Organizarea ergonomic a muncii.

Organizarea ergonomic a muncii este strns legat de evoluia tiinei managementului, mai exact a managementului produciei. Printele managementului tiinific i al organizrii tiinifice a muncii este considerat Frederick Winslow Taylor. coala managementului tiinific pune accentul pe productivitate maxim cu efort minim, eliminndu-se pierderile/rebuturile i ineficienta. n principala sa lucrare Principiile managementului tiinific (Principles of Scientific Management), Taylor arat c pentru a realiza un management tiinific este nevoie s fie stabilite o serie de reguli, legi i formule care s nlocuiasc judecata fiecrui individ n parte, dar care pot fi folosite efectiv numai dup ce au fost consemnate oficial. n lucrarea menionat, Taylor expune o seam de principii ale organizrii tiinifice a muncii ce prevedeau: 1. S se concentreze la un loc toat experiena tradiional, care s fie clasificat, structurat pe categorii i transpus n reguli, n legi i n formule pentru ai ajuta pe lucrtori n activitatea lor zilnic. 2. S se formuleze metode tiinifice pentru fiecare element din activitatea unui om care s le nlocuiasc pe cele empirice. 3. Lucrtorul s fie selectat, instruit i promovat pe baze tiinifice. 4. S se colaboreze cu lucrtorii pentru a garanta faptul c munca este fcut conform principiilor tiinifice formulate. 5. S se realizeze o diviziune a muncii i a responsabilitilor egal intre lucrtori i manageri astfel nct acetia s efectueze activitile pentru care sunt cel mai bine pregtii. Taylor a pus n practic o mulime de experimente care au demonstrat creterea eficienei prin organizarea tiinific a muncii: 1. Studiul muncii. ntr-un experiment a trecut la descompunerea proceselor de munc n micri elementare i eliminarea tuturor gesturilor inutile. n trei ani productivitatea atelierului s-a dublat. 2. Unelte standardizate. n alt zon a descoperit c lopeile folosite pentru ncrcarea crbunelui cntreau 6-14kg. Dup experimentri s-a constatat c greutatea adecvat este 7-8kg. Din nou dup trei ani, 140 de oameni fceau munca pentru care nainte fusese nevoie de 400-600 de oameni.

3. Selectarea i instruirea lucrtorilor. ntr-un atelier Taylor a insistat ca fiecrui muncitor sa i se dea munca pentru care este cel mai potrivit, iar celor care depeau volumul de munc prevzut sa li se acorde prime/indemnizaii. Aa cum era de ateptat, productivitatea a crescut i s-a meninut la un nivel ridicat. Cu toate aceste succese, ntotdeauna managementului tiinific i s-a reproat faptul c pune prea mult accent pe productivitate, subestimnd natura uman. Studiile lui Taylor au fost analizate critic i completate de soii Frank i Lilian Gilberth. Cei doi s-au ocupat de aspectele umane ale fenomenului de organizare, contribuind la aprofundarea i lrgirea conceptelor privind studiul micrilor i starea de oboseal. Sistemele lor de evaluare au devenit mai trziu metode de analiz i de apreciere a activitii/execuiei. Cercetrile lor au urmrit descoperirea celor mai bune modaliti de a efectua o activitate n cel mai uor mod posibil. n micrile executate de lucrtori la locul de munc au reuit s identifice 18 micromicri elementare (a apuca, a ine, a poziiona, a cuta etc.), pe care le-au denumit therbligs, adic anagrama numelui su, Gilberth. Aceste micromicri au stat la baza elaborrii normativelor de munc pe timpi predeterminai care apoi au permis fundamentarea tiinific a normelor de munc i economisirea timpului de normare. O contribuie valoroas a celor doi n dezvoltarea cercetrilor privind munca a constituit-o i enunarea unui numr de 7 principii ale ergonomiei energetice a micrii. Studiile lui Taylor i cele ale soilor Gilberth s-au completat reciproc, Taylor punnd accentul pe creterea vitezei de producie, iar cei doi au urmrit s crue muncitorul de oboseal inutil. Ralph M. Barnes stabilete n lucrarea sa Motion and Time Study aprut n anul 1940, un numr de 22 de principii ale economiei micrii, n scopul raionalizrii operaiilor efectuate n timpul muncii. Scopul principal al economiei micrii este realizarea unei productiviti maxime a muncii, simultan cu un consum energetic minim din partea executanilor. Acesta este contextul formulrii principiilor economiei de micare, denumite iniial reguli pentru economia micrii i reducerea oboselii

FORMAREA PROFESIONALA Pregatirea profesionala si dezvoltarea carierei Existenta unor angajati care nu mai reusesc sa tina pasul,pe plan profesional cu mutatiile care au loc in modul de desfasurare a activitatilor din economia moderna,reprezinta in prezent o problema care preocupa tot mai multe firme.Tot mai dese sunt cazurile in care salariatii considerati ani de-a randul ca eficienti pe posturile lor,isi indeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitatile,iar performantele lor sunt tot mai reduse. In firmele romanesti se mai vehiculeaza inca o serie de conceptii referitoare la formarea si perfectionarea personalului.Conform unor astfel de conceptii,orice formare si perfectionare este buna si poate sa rezolve multe din problemele organizatiei.Toti salariatii trebuie implicati,in mod egal,in activitatea de pregatire profesionala. Valoarea cursurilor de pregatire profesionala tine de prestigiul celui care le tine sau institutia care le organizeaza, si nu de rezultatele obtinute . In scopul imbunatatirii pregatirii profesionale,in firmele romanesti se face simtita necesitatea intreprinderii urmatoarelor actiuni: cunoasterea cat mai exacta a cererii de pregatire profesionala si a evolutiei sale; informarea celor interesati asupra posibilitatilor de pregatire profesionala; organizarea unei evidente clare privind pregatirea profesionala a salariatilor in

fiecare organizatie; motivarea salariatilor si sprijinirea celor care doresc sa-si imbunatateasca

pregatirea profesionala; identificarea preocuparilor pentru aplicarea celor invatate;

coordonarea actiunilor de pregatire profesionala continua fara a frana

initiativele. PROGRAME DE PREGATIRE PROFESIONALA Cel care concepe un curs de pregatire profesionala trebuie sa aiba in vedere urmatoarelor aspecte : v elementele teoretice au valoare in masura in care ele pot fi aplicate la locul de

munca al cursantului. Ele au rolul de a orienta,de a explica cauzele si de a promova realizari,performante; v experienta este o componenta importanta a procesului de pregatire

profesionala.Cel ce concepe programul,va avea in vedere participarea activa a cursantilor; v comunicarea este o problema dificila a activitatilor practice.In proiectul

planului de pregatire se va rezerva un numar adecvat de ore pentru aceasta problema; v schimbarile de atitudine urmeaza schimbarile de comportament.

In elaborarea unui program de pregatire profesionala se va tine seama de numarul orelor si de lungimea cursului,de nivelul de pornire si de sistemul de apreciere a rezultatelor. Numarul orelor si lungimea cursului - acelasi material poate fi tratat in 6 lectii , timp de o saptamana, in 3 saptamani, cate 2 lectii pe saptamana sau in 6 saptamani, cate o lectie pe saptamana. Numarul de pornire - Datorita dificultatilor de evaluare a cunostintelor participantilor in momentul inceperii unui curs,de regula,procesul de pregatire se adapteaza pe parcurs in functie de capacitatea de adaptare a fiecarui participant. Pregatirea managerilor

Scopul pregatirii managerilor - tot mai multi manageri devin constienti ca, si in Romania,intreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleasi proceduri si metode ca acum 5 sau 10 ani.Aceasta presupune o schimbarea esentiala in motivarea si comportamentul lor,dar mai ales noi cunostinte,dexteritati sau abilitati. Baza pregatirii manageriale o reprezinta completarea cunostintelor teoretice si practice.Aceasta se poate realiza in diferite forme si de catre diferite institutii specializate.Important este ca de fiecare data sa fie aleasa acea varianta care ofera maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmarite. Evaluarea pregatirii profesioanale poate fi conceputa si ca un proces prin care se masoara urmatoarele aspecte: reactia sau atitudinea celor instruiti fata de formele si calitatea programului de pregatire;cunostintele acumulate in timpul programului de pregatire;modificarea comportamentului celor instruiti;rezultatele,efectele ce se onbtin ca urmare a pregatirii. METODE DE EVALUARE A PERFORMANELOR ANGAJAILOR

Evaluarea este judecarea performanei unui angajat pe postul su, bazat i pe alte consideraii n afara productivitii. Se mai numete nivel de merit, mai ales cnd singurul ei obiect este diferenierea ntre angajai n acordarea de creteri salariale. Toi managerii i formeaz judeci de valoare despre angajaii lor i n acest sens ei fac tot timpul aprecieri; termenul este, oricum, aplicat n managementul personalului unei evaluri sistematice fcute ntr-o manier stabilit i uniform la un anumit moment n timp.

Scopul aprecierii Principalele utilizri ale aprecierii performanei sunt: (a) s ajute managerul s decid ce creteri salariale s acorde pe baz de merit;

(b) (c) (d)

s determine viitoarea folosire a unui angajat, adic va rmne n postul s indice nevoi de instruire, adic arii de performan unde vor aprea s motiveze angajaii s aib o prestaie mai bun n postul lui prezent prin

prezent sau va fi transferat, promovat, retrogradat sau concediat; mbuntiri dac se poate oferi un training adecvat; oferirea de informaii despre rezultatele sale, recunoaterea meritelor sale i prin oportunitatea de a-i discuta munca cu eful su.

Tipuri de evaluare Evaluarea este de obicei clasificat n trei tipuri: (a) (b) (c) Examinri ale performanei, care analizeaz succesele i eecurile trecute ale Examinri ale potenialului, care evalueaz ct de potrivit este angajatul pentru Examinri n vederea recompensrii, pentru a determina creteri salariale. Este

angajatului cu scopul de a mbunti performana viitoare. promovare i / sau instruire viitoare. un principiu bine stabilit c evaluarea n vederea recompensrii ar trebui s aib loc mult dup ce au avut loc primele dou tipuri de examinri, din dou motive: revederile performanei examineaz punctele personale tari i slabe pentru a mbunti eficiena. Dac sunt discutate aspecte salariale la aceste ntlniri, acestea ar putea domina conversaia. n ultim instan, nivelele salariale sunt determinate de oferta i cererea de pe piaa muncii. O ofert slab ar putea determina o firm s plteasc salarii mari relativ independent de valoarea obiectiv a unor anumii lucrtori.

Metode de evaluare Exist multe feluri de scheme de evaluare, dei de obicei sunt elaborri sau variaiuni ale uneia din urmtoarele:

(a)

ncadrarea n nivele de performan, care cere ca managerul s-i mpart

subordonaii n funcie de merit, de obicei bazat pe abilitatea lor total pe post dar cteodat n funcie de cteva caracteristici separate. Este destul de uor pentu un manager s foloseasc aceast metod cu un numr mic de subordonai i de obicei se cade uor de acord asupra ordinii cnd angajaii sunt cunoscui bine. Se poate folosi pentru a decide asupra salariului n cadrul negocierilor salariale, i ntr-o oarecare msur pentru folosirea viitoare a angajatului dar nu pentru identificarea nevoilor de instruire sau pentru oferirea motivaiei. Oricum, dei pune subordonaii ntr-o ordine n funcie de merit nu ne arat cu ct este mai bun primul fa de ultimul. (b) Clasificarea, care distribuie angajaii n serii de categorii de merit hotrte

anterior de obicei cinci pe baza performanei lor totale.Metoda opereaz destul de bine pentru un grup omogen de subordonai, i un acord just este de obicei obinut ntre evaluatori. Exist totui, o tendin puternic de evitare a extremelor (tendina de centru), adic foarte puini subordonai sunt clasificai ca slabi sau ca excepionali. Pentru a depi aceast tendin, o distribuie forat este folosit cteodat; managerii sunt instruii s asigure ca subordonaii s fie pui n cele cinci categorii n urmtoarele proporii, asigurnd c evaluarea meritului este distribuit normal: Slab Sub standard 10% 20% Standard 40% 20% Peste standard 10% Excepional

Distribuia forat este ns o metod nesntoas de folosit dac numrul de subordonai este sub aproximativ 40. Clasificarea are aceleai utilizri i limite ca i ncadrarea n nivele de performan.

(c)

Scala de nivele este una din cele mai comune metode de evaluare. Ea const

dintr- list de caracteristici personale sau indicatori care fiecare sunt punctate / punctai pe o scal, de obicei de cinci puncte pe care managerul i marcheaz evaluarea sa asupra subordonatului. Se poate folosi n varianta sa mai simpl n care fiecare indicator sau caracteristic este cotat cu, de exemplu, Slab,Sub standard, Peste standard, Excepional, sau, n loc s ntitulm punctele scalei, ele pot fi descrise (ca n model) pentru a ncuraja consecvena n judecare ntre evaluatori. Indicatorii sunt de asemenea definii, i exist seciuni la sfritul formularului pentru remarci generale i sugestii pentru aciuni viitoare. Aceast metod poate fi folosit pentru decizii asupra plii, determinarea folosirii viitoare a angajatului i pentru indicarea nevoilor de instruire. Este destul de dificil de folosit pentru motivarea angajatului, deoarece acesta s-ar putea s fie mai nclinat s discute n contradictoriu despre detaliile notrii dect s discute constructiv despre munca sa. Metoda scalei de nivele este ntr-un anumit fel destul de periculoas deoarece d impresia fals de analiz i exactitate. Dac este s funcioneze cu succes, managerii care o folosesc trebuie instruii, iar factorii sau indicatorii definii cu atenie. (d) Metoda deschis este o inovaie relativ recent, introdus datorit lipsei de

satisfacie legat de metoda scalei de nivele. n loc s cear managerului s evalueze un numr de indicatori, nu toi la fel de relevani, metoda pune accent pe modul n care munca este fcut i se ateapt de la manager s scrie cteva propoziii despre subordonat n locul bifrii n coloane. Metoda are multe variante, una comun fiind s se pun managerului patru ntrebri despre subordonat: Care sunt punctele sale tari n relaie cu munca sa? Care sunt punctele sale slabe n relaie cu munca sa? Care este potenialul su de promovare? Care sunt nevoile sale de dezvoltare?

O alt abordare este s i se cear managerului s scrie o relatare general despre munca subordonatului din ultimul an i s sugereze orice aciune care poate fi ntreprins pentru a-I mbunti performana. n anumite firme subordonatul scrie simultan propria sa versiune a anului su de munc i sugereaz transferuri sau instruire care l-ar putea ajuta n cariera sa. Cele dou documente sunt schimbate ntre ei nainte de interviul de evaluare. Metoda deschis nu poate fi folosit direct pentru decizii legate de plat, dar ndeplinete foarte bine celelalte scopuri ale aprecierii. Cere un efort intelectual mai mare dect celelalte metode i probabil este cea mai eficace cnd posturile subordonailor sunt relativ nestructurate, permind ca diferenele n performane s apar clar. Prin comparaie, scala de nivele este mult mai simplu de completat i pare mai adecvat pentru subordonaii care au activiti similare i mai curnd de rutin. (e) Scala comportamental. Aceast abordare cere din partea evaluatorului s selecteze un aspect al comportamentului subordonatului considerat de evaluator ca fiind tipic pentru performana angajatului ntr-un anumit aspect al muncii sale. De exemplu, superiorului unui angajat evaluat sub titlul de abilitatea de a rezista la stres i se va cere s completeze un formular care ncepe cu cuvintele: Atept de la acest angajat s se comporte n felul urmtor, urmate de o list de afirmaii din care evaluatorul va alege. Printre afirmaii pot figura: 5 - Rmne calm 4 - Devine frustrat 3 - Arat iritare 2 - Acioneaz haotic 1 - Scap controlul

n dreptul fiecrei afirmaii exist un numr de puncte indicnd ct de dorit este comportamentul n termeni relativi. n exemplul de mai sus, Devine frustrat sub stres este cotat cu 4 puncte n comparaie cu Scap controlul care e mult mai ru. Aceste sisteme de ancore comportamentale sunt complexe, consumatoare de timp i dificil de administrat. Problemele specifice include: (i) (ii) (iii) Cum selectm categoriile de comportamente (numite dimensiuni de Specificarea exemplelor de comportamente bune i rele n cadrul unei Decizia cte puncte trebuie alocate pentru fiecare exemplu de

performan) care permit evaluarea. categorii. comportamente. Toate metodele de evaluare pretind ca angajaii s fie privii n funcie de cerinele postului; de aceea este necesar i util s existe specificaii ale postului care s includ standarde de performan exprimate ct de precis posibil. Drepturi legaleConform art. 19 Codul Muncii, persoana incadrata intr-o unitate are urmatoarele drepturi principale: sa i se asigure un loc de munca potrivit aptitudinilor, pregatirii profesionale, aspiratiilor, precum si nevoilor unitatii; sa fie retribuita in raport cu cantitatea si calitatea muncii prestate, corespunzator timpului lucrat; sa i se asigure stabilitatea in munca, contractul de munca neputand sa inceteze sau sa fie modificat decat in cazurile prevazute de lege; sa participe la conducerea, organizarea si controlul activitatii unitatilor, sa aleaga si sa poata fi aleasa in organele de conducere colectiva; sa beneficieze de conditiile create prin reglementarile legale, inclusiv de concedii de studii, pentru ridicarea pregatirii profesionale si a nivelului general de cunoastere; sa fie promovata in categorii de incadrare sau in functii superioare, in raport cu pregatirea, experienta, rezultatele muncii, nevoile unitatii, beneficiind astfel de

conditiile create pentru afirmarea si valorificarea aptitudinilor si capacitatilor personale; sa i se asigure repaus saptamanal si concediu de odihna anual platit, sa foloseasca conditiile create de societate pentru recreere, refacerea capacitatii de munca, ridicarea nivelului de cultura, sa beneficieze de inlesniri pentru trimiterea la odihna si tratament in statiuni balneoclimaterice; sa beneficieze de conditii corespunzatoare de munca, de protectie a muncii, de asistenta medicala gratuita, de indemnizatii de asigurari sociale in caz de pierdere temporala a capacitatii de munca, de masuri pentru prevenirea imbolnavirilor, refacerea si intarirea sanatatii, precum si de masuri pentru protectia sociala a femeilor si tinerilor; in acest scop se aloca importante fonduri pentru inlaturarea cauzelor care determina accidente de munca si imbolnaviri profesionale, pentru protectia muncii si usurarea efortului fizic; sa beneficieze de pensie pentru limita de varsta sau in caz de invaliditate; sa foloseasca baza materiala a unitatilor destinata activitatii culturale si sportive; sa se asocieze in organizatii sindicale si in alte organizatii obstesti, potrivit prevederilor Constitutiei Romaniei; sa se adreseze organelor superioare, celor de jurisdictie sau oricarui for competent, ori de cate ori considera ca a fost prejudiciata in drepturile sale Alte drepturi ale angajatilor vizeaza: dreptul la investigatii asupra locului de munca; dreptul de a cunoaste conditiile de munca periculoase si nesigure; libertatea cuvantului; notificarea angajatului despre perspectiva inchiderii intreprinderii etc.Obligatiile angajatilorConform art.20 Codul Muncii, ca membru al colectivului de munca, persoana incadrata intr-o unitate are urmatoarele indatoriri principale: sa apere proprietatea si sa contribuie la dezvoltarea ei; sa realizeze norma de munca si celelalte sarcini ce decurg din functia sau postul detinut si sa raspunda de indeplinirea lor fata de colectivul de munca si fata de conducerea unitatii; sa efectueze orice activitate potrivit pregatirii sale si nevoilor unitatii. In situatii deosebite, determinate de necesitatea asigurarii bunei functionari a unitatii, fiecare

are obligatia de a participa - indiferent de functia sau de postul pe care il ocupa - la executarea oricaror lucrari si la luarea tuturor masurilor cerute de nevoile unitatii; sa respecte programul de lucru, sa foloseasca integral si cu eficienta timpul de munca; sa asigure utilizarea integrala a capacitatilor de productie, ridicarea productivitatii muncii, reducerea cheltuielilor de productie, realizarea lucrarilor incredintate, in conditiile de calitate stabilite, cresterea eficientei activitatii unitatii in care lucreaza; sa respecte ordinea si disciplina la locul de munca; sa-si ridice necontenit calificarea profesionala, nivelul de cunostinte tehnicostiintifice si de cultura generala, sa urmeze si absolve cursurile de perfectionare organizate sau recomandate de unitate; sa respecte normele de conduita in relatiile cu ceilalti membri ai colectivului de munca, sa vegheze la aplicarea lor in viata, sa dea dovada de cinste si corectitudine, sa contribuie la intarirea spiritului de disciplina, de intrajutorare, sa combata orice fel de manifestari inapoiate; sa asigure pastrarea secretului de stat si secretului de serviciu; sa respecte normele de protectie a muncii si sa contribuie la preintimpinarea si inlaturarea oricaror situatii care ar putea pune in primejdie viata, integritatea corporala sau sanatatea oamenilor ori bunurile materiale. Persoanelor incadrate in munca le este interzis sa primeasca de la cetateni bani sau alte foloase pentru activitatile prestate in cadrul atributiilor de serviciu.Disciplina munciiDefinire - prin disciplina se intelege totalitatea regulilor de comportare impuse membrilor unui grup. Disciplina muncii este in stransa corelatie cu drepturile si obligatiile (indatoririle) angajatilor. Orice incalcare a drepturilor, dar mai ales a indatoririlor angajatilor, poate genera acte de indisciplina.Formele disciplinei muncii - disciplina muncii poate fi privita ca avand doua forme fundamentale: disciplina tehnologica si cea organizatorica. Disciplina tehnologica - presupune ca fiecare angajat, in timpul indeplinirii responsabilitatilor proprii, sa respecte intocmai succesiunea si continutul operatiunilor prevazute de tehnologie;

Disciplina organizatorica - presupune respectarea de catre toti angajatii, indiferent de nivelul ierarhic pe care sunt situati, a obligatiilor ce le revin, precum si a relatiilor de munca stabilite. Recompensele - pentru indeplinirea in bune conditii a responsabilitatilor, personalul poate fi recompensat prin: multumiri verbale sau in scris; evidentiere; acordarea de diplome si titluri; cresteri de salarii; premii si alte forme de recompensare; procente din profiturile anuale; stimulente si recompense specifice pentru fidelitate, atasament etc. Abaterile disciplinare - conform art.100 Codul Muncii, incalcarea cu vinovatie de catre cel incadrat in munca - indiferent de functia sau postul pe care il ocupa - a obligatiilor sale, inclusiv a normelor de comportare, constituie abatere disciplinara, care se sanctioneaza, dupa caz, potrivit legii, cu: mustrare; avertisment; retragerea uneia sau mai multor gradatii sau trepte de salarizare pe o perioada de 13 luni sau, in cazul celor incadrati cu salariul la nivelul de baza, diminuarea acestuia cu 5-10% pe aceeasi perioada; reducerea salariului si reducerea indemnizatiei de conducere pe durata de 1-3 luni, cu 5-10%;*) retrogradarea in functie sau in categorie - in cadrul aceleiasi profesii - pe durata de 1-3 luni;**) desfacerea disciplinara a contractului de munca. Organizatiile economice, in functie de conditiile specifice ale unor locuri de munca sau activitati, pot stabili si alte masuri disciplinare sau o aplicare combinata a acestora. Trsturile abordrii actuale a Managementului Resurselor Umane:

trateaz resursele umane ntr-o manier strategic, asigurnd concordana necesar dintre strategia organizaiei, strategia afacerii sau a unitii strategice de afaceri; resursele umane pot deveni surs a avantajului competitiv; viziune cuprinztoare i coerent prin intermediul politicilor i practicilor legate de resursele umane; promoveaz i aprofundeaz ideea de asumare a unui angajament individual fa de misiunea i valorile organizaiei; angajaii sunt considerai capitalul uman al organizaiei; relaiile cu angajaii sunt abordate-ntr-o manier unitar i nu pluralist ; aplicarea politicilor i strategiilor de resurse umane revine managementului de execuie aflat n relaie direct cu angajaii.