Psihodiagnostic organizaional Curs 4 Diagnoza la nivelul grupului de munc Cummings i Worley (2009) propun un model de diagnoz a grupului organizaional

(fig. 1) bazat pe abordarea sistemic. Inputuri Design-ul organizaiei

(tehnologie, structur, sistemele de msurare, sistemele de resurse umane, cultura organizaiona l)

Componentele structurii grupale Claritatea scopului Structura sarcinilor Funcionarea echipei

Outputuri

Eficiena echipei (calitatea vieii profesionale, performana)

Compoziia grupului

Normele grupului

Fig. 1. Model de diagnoz la nivel grupal (Cummings & Worley, 2009)

Design-ul organizaional este cel mai important input pentru design-ul grupului. Componentele design-ului organizaional (tehnologia, structura, sistemele de msurare, sistemele de resurse umane, cultura organizaional) influeneaz aspecte ale structurii i funcionrii grupului: tehnologia poate determina caracteristicile sarcinii grupului; structura impune nivelul de coordonare ntre grupuri; sistemele de resurse umane i sistemele de msurare (precum sistemul de evaluare a

performanelor sau sistemul de recompense) influeneaz n mare msur funcionarea grupului (de ex. sistemul de evaluare a performanelor bazat pe ierarhizarea angajailor i recompensele acordate la nivel individual pot interfera cu funcionarea gurpului, ntruct membrii acestuia vor fi foarte interesai de maximizarea performanei lor individuale n detrimentul performanei grupale). La nivelul grupului de munc sunt identificare cinci elemente importante:

claritatea scopului vizeaz msura n care membrii grupului neleg obiectivele grupului.

Scopurile ar trebui n general s constituie o provocare moderat pentru membrii grupului. Grupul ar trebui s aib la dispoziie metode de msurare, de monitorizare i de feedback privind atingerea obiectivelor, iar scopurile ar trebui s fie clar nelese de membrii grupului. structura sarcinii se refer la modul n care este conceput activitatea grupului. Structurile sarcinii pot s varieze de-a lungul a dou dimensiuni eseniale: coordonarea eforturilor membrilor i reglarea comportamentelor pe sarcin ale acestora. Coordonarea se refer la gradul n care sarcinile grupului sunt structurate astfel nct s promoveze interaciunea eficient ntre membrii grupului i este important n grupurile care realizeaz sarcini interdependente. Reglarea comportamentelor pe sarcin se refer la msura n care membrii grupului pot s-i controleze propriul comportament de munc i pot s fie relativ liberi de controlul extern exercitat prin supreveghere sau planificare. Autoreglarea este posibil atunci cnd angajaii pot s decid asupra unor aspecte precum distribuirea sarcinilor, metodele de lucru, normele de productivitate. compoziia grupului este dat de caracteristici individuale ale membrilor grupului. Atribute

precum vrsta, nivelul de educaie, experiena, abilitile pot s afecteze modul n care oamneii interacioneaz i se comport n grup. Caracteristicile individuale ne spun dac un grup de munc este format din persoane care dein cunotinele i abilitile solicitate de sarcin, inclusiv abilitile sociale. funcionarea grupului se refer la modul n care membrii interacioneaz unii cu alii. Calitatea relaiilor are un impact major asupra performanei pe sarcina de munc. Competiia i conflictul conduc la diminuarea comportamentelor de ajutor i susinere reciproc. Funcionarea grupului include activiti legate de sarcin, coordonarea i evaluarea activitilor, activiti de meninere a grupului (armonizare, compromis, ncurajare). normele de performan reprezint credine ale membrilor referitoare la cum ar trebui s i Eficiena grupului (ca output) are dou dimensiuni importante: performana i calitatea vieii profesionale. Performana (aspectul hard al eficienei) este msurat n termeni de abilitate a grupului de a controla sau diminua costurile, productivitate crescut, calitate mai bun. Calitatea vieii profesionale (aspectul soft al eficienei grupale) se exprim prin satisfacia cu munca, gradul de coeziune a grupului, angajamentul organizaional. Modelul afirm c trebuie s existe potriviri ntre componentele design-ului grupului i inputuri, dac grupurile vor s fie eficiente. Cercetrile arat c aceste potriviri ar consta n:

realizeze grupul sarcinile i includ nivelurile acceptabile de performan.

1. design-ul grupului ar trebui s fie compatibil/congruent cu design-ul organizaional. Structurile organizaionale cu grad redus de difereniere i cu nivel nalt de integrare ar trebui s conin grupuri de munc alctuite din oameni cu experien i nalt calificai, care s realizeze sarcini interdependente. Organizaiile cu structur difereniat i cu sisteme formalizate de resurse umane i informaionale ar trebui s aib grupuri cu scopuri clare, exprimate cantitativ i care susin comportamente standardizate. Atunci cnd design-ul grupului nu este compatibil cu cel al organizaiei, grupul se afl adesea n conflict cu organizaia i poate dezvolta norme ce funcioneaz mpotriva eficienei organizaionale, cum ar fi sustragerea de la ndeplinirea sarcinilor, pondere mare a activitilor recreative n timpul programului de munc sau alte comportamente contraproductive. 2. atunci cnd tehnologia organizaiei impune sarcini interdependente, coordonarea membrilor ar trebui s fie promovat de structurile de sarcin, de compoziia, normele de performan i funcionarea grupului. Atunci cnd este nevoie de coordonare, structura sarcinii ar impune ca persoanele care realizeaz sarcini interdependente s se afle n proximitate fizic, membrii grupului ar trebui s aib abiliti interpersonale i nevoi sociale similare, normele de performan ar trebui s susin interaciuni legate de sarcin i ar trebui dezvoltate relaii interpersonale sntoase. 3. cnd tehnologia presupune ntr-o msur ridicat procesare de informaii i luarea de decizii, atunci structura sarcinii, compoziia, normele de performan i funcionarea grupului ar trebui s faciliteze autoreglarea comportamentelor. Membrii grupului ar trebui s aib libertatea, informaiile i abilitile necesare pentru a distribui sarcinile, a decide asupra metodelor de munc i a stabili obiective de performan. De ex. atunci cnd este nevoie de autoreglare, structura sarcinii ar trebui s fie relativ flexibil i s permit schimbul de sarcini ntre membri, angajaii ar trebui s aib abiliti, competene i nevoi sociale multiple, normele de performan ar trebui s ncurajeze rezolvarea de probleme, iar eforturile ar trebui s fie ndreptate ctre dezvoltarea de relaii interpersonale sntoase. n privina diagnozei la nivel grupal, consultantul organizaional nu este solicitat exclusiv pentru a optimiza funcionarea i eficiena unui grup. O alt problem important pe care poate s o rezolve este constituirea unor grupuri noi n cadrul organizaiei. Harrison i Shirom (1999) propun o serie de cerine care trebuie respectate la constituirea unor grupuri formale noi. Conform celor doi autori, exist cteva etape principale n constituirea grupurilor formale n organizaii. Prima etap const n pregtirea constituirii grupului. n aceast etap se specific i se argumenteaz necesitatea i oportunitatea crerii unui nou grup formal, iar diagnosticianul i managerii implicai n acest proces vor rspunde la urmtoarele ntrebri: Care este principala sarcin pe care trebuie s o ndeplineasc grupul? 3

Care sunt cerinele critice ale acestei sarcini (cunotine, abiliti, motivaie)? De ct autoritate are nevoie grupul n cadrul organizaiei pentru realizarea acestor sarcini i ct autoritate i se va oferi? Sunt membrii grupului dispui s accepte aceast ofert? Cum va fi condus grupul (de ctre o singur persoan sau responsabilitatea conducerii de va distribui egal ntre membrii grupului)? Este avantajos ca sarcina respectiv s fie atribuit unui grup? Care sunt limitele i beneficiile atribuirii acestei sarcini unui grup? A doua etap a constituirii unui nou grup formal const n planificarea i integrarea grupului n contextul organizaional. ntrebrile la care trebuie gsit un rspuns n aceast etap sunt: Cum trebuie structurate sarcinile grupului? Cum trebuie alctuit grupul? Va fi nevoie ca membrii grupului s dein abiliti speciale n vederea ndeplinirii sarcinilor specifice atribuite grupului? Cum i prin ce modaliti se va evalua performana grupului? De ce resurse materiale este nevoie pentru constituirea grupului i cum vor fi acestea obinute? Cum va sprijini organizaia noul grup formal? Cum se va relaiona grupul cu celelalte grupuri formale ale organizaiei? Cum se vor negocia contactele dintre aceste grupuri? n etapa a treia are loc constituirea efectiv a grupului. n aceast etap ntrebrile care ateapt un rspuns sunt: Cum va trebui sprijinit grupul pentru ca performana colectiv s fie maximal? Cum se va dezvolta sistemul normativ al grupului? Cum se vor stabili graniele de funcionare ale grupului? Cum se vor distribui sarcini fiecrui membru al grupului i cum se va negocia aceast distribuire? n ultima etap se va superviza dezvoltarea grupului nou format. Atenia diagnosticienilor i a managerilor trebuie s se concentreze asupra urmtoarelor probleme: Cine va fi responsabil s sprijine grupul n vederea mbuntirii performanelor? Ce oportuniti li se ofer membrilor grupului pentru a negocia structura i atribuiile grupului? Vor fi deschii membrii grupului la evaluarea performanelor colective? Ce tip de asisten li se va oferi membrilor grupului pentru a se dezvolta? Cum va fi sprijinit grupul n vederea eliminrii proceselor i comportamentelor disfuncionale? Cum se va adapta grupul la schimbarea condiiilor exterioare? Cum vor fi sprijinii membrii grupului pentru a nva din proprie experien? n ce msur organizaia va susine dezvoltarea ulterioar a grupului? 4