Sunteți pe pagina 1din 33

Cap.

Funciile managementului calitii totale

Sistemul managementului calitii are ca obiective principale stabilirea ansamblului de cerine prescrise ale produselor/serviciilor, msurarea performanelor fa de cerinele prescrise i dezvoltarea programului de mbuntire a calitii. Managementul calitii totale se realizeaz ntr-o intreprindere industrial prin funciile acestuia care sunt urmtoarele: -planificarea calitii -organizarea activitilor referitoare la calitate -selecia i instruirea personalului -monitorizarea calitii n procesul de fabricaie -controlul calitii. Planificarea calitii Planificarea calitii este una din funciile principale ale managementului calitii, fiind una dintre cerinele principale pentru succesul unei organizaii. Planificarea calitii const din totalitatea activitilor prin care se stabilesc principalele obiective i condiii referitoare la calitate ale firmei n vederea satisfacerii necesitilor clienilor i prin care sunt elaborate mijloacele necesare pentru atingerea acestor obiective. Realizarea acestei funcii implic parcurgerea unei succesiuni de pai care pot fi sintetizai astfel: - stabilirea obiectivelor calitii - identificarea clienilor, cei care vor beneficia de satisfacerea acestor obiective - determinarea cerinelor de calitate ale clienilor - stabilirea caracteristicilor produsului care rspund cerinelor clienilor - elaborarea proceselor capabile s realizeze aceste caracteristici ale produsului - proiectarea controlului proceselor de fabricaie i transferarea proiectelor rezultate ctre executanii operaiilor procesului de producie. Planificarea calitii poate fi categorisit ca fiind un ansamblu de planuri administrative i planuri orientate spre produs. Planurile administrative se refer la aspecte operaionale i de afaceri ale firmei. Acestea ncep cu elaborarea unui program de calitate general i conin o multitudine de activiti. In primul rnd, ele necesit elaborarea unei politici n domeniul calitii i al unui manual al calitii, care servesc ca ndrumare pentru ntreaga activitate referitoare la problemele calitii. In al doilea rnd, planurile trebuie s fie proiectate avnd n vedere viitoarele audituri. Planurile orientate spre produs, pot include probleme funcionale cum sunt: marketingul, proiectarea produselor i proceselor etc. Acestea ar include totodat i planuri pentru inspecia de recepie, pentru controlul proceselor i ncercri. Activiti Stabilirea obiectivelor calitii Ieiri Lista obiectivelor calitii

Aplicarea msurrilor pentru toi paii

40

Identificarea clienilor afectai Lista clienilor Determinarea cerinelor clienilor Lista cerinelor clienilor Stabilirea caracteristicilor produsului Proiectele produsului Elaborarea caracteristicilor proceselor Proiectele proceselor Stabilirea controlului calitii proceselor, transferul planurilor ctre executani Procesul este apt s produc produse Diagrama cilor de planificare a calitii Dac se dezvolt succesiunea de pai prezentat mai nainte, pentru realizarea funciei de planificare a calitii, ntr-o serie de corelaii intrri-ieiri i se adaug activitatea de msurare, se obine aa numita diagram a cilor de planificare a calitii a) In ceea ce privete termenul obiectivele calitii, trebuie remarcat c cerinele clienilor-destinatari ai produselor finite ale ntreprinderilor devin obiective ale calitii i genereaz sub-obiective cum sunt caracteristicile produselor, ale proceselor i ale controlului proceselor. Aceste numeroase obiective ale calitii pot fi denumite obiective tactice sau operaionale ale calitii. b) In ceea ce privete identificarea clienilor afectai de eforturile de satisfacere a obiectivelor calitii, abordarea actual a acestui aspect const n mprirea clienilor n doua categorii: clieni externi i clieni interni. De obicei, clienii externi nu sunt influenai n egal msur de activitatea ntreprinderii, de aceea este necesar s se clasifice clienii astfel nct la planificarea calitii s se poat aloca prioriti i resurse pe baza importanei relative a clienilor. Este tipic faptul c aproape 80% din volumul total de vnzri se realizeaz la aproximativ 20% dintre clieni: acetia sunt clienii vitali, n numr relativ mic, care reclam prioritate. Metodologia de clasificare a clienilor externi poate fi in general, urmtoarea: - se pregtete lista clienilor - se aranjeaz clienii din list n ordinea importanei - se identific clienii vitali care sunt de obicei puin numeroi: cei pentru care planificarea calitii trebuie s se fac pe o baz individual - se identific clienii utili, de obicei numeroi: cei pentru care planificarea trebuie efectuat pe baz de grup, deci pentru totalitatea acestora. c) Identificarea cerinelor de calitate ale clienilor se realizeaz n principal prin studii de marketing, prin care se obin informaii de la clieni asupra performanelor produselor sau serviciilor i a impactului acestora asupra clienilor. Unele dintre aceste informaii ajung n mod natural la

41

intreprinderile productoare prin intermediul persoanelor care au contacte regulate cu clienii: agenii comerciali, reprezentanele tehnice etc. Unii clieni evalueaz n mod regulat performanele produsului furnizorului i i trimit aceste evaluri. De asemenea, exist laboratoare independente care efectueaz teste de calitate comparative ale produselor aflate n competiie i public rezultatele obinute. d) Stabilirea caracteristicilor produsului reprezint acel pas al procesului de planificare a calitii prin care cerinele funcionale pretinse produselor de ctre clieni sunt traduse n caracteristici specifice tehnice i de calitate. Diagrama intrare-ieire pentru stabilirea caracteristicilor produsului este prezentat n figura urmtoare: INTRARE PROCES Lista cerinelor clienilor

Stabilirea caracteristicilor produsului

IEIRE

Caracteristicile produsului i scopurile acestora

Diagrama intrare-ieire pentru stabilirea caacteristicilor produsului e) Elaborarea caracteristicilor proceselor presupune: cunoaterea cerinelor de calitate ale produselor, cunosterea condiiilor de fabricaie din ntreprindere i cunoterea capabilitii proceselor. Proiectarea proceselor de fabricaie revine compartimentului de proiectare a tehnologiei de fabricaie. f) Stabilirea controlului calitii proceselor presupune respectarea a trei condiii: - cunoaterea a ceea ce trebuie s se fac - cunoaterea performanei reale - capacitatea de reglare. 3.1. IMPLEMENTAREAMANAGEMENTULUI CALITII TOTALE O cerin fundamental de implementare a Managementului Calitii Totale o constituie existena unei politici solide pentru calitate, mpreun cu cadrul organizatoric i facilitile necesare pentru a deveni efectiv. Fiecare organizaie trebuie s dezvolte i s consolideze propria politic pentru calitate, mpreun cu toate msurile necesare implementrii acesteia. Coninutul politicii pentru calitate trebuie s fie cunoscut tuturor angajailor. Pregtirea i implementarea unei politici pentru calitate adecvat i coerent, mpreun cu o monitorizare continu, netezete asperitile proceselor de producie, minimizeaz erorile i reduce pierderile.

42

Fiecare angajat, de la ocupanii funciilor executive pn la cel mai tnr sau cel mai proaspt angajat, are un rol de jucat n marea piesa numit MCT, iar unul dintre principalele scopuri ale unei politici pentru calitate eficient este de a transpune calitatea n grija permanent a fiecruia. Abordarea tradiional a proceselor n care produsul sufer multe transformri, cum c depinde de producie modul n care se realizeaz produsul, controlul de calitate urmnd s stabileasc dac produsul rspunde specificaiilor este deosebit de paguboas, deoarece permite nglobarea de bani (timp, materiale) n produse care nu se vor vinde. Aceast inspecie post-producie este costisitoare, nedemn de ncredere i neeconomic. O strategie mai eficient este de a preveni pierderile, evitnd producerea de mrfuri nevandabile. Managementul trebuie s fie dedicat unei mbuntiri continue a calitii, nu doar unei mbuntiri de o etap care s conduc pe moment la un nivel acceptabil de calitate. Aceste idei trebuie s fie reunite ntro politic pentru calitate, care solicit conducerii de vrf s: Stabileasc un cadru organizatoric pentru calitate Identifice nevoile clientului i percepia acestor nevoi Evalueze capacitatea organizaiei de a rspunde acestor nevoi, n condiii de rentabilitate economic S asigure c toate rezultatele muncii, apreciate ca ndeplinind specificaiile, rspund ntr-adevr standardelor de performan i eficien S concentreze asupra conceptului de prevenire dect asupra celui de detectare S educe i s se perfecioneze pentru mbuntirea calitii Revizuie permanent sistemele de management al calitii, pentru a se menine n continuu progres Politica pentru calitate implementat de ctre SC VALERIANA PRODCOM SRL BISTRITA este urmtoarea: - Imbuntirea calittii este, n primul rnd, o sarcin i o responsabilitate a managementului, ca un ntreg . - In scopul de a implica fiecare angajat n procesul de mbuntire a calitii companiei, conducerea trebuie sa-i fac pe angajai capabili s participe la pregtirea, implementarea i evaluarea activitilor. - Imbuntirea calitii trebuie abordat i urmrit n mod sistematic i intr-o manier planificat. - Imbuntirea calitii trebuie s fie un proces continuu - Organizaia trebuie s se concentreze mai mult ca oricnd asupra clienilor i utilizatorilor, situai deopotriv n interiorul i n exteriorul ntreprinderii. - Trebuie cunoscute performanele competitorilor de ctre toate unitile de producie. - Furnizorii importani trebuie s fie mai profund implicai n politica pentru calitate. Aceasta se refer deopotriv la furnizorii interni, ct i externi, de produse, resurse sau servicii.
43

- Va fi abordat o larg atenie educaiei, formrii i perfecionrii. Vor fi, deasemenea evaluate activitile existente de formare i perfecionare, n sensul contribuiei la politica pentru calitate - Trebuie popularizat politica pentru calitate n ntreaga companie, de o manier care s o fac neleas de fiecare angajat. Vor fi utilizate toate metodele i mijloacele media disponibile n scopul promovrii interne i externe a componentelor politicii pentru calitate ct i pentru comunicare. - Raportarea stadiului n care se gsete procesul de implementare a politicii pentru calitate se va afla pe ordinea de zi a tuturor edinelor de analiz. Calitate total nseamn s rspunzi cerinelor clienilor: - externi i interni - pentru toate produsele i serviciile - tot timpul Aceasta presupune: - implicarea total a tuturor angajailor - angajamentul total al conducerii - clientul i furnizorul s lucreze mpreun -obiective, standarde i sisteme conforme cu angajarea pentru calitatea total Se realizeaz prin: - conforman cu cerinele - prevenire, nu detectare -realizarea corect de prima dat -msurarea performanelor de calitate (inclusiv costuri) Implementarea calitii totale Transpunnd n realitate elementele ciclului managerial pentru calitate, trebuie parcurse cinci faze: decizia, pregtirea, startul, extinderea i integrarea. 1. Decizia In faza de decizie trebuie rspuns la ntrebarea: Avem nevoie de o noua abordare a calitii?. Adesea, forele progresului (cum ar fi presiunea concurenei, insatisfacia clienilor i costurile excesive ale slabei caliti) conduc la concluzia c sistemul existent de calitate trebuie schimbat. Aceast faz examineaz de asemenea unele abordri alternative (inclusiv utilizarea unor instrumente specifice calitii): controlul statistic al proceselor, cercurile calitii, benchmarking, inspecie suplimentar i aa mai departe. 2. Pregtirea In aceast faz se realizeaz pregtirea conducerii la vrf i se selecteaz conductorii de nivel mediu care vor aplica ulterior cele nvate, pentru a dezvolta obiectivele iniiale, planurile etc. 3. Startul

44

Faza de pornire include mai multe activiti de pregtire, proiecte pilot pentru calitate, revizuirea i extinderea diferitelor sisteme de management menite s implementeze i s susin noua abordare a calitii. De o importan deosebit se bucur proiectele pilot. Succesul acestor proiecte transmite un mesaj multor organizaii care urmresc aceste procese, ateptnd s vad rezultatele. Orice insucces n cadrul programului pilot ofer nvminte pentru faza urmtoare. 4. Extinderea In faza de extindere, noua abordare este introdus n alte uniti organizatorice prin constituirea de echipe, de sisteme de msurare, prin luarea de iniiative individuale i prin pregtire suplimentar. 5. Integrarea Integrarea constituie ultima faz, cnd calitatea devine un mod de via. Obiectivele strategice sunt finalizate i detaliate la diferite niveluri; oamenii sunt pregtii s participe n cadrul echipelor i s-i ndeplineasc rolurile individuale n procesele de calitate; au fost identificate i analizate procesele cheie ale afacerii; evaluarea, revizuirea i auditul se afl n poziiile corespunztoare. Pe scurt, calitatea nu mai reprezint un program, este acum o parte component a planului de afaceri . Ct timp va dura un astfel de proces? Rezultatele tangibile, msurabile, vor ncepe s apar dup aproximativ un an, dar paradisul adevratei caliti, ca mod de a fi, nu va fi atins mai devreme de ase ani. Organizarea activitilor referitoare la calitate Realizarea obiectivelor intreprinderii n domeniul calitii impune creearea unei structuri organizatorice care s stabileasc liniile directoare ale autoritii i responsabilitilor, s mbunteasc comunicarea ntre unitile funcionale i s amelioreze productivitatea. Autoritatea confer persoanelor din conducerea intreprinderii dreptul de a avea acces la resursele necesare pentru a coordona activitile referitoare la activitate. Responsabilitile determin cine trebuie considerat responsabil pentru deciziile luate n domeniul calitii. Structura organizatoric a intreprinderii, este reprezentat formalizat, printr-o organigram care evideniaz canalele de autoritate i responsabilitile. Structurile organizatorice pot fi clasificate n: - structuri n linie - structuri de staff - structuri matriciale. Selecia i instruirea personalului Succesul unui program al calitii implementat ntr-o intreprindere depinde de ntregul personal. Selectarea personalului pentru poziiile-cheie, cu instruirea adecvat n controlul statistic al calitii, conduce la implementarea

45

mai uoar a programului calitii. Personalul intreprinderii trebuie s aib un anumit nivel de cunotine referitoare la calitate, astfel nct salariaii s posede capacitatea de a sugera modificri care s conduc la mbuntirea calitii. Este necesar instruirea pe diferite categorii de salariai ai intrepriderilor la toate nivelurile. Managerii de vrf trebuie s fie instruii periodic asupra misiunilor intreprinderii i a obiectivelor strategice ale acestora. Instruirea i specializarea personalului permit salariailor s cunoasc mai bine produsele i procesele aplicate, iar odat cu modificarea proiectelor produselor ca urmare a schimbrii cerinelor consumatorilor, poate fi necesar reinstruirea pentru anumite categorii de muncitori. Controlul calitii. Efectuarea controlului calitii implic o succesiune de pai, dup cum urmeaz: - alegerea caracteristicilor de calitate de controlat - alegerea unitilor de msur - stabilirea valorilor de referin (de obinut) pentru caracteristicile de controlat - crearea unui senzor cu ajutorul cruia s se msoare elementele de controlat n baza unitilor de msur alese - msurarea performanelor efective - interpretarea diferenelor dintre performana efectiv i valoarea de referin - luarea msurilor de remediere necesare. Strategii pentru introducerea managementului calitii totale Managementul calitii totale (MCT) reprezint un sistem de activiti destinate s asigure satisfacerea cerinelor clienilor, cu beneficii ridicate i la costuri sczute pentru clieni. Procesul de implementare a MCT ntr-o organizaie poate fi dezvoltat n urmtoarele etape: 1. Identificarea informaiilor i pregtirea aciunilor. Se identific i se colecteaz informaii asupra organizaiei, n privina domeniului de prim importan n care pot fi aduse mbuntiri ale calitii i care pot avea un impact maxim asupra performanelor organizaiei. Este necesar s fie nelese opiniile clienilor, furnizorilor, managerilor i angajailor. Deosebirile dintre opiniile acestora vor indica amploarea problemelor calitii i sarcinilor de viitor. Toate datele i informaiile trebuie aadar identificate i sintetizate pentru a asigura ca managerii s aiba informaii corecte pentru luarea deciziilor.Se pregtesc, de asemenea, aciunile detaliate pentru mbuntirea tuturor activitilor organizaiei.

46

2. nelegerea obiectivelor calitii totale de ctre managerii de nivel superior i angajarea acestora n implementarea MCT. Pentru a efectua schimbri semnificative n practicile manageriale este necesar ca managerii s fie instruii pentru a nelege obiectivele i metodologia MCT. Odat ce managerii de la nivel superior stpnesc principiile i practica noului tip de management, ei pot demonstra angajarea i implicarea lor total pentru a conduce procesul de mbuntire a calitii. 3. Elaborarea schemei de mbuntire a calitii . Pentru elaborarea acestei scheme este necesar s se identifice problemele referitoare la calitate n fiecare subunitate i compartiment, precum i n ntreaga organizaie. In urma acestei identificri, deferitele aspecte ale problemei calitii trebuie s fie rezolvate prin implicarea tuturor managerilor i supraveghetorilor ntr-o schem adecvat de instruire pentru mbuntire. 4. Analiza critic. Este necesar s se avanseze noi iniiative dup realizarea obiectivelor iniiale ale calitii, s se promoveze noi obiective aa cum sunt cerute de clieni, ceea ce va ridica nivelul de activitate al organizaiei i i va menine poziia competitiv pe pia. Desfurarea acestei etape de implementare a MCT necesit obinerea de informaii asupra progresului realizat, precum i consolidarea succeselor. Instrumentele de management pentru obinerea calitii . Instrumentele pentru obinerea calitii pot fi clasificate n dou categorii principale: 1. Instrumentele de management pentru calitate; 2. Instrumente statistice pentru mbuntirea tehnic a proceselor. Instrumentele din prima categorie sunt mai utile pentru manageri, n timp ce instrumentele din a doua categorie vor fi mai utile pentru tehnicienii sau operatorii implicai n partea tehnic a proceselor. W.Edwards Deming a elaborat o teorie a managementului calitii i reguli specifice prin a cror aplicare este posibil transformarea oricrui tip de management ntr-un management al calitii totale. Aceast teorie a managementului a fost ncorporat de W.Edwards Deming ntr-un program n 14 puncte (principii) care definesc paii necesari pentru transformarea complet a stilului de management al unei ntreprinderi n scopul succesului n competiia actual. Cele 14 puncte pot fi sintetizate astfel: 1. Asigurarea mbuntirii continue a calitii produselor i serviciilor . Imbuntirea continu i inovarea trebuie s constituie un scop pe termen lung i o obligaie a managementului care trebuie acceptat ca o prioritate primordial. Investiiile n metode i tehnologii inovatoare, n noi procedee i materiale, n cercetare i instruire, precum i n mbuntirea continu a concepiei produselor i serviciilor, sunt elemente care pot demonstra constana scopului de a putea rmne n competiie, azi i n viitor. 2. Adoptarea unei noi filozofii a managementului, pentru stabilitatea economic. Modul de management curent aplicat, stilul i atitudinile operative, trebuie s fie examinate pentru a stabili dac acestea sprijin sau inhib mbuntirea calitii i productivitii. Dac practicile curente de management

47

sunt defectuoase, managerii de vrf trebuie s accepte o transformare total n stilul lor de management (o nou filozofie managerial) pentru atragerea tuturor resurselor intelectuale ale angajailor n beneficiul organizaiei. 3. Renunarea la controlul 100% al produselor. Controlul 100% nu poate compensa folosirea unor materiale i semifabricate de calitate nesatisfctoare, proiecte cu deficiene ale produselor sau procese tehnologice ne-optime. Este necesar s se nlocuiasc practica controlului 100% i a depistrii defectelor prin acest control, cu practici de prevenire a defectelor i de mbuntire continu. n acest sens, trebuie introduse metode statistice pentru controlul calitii proceselor de fabricaie care pot asigura nivele ridicate de calitate n timpul produciei, astfel nct va crete ncrederea n capabilitatea proceselor i se va reduce importana i necesitatea controlului final 100%. In anumite situaii, de exemplu nainte de expedierea unui produs important, controlul integral al acestuia poate fi o necesitate absolut. Totui, chiar i astfel de produse importante sunt constituite din unele piese i componente executate n mas, iar controlul 100% al acestor piese este ineficient (cu rare excepii) i nu garanteaz calitatea. 4. Renunarea la relaii cu furnizori, bazate numai pe consideraii de preuri sczute. Furnizorii care nu prezint dovezi asupra controlului statistic al calitii produselor pe care le livreaz nu trebuie folosii. Diagramele de control statistic indicnd nivelurile de performan trecute i curente ale furnizorilor pot oferi astfel de dovezi, pot asigura c astfel de furnizori utilizeaz instrumente adecvate pentru controlul calitii i prin urmare, aceti furnizori prezint ncredere. Economiile care pot rezulta dintr-o relaie cu un furnizor sigur pot fi cu mult mai mari dect economiile obinute urmrind numai preul cel mai sczut al elementelor componente furnizate. Recomandarea lui Deming este de a alege cte un furnizor unic pentru fiecare element component achiziionat, pe baza dovezilor statistice asupra calitii, prezentate de furnizori. 5. mbuntirea continu a sistemului de producie i a serviciilor . Concepia lui Deming prevede trecerea de la depistarea defectelor, la prevenirea acestora i continu cu mbuntirea proceselor pentru a satisface cerinele clienilor. Prevenirea defectelor i mbuntirea proceselor vor trebui realizate prin folosirea metodelor statistice de control. La fel de important ca i mbuntirea proceselor este inovarea. Principala responsabilitate a managementului este de a mbuntii permanent sistemul astfel nct inovaiile s se poat materializa mai uor. 6. Folosirea metodelor moderne de instruire a ntregului personal. Trebuie s se elaboreze programe de instruire continu asupra activitilor organizaiei i acestea trebuie s-i includ pe manageri. Dac managerii de vrf sunt ei nii instruii, aceasta poate reprezenta un exemplu pentru restul angajailor. Este necesar instruirea n tehnicile statistice care pot conduce la reducerea i inerea sub control a variabilitii proceselor. Planul de instruire al oricrui manager trebuie s includ patru categorii de cunotine:

48

a) Cunoterea sistemului i a teoriei optimizrii. Se pune accentul pe optimizarea sistemului, mai degrab dect pe suboptimizarea subsistemelor componente. b) Anumite cunotine asupra teoriei statistice. Cunoaterea adecvat a surselor de variabilitate va revela dac sistemul este stabil sau nu, care sunt elementele sistemului inute sub control i respectiv necontrolate i cum poate fi obinut stabilitatea sistemului. c) O anumit teorie a cunoaterii. Transformarea activitilor se poate obine cu ajutorul cunotinelor teoretice, care, de asemenea, pot instrui managerii asupra psihologiei schimbrii i dificultilor asociate cu aceasta. d) Anumite cunotine de psihologie. Un manager trebuie s posede unele cunotine de psihologie care l vor ajuta s neleag oamenii i interaciunile dintre un individ i altul, precum i dintre un individ i ntregul sistem. Programul de instruire a angajailor poate conine: edine de instruire, aplicaii de utilizare a materialelor de instruire, discuii asupra situaiilor concrete, sau expuneri asupra procedurilor de mbuntire a calitii. Managerii de vrf trebuie s aprecieze c instruirea adecvat ofer angajailor o mai bun nelegere a lucrrilor care le revin i a cerinelor acestora. 7. Adoptarea metodelor moderne de supraveghere a muncitorilor i de conducere. Supraveghetorii (efii de echip) trebuie s asigure luarea imediat a msurilor de mbuntire, pe baza rapoartelor asupra defectelor, sculelor necorespunztoare i condiiilor defavorabile de atingere a calitii dorite. Conducerea modern nseamn asigurarea continu a necesitii de mbuntire a calitii, productivitii i performanelor angajailor; acest tip de conducere implic totodat respectarea diferenelor dintre indivizi: diferitele aptitudini ale acestora trebuie s fie identificate i utilizate n beneficiul organizaiei. Liderii actuali trebuie s promoveze lucrul n echip i ncrederea reciproc, s ncurajeze implementarea metodelor inovatoare care conduc la mbuntirea calitii. 8. nlturarea fricii; crearea ncrederii i a unui climat pentru inovare. Una dintre responsabilitile managementului este de a elimina frica tuturor membrilor organizaiei, incluznd muncitorii, maitrii, managerii, furnizorii, investitorii etc. Frica este o barier n calea introducerii mbuntirilor i inovaiilor. Deming consider c o atmosfer de fric face imposibil introducerea majoritii celorlalte principii de management formulate. Frica i poate determina pe angajai s ezite n a pune ntrebri asupra lucrrilor care le revin, metodelor implicate n procesul de producie i influenei parametrilor de proces. Managementul prin crearea unui climat de fric nu servete cele mai bune interese ale organizaiei, ci, dimpotriv, conduce la o reducere a eficienei i calitii deciziilor. Se poate afirma c o combinaie de fric i ignoran este o formul verificat pentru stagnare i defecte.

49

9. nlturarea barierelor dintre compartimentele ntreprinderii i persoane. In interiorul organizaiei pot exista bariere ntre diferitele nivele ierarhice sau ntre diferitele compartimente. De exemplu, poate exista o comunicare redus ntre compartimentul proiectare i cel de producie sau ntre compartimentul de proiectare a produsului i cel de marketing. Existena unor astfel de bariere mpiedic fluxul de informaii i obinerea unor perspective globale asupra scopurilor procesului de producie al fiecrei entiti din sistem. Managementul oragnizaiei trebuie s creeze un climat eliberat de fric, astfel nct oricine s poat pune ntrebri referitoare la produs, la procese sau la relaiile dintre diferitele uniti. Angajaii trebuie s simt c, prin eliminarea barierelor din calea comunicrii, ei sunt parte a aceleiai colectiviti care ncearc s ating obiectivul general al organizaiei. 10. Eliminarea sloganurilor, afielor i apelurilor . Trebuie s se evite sloganuri i apeluri care solicit, de exemplu, realizarea obiectivului zero defecte sau creterea productivitii cu 10%, fr a se preciza i metodele de realizare a acestora pentru c astfel de apeluri arbitrare au efecte demoralizante asupra muncitorilor. Multe dintre cauzele calitii sczute i productivitii nesatisfctoare sunt n afara posibilitii de nlturare de ctre fora de munc. Ele aparin ntregului sistem i pot fi contracarate prin schimbarea stilului i practicilor de management. In locul lansrii sloganurilor, managementul trebuie s descrie angajailor n mod precis ceea ce trebuie s fac pentru a realiza obiectivul pe termen lung al mbuntirii calitii. 11. Eliminarea standardelor de munc care impun norme cantitative. Dac normele sunt neraionale, exagerate, acestea fie c nu vor fi realizate, fie c vor fi ndeplinite prin reducerea calitii, ceea ce va afecta clienii. Pe de alt parte, dac normele sunt prea sczute, productivitatea se va micora, muncitorii vor ndeplini cu uurin aceste norme, ns o dat ce normele sunt realizate nu vor avea motivaia pentru a le depi. 12.ndeprtarea obstacolelor care i priveaz pe oameni de a fi mndri de munca lor. Calitatea va fi atins n toate segmentele procesului dac angajaii sunt motivai i satisfcui de rezultatele muncii, dac i neleg rolul n contextul obiectivelor organizaiei. Astfel de obstacole fizice care mpiedic asocierea dintre satisfacia muncitorilor i producerea unui produs de calitate pot fi: materiale de calitate necorespunztoare, scule inadecvate, echipamente defectuoase, toate acestea constituind, de fapt, responsabilitatea managementului. 13.Instituirea unui program energic de instruire i recalificare a personalului. Trebuie s fie ncurajat instruirea continu, pentru cunoterea noilor dezvoltri, a modificrilor n construcia produselor i mainilor, a tehnologiilor inovatoare. Autoperfecionarea trebuie s fie ncurajat pentru toi angajaii, inclusiv pentru cei din compartimentele contabilitate, achiziii, marketing sau ntreinere.

50

14. Definirea angajrii permanente a conducerii de la cel mai nalt nivel pentru mbuntirea continu a calitii . Conducerea la cel mai nalt nivel trebuie s acioneze imediat pentru a realiza transformarea managementului prin introducerea celor 13 puncte precedente. n acest scop, trebuie s fie creat o structur permanent de management la conducerea de vrf n scopul diseminrii conceptelor asociate cu cele 13 puncte. Structura menionat trebuie s fie ntrit prin prezena unor oameni instruii n tehnicile statistice la toate nivelele organizaiei: la nivelul conducerii de vrf, al managerilor cu nivel de autoritate mediu, al efilor de secii, maitrilor, muncitorilor.

3.2. Instrumentele managementului calitii Proiectarea, realizarea, verificarea i managementul calitii unui produs reprezint principalele activiti ale unei uniti industriale. In vederea verificrii calitii produselor se folosesc tehnici i instrumente clasice i noi. Din grupul instrumentelor clasice, tradiionale menite s rezolve continuu calitatea, bazate pe principii statistice i grafice, ar fi: - folosirea unor tipuri de grafice - folosirea diagramei cauz-efect - folosirea controlului statistic, care conine: grafice de control, histograme, foaie de control. - folosirea diagramei Pareto - folosirea diagramei de corelaie - folosirea benchmarkingului - folosirea brainstormingului. In afara acestor metode tradiionale, s-au introdus ceva mai recent, metode noi cum ar fi: - metoda diagramei de relaii - metoda KJ (diagrama de afiniti) - metoda diagramei sistematice (diagrama arbore) - metoda diagramei matrice - metoda matricei pentru analiza datelor - diagrama programului n procesul deciziei (PDPC) - metoda diagramei sgeat. Metodele noi, menionate mai sus, nu nlocuiesc metodele tradiionale, ci doar le suplimenteaz. Pentru analizarea managementului calitii la SC VALERIANA PRODCOM SRL Bistrita s-a folosit diagrama Pareto, datele fiind culese n

51

perioada 15 30 martie 2007 la ateliere verificndu-se calitatea echipamentelor de protecie. Diagrama Pareto este format din coloane n care categoriile de date sunt aranjate n ordinea descresctoare a mrimii lor. Pentru construirea unei diagrame Pareto sunt necesare urmtoarele etape: a) Stabilirea n timp a perioadelor de culegere a datelor i a metodei folosite precum i clasificarea lor n funcie de cauze b) Ordonarea datelor referitoare la defecte n funcie de frecvena de apariie. De regul primele categorii introduse n tabel produc circa 80% din defecte, iar categoria alte defecte de mai mic importan, nu depete 20 % din defecte. c) Trasarea axelor diagramei Pareto: axa absciselor reprezint clasificarea cauzelor sau a defectelor, iar n ordonat se nscrie numrul de defecte. In axa absciselor se prezint fie clasificarea cauzelor, fie clasificarea defectelor, astfel: Clasificarea cauzelor Materiile prime i materialele primite de la furnizori, procesul tehnologic din unitate etc. Muncitorii, operatorii, controlorii Precizia utilajelor, SDV-urior, liniilor tehnologice Starea de uzur a utilajelor, SDV-urilor, liniilor tehnologice Metodologia adoptat privind procesele de lucru, condiiile de lucru etc. Influena timpului: o anumit perioad a unui schimb, a unei zile, sptmni sau luni, a unui anumit anotimp .

Clasificarea defectelor Coninutul defectelor Locul de munc Muncitorul sau echipa de muncitori Timpul respingerilor.

In axa ordonatelor sunt puse n eviden disponibilitile rezultatelor, cum ar fi: Calitatea produselor caracterizate prin numr de defecte, numrul reclamaiilor, numrul remedierilor Costul produselor marcat prin costul rebuturilor, costul personalului, costul remedierilor Increderea n control manifestat n special prin numrul zilelor de ntrziere Sigurana produselor manifestat prin fiabilitate n exploatare, nepoluarea mediului, sigurana n exploatare, rata cderilor etc.

52

d) Trasarea coloanelor cu defectele semnalate n ordinea descrescnd a valorilor. Coloanele se execut lipite ultima fiind destinat altor defecte e) Din punctul de sfrit al curbei cu numrul de defecte cumulat, reprezentnd 100% se coboar paralela la abscis care se va suprapune cu coloana alte defecte. In felul acesta se poate stabili scara pentru procentajul cumulat f) Se stabilete denumirea diagramei, perioada n care s-au cules datele, locul n care s-au fcut verificrile, cine a cules datele etc. In tabelul urmtor sunt prezentate defectele constatate prin croire a unul lot de 1000 kg, iar n figur este reprezentat diagrama Pareto pentru datele nscrise n tabel. Nr.crt Defectul constatat 1 2 3 4 5 6 Abateri dimensionale Abateri de form Rugozitate necorespunztoare Pete pe suprafa Exfolieri de material Alte defecte Nr.defecte 32 14 12 3 2 5 Nr.cumulat defecte 32 32 + 14 = 46 46 + 12 = 58 58 + 3 = 61 61 + 2 = 63 63 + 5 = 68

53

Diagrama Pareto pentru defectele unui lot prelucrat Dup ntocmirea diagramei este necesar o analiz foarte atent a rezultatelor. Pentru mbuntirea calitii produselor se acioneaz asupra defectului cu ponderea cea mai mare (n cazul prezentat, abaterile dimensionale) elaborndu-se msuri clare de remediere dup identificarea tuturor locurilor de munc la care au aprut asemenea defecte. Dup nlturarea cauzelor care au generat apariia defectelor de tipul abateri dimensionale, verificndu-se acelai numr de buci se constat deplasarea cauzei cu defecte maxime pe o poziie mult inferioar. Trasnd alturat cele dou diagrame Pareto se poate constata o reducere substanial, procentual a defectelor.

54

Evidenierea rezultatelor obinute n urma analizei diagramei Pareto Defectul asupra cruia s-a acionat s-a redus de la 32 la 11, celelalte cauze rmnnd neschimbate. Se recomand ca diagrama Pareto s se foloseasc atunci cnd tipurile defectelor i cauzele lor sunt bine cunoscute pentru ca interveniile s fie eficiente. Prin folosirea diagramei Pareto s-a constatat c: 20% din cauze conduc la 80% din defecte 80% din cifra de afaceri este realizat cu 20% din clieni 80% din absenele de la serviciu sunt produse de 20% din personal 80% din costurile noncalitii se datoresc la 20% din tipurile de defecte

55

3.3. Conceptul de audit si certificare al calitii Termeni fundamentali Un audit al calitii este un proces de comparare a unor performane realizate n domeniul calitii cu performanele standard impuse iniial. Termenul independent este esenial, artnd lipsa oricrei legturi a auditorului cu procesele auditate sau cu structurile implicate n ele. El nu poate deci s fie angrenat n activitile care formeaz obiectul auditului, indiferent la ce nivel i desfoar activitatea cotidian. Auditorul poate fi membru al organizaiei sau nu. Auditorii sunt, de obicei, autorizai la nivel naional i internaional, principalul atribut care i impune fiind obiectivitatea. Un auditor nu poate avea opinii personale i el nu d sfaturi, nu-i exprim prerile. Activitatea pe care trebuie s o desfoare este extrem de clar, limitndu-se la a verifica dac performanele pe care i le-a impus iniial auditatul au fost atinse, eventual n ce msur. Standardul SR ISO 8402 : 1995 definete auditul calitii ca fiind o examinare sistematic i independent n scopul de a determina dac activitile referitoare la calitate i rezultatele aferente satisfac dispoziiile prestabilite, precum i dac aceste dispoziii sunt implementate efectiv i sunt corespunztoare pentru realizarea obiectivelor. Trebuie neles c noiunea de audit are diferite nuane. Dac este auditul unui produs, atunci se refer la toate aspectele care sunt legate de acel produs. Auditul se poate ns referi la o activitate sau un proces mai complex, cum ar fi calitatea n ansamblul ei. Dac ne referim doar la noiunea de audit al calitii, se prezum ca aceasta se refer la un sistem al calitii. Exist ns i situaia cnd auditul se refer la componente ale sistemului calitii, adic procese, produse, sau servicii. Apar astfel noi termeni ca auditul sistemului calitii, auditul calitii procesului, auditul calitii produsului sau auditul calitii serviciului. Auditul calitii nu trebuie confundat cu inspecia sau cu supravegherea calitii, cu toate c unul dintre scopuri este i de a evalua necesitatea de mbuntire a activitii, inclusiv de a propune msuri corective. Audit (n englez audit) reprezint o evaluare documentat, structurat i independent a modului de implementare a unei activiti concrete n conformitate cu cerine precizate (stabilite) anterior. In cadrul unui audit se poate examina orice component a spectrului controlului managementului. Auditurile calitii sunt utilizate de ctre companii pentru a evalua propriile performane n domeniul calitii, ct i performanele furnizorilor, agenilor, ale celor care ofer licene, ct i ali reprezentani (ai ageniilor guvernamentale etc.) n activitatea de evaluare a performanelor pe care le au organizaiile care fac obiectul muncii acestora.

56

Scopul specific al auditurilor calitii este de a furniza o asigurare independent c: - planurile pentru atingerea scopurilor pentru calitate sunt astfel concepute nct, dac vor fi duse la ndeplinire, se vor atinge i scopurile propuse; - produsele sunt corespunztoare utilizrii i ofer securitate utilizatorului; - au fost urmate regulile i standardele ageniilor guvernamentale, ale asociaiilor industriale i ale societilor profesionale; - exist conformitate cu specificaiile; - procedurile sunt cele adecvate i au fost urmate ntocmai; - sistemele de achiziie de date ofer informaii fidele i adecvate n legtur cu toate activitile legate de calitate; - au fost identificate deficienele i s-au luat msurile corective care se impuneau; - au fost identificate oportunitile pentru mbuntire i a fost atenionat personalul care va rspunde de activitile n acest sens. Sisteme de audit Scopul sau activitatea Exemple de sarcini specifice auditate Documentaie tehnic Utilizarea ultimelor date oferite de operatori; timpul necesar ca schimbrile din proiect s se regseasc n produsele din magazin Instruciuni de lucru Existena unor instruciuni scrise adecvate Maini i unelte Utilizarea mainilor i a uneltelor specificate; analiza modului (adecvat) de asigurare a mentenabilitii Calibrarea echipamentului Existena unor proceduri de calibrare i modul n care se respect graficele de calibrare Producie i inspecie Existena unor programe adecvate de certificare pentru aptitudinile critice Faciliti de producie Linii de producie curate i controlul condiiilor de mediu critice Instruciuni de inspecie Existena unor instruciuni scrise adecvate Documentaia despre Modul adecvat de detaliere; feedback-ul i inspecie rezultatele inspeciei, i utilizarea de ctre personalul de producie Starea materialului Identificarea strii n care se afl procesul de inspecie; nlturarea produselor defecte Manipulareai depozitarea Proceduri pentru manipularea materialelor materialelor critice; prevenirea deteriorrilor n timpul manipulrii; controlul zonelor de depozitare ale produselor i materiilor prime Auditurile sistemelor de calitate pot avea forma de:

57

- audituri ale planurilor - audituri in legtur cu modul n care au fost duse la ndeplinire planurile. Auditarea i certificarea calitii Auditul calitii este o cercetare sistematic i independent n direcia stabilirii concordanei dintre activitile legate de calitate, rezultatele acestora i msurile stabilite. Se verific, deasemenea, dac msurile au fost stabilite eficient i dac sunt potrivite pentru realizarea obiectivelor. Auditul intern al calitii Auditul intern este efectuat de auditori ai ntreprinderii care sunt pregtii n mod corespunztor pentru aceasta. Auditurile calitii sunt de obicei planificate i organizate de compartimentul de asigurarea calitii. Frecvena auditurilor calitii va depinde de stadiul de implementare al sistemului. In stadiile iniiale, auditurile calitii trebuie efectuate frecvent, de exemplu o dat pe trimestru. Dup implementarea sistemului, un singur audit pe an este suficient. Fazele auditului intern sunt : -pregtirea i planificarea -executarea -evaluarea i elaborarea raportului -activitile care urmeaz: corecii, definirea acestora i autoauditul Auditorii trebuie s: -determine dac procedurile documentate i instruciunile ntrunesc cerinele standardului -verifice dac procedurile i instruciunile sunt implementate -evalueze dac produsul ntrunete cerinele de calitate ale clientului. Raportul de audit trebuie s conin urmtoarele informaii : -titlul raportului, numrul i alte informaii de identificare ; -descrierea i componena echipei de audit ; -informaii cum ar fi obiectivele auditului, scopul, datele i procedurile folosite, o scurt descriere a activitilor i compartimentelor examinate; sumarul constatrilor i al observaiilor, efectul lor asupra calitii produsului i concluzii generale asupra eficienei programului calitii aa cum a fost implementat de ctre compartimentele examinate; -constatrile specifice, n mod special neconformitile, trebuie explicate n detaliu mpreun cu aciunile corective recomandate.

58

Inregistrrile auditurilor calitii Conducatorul echipei de audit i compartimentul desemnat cu responsabilitatea auditurilor trebuie s menin urmtoarele nregistrri asupra auditului : -planul i anunarea auditului ; -liste de verificare necompletate ale auditului ; -raportul auditului i naintarea constatrilor ; -rspunsul departamentelor auditate ; -aciuni de supraveghere intreprinse pe baza raportului auditului. Compartimentul responsabil cu organizarea auditurilor calitii poate menine i urmtoarele nregistrri : -nregistrri ale calificrilor analizatorilor ; -liste complete de verificare pentru audit i fie de lucru ale analizatorilor ; -corespondena aferent diferitelor tipuri ; -programe trimestriale de audit ; -procedurile de audit folosite. Auditarea sistemului de asigurare a calitii Auditarea se realizeaz cu scopul asigurrii ncrederii fa de produs, serviciu sau productor constnd n prezentarea documentat i deschis a ntreprinderii de a asigura calitatea. Certificarea faptului c sistemul calitii introdus de ntreprindere satisface prescripiile standardului de referin se face printr-o auditare efectuat de o ter parte. Pentru inspectarea i auditatea sistemului trebuie deci s se apeleze la un organism acreditat i independent care are dreptul s emit un certificat despre sistem. Organismul care este ndreptit s asigure certificarea i care este acreditat pentru aceasta, analizeaz rezultatele auditului i pe aceast baz hotrte eliberarea certificatului. Acest certificat este o confirmare a faptului c sistemul de asigurare a calitii a fost gsit n concordan cu standardul de ctre auditor. Investitorii i administratorii pot elabora, adopta i aplica strategii corespunzatoare de prevenire a scderii valorii ntreprinderii sau de accelerare a creterii acesteia, potrivit cu misiunea ntreprinderii, cu punctele tari i slabe ale acesteia, i innd cont de oportunitile i ameninrile pe care le dezvluie mediul n care opereaz. Modelul european al managementului calitii totale (MCT) Modelul european al MCT evideniaz c procesele dintr-o organizaie i angajaii acesteia sunt MIJLOACELE care fac posibil obinerea REZULTATELOR.

59

Unul dintre modelele europene ale managementului calitii totale este prezentat grafic n urmtoarea figur, unde exprim faptul c: Satisfacerea clienilor, satisfacia angajailor i impactul asupra societii sunt obinute prin coordonarea de ctre conducerea administrativ a politicii i strategiei n domeniul calitii, a managementului angajailor, resursele i procesele care conduc n cele din urm la excelen n calitate i deci n rezultatele organizaiei. Aspectele REZULTATELOR se refer la CE obine organizaia, iar aspectele MIJLOACELOR se refer la modul CUM sunt obinute acele rezultate. Fiecare dintre cele nou elemente artate n model constituie cte un criteriu care poate fi folosit pentru a evalua progresul organizaiei spre managementul total al calitii i pentru a adopta, dup evaluare, programe de mbuntire a calitii.

Politic i strategie Conducerea administrativ

Satisfacia clienilor Rezultatele afacerii organizaiei

Resursele

Procese

Managementul angajailor

Satisfacia angajailor

Impactul asupra societii

MIJLOACE care au posibilitatea de a obine rezultate Modelul european al MCT

REZULTATE

Pentru fiecare dintre cele nou criterii se pot identifica cerinele care trebuie satisfcute pentru a asigura abordarea, implementarea i meninerea n funciune a managementului calitii totale. Astfel, n ceea ce privete conducerea administrativ, pentru introducerea noului tip de management, orientat spre realizarea calitii totale, managerii de vrf trebuie s demonstreze : - implicarea i angajarea vizibil n conducerea calitii totale - o cultur consistent n domeniul calitii totale - recunoaterea i aprecierea la timp a eforturilor i succeselor indivizilor i echipelor

60

- sprijinirea obinerii calitii totale prin luarea de msuri pentru a asigura resurse i asisten adecvate - implicarea n relaiile cu clienii i furnizorii n ceea ce privete rezultatele afacerii organizaiei, acestea evideniaz CE a realizat organizaia n raport cu performanele planificate ale afacerii. Rezultatele pot fi evaluate pe baza unor obiective financiare cum ar fi: profitul, cash flow, vnzri, valoarea adugat, lichiditi, precum i obiective nefinanciare cum ar fi :mprirea pieelor, rebuturi,defecte pe unitatea de produs sau de activitate, costurile non-calitii,etc.

ABORDAREA MCT Managementul Calitii Totale este un sistem de activiti desfurate n scopul de a mulumi clienii, a crete puterea angajailor, costuri mai mici. Problema Managementului Calitii Totale reprezint i ideea acestei lucrri. Conform SR ISO 8402/95 Managementul Calitii Totale reprezint un mod de management al unei organizaii concentrate asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei. Definind i prezentnd diferite aspecte ale amplului concept de Management al Calitii Totale, se definete n mod implicit i termenul calitate total, care nu poate fi abordat ca o entitate, fiind strns legat de componentele manageriale. Organizaia care mai crede c doar tehnicile tradiionale de control, mpreun cu modul n care acestea au fost ntotdeauna utilizate vor rezolva n continuare problemele de calitate se neal. S foloseti mai muli inspectori, s aduni mai multe standarde, s dezvoli proceduri de corecie, de reparaie i echipe de reprelucrare, nu vor promova calitatea. In mod tradiional, calitatea a fost privit ca responsabilitate a departamentului Controlul Calitii, nerecunoscndu-se realitatea c multe probleme i au originea n diverse compartimente i servicii administrative sau auxiliare. Managementul calitii nseamn mult mai mult decat a muta rspunderea inspeciei finale de la client la productor. Managementul calitii presupune o abordare care trebuie s fie, mai nti, recunoscut i apoi implementat dac se doresc rezultate spectaculoase. Mediul de afaceri de azi dedic managerilor, ca problem major, pstrarea segmentului de pia, dac nu mrirea acestuia. Consumatorul de azi pune pe primul loc calitatea, naintea preului sau a fidelitii pentru o anumit firm. Iat de ce a fost nevoie s se pun bazele unei noi concepii referitor la calitate , mai global i atotcuprinztoare.Managementul Calitii Totale
61

reprezint o abordare a calitii n scopul de a mbuntii eficacitatea i flexibilitatea afacerilor ca un ntreg. MCT este un mod de a organiza i implica ntreaga organizaie, fiecare departament, activitate i persoan la orice nivel. MCT este o metoda de a scuti oamenii de eforturi inutile, implicnd pe fiecare n procesele de perfecionare, mbuntirea eficacitii muncii ducnd la obinerea rezultatelor n scurt timp. Metodele i tehnicile MCT pot fi aplicate la nivel de departament: financiar, vnzri, marketing, distribuie, dezvoltare, relaii publice, personal. 3.4.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL CALITII (MSC) Elemente ale managementului strategic: Managementul strategic al calitii (MSC) este procesul de stabilire a unei game largi de obiective, respectiv de-a defini modul de abordare a activitii de atingere a acestor obiective. MSC este dezvoltat, implementat i condus de ctre managementul la vrf. In continuare vor fi examinate elementele de baz ale unui plan strategic i modul n care parametrul calitate poate fi integrat. Elementele prezentate mai jos asigur un cadru larg acceptat de abordare n legtur cu ceea ce-i propune o organizaie n cadrul MSC. S definim misiunea organizaiei noastre. S analizm oportunitile i ameninrile. S analizm puntele tari i slbiciunile. S identificm i s evalum strategii alternative. S selectm o strategie. S dezvoltm obiectivele. S pregtim planuri detaliate pe termen scurt. S fundamentm bugetul pentru aceste planuri. S monitorizm performanele.

De obicei, planul are o anvergur de 5 ani, n termenii Consiliului de conducere, cu primul an mult mai detaliat. Exist diverse abordri ale MSC, dar exist cteva elemente de baz care s-au impus: 1. Concentrarea asupra nevoilor clientului. Aceast focalizare acoper deopotriv punctele tari i slbiciunile, oportunitile i pericolele poteniale, adic ceea ce se numete de obicei generic analize SWOT (de la iniialele termenilor n englez: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Aceast concentrare asupra nevoilor clientului d cteodat netere la o strategie a calitii care conduce la un unic avantaj, acela competiional. 2. Conducerea de ctre managementul la vrf pentru a dezvolta obiectivele i strategiile calitii. 3. Transpunerea strategiilor n planurile anuale de afaceri.
62

4. Implementarea unei aciuni la nivelul departamentelor, n loc de a le lsa n sarcina Departamentului Calitate. Unii autori consider c, plecnd de la elementele de baz ale planificrii strategice, se poate introduce indicatorul calitate, realizndu-se astfel scopul MSC.

Managementul costului efectiv al calitii Costurile referitoare la calitate (le vom numi pe scurt costul calitii) sunt costuri pentru a se asigura o calitate satisfctoare, precum i pierderi suferite atunci cnd aceasta nu s-a realizat. In cadrul fiecrei organizaii, costurile referitoare la calitate sunt sistematizate n mod specific. Pe de alt parte, acestea pot avea un caracter cantitativ, fiind uor de cuantificat, dar i calitativ, greu de msurat, cu toate c sunt foarte importante (de exemplu scderea prestigiului organizaiei, pierderea unui segment de pia etc.)

S DECIZI; S PREGTETI; S DEMAREZI; S EXTINZI; S INTEGREZI

Pregtirea managementului la vrf

Constituirea Consiliului pentru Calitate

Atingerea obiectivelor legate de calitate

Conductorii pregtii i judicios alei

Dezvoltarea iniial a urmtoarelor activiti : Explicarea necesitii; Realizarea unei viziuni asupra situaiei existente n organizaie i asupra politicii pentru calitate; Scopuri ce trebuie atinse n legtur cu calitatea; Planuri de anvergur; Implementarea acestor planuri.
63

Identificarea Proiectelor pilot i a echipelor necesare

Asigurarea evalurii revizuirii sistemului de management proiectarea infrastructurii manageriale

anunarea deciziilor luate ntregii organizaii Fig. Faza de pregtire a implementrii calitii totale

Analiza costurilor calitii este un instrument important al managementului care asigur: - o metod de evaluare a eficacitii globale a managementului calitii; - un mijloc de a determina zonele cu probleme i aciunile prioritare. Deoarece nu difer de celelalte costuri, cum ar fi cele pentru mentenan, proiectare, vnzri, producie etc, costurile calitii pot fi, n principiu, prevzute, msurate i analizate. Astfel, aceste costuri pot fi separate n trei categorii: costurile cderilor, costuri de evaluare i costuri de prevenire. La rndul lor, costurile pot proveni din cderi interne (produse neconforme detectate n timpul proceselor desfurate n cadrul organizaiei), respectiv din cderi externe (produse cu deficiene detectate pe teren, de la primul pn la ultimul client extern). Costurile cderilor interne Aceste costuri apar cnd rezultatele muncii nu ndeplinesc standardele de calitate proiectate, detectarea fcndu-se naintea transferului la client. Costurile cderilor interne include:

64

- pierderi prin activiti colaterale inutile ca rezultat al erorilor, slabei organizri, utilizrii de materiale greite etc.; - rebutarea produselor defecte care nu mai pot fi reparate, utilizate sau vndute; - reprelucrarea sau corectarea materialelor i pieselor defecte, sau a erorilor fa de cerine; - declasarea unor produse care pot fi utilizate, dar nu indeplinesc specificaiile, urmnd s fie vndute ca marf de calitate inferioar la un pre mai mic; - plus de inventar pentru a face fa factorului de respingere (procentul de returnri); - analiza cderii, care urmeaz s stabileasc cauza cderii interne. Costurile cderii externe Aceste costuri apar atunci cnd produsele sau serviciile rezultate n urma unui proces nu ndeplinesc standardele de calitate proiectate, dar acest lucru nu este detectat n interiorul organizaiei i rezultatul procesului ajunge la consumator. Costurile cderii externe include: - repararea produselor returnate sau aflate la client; - plngeri n termen de garanie, care sunt urmate de nlocuirea produsului; - reclamaii, care atrag costuri asociate cu manipularea i serviciile cauzate de reclamaiile clientului; - returnri, care presupun manipularea i cercetarea produselor respinse de client sau aduse napoi chiar de productor, inclusiv cheltuielile de transport; - garania, n sensul existenei unor litigii legate de garanie sau a altor plngeri, care pot ajunge pn la modificarea contractului. Cderile interne i externe conduc la costuri datorate lucrului prost fcut. Reintroduceri n flux, alte hrtii de completat, cltorii inutile, telefoane fr rost, conflicte, sunt cteva exemple de pierderi datorate cderilor care, de obicei, nu prea sunt luate n seam. Managementul financiar al firmei trebuie s aib o reprezentare ct mai exact despre nivelul acestor costuri (legate de cderi), cel puin anual. Costuri de evaluare Aceste costuri se refer la evaluarea conformitii cu specificaiile materialelor i materiilor prime aprovizionate, prelucrate, a produselor sau serviciilor aflate n diverse stadii de execuie. Evaluarea include:

65

- ncercri i verificri ale materialelor intrate, a punerii la punct a proceselor, a modului de desfurare a proceselor, a produselor i serviciilor intermediare sau finale, inclusiv evaluarea produselor i serviciilor relativ la specificaiile agreate, eventual reinspecia; - audituri ale calitii pentru a verifica dac sistemul calitii funcioneaz satisfctor; - controlul echipamentului, calibrarea i mentenana ntregului echipament de msurare i control, utilizat n toate activitile de inspecie; - aprecierea vnztorului, adic evaluarea i acceptarea tuturor furnizorilor, de produse sau servicii. Activitile de evaluare produc costurile verificrii corectitudinii.

Costurile prevenirii Acestea sunt asociate cu proiectarea, implementarea i mentenana sistemului de MCT. Costurile prevenirii sunt planificate i gndite cu prioritate pentru o anumit operaie. Prevenirea include: - Cerine pentru produs sau servicii; determinarea cerinelor i punerea la punct a specificaiilor corespunztoare pentru materiale intrate, procese, produse intermediare, produse i servicii finite. - Planificarea calitii; crearea unor planuri pentru calitate, fiabilitate, operaii, producie, supraveghere, inspecie i alte planuri speciale (de exemplu procese de re-procesare sau re-producie), necesare pentru a aduce la ndeplinire obiectivul calitate. - Asigurarea calitii; crearea i mentenana ntregului sistem de calitate. - Echipamentul de inspecie; proiectarea, dezvoltarea i/sau aprovizionarea cu echipamentul utilizat n munca de inspecie. - Pregtirea; dezvoltarea i mentenana unor programe de pregtire pentru operatori, supervizori, alte categorii de personal i pentru conducere; - Diverse; activiti de cancelarie, cltorii, aprovizionare, expediere, comunicaii i alte activiti de management al biroticii, legate de calitate. Costuri directe pentru creterea
66

calitii Costurile cderii

Costurile totale legate de calitate Costuri de evaluare Costuri de prevenire Creterea capacitii de a rspunde cerinelor clienilor

Fig. Legtura dintre costurile directe ale calitii i capacitatea organizaiei de a rspunde cerinelor clienilor Din cheltuielile de prevenire fac parte i cele legate de auditul calitii. Unul din scopurile auditului l constituie prevenirea eventualelor abateri viitoare de la manualul calitii. Esena activitilor de auditare o constituie ns evaluarea, aceasta genernd costuri de evaluare. Resursele dedicate prevenirii conduc la costuri pentru a face lucrul corect de prima dat. Legtura dintre aa numitele costuri directe ale prevenirii, evalurii i ale cderilor i priceperea organizaiei s rspund cerinelor clientului este ilustrat n figura prezentat mai sus. Cnd priceperea este sczut, costurile directe totale ale calitii sunt ridicate, costurile datorate cderilor fiind predominante. Dac priceperea organizaiei de a rspunde cerinelor clientului se mbuntete printr-o modest investiie n prevenire i ntr-o posibil evaluare, costurile datorate cderilor scad. Fr ndoial c ar putea s existe un nivel de operare optim, la care costurile combinate sunt minime, dar nu s-a aflat nc o organizaie n cadrul creia costurile totale s fi crescut pe seama investiiilor n prevenire. Costurile indirecte ale calitii sunt de multe ori greu de detectat, urmrit i evaluat. Acestea sunt asociate cu insatisfacia clientului, pierderea reputaiei sau a unei poziii favorabile pe pia, putndu-se situa la valori considerabile.
67

Costurile indirecte pot determina mutarea centrului de greutate spre procesul fr sfrit al perfecionrii continue a calitii, pentru a realiza satisfacerea deplin a clientului. Costurile indirecte, ca i cele directe, pot fi sczute printro relativ mic cretere a cheltuielilor de prevenire, care reduc i cderile externe cauza insatisfaciei clientului i a pierderii reputaiei. Costurile calitii, sau mai bine spus ale non-calitii, constituie un element pe care organizaiile trebuie s le urmreasc atent pentru a putea realiza perfecionri n propria competitivitate. Evaluarea costurilor cderilor va crea ncrederea necesar pentru un program de mbuntire a calitii. In sectorul serviciilor, costurile cderilor sau ale non-calitii sunt de multe ori greu de msurat, cteodat de neatins, dar de obicei sunt mai mari de 10-15% din producie, putnd ajunge chiar la 35-40%. O determinare eficient a costurilor calitii presupune o munc n deplin colaborare cu contabilii, ct i cu supervizorii diferitelor departamente, pentru a evalua i estima costurile aferente feluritelor activiti. A fost realizat o preform de evaluare a costurilor calitii, care ofer o baz de schimbare pentru a rspunde cerinelor specifice referitoare la operaiile pe care le execut utilizatorul. Aceasta se bazeaz, n primul rnd, pe contribuia fiecrui departament la costurile calitii, iar n al doilea rnd, pe categoriile de costuri (prevenire, evaluare i cderi). Aceast abordare poate face posibil extragerea costurilor calitii. Asigurarea calitii Costuri de prevenire Planificarea calitii Planificarea personalului Costuri de evaluare Evaluarea recepiei i a prelucrrii Evaluarea produsului final Costuri datorate cderilor Cderi interne Cderi externe Cercetare, proiectare, dezvoltare Costuri de prevenire Punerea la punct a specificaiilor (servicii, materiale, procese i produse) Procese de pre-producie i prototipuri Costuri de evaluare Inspecia echipamentului - a mentenanei - a proiectelor i specificaiilor eferente Costuri datorate cderilor
68

Reprelucrare i corectri Declasarea produselor i a serviciilor Plngeri, reclamaii n garanie Producie/operaii Costuri de prevenire Pregtire inclusiv pregtirea supervizorilor Procese de pre-producie i prototipuri Manipulare i depozitri speciale n timpul produciei sau al operrii Supravegherea calitii n toate etapele Costuri de evaluare Inspecia liniei sau a procesului (de ctre personalul de producie sau operator) Inspecia final a produsului sau verificarea final a serviciului (de ctre personalul de producie sau operator) Costuri datorate cderilor Costul total al rebuturilor sau al eforturilor inutile Reprelucrare sau corectare Inlocuirea produselor returnate sau refacerea serviciilor Declasarea produselor, materialelor i serviciilor Marketing i vnzri Costuri de prevenire Punerea la punct a specificaiilor de produs sau serviciu Costuri de evaluare Analiza gradului de acceptabilitate a bunurilor i serviciilor Costuri datorate cderilor Declasarea produselor i serviciilor Plngeri ale clienilor, rspunderi i compensaii Reclamaii n garanie i nlocuiri sau returnare bani Aprovizionare Costuri de prevenire Aprobarea furnizorului Costuri de evaluare Aprecierea vnztorului Departamentul de service Costuri de prevenire Evaluarea specificaiilor de produs sau serviciu Procese de pre-producie i prototipuri Planificarea procedurilor de control n proces (on-line) Costuri de evaluare

69

Evaluarea performanelor produsului sau serviciului finit Costuri datorate cderilor Plngeri ale clienilor Service pentru produs sau client Investigarea materialelor returnate i repararea acestora Depozitare, transport i distribuie Costuri de prevenire Manipulare i depozitri speciale Costuri de evaluare Recepia si verificarea materialelor, a reperelor i serviciilor care au fost achiziionate din exterior Verificarea i sortarea produselor sau serviciilor finite Costuri datorate cderilor Sortarea bunurilor returnate aflate n stoc Recepia i verificarea bunurilor returnate Verificarea i sortarea bunurilor de nlocuire a retururilor Controlul materialelor Costuri datorate cderilor Controlul materialului rebutat Darea dispoziiei ca materialul sau serviciile s fie reprelucrate, rectificate Darea dispoziiei ca materialul, serviciile sau produsele finite s fie nlocuite Mentenan i inginerie Costuri de prevenire Echipamente i procese prototip Planificarea i mentenana utilajelor i echipamentelor de inspecie Costuri de evaluare Monitorizarea fiabilitii echipamentelor Costuri datorate cderilor Investigaii i reparaii ca urmare a plngerilor, returnrilor de bunuri i a reclamaiilor n garanie Valorile procentajelor caracteristice celor mai multe organizaii care nu au implementat MCT sunt: cderi aproximativ 65%, evaluare n jur de 25%, iar prevenire sub 10%. Costurile calitii pot fi normalizate dac este pus la punct un sistem standard de evaluare a costurilor. Aceasta neutralizeaz efectele inflaiei, folosind mrimi relative. Pentru fiecare categorie se poate calcula un indicator al costului calitii pentru un cost standard de 1 000 u.m. (uniti monetare), utiliznd formula:

70

Costul calitii n categorie Indicatorul categoriei = ________________________ Costul standard

X 100

De exemplu, dac ntr-o lun costul standard al produciei a fost de 2 250 000 u.m., iar totalul costurilor de prevenire pentru aceeai perioad a fost de 39 250 u.m., indicator prevenirii va fi: 39 250 Indicatorul prevenirii = _________ X 100 = 1,7% 2 250 000 Costurile calitii nu trebuie s constituie un criteriu de competiie ntre departamente. Aceasta ar deteriora relaiile normale i necesare dintre departamente, aducnd prejudicii rezultatelor i cauzei calitii totale. Cooperarea, mai mult dect competiia, este o component esenial a reducerii costurilor prin intermediul MCT.

71

72