Cap 3

Capitolul 3
Pregtirea managerilor internaionali
Capitolul 3 Pregtirea managerilor internaionali 3.1. Evaluarea performanelor Problematica privind evaluarea performanelor implic att consideraii practice referitoare la modul n care aceasta trebuie realizat, ct i consideraii filozofice n legtur cu raiunile sau motivele pentru care trebuie efectuat. Una din problemele importante de care o organizaie multinaional trebuie s in cont pentru a-i asigura succesul ntr-o anumit ar o reprezint recrutarea i meninerea personalului necesar, bine calificat i motivat corespunztor. Este adevrat c, de cele mai multe ori, competitivitatea organizaiei este dependent ntr-o msur major, de ali factori, cum ar fi: domeniul de activitate, dotarea tehnic etc., dar indiferent de acestea, succesul trebuie susinut de eforturile unui personal bine pregtit i motivat. a personalului organizaiilor Motivarea corespunztoare multinaionale trebuie s fie rezultatul unei corecte evaluri a performanelor acestuia, proces ngreunat de diferenele culturale existente n cadrul acestui mediu. Aceasta cu att mai mult cu ct evaluarea performanelor este o activitate managerial, mereu actual i deosebit de important cu multiple implicaii individuale i organizaionale. De aceea, atunci cnd este efectuat n mod corespunztor, evaluarea performanei poate fi benefic att pentru organizaie, ct i pentru membrii acesteia. Marea majoritate a specialitilor n domeniu au o prere comun n ceea ce privete definirea evalurii performanelor. Ei consider c evaluarea performanelor reprezint o activitate de baz a managementului resurselor umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin. Pentru individ, evaluarea performanei are i o component emoional sau psihologic deosebit deoarece, n procesul de evaluare, individul trebuie s se raporteze att la el nsui, ct i la ceilali membri ai organizaiei n care-i desfoar activitatea. Totodat, aceast ncrctur emoional a procesului de evaluare poate, uneori, afecta semnificativ, comportamentul angajailor fa de organizaie i fa de ei nii. n acelai timp ns, practica managerial dovedete c evaluarea performanei a fost i este una din verigile cele mai slabe din sistemele de management al personalului, poate i datorit faptului c succesul sau insuccesul evalurilor are un caracter multidimensional.
Capitolul 3
Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele postului, care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implic determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau cerinelor postului, de ctre deintorul acestuia. Sistemele de evaluare a performanelor angajailor au evoluat n timp. Ele au devenit tot mai complexe, utiliznd o gam larg de abordri i criterii de evaluare. n acest sens exist cteva tendine foarte bine definite. Specialitii consider c acest proces reprezint o condiie important a dezvoltrii i utilizrii eficiente a abilitilor i cunotinelor angajailor la toate nivelele ierarhice. n timp s-a trecut de la evaluarea n exclusivitate a managerilor, la includerea n schemele de evaluare a posturilor de pe nivele inferioare, de la secretariat la funcionari i muncitori, n unele cazuri ntreg personalul unei companii fiind supus evalurii periodice. n acelai timp, sistemele total nchise, n care angajaii nu aveau acces la rapoartele n care erau evideniate propriile performane, au devenit tot mai rare. Majoritatea sistemelor utilizate n prezent includ proceduri prin care se asigur transparena acestui proces. Este obinuit chiar practica de semnare a raportului final i de ctre persoana supus evalurii. Exist i sisteme semi-deschise, n care rapoartele referitoare la potenialul angajailor rmn confideniale, n scopul asigurrii corectitudinii i obiectivitii acestora. Se consider c aceste rapoarte fcute cunoscute persoanelor evaluate i pot demotiva n cazul n care aprecierile poten ialului nu sunt favorabile. Pe de alt parte, un raport pozitiv al potenialului i promovabilitii individului poate duce la creterea exagerat a ateptrilor acestuia, ceea ce va duce la deziluzii dac aceste ateptri nu se materializeaz. Unele organizaii resping totui aceast idee, considernd c toate aspectele procesului de evaluare ar trebui sa fie cunoscute angajailor. Un numr tot mai mare de organizaii ncurajeaz participarea activ n cadrul procesului de evaluare a angajailor supui evalurii. Astfel, stilul interviurilor de evaluare a devenit tot mai participativ. n acelai timp, angajaii primesc formulare de pregtire, pe care trebuie s le completeze naintea susinerii interviului. n aceste formulare au fost introduse elemente de autoapreciere, evaluatorii ncurajnd autoaprecierea i n cadrul interviului de evaluare. Se pleac de la ideea c, dac individul este ncurajat s aprecieze singur ceea ce nu face bine i ce schimbri trebuie s fac pentru a obine cele mai bune rezultate, atunci munca managerului su este mult uurat. Mai mult, aceast
Capitolul 3
autoapreciere confer i o responsabilitate din partea angajatului. Autoaprecierea are ns i o limit i anume faptul c foarte puine persoane i pot analiza obiectiv propriile puncte forte i slbiciuni i pe baza concluziilor desprinse s fac planuri realiste pentru a le valorifica pe primele i a le mbunti pe ultimele. De cele mai multe ori aprecierile sunt subiective, astfel nct individul i formeaz o imagine deformat despre propria persoan. O foarte mare importan n procesul de evaluare o are n prezent stabilirea de obiective i aprecierea performanelor angajailor prin raportarea la obiectivele propuse, la finele unei perioade de timp. O tendin evident este legat de dezvoltarea sistemelor de evaluare bazate pe obiective, n detrimentul sistemelor bazate pe caracteristici, n care managerii evalueaz personalul pe baza unor trsturi de personalitate. Responsabilitatea procesului de evaluare revine ntr-o msur tot mai mare superiorilor ierarhici i angajailor nii, ca principalele pri implicate. n general, responsabilitatea deciziilor legate de managementul resurselor umane, incluznd problemele de apreciere si recompensare, este tot mai mult ncredinat managerilor direci. Specialitii n resurse umane joac un rol important n conceperea unui sistem adecvat de evaluare a performanelor i n coordonarea implementrii acestuia. Dar s-a observat ca managerii sunt mult mai devotai procesului de evaluare dac l percep ca fiind un program al departamentului lor, fa de cazul n care acesta este o sarcin din partea departamentului de resurse umane. Tot mai multe companii au nceput s perceap procesul de evaluare a performanelor ca pe o activitate de consultan prin care managerii i dezvolt cariera, i nu ca pe o simpl raportare a rezultatelor obinute de angajai. Anual, managerii unor asemenea companii fixeaz un interviu cu fiecare angajat, interviu care urmrete mai multe obiective: 1. s sugereze diverse modaliti prin care angajatul s i perfecioneze n viitor munca. 2. s ncurajeze angajatul s discute despre punctele sale forte i despre cele slabe 3. s califice n ce msur au fost realizate obiectivele stabilite 4. s se identifice obstacolele care au stat n calea realizrii unor rezultate superioare. 5. s stabileasc de comun acord un plan de aciune n sensul obinerii unor performane mai bune n viitor. n ultima perioad, n cadrul marilor companii multinaionale s-au conturat noi modaliti de abordare a procesului de evaluare a performanelor. Astfel, n Marea Britanie i S.U.A., dar i n Canada i Africa de Sud, angajaii sunt cei care evalueaz performanele
Capitolul 3
managerilor n cadrul mai multor firme, cum ar fi General Electric. AT&T, American Express, Rank Xerox i Chartered Bank. n 1992, angajailor de la Federal Express li s-a dat o ans s spun ceea ce gndesc despre performanele superiorilor lor. n acest scop, s-a ntocmit un chestionar care coninea afirmaii de genul eful meu mi arat ce ateapt de la mine sau Munca n cadrul companiei mi asigur viitorul pe care mi-l doresc. Angajaii trebuiau s rspund cu adevrat sau fals. Formular era acelai pentru tot personalul, de la oferii de camion pn la top manageri, iar rata respondenilor a fost de 90%. Rezultatele obinute au fost discutate n edine de grup, cu ajutorul unui angajat special pregtit din cadrul Departamentului de Resurse Umane. Managerii care, conform studiului, au avut performane nesatisfctoare, au fost supui apoi unei evaluri suplimentare la fiecare ase luni. Evaluarea managerilor de ctre angajai s-a dovedit a fi eficient numai dac sunt ndeplinite anumite condiii, i anume: - Departamentul de Resurse Umane s menin un control atent asupra distribuirii formularelor i colectrii acestora; - subordonaii s fie asigurai de confidenialitatea i anonimatul rspunsurilor lor; - evaluarea de acest tip s poarte asupra responsabilitilor specifice postului de manager, iar nu asupra unor trsturi psihologice, cum este iniiativa. n plus, este preferabil ca evaluarea fcut de angajai s fie corelat cu evaluarea fcut de manager nsui, de colegii si, dar i de clienii firmei. Autoevaluarea s-a considerat a fi eficient deoarece permite judecarea performanelor subordonailor n anumite situaii. Aceast metod de evaluare se folosete n special cnd munca n echip este un aspect esenial pentru performanele obinute de angajat. Companiile care acioneaz n contextul actual se ghideaz dup principiul conform cruia bunurile i serviciile de calitate au o poziie privilegiat pe piaa mondial. Cercetrile n domeniu i experiena practic a firmelor au condus la concluzia c nivelul ridicat de calitate al bunurilor oferite asigur ntreprinderilor profituri considerabile, economii de cost i creterea cotei de pia. De aceea, mai multe organizaii n special cele de origine anglo saxon - au considerat calitatea i satisfacerea clienilor drept cele mai importante criterii dup care se evalueaz performanele angajailor. Compania British Airways se bazeaz pe opinia clienilor si cu privire la calitatea serviciilor oferite comparativ cu cele ale concurenilor atunci cnd decide mrirea salariilor angajailor. n 1991, aceast companie a fost votat de revista Business Traveller, cea mai bun companie aerian din lume, i aceasta pentru al patrulea an la rnd.
Capitolul 3
Rank Xerox a neles c pentru a sensibiliza angajaii i managerii la nevoile clienilor este nevoie de un nou sistem de evaluare i de recompensare. n 1988, s-a luat decizia ca cei 100 top manageri ai firmei s primeasc bonusuri substaniale dac sondajul trimestrial realizat de companie demonstra mulumirea unanim a clienilor. Aceast decizie a avut un impact att de mare nct ntreg personalul poate primi bonusuri dac ntreprinde msuri pentru satisfacerea clienilor. Acest nou sistem a fcut ca Rank Xerox s nregistreze cel mai mare grad de satisfacere a clienilor i cea mai mare cot de pia deinut vreodat de o firm. Succesul obinut de Rank Xerox , dar i de alte companii, a demonstrat c este posibil mbuntirea calitii produselor concomitent cu creterea profitului ntr-o perioad de timp relativ scurt. Managerilor de resurse umane le revine, n acest caz, responsabilitatea integrrii procesului de evaluare a performanelor n strategia general a firmei privind resursele umane, producia i marketingul. Evaluarea performanelor n mediul organizaiilor multinaionale este i trebuie s fie ns, un proces mult mai complex. n cadrul acestor instituii, personalul responsabil cu evaluarea performanelor aparine de cele mai multe ori, din motive uor de neles, culturii organizaionale a firmei mam, diferit de cea a rii gazd. Prin urmare, acest personal trebuie s se informeze ct mai bine n ceea ce privete obiceiurile i condiiile fundamentale ale societii umane din ara gazd. n alctuirea unui sistem de evaluare care s corespund strategiei globale a firmei exist cteva constrngeri majore care pot afecta performanele firmei internaionale. O prim problem este legat de imposibilitatea, n multe cazuri, de a compara rezultatele obinute de diferitele filiale ale companiei sau chiar de a considera aceste rezultate drept contribuii la profitul total al firmei. De exemplu, decizia unui guvern al rii gazd de a afecta repatrierea profiturilor va face imposibil utilizarea acestor profituri n alte scopuri mai eficiente pentru firma mam. n aceste condiii, aceste profituri au un statut diferit, iar evaluarea performanelor la nivel global este mult mai greu de realizat. Mediul internaional este un mediu dinamic turbulent; de aceea, compania trebuie s i elaboreze obiective pe termen lung flexibile, care s se adapteze schimbrilor survenite pe diverse piee. Monitorizarea schimbrilor i evaluarea performanelor firmei se afl ntr-o strns interdependen, aceast legtur fiind punctul n care se suprapun activitile departamentului de planificare i ale celui de resurse umane. Aprecierea modului n care strategia companiei pe termen lung este urmat de filiale devine dificil i datorit distanelor mari dintre acestea,
Capitolul 3
diferenelor de fus orar, relaiilor nesistematice dintre centru i managerii din rile gazd precum i costurilor antrenate de sistemul de raportri. n procesul de evaluare trebuie s se in cont i de faptul c, de multe ori, este necesar mai mult timp pentru a obine rezultate importante pe o pia extern dect pe piaa intern, unde marca este cunoscut i unde pot fi introduse mai uor noi produse, consumatorii avnd ncredere. De asemenea, n evaluarea performanelor trebuie luate n calcul i diferenele n ceea ce privete accepiunea muncii n ara mam fa de ara gazd. Ar fi, de exemplu, o greeal concedierea unui manager american care a realizat la filiala din Mexic o productivitate la nivelul a jumtate din cea realizat n SUA, n condiiile n care aceast filial a nregistrat o productivitate de cteva ori mai mare fa de firme similare mexicane. Aa cum se poate observa i n Figura 3.1, procesul evalurii ocup un loc central n cadrul managementului resurselor umane din cadrul oricrei firme. De rezultatele acestor evaluri depinde ntreaga eficien a departamentului. n funcie de rezultatele evalurilor se iau decizii n ceea ce privete nevoia de personal calificat, ceea ce poate duce la declanarea unui nou proces de recrutare i selecie sau a unui program de pregtire. Tot rezultatele evalurilor influeneaz deciziile privind promovrile sau sporurile salariale. n fine, n urma procesului de evaluare se poate constata i eficacitatea programelor de pregtire i se poate ajunge la decizia unor reduceri forate de personal n cazul n care, nici n urma programului de pregtire, acel personal nu d rezultatele ateptate.
Recrutare si selecie Identificarea nevoilor de pregtire Promovri Evaluarea eficacitii pregtirii
Datele evalurii performanei
Distribuirea plilor de merit
Evaluarea programului de reproiectare a muncii
Reducere forat
Figura 3.1. Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului resurselor umane Condiia societii umane cuprinde valori diferite de la o ar la alta: ce ne place i ce nu ne place, ce credem c este bine sau ru, corect sau incorect. Nu fiecare persoan din cadrul aceluiai grup cultural va
Capitolul 3
avea aceeai viziune, dar statistic vorbind, membrii unui grup cultural vor avea valori aproape similare, sau se vor comporta ntr-un anumit mod, similar sau foarte apropiat cu cel al grupului cu care el se identific cel mai bine. Din acest motiv, evaluarea performanelor personalului n cadrul unei companii multinaionale reprezint un proces mult mai complex, eficacitatea sa depinznd n mod hotrtor de luarea n calcul a tuturor acestor diferene culturale. n acest scop, nainte de elaborarea tehnicilor de evaluare care vor fi folosite, trebuie realizat o analiz a diferenelor culturale. Aceast analiz poate fi realizat, fie folosind rezultatele studiilor efectuate de Geert Hofstede sau Fons Troompenars, fie refcnd un studiu pe condiiile concrete ale firmei i folosind dimensiunile utilizate de aceti pionieri ai cercetrii n domeniu: distana fa de putere, gradul de evitare a riscului, individualism versus colectivism, masculinitate versus feminitate, timp versus spaiu. Pe lng aceste elemente caracteristice mediului internaional exist unele considerente general valabile oricrui mediu economic. Pentru a realiza evaluri corespunztoare, evaluatorul trebuie: - s cunoasc obiectivele, sarcinile sau responsabilitile postului fiecrui subordonat; - s aib date i informaii corecte privind performana fiecrui subordonat; - s dispun de standarde adecvate, care s-i permit s aprecieze dac performana este bun sau mai puin bun; - s fie capabil s comunice subordonailor evalurile realizate i s explice acestora pe ce baz au fost efectuate. Una din principalele cauze pentru care managerii sau supervizorii au o anumit reinere n ceea ce privete evaluarea performanelor este aceea c sunt nesiguri de evalurile lor, iar cnd trebuie s comunice evalurile subordonailor se afl ntr-o poziie mai puin confortabil. Aceasta nseamn c pentru a fi un bun manager sau supervizor, un individ trebuie s fie i un evaluator competent. Nici o metod sau tehnic de evaluare a performanelor nu va putea compensa incompetena sau slaba competen a evaluatorilor, precum i disponibilitile acestora. n sfrit nu trebuie neglijat faptul c, pentru prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori ale procesului de evaluare, evaluatorii trebuie s fie, n primul rnd, pe deplin familiarizai cu problemele respective, deoarece nelegerea acestora constituie primul pas important n vederea evitrii sau depirii lor. Evaluarea performanelor trebuie, de asemenea, privit sau neleas ca o reflectare a culturii organizaionale. Aceasta cu att mai mult cu ct
Capitolul 3
un nou element de importan strategic a evalurii performanei l constituie concordana evalurii cu valorile culturii organizaionale. De exemplu, n organizaiile n care se adopt un sistem orientat mai mult spre munca n echip, deci spre managementul echipei, evaluarea tradiional a performanei, care are n vedere compararea angajailor ntre ei, poate fi neproductiv, deoarece un astfel de sistem de evaluare ncurajeaz sau stimuleaz, n primul rnd, competiia intre angajai i mai puin activitatea n echip. n cadrul a numeroase organizaii evaluarea performanelor se efectueaz doar formal sau la un nivel slab, pe de o parte datorit incompetenei personalului specializat, pe de alt parte datorit unei temeri a managerului de personal de a nu fi subiectiv sau ca personalul evaluat s nu neleag bine scopul acestor evaluri. Exist mai multe metode i tehnici de evaluare a performanelor, desfurate pe mai multe etape. Dintre acestea menionm: scalele de evaluare, scalele de evaluare grafice, scalele de evaluare cu pai multipli, scala standardizat, scala cu puncte etc. Totodat exist numeroase surse de erori n cadrul unui proces de evaluare, surse pe care evaluatorul trebuie s le cunoasc i s le nlture pe ct posibil: * efectul criteriului unic; * efectul recent, * efectul sau eroarea halou; * eroarea de contrast, * eroarea evalurii logice, * eroarea similaritii, * standarde neclare de performan * erorile neintenionate * eroarea de indulgen i eroarea de * erorile intenionate; severitate; * ncrederea n evaluatori; * ameninarea individual; * ajustarea informaiilor; * ameninarea pentru supraveghetori; * efectul de succesiune; * eroarea tendinei centrale; * suma problemelor-zero; * gradul sczut de difereniere; * fetiul numerelor. * nclinaia spre evaluri subiective; n cele ce urmeaz, vom pune accent pe prezentarea obiectivelor evalurii performanelor deoarece acestea constituie prima i totodat cea mai important etap n realizarea evalurii; nelegerea corect a acestor obiective este esenial att pentru managerii de resurse umane, ct i pentru personalul supus evalurii. Acest domeniu este unul deficitar n cazul majoritii firmelor; tocmai de aceea vom insista asupra acestor obiective. Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. Potrivit literaturii de specialitate i a practicilor manageriale n domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt
Capitolul 3
urmtoarele: desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: angajri, promovri, transferri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri; datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale n legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanelor permite, de asemenea, realizarea concordanei performanelor individuale cu obiectivele organizaionale; recompensarea echitabil a personalului; este de la sine neles c evaluarea performanelor, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angajailor s fie perceput la recunoaterea eforturilor depuse. De asemenea, n unele firme evaluarea performanelor este larg rspndit n determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense i stimulente; asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n forele proprii; n acest sens, angajaii simt nevoia unui feedback ct mai corect al performanei, a unor informaii care s le indice precizia aciunilor anterioare n vederea mbuntirii performanelor. Feedback-ul performanei faciliteaz n cele din urm, un nou comportament individual i organizaional, cu att mai mult cu ct majoritatea angajailor doresc s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese au nregistrat, ce nevoi i posibiliti de mbuntire a performanei au, precum i modul n care organizaia privete rezultatele lor sau ce se ateapt de la ei; identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia; un sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene n pregtirea personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan. Astfel, evaluarea performanei poate determina necesitile individuale de pregtire ale angajailor care, n consecin pot fi ncadrate n anumite forme de pregtire. Chiar un angajat care a obinut performane bune pe postul existent poate fi ncadrat ntr-un program de dezvoltare care s-i ofere pregtirea necesar promovrii ntr-un post de nivel superior; discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evalurii performanei
9
Capitolul 3
ofer superiorilor i subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. Pe baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului unele sugestii privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie a fiecrui angajat n funcie de propriile performane i de obiectivele organizaionale; integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend totodat, baza necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea unui dialog permanent al acestora; validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie, permind, totodat, identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare; sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de evaluare a performanelor trebuie s aib un efect mobilizator sau motivaional generator al unui comportament pozitiv, care ncurajeaz iniiative, dezvolt simul responsabilitii, permite perceperea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru performan; mbuntirea relaiei manager-subordonai, privind ncurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere; perfecionarea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate, care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine; aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru apreciere necorespunztoare. n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ, prezint o mare diversitate i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. Plecnd de la aceste obiective ale evalurii i avnd n vedere diferenele culturale, pasul urmtor const n stabilirea celei mai potrivite metode de evaluare. O metod tradiional este cea a formularelor de evaluare. Fiecare ef de departament deine i completeaz la anumite intervale de timp fiele de evaluare ale subordonailor si. Aceste fie cuprind toate
10
Capitolul 3
calitile i aptitudinile de care trebuie s dea dovad acetia, cotate pe o scal de valori. Managerul realizeaz aceast evaluare care este apoi semnat i comentat de ctre subordonatul n cauz. Metoda are avantajul de a urmri o serie de aspecte clare i de a face astfel o evaluare unitar. Cea mai popular form de evaluare n Marea Britanie i SUA o reprezint managementul prin obiective. Metoda const n stabilirea unor obiective i a unor termene de execuie, managerul urmrind apoi variaia fa de aceste termene. n acest caz, atenia este ndreptat spre rezultate i nu spre caracteristicile personale. Aceast metod nu poate avea ns succes dect acolo unde este ncurajat creativitatea i unde distana fa de putere este mic. Dezavantajul metodei l reprezint ns ncurajarea angajailor de a atinge obiectivele fixate prin orice mijloace, mijloace care de multe ori pot fi ilegale. O alt metod de evaluare o reprezint metoda critic, prin care managerul noteaz n fia angajatului aspectele pozitive i cele negative din activitatea acestuia pe tot parcursul anului. La interviul de evaluare sunt discutate toate aceste aspecte cu cel n cauz. Metoda nu este ns recomandabil datorit ineficienei pe termen scurt. Corectarea aspectelor negative are loc doar la sfritul anului, la momentul evalurii. n schimb, prin aceast metod pot fi descoperite aptitudini noi ale angajailor. n ciuda necesitii evalurii performanelor, aceast activitate nu este agreat, managerii considernd-o cea mai neplcut dintre sarcini. De asemenea, cei evaluai nu au ncredere n obiectivitatea acestor evaluri. Muli sunt suspicioi cu privire la evaluare, creznd c managerul ncearc s le gseasc punctele slabe i, prin urmare, sunt n defensiv. Pe de alt parte, cu ct relaiile informale din firm sunt mai dezvoltate, cu att devine mai dificil o evaluare obiectiv. n aceast situaie, unii manageri nu pot s i critice obiectiv pe cei de care sunt foarte apropiai. Pentru evitarea acestor probleme i transformarea evalurii ntr-un proces eficient este esenial ca n cadrul ei managerul s poat fi privit ca un ghid i nu ca un judector. 3.2 Abordri naionale internaionali privind pregtirea managerilor
Indiferent de mediul cultural n care are loc, n privina pregtirii manageriale exist o accepiune general a existenei a dou etape n cadrul acestui proces: o prim etap, de pregtire iniial prin sistemul educaional, i o a doua etap, de pregtire continu n cadrul companiilor. Ceea ce vom analiza n continuare reprezint gradul de apreciere al fiecrei etape n cadrul diverselor culturi naionale.
11
Capitolul 3
n ceea ce privete pregtirea iniial, n SUA, aceasta se bazeaz pe sistemul MBA (engl. Master of Business Administration). Dezvoltarea acestui sistem a pornit din pragmatismul american concretizat n nevoia unei strnse colaborri cu industria, pentru a servi scopurilor acesteia, promovnd valorile dominante ale firmelor americane: performana financiar, programarea pe termen scurt, mobilitatea managerilor. Valori ca responsabilitatea social, gndirea pe termen lung, loialitatea fa de firm sunt incompatibile cu acest model. Din acest motiv, n condiiile actuale ale unei orientri complexe, cu puternic tent social, se face simit necesitatea restructurrii sale. Un exemplu l reprezint amploarea pe care au luat-o, mai ales n SUA, aciunile micrilor ecologiste, care lupt mpotriva distrugerii mediului ambiant datorit politicilor companiilor care urmresc doar obinerea unui profit ct mai mare fr a ine cont de consecinele aciunilor lor, mentalitate ncurajat de pregtirea n sistemele MBA. Modelul MBA a fost ns adoptat i ntr-o serie de ri europene precum Marea Britanie, Frana i Olanda. n Germania, Italia i Spania nu este ns agreat datorit faptului c este considerat ca fiind mult prea analitic i instrumental, concentrat pe aspectele tehnice, i neglijnd aspectele culturale i dezvoltarea personal. Datorit acestei pregtiri iniiale, considerat suficient, n SUA nu exist nici o obligaie legal n privina pregtirii continui. Practicile firmelor americane n aceast direcie sunt foarte eterogene: numeroase companii nu aloc nimic pentru pregtire, n timp ce marile companii multinaionale dezvolt o serie de programe care se nscriu n strategiile lor majore. n Frana, sistemul educaional depinde n cea mai mare msur de Ministerul Educaiei Naionale, fiind puin flexibil i deschis nevoilor reale ale companiilor. Activitatea educaional este orientat spre formarea unei gndiri abstracte i generale, n detrimentul pregtirii practice i profesionale. Att absolvenii universitilor, ct i firmele care i angajeaz declar c sistemul educativ nu pregtete tinerii pentru viaa profesional. Plecnd de la aceast constatare, o serie de coli franceze (aa numitele Grandes Ecoles), n ideea pregtirii managerilor internaionali, au realizat cteva programe curajoase de investiii, n special prin recrutarea unor manageri internaionali cu experien n calitate de profesori. Prin aceste iniiative au fost realizate adevrate stabilimente educaionale transnaionale din punct de vedere al bncilor de date, suporturilor pedagogice (cazuri internaionale sofisticate, coninnd nu numai date la zi privind mediul administrativ, economic i juridic, ci i fine analize geopolitice) i corpului profesoral. Datorit acestui sistem educaional, accentul principal n pregtirea
12
Capitolul 3
managerilor este pus pe pregtirea continu. De altfel, Frana este promotoarea acestui tip de pregtire, aici fiind pus pentru prima dat sub o baz legal, n 1971, prin promovarea de ctre Jacques Delors (pe atunci secretar de stat) a unei legi care susine acest proces. Astfel, toate ntreprinderile cu peste 10 salariai sunt obligate s investeasc un procent de 1,5% din fondul de salarii n pregtirea continu a personalului. Dac n perioada de nceput a aplicrii acestei legi, majoritatea companiilor investeau doar la nivelul procentului legal, astzi, pregtirea permanent este considerat ca unul din stlpii strategiei de dezvoltare a resurselor umane, o investiie pe termen mediu, firmele ajungnd s aloce 5-6% din fondul de salarii. n Germania, sistemul educaional este deschis spre mediul profesional i, spre deosebire de cel francez sau britanic, este mai puin elitist. Aici nu s-a dezvoltat un sistem selectiv, bazat pe coli de prestigiu. Ceea ce conteaz este diploma i mai puin locul n care a fost obinut. Pregtirea tehnic i profesional ocup un loc important n educaia iniial. Sistemul educativ ntreine numeroase legturi cu firmele, promovnd o pedagogie de alternan ntre coal i locul de munc. n cadrul pregtirii iniiale nu exist o pregtire specific axat pe management sau pe afaceri. S-a constatat c, n general, managerii din poziiile superioare au o pregtire de baz n drept, iar cei de pe poziiile medii, n special n inginerie sau economie. Ceea ce se apreciaz n primul rnd de ctre firmele germane este pregtirea tehnic, considerndu-se c aptitudinile manageriale se vor dobndi ulterior n procesul pregtirii continui. Acesta este motivul pentru care, dei nu exist o obligaie legal, interesul pentru pregtirea continu este foarte ridicat, firme precum BMW sau Siemens avnd cteva sute de formatori cu norm ntreag. ns i n cadrul acestei forme de pregtire, accentul principal este pus pe o perfecionare tehnic n funcie de specificul companiei, dezvoltarea aptitudinilor manageriale ocupnd un loc secundar. Acest lucru se explic prin cultura german, o cultur axat pe ordine i disciplin, fapt care impune un singur stil de management, cel autoritar. Nevoia de a mbina ns sistemul german de management cu alte sisteme, pentru a putea dobndi flexibilitatea necesar unui manager internaional a fcut ca un numr destul de mare de tineri germani s i completeze studiile n strintate. Astfel, n 1992, studenii germani formau al doilea mare grup de studeni strini n cadrul lui Cranfield School of Management, una din cele mai prestigioase coli de management din Marea Britanie. n acelai timp se poate observa o schimbare de optic i prin apariia la Frankfurt a unui centru MBA pentru pregtirea testului de admitere n colile americane de management
13
Capitolul 3
(GMAT). n Marea Britanie, managerii sunt considerai ca fiind cel mai slab pregtii. Doar 25% din managerii care ocup poziii de vrf au diplome universitare, spre deosebire de 60% n Germania sau Frana i 85% n Japonia sau SUA. La interviurile de angajare n companiile britanice, principala ntrebare este dac eti capabil s rezolvi problemele postului, baza educaional avnd o foarte mic importan. Acest comportament se datoreaz faptului c universitile i lumea afacerilor ntrein n mod tradiional relaii de nencredere i, chiar de ostilitate. n timp ce universitile germane sau americane pregtesc managerii n concordan cu nevoile companiilor nc din secolul al XIX-lea, n Marea Britanie, primele cursuri de comer i afaceri au aprut abia n 1932 la London School of Economics. nc din 1884, o comisie regal afirma c lipsa de pregtire este principala cauz a competitivitii sczute a britanicilor. Un raport realizat n 1987 asupra pregtirii managerilor din rile industrializate estima c n Marea Britanie, educarea managerilor este tardiv, restrns i prea selectiv. n acelai timp, Marea Britanie este recunoscut pentru existena unor coli academice de nalt nivel, precum Cambridge sau Oxford. Principala motivaie a acestei situaii o reprezint, dup prerea noastr, puternicul conservatorism britanic, manifestat n acest domeniu prin accesul foarte restrns al unei elite la o educaie academic la nivel nalt, elit care, de cele mai multe ori, se implic mult prea puin n industrie sau n comer. i n ceea ce privete pregtirea continu, interesul companiilor britanice este foarte sczut, majoritatea companiilor pregtind managerii n medie o zi pe an, fa de 5 zile n Frana sau Japonia. Doar 33% din companiile britanice au o medie de 5 zile de pregtire pe an. Aproximativ o treime din managerii britanici nu beneficiaz de nici un fel de pregtire n cadrul firmei. n Italia, universitile au un nivel inegal, adesea slab i sunt desprinse de realitatea economic. Principala pregtire managerial se realizeaz n principal ntr-o multitudine de coli regionale care susin o abordare calitativ i pragmatic. Nu exist ns un sistem centralizat de recunoatere naional a acestor coli. Adugnd aici i lipsa unor coli de afaceri dup modelul american, criticat ca avnd o abordare prea cantitativ i mecanicist, este explicabil faptul c foarte muli tineri italieni studiaz n strintate. Nici pregtirea continu nu este foarte frecvent n cadrul companiilor italiene, 47% din manageri neparticipnd niciodat la un program de pregtire. n Italia este foarte rspndit conceptul c aptitudinile manageriale nu se nva ci sunt nnscute. Doar cteva mari
14
Capitolul 3
companii, precum Fiat sau Olivetti i principalele ntreprinderi publice au departamente proprii de pregtire. n general, pregtirea continu este realizat de ctre firme mici, specializate n formarea anumitor categorii de specialiti i organizate sub forma asociaiilor profesionale. 3.3. Perspectiva internaionali european asupra pregtirii managerilor
Diferii top manageri europeni i-au prezentat punctele de vedere asupra viitorului pregtirii cadrelor de conducere. Concluzia acestor declaraii este c pregtirea managerilor internaionali trebuie sa se axeze pe patru direcii: lucrul cu oamenii, competena transnaional, formarea unei viziuni de ansamblu, cooperarea ntre coli i firme. Lucrul cu oamenii n aceast direcie, la nivelul pregtirii managerilor sunt necesare eforturi n patru direcii principale: - dezvoltarea studiului psihologiei i relaiilor interumane - n majoritatea colilor de management, studiul psihologiei i sociologiei este nc puin dezvoltat, accentul punndu-se pe studiile reale. S-a constatat, de asemenea, c i la nivelul firmelor, managerii care au primit o pregtire centrat pe cunotinele tehnice, au nevoie de pregtire complementar n psihologie, sociologie, dinamica grupurilor i negociere. Am considerat semnificativ n acest sens declaraia unui top manager al unei mari companii europene: n programele noastre de pregtire, acordm din ce n ce mai mult atenie psihologiei, modului n care <funcioneaz> oamenii, modului n care nva, lucrurilor care i motiveaz. Chiar i specialitii, inginerii din departamentele cercetare-dezvoltare trebuie s-i dezghee sensibilitatea fa de aceste aspecte, dac doresc s poat comunica i s fie eficieni. - dezvoltarea capacitilor de a comunica i de a lucra n echip timpul n care un inginer studia singur n laboratorul su a trecut, cercetrile se fac astzi n echipe, formate din specialiti n diferite domenii, comunicarea fiind elementul esenial. - formarea unei contiine i unei nelegeri multiculturale - colile de management trebuie s includ n programele lor mai multe cursuri privind diferenele culturale, nelegerea i acceptarea lor, adaptarea ct mai uoar la condiiile specifice fiecrei ri i culturi. Acest demers trebuie susinut i la alte nivele, un exemplu n acest sens fiind constituit de iniiativa programului EUROJOB: firme partenere din
15
Capitolul 3
ri diferite pot schimba manageri pentru o perioada de trei luni, pentru punerea n practic a diferitor proiecte. Acest sistem este eficient deoarece i pune pe participani n contact cu o nou cultur, i nu i confrunt cu problemele managerilor expatriai pe termen lung. Deocamdat ns, numrul managerilor care particip la astfel de programe este foarte mic, de aceea este necesar o mult mai larg practicare a lor. - introducerea programelor de pregtire continu - aceste planuri ar trebui s fie n sarcina top managerilor; n firmele europene provocarea este de a le da posibilitatea i managerilor de nivel mediu s gestioneze astfel de programe de dezvoltare pentru subordonaii lor. Competena transnaional colile de management i universitile trebuie s devin mai internaionale, s promoveze: - cunoaterea limbilor strine - este o cerin de baz, absolvenii ar trebui s stpneasc cel puin trei limbi strine. - pregtirea transnaional - sub forma: experienei practice ntr-o companie strin, aceasta fiind de dorit s se realizeze prin schimburi temporare dar regulate de personal de conducere ntre societateamam i filiale sau ntre filiale; regruparea unor manageri din diferite regiuni geografice pentru a colabora la proiecte concrete; cursurilor la o coal din strintate. Programe ca Tempus sau Erasmus faciliteaz pregtirea n strintate, costurile unei astfel de pregtiri fiind foarte ridicate. Pentru reducerea acestor costuri s-au pus bazele unor acorduri i aliane ntre coli, universiti din ri diferite. Totui aceste acorduri sunt de genul toat lumea are relaii cu toat lumea, iar aceste relaii sunt superficiale i volatile pentru a putea pune bazele unei colaborri n termeni reali pe perioade lungi de timp. Soluia ar putea fi crearea unor legaturi mai selective i astfel mai puternice intre parteneri. - o selecie a rilor - n Europa exist tendina copierii sistemului american, dei de la alte naiuni se poate nva la fel de mult. Totui n ultima perioada s-a produs o balansare a fluxului de deplasri pentru pregtire n America de Nord, cu fluxuri din ce n ce mai puternice de deplasri intra-europene, spre Japonia i alte ri asiatice. Studiile nord-americane n domeniul managementului domin piaa, prezentnd perspectiva american a lucrurilor. Este necesar sa creasc numrul crilor europene, care s prezinte diversitatea european. Viitorii manageri trebuie s aib o cultur profesional internaional, pentru a se putea ncadra n dimensiunea mondial a afacerilor lor curente.
16
Capitolul 3
Formarea unei viziuni de ansamblu O viziune de ansamblu completeaz cunotinele tehnice ale managerilor i este necesar pentru a putea privi schimbarea ca pe un lucru pozitiv, pentru a putea nelege contextul internaional n plin mutaie. Pentru a forma o asemenea viziune este necesar sa se insiste n sesiunile de pregtire pe: - diversitate, formarea unor echipe internaionale de studiu i de lucru i o abordare interdisciplinar a pregtirii; - recunoaterea propriilor trsturi culturale i analiza lor, pentru a putea nelege prin ce difer de cele ale altor popoare; - nelegerea contextului istoric, social n care se petrec fenomenele, n care trebuie rezolvat o problem; - atingerea unui nivel nalt de cultur general; - ideea c oamenii trebuie s nvee s nvee, pornind de la ceea ce spunea marealul Foch: Nu exist om nvat, exist doar oameni care nva. nvatul este etern. Cooperarea ntre firme i colile de management, universiti Pornind de la considerentul c nvatul este etern, colile i firmele trebuie s-i mpart responsabilitatea educaiei i pregtirii; n consecin este necesar o colaborare sistematic i din ce n ce mai strns ntre ele. Aceste forme de colaborare sunt diverse: colaborri n cercetare; finanarea de ctre firme a unor programe de cercetare n domenii de interes pentru ele; oferirea de ctre firme a posibilitii pregtirii practice a viitorilor manageri; oferirea de ctre coli a programelor necesare firmelor pentru a pune n aplicare conceptul, devenit realitate, al pregtirii permanente a managerilor; susinerea de ctre managerii firmelor a unor cursuri n cadrul universitilor; oferirea de ctre universiti a unui mediu selectiv de recrutare pentru firme; participarea celor din conducerea superioar a firmelor n consiliile de administraie ale colilor, universitilor. Pentru a putea gestiona complexitatea acestor relaii, unele firme au creat un post specific, acela de Director de educaie, n Frana fiind creat n 1986, n cadrul Ministerului Educaiei Naionale un Comitet Educaie-Economie. 3.4. Actorii pregtirii managerilor internaionali i relaiile dintre acetia La o sesiune de pregtire, destinat managerilor internaionali particip trei actori:
17
Capitolul 3
1. Firma multinaional - MT - organismul care solicita sesiunea de pregtire i care, de regul, o finaneaz; 2. Formatorul - F - instituia care susine sesiunea de pregtire; 3. Grupul - M - managerii pentru care s-a prevzut sesiunea de pregtire. Foarte important este i coninutul - C - sesiunii de pregtire. FIRMA MULTINATIONALA - MT Pentru firmele multinaionale pregtirea managerilor este una din valorile fundamentale. Acest principiu este transpus n forme de organizare a pregtirii destinate s asigure o evoluie a individului i a grupului spre competen i eficacitate personal, respectiv colectiv. Unele dintre aceste firme structureaz activitile de pregtire n adevrate academii; de exemplu, Ericsson Management Institut, al celebrei companiei suedeze de telecomunicaii, i structureaz programele de pregtire a managerilor pe dou nivele, primul nivel fiind destinat celor 300 de top manageri, iar al doilea, celor 1500 de manageri de pe nivelul mediu. Dei sunt diferite ca i coninut, aceste programe au un scop comun: dezvoltarea relaiilor informale ntre managerii companiei la nivel globa1. La fel Pepsi-Cola Management Institut este un sistem umbrel care asigura programe de pregtire pentru managerii companiei i alte categorii de personal; n cadrul acestui institut se deruleaz un program care are ca obiect aducerea n SUA pentru pregtire, pe o perioad de minim optsprezece luni a unor angajai ai companiei de la filialele din strintate. Alte exemple de asemenea centre de pregtire manageriala sunt: McDonalds Hamburger University, General Electric s Management Development Institut, Unilever s International Management Training Center. Pe scurt, firmele multinaionale trebuie sa aib o politica bine planificat de formare i dezvoltare a cadrelor destinate activitilor n strintate. Aceasta politic trebuie s prevad clar tipurile de pregtire i programele disponibile pentru managerii de toate nivelele i trebuie sa fie att de supla nct s poat fi adaptat diferenelor importante de mediu de la o ar la alta. (Pasard Shetty). FORMATORUL - F Pe piaa de pregtire a managerilor pot fi identificate dou mari categorii de formatori: colile, universitile i alte instituii de nvmnt, n special colile de comer, pe de o parte, iar pe de cealalt parte, firmele private care ofer diferite programe de pregtire. Instituiile de nvmnt vor deveni din ce n ce mai competitive pe msura creterii sensibilitii fa de nevoile clienilor, iar aceasta adaptare va avea loc cu
18
Capitolul 3
siguran, pentru c pierderea pieei de pregtire le-ar face dependente n mare parte de fondurile guvernamentale. Competitivitatea lor se datoreaz mai ales costurilor practicate, care sunt cu mult mai mici dect cele ale firmelor private. Apare problema controlului calitii pregtirii oferite de aceti formatori, aceasta devenind o adevrat problem n condiiile unei legislaii foarte permisive n acest domeniu i a costurilor mari practicate. Cteva exemple de formatori din cele doua categorii sunt ilustrative. Instituii de nvmnt: - Universitatea American, Washington DC; - BCIU-Business Council of International Understanding, Washington DC, ofer programe de instruire cultural pentru managerii expatriai i familiile acestora; - coala Thunderbird, Phoenix,Arizona, care ofer cursul Omul cheie; - Institutul Monterey pentru Studii Internationale, California; - University of Michigan ofer programul Global Leadership; - alte mari universitati europene (Oxford, Cambridge), americane (Harvard, Princeton, Georgetown) i din alte zone ofer diferite programe de pregtire. Firme particulare: - Compania Dale Carnegie, liderul mondial al pregtirii continue, ofer o gam larg de programe de pregtire, spre exemplu: Comunicare i conducere, Auto-afirmarea, Gestiunea timpului i prioritilor, psihoterapie social; - IBSV-Institutul Biomedical de Sport i Via, Paris, pune la dispoziie programe pentru ameliorarea formei fizice a managerilor, ofer antrenori particulari, etc. - Cabinetul Stimulus, Paris, ofer pregtire n domeniul psihologic, luptei anti-stress; - Studiourile cinematografice Copeland Griggs, San Francisco, pun la dispoziie filme de instruire n afacerile internaionale; - Institutul CSP, Frana, organizeaz stagii de pregtire de tipul Valorificai-v potenialul. Cteva exemple de costuri ale programelor mai sus menionate: Programul - instruire cultural familie - instruire cultural familie - instruire cultural - o Organizator BCIU BCIU BCIU Durata 3 zile 14 zile 3 zile Cost 4000 USD 8000 USD 750 USD
19
Capitolul 3 persoan - Comunicare i conducere - Valorificai-v potenialul
Compania D.Carnegie Institutul CSP Compania D.Carnegie Stimulus
3 zile 5 zile 90-120 min. 1/2 zi
7000 USD 1500 EURO 1000 USD 10002000EURO
- psihoterapie social - pregtire psihologic
Dei sumele sunt destul de mari, se poate aprecia ca aceste programe de pregtire nu sunt scumpe comparativ cu riscul unui eec n strintate. Se apreciaz c un asemenea eec ar putea costa compania intre 47.500 i 355.000USD i c o persoan neinstruit poate s distrug orice relaie bun de afaceri stabilit ntre dou ri, doar n zece zile. MANAGERII - M Managerii se pregtesc pentru a deveni ct mai competeni n sarcinile majore care le revin, pentru a fi ct mai aproape de managerul ideal. Profilul managerului ideal ABILITATE N LUCRUL CU OAMENII - capaciti de comunicare (s fie un bun asculttor, s explice, s dialogheze, s ofere consultaii) - cunotine de psihologie (s neleag oamenii, diferenele culturale) - capacitatea de a lucra n echip - capacitatea de a coordona, a crea entuziasm, de a motiva COMPETENA INTERNAIONAL - experiena internaional - cunoaterea a cel puin trei limbi strine - mobilitate geografic - gndire global FLEXIBILITATE - aptitudinea de a acceptarea schimbarea i de a se adapta noilor condiii - acceptarea i adaptarea la diversitate - asumarea riscurilor i incertitudinii
20
Capitolul 3
- capacitatea de a nva (auto-evaluare, deschidere) VIZIUNE DE ANSAMBLU - aptitudinea de a avea o vedere de ansamblu a fiecrei situaii (considernd contextul istoric i abordarea sistematic) - nelegere profund (social, filozofic, etnic) Tetraedrul pregtirii managerilor internaionali Cei trei actori ai pregtirii i coninutul se af1 n strns dependen, relaiile dintre ei putnd fi reprezentate foarte clar n tetraedrul pregtirii managerilor internaionali (fig. 3.2). Acest tetraedru se poate descompune pentru o analiza mai detaliat n patru triunghiuri: 1. Triunghiul MT-F-M (fig. 3.3) este triunghiul celor trei actori ai formrii. n acest triunghi se evideniaz urmtoarele raporturi: MT-F: ntre societatea multinaional i instituia formatoare exist o relaie de tipul furnizor-client, stabilindu-se un statut de colaborare, de asociere; MT-M: ntre firma multinaional i manageri este o relaie de tipul angajator-angajat, multinaionala avnd un statut de autoritate; F-M: ntre persoana/instituia formatoare i manageri este o relaie de tipul formator-cursant, primul bucurndu-se de un statut de competen, dovedind aceasta pe durata sesiunii de pregtire; Se poate aprecia c planul triunghiului MT-F-M este un plan cu dominant sociologic. 2. Triunghiul MT-F-C (fig. 3.4): MT-F: aceeai relaie furnizor-client i un statut de colaborare i/sau de asociere; MT-C: n ceea ce privete coninutul pregtirii, firma multinaional are ca obiectiv obinerea unor rezultate superioare prin prisma managerilor care i nsuesc acest coninut; F-C: relaia formator-coninut are ca obiectiv final perfecionarea tehnicilor i metodelor formatorului, pentru a putea prezenta oferta unor servicii superioare; n acest caz se poate considera planul triunghiului MT-F-C, un plan cu dominant economic, pragmatic, exteriorul triunghiului reprezentnd mediul de afaceri, iar interiorul su diferite situaii n triptica clasic a marketing-ului Furnizor-Client-Produs. MT-F-C este triunghiul marketing n mediul economic i pragmatic. 3. Triunghiul C-MT-M (fig. 3.5): MT-M: relaie angajator-angajat, statut de autoritate; MT-C: are ca obiectiv obinerea unor rezultate superioare;
21
Capitolul 3
M-C: obiectivul managerilor n ceea ce privete coninutul sesiunilor de pregtire l reprezint obinerea de noi cunotine (generale i de specialitate), necesare pentru nelegerea, acceptarea i adaptarea mai uoar la specificitile diferitelor ri, cunoaterea de sine, comunicarea cu colegii, gestiunea stress-ului); o pregtire superioar le-ar putea aduce promovarea profesional; deci n realitate, obiectivul relaiei manageri-coninut l constituie mbuntirea calitii vieii managerilor. Planul C-MT-M are deci o dominant instituional, exteriorul triunghiului reprezentnd mediul de afaceri, iar interiorul su situaiile de tipul angajator-angajat-coninut. Acesta este triunghiul relaiilor n mediul politic i instituional. 4. Triunghiul F-C-M (fig. 3.6): F-C: obiectiv: oferta unor servicii superioare; F-M: relaie formator-cursant, statut de competen; C-M: obiectiv: mbuntirea calitii vieii managerilor participani; Planul F-C-M are o dominant didactic i psihologic; interiorul figurii reprezint situaiile cuplului formator-cursant, cu privire la coninut. Acesta este triunghiul comunicrii sau al mesajelor, n mediul didactic, psihologic.
Figura 3.2 - Tetraedrul pregtirii managerilor internaionali
22
Capitolul 3
MT (MULTINAIONALA)
PLAN SOCIOLOGIC
PLAN PRAGMATIC ECONOMIC
PLAN INSTITUIONAL
PLAN DIDACTIC PSIHOLOGIC
F (FORMATOR)
M (MANAGER) Figura 3.3 - Triunghiul celor trei actori ai pregtirii
23
Capitolul 3
MT (MULTINAIONALA)
STATUT: AUTORITATE RELAIE: ANGAJAT-ANGAJATOR
STATUT: COLABORARE RELAIE: FURNIZOR-CLIENT
PLAN SOCIOLOGIC
STATUT: COMPETEN RELAIE: FORMATOR-CURSANT
F (FORMATOR)
M (MANAGERI)
24
Capitolul 3

Figura 3.4 - Triunghiul marketing
MT (MULTINAIONALA)
STATUT: COLABORARE RELAIE: FURNIZOR-CLIENT
OBIECTIV: OBINEREA UNOR REZULTATE SUPERIOARE
PLAN PRAGMATIC ECONOMIC
OBIECTIV: OFERTA UNOR SERVICII SUPERIOARE C (CONINUT) F (FORMATOR)
25
Capitolul 3

Figura 3.5 - Triunghiul relaiilor
MT (MULTINAIONALA)
OBIECTIV: OBINEREA UNOR REZULTATE SUPERIOARE
STATUT: AUTORITATE RELAIE: ANGAJAT-ANGAJATOR
PLAN INSTITUIONAL
OBIECTIV: MBUNTIREA CALITII VIEII PERSOANELOR M (MANAGERI) C (CONINUT)
26
Capitolul 3

Figura 3.6 - Triunghiul comunicrii
C (CONINUT)
OBIECTIV: OFERTA UNOR SERVICII SUPERIOARE
OBIECTIV: MBUNTIREA CALITII VIEII PERSOANELOR
PLAN DIDACTIC PSIHOLOGIC
STATUT: COMPETEN RELAIE: FORMATOR-CURSANT
F (FORMATOR)
M (MANAGERI)
27
Capitolul 3
Relaiile dintre cei trei actori ai pregtirii manageriale i coninutul cursurilor pot fi prezentate i din punct de vedere al dobndirii competenelor. Obiectivul managerilor participani este o pregtire individual la un nivel superior, aceasta constituind n cadrul unei analize n cmp de fore, fora individual. Obiectivul final al multinaionalei este obinerea unor rezultate superioare prin folosirea experienei acumulate de ctre managerii cursani; acest obiectiv al multinaionalei n ceea ce i privete pe manageri i coninutul pregtirii se poate numi experiena organizaional. Spre aceasta acioneaz fora organizaiei. Exista dou metode clasice de dobndire a competenei, care dup vrsta de 35-45 de ani devin alternative: metoda de baz sau individual, bazat pe pregtirea individual n sensul urmrii traiectoriei: studii superioare-viaa profesional, metod caracteristic culturilor occidenta1e, i metoda formrii n ntreprindere, caracteristic structurilor organizaionale japoneze. Concluzia este ca forele individuale i organizaionale ndeprteaz managerul de la traiectoria central de dobndire a competenei, n direcia pregtirii individuale sau n direcia experienei organizaionale n diferite perioade ale vieii sale. Ceea ce se obine prin reprezentarea grafic are forma unui spic, de aceea s-a adoptat denumirea de instruire n spic. Distanele dintre rmurelele spicului difer n funcie de msura n care circumstanele individuale i organizaionale difer. Anumite etape sunt insa inerente: pregtirea profesional prin intermediul studiilor, experiena n cmpul muncii, trecerea timpului, care influeneaz mult persoana. 3.5. Programe de pregtire pentru expatriai Cu toat atenia i timpul acordat unei selecii ct mai eficiente a managerilor internaionali, realitatea a demonstrat c ntre 30 i 50% dintre acetia nu au rspuns ateptrilor. n afara costurilor implicate de nlocuirea acestora, compania poate pierde mult mai mult: contracte, desfiinarea societii mixte, rcirea relaiilor cu guvernul rii gazd. Principala cauz a acestor eecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei sale la noul mediu de via i de munc. Acest lucru se datoreaz modului superficial n care sunt privite multiplele relaii care apar ntre ara gazd i ara mam, relaii care se pot observa n Figura 3.2 i care ar trebui s se bucure de o atenie deosebit, att n procesul de selecie, ct mai ales n cel de pregtire al managerilor.
28
Capitolul 3
Figura 3.2. Relaiile ntre ara mam i ara gazd
ARA MAM Relaiile cu cartierul general
ARA GAZD Relaiile externe Relaiile cu guvernul rii mam
MANAGERUL EXPATRIAT Relaiile cu guvernul rii gazd Relaiile de familie Relaiile interne
Sursa: A.Rahim, "A Model for Developing Key Expatriate Executives", Personnel Journal, April 1983, p.313 n ultimii ani au fost realizate modele teoretice de adaptare la mediul extern, modele care ncearc s explice factorii care influeneaz gradul de adaptare. Figura 3.3 prezint un astfel de model realizat n 1991 de ctre un grup de trei cercettori n domeniul resurselor umane. Acest model surprinde dou etape n procesul de adaptare: o prim etap de adaptare naintea plecrii i o a doua etap, de adaptare la faa locului, n ara gazd. n cadrul primei etape sunt relevate dou categorii de factori: cei care in de individ i cei care in de organizaie. Factorii care in de organizaie sunt mecanismele i criteriile de selectare, a cror importan am subliniat-o mai sus. Dar, aa cum artam, o selecie bun nu este suficient pentru a asigura succesul, datorit factorilor individuali care intervin. Un prim factor individual important l constituie pregtirea care are loc naintea plecrii. Aceasta are rolul de a reduce ocul cultural pe care l pot avea managerul i familia acestuia n momentul n care ajung n ara gazd. Cu ct diferenele culturale dintre ara mam i ara gazd sunt mai mari, cu att durata i importana unui asemenea program este mai mare. n general, aceste programe mbrac forma unor seminarii sau workshopuri interculturale, n cadrul crora se prezint informaii de interes practic despre ara respectiv: sistemul de asigurri, sistemul de nvmnt, sistemele de transport, pot i telecomunicaii, reelele de magazine etc. De asemenea, aceste programe pot include i cursuri de nvare a limbii rii respective. 3.3.1. Dimensiunea multidisciplinar a pregtirii
29
Capitolul 3
A fi manager internaional reprezint o meserie complex, care necesit o pregtire multidisciplinar. Nu sunt suficiente doar abilitile manageriale i dorina i chiar uurina adaptrii ntr-un mediu diferit. Un asemenea manager trebuie s posede cunotine solide din domeniul geografiei, istoriei, al tiinelor politice, economice, de drept i din domeniul antropologiei. Cunotinele geografice i sunt necesare pentru a putea determina localizarea, cantitatea i calitatea resurselor i posibilitatea exploatrii lor. n acelai timp trebuie s cunoasc i barierele geografice (muni, deerturi, jungle) care pot afecta grav comunicarea i canalele de distribuie. Distribuia populaiei pe glob i impactul activitii umane asupra mediului sunt ali factori importani care exercit o influen puternic asupra mediului de afaceri. Rolul istoriei a fost ntotdeauna acela de a consemna fapte, idei, instituii. Cunoaterea trecutului ofer managerilor internaionali posibilitatea nelegerii funcionrii afacerilor n prezent. Istoria reprezint, nainte de toate, acumularea experienelor umane care determin comportamentul i modul de via prezent. Iar analiza prezentului pe baza trecutului istoric poate oferi posibilitatea unor predicii de aciune pentru viitor. Politica a jucat i va juca mereu un rol, de cele mai multe ori decisiv, n realizarea afacerilor internaionale. tiinele politice ncearc s explice, prin analiza diferitelor curente politice, reacia guvernelor i a parlamentelor n faa firmelor i a investitorilor. Conducerea politic din fiecare ar controleaz modul derulrii afacerilor firmelor internaionale pe plan naional i impune anumite condiii firmelor naionale care vor s acioneze internaional. Toate aceste msuri politice pot ncuraja sau descuraja activitatea unor firme. Legislaia naional i internaional delimiteaz cadrul de aciune al managerilor prin reglementarea unor aspecte precum: taxele, politicile de angajare, schimburile externe. O firm internaional trebuie s se supun legilor rii din care provine, pe de o parte, dar i legilor din ara gazd. n acelai timp, exist o serie de reglementri internaionale, de acorduri la care au aderat o serie de state. Numai prin cunoaterea acestor legi i tratate, un manager poate determina dac i unde activitatea firmei sale este profitabil. O apreciere corect a economiei ofer unui manager instrumentele analitice pentru a determina impactul activitii companiei internaionale asupra economiei rii gazd, asupra economiei rii mam, precum i efectul politicii economice a unei ri asupra companiei. Prin cunotinele de antropologie, managerii pot nelege diferitele stiluri de via din cadrul societilor n care vor s ptrund. Cu ajutorul
30
Capitolul 3
acestora pot nelege care sunt valorile, atitudinile i credinele acestor societi Cel de-al doilea factor individual l reprezint experiena anterioar. Dac managerul respectiv a mai avut contacte cu ara respectiv sau a cu un mediu cultural asemntor, adaptarea sa se va produce ntr-un timp mult mai scurt. n ara gazd, intervin o serie de noi factori n procesul adaptrii. Unul din aceti factori l reprezint situaiile critice care pot aprea i care trebuie tratate ntr-o manier pozitiv, contactul cu cetenii rii gazd precum i perceperea i evaluarea corect a valorilor i normelor culturale din ara gazd. Un al doilea factor l reprezint postul, respectiv poziia sa clar n cadrul echipei de management, autoritatea pe care o deine n luarea deciziilor precum i conflictele care pot aprea. Al treilea factor l constituie cultura organizaiei locale i ct de uoar este adaptarea la aceasta. A patra categorie de factori se refer la factorii din afara organizaiei, mai exact la ct de mari sunt diferenele culturale i care este gradul de adaptabilitate la acestea al managerului i al familiei sale. Cel de-al cincilea i ultimul factor identificat n cadrul acestui model l reprezint factorul de socializare i se refer la abilitatea managerului de a stabili o tactic eficient de socializare i de a nelege exact ce se ntmpl i care este rolul fiecruia n organizaie. Din acest model se poate observa necesitatea a cel puin dou etape ale procesului de pregtire al viitorului manager internaional: o prim etap de pregtire naintea plecrii, n care trebuie inclus att managerul ct i soia acestuia i o a doua etap de pregtire la faa locului, n ara gazd. Cea de-a treia etap, care nu reiese din modelul prezentat, dar creia practica i-a dovedit importana o constituie pregtirea pentru rentoarcerea n ara mam. Acest moment al rentoarcerii, datorit schimbrilor care au avut loc ntre timp, poate fi la fel de ocant pentru expatriat ca i momentul contactului cu noua cultur. n plus, imaginea sa n cadrul companiei este acum diferit.
31
Capitolul 3
Figura 3.3 Factorii procesului de adaptare a managerului expatriat Adaptarea naintea plecrii
Factori individuali
Pregtire Experien anterioar Factori individuali (1,2,3) Eficacitate (1,2,3) Aptitudini relaionale (1,2,3) Aptitudini de percepie Factori de socializare Tactici de socializare Coninut
Adaptarea n ara gazd
Postul
Modul de adaptare Gradul de adaptare 1. Adaptarea la munc 2. Adaptarea la mediu 3. Adaptarea general
Adaptare naintea plecrii
(1) Claritate (1) Discreie (1) Noutate (1) Conflict
Cultura organizaiei
Factori din afara mediului de lucru (1) Noutatea culturii (1,2,3) Adaptarea familiei
Factori de organizaie
Criterii i mecanisme de selecie
(1) Noutatea culturii organizaiei (1) Suportul social (2,3) Ajutorul logistic
32
Capitolul 3
3.3.2. Impactul diferitelor stiluri de nvare asupra procesului de pregtire n urma analizelor realizate privind eficiena programelor de pregtire, cercettorii au ajuns la concluzia c stilurile de nvare influeneaz decisiv aceast eficien. nvarea reprezint nsuirea unor cunotine i a unor abiliti care se vor reflecta ulterior ntr-o relativ continu schimbare a comportamentului1. Dou ri pot fi foarte asemntoare n privina limbii, al infrastructurii guvernamentale, al sistemelor de educaie. Cu toate acestea, eficiena sistemelor educaionale este diferit n cele dou ri datorit diferenelor culturale. Aceste situaii apar ndeosebi n cadrul fostelor colonii, dar pot aprea i n cazul naiunilor care au avut aceeai rdcin, cum ar fi de exemplu, Germania i Austria. Mediul n care au evoluat ulterior a dus la schimbri profunde de mentalitate. Poate cea mai elocvent situaie este cea a noii Germanii reunificate, diferenele dintre Germania de Vest i Germania de Est fiind nc mari. n acelai context al rdcinilor comune ne putem gndi la rile latine. n cazul stilurilor de nvare, un impact puternic l are tipul culturii naionale. Exist culturi orale, bazate pe transmiterea oral a cunotinelor i culturi scrise. Tipul de cultur poate fi determinat relativ uor prin simpla observare a datelor istorice. Cu ct exist mrturii scrise mai numeroase, cu att mai mult avem de a face cu o cultur scris. n aceste condiii este clar c sistemul de nvare va fi bazat pe transmiterea i redarea n scris a cunotinelor. Potrivit stilului de nvare, fiecare naiune creeaz un anumit mediu de nvare. Dac va exista o nepotrivire ntre stilul de nvare i mediul din cadrul companiei, vor rezulta insatisfacii i o lips a performanei. Un studiu relativ recent2 a investigat pe baz de chestionare stilurile de nvare ale unor manageri din Marea Britanie, India i Africa de Est. Analiza a urmrit cele dou mari dimensiuni ale nvrii: dimensiunea analitic i dimensiunea practic. Cei care nva ntr-o dimensiune analitic, adopt latura teoretic i pun accentul pe teste, ferindu-se de o abordare intuitiv. n general, aceste persoane nu au ncredere n ceva care nu a fost testat anterior i nu este foarte bine argumentat teoretic. n situaia n care vd o aplicare practic reuit, de obicei spun c a fost o ntmplare i sunt foarte greu de convins. n schimb, cei care nva ntr-o dimensiune practic, se implic activ n procesul de nvare i caut mereu s aplice teoria. Spre deosebire de prima categorie, acetia vor ncerca mereu lucruri noi. Rezultatele studiului au consemnat diferene importante ntre stilurile
33
Capitolul 3
de nvare. Managerii indieni au pus un accent mai mare pe analiz, cei britanici sunt mai pragmatici, iar cei din Africa de Est au obinut punctaje mici la ambele stiluri. Concluzia la care s-a ajuns a fost aceea c, acelai program de pregtire poate avea rezultate diferite dac este aplicat unor culturi cu stiluri de nvare diferite. Evaluarea rezultatelor programului de pregtire fiind realizat de ctre creatorii programului, n cazul de mai sus, dac programul de pregtire ar fi fost axat pe o dimensiune analitic, rezultatul ar fi fost acela c managerii indieni sunt mai bine pregtii dect cei britanici. Acest studiu are ns, dup prerea noastr, un punct slab care ne face s ne ndoim de eficiena sa. Mai concret, aici se pleac de la premisa c unei anumite culturi i este asociat un anumit stil de nvare. n decursul ultimilor ani am realizat un studiu asemntor n cadrul a diferite grupe de studeni ai Facultii de Relaii Economice Internaionale din Bucureti. Toi aceti studeni au fost romni. Deci rezultatul ar fi trebuit s fie acelai stil de nvare, un stil asociat culturii romneti. De fapt, rezultatul a fost cu totul altul. Nu am descoperit nici mcar o grup de studeni care s aib acelai stil de nvare. Stilul de nvare se capt de fapt n primii ani de coal i ine nu de o anumit cultur, ci de stilul de predare al primilor dascli. Dac acetia au o formaie analitic, acesta va fi stilul de nvare al elevului, stil pe care i-l va pstra. Pe de alt parte, fiecare dintre noi are o anumit nclinaie, fie spre aspectele analitice, fie spre cele practice, nclinaie care se dezvolt n timp. Concluzia noastr n ceea ce privete elaborarea programelor de pregtire innd cont de stilurile de nvare este aceea c managerii inclui n aceste programe trebuie analizai mai puin relaionat de cultura din care provin. Aa cum spuneam mai sus, nvarea are ca efect modificarea comportamentului. Acest lucru nu se va produce ns fr o ncurajare. Din acest motiv, cei care realizeaz pregtirea trebuie nu doar s verifice dac managerii i-au nsuit cunotinele necesare, ci s se asigure c vor avea i cadrul n care s le foloseasc. Dac dup un asemenea program de pregtire intercultural, bine realizat, acetia vor fi trimii s lucreze la o filial al crei manager general are o atitudine etnocentric, pregtirea lor nu va valora absolut nimic pentru companie. Cu alte cuvinte, aceast pregtire multicultural trebuie s nceap de sus n jos.
34
Capitolul 3
3.3.3. Motivaiile programelor de pregtire Dac analizm necesitatea elaborrii programelor de pregtire pentru managerii internaionali putem descoperi dou mari categorii de motivaii: o serie de motivaii organizaionale i o serie de motivaii personale. Motivaiile organizaionale sunt asociate eforturilor firmei de a conduce ct mai eficient afacerile sale internaionale. O prim motivaie o reprezint etnocentrismul, adic ideea c exist un singur mod de a conduce firma, acela este cel mai bun i aparine companiei mam. Foarte multe companii multinaionale pornesc de la acest principiu, datorit succesului pe care l-au avut pe pieele interne, i consider normal s exporte metoda. Programele de pregtire multicultural au rolul de a prezenta managerilor societii mam diferenele culturale, valorile i normele care guverneaz n rile gazd i consecinele aplicrii acelorai metode ntr-un mediu diferit. n urma acestor programe de pregtire, managerii vor putea nelege mai bine cum s interacioneze cu cei din rile gazd. Un efect al etnocentrismului este cel al creterii numrului de manageri din rile gazd, n urma eecurilor managerilor expatriai. Acestora din urm li se induce ideea c sunt mai slabi dect primii. Un al doilea motiv organizaional l reprezint mbuntirea fluxurilor de comunicare dintre compania mam i filialele sale. De multe ori managerii expatriai au senzaia c pierd contactul cu firma mam, c nu mai neleg ce ateapt aceasta de la ei. Aceasta este cea de-a doua latur a programului de pregtire. Dac n prima parte a programului expatriaii sunt obinuii cu mediul nou n care vor lucra, n cea de-a doua parte se stabilesc modalitile optime de contactare i de comunicare cu firma mam. n caz contrar, aceti expatriai se pot simi prsii sau marginalizai, fapt ce va avea efecte negative asupra eficienei acestora. Cea de-a treia motivaie organizaional este motivaia de baz a oricrei firme, creterea eficienei i profitabilitii acesteia. Programele de pregtire sunt realizate plecnd de la strategia general a firmei, tocmai pentru a se asigura c vor dispune de resursele umane necesare ndeplinirii acesteia. Motivaii personale Dei exist o justificare organizaional general, principala motivaie pentru pregtirea managerilor internaionali o reprezint mbuntirea abilitilor acestora de a intra n contact cu localnicii. n urma unui studiu efectuat n cadrul a 75 de companii din Belgia, Germania, Marea Britanie i Olanda, s-a
35
Capitolul 3
constatat c marea parte a plngerilor angajailor locali fa de managerii expatriai se referea la lipsa de politee a acestora, la punctualitate, lips de tact, sensibilitate i ncredere i intoleran. Acest comportament poate proveni fie din educaia acestora i poate fi un comportament care a dat rezultate foarte bune n ara mam, dar poate proveni i dintr-o stare de disconfort a unor expatriai nevoii s lucreze ntr-un mediu pe care nu l cunosc i nu l neleg. Este, dac vrei, o reacie de aprare n faa mediului. Programele de pregtire au rolul de a evita apariia acestor stri. Plecnd de la aceast motivaie personal general, se desprind de aici o serie de alte motivaii. O problem care apare n special n rile vorbitoare de limb englez este convingerea managerilor provenind din aceste ri c nu mai au nevoie s nvee i limba rii gazd. Dac relaiile de afaceri se pot derula mai uor folosind doar limba englez, relaiile ntre manageri i subordonai sunt mult mai dificile. Aproape ntotdeauna se va manifesta, mai devreme sau mai trziu, o lips de ncredere reciproc datorat acestei deficiene de comunicare. Pentru nlturarea acestor posibile probleme, programele de pregtire trebuie s cuprind i un curs de nvare a limbii din ara gazd. O problem major care apare n cazul managerilor internaionali o reprezint dobndirea i afiarea unei arogane dup ocuparea postului. Cauza principal a acestei modificri de comportament o reprezint promovarea acestor manageri n posturi cheie ale filialelor. De obicei, la sediul companiei nu aveau aceeai putere, erau doar o roti dintr-un mecanism, iar dintr-o dat au devenit responsabili de ntreaga activitate a unei filiale. Aceast arogan se traduce printr-o impolitee i printr-o desconsiderare a personalului autohton i printr-o inaccesibilitate a clienilor ctre aceti manageri. O manifestare a acestei arogane, remarcat de Zeira i Harari3, o constituie tendina de a refuza observarea prin rotaie a activitilor din cadrul fiecrui departament al filialei. Scopul acestei rotaii este ns de a ncerca s i familiarizeze pe expatriai, n special pe cei noi sau aflai la nceputul unei cariere internaionale cu valorile i normele comportamentale existente pe fiecare nivel ierarhic, precum i cu ateptrile pe care le are filiala din partea expatriailor. O alt problem mai apare, de obicei, n cazul expatriailor aflai pe nivele ierarhice inferioare, n momentul n care primesc o dispoziie din partea unui manager local care se afl pe un nivel superior. Dac aceti expatriai nu sunt de acord, vor protesta, ceea ce va duce la resentimente din partea managerului local care se va considera jignit, rezultatul final fiind o distrugere a colaborrii ntre acetia.
36
Capitolul 3
O serie de expatriai exprim preri critice fie despre ara mam, fie despre gazd, considernd c aceast critic va fi privit ca fiind o critic constructiv. n majoritatea situaiilor ns, efectul este opus celui ateptat, aceti expatriai fiind considerai persoane n care nu se poate avea ncredere. Pe lng rezolvarea acestor probleme, un program de pregtire trebuie s aib ca scop i mbuntirea stilului managerial. Muli angajai ai rilor gazd ar dori schimbri n stilul de conducere al expatriailor, schimbri legate de modul de luare a deciziilor, de comunicare i de munc n echip. n general, angajaii locali ar dori ca managerii lor expatriai s fie mai prietenoi, mai accesibili i deschii la sugestiile angajailor i capabili n a ncuraja subordonaii s fac tot ce le st n puteri pentru firm. n ceea ce privete modul de luare a deciziilor, subordonaii locali ar dori s cunoasc i ei scopurile strategice ale companiei mam i s fie implicai mai mult n procesul decizional. Toate aceste schimbri dorite de localnici trebuie analizate de ctre compania mam i incluse n programele de pregtire pentru expatriaii care vor fi trimii s lucreze acolo. Exist i alte motivaii ale programelor de pregtire. Japonezii care merg s studieze n S.U.A., de exemplu, i urmeaz un program de MBA, nu vor beneficia prea mult de aceast pregtire n momentul ntoarcerii acas. Motivaia pentru care au fost trimii acolo nu a fost s se ntoarc i s aplice ceea ce au nvat, ci s se pun la punct cu limba englez i s se familiarizeze cu practicile manageriale din Vest. 3.3.4. Tipuri de programe de pregtire Pentru ca un program de pregtire s fie eficient, primul pas n realizarea lui trebuie s l reprezinte determinarea clar a atributelor care i lipsesc viitorului manager i care trebuie dobndite de ctre acesta n cadrul programului de pregtire. Acest lucru se poate realiza nc din faza de selecie, prin testele i interviurile la care este supus candidatul, sau se poate realiza ulterior selectrii acestuia. n studiul realizat asupra mai multor companii din S.U.A., Europa i Japonia, Rosalie Tung a descoperit c se folosesc ase categorii mari de programe de pregtire: 1. Prezentri ale mediului, folosite doar pentru a da informaii generale despre geografie, climat, condiii de cazare, colarizare. 2. Programe de orientare cultural, realizate n scopul familiarizrii cu instituiile culturale i cu sistemul de valori al rii gazd. 3. Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaii n care s-ar putea afla intrnd n contact cu o alt cultur.
37
Capitolul 3
4. Programe de nvare a limbii. 5. Programe destinate dezvoltrii flexibilitii n atitudini. 6. Programe de experimentare practic, realizate prin trimiterea managerilor n ara gazd pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo. Urmrind modul n care se realizeaz aceste programe de pregtire, Tung a constatat c doar 32% din firmele americane cercetate au asemenea programe, spre deosebire de 57% n cazul firmelor japoneze i 69% n cazul celor europene, fapt ce demonstreaz slaba preocupare a companiilor multinaionale americane pentru acest aspect i care explic n parte numrul mult mai mare de eecuri ale acestora. Rezultatele cercetrii lui Tung se pot observa n Tabelul 3.1. Tabelul 3.1. Frecvena programelor de pregtire n companii americane, japoneze i europene Categoria postului Programele de Manager ef de Specialist Personal pregtire general departament tehnic operativ U. Eu Ja U. Eu Ja U. Eu Ja U. Eu Ja S r p S r p S r p S r p Cunoaterea 52 57 67 54 52 57 44 38 52 31 38 67 mediului Orientare 42 55 14 41 52 14 31 31 19 24 28 24 cultural Asimilare 10 21 14 10 17 14 7 10 14 9 14 19 cultur Pregtire 60 76 52 59 72 57 36 41 52 24 48 76 lb.strine Antrenare 3 3 0 1 3 0 1 3 5 0 3 5 flexibilitate Experimentare 6 28 14 6 24 10 4 3 10 1 7 24 Sursa: Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European and Japanese Multinationals" California Management Review, Fall, 1982, p.66 Din acest tabel se poate observa c accentul cel mai mare este pus de ctre toate companiile pe cursurile de nvare a limbii, difereniind ns gradul de importan acordat fiecrei categorii de posturi. Urmeaz programele de studiere a mediului i cele de orientare cultural.
38
Capitolul 3
Este recunoscut faptul c limba englez a devenit o limb de lucru n afaceri pe plan mondial. Acest fapt are avantajele sale pentru nativii de limb englez, dar, n acelai timp are i mari dezavantaje, datorit faptului c aceti nativi au considerat c nu mai au nevoie de cunoaterea unor limbi strine pentru c se pot descurca oriunde cu limba englez. Necunoaterea limbii rii gazd are dou mari dezavantaje pentru managerul expatriat: dificultatea comunicrii i posibilitatea pierderii unor informaii importante privind reglementrile rii gazd, economia i piaa acesteia, informaii de ultim or care apar n limba rii gazd. Pe de alt parte, cunoaterea limbii uureaz foarte mult integrarea n viaa social a managerului i a familiei acestuia. n ceea ce privete modalitatea de pregtire, majoritatea companiilor prefer cursurile de limbi strine organizate de instituii specializate i mai puin o pregtire n cadrul firmei, care ar fi foarte costisitoare. Cunoaterea limbii rii gazd nu este ns suficient pentru o integrare efectiv i mai ales eficient. O mare importan o are orientarea cultural i asimilarea caracteristicilor culturale ale rii gazd. Sunt nenumrate cazurile de eec, mai ales acolo unde diferenele culturale sunt foarte mari. Aceste programe de pregtire cultural cunosc ns o mare varietate de forme, de la o prezentare general a elementelor care definesc o anumit cultur pn la o prezentare de amnunt i simularea unor situaii concrete. Cercetrile efectuate pn n prezent sugereaz realizarea unor programe care s mbine partea documentar cu metodele active. Exist n prezent o serie de programe de pregtire standard. Acest tip de programe nu pune accent pe nsuirea unor aspecte concrete privind anumite particulariti culturale, ci sunt programe care urmresc doar dezvoltarea abilitilor cerute unui manager internaional. Mai exact, programele standard ofer o metodologie de adaptare, prin prezentarea diverselor stiluri manageriale, prezentarea comparat a unor aspecte culturale i prin prezentarea unor modaliti de nvare a unei limbi strine. n general, acest tip de programe este oferit sub forma unor module de ctre o serie de cursuri postuniversitare, de tip MBA, de exemplu. Cele mai frecvente programe utilizate de companiile multinaionale sunt aa-numitele programe la comand. Acestea sunt realizate astfel nct s corespund specificului unei anumite ri sau regiuni. Materialele necesare unui astfel de program sunt obinute att de la expatriaii ntori de acolo, ct i de la managerii locali i sunt oferite spre studiu viitorilor expatriai. Adiional acestor informaii, programul de pregtire poate cuprinde i o etap de familiarizare sistematic cu ara gazd prin
39
Capitolul 3
organizarea unor ntlniri cu oficialiti guvernamentale, discuii cu managerii locali i cu personalul din ara gazd. De asemenea, programul include cursuri de nvare a limbii i cursuri de adaptare a stilului managerial i de dezvoltare a aptitudinilor necesare n cadrul acelui mediu cultural specific. Cel mai complex i eficient program de pregtire din cadrul acestei categorii l constituie aa-numitul asimilator cultural. Aceast metod i prezint viitorului manager un incident cu mai multe variante de interpretare, din care trebuie s aleag. Dac interpretarea a fost corect se trece la episodul urmtor. n caz contrar i se cere s reciteasc episodul. Realizarea unui asemenea program nu este ns deloc uoar. Una din principalele probleme este de a decide ce anume este important dintr-o anumit cultur i trebuie inclus. Pentru a putea fi interpretat ca un incident critic, o situaie trebuie s ndeplineasc cel puin una din urmtoarele condiii: a. Situaia s presupun interaciunea ntre un strin i un localnic. b. Situaia s poat da natere la mai multe interpretri din partea strinului. c. Situaia s poat fi interpretat corect pe baza cunotinelor despre cultur deja dobndite. d. Situaia s fie relevant pentru cerinele misiunii respective. Aceste incidente simulate sunt create fie cu ajutorul expatriailor ntori din ara gazd, fie cu ajutorul unor localnici ai rii gazd. Situaiile respective pot aprea ca fiind plcute, neplcute sau de neneles pentru viitorii expatriai. Pentru a fi siguri de eficiena unui astfel de program, acesta trebuie s fie validat nainte de utilizarea sa. Acest lucru se face prin apelarea la un grup eantion din ara gazd cruia i sunt puse la dispoziie scenariile programului, membrii grupului fiind rugai s aleag alternativa cea mai potrivit. Dac un procent mare al acestui eantion stabilete c numai una din alternativele propuse este potrivit, scenariul poate fi folosit. Dac mai multe alternative au un suport puternic, scenariul fie este revizuit pn cnd se ajunge la o soluie unic, fie este abandonat. n paralel cu acest lucru, grupul este invitat s i exprime opinia i n privina importanei i impactului fiecrui episod propus n scenariu, urmnd a se renuna la acele episoade considerate mai puin importante din punct de vedere al impactului. Toate episoadele considerate importante i avnd o soluie unic sunt integrate n program ntr-o succesiune care grupeaz aspectele culturale similare, ncepnd de la scenariile simple i ajungnd pn la cele mai complexe.
40
Capitolul 3
Marele dezavantaj al unui astfel de asimilator l reprezint costul su foarte ridicat, n realizarea sa fiind implicat un numr foarte mare de persoane i necesitnd un numr mare de ore pentru realizarea sa. Acest cost este ns amortizat destul de repede, datorit faptului c programul nu trebuie modificat de la un an la altul. n general, acest tip de program este realizat de firme specializate (de cele mai multe ori, organizaii nonguvernamentale), care le ofer companiilor multinaionale interesate. Utilizarea sa este recomandat n cazul expatrierii pe perioade mai lungi de timp (de regul, peste 1 an) i pentru cazurile n care diferenele culturale ntre ara mam i ara gazd sunt foarte mari. Cerinele pentru diferitele posturi nefiind aceleai, trebuie s difere i programele de pregtire. Problema care se pune este ns ct de mult trebuie accentuate aceste programe. R. Tung pleac de la ideea c exist doi factori fundamentali, gradul de interaciune cu o alt cultur i similaritatea ntre cultura rii mam i cea a rii gazd, de care depind coninutul i rigurozitatea unui program de pregtire. n aceste condiii, folosind o diagram, situaia s-ar prezenta astfel: Gradul de Coninut sczut Coninut i i rigoare rigoare ridicate interaciune
ridicat Coninut i Coninut ridicat rigoare sczute i rigoare sczut
Diferenele culturale Figura 3.4. Diagrama cerinelor de pregtire pentru expatriai Acest model ajut ns n realizarea programelor de pregtire doar n ceea ce privete coninutul acestora, mai exact n ce situaii trebuie accentuat pregtirea cultural i n ce situaii trebuie accentuat pregtirea de specialitate; nu poate ajuta n ceea ce privete alegerea celor mai potrivite metode de pregtire i nici nu specific ce nseamn rigoare ridicat sau sczut. Un model ulterior realizat de ctre Mendenhall i Oddou vine s completeze modelul lui Tung. Plecnd de la aceeai idee, acetia propun i o clasificare a metodelor de pregtire pe trei nivele, fiecare nivel corespunznd unui grad mic, mediu sau mare de rigurozitate. Primul grup de metode numit pregtire informaional, corespunde nivelului cel mai sczut de rigoare,
41
Capitolul 3
este recomandat n situaia n care interaciunea nu va fi deosebit de mare i cuprinde metodele de informare cultural prin intermediul lecturilor, a materialelor video, audio i a filmelor. Potrivit acestui model un asemenea program de pregtire ar trebui dura cel mult o sptmn. Cel de-al doilea grup de metode, numit pregtire afectiv, corespunde nivelului mediu de rigurozitate i cuprinde metode de pregtire ce utilizeaz studii de caz sau diverse incidente critice. Acest grup este recomandat dac perioada de interaciune nu depete 12 luni, durata de pregtire fiind de cel mult patru sptmni. n cazul n care managerul va intra pentru o perioad mai ndelungat n contact cu o cultur foarte diferit de cea proprie, atunci se recomand folosirea celui de-al treilea grup de metode, numit pregtire n profunzime. Acesta folosete experimente practice, simulri, realizate n centre speciale de pregtire. Acestea sunt metodele cu cel mai ridicat grad de rigurozitate. Ronen propune i el un model bazat pe cinci grupe de metode, model prezentat n Tabelul 3.2. Tabelul 3.2. Tehnici de pregtire a personaluluiexpatriat Metoda Tehnici Scop Pregtire informaional Lecturi Casete video, audio Filme Pregtire cultural Asimilatorul cultural Simulri Studii de caz Comunicare efectiv Comunicri n grup Studierea mediului, a operaiilor companiei i a instituiilor rii gazd Dobndirea unor noiuni de cultur general, a unor aptitudini de negociere specifice; reduce etnocentrismul Dobndirea ncrederii n sine, a aptitudinilor de comunicare, a aptitudinii de a asculta, a empatiei
Pregtire afectiv
Experiene practice
ntlniri cu foti Aflarea obiceiurilor, a manageri expatriai valorilor, credinelor, a Amestecuri cu limbajului nonverbal familii din ara
42
Capitolul 3
Pregtirea managerilor internaionali gazd
nvarea limbii rii Ore de studiu Dobndirea posibilitii de gazd comunicare direct Casete Sursa: S. Ronen, Training the International Assignee, Training and Career Development, ed. I.Goldstein,1989, p.430 Am subliniat pn acum importana i rolul pregtirii unui manager internaional referindu-ne doar la cazul managerilor expatriai din ara mam. Aa cum spuneam ns la nceput, n procesul de selecie pot fi preferai manageri din ara mam sau dintr-o ar ter. Aceti manageri, la rndul lor intr n contact cu o cultur nou, cultura firmei. Pregtirea necesit deci o orientare n aceast direcie i are o importan la fel de mare. Eficiena activitii acestor manageri n cadrul firmei depinde, pe de o parte de modul de motivare al acestora, dar pe de alt parte depinde ntr-o foarte mare msur de nelegerea culturii firmei, ndeosebi n cazul companiilor care practic o conducere centralizat. Foarte multe companii multinaionale consider c o motivare prin salarii mari, promovri i relaii apropiate ntre manageri i subordonai sunt suficiente. Ignornd diferenele culturale ajung s nu neleag de ce, avnd toate aceste stimulente, managerul din ara mam, selectat pentru performanele sale anterioare, nu d rezultatele scontate. Dac diferenele culturale sunt mari, n lipsa unei pregtiri culturale adecvate, managerul va fi nclinat spre respectarea normelor propriei culturi, executnd deciziile primite de la centru potrivit acestor norme. n cadrul programelor de pregtire pentru managerii din rile gazd sau din ri tere, un element foarte important l reprezint prezentarea strategiei de ansamblu a companiei, pentru ca acetia s i neleag foarte bine locul i rolul pe care l au n cadrul acesteia. n acest fel vor fi evitate situaiile n care o decizie primit de la centru i care pare total nerezonabil economic pentru filial s nu fie executat corespunztor dei ea ar aduce ctiguri mari pe ansamblul companiei. Un alt capitol n cadrul pregtiri este axat pe dobndirea cunotinelor tehnice care lipsesc n ara gazd, i se realizeaz de obicei la sediul filialei. Exist ns destul de multe situaii n care pregtirea are loc la sediul firmei mam. Un caz deosebit l reprezint firma MacDonalds, care a creat n acest scop nu mai puin dect o universitate n adevratul sens al cuvntului, n care se nva n apte limbi i are un numr semnificativ de studeni sosii din toate rile n care aceast firm are restaurante. Ceea ce se nva aici
43
Capitolul 3
sunt, pe de o parte, cerinele de calitate ale firmei, dar n acelai timp li se dezvolt i aptitudinile manageriale. Dezvoltarea aptitudinilor manageriale reprezint de fapt cel de-al doilea obiectiv al pregtirii managerilor din rile gazd. Un lucru esenial ns, i care trebuie evitat l reprezint ncercarea de a exporta programele de pregtire din ara mam fr a ine cont c acestea trebuie n primul rnd adaptate specificului cultural al rii gazd. Cei din conducerile companiilor multinaionale, care recunosc importana pregtirii dar iau asemenea decizii sunt primii care ar trebui s urmeze aceste programe de pregtire. 3.3.5. Pregtirea repatrierii managerilor internaionali Foarte multe companii multinaionale ignor faptul c, dup o perioad ndelungat de expatriere, ocul cultural al managerului care se ntoarce acas poate fi foarte mare. Acesta trebuie s se adapteze tuturor schimbrilor care s-au produs n ara mam pe perioada absenei sale. Exist o serie ntreag de factori care, dac sunt ignorai, conduc la o stare de nelinite i de stress a a managerilor repatriai4. Cea mai mare ngrijorare a acestora o reprezint viitorul carierei. De multe ori, managerii repatriai constat cu surprindere c ntreaga experien cptat n ara gazd pare s nu aib nici o valoare recunoscut n ara mam. Pe de alt parte, pentru cei care au condus o filial, ntoarcerea n sediul central al companiei mam va implica automat un post cu mai puine responsabiliti, fapt care poate crea o stare de demotivare prin senzaia de retrogradare. n acelai timp, se pierd toate beneficiile avute ca expatriat, toate acele sporuri i faciliti oferite n ara gazd, fapt care poate duce la o scdere a nivelului de trai. Copiii sunt adui acum n cadrul unor coli publice care au clase mult mai numeroase ca numr de elevi, comparativ cu colile speciale din strintate. O alt problem o constituie readaptarea n momentul ntoarcerii dintr-un ora precum Paris, Tokyo sau Londra ntr-un ora de mrime medie din SUA, sau ntoarcerea dintr-o ar dezvoltat ntr-o ar mai puin dezvoltat. Companiile multinaionale care au contientizat aceste probleme au dezvoltat o serie ntreag de strategii de tranziie. Aceste strategii urmresc reacomodarea la regimul managerial din ara mam i pot mbrca diverse forme. O astfel de strategie o reprezint aa-numitul "contract de repatriere", n care sunt incluse perioada de expatriere, precum i promisiunea c la ntoarcere i va fi asigurat un loc de munc cel puin
44
Capitolul 3
echivalent cu cel avut n strintate. Este de menionat faptul c n acest contract nu se specific un anume post sau un anume salariu. Pentru a prentmpina problema gsirii unei locuine la rentoarcerea n ar, i a evitrii riscului unor chirii mai ridicate dect erau n momentul plecrii, o alt strategie utilizat de firme este nchirierea sau pstrarea n oricare alt mod a locuinelor expatriailor pn la rentoarcerea acestora din strintate. Pe plan profesional, o a treia strategie este cea de monitorizare a activitii i performanelor expatriailor de ctre un manager al firmei mam, monitorizare realizat ncepnd cu 6 luni sau chiar cu un an naintea revenirii n ara mam. Scopul acestei monitorizri este de a-i pregti din timp expatriatului un loc de munc potrivit performanelor acestuia. Tot n cadrul strategiilor de readaptare se nscrie i meninerea unui contact permanent al expatriailor cu tot ceea ce se ntmpl la sediul companiei mam i implicarea acestora n proiecte ale acesteia, de fiecare dat cnd au ocazia de a se ntoarce, asigurndu-i astfel c, n continuare sunt privii ca membri ai echipei manageriale. n acelai context se nscriu i convocrile periodice ale tuturor managerilor expatriai, convocri n cadrul crora se discut strategia de ansamblu a firmei mam i se subliniaz contribuia fiecruia n realizarea acesteia. Lipsa unor programe de readaptare pregtite din timp poate avea nc un efect nedorit asupra companiei mam. Aceast lips provoac ntr-o serie de cazuri apariia aa-numitor "bandii". Acetia sunt manageri expatriai de foarte mult timp, care s-au naturalizat n rile gazd. n momentul de fa copiii au fost educai acolo, au proprieti, sunt bine situai i vzui n societate i refuz s mai revin n ara mam. n aceste situaii, devenind foarte costisitori pentru firm, singura soluie a acesteia este de a-i concedia, pierznd astfel, manageri valoroi. n acelai timp, lipsa unui contact permanent cu ara mam poate duce la o preluare aproape total a culturii rii gazd i renunarea la o serie de valori culturale ale rii mam care ar fi trebuit promovate. n acest moment pot aprea conflicte destul de serioase ntre expatriai i firma mam. Toate aceste probleme pot fi prentmpinate prin elaborarea unor strategii de readaptare concertate, care s acopere toate riscurile legate att de readaptarea profesional, ct i cea personal. 3.4. Evaluarea programelor de pregtire
Pn n prezent, marea majoritate a studiilor legate de programele de
45
Capitolul 3
pregtire multicultural au fost axate pe sublinierea rolului acestei pregtiri n succesul companiilor n strintate. Studii precum cele realizate n anii '70 de ctre Baker i Ivancevich (1971) sau Lanier (1979) sau n anii '80 de ctre Baliga i Baker (1985) sau Tung (1982) urmreau procentul companiilor multinaionale din SUA, Japonia i Europa, care ofereau programe de pregtire multicultural, fr s pun accentul pe tipologia i coninutul acestor programe. Toate aceste studii, mai mult sau mai puin empirice, au urmrit impactul programelor de pregtire demonstrnd corelaia dintre pregtirea multicultural i performanele managerilor. Cu toate acestea, multe companii multinaionale, dei recunoteau importana programelor de pregtire, aveau ndoieli n privina eficacitii acestora. Am prezentat mai sus o serie de modele ale programelor de pregtire, elaborate de ctre Tung n 1982 sau Mendenhall i Odou n 1986, modele care propun o anumit intensitate i un anumit coninut al pregtirii, n funcie de post, de perioada expatrierii i de diferenele culturale existente. Eficiena unui program de pregtire se traduce ntotdeauna prin sporirea performanelor participanilor. Un element considerat esenial n evaluarea acestor programe l reprezint recunoaterea valorii acestora de ctre cei implicai. Pornind de la aceast premis, i avnd n vedere coninutul programelor de pregtire existente, n 1994, Brewster i Pickard5 au publicat rezultatele unui studiu realizat ntre 1988-1992, studiu menit s sublinieze factorii cei mai importani n realizarea unui program de pregtire. n elaborarea acestui studiu, plecnd de la rezultatele unor studii anterioare, cei doi cercettori au formulat o serie de nou ipoteze pe care iau propus s le verifice prin intervievarea i analizarea rspunsurilor unui numr de 690 de expatriai, cursani ai unui program de pregtire organizat de ctre Centrul de Pregtire Internaional de la Farnham, o organizaie non-profit situat n sudul Marii Britanii. Marea majoritate a cursanilor proveneau de la diverse companii multinaionale, o alt parte provenind ns din cadrul unor organizaii guvernamentale sau de caritate. Ipotezele de la care s-a plecat au fost urmtoarele: 1. Expatriaii i partenerii de via ai acestora rspund favorabil programelor de pregtire i le consider utile. 2. Expatriaii vd diferit importana programelor, fa de partenerii lor de via. 3. Valoarea programelor de pregtire este mai mare pentru expatriaii tineri dect pentru cei mai n vrst. 4. Experiena anterioar ca expatriat diminueaz valoarea unui program de pregtire.
46
Capitolul 3
5. Recunoaterea valorii unui program variaz n funcie de momentul chestionrii expatriailor (nainte, n timpul, sau dup terminarea programului de pregtire) precum i de durata expatrierii. 6. Importana realizrii programului de pregtire variaz n funcie de destinaia expatriatului; cu ct diferenele culturale sunt mai mari, cu att programul devine mai valoros. 7. Reacia n faa unor programe de pregtire standard variaz n funcie de tipul organizaiei internaionale (companie, agenie guvernamental, organizaii umanitare etc.) 8. Cu ct comunitatea de expatriai este mai mare n ara gazd, cu att scade importana programului de pregtire pentru partenerii de via ai expatriatului. 9. Soiile (soii) expatriailor, a cror activitate social presupune un contact mai strns cu localnicii acord o importan mult mai mare programelor de pregtire. Variabilele utilizate n realizarea studiului sunt prezentate n Tabelul 3.3. Tabelul 3.3. Variabilele personale i de mediu Variabile Vrsta expatriailor sub 29 de ani 30-39 de ani 40 de ani i peste Experiena anterioar ca expatriat Pentru prima dat Experien anterioar Statutul expatriatului naintea plecrii La post ntors n ara mam Tipul organizaiei Comercial Misiuni de caritate Educaie Durata expatrierii 1 an 2 ani 3 ani 4 ani Procente 15 44 41 44 56 6 64 30 82 15 3 4 32 42 17
47
Capitolul 3
5 ani 5 Experiena pe post Sub 2 luni 4 3-11 luni 10 12-23 luni 22 24-35 luni 37 36-47 luni 20 48 de luni sau mai mult 7 Influena comunitii expatriailor Mic 14 Medie 25 Mare 61 Gradul de socializare cu localnicii Aproape inexistent 42 25% 27 50% 15 75% 11 Aproape total 5 Sursa: Chris Brewster, Juana Pickard, "Evaluating Expatriate Training", International Studies of Management and Organizations, no.3, 1994, p.27 n urma prelucrrii informaiilor obinute, concluzia general a acestui studiu a fost aceea c programele de pregtire cultural sunt considerate valoroase, indiferent de categoria din care fac parte cei pregtii. Urmrind ns verificarea celor nou ipoteze, Brewster i Pickard au constatat c singurele variabile n cadrul crora apar diferene de apreciere sunt cele legate de momentul pregtirii, de gradul de interaciune social cu localnicii i, n cea mai mare msur, de influena comunitii expatriate. n ceea ce privete momentul pregtirii, s-a ajuns la o concluzie neateptat. Programele au fost considerate importante de ctre cei aflai naintea plecrii, n timp ce au fost considerate mai puin importante de ctre cei aflai la post sau ntori acas, durata expatrierii nemodificnd semnificativ rspunsurile. Analiznd influena comunitii expatriate, cei doi cercettori au ajuns la o nou concluzie surprinztoare. Cu ct aceast comunitate este mai mare, cu att programul de pregtire este considerat mai folositor, att de expatriat, ct i de partenerul acestuia. Gradul de interaciune social cu localnicii influeneaz aprecierea programului ndeosebi de ctre partenerii expatriailor. n condiiile
48
Capitolul 3
existenei unei comuniti foarte mici de expatriai, inexistena sau neacceptarea unui contact social cu localnicii a dus la considerarea acestor programe ca fiind inutile. Aceste rezultate demonstreaz un fapt remarcat nc din 1977 de ctre Cohen6, i anume faptul c expatriaii tind s i creeze mica lor lume care s fie ct mai apropiat de cea de acas, gradul de adaptare fiind n mare msur dependent de acest lucru. Expatriaii au de ndeplinit n misiunea lor un rol multiplu. Acetia au o responsabilitate fa de companie, n calitate de angajai, dar, n acelai timp, ei sunt ambasadori ai rii lor n ara gazd i sunt i ceteni temporari ai acestei ri. Acest rol multiplu le confer un anumit prestigiu, dar i o serie ntreag de constrngeri pe care ncearc s le minimizeze prin crearea acestui spaiu familiar n care ajustrile de comportament sunt minime. Concluzia care se poate desprinde n urma acestor studii este aceea c, indiferent de coninutul i de rigoarea lor, programele de pregtire nu pot induce mentalitatea din ara gazd. Ceea ce se poate ncerca prin aceste programe este doar atingerea unui anumit grad de nelegere i de acceptare a acestor mentaliti, iar lipsa unei comuniti expatriate face foarte dificil procesul de adaptare, orict de bine ar fi realizat programul de pregtire.
49
Capitolul 3
Note bibliografice
Fred Luthans, Organizational Behaviour,7th Ed., McGraw-Hill, New York, 1995, cap.8 J.Hayes and C.W.Allinson,Cultural Differences in the Learning Styles of Managers, Management International Review, nr.3, 1988, p.79 3 Yoram Zeira, Ehud Harari, Host-Country Organizations and Expatriate Managers in Europe, California Management Review, 1979, p.43 4 Kamal Fatehi, International Management - A Cross-Cultural and Functional Perspective, Prentice Hall, New Jersey, 1996, p.318 5 Chris Brewster, Juana Pickard, "Evaluating Expatriate Training", International Studies of Management and Organizations, no.3, 1994, pp. 18-35 6 E. Cohen, Expatriate Communities, Current Sociology/Sociologie Contemporaine,24,1977, p.131-133
2 1
50

Cap 3

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 3

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 3

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Datele evalurii performanei

Distribuirea plilor de merit

Evaluarea programului de reproiectare a muncii

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Capitolul 3 persoan - Comunicare i conducere - Valorificai-v potenialul

Pregtirea managerilor internaionali

Compania D.Carnegie Institutul CSP Compania D.Carnegie Stimulus

3 zile 5 zile 90-120 min. 1/2 zi

7000 USD 1500 EURO 1000 USD 10002000EURO

- psihoterapie social - pregtire psihologic

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Figura 3.2 - Tetraedrul pregtirii managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

PLAN PRAGMATIC ECONOMIC

PLAN DIDACTIC PSIHOLOGIC

M (MANAGER) Figura 3.3 - Triunghiul celor trei actori ai pregtirii

Pregtirea managerilor internaionali

STATUT: AUTORITATE RELAIE: ANGAJAT-ANGAJATOR

STATUT: COLABORARE RELAIE: FURNIZOR-CLIENT

STATUT: COMPETEN RELAIE: FORMATOR-CURSANT

Pregtirea managerilor internaionali

STATUT: COLABORARE RELAIE: FURNIZOR-CLIENT

OBIECTIV: OBINEREA UNOR REZULTATE SUPERIOARE

PLAN PRAGMATIC ECONOMIC

OBIECTIV: OFERTA UNOR SERVICII SUPERIOARE C (CONINUT) F (FORMATOR)

Pregtirea managerilor internaionali

OBIECTIV: OBINEREA UNOR REZULTATE SUPERIOARE

STATUT: AUTORITATE RELAIE: ANGAJAT-ANGAJATOR

OBIECTIV: MBUNTIREA CALITII VIEII PERSOANELOR M (MANAGERI) C (CONINUT)

Pregtirea managerilor internaionali

OBIECTIV: OFERTA UNOR SERVICII SUPERIOARE

OBIECTIV: MBUNTIREA CALITII VIEII PERSOANELOR

PLAN DIDACTIC PSIHOLOGIC

STATUT: COMPETEN RELAIE: FORMATOR-CURSANT

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Figura 3.2. Relaiile ntre ara mam i ara gazd

ARA MAM Relaiile cu cartierul general

ARA GAZD Relaiile externe Relaiile cu guvernul rii mam

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Pregtirea managerilor internaionali

Adaptarea n ara gazd

Adaptare naintea plecrii