6.Crizele i impactul lor asupra imaginii unei organizaii. Surse ale crizei.

Organizare preventiv Mergnd pe urmele lui Wally Olins, nc din primul curs am stabilit faptul c identitatea unei organizaii depinde de patru factori distinci: calitatea tehnologiei, produselor i serviciilor, calitatea ambienturilor (i a experienei clienilor la contactul cu organizaia/compania), comportamentul angajailor i modul i calitatea comunicrii cu publicurile eseniale. Prin urmare, cele mai multe dintre crizele prin care poate s treac organizaiile nu se datoreaz felului n care se comunic, dar rezolvarea i ieirea cu bine dintr-o criz datoreaz destul de mult modalitilor adecvate de comunicare. Indiferent de natura i durata crizei, identitatea organizaiei este, de obicei, afectat n diverse grade (prin una sau mai multe dintre componentele sale) ntr-o astfel de mprejurare. Dac identitatea organizaiei este afectat, n mod automat va fi afectat, ntr-o msur mai mare sau mai mic, i imaginea organizaiei. (A)Crize datorate conceperii structurii brandului companiei sau organizaiei. Unele dintre crizele cele mai importante care pot s apar n evoluia unei organizaii se datoreaz faptului c brandul acelei organizaii nu a fost bine construit. Principalele erori care pot aprea n construcia unui brand de organizaie sunt urmtoarele: (1) existena unui nume necorespunztor; (2) lipsa unei identiti vizuale adecvate i sugestive; ntr-o epoc sofisticat vizual, cu o concuren ntr-o cretere exponenial i cu produse/servicii tot mai similare, designul rmne marele difereniator. Designul a fost i va fi ntotdeauna o putere extrem de influent n crearea diferenierii 1. (3) lipsa unor valori clare i a unei misiuni a organizaiei sau mimarea acestora; (4) neconcordana dintre obiectul principal al activitii organizaiei i elementul central din structura brandului; (4) produse i servicii de proast calitate existena unei neconcordane ntre calitatea comunicat a brandului i calitatea sa real; (5) lipsa de preuire real pentru membrii principalelor publicuri sau pentru principalii parteneri de afaceri; dac avem de-a face cu o organizaie ce ofer servicii, cel mai important public pentru organizaie sunt proprii oameni. Personalul trebuie s neleag cu adevrat brandul, s cread n el i s-l triasc; dac nu face asta, nu va avea nici o ans s
1

Wallz Olins, Despre brand, Editura Comunicare.ro, Bucureti, p. 163.

conving clientul final s-l cumpere2; (6) lipsa unei profil difereniator, a unei idei clare prin care organizaia s se individualizeze; (7) lipsa oricrei cercetri n crearea identitii organizaionale; (8) lipsa unei promovri adecvate de brandului organizaional. Toate aceste erori n construcia unui brand, pe lng faptul c submineaz sistematic puterea brandului organizaional, pot duce, la un moment dat, la apariia unei crize (de un tip sau altul) care, negestionat corespunztor, se poate transforma ntr-o serioas criz de imagine.
Studiu de caz 5. Planet Hollywood. Una dintre cele mai faimoase afaceri sprijinite de celebriti a fost lanul de localuri cu specific numit Planet Hollywood. Ludndu-se cu investitori faimoi ca Bruce Willis, Demi Moore, Whoopi Goldberg, Arnold Schwarzenegger i Sylvester Stallone, lanului i s-a garantat publicitate maxim la inaugurare, n 1991. Compania s-a extins rapid i, n scurt vreme, avea aproape 80 de restaurante n toat lumea. n 1999 ns, a dat faliment i multe localuri au fost nchise. Planet Hollywood a rposat, declara specialistul n vinuri Malcolm Gluck n publicaia Guardian. Vacile, vegetarienii, criticii din domeniul gastronomiei i diferii proprietari de restaurante se vor bucura la tirea c cel mai promovat lan de localuri din istoria culinar s-a prjit de viu. Imediat ce vestea a devenit public, Planet Hollywood a pierdut i mai muli clieni, rmnnd cu numai cteva dintre restaurantele iniiale, cu ajutorul unor investitori noi din Arabia Saudit, care au contribuit cu sume relativ modeste. Cum se poate ca un brand care se bucurase de atta publicitate s cunoasc un eec rsuntor dup mai puin de un deceniu? n primul rnd, compania s-a extins prea repede, lansnd restaurante noi nainte de a avea profit de la primele. Planul iniial prevedea deschiderea a 300 de restaurante pn n anul 2003. Alt factor l-a reprezentat mncarea. Majoritatea celor care frecventeaz restaurantele o fac pentru mncrurile care le sunt oferite, dar Planet Hollywood n-a fcut niciodat reclam acestui aspect al afacerii. Pentru a avea succes pe termen lung, tema reclamelor trebuie s fie mncarea sau butura. Pn i McDonald's are reclame care se refer la mncare, chiar dac n cazul brandului su este vorba mai degrab despre pre i comoditate dect de rafinamente culinare. n cel mai bun caz, Planet Hollywood a atras persoane care veneau o singur dat, ademenite de factorul de noutate. Atracia const n posibilitatea de a fi vzut ntrun asemenea loc i de a vedea ce vedete sunt la mesele vecine, a scris Malcolm Gluck.
2

Ibidem, p. 161.

Speri c ai putea s-i ntrezreti pe sponsori, pe prietenii sponsorilor sau alte celebriti (care se nghesuie la inaugurare, pentru a beneficia de publicitate, mncare i butur gratuite, dar care nu mai revin dup aceea). ns nu aceasta este temelia pe care s cldeti o afacere pe termen lung, cu clieni fideli, o temelie pe care trebuie s-o aib orice restaurant pentru a supravieui i pentru a se extinde. Este excelent pentru turiti, a afirmat Richard Harden, co-editor al ghidurilor de restaurante Harden's London, sau pentru cei care vor s petreac o zi alturi de copii. Este ns o vizit cu caracter unic, de genul am fost i acolo. Consumatorii nu au niciun motiv pentru care s revin. Lecii desprinse din eecul Planet Hollywood : (1)Celebritatea nu este suficient. Gogomanii acetia i-au zis, cinic vorbind, c era suficient s apeleze faima lor hollywoodian. O micare greit, amigos a scris Malcolm Gluck. (2) Zvonurile transmise prin viu grai sunt eseniale n privina restaurantelor, zvonurile sunt mai importante dect reclama i vlva din mass-media. (3) Tema brandului trebuie s fie legat de produsul de baz. Tema brandului trebuia s fi fost mncarea, nu o noiune abstract de Hollywood3.

n construcia brandului Planet Hollywood regsim un dintre erorile fundamentale de construcie a unui brand pomenite mai sus: neconcordana dintre obiectul principal al activitii organizaiei i elementul central din structura brandului. Cu alte cuvinte, nu poi construi brand de restaurant optnd pentru imaginea ctorva vedete drept nucleu central al brandului. Orict de mult am crede c trim ntr-o lume dominat de vedete, atunci cnd merg la restaurant, oamenii vor s mnnce bine la preuri decente (iar nu s rmn cu gura cscata la vedete sau la posterele acestora). (B) Crize datorate unor inconveniente tehnologice. n multe situaii, calitatea (tehnologic) a produselor poate duce la apariia unor crize. Printre erorile de natur tehnologic ce pot mpinge o companie n criz sunt urmtoarele: (1) utilizarea unor tehnologii depite ce are drept rezultat producerea unor articole de calitate ndoielnic; (2) producerea unor articole depite moral (vezi cazul Polaroid); (3) producerea unor articole ce se dovedesc a avea consecine negative neprevzute (vezi cazul Unilever, Persil Power, Londra, 1994 costuri 200 milioane lire sterline); (4) utilizarea unei tehnologii care nu ajunge s fie suficient de popular (vezi cazul Sony, Betamax); (5) producerea unor articole care nu sunt cerute pe pia (de pild, igara care nu scoate fum sau Pepsi Cola incolor); (6) producerea unor articole lipsite de un design corespunztor
3

Matt Haig, Mari eecuri ale unor branduri renumite, Editura Meteor Press, pp. 196-198.

(Vezi modelul Edsel de la Ford); (7) producerea unor articole ce sunt distribuite fr a fi nsoite de o serie de servicii absolut necesare etc.
Studiu de caz 6: Tehnologia Betamax a companiei Sony. Cel mai celebru eec din toate timpurile al unui brand de tehnologie a fost videorecorderul Betamax produs de Sony. n anii 1970, compania Sony a realizat un aparat pentru nregistrarea i vizionarea de videocasete; acesta folosea tehnologia Betamax i a aprut n magazine n 1975. n primul an s-au vndut numai n SUA 30.000 de videorecordere (VCR) Betamax. Dup un an, compania JVC, rivala lui Sony, a ieit pe pia cu formatul VHS pentru videorecordere. Pn n ianuarie 1977, alte patru companii japoneze de produse electronice fabricau i vindeau aparate bazate pe tehnologia VHS. n timp ce Sony nu a dorit sau nu a putut s licenieze tehnologia Betamax, JVC a fost foarte ncntat s fac acest lucru cu formatul VHS. Ulterior s-a dovedit c decizia a reprezentat un factor critic n dispariia brandului Betamax Dei Sony a iniiat majoritatea progreselor tehnologice, JVC i ceilali productori de VHS au urmat-o ndeaproape. De exemplu, JVC i Panasonic au introdus formate VHS hi-fi la numai cteva sptmni dup ce Sony lansase Betamax hi-fi. n acelai timp, majoritatea experilor consider c Betamax realiza o nregistrare de calitate superioar fa de cea rivalilor si. ntruct cele dou formate erau incompatibile, consumatorii au fost silii s aleag ntre ele. n scurt timp Sony a nceput s resimt presiunea, deoarece rivalele sale reduceau preurile ajungnd pn la 300 de dolari sub preul aparatelor Sony. n 1982 rzboiul preurilor era n plin avnt i Sony i s-a alturat fr prea mare entuziasm, fcnd o reducere de 50 de dolari ca Ofert pentru mbuntirea locuinei. Au existat i probleme de marketing. Pn la nceput, anilor 1980, cuvntul Betamax a fost folosit ca sinonim pentru videorecorder". Asocierea respectiv a avut i consecine negative, pe lng cele pozitive, deoarece n 1979 studiourile de filme Universal i Disney au acionat n judecat compania Sony, susinnd c VCR-urile nclcau drepturile de copyright ale productorilor de filme. Dei Sony a ieit aparent neafectat, unii comentatori au sugerat c procesul a avut un impact duntor asupra marketingului fcut de Sony pentru produsele sale Betamax. Un lucru este sigur: ncepnd din 1981, aparatele bazate pe tehnologia Betamax i-au pierdut rapid popularitatea. n 1982, anul rzboiului preurilor, videorecorderele Betamax reprezentau abia 25% din pia i publicul era avertizat c volumul de videocasete pentru nchiriat cu format Betamax era mai mic dect cel pentru formatul VHS.

Mai mult chiar, n vreme ce Sony continua s susin c Betamax este un format video superior din punct de vedere tehnic, proprietarii de aparate Betamax deveneau tot mai contieni de un neajuns important. n vreme ce aparatele VHS puteau nregistra o durat destul de lung, Betamax putea nregistra doar o or, ceea ce nsemna c majoritatea filmelor i meciurilor nu puteau fi nregistrate pe o singur caset. Acesta era preul pe care Sony l pltea pentru calitatea superioar a sunetului i imaginii. n vederea asigurrii standardului superior, Sony folosea o band mai mare, care se mica mai lent i, drept urmare, pentru un film erau necesare uneori pn la trei casete. Aspectul acesta a cauzat frustrare printre deintorii de aparate Betamax, care trebuiau s schimbe casetele, i printre comerciani, care trebuiau s asigure mai multe casete. Problema este explicat de un fan VHS pe site-ul blockinfo.com: Succesul formatului VHS s-a datorat faptului c puteai nregistra un film ntreg pe o caset. De acord, poate c imaginea i sunetul nu erau la fel de bune ca la Beta, dar - ce naiba! - nu trebuia s te scoli n mijlocul filmului ca s schimbi casetele. VHS a oferit o anumit valoare i o dimensiune care a fost important pentru consumatori. Beta a oferit o valoare excelent, dar la dimensiuni care nu-i ncntau. Sony a refuzat s ntreprind ceva. Poate c pierduse : cot de pia, totui numrul de aparate vndute continua s creasc, ajungnd n 1984 la vrful de 2,3 milioane de aparate vndute n toat lumea. Peste trei ani ns, VHS depise orice vrf, deinnd 95% din pia. n 1987, revista Rolling Stone a publicat un articol despre Betamax (intitulat Rzboiul formatelor) i a declarat c btlia s-a terminat. Pe 10 ianuarie 1988, Sony i-a clcat pe mndrie i a anunat c are planuri pentru o linie de videorecordere VHS. Dei Sony a insistat s nu se considere c anunul respectiv semnific moartea lui Betamax, presa avea alt prere. Pe 25 ianuarie, la numai dou sptmni dup anun, revista Time a publicat necrologul brandului sub titlul Adio, Beta!. n acel articol se afirma c Betamax euase deoarece refuzase s-i licenieze formatul altor companii. La nceput Sony i-a inut tehnologia Beta aproape numai pentru ea, n timp ce JVC, inventatoarea japonez a VHS-ului, i-a mprtit secretul mai multor firme. Afirmaia a fost contrazisa ptima de aprtorii formatului Betamax. De exemplu, un raport oficial AFU (grupul de tiri Alt Folklore Urban) despre Declinul i cderea lui Betamax susine c afirmaia este sfruntat de neadevrat. Potrivit lui James Lardner, autorul crii naintare rapid (Fast Forward), Sony ar fi invitat companiile JVC i Matsushita s ia licena tehnologiei Betamax n decembrie 1974, dar ambele au declinat oferta.

Indiferent care ar fi adevrul, faptul c videorecorderele Betamax erau produse numai de Sony a nsemnat c nu au putut concura cu numrul tot mai mare de companii care promovau VHS. Sony n-a abandonat ns Betamax nici chiar cnd a nceput s fabrice aparate VHS. Producia de videorecordere Betamax s-a mai trt pn n 1998 n strintate, iar n Japonia, patria companiei Sony, pn n 2002, dei la un nivel sczut (n 2001, Sony a produs numai 2800 de aparate). Pe 22 august 2002, Sony a anunat finalmente c va stopa produsele Betamax. Din cauza aparatelor digitale i a altor formate noi de nregistrri care domin piaa, cererea a continuat s se reduc i procurarea de piese de schimb a devenit dificil, a declarat compania. Actualmente, VHS nsui este ameninat de creterea rapid a playerelor de DVD-uri i s-ar putea s nu reziste pe termen lung. Dac DVD-ul a tras linia final pentru btlia: ntre Betamax i VHS, el a izbutit, de asemenea, s creeze un rzboi propriu ntre diferitele formate de DVD i a ntrziat astfel demararea n tromb a pieei respective. ns, cel puin unele dintre leciile lui Betamax au fost nvate. n 2002, Sony i opt dintre rivalele sale i-au unit forele pentru a crea un format comun de DVD, ceea ce nseamn c, de data aceasta, Sony nu va fi lsat pe dinafar. Lecii desprinse din episodul Betamax Nu mergei singur. Contrar prerilor generale, spune Al Ries, concurena ajut pe orice deschiztor de drumuri. Este adevrat, cu condiia ca nu cumva concurena s impun un format incompatibil cu al vostru. Acceptai i ali nsoitori. Indiferent dac Sony a refuzat sau nu s-i licenieze formatul, nu exist nici o ndoial c ar fi avut mai multe anse de izbnd dac rivalii ei ar fi adoptat Betamax. Reducei-v pierderile. Privind retrospectiv, decizia companiei Sony de a ignora formatul VHS pn n 1987 a fost o greeal incontestabil. Oferta egaleaz cererea. Cnd productorii de casete prenregistrate i-au redus oferta pentru formatul Beta, cererea de videorecordere Betamax a sczut n mod inevitabil4. Eecul companiei Sony n a impune tehnologia Betamax se datoreaz faptului c aceasta nu a reuit s ajung suficient de popular. Or, aceasta este condiia esenial pentru a crea o cerere care s justifice investiiile n producerea la scar larg a unui articol.

(C)

Crize

datorate

comportamentului

uman.

Crizele

datorate

comportamentului uman sunt destul de frecvente deoarece factorul uman este, deseori,
4

Ibidem, pp. 41-45.

factorul cel mai greu de condus i modelat din snul unei organizaii. Comportamente apte s produc crize apar atunci cnd: (1) nu exist o misiune, adic o viziune i anumite valori, care s fie mprtite de toi membrii organizaiei (lipsa unei uniti mentale); (2) exist o misiune, adic o viziune i anumite valori ale organizaiei, dar anumii membri nu pot s adere la aceasta; (3) inexistena unu management focalizat; (4) lipsa unei pregtiri profesionale adecvate; (5) lipsa unor condiii favorabile pentru nvarea continu; totdeauna capacitatea unei organizaii de a nva i de a transpune n fapte ceea ce a nvat reprezint un avantaj concurenial hotrtor; (6) lipsa competenilor-cheie. Acetia reprezint un numr limitat de oameni dintr-o companie, care ntruchipeaz la propriu abilitile ce dau un caracter unic produselor i serviciilor companiei: domnul i doamna de Nenlocuit. Aceti Mick Jagger i Keith Richards ai lumii corporatiste sunt, n cea mai mare parte, mult prea competeni ca s se risipeasc n poziii manageriale. Sunt eseniali pentru c: (a) sunt foarte detepi i/sau (b) tiu cine e detept, unde se gsesc oamenii acetia i cum s-i fac s colaboreze. Monopolurile ambulante vor sta n organizaie numai atta vreme ct organizaia poate s le ofere ceva ce vor 5. Aceti competeni cheie exist aproape n orice organizaie dar numrul lor este extrem de sczut. ntr-un studiu fcut recent, Corporate Leadership Council, o firm de computere a calificat 100 dintre cei 16000 de angajai drept competeni-cheie, o companie de software a avut 10 din 11000 i un grup de transporturi a recunoscut 22 dintre cei 33000 de angajai ca fiind cu adevrat eseniali. Cu alte cuvinte, procentajul competenilor cheie variaz ntre 0,6 i 0,06 la sut. Nu-i de mirare c, n pofida ratelor ridicate ale omajului, att de multe organizaii vorbesc despre un rzboi pe piaa talentelor6. Plecarea competenilor-cheie dintr-o organizaie reprezint, de obicei, o cauz ce poate arunca respectiva organizaie ntr-o criz profund; (6) deficit la capitolele onestitate i moralitate n rndurile angajailor, i n special a managerilor; cu ct un individ imoral i lipsit de onestitate ajunge mai sus n ierarhia unei organizaii, cu att capacitatea acestuia de a arunca organizaia ntr-o criz este mai mare.
Studiu de caz 7. Enron. Puine mai rmn de spus despre ascensiunea i prbuirea scandaloas a companiei energetice texane Enron. Pe o durat relativ scurt, de numai 15 ani, Enron s-a ridicat din neant centru spre a deveni a aptea companie ca mrime din
5 6

Jonas Ridderstrle, Kjell Nordstrm, Funky Business, Editura Publica, Bucureti, 2007, p. 169. Ibidem, p. 170.

Statele Unite i cel mai cunoscut furnizor de energie din lume. Se luda cu 11.000 de angajai i avea sucursale n peste 40 de ri. Pe lng generarea de energie, compania a creat i o identitate de brand destul de sntoas. A ctigat ase ani succesiv titlul de Cea mai inovatoare companie american, atribuit de revista Fortune, i s-a situat pe poziii fruntae n clasamentul Cele mai bune companii pentru care s lucrai, ntocmit de aceeai publicaie. Enron a proiectat imaginea unei corporaii cu sim cetenesc i a publicat un raport social i ecologic care prezenta msurile ntreprinse fa de consecinele ecologice ale activitilor ei, relaiile cu angajaii i (cel mai ironic) politicile ei anticorupie. De-a lungul anilor, Enron s-a descris ca fiind o companie foarte profitabil, aflat n cretere, pentru ca n 2001 -2002 totul s se dovedeasc o minciun - una dintre cele mai mari din istoria corporaiilor. S-a demonstrat c declaraiile de profit ale companiei erau false i a ieit la iveal faptul c datoriile fuseser ascunse, astfel nct nu apreau n conturi. Firma de contabilitate angajat de Enron, Arthur Andersen, a fost implicat n distrugerea documentelor referitoare la conturi, iar scandalul a fost catastrofal i pentru reputaia acelei firme. Pe msur ce profunzimile nelciunii au devenit cunoscute, investitorii i creditorii s-au retras, oblignd Enron s-i anune falimentul n decembrie 2001. Cnd faptele au ieit la lumin, conducerea Enron a nrutit i mai mult situaia, refuznd s depun mrturie i susinnd c nu avea s i se ofere ansa unui proces corect. Scandalul Enron a avut i implicaii politice, din cauza legturilor strnse cu Casa Alb; compania a contribuit cu milioane de dolari la campania electoral din anul 2000 a George Bush jr. Dei era prieten personal cu Kenneth Lay, directorul executiv al Enron, Bush a evitat rapid orice legtur direct cu firma. Efectele pe termen lung ale scandalului vor fi resimite i n anii urmtori, iar numele Enron este deja imposibil de reabilitat, fiind asociat probabil definitiv cu iresponsabilitate corporativ. Lecii desprinse din dezastrul Enron (1) Nu minii. Imaginea oferit de compania Enron s-a dovedit fals. Din clipa n care a fost dat n vileag o minciun, n-a durat mult pn au fost descoperite i celelalte. (2) Respectai legea. O necesitate destul de evident, dar care continu s nu fie acceptat la toate nivelurile comunitii corporative. (3) Fii deschis. Dup ce faptele au ieit la lumin, Enron a nrutit i mai mult o situaie deja dificil prin refuzul de a recunoate svrirea vreunei infraciuni 7.
7

Matt Haig, Op. cit., pp. 189-190.

(D) Crize datorate proastei comunicri cu publicul. De multe ori organizaiile intr n criz deoarece, pe de-o parte, nu tiu s-i asculte publicurile i, pe de alt parte, nu tiu s transmit acestora informaia esenial despre organizaie. Printre cauzele comunicaionale pentru care o organizaie poate s ntre n criz se numr urmtoarele: (1) lipsa comunicrii; (2) transmiterea unor mesaje incoerente, aflate n disonan cu identitatea organizaional asumat; (3) transmiterea unei cantiti prea mare de informaii; (4) diferene de limbaj (utilizarea unor limbaje sau vocabulare diferite, utilizarea unor cuvinte cu semnificaii diferite pentru cel care emite mesajul i pentru cel care-l recepteaz); (5) comunicarea cu ntrziere; (6) comunicarea unor informaii trunchiate sau deformate; (7) dezinteresul total pentru feed-back-ul la mesajele transmise ctre clieni; n unele situaii clienii sunt cei mai buni consultani ai ti (i, ntotdeauna, cei mai ieftini). Managerul zilelor noastre are extraordinarul avantaj c angajaii i clienii n-au fost nicicnd aa istei. Un ef cu mintea la el i trateaz ca pe nite bunuri de pre, nu ca pe-un pre8. Totui, dac clienii i ofer managerului n mod constant idei noi, atunci fie ar trebuie s-i angajeze, fie s-i dea demisia (pentru c, n cazul asta, el nu prea mai este inventiv!) (8) Orientarea asupra comunicrii interne n dauna comunicrii externe (aceasta este varianta comunicaional a legii care stabilete faptul c ierarhia e o form de organizare cu faa nspre director i cu fundul spre client 9). n fapt, construcia pe orizontal a organizaiei (n dauna ierarhiei) reduce puternic rolul comunicrii interne n omogenizarea i funcionarea organizaiei. n privina comunicrii interne cred c pilda pe care o ofer Percy Barnevik (manger la ABB) este un gritoare. La ABB, circul o istorie celebr cu doi oameni din departamente diferite care l-au rugat pe Percy Barnevik s-i ajute s rezolve o problem. Barnevik le-a rspuns c sigur, cu plcere, dar numai o singur dat, iar dac revin cu alta, or s fie amndoi concediai. Barnevik a lansat un mesaj fr echivoc asum-i rspunderea i rezolv-i problemele iar povestea respectiv a intrat repede n folclorul companiei 10; (9) existena unor aciuni intenionate de reducere a eficienei comunicrii.
Studiu de caz 8. Lactatele Snow Brand. Dintre cazurile cele mai nspimnttoare pentru orice brand alimentar, toxiinfecia alimentar ocup un loc de frunte. Pentru Snow
8 9

Jonas Ridderstrle, Kjell Nordstrm, op.cit., p. 196. Ibidem, p. 204. 10 Ibidem, p. 231.

Brand, cea mai important companie japonez de produse lactate, comarul acela s-a transformat n realitate, n anul 2000, n modul cel mai dezastruos. Dup ce au consumat lapte sau produse lactate Snow Brand, 14.800 de persoane, n majoritate din vestul Japoniei, s-au mbolnvit de toxiinfecie alimentar. Cauza a fost identificat n prezena de bacterii pe linia de producie a fabricii Snow Brand din Osaka, unde se producea lapte degresat. Criza brandului s-a declanat imediat dup aflarea vetii. nrutind situaia, compania a nclcat toate regulile relaiilor cu publicul i a cutat iniial s minimalizeze incidentul. Impresia general lsat de Snow Brand a fost c era mai preocupat de imaginea brandului dect de victimele intoxicaiei. Poate c cea mai mare greeal a companiei a fost efortul de a limita volumul de produse pe care ar fi trebuit s le retrag de pe pia. Centrul de igien public din Osaka emisese un ordin de retragere pentru dou produse i recomandase ca Snow Brand s retrag voluntar celelalte produse. Compania s-a ncpnat s n-o fac, pn ce a fost obligat de municipalitate. Dup aceea Snow Brand a acceptat fr tragere de inim, cu condiia de a se anuna c acionase n mod voluntar. Desigur, nu s-a ntmplat aa, pentru c autoritatea sanitar a dat publicitii att solicitarea ei, ct i condiia pus de companie. Se crede, de asemenea, c Snow Brand ar fi blocat accesul la informaiile legate de natura exact a incidentului. ntr-un moment de disperare, Snow Brand afirmase iniial c dispozitivul n care fuseser gsite bacterii era utilizat rareori, dar s-a dovedit c era utilizat zilnic. Compania mai susinuse c zona contaminat era de mrimea unei monede, ns examinri ulterioare au descoperit c era mult mai mare. Percepia publicului - alimentat de reportajele din mass-media - a fost c toxiinfecia era urmarea inevitabil a sufocantei arogane corporative. Pentru a vedea cum a fost prezentat subiectul n mass-media, merit citit articolul n care Japan Times a anunat pe prima pagin c i mai multe produse urmau s fie retrase: Snow Brand retrage i mai multe produse lactate pe msur ce scandalul se extinde Scandalul laptelui alterat de la cel mai mare productor japonez de lactate, Snow Brand Milt Products Co., a atins cote noi joia trecut, cnd compania a retras produse de la o fabric neimplicat pn acum n incident. O purttoare de cuvnt a companiei a declarat: c s-a descoperit c n 125.000 de cutii de lapte i produse lactate de la o fabric din centrul Japonie se afla lapte praf ce fusese produs ntr-o fabric din nordul Japoniei, care fusese afectat de microorganisme patogene. Retragerea produselor are loc dup ce peste 14.800 de persoane, n majoritate din regiunea Osaka aflat n vestul Japoniei, s-au mbolnvit la sfritul lunii iunie din cauza consumrii de lapte, aceasta fiind una dintre

10

cele mai mari toxiinfecii alimentare din Japonia. Compania a afirmat c nu a primit nicio plngere privind iaurtul, laptele cu arome i alte produse lactate retrase n ultima etap, adugnd c 95.000 de produse nu vor mai fi pe rafturi deoarece depiser termenul de valabilitate. Fabrica din nord aflat n centrul scandalului a fost nchis duminic i autoritile sanitare locale au declarat c va rmne nchis pe termen nedefinit dup ce, n eantioanele pstrate din laptele praf produs n aprilie, a fost gsit o toxin din bacteria Staphylococcus aureus. Un purttor de cuvnt a afirmat miercuri c este posibil ca bacteria s fi infestat laptele n urma unei pene de curent cu durata de trei ore, care a avut loc n ziua de 31 martie, din cauza creia laptele neprocesat a ajuns la temperaturi ridicate. O parte din laptele respectiv a intrat n produsele fabricii din Osaka, care a fost sursa toxiinfeciei alimentare n mas. Aciunile Snow Brand au fost serios afectate de scandal, cobornd cu aproape 40%. De atunci i-au revenit, dar modest, i joi au ncheiat ziua la 427 yeni, n cretere cu 0,23%. Miercurea trecut compania a anunat c, din cauza scandalului, s-a estimat o pierdere net de baz de 11,2 miliarde de yeni pentru perioada aprilie-iulie, care a silit-o la nchiderea temporar a tuturor celor 21 de fabrici productoare de lapte din Japonia. Ca urmare a incidentului, vnzrile companiei au sczut dramatic i preedintele lui Snow Brand, Tetsuro Ishikawa, a nchis opt din fabricile sale. nainte de toxiinfecia alimentar, Snow Brand deinea o cot de pia de 45%. Aceasta a sczut sub 10% i brandul mai are mult pn s revin la nivelurile atinse nainte de anul 2000. Incidentul s-a rsfrnt i asupra lui Tetsuro Ishikawa, care a fost internat n spital din cauza stresului. Ulterior el ia naintat demisia i i-a cerut scuze n mass-media. Lecii desprinse din incidentul de la Snow Brand: (a) Reacionai rapid. Rspunsul iniial al companiei Snow Brand fa de situaia de criz a fost prea lent, deoarece compania nu dorea s-i retrag toate produsele i s comunice cu presa. (b) Nu adoptai o atitudine egoist. Cnd Snow Brand a stat de vorb, n cele din urm, cu mass-media, s-a focalizat asupra consecinelor financiare asupra companiei, nu asupra consumatorilor care se intoxicaser cu produsele sale. (c) Fii pregtit. Compania nu a fost pregtit cnd a dat declaraii publice i nu a dispus de toate informaiile 11.

Pentru a contura i mai bine ideea unei crize care apare datorit unei proaste comunicri cu publicurile eseniale vom mai analiza un caz celebru, procesul McLibel. Acest proces este un exemplu de situaie n care, un aparent succes al unei companii, prost gestionat i
11

Matt Haig, op.cit., pp. 146-150.

11

prost perceput de ctre publicul principal, s-a transformat ntr-un eec cu urmri incalculabile asupra imaginii companiei McDonalds. Studiu ce caz 9. McDonald's - procesul McLibel. McDonald's este un brand gigant. Alturi de Coca-Cola i Marlboro, este unul din puinele branduri recunoscute n aproape toate rile. Aa cum proclam chiar McDonalds lanul su de localuri fast-food reprezint organizaia: servire a hranei cu cel mai mare succes din lume. Pe tot globul exist n prezent aproximativ 25.000 de localuri McDonalds care servesc zilnic 40 de milioane de clieni. Brandul a atins aceast poziie dominant pe baza unei formule simple pe care a promovat-o cu perseveren. Aa cum explic Des Dearlove i Stuart Crainer n cartea lor Totul despre brandurile de afaceri (The Ultimate Book of Business: Brands), simplitatea reprezint cheia succesului unui brand: Henry Ford a devenit expert n producia n mas a produselor; McDonald's a devenit expert n producia n mas a serviciilor. A reuit aceasta prin respectarea cu strictee a unor deziderate simple. Calitatea, curenia i uniformitatea formeaz baza brandului. [...] Un local McDonald's din capitala Kenyei, Nairobi, arat aproape la fel ca unul din Varovia sau ca unul dintr-un orel american oarecare. [...] De fapt, tocmai uniformitatea brandului este factorul crucial care l face diferit. Cu toate acestea, ncepnd din anii 1990, drumul pn atunci lin al companiei McDonald's a devenit destul de turbulent. Dei continua s dein coroana de regin a localurilor fast-food, compania s-a poticnit de mai multe ori. Au existat insuccesele unor produse noi, aa cum a fost Arch Deluxe (hamburgerul sntos, care se adresa exclusiv adulilor; n campania publicitar erau prezentai copii care refuzau noul produs sofisticat n.n.) i confruntri cu ecologi, anti-capitaliti i ali militani. Una dintre cele mai notorii i cu certitudine una dintre cele mai prelungite dintre aceste confruntri a fost procesul de calomnie care i-a implicat pe Helen Steel i Dave Morris. Dei procesul n-a ajuns la tribunal dect n anul 1994, motivul l-a constituit o brour publicat prima dat n 1986 de London Greenpeace, o grupare desprins din organizaia Greenpeace International. Broura se focaliza asupra mai multor probleme sociale i ecologice, printre care cruzimea fa de animale, manipularea prin marketing (n campaniile publicitare ale companiei McDonald's adresate copiilor), defririle pdurilor ecuatoriale i caracterul nesntos al produselor McDonald's. Foarte puini oameni ar fi aflat ns de coninutul acelei brouri, dac McDonald's nu ar fi adus problema n faa tribunalului. Chiar i Naomi Klein, care are o atitudine ostil brandurilor, autoare a crii No Logo,

12

afirm c broura distribuit de Helen Steel i Dave Morris nu coninea dovezi concludente i aborda subiecte perimate: Campania organizaiei Greenpeace mpotriva companiei McDonald's fusese iniiat n mod evident din punctul de vedere al vegetarienilor care considerau c este o crim s mnnci carne: o perspectiv justificat, ns prea puin susinut de alegtori. Campania McLibel [McCalomnie" - (n. trad.).] a egalat campaniile mpotriva Nike i Shell nu din cauza vacilor, pdurilor sau chiar a atitudinii fa de angajai. Micarea McLibel a luat amploare din cauza felului n care McDonald's s-a comportat fa de Helen Steel i Dave Morris. n anul 1990, McDonald's s-a adresat justiiei n legtur cu broura realizat de cei doi. De fapt, compania a nceput prin a aciona n judecat pentru calomnie pe cinci militani dar trei dintre ei au btut n retragere i i-au cerut scuze Pentru Steel i Morris ns, ameninarea cu tribunalul a reprezentat o oportunitate. Procesul putea s le ofere, aa cum s-a i ntmplat de altfel, o platform mult mai mare, de pe care s-i difuzeze opiniile, dect ar fi avut dac stteau n faa localurilor McDonald's i distribuiau brouri. Procesul s-a dovedit cel mai ndelungat din istoria Angliei, avnd 313 zile petrecute n sala de judecat. Pe msur ce procesul se prelungea, interesul mass-mediei cretea. n scurt timp, milioane de oameni tiau exact ce anume se discuta n sala de judecat. Fiecare propoziie din broura respectiv a fost analizat i disecat, nu numai n tribunal, ci i n studiourile de tiri din toat lumea. n cartea sa No logo, Naomi Klein comenteaz prelungirea peste msur a cazului: Prin cei 180 de martori chemai s depun mrturie, compania a fost supus unor umiline repetate, pe msur ce la tribunal se povestea despre intoxicarea cu mncare, despre neplata orelor suplimentare, despre minciunile referitoare la reciclare i despre spioni ai corporaiei trimii s se infiltreze n rndurile organizaiei London Greenpeace. Un incident deosebit de elocvent s-a produs cnd directorii de la McDonald's au fost nevoii s explice afirmaia companiei potrivit creia ofer alimente hrnitoare: David Green, vicepreedinte de marketing, i-a exprimat prerea c i Coca-Cola este hrnitoare, pentru c butura conine ap i cred c apa face parte dintr-un regim echilibrat. Indiferent din care tabr ar fi fcut parte, majoritatea comentatorilor au czut de acord asupra unui lucru: cu ct procesul dura mai mult, cu att afecta mai puternic imaginea public a companiei McDonald's. Oricum, faptele reale ale cazului erau prea complicate

13

pentru cei mai muli observatori, astfel c nu reueau s le neleag clar; documentul prin care judectorul a dat verdictul avea peste 1000 de pagini. Cnd a fost pronunat n cele din urm verdictul, pe 19 iunie 1997, McDonald's a ieit victorioas, deoarece Steel i Morris au fost condamnai la plata unor despgubiri. Acuzaiile din brour de intoxicare cu mncare, risc de cancer i srcia din lumea a treia au fost considerate de judector drept lipsite de temei. McDonald's n-a izbutit totui s nlture prejudiciile cauzate de procesul ndelungat. Pe 20 iunie 1997, ziarul Guardian observa: De la Pirus ncoace, nimeni n-a ctigat o victorie mai chinuit. ntr-adevr, dei Morris i Steel au fost condamnai s plteasc despgubiri n valoare de 60.000 de lire sterline, acesta a fost un pre mic fa de ceea ce a pltit compania McDonald's n privina imaginii publice negative (ca s nu mai pomenim de onorariile avocailor). n primul rnd, broura original - Ce se ntmpl cu McDonald's? (What's wrong with McDonald's) - a devenit n prezent un obiect de colecie, numai n Marea Britanie circulnd 3 milioane de exemplare. A urmat apoi site-ul McSpotlight, care a publicat toate cele 20.000 de pagini cu transcrierea integral a procesului. Prejudiciile au fost prelungite n continuare prin publicarea unei cri de mare succes, McLibel: procesul culturii hamburgerului (McLibel Burger Culture on Trial) de John Vidal. Numeroase emisiuni TV s-au concentrat asupra procesului, cum a fost piesa de teatru cu titlul McLibel, cu o durat de trei ore, difuzat de Channel 4. De aceea, chiar dac McDonald's a ctigat n tribunal, a pierdut btlia n mass-media. Naomi Klein subliniaz: Pentru Helen Steel, Dave Morris i susintori lor, campania McLibel nu a avut doar scopul de a ctiga procesul; au folosit tribunalul pentru a ctiga publicul de partea lor. [...] ntr-o dup-amiaz de smbt, Steel i Morris stteau n faa localului McDonald's din cartierul lor din nordul Londrei i abia fceau fa cererilor pentru broura Ce se ntmpl cu McDonald's?, cea care declanase totul. Ziarul britanic Guardian, care a prezentat procesul din prima zi, a considerat, la rndul su, c efectele trec dincolo de pereii slii de judecat: Examinai costul acestei victorii la Pirus. n primul rnd, judectorul a confirmat cteva acuzaii importante fcute de militani mpotriva companiei McDonald's [...] Mult mai serioas a fost ns susinerea larg pe care cei doi McLibel au primit-o din partea massmediei mondiale, n aceast btlie dintre cartofiorii prjii i hamburgerul gigant". [...] McDonald's a pstrat tcerea vizavi de felul n care fusese acionat n judecat de ctre doi militani ecologiti omeri, lipsii de orice capital, totui cineva din companie ar trebui s pun chiar anumite ntrebri incomode. n ceea ce privete relaiile cu publicul, aciunea

14

companiei primete premiul pentru reacia cea mai neinspirat i disproporionat fa de criticile din partea publicului. n concluzie, procesul McLibel slujete ca exemplu pentru companii n privina importanei percepiei brandului. n ultim instan, faptele n-au contat. A contat doar felul n care era perceput compania McDonald's de ctre mass-media, fapt care a influenat o parte important din opinia public. Procesul McLibel a lsat pn n prezent o pat pe reputaia internaional a companiei. Lecii desprinse din procesul McLibel : (a) Nu subestimai puterea Internetului. Susintorii campaniei McLibel au putut s se organizeze on-line. Brandurile trebuie s monitorizeze criticile on-line i s le rspund n mod constructiv. n prezent, comunicarea are loc n ambele sensuri, explic Esther Dyson, expert Internet. Clienii se adreseaz companiilor, angajaii se adreseaz efilor lor comercianii se adreseaz furnizorilor." Internetul izbutete s reuneasc pe consumatorii ofensai cu militanii pentru o anumit cauz ntr-un mod care era imposibil n epoca n care mass-media era unisens. Doc Searles, co-fondatorul uneia dintre principalele agenii publicitare din Silicon Valley i coautor al carii Manifestul Cluetrain (The Cluetrain Manifesto), afirm Ceea ce glscioarele acestea obinuiau s-i spun unui singur prieten este acum accesibil lumii ntregi. Viteza zvonurilor este n prezent limitat numai de iueala cu care se scrie pe tastatur. Cu alte cuvinte, dac oamenii doresc s-i transmit punctul de vedere, companiile nu pot face mare lucru pentru a-i opri. (b) Contientizai faptul c puterea financiar nu mai este la fel de mare ca n trecut. Puterea Internetului nseamn c resursele financiare nu mai sunt suficiente pentru suprimarea criticilor. Unul dintre atuurile majore ale grupurilor de presiune, spune Pete" Verhille de la firma de relaii cu publicul Entente International, este abilitatea lor de a folosi instrumentele revoluiei telecomunicaiilor. Utilizarea cu abilitate a unor instrumente globale, aa cum este Internetul, reduce avantajul pe care-l ofereau cndva bugetele corporative." (c) Concentrai-v asupra percepiei publicului. ncercnd s dea un exemplu militanilor Greenpeace McDonald's a contribuit la popularizarea cauzei lor 12.

Din cele analizate pn acum, reiese c nu orice criz este una de comunicare; pe de alt parte, orice criz gen de criz poate avea, n cele din urm, un impact negativ asupra imaginii organizaiei. Totui, nu toate crizele au neaprat consecine (n special, pe termen lung) negative; unele pot fi crize de cretere. n plus, n orice organizaie n care se inventeaz mult se i greete mult. Tolerana la greeal este un semn bun, chiar dac de multe ori greelile poart n ele germenii unor crize.
12

Matt Haig, op.cit., pp. 136-142.

15

(E) Organizarea pentru prevenirea crizei. Evident, crizele nu pot fi prevenite, dar pot fi prentmpinate. Cu alte cuvinte putem ncerca s gsim formule de organizare i de conducere care s transforme o organizaie vulnerabil n faa crizelor, ntr-o organizaie capabil s evite, s gestioneze sau s minimizeze o criz precum i efectele sale (inclusiv cele pe plan imagologic). Cum trebuie s fie structurat o organizaie pentru a evita o criz? Dup Jonas Ridderstrle i Kjell Nordstrm, o organizaie (ei se refer n special la organizaia de tip economic, o firm sau o companie) trebuie s ntruneasc o serie de caracteristici de baz pentru a putea rezista n climatul (economic) actual. (1) Organizaia trebuie s fie mai mic (dimensiuni rezonabile) . De la mijlocul anilor 70 n companiile din topul 500 al revistei Fortune lucrau 20 la sut din fora de munc a SUA. Azi, ponderea a sczut sub 10 la sut. n aceeai linie, companiile cu mai puin de 19 angajai contribuie cu 50 la sut la exporturile americane, iar cele din topul Fortune 500, cu un modest 7 la sut 13. Care este motivul: de obicei, menii se manifest mai creator n echipe mai mici, iar relaiile dintre membrii organizaiei pot deveni mai durabile, mai solide. Dup prerile exprimate de o serie de directori executivi, dimensiunile optime ale unei organizaii variaz ntre 50 i 200 de oameni. Dac compania devine mai mare de 200 de oameni, angajaii ajung s nu se mai poat cunoate ntre ei; n aceste condiii, totul devine mai impersonal, iar atmosfera devine prielnic pasrii responsabilitilor. (2) Organizaia trebuie s fie mai plat (cu o ierarhie ct mai mic). O astfel de organizare este propice reducerii intervalului ntre detectarea unei probleme i implementarea soluiei, ntre sesizarea semnelor de criz i luarea unor msuri adecvate. Exist dou feluri foarte diferite de a turti o companie. Primul ar fi s luai un baros i s lovii organizai n vrf, ridicnd simultan nivelurile inferioare cu ajutorul instruirii i al educaiei, iar al doilea mod s bgai mna n miezul organizaiei i s rupei partea de mijloc14. A doua variant, preferat n Europa poate fi destul de periculoas deoarece poate duce n situaia n care senilii conduc sugarii. De multe ori, oamenii cei mai importani se afl tocmai n zona de mijloc a ierarhiei. (3) Organizaia trebuie s fie temporar. O organizaie care lucreaz pe baz
13 14

Jonas Ridderstrle, Kjell Nordstrm, Op.cit., p. 209. Ibidem, pp. 210-211.

16

de proiecte i grupuri, care nu-i propune cu tot dinadinsul supravieuirea pare a fi mai puin vulnerabil n faa crizelor. Una dintre principalele probleme se leag de faptul c oamenii vor trebui s se obinuiasc s nu mai aib o slujb. n firmele funky oamenii au mai multe slujbe Carierele noastre ncep s semene cu ale actorilor: dimineaa l joci pe Macbeth i dup-amiaza te mbraci n Terminator. Firete, asta le va cauza probleme serioase persoanelor care se cred n siguran datorit unei hrtii intitulate fi de post15. (4) Organizaia trebuie s fie orizontal. Logica ierarhiei verticale s-a construit pe premisa simpl c locul detepilor e n vrf, iar al protilor jos. Ierarhia i mparte pe oameni n gnditori i simpli executani. Dar, n realitate, majoritatea oportunitilor i problemelor dintr-o companie apar pe orizontal adic transversal n raport cu funciile, domeniile de activitate, diviziile sau rile. Mai mult, logica de tip vertical le las foarte puin spaiu furnizorilor i clienilor care stau n afara firmei 16 O astfel de logic se afl la baza crizelor de comunicare cu principalele publicuri externe ale organizaiei deoarece face din posibilitatea comunicrii interne o problem greu de rezolvat. (5) Organizaia trebuie s fie circular. Circularitatea ine de democraia organizaional. Cine numete directorul general la compania unde lucrai? Comitetul director, firete. Ei bine, n majoritatea organizaiilor caracterizate prin cunoatere intensiv, asta este treaba celorlali membri ai firmei. Profesorii aleg, de cele mai multe ori, decanul unei faculti. Preedintele comitetului director, la McKinsey i la majoritatea firmelor de consultan, e numit de ceilali parteneri. Asta se reflect, de asemenea, n proprietatea n comun asupra firmei Ca s verificm trsturile de circularitate, desfurm uneori un mic experiment: le cerem oamenilor din public s bat din palme la unison. Nu le trebuie dect trei sau patru bti ca s aplaude toi n acelai ritm. i totui, n-au avut nici un ef. De fapt, dac ar fi avut, probabil c nu s-ar fi sincronizat n vecii vecilor i i-ar fi pierdut repede urma, nemaitiind cine este eful Ideea e c, atta vreme ct captm o reacie de jur mprejurul nostru, ne pricepem de minune la coordonare spontan17. Organizaia circular, bazat pe coordonarea spontan
15 16

Ibidem, pp. 211-212. Ibidem, p. 212. 17 Ibidem, p. 213.

17

a membrilor echipelor de lucru este mult mai elastic i are capacitatea de a acoperi aproape spontan aproape orice disfuncionalitate care poate conduce la criz. (6) Organizaia trebuie s fie deschis. Organizaia actual trebuie s fie extrem de deschis la diversele tipuri de reele. ntr-o societate dinamic, a permanentizrii proceselor n dauna structurilor fixe, a interconectrilor multiple, aceast caracteristic tinde s devin esenial pentru o orice organizaie. Reeaua, i nu firma singur, e pe cale s devin unitatea relevant de analiz i aciune. Cooperai cu clienii, cu furnizorii i da! cu firmele concurente. Adulterul corporatist devine acceptabil, cnd ai nevoie cu adevrat de abilitile i resursele unui concurent. Afacerile nu sunt un joc n care ce pierd unii ctig ceilali i, prin urmare, ajungi la suma zero. Noua realitate cere un nou tip de logic. Dup cum remarca profesorul universitar Robert Axelrod: n jocurile cu sum zero ncerci permanent s-i ascunzi strategia, dar n cele care nu dau zero, s-ar putea s doreti s-i anuni strategia n public, astfel nct ceilali juctori s se adapteze la ea18. (7) Organizaia trebuie s fie mai msurat. n ciuda orizontalizrii, aplatizrii i circularizrii organizaiei, controlul i msurarea aciunilor ntreprinse trebuie s fie efectuat ncontinuare. Controlul nu va disprea. Doar va deveni mai indirect. Previziunea noastr e c principala utilizare a IT-ului nu va consta n consolidarea comunicrii, a coordonrii, personalizrii i a contactelor externe. n schimb, sistemele informatice vor fi folosite la creterea controlului, prin msurarea a mai multe lucruri, lucruri noi, la niveluri multiple i co frecven mai mare pn acum. Pn la un punct, acesta e un substitut al pierderii controlului ierarhic, rezultat din introducerea de noi structuri19. n plus, ar trebui introduse modaliti de msurare a unor parametri care, n mod tradiional, rmn nu numai nemsurai, ci si neluai in seama. Cte firme msoar lucruri cum ar fi: inovaia, problemele angajailor, atractivitatea, exporturile de capital uman, demografia companiei, impactul asupra mediului etc.? cte companii msoar profitul din cunoatere (PDC), profitul din decen (PDD) sau profitul de pe urma oamenilor (PO)? i cine rspunde de msurarea tuturor acestor chestii noi?. Unele situaii de criz ar putea fi evitate tocmai dac s-ar lua n calcul aceti parametri neclasici, dar care vizeaz aspecte fundamentale ale dinamicii i structurii unei organizaii.
18 19

Ibidem, p. 214. Ibidem, p. 215.

18

(8) Organizaia trebuie s angajeze doar persoane compatibile cu valorile pe care le apr i le promoveaz. Am insistat deja asupra importanei acestui aspect; mai adugm doar un citat din Homer Simpson: Dac adulilor nu le place slujba, nu fac grev. Se duc la serviciu n fiecare zi i fac o treab de mntuial. (F)Cum trebuie condus o organizaie pentru a evita o criz? Lucrul acesta este posibil doar n msura n care organizaia este condus de lideri autentici. Care ar fi condiiile pe care ar trebuie s le ndeplineasc un lider? (1)S aib un eu, un ego minimal. Liderii trebuie s se ntrebe dac sunt pregtii cu adevrat s-i predea propriile ego-uri n faa altora 20. Cu alte cuvinte, liderii trebuie s tie s se lase pe ei de-o parte i s munceasc pentru subordonaii si. n felul acesta sunt evitate friciunile pe vertical i, implicit, posibilitatea de a apra crize. (2)Liderul trebuie s neleag c arta conducerii nu reprezint o poziie, ci este un proces. n calitate de lider al schimbrii, trebuie s stabileti direcia, s apreciezi distana, i s fii clar n privina timpului i a ritmului. Trebuie s tii de ce te schimbi, ncotro te ndrepi, ct de repede vrei s naintezi, cnd vrei s porneti la drum, ct de departe vrei s ajungi i cum vrei s-i convingi pe alii s-i fie alturi. Liderul karaoke i inspir pe cei care i urmeaz. Ei tiu foarte bine c subordonaii i moteneti, pe cnd adepii trebuie s i-i ctigi21. (3)Liderii nu trebuie s intre n afaceri doar pentru bani. Liderii care se focalizeaz complet pe acumularea unor sume ct mai mari, indiferent de costurile implicate, nu vor avea succes pe termen lung. Henry Ford a remarcat c o companie care face numai bani nu poate fi numit companie. A avut dreptate. Pentru liderii de succes banii constituie doar un produs secundar cu ajutorul cruia faci lucrurile aa cum trebuie22. Valorile, cultura, ideologia, credinele mprtite reprezint nucleul dur al oricrei organizaii, factori care confer identitate angajailor, dar i motive suficiente pentru ca acetia s-i desctueze talentele i pasiunile cele mai ascunse. (4)Liderul trebuie s aprecieze i s triasc efectiv valorile organizaiei. Valorile puternice alimenteaz o cultur puternic. Prin urmare, porunca numrul patru a liderului karaoke: s creeze companii care au culturi distincte i viguroase. Liderii de
20 21

Jonas Ridderstrle, Kjell Nordstrm, Karaoke Capitalism, Editura Publica, Bucureti, 2007, p. 308. Ibidem, p. 309. 22 Ibidem, pp. 309-310.

19

succes triesc valorile companiei i sprijin n permanen cultura acesteia Rolul unui CEO nu este acela de a ncnta analitii de investiii sau de a cuta s fac nite achiziii i mai mari. Sarcina lui o reprezint pstrarea culturii i a valorilor companiei n direcia corect23. (5)Un lider autentic pune mereu oamenii organizaiei mai presus de orice. Liderii de succes vor fi tot mai adesea judecai dup succesul oamenilor din jurul lor. Exist dou ntrebri la care trebuie s rspundem. n primul rnd, cum l pot face eu pe tipul acesta s aib succes? n al doilea rnd, ce pot face eu ca s nu-i stau n drum? S discutm puin despre sarcinile-cheie ale liderilor: selecia (oamenilor), ateptrile (definirea i comunicarea obiectivelor i a elurilor), motivarea (a angajailor i a organizaiilor partener), precum i amplificarea (s-i sprijini pe oameni s creasc). ntrun fel sau altul, toate sarcinile au legtur cu oamenii24. (6)Un lider autentic i cunoate foarte bine proprii clieni. Liderii excepionali nu au doar o idee vag despre ce se petrece n mintea consumatorilor; ei le neleg n mod intim nevoile, aspiraiile, i comportamentul. Ei i petrec timpul alturi de clieni25. O relaie profund cu clientul l ajut pe lider s-i neleag clientului nevoile cele mai puternice i mai sofisticate. (7)Un lider autentic reduce la maxim regulile birocratice. Trebuie s nelegei c politicile corporatiste ucid comunicarea. Oamenii in informaiile i ideile geniale pentru ei sau le comunic doar ctorva apropiai. Cei mai buni lideri ncurajeaz i permit oamenilor s-i mprteasc informaiile i ideile n mod natural i continuu. Aadar, obligaia lor este s asigure o comunicare constant pentru a garanta c mesajul ajunge la toat lumea26. Cei de la Enron au desfiinat aproape orice regul, doar c pentru a construi o organizaie sntoas mai aveau nevoie i de un set de valori puternice, precum i de lideri integri. (8)Un lider autentic recunoate i recompenseaz comportamentele care merit s fie ncurajate. Oamenii, aadar i membrii unei organizaii, i doresc ca atunci cnd fac lucrurile aa cum trebuie, s existe cineva care s vad acest lucru i s-i aprecieze. O parte din energia companiei ar trebuie direcionat ctre recunoaterea
23 24

Ibidem, pp. 310-311. Ibidem, pp. 311-312. 25 Ibidem, p. 313. 26 Ibidem, p. 314.

20

muncii excepionale. (9)Un lider nu trebuie niciodat s fie impresionat de propriile succese. Liderii karaoke niciodat nu trebuie s se culce pe lauri, orict de impresionani ar fi laurii respectivi. Liderii deosebii au un apetit aparte pentru schimbare. Nu stau pe loc. Indiferent dac ideile lor au succes sau se dovedesc dezastruoase, nva i trec mai departe Schimbarea nseamn i s ncurajezi i s permii oamenilor s gndeasc i s se comporte diferit27. (10)Un lider autentic tie s plece la timp din funcie. Un lider, dac rmne n aceast postur mai mult dect ar trebui, ajunge s cread c este de nenlocuit; acest fapt poate avea consecine negative pentru organizaie. Din constatrile empirice, un lider poate rmne eficient pn la 10-12 ani. Problema este c liderii nu prea in seama de acest aspect i nu prsesc biroul cu graie i cu reputaia intact. Se aga de putere la fel ca i politicienii machiavelici ori vedetele sportive arogante. E dificil s renuni mai ales dac ai un succes nebun. S calci n picioare obiceiurile pare a fi provocarea final pentru liderul de succes28. n ciuda acestor ndrumri sau reguli privind structurarea i conducerea unei organizaii, nu exist soluii miraculoase pentru a evita o criz sau, odat declanat, pentru a o rezolva.

27 28

Ibidem, pp. 315-316. Ibidem, p. 317.

21