Partea I - Capitolul 1 PARTEA I - a MANAGEMENT: DIN ZORII CONDUCERII LA MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI MODERNE Capitolul 1.

Fundamentele managementului

1.1. Definiii, evoluie, sensuri i modaliti de folosire. Caracteristici generale Motto, Viaa poate fi neleas numai privind napoi, dar trebuie trit privind nainte (Kierkegaard) Termenul de management are o origine veche, chiar dac folosirea lui a devenit uzual de relativ puin timp. Rdcinile sunt n vechea limb latin, de unde cuvntul a avut urmtoarea evoluie: Etimologie: Limba latin: manus = mnuire, manevrare, pilotare; Limba italian: maneggio, maneggiare = prelucrare manual; Limba francez: mange = dresajul cailor, locul destinat acestei activiti; mnage = lucruri gospodreti; mnager = a ocroti; Limba englez: to manage = a dirija, a administra, a conduce; Managementul reprezint nc, dup muli specialiti, procesul care trebuie s conduc la ndeplinirea obiectivelor unui

Partea I - Capitolul 1

grup instituionalizat, indiferent de mrime, scop, form de proprietate, loc i timp. De la conducerea din antichitate i pn la managementul din mileniul III, competiia ntre concepte, teorii, mentaliti, modele, practici i paradigme confirm, din nou, aseriunea c schimbarea este singura noastr constant. Sintagma se cere a fi apropriat proactiv i antreprenorial pentru organizaiile moderne. Logica uman i concurenial, dar i intuiia impun specializarea managerilor n schimbare i chiar generarea ei, pentru a obine avantaje competitive temporare. Ordinea, certitudinea i echilibrul sunt iluzii temporare i n cele mai solide instituii sau organizaii. Secolul XXI avantajeaz profesionitii flexibili i curajoi. La ntrebarea ce este managementul s-a rspuns n infinite modaliti, simplu sau complex, clasic sau modern, strict tiinific sau teoretico-aplicativ. Ceea ce apare comun la variantele studiate, este apexul acestei tiine i profesiuni, i anume, drumul spre atingerea obiectivelor. Adaptarea definiiei Asociaiei Americane de Management surprinde c managementul presupune: - A obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceasta; - A fi orientat spre neagresarea mediul nconjurtor; - A lua decizii rezonabile privind finalitatea social a instituiei; o permanent cntrire a ceea ce se vrea i ceea ce se poate; - A avea ncredere n subordonai, realiznd un bun empowerment, acceptnd imperfeciunile oamenilor i ale organizaiei; - A descentraliza sistemul managerial i a aprecia oamenii n funcie de rspunderea asumat i rezultatele obinute: printrun proces de management eficient, dar nu ntotdeauna i foarte eficace sau parial eficace i eficient, ntr-o multitudine de combinaii. Dup ali autori, managementul nseamn: Managementul reprezint maniera de dirijare, control i direcionare, ca i grupul ce conduce o organizaie (H. Johannsend, G.T. Page, International Dictionary of Management, Kogan Page, London, 1995);

Partea I - Capitolul 1 -

Managementul rezid n studiul proceselor i relaiilor de management, pentru a descoperi legi, principii, metode de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii (O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, 1999); Managementul este procesul prin care realizezi o treab prin intermediul altora, corect, la timp i n limitele bugetului (David Gustafson);

Managementul este un produs al puterii i el reproduce acea putere n organizaie (The politics of Management Knowledge, London, 1996).

Alte opinii referitoare la management se focalizaz pe: - Stuart Wells (1997) consider esenial, gndirea strategic, vzut ca o combinare ntre raional i fler, iar managementul un proces creativ i flexibil de alegeri ntre aciune i amnare; E. Morrisey (1980, 1995) crede c un management viabil are drept premise armonizarea scopurilor individuale cu cele colective, iar n acest proces un loc esenial revine planificrii intuitive; Sanders (1998) inspirat de teoria haosului i a complexitii propune folosirea modelrii computerizate ca ajutor n adoptarea deciziilor. Schreiber, Wielinga, Breuker, (1993)

Partea I - Capitolul 1 sugereaz folosirea unor sisteme informatice inteligente (S.E.D.); Stephen Covey (1992) Vandaveer, (1998) accentueaz rolul personalitii n procesele manageriale moderne; Peters and Waterman jr., Deal and Kennedy, C.F. Richardson (1998) vorbesc de un management dominat de transformatori vizionari, n timp ce M. Porter insist pe managementul bazat pe avantaje competitive.

Managementul devine un mecanism complex de ndeplinire a mandatelor publice i a misiunilor organizaiilor private sau nonguvernamentale n noul context formal european i internaional i n noile condiii economice i sociale, care impun profesionalizarea conducerii i renunarea la imixtiunea politic major. Ca tiin, managementul i propune studiul esenei acestui proces, cu scopul de a oferi exemple, posibil de urmat sau de evitat, de ctre cei ce dein puterea sau muncesc n diferite entiti i doresc modernizarea, descentralizarea i eficientizarea lor. Managementul secolului XXI devine un proces de comunicare abil, intuitiv, profesionist intrapersonal i interpersonal, de combinare flexibil a resurselor rare sau abundente, a raionalului cu emoionalul n alegerile strategice ncrcate de risc i incertitudine. Acest proces presupune viziune i fler, mix de aptitudinii i competene, gestionri flexibile ale dezordinii. El necesit strategii fezabile, ndrznee, creative. Cheia succesului individual i colectiv se afl la oamenii inteligeni, neinfluenai politic, care, independeni i motivai adecvat, ndeplinescc rezonabil mandatele politice macroeconomice ale statului sau obiectivele proprii.

Partea I - Capitolul 1

Evoluie Primul efort remarcabil de formare i dezvoltare a tiinei conducerii se situeaz la nceputul secolului XX, etap dominat de preocuprile oamenilor de tiin de a descoperi ci de cretere a eficienei organizaiilor, cu scopul de a mri producia. Folosind ca metode principale experimentul, normarea, planificarea i controlul, prinii managementului de astzi rspundeau nevoilor timpului i, n primul rnd, unei cereri globale imense. Abordarea clasic a noii tiine cuprinde dou mari ramuri, i anume: o variant predominant pragmatic ce analiza managementul la nivelurile inferioare ale organizaiei i o variant sintetizatoare, care extinde studiul spre ntreg, urmrindu-se componentele conducerii unei organizaii. Reprezentantul ultimei abordri, respectiv inginerul francez Henry Fayol, rmne reper al conducerii administrative. Abordrii clasice i urmeaz cea comportamental, care ghideaz preocuprile tiinei spre om, resurs capabil s sporeasc rezultatele organizaiei prin promovarea unor relaii adecvate ntre efi i subalterni. Abordarea tiinei managementului, numit i cercetarea operaiunilor (C.O.) a fost dezvoltat dup anii 30 ai secolului trecut i a presupus aplicarea metodelor tiinifice i a tehnicilor cantitative pentru atingerea scopurilor organizaiei. Metoda a nregistrat succes n domeniul militar i a fost extins i la alte tipuri de organizaii. Din perspectiva managementului instituiilor publice este absolut necesar s amintim modelul autoritii i raionalitii conceptualizat de sociologul Max Weber. Aproape de mijlocul secolului trecut, managementul se profesionalizeaz, iar lucrarea americanului James Burnham, The Managerial Revolution, aprut n anul 1941, deschide noi

Partea I - Capitolul 1

perspective teoriei manageriale i capitalismului managerial. Cartea propulseaz termenul de management ca vector al progresului i civilizaiei moderne i marcheaz victoria societii manageriale, condus de noii profesioniti, managerii.

tiina conducerii, n diferite variante, a fost folosit n sec. XX, iniial de organizaiile mari, apoi i de cele mici, prelungindu-i valenele i apropriindu-i altele noi n secolul nostru. Valenele noi au n vedere: managementul triunghiular i sistemul deschis de management, globalizarea, acceptarea riscului, a incertitudinii, a situaiilor neprevzute, remodelarea pe un management centrat pe om i competene. nlocuirea managementului tehnocentric cu un management antropocentric, ca i trecerea de la managementul calitii spre cel al informaiilor i al cunoaterii despre cunoatere constituie provocri ale prezentului, dar mai ales, ale viitorului. Ca un tribut firesc pltit trecutului, recunoatem c preocuprile pentru ceea ce numim astzi management se regsesc n zorii civilizaiei umane, iar persoanele care s-au aplecat studiului spre a-i deslui calitile i defectele sunt mult prea numeroase pentru a avea pretenia, chiar i a unei minime i corecte enumerri a lor. Semne ale planificrii, organizrii, conducerii de excepie au fost lsate de civilizaiile sumerian, babilonian, roman, greac, ca i cele care au urmat acestora pn n epoca contemporan. Strategiile unor oameni celebri au schimbat istoria, iar urmele miestriei, talentului, cunoaterii sau flerului sunt cunoscute astzi ca minuni ale lumii, opere i capodopere, cutume, legi, aezminte, culturi. Ele uimesc i sunt utile sau doar interesante pentru liderii i cetenii de azi, ct i pentru generaiile urmtoare. Mini strlucite, figuri autoritare, despotice adeseori, au condus popoare, au distrus, au creat civilizaii i modele proprii fiecrei lumi i fiecrui timp. Pentru

Partea I - Capitolul 1

managerii cunosctori, realizrile unor gigani, ca i erorile lor constituie lecii viabile i posibil repetabile. ncepnd cu secolul XX i ndeosebi dup 1950, tiina conducerii a evoluat spre management, reper schimbtor, dar indispensabil al progresului organizaiilor, o condiie sine qua non a existenei lor. Urmtoarele niruiri sunt nume considerate repere pentru curente i coli ale tiinei conducerii, influenrii i administrrii grupurilor, organizaiilor. Enumerarea se caracterizeaz, n primul rnd prin omisiuni, motivul acestora find imposibilitatea exhaustivitii.

Aristotel - sec. IV .Hr.: Politica; Thomas Morus - sec. XVI: Utopia; Nicolo Machiavelli: Principele;

Sun Tzu : Arta rzboiului; Carl Von Clausewitz; Robert Owen - profesor de matematic la Cambridge, printe al administrrii patrimoniului; Charles Babbage - conductor de uzine, inventatorul primei maini de calcul;

10

Partea I - Capitolul 1

Henri Metcalfe; H. Emerson; Barnard Chester Irving; Eugne Bdaux; Henry Gantt - renumit prin celebrul su grafic, folosit i astzi de manageri; F.W. Taylor - printele conducerii tiinifice, bazat pe principii aplicabile de elita intelectual (lucrri: Conducerea fabricii; Principiile conducerii tiinifice, 1911);

Henry Fayol - prima persoan care a studiat managementul ca ntreg, pionierul teoriei administrative. Elementele managementului propuse de Fayol sunt funciile sale de astzi, respectiv: planificarea, organizarea, coordonarea, comanda i controlul (Administraie industrial i general, 1918). Cele 14 principii ale conducerii tiinifice administrative enunate de Henry Fayol sunt: Diviziunea muncii; autoritate i responsabilitate; disciplin; unitatea decizional; unitatea direciei (dezvoltarea principiului unitii decizonale); subordonarea intereselor individuale interesului general; plata; centralizare; ierarhie; ordine; echitate; stabilitate; iniiativ; esprit de corps; Se observ uor actualitatea unora ca i desuetudinea altora. n plus, managementul nu se mai poate realiza, ca proces, numai pe baz de principii, orict de raionale ar fi. Dr. Rensis Likert, Universitatea din Michigan a analizat timp de douzeci i cinci de ani principiile managementului i le-a sintetizat ntr-unul singur, pe care l-a numit principiul relaiilor de sprijin:

Partea I - Capitolul 1

11

Conducerea i alte procese organizaionale trebuie s fie capabile s asigure probabilitatea maxim ca, n toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei, fiecare membru, n lumina trecutului, valorilor, dorinelor i ateptrilor sale, s considere experiena ca fiind suportiv i c aceasta i va dezvolta i menine sentimentul valorii i importanei propriei persoane. Frank i Lilian Gilbreth - reprezentani renumii ai colii comportamentale; Max Weber - printele managementului birocratic. Lucrri de referin pentru conducere: Economie i societate (1922); Etica protestant i spiritul capitalismului Statul este o entitate care deine monopolul asupra mecanismelor constrngerii. Birocraia instaureaz dominaia autoritii legale. Statul evolueaz spre o structur raional-legal a autoritii utiliznd birocraia. Liderii politici sunt mixuri ale celor trei forme pure de dominaie i autoritate: carisma, tradiia, legea.

Elton Mayo, renumit pentru experimentele de la Hawtorne ( 19241927), printe al colii Relaiilor umane, specialist n teoria motivaiei; A. Maslow, psiholog american, celebru pentru piramida nevoilor umane; Fr. Herzberg; K. Lewin; W. Ouchi,; M. Parker Follet;

12

Partea I - Capitolul 1

Douglas Mc. Gregor; R. Likert; J. Moreno; H. A. Simon; A. Etzioni; P. F. Drucker; M. Porter; H. Mintzberg; K. Ohmae; Al. F. Osborne; T. Peters; B. Waterman; J. M. Bryson; P. Kotler; J. Naisbitt; P. Senge; R.M. Kanter. Orientrile celor amintii, ca i ale multor altora, abseni din enumerare au conturat abordri tiinifice menionate deja, de genul: clasic, behaviorist/comportamental, contextual, psihologic, sistemic. Mai nou, se vorbete i de tiina managementului schimbrii, de managementul holonic, de cel antropocentric, de organizaia care nva continuu, de abordarea situaiilor neprevzute, de managementul dezechilibrului i haosului, cel antreprenorial i empatic al competenelor, de managementul electronic, multicultural, noul management, managementul organizaiei expresive, relaionale, democratice, inteligente, etc. Ce au n comun aceti oameni i muli muli alii n legtur cu managementul, conducerea grupurilor i organizaiilor, a comunitilor? Poate mult sau puin, dar sigur ei au fost invocai pentru a descrie pe parcursul lucrrii proprietile diverselor modele gsite, care au nsoit evoluia organizaiilor i chiar a omenirii. Cutarea excelenei a condus la descoperirea de posibile repere i metafore care surprind nu prin noutatea relativ a tuturor, ci prin trsturi fine, valabile n activitatea de conducere, influenare, schimbare, inovare. Mai mult studiul celor trite de alii ne poart prin lume, atemporal i ne ntrete convingerea c folosind inteligenele pozitive i evitnd erorile brutale, avem ansa de a lupta ntre tendina

Partea I - Capitolul 1

13

de a ne supune la prea multe reguli i riscul de a avea prea puine. Infinita diversitate d ansa identificrii scopului generos, i anume, cutrea echilibrului precar i relativ, necesar evitrii extremelor.

Modele de influenare a grupurilor Cele ce urmeaz sunt mondomodele care consimt c oamenii au fost i vor fi ntotdeauna influenai: bine sau nu. Managementul modern trebuie s fie interesat de ele pentru a fi avertizat asupra discontinuitilor i abaterilor radicale, dar i asupra ipotezelor concurente viabile, arbitrul final al alegerilor fiind timpul, mai precis viitorul.

Socrate: tiu c nu tiu nimic, adevr care se confund cu dreptatea i mai ales cu etica, att de necesar managerilor.

14

Partea I - Capitolul 1

Aristotel: Politica, Statul atenian Statul = scopul su este fericirea; condus de omul cel mai virtuos = formele - monarhia (poate degenera n tiranie) aristocraia (poate degenera n oligarhie) republica (poate degenera n demagogie guvernarea celor inculi). De la filosoful stagirit au rmas i alte preri ce pot fi i moderne, cum ar fi: srcia genereaz crime i revoluii, sau soarta imperiilor depinde de educaia tinerilor. Thomas Morus: Utopia

Aadar, trebuie s spun, i ndajduiesc c-o s m ierte Dumnezeu, c nu cunosc, dintre toate crmuirile pe care le-am vzut sau despre care am auzit, vreuna care s nu fie o uneltire a celor bogai impotriva celor sraci. Sub cuvnt c ei conduc treburile rii, nu-i urmresc dect propriile scopuri i scornesc toate mijloacele i meteugurile cu putin numai pentru asta. nti ca s le fie lesne i n afar de orice ameninare pstrarea a ceea ce au obinut furnd cu atta neruinare, i apoi, ca s-i poat pune pe sraci s se speteasc muncind pentru ei n schimbul celor mai mici simbrii de nchipuit i s-i poat stoarce i asupri ct poftesc. Iar ca s ajung s pun n fapte toate aceste constrngeri, hotrte de ei la spectacolul autoritii publice, considerat ca reprezentativ pentru intregul popor, cheam n sprijin legile. Sun Tzu - Arta rzboiului

Partea I - Capitolul 1

15

n adaptare modern romneasc: - Dac subalternul i este superior, evit-l sau mai bine distruge-l! - Dac este nemulumit de salar, hruiete-l! - Amenin-l c-l dai afar, - Ignor-i meritele - Aburete-l. Nicolo Machiavelli: Principele

Acolo unde corupia i absena valorilor sunt foarte mari, libertatea prost legiferat i politic manipulat, nu face altceva dect s amplifice i mai mult aceast stare (adaptare). Regina Elisabeta - prudent, diplomat de excepie, conservatoare, independent, liber de legminte i de obligaii, neutr i echidistant evoc esena managementului feminin, culme a discreiei, intuiiei i manipulrii mentale.

16

Partea I - Capitolul 1

Friedrich Nietzche Statul e cel mai rece dintre toate dihniile reci: minte cu rceal, i iat minciuna cere se scornete din gura lui: eu, statul, eu sunt norodul Winston Churchill

- n rzboi: hotrre; - n nfrngere: sfidare; - n victorie: mrinimie; - n pace: bunvoin.

Thomas Kuhn

Partea I - Capitolul 1

17

Paradigmele apar i dispar pentru c acioneaz n timpuri diferite i psihologic. Stiina d rspunsuri relative lumii nconjurtoare i ncearc s explice lumea de astzi, mai nehotrt ca oricnd: ntre reglementare i dereglementare, ambele aparent democratice, microeconomic i social, macroeconomic i chiar planetar (adaptare). Modelele sunt interesante i ofer nvminte pentru cei care, ca i Zeul Janus cu dou chipuri, privesc mereu spre trecut, dar scruteaz necontenit viitorul. Nu exist principii imuabile; apar mereu fapte, oameni, evenimente, mprejurri, fenomene. Legile sunt imperfecte, popoarele le schimb, oamenii superiori ncearc s ndrume i s se ndrume; de astfel de oameni, raionali i cu control emoional, are nevoie managementul. Sensuri i modaliti de folosire: Managementul, ca termen, acoper o palet larg de sensuri i sfere de utilizare, izolat sau n familii de cuvinte devenite sintagme. Cteva dintre acestea sunt: - Arta, flerul, intuiia, priceperea de a manipula o organizaie spre ndeplinirea misiunii i obiectivelor sale; - tiin, de sine stttoare, avnd ca obiect de studiu procesele i relaiile de management din organizaii; - Sistem deschis de cunotine, deprinderi, practici, atitudini; - Administrarea profesionist a unei entiti n schimbare; - Oamenii ndreptii i capabili s influeneze o comunitate instituionalizat; - Organizator i coordonator de resurse;

18

Partea I - Capitolul 1

- Proces de combinare a resurselor unui grup, cu scopul de a ndeplini mandatul, eficient i eficace; - Activitate practic, profesiune instituionalizat, cvasi-unanim acceptat, dar i relativ, contestat; - Managementul este o categorie social care exprim relaiile eseniale de management dintr-o organizaie; - Responsabilitatea pentru producerea anumitor efecte; - Proces de cutare a echilibrului; - Gestionarea dezechilibrelor i contradiciilor pentru alegerea celei mai atractive alternative; - Comportament fundamentat pe viziune, strategie, echip i motivaie; - A face ce trebuie, cum trebuie n prezent, dar cu viziune pentru viitor. Caracteristici generale: Comunicare autentic interpersonal i intrapersonal; Spirit antreprenorial: combinri noi (A. Schumpeter); Asumarea riscului (P. Drucker); Autonomie i n birocraie; Organizare simpl; Pragmatism; Calitate; Motivare; Universalitate: responsabilitatea asumat pentru ndeplinirea misiunii indiferent de organizaie, loc sau timp; Unitate n infinitate: management profesional (H. Mintzberg) cu conducere antreprenorial;

Partea I - Capitolul 1

19

nvare continu; Etic profesional (Primum non nocere - nainte de toate, s nu faci ru cu bun tiin, Hippocrate, 2500 .Hr.); Eficien; Flexibilitate; Confruntare i cooperare n reele.

Chintesena managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor dintr-o organizaie, care o conduc sau nu spre ndeplinirea obiectivelor, iar universalitatea lui este dat de faptul c, indiferent de loc i timp, funciile sale se regsesc, diferit combinate, n toate entitile i structurile. Contestarea, ca i acceptarea celor afirmate face, de altfel, obiectul unor interesante studii. 1.2. Managementul i profesiunea /cariera de manager De ce management i cariere? Pentru c avem valori i convingeri, iar o persoan cu convingeri are o for egal cu cea a 99 de persoane mnate de interese (adaptare dup J.St. Mill) i Cnd ne gndim la organizaii, ne gndim la management (H. Mintzberg,) Carier sau profesiune? Managementul poate fi urmrit i ca succesiune de poziii manageriale, profesiune sau carier dobndit n timpul exercitrii altei profesiuni. Managementul ca i carier ofer suficiente instrumente, metode, ci posibil de utilizat sau de evitat de ctre oameni care i

20

Partea I - Capitolul 1

folosesc mintea i inima pentru ei i grup, ntr-o lume a schimbrilor permanente. Evoluia carierei manageriale n prezent este mai puin previzibil i inteligibil, dar i mai puin circumscris. Sigurana este minim, dar ansele sunt mai mari pentru inovatori, ndrznei i curajoi. Mobilitatea profesional i spaial este n cretere i produce mutaii profunde n practica organizaiilor, dar i n teoria managerial i ocupaional. Fizionomia economiei mondiale este cu totul alta chiar i fa de deceniul precedent, iar raporturile ce se nasc n legtur cu problematica carierei sunt deosebit de complexe i controversate, incerte i ncrcate de risc. Se observ c n privina trendului carierei sau profesiunii de manager, relaiile externe devin foarte importante, iar reelele orizontale i ncruciate devin mai influente.

Cariera managerial i problematica ei i deplaseaz centrul spre nvare continu, multiapartenen profesional i cultural, competene specifice i obligatoriu competene interpersonale. Indivizi profesioniti, actori intuitivi, multiplu inteligeni, urmresc atingerea de performane contextuale i dezvoltarea discernmntului. Alegerea i dezvoltarea carierei aparin strategiilor manageriale orientate spre exterior, strategii care integreaz scopurile individuale n scopurile grupului sau organizaiei. Nici un domeniu de activitate nu trebuie s fac excepie de la aceast regul, pentru c mandatul politic sau misiunea privat sau umanitar sunt ndeplinite de oameni cu nevoi personale, nevoi care se cer a fi satisfcute decent i legal i nu prin artificii financiare, antaj politic i aranjamente de culise. Cariera este un mix ntre factorii organizaionali i cei individuali. Percepia postului ca i atitudinea individului depind de compatibilitatea ntre ceea ce se dorete (aptitudini, nevoi, preferine) i ceea ce ofer postul (motivaie, afirmare, constrngeri, oportuniti; pe scurt, drepturi i obligaii).

Partea I - Capitolul 1

21

Orientarea carierei este un model relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale.

Cariera apare, de obicei, ca un proces dinamic cu dubl dimensiune: - extern - succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le parcurge n timpul vieii sale active; - intern - interpretarea pe care o d individul experienelor obiective prin prisma subiectivitii sale. Progresul individual este msurat tridimensional n funcie de deplasarea n cadrul unei organizaii sau ocupaii: deplasarea orizontal transfuncional (dezvoltarea abilitilor i deprinderilor); deplasarea ierarhic transnivelar (spre vrful ierarhiei); deplasarea spre obinerea influenei i a puterii. Concepiile i modelele referitoare la carier se regsesc n combinaii infinite, fiecare mix unic dnd din nou msura unitii n diversitate. De exemplu, unele teorii identific ca modele de orientare n carier, stilurile convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor i investigativ, n timp ce Teoria Ancorelor Carierei a lui Schein surprinde modele de talente, scopuri, nevoi i valori dup percepia proprie, care apar n urma primelor experiene sociale i profesionale. Tipurile de linii directoare ale carierei dup Schein sunt: 1. Competena tehnico-funcional; 2. Competena managerial; 3. Autonomia i independena; 4. Sigurana i stabilitatea; 5. Creativitatea; 6. Servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei; 7. Provocarea la competiie; 8. Stilul de via. Ancora managerial

22

Partea I - Capitolul 1

Persoanele a cror linie directoare este competena managerial percep reperele de ancorare n urmtoarele domenii: a) competena analitic: abilitatea de a identifica, analiza i rezolva probleme n condiii de incertitudine, risc i/sau insuficien a informaiilor; b) competena interpersonal: abilitatea de a influena, coordona, conduce i controla personalul din organizaie, indiferent de nivel, cu scopul de a ndeplini obiectivele organizaiei i ale angajailor ct mai eficient;

c) competena emoional: capacitatea de a face fa solicitrilor emoionale n situaii de criz sau de a face fa n condiiile asumrii responsabilitii; abilitatea de a exercita puterea fr sentimentul vinoviei, abuzurilor, discriminrilor sau ruinii.

Partea I - Capitolul 1

23

Persoanele care au aceast ancor sunt tentate s ajung vrful piramidei manageriale. Acestea sunt interesate s analizeze i s soluioneze probleme complexe, s adopte decizii importante i rapide, s acioneze eficient n condiii stresante i sub presiunea timpului. Sunt energice i motivate nu numai de dorina de a avea puterea i controlul asupra organizaiei, dar i de nevoia de a mobiliza i influena oamenii din jurul lor. n managementul romnesc este nevoie de acest tip de manageri. Statisticile demonstreaz ns, c sectoare de activitate publice sunt frecvent atractive pentru persoane care au drept ancore ale carierei sigurana, stabilitatea i prestigiul. n instituii guvernamentale i multe organizaii din sectorul public se ntlnesc muli indivizi tradiionaliti, conformiti, duplicitari care adopt cu maxim uurin valorile i normele organizaiei n care lucreaz. Scopul lor principal este de a menine echilibrul i linitea vieii profesionale i de familie. Imaginea acestor persoane este descris prin sintagmele funcionarul de ncredere pentru superiori, datorit nclinaiei de a face ceea ce li se cere i birocratul rutcios pentru ceteni, datorit inflexibilitii i inaccesibilitii. Motivul principal al comportamentului birocrat i obedient l constituie dorina de a avea o slujb sigur, de a obine un venit decent i de a-i asigura o situaie financiar confortabil n perspectiva ieirii la pensie. Linia directoare orientat spre managementul evolutiv definete angajaii aproape perfeci ale c cror cariere progreseaz n mod natural. Acetia sunt indivizi talentai, competeni din punct de vedere tehnic i care au mereu contribuii valoroase n activitatea pe care o desfoar. Acest comportament genereaz implicarea lor n noi misiuni, proiecte, activiti cu responsabiliti crescute n privina conducerii oamenilor. n timp, aceste persoane devin nite conductori foarte buni, dispui s renune la specializarea lor tehnic n favoarea conducerii activitilor altor oameni. Acest tip de manageri sunt interesai de lrgirea obiectivelor muncii lor i de ascensiunea ctre funcii mai nalte. Scopul lor principal este acela de a accede la un loc din vrful ierarhiei organizaionale. Ancora orientat spre dezvoltarea prin creativitate este caracteristic persoanelor care au nevoie de o dezvoltare psihologic. Acestea trebuie s aib ns abiliti legate de creativitate i de capacitatea de nvare pentru a putea oferi continuu soluii creatoare.

24

Partea I - Capitolul 1

. Linia directoare axat pe creativitatea antreprenorial este caracteristic acelor persoane care solicit activiti flexibile pe care s le ndeplineasc folosindu-i imaginaia i chiar asumndu-i riscul, dac este necesar. Aceast categorie este compus din indivizi orientai exclusiv spre atingerea scopurilor i care sunt preocupai de activiti n msur s le testeze i pun n eviden performanele profesionale. Obiectivul lor vizeaz mbuntirea permanent a performanelor proprii. Orientarea rzboinic sau de leadershsip este considerat de Brooklyn C. Derr o alt ancor n carier, deoarece constituie pentru cei care simt nevoia acut de provocri o linie directoare evident. Aceste persoane sunt atrase de spiritul de aventur i chiar dispuse s-i pun viaa n pericol pentru ndeplinirea scopurilor urmrite. Sunt indivizi dinamici, adevrai lupttori care doresc s se implice n misiuni periculoase i care sunt contieni c succesul acestora depinde de abilitile i ndemnarea personal. Studiile conduse de Schein i Derr n domeniul ancorelor carierei ilustreaz faptul c oamenii manifest preferine diverse n legtur cu modul n care doresc s evolueze liniile lor directoare n domeniul profesional. Cercettorii au remarcat de asemenea c liniile directoare tehnico-funcionale sunt comune unei categorii foarte mari de oameni; unele linii directoare (ancore) pot aprea doar la un singur tip de domeniu de activitate; unele linii directoare pot fi ntlnite cu precdere numai n anumite departamente n cadrul aceluiai domeniu de activitate. Studiile mai scot n eviden faptul c este recomandabil ca organizaiile s identifice din timp preferinele angajailor cu privire la carier i s determine structurile organizaionale care se potrivesc cel mai bine cu liniile directoare identificate. Conceptul de ancor n

Partea I - Capitolul 1

25

carier i poate dovedi utilitatea n momentul stabilirii fielor de post, a etapelor de ascensiune, astfel nct s se caute un raport optim sau rzonabil ntre nevoile organizaiei i preferinele de fiecrui individ, din momentul angajrii.

Vorbind despre managementul carierei, dup unii autori (Storey, 1976), acesta apare ca proces de pregtire, implementare i monitorizare a planurilor de carier asumate de individ n mod singular sau mpreun cu sistemele de carier ale organizaiilor. Dup alt grup de specialiti (Greenhaus, 1987), managementul carierei cuprinde faze i activiti specifice dezvoltrii unei cariere, n timp ce dup ali teoreticieni, el apare ca un repetabil act de curaj (Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, 1995). Gestiunea carierei permite unei organizaii s utilizeze optim motivaiile, aspiraiile i interesele angajailor si, n vederea compatibilizrii acestora cu obiectivele instituiei i implicit sau explicit ale comunitii.

Cariera influeneaz mai multe aspecte ale vieii unei persoane: - Ci bani va ctiga; - Ce haine va purta; - Ce beneficii va avea n urma slujbei; - Pentru ce organizaie/companie va lucra; - Oamenii cu care va intra n legtur; - Ce munc va presta; - Unde va lucra;

26 -

Partea I - Capitolul 1 Ct timp va lucra; Ce responsabiliti va avea; Ce lucruri va nva; Ce abiliti i sunt necesare; Ce interese personale i vor gsi expresia n munc.

Profesiunea de manager este o particularizare, foarte important, a profesiunii, n general. Profesiunea, ocupaia cu caracter permanent, meseria exercitat n baza unei pregtiri corespunztoare, poate fi asociat managerului, care la oricare nivel ierarhic trebuie s realizeze cele mai raionale mixuri de planificare, organizare, influenare i control pentru a ajunge la obiectivele organizaiei. Adeseori, profesiunea este folosit n sensul de carier, dei noiunile nu se suprapun. Succesiunea de funcii manageriale i de poziii ierarhice are o component obiectiv, indisolubil legat de o alta subiectiv, ambele cuprinznd viaa social, profesional i familial. ntr-un sens foarte larg, cariera sau profesiunea ntr-o organizaie sunt concepte care vizeaz toi angajaii, motiv pentru care managementul resurselor umane i cuprinde integral.

Cariera de manager este i un proces cumulat n sensul c, pe msur ce managerii acumuleaz experien pe un post i la un anumit nivel ierarhic ei i dezvolt competene care i ndreptesc s ocupe posturi mai importante, la niveluri ierarhice egale sau superioare. n general, posturile de management de pe un anumit nivel tind s fie trepte spre posturile de management de pe urmtorul nivel. Etapele carierei i vieii profesionale

Partea I - Capitolul 1 Etapele de evoluie - explorare, consacrare, stabilizare declin prezentate n figura nr.2, scot n eviden nivelurile performan i grupa de vrst pentru fiecare etap. Nivelurile performan i grupele de vrst indic pentru fiecare etap ceea este posibil, dar nu i sigur (adaptare dup S. Certo, op. Cit.).

27 i de de ce

Etapa de investigare (informare i formare, explorare, adolescen, trecere spre maturizare) Etapa de investigare se nregistreaz la nceputul carierei i se caracterizeaz prin nvare, autoanaliz i explorarea diverselor locuri de munc disponibile, acceptabile. Tinerii sunt antrenai ntr-un anumit tip de pregtire formal, cum ar fi: coala profesional, liceul, colegiul, facultatea. Ele au adesea slujbe cu jumtate de norm pentru a se ntreine i a vedea care ar putea fi cariera ntr-o anumit organizaie sau sector de activitate.

Etapa de consacrare-maturizare-realizare A doua etap n evoluia carierei este etapa de consacrare, pe parcursul creia persoanele ntre 25 i 45 de ani devin eficiente i obin performane din ce n ce mai mari locurile de munc avute n vedere n aceast perioad sunt alese pe baza a ceea ce s-a nvat n etapa de explorare. n plus, locurile de munc sunt, de regul, cu norm ntreag. Persoanele din aceast etap trec, n mod obinuit, de la un loc de munc la altul n aceeai unitate, n organizaii diferite sau chiar n alte sectoare de activitate.

28

Partea I - Capitolul 1

Etapa de continuare a creterii - stabilizare - stagnare A treia etap n evoluia carierei este etapa de stabilizare. n aceast etap, persoanele ntre 45 i 60 de ani dau dovad fie de performane superioare (dezvoltarea carierei), fie de performane stabile (stabilizarea carierei) sau de performane n declin (stagnarea carierei). Managerii ntre 45 i 60 de ani devin mai productivi, stabili sau mai puini productivi. Din punctul de vedere al organizaiei, pentru manageri este mai bine s experimenteze o dezvoltare a carierei dect o stabilizare sau o stagnare. Acesta este motivul pentru care o serie de organizaii de referin ncearc s elimine plafonarea carierei, remarcnd beneficiile imense obinute prin susinerea celor din aceast faz. Este momentul s amintim de hibridizarea (eterogenitatea) competenelor, de mobilitate i flexibilitate cu scopul evitrii analfabetismului informatic i funcional (oamenii nu mai sunt n pas cu timpul nici mcar n specialitatea lor). Plafonarea carierei, perioad cu un progres redus sau fr nici un progres este profund duntoare, deopotriv, pentru individul marginalizat, ct i pentru instituie.

Partea I - Capitolul 1 Etapa de declin

29

Ultima etap n evoluia carierei este etapa de declin, care privete oamenii aflai n jurul vrstei de 65 de ani i a cror productivitate se afl n descretere. Aceste persoane sunt aproape de pensionare, semi-pensionate sau pe deplin pensionate. Oamenii aflai n etapa de declin pot cu dificultate s-i pstreze performanele din trecut, ntruct i-au pierdut interesul fa de propria carier sau nu au reuit s-i actualizeze calificrile.

Pe msur ce oamenii vor tri mai mult, mai bine i vor fi mai sntoi i n Romnia, la sfritul perioadei de mijloc a vieii lor, muli vor alege s lucreze cu jumtate de norm sau n grupurile voluntare. O serie de manageri pensionari pot s ofere societii experien, consultaii, dar mai ales, societatea poate beneficia de ei, recompensndu-i moral i material pentru serviciile aduse. Etapa de declin se nregistreaz n jurul perioadei de pensionare, cnd oamenii aflai n preajma vrstei de 65-70 de ani cunosc o reducere fireasc a activitii lor.

Evoluia carierei :

30 nalte

Partea I - Capitolul 1

15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
Cretere?

Progres

Performane

Stabilizare? Declin

Prob

Stagnare?

Sczute Investigare Consacrare i formare Stabilizare Declin

Figura nr.2 Relaiile ntre etapele carierei i ciclul vieii Cariera managerial o include pe cea profesional, reciproca nefiind valabil. n plus, evoluia organizaiilor demonstreaz c oamenilor nu le crete valoarea numai dac ocup o funcie managerial. n prea multe cazuri distana fa de putere, exagerat de mare la romni, asociaz poziia i nivelul ierarhic cu puterea indivizilor-persoane fizice, apreciere nu lipsit de adevr. ntr-o instituie modern, n accepiunea pledoariei din aceast lucrare, managerii i salariaii comunic pentru binele individual i al organizaiei. Spre exemplu, n privina carierei, salariaii i concep i urmresc un plan de o manier proactiv i nu reactiv, iar managerii susin i nu obstrucioneaz evoluia subalternilor lor.

Tabelul 1: Rolul managerului i al angajatului n susinerea

Partea I - Capitolul 1 dezvoltrii carierei Elementul Salariat Responsabilitate Asumarea responsabilitii pentru dezvoltarea carierei Informare Obinerea informaiilor privind cariera prin autoevaluare i prin colectarea informaiilor: Ce mi place? Unde vreau s ajung? Planificare Conceperea unui plan individual pentru ndeplinirea obiectivelor ncurajeaz sprijinul venit din partea managementului prin performanele nalte pe care le obine la locul de munc, nelegnd sfera locului de munc i lund iniiative adecvate

31

Manager Asumarea responsabilitii pentru dezvoltarea salariatului Ofer informaii prin oglindirea realitii: Cum percepe managerul salariatul? Cum l percep alii pe salariat? Cum funcioneaz lucrurile pe aici? l ajut pe salariat s ntocmeasc planul Ofer ndrumare i informaii relevante despre ocaziile existente

Urmrire

1.3. Importana managementului i rolurile managerului. Funcii, aptitudini, abiliti, competene manageriale.

32

Partea I - Capitolul 1 Motto, Semeni fapte, culegi deprinderi; semeni deprinderi, culegi un caracter; semeni un caracter, culegi un destin

Rolurile managerului:

Antreprenor - intraprenor i nu executant obedient; Decident; Catalizator i distribuitor de resurse; Mediator; Lider sau conductor; Negociator; Diseminator de informaii; Reprezentant legal; Mnuitor abil al dezordinii; Mentor; Stimulator; Controlor; Creator de valoare; Coordonator.

Dup Henry Mintzberg, rolurile managerului se pot grupa n mixuri decizionale, informaionale i interpersonale (H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Engkewood Clifs, NJ: Prentice Hall, 1980). n funcie de nivelul ierarhic, dar i de circumstane, aceste combinaii, dei difer de la o organizaie la alta, au i componente comune. De exemplu, la nivel de baz, componenta indispensabil i dominant este cea profesional, n timp ce la nivel de vrf al

Partea I - Capitolul 1

33

piramidei manageriale, apexul l poate reprezenta decizia sau negocierea.

Rolurilor identificate de Mintzberg li se asociaz responsabiliti, astfel nct mixurile decizionale rspund de funcionarea sistemului, cele informaionale de administrarea lui, iar cele interpersonale de conducere i influenare (Ch. Handy, op.cit., 1993) Importana managementului: Influeneaz toate organizaiile moderne i comunitile; Este principalul atu al rilor dezvoltate i prima nevoie a celorlalte; Influeneaz comunitatea; Este principala surs de existen i realizare profesional a celor ce exercit aceast profesiune; Reflect valori universale, ca: libertatea, nediscriminarea, tolerana, lupta mpotriva terorismului, etc; Induce schimbri profunde n organizaiilor romneti i sub presiunea integrrii de facto n structurile europene; mbuntete satisfacerea nevoilor sociale prin creterea responsabilitii i sensibilitii sociale.

Ce ofer managementul i cariera managerial ? Motto,

34

Partea I - Capitolul 1 Este de dorit s tinzi spre perfeciune, dect s te plngi de imperfeciune i la mediocritate s rmi

Pe termen scurt: - Team; - Opoziie; - Rezisten; - Nesiguran. Pe termen mediu i lung: - Salarii mari; - Statut deosebit n societate; - Dezvoltarea personal prin progresul grupului; - Sentimente de mplinire i realizare; - Responsabilitate sporit fa de ceilali; - Munc interesant; - Cunoaterea oamenilor. Funcii, aptitudini, abiliti i competene manageriale Funcii principale ale managementului: Planificarea Ce misiune/mandat, obiective avem de ndeplinit? Organizarea Cum i cu ce ne vom atinge obiectivele ? Influenarea De ce, pentru ce, pentru cine i cnd ? Control i audit Cum e corect i legal a fi fcut?

Partea I - Capitolul 1

35

n alte formulri funciile apar sub formulrile: 1. Planificarea: ce trebuie fcut i cum va fi fcut pentru a atinge obiectivele organizaionale 2. Organizarea: identificarea activitilor i stabilirea structurii formale necesare 3. Angajarea.: procesul selecionrii, instruirii, motivrii i dezvoltrii personalului 4. Conducerea: alegerea obiectivelor, adoptarea i implementarea deciziilor 5. Coordonarea: asigurarea coerenei i responsabilitii 6. Raportarea-evaluarea: rapoarte, cercetri sau inspecii, audit 7. Bugetarea: planificarea sistematic a alocrii i utilizrii resurselor financiare. Planificare, organizare, cordonare, atrenare controlreglare (I. Verboncu; O. Nicolescu ); - Planificarea, organizare, coordonare - antrenare, control; - Prevederea, organizarea, direcionarea, coordonarea i controlul (Plumb, I.A. Zamfir., M, Ionescu., S. Ionescu, Reingineria serviciilor, Ed. ASE, Bucureti, 2004); Aptitudini, abiliti i competene manageriale -

36

Partea I - Capitolul 1 L'aptitude l'objectivit extrieure se mesure l'aptitude au dialogue interne." C.G. Jung - L'me et le soi

Ce sunt aptitudinile i care sunt cele specifice managementului ? n sens larg, termenul de aptitudine exprim potenialul adaptiv general al unui individ, component obligatorie a unei structuri normale de personalitate. n sens restrns, termenul desemneaz un anumit potenial nnscut i adaptiv, care permite posesorului obinerea, ntr-un domeniu, de performane superioare mediei comune. Pentru management, aptitudinile sunt dispoziii, daruri, talente, nclinaii, nsuiri psihice natural-individuale, care fac ca o activitate s fie bine fcut. Pot fi emoionale, conceptuale i tehnice (cognitive, interpersonale i de specialitate). Aptitudinile native au minim tangen cu tiina, cultura, interesele sau educaia. Ele in de motenirea genetic ntr-o proporie covritoare. Aptitudinile dobndite sunt produse ale mediului extern, care duc la individualizarea, diferenierea i consolidarea structurilor aptudinale. Raportul ereditate/mediu este un raport variabil i neliniar, dac acceptm determinismul complex i nu ne situm pe una din poziiile extreme: absolutizarea ereditii (orientarea filosofic ineist) sau a mediului extern (orientarea genetist)

Partea I - Capitolul 1

37

Aptitudinile nnscute sunt talente personale, manifestate n uurina de a face sau a nva ceva, de a avea dexteritate, de a fi deosebit printr-o particularitate. Trsturile de acest gen sunt relativ stabile n timp. Multe sunt comune unor grupuri mari de indivizi. Aptitudinile dobndite sunt nsuiri naturale dezvoltate. La ele se ajunge prin nvare i exersare continu. Orice ocupaie necesit anumite aptidudini i firesc munca pentru individ este plcut dac i poate folosi nsuirile native pe parcursul exercitrii unei profesiuni. Testarea lor este foarte important pentru aspirantul la un post, ct i pentru angajator, deoarece permite descoperirea de talente adormite, poziionarea pe un rol potrivit i obinerea de avantaje reciproce. Un critriu general acceptat pentru clasificarea aptitudinilor de management, l reprezint sfera de solicitare i de implicare n procesul de management. Pe baza lui pot fi delimitate: aptitudini generale i aptitudini specifice, speciale. Aptitudinile generale formeaz repertoriul instrumentaladaptiv de baz al oricriu individ. Ele sunt intelectuale (inteligene, memorie, imaginaie) i senzorial-motorii (prag de sensibilitate, acuitate senzorial, vitez, for, finee, ritm, precizie, complexitate acional, etc.). Aptitudinile speciale formeaz repertoriul unei personaliti care asigur diferenierea, depirea mediei n anumite domenii sau activiti.

38

Partea I - Capitolul 1

Un manager cu aptitudini de management are succes, indiferent de organizaia n care i desfoar activitatea i indiferent de nivelul ierarhic. Aseriunea, validat de practica sutelor de ani, apare n literatura de specialitate i sub forma teoriei trsturilor. n acest sens, Henri Fayol, unul dintre primii oameni de tiin care a abordat managementul, a susinut, nc din zorii secolului XX, c toi managerii trebuie s dispun de anumite trsturi fizice i mentale pozitive, precum i cunotine de specialitate privind operaiunile specifice. B.C. Forbes a accentuat importana unor trsturi mai personale, susinnd c entuziasmul, seriozitatea scopului, ncrederea i credina n propria valoare sunt caracteristicile eseniale ale managerilor de succes. Forbes l-a descris n felul urmtor pe Henry Ford: La baza i la originea oricrei organizaii de succes s-a gsit un entuziast, un om frmntat de seriozitatea scopului su, de ncrederea n puteri1e sale, de credina n valoarea eforturilor sale. Henry Ford a fost o chintesen de entuziasm. n zilele lui de dificultate, dezamgiri i descurajri, cnd se lupta cu motorul care-i crea attea probleme - i cu srcia, numai entuziasmul su inepuizabil l-a salvat de la nfrngere. Fayol i Forbes pot descrie trsturile de dorit ale managerilor de succes numai datorit conceptului de universalitate: ingredientele de baz ale managerului de succes se aplic n orice organizaie, sub forma inteligenei interpersonale, cumul al raionalului cu emoionalul, sau, altfel spus, personalitate i caracter. Studiile asupra diverselor entiti demonstreaz c n prezent, unul dintre cei mai importani vectori ai succesului unei organizaii l constituie capacitatea acesteia de a lucra cu cei mai buni profesioniti. Managementul modern presupune nu numai dobndirea de cunotine, ci i acumularea de

Partea I - Capitolul 1

39

experiene i aplicarea acestora, ele servind la instaurarea unui nou comportament, mai bun, fa de noile condiii de mediu.

Tipul de personalitate, atitudinile, interesele, inteligena, aptitudinile i performanele sunt elemente eseniale urmrite la managerii de astzi, dintre ele detandu-se ca importan inteligena emoional i aptitudinile. Absena emoionalului n relaiile de management echivaleaz cu lipsa elementelor fundamentale necesare comunicrii, interaciunii umane. Dimpotriv, acceptarea emoiilor, accesul la propriile sentimente, ca i ale celorlali, dezvolt capacitatea de a discerne ntre ele i de a le stpni n orientarea comportamentului. Emoiile, nelese i controlate, se adaug raionalului, permind reglarea strilor de spirit, stpnirea impulsurilor i perseverena n ciuda frustrrilor. Manageri puternici i cu influen clar asupra celor din jur sunt persoane cu un grad ridicat de inteligen interpersonal, nelegnd prin aceasta capacitatea de a forma un model plin de acuratee i de veridicitate a sinelui i folosirea lui pentru a aciona eficient n via. Inteligena emoional, concept relativ nou n management cuprinde toate acele caliti, nsuiri pozitive numite popular la o persoan, caracter. Managerii de succes au n proporie covritoare, caracter; ei conduc cu mintea, dar i cu inima, fr s se team c empatia fa de subalterni ar duce la divergene sau conflicte cu scopurile organizatorice. Preul n eficacitate managerial al inteligenei emoionale este att de ridicat, nct el nu mai este minimizat de nici o organizaie responsabil. Stresul prostete oamenii i el este datorat, n cea mai mare msur, absenei emoionalului din relaiile de la locul de munc. Dimpotriv, acordarea sentimentelor proprii cu cele ale celor cu care lucrm pune bazele unei comunicri autentice i eficiente care dezamorseaz conflictele, face criticile acceptabile i constructive.

40

Partea I - Capitolul 1

Caracterul, pentru a folosi un termen generic, bine neles la orice nivel, d nivelul de calitate al managerilor, timpul demonstrnd strmoeasca expresie omul sfinete locul. Caracterul nsoete sau nu fiecare personalitate, descris, de obicei, n termeni de genul: seriozitate, respect, entuziasm, ncredere n sine, rigoare, sociabilitate, agresivitate, etc.

Studii de caz: 1. Vei fi un manager de succes la Spitalul de Geriatrie din localitatea X, numai dac dispunei de caliti tehnice, umane i conceptuale. Pentru a avea succes, un manager de pe un nivel inferior de la spitalul de geriatrie are nevoie n general, n aceast ordine a importanei, de aptitudini umane, de aptitudini tehnice, iar n cele din urm de calificri conceptuale. n calitate de manager de vrf la spitalul de geriatrie, avei nevoie, din nou n urmtoarea ordine a importanei, de aptitudini umane, conceptuale i tehnice. Pe msur ce managerii de la nivelurile inferioare de la spitalul de geriatrie urc spre posturile de management de pe nivelurile de mijloc i superioare, aceast clasificare se va schimba, aptitudinile conceptuale cptnd o importan mai mare, iar cele tehnice una mai mic. Pe msur ce timpul valideaz aptitudinile, vei descoperi, probabil, c experiena dumneavoastr cumulat de management este valabil indiferent de postul de management pe care-l ocupai, la spital sau la alt unitate din sistemele de sntate, sau chiar ntr-un alt tip de organizaie. De asemenea, vei descoperi, c pe msur ce entuziasmul, seriozitatea, ncrederea i credina n propria valoare i n valoarea celorlali vor deveni trsturi personale mai pronunate, vei ajunge un manager mai plin de succes, poate chiar i un lider.

Partea I - Capitolul 1

41

2. n calitate de manager al Inspectoratului de Poliie X trebuie s cunoatei exact obiectivele instituie, limitele i resursele ei i s conducei ntr-un mod care s ajute s ndeplinii aceste obiective, rezonabil. Desigur, aceast conducere va presupune o munc direct cu managerii de deasupra dumneavoastr, cu managerii altor inspectorate din Romnia i cu alte instituii i persoane care au legtur sau pot influena domeniul. Trebuie s v asigurai c planificarea, organizarea, influenarea i controlul sunt ndeplinite corespunztor la inspectorat. Altfel spus, trebuie s stabilii modul n care vor fi prestate sarcinile pentru ndeplinirea obiectivelor, s repartizai aceste sarcini persoanelor potrivite, s-i ncurajai pe subalterni s-i ndeplineasc ct mai bine sarcinile, s-i susinei n momente grele sau de eec i s facei orice schimbare necesar pentru a v asigura c vei ndeplini acceptabil misiunea, ca i interesele subalternilor. Pe msur ce ndeplinii aceste funcii, trebuie s inei minte c toate activitile sunt n interdependente i c ele trebuie s se ntreptrund n mod corespunztor.

Sintetiznd, se poate aprecia c, managementul modern n instituiile publice trebuie s se bazeze pe competene de management, vzute ca nsuiri eseniale ale unui manager de a face sau a nu face, de a aprecia raional - emoional, de a decide n cunotin de cauz,

42

Partea I - Capitolul 1

de a lucra mpreun cu oamenii pentru scopurile comunitii, ale organizaiei, ale membrilor instituiei. Aceste minime consideraii referitoare la managementul competenelor aduc obligatoriu n discuie teoriile referitoare la capitalul uman i cel social, primul nsumnd sntate, valori, deprinderi, cunotine, experien, pricepere, cel de-al doilea, nsemnnd valoarea adugat primului, de manageri care tiu s comunice cu ceilali. O reprezentare sugestiv a nivelurilor de management n legtur cu aptitudinile necesare este redat n figura nr.1, preluat din lucrarea profesorului Samuel Certo, Managementul modern. NIVELURILE DE MANAGEMENT COMPETENE NECESARE

Competene conceptuale (inteligena raional) Necesit Manageri de vrf

Manageri de mijloc

Emoionale Necesit

Manageri operaionali

Tehnice Necesit (abiliti profesionale)

Partea I - Capitolul 1

43

Aptitudinile sau competenele, n msura investirii i recunoaterii lor formale n procesul de management sunt dispuse diferit pe nlimea piramidei manageriale: De exemplu, managerii de vrf, cu aptitudini dominant holonice se focalizeaz spre: - Contientizarea mecanismelor i strategiilor persuasive utilizate n comunicarea managerial; - Perfecionarea cunotinelor despre management i formarea abilitilor de a descrie, explica i interpreta consensualitatea sau divergena opiniilor; - Dezvoltarea capacitilor de a judeca sintetic i analitic i a formula raionamente valide, favorabile organizaiei i angajailor. - Persoanele cu aptitudini de management se regsesc pe o scar axiologic ce pornete de la un nivel inferior, care marcheaz trecerea de la comun i urc pn la un nivel superior (maximumuri) care ating genialitatea. 1.4. Eficien i eficacitate managerial Motto, Per aspera ad astra (Pe ci anevoioase, spre stele)

Etimologic, termenul de eficien se regsete n limba latin sub formele efficare, efficiere, efficax, cu sensul de a produce

44

Partea I - Capitolul 1

efectul sau rezultatul dorit. n acest prim sens definim eficiena managerial ca fiind msura n care s-a realizat efectul scontat, anticipat, planificat n privina obiectivelor organizaiei analizate. Eficiena nu se confund cu eficacitatea, dei mult timp termenii au fost substituii: eficiena exprim raportul dintre efect i efort sau invers, n timp ce eficacitatea arat dac s-a realizat obiectivul i n ce msur efectul obinut se apropie de cel previzionat (Chester Barnard, anii 1950). Teoria evoluat a categoriei de eficien managerial, sintetizat n anii 1970 de profesorul Petre Jica consider, c sintagmei n discuie i se pot atribui urmtotarele sensuri: ntr-o abordare foarte larg, eficiena managerial este nsuirea resursei umane manageriale sau a aciunii acesteia de a produce efecte pozitive prin procesul de management; n sens larg, raportului managerial efecte-eforturi sau invers i se includ activiti conexe, efecte i eforturi ce depesc obiectivele stricte ale organizaiei vizate; Un sens restrns, caz n care sintagma presupune compararea raportului proriu-zis cu alte rapoarte, chiar i normative, avnd n vedere raritatea resurselor publice; ntr-un sens foarte restrns, sintetizator pentru analiza managerial, eficiena n domeniul public este o categorie dominant calitativ ce definete latura intensiv uman a procesului managerial.

Abordrile dominant calitative ale eficienei manageriale publice deschid frontierele tiinei managementului spre incertitudine i risc, complexitate i haos, multi sau pluriculturalism, toate pe fondul regionalizrii i globalizrii, dar mai ales al informatizrii inerente secolului ai cror martori activi suntem. Modelele manageriale elastice, perfectibile din mers surprind cu acuratee complexitatea fenomenelor sociale ntr-o societate n care coexist combinaii ale descentralizrii specifice societii primitive,

Partea I - Capitolul 1

45

dar strict necesar i tehnica cea mai avansat, bazat pe informatizare (Alvin Toffler, Al treilea val). Eficiena managerial din domeniul public de astzi, apelnd i la praxiologie devine premis i rezultat al iniiativelor manageriale, orientate spre producerea de efecte bine precizate n funcie de cauze dominante, semnificative sau relevante. Managementul public trebuie s omogenizeze factorii - cauz i factorii - efecte, de obicei prin exprimarea lor valoric, proces extrem de dificil pentru domeniul public, de unde nevoia unor permanente corective determinate de eterogenitatea factorilor de influen, substituibilitatea lor, ca i manifestarea decalajelor temporale, spaiale i economice. Managementul public, din perspectiva eficienei trebuie s in cont de de eficiena marginal a capitalului investit ntr-o aciune precizat, aceasta fiind limita minim acceptabil a rodniciei manageriale. Eficiena social i eficacitatea urmrite n sectorul public sunt noiuni care acoper o realitate mult mai complex dect cea subordonat eficienei i eficacitii economice. Criteriile, ca principii care permit deosebirea dintre un lucru i altul, relevarea unei proprieti (Le Petit Larousse, 1995), uureaz clasificarea obiectivelor i sarcinilor manageriale, fr a se rezolva problema, ceea ce este normal, innd cont de diversitatea realitii.

De exemplu, administraia public utilizeaz drept criterii de apreciere a eficienei manageriale urmtoare: utilitatea i valoarea social satisfcut, evitarea dublei funciuni, simplificarea, randamementul maxim i raionalizarea. Pe lng faptul c aceste criterii sunt insuficiente, constatm c unele sunt i depite sau i eronate, de pild, cel al randamentului maxim, potrivit cruia prinderea infractorilor, numrul bolnavilor din spitale, amenzile aplicate ru - platnicilor sunt msuri exclusiv cantitative care dau

46

Partea I - Capitolul 1

clasamente de genul: primul loc la sanciuni aplicate, ultimul loc la numrul de maini furate, etc. Problemele sunt mult mai complexe, analizale cantitative se continu cu cele calitative care dau veridicitate statisticilor. Bilanul instituiilor publice romneti abund de ierarhii cantitative i de lips de profesionalism managerial. Exemplele urmtoare exprim realiti nregistrate n managementul public romnesc, puin eficient, poate eficace, dar incoerent i mai puin responsabil fa de ceteanul - client i ceteanul - salariat: - Cuantumul i distribuia stimulentelor (o categorie economic contestabil mai mult dect alte forme de motivare, posibil i discriminatoriu - subiectiv) din unele administraii i autoriti publice;

Repartiia premiilor dintr-o instituie public unde propunerile efului ierarhic sunt ignorate de managerul superior creeaz nemulumiri i discriminri subiective. Managerul de vrf i justific uneori decizia arbitrar prin replici, de genul: tiu c nu eti vinovat de problemele imposibil de rezolvat ale compartimentului, dar eu nu am afaceri, nu-mi pot periclita veniturile i poziia, trebuie s iau msuri i te tai de la premiu; sanciunea se repet, n sensul radierii numelui subalternului i de la urmtoarele recompense.

Se elibereaz din funcie domnul Y pe motive de management defectuos, ineficient i ineficace (a se vedea demiterile politice sau schimbrile ad hoc, generate nu de

Partea I - Capitolul 1

47

managementul defectuos al unor manageri, chiar profesioniti, ci de lipsa de rspundere a unor efi ancorai pe fotolii comfortabile care sancioneaz arbitrar pentru a se spla pe mini, pentru a demonstra c s-au luat msuri, acoperindu-i cu maculatur poziiile dobndite nu dup caliti manageriale).

Se desfiineaz centrele de primire-urgen din clinicile universitare, exceptnd oraul Bucureti, din raiuni de eficien i eficacitate managerial public. Pacientul cu clavicula rupt care se prezint la Spitalul Z, sau cel ntre via i moarte, pltitori de asigurri de sntate au fost luai n calcul cnd s-a plmdit msura? Sistemul public de asigurri este un elefant care absoarbe fonduri cu trompa i le redistribuie cu biberonul, bebeluului inofensiv i incapabil de reacie, care este asiguratul

48

Partea I - Capitolul 1

Figura nr. 1 Combinaii ale eficacitii i eficienei manageriale Folosirea resurselor Eficien (peste 80% din resurse contribuie la obinerea rezultatelor) Obiectivele nu sunt atinse Resursele nu se irosesc Obiectivele sunt atinse Resursele se folosesc corespunztor

Ineficien (<20% din resurse contribuie la obinerea rezultatelor)

Obiectivele nu sunt atinse Resursele se risipesc

ndeplinirea obiectivelor i irosirea resurselor

Ineficacitate (progres redus nspre realizarea obiectivelor organizaiei) ndeplinirea obiectivelor

Eficacitate (progres semnificativ spre realizarea obiectivelor organizaiei)