Sunteți pe pagina 1din 15

UNIVERSITATEA DIN ORADEA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI

CULTURA ORGANIZAIONAL

CADRU DIDACTIC COORDONATOR: CONF. UNIV. DR. MARIA-MADELA ABRUDAN MASTERAND: POPA CTLINA LCRMIOARA

ORADEA, 2011

CAPITOLUL 1. CULTUR ORGANIZAIONAL. DELIMITRI CONCEPTUALE 1.1. Conceptul de cultur organizaional. Evoluie i caracteristici A ncerca s defineti cultura este un demers extrem de ndrzne, n condiiile n care exist o multitudine conceptual cu privire la acest noiune. ntr-adevr, este o adevrat provocare s elucidezi intensiunea i extensiunea culturii, numai Clyde Kluckhohn1 inventariaz 164 de definiii nregistrate utiliznd criterii descriptive, istorice, normative, psihologice, genetice i structurale. Din multitudinea de definiii am ales s o prezint pe cea a autorilor Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu2 care consider c: cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. n opinia mai multor specialiti se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere i natur la nivelul unei ri, patru categorii de culturi3: naional; economic; pe ramuri de activitate economic; organizaional. Dou dintre categoriile prezentate au o importan deosebit: cultura naional ca element definitoriu pentru o naiune ce marcheaz intens i n multiple moduri evoluia fiecrei ri i cultura organizaional, component i determinant major al strii funcionalitii i performanelor fiecrei organizaii, indiferent de natura sa. n mod firesc, n continuare m voi ocupa n special de cultura organizaional. Evoluia culturii organizaiei poate fi privit ca un proces ce se desfoar n patru etape: 4
1

formarea culturii organizaiei; ntreinerea culturii organizaiei;

C. K. Kluckholm, K. Kroeber, Culture - A Critical Review of Concepts and Definition, New York, Vintage, 1952, pag. 35 2 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag 402 3 idem 4 Eugen Burdu, Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005, pag 256-261

schimbarea culturii; efectele schimbrii.

Orginile culturii organizaionale sunt greu de precizat cu exactitate, majoritatea specialitilor fiind de prere c mediul ambiant extern organizaiei influeneaz cultura acesteia, dar n acelai mediu pot s apar organizaii cu diferite culturi. Potrivit opiniei lui Edgar Schein5 cultura organizaiei se formeaz n principal pentru a rspunde la dou probleme cu care se confrunt orice organizaie: de adaptare la mediul ambiant extern i de integrare intern. Se poate spune c o cultur a organizaiei a prins contur atunci cnd diferitele metode abordate au funcionat att de bine, nct ele se transmit i nou-veniilor n cadrul respectivei organizaii, cnd anumite comportamente se consider att de adecvate, nct se cer tuturor membrilor organizaiei, toate acestea devenind modul de a fi i de a gndi n raport cu soluionarea problemelor. O dat creat o cultur organizaional, aceasta trebuie ntreinut prin diferite metode, aa cum reiese din figura 2.

Angajarea de personal care corespunde culturii

Cultura

Concedierea celor care nu corespund culturii

Figura 1. Model de ntreinere a culturii organizaionale SURSA: Adaptare dup Eugen Burdu, Tratat de management, Editura Economic, Bucureti 2005, pag 259 S-a constatat c o cultur organizaional puternic are o serie de efecte asupra rezultatelor economico-financiare ale organizaiei, asupra angajailor acesteia i mai ales asupra managementului practicat n respectiva organizaie. n primul rnd pentru angajai, cunoaterea culturii organizaiei i ajut s se integreze mai bine n colectivul din care fac parte, permindu -

E.H Schein, Coming to a New Awarness of Organizational Culture. Sloan Management Rewiew, hiver 1984 apud Eugen Burdu, Tratat de management, Editura Economic, Bucureti 2005, pag 256

le s neleg istoria organizaiei precum i comportamentului pe care trebuie s l adopte. n acelai timp cultura organizaiei furnizeaz numeroase criterii prin care s se poat realiza un control al comportamentului personalului. Printr-un astfel de control ntreprinderea urmrete ca personalul angajat s renune la manifestrile nedorite i s-i nsueasc pe cele acceptate n respectiva organizaie. 1.2. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale. Componentele culturii organizaionale. Pentru a sesiza i nelege majoritatea elementelor referitoare la firm sau organizaie care au forme de manifestare vizibile nu trebuie consumate resurse suplimentare, ns cultura organizaional nu face parte din aceast categorie, de aici i dificultatea identificrii, nelegerii i lurii sale n considerare. Modalitile de manifestare ale culturii organizaionale sunt suprinse cel mai bine n urmtoarea figur:

1. Simbolurile 5. Istorioarele i miturile 2. Comportamentele

CULTURA ORGANIZAIONAL

4. Statuturile i rolurile

3. Ritualurile i ceremoniile

Figura 2. Modaliti de manifestare ale culturii organizaionale SURSA: Adaptare dup Ovidiu Nicolescu, Ion VerboncuManagement, Ediia a III-a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag 413 (Figura 8.4)

Formele de manifestare ale culturii organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin vizibile, ceea ce explic de ce nsi specialitii n domeniu le percep frecvent parial diferit. n continuare voi prezenta principalele forme de manifestare ale culturii organizaionale aa cum sunt redate din punctul de vedere al autorilor Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu6: Simbolurile - pot fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formul ce servete drept vehicul pentru a transmite un mesaj cu anumit semnificaie n cadrul organizaiei repsective. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relev filozofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii organizaiei . Normele comportamentale organizaionale - acestea se mpart n dou categorii informale respectiv formale. Cele formale sunt implementate prin reglemetri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, manualul organizrii sau regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de funcii i posturi. A doua categorie de norme comportamentale, dei nu sunt nscrise n niciun document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. Din cadrul acestora fac parte: petrecerea de Crciun, srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor (promovarea n funcie, srbtorirea onomasticilor, cstorie, pensionare etc.) relaiile dintre efi i executani etc. Ritualurile i ceremoniile - prin intermediul acestora se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se i srbtorindu-se astfel valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. n cadrul unei organizaii se manifest ase tipuri de ritualuri: de pasaj, de degradare, de mplinire, de rennoire, de reducere a conflictelor i de integrare. Fiecare dintre aceste ritualuri servete atingerii anumitor scopuri importante pentru organizaie. Statuturile i rolurile personalului - statutul se refer la poziia i prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt ele percepute de ctre componenii si. n cadrul culturii organizaionale statuturile ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei comunicri eficace n organizaie i asigurarea de stimulente pentru promovarea angajailor.
6

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management,Ediia a III-a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag 413

Istorioarele i miturile organizaionale - relateaz o succesiune de evenimente desfurat n organizaie la un moment dat, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane cu implicaii majore pentru salariai i/sau organizaie. Miturile sunt un tip de istorioar organizaional caracterizate prin aceea c se refer la conductori de prestigiu de nivel superior al firmei, situaia relatat s-a derulat cu mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare. 1.3. Componentele culturii organizaionale Putem privi componentele culturii organizaionale sub forma unui iceberg, astfel, unele sunt vizibile din afara firmei (cele aflate deasupra apei), iar altele pot fi descoperite i sesizate mai greu i doar la o analiz mai atent (cele care sunt sub ap). Astfel componentele precum: sloganurile, simbolurile, ritualurile, miturile i eroii, limbajul .a sunt uor vizibile din exteriorul firmei, pe cnd celelalte componente precum valorile sau socializarea salariailor sunt mai greu sesizabile. Model de iceberg relev faptul c prile vizibile ale culturii sunt doar expresiile prilor sale invizibile. Exist numeroase abordri pe acest subiect n literatura de management, respectiv delimitarea componentelor ce dau coninutul culturii organizaionale, dintre acestea am ales s prezint abordarea autorilor crii Introducere n management coordonai de Aurel Burciu. n sintez, elementele/componentele culturii organizaionale se prezint astfel:7 a) Sloganurile: o idee ce reflect activitatea curent s firmei, idee ce se schimb periodic, se folosete pentru a mortiva salariaii i n politica de promovare a firmei; de exemplu, firma Nike (just do it), firme GE (we bring good things to life) etc. b) Simbolurile, denumite i logo-uri, nregistrate sau nu ca mrci de comer/fabric, reprezint un semn ce sugereaz unul din elurile organizaiei; de exemplu simbolul crucii pentru Red Cross(fondul alb ca revers al steagului elveian, sugereaz neutralitatea) c) Artefactele (mobilier, mbrcminte, instrumente etc) i designul cldirilor ce constituie infrastructura companiei, prin care firma dorete a se individualiza n mentalul opiniei publice i al consumatorilor.

Aurel Burciu (coord.), Introducere n Management, Editura Economic, Bucureti, 2008, pag 129

d) Limbajul utilizat n cadrul companiei, incluznd un anumit vocabular tehnic (uneori se discut de un jargon specific n industria auto, n IT, n activitatea lanurilor de supermarketuri etc.), ct i diverse sitamgme folosite curent n raporturile cu angajaii, clienii sau alte grupuri de interes; de exemplu, Wal-Mart are asociai i nu salariai, Sainsbury`s discut de colegi i nu de salariai. e) Miturile i eroii din istoria trecut sau mai recent a companiei, prin care se exeplific anumite valori/credine ce definesc cultura organizaional; de exemplu membrii familiei Henry Ford pentru Ford Motor Company i istoria din trecutul companiei. f) Ritualurile ce sunt prezente periodic n activitatea companiei. Prin ele managementul vizeaz a ncorpora elemente ale culturii organizaionale n gndirea i comportamentul salariailor; astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la primirea de noi angajai, a unor edine formale la nceputul zilei de lucru, a unor activiti sportive/culturale etc. g) Valorile constituie componenta esenial a culturii organizaionale, prin ele nglobndu -se concepiile/normele stabilite pentru membrii organizaiei, norme de la care acetia nu au voie s se abat. Acest sistem de valori, include aspecte precum: interesul manifestat fa de salariai i clieni; integritatea moral, i standardele etice aplicate; onestitatea i respectarea legii; onestitatea n practicile de marketing, vnzri, aprovizionare, preuri etc. h) Relaia firmei cu mediul nconjurtor prin care se reflect comportamentul real al organizaiei fa de interesul societii n protejarea mediului natural. Aceast relaie este mai dificil de identificate din afara firmei, fiind cunoscut precis doar de persoanele din vrful organigramei. i) Socializarea salariailor este componenta culturii organizaionale ce deriv din relaii formale/informale care se construiesc n timp n interiorul diverselor grupuri/echipe de lucru, ea reflect o anumit omogenitate i unitate a grupurilor/echipelor n depunerea unor eforturi pentru a atinge un obiectiv sau a aplica o strategie. 1.4. Funciile i importana culturii organizaionale Baza acordrii ateniei majore pe care o necesit cultura organizaional o constituie nelegerea funcilor i importana acesteia n ntreprinderea contemporan.

Potrivit lui Nancy Adler cultura organizaional exercit n cadrul firmei 4 funcii principale, la care Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu au mai adugat nc una8 : a) Integrarea salariailor n cadrul firmei - este o funcie continu care nu se rezum

numai la noii angajai i este necesar pentru a nu se manifesta stri conflictuale majore n cadrul firmei. b) Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale companiei - menirea sa este de a contribui la declanarea energiilor poteniale din salariai, n vederea realizrii anumitor aciuni desfurate n anumite condiii temporale i economice, astfel nct obiectivele cuprinse n strategiile i politicile firmei s fie ndeplinite. c) Protecia salariailor firmei fa de ameninrile poteniale ale mediului ambiant are menirea de a combate consecinele nagative din cadrul mediului firmei (contextul financiar, social, politic, tiinific, juridic etc). d) Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei - important este, mai ales atunci cnd se schimb generaiile n cadrul organizaiei, valorile, simbolurile, ritualurile i legendele s se menin. e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependena din ce n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional, a crei esen rezid, aa cum subliniaz Robert Qrant, n integrarea cunotinelor specializate ale salariailor n realizarea acestei integrri. n consecin, una din funciile sale majore const n asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitii organizaionale.

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economic, Ediia a III-a revizuit, Bucureti, 1999 , pag 437

CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ: CULTURA ORGANIZAIONAL N CADRUL MCDONALD`S 2.1. Istoricul McDonald`s 9 Afacerea a nceput n 1940, cu un restaurant deschis de fraii Dick i Mac Mcdonald n San Bernardino, California, restaurant care avea la baza o linie de asamblare a produselor. Servirea era rapid, meniul era limitat la 9 articole, scopul fiind acela de a vinde ct mai muli hamburgeri de 15 ceni, milkshake-uri i pungi de cartofi prjii. Succesul lor l-a atras pe Ray Kroc, un vnztor care a fost uimit de cererea enorm a baieilor de aparate pentru milkshakeuri. El a semnat un acord de franciza cu cei doi frai n 1954 i, pn la sfaritul deceniului respectiv, a deschis nu mai puin de 100 de restaurante. Anii 60 au nsemnat o rapid expansiune pentru McDonald`s. Publicitatea era rspndit peste tot - pe panouri stradale, n reviste, la televizor. Aa c au mai deschis restaurante peste tot n Canada, Puerto Rico, extinznd spaiul interior al acestora, pentru a oferi locuri de servit. Au introdus logo-uri i reclame, mascota fiind Ronald McDonald. Kroc a cumprat afacerea frailor McDonald i a sarbtorit cea de-a 10-a aniversare a companiei printr-o ofert public de aciuni. Pn n 1969, deschisese aproape 1.500 restaurante, iar la nivelul ntregii companii, se vindeau aproximativ 3.5 milioane de hamburgeri zilnic. n momentul n care femeile au intrat n mas pe piaa forei de munc, McDonald`s i-a orientat reclamele ctre copii. De-a lungul anilor 70 au fost construite lng restaurantele McDonald`s locuri de joac pentru copii i parcri, astfel nct acestea au devenit destinaia ideal pentru familiile ocupate, mai ales pentru gustrile pe fug. De asemenea, a fost extins meniul cu o linie complet pentru dejun, introdus n 1977 i cu Happy Meals n 1979, anul n care McDonald`s a vndut hamburger-ul cu numrul 30.000.000.000. n timp ce Guvernul Statelor Unite exercit o politic agresiv n strainatate, McDonald`s i urma exemplul, extinzndu-se n Germania, Finlanda, Japonia, Australia, Thailanda, Venezuela i Panama. Pn n 1985, puteai ntlni restaurantele McDonald`s n 43 de ri. La sfritul Rzboiului Rece, McDonald`s a deschis un restaurant n Moscova (1990), devenind astfel primul ambasador al valorilor SUA n Rusia. Cnd americanii au devenit preocupai de mediul nconjurtor, compania care crea permanent miliarde de ambalaje att

http://www.scribd.com/doc/30176813/McDonald-s-vs-KFC, pag 1, accesat la data de 07.06.2011

pentru hamburgeri, ct i pentru buturile rcoritoare comercializate, a nceput s recicleze materialele. Cnd americanii au devenit preocupai de greutatea lor - n continu cretere McDonald`s a nceput s ofere ca alternative meniuri mai sntoase. Avnd venituri anuale din ntreaga lume de peste 20 de miliarde de dolari, peste 30.000 de restaurante n 119 ri i una din mrcile cele mai uor de recunoscut, McDonald`s a devenit un simbol al culturii americane, chiar un sinonim al acesteia.

2.2. McDonald`s n Romnia n Romnia primul restaurant McDonald`s10 i-a deschis porile n data de 16 iunie 1995 la parterul Complexului Comercial Unirea din Bucureti. n acea zi, McDonald`s Romnia a btut recordul european de tranzacii n ziua deschiderii, 15.302 comenzi. Un record pe care-l deinem i la aceast or i care nu a mai fost depit de nicio alt ar din Europa.11 ntr-un restaurant din Romnia numrul angajailor este cuprins ntre 50-100, cu o cifr de afaceri estimat la 3 miliarde/lun. n anul 200912, compania opera o reea de 60 de restaurante n 20 de orae din ar avnd peste 4.000 de angajai, din care peste 40% lucreaz n regim part-time. n cei 15 ani de prezen pe piaa din Romnia compania a investit circa 300 milioane euro n dezvoltarea reelei i a avut peste 500 milioane de clieni, adic o medie de 140.000 clieni pe zi. McDonald`s deine i o fabric unde se produc chifle, situat pe Platforma Titan (localitatea Cernica). Fabrica se ntinde pe o suprafa de 4.000 mp, i-a nceput activitatea n iunie 2010, i a necesitat investiii de 15 milioane euro. 2.3. Cultura organizaional Elementele componente ale culturii organizaionale din cadrul McDonald`s, se rezum la urmtoarele13:

10

http://www.scribd.com/doc/51233782/mcdonaldsproject-101121103237-phpapp02 pag 1, accesat la data 08.06.2011 11 A declarat Cristian Savu, director de comunicare la McDonald's Romnia. Sursa: http://www.foodandbar.ro/business/181-strategie-pentru-noua-generatie accesat la data de 08.06.2011 12 http://ro.wikipedia.org/wiki/McDonald%27s accesat la data de 08.06.2011 13 http://www.slideshare.net/roxacris/mc-donald-sproject, accesat la data de 10.08.2011

1. Sloganul companiei McDonald`s: Te simti bine oricand a fost sloganul ce definea valoarea companiei McDonald`s. ns cei din companie au realizat c trebuie un alt slogan pentru a sublinia mai bine adevrata valoare. I`m lovin` it este astzi unul din cele mai cunoscute imnuri ale uneia dintre cele mai mari companii din ntreaga lume. Acesta are scopul de a stabili o relaie ntre angajai i clieni.

2. Simbolul: Simbolul definitoriu al companiei reprezint dou arcuri aurii unite ce au forma literei m de la iniiala celor ce au nfiinat McDonald`s, fraii McDonald.

3. Eroul este nsui Ray Kroc fondatorul companiei McDonald`s. 4. Ceremoniile La sfaritul fiecrui an n restaurantul McDonald`s are loc o adunare a tuturor angajailor pentru a se premia cei mai buni angajai ai anului, totodata evalundu-se situaia activitii pe anul ncheiat. Pentru aceasta managerii organizeaz o petrecere n cinstea angajailor. 5. Valori i credine La compania McDonald`s exist mai multe valori i credine dintre care cele mai importante sunt:

satisfacerea nevoilor consumatorilor este prima i cea mai important preocupare, oferirea de produse de nalt calitate; restaurantele ofer produse 100% proaspete de calitate n orice loc i n orice respectul fa de clieni. Compania are o regula de aur ce trebuie respectat: motivarea i asumarea de responsabiliti; fiecare angajat este motivat i ncurajat s-i asume responsabilitile; promisiunea mrcii McDonald`s: cu sentimentul bunei dispoziii i cu spiritul

acestea fiind satisfcute 100%;

moment; trateaz pe cei din jur ca pe tine insui;

tnr, vom oferi cu mndrie excepional experiena de a mnca la McDonald`s, care i face pe toi oamenii s se simt speciali, aducndu-le zmbetul pe buze, de fiecare dat. Cele prezentate mai sus fac parte din elementele vizibile ale culturii, ns pentru a evalua tipul de cultura existent este necesar o analiz mai atent realizat cu ajutorul chestionarului de evaluare a culturii organizaionale a lui Cameron&Quinn,14 aplicat unui numr de 25 de angajai din cadrul McDonald`s Criul Oradea. Instrumentul de evaluare a culturii organizaionale este numit OCAI (The Organizational Culture Assessement Instrument) i este format din 6 ntrebri, fiecare cu cte 4 variante de rspuns ntre care se mpart 100 de puncte, n funcie de situaia din compania respectiv. n urma analizei statistice au rezultat dou dimensiuni principale: (1) flexibilitate i dinamism vs. ordine i control i (2) orientare intern vs. competitivitate. Aceste dimensiuni organizeaz indicatorii n 4 clusteri principali, etichetai n funcie de caracteristica lor principal: clan (A), ad-hoc (B), pia (C) i ierarhic (D). Chestionarul pentru evaluarea culturii organizationale aplicat angajailor McDonald`s Criul Oradea se afl n anexa numrul 2. Acesta permite studiul a ase aspecte principale ale culturii i anume: 1) caracteristicile dominante ale organizaiei, cum este organizaia, n ansamblu; 2) stilul de leadership i modalitatea de infiltrare n organizaie; 3) managementul resurselor umane, modul n care sunt tratai angajaii i cum este mediul muncii;

14

http://stat257.central.ucv.ro/rte/arhiva/3.pdf , accesat la data de 10.06.2011

4) liantul organizaiei, legtura care ine organizaia mpreun; 5) valorile strategice, care definesc domeniile accentuate n cadrul strategiei organizaionale; 6) criteriile de succes, care determin modul n care este definit reuita, ceea ce este recompensat i srbtorit n organizaie. Interpetarea rezultatelor n urma realizrii calculelor, cercetarea efectuat relev faptul c tipul domninat de cultur din cadrul restaurantului McDonald`s Criul Oradea este tipul Ad-Hoc. Cultura de tip ad-hoc este caracterizat de urmtoarele: dinamism, ncurajarea asumrii riscului i a crerii de alternative, flexibilitate i adaptare, schimbarea este regula i nu excepia, orientare permanent ctre viitor, creativitate, deschidere spre schimbare, anticiparea evenimentelor i experimentare. Comunicarea este neformal i diseminat n toate direciile. Managementul ateapt din partea angajailor s se implice n activitatea de munca i s-i ndeplineasc obligaiile legate de atingerea obiectivelor. Cultura ad-hoc nu nseamn: permisiunea ca fiecare s fac ce vrea, libertate total i neluarea n considerare a obiectivelor firmei i a cerinelor clienilor, asumarea unor riscuri care nu sunt necesare.

Tipurile de culturi organizaionale


Cultura Clan 280 270 260 250 240 230 220 210

Cultura Ierarhic

Cultura Ad-Hoc

Nivelul prezent Nivelul preferat

Cultura de Pia

Figura 3. Interpretarea i rezultatele chestionarului

CAPITOLUL 3. CONCLUZII O cultur organizaional puternic are o serie de efecte asupra rezultatelor economicofinanciare ale organizaiei, asupra angajailor acesteia i mai ales asupra managementului practicat n respectiva organizaie. n primul rnd pentru angajai, cunoaterea culturii organizaiei i ajut s se integreze mai bine n colectivul din care fac parte, permindu-le s neleg istoria organizaiei precum i comportamentului pe care trebuie s l adopte. Cultura organizaional permite identificarea i descrierea a numeroase elemente reale, de natur uman din viaa firmei. Cultura organizaional are un impact substanial asupra creterii funcionalitii i performanelor firmei, att direct, ct i prin intermediul managementului resurselor umane.

BIBLIOGRAFIE

1. Burciu A.(coord.), Prelipcean G., Bostan I., Hapenciuc V., Chaovschi C., Roman C., Popescu M., Vancea R., Dmbu D., Nstase C., Introducere n Management, Editura Economic, Bucureti, 2008 2. Burdu E., Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005 3. Kluckholm C. K., Kroeber K., Culture - A Critical Review of Concepts and Definition, New York, Vintage, 1952 4. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999 5. http://www.scribd.com/doc/30176813/McDonald-s-vs-KFC, pag 1, accesat la data de 07.06.2011 6.http://www.scribd.com/doc/51233782/mcdonaldsproject-101121103237-phpapp02 accesat la data 08.06.2011 7.http://www.foodandbar.ro/business/181-strategie-pentru-noua-generatie accesat la data de 08.06.2011 8. http://ro.wikipedia.org/wiki/McDonald%27s accesat la data de 08.06.2011 9. http://www.slideshare.net/roxacris/mc-donald-sproject, accesat la data de 10.08.2011 pag 1,