Potenialul strategic al firmei

Managementul strategic a aprut i a fost conceput ca o form evoluat de conducere, capabil s anticipeze schimbrile din interiorul i exteriorul ntreprinderii i s asigure acesteia capacitatea de a se adapta la aceste schimbri cu maxim de succes. Trsturile managementului strategic: 1.Caracter raional i analitic (dimensiune economic) 2.Caracter socio-politic (dimensiune uman) 3.Caracter birocratic (dimensiune organizaional) Avantajele utilizrii managementului strategic se prezint sub dou forme: financiare i nefinanciare. S-a demonstrat c firmele care practic managementul strategic au obinut rezultate economice net superioare celorlalte i au reuit s-i mbunteasc semnificativ performanele fa de perioadele n care nu au utilizat acest sistem, la unii indicatori cum ar fi: cifra de afaceri, ctig pe aciune, valoarea unei aciuni, nregistrndu -se creteri de 2 pn la aproximativ 4 ori. Acestor avantaje financiare li se mai adaug i altele nefinanciare, cum ar fi: 1.ofer o imagine de ansamblu , coerena asupra viitorului firmei i un cadru unitar de decizie i aciune la toate nivelurile de conducere ale firmei; 2.asigur contientizarea sporit a ameninrilor i oportunitilor mediului n care acioneaz firmele, determinnd o atitudine ofensiv i proactiv fa de schimbare; 3.contribuie la nelegerea mai bun a strategiilor concurenilor i la luarea msurilor ce se impun prin contracarea impactului acestora prin creearea i dezvoltarea avantajului competitiv al firmei; 4.constituie un ghid de stabilire a prioritilor in materie de alocare a resurselor innd cont de obiectivele prioritare firmei; 5.asigur coeren deciziilor precum si coordonarea mai bun a tuturor unitilor operaionale i funcionale din cadrul firmei; 6.contribuie la clasificarea si nelegerea misiunii firmei precum i la creterea nivelului de angajarea a ntregului personal la realizarea acesteia, la creearea i dezvoltarea unei culturi organizaionale; 7.deciziile strategice bazate pe o larg participare a managerilor i specialitilor de pe diferite niveluri ierarhice contribuie la dezvoltarea spiritului de echip, la delimitarea precis a responsabilitilor individuale i de grup; 8.const in elaborarea unor strategii explicite bazate pe luarea n considerare a celor trei dimensiuni ale managementului strategic i pe o larg participare precum i mbinarea strnsa ntre formularea i implementarea strategiei, ceea ce determin: a.creterea motivaiei angajailor i reducerea rezistenei la schimbare; b.creearea unui climat favorabil dezvoltrii i ridicrii performanelor firmei; c.nelegerea mai buna a relaiei performan-recompens.(1)

Dezavantajele i limitele managementului strategic: 1.De multe ori, activitile legate de formularea strategiei, solicitnd un consum mare de timp, se pot realiza n defavoarea altor responsabiliti din cadrul firmei; 2.Dac cei care particip la formularea strategiei nu sunt implicai i in implementarea acesteia, ei se pot eschiva de la responsabilitile individuale; 3.Atunci cnd gradul de participare este redus, subordonaii pot percepe eronat deciziile managerilor, se pot simi dezamgii de opiunile strategice alese, fapt ce determin o anumit rezisten la schimbare. (1) n vederea realizrii obiectivelor, firma trebuie s desfoare un ansamblu de activiti i aciuni. Cile de realizare efectiv a obiectelor sunt multiple, n acest sen s, conducerea de vrf a firmei trebuie s fac opiuni clare n ceea ce privete modalitatea de realizare a obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezint, astfel, rezultatul opiunii strategice a managementului de vrf cu privire la cile pe care le va urma i mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. Strategia firmei exprim 3 caracteristici fundamentale: este cuprinztoare, pentru c acoper toate domeniile de activitate ale firmei; este unitar, ntruct orienteaz n aceeai direcie toate activitile; este integratoare, deoarece armonizeaz desfurarea activitilor prin intermediul planurilor.(2) Nivele ale strategiei: - strategia de grup - conduce firma la instalarea ntr-un anumit sector i / sau la ieirea din alt sector; - strategia concurenial - definete manevrele pe care le face firma nainte de a se poziiona avantajos fa de concurenii si. Aa cum sistemul antrepenorial presupune conducere antreprenorial, adic practici i politici n interiorul ntreprinderii respective, tot aa presupune i practici i strategii de pia , adic tactic antreprenorial. Peter Drucker considera ca exist 4 tipuri de strategii: 1.Arunc n lupt toate resursele pe care le ai; 2.Lovete acolo unde nu exist nimic; 3.Gsirea i ocuparea unei bree ecologice; 4.Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piee sau ale unei industrii. Ex. Arunc n lupt toate resursele pe care le ai Caracteristicile strategiei: - afacerea trebuie s se aspire la crearea unei noi industrii printr-un proces diferit i neconvenional; - antreprenorul tinde spre supremaie, spre o dominare a pie ei sau a noii industrii; - este strategia cea mai puin previzibil, este necrutoare i nu admite greeli, neexistnd o a doua ans; - dac reuete recompensele sunt mari; - muli non-experi i intrui se descurc, cteodat mai bine dect specialitii (ei nu tiu ceea ce oamenii care lucreaz n domeniu tiu, adic ceea ce nu se poate face); - trebuie s loveasc direct la int altfel totul este compromis; - necesit o concentrare mare de efort;
(1) (2)

Ursu Dorel, Management strategic si decizii strategice Studii de caz, mai 2010 Petrovici Virgil, Management strategic

cnd ncep s apar rezultatele inovatorul trebuie s fie gata s mobilizeze masiv resursele; - cere eforturi substaniale i continue pentru pstrarea suprema iei, n caz contrar crendu-se o pia pentru concuren; - bugetul pentru cercetare trebuie s fie mai mare odat ce inovaia a reu it. Limitele strategiei: Singura problem a acestei strategii este aceea c, dac nu merge de la nceput, atunci nu merge deloc. Nu exist dect succes sau eec. Principalele elemente ale strategiei economice a firmei sunt urmtoarele: a) Misiunea b) Obiectivele strategice c) Modalitile de realizare (aciune) d) Resursele e) Termenele f) Avantajul competitiv (concurenial) n procesul de definire a strategiei se iau n considerare o serie de factori determinani: factori ce in de firm n sine (realitatea intern a firmei i resursele de care dispune); factori ce in de mediul nconjurtor al firmei. Strategia firmei reprezint fundamentul pentru elaborarea politicii acesteia. Politica firmei se poate defini ca un set de obiective pe termen mediu ce se refer la ansamblul activitilor sau la componente majore ale firmei mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali sau pariali. Indiferent de ramura n care acioneaz firmele pot s aleag ntre urmtoarele strategii: strategia reducerii costurilor; strategia de difereniere; strategia orientat cu dou alternative: cost, respectiv difereniere; strategia integrat a costului redus i a diferenierii. Elaborarea strategiei firmei, ca o etap a managementului strategic, ocup un loc deosebit de important, fiind un proces de o complexitate ridicat. La rndul su, elaborarea strategiei cuprinde anumite etape ce trebuie parcurse pentru ca s se poat trece la urmtoarea faz a managementului strategic i anume implementarea strategiei. n continuare vom detalia etapele sau paii ce trebuie realizai pentru ncheierea cu succes a procesului de elaborare a strategiei ntreprinderii. Dac elaborarea strategiei reprezint un exerciiu preponderent intelectual, implementarea sa desemneaz tot ceea ce trebuie fcut, ansamblul aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru a pune strategia n aplicare. Implementarea strategiei se caracterizeaz a fi

un proces ce se manifest n mod continuu i care presupune o permanent adaptare a aciunilor prevzute prin strategie la realitile interne i externe ale firmei. Implementarea strategiei presupune parcurgerea a 2 etape i anume: pregtirea implementrii strategiei i implementarea propriu-zis. Evaluarea strategiei prezint acea secven a procesului managementului strategic n cadrul creia conducerea de vrf apreciaz dac strategia aleas rspunde integral, n urma aplicrii ei, obiectivelor firmei, pe baza comparrii rezultatelor nregistrate cu cele prevzute. Este indicat ca o firma s se foloseasc de managementul strategic si s adopte cel puin o strategie pentru ca aceasta s prospere i s reziste pe pia.

(1) (2)

Ursu Dorel, Management strategic si decizii strategice Studii de caz, mai 2010 Petrovici Virgil, Management strategic

Bibliografie

1. Ursu Dorel, Management strategic si decizii strategice Studii de caz, mai 2010 2. Petrovici Virgil, Management strategic 3. Zoltan Bogathy, Ildiko Erdei, Corina Ilin, Managementul strategic al firmei, Timisoara, 2007 4. Drucker Peter , Management strategic, Edit. Teora, Bucureti, 2001 5. Popa I.,Management strategic,Edit. Economic, Bucureti, 2004

(1) (2)

Ursu Dorel, Management strategic si decizii strategice Studii de caz, mai 2010 Petrovici Virgil, Management strategic