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Gestion de la Qualit
Introduction Gnrale4 Partie I : Considration thorique sur la qualit des banques

Chapitre I : Conceptions de la qualit Section 1: Qualit qualiticienne Section 2 : La qualit selon les managers 6 7 7 18
Chapitre II : La dmarche qualit..33 Section 1 : La dmarche classique...33 Section 2 : La dmarche moderne..47
Partie II : La gestion de la qualit des banques marocaines

Chapitre I : Prsentation du systme bancaire marocain et des
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trois grandes banques.63 Section I : Historique et structure du systme bancaire marocain..64 Section II : Prsentation des trois grandes banques...........................77 Chapitre II : Etude de cas..94 Section I : Elaboration du questionnaire..............................95 Section II : Analyse du questionnaire102 Conclusion gnrale..106 Bibliographie 108
Ce projet est ddi Notre encadrant Nos chers parents Nos amis Nous vous ddions cette mmoire de fin dtudes comme gage de notre affection et grand amour envers vous.
Il est de notre devoir de prsenter nos sincres sentiments toutes personnes ayant particip la ralisation de ce travail. Nous tenons remercier en particulier, notre encadrant M. Rachidi pour ses prcieux conseils et son soutien llaboration de cette mmoire. Nos remerciements sont adresss, aussi, aux Responsables des Banques Attijariwafa Bank, Banque Populaire et BMCE, ainsi qu tous les employs pour leurs aides et leurs contributions dans llaboration du questionnaire.
Dans le contexte mondial marqu par lvolution des marchs et des clients de plus en plus exigeants, la qualit est devenue un facteur majeur de la
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comptitivit des entreprises de notre pays. Les dfis de globalisation et de laccord de libre change, avec lunion europenne et lUSA rendent encore plus urgent ladaptation de notre appareil conomique des normes rigoureuses dont il ne suffit plus de produire pour vendre, il faut sefforcer de satisfaire les attentes des clients, en leur offrant au meilleur cot, un produit ou un service de qualit. De ce fait, ladaptation dune dmarche qualit par les entreprise, constitue une base de la comptitivit moderne et de lute contre lentreprise fantme. Ainsi, la gestion de la qualit constitue le moteur dune continuation russite de toute entreprise, elle est devenue aussi le principale axe auteur duquel tournent tous les travaux et recherches de dveloppement raliss par les entreprises pour rpondre exactement aux besoins des clients que ce soit pour les biens que pour les services.
En fait, vu limportance accord au secteur de service qui constitue un formidable moteur de dveloppement conomique et face aux spcificit qui rendent difficile lvaluation de la qualit des services et le maintien dune qualit standard, plusieurs facteurs peuvent causer des erreurs dans la prestation des services qui dpendent la fois du support physique du comportement du personnels en contact et du fonctionnement de systme dorganisation interne de lentreprise. Parmi les entreprises du secteur territiaire, les banques occupent une place trs importante dans ntre conomie et contribuent ltablissement des diffrents plans de dveloppement conomiques et social, elles constituent un meilleur modle des entreprises nationale qui ont trouv leur voie de dveloppement. Cest pourquoi les banques marocaines doivent passer obligatoirement pour une restructuration et une mise en place dune dmarche qualit qui rpond aux exigences tant aux niveaux national quinternational.
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Do la question qui se pose alors delle-mme, pour nous entant que futurs managers dune part, Quelle est la conception thorique de la gestion de la qualit ? Dautre part quelle place occupe la culture de la qualit au sein du secteur bancaire? Trouver rponse ces question, ncessite le passage par plusieurs tapes quon va prsenter sous forme de deux parties : La premire partie est consacre ltude des fondements conceptuels et thoriques de la qualit. la deuxime partie est base sur le traitement et lanalyse pratique de la gestion de la qualit dans les trois grandes banques marocaines.
Chapitre 1 : conceptions de la qualit Section 1 : qualit qualiticienne

Paragraphe 1 : Histoire de la qualit en gnral Introduction La qualit, cette notion minemment subjective, peut sans doute tre associe aux premires proccupations de l'homme ds son origine, puisqu'elle traduit fondamentalement la recherche de l'adaptation de chaque chose son usage prvu, c'est--dire le souci initialement tout intuitif de l'efficacit et du confort. Tout d'abord, une rapide histoire de la qualit. On peut en effet se demander pourquoi cette notion de qualit, partie intgrante du processus de fabrication d'un produit, est devenue aujourd'hui si importante dans l'tude des phases de production, qu'un organisme international a dict une srie de normes sur ce sujet. Il suffit de comprendre l'volution du rapport producteur/acheteur pour expliquer cette apparition de notion de qualit dans le monde conomique. Pour illustrer notre propos, nous prendrons comme chronologie historique l'volution des diffrentes formes de production au cours du temps. I - Prhistoire, Antiquit, Moyen ge et Renaissance et l'artisanat Prhistoire: Dbute au nolithique (8000 avant J.C.) o l'homme passe du statut de cueilleur - prdateur celui de TravailleurBtisseur.
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Antiquit: On trouve des traces d'valuation de la qualit en gypte ancienne. , Grecs ... Construction et produits. Moyen ge et Renaissance : Les corporations ont leur propre talonnage. Les Mcnes imposent des cahiers des charges aux Artistes. Code de bonne conduite dans les chantiers militaires.
II - L're industrielle 1800 1917 : Taylorisme ou contrle a Posteriori TAYLOR (1856-1915). C'est la naissance des grandes fabriques, situe vers la fin du XVIIe sicle; fruit du regroupement d'artisans et de la progression des techniques. Comme l'offre reste trs infrieure la demande, tout se vend mme ce qui est de mauvaise qualit. Durant cette priode, la qualit reste encore lie au prix que l'on paie lors de l'achat du produit : plus on paie cher, plus le produit est de bonne qualit. L'industrie subit ses rvolutions : on assiste la mutation des mthodes de production, qui suivent l'volution des techniques, et au perfectionnement des machines, auxquelles on a de plus en plus recours. Cela se traduit par une forte augmentation de la demande, avec une complexification des produits, qui profitent entre autre du dveloppement des transports, des sources d'approvisionnement et d'nergie. La notion de sous-traitance apparat car un nouveau mode de production vient de natre, afin de rpondre l'augmentation de la demande : c'est l'apparition des chanes de production industrielle, qui emploient un personnel peu qualifi, mal pay, o les tches se divisent en lments simples et rptitifs (Taylorisme). III - 1918 1960 : ESSOR DE LA NORMALISATION 1960 1980 Avant ISO 9000: Etatisation (mtrologie, normalisation...).
Le monde est secou par des crises conomiques, ainsi que par deux guerres mondiales, ce qui provoque un accroissement spectaculaire des besoins. Cela se traduit par une forte augmentation des quantits produites, les produits eux-mmes devenant toujours de plus en plus complexes. C'est l'poque des grands projets (industrie militaire, aronautique et spatiale...); avec une multitude d'entreprises concernes. On passe alors par des mthodes de contrle statistiques, pour veiller la bonne gestion qualit de ces vastes projets. Mais la complexit des schmas de production fait grimper les cots des contrles, et les mthodes statistiques atteignent rapidement leurs limites. En effet, ces dernires ne pouvaient que donner des indications sur la qualit, sans permettre de prvenir une ventuelle volution du standard demand. Par ailleurs, la rentabilit devenant une notion de plus en plus pressante dans les plans de financement; On passe alors la notion de qualit par prvention : l'assurance qualit. 1924 (USA) Apparition du Contrle Qualit. (Approche scientifique) et des papes de la Qualit : DEMING, JURAN, CROSBY ... Le Dr Edwards Deming (1900-1993) propose une rforme globale du systme organisationnel de production qui recommande une gestion participative de lensemble du personnel de lentreprise (le management qualitatif) Philip B. Crosby, dans le cadre des programmes spatiaux Apollo en 1961, dveloppe le concept du zro dfaut en mettant laccent sur la place de lhomme (motivations et comportements) dans lobtention de la qualit. 1970 (USA) : Loi imposant l'OBLIGATION DE L'ASSURANCE QUALITE pour la construction des centrales nuclaires. 1975 (France) : CREATION DU SQUALPI (Service de la Qualit des Produits Industriels).
1979 : 1res tudes ISO sur normes d'AQ. 30 PAYS Y PARTICIPENT. Cration du Technical Comittee 176 (TC 176) pour normes gnrales (9000).
Dr J. M. Juran, cre en 1979 aux USA, le Juran Institue afin de dvelopper lorganisation, la planification et les processus damlioration de la qualit comme discipline part entire travers la formation.
IV- L're industrielle, aprs 1980 Les produits japonais inondent les marchs avec une qualit meilleure pour un prix moindre. Les clients deviennent de plus en plus exigeants. Et comme l'offre est suprieure la demande, il faut se battre sur tous les plans pour vendre. 1981(France) : Anne Qualit sur dcret d'Andr GIRAUD, Ministre de l'Industrie. 1981(USA) : Cri d'alarme du Dr JURAN: "Si le Japon le peut, pourquoi pas nous ? . 1985(EUR) : Acte Unique Europen. Rsolution "Nouvelle approche" plaant les normes au cur de la stratgie de la libre circulation. " Explosion de nouveaux travaux normatifs". 1987 : Premire version des normes ISO 9000. En 1987, lOrganisation internationale de normalisation (ISO) adopte les normes internationales dassurance de la qualit de la srie ISO 9000. Elles seront rvises une premire fois en 1994, et une deuxime fois en dcembre 2000. 1996 : Dans l' Histoire de la Qualit, publie en 1995 par le Ministre de lIndustrie, est marque dans le tableau d'volution
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Paragraphe 2 : Dfinition et concepts rattachs la notion de qualit I Dfinition Le mot qualit est de plus en plus utilis dans les entreprises, que ce soit dans le secteur alimentaire, industriel ou mme dans le secteur des services. Le concept qualit est large et complexe car il couvre un ensemble vari de concepts et de signification. La qualit est une notion trs gnrale, elle couvre tout type dactivit, de procds de produits et de services (entreprise commerciale, administration, publique, produit, comportement .) La qualit est une notion lie aux aspects technique du produit. La qualit est une notion de conformit c.--d. elle permet la satisfaction a des exigences spcifies. La qualit est une notion clairement signale par la religion (HADITH prophte Mohamed SAWS : Que dieu bnisse celui qui fait son travail la perfection . La qualit est une notion qui se rapporte ladquation dusage (la qualit de ce papier ne permet pas dobtenir de bonnes photocopie cela signifie quil n y pas dadquation dusage du matriel ; il est par exemple bon pour lcriture mais mauvais pour les photocopies).La qualit nest pas performance maximale, le luxe ou le haut de gamme cest plutt une rponse Ajuste et conomique un besoin donn. La qualit est une valeur changeante dans le temps (la qualit cest la rponse aux besoins des clients la premire fois et chaque fois).Nous sommes tous concerns par la qualit en tant que clients, fournisseurs ou producteurs. Le concept prend donc plusieurs significations mais ayant le mme but : rpondre aux besoins des clients exprimes ou implicites. Nanmoins, pour viter toute ambigut entre les diffrents sens du concept il sera intressant de prsenter une dfinition commune. Cest dans le cadre de lorganisation internationale de standardisation qua t labore cette dfinition reconnue par tout le monde dans les normes ISO 8402/1986, 9000 actuellement
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la norme ISO a dfinit la qualit dune entit par lensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites. Lentit peut tre : un produit, un service, un processus, un organisme, une personne. Dans la pratique, on considre souvent que la qualit se dcline sous deux formes : La qualit externe Cest lorsquun produit ou service rpond parfaitement aux besoins et attentes du client. Son principe est facile comprendre, mais sa mise en uvre efficace plus difficile. En effet, au quotidien, de nombreuses entreprises perdent des parts de marchs, car elles ne parviennent pas prendre efficacement en compte les exigences de leurs clients. La qualit interne Correspond la maitrise et lamlioration du fonctionnement interne de lentreprise. Les bnficiaires en sont la direction, le personnel de lentreprise, les actionnaires et bien sr les clients. Difficile en effet de pouvoir faire de la qualit externe sans qualit interne ! La qualit, cest avant tout tre capable de fournir la juste rponse aux besoins du client. Mais cest aussi, travailler avec des moyens adaptes, une organisation mthodique et formalise avec le souci permanent de mieux faire, tout en sassurant que lamlioration ne se traduise pas par un surcout gnral ce que lon appelle sur-qualit Cest un tat desprit qui repose sur le gout du travail bien fait, lesprit dquipe et une capacit personnelle de remise en cause pour tre plus performant. II concept rattachs la notion de qualit : 1) Concept philosophique de la qualit
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Le terme de qualit vient du latin philosophique qualitas, qui signifie manire d'tre, qui est lui mme construit sur ladjectif latin qualis, et qui se traduit en Franais par tel , quel , tel que ou tel quel . tymologiquement, le terme qualit peut donc sapprhender comme dsignant lensemble des caractristiques intrinsques qui dfinissent la nature d'une chose. J'appelle qualit ce en vertu de quoi on est dit tre tel. Trait des Catgories, Aristote. Sur cette base, le dictionnaire Larousse dfinit la qualit comme tant lAspect ou manire d'tre de quelque chose, ensemble des modalits sous lesquelles quelque chose se prsente. Notons que le terme qualitas, en latin, nimplique ni connotation positive, ni ngative cest un terme gnrique qui dsigne simplement ltat objectif dune chose, sans jugement de valeur aucun. 2) Concept populaire : introduction de la subjectivit Bien que le nom commun qualit soit tymologiquement un terme neutre il est, la plupart du temps, prcd dun adjectif soit mlioratif (bonne) soit dprciatif (mauvaise). Laccolement dun adjectif apprciatif au terme qualit induit donc de fait, lintroduction dun jugement de valeur port sur
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la chose dcrite.
Ce jugement de valeur repose sur le rsultat dune comparaison, consciente ou inconsciente, ralise par lindividu. Cette comparaison peut tre soit directe, entre la chose dcrite et une chose similaire, soit indirecte, o lindividu va estimer si les caractristiques de la chose dcrite rpondent aux caractristiques attendues par lindividu pour une telle chose.
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La prise en compte de la perception que peut avoir lindividu vis--vis de la chose dcrite fait donc basculer le sens premier descriptif, neutre et objectif de la notion de qualit vers un nouveau sens comparatif, apprciatif et subjectif. 3) Introduction de la notion de fonctionnalit Le dictionnaire Larousse tient compte de cette volution et propose ainsi une autre dfinition de la qualit nonce comme tant lEnsemble des caractres, des proprits qui font que quelque chose correspond bien ou mal sa nature, ce qu'on en attend.
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Cette dfinition met, la fois, en avant le rle central tenu par lapprciation de lindividu et introduit implicitement le concept nouveau de fonctionnalit : lindividu apprciera non seulement la nature de la chose mais aussi sa capacit remplir sa fonction. 4) La qualit comme jugement positif Par habitude ou facilit de langage, le terme qualit seul ne reprsente aujourdhui, dans le langage courant, plus que le jugement positif. Aussi le Larousse dfinit encore le terme qualit comme Chacun des aspects positifs de quelque chose qui font qu'il correspond au mieux ce qu'on en attend. Dans cette approche, la qualit devient donc lexpression de la satisfaction gnrale de lindividu vis--vis de la nature et de la fonction de la chose dcrite. Paragraphe 3 : volution concept de la qualit Le concept de la qualit est trs ancien. Nous nenvisagerons cependant ici que lvolution au cours du XX sicle (voir figure)
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Service
Processus
Produit
Contrler
Matriser
Amliorer
Lvolution de la qualit
Le concept qualit a connu quatre grandes tapes dans son volution. Chacune de ces tapes correspond un changement profond des besoins du monde industriel. - La premire tape : Base sur des standards de fabrication, est ne laube du XXIme sicle au dbut de lindustrie. Tandis que la fabrication artisanale crait une relation instantane, directement dpendante du savoir-faire de louvrier, les techniques industrielles devaient engendrer une distance considrable entre loperateur et le produit. Pour louvrier, la relation de lartisan sa cration disparat. Les produits sont multiplis, fabriqus en srie par une centaine voire des milliers douvriers, tous mobiliss pour crer un seul objet. Pass de la main minutieuse de lartisan des
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gestes rptitifs de louvrier, lobjet fabriqu subit une dperdition de la qualit ce qui a men linspection systmatique de chacun des produits raliss, cela fut un des plus grands moments pour le dveloppement de lindustrie mondiale et la satisfaction des besoins des clients. Cest dire instaurer le contrle et linspection de toutes les pices produites afin dtablir leur conformit ou leur non-conformit par rapport aux normes de fabrication. - La deuxime tape : Que lon appelle laptitude lemploi. Est ne dans les annes 1940-1945. A cette poque lindustrie amricaine devait faire face une production importante, par consquent le temps manquait pour contrler tous les produits, lutilisation de la statistique permettait de garantir une certaine qualit du produit, les plans dchantillonnages facilitaient lestimation de la qualit des lots produire partir dun chantillon reprsentatif du produit. Le contrle statistique appliqu, remplaait graduellement linspection classique. Il ne sagit plus de vrification exhaustive et lunit des pices produites (sauf dans quelque cas bien spcifiques), mais dune statistique probabiliste. Par ailleurs, W.E.DEMING exploite remarquablement les ides de statistique appliques la production au ministre de la guerre. Grce sa mthode, lindustrie de larmement enregistre dnormes progrs, cette poque apparait le concept dassurance de la qualit dont la premire application sest concrtise par les normes militaires amricaines. (Military standard). - La troisime tape : Laprs guerre, cest caractrise par une augmentation de consommation et par une volution du pouvoir dachat des consommateurs. Ce qui a amen une acclration de la production des biens et services. Les clients sont devenus plus exigeants et se sont intresss la performance et au prix. Paralllement le phnomne japonais est apparu, cest dire les entreprises, qui avaient intrt exporter, taient obliges de faire des produits plus performants et au moindre cot. Les techniques statistiques sappliquent aux processus de fabrication.
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Cette priode correspond au concept satisfaction des besoins explicites. N dans les annes 1955-1960, le principal objectif tait la recherche de la matrise des processus de production permettant lobtention de la fiabilit de la durabilit et de la diminution du cot de production. - La quatrime tape : Aprs son apparition en 1985 comme tant la satisfaction des besoins implicites et latents des clients ; la qualit est devenue lensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire les besoins exprims ou implicites. Il sagit dsormais de dcouvrir chez le consommateur un besoin quil nest pas capable dexprimer, la vie actuelle offre beaucoup dexemple de ce concept comme linvention des timbres autocollants, etc. La concurrence ne se limite pas seulement un march intrieur dj acquis, mais sur un march mondial. Les consommateurs coordonnent leurs forces et reprsentent un contre-pouvoir, ils rclament non seulement des produits techniques plus performants et moins cher, mais encore des produits scuriss et accompagns dun service.
Section 2 : La qualit selon les managers

Selon R.-A. Thitart, le management, action ou art ou manire de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement, de la contrler, s'applique tous les domaines d'activit de l'entreprise . Selon l'ISO 9000 : 2000, le management de la qualit est dfini comme tant l'ensemble des activits coordonnes permettant d'orienter et de contrler un organisme en matire de qualit . Cette orientation et ce contrle de l'organisme en matire de qualit passent, gnralement, par l'tablissement d'une politique qualit et dobjectives qualits, la planification de la qualit, la matrise de la qualit, l'assurance de la qualit et l'amlioration de la qualit ; constituant du mme coup, les missions et les composantes du management de la qualit.
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Paragraphe 1: Prsentation de la famille de Norme 9000

Aucune exploration de la notion de management de la qualit et des pratiques qui s'y rattachent ne saurait tre complte, sans voquer le modle ISO 9000. Il convient donc, de prsenter les diffrentes normes qui la composent.
I- Gnralits : L'Organisation Internationale de Normalisation (ISO) est une fdration d'organismes nationaux de normalisation fonde en 1947 et comprenant plus de 140 pays. A ce jour, l'ISO a labor prs de 10 000 normes internationales volontaires, sur la base du consensus, dans presque tous les domaines de l'activit industrielle, conomique, scientifique et technique. La famille de normes ISO 9000 est l'expression d'un consensus international sur les bonnes pratiques de management. Ces normes permettent d'assurer la livraison de produits et de services de qualit constante, rpondant aux attentes des clients. Ces bonnes pratiques ont t dcantes et classes en un ensemble d'exigences normatives pour un systme de management par la qualit accessible tout organisme. La famille de normes ISO 9000 est l'un des plus grands succs de toute l'histoire de l'Organisation Internationale de Normalisation et plus de 80 pays l'ont intgre leurs normes nationales. ISO 9000 a pour objectif premier d'aider les entreprises dans leur recherche de la qualit, leur capacit satisfaire les exigences des clients et d'y parvenir de manire optimale, par la prvention des erreurs. ISO 9000 fixe des lignes directrices pour diriger, coordonner et contrler chacune des activits menes dans une entreprise. Elle dcrit les principes essentiels des systmes de management de la qualit et en spcifie la terminologie. Tandis que la norme ISO 9001 nonce les exigences auxquelles doit satisfaire une dmarche qualit, elle n'impose pas de modalits quant aux moyens d'y
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parvenir. Elle laisse donc une marge de manuvre et une flexibilit considrable d'application dans les diffrents secteurs conomiques et leurs environnements de travail, et dans des cultures nationales diffrentes. La famille des normes ISO 9000 se fonde sur le principe de la satisfaction du client, en vitant la nonconformit toutes les tapes de la chane d'approvisionnement. Lorsque les tches sont ralises de faon approprie ds le dbut, il n'y a pas de rebuts, les cots sont minimiss et les bnfices leur optimum, rien de mieux pour une entreprise. Une entreprise qui satisfait aux exigences d'ISO 9000 doit procder un audit de son systme qualit, pour vrifier si elle matrise correctement les processus de management. Elle peut inviter ses clients effectuer l'audit, et conforter ainsi chez eux la certitude qu'ils obtiendront des produits ou services rpondant leurs attentes. L'entreprise peut aussi faire appel au service d'un organisme indpendant de certification de la qualit, pour obtenir un certificat de conformit l'ISO 9000. Cette dernire option est devenue trs populaire dans le monde des entreprises tant donne la crdibilit que revt une valuation indpendante. ISO 9000 n'est pas un label de qualit pour les produits ou services d'une entreprise donne. Elle ne se rapporte, aucunement, un produit ou un service donn ; d'o leur appellation de normes gnriques de systmes de management . Le terme gnrique signifie que les mmes normes peuvent tre appliques toute organisation, quel que soit le produit ou le service offert. Les normes ISO 9000 sont rvises priodiquement afin de mieux faire face aux contraintes, trs volutives, du march et de l'environnement des entreprises ; et de rpondre ainsi leurs attentes. Depuis la version ISO 9000 de 1994, la dernire rvision de cette norme date de 2000 ; d'o la notation ISO 9000 : 2000 . II- Qualit Principes Essentiels et Vocabulaire :
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De faon spcifique, la norme ISO 9000 en sa version 2000 (ISO 9000 : 2000) se prsente comme une cl d'entre, qui prsente une introduction des systmes de management de la qualit. Deux parties y sont consacres : - Termes et dfinitions : cette partie spcifie les diffrents termes lis au management de la qualit et leurs dfinitions. Dans le domaine de la qualit, le vocabulaire est des plus importants, les nombreuses difficults rencontres dans les dmarches qualit sont souvent lies l'incomprhension des mots utiliss et des divergences d'interprtation ; - Principes essentiels lis aux systmes de management de la qualit : cette partie informative vise expliquer, de faon simple et concise, les principaux concepts dans les normes de systmes de management de la qualit. Elle constitue dans ce sens un bon outil de sensibilisation pour comprendre les approches dveloppes dans le couple de normes ISO 9001 / ISO 9004. La norme ISO 9000 : 2000 est complte par une annexe sur les diagrammes de concepts. Ce sont des outils graphiques qui permettent de visualiser comment les termes sont relis entre eux. Cette norme s'est inspire des huit (8) principes de management de la qualit totale. Ces principes aident orienter la direction de l'entreprise vers de meilleures performances. Ceux-ci, repris galement par l'ISO 9004 : 2000, sont : 1 - Organisme l'coute du client (Customer focus) : Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils comprennent leurs besoins prsents et futurs, qu'ils rpondent aux exigences des clients et qu'ils s'efforcent de dpasser leurs attentes. L'objectif est de considrer le client non seulement comme un consommateur mais surtout comme un utilisateur des produits ou services raliss par l'organisation et de s'assurer de l'adquation avec les objectifs de l'entreprise. Il s'agit donc de mettre en uvre un
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mcanisme d'coute client pour avoir une meilleure vision des besoins et des attentes du bnficiaire, afin d'tre toujours en mesure d'y rpondre au mieux. Par ailleurs, il est galement conseill de faire en sorte d'valuer rgulirement le niveau de satisfaction du client afin d'tre en mesure de dtecter au plus tt les opportunits ou les risques. 2 - Leadership : Les dirigeants de l'organisation dfinissent de manire cohrente une finalit et les orientations de l'organisme. Il serait souhaitable qu'ils crent et maintiennent l'environnement interne ncessaire pour que le personnel se sente pleinement impliqu dans la ralisation des objectifs de l'organisme. L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les parties prenantes pour dfinir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en dfinissant des objectifs motivants.
Il s'agit de crer des valeurs partages par tous afin de remplacer les craintes ventuelles par une relation de confiance. 3 - Implication du personnel (Involvement of people) : Le personnel tous les niveaux constitue l'essence mme d'une organisation et leur implication permet de mettre leurs comptences au service de l'organisation. Il s'agit de faire comprendre tout le personnel de l'organisation son rle et son importance dans celle-ci et de fixer avec lui des objectifs motivants tout en le responsabilisant. Il est notamment important de faire rgulirement un bilan de comptence et de proposer un plan de formation afin de faire voluer chacun dans son mtier. A l'inverse, il peut tre utile de proposer aux employs de faire un retour leur suprieur sur leur manire de manager et sur leur relation de travail. Dans un tel contexte, chaque personnel sera ainsi plus enclin amliorer ses comptences sur la base de buts personnels atteindre et donc changer
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avec les autres sons exprience et ses connaissances. 4 - Approche Processus : Un rsultat escompt est atteint plus efficacement lorsque les actions et les ressources correspondantes sont gres comme des processus. Il s'agit donc d'identifier clairement, en tant que processus, les activits ncessaires permettant d'aboutir un rsultat et de nommer un responsable pour chacune d'entres-elles. L'identification des activits peut tre avantageusement ralise avec les acteurs concerns. Sur cette base, il sera possible de mesurer la performance de chaque processus et d'analyser de quelle manire il peut tre amlior afin de mieux rpondre aux objectifs stratgiques de l'entreprise. 5 - Management par approche systme : Identifier, comprendre et grer un systme de processus interdpendants pour un objectif donn permet d'amliorer l'efficacit et l'efficience de l'organisation. L'ide de ce principe est de considrer que le fait de structurer et de documenter clairement les actions concourant aux objectifs de l'organisation permet d'amliorer l'efficacit et l'efficience. Pour ce faire, il est ncessaire d'identifier dans un premier temps les dpendances existantes afin de rduire les conflits interprocessus et la duplication des activits. Ceci devant conduire la formalisation d'un systme de management par la qualit clairement document. Une formation ou une information des acteurs pourra tre ncessaire afin de s'assurer que chacun s'approprie la dmarche. 6 - Amlioration continue (Continual improvement) : L'amlioration continue devrait tre un objectif permanent de l'organisation. Il s'agit donc de mettre sous contrle les diffrents processus, puis, de faon cyclique, d'analyser leurs performances, de faire des propositions d'amlioration et de les mettre en uvre. Cela peut notamment se faire par le biais d'une revue rgulire avec les responsables et avec des audits interne ou externes. Il est
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particulirement important de savoir reprer les amliorations et de les faire connatre tous. 7 - Approche factuelle pour la prise de dcision : Les dcisions efficaces sont bases sur l'analyse de donnes et d'informations tangibles. Ce principe consiste ainsi prendre des dcisions sur la base d'une analyse factuelle de l'information, corrobore par l'exprience et l'intuition. Selon cette approche, il sera plus facile a posteriori d'argumenter sur le bien fond d'une dcision en faisant rfrence des documents rendus accessibles. Cela permet notamment de donner les moyens l'ensemble des parties impliques de comprendre la manire dont les dcisions sont prises. 8 - Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs : Les organisations et leurs fournisseurs sont interdpendants aussi une relation mutuellement bnfique amliore leur capacit crer de la valeur.
Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi tre penses de manire concilier des victoires faciles court terme avec des considrations plus prospectives. Pour cela, il est ncessaire de comprendre les intrts des partenaires, de dfinir clairement dans un contrat leurs obligations et d'valuer rgulirement leurs performances. Un tel principe permet lorsqu'il est correctement appliqu d'amliorer les relations avec les fournisseurs, notamment le temps de rponse et donc le cot global. III La Norme ISO 9001 : 2000, Systmes de Management de la Qualit_ Exigences : L'ISO 9001 en sa version 2000 (ISO 9001 : 2000) spcifie les exigences relatives un systme de management de la qualit. Ces exigences concernent tout organisme engag dans la mise en place d'un systme de management de la qualit, lorsque celui-ci :
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- doit dmontrer son aptitude fournir des produits satisfaisant aux exigences des clients et la rglementation applicable ;
- vise accrotre la satisfaction de ses clients par l'application efficace du
systme, y compris les processus pour l'amlioration continue du systme et l'assurance de la conformit aux exigences des clients et aux exigences rglementaires applicables. Les exigences de cette Norme internationale sont gnriques et prvues pour s'appliquer tout organisme, quels que soient son type, sa taille et le produit fourni. Prsente sous forme de spcifications ( ce qu'il faut faire ), la norme ISO 9001 : 2000 s'attache essentiellement au management des processus ncessaires pour satisfaire les besoins et les exigences du client, en assurant la conformit du produit et/ou du service.
Outre la satisfaction du client, la norme ISO 9001 : 2000 prsente galement de faon explicite deux autres objectifs : la prise en compte des aspects rglementaires lis aux produits et l'amlioration continue. La norme ISO 9001 : 2000 prsente un modle complet de systme de management de la qualit, depuis l'identification des exigences du client jusqu' l'obtention de sa satisfaction. IV Les Normes ISO 9004 :2000, Systme de Management de la Qualitlignes directrices pour lamlioration des performances : L'ISO 9004 fournie des lignes directrices sur l'efficacit et l'efficience du systme de management de la qualit. L'objet de cette norme est l'amlioration des performances de l'organisme et la satisfaction des clients et autres parties intresses. Cette norme internationale est applicable aux processus de l'organisme ; et les principes de management de la qualit sur lesquels elle se fonde, peuvent tre dploys dans l'ensemble de l'organisme. L'obtention d'une
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amlioration permanente, mesure par le biais de la satisfaction des clients et des autres parties intresses, constitue son principal objet. La norme ISO 9004 en sa version 2000 (ISO 9004 : 2000) est conue sous forme de recommandations, dcrivant de faon complte un systme de management de la qualit et les processus le composant. Comme son nom l'indique, elle vise l'amlioration des processus d'une entreprise, lui permettant d'accrotre sa performance. Cette norme est globale, dans le sens o elle couvre l'ensemble des processus contribuant la satisfaction des clients et des autres parties intresses, notamment : le personnel, les actionnaires, les fournisseurs et la socit (pouvoir public, collectivits, associations, citoyens, etc.). Les caractristiques spcifiques des deux normes ISO 9001 et ISO 9004 peuvent tre rsumes selon le tableau suivant :
Caractristiques respectives des normes ISO 9001 et ISO 9004

ISO 9001 Exigences ( doit ) ISO 9004 Recommandations ( il convient )
Sur quoi porte-t- Tous les processus ayant un impact sur la qualit duTous les processus elle ? produit Performance de l'organisme et efficience Quelle est la cible Client vise ? Quel outil Audit qualit Auto-valuation Parties intresses
Quel est l'objectif ?Matrise des processus et efficacit
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d'valuation ?
Dans le domaine de la qualit, Il est relever une confusion entre les termes : administration de la qualit, gestion de la qualit et management de la qualit. Une explication s'impose donc. Terme plus ancien, l'administration de la qualit est l'ensemble des activits consistant faire appliquer la qualit dans l'entreprise, quelques soient les moyens d'y arriver. Elle repose sur l'efficacit. Administrer la qualit, c'est l'appliquer cote que cote, sans arrire-pense, selon les directives ou les normes prescrites. La gestion de la qualit pour sa part est souvent considre comme le terme franais du management de la qualit. Elle repose sur l'efficacit et l'efficience. Ce terme peut tre dfini comme l'ensemble des activits consistant appliquer la qualit au sein de l'entreprise en tenant compte de toutes les fonctions de l'entreprise. Elle met contribution toutes les composantes de l'entreprise. Terme plus rcent, le management de la qualit englobe efficacit et efficience, mais amne un terme nouveau savoir l'environnement. Il recouvre les notions de direction participative et de gestion dynamique. La dfinition des termes permet d'aborder, allgrement, un modle de dmarche qualit prconise en entreprise. Paragraphe 2 : Les Principales composantes du management de la qualit Les moyens utiliss dans le management de la qualit recouvrent tout ce que l'entreprise doit faire, au plan oprationnel, pour mettre en uvre la politique qualit et atteindre les objectifs internes et externes en termes de qualit. Schmatiquement, le management de la qualit peut se reprsenter comme un asservissement en boucle ferme (figure 1.1).
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Gestion de la Qualit PLANIFICATION Matrise de la qualit
Assurance de la qualit Amlioration de la qualit

Politique Qualit Plan Qualit Apprciation des clients - Qualit perue
- Qualit demande - Par le march - Qualit ralise Figure 1.1 Le management de la qualit en boucle ferm I- La planification de la qualit La planification de la qualit comprend les activits qui permettent d'tablir les objectives qualits et de spcifier les processus oprationnels et les ressources affrentes, ncessaires pour atteindre les objectives qualits, La planification qualit :
dfinit les objectifs stratgiques de la direction (position de leader, augmentation des bnfices, etc.) et les exigences de qualit au niveau du produit (implication du personnel, diminution des retours clients, situation par rapport la concurrence, etc.) ; prpare la mise en uvre du systme de management de la qualit (base sur une approche processus par exemple) ; labore des plans qualit (activits spcifiques lies un produit ou une activit, comme par exemple un plan formation, etc.) ;
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essaie d'amliorer la qualit (dmarche d'amlioration continue, partenariat avec les fournisseurs, etc.).
En somme, la planification de la qualit se traduit par des plans d'actions, qui dfinissent ce qui doit tre fait, qui en est responsable et quelle est la date d'chance ? II- La Matrise de la qualit : La matrise de la qualit est l'ensemble des techniques et activits caractre oprationnel utilises pour satisfaire aux exigences pour la qualit. Matriser la qualit, ce n'est autre chose que de dfinir et mettre en uvre les dispositions ncessaires pour crer un produit ayant les caractristiques voulues ; c'est matriser les activits qui concourent la cration du produit et leurs rsultats ; c'est matriser le processus de cration. L'entreprise doit veiller mmoriser, en permanence, son vcu de manire enraciner le savoir faire et dvelopper le professionnalisme. Elle devra donc adopter une approche processus (entre, sortie, interactions) pour matriser la qualit (processus technique ou administratif). Cela permet de bien identifier pour chaque oprateur et chaque service son produit, ses clients et ses fournisseurs. La matrise de la qualit est d'ordre technique et mthodologique. Ce n'est pas une activit spare qui se superposerait l'activit cratrice de l'entreprise, mais une manire efficace d'exercer l'activit cratrice. Elle permet d'viter toute dviation indsirable de la qualit planifie du produit ou service fourni. W. Edwards Deming, connu pour avoir introduit la matrise statistique de la qualit au sein de l'appareil militaire des Etats-Unis et des industries japonaises, et auteur de nombreux livres sur la matrise de la qualit, divise la matrise de la qualit en quatre activits travers le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) encore appel roue de Deming (figure 1.2).
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Planifier (Plan)
Faire (Do)
Vrifier (Check)
Agir (Act) Figure 1.2 Le cycle PDCA ou roue de Deming
Planifier (Plan) : Cette tape consiste planifier en fonction des objectifs clients (entre), du contexte de production et du retour client. Il s'agit d'y tablir des objectifs, de normaliser les procdures de travail et de former les employs. Faire (Do) : Il s'agit ici, d'effectuer ce que l'on a planifi, l'aide des ressources de l'entreprise. Il faut y effectuer le travail, conformment aux prescriptions du plan. Vrifier (Check) : Selon Deming, la troisime tape consiste vrifier les carts ventuels des produits (sorties). L'entreprise doit vrifier la conformit du travail effectu au plan. Agir (Act) : Pour finir, la roue de Deming suggre de rendre le processus plus robuste et si possible de le rendre plus performant. Il s'agit alors, en cas de non-conformit, de trouver et d'liminer la cause du problme.
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Le cycle PDCA de Deming s'applique toutes les situations et tous les domaines o la matrise de la qualit est souhaite. Il s'agit d'un modle universel qui couvre toutes les activits relatives la matrise de la qualit, ainsi qu' l'assurance de la qualit et l'amlioration de la qualit. Selon un grand principe de base du management de la qualit, Je dis ce que je fais, j'cris ce que je viens de dire et je fais ce qui est crit ... . Ecrire, dans chaque service, les procdures oprationnelles lies aux processus ayant une incidence sur la qualit est indispensable pour la prennit du niveau technologique atteint (un changement de personne sur un poste de travail par exemple). Ces procdures permettent d'viter les drives de l'exploitation du systme de management de la qualit. Elles vitent, galement, les improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au bout du compte, par des dpenses qui viennent gonfler les cots de la non-qualit.
III- Lassurance de la qualit: L'assurance de la qualit est l'ensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit et dmontres en tant que besoin, pour donner la confiance approprie en ce qu'une entit (service, produit, processus, activits ou organisation) satisfera aux exigences en matire de qualit . En termes d'objectifs, l'utilisateur veut avoir l'assurance de la qualit, c'est--dire la confiance approprie en ce que la qualit voulue sera obtenue ; l'entreprise doit acqurir elle-mme cette confiance et en procurer les fondements l'utilisateur. En termes oprationnels, assurer la qualit, c'est dfinir et mettre en uvre les dispositions propres fonder cette confiance aux yeux de l'entreprise elle-mme (assurance interne de la qualit), mais aussi aux yeux des clients et utilisateurs
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(assurance externe de la qualit). L'assurance de la qualit vient en complment la matrise de la qualit pour donner confiance au client, lui garantir que la qualit qu'il est en droit d'attendre, sera effectivement celle qui lui sera fournie. Elle a aussi comme fonction interne, de rassurer la direction et les actionnaires sur la dmarche qualit mise en place. Une dfinition bien simple de l'assurance qualit permet de savoir ce qu'elle demande, c'est--dire d'crire ce que l'on fait (dcrire les pratiques de l'entreprise), de faire ce que l'on crit (mettre en uvre ces pratiques) et d'crire ce que l'on a fait (prouver cette mise en uvre par des enregistrements). L'instrument essentiel de l'assurance de la qualit est l'audit qualit. Celui-ci, fait par une personne indpendante au service, est une comparaison entre ce que l'on doit faire (ce qui est crit) et ce que l'on fait rellement. En cas de diffrence notoire, soit on doit revoir la faon de procder si la qualit n'est pas prsente, soit modifier ce qui est crit pour transcrire les modifications apparues dans le nouveau processus.
L'audit interne est organis par l'entreprise, l'audit externe par le client ou par un organisme certificateur, c'est--dire un organisme habilit dlivrer des certifications de conformit un rfrentiel prcis telles que les Normes ISO 9000. IV- LAmlioration de la Qualit : L'ISO 9000 : 2000 dfinit l'amlioration de la qualit comme la partie du management de la qualit axe sur l'accroissement de la capacit satisfaire aux exigences pour la qualit .Une amlioration de la qualit sous entend une matrise pralable de la qualit. Pour aboutir cette amlioration, il faut
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auparavant mesurer la satisfaction des clients. L'objectif est de connatre la satisfaction du client afin de mieux le servir. A chaque interface entre le client et les services de l'entreprise, il existe une perte d'information due des non-dits ou des incomprhensions. De faon plus large, on parle du concept d'Amlioration continue de la qualit (ACQ) qui est, pour une entreprise, l'engagement d'amliorer constamment ses oprations, ses processus et ses activits en vue de satisfaire les besoins de ses clients, d'une manire efficace, rgulire et rentable.
Chapitre 2 : la dmarche qualit. Section 1 : dmarche classique.

Introduction : Faire des produits de qualit ne se dcrte pas, la qualit rsulte d'une dmarche. Non seulement, il faut tre capable de raliser la qualit exige par le client, mais il faut mettre galement en place un systme permettant de prenniser ce qui a t mis en place. Cette dmarche va concerner tous les services de l'entreprise et non, pas uniquement, le service qualit. A terme, cela permettra de fidliser le client et de minimiser les cots d'obtention de la qualit.
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La dcision de cration d'une dmarche qualit doit engendrer une dynamique de progrs. L'adhsion de chacun ne sera obtenue, que si l'on reconnat et l'on intgre le travail dj accompli. Une nouvelle formalisation ne doit pas oublier les anciennes mthodes, cela vitera bien des rancurs qui constitueront un frein futur toute volution. Paragraphe 1 : objectifs et principes essentiels de la dmarche qualit. I- Quest ce quune dmarche qualit. La dmarche qualit se dfinie comme un ensemble dactions que mne lorganisme pour accrotre la satisfaction de ses clients et autres partenaires, elle est aussi, lorientation et lintention globale dun organisme relative au respect des exigences pour la qualit telles quelles sont exprimes formellement par la direction au plus haut niveau. Une dmarche qualit est un outil de changement crant une dynamique de progrs continu dans le fonctionnement de lentreprise (qualit interne) et la satisfaction de ses clients (qualit externe). Cela favorise la prennit et le dveloppement de lentreprise. Une dmarche qualit est avant tout un vritable projet dentreprise participatif qui doit tre port par la direction et impliquer tout le personnel. II- Pourquoi se lancer dans une dmarche qualit ? On sengage dans une dmarche qualit pour amliorer ses performances. La dmarche qualit est un outil stratgique destin atteindre les objectifs (internes et/ou externes) fixs par la direction. Les objectifs internes sont : - rduire les dysfonctionnements.
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- Rduire les cots de non qualit et augmenter les marges. - Fiabiliser les contrles et les processus. - Amliorer les mthodes de travail. - Prenniser le savoir faire. - Faciliter lintgration des nouveaux collaborateurs. - Dfinir des mthodes de travail communes. - Mettre en place une organisation efficace oriente rsultats. - Motiver le personnel autour dun projet dentreprise. - Mieux piloter les processus et responsabiliser les quipes. - Accompagner et matriser la croissance de lentreprise. - Disposer dune base solide pour une dmarche QSE. - Les objectifs externes sont : - amliorer la qualit des produits et services. - Placer le client au cur de lentreprise. - Mieux identifier et anticiper les besoins des clients. - Amliorer la satisfaction et la fidlisation des clients. - Conqurir de nouveaux marchs. - Amliorer et valoriser son savoir-faire et son image. - Instaurer un climat de confiance avec les clients. - Se dmarquer de la concurrence. - Obtenir une reconnaissance externe : certification iso.
III- principes essentiels de la dmarche qualit. La dmarche qualit est l'ensemble des actions que mne l'tablissement de sant pour dvelopper la satisfaction de ses clients (Leclet, 1999). Elle obit un
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certains nombres de principes dont la connaissance est ncessaire la comprhension du changement et nous en retenons pour l'essentiel six ; bases indispensables de toute amlioration. 1- L'attention aux clients La comprhension et la satisfaction des attentes et besoins du patient reprsentent aujourd'hui une orientation fondamentale de la dmarche qualit. L'coute du patient est une composante indispensable de tout systme qualit. Elle fournit des informations qui pourront tre utiliss pour identifier les processus cls, orienter les objectifs, corriger les dysfonctionnements, amliorer les produits ou services existants, concevoir de nouveaux produits ou services (ANAES, 2002). 2- Une dmarche participative L'obtention de la qualit suppose une mobilisation de l'ensemble du personnel autour des objectives qualits. Cette mobilisation ne peut tre obtenue que par une appropriation des objectifs via une participation relle. C'est une condition pralable la conduite du changement. 3- Une approche mthodique L'amlioration ou la reconfiguration des processus, la rsolution des problmes, le traitement des dysfonctionnements ne sont pas obtenus spontanment sous l'effet de la seule bonne volont des personnes concernes par ces phnomnes. Les changements reposent sur l'utilisation approprie, en groupe, de mthodes et outils de la qualit (Annexes 1 et 2). Ceux-ci permettront de dfinir clairement l'objectif de la dmarche, d'analyser la situation existante, de dfinir les actions susceptibles d'agir sur les causes des dysfonctionnements,
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de les mettre en uvre sous forme de plans d'action, d'valuer leurs effets et de les rajuster s'il y a lieu. Le choix des mthodes et des outils, qui peuvent tre combins entre eux, dpendra des objectifs poursuivis. 4- L'approche processus, le pluri professionnalisme Pendant de nombreuses annes, la recherche de la qualit s'est base uniquement sur une amlioration constante de la comptence technique des professionnels. La formation initiale, la formation continue a pour objectif de rendre toujours plus comptents les professionnels de chaque mtier. Ce mcanisme a permis et permet encore de grands progrs en termes de qualit mais trouve sa limite dans la complexit des organisations. En effet, la spcialisation s'est accrue et le nombre de professionnels, tous bien forms et comptents, ncessaires dans un processus de fabrication de produits et ou de rendu d'un service a fortement augment. De ce fait, se pose avec de plus en plus d'acuit le problme des relations entre les professionnels spcialiss, donc de l'organisation des interfaces. L'approche par processus rpond cette problmatique. Elle permet de comprendre la contribution de chaque secteur la ralisation du produit ou la prestation de service et d'tudier l'organisation des interfaces entre les diffrents professionnels et les diffrents secteurs qui y ont contribu. Elle amliore ainsi la performance des processus transversaux en dcloisonnant l'organisation verticale traditionnelle. La satisfaction du patient dpend maintenant de cet aspect organisationnel. Ds lors, il faut faire porter les efforts sur l'organisation de la relation entre les professionnels. 5- Une approche prenne volutive L'obtention de la qualit repose sur une aptitude de l'organisation amliorer constamment ses produits et services. L'amlioration de la qualit s'obtient
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toujours par une amlioration des processus raliss tape par tape. La dmarche est itrative et vise des amliorations successives : on parle d'amlioration continue. Le reprage des problmes et des dysfonctionnements, leur analyse et leur traitement, est un moyen essentiel d'amliorer la qualit avec un retour sur investissement important et rapide. La mise en place d'une dmarche qualit doit conduire une attitude systmatique d'analyse et de correction des problmes et dysfonctionnements. 6- L'valuation IL n'y a pas de qualit sans mesure, la mesure fait partie intgrante de la mise en place de la dmarche qualit. La mesure est donc un impratif de la qualit. La mesure permet d'apprcier la satisfaction des patients, la conformit des prestations des rfrences et le bon droulement des processus. Cela consiste en une objectivation du niveau de qualit existant et des progrs raliss grce aux actions d'amlioration. Elle permet galement un suivi en continu de certaines caractristiques afin d'agir ds qu'une drive apparat. Mesurer permet aussi de valoriser le travail accompli, de donner confiance aux professionnels et aux patients sur le maintien d'une qualit de prestation et d'apporter la preuve des progrs raliss. Paragraphe 2 : modalits de mise en uvre dune dmarche qualit. I- Particularit de la dmarche Il est impossible de proposer un seul scnario pour la mise en uvre d'une dmarche qualit. Les problmatiques initiales sont chaque fois spcifiques, tant au niveau des objectifs, que du contexte. Nanmoins, comme dans toute gestion de projet, on retrouve quelques tapes incontournables. Chaque dmarche qualit se construit partir de l'analyse du contexte propre du service ou de
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l'entreprise, d'une rflexion sur la finalit de la dmarche qualit, d'une identification des opportunits et des contraintes intervenant dans l'environnement et des risques potentiels, et enfin du reprage des moyens disponibles. Le droulement de la dmarche est ainsi le fruit d'une rflexion stratgique pralable. II- Multiplicit des modes d'actions Il existe de multiples faons d'aborder et de dvelopper une dmarche qualit, dont le choix dpend de diffrents facteurs (contexte, opportunit, urgence, etc.) : - lancer sa dmarche par une sensibilisation gnrale, puis par des dispositifs participatifs de progrs (dlgation de la qualit, comits, suggestion, etc.) ; - dmarrer par la ralisation d'enqutes auprs des bnficiaires, dont les rsultats serviront de base pour sensibiliser aux attentes et pour lancer des actions de progrs dans des secteurs limits ; - partir d'un disfonctionnement, d'une non-qualit intolrable pour organiser une action d'amlioration ; - dfinir les missions, clarifier les rles et les responsabilits, formaliser quelques processus. Il est possible de combiner ces quatre approches pour se dfinir un sur mesure adapt. III- Types d'approches Les types d'approches sont adapter selon les besoins. On distingue trois types d'approches, directe, indirecte ou slective, en fonction des circonstances et du degr d'urgence des changements conduire.
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L'approche directe :
- Cette approche est adapte, lorsqu'il s'agit de conduire un processus de changement brutal et rapide. Il y a urgence, c'est une question de survie court terme pour le service, le temps est compt. La dmarche s'appuie alors sur des moyens consquents. Elle est dcline rapidement auprs de tous les acteurs. Ses enjeux sont clairement explicits tous. Une forte pression sur les rsultats qualit obtenir est manifeste par la direction.
L'approche indirecte :
- Cette approche est adapte dans le cas o il n'y a pas une urgence forte. La pression externe se fait peu sentir. Les volutions font, nanmoins, craindre un positionnement stratgique plus difficile. En interne, le milieu est jug plutt dfavorable et les marges de manuvre et les moyens sont limits. Son principe est de construire partir d'actions cibles qui vont permettre progressivement de faire voluer l'organisme, sans pour autant que cette dmarche soit clairement appele dmarche qualit.
L'approche slective : prcis du service. Cette approche est utile lorsque l'on souhaite valider des exprimentations et lorsque l'on a repr des secteurs porteurs sur lesquels il est possible de focaliser l'action.
- L'approche slective consiste focaliser l'action sur un ou plusieurs acteurs
IV- Les freins rencontrs dans une dmarche qualit : la rsistance au changement : changer ses habitudes nest pas facile, et chacun doit trouver dans la dmarche qualit un intrt au niveau collectif
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(nouveaux clients) et individuelle (amlioration de son quotidien, gain de temps). Le client : faire entrer la voix du client dans lentreprise et lcouter ne rpond pas toujours la logique de la production souvent dominante. Cela ncessite parfois un changement culturel important. Le manque du temps : comment mettre en place une dmarche qualit quand les rythmes de travail sont dj levs ? le temps consacr la dmarche qualit est un investissement qui va se traduire par des gains une fois aboutie. Le responsable qualit doit impliquer et rendre acteur le personnel, sans le surcharger de travail. Il doit pouvoir sadapter aux rythmes et capacit de chacun.
Les outils de la dmarche qualit : en ralit les outils de la qualit sont faciles dapproches, trs performantes et utiles au quotidien. Linvestissement en formation ces outils et/ou lintervention dun consultant expriment est donc vite rentabilis. La taille de lentreprise : une dmarche qualit nest pas rserve aux grandes socits. Pour quelles raisons devraient-elles satisfaire davantage les clients et amliorer leur fonctionnement que des entreprises plus petites ? aucune! Les cots de la qualit : ils sont rels, mais infrieurs aux gains obtenus grce une dmarche qualit.
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Le statut public : les organismes publics ont aussi des services rendre et des usagers satisfaire ! en outre, ces organismes doivent fonctionner efficacement avec des budgets de plus en plus serrs et rendre des comptes (LOLF, stratgie de rforme de lEtat). La dmarche qualit sapplique donc parfaitement bien au secteur public et axes qualit accompagne des nombreux tablissements (Education nationale, caisse primaire dassurance maladie, hpitaux, laboratoires publics) La paperasse : il y a bien eu par le pass des excs bureautique, mais les approches actuelles et les nouvelles normes ont rectifis ces drives et sont maintenant beaucoup plus rationnelles et efficaces. Chaque organisme choisit sa structure documentaire et le niveau de dtails documentaire qui lui convient pour bien fonctionner.
Paragraphe 3 : les grandes tapes dune dmarche qualits. I- Engager une rflexion pralable : identifier les enjeux, susciter l'engagement de la direction Il s'agit d'un pralable essentiel tout projet d'entreprise. Il convient, bien videmment, que la direction du service soit claire sur les enjeux tactiques et sur sa volont de s'engager dans une telle dmarche, ainsi que sur sa finalit. Cet engagement doit se manifester concrtement dans les faits, et ne pas se limiter quelques exhortations faites lors des assembles ou des articles signs du directeur dans les supports de communication interne. Une dmarche qualit est un processus de changement profond et progressif.
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L'engagement de la direction sous-tend qu'elle ait bien pris conscience de la ncessit de lancer une telle dmarche pour rpondre aux enjeux du service et des implications que cela reprsente en termes de priorits, de moyens ncessaires, de temps et d'nergie y consacrer. Pour que le client potentiel soit convaincu que l'entreprise va assurer la qualit requise, il faut d'abord que les acteurs en soient eux-mmes persuads. L'engagement de la direction doit tre issu d'un travail spcifique en quipe de direction. Tout d'abord, il importe de s'accorder sur le sens donn la qualit, de sensibiliser les membres de la direction aux concepts et enjeux de la qualit, de partager des rfrences communes et de parler le mme langage. A l'occasion de cette sensibilisation, les enjeux et la finalit de la dmarche sont identifis. II- Dfinir le cadre de mise en uvre de la dmarche Aprs clarification et partage de la finalit, puis validation de l'engagement de la direction, la dmarche reste btir. Il s'agit ici de dfinir : - les types d'actions lancer, le secteur et les moyens d'y parvenir ; - la faon de piloter la dmarche ; - les moyens matriels et humains dgager pour assurer sa mise en uvre ; - la communication mettre en place pour accompagner la dmarche ; - les formations engager et les personnes concernes. Les rponses ces diffrentes proccupations sont issues des premires rflexions conduites en comit de direction. L'organisation d'un sminaire des cadres permet, tout en diffusant des rfrences communes, de valider la faisabilit de dmarches qualit, de dfinir plus prcisment les domaines de
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dmarrage et les personnes volontaires, et d'tablir un projet global portant sur les diffrents aspects de la dmarche. A cette occasion, les messages explicitant et justifiant l'engagement de telles dmarches, leur articulation avec les dmarches dj engages, le sens qu'on leur donne, les rsultats qu'on en attend, l'appui qui sera donn aux acteurs doivent tre bien prcis. Quels que soient les qualificatifs donns ces dmarches, il est indispensable d'en expliciter clairement et avec pdagogie les enjeux, le sens et la finalit : c'est la condition de l'engagement et de l'adhsion du personnel. A ce stade, la communication est plus qu'indispensable, pour favoriser l'appropriation par le personnel de la finalit de la dmarche. III- Organiser et lancer les premires actions qualit Ces actions, qui peuvent prendre des formes diverses, visent amliorer la qualit des produits et des services. Elles s'appuient sur des mthodes, des outils, voire des dispositifs organisationnels particuliers fonds sur les axes de dveloppement de la qualit : coute des clients, amlioration des processus, implication du personnel et mesure. Selon les circonstances, les actions portent plus particulirement sur l'un ou l'autre de ces aspects. Nanmoins, on doit veiller ce que, peu peu, l'ensemble des quatre points soit pris en compte ; faute de quoi, l'action ne serait pas de bonne qualit . * L'coute des clients Des dispositifs d'coute des besoins des clients et de mesure de leur satisfaction sont mettre en place dans les secteurs et sur les produits et/ou services considrs comme prioritaires.
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L'organisation de ces dispositifs est concevoir avec les acteurs concerns. Diffrentes mthodes sont envisageables : rencontre individuelle, runions collectives avec les intresss, questionnaires, analyse des lettres de rclamations, des appels tlphoniques, etc. L'information ainsi recueillie, puis articule avec les orientations stratgiques du service, sert la prise de dcision sur les amliorations introduire dans les produits et services. Ces amliorations doivent se traduire dans l'amlioration des caractristiques du produit ou du service, dans le dveloppement de l'innovation ou dans les modalits selon lesquelles le service est rendu. * L'explication et l'amlioration des processus Il s'agit d'expliciter et de formaliser des processus partir du produit ou service final, en intgrant l'coute des besoins des clients et l'amlioration du fonctionnement en interne. Ce travail est mis en uvre avec les acteurs concerns, partir de leur connaissance des clients et de leurs pratiques.
L'explication des processus a pour objectif d'identifier chaque tape d'laboration de la prestation du service et/ou de la fabrication du produit, les acteurs concerns, les responsabilits de chacun, les relations et les indicateurs de satisfaction, les points de contrle (ou d'auto-contrle) qualit. Elle donne lieu des plans d'actions qui dfinissent les principaux objectifs atteindre, les moyens d'y parvenir et formalisent les points cls des processus. *L'implication du personnel
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Parce que la conduite de l'action et la ralisation des prestations sont assumes chaque jour par le personnel dans leur activit quotidienne, leur implication dans la dmarche qualit est indispensable. Il ne s'agit pas de participer pour participer, mais de conduire le changement avec les personnes. Des modes d'actions spcifiques, sous la forme de groupes de travail ou de systmes de suggestions individuels, peuvent tre envisags. Cette implication passe donc, par leur association pleine et entire aux actions qualit ds l'amont et par la mise en place de dispositifs organiss favorisant l'amlioration permanente de l'activit. * La mesure Il ne faut pas rver d'un systme global de mesure de satisfaction des clients. Ils sont le plus souvent diversifis. Cela est bien ainsi, car la mesure doit se faire diffrents niveaux, sous plusieurs angles, selon diffrentes modalits. La mesure repose sur des sries d'informations qui se cumulent et s'enrichissent. Il n'y a donc pas une mthode, mais des approches et surtout un comportement dvelopper.
IV- Organiser et assurer le pilotage Au fur et mesure de l'avancement des actions, puis de leur valuation, la dmarche est roriente. Des actions supplmentaires sont lances, des dispositifs sont tendus ou systmatiss. La dmarche s'tend dans ses modalits d'actions et dans son champ d'intervention. Le systme qualit se construit. La communication et la formation continuent accompagner le processus.
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La dmarche se dveloppe d'une faon plus autonome, en tant porte progressivement par tous les agents du service et notamment l'encadrement. Pour assurer la cohrence entre les actions et veiller leur pertinence, un pilotage efficace doit tre organis. Ce pilotage repose : - d'une part, sur le dveloppement d'un systme global, organis et formalis, qui intgre toutes les actions qualit et permet leur suivi. On parle de pilotage oprationnel ; - d'autre part, sur la mesure et l'valuation des rsultats, la veille externe et la connaissance de l'volution des attentes des diffrents clients. On parle de pilotage stratgique. Le dispositif de pilotage joue un rle majeur. Pour bien fonctionner, il doit reposer sur un systme d'information et de communication efficace entre le dispositif de pilotage et l'ensemble du service.
Section 2 : la dmarche moderne de la qualit

Introduction : La dmarche Qualit n'est pas rserve aux entreprises industrielles de production. Toute entreprise de service ou autre profession peut mettre en place un systme de management de la qualit, et tablir un plan d'actions qualit (PAQ).
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Comme nous lavons expliqu prcdemment, une dmarche qualit est un tout, et la certification ISO 9001 nest aucunement une obligation ou un passage oblig. En effet, celle-ci ne doit surtout pas tre lunique motif dune approche qualit. La certification est la reconnaissance dune dmarche existante et vcue par tous, par un organisme capable de valider la dimension de la dmarche dans lentreprise vis--vis dun rfrentiel. Paragraphe 1 : systme de management de la qualit: I dfinition : Un systme de management de la qualit (en anglais : quality management system, souvent abrg SMQ), est l'ensemble des directives de prise en compte et de mise en uvre de la politique et des objectifs qualit ncessaires la matrise et l'amlioration des divers processus d'une organisation, qui gnre l'amlioration continue de ses rsultats et de ses performances. La mise en uvre dun systme de management de la qualit est avant tout un outil de management pour amliorer lorganisation et le fonctionnement de lentreprise. Lamlioration de lorganisation de lentreprise, de ses circuits dinformation et la mobilisation du personnel autour de ce projet fdrateur sont les principaux atouts de cette mise en uvre. II- les systmes traditionnels Cette notion de SMQ est clairement dfinie dans la version actuelle de la norme ISO 9001. Cela passe par l'engagement manifeste de la Direction (leadership), par une implication correctement dcline vers l'ensemble du personnel de l'entit, par l'instauration de relations mutuelles bnfiques entre l'organisme et les clients
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mais aussi les autres parties intresses (fournisseurs, partenaires, actionnaires, institutions, etc.) intervenant dans le processus d'laboration de la prestation ou du service commercialis. Ainsi, les concepteurs seront l'coute du client et/ou consommateur final afin de crer un produit ou un service qui rponde prcisment ses besoins explicites ou implicites. En interne, l'accent est mis sur la matrise des comptences, sur l'optimisation de la consommation des ressources travers une plus grande implication du personnel et une amlioration des processus de l'entit. L'un des buts du SMQ est le contrle de qualit dans l'industrie, mais cette notion va bien au del du simple contrle de conformit, a posteriori, puisqu'il s'agit : 1) de planifier 2) de mettre en uvre tout ce qui doit tre fait pour garantir, a priori, la satisfaction des exigences du client et la satisfaction des besoins de l'entit 3) d'valuer les rsultats obtenus 4) de mettre en uvre les plans d'action ncessaires l'amlioration continue de ces rsultats. III- Tendance actuelle : prise en compte du contexte Les normes traditionnelles de la qualit souffrent de certains manques concernant la prise en compte du contexte. La qualit totale a voulu aller dans ce sens. Les normes ISO 9000 sont trs orientes vers l'activit de l'entreprise (ses produits, ses services...), mais prennent peu en compte les impacts sur l'environnement, sur les fournisseurs, sur l'hygine et la scurit au travail, par exemple, qui font l'objet de normes ou de standards spars.
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On constate depuis quelques annes une tendance la globalisation des thmes de la qualit, sous la pousse des attentes de la socit civile : risques globaux, changement climatique... Les enjeux de dveloppement durable ont t traduits, pour les entreprises, dans des concepts de responsabilit socitale, et des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohrent, la fois sur le plan industriel, et sur le plan du pilotage des systmes d'information. Les systmes de management de la qualit correspondants sont encore en partie mis au point, et en partie l'tat de projet, pour les aspects de mise en uvre. Ils prennent deux formes : - L'ISO 26000 sur les aspects industriels et les risques globaux, - L'ISO 27000 sur le plan de la scurit globale du systme d'information, qui met jour la norme ISO 17799.
IV- finalit et enjeux dun systme de management de la qualit : 1-finalit : Dfinir les dispositions ncessaires (bonne organisation, personnels comptents, outillage adapt et entretenue, etc.) pour que la qualit des produits ou prestations ne doivent rien au hasard et samliore dans le temps ( mesure que lenvironnement de lentreprise change, que les besoins des clients voluent, que loffre des concurrents progresse, etc. ).
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2-enjeux : Si la dmarche qualit ISO 9001 est souvent initialise la demande des clients (soucieux davoir confiance dans leur fournisseur et de se prmunir contre les mauvaises surprises), il existe bien dautres bonnes raisons de mener une dmarche Qualit ISO 9001 : Enjeux conomiques : fidlisation des clients, accroissement des parts de march, rduction des cots de non qualit, conservation de connaissances et des pratiques dentreprise, intgration plus efficace des nouveaux collaborateurs.
Enjeux commerciaux : se distinguer des concurrents, conqurir et maintenir des gros marchs. Enjeux humains et techniques : formation du personnel, intgration des nouveaux collaborateurs, opportunit pour faire bouger lentreprise, rveiller les acteurs assoupis. Autre enjeu possible : rpondre la rglementation en vigueur.
Paragraphe 2 : la norme et la certification qualit ISO 9001 I- La norme qualit ISO 9001 : 1- dfinition LISO 9001 est une norme qui, depuis dcembre 2000 (dernire publication) rassemble en un document unique, les anciens rfrentiels des normes ISO 9000 version 94, soit la 9001, 9002, et 9003. La version 2000, regroupe toutes les catgories de certification : conception, fabrication, que ce soit pour un produit
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ou un service. Elle nous engage dmontrer notre impossibilit rpondre certaines exigences. Ce que lon appelait l'assurance qualit est remplac par le Systme de Management de la Qualit qui lintgre. Base sur le principe de la roue de Deming ou PDCA, la nouvelle version de la norme implique une relle amlioration continue, que lon vrifiera par latteinte des objectifs du SMQ (processus client-client), mais galement par la prise en compte de lamlioration de chaque processus dclin. Par cette volution, l'ISO 9001 nous amne penser, construire et vivre diffremment la qualit normative. Les changements qui y ont t apports, sont essentiels l'volution de toute entreprise tourne vers la satisfaction de ses clients (internes et externes). Elle nous libre du trop plein de formalisme conscutif nos anciens comportements, et nous oriente vers plus de clart. Tout en nous simplifiant la vue densemble dun systme qualit, la nouvelle norme ISO 9001 reste assez complexe pour les novices . Le vocabulaire est ractualis et, beaucoup plus accessible mais, la matrise des tenants et aboutissants rclame une attention particulire, par du personnel comptent en la matire. 2-la norme qualit ISO 9001 comme fil conducteur de la dmarche Qualit ISO 9001 : Tout au long de la dmarche Qualit, cest la norme Qualit ISO 9001 qui dfinit les dispositions prendre par lentreprise pour mettre niveau son organisation et son fonctionnement. Pour se mettre en conformit avec la norme Qualit ISO 9001, une vritable dmarche damlioration de la qualit et de sa gestion simpose lentreprise (dure moyenne de la dmarche : 18 mois). Il ny a pas de recette miracle pour cette dmarche Qualit : tout dpend des spcificits de lentreprise (son historique, sa taille, ses ressources, etc. )
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La norme Qualit ISO 9001 dfinit comment tablir, documenter et maintenir un Systme de Management de la Qualit efficace et conomique afin de prouver aux clients que lentreprise : est engage rechercher lamlioration constante de la qualit. peut rpondre leurs besoins en matire de qualit. II- La certification Qualit ISO 9001 : 1-dfinition : La certification est la reconnaissance par un organisme indpendant, de lapplication effective et conforme du systme de management de la qualit lexistant selon le rfrentiel choisi de la norme ISO. Seul un examen approfondi (audit de certification) de lorganisme certificateur sera ncessaire. Deux cas peuvent se prsenter : Dans le premier, votre dmarche est saine et parfaitement intgre votre contexte. Le travail effectu par la Direction et sa politique, via des processus pertinents et des objectifs mesurables, a atteint, une implication et une maturit suffisantes. Lentreprise s'oriente videmment vers lamlioration continue de son fonctionnement et de son efficacit. Laudit de certification nest alors quune simple tape de plus, ne rclamant de votre part quun comportement naturel et habituel. Dans le deuxime cas, votre unique but est ce fameux certificat, que tous, semblent vous rclamer. Votre dmarche qualit est impose et minimaliste, incomprise du personnel et limplication de la Direction se limite des runions visant rduire le temps de mise en uvre, ou des discours dautosatisfaction tendant dmontrer que la qualit existe partout dans lentreprise. Laudit est alors est une preuve toujours la limite de lchec car, lauditeur
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percevra trs rapidement tous les dangers que reprsente ce management de la qualit o lefficacit et lamlioration continue ne sont connues que du responsable qualit. 2-concrtisation de la dmarche Qualit ISO 9001 : Une fois quelle rpond aux exigences de la norme Qualit ISO 9001, lentreprise peut demander un organisme spcialis (organisme certificateur) de venir le constater. En cas de vrification positive (lors dun audit Qualit), lentreprise obtient un certificat Qualit ISO 9001, valable pour 3 ans. Un audit Qualit de suivi par rapport la norme Qualit ISO 9001 aura lieu chaque anne. Au bout de trois ans sera organis un audit Qualit de renouvellement (toujours par rapport la norme Qualit ISO 9001). 3- Intrts de la certification de la dmarche qualit Il y en a au moins deux : L'intrt principal rside dans l'obligation, pour l'entit certifie, de rendre compte sur l'efficacit de sa dmarche qualit lors d'audits programms frquence rgulire effectus par l'organisme certificateur et, par l mme, d'tre dans une sorte d'obligation maintenir la dmarche qualit en accord avec les exigences du rfrentiel de certification sous peine de perdre cette certification. D'autre part, pour l'utilisateur (client, donneur d'ordre, ...) qui dcide de confier travaux ou services une entit certifie, l'intrt rside dans le fait que, mme si l'obligation de certification n'est pas mentionne au contrat qui lie les deux parties, l'entit certifie doit se conformer et apporter rponse toutes les exigences du rfrentiel de certification pour toutes les activits qu'elle effectue pour construire, fournir et/ou livrer le service ou le produit et donc d'tre en
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mesure de fournir toutes les preuves de conformit aux exigences du rfrentiel comme par exemple, dans le cas du rfrentiel ISO 9001, l'obligation de raliser, produire ou assurer : la matrise des documents (documents fournis par le client et documents produits par l'entit), la disponibilit des ressources humaines comptentes sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l'exprience, les activits requises de vrification, validation, surveillance, contrle et essai spcifiques au produit, les critres d'acceptation du produit, la matrise des dispositifs de surveillance et de mesure, etc... Points qui peuvent ventuellement tre mentionns et/ou vrifis chez le fournisseur ou le sous-traitant lors de la qualification et/ou de la consultation.
Paragraphe 3 : Les grandes tapes et les facteurs cls de succs de la dmarche qualit ISO 9001 I- Les grandes tapes de la dmarche Qualit ISO 9001 : Etape n1 : Evaluation des enjeux Il est important, avant de lancer la dmarche, que la direction ait identifi et valu lensemble des enjeux de la mise en uvre dun systme de management de la qualit pour son entreprise. Ces enjeux sont bien souvent
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beaucoup plus larges que les motivations initiales. Cette tape est essentielle pour ancrer la dtermination de la direction et pour prparer le plan de communication interne (sensibilisation des collaborateurs). Etape n 2 : Diagnostic de lexistant Connaissance des activits de lentreprise. Identification des processus de lentreprise. Mesure de la formalisation (procdures crites) des activits par rapport aux exigences du modle (norme ISO).
Elaboration du plan daction sur la mise en uvre du systme. Ce diagnostic est ralis sous forme dun audit qui prend en compte les
diffrents points de la norme et les fonctions de lentreprise qui ont une incidence sur la qualit du produit. Ce diagnostic donne lieu un rapport qui prsente ltat des lieux par rapport aux exigences de la norme et propose un plan daction. Cette tape doit permettre de diagnostiquer les points critiques de lentreprise par rapport ses clients et son organisation. Etape n 3 : planification et lancement de la mise en uvre Il conviendra que la Direction nomme un reprsentant Qualit, et si la taille de lentreprise le justifie, un comit de projet pour la mise en uvre du systme de management de la Qualit. Un consultant va rendre au reprsentant Qualit (ou comit) ensuite son rapport sur le diagnostic. Il prcisera les carts relevs et les amliorations ncessaires pour rpondre aux exigences de la norme. Il va laccompagner dans la ralisation des actions prioritaires de la dmarche : formalisation de lengagement de la Direction, dfinition de la politique Qualit, dfinition
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dobjectifs quantifis. Il conviendra ensuite de dfinir le plan daction du projet : actions, tapes, responsabilits, moyens, calendrier, comptes-rendus priodiques la Direction, etc. . Enfin, il sagira dlaborer le plan de communication interne, qui permettra de sensibiliser lensemble du personnel et obtenir son adhsion la dmarche. Il est important de mettre en uvre un systme de management de la Qualit adapt lentreprise. Et non pas lentreprise dadopter un systme de management modle. RESUME :

Rapport sur le diagnostic : amlioration mettre en place. Elaboration prliminaire de calendrier du projet. Nomination du reprsentant de la Direction et/ou dun comit de projet Qualit. Prparation du plan de communication.
Etape n 4 : Sensibilisation et formation du personnel la Qualit Cette tape conditionne la russite de la dmarche : il sagit de sensibilisation et de former lensemble du personnel la Qualit, de comprendre le bien-fond, les principes et la structure du systme Qualit, et de percevoir le rle de chacun au sein du systme. Il est primordial que chaque collaborateur sapproprie la dmarche et devienne un vritable acteur du systme. Celui-ci ne doit pas tre vcu comme une contrainte mais comme un outil damlioration dont chacun bnficie.
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Lenjeu de la formation est aussi de faire comprendre lensemble du personnel les enjeux de la mise en uvre dun systme de management orient client et de les rassurer face lobligation dune certaine formalisation. Etape n 5 : Conception et mise en uvre du SMQ En premier lieu, il sagira didentifier les processus de lentreprise, les interactions entre ces processus, les risques de dysfonctionnement et dinsatisfaction clients. Aprs avoir valu et hirarchis ces risques en fonction des objectifs fixs par la Direction, il conviendra de dfinir et de mettre en uvre les amliorations ncessaires pour limiter ces risques et minimiser leurs consquences. Ce plan damlioration couvrira les aspects organisationnels, techniques et humains. Il sagira ensuite dlaborer et de rdiger les 6 procdures exiges par la norme et les autres procdures, instructions et documents jugs ncessaires pour le bon fonctionnement du systme, dlaborer le manuel Qualit, puis de diffuser lensemble de la documentation. Lentreprise doit fixer son propre niveau de formalisation en fonction de ses activits, de lautonomie de son personnel, etc. ..
Etape n 6 : gestion du systme de management de la Qualit (SMQ) Le systme Qualit entre dans sa phase oprationnelle. Les enregistrements Qualit sont formaliss, lefficacit des actions damlioration mises en place peut tre value grce aux indicateurs dfinis. Les donnes recueillies sont exploites, afin de modifier en consquence les actions et mettre ainsi en uvre le processus damlioration continue.
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Limportant est de mettre en uvre cette dernire qui passe obligatoirement par la mise en place dindicateurs pour mesurer la performance, pour constater les carts par rapport aux objectifs fixs. RESUME

Formalisation des enregistrements Qualit. Mise en place dindicateurs de la Qualit. Suivi des actions mises en place. Exploitation des donnes recueillies. Amlioration continue du systme. Etape n 7 : Audit Qualit interne :
Afin de rpondre aux exigences de la norme, il conviendra de dfinir le profil (critres) des auditeurs internes, de les nommer, de les former, et de vrifier lefficacit de cette formation. Le planning daudit pourra alors tre labor et mis en uvre. Ces audits internes permettront de vrifier la conformit du systme Qualit par rapport la norme, et ladquation entre le systme Qualit et la situation relle. Les actions correctives ncessaires seront mises en uvre, leur efficacit sera vrifie (suivi daudit). Enfin, ces rsultats daudits et le suivi des actions constitueront des donnes dentre de la revue de Direction, au cours de laquelle lefficacit du SMQ sera value en fonction des objectifs fixs. RESUME

Choix, profil du ou des auditeurs Qualit internes. Formation des auditeurs Qualit internes.
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Elaboration du planning daudit (calendrier, thmes). Mise en uvre du systme daudit Qualit. Etape n 8 : Choix de lorganisme certificateur
Aprs avoir choisi un organisme certificateur, celui-ci valuera la maturit du systme et dterminera la date souhaitable de laudit de certification. Procdure de slection et dpt de candidature. Rponse au questionnaire dvaluation prliminaire. Etape n 9 : Audit blanc, audit de certification Raliser un audit blanc du systme de management de la Qualit, par validation de ladquation et de la conformit entre le modle (norme ISO retenue), le rfrentiel (systme Qualit en place) et la ralit (lexistant). Pour le suivi de laudit, il faut mettre en uvre des actions correctives et mesurer leur efficacit. Enfin une revue de Direction permettra de vrifier lorganisme est prt passer ltape de certification.
Etape n 10 : Audit de certification Il conviendra de communiquer lensemble du personnel tous les lments ncessaires sur laudit de certification (calendrier, programme, responsables concerns, etc. ) Runion douverture. Droulement de laudit.
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Runion de clture. Obtention du certificat ISO. II- les facteurs cls de succs de la dmarche Qualit ISO 9001 : Lengagement personnel du dirigeant dans la dmarche Qualit : la Qualit commence au sommet. La nomination dun responsable Qualit, charg de prendre la dmarche Qualit bras le corps et daider le reste du personnel tout au long de la dmarche Qualit. Ladhsion du personnel la dmarche Qualit (ne pas laisser place la cration dun maillon faible : la dfaillance dun seul nuit leffort de tous). La formation du personnel la Qualit : la Qualit sappuie sur des hommes motivs et bien forms. Lmulation entre les diffrents services de lentreprise concerns par la dmarche Qualit. Une approche participative : - consultation du personnel pour rdiger les procdures Qualit. - prise en compte des difficults rencontres par le personnel dans lapplication des nouvelles procdures Qualit. - exploitation des suggestions damlioration mises par le personnel en matire de Qualit. - mise en place de runions Qualit pour traiter les dysfonctionnements (non qualit). Laide efficace dexperts Qualit.
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Introduction Vu que lanalyse thorique de la problmatique (qualit) au sein des banques marocaines ne permet pas davoir une vision complte examinant notre prsent sujet, il tait ncessaire de faire une autre analyse, cette fois empirique pour enrichir et mme approuver toutes les dductions et ralits dj tudies au niveau de la premire partie, et visionnaliser ainsi toutes les conceptions thoriques de la qualit dune manire pratiques. En effet, notre tude a pour objectif de traiter la gestion de la qualit offerte par les trois grandes banques qui reprsentent un vritable modle des banques marocaines
Chapitre I : Prsentation du systme bancaire marocain et des trois grandes banques

Le secteur bancaire joue un rle prpondrant dans lconomie marocaine .Il a connu de diverses rformes qui font aujourdhui un systme moderne adapt aux besoins de la socit comme ceux des entreprises. Tous les services et produits bancaires modernes sont proposs par lensemble des banques du pays.
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Toutefois il y a une question qui simpose et qui est la suivante : Quest ce quon entend par le mot banque ? Et quelles sont les mesures adaptes depuis le dbut de ce sicle pour amliorer lefficience du systme financier ?
Section I : Historique et Structure du systme bancaire marocain

Paragraphe 1 : Evolution historique du systme bancaire marocain
I- Les premires banques au Maroc 1-Dfinition : Aux termes de larticle premier eu dcret royal du 21 avril 1967 qui dit : est considre comme banque toute entreprise qui fait profession habituelle de recevoir du Public, titre de dpts ou autrement, des fonds quelle emploie soit pour son propre Compte, soit pour le compte de ces clients ou de tiers dsigns par ceux-ci, en oprations financires, de crdit, de bourse ou de change. En effet une banque est une entreprise qui gre les dpts, collecte lpargne des clients, accorde des prts et offre des services financiers. Elle effectue cette activit en gnral grce un rseau dagences. Elle utilise de plus en plus dautres canaux de distribution savoir les oprations par internet, les accords avec les commerants pour le crdit la consommation et le paiement
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par carte, les guichets automatiques dans des lieux publics, le publipostage et les centres dappel,etc. Cette institution financire doit possder une licence pour pouvoir exercer ses activits, cette dernire est dlivre par un Etat et valide par des institutions spcifiques. Le mot banque apparat dans la langue franaise au XVme sicle. Les banquiers Lombards du nord de lItalie accomplissaient leur travail dans des lieux ouverts et sinstallaient sur des bancs, do drive probablement le nom. Les banques, non seulement exercent le commerce de largent , mais elles sont galement des organismes qui produisant de la monnaie. Les banques jouent un rle conomique trs important. Elles contribuent (de mme que les marchs financiers) orienter largent de ceux qui ont des fonds important vers ceux qui en ont besoin, cest--dire quelle joue le rle dintermdiaire ou dintermdiation1 en premier lieu elle joue en tant quintermdiaire de crdit, la foie dbitrice et crancire, elle emprunte et reoit des fonds de dpt et mme de procurer du crdit, des moyens de paiement ces clients. Elles ont un grand rle dans la slection des projets en fonction de leurs perspectives conomiques. Leur rle peut tre compar celui du cur dans un corps humain qui distribue le sang riche en oxygne vers les organes qui en ont besoin. 2)-Naissances des premires banques au Maroc : Les banques au Maroc taient en fait des maisons de commerce dont les transactions financires (limites aux dpts, aux retraits et aux oprations de change) reprsentaient une branche seulement de leur activit globale. Leur dveloppement samora avec la rouverture du Maroc au commerce extrieur en 1822/1823 intervenant aprs une priode de repli de 65 ans. Cette rouverture au ngoce international- qui fut motive essentiellement par les besoins du pays en denres alimentaires de premire ncessit-provoqua
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convoitises, rivalits et conflit entre les puissances coloniales du 19me sicle. Les dfaites militaires Marocaines et les concessions conomiques qui, sen suivirent consacrrent la dpendance du pays, son endettement, puis ; peu peu ; lemprise des banques trangres sur les finances Marocaines. Linfluence des tablissements financiers Europens sexera dabord par le truchement de leurs reprsentants, pour la plupart des juifs installs Tanger, qui crrent les premires banques au Maroc. Le premier tablissement fut la banque Moses Pariente n en 1802, Lamiral Nelson croisait au large de Gibraltar en attendant la bataille de Trafalgar, Lorsquil manqua de vivres, il envoya une chaloupe Tanger pour se ravitailler mais navait pas largent. Un commerant de Tanger, Moses Pariente, accepta de lui livrer les vivres contre une traita signe par lAmiral et tire sur le trsor Anglais. Ce jour-l naquit la premire banque marocaine, la banque Moses Patente qui se spcialisa dans les oprations de change avec Manchester, Londres, Gibraltar et Marseille, et devient largent marocain de la compagnie Algrienne en 1882. La banque Moses Nalson, cre en 1860, reprsenta des intrts franco-espagnols (Dont notamment le crdit Lyonnais et la banque de Paris et des Pays-Bas). La banque Salvador Hassan constitue en 1865 se spcialisa, linstar des autres, dans les oprations de change, les prts sur hypothques et les avances trs court terme. A compter de 1880, certaines banques europennes voulurent intervenir directement dans les finances marocaine et crer leurs propres succursales au Maroc. Cest ainsi quen 1881, la premire frappe des pestas Hassani, destine revaloriser la monnaie marocaine fortement dprcie, seffectua Paris, dautre frappes (pesetas, Hassani, Azizi, Hafidi) furent par la suite excutes tant Paris qu Berlin.
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3)-La banque dEtat au Maroc : Un des rsultats de la confrence dAlgsiras fut la cration de la banque dEtat au Maroc : instrument financier et montaire destin asseoir la domination trangre sur lconomie marocaine. Ayant son sige Tanger, cette banque sest assigne plusieurs objectifs :
Emettre la monnaie pour le compte du gouvernement et de veiller lassainissement de la situation montaire. Assister lEtat en assumant son conseil financier en lui consentant des avances et en jouissant du droit de prfrence sur les emprunts public du gouvernement conditions gales sur toute banque ou tablissement de crdit.
Excuter toutes les oprations entrant dans les attributions dune banque Par ailleurs, la structure de la banque dEtat du Maroc tait organise de la manire suivante : Un conseil dadministration compos dautant de nombre quil y avait dans le capital. Un haut commissaire marocain dsign par gouvernement charg essentiellement de contrler lmission de la monnaie. Un comit de quatre censeurs : un franais, un espagnol, un anglais, et un allemand. Une commission descompte compose de six membres choisis par le conseil dadministration parmi les notables rsidents Tanger. Cette commission avait pour mission de statuer sur loctroi des crdits par escompte ou sous dautres formes. Comme on peut le constater, la banque dEtat du Maroc navait dtatique
que le nom. Le rle du gouvernement marocain dans cette banque tant purement formel.
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Dailleurs, la participation de lEtat marocain dans son capital devait seffriter progressivement pour disparatre compltement, de telle sorte que le Maroc ntait mme plus actionnaire dans son propre institut dEmission. II- Le systme bancaire marocain sous le protectorat 1)- Lorganisation de lactivit Pondant une longue priode du protectorat, lactivit bancaire ntait pas rglemente en tant que telle. Il a attendre le 31 Mars 1943 pour voir apparatre la premire lgislation rgissant la profession. Sinspirant de loi bancaire franaise du 13 Juin 1941, cette lgislation fut complte, par la suite par des arrts en1954 et 1955. Lensemble de ces textes pose les premiers jalons de lorganisation et de la rglementation bancaire au Maroc. Les objectifs qui ont prsid llaboration de cette rglementation sarticulent autour des motivations suivantes : Assurer travers lactivit bancaire une application cohrente de la politique conomique et montaire telle quelle est dicte par la puissance protectrice. Instaurer lenregistrement obligatoire des banques sur une liste officielle, do la notion de Banque inscrite . Instituer des organismes de tutelle permettant lorientation et la surveillance des tablissements bancaires travers notamment le comit de crdit et du march financier, rle consultatif et dont les responsabilits se sont tendues et perptues jusqu la promulgation de la rcente loi bancaire de 1993 qui prvu dautre organes pour son remplacement. Instituer des normes qualitatives et quantitatives de distribution de crdit qui
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donnent aux pouvoirs publics une action directe sur lvolution de la masse montaire. Mettre en place des rgles de gestion applicables lensemble de la profession. Enfin, instituer lorganisation des Banques du Maroc, anctre du Groupement Professionnel des Banques du Maroc, un organe corporatif, dfendant les intrts de la profession et regroupant toutes les banques inscrites pour lesquelles ladhsion est obligatoire. Signalons que toutes les grandes banques franaises taient reprsentes au Maroc par des succursales entirement encadres et contrles par les maisons mres. Ces banques taient concentres sur Casablanca, comme dailleurs les banques espagnoles ltaient sur Tanger. 2)- Quelques exemples des banques de lpoque
Sous le protectorat, le systme bancaire se dveloppa rapidement avec linstallation et la transformation de diffrents tablissements bancaires. En 1954 ; la veille de lindpendance du Maroc, la structure des banques tait caractrise par une forte concentration Tanger et Casablanca et par un nombre impressionnant dtablissements, dont on peut citer les exemples suivant : Banco central (Tanger) Banco Hipotecario de (Tanger) Banque dintrts privs (Tanger) Banque maritime (Tanger) Crdit mobilier de Tanger. Socit Marocaine bancaire et commerciale(Tanger)
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Banque immobilire du Maroc( Tanger) Banque de lunion parisienne (Casablanca) Banque industrielle de lAfrique de Nord(Casablanca) Banque foncire du Maroc(Casa) Crdit Marocain (Casablanca) Banque de Paris et des pays Bas(Casablanca) Banco commerciale Italiana (Casablanca)
III- Lvolution de la profession bancaire au Maroc indpendant 1)- Aprs lindpendance : Le systme bancaire marocain fut profondment transform et restructur aprs lindpendance du pays. On peut retenir dans lordre chronologique les diffrentes phases suivantes : Lextension de la rglementation bancaire, en vigueur depuis 1943, lancienne zone nord et la province de Tanger respectivement le 14 aot 1958 et le31 mars 1960. La cration de la Caisse de Dpt et de Gestion et de la Caisse dEpargne Nationale par le dahir en date du 10 fvrier 1959. La cration de la banque du Maroc, le 30 juin 1959, par substitution la Banque dEtat dont elle gara le rle dInstitut dEmission, de banque centrale et de banque commerciale. La constitution, le 24 juillet 1959, de la banque Nationale de dveloppement Economique (BNDE) qui fut charge de promouvoir les quipements conomique (industriels, miniers, mdicaux, maritimes, touristiques) ncessaires au dveloppement du pays.
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La cration de la Banque Marocain du Commerce Extrieur(BMCE), le 1er septembre1959, en vue de faciliter et de dvelopper les changes extrieurs ; La restructuration du crdit Populaire par le dahir du 2 fvrier 1961. La promulgation du dcret royal du 21 Avril 1967 redfinissant la rglementation bancaire en renforant le pouvoir des autorits de tutelle en matire de contrle et de politique de crdit. La substitution du Crdit Immobilier et Htelier(CIH) lancienne Caisse de prt Immobiliers(CPI) le 19 mai 1967 et sa rorganisation par le dcret royal du 17 dcembre 1968 et la loi du 12 octobre 1971. La transformation de loffice des Cotation des Valeurs Mobilires en Bource des Valeurs par le dcret royal du 14 novembre 1967. Lextension des modalits de la loi bancaire du Crdit Populaire le 10 juillet 1970. La marocanisation des banques par le dahir du 2 mars 1973, opre dfinitivement le 31 mai 1975. La rglementation des conditions applicables aux oprations du crdit et de dpt le 28 juillet 1976, modifie ; depuis ; plusieurs reprise. La mise en vigueur, lencadrement des crdits, juguler la spculation. A attnuer linflation et les dficits de la balance des paiements tout en favorisant lessor de certains secteurs prioritaires (quipement, exportations, et plus rcemment limmobilier et le tourisme) Il convient de signer enfin ltude, en cours, dune nouvelle rforme bancaire. Quelques uns des aspects de cette rforme se refltent dj dans les dispositions relatives la B.N.D.E et au C.I.H autorises recueillir des dpts et ouvrir des agences depuis le 1er janvier 1986. Notons paralllement quau lendemain de lindpendance, plusieurs
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tablissements bancaires cessrent leur activit ou les transfrent ltranger ; dautres oprrent entre eux des concentrations, ramenant ainsi le nombre des banques inscrites moins de la moiti (26 tablissements en 1961). La marocanisation entrana elle-mme de nouveau ramnagement, en limitant linfluence des socits mres trangres et en rduisant (par fusion, absorption ou transformation) le nombre des banques inscrites 15. 2)- Evolution rcentes : La profession bancaire a connu au cours de ces dernires annes de profondes mutations et rformes structurelles. Ces rformes ont t inities au milieu des annes 80 pour connaitre en janvier 1991 un tournant dcisif avec la leve de lencadrement du crdit et la libralisation des taux dintrt. La promulgation en juillet 1993 de la nouvelle loi bancaire est le couronnement de ce long processus. Ces mutations profonds sont appeles communment les 3 D Dcloisonnement ; Dsintermdiation, et Drglementation.
a)
-Dcloisonnement :
Lre des monopoles, des cloisonnements et des spcialisations semble rvolue. La gnralisation des principes duniversalit et de banalisation a conduit les banques commerciales diversifier leur activit et dborder de leur spcialit traditionnelle. La concurrence jouant, les banques deviennent de plus en plus des banques gnralistes intervenant dans tous les segments du march. La banque spcialiste qui se limite un crneau particulier ( RME , Artisanat, Logement, Tourisme) devra oprer dans un march suffisamment vaste afin de rentabiliser son activit .Le Maroc, march relativement limit, nautorise pas une spcialisation outrance.
b) Dsintermdiation : 73
Le phnomne de la dsintermdiation recouvre une double ralit. Il permet dune part de rtrcir le champ dactivit des banques en suscitant des financements directs interentreprises (les billets de trsorerie). Dautre part, la dsintermdiation entrane la concurrence avec les non-banques ; dans la mesure o certains organismes nappartenant pas la catgorie des intermdiaires financiers concurrencent le secteur bancaire aussi bien dans le domaine des moyens de paiement (cartes de crdits) que dans celui de collecte de lpargne (compagne dassurance). Cette nouvelle procdure sest assign un double objectif : Elargir le march des capitaux court terme en donnant de souplesse au financement des entreprises. Attnuer la pression qui sexerce sur les crdits bancaires en permettant aux agents conomiques de mobiliser une partie de lpargne liquide.
C)- Drglementation :
Limportance accorde louverture de ntre conomie sur lextrieur, la volont de soutenir linitiative prive et le dsir de faire sauter tous les obstacle la libre circulation internationale des capitaux, des services et des marchandises ont entran de nombreuses mesures incitatives dont on peut citer les exemples, ci-aprs : La libralisation du contrle de change. Instauration du march de change interbancaire. Internationalisation des banques marocaines. Les nouvelles mesures de la politique montaire. Paragraphe 2: Structure du systme bancaire marocain La loi bancaire a dot dun statut unique toutes les entreprises qui se livrent une activit bancaire. Elle a utilis, cet effet, le concept assez large
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dtablissement de crdit. Cependant, cette dmarche unificatrice na pas t jusqu luniformatisation. Non seulement les tablissements de crdit prsentent une grande disparit quant leur dimension, les oprations quils pratiquent, la clientle laquelle ils sadressent, le nombre de leurs guichets, la nature juridique de leur statut, mais le lgislateur, tout en reconnaissant cette diversit, a opr diverses classifications. Lune des distinctions essentielles est celle qui oppose les banques aux socits de confi une mission permanente dintrt public, bien que soumis au statut dtablissement de crdit et au contrle des autorits de tutelle, conservent leur particularit institutionnelle et leur vocation propre. En outre, pour complter ce dispositif financier, il convient de ne pas ignorer le cas spcifique des banque offshore qui, bien quelles chappent la loi bancaire demeurent soumis une rglementation qui leur est propre et au contrle des autorits montaires. I- Les banques prives Les banques prives marocaines se prsentent comme suit : ABN Amro Bank. Arab Bank Maroc. Argentaria. Attijariwafa Bank. Banque Marocaine pour lAfrique et lOrient (BMAO), appele tre absorbe par la BNDE. Banque Marocaine pour le commerce et lIndustrie(BMCI). Citibank. Crdit du Maroc(CDM). Casablanca Finance Market.
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Media Finance. Socit Marocaine de Banques (SGMB) Socit Gnrale Marocaine de Dpt et crdit (SMDC). Union Marocaine de Banque(UMB).
II- Les banques caractres public ou semi-public
Ces banques dont certaines sont en cours de privatisation, se prsentent comme suit : - Bank AL Amal. - Banque Nationale pour le Dveloppement Economique (BNDE). - Caisse Nationale du Crdit Agricole(CNCA). - Crdit Immobilier et Htelier (CIH). - Fond dEquipement Communal (FEC). A noter que le FEC na eu le statut de banque quen 1996.Il a pour vocation de financier les travaux et les quipements des collectivits locales. Quant Bank AL Amal dont capital est dtenu hauteur de 75% par les rsidents marocains ltranger a t cre en vue de promouvoir leurs projets dinvestissements. III- Les Banques offshore Les banques offshore ne sont pas ligibles la loi bancaire de 1993.Elles sont rgies par une loi spcifique : Le dahir N 1.91.131 du 26 fvrier 1992 relatif aux places financires offshore. Rappelons que la dcision de crer des banques offshore au Maroc sinscrit dans le cadre de la politique douverture de notre conomie sur lextrieur, de lencouragement des investissements trangers et de la modernisation du secteur bancaire et financier national.
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Installes Tanger, les banques offshore sont, aujourdhui, au nombre de trois: - Attijari International Bank. - Banque International de Tanger. - Banque Nationale de Paris. Le champ dactivit des banques offshore est trs vari. Elles peuvent notamment ; Collecter toute forme de ressources en monnaies trangres convertibles appartenant des rsidents. Effectuer pour leur propre compte ou pour le compte de leur clientle nonrsidents ; toute opration de placement financier, darbitrage, de couverture et de transfert en devises ou en or. Accorder tous concours financiers aux nonrsidents. Participer au capital dentreprises non-rsidents et souscrire aux emprunts mis par ces dernires. Emettre des emprunts obligataires en monnaie trangre convertible. Dlivrer toute forme daval ou de caution et notamment des cautions de soumission, de garantie de bonne fin aux entreprises non-rsidentes. Les banques offshore peuvent galement raliser des investissements au Maroc et prendre des participations dans le capital des socits rsidentes, sous rserve de respecter la lgislation en vigueur. Les oprations avec les rsidents demeurent, toutefois, subordonnes lautorisation pralable de loffice des changes. En outre, bien quelles voluent dans un cadre libral, bnficiant de diverses exonrations fiscales et de facilits douanires, les banques offshore restent soumises au contrle des autorits montaires aussi bien au niveau des conditions dexercice quau suivi de leurs activits. Outre la demande dagrment qui doit tre prsentes Bank AL-Maghrib,
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les banques offshores sont soumises un droit de licence et doivent sengager souscrire un capital minimum dont le montant ne peut tre infrieur 500000 dollars US. Un comit de suivi des activits des banques offshore, compos de trois reprsentants de ladministration (Ministre de lEconomie et des Finances, Bank AL-Maghrib, office des changes) est charg de veiller au respect des dispositions lgislatives et des textes pris pour leur application. Enfin, les banques offshore doivent faire lobjet dun contrle priodique par des auditeurs externes, dment agres par le gouvernement de Bank AL-Mghrib.
Section II : Prsentation des trois grandes banques

Paragraphe 1 : La BMCE Bank de la cration la citoyennet I- La cration de la BMCE Bank BMCI : Bank a t cre par les pouvoirs publics le Septembre 1959. La mission essentielle confie cette banque, outre une activit bancaire dite classique, tait de contribuer au dveloppement du commerce extrieur du Maroc, avec un capital qui a augment de 6 millions de Dirhams en 1961 1587 millions Dirhams au 31/03/2005, les actifs de BMCE Bank se sont dvelopps grce, notamment, une srie dabsorptions de banques au cours des annes soixante et soixante-dix (Banco Espagnol en Marruecos, Socit de Banque du Maghreb) Qui a permis un accroissement rapide des oprations bancaires
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traditionnelles, une extension du rseau domestique -235 agence fin 2004- et un renforcement constant de ses effectifs- 3157 agents. Premire banque marocaine tre privatise, BMCE Bank a dploy, particulirement depuis 1995, un ensemble dactions visant le renforcement de sa dimension internationale, travers un largissement de son actionnariat internationale, un dveloppement de son implantation ltranger ainsi que la conclusion de partenariats de rfrence avec des institutions financires trangres. Aprs sa privatisation, la BMCE Bank a ralis une vritable volution, cette volution tait essentiellement base sur une stratgie qui place le client au centre des actions de la Banque. Cest ainsi que la banque na cess dinnover et de crer de nouveaux produits rpondant aux attentes spcifiques des clients particuliers, professionnels et entreprises. Amliorer le service, spcialiser le rseau dagences par catgorie de clientle, offrir des produits adapts et tre toujours lcoute du clients, la certification ISO du systme de management de la qualit mis en place pour les tranger, Montique, Titres et Crdits aux particuliersetc. Telles sont les valeurs qui ont permis BMCE Bank de conforter son image sur le march national. La Banque, travers sa banque daffaire BMCE Capital, sest galement investie dans les activits de march, comme lobligataire, les produits drivs lintermdiation boursire, la gestion dactifs, le capital-risque ou encore le change qui sont devenus lune des principales sources de croissance de la Banque. Aux premiers rangs des banques marocaines, elle a contribu activement au dveloppement de la bancarisation au Maroc avec, au cours des dix dernires annes, plus du doublement du nombre de compte, lextension du rseau de prs de100 agences et un parc de 200 guichets automatiques bancaires. Sur le plan des ressources humaines, les comptences ont t renforces par lamlioration
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progressive de la qualit des profils des recrues. Une augmentation du taux dencadrement qui passe de 25 33.5 % a t observe sur les dix dernires annes, ainsi prs de 1.500 jeunes diplms ont intgr la Banque durant cette priode. Leur proportion dans leffectif a ainsi doubl. De plus, la Banque a poursuivi le rajeunissement de son personnel, la part des moins des 35 ans, qui tait auparavant infrieure au quart de leffectifs, dpasse aujourdhui les 40%.En 10 annes dexercice depuis la privatisation et dans un contexte de vive concurrences, des performances commerciales et financires loquentes ont t enregistres. Ainsi, BMCE Bank a consolid son assise financire, le total bilan et les capitaux propres ayant presque doubl durant cette priode la BMCE Bank a fait de son engagement social une des priorits de son action. Deux domaines animent, en effet, la politique socitale du Groupe ; lducation, en particuliers la lutte contre lanalphabtisme dans le milieu rural et la lutte en faveur de la prservation de lenvironnement. Ces actions sont menes par la Fondation BMCE Bank, travers la construction et la gestion dun rseau dcoles communautaires rurales(Medersat.com), ainsi que des initiatives visant la prservation de lenvironnement. Cet engagement de BMCE Bank lui a permis dtre la premire entreprise non europenne recevoir, selon des critres internationaux, lapprciation "ACTIVE " pour ses performances socitales par VIGEO, organisme de notation. Cette apprciation constitue une reconnaissance internationale pour limplication de lensemble des collaborateurs de BMCE Bank dans les enjeux majeurs de la socit marocaine. Au cours de la dernire dcennie, BMCE Bank a su gagner en crdibilit et en force. Pour mettre en avant son positionnement, elle enrichit son identit visuelle en adoptant un nouveau symbole qui renforcera son image de banque ouverte, dynamique et moderne. On peut prsenter un processus de son dveloppement :
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1959 : Cration par les pouvoirs publics de la BMCE avec pour mission essentielle, outre une activit bancaire dite classique, de contribuer au dveloppement du commerce extrieur du Maroc. 1972 : BMCE premire banque marocaine sinstaller ltranger en ouvrant une agence paris. 1989 : Ouverture de BMCE international Madrid, dabord sous forme dun bureau de Reprsentation, en vue de renforcer les relations conomiques entre le Maroc et lEspagne. - cration de Maroc Factoring, socit daffacturage. 1995 : Privatisation de la Banque ; appel doffre remport par un consortium dinvestisseurs Nationaux et internationaux dont le chef est la Royale Marocain dAssurances. - cration des premires entits des marchs des capitaux de BMCE Bank : Maroc Inter Titres, socit de Bource. 1996 : Lancement sur les marchs financiers internationaux dune opration, indite au Maroc, dmission de 60 millions de dollars daction GDRs (Global Depositary Receipts). 1997 : Cration de SALAFIN, la socit de crdit la consommation 1998 : Cration de BMCE Capital, la banque daffaire du groupe - Annonce par le prsident Othman BENJELLOUN du programme de construction dcoles en milieu rural et lancement de la fondation BMCE pour lEducation et lEnvironnement. 1999 : Prise de participation aux cts de la RAM, de commerce-Bank et de lUBP. Emprunt de 160 millions dEuros ; le premier du genre au Maroc, souscrit par 25 banques Internationales, destins financier la prise de participation dans les assurances par BMCE BANK et la RMA.
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2000 : cration du Holding, structure fdratrice compose de quatre ples : le ple bancaire et para bancaire dont le pivot est BMCE Bank ; le ple assurances, le ple tlcoms ; mdias et technologies et le ple industriel. 2001 : Ouverture du bureau de Reprsentation Barcelone -Lancement du site de commerce international www.iterexmaroc.com, en partenariat avec la socit Franaise Interex. -Certification ISO 9001, pour le systme de management de la qualit mis en place pour les activits trangres et montiques. - Titre bank of the year award dcern pour la deuxime fois successive BMCE Bank par la revue spcialise the banker, du groupe Financial Times. 2002 : Entre en vigueur dune nouvelle organisation centre sur le client. Ralisation par BMCE Bank dun programme de rachat de 1.5 millions de ses propres actions, reprsentant 9.45% du capital social, pour le cours de laction. - Certification ISO 9001 pour lensemble des activits de gestion des transactions Titre. Obtention du prix de lentreprise citoyenne dcern conjointement par la chambre de commerce Amricaine au Maroc et la Confdration Gnrale des entreprises du Maroc. - Changement du statut de lagence de Tanger Zone franche qui devient une Banque Offshore. IOrganisation
Un lment de bien-fond de lorganisation de la Banque est la consolidation de sa gouvernance travers : Le Comit Excutif, en tant quautorit suprieure prsid par M. Othman BENJLLOUN grant de la cohrence de la Banque et statuant sur toute question dordre stratgique, Dorganisation ou de ressources.
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Le Comit de Direction Gnrale, prsid par Abdeljalil AYAD, qui assure la gestion courante de la Banque et la mise en uvre des orientations stratgiques et oprationnelles de BMCE Bank et des entits affilies en cohrence avec les dcisions du comit Excutif. Au fondement de cette vision, se trouve le client, la banque devant tre une banque de proximit physique et virtuelle. Aussi lorganigramme de BMCE Bank place-t-il en son sein la Banque de Distribution cest--dire le rseau dagencesqui commercialise lensemble des produits et services dvelopps au sein de notre Groupe, afin quelle soit une banque de proximit, du service des particuliers et des entreprises, notamment des petites et moyennes entreprises. La Banque de Distribution sarticule la Banque de pros, the wholesale bank ou Banque Corporate & dInvestissement qui adresse les entreprises structures dune certaine taille au service desquelles sont dveloppes des activits de financement et celles lies la Banque daffaires. Lorganigramme se dcline galement en une BMCE internationale dont lossature est reprsente par la prsence en Europe ; travers la succursale de Paris, la filiale de Madrid et lensemble des bureaux de reprsentation. Un ple dadministration des ressources non financires de la Banque, dnomm Capital Humain & Technologiques es rig autour de lentit en charge des ressources humaines et de la gouvernance de la banque, savoir le Secrtariat Gnral qui fdre la communication, le marketing stratgique, le juridique et les affaires gnrales, les moyens gnraux et auxquels sont adjointes les Directions fonctionnelles de support, linformatique, lorganisation & la qualit ainsi que la production bancaire. Le ple Capital Humain & Technologies relve de la responsabilit de M. Brahim BENJLLOUN-TOUIMI, Administrateur Directeur Gnral et galement Secrtaire Gnral de la banque et Secrtaire de son Conseil dAdministration. Lorganigramme se complte par le ple Financier, qui reprsente un contrepoids, un censeur, un teneur de comptes qui sassure de lorthodoxie et du
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respect des procdures budgtaires, de llaboration et de la fiabilit des outils de pilotage pour lensemble du groupe BMCE Bank. Le ple Financier est plac sous la responsabilit de messieurs les Directeurs Gnraux Adjoints, Driss BENJLLOUN et Mohamed BENNOUNA. Le ple Engagements & Risque transversal est singularis par un rattachement au comit de direction. Il veillera la mise en uvre dune doctrine repense des engagements et des crdits et la surveillance et la gestion du risque induit par les activits de banque de dtail, de banque de gros et de banque dinvestissement. Le ple Engagement & Risque est plac sous la responsabilit de monsieur le Directeur Gnral, Adjoint, Mohamed BENNOUNA. Le ple Relations Institutionnelles et Gestion Corrective du Portefeuille-Remedial Management-est en charge de la gestion du gisement qui constitue le portefeuille de crance en souffrance travers la rcupration des dites crances en souffrances par voie amiable et transactionnelle mais galement par recours toute procdure juge ncessaire pour sauvegarder les intrts de la banque. Le ple Relations Institutionnelles et Gestion Corrective du Portefeuille est plac sous la responsabilit de M. Mamoun BELGHITI, Administrateur Directeur Gnral, qui, par ailleurs, exercera des fonctions de reprsentation de la banque et de son Prsident. Le contrle Gnral, en tant que contrle des contrles, est rattach au prsident et sous la responsabilit de M. Khalid LAABI. Ses responsabilits se voient davantage soulignes dans le cadre de la coordination vis- vis du conseil dAdministration, du comit dAudit et de contrle Interne, linstance compose dAdministrateurs de la banque, dsormais garante de la prvalence et de la fiabilit des dispositifs de contrle au sein de la Banque entits affilies. La Direction des Participations, sous la responsabilit de M.MOKHLISS HAPTI IDRISSI, est directement rattache la Prsidence, ses attributions sont relatives la gestion des participations financires et
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notamment, lvolution des opportunits de cession, dacquisition ou de conversion de crances, la revalorisation rcurrente du portefeuille ainsi que, le suivi des performances des participation et des risques qui leur sont inhrents, la gestion des participations immobilires de la Banque de leur contribution aux performances financires de la Banque, travers une gestion locative dynamique et une extriorisation opportune des plus-values. Laction de la Fondation BMCE, dirige par Dr Leila Mezian BENJELLOUN et directement rattache la Prsidence, continue de reflter lengagement de BMCE Bank dans la responsabilit sociale dentreprise, notamment travers la construction et la gestion dun rseau dEcoles Communautaires Rurales Medersat, et des initiatives visant une contribution la prservation de lenvironnement. Lentit en charge des Relations Publiques est, au mme titre que le Secrtaire du Prsident, rattache la Prsidence. Dirige par M. Raouf KABBAJ, elle est responsable du recensement et de la couverture dvnements impliquant la banque, ainsi que lorganisation dactions de relations publiques. Paragraphe 2 - Prsentation et Evolution de la Banque Populaire
I - Prsentation de la Banque Populaire Introduit au Maroc par le Dahir du 25 mai 1926, le modle organisationnel et commercial du Groupe est fond, ds lorigine, sur les concepts de mutualit et de coopration. Ainsi, les premires Banques Populaires de type coopratif et vocation rgionale, furent cres, ds la fin des annes 20 du sicle dernier, dans les principales villes du Royaume. Au lendemain de lindpendance, les pouvoirs publics ont procd, dans le cadre de la mise en place des premiers jalons du systme bancaire et financier marocain, la refonte du Crdit Populaire du
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Maroc (CPM), travers le Dahir du 28 fvrier 1961, en le ddiant au dveloppement de lartisanat et de la PME/ PMI. Cette rforme a galement renforc le modle organisationnel du CPM, bas dsormais sur lexistence de Banques Populaires Rgionales, dune entit centrale : la Banque Centrale Populaire, et dune instance fdratrice : le Comit Directeur du CPM. Le crdit Populaire du Maroc est un groupement de banque constitue par la Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires Rgionales. Fidle son esprit dentreprise, le Crdit Populaire du Maroc sest fix comme objectif daccompagner toutes entreprises moyennes ou petites, artisanales, industrielles ou de services par la distribution de crdit court, moyen et long terme. Il propose une gamme largie et complte de services et produits financiers rpondant lensemble des besoins de sa clientle. Le crdit Populaire du Maroc dveloppe ses activits en direction de cinq orientations majeures
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Gestion de la Qualit Modernisation du march de capitaux.
Contribution au dveloppement rgional. Les 5 axes de dveloppement CPM Dveloppement de la bancarisation
Participation intensive au dveloppement conomique du pays.
Promotion de lconomie sociale.
Les valeurs identitaires du crdit Populaire du Maroc dcoulent principes de la coopration et de la mutualit coopratif et mutualiste qui anime les Banque Populaires Rgionales puise ses origines dans les valeurs et les traditions culturelles du Maroc, base sur la solidarit, lentraide et lintrt commun. Les valeurs identitaires de linstituent les fondements de laction du groupe et confirment sa mission nationale au service du dveloppement conomique et social du pays. Le Groupe tire sa force de sa spcificit cooprative, qui confre au socitaire loriginalit dtre la fois un client et un co-propritaire de sa banque. Cette communaut de socitaires constitue lessence du Groupe et participe activement la vie de leur banque, travers notamment les conseils dadministration des Banques Populaires Rgionales, dont les membres sont lus par lAssemble Gnrale des socitaires. Sappuyant sur le socitariat et destin promouvoir
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lconomie sociale, par le biais de la cooprative financire et lencouragement la solidarit interprofessionnelle, le Crdit Populaire du Maroc a t tout naturellement amen jouer un rle moteur dans lamlioration du taux de bancarisation du pays et dans la collecte de lpargne. Il constitue un groupement de banques de proximit, accessibles tous et fortement enracines dans les rgions du Royaume. Les banques Populaires Rgionales BPR, banques de proximit, actuellement au nombre de 11 constituent le socle du Crdit Populaire du Maroc. Etablissements de crdit habilits effectuer toutes les oprations de banque dans leurs circonscriptions territoriales respectives, les BPR ont pour mission de contribuer au dveloppement de leur rgion par la diversit des produits quelles offrent, le financement de linvestissement et la bancarisation de lconomie. Elles constituent le levier du crdit Populaire du Maroc dans la collecte de lpargne au niveau rgional, sa mobilisation et son utilisation dans la rgion ou elle est collecte. La Banque Centrale Populaire BCP, est un tablissement de crdit, sous forme de socit anonyme conseil dAdministration. Elle est cote en bourse compter du 8 juillet 2004. La BCP, qui assure un rle central au sein du groupe, est investie de deux missions principales : Etablissement de crdit habilit raliser toutes les oprations bancaires, sans toutefois disposer de rseau propre. Organisme central bancaire des BPR. A ce titre elle coordonne la politique financire du Groupe, assure le refinancement des BPR et la gestion de leurs excdents de trsorerie, ainsi que les services dintrt commun pour le compte des organismes du groupe. Le Comit Directeur est linstance suprme du crdit Populaire du Maroc exerant exclusivement la tutelle sur les diffrents organismes du CPM. Le Comit Directeur a pour mission : Dfinir les orientations stratgiques du groupe.
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Exercer un contrle administratif, technique et financier sur lorganisation et la gestion des organismes du CPM. Dfinir et contrler les rgles de fonctionnement communes au groupe. Prendre toutes les mesures ncessaires au bon fonctionnement des organismes du CPM et la sauvegarde de leur quilibre financier.
II-
lEvolution de la Banque Populaire
Trois phases essentielles caractrisent l'Evolution de la Banque Populaire; d'abord la phase de complmentarit allant des annes 60 jusqu' mi 70. Ensuite la phase de comptitivit qui se situe entre 1968 et 1978. Enfin, la dernire phase qui reprsente la Banque Populaire l'heure actuelle, c'est--dire face la mondialisation. 1)-La phase de complmentarit : Durant cette priode, la Banque Populaire, alors semi-publique, ne concernait que l'artisanat, les petits commerces et les PME. Les autres banques taient spcialises dans d'autres activits : la BMCE (les oprations d'import et d'export) ; le CIH (le secteur immobilier et htelier) ; la CNCA (le crdit agricole). la naissance de la Banque Populaire concide avec celle des OFS (organismes financiers spcialiss), et celle des banques prives telles que la BNP
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( capitaux trangers essentiellement)...Paralllement, la Banque Populaire bnficiait de sa place monopolistique au sein du march marocain. Ceci s'explique, d'une part, par le fait d'tre exonre de tout impt, ce qui n'est pas le cas pour les autres banques. Et d'autre part, par la volont d'attirer un maximum de capitaux trangers. 2)-La phase de comptitivit : Elle se caractrise par une ouverture massive des banques sur le march. Elle est marque aussi par plusieurs vnements savoir la libralisation du secteur bancaire, le dsencadrement des crdits. Les banques se sont donc inscrites, partir, de l dans un contexte de libre concurrence qui les a incit dvelopper davantage leurs comptences et leur savoir-faire. Elle se caractrise galement par une dcentralisation du systme bancaire. Cette dernire avait pour but : La disponibilit de l'information au niveau agence. La rduction des circuits de traitement des adhrents. La rponse immdiate aux rclamations de la clientle. L'allgement des services centraux de la Banque Centrale Populaire et de la Banque Populaire Rgionale. 3)-La phase de mondialisation A l'heure actuelle on sait que les canaux d'information ne sont plus ce qu'ils taient et que le rseau Internet n'est plus un secret pour personne. A ce propos, on a pu voir que la Banque Populaire a mis en place des produits modernes lui permettant de s'inscrire dans la nouvelle re. Parmi ces produits, on trouve Chabi Mobile et Chabi Net , permettant d'obtenir des informations
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relatives aux comptes des clients directement sur leurs botes lectroniques ou sur leur GSM. Cependant, l'ambition de la Banque Populaire ne s'arrte pas l. Elle compte atteindre l'objectif 2010 qui consiste au dmantlement des tarifs douaniers dans les meilleures conditions possibles.
Organisation du groupe Banque Populaire :

a) Le Comit Directeur (CD): Organe suprme de l'institution, le comit directeur est constitu de : - Cinq Prsidents des conseils des Banques Populaires Rgionales; - Cinq reprsentants du conseil de la Banque Centrale Populaire; Ainsi le comit directeur exerce un contrle administratif, technique et financier sur l'organisation et la gestion de la Banque Centrale Populaire et de chaque Banque Populaire Rgionale. Il reprsente collectivement les organismes du Crdit Populaire pour faire valoir leurs droits et intrts communs. Ainsi, le Comit Directeur a pour attributions principales de dcider aprs accord des Banques Populaires Rgionales concernes, le transfert partiel entre elles de leur actif et passif ; ratifier les dcisions d'ouverture, de fermeture ou de transfert dans la mme localit, tant au Maroc qu' l'tranger, de filiales, de succursales, d'agences, de guichets ...
b) La Banque Centrale Populaire (BCP): Elle est charge d'excuter les dcisions du CD notamment l'gard des Banques Populaires Rgionales. Elle peut galement effectuer directement toute opration pratique par les banques en vertu des dispositions de la loi bancaire. Toutefois, elle ne peut intervenir directement dans les circonscriptions territoriales o les Banques Populaires Rgionales exercent leurs activits.
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Par ailleurs, la BCP peut participer au capital d'une Banque Populaire Rgionale sans limitation des parts, titre provisoire et exceptionnel, lorsque la situation financire de la banque concerne le justifie. Elle peut toutefois prendre 5% des parts du capital d'une Banque Populaire Rgionale ou d'un groupe de Banques Populaires titre permanent. c) La Banque Populaire rgionale (BPR): Constitue de 11 banques de forme cooprative capital variable Directoire et Conseil de Surveillance, dont le capital est dtenu par plus de 430 000 clients socitaires : Casablanca, Oujda, Centre-Sud, Rabat - Kenitra, El Jadida - Safi, Tanger - Ttouan, Fs - Taza, Layoune , Marrakech - Bni Mellal, Mekns, Nador - Al Hoceima. Elle a pour mission toutes les oprations bancaires susceptibles de faciliter l'exercice normal de sa profession savoir entre autre : l'escompte et le recouvrement de toutes valeurs, l'avance sur titre, sur marchandises et l'ouverture de crdit avec ou sans nantissement, recouvrement des dpts de fonds de toute personne physiques ou morale etc.
Paragraphe 3 : Prsentation et caractristiques dAttijariwafa Bank Prsentation de la banque :
I-
Attijariwafa Bank est une institution nouvelle qui puisse des racines dans deux grandes banques marocaines de renoms ayant accompagnes le Maroc dans son
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dveloppement conomique et social depuis plus dun sicle Attijariwafa Bank est une entit issue de la fusion de la Banque Commerciale du Maroc et de Wafabank. Banque Commerciale du Maroc BCM est ne en 1911 travers limplantation de la banque transatlantique Tanger, puis devient par la suite une filiale du groupe CIC. En 1972, la BCM sengage sous limpulsion dun nouveau management dirige par M.ABDELAZIZ ALAMI dans une nouvelle phase de croissance qui la hissera ds le dbut des annes 80 au premier rang des banques prives du pays. En 1988, le groupe ONA fait son entre dans le tour de table de la banque ; suivi en 1989 du banco central (devenu Grupo Santander), constituant ainsi les deux actionnaires de rfrence de la Banque Commerciale du Maroc. La dcennie 90 se caractrise par la cration des filiales spcialises dans les matires de banque daffaires et les activits para bancaires donnant lieu une diversification des mtiers. En janvier 2003, l arrive de Mr Khalid OUDGHIRI, en tant que Prsidentdirecteur Gnral, donne le coup de dpart une nouvelle stratgie ayant pour objectif la cration dun Champion National de la banque et de la finance, concrtise en Novembre 2003 par la prise de contrle de Wafabank. Wafabank a t cre en 1904 sous le nom de (Compagne Algrienne de crdit et de Banque). En 1959, elle constitue la premire banque du pays en termes de rseau, et en 1968, un important groupe priv marocain, conduit par Feu Moulay ALI Kettani, en prend le contrle. A partir de la fin des annes 70, la banque sengage dans une nouvelle dynamique pour son dveloppement avec le lancement de produits innovants, la rorganisation par rseau, ainsi que le changement de dnominations sociale et la promotion de la nouvelle marque, Wafa. Depuis lors, Wafabank cre, partir dune dizaine de filiales nouvelles, un groupe financier et para financier denvergure, Ds le dbut des annes 90, le groupe Wafabank adopte une approche par segment de clientles, et sinvestit dans le march des capitaux avec
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la cration de plusieurs filiales spcialises.Amorc en novembre 2003, le projet Attijariwafa bank sest concrtis en Mai 2004, lorsque la Banque Commerciale du Maroc a acquis la totalit du capital de Wafabank, travers une offre public dachat et une offre public dchange. Une opration russie, qui a remport ladhsion des actionnaires de Wafabank dans leurs majorits, tmoignant ainsi de leur confiance dans les perspectives dvolution de la nouvelle banque. Bien plus quune simple fusion, le rapprochement entre la BCM et Wafabank relve de la volont de cres une dynamique forte qui constituerait un effet de levier stimulant sur le dveloppement conomique du pays. Il s agit en fait de sinscrire dans un projet de socit dans lequel Attijariwafa bank entend se positionner en tant quacteur majeur en relevant.
II-caractristiques :
1) - Performance professionnelles au meilleur niveau : Attijariwafa Bank a pour objectif de conforter sa position de leader national tant dans les mtiers bancaires que parabancaires et de banques daffaires et de tenir des standards internationaux de rentabilit, de contrle, de matrise des risques, de qualit ainsi que de professionnalisme des quipes.
2) - Dynamique sinscrivant dans une logique de dveloppement durable : Attijariwafa Bank investira de nouveau champs dintervention au bnfice dune clientle plus large en inaugurant des dmarches novatrices, Par cette approche, Attijariwafa Bank entend favoriser laffirmation de grands groupes nationaux, contribuer lmergence dun vritable tissu de petites et moyennes entreprises comptitives sur les marchs intrieur et extrieur, renforcer
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lattractivit du pays auprs des investisseurs trangers, simpliquer dans le financement de programmes dquipements ambitieux et stimuler la bancarisation du pays. 3) Dimension rgionale : Attijariwafa Bank situ sa vocation dans une dimension rgionale avec une perspective de rayonnement dans lespace euro-mditerranen, voire africain. Cela recouvre une vision des marchs plus large que lespace national et implique la construction dun modle duplicable hors des frontires. 4) Fondements solides : Le projet de Attijariwafa Bank sappui sur des bases solides, issues de deux banques aux capacits reconnues. La fusion des deux banques lui confre un fort potentiel de croissance travers un leadership dans tous les mtiers de la banque et de la finance, le niveau de ses fonds propres, ltendue et la qualit de son rseau, son capital de savoir-faire et ses outils dexpertise.
5) Un projet port par des valeurs : Attijariwafa bank, se sont plus de 5000 collaborateurs, sidentifiant au projet de leur nouvelle banque et fdrs, autour dune vision commune, par des valeurs issues de leurs histoires respectives. Cinq valeurs dfinissent la culture dAttijariwafa bank et porte son projet de dveloppement. 6) une marque reflet dun projet ouvert sur lavenir:
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La dnomination choisie, Attijariwafa bank, capitalise sur lhistoire des deux banques marocaines, universelles et aux expertises reconnues. En ce sens, Attijariwafa bank rpond aux objectifs de la nouvelle banque, tout en puissant ses racines dans une dnomination reconnue par tous : clients et collaborateurs des deux banques. Le logotype dAttijariwafa bank est n de lAtlas, symbole de force et de prennit, qui jouit en outre dune notorit mondiale. Le graphisme y associe un motif authentique de l artisanat marocain travaill dans un style calligraphique arabe. Quant aux couleurs, le jaune est du soleil qui se lve sur lAtlas, tandis que la teinte rouge ocre renvoie aux murs de terre typique de lhabitat des montagnes. Ces couleurs, douces et chaleureuses viennent renforcer lancrage de cette nouvelle identit dans le vcu marocain.
Chapitre II : Etude de cas Section 1 : laboration du questionnaire
Questionnaire
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Dans le cadre de la prparation dun mmoire de licence en sciences conomiques et gestion sur le thme La gestion de la qualit des banques au Maroc , veuillez Monsieur (Madame) rpondre nos questions en cochant les cases qui correspondent votre opinion. Ce questionnaire est articul en 5 axes : Identification de la banque Exigences pour la gestion de la qualit au niveau du secteur bancaire Conception et organisation de la gestion de la qualit Dmarche de la qualit Obstacles relatifs la gestion de la qualit au sein de la banque marocaine
AXE I : identification de la banque
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Dnomination sociale : ..
Sige (adresse) : .
Capital :
Nombre demploys :
Nombre dagences : ..
AXE II : les facteurs qui exigent la gestion de la qualit
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votre avis quels sont les facteurs qui exigent la gestion de la qualit ?

OUI
NON
Secteur concurrentiel Clients de plus exigent Apparition de nouveaux mtiers Nature de lactivit que vous pratiquez Le dveloppement de la qualit des autres banques Mondialisation financire Autres prciser :
AXE III : conception et organisation de la qualit :
Quest ce que signifie la notion qualit pour vous ?

Servir le client Fidliser le client Amliorer les produits et les services Autres prciser :
OUI
NON
OUI
NON
Est-ce que vous disposez dun service de la gestion de la qualit ?

Si oui quil est ce service A quoi il est attach ? Direction gnral Direction R H Direction marketing
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Axe IV : dmarche de la qualit
Procdez-vous une dmarche qualit ?

Si oui de quel type ? Une qualit totale (management de la qualit) Une qualit qualiticienne (classique)
OUI
NON
Est ce que vous sensibilisez vos employs la gestion de la OUI qualit ?
NON
OUI
NON
Disposez-vous dindicateurs permettant dinformer limplication des employs la gestion de la qualit ?
100
Procdez-vous la motivation demploys qui sengagent dans OUI cette gestion de la qualit?
Si oui elle sous forme Prime promotion Autres prciser :
NON
OUI
NON
Vous pratiquez la segmentation de votre clientle au sein de votre banque ?

Si oui de quel type? Particuliers entreprises fonctionnaires tudiants Commerants Autres prciser
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AXE V : Obstacles relatifs la gestion de la qualit au sein de la banque marocaine
Quels sont les obstacles qui entravent la gestion de la qualit au OUI sein de la banque au Maroc ?
Cout de la qualit lev Manque de personnel qualifi Dpendance de ltranger Les prix de base sont fixs par la loi Manque de la spcialit en matire de la gestion de la qualit Autres prciser
NON
Nous vous remercions davoir rempli ce questionnaire

Personne de rfrence dans lentreprise : . Fonction / responsabilit : . N tlphone :.. E-mail :. ....
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Section II : Analyse du questionnaire
Cette section aura comme objet lanalyse du questionnaire. Elle est faite la base des informations retenues au prt des responsables du secteur bancaire. Lanalyse de ce questionnaire va soprer selon chacun des axes qui le composent.
Axe 1 : Identification des tablissements bancaires Au cours de notre enqute on a interview les banques suivantes :
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Nom de lagence Banque populaire Attijariwafa bank BMCE
Adresse Av,Moulay
Ville Mekns
Tlphone 0535-52-41-69 __ 0535-40-46-92
abdellah Mekns,bassatine Mekns Av Hassan II casa Mekns
Axe 2 : les facteurs qui exigent la gestion de la qualit : Cet axe est compos dune seule question : -A votre avis quels sont les facteurs qui exigent la gestion de la qualit ? Daprs les rponses collectes, il convient de noter que les facteurs qui exigent la gestion de la qualit varient selon les croyances, les objectifs et les principes de chaque banque. Pour les trois banques : Banque Populaire, BMCE et ATTIJARIWAFA BANK les facteurs qui exigent la gestion de la qualit sont multiples, tout dabord la nature concurrentielle du secteur, puis les clients qui sont de plus en plus exigeants, ainsi que lapparition de nouveaux mtiers ensuite la nature de lactivit quils pratiquent et le dveloppement de la qualit des autres banques enfin la mondialisation financire.
Axe 3 : conception et organisation de la qualit : Cet axe comporte deux questions : -Que signifie la notion qualit selon vous ? -Est-ce que vous disposez dun service de gestion de la qualit ?
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Concernant la premire question, pour la Banque populaire et ATTIJARIWAFA BANK la notion de la qualit cest servir et fidliser les clients ainsi quune amlioration des produits et des services. Cependant le service client est nglig par la BMCE. Pour la deuxime question, les trois banques sont mies daccord quelles disposent tous dun service de gestion de la qualit li la direction gnrale.
Axe 4 : Dmarche de la qualit: Daprs cet axe on a essay de rpondre cinq questions savoir :
- Procdez-vous une dmarche qualit ? -est ce que vous sensibilisez vos employs la gestion de la qualit ? - disposez-vous dindicateurs permettant dinformer limplication des employs la gestion de la qualit ? -procdez-vous la motivation demploys qui sengagent dans cette gestion de la qualit ? -vous pratiquez la segmentation de votre clientle au sein de votre banque ? Pour la premire question, toutes les banques abordent une dmarche qualit, plus prcisment une qualit totale (management de la qualit). Comme rponse la deuxime et la troisime question les trois banques exigent la sensibilisation des employs et disposent des indicateurs permettant de les informer la gestion de la qualit. Au niveau de la quatrime question la Banque Populaire et ATTIJARIWAFA BANK procdent la motivation de leurs employs qui sengagent dans la gestion de la qualit sous forme de primes en nature et cadeaux pour la premire
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banque et de promotion pour la deuxime. Contrairement la BMCE qui napplique aucune procdure de motivation. Les trois banques ont rpondu par oui la question concernant la segmentation de leurs clientles, pour la BMCE et ATTIJARIWAFA BANK cette segmentation est pratique pour les particuliers, les entreprises, les fonctionnaires, les tudiants et les commerants, alors que la Banque populaire la pratique pour les particuliers, les fonctionnaires, les tudiants, les militaires et les rsidents marocains ltranger.
Axe 5 : obstacles relatifs la gestion de la qualit au sein de la banque marocaine :
Daprs cet axe on a essay de rpondre une seule question : -quels sont les obstacles qui entravent la gestion de la qualit au sein de la banque marocaine ? Chacune des trois banques a rpondu diffremment : ATTIJARIWAFA BANK constate quil existe un seul obstacle qui est le cot lev de la qualit. La Banque Populaire considre que le cot de la qualit lev, manque de personnel qualifi et manque de la spcialit en matire de la gestion de la qualit sont les principaux obstacles qui entravent la gestion de la qualit. La BMCE se met daccord avec les deux autres banques en ce qui concerne le cot lev de la qualit et y ajoute les prix de base qui sont fixs par la loi.
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Conclusion :
Pour conclure ce chapitre, on peut dire que la qualit est llment le plus sensible dans le secteur bancaire. Elle ncessite tout dabord lidentification des attentes des clients, la recherche du processus le plus convenable pour optimiser leur satisfaction, la formation du personnel qui doit tre comptant et suffisamment conscient que la qualit est investissement pour se distinguer. En dautres termes, quant la concurrence se fait pre, la Qualit permet de faire la diffrence
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La gestion de la qualit en tant quun systme efficace, a toujours t un des points les plus important dans lorganisation et la direction de lentreprise, qui sont lis au point de vue fondamental par les plus hautes de la direction, aux intentions, aux objectifs et aux mesures qui visent atteindre ou amliorer la sphre qualit. En effet, la qualit, qui est considre comme cl de vote pour toute sorte dentreprise, est fortement exige dans les entreprises de services surtout quant il sagit du domaine financier, comme cest le cas des banques. Un service de bonne qualit ne vient pas au hasard, srement pas, plusieurs conditions sont runir pour aboutir un rsultat satisfaisant (tels que lorganisation, la performance et linnovation). Les clients sont aujourdhui confronts une abondance de produit et services susceptibles de satisfaire leurs dsirs et cest la recherche du meilleur rapport Qualit/prix qui guidera leur chois.
Cependant, dans la ralit, la ralisation de la qualit de services bancaires reste une tche qui nest pas facile si on prend en considration toutes les caractristiques des services (lintangibilit, la simultanit de la production et la consommation des services, limplication du facteur humain dans la prestation, etc.) qui influencent, directement et/ou indirectement, la qualit de la prestation ainsi que les attentes des clients qui ont grand impact sur leur perception de la qualit des services offerts. En conclusion, il est souhaitable de rappeler que les enjeux et les bnfices de la prestation dun service de qualit ncessitent dy porter le soin et lattention ncessaire. Cela passe par llaboration dune organisation spcifique au type du service quon souhaite mettre en uvre, ainsi que par la formation des personnes chargs de cette mission.
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I-THESE ET MEMOIRES : Moulay Ali Rachidi, Comptitivit des banques Abdelali LAHRECH : La gestion de la qualit dans lentreprise de services Bouchra BAKADIR : les restructurations bancaires et financires ; Mmoire de licence, anne : 2001. Mmoire de fin dtudes sous le thme : Marketing de service : cas de la socit CAPJEL
Zerhouni Younes Mmoire : gestion de la qualit
II- OUVRAGES : R.BELKAHIA:Russir la qualit K.HOSOTANI : Les 20 lois de la qualit.
James TEBOUL : La Dynamique Qualit. qualit les plans dexprience
Robert H.LACHNER et Joseph E.MATAR: conception de la Shigera MIZUNO : a matrise pleine et entire de la Qualit
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C.DUMOULIN J; Flipo entreprises de services 7 facteurs cls de russir. Cowell, 1984; Kurtz et Clow, 1998; Kotler, 2000; Zeithaml et Bitner, 2000 K.HOSOTANI : Les 20 lois de la qualit. Tahar DAOUDI, La Banque au Maroc. C. W.Susslan Le manger, la qualit et les normes ISO 9000 vers la qualit totale Alain Michel Qualit mthodes et outils pour rsoudre les problmes Caroline Faure paradons des savoirs faire non crites : des perspectives pour les dmarches qualit actes de confrence internationales du management stratgique
Management de la qualit de A Z : Gerd F Kameke et Jrg Peter Breuer. Systmes de management de la qualit Exigences, Afnor Qualit en production, De l'ISO 9000 Six Sigma : Daniel Duret et Maurice Pillet
III- VISITE SUR TERRAIN : ATTIJARI WAFABANK BMCE BANK Banque Populaire VI- WEBOGRAPHIE :
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www.wikipdia.ma www.bkam.ma www.bibliomonde.com www.bmcebank.ma www.banquepopulaire.ma www.attijariwafabank.ma
www.axess-qualit.fr
www.projet-qualite.com
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Gestion de la Qualit

Introduction Gnrale4 Partie I : Considration thorique sur la qualit des banques

Chapitre II : La dmarche qualit..33 Section 1 : La dmarche classique...33 Section 2 : La dmarche moderne..47

Partie II : La gestion de la qualit des banques marocaines

Chapitre 1 : conceptions de la qualit Section 1 : qualit qualiticienne

Section 2 : La qualit selon les managers

Paragraphe 1: Prsentation de la famille de Norme 9000

Caractristiques respectives des normes ISO 9001 et ISO 9004

Quel est l'objectif ?Matrise des processus et efficacit

Gestion de la Qualit PLANIFICATION Matrise de la qualit

Assurance de la qualit Amlioration de la qualit

Agir (Act) Figure 1.2 Le cycle PDCA ou roue de Deming

Chapitre 2 : la dmarche qualit. Section 1 : dmarche classique.

- L'approche slective consiste focaliser l'action sur un ou plusieurs acteurs

Section 2 : la dmarche moderne de la qualit

Chapitre I : Prsentation du systme bancaire marocain et des trois grandes banques

Section I : Historique et Structure du systme bancaire marocain

II- Les banques caractres public ou semi-public

Section II : Prsentation des trois grandes banques

Gestion de la Qualit Modernisation du march de capitaux.

Contribution au dveloppement rgional. Les 5 axes de dveloppement CPM Dveloppement de la bancarisation

Participation intensive au dveloppement conomique du pays.

Promotion de lconomie sociale.

lEvolution de la Banque Populaire

Organisation du groupe Banque Populaire :

Paragraphe 3 : Prsentation et caractristiques dAttijariwafa Bank Prsentation de la banque :

Chapitre II : Etude de cas Section 1 : laboration du questionnaire

AXE I : identification de la banque

AXE II : les facteurs qui exigent la gestion de la qualit

AXE III : conception et organisation de la qualit :

Quest ce que signifie la notion qualit pour vous ?

Est-ce que vous disposez dun service de la gestion de la qualit ?

Axe IV : dmarche de la qualit

Procdez-vous une dmarche qualit ?

Est ce que vous sensibilisez vos employs la gestion de la OUI qualit ?

Disposez-vous dindicateurs permettant dinformer limplication des employs la gestion de la qualit ?

Vous pratiquez la segmentation de votre clientle au sein de votre banque ?

AXE V : Obstacles relatifs la gestion de la qualit au sein de la banque marocaine

Nous vous remercions davoir rempli ce questionnaire

Section II : Analyse du questionnaire

Nom de lagence Banque populaire Attijariwafa bank BMCE

Tlphone 0535-52-41-69 __ 0535-40-46-92

abdellah Mekns,bassatine Mekns Av Hassan II casa Mekns

Axe 5 : obstacles relatifs la gestion de la qualit au sein de la banque marocaine :

II- OUVRAGES : R.BELKAHIA:Russir la qualit K.HOSOTANI : Les 20 lois de la qualit.

James TEBOUL : La Dynamique Qualit. qualit les plans dexprience

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