Sunteți pe pagina 1din 6

UNIVERSITATEA BUCURESTI FACULTATEA DE ISTORIE

REFERAT PSIHOLOGIA NEGOCIERII

Andrei Dianu-Rovinescu Grupa Master Tehnici Diplomatice

Important n negociere este tendina partenerilor de a-i raionaliza deciziile lor, pentru ai nvinge sentimentele care i condamn pentru decizia luat. Proiecia - atribuirea unei motivaii sau idei proprii altei persoane - se aplic cu predilecie trsturilor negative ale personalitii. Deplasarea - o persoan i revars nemulumirea pe o alt persoan, care nu reprezint cauza nemulumirii sale - funcioneaz ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse n discuie i alte elemente ce pot influena direct sau indirect procesul negocierii: imaginea de sine - cunoscnd cum un individ se privete pe sine vom anticipa comportamentul su ntr-o anumit situaie; statutul i rolul social.

John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirm referindu-se la spectrul negocierii c "oamenii nu trebuie niciodat s negocieze sub imperiul fricii i n acelai timp oamenilor nu trebuie s le fie fric s negocieze. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea i talentul de dezbatere ale acestuia sunt toate elemente n plus care conduc la formarea spectrului negocierii. Succesul unui negociator n faa acestui spectru depinde de modul n care el reuete evitarea oricror fenomene de inhibare i folosirea din plin a propriilor resurse. Experiena a demonstrat c nu exist doi negociatori identici n ceea ce privete stilul de negociere. Fiecare negociator este unic n felul su, att prin stilul de abordare a procesului, ct i prin dispoziia psihofiziologic a momentului. Cercetri recente au demonstrat c personalizarea stilului constituie pasul cel mai important al procesului de negociere. Aceast personalizare implic dou etape importante: stabilirea propriului stil; evaluarea avantajelor i dezavantajelor ce deriv din utilizarea stilului respectiv.

n sprijinul realizrii unei analize obiective, care s aib drept rezultat o determinare real a stilului, este bine ca negociatorul s aib n vedere trei motivaii frecvent ntlnite: dorina de a reputa succese; necesitatea de a convieui; are la baz dorina oamenilor de a fi acceptai, agreabili i respectai de semenii lor; dorina de a fi puternic i de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativ sau poate fi exercitat n sectoare limitate, se apeleaz la influena puterii, la sistemul de dominare i utilizare a acesteia prin manifestrile terilor.

Personalizarea stilului constituie o etap decisiv n procesul de negociere, fiind practic etapa care determin toate succesele i insuccesele negocierilor. Pregtirea negocierilor implic i o profund examinare a propriei poziii fa de parteneri, prin prisma raportului ntre a vorbi i a asculta. n acest sens este mult mai bine ca ntro negociere s ne concentrm n a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar las s
2

se neleag). De asemenea sunt deosebit de utile informaiile referitoare la activitatea de ansamblu a partenerului i la succesele sau insuccesele acestuia n negocieri anterioare. n ultimii ani, pregtirea negocierilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au impus "mesele rotunde" n care numrul ideilor emise crete atunci cnd discuia este n contradictoriu, de aceea se mai numete "furtuna creierelor", fiind uzitat n faza de pregtire a negocierilor de anvergur - i "conferinele" - cu participani ce nu sunt experi n anumite domenii, scopul acesteia fiind n general legat mai mult de teoria comunicrii. Ca principiu, negocierile dau ctig celui care gndete mai bine i mai ales celui care gndete vizionar. Desigur c spontaneitatea, capacitatea de a reaciona prompt i abilitatea de a improviza sunt caliti importante n procesul de negociere. Exist un raport direct proporional ntre experiena negociatorului i timpul afectat de acesta procesului de pregtire a viitoarei negocieri. Aceasta va include n mod obligatoriu: schema simpl dar concis; scopul propus i modul de aciune; supoziiile fiecruia asupra celor ce i-a propus partenerul i a cilor sale posibile de aciune. Elaborarea planului are trei mari avantaje: planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor s urmrim devierile de la strategia originar i s ne reorientm n structurarea acesteia pentru rundele urmtoare de tratative; negocierea pe echipe presupune ca ntregul grup s urmeze planul unic elaborat; sinteza problematicii i evitarea unor contradicii n exprimare. Pregtirea negociatorului va include o serie de aspecte, ca de exemplu: posibilitatea unor afaceri legate ntre ele i care s acorde satisfacie ambelor pri; stabilirea unor limite minime i maxime n cadrul crora negociatorul s poat pendula; analiza relaiilor anterioare cu partenerul i tragerea unor concluzii generale de comportament; posibilitatea i gradul de influen ale unor tere fore; anticiparea modului i atmosferei de negociere; obinerea tuturor informaiilor posibile, att naintea ct i n timpul negocierilor; elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;
3

stabilirea metodelor i tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate. Este bine ca la ncheierea procesului de negociere s ne punem cteva ntrebri:

care dintre prezumiile fcute s-au dovedit adevrate n timpul negocierilor i care nu? ce a fost bine gndit n elaborarea strategiei i ce a fost greit? tactica aleas a funcionat sau, dac nu, care ar fi fost mai adecvat? n cazul negocierilor ntre organizaii vom descoperi dou categorii de motivaii:

a) cele ale organizaiei; b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezint organizaia respectiv. n foarte puine situaii motivele individuale se identific total sau parial cu motivele organizaiei pe care o reprezint negociatorul. Un efect al identificrii motivelor individuale cu cele colective ar fi o situaie ideal, un model social perfect. Sentimentul c negociezi n nume propriu, pentru o cauz de al crei efect nu beneficiezi, confer procesului de negociere un profund caracter subiectiv. Acest subiectivism este confirmat i de tehnicile diferite pe care un negociator le folosete n relaia cu partenerul su. Dintre aceste tehnici menionm: negociatorul acioneaz n favoarea partenerului su; negociatorul l determin pe partener s acioneze n favoarea propriilor sale motive; negociatorul acioneaz pentru satisfacerea motivelor sale, dar i ale partenerului; negociatorul acioneaz mpotriva propriilor sale motive; negociatorul acioneaz mpotriva motivelor partenerului su; negociatorul acioneaz att mpotriva motivelor sale ct i ale partenerului su.

Poziii subiective va avea negociatorul i fa de rezultatele negocierilor. De regul, acesta va fi tentat s cread c rezultatele obinute de el reprezint maximum obtenabil n unitatea de timp n care s-a desfurat procesul de negociere. Opinia s subiectiv, caracterul ei subiectiv fiind conferit att de faptul c negociatorul, judecndu-se pe sine, implic sentimente i emoii proprii care prin definiie distorsioneaz adevrul obiectiv, ct i de faptul c i concluzia s se bazeaze pe informaiile pe care le-a deinut naintea i pe parcursul negocierilor. Rezolvarea conflictelor prin actul negocierii are multe aspecte n comun cu rezolvarea de probleme, amndou implicnd o ncercare de a face fa discontinuitile i de a diminua dificultile, pentru ca progresul s poat avea loc. n sens psihologic, att rezolvarea conflictelor, ct i rezolvarea problemelor in de ncercarea de a face fa incongruenei,
4

nepotrivirilor dintre ceea ce este i ceea ce ar putea fi. O asemenea incongruen invadeaz activitatea uman i este esenial funcionrii umane, motivndu-ne s ncercm s atingem noi obiective. Bruner susine c tocmai gradul de incongruen nglobat n sarcini este cel care determin limita superioar pn la care vom fi motivai s le stpnim - s nvm activ. Mc Vicker Hunt se refer la rolul acesteia n motivaia intrinsec, adic la proprietile motivaionale ale sarcinilor. Luarea deciziilor n situaii conflictuale este i mai mult complicat de nenumrate variabile exterioare. Hilgard i Atkinson subliniaz c astfel de decizii iau n considerare nevoia omului de a uita de griji, gradul de autocontrol al fiecruia, nevoia de prieteni sau nevoia de a evita responsabiliti. Rspunsurile noastre la deciziile dificile pot fi mal-adaptative. Janis i Mann identific urmtoarele 4 posibiliti: evitarea defensiv ezitarea defensiv schimbarea neconflictual aderarea neconflictual.

Cnd decidem ce e de fcut n faa unei situaii conflictuale trebuie s cntrim riscurile implicate. Sturner arat c oamenii difer prin modul n care trateaz riscurile, n privina volumului analizei i aciunii la care se angajeaz. El a clasificat astfel de comportamente dup cum urmeaz: comportament de ascundere, att analiza ct i aciunea sunt la un nivel sczut comportament de evitare - analiza superioar, dar aciune slab comportament impulsiv - aciune bogat, analiza de nivel sczut comportament de risc calculat - analiz i aciune de nivel ridicat.

Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de voina partenerilor de negociere de a-i modifica atitudinile i opiniile. Voina schimbrii atitudinilor depinde de o ntreag varietate de factori: deoarece atitudinile pe care le avem deservesc multiple funcii, orice apel persuasiv trebuie ndreptat ctre inta corespunztoare, n plus, atitudinile care ne definesc sunt probabil i cele mai intransigente. limita pn la care oamenii se simt n siguran dac au atitudini diferite de ale restului grupului.

Nelson-Jones accentueaz ct de important este s asculi ceea ce spune cellalt n realitate. Acest lucru nu este chiar att de explicit cum ar putea prea, deoarece, n discuiile cu ncrctur emoional, oamenii ascund adevratele sensuri ntr-un limbaj profund codificat. Doar un receptor abil poate descifra acest cod. El subliniaz importana urmririi
5

comportamentului non-verbal, principalul vehicul de exprimare a sentimentelor. Capacitatea de a rspunde celorlali cu empatie este important n negociere, deoarece orice nepotrivire n comunicare poate exacerba nenelegerile. Adevrata nelegere poate fi atins atunci cnd fiecare participant rspunde celuilalt n termenii cadrului de referin intern al aceluia - ceea ce nseamn c ei i recunosc reciproc punctele de vedere. A fi obiectiv este unul din cele mai dificile aspecte ale negocierii - s separi sentimentele interpersonale de problemele puse n joc. Este nevoie de efortul contient de a face distincia ntre sentimentele noastre fa de persoanele implicate, i sentimentele fa de problemele n discuie. Dac reuim, negocierea devine mai simpl. Gndirea divergent joac un rol important n rezolvarea creativ a conflictelor, deoarece, pe lng faptul c ne ajut s apreciem punctele de vedere ale celorlali, ne faciliteaz generarea de soluii care n primul moment nu par rezonabile.

BIBLIOGRAFIE:
RCANU, RUXANRA Psihologie i comunicare, 2002 CONF. UNIV. DR. VIOREL IULIAN TNASE Psihologie economica Curs universitar: I.D. Pistol, Gheorghe, Negocierea teorie si practica, Institutul national de cercetari comerciale Virgil Madgearu, Bucuresti, 1994

Stefan PRUTIANU- Manual de comunicare si negociere in afaceri Vol. 1 Comunicarea, Editura POLIROM, Iasi 2000