Sunteți pe pagina 1din 50

ESENIAL entele manageme ntului organizaie i prezentat n continuare a , nu se n substituie u manualulu ali editat.

u Pentru l nsuirea vicunotinel rtor strict u necesare alpromovri i F examenulu ui este n indispensa d bil a studierea mintegral a

m a n u al u l u i p u b li c a t: O

VIDIU NICOL ESCU


ION VERBO NCU

FUND AMEN TELE MANA GEME NTUL UI ORGANIZAIEI

CAPITOLUL 6 CULTURA ORGANIZAIONAL 1. CUPRINS CAPITOL 6.1. Conceptul de cultur organizaional 6.1.1 Definirea culturii organizaionale a firmei 6.1.2 Raporturile dintre cultura i climatul-organizaional 6.1.3 Nivelurile culturii organizaionale i subculturile componente 6.1.4 Dimensiunile culturii organizaionale 6.2. Variabilele care determin caracteristicile culturii organizaionale 6.2.1 Schema principalelor variabile 6.2.2 Prezentarea variabilelor cultural-organizaionale 6.3. Modaliti de manifestare 6.3.1 Simbolurile 6.3.2 Normele comportamentale organizaionale 6.3.3 Ritualurile i ceremoniile 6.3.4 Statuturile i rolurile personalului 6.3.5 Istorioarele i miturile organizaionale 6.4. Cultura Managerial 6.4.1 Definire i coninut 6.4.2 Dimensiuni specifice 6.5. Schimbarea culturii organizaionale - transformarea organizaional 6.5.1 Premisele schimbrii culturii organizaionale 6.5.2 Transformarea organizaional - abordare primordial de schimbare a culturii organizaionale 6.5.3 Modele i metode de operaionalizare a schimbrilor organizaionale 6.5.4 Remitologizarea culturii organizaionale 6.5.5 Schimbarea culturii organizaionale n contextul abordrilor organizatorice moderne 6.6. Funciile i importana culturii organizaionale 6.6.1 Funciile principale ale culturii organizaionale 6.6.2 Importana cunoaterii i lurii n considerare a culturii organizaionale

2. MOD DE LUCRU

Manual, notie

1. Parcurgei, cu atenie, coninutul capitolului, al anexelor i (1) nvare al informaiilor suplimentare primite la curs sau prin notele de curs (2) Rezumat i cuvinte-cheie

2. Localizai, n text, conceptele principale i cuvintele-cheie

(3) Consultare bibliografie obligatorie i suplimentar

3 . 4 .

Parcurgei bibliografia suplimentar Rspundei la ntrebrile recapitulative sub forma unor expuneri verbale, dar i n scris

(4) ntrebri

5 .

Realizai testele de autoevaluare, fr a apela la rspunsuri. Evaluai rspunsurile i reluai documentarea pe baza

(5) Teste de autoevaluare

N u 6 .

manualului i a bibliografiei suplimentare

Da
(6) Studii de caz, aplicaii, referate

Rezolvai

studiile

de caz i

exerciiile, elaboratele,

aplicaiile i referatele, consemnndu-le n caietul de lucrri pentru seminar

(7) Seminar

7. Completai caietul de semniar cu exerciiile rezolvate n cadrul seminarului, cu aplicaiile i referatul ntocmit de concluziil e

Caiet de seminar

dumneavoastr i cu

din dezbateri sau din

referate ntocmite de ceilali colegi de grup

Documentaie pentru examen

3. TEXTUL CAPITOLULUI

6.1. Conceptul de cultur organizaional

6.1.1. Definirea culturii organizaionale a firmei Termenul de cultur n economie a fost preluat din antropologie. De precizat ns c, att n economie, ct i n antropologie se manifest o mare varietate de 6 accepiuni pentru cultur. Potrivit specialistului finlandez Kari Liuhto , n prezent exist patru abordri ale culturii: fenomenologic, structuralist , critic i antropologic. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). Potrivit mai multor specialiti se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere i natur la nivelul unei ri, patru categorii de culturi: 1naional 2economic 3pe ramuri de activitate economic 4organizaional. n mod firesc, n continuare ne ocupm n special de cultura organizaional. Dintre numeroasele definiii ale culturii organizaionale relum i prezentm dou: ale lui N. Oliver i J. Lowe11 i M.J. Stahl i D.W. Grigsby14. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). noastr, culturacomportamentelor conturate n Du organizaional rezid ndecursul timpului n fiecare organizaie, p ansamblul valorilor,care predomin n cadrul su i-i opi credinelor, aspiraiilor,condiioneaz direct i indirect nia atept rilor ifuncionalitatea i performanele re modern i a cultursu noului tip de Cultura management rs management organizaional constituie implicat. o parte intrinsec ael R or Concomitent ns, abordrilor moderne e cultura privitoare lau organizaional , l managementul resurselorm an prin sfera sa de umane. n fapt, ascendena a cuprindere i preocuprilor teoretice ie n implicaiile sale, abordrilor pragmatice dep ete sfera privitoare la culturafir i m strict a organizaional reflect a managementului noua viziune asupraa

Categorii de culturi

Definiie

o L

lrile e reali x zate ide trenu a mitul tprofe e sor a olan dez s Geer a t Hofs o tede5 . c o n t r i b u i e m a j o r a d u c p r e c i z

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). Cultura organizaional se prezint deci mai mult ca o configuraie cu puternice elemente procesuale, dect ca o structur n sensul clasic al acestui concept. Dei fr ndoial ncorporeaz i unele elemente cu caracter structural, la care ne vom referi ulterior, pentru cultura organizaional definitorii sunt elementele umane intangibile n mod direct, dar cu o for de influenare substanial asupra tuturor activit ilor organizaiei datorit determinrii lor umane. Cultura organiza ional este o combina ie de elemente umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se deruleaz complexe i fluide interinfluenri, cu un impact major asupra funcionalit ii i performanelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaionale n toat complexitatea sa reprezint premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizaiilor indiferent de natura i dimensiunea lor. 6.1.2. Raporturile dintre cultura i climatul organizaional

Comparaie cultur organizaional -climat organizaional

O problem controversat n literatura de specialitate se refer la raporturile dintre cultura organizaional i climatul organizaional. Unii autori le suprapun integral sau parial, n timp ce al ii le consider absolut distincte. Din acest punct de vedere este interesant recenta abordare a lui Denison 9 care contrapune cultura i climatul organiza ional, ndeosebi din punct de vedere al cercetrii lor, pe care o prezentm n tabelul nr.1. Tabelul nr. 1 Contrapunerea culturii i climatului organizaional din perspectiva cercetrii tiin ifice Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 Criterii 1 Epistemologi c Unghiul analizei Metodologic Obiectul analizei Orientarea temporal Suportul teoretic Literatura culturii organizaionale 2 Conceptualizat i ideografic Emic (din punct de vedere al apariiei) Predominant cantitativ Centrat pe valori i ipoteze Istoric, evolutiv Abordare teoretic "critic", bazat pe construcie social Literatura climatului organizaional 3 Comparativ i nemotic Etic Predominant calitativ Axat pe manifestri umane "superficiale" Centrat pe stri de fapt, cu punctri fr continuitate temporal Teoria domeniului a lui Lewinan

tiine implicate major

Definiia climatului organizaional

Dup opinia noastr, climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce tinde s prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei, n special economice i manageriale Determinat n mare msur de cultura organizaional , climatul organizaional poate prezenta o dinamic proprie a crei cunoatere i luare n considerare de ctre manageri prezint o importan pragmatic apreciabil. 6 ale i subculturile componente . 1 n literatura de specialitate . coninutul culturii organizaionale este Abordarea lui Wiliams, Dobson i Walters 3 tratat de o manier foarte divers. 17 . Wiliams, Dobson i Walters ntr-o N lucrare frecvent citat structureaz elementele culturii organizaionale pe i trei niveluri: v - al credin elor i convingerilor, e ntiprite n contiina personalului, de l care adesea acesta nu este contient; u 1al valorilor i atitudinilor, r pentru care salariaii organizaiei il opteaz i pe care le etaleaz; e 2al comportamentului c individual i de grup n cadrul u organizaiei, care poate fi perceput prin l observaii spontane i sistematice. t (Prezentarea coninutului, n O. u Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele r managementului organizaiei, capitolul ii 6) o Aceste trei "straturi culturale" r interacioneaz n multiple moduri. O O g abordare diferit, dar deosebit de util a pentru analiza culturii organizaionale, a n construit D. Roberts13, care deceleaz i n cadrul culturii organizaionale alte trei niveluri: z 3-nivelul exterior, de suprafa, a compus din comportamente, sloganuri, documente i alte elemente i observabile ale culturii organizaionale; o 4nivelul secund, alctuit n n

principal din valorile i normele ce sunt partajate deNicole salariaii organizaiei referitoare la ce este bun i ru scu, I. n cadrul organizaiei, asumarea riscurilor,Verbon dezvoltarea organizaiei i salariailor, serviciilecu, oferite etc; acestea se reflect n simboluri iFunda limbajul utilizate n organizaie; mentel 5nivelul teriar sau profund, cee reunete credinele, convingerile salariailor,manag ipotezele lor majore privind sensul i modalitile de ement desfurare a activitilor n cadrul organizaiei;ului detectarea acestora este dificil chiar i pentru organi salariaii n cauz fr o investigaie focalizatzaiei, asupra lor. (Prezentarea coninutului, n O.capitol

ul 6) De observat c abordrile coninutului culturii organizaionale, chiar dac difer ntr-o msur apreciabil, au un element comun identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Aceasta i-a determinat pe doi cunoscui profesori din Uniunea European, Fons Trompenaars i Rino Schrender26, s fac analogia dintre cultura organizaional i o ceap n sensul c ambele integreaz mai multe straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.

Tipuri de subculturi

Problematica nivelurilor culturii organizaionale este strns legat de cea a subculturilor care o alctuiesc. Majoritatea specialitilor delimiteaz subculturile organizaionale n funcie de dou criterii: apartenena organizatoric i profesia salariailor. n cadrul culturii organizaionale a unei organizaii se pot diferenia prin prisma caracteristicilor mai multe subculturi organizaionale (vezi figura nr.1).

Instituionale

Subculturi organizaionale

Profesionale

Fig. nr. 1. Tipurile de subculturi organizaionale Subculturile organizaionale, att instituionale, ct i profesionale, prezint caracteristici identice cu cele ale culturii organizaionale ale organizaiei i parametri specifici. Esenial este ca s nu apar diferene prea mari ntre cele dou tipuri de caracteristici i mai ales ca acestea s nu fie contradictorii. ntruct diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze convergena lor subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei, ceea ce implic o cultur organizaional ct mai omogen la nivelul firmei. 6.1.4. Dimensiunile culturii organizaionale Un aspect major referitor la cultura organizaional l reprezint 5 dimensiunile acesteia. Geert Hofstede , devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura naional - individualism/colectivism, distana mare/mic a puterii, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate i previziuni pe termen lung/scurt - i-a extins cercetrile i la nivelul culturii organizaionale stabilind c prezint ase dimensiuni diferite (vezi figura nr.2). (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)

Fig. 2. Dimensiunile culturii organizaionale

Gama variabilelor care determin cultura organizaional

n finalul prezentrii dimensiunilor culturii organizaionale firmei considerm necesar s precizm c cele dou laturi pe care le implic fiecare dintre acestea nu sunt opuse, ele pot - i n realitate sunt nu puine situaii s coexiste. Practica din firme relev ns tendina frecvent ca n cadrul culturilor organizaionale abordrile formale i informale practicate s situeze n prim plan una din laturile fiecrei dimensiuni. Explicaia posibil rezid n coninutul lor divergent, uneori chiar opus, dificil de manifestat simultan cu aceeai intensitate la nivelul ansamblului organizaiei. 6.2. Variabilele care determin caracteristicile culturii organizaionale 6.2.1. Schema principalelor

variabile Fr ndoial c identificarea factorilor sau variabilelor care influeneaz cultura organizaional reprezint una dintre problemele cheie pentru orice manager de organizaie. n ciuda importanei sale deosebite, pn n prezent nu s-a conturat nc o abordare cu-prinz toare i riguroas asupra variabilelor ce determin cultura organizaional. n continuare prezentm o variant proprie n aceast privin, fundamentat att pe cercetrile noastre teoretice i empirice asupra variabilelor care influeneaz organizarea i strategia firmei, ct i pe * elemente cuprinse n lucrrile unor reputai specialiti . Sintetic, concepia asupra
*

Vezi de exemplu Roberts op.cit., Ch. Handy, Understanding Organizations, Penguin Books, New York,

1977.

variabilelor ce influeneaz cultura organizaional a firmei figura nr. 3.

10

este reflectat n

Fig. nr. 3 Principalele variabile care influeneaz cultura organizaional a firmei economice

Aa cum reiese i din con inutul figurii nr.19, variabilele care determin cultura organizaional se divid n funcie de apartenena lor n variabile endogene i exogene. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 6.2.2. Prezentarea variabilelor cultural - organizaionale Istoria firmei are n vedere modul de nfiinare i de dezvoltare ale organizaiei pn n prezent. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Proprietarii firmei pot fi reprezentai de o persoan sau un grup mai mic sau mare de persoane i/sau organizaii. Influena lor asupra culturii organizaionale variaz, paradoxal la prima vedere, ntre limite foarte largi. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Managerii firmei constituie o variabil care ntotdeauna marcheaz substanial cultura organizaional(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Salariaii din cadrul organizaiei constituie, alturi de manageri, unul din factorii determinani ai culturii sale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Mrimea firmei, exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de personal, este n corelaie direct n primul rnd cu dimensiunea culturii organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Tehnica i tehnologia utilizat. Aceast variabil are n vedere att gradul de nzestrare tehnic al firmelor, ct i tipul i randamentul tehnologiilor folosite. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Informatizarea activitilor organizaiei este conectat ntr-o msur sporit la evoluia variabilei precedente, ca urmare a informatizrii tehnologiei. Informatizarea nu poate i nu trebuie redus doar la aceast latur. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Situaia economic a organizaiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura organizaional difer ntre firme n funcie de situaia lor economic. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Faza ciclului de via al organizaiei n care se afl aceasta este un factor deosebit de important dei mai pu in luat n considerare. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Scopul i obiectivele organizaiei, care n firmele conduse profesionist sunt ncorporate n strategii i politici coerente i realiste. Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organizaiei, cunoaterea lor de ctre salariai, asigurarea

Descrierea variabilelor cultural organizaionale

ntreptrunderii dintre scopurile i obiectivele firmei cu cele ale salariailor sunt elemente eseniale pentru remodelarea culturii organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Sistemul de management al organizaiei, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale, informaionale i structuralorganizatorice, are o puternic influen asupra configuraiei culturii organizaionale (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul legilor, ordonan elor, metodologiilor, instituiilor pe care statul de drept le pune n oper n fiecare ar. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Mediul economic al organizaiei este strns legat de factorul precedent. Mediul economic ns nseamn mai mult dect mediul juridico-instituional, ntruct reflect starea de funcionalitate i performan a economiei naionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Cultura naional n cadrul creia funcioneaz firma . Dei acest factor a fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii pe fondul internaionalizrii activitilor economice, influen a sa asupra organizaiilor este deosebit de important. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 6.3. Modaliti de manifestare

Manifestri tipice ale culturii organizaionale

Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizaie formele de manifestare sunt vizibile i ca urmare sesizarea i nelegerea lor nu ridic probleme deosebite. Cultura organizaional nu face parte din aceast categorie. De aici i dificultatea identificrii, nelegerii i lurii sale n considerare.

cultural const ntr- un obiect, un eveniment sau o formul ce servete drept "vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumit semnificaie n cadrul organizaiei Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relev filozofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
culturale servesc pentru a exprima anumite concepii Rol Concluzionnd, simbolurile i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei . Ele

Definiie
Simbolul

contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea anumitor comportamente organizaionale, tipice, predominante la nivelul organizaiei. 6.3.2. Normele comportamentale organizaionale O alt form de manifestare a culturii organizaionale o constituie normele comportamentale. n fapt, exist dou categorii de norme. Prima, cea mai cunoscut, este reprezentat de normele formale , implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, manualul organizrii sau regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de funcii i posturi. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, dei nu sunt nscrise n nici un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 6.3.3. Ritualurile i ceremoniile n strns leg tur cu normele organizaionale - cu care ntr-o anumit msur se suprapun - sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se i srbtorindu-se astfel valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. oncret, un ritual reprezintcultural anumitor valori M un set de aciuni planificate, organizaionale, n vederea fortificrii ai cu un coninut dramatic,lor n cadrul organizaiei. c prin care se d expresie integrare. (Prezentarea Potrivit lui coninutului, n O. Harison Trice i 15 Janice Beyer , nNicolescu, I. Verboncu, cadrul uneiFundamentele organizaii semanagementului manifest 6 tipuriorganizaiei, capitolul 6) Fiecare dintre de ritualuri: de pasaj, deaceste ritualuri servete degradare, deatingerii anumitor scopuri pentru mplinire, deimportante rennoire, deorganizaie. Astfel, reducere aritualul de mplinire i D conflictelor i de n esen, ceremoniar

Tipurile de norme comportamentale

Definiia ritualului

6.3.4. Statuturile i rolurile personalului Cele dou elemente la care ne referim nu sunt considerate de toi speciali tii ca fiind componente ale culturii organizaionale. Dup opinia noastr, ele se afl la intersecia dintre cultura organizaional - individ - colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, func ional marcndu-le puternic pe toate. De aceea considerm necesar i util s punctm cteva elemente de baz privitoare la coninutul lor. S tutul se refer la poziia i aa cum sunt ele percepute, de regul, t prestigiul pe care un salariat de ctre componenii si. a le are n cadrul organizaiei, capitolul 6) s ebit - n special Statutul informal pentru cadrele de Statutul arat conducere - s -i c o persoan esteexprim de fapt percepiau construiasc perceput ca fiindpe care ceilali salariai oe au asupra valorii s statuturi puternice, mai bun, care s le asigure performant iindividuale a persoanei nt T cauz. Statutul personal e acestora influent potena sau,m manifestarea ca comparativ cupoate dimpotriv, diminua a leaderi autentici. celelalte sau n cadrul viceversa. Expresiacelelalte dou statuturi, ni funcie de coninutul lor. ri culturii concret a n organizaie celed organizaionale - ca statutului unui trei tipuri de determinri i de altfel la nivelul manager este organiza iei n reprezentat dese ntreptrund generndc un statut global sau de a ansamblul su deferena pe care ansamblu, care de fapt t. statuturile ceilali i-o arat n R este perceput de salariai iD ndeplinesc dou mod obinuit. prezint importane funcii majore: Majoritatea funcional. Statutula realizarea unei specialitilor managerilor estei comunicri eficace consider c simbolizat i prin anumitec n organizaie i statutul unui elemente concrete: birourii asigurarea de salariat ntr-o separate, mobili stimulente pentru organizaie are o F superioar, secretar lam promovarea tripl determinare: dispoziie etc. p salariailor . funcional, Expresia pragmatico (Prezentarea ierarhic i a statutului unei persoanert coninutului, n O. personal o reprezint rolurile pea Nicolescu, I. (Prezentarea care efectiv le exercit,n Verboncu, coninutului, n O. indiferent de natura Fundamentele Nicolescu, I. proceselor de munca managementului Verboncu, realizate. Impactul real ald organizaiei, Fundamentele rolurilor unui salariat estee capitolul 6) managementului cu att mai mare no organizaiei, 6.3.5. organizaie, cu ct statutuls

Definiia statutului

io ar

Definiie a istorioarelor
n esen istorioarele relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaie la un moment dat, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane cu implicaii majore pentru salariai i/sau organizaie. Ele evideniaz anumite ateptri comune, partajate de toi sau o mare parte dintre salariai sub form de evenimente derulate cndva n organizaie. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi mai mult sau mai puin fictive, contribuind astfel la ntiprirea sa n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Istorioarele organizaionale contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii organizaionale i la onorarea (celebrarea) virtuilor "eroilor" firmei. Frecvent, istorisirile sunt astfel structurate nct s evidenieze tensiunea ntre valori opuse - egalitate/inegalitate, siguran/nesiguran etc. - prin prezentarea ambelor laturi ale situaiei conflictuale i a modului su de soluionare. Tipic, istorioara organizaional prezint o situaie organizaional ce implic tensiune i/sau incertitudine, iar rezolvarea relatat constituie o modalitate de a fortifica organizaia dezvoltnd anumite comportamente organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Pentru o mai deplin edificare, n caseta de mai jos relatm succint una din istorioarele consacrate ce circul n binecunoscuta firm IBM, care posed o puternic i competitiv cultur organizaional. Tabelul 2 Istorioara despre Watson de la IBM W iai, a intrat pe ua unde era portar atson, Burger. n loc s poarte ecusonul nsoi verde prevzut de regulament Watson t de i ceilal i portari purtau ecusonul un portocaliu acceptat n alte zone ale grup fabricii de unde veneau. Cnd Watson de a ncercat s nainteze, Burger i s-a cadre adresat: mi pare ru dar nu pute i de intra. Ecusonul nu este valabil pentru condu aceast poart . Cadrele de conducere cere ce-l nconjurau pe Watson au rmas din nmrmurii, iar unul dintre ei s-a firm grbit s i se adreseze: tu nu tii cine colab este dnsul? n acel moment Watson a orator ridicat calm mna pentru a se face i tcere i a trimis pe unul dintre cei ceaprop l nsoeau s aduc ecusoanele verzi

Exemplu de istorioar

Definiie a mitului

prevzute de regulament. Miturile sunt un tip deco istorioar organizaionalnd caracterizate prin aceea c seuc refer, de regul, lat

ori de prestigiu demult timp n urm, iar gradul nivel superior aisu de repetare i acceptare de firmei, situaia relatatctre salariai este foarte mare. s-a derulat cu mai

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Modalitile de manifestare ale culturii organizaionale se afl n intense raporturi de intercondiionare. n practic, identificarea i examinarea lor se dovede te a fi un proces deosebit de complex i dificil, dar stringent necesar datorit multiplelor i amplelor influene asupra activitilor i performanelor firmei. 6.4. Cultura managerial 6.4.1. Definire i coninut Cercetrile realizate dup 1980 au relevat c n cadrul culturii organizaionale funcioneaz , ca o important component i resurs, cultura managerial. De reinut c , dei cultura managerial se refer n mod direct la manageri, ea se reflect i marcheaz cu o intensitate deosebit cultura organizaional . (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Cultura managerial este puternic orientat spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. n fapt, cultura managerial acioneaz ca un mecanism de modelare a influenelor variabilelor exogene i endogene ce afecteaz organizaia, prin prisma specificului muncii manageriale i a managerilor din fiecare organizaie. cultura managerial seorganizaie care se reflect n tipurile Ma refer la sistemul de valori,i stilurile de management practicate i credinele, aspiraiile,n cadrul organizaiei, marcnd con ateptrile isensibil coninutul culturii cre comportamentele organizaionale a fiecrei firme i t, managerilor dintr-operformanele sale. I oate fi neleas mai culturii Ca regul, culturad bine dac ne manageriale managerial a fiecreie referim la ceea ce organiza ii are n vederee unii specialiti O integrarea ansambluluia denumesc deciziilor i aciunilore r anticultura personalului nn organizaional. i concordan cu obiectiveleu (Prezentarea Condiion ri previzionate, genernd i e n coninutului, n O. ale culturii dezvoltnd modele deat n Nicolescu, I. comportament manageriale Verboncu, t organizaional, m Fundamentele a amplificnd coeziuneaai managementului r salariailor, promovnds organizaiei, anumite stiluriu e capitolul 6) manageriale i practicnd s Cultura a un anumit leadership.p managerial este

Importana culturii manageriale

Definiie

oni n

Un ultim aspect pe care l considerm major se refer la rolul protectiv al culturii manageriale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 6.4.2. Dimensiuni specifice Natura aparte a culturii manageriale se reflect i n funciile i dimensiunile sale specifice. Pentru a le releva se apeleaz frecvent la cunoscuta abordare managerial-cultural a lui Geert Hofstede. Dei aceasta a fost conceput pentru caracterizri i analize cultural-manageriale la nivel naional i internaional, n ultimii ani a fost extins i la nivelul organizaiilor. 5 n esen, Geert Hofstede delimiteaz patru dimensiuni perechi ale culturii i anume: 1) Distan mare/mic a puterii, n funcie de modul de distribuie a resurselor i puterii n societate. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 2) Evitare mare/mic a riscului, delimitat prin prisma poziiei i a reaciei oamenilor fa de faptul c timpul se scurge ntr-o singur direcie, iar viitorul este nesigur i dificil de anticipat. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). 3) Individualism/colectivism innd cont de intensitatea legturilor dintre componenii unei colectiviti. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). 4) Masculinitate/feminitate, n funcie de diviziunea natural a rolurilor n organizaie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Bazat pe aceast abordare Ronen a sintetizat cele patru dimensiuni ale culturii manageriale n maniera prezentat n tabelul nr.6. Din lecturarea lor se desprind n fapt parametrii de baz ai diverselor tipuri de culturi manageriale ce se pot identifica ntr-o organizaie. Asupra lor considerm necesare trei sublinieri: a) Dimensiunile sunt concretizate printr-o mare varietate de elemente care se refer n fapt att la cultura managerial propriu-zis, ct i la cea organizaional. Considerm c este o situaie normal datorit suprapunerii apreciabile dintre cele dou culturi i a multiplelor i majorelor implicaii pe care cultura managerial le are asupra celei organizaionale. b) Caracteristicile culturii manageriale sunt tratate de o manier foarte cuprinztoare, ntruct pe lng referirile la elemente strict culturale se puncteaz i numeroase caracteristici care au n vedere n mod direct sistemul managerial propriu-zis al organizaiei. Dei la prima vedere o asemenea abordare apare ca mai puin riguroas, o apreciem ca normal datorit imposibilitii practice de a separa elementele informale ale culturii manageriale de elementele propriu-zise ale funcionalitii sistemului managerial i din cauza finalitii lor comune. c) Situaiile extreme ale caracteristicilor pentru cele patru dimensiuni prezint n primul rnd o semnificaie tipologic. n practic, culturile

Abordarea quatrodimensional a lui Hofstede

Sublinieri privind dimensiunil e culturii

manageriale nu se ncadreaz perfect n nici una din intensitile (mare/mic) delimitate. De regul, cultura managerial a fiecrei organizaii este o combinaie n diferite proporii de caracteristici, frecvent cu tendina ca o anumit categorie s predomine, conturndu-se astfel alura general a dimensiunilor i, respectiv, culturii manageriale. n final, este important de reinut c prin complexitatea i implicaiile sale cultura managerial se manifest ca un element determinant al culturii organizaionale. n condiiile profesionalizrii managementului i ale intelectualizrii crescnde a activitilor firmei impactul culturii manageriale asupra func ionalitii i rezultatelor de ansamblu ale agenilor economici se amplific tot mai mult. 6.5. Schimbarea culturii organizaionale - transformarea organizaional

Probleme majore de considera t

Balcanizarea organizaiilor

n locul pledoariei de tip clasic, bazat pe enunarea de argumente privind necesitatea schimbrii culturii organizaionale, ne rezumm la a puncta n caseta alturat unele din rezultatele cercetrilor ntreprinse la celebra Sloan School of Management de la Massachussets pe tema "Inventatorii organizaiilor secolului XX"1. 8 sunt probleme identificate a fi soluionate urgent de managerii firmelor n vederea "p irii" cu dreptul n secolul i, implicit, mileniul urmtor. Dup cum reiese din examinarea lor, toate au ca substrat schimbri majore n cultura organizaional a firmelor dificil de anticipat i implementat. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Deja, aa cum se puncta ntr-un deosebit de interesant studiu, n companiile nord-americane se manifest aa-numita balcanizare a organizaiilor prin care se nelege apariia de tensiuni organizaionale generate de credinele i convingerile salaria ilor, conflicte de la graniele dintre compartimente i, n general, de trecutul firmei. n aceste condiii se produc irosiri de energie uman, pierderi de resurse strategice, nempliniri de cariere profesionale ale salariailor dublate de costuri suplimentare. Este evident c principala cauz a acestor multiple consecine negative umane i economice o reprezint incapacitatea culturii organizaionale de a evolua corespunztor schimbrilor intervenite n celelalte segmente. 6.5.1. Premisele schimbrii culturii organizaionale Pentru ca schimbrile culturii organizaionale s fie ncununate de succes consider m necesar ca abordarea managerial s aib n vedere un ansamblu de premise. 1) Diversificarea fr precedent a organizrii firmelor implic schimbri majore n cultura lor organizaional . (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 2) Subordonarea schimbrilor culturii organizaionale strategiei organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)

Prezentarea premiselor schimbrii culturii

3) Corelarea schimbrilor culturii organizaionale cu faza ciclului de via al firmei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 4) Luarea n considerare n fundamentarea i operaionalizarea schimbrilor culturii organizaionale att a elementelor umane contiente, ct i a celor din subcontient ntruct ambele sunt la fel de importante. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 5) Armonizarea schimbrilor culturii organizaionale cu schimbrile n organizarea formal a firmei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 6) Fundamentarea schimbrilor organizatorice pe un program coerent i cuprinztor, ce vizeaz toate nivelurile, componentele i formele de manifestare ale culturii organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 7) Abordarea nvrii organizaionale, ca fundament al schimbrilor organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 8) Schimbrile culturii organizaionale prezint ntotdeauna o important dimensiune etic ce trebuie luat n considerare . (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 9) Utilizarea n organizaie de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 10) Dirijarea schimbrilor culturii organizaionale de manageri, care posed leadershipul i celelalte abiliti necesare, n special competena cultural. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 6.5.2. Transformarea organizaional - abordare primordial de schimbare a culturii organizaionale

Coordonatele transformrii organizaionale

Abordrile referitoare la schimbrile n cultura organizaional n strns conexiune cu celelalte mutaii manageriale majore din organizaie au dus la conturarea n ultimii ani a teoriei i practicii transformrii organizaionale. La baza apariiei transformrii organizaionale se afl cunoscuta dezvoltare organiza ional care, a a cum sublinia Jane Esper3, evolueaz pe coordonatele indicate n figura nr. 5 (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)

Fig. nr.5. Coordonatele transformrii organizaionale Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii Definiie organizaionale denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta. n esen, transformarea organizaional rezid ntr-o abordare holistic, cu accent pe dimensiunea uman a organizaiei, ce are n vedere simultan schimbrile n scopurile de ansamblu, structurile, cultura i strategia organizaiei, ce se bazeaz pe noi percepii, moduri de gndire i tipuri de comportament.

Matricea schimbrilor organizaionale a lui Nadler

Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor organizaiei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul su, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai. De reinut c ultimul nivel sau grad de schimbri constituie baza primelor dou, de unde rezult primatul culturii organizaionale n ansamblul schimbrilor firmei. O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionrii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su. Pentru a nelege mai cuprinztor i temeinic acest aspect facem apel la matricea schimbrilor organizaionale a lui Nadler. (vezi figura nr.6) La baza matricei sale se afl urmtoarele elemente:

Precondiii

Modelul lui Lundberg

Fig. nr. 6. Matricea schimbrilor organizaionale a lui Nadler

Transform area organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul su. Operaiona lizarea transformrii organizatorice este condi ionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 6.5.3. Modele i metode de operaionalizare a schimbrilor organizaionale Modificarea culturii organizaionale a

organizaie necesit un suport metodologic adaptat la specificul su. Din pcate nu exist nc o metodologie riguroas a crei eficacitate s fie demonstrat n mod convingtor cu puterea

argumentelor performanelor obinute. Poate aa se i explic de ce unii specialiti au rezerve fa de posibilitatea de a remodela cultura organizaional. Cu toate acestea, s-au conceput i operaionalizat cu succes mai multe modele i metode de modificare a culturii organizaionale, cum ar fi modelul lui Lundberg6 nfiat n figura nr.7.

CULTURA ORGANIZAIONAL

Schimbarea culturii organizatorice

Trecerea la

programel or de aciune de ctre echipa desemnat,

Efectuarea de schimbri potrivit prevederilor programelor de aciune

operaional izarea

care va folosi i leadership ul

Elaborarea strategiei pentru schimbare

a pe baza (dac exist) viziunii organizaionale

Modificare a de tensiuni interne i externe incitatoare la schimbare


Factori externi ce fac posibil schimba rea organiza ional

Fore interne care accep t schim barea

Generarea, uneori, a strduinei de a vizualiza o nou cultur organizaio nal

Alte modele de operaionalizare a schimbrilor

le Gun i mo b del par Fig. nr. 7.. Modelul b lui Dial Lundberg y dife e rit A r fa m c de e o prec ri n ede c c ntul a e, n p nde u

osebi prin aceea c pune un mare accent pe elementele de putere i autoritate n cadrul organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) n diferite zone ale lumii s-au conturat abordri specifice de modificare a culturii

organizaionale am organizaiilor, care see bazeaz sau ncorporeazt modelele i celelalteo elemente teoretico-d

o ce l prez o enta g te. i Cel

e mai ample i cunoscute s-au derulat n rile scandinave. Spre exemplu, n Suedia s-a dezvoltat

programul LOM, ce a implicat peste 100 de firme. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 6 Inspirat din programul LOM, n Finlanda a fost lansat programul JOY cu obiective i abordare asemntoare, finalizat cu rezultate pozitive apreciabile. 6.5.4. Remitologizarea culturii organizaionale Component major a oricrui proces de modificare semnificativ a culturii organizaionale - inclusiv a transformrii organizaionale - remitologizarea beneficiaz de o atenie sporit din partea specialitilor n ultima perioad.

Definiie

n esen, prin remitologizare se nelege strduina managementului de a schimba simbolistica organizaional, ]n consens cu strategia organizaiei, mbinat cu ateptrile majore ale salariailor privind organizaia. S le schimbe n altele, care s permit copul organizaiei o soluionare superioar a remitol problemelor reale cu care se confrunt . Scopuri ogizrii Remitologizarea beneficiaz de i etape este de avantajul potenial c, de regul, a dota oamenii doresc s-i modifice persona convingerile cnd modelele anterioare lul nu-i mai ajut s neleag ceea ce se firmei petrece i s fie eficace. cu o Potrivit specialitilor, imagine remitologizarea implic trei etape: n prima se procedeaz la analiza miturilor mai i istorioarelor i se caut a contientiza consiste salariaii organizaiei asupra existen ei nt i i sensurilor acestora. (Prezentarea stabil coninutului, n O. Nicolescu, I. privind Verboncu, Fundamentele viitorul managementului organizaiei, capitolul organiz 6) a iei. Componentele viziunii organizaionale Practica firmelor competitive Deci din ultimii ani demonstreaz c remitol remitologizarea, ca de altfel ogizare operaionalizarea ansamblului a nu -i elementelor proprii transformrii propune organizaionale, se realizeaz mult mai s lesne dac managementul firmei discredi concepe i formeaz o viziune teze organizaional coerent. Potrivit lui J. conving Collins i J. Porras7, viziunea erile organizaional promovat profesionist prezent ncorporeaz dou componente majore: filozofia organizaional i imaginea e, ci s tangibil.

Filozofia organizaional, care serveteatractiv drept ghid pentru aciune i comportament. salariailor organizaiei, este format la rndul su F din valorile i convingerile de baz ale personaluluiormular i din scopul de realizat al firmei. (Prezentarea ea de c coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,tre Fundamentele managementului organizaiei,manage capitolul 6). Imaginea tangibil este mai concret imentul ncorporeaz misiunea organizaiei i descriereasuperior

a unei viziuni organizaionale cu rezonan n mediul majoritii salariailor reprezint un element deosebit de valoros pentru a remitologiza organizaia i, concomitent, pentru a operaionaliza performant transformarea organizaional.

6.5.5. Schimbarea culturii organizaionale n contextul abordrilor moderne organizatorice Perioada de dup 1990 este marcat de apariia unor abordri managerialorganizatorice noi, unele cu mare condi ionare i implicaii n raport cu cultura organizaional a firmelor. Fr a insista asupra lor punctm n continuare cteva Abordri dintre cele mai semnificative elemente pe acest plan. Pentru a face fa dinamismului economic, tiinific i managerial moderne cu contemporan s- a conturat n ultimii ani organizarea ambidestr. (Prezentarea implica ii majore coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului asupra culturii organizaiei, capitolul 6) organizaionale Internaionalizarea activitilor economice este una dintre cele mai puternice tendine n economia contemporan cu o rapid extindere. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). Reengineeringul constituie o alt abordare managerial-organizaional asupra creia se insist n mod deosebit n ultima perioad, mai ales dup ce M. 4 Hammer i J. Champy au publicat cunoscuta lor lucrare "Reengineering the Definiie a Corporation15. reengineering nou a activitilor managementului n esen, -ului organizaiei, capitolul organizaiei n vederea prin 6). obinerii de mbuntiri ree Organizarea sau majore n ceea ce privete ngi arhitectura costurile, calitatea, servicenee organizaional de tip ul i viteza de reacie. ring holonic constituie o alt se tendin concurat n ne Lesne de ultimii ani. Cele mai lege sesizat, cunoscute arhitecturi reg conceperea i holonice sunt roboii, nd operaionalizarea fabricaia celular, irea engineeringului engineeringul, softwarenu este posibil fun ul, sistemele de fr o cultur comunicaii moderne da organizaional etc. (Prezentarea men inovativ, coninutului, n O. tal Nicolescu, I. Verboncu, flexibil, i Fundamentele dinamic i repr managementului participativ. oiec organizaiei, capitolul (Prezentarea tare 6). coninutului, n a Firete, s -ar putea O. Nicolescu, I. radi face multe comentarii Verboncu, cal referitoare la multiplele Fundamentele

interdependen organiz transf e dintre abord aional orm rile implicat ri managerial organ organizatorice necesar izaio moderne , i nale cultura urmare, profe organiza o sioni ional. Dup abordare ste, opinia noastr, corelativ bazat concluzia a celor e, final nu poate dou desig fi dect categorii una ur, pe singur: de un este posibil problem s mana se e ntr-o geme operaionaliz viziune nt de eze schimbri previzio tip organizatoric nal. Cu profe e majorealte sioni firm fr cuvinte, a st. modifica s i se cultura realizeze

6.6. Funciile i importana culturii organizaionale 6.6.1. Funciile principale Baza acordrii ateniei majore pe care o necesit cultura organizaional o constituie nelegerea funciilor i importana acesteia n ntreprinderea contemporan. 1 Potrivit lui Nancy Adler cultura organizaional exercit n cadrul firmei 4 funcii principale, la care noi am mai adugat nc una (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). 1) De reinut c "integrarea salariailor" n cadrul firmei este o funcie continu care nu se rezum numai la noii angajai. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). 2) Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). 3) Protecia salariailor organizaiei fa de ameninrile poteniale ale mediului ambiant. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). 4) Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei reprezint o ultim funcie major a culturii organizaionale, din pcate nu rareori subapreciat sau neglijat. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). 5) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependena din ce n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional , a crei 13 esen rezid, aa cum subliniaz Robert Grant , n integrarea cunotinelor specializate ale salariailor. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).
6.6.2. Importana cunoaterii i lurii n considerare a culturii organizaionale

Prezentarea funciilor

Importana culturii organizaionale pentru firm

Cunoaterea func iilor culturii organizaionale constituie baza sesizrii i valorificrii importanei majore pe care o are pentru fiecare organizaie, indiferent de profil, dimensiune, potenial economic sau apartenen la o anumit cultur naional. Rezumativ punctm n continuare importana culturii organiza ionale pentru firm, n contextul promovrii managementului resurselor umane de tip profesionist. Cultura organizaional permite identificarea i descrierea a numeroase elemente reale, de natur uman din viaa organizaiei, cu mari implicaii asupra desfurrii i rezultatelor activitilor ncorporate, care nu erau luate n considerare prin abord rile manageriale clasice. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).

Definiia conduitei organizaionale

Cultura organizaional implic prin natura sa o abordare umanmanagerial foarte concret, ce are n vedere toi salariaii organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). Abordarea culturii organizaionale n toat complexitatea ei faciliteaz identificarea i combaterea conduitelor organizaionale ilicite , din pcate cu o rspndire relativ frecvent n firme. comportament al i relev Pri manifestarea n salariailor organizaiei n principal a trei prin care acetia ncalc n con tipuri de asemenea mod intenionat normele dui conduite (vezi de conduit ale firmei ta figura nr.8). i/sau societii. org (Prezentarea ani coninutului, n O. za De Nicolescu, I. ion ci, Verboncu, al elementul Fundamentele ilic definitoriu managementului it este organizaiei, se intenia, capitolul 6). des caracterul em premedita nea t al z nerespect P- n favoarea propriei ori rii persoane org ce normelor ac respective iun . O - n favoarea e i Specialiti
organizaiei

e culturii

Alt e ro lu ri al

m i c Fig. nr.8. r Tipuri de comportament o e e organizaional c o e ilicite n Abordarea firmei io a managementului bazatm pe cultura organizaionali permite o mai bunc legtur ntre analizelee macro i.

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). Teoria i metodologia culturii organizaionale ofer un fundament net superior pentru

4. REZUMATUL CAPITOLULUI ntruct a manualul virtual constituie o prezentare rezumativ a cursului scris, nu mai este nici nevoie i nici posibil s facem rezumat la rezumat. 5. CUVINTE CHEIE 2- Cultur organizaional 3- Climat organizaional 4- Subcultur organizaional 5- Dimensiune a culturii organizaionale 6- Variabil endogen a culturii organizaionale 7- Variabil exogen a culturii organizaionale 8- Simbol cultural 9- Norm comportamental 10- Ritual organizaional 11- Statut organizaional 12- Istorioar cultural 13- Mit 14- Cultur managerial 15- Dimensiune pereche a culturii 16- Transformare organizaional 17- Matrice a schimbrilor organizaionale a lui Nadler 18- Modelul lui Sundberg 19- Remitologizare 20- Viziune organizaional 21- Organizare ambidestr 22- Reengineering 23- Funcie major a culturii organizaionale 24- Conduit organizaional ilicit 25- Comportament organizaional ilicit

6. BIBLIOGRAFIE 6.1. Bibliografie obligatorie 1. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002, capitolul 1

6.2. Bibliografie suplimentar

1. Nancy Adler, International Dimensions of Organisational Behaviour, McGraw Hill, Boston, 1986. 2. A. Buono, J. Bowditch, J. Lewis, When Cultures Collision; The Anatomy of Merger, in Human Relations, nr. 5, 1987. 3. J. Esper, Organizational Change and Development, in F. Massark , Advances in Organisation Development, Norwood, 1990. 4. M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation, Harper Collins, New York, 1993. 5. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1995 6. K. Liutho, The Interaction of Management Cultures in Soviet - Finish Joint Ventures, IEWT, Turku, 1991. 7. Th. Malone, M.S. Marton, R.S. Halperin, Organizing for 21 Century, in Strategy & Leadership, nr. 4, 1996. 8. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2000. 9. O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999. 10. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 2000. 11. N. Oliver, J. Lowe, U.K. Computer Industry, American, British and Japanese Contrasts in Human Resource Management , n Personal Review, 20, nr. 2, 1991. 12. T. Peters, R. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1992. 13. D. Roberts, Designing Organisations, Irwin Homewood, Illinois, 1986. 14. Sthal, D.W. Grisby, Strategic Management, PWS, Kent, Boston, 1992. 15. H. Trice, J. Beyer, Studing Organizational Cultures Through Fites and Ceremonials, in Academy of Management Review, nr. 9, 1984. 16. F. Trompenaars, R. Schender, New Quaterley Fills the Gap Managing Across Cultures, in FORUM, EFMD, nr. 1, 1999 17. D. Williams, P. Walters, Changing Culture; New Organizational Approaches, London, 1989.

7. NTREBRI RECAPITULATIVE 1. 2. 3. 4. 5. Indicai principalele tipologii de culturi Definii cultura organizaional Reliefai principalele deosebiri dintre cultur i climat organizaional n ce const climatul organizaional? Care sunt cele 3 nivele ale culturii organizaionale n viziunea lui Williams, Dobson i Walters? 6. Care sunt cele 3 nivele ale culturii organizaionale n viziunea lui Roberts? 7. Indicai tipurile de subculturi organizaionale 8. Ce dimensiuni pereche formeaz Hofstede pentru cultura organizaional? 9. n ce const fiecare dimensiune pereche a culturii organizaionale formulate de Hofstede? 10. Menionai care sunt variabilele organizaionale ce influeneaz cultura organizaional grupate pe categorii 11. Prezentai coninutul principalelor variabile cultural-organizaionale 12. Care sunt modalitile de manifestare ale culturii organizaionale? 13. Ce sunt simbolurile culturale? 14. n ce const rolul simbolurilor culturale? 15. Care este coninutul normei comportamentale? 16. Definii ritualul 17. Ce tipuri de ritualuri se folosesc n firme? 18. Indicai ce este o ceremonie 19. Definii statutul personalului 20. Relevai tripla determinare a statutului personalului 21. Definii istorioara organizaiei 22. Ce este mitul organizaional? 23. n ce const anticultura organizaional? 24. Cum definii cultura managerial? 25. Ce condiioneaz coninutul culturii manageriale? 26. Indicai dimensiunile specifice ale culturii manageriale indicate de Hofstede 27. n ce rezid balcanizarea culturilor? 28. Prezentai i explicai premisele schimbrii culturii organizaionale 29. Care sunt coordonatele transformrii organizaionale? 30. Reliefai coninutul matricii schimbrii organizaionale a lui Nadler 31. Enumerai precondiiile transformrii organizaionale 32. n ce const modelul lui Lundberg? 33. Definii remitologizarea culturii organizaionale 34. Care sunt componentele viziunii organizaionale? 35. Ce este organizarea ambidestr? 36. Cum influeneaz internaionalizarea activitilor cultura organizaional? 37. Definii reengineeringul 38. Cum influeneaz reengineeringul cultura organizaional?

n ce const impactul organizrii de tip holonic asupra culturii? 39. Care sunt principalele funcii ale culturii organizaionale? 40. Ce este conduita organizaional ilicit 41. Care sunt tipurilr de comportament ilicit din cadrul firmei? 42. Enumerai n ce const importana lurii n considerare a culturii organizaionale pentru firm?