Sunteți pe pagina 1din 14

DIAGNOZA ORGANIZAIONAL (ANALIZA DIAGNOSTIC)

Marius DODU Sorin Dan ANDOR Ciprian TRIPON


Organizational diagnosis is a step (some authors say the first) in a change process, having as primary goals identifying strengths and weaknesses, their causes and finding solutions intended to lead towards an improvement of the organization. The paper tries to present some of the models of organizational diagnosis that were proposed: three level model, Weisbord Six Box model, Burke-Litwin and the congruence model, discussing their advantages and disadvantages. The last part of the paper presents the requirement for a successful diagnosis, with emphasis on the specificity of the public sector. Introducere Marius DODU, asist. univ. drd., Catedra de Administra ie Public, Facultatea de tiine Cercetrile organizaionale, sau investigaiile asupra Politice i Administrative, Universitatea vieii organizaionale, au devenit o familie tot mai Babe -Bolyai, Cluj-Napoca numeroas de-a lungul timpului. n interiorul acestei Sorin Dan ANDOR , lect. univ. dr, Catedra familii sunt grupate tipuri de cercetri foarte diverse, de Administraie Public, Facultatea cum ar fi: evaluarea programelor, evaluarea organizaiilor, de tiine Politice i Administrative, msurarea performanelor, diferite tipuri de audit i Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca anchete organizaionale. Un tip special de astfel de Ciprian TRIPON, lect. univ., Catedra de cercetare este diagnoza organizaional. Administraie Public, Facultatea de tiine Diagnoza organizaional este o etap a unui Politice i Administrative, Universitatea program/proces de schimbare/dezvoltare organizaional, Babe-Bolyai, Cluj-Napoca ce const (cel mai adesea) ntr-o colaborare ntre (unii) membri ai organizaiei i un consultant extern/o echip de consultani externi care colecteaz i analizeaz date i informaii relevante fa de o problem sau un set de probleme, cu scopul de a identifica punctele forte/slabe ale domeniului analizat, de a evidenia cauzele acestora i de a proiecta soluii care s conduc la o mbuntire a situaiei i a activitii organizaiei. Nu exist modele universal acceptate pentru realizarea unei diagnoze dar sunt cteva tehnici care sunt folosite n mod uzual ( de ex. Modelul Weisbord, Grila stilurilor de management, Auditul Cultural Schein, Analiza diferenelor culturale Kilmann-Saxton). Tipologie: Ne oprim asupra a 2 criterii mai importante ce determin tipuri distincte de diagnoze: I. Natura programului de schimbare/dezvoltare organizaional determin urmtoarele tipuri de diagnoz: - diagnoza orientat spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncionalitilor - diagnoza orientat spre dezvoltarea organizaional prin exploatarea oportunitilor - diagnoza cu obiective mixte (rezult din combinarea celorlalte 2 tipuri) Bineneles c aici inem cont de faptul c aspectul mixt este aproape ntotdeauna implicat, ntruct eliminarea disfuncionalitilor conduce direct la o mbuntire a activitii organizaionale ns nu garanteaz exploatarea tuturor oportunitilor.
Revista Transilvan de tiine Administrative 3(12), 2004, pp. 37-50

37

II. Sfera de cuprindere distinge urmtoarele tipuri principale de diagnoze1: diagnoza general vizeaz ntreaga organizaie i conduce la recomandri de ansamblu diagnoza parial vizeaz o anumit activitate, un anumit domeniu sau o anumit component sau unitate a organizaiei, fiind mult mai specializat i mai detaliat iar recomandrile ei au un efect mai redus asupra ansamblului diagnoza n cascad form mixt care ncepe printr-o diagnoz general ce identific punctele nevralgice ale organizaiei i continu cu o diagnoz specializat sau cu un set de diagnoze specializate (n mod asemntor diagnozei pariale) care se focalizeaz asupra elementelor sau domeniilor deficitare, intrnd n profunzime pn la nivelul de detaliere stabilit de comun acord de conducerea organizaiei i de specialiti.

Poziia diagnozei ntr-un proces/program de schimbare/dezvoltare organizaional: Aceasta poate s difere de la un model la altul, tinznd totui s-i pstreze o poziie mai la nceputul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip de aciune. Pentru a evidenia aceast caracteristic facem apel la 2 exemple. Primul ne este furnizat de ctre Wendell French i Cecil Bell n lucrarea Organization Development2 i ne spune c procesul de dezvoltare organizaional are 3 componente de baz (diagnoza, aciunea/intervenia i managementul programului care presupune toate activitile necesare asigurrii succesului programului) i 4 etape sau pai care trebuie parcuri n urmtoarea succesiune: 1. Diagnoza strii organizaiei 2. Aciunile/Interveniile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoz 3. Evaluarea efectelor aciunilor/interveniilor 4. Noile aciuni sau intervenii Observm c etapa a 4-a este o reiterare a celei de a 2-a, ceea ce presupune apariia unui circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat de rezultatele evalurii n proces. Acest fapt ne conduce la ideea c dup etapa a 4-a ar trebui s urmeze o nou etap de evaluare a efectelor noilor aciuni/ intervenii i, n funcie de rezultatele acesteia procesul s se ncheie sau s continue. Lucrul cel mai interesant pe care l observm referitor la diagnoz n modelul French-Bell este c acetia gndesc procesul de schimbare organizaional n termeni foarte tehnici, trecnd direct la aciune (diagnoz) fr a lua n discuie eventualele etape preliminare. Totui, aceeai autori, atunci cnd vorbesc de programele propriu-zise de dezvoltare organizaional, aduc n discuie un model care presupune mai multe faze i anume modelul lui Warner Burke. Acesta presupune urmtoarele faze:3 1. Iniierea (prima ntlnire client-consultant n care a acetia ncearc s-i dea seama dac sunt compatibili n vederea unei colaborri) 2. Contractarea (n care prile ncheie un acord scris n care sunt menionate preteniile, contribuiile i responsabilitile partenerilor, cel mai adesea legat de resursele necesare, de termenele limit de execuie i de efectele ateptate) 3. Diagnoza (faza determinrii strii de fapt a organizaiei care se bazeaz n primul rnd pe colectarea i analiza datelor i informaiilor) 4. Feedback-ul (punerea clientului n posesia informaiilor analizate i prelucrate pentru a avea o mai bun i mai clar imagine a situaiei organizaiei)
1 2 3

Eugen Burdu et al., Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Ed. Economic, 2000, p. 86. Wendell L. French, Cecil H. Bell, Organization Development, 6th ed., New Jersey, Prentice Hall, 1999, pp.105-106. Ibidem, p. 121.

38

5. Planificarea schimbrii (implicarea clientului n alegerea/conturarea soluiilor alternative, analiza critic a acestora, selectarea soluiei finale i dezvoltarea planului de aciune) 6. Interveniile (implementarea planului de aciune) 7. Evaluarea efectelor programului. Se poate constata c modelul lui Warner Burke este mai detaliat i c diagnoza se apropie n acest caz de o poziie central n programul de schimbare/dezvoltare organizaional. Domeniile vizate de diagnoz Conform opiniei lui Richard Beckhard4 exist 2 arii de interes pentru aplicarea diagnozei: 1. Componentele sistemice (suprasistemul sau mediul exterior, sistemul organizaional luat ca ntreg, susbsistemele ca elemente componente ale sistemului organizaional) 2. Procesele (intrasistemice): - de stabilire a obiectivelor - de luare a deciziilor - de planificare - de comunicare - de colaborare ntre grupuri, echipe sau subuniti - de rezolvare a conflictelor etc. Etapele diagnozei ntruct i n cazul acestei probleme exist mai multe puncte de vedere, ne-am oprit asupra celui emis i conturat de Eugen Burdu5 care identific 2 etape principale: 1. Pregtirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activiti de delimitare a ariei de studiu, constituirea echipei responsabile de efectuarea diagnozei i selectarea celor mai adecvate metode i instrumente necesare realizrii acesteia. 2. Investigaia i analiza cuprinde urmtoarele subetape: 2.1. Culegerea i sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de interes (financiar, comercial, de producie, resurselor umane, cercetrii-dezvoltrii, managerial etc.) n funcie de tipul de program i respectiv tipul de diagnoz aplicate. De asemenea obiectivele influeneaz i metodele i instrumentele de colectare a informaiilor, cele mai des utilizate fiind chestionarul, interviul, observaia i analiza secundar (consultarea documentelor). 2.2. Evidenierea simptomelor semnificative care reprezint cele mai mari diferene sesizabile ntre standardele de performan (ceea ce se atepta s se realizeze) i performana propriu-zis (ceea ce s-a realizat n realitate) i care pot fi analizate utilizndu-se metode cantitative i calitative. 2.3. Evidenierea punctelor forte i punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz, analiz care, utiliznd aceleai tipuri de metode ca i n cazul subetapei anterioare, trebuie s realizeze n final conexiunea dintre simptomul semnificativ i cauzele primare. 2.4. Elaborarea recomandrilor pentru eliminarea disfuncionalitilor sau exploatarea oportunitilor, de la caz la caz. 2.5. Postdiagnoza cuprinde: - finalizarea redactrii studiului - multiplicarea i difuzarea studiului tuturor membrilor i unitilor din organizaie care sunt implicate sau afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare organizaional - discutarea problemelor - definitivarea recomandrilor - ntocmirea programului de implementare (interveniile) cu precizarea competenelor, responsabilitilor i termenelor de aplicare.
4 5

Richard Beckhard, Organization Development: Strategies and Models, Addison Wesley, 1969, p. 26. Eugen Burdu et al., Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Ed. Economic, 2000, pp. 92-98.

39

Modelul diagnozei organizaionale pe 3 nivele Prezentat de Edgar Huse i Thomas Cummings6, acest model se contureaz pornind de la modelul sistemelor deschise i este structurat pe 3 nivele, la fiecare dintre acestea urmrindu-se inputurile (intrrile), componentele corespunztoare nivelului respectiv i outputurile (ieirile) (conform schemei de mai jos).
INTRRI COMPONENTE Tehnologia Strategia Structura Sistemele de msurare (i control) Mediul de sarcin Sistemele de resurse umane Cultura (organiz.) Eficiena organizaional IEIRI

ORGANIZAIE

Structura sarcinii

GRUP

Designul organizaional

Componena Normele de performan Relaiile interpersonale Eficiena grupului

INDIVID

Designul organizaional Designul grupului Caracteristici personale

Varietatea aptitudinal Identitatea sarcinii Semnificaia sarcinii Autonomia Feedback-ul rezultatelor Eficiena individual

La nivel organizaional avem: Intrri (input-uri): Strategia = planul de aciune ce definete cum i va folosi o organizaie resursele pentru a obine avantaje competitive n mediul n care activeaz. Mediul de sarcin = totalitatea prilor/elementelor mediului exterior care sunt relevante n atingerea obiectivelor (furnizori, clieni, concuren). Componente (corespunztoare nivelului organizaional): Tehnologia - se refer la modul n care organizaia convertete resursele n produse i/sau servicii; include metode de producie, flux tehnologic/operaional i echipamente. Structura - presupune modalitile organizaionale de divizare/repartizare a muncii pe componente orizontale i pe nivel ierarhice pe vertical. Sisteme de msurare i control = metode de colectare, evaluare i diseminare a informaiilor referitoare la grupurile i indivizii din organizaie; controleaz i detecteaz devierea de la obiective.
6

Edgar F. Huse, Thomas G. Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985, pp. 38-41.

40

Sistemul/sistemele de resurse umane = ntregul set de activiti specifice domeniului i care urmresc maximizarea rezultatelor n raport cu investiia n capitalul uman al organizaiei (planificare personalului, recrutarea, selectarea, integrarea, conducerea, motivarea, evaluarea, dezvoltarea, disciplinarea etc.). Cultura organizaional = setul de valori i convingeri mprtite de majoritatea membrilor organizaiei, care tind s le conserve i s le promoveze. Ieirile (Output-urile)(nivelului organizaional): Eficiena organizaional (se poate msura de exemplu prin impactul asupra mediului, convertirea unora dintre rezultate n investiii etc.). La nivelul grupului avem: Intrri (Input-uri): Designul organizaional - se refer la componentele corespunztoare nivelului organizaional ce formeaz cadrul n care i desfoar activitatea grupurile. Componente (corespunztoare nivelului grupului): Structura sarcinii - se refer la modul n care este stabilit designul sarcinii grupului; variaz de-a lungul a 2 dimensiuni: reglementarea comportamentelor de sarcin (specifice muncii) i coordonarea membrilor grupului. Componena - se refer la membrii grupului lund n considerare mai multe criterii de difereniere (de ex. vrsta, pregtirea profesional, experiena, aptitudinile etc.). Normele de performan = convingerile membrilor grupului referitoare la modul n care acesta trebuie s-i ndeplineasc sarcinile; deriv din interaciunea membrilor grupului i servete ca ghid al comportamentului de grup. Relaiile interpersonale se refer la aspectele psihosociale ale relaiilor umane din grup ce pot afecta activitatea i randamentul acestuia. Ieirile (Output-urile) (nivelului grupului): Eficiena grupului (care se poate msura de exemplu prin calitatea deciziilor luate, a muncii n echip, coeziunea de grup etc.). La nivel individual avem: Intrri (Inputuri): Designul organizaional se refer la componentele corespunztoare nivelului organizaional ce formeaz cadrul n care individul reprezint cea mai mic unitate. Designul grupului se refer la grupul, echipa, serviciul sau departamentul din care face parte un individ i postul su corespunztor. Caracteristicile personale = vrst, educaie, experien, aptitudini etc. Componente (corespunztoare nivelului individual): Varietatea aptitudinal = gama de activiti i de deprinderi corespunztoare acestora, solicitate de un anumit post. Identitatea sarcinii (de serviciu) msoar gradul n care un post solicit/presupune desfurarea unui segment de activitate profesional identificabil i relativ complet. Semnificaia/Importana muncii identific gradul n care munca desfurat n conformitate cu un anumit post are un impact semnificativ asupra mediului/n plan social. Autonomia indic gradul n care specificul unui post ofer o libertate mai mare de planificare a muncii i de stabilire a metodelor de lucru. Feedback-ul asupra rezultatelor se refer la gradul n care un anumit tip de activitate profesional furnizeaz prestatorului ei informaii directe i clare despre eficacitatea performanelor sale. Ieirile (Output-urile)(nivelului individual): Eficiena individual se poate msura prin cantitatea i calitatea muncii, satisfacia profesional, absenteism, dezvoltarea profesional etc.

41

Urmrind reprezentarea grafic a acestui model de diagnoz, constatm c, pe fiecare nivel, ntre Intrri i Componente nu se evideniaz o relaie de determinare (reprezentat printr-o sgeat) ca n cazul relaiei Componente Ieiri, ci una de concordan, de strns coresponden i articulare a acestor elemente (reprezentat prin acolade). Un alt lucru important de reinut referitor la acest model de diagnoz este faptul c toate Componentele de la nivelele superioare se transfer la nivelele inferioare, transformndu-se n Intrri, astfel realizndu-se o conexiune strns ntre toate sursele de informaii relevante n problema schimbrii organizaionale i conducnd la o imagine articulat a situaiei. Modelul Burke-Litwin Un alt model sistemic, ce pune de data aceasta accentul pe o abordare diferit fa de cele disutate pn n prezent, este modelul Burke-Litwin al performanei individuale i organizaionale. Modelul Burke-Litwin se bazeaz pe activitatea lui George Litwin i a colegilor si (Litwin & Stringer, 1968; Tagiuri & Litwin, 1968), mai bine spus pe cercetrile realizate pentru analiza de climatului organizaional n relaie cu a)normele, valorile i comportamentul mangementului; b) structurile i politicile organizaionale i c) performana la nivel de grup i la nivel organizaional (Burke, 1994; Burke & Litwin, 1992). Litwin definete climatul ca fiind suma percepiilor, ateptrilor i sentimentelor unui grup sau ale unei organizaii. Climatul este maleabil, ceea ce nseamn c este n continu schimbare i poate fi influenat att de ctre aspectele stabile ale organizaiei (de ex. normele) ct i de cele tranzitorii ( de ex. comportamentul managerilor). In 1968, ntr-un experiment, Litwin i Stringer au manipulat climatul la locul de munc prin schimbarea comportamentului la nivel managerial i au reuit s prevad impactul acestuia asupra performanei, n funcie de coninutul modelului teoretic folosit. Acest lucru a reprezentat un prim pas foarte important n cadrul efortului de construire a unui model organizaional cu valene predictive nu doar explicative. Modelul Burke-Litwin este considerat valoros nu numai pentru c specific relaia cauzal dintre variabilele organizaionale principale, ci i pentru c face o difereniere clar ntre dinamica transformaional i cea tranzacional dintr-o organizaie. Climatul organizaional este un exemplu de factor tranzacional. Dei influenat de aspectele organizaiei rezistente n timp i relativ posibil de prevzut ca medie pe termen lung, climatul organizaional este relativ uor de influenat pe termen scurt (Schneider et al., 1996). Pe de alt parte, schimbarea aspectelor de baz, care rezist n timp, cum este cultura, este mult mai dificil, dar poate afecta mai mult performana pe termen lung deoarece opereaz la nivelul transformaional al dinamicii organizaiei. (Burke, 1994; Schneider et al., 1996). Figura de mai jos prezint un rezumat al modelului Burke-Litwin. Urmnd principiile abordrii sistemice (Katz & Kahn, 1978), modelul pornete de la mediul n care evolueaz organizaia, din care provin intrrile n aceasta i sfrete cu performanele individuale i organizaionale, sau ieirile. ntr-un anumit fel, modelul sfrete prin a se rentoarce, de fapt, la mediu, deoarece include o bucl de feedback care leag ieirile de mediu i de intrrile n sistem. Factorii care se gsesc ntre mediu i performane sunt factorii intermediari, prin ei obinndu-se informaii specifice asupra mecanismelor prin care organizaia funcioneaz. Premisa modelului Burke-Litwin este urmtoarea: interveniile de DO (dezvoltare organizaional) asupra structurii, practicilor i stilurilor de management i asupra politicilor i procedurilor conduce la first order change sau schimbri tranzaionale.; interveniile asupra misiunii organizaiei, a strategiei i culturii organizaionale conduce la second order changes sau schimbri transformaionale.

42

Mediul extern

Leadership Misiune i strategie Practici manageriale Sisteme (politici i proceduri) Cultur organizaional

Structur

Climat de munc

Motivaia Cerinele sarcinii i abiliti individuale Performan individual i organizaional Nevoi i valori individuale

Feedback

Feedback

MODELUL BURKE-LITWIN AL PERFORMANEI INDIVIDUALE I ORGANIZATIONALE7 Modelul Weisbord Six Box n modelul Six Box, elaborat de Marvin R. Weisbord8, se folosesc ase categorii pentru a se efectua o diagnoz organizaional. Acestea sunt: scopul, structura, relaiile, recompensele, actul conducerii i mecanismele ajuttoare. Pentru a putea efectua o diagnoz organizaional, este esenial s avem o idee de baz despre ceea ce presupune diagnoza i despre motivul pentru care trebuie fcut. Weisbord consider c identificarea i rezolvarea unei probleme trebuie fcute sistematic de ctre aceiai oameni, pentru c numai astfel acetia nva din situaiile pe care le rezolv i urmresc mbuntirea oricrei situaii. Unul din paii care compun acest proces este diagnoza. Prin definiie, o diagnoz este un model de examinare a unei organizaii pentru a determina diferenele sau variaia ntre situaia existent i situaia dorit. Se colecteaz date i se ajunge la anumite concluzii prin acordarea de neles, importan, prioritate i relaionare cu datele reale. Astfel, pe baza datelor disponibile, diagnoza este de fapt analiza nelesului datelor i determinarea efectului acestora asupra evenimentelor care ar trebui s aib loc. Diferenele sau variaiile identificate sunt prioritizate pe baza unui plan de aciune, care poate rectifica variaiile nedorite.
7 8

Warner W. Burke, Organization Development, 2nd Ed., 1994, Addison-Wesley Publishing Company, p. 130. Marvin Weisbord, The Six-Box Model Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice, AddisonWesley, 1978.

43

Scop Care este natura activitii Relaii Cum se mediaz conflictele dintre oameni? Dar ntre tehnologii ? Structur Cum ne mprim munca? Leadership Cine ine echilibrul ntre componentele modelului? Recompense Avem stimulente pentru fiecare sarcin?

Mecanisme ajuttoare Avem tehnici adecvate de coordonare?

Mediul extern
* Scopul: Pentru nceput, atunci cnd se investigheaz misiunea unei organizaii, trebuie ntotdeauna pus ntrebarea: n ce sector de afaceri ne potrivim i de ce? Ct de bine se potrivesc scopurile organizaiei noastre cu mediul n care funcionm acum i ce ne va aduce viitorul? * Structura: Dei modelul lui Weisbord folosete o structur de tip matrice, n care oamenii au dou sau mai multe locuri formale n organigram, diagnoza organizaional ar trebui fcut pe dou fronturi: (1) identificarea responsabilului oficial care rspunde la cerinele mediului n schimbare i (2) determinarea relaiei ntre structur i satisfacia clientului. Diagnoza structurii organizaiei trebuie s clarifice responsabilitile funcionale i cele ale fiecrui angajat. * Relaiile: Weisbord discut att relaiile disfuncionale ct i calitatea relaiilor. Evident c, ntr-o relaie disfuncional, oamenii nu lucreaz bine mpreun. Aceste relaii apar, de obicei, atunci cnd se aplic anumite programe fr a se obine implicarea efectiv a personalului n aplicarea lor. Calitatea relaiilor este dovedit de susinerea artat de angajai pentru obiectivele organizaiei i de faptul c organizaia promoveaz luarea iniiativelor de ctre angajai. * Recompensele: Cea mai bun recompens pentru angajai este implicarea lor n procesul de luare de decizii i de diagnoz organizaional i permisiunea de a lua iniiativa, precum i recunoaterea contribuiilor acestora. Recompensele cele mai bune nu au pre, tiindu-se c recompensele nefinanciare sunt factorii cei mai motivatori. * Actul conducerii: Dac conductorii organizaiei nu definesc clar misiunea i obiectivele acesteia, personalul nu poate s urmreasc misiunea organizaiei. Conflictele ntre roluri i responsabiliti ncep s apar n activitile de zi cu zi, iar energia pierdut n acestea mpiedic dezvoltarea organizaiei. Performanele angajailor nu mai sunt bazate pe automotivaie, ci exclusiv pe salariu. Integritatea organizaional, este, aadar, crucial. * Mecanismele ajuttoare: Acestea se refer la sistemele i tehnologia informaiei necesare pentru ndeplinirea activitilor organizaiei.

44

Modelul SixBox este folositor numai dac organizaia ia msuri imediat dup diagnoz. De exemplu, dac trebuie schimbate obiectivele organizaiei, ca rspuns la dezvoltarea acesteia, trebuie fcut un plan strategic pe doi ani, care s fie aplicat n intervale clare de timp i la care s ia parte att conducerea ct i angajaii (cu implicare n luarea de decizii). Intervalul de doi ani permite nelegerea i respectarea planului de ctre angajai, fr ca acetia s simt c le este impus cu fora de conducere. Dup cum se poate observa, toate aceste modele pornesc de la paradigma organizaiei ca sistem deschis. Paradigma pe care o adopt vis--vis de definiia organizaiei este cea sistemic: organizaia este un sistem deschis (angajat n schimburi de materie, energie i informaie cu mediul), de tip biologic (se nate, are un moment clar i bine definit n timp al apariiei sale i, ulterior, evolueaz/ involueaz, este capabil de adaptri la mediu). Mai precis, organizaia este o entitate social, contient coordonat, cu granie relativ identificabile, care funcioneaz pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i contientizat de ctre membri si9. Modelul congruenei comportamentului organizaional Conducerea eficient a unei organizaii necesit abilitatea de a nelege, prezice, i controla comportamentul organizaional. Exist o serie de instrumente prin care organizaia poate fi examinat n mod critic. Cadrul sau modelul conceptual este o astfel de unealt. Prezentm mai departe un cadru conceptual care poate fi folosit pentru nelegerea i diagnoza problemelor organizaionale. Cadrele conceptuale de baz (cum este diagrama organizaiei) nu conin toate informaiile de care avem nevoie; cmpul lor de acoperire este prea ngust i prea static. Pe de cealalt parte, modelul sistemelor deschise are prea multe caracteristici care devin parte a descrierii organizaiei- acestea sunt prea abstracte pentru a fi o unealt folositoare n rezolvarea problemelor de zi cu zi. Este, aadar, nevoie de un model cu idei din modelul sistemelor deschise, dar ndeajuns de pragmatic pentru a putea fi folosit n rezolvarea problemelor. Un astfel de model este modelul congruenei comportamentului organizaional10. Acest model se bazeaz pe ideea potrivirii: ct de bine reuete o parte a organizaiei s rspund nevoilor i cerinelor unei alte pri. Pentru a analiza aceast potrivire ntre pri, modelul organizaional este mprit n trei: intrrile, ieirile i procesul de transformare. Intrrile, dup cum arat i numele, reprezint ceea ce intr n organizaie: sunt acele materiale i condiii cu care organizaia trebuie s lucreze. Prima intrare este reprezentat de mediul n care opereaz organizaia. Acesta include fore sociale, piee (de munc sau de desfacere), furnizori, autoriti guvernamentale etc. Mediul const n forele i entitile din afara organizaiei, care afecteaz organizaia n trei moduri. Mediul are cereri pentru organizaie, cum sunt cantitile i calitatea produsului. Tot el pune constrngeri asupra organizaiei, cum ar fi limitarea forei de munc sau a pieei de materii prime. Nu n ultimul rnd, mediul ofer organizaiei oportuniti de explorare. A doua intrare este reprezentat de resursele organizaiei. Resursele se refer la personal, materii prime, tehnologie etc. Atunci cnd sunt analizate ca intrare organizaional, resursele sunt importante din dou puncte de vedere: calitativ i ca flexibilitate (ct de uor li se poate schimba forma). A treia intrare se refer la istoricul organizaiei. Felul n care s-au fcut lucrurile n trecut d form modului n care organizaia opereaz astzi. Ultima intrare este strategia, adic metoda prin care organizaia potrivete resursele cu mediul n care opereaz. Ieirile sunt ceea ce rezult din organizaie. Acestea pot fi produsele, performanele sau eficiena organizaiei. Atunci cnd se examineaz ieirile, este important ca examinarea s nu se rezume la produsul produs de organizaie, ci s includ i funciile grupurilor din interiorul organizaiei. Exist trei factori care trebuie reinui pe parcursul acestei examinri a ieirilor: realizarea obiectivelor (ct
9

10

Stephen P. Robbins, Organization Theory, 2nd. Ed., 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 5. David A. Nadler, Michael L. Tushman. 1980. A Model for Diagnosing Organizational Behavior, Organizational Dynamics. Autumn 1980, pp. 35-51.

45

de bine i ndeplinete organizaia scopurile), utilizarea resurselor (ct de bine folosete organizaia resursele pe care le posed) i adaptabilitatea (dac organizaia este capabil s se schimbe pentru a ndeplini cerinele schimbrilor de mediu). Organizaia preia intrrile din mediu i, pe msur ce acestea trec prin organizaie, ele devin ieiri. Natura transformatoare a organizaiei poate fi divizat n patru componente: sarcina, indivizii, aranjamentele organizaionale oficiale i cele neoficiale. Sarcina este munca de baz realizat de organizaie. Prima sarcin a unei organizaii fiind s-i ndeplineasc obiectivul specific, aceasta devine punctul de pornire a analizei. Indivizii care compun organizaia sunt importani pentru analiz deoarece abilitile, nevoile i preferinele lor influeneaz comportamentul organizaiei. Aranjamentele oficiale sunt acele structuri, procese i metode explicite care sunt aplicate pentru ca organizaia s-i ndeplineasc sarcina. Aranjamentele neoficiale reprezint funcionarea propriu-zis a organizaiei. Ele se refer la abilitile de lider ntr-o activitate anume, la modul de operare a echipelor neoficiale etc. ntre fiecare component organizaional exist un anumit grad de congruen. Congruena este gradul n care nevoile, cerinele, obiectivele i/sau structurile unei componente sunt consistente cu nevoile, cerinele, obiectivele i/sau structurile unei alte componente (pg 45). Msurnd congruena, putem diagnostica eficiena organizaiei. Ipoteza de baz a congruenei este: n lipsa altor influene, cu ct gradul de congruen sau potrivire ntre diferitele componente este mai mare, cu att organizaia este mai eficient. Eficiena este gradul n care ieirile organizaiei la nivel individual, de grup i organizaional sunt similare cu ieirile ateptate, definite n strategia organizaiei (pg 45). Organizaia este, aadar, mai eficient atunci cnd toate piesele sale se potrivesc. Pentru a putea folosi modelul congruenei ca metod de diagnoz organizaional, trebuie descris sistemul, identificate problemele i analizat potrivirea pentru a se determina cauzele problemelor. Nu se caut o singur cale de rezolvare, cea mai bun, ci mai multe combinaii eficiente de componente care s conduc la potrivirea congruent dintre ele (pg 46). Procesul generalizat de efectuare a diagnozei pe baza modelului congruenei este prezentat mai jos: 1. Identificarea simptomelor. Care sunt simptomele vizibile ale problemelor organizaiei? Acestea nu conin informaii despre probleme i cauza acestora, dar indic de unde se pot obine mai multe informaii. 2. Specificarea intrrilor. Punctul de pornire n analiza sistemului este examinarea mediului i a intrrilor n sistem. Dup cum am artat mai sus, acestea sunt: mediul, resursele, istoricul i strategia organizaiei. 3. Identificarea ieirilor. Analiza ieirilor conine dou elemente: definirea ieirilor dorite prin examinarea strategiei organizaiei i colectarea datelor despre ieirile reale ale organizaiei. 4. Identificarea problemelor. Acestea pot s fie direct legate de simptome- discrepane ntre ieirea real i cea dorit. Acest pas identific problema, nu i cauza sa. 5. Descrierea componentelor organizaionale. Se colecteaz date despre cele patru componente ale organizaiei: sarcina, indivizii i aranjamentele oficiale i neoficiale. Aici se gsesc, de obicei, primele indicii despre cauzele problemelor. 6. Evaluarea congruenei. Pe baza datelor culese la pasul 5, se evalueaz potrivirea ntre componentele organizaionale. 7. Generarea de ipoteze despre cauzele problemelor. Dup evaluarea congruenei, se poate specula motivul existenei problemelor n organizaie. Care potriviri sunt proaste? Care sunt bune? Cum se poate lega acest fapt de problemele cu ieirile? 8. Identificarea planului de aciune. Acesta poate conine rezolvarea unei probleme sau o analiz mai n adncime a unei componente specifice a organizaiei. Folosirea modelului congruenei permite descrierea i analiza unor fenomene organizaionale complexe ntr-un mod concret i tangibil. Modelul prezentat mai sus nu este unicul i nici cel mai bun pentru efectuarea unei diagnoze organizaionale. Este, ns, un mod practic de abordare a complexitii vieii organizaionale i este clar folositor n sporirea eficienei organizaiilor.

46

Metode de colectare a datelor folosite n diagnoz Metodele de culegere a datelor care pot fi folosite sunt variate i acoper aproape ntregul arsenal metodologic al cercetrii sociale. Tabelul de mai jos descrie avantajele i dezavantajele metodelor folosite cel mai des.11
Metoda Chestionarul Interviul Observaia Analiza secundar Ateliere i discuii de grup Avantaje Uor de cuantificat i interpretat; Cel mai puin costisitor; Se preteaz la eantioane mari; Permit analize comparative n timp i ntre uniti i standarde organizaionale; Grad sporit de obiectivitate; Potrivit pentru studierea atitudinilor. Acoper o gam larg de subiecte i caracteristici organizaionale; Pot fi modificate uor, chiar i n timpul procesului de analiz; Ofer date cu un coninut bogat de informaie; Faciliteaz nelegerea punctului de vedere i interpretrilor respondentului; Mai puin impersonal, deci genereaz ncredere. Datele despre comportament sunt independente de generalizrile i opiniile indivizilor; Ofer informaii asupra efectelor diferitelor situaii; Ofer multe informaii despre subiecte dificil de accesat; Genereaz noi perspective sau ipoteze; Non-obtrusiv; Este cuantificabil, de multe ori; Msurrile repetate pot evidenia schimbarea; Mai puin costisitoare dect colectarea datelor noi; Pot oferi date asupra sistemului organizaional global i asupra mediului. Ofer date folositoare despre procese complexe; Interaciunea poate stimula gndirea; Informaii disponibile pentru analiz i feed-back imediate; nalt grad de implicare a membrilor orgnizaiei; Pot fi transpuse direct n planuri de aciune; Consultantul poate genera ncredere. Dezavantaje Nu ofer date despre structur, comportament, etc; Nu sunt potrivite pentru subiecte sensibile; Impersonale; Risc sporit de non-rspunsuri i rspunsuri false;

Costisitor; Necesit personal calificat; Nu poate fi folosit pentru eantioane mari; Subiectiv; Non-comparabilitatea rspunsurilor n czul interviurilor semi sau non-structurate; Rezultatele sunt dificil de analizat i interpretat.

Diferite constrngeri legate de acces (timp, distan, confidenialitate, obieciile participanilor); Probleme de eantionare; Costisitoare, necesit personal instruit; Subiectivitatea observatorilor; Pot afecta comportamentul celor observai; Probleme de analiz i interpretare; Pot prea netiinifice. Probleme de acces, putnd spori costurile; Validitatea i credibilitatea poate fi sczut, iar interpretarea dificil, cnd datele nu sunt folosite pentru scopul lor iniial; Trebuie interpretate n context; Acoper un numr limitat de subiecte.

Subiectivitate datorat proceselor de grup (presiunea grupului asupra punctelor de vedere nepopulare) i influenei liderilor; Presupune abiliti specializate; Depinde de nivelul de ncredere i cooperare al grupului; Poate produce rezultate superficiale.

11

Adaptat dup Michael I. Harrison, Diagnosing Organizations, Applied Social Research Methods Series, vol. 8, Sage Publications, 1986, pp. 19-21.

47

OBSERVAII FINALE Urmtoarele criterii sunt importante pentru succesul unei analize de tip diagnostic: Scopul diagnozei trebuie s fie clar i bine definit. Acest lucru trebuie realizat nainte de a demara procesul i trebuie stabilit de comun acord cu beneficiarul/clientul. In funcie de acest scop se stabilete forma i coninutul procesului de diagnoz (durata, numrul etapelor, metodele i instrumentele de colectare a datelor, sistemul de analiz, tehnicile i metodele de schimbare); Schema diagnozei trebuie s se bazeze pe un model teoretic. Dup cum am observat din prezentarea modelelor precedente, primul pas pentru realizarea unei diagnoze este construirea/ preluarea unui model organizaional. Acest fapt nu este doar o cerin teoretic sau metodologic ci reprezint o necesitate practic: nainte de a studia un lucru este indicat s avem o definiie a lucrului respectiv i un model care s l mpart n elemente ce pot fi abordate metodologic. De asemenea, un model organizaional de tip sistemic (organizaia privit ca un sistem deschis) ne spune cum interacioneaz ntre ele diferitele elemente componente ale sistemului, reprezentnd un ghid preios nu numai pentru realizarea diagnozei dar i pentru interpretarea rezultatelor; Informaiile obinute n urma diagnozei trebuie s permit diferenierea diferitelor pri importante ale procesului organizaional analizat. Acest criteriu trimite la necesitatea de a obine, prin procesul de analiz diagnostic, informaii specifice i reprezentative pentru fiecare dintre unitile sistemice cercetate (conform modelului stabilit la punctul precedent). Dac, de exemplu, studiem cultura organizaional atunci informaiile obinute trebuie s ne permit analiza acestui subsistem i nu a stilului de conducere sau a politicilor de personal. Cu alte cuvinte, pentru fiecare element din modelul studiat trebuie s avem, dac nu metode specifice, atunci metode cu un coninut specific; Informaiile obinute trebuie s permit compararea diferitelor procese organizaionale, fie ntre ele, fie cu un sistem de referin. Diagnoza organizaional nu este un proces eminamente descriptiv. Orice analiz de acest tip se realizeaz cu un scop (cel mai adesea acest scop este mbuntirea performanelor organizaionale) deci informaiile obinute trebuie s ne permit atingerea scopului respectiv. Pentru a identifica punctele slabe i/sau cele tari trebuie s putem realiza comparaii ntre diferitele elemente ele modelului organizaional utilizat sau s putem compara informaiile obinute cu specificaiile unui anumit standard pentru domeniul respectiv (indici sociometrici, indici de fluctuaie a personalului, standarde de realizare a fielor postului, corespondena ntre structura i scopurile organizaionale, etc.); Diagnoza trebuie s ajute la identificarea punctelor de intervenie i, de asemenea, s ndrume aplicarea schimbrii sau schimbrilor ce vor mbunti situaia. Din nou, diagnoza organizaional este un proces analitic cu un scop bine definit. In acest context, identificarea zonelor problematice din cadrul organizaiei per se nu nsemn nimic fr identificarea elementelor asupra crora trebuie s se acioneze pentru a mbunti situaia. Dac am descoperit c problema rezid la nivelul scopurilor organizaionale atunci trebuie s identific i o modalitate de a le modifica, prin schimbarea culturii organizaionale, prin transformarea stilului de management, etc. Diagnoza organizaional nu doar definete problema ci trebuie s gseasc ci de rezolvare a acesteia; Procesul de diagnoz trebuie s explice modul de funcionare al procesului analizat i nu doar s l identifice. Acest criteriu este strns legat de cel precedent. Nu putem soluiona o problem pn cnd nu tim care sunt cauzele sale, ce procese au dus la apariia sa. Cu alte cuvinte, trebuie s nelegem cum funcioneaz elementele modelului organizaional pe care l-am ales dac vrem s gsim rezolvri pentru problemele sale; Diagnoza trebuie s identifice punctele tari ale organizaiei, resursele sale i modurile n care acestea pot fi folosite la modul cel mai eficace; diagnoza NU trebuie s se rezume la identificarea punctelor slabe sau a problemelor organizaiei. De multe ori acest criteriu este ignorat i

48

consilierii i centreaz atenia asupra identificrii i rezolvrii problemelor organizaionale. Ins ignorarea punctelor forte ale unei organizaii nu reprezint o abordare eficient. Aceste puncte tari pot fi folosite pentru a) identificarea procesului care a dus la apariia lor ca puncte tari; b) ncercarea de a exporta acest proces i n alte zone organizaionale, mai ales n cele cu probleme i c) folosirea acestora drept puncte de sprijin n cadrul procesului de implementare al schimbrilor organizaionale necesare pentru mbuntirea punctelor slabe; Abordarea diferitelor procese n contextul diagnozei trebuie fcut n mod unitar. Datorit faptului c o diagnoz serioas este fcut de o echip compus, deseori, din specialiti n diferite domenii, o atenie sporit trebuie acordat omogenizrii informaiilor i tipurilor de abordare folosite. Cu alte cuvinte, chiar dac analiza este una multi-dimensional, elementele sale trebuie s fie complementare pentru a realiza un tablou complet. Aceast cerin este ntrit i de faptul c o diagnoz organizaional folosete o palet larg de cercetare i interpretare a datelor, producnd astfel informaii ce trebuie compatibilizate.

In continuare am dori s prezentm cteva dintre caracteristicile unei diagnoze organizaionale n cadrul domeniului public, mai precis pentru instituiile administraiei publice din Romnia 1. Conform modelului Burke-Litwin, exist dou tipuri de schimbri organizaionale: cele tranzacionale i cele transformative. Avnd n vedere caracteristicile organizaiilor de administraie public (trsturi ce vor fi detaliate n cele ce urmeaz) este evident c marea majoritate a schimbrilor organizaionale din acest domeniu sunt de tip tranzacional, intrasistemice, nealternd identitatea dialectic a sistemului organizaional. Instituiile publice vor s i mbunteasc activitatea n interiorul aceleai paradigme, respectnd tiparele structuralfuncionale prezente. Este vorba despre eficientizarea proceselor i funciilor sistemelor actuale i nu despre crearea unei noi situaii organizaionale. Exist multe motive pentru acest fapt, o parte fiind prezentate mai jos. 2. Diagnoza organizaional este mai limitat n domeniul administraiei publice dect n alte domenii. Acest lucru nu face referire la procesul de colectare i analiz a datelor ci la cel de implementare a soluiilor pentru rezolvarea problemelor identificare. In primul rnd, autonomia la nivelul organizaiei este mai mic dect n domeniul privat. Exist mai multe constrngeri legislative specifice, care acoper o mare parte din sistemul structuralo-funcional al unei instituii publice; de asemenea, sunt prezente multe prevederi la nivel naional care aduc dup sine standardizarea anumitor aspecte legate de instituiile publice (de ex. fia postului, sistemul de evaluare, sistemul de recompense, sistemul de promovare, statutul funcionarului public, etc.). Drept urmare, chiar dac o instutuie de administraie public i identific corect problemele, pot exista situaii n care toate aceste aspecte limiteaz paleta de intervenii pentru mbuntirea activitii care le st la ndemn. La acest nivel cred c o precizare este necesar: formalizarea i standardizarea, chiar la nivel naional, nu sunt lucruri rele n sine. Anumite domenii de activitate nu pot funciona eficient fr un anumit grad (destul de nalt) de standardizare a acrtivitii i a procedurilor. Doar n momentul n care autonomia organizaiei este afectat ntr-o asemenea msur nct devine o piedic n calea evoluiei sale, doar n acel moment i la acel nivel standardizarea i formalizarea devin parte din problem i nu din soluie. 3. Constrngeri bugetare. In afara celor amintite la punctul 2. instituiile de administraie public a) nu beneficiaz de multe fonduri pentru dezvoltarea organizaional (n afar de pregtirea profesional i achiziiile materiale); b) gestionarea acestor fonduri este greoaie i c) nu exist o adevrat autonomie financiar la nivelul organizaiei care s i permit s adopte orice msur este considerat necesar pentru mbuntirea organizaiei (de ex. fondurile pentru recrutarea personalului...) 4. In materialul precedent am observat c scopurile unei organizaii reprezint unul dintre obiectivele majore ale oricrui efort de diagnoz organizaional. In cadrul administraiei publice avem o problem: scopurile sunt prestabilite la nivel central i sunt imuabile.

49

5. Un alt aspect care confer specificitate analizei diagnostic n domeniul administraiei publice este lipsa unei tradiii reale n ceea ce privete acest proces de evaluare. Exist audituri, pe departamente i procese (cel mai adesea este vorba despre un audit financiar) dar diagnoza organizaional, vzut ca un proces sistemic global de analiz a organizaiei, este puin ntlnit. 6. Cele afirmate la punctul 5. genereaz o anumit reticen fa de un efort serios de diagnoz. Acest fenomen este amplificat i de tipul de cultur organizaional specific multora dintre instituiile de administraie public din Romnia. Vorbim despre un tip de cultur organizaional care, dac nu este chiar nchis, nu este prea receptiv la schimbare, mai ales la cele majore. (Motivele ce explic aceast atitudine sunt multiple i nu reprezint obiectul materialului de fa). Pentru a nu nclca chiar noi unul dintre principiile amintite mai sus (diagnoza NU trebuie s se rezume la identificarea punctelor slabe sau a problemelor organizaiei) trebuie s amintim si faptul c exist i aspecte specifice instituiilor de administraie public ce uureaz procesul de diagnoz. De exemplu, standardizarea faciliteaz abordarea mai multor organizaii prin folosirea, n mare, a aceluiai sistem diagnostic. In al doilea rnd, ierarhizarea i formalizarea uureaz realizarea aspectelor formale ale diagnozei. In sfrit, datorit contextului intern i extern al societii romneti, presiunea pentru schimbare n administraia public sporete mereu, ceea ce nu poate dect s ajute eforturile de dezvoltare organizaional dintre care face parte i diagnoza. Bibliografie 1. Beckhard, Richard, Organization Development: Strategies and Models, Addison Wesley, 1969 2. Burdu, Eugen et al., Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Ed. Economic, 2000 3. Burke, Warner W., Organization Development, 2nd ed., 1994, Addison-Wesley Publishing Company 4. Edgar F. Huse, Thomas G. Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985 5. French, Wendell L., Cecil H. Bell, Organization Development, 6th ed., New Jersey, Prentice Hall, 1999 6. Harrison, Michael I., Diagnosing Organizations, Applied Social Research Methods Series, vol 8, Sage Publications, 1986 7. Nadler, David A., Michael L. Tushman. 1980. A Model for Diagnosing Organizational Behavior, Organizational Dynamics. Autumn 1980, pp. 35-51 8. Robbins, P. Stephen, Organization Theory, 2nd Ed., 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 9. Tripon, Ciprian, Marius Dodu, Dezvoltare organizaional i negociere, n ***, Guvernare modern i dezvoltare local, Universitatea Babe-Bolyai, 2004, pp. 281-411 10. Weisbord, Marvin, The Six-Box Model Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice, Addison-Wesley, 1978

50