MANAGEMENTUL PROIECTELOR Prof.univ.dr. Zenovic GHERASIM Asist.univ.drd.

Alexandru DUMITRU Codul cursului: Denumirea cursului: Managementul proiectelor Tip curs: opional Durata cursului / Nr. credite: un semestru / Perioada de accesare a cursului: prelegeri 01oct. 2009- 15 ian.2010 seminar consultaii Manuale recomandate: 1. Gherasim, Z., Andronie, M., erban, M., Dumitru, Al. Managementul proiectelor, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2010. 2. Bue, Fl., Simionescu, A., Bud, N. - Managementul proiectelor, Editura Economic, Bucureti, 2008. 3. Iliescu, V., Gherghinescu, O. Managementul proiectelor, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 2005. 4. Lock, D. Management de proiect, Editura CODECS, Bucureti, 2000. 5. Radu, V., Ciuteanu, D., Zirra, D. Managementul proiectelor i produciei de construcii, Culegere de probleme, Editura Economic, Bucureti, 2002. Obiectivele cursului: Obiectivele cursului de Managementul proiectelor se concretizeaz n nsuirea de ctre studeni a noiunilor de baz legate de managementul proiectelor, cu particularizare pentru proiectele de construcii, sisteme informatice etc. De asemenea acest curs are rolul de a familiariza studenii cu lucrul la calculator pentru nsuirea produsului Microsoft Project ce este destinat planificrii i urmririi activitilor specifice managementului proiectelor. Pentru studenii anului III, specializarea Management, rolul acestui curs este de a le forma gndirea managerial n domeniul managementului proiectelor i de a le dezvolta deprinderi practice n planificarea i monitorizarea activitilor sub form de proiecte prin utilizarea instrumentelor birotice specifice managementului proiectelor. Modul de stabilire a notei finale: nota este cea care rezult din evaluarea prin teste gril, pe platforma BlackBoard. Consultaii pentru studeni: n fiecare mari de la ora 12 - 14 pe perioada cursurilor.
Adresa e-mail responsabil pentru contactul cu studenii:zgherasim.mfc@spiruharet.ro Titularul / titularii cursului / serie:Prof.univ dr. Zenovic GHERASIM zgherasim.mfc@spiruharet.ro sau zenovic.gherasim@yahoo.com Str. Splaiul Independenei nr. 313, 3169785/110 Consultaii: n fiecare marti orele 10.00-12.00 pe perioada cursurilor.

Asistent seminarii-laboratoare: Asist.univ.drd. Mariuta SERBAN

t_mariuta@yahoo.com, mtudor.mfc@spiruharet.ro

1. CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1.1. Problematica general a managementului proiectelor Managementul proiectelor reprezint o ramur specializat a managementului iniiat n anii 1950 pentru coordonarea i controlul activitilor din ce n ce mai complexe din industrie. Apariia i dezvoltarea managementului proiectelor au fost determinate n special de iniierea i derularea programelor spaiale ale N.A.S.A., de concurena ntre statele dezvoltate pentru supremaie n domeniul militar, de cerina clienilor mediului socio-economic conform creia proiectele lor trebuie s fie executate n timpul cel mai scurt cu recuperarea ct mai rapid a investiiilor. n abordarea problematicii generale a mangementului proiectelor, se au n vedere urmtoarele tendine: a) Organizaiile tind spre globalizarea activitilor lor, aspect ce conduce la intensificarea influenelor din mediul extern i la o trecere de la planificarea tradiional i sistemele CPM (Computerized Project Management) la sisteme orientate pe proces, fundamentate pe comunicarea i lucrul n echip. b) Creterea accelerat a volumului de informaii i a cunotinelor. Puternicele faciliti oferite de comunicarea prin Internet au inspirat crearea unor instrumente software integrate n sistemul informatic organizaional care asigur funcionarea echipelor de lucru virtuale (ceea ce nseamn c membrii echipei de lucru se pot gsi n locaii geografice diferite i pot lucra ca i cum s-ar gsi n acelai loc). c) Creterea cererii pentru bunuri i servicii tot mai complexe i mai puternic personalizate. d) Creterea competiiei pe pia. Problematica general a managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de domeniul n care se desfoar: - n domeniul societilor comerciale, n special a celor din construcii, infrastructur, telecomunicaii, informatic; - n domeniul organizaiilor non-profit din educaie, sntate, protecia mediului. Complexitatea crescnd a problemelor de rezolvat cu ajutorul managementului proiectelor, precum i creterea numrului organizaiilor orientate pe proiecte au contribuit la profesionalizarea i diversificarea problematicii managementului proiectelor. n 1969 s-a nfiinat Institutul pentru Managementul Proiectelor, PMI (Project Management Institute) care cuprins n anii 90 peste 10.000 de membri1. Abordarea orientat pe proiecte (Project-Oriented Approach) reprezint aplicarea metodelor, instrumentelor i tehnicilor de managementul proiectelor n procesele de afaceri. Cele nou domenii ale cunoaterii PMBOK2 (Knowledge Areas), apreciate ca tradiionale n managementul proiectelor, sunt: managementul integrrii proiectului, managementul scopului proiectului, managementul timpului proiectului, managementul resurselor umane ale proiectului, managementul costurilor proiectului, managementul riscurilor proiectului, managementul calitii
Irina Manolescu Managementul Proiectelor, www.feaa.ro Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide), PM Standard, 4th Edition, ANSI/PMI 99-01-2008.
2 1

proiectului, managementul comunicrii n cadrul proiectului i managementul achiziiilor proiectului. Potrivit aceleiai surse, alte activiti generice pentru managementul proiectelor sunt considerate urmtoarele: managementul proiectelor generice, administrare, metrici, planificare i urmrire (monitorizare), metodologia i procesele specifice proiectelor, managementul programelor i biroul proiectului, revizuirea proiectului etc. Proiectul reprezint un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. Aceasta este definiia PMBOK Project Management Body of Knowledge Guide, adic Ghid pentru corpul cunotinelor de managementul proiectelor. Modelul triunghiular al unui proiect, fig.1.1, (Barnel, Deliotte, Haskins & Sells) pune n eviden interdependena dintre cele trei elemente de baz ale unui proiect: obiectiv, costuri i timp3.

obiectiv: proiect
conform cerinelor clientului (ndeplinirea sarcinilor prin activiti i faze)

termen

timp

cost
buget alocat
Fig.1.1 Modelul triunghiular al unui proiect Dintr-o alt perspectiv, proiectul este un ansamblu de activiti ncadrate n timp printr-un nceput (Begin) i un sfrit (End), crora li se aloc resurse limitate prin care se urmreste ndeplinirea obiectivului prestabilit (fig.1.2). Momentul iniial (begin) este considerat momentul n care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar momentul final (end) este cel n care se ncheie ultima activitate prevzut n proiect. n sintez, elementele caracteristice ale unui proiect sunt: are un inceput si un sfrit bine definite; implic un numr de activiti, evenimente i sarcini; utilizeaz un ansamblu de resurse; are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei economice; are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii acestui proiect. Un proiect mai poate fi caracterizat prin: Scop. Proiectul este un ansamblu de activiti cu obiective clare i precise; proiectul este, de regul, complex i poate fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control la termenele stabilite prin plan, necesit succesiunea ndeplinirii sarcinilor, costurilor i performanelor. Ciclu de via. Proiectele trec printr-o etap de iniiere (de regul, aceasta este o etap lent), apoi parcurg o etap de cretere rapid, ating apogeul, ncep declinul i, n final, se termin.
3

Dennis Lock, Management de proiect, Editura CODECS, Bucureti, 2000.

 Interdependen. Proiectul interacioneaz cu activitile curente ale organizaiei economice i, adesea, cu alte proiecte. Unicitate. Fiecare proiect cuprinde elemente care l desemneaz ca unic. Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane, materiale, financiare i informaionale folosite deja, n cadrul organizaiei, la alte activiti i proiecte; foarte adesea, proiectul concureaz proiecte sau activiti similare propuse sau derulate de alte organizaii economice. Managementul proiectelor cuprinde planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor, urmrindu-se atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile aplicrii unor restricii (constrgeri) referitoare la timp, resurse i costuri. O sarcin este un proces care prezint o dat de nceput i o dat de sfrit. Realizarea fiecrei sarcini condiioneaz realizarea proiectului n ansamblul su. Resursele cuprind oameni, materiale, echipamente, bani i sunt necesare pentru ndeplinirea unei sarcini n cadrul managementului de proiect. Obiectivul unui proiect este un scop cuantificabil ce trebuie ndeplinit pentru ca proiectul s se ncheie cu succes. Obiectivul trebuie s fie de tipul SMART, adic S-specificitate (se definete foarte clar ceea ce trebuie realizat prin proiect), M-msurabilitate (att rezultatele intermediare ct i rezultatul final al proiectului trebuie s poat fi msurat), A- acceptabilitate (toi membrii echipei de lucru trebuie s dispun de motivaia muncii lor i s accepte ceea ce este stabilit de managementul de proiect), R-realism (proiectul poate fi realizat) i T-timp precizat (durata de realizare prevzut pentru proiect este realist). Un minimum cerut de obiectiv se refer la planificare, costuri i calitate. Restriciile sau constrngerile se refer la factorii limitativi n activitatea echipei de lucru la proiect. n managementul proiectelor, un program cuprinde mai multe proiecte. Ca urmare, managementul unui program anumit cuprinde managementul mai multor proiecte ce prezint comun domeniul specific programului. De exemplu, managementul programului de consolidare a construciilor publice conine managementul mai multor proiecte cum sunt: Consolidarea de urgen postseism a structurilor grav avariate, Proiectul de diminuare a riscurilor n cazul producerii calamitilor naturale i pregtirea pentru situaii de urgen componenta reducerea riscului seismic etc. n managementul mai multor proiecte se folosete, de regul, tehnica multiproiectului4.

Obiectiv prestabilit

Obiectiv realizat

Activiti
NCEPUT
RESURSE LIMITATE

SFRIT

W.Lessel Managementul proiectelor, Editura BIC ALL, Bucureti, 2007.

Fig.1.2 Definirea unui proiect ca ansamblu de activiti Exist mai multe tipuri de proiecte. Dup amploare, proiectele pot fi organizaionale, locale (localitate, jude, grup de judee), regionale, naionale, internaionale. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului, se deosebesc proiecte tiinifice (de cercetare tiinific), proiecte industriale, proiecte comerciale, proiecte educaionale, proiecte ecologice, proiecte culturale, proiecte de management etc. Dup proces, proiectele pot fi rezultat al procesului de concepie (cercetare-dezvoltare-proiectare) sau pot fi rezulta al procesului de implementare a concepiei (punerea n practic a proiectului). Dup profit, proiectele pot fi generatoare de profit (dezvolt produse sau tehnologii noi, creeaz sau dezvolt o afacere) sau non-profit (sociale, educaionale, culturale etc.). Dup finanare, proiectele pot fi cu finanare integral de la un finanator sau cu cofinanare. Din punct de vedere conceptual, exist o diferen clar ntre noiunile de proiect i organizaie economic: proiectul reprezint un proces, iar organizaia economic reprezint o structur. Proiectul se desfoar pe o durat prestabilit, iar organizaia economic are o durat nedeterminat. Performanele organizaiei economice sunt urmrite i evaluate pe ntreaga durat de funcionare, n timp ce succesul unui proiect este evaluat dup terminare. Organizaia economic este gazda proiectului. Se recomand evitarea suprapunerii activitii de manager de proiect cu aceea de manager (conductor) de organizaie economic, deoarece experiena practic demonstreaz c apar efecte negative att n managementul de proiect ct i n managementul (strategic) organizaional. Ciclul de via al unui proiect urmrete viaa unui proiect de la ideea iniial pn la finalizare. Ciclul de via al proiectelor cuprinde ase etape5: Programarea, Identificarea, Formularea, Finanarea, Implementarea i Evaluarea. Managementul ciclului de proiect, PCM (Project Cycle Management) reprezint un set de instrumente pentru elaborarea i managementul proiectului, bazat pe metoda de analiz a cadrului logic (matricea logic). Matricea logic (LogFrame Matrix) reprezint matricea n care sunt prezentate logica interveniei, supoziiile, indicatorii de verificare a obiectivelor i sursele de verificare a proiectului. Logica interveniei (prima coloan a matricei logice) semnific strategia care fundamenteaz proiectul. Supoziiile (a patra coloan a matricei logice) sunt factorii externi ce ar putea afecta succesul proiectului i asupra crora managerul de proiect nu poate avea control direct. Indicatorii de verificare a obiectivelor (a doua coloan a matricei logice) sunt indicatorii care arat dac obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele ale matricei logice. Sursele de verificare a proiectului arat locul i forma de regsire a informaiilor despre realizarea obiectivelor generale, scopului proiectului i rezultatelor (a treia coloan a matricei logice). Aceast metod a matricei logice este intens utilizat de multe organizaii finanatoare internaionale, inclusiv din statele membre ale Uniunii Europene i este recomandat de Comitetul de Asisten pentru Dezvoltare al Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE). Calitatea proiectului este definit de ansamblul caracteristicilor unui proiect ce i confer acestuia capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Auditul proiectului reprezint examinarea sistematic i independent a ntregului proiect sau a unei pri din proiect, cu scopul msurrii conformitii cu standardele i reglementrile n vigoare. Principiile managementului proiectelor sunt urmtoarele: a) unicitatea obiectivului (un proiect prezint un singur obiectiv principal), b) managerul de proiect (proiectul este gestionat de un
5

Comisia European Managementul ciclului de proiect, Manual, traducere n limba romn, 2003

singur manager de proiect ce dispune de competena i autoritatea necesare i care-i asum ntreaga responsabilitate pentru reuita proiectului), c) descompunerea structural a proiectului (proiectul se descompune n subproiecte, sarcini, grupuri de activiti, activiti), d) abordarea de la obiectivul proiectului ctre resurse (succesiunea corect este obiectiv-identificare activiti necesare-alocare resurse necesare), e) evaluarea-reevaluarea (evaluarea se realizeaz n punctele fixe sau punctelecheie prevzute n planul de management al proiectului ct i la terminarea proiectului), f) monitorizarea i evaluarea (se poate efectua intern n cadrul managementului proiectului sau extern de ctre evaluatori independeni sau de ctre reprezentanii organizaiei sau persoanei finanatoare). n esen, datele referitoare la managementul unui proiect sunt depuse i gestionate ntr-o baz de date a unui sistem informatic. Pentru gestionarea acestor date, se folosesc instrumente informatice special destinate managementului proiectelor. Sintagma de resurse limitate din definiia proiectului se refer la restriciile impuse asupra celor trei elemente din modelul triunghiular al unui proiect: timpului (resurse de timp); costului (resurse materiale, financiare, umane); obiectivului final (descris prin specificaii, pentru obiectivul produsului sau serviciului; descris prin activiti i faze pentru obiectivul proiectului). Managerul de proiect urmrete realizarea unui echilibru relativ ntre cele trei categorii de restricii (timp, cost i obiectiv). Dac timpul de execuie a unui proiect se mrete atunci: scade costul deoarece sunt necesare mai puine resurse umane pentru a ndeplini obiectivul proiectului, respectiv al produsului sau serviciului; se mrete obiectivul, n condiiile meninerii aceluiai cost, cu aceleai specificaii privind calitatea. Dac factorul cost se mrete, atunci: scade timpul de execuie al proiectului cu acelai obiectiv; se mrete obiectivul, n condiiile meninerii aceluiai timp de execuie. Dac obiectivul proiectului se micoreaz, atunci: timpul se reduce, n condiiile existenei acelorai costuri de execuie; costul se micoreaz pentru acelai timp de execuie. Costul genereaz totalitatea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale necesare pentru execuia unui proiect. Clasa conine caracterizarea unei resurse sub aspect funcional. Clasa nu face referire la calitate. Obiectivul produsului este definit cu ajutorul specificaiilor de produs (serviciu) ce conin parametri i valori ale acestora privind destinaia, caracteristicile i calitatea acestui produs (serviciu). Obiectivul proiectului (serviciului) este construit din ansamblul sarcinilor (detaliate pe activiti i faze) necesare pentru finalizarea proiectului. Managementul unui proiect poate fi conceput pe diferite niveluri prin cuprinderea problemelor de rezolvat de diferite dimensiuni. Dintre motivele de baz pentru care proiectele au succes se menioneaz: Structura organizaiei se potrivete echipei de proiect Echipa proiectului particip la activitatea de planificare, la stabilirea programului, n stabilirea unui buget real i i d acordul cu privire la obiectivele realiste i specifice ale proiectului; de asemenea, echipa proiectului utilizeaz n mod corespunztor tehnicile de 6

planificare a reelei i nu permite ca planul s eueze nainte de a fi pus n aplicare; n plus, echipa proiectului se folosete de birocraie, politici i proceduri i nu acioneaz mpotriva acestora Toate prile interesate (participani, sponsori, clieni) sunt implicate activ nc de la nceputul proiectului. Dintre motivele pentru care proiectele eueaz, se menioneaz urmtoarele: Program nerealist, obiective neclare i mecanisme de control nepotrivite, structur, planificare i organizare defectuoase i inadecvate ale proiectului Lipsa participrii echipei de proiect la elaborarea planului i la rezolvarea problemelor Comunicare deficitar, tehnic i administrare neconforme cu specificul proiectului.

1.2. Managerul de proiect Managementul proiectelor reprezint activitatea fundamental a titularului funciei de manager de proiect dintr-o organizaie. Ca orice manager, i managerul de proiect implic o mulime de aptitudini profesionale recunoscute6 n domeniu pe baza crora titularul funciei de manager de proiect, cu un anumit nivel de competen, i exercit aceast profesie. n practic sunt folosite multe alte denumiri ale acestei profesii de manager de proiect: coordonator de proiect, manager de program, director de proiect, director de program, manager de portofoliu etc. Acestor titulaturi de manager de proiect le sunt asociai termeni ce definesc nivelul de competen legat de vrsta titularului sau nivelul organizaional pe care se situeaz: junior, senior, asociat, executiv etc. Managerul de proiect are responsabilitatea de a genera o cultur care ncurajeaz pe fiecare dintre persoanele implicate n activitatea n echip n ncercarea de a realiza obiectivele comune ale proiectului. Managerii de proiect trebuie s se concentreze, s fie raionali i puternic motivai. Ei trebuie s fie capabili s neleag obiectivele unei anumite activiti, punctele tari, nevoile i punctele slabe ale fiecrui membru al echipei precum i a ntregului grup. Managerul de proiect are de cele mai multe ori un control redus dac nu inexistent asupra modului n care se face selecia membrilor echipei i un timp scurt pentru a le cunoate calitile i defectele. Obiectivul unui manager de proiect este de a-i motiva colegii obinnd maximul de beneficii din punctele lor tari, atenund n acelai timp impactul punctelor lor slabe. Managerul de proiect trebuie s impun respect att echipei proiectului ct i sponsorilor. Respectul pe care trebuie s-l aib managerul de proiect rezult din competen n corelaie cu: Realizrile anterioare studii, cunotine, ntmplri reale Capacitate inteligen, agilitate, originalitate, judecat, aptitudini de comunicare Responsabilitate devotament, iniiativ, tenacitate, ncredere n sine, dorina de a reui Implicare activ, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor Recunoatere ncurajarea participrii i evaluarea datelor primite de la membrii echipei. Gradul de motivare al echipei proiectului depinde de ct de consistent, corect responsabil fa de colegi i capabil de o bun judecat este managerul de proiect. Pentru fiecare sarcin n parte un manager de proiect trebuie: S o neleag n profuzime S o planifice corespunztor S o organizeze n mod corespunztor
6

Richard Newton, Managerul de proiect, Miestrie n livrarea proiectelor, Editura CODECS, Bucureti, 2007.

S-i formeze o imagine clar a standardelor de calitate cerute S verifice dac este sau nu fidel obiectivelor proiectului S rezolve problemele pe msur ce ele apar S ia decizii rapid, lucid i raional i s le comunice n consecin. Pentru membrii echipei de lucru la proiect, managerul de proiect trebuie: S se gndeasc la ei i s le neleag nevoile S le stabileasc obiective realiste S le aduc critici justificate i constructive atunci cnd este nevoie S le aduc aprecieri atunci cnd este cazul S-i ajute s se ntreac pe ei nii S fie concis, corect i deschis oricror informaii i s le comunice n mod corespunztor. n Romnia exist adoptat standardul SR 13465:2002 Cerine pentru certificarea personalului n managementul proiectelor i programelor, realizat pe baza standardului Asociaiei Internaionale pentru Managementul Proiectelor IPMA (International Project Management Association) standard denumit International Competence Baseline ICB. 1.3 Particulariti ale managementului proiectelor de construcii n construcii, managementul proiectelor a nceput s fie utilizat n urm cu 20 - 30 de ani, dar dezvoltarea sa n acest domeniu a fost accentuat deoarece corespunde foarte bine necesitilor ramurii. Dei a aprut n S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid i n Europa, primele ncercri de standardizare a practicilor n domeniu datnd din 1979 i aparinnd unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit n prezent, alturi de alte organizaii cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor, PMI (The Project Management Institute), un organism care certific att managerii de proiect ct i programele de instruire n domeniu din ntreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea n domeniul managementului proiectelor, proceduri nscrise n standardele ISO. Managementul proiectelor de construcii const n planificarea, organizarea, coordonarea i controlul proiectului, de la nceperea pn la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerinele clientului privind producerea unui proiect viabil din punct de vedere funcional i financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor i a termenelor de execuie stabilite prin contracte. Managementul proiectelor presupune stabilirea unor jaloane n raport cu care se vor preciza liniile directoare de urmat, observarea progresului n realizarea sarcinilor i aplicarea unor corecturi execuiei proiectelor n funcie de diferenele constatate ntre situaia real i planul proiectelor. La realizarea unui proiect de construcii particip mai multe organizaii economice diferite: beneficiar, investitor, organisme finanatoare, constructor, proiectant, consultani, furnizori de materiale i echipamente etc. Astfel, managerul de proiect trebuie s lucreze, n mod predominant, cu persoane din alte organizaii economice dect cea din care face parte. n asemenea circumstane, autoritatea sa este asigurat prin termeni contractuali i este mai puin direct dect a unui manager obinuit. Proiectul de construcii este o ntreprindere cu durat de aciune limitat care are ca obiect de activitate realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construcii prin executarea de lucrri de natur variabil i nestandardizat ntr-un anumit termen, cu un anumit buget i cu respectarea specificaiilor de calitate convenite. Un ansamblu n construcii este gruparea de subansamble i elemente cu funciuni omogene sau coninut similar de lucrri, cum sunt: fundaii, structur de rezisten, acoperi, nchideri, instalaii,

finisaj etc. Ansamblul reprezint partea unui obiect de construcii aflat la cel mai nalt nivel de agregare. Totalitatea ansamblelor formeaz un obiect de construcie. Lucrrile de construcii reprezint ansamblul aciunilor succesive de executare, ntreinere i reparare a obiectelor de construcii, precum i de montare a utilajelor, instalaiilor i altor elemente de construcii i prin care se presteaz servicii de specialitate. De asemenea, lucrarea de construcii este produsul rezultat de procesul de construcie fr ns a constitui un obiect de construcie finit. Codul de practic pentru construcii este un document legal ce stabilete cerinele de baz referitoare la protejarea sntii publice, siguranei, bunstrii generale n raport cu construciile, ocupanii cldirilor i structurile (ieirile, protecia la foc, instalaiile sanitare, de iluminat i ventilaie, proiectarea structural etc.). Codurile de construcii sunt coduri de specificaii (materiale folosite, dimensiuni uniti, metode de asamblare) sau coduri de performan (descrierea obiectului de construcie). Un proiect de construcii prezint urmtoarele caracteristici: necesit atingerea anumitor obiective legate de timp, costuri i calitate; necesit construirea unei structuri (reele) organizatorice autonome: echipa de lucru la proiect; prezint caracter temporar, durata de realizare fiind precizat prin prevederi contractuale; rezultatul su este un obiectiv de construcii (alctuit din unul sau mai multe obiecte de construcii) cu caracter de unicat; necesit contribuia mai multor organizaii economice pentru realizarea obiectivului de construcii, ceea ce ridic probleme de comunicare deosebite i i confer un potenial conflictual ridicat; presupune resurse financiare, materiale, umane i informaionale importante i diversificate; necesit realizarea de activiti ntre care exist condiionri tehnologice i organizatorice complexe; procesul de construcie propriuzis este mobil i se desfoar sub aciunea direct a factorilor de mediu; n acelai timp obiectul de construcii este fix. Antreprenorul (contractorul) este persoana fizic sau juridic care are ca sarcin execuia total sau parial a lucrrilor, inclusiv cu punerea la dispoziie a resurselor, eventual livrri de materiale i echipamente. Aria construit este suprafaa ocupat n principal de ctre construcie. n realizarea unui proiect de construcii se parcurg mai multe etape care formeaz ciclul de via al proiectului. Astfel, n cadrul metodologiei O.N.U.D.I. (Organizaia Naiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrial) pentru elaborarea studiilor de fezabilitate, ciclul de via al proiectului cuprinde urmtoarele faze: 1. Faza preinvestiional Studii de identificare a necesitii i oportunitii investiiei Studii de prefezabilitate Studii de fezabilitate Studii de evaluare i decizie. 2. Faza investiional Negociere i contractare Proiectare Construire Punere n funciune. 3. Faza operaional Exploatare i mentenan. Managementul proiectelor de construcii folosete modelul ciclului de via ce aparine lui P.Morris7 (fig.1.3). Se disting astfel urmtoarele etape: 1. Definire
7

Peter Morris, Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success, Prentice Hall, 1981.

Dup ce proprietarul (investitor, iniiator, client, beneficiar) a identificat nevoia de a realiza un obiectiv de construcii, trebuie s-i defineasc cerinele i constrngerile bugetare. Definirea proiectului cuprinde stabilirea caracteristicilor generale ale acestuia, cum sunt: amplasamentul, dimensiunile, configuraia, criteriile de performan, echipamentele necesare etc. n aceast etap se realizeaz proiectul general al viitorului obiectiv, aceast activitate fiind n responsabilitatea proprietarului, care poate apela ns la un proiectant. 2. Proiectare Etapa de proiectare const n realizarea studiilor de prefezabilitate i fezabilitate, ncheindu-se, n cazul n care s-a luat decizia de realizare a proiectului, cu elaborarea proiectului tehnic. n practic, n cazul anumitor forme de nelegeri contractuale, proiectarea, aprovizionarea i construirea se suprapun, construcia realizndu-se pe msur ce avanseaz proiectarea. Proiectarea poate fi realizat de ctre beneficiar, dar cum n cele mai multe cazuri acesta nu este specialist n domeniu, se apeleaz la un proiectant specializat sau la consultani (pentru studiile de prefezabilitate i fezabilitate). 3. Contractare n aceast etap se ncheie contractul pentru realizarea obiectelor de construcii conform legislaiei n vigoare.

100%

Finalizarea lucrrilor
ncheierea Contractului de antrepriz

Decizia de a realiza Proiectul

Atingerea parametrilor proiectai

Faza 1

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Fezabilitate

Planificare i Proiectare

Construire

Punere n funciune i Operare

Fig.1.3. Ciclul de via al unui proiect de construcii (P. Morris)

4. Aprovizionare i construcie Aprovizionarea privete comanda i recepia echipamentelor i materialelor de baz necesare pentru realizarea proiectului, n special a acelora cu intervale lungi ntre lansarea comenzii i recepia lor. Aprovizionarea este realizat, de regul, de ctre antreprenorul general, de ctre client sau de ctre o firm specializat angajat de client. Construcia este procesul de utilizare practic a materialelor i echipamentelor. Aceasta presupune asigurarea cu resurse umane, utilaje, materiale i monitorizarea realizrii lucrrilor de construcie. Realizarea construciei este sarcina unui antreprenor general care

10

poate executa anumite pri ale lucrrii prin intermediul unor subcontractani. Etapa de construcie se termin cu recepia final realizat de ctre beneficiar. 5. Intreinere i reparaii Dup introducerea n exploatare i atingerea parametrilor proiectai obiectivul de construcii necesit, de regul, executarea unor lucrri de ntreinere i reparaii. Pentru realizarea acestor lucrri se contacteaz constructorul obiectivului (n perioada de garanie) sau la o alt firm de construcii, dac beneficiarul nu dispune de un compartiment specializat. 6. Demolare sau reconversie Dup expirarea duratei normate de via a obiectivului de construcii sau nainte de aceasta, din raiuni economice sau tehnologice, obiectivul de construcii trebuie demolat sau modificat. Pentru aceasta operaie se pot solicita serviciile unei firme de construcii. Pentru ca un proiect s fie construit cu respectarea bugetului i a termenului de execuie stabilite este necesar un management al proiectului la nivel de antier. Complexitatea tehnic, importana realizrii lucrrilor la termenul stabilit, constrngerile legate de resurse, n special de costuri, impun planificarea, programarea i controlul riguros al operaiilor. Procesul de construcii nu este un mecanism cu autoreglare, ci necesit intervenii bine coordonate ale specialitilor pentru ca activitile s fie realizate conform planurilor. Realizarea construciei poate fi profund afectat de evenimente care sunt dificil sau chiar imposibil de anticipat. n astfel de condiii perturbatoare, costurile i duratele activitilor se modific n mod constant i chiar rapid.

2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PROIECT. PROIECTELOR. 2.1 Definirea i caracteristicile conceptului de proiect

MANAGEMENTUL

n capitolul 1 au fost prezentate, cu caracter introductiv, dou definiii pentru noiunea de proiect: definiia PMBOK i definiia proiectului ca ansamblu de activiti. Se reiau cele dou definiii ale proiectului. Definiia PMBOK: Proiectul reprezint un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. A doua definiie a proiectului (prezentat n introducere): Proiectul este un ansamblu de activiti ncadrate n timp printr-un nceput (Begin) i un sfrit (End), crora li se aloc resurse limitate prin care se urmreste ndeplinirea obiectivului prestabilit. Prima definiie are caracter restrictiv n sensul c prin proiect se nelege doar crearea unui produs sau asigurarea unui serviciu nou, iar cea de-a doua definiie are un caracter mai general, ceea ce nseamn c se poate denumi proiect orice ansamblu de activiti care ndeplinesc cerinele impuse prin aceast definiie. Alte definiii8 pentru proiect ce corespund, n mare parte, cu cele dou definiii de mai sus, sunt urmtoarele: Alocarea resurselor n vederea atingerii unor obiective specifice urmrind o abordare planificat i organizat (Lientz&Rea, 1998); Un complex de activiti specifice noi, programate n conformitate cu un plan de activiti n scopul realizrii unuia sau mai multor obiective, ntr-un interval de timp definit, cu ajutorul unor resurse umane, tehnice i financiare identificate ca atare la momentul elaborrii propunerii de proiect; O investiie de resurse pe o perioada determinat, avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise;
8

Zaharia, S.E., Marinas, L. Bazele conceptuale ale proiectului, www.apart.ro

11

Un efort unic ntreprins cu scopul de a produce ceva (un set de livrabile) n anumite constrngeri de timp, buget, resurse i calitate; O idee de mbuntire a unei stri de lucruri. Project Management Institute (PMI) definete proiectul ca fiind "un efort temporar realizat pentru a obine un produs, un serviciu sau un rezultat unic". Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s evidenieze situaia economico-financiar unei organizaii i a mediului su economic i concurenial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie pun n eviden necesitatea i avantajele implementrii ideii unui proiect). La modul generic, orice sarcin (task) care poate fi definit n termeni de obiective, resurse, activiti i rezultate poate constitui un proiect. Caracteristicile generale ale proiectului sunt urmtoarele: scop definit caracter realist localizare bine delimitat n spaiu i timp caracter complex caracter colectiv caracter unic caracter cuantificabil caracter multistadial. Fiecare proiect conine cultur, structur, sisteme i procese. Structura, sistemele i procesele sunt definibile i pot fi descrise. Mai puin ntlnite i de cele mai multe ori greu de descris i cuantificat, dar la fel de importante sunt caracteristicile culturale ale fiecrui proiect. Planificarea i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor i instrumentelor specifice managementului proiectelor. 2.1.1 Conceptele de program i portofoliu PMI definete programul ca fiind "un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel nct s se obin beneficii i un control ce nu ar fi posibile n cazul unui management individual al acestor proiecte. Programele pot include componente rezultate din activiti exterioare scopului proiectelor din program." Un program dispune mpreun un numr de proiecte i activiti operaionale sub form de proiecte, pentru atingerea unui scop mai amplu al organizaiei economice. Programele sunt, de regul, mai complexe dect proiectele. Conceptul de portofoliu este situat deasupra celor de proiect i program. Definiia dat de ctre Project Management Institute (PMI) conceptului de portofoliu este: "o colecie de proiecte sau programe i alte activiti ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora n sensul atingerii obiectivelor strategice. Proiectele i programele implicate nu sunt n mod obligatoriu interdependente sau corelate n mod direct." n concluzie, diferena de baz dintre program i portofoliu este faptul ca n cadrul unui program toate activitile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependene, n timp ce un portofoliu este mai complex i poate include proiecte i programe complet independente unele fa de altele. Se poate concluziona c portofoliul unei organizaii economice este suma tuturor resurselor pe care aceasta le implica n proiecte i programe. Astfel, singura legtur real dintre proiectele, programele i operaiunile unui portofoliu este aceea c toate contribuie la obiectivele strategice ale organizaiei economice. De asemenea, modul n care un portofoliu de activiti este administrat n cadrul unei organizaii coincide cu cel n care aciunile, obligaiunile i fondurile 12

mutuale sunt administrate pe piaa financiar. Managementul organizaiei urmrete resursele ce au fost consumate i monitorizeaz permanent eficiena investiiei pentru a se asigura c obiectivele strategice sunt realizate. Managementul de portofoliu presupune9: Alocarea, monitorizarea si controlul modului n care sunt distribuite resursele (de personal, timp, buget); Reducerea riscurilor crora se expune organizaia ca urmare a unei performane slabe din partea unui proiect sau program; Revizuirea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice; Evaluarea eficienei investiiei aduse de portofoliu; Identificarea i utilizarea resurselor insuficient exploatate; Soluionarea constrngerilor de resurse ce provoac ntrzieri; Selectarea de noi proiecte i programe pentru a fi dezvoltate i puse n practic. Procesul de prioritizare a proiectelor prezint trei etape: 1) definirea criteriilor pentru ordonarea proiectelor n funcie de gradul de urgen n realizarea acestora, ntr-un plan strategic de afaceri al organizaiei economice. 2) adaptarea proiectelor la criteriile stabilite n etapa 1; 3) definirea prioritilor prin ncadrarea n trei clase de prioriti: prioritate ridicat, prioritate moderat i prioritate sczut. 2.2 Managementul proiectelor 2.2.1 Problematica general Managementul proiectelor este un ansamblu aplicat de principii, metode i tehnici de lucru pentru planificarea i execuia de ctre o echip de lucru, sub conducerea unui manager, a unui proiect definit prin obiectivele proiectului i caracterizat prin specificaiile coninute n obiectivele produsului sau serviciului nou. Triunghiul conceptual al managementului proiectelor este prezentat n fig.2.1.

www.trilex.ro

13

Fig.2.1 Triunghiul conceptual al managementului proiectelor Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor sunt prezentate n fig.2.2. Managementul proiectelor permite o abordare sistemic (System Approach) adic proiectul ca ansamblu de elemente interdependente i intercorelate funcional cu un obiectiv comun este un sistem.

Fig.2.2 Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor Managementul proiectelor presupune formularea permanent a urmtoarelor ntrebri: Ce ? Unde ? Cum ? Cnd ? Cine ? De ce ? i folosirea rspunsurilor n luarea n mod raional i la timp a deciziilor. Luarea deciziilor n mod raional i evaluarea lor atent constituie unul din elementele cele mai importante ale managementului proiectelor. Claritatea modului n care sunt structurate deciziile furnizeaz de asemenea o motivaie pentru felul n care se desfoar diferite activiti. Alctuirea unui proiect conine urmtoarele etape: 1. Asigurarea unui consens n ceea ce privete proiectul 2. Clarificarea obiectivelor 3. Cutarea soluiilor posibile 4. Propuneri 5. Revederea planului proiectului i aprobarea lui 6. Punerea proiectului n practic. Comunicarea corect i transferul de informaie este foarte important pentru toate activitile din cadrul managementului proiectelor. 14

Comunicarea ar trebui s fie: limpede concis complet exhausiv neleas de cel care o primete. Forma precum i managementul fluxului de comunicare i informaie pentru un proiect este o sarcin specific i foarte important pentru managerul de proiect. Sistemul de comunicare trebuie s fie capabil s identifice i s furnizeze att comunicarea formal ct i informal. Comunicarea trebuie s ajung la persoanele potrivite sau care trebuie s primeasc o anumit informaie iar sistemul trebuie s conin acele elemente care s permit nregistrarea precum i confirmarea faptului c o anumit informaie a fost comunicat respectiv primit. O structur corect alctuit a managementului proiectelor promoveaz la timp i n mod adecvat comunicare i evit s-i copleeasc pe participanii din cadrul unui proiect cu prea multe informaii sau cerine. Unii specialiti10 trateaz problema managementului proiectelor din perspectiva unui management al calitii aplicat i anume managementul calitii totale, TQM (Total Quality Management). De asemenea, managementul proiectelor poate fi abordat din perspectiv integratoare sub forma managementului integrat al proiectelor n care procesele integratoare privite pe ntreg ciclul de via al proiectului sunt dezvoltarea planului proiectului, punerea n practic a planului proiectului i controlul total al schimbrii. Noiunile de managementul proiectelor i managementul de proiect sunt similare. Trebuie realizat deosebirea dintre noiunea de managementul proiectelor i managementul pe proiecte (managementul prin proiecte). Managementul pe proiecte, respectiv managementul prin proiecte, reprezint un stil de management organizaional care folosete elementele tehnicii specifice denumit managementul proiectelor. Managementul pe (prin) proiecte permite: un control foarte bun asupra utilizrii resurselor, fiind extrem de util n situaiile n care resursele disponibile n activitatea unei organizaii economice sunt restrnse; relaii mai bune cu clienii; timpi mai mici de dezvoltare a organizaiei economice, costuri mai mici, calitate mai bun i rate de profit mai mari; creterea eficienei activitii n ansamblul organizaiei, prin orientarea spre rezultate, mbuntirea coordonrii interdepartamentale i creterea moralului angajailor. Managementul pe (prin) proiecte poate conduce, n acelai timp, la: creterea complexitii organizaiei; apariia unei tendine mai accentuate de nclcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat n activitile organizate folosind stilul de management pe proiecte; creterea costurilor anumitor activiti, apariia unor dificulti n organizare, utilizarea inadesvat a personalului n intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect i iniierea urmtorului proiect. Procesul formal de aprobare a realizrii proiectului este denumit acceptarea proiectului (Project Acceptance).

10

Victor Iliescu, Oana Gherghinescu Managementul proiectelor, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2005.

15

n managementul proiectelor se folosesc abloane (Templates) i formulare (Forms) care servesc pentru crearea mai rapid a documentelor, valorificnd experiena anterioar (cele mai bune practici) i contribuind la micorarea costurilor, a eforturilor echipei de lucru i a duratei de realizare a proiectului. 2.2.2. Definirea unui proiect, ca etap a managementului proiectului Una dintre cele mai importante etape n MP este definirea proiectului. n fig.2.3 sunt prezentate elementele de baz ale definirii unui proiect, ca etap a managementului proiectului. n conformitate cu planul strategic, sunt definite obiectivele proiectului, iar n concordan cu acestea, este precizat definirea proiectului. Se au n vedere caracteristicile rezultatelor preconizate ca urmare a realizrii proiectului respectiv. 2.2.3 Operaiile proiectului Operaiile proiectului (fig.2.4) sunt, n esen, planul, organizarea i controlul. Activitatea reprezint unitatea de baz n planificarea, organizarea i controlul proiectului. Planificarea implic identificarea activitilor necesare i include: stabilirea obiectivelor detalierea sarcinilor estimarea cererilor de resurse pentru fiecare sarcin dispunerea sarcinilor n cadrul unei planificri temporare.

Plan Strategic Obiectivele Proiectului Planuri Beneficii Riscuri Rezultatele proiectului

Orientat ctre beneficii Orientat ctre client Controleaz riscul Folosete optim resursele i aptitudinile Calitatea regsit n livrabile Permite efectuarea n paralel a activitilor A o larg rspndire i nu limitat
16

Impact Definirea Proiectului Presupoziii Restricii

Fig.2.3 Definirea proiectului Activitile de planificare sunt definite n funcie de o scar temporal: termen scurt, termen mediu i termen lung. Definirea real a fiecrui proiect, precum i perioadele pot varia pentru fiecare organizaie/proiect/activitate. Organizarea implic punerea n aplicare a unui plan. Sarcina organizrii include potrivirea activitilor planificate cu resursele disponibile. Controlul presupune stabilirea cu certitudine a faptului c planul i organizarea asigur atingerea obiectivelor i include: monitorizare comparare ajustare. Exist o multitudine de modele specifice i proceduri elaborate pentru a cuprinde planificarea, organizarea i controlul unui proiect. 2.2.4. Structuri organizatorice ale managementului de proiect Structurile organizatorice ale managementului de proiect pot depinde de o serie de parametri dai de: noutatea proiectului i modul de asimilare al acestuia n cadrul organizaiei; perioada ca durat n timp pn la finalizarea acestuia; numrul societilor implicate; competena personalului; distribuia ct mai corect a specialitilor implicai, n subcategorii organizatorice; seria de caracteristici definitorii care duc la formarea climatului de munc; managementul proiectului i managerul sau managerii acestuia; personalitatea, comunicarea i stilul de conducere al managerului de proiect.

17

Operaiile Proiectului Plan Nivel de Proiect Nivel de Activitate

Planul punctelor intermediare

Organizare
Graficul de responsabiliti

Control
Raportul atingerii punctelor intermediare Raport de activitate

Graficul de activiti

Fig.2.4 Operaiile proiectului Se disting mai multe lucruri eseniale, poate cele mai importante prin caracterul decisiv i rolul pe care l au n finalizarea unui proiect: echipa de proiect/organizaia i managerul de proiect. n multe situaii, echipa de proiect coincide n mare msur cu organizaia economic. Nu se recoamand, ns, ca managerul de proiect s fie aceeai persoan cu conductorul organizaiei economice respective. Se poate afirma c n linii mari structura organizatoric se refer la mediul n care membrii unei organizaii sau echipe de proiect, individual sau constituii n grupuri, sunt reunii i organizai pentru a-i duce la ndeplinire munca. Se ncadreaz aceast definiie ct mai aproape de faptul social ntruct o structur organizatoric nu permite o definiie clar i exact deoarece ea ocup un domeniu vast. ntr-o structur organizatoric se regsete invariabil modalitatea de alocare a responsabilitilor reprezentate n organigram. n cazul unei echipe de lucru la managementul unui proiect, ca i n cadrul unei organizaii economice, structura organizatoric este reprezentat de ansamblul persoanelor i compartimentelor de munc (compartiment de producie, compartiment economic, compartiment de resurse umane, administrative etc): Este important modul de constituire al entitilor echipei de proiect sau ale organizaiei, forma lor de grupare i legturile ce se stabilesc ntre ele. Exist dou dimensiuni fundamentale ale diviziunii muncii, una vertical i una orizontal, dimensiuni stabilite n urma faptului c indivizii sunt condiionai de limite fizice sau intelectuale, iar munca i responsabilitile, nainte de toate, trebuiesc mprite. a) diviziunea vertical a muncii; are ca preocupare mprirea autoritii pentru planificarea i luarea deciziilor, n acest caz, ca exemplu, o entitate de construcii poate avea mai multe nivele de mangement; b) diviziunea pe orizontal a muncii; se regsete gruparea posturilor i a compartimentelor cu scopul de a ndeplini activitile de baz n vederea atingerii scopurilor specifice ale echipei de lucru la proiect sau ale organizaiei economice. 18

Structura organizatoric poate fi privit din dou puncte de vedere: static i dinamic. Din punct de vedere static, prin structura organizatoric se urmrete precizarea clar a elementelor ce intr n componen, a atribuiilor fiecrui compartiment n parte, n cadrul ansamblului i a relaionrii dintre ele. Din punct de vedere dinamic, pornind de la strategiile i procedurile necesare realizrii obiectivelor organizaionale, se promoveaz trecerea de la structuri rigide la structuri adaptate condiiilor concrete ale organizaiilor economice. 2.2.5. Forme de organizare a proiectului n funcie de tipul proiectului (proiect n construcii, proiect de sistem informatic etc), managerul de proiect este obligat nc de la nceput s ia o decizie fundamental i anume ce structur organizatoric va folosi pentru realizarea proiectului. Organizarea de tip piramid (fig.2.5) reprezint acel tip de organizare ce pornete de la managerul general, situat n vrful ierarhiei, ce are n subordine direct vicepreedini i consilieri, n coborre spre baza piramidei aflndu-se departamentele, seciile i birourile. Exist, de asemenea, mangeri de departamente ce se afl n subordinea mangerului general, avnd la rndul lor alte persoane n subordine, astfel formndu-se o structur piramidal. Linia de autoritate are, n acest caz, direcie vertical, comenzile i cererea de informaii urmeaz strict liniile de autoritate, fa de rapoarte i informaii care evolueaz de jos n sus trecnd prin filtrare. n faza elaborrii unui proiect acestor manageri de nivel mediu li se confer o anumit autonomie i totodat autoritate pentru realizarea respectivului proiect (aceti manageri rmn n continuare n subordinea mangerului general avnd ns o autonomie mult mai mare n luarea deciziilor dect al unui director de departament).

Fig. 2.5. Organizarea tip piramid Organizarea de tip matrice (fig.2.6) este una inovativ, folosit cu precdere n proiectele complexe. n acest tip de organizare specialitii rspund n faa mai multor efi: managerul lor ierarhic i unul sau mai muli manageri de proiect. Riscul n acest caz este acela de afectare a unitii de comand prin faptul c angajaii sunt obligai s rspund n faa mai multor superiori. Avantajul

19

direct decurge din aptitudinile profesionale ale angajailor, acestea putnd fi folosite n mai multe proiecte.

Fig.2.6. Organizarea tip matrice n continuare se prezint principalele puncte tari i puncte slabe (avantaje i dezavantaje) ale acetui tip de organizare: a) puncte tari: Proiectul este n centrul ateniei organizaiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia n termen, de calitatea i cu costurile prevzute. Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcionale, ceea ce evit multiplicarea eforturilor care survine n cazul organizrii pe proiecte pure. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarului i ale managementului strategic al organizaiei economice. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul organizaiei economice. Permite o mai bun alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate n paralel, astfel nct s se optimizeze performana global la nivelul organizaiei economice. b) puncte slabe Poate genera conflicte ntre managerii de proiect n procesul alocrii resurselor organizaiei. Managerii de proiect sunt mai interesai n realizarea obiectivelor propriului proiect dect n optimizarea realizrii obiectivelor la nivelul organizaiei economice. Managerul de proiect are autoritate administrativ, iar directorii compartimentelor funcionale iau deciziile de natur tehnic. Succesul proiectului depinde ntr-o msur foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obinerea resurselor i asistenei tehnice necesare. Nu asigur totdeauna un bun control al bugetului.

20

 Nu se respect principiul unitii de decizie i aciune, ceea ce poate genera diluarea autoritii i responsabilitii i poate crea confuzie n rndul membrilor echipei de lucru. Favorizeaz birocraia i crete costul managerial i administrativ. Organizarea de tip funcional Organizarea de tip funcional (fig.2.7) presupune integrarea proiectului n organizaia economic. n acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcional care poate avea rolul cel mai important n implementarea lui. Punctele tari i punctele slabe ale tipului funcional de organizare sunt urmtoarele: a) puncte tari: Asigur centralizarea resurselor similare. Permite disponibilitatea forei de munc. Genereaz stabilitate mare. Asigur standarde profesionale nalte. Asigur o flexibilitate maxim n utilizarea personalului. Experii pot fi implicai temporar n proiect, apoi retrimii la munca lor obinuit. Experii pot fi utilizai n cadrul mai multor proiecte. Specialitii implicai n cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului funcional din care provin pentru a face schimburi de cunotine i experien, ceea ce poate constitui o surs de soluii creative i sinergice pentru problemele proiectului. Ofer posibilitatea asimilrii unor noi tehnologii performante. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul organizaiei economice Asigur specializare n cadrul funciilor. Menine parcursurile normale de evoluie n carier pentru membrii echipei de lucru din cadrul organizaiei.

21

Fig.2.7 Organizarea de tip funcional

b) puncte slabe: Genereaz numr mare de niveluri ierarhice. Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat. Clientul nu este n centrul preocuprilor. Unitatea funcional creia i este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat i acestea prevaleaz de obicei fa de cele ale proiectului. Unitatea funcional tinde s fie orientat ctre realizarea i controlul activitile tehnice i nu ctre problemele globale ale proiectului. Nu i se acord unei singure persoane ntreaga responsabilitate pentru proiect. Motivaia echipei de lucru la proiect este slab deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal n cadrul activitii firmei. Poate favoriza apariia rivalitii i competiiei neloiale ntre echipele de lucru la proiecte n lupta acestora pentru acces la resursele organizaiei economice. Succesul este totdeauna nsuit, iar eecul nu aparine nimnui. Favorizeaz rezistena n faa schimbrii. Genereaz un proces lent de luare a deciziei. Organizarea pe proiecte Aceast form de organizare este cunoscut i sub denumirea de organizare pur pe proiecte. n cadrul acesteia managerului de proiect i se confer autoritate i responsabilitate deplin. Proiectul

22

constituie o entitate separat de restul organizaiei economice, cu propriul su personal tehnic, propria administraie, legat de firma de construcii doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie s le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce privete administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul proiectului, altele acord o libertate mai mare sau mai redus n acest sens.

Fig. 2.8 Organizarea pe proiecte Punctele tari i punctele slabe ale acestui tip de organizaie sunt: a) puncte tari: Unitate de comand. Managerul de proiect are autoritate i responsabilitate depline asupra proiectului. Dei este subordonat managerului general, el are la dispoziie o for de munc dedicat doar realizrii proiectului. Dispune de obiective clare i scop unic. ntregul personal implicat n proiect (echipa de lucru) este n subordinea direct a managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobri altor compartimente pentru luarea deciziilor. Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avnd legtur direct cu nivelul de management strategic al organizaiei economice. Cnd firma realizeaz proiecte succesive similare, ea poate menine echipele de lucru la proiecte de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv.

23

 Motivaia echipei de lucru la proiect este puternic deoarece proiectul este perceput ca un aspect central n cadrul activitii organizaiei economice. Se respect principiul unitii de decizie i aciune. Permite autonomie i control asupra deciziilor. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarului i ale managementului strategic al organizaiei economice. Favorizeaz o abordare holistic (integratoare) a proiectului. b) puncte slabe: Cnd firma este implicat simultan n mai multe proiecte de construcii, pentru fiecare proiect funcioneaz n paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare s se multiplice. Exist tendina adoptrii n cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei, invocndu-se scuza adaptrii la cerinele clientului. Introduce un sentiment de insecuritate a personalului i o stabilitate redus a acestuia (echipele de lucru la proiect sunt dizolvate la ncheierea acestuia) ca urmare a imposibilitii contabilizrii fluxului de proiecte. Nu se asigur o memorie a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicai n proiect), adic o tezaurizare a experienei acumulate. Alegerea formei de organizare se face n funcie de specificul i dimensiunea proiectului. Dac proiectul necesit investiii mari n echipamente i utilizez cu precdere tehnologii speciale, se alege ca fiind potrivit organizarea de tip funcional. n cazul in care, n cadrul proiectului specialitii nu sunt folosii cu norm ntreag, se poate susine c organizarea cea mai potrivit este cea de tip matice. n construcii, organizarea pur pe proiecte este cel mai des utilizat deoarece faciliteaz realizarea n paralel a mai multor proiecte, n condiiile minimizrii costurilor, respectrii termenelor de execuie i asigurrii unui rspuns rapid la schimbri i la solicitrile beneficiarului. Alegerea formei de organizare nu este, de regul, realizat de ctre managerul de proiect, ci de ctre managementul strategic al organizaiei economice. Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice fiecrei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaie, utilizndu-se urmtoarea procedur: 1. Se definesc obiectivele proiectului. 2. Se determin activitile-cheie asociate fiecrui obiectiv i se identific compartimentele funcionale din cadrul organizaiei economice care le pot realiza. 3. Se descompun activitile-cheie n pachete de activiti mai simple. 4. Se stabilesc grupele echipei de lucru la proiect ce vor urma s realizeze pachetele de activiti i relaiile de colaborare ntre acestea. 5. Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea i durata proiectului, problemele poteniale n legtur cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea s apar ntre compartimentele funcionale sau ntre proiectele ce se desfoar simultan - i alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experiena firmei n organizarea proiectelor anterioare. 6. innd seama de aspectele menionate, se poate alege, folosind o metod de decizie multicriterial, forma de organizare cea mai adecvat.

24

2.2.6. Organizarea echipei de lucru la proiect Dimensiunile echipei de lucru la proiect variaz n funcie de complexitatea i importana proiectului. Cu toate acestea, exist cteva posturi-cheie, aflate n subordinea managerului proiectului, ale cror atribuii se regsesc n majoritatea proiectelor (fig.2.9).

Fig. 2.9 Organigrama echipei de lucru la proiect Managerul de proiect organizeaz, planific, programeaz i controleaz realizarea lucrrilor, fiind responsabil de realizarea proiectului n condiiile de calitate, costuri i termene stabilite. Managerul de proiect acioneaz ca punct de ntlnire al tuturor aspectelor i prilor implicate n proiect. Deoarece managerul de proiect poart ntreaga rspundere privind proiectul i trebuie s acioneze adesea din proprie iniiativ i s ia decizii rapide i bine fundamentate, este necesar s i se confere o autoritate larg asupra tuturor aspectelor proiectului. Managerul de proiect trebuie s fie liderul care asigur fora coeziv ce adun diferitele elemente i pri implicate n proiect, determinndu-le s se implice ntr-un efort comun pentru terminarea acestuia. Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un manager de proiect care este membru al managementului strategic al firmei, care realizeaz aceast activitate cu norm ntreag. Managerul de proiect poate fi asistat de o echip de lucru la proiect care dispune de un birou dac este cazul n locul unde are loc execuia proiectului sau de ctre persoane care lucreaz n diferite compartimente, n sediul central al firmei. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singur persoan poate activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte. Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie s posede trei caracteristici eseniale: 1. S aib o experien considerabil (5-10 ani) n domeniul respectivului proiect, astfel nct s fie familiarizat cu caracteristicile lucrrilor, personalului, partenerilor de afaceri i "secretele" ramurii.

25

2. S dein, sau s aib n cadrul echipei de lucru la proiect, persoane care dein competene i experien n aplicarea tehnicilor de management privind planificarea, programarea i controlul lucrrilor. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dac firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul de proiect trebuie s aib cunotine n domeniul utilizrii instrumentelor software disponibile. 3. Managerul de proiect trebuie s aib trsturi de personalitate i competene n domeniul comunicrii i managementului resurselor umane care s i permit s lucreze armonios cu partenerii i subordonaii, chiar n circumstane ncordate i dificile. Colaboratorii managerului de proiect au urmtoarele atribuii: eful de lucrare - lucreaz direct cu efii de echip i subcontractanii, conduce realizarea lucrrilor i vegheaz ca acestea s progreseze conform planurilor. El prezint managerului de proiect, la intervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte. Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului. Acesta ine evidena livrrilor, furnizorilor, stocurilor, coordonndu-i activitatea cu eful de lucrare. Administratorul contractului rspunde de ntocmirea tuturor documentelor oficiale, ine evidena modificrilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclamaiilor i aspectelor legale ale contractului de antrepriz. De asemenea, poate fi utilizat i ca arhivar al documentelor proiectului. Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forei de munc necesare proiectului. Acesta poate proceda la preluri de personal din cadrul firmei (n principal) sau recrutarea personalului din afara acesteia (dac specificul proiectului sau situaia ncadrrii cu personal a firmei o solicit). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fi preluate de managerul proiectului. Asistentul managerului este responsabil de relaiile cu subantreprenorii, procesarea informaiilor legate de proiect i realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fi preluate de administratorul contractului.

2.2.7. Proiecte cu mai muli manageri de proiect Chiar pentru proiecte simple pot exista mai muli manageri de proiect: unul n cadrul firmei de care este responsabil de proiect i altul n organizaia-client, care vegheaz ca interesele beneficiarului s fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist n domeniul respectiv, poate recurge la serviciile unei firme care se ocup cu managementul proiectelor pentru ai reprezenta interesele. Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot ntlni situaii n care exist mai muli contractani pentru diferite pri din proiect sau cnd antreprenorul general realizeaz anumite lucrri cu ajutorul unor subantreprenori. i n aceste situaii poate exista cte un manager de proiect n fiecare organizaie implicat. Ori de cte ori complexitatea unui proiect este ridicat, n afara necesitii de a defini cu claritate responsabilitile, este vital s se stabileasc canale de comunicare eficiente i eficace ntre prile implicate (fig.2.10). Nu sunt puine cazurile n care participanii la un astfel de proiect se afl la mii de kilometrii distan unii fa de alii. Datorit volumului de informaii care trebuie vehiculate i complexitii deciziilor este util ca n fiecare organizaie implicat n proiect s fie desemnat cte un manager de proiect.

26

 - Manager de proiect, n fiecare organizaie

Subantreprenori

Fig. 2.10. Canalele de comunicare n cazul unui proiect cu mai muli manageri de proiect

2.2.8. Descompunerea proiectului orientat pe scop Descompunerea proiectului orientat pe scop se bazeaz pe un arbore (diagrama Gozinto) care prezint pe niveluri succesive activitile necesare pentru realizarea proiectului. Activitile sunt descompuse nivel cu nivel pn la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmrire i control adecvat al proiectului. Descompunerea proiectului orientat pe scop poate fi vzut ca o organigram n care posturile sunt nlocuite de activitile ce trebuie realizate (fig.2.11). Descompunerea proiectului orientat pe scop asigur posibilitatea de a vedea ntregul proiect n toate elementele sale constitutive i modul n care acestea se integreaz din punct de vedere al performanei, responsabilitilor, costului i timpului de execuie. Fazele elaborrii i utilizrii descompunerii proiectului orientat pe scop sunt urmtoarele: Se pornete de la scopul general al proiectului i se detaliaz activitile necesare pentru realizarea acestuia, cu participarea managerilor, specialitilor i executanilor interesai. Se examineaz descompunerea proiectului orientat pe scop de ctre toi managerii i specialitii pn cnd se ajunge la un consens asupra valabilitii acesteia. Descompunerea proiectului orientat pe scop se utilizeaz mpreun cu programele de execuie a lucrrilor i bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe msur ce se desfoar execuia acestuia.

Cldire

27

Finanare

Proiectare

Autorizaii

Construcie

Structur

Arhitectur

Instalaii

Zidrie

Instalaii

Finisaje

Electrice

Sanitare

Fig.2.11. Descompunerea proiectului orientat pe scop pentru realizarea unei cldiri11

2.2.9. Matricea responsabilitilor Matricea responsabilitilor este o inovaie n teoria managementului care prezint n plus fa de canalele de comunicare formal (mprirea pe compartimente i niveluri ierarhice evideniate n organigramele tradiionale) modul de alocare a pachetelor de activiti pe posturi. Matricea responsabilitilor arat cine particip i n ce msur la realizarea unei activiti sau la luarea deciziilor n legtur cu aceasta. Prin intermediul ei se clarific relaiile de autoritate/ responsabilitate care se creeaz ntre participanii la realizarea unui proiect. Matricea responsabilitilor poate fi foarte util managerilor de proiect pentru nelegerea relaiilor de autoritate cu membrii echipei de lucru la proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesar realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la niveluri inferioare de detaliu necesare. n tabelul 2.1 se prezint matricea responsabilitilor12 pentru relaiile dintre compartimentele funcionale i proiect n cadrul unei organizri matriceale. Elaborarea matricei responsabilitilor trebuie s fie o activitate de grup la care s participe persoanele-cheie implicate la diferite nivele ierarhice n proiect. Comunicarea deschis, rezolvarea i prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecruia n cadrul proiectului constituie doar cteva dintre efectele realizrii ntr-o manier participativ a matricei responsabilitilor.

Matricea responsabilitilor Director Managerul Manager

11 12

Tabelul 2.1 Manager

A. Purnu, N. Ene, Project 4.0. cu aplicaii n managementul proiectelor, Editura Tehnic, 1997 Adaptare dup David I. Cleland, Project Management. Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill Inc., 1990

28

ACTIVITATEA

general

proiectelor

de proiect

Stabilirea obiectivelor a c c Integrarea proiectelor b a c Conducerea proiectului f b a Organizarea proiectului d b a Planificarea proiectului d b a Rezolvarea conflictelor a c c intraorganizaionale Planificare funcional b d c a Conducere funcional b d e a Bugetul proiectului d f a c Controlul proiectului d b a c Control funcional b d c a Programe strategice f c d a unde, a = responsabilitate b = supervizare c = trebuie consultat d = poate fi consultat e = trebuie informat f = aprobare. n cadrul unui proiect se pot regsi mai muli participani din cadrul unor organizaii diferite (fig.2.12), care formeaz consorii. Ca i n cazul organizaiei economice, membrii consoriului trebuie s dein competene de ordin profesional, competene cu destinaie clar, orientate spre rezolvarea n bune condiii a problematicii obiectivelor i activitilor proiectului. Consoriul nou creat ce are ca scop un anume proiect este de fapt o nou organizaie (de regul, virtual) n care membrii echipelor de lucru rezolv i finalizeaz probleme comune, printr-un efort comun, nelund n seam faptul c organizaia nou creat este de fapt una virtual, indiferent de modul de dispunere n spaiu a resurselor i a oamenilor.

compartiment funcional c c e c c c

29

Fig. 2.12 Modul de alctuire a unui consoriu pentru un proiect comun Un consoriu poate fi caracterizat prin flexibilitate i adaptabilitate, prin posibilitatea real i imediat de reorganizare a resurselor umane, resurselor informaionale, logice dar i a resurselor fizice n scopul realizrii obiectivelor proiectului. Prin proiecte este regsit nevoia organizaiilor de adaptare la contextele i caracteristicile unei piee n schimbare avnd ca scop obinerea profitului. La momentul finalizrii unui proiect, membrii consoriului formeaz, de regul, noi structuri care au ca scop realizarea unui nou proiect, aceast condiie de formare a unor noi structuri nefiind ns obligatorie, legturile dintre instituiile care au dat nastere acestui consoriu pot activa n aceiai formul i n viitor avnd ns ca scop realizarea altor proiecte. 2.2.10 Studiul de fezabilitate n general, un studiu de fezabilitate reprezint o analiz efectuat n scopul de a determina dac un curs al aciunii este posibil. Studiul de fezabilitate al proiectului (Feasibility of the Project) este o faz n care se urmrete demonstrarea faptului c toate cerinele clientului pot fi satisfcute de ctre proiect. Studiul de fezabilitate al proiectului identific i evalueaz diversele opiuni de realizare a proiectului. Pentru ntocmirea studiului de fezabilitate al proiectului se folosesc: Analiza de produs/serviciu; Identificarea alternativelor (opiunilor) de realizare; Analiza cost/beneficiu; Metode matematice. Ca urmare a realizrii studiului de fezabilitate, se obin: Justificativul proiectului; Raportul de impact al proiectului; Calendarul estimativ i definirea jaloanelor; Indicatorii de rentabilitate i eficien; Distribuirea sarcinilor rezultate din activiti.

2.2.11. Etapele managementului proiectelor n sintez, etapele managementului proiectelor pe ntregul ciclul de via al acestora sunt: iniierea proiectului, planificarea proiectului, execuia proiectului i ncheierea proiectului. Iniierea proiectului (Project Initiation) conine urmtoarele elemente principale: studiile de prefezabilitate i de fezabilitate, definirea scopului proiectului (inclusiv a viziunii de ansamblu i a obiectivelor proiectului), descrierea posturilor echipei de lucru, structura organizatoric, lista de livrabile, planul de implementare, descrierea infrastructurii de lucru la proiect, standarde i proceduri folosite, roluri i responsabiliti, planul de revizuire a elementelor specifice iniierii proiectului. Planificarea proiectului (Project Planning) cuprinde urmtoarele elemente principale: planul general de management al proiectului, planul de asigurare a resurselor necesare, planul de management al resurselor umane, planul financiar, planul de asigurare a calitii, planul de management al riscurilor, planul de obinere a aprobrilor, planul de comunicare, planul de achiziii, 30

planul de management al externalitilor (furnizori de servicii externe organizaiei, respectiv echipei de lucru a proiectului), proceduri de lucru, cerine de informare, contracte, planul de revizuire a elementelor specifice planificrii proiectului. Execuia proiectului (Project Execution) dezvoltare i implementare, cuprinde urmtoarele elemente principale: procesul de management al timpului, procesul de management al resurselor umane, formularul pentru monitorizarea timpului consumat pe activiti i persoane, procesul de management al costurilor, nregistrarea cheltuielilor, procesul de management al asigurii calitii, nregistrarea livrabilelor, procesul de management al modificrilor (fa de planul aprobat iniial), procesul de management al articolelor, procesul de management al achiziiilor, procesul de management al aprobrilor, procesul de management al comunicrii, rapoarte asupra stadiului de realizare a proiectului n diferite faze, procesul de revizuire pe faze a proiectului. ncheierea (finalizarea) proiectului (Project Closure) cuprinde, ntre altele, raportul de ncheiere a proiectului i revizuirea post-implementare.

2.2.12. Conceptul de PRINCE PRINCE PRojects IN Controlled Environments, adic proiecte n mediu controlat, reprezint un sistem complet de principii de management de proiect. Elementele fundamentale ale sistemului PRINCE sunt: Organizarea; Planificarea; Controlul. Organizarea sistemului PRINCE este prezentat n fig.2.13.

CONSILIUL DE PROIECT
ASISTEN PROIECT

MANAGERUL DE PROIECT MANAGERI DE FAZ ECHIPE DE FAZ

COORDONATORI

Fig.2.13 Organizarea sistemului PRINCE Responsabilitile principale ale Consiliului de proiect PRINCE sunt: 31

Conducerea executiv (coordonare i evaluare global); Utlizatorul principal (reprezentantul utilizatorilor proiectului); Tehnicianul principal (reprezentantul corpului tehnic responsabil). Managementul de proiect PRINCE se asigur prin: Managerul de proiect; Managerii de faz. Echipa de proiect PRINCE i manifest responsabilitile n trei sectoare: 1. Sectorul de control al activitii; 2. Sectorul tehnic; 3. Sectorul utilizatori.

3. PROBLEME FINANCIARE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 3.1 Cererile de ofert

COMERCIALE

CADRUL

Un proiect nou, n faza de definire, este fundamentat pe cerinele clare, nelese i structurate ale clientului. Un contract pentru un proiect nou se ctig prin licitaie de oferte. Firma contractoare care particip la licitaie trebuie s cunoasc toate amnuntele proiectului. Cererile de ofert (Requests for Proposal) pentru proiecte noi sunt supuse unui proces formal de analiz i evaluare prin care sunt determinate dimensiunile poteniale, riscurile i valoarea proiectului13. Un proiect bine definit servete, n aceast faz, pentru o ct mai exact evaluare financiar, cu prognozarea profitului sau economiilor nete aduse, concomitent cu evaluarea riscurilor. Specificaiile de proiect ale clientului (specificaii tehnice, specificaii comerciale etc) sunt elemente de referin ntr-un proces de licitaie, dar i ulterior la ntocmirea contractului. Folosirea listelor de verificare asigur un formular relativ complet n dialogul comerciant-client, prevenind neglijarea unor detalii importante pentru proiect. Caietul de sarcini reprezint componenta proiectului tehnic i a documentaiei licitaiei care detaliaz caracteristicile i calitatea materialelor ce trebuie utilizate, testele i probele ce trebuie executate, ordinea de execuie i aspectul final al rezultatelor proiectului, cu scopul determinrii volumului necesar de resurse, inclusiv financiare. Definirea proiectului n scopul evalurii financiare cuprinde, n principal: Descrierea general a proiectului; Suma total a cheltuielilor estimate; Termenul estimativ de finalizare; Durata de via estimat; Prognoza costurilor ulterioare execuiei; Costurile de operare i ntreinere; Considerente fiscale; Planificri calendaristice pentru cheltuieli, economii, fluxuri de numerar. Procesul de definire a unui proiect ncepe cu relaia client-proiectant (fig.3.1).

13

Dennis Lock, op.cit.ant.

32

CLIENT
COMERCIAL PROIECTARE ACHIZIII
Fig.3.1. Relaia client-proiectant Specificaiile comerciale cuprind: Text descriptiv; Tabele de flux; Schie; Estimri de costuri; Schia de contract. Proiectantul asigur: Planificarea proiectrii; Proiectarea propriu-zis i calculele; Planificarea achiziiilor (list de repere); Specificaii tehnice; Dispoziii de achiziie. n faza iniial a definirii proiectului se folosesc studiile de fezabilitate, ntocmite de consultani independeni, pentru proiecte majore.

3.2 Estimrile costurilor proiectelor Estimarea (Estimate) reprezint evaluarea unui rezultat cantitativ probabil, cu menionarea nivelului de precizie (+/- XX %). n managementul de proiect, elementele estimate sunt costurile i duratele. Estimarea corect a costurilor proiectului asigur fundamente solide pentru controlul i deciziile manageriale. Abaterile sunt diferenele dintre valorile planificate (prevzute n buget) i valorile realizate dup terminarea activitii respective. Abaterile pun n eviden erorile i ndeplinesc principiul managementului prin excepie. Costul planificat (Budget Cost) reprezint costul calculat la definirea proiectului sau la revizuirea planurilor proiectului. Costul efectiv direct (Actual Direct Cost) este costul care se identific n mod specific cu un proiect sau contract. 33

Costul pe ciclul de via (Life-Cycle Costing) este costul nsumat pe toate fazele ciclului de via. Costul efectiv al activitilor realizate (Actual Cost of Work Performed ACWP) reprezint costurile totale (directe i indirecte) prilejuite de realizarea unor activiti pe o perioad dat de timp. Costul estimat de referin (Should Cost Estimate) este costul estimat al unui produs sau serviciu, utilizat la evaluarea corectitudinii preului propus de un posibil contractor. Costul estimat pentru terminare (Estimate To Complete ETC) este costul adiional la costul curent preconizat a fi necesar pentru finalizarea unei activiti, grup de activiti sau a unui proiect. n stabilirea ETC se ia ca baz nivelul de execuie a proiectului la momentul respectiv. Costul participrii la licitaie (Bidding Cost) reprezint cheltuielile efectuate de o firm atunci cnd liciteaz, indiferent dac ctig sau nu licitaia. Costul planificat al activitilor programate (Budget Cost of Work Scheduled BCWS) sau Costul conform bugetului pentru activitile programate reprezint suma estimrilor de cost aprobate, pentru activitile sau fraciunile de activitate planificate a fi realizate ntr-o perioad de timp dat. Costul planificat al activitii realizate (Budget Cost of Work Performed BCWP) sau Costul conform bugetului pentru activitile realizate reprezint suma estimrilor de cost aprobate pentru activitile sau fraciunile de activitate realizate ntr-o perioad dat. Costul total estimat la terminare (Estimate At Completion EAC) este costul total estimat pentru o activitate, grup de activiti sau proiect, n momentul terminrii sale. Se obine prin ajustarea estimrii iniiale a costului, avnd ca baz nivelul de execuie al proiectului la momentul respectiv. Bugetul pentru terminare (Budget At Completion-BAC) este costul total planificat al proiectului. Bugetul proiectului (Project Budget) este costul planificat al proiectului; situaie estimativ privind veniturile i cheltuielile prevzute n proiect; valoarea total a unui contract de finanare semnat de Project Manager. Relaiile dintre tipurile de costuri ale proiectului14 sunt prezentate n fig.3.2.

14

Asociaia Project Management Romnia Managementul proiectelor, Glosar, Editura Economic, Bucureti, 2002.

34

u.m.

Diferen datorat costului

Diferen final estimat ACWP

EAC

BCWS BAC BCWP

Momentul actual
Fig.3.2 Relatiile dintre tipurile de costuri ale proiectului Curba S a costurilor (are forma literei S) reprezint exprimarea costului cumulat n funcie de timp sau cantitatea de produse/servicii obinute. Estimarea de jos n sus a costurilor (Bottom up Cost Estimating) este o metod de estimare a bugetului proiectului pe baza nsumrii costurilor estimate de la nivelurile inferioare ale structurii detaliate orientat pe activiti a proiectului. Estimarea de sus n jos a costurilor (Top Down Cost Estimating) este o metod de estimare a bugetului proiectului pornind de la o anumit valoare a acestui buget, urmat de repartizarea pe activitile proiectului. Estimarea duratei activitilor (Activity Duration Estimating) se refer la estimarea perioadelor de aciune ale membrilor echipei de lucru la proiect pentru realizarea activitilor proiectului. Stabilirea costurilor standard pentru proiecte se efectueaz prin estimri de costuri i bugete prin utilizarea costurilor standard estimate (derivate din costurile medii) pentru munc i materiale. La proiecte, se compar costurile standard reale cu standardele corespunztoare din bugete. Analiza abaterilor servete pentru controlul managerial. Rareori costurile finale ale proiectului coincid, la terminarea proiectului, cu estimrile iniiale. Precizia estimrii costurilor mreste eficiena bugetelor de costuri i planificarea resurselor. Dup gradul de certitudine, estimrile costurilor proiectelor se clasific n: Estimri aproximative (pe baz de informaii vagi, se efectueaz n situaii urgente); Estimri comparative (cu date din proiecte similare din trecut); Estimri de fezabilitate (dup realizarea unor activiti semnificative din definirea proiectului (definirea concepiei proiectului); Estimri definitive (cu acuratee de +/- 5%; se efectueaz spre finalul proiectrii). Profitul n managementul proiectelor este vulnerabil datorit erodrii din cauza costurilor ce depesc estimrile. Sunt situaii cnd, de exemplu, pentru un proiect, la o eroare de estimare 35

Diferen datorat ntrzierii timp

dintre costul real i costul estimat de 5,6%, profitul se reduce cu 50%. Necesitatea unei bune estimri a costurilor unui proiect este evident. n activitatea de management de proiect, se folosesc sisteme de codificare a costurilor. Codul este o metod de reprezentare a datelor eseniale ce se refer la un anumit element sau activitate a proiectului. Instrumentele informatice de management de proiect cer obligatoriu un sistem unic de codificare pentru acel proiect (numeric, alfanumeric, ierarhic, de clasificare etc.). Prima faz a procesului de estimare a costurilor proiectelor este compilarea listei de sarcini (activiti sau task-uri), prezentat sub form de tabel ce conine i codurile de costuri. Pentru a nu uita unele activiti ale proiectului, se folosete o list de verificare. Nivelul de detaliere n estimrile de costuri ale proiectelor este funcie de lista de activiti, prezentat sub form de tabel. n estimarea costurilor proiectelor se folosesc proceduri standard (prestabilite), inclusiv pe baz de formulare (abloane). Estimarea costurilor proiectului nu este o tiin exact; se bazeaz pe judecata subiectiv a oamenilor. Astfel, se deosebesc: Estimatorii optimiti; Estimatorii pesimiti; Estimatorii inconsecveni; Estimatorii exaci (foarte puini). Adevrul, ca ntotdeauna, i n materie de estimatori, este undeva pe la mijloc. 3.3. Managementul comercial al proiectelor Domeniile de baz ale managementului comercial al unui proiect15 sunt: Evaluarea financiar a proiectelor; Finanarea proiectelor; Contractarea i derularea negocierilor (inclusiv achiziiile); Contabilitatea, ntocmirea facturilor i controlul creditelor. Asigurarea Evaluarea financiar a proiectelor Pentru fiecare opiune de proiect posibil, se evalueaz, rezultatul financiar scontat materializat n costuri totale i economii. Se folosesc dou metode: Metoda simpl a perioadei de recuperare (timpul n care proiectul i acoper cheltuielile); Metoda actualizrii fluxului de numerar (pe intrri i ieiri principale de numerar); se calculeaz valoarea net actualizat, NPV. Finanarea proiectelor se refer la sursele de finanare. Sunt importante: Punctul de vedere al contractorului; Viabilitatea financiar a participanilor la proiect; Controlul creditelor i fluxul de numerar. Contractarea i derularea negocierilor (inclusiv achiziiile) ntre client (proprietar) i contractor (vnztor) Se reamintesc condiiile pentru ca un contract s fie legal:
15

Dennis Lock, op.cit.ant.

36

Intenia (implicit; prile contractante sunt de acord c respectivul contract cuprinde obligaii asumate n faa legii); Oferta i acceptarea ei; Angajamentul; Capacitatea (trebuie evitat ultra vires sau dincolo de capacitatea legal a firmei); Sfera de cuprindere a contractului Condiii standard pentru contract (de exemplu, modelul de contract valabil la nivel internaional, definit pe domenii); Structurile de plat contractual; Stabilirea preurilor (exist contracte cu: preuri fixe sau ferme, preuri int, preuri maxime garantate, facturare la cantitate cu rate ealonabile, costuri simplu decontabile, costuri decontate plus onorariul pentru management). Contabilitatea, ntocmirea facturilor i controlul creditelor. Momentul de efectuare a plilor: Alegerea momentului pentru emiterea facturilor n contractele cu preuri fixe (specificaii clare n contract); Momentul facturrii n proiectele cu costuri decontabile. Asigurarea se ofer de ctre firmele de asigurri pentru: Compensaii legale; Protecie mpotriva pierderii sau degradrii bunurilor n posesie; Pli referitoare la probleme de personal; Pierderi bneti. Nu se acord asigurare pentru situaii ca: Probabilitatea nregistrrii unor pierderi este prea mare; Exist situaii posibile de risc de acelai fel. Indicatorii de rentabilitate i eficien economic a proiectelor sunt: Valoarea Net Actualizat (VAN) Rata intern de rentabilitate (RIR) se obine pentru VAN=0 Relaia dintre VAN i RIR este reprezentat n fig.3.3.

37

Rata de actualizare (%)

Fig.3.3 Relaia dintre VAR i RIR

4. PLANIFICAREA I PROGRAMAREA PROIECTULUI 4.1. Conceptele de planificare i programare Planul reprezint enumerarea sau reprezentarea grafic ca rezultat al estimrii, al ordonrii logice i al analizei pe baza factorului timp a tuturor activitilor proiectului (se folosete analiza de reea). Programul rezult din prelucrarea suplimentar a planului iniial, cu luarea n considerare a tuturor resurselor necesare pentru realizarea tuturor activitilor din proiect. Planificarea (programarea) poate fi abordat din dou puncte de vedere: 1) Planificarea liber (estimri, data de finalizare a proiectului este obiectivul planificrii proiectului); 2) Planificarea orientat pe obiectiv (data finalizrii este prestabilit, n afara voinei planifiatorului). Resursele n planificare: Limitrile de resurse pot complica planificarea orientat spre obiectiv; Abordarea ideal a resurselor presupune estimri sigure, ce trebuie dispuse ntr-o ordine logic; Cooperare eficient i atent ntre participanii chei la proiect. Procesul de planificare a unui proiect (fig.4.1) cuprinde definirea obiectivelor proiectului, delimitarea contextului (cadrului de lucru) de realizare a proiectului i precizarea strategiilor i tacticilor corespunztoare specificului proiectului16.

16

Zaharia, S.E., op.cit.ant.

38

Planificarea proiectului

1. Definirea obiectivelor proiectului

2. Contextul de realizare a proiectului

3. Strategii i
tactici potrivite

Realizarea efectiv a obiectivelor proiectului

Fig.4.1. Procesul planificrii proiectului Obiectele planificrii oricrui proiect sunt: Definirea obiectivelor de atins Alocarea de resurse Definirea calendarului de respectat. Un proiect bine planificat i administrat are cele mai mari anse de succes. Punerea la punct a proiectelor const n a traduce ideile n aciuni practice. Alctuirea unui proiect const n: a evalua necesitatea unei planificri; a formula o idee clar asupra etapelor planificrii i alctuirii proiectului; a nelege ce trebuie fcut pentru a obine susinere pentru aprobare i resurse, a clarifica obiectivele, a cuta soluii, a face propuneri; reexaminarea planului proiectului i adaptarea lui, a proceda la realizarea proiectului; a soluiona problema unui management strategic.

4.2. Programarea resurselor Resursa reprezint orice intrare n procesul evaluat. Resursele corespunztoare activitilor unui proiect sunt cel mai bine definite ca fiind: materiale oameni utilaje bani

39

 metode comunicaii timp Resursele unui proiect sunt constrngeri fiecare din ele dispune de o valoare limitat n contextul fiecrui proiect. Managementul de proiect are ca scop realizarea obiectivelor proiectului cu utilizarea optim a resurselor disponibile i n limitele constrngerilor impuse de aceste resurse. Alocarea resurselor reprezint procesul de repartizare a resurselor pentru activitile din cadrul proiectului. Fiecare tip de resurs este caracterizat de intensitatea acestei resurse (exemple: sume de bani cheltuii, cantitate de materiale, numr de lucrtori, energie consumat etc.). Nivelarea resurselor semnific realizarea unei programri a activitilor pe o perioad de timp egal cu durata minim de execuie a ntregului proiect (planificat) pentru care necesarul de resurse se situeaz la un nivel constant (sau aproape constant). Rezerva total a unei activiti se calculeaz n funcie de intervalul de timp cu care se poate ntrzia demararea activitii fr a fi afectat durata de execuie a proiectului. Cnd rezerva total este zero, activitatea este critic. O activitate este aproape critic atunci cnd activitatea are rezerva total pozitiv apropiat de zero. Activitatea cu durata egal cu zero ce este folosit pentru a arta o relaie logic n cadrul metodei diagramelor (arce punctate) este denumit activitate fictiv. Realizarea obiectivului unui anumit proiect va fi mai sensibil la optimizarea unor anumitor resurse dect la alte aspecte. Este util a identifica de la nceput acest nivel de sensibilitate n sensul c unele resurse pot fi mai dificil de repartizat dect altele. Rezultatele sunt deseori influenate de efectele acumulate ale unor factori minori, dect ale unora mai mari i mai uor de identificat. Timpul este cea mai dificil resurs sub aspectul controlului i conducerii. n timp ce este posibil a efectua anumite schimburi ntre diferite alte resurse n cazul timpului se aplic urmtoarele reguli: Timpul nu poate fi stocat Timpul nu poate fi tranzacionat Timpul nu poate fi cumprat Timpul nu poate fi vndut Timpul nu poate fi dect folosit. Managementul resurselor unui proiect ncepe cu planificarea i alocarea resurselor umane necesare la un proiect i cuprinde comunicarea, delegarea i metodologia, precum i competenele de management ale personalului (fig.4.2).

PLANIFICAREA I ALOCAREA RESURSELOR

COMUNICARE DELEGARE I METODOLOGIE COMPETENE DE MANAGEMENT ALE PERSONALULUI

Fig.4.2. Managementul resurselor umane ale unui proiect

40

Prin planificarea i alocarea resurselor umane necesare la un proiect se nelege recrutarea personalului potrivit i competent pentru fiecare post din echipa de lucru la proiect (calificare i experien). Se au n vedere comunicarea, delegarea i metodologia, precum i competenele de management ale personalului. Resursele umane pot fi programate cu destul de mult uurin n funcie de necesiti i de stadiul sau faza de lucru a proiectului. Ca i n cazul resurselor umane, resursele non-umane la nivelul lor pot fi programate plecnd de la aceleai principii, n schimb lucrurile care pot fi diferite sunt denumirile i unitile de msur. n programarea resurselor apare o dimensiune nou, destul de dificil de programat i anume spaiile de lucru. Dac se ia ca exemplu construirea unui avion, avnd n vedere o singur caracteristic i anume volumul acestuia, implicit va fi nevoie de volume mari de lucru pentru construirea, instalarea unor echipamente de testare, folosirea de echipamente industriale grele etc. Trebuie s se aib n vedere folosirea optim a spaiului, folosirea nlimii necesare, organizarea utilajelor mergnd chiar pn la suprapunerea unora pentru a economisi ct mai mult spaiu. n acest caz nu pot fi folosite uniti obinuite de msurare a resurselor, situaia fiind deosebit managerul va trebui s apeleze la alte forme de modelare plecnd de la instrumentul hrtie pn la modelarea pe calculator. 4.2.1. Analiza de reea i rolul acesteia n programarea resurselor De obicei reelele indic constrngerile dintre diversele activiti care fac parte din succesiunea logic a lucrrilor. Cu toate c reeua poate fi corect, constituit logic, este destul de probabil ca toate activitile programate n cadrul acesteia s nceap la momentul optim.

Evenimentul 5 al proiectului (NOD)

Activitate fictiv Schema logic cu sgei Durata 24 a activ.4-5 Activitatea 4-5 a proiectului (ARC)
Fig.4.3. Elementele de baz ale analizei de reea 41

Timp minim de realizare a evenim. 6

La un moment dat din cauza constrngerilor impuse de insuficiena resurselor poate fi ireversibil s se respecte timpii indicai pe drumul critic. n procesul de programare a resurselor, construirea reelei i analiza timpilor de lucru trebuie privite ca fiind primii pai importani n cadrul procesului. Stabilirea prioritilor diferitelor activiti se realizeaz n funcie de rezultatele analizei timpilor de lucru. n cazul n care o resurs este necesar n cadrul mai multor activiti se procedeaz la stabilirea unor reguli de prioritate astfel nct resursa necesar va merge n primul rnd acolo unde este mai mare nevoie de ea. Se are n vedere activitile care au marja cea mai mic de timp pentru asigurarea unor prioriti maximale. n funcie de toate datele problematicii respective se poate apela la subcontractarea unei faze pentru a se putea trece peste perioada dificil. n decursul timpului, s-au dezvoltat dou tehnici primare de programare a reelelor: analiza reelei de activiti (PERT) i analiza drumului critic (CPA, Critical Path Analysis). Mai trziu, n completarea acestor tehnici s-a ataat diagrama GANTT. Analiza reelei de activiti (PERT) presupune identificarea termenelor minime i maxime de ncepere i de terminare, precum i a rezervelor de timp asociate activitilor proiectului. Analiza drumului critic (CPA) este metoda de analiz a unei reele de activiti prin care se determin durata minim a proiectului, activitile critice, rezervele totale etc. Diagrama GANTT17 prezint perioada i duratele activitilor, iar legturile i interdependena dintre activiti sunt regsite n diagramele PERT i CPM. DIAGRAMA PERT reprezint o diagram de reea pentru reprezentarea activitilor dintr-un proiect i a relaiilor dintre acestea. Activitile sunt reprezentate n noduri, iar relaiile dintre activiti sunt reprezentate ca linii care conecteaz nodurile. Diagrama PERT este o diagram de fluxuri (fig.4.4). PERT se folosete de regul atunci cnd timpul necesar completrii unei activiti este cunoscut sau atunci cnd acest timp este supus evalurii. Fa de PERT care utilizeaz aceste valori i se numete metod probabilistic, metoda drumului critic (CPM) utilizeaz pentru activiti valori de timp cunoscute fiind o metod determinist. n cadrul unei activiti, pentru determinarea timpului necesar pentru ncheierea n bune condiii a acesteia, managerul de proiect ia n considerare urmtoarele: - cea mai optimist estimare n ceea ce privete timpul de finalizare - cea mai pesimist estimare n ceea ce privete timpul de finalizare - timpul de finalizare cel mai probabil. Perioada de timp dintre evenimente se calculeaz folosind expresia: x + 4( z ) + y tp = 6 Se noteaz cu tp- timp prognozat, x- cel mai optimist timp, y- cel mai pesimist timp i z- cel mai probabil timp. Dac pentru o activitate n, termenul cel mai optimist este de 7 sptmni, cel mai pesimist de 13 i cel mai probabil de 11 sptmni termenul prognozat este: 7 + 4(11) + 13 = 10,66 sptmni. tp = 6 Analiza de reea se realizeaz prin metoda drumului critic, fa de diagramele anterioare de tip temporal. Avantajele analizei de reea sunt urmtoarele:
17

Henry Gantt folosete aceast procedur la nceputul anilor 1900

42

1) Reelele cu drum critic asigur utilizarea unui sistem de notaii mult mai sugestiv ce permite reprezentarea tuturor interdependenelor dintre activiti diferite. 2) Reelele cu drum critic asigur cuantificarea prioritilor (urgenelor) pe baza analizei tuturor estimrilor referitoare la durata diverselor activiti.

Momentul de timp de pornire cel mai apropiat

Durata estimativ

Momentul de timp de terminare cel mai apropiat

Numrul activitii DESCRIEREA ACTIVITII

Momentul de timp de pornire cel mai ndeprtat

Marja de timp

Momentul de timp de terminare cel mai ndeprtat

REPREZENTAREA UNEI ACTIVITI PRIN NOTAIA DE PRECEDENE

Fig.4.4. Reprezentarea unei activiti n analiza de reea

Sisteme de notare (fig.4.3): 1) Activitile sunt reprezentate prin sgei (reele cu sgei). Exemple de metode care folosesc reele cu sgei: diagramele cu sgei (DS), analiza drumului critic (ADC sau CPA) sau metoda drumului critic (MDC sau CPM). 2) Activitile sunt reprezentate prin noduri. Exemple: Diagramele de preceden (DP), metoda Roy (denumit i metoda potenialelor, MP). Majoritatea produselor software destinate managementului proiectelor folosesc diagramele de preceden (DP) adic diagrame secveniale. Se folosesc i combinaii DS-DP. Analiza drumului critic pe baza diagramelor cu sgei (DS) ia forma unor scheme logice sau organigrame. Rezerva de timp (marja de timp) arat cantitatea de timp de manevr aflat la dispoziie ntre pornirea i terminarea unei activiti. Drumul critic este drumul care leag acele evenimente care au durata maxim egal cu cea minim (marja de timp este zero).

43

Diagramele cu bare Sunt derivate din diagramele Gantt; au impact vizual deosebit; se realizeaz programe de lucru zilnic. Codificarea Se folosesc diagrame complexe cu coduri de culoare (nu mai mult de ase culori) sau hauri distinctive; de regul, culoarea roie este utilizat pentru activiti critice. Diagramele cu bare interconectate Se folosesc pentru reprezentarea intercondiionrilor dintre anumite activiti; se utilizeaz la proiecte relativ mici. Diagramele liniilor de echilibru Sunt mai complexe dect diagramele cu bare; sunt mai dificil de interpretat. Se utilizeaz la proiectele care includ succesiuni de planificri pentru mai multe produse/servicii identice (de exemplu, proiectul de evaluare patrimonial necesit repetarea de mai multe ori n decursul intervalului de timp planificat a unor activiti ce se ncadreaz n abloane de lucru identice).

Drumul critic reprezint succesiunea de activiti critice care determin un drum situat ntre nodul iniial i nodul final al grafului ataat proiectului. Lungimea drumului critic determin durata minim de execuie a proiectului. Rezerva liber a unei activiti se calculeaz prin timpul cu care durata activitii poate fi prelungit, cu respectarea timpului minim de ncepere pentru toate activitile care succed activitatea considerat.
Etapele analizei drumului critic (ADC) sunt urmtoarele: Precizarea activitilor proiectului; Determinarea duratei activitilor; Precizarea resurselor i a intensitii acestora; Stabilirea relaiilor de preceden dintre activiti; Realizarea grafului reea. ADC poate fi aplicat dac sunt ndeplinite dou condiii: Drumul critic trebuie s conin un numr ct mai mare de activiti, iar durata fiecrei activiti trebuie s reprezinte maxim 10% din durata total de execuie; Lungimea drumului critic trebuie s difere cu cel puin 15% de lungimea oricrui alt drum complet din graful proiectului. O abordare de dat recent a managementului pe baz de proiect, datorat prof. Eli GOLDRATT, introduce dou concepte noi: Teoria lanului critic (Critical Chain Theory) nlocuiete drumul critic cu lanul critic; Teoria restriciilor (The Theory of Constrains) ia n considerare, la restricii, alturi de duratele activitilor i succesiunea acestora i gradul de disponibilitate al resurselor.

44

4.2.2. Exemple de utilizare a diagramei GANTT

Diagrama GANTT nu prezint legturile dintre activiti, ci numai perioadele de ncepere i de ncheiere, acestea fiind convertite n diagrame de reea cnd funciile sunt reprezentate.

Exemplul 1 O societate comercial de construcii execut prin contract montarea unui depozit de materiale. Construcia se execut pe suport metalic cu perei din pal i se acoper cu tabl. Echipa de lucru a proiectului este constituit din patru oameni calificai. Proiectul ncepe pe data de 03 martie 2008. Activitile proiectului i durata acestora sunt prezentate n tabelul 4.1. n fig.4.5 este reprezentat diagrama GANTT a proiectului de construcii.
Tabelul 4.1 Activitile i duratele proiectului de construcii privind montarea unui depozit de materiale

ACTIVITATEA 1. Montarea structurii metalice 2. Montarea acoperiului din tabl galvanizat 3. Montarea pereilor din pal 4. Montarea uilor i geamurilor metalice 5. Izolarea i vopsirea pereilor, uilor i geamurilor metalice 6. Montarea instalaiei electrice 7. Montarea rafturilor metalice 8. Revizuiri (rezerv)

DURATA 4 zile 3 zile

4 zile 1 zi 2 zi 1 zi 1 zi

Activitatea

03

06

07

10

Martie 2008 11 14 15

17

18

1. Montarea structurii metalice 2. Montarea acoperiului din tabl galvanizat 3. Montarea pereilor din pal 4. Montarea uilor i geamurilor metalice 5. Izolarea i vopsirea pereilor, uilor i geamurilor metalice 6. Montarea instalaiei electrice 7. Montarea rafturilor metalice 8. Revizuiri (rezerv) Fig.4.5. Diagrama GANTT pentru proiectul de construcii

45

Exemplul 2
Se prezint n continuare activitile pentru implementarea unui soft de tip bibliotec ntr-o instituie public. n acest caz fiecare activitate depinde de cea anterioar. Data planificat de ncepere este 4 mai 2007. Activitile i duratele proiectului pentru implementarea softului sunt prezentate n tabelul 4.2, iar diagrama GANTT este reprezentat n fig.4.6. Tabelul 4.2 Activitile i duratele pentru implementarea unui soft ACTIVITATEA DURATA 1. Instalarea calculatoarelor 12 zile 2. Instalarea softului 6 zile 3. Programarea aplicaiei 10 zile 4. Interconectarea calculatoarelor 11 zile 5. Testarea softului 8 zile 6. Remedierea problemelor 8 zile 7. Testarea final 5 zile

Activitatea

15

Mai 2007 16 21 22

31

11

12

Iunie 2007 19 20 27

28

Iulie 2007 2

1. Instalarea calculatoarelor 2. Instalarea softului 3. Programarea aplicaiei 4.Interconectarea calculatoarelor 5. Testarea softului 6. Remedierea problemelor 7. Testarea final Fig.4.6. Diagrama Gantt pentru proiectul de implementare a unui soft de tip bibliotec ntr-o instituie public

Exemplul 3
Acest exemplu se refer la diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat n alt ar fa de reedina solicitantului. Data de ncepere a proiectului este 4 iulie 2007. Activitile i duratele proiectului de transport materiale sunt prezentate n tabelul 4.3, iar diagrama GANTT este reprezentat n fig.4.7.

46

Tabelul 4.3 Activitile i duratele pentru proiectul de transport a unor materiale ACTIVITATEA DURATA 1.ncrcarea materialelor 2 zile 5 iulie 2.Sigilarea containerelor 1 zi 6 iulie 3.Transportul pn la grani 4 zile 7-10 iulie 4.Verificarea actelor de transport 1 zi 11 iulie 5.Verificarea sigiliilor la grani 1 zi 11 iulie 6.Transportul de la grani pn la 2 zile 12-13 iulie solicitant 7.Descrcarea mrfii 2 zile 14 -15 iulie
Iulie 2007 11 12

Activitatea

10

13

14

15

1.ncrcarea materialelor 2.Sigilarea containerelor 3.Transportul pn la grani 4.Verificarea actelor de transport 5.Verificarea sigiliilor la grani 6.Transportul de la grani pn la solicitant 7.Descrcarea mrfii Fig.4.7. Diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat n alt ar fa de reedina solicitantului

4.2.3. Stabilirea unitilor de msur n managementul timpului

Atunci cnd se dorete programarea anumitor resurse trebuie avute n vedere unitile ce vor servi la identificarea resursei respective. Unitile trebuie s fie ct mai simple i ct mai rapid de identificat ntr-un sistem de nregistrat. De asemenea unitatea alocat, spre exemplu m de la muncitor sau m1mn, trebuie s indice o singur persoan din departamentul sau resursa aflat n discuie. Pentru a indica necesarul zilnic i cantitatea disponibil, specificarea resurselor se va face cu ajutorul unitii ore/om. n acest caz este stabilit o durat de activitate de valoare 1 ce poate nsemna o zi normal de lucru de 8 ore, iar 8 uniti din orice resurs folosit n activitatea respectiv arat 8 ore pe zi. Dac resursa respectiv are valoarea 1 nseamn o optime din timpul de lucru al persoanei pe durata activitii.

4.2.4. Eficiena i rezervele resurselor umane

Se presupune c n cadrul departamentului y exist n oameni dintr-o resurs oarecare, n acest caz se poate afirma c exist la dispoziie pentru realizarea unui proiect n uniti din acea resurs. Trebuie luat n calcul faptul c este foarte probabil s existe o situaie n care oamenii respectivi s fie implicai i n alte proiecte, nemaipunnd la socoteal aspectul legat de eficien, care din practic ne arat c nici un departament nu este eficient 100%. Pe lng aceste aspecte noi 47

pot aprea pe parcursul proiectului situaii neprevzute (concedii, mbolnviri), apariia unor sarcini neplanificate etc. Soluia este efectuarea unei estimri mai mici fa de totalul de 100%. n acest fel dac sunt considerate un n numr de persoane, dintr-o anumit categorie de resurse se vor folosi 85% din categoria respectiv ce poat fi programat s lucreze n toate proiectele departamentului, iar restul de 15% (factorul rezidual) poate fi folosit pentru acoperirea situaiilor neprogramate. Cu toate c n cadrul unui proiect se iau n calcul resursele pentru o norm de lucru obinuit, apariia orelor suplimentare poate fi privit ca o resurs adiional folosit n cazurile de urgen.

4.2.5. Planificarea simpl sub form de tabele (calendare)

Este cea mai simpl metod de planificare de proiect, arat ce nu trebuie s faci, se folosete doar la proiecte simple. Se poate utiliza un calendar implicit dup formula, 5 zile de lucru i 2 zile libere, unde pot fi distribuite toate tipurile de resurse aa cum hotrte managerul de proiect, resursele fiind considerate disponibile numai n zilele de lucru din calendarul respectiv. n alte condiii n funcie de tipul de activitate desfurat, se poate utiliza un calendar propus de ctre planificatorul proiectului. n acest context, Dennis Lock18 evideniaz 7 etape ale programrii proiectelor ce sunt prezentate n tabelul 4.4. Tabelul 4.4 Etapele programrii proiectelor ETAPA METODA Proiectarea soluiilor, a conceptului sau a 1.Definirea obiectivelor - tehnice fezabilitii - financiare Estimare de costuri propuse - programul Elaborarea unei scale de timp pe baza experienei din programele anterioare 2. mprirea proiectului n seciuni Prin elaborarea listelor de divizare a muncii controlabile prin care se definesc domeniile principale n care se acioneaz i departamentele sau organizaiile direct responsabile de aceste domenii 3. Decizia prin detaliere a ceea ce trebuie Folosirea pentru proiecte simple a fcut i ordinea evenimentelor diagramelor cu bar iar n celelalte cazuri diagrame de reele 4. Estimarea duratei pentru fiecare activitate Va fi calculat timpul estimativ de la nceperea n parte unei nactiviti pn la finalizarea ei. n aceast faz nu va fi luat n considerare calculul pentru resurse. 5. Estimarea timpului pentru a aprecia durata Folosirea analizei de reea iar n cazul n care proiectului i semnificaia relativ a fiecrei rezultatele nu sunt acceptabile nseamn c activiti n raport cu obiectivele temporale trebuie modificate fie estimrile, fie reeaua sau obiectivele temporale
18

D. Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000

48

6. Analizarea programului cu resursele n cazul proiectelor simple se utilizeaz disponibile diagramele cu bare pe post de diagrame de ncrcare. Pentru proiectele mari sau proiecte ce folosesc n comun aceleai resurse alocarea acestora se face cu ajutorul computerului, lundu-se n calcul datele obinute din analiza de reea 7. Repartizare nominal a sarcinilor ce Aceast etap presupune competen tehnic, trebuie duse la ndeplinire vitez de lucru i cunoaterea fiecrei persoane n parte

5. INSTRUMENTUL INFORMATIC MICROSOFT PROJECT 5.1 Prezentarea principalelor caracteristici

Instrumentele informatice dedicate managementului activitilor sub form de proiecte folosesc elemente din teoria ordonanrii potrivit creia este necesar obinerea unei succesiuni a activitilor proiectului, cu respectarea interdependenelor dintre activiti, astfel nct s fie minimizate: durata total de execuie a proiectului; consumul de resurse. Produsul informatic Microsoft Project face parte din familia de programe MS Office, adic din categoria programelor de birotic. Microsoft Project reprezint un instrument activ de planificare a proiectelor. Obiectivele realizate cu Microsoft Project (2000, 2002, 2005) sunt: Gestionarea tuturor datelor i informaiilor referitoare la durat, resurse i cerine referitoare la proiect; Planificarea activitilor i resurselor; Vizualizarea n formate predefinite a planului proiectului; Colaborarea ntre membrii echipei de lucru a proiectului; Asigurarea controlului curent asupra ntregului proiect din partea managerului de proiect. Managerul de proiect execut activiti grupate n dou categorii: 1) planificarea proiectului (crearea planului proiectului, de ansamblu i de detaliu); 2) urmrirea i raportarea evoluiei activitilor de execuie a proiectului.

5.2. Reguli de baz n folosirea instrumentului informatic Microsoft Project

Principalele reguli folosite atunci cnd se utilizeaz instrumentul informatic Microsoft Project sunt urmtoarele: 1) Planificarea proiectelor se face, de regul, cu data de nceput a proiectului (fereastra Project Information). 2) n zona de lucru a MS Project (view) pot fi vizualizate date i informaii despre proiect; n acelai timp, pot fi introduse noi date necesare.
19

19

Chatfield, C.S., Johnson, T.D. Microsoft Project 2000, Editura Teora, Bucureti, 2002.

49

3) Bara de meniuri (Menu) i bara cu instrumente (Toolbar) servesc pentru introducerea instruciunilor aplicaiei MS Project (Manager). Acestea pot fi personalizate n funcie de comenzile cel mai des folosite de ctre utilizator. 4) Utilizarea meniului contextual asigurat de butonul din dreapta mouse-ului permite execuia rapid a celor mai multe dintre comenzile uzuale (Shortcut Menus). 5) View-ul predefinit este diagrama Gantt, Gantt Chart. 6) Activitile sunt definite ca blocuri constitutive de baz ale oricrui proiect gestionat cu Microsoft Project i sunt aciuni executate pentru ndeplinirea obiectivelor proiectului. Activitile descriu lucrul la proiect pe baza noiunilor de secven, durat i cerine de resurse.

Cele patru tipuri de relaii ntre activitile unui proiect

A. B. C. D. Finish-to-Start (Sfrit-la-nceput) Start-to-Finish (nceput-la-Sfrit) Start-to-Start (nceput-la-nceput) Finish-to-Finish (Sfrit-la-Sfrit)

7) Secvena reprezint ordinea cronologic (de la stnga la dreapta) n care se parcurg activitile proiectului prin folosirea unei scri de timp. 8) Durata reprezint perioada de timp scurs ntre data de nceput a proiectului i data de sfrit a acestuia. 9) Cmpul sau celula este nivelul cel mai sczut de reprezentare a unei activiti, resurse sau alocri. 10) Predecesorul este o activitate a crei dat de nceput sau de sfrit determin data de nceput sau de sfrit a altor activiti (activiti succesoare). 11) Succesorul reprezint o activitate a crei dat de nceput este condiionat de o alt activitate (activitate predecesoare). 12) Dependena este o legtur ce se stabilete ntre o activitate predecesoare i o activitate succesoare, n sensul c data de sfrit a activitii predecesoare reprezint data de nceput a activitii succesoare. 13) Fazele lucrului la proiect sunt reprezentate n MS Project de activitile rezumat, adic acele activiti constituite din subactiviti localizate dup activitile rezumat. 14) Identificatorul de activitate (ID, Identificator) este un cod numeric unic stabilit de aplicaia MS Project pentru fiecare activitate a unui proiect. n tabelul Entry identificatorul de activitate este situat n stnga acestuia. 15) Resursele sunt reprezentate de persoane, echipamente i materiale (cu costuri asociate) ce sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor echipei de lucru a proiectului. Acestea se introduc prin opiunea Resource Sheet de la bara View. 16) Metoda de planificare a proiectului este planificarea bazat pe eforturi prin care cantitatea de munc depus pentru o activitate rmne constant indiferent de numrul de resurse alocate (activarea planificrii bazate pe eforturi pentru o activitate selectat se efectueaz prin caseta de validare Effort Driven din fereastra Task Form). 17) Unitile reprezint o metod standard de evaluare a capacitii de lucru a resursei ce este alocat unei activiti. Dac se adaug resurse noi la o activitate, durata acesteia se micoreaz, dar cantitatea de munc rmne constant i este repartizat ntre resursele alocate. 50

18) Drumul critic este constituit din succesiunea de activiti care, dac sunt ntrziate, pot provoca amnarea datei de sfrit a proiectului. MS Project calculeaz n mod continuu drumul critic i semnalizeaz apariia situaiilor n care unele activiti pot conduce la depirea termenului de finalizare. 19) Aplicaia MS Project permite introducerea unor restricii, adic a unor constrngeri sau limitri referitoare la elementul timp (de exemplu, Trebuie finalizat nu mai trziu de, Finish No Later Than). Restriciile pot fi flexibile (ceea ce nseamn c se pot modifica datele de nceput i de sfrit ale activitii, cu meninerea constant a duratei de execuie a acesteia) sau inflexibile (de exemplu, Trebuie s se finalizeze la, Must Finish On).

6. MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 6.1. Noiuni de baz

Necesitatea unui proiect european rezult din stri de lucruri, precum i din nevoi identificate i relevante ale comunitii beneficiare reprezentat prin grupuri-int directe i indirecte20. Un proiect european se realizeaz prin aciuni determinate cu competene i expertiz confirmate prin aciuni similare anterioare. Bazele unui proiect european pot fi sintetizate prin urmtoarele: proiectul este o proiecie n viitor proiectul este pluridisciplinar proiectul este unic proiectul cere o organizare temporar specific proiectul este un factor de mbogire proiectul rspunde unei nevoi identificate i relevant la nivel european21. Dimensiunea european a unui proiect se refer la compoziia parteneriatului, localizarea aciunilor, aciunile de schimbare a savoir-faire-ului sau de mobilitate, abordarea comparativ/Benchmarking. Proiectul european, ca orice proiect, are la baz inovarea ou metod de munc, un subiect nou abordat cu instrumente moderne ce are n vedere i compoziia parteneriatului. Printr-un proiect european se realizeaz: 4Promovarea obiectivelor i politicilor generale ale UE 4Promovarea obiectivelor transversale ale UE 4Anticiparea perenitii/ durabilitii 4Crearea sau punerea n reea. Reeaua de parteneri: 4Ansambleaz organisme partenere, din ri diferite, din sectoare diverse 4Stabilete obiective comune n proiecte determinate 4Obine toate competenele i expertizele necesare bunei realizri a proiectului 4Implic toi partenerii n aceeai msur n pregtirea proiectului 4ncredineaz coordonarea i anumite responsabiliti unui unic coordonator comun al proiectului
20

Zaharia, S.E. Caracteristici comune ale proiectelor europene. Redactarea cererilor de finanare, APART, M.Ed.C., 2008. 21 Idem, op.cit.

51

4ntr-un mediu multicultural, economic i social cteodat dezechilibrat.

Tabelul 6.1 Realizarea structurii unui proiect european

Definirea scopurilor i obiectivelor Coninutul proiectului

Delimitare i localizare a proiectului Aspecte practice Finanarea proiectului Parteneri Mijloace de aciune Comunicare

Evaluare i continuare (follow up)

Care este contextul n care se va realiza proiectul? Ce transformri va produce? De ce trebuie realizat? Care sunt rezultatele ateptate? Cine este beneficiarul proiectului i grupul int? Care este tema i coninutul proiectului ? Care este metodologia de abordare? Ce activiti vor fi desfurate? Ce resurse sunt necesare pentru realizarea proiectului? Unde va fi implementat proiectul? Ct va dura proiectul? Cnd va ncepe i se va finaliza proiectul? Care sunt elementele logistice necesare? Care sunt aspectele practice, concrete legate de realizarea proiectului? Care este costul total al proiectului? De unde vor fi obinute resursele financiare necesare? Cine sunt partenerii? Care este rolul lor n proiect? Cum se va realiza coordonare activitii partenerilor? Este proiectul calificabil pentru a obine susinere financiar din partea diferitelor programe i/sau institutii? Comunicarea intern (cum este diseminat informaia ntre membrii i partenerii n proiect ?) i extern (cum este diseminat informaia referitoare la proiect n exterior? cum vor fi diseminate rezultatele proiectului?) Periodicitatea evalurii proiectului, inclusiv data cnd trebuie evaluat proiectul. Ce aspecte trebuie evaluate i monitorizate? Ce aciuni de continuare au fost planificate?

Realizarea structurii unui proiect european presupune parcurgerea problematicii prezentate n sintez n tabelul 6.1. Pentru a putea defini bine proiectul, trebuie gsit rspuns la o serie de ntrebri de genul: De ce trebuie iniiat acest proiect? Care sunt potenialele beneficii, cine i ce anume va avea de ctigat? Proiectul ndeplinete un plan strategic sau reprezint numai o variaie sau o simpl expunere logic? Care sunt rezultatele concrete ale proiectului? Care va fi costul total din punct de vedere financiar, material sau de resurse umane? Care din costuri poate fi recuperat? Ct de realiste sunt obiectivele necesare a fi atinse pentru a putea obine rezultatele sau rezultatul? Exist resursele i expertiza necesar ducerii la ndeplinire a proiectului sau trebuie fcut apel la resurse adiionale Care sunt riscurile care pot fi acceptate de ctre organizaia economic?

52

Mod de organizare Materiale i echipamente Prestigiul organismelor

Resurse umane Experien/Competen Motivare, Lucru n echip

PROIECT EUROPEAN

Schimb de practici i de savoirfaire, Metode de munc, Experien, Contacte

Produse i clieni noi, Reea consolidat, Finanare, Visibilitate

Beneficii pentru organizaie

Fig.6.1 Realizarea unui proiect european n reea (groupware) Gsirea partenerilor pentru proiecte europene se realizeaz prin Internet, cu ajutorul compendiilor i rezumatelor elaborate pentru Programele Europene, din baze de date specializate (CONECCS) i ale partenerilor din programe europene. Pentru creterea vizibilitii sale, proiectul trebuie promovat prin ntlniri cu responsabilii programului de finanare, cu personaliti politice sau instituionale (minitri, deputai, primari, directori generali etc.). Componentele dosarului de candidatur pentru ctigarea unui proiect european sunt, n principal, urmtoarele: Formularul pentru cererea de finanare Formularul pentru buget Confirmarea de primire Check-list (Lista de control). La dosarul de candidatur sunt prevzute urmtoarele anexe obligatorii: Mai multe copii ale formularului semnat Statute i rapoarte financiare Fia de identificare bancar Scrisorile de intenie Convenia de parteneriat CV efului de proiect (Project Manager) i CV-urile responsabililor. 53

Se mai pot aduga, suplimentar, anexe de tipul: Scrisoarea de susinere (de interes) Detalii despre anumite puncte ale proiectului Informaii despre sub-contractani (deviz, nume). Grupurile de informaii cerute n dosarul de candidatur sunt urmtoarele: 1. Organismul contractant 2. Reeaua de parteneri 3. Aciunile 4. Bugetul. Grupul de informaii referitor la Organismul contractant conine: Structura organizaiei (coordonate, statut, numrul de salariai) Reprezentantul legal eful de proiect/ Persoana de contact Modul de finanare al organizaiei Experiena n domeniul respectiv Istoria participrii organizaiei n programe europene. Grupul de informaii referitor la Reeaua de parteneri conine: Coordonatele partenerilor Competene, experien Responsabilitile partenerilor Repartizarea rolurilor Modul de gestiune al reelei prevzute. Grupul de informaii referitor la Aciuni conine: Contextul (nevoi, obiective generale) Aciunile (programul de realizare a proiectului) Obiectivele specifice Relevana proiectului/ programul/ politica i obiectivele transversale Impactul (inta, efectul multiplicator) Comunicarea/difuzarea Aspectele inovante Alte elemente calitative Rezumatul proiectului cuprinde obiectivul general, obiectivul specific, activitile de realizat, durata activitilor, metodologia folosit, principalele rezultate ateptate, utilizarea i difuzarea. Grupul de informaii referitor la Buget conine rezumatul bugentului: Costul total estimat al proiectului Suma subveniei cerute Alte surse de finanare asigurate (co-finanare) Contribuia proprie (autofinanarea) Contribuia financiar adus de ctre parteneri Veniturile generate de ctre proiect. Principiile redactrii unui proiect european sunt, n principal, urmtoarele: a) Formatul Textul trebuie tehnoredactat (nu se redacteaz de mn) Trebuie rspuns la toate ntrebrile prevzute n cerine Trebuie respectate limitrile referitoare la numrul de linii i de pagini Nu se realizeaz un dosar prea ncrcat. 54

b) Coninutul dosarului: Trebuie realizat o cuantificare maxim a tuturor reperelor eseniale prevzute n cerine Proiectul trebuie ncadrat direct n program i n politica domeniului. c) Redactarea proiectului Proiectul se redacteaz ntr-o limb de circulaie universal (de preferin engleza sau franceza) Nu se specific o situaie naional Se folosesc acronime (proiect, reea de parteneri). Principiile de baz ale montajului bugetar al proiectului sunt: echilibru bugetar al proiectului (intrrile sunt reprezentate de cheltuieli) coerena bugetar respectarea condiiilor financiare impuse, a proporiilor care intervin, contrapartide la financiare, costurile eligibile. folosirea metodelor analitice, iar gestiunea izolat a proiectului trebuie integrat n gestiunea global a structurii. Dintre regulile de baz ale montajului bugetar se menioneaz: Trebuie luat la cunotin n integralitate de informaiile i documentele financiare Trebuie realizat conformarea la structura formularului fiecrui program Trebuie realizat nelegerea disocierii costurilor eligibile de costurile neeligibile Trebuie anticipate costurile indirecte eligibile Trebuie stabilite moduri de calcul coerente pe care managerul le pstreaz pentru eventuale confruntri ulterioare. Costurile directe neeligibile se refer la costuri de capital investit, acoperiri cu caracter general (pierderi, datorii eventuale viitoare), datorii, dobnzi debitoare, creane nesigure, pierderi de schimb valutar (n afara celor prevzute n mod excepional), precum i la alte costuri precizate n mod expres n apelul (call) la propuneri de proiecte europene. Comisia European recomand ca, pe ansamblul proiectului, ponderea bugetar a anumitor cheltuieli s fie redus astfel: cheltuielile de traducere i interpretare, n special n cadrul gestiunii interne a reelelor de parteneri cheltuielile de deplasare, sejur sau alte deplasri, n special prin exploatarea noilor mijloace IT&C (spaiu de munc virtual, info-mail etc.) cheltuielile cu resursele umane foarte mult utilizate, n special n cazul numrului de persoane deja angajate de organizaie i afectate proiectului cheltuielile de sub-contractare. Dintre modalitile de calcul a cheltuielilor, se recomand: Salarii -Calcularea costului unitar/zi X numrul de zile alocate proiectului Cheltuieli de cltorie -Estimarea pe baz de deviz (pre mediu) Cheltuieli de sejur -Cheltuieli reale pe zi Echipamente -Alegerea celei mai puin costisitoare soluii: achiziii noi, de ocazie, sau nchiriate pe durata subveniei. Exemplu de montaj bugetar pentru un proiect european: Achiziia unui echipament cu o valoare total de 2000 de Euro, cu o durat de via probabil de 4 ani (48 de luni) i utilizat part-time n cadrul proiectului european -Data de cumprare (data facturrii): 29 februarie 2008 55

-Durata conveniei de subvenie: de la 1.09.2007 la 31.08.2009 (24 de luni) -Totalul sumei amortismentului lunar:2000/48 = 41,66 Euro -Durata de utilizare n cadrul proiectului: 16 luni -Totalul costurilor eligibile ca amortisment este: (41,66 X16) X 0,5=333,28 Euro. Dac se particularizeaz etapele generale de management de proiect pentru proiectele europene, se obin obine sinteza din tabelul 6.222. Tabelul 6.2 Etapele de management ale unui proiect european Scop Schiarea liniilor directoare ale proiectului: necesitatea proiectului i ncadrarea n prioritile Programului european Definirea cu exactitate a obiectivelor proiectului: structura parteneriatului, evaluarea eligibilitii parteneriatului Identificarea manierei de realizare a proiectului: mijloace i activiti de realizare a proiectului, atribuirea responsabilitilor, planificarea temporal a activitilor, metodologie i planificare temporal a activitilor de autoevaluare i monitorizare, plan de diseminare a rezultatelor, dimensionarea bugetului, identificarea resurselor i necesarului de cofinanare Realizarea obiectivelor: derularea activitilor prevzute n planul de lucru, asigurarea conformitii cu proiectul aprobat Aprecierea gradului de realizare a obiectivelor i stabilirea impactului proiectului, corectarea deficienelor aprute n derularea proiectului pe baza rezultatelor evalurilor periodice i finale Diseminarea i valorificarea rezultatelor

Etap Iniiere Definire Redactare

Implementare Evaluare

Diseminare i sustenabilitate

6.2. Managementul Ciclului de Proiect

Comisia European a adoptat n anul 1992 Managementul Ciclului de Proiect, PCM (Project Cycle Management) reprezentnd un set de instrumente destinat elaborrii i managementului proiectului, bazat pe metoda de analiz a cadrului logic al acestuia. Obiectivul Managementului Ciclului de Proiect este mbuntirea managementului proiectelor, respectiv al programelor ntr-un cadru reglementat i unitar. Managementul Ciclului de Proiect este fundamentat pe cinci principii-cheie: 1. Utilizarea cadrului logic (matricei logice); 2. Elaborarea documentelor-cheie n fiecare faz a PCM n scopul fundamentrii procesului de luare a deciziilor; 3. Consultarea i implicarea factorilor-cheie interesai (stakeholders); 4. Formularea clar i precis a scopului proiectului n termeni de beneficii durabile; 5. Incorporarea n toate fazele PCM a problemelor fundamentale ale calitii.
22

Zaharia, S.E., op.cit.ant.

56

Cele ase faze ale ciclului de proiect23 sunt: programarea, identificarea, formularea, finanarea, implementarea i evaluarea. 1. Programarea, adic stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o ar membr sau o regiune a unei ri. Se stabilete acordarea sprijinului pe domenii de activitate bine precizate i se creioneaz idei de programe. Rezultatul este Documentul Strategic de ar sau Regional. 2.Identificarea, adic analiza problemelor, a nevoilor i intereselor factorilor interesai. Se identific ideile de proiecte ce vor fi aprofundate. 3. Formularea, adic analiza aspectelor semnificative ale ideii de proiect cu participarea tuturor beneficiarilor interesai n realizarea proiectului. Se constituie echipa de proiect. Se pun la punct planuri detaliate de implementare a activitilor de realizare a proiectului conform cadrului logic (matricei logice), inclusiv planul de resurse. 4. Finanarea, adic elaborarea cererii de finanare (formular standardizat) ce se depune la Unitatea de implementare a Proiectului/Programului. 5. Implementarea, adic folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale alocate pentru realizarea proiectului. Se ncheie contracte i se realizeaz toate activitile prevzute n planul de management al proiectului. 6. Evaluarea, adic estimarea sistemic i obiectiv a proiectului/programului, respectiv a unei politici n derulare sau finalizat, n fazele de concepie sau implementare, inclusiv a rezultatelor. Se compar coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse pentru proiect. Dup evaluare, se ia decizia de continuare, revizuire sau ncetare a unui proiect sau program. n cadrul Managementului Ciclului de Proiect, principalele documente i decizii sunt: Documentul strategic de ar; Studiile de prefezabilitate i de fezabilitate (decizia de ntocmire a unei propuneri de finanare oficiale propunerea de finanare preliminar); Propunerea de finanare preliminar i propunerea de finanare; Propunere de finanare (decizia de finanare), acord de finanare; Rapoarte de monitorizare i progres (decizia de continuare a proiectului); Document de evaluare (decizia referitoare la folosirea rezultatelor n programarea viitoare). Formatul de baz al unui proiect este conform cu cadrul logic (matricea logic) i are urmtoarele seciuni: Sumar, Fundamentare, Analiza sectorial a problemelor, Descrierea proiectului sau programului, Precondiii i supoziii, Aranjamente i condiii de implementare, Factori ai calitii, iar ca anex este ataat Matricea logic. Cadrul logic este instrumentul agreat de abordare a unui proiect sau program ce prezint rezultatele analizei unei probleme (situaie problematic) astfel nct se reias din aceasta, ntr-un mod sistematic i logic, obiectivele proiectului sau programului. Prin aceast abordare sunt puse n eviden relaiile cauz-efect pentru diferite nivele ale obiectivelor, cu identificarea influenelor asupra proiectului sau programului. Rezultatele analizei sunt prezentate sintetic ntr-o matrice n format logic denumit Matricea Logic (fig.6.2).

23

Comisia European Managementul ciclului de proiect, Manual, Blueprint International, Bucureti, 2003

57

Logica interveniei

Indicatori de verificare a obiectivelor

Surse de verificare

Supoziii

Obiective generale

Scopul Proiectului

Rezultate

Activiti

Mijloace

Costuri

Pre-condiii

Fig.6.2. Matricea Logic Titlurile seciunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultatele, activitile, mijloacele, costurile, indicatorii de verificare i supoziiile sunt comune n formatul propunerii de proiect i n cadrul logic (matricea logic). Construirea Matricei Logice se execut n dou faze: 1. faza de analiz (se analizeaz situaia problematic), cu patru pai: analiza factorilor interesai, analiza problemelor, analiza obiectivelor i analiza strategiilor; 2. faza de elaborare/planificare se definitiveaz cadrul logic, se formuleaz i se planific activitile i resursele.

58