Adm Publica Aula01

Administrao Pblica p/ CGU Teoria e exerccios comentados Prof.
Rodrigo Renn Aula 01
AULA 1: Gerencialismo Atual Conformao da Mquina Pblica

Ol pessoal, tudo bem? Sejam bem-vindos! Tenho o grande prazer de iniciar com vocs um curso de Administrao Pblica para os cargos de Analista de Finanas e Controle da CGU. Antes de qualquer coisa, gostaria de agradecer a confiana em nosso trabalho. Tenho certeza de que iremos ajudar na preparao de vocs para estes concursos to interessantes. Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens: A Mquina Pblica Brasileira: gerencialismo; atual conformao da mquina pblica em face dos preceitos constitucionais e legais; aspectos contemporneos da gesto pblica. Irei trabalhar com muitas questes da ESAF, mas incluirei algumas questes da FGV, da Cespe ou da FCC quando no tiver questes da ESAF do tema trabalhado, ok? Se acharem alguma questo do ESAF que no tenha trabalhado me mandem que comentarei depois. Espero que gostem da aula!
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Administrao Pblica p/ CGU Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 01
Sumrio
Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica. ....................................................... 3 Gerencialismo Puro - Managerialism ....................................................... 12 Consumerism ................................................................................ 15 Public Service Orientation - PSO ........................................................... 17 Atual conformao da mquina pblica em face dos preceitos constitucionais e legais; .... 26 Mudanas Institucionais. .................................................................... 26 Organizaes Sociais ..................................................................... 28 Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP) ........................ 30 Conselhos ................................................................................. 34 Entidades do Sistema S - Paraestatais.................................................... 35 Agncia Reguladora ...................................................................... 36 Agncia Executiva ........................................................................ 39 Aspectos contemporneos da gesto pblica Gesto para Resultados ....................... 45 Gesto Para Resultados ..................................................................... 45 Contratualizao de Resultados ............................................................. 48 Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 53 Gabarito ........................................................................................ 63 Bibliografia ..................................................................................... 63
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Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica.

Durante as dcadas de 70 e 80 do sculo passado, muitos governos passaram por momentos difceis, com uma economia em recesso e choques externos (como os do petrleo em 73 e 79), que levaram a uma crescente dificuldade destes governos em manter o Estado de bem-estar (srie de bens e servios fornecidos pelo Estado a qualquer cidado educao e assistncia mdica gratuitas, renda mnima, auxlio desemprego etc.). Alm disso, a crise dificultou a manuteno do investimento estatal, que foi a alavanca do crescimento econmico de vrias economias at aquele momento1. No caso do Brasil, o modelo de desenvolvimento era baseado em pesados investimentos estatais em infraestrutura e na criao de diversas empresas pblicas para induzir o crescimento da economia nacional. Principalmente nos anos 60 e 70, o governo brasileiro utilizou o Estado para buscar esse aumento do crescimento econmico. O investimento direto em diversas reas (como a petroqumica e a siderurgia) foi a base deste processo. Com a crise internacional, o Estado brasileiro viu-se impossibilitado de continuar a impulsionar a economia desta forma. A crise fiscal foi tambm um importante fator complicador, pois ficou cada vez mais difcil para o pas rolar2 as dvidas antigas e financiar os dficits. Portanto, era primordial reduzir os gastos governamentais. Naquele momento, o aumento de impostos no era visto pelo governo como uma alternativa palatvel ou aceitvel, pois os cidados tinham uma percepo extremamente negativa da capacidade da mquina estatal de utilizar os recursos pblicos. Nesse contexto, a dvida externa brasileira cresceu enormemente e o Brasil acabou declarando moratria (dando o famoso calote) desta dvida junto com diversos pases latinoamericanos. Desta forma, o incio da dcada de 80 foi marcado por um baixo crescimento econmico por parte da maioria destes pases. Este perodo econmico da histria brasileira e sul-americana ficou conhecido como a dcada perdida.
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(Abrucio, 1997)
rolar uma dvida significa pagar o valor devido com uma dvida antiga com o dinheiro de uma nova dvida.
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A crise do Estado levou a uma crescente crtica ao modelo burocrtico, visto como causador de lentido, ineficincias e gastos excessivos. O governo era visto como um gastador perdulrio, que no tinha eficincia e prestava um pssimo servio aos cidados. Na busca por uma soluo para superar a crise, a alterao do modelo de gesto burocrtico, com suas formalidades e ineficincias, era uma dos temas discutidos. Muitos tericos iniciaram ento uma busca por melhores prticas e foram ao encontro de vrias iniciativas j em curso na administrao empresarial. O setor privado era visto como mais eficiente e detentor de um modelo mais avanado de gesto. Para ganhar eficincia, o setor pblico deveria eliminar processos desnecessrios, formalidades que no agregassem valor ao servio e controles em excesso. O setor estatal passou a adotar ento o discurso de descentralizao, da inovao, do foco nas necessidades do cliente, da estrutura mais flexvel e enxuta que j existia no setor privado. O grfico abaixo resume o contexto em que o modelo gerencial foi introduzido. Este processo ocorreu inicialmente na Inglaterra e Estados Unidos (com os governos de Margaret Thatcher e Ronald Reagan), e depois nos demais pases desenvolvidos.
CriseEconmica
CrisedoEstado
CrticaaoModelo Burocrtico
Figura 1 - contexto da introduo do gerencialismo
Essa nova concepo do Estado, em que se comeou a implantar uma administrao gerencial, chamada tambm de Nova Gesto Pblica (New Public Management ou NPM em ingls). Todavia, no podemos ver a administrao gerencial como uma negao da Burocracia j que ela mantm diversas caractersticas, como a meritocracia, a avaliao de desempenho, a noo de carreira, entre outras. Ou seja, a administrao gerencial deve ser Prof. Rodrigo Renn
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vista como uma evoluo do modelo burocrtico, pois aproveita diversos de seus aspectos. Uma das principais diferenas entre o modelo burocrtico e o modelo gerencial est na funo controle, que deve deixar de ser efetuado com base em processos e procedimentos (a priori ou exante) para ser efetuado com base em resultados (a posteriori ou ex-post).
NovaGestoPblica controle finalsticoou"aposteriori"
Burocracia controledos processosou"apriori"
Veja abaixo um texto do PDRAE3 que aborda este tpico: A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio fundamental.
(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)
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Um dos autores mais importantes quando estudamos este tema Bresser Pereira. De acordo com ele4, o modelo burocrtico baseado em uma mentalidade de desconfiana total em relao aos servidores pblicos. Esta desconfiana a premissa bsica de todos estes controles de procedimentos. Se no confiamos na honestidade e capacidade de deciso dos servidores, controlamos todos os seus atos nos mnimos detalhes, no mesmo? O problema que isto acarreta uma rigidez muito grande e uma dificuldade em lidar com problemas especficos e localizados, j que as leis no conseguem abranger todas as especificidades de um problema. Alm disso, se a pessoa que est executando uma tarefa no tem nenhuma liberdade de deciso, ou seja, deve apenas cumprir um regulamento detalhado, no se compromete com o resultado da ao. Assim, o agente pblico cumpre o regulamento, mesmo sabendo que aquela ao resultar em demora no atendimento, falta de materiais, etc. Mais importante do que o resultado (atender bem ao cidado, por exemplo) ter cumprido a regra. Para tentar resolver esse problema, o modelo gerencial prega que o Estado deveria ter um grau de confiana limitado em relao aos seus servidores. Veja o texto original de Bresser: Algumas caractersticas bsicas definem a administrao pblica gerencial. orientada para o cidado e para a obteno de resultados; pressupe que os polticos e os funcionrios pblicos so merecedores de um grau real ainda que limitado de confiana. Ou seja, deve-se dar autonomia ao servidor e cobrar resultados. O objetivo no pode ser que ele cumpra 497 regulamentos diversos e sim que os objetivos e metas dos rgos sejam alcanados. A ideia valorizar a capacidade de tomada de deciso e o empreendedorismo do servidor. Outra ideia a de competio. Para muitos tericos do gerencialismo (como Gaebler e Osborne5), o problema da falta de eficincia e eficcia de muitos rgos pblicos pode ser debitado ao monoplio destes rgos na prestao de servios pblicos. Desta maneira, a Polcia Federal teria pouca preocupao em acelerar a emisso de passaportes, por exemplo, pois o cidado no teria outra opo para conseguir este servio. No d pra ir Anatel e tirar um passaporte, no mesmo? Assim, o infeliz do cidado ter de esperar na
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(Bresser Pereira, 2001) (Osborne & Gaebler, 1992)
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fila. Para estes autores, este monoplio deveria ser quebrado sempre que possvel. Veja abaixo no grfico os objetivos do modelo gerencial, de acordo com o PDRAE:
Definioprecisadosobjetivosqueo administradorpblicodeveratingiremsua unidade
Competioadministradanointeriordo prprioEstado
Garantiadeautonomiadoadministrador nagestodosrecursoshumanos,materiais efinanceiros,paraquepossaatingiros objetivoscontratados
Controleoucobranaaposterioridos resultados
Figura 2 - Objetivos do gerencialismo
Vamos ver algumas questes relacionadas a estes temas? 1 - (ESAF ANA ANALISTA 2009) Com a chegada da famlia real portuguesa, em 1808, o Brasil foi, em muito, beneficiado por D. Joo VI. Sobre a forma de administrao pblica vigente naquele perodo, pode-se afirmar corretamente que a coroa portuguesa exerceu uma administrao pblica: a) burocrtica, pois, a despeito das inovaes trazidas por D. Joo VI, ainda assim o aparelho do Estado funcionava como mera extenso do poder do soberano, no havendo diferenciao entre a res publica e a res principis. b) gerencial, com foco na racionalizao e na qualidade dos servios pblicos prestados e tendo por objetivo primordial o desenvolvimento econmico e social de sua ento colnia. c) patrimonialista, pois, a despeito das inovaes trazidas por D. Joo VI, ainda assim o aparelho do Estado funcionava como mera extenso do poder do soberano, no havendo diferenciao entre a res publica e a res principis. d) burocrtica, com foco na racionalizao e na qualidade dos servios pblicos prestados e tendo por objetivo primordial o desenvolvimento econmico e social de sua ento colnia. e) patrimonialista, uma vez que, a fim de combater a corrupo, centrou suas aes na profissionalizao e na hierarquia funcional Prof. Rodrigo Renn
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dos quadros do aparelho do Estado, dotando-o de inmeros controles administrativos. Pessoal, a fase do imprio um exemplo clssico de administrao patrimonialista no Brasil. Deste modo, a primeira alternativa est incorreta, pois o modelo de gesto no era o burocrtico naquele momento. A letra A descreve corretamente o que ocorreu na poca, mas trocou o patrimonialismo pelo modelo burocrtico. A letra B tambm est errada, pois Dom Joo no tinha nenhum destes objetivos e tampouco existia o modelo gerencial naqueles tempos. J a letra C est correta e o nosso gabarito. Entretanto, na letra D a banca mais uma vez trouxe o modelo burocrtico, que no foi adotado por Dom Joo. Na letra E, o problema que o modelo patrimonial de Dom Joo no centrou esforos no combate da corrupo e nem profissionalizou sua mquina. Assim sendo, o gabarito mesmo a letra C. 2 - (ESAF CGU AFC 2004) Ao longo de sua histria, a administrao pblica assume formatos diferentes, sendo os mais caractersticos o patrimonialista, o burocrtico e o gerencial. Assinale a opo que indica corretamente a descrio das caractersticas da administrao pblica feita no texto a seguir. O governo caracteriza-se pela interpermeabilidade dos patrimnios pblico e privado, o nepotismo e o clientelismo. A partir dos processos de democratizao, institui-se uma administrao que usa, como instrumentos, os princpios de um servio pblico profissional e de um sistema administrativo impessoal, formal e racional. a) Patrimonialista e gerencial b) Patrimonialista e burocrtico c) Burocrtico e gerencial d) Patrimonialista, burocrtico e gerencial e) Burocrtico A primeira situao (nepotismo, clientelismo e interpermeabilidade dos patrimnios pblicos e privados) caracterstica do modelo patrimonialista. J o modelo que se baseia no trip: impessoalidade, profissionalismo e racionalidade a burocracia. O modelo gerencial tambm racional e impessoal, mas a formalidade mata a charada, Prof. Rodrigo Renn
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pois caracterstica do modelo burocrtico. Portanto, o gabarito a letra B. 3 - (CESPE TRE-BA /ANAL JUD - ADMINISTRATIVA 2010) A administrao pblica burocrtica se alicera em princpios como profissionalizao, treinamento sistemtico, impessoalidade e formalismo, que so abandonados medida que a administrao pblica gerencial, calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo burocrtico. O erro da questo que nem todos estes princpios do modelo burocrtico citados so abandonados pelo modelo gerencial, mas sim incorporados ao modelo gerencial. Portanto, o modelo gerencial uma ruptura somente com alguns aspectos da burocracia (o formalismo, por exemplo), mas podemos dizer que se apoia em vrios de seus princpios (profissionalizao, meritocracia, etc.). Assim, o gabarito questo errada. Continuando nossa aula, outro ponto trabalhado por Bresser a noo de que se deve coibir uma forma de privatizao do Estado, que ele chama de Rent-seeking (ou a busca pela renda/recurso, em traduo livre). O termo privatizao no est sendo aqui usado com o significado de venda de empresas estatais, como geralmente conhecido! A ideia a de que o recurso pblico est se destinando a um interesse privado (interesses de grupos de presso, de partidos etc.). Veja outro texto de Bresser abaixo: A administrao pblica gerencial, por sua vez, assume que se deve combater o nepotismo e a corrupo, mas que, para isto, no so necessrios procedimentos rgidos. Podem ter sido necessrios quando dominavam os valores patrimonialistas; mas no o so hoje, quando j existe uma rejeio universal a que se confundam os patrimnios pblico e privado. Por outro lado, emergiram novas modalidades de apropriao da res publica pelo setor privado, que no podem ser evitadas pelo recurso aos mtodos burocrticos. Rent-seeking quase sempre um modo mais sutil e sofisticado de privatizar o Estado e exige que se usem novas contra-estratgias. A administrao gerencial a descentralizao, a delegao de autoridade e de responsabilidade ao gestor pblico, o rgido controle sobre o desempenho, aferido mediante indicadores acordados e definidos por contrato alm de ser uma Prof. Rodrigo Renn
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forma muito mais eficiente para gerir o Estado, envolve estratgias muito mais efetivas na luta contra as novas modalidades de privatizao do Estado. Assim, o termo privatizao utilizado na frase no como venda regular de um patrimnio pblico iniciativa privada, mas como o parasitismo do Estado, como o prprio Bresser define: Rent-seeking definido como a atividade de indivduos e grupos de buscar rendas extra-mercado para si prprios atravs do controle do Estado. A palavra tem origem na teoria econmica neoclssica, onde um dos sentidos da palavra rent exatamente o ganho que no tem origem nem no trabalho, nem no capital. Este o caso de grupos poderosos que se aproveitam de seu poder de influenciar o governo para receber recursos que no deveriam estar recebendo. Temos atualmente inmeros casos de sindicatos, por exemplo, que recebem recursos pblicos sem ter prestado nenhum servio sociedade, apenas por seu poder de ajudar ou atrapalhar o governante de ocasio! Desta forma, veja no quadro abaixo um resumo das principais caractersticas da Administrao Gerencial:
CobranadeResultados"a posteriori"
MaiorAutonomiae Flexibilidade
Administrao Gerencial IncentivoInovaoefocona qualidade

Figura1Caractersticasdomodelogerencial
Descentralizaoe preocupaocomos "clientes"
Outras caractersticas marcantes do novo modelo gerencial so: a demanda por maior autonomia aos gestores pblicos (financeira, material e de recursos humanos), a definio clara de quais sero os objetivos que os gestores devem buscar, a descentralizao administrativa, o incentivo inovao, a maior flexibilidade, a preocupao com as necessidades dos clientes, o foco na qualidade dos servios pblicos e uma estrutura hierrquica mais achatada e flexvel. Prof. Rodrigo Renn
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O modelo de administrao gerencial no surgiu pronto. Este teve uma evoluo que podemos classificar em trs momentos: inicia-se com o que chamamos de gerencialismo puro (ou managerialism), depois se volta para o consumerism e o PSO - Public Service Orientation. Como j vimos, as reformas administrativas implantadas nos pases anglo-saxes a partir dos anos 70 do sculo passado, e depois disseminadas para os outros pases, ficaram conhecidas pelo nome de Nova Gesto Pblica (ou New Public Management NPM). De acordo com Paula6: a partir da dcada de 1970, a tentativa de adaptar e transferir os conhecimentos gerenciais desenvolvidos no setor privado para o setor pblico comeou a se tornar preponderante, principalmente no Reino Unido e nos Estados Unidos. Esta viso alcanou o seu auge nos anos 1980 com a emergncia da new public management ou nova administrao pblica. Estas reformas foram causadas pelas crises fiscais destes pases e geraram uma reviso do papel do Estado na economia e uma noo de que o atendimento aos cidados devia ser prestado com mais qualidade. Alm disso, a definio e o controle de resultados, atrelados a mecanismos como os contratos de gesto, buscaram associar, administrao pblica, um novo paradigma de gesto que viesse substituir o modelo burocrtico. Assim, existiram trs principais fases destas reformas: Gerencialismo Puro, o Consumerism e o Public Service Orientation. Veja outra questo abaixo: 4 - (ESAF RFB AFRF 2009) Considerando os modelos tericos de Administrao Pblica, incorreto afirmar que, em nosso pas: a) o maior trunfo do gerencialismo foi fazer com que o modelo burocrtico incorporasse valores de eficincia, eficcia e competitividade. b) o patrimonialismo pr-burocrtico ainda sobrevive, por meio das evidncias de nepotismo, gerontocracia e designaes para cargos pblicos baseadas na lealdade poltica. c) a abordagem gerencial foi claramente inspirada na teoria administrativa moderna, trazendo, para os administradores pblicos, a linguagem e as ferramentas da administrao privada. O
(Paula, 2005)
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d) no Ncleo Estratgico do Estado, a prevalncia do modelo burocrtico se justifica pela segurana que ele proporciona. e) tal como acontece com o modelo burocrtico, o modelo gerencial adotado tambm se preocupa com a funo controle. O erro da primeira questo est relacionado com a ordem dos fatores. O que ocorreu foi que o modelo gerencial incorporou caractersticas do modelo burocrtico (como a noo de profissionalismo) e no que o modelo burocrtico incorporou valores do modelo gerencial. As alternativas restantes esto corretas. Assim, o gabarito mesmo a letra A.
Gerencialismo Puro - Managerialism O primeiro impulso da Nova Gesto Pblica (NPM) veio com o gerencialismo puro (ou managerialism em ingls). De acordo com Abrucio7, a Inglaterra, no governo Thatcher em 1979, foi um dos primeiros pases a adotar os conceitos do NPM. O contexto era de exausto das finanas do Estado e de incapacidade do mesmo em atender a todas as demandas sociais que a sociedade cobrava. Neste primeiro momento, as primeiras aes buscaram reduzir custos e pessoal. O objetivo era devolver ao Estado a condio de investir atravs da reduo de custos e do aumento da eficincia. Dentro deste prisma, estava toda uma estratgia de reposicionar o papel do Estado na sociedade, reduzindo o nmero de atividades que eram exercidas. O primeiro impulso deste modelo, portanto, foi na direo de melhorar as finanas e a produtividade dos rgos pblicos. A burocracia era vista como excessivamente rgida e centralizadora na poca, tornando o Estado lento e pouco responsivo s demandas do meio externo. Alm disso, acabou gerando uma mentalidade no setor pblico de busca do cumprimento de regras e regulamentos, e no dos resultados. Dentre as iniciativas de Thatcher estavam: a privatizao, a desregulamentao, a reduo de cargos pblicos, a definio clara dos objetivos de cada setor e outras com o intuito de reduzir os gastos. O movimento ficou conhecido como rolling back the state, algo como retrao da mquina estatal.
(Abrucio, 1997)
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De acordo com Jenkins8: Thatcher se comprometeu a mudar este modo de funcionamento do servio pblico (centralizao administrativa), aumentando a eficincia administrativa do Estado. Suas primeiras medidas foram reduzir o tamanho da mquina e o seu custo: a administrao central passou de 700 mil para aproximadamente 600 mil funcionrios. Em seguida, aprimorou o gerenciamento por meio das aes da Efficient Unit, que tinha como objetivo acompanhar as melhorias na administrao do servio pblico e executar avaliaes do desempenho dos servidores. Nesta viso, o cidado encarado pelo Estado como contribuinte (financiador do Estado), que deve ter seus recursos gastos de maneira mais consciente.
Alvodo Aumentodaeficincia Gerencialismo ereduodecustos Puro

Assim, foi implantada aos poucos uma administrao voltada para os resultados, com uma maior flexibilidade e descentralizao dos gestores pblicos, em vista a um ganho esperado de eficincia, que ao final acabou ocorrendo pelo menos na tica do gasto pblico. Como falamos acima, o gerencialismo buscou aumentar a eficincia do setor pblico. Mas, aps os primeiros resultados, viu-se que o setor pblico no deveria apenas se preocupar com a eficincia, mas principalmente com a efetividade. Vamos relembrar rapidamente estes conceitos?
(Jenkins, 1998) apud (Abrucio, 1997)
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Eficincia Eficcia Efetividade
Fazerbemalgumatarefa Utilizardamelhorformaosrecursos Relacionadoaomodo,aomeiodesefazer
Fazeracoisacerta Atingirosresultadosemetas Relacionadoaosfins
Impactodasaes Mudararealidade
Figura2Eficincia,eficciaeefetividade
Portanto, o gerencialismo puro buscava mais a eficincia, relacionada gesto dos recursos, do que a efetividade o efeito ou impacto na realidade social decorrentes das aes do governo. De acordo com Paula9, as caractersticas principais deste modelo foram: Descentralizao do aparelho de Estado, que separou as atividades de planejamento e execuo do governo e transformou as polticas pblicas em monoplio dos ministrios; Privatizao das estatais; Terceirizao dos servios pblicos; Regulao estatal das atividades pblicas conduzidas pelo setor privado; Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor privado.
(Paula, 2005)
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Consumerism Desta forma, o gerencialismo puro recebeu muitas crticas, pois a reduo de custos e o aumento da eficincia no podiam ser o nico objetivo das reformas. Mas o retorno burocracia no era mais visto como uma soluo aceitvel. O que faltava no modelo era a viso de que os servios deveriam ser prestados com qualidade e com foco nas necessidades dos clientes e no com base nas necessidades da mquina pblica. Esta nova viso no renegou os princpios do gerencialismo puro, mas acrescentou outras variveis e prioridades. Foi o incio do que chamamos de paradigma do cliente na administrao pblica. A preocupao deixou somente de ser com os custos e a produtividade para ser voltada a fazer melhor entregar servios de qualidade para a sociedade. Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralizao do processo decisrio. A ideia delegar poderes para quem est efetivamente envolvido na prestao do servio ao cliente. Ao dar liberdade e autonomia para o servidor pblico que est lidando com o problema diretamente, sem necessitar passar esta informao a um superior e esperar sua resposta, aumentam-se as chances da organizao responder ao problema de forma mais acertada. Alm disso, as decises so mais rpidas e o prprio cliente poder acompanhar o processo decisrio e cobrar do agente pblico que gerencia o processo. Pense bem, sempre ser mais fcil cobrar algo de um prefeito do que de um ministro ou Presidente da Repblica, no mesmo? Portanto, a fiscalizao sempre ser mais fcil quando o agente pblico que toma a deciso estiver mais prximo do cidado. Outra medida foi a tentativa de quebrar o monoplio na prestao de servios dentro da mquina pblica, tentando assim criar uma competitividade dentro do setor pblico e gerando alternativas de atendimento ao cliente. Ou seja, devia-se buscar, sempre que possvel, criar alternativas para o cliente na prestao de servios pblicos (como no caso de escolas prximas, por exemplo) e fomentar esta disputa entre estes prestadores de servios pblicos. De acordo com Martins10,
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(Martins, Burocracia e a revoluo gerencial - a persistncia da dicotomia entre poltica e administrao, 1997)
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O consumerism consistiu numa segunda resposta, uma reorientao do gerencialismo puro mais voltada racionalizao tendo como ponto central a questo da satisfao das necessidades dos cidados/consumidores de servios pblicos. A nfase deste modelo uma estratgia de qualidade, a ser controlada pelo programa Citizens Charter, cujos resultados apoiavam-se em medidas tais como descentralizao, estmulo competitividade, modelos contratuais flexveis e direcionados para a qualidade. Por fim foram criados novos modelos contratuais, que serviriam como uma gesto de resultados no setor pblico.
Alvodo Consumerism
Satisfaodo cliente
As principais crticas direcionadas ao Consumerism vieram exatamente do problema de se considerar o cidado um simples cliente, pois apesar de ser uma evoluo do que existia antigamente, no se adapta perfeitamente ao real relacionamento que deve existir entre o Estado e seus cidados. O termo cliente traz a noo de tratamento diferenciado aos que realmente utilizam os servios pblicos, enquanto o Estado deve ser isonmico! Assim sendo, o bordo comum no setor privado (o cliente sempre tem razo) no se aplica no setor pblico, e no relacionamento entre o Estado e o cidado devem existir direitos e deveres. O conceito de cliente VIP tambm seria obviamente inconstitucional, pois o Estado no poderia tratar como especial um cidado por ser um maior contribuinte, no mesmo? Imagine se os maiores empresrios do Brasil tivessem uma fila de atendimento prioritrio em um rgo pblico. No seria bem aceito isso pela populao, no verdade? Desta forma, se fez necessria uma nova viso, que iremos ver no Public Service Orientation.
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Public Service Orientation - PSO Com o PSO, que a verso atual ou mais moderna da Nova Gesto Pblica (ou NPM), entra a noo de tratamento no somente como cliente, mas como cidado uma noo mais ampla do que a de cliente, com direitos e deveres. Ou seja, neste caso, o cidado no s pode como deve supervisionar a gesto dos recursos pblicos e o funcionamento do Estado como um todo. Os princpios do PSO so temas como a equidade, a justia, a transparncia, a accountability, bem como a participao popular. A descentralizao no PSO no vista somente como uma maneira de melhorar os servios prestados, mas como um meio de possibilitar a participao popular, criando-se uma arena que aumente a participao poltica dos cidados. Desta forma, busca-se trazer o cidado para dentro da esfera do funcionamento do Estado, de modo que ele possa direcionar a maioria das aes do Estado. Veja como Marini11 descreve o PSO abaixo: O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), est baseado na noo de eqidade, de resgate do conceito de esfera pblica e de ampliao do dever social de prestao de contas (accountability). Essa nova viso, ainda que no completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas importantes inovaes: uma no campo da descentralizao, valorizando-a como meio de implementao de polticas pblicas; outra a partir da mudana do conceito de cidado, que evolui de uma referncia individual de mero consumidor de servios, no segundo modelo, para uma conotao mais coletiva, incluindo seus deveres e direitos. Desse modo, mais do que fazer mais com menos e fazer melhor, o fundamental fazer o que deve ser feito. Isto implica um processo de concertao nacional que aproxima e compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.) na construo do projeto nacional.
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(Marini, 2003)
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Portanto, a viso atual a de que o Estado deve no s prestar servios de qualidade e tratar bem seus cidados, mas que deve proporcionar meios que possibilitem a cobrana de resultados e a participao destes cidados nas polticas pblicas, de modo que o cidado deixe de ser passivo diante do Estado para uma postura mais ativa. De acordo com Martins12, o PSO: prope uma revalorizao da poltica na definio das finalidades estatais, aumento da accountability, participao, transparncia, eqidade e justia. Este movimento baseia-se numa viso coletiva do cidado, enfoca a esfera pblica como um locus de aprendizado social e prega o aprimoramento da cultura cvica do cidado, burocrata e poltico. Vamos ver mais questes agora? 5 - (ESAF MTE / AFT 2006) O modelo gerencial de administrao pblica pode ser identificado como gerencial puro, consumerism e public service orientation, cada um com focos distintos. Indique a opo que indica corretamente o pblico alvo das aes do modelo consumerism. a) O cliente consumidor. b) O contribuinte. c) O cidado. d) O cidado-usurio. e) O usurio contribuinte. O consumerism foca sua ateno no cidado usurio dos servios pblicos. Este cidado pode ou no ser contribuinte (os beneficirios do programa Bolsa Famlia, por exemplo, so em grande parte isentos do Imposto de Renda). Esta viso trouxe a preocupao com a qualidade do atendimento e a viso do cidado como cliente do Estado. O gabarito , assim, a letra D.
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(Martins, Burocracia e a revoluo gerencial - a persistncia da dicotomia entre poltica e administrao, 1997)
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6 - (ESAF MTE / AFT 2010) As seguintes afirmaes espelham entendimentos corretos sobre a Nova Gesto Pblica (NGP), exceto: a) a NGP um movimento cuja origem remonta s mudanas havidas nas administraes pblicas de alguns pases a partir da dcada de 1970, principalmente nos Estados Unidos e na Inglaterra. b) o consumerismo consiste em uma reorientao do gerencialismo puro, mais voltada racionalizao e tendo como ponto central a satisfao das necessidades dos cidados, consumidores de servios pblicos. c) a NGP nasceu gerencialista nos anos 1980, tendo sido fortemente inspirada nas reformas minimalistas e na proposta de aplicao da tecnologia de gesto empresarial ao Estado. d) nos anos 1990, o Public Service Oriented resgatou os conceitos de transparncia, dever social de prestao de contas, participao poltica, equidade e justia, introduzindo novas ideias ao modelo gerencial puro. e) desde o incio, a experincia brasileira em NGP aponta para uma forte retomada do estado do bem-estar social e do desenvolvimentismo burocrtico, ideal reforado pela recente crise do mercado financeiro internacional. A questo pede que o candidato marque a opo errada. Assim sendo, a letra E est claramente equivocada e o nosso gabarito. O incio da experincia brasileira com a Nova Gesto Pblica, ou modelo gerencial, buscou a melhoria da gesto fiscal (atravs de cortes de despesas, privatizaes, terceirizaes etc.). No existiu esta forte retomada do estado do bem-estar social nesta poca, pelo contrrio. A crise financeira s ocorreu em 2008, bem depois do PDRAE (1995). Portanto, o gabarito mesmo a letra E. 7 - (ESAF MPOG / APO 2005) Julgue as sentenas a respeito de certos modelos da administrao pblica gerencial: I. O managerialism, apesar de ter sido criado nos EUA bero das grandes inovaes da administrao privada, obteve maior sucesso na Gr-Bretanha, onde encontrou um sistema poltico mais favorvel a sua aplicao. II. O public service orientation procurou incorporar temas do republicanismo e da democracia, expressos principalmente em um ideal de participao poltica, transparncia, justia e Prof. Rodrigo Renn
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accontabillity elementos quase inexistentes no mangerialism e consumerism. III. Um dos objetivos do consumerism era o de introduzir a perspectiva de qualidade na administrao pblica, utilizando-se de uma delegao e descentralizao poltica com o objetivo de possibilitar a fiscalizao dos servios pblicos pela sociedade. IV.O programa Citizens Chart, desenvolvido na Inglaterra, tinha como estratgia seu direcionamento s necessidades do pblico demandante, podendo ser considerado um modelo puro de gerencialismo britnico. Esto corretas: a) apenas as afirmativas I e II. b) apenas as afirmativas I, II e III. c) apenas as afirmativas II, III e IV. d) apenas as afirmativas II e IV. e) apenas as afirmativas III e IV. O managerialism realmente foi mais exitoso na Inglaterra, pois este pas estava em uma situao econmica mais complicada e o governo Thatcher teve mais fora para implementar o modelo. Desta maneira, a primeira frase est perfeita. A segunda afirmativa est correta e descreve a diferena entre as vises do gerencialismo e do consumerism. A terceira afirmativa tambm est perfeita. J a quarta frase est errada, pois o Citizens Chart foi relacionado com o consumerism e no com o gerencialismo puro. Portanto, o gabarito a letra B. 8 - (ESAF - CGU AFC 2008) Considerando a diferenciao conceitual para ns didticos dos modelos patrimonialista, burocrtico e gerencial da administrao pblica no Brasil, selecione a opo que conceitua corretamente o modelo burocrtico de gesto. a) Estado centralizador, onipotente, intervencionista e espoliado por uma elite que enriquece e garante privilgios por meio de excluso da maior parte da sociedade. b) Estado centralizador, prossional e impessoal que busca a incorporao de atores sociais emergentes e estabelece normas e regras de funcionamento.
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c) Estado desconcentrado que privilegia a delegao de competncias para os municpios e foca o controle social de suas aes. d) Estado coordenador de polticas pblicas nas trs esferas da federao, visando desburocratizao dos processos governamentais. e) Estado descentralizado que tem como foco de suas aes o contribuinte, que visto como cliente dos servios pblicos. O modelo burocrtico se caracteriza pelo trip: formalismo, profissionalizao e impessoalidade. A alternativa que melhor descreve o modelo burocrtico a letra B. A letra A est errada, pois cita defeitos do modelo na prtica e no seu modelo ideal. A letra C est errada, pois o modelo burocrtico no tem a descentralizao (ou desconcentrao) como um de seus princpios. Tampouco o controle social est previsto. Na letra D, no faz sentido citar a desburocratizao como um dos princpios da burocracia, no mesmo? A letra E tambm est errada, pois a preocupao com um atendimento de qualidade ao cliente no uma de suas caractersticas. Assim, o gabarito mesmo a letra B. 9 - (ESAF APO 2008) A partir da dcada de 1980 teve incio, em pases da Organizao para Cooperao e o Desenvolvimento Econmico (OCDE), a reforma administrativa gerencial, apoiada nos princpios da nova gesto pblica, que depois se estendeu a vrios outros pases, inclusive o Brasil. Desde ento, constituiu-se um quadro terico e um conjunto de instrumentos de gesto que, dentro do contexto democrtico, visam modernizar o Estado e implantar o modelo gerencial de administrao pblica, tendo como caracterstica central a orientao para o cidado. Assinale, entre os enunciados abaixo, o nico que no um pressuposto da administrao pblica gerencial, voltada para o cidado. a) Fortalecimento e multiplicao dos mecanismos de controle interno, externo e societal, a m de proporcionar aos gestores o feedback essencial ao aprendizado institucional e ao aprimoramento dos servios pblicos. b) Fomento s condies e instrumentos de gesto necessrios mudana: instrumentos de troca de experincias, de difuso da informao, de evoluo cultural e de capacitao, avaliaes dos resultados, dos processos e da opinio do pblico, etc. c) Prevalncia do dilogo e da transparncia e o engajamento: o modelo requer uma relao de responsabilidade, apoiada na Prof. Rodrigo Renn
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transparncia e acordo entre os atores para resolver os problemas que se impem. d) As misses e objetivos das organizaes passam a se basear em contratos negociados com a sociedade, de modo que os servios pblicos tornam seus critrios de gesto mais claros e precisos, atrelando os recursos humanos, nanceiros e logsticos s demandas dos cidados. e) Admisso das especicidades dos servios pblicos, como a participao, a inuncia do processo poltico, a legitimidade das decises e a defesa do interesse pblico. A nica alternativa incorreta a letra A, pois no existiu uma multiplicao dos mecanismos de controle. O que ocorreu foi uma mudana na nfase do controle de procedimentos para o controle de resultados. As demais alternativas esto corretas e o gabarito a letra A mesmo. 10 - (ESAF CGU / AFC 2008) Considerando a diferenciao conceitual para fins didticos dos modelos patrimonialista, burocrtico e gerencial da administrao pblica no Brasil, selecione a opo que conceitua corretamente o modelo burocrtico de gesto. a) Estado centralizador, onipotente, intervencionista e espoliado por uma elite que enriquece e garante privilgios por meio de excluso da maior parte da sociedade. b) Estado centralizador, profissional e impessoal que busca a incorporao de atores sociais emergentes e estabelece normas e regras de funcionamento. c) Estado desconcentrado que privilegia a delegao de competncias para os municpios e foca o controle social de suas aes. d) Estado coordenador de polticas pblicas nas trs esferas da federao, visando desburocratizao dos processos governamentais. e) Estado descentralizado que tem como foco de suas aes o contribuinte, que visto como cliente dos servios pblicos. O modelo burocrtico se caracteriza pelo trip: formalismo, profissionalizao e impessoalidade. A alternativa que melhor descreve o modelo burocrtico a letra B. A letra A est errada, pois cita defeitos do modelo na prtica e no seu modelo ideal. Prof. Rodrigo Renn
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A letra C est errada, pois o modelo burocrtico no tem a descentralizao (ou desconcentrao) como um de seus princpios. Tampouco o controle social est previsto. Na letra D, no faz sentido citar a desburocratizao como um dos princpios da burocracia, no mesmo? A letra E tambm est errada, pois a preocupao com um atendimento de qualidade ao cliente no uma de suas caractersticas. Assim, o gabarito mesmo a letra B. 11 - (ESAF CGU / AFC 2008) Indique a opo que no apresenta uma caracterstica da administrao pblica gerencial. a) Uso de indicadores de desempenho transparentes. b) Disciplina e parcimnia no uso dos recursos. c) Descentralizao administrativa. d) Administrao carreiras. profissional, autnoma e organizada em
e) nfase nas prticas de controle dos processos. Essa questo da ESAF cobra um aspecto importante para diferenciarmos o modelo burocrtico do gerencial o foco do controle. No modelo burocrtico, o foco nos processos. Assim, existe uma preocupao com a criao de padres e procedimentos, que devem nortear o trabalho de todos os servidores. J no modelo gerencial o foco do controle deixa de ser o processo para se concentrar nos resultados. No to importante o como, mas sim os fins. Portanto, a nfase do gerencialismo nos resultados, no nos processos e procedimentos. Com isso, o nosso gabarito a letra E. 12 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Acerca do modelo de administrao pblica gerencial, correto afirmar que: a) admite o nepotismo como forma alternativa de captao de recursos humanos. b) sua principal diferena em relao administrao burocrtica reside na forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se concentrar nos resultados. c) nega todos os princpios da administrao patrimonialista e da administrao pblica burocrtica. pblica
d) orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal.
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e) caracteriza-se pela profissionalizao, ideia hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo.
de
carreira,
O modelo gerencial, obviamente, no admite o nepotismo (contratao de parentes). Dessa forma, a primeira frase est errada. J a letra B est corretssima. O foco, no modelo gerencial, deixa de ser o processo (ou procedimento) para se fixar no resultado da ao governamental. No caso da letra C, o modelo gerencial no nega todos os princpios do modelo burocrtico. A valorizao do mrito, a impessoalidade, e o profissionalismo so princpios presentes nos dois modelos. O mais correto seria dizer que o modelo gerencial uma evoluo do modelo burocrtico. A opo D foi considerada errada pela banca, mas acredito que a afirmativa deveria ter sido considerada correta. Apesar de no existir na literatura meno ao tipo de dominao do modelo gerencial, ele s poderia ser enquadrado na dominao racional-legal. Os outros tipos (dominao tradicional e carismtica) no tm nenhuma relao com o gerencialismo. A letra E descreve caractersticas do modelo burocrtico. Apesar de alguns princpios serem relacionados tambm ao modelo gerencial, esse no est relacionado com o formalismo, por exemplo. Assim, essa afirmativa est errada. O gabarito mesmo a letra B. 13 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Podendo ser identificada como uma perspectiva inovadora de compreenso, anlise e abordagem dos problemas da administrao pblica, com base no empirismo e na aplicao de valores de eficcia e eficincia em seu funcionamento, a Nova Gesto Pblica prope um modelo administrativo dotado das seguintes caractersticas, exceto: a) direcionamento estratgico. b) limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de emprego. c) maior foco nos procedimentos e menor foco nos produtos e resultados. d) desempenho produtividade. crescente e pagamento por desempenho-
e) transparncia e cobrana de resultados (accountability).
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Mais uma vez, a ESAF faz um ctrl-c ctrl-v de algum texto. Essa questo foi copiada de um texto do Humberto Martins13. De acordo com ele, O New Public Management poderia ser definido como um campo de discusso profissional e de polticas pblicas de abrangncia internacional sobre assuntos que dizem respeito gesto pblica.......prope uma gesto pblica dotada das seguintes caractersticas: a)carter estratgico ou orientado por resultado do processo decisrio; b)descentralizao; c)flexibilidade; d)desempenho crescente e pagamento por desempenho/produtividade; e)competitividade interna e externa; f)direcionamento estratgico; g)transparncia e cobrana de resultados (accountability); padres diferenciados de delegao e discricionaridade decisria; separao da poltica de sua gesto; desenvolvimento de habilidades gerenciais; terceirizao; limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de emprego; e estruturas diferenciadas. Apesar disso, no necessrio conhecer o texto para poder resolver a questo. Vejam que a letra C est com o conceito invertido. O modelo gerencial (ou Nova Gesto Pblica NGP) busca exatamente o contrrio um maior foco nos resultados, ao contrrio de um foco nos procedimentos. O gabarito , ento, a letra C. 14 - (ESAF MPOG APO 2010) Acerca dos modelos de gesto patrimonialista, burocrtica e gerencial, no contexto brasileiro, correto afirmar: a) cada um deles constituiu-se, a seu tempo, em movimento administrativo autnomo, imune a injunes polticas, econmicas e culturais. b) com a burocracia, o patrimonialismo inicia sua derrocada, sendo finalmente extinto com a implantao do gerencialismo. c) o carter neoliberal da burocracia uma das principais causas de sua falncia.
13
(Martins, Gesto de Recursos Pblicos: orientao para resultados e accountability, 2002)
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d) fruto de nossa opo tardia pela forma republicana de governo, o patrimonialismo um fenmeno administrativo sem paralelo em outros pases. e) com o gerencialismo, a ordem administrativa se reestrutura, porm sem abolir o patrimonialismo e a burocracia que, a seu modo e com nova roupagem, continuam existindo. Questo interessante da ESAF. A primeira alternativa est logo errada, porque nenhum destes modelos (patrimonialismo, burocracia e gerencialismo) ocorreu de forma autnoma. Estes modelos conviveram e convivem em nossas organizaes. Ainda vemos exemplos de prticas patrimonialistas em nossa administrao, como o favorecimento de amigos, o apadrinhamento etc. Por esse mesmo motivo, a letra B est errada. O patrimonialismo, infelizmente, no foi extinto. J a letra C uma afirmao sem nenhum sentido. O neoliberalismo apareceu nos anos 80/90 do sculo passado, quando a burocracia j estava sedimentada h dcadas. Muitos autores associam o neoliberalismo ao modelo gerencial (e no o modelo burocrtico), pois estes surgiram na mesma poca. Da mesma maneira, a letra D est errada, pois o patrimonialismo no existiu apenas com a repblica. O imprio portugus j existia dentro deste modelo patrimonialista. Alm disso, muitos outros pases convivem com prticas patrimonialistas, no s o Brasil. Finalmente, a letra E est correta, pelos motivos j citados.
Atual conformao da mquina pblica em face dos preceitos constitucionais e legais;

Mudanas Institucionais. Dentro de um contexto de esgotamento do modelo burocrtico de tipo weberiano e de uma crise fiscal que inviabilizou, na dcada de 90, o Estado interventor e desenvolvimentista, diversas inovaes foram buscadas que possibilitassem ao Estado melhor atuar em conjunto com a sociedade e o mercado. No Brasil, este movimento se acentuou com a introduo de prticas e instrumentos ligados ao movimento da Nova Gesto Pblica NGP como o controle por resultados, uma maior preocupao com a accountability, a busca pela avaliao de desempenho, a gesto por competncias, a publicizao e a contratualizao de resultados. Prof. Rodrigo Renn
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Na Reforma de 1995, movida por Bresser Pereira no comando do MARE, existia um diagnstico de que o Estado tinha sido engessado por uma deciso poltica contida na Constituio Federal de 1988 que, na opinio destes atores, tinha trazido um retrocesso burocrtico. De acordo com o PDRAE14, A conjuno desses dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate pblico, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal ao estender para os servios do Estado e para as prprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocrticas rgidas adotadas no ncleo estratgico do Estado. A nova constituio determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos Estados-membros e dos Municpios, e retirou da administrao indireta a sua flexibilidade operacional ao atribuir s fundaes e autarquias pblicas normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao direta. Bresser buscou inserir o Estado brasileiro dentro de uma viso mais gerencial, com uma preocupao em redirecionar os esforos do Estado e fornecer ferramentas de gesto mais adequadas aos novos desafios. Assim, foram pensados diversos novos modelos de interao do Estado com novos atores na prestao de servios, o chamado terceiro setor e novas relaes do Estado com o mercado, com a criao das agncias reguladoras, por exemplo. Com a contratualizao de resultados, o Estado poderia passar a controlar a oferta de servios pblicos sem ter de necessariamente prover o servio. A publicizao foi, portanto, este movimento de descentralizar a execuo destes servios para organizaes privadas sem fins lucrativos.
14
(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)
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Organizaes Sociais As Organizaes Sociais foram pensadas dentro desta lgica da Administrao Gerencial que buscava a descentralizao da atuao do Estado. Dentro do PDRAE, existia um objetivo de fortalecer o Ncleo Estratgico do Estado e transferir atividades ou servios no exclusivos do Estado para organizaes privadas sem fins lucrativos, ou seja, uma transferncia do setor estatal para o no estatal. Desta maneira, estes servios poderiam ser executados com maior eficincia devido maior capilaridade destas organizaes e uma maior flexibilidade. Para controlar o desempenho destas entidades e assegurar o bom uso dos recursos pblicos empregados, seriam utilizados os contratos de gesto entre a Administrao Pblica e as Organizaes Sociais OS. Atravs deste contrato de gesto, o Estado definiria os objetivos e indicadores de desempenho a serem seguidos e garantiria os recursos necessrios para a execuo dos servios15. De certo modo, o contrato de gesto foi utilizado antes mesmo do PDRAE. Este modelo foi introduzido no Brasil pelo governo Collor, com a experincia da Rede Sarah de Hospitais16. Este instituto foi criado pela Lei n 8.246/91, que instituiu o Servio Social Autnomo Associao das Pioneiras Sociais, que assinou contrato com o Ministrio da Sade naquele mesmo ano. Portanto, a primeira experincia do contrato de gesto precedeu a chamada reforma do Estado. Esta experincia da contratualizao buscava, assim, um maior desempenho atravs da utilizao de instrumentos e modelos mais flexveis de gesto. De acordo com o PDRAE, as Organizaes Sociais eram definidas como: O Projeto das Organizaes Sociais tem como objetivo permitir a descentralizao de atividades no setor de prestao de servios noexclusivos, nos quais no existe o exerccio do poder de Estado, a partir do pressuposto que esses servios sero mais eficientemente realizados se, mantendo o financiamento do Estado, forem realizados pelo setor pblico noestatal.
15 16
Fonte bibliogrfica invlida especificada. Fonte bibliogrfica invlida especificada.
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Entende-se por organizaes sociais as entidades de direito privado que, por iniciativa do Poder Executivo, obtm autorizao legislativa para celebrar contrato de gesto com esse poder, e assim ter direito dotao oramentria. As organizaes sociais tero autonomia financeira e administrativa, respeitadas condies descritas em lei especfica como, por exemplo, a forma de composio de seus conselhos de administrao, prevenindo-se, deste modo, a privatizao ou a feudalizao dessas entidades. Elas recebero recursos oramentrios, podendo obter outros ingressos atravs da prestao de servios, doaes, legados, financiamentos, etc. Dentre as atividades que seriam englobadas por estas organizaes, temos: o ensino, a pesquisa cientfica, o desenvolvimento tecnolgico, a proteo e preservao do meio ambiente, a cultura e a sade17. Estes servios so tpicos de Estado, mas no so consideradas atividades exclusivas de Estado. Assim, como so atividades de interesse pblico que estaro sendo executadas pelas OSs, no podemos consideralas como concessionrias ou permissionrias18. O termo Organizao Social na verdade uma qualificao, mas estas organizaes podem assumir forma de associao ou de fundao. Aps a criao formal de uma instituio destas, ela poderia solicitar ao Ministrio ou secretaria a qualificao como entidade no estatal, a absoro de atividades com o contrato de gesto e a denominao como entidade: Organizao Social. Entretanto, cabe lembrar que esta qualificao pelo Ministrio um ato discricionrio, ou seja, depende da avaliao de convenincia e oportunidade. Assim, este rgo no obrigado a aceitar o pedido de qualificao pela organizao. A Lei que introduziu este novo modelo de instituio foi a n 9.637/98. Nesta lei est prevista a transferncia de recursos oramentrios e bens pblicos necessrios ao funcionamento da OS. Alm disso, o setor pblico pode at ceder servidores para a OS (com nus para a origem, ou seja, para o Estado). Assim, ocorreria uma situao polmica de um servidor custeado pelo Estado prestar servios para uma organizao privada.
17 18
(Paludo, 2010) (Mazza, 2011)
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Estas organizaes no precisariam seguir precisamente a Lei 8666/93 Lei de Licitaes e Contratos mas deveriam estabelecer algum regulamento prprio para a compra de servios, produtos e contratao de obras com a utilizao de recursos pblicos. Um ponto muitas vezes cobrado em concursos exatamente a flexibilidade das Organizaes Sociais frente Administrao Direta. Evidentemente, as OSs so mais flexveis do que a Administrao Pblica. Entretanto, estas organizaes perdem flexibilidade ao se tornarem Organizaes Sociais, pois devem se enquadrar em determinadas condies (como os regulamentos de compras acima citados) e prestar contas dos recursos pblicos aos rgos de controle. Assim, estas organizaes reduzem sua autonomia e flexibilidade ao se tornarem OSs. Entretanto, a OS no conseguiu escapar do contingenciamento dos recursos oramentrios como sofrem os rgos da Administrao Direta pois na lei est estabelecido: So assegurados s OSs os crditos previstos no oramento e as respectivas liberaes financeiras, de acordo com o cronograma de desembolso previsto no contrato de gesto. Desta forma, este fato, somado ao questionamento do modelo pela oposio no STF, acabou dificultando a abertura de muitas Organizaes Sociais no plano federal. As OSCIPs, que veremos a seguir, acabaram tomando o lugar anteriormente imaginado para as OSs.
Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP) As OSCIPs Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico no estavam previstas no PDRAE. Estas foram depois introduzidas pela Lei n 9.790/99 dentro de um contexto de busca de uma atuao do Estado em rede e em parcerias com a sociedade. Estas devem desempenhar atividades de interesse pblico com auxlio do Estado dentro de reas como: Assistncia social; Promoo da Cultura, do Patrimnio Histrico e Artstico; Educao gratuita; Promoo gratuita da sade; Segurana alimentar; Meio ambiente; Trabalho voluntrio; Combate pobreza etc. 30 de 64
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De acordo com Di Pietro19, a diferena principal entre as OSs e as OSCIPs que as primeiras recebem delegao para prestar servios pblicos enquanto as OSCIPs exercem atividade privada com a ajuda do Estado. De acordo com a autora20: Trata-se, no caso, de real atividade de fomento, ou seja, de incentivo iniciativa privada de interesse pblico. O Estado no est abrindo mo do servio pblico (tal como ocorre na organizao social) para transferi-lo iniciativa privada, mas fazendo parceria, ajudando, cooperando com entidades privadas que, observados os requisitos legais, se disponham a exercer as atividades indicadas no artigo 3, por se tratar de atividades que, mesmo sem a natureza de servios pblicos, atendem necessidades coletivas. Ao contrrio das Organizaes Sociais, que formalizam um contrato de gesto do o Estado, as OSCIPs firmam um termo de parceria. De acordo com a Lei 9.790/99: o termo de parceria o instrumento passvel de ser firmado entro o Poder Pblico e as entidades qualificadas como Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico, destinado formao de vnculo de cooperao entre as partes, para o fomento e a execuo das atividades de interesse pblico previstas em lei. Este termo de parceria deve conter os objetivos a serem alcanados, as metas e prazos relativos a estes objetivos, os critrios para a avaliao, a previso de receitas e despesas e as obrigaes das OSCIPs21. Para se qualificar como OSCIP, uma instituio deve ser qualificada como Pessoa Jurdica sem fins lucrativos, ou seja, no pode distribuir lucros, rendas ou dividendos entre seus scios ou associados. A qualificao como OSCIP concedida pelo Ministrio da Justia (e no o Ministrio da rea em que a OSCIP atua, como o Ministrio da Educao, por exemplo) como ato vinculado. Assim, preenchendo os requisitos necessrios a qualificao devida, no devendo ser feita anlise de oportunidade e convenincia pela Administrao.
19 20 21
(Di Pietro, 2007) apud (Paludo, 2010) (Di Pietro, 2005) apud Fonte bibliogrfica invlida especificada. (Paludo, 2010)
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Entretanto, ainda que a qualificao como OSCIP seja um ato vinculado, a assinatura do termo de parceria com o Ministrio da rea fim um ato discricionrio! A princpio, a assinatura deste termo de parceria deve ser precedida de uma consulta aos Conselhos de Polticas Pblicas das reas correspondentes de atuao existentes, nos respectivos nveis de governo. Cabe aqui lembrar que uma ONG Organizao No Governamental no o mesmo que uma OSCIP. Uma OSCIP pode ser considerada uma ONG, pois no parte do Estado, mas nem toda ONG qualificada como OSCIP. Existem muitas ONGs (como o MST, por exemplo) que nem tm uma existncia formal, ou seja, no existem oficialmente no so registradas em cartrio etc. Assim como ocorreu no caso das organizaes sociais, o marco legal das OSCIPs no criou uma nova categoria de pessoa jurdica, mas gerou uma possibilidade de organizaes do setor privado se qualifiquem como organizaes da sociedade civil de interesse pblico, desde que certos requisitos sejam cumpridos22. Uma grande diferena entre as OSs e as OSCIPS se enquadra na forma de financiamento pelo Estado. Ao contrrio das OSs, que dispem de recursos inseridos no Oramento da Unio, as OSCIPs recebem recursos de forma mais espordica, atravs dos termos de parceria23. Alm disso, o modelo institucional e legal das OSCIPs no foi questionado legalmente como foi o das Organizaes Sociais. Assim, estas tm sido muito mais ativas, com milhares de casos em funcionamento no pas atualmente. Outro aspecto importante a possibilidade de uma OSCIP remunerar os dirigentes da entidade, desde que esta remunerao seja realmente uma contraprestao aos servios efetivamente efetuados e que estejam de acordo com os valores praticados no mercado de trabalho da regio. Da mesma forma que uma OS, as OSCIPs devem constituir, em um prazo de 30 dias aps a qualificao, um regulamento prprio contendo os procedimentos para compras de obras, bens e servios com os recursos pblicos obtidos com a parceria. Alm disso, aps o Decreto n 5.504/2005, tanto OSs como OSCIPs foram obrigadas a utilizar a modalidade do prego em suas compras de bens e servios comuns.
22 23
(Alexandrino & Paulo, 2009) Fonte bibliogrfica invlida especificada.
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Abaixo, podemos ver algumas caractersticas das Organizaes Sociais OS e das Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico OSCIP:
OS
Foramidealizadasparasubstituirrgos doEstado,queseriamextintoseas atividades"absorvidas"pelaOS.
OSCIP
Noforamidealizadasparasubstituiros rgosexistentesdoEstado.
Firmaumcontratodegesto
Firmaumtermodeparceria
Qualificaoumatodiscricionrio
Qualificaoumatovinculado
Deveconteremseuconselhode administraomembrosdoPoderPblico
Noexisteumaexignciadeparticipao demembrosdoPoderPblico
Figura3DiferenasentreOSeOSCIP
Vamos ver algumas questes agora? 15 - (CESPE - TCU / ACE - 2009) O Estado, quando celebra termo de parceria com organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIPs), abre mo de servio pblico, transferindo-o iniciativa privada. Quando o Estado transfere um servio pblico para uma OSCIP, no transfere a titularidade do servio pblico. O que ocorre a transferncia da execuo do servio, mas a titularidade continua nas mos da Administrao Pblica. S existe uma transferncia de titularidade do servio pblico quando a Administrao faz uma descentralizao por outorga. Neste caso a titularidade repassada para uma entidade da Administrao Indireta (e no da iniciativa privada). Desta maneira, o gabarito questo errada. 16 - (CESPE - ANATEL / ANALISTA - 2006) As organizaes sociais podem receber legalmente recursos oramentrios e bens pblicos necessrios ao cumprimento do contrato de gesto.
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Perfeito. As Organizaes Sociais podem sim receber recursos, materiais e at servidores pblicos para o funcionamento das OSs. Cabe lembrar que este modelo foi criado com a inteno de transformar certas autarquias e fundaes em organizaes no estatais. Como estas instituies j existiam, teriam de levar seus bens na transio. Esta transformao seria muito difcil ocorrer sem esta ajuda inicial do setor pblico. Portanto, o gabarito questo correta.
Conselhos Os conselhos esto inseridos neste contexto de busca por uma maior participao popular nas decises do Estado. De certa forma, um esforo de se sair de uma democracia estritamente representativa, em que s temos um momento de participao nos temas pblicos (a eleio) para outro modelo de uma democracia mais direta. Este movimento de criao de arenas em que a participao da sociedade seja mais levada em considerao tambm serve para aumentar a accountability, no caso do tipo societal. Esta accountability societal refere-se ao controle exercido pela sociedade civil, muitas vezes representada por ONGs, sindicatos e associaes. Estas instituies, em busca de denunciar abusos e desmandos dos agentes pblicos, alm de propor mudanas em determinadas polticas pblicas, exercem uma presso legtima sobre a Administrao Pblica. Alm disso, estas instituies buscam, com este tipo de presso e de denncia, alertar os canais normais de controle, como o Ministrio Pblico e o Tribunal de Contas da Unio, por exemplo. De acordo com Smulovitz e Peruzzotti24: um mecanismo de controle no-eleitoral, que emprega ferramentas institucionais e no institucionais (aes legais, participao em instncias de monitoramento, denncias na mdia, etc.) e que se baseia na ao de mltiplas associaes de cidados, movimentos, ou mdia, objetivando expor erros e falhas do governo, trazer novas questes para a agenda pblica ou influenciar decises polticas a serem implementadas pelos rgos pblicos.
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(Smulovitz e Peruzzotti, 2000) apud (Carneiro, 2006)
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De acordo com Carneiro25, os Conselhos de Polticas Pblicas, em que o Estado e a sociedade participam de forma paritria, so exemplos desta accountability societal, pois possibilitam a participao popular na conduo das polticas pblicas e, portanto, no funcionamento do Estado. De acordo com a autora: os conselhos apontam para uma nova forma de atuao de instrumentos de accountability societal, pela capacidade de colocar tpicos na agenda pblica, de controlar seu desenvolvimento e de monitorar processos de implementao de polticas e direitos, atravs de uma institucionalidade hbrida, composta de representantes do governo e da sociedade civil. Desta maneira, estes conselhos agem como contraponto s prticas clientelistas e patrimonialistas arraigadas em diversas regies de nosso pas. De acordo com Raichelis26: Pela sua composio paritria entre representantes da sociedade civil e do governo, pela natureza deliberativa de suas funes e como mecanismo de controle social sobre as aes estatais, pode-se considerar que os Conselhos aparecem como um constructo institucional que se ope histrica tendncia clientelista, patrimonialista e autoritria do Estado brasileiro Estes conselhos podem atuar nas reas de: sade, assistncia social, meio ambiente, cultura etc.
Entidades do Sistema S Paraestatais Apesar de existir uma confuso tremenda na definio do que abrangeria exatamente o termo paraestatal, as bancas de concurso tm aceitado que as paraestatais so restritas aos servios sociais autnomos, ou o que se chama: organizaes do sistema S. Estas organizaes so entidades privadas, que so criadas atravs de autorizao legislativa. Como alguns exemplos destas entidades, podemos citar:
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(Carneiro, 2006) Fonte bibliogrfica invlida especificada.
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Servio Social da Indstria SESI; Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC; Servio Social do Comrcio SESC; Servio Nacional de Aprendizagem Industrial SENAI; Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE; Servio Social do Transporte; Servio Nacional de Aprendizagem do Transporte SENAT. Estas paraestatais so financiadas atravs de contribuies compulsrias pagas por trabalhadores sindicalizados, o que um exemplo de parafiscalidade tributria. Como so focadas em um setor especfico (transporte, por exemplo) acabam produzindo benefcios para estes grupos ou categorias profissionais. Estas organizaes executam servios de interesse e utilidade pblica, mas no so estritamente servios pblicos. Obviamente, so entidades sem fins lucrativos. Assim sendo, os recursos que sobrarem (supervit) devem ser reinvestidos nas atividades finalsticas das entidades. De acordo com decises do TCU, as entidades do sistema S podem definir ritos simplificados prprios de licitao, desde que no contrariem as regras gerais estabelecidas na Lei 8666/93. Desta forma, necessitam sim ter um regulamento estabelecendo as regras formais e procedimentos necessrios para as compras de produtos e servios. Alm disso, no so obrigadas por lei a realizar concurso pblico para contratar pessoal27.
Agncia Reguladora A crise do petrleo (anos 70) e o baixo crescimento econmico da dcada de 80 trouxeram dificuldades crescentes para que os Estado pudessem manter os gastos relativos aos servios pblicos que a populao demandava e, ao mesmo tempo, induzir o crescimento da economia atravs de empresas estatais cada vez mais deficitrias. Com esse cenrio, muitos Estados iniciaram um conjunto de reformas pr-mercado. Estas reformas buscaram transferir para o mercado diversos setores antes administrados pelo Estado, objetivando um aumento de eficincia destes mercados e uma recuperao da situao fiscal destes governos.
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(Mazza, 2011)
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No caso brasileiro, o Estado tinha criado centenas de empresas estatais e estas tinham uma participao muito grande na economia nacional. Desde siderrgicas at empresas txteis, o Estado estava presente em diversos ramos e atuava diretamente na dinmica de crescimento. Entretanto, o governo brasileiro no detinha mais uma capacidade de investir nestas empresas. Com isso, estas foram se deteriorando e no agregavam mais valor. Alm disso, o Estado era visto como ineficiente e a gesto pblica seria, naquela poca, um empecilho a estas empresas se desenvolverem e serem competitivas com as instituies privadas, seja no Brasil, seja no mundo. Assim, ocorreu um processo formal de privatizao destas empresas estatais. Empresas como a Embraer, a CSN e a Vale do Rio Doce foram transferidas para o setor privado. Entretanto, muitas empresas atuavam em reas em que o Estado era anteriormente monopolista ou que prestavam servios pblicos, como o caso das empresas fornecedoras de telefonia e eletricidade. Se estas empresas ficassem livres para atuar da maneira que quisessem, poderiam deixar de ofertar estes servios em regies pobres, cobrar valores abusivos, deixar a qualidade do servio cair, alm de no investir o que seria necessrio para a universalizao dos servios. De acordo com Sundfeld28: se o Estado abdicasse totalmente do poder de interferir na prestao de servios pblicos privatizados e na correspondente estrutura empresarial, correria o risco de assistir, passivamente, ao colapso de setores essenciais para o pas, como o setor eltrico e o de telecomunicaes. O Estado necessita, ainda, impedir prticas anticoncorrenciais, o que no pode, de forma nenhuma, ser deixado ao encargo da mo invisvel do mercado. Existe, tambm, a necessidade de proteo dos interesses dos usurios e de assegurar a universalizao dos servios pblicos, possibilitando que eles sejam prestados aos milhes de excludos existentes no Brasil. Para que estes problemas no viessem a ocorrer, estes novos operadores privados deveriam ser regulados de alguma forma. Outro
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(Sundfeld, 2000) apud (Gonalves, 2000)
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aspecto importante se relaciona com a atrao de investimentos privados de longo prazo. Muitos destes ramos econmicos (eletricidade, por exemplo) dependem de investimentos intensivos em capital (volume grande de dinheiro em um momento inicial) e s so pagos no longo prazo. Portanto, deve existir uma forte segurana jurdica e uma confiana destes empresrios e investidores na manuteno da regra do jogo, ou seja, no marco regulatrio do setor. Para que exista uma confiana maior na capacidade da agncia reguladora de manter as regras do jogo e atuar com imparcialidade nas disputas entre o Estado, os consumidores e os investidores buscou-se um modelo que desse maior autonomia para estas agncias. Estas buscaram equilibrar os interesses privados (respeito aos contratos, estabilidade de regras, lucratividade etc.) com os interesses pblicos (universalizao do servio, preos adequados, aumento dos investimentos etc.), de modo que a sociedade como um todo fosse beneficiada. Desta forma, o Estado deixou de ser o Estado provedor ou produtor para entrar em outro modelo: o Estado regulador. Se a Administrao Pblica no iria mais executar o trabalho diretamente, deveria acompanhar o trabalho destes novos operadores privados, para que a qualidade do servio efetivamente melhorasse e que as margens de lucro fossem mantidas em nveis razoveis. Para isto, foram criadas as Agncias Reguladoras. Estas organizaes foram criadas como autarquias de regime especial. Entre suas principais caractersticas, pode-se citar29: Independncia administrativa; Autonomia financeira; Ausncia de subordinao hierrquica; Dirigentes que servem por mandatos fixos com prazo determinado; Obedecendo ao princpio da especialidade, seus atos no podem ser revistos ou alterados pelo Poder Executivo, apenas pelo Judicirio. Assim sendo, ao contrrio das demais autarquias e fundaes, em que seus dirigentes podem ser exonerados livremente pelo chefe do Poder Executivo, os dirigentes das autarquias esto blindados contra exoneraes sem motivo justificado (esta s pode ocorrer com um processo judicial transitado em julgado).
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Fonte bibliogrfica invlida especificada.
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Alm disso, estes dirigentes j sabem que ficaro no cargo por um tempo determinado (que varia de trs anos no caso da ANVISA a cinco anos no caso da ANATEL)30. Seus dirigentes so escolhidos pelo Presidente da Repblica e devem ser aprovados em sabatina no Senado Federal. Quando seus mandatos so encerrados, os ex-dirigentes devem cumprir uma quarentena antes de poder atuar no mesmo ramo em que a agncia de regulao funciona. As primeiras agncias reguladoras a serem criadas foram: a ANEEL (energia eltrica) em 1996, a ANATEL (telecomunicaes) em 1997 e a ANP (setor do Petrleo) tambm em 1997. Entretanto, no existe ainda uma lei geral das agncias reguladoras, pois cada uma tem certas peculiaridades. Apesar disso, existem certas caractersticas comuns, como uma alta capacidade tcnica de especializao, serem institudas como autarquias sob regime especial e regularem um setor de atividade econmica ou um servio pblico especfico. Cabe aqui lembrar que, apesar das agncias reguladoras serem identificadas com o processo de privatizao, a regulao no existe apenas nas reas em que existiu a desestatizao. Existem setores que no foram transferidos para a iniciativa privada (como a rea de Petrleo, por exemplo) que regulada. Da mesma forma, existem setores que nunca foram operados pelo Estado que sofrem regulao (como o setor de planos de sade) por estarem em reas sensveis. Alm disso, existem setores da economia que so regulados por entidades no enquadradas neste modelo de agncias reguladoras, como o mercado de capitais regulado pela Comisso de Valores Mobilirios CVM. Outro exemplo o do Banco Central, que o rgo regulador do sistema financeiro nacional, bem como do CADE Conselho Administrativo de Defesa Econmica, que tem a funo de orientar, fiscalizar, prevenir e apurar abusos de poder econmico.
Agncia Executiva As agncias executivas foram uma inovao trazida tambm pela reforma gerencial de 1995. A ideia seria a de, atravs da celebrao de um contrato de gesto, fornecer maior autonomia e flexibilidade de
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(Mazza, 2011)
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gesto para autarquias e fundaes desde que se comprometessem com determinadas metas e objetivos pactuados. De acordo com a Lei 9.649/98, em seu artigo n51: O Poder Executivo poder qualificar como Agncia Executiva a autarquia ou fundao que tenha cumprido os seguintes requisitos: I ter um plano estratgico de reestruturao e de desenvolvimento institucional em andamento; II ter celebrado Contrato de Gesto com o respectivo Ministrio supervisor. Portanto, uma agncia executiva apenas uma qualificao concedida uma autarquia ou fundao j existente, que firme um contrato de gesto possibilitando o aumento de sua autonomia gerencial, oramentria e financeira31. Entre as vantagens concedidas a estas agncias, poderiam utilizar a dispensa de licitao para compras de at 20% do valor mximo admitido para a modalidade convite, ao invs de 10% para o resto da Administrao Pblica. Infelizmente, este modelo no evoluiu muito, pois como os benefcios aos rgos no ficaram muito claros e a falta de clareza dos objetivos a serem atingidos no favoreceu sua disseminao na Administrao Pblica. Dentre os casos de agncias executivas, temos o INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial. Veja abaixo uma comparao entre as agncias reguladoras e as agncias executivas:
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(Alexandrino & Paulo, 2009)
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AgnciasExecutivas
Visamoperaratividadespblicas atravsdadescentralizao;
AgnciasReguladoras
Visamocontroleefiscalizaode setoresprivados;
Existemsomentenombito federal;
Existememtodasasesferas: Unio,estadosemunicpios;
Sorgoseentespblicos qualificadoscomoagncias.
Soautarquiascomregime especial.
Figura4Diferenasentreagnciasexecutivasereguladoras.Fonte:(Mazza,2011)
Cabe lembrar que o artigo n37 da Constituio Federal abre a possibilidade de um rgo da prpria Administrao Pblica assinar um contrato de gesto e ser qualificado como agncia executiva. De certa forma, seria uma situao esquisita, pois o Poder Pblico estaria assinando um contrato com si mesmo. Vamos ver mais questes agora? 17 - (ESAF - CGU / AFC - 2008) Segundo o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado de 1995, instituiu-se novos modelos organizacionais visando modernizao da gesto da administrao pblica: agncias executivas e agncias reguladoras. Selecione, do ponto de vista conceitual, a opo correta. a) Agncias reguladoras Presidente da Repblica. so criadas por determinao do
b) As atividades das agncias executivas so definidas por Lei pelo Congresso Nacional. c) Agncias reguladoras esto sujeitas mudana de governo. d) A finalidade das agncias executivas prestar servios pblicos exclusivos do Estado. e) Os dirigentes das agncias reguladoras so de livre nomeao e exonerao do Presidente da Repblica.
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A letra A est errada, pois estas so criadas atravs de Lei. No caso da letra B, a qualificao das agncias executivas ocorre com a assinatura do contrato de gesto. A letra C est equivocada, pois seus dirigentes servem por prazo fixo e no podem ser exonerados sem uma justificativa. Este processo de exonerao deve ser transitado em julgado. O Gabarito a letra D. De acordo com o PDRAE: Objetivos para as Atividades Exclusivas: - Transformar as autarquias e fundaes que possuem poder de Estado em agncias autnomas, administradas segundo um contrato de gesto; o dirigente escolhido pelo Ministro segundo critrios rigorosamente profissionais, mas no necessariamente de dentro do Estado, ter ampla liberdade para administrar os recursos humanos, materiais e financeiros colocados sua disposio, desde que atinja os objetivos qualitativos e quantitativos (indicadores de desempenho) previamente acordados; - Para isto, substituir a administrao pblica burocrtica, rgida, voltada para o controle a priori dos processos, pela administrao pblica gerencial, baseada no controle a posteriori dos resultados e na competio administrada. - Fortalecer prticas de adoo de mecanismos que privilegiem a participao popular tanto na formulao quanto na avaliao de polticas pblicas, viabilizando o controle social das mesmas. Finalmente, a letra E est errada, pois como vimos os dirigentes no podem ser exonerados livremente e a nomeao destes deve passar por uma sabatina no Senado Federal. O gabarito da questo mesmo a letra D. 18 - (ESAF - CGU / AFC - 2008) No mbito da Reforma do Aparelho do Estado de 1995, foram previstas instituies privadas, sem fins lucrativos com finalidade pblica. A qualificao de uma organizao por meio de Termo de Parceria, por sua iniciativa, visando ao fortalecimento da esfera pblica no estatal e o aumento do estoque de capital social so caractersticas inerentes a...................Escolha a opo correta. a) Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico. Prof. Rodrigo Renn
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b) Organizaes no-Governamentais. c) Organizaes Sociais. d) Organizaes Sociais de Classe. e) Organizaes a Servio do Interesse Pblico. As entidades do terceiro setor que firmam Termos de Parceria com a Administrao Pblica so as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico OSCIPs. Estas entidades atuam em parceira com o Poder Pblico em atividades no exclusivas do Estado. Desta maneira, o gabarito a letra A. 19 - (ESAF - CGU / AFC - 2006) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado de 1995, introduz novos entes na administrao pblica brasileira. luz deste Plano, indique a opo correta. a) As Agncias Executivas visam estabelecer regras de controle para o mercado dos servios terceirizados. b) As Agncias Reguladoras se destinam a executar atividades tpicas de Estado, por meio de entes pblicos no-estatais. c) A finalidade da Organizao Social de Interesse Pblico (OSCIP) produzir bens e servios para o mercado consumidor. d) Os conselhos so rgos do Ministrio Pblico, constitudos de autoridade hierrquica e poder deliberativo junto ao Congresso. e) A finalidade das Organizaes Sociais (OS) exercer servios no-exclusivos do Estado por meio de contratos de gesto. A banca inverteu os dois primeiros conceitos, pois quem deve regular os setores privatizados so as agncias reguladoras, ao passo que as agncias executivas, de acordo com o PDRAE, devem executar atividades exclusivas do Estado. A letra C tambm est errada, pois as OSCIPs no podem exercer atividade com fins lucrativos voltados para o mercado. Estas devem exercer atividades de interesse pblico. Os conselhos so organizaes que se prestam a participao popular, e no so rgos do Ministrio Pblico. Entretanto, a letra E est perfeita e o nosso gabarito.
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20 - (FCC MPE-SE / ANALISTA - 2009) As denominadas Organizaes Sociais e as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico - OSCIPs a) so entidades privadas, cuja atuao subsidiria atuao pblica no fomento a atividades comerciais e industriais. b) pertencem originalmente ao setor privado e, aps receberem a correspondente qualificao, passam a ser consideradas entidades pblicas. c) integram a estrutura da Administrao, como entidades descentralizadas, atuando em setores essenciais, porm no exclusivos do Estado, tal como sade e educao. d) so entidades do setor privado que, aps receberem a correspondente qualificao, passam a atuar em colaborao com a Administrao, podendo receber recursos oramentrios. e) so entidades do setor privado, declaradas por lei como de interesse pblico, que gozam de privilgios fiscais. A primeira alternativa est errada, pois no permitida s OSCIPs a participao em atividades comerciais, ou seja, que tenham a finalidade de lucro. A letra B tambm est equivocada, pois estas organizaes, mesmo depois de qualificadas, no passam a integrar o Estado. Ou seja, no se tornam entidades pblicas continuam Pessoas Jurdicas de Direito Privado. O mesmo ocorre na Letra C, pois estas organizaes no integram a estrutura do Estado so entes no estatais. Entretanto, a letra D est correta. Estas organizaes, aps se qualificarem, passam a receber recursos do Estado e atuam em parceria com este. Por fim, a letra E tambm est errada, porque estas entidades no gozam de privilgios fiscais. O gabarito, portanto, mesmo a letra D. 21 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) O controle social entendido como a participao do cidado na gesto pblica, na fiscalizao, no monitoramento e no controle das aes da Administrao Pblica. Trata-se de importante mecanismo de preveno da corrupo e de fortalecimento da cidadania. Dentre os principais mecanismos de controle social institudo nos trs nveis da federao, a partir da Constituio Federal de 1988, esto (A) as Centrais de Atendimento do Cidado. (B) os Conselhos Gestores. Prof. Rodrigo Renn
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(C) as Controladorias Gerais. (D) as Assembleias Populares. (E) as Comisses Paritrias. Dentre as opes descritas na questo, a alternativa que se refere ao controle social a dos conselhos gestores das polticas pblicas. O gabarito a letra B. 22 - (CESPE - TCU / ACE - 2009) As entidades do Sistema S (SESI, SESC, SENAI etc.), conforme entendimento do TCU, no se submetem aos estritos termos da Lei n. 8.666/1993, mas sim a regulamentos prprios. Esta questo est correta. O TCU j decidiu que as paraestatais no necessitam seguir os ditames da Lei 8666/93. Entretanto, estas entidades devem ter algum regulamento que estabelea os procedimentos e critrios para a compra de materiais e servios, bem como para as regras de contratao. O gabarito , desta maneira, questo correta.
Aspectos contemporneos da gesto pblica Gesto para Resultados

Gesto Para Resultados O aumento das demandas de servios pblicos de qualidade somado a uma crescente preocupao com o aspecto fiscal do Estado (pois o aumento dos tributos no pode ser a nica soluo para a melhoria dos servios) levou ao processo de reforma do Estado. Dentre os aspectos mais importantes neste processo de reforma, est a mudana de mentalidade da gesto pblica. De acordo com este modelo, o controle no pode ser mais focado nos procedimentos. O que devem ser buscados so os resultados concretos das aes do governo.
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O processo de gesto para resultados deve ento direcionar toda a lgica da administrao para a definio de objetivos e metas, alm da medio e do controle destes resultados. De acordo com Serra32: A Gesto para Resultados um marco conceitual cuja funo a de facilitar s organizaes pblicas a direo efetiva e integrada de seu processo de criao de valor pblico, a fim de otimiz-lo, assegurando a mxima eficcia, eficincia e efetividade de desempenho, alm da consecuo dos objetivos do governo e a melhoria contnua de suas instituies. Desta forma, os principais elementos da gesto para resultados seriam33:
Promoodaqualidadedos serviosprestadosaos cidados,medianteum processodemelhoramento contnuo
Estratgianaqualsedefine osresultadosesperadosde umorganismopblico
Sistemasdeinformaoque permitammonitoraraao pblica,informar sociedade,avaliandoa
Umaculturaeumconjunto deferramentasdegesto orientadomelhorados resultadosnodesempenho dasorganizaespblicase seusfuncionrios
Sistemasdecontrataode funcionriosdegerncia pblica,visandoaprofundara responsabilidade,o compromissoeacapacidade deaodosmesmos
Sistemasdeinformaoque favoreamatomadade decisesdosqueparticipam destesprocessos
Figura5ElementosdaGPR.Fonte:(Serra,2008)
A gesto para resultados se originou na iniciativa privada. Com a evoluo dos problemas na sociedade, que ficaram cada vez mais complexos, e o aumento do peso do Estado na economia, esta GPR foi adaptada ao setor pblico. Entretanto, a definio de quais so os resultados que devem ser alcanados por uma empresa privada mais fcil. Geralmente, uma empresa busca lucratividade, aumento de participao no mercado, etc. J os governos devem buscar o aumento do valor pblico. De acordo com Moore34, o valor pblico se cria quando se realizam atividades
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(Serra, 2008) (Serra, 2008) (Moore, 1995) apud (Serra, 2008)
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capazes de proporcionar respostas efetivas e teis s necessidades ou demandas que sejam politicamente desejveis (conseqncia de um processo democrtico), tenha sua propriedade coletiva e gerem mudanas sociais que modifiquem certos aspectos do conjunto da sociedade. Portanto, os objetivos da GPR so relacionados a trs dinmicas35: Disponibilizar mais informaes para os gestores pblicos, de forma que estes possam maximizar o processo de criao de valor pblico, atravs do alcance de melhores resultados; Contribuir para a melhoria da capacidade das autoridades e organizaes pblicas de prestar contas para a sociedade; Ajudar alocao descentralizada de objetivos e responsabilidades bem como avaliao do desempenho daqueles que exercem as funes gerenciais com o correspondente uso de incentivos e sanes. Ou seja, para que a GPR funcione o primeiro passo podermos medir os resultados das aes e programas governamentais. No adianta ter objetivos e metas que no podem ser quantificados ou controlados. Aps a definio dos objetivos e metas e o monitoramento dos resultados (que podem ser de eficincia, eficcia e efetividade), temos de dar flexibilidade e autonomia aos gestores. Para que a gesto para resultados funcione no setor pblico, o paradigma burocrtico deve ser atacado. No faz sentido cobrar resultados, se no existem ferramentas de gesto disposio dos agentes pblicos encarregados de entregar estes resultados. Assim, o foco de controle deve ser alterado do controle de procedimentos para o controle de resultados. Dentro deste prisma, a flexibilidade gerencial deve ser utilizada como instrumento principal para o sucesso da GPR. Esta flexibilidade importante nos trs nveis, mas fundamental no nvel estratgico e no nvel ttico. Vemos os instrumentos abaixo como indicativos das medidas necessrias para que isto ocorra: Flexibilidade maior na gesto dos prprios recursos a prtica de contingenciamentos deve ser reduzida e os recursos devem estar disponveis de acordo com uma programao anual razovel, de forma que possa existir um planejamento eficaz;
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(Serra, 2008)
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Autonomia na contratao de pessoal o gestor deve ter liberdade de escolher sua prpria equipe e distribuir os cargos disponveis. Outro aspecto importante dentro do processo de mudana atrelado a introduo da GPR a mudana cultural dos servidores pblicos. Assim, os incentivos e punies devem ser atrelados aos resultados individuais e coletivos alcanados. Dentro deste mbito, devem ser introduzidos instrumentos motivacionais que atuem em duas frentes, os aspectos intrnsecos (que so derivados das necessidades, vivncias e experincias de cada indivduo) e os aspectos extrnsecos (que se referem ao ambiente de trabalho e as condies de trabalho, como o salrio, infraestrutura, benefcios, etc.).
Contratualizao de Resultados Com a Gesto por Resultados sendo considerado um novo paradigma na gesto pblica brasileira, passou a ser necessrio um instrumento de pactuao destes resultados pretendidos e as flexibilidades e autonomias fornecidas aos rgos e/ou gestor pblico. De certa forma, a lgica por trs de uma contratualizao seria a de uma negociao de metas e objetivos entre comandados e comandantes. Este procedimento teve inspirao na Administrao por Objetivos, em que chefe e subordinado entravam em acordo sobre as metas e os recursos necessrios para atingir as metas. Com uma negociao entre as partes, e um acordo sobre as metas e os recursos necessrios, tanto os superiores teriam uma melhor condio de efetivamente cobrar os resultados acordados, bem como os comandados teriam como cobrar os recursos e as autonomias necessrias ao alcance dos resultados. Portanto, a contratualizao um instrumento caracterstico da gesto pblica dentro do modelo gerencial. Seria um mtodo que geraria uma ligao com o planejamento governamental e facilitaria a avaliao de rgos e gestores. De acordo com o modelo nacional, os contratos de gesto podem ser firmados com qualquer rgo ou entidade pblica, inclusive Organizaes Sociais (menos as OSCIPs, que firmam Termos de Parceria). Entretanto, o nome contrato criou diversos problemas para alguns interpretadores do Direito. A noo de contrato entre rgos do mesmo ente governamental e entre rgos supervisores e rgos supervisionados (ao contrrio de um controle hierrquico normal) foi questionada, pois Prof. Rodrigo Renn
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no poderia, na opinio de muitos, ocorrer a assinatura de um contrato entre rgos do mesmo ente. Desse modo, apesar do nome, um contrato de gesto no um contrato administrativo. Vamos ver algumas questes agora? 23 - (ESAF MPOG APO - 2010) Acerca da contratualizao de resultados, pela administrao pblica, correto afirmar: a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o Contrato de Gesto no seria o termo adequado para a pactuao entre rgos da administrao direta. b) como rea temtica, a contratualizao de resultados tem por objetivo maior a reduo das amarras burocrticas impostas administrao direta. c) o Contrato de Gesto, quando firmado com OSCIPs, prescinde do estabelecimento de padres de desempenho. d) a contratualizao de resultados nada mais que um dos processos de terceirizao preconizados pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 1995. e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizaes Sociais, obriga ao estabelecimento de padres de desempenho. A primeira alternativa est correta e o nosso gabarito. De acordo com muitos tericos do Direito, o termo contrato no poderia ser utilizado para um acordo entre dois rgos sem personalidade jurdica. No caso da letra B, a banca largou uma casca de banana para os candidatos. A reduo das amarras um instrumento para que os gestores possam alcanar os resultados, e no o objetivo da contratualizao de resultados. O objetivo , claro, alcanar os resultados pretendidos. A letra C est tambm errada, pois as OSCIPs firmam termos de parceria, e no contratos de gesto. Em relao letra D, a terceirizao no se relaciona com a contratualizao de resultados. Finalmente, a letra E est incorreta. As Organizaes Sociais firmam contratos de gesto, e no termos de parceria. O gabarito mesmo a letra A. 24 - (CESPE - STM / ANALISTA - 2011) No setor pblico, a noo de gesto para resultados relaciona-se ao atendimento das demandas dos cidados e criao de valor pblico por meio de um gerenciamento integrado e eficiente de polticas, programas e projetos pblicos. Prof. Rodrigo Renn
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Perfeito. A gesto por resultados busca reposicionar a gesto pblica para a criao de valor pblico e para o atendimento das necessidades da populao, atravs de uma melhor gesto pblica. O gabarito mesmo questo correta. 25 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) A implantao da gesto por resultados na administrao pblica envolve (A) orientar a avaliao da administrao governamental pelos custos do servio prestado. (B) difundir em toda a administrao pblica o controle por objetivos e metas. (C) adotar indicadores de produtividade dos servidores pblicos, para poder demitir os improdutivos. (D) garantir uma ampla transparncia dos servios pblicos, permitindo o controle pela sociedade. (E) orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de avaliao de pesquisas de opinio pblica. A primeira alternativa no descreve corretamente a GPR, pois no so somente os custos (ligados eficincia na gesto dos recursos) que devem ser medidos e controlados. J a letra B est correta, pois alguns dos aspectos mais importantes da GPR so a definio e controle dos objetivos e metas do governo. Na letra C, a GPR no se limita a utilizar estes indicadores para demitir servidores. O objetivo maximizar o valor pblico atravs de resultados melhores. Assim, esta opo est errada. A letra D tambm no est totalmente correta, pois o aumento da transparncia pode e deve ocorrer, mais no um aspecto central do funcionamento da gesto para resultados. Do mesmo modo, a letra E est incompleta, pois a avaliao das pesquisas de avaliao pblica (que seria relacionada com um indicador de qualidade do servio pblico) pode ser parte da gesto por resultados, mas no somente isso que alimenta este sistema. A avaliao dos resultados relacionados eficcia, eficincia e efetividade das aes e programas governamentais tambm so partes deste processo. Portanto, o nosso gabarito mesmo a letra B. 26 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) O controle dos resultados de forma descentralizada, na administrao pblica, depende de um Prof. Rodrigo Renn
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grau de confiana limitado nos agentes pblicos, que, mesmo com estrito monitoramento permanente, devem ter delegao de competncia suficiente para escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas. Perfeito. De acordo com a mudana gerencialista em direo ao controle de resultados, deve ser dada autonomia para o gestor poder buscar os melhores resultados possveis dentro do contexto que trabalha. Entretanto, esta autonomia no total e este servidor deve ser constantemente monitorado pelos rgos de controle. O gabarito questo correta. 27 - (CESPE - TRT-RJ ANALISTA - 2008) A adoo da gesto pblica por resultados limita a autonomia do gestor pblico na forma como implementar a produo dos servios pblicos, em funo dos resultados acordados. exatamente o contrrio que ocorre. A gesto por resultados visa ampliar a autonomia do gestor, e no limitar esta autonomia. Para que este possa atingir os resultados, deve ter maior flexibilidade e autonomia. O gabarito questo incorreta. 28 - (CESPE/INMETRO/2007) No modelo gerencialista, em comparao ao burocrtico, a autonomia do administrador pblico ampliada, para que os objetivos contratados sejam atingidos. Beleza. Neste modelo gerencialista, o pressuposto que devem ser dadas autonomia e flexibilidade maiores ao servidor! Desta forma, podem-se cobrar os resultados acordados. O gabarito questo correta. 29 - (CESPE - TRT-RJ ANALISTA - 2008) Os indicadores utilizados na gesto pblica por resultados tm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus objetivos. A questo est incorreta, pois os indicadores tm diversos objetivos, como os de avaliar a eficincia, eficcia e efetividade de uma poltica pblica ou ao governamental. No so somente os resultados diretos que so avaliados.
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Desta maneira, se retirssemos a finalidade exclusiva da frase ela se tornaria correta. Fiquem sempre atentos quando o CESPE colocar: sempre, nunca, exclusivamente etc. O gabarito questo errada. 30 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Uma gesto pblica baseada em resultados implica gerao de valor pblico, ou seja, (A) a realizao de servios que sejam efetivamente rentveis, gerando retornos crescentes para os impostos pagos pelos cidados. (B) a orientao sistemtica da administrao pblica para a reduo dos custos dos servios. (C) o aperfeioamento dos mecanismos de controle formais da administrao pblica, evitando a corrupo e o desperdcio. (D) a orientao para objetivos que ofeream respostas efetivas a necessidades ou demandas socialmente legtimas da sociedade. (E) a crescente publicizao da administrao pblica, permitindo uma ampla participao dos mais pobres na implementao dos servios bsicos. Para que possamos resolver esta questo, necessitamos saber o que valor pblico. Como j vimos na aula, a criao de valor pblico envolve a orientao da gesto pblica para o alcance de resultados que sejam politicamente desejveis (porque passaram por um processo democrtico de escolha, portanto legtimo) e que atendam aos desejos e demandas da sociedade. Portanto, o nosso gabarito a letra D.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (ESAF ANA ANALISTA 2009) Com a chegada da famlia real portuguesa, em 1808, o Brasil foi, em muito, beneficiado por D. Joo VI. Sobre a forma de administrao pblica vigente naquele perodo, pode-se afirmar corretamente que a coroa portuguesa exerceu uma administrao pblica: a) burocrtica, pois, a despeito das inovaes trazidas por D. Joo VI, ainda assim o aparelho do Estado funcionava como mera extenso do poder do soberano, no havendo diferenciao entre a res publica e a res principis. b) gerencial, com foco na racionalizao e na qualidade dos servios pblicos prestados e tendo por objetivo primordial o desenvolvimento econmico e social de sua ento colnia. c) patrimonialista, pois, a despeito das inovaes trazidas por D. Joo VI, ainda assim o aparelho do Estado funcionava como mera extenso do poder do soberano, no havendo diferenciao entre a res publica e a res principis. d) burocrtica, com foco na racionalizao e na qualidade dos servios pblicos prestados e tendo por objetivo primordial o desenvolvimento econmico e social de sua ento colnia. e) patrimonialista, uma vez que, a fim de combater a corrupo, centrou suas aes na profissionalizao e na hierarquia funcional dos quadros do aparelho do Estado, dotando-o de inmeros controles administrativos. 2 - (ESAF CGU AFC 2004) Ao longo de sua histria, a administrao pblica assume formatos diferentes, sendo os mais caractersticos o patrimonialista, o burocrtico e o gerencial. Assinale a opo que indica corretamente a descrio das caractersticas da administrao pblica feita no texto a seguir. O governo caracteriza-se pela interpermeabilidade dos patrimnios pblico e privado, o nepotismo e o clientelismo. A partir dos processos de democratizao, institui-se uma administrao que usa, como instrumentos, os princpios de um servio pblico profissional e de um sistema administrativo impessoal, formal e racional. a) Patrimonialista e gerencial b) Patrimonialista e burocrtico c) Burocrtico e gerencial d) Patrimonialista, burocrtico e gerencial e) Burocrtico Prof. Rodrigo Renn
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3 - (CESPE TRE-BA /ANAL JUD - ADMINISTRATIVA 2010) A administrao pblica burocrtica se alicera em princpios como profissionalizao, treinamento sistemtico, impessoalidade e formalismo, que so abandonados medida que a administrao pblica gerencial, calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo burocrtico. 4 - (ESAF RFB AFRF 2009) Considerando os modelos tericos de Administrao Pblica, incorreto afirmar que, em nosso pas: a) o maior trunfo do gerencialismo foi fazer com que o modelo burocrtico incorporasse valores de eficincia, eficcia e competitividade. b) o patrimonialismo pr-burocrtico ainda sobrevive, por meio das evidncias de nepotismo, gerontocracia e designaes para cargos pblicos baseadas na lealdade poltica. c) a abordagem gerencial foi claramente inspirada na teoria administrativa moderna, trazendo, para os administradores pblicos, a linguagem e as ferramentas da administrao privada. d) no Ncleo Estratgico do Estado, a prevalncia do modelo burocrtico se justifica pela segurana que ele proporciona. e) tal como acontece com o modelo burocrtico, o modelo gerencial adotado tambm se preocupa com a funo controle. 5 - (ESAF MTE / AFT 2006) O modelo gerencial de administrao pblica pode ser identificado como gerencial puro, consumerism e public service orientation, cada um com focos distintos. Indique a opo que indica corretamente o pblico alvo das aes do modelo consumerism. a) O cliente consumidor. b) O contribuinte. c) O cidado. d) O cidado-usurio. e) O usurio contribuinte. 6 - (ESAF MTE / AFT 2010) As seguintes afirmaes espelham entendimentos corretos sobre a Nova Gesto Pblica (NGP), exceto: a) a NGP um movimento cuja origem remonta s mudanas havidas nas administraes pblicas de alguns pases a partir da dcada de 1970, principalmente nos Estados Unidos e na Inglaterra.
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b) o consumerismo consiste em uma reorientao do gerencialismo puro, mais voltada racionalizao e tendo como ponto central a satisfao das necessidades dos cidados, consumidores de servios pblicos. c) a NGP nasceu gerencialista nos anos 1980, tendo sido fortemente inspirada nas reformas minimalistas e na proposta de aplicao da tecnologia de gesto empresarial ao Estado. d) nos anos 1990, o Public Service Oriented resgatou os conceitos de transparncia, dever social de prestao de contas, participao poltica, equidade e justia, introduzindo novas ideias ao modelo gerencial puro. e) desde o incio, a experincia brasileira em NGP aponta para uma forte retomada do estado do bem-estar social e do desenvolvimentismo burocrtico, ideal reforado pela recente crise do mercado financeiro internacional. 7 - (ESAF MPOG / APO 2005) Julgue as sentenas a respeito de certos modelos da administrao pblica gerencial: I. O managerialism, apesar de ter sido criado nos EUA bero das grandes inovaes da administrao privada, obteve maior sucesso na Gr-Bretanha, onde encontrou um sistema poltico mais favorvel a sua aplicao. II. O public service orientation procurou incorporar temas do republicanismo e da democracia, expressos principalmente em um ideal de participao poltica, transparncia, justia e accontabillity elementos quase inexistentes no mangerialism e consumerism. III. Um dos objetivos do consumerism era o de introduzir a perspectiva de qualidade na administrao pblica, utilizando-se de uma delegao e descentralizao poltica com o objetivo de possibilitar a fiscalizao dos servios pblicos pela sociedade. IV.O programa Citizens Chart, desenvolvido na Inglaterra, tinha como estratgia seu direcionamento s necessidades do pblico demandante, podendo ser considerado um modelo puro de gerencialismo britnico. Esto corretas: a) apenas as afirmativas I e II. b) apenas as afirmativas I, II e III. c) apenas as afirmativas II, III e IV. d) apenas as afirmativas II e IV. e) apenas as afirmativas III e IV. 8 - (ESAF - CGU AFC 2008) Considerando a diferenciao conceitual para ns didticos dos modelos patrimonialista, burocrtico e gerencial da Prof. Rodrigo Renn
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administrao pblica no Brasil, selecione a opo que conceitua corretamente o modelo burocrtico de gesto. a) Estado centralizador, onipotente, intervencionista e espoliado por uma elite que enriquece e garante privilgios por meio de excluso da maior parte da sociedade. b) Estado centralizador, prossional e impessoal que busca a incorporao de atores sociais emergentes e estabelece normas e regras de funcionamento. c) Estado desconcentrado que privilegia a delegao de competncias para os municpios e foca o controle social de suas aes. d) Estado coordenador de polticas pblicas nas trs esferas da federao, visando desburocratizao dos processos governamentais. e) Estado descentralizado que tem como foco de suas aes o contribuinte, que visto como cliente dos servios pblicos. 9 - (ESAF APO 2008) A partir da dcada de 1980 teve incio, em pases da Organizao para Cooperao e o Desenvolvimento Econmico (OCDE), a reforma administrativa gerencial, apoiada nos princpios da nova gesto pblica, que depois se estendeu a vrios outros pases, inclusive o Brasil. Desde ento, constituiu-se um quadro terico e um conjunto de instrumentos de gesto que, dentro do contexto democrtico, visam modernizar o Estado e implantar o modelo gerencial de administrao pblica, tendo como caracterstica central a orientao para o cidado. Assinale, entre os enunciados abaixo, o nico que no um pressuposto da administrao pblica gerencial, voltada para o cidado. a) Fortalecimento e multiplicao dos mecanismos de controle interno, externo e societal, a m de proporcionar aos gestores o feedback essencial ao aprendizado institucional e ao aprimoramento dos servios pblicos. b) Fomento s condies e instrumentos de gesto necessrios mudana: instrumentos de troca de experincias, de difuso da informao, de evoluo cultural e de capacitao, avaliaes dos resultados, dos processos e da opinio do pblico, etc. c) Prevalncia do dilogo e da transparncia e o engajamento: o modelo requer uma relao de responsabilidade, apoiada na transparncia e acordo entre os atores para resolver os problemas que se impem. d) As misses e objetivos das organizaes passam a se basear em contratos negociados com a sociedade, de modo que os servios pblicos tornam seus critrios de gesto mais claros e precisos, atrelando os recursos humanos, nanceiros e logsticos s demandas dos cidados.
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e) Admisso das especicidades dos servios pblicos, como a participao, a inuncia do processo poltico, a legitimidade das decises e a defesa do interesse pblico. 10 - (ESAF CGU / AFC 2008) Considerando a diferenciao conceitual para fins didticos dos modelos patrimonialista, burocrtico e gerencial da administrao pblica no Brasil, selecione a opo que conceitua corretamente o modelo burocrtico de gesto. a) Estado centralizador, onipotente, intervencionista e espoliado por uma elite que enriquece e garante privilgios por meio de excluso da maior parte da sociedade. b) Estado centralizador, profissional e impessoal que busca a incorporao de atores sociais emergentes e estabelece normas e regras de funcionamento. c) Estado desconcentrado que privilegia a delegao de competncias para os municpios e foca o controle social de suas aes. d) Estado coordenador de polticas pblicas nas trs esferas da federao, visando desburocratizao dos processos governamentais. e) Estado descentralizado que tem como foco de suas contribuinte, que visto como cliente dos servios pblicos. aes o
11 - (ESAF CGU / AFC 2008) Indique a opo que no apresenta uma caracterstica da administrao pblica gerencial. a) Uso de indicadores de desempenho transparentes. b) Disciplina e parcimnia no uso dos recursos. c) Descentralizao administrativa. d) Administrao profissional, autnoma e organizada em carreiras. e) nfase nas prticas de controle dos processos. 12 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Acerca do modelo de administrao pblica gerencial, correto afirmar que: a) admite o nepotismo como forma alternativa de captao de recursos humanos. b) sua principal diferena em relao administrao burocrtica reside na forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se concentrar nos resultados. c) nega todos os princpios da administrao pblica patrimonialista e da administrao pblica burocrtica. d) orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal. Prof. Rodrigo Renn
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e) caracteriza-se pela profissionalizao, ideia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. 13 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Podendo ser identificada como uma perspectiva inovadora de compreenso, anlise e abordagem dos problemas da administrao pblica, com base no empirismo e na aplicao de valores de eficcia e eficincia em seu funcionamento, a Nova Gesto Pblica prope um modelo administrativo dotado das seguintes caractersticas, exceto: a) direcionamento estratgico. b) limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de emprego. c) maior foco nos procedimentos e menor foco nos produtos e resultados. d) desempenho crescente e pagamento por desempenho-produtividade. e) transparncia e cobrana de resultados (accountability). 14 - (ESAF MPOG APO 2010) Acerca dos modelos de gesto patrimonialista, burocrtica e gerencial, no contexto brasileiro, correto afirmar: a) cada um deles constituiu-se, a seu tempo, em movimento administrativo autnomo, imune a injunes polticas, econmicas e culturais. b) com a burocracia, o patrimonialismo inicia sua derrocada, sendo finalmente extinto com a implantao do gerencialismo. c) o carter neoliberal da burocracia uma das principais causas de sua falncia. d) fruto de nossa opo tardia pela forma republicana de governo, o patrimonialismo um fenmeno administrativo sem paralelo em outros pases. e) com o gerencialismo, a ordem administrativa se reestrutura, porm sem abolir o patrimonialismo e a burocracia que, a seu modo e com nova roupagem, continuam existindo. 15 - (CESPE - TCU / ACE - 2009) O Estado, quando celebra termo de parceria com organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIPs), abre mo de servio pblico, transferindo-o iniciativa privada.
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16 - (CESPE - ANATEL / ANALISTA - 2006) As organizaes sociais podem receber legalmente recursos oramentrios e bens pblicos necessrios ao cumprimento do contrato de gesto. 17 - (ESAF - CGU / AFC - 2008) Segundo o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado de 1995, instituiu-se novos modelos organizacionais visando modernizao da gesto da administrao pblica: agncias executivas e agncias reguladoras. Selecione, do ponto de vista conceitual, a opo correta. a) Agncias reguladoras so criadas por determinao do Presidente da Repblica. b) As atividades das agncias executivas so definidas por Lei pelo Congresso Nacional. c) Agncias reguladoras esto sujeitas mudana de governo. d) A finalidade das agncias executivas prestar servios pblicos exclusivos do Estado. e) Os dirigentes das agncias reguladoras so de livre nomeao e exonerao do Presidente da Repblica. 18 - (ESAF - CGU / AFC - 2008) No mbito da Reforma do Aparelho do Estado de 1995, foram previstas instituies privadas, sem fins lucrativos com finalidade pblica. A qualificao de uma organizao por meio de Termo de Parceria, por sua iniciativa, visando ao fortalecimento da esfera pblica no estatal e o aumento do estoque de capital social so caractersticas inerentes a...................Escolha a opo correta. a) Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico. b) Organizaes no-Governamentais. c) Organizaes Sociais. d) Organizaes Sociais de Classe. e) Organizaes a Servio do Interesse Pblico. 19 - (ESAF - CGU / AFC - 2006) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado de 1995, introduz novos entes na administrao pblica brasileira. luz deste Plano, indique a opo correta. a) As Agncias Executivas visam estabelecer regras de controle para o mercado dos servios terceirizados. b) As Agncias Reguladoras se destinam a executar atividades tpicas de Estado, por meio de entes pblicos no-estatais.
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c) A finalidade da Organizao Social de Interesse Pblico (OSCIP) produzir bens e servios para o mercado consumidor. d) Os conselhos so rgos do Ministrio Pblico, constitudos de autoridade hierrquica e poder deliberativo junto ao Congresso. e) A finalidade das Organizaes Sociais (OS) exercer servios noexclusivos do Estado por meio de contratos de gesto. 20 - (FCC MPE-SE / ANALISTA - 2009) As denominadas Organizaes Sociais e as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico OSCIPs a) so entidades privadas, cuja atuao subsidiria atuao pblica no fomento a atividades comerciais e industriais. b) pertencem originalmente ao setor privado e, aps receberem a correspondente qualificao, passam a ser consideradas entidades pblicas. c) integram a estrutura da Administrao, como entidades descentralizadas, atuando em setores essenciais, porm no exclusivos do Estado, tal como sade e educao. d) so entidades do setor privado que, aps receberem a correspondente qualificao, passam a atuar em colaborao com a Administrao, podendo receber recursos oramentrios. e) so entidades do setor privado, declaradas por lei como de interesse pblico, que gozam de privilgios fiscais. 21 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) O controle social entendido como a participao do cidado na gesto pblica, na fiscalizao, no monitoramento e no controle das aes da Administrao Pblica. Tratase de importante mecanismo de preveno da corrupo e de fortalecimento da cidadania. Dentre os principais mecanismos de controle social institudo nos trs nveis da federao, a partir da Constituio Federal de 1988, esto (A) as Centrais de Atendimento do Cidado. (B) os Conselhos Gestores. (C) as Controladorias Gerais. (D) as Assembleias Populares. (E) as Comisses Paritrias.
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22 - (CESPE - TCU / ACE - 2009) As entidades do Sistema S (SESI, SESC, SENAI etc.), conforme entendimento do TCU, no se submetem aos estritos termos da Lei n. 8.666/1993, mas sim a regulamentos prprios. 23 - (ESAF MPOG APO - 2010) Acerca da contratualizao de resultados, pela administrao pblica, correto afirmar: a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o Contrato de Gesto no seria o termo adequado para a pactuao entre rgos da administrao direta. b) como rea temtica, a contratualizao de resultados tem por objetivo maior a reduo das amarras burocrticas impostas administrao direta. c) o Contrato de Gesto, quando firmado com OSCIPs, prescinde do estabelecimento de padres de desempenho. d) a contratualizao de resultados nada mais que um dos processos de terceirizao preconizados pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 1995. e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizaes Sociais, obriga ao estabelecimento de padres de desempenho. 24 - (CESPE - STM / ANALISTA - 2011) No setor pblico, a noo de gesto para resultados relaciona-se ao atendimento das demandas dos cidados e criao de valor pblico por meio de um gerenciamento integrado e eficiente de polticas, programas e projetos pblicos. 25 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) A implantao da gesto por resultados na administrao pblica envolve (A) orientar a avaliao da administrao governamental pelos custos do servio prestado. (B) difundir em toda a administrao pblica o controle por objetivos e metas. (C) adotar indicadores de produtividade dos servidores pblicos, para poder demitir os improdutivos. (D) garantir uma ampla transparncia dos servios pblicos, permitindo o controle pela sociedade. (E) orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de avaliao de pesquisas de opinio pblica.
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26 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) O controle dos resultados de forma descentralizada, na administrao pblica, depende de um grau de confiana limitado nos agentes pblicos, que, mesmo com estrito monitoramento permanente, devem ter delegao de competncia suficiente para escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas. 27 - (CESPE - TRT-RJ ANALISTA - 2008) A adoo da gesto pblica por resultados limita a autonomia do gestor pblico na forma como implementar a produo dos servios pblicos, em funo dos resultados acordados. 28 - (CESPE/INMETRO/2007) No modelo gerencialista, em comparao ao burocrtico, a autonomia do administrador pblico ampliada, para que os objetivos contratados sejam atingidos. 29 - (CESPE - TRT-RJ ANALISTA - 2008) Os indicadores utilizados na gesto pblica por resultados tm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus objetivos. 30 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Uma gesto pblica baseada em resultados implica gerao de valor pblico, ou seja, (A) a realizao de servios que sejam efetivamente rentveis, gerando retornos crescentes para os impostos pagos pelos cidados. (B) a orientao sistemtica da administrao pblica para a reduo dos custos dos servios. (C) o aperfeioamento dos mecanismos de controle formais administrao pblica, evitando a corrupo e o desperdcio. da
(D) a orientao para objetivos que ofeream respostas efetivas a necessidades ou demandas socialmente legtimas da sociedade. (E) a crescente publicizao da administrao pblica, permitindo uma ampla participao dos mais pobres na implementao dos servios bsicos.
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Gabarito
1. C 2. B 3. E 4. A 5. D 6. E 7. B 8. B 9. A 10. B 11. E 12. B 13. C 14. E 15. E 16. C 17. D 18. A 19. E 20. D 21. B 22. C 23. A 24. C 25. B 26. C 27. E 28. C 29. E 30. D
Bibliografia
Abrucio, F. L. (1997). O impacto do modelo gerencial na Administrao Pblica: Um breve estudo sobre a experincia internacional recente. Caderno ENAP n10 , 52. Alexandrino, M., & Paulo, V. descomplicado. So Paulo: Forense. (2009). Direito administrativo
Bresser Pereira, L. C. (2001). Do Estado Patrimonial ao Gerencial. In: W. e. Pinheiro, Brasil: um sculo de transformaes (pp. 222-259). So Paulo: Cia das Letras. Carneiro, C. B. (2006). Conselhos de Polticas Pblicas: desafios para sua institucionalizao. In: E. Saraiva, & E. Ferrarezi, Polticas Pblicas; coletnea (pp. 149-167). Braslia: ENAP. Gonalves, J. E. (Out/Dez. de 2000). Processo, que Processo? Revista de Administrao de Empresas - RAE , 8-19. Marini, C. (2003). Gesto Pblica: o debate contemporneo. Cadernos da Fundao Lus Eduardo Magalhes n 7 , 104. Martins, H. F. (1997). Burocracia e a revoluo gerencial - a persistncia da dicotomia entre poltica e administrao. Revista do Servio Pblico , V. 48 (1).
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Martins, H. F. (2002). Gesto de Recursos Pblicos: orientao para resultados e accountability. Repensando o Estado em Cabo Verde. Cidade da Praia. Mazza, A. (2011). Manual de direito administrativo (1 Ed. ed.). So Paulo: Saraiva. Osborne, D., & Gaebler, T. (1992). Reinventing Government: how the enterpreneurial spirit is transforming the public sector (4 ed.). Ed. Addison-Wesley. Paludo, A. V. (2010). Administrao pblica: teoria e questes (1 ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Paula, A. P. (2005). Por uma nova gesto pblica: limites potencialidades da experincia contempornea. Rio de Janeiro: FGV. e
(1995). Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Braslia: Presidncia da Repblica. Serra, A. (2008). Modelo aberto de gesto para resultados no setor pblico. (E. Montes-Bradley y Estayes, Trad.) Natal, RN: SEARH.
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Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica.

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NovaGestoPblica controle finalsticoou"aposteriori"

Burocracia controledos processosou"apriori"

(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)

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(Bresser Pereira, 2001) (Osborne & Gaebler, 1992)

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Garantiadeautonomiadoadministrador nagestodosrecursoshumanos,materiais efinanceiros,paraquepossaatingiros objetivoscontratados

Administrao Gerencial IncentivoInovaoefocona qualidade

Descentralizaoe preocupaocomos "clientes"

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Alvodo Aumentodaeficincia Gerencialismo ereduodecustos Puro

(Jenkins, 1998) apud (Abrucio, 1997)

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Eficincia Eficcia Efetividade

Fazerbemalgumatarefa Utilizardamelhorformaosrecursos Relacionadoaomodo,aomeiodesefazer

Fazeracoisacerta Atingirosresultadosemetas Relacionadoaosfins

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d) orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal.

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e) caracteriza-se pela profissionalizao, ideia hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo.

e) transparncia e cobrana de resultados (accountability).

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(Martins, Gesto de Recursos Pblicos: orientao para resultados e accountability, 2002)

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Atual conformao da mquina pblica em face dos preceitos constitucionais e legais;

(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)

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Fonte bibliogrfica invlida especificada. Fonte bibliogrfica invlida especificada.

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(Paludo, 2010) (Mazza, 2011)

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(Alexandrino & Paulo, 2009) Fonte bibliogrfica invlida especificada.

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(Smulovitz e Peruzzotti, 2000) apud (Carneiro, 2006)

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(Carneiro, 2006) Fonte bibliogrfica invlida especificada.

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(Sundfeld, 2000) apud (Gonalves, 2000)

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Fonte bibliogrfica invlida especificada.

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(Alexandrino & Paulo, 2009)

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Aspectos contemporneos da gesto pblica Gesto para Resultados