Cap 4

Capitolul 4
Motivarea personalului
Capitolul 4 Motivarea personalului Pentru a-i atinge scopurile propuse, orice companie trebuie s i planifice i s i organizeze activitatea ct mai bine, aceast activitate fiind desfurat prin intermediul unor angajai selectai i pregtii cu foarte mare grij. Orict de bine ar fi ns, organizat activitatea i orict de buni ar fi angajaii acesteia, rezultatul poate fi negativ n lipsa unei motivri adecvate a acestora. Spre deosebire de maini, oamenii nu lucreaz n mod automat, iar pentru a lucra eficient au nevoie de o anumit motivaie. Kamal Fatehi definete motivarea ca fiind "procesul prin care comportamentul uman este mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri, care, la rndul lor, vor satisface anumite nevoi individuale sau organizaionale"1. Ceea ce motiveaz o persoan este o anumit nevoie care trebuie satisfcut. Toate teoriile motivaionale pleac de la premisa c n orice moment al vieii, omul se afl ntr-o stare de insatisfacie, stare care n mediul organizaional se manifest prin absenteism, o calitate slab a muncii, accidente. Toate aceste consecine au un efect negativ asupra atingerii scopurilor propuse. Avnd n vedere acest lucru, compania, fie prin managerii si, fie prin departamentul de resurse umane trebuie s urmreasc n permanen starea de spirit a angajailor i s gseasc cile potrivite de satisfacere a nevoilor acestora. nsi necesitatea motivrii pleac de la o insatisfacie: cea a managerilor fa de rezultatele obinute de angajai. 4.1. Abordri economice ale motivaiei
Una dintre primele abordri sistematice a conceptului actual de motivare i aparine celui care a fost considerat printele managementului tiinific, Frederick Taylor. n 1911, acesta considera c prin acordarea unor recompense financiare mari se puteau rezolva divergenele existente ntre conducerile firmelor i angajai, rezolvarea divergenelor avnd drept rezultat creterea nivelului produciei. Mai mult dect att, el justifica aceast soluie nu prin calcule tiinifice, ci prin argumente logice. Iat ce scria Taylor n 1911: " Managementul tiinific...are la baz convingerea ferm c adevratul interes pentru cele dou pri (conducere i angajai) este unul i acelai; prosperitatea angajatorului nu poate exista pe termen lung dect dac este nsoit de prosperitatea angajailor, i vice versa."2
Capitolul 4
Teoria lui Taylor, valabil i astzi, are totui cteva limite, datorate, pe de o parte circumstanelor sociale i tehnologice existente la nceputul acestui secol, i pe de alt parte, unei analize incomplete. Mai exact, acesta se limiteaz n a studia doar raporturile existente ntre conducere i angajai, ignornd raporturile dintre angajai. n plus, Taylor omite s analizeze motivarea managerilor. Aceast limitare are mai multe cauze. Pe de o parte, se datoreaz mentalitii existente n acea vreme privind angajaii. Acetia erau privii ca o simpl for fizic de munc, care nu trebuia s gndeasc ci doar s execute. n aceste condiii, motivarea se considera realizat prin salarii mai mari acordate celor care reueau s produc mai mult. Cu alte cuvinte, oamenii erau considerai un fel de maini, care cu ct sunt mai bune, cu att sunt mai scumpe. Cei care trebuiau s gndeasc erau doar cei civa oameni din conducerea firmei. Aceast circumstan explic omiterea necesitii motivrii managerilor. Pe de alt parte, limitarea lui Taylor se poate explica prin mediul cultural n care acesta a realizat studiile i experimentele sale. Este vorba de mediul american, un mediu caracterizat, n acelai timp, de un puternic individualism i de un caracter preponderent masculin. Plecnd de la aceast idee, n 1927, un inginer american, Hawthorne, mpreun cu un psihiatru australian, Mayo, au realizat un experiment devenit celebru n teoria motivrii. ncercnd s demonstreze c schimbarea condiiilor de lucru are ca efect o cretere a performanelor angajailor datorit unei mbuntiri a strii fizice a acestora, acetia au ajuns la o cu totul alt concluzie. Mai exact, ei au urmrit activitatea unui grup de cinci angajai ai fabricii lui Hawthorne, Western Electrical Company din SUA, pe o perioad de cinci ani de zile. Acestora le-au fost create condiii speciale de lucru, ntr-o ncpere n care puteau fi controlate condiiile de lucru, putea fi observat activitatea acestora, iar rezultatele lor puteau fi msurate. n decursul celor cinci ani au fost modificate condiiile de temperatur, de umiditate, cantitatea de munc i s-a urmrit cu atenie numrul de ore de somn, cantitatea de mncare consumat. n final, s-a constatat o cretere a eficienei lucrului acestui grup, dar, surprinztor, nu s-au constatat modificri majore ale strii fizice. n schimb, starea psihic a acestui grup era mult ameliorat. Analiznd factorii care puteau conduce la aceast stare, Mayo a constatat c, de fapt, creterea productivitii acestor angajai s-a datorat schimbrii atitudinii acestora fa de munca lor. Din momentul nceperii experimentului cei cinci s-au simit privii altfel de ctre conducerea firmei. Mai exact, s-au simit luai n considerare. Ei formau un grup aparte,
Capitolul 4
controlul exercitat asupra lor a devenit mai redus, i au fost chiar ncurajai s ia mici decizii privitoare la activitatea lor. Concluzia acestui experiment a reprezentat cel de-al doilea eveniment major n evoluia teoriei motivrii. Din acest moment, angajatul a nceput s fie privit mai mult dect o simpl main, a nceput s fie privit ca o fiin uman, care are nevoi i sentimente. n plus, s-a constatat i efectul lucrului n echip i relaiile care se nasc ntre membrii echipei. Analiznd rezultatele acestui experiment, Rose conchide astfel: " Productivitatea, eficiena i gradul de implicare au nceput s fie nelese n termenii atitudinii muncitorilor fa de munca pe care o desfoar, gradului de acceptare a controlului asupra mediului n care muncesc i a celui n care triesc, sentimentului de coeziune n cadrul grupului de lucru i ai ncrederii n grija i nelegerea pe care o au efii lor n privina bunstrii i problemelor personale ale angajailor."3 Ca n majoritatea cazurilor, la aceste concluzii s-a ajuns n urma unor studii empirice. Aceste concluzii au ns o baz ideologic care demonstreaz c ele nu sunt ntmpltoare i, eventual, valabile doar pentru acel caz. Din acest motiv, pentru a putea nelege mai bine fenomenul motivrii, ne propunem s-i analizm n continuare baza ideologic. n secolul al XVIII-lea, curentul iluminist a introdus ideea c omul este stpnul mediului material, pe care l controleaz i l transform prin tiin, iar scopul fundamental al omului l constituie realizarea acestui control. Aceast idee, care a provocat o reacie puternic de mpotrivire din partea bisericii, a dus la concluzia c mediul material i cel uman sunt dou medii separate i ordonate ierarhic. Aceast idee este preluat de ctre Marx, care spunea c existena fiinei umane se bazeaz pe dou principii: exist pentru a transforma natura prin munc, iar realizarea esenei umane este determinat att de natur ct i de eul propriu. n versiunea lui Marx, alienarea fiinei umane vine tocmai din coruperea acestui ideal. El consider c n societatea capitalist bunurile produse ajung s i controleze pe oameni. Mayo este de acord cu existena acestei alienri dar i vede soluia chiar n interiorul sistemului capitalist, n condiiile n care acesta va ncepe s in cont de natura social a umanitii. Acest lucru se poate face prin obinerea unor date obiective i, pe ct se poate cuantificabile, privind nevoile angajailor i gradul de satisfacere al acestora de la care sunt motivai s lucreze la capacitate maxim. Concluzia sa este c, pentru a se obine o motivare maxim i o implicare activ a angajailor n activitile lor zilnice, acetia trebuie studiai, categorizai i, n acelai timp, trebuie
Capitolul 4
descoperite nevoile obiective a cror satisfacere ar avea ca efect nlturarea efectelor negative ale alienrii. 4.2. Satisfacerea nevoilor - baz a motivrii
Satisfacerea nevoilor presupune un ntreg lan care pornete odat cu apariia acestora. Nevoia trezete o dorin ce d natere unor tensiuni. Aceste tensiuni impun aciunea prin care nevoia va fi satisfcut. Sarcina managerilor este de a sesiza aceste tensiuni i a direciona aciunea angajailor. Un asemenea angajat care, s presupunem, are nevoie de o main, o poate obine ca bonus din partea firmei pentru realizrile sale, o poate fura sau o poate ctiga la jocuri de noroc. Deci, i poate satisface aceast nevoie acionnd n trei moduri. Dac o va fura ar putea fi prins i condamnat i atunci compania va rmne fr acest angajat. Dac nu va fi prins, el va fi ncurajat de acest succes, iar aciunile sale viitoare ar putea fi orientate spre aceast nou modalitate de a-i satisface nevoile, compania trecnd pe un plan secundar. Dac va ncerca s o ctige, atunci timpul i preocuprile sale vor fi orientate spre diversele jocuri care i-ar putea oferi acest main, munca la companie trecnd din nou pe un loc secundar. n concluzie, managerul, promindu-i acea main ca bonus pentru realizrile sale, i va satisface nevoia, direcionndu-i n acelai timp aciunea ctre realizarea obiectivelor companiei. Problematica nevoilor umane este ns mult mai complex. Un om nu are doar o singur nevoie. n acelai timp, el poate resimi nevoi fiziologice, precum foamea sau confortul personal, dar i o serie de nevoi psihologice, de relaxare, de exemplu. De cele mai multe ori i este dificil lui nsui s-i fac o ierarhizare a acestor nevoi, pe care s o satisfac prima i care din ele i va produce cea mai mare satisfacie. Din acest motiv sarcina celui care trebuie s l motiveze devine mult mai complicat dect prea la nceput, el trebuind s intuiasc aceast ierarhie. Analiznd mai profund acest lan al nevoii se constat c el face parte dintr-un ciclu. Mai exact, o nevoie satisfcut d natere unei alte nevoi care va relua lanul. Aceast nou nevoie poate porni din satisfacerea primei nevoi sau poate fi total independent de aceasta, putnd face parte dintr-o list de nevoi. De exemplu, odat satisfcut nevoia de a avea o main, apare o nevoie nou, de a-i asigura ntreinerea i benzina necesar. Problema este c, n acelai timp, poate aprea i nevoia unei case. Durata de satisfacie dup ndeplinirea unei nevoi poate fi mai mare sau mai mic, n funcie de intensitatea cu care a fost resimit acea nevoie.
Capitolul 4
Cert este ns c este limitat n timp. Din acest motiv i factorii motivatori sunt limitai n timp. Mai exact, vor aciona pn la atingerea satisfaciei, dup care motivatorul va trebui s i reia munca. Pe de alt parte, se mai poate constata faptul c nu doar nevoia induce un anumit comportament, dar, la rndul su, un anumit comportament d natere unor anumite nevoi. n fapt, sunt destul de puine nevoile care se nasc n fiina uman. Marea majoritate a nevoilor sunt induse de mediul n care aceasta triete. La natere, toi oamenii resimt aceeai prim nevoie, de a mnca. Dup acest moment, cultura n care triesc i va pune puternic amprenta asupra nevoilor personale. 4.3. Influena culturii n motivare
n orice organizaie, oamenii muncesc pentru a-i satisface dou mari categorii de nevoi: fie cea de confort, fie cea de socializare, fie ambele. Eforturile depuse de angajai se datoreaz unei anumite motivri. Pentru a nelege ce anume l motiveaz pe un om trebuie s lum n discuie dou concepte majore: munca i persoana. Studiile au demonstrat c aceste dou concepte sunt vzute foarte diferit n cadrul diverselor culturi. 4.3.1. Atitudinea fa de munc Acest concept a fost i este privit ncepnd de la a fi total nedemn i umilitor, la o extrem, pn la a fi ceva onorabil i demn de recunoatere, la cealalt extrem. A fost privit ca o obligaie, o datorie, un ru necesar. Majoritatea culturilor privesc munca n aceast ultim opiune, de ru necesar. Cel mai elocvent exemplu l constituie poate, cultura occidental, n care munca este o activitate nu ntotdeauna plcut, dar care aduce avere i dezvoltare. Doi cercettori americani, Copeland i Griggs definesc astfel atitudinea fa de munc a occidentalilor: "Poate c din cauza eticii noastre puritane n ceea ce privete munca i a credinei eseniale n relaia cauzefect suntem att de mndri de munca noastr... Munca ne d o identitate; deseori ne definim pe noi i pe alii prin ceea ce facem."4 Japonezii au i ei o accepiune la fel de pozitiv pe care o dau muncii, ns, spre deosebire de occidentali, motivarea lor nu este dat de ctigurile materiale, acestea fiind doar o consecin a muncii, ci de apartenena la un grup. n ambele cazuri ns, munca le d o identitate. Diferena de concepie se poate observa uor din modul lor de prezentare: un occidental se va
Capitolul 4
prezenta ntotdeauna prin meseria sa, prin ceea ce face, spunnd "sunt doctor" sau "sunt inginer", n timp ce un japonez se va prezenta prin compania din care face parte, spunnd "sunt Tanaka de la Toyota". n alte culturi, munca are o accepiune negativ. n America de Sud, de exemplu, munca are grade de acceptare. Un absolvent de universitate nu va accepta niciodat s fac o munc considerat sub pregtirea lui, chiar dac aceasta i-ar aduce poate mai muli bani. n acelai timp i-ar aduce i dispreul colegilor si. Acelai lucru a fost constatat i n cteva din rile Orientului Mijlociu. n urma studiilor realizate privind importana muncii n cadrul diferitelor culturi, Bhagat a constatat c Japonia se afl pe primul loc, urmat la o oarecare distan de Israel i de fosta Iugoslavie, Statele Unite i Belgia cu un nivel mediu, un nivel destul de sczut pentru Germania i Olanda i, pe ultimul loc, cu cel mai sczut nivel, Marea Britanie5. Pare ciudat poziia Germaniei n acest clasament, tiut fiind faptul c germanii sunt un popor muncitor, dar acest lucru demonstreaz tocmai faptul c motivul pentru care germanii lucreaz bine nu l reprezint importana pe care o acord muncii, ci spiritul de ordine i de disciplin n care ei au fost educai. n Japonia, munca reprezint un stil de via, este mai presus dect orice. n ultimii ani ns, supramunca pe care o desfoar japonezii a nceput s fie recunoscut ca o problem naional datorit numrului de victime pe care a nceput s l fac. Un studiu mai recent realizat de ctre Cabinetul primului ministru japonez a constatat c 63% din cei intervievai acuz o oboseal cronic i o stare de stress continuu. Spre deosebire de 1979, cnd 48% spuneau c sunt perfect sntoi, n 1992 au rmas doar 26% n aceast categorie.6n Japonia a fost chiar nfiinat i un Consiliu Naional de Aprare pentru victimele Karoshi, karoshi fiind numele dat de japonezi acestei boli cauzate de supramunc. n concluzie, munca, considerat mai mult sau mai puin important, este privit ca o necesitate n toate culturile, iar motivele principale ar fi dou: nevoia de confort fizic i nevoia de confort social. Pentru a tri o via confortabil i demn, majoritatea oamenilor trebuie s munceasc. Dac acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se realizeaz prin salarii, prime, cadouri, faciliti oferite de firm, care s le asigure confortul necesar. Exist ns i oameni care i-au asigurat acest confort pentru cteva generaii i cu toate acestea continu s munceasc. Pentru acetia munca nseamn o provocare, face parte din viaa lor. Pe de alt parte, munca ofer oportunitatea socializrii, a interaciunii cu ali oameni. Acetia deja nu mai
Capitolul 4
pot fi motivai cu bani sau alte faciliti. Motivarea lor const n oferirea unei munci ct mai interesante, mai variate i mai solicitante sau n recompense sociale, prin recunoaterea public a valorii muncii acestora sau acceptarea n diverse cluburi. Pentru a demonstra acest lucru, Sparrow i Hiltrop7 au realizat un studiu cuprinznd Japonia, SUA i o serie de ri dezvoltate din Europa, pornind de la o ntrebare simpl: "Dac mine ai ctiga o sum foarte mare de bani, ai continua s muncii?". Indiferent de cultura din care proveneau, marea majoritate a intervievailor a rspuns c vor continua s munceasc. n Japonia, procentul acestui rspuns a fost de peste 90%, n SUA de 88%, 86% n Olanda, 84% n Belgia, scznd la 70% n Germania i la 68% n Marea Britanie. Din pcate; studiul limitndu-se doar la aceast ntrebare, nu clarific ct anume din aceast atitudine se datoreaz concepiei despre munca n sine i ct anume importanei contactelor sociale generate de munc. 4.3.2. Motivarea individului n cadrul diferitelor tipuri de culturi Occidentalii spun c fiecare individ reprezint o configuraie unic de abiliti, motivaii i valori. Aceste atribute reprezint baza pentru comportamentul acestuia. i orientalii sunt de acord cu aceast definiie a individului. Diferena apare n momentul n care aceast configuraie unic acioneaz. n culturile individualiste acioneaz pentru sine, n timp ce n cele colectiviste acioneaz n numele unui grup. Fiecare individ are ns trei faete: un eu fizic, un eu interior i un eu 8 public . Prin eul fizic, fiecare se vede diferit i separat din punct de vedere fizic fa de ceilali. Mai exact, eul fizic este cel care este perceput de toi cei din jurul individului. Eul interior este format din gndurile, visele, sentimentele i speranele fiecruia. Acesta este un eu privat, care nu poate fi cunoscut n mod direct de ctre ceilali. Eul public este determinat de interaciunea cu cei din jur i reprezint modul n care individul vrea s apar n ochii societii. Din acest punct de vedere el poate apare ca o persoan independent sau ca o persoan dependent de societatea n mijlocul creia triete. Toate aceste faete sunt ns determinate de mediul cultural cruia i aparine individul. n scopul motivrii individului, ceea ce se analizeaz reprezint eu-l public al acestuia. n culturile individualiste acest eu public va fi unul de independent. Acest lucru presupune c individul are o serie de atribute personale fixe i concrete pe care i le va exercita indiferent de mediul n
Capitolul 4
care acioneaz. n acest context, pentru el mediul este doar instrumentul prin care urmrete s i ating scopurile personale, relaiile cu cei din jur avnd loc doar n msura n care l pot ajuta pentru aceasta. n contrast cu acetia, indivizii aparinnd unor culturi colectiviste sunt foarte influenai de mediul din care fac parte, acest lucru avnd ca efect eu-ri interioare foarte asemntoare. n acelai timp, aceste eu-ri nu se pot manifesta dect n strns legtur unul cu cellalt. Visele i speranele fiecruia sunt legate de cei din jur. n aceste condiii, o aciune motivatoare aplicat unui individ poate reui doar dac comportamentul indus nu implic o ieire din cadrul colectivitii. n acelai timp, motivarea se poate realiza mult mai uor ntr-o cultur colectivist datorit faptului c se poate folosi o singur aciune motivatoare pentru un ntreg grup. Pe de alt parte, exist o serie de factori motivatori specifici culturilor colectiviste cum ar fi: afilierea, evitarea blamrii, nevoia de a-i urma superiorii, nevoia de imitare, nevoia de a-i ajuta pe cei din jur, nevoia de a fi ajutat. 4.4. Teorii motivaionale
Exist dou categorii de teorii motivaionale: teoriile de coninut, care analizeaz factorii motivatori i teoriile de proces, care analizeaz mecanismele motivrii. Cele mai cunoscute teorii de coninut, pe care le vom analiza n continuare, sunt: piramida nevoilor a lui Maslow, teoria celor doi factori a lui Herzberg i teoria celor trei factori a lui McClelland. Dintre teoriile de proces, cele mai cunoscute sunt teoria ateptrii a lui Vroom, teoria echitii a lui Adam i teoria stimulrii pozitive a lui Skinner. 4.4.1. Teoriile de coninut Piramida nevoilor. Aceast teorie iniiat de Abraham Maslow9pleac de la premisa existenei a cinci mari categorii de nevoi pe care Maslow le pune ntr-o anumit ierarhie, n funcie de importana acordat acestora. n fundamentarea piramidei sale, Maslow folosete dou principii: principiul lipsei i principiul progresiei. Conform primului principiu, o nevoie este motivatoare att timp ct nu este satisfcut. Conform celui de-al doilea principiu, satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce progresiv spre ncercarea de satisfacere a urmtorului nivel. Cele cinci categorii de nevoi luate n considerare n ordinea lor ierarhic, aa cum se poate vedea i n
Capitolul 4
Figura 4.1. sunt: nevoile fiziologice, nevoile de securitate, nevoile de socializare, nevoile de recunoatere i, pe ultimul nivel, nevoile de autoperfecionare.
Nevoia de autoperfecionare Nevoia de recunoatere Nevoi de socializare Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Figura 4.1. Piramida nevoilor Logica lui Maslow spune c prima categorie de nevoi care trebuie s fie satisfcut este cea a nevoilor primare, fiziologice, cele de mncare, ap, adpost, odihn. Odat satisfcute aceste nevoi, apare necesitatea de a fi sigur c aceast satisfacere va fi permanent, deci nevoia de securitate. n momentul n care aceast siguran este realizat, omul simte nevoia s fac parte dintr-o societate. Fiind acceptat n aceast societate, urmtoarea nevoie este de a-i fi recunoscute valoarea i capacitile sale. Odat recunoscute, omul va face tot posibilul pentru a se autoperfeciona. Dac principiile folosite sunt corecte, ceea ce a fost pus sub semnul ntrebrii l constituie, pe de o parte cele cinci categorii de nevoi, iar pe de alt parte, valabilitatea universal a acestora. Studiile care au fost realizate ulterior att de Maslow ct i de cercettori reputai n domeniu precum: E. Lawler, Lloyd Suttle, Gert Hofstede au demonstrat c ierarhia lui Maslow a fost creat i este valabil pentru clasa de mijloc american a anilor '50. n urma studiilor sale, Hofstede a constatat, de exemplu, c n culturile cu un grad mare de evitare a riscului, nevoia de securitate se afl mai presus de nevoia de socializare i
Capitolul 4
chiar dect nevoia de autoperfecionare. n plus, nevoi precum cea de armonie sau de suport familial, caracteristice culturilor colectiviste, nu se regsesc n piramida lui Maslow.10 ntr-un studiu comparativ realizat asupra culturilor chinez i american, Nevis11 a constatat c n societatea chinez sunt luate n considerare doar patru categorii de nevoi: nevoile de socializare, nevoile fiziologice, nevoile de securitate i nevoile de autoperfecionare. Dup cum se poate observa, spre deosebire de piramida lui Maslow, n piramida chinez nevoile de socializare au luat locul nevoilor fiziologice, ca nevoi de baz. Respectnd teoria lui Maslow, satisfacerea nevoilor fiziologice naintea celor sociale nu ar motiva deloc angajaii chinezi. Pe de alt parte, se poate constata dispariia nevoii de recunoatere a meritelor proprii. n acelai timp, nevoia de autoperfecionare este vzut nu prin prisma individual, ci prin prisma societii din care face parte individul. n cultura chinez, autoperfecionarea devine mai mult dect o nevoie personal, devine o cerin a societii. Chiar i n cadrul aceleiai culturi, teoria lui Maslow prezint dificulti n a fi aplicat datorit diferenelor existente ntre angajai. De aceea, Hofstede propune o abordare a acestei teorii prin prisma poziiilor deinute n firm de ctre angajai. Astfel, angajaii de pe nivelele inferioare pot fi motivai prin recompense materiale n timp ce angajaii din poziiile superioare vor fi motivai de putere, de starea de competiie sau de cooperare. O alt constatare n urma studiilor realizate a fost aceea c aceast ierarhie a nevoilor este diferit i n funcie de gradul de dezvoltare al rii. Conform acestor studii, nevoia de recunoatere reprezint un puternic factor motivator n rile dezvoltate, n timp ce n rile n curs de dezvoltare, factorul motivator l reprezint nevoia de securitate. Teoria celor doi factori n 1959, Frederick Herzberg susine ideea c motivarea pentru a lucra a unui angajat este neleas corect dac se pleac de la nelegerea atitudinii acestuia fa de munca sa. Pentru a putea studia aceast atitudine, Herzberg i propune s caute rspunsul la trei ntrebri: 1) Cum se poate determina atitudinea unui individ fa de munca sa? 2) Ce factori cauzeaz o anume atitudine? 3) Care sunt consecinele unei anume atitudini? Rspunsul la aceste ntrebri nu este studiat separat ci, ntr-o relaie de cauzalitate sub forma unui complex denumit de Herzberg F-A-E (factori-
10
Capitolul 4
atitudini-efecte). Spre deosebire de cercetrile anterioare, care se axau pe studiul activitilor unui grup, premisa acestor studii a fost axarea lor pe studiul individului. O alt caracteristic a fost accentul pus pe elementele calitative, neglijndu-se aspectele cantitative. Stilul studiului a fost cel al unor ntrebri deschise despre sentimentul pozitiv sau negativ al angajatului despre slujba sa. Acesta trebuia s i descrie starea de spirit i s o comenteze. Neutiliznd stilul unor rspunsuri multiple din care angajatul s l aleag pe cel care l crede corespunztor, Herzberg a evitat ncadrarea i limitarea cercetrii sale la factorii luai n considerare pn atunci, obinnd astfel un feedback mult mai bun din partea celor intervievai. La finalul interviurilor a ordonat toi factorii n funcie de frecvena lor, obinnd urmtoarea scal: 1. Sentimentul realizrii 2. Recunoaterea realizrilor 3. Interesul pentru munca n sine 4. Oportunitatea creterii 5. Oportunitatea de avansare 6. Sentimentul responsabilitii 7. Relaia de grup 8. Salariul 9. Corectitudinea superiorilor 10. Politicile i regulile companiei 11. Statutul n companie 12. Sigurana postului 13. Apropierea superiorilor 14. Condiiile de munc Principala diferen dintre analiza lui Maslow i cea a lui Herzberg const din optica pe care o are acesta din urm n privina conceptului de satisfacie. Spre deosebire de Maslow, Herzberg nu consider insatisfacia ca opusul satisfaciei, ci le vede ca dou entiti diferite. n concepia sa, opusul satisfaciei nu este insatisfacia, ci lipsa satisfaciei. Mai exact, el pleac de la celebra ntrebare hamletian: a fi sau a nu fi ? Urmrind consecinele inexistenei satisfaciei, pe de o parte, i ale inexistenei insatisfaciei, pe de alt parte, Herzberg ajunge la cele dou mari grupe de factori prezentate n continuare. O prim grup este constituit din ceea ce Herzberg numete factori de igien. Aceti factori sunt legai de contextul muncii i includ: salariul, relaiile interpersonale, condiiile de munc, politicile companiei i supravegherea tehnic. Herzberg consider c acetia nu sunt factori
11
Capitolul 4
motivatori, ns absena lor este demotivant. Comparnd aceti factori cu cei din teoria lui Maslow se poate observa c ei corespund primelor trei niveluri din piramida lui Maslow. Pe de alt parte, toi factorii de igien se afl situai n partea a doua a ierarhiei realizate de Herzberg. Ceea ce poate prea multora ocant este prezena salariului ca factor de igien. Muli patroni l consider i l folosesc ca pe un factor motivator. Ceea ce motiveaz, de fapt, un angajat reprezint corelarea mrimii acestuia cu efortul depus pentru obinerea sa. Aceast corelare se traduce de fapt n acel factor motivator care se cheam recunoaterea meritelor. Pentru a demonstra acest lucru, putem da exemplul unui angajat care este pltit cu un salariu mult mai mare dect efortul pe care l depune, n ideea c acest lucru l va motiva s desfoare o activitate de calitate. Rezultatul ns, de cele mai multe ori, este contrar. Senzaia angajatului va fi aceea c merit aceti bani. n acest fel i va fi satisfcut nevoia de recunoatere i va dispare motivarea de a realiza ceva mai bun. Cea de-a doua grup de factori sunt factorii motivatori, factori legai de coninutul muncii, i care includ: munca n sine, realizrile, recunoaterea, responsabilitile i avansarea. Se poate constata la fel de uor c acetia corespund ultimelor dou niveluri din piramida lui Maslow. Deasemenea, acetia sunt factorii care apar pe primele locuri n ierarhia realizat de Herzberg. El consider motivatori aceti factori datorit faptului c satisfac nevoia de autoperfecionare a individului, ultima nevoie de pe scala lui Maslow. n sprijinul teoriei sale, Herzberg mai demonstreaz i efectul pe care l au diversele forme de motivare asupra aciunii individului. Motivarea reprezint doar una din formele de a face un individ s acioneze. Acesta mai poate aciona i n urma primirii unor impulsuri, care pot fi mprite n trei categorii: impulsuri pozitive (recompense), impulsuri fizice negative (bti) i impulsuri psihice negative (ameninri). Managerii folosesc adeseori aceste tipuri de impulsuri pentru a-i face angajaii s acioneze n sensul dorit. Nici unul din acestea ns (dei recompensele sunt considerate de muli ca fiind un factor motivator) nu reprezint motivaii pentru c nu satisfac nici o nevoie a angajatului. Dac acest lucru este ct se poate de adevrat n ceea ce privete impulsurile negative, recompensele reprezint un punct din teoria lui Herzberg care poate fi atacat. O recompens nseamn o recunoatere a meritelor unui angajat, recunoatere care, potrivit lui Herzberg, reprezint un important factor motivator. Ceea ce poate reprezenta un impuls pozitiv fr a fi un factor motivator, poate fi promisiunea unei recompense care, ulterior, nu va fi acordat. ntr-o astfel de situaie, o a doua folosire a acestei metode
12
Capitolul 4
o va transforma ntr-un factor demotivator, avnd exact efectul opus celui dorit. Plecnd ns, de la concluzia lui Herzberg cum c factorii motivatori sunt legai de coninutul muncii, a fost generat ideea mbogirii postului (job enrichment). Aceast " mbogire" s-ar traduce prin completarea coninutului unui post cu o serie de elemente motivaionale cum ar fi: sentimentul realizrii personale, provocarea, sentimentul responsabilitii i sentimentul recunoaterii. Pentru a descoperi care sunt aceste componente motivaionale, au fost realizate o serie de studii asupra diverselor posturi i s-a constat c urmtoarele caracteristici ar avea cel mai important rol motivaional: 1. Aptitudini variate. Cu ct un post solicit mai multe aptitudini unui angajat, cu att acest post devine mai interesant i mai provocator. n plus, caracteristicile unui asemenea post fac mai dificil apariia rutinei. 2. O sarcin clar. Gradul de motivare al unui angajat este mult mai mare n momentul n care acesta tie foarte clar ce are de fcut de la nceput i pn la sfrit. Un rol foarte mare aici l are comunicarea, care devine n acest context, un important agent motivator. 3. Importana sarcinii. Cu ct sarcinile acelui post au un impact mai mare asupra ntregii activiti a companiei, cu att crete gradul de responsabilitate, ceea ce duce la o motivare mai puternic. Bineneles c ntr-o companie nu toate posturile sunt de importan vital. Ele pot fi ns prezentate celor care le vor ocupa ntr-o lumin care s le fac foarte importante n ochii acestora. 4. Gradul de autonomie. ntotdeauna oamenii au fost dornici de libertate. Cu ct un post le va da aceast senzaie de libertatate i independen, cu att va crete gradul lor de motivare n realizarea sarcinilor acelui post. Astfel le va fi satisfcut sentimentul realizrilor proprii. 5. Gradul de recunoatere. Acest lucru implic numrul de informaii clare i directe primite despre performanele realizate n postul respectiv. O serie de critici care au fost aduse teoriei lui Herzberg se refer la faptul c s-a constatat n urma studiilor realizate c n funcie de cultura i de gradul de dezvoltare al unei ri, unii factori, considerai de igien, devin factori motivatori. De exemplu, n culturile colectiviste, condiiile de lucru, relaiile interpersonale, devin factori motivatori. Din acest motiv, ca i n cazul piramidei lui Maslow, teoria lui Herzberg trebuie privit doar ca un model teoretic care trebuie adaptat particularitilor fiecrei culturi n care se ncearc aplicarea sa.
13
Capitolul 4
O alt serie de critici a fost dezvoltat de ctre A. Locke12. Potrivit acestuia, ierarhizarea factorilor de motivare n funcie de frecvena acestora n rspunsurile intervievailor nu este relevant. n opinia lui Locke, faptul c un anumit factor a fost citat de ctre mai muli angajai nu nseamn n mod automat c acesta produce un grad de insatisfacie mai mare dect un factor care apare mai rar. Plecnd de la aceast observaie, el propune o analiz bazat pe studiul intensitii aciunii unui factor asupra angajailor. Mai exact, ar fi mult mai relevant dac angajatul ar meniona momentul n care a nregistrat un succes sau un eec i impactul pe care acesta l-a produs asupra sa. Pentru a demonstra acest lucru, Locke face o analiz comparat a nevoilor i valorilor umane. Ideea principal este aceea c, dei nevoile umane pot fi aceleai pentru toi oamenii, valorile asociate acestor nevoi sunt individuale. De exemplu, toi oamenii au nevoie de bani i de promovare. Pentru unii ns, promovarea poate fi mult mai motivant dect banii. Concluzia sa, cea care l-a determinat s realizeze aceast analiz comparat, este aceea c valoarea are o importan mult mai mare n motivare dect nevoia n sine. Principalele concluzii ale analizei lui Locke sunt sintetizate n tabelul urmtor: Tabelul 4.1. Nevoi i valori n procesul motivrii Nevoi Valori 1. Nevoile sunt nnscute 1. Valorile sunt dobndite 2. Nevoile sunt aceleai pentru toi 2. Valorile sunt individuale oamenii 3. Valorile sunt subiective 3. Nevoile sunt obiective 4. Valorile determin modul de 4. Nevoile provoac omul i l aciune determin s acioneze i reaciile emoionale Definit ca o stare emoional pozitiv, satisfacia apare atunci cnd performana obinut corespunde propriului set de valori. Acest set de valori este dobndit ns, n mediul de aciune al individului. n momentul schimbrii acestui mediu pot apare discrepane ntre setul su individual de valori i valorile noului mediu. n aceste condiii, agenii acestui mediu, cei care conform teoriei lui Herzberg reprezint doar factori de igien, capt un rol deosebit n aciunea de motivare, fie prin modificarea setului de valori ale angajatului, fie, dac acest lucru este foarte dificil, prin nelegerea setului de valori ale acestuia i acionarea n concordan cu acestea. Nenelegerea
14
Capitolul 4
acestui aspect a dus la nenumrate eecuri n cadrul politicii de resurse umane ale companiilor multinaionale. Teoria celor trei factori Aceast teorie, fundamentat de ctre D. McClelland13 la nceputul anilor '60 identific trei factori de baz n motivare: nevoia de realizare, nevoia de putere i nevoia de afiliere. McClelland consider nevoia de realizare ca fiind cel mai puternic factor motivator, oamenii cu un grad ridicat al acestei nevoi avnd o dorin uria de succes i, n acelai timp o team mare de eec. Aceast nevoie apare mai ales n cazul micilor ntreprinztori, care se afl la nceputul unei afaceri. n acest moment, motivaia lor este de a avea succes, nevoia de putere fiind resimit ntr-o mai mic msur, iar cea de afiliere aproape de loc. ncercnd s evite aplicarea nevoii de realizare doar la nivelul individului, McClelland a ajuns la concluzia c, la nivel naional, cu ct nevoia de realizri este mai mare, cu att rata de dezvoltare economic este mai mare. n urma studiilor realizate n mai multe ri s-a ajuns ns la concluzia c aceast corelaie nu este universal valabil. Nu este suficient doar dorina de a avea realizri. Orict de puternic ar fi motivarea, n lipsa mijloacelor necesare pentru satisfacerea ei, acest lucru devine imposibil. n acelai timp, McClelland a realizat acest studiu i la nivelul managerilor, ncercnd s rspund la ntrebarea: Ce anume motiveaz un manager ? Foarte muli psihologi au definit nevoia de realizare, dorina de a face mai bine sau mai eficient ceva ce a fost fcut anterior, ca fiind cheia succesului pentru manageri. n urma analizei sale, McClelland a constatat c aceast dorin nu este suficient pentru a fi manager. Cei care au doar aceast nevoie de realizare ncearc mereu s realizeze lucrurile singuri. O problem ntmpinat de acest studiu a fost aceea a conceptului de realizare n cadrul diferitelor culturi. McClelland a folosit acest concept i a ncercat s l aplice n accepiunea sa occidental, aceea de realizri n termeni financiari. Acesta a fost motivul pentru care programul su de motivare a cunoscut eecuri n Japonia, China sau fosta Cehoslovacie. i n aceste ri se constat un ritm de dezvoltare economic ridicat, n timp ce aceast nevoie individual pentru realizri materiale este redus, mai puternic fiind nevoia de afiliere. n concluzie, analiznd toate aceste teorii de coninut se poate constata c, indiferent de cum am grupa nevoile, acestea exist i trebuie satisfcute. Deasemenea se poate constata c principiul progresivitii n satisfacerea
15
Capitolul 4
nevoilor este universal valabil. Ceea ce nu trebuie uitat ns, este faptul c fiecare cultur acord un grad diferit de importan acestor categorii de nevoi. Din acest motiv, pentru a fi eficient, orice program de motivare trebuie s fie adaptat culturii care l import. 4.4.2. Teoriile de proces Dac teoriile de coninut au ncercat s analizeze diferitele categorii de nevoi ca factori motivatori, teoriile de proces ncearc s demonstreze realizarea efectiv a motivrii. Teoria ateptrii Autorul acestei teorii, Victor Vroom14, pleac de la premisa c motivaia este dat de opiunea deliberat i contient a individului de a efectua o anumit activitate care va fi recompensat ntr-un anume fel. n aceste condiii, motivarea apare ca o relaie matematic; mai exact, apare ca un produs de trei variabile: M= A x E x V unde: M - motivarea; A - ateptrile n ce privete recompensa; E - efortul depus; V - valoarea recompensei. Privit n acest mod matematic, teoria poate da natere unor semne de ntrebare. n orice produs, dac oricare din factori este zero, rezultatul, n cazul nostru motivarea, este zero. n aceast situaie, putem fi de acord c dac ateptrile n ceea ce privete recompensa lipsesc, va lipsi i motivarea. Aceeai lips a motivrii apare i dac recompensa lipsete. ntrebarea apare n momentul n care exist o recompens, exist o ateptare pentru ea ns efortul depus este zero. n acest caz apare o motivare, motivarea de a nu face nimic tiind c oricum se va primi o recompens. Practic, de aici apare o alt problem de care s-au lovit muli manageri: dac n momentul n care un angajat a greit l vor motiva pe viitor pedepsindu-l sau recompensndu-l prin iertare. n acest moment intervin diferenele culturale i putem spune c aceast teorie este valabil doar n acele culturi n care importana muncii este pe primul plan.
16
Capitolul 4
Avnd n vedere aceste componente ale relaiei, foarte logice, dealtfel, o motivare eficient apare n momentul n care valoarea recompensei este egal cu ateptrile pentru aceasta. n cazul n care este mai mic, motivarea va scdea n intensitate, iar dac este mai mare poate aprea motivarea de a lucra mai puin. Aceast recompens mai mare dect ateptrile se poate ns practica cu succes pentru motivarea individului, doar pe o perioad foarte scurt. Pe de alt parte, aceast teorie bazat pe ateptrile individului nu poate fi aplicat n culturile bazate pe credina n destin. n momentul n care un individ are credina c, orice ar face, destinul este cel care hotrte, ateptrile sale vor fi nule. Cu toate acestea, el va munci, motivarea sa venind din inducerea ideii c destinul su este s munceasc. Teoria echitii Potrivit acestei teorii aparinnd lui J. Stacy Adams15, un factor important n motivare l constituie modul n care individul percepe valoarea recompensei ca fiind corect. Aceast percepere are loc prin comparaia subiectiv pe care o face un individ ntre recompensa primit pentru activitatea sa i recompensa primit pentru aceeai activitate depus de un ter. Matematic, aceast relaie de egalitate ar arta n felul urmtor:
recompensa unei persoane recompensa unei alte persoane = efortul persoanei efortul acelei alte persoane
Potrivit acestei relaii, att timp ct se menine relaia de egalitate individul va fi motivat s munceasc. Problema care poate apare n cazul inegalitii se datoreaz de multe ori supraestimrii propriului efort depus, comparat cu recompensa celuilalt. Cultura influeneaz hotrtor acest mod subiectiv n care privim, pe de o parte propriul efort depus, iar pe de alt parte, valoarea recompensei. Tot cultura este cea care determin cadrul de referin n care are loc aceast comparaie precum i gradul de acceptare a unei inechiti. De exemplu, n culturile colectiviste acest grad de acceptare este mai ridicat datorit normelor de grup i a conformitii cu acestea. Concluzia care se poate trage n privina teoriei echitii este aceea c, indiferent de cultur, mai devreme sau mai trziu sentimentul inechitii va demotiva orice individ s mai presteze aceleai activiti cu aceeai eficien.
17
Capitolul 4
4.4.3. Evaluarea teoriilor motivaionale Fcnd o analiz comparativ a tuturor teoriilor motivaionale se poate constata cu uurin faptul c acestea corespund ntr-o foarte mare msur. Pornindu-se de la piramida nevoilor a lui Maslow, teoriile ulterioare nu au fcut altceva dect s rearanjeze sau s detalieze aceiai factori motivaionali. Toate aceste modificri s-au impus datorit schimbrilor condiiilor de aplicare, att n spaiu, ct i n timp. Concluzia logic care se poate desprinde n acest context este faptul c modificarea condiiilor de mediu impune nu cutarea unor noi teorii motivaionale, ci schimbarea metodelor de aplicare ale teoriei existente. n aceste condiii, cel mai important aspect al cercetrii n domeniul motivrii l reprezint determinarea exact a ceea ce s-a schimbat n timp sau n spaiu. ntr-o prim faz, factorii motivaionali au fost privii ntr-o singur dimensiune, cea legat de caracteristicile fizice ale muncii. Cu ct aceast munc necesita mai mult efort, cu att era mai bine pltit. Acest tip de motivare s-a dovedit ns valabil doar n culturile individualiste. Culturile colectiviste, n aceeai perioad priveau factorii motivaionali tot ntr-o singur dimensiune, ns aici era vorba de dimensiunea social. Motivarea era asigurat de comunicare, feedback, sentimentul de acceptare, de solidaritate i de sentimentul de a-i putea ajuta pe ceilali, complexitatea efortului fizic avnd o mult mai mic importan. n plus, dimensiunea social acoper att contactele ntre angajai, ct i contactele ntre acetia i oamenii din exteriorul firmei: clieni, furnizori. n timp, societile au evoluat, coninutul muncii ncepnd s aib o importan din ce n ce mai mare, indiferent dac este vorba de efortul fizic pe care l conine sau de contactele sociale pe care le presupune. n acest moment, factorii motivaionali au nceput s fie privii n dou dimensiuni n cadrul fiecrui tip de cultur. Astfel, n cadrul societilor individualiste, motivarea a nceput s fie realizat corelnd efortul depus cu importana muncii, iar n societile colectiviste corelnd importana muncii cu numrul de contacte sociale. Caracteristicile muncii reprezint o dimensiune mental. Munca trebuie vzut n utilitatea ei i ca fcnd parte dintr-un ntreg. Asigurarea unei liberti de micare prin flexibilitatea sarcinilor, autonomia, avansrile sunt factorii care asigur motivarea n acest nou context. Acestea sunt ns momente n care internaionalizarea afacerilor se afla ntr-un stadiu
18
Capitolul 4
incipient n care ntreptrunderea cultural nu era att de evident, mentalitile companiilor fiind, n marea lor majoritate, etnocentrice. O schimbare major a mediului internaional de afaceri a produs-o apariia fenomenelor de globalizare. Din acest moment, structura angajailor unei companii multinaionale a nceput s fie foarte eterogen, aprnd primele probleme legate de motivarea acestora. Se prea c toate teoriile motivaionale sunt date peste cap i trebuie descoperite noi modaliti. Pentru a putea vedea ns clar care sunt cauzele acestui impas, trebuie s plecm din nou de la esena motivrii, satisfacerea nevoilor. Pn n acest moment, att analiza nevoilor angajailor, ct i deciziile privind modalitile de motivare erau realizate de ctre managerii de resurse umane. Att timp ct proveneau din acelai mediu cultural, acest lucru s-a dovedit a fi foarte fezabil. Se mergea pe intuirea nevoilor angajailor, iar cultura fiind aceeai, metoda ddea rezultate foarte bune. n condiiile actuale, un manager de resurse umane trebuie s motiveze angajai aparinnd unor culturi diferite. n cadrul firmei, acesta realizeaz politica de motivare avnd la baz cultura organizaional ntemeiat pe un set de valori. Pentru a putea realiza o motivare eficient, acest manager are nevoie, pe lng experiena proprie, de o serie ntreag de informaii privind angajaii firmei. Dup cum subliniam la nceputul acestui capitol, fiecare set de valori d natere unor anumite categorii de nevoi care, la rndul lor, impun un anumit mod de aciune pentru satisfacerea lor. Angajaii aparinnd altor culturi intr n firma multinaional avnd la baz un anumit set de valori, valori care se vor modifica ns, mai mult sau mai puin, prin contactul cu noua cultur organizaional. Din punct de vedere al firmei, s-a constatat c valorile i atitudinile individuale se pot schimba n cadrul a trei nivele: - la nivel individual, odat cu primirea de ctre angajai a unor informaii noi privind o anumit situaie; - la nivel organizaional, prin reorganizri i restructurri ale firmei; - la nivel naional, prin adoptarea unor legislaii noi, care pot schimba total anumite repere. Plecnd de la toate aceste consideraii, M. Osteraker16 propune un nou model, dinamic, de aplicare a teoriilor motivaionale n acest context complex, model denumit triunghiul dinamic al motivrii. Aa cum se poate observa i din Figura 4.2., teoria pleac de la ideea c orice individ, indiferent de cultura creia i aparine este influenat, ntr-o anumit msur, de ctre cele trei dimensiuni ale muncii: fizic, mental i social. Ideea de baz este aceea c importana acestor dimensiuni variaz att n funcie de
19
Capitolul 4
caracteristicile individuale ale angajatului (vrsta, poziia n firm, gradul de educaie etc.), ct i n funcie de valorile culturii din care provine i n funcie de valorile culturii organizaionale n care activeaz i c aceste grade de importan se afl ntr-o dinamic continu.
Dimensiune social
Individ
Dimensiune mental
Dimensiune fizic
Figura 4.2. Triunghiul dinamic al motivrii Pentru a se reui o motivare eficient, examinarea nevoilor individului trebuie realizat pe toate cele trei nivele. n acest fel, un manager internaional va putea descoperi trsturile fiecrui angajat al su i vor putea fi realizate modaliti de motivare adecvate fiecrui tip de angajat. Unul dintre cele mai vechi concepte folosite n cercetrile privind motivarea l reprezint hedonismul, care susine c individul ncearc mereu s i maximizeze plcerea i s i minimizeze durerea. Hedonismul subliniaz ns i faptul c exist diferene ntre indivizi i, n consecin, fiecare are propriile modaliti de a-i maximiza plcerile i de a evita durerile. Din acest motiv, primul nivel studiat n motivare l reprezint personalitatea individului. Personalitatea este descris ca fiind o organizare dinamic a sistemelor psiho-fiziologice ale individului, organizare care i determin comportamentul i modul de gndire. Teoriile despre personalitate ncearc s explice de ce atitudinile, elurile i comportamentul unui individ rmn constante o perioad lung de timp, s determine aceast perioad de timp i s explice de ce aceste atitudini difer de la un individ la altul17. Se spune despre un om c are o personalitate puternic dac perioada de timp n care comportamentul acestuia rmne neschimbat este mare, indiferent de influenele mediului n care triete.
20
Capitolul 4
Ce se poate ntmpla ns dac studiul privind motivarea se oprete la acest nivel? Putem descoperi n cadrul companiei un angajat cu o personalitate foarte puternic, provenind ns dintr-un mediu cultural diferit. Potrivit teoriei, vom ncerca satisfacerea nevoilor acestui angajat prin motivarea personalitii sale. Problema apare n momentul n care aceast personalitate intr n conflict cu valorile culturii organizaionale. Dac acestea nu au fost luate n calcul, angajatul va fi motivat, ns rezultatele muncii sale nu vor fi conforme cu scopurile firmei. n consecin, cel de-al doilea nivel care trebuie studiat l reprezint mediul organizaional. Fiecare individ vine n cadrul unui colectiv cu propriul su sistem de valori pe care l mparte cu ceilali. O parte dintre acestea sunt comune, dar o parte sunt diferite. n final, n urma acestor interaciuni ia natere un comportament comun al membrilor acelui colectiv, comportament tradus n ceea ce numim cultura organizaiei. Aceast cultur se va putea modifica odat cu ptrunderea unor noi membri. Cu ct personalitatea acestora va fi mai puternic, cu att mai uor vor putea avea loc modificri. n acest context dinamic, pentru a motiva eficient un individ, acesta trebuie privit mereu n relaia sa cu cei din jur. Organizarea pe echipe de lucru, departamente, sau, dimpotriv crearea unor birouri individuale, reprezint modaliti de motivare la acest nivel. Acesta este motivul pentru care putem ntlni n cadrul aceleiai corporaii multinaionale diferite forme de organizare la nivelul filialelor sale, i nu o lips de unitate n politica firmei, cum ar putea prea la prima vedere. Al treilea nivel care trebuie luat n calcul l reprezint mediul cultural n care activeaz angajaii. n urma analizei celor dou nivele de mai sus descoperim o serie de factori motivaionali, a cror aplicare va duce la rezultate excelente pentru companie. De multe ori ns, constrngerile legislaiilor sau ale unor norme culturale limiteaz foarte mult utilizarea acestor factori motivaionali. Tot la acest nivel apare influena familiei, care poate avea ca efect aceeai limitare. Stabilirea importanei analizei acestor nivele reprezint un pas important ns nu suficient. Aceast analiz are la baz o serie ntreag de informaii care trebuie obinute din partea angajailor. Informaiile sunt obinute pe baza unor chestionare ntocmite de ctre manageri sau de ctre consultani angajai pentru acest lucru. Practica a demonstrat c, de multe ori, aceste chestionare nu au fost relevante, programele de motivare realizate pe baza lor neavnd rezultatele scontate. Pentru a descoperi cauzele unei astfel de situaii, Osteraker a urmrit un studiu motivaional realizat de ctre o companie finlandez asupra celor
21
Capitolul 4
350 de angajai ai si, pe o perioad de patru ani. n primii trei ani, factorii motivaionali au fost propui n cadrul chestionarelor de ctre managerul de resurse umane mpreun cu un consultant din afara companiei, plecndu-se de la ideea c primul cunoate foarte bine condiiile de lucru, iar cel de-al doilea poate fi obiectiv i are o experien vast n domeniul motivrii. Dup primii trei ani s-a constatat c factorii motivaionali propui sunt cotai diferit la diferitele nivele ale organizaiei, iar aceast cotaie cunoate, de asemenea, modificri n timp. Semnalul de alarm a fost dat ns de rata mic a participrii la completarea chestionarelor de ctre angajai, dei aceast implicare a lor ar fi trebuit, conform teoriei, s i motiveze. n mod firesc s-a pus n acel moment ntrebarea dac angajaii se recunosc n acele chestionare. Pentru a verifica acest lucru, n cel de-al patrulea an al cercetrii a fost realizat un nou tip de chestionar, chestionar realizat n urma participrii directe a angajailor la elaborarea sa. n acest scop au fost create dou grupuri de referin. Membrii primului grup erau angajai de pe diferite nivele ierarhice, de vrste diferite i avnd vechimi diferite n cadrul firmei. Cel de-al doilea grup a fost creat din directorii celor aflai n primul grup. Ambele grupuri au primit aceleai trei ntrebri: Ce credei c v motiveaz n postul pe care l ocupai ? Ce credei c v demotiveaz ? Ce credei c var motiva ? Odat cu aceste ntrebri, cele dou grupuri au primit i un suport care coninea teoriile motivaionale. Rspunsurile la cele trei ntrebri au fost apoi comentate n cadrul fiecrui grup i a fost realizat o ierarhie a celor mai avansate idei de motivare. Astfel a aprut, de exemplu, propunerea unui angajat de a se organiza o serie de srbtoriri pentru angajai, srbtoriri n care s se adune i familiile acestora. A fost surprinztor pentru conducere s afle ct de muli angajai considerau important acest lucru i erau nemulumii de faptul c aa ceva nu exist, n condiiile n care acest lucru era perfect posibil i foarte puin costisitor. Dac s-ar fi limitat doar la literatura de specialitate i la prerea managerului de resurse umane, aceast posibilitate de motivare nu ar fi aprut niciodat. n plus, coeficientul participanilor a crescut de aceast dat cu 10%, fapt care demonstreaz sporirea interesului acestora i recunoaterea valorii chestionarelor. n concluzie, realizarea unor programe de motivare eficiente n contextul dinamicii actuale i a complexitii mediului internaional trebuie s ndeplineasc dou condiii eseniale: implicarea direct i activ a tuturor celor care vor fi afectai de aceste programe i o viziune tridimensional dinamic n analiza motivaional.
22
Capitolul 4
4.5.
Recompensarea angajailor companiilor multinaionale
Dei recompensarea nu este privit de ctre toate teoriile motivaionale ca fiind un factor motivaional, lipsa unor politici de recompensare duce la demotivarea angajailor, cu efecte negative pentru firm, efecte care se traduc ntr-un grad ridicat de absenteism, un flux ridicat de personal i o productivitate sczut. Realizarea unei politici de recompensare reprezint pentru orice companie o problem complex i delicat. n primul rnd, pentru a putea avea un rol motivaional, recompensarea trebuie s se fac ct mai echitabil. n cazul companiilor ai cror angajai sunt ceteni ai unei singure ri, problema echitii se rezolv printr-un sistem corect de evaluare a performanelor. n companiile multinaionale, problema devine ns mult mai complex datorit apariiei expatriailor. n plus fa de managerii locali, aceti expatriai trebuie recompensai pentru faptul c lucreaz ntr-un mediu strin. n aceste condiii, pentru acelai nivel de performan, un expatriat va primi mai mult dect un localnic, fapt care va duce la demotivarea acestuia din urm. n al doilea rnd, politica de recompensare trebuie s fac parte din strategia de afaceri a firmei, iar tendina general este de a reduce aceste costuri. De altfel, costul redus al forei de munc este unul din motivele pentru care firmele multinaionale i deschid filiale ntr-o serie de ri, n special n curs de dezvoltare. n al treilea rnd, firma poate practica att politici de recompensare pozitive, ct i politici de recompensare negative pentru rezultate slabe, manifestate prin reduceri de salariu, eliminarea unor prime etc. Gradul n care aplic o politic sau alta depinde foarte mult, din punct de vedere motivaional, de cultura rii creia i aparin angajaii. n ncercarea de a asigura un sistem ct mai echitabil, companiile multinaionale folosesc patru moduri de recompensare: a) recompensarea la nivelul rii mam. Acest sistem folosete ca baz salariul pentru un post similar la sediul companiei mam, asigurnd expatriailor acelai nivel de salarizare. n acest fel, n momentul repatrierii, acetia nu vor mai resimi o diferen. Pe de alt parte ns, aceast abordare presupune acordarea aceluiai salariu i celor din ara gazd, n caz contrar aprnd o stare de insatisfacie i de demotivare din partea acestora. Dac vor fi acordate aceleai salarii, pe de o parte, compania multinaional nu va putea profita n aceeai msur de costul redus al forei de munc localnice, dar pe de alt parte, va putea atrage cei mai buni specialiti. n general, acest
23
Capitolul 4
sistem este folosit doar pentru plata managerilor expatriai, n condiiile n care salariile din ara gazd sunt mai mici dect cele din ara mam. b) recompensarea la nivelul rii gazd. Pentru a asigura echitatea salariilor pentru toi angajaii filialei, compania poate hotr aplicarea salarizrii la nivelul rii gazd. n acest caz, salariul de baz de la care se pornete n recompensarea expatriailor i a angajailor din ri tere este cel din ara gazd, iar veniturile suplimentare pentru cazare, pentru educarea copiilor, beneficiile i primele sunt acordate dup sistemul rii de origine. Aceast abordare atrage angajai din ara mam i din ri tere, n acele state care acord salarii mai mari dect rile de origine, dar creeaz probleme legate de repatriere i implicit de revenirea la sistemul de recompensare din ara de origine. i n acest caz apar diferene la nivelul beneficiilor, primelor, veniturilor suplimentare etc. Pentru transferurile realizate pe o durat mai mare, companiile tind s reduc sau chiar s renune la acordarea unor astfel de beneficii dup al patrulea an de munc n ara gazd, n scopul de a minimiza diferenele de recompensare ntre cele trei categorii de manageri de la aceeai filial. c) recompensarea la nivelul rii de origine. Acest sistem asigur angajailor salarii la nivelul celor existente n ara de cetenie a fiecruia, ncercnd astfel s rezolve problema angajailor provenii din ri tere, la aceste salarii adugndu-se compensaiile pentru expatriai. Un avantaj al acestei abordri l constituie faptul c angajaii sunt tratai echitabil, dac se privete din unghiul relaiilor cu ara de origine, iar acest lucru ajut n cazul repatrierii. Totui, angajaii care ndeplinesc aceleai funcii n cadrul unei filiale, vor fi recompensai diferit. Inechitile care apar pot fi tolerate pe o perioad de doi trei ani ct dureaz transferul, pentru c angajaii vor fi repatriai apoi n ara de origine. Pe o perioad mai mare ns, de exemplu de zece ani, diferenele devin foarte importante i greu de justificat; un manager expatriat englez se poate simi demotivat prin oferirea unei recompense a activitii sale cu 20-30% mai mic dect a unui german care are aceleai responsabiliti, dar a avut norocul s se nasc ntr-o alt ar. Din acest motiv sistemul este recomandabil doar n cazul n care nivelele salariilor din rile tere sunt sensibil egale, sau numrul acestor ri este redus. . d) sistemul de recompensare global. n condiiile unei firme globale, cum este cazul, de exemplu, al firmei ABB, a crei conducere la nivel central este asigurat de trei manageri din trei ri diferite, i avnd angajai de toate categoriile din peste 50 de ri, acest sistem pare a fi singurul care poate asigura echitatea. Sistemul presupune stabilirea unor salarii identice pentru aceleai posturi, indiferent de ar. Pentru a se reui acest lucru, cerina de
24
Capitolul 4
baz este realizarea la nivel central a unei clasificri a posturilor, lucru deosebit de dificil, avnd n vedere caracteristicile diferite ale aceluiai post n ri diferite. Pachetele de recompensare sunt compuse ntotdeauna din salariul de baz, la care se adaug o serie de sporuri i de beneficii. De obicei, mrimea salariului de baz este aceeai i este pltit pentru performanele cerute de postul respectiv. Ceea ce difer semnificativ sunt sporurile i beneficiile, care sunt acordate conform politicilor stabilite de fiecare firm. O problem n stabilirea salariului de baz apare ns n cazul expatriailor sau al angajailor din ri tere, deoarece dac vor fi pltii sub nivelul din ara lor de origine, acetia nu vor putea fi atrai s lucreze. n aceste condiii, o soluie gsit de ctre companiile multinaionale o reprezint plata salariului conform nivelului din ara gazd, diferena pn la nivelul salariului din ara mam fiind vrsat n aceast ar. Astfel, se creeaz senzaia de echitate fa de ceilali angajai locali ai firmei. O alt soluie, practicat ns ntr-o mai mic msur datorit anulrii avantajului costului redus al forei de munc, o reprezint stabilirea unui nivel egal de salarizare pentru toi managerii companiei, indiferent de filiala unde activeaz i de ara de origine i declararea statutului de manager internaional pentru acetia. Acest lucru implic ns obligaia acestora de a accepta n orice moment transferul ntr-o alt ar, n funcie de interesele companiei18. Un studiu realizat de ctre firma de consultan american "Organizational Resource Consulting" n rndul a 45 de companii multinaionale arat c nivelul difereniat de salarizare reprezint cea mai mare problem actual a companiilor multinaionale americane. Originea problemei o constituie faptul c pachetele de recompensare bazate pe salariile din SUA sunt considerate costisitoare. Pentru a face fa acestei situaii, multe firme ncearc s dezvolte scheme speciale de plat a managerilor internaionali, scheme care ncearc s combine ct mai avantajos modalitile de recompensare amintite mai sus. Compania Hewlett-Packard transfer anual n strintate 600 de angajai. Dei majoritatea sunt trimii pe perioade scurte, de maximum un an sau doi, un procent important (25%) sunt expatriai pe o perioad nedeterminat. Cei care sunt expatriai pe o perioad scurt vor fi pltii la nivelul salariilor din SUA, n timp ce expatriaii pe perioade nedeterminate vor fi pltii la nivelul rilor gazd. Pentru angajaii care provin din ri tere cu salarii mai ridicate dect cele ale rilor gazd, Hewlett-Packard acord temporar sume care s faciliteze adaptarea la noul sistem.
25
Capitolul 4
Marea companie petrolier Philips Petroleum avea un sistem propriu de recompensare a angajailor provenind din ri tere (de exemplu un englez transferat n Kuweit). Conform acestui sistem, ceteanul englez era pltit n dolari americani, astfel nct salariul su s ating un nivel echivalent celui al unui salariat din S.U.A. care desfoar aceeai activitate. Acest sistem s-a dovedit a fi costisitor pentru firm, datorit nivelului ridicat al remunerailor obinute n S.U.A. Astfel, Philips Petroleum a conceput un program pentru angajaii din ritere, conform cruia acestora li se acord alocaii generoase pentru cazare i pentru educaia copiilor, iar salariul se acord conform sistemului din ara sa de origine, i nu celui din S.U.A. sau din ara gazd.19 Primele reprezint o a doua component a pachetului de recompensare i reprezint, pe de o parte, sume de bani acordate n momentul realizrii unor performane deosebite, iar pe de alt parte, sume de bani acordate suplimentar n fiecare lun sub forma unor sporuri. n privina acordrii acestor sporuri, companiile multinaionale pot opta pentru una din urmtoarele variante: - aplicarea unui sistem unic de acordare a sporurilor, att n ara mam, ct i n rile gazd; - modificarea sistemului de acordare a sporurilor, potrivit legislaiei i normelor din ara gazd; - conceperea unui sistem de acordare a sporurilor potrivit legislaiei din ara gazd. Spre deosebire de angajaii locali, expatriaii beneficiaz de o serie de sporuri suplimentare, datorate unor factori care intervin, i pe care i vom analiza n continuare. Un prim factor l reprezint stressul i dificultile generate de un transfer n strintate nu doar al expatriatului ci i a familiei acestuia. Pentru acoperirea acestor dificulti, n pachetul de recompensare se include o prim de expatriere care poate ajunge pn la 40% din salariul de baz. De multe ori, doar o mic parte din aceast prim se acord n bani; diferena este reprezentat de toate cheltuielile ocazionate de expatriere, pe care compania le va plti pentru expatriat: plata taxelor de colarizare pentru copii, cheltuielile ocazionate de mutare etc. Aceste alocaii care trebuie s acopere costul existenei implic o sum de bani care s compenseze diferena dintre cheltuielile efectuate n ara mam i cheltuielile din ara gazd, diferen care poate proveni, de exemplu, din rata inflaiei. Fiind dificil de calculat, firmele apeleaz la companii specializate, precum "Organizations Resource Counselor" n SUA
26
Capitolul 4
sau "Employment Conditions Abroad" n Marea Britanie, atunci cnd decid acordarea unor astfel de alocaii. n ultima vreme ns, firmele au ncetat s mai ia ca etalon cheltuielile din ara mam i stabilesc un indice de cheltuieli. Educaia copiilor expatriailor pn la absolvirea liceului va trebui suportat tot de ctre compania multinaional, n ara gazd, acetia nemaibeneficiind de nvmnt gratuit. Modul de impozitare a veniturilor este un al doilea factor care impune o ajustare n pachetul de recompensare al expatriailor, datorit modalitilor diferite de impozitare. Exist ri, precum SUA, n care cetenii americani trebuie s declare i s plteasc impozitul pe venit indiferent de locul n care a fost realizat acest venit. n acelai timp, veniturile acestora sunt impozitate i n ara gazd. Compania care i angajeaz va trebui s asigure o prim suplimentar care s acopere pierderea de venit net realizat prin aceast dubl impozitare. n acelai timp, se ncheie i o serie de acorduri bilaterale ntre ri, n funcie de volumul investiiilor strine, care s reglementeze i s anuleze aceast dubl impunere. Aceeai problem apare i n cazul contribuiilor pentru fondul de pensii, asigurrile sociale i asigurrile de sntate. ri precum Canada, refuz s plteasc asigurrile sociale pentru cetenii si care au devenit rezideni ai altei ri. n acelai timp, ara de reziden poate refuza s plteasc asigurrile sociale unei persoane care nu este cetean al acesteia. Acesta a fost, de exemplu, cazul unui manager canadian care lucra n Marea Britanie pentru o firm american i a decedat cu puin timp nainte de a-i termina mandatul. Pe toat durata activitii sale n Marea Britanie, compania sa a pltit cota de asigurri sociale n aceast ar. n momentul n care vduva sa a ncercat s intre n posesia asigurrii sociale a fost ns informat de ctre autoritile britanice c acest lucru este imposibil, soul nefiind cetean britanic. Cu scuzele de rigoare, vduvei i-au fost nmnai doar banii reprezentnd cota lunar depus pn n acel moment. i n acest domeniu exist ns o serie de acorduri bilaterale ntre state. n consecin, companiile multinaionale trebuie s cunoasc foarte bine legislaiile naionale i existena sau inexistena unor acorduri n privina impozitelor pe venit i a asigurrilor sociale. O alt problem pentru companiile multinaionale o reprezint asigurarea fondului de pensii pentru angajaii provenind din ri tere, problem determinat fie de ponderea foarte mic a asigurrilor sociale din ara mam a angajatului, fie de imposibilitatea repatrierii beneficiilor, fie datorit neconvertibilitii monedei din ara gazd n ara mam a angajatului. n aceste condiii, una din soluii este asigurarea de ctre firm a
27
Capitolul 4
unei sume compensatorii inclus n pachetul de recompensare. O alt soluie propus de ctre firme acestor categorii de angajai este depunerea unor sume n contul unor fonduri private de pensii, la alegerea angajatului. Realizarea unor politici unitare de recompensare reprezint un obiectiv ideal pentru orice companie multinaional. Impedimentul major care st, ns, n calea atingerii sale l reprezint diferenele de abordare naional a sistemelor de recompensare. Astfel, n Europa, n rile latine se prefer utilizarea unor politici de salarizare bazate pe echitate, n timp ce rile anglo-saxone prefer politicile bazate pe egalitate. n SUA, politicile de recompensare pun accentul tot pe echitate, instrumentul principal pentru asigurarea acesteia fiind utilizarea plilor variabile n funcie de performane. Din punct de vedere motivaional, aceasta s-a dovedit pn n prezent a fi cea mai eficient metod, fiind preluat n consecin de un numr mare de companii, n pofida rezistenelor naionale. Astfel, introducerea plilor variabile n structura pachetelor de recompensare a devenit o practic comun pentru majoritatea companiilor spaniole, suedeze, britanice, germane sau franceze. Aceasta nseamn c politica de salarizare ncepe s fie determinat din ce n ce mai mult de ctre politica organizaiei i mai puin de ctre influenele regionale sau naionale. Ca rezultat al orientrii ctre plile variabile, un numr crescnd de organizaii au introdus scheme de plat bazate pe performan, ncercnd astfel reflectarea contribuiei efective a fiecruia i nu a statutului n cadrul organizaiei. Recompensarea n funcie de statut are marele dezavantaj de a stopa motivarea n momentul atingerii statutului maxim. Exist n prezent o varietate de scheme de plat bazate pe performan, scheme din care organizaiile pot alege una sau le pot combina. Cele mai utilizate scheme sunt urmtoarele: - salariul de merit; - primele individuale; - primele de echip; - scheme de remunerare pentru performanele ntregii organizaii; - scheme de opiuni privind acordarea unui numr de aciuni ale firmei. Salariul de merit reprezint acea parte a salariului de baz determinat prin referire la performanele individuale. n Europa a nceput s devin una din modalitile cele mai folosite de remunerare a managerilor. Un sondaj realizat n 1990 de ctre Hay Management Consultants20 n rndul companiilor multinaionale britanice arta c 60% din acestea aplic n exclusivitate sistemul salariilor de merit pentru manageri, iar 18% includ
28
Capitolul 4
salariul de merit ca o component a salariului de baz. Critica principal adus ns acestui sistem este dat de faptul obinerea salariului de merit pe o perioad determinat are de multe ori ca efect demotivarea managerului pn la momentul apropierii noului termen de acordare a salariului de merit. Pentru a elimina acest risc, o serie de companii au preferat introducerea primelor individuale sau de echip, acordate n momentul realizrii unor performane deosebite. n ncercarea de a asigura o motivare ct mai eficient, exist i n cadrul acestui sistem dou categorii de prime: - prime stimulative, acordate pentru realizarea performant a sarcinilor actuale; - prime pe termen lung, asemntoare salariilor de merit, pentru contribuia adus la creterea performanelor firmei. Un exemplu de astfel de prime sunt primele acordate pentru realizri mai bune dect media din domeniul respectiv. Problema care apare n aceste situaii o reprezint criteriile de comparaie fa de alte rezultate. Primele de echip sunt acordate pe acelai principiu ca i primele individuale, n acest caz fiind ns apreciate performanele unei echipe de lucru. Iniial, acest tip de prime era acordat doar echipelor manageriale, n ultimii ani nregistrndu-se ns o extindere a acestora i ctre echipele din sectorul de cercetare-dezvoltare, sectorul de marketing, tehnologie informaional. n Europa, rile care utilizeaz cel mai frecvent acest sistem sunt Frana, n special n sectoarele industriei extractive i chimice i Marea Britanie, n sectoarele: bancar, transporturi i telecomunicaii21. O schem de remuneraie bazat pe performanele ntregii organizaii furnizeaz recompense suplimentare tuturor, sau anumitor angajai, pe baza realizrii unora sau mai multor performane n urmtoarele domenii: profit, cifr de afaceri, beneficiu pe aciune, renatbilitatea investiiilor sau fluxul de lichiditi. n general, aceste pli sunt anuale sau bianuale. Sistemul de recompensare prin opiunea de acordare a unui anumit numr de aciuni ale firmei, pe lng beneficiile financiare pe care le poate aduce, poate da celor recompensai n acest mod sentimentul proprietii, ceea ce, psihologic i poate motiva spre realizarea unor performane superioare i n viitor. Metoda, originar din SUA este cel mai frecvent utilizat n Marea Britanie. n calea implementrii acestor sisteme stau ns, dou probleme. O prim problem este aceea c pentru asigurarea unei corelaii directe ntre performan i recompens trebuie ndeplinite anumite condiii legate de: libertatea performanei, ncrederea angajailor n manageri, existena unor manageri instruii i a unor sisteme de evaluare corecte, posibilitatea real de
29
Capitolul 4
a plti performana, evidenierea clar a a performanei, cunoaterea de ctre angajai a structurii recompensei precum i flexibilitatea sistemului de pli. Cea de a doua problem care apare este legat de prevederile legislaiilor naionale n privina fiscalitii. Astfel, companiile multinaionale trebuie s dovedeasc o abilitate deosebit n asigurarea unor beneficii reale, n condiii de impunere fiscal ct mai avantajoas pentru toi angajaii si de la diferitele filiale naionale. Cu toate aceste probleme, procesul de individualizare a salariilor i recompenselor este din ce n ce mai accentuat n toate zonele globului. Se constat o cretere general a utilizrii sistemelor de pli bazate pe performan, simindu-se n acest sens nevoia dezvoltrii unor procese de evaluare a performanelor mai sistematice. 4.6. Imperativele strategice ale programelor de recompensare Dup cum se poate constata, recompensarea angajailor care lucreaz ntr-o companie multinaional este o activitate complex, datorit numeroaselor obiective care se doresc a fi atinse, i costisitoare, mai ales n cazul expatriailor pentru care pachetele de recompensare totalizeaz o sum de aproximativ trei ori mai mare dect cea oferit angajailor din ara mam. Fiind o activitate vital pentru asigurarea succesului organizaiei globale, recompensarea personalului trebuie conceput de Departamentul Resurse Umane n conformitate cu anumite elemente de ordin strategic, cum sunt obiectivele strategice ale firmei, necesitatea reducerii costurilor companiei cu salarizarea personalului, consecinele nchiderii unei filiale din strintate i sistemele de recompensare folosite n alte ri. a) Relaia recompensare obiectivele firmei. Mediul internaional este un mediu n continu schimbare; pentru a avea succes ntr-un astfel de mediu, firmele trebuie s dezvolte politici de recompensare n conformitate cu obiectivele pe care companiile le urmresc n anul respectiv. n plus, aceste politici trebuie corelate cu politica de personal adoptat ; de exemplu, o firm cu o abordare etnocentric va cuta s i recompenseze pe expatriai la un nivel egal cu cel obinut de omologii lor care rmn n ara mam, acordndu-le i o compensaie pentru faptul c i desfoar activitatea n strintate. Firmele cu o abordare geocentric i vor plti managerii ntr-o valut forte (dolari americani sau mrci germane, de obicei), pornind n calcularea
30
Capitolul 4
recompensei de la un sistem cu baz internaional, astfel nct diferenele ntre salariul de baz al diferitelor ri s nu constituie un motiv pentru ca managerii cei mai potrivii pentru un anumit post s refuze transferul ntr-o ar sau alta. Elaborarea pachetelor de recompensare trebuie s in cont i de obiectul de activitate al firmei. De exemplu, companiile productoare de tehnic de vrf i trimit angajaii n strintate pe perioade scurte de timp pentru a asista transferul de tehnologie. ntoarcerea lor acas trebuie s fie rapid astfel nct cunotinele de care dispun acetia s fie folosite n scopul dezvoltrii unor noi produse sau perfecionrii celor deja existente. n consecin, recompensarea trebuie s urmreasc reintegrarea rapid n sistemul de salarizare din ara mam. Diferenele de salarii ntre angajaii de diverse naionaliti nu sunt o problem, ntruct expatriaii se compar cu cei rmai n ar - mam unde se vor ntoarce curnd. Bncile internaionale i transfer ns personal n strintate pe perioade mai ndelungate de timp, punnd accent pe mobilitatea acestuia ntre ri, nicidecum pe repatriere. n cadrul unei filiale unde lucreaz angajai de diverse naionaliti, diferena de remunerare ntre acetia este o preocupare major a bncilor internaionale, ntruct poate fi interpretat drept discriminare. De aceea, ele adopt programe de recompensare care asigur venituri egale pentru cei care presteaz aceeai munc, indiferent de naionalitate. b) Necesitatea reducerii costurilor cu salarizarea personalului O tendin nregistrat actualmente la nivelul companiilor multinaionale este reducerea costurilor cu salarizarea personalului, urmrindu-se totodat ca angajaii s nu se simt demotivai. Cile adoptate n acest sens sunt reducerea numrului de expatriai i renunarea la plata unor prime sau alocaii. Reducerea transferurilor n strintate este considerat a fi cea mai eficient n scderea costurilor companiei, fiind practicat foarte mult de firmele americane. nelegerile dintre ri care prevd modul de impozitare al expatriailor i acordarea anumitor beneficii acestora, i care au nceput s ia amploare, vor conduce la dispariia costurilor ridicate pe care le presupuneau n mod tradiional transferurile de personal din strintate. Problema reducerii costurilor cu remunerarea personalului, dei acut n cazul multor companii multinaionale, trebuie inut sub control astfel nct aciunile efectuate n acest sens s nu i afecteze pe angajai ntr-o msur foarte mare, putnd conduce chiar la prsirea firmei de ctre acetia.
31
Capitolul 4
c) nchiderea filialei din ara gazd Planificarea recompensrii personalului trebuie s in cont i de consecinele pe care o eventual nchidere a filialei din ara gazd le va avea asupra firmei. n astfel de situaii, contractele colective sau individuale de munc, precum i legislaia unor state, impun companiilor care prsesc ara gazd s plteasc angajailor care i pierd astfel locurile de munc anumite compensaii, care difer de la un caz la altul. Nivelul minim cerut este prevzut de legislaia Belgiei, iar cel maxim este nregistrat de Mexic, unde compensaia va fi egal cu salariul pe ultimii doi ani ai angajatului respectiv. n alte ri, prin contractele colective de munc se pot prevedea compensaii mult mai mari dect cele stipulate de legea acelui stat. n multe ri, companiile care doresc s nchid parial sau total o filial trebuie s i prezinte situaia ageniilor guvernamentale. n Olanda, de exemplu, autoritile pot refuza aprobarea unei reduceri substaniale de personal dac firma nu demostreaz c aceasta este absolut necesar din punct de vedere economic sau dac firma nu posed un plan social aprobat anterior. Acest plan social se refer la ndatorirea companiei de a continua plata salariailor pe o anumit perioad, de a le oferi anumite beneficii, sume suplimentare peste ajutorul de omaj, precum i alocaii pentru reorientare profesional. d) sistemele de recompensare folosite n alte ri Departamentele de Resurse Umane trebuie s ia n considerare atunci cnd elaboreaz pachetele de recompensare, i sistemele folosite n rile gazd, ndeosebi n cazul existenei ntre acestea a unor mari diferene la nivelul recompensrii salariailor. n Frana, de exemplu, pe lng salariu i celelalte prime i beneficii, angajailor li se deconteaz cheltuielile fcute cu serviciile de transport i cu prnzul. Muncitorilor din Filipine li se acord o cantitate de orez, aa cum n alte ri angajaii primesc pe lng bani, produse cum sunt gru, fin sau cartofi. Firmele productoare de bunuri de consum pot s ofere personalului posibilitatea de a alege ntre a fi pltii n bani sau n echivalentul n bunuri produse la aceste firme, la un pre preferenial. Angajaii obin astfel un ctig suplimentar rezultat prin vnzarea bunurilor respective. n diferitele regiuni ale lumii, factorii care duc la stabilirea unui anumit nivel al recompenselor variaz foarte mult. Companiile multinaionale din S.U.A. i din Europa pornesc n stabilirea recompensei de
32
Capitolul 4
la tipul muncii prestate de un individ sau de un grup i de la competenele necesare ndeplinirii unei anumite slujbe. Companiile japoneze i pltesc angajaii n funcie de vrst i de vechimea n munc, precum i de performanele totale ale firmei; sumele oferite angajailor pentru rezultate individuale bune sau pentru competenele lor excelente sunt fie foarte mici, fie inexistente. n America de Sud, recompensarea se face n funcie de performanele i competenele fiecruia, dar aici firmele continu s plteasc salariaii n etate, neproductivi, la un nivel egal cu cel al celor tineri care au rezultate foarte bune, pentru c practica din aceast regiune face ca firmele care i foreaz pe angajai s ias la pensie, s le acorde acestora cele mai mari indemnizaii prevzute de lege. Companiile multinaionale trebuie s in cont de diferenele existente la nivelul remuneraiei angajailor n diferite ri atunci cnd decid dac i vor plti managerii care lucreaz n strintate n funcie de standardele fiecrui stat i vor recompensa n mod egal conform unui standard global. n Figura 4.3 sunt comparate, la nivelul anului 1991, remuneraiile pe care le-au primit, n medie, directorii companiilor care au avut vnzri de peste 250 milioane dolari, companii din S.U.A. Frana, Marea Britanie, Japonia i Australia. Fig. 4.3 Remuneraia medie a directorilor companiilor cu profit de peste 250 milioane dolari (n anul 1991)
900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 S UA Franta M area B ritanie Ta ra Japonia A ustralia
M ii US D
Sursa: Charles W. L. Hill, International Business : Competing in the Global Marketplace, Second Edition, Irwin Mc Graw Hill, 1998
Astfel, directorii companiilor cu ncasri de peste 250 milioane USD, au fost pltii n 1991, n SUA, cu peste 750.000 USD n medie, depind cu mult
33
Capitolul 4
media de 400.000 USD reprezentnd remuneraiile directorilor companiilor din Marea Britanie i Japonia. Cea mai mic sum au primit-o australienii (300.000 USD, n medie). Aceste diferene s-au pstrat n timp; n 1994, directorii din Europa au fost pltii, n medie, cu 398,71 USD, iar cei din SUA cu 918,42 USD. Avansul celor din SUA se explic prin faptul c sunt stimulai prin acordarea posibilitii de a deine aciuni ale companiei la care lucreaz. Fiind o activitate complex i absolut necesar, Departamentele de Resurse Umane consider recompensarea angajailor o preocupare principal a sa, care se realizeaz inndu-se cont de politica de personal, de politicile de recompensare din care se poate alege varianta optim pentru fiecare caz n parte, de necesitatea integrrii rapide a managerilor dup repatriere, de multiplele variabile care afecteaz activitatea managerilor n mediul internaional de afaceri, toate acestea fiind corelate cu strategia global i cu obiectivele primordiale ale firmei. Note bibliografice
Kamal Fatehi, International Management - A Cross-Cultural and Functional Perspective, Ed. Prentice Hall, 1996, p.229 2 F.W. Taylor, Principles of Scientific Management,New York, Harper & Row 3 N.Rose, Governing the Soul: The Shaping of the Private Self, London, Routledge, 1989, p.70 4 L. Copeland, L. Griggs, Going International: How to Make Friends andDeal Effectively in the Global Marketplace, Random House, New York, 1985, p.13 5 MOW International Research Team, The Meaning of Working, Academic Press, London,1985 6 Stress Takes Toll on Japanese,Wall Street Journal, 4 februarie 1992 7 P. Sparrow, J.Hiltrop, European Human Resource Management in Transition, Prentice Hall, 1994, p.491 8 U. Neisser, Five Kinds of Self-Knowledge., Philosophical Psycology, 1, 1988, pp. 3539 9 A. Maslow, Motivation and Personality, New York Harper & Row, 1954 10 G. Hofstede, The Cultural Relativity of the Quality of Life Concept, TheAcademy of Management Review, 9/1984 11 E.C.Nevis, Using an American Perspective in Understanding Another Culture: Toward a Hierarchy of Needs for Peoples Republic of China; The Journal of Applied Behavioral Science,nr.3/1983 12 E.A.Locke,Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally, Chicago, 1976, p.297-349 13 D.C. McClelland, The Achieving Society,Princeton, 1961 14 Victor H. Vroom, Work and Motivation,John Willey & Sons, New York, 1964
1
34
Capitolul 4
J. StacyAdams, Toward an Understanding of Inequity, Journal of Abnormal and Social Psycology, 1963 16 Maria C. Osteraker, Measuring motivation in a learning organization, Journal of Workplace Learning, 2/1999, p.74-75 17 D. Lester, Theories of Personality. A Systems Approach, Taylor&Francis, 1995 18 A. Phatak, International Dimensions of Management, South-Western College Publishing, 1995, p.208 19 A.Bennet, Executive Pay: Whats an Expatriate?,The Wall Street Journal, April 1994 20 V.Wright, Handbook of Performance Management, Wimbledon, 1991 21 P. Sparrow, J.Hiltrop, European Human Resource Management in Transition, Prentice Hall, 1994, p.530
15
35

Cap 4

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 4

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 4

Recompensarea angajailor companiilor multinaionale

S-ar putea să vă placă și