TIRIBOI CRISTINA GRUPA 206

Strategii de Personal
Strategiile de personal vizeaza dupa cum este deja cunoscut dezvoltarea resurselor umane ale firmei deoarece performanta oricarei organizatii este proportionala si direct conditionata de performanta personalului. Prin definitie, Dezvoltarea Resurselor Umane este setul de activitati sistematice, planificate, special concepute de o organizatie, in contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunostintele si abilitatile necesare pentru a face fata cerintelor prezente si viitoare ale posturilor. De aceea, indiferent ca ne referim la directori sau la muncitori de orice categorie, pregatirea lor profesionala trebuie sa inceapa odata cu intrarea lor in organizatie si sa continue dea lungul intregii vieti active respectiv cariere. Activitatea de management si dezvoltare a resurselor umane ale organizatiei trebuie sa aiba la baza pentru a fi eficienta o strategie definita cu ajutorul unor obiective de natura participativa din partea intregului management si personal al firmei. Responsabilitatea formarii profesionale a salariatilor trebuie sa devina o sarcina permanenta a tuturor managerilor dintr-o organizatie. Aceasta trebuie sa devina in acelasi timp parte integranta a strategiei de dezvoltare pe termen lung a organizatiei. Strategia de personal ca strategie independenta are la baza activitati curente de training si dezvoltare, dezvoltarea organizationala si nu in cele din urma dezvoltarea carierei individului. Activitatile de training si dezvoltare sunt initiate inca de la intrarea noului angajat in organizatie mai intai prin programe de orientare si pregatire pentru ocuparea unui anume post (training tehnic specializat), continua cu dezvoltarea salariatului prin aplicarea tehnicilor de coaching si consiliere. Concomitent activitatile de training si dezvoltare sunt aplicabile si managerilor prin programe de leadership, schimburi de experienta, seminarii si cursuri post universitare etc. Elementul central al programelor de training si dezvoltare il reprezinta invatarea

si se refera la dobandirea de noi cunostinte de catre salariat/manager sau imbunatatirea celor existente. In procesul de invatare trebuie sa tinem seama de o serie de factori si anume: a) trasaturile individuale ale persoanei influenteaza modul in care acesta va invata si depinde de : educabilitate, motivatie, abilitate, perceptie asupra mediului de munca Astfel: educabilitatea = f (motivatie, abilitate, perceptie a mediului) b) programul de trainig trebuie sa fie astfel conceput incat sa raspunda nevoilor de insusire a notiunilor si mai ales a aplicarii in practica a acestora c) transferul cunostintelor/abilitatilor dobandite catre activitatea practica, este principalul obiectiv al trainingului si sta la baza imbunatatirii performantelor anagajatilor.

Tipuri de Strategii de training si dezvoltare a personalului

A. In functie de decalajul in timp pe care il acopera Strategia corectiva - urmareste reducerea decalajului dintre performanta anagajatului la un anumit moment al carierei sale si performanta care ar trebui obtinuta pentru postul respectiv la acelasi moment. Strategia proactiva - urmareste reducerea decalajului dintre performanta anagajatului la un anumit moment al carierei sale si performanta care ar trebui obtinuta pentru postul respectiv la momentul t+1, ceea ce semnifica viitorul imediat. Strategia procesuala - urmareste crearea unui cadru de organizare si munca stimulativ pentru invatare la toate nivelurile. Momentul in timp la care performantele trebuie sa creasca este t+n deci pe termen lung. B. In functie de cheltuielile implicate Strategia de conciliere - presupune cheltuieli reduse si repartizate sporadic cu activitatea de training si dezvoltare a personalului. Nu este recomandata deoarece afecteaza rezultatele organizatiei pe termen lung.

Strategia de supravietuire activitatea de training si dezvoltare este continua nasc si conflictele.

dar

sumele alocate cursurilor sunt foarte mici si insuficiente pentru toti salariatii de unde se Strategia ocaziilor - practicata de firme care nu au dezvoltat un obicei de a trimite angajatii la trainig, dar o fac in momente de criza cand au nevoie de personal specializat intr-un anumit domeniu. Odata solutionata problema revin la comportamentul dintotdeauna, dar criza poate reapare oricand. Strategia investitionala - pleaca de la ideea ca banii cheltuiti pentru pregatirea si specializarea personalului constituie o investitie in viitorul firmei. Astfel reuseste o loializare a salariatilor odata cu cresterea performantelor lor profesionale. C. In functie de etapele carierei individului Strategia de socializare - se refera la activitatile de integrare a noilor angajati in colectivul din care vor face parte si la familiarizarea acestora cu misiunea, strategia si obiectivele firmei. Strategia de specializare - are ca scop dezvoltarea competentelor specific postului pentru fiecare salariat in parte.De multe ori costurile sunt destul de ridicate dar nu constituie o problema. Strategia de dezvoltare vizeaza dezvoltarea pe orizontala si verticala a pregatirii anagajatilor. Prin dezvoltarea pe orizontala acestia sunt stimulati sa invete mai multe fiind rotiti pe posturi similare sau complementare iar prin dezvoltarea pe verticala sunt promovati. Strategia de valorizare - este realizata prin utilizarea salariatilor foarte experimentati si competenti in calitate de traineri sau coacheri pentru cresterea pregatirii profesionale a celorlalti angajati. Eficienta obtinuta prin operationalizarea unei astfel de strategii este ridicata neocazionand costuri prea mari, pentru ca se desfasoara in cadrul firmei iar salariatii utilizati pe post de traineri sunt motivati sasi arate calitatile si sa primeasca bonusuri pentru aceasta.

PARERI PERSONALE Dupa cele de mai sus sunt convinsa c coninutul i calitatea managementului resurselor umane au o importanta foarte mare pentru asigurarea succesului, reputatiei, performantei i competitivitatii organizaiilor. Fiecare organizaie are un destin, un ciclu de viata i cutarea destinului propriu este ceea ce deosebete organizaia creativ, activa de cea pasiv. Managerii au o responsabilitate major si anume aceast cutare i o pot ndeplini prin dobndirea unei nelegeri mai adnci a prezentului i prin crearea unei imagini cuprinztoare a viitorului printr-o colaborare continua cu angajatii organizatiei. n aceasta societate informaional, unde capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic, este important s avem o viziune foarte clar in atingerea obiectivelor nobile, planuri bine gandite, tehnologii eficiente de realizare a acestora, dar mult mai important este s tim cum vom lucra cu acei ce le vor da via, le vor implementa. Este esenial ca managerul s gseasc strategii adecvate pentru motivarea, implicarea, mputernicirea fiecrui angajat. La nivelul conducerilor trebuie gandite, n permanen, msuri de realizare a scopurilor si obiectivelor ntreprinderilor, dar numai prin antrenarea tuturor sau majoritii lucrtorilor i n aa fel nct s se poat obine o deplin motivare a acestora. Fiecare persoan reprezint o fiin unic,de aceea nseamn c orice manager fr excepie este dator s dea dovad de o infinit flexibilitate n comportamentul fa de subalterni, pe de o parte, i n nelegerea aspiraiilor i trebuinelor acestora, pe de alt parte. Un manager bun trebuie sa stie sa solutioneze problemelor de motivaie i comportament, pentru ca rezolvarea acestora duce la creterea (sau cel puin la meninerea) nivelului de eficacitate i eficien al organizaiei dar n acelai timp se cere ca managerul s caute mecanisme noi, soluii optime i originale.Un alt aspect important este intelegerea reciproca, prin acea directie inre conducere - angajat si invers, segment care duce de cele mai multe ori la rezolvarea situatiilor de criza si conflict.

Afacerile romneti n perioada de astazi trebuie sa inregistreze o schimbare semnificativa n domeniul Managementului Resurselor Umane. Vechile practici bazate pe responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile care pun un accent din ce n ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevrai i cooperani ai echipei. Nimeni nu deine monopolul nelepciunii n toate condiiile. Orice om bine pregtit i ncurajat poate s ofere ceva valoros managementului unei ntreprinderi.

STUDIU DE CAZ
Pentru a exemplifica cat mai bine cele de mai sus, am ales ca model o organizatie foarte cunoscuta in tara noastra si anume Carrefour Romania. Directorul de Resurse Umane, intr-un interviu acordat ziarului Financiaruldeclara: Cine se afla in spatele Grupului Carrefour?

Forta noastra este reprezentata de peste 7.300 de angajati, suntem o echipa tanara de profesionisti- media de varsta este de numai 27 de ani si avem un management local in proportie de 99% Prin ce se deosebeste politica voastra de resurse fata de alte organizatii?

Politica noastra de resurse garanteaza: egalitatea la angajare, conditii de munca la standarde internationale, impartasirea valorilor grupului, o politica activa de formare, o gestiune a carierei personalizata, posibilitati reale de promovare si de dezvoltare personala si profesionala, pachete de beneficii motivante iar obiectivele noastre sunt: integrarea la cel mai bun nivei a tuturor angajatilor si crearea spiritului propriu companiei reprezentat de conceptul TOTI SUB ACELASI ACOPERIS! Ce ne puteti spune despre angajatii dumneavoastra?

Toti angajatii au posibilitatea dezvoltarii unei cariere in aceasi masura absolventii de sutdii medii si cei cu studii superioare, cei la inceput de drum sau profesionistii cu mare experineta, au acces la pozitii de management daca isi doresc astfel de pozitii si daca au potentialul necesar, plus ca au posibilitatea de a migra din punct de vedere functional sau geografic catre alte zone de activitate pentru ca manifesta interes sau catre magazine situate in diferite arii geografice preferate. In anul 2007 am avut un program de

Management Trainee pe care l-am numit PEPINIERA CARREFOUR, prin care recrutam tineri absolventi sau studenti in ultimul an de la cele mai importante Universitati si le ofeream un stagiu de pregatire de 5-6 luni de zile. La sfarsitul acestei perioade au fost titularizati pe postul de Manager de Raion.Prin acest program au fost integrate 432 de persoane. In cadrul organizatiei exista si formare interna?

Da. Avem un departament intern de formare, in cadrul Departamentului de Resurse Umane alcatuit din 18 persoane dedicate 100% acestui tip de activitate.Formatorii nostri sunt fosti Manageri de Departament sau de Raion, specializati pe meserii, ei au beneficiat de cursuri de Formarea formatorilor si sunt capabili sa efectueze formari interne pana la nivel de Manager de raio insclusiv Cum sunt integrati noii angajati in organizatie?

Noii angajati beneficieaza de formari teoretice si practice orientate catre client, beneficiaza de formari teoretice de cultura intreprinderii si de formari specifice legate de meseria pe care o va practica si urmeaza un stagiu de practica alaturi de un angajat cu experienta. Din studiul de caz de mai sus tragem urmatoarele concluzii: Carrefour Romania are un Departament de Resurse Umane complex, deoarece dupa client, prioritar este angajatul, ceea ce asigura succesul, performanta si competivitatea organizatiei. Caracteristicile unui Departament de Resurse Umane de succes sunt: dezvoltarea de sisteme de recunoastere a competentei, care ofera sanse egale tuturor, dezvoltarea de strategii de stimulare a competivitatii interne, selectii in interiorul companiei, pentru a detecta oameni cu potential evolutiv, promovarea interna, incurajarea mobilitatii geografice si functionale etc.

BIBLIOGRAFIE: Manolescu A Managementul resurselor umane, editura Rai, Bucuresti, 1998 Marchis M. , Peteanu F. Managementul strategic al resurselor umane, Bucuresti, editura Rai, 1998 www.carrefour.ro

www.ziarulfinanciarul.ro

Universitatea Bucuresti Facultatea de Administrare si Afaceri Specializarea Administrarea Afacerilor

STRATEGII DE PERSONAL
MANAGEMENT STRATEGIC
PROIECT INDIVIDUAL

Student: TIRIBOI CRISTINA Grupa: 206