Capitolul 1 Dimensiunea internaional a managementului resurselor umane

1.1.

Contextul multicultural de aciune

Orice companie i desfoar activitatea cu oameni i pentru oameni. Comportamentul i nevoile acestora sunt influenate de o serie de valori i de norme care alctuiesc o anumit cultur. De obicei, n analiza fenomenului cultural, acesta este integrat n cadrul granielor naionale ale unei ri i apare sub forma culturilor naionale. Este uor de observat c oameni aparinnd unor culturi diferite se comport diferit. n condiiile expansiunii internaionale actuale a firmelor, nelegerea, analiza i explicarea diferenelor culturale devin cruciale pentru succesul acestora. Mai mult, n contextul globalizrii se ncearc o apropiere tot mai mare ntre diversele culturi. Ct de greu sau de uor este acest lucru ne propunem s analizm n continuare. Se constat c pentru anumite produse, comportamentul consumatorilor nu difer foarte mult, indiferent de zona din care provin. Un exemplu clasic l constituie deja binecunoscuta tez a MacDonaldizrii. Pe de alt parte, multe firme constat c produsele lor necesit o serie de adaptri mai mici sau mai mari, care s satisfac gusturile i preferinele anumitor piee. Din nou, un exemplu clasic poate fi gsit n industria automobilelor. Consumatorii britanici sau australieni au aceleai preferine ca i cei europeni sau americani n ceea ce privete performanele automobilelor. Pentru a fi ns funcionale, acestea necesit mutarea postului de conducere din stnga n dreapta, datorit normelor de circulaie diferite. Pe de alt parte apar diferene i ntre gusturile americanilor, care prefer maini ct mai mari i mai robuste i cele ale europenilor, care prefer maini mai mici i cu o linie ct mai elegant. Totodat, se constat influena diferenelor culturale i n stilul de munc al angajailor, precum i n stilul de pregtire i de recompensare al acestora. Referindu-se la aceste diferene culturale, Fujisawa, unul din fondatorii firmei Honda spunea c: "managementul japonez i cel american este acelai n proporie de 95%, dar difer n toate aspectele importante". Pn n prezent, se pare c aceste diferene naionale persist, ba mai mult dect att, ele se adncesc i se diversific, n ciuda fenomenului de globalizare. n ultima vreme, n special dup destrmarea Uniunii Sovietice, aceast tendin capt amploare i a nceput s devin din ce n

ce mai sngeroas, dac ne uitm la conflictele din Bosnia, Kosovo sau din Cecenia. Supravieuirea unei organizaii depinde de abilitatea acesteia de a rspunde schimbrilor de mediu i cerinelor societii. n acelai timp, fiecare firm i dezvolt o cultur proprie care expune valorile sale de baz, este influenat de particularitile sectorului n care activeaz i cuprinde filozofia i credinele membrilor si i, ndeosebi, ale fondatorului acesteia. Dar , n timp ce o firm naional ntrupeaz atributele de baz ale culturii naionale, o companie multinaional este influenat de diversitatea cultural a pieei globale pe care acioneaz. Companiile de succes promoveaz nelegerea diferenelor culturale i ncearc s nvee i s profite ct mai mult din aceast diversitate cultural. Pentru a nelege ns cum este posibil acest lucru, n primul rnd trebuie s analizm acest concept de cultur. n literatura de specialitate (i de aici se poate vedea importana crescnd a acestui concept) au fost identificate circa 150-200 de definiii ale culturii. Poate c cea mai sugestiv definiie este cea a lui Hofstede, care o consider ca fiind "o programare colectiv a minii". Este evident faptul c o cultur aparine unei anumite colectiviti. Din acest motiv putem vorbi de o cultur naional , de o cultur profesional sau de o cultur organizaional. n general, orice tip de cultur are la baz aceleai caracteristici1: este nvat; nimeni nu se nate cu o anumit cultur, aceasta este nsuit prin nvare i experien. Avnd n vedere faptul c un om se poate intersecta de-a lungul vieii sale cu mai multe culturi, acest atribut i d posibilitatea de adaptare. Dup cum se tie ns, odat cu naintarea n vrst procesul de nvare devine mai dificil; este mprtit; pentru a aparine unei anumite colectiviti culturale, membrii acesteia trebuie s i mprteasc valorile. Dac nvarea ne ofer cunoaterea acestor valori, mprtirea presupune nelegerea i acceptarea lor; se formeaz de-a lungul generaiilor; aceast caracteristic arat c o cultur, cu ct este mai veche, cu att este mai greu de influenat sau de modificat; este simbolic; cultura se bazeaz i se recunoate dup capacitatea omului de a simboliza sau de a folosi un lucru pentru a reprezenta o idee. Simbolismul este cel care duce la o difereniere clar a culturilor; este sistemic; cultura are o structur i este interrelaionat, o schimbare a unei pri implicnd n mod automat schimbarea prilor conexe; este adaptativ; cultura se bazeaz pe capacitatea omului de a se adapta schimbrilor.
2

Poate c cea mai plastic reprezentare a culturii este acea imagine a unui aisberg care iese din ap. n partea superioar a aisbergului apar elementele vizibile ale unei culturi, elemente reprezentate de limb, de religie, de gradul de formalism, de arhitectur, design, obiceiuri vestimentare i culinare. Acestea sunt elementele care pot fi observate la prima vedere de ctre orice vizitator. n partea inferioar a aisbergului (i care reprezint cam dou treimi din acesta) se afl elementele mai puin tangibile: valorile, atitudinile, comportamentul, normele i standardele. Pentru a nelege i a ptrunde esena acestor elemente este necesar mai mult dect o simpl vizit. Acestea sunt componentele care influeneaz n mod profund relaiile umane i care, de altfel, influeneaz i explic elementele care se afl n partea superioar a aisbergului. nelegerea unei culturi nu poate ncepe altfel dect prin studierea prii sale vizibile. Vorbind de limb, religie sau etnicitate, se poate constata c exist ri n care ntlnim o mare diversitate a acestora, ri care pot fi definite ca fiind eterogene din punct de vedere cultural, precum: SUA, Canada, India, Spania etc. Similar, exist ri caracterizate de o omogenitate cultural, n care se vorbete o singur limb i au o singur religie. Pe de alt parte, studiind limba i modalitile de comunicare ale unei culturi, i putem defini un anume grad de complexitate. Cu ct ai nevoie de mai multe informaii pentru a descifra un context, cu att acea cultur este mai complex. n culturile simple, precum cea american, comunicarea este explicit i direct. n momentul n care reprezentanii unor culturi de complexitate diferit intr n contact, nefamiliarizarea celor care provin dintr-o cultur simpl cu subtilitile culturii complexe poate provoca nenelegeri grave, literatura de specialitate fiind plin de exemple ale unor eecuri datorate acestui lucru. Din acest motiv, cunoaterea i nelegerea gradului de complexitate i de eterogenitate al unei culturi trebuie s devin o prioritate a companiilor multinaionale. Spiritul unei culturi st n religia care o guverneaz i care dirijeaz oamenii spre un anumit comportament. Dac nu lum n considerare miile de secte religioase care au aprut n ultimele decenii, i care nu au reuit i nu vor reui niciodat s se impun, n prezent exist pe glob cteva mari religii: Cretinismul, Budismul, Confucianismul, Hinduismul, Islamismul, Iudaismul i intoismul. Cei care doresc s urmeze o carier internaional trebuie s studieze n profunzime aceste religii i efectul pe care l au asupra membrilor colectivitii. Analiznd, de exemplu Cretinismul, se poate constata chiar n interiorul su existena a dou curente diferite: ortodoxismul i catolicismul, fiecare din acestea influennd ntr-un mod diferit comportamentul oamenilor, dei pleac de la aceeai credin ntrun singur Dumnezeu, n viaa de dup moarte i n Judecata de Apoi. Ceea ce difer, este concepia asupra a ceea ce se ntmpl n timpul vieii. Dac

catolicismul ndeamn la ct mai multe realizri pe pmnt, ortodoxismul ndeamn la o via cumptat i ct mai umil, rsplata pentru aceasta venind dup moarte. Diferenele sunt ns i mai mari ntre religiile occidentale i cele orientale. Iat cum descrie H.L. Telshaw, unul din directorii executivi ai companiei americane General Motors cu o mare experien internaional n rile asiatice, aceste diferene: "Aderenii lui Confucius, Budha i Lao Tsu's Tao au fost inspirai de credinele, idealurile i nvturile filozofilor orientali, care n mod ntmpltor tind s se concentreze pe dezvoltarea puternic a valorilor personale i familiale nempovrate de asemenea obstacole intelectuale precum "Fecioara nsctoare", "Renatere", miracole etc. Noi, n Occident, fiind crescui pe un teren de lupt disputat de forele binelui i cele ale rului am dezvoltat o neobinuit predispoziie pentru vinovie, nentlnit n aceeai msur n Orient. Captivai de promisiunile raiului i de ameninrile iadului, tindem s fim motivai de idealuri i de temeri. Mai mult, datorit credinei larg acceptat c faptele fiecruia vor fi judecate individual, tindem spre egocentrism. Orientalii, pe de alt parte, se vd ca fiind o alt manifestare a creaiei i se strduiesc s fie n armonie cu celelalte elemente ale sale, tinznd astfel s fie mai realiti, mai fataliti, umili i chiar inoceni"2 Exist multe modaliti de a examina diferenele culturale i impactul acestora asupra managementului internaional. Cultura poate afecta transferul tehnologic, atitudinile manageriale, ideologia de afaceri i chiar relaiile guvernamentale. Mai mult dect att, n primul rnd cultura influeneaz gndirea i comportamentul uman. Un bun exemplu l reprezint cazul Germaniei de Vest i al Germaniei de Est. Dup cum se tie, la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial Germania a fost divizat n dou i desprit de ceea ce s-a numit Cortina de fier. Germania de Vest a rmas sub influena Occidentului, Germania de Est trecnd sub influena Uniunii Sovietice. Dei n continuare au vorbit aceeai limb i au avut aceeai religie, n momentul drmrii zidului Berlinului, poporul german a descoperit c cele dou culturi germane (a estului i a vestului) sunt foarte diferite. Un analist occidental nota atunci c "n timp ce Vestul este mult mai americanizat, Estul pare a fi mai aproape de vechea Germanie, iar fenomenele moderne abia i fac apariia". n continuare, dei cei din Germania de Vest au avut ntotdeauna o atracie considerabil pentru cei din Est, iar acetia, la rndul lor priveau mereu cu admiraie i dorin la cei din Vest, dup reunificarea celor dou Germanii s-a constatat c muli din germanii estici duc dorul modului de lucru pe care l-au lsat n urm. Acest lucru este cu att mai important cu ct o asemenea atitudine nu aparinea culturii germane de dinainte de 1945, demonstrnd n acelai

timp i capacitatea de nvare i de adaptare la schimbrile survenite (n acest caz prin impunere) n sistemul de norme i valori. Pn n prezent au fost realizate o serie ntreag de studii privind culturile naionale i impactul acestora asupra activitii economice, cei mai cunoscui cercettori n acest domeniu fiind Geert Hofstede i Fons Troompenars. Acetia i-au construit analizele plecnd de la o serie de dimensiuni culturale precum individualism versus colectivism, masculinitate versus feminitate, distana fa de putere, gradul de evitare a riscului, universalism versus particularism. Vom prezenta n capitolele care urmeaz influenele pe care le au aceste dimensiuni asupra managementului resurselor umane. O mare problem a acestor studii o constituie tendina de generalizare a unor atitudini, n cadrul unor culturi eterogene. (De exemplu, britanicii de origine celtic sunt considerai ca fcnd parte din cultura anglo-saxon, dei atitudinile lor comportamentale sunt diferite). Totui, rezultatele studiilor sunt valoroase i trebuie luate n calcul cu atenie atunci cnd o companie hotrte ptrunderea pe o anumit pia. Plecnd de la aceste considerente ale culturii naionale, putem s ne aplecm acum asupra a ceea ce se ntmpl n cadrul companiilor. Fiind organizate sub forma unor colectiviti, acestea i formeaz, la rndul lor o cultur proprie. Ea este influenat pe de o parte de valorile culturii naionale n mijlocul creia a aprut, iar pe de alt parte de culturile profesionale ale membrilor si. n consecin, orice companie i formeaz propriul cod de valori i norme care i va guverna activitatea. Spre deosebire ns de valorile culturii naionale, datorit dinamicii mediului internaional n care activeaz, valorile culturii organizaionale se schimb mult mai uor. Potrivit lui Davis3, cultura corporaiei cuprinde dou mari categorii de valori: o categorie care dirijeaz i influeneaz mersul intern al companiei, modalitile de conducere, i o alt categorie de valori care dirijeaz comportamentul firmei n relaiile cu mediul extern. Plecnd de la aceast idee, performana afacerilor organizaiei depinde de abilitatea acesteia de a menine o consisten intern i o compatibilitate extern. Consistena intern este dat de echilibrul diferitelor componente din interiorul firmei, echilibru care poate fi foarte uor sfrmat n ncercarea de a asigura compatibilitatea extern. n efortul de a crea aceast compatibilitate i de a reprezenta diversitatea cultural a pieei globale n cadrul culturii corporaiei, companiile multinaionale pot crea un amalgam de nepotriviri culturale care vor avea drept rezultat eecul acestora, datorat ruperii echilibrului intern. Foarte multe companii multinaionale sunt contiente de acest fapt i din acest motiv privesc diversitatea cultural mai degrab ca o zon de

dificultate dect ca pe o oportunitate de a-i construi un avantaj competitiv. Un studiu realizat asupra mai multor manageri internaionali, prin care acetia erau invitai s identifice avantajele i dezavantajele diversitii culturale a scos la iveal faptul c, n timp ce toi managerii intervievai au identificat toate dezavantajele, doar 30% dintre acetia au putut s identifice i avantajele diversitii. Eecul n managementul diversitii culturale poate conduce la conflicte i la o criz de comunicare. Datorit nefamiliaritii cu normele culturale ale fiecrui mediu n care acioneaz, companiile se confrunt cu o serie de probleme asociate particularitilor acelei culturi, probleme pe care nu le vor ntlni i n alt parte. n acelai timp, nu toate ariile funcionale ale firmei sunt afectate similar. Cu ct gradul de interaciune dintre aceste arii funcionale i cultura rii gazd este mai mare, cu att crete i probabilitatea apariiei unor astfel de probleme. n acelai timp, pentru a avea succes n activitatea lor internaional, companiile trebuie s asigure o adaptare la normele culturale ale rii gazd meninnd totodat miezul valorilor culturale ale organizaiei, valori care au asigurat pn n prezent competitivitatea acesteia. Dei adaptarea la culturile naionale este axiomatic i indirect, corelaia dintre cultura corporaiei i cultura rii gazd este totui posibil. n locul ncercrii de identificare cu valorile culturale ale rii gazd, ar fi mult mai eficient pentru o companie s ncerce s descopere i s rezolve incompatibilitile dintre aceasta i cultura organizaiei. O ateptare mai realist este de a realiza un anumit grad de compatibilitate sau de neutralitate constructiv fa de cultura rii gazd4. Plecnd de la aceste premise, pentru a putea face fa i a profita de avantajele diversitii culturale, companiile trebuie s adopte o mentalitate geocentric, tradus prin preluarea celor mai bune elemente din culturile naionale i mbinarea acestora n cadrul culturii corporaiei. 1.2. Abordarea internaional a managementului resurselor umane Pentru a se nelege mai bine impactul pe care mediul internaional l are asupra managementului resurselor umane, vom ncerca nti s definim acest concept. Pn n prezent au fost date o serie ntreag de definiii de ctre diveri autori. Byars i Rue definesc managementul resurselor umane ca fiind termenul modern pentru activitatea numit tradiional administrarea personalului sau managementul personalului. Managementul resurselor umane cuprinde acele activiti concepute pentru a furniza i coordona resursele umane ale unei organizaii.5 Milkovich i Boudreau au definit acest concept ca fiind o serie de decizii

referitoare la toate activitile legate de posturile dintr-o firm, activiti care influeneaz eficiena angajailor i a organizaiei. 6 Interesant este acum s vedem cum s-a ajuns la aceste definiii, care a fost evoluia acestui concept. n acest context putem vorbi de mai multe etape, fiecare din acestea fiind marcat de viziuni diferite asupra factorului uman. O prim etap, aa numita etap timpurie, o constituie cea a apariiei reformatorilor sociali. Aceti reformatori au aprut la nceputul secolului al XX-lea, nainte ca activitile legate de personal s devin un domeniu specializat al managementului. Rolul lor era de a interveni n viaa industrial pentru a-i sprijini pe muncitorii lipsii de privilegii, criticnd comportamentul patronilor. Putem spune c acesta este embrionul apariiei viitoarelor sindicate. Spre deosebire de sindicate ns, reformatorii erau persoane din afara firmei. Patronii au fost obligai s ia n considerare aceste intervenii i, ca o consecin, au nceput s angajeze funcionari a cror sarcin era aceea de a mbunti condiiile de munc oferite angajailor i de a asigura o serie de faciliti precum: cantine, locuine, indemnizaii de boal, compensaii pentru cei trimii n omaj etc. nfiinarea acestor posturi reprezint cea de-a doua etap n evoluia conceptului de management al resurselor umane. Primii funcionari din aceast categorie au aprut n fabricile de muniii din timpul primului rzboi mondial. Dup cum se poate observa, ca orice activitate de management, i managementul resurselor umane urmrete realizarea celor patru funcii clasice: planificarea resurselor umane, realizat prin analiza posturilor, organizarea resurselor umane, realizat prin recrutarea, selectarea i crearea relaiilor de munc i de asigurare a comunicrii n cadrul organizaiei, coordonarea resurselor umane prin procesele de pregtire, motivare i de recompensare a personalului i controlul resurselor umane, realizat prin evaluarea performanelor personalului. Toate aceste funcii trebuie s fie realizate de ctre Departamentul de resurse umane al oricrei firme. n mediul internaional ns, fiecare organizaie, n funcie de propria cultur organizaional, cultur influenat, ntr-o msur mai mare sau mai mic de culturile naionale, acord o importan diferit fiecreia din aceste funcii. n Tabelul 1.1. sunt prezentate rezultatele unui studiu efectuat n cadrul a 450 de companii din 11 ri : Frana, Germania, Italia, Marea Britanie, Canada, SUA, Australia, Japonia, Argentina, Brazilia i Mexic. Dup cum se poate observa, aceste ri au nivele diferite de dezvoltare economic i aparin unor areale culturale diferite. Indiferent de cultur sau de gradul de dezvoltare, se poate constata importana acordat rolului managerilor. Perfecionarea pregtirii

managerilor este considerat o prioritate n toate rile luate n studiu, n timp ce perfecionarea pregtirii angajailor este considerat o prioritate doar n Germania. De obicei, un angajat este selectat de ctre o firm pe baza unei bune pregtiri profesionale. Aptitudinile sale manageriale nu sunt cutate n acel moment. De cele mai multe ori ns, managerii sunt avansai din rndul angajailor. n acest moment devine necesar un program de pregtire managerial. Pe locul II ca frecven n ierarhia prioritilor apare procesul de recrutare i selecie. Un proces de recrutare i de selecie riguros va asigura oricrei companii un personal bine pregtit. Se poate observa n acelai timp c evaluarea performanelor, strategiile de pensionare sau programele de lucru nu sunt considerate importante nicieri. Concluzia care se poate desprinde din aceast analiz este faptul c majoritatea companiilor, indiferent de rile de unde provin, pun accentul pe recrutarea, selectarea i pregtirea managerilor, neglijnd aspectul motivrii acestora. Singurul element motivaional considerat important l reprezint recompensarea angajailor. n momentul n care o firm i extinde activitatea n plan internaional, managementul resurselor umane capt dimensiuni noi, internaionale. Pentru a se putea nelege mai bine complexitatea conceptului de management internaional al resurselor umane, acesta trebuie privit ntr-o viziune tridimensional.

Tabelul 1.1 Primele trei prioriti ale Departamentului de resurse umane pe ri Funciile Europa America AsiaAmerica Latin Departamentului de Nord Pacific de resurse umane Fr Ge It UK Can SU Aus Jap Arg Bra Me A x Planificarea forei de munc * * * Gestiunea costului forei de munc Productivitatea * * Recompensarea * * * * * * Management participativ * Perfecionarea managerilor * * * * * * * * * * * Planificarea succesiunii * Strategii de pensionare Programe de lucru Recrutare/Selecie * * * * * * * Relaii ntre * angajai Evaluarea performanelor Pregtirea * angajailor anse egale de angajare Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau, Human Resource Management, 6th edition, Irwin, 1991, p.8

Cele trei dimensiuni, strns legate ntre ele, sunt: 1. Cele trei funcii de baz ale oricrui departament de resurse umane: recrutarea, pregtirea i motivarea angajailor. 2. Cele trei categorii de ri n care poate aciona o companie: ara gazd (n care se poate implanta o filial), ara mam (n care se afl sediul companiei) i ri tere (care se pot constitui n surse de for de munc). 3. Cele trei tipuri de angajai ai unei companii multinaionale: angajai care provin din ara gazd ("naionali"), angajai care provin din ara mam ("expatriai") i angajai care provin din ri tere ("mercenari"): Managementul internaional al resurselor umane reprezint totalitatea interdependenelor care exist ntre aceste trei dimensiuni. Cele dou noi dimensiuni care apar reprezint n fapt avantajele unei societi multinaionale fa de o societate cu activitate naional. n acelai timp ns, aceste avantaje se pot transforma foarte uor n dezavantaje dac nu sunt analizate i folosite corect. Dac o companie multinaional va prefera, de exemplu, folosirea unor manageri din ara gazd, bine pregtii profesional, datorit costurilor reduse ale acestora, i nu va ine cont de gradul de adaptare al acestora la cultura organizaiei, posibilitatea de eec a companiei n acea ar este foarte mare. Acelai lucru se poate ntmpla i n cazul unei companii care prefer folosirea unor manageri din ara mam, manageri care nu se pot ns adapta culturii i stilului de management local. Din pcate multe companii multinaionale nc subestimeaz complexitatea unei activiti desfurate ntr-o ar diferit, folosind angajai de naionaliti diferite. Contextul cultural i caracteristicile fiecrei activiti sunt variabile importante care atenueaz sau intensific efectele acestora. n acest cadru apar o serie de tendine creatoare a forelor de schimbare, tendine pe care factorii de decizie trebuie s le ia n considerare pentru a maximiza performanele umane. Noua demografie a populaiei active ntre 1946 i 1964, boom-ul natalitii a permis apariia a numeroi tineri talentai i bine pregtii. Asistm ns la un fenomen invers: baby-bust. n anii '90, numrul ofertanilor de for de munc sub 25 de ani a sczut cu 3,6% n Germania i cu 2% n Frana, Marea Britanie i Japonia. n condiiile n care sperana de via n aceste ri este n general de peste 70 de ani, iar rata natalitii din ce n ce mai sczut, numeroi specialiti atrag atenia asupra fenomenului de mbtrnire ce va fi mult mai relevant n cteva decenii. Pe lng aceast problem, exist una care intereseaz managementul n mod special. Este ngrijortoare, afirm cercettorii, scderea nivelului de competen i de pregtire/formare profesional a populaiei active, mai ales n condiiile n care numrul celor care urmeaz studii superioare s-a mrit (repartiia modificndu-se ns).
10

 Noile valori care i motiveaz pe angajai Unele cercetri arat discordane ntre programele tradiionale de motivare a majoritii ntreprinderilor i motivaiile reale ale personalului. Una din tendinele care reiese foarte clar din studiile specialitilor n dezvoltarea carierei este c tinerii competeni iau n serios munca lor, dar dau definiii ale reuitei din ce n ce mai diverse. Acestea iau n considerare cel puin cinci concepii ale reuitei profesionale net diferite: - a merge nainte - a-i asigura securitatea - a-i asigura libertatea - a avansa n carier - a asigura un echilibru Nevoia de rapiditate Astzi, pentru a avea un avantaj fa de concuren, trebuie s fii suficient de competent pentru a realiza eficient o combinaie ntre o intrare rapid pe o nou pia, o inovare rapid i capacitatea de a asigura o calitate permanent. Exemplul clasic este cel al productorilor japonezi de automobile, crora le-a crescut cota de pia n principal datorit rapiditii lor. Managerii de resurse umane trebuie s tin seama de dou provocri lansate de cerinele de rapiditate a muncii: pe de o parte de oboseala lucrtorului cauzat de presiunile conjugate ale unei performane mai rapide i a meninerii calitii muncii i, pe de alt parte, de perimarea rapid a cunotinelor i a competenei. Salariaii contieni de aceast miz concurenial care este rapiditatea i de factorii care contribuie la realizarea ei vor n acelai timp s tie n ce msur ntreprinderea ajut personalul s se reorienteze n pregtirea sa profesional, s nlocuiasc echipamentele pe care le folosete, s redefineasc competenele pentru un nou ciclu de cunotine i de knowhow. Globalizarea produciei i a pieelor Aceasta implic pentru directorii de resurse umane necesitatea de a nva cum s selecioneze, s formeze i s motiveze n mod eficient o populaie multicultural. Aceast exigen reprezint mai mult dect necesitatea de a comunica n mai multe limbi strine, de a cltori mai mult, de a ti s citeasc culturile diferite, de a lucra n echipe pluriculturale i de a rezolva conflictele interculturale. Ca urmare, aceast nou sensibilitate cultural le va solicita o nelegere a culturii locale i capacitatea de a o mbina cu cea organizaional, innd cont de faptul c globalizarea concurenei te oblig s internaionalizezi conducerea superioar a firmei. Revoluia structural n cadrul ntreprinderilor Aceast trstur se refer la restructurrile interne pe care au decis s le opereze ntreprinderile, din proprie iniiativ sau datorit unor constrngeri externe, i anume: reducerea sau transferul activitilor, fuziunile, descentralizarea. Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, managerii din acest departament devin din ce n ce mai
11

importani, iar accentul cade pe responsabilitate i nu pe autoritate. n concluzie, pe msur ce factorii externi se diversific, rolul managementului resurselor umane capt o importan din ce n ce mai ridicat n cadrul firmelor. Specialitii capabili s interpreteze nevoile angajailor i ale organizaiei, capabili s inoveze pentru a face s corespund resursele umane sfidrilor anilor '90, vor fi fr ndoial membri indispensabili ai Consiliului de Administraie al firmei. Tex Smiley (1989) arta c departamentul de resurse umane are cea mai important contribuie la adaptarea organizaiei la schimbrile din mediul economic internaional. Ea ajut la crearea unor structuri flexibile care s rspund n timp real schimbrilor i care s-i influeneze pozitiv pe cei care lucreaz n respectiva companie. Acum 20 de ani, n urma unui studiu realizat asupra unor companii multinaionale americane, doi cercettori americani, Desatnick i Bennett, ajungeau la o concluzie, din pcate valabil i astzi pentru multe companii: "Principala cauz a eecului n activitile internaionale rezid n nenelegerea diferenelor eseniale de gestionare a resurselor umane la toate nivelurile, n mediile strine. Anumite filozofii i tehnici manageriale s-au dovedit de succes n mediul naional; adesea, aplicarea lor ntr-un mediu strin a dus la nemulumire i eec. Considerentul uman este la fel de important ca i criteriile financiare sau de marketing pe care se bazeaz deciziile de a aciona n mediul internaional."7 Pornind de la aceste considerente vom ncerca s surprindem ntr-o abordare sistematic principalele diferene care apar ntre activitatea unui departament de resurse umane al unei firme naionale i activitatea aceluiai departament din cadrul unei firme multinaionale. Complexitate sporit i activiti noi. Una din sarcinile departamentului de resurse umane o reprezint conceperea politicii salariale. n condiiile n care angajaii firmei provin din ri diferite i lucreaz n ri diferite, cu diferene semnificative n nivelul salariilor, pentru a se evita o demotivare a expatriailor, departamentul de resurse umane trebuie s asigure o politic de salarizare echitabil, n condiiile n care trebuie s se urmreasc i interesul companiei mam de a profita de costul redus al forei de munc din anumite ri. Legat de activitatea de salarizare, apare n sarcina celor de la resurse umane i plata impozitelor salariailor ctre stat. n cazul firmelor multinaionale, aceast activitate devine mult mai complex datorit faptului c departamentul de resurse umane al firmei mam trebuie s rezolve problema egalizrii impozitelor din ara mam cu cele din ara gazd, astfel nct aceast diferen s nu constituie un motiv pentru care un angajat s doreasc, sau, dimpotriv, s resping un post n strintate. n ceea ce privete sistemul de acordare a primelor, apar elemente noi legate de expatriere, n sensul acordrii unor prime speciale pentru

12

lucrul n strintate. O problem care apare de multe ori i care conduce la ideea unui tratament preferenial pentru expatriaii din ara mam o constituie acordarea de astfel de prime doar ctre acetia, managerii provenind din ri tere nebeneficiind de acest tip de prime, dei lucreaz n aceleai condiii de expatriere. O serie de activiti noi ale departamentului de resurse umane sunt cele legate de expatriere, activiti ce constau n asigurarea transportului, cazrii, asigurrilor medicale, a unor programe de socializare pentru expatriat i ntreaga familie a acestuia. Grad sporit de implicare n viaa angajailor. Expatrierea angajailor implic realizarea unui program complex de pregtire naintea expatrierii, program n care trebuie s fie inclus ntreaga familie a acestora. n ara gazd, departamentul de resurse umane, pe lng atribuiile normale, trebuie s se ocupe i de asigurarea pregtirii educaionale a copiilor expatriailor, precum i de asigurarea unor programe de socializare a familiilor acestora. ntr-un context naional, toate acestea reprezint problemele personale ale angajatului, probleme pe care acesta i le rezolv, de obicei, fr implicarea departamentului de resurse umane al companiei sale. Schimbri ale politicii de personal. Dinamica mediului internaional de aciune impune schimbri dese ale politicii de personal. Orice nou achiziie sau fuziune poate impune o nou schimbare n politica de resurse umane. De asemenea, odat cu pregtirea managerilor locali, se reduce nevoia managerilor expatriai; astfel, resursele alocate anterior pentru expatriat i familia sa vor trebui s fie reorientate acum spre selecia, pregtirea i perfecionarea personalului local. n acelai timp, departamentul de resurse umane al companiei mam trebuie s realizeze o coordonare a diferitelor politici de resurse umane practicate la nivelul filialelor. Grad sporit de risc. n cazul eecului unui manager expatriat, costul pentru companie este foarte ridicat. n multe situaii s-a constatat c aceste costuri directe (cu salariul, primele de expatriere, cheltuielile de deplasare i de acomodare, cheltuielile cu pregtirea) depesc de trei ori salariul acestui angajat n ara mam. n plus, apar i o serie de costuri indirecte, cum sunt posibilitatea pierderii cotei de pia i deteriorarea imaginii companiei n ara gazd. Din aceste motive, responsabilitatea departamentului de resurse umane este mult sporit. Influenele mediului extern. Principalii factori externi care influeneaz politica de resurse umane a unei firme sunt starea economiei naionale, politica guvernamental, legislaia naional i practicile de afaceri. Toi aceti factori pot varia foarte mult de la o ar la alta. rile dezvoltate, de exemplu, au stabilite reguli foarte clare i stricte n ceea ce

13

privete condiiile de angajare, relaiile de munc, protecia la locul de munc, nivelul minim de salarizare etc. n rile mai puin dezvoltate aceste politici sunt mult mai puin reglementate, de cele mai multe ori, acest lucru constituind un element de atracie pentru companiile multinaionale. Pe de alt parte, guvernele pot impune companiilor multinaionale adoptarea unei politici de angajare a personalului subordonat intereselor naionale, interese care pot veni n contradicie cu cele ale firmei. n aceste condiii, avnd obligaia de a angaja un anumit procent de localnici, departamentul de resurse umane trebuie s elaboreze programe de pregtire i s ia n calcul toate costurile necesitate de aceast pregtire. n ceea ce privete practicile de afaceri, un exemplu pot fi practicile de recompensare, diferite de la o ar la alta. Managerul de resurse umane are o sarcin dificil n ncercarea de a corela aceste politici de recompensare cu politica proprie a firmei. Mediul cultural diferit. n cadrul filialelor companiilor multinaionale, ocul cultural apare de ambele pri. Pe de o parte, expatriaii trebuie s se adapteze culturii locale, iar pe de alt parte, angajaii localnici trebuie s se adapteze culturii corporaiei. Cu ct cele dou tipuri de culturi sunt mai diferite, cu att aceast adaptare este mai dificil. Nereuita adaptrii va avea drept efect o stare de insatisfacie, disconfort i demotivare. n aceste condiii, sarcina departamentului de resurse umane devine deosebit de dificil datorit faptului c trebuie s asigure o serie de programe de pregtire cultural eficiente. Obiectul de activitate al firmei. n general, un anumit obiect de activitate impune o anumit politic de resurse umane. Cu ct o firm are mai multe obiecte de activitate, cu att este mai dificil realizarea politicii de personal. Prin politica de achiziii i fuziuni, o firm i poate extinde obiectul de activitate n aval sau n amonte i, n acelai timp, poate aduga obiecte noi de activitate. Pentru toate aceste noi obiecte sau pentru lrgirea celor existente, departamentul de resurse umane trebuie s realizeze o nou politic. Atitudinea managerului general fa de activitile internaionale. Dac managerul general al unei companii nu are o orientare ferm ctre internaionalizare, importana operaiunilor desfurate n strintate poate fi subestimat atunci cnd sunt fixate obiectivele firmei. n asemenea situaii, managerii sunt tentai s se concentreze asupra pieei naionale i s minimizeze diferenele dintre mediul naional i cel internaional. Nerecunoaterea acestor diferene n cazul managementului resurselor umane n strintate, fie din cauza etnocentrismului, fie din lipsa perspectivei internaionale, poate conduce la probleme grave. Din acest motiv, un manager de resurse umane trebuie s fie capabil s gndeasc la

14

nivel global, s formuleze i s implementeze politici de personal care s faciliteze nsuirea de ctre angajai a unei viziuni globale. Rolul strategic al managementului resurselor umane. n general, fr asigurarea unei dezvoltri a resurselor umane ca resurse strategice ale organizaiei, obiectivele pe termen lung nu vor putea fi atinse, chiar dac resursele financiare i de materii prime de care dispune compania sunt adecvate. Managementul resurselor umane contribuie la planificarea strategic prin: identificarea timpurie a potenialilor top-manageri; crearea de oportuniti pentru perfecionare; urmrirea respectrii obligaiilor asumate de angajai; asigurarea necesarului de personal la momentul potrivit, astfel nct activitatea firmei s se desfoare conform obiectivelor stabilite. n ciuda rolului complex pe care l joac resursele umane n ndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei, un studiu realizat n cadrul a 35 de companii multinaionale din SUA arta c personalul specializat n gestionarea internaional a resurselor umane este preocupat n principal de recompensarea expatriailor, dedicnd 54% din timpul de lucru acestui scop, i doar 10% strategiei de internaionalizare a resurselor umane. n realizarea politicilor de resurse umane de ctre companiile multinaionale se ntlnesc patru tipuri de abordri: o abordare etnocentric, n cadrul creia ntregul personal provine din ara mam, o abordare policentric, n care personalul provine din rile gazd, o abordare regiocentric potrivit creia personalul provine sau este utilizat pentru regiuni geografice specifice i o abordare geocentric, n care personalul este selectat potrivit performanelor, fr a fi luat n considerare naionalitatea. Firmele aflate n fazele incipiente ale internaionalizrii tind ctre o abordare etnocentric. Aceeai abordare se poate ntlni i n cazul firmelor aflate ntr-un stadiu avansat de internaionalizare, n momentul lansrii n producie a unor produse noi. Datorit multelor necunoscute care apar n aceast faz, companiile prefer un control strns al activitilor din strintate, trimind n consecin, personal tehnic i manageri din ara mam. Aceeai abordare etnocentric apare i n cazul lipsei unui personal pregtit corespunztor n ara gazd. O abordare policentric se poate ntlni nc de la nceputul internaionalizrii activitii unei companii n cazul n care nivelul de dezvoltare economic al rii mam i cel al rii gazd sunt apropiate. Pentru a fi o abordare eficient , o condiie esenial ns, o reprezint i o apropiere a culturilor celor dou ri. n acelai timp se poate constata i n cazul companiilor cu o abordare iniial etnocentric, trecerea la o abordare policentric, odat cu familiarizarea n ara gazd i cu pregtirea unui personal local. Motivaia principal a acestei schimbri o reprezint

15

costurile foarte mari ale etnocentrismului. Rapiditatea trecerii depinde de gradul de apropiere al celor dou culturi. n cadrul abordrii policentrice este exclus promovarea managerilor locali n poziii de conducere la sediul central al firmei mam. Abordarea regiocentric este folosit de ctre firmele cu o organizare pe zone geografice. n aceste condiii, personalul filialelor este local, ntreaga activitate a zonei respective fiind coordonat de ctre un manager numit de firma mam. Acesta este numit n funcie de aptitudinile i cunotinele privind zona de aciune, putnd proveni din ara mam, din ara gazd sau dintr-o ar ter. Muli specialiti consider aceast abordare ca fiind pasul de trecere ctre abordarea global, geocentric. n cazul abordrii geocentrice, firma practic un sistem de management global. Acest sistem presupune asigurarea unei rspunderi locale n condiiile unei aciuni globale, ceea ce presupune existena unor manageri internaionali, foarte bine pregtii, cu o vast experien internaional, care s cunoasc att politica de ansamblu a companiei, ct i caracteristicile locale. Pentru a profita ct mai eficient de avantajele internaionalizrii, companiile multinaionale folosesc deseori, n funcie de condiiile din rile gazd, o combinaie a acestor abordri. Astfel, o companie francez poate folosi o abordare policentric pentru filialele sale din Europa Occidental, o abordare etnocentric pentru filialele din Africa Central i o abordare regiocentric pentru zona Europei Centrale i de Est. n cazul unei asemenea abordri combinate, decizia privind personalul aparine fiecrei zone, sediul central intervenind i putnd schimba abordarea doar n cazul constatrii unei activiti nesatisfctoare. De cele mai multe ori atunci cnd se realizeaz comparaii ntre diferite stiluri de management, principalele vizate sunt cel american, cel japonez i cel european. Dar, spre deosebire de Statele Unite ale Americii i de Japonia, Europa este un continent i nu un stat. Cum se realizeaz atunci aceast comparaie pornind de la o baz diferit? Rspunsul este relativ intuitiv, mai ales n condiiile existenei Uniunii Europene (ce se ntmpl cu statele europene nemembre?). Chiar dac graniele geografice i culturale din cadrul UE sunt eliminate, diferenele nc exist, ceea ce este normal. Poate chiar aceast diversitate ofer un avantaj n gndire i acceptare managerilor europeni fa de colegii lor ce provin din pri ale lumii relativ omogene din punct de vedere cultural. Exist o diversitate ntre sistemele administrative, ntre preferinele consumatorilor i, ceea ce este important pentru MRU, caracteristicile forei de munc, mediul de afaceri. Dac un grec, s zicem, se duce n Danemarca pentru a negocia/ncheia o afacere, el va fi privit ca un strin, n timp ce n SUA att grecul, ct i danezul vor fi considerai nu neaprat

16

strini, ci europeni. Diferenele de abordare sunt determinate de mai muli factori: - instituionali: - sistemul instituional i repartizarea atribuiilor - ponderea n economii a cheltuielilor pentru asigurarea social i medical - sistemul de pli i impozite - legislaia muncii - modalitatea standard de angajare - avantajele naionale comparative: - condiiile de mediu - cererea - existena industriilor adiacente (n amonte i aval) - strategia i structura firmei - concurena - mediul de afaceri: - raportul proprietate public/ proprietate privat - autonomia ii - tipuri de organizaii - existena afacerilor de familie - cultura naional: - stiluri de management - atitudinea fa de autoritate - perceperea valorii - mobilitate profesional. Tendina general care se observ la ora actual pe plan mondial n cadrul companiilor multinaionale, n special n contextul apariiei firmelor globale, este cea de standardizare a politicilor de management al resurselor umane. Pe aceast tem au loc o serie ntreag de dezbateri privind convergena sau adncirea pe viitor a divergenelor existente ntre aceste politici. Ceea ce ne propunem n continuare este o analiz a factorilor care au ca efect convergena politicilor de resurse umane i a celor care duc spre divergena acestora, n ncercarea de a demonstra n final, tendina predominant. Factori de convergen n politica de resurse umane o pia mondial n continu liberalizare; n acest context, firmele naionale, nemaifiind protejate prin bariere tarifare sau netarifare sunt expuse concurenei firmelor strine i obligate s i revizuiasc avantajele comparative, precum i metodele de operare.

17

 aspecte politice i sociale comune ale rilor dezvoltate; sistemul politic al rilor dezvoltate fiind fundamentat pe principiile liberale, capitaliste, existena i funcionarea sindicatelor i a negocierilor colective pe baza aceluiai sistem dau o esen comun politicilor de resurse umane n toate aceste ri. probleme comune contemporane; n condiiile globalizrii pieei mondiale, toate firmele multinaionale se confrunt n acelai timp cu efectele recesiunilor sau cu presiunea concurenei, nregistrnd nevoia de sporire a eficienei, de control al costurilor, de cretere a calitii. tendinele de regionalizare; apariia i, mai ales, tendina de lrgire a organizaiilor regionale au drept efect o standardizare a politicilor. Formarea Pieei Unice Europene, crearea unei monede unice i legislaia comunitar sunt unul din cele mai elocvente exemple. mprirea sectorial; mprirea universal recunoscut pe sectoare de producie i servicii a condus la adoptarea unor tehnici similare de management al resurselor umane pentru fiecare din aceste sectoare. De exemplu, serviciile necesit o mai mare flexibilitate n angajare dect activitile de producie, iar o tendin comun nregistrat n rndul rilor dezvoltate este cea de flexibilizare, att numeric, ct i funcional a pieelor de munc. dominaia companiilor multinaionale; culturile corporaionale ale acestor firme i structurile lor transnaionale impun o standardizare internaional a practicilor de resurse umane. tehnologia comun; tehnologiile impun propriile lor imperative n privina managementului: de exemplu, productorii de maini sau de avioane utilizeaz echipamente i proceduri standard care, pentru a fi utilizate competitiv, impun un anumit stil de management i de organizare. n concluzie, acolo unde tehnologia este o component major a activitii, politicile de personal folosite trebuie s fie aceleai, indiferent de localizarea firmei. standardizarea metodelor de control; din ce n ce mai mult, firmele i controleaz filialele utiliznd un control financiar cu procente strict stabilite, fapt de natur a impune managerilor practici standardizate pentru atingerea aceluiai obiectiv. mobilitatea geografic a managerilor; folosirea pe scar larg a managerilor expatriai are drept rezultat un schimb de experien n privina metodelor manageriale, schimb a crui finalitate va fi o standardizare a acestor metode. centralizarea programelor de pregtire managerial; mprtirea experienei manageriale i o educaie managerial realizat n cadrul companiei multinaionale va duce la crearea unei fore de munc cu foarte multe puncte comune.
18

 transferul metodelor japoneze n Europa i n SUA; miracolul japonez a fcut ca foarte multe ri dezvoltate s fie tentate s preia stilul japonez de munc, ncercndu-se mbinarea acestuia cu stilurile naionale. apariia modelelor ideale de management; plecnd de la eecul ncercrii adoptrii unor metode deja utilizate cu succes, teoreticienii au formulat unele modele ideale, universal valabile, aa numitele "politici de bun practic" (engl. good practice policy). Aplicarea acestora n practic las ns loc multor discuii. accentuarea rolului companiilor; asociat cu dominarea companiilor multinaionale, acest factor are ca efect o convergen a politicilor la nivel naional. internaionalizarea uniunilor sindicale; aceast internaionalizare are ca efect o urmrire foarte atent a politicilor i practicilor de resurse umane folosite de ctre companiile multinaionale n cadrul filialelor i conduce la o serie de dezbateri comparative care ncearc s ajung la o standardizare. diseminarea internaional a teoriilor managementului; muli manageri i profesori predau n fiecare an cursuri de teorie i practic n multe ri de pe glob. n acelai timp, multe cri de management aparinnd unor autori de prestigiu au fost traduse i sunt studiate ntrun numr mare de ri. Factori de divergen n politica de resurse umane diferene n flexibilitatea forei de munc; n Europa, de exemplu, n Spania i Frana piaa forei de munc este foarte rigid, n Italia se nregistreaz o cretere a flexibilitii, n timp ce n Olanda i Marea Britanie aceasta este foarte flexibil. izolarea naional sau regional a pieelor forei de munc; cu toate c n prezent este ncurajat libera circulaie a forei de munc prin diversele acorduri internaionale, se nregistreaz doar o foarte redus micare a acesteia, n special ntre ri aparinnd aceleiai regiuni. diferene n tradiiile istorice i politice; fiind create de oameni, aceste diferene influeneaz ntr-o msur mult mai mare politicile de resurse umane dect celelalte funcii ale managementului. interpretarea diferit a legislaiei internaionale; legislaia Uniunii Europene, de exemplu, dei este aplicat n toate rile UE, acioneaz diferit, n funcie de particularitile fiecrei ri. Aceste particulariti fac ca aceeai lege s poat fi interpretat diferit. n acelai timp, exist diferene n aplicarea acestor legi; n Marea Britanie, de exemplu, se aplic sub toate aspectele, n timp ce alte ri membre aplic doar parial prevederile acestor legi.
19

 diferene n structurile sociale, identitatea social i solidaritate; n mod clar politicile de resurse umane sunt influenate de structurile sociale naionale, structuri care nu par a fi uor de modificat. distribuia puterii i a statutului n societate; ntr-o serie de ri distribuia puterii i a bunstrii are un grad ridicat de inegalitate, n timp ce altele promoveaz egalitatea, iar studiile realizate indic o accentuare a acestor diferene. conceptul de suveranitate naional; impunerea, chiar de comun acord a unei legislaii comune n materie de resurse umane, are drept efect o tendin de respingere parial datorit senzaiei de nclcare a suveranitii naionale. divergenele existente n rndul unor state multinaionale; acesta este cazul unor ri precum Italia, n care este binecunoscut respingerea sudului de ctre nordul industrializat, Belgia, cu divergenele ntre flamanzi i valoni sau cazul Spaniei, cu tendinele de autoadministrare regional. Toate aceste divergene fac foarte dificil realizarea unei standardizri a politicilor de resurse umane, chiar n cadrul aceleiai ri. diferene n sistemele educaionale de management; avnd la baz o serie de caracteristici culturale, aceste diferene sunt nc destul de greu de depit. n momentul actual, sistemele diferite de management se trateaz ntr-o abordare comparat i, mai puin ntr-o abordare integrat, pragmatic. transferul metodelor de management n cadrul companiilor multinaionale; n cazul acestor transferuri se poate constata c aceste practici nu sunt adoptate ci sunt adaptate la diferitele filiale, cptnd note distincte n funcie de particularitile naionale. privatizarea i deregularizarea industriilor; consecinele acestui factor sunt poate cel mai bine puse n eviden n cadrul rilor n tranziie din Europa Central i de Est, unde acest proces are o amploare deosebit. Fiecare ar practic metode proprii de privatizare, metode care determin conduite diferite n privina resurselor umane. delegarea responsabilitilor; n rile n care se practic aceast abordare a managementului resurselor umane, delegarea responsabilitilor are ca efect o diversitate n realizarea politicilor de resurse umane la nivelul fiecrei companii, avndu-se n vedere diversitatea nivelelor i a managerilor acestor nivele. descentralizarea politicii de resurse umane; n condiiile n care politicile de resurse umane sunt create la nivelul fiecrei filiale, diversitatea acestora va ngreuna orice ncercare de convergen. importana ntreprinderilor mici i mijlocii; datorit mrimii reduse i a obiectelor variate de activitate, aceste firme practic o gam foarte
20

divers de politici de resurse umane. Cum foarte multe ri i bazeaz economia pe acest tip de companii, va fi foarte greu de realizat o convergen. n analiza acestor dou mari categorii de factori, fiecare din cele dou tabere ncearc s minimizeze importana uneia din acestea. Cei care susin convergena, pleac de la ideea c o afacere este o afacere, indiferent de locul n care se desfoar, problemele fiind aceleai: managerii se afl n relaie direct cu proprii angajai, cu furnizorii, clienii, creditorii i concurenii. n concluzie, practicile de management ar trebui s fie i ele universal valabile. Ceea ce se minimalizeaz n cadrul acestei abordri sunt modalitile diferite de manifestare ale acelorai probleme. Acesta este motivul pentru care, pn n prezent, tendina de convergen se manifest la nivelul politicilor, un nivel formal. Cu alte cuvinte, se poate crea un cadru comun. Pe de alt parte, cei care susin divergena demonstreaz c se pot obine performane comparabile utiliznd metode diferite datorit diferenelor existente ntre mrimea firmelor, sectorul de activitate i cultura din care fac parte. Acest lucru arat c tendina de divergen se manifest la nivelul practicilor, la un nivel informal. n consecin, conflictul apare ntre politici i practici. n aceste condiii apare aproape imposibil conceperea unor metode de management al resurselor umane universal valabile. Cu toate acestea o serie de companii multinaionale ncearc o standardizare a politicilor de resurse umane pentru toate filialele care le aparin. S-a observat ns c aceste ncercri de standardizare au succes doar n cazul n care influena factorilor interni este mult mai mare dect influena factorilor externi, lucru din ce n ce mai dificil n condiiile n care rile dezvoltate au nceput s impun reguli foarte stricte n privina condiiilor de angajare, a asigurrilor sociale etc., reguli care difer de la o ar la alta. n mod clar, o serie de politici i practici ale managementului resurselor umane sunt mai transferabile dect altele. Politicile de planificare a personalului, de exemplu, sunt mai uor de standardizat pentru ntreaga companie datorit influenei mai reduse a factorilor externi, spre deosebire de politicile de angajare. Toate aceste transferuri cunosc ns, ntr-o msur mai mare sau mai mic, i un proces de ajustare, de adaptare la condiiile locale. Situaia actual din cadrul multinaionalelor poate fi descris prin existena elementelor de diversitate n condiiile nregistrrii unei presiuni spre convergen. Practica a demonstrat ns c aceleai obiective ale organizaiei, folosind aceleai instrumente, pot fi atinse prin diferite metode. Astfel, concluzia care se poate desprinde n urma acestei analize este faptul c

21

este mult mai eficient pentru o companie s nvee i s profite din diversitate n locul cutrii unei metode universal valabile. 1.3. Particulariti ale managementului resurselor umane n Europa Odat cu integrarea regional n Europa pe plan economic, social i politic muli autori au subliniat faptul c elementul uman este primordial. Dac alegerea celor mai potrivite metode de recrutare, motivare i calificare a personalului este esenial pentru succesul organizaiei, atingerea aceluiai nivel de performan n ceea ce privete diferenele culturale este un element cu aceeai important n europenizarea activitilor organizaiei. Unii autori consider c diferenele culturale n abordarea managerial se vor atenua odat cu trecerea timpului; n acest sens ei ofer exemplul societilor transnaionale a cror puternic cultur organizaional le depete pe cele naionale. Alte studii arat c, dimpotriv, aceste diferene sunt de nenlturat. Astfel, Hofstede (1980) a examinat atitudinile unor persoane din cadrul aceleiai organizaii, aflate pe acelai nivel ierarhic, dar de naionaliti diferite. Rezultatele sale au demonstrat c diferenele culturale persist n timp. n analiza dimensiunilor MRU n diferite ri europene este important de tiut gradul n care angajaii particip la managementul general al companiei. Distana fa de putere afecteaz gradul de formalism din companie, i implicit sistemul de comunicare intern, a crui evoluie ine de departamentul de resurse umane. Analizele realizate de Hofstede, dar i de Fons Troompenars au demonstrat existena unei diferene ntre sudul i nordul Europei. n sud, distanele sunt mai mari datorit faptului c autoritatea este mai centralizat i managementul mai autocratic. n Grecia, de exemplu, exist un respect pentru ierarhie, iar delegarea de putere nu este des ntlnit. n Belgia se acord o mare importan organigramei. Managerii portughezi nu au nclinaii spre munca n echip. Cultura lor i ncurajeaz s pstreze informaia doar pentru ei, s aib secrete, s respecte ierarhia. n Suedia, managementul este caracterizat ca fiind descentralizat i democratic. Sunt de trei ori mai puine niveluri ierarhice n organigram dect n Frana, i astfel distana dintre indivizi este mult mai mic. Informaia nu este inut pentru sine, dimpotriv este o datorie s le transmii respectiva informaie i altor persoane. Este un lucru de baz n cultura rii, confirmarea fiind dat de faptul c este prescris de lege (fr ca aceasta s nsemne c nu exist lucruri importante n afara celor prescrise de lege). Aceasta stipuleaz c orice decizie important trebuie discutat i negociat cu sindicatele sau alte forme de reprezentare ale angajailor. Toate prile afectate de decizie trebuie consultate.

22

Comunicarea inteniilor devine un instrument important al MRU, i insuccesul n a-i pregti pe subordonai pentru luarea unei decizii poate duce la o scdere a gradului lor de motivare. Discuiile sunt deschise tuturor celor interesai i angajaii sunt liberi s se exprime, s-i susin ideile i s fac sugestii. Managementul firmei i lucrtorii acesteia se ascult reciproc i schimb preri, chiar dac n final managerul este cel care decide . n Danemarca, sistemul de valori se bazeaz pe democraie i egalitate, iar managementul este de cele mai multe ori participativ. Nimeni nu primete ordine de la nimeni, iar opinia fiecruia este de mare ajutor. Datorit acestui sistem, danezii ntmpin dificulti n a da ordine (n a-i exercita autoritatea) la fel de mult ca atunci cnd trebuie s le execute. n cultura danez noiunea de responsabilitate este att de mpmntenit nct un danez nu reacioneaz prea bine cnd nu i se acord ncredere. Din aceeai cauz, un manager danez nu i verific subordonaii, ci le acord toat ncrederea sa. Undeva ntre aceste dou direcii este stilul englez sau mai bine zis britanic. Decizia se formeaz de jos n sus, forma final fiind de fapt un consens. Consultarea subordonailor depinde de conducerea firmei sau a departamentului, care trebuie s-i asume responsabilitatea pentru deciziile adoptate i nu trebuie s nvinuiasc pe nimeni altcineva cnd ceva nu iese aa cum trebuia. Exist anumite particulariti n Irlanda, Austria i Elveia. n Irlanda sunt cerute opiniile efilor de departamente, dar decizia final trebuie acceptat oricare ar fi aceasta. Directorul general (engl. Chief Executive Officer) este mai mult cpitanul, dect antrenorul echipei angajailor. Ei nu-i pot exprima ideile, opiniile sau sugestiile ca n alte ri nordice. Austria este un caz particular deoarece companiile mari deinute de stat au din aceast cauz un stil de conducere mai autoritar, fat de cel german care este participativ. n sectorul privat situaia este diferit. n Elveia este destul de rspndit, mai ales n partea german, un stil de conducere a firmei care se aseamn mult cu stilul militar. Noiunile de ordine i de ierarhie sunt foarte importante. Un alt exemplu greu de definit este Luxemburg. Aici diferite stiluri de management coexist fr a intra n contradicie, naionalitatea companiei determinnd stilul ei de conducere. Definiia unui manager nscut pentru aceast meserie difer n funcie de ateptrile proprii fiecrei culturi referitoare la competen i capacitatea de a conduce (engl. leadership). Cnd manageri de naionaliti diferite au fost ntrebai dac un ef ar trebui s poat rspunde la majoritatea ntrebrilor pe care subordonaii si ar trebui s le pun (variant: este important pentru un manager s aib mereu la ndemn

23

rspunsuri precise la majoritatea ntrebrilor pe care subordonaii le-ar putea avea referitor la munca lor), procentajul celor din rile latine care au rspuns afirmativ a fost mult mai mare dect al celor din nord; 13% din managerii suedezi i cei americani, respectiv 59% din cei francezi i italieni au fost de acord cu afirmaia. Numrul celor care au fost de acord din Marea Britanie, Germania, Elveia i Belgia a variat ntre 30% i 50%. n concluzie, putem spune c managerii italieni i francezi ar trebui s pretind c tiu mai mult dect subordonaii lor, chiar dac nu este aa. Dac se afl c tiu mai puin dect acetia, autoritatea i credibilitatea lor ar avea de suferit. Cu toate c experiena n strintate reprezint un atu invariabil, unele popoare au o mobilitate geografic mai redus dect altele: belgienii i danezii fa de suedezi sau englezi. Atitudinea fa de risc i capacitatea de a inova sunt dou elemente pe care un manager de resurse umane trebuie s le cunoasc. Ele sunt strns legate de calitatea relaiilor interpersonale, ncredere, preferina ctre o comunicare scris sau oral. Dintre europeni se pare c cea mai mare aversiune fat de risc o au elveienii i germanii, la fel ca i belgienii de origine flamand. Acetia, mpreun cu danezii i olandezii, sunt i campioni ai premiului cel mai mic acordat pentru imaginaie i intuiie, creativitate i inovare. Probabil c la aceast afirmaie, contraexemplul ar putea fi Van Gogh sau Wagner. Este foarte clar c nu exist tipare pentru fiecare naiune european. Dar ntotdeauna specialitii dintr-un anumit domeniu, n spe managementul, ncearc s gseasc modele i s generalizeze comportamente. Tot ei au ajuns la concluzia c francezii sunt foarte sofisticai i inventivi, suedezii au nclinaii ctre design i inovaii tehnice, iar portughezii i demonstreaz creativitatea i flexibilitatea prin maniera n care particip la realizarea unui proiect. Austriecii se adapteaz foarte repede i, n ceea ce privete riscul, ar dori mereu s cunoasc faza urmtoare a unui proiect, deci nu sunt prea aventuroi. Iar grecii, chiar dac sunt prin definiie optimiti i buni ntreprinztori, nu risc probabil datorit faptului c sunt obinuii s se asigure de dou ori pn s nceap ceva. Nu putem s nu-i menionm aici pe italieni, care sunt de departe cei mai inventivi, creativi i cu aptitudini comerciale. Paradoxal, i ei au o aversiune ctre risc (mai mic dect a altor popoare, dar existent). Nivelul salariului are o importan mare n aciunea de ncurajare a mobilitii geografice. Dac ntr-o companie european vor exista angajai de naionaliti diferite, armonizarea salarizrii va avea un caracter complex datorit ateptrilor n aceast privin, ateptri ce au alt nivel n fiecare ar. Ca o diferen fa de sistemul de taxe i costul vieii, managerii germani i elveieni sunt mai cheltuitori dect colegii lor francezi, care la rndul lor i depesc pe cei britanici.

24

Diferitele atitudini fa de autoritate n culturile naionale au fost observate n alte studii. n anii 70, studeni MBA au fost ntrebai ce soluii ar da pentru un mic studiu de caz al unei probleme organizaionale un conflict ntre doi directori de departamente ale aceleiai companii. Rezultatele au fost diferite: majoritatea francezilor recomandau o soluionare de ctre directorul general, germanii l-au considerat o lacun n structur i au propus stabilirea unor reguli clare i a unor proceduri pentru rezolvarea diferendelor viitoare, iar englezii au atribuit conflictul unei lipse de comunicare interpersonal i au propus trimiterea celor doi directori la un training. n 1991, aceste rezultate au fost corelate i au dus la definirea unor modele organizaionale implicite ale managerilor europeni. Viziunea francez este a unei organizaii ca o piramid, n care puterea de organizare i de control a membrilor se nate din rangul ierarhic. Germanii vd organizaia ca pe o mainrie bine uns, n care interveniile managementului se limiteaz la cazurile excepionale datorit faptului c regulile ar trebuie s fie suficient de clare astfel nct procedurile zilnice s nu ridice probleme. Modelul implicit britanic este al unei piee n care nu apar ierarhia sau regulile, ci cererea i reelele interpersonale determin ceea ce trebuie fcut. Tabelul urmtor prezint calitile cele mai des menionate n anunurile din ziare pentru funcii de conducere n ase ri europene (Suedia, Danemarca, Norvegia, Germania, Marea Britanie, Frana) n 1992. Calitatea Capacitatea de a coopera Independen Leadership Iniiativ Stabilirea scopurilor Capacitatea de a motiva Vrsta Creativitate Comunicare Entuziasm Precizie Personalitate dinamic Flexibilitate Motivare Total anunuri SUE 25 22 22 22 19 16 10 9 DAN 43 22 NOR 32 25 16 16 42 GER 16 9 17 UK 7 FRA 9

10 5

10 11 25 10 12

9 15 14

13 9 14

9 12 5 23 7 6 5 10 146

225

153
25

162

161

164

Sursa:Tollgerdt-Andersson(1993). n Uniunea European exist o multitudine de companii, de unde i dificultatea definirii din punct de vedere legislativ a conceptului de manager european (European executive). Pentru a pune la punct un sistem eficient n domeniul MRU la nivel naional i european, organizaiile trebuie s ia anumite decizii strategice, decizii care trebuie s se reflecte n alegerea structurilor organizatorice i a tehnicilor de MRU. Studiul realizat de Frank Bournois i Patricia Metcalfe n 989 a ncercat s descopere n ce msur companiile europene se difereniaz prin structurile de organizare a resurselor umane, politicile i tehnicile alese n departamentul respectiv. n concluzie s-au conturat patru modele de organizaii europene, dar nu s-a demonstrat statistic existena unei legturi ntre structura organizatoric aleas i tehnicile de MRU folosite. n urma acestui studiu s-a constatat c sectorul industrial n care activau firmele nu are o influen decisiv asupra MRU. n schimb, naionalitatea este unul din factorii care explic diferenele structurale. n rile anglo-saxone se ntmpl rar s-i petreci toat viaa la aceeai companie, n timp ce n rile latine majoritatea managerilor rmn n cadrul aceleiai companii. A mai fost constatat faptul c firmele latine i cele britanice au cicluri de rennoire a personalului mai mici dect cele germane. Un alt factor de difereniere l reprezint dimensiunea firmei: astfel, cu ct compania este mai mic, cu att sunt mai puini cei care doresc s-i petreac ntreaga carier n aceeai companie. Rolul i dezvoltarea specialitilor n resurse umane variaz n Europa. De exemplu, n Italia sau Olanda muli specialiti n MRU au cunotine financiare, concentrndu-se asupra costului controlului i economiilor realizate pe seama forei de munc. n Germania, cunotinele juridice sunt o condiie necesar, focalizarea fcndu-se asupra modului de interpretare a regulilor i regulamentelor. Aici, funciile din departamentul de MRU sunt caracterizate a fi mult mai stricte i axate pe pregtire, i cu mai puin autonomie i mai puin specializate dect n alte ri europene. Nu exist diferene doar n ceea ce privete rolul tradiional al departamentului, ci i modalitile de a face carier n MRU sunt foarte variate. n rile europene, specialitii MRU ajung destul de dificil n poziii de influen n structura firmei. Contraexemplul vine din Scandinavia, unde se ntlnesc cei mai muli specialiti n MRU care conduc organizaia. Cel mai nalt nivel de experien n MRU (mai mult de cinci ani) se ntlnete n Germania, Irlanda, Frana, Olanda, Marea Britanie. n ri ca Danemarca sau Irlanda, specialitii n MRU provin, de obicei, din funcii ce nu in de acest departament, acest lucru demonstrnd gradul ridicat de descentralizare. n alte ri, ei provin de la alte organizaii

26

(modalitate de a promova). Rolul strategic al MRU poate fi evaluat pe baza a trei informaii cu privire la: structura organizaional - dac ofer sau nu directorului departamentului posibilitatea de a fi prezent n top management; implicarea n strategia de dezvoltare a organizaiei/corporaiei; existena unei strategii clare a departamentului. Un studiu realizat n 1992 arat c n Frana i Spania opt, respectiv apte din zece organizaii au susinut c directorul de resurse umane aparine conducerii superioare, n timp ce n Germania, doar trei. Aproape jumtate din managerii din Frana, Spania, Germania i Marea Britanie se simeau implicai n strategia general a firmei. Cel mai sczut nivel al rolului strategic este n Italia. Pornind de la aceste considerente, practicile de MRU se pot diferenia n funcie de dou dimensiuni: gradul de integrare a MRU n strategia de afaceri i gradul de delegare. De aici rezult patru tipuri diferite de practici, caracterizate astfel: a) tehnic - grad de integrare i grad de delegare redus - specialiti, dar cu pricepere i interes reduse n ceea ce privete practicile de MRU; - cunotinele specialistului depesc nelegerea celor din afara domeniului; - izolare fa de interesele strategice ale organizaiei; - concentrare asupra componentelor mecanice ale funciei. b)vestul slbatic - grad de integrare redus i grad de delegare ridicat - manager liber s-i dezvolte propriile relaii cu angajaii; - responsabilitate de a angaja i concedia angajaii; - strategiile pot fi incoerente i neconsistente, iar reaciile angajailor puternice din acest motiv. c) strategic - grad de integrare ridicat i grad de delegare redus - specialitii sunt persoane importante n organizaie; - colaborare strns n domeniul strategic; - departamente cu un control centralizat al politicilor; - existena unor manageri frustrai de lipsa controlului i a altora care accept cu uurin scutirea de rspundere. d) pivot - grad de integrare i grad de delegare redus - departamente mici, dar puternice;

27

- delegarea responsabilitii i a autoritii; - urmrirea mbuntirilor n domeniu i consultare intern pe probleme de MRU; - managerii de personal sunt coordonatorii proiectelor, implicndu-se n relaiile cu subordonaii. Tendinele proprii fiecrei ri au artat c Marea Britanie i Germania practic un MRU tehnic, Danemarca i Olanda Vestul Slbatic, Norvegia, Frana i Spania strategic, iar Suedia pivot. nsi autorii studiului sunt de acord c ncercarea de a caracteriza realitatea MRU n Europa prin intermediul modelelor americane nu a funcionat foarte bine. Ca urmare, rezultatele lor trebuie interpretate apelnd i la alte studii pe cultura naional. MRU N FRANA Viziunea asupra resurselor umane n Frana s-a modelat n funcie de schimbrile de orientare ale managementului n general. Perioada nceputul secolului anii '30 - '40 anii '50 - '60 anii '70 anii '80 Caracteristica managementului Structura organizatoric Productivitate Previziune i control Sisteme de informare i gestiune Strategii concureniale Managementul resurselor umane mprirea sarcinilor Randament Asisten Condiii de lucru Relaii interpersonale Eficien i climat social Schimbare la nivel social; dezvoltare organizaional Demersuri participative MRU strategic

Cultura corporaiei Conceptul de calitate total anii '90 Management strategic Inovare Sursa: Philippe Hermel (1992).

Se pot observa trei tendine: -MRU decurge direct din concepiile existente n ceea ce privete managementul n general (n prima jumtate a secolului); - se dezvolt relativ independent; - concepie integratoare n care managementul i MRU se completeaz
28

reciproc ntr-o strategie global (ultimele dou decenii). Specialitii consider c n Frana ntreprinderile nu se afl n acelai stadiu de evoluie ca MRU, de aceea exist concepii i practici diverse n acest domeniu. Ele difer n funcie de mrimea ntreprinderii, de sectorul de activitate, de cultur, de strategia general. Extremele sunt clar definite: - pe de o parte, ntreprinderea de talie mic sau mijlocie dintr-un sector industrial tradiional, eventual afacere de familie, care activeaz doar la nivel naional i cu un MRU administrativ; - pe de alt parte, ntreprinderea de talie mare dintr-un sector de servicii sau tehnic avansat, condus de o echip de directori de departamente specializai n ceea ce fac, eventual internaionalizat care consider MRU pe mai multe direcii: gestionarea administrativ a personalului, strategie clar de formare i urmrire a carierelor n cadrul firmei, dinamica responsabilitilor, motivare i participare activ. ntre aceste extreme se dezvolt o multitudine de situaii. Conform cadrului legal i cultural n care funcioneaz ntreprinderile franceze se pot determina urmtoarele caracteristici socioorganizaionale standard: - mobilitate redus a personalului; - proceduri i structuri cu formalism ridicat; - importana mare a ierarhiei; - existena a numeroase regulamente n dreptul muncii; - relaii sociale adesea conflictuale. Dup cum se poate observa, majoritatea factorilor in de MRU. n acest context, ar fi interesant de studiat evoluia fiecrei componente MRU. Analiza realizrilor personalului evolueaz spre o mai bun definire a obiectivelor individuale i colective, parial negociate i integrate ntr-un contract. n anumite ntreprinderi se bazeaz pe dialogul ntre manager i fiecare colaborator al su. Modalitatea de remunerare ncearc s in seama de realizrile reale ale personalului (salariul este un element important al politicii, dar nu este suficient). Formarea profesional nu mai trebuie s aib un caracter obligatoriu sau de compensaie social, ea trebuie vzut ca o metod de investiii socio-economice, apropiind obiectivele de dezvoltare individual cu cele de performan colectiv. Strategiile actuale de mbuntire a calitii se ncadreaz ntr-un demers managerial mai amplu, care poate contribui la construirea unor mecanisme mai performante n plan social i economic. Rezolvarea problemei comunicrii interne eficiente poate fi

29

mbuntit n cadrul unei organizaii mai flexibile i a unui management participativ. MRU N BELGIA Analiza modelului belgian n managementul resurselor umane trebuie s in cont de faptul c n aceast ar 70% din populaia activ este membr de sindicat. Micrile sindicale sunt recunoscute, acceptate i luate n considerare de mediile politice i de afaceri. Puterea lor deriv din faptul c li se cere prerea i pot participa la luarea deciziilor ce le privesc n mod direct. n acest context, accentul se pune pe negocierile colective, n condiiile existenei recunoaterii din partea statului a autonomiei partenerilor sociali n negocierile economice i sociale la mai multe nivele (i consecinele de rigoare): - interprofesional: acordurile ncheiate vizeaz toate ntreprinderile i toi lucrtorii; - sectorial: acordurile vizeaz toate ntreprinderile dintr-un anumit sector de activitate; - ntreprinderii: negocierile au loc ntre direciune i delegaia sindical, iar acordurile ncheiate sunt valabile doar pentru lucrtorii din respectiva ntreprindere. Autonomia departamentului de resurse umane era ns limitat, de cele mai multe ori, la o administrare strict a personalului i la respectarea regulilor din dreptul muncii i dreptul social. Autonomia sczut, capacitatea de a inova redus, adaptarea constant la regulamentele acceptate la nivel sectorial sau intersectorial fceau din directorul departamentului un administrator i un jurist. Competiia internaional, schimbrile tehnologice, dezvoltarea i apariia unor produse i servicii noi au avut consecine majore din care dou s-au reflectat i asupra domeniului MRU n Belgia. Prima se refer la modificrile n structura pieei forei de munc i n cererilor de calificare ale angajailor. A doua se materializeaz n zdruncinarea procedurilor de negociere tradiionale, renunarea la sistemul de redistribuire a avantajelor cantitative i la ruperea consensului intern din lumea sindical (sector public-sector privat) i de afaceri (ntreprinderi mari - IMM, ntreprinderi belgiene-ntreprinderi strine). Aceste dou consecine majore sunt strns legate de imperativele de flexibilitate, descentralizare, cutare a unei structuri organizaionale simplificate, n care fiecare individ poate avea o autonomie mai mare n cadrul muncii desfurate. MRU a cptat o importan deosebit n aceste condiii i, pe lng funciile anterioare, a adugat aspectele dinamice mai

30

puin valorificate nainte: - informare i comunicare - o mai bun nelegere a noilor aspiraii ale salariailor - luarea salariailor n calcul n procesul de decizie - implicarea i integrarea personalului n munc Trebuie menionate de asemenea i inf1uenele externe. Sediu al unor importante organizaii internaionale i europene (ale UE n special), investiia n Belgia a fost considerat de multe ntreprinderi ca fiind de o importan strategic. Modelele lor de MRU le-au completat sau au schimbat parial pe cele locale. Exist clare inf1uene franceze, dar i anglo-saxone (problemele ce in de formarea profesional, de sistemul social) i japoneze (ameliorarea constant a calitii) de asemenea. Dac obiectivul principal n anii 60-70 era de meninere cu orice pre a pcii sociale, n prezent accentul este pus pe investirea n MRU, pentru a asigura o mai bun integrare a brbailor i a femeilor n activitile ntreprinderii prin definirea clar a rolului, a autonomiei i a contribuiei lor la eficiena i competitivitatea acesteia. MRU N SPANIA Pn n anii 50 n Spania funcia de personal era ncadrat n departamentul producie, avnd trei principii de baz: - principiul integrrii lucrtorilor n structura organizaional, cu scopuri direct sau indirect legate de producie; - principiul controlului social destinat obinerii de informaii cu privire la formarea lor, meninerii ordinii morale i garantrii pcii sociale; - principiul gestionrii administrative sau juridice a angajailor. Urmeaz apoi perioada n care erau importante regulamentele de lucru, atenia acordat condiiilor de lucru (modelul dur), i tehnicile cu accent pe adaptarea la post, motivare i obinerea de satisfacii prin munc. ntre 1975-1980 introducerea sistemului democratic are consecine asupra mediului de afaceri: legalizarea sindicatelor i a partidelor politice, convenii colective, organizaii ale oamenilor de afaceri, reglementri. n anii 80 evoluia mediului politic, social, economic i de munc permite nfruntarea provocrilor de cretere i de stabilitate n domeniile economic, social, tehnologic i socio-cultural, iar MRU capt importan. Modelul dominant ntlnit n prezent n organizaiile publice i private este numit O+RU i a fost creat de Institutul naional spaniol pentru industrie i propus ca model pentru ntreprinderile din acest sector de activitate. La nivel strategic, modelul O+RU conine dou funcii importante pentru MRU:

31

- participarea la stabilirea planului strategic al ntreprinderii; - raportare direct (autonomie departamental) i participare n Consiliul de Administraie. La nivel tactic i operaional, funciile de baz sunt urmtoarele: pentru organizaie: - conceperea structurii organizaionale analiza structurii de baz diagnosticarea i conceperea structurii manualul organizaiei - sistemele i procedurile de organizare norme i proceduri sisteme de lucru - definirea programelor de dezvoltare organizaional stabilirea echipelor de lucru programe de dezvoltare organizaional sisteme de informare, planificare i control relaiile ntre unitile de lucru pentru resurse umane: - planificarea resurselor umane previzionarea necesitilor de personal definirea profilurilor profesionale definirea politicii de personal - dezvoltarea resurselor umane integrarea/implicarea personalului n organizaie comunicare participare mobilitate n cadrul organizaiei identificarea i analiza potenialului evaluarea rezultatelor - relaii profesionale i administrative negocierea contractelor colective interpretarea acordurilor administrarea fondurilor sociale reprezentarea fa de autoriti salarizare relaii cu administraia i serviciul social controlul costurilor cu personalul statisticile de personal - altele igien i securitate servicii medicale consilierea juridic a muncii

32

Un studiu realizat de PriceWaterhouse i Escuela Superior de Administration y Direction de Empresas (ESADE) arat c 92% din ntreprinderile chestionate (n numr de 300) nu aveau un departament de resurse umane, iar la cele care aveau, n 67% din cazuri erau mai puin de 10 persoane. 78% din responsabilii cu resurse umane aparineau Consiliului director, iar n 80% din restul cazurilor funciile lor erau preluate de directorul executiv. i totui doar 47% declar c se simt implicai n strategia general a ntreprinderii. 81 % din ntreprinderi au o strategie specific pentru MRU, dar doar 33% au i scris-o. Dar mai mult de 50% declar c principalele componente ale politicii de personal (salarizare, recrutare i selecie, formare i dezvoltare profesional, igien i securitate) sunt definite la nivel naional. n condiiile trecerii Uniunii Europene la un stadiu mai avansat, este normal ca MRU spaniol s fie influenat benefic de descentralizarea produciei, dezvoltarea tehnologiilor de producie, creterea numrului femeilor n posturi de conducere, creterea timpului liber, internaionalizarea organizaiilor i armonizarea comunitar (la toate nivelele). Calitile unui director de resurse umane n funcie de modelul O+RU sunt cel puin urmtoarele: motivare pentru ceea ce face capacitate de a lucra autonom i independent adaptare la schimbri rapide capacitate de planificare i organizare capacitate de a lua o decizie capacitate de analiz i sintez capacitate de a lucra n echip capacitatea de a-i asuma rolul de coordonator capacitatea de a aciona natural n condiii excepionale stabilitate emoional tolerana la stress i frustrare cunotine interdisciplinare studii superioare cunoaterea a cel puin dou limbi strine experien n afaceri i o bun cunoatere a ntreprinderii ntrebarea care se ridic este dac n alte ri care nu i-au nsuit acest model spaniol nu sunt valabile aceleai caliti. Rspunsul este fr ndoial afirmativ. Creterea rolului departamentului de resurse umane n cadrul ntreprinderii implic clar o cretere a complexitii funciei de director al acestui departament. Iar acest lucru nu este valabil doar n

33

Spania, sau doar n Europa, ci la nivel mondial. MRU N ITALIA Sistemul italian este n mare parte alctuit din ntreprinderi mici, i acestea nu au departament de resurse umane. Conform unui studiu realizat de Asociaia italian pentru gestiunea personalului, ntreprinderile cu un numr de angajai mai mic de 100 nu au nici departament de resurse umane, nici responsabil cu politica de personal. Utilizarea tehnicilor de MRU nu este rspndit i se caracterizeaz printr-o adaptare la specificul local. Deciziile privind MRU sunt luate de proprietari. Criteriile familiale sunt adesea adoptate n locul celor clasice de MRU. ncercrile de transfer i implementare a unor tehnici MRU sofisticate au fost eecuri. Dar exist i ntreprinderi mari, cunoscute la nivel mondial prin gradul actual de internaionalizare. Situaia acestora este diferit, mai ales datorit schimbrilor din anii 80. Inovaiile n domeniul resurselor umane s-au concentrat pe trei aspecte interactive: - sarcina departamentului, - obiectivele, - modalitile de dirijare a tranzaciilor sociale. Aceste schimbri trebuie corelate cu cele ale pieei forei de munc, ale sistemului de relaii sociale i de practici de lucru. Politicile de personal au fost integrate n strategia general a ntreprinderii, devenind mai complexe i mai specializate, i cptnd o rspndire mai larg n rndul firmelor. Deciziile politicii de personal au n vedere alegerea i punerea n aplicare a modului de coordonare a schimburilor, fcnd posibil achiziia competenelor dorite i stimularea comportamentelor adecvate. Dar aceste competene i comportamente se pot gsi la persoane sau organizaii din afara ntreprinderii, sau n interiorul firmei. Succesul schimbrilor strategice bazate pe internaionalizarea activitii, coordonarea i ierarhizarea micilor ntreprinderi, sau dezvoltarea de relaii contractuale sau de alt tip cu entiti (ntreprinderi sau instituii) externe firmei a modificat MRU. Modificarea MRU mbrac mai multe direcii: n obiectivele sale, n categoriile profesionale definite de politicile sale, n criteriile de atribuire a resurselor sale, n definirea locului su n organizaie. Pentru o ct mai veridic politic de personal, cu o mai mare aplicabilitate practic, trebuie avute n vedere calitile italienilor de a se adapta la orice condiii i capacitatea de a ajunge la un compromis n timp util pentru negociere. Apreciaz oamenii cu idei, sunt curioi i cu sim comercial. Acest stil antreprenorial specific italian, mpreun cu gustul lor nnscut pentru

34

estetic, rafinament, design i art, a fost cu succes exportat i este o garanie pentru cumprtorul ne-italian. Astfel, se va trece la o politic fa de individ i grup omogen, nemaipunndu-se accentul pe criteriile tradiionale de clasificare (vrst, experien profesional, vechime n munc), ci pe importana strategic a muncii fiecruia (sistem de gestionare a resurselor umane unidimensional). Totodat, au existat schimbri i din alte puncte de vedere. Posibilitatea de a avansa n funcie mai repede prin competen a crescut, considerentele personale joac un rol important n definirea salariilor pentru un anumit post, securitatea locului de munc permite i folosirea mobilitii orizontale interdepartamentale. Rspndirea anchetelor printre salariai furnizeaz informaii utile n ceea ce privete tendinele pieei forei de munc i a elementelor acesteia. Dac ntreprinderile i organizaiile constituie o reea stabil i evolutiv de tranzacii ntre actori din mediul economic, toate tranzaciile sociale (cele care vizeaz angajaii la fel de mult ca i cele ce implic furnizorii sau clienii) trebuie s in cont de rolul MRU n strategia ntreprinderii. MRU N GERMANIA De la nceput trebuie menionat importana mare pe care o are nvmntul specializat n Germania. Existena unei legturi strnse ntre sistemul de nvmnt i cel al ntreprinderilor determin constituirea unei fore de munc bine pregtite n toate sectoarele economice. Un studiu realizat n 1992 de ctre D. Ogilvie n Management: Made in Germany, articol publicat n Holland Management Review arat c 70% din lucrtorii din industrie au trecut prin acest sistem de pregtire profesional i au luat examenul de calificare/specializare, comparativ cu 40% n Olanda, i 30% n Marea Britanie i SUA (lucrtori care ar ndeplini standardele respective). Cunotinele tehnice i nclinaiile spre tiinele exacte sunt foarte apreciate n Germania. Este ncurajat continua dezvoltare profesional. Toi angajaii sunt provocai cu noi proceduri, tehnici sau instrumente de lucru. Costurile stagiilor de pregtire ale angajailor pentru a se adapta mai bine noilor cereri ale clienilor sau pentru a reaciona eficient la tacticile concurenilor sunt relativ mici tocmai din aceste motive. Managerii germani sunt considerai a fi specialiti; cunotinele tehnice sunt mai importante dect un MBA. Pentru a promova ntr-o firm german trebuie s ai suficient experien astfel nct s fii considerat a avea n acelai timp cunotine de expert n domeniu. Aceasta ofer

35

managerilor baza autoritii lor. Managerii germani i concentreaz atenia pe responsabilitile tehnice, n timp ce cei britanici consider a fi mai importante responsabilitile manageriale. Lucrtorii sunt angajai n funcie de competena lor, de aceea activitatea de control n firmele germane nu necesit un personal la fel de numeros ca n Frana sau Marea Britanie. Important pentru MRU este i faptul c firmele germane se orienteaz spre o competiie axat pe calitatea produselor lor, dect pe preul acestora. Scopul principal este de a trimite produsul la timp clientului i de a-l menine pe acesta mulumit de achiziia fcut, prin intermediul serviciilor post-vnzare. Calitatea, livrarea prompt i serviceul sunt garantate de calificarea forei de munc. Preul implicit se situeaz n limita salariilor germane. Sindicatele i consiliile muncitorilor (germ. Betriebsrat) au o poziie puternic n mediul de afaceri. Firmele germane acord o importan deosebit intereselor generale ale forei de munc i ncearc ntotdeauna s creeze un climat propice lucrului. n deceniile opt i nou, firmele germane au nregistrat doar 41 de zile de ncetare a lucrului, comparativ cu 453 n Marea Britanie, 234 n SUA i 67 n Japonia (Fortune Managing for a Second Miracle, 1991). Managerii germani acord o mare importan fiei postului. Gradul de formalism (instruciuni, sarcini, obligaii, drepturi) este foarte ridicat n firmele germane. Muli autori combat stilul german considerndu-l lipsit de flexibilitate n adaptare la condiii noi i de creativitate. Toat lumea lucreaz conform regulilor i instruciunilor de lucru. Comparativ cu cele britanice, firmele germane pun mai mult accent pe strngerea i folosirea informaiilor/datelor detaliate obinute de la toate nivelele organizaiei. Avnd n vedere gradul ridicat de formalism i investiiile pe termen lung reprezentate de resursele umane i tehnice, am putea trage o concluzie greit, c firmele germane au planuri rigide pe termen lung. Dimpotriv, mai importante sunt planurile operaionale de un an, realizate de cei care sunt direct implicai n executarea lor. Scopul lor este de integrare a bugetului i a sarcinilor. Ele nu sunt cluzite de necesiti financiare pe termen scurt (ca n Marea Britanie i SUA), ci de capacitile tehnice ale firmei (ce poate produce o organizaie, n loc de ct ar trebui s produc minim). n concluzie, n Germania este des aplicat principiul ntietii competenei n recrutarea forei de munc. Se investete n resursa uman, cu precdere n competena sa tehnic i profesional. Aceasta, mpreun cu orientarea ctre calitate i inovare, constituie un pilon al stilului managerial german. Tot ea ns are un efect de ntrziere asupra economiei

36

germane. Att firmele nsele, ct i specialitii consider c este necesar gsirea unei soluii alternative costului ridicat al forei de munc germane, fie prin delocalizarea produciei, fie prin preferarea unor lucrtori de alte naionaliti (care poate nu vor fi ns la nivelul standardelor germane, cum spuneam mai sus - vezi studiul Ogilvie). Sau poate altele (prin prisma perseverenei i eforturilor concentrate n situaii speciale ale germanilor).

Note bibliografice
Richard M. Hodgetts, Fred Luthans, International Management, 3rd edition, McGraw Hill,1997 2 Kamal Fatehi, International Management - A Cross Cultural and Functional Perspective, Prentice Hall, 1996 3 S.M. Davis, Managing Corporate Culture,Cambridge, 1984 4 E.J. Kolde, The Multinational Company, Lexington, 1974 5 Lloyd L. Byars, Leslie W. Rue, Human Resource Management, 2nd edition, Irwin, 1987 6 George T. Milkovich, John W. Boudreau, Human Resource Management, 6th edition, Irwin, 1991 7 R.L.Desatnick, M.L.Bennett, Human Resource Management in the Multinational Company, New York, 1978
1

37