Resursele umane apar ca o variabil important, care determin succesul sau

insuccesul activitii n orice domeniu de activitate social-economic. n acest sens,

este deosebit de important ca resursele umane s fie poziionate n sistemul de
valori adecvat rolului i potenialului lor. Printre cele mai importante domenii ale
managementului resurselor umane, se prezint previziunea necesarului n aceste
resurse, care are o contribuie deosebit pentru dezvoltarea valorilor economice i
sociale.
n capitolul I se expune evoluia abordrilor naionale privind resursele
umane, se evideniaz tendinele de implimentare a managementului resurselor
umane, se expune conceptul teoretic ai managementului previzional al necesarului
de personal, se relev factorii ce influeneaz previziunea nevoilor de resurse
umane, se fundamenteaz teoretic demersul metodologic, metodica de previziune
i suportul informaional ce asigur aplicarea lor.
n capitolul 2 se descrie carecteristica general a ntreprinderii S.A.
Moldtelecom, se face o analiza a situaiei existente privind personalul
ntreprinderii, se aplic n practic indicatorii descrii n capitolul nti i se
explic cauzele abaterilor.
n capitolul 3, Planificarea necesarului de resurse umane, se prognozeaz
numrul de angajai i se propun oportnuniti de mbuntire a situaiei existente
a personalului n cadrul ntreprinderii.





CUPRINS

Introducere

Capitolul I RESURSELE UMANE N CONTEXTUL VALORILOR
I RESURSELOR NTREPRINDERII
1.1 Rolul i importana resurselor umane n asigurarea creterii economice a
ntreprinderii
1.2Analiza disponibilului de personal n cadrul ntreprinderii
1.3Metodologia previziunii necesarului de resurse umane

Capitolul II CARACTERISTICA GENERAL A S.A.
MOLDTELECOM, SOROCA
2.1 Caracteristica general a companiei
2.2 Analiza situaiei existente privind personalul ntreprinderii S.A.
Moldtelecom.

Capitolul III PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE
UMANE
3.1 Modaliti de planificare a efectivului de personal
3.2 Oportuniti de mbuntire a efectivului de personal

Concluzie
Bibliografie



Introducere

Tranziia la o economie concurenial imprim mutaii n paradigma
fenomenelor economice i n ierarhizarea semnificaiei surselor de obinere a
valorilor. n structura acestor surse (materiale, financiare, informaionale, umane)
primatul li se atribuie celor umane, deoarece acestea asigur avantajele competitive
i pun n valoare celelalte resurse. Resursele umane apar ca o variabil important,
care determin succesul sau insuccesul activitii n orice domeniu de activitate
social-economic. n acest sens, este deosebit de important ca resursele umane s
fie poziionate n sistemul de valori adecvat rolului i potenialului lor.
Printre cele mai importante domenii ale managementului resurselor umane,
se prezint previziunea necesarului n aceste resurse, care are o contribuie
deosebit pentru dezvoltarea valorilor economice i sociale. Importana major a
acestui aspect a dus la transformarea treptat a acestei activiti dintr-un domeniu
strict definit ntr-un concept strategic, conturndu-se astfel managementul
previzional al necesarului de resurse umane.
Obiectivul acestei cercetri const n fundamentarea teoretic a
managementului previzional al necesarului de resurse umane ca domeniu
specializat prioritar al managementului resurselor umane, argumentarea demersului
tiinific metodologic, ai prognozei nevoilor de potenial uman i al metodelor,
tehnicilor utile n acest scop, precum i ilustrarea aplicabilitii practice a
abordrilor teoretice i metodologice fundamentate.
n contextul celor expuse lucrarea dat i propune ca scop de a trata teoretic
problematica personalului (rolul i locul resurselor umane), ct i analiza i
previziunea lui n cadrul S.A. "Moldtelecom" din oraul Soroca.
Pentru atingerea acestui scop ne propunem urmtoarele sarcini:
1. Determinarea locului i rolului resurselor umane n ntreprindere;
2. Dezvluirea unor aspecte metodologice de analiz i previziune a
personalului n cadrul ntreprinderii;
3. Familiarizarea cu ntreprinderea S.A."Moldtelecom" i principalii
indicatori ai activitii economico-financiare ai acesteia.
4. Efectuarea unei profunde analize a personalului, a nivelului de
valorificare a lui n cadrul firmei.
5. Concretizarea modalitii de previzionare (determinare a necesarului
de personal) n cadrul firmei.
Structura tezei. Astfel pentru a soluiona sarcinile propuse, lucrarea dat
este structurat n 3 capitole.
n primul capitol "Resursele umane n contextul valorilor i resurselor
ntreprinderii " se expune evoluia abordrilor naionale privind resursele umane,
se evideniaz tendinele de implimentare a managementului resurselor umane, se
expune conceptul teoretic ai managementului previzional al necesarului de
personal, se relev factorii ce influeneaz previziunea nevoilor de resurse umane,
se fundamenteaz teoretic demersul metodologic, metodica de previziune i
suportul informaional ce asigur aplicarea lor.
n capitolul 2 Caracteristica general a ntreprinderii i analiza efectivului
de personal, se descrie carecteristica general a ntreprinderii, se aplic n
practic indicatorii descrii n capitolul nti i se explic cauzele abaterilor.
n capitolul 3, Planificarea necesarului de resurse umane, se prognozeaz
numrul de angajai i se propun oportnuniti de mbuntire a situaiei existente
a personalului.
Capitolul I RESURSELE UMANE N CONTEXTUL VALORILOR
I RESURSELOR NTREPRINDERII

1.1 Rolul i importana resurselor umane n asigurarea creterii economice a
ntreprinderii
Etapa de tranziie necesit implementarea inovaiilor cardinale n societate,
care la rndul lor, condiioneaz modificri cantitative i calitative n sistemul
social-economic. Pe parcursul transformrilor social-economice extrem de
dinamice i complexe, schimbri eseniale au intervenit i n conceperea resurselor
umane.
Odat cu transformrile intervenite n sectorul economic tot mai intens se
resimte mprirea societii dup nivelul de venituri, situaie social, preferine.
S-a modificat esenial psihologia i comportamentul oamenilor, relaiile
interpersonale, orientarea lor social i individual. Ca rezultat, i-au fcut apariia
fenomene macro i micro-economice noi, care exercit o influen puternic
asupra relaiilor sociale i comportamentul omului. Astfel, n ultimii ani a aprut
omajul, a crescut rapid migraia profesional, transformndu-se ntr-un fenomen
caracteristic al pieei muncii, a sporit cota omerilor cu calificare superioar, se
utilizeaz neraional potenialul uman, ceia ce a i contribuit la reducerea spiritului
inovaional al angajailor.
Promovarea reformelor economice n ar este stopat n mare msur din
cauza neconformitii dintre resursele umane (dup structura lor cantitativ-
calitativ, performane, avantaje competitive etc.) i exigenele pieei.
Odat cu aprofundarea transformrilor economice, aceast problem devine
tot mai actual. La macronivel, sistemul administrativ de comand pare a fi
demontat, ns, la nivelul ntreprinderilor, continu s fie principalul mecanism de
reglare a relaiilor economice i de producie. Iar aceasta demonstreaz faptul c
resursele umane rmn a fi o simpl component aritmetic a resurselor de
munc sau a forei de munc, lipsit de motivaia fiecrui individ. Prin urmare,
ca i n sistemul totalitar, lipsesc premisele i baza formrii motivelor i respectiv,
intereselor comportamentului economic al angajailor, deci lipsete ceia ce
determin, n fine, evoluia economic.
Deosebit de important, sub acest aspect, apare problematica abordrii i
poziionrii adecvate a omului n sistemul socio-economic i evalurii resurselor
lui nu numai reale, dar i celor poteniale.
n rile stabile din punct de vedere economic, evaluarea i dezvoltarea
resurselor umane, gestiunea lor este una din cele mai actuale i stringente
probleme tiinifice i empirice, deoarece asigurarea calitii nalte a potenialului
uman este factorul determinant n eficientizarea producerii, asigurarea
competitivitii produselor i respectiv supravieuirea ntreprinderii n condiii de
concuren.
rile ce au depit regimul totalitar i implementeaz mecanismul de pia
din ele fcnd parte i Republica Moldova, doar se apropie de aceast
problematic, de conceperea esenei i semnificaiei ei.
n practica mondial resursele umane au urmat cteva etape n abordarea
omului ca factor de producie de la om economic la om social n prezent, de
la for de munc pn la capital uman.
n rile n tranziie pn n prezent predomin viziunea economic asupra
omului profund nrdcinat de sistemul de comand. Ca derivat n sistemul
economic, primatul li se atribuie valorilor materiale , n defavoarea celor umane, pe
cnd statele economic avansate promoveaz ideea c n producerea modern
valoarea cea mai de pre o constituie nu mijloacele fixe, ci elementele nemateriale
- potenialul creativ i inovativ al personalului, resursele umane fiind concepute ca
resurs-cheie, resurse vitale, care asigur existena, dezvoltarea i avantajul
competitiv al organizaiilor.
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i
la nivelul ntreprinderii, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de
tiin din diferite ri. Principalul element care o demonstreaz sunt urmtoarele:
Prin urmare este necesar implementarea unei noi viziuni asupra
angajailor, evalundu-i ca resursa cea mai de pre a organizaiei care pune n
funciune fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. De
fapt, ntreprinderea reprezint celula economic de baz a societii unde are loc
procesul nemijlocit de creare a produselor i serviciilor;
resursele umane e singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i
sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse,
tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi .a. este
caracteristica exclusiv a personalului;
eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale
depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane. Practica activitii
economice relev nu puine situaii cnd ntreprinderile nzestrare la fel tehnic
financiar i informaional sau la niveluri foarte apropiate, obin performane
economice cu totul diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu nseamn ns a subevalua celelalte
resurse materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistemic a
ntreprinderii implic abordarea resurselor umane n strns legtur cu celelalte
resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur
mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea
personalului n detrimentul celorlalte resurse afecteaz echilibrul dinamic celelalte
componente ale producerii materiale. Aceasta imprim necesitatea evalurii
conceptelor tradiionale privind resursele umane, evidenierea punctelor lor forte i
celor slabe. n acest sens vom expune cele mai tradiionale abordri ale resurselor
umane.
n conceptul tradiional, susinut i n prezent de o bun parte din managerii
de diferit nivel ierarhic, angajatul cu potenialul su este apreciat limitat doar ca
for sau resurs de munc. Aceeai tendin este frecvent ntlnit i n
literatur, n care evaluarea i conceperea resurselor umane se reduce doar la
problemele forei de munc i sporirii productivitii muncii.
Aceast abordare n opinia noastr nu poate fi justificat, deoarece fora de
munc exprim potenialul de producere al angajatului i reprezint n tratarea
tradiional totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale, pe care omul le pune n
aciune n fiecare caz de producere a bunurilor.
Tratarea este supus criticii i n operele savanilor economiti care ncearc
s argumenteze instabilitatea ei.
Ca derivat a conceptului de for de munc, frecvent folosit i astzi
menioneaz R.Mathis, P.Nica, C. Rusu a aprut, ndeosebi, n regimurile
totalitariste, de origine marxist, mprirea muncii n munc productiv i
personal neproductiv care era asociat cu acei oameni ce desfurau activiti de
natur intelectual. Orice aciune de perfecionare a forei de munc viza n
mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe
operaii. Astfel, conceptul examinat trateaz angajatul unilateral, doar cu
capaciti de a efectua operaiuni tehnologice cu o productivitate pe ct se poate
mai mare i de executare a deciziilor prescrise de conductori.
Unilateral abordeaz potenialul resurselor umane i celelalte noiuni
menionate anterior resurse de munc, potenial de munc, factor uman
concepute ambiguu i pn n prezent de savanii economiti. n principal, aceste
abordri pun accent pe aptitudinile individuale de a efectua operaiuni sau
activiti prescrise fr a lua n seam capacitile, performanele, motivele lor.
Atunci cnd se utilizeaz categoriile menionate, aceste componente importante
ale potenialului uman, practic nu se iau n seam. n condiiile ignorrii lor, nu
poate fi vorba despre un management performant al resurselor umane.
Deci, categoriile menionate caracterizeaz doar unilateral personalul cu
potenialul lor fizic, intelectual, moral etc. Categoria resurse umane este mai ampl
i cuprinde multitudinea de manifestare a fiecrui individ.
n condiiile informatizrii i tehnologizrii active, rolul primordial n
intensificarea activitii, sporirea productivitii muncii revin anume resurselor
umane, ele fiind una din cele mai importante resurse ale societii. Specificul lor
const n aceea c ele, concomitent, sunt i resurse pentru evoluia economiei, i
consumatori de bunuri i servicii.
Pornind de la afirmaia susinut n literatura de specialitate, potrivit creia
esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia
sunt influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor din cadrul
organizaiei, este evident c nu numai aptitudinile de a munci determin
performanele organizaiei, acestea din urm, n mare msur, fiind influenate de
potenialul intelectual, aptitudinile cognoscibile, creative, inovative ale angajailor,
capacitile lor de a prevedea i anticipa schimbrile i a se alinia rapid la
exigenele organizaiei i mediului economic turbulent.
Prin prisma unei asemenea viziuni, considerm c anume categoria resurse
umane reflect integral ansamblul abilitilor personalitii (de munc, creative,
inovative etc.), complexitatea lor i se nscrie deplin n conceptul i teoria
managementului resurselor umane. Anume resursele umane, creativitatea i spiritul
lor inovativ determin azi potenialul economic al organizaiei i nu utilarea
tehnic, extinderea spaiilor i potenialul de producere, precum era considerat pn
nu demult.
Tratarea angajailor cu aptitudinile i particularitilor lor individuale, ca
resurse umane , presupune, n primul rnd, respingerea caracterizrii lor ca dar,
nsuirea cruia nu necesit resurse financiare i efort organizatoric din partea
organizaiei. n al doilea rnd, insuficiena sau excedentul personalului, ndeosebi a
celui calificat, n raport cu necesarul, impune cert necesitatea implementrii
managementului resurselor umane n sistemul managerial al organizaiei. n al
treilea rnd, conceperea fiinei umane ca resurs cu aptitudini i potenial nelimitat
necesit crearea facilitilor pentru utilizarea i dezvoltarea continu a acestora. n
al patrulea rnd, recunoaterea faptului c investiiile n dezvoltarea resurselor
umane sporesc capacitile creativ - inovaionale ale personalitii, c aceste
investiii trebuie s dein primatul asupra investiiilor n dezvoltarea factorului
material.
Aceast viziune permite tranziia de la tratarea personalitii n static cu
accentul pe aptitudini de munc, la cea n dinamic, ce este n prezent un lucru
foarte actual i important att sub aspectul metodologic, ct i al soluionrii
problemelor aplicative. Necesitatea ce rezid n faptul c n procesul managerial
resursele umane trebuie concepute nu ca o constant, ci ca o surs aflat in
continu evoluie, cu contribuii directe asupra succesului activitii ntreprinderii.
Succesul transformrilor economice, redresarea economic este, n raport tot
mai strns cu calitatea resurselor umane, contiina economic, motivaia lor etc.
Redresarea tuturor sferelor de activitate uman nu se va nregistra
performane eseniale pn cnd la toate nivelele nu se va contientiza c resursele
umane reprezint fora motrice principal, iar dezvoltarea lor trebuie s constituie
reperul fundamental i baza oricrui program de dezvoltare economic.
ntr-adevr, obiectivele economice la nivelul ntreprinderii i la nivelul
naional pot fi realizate eficient, dac angajaii i dau seama de modul n care
activitatea lor se integreaz organic economiei naionale i i folosesc la
maximum, n acest scop, potenialul.
Cercetrile i observaiile au relevat faptul c managerii moldoveni nu
ntotdeauna recunosc rolul resurselor umane n asigurarea performanelor
organizaiei i, n marea lor majoritate, nu au o strategie bine conturat i
argumentat n domeniul evalurii, utilizrii, pregtirii i dezvoltrii personalului,
estimrii investiiilor respective i ncorporri lor eficiente.
n acest sens, este important de menionat c raportul dintre resursele umane
i organizaie se realizeaz prin relaiile contribuii recompense. Sub acest aspect
pot fi atestate urmtoarele situaii:
1) contribuiile > recompensele;
2) contribuii = recompense;
3) contribuii < recompense;
Att prima, ct i ultima situaie au efecte nedorite, cu atribuii negative asupra
activitii organizaiei, i anume cnd contribuia indivizilor este mai mare
dect valorile propuse, n schimb ateptrile personalului nu se materializeaz n
mrimea dorit, se creeaz limite n extinderea i folosirea ntregului potenial al
resurselor umane i ca rezultat se reduc performanele organizaiei, n alt situaie
recompensele pot depi contribuiile personalului, caz care, la fel, se va solda cu
efecte nedorite limite n dezvoltarea potenialului uman i activitatea de inovaie.
Situaia ideal s-ar nregistra la echilibrarea contribuiilor fiecrui angajat i
recompenselor oferite de organizaie.
Impactul componenei umane asupra eficienei economice a organizaiilor
este foarte puternic. Factorul uman este una din variabilele principale ce
influeneaz creterea economic a firmei. n opinia oamenilor de tiin ca M.
Drgnescu, I.Verbancu, O.Nicolescu, pe care o susinem, influena personalului
asupra eficienei economice poate fi exprimat prin funcia:
PS = F (M, P, F, C) (1.1)
Unde : PS produsul social brut;
M factorul dependent de munca depus;
P factorul dependent de pregtirea personalului;
F factorul dependent de fondurile fixe de producie;
C factorul de progres n conducere (management).
Din relaia de mai sus rezult c trei din cei patru factori importani, ce
contribuie la sporirea eficienei economice, sunt de natur uman.
Pornind de la ideea c resursele umane exercit o influen puternic asupra
promovrii i realizrii strategiei ntreprinderii i-i au statutul lor strategic, a
aprut i se implementeaz rapid noiunea de management strategic , avnd ca
component managementul strategic al resurselor umane. Aceasta se bazeaz pe
potenialul uman ca surs principal a organizaiei, orientnd-o spre cerinele
consumatorului, efectueaz reglare flexibil i modificri oportune n organizaie,
rspunde cerinelor ambiante i permite obinerea performanelor competitive ce,
n ansamblu, ofer posibilitatea de a supravieui i obine obiectivele trasate pe
termen lung.
n opinia noastr, una din deficienele principale n managementul resurselor
umane se reduce la lipsa unei abordri complexe strategice. Aceasta o confirm i
rezultatele chestionrii managerilor din care 90% ofer prioritate metodelor de
for n gestiunea angajailor explicnd aceasta prin disciplina la ntreprinderi.
n acest context, prezint interes opiniile managerilor japonezi i americani
viznd evaluarea viitoarelor orientri n evoluia managementului resurselor umane
i dezvoltarea acestora. Astfel primii (aproximativ 3000 persoane chestionate) au
trasat urmtoarele tendine (n funcie de semnificaie) dezvoltarea potenialului
resurse umane (86,6% respondeni), utilizarea oportun a potenialului resurselor
umane (78,9%), dezvoltarea activitii n grup (47,1%), accent asupra dezvoltrii
angajailor n etape (42.4%), diversificarea calificrii (38,3%), stabilirea relaiilor
de munc (35,3%), modernizarea coninutului activitii i rotaia (39,9%),
extinderea motivaiilor (29,6%), perfecionarea condiiilor de munc (29,4%).
Diferit s-au exprimat n aceiai problem managerii a peste 1500 companii
americane, care au evideniat c cele mai importante aspecte ale managementului
resurselor umane n perspectiv sunt urmtoarele:
planificarea personalului pentru necesitile de mine, care va deveni
component a formrii strategiei ntreprinderii;
managerul resurselor umane, care va deveni membru al conducerii
superioare i va fi informat despre strategia, planul business, tehnologie,
produs i segmentele pieei;
rolul managerului resurselor umane, care se va transforma din simplu
administrator (acumularea i prelucrarea informaiei) n factor important la
recrutarea, dezvoltarea i utilizarea resurselor umane;
criteriile principale la avansarea n post, care vor deveni diversitatea
calificrii, abilitile de a obine rezultate performante, dinamismul, aptitudinile
de formare a echipei i activarea n cadrul ei, etica de afaceri;
una din funciunile managementului resurselor umane va deveni dezvoltarea
culturii i valorilor ntreprinderii. Poziionarea adecvat a personalului n sistemul
socio-economic, dezvoltarea continu a acestora, alinierea performanelor lor la
performanele organizaiei necesit un suport investiional corespunztor, ce ar
pune n valoare ntregul potenial al angajailor.
ntr-un asemenea context, inem s menionm c n esena unor viziuni ce
predomin i n prezent, personalul este atribuit compartimentului cheltuieli, iar
unul din obiectivele organizaiilor este reducerea acestor cheltuieli. Dominant n
economia planificat, aceast concepie nu stimula dezvoltarea factorului uman, ci
contribuia la consolidarea caracterului stagnant al muncii angajailor i limitarea
spiritului lor de iniiativ.
Dar personalul ntreprinderii nu trebuie concepute ca un articol de cheltuieli.
Ca i ceilali factori de producere, ele necesit investiii n scopul evoluiei. Acest
proces este dificil i nu prea acceptat de oameni de afaceri, pe motiv c perioada
investiie rezultat, n cazul resurselor umane, este cu mult mai distanat, n
raport cu investiiile n celelalte resurse productive.
Condiiile economice extrem de complexe i dinamice, n care unitile
economice sunt autonome n organizarea lor i responsabile de rezultatele obinute,
impun necesitatea modificrii eseniale a paradigmei de gestiune i recunoaterea
personalului ca resurs principal a ntreprinderii, principalul determinant al
succesului ei.
Necesitatea celei din urm abordri este dictat de faptul c resursele umane,
analogic cu ceilali factori productivi, au nevoie de investiii pentru ntreinere-
amortizare dezvoltare.
Azi investiiile n capitalul uman se reduc preponderent la cheltuieli de
ntreinere, care-i au expresie n salariile ce le obin angajaii pentru aportul depus,
celelalte articole fiind lsate pentru viitor. De aici i performanele economice
n redresarea economic.
n contextul celor expuse, prezint interes studiul i concluziile unuia din
fondatorii teoriei capitalului uman T. Shults (laureat al Premiului Nobel n
economie), care a demonstrat c n economia S.U.A. venitul de la capitalul uman
este mai mare dect la cel fizic. Din calculele i pronosticul autorului rezult c n
rile n curs de dezvoltare trebuie s investeasc, n primul rnd, n nvmnt,
tiin, ocrotirea sntii. Aceasta este mai eficient dect construcia noilor
ntreprinderi.
ntr-un asemenea context, transformrile economice n ar ar trebui s
modifice ierarhia normelor i valorilor sociale i behavioriste, pe primul plan
trasndu-se problemele dezvoltrii stabile sub aspect social a personalitii i a rii.
ns, promovarea acestei orientri se complic o dat cu deficienele perioadei
tranzitorii, fapt ce se datoreaz viziunii extrem de nguste i puin semnificative
atribuite resurselor umane.
Experiena mondial confirm c principala condiie pentru evoluia
societii i economiei este dezvoltarea resurselor umane. Fr aceasta nu pot fi
concepute schimbri durabile. Factorul principal ce favorizeaz promovarea
reformelor devine potenialul intelectual, profesional i cetenesc al resurselor
umane.
Anume din aceste considerente o importan deosebit trebuie acordat
evalurii i analizei resurselor umane din ntreprindere, pentru a depista punctele
slabe i a le diminua, care vor contribui nemijlocit la prosperarea att a
ntreprinderii ct i a societii n ntregime.













1.2 Analiza disponibilului de personal n cadrul ntreprinderii

n centrul ateniei evalurii disponibilului de resurse umane st personalul
ntreprinderii, n acest context necesit menionat faptul c, evaluarea, de regul se
reduce la analiza cantitativ superficial a dinamicii acestor resurse, pe cnd
relevarea particularitilor i tendinelor n evoluia resurselor umane se poate
efectua autentic doar n cazul evalurii complexe, sistemice i multiaspectuale.
Acestei activiti nu trebuie s i se atribuie caracter static. Deoarece resursele
umane precum s-a menionat anterior, influeneaz evoluia celorlalte resurse este
important ca acestea s anticipeze schimbrile mediului ambiant pentru a se nscrie
cu maxim eficien n realizarea obiectivelor strategice ale ntreprinderii. De aceia
evaluarea efectivului existent de personal este oportun s se efectueze continuu.
n condiiile relaiilor de pia i concuren se modific esenial att
coninutul etapelor de analiz a resurselor umane, ct i al metodicilor aplicate n
acest scop.
n cadrul sistemului centralizat de planificare, analiza se efectua, de regul,
n raport cu planurile i directivele ministeriale i departamentale, iar obiectivul
principal al analizei consta n relevarea i evaluarea devierilor de la plan i
determinarea activitilor ce le-ar omite. Astfel accentul se punea pe analiza
curent.
Actualmente, n mediul foarte flexibil i dinamic, uneori cu modificri
imprevizibile, obiectivele activitii de analiz avanseaz la o treapt superioar,
ele interacioneaz transformndu-se ntr-o activitate complex i continu.
Limitarea doar la analiza curent devine insuficient. Apare necesitatea
analizei retrospective n scopul evidenierii dinamicii i tendinelor schimbrilor
cantitativ-calitative n evoluia resurselor umane.
Analiza necesarului calitativ de resurse umane are n vedere analiza
structurii profesional-calificative a personalului (pe nivele de calificare, profesii,
grad de competen profesional, corespunderea posturilor de lucru etc.)
Ct privete corespunderea posturilor de lucru, aceast analiz calitativ
vizeaz:
analiza cerinelor - diagnosticul cunotinelor, abilitilor i stilului de
comportament necesare angajatului pentru realizarea programelor de funcionare
i evoluie a ntreprinderilor;
analiza abilitilor conturarea aptitudinilor (pornind de la cerine
prestabilite de organizaie pentru postul respectiv ), de care trebuie s dispun
angajatul pentru a-i onora funciile ce-i revin din contextul programelor
ntreprinderii;
confruntarea abilitilor disponibile cu cerinele .
n acest context, o deosebit importan revine metodologiei analizei
disponibilului de resurse umane.
Metodica analizei resurselor umane este oportun s coreleze cu metodica
prognozei necesarului n ele. n acest scop, se pot aplica dou demersuri
metodologice :
1. de la general la particular;
2. de la particular la general.
Primul pornete de la analiza efectivului total de personal cu trecere
ulterioar la analiza pe diferite nivele i categorii profesionale. Cea din urm
abordare se bazeaz pe analiza cantitativ-calitativ, n primul rnd, pe categorii de
personal i cu ulterioara nsumare i generalizare a acestei informaii.
Precizia analizei efectivului de resurse umane este dependent de gradul
corectitudinii cu care sunt selectate criteriile i indicatorii pui la baza acesteia.
n literatura de specialitate s-au fcut unele ncercri de a evidenia i
sistematiza indicatorii de analiz a disponibilului de resurse umane. ns acestea,
sau se limiteaz la unii indicatori cantitativi (rotaia, circulaia, revocabilitatea
personalului), sau se reduc la cteva caracteristici calitative (structura profesional-
calificativ, utilizarea potenialului angajailor). Dar, evaluarea economic a
mutaiilor cantitative i calitative n dinamica i structura profesional-calificativ a
resurselor umane, indiferent de abordarea utilizat, trebuie s cuprind o evaluare
complex a disponibilului, n funcie de criteriile cantitative i calitative, fiecare
din ele incluznd, n fond, cte dou aspecte:










Figura 1.1 Succesiunea i criteriile analizei disponibilului de resurse umane.

Primul compartiment al analizei cantitative - asigurarea cu personal - are ca
obiective principale:
studierea dinamicii numrului total de angajai, inclusiv cel calificat i
conformitatea cu indicatorii principali ai activitii ntreprinderii, realizarea
obiectivelor ei;
analiza disponibilului n raport cu necesarul de personal (asigurarea cu
personal), n general, i a celui calificat;
analiza completrii statelor de funciuni;
relevarea tendinelor, particularitilor n asigurarea cu resurse umane i a
factorilor ce le condiioneaz.
Cel de-al doilea analiza rotaiei personalului are n vedere:
relevarea tendinelor n circulaia angajailor ;
analiza rotaiei, revocabilitii personalului;
Analiza disponibilului de resurse
umane calificate
Planul de promovare
- Performane
- Promovare
Analiza cantitativ
Asigurarea cu resurse umane;
Rotaia.
Analiza calitativ
Structura funcional calificativ;
Eficiena utilizrii.

estimarea stabilitii angajailor n ntreprindere.
Analiza calitativ a efectivului de personal preconizeaz, n primul rnd, analiza
profesional-calificativ, care evalueaz:
structura profesional - calificativ a personalului angajat;
gradul de saturaie cu specialiti de diferit nivel de calificare;
corespunderea angajailor posturilor deinute;
competenele profesionale i performanele personalului.
Analiza calitativ a personalului continu cu evaluarea eficienei utilizrii
personalului, care are ca obiective:
analiza corespunderii angajailor cerinelor de post n ceea ce privete
specialitatea i calificarea;
analiza coninutului activitii diferitor categorii de personal;
evaluarea eficienei activitii personalului;
analiza promovrii i carierei angajailor etc.
Pentru a obine rezultate precise n urma analizei disponibilului de resurse
umane, se utilizeaz o serie de indicatori. De exemplu. numrul mediu al
salariailor, numrul mediu al muncitorilor, numrul persoanelor ce urmeaz
cursuri de calificare, numrul persoanelor pe categorii socio-profesionale i grupe
de vrst. Aceti indicatori ai forei de munc se pot ca numr existent la un
moment dat sau ca numr mediu pe o perioad. Existentul de resurse umane la un
moment dat la nivelul fiecrei uniti economice sau social-culturale exprim
potenialul de care dispune i care mpreun cu fondurile fixe exprim mrimea
ntreprinderii. Deosebit de important pentru analiza forei de munc existente la
un moment dat este cunoaterea structurii acesteia care se determin cu ajutorul
gruprii. Gruparea personalului muncitor dup diferite criterii necesit folosirea
unor nomenclatoare care se elaboreaz pe baza experienei din statistica naional
i internaional. n acest sens, vor aprea grupri oficiale privind resursele umane
i rezultatele ei, care sunt folosite n comparaiile din ar i sau comunicatele
diferitor organizaii internaionale la care ara noastr este afiliat.
La nivelul ntreprinderii, analiza gestiunii resurselor umane, vizeaz dup
cum am menionat att aspecte cantitative ct i calitative, n consecin,
principalele probleme care fac obiectul analizei gestiunii resurselor umane sunt:
1) Dinamica efectivului de personal pe total i categorii
Dimensiunea raional a numrului de personal constituie o problem
deosebit de important n utilizarea lui eficient i crearea condiiilor materiale
pentru aciunea ntregului complex de factori motivaionali. Dinamica efectivului
de personal pe total i categorii are menirea de a pune n eviden dimensiunea
potenialului tehnic-economic legat de acest factor de producie, n raport de
realizrile perioadelor anterioare i necesarul prestabilit. n consecin, se stabilete
modificarea absolut (N), pe total personal i pe categorii:
N=N1 N0 (1.2)
Unde: N numrul de personal ( mediu sau scriptic realizat (1) i cel din
baza de comparaie (0)
Indicele de dinamic a resurselor umane se poate calcula pe fiecare grup
sau pe total conform formulei:
I=
0
1
i
i
N
N

(1.3)
Unde: N
1 i
- numrul personalului din perioada curent, din fiecare grup i;
N
0 i
- numrul personalului din perioada de baz, din fiecare
grup i.
Pentru personalul productiv i de deservire general, dinamica acestuia poate
fi urmrit n corelaie cu evoluia productivitii muncii, stabilindu-se astfel o
modificare relativ pe baza relaiei:
= AI (N
cp
-N
pr
)*I
q
(1.4)
Unde: N
pr
- numrul personalului (muncitorilor) din perioada precedent;
N
cp
- numrul personalului din perioada curent prevzut;
I
q
- indicele productivitii muncii;
Pentru analizele complexe care privesc o anumit perioad de timp se
folosete numrul mediu al personalului muncitor, numrul mediu al salariailor
etc.
Numrul mediu al personalului muncitor se calculeaz n funcie de datele
disponibile
N m=
n
N
i

(1.5)

Unde:
N m-numrul mediu al muncitorilor;
N
i
- numrul muncitorilor ce activeaz n fiecare zi calendaristic i (pentru
srbtori i zile libere se dau datele din ziua precedent);
n-numrul zilelor calendaristice.
Pentru ntregul personal i atunci cnd nu se dispune de alte date, se calculeaz ca
medie ntre numrul de la nceputul perioadei i cel de la sfritul perioadei.
Pe o perioad mai lung dect o lun (trimestru, ani) se face o medie
general din medii pariale, de exemplu, pentru trimestru
Ntrim=
3
3 2 1 Nm Nm Nm + +
(1.6)
2) Analiza stabilitii personalului .
n legtur direct cu dinamica personalului este stabilitatea acestuia, n
cadrul ntreprinderii, care constituie o condiie important, pentru utilizarea
eficient a resurselor umane.
Mobilitatea resurselor umane apare sub forma intrrilor, ct i a ieirilor, indiferent
de cauza generatoare. Totui, trebuie s se fac distincie ntre circulaie i
fluctuaie.
Circulaia resurselor umane, reprezint micarea personalului n cursul unei
perioade (intrri i plecri) determinate de cauze social-economice (pensionare,
decese, transferuri, restrngerea activitii).
Pentru caracterizarea acestui fenomen, se folosesc indicatorii:
Coeficientul intrrilor=Intrri n cursul perioadei/Nr. Mediu scriptic (1.7)
Coeficientul plecrilor=Plecri n cursul perioadei/Nr. Medui scriptic (1.8)
Coeficientul micrii totale = ( Intrri + Ieiri )/Nr. Mediu scriptic (1.9)
n cadrul plecrilor poate fi remarcat fluctuaia resurselor umane, ca un
fenomen anormal, reprezentnd plecrile din ntreprinderi fr aprobarea
conducerii ntreprinderii sau ca urmare a nerespectrii legislaiei muncii.
Coeficientul de fluctuaie se stabilete ca raport ntre totalul celor plecai din
cauzele menionate i numrul mediu de personal.
Analiza dinamicii mobilitii permite descoperirea tendinelor fenomenului
i adoptrii celor mai adecvate msuri pentru limitarea lui. Totodat, se impune
adncirea studiului mobilitii la nivelul subdiviziunilor ntreprinderii, pentru a
descoperi cauzele i locurile unde intensitatea ei este mai mare.
O atenie deosebit trebuie acordat fluctuaiei, care poate avea profunde
implicaii n activitatea ntreprinderii. n acest sens, fluctuaia se prezint sub dou
forme:
fluctuaia efectiv (activ);
fluctuaia potenial (latent), sub forma inteniei de a prsi
ntreprinderea, din cauze mai mult sau mai puin ntemeiate. Fluctuaia
potenial se poate transforma n fluctuaie activ dac nu s-au luat, ntre timp,
msuri de prentmpinare, fiind chiar mai grav, prin dimensiunile mari pe care
le poate avea, precum i prin efectele negative pe care le genereaz asupra
climatului psihologic din ntreprindere. Din acest motiv, cunoaterea
dimensiunilor fluctuaiei latente i a componenei fluctuaiilor poteniali
constituie o necesitate n cadrul organizrii tiinifice a muncii.
Proporiile fluctuaiei oglindesc, printre altele, gradul de integrare a
oamenilor n munc, n profesie i n ntreprindere, relaiile formale i neformale,
satisfacia muncii i condiiile psihosociale i ergonomice din ntreprindere, modul
de organizare sindical, modul de respectare a contractului colectiv de munc,
condiiile de munc, precum i o serie de factori subiectivi cu caracter individual.
Limitarea tendinei de fluctuare i evitarea transformrii fluctuaiei
poteniale n fluctuaie activ, prin msuri corespunztoare, au efecte favorabile
asupra creterii gradului de stabilitate a resurselor umane, care se poate aprecia cu
ajutorul a doi indicatori:
stagiul n aceiai unitate (St), calculat ca raport ntre vechimea (t) n
ntreprinderea analizat, a fiecrui lucrtor i vechimea total (T) n cmpul
muncii a acestuia, exprimat n ani :
St=
T
t

(1.10)
Valoarea maxim a coeficientului este 1 i indic o stabilitate foarte bun:
vechimea medie (n ani) n aceeai unitate (Tm) poate caracteriza mai fidel
stabilitatea resurselor umane i se determin ca o medie ponderat a vechimii n
ani a muncitorului n unitate (t) cu numrul muncitorilor avnd aceeai
vechime (N)
T=
N
t N

) * (
(1.11)
Cu ct vechimea medie va fi mai mare (avnd n vedere i data nfiinrii
ntreprinderii ), cu att stabilitatea resurselor umane este mai bun.
3) Analiza calificrii resurselor umane
Nivelul de calificare al personalului reprezint o problem deosebit de important
n dimensionarea produciei i evoluia productivitii muncii.
Analiza calificrii resurselor umane vizeaz dou aspecte de baz, respectiv,
caracterizarea situaiei calificrii la un moment dat, evoluia acestuia i modul n
care este utilizat resursele umane calificate.
n soluionarea primului aspect, se poate avea n vedere structura
personalului pe forme de pregtire i perfecionare a personalului calificat, cum ar
fi:
absolveni ai colilor profesionale;
ucenici la locul de munc;
absolveni ai colegiilor de specialitate;
absolveni ai cursurilor de specializare;
absolveni ai nvmntului superior etc.
Pentru caracteristica sintetic a nivelului de calificare a personalului se
utilizeaz coeficientul calificrii medii (K), stabilit pe baza relaiei:
K=
n
k n

) * (
(1.12)
Unde: n numrul de personal pe categorii de ncadrare;
k categoria de ncadrare ( n cazul n care se folosesc denumiri de
categorie special, superioar etc., se procedeaz la o codificare a acestora);
n ceea ce privete modul de folosire a resurselor umane calificate se poate
utiliza coeficientul de concordan (Kc), calculat pe baza raportului:
Kc=
K
K1
(1.13)
Unde: K1- coeficientul de complexitate a lucrrilor, stabilit cu ajutorul
relaiei:
K1=
Nh
t Nh

) * (
(1.14)
Unde: Nh numrul de ore normate realizate pe categorii de ncadrare a
lucrtorilor
t- categoria de ncadrare a lucrrilor.
4) Analiza folosirii timpului de munc
Indicatorii de folosire a timpului de munc au o mare importan n sistemul
de indicatori ai muncii la ntreprinderi. Analiza lor este raional s fie efectuat n
direcia lmuririi cauzelor, frecvenei i a mrimii pierderilor din fondul timpului
de munc i a gradului de folosire mai raional a zilei de munc.
Efectuarea analizei sugereaz i direciile principale ale activitii de mai
departe privind mbuntirea folosirii timpului de munc. O atenie deosebit
trebuie s se acorde:
descoperirii cauzelor concrete de ntrerupere a lucrului i fundamentrii
folosirii lucrrilor suplimentare cu scopul de a lua msuri urgente ndreptate la
reducerea i lichidarea lor;
studierii amnunite (conform buletinelor de boal) a caracterului
cazurilor de mbolnvire la diferite grupe de salariai i elaborrii pe aceast
baz a msurilor profilactice eficiente;
studierea fiecrui caz de nclcare a disciplinei de munc i de producie cu
scopul de a o ntri, folosind pentru aceasta nu numai msurile administrative, ci
i formele de influen moral i material asupra lor.
Pentru analiza acestuia se folosete indicatorul gradul de folosire a timpului
de munc:
Gtm=
max T
Tef
(1.15)
Unde: Tef - timpul efectiv lucrat
Tmax - timpul maxim disponibil
5) Analiza salariului
Salariul constituie de asemenea un element al activitii ntreprinderii, prin
intermediul cruia se nfptuiete legtura reciproc i interdependena tuturor
indicatorilor de munc cu ceilali indicatori ai activitii economice. La fel el
reprezint principalul mod de motivare a angajailor din ntreprinderile naionale.
n sistemul indicatorilor de munc salariul se prezint ca fondul de salarii, fondul
de stimulare material i salariul mediu.
Un rol important n obinerea rezultatelor precise i autentice la analiza
efectivului de personal revine informaiei i formrii bncii informaionale.
Recunoscndu-se semnificaia asigurrii informaionale anume acest capitol nscrie
deficiene. E suficient s se informeze c din actele normative, ce se pot utiliza in
prezent, se aplic numai statele de funciuni. Lista posturilor, a cror suplinire
necesit studii superioare universitare i superioare de scurt durat, ntocmit pe
domenii de activitate fiind unul din actele importante pentru ncadrarea i utilizarea
eficient a personalului calificat, se ignoreaz, fapt datorat, n mare msur,
complexitii elaborrii ei.
Nu este mai favorabil nici situaia i n ceea ce privete evidena statistic i
operativ. O dat cu tranziia la relaii noi de activitate, au fost anulate un ir de
rapoarte i anexe la ele, n vigoare rmnnd doar cteva care include doar unele
informaii generale despre resursele umane. n baza acestora este puin posibil de a
face o analiz complex a efectivului de resurse umane.
n scopul omiterii dificultilor n formarea bazei informaionale pentru
analiza personalului este oportun ca departamentele de resurse umane s iniieze i
s organizeze din evidena proprie formarea bncii informaionale a acelor
aspecte cu caracteristici ale personalului, care ar permite analiza complet i
sistemic a personalului, conform indicatorilor propui mai sus.
Astfel, studierea literaturii de specialitate a relevat faptul c, evideniindu-
se importana i necesitatea analizei efectivelor de personal, nu se detaliaz sau se
expune doar fragmentar metodologia realizrii ei, fr o interpretare complex i
sistemic. De menionat c aceasta din urm este indispensabil activitii de
planificare a resurselor umane.
Lund n consideraie acest aspect important, analiza i planificarea
resurselor umane va include o serie etape. Astfel analiza i estimarea necesarului
de personal, n principal, include trei componente:
analiza analitic a disponibilului de personal;
planificarea fluxului de personal din organizaie;
estimarea fluxului probabil de personal n organizaie.
Deci, orict de mic n-ar fi ntreprinderea, indiferent de tipul activitii
practicate ea trebuie s-i analizeze resursele umane disponibile pentru a-i
determina n primul rnd minusurile i plusurile, pentru a-i determina situaia
acestui compartiment ca mai apoi n dependen de ele s-i poat planifica
activitatea de mai departe att a ntreprinderii n ntregime ct i a compartimentului
de resurse umane n particular.
1.3 Metodologia previziunii necesarului de resurse umane

Punctul de pornire n activitatea de previziune este analiza situaiei existente
privind disponibilul de resurse umane, aceasta fiind privit ca etapa principal n
procesul de previziune, ea bazndu-se pe informaii exacte i adecvat specificului
ntreprinderii. Astfel ca parte inseparabil a procesului de planificare a unei
ntreprinderi, previziunea resurselor umane este procesul de analiz i identificare a
necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex.
Responsabilii de resurse umane trebuie s anticipeze, ct mai bine posibil,
care va fi ocuparea personalului i mai ales necesarul de resurse umane la orizontul
ctorva ani, la fel ei trebuie s fie capabili s justifice n permanen folosirea
resurselor umane la necesitile de lucru.
Astfel, necesitatea previziunii resurselor umane este cu att mai actual cu ct
realitatea arat c pentru multe ntreprinderi preocuprile n acest sens sunt aproape
inexistente situaiile anterioare sunt meninute i pentru perioadele viitoare iar de
aici i apar o serie de necorelri privind existena unor supraefective de lucrtori,
lipsa forei de munc pentru anumite calificri, dezechilibre n cadrul structurii de
vrste ale lucrtorilor etc. Consecinele asupra activitii ntreprinderii sunt dintre
cele mai dure, creterea costurilor de producie datorit unor cheltuieli nejustificate
cu salariile, imposibilitatea fabricrii, din lips de for de munc, a unor produse
cerute pe pia, lipsa perspectivei profesionale a unor lucrtori etc.
Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justific
tratarea previzional a nevoilor de personal n cadrul strategiei ntreprinderii.
n plus, efectul modificrii activitii ntreprinderii asupra ocuprii forei de
munc nu este direct proporional de exemplu o reducere a vnzrilor cu 10% nu va
conduce n mod automat la o reducere cu 10% a necesarului de personal din
ntreprindere. Trebuie s se in cont de evoluia probabil a productivitii muncii,
de costurile i termenele mutrii personalului, de rezistena social la scderea
ocuprii resurselor umane etc.
n acest context, se remarc n mod justificat faptul c interesul major al
gestiunii previzionale a personalului este adesea mai puin pentru planificarea
efectivelor ct mai ales pentru:
identificarea problemelor nainte ca ele s apar sub forma crizelor pe
termen scurt (privind resursele umane);
identificarea incertitudinilor la care este posibil s se fac fa i care se
reflect asupra resurselor umane;
meninerea unei organizri flexibile a personalului.
Cerinele viitoare de personal pentru o ntreprindere depind n primul rnd de
activitile planificate ale unitii.
Strategia privind previziunile de resurse umane trebuie s se coreleze cu
schimbrile n condiiile pieei, ale economiei, concurenei, finanelor etc.
Astfel la baza planificrii strategice st cercetarea atent a mediului extern,
deoarece ntreprinderea trebuie sa-i asigure personalul din aceeai pia a muncii
mpreun cu toate organizaiile existente. n acest context este necesar de a sublinia
c, eficiena activitii organizaiei poate fi influenat de abilitatea acesteia de a
concura pentru asigurarea resurselor umane necesare . Asigurarea resurselor umane
necesare la rndul lor, pot fi influenate de factori multipli din mediu extern aa ca:
influene guvernamentale;
condiiile economice;
schimbrile n valorile sociale;
compoziia forei de munc;
nivelul educaional al muncii;
preocupri geografice i de concuren etc.
Aceti factori acioneaz ntr-o strns interdependen. n procesul
planificrii personalului trebuie de luat n consideraie aceti factori i impactul lor
asupra personalului ntreprinderii. n condiiile actuale firmele sunt confruntate cu
o expansiune a reglementrilor legale i unele restricii ce au un impact puternic
asupra activitii organizaiei. Politica fiscal i unele restricii ale guvernului pot
afecta pozitiv sau negativ previziunea resurselor umane, cum ar fi de exemplu
unele restricii n ceea ce privete exportul i importul de produse industriale i
agricole poate stimula sau restrnge activitatea economic i de aici folosirea sau
nefolosirea resurselor umane. Legislaia n domeniul impozitrii, asigurarea
social, a pensiilor etc. au implicaii corespunztoare asupra previziunii resurselor
umane.
E necesar s se ia n consideraie competiia pe piaa muncii n ceea ce
privete salariile, premiile, recompensele, ajutoarele acordate angajailor. Plata
necompetitiv poate avea drept rezultat o calitate sczut a forei de munc,
absenteism i fluctuaia accentuat a acesteia.
Dup cercetarea mediului extern planificarea strategic a resurselor umane
impune ca managerul i specialitii s identifice factorii interni n special punctele
tari i slabe ale ntreprinderii. Primul obiectiv al evalurii punctelor tari i slabe e
verificarea funciilor ce trebuie ndeplinite, examinndu-se aspecte ca funciile
existente care sunt legturile dintre aceste funcii, numrul personalului ce
ndeplinesc anumite funcii, importana i rolul fiecrei, tendine n coninutul
funciei etc.
Datele i informaiile obinute prin cercetarea mediului nconjurtor extern
al ntreprinderii i evaluarea punctelor forte i slabe interne, se folosesc pentru a
determina nevoile i modul de asigurare a resurselor umane, n dependen de
obiectivele i strategia organizaiei n domeniul personalului.
Astfel, dup ce a fost menionat importana previziunii resurselor umane,
putem meniona c promovarea managementului strategic al resurselor umane i
las amprenta nu numai asupra sectorului economic, dar i celui social.
Fundamentul social-economic al acestuia este orientat spre viitor i preconizeaz
realizarea unor activiti importante, inclusiv:
planificarea continu i consecvent;
planificarea cantitativ i calitativ a posturilor pe termen lung n raport cu
performanele evoluiei organizaiei ;
studierea i analiza cerinelor actuale i viitoare fa de aptitudinile
personalului i cerinele de post;
pregtirea i perfecionarea profesional a personalului adecvat cerinelor;
structurarea i planificarea investiiilor pentru ntreinerea i dezvoltarea
personalului;
echilibrarea relaiei contribuii-recompense;
implicarea activ i consecvent a personalului n procesul managerial i
realizarea misiunii organizaiei.
Din cele expuse se contureaz bine faptul c punctul de plecare n elaborarea
i realizarea strategiei manageriale n domeniul resurselor umane este planificarea
necesarului de personal care, la fel, trebuie conceput pe principii strategice.
Planificarea strategic a resurselor umane este impus tot mai intensiv de
dinamismul continuu al condiiilor economice, amplificate extrem la etapa
tranzitorie.
Aceast concluzie o confirm i experiena rilor i companiilor cu
coordonate stabile n economia mondial, care au nscris mutaii substaniale n
ierarhizarea activitilor i funciunilor n domeniul resurselor umane .
Teoreticienii n management, promovnd ideea c, pentru a fi competitiv i
vital pe pia i a menine stabil aceste atribute pe termen lung, este insuficient
doar de a reaciona la schimbri, acestea trebuie anticipate, deci prevzute. Aceasta
cu att mai mult, cu ct, dup cum menioneaz R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, o
planificare corect nu mai constituie un lux pe care pe care i-l pot permite numai
firmele mari, ci a devenit o necesitate vital, pentru toate organizaiile. Planificarea
nseamn definirea obiectivelor i alegerea unui ansamblu de strategii pentru
realizarea lor.
Planificarea resurselor umane este procesul prin care misiunea i scopurile
ntreprinderii trasate n business-plan sunt transpuse n obiective ale resurselor
umane, difereniate pe categorii de personal i din acesta, ntr-un set integral de
programe i politici de personal.
Planificarea resurselor umane exercit o influen puternic asupra activitii
i eficienei ntreprinderii, deoarece permite cuantificarea i meninerea continu a
legturii permanente dintre obiectivele ntreprinderii i factorul uman, att n mediu
endogen, ct i exogen. Astfel aceast activitate de previziune poate avea
contribuii importante la realizarea obiectivelor ntreprinderii, n primul rnd, prin
creterea randamentului profitului i reducerea riscurilor.
Planificarea resurselor umane este o parte component a planificrii
ntreprinderii. Privit izolat de celelalte componente ea va fi puin eficient,
deoarece asupra deciziilor n domeniul managementului resurselor umane
influeneaz puternic alte planuri ale ntreprinderii: de producere, de vnzare,
cercetri tehnico-tiinifice etc. De aceia planificarea personalului trebuie s se
circumscrie celorlalte planuri ale ntreprinderii.
n viziunea noastr planificarea strategic trebuie s devin un atribut strict
necesar n activitatea agenilor economici, deoarece o bun planificare a
personalului asigur realizarea obiectivelor ntreprinderii. n acelai timp acestea
din urm pot fi ndeplinite, numai dac ntreprinderea dispune de potenial adecvat.
Nu este dificil a se da obiectivele unei ntreprinderi, cu mult mai complicat
este de planificat personalul acestea ce va contribui la realizarea acestor obiective.
Un asemenea proces trebuie s includ un complex de etape i elemente flexibile
n raport cu mediul ambiant i obiectivele ntreprinderii.
Deci, planificarea resurselor umane trebuie s asigure o corelaie att
numeric, ct i calitativ ntre necesarul de personal pentru o anumit perioad
stabilit i efectivele disponibile n acest timp. Un rol important n acest domeniu
revine autenticitii i exactitii prognozelor de personal.
La rndul su, elaborarea unor prognoze realiste i eficiente este n relaie
liniar foarte strns cu metodologia aplicat n acest scop.
Complexitatea elaborrii previziunii personalului determin existena
diferitor demersuri metodologice i multiplelor metode de estimare a necesarului n
aceste resurse. n marea lor majoritate acestea se bazeaz pe analiza efectivului de
angajai i extinderea tendinelor relevate pentru perioada viitoare.
Aceast abordare este specific perioadei actuale de tranziie, n care
personalului nu le revine primatul n procesul de evoluie.
Un element important al metodologiei previziunii necesarului de personal l
constituie metodele de previziune. Caracteristica metodelor existente este amplu
expus n literatura de specialitate, care nscrie diverse globalizri i concepii
privind metodele aplicate pentru planificarea personalului. Totodat, necesit
menionat faptul c n literatura de specialitate nu exist o viziune unic asupra
clasificrii acestor metode, inclusiv pe domenii de aplicare, stabilirii condiiilor de
oportunitate a aplicrii lor (att n timp, ct i n funcie de categorii de angajai),
adaptabilitatea la dinamismul factorilor economici i dezavantajelor utilizrii lor
n raport cu anumite condiii etc.
n literatura de specialitate se cunoate o serie de metode pentru
determinarea necesarului de personal, grupate n metode globale i detaliate (n
dependen de nivelul de evaluare) sau n metode instrumentale i intuitive (n
dependen de baza de referin). Cu toate acestea cele mai frecvent ntlnite
metode sunt:
Metoda de regresie, care stabilesc anumite relaii ntre efectivele de
lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii
(volumul vnzrilor, volumul produciei, etc.). Pornind de la aceste relaii, se
proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele viitoare innd cont de
indicatorii planificai de ntreprindere. Rezult astfel un necesar probabil de
personal care ns nu poate s in seama de diferite evoluii viitoare concurena,
evoluia tehnologiilor, schimbrile n cererile clienilor etc.
Metoda analizei tendinei metod ce estimeaz nevoile previzibile de
personal, innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n ntreprindere n
trecut privind efectivele de salariai, structura personalului etc. Astfel se obin
estimri globale ale necesarului de personal n raport cu datele analizate din
perioadele trecute. Utiliznd aceast metod trebuie avut n vedere faptul c datele
sunt bazate pe date din trecut i se pot schimba n viitor.
Estimarea numrului de personal pe baza productivitii muncii.
Nevoia de resurse umane constituie n realitate o cerere derivat ce depinde n
primul rnd de solicitrile de serviciu i produse pe care lucrtorii le realizeaz.
Drept urmare dac cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va nregistra
n general i o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) e funcie
de productivitatea marginal (Wm) a ntreprinderii ce reflect producia
suplimentar care se obine la angajarea unui nou lucrtor:
Wm=
L
P
A
A
(1.16)
Unde: P A - sporul de producie;
L A - sporul de personal.
Planificarea numrului de muncitori pe baza volumului de munc.
Argumentarea numrului de muncitori necesari pentru ndeplinirea volumului
planificat de lucrri, se efectueaz la ntreprindere, de obicei, pe baza volumului de
munc inclus n programul de producie. n acest scop se ncepe cu calcularea
manoperei programului de producie, care se determin (manopera de plan) dup
normativul de plan al cheltuielilor de munc la unitatea de producie, nmulit cu
producia prevzut de plan.
n unele cazuri manopera de plan a programului de producie se determin i
n alt mod. Manopera de dare de seam se corecteaz cu ajutorul coeficientului, n
care sunt luate n consideraie msurile planului de sporire a eficienei produciei,
care micoreaz cheltuielile de munc la producerea articolelor.
Pornind de la aceasta, numrul de plan al muncitorilor se determin prin
mprirea manoperei programului de producie la fondul util (efectiv) al timpului
de munc al unui muncitor pe an. n acest caz calculul se efectueaz conform
formulei:
Npl=
pl n pl
pl
C F
m
.
*
(1.17)
Unde: Npl numrul de plan al muncitorilor care lucreaz;
m
pl
- manopera de plan a programului de producie, ore normate;
F
pl
- fondul de timp util planificat al unui muncitor, or;
C
pl n.
- coeficientul planificat de ndeplinire a normelor.
Analiza succesiunii - este o metod pentru previziunea necesarului de
personal pentru anumite categorii i funcii prin folosirea diagramelor de nlocuire
sau succesiune, ele reprezint planuri de nlocuire elaborate pentru a identifica
schimbrile poteniale a poziiei personalului, selecia candidailor ce urmeaz,
promovarea personalului i o viziune a nlocuirii pentru fiecare compartiment din
cadrul ntreprinderii.
Estimarea necesarului de personal de fiecare ef ierarhic. Aceast
metod presupune c la nivelul fiecrui compartiment de munc, verig de
producie, efii ierarhici respectivi s evalueze necesarul de personal pentru
perioade viitoare innd cont de specificul activitii desfurate. Aceste estimri
ale necesarului de personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a
ntreprinderii.
Metoda Delphi. n ntreprinderile unde specificul activitii lor face dificil
cuantificarea unor estimri pentru volumul activitilor viitoare se poate previziona
necesarul de personal folosind tehnica Delphi, n acest scop se constituie un grup
de 10 20 specialiti-experi care cunosc foarte bine specificul activitilor
desfurate. Experii i exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a
ntreprinderii, completnd anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni
interactive, coordonate de ctre un expert-specialist n domeniul previziunii.
Coordonatorul este singurul care tie cine particip la grupul respectiv, iar experii
chestionai nu se ntlnesc ntre ei n timpul procesului de chestionare. Scopul
urmrit este de a ajunge la un consens al grupului de experi asupra estimrilor
viitoare privind activitile ce se vor desfura i necesarul de personal. n fiecare
etap a chestionrii se solicit experilor s furnizeze estimri, completnd
individual un chestionar, coordonatorul sintetizeaz estimrile experilor i apoi
comunic rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii pentru fiecare din
rspunsurile lor care se abat de la media calculat.
nainte de a ncepe o nou etap de chestionare, coordonatorul informeaz
individual experii privind nivelele de previziune pe baza ultimelor estimri. n
general, dup 3-5 etape de chestionare se ajunge la o stabilizare a estimrilor
experilor: n acest moment, procesul de previziune al activitilor i necesarului de
personal, se poate finaliza printr-o discuie dintre experii participani.
Pe baza analizei efectuate i avnd n vedere specificul metodelor analizate,
cmpul lor de aplicare suntem de prerea c acestea trebuie s se aplice difereniat
n funcie de obiectiv, perioad de planificare, categorie de personal, mijloace de
informare etc., pentru a asigura eficiena maxim a planificrii. De asemenea este
cert faptul c nu exist i nu poate exista o metod univoc pentru toate segmentele
de previziune a necesarului de personal (categorii de personal, intervale de timp,
domenii de activitate etc.), ce ar furniza soluii univoc-optime. De aceea suntem
adepii ideii pluralitii i complementaritii acestora.
mbinarea diferitor metode previzionale, formularea alternativelor de
evoluie a viitoarei nevoi de personal ar permite obinerea exactitii mai mari a
prognozelor.
n acelai context, necesit menionat i faptul c metodele previzionale nu
pot fi identice pentru toate categoriile de personal, deoarece natura activitii este
variat, cu particulariti deosebite, care influeneaz stabilitatea necesarului n
fiecare din categoriile de personal. Activitatea unor angajai se supune normrii, pe
cnd a altora este greu de normat, n cel din urm caz , la evaluarea necesarului de
personal intervin frecvent aprecieri mai mult sau mai puin subiective. Considerm
c autenticitatea prognozelor de personal sporete o dat cu maximizarea
adaptabilitii metodelor concrete la specificul anumitor categorii de personal.
Diversitatea metodelor folosite n activitatea de planificare a personalului
permite ca acestea s se aplice diferit n funcie de scop i mijloacele de informare
disponibile. Avnd n vedere complexitatea prognozei necesarului de personal (n
comparaie cu celelalte resurse), se impune ideea c nu exist i nu poate exista o
metod perfect de pentru toate sectoarele de previziunii necesarului de personal.
Prognoza de precizie maxim se poate obine n cazul acceptrii pluralitii i
complementaritii la alegerea metodelor.
Capitolul II CARACTERISTICA GENERAL A S.A.
MOLDTELECOM, SOROCA
2.1 Caracteristica general a companiei
Analiza concret a problemelor, dezvluite n aspect teoretic n capitolul nti va fi
efectuat n baza S.A. Moldtelecom Soroca.
S.A. Moldtelecom a fost fondat la 5 ianuarie 1999. S.A. Moldtelecom
ativeaz pe ntreg teritoriul i are n structura sa filiale n toate judeele republicii
(cu excepia judeelor din Transnistria). Filialele nu sunt persoane juridice i nu au
relaii directe cu bugetul administraiei centrale de stat. Filialele activeaz n baza
regulamentelor aprobate de Consiliul Societii i legislaia n vigoare.
Filialele societii au un bilan financiar propriu i l prezint direciei
generale S.A Moldtelecom, au conturi bancare. O astfel de filial este S.A.
Moldtelecom Soroca.
Principalele tipuri de activitate desfurate de S.A. Moldtelecom Soroca
sunt:
Proiectarea, implimentarea, dezvoltarea, exploatarea i marketingul
reelelor de TLC civile, inclusiv transport de date i prestarea serviciilor prin
aceste reele;
Comercializarea;
Lucrri de construcii n TLC i orice alte activiti n domeniul TLC-lor;
Activitatea de import export al oricror utilaje, materiale, procurri
pentru uzul su n legtur cu activitatea S.A. Moldtelecom n republica
Moldova sau peste hotarele ei;
Cooperarea internaional n profilul su de activitate;
Dezvoltarea relaiilor cu organismele internaionale de profil i asigurarea
participrii la reuniunilor reprezentanilor, operatorilor naionali;
Cumprarea, arenda i/sau dobndirea n alt mod a drepturilor asupra
cldirilor i terenurilor;
nchirierea, darea n subarend, arenda, i/sau dispunerea ntr-un alt mod
de cldiri sau oricare pri din acestea sau drepturile asupra terenurilor n valut
liber convertibil sau lei n conformitate cu legislaia n vigoare.
ntreprinderea activeaz n baza Legii RM cu privire la antreprenoriat i
ntreprinderi Nr.845-XII din 03.01.02.
ntreprinderea, n conformitate cu legislaia n vigoare, este obligat:
S respecte drepturile i interesele legitime ale cosumatorilor;
S asigure calitatea cuvenit a serviciilor;
S remunireze lucrtorilor angajai la un nivel care s nu fie inferior
salariul minim stabilit pe republic;
S asigure condiii normale de munc;
Drepturile ntreprinderii:
S fie agent al relaiilor economice externe;
S deschid conturi la banc n scopul efecturii tuturor genurilor de
operaiuni de decontare, creditare, ncasare, etc.
S dispun de venitul obinut;
S utilizeze, n cadrul, activitii orice resurse, inclusiv naturale,
informative i intelectuale.
Pentru prestarea serviciilor de telecomunicaii la Centrul de Telecomunicaii
Soroca se utilizeaz echipament tehnic cu capacitatea montat de 23 702 numere.
Capacitatea utilizat constituie 22 853 numere.
Centrul de Telecomunicaii Soroca presteaz clienilor urmtoarele servicii:
- servicii telefonice urbane i rurale cod 7521
- servicii telefonice interurbane cod 7521200
- servicii telefonice suplimentare cod 7521
- servicii telefax cod 7549000
- servicii telegrafice cod 7522
- servicii telegrafice suplimentare cod 7522
- servicii Internet cod 7523200
- servicii ISDN cod 7526000
- servicii ISDN suplimentare cod 7526000
Activitatea n filiala S.A Moldtelecom este reprezentat n tabelul urmtor:
Tabelul 2.1 Analiza activitii n S.A. Moldtelecom pe anul 2006
Denumirea
indicatorilor
u.
m
2006 Devieri 2005
efectiv
Devieri
2005/2004




prognoz efectiv
+, - %

+,- %
1 Venitul tarifar mii lei 19266 19392,8 126,8 100,7 9335 10057 207,7
2 Venitul tarifar la un post lei 850,45 854,99 4,5 100,5 494,7 360,3 172,8
de telefon


3 Cheltuieli, total mii lei 24716,3 22779,6 -1936,7 92,2 14593,7 8185,9 156,1
- cheltuieli fr uzura mii lei 10069,7 10152,1 82,4 100,8 5913,7 4238,4 171,7
4 Cheltuieli la un leu venit lei 1,28 1,17 -0,11 91,6 1,56 -0,39 75,1
- cu excepia uzurii lei 0,52 0,52 0,00 100,2 0,63 -0,11 82,6
5 Salariul mediu lei 3205,4 3220,1 14,7 100,5 2110 1110,1 152,6
6 Numrul abonailor la un uniti 139,0 139,2 0,2 100,1 120,2 19,0 115,8
salariat


7 Sume debitoare situaie


- la 1 ianuarie mii lei x 2841,2 x x 1488,4 1352,8 190,9
- la 1 ianuarie mii lei x 2019,1 x x 1599,0 420,1 126,3
8 Suma debitoare la
venitul mediu lunar
luni x 1,04 x x 1,17 -0,13 88,9
9 Sumele transferate mii lei 13911 14090,1 179,1 101,3 5581,0 8509,1 252,5
10 Sporirea numrului tele-
foanelor de baza
uniti 1281 1309 28 102,2 635 674 206,1
Numrul salariailor om
160 160 0 100,0 166 4 102,5
Numrul posturilor
de baza
unit.
22654 22682 28 100,1 19105 3577 118,7
Dup cum observm venitul tarifar n anul 2006 s-a majorat cu 10057,8 mii
lei fa de anul 2005. Aceast abatere este cauzat de sporirea numerelor
telefoanelor de baz ce au atins 1309 de numere n anul analizat. Venitul tarifar la
un post de telefon s-a majorat cu 360,3 lei (de la 494,7 n anul 2005 la 854,99 n
anul 2006). Cu implimentare tehnologiei CDMA au crescut cheltuielile ce au atins
n anul 2006 22779,6 mii lei. Numrul salariailor a sczut cu 6 persoane, n
schimb salariu mediu s-a mrit cu 1110,1 i reprezint 3680,4 mii lei.
Analiznd tabelul putem face concluzia c ntreprinderea tinde s obin
venituri ct mai mari, dar cu un numr de personal mic i puternic.
Filiala ntreprinderii are urmtoarea structur organizatoric:
























Figura 2.1 Organigrama S.A. Moldtelecom Soroca
Director
Serviciul tehnic
Serviciul
comercial
Sector
administrativ
Birou tehnic
Sector reele
Birou reele urbane
Birou centralizat reperaii
Birou reele rurale
Sector comutaie
Birou de comutaie urban
Birou de comutaie rural
Sector de transmisiuni
interurbane i rurale
Birou vnzri
Birou trafic, telefon,
telegraf
Birou finane
Birou resurse
umane
Dup cum observm din organigram conducerea general aparine
directorului ntreprinderii. Respectiv seciile ce se subordoneaz directorului sunt:
serviciul tehnic, sectorul administrativ, serviciul comercial, biroul finane, biroul
resurse umane.
n continuare voi caracteriza fiecare secie, funciile ei i numrul de angajai.
Serviciul tehnic
Activitatea sistemului de ntreinere tehnic din cadrul Serviciului Tehnic
include urmtoarele lucrri:
- deservirea i exploatarea tehnic a echipamentelor i reelelor de
telecomunicaii;
- dirijarea i mentenana centralelor telefonice;
- efectuarea lucrrilor de profilaxie i reparaie a echipamentelor i reelelor de
telecomunicaii;
- aprovizionarea operativ cu aparatele, materialele necesare pentru nlturarea
operativ a deranjamentelor;
- rezervarea sistemului de alimentare cu energie electric;
- rezervarea echipamentelor i materialelor necesare pentru restabilirea
sistemelor de telecomunicaii n caz de for major.
Subdiviziunile din cadrul Serviciului Tehnic sunt urmtoarele: Biroul tehnic,
Sectorul reele i Sectorul de comutaie.
Biroul Tehnic
Biroul Tehnic este constituit din 6 persoane (1 inginer exploatare tehnic, 1
inginer calitate, 1 inginer programator, 1 electromecanic telecomunicaii (eviden
tehnic i paaportizare) 1 elecromecanic telecomunicaii (msurtor) i 1
electromontor (eviden tehnic i paaportizare).
Personalul Biroului are urmtoarele sarcini:
elaborarea planurilor de reconstruire a reelei, reparaie capital i
profilaxie;
controlul calitii serviciilor prestate, organizarea i colectarea datelor
privind indicii calitativi la CTA urban i CTA rurale conform cerinelor DN i
efectuarea analizei; perfectarea drilor de seam privind calitatea serviciilor de
telecomunicaii;
analiza documentaiei reelelor urbane i rurale. n caz c s-a efectuat
reparaia capital a reelei sau au avut loc modificri, etc. paaportistul introduce
modificrile respective n documentaia tehnic. Cnd se construiesc sau
reconstruiesc liniile de telecomunicaii paaportistul conlucreaz nemijlocit cu
constructorii;
ntreinerea tehnic a reelei locale de calculatoare i a sistemelor de
tarificare a convorbirilor;
efectuarea msurrilor parametrilor electrici n cablu.
Repartitorul Centralei (CROSS)
Repartitorul Centralei urbane este amplasat n ncpere separat de CTA,
amplasarea fiind n corespundere cu cerinele Regulilor de exploatare tehnic a
echipamentului de telecomunicaii i Regulilor tehnicii securitii la construirea i
exploatarea ntreprinderilor de telecomunicaii.
Personalul de la Repartitor este asigurat cu un loc de lucru computerizat
pentru efectuarea urmtoarelor lucrri: msurarea parametrilor liniei (izolaia,
scurt-circuit, distana n metri pn la locul deranjamentului); reperfectarea,
transferarea, instalarea posturilor de telefon; statutul abonatului; deconectarea
abonailor .a. nlturarea deranjamentelor se efectueaz de ctre montorul
responsabil pentru sectorul respectiv n baza fiei de eviden a montorului.
n birou se gestioneaz urmtoarele registre:
Registrul operativ de lucru;
Registrul regletelor;
Registrul numerelor de telefon;
Cartoteca abonailor;
Zilnic se perfectecteaz foaia de eviden a montorului i Foaia de eviden a
comenzilor parvenite. Lunar se perfecteaz drile de seam pentru contabilitate i
pentru Biroul de abonai de la Serviciul Comercial la compartimentele: instalri,
deconectri, transferri i reperfectri.
Sectorul Reele
n cadrul Sectorului Reele activeaz 72 persoane (1 ef de sector, 4 ingineri
telecomunicaii, 2 electromecanici superiori, 4 electromecanici, 47 electromontori
i 14 jonctori).
Funciile de baz a Sectorului Reele snt:
asigurarea funcionrii reelei urbane i rurale;
efectuarea reparaiilor curente i capitale (conform planului);
executarea planului de dezvoltare a reelei.
Sectorul Reele este constituit din 3 subdiviziuni: Biroul reele urbane;
Biroul reele rurale; Biroul reparaii centralizate.
n Biroul reele urbane lucreaz 2 ingineri telecomunicaii, 5 electromecanici,
4 electromontori i 3 jonctori. Sarcina de baz a biroului este ntreinerea n stare
tehnic bun a liniilor de legtur a reelei urbane, a reelei de canalizare,
dulapurilor i cutiilor de distribuie i liniilor aeriene.
Aici sunt gestionate urmtoarele documente:
Instruciune de serviciu pentru montorii de sectoare de telecomunicaii
care deservesc liniile de telecomunicaii;
Registrul instructajului pe proteciea muncii la locul de lucru. Reele
rurale;
Registrul instructajului pe proteciea muncii la locul de lucru. Reele
rurale;
Registrul de nregistrare a rezultatelor verificrii instrumentelor i
dispozitivelor de protecie;
Pentru fiecare montor este gestionat Cartela Personal n care se indic
aprovizionarea montorului cu instrumente i unelte de protecie.
Reparaiile curente i cele capitale se efectueaz n baza planului anual de
reparaii.
Biroul Reele Rurale este constituit din 36 persoane: 2 ingineri telecomunicaii,
1 electromecanic, 28 electromontori i 5 jonctori..
n acest sector sunt gestionate urmtoarele documente:
Instruciune de serviciu pentru montorii care deservesc linii de
telecomunicaii;
Registrul instructajului de proteciea muncii la locul de lucru. Reele
rurale;
Registrul de nregistrare a rezultatelor verificrii instrumentelor i
dispozitivelor de protecie;
Cartela personal pentru fiecare montor n care se indic aprovizionarea
cu instrumente i unelte de protecie.
Personalul de serviciu din cadrul Biroului Centralizat Reparaii (BCR) este
constituit din 2 electromecanici telecomunicaii superiori i 2 electromontori.
Deranjamentele reelei urbane sunt recepionate de 2 electromontori cu regimul de
lucru 08.00 20.00, n zilele de lucru i 08.00-17.00, smbta, iar deranjamentele
reelelor rurale sunt recepionate de 1 electromontor, care activeaz n
conformitate cu Fiele de post pentru funciile deinute.
Deranjamentele aprute la CTA urban se nregistreaz n Fia de control,
iar deranjamentele de la CTA rurale se nregistreaz n Registrul de eviden a
deranjamentelor n reelele rurale. Pentru fiecare linie telefonic deranjamentele
se nregistreaz n cartela abonatului. Suplimentar sunt gestionate Registrele:
Registrul de eviden a prezenei la lucru a montorilor rurali;
Regitrul de control a telefoanelor principale (primriile, serviciile
speciale);
Registrul de primire a comenzilor de la abonai.

Sectorul comutaie
Sarcina Sectorului comutaie este asigurarea funcionrii adecvate i
ntreinerea n stare de funcionare a CTA urbane i CTA rurale.
Suportul tehnic la CT Soroca este format din: centrala de baz CTD
Ericsson AXE-10 cu 3 distane RSS-1, RSS-2 i RSS-3 instalate n or. Soroca i
39 CTA rurale.
Centrala telefonic de tip ONU (distanele centralei AXE-10) 25 CTA,
instalate n localitile steti;
Centrala telefonic de tip ATSK 50/200 - 13 CTA, instalate n localitile
steti.
Centrala telefonic de tip PSK 1000 1 CTA, instalat n localitatea
Rublenia (Iorjnia).
Sarcina de baz a Biroului comutaie urban este dirijarea i mentenana
CTD Ericsson AXE-10 i distanelor RSS-1, RSS-2 i RSS-3 instalate n
or. Soroca (capacitatea montat - 12 502 numere i capacitatea utilizat - 12 369
numere) i 25 CTA de tip ONU, instalate n localitile rurale.
Personalul Biroului comutaie urban n numr de 12 persoane (1 inginer
coordonator, 1 inginer telecomunicaii (RSS), 1 inginer telecomunicaii
(exploatare), 1 eletromecanic superior, 2 electromecanici, 1 inginer telecomunicaii
(SEL), 1 electromecanic superior( SEL) i 4 electromecanici (SEL)) este divizat n
3 subdiviziuni:
Dirijarea i mentenana CTD Ericsson AXE-10 i a 3 distante RSS;
Dirijarea CTA ONU;
Dirijarea i mentenana a sistemelor de trabsmisiuni (SAL).
Regimul de lucru al personalului care deservete CTD AXE-10, distanele
RSS i 25 CTA de tip ONU este organizat ntr-un schimb de la ora 08.00 pn la
17.00.
Dirijarea i mentenana centralei AXE-10 i ONU se efectueaz de la 5
computere, dotate cu programul de dirijare a centralei WINFIOL. n regim de
lucru operativ se afl toate 5 computere. Funciile de baz ale programului de
mentenan sunt urmtoarele:
tarificarea (testarea i colectarea periodic - 15 min. a informaiei de
tarificare);
diagnostica (informaia privind starea fluxurilor interurbane i rurale,
starea canalelor interurbane i locale, scanarea automat a liniilor de abonat);
statistica (traficul, evidena apelurilor rezultative, evidena apelurilor
nereuite, durata convorbirilor .a.);
colectarea apelurilor de alarm (toat informaia despre deranjamente
(apelurile de alarm) se colecteaz zilnic ntr-o directorie aparte. Centrul de
Management i Calitate al S.A. Moldtelecom poate accesa n orice moment
programul pentru a verifica starea tehnic a oricrei CTA urban sau rural;
statutul abonatului (conectarea/deconectarea abonatului; modificarea categoriei
0, cod, CLIP, CLIR, linie direct cu ieire la interurban, apelurile de ieire,
locale, etc.). ntroducerea modificrilor la accesul fiecrui abonat se face n baza
dispoziiei de la Serviciul Comercial
Sala Echipament Liniar (SEL)
n cadrul SEL lucrul este organizat n 2 schimburi: 08.00 20.00; 20.00-08.00
cte un electromecanic n tur.
Sarcinile sectorului sunt: asigurarea funcionrii sistemelor de transmisiuni i
PAN-urilor; organizarea jonciunilor ntre CTA de baz i cele rurale; organizarea
legturilor interurbane n direciile Chiinu i Bli; reparaia echipamentului de
transmisiuni defectat.
n ncpere este amplasat echipamentul de multiplexare cu destinaia
organizrii legturilor interurbane n direciile Chiinu i Bli i canalelor de
legtur cu CTA rurale.
Transmisiunile interurbane i internaionale sunt organizate cu utilizarea a 12
fluxuri a cte 2 Mbit: 8 fluxuri pentru direcia Soroca Chiinu (247 canale),
inclusiv 1 flux pentru organizarea serviciilor INTERNET, legturii telegraf i 4
fluxuri pentru direcia Soroca Bli (123 canale). Pentru reeaua interurban se
utilizeaz echipamentul UMUX, iar pentru CTA rurale se utilizeaz
echipamentul de multiplexare de tip PCM, ULAF, ELTA.
Reeaua interurban de Fibr Optic este organizat n sistem inelar:
Chiinu Floreti Soroca Otaci . n reeaua local Fibra Optic se utilizeaz
pentru organizarea legturii dintre CTD AXE-10 i distantele ei RSS-1, RSS-2
i RSS-3. Msurarea parametrilor liniilor de telecomunicaii sunt efectuate
conform planului de msurri, coordonat cu Directorul tehnic al S.A.
Moldtelecom.
Semnalizarea alarmelor CTA rurale (deschiderea nesancionat a ncperii,
dispariia iluminrii de avarie, alarma sistemului antiincendiar, starea
acumulatoarelor .a.) este supravegheat de personalul de serviciu din SEL.
n SEL se gestioneaz Registrul operativ unde se nregistreaz toate lucrrile
efectuate i informaia din timpul turei.
Biroul comutaie rural are ca funcie dirijarea i mentenana CTA rurale.
Personalul biroului este compus din 2 ingineri telecomunicaii, 1 inginer
telecomunicaii (DAN), 1 inginer telecomunicaii (ONU), 3 electromecanici
superiori, 3 electromecanici.
Personalul activeaz n conformitate cu fiele de post pentru inginer i
electromecanici cu regimul de lucru : 08.00 pn la orele 17.00 n zilele de lucru.
Meninerea n stare de lucru a CTA rurale ONU se efectueaz de
inginerul ONU i un electromecanic. Dirijarea CTA ONU se efectueaz din sala
de dirijare a CTD AXE-10.
Dirijarea i mentenana PSC-1000, ATSK 100/2000 i a 13 CTA ATSK
50/200se nfptuiete de inginerul CTA analojice i 5 electromecanici. Toate
cele 13 CTA ATSK 50/200 PSC-1000 sunt dirijate de la un calculator dotat cu
programul de mentenan ADD-STAR care se afl n SEL. Funciile de baz ale
programului ADD-STAR sunt colectarea informaiei de tarificare, diagnostica
modulelor i statistica apelurilor de alarm. Concluzia despre deranjamentele
aprute se poate scoate doar n baza statisticii.
Serviciul comercial
Pentru a asigura clienilor prestarea serviciilor de telecomunicaii n
corespundere cu cerinele si normele stabilite n structura CT Soroca a fost
organizat Serviciul Comercial (Ordinul S.A.Moldtelecom nr. 474 din
29.10.2001) cu personal n numr de 29 angajai (25 persoane permanente,
conform statelor de personal i 4 persoane temporare pentru perioadele concediilor
anuale a colaboratorilor, concediilor de maternitate, concedii medicale, etc.). Este
organizat Centrul Comercial n incinta CT Soroca i 3 Oficii de telecomunicaii.
Serviciul Comercial include birourile: vnzri i trafic telefon, telegraf, telefax.
Serviciile de telecomunicaii sunt prestate n conformitate cu cerinele
documentelor legislative i normative din Republica Moldova.
n cadrul biroului vnzri pentru deservirea clienilor (persoane fizice i
juridice) activeaz 15 persoane, din care 1 jurist, 1 inginer-Internet, 1 inginer
telecomunicaii (evidena abonailor) i 12 operatori telecomunicaii (10 persoane
permanente, conform statelor de personal i 2 persoane temporare). Personalul
biroului se subordoneaz nemijlocit efului Serviciului Comercial.
Activitatea personalului include primirea cererilor privind instalarea liniei
telefonice; ncheierea contractelor pentru instalarea liniei telefonice; reperfectarea
adresei i numelui; schimbarea statutului abonatului; acordarea serviciilor
telefonice suplimentare (restricie apel de plecare cu parol, CLIP, CLIR);
examinarea cererilor referitoare la reperfectarea liniei telefonice; perfectarea listei
cu abonaii debitori; eliberarea dispoziiilor pentru efectuarea instalrilor,
reperfectrilor, deconectrilor liniei telefonice; eliberarea facturilor de plat,
achiziionarea mijloacelor financiare de la abonai .a.. Trei locuri de munc a
operatorilor serviciului decontri snt computerizate, computerele sunt dotate cu
programul Decont.
Oficiile de telecomunicaii:
Oficiile de telecomunicaii din or. Soroca: RSS-1 (str. tefan cel Mare, 110),
RSS-2 (str. V. Stroiescu, 67) i RSS-3 (str. Calea Blului,78) presteaz
urmtoarele servicii: primirea plilor pentru serviciile de telecomunicaii,
schimbarea categoriei abonatului, schimbarea pachetului, comercializarea
cartelelor magnetice i a jetoanelor pentru taxofoane. La fiecare din oficii lucreaz
2 persoane n 2 ture (cte 1 persoan n tur) cu orar de lucru 08.00-13.00 i
13.00-18.00.
n cazul cnd sumele curente pentru serviciile prestate sunt considerabile n
raport cu cele facturate n luna precedent abonatul este informat prin telefon sau
telegram despre necesitatea efecturii achitrilor intermediare a plii n termen de
5 zile.
n cadrul biroului Vnzri cu problemele debitorilor, cererile n judecat,
contracte, etc. se ocupa juristul Centrului de Telecomunicaii Soroca. n perioada
01.01-06.07.05 au fost naintate n instanele de judecat 54 dosare (48 - persoane
fizice i 6 - persoane juridice) pentru restituirea sumelor debitoriale n valoare de
60377,19 lei, din care: 14 dosare snt n proces de examinare i 40 dosare snt
transmise la executare. Ca restan din anul 2004 snt 39 titluri judectoreti la
executare pe suma 36323,13 lei.
Biroul Trafic telefon, telegraf, telefax
n cadrul biroului pentru deservirea clienilor activeaz 9 persoane (11 persoane
permanente, conform statelor de personal i 2 persoane temporare), din care 1
operator-casir telegraf, 1 operator-telegrafist,, 5 operatori-casieri la Punctul
automat de convorbiri () i 2 factori potali.
Biroul resurse umane. n secia de cadre lucreaz 2 persoane,ce au funciile:
evidena cadrelor ntreprinderii; studierea climatului psihologic n colectiv;
atestarea locurilor de munc.




2.2 Analiza situaiei existente privind personalul ntreprinderii S.A.
Moldtelecom

Reducerea dimensiunilor de activitate a ntreprinderii i prin urmare agravarea
situaiei financiar-economice s-au reflectat direct asupra resurselor umane din
ntreprindere, condiionnd reducerea acestora i modificarea structurii lor
calificative . Faptul e confirmat i din analiza numrului scriptic al personalului
ntreprinderii din toate seciile i subdiviziunile de activitate secundar, acestea
fiind expuse n tabeluluil 1.
Tabelul 2.2 Dinamica personalului pe seciile principale
Nr Denumirea seciei 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2006
fa de
2002
Directorul 1 1 1 1 1 1 -
1 Serviciul tehnic 114 109 107 107 107 104 -5
2 Sectorul
administrativ
24 24 24 23 23 23 -1
3 Serviciul comercial 35 28 28 28 28 26 -2
4 Biroul finane 6 6 5 5 5 4 -2
5 Biroul resurse umane 2 2 2 2 2 2 -
4 Total pe ntreprindere 182 170 166 166 166 160 -22

Din datele prezentate se observ c att n ntreaga ntreprindere ct i pe secii
s-a nregistrat o scdere a numrului de personal.
Conform teoriei descrise n capitolul I al tezei, principalele probleme care
fac obiectul analizei gestiunii resurselor umane sunt:
1) Dinamica efectivului de personal pe total i categorii are menirea de a pune
n eviden dimensiunea potenialului tehnico-economic legat de acest factor de
producie, n raport de realizrile perioadelor anterioare i necesarul prestabilit. n
consecin, se stabilete modificarea absolut (N), pe total personal i pe
categorii:
N=N1 N0 (2.1)
Unde: N numrul de personal mediu sau scriptic realizat (1) i cel
din baza de comparaie (0).
Modificarea absolut :
2006 fa de anul 2005 : N=160-166= -6
2006 fa de anul 2004: N =160-166= -6
2006 fa de anul 2003 : N=160-166= -6
2006 fa de anul 2002: N =160-170= -10
2006 fa de anul 2001: N =160-182= -22
Conform rezultatelor obinute n perioada anilor 2001-2006 la S.A.
Moldtelecom Soroca au avut abateri nesimnificative i anume n ntrega
ntreprindere (-22 persoane, de la 182 n 2001 la 160 n 2006) ct i pe secii s-a
nregistrat o scdere a numrului de personal.
Indicele de dinamic a resurselor umane se poate calcula pe fiecare grup sau
pe total conform formulei:
I=
0
1
i
i
N
N

(2.2)
Unde: N
1 i
- numrul personalului din perioada curent, din fiecare grup i;
N
0 i
- numrul personalului din perioada de baz, din fiecare grup i;
Conform acestei formule vom avea:
2006 fa de anul 2005:
AI= 100
166
160
%= 96,63 100,0- 96.63=3,37%
2006 fa de anul 2004:
AI= 100
166
160
%= 96,63 100,0- 96,63=3,37%
2006 fa de anul 2003:
AI= 100
166
160
%= 96,63 100.0- 96,63=3,37%
2006 fa de anul 2002:
AI= 100
170
160
%= 94,11% 100,0-94,11=5,89%
2006 fa de anul 2001:
AI= 100
182
160
%= 87,9% 100,0-87,9=12,1%
n perioada celor 5 ani analizai numrul personalului a sczut cu 12,1%.
Reducerea numrului personalului din ntreprindere a fost condiionat din cauz
c s-au implimentat echipamente noi n central care nu cer lucrul manual,
echipamentele sunt electronice i cer a fi supravegiate numai de specialistul din
secie, fapt ce ne demonstreaz diagrama de mai jos:

Figura 2.2 Structura centralelor telefonice la 01.01.2006
De asemena ntreprinderea cere ca personalul s aib studii superioare, s
cunoasc fluient limba englez, deoarece majoritatea programelor utilizate sunt n
limba englez.
2) Analiza stabilitii personalului. n legtur direct cu dinamica personalului
este i stabilitatea acestuia n cadrul ntreprinderii, care reprezint o condiie
important n utilizarea eficient a personalului ntreprinderii.
Mobilitatea resurselor umane apare sub forma intrrilor, ct i a ieirilor,
indiferent de cauza generatoare. Totui, trebuie s se fac distincie ntre circulaie
i fluctuaie.
Circulaia resurselor umane, reprezint micarea personalului n cursul unei
perioade (intrri i plecri) determinate de cauze social-economice (pensionare,
decese, transferuri, restrngerea activitii)
Pentru caracterizarea circulaiei, se folosesc indicatorii:
1 Coeficientul intrrilor:
(Ci)=
Nm
Ic
(2.3)
Unde: Ic - intrri n cursul perioadei;
Nm - numrul mediu scriptic de personal.
n 2001 Ci=
182
12
=0,065=6,5%
n 2002 Ci=
170
10
=0,058=5,88%
n 2003 Ci=
166
11
=0,066=6,6%
n 2004 Ci=
166
8
=0,048=4,8%
n 2005 Ci=
166
8
=0,048=4,8%
n 2006 Ci=
160
7
=0,043=4,3%
2 Coeficientul plecrilor:
(Cp)=
Nm
Pc
(2.4)
Unde: Pc- plecri n cursul perioadei
n 2001 Cp=
182
11
=0,6=0,6%
n 2002 Cp=
170
10
=0,058=5,8%
n 2003 Cp=
166
10
=0,06=6,0%
n 2004 Cp=
166
12
=0,072=7,2%
n 2005 Cp=
166
13
=0,078=7,8%
n 2006 Cp=
160
13
=0,081=8,1%
3 Coeficientul micrii totale:
(Cmt)=
Nm
Pc Ic +
(2.4)
n 2001 Cmt=
182
11 12 +
=0,12=12,08%
n 2002 Cmt=
170
10 10 +
=0,11=11,76%
n 2003 Cmt=
166
10 11+
=0,126=12,6%
n 2004 Cmt=
166
12 8 +
=0,12=12,0%
n 2005 Cmt=
166
13 8 +
=0,126=12,6%
n 2006 Cmt=
160
13 7 +
=0,125=12,5%
n cadrul intrrilor pe parcursul celor 5 ani analizai acest coeficient scade cu
2,2 % (de la 6,5% n anul 2001 la 4,3% anul 2006), respectiv n cadrul plecrilor se
remarc o cretere a acestui coeficient cu 2,1% (de la 6% n anul 2001 i 8,1% n
anul 2006). Coeficientul micrii totale reprezint 12,5%. Circulaia resurselor
umane este cauzat din mai multe motive, fapt ce ne demonstreaz i diagrama de
mai jos:

Figura 2.3 Cauza reducerii numrului de salariai
Au fost chestionai 60 de salariai, pentru a vedea care este opinia lor
referitor la reducerea personalului. Rezultatele sondajului sunt:
56% - s-au introdus noi tehnologii;
30% - s-a redus drastic volumul de lucru;
10% - s-a perfecionat volumul de lucru;
4% - altele.
Dup cum se observ att datele statistice oferite de ntreprindere, ct i
rezultatele chestionrii coincid.
3) Analiza calificrii resurselor umane. O problem deosebit de important o
reprezint nivelul de instruire al personalului ntreprinderii.
Tabelul 2.3 Nivelul de instruire a personalului
Studii 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Studii superioare 14 14 14 15 15 20
Studii medii speciale 47 42 42 40 41 38
Total pe ntreprindere 61 56 56 55 56 58

n cadrul ntreprinderii Moldtelecom Soroca din cei 160 de angajai 58 de
persoane lucreaz n domeniul specialitii. De asemenea observm c n anul
2006, numrul specialitilor cu studii superiare s- a mrit cu 6 persoane fa de anii
precedeni. Deci ntreprinderea investete n resurse umane, specialitii ce nu au
56%
30%
10%
4%
studii superioare n domeniul n care i desfoar activitatea au posibilitatea de a
absolvi Universitatea Tehnic a Moldovei prin coresponden, contractul de
nvmnt fiind pltit de ntreprindere.
Observm c n cadrul ntreprinderii se urmrete tendinele rilor avansate
de a deine personal ct mai calificat, ct mai competitiv, de a gsi omul potrivit la
locul potrivit, pentru a obine rezultate cele mai performante.
4) Analiza folosirii timpului de munc. Indicatorii de folosire a timpului de
munc au o mare importan n sistemul de indicatori ai muncii la ntreprinderi.
Analiza lor este raional s fie efectuat n direcia lmuririi cauzelor, frecvenei i
a mrimii pierderilor din fondul timpului de munc i a gradului de folosire mai
raional a zilei de munc.
Pentru analiza acestuia se folosete indicatorul gradul de folosire a timpului de
munc:
Gtm=
max T
Tef
(2.6)
Unde: Tef - timpul efectiv lucrat;
Tmax - timpul maxim disponibil.
Perioada anilor 2001-2006 gradul de folosire a timpului de munc a avut
abateri nesimnificative de 1,02%.
Analiza timpului de lucru a unui angajat se calculeaz cu ajutorul
incicatorilor reprezentai n tabelul de mai jos:









Tabelul 2.4 Date referitor la folosirea timpului de lucru a unui
angajat la S.A. Moldtelecom
N
r.
Indicatorii u.m.
Efecti
v n
2005
n anul de
gestiune 2006

Plan
fa
de
baz
(5:4)
ndeplinirea
efectiv n anul
de gestiune
Plan efecti
v
Fa de
baz
(6:4)
Fa
de
plan
(6:5)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1

2

3
4
4.
1

4.
2
4.
3

5

5.
1

5.
2
6

7

8
Fondul de timp
calendaristic
Zile de repaus i
srbtori
Fondul de timp
nominal
Absene de la lucru,
inclusiv
Concedii de odihn
Concedii de boal
Alte absene permise
de legislaie
Pierderi
neproductive,inclusiv
:
Cu nvoirea
administraiei
Absene nemotivate
Fondul real al
timpului de munc
Durata real a zilei de
lucru
Fondul efectiv anual
al timpului de lucru
Zile

Zile

Zile
Zile












ore
366

112

254
40

28
10
2

30,42

30

0,42
183,58

8

1468,6

365

113

252
38

28
8
2

30

30


184

8

1472
365

113

252
34

28
10
1

30,5

30

0,5
187,8

8

1502,2
0,99

1,008

0,99
1

1
0,8
1

0,98

1

....
1

1

1

0,99

1,008

0,99
1

1
1
0,5

1,29

1

1,19
1,022

1

1,023
1

1

1
1

1
1
0,5

1,29

1

1,19
1,02

1

1,02

Observm c timpul de munc folosit, att sub aspect cantitativ al utilizrii a
unitilor de timp, ct i sub aspect calitativ al economisirii timpului cheltuit pentru
prestarea unei unitii de serviciu, este utilizat raional. Menionm c durata zilei
de lucru nu s-a schimbat.
5) Analiza salariului. Salariul constituie de asemenea un element al activitii
ntreprinderii, prin intermediul cruia se nfptuiete legtura reciproc i
interdependena tuturor indicatorilor de munc cu ceilali indicatori ai activitii
economice. La fel el reprezint principalul mod de motivare a angajailor din
ntreprinderile naionale. n sistemul indicatorilor de munc salariul se prezint ca
fondul de salarii, fondul de stimulare material i salariul mediu.
n general un sistem de salarizare se compune din urmtoarele elemente:
Salariul tarifar sau de baz, ce este partea principal a salariului i a
veniturilor de munc a salariailor, elementul determinant stabilite n raport cu
nivelul de calificare profesional, cu vechimea n munc i alte criterii. Salriile
tarifare sunt stabilite prin reelele tarifare sau listele de funcii pentru muncitori i
personalul de conducere, de execuie i de desrvire general. Se stabilete prin lege
salariul tarifar minim pe ar.
Adaosurile i sporurile la salarii includ adaosul de acord, sporurile pentru
condiii deosebite de munc, pentru ore lucrate peste prigramul de lucru .a.
Premiile i recompensele acordale pentru a stimula anumite laturi ale
activitii agenilor economici.
Pentru analiza salariului se ncepe cu analiza fondului de remunerare a
muncii, care l vom analiza n baza tabelului de mai jos:
Tabelul 2.5 Fondul de retribuire a muncii
Ramura 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Total pe
unitate
4236,2 5920,8 6925,1 8235,2 9617,8 11116
Acivit de
baz
2689,6 3857,1 4356,3 5214,3 6232,4 7347,5
Lucrtori 1546,6 2063,7 2568,8 3020,9 3385,4 3768,5

Observm c fondul de remunerare a muncii a avut o tendin de cretere cu
6879,8 mii lei n anul 2006 fa de anul 2001. Aceast cretere a fost cauzat de
creterea veniturilor, ajungnd n anul 2006 la 26395,2 mii lei (figura2.4).

Figura 2.4 Veniturile tarifare, mii lei
Respectiv o dat cu implimentarea noilor servicii fondul de retribuire a
muncii din activitatea de baz s-a majorat 4657,9 mii lei n anul 2006 (7347,5-
2689,6 mii lei).
n S.A. Moldtelecom fondul de remunerare a muncii este structurat n
felul urmtor:
47,5% - salariu tarifar;
26,1% - premiere lucrtorilor;
7% - plata pentru stagiu de munc;
5,8% - plata pentru timp nelucrat;
4,6% - ajutor material la concediu;
3,1% - plata n afara listei;
2,8% - adaosul la salariu de funcie;
2,0% - spor la salariu;
1,1% - plata pentru caracter flotant.
Pe parcusul celor 5 ani analizai salariu mediu s-a majorat, fapt ce ne
demonstreaz diagrama de mai jos:

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 2.5 Evoluia salariului mediu pe ntreprindere
Salariul mediu pe ntreprindere are urmtoarea mrime n comparaie cu
salariu mediu pe republic:

Figura 2.6 Salariu mediu
Dup cum se observ salariu mediu n ntreprindere e aproape de dou ori
mai mare dect cel pe republic. n anul 2006 el constituie 3870,2 lei fa de anul
2001 ce constituia 1060,3 lei.
Deci munca este motivat, dar spre deosebire de mijloacele materiale i
financiare necesare activitii productive, salariaii reprezint mai mult dect o
surs de costuri sau de consum. Sistemul lor de necesiti, de valori, gradul de
motivaie i de satisfacie vor determina performanele individuale i
2001 2002 2003 2004 2005 2006
2001 2002 2003 2004 2005 2006
organizaionale. Aceasta este motivul pentru care mangerii au misiunea de a pune
n accord performanele i posibilitile angajailor.
n lucrarea Forma i coninutul democraiei indusriale, publicat la Londra,
sunt evideniate 7 nevoi psihologice care l determin pe om s munceasc:
1 de a-i angaja rezistena fizic ntr-o munc puin monoton;
2 de a nva prin munc;
3 de a cunoate natura muncii i modul prin care o poate analiza;
4 de a lua decizii i de a avea iniiativ;
5 de a avea contact social pozitiv i recunoatere n cadrul organizaiei;
6 de a-i pune activitatea n serviciul obiectivelor firmei i de a-i lega
viaa de cea a colectivului;
7 de a-i asigura viitorul.
Spre deosebire de aceast abordare clasic, n cadrul ntreprinderii se acord
mai mult importan satisfaciei de tip asigurarea viitorului.
Capitolul III PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE
UMANE
3.1 Modaliti de planificare a efectivului de personal
Odat cu lichidarea sistemului centralizat, S.A. Modtelecom poate s
realizeze o concordan ntre obiective i resurse, adoptnd hotrri n privina
asigurrii condiiilor necesare unei bune planificri a resurselor umane. Premisa
reuitei o constituie existena unor informaii corelate, care s permit elaborarea
planului resurselor umane. Pe baza acestor informaii pot fi elaborate variantele
necesare, concepiile concrete privind necesitile de pregtire i de perfecionare
profesional, precum i metodele de stimulare material.
Este important ca planificarea resurselor umane s nu fie tratat doar ca o
problem de ordin tehnic sau economic. O planificare corect a resurselor umane
trebuie nu numai s influieneze n mod pozitiv gndirea angajailor, dar s
constituie i o baz de stimulare moral.
Analiza experienei rilor economice avansate relev atribuirea
semnificaiei majore serviciilor ce se ocup de activitatea de personal. n primul
rnd, s-au perfecionat funciile acestora, deplasndu-se accentul de la funciile de
administrare a personalului spre cele ce in de dezvoltarea angajailor. Astfel, n
structura timpului de activitate a departamentelor de resurse umane, 17% revin
relaiilor de munc, 10% evidenei i lucrului de secretariat, 24% realizrii
programelor n domeniul managementului personalului, 16% organizrii i
remunerrii muncii, 10% instruirii personalului. n cadrul ntreprinderii
Moldtelecom aceasta are urmtoarea structur: 20% evidenei i lucrului de
secretariat, 16% relaiilor de munc, 12% realizrii programelor n domeniul
managementului personalului, 14% organizrii i remunerrii muncii, 38%
instruirii personalului. Aceste cifre ne demonstreaz decalajul existent ntre ceea
ce tindem. Realizarea structurii expuse mai sus, de ctre ntreprindere, v-a deveni
posibil odat cu formarea adecvat a componenei numerice i calificative a
personalului antrenat n managementul resurselor umane. n SUA, la fiecare 100
angajai, revine cte un responsabil de activitatea de personal, n Germania la 130-
150 de angajai, n Frana-130. n Japonia fiecare 100 angajai sunt deservii i
administrai de 2-7 persoane din departamentele de resurse umane. n medie, n
firmele de peste hotare, n departamentele de resurse umane sunt antrenai 1.0-
1.2% din numrul total de angajai. Ct privete nivelul profesional calificativ, se
evideniaz tendina spre profesionalizarea activitii de personal. n cele mai mari
500 de corporaii din SUA, peste 30% din personalul departamentului de resurse
umane au cel mai nalt nivel educaional-diplom de magistru i doctor n tiine.
Atribuirea unui statut adecvat serviciilor de resurse umane a contribuit la integrarea
acestora n sistemul managerial al companiilor strine. Astfel prin anii 1999, 43%
din managerii departamentelor de resurse umane deineau posturile de
vicepreedini n firmele americane, n cele japoneze 51%.
Planificarea resurselor umane este o parte inseparabil a procesului de
planificare a ntreprinderii, deci este un proces de analiz i identificare a
necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex (fig. 3.1):






































Figura 3.1 Etapele planificrii resurselor umane
n cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaiei privind creterea
mai rapid a productivitii muncii, comparativ cu dinamica angajailor i cu
dinamica salariului mediu.
De asemenea pentru planificarea ct mai eficient se analizeaz locul de
munc:


Evaluarea RU
necesare n
perspectiv
Analiza
disponibilitil
or cantitative
i calitative de
RU
Analiza
posibilitilor de
asigurare cu RU din
interior i exterior
PLANIFICAR
EA RU
Schimbril
e mediului
ambiant
Planul de
recrutare
- Recrutare
- Selectare
- Plasare
Planul de
pregtire i
perfecionare
Planul de
promovare
- Performane
- Promovare
Stabilirea
necesarului cantitiv
pe: profesii, meserii,
vrst, sex














Figura 3.2 Hotrri cu privire la schimbarea locului de munc
Managerul resurselor umane din cadrul ntreprinderii trebuie s in cont de
acest analiz a locului de munc pentru a obine o planificare efectiv. Deci dac
locul de munc este efectiv atunci angajatului i se propun sarcini adaugtoare sau
modul de lucru rmane neschimbat. Dac locul de munc este neefectiv, atunci se
iau msuri pentru a raionaliza locul de munc, n caz cotrar locul de munc se
lichideaz.
Datele utilizate n ntreprindere cu privire la prognoza numrului de personal
sunt redate n tabelul urmtor:







Locul de munc
Efectiv Neefectiv
Schimbarea
modului de
lucru
Obligatoriu
sarcini
adugtoare
Continuarea
modului de
lucru fr
schimbri
Imposibil de a
aduce locul de
munc la efectiv
Raionalizare
locului de
munc
Lichidarea
locului de
munc
Posibil de a aduce
locul de munc
la efectiv
Tabelul 3.1 Dinamica personalului n S.A Moldtelecom
Indicato
ri
U.
m
Sporirea fa de anul precedent
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Ef. Ef. Ef. Plan Ef Plan Ef. Plan Ef.
Numrul
mediu
scriptic
om 182 170 166 167 166 166 166 160 160
Activitat
ea de
baz
om 61 56 56 56 55 56 56 58 58
Lucrtori om 121 114 110 111 111 110 110 102 102
Nr.
Mediu de
ore
lucrate
Om
/ore
,mi
i
298,1 290,3 287,2 289,3 281,8 279,9

Astfel dac facem o analiz a prognozei efectuate n S.A. Moldtelecom
din 2001 i pn n 2006 se observ c numrul mediu scriptic att al specialitilor
ct i al lucrtorilor au o tendin de micorare. Aceast scdere nu reprezint un
dezavantaj, dup opinia administraiei, deoarece veniturile ntreprinderii sunt mari,
evluia numrului de abonai crete ajungnd n anul 2006 la 24840 de abonai
dintre care 13120 reele urbane (RTU) i 11170 reele rurale (RTR):


RTU Reele de transmisiuni urbane;
2001 2002 2003 2004 2005 2006
RTR Reele de transmisiuni rurale;
Un alt indicator analizat este balana timpului de munc, ce se calculeaz n
trei etape:
Calcularea numrului mediu real al zilelor de munc;
Stabilirea duratei medii a zilei de lucru;
Calcularea fondului efectiv util al timpului de lucru n ore.
Calcularea timpului mediu al zilelor de munc ncepe cu stabilirea
fondului calendaristic al timpului de lucru i al numrului zilelor de munc
calendaristice. Fondul calendaristic al timpului de munc constituie numrul zilelor
calendaristice din perioada de plan. Astfel anul 2005 a fost 366 de zile, iar anul
2006 are 365 de zile. Numrul zilelor de munc calendaristice (fondul nominal al
timpului de lucru) este numrul zilelor din perioada planificat cu excepia zilelor
de odihn i a srbtorilor, aceasta fiind reprezentat prin formula:
Fn=Fc-Zn (3.1)
Unde : Fn - fondul nominal;
Fc - fondul de timp calendaristic;
Zn - numrul zilelor nelucrtoare (de srbtoare i de odihn).
Pentru salariaii S.A. Moldtelecom e stabilit sptmna de lucru 5 zile
lucrtoare, cu dou zile de repaus (smbt i duminic) i zilele de srbtoare
nelucrtoare. n republica Moldova, zilele de srbtoare nelucrtoare, cu
meninerea salariului mediu, snt:
- 1 ianuarie Anul Nou;
- 7 i 8 ianuarie Naterea lui Isus Hristos (Crciunul);
- 8 martie Ziua intrenaional a femeii;
- prima i a doua zi de Pate conform calendarului Bisericesc;
- Ziua de luni la o sptmn dup Pate (Patele Blajinilor);
- 1 mai Ziaua internaional a solidaritii oamenilor muncii;
- 9 mai Ziua Victoriei i comemorrii eroilor czui pentru
independena Patriei;
- 27 august Ziua Republicii;
- 32 august srbtoarea Limba noastr;
- Ziua Hramului din ora;
Reieind din procesul de producie n unele subdiviziuni ale S.A.
Moldtelecom lucrul este organizat pe schimburi (2-3 schimburi) sau n regim
flexibil. Evidena global a timpului de munc se efectueaz trimestrial, iar
durata schimbului nu va depi 12 ore n limitele 40 ore pe sptmn.
n perioada anului 2005 avem 110 zile nelucrtoare din care: 5 zile de
srbtoare i 104 zile de odihn, respective fondul de timp nominal este:
Fn=366-112=254 zile
n 2006 numrul zilelor nelucrtoare a constituit 113 din care: 6 au fost zile
de srbtoare i 107 zile de odihn, deci numrul de zile lucrtoare constiuie:
Fn=365-113=252 zile
ce vor avea urmtoarea repartiie pe trimestre:
I trimestru -64 zile
II trimestru -84 zile
III trimestru-24 zile
IV trimestru-84 zile
Pentru a calcula urmtorul indicator al balanei timpului de munc i anume
numrul de zile de munc pe an apelm la urmtoarea formul:
Zm=Fn-A (3.2)
Unde: Zm - numrul zilelor de munc;
Fn - fondul nominal
A-numrul de absene.
De cele mai multe ori, absena unui angajat produce dereglri n desfurarea
activitii, cel puin a colectivului din care face parte. Aceasta impune din partea
conducerii msuri urgente n scopul atenurii consecinelor negative.
n acelai timp, ns absena unui angajat este interpretat ca dovada unui
comportament socio-cultural deviat, care semnalizeaz un refuz temporar i limitat
de a munci i de a se implica n activitile agentului economic care l-a angajat.
n acest context, dac absenteismul depete un nivel apreciat de conducere
drept normal, atunci poate fi neles ca un semnal elocvent al unor modificri ale
climatului social care determin angajaii s refuze implicarea.
Msurarea absentismului devine n aceste condiii o preocupare important
ntreprinderii, tiut fiind c de acurateea msurrii depind att mrimea n sine a
indicatorului, ct i interpretarea normalului.
Dou aspecte majore sunt avute n vedere:
Recensmntul absenelor (existena unui sistem care s permit nregistrarea
tuturor);
Gruparea pe cauze, dat fiind faptul c nu vor fi calculate disfuncionaliti
dect absenele anormale care reflect o funcionare potenial defectuas a
sistemului.
Tabelu 3.2 Cele mai obinuite cauze ale absenei
Cauzele absenelor
Absena este normal (N),
anormal (A)
Boala
Maternitate
Accidente de munc i boli profesionale
Accidente n timpul transportului de la i la
munc
Pentru formare i perfecionare
Obiceiuri
Concedii legale (absene convenionale)
A
A
A
A

N
N
Delegaii (absene convenionale) N
N

n perioada de gestiune avem urmtoarele absene:
concedii legate de odihn-28 zile;
concedii de boal -10 zile;
alte absene permise de legislaie 1 zi.
Zm=252-28-10-1=213 zile
Absenele angajatulu analizat n anul 2005 nu genereaz pierderi (de vnzri,
de profit etc.).
S-a stabilit c concediul fr meninerea salariului se acord muncitorilor i
funcionarilor numai cu permisiunea conductorului unitii de producie i se
legalizeaz cu ordinul respectiv (art.81 din C.M. al R.M.).
Durata concediului legal de odihn i a celui suplimentar se planific n
conformitate cu legislaia n vigoare ( art. 71, 72, 73, 75, 76 din C.M. al R.M.) n
dependen de faptul cte zile de concediu trebuie s i se acorde unei sau altei
categorii de lucrtori.
Concediile de maternitate se planific pe baza datelor de dare de seam din
perioada de baz, innd cont de schimbrile ponderii femeilor n ntreprindere.
Absenele n legtur cu ndeplinirea ndatoririlor de stat i obteti se
calculeaz la nivelul perioadei de gestiune, innd cont de msurile politice de mas
planificate conform articolului 117 din C.M. al R.M. n 2006 acest indicator a
constituit 1 zi, iar n perioada planificat va constitui 2 zile pe an.
Absenele cauzate de mbolnviri n balana timpului de munc se determin
pe baza datelor de dare de seam, innd cont de posibilitile micorrii pierderilor
timpului de munc din cauza mbolnvirii n urma ameliorrii condiiilor sanitaro-
igienice de munc i existenei medicale a lucrtorilor, a realizrii msurilor
privind tehnica securitii i protecia muncii, precum i a mbuntirii condiiilor
social-culturale i de trai.
Astfel innd cont de msurile indicate, pierderile timpului de munc din
cauza certificatelor de boal, care n perioada de dare de seam au constituit 10
zile.
Numrul total de neprezentri la lucru n perioada de plan se determin prin
adunarea mrimilor calculate. n balana timpului de munc el va constitui 38 de
zile (28+8+2), dar absenele nregistrate n perioada efectiv a uni angajat este de
34 de zile.
Durata medie a zilei de munc este de 8 ore n perioada de dare de seam i
ea va fi aceeai i n perioada de plan, deoarece ntreprinderea nu prevede careva
schimbri a duratei schimbului de munc. Astfel Zm=252-38=214 zile n 2005 pe
trimestre avnd urmtoarea repartiie:
I trimestru-54 zile
II trimestru-54 zile
III trimestru -52 zile
IV trimestru-54 zile
Avnd datele de mai sus calculm numrul de zile de munc pe an n baza
formulei:
Z
ma
=Z
m
-P (3.3)
Unde: P-pierderile neproductive ale timpului de munc.
n conformitate cu formula de mai sus vom avea:
n 2006 (planificat) Zma=214-30=184 zile
Dar efectiv am obinut 187,8 zile, abaterea fa de plan constituie 1,02%.
Fondul util al timpului de munc al unui lucrtor mediu scriptic se determin
ca produsul dintre numrul zilelor de munc i durata medie a zilei de munc:
Fu=Zma* z (3.4)
Unde: Fu-fondul util al timpului de munc
z - durata medie a zilei de munc
Conform acestei formule vom avea:
n 2006 Fu=184*8=1472 ore sau planificat, dar n timpul anului fondul efectiv
al salariatului a constituit 1502,2 (tabelul 3.3):
Tabelu 3.3 Calculul fondului de timp a unui angajat
N
r
Indicatorii U.m.
Efecti
v n
2005
n anul de
gestiune 2006

Plan
fa
de
baz
(5:4)
ndeplinirea
efectiv n anul
de gestiune
Plan efecti
v
Fa de
baz
(6:4)
Fa
de
plan
(6:5)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1

2

3
4

4.
1
4.
2
4.
3

5

5.
1

5.
2
6

7
Fondul de timp
calendaristic
Zile de repaus i
srbtori
Fondul de timp
nominal
Absene de la lucru,
inclusiv
Concedii de odihn
Concedii de boal
Alte absene permise
de legislaie
Pierderi
neproductive,inclusiv
:
Cu nvoirea
administraiei
Absene nemotivate
Fondul real al
timpului de munc
Durata real a zilei de
lucru
Fondul efectiv anual
al timpului de lucru
Zile

Zile

Zile
Zile












ore
366

112

254
40

28
10
2

30,42

30

0,42
183,58

8

1468,6

365

113

252
38

28
8
2

30

30


184

8

1472
365

113

252
34

28
10
1

30,5

30

0,5
187,8

8

1502,2
0,99

1,008

0,99
1

1
0,8
1

0,98

1

....
1

1

1

0,99

1,008

0,99
1

1
1
0,5

1,29

1

1,19
1,022

1

1,023
1

1

1
1

1
1
0,5

1,29

1

1,19
1,02

1

1,02

n aa mod se calculeaz fondul de timp util al fiecrui salariat. Dac o
femeie iese n concediu de maternitate, atunci n punctul Absene de la lucru se
analizeaz concediu de maternitate.
Dup ce analizm toi indicatorii, parcurgem toate etapele principale i
anume:
Previziunea cererii de RU estimarea cantitativ i calitativ a
necesitilor viitoare de RU.
Se pot utiliza diferite modele de previziune a cererii de RU: metoda Delphi,
analiza tendindenelor, estimrile managerile, tehnicile studiului muncii, metodele
matematice.
Previziunea ofertei de RU cuprinde dou aspecte: analiza ofertei
interne sau a personalului existent i analiza ofertei externe sau a
personalului potenial.
Oferta intern n baza fielor de evaluare a competenelor personalului:
Previziunea cererii nete de RU prin raportarea cererii prevzute la
oferta de RU se poate determina surplusul sau deficitul de RU.
Derularea procesului de planificare la ntreprindere se materializeaz n
conceperea, elaborarea i implimentarea urmtoarelor planuri: planul de recrutare
i angajare, planul de pregtire i perfecionare, planul de promovare, stabilirea
necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrst i sex.
Necesitatea resurselor umane poate fi determinat dup urmtoarea schem:
1. Evaluarea resurselor umane efective ale firmei;
2. Evaluarea necesitilor viitoare n resurse umane:
- Numrul de personal spre nlocuire (ieirea la pensie, concedii de
maternitate, fluctuaia medie a personalului etc);
- Numrul de personal spre angajare (deschiderea unei secii noi,
schimbarea structurii organizatorice etc.);
- Numrul de personal spre reducere.
3. Calcularea numrului planificat de personal care este egal numrului
efectiv +- necesarul de personal.
Toate aceste etape sunt structificate n tabelul de mai jos:


Tabelul 3.4 Planificarea efectivului de personal pe anul 2007
Categoria
de personal
Numr
ul
efectiv
Necesitatea de personal Numrul
planificat
Necesarul/exce
sul
de personal
Spre
nlocuir
e
Spre
angajar
e
Spre
reducer
e
Conductori 1 - - - 1 -
Specialiti 58 2 1 2 59 -1
Muncitori 101 1 - 1 101 -

Atunci cnd se prevd condiii de micorare a efectivului forelor de munc
n viitorul apropiat, este necesar ca ntreprinderea s nu se lase surprins de
evenimente, ci s se pregteasc minuios cu maximum de rspundere. n acest
scop, este necear s se elaboreze un plan intern de reducere a forelor de munc.
Acest plan trebuie s aib un carecter strict secret pentru a nu crea nelinite i
nencredere. Planul poate fi ntocmit n diferite ipoteze i etape i cuprinde
urmtoarele pri:
Identificarea persoanelor care urmeaz a fi trecute n omaj;
Msuri practice realiste de trecere n omaj;
Msuri de redistribuire a persoanelor care rmn n ntreprindere.
La stabilirea propunerilor de persoane care s intre n omaj trebuie s se
in seama de anumite criterii, de exemplu:
- Vechimea n ntreprindere;
- Numrul de ani pn la mplinirea vrstei pensionare;
- Situia care sunt unici ntreinori de familie.
Din tabel observm c se propun spre nlocuire 3 persoane (2 specialiti i
un muncitor) i spre reducere 3. Aceti trei angajai sunt salariai de vrst
pensionar.
Retragerea la pensie se face, potrivit Codului muncii, la vrsta de 62 de ani
pentru brbai i la 57 de ani pentru femei.
n cadrul S.A. Moldtelecom, salariailor care i-au dat demisia n legtur
cu ieirea la pensie pentru limita de vrst, pe invadeliditate cu carecter inapt de
munc n baza certificatului medical, precum i salariailor de vrst pensionar
care cotinu s activeze n ntreprindere i ulterior i vor da demisia, care au
stagiul de munc 10 ani i mai mult li se acord la eliberarea din lucru un ajutor
material n mrime de 30% din salariu mediu calculat conform legislaiei pentru
fiecare an lucrat n ramura de TLC.
Din perspectiva ntreprinderii, retragerea le pensie poate fi un proces pozitiv.
Ea permite noilor angajai cu pregtirea la zi s intre n ntreprindere i s
nlocuiasc salariaii vrstnici ale cror abiliti sunt depite. Retragerea la
pensie de asemenea motiveaz angajaii, deoarece muncitorii mai vrstnici tind
s fie ncadrai la vrf n ierarhia ntreprinderii, iar plecarea lor ofer anse de
promovare celor mai tineri. Noii angajai n mod obinuit cost mai puin dect
cei vrstnici, salariile lor fiind mai mici.
Pe anul 2007 s-a planificat s angajeze la lucru o singur persoan.
Aceasta iari ne demonstreaz c implimentarea echipamentelor noi reduc
numrul de angajai







3.2 Oportuniti de mbuntire a efectivului de personal

Planificarea resurselor umane se bazeaz pe informaii exacte i este
adecvat specificului organizaiei. Nu are sens de a folosi metodele de planificare
indicate n literatur sau care sunt la mod, dac aceasta nu sunt adecvate
organizaiei, i nici metode cu tolerane foarte restrnse, dac acest lucru nu este
necesar. O bun planificare trebuie s asigure ndeplinirea obiecitvelor
organizaiei. Planificarea RU nu trebuie privit ca o contabilitate n care planul i
realizarea trebuie s coincid exact cu sfritul perioadei. Este firesc c apar
abateri, dar aceasta nu trebie s constituie un criteriu hotrtor pentru specificarea
calitii planificrii.
O bun planificare a resurselor umane asigur cucerirea obiectivelor
generale ale ntreprinderii, dar obiectivele organizaiei por fi realizate numai dac
ea dispune de RU necesare. Nu este greu a formula obiective ale unei activiti
economice; mult mai greu este de a stabili i a asigura personalul necesar pentru ca
aceste obiective s fie realiste.
Efectund analiza disponibilului de personal n S.A. Moldtelocom am
observat c planificarea este efectuat de Departamentul de Resurse umane din
Moldtelecom-ul central. Adic mangerul RU din filiala ntreprinderii, la sfritul
perioadei de gestiune, transmite un raport cu datele i analizele disponibilului de
personal. Respectiv la S.A. Moldtelecom din Chiinu, se elaborez prognoza
personalului ce se bazeaz pe evoluii tehnice, financiare, pe cele referitoare la
piaa potenialului uman i material al organizaiei. Planul resurselor umane se
ncheie cu planul de recrutare, planul de pregtire i perfecionare, i planul de
promovare.
Opinia mea este c la planificarea RU trebiue s participe att personalul din
conducerea organizaiei, ct i specialitii din compartimentul de personal al S.A.
Moldtelecom Soroca. Printre responsabilitile din domeniul planificrii
resurselor umane se pot meniona:


Tabelu 3.5 Responsabilitile n planificarea resurselor umane
Responsabilitile mangerului
Responsabilitile compartimetului de
personal
- A identifica posibilitile de
asigurare i necesitile pentru fiecare
compartiment al organizaiei;
- A revedea i discuta planurile cu
specialitii n domeniul managementului
RU;
- A integra planurile resurselor
umane n planurile departamentale ale
ntreprinderii;
- A urmri procesul de realizare a
planurilor RU pentru a identifica
schimbrile necesare;
- A elabora i revedea planurile
succesiunii pe funcii a angajailor i
planificrii carierei, n corelaie cu
planul RU.
- A pregti obiectivele planificrii
RU;
- A participa la procesul planificrii
strategice n ansamblu pe organizaie;
- A proiecta i elabora sistemele de
date despre planificarea RU;
- A culege i analiza date de la
manageri despre necesitile de
personal;
- A identifica strategii n domeniul
resuselor umane;
- A implimenta planurile RU dup
aprobarea de ctre managerul superior.

La elaborarea planului resurselor umane se va ine cont de principalii factori
de influen i se va evidenia modul n care acetea condiioneaz asupra
planului. Dintre cei mai importani factori pot fi menionai: progresul tehnic,
nivelul RU, piaa muncii, reglementrile guvernamentale, situaie economic
general, politica partenerilor interni i externi. Toi aceti factori acioneaz n
strns interdependen. Numai lund n consideraie aceti factori i
interdependena lor, va putea fi elaborat un plan realist i eficient, orientat spre
realizarea obiectivelor ntreprinderii.
n perioada existenei ntreprinderii se produc schimbri n structura
necesarului de RU, ceea ce implic o planificare difereniat. n cazul
S.A.Moldtelecom se oserv o micorare a numrului de personal, n etapa de
maturitate a organizaiei, dar n caz ideal corelaia dintre ciclul de via a
ntreprinderii i planificarea resurselor umane este reprezantat n tabelul urmtor:

Tabelul 3.6 Corelaia dintre ciclul de viaa al oraganizaiei i planificarea
resurselor umane.
Etape
Caracteristici

Natere
- Resurse finaniare limitate;
- Investiii mari n activitatea de
marketing;
- Activitilor de planificare a RU li
se acord mai puin atenie;
- Organizaia recruteaz i
promoveaz indivizi foarte bine
pregtii profesional.
Cretere
- Cresc resursele financiare;
- Continu investiiile de marketing;
- Organizaia se concentreaz spre
recrutare i selecie profesional;
- ncepe planificarea strategic a
resurselor umane;
Maturitate
- Organizaia are profit;
- Planificarea resurselor devine
vital;
- Activitile de planificarea a RU
se extind.
Declin
- Organizaia nu mai rezist
schimbrilor;
- Se aplic practici verificate de
planificare a RU.
- Se reduce numrul de personal.

O politic eficace de planificare resurselor umane ofer, n principiu,
urmtoarele avantaje:
Managerii au o imagine mai clar despre demisionarea resurselor
umane i deciziile de afacere;
Costurile planificrii sunt mai mici;
Poate fi alocat mai mult timp recrutrii talentelor, necesitile fiind
anticipate i identificate nainte ca personalul actual s se retrag.
Deci conductorii ntreprinderii trebuie s in cont de toate aciunile redate
n lucrare pentru implimentarea planului, n caz contrar toate eforturile de
planificare sunt inutile.
Lund n consideraie evoluia economic ale firmelor performante, este
important s se abordeze ntr-o nou viziune structura i funcionalitatea serviciilor
de resurse umane n S.A. Moldtelecom din oraul Soroca.
Aici propunem :
1. De restructurat n cadrul ntreprinderii funcia de personal prin lrgirea
funciilor ndeplinite, a domeniului de activitate cu introducerea unor concepte
manageriale care ar contribui la o mai bun valorificare a personalului
ntreprinderii;
2. La fel n acest context optm pentru formarea n cadrul departamentului de
utilizare a forei de munc a unei subdiviziuni, domeniul de activitate al creia ar
fi personalul ntreprinderilor autohtone.
Crearea acestei subdiviziuni ar permite o coordonare mai optim a tuturor
activitilor departamentului n ntregime, concretizat n urmtoarele avantaje:
Ar permite o cunoatere mai exact a valorificrii personalului din
ntreprindere;
Ar facilita schimbul de experien dintre specialitii ntreprinderilor i cei
ai departamentului, care ar reprezenta o echip lider n problemele respective;
Ar permite cunoaterea i aplicarea celor mai optime metode normative de
valorificare eficient a personalului;
ntreprinderile fiind membr a acestor subdiviziuni ar permite existena
unei transparene informaionale, adic cunoaterea situaiei reale din cadrul
ntreprinderilor autohtone;
De asemene se va permite soluionarea parial a problemelor legate de
omaj, i anume o dat ce se va cunoate situaia real a locurilor de munc din
cadrul ntreprinderii, se vor putea face oferte din numrul omerilor aflai la
eviden, la fel el se va putea orienta la acele calificri care sunt cerute.
Cu toate acestea ns e nevoie de remarcat c pentru a dispune de personal
competent i performant n ntreprindere e nevoie de existena unei previziuni n
acest domeniu. Dar, dup cum a fost menionat deja, n cele mai dese cazuri,
compartimentele de resurse umane nu au n vedere formarea unei astfel de
previziuni, activitatea lor, inclusiv cea a ntreprinderii Moldtelecom reducndu-se
doar la evidena personalului, previziunea fcndu-se de Moldtelecom ul central
de la Chiinau.
n concluzie putem meniona c exactitatea estimrilor privind necesarul de
resurse umane de regul este redus. Pentru prevenirea unei situaii dificile
generate de erori de propunem:
1. ntreprinderea trebuie s angajeze personal numai dac este convins de
necesitatea acestuia, deoarece rezervele interne se reduc n permanen este de
preferat analiza n mod critic a cerinelor ntreprinderii privind suplimentarea
personalului i urmrirea cu atenie a utilizrii timpului de munc, a evoluiei
realizrilor i modificarea acestora ca urmare a schimbrii condiiilor tehnice;
2. ntreprinderea trebuie s analizeze permanent ritmicitatea seviciilor
prestate, deoarece oscilaiile n ritmicitate demonstreaz existena unor rezerve
nefolosite;
3. ntreprinderea trebuie s analizeze, atunci cnd apar noi responsabiliti, n
ce msur acestea sunt diferite de cele existente i dac nu pot fi ndeplinite cu
personalul existent.
i doar dup parcurgerea acestor etape se efectueaz planificarea
necesarului de resurse umane.



Concluzie

Succesul n orice domeniu de acivitate social-economic poate fi asigurat
numai prin folosirea raional i eficient a resurselor umane. n acest sens, este
deosebit de important ca toate activitile din acest domeniu s se desfoare ntr-
un mod profesionist, pentru atingerea obiectivelor i n consens cu misiunea firmei.
Astfel fcnd o comparaie ntre partea practic i cea teoretic, adic ntre aceea
cum ar trebui s fie departamentul de resurse umane (rolul lui n cadrul
ntreprinderii i activitile cu care trebuie s se ocupe) i ceea ce avem la
ntreprinderea dat, putem face concluziile:
1) Personalul departamentului resurse umane are nivelul de pregtire
profesional necesar n acest domeniu, dar activitatea acestei secii se reduce doar
la nregistrarea angajailor i mobilitii lor n cadrul ntreprinderii. Menionm
c la ntreprinderea Moldtelecom nu se face analiza resurselor umane i
valorificrii lor optime. Aici nu exist o eviden cu privire la nivelul de studii,
nivel de calificare, stagiu de munc a personalului, structurii lor dup vrst.
Aceste date pot fi gsite doar n fia personal a fiecrui angajat n parte.
2) La fel nu se efectueaz previziunea necesarului de personal n cadrul
filialei, planificarea fiind efectuat de S.A. Mlodtelecom din Chiinu.
3) Recrutarea i selectarea personalului de asemenea se efectuiaz la S.A.
Moldtelecom din Chiinu.
Planificarea strategic este neglijat de filial, dar ea reprezint o
component esenial a managementului strategic. Sunt numeroase motive unei
astfel de situaii.
Astzi metodele folsite n planificarea RU sunt promovate lent i dificil din
cauza ineriei ce persist n practicile manageriale autohtone. Intensificarea
preocuprilor filialei pentru planificarea resurselor umane, depind de sprijinul i
cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor, presupune n primul rnd,
alocarea fondurilor necesare acestei aciuni, ceea ce se realizeaz extrem de greu,
dat fiind faptul c persist ideea precum c piaa n orice moment, ne poate oferi
specialiti de care are nevoie ntreprinderea i nu este att de important a aloca
fonduri pentru formarea lor. Prin cooperare se nelege contribuia direct a
managerilor la planificarea strategic a resurselor umane, la cunoaterea
ntreprinderii i a mediului n care aceasta acioneaz. Managerii vor sprijini i vor
coopera numai dac neleg metodele utilizate i dac sesizeaz importana
aplicrii lor. Aceasta se poate obine prin aprofundarea cunotinelor manageriale
n domeniul resurselor umane.





















Bibliografie

1 Stnescu S. Activitatea economico-financiar.- Bucureti: Vis, 2004.
2 Lefter V,. Managementul resurselor umane. Bucureti: Litera, 2004.
3 Baieu M. Managementul resurselor umane. Chiinu: ASEM, 2003.
4 Nicolescu O. Management. Bucureti: Lumina Lex, 2003.
5 Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina,
2003.
6 Mathis R., Panaite N., Rusu C. Managementul resurselor umane. Bucureti:
Stealina, 2002.
7 Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 2001.
8 Mrgulescu S. Activitatea economic-financiar a ntreprinderii: metode i
tehnici . Bucureti: Prima 2000.
9 Protopescu V. Analiza activitii economice a ntreprinderii. Bucureti: Limbaj,
2000.
10 Hricev E. Managementul firmei.- Chiinu: Licurici, 2000.
11 avga L. Managementul previzional al necesarului de resurse umane.
Chiinu: Litera, 1999.
12 Codul muncii, 2005
13 www.google.ro
14 www.rambler.ru
15 www.referate.ro