TIPURI DE LIDERI I STILURI DE CONDUCERE A OAMENILOR n afara teoriilor de conducere a oamenilor analizate mai sus i care, ntr -un

fel sau altul au evideniat din diverse unghiuri tipurile de lideri care se pot ntlni n activitatea managerial, literatura de specialitate conine clasificri ale stilurilor de management, care au n vedere diferite criterii sau puncte de vedere. n continuare se prezint cteva astfel de clasificri. Relaia dintre manager i subordonat 1. Stilul autoritar - refuz orice sugestie din partea subalternilor; - este preocupat de realizarea atribuiilor; - crede n organizare; - declaneaz rezistena neexprimat i apatia subalternilor; - reduce posibilitatea de perfecionare a subalternilor; - n absena managerului randamentul grupului scade.

2. Stilul democrat - asigura participarea subalternilor la proces; - randamentul grupului nu depinde de prezena sau absena sa. 3. Stilul permisiv - evit orice intervenie n organizarea si funcionarea grupului; - pune accentul pe organizarea i conducerea spontan. Atitudinea fa de responsabilitate Din acest punct de vedere se poate vorbi de mai multe stiluri manageriale: 1. Stilul repulsiv. Managerii repulsivi se caracterizeaz prin: - refuzul de a fi promovat n funcie de management; - respectul exagerat fa de independena celorlali; - complexe de inferioritate i nencredere n sine; - evitarea responsabilitilor; - adoptarea rapid a deciziilor, reducerea rapid a strii de nesiguran. 2. Stilul dominant. Se caracterizeaz prin:

- dorina puternic de avansare; - dinamism, energie; - climat de tensiune i conflicte; - prere foarte bun despre ei; - impunerea prerii n luarea deciziei; - nvinuirea altora pentru eecuri; - anse mici de a se corecta sau perfeciona prin nvare. 3. Stilul indiferent. Se caracterizeaz prin : - lipsa interesului n promovare; - anse reale de succes; - ponderare; - contiinciozitate; - realism.

Consideraia pentru sine i pentru parteneri Pozi.ia celor cinci stiluri de management n planul consideraie pentru parteneri Liderul care are despre el o prere mult mai buna dect despre colaboratori va adopta un stil de dominare,de impunere a voin.ei,de adoptare individuala a deciziilor. Cel care are o considera.ie deosebita fata de grup, dar mai pu.in fata de sine va ncerca sa se adapteze la grup,dndu-i acestuia posibilitatea de afirmare. Liderul ideal si din aceasta perspectiva,adopta atitudinea de colaborare sincera cu grupul, integrnd-se in activitatea acestuia. Liderul echilibrat este inclinat spre compromis, avnd o eficienta medie. Si in aceasta grila,ca si in altele similare,distanta de la originea axelor pana la punctul care indica stilul de management poate sugera eficienta liderului respectiv.

2.4. Aria deciziilor si volumul informa.iilor n figura nr. 2.3 se prezint stilurile de management prin prisma numrului de decizii luate si volumul de informa.ii aflate la baza acestor decizii. Evident, rela.ia dintre cele doua dimensiuni este de inversa propor.ionalitate, adic stilurile de management se vor situa pe o hiperbola. Suprafa.a dreptunghiului dat de punctul caracteristic sugereaz eficienta,de aceea,managerul echilibrat este considerat cel mai eficient,pentru ca ptratul este dreptunghiul cu cea mai mare suprafa. la acela.i perimetru. Stilul de management incoerent corespunde liderilor care iau multe decizii cu informa.ii pu.ine, in timp ce ,in opozi.ie, stilul fricos corespunde liderilor care iau foarte greu decizii, dup o ndelungat informare i de multe ori, n ultimul moment. Problema ine, ns i de natura deciziei care trebuie luata. Uneori este preferat managerul dispus la risc. Speculatul si nechibzuitul sunt incompeten.i; ezitantul si fricosul conduc la rezultate proaste pentru firma.

Considera.ie pentru al.ii

Figura. nr. 2.2: Consideraia managerului

Figura nr.2.3: Rela.ia aria deciziilor-volumul informa.iilor 2.5. Comportamentul si atitudinea In figura nr. 2.4 se prezint principalele tipuri de manageri,prin prisma tendin.ei autocrat-democrat si a atitudinii fata de subalterni,sub aspectul teoriilor lui MacGregor (X sau Y). Se pot eviden.ia tipurile: AX - consecvent autoritar este stilul de lider autoritar care accepta teoria X,pesimista, despre oameni;

DX - democratic care este stilul care acceptnd teoria X colaboreaz cu subalternii; AY - autoritar este liderul acre accepta teoria Y, dar nu se consult cu oamenii; DY - ideal este liderul care are o prere buna despre oameni si colaboreaz cu ei in procesul de conducere; AD/XY- echilibrat este liderul care mbina autoritatea cu democra.ia,in contextul in care nu ii considera pe oameni la fel,nici in modelul pesimist nici in cel optimist,ci fiecare cu calit.ile si defectele sale, fiecare cu trataturile proprii. Acest tip de lider .tie cu care subaltern sa se poarte autoritar si cu care sa fie democrat, pe care sa l consulte si pe care sa l domine.

Figura nr.2.4: Rela.ia atitudine comportament

2.6. Interesul fata de oameni, rezultate, randament Figura nr. 2.5. eviden.iaz posibilitatea aprecierii stilurilor de management sub forma unui spa.iu tridimensional, fiecrui punct din acest spa.iu fiindu -i posibil de ata.at un stil de management. Principalele stiluri caracteristice sunt urmtoarele: 1. Altruistul prezint interes doar pentru oameni; creeaz rela.ii cordiale; este incapabil; nu este exigent; nu rezolva conflictele, doar le calmeaz; este ineficient. 2. Evazivul (delstorul) nu manifesta interes pentru nici una din cele trei direc.ii; influen.eaz in mod negativ grupul; este comod; nu vrea s aib neplceri; este ineficient. 3. Autocratul prezint interes pentru rezultate; ndepline.te sarcinile; nu are ncredere in oameni; nu se consulta; nbu. conflictele; impune o disciplina cazon; nu este eficient.

4. Ezitantul prezint interes pentru rezultate si rela.ii umane; ia decizii sub presiune; evita solu.ionarea problemelor pe termen lung; face compromisuri; creeaz un climat de incertitudine; este ineficient. 5. Promotorul este preocupat de rela.iile cu oamenii si de randament; are ncredere in toata lumea; stimuleaz rela.iile interumane si calit.ile subalternilor; este cooperant; considera munca subalternilor ca pe ceva firesc; are orizont redus; este eficient. 6. Birocratul este preocupat de randament; respecta ordinele, regulamentele, normele, considerndu-le dogme; nu are idei; nu influen.eaz aplicarea deciziilor; nu are ncredere in proiectele pe termen lung; este eficient dar dificil. 7. Autocratul consecvent este preocupat de rezultate si de randament; are ncredere in sine si in metodele sale; ii face pe oameni sa-l asculte; este la curent cu nout.ile; nu .tie sa ob.in maximul de la subordona.i; este eficient. 8. Realizatorul este preocupat de toate aspectele discutate; organizeaz activitatea colaboratorilor; stabile.te standarde ridicate; realizeaz un climat favorabil; delega responsabilitatea subalternilor, care se simt responsabili, att pentru succese, cat si pentru e.ecuri.

Figura nr.2.5: Relaia randament - rezultate - relaii umane

2.7. Valoarea profesionala si modul de manifestare n relaiile interuman e In figura nr. 2.6. sunt prezentate tipurile caracteristice ale liderilor,prin prisma a trei coordonate: valoarea profesionala, rela.iile cu .efii si rela.iile cu subordona.ii. Ideea este sugerata de faptul ca cele trei caracteristici men.ionate au un oarecare grad de independenta, genernd un domeniu tridimensional al tipurilor de conductori. Putem eviden.ia urmtoarele tipuri de manageri: - valoro.i, care .tiu sa se poarte cu subalternii; - valoro.i, dar lipsi.i de stil; - mediocri, care .tiu sa se poarte;

- mediocri, care nu .tiu sa se poarte; - valoro.i, independen.i de .efi; - valoro.i, aservi.i sefului; - incompeten.i, dependen.i de .efi etc.

Figura nr.2.6: Relaiile cu subordonaii, efii i valoarea profesional

2.8. Exercitarea eficace a func.iei de lider 2.8.1. Factorii cheie care influen.eaz eficacitatea exercitrii func.iei de lider In exercitarea concreta a func.iei de lider nu se pot stabili re.ete cu caracter riguros,totu.i,speciali.tii ofer seturi de norme, care sa ajute la ob.inerea de rezultate cat mai bune. Philip Sadler considera ca factorii cheie ai talentului managerial sunt urmtorii *16+: 1. nzestrarea cu un sens clar al direc.iei si scopului. Gndirea strategica este un element esen.ial al liderului eficace. Liderii care gndesc de azi pe mine pot ob.ine rezultate un timp, dar cu siguran.a vor fi dep.i.i intr-un viitor apropiat. 2. Dezvoltarea si apropierea talentului. Oamenii au un bagaj nativ de calit.i dar aceste calit.i pot rmne neutilizate daca nu sunt exploatate in favoarea organiza.iei. 3. n.elegerea culturii sale. Un lider eficace trebuie sa fac o legtura clara intre ac.iunile sale pe de o parte si filozofia,cultura individului si a organiza.iei, pe de alta parte.

4. Identificarea cerin.elor viitoare ale talentului. Talentul managerial trebuie cultivat,ntre.inut,corelat cu contextul in care se manifesta,cu schimbrile permanente ale acestuia. 5. Dezvoltarea cerin.elor si selectarea strategiilor. Abilit.ile de elaborare a strategiilor si de alegere a celor mai potrivite cu situa.ia data reprezint calit.i indispensabile unui bun manager 6.Identificarea poten.ialelor nalte. Cunoa.terea omului,ca fiin. inteligenta,cu capacita.i si posibilit.i de ob.inere a performantei reprezint o caracteristica a liderului eficace. Acesta trebuie sa .tie sa deosebeasc oamenii si sa ii utilizeze la adevrata lor valoare. 7. Re.inerea talentului. Liderul eficace se cunoa.te foarte bine pe sine, .i cunoa.te calit.ile si defectele si le utilizeaz in scopul ob.inerii rezultatului optim. 8. Claritatea si garantarea obiectivelor. Formularea clara a problemelor,dar si asigurarea realizrii lor trebuie sa ii preocupe in permanenta pe conductori. Formulrile confuze,insuficient precizate,precum si neasigurarea ndeplinirii obiectivelor sunt defecte care conduc la rezultate slabe in munca de conducere. 9. Motivarea si dezvoltarea talentelor. Oamenii talenta.i care sunt trata.i la fel ca cei mediocri,crora nu li se recunoa.te sau nu li se cere performanta vor avea un randament sczut si vor reduce implicit performantele organiza.iei. 10. Evaluarea talentelor. Evaluarea performantei reprezint o problema actuala in cadrul managementului firmelor,preocuparea crescuta in acest domeniu fiind justificata de rela.ia intrinseca dintre motiva.ie,performanta,recompensa. Dificultatea cuantificrilor nu justifica abordarea superficiala a problemei,cu efecte deosebite in rezultatul global al organiza.iilor.

2.8.2. Recomandri pentru exercitarea eficace a funciei de lider Urmtoarele recomandri pot ajuta un lider s exercite o activitate eficient *17+: 1. nvinge prin decizii. Dac ai promis un lucru, ine-te de cuvnt. Managerii care nu se in de cuvnt pierd respectul angajailor 2. Instruiete-i angajaii. Angajaii slab instruii nu sunt capabili de a realiza performan. Un bun manager este acela care se nconjoar de colaboratori foarte bine instruii. 3. Respect-i angajaii. Pentru a-i atrage respectul i loialitatea angajailor trebuie s-i respeci la rndul tu, s le creezi sentimentul c sunt importani pentru organizaie i pentru realizarea sarcinilor acesteia.

4. Furnizeaz resurse angajailor. Fr resursele necesare, lucrtorii nu pot obine rezultatele dorite, dar, n plus, acetia lucreaz sub tensiune, stresul reducnd i mai mult performanele. 5. Arat-le angajailor c ai ncredere n ei. Un manager care arat c crede n abilitile i calitile angajailor i ncurajeaz pe acetia pentru a obine performan.

6. Fii un bun exemplu. Un manager care cere de la angajaii si efort i rezultate, dar el nsui nu depune efort susinut poate obine unele rezultate, dar nu la nivelul potenialului i a scopurilor propuse. Angajaii vd n liderul lor un model de conduit i sunt tentai s se comporte ca acesta. 7. Vino cu obiective realiste, dar provocatoare. Cnd obiectivele propuse sunt nerealiste, angajaii se descurajeaz i climatul de munc are mult de suferit. Dac aceste obiective sunt sub capacitatea organizaiei i a angajailor exist pericolul ca liderul s scad n ochii angajailor i chiar s-i piard autoritatea. 8. Fii cinstit i convingtor. Un manager cinstit induce n rndul salariailor loialitate i angajament de a depune eforturi susinute pentru atingerea scopurilor propuse. 9. Monitorizeaz progresul sarcinilor importante. Managerul are obligaia de a urmri modul n care se realizeaz sarcinile de ctre angajai. El trebuie s aprecieze difereniat pe lucrtori, att n raport cu potenialul ct i cu performanele obinute.