Note de curs consiliere(II)

TUTORIATUL. Apariie i dezvoltare

Tutoriatul i gsete raiunea de a fi n necesitatea de dezvoltare a formrii profesionale. n cursul secolului XIX apar n Europa coli comunale de nvare, acestea formnd doar elitele muncitorilor, majoritatea muncitorilor beneficiind doar pe o formare la grmad. Apare ca rspuns la problemele ntlnite de-a lungul secolului al XX-lea, mai nti n materie de nvare profesional, apoi n materie de formare iniial i profesional. Aceste probleme sunt prioritar legate de limitele nvmntului de mas. de dificultatea de a se insera social, chiar de a se insera n circuitul profesional, de distana ntre situaia de formare i situaia profesional i de voina de a menine educaia i formarea sub tutela statului. nvmntul are ca deficien faptul c las un anumit numr de tineri fr formare real i, ca o consecin fireasc, fr meserie care s-i permit de a se introduce pe piaa muncii. Din acest motiv, nvmntul a trebuit s gseasc o soluie care s favorizeze reinseria lor n circuitul profesional. Din 1971, n Frana, formarea profesional este formalizat printr-o lege denumit legea celei de-a doua anse Totui, dup civa ani de experiene, formarea profesional nu ajunge de a diminua ntr-o msur satisfctoare distana care exista ntre situaia de formare i realitatea profesional. Aceast distan poate fi redus prin dezvoltarea unei formri profesionale pe teren, organizat ntr-o logic tutorial, rolul de socializare i de integrare pe care poate s-l joace ntreprinderea putnd fi formalizat n acest cadru; n aceast conjunctur, ntreprinderea devine un partener al puterii publice n lupta contra excluderii sociale.

Precizri semantice

1. Complexitatea contextului Poate corespunde la mai multe tipuri de activiti, dintre care amintim nsoirea studenilor sau salariailor, dezvoltarea personal sau profesional, transferul de cunotine generale sau tehnice, transferul competenelor, inseria i reinseria social sau profesional. Activitile enumerate risc s stea la baza unor confuzii ntre
tutoriat i alte concept: formarea iniial sau profesional, mentoringul, coaching-ul, programul tutorial universitar.. Fiecare din activitile amintite urmresc dezvoltarea persoanei, dar abordnd nite domenii diferite cu obiective i metode care variaz Formarea iniial este un dispozitiv pedagogic permind de a achiziiona n principal competenele de baz(citit, scris , calcul), apoi cunotinele generale i, la final, cunotinele de specialitate care favorizeaz dezvoltarea unei meserii sau o inserie profesional. Expresia formare iniial desemneaz deseori prima formare primit. Poate fi fcut de ctre instituii de nvmnt publice i private. Tutoriatul universitar este un dispozitiv de nsoire a noilor studeni de ctre studenii mai vechi. Are drept obiectiv de a favoriza integrarea studenilor nceptori indicndu-le metode de lucru verificate de ctre studenii mai experimentai i o susinere pentru o serie de materii cu reputaia de a fi dificile. Aceast activitate este organizat de ctre secretariatul pedagogic al unitii de formare. Formarea profesional vizeaz dezvoltarea competenelor salariailor n cadrul situaiilor profesionale cu care acetia se confrunt, situaie care necesit mobilizarea cunotinelor i competenelor specifice.. Este un dispozitiv pedagogic care permite de a atinge unul sau mai multe obiective de achiziie de cunotine sau de competene profesionale, n domenii specifice. Este o activitate organizat la nivel european, mai ales de ctre organisme private, fr a le exclude pe cele oficiale. Mentoring-ul este un dispozitiv de primire n ntreprindere care vizeaz transferul unei cunotine sau a unei deprinderi practice de ctre un colaborator experimentat spre un tnr salariat care se integreaz n organizaie. Couching-ul (definiia Societii franceze de couching: este nsoirea unei persoane sau unei echipe pentru dezvoltarea potenialului lor i a deprinderilor practice n cadrul obiectivelor profesionale. Tutoriatul este un dispozitiv de formare profesional oferind posibilitatea de a asocia nvmntul teoretic i practica profesional. Se organizeaz i se realizeaz ca o formare profesional,

dar integrnd o important parte de punere n situaii profesionale n cursul su, pentru a forma stagiarul n situaii reale. 2. Specificitatea tutoriatului. Tutoriatul se distinge de formarea iniial atunci cnd el intervine dup o perioad de ntrerupere a parcursului colar( n situaia nvrii cu ntreruperi). Totui, acest dispozitiv nu beneficiaz de aceleai condiii, nici de aceleai mijloace, precum tutoriatul organizat pentru i prin ntreprindere. Tutoriatul se distinge de formarea profesional, deoarece el se realizeaz n mare parte n cadrul ntreprinderii, evitnd astfel una din piedicile formrii profesionale: deprtarea ntre situaia de formare i realitatea profesional. Tutoriatul se distinge de mentoring, n sensul c el nu se mulumete de a transmite cunotine i competene: obiectivul su este de a se asigura c aceste cunotine sunt achiziionate i aceste competene sunt efectiv dezvoltate. Tutoriatul se distinge de couching prin faptul c el vizeaz s furnizeze cunotine i s dezvolte competenele profesionale, i nu s dezvolte poteniale.

Concepia de plecare.

Organizarea tutorial n Europa variaz de la ar la alta n funcie de factori numeroi i diveri. Totui, o parte din aceti factori sunt comuni n majoritatea rilor, acetia revelndu-se a fi variabile care condiioneaz n mare punerea n aplicare a dispozitivului tutorial.
Dup cum indic anchetele i analizele realizate din cadrul programului Leonardo da Vinci1 , organizarea unui dispozitiv eficient este legat n final de trei criterii: Valoarea pe care o societate, n ansamblul su, o acord formrii profesionale;

Programul Leonardo da Vinci este un profesional stabilit n anul 1994.

program de aciune comunitar n materie de formare

Gradul de responsabilitate al ntreprinderii n formarea profesional i implicare sa la nivelul fiecrui salariat sau a stagiarului care pregtete o diplom; Modul de gestiune al competenelor de care ntreprinderea are nevoie: ea privilegiaz resursele interne sau externe? ntre rile din cadrul programului Leonardo da Vinci, se distinge o difereniere n organizarea dispozitivelor de formare: de o parte, Austria i Germania,

ri care se disting prin profesionalizarea funciei tutoriale; pe de alt parte, Spania i Frana, n care tutoriatul este mai puin reglementat.
n rile germanice, funcia de tutore se nscrie ntr-o lung tradiie de nvare artizanal. Funcia de tutore este recunoscut, ceea ce nseamn profesionalizarea tutorelui i distincia ntre activitatea sa profesional i aceia pe care el o consacr tutoriatutui.

Tutoriatul n Germania.

Tutoriatul funcioneaz mult timp n Germania, fiind instituit, reglementat

i codificat. n Republica Federal Germania, nvarea n ntreprindere este un sistem dominant. El rspunde la o concepie dual a nvrii, care consider c formarea n ntreprindere trebuie s fie completat printr-o formare colar i reciproc. Calificarea tutorelui este reglementat printr-un decret de aplicare din anul 1972. Pentru a satisface exigenele acestui decret, viitorii tutori trebuie s urmeze ntre 80 i 240 de ore de curs. La terminarea acestei formri, participanii dispun de o calificare recunoscut n mediul profesional i de un certificat de aptitudini pedagogice pentru tutoriat.

Formarea stagiarilor se formeaz prin grupe de la cinci la cincisprezece stagiari maximum.2. Mrimea grupului de stagiari(ucenici)
depinde de mrimea ntreprinderii. n cadrul ntreprinderii, un spaiu este rezervat tutoriatului.

Tutoriatul n Austria

Exist chiar tutoriat n binom, n care tutorele nsoete un singur stagiar(ucenic)

Este o organizare foarte asemntoare cu sistemul german. O lege din anul 1962 ]n privina organizrii colare a avut drept obiectiv a avut consecina de a unifica ansamblul sistemului colar austriac. Au fost create coli profesionale care au permis tinerilor care nu au urmat filiera formrii generale de a accede la nvmntul de nivel superior. S-a insistat pe diminuarea diferenei de nivel care exista ntre filiera general i cea profesional, prin ntrirea ultimei. nvarea dual(un tutore pentru un elev) coexist paralele cu formarea profesional, Similar situaiei din Germania, viitorul tutore trebuie s urmeze cursul de formare continu(40 de ore), apoi s dea un examen, care, dac este trecut, ofer un certificat de aptitudini pedagogice.

Tutoriatul n Spania

Spania dispune de dou tipuri de formri: formarea reglementat, care se efectueaz n cadrul sistemului colar general sub egida Ministerului Educaiei, i formarea denumit ocupaional, sub egida Ministerului Muncii. Din 1990, Spania a decis de a angaja o reform global sistemului educativ naional, care acord ntreprinderii un mare rol n formare, recunoscnd-o ca un loc propice stagiilor i formrii profesionale. ntreprinderea particip la formare, complementnd coninutul oferit n cadrul colar i, n consecin, rspunde de definirea coninuturilor oferite pe durata perioadei de stagiu. Ea numete un tutore care, n cooperare cu tutorele colar, ncadreaz i evalueaz stagiarul pe toat perioada stagiului su. Ca i n Frana, nu exist nc o veritabil formare pedagogic obligatorie pentru viitorii tutori. Cu toate acestea, statul ncurajeaz i se organizeaz pentru a dezvolta sesiuni de formare, att pentru tutori colari ct i pentru tutori de ntreprindere. n Frana i Spania, tutorele este un salariat desemnat de ctre angajatorul lui(uneori, chiar eful ntreprinderii). El exercit funcia sa tutorial n plus fa de angajamentele sale profesionale. n general, se realizeaz prin binom, dar se poate ajunge i la situaia ca un tutore s nsoeasc trei stagiari.

Tutoriatul n Frana.

Funcia de tutore apare n Frana n anul 1982 n cadrul activitii de formare continu din ntreprindere i n contextul msurilor de reconversie oferite

omerilor aduli mau mari de 25 de ani. Tutorele exerseaz funcia sa fr obligaia de formare3 i fr certificat de aptitudini pedagogice, cu timp parial i pe postul su de munc. ntr-o ntreprindere, orice salariat poate fi desemnat ca tutore de ctre un ef de compartiment, dac se ndeplinesc urmtoarele condiii: a. S fie salariat al ntreprinderii; b. S aib calificrile i competenele necesare; c. S aib o experien de cel puin trei ani, dac el deine o diplom de formare profesional,sau de cinci ani, n cazul n care nu posed o astfel de diplom;

Activitatea tutorial
Se realizeaz n timp parial, chiar dac exist cazuri n care se realizeaz pe tot parcursul timpului. Ea se realizeaz n afara locului de producie(se face excepie n ntreprinderile mici i mijlocii), ns, cel mai adesea, n marja activitii de producie(tutorele nu particip direct la activitatea de producie a ntreprinderii i conserv ncrcarea sa de lucru). Activitatea tutorial este mprit ntre mai muli actori, mai ales n situaia n care ntreprinderea este de dimensiune mare i cnd aceasta are mai muli stagiari. n acest caz, responsabilul formrilor n ntreprindere asigur administrarea formrii, fiind atent la buna sa derulare i girnd contractele. Salariatul desemnat ca tutore asigur formarea propriu-zis, intervine n calitate de expert i asigur misiuni de consiliere i ncadrare ierarhic n privina tinerilor. Ali salariai pot s intervin punctual n cursul formrii, fr a fi desemnat ca tutore. Indiferent unde se desfoar, activitatea tutorial ndeplinete trei funciuni: 1. O funcie pedagogic; 2. O funcie de management 3. O funcie de socializare i de nsoire social.

n Frana exist reglementri legale de rambursare parial a costului formrii, la nivelul a 40 de

ore.

Funcia pedagogic

Activitile principale ale acestei funcii provin din ingineria formrii i ingineria pedagogic. Funcia pedagogic este evident din faptul c transmiterii cunotinelor i savoir-faire-ului. Dar ea implic mai mult dect simpla transmitere: tutorele definete obiectivele( n legtur cu ali actori din tutoriat) i le pune n aplicare pe parcursul activitii de nvare, provocnd situaii de munc propice acestei nvri. El organizeaz progresul pedagogic i conduce procesul de formare. Pe tot parcursul cursului, el particip la evaluri4. Aceast funcie necesit implicare din partea tutorelui; el trebuie s reflecte n privina manierei n care el va transmite cunotinele i savoir-faireul. De asemenea, el trebuie s se intereseze de procesele de nvare

ale tinerilor aduli, s se ntrebe asupra propriilor sale modaliti de comunicare i s dezvolte o sensibilitate sociologic pentru a nelege specificitatea publicului cu care se va confrunta: tineri aflai n dificultate colar, tineri omeri, aduli n reinserie profesional. n mediul profesional, rolul pedagogic al tutorelui consist esenial n a iniia stagiarul, explicitndu-i situaiile profesionale noi cu care el se confrunt. Metodele pedagogice precum demonstraia i descompunerea gesturilor profesionale fondeaz funcia pedagogic a tutoriatului. Funcia de management

Tutorele asigur i funcii de management, care constau din:el planific i organizeaz formarea, el particip la recrutarea stagiarilor. n cazul n care ntreprinderea este de mare dimensiune, poate exista un tutore responsabil i mai muli tutori locali(un tutore pentru fiecare sector de activitate). Pentru acest gen de activitate, tutorele responsabil ncadreaz i anim echipa de tutori locali. Ansamblul tutorilor are ca misiune de a face s se respecte regulamentul interior i normele existente n ntreprindere. Deoarece activitatea tutorial poate genera conflicte, fiecare tutore este adus n situaia de a-i asigura un rol de mediator i trebuie s nvee de a gira
4

Inclusiv la evaluarea final(el poate s fac parte din juriul de examen

i a rezolva conflictele. Acest rol poate fi asumat de ctre tutorele responsabil n cadrul echipei tutoriale.

Funcia de socializare i de nsoire social

Aceast funcie este esenial n buna derulare a tutoriatului, dei pare foarte ndeprtat, n aparen de sfera profesional. Tutorele se strduiete de a facilita nvarea stagiarului, o metod eficace consistnd n a iniia rapid normele de comportament i atitudinile proprii pentru noua ambian, avnd drept obiectiv de a-l pregti pentru nou su statut de salariat. De aceast socializare depinde integrarea sa.

Aceast funcie de socializare const ntr-un demers de nsoire, acesta putnd s se evidenieze ca avnd un caracter mai mult social dect profesional. n anumite cazuri, etapa prioritar va consta n remedierea unei situaii de eec, colar sau profesional). El va fi, nainte de toate, important pentru a restaura o legtur de ncredere ntre tutore i stagiar, de a face s renasc sperana stagiarului i de a restaura legtura magistru/stagiar, de manier de a trezi la stagiar dorina de a nva i de a ntreprinde ceva, fapte indispensabile pentru ca el s consimt la eforturile necesare pentru a face din acest tutoriat o reuit personal i profesional.

Formarea n tutoriat
A. Profilul tutorilor. Numrul total al tutorilor variaz mult de la o ar la alta. n Frana, de exemplu, existau aproximativ 900.000 de tutori n exerciiu, la sfritul secolului XX. ns doar 3 % dintre acetia aveau formare. n rile amintite anterior, profilul tutorilor este comun: 1. Este un domeniu profesional dispunnd de o expertiz real i recunoscut: 2. Dispune, de asemenea, de o experien profesional de la doi la cinci ani, cel puin; 3. Tutorele dispune de reale competene n comunicare i de un solid sim de organizare; 4. Este rbdtor i are talent pedagogic.

Studii realizate n cadrul programului Leonardo da Vinci indic faptul c vrsta tutorelui este o dat important n timpul practicrii acestuia: este convenabil de a alege, n anumite cazuri, un tutore de vrst matur pentru repere afective i sociale, n timp ce pentru repere de coninut tehnic, un tutore tnr va fi competent i credibil, n cazul n care el dispune de o expertiz real i de un minimum de experien profesional.

Coaching-ul

Definiie. Coaching-ul este nsoirea, limitat n timp, persoanlelor sau echipelor n vederea dezvoltrii potenialului i a savoir-faire-lui n cadrul obiectivelor profesionale. Coaching-ul de echip a fost introdus ca practic la nceputul mileniului III. Ipoteza de la care pleac de la ipoteza c fiecare persoan posed n ea nsi toate resursele necesare pentru a rezolva problemele la care situaia sa profesional l expune. Practic, este un catalizator care construiete o relaie de ajutor destinat de a defini obiectivele i de a mobiliza resursele necesare pentru a le atinge(a-l ajuta de a-i extinde reflexia sa, de a identifica noi moduri de a lmuri o problem, a conduce o analiz a situaiei) Coaching-ul se practic n afara organizaiei sau ntr-un loc neutru. edinele variaz ntre o or i jumtate i trei ore(n medie dou ore). Rar se depete numrul de 10 edine planificate ntre 6 i 12 luni. Pentru a ajunge la un minimum de rezultate, sunt necesare patru sau cinci edine. Coaching-ul a devenit o practic admis n majoritatea ntreprinderilor i un mare numr de organizaii publice. n Frana exist cteva sute de practicieni grupai n organizaii profesionale. O analiz fcut n cursul anului 2004 a artat c aproximativ 60% din ntreprinderile franceze recurg la couching Originea acestei practici se gsete n SUA. Californianul Dick Borough folosete pentru prima dat expresia Executive coaching . n anul 1988, revista Forbes public o sintez despre coaching intitulat Sigmund Freud ntlnete pe Henry Ford. Din anul 1990 cunoate popularitate n domeniul resurselor umane. Este foarte frecvent asociat cu nsoirea individual n ntreprindere. Combin instrumente mprumutate din universul formrii i psihoterapiei.

Cui se adreseaz coaching-ului?

Coaching-ul este indicat pentru orice persoan care se afl n una din urmtoarele situaii de munc: Trebuie s adapteze leadership-ul su sau stilul de management la situaie; S fac fa la o schimbare organizaional sau la o perioad de tranziie; S depeasc insuficienele sau blocajele care-l mpiedic de a progresa pe postul su; S pregteasc sau s nsoeasc o evoluie profesional, o misiune specific. Salariatul poate obine o ameliorare semnificativ a situaiei. nainte de a viza un coaching, trebuie verificat dac o formare clasic(simpl achiziie de cunotine, nvarea unui savoir-faire specific) nu poate rezolva situaia.

Ateptri

De la aceast practic de nsoire, se ateapt urmtoarele beneficii: a. Beneficii cognitive. Persoanele care beneficiaz de prezena unui coach afirm c apreciaz ameliorarea capacitii lor de analiz i capacitatea de a se distana, de a-si redefini reperele i obiectivele lor. b. Beneficii profesionale. Procesul de coaching dezvolt i reactiveaz competenele manageriale. Anturajul profesional constat modificarea de comportament. Aceasta const n mai mult reactivitate, autonomie, delegare, luarea n consideraie a umanului n deciziile lor. o bun gestiune a timpului.

c. Beneficii psihologice. Sunt considerate eseniale: o mai bun gestiune a stresului, o mai mare ncredere n sine i o reducere a anxietii. Couching-ul este un puternic instrument de mplinire personal i de rezisten la presiune, la urgen, la prioriti contradictorii, care El formeaz cotidianul ntreprinderii post-moderne, care supune salariaii la dictatura timpului real. edina de coaching este apreciat ca o parantez, ca o supap de siguran, un cadru n care salariatul poate s reflecte asupra sa i asupra obiectivelor sale. d. Efect asupra investiiilor. Experiena american arat c exist un impact financiar direct de aproximativ cinci ori investiia iniial. Estimarea urc pn la 800% dac se ine cont de fidelizare(micorarea tendinei salariailor de a prsi ntreprinderea. e. Impactul managerial. Studii de specoalitate au indicat urmtoarele zone pozitive de impact. Productivitatea 53% calitatea 48%; Servirea clientelei 39%; Reducerea plngerilor clienilor-34%; Fidelizarea cadrelor care au beneficiat de coaching - 32%; Reducerea costurilor 23%

PRACTICA COACHING-ului

A. Pregtirea unui coaching; a. Decizia. Exist o serie de aspectele examinate unei de ctre de ntreprindere(organizaie) naintea propunerii forme

coaching pentru un angajat. Pentru o bun decizie, trebuie s se in seama de relaia triunghiular ntre coach, beneficiar i prescriptor. Elaborarea n trei a unui contract de couching permite de a clarifica drepturile i ndatoririle fiecruia, limitnd riscurile de manipulare ca jocuri de putere. Coaching-ul finanat direct de

ctre salariat nsumeaz 10% din cazuri (considerate eseniale n perspectiva evoluiei n carier). b. nainte de a propune un coaching trebuie ntocmit un Check-list. Organizaia trebuie s verifice pertinena unei astfel de soluii n raport cu altele(formarea, nsoirea de ctre manager, ntreinerea de dezvoltare: c. Trebuie verificat gradul de consimmnt al salariatului de a se angaja (condiie pentru a preveni un eec sau un rezultat decepionant n raport cu ateptrile). Trebuie s sexiste o asigurare a coerenei ntre ceea ce se ateapt de la colaborator i ambiana sa managerial i nevoile reale ale ntreprinderii. Este bine s se precizeze rezultatele ateptate(asigurare c salariatul nu va folosi coaching-ul n direcie neprevzut n contract. d. A alege un coach. Specialitii n coaching sunt alei sau agreeai prin recomandare, prin contact direct, prin Internet. Anumii specialiti sunt grupai n reele legate prin caracteristici comunefapt care asigur un minimum de formare. Cel mai bine este de a ne adresa asociaiilor profesionale care asigur un minimum de formare, elaboreaz un proces de acreditare, garanteaz un standard de competen i o deontologie minimal(cum sunt SFCoach Societatea francez de coaching, ICF Federaia internaional de coaching) e. Principalele clause ale unui contract de coaching sunz urmtoarele Prezentarea structurii i definiiei coaching-ului; Mizele, obiectivele aciunii vizate; Condiii de reuit; Deontologie(n profesional); Obiectivele generale ale coaching-ului, modaliti de evaluare; Numr de edine, durat i frecvena; particular tot ceea i ce atinge secretul confidenialitatea convorbirilor

Tarif i condiii de facturare; Locul de munc; Clauza de reziliere

f. n privina costurilor, facem urmtoarele aprecieri rfelative: Tarifele sunt fixate liber de ctre coach pe baze orare sau pe o baz forfetar(pentru tariful este exprimat anual(10-25%) Pentru un coach finanat de ntreprindere, tariful este de 200-300 Euro pe or. Cifrele variaz dup notorietate, vechimea coach-ului i statut(cabinet, salariat, Free lancer). n cazul finanrii directe de ctre salariat, couch-ul ine seama de nivelul de remunerare al solicitantului i de situaia sa social(independent sau salariat). n acest caz, tarifele oscileaz ntre 100 i 150 de Euro pe or. o durat dat). n acest caz, procentaj din salarul ntr-un

a. Derularea unui coaching

Locul de edin. Se recomand s fie n exteriorul ntreprinderii. Relaia de coaching instaureaz un spaiu tranziional, care s constituie o parantez sustras fluxului activitilor cotidieni aflate sub impusul urgenei. Anumii clieni nu doresc s fie percepui n situaia de coaching. Prima edin. n prima edin, coach-ul reamintete termenii contractului,precizeaz obiectivele i angajamentele reciproce ntre coach i client. n general coach-ul invit clientul de a vorbi despre el i despre problemele sale de adaptate n organizaie. Aceast invitaie trebuie perceput de client ca intrare ntr-un spaiu de dialog i nu n unul de interviu, de convorbire de selecie sau de evaluare. Relatrile clientului constituie doar o prim etap care permite coach-ului de a-i pune la ncercare capacitatea de ascultare i de a cpta ncrederea clientului. A

doua etap const n a face s se evidenieze structura gndirii clientului, punctele de vedere asupra sa nsi, modul su de a privi munca, relaii cu ceilali n contextul activitii profesionale. Coach-ul trebuie s se abine de la exprimri de genu: Modul dumneavoastr de a gndi este eronat, aveti prea mult tendina de a. Arta coach-ului este de a-l aduce pe client, n cursul edinelor care urmeaz, n situaia de a enuna el nsui diagnosticul asupra funcionrii sale cognitive i relaionale, n scopul de a fi mai bine integrat i mai bine acceptat. Dup terminarea primei edine, coach-ul i contureaz foarte bine un plan de aciune, cu puncte precise. Instrumentele utilizate de ctre coach. Principalele instrumente, tehnice i de metod(de la ntreinere semi-directiv la ego-gram trecnd prin inventarele tipologice de personalitate) sunt rezultate din urmtoarele cmpurile teoretice i de referin: analiza tranzacional, programarea neuro-lingvistic, apropierea sistemic, gestaltul, psihanaliza, teoria jungian a personalitii, psihologia diferenial. De asemenea, persoanele care poart titlul de couch fac apel la tehnici verificate din domeniul creativitii i la unele din metodologiile de rezolvare a problemelor Asociaiile profesionale din domeniu nu prescriu membrilor folosirea unui instrument particular n detrimentul altuia. Folosirea instrumentelor este lsat la aprecierea coach-ului, cu excepia cazului n care contractul prevede n mod expres utilizarea unui anumit instrument Diferitele faze ale unui coaching. n general, fr s fie o regul general, coach-ul traverseaz mai multe faze succesive, n urmtoarea ordine: edine de definire sau de denumire a obiectivelor. Este protocolul coaching-ului. Clientul este invitat de a relata situaia sa, care constituie materialul esenial, dar nu singurul, pornind de la care coach-ul i clientul vor defini cadrul de lucru mal edinei. edine de lucru pe problematica clientului. Sunt consacrate analizei reprezentrilor i interpretrilor legate de situaia pe care

beneficiarul este curs de a o tri. Aceast abordare are drept scop de a-l ajuta s adopte un punct de vedere mai neutru, mai puin generator de emoii perturbante. Aceast faz este punctul central al coaching-ului, aceea n care coach-ul desfoar tot savoir-faire-ul su n materie de ascultare i de feedback, i care se manifest sub form de reformulri edina de feed-back. Intervine dup ce planul a cunoscut un nceput. edinele vor permite clientului de a verifica anvergura schimbrii comportamentului su i ajutorul de rectificare a eventualelor erori de abordare. edinele de concluzii. Se vor desfura n momentul n care coachul va cpta convingerea c s-au conturat o serie de schimbri. Coach-ul procedeaz la o recapitulare a punctelor principale asupra crora s-a fcut un progres suficient, care vor genera comportamente ce vor permite clientului de a face fa pozitiv la schimbrile care se impun n viitor.

Procesele psihologice declanate de ctre un coaching. A pune n relaie sistemul cognitiv al beneficiarului. Dintre datoriile coach-ului face parte i aceea de a aduce beneficiarul n situaia de a se ntreba asupra propriilor puncte de vedere fac proba ancorate. tactului i discernmntului De asemenea, trebuie s asupra modului su de n situaia n care ajut i cel mai vechi reacia echipei anticipeze funcionare i percepia sa asupra ntreprinderii. Coach-ul trebuie s clientul su de a demola credinele cele mai solide

beneficiarului dac acesta schimb prea radical comportamentul su. A facilita expresia, n edine, a emoiilor legate de situaie. Pentru a facilita procesele de schimbare, este necesar, din partea coach-ului, de a exprima unele din emoiile sale. Cu toate acestea, o edin de coaching nu este n teorie prevzut de a servi de a ajuta pe cineva s se elibereze emoional, coach-ul este acela care trebuie s fac raportri la contexte n care exist o situaie de criz n ntreprindere i a altor

genuri de perturbri. Dac ele sunt prea intense sau prea frecvente, atunci, manifestrile cu puternic ncrctur emotiv indic coachului c el trebuie s chestioneze pertinena urmrilor coaching-ului, chiar de a decide oprirea sa temporar sau definitiv., sugernd coachului de a viza o psihoterapie mai adecvat la situaia personal. n orice situaie, un coach nu trebuie s solicite sau s provoace emoii, ci s se mulumeasc a le ntmpina cnd ele se exprim

DOMENII DE FRONTIER ALE COACHING-ULUI

Coaching i psihoterapie Coaching-ul i psihoterapia mpart un anumit dispozitiv, o anumit postur: ascultare activ, tehnic verbal de ncadrare i de reformulare, edine fa n fa, desfurate ntr-un spaiu protejat de intervenii din exterior pe toat perioada edinei. De asemenea, n mare parte, instrumentele utilizate de ctre coach au fost expres elaborate de ctre specialitii n psihoterapie.. Un mare numr de coach sunt rezultai din mediul psy, adic psihologi, psihiatri i psihoterapeui, adic profesioniti cu relaie de ajutor fa de persoanele n stare de suferin psihic

b. Diferena de obiective. Couching-ul nu se intereseaz dect de individ n sfera sa profesional i nu intervine dect pe problematici legate de munca sa. Problemele sunt abordate n vocabularul lumii muncii. Couching-ul rspunde la un contract iniial, pe o definiie de obiective precise i pe o durat limitat. Munca se desfoar pe principiul aici i acum, pentru a dezvolta anumite competene pentru beneficiar. Pe parcursul psihoterapiei, misiunile sunt urmtoarele: De a rspunde la suferin sau la anumite chestiuni existeniale ale unui subiect care vrea care vrea s considere toate aspectele vieii sale(private i profesionale);

S suscite o anumit cunoatere de sine, pe cnd coaching-ul este preferenial orientat spre aciune.

B. Couching i formare Ambele ndeplinesc aceiai misiune: a dezvolta competenele salariailor. Probleme de couching erau rezolvate anterior de ctre compartimentul de formare. Apariia couching-ului a constituit o veritabil schimbare cultural la nivelul consiliului de conducere a unei ntreprinderi Se trece de la faza n care ntreprinderea identific competenele salariailor si i ncearc de a le face s evolueze, anticipnd nevoile lor la faza n care ntreprinderea tinde de a se organiza n jurul competenelor salariailor supunndu-le la exigene crescute de flexibilitate, de adaptare i autonomie(cu nsoiri individualizate precum couching-ul) Sintetic exprimat: problemele clasice apeleaz o soluie clasic(formarea), pe cnd problemele moderne apeleaz la o soluie nou( couching-ul) Produsele de formare aduc n special rspunsuri standardizate(stagii interntreprinderi) i pot fi adaptate pentru a lua n considerare cultura i ateptrile specifice al ntreprinderii-client. Ele trebuie s rspund nevoilor colaboratorilor care caut de a actualiza competenele lor pentru a face fa evoluiei tehnologiilor, meseriilor, legislaiei i celorlalte elemente de context profesional. Cadrele i experii care au un nalt nivel de formare iniial sunt pregtii pentru a aciona eficace n faa problemelor cotidiene ale domeniului lor de specialitate, cu condiia de a realiza aducerea regulat la zi a cunotinelor lor. ns, pentru tot ceea ce cuprinde domeniul savoir-etre, aportul unui modul de formare se dovedete a fi insuficient i inadecvat. Sunt necesare mai mult de dou sau trei zile petrecute n grup pentru a recepta o formare orientat spre modificarea comportamentului, pentru a face s evolueze capacitile relaionale, sau pentru a modula atitudinea care trebuie adoptat fa de interlocutorii profesionali. Dup formarea n conducerea unei ntreineri sau a reuniunilor, a gestiunii conflictelor i a negocierii, stagiarii recunosc c au achiziionat instrumente i metode pe care ei pot s le reutilizeze n manier concret. Cea mai mare dificultate rmne pentru ei transferul acestor achiziii ntr-o ambian i ntr-o dinamic diferit, n interiorul unui context care nu nceteaz de a evolua i care nu reacioneaz la reete magice pregtit anterior.

Aceste genuri de dificulti le poate rezolva coaching-ul fr a se substitui formrii: el completeaz formarea i face un pas mai departe pentru a obine o mobilizare eficace a competenelor n situaii reale. Couching-ul poate fi considerat un punct avansat de formare, ntr-o politic global a resurselor umane , aflat n actualitate astzi.

Influen i limite.

Dup o impunere rapid, piaa couching-ului a intrat ntr-o faz de maturitate(caracterizat prin concuren crescut datorat noilor intrai, o anumit banalizare a serviciului de baz, o tensiune asupra preului i emergena strategiilor de difereniere i segmentare din partea celor mai vechi i mai reputai profesioniti. Viitorul pieei de couching va depinde de ntreprinderi, care vor decide dac aceast practic merit de a fi urmat sau dac aceleai rezultate vor putea fi atinse cu alte mijloace mai rapide i mai economice. Situaie care va genera o ofert alternativ pe piaa de nsoire(consilierea sau psihoterapia). Situaia de concuren genereaz o transformare caracterizat de cerere crescut, de excelen, excluderi motivate de competen insuficient sau etic deficitar, promulgarea de coduri i de reguli opozabile altor actori. Instituiile reprezentative ale couching-ului sunt confruntate cu o tripl sfidare dac ele doresc s conserve profesiunii dinamismul actual al acesteia: Formarea coach-ilor. Atta vreme ct profesia va rmne iber n privina accesului, recomandrile n privina formrii couch-ului i necesitatea unei acreditri rmn insuficiente. Exist numeroase ntreprinderi care folosesc coaching-ul care, paralel normelor propuse de ctre coach, ncep s defineasc propriile lor norme i impun, prin intermediul instanelor lor reprezentative, un cod oposabil la toi couch-ii care doresc s lucreze pentru ele. Banalizarea ofertei. ntreprinderile devin din ce n ce mai avertizate n privina couching-ului. Oferta n cretere va determina o exigen crescut fa de calitatea prestrii i standardele profesiei. E-coach-ul va putea s bulverseze piaa printr-o ofert mai format, mai puin individualizat, cu toate riscurile de deriv care se pot ntrevedea.

Eficacitatea coaching-ului. Couching-ul este admis, dar nu este suficient demonstrat. ntreprinderile nu se vor mai mulumi mult timp de a achiziiona prestaii de coaching doar pe baza unor promisiuni dificil de stabilit. Ele vor dori s se fac proba i demonstraia eficacitii coaching-ului n scopul de a optimiza deciziile de investiii. Lumea coaching-ului va trebui s furnizeze mai multe studii interne sau universitare, variate i documentate. Mrirea cunotinelor precise i msurabile va facilita prescripia coaching-ului(alegerea coach-ului adecvat) i instalarea durabil a acestei practici n lumea ntreprinderii.

TEAM-BUILDING

Team building este o expresie anglo-saxon care semnific construcia echipei. n Frana, semnificaia este de coeziune a echipei. Desemneaz o practic de intervenie care vizeaz de a ajuta un manager i echipa sa, indiferent de faptul dac aceasta este existent sau n curs de constituire. Un team building se conduce adesea sub forma unui seminar de dou sau de trei zile, pe ct posibil n afara locului de munc, n cursul cruia echipa se distaneaz de funcionarea sa n scopul de a gsi o nou dinamic. Adevrata dimensiune a team building-ului se cunoate doar atunci cnd ea este completat printr-o operaie care se deruleaz n timp, de exemplu, nsoirea cu un coaching de echip. n calitate de prestaie realizat de profesioniti de nsoire, n felul couching-ului individual, nsoirea unei echipe se claseaz printre practicile de gestiune a resurselor umane. Finalitatea sa este pragmatic i operaional, nscriindu-se ntr-o perspectiv de transformare managerial.

Prezentare team building

Origine. n a doua jumtate a secolului XX, grupul este un domeniu de investigaie

privilegiat al cercettorilor universitari din domeniul psihologiei sociale. Temele de cercetare sunt direcionate asupra grupului ca loc de integrare, difereniere i de schimbare i asupra puterii n grupuri. ncepnd din anul 1940, grupurile constituie, referitor la aciunile n instituii, cmpul psihosociologiei, n cadrul cruia unul din

curentele cele mai creative a stabilit o legtur ntre organizaie, management i psihanaliz. Fundamentele teoretice. La originea noului concept de team building stau trei cmpuri ale cunoaterii Analiza transacional, cu extensie n domeniul grupului i a ntreprinderii. Dezvoltarea organizaional, n care pot s fie integrai gnditori ai schimbrii, dintre care amintim: Chris Argyris(Dezvoltarea potenialului individului n organizaii); Warren Bennis(Managerii tiu ceea ce ei trebuie s fac, liderii tiu cea ce el trebuie s fac) Peter F Drucker(Sarcinile majore ale conductorilor eficace); Edgar Schein(contractul psihologic ntre angajator i angajat); Peter Senge(Arta i maniera n care organizaiile nva); Alfred Sloan(principiile de baz ale decentralizrii n marile ntreprinderi)

Una din principalele caracteristici ale curentului dezvoltrii organizaiilor rezid n puternica sa convingere c o ntreprindere este capabil, prin intermediul unui proces educativ, de a deveni autonom n rezolvarea problemelor sale de funcionare intern i c toi membrii si, la toate nivelurile i la toate interfeele, pot s devin actori ai schimbrii. Teoria sistemelor aplicat la lumea ntreprinderii. Chiar de la plecare, primii teoreticieni ai coaching-ului de echip, care veneau dinspre analiza tranzacional, au recurs, ntr-un mod nainte de toate metaforic, la analiza sistemic. Ei nu au reinut dect principiile generale, care pot s se enune astfel: totul este n pri, ntregul este, totodat, mai puin i mai mult dect suma prilor, i pe care se fondeaz o atitudine holistic i o tentativ de analiz global a ntreprinderii. Un alt principiu sistemic este ilustrat prin homeostazie, neleas ca un proces dinamic: pentru a menine echilibrul su; orice sistem tinde s neutralizeze schimbarea.
ncepnd din anii 90 practicienii terapiei familiale sistemice se folosesc de concepte de coaching i de team bulding pentru a se pune la curent cu analiza sistemic, adic pentru a defini modalitile practice specifice, nesuperposabile acelora a predecesorilor lor. Ei vor ndeprta coaching-ul i team building-ul de rangul de instrumente de intervenie zissistemic(i nu la rangul de identitate profesional sau de meserie), noiunea de coaching de durat pentru echip fiind chiar contestat, n raiune de referina la tehnicile de terapie scurt.

O filozofie a aciunii. Ca i analiza tranzacional n diversele sale dimensiuni(terapia centrat pe persoan, terapia n grup, aplicaie la organizaiile concepute ca ansambluri vii, couching-ul unei echipe sau a unui individ este o practic susinut de ctre o filozofie de aciune, care poate fi calificat drept umanist.

Conform acestei filosofii, persoanele sunt capabile de a participa la propria lor dezvoltare i de a conduce propria lor schimbare, i este posibil de a purta cu ele cunotine(psihologice, metodologice, organizaionale, relaionale) care-i ajut de a se dezvolta. Noiunea de autonomie, precum o definete analiza tranzacional, este un pivot central al acestei filosofii, cea de nvare este altul. De partea lor, pionierii declar c adopt o postur i atitudini vecine acelora ale psihoterapeuilor. n contextul organizaional, ei spun c percep managerul i membrii echipei sale care i nsoesc ca subieci n cretere i nu ca obiecte de producie, ceea ce ntreprinderea este tentat de a face. Intervenind asupra organizrii i echipei, persoanele care au calitatea de coach sunt capabile de face o perturbare de homeostazie, n calitate de actori ai schimbrii. Este de subliniat importana pe care o ocup noiunea de cerere, formulat pentru coach de ctre clientela potenial, i faptul c fr cerere, ei nu pot s intervin. Debutul interveniei ncepe printr-o activitate de prospectare asupra cererii clienilor lor.

Obiectivele. O activitate de coeziune a echipei se creeaz ntr-un spaiu deschis n care cuvntul circul aici i acum. Problematicile echipei i obiectivele sale sunt constituite ntr-un ansamblu, n prezena responsabilului de echip. De regul, obiectivele unui team-bilding sunt: A identifica problemele echipei;a stabili un diagnostic al funcionrii; A revedea misiunile, valorile n funciune ale viziunii echipei; A construi viitorul; A mri eficacitatea, performanele, rezultatele, reuita, dezvoltarea responsabilitilor A cuta ansamblul soluiilor pentru a rezolva problemele identificate. Trei axe structureaz cmpul de intervenie; ele trimit la tratamentul vieii operaionale a echipei, la dinamica sa i la elementele de formare relative la managementul care permite echipei de a avea o mai bun stpnire a dezvoltrii sale.
n cursul ncadrrii cererii clientului su, persoana care intervine definete obiectivele i planul de intervenie, aceasta propunnd totdeauna msuri .Aceast etap iniial de ncadrare a cererii este esenial n conducerea unei intervenii n team building: de ea depinde n mare parte condiiile de reuit, n fruntea crora se situeaz meninerea unui spaiu deschis de ntlnire i interogaii, adaptate dezbaterii de probleme individuale i colective.

Echipele. Experiena arat c ntreprinderile din toate sectoarele de activitate au recurs la prestarea unui team building prioritar pentru echipele considerate ca purttoare ale unei puternice mize strategice: Comitetele de direcie;

Echipele de proiect; Echipele de reea; Echipele de producie; Echipele comerciale Contextele cererii sunt foarte eteroclite: Crearea unor obiective industriale; Recompunerea unei echipe dup achiziii sau fuziuni; Sosirea unui nou patron; Echipe care traverseaz o perioad de turbulen(conflict intern); Noi schimbri n ntreprindere(cercetarea productivitii, noi game de oferte, repoziionri; Punerea n aplicare a unei noi politici, a unei noi strategii, a unui proiect de service; Lansarea unor schimbri complexe necesitnd reorganizri; Creterea performanelor.

Preocuprile sunt totdeauna cu puternic coloratur economic: rentabilitate, concuren, cucerirea unor zone de pia, satisfacia acionarilor, satisfacia clienilor;
Dac operaiile de team-building de scal vast n ntreprinderi sunt relativ rare(este vorba atunci de demersuri care se realizeaz asupra transformrilor globale i care pun n joc echipe intermediare, chiar echipe de baz), persoanele care realizeaz coaching doresc s acioneze la vrful piramidei: strategiilor de intervenie

ncearc de a se direciona preferenial spre centrul de comand al sistemului - comitetul de direcie, locurile n care puterea este centralizat. Deoarece ntr-o ntreprindere totul este n rezonan, conform
viziunii sistemice, aceast aciune va avea repercusiuni asupra sistemului pe care-l formeaz ntreprindere. n chip de ilustrate foarte simplificat, se poate spune c, pentru coach, constatarea unei lipse de cooperare de la un etaj la altul al piramidei gsete originea sa ntr-un defect de cooperare n comitetul de direcie. n consecin, dac cineva vrea s

creasc sinergia n jos, trebuie s ne ngrijim de condiiile de cooperare la nlime.

Modalitile de intervenie ale unui team-building

Condiii prealabile. ncadrarea cererii i contractul de afaceri. n centrul tematicii cerere prin
sistemul client i cadrajul cererii prin coach se situeaz intrarea real a schimbrii n care

team-building-ul va putea reui sau nu s fie vector. Coach-ul va acorda atenie i se va concentra la respectarea ctorva proceduri (prezentate n continuare), n scopul de a rmne cel mai bun posibil specialist al contextului, ceea ce este un ctig, totodat de deschidere i neutralizare a interveniei prin homeostazia sistemului client. Cadrajul cererii. Se face cu ajutorul unui ansamblu de ntrebri, ntre care cel mai frecvent puse sunt urmtoarele: Ce ateptai voi de la ntreprindere? Ce rezultate vrei s obinei? Pentru ce scopuri dorii s acionai? Care sunt condiiile de succes sau de eec. Ce ateptai voi de la mine Contractul de afaceri. Contractul de afaceri este tripartit: este un contract stabilit

ntre manager, instituia sa(reprezentat prin ierarhi managerului) i coach. El precizeaz scopurile, modalitile, reglrile interveniei team-buiding-ului. Este un instrument care obiectiveaz legtura ntre sistemul Organizaie i sistemul Echip, legtur n care coach-ul va lucra egal partajat, nici o echip nefiind o insul separat de restul ntreprinderii
ncadrarea (specificare sau delimitarea cererii) necesit adesea mai multe ntlniri. n funcie de cultura ntreprinderii, nu este totdeauna uor sau posibil de a stabili un veritabil contract tripartit. El nu se va derula ntr-un mod perfect i coach-ul va trebui s dispun de abiliti adaptative, folosind aa-numita inteligen de situaie. Marja sa de libertate i strategia sa de intervenie nu vor fi identice, n funcie de faptul dac recursul la team-building este impus de client sau rezult dintr-o propunere fcut de el dup analiza unei problematici. Aliana i controlul relaional ntre responsabilul echipei i coach. Prealabil teambuilding-ului, couch-ul va verifica referitor la responsabilii de echip dac ei vor putea efectiv s munceasc mpreun pe planul inter-subiectivitii. n filigran, n spatele cererii instituionale, totdeauna prezentat sub o form instituionalizat(ex: reuniunile noastre nu sunt eficace, deciziile pe care eu le iau i care au fost aprobate nu sunt aplicate), exist totdeauna o cerere mai personal, o cerere ascuns, n rezonan cu un trit i cu interese mai intime i mai private.. ntrebarea este: Couch-ul i responsabilul de echip sunt ei n ntregime

pe aceiai lungime de und privitor la filosofia de aciune? Sunt reunite condiiile cerute? n particular, exist alian ntre cele dou pri.
Aceast noiune de alian este subtil i se exprim diferit dup cmpul de referin n care se plaseaz: aceea n care obediena este analizat, tranzacional vorbind, n sensul de alian de schimbare ntre coach i clientul su, chiar alian terapeutic: sunt ei ntr-o relaie de ncrede mutual destul de puternic pentru a traversa incidentele inevitabile ale demersului fr a rupe imediat relaia?

Responsabilul de echip are el sentimentul de a fi fost neles i de a fi respectat pentru ceea ce este? Cei care se refer la analiza sistemic vor vedea mai curnd capacitatea coach-ului de a se face simit de clientul su( cteodat prin linite sa sigur sau printr-o simpl mimic n rspuns la o conjunctur) i vor observa c el nu este nelat de tentativele de control pe care clientul su le va pune inevitabil n aplicare pentru a ncerca s neutralizeze aciunea sa de schimbare. n acest al doilea caz, este vorba de alian, n sensul de alian cu homeostazia sistemului client, n msura n care orice cerere de schimbare se nsoete incontient de rezistena viznd a neutraliza survenirea schimbrii? Este convenabil de a obiectiva aceast alian printr-un contract relaional fr a fora formalizarea prin scris. Acest contract permite de a structura relaia ntre coach i responsabilul de echip. Couch-ul va pune o condiie clientului su:

de a avea posibilitatea de a-l confrunta dac, n cursul team-buildingului, el adopt nite luri de poziii sau un comportament n decalaj cu schimbarea pe care vrea s o realizeze. n ansamblu, ei vor conveni asupra modalitilor lor de aciune.
Revine responsabilului de echip sarcina de a explica en amont echipei sale raiunile pentru care el ar dori s recurg la un team-building animat prin intervenie extern aceast prezentare putnd fi pregtit cu ajutorul coach-ului.

Diagnosticul i pregtirea planului de intervenie de ctre couch Diagnosticul: n cursul schimbrilor preliminare cu responsabilul de echip i a contactelor cu ntreprinderea, couch-ul va colecta n manier empiric i intuitiv un ansamblu de informaii care merg dincolo de un simplu diagnostic raional i care formeaz elementele unui diagnostic mai global. Ultimul combin totodat o form de analiz sistemic i o abordare clinic a realitii trite de ctre responsabilul de echip, care survine pe parcursul schimburilor sale, indiferent c sunt verbale sau non-verbale. El vine n rspuns la o serie de ntrebri pe care i le pune couch-ul: Cine este el, din perspectiva culturii de cooperare i responsabilitate n snul echipe, gndit ca o comunitate? Ce este el din perspectiva culturii de luare a deciziilor? Ce tip de sistem relaional caracterizeaz echipa? Ce sistem comunicaional l caracterizeaz?

Cum, fr a o ti i/sau a o vrea contient, membrii sistemului client se pun de acord pentru a reproduce sursele de disfuncionare de care ei se plng? Planul de intervenie. Acest plan de intervenie este conceput pe msur i are drept scop de a favoriza activarea procesului educativ putnd s faciliteze venirea de noi modele de comunicare, de cooperare i de responsabilitate ntre membrii echipei i responsabilii lor. El trece printr-o succesiune de puneri n situaii putnd s cuprind spectrul urmtor: Cine suntem noi? Unde suntem noi acum? Care este eficacitate noastr? Ce se ateapt de la noi? Cum vom deveni noi? De ce susinere dispunem noi?.

ntlnirea cu echipa. n cazul n care problematic este abordat de mai multe

coli de gndire, de exemplu dup ce una se refer la fundamentele teoretice ale analizei factoriale sau la cele ale analizei sistemice clinice, este nevoie de coeren intern a acestor fundamente pentru a avea asigurat pertinena teoretic a interveniilor, care le orienteaz i structureaz. Dup susintorii analizei tranzacionale. Este puternic recomandat ca persoana couch-ului s fi vzut n prealabil pe fiecare din membrii echipei, tte tte Este una din etapele de pus n aplicare naintea team-building ului pentru a stabili circuitul de ncredere. Nu att pentru rafinarea diagnosticului de funcionare al echipei, ci mai simplu pentru a face alian. Pentru a-l asculta cu empatie pe altul n calitate de fiin unic. Din punct de vedere tehnic, sensul pe care-l ia aceast etap este fondat pe un concept precis, bine definit i specific analizei tranzacionale, acela a simbiozei Teoreticienii i practicienii care se reclam din abordare sistemic clinic recomand , referitor la ei, de a nu lua contact cu membrii echipei dect la nceputul teambuiding-ului. Ei fondeaz preconizarea lor pe faptul c a audia rnd pe rnd fiecare din membrii echipei n convorbire individual nu face dect s ntreasc gradul de homeostazie al sistemului echip. Pentru aceasta este important ceea ce fiecare decide de a spune n prezena altor membri ai echipei i a responsabilului echipei. . Couch-ul nu ia contact cu ansamblul membrilor echipei dect la debutul teambuilding. Dup ce a precizat din nou obiectivul specific al team-building-

ului i a enunat regulile clasice de funcionare a unui grup, el realizeaz un contract relaional cu ansamblul membrilor echipei n scopul de a face s reias modul n care se situeaz prin raport la munca care va fi realizat i sub ce condiii fiecare s gseasc un interes(mai ales dac nu exist motivaie de plecare). Couch-ul va facilita deci expresia refuzului, fricile, susinerea, nelinitile.
El va putea , de exemplu de a demara team-buiding-ul prin ntrebri de tipul:

Putei s-mi dai trei raiuni care v fac s fii nemulumii de a fi n situaia de pn acum; Putei s-mi indicai trei ndoieli pe care le avei referitor la utilitatea team-buiding-ul n ansamblu. Putei s indicai trei bune raiuni ale existenei sale. Contractul se va construi, puin cte puin, graie punerii n comun a rspunsurilor. Este important ca toi participanii s dispun atunci de un acelai acces la discuii, ca ei toi s poat s expun i s apere poziiile lor. Fiecare ncearc de a exprima nevoile sale, i doar plecnd de la emergena conflictelor de interese i de nevoi se vor crea condiiile de nelegere(de acord)

Derularea team-building-ului. Planul de intervenie pe care l-a decis couch-ul i pe care el l-a prezentat n mari linii la debutul team building - ului nu trebuie s fie nici prea detaliat, nici prea rigid. El reprezint o linie directoare, un fir conductor i trebuie uneori s fie reconstruit n funcie de ceea ce survine aici i acum. Este convenabil de a pstra promontoriul definit n prealabil, plecnd de la care contractul de afaceri a fost stabilit. Couch-ul trebuie s fie atent la ceea ce survine n grup. Problema care se pune este aceea privitoare la ce postur trebuie s adopte el n grup. Gradul su de intervenionism sau de non-directivitate variaz n funcie de numeroi parametri, precum gradul de maturitate al grupului i responsabilul pe care-l are nfrunte. n momentul cnd i face apariia, couch-ul se ferete de a ocupa rolul de responsabil de echip, ceea ce risc de a-l descalifica pe ultimul i de a participa la procesul de non-schimbare. El trebuie s fie atent la ceea ce spune, atunci cnd el se adreseaz echipei, la un membru al echipei sau responsabilului. El focalizeaz atenia sa asupra procesului educativ pe care-l pune n aplicare. n mod fundamental, couch-ul este un facilitator: el pune n aplicare dispozitivele permind de a organiza schimburile ntre membrii echipei i de a le traduce n termeni de decizii.
Se ajunge uneori n situaia ca persoana couch-ului s ia decizii printr-un membru al echipei sau ca un membru al echipei s ia decizii prin alii; couch-ul va sesiza atunci aceast situaie ca o oportunitate permind apariia unui adevr relaional care, dac ea este neleas cu empatie i primit fr fric de ctre couch, va permite grupului de a tri aceast experien ca o ocazie de dezvoltare. Pentru o bun gestiune a dinamicii grupului, analiza tranzacional propune instrumente i grile de analiz foarte utile, n particular aflate n legtur cu teoria jocurilor psihologice(Jocuri de manipulare: ansamblu de strategii care paralizeaz ntreprinderea). ns nimic nu poate nlocui experiena personal a unei practici de terapie n grup, ca pacient sau ca psihoterapeut.

Consecinele team building-ului. Dincolo de priza de contiin individual i colectiv, un team building se compune n general din decizii, preconizri, chiar planuri de aciune care mobilizeaz echipa i responsabilul su ca resurs a grupului. Se pune problema dac cele dou sau trei zile vor fi suficiente pentru a se nscrie n durata de experimentri relaionale( a face alt ansamblu) i n activitatea de definire a unui orizont comun de referin. Rezultatele team-building-lui trebuie ateptate n timp Satisfacia efului echipei se contureaz n momentul n care transformrile pe care le-a vizat, mpreun cu colaboratorii si, sunt fr rentoarcere.

Evaluarea performanelor

Orice evaluare vizeaz a exprima valoarea persoanelor angajate ntr-o activitate profesional, adic depistarea aspectelor tari ale angajailor i a celorslabe pe multiple planuri, fapt care influeneaz eficiena organizaiei. n domeniul resurselor umane, evaluarea cunoate mai multe direcii : evaluarea performanei obinute, evaluarea comportamentului i evaluarea potenialului. Evaluarea performanelor angajailor unei organizaii, care are ca denumiri alternative evaluarea rezultatelor angajailor sau clasificarea angajailor, cunoate o semnificaie mbogit n vremurile actuale fa de cele clasice, n care sensul era ngust aprecierea gradului n care angajaii i ndeplinesc sarcinile de serviciu. mbogirea semnificaiei este o consecin a contientizrii de ctre analitii muncii i de ctre

manageri a perspectivei participrii elementului uman la activitile organizaiei cu tot potenialul creativ, a diversificrii motivaiei i rolurilor pe care le poate ndeplini, odat cu depirea concepiei tayloriste despre executant. Perspectiva mbogit a semnificaiei activitii de evaluare a performanelor ntr-o organizaie poate fi benefic pentru persoan i pentru organizaie. Concepia, metodele i tehnicile depind de factori precum istoria i cultura organizaiei, ntinderea domeniului de activitate, calitatea managementului, sistemul de promovare , salarizare i promovare. . Evaluarea nu se realizeaz ntr-un vid temporal i spaial, ci innd cont de evoluia concepiilor sociale i organizatorice, de criteriile i standardele de performan. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilitilor i tipurilor de activitate specifice. Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor. Evaluarea performanelor poate fi efectuat de ctre managerii direci, de subordonai, de angajai situai pe posturi similare, de cei n cauz sau de experi externi. Pentru evaluarea performanelor pot fi utilizate o serie de metode: clasificarea pe categorii, metode comparative, testele de personalitate, metodele descriptive. Dei companiile din rile nalt dezvoltate social-economic, grupate n aa-numitul grup G-8, practic evaluarea pe scar larg i au compartimente proprii de evaluare care-i exercit atribuiile pe un larg spectru profesional , nu se poate spune c aceast activitate este una lipsit de riscuri, de subiectivism i de interes. Chiar atunci cnd exist criterii ndelung i laborios elaborate, activitatea de evaluarea risc acuzaii de interpretrii abusive. n general, evaluarea n domeniul organizaional nu este o activitate apreciat de ctre salariai, ntr-o serie de situaii fiind chiar detestat i contestat. Multe din metodele i tehnicile folosite n evaluare sunt controversate i nu pot scpa de aceast etichet indiferent de eforturile menite a le perfeciona. Cu toate acestea, evaluarea este o activitate necesar i se extinde necontenit n varii domenii, nu numai n cel al resurselor umane. Profesiunea de evaluator este una progresiv

rspndit, cauza fiind nevoia tot mai puternic de a lua decizii fundamentate n lumea organizaiilor actuale, indiferent c acestea sunt economice, tiinifice, industriale, administrative sau culturale. Consideraiile fcute de noi se refer prioritar la domeniul socialeconomic. Caracteristicile evalurii . Printr-o definiie strict tehnicist, evaluarea performanelor profesionale este un ansamblu de metode i tehnici viznd obinerea de informaii referitoare la eficacitatea angajailor unei organizaii n raport direct cu sarcinile prevzute n fia postului. Acurateea modului de culegere a informaiilor i calitatea relaionrii acestora i pune amprenta asupra concluziilor privind activitatea angajailor. Menionm cteva caracteristici ale procesului de evaluare a performanelor: Este o activitate care s-a desfurat continuu de-a lungul evoluiei omenirii. Anterior existenei organizaiilor moderne, evaluarea s-a practicat pe cale empiric de ctre conductori administrativi i politici, patroni, meteri. Mai ales n domeniul construciilor, pretenia stpnirii unei miestrii trebuia dovedit n faa unui meter sau a unui colectiv de zidari asistat de un meter. Treptele de miestrie erau clar i minuios delimitate, fapt luat drept model de asociaiile francmasonice. Modernitatea a adugat practicii evalurii diversificarea progresiv a metodelor, mrirea volumului de date necesar lurii unei decizii, periodicitate i formalizare. Corectitudinea efectrii evalurii poate avea consecine benefice pentru evaluator, evaluat i organizaiile interesate. Evaluarea i atinge deplin scopul n situaia n care evaluatul accept concluziile acesteia ca fiind raional i echitabil stabilite; Este o activitate cu un progresiv spirit profesionist, n sensul de specializare i autonomizare ocupaional a celor ce o practic. Accentuarea profesionismului n domeniul evalurii a favorizat apariia de firme specializate care au o viziune extern asupra problemei performanelor ntr-o anumit firm, fapt ce reduce subiectivismul aprecierilor. Comportamentul profesional n

evaluare previne distorsionarea rezultatelor datorate influenei relaiilor afective ntre actorii procesului de evaluare; Procedurile moderne de evaluare se caracterizeaz prin standardizare, fapt ce permite facilitarea verificrii rezultatelor i desubiectivizarea concluziilor. n domeniul evalurii, standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau mijloacelor multi-media, elaborarea i controlul procedurilor; Informaiile obinute n procesul de evaluare a performanelor trebuie s fie fiabile, n scopul asigurrii corectitudinii aprecierilor. Sistemul de culegere a informaiilor i de realizare efectiv a evalurii performanelor este n conexiune cu sistemul managerial. Aplicarea unui sistem modern de evaluare presupune o schimbare considerabil a culturii manageriale. Progresiv, managerii trebuie s accepte rolul de consultani, contietiznd importana aciunilor de formare i perfecionare a personalului. Ultima remarc este valabil mai ales n organizaiile din rile aflate n tranziie spre Uniunea European; Evaluarea trebuie s ia n consideraie personalitatea angajatului, oferind acestuia posibilitatea unui schimb de opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse n lista de aspecte supuse evalurii; Metodele folosite n culegerea informaiilor trebuie s asigure validitatea( s msoare ceea ce pretinde c msoare), fidelitatea(s msoare cu precizeie caracteristica supus evalrii) i obiectivitatea sau concordana interpersonal( independena concluziilor fa de persoana evaluatorului) a rezultatelor Evaluarea performanelor este influenat de o serie de factori, printre care amintim: Istoria i cultura organizaiei. n decursul evoluiei sale, organizaiile i-au creat un sistem de valori mprtit de membrii lor. Consonana sistemului de apreciere cu valorile mprtite de angajai este un semn de armonie funcional pentru organizaie, n caz contrar, acesta va genera ostilitate i rezisten. Organizaiile actuale sunt de o mare varietate n

privina stilurilor manageriale i a valorilor mprtite. Astfel, firmele care au impus pe piaa un produs vreme de sute de ani vor fi mai puin receptive la nou i la non-conformism Mrimea i specificul organizaiei. Firmele care se confrunt pe pia cu o acerb concuren i-au creat sisteme proprii de evaluare i au fcut propagand ideii de excelen. Ideea crerii unui compartiment propriu de evaluare a cucerit i managementul firmelor de dimensiuni mici i medii, aceasta pe msur ce resursa uman devine cea mai preios n ambiana concurenial fr precedent; Orientrile strategice ale organizaiei i pun puternic amprenta asupra criteriilor i nivelurilor de performan; Transformrile socio-economice determinate de revoluia tehnologic i informatic. Este vorba, n primul rnd, de globalizare ca fenomen planetar al maximei intercondiionri a pieelor, ntreprinderilor productive, jurisdiciei, cercetrii tiinifice, aspiraiilor umane, organizrii sociale. Pentru a rezista ntr.o lume globalizat, o organizaie trebuie s fie permanent la curent cu evoluia concepiilor manageriale, a competenelor i exigenelor referitoare la performan. Piaa capitalului cenuiu a devenit mondial, la fel ca aciunea firmelor care se ocup de resurselor umane. Practicile folosite la angajarea, salarizarea i promovarea personalului. Sistemul de salarizare reprezint un factor important pentru alegerea procedurilor de evaluare a performanelor. De asemenea, dac promovrile se efectueaz pe alte criterii dect valoarea, atunci folosirea procedurilor de evaluare devine inutil

Evaluarea informal i evaluarea sistematic

Evaluarea informal sau empiric intervine din raiuni de necesitate. Este realizat prin conversaie sau prin examinare, ori de cte ori timpul permite, deoarece se face fr ntreruperea activitii celui examinat.

Evaluarea sistematic presupune un contact reglementat ntre conductor i angajat. Stocarea informaiilor rezultnd din observaiile i impresiile asupra performanelor se realizeaz n scris. Conductorul organizaiei poate fi asistat de un specialist n evaluarea resurselor umane pentru a se asigura n privina corectitudinii metodelor i a prelucrrii adecvate a rezultatelor. n mod obisnuit, conductorul locului de munc este cel care efectueaz examinarea salariailor din subordine, folosind metode oferite de compartimentul de resurse umane.. Acest gen de evaluare are loc periodic, de regul anual. Obiectivele evalurii.

Obiectivele evalurii performanelor se refer la planuri multiple, i anume: Obiective organizaionale(verificarea concordanei dintre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane, optimizarea funcionrii organizaiei, concordana angajaisarcinile pe care le ndeplinesc) Obiective psihologice(ajustarea imaginii de sine a angajatului, a ateptrilor profesionale cu rezultate obiectivate prin metode riguroase, cultivarea dialogului ntre manageri i executani, cunoaterea poziiei n ierarhia organizaiei) Obiective metodologice (descrierea actualizat a posturilor, realizarea unui sistem de diagnostic al resuselor umane, fundamentarea unui sistem de dimensionare a salariilor) Obiective de dezvoltare(cunoaterea de ctre angajai a perspectivelor de perfecionare profesional) Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal a etapelor fiind urmtoarea: productivitate evaluarea performanei recompens. Rezultatele evalurii performanelor permit acordarea de mriri salariale pe baz de merite i nu funcie de vechime.

Rolul managerului este de a asigura atribuirea corect a diferitelor niveluri de perfoman. Totui, studiile ntreprinse privind opiniile n legtur cu justeea unei astfel de atribuiri arat c, indiferent de corectitudinea i fundamentarea sistemului de evaluare, muncitorii nu cred n existena unei corelaii ntre nivelul de performan i salarizare. Aspectull cantitativ are o importan covritoare n majoritatea sistemelor de evaluare chiar i n domenii academice, n care calitatea i originalitatea ar trebui s fie pe prim plan. Astfel, un cadru didactic care a scris dou cri este mai apreciat dect unul care a scris o singur carte, chiar dac realizarea celui din urm este o lucrare original, cuprinznd informaii i un mod de tratare mult mai profund dect ale colegului cu dou cri, a crui realizare de datoreazpatimii plagiatului. Evaluarea performanelor este o surs de informaii pentru carenele care exist n domeniul potenialului i al pregtirii profesionale. Un alt rost al evalurii performanelor este de a oferi un fundament pentru decizii privind licenierea, meninrea sau transferul pe un alt post. n astfel de cazuri, justificarea deciziilor se face prin raportri la standarde de randament. Formalismul procedural i interesul conducerii care efectueaz evaluarea afecteaz profund ncrederea salariailor ntr-un sistem de apreciere just i duce la deteriorarea sistemului motivaional.

Criteriile de performan

Sunt orientate spre trecut, adic spre rezultate i evenimente trecute, fie spre viitor, adic spre potenialul care se ateapt s fie obiectivat. Pentru a-i ndepli menirea pentru care au fost create, criteriile de performan trebuie s se conformeze urmtoarelor exigene: S fie clar formulate, s nu conin aseriuni ambigue sau prea generale care s creeze dificulti de nelegere pentru angajai; S aib , pe ct posibil, un caracter cantitativ dificil de contestat;

 S fie general aplicabile pentru angajaii aceleiai categorii profesionale sau care au aceleai funcii; S se refere la aspecte relevante ale activitii i s fie pe ct posibil de limitate numeric. n unele cazuri, existena mai multor criterii presupune crearea unui sistem de ponderare. Exemplificm cteva criterii de performan: Nivel de sntate adecvat exercitrii postului Adecvare aptitudinal i comportamental pentru postul ocupat; Deschidere pentru comunicare; Orientare spre excelen; Interes permanent pentru perfecionare(dobndirea de noi competene i lrgirea celor existente; Fidelitate fa de organizaie i obiectivele acesteia; Capacitate de adaptare i inovare Criteriile de performan sunt reglementate juridic n cazul managerilor i vizeaz rezultatele obinute de fiecare persoan cu o astfel de funcie ntr-o organizaie pe care a condus-o. Astfel, Normele metodologice nr.1 din anul 1993 privind selecionarea managerilor i ncheierea contractului de management cuprinde urmtorii indicatori de referin: 1. rata profitului; 2. profitabilitatea aciunilor; 3. potenialul de dezvoltare; 4. perioada de recuperare a creanelor; 5. perioada de rambursare a datoriilor; 6. rotaia stocurilor; 7. productivitatea muncii; 8. ponderea salariilor n costuri. Pentru fiecare dintre criterii, legea prevede relaia de calcul i semnificaia simbolurilor. Astfel pentru profitabilitatea aciunilor se prevede:

Denumirea criteriului

Relaia de calcul

Semnificaia simbolurilor

Profitabilitatea aciunilor

Pa

D Ppft Cs

D = dividentele:Ppft = prelevri

*100
din profitul pentru fondul de investiii; Cs capital social

Standardele de performan.

n definiie strict tehnicist, standardele reprezint nivelul dorit al performanelor. Totui, o asemenea definiie nu red esena standardului. Rolul standardelor, care n lumea modern sunt tot mai multe i tot mai diverse, este s ilustreze nivelul ce trebuie atins pentru ca o activitate s corespund realizrilor de vrf actuale (minim tehnologic i de calitate), s nlesneasc o bun comunicare n activitile din domeniu(minim comunicaional) i s necesite cele mai mici cheltuieli financiare i temporale (minim economic). Practic, societatea actual ar fi paralizat fr standarde, chiar dac sociologul Alvin Toffler le consider ca aparinnd celui de-al doilea val de evoluie a civilizaiei umane. Compararea activitii desfurate cu standardele permite evidenierea gradului n care au fost ndeplinite atribuiile stabilite. Evaluarea bazat pe standarde trebuie s fie profitabil att pentru angajat ct i pentru organizaie. Este de la sine neles faptul c standardele trebuie stabilite nainte de nceperea activitilor, astfel nct cei implicai s tie ce se ateapt de la ei. n general, se utilizeaz o scal calitativ cu cinci trepte: Semnificaiile acestora sunt urmtoarele: Excepional angajatul este n primii 2-5% din ansamblul celor ce presteaz aceast activitate. Este o treapt rar acordat Foarte bun - performana se situeaz n zona superioar n comparaie cu restul salariailor i cu standardele stabilite:

 Bun - performana se situeaz uor dincolo de minimul acceptat; satisfctor - performana se situeaz la limit sau uor sub aceasta i apare problema cilor de mbuntire; slab - performana este sub nivelul standardelor. Pentru aceast treapt se pune acut problema mbuntirii performanelor. Evaluatori i situaii de evaluare

Persoana care efectueaz o evaluare, indiferent de domeniu, se numete evaluator i, n cea mai mare parte a cazurilor este un profesionist. Cu toat aceast dominare a cmpului evalurii de ctre profesioniti(persoane pregtite, calificate i cu experien n domeniu), o evaluare corect n domeniul performanelor profesionale reclam prezena unor optici de apreciere diferite, complementare, care au menirea de a da o imagine complet a performanei. Pentru domeniul organizaiilor, se pot face urmtoarele evaluri: managerul i evalueaz i clasific subordonaii; subordonaii i evalueaz i clasific managerii; angajaii de pe poziii identice sau similare se evalueaz ntre ei; persoana a crei performan este n atenie se autoevalueaz; Evaluatori externi organizaiei, cu diferite specializri academice evalueaz performanele angajailor unei organizaii. Studii de specialitate n domeniul evalurii au artat c opiniile managerilor i ale subordonailor sunt diferite n privina eficienei metodelor de evaluare. Primii au tendina de a aprecia eficiena evalurii prin prisma posibilitii de a comunica subordonailor performanele pe care acetia le-au realizat. Angajaii au n vedere urmtoarele aspecte: ce avantaje materiale obin n urma evalurii, dac evaluarea are la baz performana real, dac se aplic n mod corect standardele; dac li se

comunic, din timp n timp, c vor fi evaluai; dac, n timpul evalurii, are loc o comunicare n ambele sensuri.

Evaluarea subordonailor de ctre manageri.

Cea mai frecvent situaie de evaluare este cea realizat de ctre manageri(care are responsabiliti potrivit fiei postului n aceast privin), ns, tot mai des, se apeleaz i la alte forme de evaluare. n cazul aprecierii performanelor de ctre manageri, se pleac de la ideea c acetia sunt cei mai n msur s evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor. Aprecierea managerului trebuie s fie obiectiv i s se bazeze pe performane reale. O serie de manageri in o eviden de fapte i atitudini relevante despre subordonai. Acestea sunt folosite n momentul efecturii evalurii. Dac evaluarea se realizeaz de un grup de efi ierarhici, cantitatea de informaii avut la dispoziie este mai mare i, n consecin, aprecierea este mai complet. Cantitatea sporit de informaii nlesnete depistarea facil a salariailor indicai pentru promovare sau pentru ocuparea unor noi posturi. Totui, exist cazuri n care un volum mai mare de informaii nu aduce n mod necesar o informare mai bun, favoriznd ceea ce se numete ignorana colectiv. n aceast situaie, mai muli superiori i exprim opinii diferite asupra performanei salariailor, rezultatele finale reprezentnd valori medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor.

Aprecierea efilor ierarhici de ctre subordonai

Este un procedeu, folosit pentru prima dat n universitile americane pentru evaluarea de ctre studeni a performanelor profesorilor, care ncepe s se rspndeasc rapid n alte zone ale lumii. Este folosit pentru evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i executani, pentru mbuntirea performanelor i potenialului managerial i pentru identificare managerilor incompeteni. n cadrul unui astfel de procedeu, angajaii completeaz chestionare care cuprind o serie de ntrebri privitoare la comportamentul superiorului direct n relaiile de serviciu. Salariaii pun n eviden punctele tari i pe cele slabe ale efului, apoi discut evaluarea fcut cu eful ierarhic. Folosirea acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri s acorde o mai mare ateniei relaiilor cu subordonaii. Totui, amabilitatea exagerat fa de subordonai, cu scopul vdit de a le ctiga simpatia, nu trebuie s duc la diminuarea exigenelor fa de performanele subordonailor. Uneori, subordonaii nu sunt suficient de critici, din cauza fricii de consecine neplcute, i i descriu efii n termeni ct mai favorabili. Un dezavantaj frecvent al unei astfel de proceduri l constituie reacia negativ pe care o au o parte din manageri n faa situaiei de evaluare de ctre subordonai. Din cauza subiectivismului inerent al acestui procedeu, acesta poate fi aplicat n instituii cu un nivel ridicat de pregtire a angajailor, de exemplu, n universiti i institute de cercetare. Utilizarea n alt tip de organizaii este recomand dup o eventual pregtire a subordonailor n contientizarea importanei acestui procedeu pentru ameliorarea funcionrii organizaiei..

Evaluarea de ctre colegi

Este o metod nerecomandat n cadrul unui grup restrns; n acest caz, exist riscul deteriorrii relaiilor viitoare de munc. Acesta este motivul esenial al utilizrii evalurilor individuale. Metoda se utilizeaz

ntr-o form combinat, n care sunt luate n considerare att aprecierile efului ierarhic, ct i cele ale colegilor. Se pot identifica astfel aspectele pentru care cele dou opinii sunt diferite. Structurarea i formularea problemelor trebuie s fie fcut n aa fel nct s nu lase loc subiectivismului. Pentru ca metoda s dea rezultate, evitnd generarea i amplificarea animozitilor, se recomand ca metoda s fie aplicat fr ca subiecii care particip la evaluarea ncruciat s tie unii de alii.

Autoevaluarea

Reprezint un procedeu de autodepire n cazul n care salariatul lucreaz izolat, avnd o meserie rar ntlnit, i este singurul n msur s dea o prere avizat asupra performanelor. Permite autoeducarea salariailor care doresc s-i mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru ocuparea unui post superior.

Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi

n unele cazuri, organizaiile apeleaz la experi externi care sunt chemai s analizeze munca directorului general sau s evalueze potenialul unei persoane. Avantajele unei astfel de aprecieri constau n obiectivitatea aprecierilor prin lipsa dependenei ierarhice. Dezavantajul unei astfel de proceduri const n necunoaterea elementelor importante ale organizaiei. Unele companii de reputaie mondial (ex. Xerox) folosete opiniile clienilor i consider gradul lor de satisfacie ca indicator de acordare a gratificaiilor pentru personalul compartimentului de marketing.

Metode de evaluare a performanelor

n evaluarea performanelor umane se folosesc urmtoarele metode: 1. Metode de clasificare pe categorii(scale de clasificare grafic, alegeri forate); 2. Metode comparative(clasificare simpl, comparare pe perechi, distribuie forat) 3. Metode descriptive(incidentul critic, eseul, trecerea n revist a unui domeniu); 4. Metode bazate pe comportament(scale de evaluare i de clasificare, managementul prin obiective) 1) metode de clasificare pe categorii

Cea mai larg aplicare o are metoda scalelor grafice, preferin justificat de simplitatea acesteia. Grilele sau scalele sunt folosite pentru plasarea angajailor pe un anumit nivel, funcie de un anumit criteriu specific ales de evaluatori. Exist riscul ca aceast metode s duc la concluzii eronate, deoarece calificativul descriptiv poate avea sensuri diferite pentru evaluatori Metoda listelor de verificare evideniaz gradul corespondenei ntre anumite caliti/calificative i performanele angajatului. Acestor calificative le pot corespunde anumite valori. n mod obinuit, valorile nu sunt cunoscute de ctre cei care efectueaz , n mod direct, evaluarea. Se formuleaz diferite grade ale caracteristicii care intereseaz i evaluatorul bifeaz una din ele. Oferim un exemplu:

Afirmaii

Gradaii ale scalei

1 Accept observaii Se ncadreaz n timp Tendina spre Nu exist autoperfecionare Accept s fac ore suplimentare Este cooperant Nu Niciodat Rar Nu Niciodat

2 f. rar

3 Uneori

4 Totdeauna

Rar

frecvent

Totdeauna

Frecvent

Totdeauna

manifestat Rar Frecvent Totdeauna

Uneori

Frecvent

Totdeauna

Se poate reproa unei astfel de metode o anumit doz de arbitrar i de subiectivitate n efectuarea aprecierilor, prin acordarea unor sensuri diferite gradaiilor.

2) Metodele comparative.

n cadrul acestei metode se realizeaz compararea, de ctre evaluator, a performanelor realizate de ctre angajaii organizaiei. Exist mai multe tipuri de comparaii, dintre care enumerm:

a. Compararea simpl. Const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste descresctoare a salariailor, funcie de modul de ndeplinire a sarcinilor care le revin n cadrul postului. Clasificarea reprezint o scal ordinal, care indic doar faptul c exist o diferen ntre doi salariai, dar nu ne informeaz ct de mare este aceasta. Corectitudinea evalurii prin aceast metod depinde i de valoarea grupului din care face parte persoana evaluat. Ultimul clasat dint-un grup foarte bun poate fi cel mai bun dintr-un grup foarte slab. Slbiciunile indicate mai nainte pot fi corectate prin utilizarea unor metode complementare b. Compararea pe perechi se realizeaz de ctre evaluator prin raportarea valorii fiecrui angajat la toi ceilali. n total, vor exista Datele rezultate n urma comparaiei se introduc ntr-o matrice din ale crei valori se poate realiza o ierarhizare:
n( n 1 comparaii. N reprezint numrul celor evaluai. 2

S1 S1 S2 S3 S4 S5 S6 X 0 1 0 0 0

S2 1 X 1 0 1 1

S3 0 0 X 0 0 0

S4 1 1 1 X 1 1

S5 1 0 1 0 X 0

S6 1 0 1 0 1 X

Total Clasament 4 1 5 0 3 2 II V I VI III IV

Explicaii: valoarea 1 se atribuie n cazul n care un angajat, de exemplu S1, este mai apreciat dect altul,de exemplu S2. n tabel, valoarea 1 nseamn aprecierea angajatului din linie fa de cel din coloan.

Anti-simetria i tranzitivitatea unei astfel de clasri poate fi deficitar, n cazul n care la o astfel de evaluare particip mai muli evaluatori.

c. Metoda distribuiei forate const n efectuarea comparaiilor pe o scal gradat. Se pleac de la premiza c rezultatele angajailor permit plasarea lor dup o pondere specific curbei normale Gauss-Laplace (excepionali, buni, medii, slabi i foarte slabi). Un dezavantaj al acestei metode rezid n reinerea managerilor de a plasa persoane n clasele extreme. Grupurile mici nu pot beneficia de folosirea acestei metode. Folosirea testelor i chestionarelor de personalitate a fost descris ntr-o serie de discipline conexe

3) Metode complexe de evaluare cuprinde urmtoarele forme:

a. Metoda de evaluare pe baza analizei comportamentului se mai numete i scala comportamentului ateptat. Descrie exemple de comportament dezirabil i indezirabil, situaiile concrete fiind raportate la modalitile extreme ale performanei. Este recomandat n evalurile realizate n organizaiile n care mai muli angajai desfoar activiti similare sau comparabile. Exemplu dat de noi se refer la comunicarea cu subordonaii: i. Managerul se intereseaz foarte rar de problemele eficienei activitii angajailor; ii. Managerul ascult cu mult interes orice opinie referitoare la mbuntirea activitii

iii. Managerul organizeaz discuii periodice cu subordonaii referitoare la problemele acestora n activitatea pe care o desfoar n organizaie. iv. Managerul nu acord timp din activitatea sa pentru a organiza ntlniri cu salariaii Etapele aplicrii acestei metode de evaluare sunt: 1. identificarea dimensiunilor importante ale funciei 2. elaborarea unor caracterizri succinte care s descrie comportamentele dezirabile i indezirabile 3. construirea scalei de evaluare prin acordarea unui numr de puncte pentru fiecare caracterizare b. Metoda managementului prin obiective. Aceast metod, cunoscut i sub denumirea de evaluarea prin rezultate, este elaborat n jurul unui sistem de autoevaluri ghidate i servete mai ales la evaluarea performanelor managerilor superiori. Salariatului i sunt precizate obiectivele pe care trebuie s le ating ntr-o anumit perioad de timp i performanele pe care trebuie s le ating. Pentru ca metoda s-i dovedeasc eficiena, trebuie avute n vedere urmtoarele elemente cheie: i. salariatul care este implicat n planificarea i stabilirea obiectivelor este mai motivat i realizeaz un nivel mai bun de performan. ii. Dac sarcina salariatului este precis i clar definit, atunci ansa ca el s reueasc este mai mare. Salariatul nelege mai bine ce se ateapt de la el. iii. Obiectivele i performanele trebuie s fie definite n mod precis prin rezultatele ateptate, totodat trebui s fie cuantificate Aplicarea acestei metode impune parcurgerea unor etape, cum ar fi: i. Revizuirea sarcinilor i stabilirea noilor obiective. La ndeplinirea acestei etape particip salariatul i eful ierarhic, rolul hotrtor jucndu-l acordul celor doi asupra coninutului.

ii. Stabilirea standardelor de performan. Standardele, concepute n calitate de minim admis al performanelor, se stabilesc prin punerea de comun acord a managerilor i subordonailor. iii. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele sunt diferite de performanele standard i sunt stabilite de ctre salariat prin ndrumarea efului ierarhic. iv. Analiza performanelor. Angajatul i eful ierarhic folosesc obiectivele de baz pentru continuarea discuiilor privind performanele salariatului. Obiectivele pot fi modificare prin consens, iar progresul se va analiza prin luarea n considerare a ntregii perioade. Managementul prin obiective nu este adecvat n toate situaiile i pentru toi salariaii, mai ales pentru cei care ocup posturi cu o flexibilitate redus. Se exemplu, metoda nu va putea fi utilizat la evaluarea unui muncitor care lucreaz la banda rulant, deoarece responsabilitile profesionale ale acestuia au o flexibilitate redus, majoritatea standardelor fiind prestabilite. n cazul unui management rigid, aceast metod este total contraindicat

Comunicarea rezultatelor

La finalul procesului de evaluare, rezultatele trebuie s fie comunicate celor evaluai i celor interesai s ia decizii n urma constatrii evaluatorilor. Salariaii sunt foarte interesai de a-i cunoate poziia lor n cadrul organizaiei. Este partea emoional a procesului de evaluare, deoarece persoanele implicate n procesul de evaluare pot fi foarte afectate de corectitudinea i criteriile folosite. Concluziile unei evaluri pot duce, imediat sau n timp, la trimiterea n omaj. Prezentarea cu tact a rezultatelor este o mare calitate a managerilor, evitnd conflicte de durat n organizaie. Dac o evaluare a fost stabilit urmnd o serie de

pai ai unei metodologii riguroase, atunci un manager are mari anse de a face salariatul s accepta evaluarea ca pe o stabilire raional, fcut n interesul su i al organizaiei. n timpul prezentrii rezultatelor, managerul va pune accentul pe consultarea salariailor i pe gsirea unor noi ci de mbuntire a performanelor. O metod simpl de a evita o reacie negativ din partea salariailor este de a le supraevalua rezultatele, ns aceast metod este total contraindicat, contrar eticii muncii n organizaie, de-motivnd salariaii valoroi care resimt dramatic injusteea fcut. Astfel de deformri ale valorii salariailor pune la ndoial corectitudinea procedurilor de evaluare i a evaluatorilor. O evaluare corect trebuie s ofere informaii corecte despre punctele tari i cele slabe ale salariailor, s cuprind obiective de viitor i posibiliti de dezvoltare profesional.