Management strategic

Management strategic

Procesul managementului strategic

Procesul iterativ al managementului strategic

Aplicarea strategiei

Controlul strategiei

Formularea strategiei

Misiune i scopuri

Analiza situaiei

Misiune i scop

Analiza situaiei

Analiza extern Determinarea oportunitilor i ameninrilor

Analiza SWOT

Analiza intern Determinarea punctelor tari i slabe

Opiuni strategice

Formularea strategiei

Formularea strategiei

Nivele de formulare a strategiei

Nivel funconal Nivelul afacerii Nivelul pieei globale Nivelul corporaiei

Aplicarea strategiei

Aplicarea strategiei

Presupune
Adaptarea sistemelor de control Conducerea schimbrilor

Adaptarea structurilor

Conrolul strategiei

Revizuirea misiunii i scopurilor

Proces politic Micare perpetu

Coaliii imprevizibile i instabile

Org. autarhic

Management strategic

Ansamblu neorganizat

Sistem raional Proces raional/ economic

Proces organizatoric

Birocraie sforitoare

Mecanic oarb

Procesul politic

Procesul economic

Ansamblu neorganizat Slab

Tare

Birocraie sforitoare

Schema sindroamelor strategice

Slab

Coaliii imprevizibile

Tare

Organizaie autarhic

Slab

Sistem raional

Tare

Mecanic oarb

Slab

Micare perpetu

Management strategic

SINDROM Slab Slab Tare Slab Tare Tare Tare

Procesul organiza-toric

Ce este managementul strategic?

Un proces de planificare cuprinztor i permanent (continuu) ce urmrete formularea i implementarea de strategii prin care firma s fac fa cu succes competiiei. Strategia este un anumit model ntr-un lan de decizii Strategic este orice aspect care are o importan general, permanent sau vital pentru o anumit organizaie (firm) Managementul strategic ncerc s rspund la ntrebarea: n ce direcie trebuie ndreptat firma pentru ca s-i mreasc sau s-i menin nivelul de competitivitate?

Poziii strategice n cadrul firmei

Manager la nivelul corporaiei

Exercit leadership la nivelul ntregii firme Gardian al intereselor acionarilor Decide asupra afacerilor pe care le angajeaz firma i repartizeaz resursele ntre afaceri Decide asupra aspectelor ce converg pentru a face ca firma s fie competitiv ntr-o afacere concret Decid asupra soluiilor de ntrire a forei firmei, n raport cu rivalii ei, n domeniul funcional specific (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil ori de personal)

Manager la nivelul unei afaceri

Manager la nivelul unei funcii

Leadership strategic

Este esenial
pentru a determina coagularea unei viziuni articulate cu privire la viitorul firmei (sau unei pri a acesteia) i pentru motivarea celorlali s adopte acea viziune.

Caracteristici principale (ale unui lider bun):

Viziune,

elocven i consisten (consecven) Angajament Bun informare Voin de a delega i ncuraja Utilizare abil a puterii (construiesc consens, evit intele prea precise, promoveaz ideile una cte una)

Strategia ca un proces spontan

Critica planificrii strategice formale

Caracterul imprevizibil al evoluiilor Influena aciunii autonome a subalternilor asupra conduitei strategice i destinului firmei

Modelul lui Henry Mintzberg

Strategie deliberat Planificare strategic Strategie realizat

Strategie nerealizat

Strategie spontan

Cauze ale eecului n planificarea strategic formal

Incertitudinea

Cu ct este mai laborios i mai precis planul strategic cu att mai mari ar putea fi implicaiile unor evenimente neprevzute Pierderea contactului cu realitatea

Planificarea din turnul de filde

Modelul de planificare pentru prezent Neajunsurile procesului decizional

Neajunsuri ale procesului de decizie

Neajunsuri de natur cognitiv

Prejudecata Escaladarea angajamentului luat Raionamentul bazat pe analogie Erori de reprezentativitate Iluzia controlului

Efectul judecii de grup

Tehnici de mbuntire a procesului decizional

Avocatul diavolului

Planul elaborat de experi este supus criticilor unui avocat al diavolului Se confrunt dou planuri strategice tez i antitez iar planul final se elaboreaz pe baza sintezei

Confruntarea dialectic

Management strategic

2. Pri interesate i misiunea corporaiei

Teme principale

Pri interesate / Stakeholders Declaraie privind misiunea Guvernana corporatist

Etica n afaceri

Pri interesate
EXTERNE Clienti Furnizori Autoriti publice Sindicate Comunitati locale Publicul
Contributii Beneficii Contributii Beneficii

FIRMA

INTERNE Acionari Salariai

Conducatori
Administratori

Analiza impactului strategiei asupra prilor interesate (PI)

Scopul analizei

nu toate PI pot fi satisfcute n egal msur Identificarea PI Identificarea intereselor i preocuprilor fiecrei PI Identificarea PI fa de ntreprindere Identificarea celor mai importante PI din perspectiva ntreprinderii Identificarea problemelor strategice ce trebuie soluionate Clienii Salariaii Acionarii

Etapele analizei

Trei PI eseniale pentru firm

Declaraia privind misiunea

Principalele elemente constitutive

Viziunea (ansamblul misiunii)

Intentia strategic

Indica directia Ajuta alocarea resurselor i luarea deciziilor Foreaz obinerea de mbuntiri semnificative

Orientarea ctre client i definiia afacerii

Valorile Scopurile cheie (coerente)

Definiia afacerii
GRUPURI DE CLIENTI

DEFINIIA AFACERII

NEVOI ALE CLIENILOR

COMPETENE ALE FIRMEI

Scopurile firmei:

Principalele caracteristici

Precise i cuantificabile Probleme importante mobilizatoare dar realizabile Orizont de timp clar Armonizarea intereselor Termen scurt versus termen lung

Principalele probleme

Guvernana corporatist

Utilizarea companiei pentru satisfacerea unor scopuri personale

Consum personal la locul de munc Favorizarea strategiilor de cretere n detrimentul rentabilitii

Mecanisme de guvernan corporatist

Administratorii Remunerare din profit Rscumprarea companiei (takeover & LBO)

Etica n afaceri

Climatul etic al organizaiei

Promovarea pe baz de competen Consumatorilor Salariailor Etc.

Respectul DREPTURILOR:

Responsabilitatea social

Natura avantajului competitiv

Analiza externa

Analiza extern
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Modelul celor 5 fore Modelul grupurilor strategice n snul unei industrii Limitele modelelor celor 5 fore i al grupurilor strategice Schimbri competitive n cursul evoluiei unei industrii Globalizarea i structura industriei Avantajul competitiv al naiunilor

1. Modelul celor 5 fore

Risc de intrare a unor poteniali concureni

Fora de negociere a furnizorilor

Rivalitate ntre firmele existente

Fora de negociere a cumprtorilor

Ameninarea unor produse de substituie

O for competitiv mai puternic este o ameninare, iar una mai slab o oportunitate

1. Modelul celor 5 fore (continuare1)

Potenialii concureni

Bariere la intrare: cea mai important surs de profit

Loialitatea fa de marc Avantaje absolute n privina costurilor Economii de scar Reglementri legale

Rivalitatea ntre firmele existente

Structura industriei: fragmentat/consolidat Condiiile cererii Barierele la ieire

1. Modelul celor 5 fore (continuare2)

Fora de negociere a furnizorilor

Crete dac:

Produsul lor este important pentru firm i are puini nlocuitori Industria din care face parte firma nu este un cumprtor important pentru industria furnizorului Trecerea de la un furnizor la altul este costisitoare pentru firm Furnizorii reprezint i potenieli concureni (prin integrare vertical n aval), iar ameninarea reciproc nu poate fi considerat

Fora de negociere a cumprtorilor

Crete dac:

Industria firmei este mai fragmentat dect cea a cumprtorilor Cnd firma depinde de cumprtori ca debueu Cnd costul schimbrii furnizorului este mic pentru cumprtor Cnd cumprtorul poate amenina cu integrarea vertical n amonte

Ameninarea unor produse substituibile

1. Modelul celor 5 fore (continuare3)

Mediul politic i cadrul juridic
Risc de intrare a unor poteniali concureni

Mediul tehnologic

Fora de negociere a furnizorilor

Rivalitate ntre firmele existente

Fora de negociere a cumprtori lor

Ameninarea unor produse de substituie

Mediul demografic

Mediul macroeconomic

Mediul social

2. Modelul grupurilor strategice

Conceptul de grup strategic:

Grup de firme n snul unei industrii care au o strategie similar i care le difereniaz fa de alte firme din industria respectiv, acestea urmnd strategii diferite Ameninarea direct vine din partea firmelor din acelai grup Presiunea celor 5 fore se manifest diferit Exist bariere la trecerea dintr-un grup n altul

Implicaii

3. Limitele modelelor celor 5 fore i al grupurilor strategice

Caracter static (nu reflect direcia schimbrilor)

Inovarea poate reaeza structura unei industrii Petrioadele de echilibru se succed cu perioade de dezechilibru (echilibru punctual) Cnd frecvena schimbrilor crete foarte mult, n industrii hipercompetitive, modelele pierd orice semnificaie

Subestimarea diferenelor ntre firme

4. Schimbri competitive n cursul evoluiei unei industrii

Emergent n cretere n epurare Matur n declin

5. Globalizarea i structura industriei

Dou forme ale globalizrii

Globalizarea produciei Globalizarea pieelor Frontierele industriei nu mai sunt definite naional Intensificarea rivalitii i restructurarea industriilor Accelerarea ratei inovrii Oportuniti datorate diferenelor dintre piee

Implicaii

6. Avantajul competitiv al naiunilor

Strategie, structur i rivalitate

nzestrarea cu factori de producie

Avantajul competitiv naional

Condiiile cererii

Industrii nrudite i de susinere

Natura avantajului competitiv

Analiza intern

Analiza intern
1.

2.
3. 4. 5. 6.

Avantajul competitiv Componentele avantajului competitiv Funciile ntreprinderii i lanul valorii Capabiliti, resurse i competene distinctive Durata avantajului competitiv Evitarea eecului n afaceri i meninerea avantajului competitiv

Avantajul competitiv

Avantaj competitiv = performane (financiare) superioare Avantajul competitiv durabil = meninerea mai muli ani a performanelor (financiare) superioare Dezavantaj competitiv = performane (financiare) inferioare, inexistente sau negative Indicatori de msur a performanelor: ROI, ROE, ROK

Crearea de valoare prin

Conferirea unor caracteristici valoroase produsului Reducerea costurilor

Crearea de valoare
V-P
V = Valoarea atribuit de consumator P = Preul C = Costul de producie

P-C

V P = Surplusul consumatorului

P C = Marja de profit

Beneficiul economic

Marja economic a vnzrilor (ROS) Viteza de rotaie a activelor (AT)

Venituri

Randamentul activelor economice (ROA)

Active economice ROA-Kd(1-t) Dobnd

Levier financiar ROE

Datoria total medie Capitalul propriu mediu

Costul datoriei (Kd)

1-Rata impozitului (1-t)

Kd net

Gradul de ndatorare (D/E)

VCI

Randamentul fr risc (Rf)

Rm - Rf

Prima de pia (Rm-Rf)

Ke

Beta ()

Determinarea costului capitalului Modelul CAPM (Capital Asset Pricing Model)

E( ROE ) Ke Rf ( Rm Rf )
Unde: E(ROE) = Expected ROE (rentabilitatea capitalului propriu ateptat de investitor Ke = Cost of equity (costul capitalului propriu) Rf = Randamentul unor plasamente lipsite de risc Rm = Randamentul plasamentelor ntr-un portofoliu diversificat de aciuni = msoar riscul specific unei ntreprinderi comparativ cu media pieei

Componentele avantajului competitiv

Calitate superioar

AVANTAJ COMPETITIV: Eficien superioar Cost sczut Difereniere

Rspuns superior la cerinele clientului

Inovare superioar

Lanul valorii
ACTIVITI AUXILIARE
INFRASTRUCTURA COMPANIEI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE LOGISTICA MATERIALELOR

C&D

PRODUCTIE

MARKETING VANZARI

SERVICE

Capabiliti, resurse i competene distinctive

RESURSE

DIFERENIERE

COMPETENE DISTINCTIVE

EFICIEN CALITATE INOVARE RSPUNS COST SCZUT

VALOARE SUPERIOAR

PROFIT SUPERIOR

CAPABILITI

Durata avantajului competitiv

Bariere n calea imitrii

Evitarea Evitarea

imitrii resurselor (tangibile i intangibile) imitrii capabilitilor

Angajamentul strategic al concurenilor

Concurenii ar putea reaciona cu ntrziere la inovare datorit angajamentului lor pe termen lung fa de un anumit mod de a face afacerea

Dinamismul industriei n cauz

Industriile mai dinamice sunt caracterizate printr-o durat mai scurt a avantajului competitiv

Evitarea eecului n afaceri Cauze ale eecului n afaceri

Ineria organizaional Angajamentele anterioare Paradosul lui Icar (Danny Miller)

Meteugari, constructori, pionieri, vnztori: modele de eec datorate comportamentului de tip Icar

Soluii de evitare a eecului

Concentrarea ateniei asupra componentelor avantajului competitiv Instituirea de sisteme de perfecionare permanent i nvare continu Benchmarking: urmrirea celor mai bune practici i realizri Depirea ineriilor organizaionale

Tipologia strategiilor

Gama strategiilor tip

STRATEGIA FIRMEI REZULT DIN COMBINAREA ACESTOR STRATEGII

1. 2. 3.

4.
5. 6. 7. 8.

9.
10. 11. 12.

Creare i dominare de pia Difereniere Segmentare Expansiune geografic Mondializare Anvergur de produs Avantaj de costuri Concentrare Specializare Interstiii Grup de firme Holding financiar

ANVERGUR DE PIA

STRATEGII DE CRENEL

DIVERSIFICARE / ALIANE

Strategia de creare i dominare de pia = first mover strategy

Se bazeaz pe o inovare (indiferent de natura acesteia) cu efect semnificativ asupra pieei Necesit resurse investiionale importante pentru acapararea ntregii piee nc de la nceput Se bazeaz pe economii de scar semnificative Se asociaz cu strategii de anvergur (de produs, de pia) Creeaz bariere la intrare pentru meninerea dominaiei Se deosebete de strategiile de cretere incremental Prezint risc de miopie sau prezbitism

Strategia de difereniere

Vizeaz acelai set ideal de trsturi (caracteristici, utiliti) ale produsului,adic acelai segment Se deosebete de segmentare, unde configuraia ideal a trsturilor produsului este diferit de la un segment la altul Este adoptat

fie pe piee tinere i fragmentate, cnd nu toi productorii au reuit s-i adapteze n msur suficient produsele la ateptrile i cerinele clientelei fie pe piee mature dominate, cnd noii intrai pot reorienta n favoarea lor clientela oferind produse cu caracteristici mult mbuntite

n dinamic, poate determina segmentarea pieei (ntruct, cu ct sunt mai mult evideniate fiecare dintre caracteristicile unui tip de produs, cu att clientela tinde s se grupeze potrivit unor preferine diferite) Este o strategie asociat luptei ntre firme rivale, astfel nct segmentarea (opus diferenierii) este perceput i ca o soluie de evitare a concurenei

Strategia de segmentare

Se bazeaz pe identificarea grupurilor de clieni care opereaz cu criterii de alegere (preferine) diferite Este o form a strategiilor de anvergur cnd oferta de produse pentru mai multe segmente de pia conduce la valorificarea unor competene distinctive unice Strategia de segmentare se asociaz strategiilor de creare i dominare de pia:

cnd firma dominant promoveaz aceast strategie pentru a preveni intrarea pe pia a firmelor rivale atunci cnd o firm acapareaz dominaia asupra unui segment de pia (segmentul putnd fi interpretat ca pia)

De cele mai multe ori strategia de segmentare este incompatibil cu strategia bazat pe economii de scar

Strategia de anvergur de produs

Diversificarea produselor (afacerilor) pentru a valorifica ct mai complet competenele distinctive de care dispune firma:

Interconexiunile ntre produse din diferite stadii: aprovizionare, cercetaredezvoltare, fabricaie, distribuie, servicii post-vnzare etc. Active intangibile unice i valoroase: drepturi exclusive, informaii de pia, reputaia firmei i a mrcilor etc.

Genereaz sisteme strategice (ansamblul afacerilor i al verigilor integrate) similare, aflate n rivalitate (a se vedea portofoliul i organizarea Coca Cola i a Pepsi Cola, tendina productorilor de automobile de a produce o gama cat mai complet de vehicule etc.) Prezint riscul unor costuri de complexitate prea mari i a rivalitii interne ntre produse

Strategia avantajelor de costuri

Meninerea costurilor la nivelul RELATIV cel mai sczut este o component a tuturor strategiilor Strategiile de COST SCZUT au ca element central nivelul sczut al costurilor i concurena prin pre Strategiile de cost sczut sunt specifice produselor foarte omogene, cnd clienii nu pot distinge ntre mrci, i situaiilor n care firmele nu pot influena preul Se recomand ca firmele s adopte strategii care s le reduc dependena de concurena prin pre

Concepte importante ale dinamicii costurilor

Economiile de scar Economiile de nvare Economiile de anvergur Economiile de reea Costuri de tranzacie i costuri de complexitate Costuri irecuperabile Costuri de substituire Costuri de cretere

Strategiile de crenel

Sunt adoptate de ntreprinderi mai noi sau mai mici care exploateaz segmente nguste (particulare) ale cererii, n mprejurri, piee sau industrii unde avantajele de scar sau cele de anvergur sunt nesemnificative Tipuri de strategii de crenel

Strategia de CONCENTRARE se exploateaz un segment ngust al clientelei care nu este corespunztor servit de firmele mari i nu prezint interes pentru acelea, evitndu-se concurena Strategia de SPECIALIZARE sunt atacate i nlturate de pe un segment al pieei firmele generaliste prin introducerea unor soluii mai eficace de servire a acelui segment specific Strategia de INTERSTIII caracteristic pieelor fragmentate unde micile firme servesc anumite clientele fr s intre n concuren cu firme mari

Implementarea strategiei

Implementarea strategiei

Proiectarea structurii (organizatorice)

Proiectarea sistemelor de control Implementarea schimbarii

Proiectarea structurii

Procesul vertical de diferentiere

Procesul orizontal de diferentiere

Mecanisme integratoare (de coordonare)

Rolul structurii
O buna proiectare a structurii
Economii la costurile de complexitate Avantaj competitiv bazat pe costuri Crete abilitatea companiei de a crea valoare Avantaj competitiv bazat pe difereniere Creterea profitului

Delegarea de autoritate

Ponderea ierarhic/intervalul de control Principiul economiei de niveluri ierarhice

Reducerea numrului de conductori de nivel intermediar ntrirea motivrii mbuntirea coordonrii Creterea eficientei sistemului informational

Descentralizarea

Diviziunea muncii Funcional

Avantaje

Gruparea oamenilor cu aceeai specializare

Economie de niveluri ierarhice

Orientarea funcional a comunicaiilor

Dezavantaje

Masurare dificil a contribuiei la rezultatele companiei

n cazul unitatilor dispersate

Diviziunea muncii Pe divizii / Afaceri

Avantaje

ntrirea controlului financiar ntrirea planificrii strategice Favorizeaz creterea Relatia dintre autoritatea la nivelul corporaiei si cea la nivelul diviziei Distorsionarea informaiei Competiia pentru resurse Stabilirea preurilor de transfer ntre divizii Orientarea pe termen scurt a cercetrii-dezvoltrii Costuri birocratice

Dezavantaje

Mecanisme integratoare

Contacte directe Roluri de legtur ntre compartimente Echipe temporare sau comitete ad hoc Echipe permanente

Coordonatori
Compartimente cu rol de coordonare

Proiectarea sistemelor de control

Definiia controlului Controlul echilibrat asupra componentelor avantajului competitiv; tabloul de bord

Controlul prin cultura organizaiei

Feluri de schimbare strategic

Reingineria

Accent pe procesul vital afacerii (business proces) n opoziie cu organizarea funcional Restrngere Schimbri n ponderea compartimentelor Introducerea noilor tehnologii

Restructurarea

Inovarea

Conducerea schimbrii

Conducerea schimbrii

Schimbarea: consideraii generale Tipologia schimbrilor Procesul schimbrii Modelarea schimbrii

Modelul cmpului de fore Schimbarea i dinamica de grup

Schimbarea: consideraii generale

Evoluia tehnologic Integrarea economic internaional Maturizarea pieelor

Schimbri globale, concuren, exigen sporit a pieelor

Ameninri
Concuren sporit pe piaa intern Viteza sporit a schimbrilor Concuren internaional sporit

Oportuniti
Piee mai largi Bariere mai sczute Piee mai diversificate

Schimbri de mai mare amploare afecteaz organizaiile

Reproiectarea
Organizarea

Fuziuni,

orizonatal Introducerea programelor de asigurarea calitii Introducerea de noi tehnologii i produse

societi mixte, consorii Echipe globale Schimbare strategic Schimbri culturale

Schimbare gradual versus schimbare radical

Schimbare gradual

Schimbarea radical

Inaintare continu Meninerea echilibrului Afecteaz (cte) o parte a organizaiei Se realizeaz prin intermediul struturii i procesului de conducere existente Presupune nnoirea tehnologiei Presupune mbuntirea produsului

Ruptur cu situaia anterioar Realizeaz un echilbru diferit Transform ntreaga organizaie Introduce o structur nou i o conducere nou Tehnologii de strpungere Produse noi care genereaz piee noi

Tipuri de schimbare strategic

Schimbarea tehnologiei

Organic versus mecanicist, abordarea ambidextr Tehnici de ncurajare:

Modificarea structurilor Departamente de creativitate Echipe de proiect ntreprinztorul corporatist (ideea champions: management, technical/product)

Schimbarea produselor sau serviciilor

Cauzele succesului noilor produse

nelegerea nevoilor clienilor Recurgerea la tehnologii i consultan din afar Susinerea schimbrii la nivelul cel mai nalt Specializare Legturi orizontale Lrgirea frontierelor (tehnic, nevoile clientilor)

Modelul legturilor orizontale

Schimbarea strategiei i structurii

Abordarea Dual-core (a dublului nucleu) administrativ i tehnic La nivel individual mbogirea muncii, ... n special indivizii cu nevoia de autorealizare Interpersonale (grup)

Schimbarea oamenilor i culturii organizaiei

Anchete ntlniri n afara sediului Construcie de echip Activti ale mai multor grupuri

Strategii de implementarea schimbrii

Tipuri de strategii

Prin for Prin educare Prin evidenierea propriului interes (negociat)

Evaluarea strategiilor

Bariere n calea schimbrii

Accent excesiv asupra costurilor Eecul de a percepe beneficiile Lipsa coordonrii i cooperri Evitarea necunoscutului i a riscului Teama de a pierde

Conducerea procesului schimbrii

Identificarea unei nevoi reale de schimbare Gsirea unei idei care se potrivete nevoii Obinerea sprijinului la vrful organizatiei Proiectarea schimbrilor necesare Elaborarea unor planuri pentru depirea barierelor

Punerea de acord a nevoilor cu interesele utilizatorilor Comunicare i instruire Participare/implicare Recurgerea la for i constrngere

Crearea de echipe ale schimbrii Scoaterea n eviden a campionilor schimbrii

Controlul strategiei

Controlul

Definiie Diagrama general Cerinele unui control eficient

Tipuri de control

Definiia controlului

Controlul este acel atribut al conducerii care asigur cunoaterea strii sistemului, evaluarea nivelului real al parametrilor funcionali n raport cu cel prevzut, aprecierea sensului, amplorii i consecinelor previzibile ale abterilor. Controlul permite luarea de msuri corective n raport cu situaia real.

Diagrama general a procesului de control Stabilirea obiectivelor

controlului

Performan planificat

Msurarea/evaluarea performanelor

Performan realizat

Comparare

Msuri corective Sporirea performanei

Revizuirea obiectivelor

Cerinele unui control eficient

Un bun sistem informaional Flexibilitate

Simplitate
Eficien economic Oportunitate temporal Accent pe excepii

Tipuri de control

Controlul preventiv

Prentmpin abaterile prin anticiparea problemelor care pot aprea i nlturarea condiiilor care le favorizeaz

Stabilirea unor reguli de comportament Simularea Evaluarea capacitii profesionale

Controlul ulterior, de feedback

Feedback cu autocorecie, ca un servo-mecanism Feedback care presupune aciune corectiv deliberat