FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

LUCRARE DE DIPLOM

PUTERE, POLITIC I STRATEGIE ORGANIZAIONAL

Cuprins 1. 2. Introducere........4 Puterea organizaional.....5 2.1 Prezentarea .5 general a puterii......

2.2 Puterea n organizaii. Conceptul de putere........9 2.3 Categoriile de putere...........11 2.4 Puterea n accepiunea sociologilor........14 2.5 Sursele puterii.........15 2.6 Strategii ale puterii.........16 3. Bazele politicilor organizaionale.......18 3.1 Politicile organizationale.......18 3.2 Faa dur a politicilor Machiavelismul...........19 3.3 Reeaua de relaii Faa blajin a politicilor..............20
2

4.

Strategii i politici...........21 4.1 Componentele strategiei.........21 4.2 Tipologia strategiilor..........22

5.

Prezentarea i istoricul companiei (.......)......29 5.1 Prezentarea companiei...........29 5.2 Istoricul pe etape....30 5.2.1 1989-1992: nfiinarea......30 5.2.2 1993-1997: Privatizarea...30 5.2.3 1998-2000: Scandaluri......31 5.2.4 2001-2003: Reforma.........31 5.2.5 2005-2006: Controlul guvernului rus.......32

6.

Politica i strategia (.......)......33 6.1 Politica i strategia pe plan intern......33 6.1.1 Depirea unui moment greu n istoria Rusiei......33 6.1.2 Prim-minstrul este de la (.......)...........33 6.2 Politica i strategia pe plan extern..........38 6.2.1 rile din U.E.......................................................38 6.2.2 Romania, UE i criza gazului rusesc.... ...38 6.2.3 Proiectul South Stream.... 39 6.2.4 Politica 2009.....41 pentru

6.2.5 Expansiunea (.......) n viitor........42 6.2.6 Intrarea pe piaa American. O politic agresiv de extindere................43 Concluzii.............45 Bibliografie.............46
3

Introducere Momentul n care ne aflm este unul complex din punct de vedere al marilor companii, care ncearc prin comportamentul lor organizaional s-i creeze un atu asupra competitorilor ce nu pun accentual pe aceste component din ce n ce mai folositoare. Dac este s vorbim despre puterea intern sau extern a firmelor ne dam seama c etica i legile de drept devin nite simple obstacole n calea dorinei de putere, avnd mai mult un rol simbolic. Tema aceasta am ales-o tocmai din dorina de-a nelege mai bine ce nseamn puterea pentru companiile gigant, practic strategia i politica lor trece undeva n plan secund, ele servind drept ajutoare pentru acapararea forei i-a controlului care de fapt reprezint puterea n sensul cel mai deplin. Politica i strategia sunt i nu sunt chestiuni identice pentru organizaii. Problemele pe care am incercat s le tratez n aceast lucrare fac referire att la planul intern al organizailor ct i la planul extern aa cum se poate vedea foarte bine din studiul de caz. Adevaratele politici pe care se pune accentul n companii sunt cele externe care practic duc la ndeplinirea obiectivelor evident coroborate puternic cu strategia pus la punct de ctre manageri. ntr-adevar i cele ce in de problemele interne au importana lor doar ca acestea n principiu sunt cunoscute, au o istorie lung mai ales n companiile deja consacrate. La partea de teorie am prezentat n mod separat puterea, politica si strategia organizailor sau a oamenilor care se afl-n companii. Am fcut referire la clasificrile pe care le ntlnim n studierea acestor trei teme ct i la modul n care sunt prezentate de diferii economiti sau nu numai. Alegerea studiului de caz a fost una uoar pentru c la ora actual mai ales n europa, (.......) este o companie care d dovad de o putere imens, i astfel am constatat c nici o alt companie nu se pliaza mai bine pe aceast tem dect compania ruseasc. Informaii din interiorul (.......) nu am gsit mai deloc deoarece se tie sistemul nchis pe care-l gsim la mai toate companiile din Rusia, n schimb abundena de informaii despre politicile i strategiile pe care le au i pot fi observate, m-au ajutat n conturarea evident a unui studiu de caz care prezint ntr-o lumin apreciativ politica statului rus ct i strategia (.......). Am scris un scurt istoric pe etape al companiei dup care am mprit activitatea (.......) pe plan intern i pe cel extern. Detaliile n ceea ce privete (.......) fac referire att la partea economic ct i la politica statului rus care cum bine se tie este acionar majoritar, astfel am prezentat o companie care sfideaz idea de economie modern n care capitalul privat s fie majoritar, i dei are capital de stat majoritar este cea mai puternic organizaie din sectorul energetic.
4

Toate aceste detalii fac din (.......) o firm pe ct se poate de interesant si ofertant din punctul de vedere al nelegerii puterii pe plan financiar, energetic sau chiar politic.

Capitolul 1. Puterea organizaional 1.1 Prezentarea general a puterii Conform teoriei structural moderne, organizaiile sunt instituii a cror principal scop este ndeplinirea obiectivelor stabilite. Aceste obiective sunt fixate de oameni situai n poziii cu autoritate formal. Principala problem se pune n legtur cu ct de bine se poate face o structur i se pot conduce organizaiile pentru a obine obiectivele declarate n mod efectiv i eficient. Preferinele personale ale membrilor organizaiei sunt restrnse de sisteme de reguli formale,autoritate i de norme de comportament raional. coala care teoretizeaz puterea respinge aceste asumptii despre organizaii considerandu-le naive, nerealiste i astfel de o valoare practic minimal. n schimb, organizaiile sunt vzute ca sisteme complexe de indivizi i coalitii, fiecare avnd propriile interese, credine, valori, preferine, perspective i percepii. Coaliiile competiioneaz continuu pentru resurse organizaionale. Conflictul este inevitabil. Influena i activitile politice i de putere prin care influena este dobndit i meninut este arma principal ce se folosete n competiie i conflicte. Astfel, puterea, politica i influena sunt n mod critic factori importani i permaneni pentru viaa organizaional. Doar rar obiectivele organizaionale sunt stabilite de cei n poziii cu autoritate formal. Obiectivele rezult din manevre i tocmeli continue ntre indivizi i coaliii. Coaliiile tind s fie tranzitorii. Adesea depesc graniele organizaionale verticale i orizontale. (de exemplu, ele pot include persoane la numeroase nivele n ierarhia organizaional i de la diferite departamente funcionale i/sau geografice). Astfel, obiectivele organizaionale se schimb cu variaii n balana puterii intre coaliii. J. V. Baldridge (1971) considera c organizaiile au multe obiective conflictuale, i ca diferite seturi de obiective au prioritate pe msur ce balana puterii se schimb ntre coaliii pe msura ce diferite coaliii cstig i folosesc suficient putere pentru a le controla 1. De ce sunt obiectivele organizaionale aa importante n teoria organizaional care trateaz puterea i politica? Pentru ca ele furnizeaz raiunea de a fi i legitimitatea pentru deciziile de alocare a resurselor. n ziua de azi vorbim cu precadere despre o lupt a oamenilor pentru funcii, funcii care returneaz n mod sigur puterea n cadrul organizaiei. Astfel se poate ajunge la crearea unui egoism n cadrul firmei, n detrimentul unui stil colectiv de munc, benefic pe toate segmentele sporind capacitatea de dezvoltare a firmei pe orice plan dar aici intervine i btlia despre care fcea referire Baldridge, aceea de
1

Baldridge, J. V. , Power and conflict n the university: Research n the sociology of complex organizations,1971

acaparare a resurselor de-a atrage ct mai multe fonduri sau interese din partea celor care investesc astfel ncat orice departament s-i creasc influenta i puterea de decizie n interiorul organizaiei. Sunt multe exemple de companii mari care odat cu dezvoltarea lor colosal, au ntlnit friciuni ntre diverse departamente ajungndu-se la o divizare clar a lor, practic nfiinarea de noi companii dar care continuau s colaboreze. Acest tip de practici se ntlnesc n domeniul energetic al unei ri, unde interesele sunt uriae iar cei care doresc o putere ct mai mare sunt muli astfel ncat realizarea unei subordonari este greu de nfptuit. Romgaz-ul este un exemplu elocvent n acest caz, n schimb (.......)-ul face distincie dei este una dintre cele mai mari companii din lume a reuit s nu se rup n 3 diviziuni cum s-a propus de mai multe ori n tot acest timp. coala structural modern ca parte a teoriei organizaionale acord mare importan autoritii legitime (autoritate ce decurge din ierarhia organizaional) i regulilor formale (promulgate i ntrite prin autoritate) pentru a se asigura de faptul c acest comportament organizaional este direcionat n jurul atingerii obiectivelor organizaionale stabilite. Structuralitii tind s defineasc puterea ca sinonim cu autoritatea. n contrast, John Kotter (1985) argumenteaz c n lumea organizaional de astzi, exist o prpastie tot mai mare ntre puterea de care cineva are nevoie pentru a-i realiza munca i puterea care n mod automat vine odat cu postul (autoritate)2. coala care trateaz puterea i politica n organizaii consider autoritatea doar ca o parte din multele posibile surse ale puterii organizaionale, iar puterea este ndreptat n toate direciile nu doar n jos prin intermediul ierarhiei. Alte forme de putere i influen prevaleaz adesea asupra puterii bazate pe autoritate. Se pot identifica diferite surse de putere n organizaii, deci vom da doar cteva exemple aici: control asupra resurselor insuficiente (de exemplu, spaiu din birou, fonduri, informaii curente i precise i timp i abiliti de munc pentru proiecte), acces usor la persoane care sunt percepute ca avand putere (de exemplu, consumatori sau clieni importani, membri din bordul directorilor sau oricine altcineva cu autoritate formal sau care controleaza puinele resurse), un loc central intr-o coaliie puternic, abilitatea de a influena regulile organizaionale (s tii cum s faci lucrurile sau s-i previi pe alii cum s fac lucrurile) i credibilitate (de exemplu, daca poi s ai ncredere n cuvntul cuiva). Leadership in an Organised Anarchy este un capitol de concluzii al lui Michael Cohen i James March la un raport realizat pentru Carnegie Commission on Higher Education. A fost publicat i ntr-un volum intitulat Leadership and Ambiguity: The American College President. ntregul studiu a fost realizat ca rspuns la crizele aproape continue, demonstraiile i deteriorarea fiscal a numeroase colegii i universiti din Statele Unite n anii 1960 i 1970. Pe parcursul acestor turbuleni ani, preedinii universitilor au pierdut mult din puterile lor; rolul preedintelui universitii care n mod istoric (tradiional) era o mbinare de mediere i funcii autoritare a devenit predominant mediativ. Prin intermediul unei serii extinse de interviuri conduse n cadrul i n jurul campusurilor Cohen i March au descoperit c universitile au obiective
2

John Kotter, Power and Influence, 1985

nesigure, o familiara dar neclara tehnologie i cunotine inadecvate legate de cine se ateapt la ce. Din acest motiv ei au introdus fraza anarhii organizate organized anarchies pentru a comunica de ce universitile americane sunt forme organizaionale distinctive cu nevoi i probleme de leadership unice: Caracteristic major a preediniei este ambiguitatea. Preedinii descoper c ei au mai puin putere dect se crede, c puterea lor de a ndeplini lucruri depinde n mare msur de ceea ce vor s indeplineasc, c acceptarea autoritii nu este automat, c detaliile necesare ale vieii organizaionale confuzeaz puterea.. ca i colegii lor par s se complac n a se plnge simultan n legtur cu slbiciunile i ncpnrile prezideniale3. Ambiguitatea puterii este una din cele patru importante ambiguiti ale anarhiei cu care se confrunt preedinii universitilor: Celelalte sunt ambiguitatea scopului, experienei i succesului. Cohen i March propun tactici elementare de aciune administrativ tactici efective pentru a conduce ntr-o anarhie organizat care reflect caracteristicile i strategiile teoriei organiaionale care trateaz puterea i politica. Ei accentueaz de asemenea importana prostiei sensibile: Contribuia unui preedinte a unui colegiu poate adesea s fie msurat prin capacitatea sa de a susine aceast interaciune creativ dintre raionalitate i prostie4. Henry Mintzberg descrie n cartea sa din 1983 Power in an Around Organizations ca o discuie a unei teorii a puterii organizaionale. Comportamentul organizaional este vzut ca un joc al puterii. Juctorii sunt influenatorii cu nevoi personale variate, care incearc s controleze deciziile i aciunile organizaionale. Astfel, pentru a inelege comportamentul organizaiei, este necesar s inelegi care influenatori sunt prezeni, ce nevoi caut fiecare s-i indeplineasc n organizaie i cum este capabil fiecare s-i exercite puterea pentru a-i indeplini aceste nevoi. Capitolul The Power Game and the Players se concentreaza asupra influencers cine sunt ei i de unde vine puterea lor. Unsprezece grupuri de posibili influenatori sunt prezentate: cinci sunt n coaliia extern iar ase n coaliia intern. Coaliia extern const din proprietari, asociai (furnizori, clieni, parteneri comerciali i competitori), asociaii de salariai (sindicat i asociaii profesionale), publicul variat al organizaiei i directorii corporaiei (care include reprezentani de la alte patru grupri ai coaliiei externe i de asemenea civa influenatori interni). Coaliia intern cuprinde ase grupuri de influenatori: funcionarul executiv sef, operatorii (productorii organizaiei) managerii de linie, analitii (staff specialists) i support staff. Actorul final n coaliia interna a lui Mintzberg este ideologia organizaiei setul de credine impartsit de proprii influenatori interni care o distinge de alte organizaii. Factori precum ideologia organizaional sunt mult mai reprezentativi pentru coala ce urmeaz, the organizaional culture school5. Henry Mintzberg n anul 1983 public lucrarea Puterea organzaiei n interiorul i n jurul ei, n care revine aupra activitii manageriale, menionnd puterea ca un factor complementar. Subiectul pe care-l dezbate n profunzime n
3 4

Michael Cohen and James March, Leadership and Ambiguity: The American College President ,1986, pg. 75 Michael Cohen and James March, Leadership and Ambiguity: The American College President ,1986, pg. 88 5 Henry Mintzberg, Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations,1989

cartea sa Puterea organizaiei n interiorul i n jurul ei, se concentreaz n jurul teoriei despre puterea organizaional. Este construit pe premisa c anumii membri ai organizaiei au puterea de a-i influena pe ceilali incercnd s le controleze deciziile i aciunile. Organizaia a funcionat prima dat cnd un grup de persoane care aveau influen asupra celorlali s-au reunit pentru a realiza o misiune comun. Alte persoane sunt atrase frecvent s-i satisfac propriile nevoi prin intermediul organizaiei. Pe parcurs ins necesitile persoanelor care au puterea s-i influeneze pe ceilali, s-au schimbat, iar acetia au inceput s acioneze individual folosindu-i puterea pentru a controla. Puterea individual n interiorul sau n exteriorul organizaiei reflect o anume dependen. Cele mai importante elemente ale puterii sunt, resursele, ndemnarea tehnic i cunotinele. Ca s fie o baz a puterii, o resurs trebuie s fie esenial pentru funcionarea organizaiei; n al doilea rnd trebuie s fie concentrat n minile unei persoane sau a unui grup care coopereaz cu exteriorul i n al treilea rnd ea trebuie s nu aib nlocuitor6. Aceste trei caracteristici au creat o anumit dependen care arat c organizaia chiar dac are nevoie de ceva nu poate obine dect de la membri pe care i are. Al patrulea element este reprezentat de prerogativele legale care prevd existena drepturilor sau privilegiilor pentru a impune alegerile. Un al cincilea elemnt al puterii deriv din accesul la celelalte patru. Acest acces poate s fie personal. Prietenii i partenerii si garanteaz unul altuia activitile. n acest caz originea puterii vine din reciprocitate, adic putere este transmis de la un membru la un alt membru. Exist dou categorii de persoane care au puterea s influeneze, cei din interior i cei din exterior. Cei care influeneaz din interior sunt cei insrcinai cu elaborarea i luarea deciziilor. Cei care influeneaz din exterior sunt cei aflai n exteriorul organizaiei, ei nu sunt angajai aici doar se folosesc de puterea pe care o au pentru a afecta comportamentul angajailor. Puterea este deinut de zece grupuri de persoane, care sunt grupai n urma competenelor pe care le dein. Primele patru grupe de persoane sunt fondate de Coaliia Extern7: - primii sunt propietarii, cei care dein titlul legal de fondator al organizaiei - a doua categorie sunt asociaii - a treia categorie sunt angajaii asociailor, ei influeneaz organizaia, nu numai economic, ci pot s afecteze n mod direct deciziile i aciunile organizaiei - o a patra categorie sunt anumite grupuri publice, reprezentnd interesele generale sau speciale. Acetia la rndul lor sunt grupai n trei categorii : - grupurile generale reprezentate de familii, liderii de opinie; grupuri speciale de interes cum sunt cei din instituiile comunitii i ultima categorie guvernul cu formele sale de organizare naional, regional, local, departamente i ministere, agenii.
6 7

Henry Mintzberg, Structure n 5's: Designing Effective Organizations, 1983,pg.35 Henry Mintzberg, Structure n 5's: Designing Effective Organizations, 1983,pg.37

- un alt grup sunt directorii organizaiei, ei stnd la interferena dintre Coaliiile Externe i Coaliiile Interne. Coaliia intern cuprinde ase grupuri de persoane: managerul general, operatorii, managerul de nivel, analitii tehnici, staful de suport care ajut n mod indirect operatorii i ceilali membrii ai organizaiei, i ultimul membru care se ocup de ideologia organizaiei. Fiecare dintre aceste grupuri trebuie s obin puterea n interiorul sau n exteriorul organizaiei. 1.2 Puterea n cadrul organizaiei. Conceptul de putere.

Puterea pare fascinant pentru muli oameni. Cuvnt polisemantic, puterea este ineleas drept capacitate, nsuire, posibilitate fizic, moral, intelectual de a aciona, de a realiza ceva, putin, for, trie, puternicie8. Ea inseamn plcerea de a comanda, dorina de a avea acces la resurse i de a le mnui, plcerea de-a fi ascultat, de a recompensa sau pedepsi. n termeni organizaionali, puterea este dat de ansamblul relailor care permit unui individ s modifice comportamentele altui sau altor indivizi9. Donald Clark arat c puterea se refer la capacitatea unei persoane de a influena comportamentul altei persoane, astfel inct aceasta s acioneze n concordan cu anumite dorine10, iar Gary Johns considera c reprezint capacitatea de a influena pe alii aflai ntr-o stare de dependena11. ntr-o formulare foarte concis, dar cu posibilitatea interpretrii sub diferite aspect, Dicionarul de resurse umane i management al personalului definete puterea ca for sau abilitate, dar i ca for sau drept legal12. Alvin Toffler apreciaza c nivelurile de baz ale puterii sunt: for, bogaia i cunotinele, dar puterea de cea mai nalt calitate provine din aplicarea cunoaterii13. a) Mijloacele prin care anumii indivizi sau grupuri reuesc s i domine pe alii, i definesc i i realizeaz scopurile i interesele particulare, chiar dac se confrunt cu o opoziie sau o rezisten. Termenul se refer n principal la sursele, mijloacele i relaiile dominaiei, controlului i subordonrii, aa cum operez ele n procese i situaii sociale specifice din punct de vedere istoric. Puterea poate fi pur coercitiv, implicnd fora fizic punitiv cu scopul de a impune i menine dominaia, poate fi produsul accesului difereniat la resursele fundamentale ale societii sau produsul distribuiei acestora - resurse att n sensul material al proprietii, bogiei, tehnologiei sau al materiilor prime, ct i ca forme simbolice, precum cunoaterea, alfabetizarea, tiina sau alte tipuri de capital cultural.

8 9

DEX al limbii romne, Editura Academiei, Bucureti, 1975, p.765 J.P Poitou, Introduction a la psycologie sociale, Librairie Larousse, Paris, 1973, p.520 10 Donald Clark, Leadership, www.nvline.com/donclark 11 Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 388 12 Dictionary oh Human Resources and Personnel Management, Peter Collin Publishing, 1988, p.182 13 Alvin Toffler, Powershift,1991

Dei cteodata este considerat limitat la domeniul public al politicii, n formele sale instituionale i organizaionale, puterea se afl n mod potenial sau efectiv n toate relaiile sociale i n toate momentele interaciunii, structurnd i demarcnd toate relaiile dintre indivizi i grupuri. Datorit acestei centraliti, puterea i relaiile de putere reprezint sursa unui set fundamental de probleme i puncte de interes att pentru analizele interaciunii i comunicrii, ct i pentru locaiile i determinanii lor culturali. Din aceasta cauz, studierea puterii i a relaiilor de putere este indivizibil de studiul comunicrii, dar, n acelai timp, servete ca baz, studiilor de specialitate. Puterea nu este ntotdeauna mobilizat sau experimentat n moduri direct represive sau coercitive. Ea poate fi vzut ca exerciiu sau experimentarea autoritii; se presupune c puterea este legitim Autoritatea se refer la instituionalizarea relaiilor de putere, prin care grupurile sau indivizii sunt socializai sau deprini cu supunerea ori conformarea la anumite reguli, ordine i reglementri. Gradul n care puterea este transformat n autoritate va depinde de legitimitatea aparent i, exceptnd cazul n care o autoritate pretinde, cu succes c are legitimitate, ea va trebui n mod constant s i reconfirme puterea prin mijloacele coercitive directe. Legitimarea se refer la acele procese prin care posesia i exerciiul puterii i autoritii sunt mobilizate i construite ca reprezentnd binele sau justeea" garantate prin superioritatea lor morala natural" i, prin inevitabilitatea lor, drept ceva de la sine neles14. n vreme ce termenul control" este de multe ori folosit n sens general, pentru a descrie practicile i scopurile celor care au puterea, controlul social este folosit adesea i mai precis, pentru a se referi la autoritatea generalizat la nivel organizaional, social i la formele de reglementare social pozitive sau negative. Acolo unde puterea este definit pozitiv, implicnd reguli i o dominaie contestate i exercitate prin conflict i lupta ntre indivizi, grupuri sau clase sociale, controlul social implic adesea o ordine social autoritar n mod consensual, prin care societatea se reglementeaz pe sine. b) Puterea este definit n literatura de specialitate ca reprezentnd capacitatea, nsuirea, posibilitatea fizic, moral, intelectual, de a realiza ceva, dar are i sensul de for, trie, putin. Din punct de vedere managerial n schimb, puterea este reprezentat de totalitatea relaiilor care permit unei persoane (manager, ntreprinztor, acionar, proprietar) s influeneze i chiar s modifice, urmrind un anumit scop, comportamentul altei (altor) persoane. Reprezentnd o caracteristic a relaiilor interpersonale, deci i a relaiilor organizatorice, puterea n cadrul organizaiei este asigurat de mai multe premise15. Indiferent de nivelul ierarhic pe care l ocupa managerul intr-o organizatie, principalul ingredient al activitii sale l reprezint puterea. Dup cum remarca i
14

Alexandra Braica, articol "Puterea i comunicarea n cadrul organizaiei", revista Univesitii de Vest "Vasile Goldi", nr.16, 2006 15 A. Istocescu, Puterea i comunicarea n cadrul organizaiei, Editura Economic, 2004

10

W. Bennis, puterea a fost sistematic neglijat de tiinele sociale, dei reprezint energia de baz necesar pentru a iniia i susine aciunea care transform intenia n realitate, calitate fr de care managerii nu pot conduce. Conceptul de putere a cptat de-a lungul timpului o serie de conotaii negative (fiind asociat cu avariia, lipsa de sensibilitate, corupia, etc.) dar, n pofida faptului c ramne un element controversat, este i cel mai necesar progresului uman16. Un manager eficient are nevoie de putere dar trebuie s tie cum s o utilizeze. Psihologii John French i Bertram Raven au demonstrat c puterea se afl n poziia ocupat n organizaie i n resursele de care dispune managerul 17. Ce anume determin cine deine puterea? este o ntrebare la care cei doi psihologi au cutat s rspund prin formularea a cinci categorii de putere.

1.3

Categoriile de putere Puterea coercitiv

Puterea coercitiv (coercive power). Cnd recompensele nu determin bunvoina sau acceptare, cei nvestii cu autoritate apeleaz frecvent la msuri coercitive. Managementul organizatiei se nfaptuiete n aceast situaie prin generarea de fric i tensiune. Ca i puterea de recompensare fa de care nu este chiar opus, puterea coercitiv constituie un suport al puterii legitime. De cele mai multe ori nsa, exercitarea acestui tip de putere nu constituie calea cea mai eficient, msurile coercitive nefiind un bun motivator. Managerii si pot permite s sancioneze prin retribuie, suspendri, blocarea promovrii sau concedieri nsa, cei sancionai apeleaz apoi la strategii de autoprotejare care pot ncuraja potenarea unor comportamente negative, cu consecine nefaste. Puterea recompensatorie Puterea de recompens (reward power). Este situaia n care deintorul puterii l poate recompensa pe cel care l urmeaza. Acest tip de putere, asociat n practic puterii legitime, este identic n coninut cu motivarea pozitiv a subalternilor deoarece se bazeaz pe recompensarea comportamentului ateptat. Acordarea de resurse financiare suplimentare, recomandarea pentru promovare, vacanele sunt tot attea modaliti prin care managerul are ansa de a dobndi aceast surs de putere important. Totui, cnd recompensele nu sunt percepute ca fiind cele mai favorabile n comparaie cu alte alternative, i pierd capacitatea de a produce efecte pozitive, iar cel care administreaz recompensele i epuizeaz aceast surs de putere. Puterea legitim
16 17

A. Istocescu, Puterea i comunicarea n cadrul organizaiei, Editura Economic, 2004 Rodney W. Napier, Matti K. Gershenfeld, Groups. Theory and Experience, Houghton Mifflin Comp., Boston, 1993

11

Puterea legitim (legitimate power). Al doilea tip de putere este dat de poziia ocupat n organizaie, de dreptul de a lua decizii i de a formula sarcini subordonailor. Acesta constituie principalul motiv pentru care puterea de a decide i de a ordona este considerat formal. Legitimitatea este derivat dintr-o serie de surse: fie de un nivel nalt ocupat n organizaie, fie de prevederi legale. Este ndeobte cunoscut cci cu ct poziia ierarhic ocupat este mai nalt, cu att persoana are potenialul de a deine o putere legitim mai mare. n ce privete subalternul, se presupune c orice individ care se integreaz ntr-o organizaie va accepta relaiile de autoritate ca o premis a comportamentului sau. De cealalt parte, managerul care detine legitimitate are mai multa putere asupra grupului pe care l conduce. Puterea experilor Puterea de expert (expert power). Frecvent puterea legitima este confundat cu puterea de expert. Aceasta din urm se bazeaz pe o foarte buna cunoatere a domeniului de activitate n care acioneaz managerul. Friele conducerii sunt preluate de cei care sunt experi tehnici pentru c indiferent de situatie, persoanele tind s se lase influenate de experi sau de cei care lucreaz bine. n organizaie, puterea de expert exist independent de poziia ierarhic i reprezint un atu valoros pentru manageri deoarece este asociat cu eficiena n munc. Cu ct sarcinile care trebuie ndeplinite sunt mai importante, mai complexe i mai greu de realizat, cu att puterea de expert devine mai accesibil celui n cauz. Puterea referentului / puterea personal Puterea referentului / puterea personal (referent power/ personal power). Aceasta constituie un tip de influen asupra creia, n mod normal, nu ne gndim c reprezint o form de putere. O astfel de putere se bazeaz pe identificarea angajailor cu managerul, iar conducerea se exercit prin folosirea atraciei personale. Deintorul puterii este simpatizat de subordonai, care accepta influena acestuia voluntar. Aceast surs de putere st la baza managerilor care sunt la mod", au o inteligen sclipitoare, reputaie excelent, ntr-un cuvnt au carism. De reinut c dintre toate formele de putere, referina este deosebit de puternic deoarece i are rdcinile n identificarea cu cel care deine puterea, persoana care devine n cele din urm un adevrat model. Calitaile carismatice ale liderului, (inuta, conduita, armul personal, profilul moral, personalitatea, caracterul etc.), dau natere puterii de referin a acestuia i influeneaz grupul. Cei ce dein asemenea caliti exercit atracie pentru subordonai. Identificarea subordonatului cu deintorul puterii este factorul cheie implicat n aceast surs de putere, ntruct cel n cauz admir, respect i sper s semene ct mai mult posibil cu eful su. Conductorii pot utiliza n alegerea unui stil managerial, cele cinci tipuri de putere, n funcie de cerinele impuse de situaie. Aa dupa cum se poate deduce, reaciile subalternilor la diferitele modaliti de exercitare ale puterii pot fi:
12

rezistena, acceptarea (sau bunvoina) i implicarea (sau angajarea). Puterea de referin i cea de expert tind s conduc la un stil participativ n care subordonaii se implic pentru rezolvarea sarcinilor. Aceste dou tipuri de putere au anse s genereze un ataament real al subordonailor la aciunile managerului i o intens cooperare pentru realizarea unor performante satisfctoare. n plus, exist ncredere din partea subordonailor i o real capacitate de a empatiza din partea managerului. La o analiz mai profund a implicaiilor utilizrii acestor forme de putere, se observ c subordonaii motivai prin identificare obin performane net superioare celor care sunt nemotivai. Puterea legitim i cea de recompens confer bunvoina din partea subalternilor, altfel spus, adaptarea la dorinele managerului, n timp ce puterea coercitiv risc s conduc la rezistena i lipsa de cooperare din partea subalternilor. n consecin, managerii buni sunt cei care utilizeaz puterea de expert prin identificare i recompensare. Cei care apeleaz la celelalte forme de putere pot obine rezultate satisfctoare pe termen scurt, dar n perspectiv activitile se vor desfura ntr-un climat tensionat, ncarcat de factori de stres18. Friedrich August von Hayek a fost unul dintre cei mai importani economiti i filosofi ai secolului XX, se apleac asupra temei generate de puterea coercitiv i scrie urmtoarele: Condiiile dintr-o ar liber se deosebesc cel mai limpede de
acelea dintr-o ar aflat sub un guvernmnt samavolnic prin respectul acordat marelui principiu cunoscut sub numele de Domnia Legii. Acesta nseamn c n toate aciunile sale guvernmntul este ngrdit de reguli neschimbtoare anunate n prealabil, reguli care permit s se prevad cu o certitudine mulumitoare felul n care autoritile i vor folosi n diverse situaii puterile coercitive, i c fiecare s-i planifice propriile activiti pe temeiul acestei cunoateri. Cu toate c un astfel de ideal nu poate fi atins nicicnd n chip perfect, cci legiuitorii, ca i cei crora li se atribuie aplicarea legii, sunt supusi greelilor, e destul de clar chestiunea esenial: c libertatea de aciune a organelor executive care exercit puterea coercitiv trebuie s fie redus ct de mult posibil. Cu toate c orice lege restrnge intr-o anumit msur aciunile individuale, prin aceea c afecteaz mijloacele pe care oamenii le pot folosi n atingerea scopurilor lor, sub domnia legii guvernmntul nu-i permite s ia msuri ad-hoc care nesocotesc eforturile oamenilor. n cadrul regulilor cunoscute, individul est liber s caute s-i mplineasc scopurile i dorinele personale, avnd sigurana c puterile 19 statului nu vor fi folosite n chip deliberat pentru a-i zdrnici eforturile.

n acest moment putem face distincia ntre putere i autoritate. Dac autoritatea este strns legat de legitimitate, n sensul acceptrii de ctre cei condui a deciziilor luate, puterea poate fi exercitat i n lipsa consimmntului subalternilor prin metode coercitive. Constatm ns c nu ntotdeauna se face aceast delimitare ntre cele doua noiuni. Spre exemplu, J. Clifton Williams i George P. Huber arat ntr-o lucrare dedicat comportamentului uman n organizaii c autoritatea managerial poate cunoate urmtoarele forme: autoritatea formal, de competen i personal 20. Puterea reprezint, n opinia
18 19

J. Clifton Williams, George P. Huber, Human Behavior n Organizations,South-Western Publishing, Ohio, 1986. Friedrich Hayek, Law, Legislation and Liberty, pag.133 20 J. Clifton Williams, George P. Huber, Human Behavior n Organizations,South-Western Publishing, Ohio, 1986.

13

autorilor, o rezultant a exercitarii autoritii, aa cum putem urmri n figura urmatoare21 : Tabel 2.3

Cert este c modelarea comportamentului celorlali se poate realiza fie prin natura poziiei ocupate n organizaie, fie prin variabile aa-zis neoficiale (caracter, temperament, inteligen). Organizaia fiind prin excelen un sistem social, rezult c n paralel cu eforturile de ndeplinire a obiectivelor se nasc relaii informale sau trebuine de natur psihologic, socio-afectiv care nu in cont de regulamentele i ierarhia oficial22. Satisfacerea acestor nevoi socio-afective se realizeaz prin intermediul unei poziii informale deinute de manager. O asemenea poziie presupune c managerul s fie cea mai influenta persoan din organizatie, iar subalternii s se identifice cu aceasta. Evident, exist o relaie de influen reciproc (formal i informal) ntre manager i subalterni, iar conductorul trebuie s fie contient de aceasta n exercitarea rolului sau. n caz contrar, autoritatea sa este subminat, cu consecine negative asupra eficienei activitii23. Putem preciza n cele din urm, diferenele eseniale care apar ntre influena formala i cea informal n determinarea comportamentelor managerului i ale subalternilor. n timp ce poziia ierarhic deinut confer dreptul de a impune o anumit conduit i reprezint latura formal a puterii, abilitatea sau talentul demonstrat prin caracteristicile personale definete latura informal a puterii. Ideal este ca i cele dou dimensiuni s se afle ntr-un raport de egalitate, adevratul lider fiind cel care deine ambele coordonate ale puterii 24. Un manager care dispune de autoritatea de a lua decizii dar nu este recunoscut de cei pui s le aplice este un manager ineficient. La fel stau lucrurile i cu persoana cea mai influent n organizaie, dar care nu are autoritatea de a lua decizii.25
21 22

Adrian Petelean, Utilizarea puterii n organizaie, Revista Performana, nr.4, 2001. Rodney W. Napier, Matti K. Gershenfeld, Groups. Theory and Experience, Houghton Mifflin Comp., Boston, 1993. 23 Adrian Petelean, Utilizarea puterii n organizaie, Revista Performana, nr.4, 2001 24 Adrian Petelean, Utilizarea puterii n organizaie, Revista Performana, nr.4, 2001 25 Warren Bennis, Burt Nanus Liderii, Strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press, Bucuresti, 2000.

14

1.4

Puterea n accepiunea sociologic

Sociologii afirm c puterea const de fapt n dorina de a exercita influena asupra celorlali n mai multe sensuri. Dintre acestea reinem26: cooptarea altor persoane n aciunile iniiate i derulate ajutorarea sau sprijinirea celor aflai temporar n dificultate preocuparea permanent pentru crearea i meninerea reputaiei personale derularea unor activiti productoare de emoii n rndul celorlalti realizarea unui control permanent asupra celui care caut s dein puterea ntr-o organizaie persoan puternic motivat, gata oricnd s acioneze, c are un comportament combativ, adesea chiar agresiv, poate s mobilizeze un grup de persoane i este persoan care deine resurse (bani, aciuni, proprieti). Obinerea i deinerea puterii - la un anumit nivel organizaional reprezint un scop, un obiectiv pentru o parte reprezentativ din membrii unei organizaii. Msura n care reuesc s ctige puterea i s o menin depinde de constituia fizic, de educaie, de particularitile psihologice i intelectuale ale fiecrui individ. Accesul la putere devine facil atunci cnd acioneaza printr-o politic individual n care se apeleaz la prieteni pentru a uura sau mpiedica realizarea unor aciuni. Atunci cnd se eludeaza regulile i principiile conducnd la evitarea procedurilor formale, cnd are loc un ,,atac" asupra organizaiei n ncercarea de-a schimba modelele de comportament i culturale existente ntre membrii acesteia prin intermediul educaiei, adic prin tentativa de a modifica maniera de a gndi, comportamentul i atitudinea celorlalti, se pot induce valori organizaionale false, dar care avantajeaz persoana care dorete s obina puterea. Puterea i autoritatea - mbrac aadar forma influenei pe care un individ o exercit asupra celorlali, n cadrul sau n afara organizaiei. Puterea devine autoritate numai atunci cnd este legitim, formal i acceptat. n schimb, autoritatea poate reprezenta doar un drept, fiind lipsit de putere i deci de posibilitatea de a-i influena pe alii. ntr-o organizaie, managerul este persoana creia proprietarii sau acionarii i acord autoritatea. Aceasta ns poate ramne fr coninut dac managerului i lipsesc calitile, cunotinele i aptitudinile necesare. n schimb, ntreprinztorul deine intreaga putere n organizaia pe care a nfiinat-o, dispune de autoritate i exercit o influen permanent asupra celorlali salariai.
26

R. Sainsaulieu, Sociologie de l'organisation et de l'entreprise Presse de la Fondation Nationale de Science Politique, Paris, 1987, pag.206-209

15

1.5

Sursele puterii27

a) Relaiile sociale, prietenii i partenerii de afaceri ca surs a puterii provin din faptul c, n general, oamenii apeleaz la persoane care au dobndit deja puterea. Puterea deinut crete odat cu accesul la reele informale, ori odat cu furnizarea reciproc de servicii, precum i concomitent cu creterea dimensiunilor grupului i a contactelor sociale. b) Personalitatea complex ca surs a puterii se bazeaz pe charism, ca sum a trsturilor individuale. Astfel se obtine aa-zisa putere personal. c) Autoritatea, regulile i legislaia ca surs a puterii ntresc faptul c puterea este condiionat de rolul i poziia ocupate de o persoan n cadrul organizaiei. Puterea oferit de poziie, puterea legitim, reprezint o surs de autoritate att n cadrul organizaiei, ct i n societate. d) Controlul resurselor (bani, informaie, for de munc, spaii i suprafee de producie) ca surs a puterii atest faptul c puterea crete pe msur ce resursele controlate sunt mai importante, dar i faptul c apar ca posibile pedepsele i sanciunile n cazul utilizrii ineficiente a resurselor. Managerii i pot influena pe cei din jur prin utilizarea contient a puterii de care dispun n scopul valorificrii corecte a resurselor. Exist situaii n care resursele devin surse de gelozie,ur, team, invidie, i nu surs de putere. e) Profesionalismul, capacitatea de a deveni de nenlocuit ntr-un anumit domeniu de activitate ca surs a puterii este ctigat prin experien profesional dar i prin intuiie, fler i talent. Dac e exercitat cu bun intenie aceast surs de putere genereaz autoritatea profesional. 1.6 Strategii ale puterii origanizaionale

La nivelul organizaiilor economice se pot utiliza n mod contient diverse tipuri de strategii ale puterii, n scopul maximizrii efectelor acesteia28: a) Strategia pnzei de pianjen const n crearea i valorificarea componentelor organizrii informale (relaii, lider, grup). Pentru punerea sa n practic trebuie identificate valorile i normele cultural-informale dominante ale grupului precum i posibilii lideri ai acestuia capabili s valorifice n mod creator relatiile informale create. Exista mai multe tipuri de relaii (reele) informale, cum ar fi cele: centrate pe persoan - aceste relaii se ntlnesc rar, se menin pentru c membrii grupului informal s-i verifice puterea personal, i apoi dispar. Nu sunt
27

0. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pag.62 28 I. Cochina, Managementul general al firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2004

16

foarte eficiente intruct se axeaz n mod excesiv pe discuii i pe reunirea membrilor lor. centrate pe ideologie- acestea apar n cadrul grupurilor care urmresc realizarea unor obiective politice, sociale, culturale, religioase, ecologice. Au dezavantajul c genereaz nenelegeri n privina modalitailor de realizare a obiectivelor. centrate pe elitele de putere- acestea atrag persoanele care doresc s stabileasc eficiente contacte sociale. n aceste grupuri intrarea ca membru este dificil i se bazeaz pe legturi puternice de prietenie sau pe relaii de prietenie sau de afaceri stabile. centrate pe profesie - aceste relaii reunesc n grupuri informale persoane cu preocupri profesionale comune i care sunt interesate de valoarea profesional. Se constituie n diverse domenii i ncearc s influeneze salariaii i chiar normele culturale ale organizaiei pentru a schimba, inova, n sens creator. b) Strategia ,,eminenei cenuii" este utilizat de persoane care reuesc s-i manevreze din umbr pe cei din jur, adesea rafinat i deci imperceptibil. Adeptul acestei strategii devine indispensabil managerului formal, rmnnd de fapt mai influent dect acesta. Influena sa poate fi benefic sau malefic. Utilizarea n sens negativ a puterii de ctre acest strateg l poate conduce pe cel pe care l servete spre eec sau spre dezastru29. c) Strategia atacrii sistemului de valori este utilizat de persoane care i exercit puterea n ceea ce se numete ,,zona de confort" a colaboratorilor. Adic sistemul de valori, comportamente i atitudini, idei i tendine acumulate prin experien, prin educaie i care sunt necesare pentru o bun plasare n mediul organizaional i social. Adeptul acestei strategii acioneaz asupra limitelor zonei de confort a persoanei vizate, prin ctigarea ncrederii sau prin linite i toleran. d) Strategia eliminrii este utilizat de persoane care ncearc s ctige putere prin eliminarea temporar a deintorului acesteia. Adeptul acestei strategii este contient de riscul su ridicat, dar este puternic motivat. Ea las urme ndelungate n grup sau organizaie30. e) Strategia dublrii (copierii imaginii) este utilizat de cei care doresc s-i ctige recunoaterea unor persoane puternice i influente. Ei acioneaza asupra zonei de confort a celor vizai i i construiesc o imagine identic cu imaginea acestora. Aceast strategie poate conduce la reuit, dar impune o planificare detaliat i renunare atunci cnd relaia cu persoana vizat nu mai este profitabil31.
29

T. Constantinescu, T. Nistorescu, C. Tumbar, Gh. Meghisan, Economia ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2000, pg.82 30 T. Constantinescu, T. Nistorescu, C. Tumbar, Gh. Meghisan, Economia ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2000, pg.83

17

f) Strategia revenirii este utilizat de cei care i-au pierdut la un moment dat puterea i doresc s o rectige. Dei este foarte motivant, aceast strategie poate s nu asigure redobndirea puterii, dar creeaz premise pentru reflecie i alte experiene utile32. g) Strategia racului, bazat pe reinere i retragere, este utilizat n general de manageri i intreprinzatori n situaii premergtoare conflictelor sau n situaii de conflict. Se bazeaz pe cenzurarea informaional sistematic i poate genera aspecte negative, greu de luat n considerare pe termen lung. Ea se poate utiliza n cazul unor conflicte de interese sau n situaia promovrii unor, schimbri nepopulare n organizaie.

Cine deine puterea acela controleaz organizaiile. Fals sau adevrat? Dei controlul unei organizaii este important pentru majoritatea oamenilor, ceea ce conteaz cu adevrat sunt obiectivele acesteia i modul n care ele sunt atinse. Puterea organizaional controleaz de fapt obiectivele, pentru ca a o deine nu reprezint un scop n sine, cum i nchipuie majoritatea tinerilor manageri. De fapt, ceea ce se ntmpl n majoritatea companiilor multinaionale pentru proaspeii manageri sau conductori, puterea i creeaza propria aur i d impresia de autosuficien. Ea devine un scop n sine, ca n Principele lui Machiavelli, i nu o cale ctre atingerea anumitor scopuri superioare. Cercetrile empirice arat c n practic scopurile sunt uitate adesea, iar noiunea de deinere a puterii organizaionale i pierde adesea semnificaia, devenind un scop n sine. Faptul c majoritatea firmelor degenenereaz astfel i intr n faza lor de declin nu face dect s confirme acest lucru.

Capitolul 2. Bazele politicilor organizaionale

2.1

Politicile organizaionale

Politicile organizaionale constau n urmrirea interesului propriu n interiorul companiei, inclusiv atunci cnd acesta nu coincide cu obiectivele organizaionale. Politicile implic folosirea mijloacelor de influen pe care organizaia nu le
31

Alexandra Braica, Puterea i comunicarea n cadrul organizaiei, revista Univesitii de Vest "Vasile Goldi", nr.16, 2006 32 Alexandra Braica, Puterea i comunicarea n cadrul organizaiei, revista Univesitii de Vest "Vasile Goldi", nr.16, 2006

18

autorizeaz i/sau urmrirea acelor scopuri sau interese care nu sunt ele nsele autorizate. Trebuie s fac i cateva remarci despre politicile organizaionale, n primul rnd, sunt intenionate i contiente. Aceasta le deosebete de ignorana i de lipsa de experien n ceea ce privete mijloacele i obiectivele cu existen oficial. n al doilea rnd, cu excepia celor mai timide politici, este implicit idea de rezisten, idea c influena politicilor ar fi stopat dac ar fi detectat de cei cu interese diferite. n al treilea rnd, putem concepe politicilefie ca individuale fie ca departamentale. Este posibil ca politicile s aib rezultate benefice pentru companie, chiar dac sunt obtinute prin tactici discutabile. Putem explora politicile organizaionale folosind matricea scopuri/mijloace 33, care reprezint asocierea ntre mijloacele i scopurile aciunii, definind msura n care activitile sunt politice, precum i msura n care aduc beneficii organizaiei. Mijloace autorizate, Scopuri autorizate. Aici puterea este practicat ca rutin, pentru a urmri obiective deja acceptate. Mai simplu spus, mijloacele acceptabile de influenare sunt folosite pentru realizarea unor rezultate autorizate. Un manager consimte s recomande o cretere de salariu pentru un subordonat dac acesta realizeaz cu 30% mai multe ncasri n urmtoarele 6 luni. Nu este nimic politic n asta. Mijloace autorizate, Scopuri neautorizate. n acest caz se abuzeaz de mijloace acceptabile de influena urmrind obiective pe care organizaia nu le aprob. De exemplu sora ef accept s repartizeze o subordonat ntr-un post mai avantajos dac aceasta consimte s nu raporteze furtul materialelor medicale. n timp ce repartizarea la un post mai bun este adesea un mijloc autorizat de exercitare a influenei, acoperirea furturilor curente nu este un scop autorizat. Acesta este comportamentul politic disfuncional. Mijloace neautorizate, Scopuri autorizate. Aici, scopuri care sunt utile organizaiei sunt urmrite prin mijloace discutabile. Un designer rivalizeaz cu un coleg pe tema unei oferte de campanie publicitar. Considernd c propunerea sa este mai bun, designerul l invit pe decident la masa, l flateaz i discrediteaz cu subtilitate oferta colegului su. ncercarea de a intra n graiile cuiva, ca i discreditarea rivalilor sunt rareori mijloace acceptabile de influen. ns, dac oferta este realmente superioar, consecinele pot fi benefice pentru firm. Aceasta este evident o zon gri a politicilor. Mijloace neautorizate, Scopuri neautorizate. Aceste cadran exemplific cel mai flagrant abuz de putere, din moment ce tactici inacceptabile sunt folosite pentru a obine rezultate inacceptabile. Pentru a-i spori puterea personala, eful depratamentului juridic, unde exista deja personal excedentar, dorete
19

33

Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 303

s-l lrgeasc. Intenioneaz s antreneze n operaiune civa prieteni personali. Ca s reueasc, falsific documentele care atest volumul de munca i promite anumite servicii contabilului ef, n schimbul sprijinului acordat. Exist condiii speciale sau poziii n organizaie care favorizeaz politicile? Iat schia ctorva concluzii34: Managerii declar c mai multe manevre politice se desfaoara la nivele mediu i superior ale ierarhiei dect la nivelul inferior. Unele departamente sunt mai nclinate ctre politic decat altele. Obiectivele clare i operaiunile repetitive (de exemplu n producie) duc la o activitate politic mai redus dect obiectivele vagi i operaiunile complexe (de exemplu cercetare). Unele activiti au anse mai mari s stimuleze politicile. Alocarea bugetului, reorganizarea i schimbarile de personal pot deveni uor subiectul politicilor, spre deosebire de fixarea standardelor de activitate sau achiziionarea echipamentului. n general, resursele deficitare, nesigurana i activitile importante provoac un comportamtent politic 2.2 Faa dur a politicilor Machiavelismul

Cunoateti oameni dintr-o organizaie sau alta grupare social care au urmatoarele caracteristici? Acioneaz mult n propriul lor interes, chiar dac este n detrimentul altora; Sunt reci i calculate cand devin emotive; Au o bun parere i ncredere n ei nii; Se aliaz cu cei puternici pentru a-i atinge scopurile; Acestea sunt caracteristici ale celor care au o personalitate accentuate pe dimensiunea cunoscut ca machiavelism. Machiavelismul este un set de convingeri cinice despre natura uman, moralitatea i legitimitatea folosirii oricarei tactici de atingere a scopurilor personale. Teremenul deriva din scrierile unui funcionar public Italian, Niccolo Machiavelli, din secolul XVI, care se preocupa de modul n care oamenii capt influena social i capacitatea de a-i manipula pe alii. Gradul n care o persoan susine convingerile lui Machiavelli este reprezentativ pentru o trstur psihologic stabil.
34

Alexandra Braica, articol "Puterea i comunicarea n cadrul organizatiei", revista Univesitii de Vest "Vasile Goldi", nr.16, 2006

20

n comparaie cu cei slabi machiavelici, cei puternic machiavelici (PM) vor avea iniiative cand se pune problema s pledeze pentru folosirea minciunii i neltoriei ca s-i ating scopurile i s ia poziie pentru adaptarea moralitii la situaii specifice. n plus, cei puternic machiavelici pleac de la premise c muli oameni sunt excesivi de naivi i nu tiu ce-i bine pentru ei nii 35. Astfel, n relaiile interpersonale, acetia acioneaz ntr-o manier excesiv de practic, considernd c scopul scuz mijloacele. n mod nesurprinztor, ei tind s fie mincinoi, convingtori i pricepui la a-l lucra psihic pe competitor, crend diversiuni. Mai mult, sunt doritori s formeze coaliii cu alii pentru nfrngerea sau manevrele de ndepartare a celor ce le stau n cale. Pe scurt, ei au toate ansele s devin entuziati politicieni de organizaie36. 2.3 Reeaua de relaii Faa blajin a politicilor

Doar un procent mic din populaie are profilul de personalitate al politicianului machiavelic, care joac tare. Influena aciunii politice rmne necesar n organizaie, ea dnd posibilitatea membrilor ei s-i ating obiectivele, n special dac acestea implic un anumit grad de schimbare sau inovaie. O form mai intalnit i mai subtil de comportament politic implic dezvoltarea unei reele de relaii. Crearea reelei de relaii poate fi definit ca stabilirea de relaii bune cu membrii cheie ai organizaiei i sau cu persoane din exterior n vederea atingerii propriilor scopuri. Dac scopurile sunt benefice organizaiei, putem descrie aciunea ca fiind comportament politic funcional. n esen, crearea reelei de relaii se refer la dezvoltarea unor contacte sociale informale care s asigure cooperarea celorlalii n cazul n care sprijinul lor devine necesar. Managerii de la nivelurile superioare stabilesc de multe ori reele politice cuprinzatoare, att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei. Membrii organizaiei de pe nivelurile de mai jos pot dobndi o reea mai restrns, dar principiul rmne acelai.37 Unele reele sunt n funcie de localizarea persoanei n fluxul de lucru i de canalele formale de comunicare. O localizare cheie da ansa de a interaciona i de a-i influena pe ceilali. ns oamenii pot s vizeze crearea reelei ntr-un mod mai agresiv. Un studiu asupra directorilor generali a constat c i ei folosesc intlnirile fa n fa i discuiile informale mrunte pentru a-i consolida reelele politice. n plus, fac favoruri i subliniaz obligaiile altora fa de ei.

35 36

.P Poitou, Introduction a la psycologie sociale, Librairie Larousse, Paris, 1973, p.265 .P Poitou, Introduction a la psycologie sociale, Librairie Larousse, Paris, 1973, p.268 37 G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 30-34.

21

Capitolul 3. Strategii i politici

3.1

Componentele strategiei

R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergia. Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul. Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i proveniena resurselor. Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm o dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a prilor.38 ase sunt componentele misiunii organizaiei: filosofia, imaginea extern, autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n condiiile concurenei. Ovidiu Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei39: A. Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaborarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii
38 39

George Moldoveanu, Analiz i comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2005. 0. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, 2001

Bucureti,

22

unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filozofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia. C. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei, reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piee, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat intr-o economie centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii. D. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organizaia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate). Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul strategiei, astfel inct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informaionale, materiale, financiare). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor - resurse proprii, arase sau mprumutate n condiiile n cre unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese.40 E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strategice,

40

0. Nicolescu, Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2003

23

respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese. F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a determina i a susine avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se inelege realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor. Pentru a inelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar, deoarece toate funciunile firmei joac un rol important n obinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe pia; concentrarea; diversitatea competitorilor (ca numr, structur); puterea de cumprare.41 3.2. Tipologia strategiilor Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe criterii.

1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei, se pot defini: Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orienteaz spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic potenial inovativ. Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci incearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: - cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vnzrilor. Pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de
41

Istocescu Amedeo, Strategia i Managementul Strategic al Firmei , ASE, Bucureti 2003, pg. 5

24

pia sczut este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa; - dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse.42 Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-i asum un anumit grad de risc intr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional. n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau intreinerea utilajelor i echipamentelor. Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi43: - de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i menin cota de pia deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei; - de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma si apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv; - de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere a roadelor incercnd s obin maximum de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuie, prin inchirierea echipamentelor etc. Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active.44
42 43

0. Nicolescu, Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2003 I. Cochina, Managementul general al firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2004 44 Istocescu Amedeo, Strategia i Managementul Strategic al Organizaiei. Concepte Fundamentale. Aplicaii Manageriale, ASE, Bucureti 2004, pg.84

25

 Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante: - Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor. - Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante sau dovedit neviabile.

2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi intre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii45: Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea. Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de ctre o firm a unor activiti concurente sau complementare obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive. Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de diversificare: - Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite. - Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite. Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. Un argument forte al acestui tip de diversificare l reprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri ctre o alta cu cerine ridicate. O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea de ctre firm a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/i n aval (asigurarea output-urilor procesului).46
45

Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana-Maria, Management strategic, Editura Semne '94, Bucuresti, 1998,pg.163
46

Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana-Maria, Management strategic, Editura Semne '94, Bucuresti, 1998, pg.168

26

Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. Legtura intre afaceri este de natur financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul organizaiei. Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei, ele rmn totusi avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere.

3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi produse, exist strategii ale modalitilor de cretere, care se clasific astfel: Strategii de cretere intern - constau n cretera volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datorit dificultilor de penetrare pe piaa japonez a firmelor strine. Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp indelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei. Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei firme de ctre o alta, caracterizndu-se prin dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piee. Strategii de fuziune - reprezint o inelegere intre dou sau mai multe firme care se finalizeaz prin unirea lor intr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile create de achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest proces.

4. Dup sfera de cuprindere, exist strategii47: globale, care: - se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei; - se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile; - se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su. pariale, care:
47

Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana-Maria, Management strategic, Editura Semne '94, Bucuresti, 1998, pg.170

27

- se refer la unele activiti ale firmei; - se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate; - se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii; - se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general).

5. Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii: integrate, acestea: - se elaboreaz de ctre managerii intreprinderii mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte; - situeaz n primul plan corelarea activitilor intreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aceasta face parte; - sunt specifice intreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate; - se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau naionale. independente, care: - se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al firmei; - pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia este specific firmelor private.

6. Dup dinamica principalelor obiective incorporate, exist strategii de: redresare, care: - stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent; - se axeaz pe eliminarea deficienelor inregistrate n trecutul apropiat.48 consolidare, care:

48

Istocescu Amedeo, Strategia i Managementul Strategic al Organizaiei. Concepte Fundamentale. Aplicaii Manageriale, ASE, Bucureti 2004, pg. 36-38

28

- stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent; - se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor intreprinderii. dezvoltare, care: - stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioada precedent; - se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i commercial. 7. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor, deosebim strategii de49: privatizare, care: - au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private; - se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare. restructurare, care: - se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale; - implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai. managerial, care: - const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei; - implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni. joint-venture, care: - are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar;

49

Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana-Maria, Management strategic, Editura Semne '94, Bucuresti, 1998, pg.185

29

- vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee. inovaionale, care: - se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinificotehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc.; - se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie. ofensive, care: - situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale; - se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar. specializare, care: - se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate; - se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic. diversificare, care: - se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate; - se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil. organizatorice, care: - se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil; - se axeaz asupra perfecionrii organizrii intreprinderii, considerat ca prghia principal a creterii competitivitii; - se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat de conducerea firmei. informaionale, care: - se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul; - se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.
30

8. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor incorporate, se deosebesc strategii: economice, care: - se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii economice. administrativ-economice, n care: - un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea. - cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora; - o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic; Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie planificat centralizat.50

50

Istocescu Amedeo, Strategia i Managementul Strategic al Organizaiei. Concepte Fundamentale. Aplicaii Managerial, ASE, Bucureti 2004, pg.66

31

Studiu de caz (.......)

Capitolul 4. Prezentarea i istoricul companiei (.......)

4.1

Prezentarea companiei

(.......) este o companie energetic din Rusia i este cea mai mare companie productoare de gaze naturale din lume. (.......) este controlat de statul rus. n noiembrie 2007, capitalizarea companiei a ajuns la 302 miliarde USD, fcnd-o, n aceast privin, a treia din lume, dup ExxonMobil i General Electric i prima din Europa51. (.......) controleaz 17% din rezervele mondiale cunoscute de gaze naturale, cu 29.850 miliarde metri cubi, i deine 20% din producia mondial de gaze naturale, acoperind aproximativ un sfert din consumul Europei. Grupul (.......) deine monopolul extraciei i produciei ruseti de gaze naturale, unde deine 60% din rezerve i 85% din producie52. Compania (.......) a fost infiinat n anul 1989, profitul net pe anul 2007 este de 16 miliarde de dolari, acionarul majoritar este guvernul rus iar n cadrul acestei companii lucreaz aproximativ 450.000 de oameni53. Influena (.......) n Europa se poate observa cu uurin din exporturile pe care acetia le fac ctre alte state. Spre exemplu Finlanda depinde 100% de gazul rusesc, Austria n proporie de 75% iar Germania n proporie de 45%. ns orict de ciuat ar fi, de gaz se teme i Rusia, chiar i cei din interiorul (.......)ului. Veteranii corporaiei povestesc c extracia de gaz a fost ntotdeauna considerat cea mai grea i mai ingrat activitate, n comparaie cu oricare alt afacere. De aceea (.......) a ncercat mereu s nu-i limiteze frontul de lucru doar la gaz, ci s-i lrgeasc orizontul de interese tot mai mult. n prezent, (.......) deine cluburi de
51 52

www.gazprom.com www.gazprom.com/eng/articles/article8511.shtml 53 www.gazprom.com/eng/articles/article8511.shtml

32

fotbal, ntreprinderi de energie electric, ziare, canale de televiziune, fonduri de pensii, companii de asigurare, bnci i companii aeriene. Numai pe teritoriul Rusiei, lungimea total a conductelor de gaz reprezint 156.000 de kilometrii, adic de trei ori i jumtate lungimea Ecuatorului. (.......)ul reprezint obiectul unor temeri att de mari, este att de admirat, inct pare ca nici nu mai ramane timp pentru a vedea cum este organizat i ce anume conine. Ce este, un mecanism sau un organism? n ce stare se afl n prezent aceast puternic arm ruseasc fabricat de Beria i Hrusciov, utilizat de Brejnev i Kosighin, pe care Cernomirdin i Viahirev i-au trimis-o integral lui Putin?54

4.2 Istoricul pe etape:

4.2.1 1989-1992: Infiinarea55 Secionarea industriei de gaz sovietic a fost creat n 1943. Mari rezerve de gaze naturale descoperite n Siberia, Ural i Volga, n anii 1970 i 1980, au permis Uniunii Sovietice sa devin un important productor de gaz. Gazele naturale, de dezvoltare, i de distribuie au fost centralizate de stat ntr-un minister. n iulie 1989 preedintele Mihail Gorbaciov a fuzionat ministerele de resurse pentru petrol i gaze, ca parte a reformelor economice, ntr-o singur industrie, Ministerul de industria petrolului i gazelor naturale din Federaia Rus. O reform a industriei gazelor naturale a fost introdus la nceputul anilor 1990, chiar nainte de destramarea URSS - ului. n septembrie 1990, consiliul (.......) a discutat transformarea companiei ntr-o societate pe aciuni. n 1991-1992 au avut loc discuii ntre Rusia, Ucraina i Belarus peste crearea unei societai tripartit pe aciuni cu toate cele trei state acionare. Planul, nsa, a fost abandonat n iunie 1992, i (.......) a devenit o companie de stat. n noiembrie 1992, (.......) a devenit o societate pe aciuni (rus: OAO), i ea a fost privatizat parial ca o singur unitate. (.......) a fost privatizat n 1994, cu statul care deine 40 la sut din aciuni, 15 la sut au fost vndute muncitorilor i management la preuri prefereniale. Conducerea (.......) a fost capabil s menin sub control privatizarea i s se asigure c vnzrile de aciuni au avut loc la licitaii nchise, cu companii privilegiate. Conductorii privatizrilor au fost Viktor Chernomyrdin i Nikolay Tsvyk. 4.2.2 1993-1997: privatizarea 56
54 55

Valeri Paniukin, Mihail Zgar, Gazprom- noua arma a rusiei, Editura Curtea veche, 2008, pg.7-8 http://en.wikipedia.org/wiki/Gazprom#1989-1992:_Inception 56 http://en.wikipedia.org/wiki/Gazprom#1993-1997:_Privatization

33

Dup ce noul preedinte rus Boris Eltsin a fost instaurat, l-a numit pe Chernomyrdin n funcia de prim-ministru i, ca i consecinta, n decembrie 1992, influena politic a (.......) a crescut semnificativ. La 26 ianuarie 1993, Rem Viakhirev a devenit preedinte al camerei de directori i a Comitetului de Management. Avnd n vedere c noul guvern, a fost angajat n reforma economic, companiile componente (.......) au nceput s fie privatizate, iar aceasta a devenit o societate pe aciuni n conformitate cu Decretul Preedintelui Federaiei Ruse din 5 noiembrie 1992 i a Rezoluiei Consiliului de Minitri al Federaiei Ruse din 17 februarie 1993. (.......) i-a catigat treptat credibilitatea pe piaa de capital din vest, oferind n octombrie 1996 un procent de 1% din aciunile sale pentru strini i lansnd n 1997 o ofert de obligaiuni n valoare de 2,5 miliarde de dolari americani.

4.2.3 1998-2000: scandaluri57 n 1998 Chernomyrdin a fost demis din functia de Prim-Ministru al Rusiei de ctre Preedintele Boris Eltin. n acelai timp guvernul Rusiei a cerut brusc companiei (.......) s-i plteasc impozitele restante n valoarea de multe miliarde de ruble, dar este adevrat faptul ca muli nu i-au pltit facturile ctre (.......). Cnd organele statului rus au exercitat presiuni pentru plata impozitelor, (.......) s-a vzut obligat s-i onoreze plile. Bilanul companiei era pentru prima dat n istorie negativ. Unele persoane au ncercat s dea nite rspunsuri pentru aceast problem: o reea de transport a gazului mbtrnit, corupia, transparena tot mai mare a politicilor contabile. n aceasta perioad apare o serie de informaii dubioase n ceea ce privete relaiile (.......)ului cu unele companii care fceau tranzacii de gaz cum ar fi: Itera i Purgaz. Relaiile erau fie de rudenie, fie de prietenie cu proprietarii acestor companii care la rndul lor erau cutai n S.U.A pentru splare de bani sau pui sub anchet n alte ri. Companiile fiice ale (.......)ului precum Stroytransgaz i Sibneftegaz, erau acuzate de tranzacii frauduloase. Toate aceste acuzaii au fost ngropate n momentul n care firma de audit financiar PwC, a prezentat un raport favorabil (.......) n privina acestor tranzacii i a altor contracte.

57

http://en.wikipedia.org/wiki/Gazprom#1998-2000:_Scandals

34

La cea de-a patra ntlnire a acionarilor, 26 iunie 1998, Farit Gazizullin noul preedinte al Russia's State Property Committee a fost ales preedinte al Consiliului director. La cea de-a cincea ntlnire a acionarilor, 30 iunie 1998, Viktor Chernomyrdin a devenit preedinte al Consiliului director. La cea de-a aptea ntalnire a acionarilor, 30 iunie 2000, eful adjunct al administraiei prezideniale, Dmitry Medvedev, a fost ales preedinte al Consiliului director.

4.2.4 2001-2003: anii de reforma58 Preedintele Rusiei de atunci, Vladimir Putin, s-a implicat foarte mult n reformele din managamentul companiei din cauza neregulilor din anii precedeni, el a fost ajutat i susinut de guvern ct i de foti minitri ai finanelor. Pe data de 30 mai 2001, Consiliul director l-a nlocuit pe Rem Vyakhirev din funcia de CEO al companiei, contracul expirndu-i, cu Alexei Miller un apropiat al preedintelui Putin care urma s se ocupe de aceste reforme. Aceasta este o dovad clar a implicrii politicului n compania (.......) totul culminnd ceva mai trziu cu deinerea a 50% plus o aciune de ctre guvern. n aprilie 2001 (.......) preia controlul asupra NTV, singura televiziune la nivel naional independent de stat, care era deinut de Vladimir Gusinsky, o schimbare care s-a dovedit a fii una majora n ceea ce privete politica editorial. (.......)ul a reuit s cumpere tot n 2001, 25% din trustul care deinea NTV, mai exact Media-Most, iar pn la jumtatea anului 2002 a cumparat n ntregime trustul ceea ce a dus la nchiderea unor publicaii i la schimbarea politicii editoriale precum n cazul NTV. Toat aceast tranzacie de cumprare a fost realizat pentru scoaterea din joc a unui adversar incomod cum era acest Vladimir Gusinsky, iar cel care a fost n spatele acestei realizari era chiar Vladimir Putin. n anul 2005 (.......) Media cumpara un influent ziar rusesc, Izvestia. Pn-n 2004, guvernul rus a reuit s cumpere 38,37% din aciunile companiei i s aib o majoritate n Consiliul director. Valoarea taxelor i impozitelor pltite de (.......) se ridic la 25% din totalul taxelor pltite-n Rusia. Investitorii care nu sunt de cetenie rus, pot s cumpere actiuni prin Depozitul de aciuni, care costa mai mult decat sistemul de actiuni pentru cei cu cetenie rus. n 2004, Putin anunt c (.......) va cumpra compania petroliera de stat, Rosneft, mutare prin care se va putea impune o majoritate a guvernului rus n capitalul companiei deci pericolul ca un investitor strin s dein controlul companiei va fii practic imposibil. Aceast mutare nu s-a mai realizat deoarece au
58

http://en.wikipedia.org/wiki/Gazprom#2001-2003:_Reform_years

35

aparut probleme cauzate de falimentul Yukos, o companie ce avea legturi cu Rosneft. 4.2.5 2005-2006: controlul guvernului rus59 n iunie 2005, (.......)bank, (.......)ivest Holding, Gazfond i (.......) Finance B. V., subsidiare (.......)ului, au fost de acord sa vand companiei de stat Rosneftegaz 11,74% din aciunile (.......) pentru suma de 7 miliarde de dolari americani, sum care a fost considerat de specialitii strini sub valoarea real de piaa[14]. Vanzarea s-a realizat pn la data de 25 decembrie, care combinat cu cele 38,37% deja deinute au fcut ca guvernul rus s devin actionar majoritar al gigantului (.......). n septembrie 2005, (.......) cumpr 72,63% din compania SIbneft care devine (.......) Neft pentru 13 miliarde de dolari, chestiune care duce la consolidarea ca gigant energetic global ct i locul unu n topul companiilor ruseti.

Capitolul 5. Politica i strategia

5.1. Politica i strategia pe plan intern

59

http://en.wikipedia.org/wiki/Gazprom#2005-2006

36

5.1.1 Depirea unui moment greu n istoria Rusiei60 n istorie se poate observa cu uurin c orice stat din lume a trecut prin schimbri majore, care fie au fost benefice fie au adncit mai ru acea ar. n momentul cderii comunismului n Rusia, (.......)ul era un concern de stat, el formndu-se pe scheletul Ministerul Industriei Gazelor sub atenta ndrumare a lui Cernomardin care a reuit n 1989 sa conving Consiliul de Ministrii al URSS s fac aceasta schimbare de structur intern. Cernomardin a avut doi lociitori n tot acest demers, pe Rem Viahirev i Viaceslav Seremet, care s-au dovedit mai apoi nite persoane foarte importante n cldirea acestui concern pe plan mondial. Dup cderea comunismului la nceputul anilor 90, ntreaga ar se afla ntro situaie dificil, criza economic era devastatoare. (.......)ul, care exploata 800 de miliarde de metri cubi de gaz pe an i ocupa primul loc n lume la capitolul extracie, care avea o reea de conducte de gaze de 156.000 de kilometrii, poseda 350 de kilometrii de staii de compresoare, 270 de instalaii de exploatare, de pregtire complex a gazului, cteva mii de sonde de foraj i zeci de zcminte subterane, o treime din locurile de provenien a gazului i o ptrime din puterea staiilor de compresoare. ns, spre deosebire de Uniunea Sovietic i de oricare alt minister, continua s existe. Uniunea Sovietica s-a destrmat, iar ramura de gaze a industriei sovietice nu. Ca urmare a liberalizrii preurilor, majoritatea ntreprinderilor sovietice au dat faliment, fiind vndute pe nimic unor persoane cu reputaie dubioas, iar ntreprinderile din industria gazelor nu, rmnnd n proprietatea statului, servind binelui comun.

5.1.2 Prim-minstrul este de la (.......)61 n anul 1992, Rusia se confrunta cu probleme de ordin politic. Boris Eltin incerca s pun n funcia de prim-minstru un om loial i apropiat lui astfel ncat s poat avea un control sporit asupra guvernului. Numele avansate de el au czut n parlament fie din lipsa de cvorum fie din numarul prea mic de voturi, dar totul a luat sfrit n momentul cnd Vicktor Cernomardin a fost votat n funcia de primministru, Cernomardin fiind la vremea acea vicepremierul guvernului, cel care se ocupa de combustibili i energie, adica era un om al (.......)ului sut la sut. Acest moment este unul de referin deoarece o companie din Rusia reuete s dea pe prim-ministrul rii. Era lesne de neles c oamenii de la (.......) jubilau n momentul n care Cernomardin a fost ales n funcie. Se anunau ani frumoi pentru aceast companie.
60 61

Valeri Paniukin, Mihail Zgar, Gazprom- noua arma a rusiei, Editura Curtea veche, 2008, pg.14 Valeri Paniukin, Mihail Zgar, Gazprom- noua arma a rusiei, Editura Curtea veche, 2008, pg.32

37

Era o perioad de disensiuni tragice. La 1 februarie 1993, Cernomardin telefoneaz la (.......) cernd ca preul gazului s creasc de patru ori n ar. ns oricum nimeni dintre beneficiarii din ar nu pltea nimic companiei, aa c (.......)ului i era indiferent ci bani nu i se plteau la preuri ca nainte sau de patru ori mai mari. De altfel n perioada respectiv, n rusia se foloseau nloc de bani nite scheme de polie. De exemplu, dac o policlinic avea nevoie de gaz, ns nu avea bani s-l plteasc, medicul-ef al policlinicii se adresa Ministerului Sntii i primea permisiunea dea lua un credit la o banc comercial, pentru c s cumpere gaz cu banii obinuti din creditul respectiv. Statul i asuma responsabilitatea de a achita creditul respectiv la timp. Banca comercial i acorda policlinicii creditul, nsa nu n bani ci n polie. (.......)ul nsa refuza s considere o poli de o sut de ruble ca avnd valoarea de o sut de ruble, ci doar de aizeci de ruble. Apoi banca cerea (.......)ului s plteasc la poli, estimnd acum polia la 80 de ruble. (.......)ul pltea i cerea statului s achite polia de o sut de ruble. n acest mod, (.......)ul dup ce livra gaze n valoare de 60 de ruble, primea scutire de taxe pentru o sut de ruble, iar banca primea 80 de ruble pe o poli care avea o valoarea de 60 de ruble.62 Aceasta este o explicaie destul de schematizant i fr detalii pentru mai multe scheme cu polie care ineau n via economia ruseasc la nceputul anilor 90. Cel mai important lucru care trebuie s se ineleaga este c banii reali se aflau n bncile prietene ale (.......)ului, de exemplu banca Imperial, unde eful consiliului director era Rem Viahirev, care avea i funcia de director al (.......)ului. Treptat guvernul i (.......) au ajuns la un acord tacit, prin care compania nu trebuia s plteasc impozite n limitele prevzute de lege, ci la valoarea stabilit n funcie de nevoile guvernului. Am vrut s facem s fie bine, dar a ieit ca de obicei, aa suna o fraz emis de Cernomardin, repetat n tiraje uriae n pres. Cu tot aspectul comic, fraza reflecta esena chestiunii, faptul c reformele nu decurgeau aa cum fuseser gndite, ci la voia intmplrii.63 Practic n acest caz puterea se manifest prin numirea unui om din (.......) la conducerea guvernului fr o opoziie din partea parlamentului tocmai prin faptul c (.......) era temut de toi oamenii politici, exercitnd o mare for n acest domeniu fr a se teme de nici o consecin. in s amintesc faptul ca Viktor Cernomardin i (.......) se aflau n relaii de prietenie foarte puternice. Privatizarea (.......)ului a continuat, cel care era nsrcinat cu aceast misiune, Piotr Mostovoi, primea critici serioase din partea lui Cernomardin dar cu toate aceste critici, privatizarea celui mai important concern de gaze isi urma cursul. n mare, Cernomardin reuise s obin numai privatizarea (.......)ului n
62 63

Valeri Paniukin, Mihail Zgar, Gazprom- noua arma a rusiei, Editura Curtea veche, 2008, pg.42 Valeri Paniukin, Mihail Zgar, Gazprom- noua arma a rusiei, Editura Curtea veche, 2008, pg.53

38

niste condiii speciale, adic fr reconstrucii, rmnnd un monopol i astfel nici unul dintre deintorii de aciuni (.......) nu putea s le vnd la liber, fr acordul conducerii64. Pe de o parte, (.......)ul primea dreptul de a rscumpra de la stat 10% dintre aciuni, contra unor cecuri de privatizare la valoarea nominal (de exemplu, de zece ori mai puin dect preul de pia scontat) iar pe de alt parte, (.......)ul putea plasa pe piaa mondial numai aceste aciuni, n timp ce restul aciunilor companiei trebuaiu folosite n tranzacii exclusiv pe teritoriul Rusiei, la un pre inferior preului pieei. Un alt element al prietenie dintre Cernomardin i (.......) a fost relevant prin crearea micrii politice Casa noastra Rusia al crei conductor a i devenit. eful de la (.......), Rem Viahirev nici mcr nu mai ascundea faptul c susine noul partid politic al lui Cernomardin. Ziaritii numea n mod peiorativ noul partid Casa noastra (.......). n viitorul apropiat s-a dovedit un eec acest partid el nereuind s-i ndeplineasc sub nici o form obiectivele.65 Cu trecerea timpului problema plii impozitelor i a datoriilor ctre (.......) nu s-a schimbat. (.......)ul a primit solicitri legate de plata impozitelor. Preedintele consiliului de administraie, Rem Viahirev, le scria deputailor Dumei de Stat astfel: ntr-adevar, (.......)ul datoreaz bugetului de stat 15 trilioane de ruble, ns beneficiarii de gaz datoreaz (.......)ului 48 de trilioane. n ziua de 3 octombrie 1996, au fost blocate conturile unor companii-fiice ale (.......)ului. Pe lng faptul c guvernul i acorda ncredere total lui Rem Viahirev n conducerea (.......)ului, n acord era inclus o alt opiune, conform creia, n anul 1999 Vihirev primea, ca recompense pentru activitatea cu aciunile guvernului, dreptul de rscumparare a pachetului guvernamental de aciuni la preul de o rubl pe aciune. Desigur, n Rusia s-a furat dintotdeauna, aciunile unei companii care costa acuma 360 de ruble, s se vnd cu o rubl! Rubla menionat n acord era cea denominalizat, adic de o mie de ori mai mic dect rubla de astzi. Adic aproximativ 40% din aciunile (.......)ului i erau oferite lui Viahirev la un pre de 250.000 de ori mai mic decat preul real. De aici reieea faptul c Viahirev urma s cumpere (.......)ul cu doar un million de dolari, companie care cost azi aproximativ 350 de miliarde de dolari. Trebuie precizat faptul c-n 1997, o actiune a (.......)ului nu costa 10 dolari. Piaa intern i cea extern erau desprite n mod tranant. Pe piaa intern, o aciune de la (.......) costa atunci 60 de centi, iar pe piaa extern, aproximativ 5 dolari. La 12 mai 1997, Boris Eltin a semnat un decret care revizuia condiiile acordului de mandate cu Rem Viahirev i astfel s-a evitat cel mai mare furt din istoria Rusiei moderne.66
64 65

Valeri Paniukin, Mihail Zgar, Gazprom- noua arma a rusiei, Editura Curtea veche, 2008, pg.53-54 Valeri Paniukin, Mihail Zgar, Gazprom- noua arma a rusiei, Editura Curtea veche, 2008, pg.40 66 Valeri Paniukin, Mihail Zgar, Gazprom- noua arma a rusiei, Editura Curtea veche, 2008, pg.54

39

(.......) i vinde gazul n Rusia n momentul actual la preuri infime. Dei preul pentru mia de metri cubi de gaz rusesc pltit de europeni, cu sau fr intermediari, este de ordinul sutelor de euro, pentru clienii si din Rusia, (.......) practic preuri care ni se pot prea modice. Potrivit datelor furnizate de Serviciul Federal pentru Tarife din Rusia (FST Rossii), preurile practicate de gigantul energetic pe piaa sa local sunt surprinztor de mici. De exemplu, pentru clienii nerezideniali, tariful reglementat n Rusia este pentru al doilea trimestru al anului cuprins ntre 34-64 USD/1.000 mc, unde cel mai mic pre este n Yamalo-Neneia principala regiune productoare de gaz a Rusiei, iar cel mai mare n inuturile din Caucazul de Nord i stepele dintre Marea Neagr i Marea Caspic. Tarife mai mari se nregistreaz ntr-o categorie separat, cea a noilor regiuni din reea Altai i Arhanghelsk, cu preuri ntre 69-88 USD/1.000 mc. Pentru clienii rezideniali, preurile sunt ntre 34-46 USD/1.000 mc, cu extremele n aceleasi regiuni geografice i preurile mari n Altai i Arhanghelsk de 63-75 USD/1.000 mc67. Pe data de 21 martie 1998, Boris Eltin l demite pe Cernomardin, fapt ce a strnit panic la birourile (.......)ului. Practic acesta a fost momentul cnd prin unele jocuri la nivel politic s-a luat decizia ca (.......)ul s nu-i mai exercite puterea n politic primind n schimbul acestui favor diferite faciliti fiscale ct i garania proteciei guvernului rus. Astfel se ncheia o perioada n istoria (.......)ului, companie care a nceput treptat s se orienteze mai mult pe piaa extern. Viahirev a respectat aceast nelegere cu statul Rus i i-a canalizat activitatea pe expansiunea pe plan mondial, realiznd o dependen a europei fa de gazul rusesc. O nou era n (.......) a nceput odat cu instalarea lui Vladimir Putin n funcia de preedinte al Federatiei Ruse, preedinte care i-a impus oamenii de ncredere n structurile (.......)ului astfel ncat a facut din concern o subsidiar a puterii de la Kremlin. Era clar pentru toi faptul c (.......)ul era o companie politic n acest moment iar prin numirea lui Alexei Miller i-a lui Dmitri Medvedev n cele mai mari funcii din companie, s-a nlaturat orice dubiu. Alexei Miller care este actualul Preedinte al (.......), este un prieten bun al lui Putin, ei cunoscndu-se nca de pe vremea cnd lucrau la primria oraului Sankt Petersburg n anii 80 i nceptul anilor 90. Dmitri Medvedev nu este altul dect eful adjunct al administraiei prezideniale care ulterior, mai exact n anul 2008, devine preedinte al Rusiei primind sprijinul total al (.......)ului i-al lui Vladimir Putin. Strategia eminenei cenuii este cea care se poate observa n toat aceast micare de nlocuire a oamenilor din (.......), practic cel care devine adevratul conductor al companiei este chiar preedintele Rusiei, Vladimir Putin. I-a nlturat pe oamenii potrivnici lui i acuma i-a numit oamenii loiali, astefel nct s dein puterea.
67

Laureniu Popa, Gazprom i vinde gazul n Rusia la preuri infime, www.Capital.ro, 12 mai, 2009

40

n aceast perioad de dup 2000, (.......) trece prin schimbri benefice pe toate planurile totul culminnd cu iunie 2005 cand statul Rus reuete s devin acionarul majoritar al (.......) cu 50.01% din aciuni. Astfel, guvernul rus d dovad de pragmatism i inelepciune, ntelegnd foarte clar faptul c o resurs atta de valoroas i de interes strategic nu trebuie s ncap pe alta mn dect pe una ruseasc. Dei vorbim despre o economie de pia, unde capitalul privat trebuie sa fie prezent ntr-o proporie ct mai mare iar implicare statului ntr-una ct mai mic, eu aprob pe deplin decizia de acionariat majoritar al statului la (.......) tocmai n ideea c o asemenea resurs trebuie tratat cu seriozitate de cei care sunt proprietarii de drept68. n perioada lui Putin vorbim despre o strategie a eliminrii oricrui impediment care ar duce la scparea din minile statului a (.......)ului, totul fiind orchestrat bineneles i cu acordul structurilor companiei care astfel devenea cea mai important arm decizional din Rusia. Puterea asupra controlului resurselor este cea care se evideniaz n mare msur. ntr-o perioad n care aceste resurse sunt folosite din plin i doar cteva ri din lume dispun de ele, fac din (.......) o mega-putere n economia mondial. Studierea atent a conceptului de putere n cazul (.......)ului relev faptul ca acest concern prin resursa pe care o deine este practic invulnerabil, are privilegiul de-a discut cu oricine de pe poziii de for, nefiind la mna nimnui. Structura intern este una care emite garanii i siguran n privina desfaurrii i respectrii deciziilor. Tipul de putere care se ntlnete n acest structura este de doua feluri: legitim i a experilor. Este binecunoscut faptul ca-n cadrul companiei lucreaz oameni cu o nalt pregtire n domeniu care le confer dreptul de-a avea o opinie i putere de decizie evident coroborat totul cu puterea legitim, care este prezent cu precdere n organizaie. Putem vorbi despre o companie disciplinat i datorit faptului c recompensele nu ntrzie s vin niciodat, salariile sunt unele dintre cele mai mari, facilitile sunt renumite, au fost construite orae de vacan pentru toi muncitorii (.......)ului, se ofer excursii n strintate, case pentru cei care nu au o locuin proprie. Astfel climatul este unul ct se poate de favorabil, oricine dorindu-i s lucreze pentru (.......). (.......)ul a dat dovad i de-o politic dur n privina intereselor sale, ntotdeauna a ncercat s-i creeze o independen fa de orice alt organism, nedorind sa se mparta n 3 divizii cum s-a dorit la un moment dat, i anume: extractiv, transportoare i distribuitoare. Ea a ramas un ntreg i tocmai prin aceast politic de neseparare a reuit s-i menin statutul de companie frunta n privina energiei neregenerabile.

68

Valeri Paniukin, Mihail Zgar, Gazprom- noua arma a rusiei, Editura Curtea veche, 2008, pg.91

41

Misiunea (.......)ului este de-a creea o organizaie ct mai puternic i invulnerabil, ei au reuit s cldeasc aceast imagine n ajutorul creia vin i aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp, acestea observndu-se din nenumaratele proiecte n care este angrenat. Obiectivele sunt clare, expansiunea ct mai rapid i mai mare pe plan mondial n privina distribuiei de gaz ct i a resurselor pe care le-ar putea deine. n momentul de fata (.......)ul se bucur de-o incredibil cantitate de resurse de gaz natural, att de mare nct nu s-a putut cuantifica toat, iar decizia prin care ei cumpr companii din alte ri care sunt din acelai domeniu nu vine dect n susinerea ideei de monopol pe piaa european a gazului i implicit o putere uria din punct de vedere politic, iat c putem inelege foarte uor de ce statul Rus este acionar majoritar al (.......). 5.2 Politica si strategia pe plan extern

5.2.1 rile din U.E69 Statele din Uniunea European depind n mare msur de gazele ruseti. 1. Estonia70 1.009 - 100% 2. Finlanda70 4.763 - 100% 3. Letonia70 1.756 - 100% 4. Lituania70 3.068 - 100% 5. Slovacia 6.575 6. Bulgaria 3.249 7. Grecia 2.692 8. Cehia 7.284 9. Austria 5.851 10. Ungaria 9.253 11. Slovenia 564 12. Polonia 7.52570 - 100% - 90% - 81% - 78% - 67% - 65% -51% - 46%

13. Germania 39.405 - 39% 14. Romnia 5.650

69 70

- 31%

http://www.trendbiz.ro/pdf.php?MTMwMQ== Aceste ri fie nu depind de tranzitul prin Ucraina, fie depind n foarte mic msur.

42

15. Italia 22.520 16. Frana 7.311 17. Belgia 710

- 27% - 16% - 4%

Restul de 10 ri membre UE nu import deloc gaze din Rusia. 5.2.2 Romnia, UE i criza gazului rusesc71 Romnia nu este deocamdat dependent excesiv de gazele naturale din import, ns dependena de o singur surs de aprovizionare (Federaia Rus) i o singur rut de transport (prin Ucraina) creaz o vulnerabilitate n sigurana energetic. Cele trei soluii ce ne sunt la ndemna pentru a depi aceast vulnerabilitate, care presupune extinderea activitii de stocare, dezvoltarea unui terminal de gaz natural lichefiat la Marea Neagr i participarea la proiectul Nabucco de construire a unei noi conducte de transport a gazelor din regiunea Marii Caspice, nu sunt sigure i suficiente pe termen mediu, ntrucat dependena de importurile de gaze se va accentua, impunand o abordare la nivel european. Proiectul Nabucco nu este ns lipsit de incertitudini i riscuri. Destul de multi analiti se ndoiesc de viabilitatea comercial a proiectului pornind de la constatarea c aprovizionarea cu gaz a conductei este departe de a fi asigurat. Azerbaidjanul este deocamdat principalul furnizor care ar putea s alimenteze magistrala. Se sper c Turkmenistanul i Kazahstanul s ajung s livreze direct Europei, iar n viitor poate chiar Egiptul, Irakul i Iranul (ar cu care, deocamdat, Europa nu dorete s trateze). Problema este c toate aceste ri ar trebui sa fie legate de capatul conductei Nabucco din Turcia prin alte reele care fie sunt n stadiu de proiect, fie sunt incerte din punctul de vedere al disponibilitii. rile Asiei Centrale (Azerbaidjan, Turkmenistan, Kazahstan) sunt conectate la reelele (.......)ului, cruia i vnd cea mai mare parte din producie. ntr-o micare-surpriz, n martie 2008, (.......) a propus rilor din Asia Centrala creterea preului pe care l plteste pentru gazele importate "la nivelul preului european". n aceste condiii, s-ar pierde principala motivaie pentru care Azerbaidjanul, Turkmenistanul i Kazahstanul ar fi interesate s livreze gaze prin conducta Nabucco. Exista serioase indoieli c Nabucco ar putea ajunge s funcioneze la capacitatea de transport proiectat chiar i n anul 2020. n mod evident, Rusia nu a privit cu ochi buni proiectul Nabucco, care i-ar slbi poziia fa de Europa. Compania (.......) a lansat South Stream, un proiect concurent, de construire a unei conducte care trece prin Marea Neagra i ajunge n Italia, unde compania ENI este partener tradiional al Rusiei n domeniul energetic. Desi ntmpin i el dificulti i rezisten, South Stream se bucur de marele avantaj c la un capat i la cellalt al conductei de transport se afl un furnizor i un beneficiar care dispun de resursele i perseverena necesare ducerii acestuia la bun sfrit.
71

Aurelian Dochia, Romania-UE i criza gazului rusesc, Romnia Liber, 17 ianuarie 2009

43

Romnia este avantajat n cea mai mare msur de Nabucco, proiect care ofer simultan diversificarea rutelor i a furnizorilor. Pe de alta parte ns, dac proiectul South Stream progreseaz mai repede, exist riscul ca interesul i justificarea pentru Nabucco s se diminueze pana la abandon (pentru furnizorii din Asia Centrala este mai ieftin s exporte prin South Stream i nu exist suficiente gaze pentru capacitatea ambelor conducte). n aceste condiii, ar fi n interesul Romaniei s participe (dac i se ofer ocazia) i la proiectul South Stream, care, cel putin, ofer o rut alternativ. n cazul mai sus prezentat discutam despre profesionalism i capacitatea de a deveni de nenlocuit, putere la fel de mare ca i controlul resurselor. Profesionalismul de care a dat dovada (.......), reeaua pe care i-a creat-o n marea parte a europei, face din companie un factor esenial n bunul mers al acestor ri ct i al altor ri care ar fi victime colaterale n cazul n care relatiile dintre (.......) sau Rusia i rile respective ar nceta. 5.2.3 Proiectul South Stream72 South Stream ar urma s traverseze Marea Neagr, apoi Bulgaria, pentru a se bifurca spre Grecia i Italia n sud, respectiv Serbia n nord. Uniunea European import din Rusia aproape jumtate din gazul pe care l consum i se teme pentru sigurana sa energetic, dupa criza gazului dintre Moscova i Kiev care a dus la ntreruperea aprovizionrii mai multor ri europene. Semnarea unui memorandum de ctre compania rus (.......) i gigantul italian Eni pentru construirea gazoductului South Stream este un pas pentru o noua rut de aprovizionare a Europei cu gaz rusesc i pentru subminarea proiectului european Nabucco. Scopul Mosvobi este s se asigure c poate aproviziona cu gaz propriu Europa, subminnd astfel oleoductul Nabucco, sprijinit de UE. South Stream ar urma s parcurg 900 de kilometri din Rusia, pe fundul Mrii Negre, pn n Bulgaria, unde se va ramifica. O parte se va ndrepta spre nord, prin Romania i Ungaria, iar o parte va merge n Italia, prin Grecia. Capacitatea sa va fi de 30 miliarde de metri cubi pe an. Pentru (.......), intrarea pe vasta pia italian este o prioritate, fiind atractiv att prin volumul de exporturi, ct i pentru livrrile directe ctre consumatorii finali. Pentru a construi conducta South Stream, (.......) va intra n asociere cu Eni. Partenerii vor finana proiectul pe baz, iar gazoductul ar urma s fie operaional la trei ani dup obinerea tuturor aprobrilor finale. Compania italian Saipem lucreaz la analiza economic i tehnic a conductei. Anterior, Saipem a participat la pregtirea proiectului Blue Stream pentru Turcia, care aparine i el Eni i (.......). Iniial, se ateapt ca gazoductul s traverseze Marea Neagr pe lng actualul Blue Stream, sub numele de Blue Stream 2. (.......) a anunat ns c ruta a fost modificat substanial, pentru c Turcia nu a artat nici un interes pentru acest proiect.
72

Dana Marcu, Moscova pune gazoductul South Stream pe harta, www.standard.ro, 30 iulie 2007

44

South Stream va ocoli i Ucraina, ceea ce va permite Rusiei s reduc riscurile poteniale legate de tranzitarea gazului prin aceast ar. Acest lucru va slbi fora de negociere a Ucrainei, ntr-un moment n care Kievul pune problema unor tarife mai mari de tranzit pentru gazul rusesc. Promovnd proiectul South Stream, (.......) ncearc s submineze proiectul Nabucco, ce ar urma s transporte gaz din Marea Caspic prin Turcia i Balcani, ctre Europa. Acest proiect trebuia iniial s treac din Iran spre Europa, prin Turcia i Balcani, dar, n 2006, interesul s-a schimbat spre gazul caspic din Azerbaidjan, Turkmenistan i Kazahstan. Dac va fi construit, gazoductul ar urma s transporte 31 miliarde de metri cubi pe ani, la un cost de 6,2 mld. de dolari. South Stream ar avea aceeai rut ca i Nabucco, prin Balcani, ceea ce ridic o ntrebare: ce proiect va fi favorizat de statele implicate? Nu este o coinciden faptul ca memorandumul ntre Eni i (.......) a fost semnat cu numai o zi nainte ca preedintele rus, Vladimir Putin, s fac o vizit la Zagreb pentru a participa la un summit balcanic pe teme de cooperare energetic. Europa de Sud i Sud-Est ocup deja un rol important n exporturile ruseti de energie. n 2006, Rusia a furnizat 73 miliarde mc de gaz i 59 milioane de tone de petrol regiunii. Construcia South Stream ar oferi statelor de tranzit din Balcani surse mult mai mari de venituri. Tariful mediu european de tranzit este de 2,4 -3,2 de dolari pentru 1.000 metri cubi pe 100 de kilometri. Acest lucru ar putea genera sute de milioane de dolari pentru bugetele locale. Costuri. Doar poriunea maritim a South Stream ar urma s coste 3-5 miliarde de dolari. Va fi nevoie de staii compresoare puternice de-a lungul coastei ruseti, care s pompeze gaz la peste 900 de kilometri. Astfel, noul gazoduct ar putea deveni cel mai scump proiect al (.......) pentru cresterea furnizrii de gaz n Europa. Presiune. Avnd n vedere costul ridicat i complexitatea exceptional a proiectului, este posibil ca South Stream s fie mai mult o prghie care s permit (.......) s participe la proiectul Nabucco n condiii avantajoase. Totui, preocuparea Rusiei de a asigura securitatea rutelor sale de export nseamn ca o conduct care s treac pe teritoriul su i prin Marea Neagr ar fi de preferat fa de Nabucco73. n acest proiect se regsete puterea de-a deine resursa dar cel mai important lucru este dorina de-a realiza un proiect mre n condiii grele i foarte costisitoare, artnd n acelai timp pregtirea de care dispune (.......)ul prin oamenii pe care-i are n conducere i nu numai. 5.2.4 Politica pentru 200974

73 74

Valeri Paniukin, Mihail Zgar, Gazprom- noua arma a rusiei, Editura Curtea veche, 2008, pg.226 V.M., Rusia a aprobat programul de investiii pe 2009 al Gazprom, de 32,5 miliarde dolari, www.hotnews.ro, 23 decembrie 2008

45

Guvernul rus a aprobat, planurile (.......) de a investi n 2009 suma record de 32,5 miliarde dolari, n pofida vocilor care au cerut o limitare a apetitului de extindere a monopolului de gaze naturale n contextul crizei financiare. Cea mai mare companie de gaze naturale din lume a anunat c membrii consiliului su director de stat au aprobat investiiile prevzute la 920,44 miliarde ruble (32,49 miliarde dolari) pentru 2009, n cretere cu 12% fata de cuantumul de 821,66 miliarde ruble alocat pentru acest an. Prim-vicepremierul Igor Suvalov declara c guvernul ar putea cere (.......) s i reduc planul de investiii la 720 miliarde ruble. (.......) va nregistra o scdere accentuat a veniturilor din export de la mijlocul lui 2009, deoarece pretul gazelor naturale evolueaz n funcie de cel al ieiului, cu o ntarziere de cel mult noua luni, iar petrolul s-a ieftinit foarte mult fa de nivelurile record din iulie. Rusia ar putea revizui, totodat, un program agresiv de majorri ale preului gazelor naturale n 2009, ca s sprijine economia afectat de criza financiar mondial. Directorul executiv al (.......), Aleksei Miller, a declarat c firma pe care o conduce ar putea cere ajutor de stat, ca s i finaneze programul de investiii i a pledat pentru meninerea creditrii din acest an la 90 miliarde ruble. (.......), care furnizeaz un sfert din necesarul de gaze naturale al Europei, are nevoie s fac investiii masive, ca s pun pe picioare programele sale principale, cum ar fi zcmintele de la Bovanenkovo din Peninsula Arctica Iamal sau Stokman de la Marea Barents. Este o decizie curajoas ca pe vremuri de criz, (.......)ul i statul rus s aib o politic atta de agresiv n privina dezvoltrii. Prin asta nelegem sigurana pe care o au acetia n ndeplinirea obiectivelor ct i inteligena de a aplica o strategie invers de cea a restului companiilor care nu se mai dezvolta n aceast perioad, nchid liniile de producie. Astfel printr-o strategie de genul acesta, (.......)ul i ia un avans fa de restul competitorilor.

5.2.5 Expansiunea (.......) n viitor75 Din 2010, (.......) va cumpra tot gazul din spaiul CSI (Comunitatea Statelor Independente). Gigantul energetic rus (.......) i compania petrolierea de stat a Azerbaidjanului (GNKAR) au semnat un memorandum de inelegere reciproc. Unul dintre punctele memorandumului l constituie condiiile n care gazul azer va fi livrat, ncepnd din ianuarie 2010, pn la grania cu Rusia.

75

Ioan Rigo, Din 2010, Gazprom va cumpra tot gazul din spaiul CSI, www.financiarul.ro, 31 martie 2009

46

Deocamdat, (.......) i GNKAR nu precizeaz despre ce fel de cantiti, preuri i termene este vorba. Azerbaidjanul era ara pe care Uniunea Europeana (UE) miza n calitate de alternativa la livrrile de resurse energetice din Rusia i pentru a alimenta gazoductul Nabucco, noteaz cotidianul rus Vedomosti. Contractul dintre (.......) i GNKAR va fi unul pe termen lung, iar n ceea ce privete preul, oficialii gigantului rus sunt convini ca Europa nu va putea propune Azerbaidjanului unul mai bun. Ministerul Energiei din Rusia precizeaz c, pentru viitoarea cooperare energetic ruso-azera va trebui modernizat conducta BakuNovoFilea, care se ntinde pe o distan de numai 200 de kilometri, ns acest lucru nu constituie o problem. De asemenea, oficialii rui afirm c acordul dintre (.......) i GNKAR nu constituie un demers mpotriva declaraiei comune a UE i Ucrainei privind modernizarea sistemului ucrainean de gazoducte. Azerbaidjanul este singurul exportator de gaz din fostele ri ale URSS cu care Rusia nu avea un contract. (.......) i facuse Azerbaidjanului o propunere nca din iunie 2008, cnd declarase c dorete s cumpere gaz din a doua faza a proiectului Shah-Deniz, cu o capacitate de pna la 16 miliarde de metri cubi pe an. n condiiile n care varianta cu Iranul ca alternativ la gazul rusesc era una improbabil din motive politice, Azerbaidjanul reprezenta singura soluie viabil pentru UE, subliniaz Vedomosti. Potrivit cotidianului rus, (.......) este cel mai mare furnizor de gaz n Europa, pentru el fiind nchise doar Spania i Portugalia, unde nu ajung gazoductele din Rusia. Consumul total de gaz n 22 de ri europene i Turcia este de circa 520 miliarde de metri cubi pe an, iar dintre acestea livrarile (.......) reprezentau n 2008, fr s se in cont de filialele ruseti din teritorii, 158,8 miliarde de metri cubi. Planurile (.......) prevd o majorare a livrarilor sale n UE cu 35% pna n 2020, n condiiile n care extraciile din Scandinavia vor ncepe s scad, iar gazul lichefiat din Africa i din alte regiuni ale lumii este accesibil doar ctorva ri: Belgiei, Frantei, Greciei, Italiei, Portugaliei, Spaniei, Turciei i Marii Britanii. Vedomosti precizeaz c deja la aceasta or Italia depinde de livrrile (.......) n proporie de 30%, Turcia - de 66%, iar Germania, cea mai mare pia de desfacere din Europa, de 43%. Totui, chiar i cel mai scump gaz provenit din noile proiecte ale (.......) din Rusia (zcmintele Stokman i Iamal) va presupune costuri mai mici dect cel din Asia Centrala n general i din Azerbaidjan n particular. Vnzarile anuale ale (.......) sunt de circa 550 de miliarde de metri cubi, iar dac i pe viitor 10-20% din aceast cantitate vor fi achiziionate de gigantul rus la preuri att de ridicate, atunci nu vor mai ramne bani pentru noi proiecte n Rusia, atenioneaza Vedomosti. Desigur, (.......) va face tot posibilul s lase Europa fr alternativa gazului azer, ns noile proiecte de pe teritoriul rus ar reprezenta locuri de munc i dezvoltarea infrastructurii, subliniaz directorul East European Gas, Mihail
47

Korcemkin. n afara de aceasta, Europa ar putea cheltui nu milioane, ci miliarde de euro n cutarea de resurse energetice alternative i, mai devreme sau mai trziu, i va diminua dependena fa de Rusia. 5.2.6 Intrarea pe piaa American. O politic agresiv.76 Compania rus spune c primul pas pe piaa din SUA ar putea fi o achiziie dei grupurile strine controlate de stat nu sunt privite cu ochi buni n SUA, (.......) ar putea ntmpina mai puin rezisten pentru c nu planuiete achiziii foarte mari. eful subsidiarei britanice a grupului (.......), (.......) Marketing & Trading, Vitali Vasiliev, a declarat c, pana la sfaritul lui 2009, va definitiva strategia de intrare pe piaa energetic american, relateaz "Financial Times". Printre opiunile sale se numr achiziia unei companii din SUA sau ncheierea unui parteneriat. Intrarea pe piaa american este considerat de analiti o perspectiv ambiioas ntruct SUA este cea mai mare pia a energiei din lume. Decizia (.......) de a face primii pai pe piaa american vine n contextul n care gigantul rus s-a extins deja n aproape toata Europa. n Marea Britanie, (.......) are deja o baz de 10.000 de clieni, printre care i creditorul ipotecar Nationwide. n Frana, grupul rusesc estimeaz c va obine 2,5% din piaa de retail a gazului n condiiile n care plnuiete s devin "operatorul energetic de referin", dup cum a afirmat eful (.......), Alexei Miller. Recent, (.......) a anunat i implicarea sa n dou proiecte de construire a unor centrale electrice n Germania. (.......) nu este att de strin de piaa nordamerican. Grupul rusesc a dezvaluit cea mai mare investiie a sa n regiune. Compania va deveni partener egal n proiectul de regasificare a gazului natural lichefiat Rabaska, din Levis, Canada. Data fiind expansiunea sa rapid pn peste Atlantic, nu este de mirare c directorul executiv al (.......), Alexei Miller, estimeaz c grupul rusesc va ajunge n apte-opt ani cea mai mare companie din lume, cu o capitalizare de pia de 1.000 miliarde de dolari. Intrarea pe piaa din SUA ar putea fi controversat pentru grupul rusesc. Pe trmul american, companiile controlate de stat nu sunt vazute cu ochi buni de Congres. Cu toate acestea, (.......) ar putea fi primit cu mai multa indulgen, innd cont c, pentru nceput, nu plnuiete s achiziioneze vreun productor important de petrol din SUA. Ca i-n alte cazuri (.......)ul ncearc s intre pe piaa din anumite zone dup care printr-o politic de eliminare a concurenei prin cumprarea respectivelor companii, s ajung s dein un mare segment devenind lider i-n acelai timp deinnd controlul pe acea resursa, fie c e gaz metan sau petrol.

76

Gazprom vrea s intre pe piaa american, www.tiri.rol.ro, 11 iunie 2008

48

49

Concluzii Studiul asupra (.......) duce la o concluzie destul de ciudat i-n acelai timp care ne arat fora (puterea) companiei i anume, prezena statului rus n conducerea (.......) este de departe lucrul cel mai inedit, deoarece distruge mitul acela al companiilor aflate sub controlul statului care nu sunt profitabile sau prea puin profitabile. ncadrarea (.......) n aceast tem este una ct se poate de potrivit, puterea fiind cuvntul de ordine cand rosteti numele (.......), politica avnd un dublu neles aici, att politica firmei ct i politicul care este beneficiarul acestei arme. Poziionarea (.......)ului i implicit a Rusiei n ipostaza de-a deine o resurs att de vital ct i de rar face din ele nite negociatori de pe poziii de for n ceea ce privete discuiile cu alte state sau parteneri de afaceri. Pur i simplu vorbim despre un tandem care este extraordinar de puternic, fapt ce a propulsat Rusia din nou n grupul marilor puteri economice din lume, ajungnd la un asemenea nivel ncat poate decide de una singura bunul mers al rilor din U.E. La (.......) cea mai important strategie este cea de achiziie. Nenumaratele contracte pe care le au cu alte ri posesoare de gaz cum ar fi Azerbaidjan, Kazahkstan sau Turkmenistan, fac din aceast companie una ntr-o perpetua expansiune, i nu doar contracte de cumparare a gazului au cu aceste ri ci chiar
50

companii care dein resurse de gaz sau petrol n acele zone. Toate aceste strategii fac parte dintr-o politic de ordin global pe care compania o are vizavi de obinerea puterii, o putere aproape de monopol daca ar fii s ne gandim la planurile pe care le au in desfurare. Dac este s ne referim strict pe plan intern, adic n Rusia, este monopol, iar pe plan European este la un pas a putea afirma. n momentul de fa, companiile multinaionale n principal pun un deosebit accent pe partea de comportament organizaional, i-au dat seama foarte clar c aceast chestiune duce la un moment dat la crearea unui brand, la imaginea asupra firmei mai ales din exterior. Aceast imagine este cldit tocmai pe politica i strategia firmei din orice punct de vedere astfel ncat sau creat departamente speciale care se ocup de clieni sau ofer informaii, se realizeaz promoii sau discount-uri, se-ncearc exploatarea pe deplin a acestor factori care se vor dovedii eseniali n final. Ca o concluzie general asupra acestei lucrari pot spune c studierea companiei (.......) ct i a teoriei referitoare la putere, politic i strategie, m-a fcut s neleg foarte bine ct este de important s cldeti o companie pe nite principii i valori astfel nct s consolidezi pe deplin poziia firmei n relaia cu poteniali clieni sau parteneri de afaceri.

Bibliografie

Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998

Gheorghe Militaru, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2005

Robbins, Judge, Organizational behavior 13th edition, Pearson Prentice Hall 2009
51

Jerald Greenberg, Robert A. Baron, Behavior in organizations 9th edition, Pearson Prentice Hall, 2008

Valeri Paniukin, Mihail Zgar, (.......)- noua arma a rusiei, Editura Curtea veche, 2008

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele organizaiei, Editura Universitar, Ediie nou, Bucureti, 2008

managementului

John Schermerhorn, James Hunt, Richard Osborn, Organizational behavior 7th edition, University of Phoenix, 2002

Revista Univesitii de Vest "Vasile Goldi"

www.(.......).com

www.(.......)stock.com

www.wall-street.ro

www.standard.ro

www.hotnews.ro

www.capital.ro

www.financiarul.ro

52

www.mediafax.ro

www.tribunaeconomica.ro

53