1.

Teoria managementului comparat

Managementul comparat este tiina care studiaz relaiile i procesele de management din organizaii care funcioneaz n contexte naionale diferite, fiind axat pe identificarea i analizarea asemnrilor i deosebirilor manageriale dintre aceste organizaii, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i creterii funcionalitii, eficienei i eficacitii organizaiilor. Managementul comparat nu trebuie confundat cu managementul internaional. n timp ce managementul comparat are ca obiect principal studiul similaritilor i diferenelor dintre sisteme manageriale promovate n diferite ri, managementul internaional are n vedere managementul companiilor multinaionale. Accentuarea interdependenelor dintre statele lumii, influena culturii asupra diferitelor abordri manageriale - sunt cteva dintre elementele care fac necesar studiul managementului comparat. Primele concepte proprii managementului comparat au aprut n Statele Unite ale Americii n anii 60, istoria acestei tiine fiind marcat de publicarea a numeroase studii i lucrri dintre care enumerm: Advances in International Comparative Management, autori Richard Farmer i Elton McGoaun; Comparative Management, editat de Raghu Nath; Managing Cultural Differences, autori Philip R. Harris i Robert T. Moren; Les diffences culturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert Hofstede. n procesul de cristalizare a tiinei managementului comparat se pot identifica diferite abordri ale problematicii acestui domeniu. Diferenele de abordare sunt determinate de variabilele care au fost luate n considerare n studiul asemnrilor i/sau deosebirilor ntre conceptele, procesele i tehnicile de management din diferite contexte. Raghu Nath a realizat o clasificarea a acestor abordri, identificnd cinci coli de management comparat: coala dezvoltrii economice; coala mediului;

coala comportist; coala sistemelor deschise; coala centrat pe rolul principal al culturii n management.

coala dezvoltrii economice. n cadrul acestei coli regsim primele studii teoretice i empirice de management comparat, realizate n perioada anilor 1950-1960. Cei care au surprins cel mai bine orientarea acestei abordri au fost Frederick Harbinson i Charles Myers. coala mediului. Caracteristica de baz a studiilor cuprinse n cadrul acestei coli, o constituie faptul c pornesc de la ipoteza c eficiena managerial este rezultatul influenei factorilor de mediu extern, de natur socio-cultural, politic, juridic, economic i educaional. Aceast orientare s-a dezvoltat mai ales ntre anii 1960-1970 i a fost semnificativ reprezentat n lucrarea autorilor Richard Farmer i Barry Richman Comparative Management and Economic Progress. coala comportist. Conturat n perioada anilor 1965-1975, aceast coal este reprezentat de M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter. n lucrrile ncadrate n aceast coal de management comparat sunt reliefate clar diferenele dintre culturi prin prisma atitudinilor , credinelor, sistemelor de valori i practicilor manageriale, evideniindu-se totodat rolul major pe care factorul uman l are n fenomenele de management ntr-o abordare transnaional. coala sistemelor deschise. Aceast abordare s-a dezvoltat n perioada anilor 1970-1980, la baza apariiei sale stnd larga proliferare a teoriei sistemice n toate domeniile sociale. Cei mai cunoscui reprezentani ai acestei abordri sunt: Anant Negandhi, S.D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung .a. coala centrat pe rolul principal al culturii n management. Cristalizat dup anul 1980, aceast coal are ca principali reprezentani pe: Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis. Dei rolul culturii n explicarea unor comportamente d in domeniul afacerilor a fost recunoscut nc din anii 60, conturarea unei orientri concentrate cu preponderen pe influena culturii asupra managementului este de dat relativ recent. n ce ce urmeaz, prezentm schematic cateva dintre cele mai importante modele de management comparat.

Figura 1 Modelul Farmer Richman

Figura 2 Modelul Negandhi Prasad

Figura 3 Modelul Rosalie Tung

Abordarea lui Geert Hostede. Dei nu a fost formalizat ca model, abordarea specialistului olandez Geert Hofstede are n vedere evidenierea influenei diferenelor culturale asupra managementului, prezentnd un grad ridicat de originalitate i complexitate. n urma unei anchete efectuate n cadrul unei organizaii internaionale, pe baza unui eantion reprezentativ n cadrul fiecrei culturi, Geert Hofstede a identificat patru dimensiuni culturale, fiecare avnd dou laturi, concomitent complementare i contrare. Aceste dimensiuni, diferite de la o ar la alta i care explic diferenele dintre sistemele de management analizate sunt: individualism/colectivism, distana fa de putere mare/mic, evitarea incertitudinii intens/redus, masculinitate/feminitate. Ulterior, Hofstede i Michael Bond au identificat o a cincea dimensiune, respectiv orientarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist, investigaiile fiind efectuate n zeci de ri, n principal din Extremul Orient. 1. Individualism/ colectivism Aceast dimensiune reflect msura n care indivizii prefer s se concentreze asupra dezvoltrii lor si, repectiv, a familiilor lor, rmnnd independeni emoional n raport cu diferite grupuri, organizaii sau alte colectiviti. ntr-o societate caracterizat prin individualism relaiile

dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmrindu-si propriile interese. Dimpotriv, n societile n care predomin colectivismul oamenii conlucreaz, lund n considerare interesele de grup. Individualismul apare cnd oamenii se definesc ca indivizi, n timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. n rile cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenena la diferite grupuri, pe loialitatea fa de aceste grupuri n schimbul proteciei promise de grup. Premise ale individualismului - nivel ridicat de dezvoltare economic - mare mobilitate social naturii pentru supravieuire - industrie si urbanism dezvoltat - familii cu puini copii - tradiia capitalismului clasic implicaii: Predomin individualismul bazeaz pe interese personale Predomin colectivismul bazeaz mai mult pe o perspectiv moral - relaiile dintre membrii unei organizaii se - relaiile dintre membrii unei organizaii se - salariaii nu asteapt ca firma s se ocupe de - salariaii asteapt ca firma s se ocupe de ei ei si de problemele lor simul datoriei - viaa organizaiei are la baz iniiativele - viaa organizaiei are la baz loialitatea si personale - promovarea se face att din interior, ct si - promovarea se face din interior dup din exterior - predomin deciziile unipersonale 2. Distana fa de putere mare/mic Aceast dimensiune este asociat mijloacelor pe care le folosete societatea n relaiile cu oamenii care sunt inegali. Societile carencearc s reduc inegalitile n putere i bogie vechime - predomin deciziile de grup Premise ale colectivismului - nivel sczut de dezvoltare economic - mobilitate social redus intervenie puternic asupra naturii - agricultura tradiional - familii numeroase - frecvente miscri sociale

- necesitatea interveniei omului asupra - supravieuirea nu este condiionat de o

n domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezint o serie de

secaracterizeaz prin distan mic fa de putere, n schimb cele care instituionalizeaz diferenele n bogie i putere sunt considerate societi cu distan mare fa de putere. Premise pentru distan mic naturii pentru supravieuire - pondere mare a industriei - mare mobilitate social - pondere mare a clasei medii Premise pentru distan mare

- nevoie mare de intervenie a omului asupra - supravieuirea impune mai puin intervenia omului asupra naturii - pondere mare a agriculturii - mobilitatea social redus - pondere redus a clasei medii

- putere politic bazat pe un sistem - putere politic concentrat n mna unei reprezentativ - nvmntul se face pe baz de dialog - larg distribuie a bogiei oligarhii - nvmntul pe baz de lecii date de ctre profesori atotstiutori - bogie concentrat n mna unei elite Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul de la nivelul organizaiilor, determinnd o serie de particulariti, printre care: Predomin distana mic numr mic de niveluri ierarhice - ncadrare puin numeroas a angajailor - evantai redus de salarii difereniate - muncitorii au o calificare nalt Predomin distana mare numr mare de niveluri ierarhice - ncadrare numeroas a angajailor - o puternic difereniere a salariilor - muncitorii au calificare redus - structura organizatoric aplatizat, cu un - structura organizatoric alungit, cu un

- muncitorii au acelasi statut ca si funcionarii - funcionarii au un statut social superior - sindicate cu caracter pragmatic muncitorilor - sindicate centralizate

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic Dimensiunea msoar gradul n care oamenii dintr-o societate se simt ameninai de situaiile ambigue si nivelul la care ei ncearc s evite aceste situaii prefernd stabilitatea si elemente cunoscute. n cadrul unor culturi, oamenii consider c incertitudinea face parte din via si ei pot face foarte puin pentru a o influena, ceea ce determin o evitare redus a

incertitudinii. Aceste ri se caracterizeaz printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut noi si inovatoare. Dimpotriv, n alte culturi oamenii sunt incitai s lupte pentru a influena si controla viitorul, acestea caracterizndu-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste ri se caracterizeaz printr-o nevoie puternic de securitate, existnd de asemenea ncredere n specialisti, respectiv n cunostinele acestora. Premise pentru evitare redus a incertitudinii - ri cu o dezvoltare avansat - democraii consacrate rile bogate Predomin evitarea redus a incertitudinii - preferin pentru ntreprinderi mici tinerilor la funciile de manageri

Premise pentru evitare mare a incertitudinii - ri n curs de dezvoltare - tinere democraii rile srace Predomin evitarea mare a incertitudinii - preferin pentru ntreprinderi mari pentru managerii n vrst funciei de planificare angajai - rezisten la schimbri - predomin deciziile de grup - promovarea din interior

- populaie dens n rile bogate si rar n - populaie dens n rile srace si rar n Aceast dimensiune determin la nivel managerial urmtoarele particulariti:

- slab ambiie de promovare si preferin - mare ambiie de promovare si accesul - grad ridicat de formalizare, mai ales a - accent mai redus pe funcia de planificare si previzionare - schimbrile se fac mai usor - predomin deciziile individuale - promovarea din interior si din afar - tendina de a evita concurena dintre - promovarea competiiei ntre angajai

4. Masculinitate/feminitate Pentru a caracteriza o cultur prin prisma acestei dimensiuni este necesar s fie evideniate scopurile urmrite n general de ctre brbai si respectiv de ctre femei. S-a constatat c, n general brbaii urmresc s aib sanse de a accede la posturi ct mai nalte, s obin un salariu ct mai mare, s fie permanent la curent cu evoluiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmresc s lucreze ntr-o atmosfer amical, s aib sigurana de a nu fi transferate ntr-

un post mai puin dorit, s aib condiii bune de munc si relaii bune de colaborare cu colegii si cu sefii. Masculinitatea reprezint gradul n care valorile dominante accentueaz: competiia, dominaia, cstigul bnesc si recunoasterea social. Feminitatea este dimensiunea care msoar gradul n care valorile dominante accentueaz: cooperarea, dezvoltarea de relaii ntre oameni, grija fa de mediu si comunitate, aplanarea conflictelor etc.

Premise pentru masculinitate - diferenierea accentuat a rolurilor - reusita este tot ceea ce conteaz - banii si bunurile materiale sunt importante - idealul este de a te realizara profesional - sunt admirai cei care reusesc, au succes - ceea ce este mare se apreciaz si admir

Premise pentru feminitate - interschimbarea rolurilor - calitatea vieii este important - omul si mediul sunt importante - idealul este de a fi util - apropierea si nelegerea fa de persoanele care au probleme - ceea ce este mic este frumos si admirat

Aceast dimensiune cultural are implicaii asupra ansamblului societii, asupra modului de gndire, dar si asupra managementului de la nivelul organizaiilor, pentru care se prezint cteva particulariti: Predominant masculinitate o carier Predominant feminitate construiasc o carier - n general brbaii caut s si construiasc - att brbaii, ct si femeile caut s si

- femeile din posturile de conducere sunt - femeile din posturile de conducere nu sunt agresive - multe tensiuni n munc - predomin deciziile unipersonale -restructurarea sarcinilor realizarea personal agresive - puine conflicte de munc - predomin deciziile de grup sarcinilor favorizeaz favorizeaz -restructurarea integrarea n grup

1. Managementul japonez
Retrospectiv istoric. Elementele dominante n formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte, popoarele mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de alt parte, triburile caucaziene Ainu si Hokkaido. Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare cultural radical, care a culminat cu reforma politic, numit Reforma Taiko, nceput n anul 645. Anii acestei reforme au fost ani de dezvoltare a feudalismului n Japonia, iar ceea ce este interesant este paralelismul asemnrii dezvoltrii feudalismului n Japonia si Europa Occidental. Amndou au fost puternic mrginite si influenate de civilizaii mai vechi si mai instruite. n timp ce Europa Occidental avea un vecin deosebit de rafinat, Bizanul, de la care a mprumutat numeroase tradiii si idei filosofice, Japonia avea un vecin de talia Chinei, o ar cu o cultur material si spiritual mult mai evoluat si sofisticat, de la care a preluat foarte multe elemente materiale si spirituale. Principala ocupaie era agricultura si ulterior a aprut clasa comercianilor care au fost marginalizai si totodat tolerai. Feudalismul japonez a avut la baz politica de clan si formarea unor aliane sub conducerea unui sogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa samurailor tinde s se dezvolte, datorit poziiei pe care o ocup n meninerea sogunatelor. n acest sens se accentueaz loialitatea rzboinicilor samurai fa de nobil prin dezvoltarea unui cod de etic, ce cultiv valoarea si demnitatea personal a samurailor. n timp, acest cod numit bushido devine un legmnt, care unori mbrac forma unui contract de supunere fa de nobil si clanul lui. n acelasi timp se dezvolt o interdependen larg ntre comerciani si rzboinici, samuraii formnd ncet clasa de mijloc. n 1603, dup o perioad de rzboaie interne, ara este pacificat si unificat sub sogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul sogun nchide si izoleaz ara fa de strini si impune eliminarea crestinismului. Baza ideologic a regimului Tokugawa a constituit-o filosofia scolii confuciene, care accentueaz pieta filial si loialitatea fa de superior. Autoizolarea a nsemnat o extraordinar stabilitate, care ns a determinat si o napoiere instituional si tehnologic. Se realizeaz o specializare economic regional, care a determinat o crestere economic, iar cresterea populaiei a generat, si ea, dezvoltarea industrial pentru a putea satisface cresterea cererii de bunuri. Cresterea produciei a condus mai departe la lrgirea schimbului de mrfuri si de aici la economia monetar. Veniturile aristocrailor se evaluau n

orez, care era dat negustorilor pentru comercializare. Astfel c se produce o mbogire a comercianilor, care reusesc s se integreze n aceeasi clas cu aristocraii si s si consolideze poziia social. Primul miracol japonez este identificat n perioada Restauraiei Meiji, 1868-1945, cnd de la o societate de tip feudal bazat pe agricultur, japonezii si-au propus industrializarea si furirea unui stat cu administraie social, politic si economic modern. n perioada Meiji s-a realizat reforma agrar, au fost abolite drepturile samurailor, au fost adoptate parlamentul si monarhia constituional, serviciul militar obligatoriu, nvmntul general obligatoriu. n timpul sogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de milioane de rani. Restauraia Meiji schimb clasa guvernamental. Noua elit se concentreaz pe o diversificare a activitii industriale susinut financiar si asistat de guvern. S-au asigurat capitalul si resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie n expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit att industria usoar, ct si pe cea grea, precum si bncile, schimbul de mrfuri, transportul si telecomunicaiile. Odat ce erau ntemeiate noi ntreprinderi acestea erau vndute diverselor familii dinastice, la preuri mici, deosebit de favorabile. n timp, aceste dinastii industriale cresc si se dezvolt n giganii industriei japoneze, purtnd numele de ZAIBATSU. Acestea dezvolt o relaie extrem de puternic la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebral a acesteia de mai bine de un secol. n perioada 1905-1940 puterea economic a crescut de circa 12 ori, cu o vitez de trei ori mai mare dect n oricare alt ar a globului pmntesc, obiectiv realizat prin meninerea veniturilor populaiei la un nivel foarte sczut. Drept al doilea miracol japonez este considerat capacitatea economiei japoneze de a se reface extrem de rapid dup nfrngerea din cel de-al doilea rzboi mondial. n 1954 Japonia a realizat un venit/locuitor echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca n 1973 s nregistreze chiar o crestere anual de peste 8%. Principalele cauze care au contribuit la aceast crestere au fost: fora de munc ieftin; acionariatul mutual; liberalizarea concurenei; susinerea de ctre stat a industriei; preocuparea major pentru educaie superioar;

bncile comerciale si-au jucat rolul de canal de legtur ntre banca resursele financiare s-au ndreptat preponderent ctre firme mari; practicarea unor dobnzi mici n raport cu alte state dezvoltate; restricii asupra liberalizrii comerului si accesului capitalului strin; expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unic a

central si ntreprinderile industriale; -

yenului fa de dolar. De asemenea, liberalizarea investiiilor strine a fost fcut n urma presiunilor exercitate de rile puternic dezvoltate, n anul 1973, o firm strin putnd investi pn la 50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era deja extrem de competitiv, att pe plan intern, ct si extern. Al treilea miracol, potrivit aprecierilor fcute de unii specialisti americani, este perioada anilor 1980. n aceast perioad produsul naional brut al Japoniei a fost al treilea ca mrime, iar adoptarea tehnologiilor de vrf au fcut ca ntr-un timp relativ scurt, Japonia s devin lider mondial n sectoarele industriale de vrf: construcii navale, aparate foto, oel, televizoare, aparate electrice etc. Valori culturale si reguli sociale Cele mai importante valori si atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin shintoism ar fi: respect pentru via; o profund apreciere a frumuseii si puterii naturii; aprecierea puritii si a cureniei; preferina pentru simplitate si simbolism n estetic.

Este interesant faptul c religiile ncorporate n Japonia au suferit un proces tipic si unic de armonizare. Dac n SUA valorile preponderent promovate au fost ncrederea n sine, independena si bunstarea individual, n Japonia etica bazat pe un amestec de shintoism, confucianism, taoism si budhism, a produs una dintre societile cele mai omogene si a creat o ideologie paternalist care a stat la baza industrializrii, organizrii economiei si managementului japonez. Budhismul e definit pe baza celor 4 adevruri nobile

conduit etic, ntemeiat pe dragostea universal si compasiunea pentru disciplin mental; nelepciune, prin practicarea primelor dou ci.

toate fiinele; -

n timp ce budhismul se amestec cu shintoismul, punnd bazele religioase, confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca si pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea si fericirea, pentru un numr ct mai mare de oameni. Reforma moral si politic nfptuit de confucieni are la baz educaia total, respectiv o metod de instruire prin care individul obisnuit s se transforme ntr-un om superior. n concluzie, n filosofia confucianist, nobleea si distincia nu sunt nnscute, ci ele se dobndesc prin educaie. Buntatea, nelepciunea si curajul sunt atributele specifice ale nobleei. Confucius spune: Acela care este cu adevrat bun, nu este niciodat nefericit. Scopul de baz al societii este s triesti n armonie, iar acest lucru este posibil prin supunere si leadership. Pentru a obine acest obiectiv, individul trebuie s ndeplineasc dou cerine: autodezvoltarea sa ca om educat; conformismul cu ordinea care guverneaz relaiile cu alii.

Armonizarea n stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism, confucianism si taoism s-a regsit si a constituit baza codului bushido codul etic al samurailor, care sub sogunatul Tokugawa s-a tranformat n cod de etic ceteneasc. Contribuia confucianismului la bushido s-a concretizat n special n accentuarea loialitii ce trebuie s existe ntre discipol si maestru, sau subordonat si superior, n toate relaiile, att n societate, ct si n familie. n aceste condiii, substana psihologiei japonezului poate fi rezumat prin termenul amae sentimentul de a depinde de afeciunea sau protecia altuia. Din cauz c n Japonia, amae este vital de important pentru stabilitatea emoional si psihic a individului, ntreaga structur social este asezat pe ndeplinirea acestei necesiti. Rezultatul este o caracteristic social specific paternalismul sau grupismul japonez. Japonezul nu se defineste n termenii cine este el, ci crui grup i aparine. Aceasta constituie o particularitate cultural sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe bazele unui cadru ce se refer la resedin, organizare si management. Ceea ce este important aici

este faptul c relaiile n acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate celelalte relaii umane. Singura unitate de baz a relaiei interpersonale ntre doi japonezi, n sistem ierarhic, este relaia oyabun-kobun (oya-tat, ko-copil). Extinderea acestui tip de relaii dintre dou persoane produce o reea de legturi, asemenea unei organizaii. Principiul organizaional al grupului bazat pe relaia oyabun-kobun presupune o tratare corect si cinstit a kobunilor, altfel oya si va pierde fiii. Astfel, n timp ce oya-ul poate avea civa kobuni, acestia nu pot avea dect un singur oya. Conceptul relaiei oyabun-kobun are urmtoarele caracteristici: oyabunul este mai n vrst dect kobunul, a lucrat o perioad mai oyabunul acioneaz n avantajul kobunului i se manifest ca prieten al kobunul accept prietenia i sprijinul kobunului; kobunul manifest recunostin fa de oyabun; atitudinile celor dou pri sunt subnelese, neexistnd un acord explicit ndelungat n firm i are o poziie de autoritate; acestuia; -

ntre oyabun i kobun. Dezvoltarea acestor tipuri de relaii este facilitat nu numai de normele sociale, dar i de activitile de grup. Membrii unui grup desfoar diverse activiti, care au menirea de a ntri relaiile sincere i armonioase ntre ei: excursii n grup organizate o dat sau de dou ori pe an, ntlniri frecvente la un pahar de butur dup orele de program, activiti de divertisment n zilele de smbt etc. Finanarea unora dintre aceste aciuni de ctre companie relev importana acordat de firme relaiilor dintre angajai. Autoritatea erste puternic respectat n firmele japoneze, att datorit tradiiei i normelor sociale, ct i datorit sistemului de relaii oyabun-kobun. n schimbul devotamentului subordonailor, superiorul trebuie s fac dovada unor caliti precum nelepciune, bunvoin i onestitate. Superiorul trebuie s fie un lider protector, n contrast cu liderul raional promovat n Europa Occidental. De asemenea, acesta trebuie s fie flexibil i s acorde atenie opiniilor subordonailor, dndu-le astfel un sentiment de participare.

Cultura japonez din perspectiva lui Hofstede. Japonezii sunt orientai mai mult ctre colectivism dect ctre individualism, ei acordnd o importan deosebit apartenenei la grup i loialitii fa de acesta. Totui, sub influena culturilor occidentale, n cultura japonez i fac apariia unele elemente de individualism. n ceea ce privete dimensiunea distanei fa de putere, japonezii au obinut un scor contradictoriu. Recunoaterea ierarhiei sociale, respectul fa de superiori, relaiile oyabun-kobun relev o distan mare fa de putere. Totui, adoptarea n mod colectiv a deciziilor, dezbaterea democratic a soluiilor i proliferarea iniiativei de jos n sus caracterizeaz culturile cu distan mic fa de putere. n ceea ce privete dimensiunea evitrii incertitudinii, tendina japonezilor este de a evita incertitudinea. De exemplu, practica angajrii pe via i sistemul de promovare i remunerare n funcie de vechimea n munc au rolul de a reduce incertitudinea vieii i a asigura securitatea personal. Sunt evitate conflictele i competiia n cadrul grupului i sunt promovate compromisul i consensul n grup. Japonezii apreciaz conservatorismul (respectarea legilor i a ordinelor) i nu tolereaz persoanele care deviaz dela normele sociale, sau de la cele ale grupului. De asemenea, japonezii acord o mare importan strategiilor i investiiilor pe termen lung. n ceea ce privete dimensiunea feminitii/masculinitii, japonezii se situeaz pe o poziie relativ contradictorie. Ei sunt caracterizai printr-o cultur puternic masculin sub aspectul diferenierii rolurilor sexelor n societate, preferinei pentru brbai n posturile de conducere etc. Totui, se pot identifica unele elemente de feminitate, precum importana acordat performanelor grupului, n defavoarea performanei individuale, oerientarea paternalist a efilor fa de angajai etc. Contradicia este evideniat i defaptul c japonezii sunt orientai n aceeai msur ctre relaiile interumane, ct i ctre acumularea de bani i valori materiale. Sistemul social-politic i economic japonez Economia nipon are o structur dual prin faptul c marile grupuri economice de tip ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA) coexist alturi de ntreprinderile mici si mijlocii, care dein o pondere de aproximativ 98% din

totalul economiei. nainte de cel deal doilea rzboi mondial au existat mari conglomerate care si desfsurau activitatea pe lng o banc inclus n cadrul holdingului, acestea erau denumite ZAIBATSU si erau reprezentate de 10 gigani industriali aflai sub conducerea unor familii. Dup rzboi, forele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea pieei si pentru a promova democraia n Japonia. Mai trziu, aceste companii s-au regrupat si siau luat denumirea de KEIRETSU. Keiretsu reprezint un grup mare de companii, deseori integrat vertical, care coopereaz si lucreaz foarte strns unele cu altele. Acest grup include sucursale sau filiale si firme afiliate, dar ramificaia este mult mai complex. O filial reprezint o firm care n proporie de peste 50% este proprietatea companiei mam, n timp ce o firm afiliat este mai puin de 10% proprietatea firmei mam. n prezent exist 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare grup cuprinde ntreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate n Japonia. Prin urmare, n fiecare sector concureaz cel puin 6 companii. n mod normal, grupurile industriale sunt formate din firme oligopol companii membre, plus numeroase companii asociate de dimensiuni mici si medii. Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate n diferite domenii, care au relaii strnse cu restul componentelor grupului. De exemplu, companiile membre aparinnd grupului Mitsui ntrein relaii cu banca Mitsui Bank, cu compania de comer si particip ca membri n organismul de elaborare a politicii grupului. Compania de comer exercit un rol la fel de important n integrarea grupului prin diverse activiti. n Japonia exist mai mult de 6000 de companii de comer, ns numai primele 10 sunt denumite companii generale de comer sogo shosha, ca exemplu Mitsubishi Corporation, Mitsui Co si Sumitomo Shoji. Acestea realizeaz peste jumtate din totalul exporturilor si importurilor japoneze. Principala funcie a companiilor generale de comer este aceea de a organiza activitatea de marketing si de distribuie a mrfurilor n schimbul unui comision, n principal pentru companiile din cadrul grupului industrial. Casa comercial cumpr bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B. Astfel, ambele companii, A si B, fac dou schimburi mutuale n legtur cu bunurile de interes prin compania comercial. Este o practic semnificativ mai ales n condiiile n care compania de comer are de-a face cu o diversitate de produse si n concluzie poate fi un vnztor si, n acelasi timp, un cumprtor pentru orice companie a grupului. Ca rezultat, n Japonia vnzarea si cumprarea direct sunt extrem de rare si fiecare bun sau produs trece printr-o companie de comer atotcuprinztoare.

De asemenea acestea iniiaz si supravegheaz nfiinarea de firme n sectoare de viitor, att pe plan intern, ct si internaional. O alt funcie important a companiilor generale de comer este aceea de a furniza credite comerciale clienilor, ndeosebi firmelor de dimensiuni mici. Aceste companii generale de comer mprumut fonduri de la banca principal a grupului si ofer credite clienilor, pentru constituirea capitalului circulant, pentru cumprarea de materii prime sau de echipamente de producie. Banca grupului are un rol important n integrarea acestuia, reprezentnd principala surs de capital. Principala surs de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit -o forma de mprumut bancar de la o banc general si mai multe bnci locale care se atasau grupului. Pentru ali furnizori de capital necesar dezvoltrii unei companii, calitatea de membru ntr-un grup cu o banc mare este echivalentul garantrii mprumuturilor. Astfel, banca principal va sprijini compania grupului n achitarea fondurilor mprumutate. n al doilea rnd, banca acioneaz si ca un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui grup si asum funcia de siguran financiar a companiilor grupului. Scopul formrii grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta n piee strine, de a asigura mprirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor, de a favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre ntr-un domeniu de activitate si de a evita o expansiune prea mare a propriei organizri a companiei mam. Aceast situaie arat c n Japonia relaia dintre printe si copii, repectiv cea dintre firma mam si companiile membre este descendent, de la vrf n jos, n timp ce n companiile occidentale aceast relaie implic una mai mult pe principii de egalitate. Educaia japonez Pui specialiti care au studiat miracolul japonez au neles importana nvmntului primar n formarea mentalitii japoneze. De la vrste fragede, copiii sunt nvai c Japonia este o ar srac n resurse naturale i c singura soluie pentru a hrni o populaie mare este de a importa materii prime, pe care s le prelucreze adugndu-le valoare, i de a exporta produsele obinute, pentru a importa alimente. Aceast educaie st la baza obsesiei pentru munc a japonezilor. Ei sunt nvai c dac nu muncesc ndeajuns, ara lor va pieri. Acest mentalitate funcioneaz ca o sugestie

posthipnotic implantat permanent n mintea populaiei japoneze. O astfel de condiionare psihologic, mai veche de un secol, nu poate fi schimbat peste noapte. n educaia copiilor japonezi se pune accent deosebit pe dezvoltarea abilitilor de lucru n echip i de armonizare cu ceilali, acest aspect fiind mai important chiar dect acumularea de cunotine. Din acest motiv este descurajat apariia superperformanelor. Copiii dotai sunt educai s-i utilizeze abilitile superioare pentru a dezvolta relaii interpersonale i pentru a-i ajuta pe cai mai puin dotai, acestea fiind abilitile care se cer unui manager n firmele japoneze. Interdependena ntre membrii unui grup este cultivat de la vrste fragede. Copiii din SUA i Europa de Vest i asum repede iniiative proprii i capt repede experien n rezolvarea problemelor, n timp ce copiii japonezi sunt ncurajai s fie complet dependeni de persoanele din preajma lor. Primul lor grup este familia, urmtoarele fiind coala, universitatea iar apoi compania.

Sistemul de management Firmele japoneze utilizeaz tehnici de management foarte diferite de cele practicate n Europa de Vest sau n SUA. n domeniul resurselor umane, remarcm adoptarea deciziilor prin consens, comunicarea ritual, angajarea pe via, promovarea i salarizarea angajailor n funcie de vechimea n munc. De asemenea, n domeniul organizrii produciei, sistemul Kanban s-a bucurat de o larg apreciere a specialitilor externi. Aceste tehnici sunt caracteristice, n special, companiilor mari, dei pot fi ntlnite i n firmele de dimensiuni mici i medii. Practica managerial n Japonia se bazeaz pe consensul care se realizeaz n cadrul organizaiilor. Acest sistem a fost dezvoltat n cadrul ntreprinderilor din Japonia si ca un proces de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este considerat ca fiind una dintre trsturile cele mai reprezentative, care nglobeaz toate virtuile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva global, la situarea intereselor de ansamblu naintea intereselor individuale. Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor si mecanismelor de comportament organizaional, impuse de munca n grup si de realizarea consensului. Procesul evolueaz de jos n sus si impune obinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor n care este prezentat, n sistem vertical si orizontal tuturor persoanelor interesate.

Etape: Dac un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confrunt cu o problem si doreste s prezinte o soluie, seful seciei din care face parte managerul convoac ntreaga secie la sedin. Dac membrii seciei consider c ideea trebuie promovat ei vor ncerca s obin sprijinul ntregii firme. Seful seciei va raporta mai departe sefului de departament si se va consulta cu acesta. Dac seful de departament sprijin propunerea seciei, ncepe ndelungatul proces de obinere a consensului general. n primul rnd, se va obine acordul tuturor persoanelor, din cadrul departamentului, care sunt implicate direct sau indirect n implementare propunerii. Dup aceea, se va cuta obinerea acordului informal al tuturor membrilor firmei. Seful de departament va organiza sedine de consultare a celorlaltor departamente ale firmei. Fiecare departament va trimite la aceste sedin e cte un sef de departament, un sef de secie si 2 supraveghetori. La sedin particip numai departamentele implicate n implementarea propunerii. Principalul scop al sedinei este acela de a face schimb de informaii ntre persoanele implicate n implementarea proiectului. Cnd se atinge consensul se trece la prezentarea formal a propunerii. Aplicarea presupune folosirea unui document formal RINGI SHO n care managerii implicai n procesul de adoptare a deciziilor aprob fiecare decizia rezultat. Acest document ajunge n final la managementul de vrf n vederea autorizrii formale si a deciziei finale de implementare. Rolul managerilor: 1) de nivel mediu Managerii de nivel mediu au un rol esenial n sistemul de adoptare a deciziilor Ringi. Modul n care managerii de nivel mediu si ndeplinesc rolul depinde n mare msur de relaiile lor personale si de legturile lor cu ali manageri relaii ce accelereaz fluxul de informaii n cadrul organizaiei japoneze. Obinerea consensului naintea adoptrii deciziei necesit numeroase schimburi de informaii, marea majoritate a acestor informaii provenind din sectorul n care are loc implementarea deciziei. n consecin, nevoia de informare mpinge procesul decizional n jos, ctre nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia, n timp ce necesitatea corelrii deciziei cu strategia firmei mpinge procesul decional n sus, ctre nivelurile manageriale superioare. Punctul de echilibru ntre aceste dou cerine divergente se gseste, n general, la nivelul managementului de mijloc. Acest sistem este eficient numai dac managerii de nivel mediu au capacitatea de a crea o punte ntre nivelurile manageriale inferioare si

superioare. Prin urmare, relaiile personale ale managerilor de nivel mediu cu ceilali membri ai organizaiei au o importan crucial. n firmele japoneze, managerii si dezvolt aceste relaii prin intermediul sistemului de rotaie a personalului ntre diferite funciuni, al sistemului angajrii pe via si al programelor de pregtire a personalului. 2) de nivel superior n sistemul Ringi, rolul managerilor de vrf si al presedinilor companiilor este, n principal, de a soluiona situaiile de criz si a urmri schimbrile de amploare n activitatea firmei. Dup ce direcia general a firmei a fost comunicat esaloanelor manageriale de nivel mediu si inferior, att deciziile curente, ct si schimbrile de mic amploare vor fi delegate acestora. n cea mai mare parte a timpului lor, managerii de vrf se ocup cu stabilirea si meninerea relaiilor private cu persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul unor departamente guvernamentale. Acest lucru se realizeaz prin contacte frecvente, formale si informale, solicitate de mediul socio-politic din Japonia. Efectul acestor contacte este evideniat de strnsa cooperare dintre guvern si sectorul privat. n cadrul firmelor japoneze care opereaz n ri cu dezvoltare rapid, stilul managerial adoptat este similar firmelor americane, total diferit de normele tradiionale. Stilul autocratic si procesul decizional de sus n jos sunt din ce n ce mai rspndite, datorit schimbrilor cu care se confrunt firmele japoneze pe piaa internaional. Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfsurarea sa deosebit de lent. Totusi, procesul asigur un grad ridicat de implicare din partea celor vizai si, n consecin, procesul de implementare este accelerat. Un alt dezavantaj este faptul c sistemul nu poate funciona n situaii de incertitudine, ci doar n medii foarte stabile, deoarece n medii instabile informaiile sunt asimilate si procesate mai lent. Managementul produciei n ntreprinderile japoneze. Dependent din punct de vedere tehnologic si srac n resurse, Japonia a nregistrat numeroase succese chiar n urma prelurii unor tehnologii din Vest. Aceste succese obinute de industria prelucrtoare din Japonia n diferite domenii de activitate dateaz mai ales dup cel de-al doilea rzboi mondial. n general, costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia adaptrii la condiiile geografice locale si sistemul de educaie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul produciei si n general, asupra managementului produciei. Puternica influen a cercetrilor lui

F. Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales n domeniul produciei, datorit si faptului c din punct de vedere istoric n acest context exista deja o puternic orientare ctre producie. Printre cele mai reprezentative modaliti folosite n domeniul produciei n ntreprinderile japoneze se situeaz sistemul KANBAN. Sistemul Kanban reprezint un model de livrare a unor pri componente necesare fabricrii produselor, care combin asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroas a fluxurilor de fabricaie, n vederea reducerii costurilor de stocare a acestor componente si realizrii la timp a produselor. n domeniul produciei se combin previziunile n domeniul vnzrilor cu programarea produciei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaie. Flexibilitatea managementului n coordonare este asigurat prin crearea unor stocuri care s asigure continuitatea n fabricaie. Sistemul a fost promovat de ctre firma Toyota, iar caracteristica sa principal este orientarea ctre cererea din stadiul final al fabricaiei. Scopul este de a asigura cererea cu unminim de stoc de produse finite. n continuare, pentru fiecare faz a procesului de fabricaie se vor asigura la momentul oportun componentele necesare. n concluzie, cerinele pentru producie se vor stabili n sens invers procesului de fabricaie, astfel nct n loc s se imping producia ctre fazele finale, aceasta se trage. n sistemul Kanban, pentru fiecare etap a procesului de fabricaie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare att din punct de vedere cantitativ, ct si din cel al momentului n care trebuie s fie consumate n producie. Spre deosebire de liniile clasice de fabricaie a produselor care se ntlnesc n multe ntreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poart denumirea de Jidoka. n centrul liniei se gseste un panou de afisaj pe care se indic locul unde linia a fost oprit, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea si timpul necesar remedierii. Dac, n cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face dect n cazuri extreme, iar dac oprirea este cauzat de un muncitor care nu si-a ndeplinit sarcinile acesta va fi sancionat, sistemul Jidoka permite oricrui muncitor s opreasc linia de montaj pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfuncionalitilor si dirijarea resurselor ctre locurile la care apar aceste deficiene.

Politica de personal n firmele japoneze. Majoritatea firmelor japoneze practic o politic de personal foarte diferit de cea a firmelor din Europa de Vest sau SUA si care se caracterizeaz prin: A) Sistemul de angajare Managementul japonez acord o atenie special resursei umane, recrutarea personalului fiind privit ca o investiie pe termen lung. Selecia acord prioritate calitilor personale necesare integrrii n faa cunostinelor si calitilor profesionale. Sistemul de angajare practicat n Japonia rspunde favorabil uneia dintre aspiraiile fundamentale ale salariailor de pretutindeni si anume sigurana locului de munc. Acest lucru se ncadreaz n tendina general a japonezilor de evitare a incertitudinii. n cadrul firmelor japoneze se pot distinge urmtoarele categorii de salariai, difereniate n funcie de facilitile pe care le obin: 1) Angajaii permaneni standard sunt cei care au fost angajai imediat dup absolvirea scolilor de orice nivel. Imediat dup angajare sunt trimisi n scolile speciale ale companiei pentru o perioad de pn la 3 ani, perioad n care sunt considerai cursani la pregtire. Dup terminarea cursurilor, ei sunt plasai n locurile apropiate abilitilor dovedite de fiecare. 2) Angajaii permaneni nonstandard provin din companiile mici cu care firma are relaii de cooperare si sunt angajai datorit calificrii lor nalte. Beneficiaz de un tratament similar angajailor pe via. 3) Angajaii temporari sunt, de regul, angajaii pe termen scurt n locuri de munc cu nivel de calificare sczut si numai rareori n locuri de munc cu angajai permaneni. 4) Angajaii din afara companiei sunt cei care lucreaz n cadrul unor companii subcontractante. Recrutarea noilor angajai n firmele nipone se face n fiecare an, n luna aprilie, dar pregtirea lor pentru integrarea n cadrul ntreprinderilor ncepe cu sase luni nainte de momentul n care se ia decizia de angajare propriu-zis. n procesul de pregtire a viitorilor angajai pentru integrarea n ntreprindere, n contextul nipon se folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele n ntreprindere reprezint una dintre modalitile frecvent folosite care presupune organizarea unor ntlniri cu caracter informal cu directorii executivi, ntlniri n care se prezint produsele ntreprinderii, structura organizatoric, precum si alte elemente prin care se realizeaz cunoasterea viitoarelor locuri de munc.

La angajarea viitorilor salariai se desfsoar o ceremonie n care directorii executivi i prezint companiei, au loc ntlniri cu reprezentani ai sindicatelor, se prezint cerinele programului de pregtire si activitile sociale ale companiei. O ultim caracteristic a procesului de integrare a noilor angajai este aceea de a crea relaia oyabun-kobun; de aceea practica specific este sistemul de tutel. Mentorii sau tutorii se stabilesc din rndul managerilor de nivel mediu sau superior, care se consider modele de comportament, ndrumtori informali care ajut tinerii angajai s neleag mai bine organizarea formal a firmei. O descrierea semnificativ a rolurilor ndeplinite de ctre acesti mentori ar fi: Ei trebuie s acioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltrii intelectuale si a abilitilor tinerilor angajai. Mentorul trebuie s si foloseasc influena pentru a usura integrarea tinerilor angajai si pentru dezvoltarea lor n cadrul profesiei, s fie gazd si ghid n noua ocupaie a angajailor. Prin virtuile de care d dovad si prin modul su de via trebuie s fie un exemplu, pe care protejatul su trebuie s l admire si s caute s l imite. Mentorul trebuie s constituie suportul pentru realizarea visurilor de ctre tinerii angajai, s i ajute s cread n ei. B) Sistemul de salarizare si promovare n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se au n vedere pregtirea si vechimea n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare si medii sunt ns mici, criteriul n motivarea personalului fiind vechimea. Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii si promovrile. De remarcat este faptul c salariile cresc foarte rapid, odat cu vechimea n ntreprindere. Ca regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. Pe lng salarii, angajaii companiilor japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme. Cea mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele, acestea reprezentnd ca mrime n medie de 2-3 ori salariul lunar si se acord de dou ori pe an. Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea ntre cei cu performane bune si ceilali. Mrimea primelor are o dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii si performanele individuale. Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca periculoas si ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n funcie de situaia familial.

O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturile cu dobnd redus acordate de ntreprinderi salariailor lor, dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care si depun economiile n firma n care lucreaz, atribuirea de case etc. Pentru poziiile manageriale intervine si o alt modalitate specific de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta l utilizeaz pentru a asigura buna desfsurare a activitii n compartimentul condus si pentru a favoriza relaiile firmei cu alte companii. C) Pregtirea intern a personalului Caracteristica ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului. Se porneste de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate ridicat. Spre deosebire, ns, de companiile din rile europene sau nordamericane, pregtirea personalului nu este orientat spre specializare. Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor. Firmele japoneze consider c pregtirea continu face parte din sarcinile de lucru ale angajailor, pn n momentul n care acestia ating vrsta de pensionare. n plus, un angajat este pregtit nu numai pentru postul su curent, ci pentru toate posturile ce corespund nivelului su ierarhic. Rotaia posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de obicei, n luna aprilie, cnd se declanseaz un val de noi angajri si pensionri, dublate de rotirea unei pri a personalului pe posturi si de promovarea sa. n aceast perioad, mobilitatea personalului este foarte ridicat si schimbrile de posturi sunt frecvente. Exemplificarea evoluiei tipice pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere industrial prelucrtoare: - vnzri 2 ani; - aprovizionare 3 ani; - expert 1,5 ani; - contabilitate 2 ani; - finane 3ani. Pregtirea la locul de munc vizeaz urmtoarele obiective: - pregtirea de generalisti competeni; - cresterea capacitii de prelucrare a informaiilor din diferite domenii; - dezvoltarea capacitii de a lucra n echip;

- asigurarea armoniei n cadrul organizaiei; - depistarea activitilor n care personalul realizeaz cea mai nalt productivitate. Avantajele utilizrii metodei de rotaie sunt multiple: - cunoasterea cuprinztoare de ctre personal a ntreprinderii; - formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien si cu perspective asupra companiei; - dezvoltarea de largi contacte umane si de relaii de prietenie n cadrul companiei, favorabile realizrii consensului; - descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate caliti si afiniti, pornind de la principiul c acestea nu se identific dect prin experimentare; - sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice si la introducerea de noi tehnologii si echipamente. Experiena larg n diverse activiti ale firmei determin angajaii s se concentreze asupra obiectivelor generale ale firmei si nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii ale companiei. D) Tendina redus de sindicalizare Principala caracteristic a relaiei management-sindicate n ntreprinderile japoneze o reprezint constituirea sindicatelor pe companie, din acestea fcnd parte personalul angajat permanent. Ponderea salariailor membri de sindicat difer n funcie de mrimea ntreprinderii si de sectorul n care aceasta funcioneaz. Astfel, n ntreprinderile cu mai mult de 500 de angajai ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, n timp ce n ntreprinderile cu 100 de angajai ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei ptrimi din numrul membrilor de sindicat se afl n sectorul privat. n Japonia exist patru mari organizaii naionale ale muncii, la care sindicatele pot s adere. Cu toate c, n general, obiectivele urmrite de ctre muncitori si de ctre manageri sunt diferite, relaiile dintre acestia nu au un caracter adversial si nu afecteaz realizarea obiectivelor ntreprinderii. Aceasta nseamn c sindicatele constituite pe companie au n vedere circumstanele n care trebuie s se realizeze performanele, nelegnd c acestea influeneaz veniturile angajailor. n multe situaii n care ntreprinderea se confrunt cu probleme deosebite cum sunt reducerea cererii, folosirea unor tehnologii nvechite, surplus de capacitate, sindicatele abordeaz

mpreun cu managementul soluionarea acestora. Adaptarea ntreprinderii la schimbrile din mediu are ca principal premis accentul pus pe tehnologie si nu pe schimbrile din structura forei de munc. Costurile cu fora de munc avnd aproape caracteristicile unor costuri fixe, n ntreprinderile japoneze se recurge la continua pregtire a personalului care s contribuie la cresterea performanelor acestor ntreprinderi. n concluzie, se poate aprecia c ncrederea joac un rol important n relaiile dintre management si sindicate n ntreprinderile japoneze. Aceasta determin si unele particulariti ale formelor de protest folosite de ctre sindicatele de companie. Acestea se utilizeaz numai pentru a atrage atenia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluionate, ele concretizndu-se, n ultim instan, n greve. Firma japonez la nceput de nou mileniu La nceput de secol XXI, marile firme japoneze se afl ntr-un proces de trecere de la un model de afaceri care, timp de aproape 50 de ani s-a dovedit a fi viabil i perfect adaptat mediului, la un model care s rspund noilor provocri ale vremurilor actuale. Managementul japonez caut modalitile prin care s menin multe dintre avantajele vechiului sistem i s aduc inovaii pentru a contracara dezavantajele acestuia. Schimbrile se produc n forme i intensiti diferite de la industrie la industrie, de la companie la companie. n plan economic, firmele japoneze se ndreapt spre modelul american, respectiv pe capitalismul centrat pe acionar. Firmele de consultan, colile de afaceri, firmele care ofer servicii financiare i incvestiii bancare mprtesc toate modelul de afaceri al viitorului caracterizat prin: o pia a muncii extrem de flexibil; mobilitate ridicat ntre firme a angajailor; existena unor reele interne mai degrab flexibile dect intens structurate; angajarea unor manageri care sunt reprezentani ai acionarilor i urmresc interesele acestora (managerii fiiind ei nii acionari la firmele la care lucreaz); angajarea unor indivizi orientai spre performan i bine remunerai pentru aceasta, responsabili pentru propriile lor cariere i pentru propria lor bunstare.

9. Comparaii i tendine n management pe plan mondial

Pentru a fi performante si, in unele cazuri, doar pentru a supravietui economiei sec.XXI, organizatiile trebuie sa fie constiente ca functioneaza intr-un mediu in rapida schimbare, perspectivele lor fiind strans legate de procesul de globalizare. Globalizarea se produce in conditiile unui management al diversitatii, in care, pentru a avea succes, este necesara cunoasterea diferentelor culturale, politice, sociale si economice dintre state. Este necesara surprinderea tuturor factorilor care isi pun amprenta asupra filosofiei si practicii manageriale din diferite zone ale lumii. In cele ce urmeaza vom analiza principalele asemanari si deosebiri economice, politice, sociale, legislative si manageriale intre diferitele zone ale lumii, cu accent asupra Europei, Statelor Unite ale Americii si Japoniei. 1. Asemnri i deosebiri socio-politice. Astfel vom avea in vedere influenta politicului asupra afacerilor, si legaturile dintre sectoarele economice si guverne din contextele analizate. Astfel in Europa, SUA si Japonia putem vorbi de existenta unor regimuri democratice, cu deosebiri intre gradul de democratie al fiecarei tari. Freedom House, organizatie non-profit cu sediul la New York(1941), clasifica tarile in raport cu drepturile civile si politice garantate in:tari libere, partial libere si dictaturi.Printe tarile libere se numara: tarile Europei, SUA, Canada, Japonia, Correa de sud, Australia etc. Tarile partial libere sunt: China, Malaezia, Mexic, Brazilia, Hong Kong etc. Cele lipsite de libertate: Coreea de Nord, Arabia Saudita, Egipt etc. Democratia in tarile europene se caracterizeaza printr-un pluralism al partidelor politice; implicarea statului in economie difera de la tara la tara; guvernarea imbraca forme diferite de la tara la tara, cea mai intensa fiind in Franta. Viata politica a SUA este dominata de doua partide: Republican si Democrat, amandoua sustinatoare ale sectorului economic. Partidul Republican sustine interesele marilor corporatii si grupuri financiare, iar Partidul Democrat pe cele ale micilor intreprinzatori. Legat de sectorul privat, atat politicienii, cat si publicul larg considera ca pentru a mentine sistemul de piata libera, sectorul public si privat trebuie separate. Acest lucru nu se intampla si in Asia. In Japonia, guvernul, prin cele doua ministere, MITI si Ministerul de Finante, intervine semnificativ in procesele economice. Atat in Japonia cat si in celelalte tari ale Asiei exista stranse legaturi intre sectorul public si cel privat.

2. Asemnri i deosebiri ntre sistemele legislative. Sistemele legislative se pot incadra in una din urmatoarele categori: sistem de drept comun, sistem de drept civil si sistem teocratic. SUA si Marea Britanie sunt exemple de tari cu sisteme de drept comun. Dreptul comun se bazeaza pe traditie, precedent, obicei si uzanta. Sistemul de drept civil sau sistemul de drept codificat, se bazeaza pe un set de reguli foarte detaliate, care sunt organizate intr-un cod. Codul reprezinta fundamentul pentru derularea afacerilor. Peste aptezeci de ri, printre care Germania, Frana i Japonia au un astfel de sistem legislativ. Cele dou sisteme difera prin aceea ca dreptul comun se bazeaza pe interpretarea evenimentelor de ctre o instanta de judecata, in timp ce dreptul civil se bazeaz pe modul in care legea se aplica faptelor. Intr-o tara cu sistem de drept comun, contractele tind sa fie foarte detaliate, prevazand toate posibilitatile, iar intr-o tara cu sistem de drept civil, ele tind sa fie mai scurte si mai putin detaliate, pentru ca multe din problemele pe care un contract de drept comun le-ar detalia sunt deja incluse in codul civil. Al treilea tip de sistem legilativ este sistemul teocratic, bazat pe precepte religioase. Un exemplu de astfel de sistem este cel islamic, intalnit in tarile musulmane. Din secolul zece, legea Islamului a fost inghetata, nu poate fi schimbata, modificata sau extinsa. Legea islamica este una morala, nu comerciala, tratnd toate aspectele vieii. Un exemplu pentru modul n care legea islamica influenteaza afacerile poate fi gasit in domeniul bancar. Potrivit legii islamice, bancile nu pot percepe sau beneficia de pe urma dobanzii, considerata camt, iar investitiile in marfuri cu alcool sau tutun sunt interzise. In lume exista 100 de banci care ofera servicii bancare islamice, incluzand companiile multinationale Citibank si Barclays. In general, bancile islamice mentin trei tipuri de conturi: conturi nonprofit, cu un depozit minim foarte mic si cu dreptul de retragere imediat fara preaviz; conturi de depozite cu participare la profit i fonduri de servicii sociale. Aceste banci nu stabilesc o rata fixa a dobanzii pentru imprumuturi. Plata dobanzii se realizeaza in functie de profiturile obtinute de banca ca urmare a investirii fondurilor atrase. Malaezia are o interpretare lejera a legii islamice, printre serviciile oferite numarandu-se si investitiile. In 1994, Academia de Jurisprudenta Islamica din Arabia Saudita a emis un decret prin care investitiile de capital sunt permise in anumite limite. Ele se pot realiza prin fonduri

mutuale supravegheate, implicand companiile care evita activitatile contrare Islamului. In plus, decretul cere investitorilor sa scada din dividende orice dobanzi obtinute de companie la banii depusi in banci. Indiferent de tipul de sistem legislativ, practica legala se imparte in drept civil si drept penal. Un studiu asupra cazurilor de drept civil judecate in SUA releva faptul ca majoritatea implicau cereri de despagubire relativ mici ca valoare, doar 14% erau probleme legate de contracte si 10% se refereau la prejudicii. Costul prejudiciilor in SUA a ajuns la 2,4% din PNB, in comparatie cu 0,4% pana la 0,8% cat reprezinta in majoritatea celorlalte tari industrializate. SUA au 312 avocati la 100.000 de locuitori, fata de 101 avocati la 100.000 de locuitori in Japonia. De asemenea sistemul legislativ japonez difera de cel american prin faptul ca onorariile avocatilor sunt stabilite de Federatia Japoneza a Asociatiilor de Avocatura. 3.Asemnri i deosebiri economice. Sistemele economice sunt, clasificate ca fiind capitaliste, socialiste si mixte. Termenul de mixte poate induce in eroare, in sensul ca toate economiile sunt, in realitate, mixte. Nici o tara nu are o economie pur de piata, sau o economie pur planificata. Daca o economie este considerata ca fiind de piata, cu proprietate privata, acest lucru se datoreaza faptului ca proprietatea privata domina economia. SUA are o economie mixta orientata mai mult pe proprietatea privata, spre deosebire de Franta care are o economie mixta, orientata mai mult spre proprietate publica. Drept urmare pentru SUA, Europa, Asia, inclusiv Japonia putem vorbi de existenta unor economii mixte, ponderea proprietatii private fiind diferita de la tara la tara. In ceea ce priveste piata, putem afirma ca exista o piata concurentiala libera,in toate contextele analizate. Exista insa diferente, astfel: SUA se caracterizeaza prin existenta unei piete interne mari, datorita clasei de mijloc puternice, producatorii fiind mai putin interesati de exterior; nu acelasi lucru se intampla in Japonia, unde volumul exportului este foarte ridicat, tocmai pentru a mentine importul masiv de materii prime si resurse, domeniu unde Japonia este deficitara. In Europa, exista o piata unica, datorita procesului de integrare, despre care se poate spune ca este in continua crestere si va deveni tot mai puternica. 4.Asemnri i deosebiri ntre folosofia i orientarea managementului. Conceperea, proiectarea si functionarea sistemelor de management sunt abordate diferit in contextele analizate. In SUA si Europa vorbim de o abordare analitica iar in Japonia si restul tarilor asiatice de o abordare holistica.

Abordarea analitica se bazeaza pe premisa ca daca fiecare parte a unui fenomen, proces este bine inteleasa si functioneaza bine, atunci intregul fenomen sau proces va fi inteles si va functiona bine. In plan managerial aceasta abordare se traduce prin axarea asupra partilor componente mai degrab decat asupra sistemului managerial in ansamblul sau. Caracteristic ntreprinderilor din SUA este accentul pus pe stabilirea i realizarea de obiective precise, cele mai multe pe termen scurt, pe definirea riguroas a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor fiecrui post, peformalizarea structurii organizatorice. Abordarea holistica, specifica japonezilor, pleaca de la premisa ca intregul este mai mult decat suma partilor componente, o deosebita importanta capatand relatiile dintre elementele componente, care determina efectul de sinergie. Spre deosebire de abordarea analitic, n plan managerial, abordarea holistic pune accent pe definirea unei filosofii a companiei. Se consider c, odata stabilita conceptia de ansamblu privind conceperea si functionarea companiei, toate celelalte elemente de management vor fi stabilite si operationalizate. De exemplu, obiectivele strategice ntr-o companie japonez sunt formulate ntr-o manier general, pentru a fi valabile n toate domeniile ntreprinderii, urmnd apoi a fi detaliate de multe ori pn la nivel de grup i mai puin de indivizi. Alt element in raport de care pot fi caracterizate sistemele manageriale din contextele avute in vedere este orientarea managerilor catre una sau alta din teoriile lui Doglas McGregor. Practica manageriala din Europa si SUA se bazeaza in special pe premisele Teoriei X (a managementului autoritar). Plecand de la ideea ca muncitori trebuie sa munceasca si sa reactioneze numai la stimulente materiale, managerii nord-americani si europeni vor preciza foarte exact sarcinile, competentele si responsabilitatile pentru fiecare post. Stilul de management practicat va fi unul autoritar, cu anumite diferente, in Europa: in Germania si tarile nordice vorbim de participarea angajatilor la procesul de adoptare a deciziilor, prin intermediul codeterminarii. De asemenea, sub influena managementului japonez se remarc i n organizaiile nord-americane tendina de amplificare a dimensiunii participative a managementului, intensitatea participrii salariailor la procesele decizionale fiind ns mai redus dect n Germania. De cealalta parte, in Japonia, orientarea managerilor este spre Teoria Y (a managementului participativ). Stilul de management participativ implica adoptarea deciziilor prin consens, schimbul intens de informatii intre salariati.

In tarile Asiei de Sud-Est, orientarea managerilor este spre o combinatie intre cele doua teorii, iar stilul de management practicat este unul autoritar-paternalist, caracterizat prin centralizarea prerogativelor la nivelul primului esalon managerial, conducerea manifestand o atitudine protectoare fata de angajati, carora le protejeaza interesele. Att n SUA ct i n Europa, principalii stakeholderi sunt considerai acionarii. Managerii sunt angajai i pltii de acionari i reprezint interesele acestora. De cealalt parte, n Japonia principalii stakeholderi sunt salariaii. Alt element pe care trebuie sa-l aveam in vedere in analiza managementului este conceptul de performanta, in raport de care exista diferente semnificative, pe de o parte intre tarile europene si SUA, si pe de alta parte, intre celelalte tari ale Asiei si Japonia. Pentru prima categorie este specific conceptul de acceptabilitate, iar pentru a doua, conceptul de cel mai dorit. Potrivit conceptului de acceptabilitate, s-a inregistrat o anumita performanta atunci cand s-a atinse anumite niveluri prestabilite, despre care s-a considerat c sunt acceptabile pentru realizrile din domeniul respectiv; de exemplu, cand muncitorii din sectia de productie au atins nivelul de productie stabilit in cadrul programului de productie zilnic, au realizat o performanta. Predominanta acestui concept privind performanta se datoreaza componentei multietnice a societatii nord-americane, unde nu exista omogenitate in ceea ce priveste sistemul de valori, deci este necesara stabilirea unor praguri de acceptabilitate. La japonezi, conceptul de cel mai dorit se refera le faptul ca atunci cand au fost atinse anumite niveluri prestabilite in anumite domenii, se mai poate face ceva pentru a depasi performanta. 5. Asemnri i deosebiri ntre componentele sistemului de management. Structura organizatoric. In majoritatea tarilor si regiunilor, structura organizatorica formala este considerata importanta. In tarile dezvoltate din Europa si America de Nord firmele au o structura organizatorica variata, printre care se numara: structura functionala, pe produs, geografica etc. In japonia structura formala are o importanta secundara; aici rolul managerilor de nivel mediu este foarte important, ceea ce conteaza sunt relatiile informale dintre membrii diferitelor grupuri existente in cadrul firmelor. Structurile organizatorice cele mai intilnite sunt: pe divizii,functionale si de tip holding. Adoptarea deciziilor. In companiile din America si tarile europene adoptarea deciziilor se face, n general, de catre manageri, urmnd apoi a fi transmise executantilor pentru aplicare. In

Japonia deciziile se adopta prin consens, existand o larga implicare a salariatilor si managerilor aflati pe diferite niveluri ierarhice. De asemenea orizontul de timp este diferit in Japonia, fata de tarile europene si SUA. Este bine cunoscuta orientarea japonezilor pe termen lung, acest lucru fiind valabil si pentru tarile din Asia. Comunicarea. Caracteristicile procesului de comunicare sunt strans legate de cele ale structurilor organizatorice dominante si ale procesului de adoptare a deciziilor. Atat in firmele din Europa cat si in cele din SUA, comunicarea se face de sus in jos pe verticala sistemului de management, avand un caracter predominant formal. In Japonia si tarile asiatice comunicarea este predominant informala, aspectul ritual avand un rol important. Cunoaterea particularitilor comunicrii din contextele menionate este importante, mai ales n procesele de comunicare. Managementul resurselor umane. Exista mari diferente intre contextele analizate, n ceea ce privete aspectul uman al sistemului de management, n special intre SUA si Europa, pe de o parte si Japonia pe de alta parte. Japonia are un sistem aparte, al angajarii pe viata, a promovarii si recompensarii in functie de vechime, a motivrii att extrinseci ct i intrinseci, a accentului pus pe pregatirea la locul de munca a angajailor. De cealalta parte sistemul occidental, si mai cu seama cel american, se axeaza asupra motivarii preponderent materiale a salariatilor, pe un sistem de promovare meritocratic si pe un interes redus legat de pregtirea personalului in cadrul firmei. Efectele acestor politici sunt o mare mobilitate a angajatilor, numar mare de angajari si concedieri. In ceea ce priveste tarile europene, managementul resurselor umane se aseamana cu cel practicat in firmele amaricane, prezentand anumite particularitati de la tara la tara. Relaiile managementului cu sindicatele i cu ceilali stakeholderi. Caracteristicile relatiilor sindicate-management variaza de la tara la tara. In SUA si Europa aceste relatii au fost adversiale. Sindicatele sunt puternice si sunt organizate pe ramuri si subramuri. In Japonia sindicatele sunt organizate pe companii si sunt mai slabe, fiind orientate spre compromis, datorita presiuni sociale pentru obtinerea consensului. n ceea ce priveste stakeholderii principali, n companiile din Europa si SUA acetia sunt actionarii, iar in companiile japoneze sunt angajatii. Influenta asupra activitatii firmelor mai au, pe langa sindicate si actionari, asociatiile pentru protectia mediului, agentiile guvernamentale, grupurile religioase etc.

Cunoasterea asemanarilor si deosebirilor dintre diferite tari si zone ale lumii, intelegerea factorilor care stau la baza acestora constituie evident o cale excelenta de facilitate a transferului eficace de know-how managerial, atat de important pentru progresul continuu al multor economii avansate si pentru dezvoltarea altora. Ritmul in care se produc schimbarile in intreaga lume poate face ca unele dintre elementele aduse in discutie in aceasta lucrare sa fie depasite de realitate. Cunoaterea lor este necesaratt din punct de vedere didactic, ct i din punct de vedere practic. Este important pentru orice manager s cunoasc etapele parcurse de anumite economii care,la un moment dat, constituie modele pentru restul lumii. Perioadele derecesiune alterneaz cu cele de cretere economic dar importante de reinut sunt cauzele i mecanismele care determin aceste fenomene, rolul managementului i posibilele influene culturale. Tendine n management pe plan internaional Potrivit profesorului Ovidiu Nicolescu, principalele tendine manifestate n management pe plan internaional sunt: Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii Utilizarea tot mai larga a sistemelor, metodelor i tehnicilor de management Intensificarea caracterului inovaional al managementului Creterea flexibilitii sistemului de management Intensificarea caracterului motivaional al conducerii Informatizarea managementului Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii Predominanta managementului participativ Abordarea sistemica a managementului Amplificarea dimensiunii internaionale a managementului Profesionalizarea cvrescnd a managementului