Sunteți pe pagina 1din 33

1. INTRODUCERE Antreprenoriatul este o surs de inovare i schimbare, i ca atare stimuleaz creterea productivitii i a competitivitii economice.

Antreprenoriatul este strns legat de cunotine i flexibilitate, doi factori care au ctigat o nou semnificaie ca surs a competitivitii ntr-o economie mondial din ce n ce mai globalizat. Odat cu schimbrile tehnologice i cu intensificarea concurenei mondiale aduse de globalizare i de liberalizarea economic, ipoteza c ncurajarea spiritului antreprenorial reprezint ncurajarea competitivitii unei ri, azi pare mai valabil dect oricnd. Ca un element-cheie n asigurarea competitivitii rilor dezvoltate, spiritul antreprenorial este chiar mai important pentru rile n curs de dezvoltare care ncearc s ating competitivitatea pe pieele internaionale. Majoritatea cercetrilor economice, psihologice i sociologice puncteaz faptul c spiritul antreprenorial este un proces i nu un fenomen static. Antreprenoriatul este mai mult dect un factor economic mecanic. Antreprenoriatul are de a face cu schimbarea i este, de asemenea, frecvent asociat cu probleme legate de alegere. Definiiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolul funcional al antreprenorilor1 i includ coordonare, inovare, neutralizarea incertitudinii, furnizare de capital, luare a deciziilor, proprietate i alocare a resurselor. ntr-adevr, trei dintre cele mai frecvente roluri funcionale menionate ale antreprenorilor sunt asociate cu principalele coli de gndire cu privire la antreprenoriat: Cutarea riscului: antreprenorii descrisi de Cantillon sau Knight doresc s-i asume riscurile asociate cu incertitudine Inovare: antreprenorii descrisi de Schumpeter grbesc generarea, diseminarea i punerea n aplicare a ideilor inovatoare Cutarea oportunitii: antreprenorii descrisi de Kizner identifica oportuniti i reusesc sa obtina profit din acestea. O definiie operaional a antreprenoriatului care sintetizeaza cu succes rolurile funcionale ale antreprenorilor este cee a lui Wennekers i Thurik: ... capacitatea i voina manifestat a indivizilor, pe cont propriu, n echipe din interiorul i din afara organizaiilor existente, de a percepe i de a crea noi oportuniti economice (produse noi, noi metode de producie, noi scheme de organizare i noi combinaii produs-pia) i de a introduce ideile lor pe pia, n ciuda incertitudinii i a altor obstacole, prin luarea deciziilor cu privire la amplasarea, forma i utilizarea resurselor i instituiilor. Antreprenoriatul este, prin urmare, n esen o caracteristic comportamental a unei persoane. Antreprenorii o pot expune numai n timpul unei anumite faze a carierei lor, sau numai cu privire la anumite activiti. 1.1. Mituri despre antreprenori Mitul 1 Antreprenorii se nasc, nu se fac. Realitatea - n timp ce antreprenorii se nasc cu o anumit inteligen nativ, un fler pentru a crea, i energie, prin ele insele aceste talente sunt ca i ceramica neformat sau pnza nepictat. Crearea unui antreprenor se face prin acumularea de abiliti relevante, know-how, experiene, i contacte pe o perioad de ani i include i doze mari de dezvoltare de sine. Capacitatea creativ de a imagina i apoi urmrirea unei oportuniti este un descendent direct a cel puin 10 sau mai muli ani de experien care conduc la recunoaterea tiparului. Mitul 2 Oricine poate ncepe o afacere. Realitatea - Antreprenorii care fac diferena ntre o idee i o oportunitate, i care tind destul de sus, ncep afaceri care au o ans mai bun de succes. Norocul, n msura n care este implicat, necesit o bun pregtire. i cea mai uoar parte este s ncepi. Ceea ce e mai greu este

supravieuirea, susinerea, i cldirea unei afaceri astfel nct fondatorii ei s culeag roadele. Probabil doar una din 10 pn la 20 de afaceri noi care supravieuiete cinci ani sau mai muli ofer un ctig de capital pentru fondatori. Mitul 3 Antreprenorii sunt juctori de noroc. Realitatea - Antreprenorii de succes i asum riscuri calculate i cu mare grij. Ei ncearc s influeneze sorii, de cele mai multe ori prin a-i face pe alii s mpart riscurile mpreun cu ei i prin evitarea sau minimalizarea riscurilor dac au de ales. De cele mai multe ori impart riscul n pri mai mici, doar atunci i aloc timp sau resurse pentru a determina dac vor merge mai departe. Ei nu ncearc n mod deliberat s i asume mai multe riscuri, de care adesea nu este nevoie, nici nu se intimideaz n faa riscurilor care nu pot fi evitate. Mitul 4 Antreprenorii vor tot spectacolul pentru ei Realitatea - Deinerea i derularea ntregului spectacol pune efectiv o limit superioar dezvoltrii. Antreprenorii individuali de obicei reuesc s supravieuiasc. Este extrem de dificil s creti o afacere cu potenial mai mare prin munca unul singur om. Antreprenorii cu potenial mai mare i creeaz o echip, o organizaie, o companie. De asemenea, 100% din nimic este nimic, deci, n loc s se ia o bucat mare din tort, ei depun eforturi pentru a face tortul mai mare. Mitul 5 Antreprenorii sunt proprii lor efi i sunt complet independeni Realitatea - Antreprenorii sunt departe de a fi independani i trebuie s serveasc muli stpni. Aceste pri implicate (stakeholders) includ parteneri, investitori, clieni, furnizori, creditori, angajai, familii, i aceia fat de care exist obligaii sociale i comunitare. Antreprenorii, totui, pot face singuri alegeri de care se angajeaz s rspund. Este foarte dificil, i rar, s se cldeasc o afacere cu vnzri de peste 1 milion de lei de unul singur. Mitul 6 Antreprenorii lucreaz mai mult i mai greu dect managerii din companiile mari Realitatea - Nu este nici o dovad c toi antreprenorii lucreaz mai mult dect substituii din corporatii. Unii da, alii nu. Unii chiar spun c lucreaz mai puin. Mitul 7 Antreprenorii au de a face cu un stres imens i pltesc un pre mare pentru succes Realitatea - Nu este nici o ndoial n asta. A fi un antreprenor este stresant i solicitant. Dar, nu este nici o dovad c ar fi mult mai stresant dect numeroase alte roluri profesionale foarte solicitante, i antreprenorii i gsesc slujba mai satisfctoare. Au un sentiment de reuit, sunt mai sntoi, i sunt mult mai puin inclinati s se pensioneze dect cei care pentru altcineva. De trei ori mai multi antreprenori dect manageri de corporatii au spus c nu vor s se pensioneze niciodat. Mitul 8 nceperea unei afaceri este riscant i deseori se termin cu eec Realitatea - Antreprenorii talentai i cu experien - deoarece ei urmresc oportuniti atractive i sunt capabili s atrag persoanele potrivite i finanarea necesar i alte resurse pentru a face afacerea s mearg - deseori dezvolt afaceri de succes. n plus, unele afaceri pot eua, dar antreprenorii pot merge mai departe. Eecul este deseori focul care clete oelul experienei de nvare al unui antreprenor. Mitul 9 Banii sunt ingredientul cel mai important n demararea unei afaceri. Realitatea - Dac talentul i celelalte ingrediente sunt acolo, banii vor veni, dar nu este sigur ca dac un antreprenor are destui bani, el sau ea va reui. Banii sunt unul dintre cele mai puin importante ingrediente ntr-o nou afacere de succes. Banii sunt pentru antreprenor ceea ce pensula i vopseaua sunt pentru artist - o unealt, care, n minile bune, poate s creeze minunii. Banii sunt mai degrab o cale de a ine scorul, dect un scop n sine. Antreprenorii se bucur de fiorul competiiei, i de fiecare dat, chiar i dup ce a fcut cteva milioane de lei sau mai mult, un antreprenor va lucra fr rgaz pe baza unei noi viziuni la crearea unei noi companii. Mitul 10 Antreprenorii ar trebui s fie tineri i energici. Realitatea - n timp ce aceste caliti ajut, vrsta nu este o barier. Vrsta medie al antreprenorilor care ncep afaceri cu potenial ridicat este cam pe la 30 de ani, i sunt numeroase

exemple de antreprenori care ncep afaceri la vrsta de 60 de ani. Ceea ce este critic este s posezi know-how-ul relevant, experiena, i contactele care faciliteaz foarte mult recunoaterea i urmrirea oportunitii. Mitul 11 Antreprenorii sunt motivai doar de cutarea succesului financiar. Realitatea - Antreprenorii care caut afaceri cu potenial sunt mai atrai de construirea de ntreprinderi i realizarea unui ctig de capital de lung durat dect de bucuria imediat oferit prin salarii mari i bonusuri. Un sentiment de reuit i realizare personal, de control al propriului destin, i realizarea viziunii i visurilor lor sunt de asemenea motivatori puternici. Banii sunt vzui ca un instrument i un mod de a ine socoteala. Mitul 12 Antreprenorii vor s aib control i putere asupra celorlali. Realitatea - Antreprenorii de succes sunt motivati de cutarea responsabilitii, reuitei, i rezultatelor, i mai putin de putere n sine. Ei tind spre un sentiment de reuit i de depirea concurentei, i nu spre o nevoie personal pentru putere exprimat prin dominare i controlul asupra celorlali. Prin virtutea realizrilor lor, ei pot fi puternici i influeni, dar acestea sunt mai mult rezultate ale procesului antreprenorial dect o for motivatoare. Mitul 13 Dac un antreprenor este talentat, succesul va aprea ntr-un an sau doi. Realitatea - O maxim veche printre oamenii de afaceri capitaliste spune totul: Lmile se coc n doi ani i jumtate, dar pentru perle este nevoie de apte sau opt ani. Rareori o afacere nou se stabilete solid n mai puin de trei sau patru ani. Mitul 14 Orice antreprenor cu o idee bun poate s strng capital pentru o afacere. Realitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caut capital pentru afacere, doar 1 pn la 3 din 100 sunt finanate. Mitul 15 Dac un antreprenor are destul capital de nceput, el sau ea nu poate da gre Realitatea - Opusul este de regul adevrat; asta fiind, prea multi bani la nceput deseori creaz euforie i sindromul copilului rsfat. Lipsa de disciplin i cheltuielile impulsive de obicei duc spre probleme serioase i spre eec. 2. ANTREPRENORIATUL I DEZVOLTAREA ECONOMIC 2.1. Abordare teoretic Antreprenorul a fost un agent fundamental n majoritatea teoriilor despre producie, distribuie i cretere. Rolul antreprenoriatului ca for motric a creterii economice a gsit cel mai explicit fundament n teoria ciclurilor lungi a lui Joseph Schumpeter. Potrivit lui Schumpeter, Toat lumea este un antreprenor, cnd de fapt, el realizeaz noi combinaii. Gsirea de noi combinaii de factori de producie este un proces de descoperire antreprenorial, care va deveni motorul care conduce la dezvoltare economic. Aceste noi combinaii constituie modaliti mai bune de a rspunde cererii existente sau de creare de noi produse, adesea fcnd ca tehnologiile i produsele actuale s fie nvechite (ntr-un proces de distrugere creativ). Firma antreprenorului inovativ va crete, n consecin, prin dublul proces de a lua din cota de pia a furnizorilor existeni i de a crete cererea general pentru produsele oferite pe pia (prin extinderea limitelor activitii economice). Astfel, procesul de distrugere creativ este construit pe eforturile antreprenoriale dinamice, deliberate pentru a schimba structurile pieei i poate fi propice pentru alte inovaii i oportuniti de profit. Bazat pe conceptul de distrugere creativ, Schumpeter a formulat teoria ciclurilor lungi de afaceri i de cretere economic. Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat al inovrii, care const n generarea unei idei noi i punerea n aplicare a acesteia ntr-un produs, proces sau serviciu nou, care s conduc la creterea dinamic a economiei naionale, la creterea ocuprii forei de munc, i crerii de profit net pentru ntreprinderile inovatoare. n timp ce economiile n curs de dezvoltare cresc aa cum prezic modelele standard de cretere economic (prin acumularea de capital uman i fizic i creterea gradului de specializare), o dat ce o economie a intrat n faza industrializat a dezvoltrii capitaliste, o

schimbare calitativ se produce n factorii determinanti ai creterii economice. n economiile industriale avansate, creterea economic este determinat de avansul tehnologic i de cunotinele acumulate prin eforturile de cercetare & dezvoltare ale firmelor. Schmitz prezint un model n care activitatea antreprenorial este un factor cheie de cretere a productivitii. n model su, Schmitz se concentreaz n special pe rolul activitilor imitative ale antreprenorilor n creterea economic. Aceast abordare este motivat de experiena creterii a multor economii, sugernd c principalul factor care contribuie la creterea economic aste mai mult antreprenorul imitator dect antreprenorul inovator. Antreprenorii imitatori sunt antreprenorii care imit activitile existente i le pun n practic, astfel, adesea crend cunotine printr-un proces pe care Schmitz l caracterizeaz ca nvare prin punerea n aplicare. 2.2. Abordare empiric (practic) Exist numeroase aspecte n literatura empiric cu privire la antreprenoriat i creterea economic care utilizeaz diferite modaliti de a msura activitatea antreprenorial. De exemplu, n timp ce o direcie de studii empirice msoar antreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activitii economice contabilizat de firmele mici, alte studii utilizeaz date cu privire la autoocuparea forei de munc, numrul de participani pe pia (concurena) sau numrul de start-up-uri de firme ca indicator al activitilor antreprenoriale mpreun cu studii recente referitoare la rile OCDE, analizele de la Global Entrepreneurship Monitor (GEM) reprezint una dintre cele mai importante surse de analiz statistic a legturilor dintre activitatea antreprenorial i creterea economic. GEM este un program de cercetare lansat n 1999 care ofer evaluri anuale despre nivelului naional al spiritului antreprenorial. Analizele GEM se bazeaz pe o evaluare armonizat a nivelului naional al activitii antreprenoriale pentru toate rile participante i reprezint una dintre puinele surse de date cu privire la antreprenoriat care s conduc la o comparare intre ri. GEM msoar activitatea antreprenorial naional cum ar fi ponderea persoanelor dintr-o ar, care sunt implicate activ n nceperea unei noi afaceri i/sau gestioneaz o afacere care are mai puin de 42 luni, n totalul forei de munc. ntr-un raport (2002), GEM arat c nivel naional al activitii antreprenoriale are o asociere statistic semnificativ cu nivelul creterii economice. Datele GEM sugereaz de asemenea c nu exist ri cu nivele ridicate al spiritului antreprenorial i nivele sczute de cretere economic. Pn acum, datele GEM au trebuit s fie privite cu pruden. Se poate, n orice caz, presupune c o analiz a mai multor ri pe o perioad mai lung de timp va acumula dovezi ale unei legturi pozitive ntre ratele ridicate ale spiritului antreprenorial i creterea economic. Acest lucru sugereaz o cretere a importanei antreprenoriatului ca o caracteristic a economiei, adesea menionat ca fiind transformarea de la o economie "gestionat" la una "antreprenorial" . Transformarea ctre o "economie antreprenorial" a avut loc ntre mijlocul anilor 1970 i nceputul anilor 1990 i a devenit evident printr-o schimbare n structura industriei principala pondere a activitii economice trecnd de la marile ntreprinderi ctre entiti mai mici, n special ctre ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-uri). Creterea numrului IMM-urilor i creterea ponderii subcontractrii (outsourcing) n activitatea firmelor mari reprezint o reacie la dependena crescnd de flexibilitate i cunoatere ca factori de producie, dependen determinat de schimbrile tehnologice i de intensificarea concurenei la nivel global. ntreprinderile mici par s fie mai bine adaptate pentru a face fa condiiilor unei globalizri n cretere, ntruct acestea dovedesc flexibilitate i predispoziie mai mare la inovare i sunt un vehicul remarcabil pentru canalizarea ambiiilor antreprenoriale ale indivizilor. n plus, strategiile de externalizare stabilite pentru firmele mari merg mn n mn cu un nou accent pe "intrapreneurship" (comportamentul antreprenorial n cadrul unei companii existente), care este considerat esenial pentru succesul competitiv.

Importana crescnd a spiritului antreprenorial, ca rezultat al acestor evoluii este cel mai bine exprimat n cuvintele lui Michael Porter: "Invenia i spiritul antreprenorial se afl n centrul avantajului competitiv naional". 2.3. Cadrul conceptual pentru a stabili legtura dintre spiritul Antreprenorial i creterea economic Wennekers i Thurik (1999) au stabilit urmtorul model, relaionnd spiritul antreprenorial cu activitatea de cretere economic:

Fig. 1 - Modelul Wennekers i Thurik Modelul face distincie ntre trei niveluri de analiz: nivelul individual, nivelul firmei i nivelul macroeconomic. Activitatea antreprenorial provine de la nivel individual i poate fi ntotdeauna urmrit pn la o singur persoan, antreprenorul. Antreprenoriatul este, prin urmare, indus de ctre atitudinile, motivele, abiliti i dotri psihologice ale unui individ. Cu toate acestea, antreprenorul individual nu ntreprinde activiti antreprenoriale ntr-un vid temporatl i spatial, ci este afectat de contextul n care el sau ea acioneaz. Prin urmare, motivele i aciunile antreprenoriale sunt influenate de factorii culturali i instituionali, de mediul de afaceri i condiiile macroeconomice. n timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual, realizarea este obinut la nivel de firm. Start-up-urile sau inovaiile sunt vehicule de transformare a calitilor antreprenoriale personale i a ambiiilor n aciuni. La macro nivelul industriilor i economiilor naionale, suma activitilor antreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente, idei noi i iniiative. Aceast concuren duce la varietate i schimbare pe pia care este o selecie a celor mai viabile firme, a imitaiei acestora i o nlocuire a firmelor nvechite. Activitatea antreprenorial, prin urmare, extinde i transform potenialul productiv al economiei naionale prin inducerea creterii productivitii i o expansiune de noi nie i industrii. Procesele la nivel global sunt, la rndul lor, legate de nivelul individual, n mod evident incluznd mecanisme importante de feedback pentru ntreprinztorii individuali. Antreprenorii pot nva att din propriile lor succese i eecuri ct i din ale altora, ceea ce le permite acestora s i mbunteasc abilitile i s i adapteze atitudinile. Conceptul cadru al celor de la GEM are un punct de vedere uor diferit. El analizeaz succesul firmelor mari ca promovnd oportuniti de pia pentru IMM-uri i rolul antreprenoriatului n procesul de crearea/cretere al ntreprinderii ca principal mecanism de conducere a creterii macroeconomice mpreun cu caracterul complementar al acestora.

Fig. 2 - Modelul conceptual GEM Partea de sus din Fig. 2 se concentreaz pe rolul ntreprinderilor mari bine asezate pe piat. n funcie de condiiile cadru naionale, firmele mari, n general integrate n comerul internaional, pot promova auto-extinderea i maturizarea. Succesul economic al marilor ntreprinderi tinde s creeze noi oportuniti de pia pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilor, crerii de noi firme in domeniul tehnologic, creterii cererii interne de bunuri i servicii i integrrii IMM-urilor n reelele de furnizori. Totui, dac firmele interne au posibilitatea de a sesiza aceste oportuniti ele depind n mare msur de existena unui sector al IMM-urilor competitiv i activ. Partea de jos a Fig. 2 evideniaz cel de-al doilea mecanism de stimulare a creterii economice: rolul antreprenoriatului n crearea i dezvoltarea firmelor. Procesul antreprenorial are loc n contextul unui set de condiii. De asemenea, depinde de: 1 apariia i prezena unor oportuniti de pia i 2 capacitatea, motivaia i abilitile persoanelor de a nfiina firme n cutarea acestor oportuniti. n timp ce succesul ntreprinderilor mari cunoscute tinde s creeze oportuniti de profit pentru ntreprinderile mici i noile firme, aceste firme pot, de asemenea, afecta succesul ntreprinderilor mari. De exemplu, fiind furnizori competitivi i de ncredere, IMM-urile furnizeaz un avantaj competitiv pentru firmele mari la nivel global. Conform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alturi de Centrul Kauffman pentru leadership antreprenorial, Colegiul Babson i coala de Afaceri din Londra, factorii care afecteaz diferitele niveluri de antreprenoriat sunt: - percepia oportunitilor, - o cultur care respect antreprenorii i accept dispariti mari n crearea de avuie, - politici i infrastructuri de afaceri, - investiii n nvmntul superior, - demografia, de exemplu brbaii cu vrste cuprinse ntre 25-45 sunt cel mai probabil, cei care ncep o afacere. n timp ce capitalul de risc este n cretere, sprijinul financiar oferit de ctre sursele informale este mai mare de 10 de ori. Forele naionale, sociale, politice i economice i cadrul de sprijin

pentru activitati antreprenoriale stau la baza dinamicii afacerilor n care firmele sunt continuu create si transformate. Indexul total al activitii antreprenoriale combin dou modaliti de msur: proporia populaiei adulte angajate n prezent n crearea unei noi afaceri i msura n care noile firme au supravieuit fazei de start-up. n cele mai multe ri n curs de dezvoltare, antreprenorii i inovatorii i trebuie s lupte mpotriva severelor constrngeri financiare, culturale i birocratice. Cnd aceste persoane migreaz spre o economie dezvoltat, infrastructura puternic i atitudinile culturale le dau un avans n momentul startului, fapt dovedit de inovatorii de succes indiani i chinezi n Silicon Valley, California (Statele Unite). Pe baza unui studiu realizat n 37 de ri, reprezentnd aproximativ 62% din populatia lumii, studiul GEM din 2002 estimeaz c 460 de milioane de aduli din ntreaga lume sunt implicai n activiti antreprenoriale. Aproximativ dou treimi din antreprenori sunt orientai spre ocazie, n timp ce restul sunt orientai spre necesitate ceea ce nseamn c ncearc s porneasc afaceri, deoarece nu au opiunea unui loc de munc. Interesant, cea mai mare parte a noilor firme implic replicarea afacerilor existente, nu inovatii ieite din comun. Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate n Thailanda, India, China i Coreea, urmate de unele dintre fostele colonii britanice - Australia, Canada, Noua Zeeland, Africa de Sud - i apoi Israel i rile UE. n partea de jos a clasamentelor sunt rile asiatice dezvoltate: Japonia, Taiwan i Singapore. Profilul demografic al antreprenorilor sugereaz c aproximativ dou treimi sunt brbai i o treime femei. Grupul de vrst cel mai reprezentativ este 25-44 ani. 3. STIMULAREA ACTIVITII ANTREPRENORIALE Ambele modele conceptuale introduse se refer la importana pe care o are nivelul individual - adic atitudinile, abilitile i aciunile antreprenorilor individuali. Acest lucru indic faptul c politicile de stimulare a capacitii antreprenoriale nu ar trebui s se concentreze exclusiv asupra condiiilor macroeconomice sau accesul la finanare, cele mai frecvente instrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul. Dei astfel de politici sunt, fr ndoial importante pentru extinderea bazei de indivizi prin stimulente pentru a porni o afacere i prin uurarea accesului la mijloacele necesare, aceste politici singure nu vor fi suficiente. Mai degrab, ntemeierea i dezvoltarea de firme depind n mare msur de calitile antreprenoriale ale antreprenorului individual; un aspect subliniat de marele economist britanic Alfred Marshall. 3.1. mbuntirea cadrului de aciune antreprenorial Important - depinde foarte mult de structura recompenselor din economie dac spiritul antreprenorial va fi alocat n principal pentru activitile care contribuie la produsul social sau la activiti care sunt neproductive sau chiar distructive. Prin urmare, factorii politici de decizie se confrunt cu problema cum s creeze condiii cadru care s conduc la activiti antreprenoriale i cum s se asigure c abilitile antreprenoriale sunt alocate pentru activiti care contribuie la produsul social. Este evident c aproape orice condiie cadru economic, instituional sau cultural are un anumit impact asupra antreprenoriatului. Este, de exemplu, n mod semnificativ mai uor a efectua activiti antreprenoriale ntr-un mediu macroeconomic stabil, cu un nivel sczut de inflaie, care permite antreprenorilor a interpreta n mod clar semnale despre cerere i preuri i a dezvolta planuri de afaceri consecvente pe termen lung. Un studiu recent al OCDE distinge ntre fundamentele economice (stabilitate macroeconomic, pieele de munc, infrastructuri locale, nivelul de impozitare, etc), care influeneaz orice activitate economic, i problemele politice care afecteaz direct antreprenoriatul. Studiul identific trei domenii politice importante pentru activitile

antreprenoriale. Aceste domenii sunt accesul la finanare, facilitarea intrrii i ieirii firmelor pe/de pe pia i scheme guvernamentale de sprijin. Fig. 3 prezint condiii cadru pentru politicile rilor OCDE n domeniul promovrii crerii de firme i a spiritului antreprenorial.

3.1.1. mbuntirea accesului la finanare n conformitate cu GEM, aproape 20% din antreprenorii intervievai au menionat lipsa de finanare ca cel mai important obstacol n calea activitii lor antreprenoriale. Deoarece ntreprinderile mici rareori ndeplinesc condiiile pentru a obine acces la credite bancare i alte instrumente tradiionale de finanare a creanelor, guvernele pot mri accesul la mprumuturi pentru firmele start-up, prin introducerea, de exemplu, a sistemelor de garantare a creditului. Prin aceste garantii guvernamentale, guvernele garanteaz plata unui anumit procent din mprumutul obinut de la o instituie financiar. Dei astfel de sisteme pot mbunti accesul la finanare pentru firmele noi si mici, studiile OCDE indic faptul c piaa de capital i accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente. Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici, care sunt n general caracterizate printr-o mare ncredere n active necorporale, medii de operare nesigure i fluxuri de numerar negative. innd seama de riscul implicat, aceste firme sunt rareori susinute de sectorul bancar. 3.1.2. Facilitarea intrrii i ieirii pe/de pe pia Condiiile cadru ale activitii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare i administrative ca i de piee. Procedurile i reglementrile administrative guverneaz modul n care firmele sunt create, i conformitatea cu cerinele de reglementare i administrative constituie un cost permanent pentru ntreprinderi. Mai mult, studiile comparative arat c pornirea unei afaceri poate fi mult mai complex i consumatoare de timp, n unele ri dect n altele. Deoarece sarcinile administrative risc s descurajeze activitile antreprenoriale, guvernele trebuie s ia n considerare simplificarea cerinelor administrative i o mai bun coordonare ntre ageniile publice. n procesul de reducere a barierelor n faa demarrii i dezvoltrii afacerilor, guvernele trebuie, totui, se gseasc un

echilibru ntre facilitarea activitilor antreprenoriale i grija pentru interesul public. Exemple pot fi reglementrile privind protecia mediului sau standardele de securitate i sntate. 3.1.3. Programe de sprijin ale guvernului Nu exist nici o ndoial c programele de sprijin ale guvernului nu pot nlocui buna funcionare a pieelor. Cu toate acestea, sistemele de sprijin ale guvernului pot completa i sprijini alte politici, pentru a crea un mediu care s conduc la activiti antreprenoriale. De asemenea, ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice, care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial i pentru mbuntirea formrii abilitilor. Exemple sunt programele care se concentreaz pe nevoile de afaceri ale ntreprinderilor sau grupurilor defavorizate, cum ar fi IMM-urile sau femeile. Pentru a avea un impact, sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui s fie bine concepute i bine orientate. O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constant i revizuirea programelor existente i schimbul de experien privind cele mai bune practici ntre ri i ntre regiuni. n plus, guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare. Programele de informare pot contientiza oamenii cu privire la posibilitile oferite de antreprenoriat. 3.2. Stimularea trsturilor antreprenoariale 3.2.1. Cercetarea lui McClelland Indivizii sunt unanim recunoscui ca fiind agenii primari ai activitii antreprenoriale. Originea oricrei inovaii, start-up sau decizii antreprenoriale ne conduce la o singur persoan; o modalitate de promovarea spiritului antreprenorial este de a consolida trsturile antreprenoriale ale persoanelor. Unul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aa-numita abordare a trsturilor sunt studiile psihologului David McClelland de la Harvard (1961). McClelland este printre cei mai cunoscui savani, care au analizat conceptul de antreprenoriat din punct de vedere psihologic. Studiile psihologice cu privire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este un antreprenor i/sau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenor. McClelland accentueaz importana aspectului motivaional al antreprenorului. Comportamentul antreprenorial este determinat de necesitatea de realizare personal care s conduc la o tendin clar pentru a deveni un antreprenor. McClelland sugereaz deasemenea c, indiferent de variaiile n dezvoltarea economic, antreprenorii cu un grad ridicat de motivaie, aproape ntotdeauna vor gsi modaliti de a maximiza realizrile economice. El identific 10 competene antreprenoriale personale pentru detectarea i consolidarea potenialului antreprenorial, care sunt deosebit de consistente de la ar la ar: (1) cutarea oportunitilor i iniiativa; (2) asumarea riscului; (3) cerere pentru eficien i calitate; (4) perseveren; (5) angajamentul fa de contractul semnat; (6) cutarea informaiilor; (7) stabilirea scopului/obiectivelor; (8) planificare i monitorizzare sistematic; (9) persuasiune i networking; i (10) independen i ncredere de sine. Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulime de studii n aceeai linie de gndire pn n prezent. Dei teza lui nu a rmas necontestat i studiile recente pun un accent mai mare pe variabilele culturale i influena lor asupra antreprenoriatului, McClelland rmne principalul punct de referin pentru studierea antrprenoriatului prin abordarea trsturilor antreprenorului.

De exemplu, n timp ce Mller i Thomas (2001) susin n studiul lor asupra culturii i potenialul antreprenorial faptul c unele culturi sunt mai lavorabile trsturilor antreprenoriale dect altele, ele nu contrazic presupunerea c trsturile antreprenoriale sunt aceleai ntr-o anumit cultur. 4. ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL 4.1. Teme dominante ase teme dominante atitudini i comportamente dorite i care pot fi modelate se pot evidenia,

4.1.1. Angajament i determinare Angajamentul i determinarea sunt considerai cei mai importani dintre toi factorii. Cu ajutorul angajamentului i determinrii un antreprenor poate depi obstacole incredibile i de asemenea poate compensa alte puncte slabe. Angajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenoriale. Aproape fr excepie, antreprenorii triesc sub presiuni imense i constante - n primul rand pentru ca firmele lor s supravieuiasc nceputului, apoi pentru acestea s rman n via, i n final pentru ca acestea s se dezvolte. O afacere nou necesit prima prioritate din timpul antreprenorului, din emoiile lui, i din loialitatea lui. Astfel, consecinta pentru angajament i determinare este de obicei sacrificiul personal. Angajamentul unui antreprenor poate fi msurat n mai multe feluri prin disponibilitatea s investeasc o poriune substanial din venitul lui sau ei net n afacere,

prin disponibilitatea s renune la salariu din moment ce el sau ea va deine o parte mare din afacere, i prin alte mari sacrificii n stilul de via i circumstanele familiale. Cei mai muli cercettori sunt de acord cu opinia c, n timp ce antreprenorii sunt extrem de persisteni, ei sunt i realiti n recunoaterea a ceea ce pot sau nu pot face, i unde ei pot obtine ajutor n rezolvarea unei sarcini dificile dar necesare. 4.1.2. Obsesia oportunitii Obsesia antreprenorilor este manifestat prin imersiune total n oportunitate. Ei sunt intim familiari cu industriile lor, clienii, i competiia. Aceast obsesie fa de oportunitate este ceea ce ghideaz modul in care un antreprenor abordeaz lucrurile importante. Este de observat cum caracteristicile chinezeti pentru probleme i crize, cnd sunt combinate, nseamn oportunitate. 4.1.3. Tolerana fa de risc, ambiguitate, i incertitudine Antreprenorii risc bani i mult mai mult dect att reputaia. Antreprenorii de succes nu sunt juctori de noroc; ei i asum riscuri calculate. Ca i parautistul, ei sunt dispui s i asume riscuri; totui, deciznd astfel, ei calculeaz riscul cu grij i n detaliu i fac tot posibilul s ntoarc ansele n favoarea lor. Antreprenorii in determina si pe alii s mpart riscurile financiare i de afaceri mpreun cu ei. Partenerii pun bani i pun reputaia lor n joc; la fel i investitorii; creditorii se altur; la fel i clienii care pltesc n avans i furnizorii care ofer mrfuri n avans. Antreprenorii tolereaz de asemenea ambiguitatea i incertitudinea i se simt confortabili cu situatii conflictuale. ntreab pe cineva care lucreaz ntr-o companie mare ct de sigur este de faptul c va primi salariul n aceast lun, n dou luni, n ase luni, i anul viitor. Invariabil, va spune c este virtual cert i c va medita asupra ntrebrii. Antreprenorii la nceput au de a face cu exact opusul; s-ar putea s nu fie un venit la nceput, i dac este, este, doar o ntrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepie. Ca lucrurile s fie mai rele, lipsa de organizare, structurare, i ordine sunt un stil de via. Schimbrile constante introduc ambiguitatea i stresul n fiecare parte al ntreprinderii. Slujbele sunt nedefinite i n continu schimbare, clienii sunt noi, colegii noi, i ntoarcerile i surprizele sunt inevitabile. i parc niciodat nu este destul timp. 4.1.4. Creativitate, ncredere n sine, i abilitate de adaptare Nivelurile ridicate de incertitudine i viteza de schimbare foarte rapid care caracterizeaz afacerile noi necesit forme de organizare foarte adaptive i fluide. O organizaie care poate s rspund repede i efectiv este o necesitate. Antreprenorii de succes cred n ei nii. Ei cred c realizrile lor sunt sub controlul i influena lor i c pot afecta rezultatul. Antreprenorii de succes au abilitatea de a vedea i de a ndulci detaliile i de asemenea s conceptualizeze. Sunt nesatisfcui de status quo i sunt iniiatori nelinitii. Cercetrile moderne au rafinat considerabil modul de abordare al ncrederii de sine. Exist un acord larg rspndit ntre cercettori i practicani, deopotriv, c antreprenorii eficace caut n mod active i preiau iniiativa. Ei sunt dispuI s se pun n situaii unde sunt personal responsabili pentru succesul sau eecul operaiunii. Le place s aiba iniiativa n rezolvarea unei probleme sau n umplerea golului unde nu exist nici un leadership. De asemenea le plac situaiile unde impactul personal asupra problemelor poate fi msurat. Aceasta este natura orientat spre actiune a antreprenorului. Antreprenorii de succes sunt adaptivi i rezisteni. Ei au o dorin nestvilit de a ti ct de bine se descurc. Realizeaz faptul c, pentru a tii ct de bine se descurc i cum s i mbunteasc performana, ei au nevoie s caute i s utilizeze feedbackul. Cutarea i

utilizarea feedbackului este de asemenea cheia obiceiului de a nva din greeli, i de a rspunde la evenimente neateptate. Din aceleai motive, aceti antreprenori adesea sunt descrii ca i asculttori exceleni i care nva repede. Antreprenorii nu se tem de eec; dimpotriv, ei sunt mai axai spre reuit. Oamenii care se tem de eec vor neutraliza orice motivaie de realizare ar putea avea. Ei se vor angaja ntr-o sarcin uoar, unde ansa de eec este foarte mic, sau, ntr-o situaie dificil, unde nu pot fi gsii responsabili dac nu reuesc. Invarea prin procesul iterativ de ncercare-eroare este esential pentru finalitatea de a deveni un antreprenor de succes dei aduce obstacole serioase i dezamgiri, care toate sunt parte integrant a procesului de nvare. 4.1.5. Motivare spre a excela Antreprenorii de success sunt motivai s exceleze. Antreprenorii sunt cei care prefer s nceap singuri activiti, care apar condui de o dorin puternic de a concura cu standardele impuse de ei nii i s urmeze i s ating eluri competitive. Aceast dorin de a realiza a fost bine stabilit n studiile despre antreprenori (McClelland i Atkinson despre motivare n anii 1950 i 1960). Urmrirea provocrii inerente unui nceput i rspunderea ntrun mod pozitiv la acveasta, este echivalent motivatiei de a realiza. Invers, aceti antreprenori au o dorin sczut fa de statut i putere, i extrag motivarea personal din competiie i emoia crerii i construirii de ntreprinderi. Sunt condui ma mult de o sete pentru realizare, dect pentru statut i putere. In mod ironic, realizrile lor, n special dac sunt foarterealizai, le dau putere. Dar este important s recunoatem faptul c puterea i statutul sunt un rezultat al activitilor lor i nu o motivatie. Stabilirea unor eluri nalte dar tangibile permit antreprenorilor s i concentreze energiile, s fie foarte selectivi n sortarea oportunitilor, i s tie la ce s spun nu. Existena elurilor i direciei ajut de asemenea s gseasc prioritile i furnizeaz o msur a modului n care reuesc. Existena unui sistem de msur obiectiv, profituri, vnzri, sau preul aciunilor, este de asemenea important. 4.1.6. Leadership Antreprenorii de succes sunt experimentati, avnd inclusiv cunotiine detaliate despre tehnologie i piaa n care vor concura, au abiliti generale de management, i au dovezi cu privire la reusitele trecute. Ei sunt genul de oameni care incep o activitate singuri i au capacitate de autocontrol. Ei sunt lideri rbdtori, capabili s instaleze viziuni tangibile i s conduc pe termen lung. Antreprenorul este n acelai timp un executant dar i un vizionar. Viziunea cldirii unei ntreprinderi care va contribui cu ceva de durat i relevant, n timp ce realizarea unui ctig de capital necesit rbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pn la 10 ani sau mai muli. Exist printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltat n exercitarea influenei fr o putere formal. Aceste persoane sunt adepte ale soluionrii conflictelor. tiu cnd s foloseasc logica i cnd s conving, cnd s fac o concesie, i cnd s cear una. Pentru a conduce o afacere de succes, un antreprenor nva s se neleag cu oameni cu interese diferite, adeseori cu inte conflictuale clientul, furnizorul, finanatorul, creditorul, ca i cu partenerii i cu alii din interior. Succesul vine cnd antreprenorul este un intermediar, un negociator n loc de dictator. Antreprenorii de succes sunt persoane care ofer sprijin i un sunt competitive n relaiile interpersonale. Cnd antreprenorul are o dorin arztoare de a controla, inflena, i de a obine putere peste alii, sau unde el sau ea are o dorin lacom pentru a distruge un asociat, aproape cu siguran afacerea va avea probleme. Un stil de management dictatorial i dominant face foarte dificil atragerea i s pstrarea oamenilor care aspir spre realizare, responsabilitate, i rezultat.

realizai, le dau putere. Dar este important s recunoatem faptul c puterea i statutul sunt un rezultat al activitilor lor i nu o motivatie. Stabilirea unor eluri nalte dar tangibile permit antreprenorilor s i concentreze energiile, s fie foarte selectivi n sortarea oportunitilor, i s tie la ce s spun nu. Existena elurilor i direciei ajut de asemenea s gseasc prioritile i furnizeaz o msur a modului n care reuesc. Existena unui sistem de msur obiectiv, profituri, vnzri, sau preul aciunilor, este de asemenea important. 5. MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELOR DIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL 5.1. Necesarul de resurse 5.1.1. Abordarea antreprenorial a resurselor Nu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesare demarrii unei afaceri. Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc unele riscuri n urmrirea oportunitilor: Capital. Suma de capital necesar este pur i simplu mai mic, n consecin se reduce expunerea financiar i diluarea capitalului fondatorilor. Flexibilitate. Antreprenorii care nu dein o resurs se afl ntr-o poziie mai bun pentru a se angaja sau dezangaja rapid. Costuri nerecuperabile reduse. n plus, costurile nerecuperabile sunt mai mici atunci cnd firma a fost nevoit s-i lichideze activitatea. De exemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuieli enorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel de proiect. Costuri. Costurile fixe sunt reduse, astfel afecteaz favorabil pragul de rentabilitate. Desigur, cealalt fa a medaliei este c costul variabil poate crete. Reducerea riscului. n plus fa de reducerea expunerii totale, alte riscuri, cum ar fi riscul de demodare a resurselor, sunt de asemenea mai mici. De exemplu, nu este de mirare c leasingul calculatoarelor a prins repede i s-a dezvoltat. 2.1.2. Asisten extern Domenii ale legislaiei n care antreprenorii au nevoie de asisten: nfiinarea firmei. Contracte i acorduri. Litigiile oficiale, etc. Imobiliare, asigurri i alte aspecte. Planurile pentru angajai (beneficii, pensii, etc.). Planificarea/optimizarea fiscal. Acte normative i rapoarte financiare. Nevoi personale. 6. ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI 6.1. ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALE Problema care se pune este maximizarea, n mod sistematic, a oportunitilor, minimiznd n acelai timp riscurile. Pentru aceasta se propune construirea unei diagrame strategice. Care sunt factorii care ar trebui creai Care sunt factorii care trebuie eliminai Care sunt factorii care ar trebui redui Care sunt factorii care ar trebui crescui

Caracteristicile unei bune strategii 1. Concentrare (FOCUS) - Concentrare asupra unui numr limitat de factori. 2. Divergen - Difereniere fa de competitori curba valorii difer fa de curba celorlaltefirme 3. Moto (extras din declaraia de misiune) - O propoziie care sintetizeaz oferta firmei i are o nuan persuasiv. 6.2. PLANUL DE AFACERI 6.2.1. Planificarea i planul de afaceri Motive frecvent citate de planificare sunt: Munc mai inteligent. Planificarea ajut o echip de management s munceasc "inteligent" (de exemplu, a veni cu o "mai bun cale" prin considerarea de alternative), mai degrab dect pur i simplu "mai din greu". Planificarea permite unei echipe de management s neleag i s clarifice riscurile i, la rndul su, s elaboreze metode de a gestiona aceste riscuri i de a le reduce. Orientare ctre viitor. Planificarea necesit o orientare spre viitor. Gndirea n viitor ajut o echip s anticipeze i, astfel, s fie mult mai alert i s rspund problemelor, oportunitilor, i schimbrilor. Testarea de idei. Planificarea ajut echipa de management s dezvolte i apoi s actualizeze strategia prin testarea sensibilitii ideilor i abordrilor sale. Orientare ctre rezultat. Stabilirea obiectivelor ofer de asemenea unei echipe o "orientare ctre rezultat" (adic, o preocupare pentru realizare i progres). Dezvoltarea i specificarea unui anumit scop, care este msurabile i ealonat n timp, permite evaluarea performanelor. Managementul stresului. Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta n gestionarea i confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaie stresant. Motivare. O consecin mai subtile a planificrii este rezultatul pe care stabilirea obiectivelor realiste l are asupra motivaiei. Inerent n orice obiectiv exist un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge. 6.2.2. Probleme cu planificarea Planificarea nu este pentru toat lumea. Probleme citate frecvent, care adesea duc la decizia de a nu planifica, sunt urmtoarele: Lipsa informaiilor. Un plan, cum ar fi un plan de afaceri, poate fi nvechit ct mai curnd, sau chiar nainte de a fi scris. De exemplu, n tehnologiile extrem de volatile i turbulente i rapida schimbare a niei de pia, planificarea tinde s fie ad-hoc i spontan i orice planuri sunt adesea depite nainte de a fi tiprite. Inflexibilitate. Uneori este de nedorit a se angaja n incertitudine deoarece viitorul nu poate fi prezis. Planificarea presupune stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor i stabilirea prioritilor. Inerent n acest proces este posibilitatea ca viitorul sau opiunile nc necunoscute, care ar putea fi mai atractive dect cele alese, pot fi pierdute sau excluse. Incapacitatea de a planifica. Invariabil, un eveniment n ntregime dincolo de controlul echipei de management, cum ar fi criza petrolului din Arabia n 1970, poate impulsiona sau scufunda planurile cele mai bune. Nici un proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluii. Probleme cu timpul. n timpul stadiilor precoce de supravieuire ale unei noi societi, a crei durat de via poate fi estimat n sptmni sau luni, principalele alocri de timp i efort cu planificarea pentru anul viitor s-ar putea s nu aib sens. Pericol pentru vnzri. O problem potenial fatal pentru antreprenori apare atunci cnd planificarea este nlocuit de aciune n obinerea comenzilor.

6.3. CREAREA ECHIPEI. IMPORTANA ECHIPEI NTR-O AFACERE DE SUCCES 6.3.1. Importana culturii i climatului organizaional Climatul organizatoric poate fi descris pe ase dimensiuni de baz: Claritate. Gradul de claritate organizatoric n sensul de a fi bine organizat, concis i eficient, n felul n care sarcinile, procedurile i atribuiile sunt atribuite i realizate. Standarde. Gradul n care managementul ateapt i pune presiune pe angajai pentru standarde ridicate i performan ridicat. Angajament. Msura n care angajaii se simt angajai la scopurile si obiectivele organizaiei. Responsabilitate. Msura n care membrii organizaiei simt responsabilitatea individual pentru realizarea obiectivelor lor, fr a fi n permanen monitorizai i s fie luai mereu la ntrebri. Recunoatere. Msura n care angajaii simt c sunt recunoscui i rspltii (nefinanciar) pentru o munc bine fcut, nu doar pedepsii pentru greeli sau erori. Spirit de cast. Msura n care angajaii simt un sentiment de coeziune i spirit de echip, de a munci bine mpreun. 6.3.2. Formarea/cldirea echipelor Cei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului n anumite filozofii i atitudini antreprenoriale (de exemplu, atitudini cu privire la ceea ce este o echip, care este misiunea sa, i modul n care va fi recompensat). Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune, i apoi de a conduce, inspira, convinge, i obine oameni-cheie att pentru a se nscrie ct i pentru a transmite visul face o enorm diferen intre succes i eec. n timp ce exist nenumrate mix-uri i variante, cel mai probabil de echipele acelor firme care reuesc s cresc mari vor mprti n comun multe din urmtoarele: Coeziune. Membrii unei echipe cred c toi sunt n aceasta activitate mpreun, i, n cazul n care firma ctig, toat lumea ctig. Lucru n echip. O echipa care lucreaz ca o echip, mai degrab dect una n care sunt creai eroi individuali, ar putea fi singura caracteristic distinctiv din tot potenialul companie. Integritate. Deciziile grele i compromisurile comerciale sunt fcute n funcie de ceea ce este bun pentru client, firm i crearea de valoare, mai degrab dect s fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellian, personal slab sau nevoi i preocupri departamentale. Angajament fa de ctiguri lungi. La fel ca cele mai multe organizaii, noile societi prosper sau nu depinznd de nivelul de angajament al echipei lor. Minte orientat spre culegerea roadelor . Succesul unei recolte este numele jocului. Aceasta nseamn c, eventualele ctiguri de capital sunt privite ca fia de punctaj, mai degrab dect de mrimea unui salariu lunar, locaia i dimensiunea unui birou, o anumita masina, sau ceva asemntor. Angajament fa de crearea de valoare. Membrii echipei sunt angajai n crearea de valoare; care este, fabricarea unei plcinte mai mari pentru toat lumea, inclusiv adugarea de valoare pentru clieni, care s permit furnizorilor s ctige dac echipa reuete, i a face bani pentru echip i diferitele pri interesate (stakeholders). Corectitudine. Recompensele pentru angajaii cheie i stocul personal se bazeaz pe contribuie, performan i rezultatele acumulate n timp. Urmtoarele, organizate n jurul cadrului analitic, pot ghida formarea de noi echipe a afacerii: Fondatorul. Ce fel de echip este necesar depinde de natura posibilitilor i de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei. Un pas cheie n formarea unei echipe este ca antreprenorul leader s-i evalueze strategiile antreprenoriale. Astfel, antreprenorul leader trebuie n primul rnd s analizeze dac vrea cu adevrat o echip i dac vrea s dezvolte o companiei

cu potenial mare. Daca da atunci trebuie s evalueze ce talente, know-how, abiliti, experiene, contacte i resurse aduce n afacere. Oportunitatea. Necesitatea membrilor echipei este ceva la care un antreprenor se gndete n mod constant, n special n faza de idee nainte de start-up. Ceea ce este necesar n felul de a fi al unei echipe depinde de potrivirea dintre antreprenorul leader i oportunitate, i de ct de repede i agresiv plnuiete s continue. Resurse externe. Golurile pot fi completate prin accesarea de resurse externe, cum ar fi consiliile directoare, contabilii, avocaii, consultanii, i aa mai departe. Alte expertize (de exemplu, expertiza necesar pentru proiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializat i necesar doar o singur dat. n general, n cazul n care resursa este necesar o singur dat sau efortul este periodic, sau n cazul n care nevoia este periferic la sarcinile cheie, obiective, i activiti solicitate de ctre mediul de afaceri, atunci alternativa de utilizare a consultanilor n regim part-time este corect. Recompense i stimulente Sistemul de recompense al unei afaceri include att recompense financiare cum ar fi aciuni, salariul, beneficii ct i ansa de a realiza creterea i obiectivele personale, exercita autonomie, i de a dezvolta abiliti n roluri particulare ale afacerii. De asemenea, ceea ce este perceput ca o recompens de ctre oricare membru al echipei variaz de la persoan la persoan. Aceast percepie va depinde foarte mult de valorile, obiectivele i aspiraiile personale. Unele pot cuta profit din vnzri cu perspective largi n timp ce altele doresc mai mult securitate i venituri pe termen scurt. Sistemul de recompense stabilit pentru o echip nou a afacerii ar trebui s faciliteze interfaa dintre oportunitatea afacerii i echipa de conducere. De exemplu, capacitatea de a atrage i a pstra membrii de calitate superioar ai echipei depinde, n mare msur, de recompensele financiare i psihologice date. Aptitudinile, experiena, angajamentul, riscul, preocuparea, i aa mai departe ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin aceste recompense. Probleme critice Nu exist formule testate n timp sau rspunsuri simple la ntrebri despre cum ar trebui s se fac distribuia. Cu toate acestea, urmtoarele aspecte trebuie luate n considerare: Difereniere. De regul, diferii membrii ai echipei rareori contribuie la fel de mult la afacere, i sistemul de recompense trebuie s recunoasc aceste diferene. Performan. Recompensa trebuie s fie o funcie a performanei (spre deosebire de efort). Flexibilitate. Indiferent de contribuia oricrui membru al echipei la un moment dat, probabilitatea c acest lucru se va schimba n timp este mare. Alte atitudini i comportamente dezirabile (dar nu att de usor de dobndit) Energie, sntate i stabilitate emoional. Extraordinarul volum de munc i stresul crora trebuie s le fac fa antreprenorii necesit energiei i sntate fizic i emoional. Creativitate i spirit inovator. Inteligena. Inteligena i abilitatea de a conceptualiza sunt mari avantaje pentru un antreprenor. Capacitatea de a inspira. Viziunea este acea calitate natural de leadership care este carismatic, ndrznea, i inspiraional. Toi marii lideri de-a lungul anilor mprtesc o viziune, ca i muli antreprenori ntr-adevr extraordinari. Valori. Valorile personale i etice par s reflecte mediile i trecuturile din care au venit antreprenorii i n care s-au format nc de la nceput. Mintea non-antreprenorial De asemenea pare s existe o minte neantreprenorial care nseamn pericol pentru o nou afacere, sau poate fi fatal. Aparent nu este nici o cercetare pe acest subiect, dect abstracii generale despre management ca i cauz principal pentru eec.

Descoperiri despre dezastruoase modele despre piloi care pot contribui la o judecat proast sunt intrigante. S-ar putea s fie paralele ntre sarcina de pilotare i conducerea unei companii emergente. Asemenea sentimente ca i invulnerabilitate, a fi macho, a fi anti-autoritar, a fi impulsiv, i a avea control din afar au fost prezentate de cercettori ca fiind periculoase pentru piloi. La aceas list s-au mai adugat trei - a fi perfecionist, a fi un atottiutor, i a fi dependent la extrem. Invulnerabilitate Acesta este un model de gndire al oamenilor care simt c nimic dezastruos nu li se poate ntmpla. Ei s-ar putea s -i asume riscuri nenecesare i riscuri nesocotite. Acest comportament are n mod cert implicaii severe cnd e vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii. A fi macho Aceasta descrie oameni care ncearc s demonstreze c sunt mai buni i c pot s ii depeasc pe alii. Ei s-ar putea s ncerce s demonstreze c sunt mai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari, i s-ar putea s ncerce s i impresioneze pe ceilali prin expunerea lor la pericole (ex. Ei sunt dependeni de adrenalin). n timp ce e asociat cu prea mult ncredere, acest mod de gndire ajunge mult mai departe de aceast definiie. Competiii prosteti fa n fa, i lupte iraionale de preluare pot fi exemple bune pentru acest comportament. A fi anti-autoritar Unii oameni iau n nume de ru controlul asupra aciunilor sale de ctre orice autoritate din afar. Abordarea lor este rezumat de urmtoarele : Nu-mi spune mie. Nimeni nu mi poate spune mie ce s fac! Acest mod de gndire este n contrast cu tendina antreprenorilor de succes care caut i folosesc feedbackul ca s i ating scopurile i s i mbunteasc performana, i cu nclinaia lor de a cuta membrii de echip i alte resurse pentru a exploata o oportunitate. Impulsivitate n faa unui moment de decizie, anumite persoane simt c trebuie s fac ceva, orice, i s o fac repede. Ei eueaz n explorarea implicaiilor aciunilor lor i s analizeaz alternativele nainte de a aciona. Control din afar Este opusul capacitii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor de succes. Persoanele cu trstura controlului din exterior simt c pot face puin, pentru a controla ce se ntmpl cu ei. Dac lucrurile merg bine, ei atribuie aceasta norocului i vice versa. Perfecionist Din nou, perfecionismul este dumanul antreprenorului. Implicaiile pentru timp i cost al obinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaia n care fereastra de oportunitate este nchis de un competitor mai hotrt i mai receptiv, sau s dispar mpreun cu un salt n tehnologie. (A fi un perfecionist i a avea standarde nalte nu este acelai lucru) A ti totul Antreprenorii care cred c ei au toate rspunsurile au de obicei foarte puine. Pentru a nruti lucrurile, ei deseori eueaz n recunoaterea a ceea ce nu cunosc. Oamenii buni i oportunitile bune i gsesc calea altundeva. mpotriva dependenei Un caz extrem i sever de independen poate constitui o gandire limitat pentru antreprenor. Obligat i determinat s ndeplineasc lucruri singuri, fr nici un pic de ajutor din partea altora, aceti antreprenori deseori ajung s ndeplineasc foarte puin. Dar totul le aparine. Intrapreneuriat Existena antreprenoriatului n corporaiile mai mari se va regsi n cele ce urmeaz. Interesant, din moment ce se leag cu mintea antreprenorial discutat aici, este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despre urmtoarele atitudini i comportamente antreprenoriale ale managerilor de mijloc ntr-un studiu.

Tolerana la schimbare. Aceti manageri sunt obinuii cu schimbarea i vd nevoile nesatisfacute i oportuniti. Direcia i viziunea. Aceti manageri sunt clari n privina direciei lor, selecteaz cu grij proiecte, au un orizont pe termen lung, i vd stagnrile ca fiind temporare. Pregtirea i stilul de management. Aceti manageri sunt cunoscui pentru rigoarea pregtirii i opereaz cu un stil de management orientat spre echip. Participativ. Perseveren, persisten, i discreie. Aceti manageri exerseaz perseverena, persistena, i discreia. 6.4.DEMARAREA, CRETEREA I CULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI 6.4.1. CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERI. GESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERE RAPIDA SAU CRIZA 6.4.1.1. Gestionarea creterii rapide - Crize i simptome Prestart-Up (ani de la -3 la -1) Antreprenori Concentrare. Este fondatorul ntr-adevr un antreprenor, cu nclinaie spre cldirea unei societi, sau un inventator, amator tehnic, sau ceva asemntor? Vnzarea. Are echipa abiliti de vnzare i de ncheiere a contractelor necesare pentru a le aduce n afacere i face planul - la timp? Management. Are echipa abiliti de management necesare i experien relevant, sau este suprancrcat, n unul sau dou domenii (de exemplu, domeniul financiar sau tehnic)? Proprietate. Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate i mprirea capitalului, i sunt membrii angajai la acestea? Oportunitate Concentrare. Este afacerea cu adevarat orientat spre utilizatori, clieni i pia (printr-o nevoie), sau este condus de o invenie din dorina de a crea? Clienii. Clienii au fost identificai cu nume, adrese i numere de telefon, i au fost estimate nivelurile de cumprare, sau afacerea este n continuare doar n "faz conceptul"? Oferta. Costurile, marjele i duratele standard pentru a achiziiona bunuri, componente, i persoane cheie sunt cunoscute? Strategia. Exist o strategie clar cu privire la intrarea pe pia? Resurse Resurse. Au fost identificate resursele necesare de capital? Cash. Sunt fondatorii deja fr numerar ("OOC") i resurse proprii? Plan de afaceri. Exist un plan de afaceri, sau este echipa este dezorientat? Start-up i supravietuire (0 - 3 ani) Antreprenori Leadership. A fost acceptat un lider, sau fondatorii sunt n negociere pentru rolul de decizie sau insist asupra egalitii de anse n toate deciziile? Obiective. Fondatorii mprtesc i au obiective i stiluri de munc compatibile, sau acetia incep s intre n conflicte i divergene o dat ce ntreprinderea se afl n curs de dezvoltare i presiunea crete? Management. Fondatorii anticipeaz i se pregtesc pentru o schimbare de la "a face" la "a gestiona" i anun deciziile i controlul care vor fi necesare pentru a face planul la timp? Oportunitate Economie. Sunt beneficiile economice i recompensa ctre client realmente atinse, i la timp? Strategie. Este compania o companie axat pe produs sau spre marketing? Concurenta. Au aprut pe pia concureni necunoscui anterior sau nlocuitori?

Distribuie. Exist surprize i dificulti n realizarea efectiv a distribuiei planificate la timp? Resurse Cash. Compania se confrunt cu un impas in bani mai devreme ca urmare a care a faptului c nu are un plan de afaceri (i un plan financiar), se confruntat cu un impas, deoarece nimeni nu se ntreba: "Cnd vom rmne fr bani?" Sunt agendele proprietarilor epuizate? Program. ntmpin compania abateri grave de la proieciile i estimrile de timp din planul de afaceri? Compania este capabil de a conduce resursele n conformitate cu planul i la timp? Cretere timpurie (4-10 ani) Antreprenori "Aciune" sau "gestionare". Fondatorii nc doar "acioneaz" sau ei gestioneaz pentru rezultate pe baza unui plan? Fondatorii au nceput s delege i anun deciziile critice, sau menin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importante? Concentrare. Orientarea mental a fondatorilor este doar operaional, sau exist de asemenea unele gnduri strategice profunde? Oportunitate Piaa. Vnzrile repetate i vnzrile la noi clieni sunt realizate la timp, n conformitate cu planul? Concurena. Calitatea i preul sunt vinovate pentru pierderea de clieni sau pentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vnzri, n timp ceserviciul de clieni este rareori menionat? Economie. Marjele brute ncept s se erodeze? Resurse Controlul financiar. Contabilitatea i sistemele de informare i control (ordinele de cumprare, stocurile, facturarea, ncasarea, analiza costurilor i a profitului, managementul numerarului, etc) in pasul cu creterea economic i sunt acolo atunci cnd sunt necesare? Cash. Este compania ntotdeauna fr numerar sau aproape fr OOC, i nimeni nu se ntreab cnd se va ntmpla sau este sigur de ce sau ce s fac? Contacte. Compania a dezvoltat reelele externe (directori, persoane de contact, i aa mai departe) necesare pentru a continua creterea economic? Maturitate (peste 10-15 ani) Antreprenori Obiective. Partenerii sunt n conflict privind controlul, obiectivele, sau eticile fundamentale sau valorile? Sntate. Exist semne cum c apar probleme n sntatea, mariajul, sau stabilitatea emoional a fondatorilor (de exemplu, exist relaii extraconjugale, abuz de droguri i / sau alcool, sau certuri cu partenerii sau cu soii/soiile)? Lucru n echip. Exist un sentiment de team-building pentru un "scop mai mare", cu fondatorii acum gestionnd managerii, sau exist conflict asupra controlului societii i dezintegrare? Oportunitate Economie / concuren. Produsele i / sau serviciile care au adus att de departe compania ntmpin o concuren necutoare ca urmare a perisabilitii, a noilor tehnologii, sau concuren off-shore, i exist un plan pentru a rspunde? Repetarea produsului. Introducerea unui nou produs a fost un eec? Strategia. A continuat compania s activeze n pieele n cretere, cu un rezultat lipsit de linii strategice clare? Resurse Cash. Este firma din nou fr numerar?

Dezvoltare / informaii. Creterea a scpat de sub control, cu sisteme, formare profesional, i dezvoltarea de noi manageri care nu reuesc s in pasul? Control financiar. Au continuat sistemele de control financiar s ntrzie identificarea ntrzierilor la plat? Culegerea roadelor / stabilitate (peste 15-20 ani) Antreprenori Succesiune la proprietate. Exist mecanisme care s prevad succesiunea managementului i tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (n special de familie)? Obiective. Obiectivele personale i financiare i prioritile partenerilor au nceput s intre n conflict i s se abat de la cele ale firmei? Unul din fondatori este pur i simplu plictisit sau terminat, i caut o schimbare de perspectiv i activiti? Pasiune antreprenorial. A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoare prin recunoaterea i exercitarea de oportunitate, sau au devenit mai importante dobndirea statutului i simbolurilor puterii, i ctigarea controlului? Oportunitate Strategie. Exist un spirit de inovaie i de rennoire n firm (cum ar fi, un obiectiv care dubleaz vnzrile companiei provenite din produse sau servicii mai recente de cinci ani), sau s-a stabilit din inerie? Economie. Modelul de afacere i durabilitatea oportunitii s-au erodat att de mult nct rentabilitatea i profitul investiiei este de aproape la fel de jos precum media industriei? Resurse Cash. Lipsa numerarului a fost rezolvat prin creterea datoriei bancare deoarece fondatorii nu doresc nu pot fi de acord s renune la actiuni? Contabilitate. Contabilitatea i problemlee juridice au fost anticipate i rezolvate, n special cele relevante pentru creterea averii i planificarea taxelor? 6.4.1.2. Culegerea roadelor Pentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10, 15, chiar 20 ani sau mai mult pentru a construi o avere net semnificativ. Stabilirea unei strategii de culegere a roadelor In majoritatea cazurilor, antreprenorii evit s se gndesc despre problema culegerii roadelor. n momentul n care o companie este lansat pentru prima dat, apoi se lupt pentru supravieuire i n final incepe ascensiunea, cel mai ndeprtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacere. Lichidarea afacerii este adesea vzut de ctre antreprenor ca echivalent cu abandonul propriului "copil". Astfel, n general, un fondator nu ia n considerare lichidarea afacerii pn n momentul n care apare pericolul de a-i pierde ntreaga companie. De obicei, aceast posibilitate vine n mod neateptat: noua tehnologie amenin s depeasc actuala linie de produse, un concurent puternic apare brusc ntr-o mic pia, sau se pierde un client major. n modelarea unei strategii de culegere a roadelor, unele linii directoare i precauii pot ajuta: Rbdare. Aa cum a fost demonstrat, cele mai de succes companii necesit mai muli ani pentru a se lansa i dezvolta, i, prin urmare, rbdarea poate fi de nepreuit. O strategie de culegere a roadelor este mult mai eficient dac permite o perioad de timp de cel puin 3 pn la 5 ani i pn la 7 la 10. Viziune. De cealalt parte a monedei este rbdarea, a nu intra n panic ca urmare a evenimentelor precipitate. Vnzarea sub presiune/ constrngere este de obicei cel mai ru dintre toate. Evaluare realist. Dac nerbdare este inamicul unei recolte atractive, atunci lcomia este clu ei.

Consiliere extern. Gsirea un consilier care v poate ajuta s elaborai o strategie de culegere a roadelor este util deoarece acesta i menine obiectivitatea despre valoarea ei i are rbdarea i calificarea pentru a maximiza beneficiile. Este greu, dar merit. 7. LEADERSHIP SI MANAGEMENT 7.1. Abordri de management n descrierea culturii i climatului antreprenorial descrise mai sus, anumite abordri de management sunt comune dincolo de modurile managementului de baz. Leadership Rolurile, sarcinile, responsabilitile, rspunderile i aprobrile corespunztoare sunt definite. Nu exist nici o competiie pentru conducere n aceste organizaii, i conducerea se bazeaz pe cunotine de specialitate, nu autoritate. Realizarea consensului Liderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea i responsabilitatea ntr-un mod n care construiesc motivaie i angajament pentru obiectivele inter-departamentale i corporative. Folosind o abordare consensual pentru cerinele managementului, gestionarea i lucrul cu colegii i subordonaii altora (sau cu superiorii) se desfoar adesea n afara lanurilor formale de comand. Comunicare Cei mai eficieni manageri schimb informaii i sunt dispui s-i modifice opiniile individuale. Ascultarea i participarea sunt facilitate de metode precum aezarea circular n sal, cteva ntreruperi sau conversaii secundare, i discuii calme fr multe intreruperi, conversaii dure sau separate, i aa mai departe, la ntlniri. ncurajare Managerii de succes construiesc ncredere prin ncurajarea inovaiei i asumarea calculat a riscului, mai degrab dect prin pedeaps sau critic a ceea ce este mai puin perfect, i prin ateptarea i ncurajarea altora pentru a gsi i a-i corecta propriile greeli i a-i rezolva propriile probleme. Acetia sunt percepui de ctre colegii lor i de ctre altele persoane ca fiind accesibili i dispui s ajute la nevoie, i ofer resursele necesare pentru a le permite altora s fac treaba. ncredere Cei mai eficieni manageri sunt percepui ca fiind de ncredere i neprefcui. Fac ceea ce spun c au de gnd s fac; sunt mai deschii i spontani, mai degrab dect precaui i prudeni cu fiecare cuvnt; sunt percepui ca fiind sinceri i direci. Au o reputaie de obinere de rezultate i au devenit cunoscui sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talent pentru echilibrarea mai multor puncte de vedere. Dezvoltare Managerii eficieni au o reputaie pentru dezvoltarea capitalului uman (de exemplu, ei ngrijesc i cresc ali manageri eficieni prin exemplul i mentoratul lor). Legarea unui plan de cretere a capitalului uman la nivelul managementului de mijloc i nivelele de supraveghere cu strategia de afaceri este un prim pas esenial. 7.2. Rezolvarea problemelor Atitudini Problemele sau crizele din afacere uneori necesit n primul rnd o anumit atitudine. Atitudine mental pozitiv. A avea o atitudine mental pozitiv i a fi contieni de probleme. Viziune asupra viitorului. O viziune asupra viitorului poate ajuta un antreprenor s ineleag detaliile prezentului i modul optim de abordare a problemelor.

Implicare i druire total. Cunotine despre detaliile eseniale ale unei ntregi afaceri i domeniu (de exemplu, funcionarea companiei, produsul, piaa, mediul de risc, concurena, literatura actual, i inovaiile) necesit aloccarea unui numr suficient de ore de munc. Paii de rezolvare a problemei Urmtorii pai sugereaz o posibil abordare a problemelor de risc: Definirea problemei. Primul pas n rezolvarea unei probleme este de a separa problema de simptomele ei i de a o defini n detaliu. Rupei problema n buci. Atunci cnd v confruntai cu o problem aparent insolubil, divizai problema n subprobleme, uneori ajut. Stabilirea obiectivelor. Obiective care sunt: specifice i concrete, msurabile, legate de timp, realiste i realizabile, care pot fi modificate i adaptate. nregistrai factorii periferici. Notarea factorilor periferici (cei care sunt n afara problemei de baz i necentrali pentru rezolvarea ei) este util pentru ca aceti factori s nu distrag atenia de la factorii eseniali. Catalogai resursele disponibile. Multe probleme au nevoie de un spectru de resurse pentru a ine seama de soluii, i catalogarea acestor resurse trebuie s in cont de timp. Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming). Acest pas permite managementului s ia n considerare soluiile de la probleme similare i s pun n micare experiene i implicarea echipei. Alegei cea mai bun soluie. Soluiile alternative trebuie s fie dezvoltate. Aceste soluii pot fi ordonate n funcie de oportunitatea lor, i cele mai bune pot fi alese. Refaceti. Refaceti piesele problemei i soluiile lor i examinai relaiile dintre piese pentru a identifica poteniale mbuntiri. 8. NATURA Sl SCOPUL CONSULTANTEI IN MANAGEMENT Exista mai multe definitii ale consultantei si ale aplicarii sale la situatii si probleme ce apar in management. Daca lasam la o parte diferentieri stilistice si semantice, de importanta minora, se degaja doua moduri fundamentale de a privi consultanta in management: A. Primul dintre acestea abordeaza consultanta dintr-o perspectiva functionala ampla. Frite Steele defineste consultanta dupa cum urmeaza: 'Prin procesul de consultanta se intelege orice forma de a acorda ajutor, cu privire la continutul, desfasurarea sau structura unei activitati sau a unei serii de activitati, actiune in cadrul careia consultantul nu raspunde in realitate de executarea acelei activitati, ci ii ajuta pe cei insarcinati cu aceasta raspundere'. Prestam o activitate de consultanta ori de cite ori incercam sa schimbam sau sa imbunatatim o stare de lucruri, neavand insa un control direct asupra implementarii solutiei. Majoritatea oamenilor care lucreaza in aparatul de conducere al diverselor organizatii sunt in realitate consultanti, desi oficial ei nu poarta o astfel de denumire. Definitiile de mai sus, si altele similare subliniaza conform careia consultantii sint niste ajutoare, oameni care fac posibila o anumita actiune, si pornesc de la faptul ca un astfel de ajutor poate fi furnizat de oameni care practica profesiuni dintr-o gama foarte larga. Asadar, conducatorul executiv poate activa si in calitate de consultant, daca se decide sa dea sfaturi si sa ajute un alt manager, sau sa-si ajute chiar proprii subalterni in loc sa se limiteze la a-i controla si a le da ordine. B. Al doilea mod de a privi consultanta porneste de la ideea ca acesta reprezinta prestarea unui serviciu profesional specializat si subliniaza o serie de caracteristici pe care trebuie sa le intruneasca un astfel de serviciu. Dupa Larry Greiner si Robert Metzger 'consultanta in management este un serviciu de consiliere pentru care organizatiile interesate incheie un contract cu persoane special instruite si calificate in acest domeniu, persoane care ajuta organizatia beneficiara, intr-un mod obiectiv si independent, sa-si identifice si sa-si analizeze problemele de conducere, recomandind solutii pentru astfel de probleme si ajutind, atunci cind li

se cere, la implementarea solutiilor. Definitii similare sint utilizate de asociatii profesionale ale consultantilor in management din Anglia, Statele Unite si alte tari, precum si de firme specializate in consultanta. Aceste doua moduri de abordare se completeaza unul pe celalalt si nu se contrazic deloc. Consultanta pentru conducere poate fi vazuta fie ca un serviciu profesional, fie ca o metoda de a oferi sfaturi si ajutoare concrete. Nu exista nici o indoiala ca activitatea de consultanta pentru conducere a devenit cu timpul un sector profesional aparte si ca trebuie tratata ca atare. In acelasi timp consultanta in management este si o metoda de a ajuta organizatiile si pe conducatorii acestora sa-si imbunatateasca metodele de conducere ca si performantele individuale si organizationale. Metoda poate fi, si este, aplicata de multe persoane care au competenta tehnica, dar a caror ocupatie de baza nu este consultanta ci activitatea didactica de instruire, de cercetare, elaborarea de sisteme, asistenta tehnica acordata tarilor in curs de dezvoltare in cadrul unor misiuni pe termen scurt etc. Pentru a realiza o activitate eficace, astfel de persoane trebuie sa stapaneasca instrumentele si metodele specifice consultantei si sa respecte regulile fundamentale de comportament ale consultantilor profesionisti. Trasaturi specifice consultantei in management. Ajutor specializat acordat conducatorilor de intreprinderi Indiferent daca este practicata ca o ocupatie permanenta sau ca o prestatie tehnica adhoc, consultanta in management ofera cunostinte si metode specializate, ce se refera la probleme practice de conducere. O persoana devine consultant in management acumulind, prin studiu si experienta practica, cunostinte considerabile referitoare la diverse situatii ce apar in procesul de conducere, si insusindu-si tehnicile necesare pentru rezolvarea problemelor, facand in acelasi timp un schimb de experienta cu altii. Toate acestea sunt menite sa-i permita sa identifice problemele, sa culeaga informatiile semnificative, sa realizeze analize si sinteze, sa puna la punct propuneri de imbunatatire, sa comunice cu oamenii, sa planifice introducerea schimburilor si sa infranga rezistenta fata de schimbari, sa-i ajute pe beneficiari sa invete din experienta, sa poata transfera tehnici de conducere de la o tara la alta etc. S-ar putea obiecta ca si conducatorii trebuie sa posede asemenea cunostinte si sa stapaneasca astfel de tehnici si ca fiecare situatie care apare in procesul de conducere este unica in felul ei. Ce am avea, deci, de castigat daca aducem pe cineva din afara care nu este familiarizat cu o situatie data ? De-a lungul anilor, consultantii in management trec prin multe organizatii si invata cum sa-si foloseasca experienta acumulata in misiuni anterioare pentru a-i ajuta pe noii lor beneficiari, sau pe cei mai vechi, sa faca fata unor situatii noi. Deoarce au de-a face cu multe si diverse situatii si imprejurari, consultantii invata cum sa discearna tendintele generale si cauzele comune ale problemelor, avand astfel sanse mar bune de a gasi solutia adecvata; ei invata si felul in care trebuie abordate noile probleme si situatii. In plus, consultantii profesionisti se tin mereu la curent cu literatura de management si cu noile aspecte din domeniul conceptelor, metodelor si sistemelor de conducere inclusiv cele care apar in universitati si institute de cercetari. In acest fel, ei actioneaza ca o legatura intre teoria si practica procesului de conducere. Chiar si un conducator excelent poate constata ca un consultant in management poate contribui cu ceva nou la activitatea respectivei organizatii. Activitati de consiliere Consultanta este in esenta o activitate de consiliere Aceasta inseamna ca nu folosim consultanti pentru a conduce o organizatie sau pentru a lua decizii dificile pe care trebuie sa le ia conducerea. Acestia sunt doar consilieri si nu au autoritatea directa ierarhica pentru a decide in legatura cu schimbarile si a le implementa. Ei raspund doar de calitatea si integritatea sfaturilor pe care le dau; beneficiarii sunt cei care isi asuma toate responsabilitatile care decurg din aplicarea sfaturilor respective. Desigur ca in practica de consultanta exista mai multe tipuri si varietati de 'sfaturi'. Arta si competenta consultantei constau nu numai in a da sfatul potrivit, dar si in a-l formula intr-un mod adecvat

persoanelor potrivite la timpul potrivit. La randul lui, beneficiarul trebuie sa invete cum sa inteleaga si sa foloseasca sfatul consultantului. Activitati independente Consultanta este o activitate independenta. Consultantul trebuie sa aiba posibilitatea sa-si formeze propria lui parere in legatura cu orice situatie, sa spuna adevarul si sa recomande deschis si obiectiv ce anume trebuie sa faca organizatia beneficiara, fara sa aiba nici o ezitare la gandul ca aceasta atitudine ar putea sa influenteze in mod negativ propriile lor interese. Aceasta pozitie detasata a consultantului are multe fatete si poate fi, in anumite cazuri, o chestiune foarte dificila. Independenta financiara semnifica faptul ca un consultant nu are nici un interes particular in privinta actiunilor intreprinse de beneficiar, de pilda in hotararea de a achizitiona o anumita marca de echipamente. Dorinta de a mai realiza in viitor alte contracte cu acelasi beneficiar nu trebuie sa afecteze obiectivitatea sfaturilor oferite in cadrul contractului ce se realizeaza in momentul respectiv. Independenta administrativa implica ideea ca un consultant nu este subalternul conducerii din organizatia beneficiara si nu poate fi afectat de hotararile pe linie administrativa pe care le ia aceasta. Daca acest aspect nu reprezinta o problema in cazul firmelor de consultanta autonome, el devine ceva mai complex desi nu de nerezolvat in cazul consultantei interne, asa cum se arata in sectiunea de mai jos. Independenta politica inseamna ca atat conducerea cat si personalul organizatiei beneficiare nu-l pot influenta pe consultant in mod neoficial, folosind puterea politica sau legaturi politice, apartenenta la un partid politic sau alte influente similare. Independenta afectiva presupune ca un consultant sa continue sa ramana detasat, indiferent de prietenii sau alte afinitati afective care ar putea sa existe la inceput sau sa apara pe parcursul misiunii. Ce nu este consultanta Exista o multime de cazuri in care unii din cei mai buni consultanti in management din lume au realizat cu succes misiuni menite sa salveze intreprinderi aflate in pragul falimentului sau sa revitalizeze firme imbatranite. In virtutea acestor cazuri s-a creat reputatia ca, in principiu, orice dificultate aparuta in procesul de conducere poate fi rezolvata prin consultanta. Insa consultantii nu ofera solutii miraculoase la probleme arzatoare. Ar fi o greseala sa se considere ca o data cu aducerea unui consultant conducerea poate sa doarma linistita fiindca altcineva se ocupa de probleme. Sunt si situatii in care nimeni nu poate sa faca nimic. Iar daca un ajutor mai este inca posibil, consultanta eficace va insemna o munca dificila, sistematica si disciplinata bazata pe analiza faptelor reale in cautarea unor solutii noi pline de imaginatie, dar aplicabile, cu implicarea serioasa a conducerii in actiunea de a imbunatati activitatea organizatiei si colaborarea eficace intre beneficiar si consultant. Consultantul in management, are un impact determinant in orientarea actiunilor practice rationale si eleborarea scenariilor economico-sociale pentru tranzatia la economia de piata, in tara noastra. Este evidenta functia de agent al schimbarii raponale pe care trebuie s-o indeplineasca consultantul in management, reprezentand un pilon de baza al reorientara, restructurarii si reprofilarii intreprinderilor in procesul lor de autonomizare ca societati comerciale sau ca firme cu capital mixt sau particular. Necesitatea de a asista managerii care actioneaza in perioada de tranzactie in Romania este aproape generala atat in cazul unor directori cu experienta, care au lucrat si in sistemul centralizat si care trebuie ajutati sa iasa din rutina si sa se orienteze catre managementul modern, cat si pentru conducatorii mai noi, cu mai putina experienta de conducere, care sa invete lucrand alaturi de consultanti. Consultantul in management preferat in perioada de restructurare a intreprinderilor romanesti, este desigur consultantul generalist a carui gindire creatoare si experiente acumulate

vizeaza scenarii si strategii de dezvoltare si restructurare, respectiv consultant capabili sa proiecteze schimbari rationale si realiste. Plata prin onorarii a serviciilor de consultanta in management, desi este o practica noua in economia romaneasca - in care solutiile de organizare si conducere erau stabilite normativ de diferite foruri iararhice - poate asigura garantia unor solutii de calitate si adaptate la specificul organizatiei si la cerintele clientului. Faptul ca nu actioneaza din interior si nu este subordonat ierarhic conducerii intreprinderii reprezinta o premisa favorabila pentru 'manifestarea profesionalismului si a independentei de gandire a consultantului in management. Consultantul in management trebuie sa fie foarte atent cu aspectele politice - de regula el este independent - care pot influenta calitatea scenariilor si solutiilor propuse, mai ales in perioadele de schimbari importante si mutatii in conceptie si atitudini, asa cum este cazul Romaniei in perioada de tranzitie catre o societate democratica veritabila. De remarcat si faptul ca, desi consultanta este o parghie de mare importanta si eficacitate, in perioadele de schimbari structurale, ea nu reprezinta un apanaj universal si nu poate inlocui calitatea partenerilor (consultantul si clientul sau), care trebuie sa fie animati reciproc de dorinta de a obtine impreuna rezultate pozitive. O atentie cu totul speciala trebuie acordata, in perioada de lansare a profesiei de consultant in management in Romania, calitatii serviciilor de consultanta. De aceea, evaluarea capabilitatii consultantilor, se recomanda a fi facuta nu numai de clienti, ci si de asociatii profesionale si agentii de dezvoltare care sa stavileasca avalansa de oferte de consultanta fara acoperire in competente profesionale certe. Se pot astfel diminua cele doua mari pericole ale inceputurilor consultantei in management: 'promisiuni' fara rezultate pe masura si cantonarea excesiva in actiuni facile de instruire si perfectionare a personalului cu finalitati incerte sau nesemnificative. Cooperarea, in echipe mixte, cu consultanti internationali recunoscuti, din firme cu prestigiu, poate asigura nu numai o formare practica a consultantilor autohtoni, ci si o evaluare a calitatii si perspectivelor acestora, de catre colegii lor externi. De ce ce folosesc consultantii ? In general, conducatorii recurg la consultanti daca simt necesitatea unui ajutor in rezolvarea problemelor. Activitatea consultantului porneste de la o situatie considerata a fi nesatisfacatoare si/sau pasibila de imbunatatire; in mod ideal, aceasta activitate se incheie cu o situatie in care a intervenit o schimbare, o schimbare care trebuie vazuta ca o imbunatatire. Direct sau indirect, toate schimbarile generate si implementate cu ajutorul consultantului trebuie sa contribuie la imbunatatirea calitatii procesului de conducere si a activitatii organizatiei. Acestea sunt obiectivele care prevaleaza atunci cind se recurge la consultanti, desi 'imbunatatirea procesului de conducere' sau 'imbunatatirea activitatii organizatiei' sint concepte relative, iar sensul lor precis trebuie definit in contextul fiecarei organizatii. Prezentam mai jos motivele practice care ii determina pe conducatori sa caute ajutorul consultantilor. Cunostinte si tehnici speciale Se poate recurge la consultanti atunci cand o organizatie nu dispune de personalul necesar pentru a aborda o problema cu aceleasi sanse de succes. Rezolvarea unei astfel de probleme poate implica adesea metode si tehnici speciale in care consultantul este expert. In alte cazuri, problema supusa spre rezolvare poate avea un caracter general, daca organizatia respectiva nu reuseste sa-si atinga obiectivul principal, iar tehnicile necesare se pot referi la diagnosticul organizational, strategie, planificare, coordonare, sistemul informational si alte aspecte similare sau mai cuprinzatoare. Sau, conducerea poate sa-si dea seama ca sunt necesare imbunatatiri, dar organizatia poate sa nu dispuna de competenta necesara pentru a planifica, genera si implementa, in mod eficient, un proces de schimbare mai dificil. Consultantul detine aceasta competenta dezvaluind beneficiarului

procese si relatii din cadrul organizatiei si ajutandu-l sa defineasca si sa urmareasca o strategie de schimbare adecvata. Faptul ca o anumita organizatie nu dispune de o serie de cunostinte sau competente pe care le-ar putea folosi cu bune rezultate, nu este neobisnuit, si nu este in mod necesar un semn de incompetenta. Ritmul schimbarii in mediu si in tehnologia de conducere este atat de rapid, iar necesitatile organizatiilor atat de diverse, incat pana si organizatiile foarte mari si puternice se pot vedea lipsite de resurse interne necesare pentru a trata anumite probleme noi, sau pentru a profita de posibilitati noi. In astfel de cazuri, se pot dovedi utili consultantii in management. 1. Asistenta specializata intensa cu caracter temporar In alte situatii, organizatia poate dispune de competentele tehnice necesare, dar nu poate elibera de sarcinile ce le revin pe conducatorii de nivel superior sau pe specialisti pentru a realiza o activitate sustinuta si detaliata la un proiect sau o problema majora. Problemele cotidiene de conducere le lasa prea putin timp disponibil, si nu este usor sa te ocupi in acelasi timp de conducerea operativa si de aspectul conceptual si strategico-tactic. Consultantii pot sa-si consacre pentru acesta timpul necesar si, totodata, parasesc organizatia dupa incheierea proiectului, respectiv misiunii incredintate. 2. Un punct de vedere impartial exterior Chiar si cei mai buni oameni dintr-o organizatie pot fi prea influentati de implicarea lor personala si de traditiile si valorile existente, pentru a vedea o problema in adevarata ei lumina, si a se gandi la solutii fezabile. Deoarce este independent de organizatia beneficiarului si nu este afectat de cultura ei, un consultant in management poate oferi un punct de vedere original si se poate dovedi impartial in situatiile in care nici o persoana din organizatia respectiva nu ar reusi sa fie. Unii conducatori si-au facut o practica permanenta in a utiliza un consultant ca un fel de 'cutie de rezonanta', trecand in revista impreuna cu el toate deciziile importante, inainte ca acestea sa fie luate. 3. Justificarea deciziilor conducerii Cateodata li se cere consultantilor sa realizeze o misiune si sa prezinte un raport astfel incat un conducator sa-si poata justifica deciziile prin referire la recomandarile consultantului. Cu alte cuvinte, se poate ca un conducator sa-si fi stabilit obiectivele si sa fi ajuns la o hotarare, clar vrea sa poata spune ca pune in aplicare sugestiile oferite de un consultant independent. Un consultant care ar accepta o astfel de misiune, este atras in lumea ascunsa si complicata a manevrelor politice, din interiorul intreprinderii. Raportul lui va avea si un rol politic pe langa mesajul tehnic de management pe care il transmite. Acest rol poate fi constructiv si util, de exemplu, atunci cand un conducator este confruntat cu rezistenta masiva fata de schimbari pe care organizatia va trebui sa le faca, si are nevoie sa faca uz de autoritatea consultantului. Se poate, insa, intampla ca un consultant sa cada in capcana si sa prezinte un raport de care se uzeaza in mod incorect, pentru a apara interesele unor persoane sau grupuri din intreprindere. O evaluare independenta si impartiala a fiecarei situatii il ajuta pe consultant sa evite situatiile in care ar putea fi folosit ca un 'tap ispasitor'. A invata prin consultanta Singura activitate care merita intr-adevar realizata de un consultant, este aceea care ii invata pe oameni ceva - care-i invata pe beneficiari sa se descurce mai bine spunea Lyndon Urwick, una dintre marile personalitati care a contribuit la dezvoltarea consultantei in management. in conceptul modem al consultantei se subliniaza cu putere aceasta dimensiune. Multi beneficiari recurg la consultanti nu pentru a gasi o solutie la o problema anume, ci pentru a-si insusi cunostintele tehnice speciale ale consultantului (de exemplu in analiza mediului, prognoza economica sau folosirea microcalculatoarelor pentru informarea conducerii) si metodele pe care le foloseste acesta pentru a identifica problemele si a introduce schimbari (interviul, diagnosticul, comunicarea, motivarea oamenilor, feedback-ul, evaluarea si alte tehnici similare). Misiunile de consultanta se transforma in misiuni de invatare; scopul este acela de a introduce o noua competenta in organizatia respectiva si de a-i ajuta pe conducatori si pe cei din subordinea lor sa invete din propria experienta. Se subliniaza adesea ca in acest fel organizatiile

sunt 'ajutate sa se ajute singure. Acest schimb se realizeaza in doua sensuri, deoarce ajutand pe beneficiar sa invete din propria lui experienta un consultant in management, isi sporeste propriul lui volum de cunostinte si competenta. Efectul de invatare al consultantei este probabil cel mai important din toate. Metodele de consultanta alese si gradul de implicare a beneficiarului pot spori sau reduce acest efect. in ghidul nostru vom acorda, deci, o atentie considerabila acestui aspect. Beneficiile trebuie sa depaseasca cheltuielile Atunci cand se folosesc consultanti trebuie sa luam in considerare si aspectele financiare, pe langa dimensiunea tehnica si de invatare. Serviciile acestea nu sunt gratuite, iar un proiect de consultanta mare poate fi o afacere costisitoare. Raportul dintre cheltuieli si beneficii este un factor important atunci cand decidem sa folosim un consultant. In principiu, utilizarea unui consultant este justificata numai daca beneficiile sunt mai mari decat cheltuielile. Acest lucru pare evident. Totusi, in multe cazuri, cheltuielile si beneficiile nu sunt evaluate corespunzator, si nu este clar daca misiunea respectiva a reprezentat realmente un beneficiu economic si financiar. In actuala perioada de transformari structurale ale economiei romanesti consultantul actioneaza ca un important agent ai schimbarilor rationale, care sa reprezinte o imbunatatire si care sa inlocuiasca o solutie veche, depasita, cu una noua mai eficienta si fezabila, adica posibil de implementat. Consultantii in management au si misiunea de a sprijini reforma economica din Romania prin depasirea rutinei, a fricii de schimbare prin propunerea de solutii viabile. Propunerea facuta beneficiarului De regula, misiunea propusa va fi descrisa intr-un document prezentat beneficiarului spre analiza si aprobare. I se pot da diverse denumiri: raport referitor la analiza, propunere tehnica, document de proiect, plan al proiectului, propunere de contract etc. Anumiti beneficiari cer consultantului sa-si prezinte propunerile intr-un format anumit. Aceasta usureaza studierea lui de catre client si evaluarea variantelor de propuneri primite de la mai multi consultanti. O propunere prezentata clientului este un document de vanzare important. Consultantul poate avea o imagine clara a modului in care trebuie sa execute misiunea pentru a face din ea un succes total, dar acest lucru nu este suficient: el trebuie sa fie in stare sa descrie aceasta imagine pe hirtie intr-o maniera care sa o faca inteleasa si altor oameni. Printre acestia pot fi si persoane care nu l-au intalnit atunci cand a venit prima data in organizatia beneficiarului si care isi vor formula parerile in legatura cu el exclusiv pe baza propunerii scrise ce o va intocmi. Beneficiarul trebuie sa fie impresionat de calitatea tehnica a propunerii si satisfacut de prezentarea ei in termeni practici. A scrie propuneri 'cuceritoare- este o arta pe care nici un consultant nu-si poate permite sa o ingnore. Sectiunile propunerii In cele mai multe cazuri, propunerea catre beneficiar cuprinde urmatoarele sectiuni: (1) Sectiunea tehnica (2) Sectiunea personal (3) Prezentarea experientei consultantului (4) Sectiunea financiara (1) Sectiunea tehnica descrie constatarile preliminare ale consultantului, modul in care defineste problema, abordarea pe care vrea sa o utilizeze si programul de lucru pe care il propune. Consultantul si beneficiarul pot avea o conceptie diferita despre cat de detaliata si precisa trebuie sa fie aceasta sectiune tehnica. Daca este prea generala, beneficiarul poate crede ca nu i se spune intr-adevar de catre consultant ce intentii are. Dimpotriva, daca este prea detaliata si precisa, consultantul poate sa fi trecut dincolo de limitele misiunii sale - adica sa se fi apucat de treaba fara sa fi obtinut aprobarea beneficiarului. Aceasta poate sa nu fie o problema daca s-a stabilit deja o relatie de cooperare si consultantul stie ca va obtine

contractul. Totusi, daca nu este clar cine va fi ales (adica, mai multi consultanti au fost invitati sa-si prezinte ofertele) aceasta se poate dovedi o abordare neinspirata, inseamna a pune la dispozitie gratuit experienta consultantului inainte sa se fi aprobat misiunea. (2) Sectiunea personal da numele si profilurile personalului consultantului care, va executa misiunea. Aceasta include si pe consultantii principali care vor raspunde de orientarea si controlul echipei care lucreaza in organizatia beneficiarului. De regula, propunerea garanteaza disponibilitatea anumitor persoane pe o perioada de timp limitata, sa zicem de 6-8 saptamani. Daca beneficiarul isi amana raspunsul sau hotaraste sa amane misiunea, el stie ca va trebui sa accepte alti consultanti cu un profil comparabil sau sa renegocieze misiunea. (3) Sectiunea care prezinta experienta consultantului descrie experienta si competenta organizatiei de consultanta in functie de nevoile unui anumit beneficiar. Poate exista o subsectiune generala cu informatii standard date tuturor clientilor (incluzand o sectiune asupra normelor etice si practicii profesionale la care adera consultantul) si o anumita subsectiune care se refera la misiuni similare deja realizate si care ofera dovezi ca organizatia respectiva de consultanta este cel mai bun partener. Referintele privind beneficiarii anteriori pot fi folosite numai cu acordul acestora. (4) Sectiunea financiara reprezinta costul serviciilor inclusiv o marja pentru eventuale cresteri ale costurilor sau cheltuieli neprevazute si programul sau alte aranjamente pentru plata onorariilor si a cheltuielilor. Daca beneficiarul aplica o procedura de selectie, s-ar putea ca sectiunea financiara sa fie prezentata separat. Consultantul poate avea o descriere standard a conditiilor lui de lucru pe care sa o ataseze la propunere. Prezentarea propunerii Majoritatea consultantilor prefera sa nu expedieze propunerea prin posta, ci sa o inmaneze direct beneficiarului in cadrul unei intalniri care incepe cu o scurta prezentare orala (si vizuala daca este necesar) a sintezei raportului. Consultantul este gata sa raspunda la intrebari despre inceputul misiunii propunse. Daca beneficiarul este nehotarat sa inceapa, exista avantaje evidente in a face acest lucru atata vreme cat exista entuziasm, iar contactele stabilite sunt proaspete in memoria oamenilor. Totusi, inceperea misiunii la o data apropiata poate sa nu fie posibila din cauza unor angajamente deja existente. Desi consultantul ar prefera, evident, sa se ajunga la o hotarare inainte de sfarsitul intrevederii, beneficiarul poate avea motive bine intemeiate pentru a nu se pronunta. El nu trebuie fortat. Un consultant profesionist stie daca prezentarea pe care a facut-o a fost suficient de buna si nu poate decat sa astepte cu rabdare rezultatul. Daca beneficiarul vrea sa citeasca propunerea, inainte de prezentarea ei verbala, sau daca nu doreste nici o prezentare verbala, consultantul poate sa inmaneze raportul fara sa insiste pentru o intrevedere. Reactia beneficiarului Un beneficiar din sectorul de stat este, de regula, obligat sa se supuna unor reguli care specifica necesitatea existentei unui numar minim de oferte si aplicarea unei proceduri interne de evaluare inainte de incheierea contractului. Dar si beneficiarii din sectorul particular pot folosi o procedura de selectie bazata pe evaluarea variantelor de propuneri, mai ales in cazul misiunilor ample si complexe. In astfel de cazuri pot trece citeva saptamani sau luni inainte ca beneficiarul sa poata comunica hotararea luata. Daca se aplica o procedura de selectie, consultantul trebuie sa stie dupa ce criterii va fi analizata propunerea lui. Oe regula, beneficiarul va da si numele celorlalte firme concurente. Consultantul trebuie sa fie constient de ponderea relativa ce se va acorda diverselor aspecte ale propunerii sale in procedura de selectie. De exemplu, Banca Mondiala recomada

celor care iau credite de la ea sa acorde o pondere de 10 - 20 % pentru experienta generala a firmei de consultanta, 25 - 40 % pentru planul de munca, 40 - 60 % personalului-cheie propus a se ocupa de misiune. Asadar, chiar si o firma de consultanta cu mare competenta are putine sanse intr-o procedura de selectie daca nu propune consultanti de un calibru corespunzator. Negocierea propunerii Beneficiarul poate dori sa foloseasca serviciile consultantului, dar poate sa nu agreze anumite aspecte ale propunerii. De exemplu, el considera ca poate juca un rol mai activ decit acela prevazut de consultant si poate sa realizeze singur unele sarcini pentru care nu e nevoie de servicii costisitoare din exterior, sau poate doreste sa sugereze un alt plan de lucru. Aceste aspecte si alte aspecte tehnice similare trebuie, in mod normal, revazute si trebuie facute modificari daca si consultantul poate sa-si schimbe modul de abordare. In fond, cele doua parti trebuie sa fie pe deplin de acord in legatura cu modul de actiune. Informatii confidentiale cu privire la organizatia beneficiara: 1. Numele managerilor contactati si informatiile culese cu privire la acestia 2. Comentarii cu privire la relatiile din interiorul organizatiei, stilul de conducere, valorile si normele culturale 3. Atitudinea diversilor oameni din organizatia beneficiara fata de consultanti si reactiile probabile fata de misiune 4. Cele mai bune surse de informatii interne 5. Comentarii si date suplimentare cu privire la problema pentru a carei rezolvare se organizeaza misiunea 6. Alte probleme identifcate, probleme sau alte domenii de actiune neabordate in cadrul misiunii propuse si nediscutate cu beneficiarul 7. Informatii generale utile culese, dar neutilizate in propunerea prezentata beneficiarului 8. Orice alte sugestii pentru echipa operativa care va executa misiunea In ceea ce priveste onorariile, in multe tari consultantii subliniaza ca acestea reprezinta plata corecta a unui serviciu de specialitate de inalta calitate si, deci, nu sunt negociabile. Se prevede o mica marja de negociere, uneori, in tarile in care acesta este modul obisnuit de a realiza o tranzactie. Ce anume nu se include in propunere Odata cu elaborarea propunerii sale catre beneficiar, consultantul pregateste note confidentiale cu caracter intern cu privire la organizatia beneficiara si idei pentru metoda de abordare care sa fie practicata. Aceste note (denumite uneori 'note de analiza') sunt deosebit de importante in organizatiile de consultanta mai mari, daca pentru planificarea si executarea misiunilor se recurge la specialisti diversi. Elaborarea propriu-zisa a propunerii de contract sau oferta catre beneficiar nu se limiteaza, cum se practica in prezent la noi, la completarea unui document de contract, care are in anexa o tematica a interventiei. Aceasta tendinta este desigur provocata de obiceiul contractelor - tip si a uniformitatii actiunilor din economia centralizata si trebuie sa dispara in timp, pe masura ce consultantul si beneficiarul vor intelege ca fiecare misiune de consultanta este un act de creatie elaborat pe specificul si in folosul clientului. O astfel de intelegere a fazei de pregatire nu exclude si unele elemente tipizate privind cadrul juridic propriu-zis ai misiunii. Atragem atentia asupra tendintei actuale de supralicitare de catre consultant si rezultatelor scontate pentru a tenta pe beneficiar, practica periculoasa si neprofesionala care-i va eroda in timp autoritatea si clientela. De asemenea, in prezentarea capabilitatilor si experientei consultantilor este necesara moderatie pentru a nu lasa impresia ca se forteaza mana beneficiarului prin renumele consultantilor, cu atat mai mult cu cat aceasta poate tenta pe client sa ia relatii suplimentare cu privire la consultant.

Cea mai dificila parte a ofertei este in prezent, sectiunea financiara in care se propune onorariul si cheltuielile legate de efectuarea misiunii propuse. Atat instabilitatea preturilor si salariilor din aceasta perioada, cat si lipsa unor tarife consacrate pe piata romaneasca, fac ca aceasta parte a ofertei sa fie destul de dificila. Pentru a depasi aceste dificultati, Asociapa consultantilor in management din Romania (AMCOR) a organizat cateva dezbateri pe aceasta tema cu firme si organizatii de consultanta care opereaza in economia romaneasca si a solicitat date informative de la alte asociatii nationale de consultanta in management, atat din fostele tari socialiste, cat si din tari occidentale dezvoltate, precum si de la Federapa Europeana a asociatiilor de consultanta in management (FEACO). La primele actiuni este de preferat ca negocierea partii financiare sa se faca intr-o discutie cu responsabilii beneficiarului pe baza unui antecalcul prezentat de consultant si acceptat de beneficiar. Semnalam ca este posibila plata muncii suplimentare efectuata de specialistii beneficiarului, in cadrul contractului de consultanta, cu conditia ca aceasta conventie sa fie stipulata de la inceput. Contractul de consultanta Faza de initiere poate fi considerata drept incheiata cu succes daca beneficiarul si consultantul incheie un contract prin care cad de acord sa lucreze impreuna la o misiune sau la un proiect. Care este forma obisnuita a unui astfel de contract ? Ce putem recomanda cititorilor nostri ? Trebuie sa subliniem de la inceput ca practicile de contractare considerate ca normale si recomandabile depind foarte mult de sistemul juridic al fiecarei tari si de modul obisnuit de a se lucra, specific tarii respective. Un consultant nou trebuie sa caute posibilitatea de a se informa de la o persoana competenta asupra formei de contract autorizata de legislatia locala si preferata de organizatiile guvernamentale si de firmele particulare. El poate obtine informatii suplimentare de la asociatiile locale ale consultantilor in management sau de la alti colegi de specialitate. Acolo unde sunt diverse forme de contract, alegerea uneia sau mai multora este o chestiune care tine de politica si decizia organizatiei de consultanta cu privire la modul cei mai eficace de a trata cu anumiti beneficiari. Forma aleasa trebuie sa prezinte garantia ca obligatiile reciproce sint intelese si respectate si ca unele intelegeri gresite pot fi evitate de catre fiecare parte. Ce trebuie sa prevada contractul: 1. Partile contractante (consultantul si beneficiarul) 2. Amploarea misiunii (obiectivele, descrierea lucrarii, data de incepere, planificarea calendaristica, volumul de munca); 3. Produsele muncii si rapoartele (documentatia si rapoartele ce trebuie inaintate beneficiarului) 4. Intariri din partea consultantului si, respectiv, beneficiarului (timpul de lucru al personalului si alte intrari) 5. Onorarii si cheltuieli (onorarii ce trebuie facturate, respectiv cheltuieli ce trebuie rambursate consultantului) 6. Procedura de facturare si de plata 7. Responsabilitatea profesionala (utilizarea informatiilor confidentiale, evitarea conflictului de interese si alte aspecte necesare) 8. Drepturile de autor (acoperind produsele muncii consultantului in timpul misiunii) 9. Obligatii (obligatia consultantului pentru pagube aduse beneficiarului, imitarea obligatiilor) 10. Utilizarea de contractanti secundari, subcontractanti in contract (de catre consultant) 11. Rezilierea sau revizuirea (cand si cum se sugereaza de fiecare din parti) 12. Arbitrajul (jurisdictie, procedura de rezolvare a disputelor) 13. Semnatura si data.

In unele tari, cum ar fi S.U.A., practicile de contracte pentru servicii de specialitate sunt foarte bine definite si exista un volum de literatura documentara in acest sens. Nu tot asa stau lucrurile insa, in multe alte tari. Astfel, un consultant care lucreaza in strainatate trebuie si poate sa ajunga la un compromis intre ceea ce se obisnuieste in patria lui si ceea ce constituie lege si practica de lucru in tara beneficiarului. Cele trei forme principale de contractare sunt acordul verbal, scrisoarea de confirmare si contractul scris. Inainte de a le trece in revista, vom prezenta o lista a elementelor misiunii de consultanta incluse in mod normal in contract. Aceste aspecte nu reprezinta sectiunile unui contract standard, deoarce sunt posibile mai multe aranjamente. Acorduri verbale Un acord verbal este dat de beneficiar prin viu grai, fie dupa ce a revazut (reconsiderat) propunerea scrisa a consultantului, fie chiar si fara sa fi revazut propunerea, daca el simte ca acesta din urma este cel mai potrivit si ca face abordarea adecvata cu profesionalism. Acordul verbal era utilizat pe scara larga in primele decenii din existenta consultantei in management, dar tendinta este aceea de a se utiliza contracte scrise. Totusi, cei care cred cu tarie in puterea cuvantului si a textelor juridice ar fi surprinsi sa constate ca pana si in zilele noastre o multime de actiuni de consultanta sunt intreprinse pe baza unor acorduri verbale. Acordul verbal poate fi suficient daca se intrunesc urmatoarele conditii: consultantul si beneficiarul sunt versati in practica profesionala; . cei doi au o incredere reciproca totala; cel doi sunt famialiarizati fiecare cu conditiile de lucru ale celuilalt (beneficiarul cunoaste conditiile aplicate de consultant, iar consultantul stie la ce se poate astepta de la beneficiar, adica daca beneficiarul poate face vreo plata in avans, daca poate accepta facturarea lunara, cat timp 9 trebuie ca sa aprobe o plata); misiunea nu este prea mare si complexa. Acordul verbal se foloseste mai frecvent in cazul unor beneficiari cu care s-a mai lucrat, decat in cazul unor beneficiari noi. Scrisoarea de confirmare 0 scrisoare de confirmare constituie, in multe tari, modul cel mai obisnuit de contractare a unor servicii de specialitate. Dupa ce a primit propunerea consultantului, beneficiarul fi trimite o scrisoare de confirmare, aratand ca accepta propunerea si conditiile de lucru sugerate. Scrisoarea poate cuprinde conditii noi care modifica sau suplimenteaza propunerea consultantului. In acest caz consultantul raspunde, la randul sau, daca accepta sau nu aceste conditii noi. Toate acestea pot fi negociate verbal si apoi transformate intr-un acord scris. Exista si varianta in care beneficiarul redacteaza scrisoarea care descrie activitatea necesara si propune conditiile de lucru, iar consultantul comunica acordul lui scris. Contractul scris Utilizarea unui contract de consultanta scris si parafat de partile implicate poate fi necesara din diverse motive. Poate fi impusa de lege sau de regulamentele proprii ale beneficiarului cu privire la utilizarea unor servicii externe (acesta este cazul in aproape toate organizatiile de stat si organismele internationale si in mai multe firme particulare). Aceasta este adesea formula cea mal buna atunci cand consultantul si beneficiarul provin din medii economice si juridice diferite si pot foarte usor sa interpreteze gresit intentiile si atitudinea celeilalte parti. Aceasta formula este recomandabila, desi nu absolut necesara, in cazul misiunilor ample si complexe care implica multi oameni, atat din partea beneficiarului cat si din cea a consultantului. Poate intra in practica beneficiarului sa foloseasca o forma standard de contract. Majoritatea consultantilor in management sunt foarte flexibili si accepta diverse forme de

contract. Totusi, ei nu trebuie sa subestimeze necesitatea unei consultari cu un avocat daca un beneficiar le propune o forma de contract noua si neobisnuita. De regula, consultantul stie dinainte ca va trebui sa semneze un contract. El trebuie sa obtina de la beneficiar forma-tip de contract, sa o arate avocatului si sa se tina seama de ea atunci cand pregateste propunerile pentru misiune. Astfel va putea sa-si formuleze propunerile de asa maniera incat acestea sa poata fi incluse direct in continutul contractului sau sa poata fi anexate la acesta fara a face modificari substantiale. O firma de consultanta trebuie sa aiba si ea o forma de contract- tip. Aceasta va fi utilizata in cazul beneficiarilor care nu au o forma proprie de contract si care cer de la consultant sa prezinte o astfel de forma. Flexibilitatea incorporata in contract Scopul incheierii unui contract este acela de a da o orientare clara pentru lucrul in comun si de a proteja interesele ambelor parti. Aceasta implica un anumit grad de flexibilitate. In orice etapa a misiunii, natura si dimensiunea problemei se poate schimba, alte prioritati devenind mai urgente. Capacitatea si modul de percepere a metodelor celor mai eficace de catre consultant si beneficiar vor evolua de asemenea. Evident, un consultant profesionist nu va insista sa continue o lucrare in virtutea faptului ca ea este stipulata in contract chiar daca acea lucrare nu mai este necesara si implica cheltuieli inutile din partea beneficiarului. Indiferent de forma de contract utilizata, trebuie sa se cada de acord asupra conditiilor si modului in care fie consultantul, fie beneficiarul se pot retrage din contract sau pot sugera o revizuire, in unele cazuri poate fi mai indicat sa se semneze un contract numai pentru o singura faza a misiunii (de exemplu, culegerea de date si diagnosticul detaliat) si sa se amane o decizie in legatura cu lucrarile ulterioare pana cand se culeg si se examineaza informatii suficiente. Contractul psihologic Intr-o epoca in care tot mai multe aspecte ale vietii noastre sunt reglementate si imitate prin legislatie, iar contractele oficiale tind sa devina tot mai obisnuite in sectoarele prestatoare de servicii, este util sa subliniem ca latura oficiala (legala) a contractului nu este cea principala. Am explicat de ce un contract oficial bine elaborat poate fi necesar. Totusi, cititorul trebuie sa retina ca misiunile de consultanta excelente sunt acelea in care exista un alt tip de 'contract, care nu este codificat in nici un document si nu este usor de descris: un contract psihologic, in cadrul caruia consultantul si beneficiarul coopereaza intr-o atmosfera de incredere si respect, cu convingerea ca metoda aplicata de cealalta parte contractanta este cea mai buna cale care duce la incheierea cu succes a misiunii. Un astfel de 'contract' nu poate fi inlocuit nici de cel mai detaliat document juridic. Pe langa aspectele legale care sunt strict necesare, apare si necesitatea constituirii treptate a unui mecanism de incredere reciproca si de cooperare intre consultant si beneficiar, care insa trebuie delimitate si consemnate in documente cat mai clare. Este neindicata, in faza de promovare a profesiei, efectuarea de misiuni pe baza de intelegeri verbale sau contracte prea succinte, pentru ca pot aparea pe parcurs diverse divergente ce nu vor avea baza legala. De aceea se recomanda ca bazele contractuale scrise sa aiba in vedere cel putin elementele prezentate mai sus, la care sa se adauge eventual unele clauze speciale, care tin de specificul misiunii sau de dorintele reciproce ale celor doi parteneri. Contractul psihologic, este in conditiile noastre, absolut necesar si va trebui sa se realizeze in timp deoarece consultantul si beneficiarul sint doi parteneri care trebuie, sa-si acorde reciproc incredere si respect pentru munca fiecaruia si sa accepte responsabilitatea comuna pentru misiunea de consultanta si rezultatele ei practice. Reuniuni in cadrul restrins si familial ale celor doi parteneri pot favoriza consolidarea in timp a acestei relatii psihologice, care se dovedeste determinanta pentru succesul misiunilor de consultanta in management.