elul este ndeplinirea sau depasirea cerintelor si asteptarilor clientului. Acesta este un concept decisiv despre calitate.

Uneori exista tendinta de a considera calitatea ca fiind cel mai bun material, cel mai bun echipament si absolut zero defecte. Cu toate acestea, de cele mai multe ori clientul nici nu asteapta si nici nu si poate permite o solutie perfecta. Chiar daca sunt cteva imperfectiuni n proiect, clientul poate totusi sa spuna ca solutia a fost livrata la un nivel nalt de calitate. n schimb, o solutie cu vicii de proiectare dar fara defecte care nu ndeplineste nevoile clientului nu este considerata de calitate nalta. Scopul managementului calitatii este n primul rnd ntelegerea asteptarilor clientului n ceea ce priveste calitatea, apoi alcatuirea unui plan si a unui proces proactiv pentru ndeplinirea acestor asteptari [1]. 1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii n economia de piata
n prezent n literatura de specialitate exista diverse definitii ale calitatii: Satisfacerea unei necesitati; Conformitatea fata de specificatie; Gradul de satisfacere al consumatorului; Un cost mic pentru o utilizare data; Capacitatea de a ndeplini o trebuinta; Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil; Atractivitatea unui produs de pe piata si care determina consumatorul sa-l cumpere; Conformitatea cu un model dat, etc.

Juran[2], parintele managementului calitatii, pornind de la utilizarea produsului defineste calitatea aptitudine pentru utilizare.

Deming: pretul nu si are rostul fara calitate, iar calitatea este la rndul ei lipsita de sens daca ea nu reflecta cerintele consumatorilor. Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul n care totalitatea caracteristicilor definite ndeplinesc cerintele fata de produs, proces sau sistem. n vederea masurarii si aprecierii calitatii unui produs se folosesc caracteristicile de calitate, care reprezinta acele nsusiri ce confera calitatea acestuia: Functionale legate de folosirea produsului si la aspectele tehnice si economice Psihosenzoriale si sociale concretizeaza unele aspect cu caracter estetic al produselor, organoleptice sau de exploatare

Ergonomice produsele trebuie astfel concepute ca n procesul de utilizare sa permita usurarea muncii, confort si ambianta la locul de munca. De disponibilitate exprima proprietatile de a fi apt de folosire la diferite solicitari.

Importanta cresterii calitatii productiei n economia nationala consta n faptul ca n orice conditii identice productia de o calitate mai nalta n primul rnd mai bine satisface cerintele cantitative si n al doilea rnd mai bine satisface si cerintele care nu pot fi masurate si apreciate cantitativ. Cresterea n continuu a calitatii productiei este o necesitate obiectiva. Exista unele premise care determina aceasta necesitate si anume: a. Cresterea volumului productiei ce duce la cresterea satisfacerii cerintelor sociale de prima necesitate

b. Obiectivizarea procesului de productie, care se asigura prin nivelul tehnic si organizatoric mai superior c. Marirea numarului de proprietati, care se cuvine necesare n produsul fabricat.

d. Procesul de adncire a diviziunii internationale a muncii, dezvoltarea comertului exterior cu toate cerintele lui de calitate. Pentru o organizatie asigurarea calitatii nalte este foarte importanta, deoarece n acest caz obtinem costuri minime ale calitatii, pierderi si defecte mai putine si ca consecinta si o eficienta economica mai nalta. Deci, n asigurarea calitatii nalte a productiei sunt interesate att ntreprinderile, ct si clientii, investitorii potentiali, alte organizatii, cu care conlucreaza organizatia. 1.2 Managementul calitatii definire, functii, principii, strategii Conform standardului ISO 9000:2000 managementul calitatii coordoneaza activitatile pentru a directiona si controla o organizatie cu privire la calitate. Coordonare si control cu privire la calitate include n general stabilirea politicii n domeniul calitatii si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si mbunatatirea calitatii. n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale managementului calitatii. Juran defineste managementul calitatii prin functiile acestuia n termenii trilogiei calitatii. n opinia sa managementul calitatii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii (quality control) si mbunatatire calitatii.

n opinia lui Kelada, managementul calitatii reprezinta un ansamblu de activitati avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activitati de planificare, coordonare, organizare, control si asigurare a calitatii. Asadar, managementul calitatii reprezinta n general procesul de identificare si administrare a activitatii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei organizatii[3]. ncercari de definire a conceptului de managementul calitatii au evidentiat urmatoarele aspecte: este o politica sau o strategie a organizatiei n domeniul calitatii este o filosofie care descrie obiectivele organizatiei n domeniul calitatii reprezinta o strategie globala a calitatii reprezinta politica organizatiei prin care aceasta tinde sa-si mobilizeze toti membrii pentru mbunatatirea calitatii produselor reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor n ceea ce priveste calitatea produsului.

n literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite n ceea ce priveste functiile managementului calitatii.

Lund n consideratie conceptul de trilogie a calitatii, definit de Juran, rezulta trei functii principale ale managementului calitatii: planificarea, tinerea sub control si mbunatatirea calitatii. innd seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial n general si de specificul managementului calitatii, se considera ca functiile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, tinerea sub control, asigurarea si mbunatatirea calitatii. Planificarea calitatii consta din ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei n domeniul calitatii, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor[4]. Organizarea si coordonarea activitatilor referitoare la calitate - defineste ansamblul activitatilor desfasurate n organizatie pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitatii. O forma specifica de organizare n domeniul calitatii sunt cercurile calitatii. Functia de coordonare consta din ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile firmei referitoare la calitate n scopul realizarii obiectivelor definite n cadrul sistemului calitatii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei comunicari adecvate n toate procesele managementului calitatii.

Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitatii se refera la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras si determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitatii, lund n consideratie factorii motivationali. inerea sub control a calitatii se refera la ansamblul activitatilor de supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor n domeniul calitatii n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele si standardele prestabilite, n scopul eliminarii deficientelor si prevenirii aparitiei lor n procesele ulterioare. Aici un rol important i revine auditului calitatii si analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importanti indicatori de tinere sub control a calitatii l reprezinta costurile referitoare la calitate Asigurarea calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive prin care se urmareste n mod sistematic sa se asigure corectitudinea si eficacitatea activitatilor de planificare, organizarea, coordonare , antrenare si tinere sub control n scopul de a garanta obtinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activitati se desfasoara n paralel cu activitatile corespunzatoare celorlalte functii ale managementului calitatii si n mod continuu. mbunatatirea calitatii[5] se refera la activitatile desfasurate n fiecare din etapele traiectoriei produsului n vederea mbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor n conditii de eficienta. Aceasta functie a managementului calitatii este considerata, tot mai mult, ca fiind cea mai importanta. O dovada n acest sens o reprezinta si faptul ca standardele ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe mbunatatirea calitatii. Se recomanda ca organizatia sa implementeze un asemenea sistem al calitatii, care sa favorizeze mbunatatirea continua a calitatii proceselor si rezultatelor acestora. Managementul Calitatii se bazeaza pe urmatoarele principii: Orientarea la consumatori organizatia depinde de consumatorii sai, de aceea trebuie sa tina cont de necesitatile lor curente si viitoare, sa se conforme cerintelor lor si sa tinda la ntrecerea asteptarilor consumatorilor; Leadership capacitatea de a conduce liderii stabilesc unitatea scopului si directiei organizatiei. Ei creeaza si sustin un mediu intern, n care angajatii ar fi implicati n atingerea obiectivelor organizatiei; Implicarea personalului angajatii de toate nivelele constituie baza organizatiei si implicarea lor completa permite utilizarea capacitatilor lor spre beneficiul organizatiei; Orientarea la procese rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci cnd activitatea si resursele corespunzatoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activitati logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni si externi;

 Abordarea managementului ca sistem identificarea, ntelegerea si managementul sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la cresterea productivitatii si eficientei organizatiei n atingerea scopurilor sale; mbunatatire continua mbunatatirea continua a activitatii organizatiei trebui sa devina un scop permanent; Decizii bazate pe date deciziile eficiente se bazeaza pe analiza datelor si informatiei; Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii organizatia si furnizorii ei sunt interdependenti, iar relatiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor parti de a crea valori[6]. n cadrul unei ntreprinderi se pot elabora si aplica o mare varietate de strategii si politici de dezvoltare avnd n vedere cerintele de calitate ce trebuie ndeplinite. Strategia calitatii este considerata o strategie concurentiala, deoarece misiunea calitatii este astazi n general aceea de a face fata concurentei. Ea depinde de celelalte strategii concurentiale, adoptate de organizatie si anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, productie. Daca se fac referiri la strategia de produs, se face distinctia ntre strategia mbunatatirii calitatii pe cale intensiva si extensiva. Strategia mbunatatirii calitatii pe cale intensiva presupune modificarea favorabila a caracteristicilor de calitate a produsului. Strategia mbunatatirii calitatii pe cale extensiva presupune cresterea numarului caracteristicilor de calitate a produselor n scopul asigurarii, de exemplu, a unui confort sporit n utilizare. O atentie deosebita se acorda n prezent strategiei mbunatatirii continue. Aceasta strategie are n vedere mbunatatirea treptata, continua a calitatii produselor si serviciilor, ca si a productivitatii si competitivitatii, cu participarea ntregului personal. n Japonia se numeste Kaizen.(kai-schimbare, zen-pentru mai bine). Strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode, tehnici si instrumente: planuri de actiuni PDCA (Ciclul lui Deming[7]), cercurile calitatii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii. Kanban, mentenanta, productivitate totala, metoda celor 3S si 5S, etc. 1.3 Managementul calitatii totale concept, etape de implementare, metode de evaluare n ultimii ani conceptul de calitate totala a capatat o larga extindere. Lund n consideratie opiniile exprimate n literatura de specialitate se poate de pus n evidenta urmatoarele orientari principale n definirea calitatii totale: Calitatea totala este o politica sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitatii Calitatea totala este o filosofie Conceptul de calitate totala si managementul total sunt echivalente

Calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii mijlocul pentru realizarea ei.

n literatura de specialitate se defineste relatia dintre calitate, calitate totala si TQM n urmatorii termeni[8]: Calitate nseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor Calitate totala - nseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor n conditiile unor costuri minime Prin TQM se asigura satisfacerea acestor cerinte n conditiile unor costuri minime cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii. Caracteristici comparative calitate totala fata de calitate Calitate Calitate totala Se ocupa numai de produse Se ocupa de toate activitatile din organizatie Defectele sunt constatate dupa producerea lor Defectele sunt prevenite Se defineste un nivel de calitate acceptabil Zero defecte Controlul calitatii este atribuit persoanei Controlul calitatii este problema fiecarui speciale salariat Clientul plateste costurile suplimentare Costurile calitatii sunt tinute sub control implicate de controlul calitatii Calitatea este scumpa Calitatea este rentabila Calitatea se concepe si se fabrica odata cu Calitatea rezulta din produs produsul Managementul calitatii totale reprezinta un mod de management/conducere a unei organizatii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai si viznd succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate. Marea majoritate autorilor sunt de acord ca TQM este, nainte de toate, o noua filosofie, un nou model de cultura a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitatile si procesele acesteia si de ale optimiza, astfel nct sa-i aduca beneficii pe termen lung; Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea puternica si permanenta a conducerii de vrf si de formarea si educarea permanenta a ntregului personal din organizatie. Deci, TQM este un sistem de mbunatatire continua orientat spre necesitatile clientului care include: Implicarea angajatilor si instruire; Lucrul n echipa pentru solutionarea problemelor;

 Scopuri pe termen lung; Recunoasterea ca sistemul si nu oamenii cauzeaza ineficienta. Exista doua faze distincte n implementarea TQM n organizatie[9]: a. Constientizarea importantei calitatii;

b. Implementarea tehnicilor de mbunatatire a calitatii la locurile de munca; Faza 1 Constientizarea importantei calitatii: Evaluarea initiala a nivelului de constientizare a importantei Calitatii; Cercetari n vederea determinarii tipului de cultura a ntreprinderii, documentarea cu exemple si materiale pentru estimarea activitatilor necesare si planificarea proiectului Elaborarea unui Manual al mbunatatirii calitatii specific pentru Companie care ar contine exemple concrete, studii de caz si referinte necesare; Instruirea responsabililor de asigurarea calitatii din subdiviziunile ntreprinderii privind principiile calitatii, practicile si instrumentele de asigurare a Calitatii si Strategiile de implementare a mbunatatirilor continue. Faza 2 Implementarea tehnicilor de mbunatatire a calitatii la locurile de munca. Crearea cercurilor calitatii si determinarea locurilor nguste si a necesitatilor imediate de mbunatatire; Selectarea si lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmeaza a fi realizate de catre Cercurile Calitatii; Instruirea membrilor Cercurilor Calitatii n paralel cu realizarea proiectelor pilot; Asistenta si suport n implementarea si managementul proiectelor; Analize periodice bazate pe costurile calitatii.

Pentru a recompensa activitatea agentilor economici care demonstreaza excelenta n managementul calitatii si pentru a stimula dezvoltarea activitatilor de mbunatatire a calitatii produselor s-au instituit premii pentru calitate. n principal, un premiu rasplateste activitatea unei ntreprinderi n domeniul asigurarii calitatii, reprezentnd si o recunoastere a unor realizari deosebite n construirea Sistemului Calitatii.

Premiul Deming, nfiintat n anul 1951 de catre Uniunea Oamenilor de stiinta si inginerilor japonezi. Acordarea acestui premiu nseamna recunoasterea succeselor n implementarea controlului calitatii n ntreaga companie. Premiul National Malcolm Baldrige a fost instituit n 1987 n SUA si se acorda companiilor cu rezultate deosebite n promovarea, implementarea si mbunatatirea calitatii n trei domenii: productie, servicii si mici afaceri. Premiul European al Calitatii (EQA) a fost lansat n 1991 de catre Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (EFQM) si urmareste promovarea industriei si comertului european prin ntarirea rolului strategic pe care l joaca mbunatatirea calitatii. Principalele obiective ale acestui premiu sunt urmatoarele: Orientarea angajatilor asupra activitatilor implicate de managementul calitatii totale si efectelor acestuia Stimularea companiilor si angajatilor pentru mbunatatirea continua a calitatii Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obtinute de companie prin implementarea TQM

Companiile nscrise pentru obtinerea premiului sunt analizate si evaluate prin chestionare si inspectii. Rezultatul analizei se concretizeaza n puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse n asa-numitul model european al TQM. 1.4 Standardele ISO 9000 instrumente de crestere a calitatii
Pentru a ntelege ce este ISO 9000, de ce este att de important n lumea afacerilor de azi si de ce exista n forma actuala, este necesar ca mai nti sa trecem n revista istoria lui. ntre anii 1950 si nceputul anilor 1960 Ministerul Apararii din Marea Britanie a avut mai multe probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricanti si furnizori. De aceea, Ministerul Apararii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Apararii, adica proceduri de calitate care trebuie sa fie documentate si implementate de proiectantii, producatorii si furnizorii de echipamente militare.

n 1970 Standardele Apararii au fost incluse n standardele AQAP, care sunt nca folosite si azi de tarile din Organizatia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de echipamente destinate apararii. Necesitatea introducerii sistemelor calitatii si a unui standard prin care furnizorii ar fi putut sa fie controlati a fost simtita si n alte industrii producatoare. Aceasta a facut ca n 1979 sa fie lansat standardul BS 5750, ca o masura de recunoastere a sistemelor calitatii pentru industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor de aparare.
Datorita cererii la nivel international, n 1987 a fost elaborat standardul international pentru sistemele calitatii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 5750 (1987) si a cstigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim recunoscut pentru sistemele

calitatii. La nceputul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit sa se corecteze unele discrepante si erori ce au fost puse n evidenta n cursul aplicarii sale n ntreaga lume, sa se mbunatateasca limbajul standardului si sa-l faca aplicabil si altor firme dect cele angajate n domeniul productiei. Standardul revizuit a fost adoptat oficial n 1994 de Organizatia Internationala de Standardizare ISO si de BSI (Institutul Britanic de Standardizare) si a fost redenumit (n Marea Britanie) BS EN ISO 9000.

Pna n anul 2000 erau n vigoare standardele reviziei 2 adoptate n 1994. Standardele acestei familii cuprindeau 4 standarde de baza: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 si ISO 9004. Standardele ISO 9000:1994 aveau unele neajunsuri: erau orientate spre fabricatie erau orientate functional si nu spre procese erau incompatibile cu alte sisteme de management erau neadecvate pentru ntreprinderile mici

Pentru a elimina aceste neajunsuri, n anul 2000 ISO a revizuit aceasta familia de standarde si a aprobat o noua versiune a acestor standarde la 15 decembrie 2000. Trebuie retinut ca terminologia "ISO 9000:2000" se refera la familia de standarde ISO 9000, editia specifica anului 2000. n Romnia, acest standard a fost publicat n anul 2001, fiind cunoscut sub titulatura SR EN ISO 9000:2001.
La elaborarea actualei editii s-a tinut cont de recomandarile venite din partea companiilor. Noua versiune a standardului va fi mai usor de aplicat de catre toate companiile, inclusiv cele mici si organizatii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe mbunatatirea continua a performantelor companiei.

Noul standard prevede o implicare mult mai activa, mai energica a top-managementului n dezvoltarea sistemului calitatii, fapt ce necesita n multe companii o schimbare considerabila a mentalitatii. Conform noii versiuni, companiile urmeaza sa devina mai orientate la consumator si sa determine modul de mbunatatire continua ce ar asigura obtinerea unui nivel nalt de satisfacere a clientilor sai. Organizatia internationala de Standardizare ISO a fost fondata n anul 1947 n calitate de organizatie neguvernamentala cu sediul n Geneva, misiunea ei fiind unificarea standardelor la nivel international. La aceasta organizatie au aderat 135 tari. Deja au fost elaborate peste 12.500 standarde internationale n diferite domenii. Standardele seriei ISO 9000 prezinta familia de standarde internationale ce contin recomandari pentru implementarea si asigurarea functionarii unor Sisteme eficiente de Management al Calitatii la ntreprinderi indiferent de tipul si marimea lor.

Asteptarile consumatorilor sunt determinate de o multitudine de factori dintre care se evidentiaza comunicatiile verbale cu rol determinat n formarea unei prime imagini n legatura cu serviciile unei companii, exigentele personale care pot influenta ntr-o anumita masura asteptarile acestora n mare masura depinznd de personalitatea, educatia si obiceiurile personale ale consumatorului. Experienta trecuta n legatura cu prestarea unui serviciu pot influenta asteptarile si informatiile externe cu referire directa la publicitate, internet si pret. Se urmareste n prezent obtinerea calitatii totale a unui produs, care sa acopere mai multe componente: economice: calitatea totala evita pierderile si cheltuielile care rezulta dintr-o calitate proasta a produselor; strategice: calitatea face parte tot mai mult din imaginea de marca a ntreprinderii; organizatorice si umane: calitatea trebuie sa fie total acceptata si integrata de toti membrii ntreprinderii. Factorii principali ai non-calitatii serviciilor, identificati sunt: necunoasterea asteptarilor clientului absenta normelor privind calitatea serviciilor discordanta ntre serviciul oferit si norme Din punct de vedere al producatorului, calitatea poate fi analizata sub forma unor balante, comparndu-se costurile calitatii (de asigurare, de prevenire, internalizate si externalizate) cu cele ale non-calitatii. Controlul total al calitatii (CTC) se refera la auto-controlul calitatii la nivelul fiecarei faze a procesului de productie si al fiecarui angajat al firmei. Aceasta consta n aceea ca tehnicile sau metodele de control al calitatii trebuiesc aplicate pentru ridicarea nivelului calitatii pentru fiecare activitate a ntreprinderii avnd ca efect eficienta si productivitate nalta si costuri joase. Pentru ca CTC se bazeaza pe schimbul de informatii ntre toate nivelurile ierarhice ale firmei, el depinde de informare, gndirea si aplicarea angajatilor. Un important avans n controlul calitatii l reprezinta controlul statistic de proces[11], acesta schimbnd rolul controlului de la acela de a selecta produsele bune si cele la acela de a conduce procesul de productie evalund daca acest proces este sub control si determinnd capacitatea procesului cnd se afla sub control. Primul pas este de a elabora harta serviciului sub forma unui tabel sau grafic, fiind importanta pentru manager ct si pentru personalul firmei, care trebuie ct mai exact operatiile din care este alcatuit un serviciu si succesiunea lor. O alta metoda aplicata pentru controlul statistic al procesului este analiza cauza-efect, numita si diagrama schelet de peste (Iashikawa)[12]. Diagrama porneste de la depistarea efectelor, urmata de

investigarea cauzelor care au provocat efectele respective. Odata depistate cauzele, se poate utiliza analiza Pareto pentru selectarea acestora, analiza relevnd ca aproape 80% din efecte (defecte) provin de la 20% din cauze, permitnd firmei sa se concentreze asupra lor si sa adopte masuri de nlaturare. Din punct de vedere a consumatorului, calitatea serviciilor poate fi masurata si controlata utiliznd metodele: incidentului critic, gestiunea reclamatiilor, clientul misterios, lista de comentarii, ancheta de satisfactii. Metoda incidentului critic consta n culegerea de informatii cu ajutorul interviurilor individuale asupra clientilor, limitate la evenimentele negative sau pozitive n cazul utilizarii serviciului sau serviciilor. Gestiunea reclamantilor consta n nregistrarea plngerilor clientilor, apoi categorisirea lor si furnizarea de raspunsuri precise. Clientul misterios face parte din personalul ntreprinderii si e cel care verifica diferite servicii si observa conditiile reale n care clientii sunt serviti. Lista de comentarii este un chestionar pus la dispozitia clientilor n camera de hotel sau receptie, permitnd reclamatiile, complimentele sau sugestiile. Ancheta de satisfactie permite, ntreprinderii sa se pozitioneze n raport cu concurenta referitor la perceptia calitatii, sa precizeze dificultatile ntmpinate de consumatori, sa se diagnostice cauzele interne responsabile de mbunatatirea calitatii, sa testeze eficacitatea programelor de mbunatatire a calitatii si sa conceapa un indicator de performanta. mbunatatirea calitatii serviciilor[13] poate fi realizata prin perfectionarea echipamentelor, mbunatatirea pregatirii si comportamentului personalului si realizarea unui echilibru ntre aceste grupe de elemente. Relatiile ntre calitate si eficienta se refera la calitate pe de o parte, si costul, utilizarea si eficienta utilizarii resurselor, pe de alta parte. Scopul ntreprinderilor de servicii este obtinerea unei calitatii ridicate a serviciilor cu utilizarea superioara si maxima eficienta a resurselor.