1.

Strategia i managementul strategic al organizaiei

1.1.Strategia organizaiei
Strategia i managementul strategic reprezint concepte manageriale care, alturi de altele (politici, tactici, aliane strategice), fac parte, din ce n ce mai evident, din limbajul comun al managerilor i al executanilor, al specialitilor n management i al ntreprinztorilor-manageri care solicit consultan n domeniul managementului organizaiei, al studenilor i profesorilor din universitile i facultile cu profil economic din Romnia. Mai mult, strategia i managementul strategic au neles deplin, chiar dac adaptat unor particulariti, i pentru ingineri, juriti, politicieni. Acest fapt se produce ns dup mai bine de un deceniu n care s-a discutat despre strategie i management strategic doar pentru c reprezentau o mod influenat de companiile multinaionale sosite n Romnia, de lucrrile de specialitate din domeniul managementului aprute n alte ri sau de persoane care au lucrat n afara rii. Realitile economice i sociale au demonstrat c n epoca regionalizrii i a internaionalizrii afacerilor, a tehnologiei informaiei, a reducerii ciclului de via al produselor i serviciilor, a creterii productivitii muncii i a randamentelor tehnologice, nu se mai poate concepe de ctre nici o organizaie desfurarea unor activiti diverse n condiiile unui mediu turbulent, nesigur, riscant sau incert, uneori chiar haotic, fr a se lua unele msuri speciale de tipul previziunilor, anticiprii viitorului, prospectivei. Astfel, strategia are la baz o profund i atent nelegere a raiunii de a exista a organizaiei, a modului n care aceasta poate produce plusvaloare economic pentru majoritatea deintorilor de interese, individualizndu-se totodat pe piaa pe care acioneaz. Managementul strategic, ca instrument managerial, prin care se pune n practic strategia, se poate utiliza doar dac exist o concepie clar asupra misiunii organizaiei i asupra activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite. Utilizarea contient a conceptelor de strategie i management strategic de ctre manageri i salariai nu este deloc facil. Influenele i interdependenele care apar n cadrul organizaiei n mod firesc i oblig pe acetia s coreleze strategia i managementul strategic cu mediul ambiant al organizaiei, cu formele de manifestare a culturii organizaionale i manageriale, cu stilul de management practicat. 1.2. Conceptul de strategie Cele mai recente definitii ale strategiei sunt prezentate de catre Henry Mintzberg, astfel: strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie; strategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure depasita sa asigure depasirea unui contracurent sau oponent;
strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportamental;

strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de identificare a locului pe care organizatia il are in mediu sau, cel mai frecvent pe piata;
strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata, tehnologia etc.

In alta acceptiune, prin strategie se desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei. Trasaturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de indeplinit, sunt urmatoarele:
Intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective. Strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor in procesul operationalizarii. Sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in ansamblul sau cel mai adesea sau parti importante ale acesteia.

Continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.
Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea.

Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor.
Prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung , tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale, aceasta reflecta cultura organizatiei. Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.

Prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Invatarea organizationala are in vedere capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarile in mediul in care opereaza si de a raspunde lor.

La baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia, exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse.

In firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan.
Obtinerea avantajului competitiv, referitor esentialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale.

Caracteristicile deciziilor strategice sunt: a. b. c. d. Se refera la activitatile organizatiei. Implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul. Are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor. Implica alocari si realocari majore de resurse.

e. Afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de importanta mai redusa si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor. f. Sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei. Strategiile de firma pot fi abordate din mai multe puncte de vedere: 1. Dupa sfera de cuprindere, pot fi: globale si partiale. 2. Dupa gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate si independente. 3. Dupa dinamica principalelor obiective incorporate: de redresare, de consolidare si de dezvoltare. 4. Dupa tipul obiectivelor si natura abordarilor: de privatizare, de restructurare, manageriala si jointventure. 5. Dupa atitudinea fata de piata: inovationale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice si informationale. 6. Dupa natura viziunii, obiectivelor si mijloacelor incorporate: economice si administrativ economice.

1.3. Componentele strategiei

Din modul de definire al strategiei rezulta care sunt componentele sale:

a. Domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu mediul. b. Desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la realizarea obiectivelor si scopurilor. c. Avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, in raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat. d. Sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementarii deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei. Intr-o alta acceptie, componentele majore ale strategiei organizationale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv. A. Misiunea firmei Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita. Potrivit lui Pierce si Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile decidentilor strategiei din firma. B. Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3 5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Clasificarea obiectivelor: I. Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in doua categorii: economice si sociale. Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la: castigul pe actiune, valoarea actiunii, coeficientul de eficienta a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piata, productivitatea muncii, calitatea produselor si serviciilor. Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluarii, cooperarea cu autoritatile, salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor, satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi accesibile si la termenele convenite.

II. O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, le imparte in cuantificabile si necuantificabile. C. Optiunile strategice Optiunile strategice definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de societati mixte cu un partener strain, specializarea in productie, profilarea si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor etc. In literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai utilizeaza si termenul de vector de crestere al firmei, intrucat indica directia in care evolueaza. Foarte adesea, managementul firmei este pus in situatia sa combine mai multe optiuni strategice. Pentru a facilita alegeri rationale, se apeleaza, din ce in ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. D. Resursele In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii. Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensionarea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore ce intervin. Primul, si cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia. Fondurile de investitii, cele prin care se asigura suportul financiar principal, necesar operationalizarii optiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile de alocare si pentru cele atrase sau imprumutate de rambursare. In conditiile cresterii intensitatii activitatilor economice, determinate de progresele tehnice substantiale, caracteristice ultimelor decenii, marimea resurselor necesare firmelor se amplifica substantial. Toate acestea pledeaza pentru o rigurozitate crescuta in dimensionarea si structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe si minutioase analize financiare, de piata, productie si manageriale. E. Termenele Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.

Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea in perioadele de pregatire si operationalizare a operatiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor. De o foarte mare utilitate se dovedeste apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranta in ceea ce priveste rationalitatea economica a termenelor previzionate atat pentru strategie in ansamblu, cat si pentru optiunile strategice incorporate. In acest context, o atentie majora trebuie acordata sincronizarii termenelor stabilite pentru optiunile strategice si ansamblul firmei, tinand cont de particularitatile si evolutiile specifice precedentelor componente ale strategiei. F. Avantajul competitiv Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor. O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura inovare fireste, in sensul cel mai larg al notiunii, inovarea se poate referi deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor etc. De fapt, prin operatiunea strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv. In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea firmei pe termen lung.

2. Fundamentarea strategiei 2.1. Premisele strategiei

Deciziile unui manager sunt concretizate in 3 directii : 1. 2. 3. expansiunea rentabilitatea autonomia

SC Avicol pune accentul in primul rand pe rentabilitate si pe autonomie.

La sfritul unei perioadei de 5 ani pe care s-a fcut analiza, activitatea a generat un surplus de numerar de 114750lei, care va fi utilizat pentru dezvoltarea afacerii. Estimarea acestor rezultate s-a fcut n condiiile unor marje largi de siguran, i anume: - utilizarea capacitii de producie n proporie de numai 75% n primul an de funcionare i 95% n urmtorii ani; - nivel minim al veniturilor considerate i cheltuieli maxime luate n calcul; - un regim de lucru de numai 8 ore pe zi, 7 zile pe sptmn; - preuri de vnzare al oului de prepelita cu cel puin 10% sub nivelul mediu al celor practicate n momentul actual pe pia. Exist perspective de extindere a acestei afaceri n amonte i n aval fa de activitatea de producere si livrare oua de prepelita: - n amonte producerea de furaje necesare cresterii prepelitelor; - n aval producere si valorificare carne de prepelita care este catalogata la calitate carne de vanat. Pentru a veni in intampinarea dificultatilor cu care se confrunta acest gen de servicii SC Avicol a incheiat o serie de contracte, conventii cu Asociatia Crescatorilor de Prepelite, s-au facut oferte promotionale, diferite programe pentru a mari numarul de persoane ce consuma produsele noastre. Un alt obiectiv deosebit de important pe care societatea il are va fi incheierea unor aliante cu concurenta, cu statul pentru : amenajarea de spatii verzi, construirea de tarcuri, infrumusetarea padurii Trivale etc. statul joaca un rol deosebit de important in cadrul acestor aliante deoarece trebuie sa vina cu sprijin logistic, financiar etc. Planificarea constituie una dintre cele mai importante etape din cadrul infiintarii unei societati indiferent de obiectul sau de actvitate sau de forma sa juridica. Afirm acest lucru deoarece nimic nu se poate infaptui fara niste obiective prestabilite, fara o directionare a activitatilor din societatea respectiva. In primul rand, dupa ce societatea a luat fiinta, aceasta trebuie sa aiba un plan de marketing bine pus la punct. Marketingul joaca un rol important in cadrul unei astfel de societati. Planurile de marketing pot fi elaborate pentru unitati de afaceri strategice) sau pentru piete specifice (categoriile de clienti carora ne adresam). Indiferent de scopul pentru care sunt destinate, in majoritatea cazurilor in planuri sunt incluse urmatoarele probleme de fond : mai intai se face un sumar, dupa care se trece la analiza concreta a firmei, a posibilitatilor pe care le are si la amenintarile la care poate fi expusa,la descrierea fortelor de mediu, inventarierea resurselor de care dispune firma, descrierea obiectivelor de marketing, prestarea planului strategic de marketing, a bugetelor financiare precum si controlul si evaluarea actiunilor intreprinse. Pe baza analizei situatiei firmei se face o apreciere asupra diferentei intre performanta curenta si obiectivele vizate. Sunt incluse aspecte privind situatia cu privire la marketingul curent care se bazeaza

pe informatiile obtinute din mediul intern si extern al firmei. Se fac referiri la segmentele de piata tinta, obiectivele de marketing, profitabilitate. Analiza posibilitatilor si amenintarilor trebuiesc efectuate printr-o examinare in detaliu a posibilitatilor si amenintarilor prezente in mediu, care opereaza asupra firmei, precum si cele referitoare la pieta tinta, specifica ( piata produselor alimentare) avandu-se in vedere marimea si potentialul lor de dezvoltare. Analiza mediului descrie starea curenta a mediului de marketing, incluzand forte sociale,economice, demografice, politice,culturale, legale considerate de ordin etic. In acelasi timp se precizeaza directiile viitoare ale acestor forte si impactul pe care l-ar putea avea asupra implementarii planului de marketing. Datorita faptului ca fortele mediului de marketing sunt dinamice, planurile de marketing ar trebui vizate, chiar modificate periodic pentru a le adapta la schimbarile ce le survin. Am aratat in cateva cuvinte cat de importanta este planificarea politicii de marketing care este fara indoiala importanta pentru o societate care are ca obiect de activitate produsele alimentare.

2.2. Modaliti de fundamentare a strategiei

SC Avicol SRL este asigurata conform normelor in vigoare care contin un spatiu pentru cresterea prepelitelor(la care se adauga ventilatoare,radiatoare,iluminatoare), un amplasament pentru depozitarea furajelor, bazin-tampon pentru apa, zona pentru instalarea incubatoarelor, precum si instalatie de incalzire. Activitatile specifice SC Avicol SRL se desfasoara la nivelul spatiului de crestere a prepelitelor si a zonei cu incubatoarele. Unitatea are in total 12 de angajati,printre care si 1 medic veterinar. Strucura organizatorica a activitatii de crestere a prepelitelor in cadrul unitatii este: - 1 administrator zona de baterii; - 1 sef de sectie; - 3 angajati responsabili cu mentinerea curateniei din zona bateriilor; -2 angajati responsabili cu nutritia si intretinerea mijloacelor fixe. Rolul administratorului, este de a fi la curent in fiecare moment cu starea de functionalitate a fiecarei structuri, modul de verificare fiind prin contact direct. Microferma noastra dispune de un magazin propriu,unde sunt vandute in special oua de prepelita precum si de un Cabinet veterinar, absolut necesar pentru a putea asigura buna desfasurare a activitatii. Dintre produsele oferite de SC Avicol SRL amintim: OUALE de prepelita O cura cu oua de prepelita rezolva probleme grave de sanatate, cum ar fi: afectiuni ale inimii, ale stomacului sau ale sistemului circulator, si asta fara nici un altfel de alte medicamente.De asemenea sunt utilizate in tratarea unor leziuni cum sunt: -ulcer gastric si duodenal -diabet zaharat -hipertensiune arteriala -boli ale ficatului si rinichilor

-impotenta sexuala Oul de prepelita este produsul de origine animala cu cel mai echilibrat continut proteic, vitamino mineral si enzimatic capabil sa regleze toate aceste carente, readucand in parametrii normali orice organism uman. Comparativ cu oul de gaina, oul de prepelita are un continut de colesterol de numai 1,4% fata de 4%; grasimi de circa 3 ori mai putine; ca aport proteic galbenusul contine 23% fata de 16% 17% la oul de gaina. La continutul de minerale si vitamine, comparatiile nu-si au rostul: de 6 ori mai multa vitamina B1; de 5 ori mai mult fosfor; de 5 ori mai mult fier; de 15 ori mai multa vitamina B2, precum si alte substante antialergice, ce fac ca oul de prepelita sa diminueze cantitatea unor anticorpi responsabili de aparitia reactiilor alergice. Carnea de prepelita este una dintre cele mai fine si apreciate in gastronomie, continutul scazut in grasimi si colesterol caracteristic, facand din aceasta o alternativa dietetica si curativa pentru cei suferinzi (obezitate, colesterol marit, diabet, regim alimentar de curatare). Cabinetul veterinar reprezentat de cei 2 medici are obligatia de a mentine si imbunatatii sanatatea populatiei de prepelite din cadrul microfermei.Este dotat cu toate utilitatile necesare a satisface cerintele impuse. Ofera servicii veterinare de vaccinare, deparazitare,farmacie veterinara.

2.3. de activitate

Stabilirea tipului,locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului

SC Avicol SRL are ca obiect de activitate productia. Cod caen - 014 Cresterea animalelor(0147 Cresterea pasarilor ). Microferma S.C. Avicol SRL este situata in comuna Draganu, Judetul Arges, la 25 de km de orasul Pitesti. S-a ales aceasta zona deoarece unitatea necesita spatiu in vederea desfasurarii activitatii,este aproape de oras, astfel avand acces la furnizori, concurenta este foarte slaba in acest oras. Nu se afla decat o singura unitate (in orasul Mioveni) ce desfasoara aceeasi activitate,dar la un nivel al productiei inferior. Se incearca penetrarea pietei printr-o politica adecvata de preturi si de produse si de a obtine pozitia de lider pe acest segment al pietei agricole din cadrul Judetului Arges. Forma juridica : SC Avicol se va constitui sub forma de SRL, avand un capital social de 20000 RON . Acesta va fi constituit astfel : - Teren si utilitati necesare desfasurarii activitatii 7500 RON - Achizitionarea bateriilor,2 incubatoare si 12500 RON Material biologic pentru reproductie Cei 12500 lei destinati achizitionarii de baterii, a 2 incubatoare si a materialului biologic pentru reproductie vor fi asigurati de SAPARD.

Capitalul social de 7500 lei aferent terenului si utilitatilor necesare desfasurarii activitatii va fi varsat integral de catre cei doi asociati ei avand parti sociale egale. SC. Avicol SRL este administrata de catre asociati, ei avand puteri depline, drepturi egale ce le vor exercita impreuna in conformitate cu prevederile legale. Asociatii- administratori suporta pierderile si beneficiaza de profit in mod egal. In cazul lichidarii sau dizolvarii societatii acestea se vor face in conformitate cu prevederile legale. SC. Avicol SRL porneste prin achizitionarea a 500 de prepelite necesare reproductiei. Primele 500 de buc. prepelite achizitionate (120 masculi si 380 femele), au fost utilizate in prima faza la dezvoltarea efectivului de pasari (pentru productia de oua si carne). Intrucat de la varsta de cca. 40 zile prepelita incepe sa oua, transferul in bateria de adulte trebuie facut la varsta de cca. 5 saptamani (35 zile). Incubatorul achizitionat si folosit pentru incubatie are o capacitate de 160 de oua. Rata de ecluzionare in conditii foarte bune de tratament este de 75-80%; deci la o marja de 320 oua dupa 16-17 zile de incubatie se va obtine o productie de pui de prepelita de aproximativ 240-250 pui. Intr-o perioada de 3 luni bateriile (o baterie cu 500 locuri/ 5 etaje; doua baterii a cate 250 locuri / 5 etaje si doua baterii a cate 75 locuri / 3 etaje), vor fi populate la capacitate maxima. Productia de oua din acest moment va fi folosita pentru vanzare. Un ou de prepelita este vandut cu 2lei pret minim aducand, dupa scaderea tuturor cheltuielilor, aducand un profit minim net de 1 lei/ou. La o capacitate de 500 bucati prepelite, productia de oua este de aproximativ 400oua/zi. 150oua x 2,5 lei/ou = 375lei/zi(pentru industria medicamentelor) 250 oua x1leu/ou=250lei/zi(pentru consum)Astfel intr-o luna de zile se obtine o CA=18750 lei. Rezulta ca investitia va fi recuperata dupa o perioada de 10 luni de la punerea ei in functie, ceea ce demonstreaz c proiectul are o profitabilitate bun de-a lungul perioadei analizate. Activitatea prevzut va aduce un profit net raportat la vnzri de 8,26% n primul an, ajungnd pn la 16,33%. Crearea microfermei SC Avicol SRL a necesitat indeplinirea mai multor norme generale referitoare la: SPATIUL,care nu trebuie sa fie unul foarte mare. SC Avicol dispune de o suprafata de 250 metrii patrati, fiind inclusa si constructia necesara cresterii pasarilor si tuturor echipamentelor necesare.Pentru 500 de prepelite sunt necesare custi care insumeaza o suprafata de 4 mp (500 x 80 cm). De aceea, spre a castiga spatiu, custile vor fi puse in baterie pe 4 nivele, caz in care spatiul de crestere ramane restrans (1 m2 x 4 nivele).Pentru desfasurarea activitatii de crestere a prepelitelor in parametrii optimi s-au asigurat conditiile necesare pentru pastrarea unei temperaturi relativ constante (intre 10 si 20 C), luminozitate, lipsa zgomotelor, a curentilor de aer si in general a tuturor factorilor de stress.

. CLIMATIZAREA SPATIULUI INCHIS, se va face cu mijloace electrice dotate cu

thermostat.Se va asigura o iluminare permanenta a spatiului, la nivelul de 5W/mp,o sursa de apa proaspata si un bazin tampon care sa aduca temperatura apei la aceea a incaperii. TIMPUL alocat ingrijirii prepelitelor este minim. Zilnic se administraza hrana si apa, se culeg oualele, la 2 - 3 zile se curata tavitele de dejectii. O atentie speciala trebuie acordata incubarii oualelor (intoarcerea oualelor in incubator de 2 - 3 ori in 24 de ore, umectarea oualelor din a 14-a zi de incubatie), si ingrijirii puilor (asigurarea unei temperaturi optime). HRANIREA se face 1-4 ori pe zi, cu nutret combinat, mai bogat in proteine, atat pentru puii de carne cat si pentru pasarile ouatoare.De asemenea, pentru marirea puterilor tamaduitoare ale oului de prepelita asiguram, in hrana sau apa unor loturi de pasari, dupa caz, anumite vitamine si microelemente minerale.Prepelitele japoneze, care se maturizeaza la 5-6 saptamani raspund foarte bine la diete cu un grad inalt de proteine. Aceasta metoda de hranire intensiva duce la o devansare a perioadei in care prepelitele vor incepe sa oua.Pentru prepelitele aproape ajunse la maturitate, dieta necesara se pastreaza, in afara calciului si a fosforului. Se utilizeaza o dieta care sa contina cel putin 1.25% fosfor si 3.5% procent de calciu desi se poate ajunge si la un procent de 3.9% calciu in perioadele calduroase de vara, atunci cand prepelitele mananca mai putin dar au oricum nevoie de calciu pentru oua. Hrana este proaspata si pastrata in conditii de igiena, uscate si racoroase, departe de animale domestice sau daunatori. Furajarea pepelitelor este deosebit de importanta. Un ou de prepelita cantareste aproximativ 10% din greutatea prepelitei adulte, fata de 5-6% la gaina, iar o prepelita poate produce si 2 oua in 24 de ore. In aceasta situatie calitatea furajului utilizat la hranire este esentiala, de compozitia lui depinzand asigurarea sanatatii pasarii si implicit calitatea oualor rezultate. Pastrarea SANATATII populatiei de prepelite, depinde de aplicarea continua si constiincioasa a principiilor fundamentale si a practicilor de carantina si curatenie. Prima masura pentru prevenirea cu succes a acestor cazuri este dezinfectarea mediului in care va sta populatia de prepelite. A doua regula este de a separa matca (pasarile reproducatoare) de pasarile in crestere sau ouatoare. Masurile de asigurare a curateniei sunt cele mai eficiente metode de prevenirile a imbolnavirilor. Echipamente precum custi, jgheburi de hrana sau de apa, instrumente sunt curatate frecvent. Este asigurata protectia spatiului in care stau prepelitele impotriva animalelor, insectelor care pot transmite microbi iar pasarile moarte sunt eliminate imediat.

In ceea ce priveste COMERCIALIZAREA produselor obtinute din urma cresterii prepelitelor este usurata de faptul ca aceste produse sunt cu totul speciale. Astfel, oul de prepelita este o adevarata minune. Desi poate parea greu de grezut, avand in vedere dimensiunile mult mai mici ale oului de prepelita acesta contine de 5 ori mai mult fier, calciu, potasiu, zinc, de 6 ori mai multa viamina B6 si de 15 ori mai multa vitamina B2, decat oul de gaina. Astfel, datorita continutului sau, oul de prepelita este foarte mult folosit in tratamentul naturist al unor boli, unele chiar foarte grave. Referitor la carnea acestor pasari, mentionam faptul ca este o carne de o calitate deosebita, fiind extrem de solicitata in marile restaurante. Tocmai de aceea si prepelitele salbatice sunt foarte mult cautate si apreciate de catre vanatori. Clientii pot fi consumatorii individuali sau firmele de alimentatie publica, restaurantele, magazinele si pietele agro-alimentare cu desfacere en-detail sau en-gros, si chiar firmele care exporta produse alimentare.

CRESTEREA TINERETULUI DE REPRODUCTIE

Tineretul de reproductie este crescut in baterii. Pentru acest sistem de crestere s-au luat in calcul urmatoarele masuri: - spalarea si dezinfectarea spatiilor de crestere si odihna acestora cel putin o saptamana inainte de populare; - mentinerea puilor de o zi in ecluzionator pana la uscarea totala a acestora . Nu trebuie sa ne temem de infometarea lor, pentru ca au in vitelus rezerva de hrana pentru 24 de ore; - asternutul (din cusca de demarare, daca este cazul ) sa fie uscat, bun absorbant al umiditatii, nu prea grosier, asezat in strat uniform; - sistemul de incalzire sa fie pus in functiune din timp, pentru ca la populare sa asigure temperatura de 37-40 C; - la populare, se recomanda ca puii sa fie lasati cca. 30 de minute in intuneric, pentru odihna; - in continuare, trebuie sa fie asigurata mai intai apa, la o temperatura medie (temperatura prea scazuta provoaca indigestii, iar prea ridicata permite multiplicarea germenilor patogeni). In apa este

preferabil sa fie dizolvate vitamine si antibiotice, iar puii vor fi introdusi - la populare unul cate unul cu ciocul in apa, pentru o prima hidratare si pentru a repera locurile de adapare; - cresterea tineretului se va face in doua faze; demarajul ( 10 zile iarna, 7 zile vara) si cresterea propriu zisa (pana la 5 saptamani, dupa care se transfera in spatiile de adulte. EXPLOATAREA PREPELITELOR ADULTE PENTRU REPRODUCTIE Intrucat de la varsta de cca. 40 zile prepelita incepe sa oua, transferul in bateria de adulte trebuie facuta la varsta de cca. 5 saptamani (35 zile). Dimensiunile custii pentru adulte pot merge de la capacitatea minima (o femela si un mascul in lucrarile de selectie, formula in care se obtine maximum de productie), doua femele si un mascul, trei femele si un mascul si pana la 30 femele si 10 masculi. Densitatea in cusca trebuie sa fie de 80 - 100 capete pe metru patrat. Asadar, pentru o colonie de 40 cap, vom utiliza o cusca de cca. 1 mp. Pentru economisirea spatiilor, custile se aseaza spate in spate, intre randurile de custi amplasandu-se jgheaburile de adapare, detasabile, care se scot zilnic pentru spalare si alimentare cu apa, iar in fata se gasesc jgheaburile de hranire. Custile sunt suprapuse pe 4 nivele. Plasa podea este inclinata dinspre fundul custii catre margine cu 3-4 cm pentru rostogolirea oualelor. Sub jgheabul de furajare, in peretele frontal, se lasa un spatiu de 2,7 cm, pentru rostogolirea oului spre sertarul de recoltare. Daca spatiul este mai mare, pe acolo pot evada prepelitele, daca este mai mic, nu pot iesi ouale. Temperatura corporala a prepelitei este de 40 - 41 gr.C. La o temperatura ambientala sub 10 C (iarna si peste 30 C), prepelita sufera si isi reduce productia de oua. Iarna, se va realiza o densitate mai mare la nivelele inferioare ale bateriei (unde este mai frig) iar vara se va scadea in general incarcatura pe mp, la toate nivelele. Furajarea prepelitelor adulte de reproductie este deosebit de importanta. Un ou de prepelita cantareste circa 10 % din greutatea prepelitei adulte, fata de 5 - 6 % la gaina, iar o prepelita poate produce si doua oua in 24 de ore, intrucat ovulatia se produce cu cca. 1 ora inainte de producerea unui ou, iar formarea unui ou dureaza 22 - 24 ore. Deci, intervalul dintre doua oua poate sa fie la prepelita de 21 ore, pe cand la gaina nu poate fi mai mic de 24 ore.

INCUBATIA Dupa ce am obtinut oua pentru incubat de o buna valoare incubatoare, cu o fertilitate de minim 90%,, curate, cu coaja integra, trebuie sa le conservam in cele mai bune conditii, pe perioada dinainte de introducere la incubat. Pastrarea oualor este facuta intr-o camera racoroasa, la o temperatura de 10 - 15 grade C, dar nu pentru mai mult de o saptamana. Pe timpul pastrarii ouale sunt periodic intoarse cu 180 de grade.

Noi, pentru incubarea oualelor de prepelita utilizam incubatoare speciale care tin cont de modul de asezare al oualor ,temperatura si umiditatea. Intoarcerea oualor pe tot timpul perioadei de doua sau trei ori in 24 de ore, este necesara pentru evitarea aderarii si lipirii galbenusului de coaja si moartea embrionulu. Comparativ cu incubatia oualor de gaina, se asigura o umiditate sporita in incubatoare, prin recipiente cu apa dispuse pe partea inferioara incubatoarelor. La 14 zile de la introducerea de la incubat, ouale se transporta in ecluzionator. Aici, zilnic, ouale sunt pulverizeaza cu apa calda, cu un atomizor, pentru evitarea deshidratarii exagerate a oualor. Ecloziunea se produce la 16 - 17 zile de la introducerea la incubatie a oualor. Spargerea (ciocnirea) oului se realizeaza in zona diametrului mare al oului (la 1/3 dinspre capul cu camera de aer). Cand oualele au un bun procent de fecunditate (90 %) se realizeaza un procent de 70 - 75 % eclozionalitate. Cand se fac erori de selectie -(consangvinitate) sau de incubatie, pot exista pana la 10 % pui cu malformatii .

Principalele funcii ale SC Avicol SRL

- funcia de informare : ofera clientilor posibilitatea ca acestia s vin n contact cu toat diversitatea ofertelor de mrfuri i servicii de care ar putea avea nevoie . - funcia de comunicare : n orice unitate comunicrile se desfoar pe dou planuri : ~ comunicarea intern pe linia legturilor ierarhice (de jos n sus, de sus n jos, pe diagonal i pe orizontal) ~ comunicarea extern, de la unitate ctre client, i de la client ctre unitate. - funcii complementare : acestea constituie o completare fireasc a funciilor de cazare i alimentaie, i include prestaiile destinate petrecerii agreabile a timpului n cadrul sejurului animalului de companie n hotel; - funcii productive : impune organizarea coordonat a activitilor cu caracter productiv, necesare desfurrii normale a activitii generale a SC AVICOL SRL. - funcii comerciale : sunt menite s asigure aprovizionarea i desfacerea bunurilor necesare pasarilor pe parcursul unui ciclu productiv ( de ex.:deparazitare, tratare) - funcii intermediare : unitatea mijlocete, la solicitarea clientilor, serviciile oferite de ali prestatori . Activitatea SC Avicol SRL este rezultatul mbinrii armonioase a acestor funcii, menite s asigure indeplinirea celor mai exigente cerinte ale clientilor. Potentialii clienti Consumatorii individuali pot constitui o categorie importanta de clienti.Ei se pot aproviziona fie direct de la ferma, fie prin intermediul unui punct de desfacere amplasat in piata agroalimentara a orasului. Produsele fermei vor fi oferite angrosistilor sau magazinelor alimentare.Restaurantele si alte unitati de alimentatie publica pot deveni clienti constanti si chiar potentiali parteneri. Firma noastra doreste sa stabileasca parteneriate cu firmele de export,specializate in produse alimentare, are asigura o valorificare superioara pe piata internationala, unde ouale si carnea de prepelita sunt foarte solicitate. Misiunea firmei este satisfacerea cantitativ i calitativ a unui segment al nevoii sociale, n condiii de profitabilitate ct mai ridicate.

ntreprinderea a urmrit i urmrete ca satisfacerea nevoilor clientilor s fie ct mai bun, orientndu-se cu prioritate spre aspectele referitoare la calitatea produselor i distribuirea corespunztoare a acestora. Tot odat n condiiile multiplicrii i intensificrii concurenei se caut soluii pentru obinerea de avantaj competitiv, prin optimizarea raportului pre\cost i mbuntirea calitii. Firma ocup, n prezent, aproximativ 20% din piaa acestor produse i sunt perspective favorabile pentru depirea acestui prag. n condiiile atenurii i eliminrii blocajului economico-financiar, precum i al mbuntirii (modernizrii) tehnice, tehnologice i manageriale a societii, poate devansa firme cu tradiie n domeniu. Organigrama prezint, de asemenea, subordonrile organizatorice. Atribuiile, sarcinile, competenele i responsabilitile organismelor participative de management sunt evideniate n Statutul organizaiei i n ROF. Pentru personalul de management i de execuie, documentele care consemneaz sarcinile, competenele i responsabilitile sunt fiele de post. 1. 2. 3. 4. 5. 6. In ceea ce priveste organizarea microfermei, aceasta este impartita in 6 departamente : zona de crestere a pasarilor zona incubatoarelor zona hambarelor contabilitate managementul anexe

MANAGER MANAGER GENERAL GENERAL

MANAGER MANAGER EXECUTIV EXECUTIV

PRODUCTIE PRODUCTIE

CONTABILITATE CONTABILITATE

Resurse Resurse Umane Umane

INCUBATOR INCUBATOR

CRESTERE CRESTERE

DEPOZITARE DEPOZITARE HRANA HRANA

REPARATII REPARATII

2.4. Niveluri de realizare a strategiei Abordrile managementului strategic din S.C. Avicol S.R.L. subliniaz interaciunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evideniem n continuare: Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie promoveaz interesele acestor stakeholderi. Stabilirea direciei de aciune a firmei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a firmei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar i modul n care se poate ajunge acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea

direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop. Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora. Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei, salariailor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic. Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice conturate n procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul strategic are implicaii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corect a impactului formulrii strategiei asupra performanelor organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i anume msurarea efectelor comportamentului personalului n perioada derulrii acestui proces. Se poate susine c dac managementul ncearc s valorifice aspectele pozitive ale consecinelor comportamentale, acest fapt ntlnete ateptrile firmei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fr a minimiza creterea profitabilitii firmei n termeni financiari i de pia. 2.5. Diagnosticul extern Strategia de ansamblu a SC AVICOL S.R.L i cea parial, a departamentului de vanzari pe care ne-am propus s le elaborm, presupun realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu n sine, dar i legile dup care acetia functioneaz i interactioneaz. Factorii de mediu specifici pentru SC AVICOL S.R.L

Tabelul 1

Categoria de factori Factorii de de mediu specifici pentru SC AVICOL S.R.L mediu Factorii economici prghiile economico-financiare: tarife puse clientilor pentru

comenzile de oua de prepelita, achizitionarea de pasari pentru microferme; sistemul bancar: dobnzi pentru credite, comisioane ; investiii: utilaje specifice miocrofermei ; Factorii de management metode manageriale folosite: prin obiective, prin proiecte,activiti comune ; Factorii tehnici calitatea studiilor: nivel superior pentru fiecare departament nivelul i tehnic al aparaturilor: este unul foarte bun n momentul de fa;

tehnologici Factorii demografici structura socio-profesionala a clienilor: persoane fizice si juridice ; Factorii socio-culturali structura sociala a populaiei: poteniali clieni care solicit produse i Factorii politici servicii specifice microfermei. politica nvmntului: pregtirea de specialiti cu studii superioare (contabil, medic veterinar) i pregtirea personalului care se ocupa de prepelite ; Factorii juridici reglementri i acte normative: Statutul Societii, Certificatul de nregistrare Fiscal precum i anexa acestuia, Certificate de nregistrare Meniuni i Certificate Constatatorii .

2.6. Diagnosticul intern Patrimoniul se defineste ca fiind activele ntreprinderii negrevate de datorii, sau averea actionarilor stabilit pe baza bilantului patrimonial. Patrimonial net sau activul net contabil se poate detremina astfel: 1. 2. Ca diferent ntre activul total si datoriile totale (exprimare materiala a patrimoniului net) Ca sum a elementelor capitalului propriu.

Patrimoniul net este in mod normal pozitiv si cresctor, ca urmare a unei gestiuni sntoase. Aceast situatie reflect de fapt atingerea obiectivului major al firmei si anume maximizarea valorii partimoniale a acesteia. Avnd n vedere prima modalitate de calcul a patrimoniului net, cresterea acestuia se nregistreaz atunci cnd ritmul activelor totale devanseaz ritmul datoriilor totale. Este cunoscut faptul c bilanul reflect poziia financiar a firmei la un moment dat, iar contul de profit i pierdere reflect performanele ca rezultat al fluxurilor economice i financiare. Mai jos sunt prezentate cteva elemente din bilan dupa cum urmeaz .

Situaia patrimonial a firmei la 30.11.2009 este urmtoarea: Tabel nr. 5 Mijloace economice Sume (ron) Surse de finanare Sume (ron) I Active imobilizate 3500 I Capitaluri proprii7500 1. Imobilizri necorporale 500 II Provizioane pentru 0 riscuri i cheltuieli 2. Imobilizri corporale 3000 3. Imobilizri financiare 0 III Datorii 12500 II Active circulante 15500 Datorii pe termen scurt 0 1. Stocuri 1000 2. Creane 2000 Datorii pe termen lung 12500 3. Imobilizri financiare pe 0 termen scurt 4. Casa i conturi la banc 12500 IV Venituri 2000 III Cheltuieli nregistrate nregistrate n avans 0 n avans Activ total 19000 Pasiv total 20000

Se poate observa c n decursul celor doi ani patrimonial net la sfrtitul fiecrui exercitiu financiar va creste fat de anul precedent. Cresterea patrimoniului net s-a datorat n principal cresterii totalului activelor, n raport cu o crestere dar mai mic a totalului datoriilor. In tabelul urmator se vor calcula cheltuielile totale efectuate pe luna:

DENUMIRE
Cheltuieli cu amenajarea

VALOARE
1000 Ron

Cheltuieli cu materii prime, materiale, 7000 Ron Hrana,medicamente Cheltuieli cu publicitatea Salarii personal 1000 Ron 6000 Ron

Diverse (iluminat general, consum apa 1000 Ron rece, consum energie etc.)

TOTAL

16000Ron

Analiza structurii cheltuielilor Este cunoscut faptul c , contul de profit i pierdere reflect performanele ca rezultat al fluxurilor economice i financiare. Mai jos sunt prezentate cteva elemente din contul de profit i pierdere dupa cum urmeaz :

Table nr. 1 Evolutia cheltuielilor Precizari 2009 Cheltuieli 7000 cu materiile prime i materiale Cheltuieli 1000 cu amenajarea Cheltuieli 1000 cu publicitatea Cheltuieli 6000 cu personalul Cheltuieli 1000 cu ajustrile de valoare 2010 8000 1000 1500 4000 1500

privind imobilizarile Total cheltuieli 16000 din exploatare Reprezentarea grafica a cheltuielilor 17500

40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 2009 2010

Total cheltuieli din exploatare

Cheltuieli cu ajustrile de valoare privind imobilizarile Cheltuieli cu personalul

Cheltuieli cu publicitatea Cheltuieli cu amenajarea Cheltuieli cu materiile prime i materiale

In tabelul si in graficul de mai sus se observa structura cheltuielilor si evolutia lor pe parcursul celor 2 ani Se poate observa ca evolutia nu urmareste un trend anume ele osciland aleator in fiecare an.

Puncte forte economice i manageriale

Aceast etap a diagnosticului intern prelucreaz informaiile reinute n sinteza simptomelor semnificative pozitive, facilitnd, prin utilizarea formei tabelare, identificarea cauzelor care le genereaz i implicaiile viitoare ale punctelor forte constatate.

ANALIZA SWOT A S.C. AVICOL S.R.L.

Puncte tari

 cheltuieli pentru achizitionarea materialului reproducator si pentru echiparea crescatoriei sunt relativ mici; spatiul necesar este de dimensiuni mici; timpul afectat unei asemenea crescatorii este minim; raportul calitate pre Puncte slabe prestigiul acestui sector de activitate este in faza de debut; Oportunitati posibilitatea de extindere pe mai multe nivele; politica promovat de stat; atragerea de noi clieni strini; cunoaterea concurenei din toate punctele de vedere ( raport calitate-pre, strategii de dezvoltare, etc ) Pericole taxele impuse de autoritile locale; cresterea costurilor legate de aprovizioare.

Obiective derivate Obiective derivate Activiti necesare de gradul I de gradul II 1. Asigurarea unei dinamici a profitului 1.1. Creterea anual a cifrei de 1.1.1. Creterea cifrei de afaceri reale pe piaa Producie de cel puin 15% n fiecare an. afaceri,in preturi comparabile, cu minim extern 10% cu 7% anual Vnzri Marketing Motivare personal 1.1.2 Diminuarea cheltuielilor exceptionale Contabila Juridica Financiar 2. Creterea profitabilitii aciunilor 2.1. cu Retehnologizarea seciilor i 2.1.1. Achiziionarea unor utilaje si tehnologiiInvestiii noi, minim 20% pana n anul 2010 atelierelor de producie prin efectuarea de mare de randament Financiar investiii in valoare de 5000 lei pana in 2011 Buget Organizare managerial 2.2. Diminuarea costurilor de producie 2.2.1. mbuntirea calitii produselor fabricate CTC cu 10% Fabricaie Investiii Motivare personal 3. Crearea unui sistem de 3.1.Proiectarea sistemului de 3.1.1. Elaborarea de studii de remodelare a Organizare managerial management performant pn la 30 management decembrie pn la sfritul anuluiprincipalelor 2010 componente manageriale: organizatoric, Previziune informaional, metodologic, decizional Sistem informaional

Obiective strategice

3. Elaborarea strategiei

3.1 Elaborarea strategiei de ansamblu

MODALITI STRATEGICO TACTICE DE REALIZARE A OBIECTIVELOR

-asimilarea unui nou produs; -efectuarea de investiii (achiziionarea unor utilaje i maini mai performante); - modernizarea managerial ; -reducerea consumului absolut i relativ de factori de producie; -promovarea produselor prin intensificarea reclamei; -sporirea motivaiei n munc a personalului prin creterea ctigului salarial mediu nominal ; PRODUSUL Principalele cerine ale autoritilor n ceea ce privete microfermele sunt urmtoarele: sanatatea si securitatea personalului. Se refera la prejudiciile legate de timpul pierdut raportat la un milion de ore lucrate, instructajul ecologic si de igiena realizat pentru personalul angajat si cadrul de comportare al pasarilor. ape uzate rezultate in urma executarii curateniei cotidiene si generale din structurile de cazare; se cere sa se cunoasca P-H ul apei rezultate fata de limita admisa, cantitatea unor substante folosite in procesul de igienizare care se regasesc in apa evacuata ( detergenti, clor )

 deseuri cu caracteristic industrial sau menajer pentru care se cere cunoasterea acestora ca procent din totalul de produse folosite, desuri reciclabile, cantitatea de deseuri trimisa zilnic sau anual la reciclat: energie, prin stabilirea surselor folosite, a unor resurse alternative, solara, eoliana cu determinarea consumurilor specifice pentru fiecare camera, spatiu comun, lift; din acest punct de vedere se pot utiliza panouri solare, becuri actionate cu energie solara etc. utilizarea de substante chimice pentru igiena ridica problema lipsurilor de detergenti folositi, a spray-urilor, otravurilor pentru distrugerea insectelor nedorite transporturile sunt elemente esentiale in aprovizionarea societatii; indeplinirea tuturor normelor ce fac referire la poluarea spatiului(mediului) unde este amplasata societatea. Acestea sunt doar cateva din cerintele unei unitati de cazare care este in concordanta cu nevoile consumatorilor, ne referim aici la un nivel de minim de nevoi In ceea ce priveste expansiunea societatii aceasta trebuie sa se faca cu noi investitii, investitii care trebuie sa fie eficiente. Aglomeratiile urbane, stresul cotidian, viata de zi cu zi, conduc la oboseala, frustrare. Uneori oamenii nu mai au timp sa se ocupe de animalele sale si atunci ei doresc sa le ofere macar un minim de atentie. Aici vor avea tot ce le trebuie pentru ca animalele lor de companie sa se simta iubite si ingrijite.

3.2. Elaborarea strategiei partiale

Pentru a pune in valoare diferitele avantaje sau pentru a folosi anumite strategii orice societate se foloseste de mijloacele comerciale. Politica de produs. In primul rand, cel mai important lucru in cadrul unui produs sau a unui serviciu de orice natura este calitatea. Apoi trebuie mentinuta o corelare intre calitatea si pretul produsului sau serviciului respectiv. Acum conform statisticilor se poate observa o oarecare educare a consumatorului . In cazul produselor destinate consumului se poate observa o cerere mai mare pentru unitatile cu un coeficient calitativ superior. Unitatea SC Avicol SRL este pregatita sa ofere produse de inalta calitate din domeniul cresterii prepelitelor, pe care aceasta le presteaza la un pre relativ accesibil. Politica de pret. Preturile pe care microferma SC Avicol SRL le va practica sunt de 1,5 lei oul de prepelita si 55lei/kg carne de prepelita. Aceste preturi sunt relativ mici comparativ cu cealalta unitate al carei raport calitate pret este mult inferior. Acesta este un pret de penetrare a pietei deoarece este foarte greu sa intre pe piata societatii avand de trecut o serie de bariere la intrare. Aceasta este una dintre cele pe care societatea le aplica pentru castigarea pietei, insa cea mai importanta este politica de distributie. Politica de distributie. Distribuirea produselor realizate de unitatea SC Avicol SRL se va face prin intermediul distribuitorilor. Politica de comunicare. SC Avicol SRL face publicitate din trei motive: - pentru a menine fidelitatea consumatorilor fa de o anumit marc; - pentru a ncuraja consumatorii altor mrci concurente s treac la produsele noastre; - pentru a oferi consumatorilor aduli informaii despre produsele noastre.

Comunicarea se face mai ales prin publicitate. Oferta si avantajele firmei noastre se fac auzite prin pliantele din magazinele unde se comercializeaza produsele noastre si chiar prin restaurantele care servesc preparate din aceste produse. Firmelor specializate in exportul produselor alimentare li se va face o oferta prin fax sau prin scrisori publicitare. Marketing-ul mix trebuie sa fie compatibil cu mijloacele finanaciare de care dispune societatea. MIJLOACE UMANE Personalul are un rol imortant intr-o microferma pentru prepelite. Comportamentul acestora in timpul serviciului trebuie sa fie impecabil. Este destul de greu sa se gaseasca personal pentru aceasta munca deoarece acestia trebuie sa se adapteze conditiilor a lucra peste program in unele situatii si oboseala. Cinstea, seriozitatea, responsabilitatea sunt calitatile pe care orice angajat al unitaii trebuie sa le aiba. Lipsa unei persoane care sa asigure curatenia ar provoca pierderi considerabile societatii, de aceea selectarea personalului trebuie sa se faca foarte atent. Selectarea se face de manageri care au identificat cteva abiliti la angajaii notrii, care contribuie cu succes la ceea ce ne-am propus s realizm: Entuziasm n tot ceea ce ntreprindem Comunicare n interiorul i n afara firmei Hotrre n luarea unei decizii Implicare n munc ta i n nevoile firmei Perseveren n susinerea unei idei Adaptabilitate la schimbri Personalul este impartit in departamente. Vom prezenta mai jos structura personalului pentru fiecare departament in parte. Societatea a incheiat o colaborare cu Oficiul Fortelor de Munca in vederea distribuirii de catre acesta unui personal calificat. Exista insa un numar optim de salariati care trebuie sa-l detina o societate. Un numar prea mic de salariati ar influenta negativ activitatea unitatii(un numar mic de salariati ar putea afecta negativ calitatea serviciilor prestate). Acelasi lucru se intampla si atunci cand numarul de salariati este prea mare deoarece acesta ar atrage la randul lui salarii si astfel cresc cheltuielile. Numarul optim de salariati se determina in functie de fiecare societate, nu exista un standard in vederea acestui lucru. In cazul microfermei SC Avicol SRL situatia numarului de salariati este urmatoarea :

CALIFACARE STUDII SUPERIOARE Administrator zona De preferinta crestere Personal care asigura Nu curatenia Contabili Da Manageri executiv Da Manager general Da

NUMAR SALARIU DEMODUL DE INCADRARE LUCRU 1 6oo Ron 12/24 3 1 1 1 45o Ron 8 ore/zi

7oo Ron Flexibil In functie de vanzari Flexibil (2%) In functie de vanzari Flexibil

Electrician Medic veterinar Administrator incubatoare Personal care se ocupa cu nutritia prepelitelor

Nu Da Nu Da

1 1 1 2

(3%) 400 Ron 700 Ron 600 Ron 600 Ron

Flexibil 8 ore/zi 8 ore/zi 8 ore/zi

Activitatea care se desfoar n cadrul unei firme, implic abordarea resurselor umane n strns interdependen cu resursele financiare i materiale. Utilizarea eficient a resurselor umane necesit existena unei structuri judicioase de organizare. n cadrul diagnosticului resurselor umane se are n vedere cunoaterea caracteristicilor resurselor umane, componena acestora, modul de organizare, trsturile managerilor, stilul i modalitile de conducere aplicate, eficiena utilizrii lor etc. FURNIZORII Este foarte importanta o buna aprovizionare a unitatii cu materiale. Ganditi-va ce s-ar ntmpla daca hambarele ar ramane fara hrana corespunzatoare? sau ce s-ar ntmpla daca microferma ar ramane fara curent ?. Din aceasta cauza este foarte important ca managerii unitatii sa ia masuri pentru a nu se ajunge in astfel de situatii. Sunt necesare foarte multe resurse materiale pentru buna desfasurare a activitatii. Sunt prezentate mai jos cateva din resursele necesare in microferma SC Avicol SRL.

Nr.crt 1 2 3 4 5 6 7

Denumire produs Furaje speciale Becuri economice Solutie pentru curatat Solutii pentru sterilizarea incubatoarelor Produse farmaceutice necesare Cofraje Custi MATERIALE GENERALE

UM kg Buc Buc Buc. Buc Buc Buc

Pret unitar (aprox.) 2,5 Ron 1,5Ron 6 Ron 15 Ron 35 Ron 1 Ron 35 Ron

Materialele generale se refera formularele folosite de contabilitate, de managementul firmei, dar si materiale consumabile . In tabelul de mai jos sunt enumerate materialele generale folosite de SC Avicol SRL. Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Denumire produs Hartie scris Hartie xerox Pixuri Tus imprimanta Capse Agrafe Formular nota de plata (numerar) Formular nota de plata (virament) Formular monetar Formular nota de plata (proforma) Dosare Caiete Hartie fax Formulare contabilitate U.M. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Pret unitar 7 Ron 8 Ron 1 Ron 30 Ron 1,5 Ron 1 Ron 4 Ron 3 Ron 3 Ron 3 Ron 2 Ron 0.5 Ron 0.1 Ron 1 Ron

Plata furnizorilor se va face in numerar, in momentul aprovizionarii. Nu toti furnizorii vor fi platiti in numerar. Sunt anumiti furnizori care vor fi platiti prin virament bancar. In aceasta categorie intra SC. Electica SA. al carei obiect de activitate este distribuirea curentului electric, SC. RADET SA. al carei obiect de activitate este distribuirea de apa rece, SC. PETROM SA., al carei obiect de activitate este distribuirea combustibilului folosit la centrala termica, SC. URANUS.SA., al carei obiect de activitate este colectarea gunoiului menajer, SC. DETRAROM.SA, al carei obiect de activitate este efectuarea deratizarii. Materialele sunt depozitate in magazii, acestea fiind distribuite zilnic in functie de necesarul existent. Distribuirea se va face pe baza de proces verbal incheiat intre administrator si gestionar In situatia in care materialele distribuite nu sunt folosite in totalitate acestea se predau gestionarului si acest lucru se va mentiona in fisa de magazie a materialului respectiv ca o intrare.

3.3. Implementarea strategiei de ansamblu

Aceast etap prezint o importan deosebit deoarece pe de o parte urmeaz firesc etapei de elaborare a strategiei de ansamblu pentru S.C. AVICOL S.R.L., iar pe de alt parte condiioneaz punerea n practic a strategiei departamentului de vanzari. Strategia S.C. AVICOL S.R.L este conceput astfel nct s asigure motivarea tuturor deintorilor de interese. Parcurgerea fiecarei etape a condus la evidenierea urmtoarelor particulariti: 1 Identificarea grupului de deintori de interese

- Firma in sine S.C. AVICOL S.R.L - Asociaii- Managerii - Angajaii - Furnizorii - Clienii - Concurenii - Statul - Bncile - Instituiile financiare 2 Consultarea selectiv a deintorilor de interese Aceasta conduce la stabilirea faptului c pentru S.C. AVICOL S.R.L. cei mai importani deintori de interese sunt clienii, salariaii i proprietarii. Fiecare dintre aceste trei categorii i poate constitui obiectivele proprii, innd cont i de interesele celorlalte dou categorii. 3.4. Implementarea strategiei pariale a departamentului de vanzari Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc i punerea n practic a strategiei departamentului vanzari.

Pregtirea climatului organizatoric

Nr. Crt. 1

Msur propus

Modaliti de realizare a msurilor propuse

Cerine specifice

Identificarea, recrutarea, angajarea, promovarea personalului

Autoselecie dintre membrii Elaborarea noilor fise de departamentului vanzari post, stabilirea atribuiilor departamentului de vanzari, departamentului precizarea cadrul vanzari relaiilor departamentului de organizatorice nou conturate n

vanzari

Dezvoltarea spiritului de iniiativ, de creativitate.

Cercurile de calitate create prin voluntariat organizate lunar, n prima zi lucrtoare, de ctre cercurilor de calitate.

Participarea real a personalului departamentului Tenacitate din partea directorului Apelarea la consultan managerial i la susinerea managerului general al clinicii (n Stabilirea exact a tipului de pregtire necesar a salariailor,

edine de creativitate de vanzari

director sau de responsabilii departamentului.

Pregtirea i perfecionarea

Pregtire personalului organizaie) sub

intern

departamentului vanzari

ndrumarea managerului i perfecionarea profesional n departamentului, n domeniul noile condiii. managementului schimbrii, al tehnicilor de

creativitate. Pregtirea n afara organizaiei realizat de organizaii de consultan managerial pentru managerii de nivel 4 Evaluarea periodic a personalului superior i mediu. Fie speciale de evaluare Implicarea Resurse umane sau de organizaii de consultan n domeniul resurselor umane. Criterii pentru evaluare (pregtire, experien, implicare n activitati de concepie i inovaie, vechime n activitate). 5 Motivarea complex difereniat i gradual Utilizarea unor modaliti Fermitate n realizarea motivaionale a prime pentru la complexe motivrii. activiti sistemele managerului

departamentului elaborate de Serviciul departamentului vanzari.

personalului departamentului de vanzari. (salarii, prime bazate pe rezultatele evalurilor, lucru deosebite, sporuri pentru condiii de dificile, acces informatice i la biblioteca de specialitate).

4. Evaluarea strategiei

4.1. Evaluarea strategiei de ansamblu Evaluarea strategiei este necesar s se realizeze la termenele intermediare stabilite i n mod evident la finele orizontului strategic. Se recomand s se verifice stadiul indeplinirii obiectivelor strategice prevzute (rata rentabilittii; nivelul cifrei de afaceri) i stadiul realizrii celorlalte categorii de obiective. Managementul de nivel superior este chemat s controleze stadiul realizrii obiectivelor strategice i ale celor derivate, iar managementul de nivel mediu i inferior trebuie s asigure verificarea stadiului realizrii celorlalte categorii de obiective. Printr-o planificare glisant, considerm necesar s se menin orizontul de timp de doi ani prevzut prin aceasta strategie, astfel nct s existe n permanen o viziune clara asupra evoluiei firmei i al departamentelor. Termenul final al orizontului strategic (decembrie 2011) trebuie s gseasc organizaia S.C. AVICOL S.R.L pregtit pentru inceperea derulrii unei noi strategii, care s o continue pe aceasta. Intervine de aici rolul politicilor care trebuie s fie elaborate pentru o perioad mai mic de timp (6-12 luni) i, fiind flexibile, pot asigura adaptarea din mers a strategiei aflate n derulare. Aceasta este necesar cu att mai mult cu ct n mediul ambiant exist numeroase provocri, care se constituie ca elemente ce pot perturba i chiar influena negativ activitatea firmei.

5. Concluzii
Intrarea pe piaa cresterii pasarilor este relativ usoara. Concurena la nivel de oras este inca slaba dar pe parcurs se poate mari, comportamentul consumatorului este ntr-o continu schimbare, n schimb aceast pia este ntr-o ascensiune continu. Dei afacerea i desfoar activitatea in apropierea unui oras, aceasta este o afacere profitabil, nivelul profitului este mare. Creditul a fost solicitat n vederea acoperiri de cash-flow, deoarece fr aceasta societatea nu-i poate continua activitatea. Din aceas cauz s-a solicitat un credit n valoare de 125 mil. lei. Firma dispunea de resurse financiare n contul curent al societii dar avnd n vedere faptul c plile efectuate de ctre ageniile de publicitate se fac numai prin intermediul bncilor i acestea nu acord numerar imediat, mai trec 1-2 zile. Gndii-v ce s-ar ntmpla dac societatea nu ar avea bani s plteasc salariile i n plina zi de activitate personalul ar refuza s munceasc. Acest lucru ar genera pierderi imense societii. La ntrebarea Cum vedem firma peste 5 ani? se poate spune c avnd n vedere trendul pieei i strategiile de dezvoltare ale societii, societatea va ocupa unul din primele locuri pe piaa cresterii prepelitelor de pe teritoriul romanesc, bineneles lund n calcul i apariia altor concureni.

Evoluia principalilor indicatori

45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

Rat profitului

Eficiena utilizrii activelor

Rata activelor imobilizate

Rata imobilizrilor corporale

Rata activelor circulante

BIBLIOGRAFIE - www.tocilar.ro CURS: Strategia si managementul strategic al firmei

- www.tocilar.ro Curs : Ghid de realizare a strategiei. Fundamentele metodologice ale elaborarii strategiei - Date despre S.C.Avicol S.R.L. www.google.ro - www.referat.ro

Universitatea din Pitesti

Facultatea de tiinte Economice Specializare: Management

Fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei generale a firmei SC AVICOL S.R.L

Student:Adrian Vasilache An II, grupa I Profesor coordonator: Tomescu Crenguta Ileana

CUPRINS 1. Strategia i managementul strategic 1.1. Strategia organizaie 1.2. Conceptul de strategie 1.3. Componentele strategiei 2. Fundamentarea strategiei 2.1. Premisele strategiei 2.2. Modaliti de fundamentare a strategiei 2.3. Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de activitate 2.4. Niveluri de realizare a strategiei 2.5. Diagnosticul extern 2.6. Diagnosticul intern 3. Elaborarea strategiei 3.1. Elaborarea strategiei de ansamblu 3.2. Elaborarea strategiei partiale 3.3. Implementarea strategiei de ansamblu 3.4. Implementarea strategiei pariale 5. Evaluarea strategiei 6. Concluzii 7. Bibliografie