1. RESURSE UMANE DEZVOLTRI CONCEPTUALE, STRATEGII I POLITICI 1.1.

. Conceptul de Resurse Umane Istoria civilizaiei relev c resursele umane reprezint un factor peren i universal al creterii i dezvoltrii economice i sociale. Aceast apreciere are drept suport teoretic i practic relaia pozitiv dintre contribuia factorului munc i performanele caracteristice fiecrei etape de evoluie, ntruct creterea productivitii muncii genereaz beneficii att pentru individ ct i pentru societate n general. De aceea, problematica resurselor de munc a constituit un obiect de reflecie nc de la apariia economiei ca tiin. De pild de acum cteva secole William Petty i cu deosebire, printele tiinei economice, Adam Smith au fcut din munca omului elementul central al procesului productiv i respectiv de creare a avuiei unei naiuni1. 1.1.1. Introducere De-a lungul timpului contribuia crescnd a resurselor umane a dus la dezvoltarea economiei i societii moderne, fapt ce a indus concluzia c acest factor de producie reprezint nu doar un cost ci i o investiie de capital. nc din anii '40 unii autori i exprimaser ndoiala cu privire la primatul capitalului fizic n procesul creterii i dezvoltrii economice. n acest sens sunt edificatoare opiniile lui I.B. Condliffe (1943) i H.W. Singer (1964)2. Astfel dup Condliffe capitalul nu reprezint cea mai presant nevoie a rilor subdezvoltate adevrata prioritate n acest caz fiind competena administratorilor i tehnicienilor. Aceste considerente au marcat nceputul restructurrii teoriei dezvoltrii din ultimele decenii postbelice. Din punctul de vedere al contribuiei forei de munc H.W. Singer marcheaz noul tip de abordare factorial a dezvoltrii: n modul nostru de a privi problematica creterii i dezvoltrii a avut loc o schimbare profund de la capitalul fizic la cel uman. Aceast translaie l duce pe autor la concluzia c n anii postbelici problema fundamental a devenit crearea capacitii de a crea avuie, iar aceast capacitate rezid n populaia rilor respective i este de natur intelectual i educaional. Dup cum meniona J. Abramovitz (1951) acest factor de cretere economic a fost reperat ca efect al perfecionrii cunoaterii: Este dincolo de orice dubiu ca perfecionrile tehnologice duc la creteri ale produciei, i este evident c direct sau indirect, separat sau n bloc, creterea produciei n general se datoreaz progreselor cunoaterii, dar din pcate msurarea relaiei dintre sporirea i perfecionarea cunoaterii i ritmul creterii economice s-a dovedit pn acum imposibil. Continuarea preocuprilor de analiz a raportului factori-performane n procesul productiv, inclusiv prin funcii de producie la nivel agregat, a determinat introducerea unor

Haralambie Beizadea. Managementul resurselor umane i formarea profesional n transporturile navale. Constana: Ed. Muntenia & Leda, 2002, p. 7 i urm. 2 Singer, H.W. International development growth and change. New York,: Mc. Graw Hill, 1964.

noi concepte i inovaii de economie aplicat exprimate sintetic prin termenul de capital uman. Economistul cruia i se datoreaz introducerea conceptului de capital uman i structurarea direciilor de analiz n acest domeniu a fost T.W. Schultz (1963): Interesul meu n aceast problem, spune el, a luat natere n 1956-1957. Eram descumpnit de faptul c cele dou concepte care le foloseam pentru a msura capitalul i munca erau incapabile s explice creterea produciei pe durat lung Am nceput s neleg c esena productiv a ceea ce identificm drept factorul capital i factorul munc nu era constant ci era sporit i perfecionat n timp i ca aceast sporire i perfeciune rmnea nereflectat atunci cnd msurm munca i capitalul. n acelai timp, mi era din ce n ce mai clar c n Statele Unite muli oameni investeau masiv n ei nii ca ageni umani, c aceste investiii fcute n oameni au o influen decisiv asupra creterii economice i c fundamentul i cheia investiiilor n capitalul uman este educaia. G.S. Becker, care a consacrat teoria capitalului uman, demonstreaz c resursele umane ce au dobndit competene pot fi considerate un veritabil capital. Astfel, n optica modern aceast form de capital, capitalul uman, desemneaz capacitatea intelectual i profesional a unei persoane i capacitatea proprie de a-i asigura venituri pe msura competenelor i a contribuiilor. De aceea investiia n capitalul uman prin colarizare, educaie i formare profesional constituie un factor de valorificare a oricror resurse productive, inclusiv a celor naturale n general. n ideea c finalitatea cea mai nalt a nvmntului reprezint formarea omului, Edgar Faure, una dintre marile personaliti din domeniul educaiei aprecia c economia prin ea nsi nu este dect unul dintre aspectele educaiei. Noua perspectiv asupra factorilor creterii economice a avut influene nu numai asupra teoriei dezvoltrii ci i asupra aciunilor practice. n acest sens este de consemnat alturi de programele naionale de colarizare, educaie i nvmnt pe diverse trepte i specializri, practica stabilirii detaliate a strategiilor de valorificare a potenialului uman, respectiv de creare, atragere i folosire n condiii de eficien a capitalului uman. Aceast perspectiv aplicat n maniera inginereasc de la nivelul unitilor economice i pn la nivelul naional pe tipuri de activiti ofer soluii alternative pentru acoperirea cerinelor de personal conform compoziiei capitalului uman ce rezult din trendurile economiei naionale. Pentru Romnia crearea i remodelarea capitalului uman are o importan decisiv. n conexiune cu ceilali factori de dezvoltare, remodelarea educaiei i a formrii profesionale constituie o surs ce ofer posibilitatea unei deschideri mai largi pe linia transformrii sistematice i a modernizrii economiei. n acest context, interdependenele dintre lumea colii i lumea muncii, articularea educaiei generale cu educaia tehnic i exercitarea anumitor profesii i meserii n condiii de competen i competitivitate, ca i instituionalizarea pregtirii permanente se nscriu printre cerinele actuale de prim rang. Efortul de restructurare economic i de creare a unei stri de normalitate n folosirea factorilor productivi include condiia de performan, de randament i eficien n alocarea i utilizarea potenialului uman.

Opiunea lucrrii se justific prin faptul c valorificarea resurselor umane n domeniul naval are i dobndete o semnificaie deosebit n actualul context de integrare euro-atlantic, deoarece att activitile portuare ct i cele de pe nav au, prin natura lor, un caracter internaional. Aceast particularitate implic de la nceput dobndirea unor cunotine i deprinderi de mare complexitate i responsabilitate economic i social-uman. Caracterul internaional al acestei activiti deriv nu doar din specificul profesional n sine ci i din faptul c elementele constitutive ale procesului de nvmnt i formare profesional au la baz reglementri i proceduri internaionale a cror respectare strict reprezint o condiie sine qua non a realizrii acestei activiti economice. Pe de alt parte trebuie avut n vedere raportul dintre experiena i capacitile profesionale dobndite de ara noastr n shipping i cerinele de restructurare i eficientizare a activitilor directe i conexe de transport naval. n special c nvmntul naval romnesc este cunoscut pentru tradiia sa de peste 130 ani, iar formarea profesional continu n domeniu avand i ea, de asemenea, o vechime demn de menionat. n acest context elaborarea unei strategii de valorificare a resurselor umane pentru o utilizare ct mai eficient a acestora pe plan intern i, mai ales pe plan internaional poate constitui un factor de readucere a activitilor portuare i maritime la dimensiunile normale, compatibile cu posibilitile oferite de poziia de ar riveran la Marea Neagr, cu un port ce ocup locul trei n Europa, i care prin legtura cu fluviul european Dunrea, poate deservi rilor Europei centrale n acoperirea cerinelor lor de import-export. n plus, ntruct spre deosebire de multe alte meserii n care chiar i cu o bun pregtire profesional, ansele de a gsi un loc de munc sunt mici, n cazul resurselor umane din domeniul naval, dac pregtirea lor profesional este conform cu standardele de pe piaa internaional, atunci se pot gsi soluii de ocupare a forei de munc inclusiv pe piaa muncii strine. Studii ale Organizaiei Maritime Internaionale atrag atenia asupra faptului c n rile dezvoltate ale Europei, meseriile legate de mare reprezint din ce n ce mai puin o opiune profesional din cauza complexitii acestei munci ce implic un mare risc, inclusiv din punct de vedere al sntii. Principalul inconveniet l reprezint o via plin de frustrri, departe de familie i de multe ori n condiiile apariiei la uscat a unor locuri de munc cu salarii atractive. De altfel, a deczut ntr-un fel mitul cltoriilor i al descoperirii de oameni, locuri i obiceiuri, care i putea face pe unii s fie atrai de aceste profesii, deoarece ageniile de turism ofer voiaje la preuri accesibile, n condiii de confort incomparabile cu viaa de la bordul navelor comerciale. n acest cadru exist ns studii ale OIM, UNCTAD i ale altor organisme internaionale care atrag atenia asupra posibilitilor noi de ocupare a forei de munc n porturile moderne din ultima generaie, ca urmare a apariiei unui numr mare de activiti i servicii, n care ar putea fi implicai relativ uor cei care provin din sectorul maritim. Astfel se poate aprecia c, cele peste 50.000 de persoane implicate n activitile din domeniul naval n Romnia au anse reale de a fi angajai pe o pia internaional a muncii n care profesiile lor sunt deficitare3.
3

Adrian Mihlcioiu. Liderul Sindicatului Liber al Navigatorilor (SLN) a precizat c n prezent n Romnia exist 18.000 de marinari, din care 12.000 sunt activi. n anul 2009, au fost 11.500, deci n 2010 este o u oar

De aceea sistemul de educaie i formare profesional naval trebuie n continuu aliniat i integrat, pn n cele mai mici amnunte, n sistemele internaionale de instruire i calificare strict reglementate pe plan mondial. Aceste considerente explic necesitatea i utilitatea cercetrii analitice a modalitilor de abordare a sistemului de nvmnt profesional i a strategiilor de valorificare a resurselor umane n domeniul transporturile navale, n contextul procesului de creare a unei economii de pia i a cerinelor de integrare economic i politic pe plan mondial. n mod firesc, prima parte a lucrrii reprezint o analiz a abordrilor conceptuale a resurselor umane cu deosebire prin prisma teoriilor i modelelor capitalului uman, lansate la puin timp dup jumtatea secolului trecut de ctre Th. W. Schultz, G. Becker i I. Mincer . Aceste teorii au atins apogeul n anii 1970. n acest capitol am considerat util s insistm asupra perfecionrilor metodologice ale analizei din punctul de vedere economic al comportamentului uman influenat n mare parte de educaia i formarea profesional, o investiie rentabil a capitalului uman. Investiia n educaie, alturi de informaie, este o component esenial a procesului de dezvoltare economic. De aceea insistm asupra corelaiei ntre educaie, formare profesional i venit, ca i asupra evalurii comparative a randamentelor capitalului uman i a capitalului fizic. n acest cadru apreciem c pentru cunoaterea analitic a relaiei educaie-formare profesional i valorificare a factorului uman, o semnificaie aparte o au explicaiile i interpretrile sociologice ale capitalului uman cum ar fi: teoria reproduciei, homo economicus i educaia i teoria atitudinilor. Un capitol important al lucrrii se refer la interdependenele dintre educaie, instruire i formare profesional, nivelul de educaie i de instruire contribuind nu numai la integrarea social i ocupaional a fiecrei persoane ci i evoluia pe ansamblu i dezvoltarea economiei i a societii n general. Considernd c educaia determin nivelul cultural i comportamentul populaiei n acest capitol evideniem rolul familiei i influena mediului familial asupra aptitudinilor, a capacitii de dobndire de cunotine i de alegerea unei profesiuni, respectiv de calificare la diferite nivele ncepnd cu colarizarea i continund cu studiile liceale i de specializare universitar i postuniversitar. Reconversia profesional, formarea la locul de munc, formarea profesional continu, ca suport al flexibilitii funcionale a pieei muncii sunt, de asemenea, aduse n discuie. Un capitol este consacrat impactului formrii profesionale. Analiza relaiei formare profesional - loc de munc arat impactul decisiv al acesteia asupra angajailor.

revenire, dar n 2010 noi avem mai puini membri, a spus Mihlcioiu. Pe lng marinari, Romnia mai are circa 25.000 de persoane ncadrate ca personal auxiliar, din care ns numai 15.000 navigheaz. Deci din cei 36.000 care se vehiculeaz c au carnete i brevete, practic nu navig dect vreo 20.000. Replica Constanta Duminica, 26 Decembrie 2010, Anul X, Nr. 2661 (2732).

n opinia noastr legturile dintre formarea profesional i locul de munc pot fi nelese i ca rezultat al concurenei dintre indivizi i chiar ntre angajatori i ca atare, apare o legtur evident i ntre cariera4 profesional i dimensiunile firmei. Desigur educaia i pregtirea profesional ridic i problema ctigurilor de productivitate. Analiznd experienele privitoare la legtura dintre productivitate i factorul educativ-formativ am ajuns la concluzia c pregtirea este o condiie necesar, dar nu i suficient, astfel nct eficacitatea educaiei ca mijloc de cretere a produciei depinde de msurile i programele ce o nsoesc. De aceea evalurile n acest domeniu trebuie s rmn prudente n ce privete posibilitatea existenei unei relaii stabile i universale ntre educaie i productivitate. n acest context, aducem n discuie un alt aspect important, i anume cel legat de responsabilitile i consecinele raportului public-privat n formarea capitalului uman. Astfel, considerm c dei investiiile n nvmnt i formare profesional sunt surse de randament att n domeniul privat ct i n cel public, din punct de vedere social, formarea capitalului uman incumb rolul principal al statului chiar dac nu se poate determina cu certitudine linia de demarcaie ntre responsabilitatea statului i cea a sectorului privat. Problema investiiei statului se pune i mai mult n condiiile srcirii multor familii pentru c accesul la nvmntul privat care implic cheltuieli mai mari este restricionat i de condiiile severe de acordare a unui credit pentru nvmnt din perspectiva veniturilor viitoare. O ncercare de abordare din punct de vedere pragmatic a problematicii formrii i utilizrii capitalului uman n activitile portuare i transportul naval: - determinarea i implementarea strategiei de valorificare a resurselor umane, n acest domeniu specific pornind de la premisa c organizarea muncii i dezvoltarea resurselor umane sunt indispensabile pentru valorificarea potenialului uman n orice unitate economic sau instituie. Din punctul nostru de vedere abordarea actual a valorificrii resurselor umane depete concepiile clasice ale organizrii muncii doar pe baza cerinelor legislative este o chestiune de progres i optimizare a folosirii resurselor. n transporturile navale i operaiunile portuare conexe, organizarea i dezvoltarea resurselor umane prezint unele particulariti. Porturile lumii opereaz n moduri i circumstane diferite, n cadrul unor legislaii diferite. Porturile moderne nu mai reprezint puncte pasive de interes fa de transporturile maritime i cele terestre. Pn n anii '60 porturile din generaia ntia au asigurat doar interfaa dintre segmentul terestru i segmentul maritim al transportului de mrfuri. Porturile din a doua generaie, sunt centre de servicii n domeniile transportului, al industriei i al comerului ce asigur utilizatorilor portuari servicii industriale sau comerciale care nu sunt legate direct de activitatea tradiional a unui port.

M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p. 134.

Porturile din cea de-a treia generaie prin extinderea la nivel mondial a containerizrii i a intermodalismului - a adugat noi exigene chiar i pentru activitatea obinuit. Portul Constana ntrunete condiiile de ncadrare n porturile dintre prima i a doua generaie i se ndreapt ctre ncadrarea n cea de a treia generaie. Dup opinia noastr aceast modificare esenial s-ar putea nfptui n urmtorii 10 ani, realizarea acestui obiectiv depinznd nu numai de ealonarea aciunilor, ci mai ales de finanarea i coordonarea foarte riguroas a activitilor cu acest scop. innd cont de marea varietate a activitilor portuare i de transportul naval, stabilirea unei strategii de valorificare a resurselor umane presupune: identificarea necesarului de for de munc, cunoaterea amnunit a personalului existent, compararea cererii cu fora de munc existent, stabilirea i implementarea managementului i a politicii de folosire a cadrelor umane existente i viitoare; cuantificarea i monitorizarea rezultatelor determinate de contribuia fiecrui angajat. Identificarea cerinelor i determinarea analitic a locurilor de munc se realizeaz prin evaluarea importanei i prin clasificarea tuturor posturilor n ordine ierarhic5. Principalele criterii folosite se bazeaz pe capacitatea profesional n rezolvarea problemelor impuse de post i realizarea sarcinilor6. Stabilirea detaliat a situaiei resurselor umane n comparaie cu cerinele pe termen scurt sau mediu este un proces ce se desfoar n dou etape, stabilirea resurselor existente i compararea acestora cu cerinele imediate sau pe termen mediu. Necesitatea recalificrii este o variabil cu un impact asupra eficienei pe termen lung a activitilor portuare. Strategia de dezvoltare a resurselor umane, prezentat i recomandat, este mai mult dect o desfurare de aciuni prin aplicarea unui set de msuri, respectiv este o opiune strategic ce strbate fiecare aspect al relaiilor ntreprinderii 7 cu personalul: recrutare, integrare, supraveghere, acordarea de sarcini, remuneraie, transferuri, promovare i pregtire profesional i fr a se neglija c la nivelul ntreprinderii trebuie asigurat o compatibilitate a aspectului economic cu cel social. 1.1.2. Managementul Resurselor Umane Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat n contextul Managementului General. Astfel, n literatura de specialitate, aprut pn n prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaiile i raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii.
5

Funcia postului reprezint un grup de sarcini i responsabiliti pe care le are de ndeplinit un angajat. Vezi: Ticu Constantin; Ana Stoica-Constantin. Managementul resurselor umane. Iai: Ed. Institutului European, 2002, p. 16. 6 M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p. 37. 7 Primul fel de relaii care apare n activitatea industrial i economic este cea dintre o m i obiectul muncii. Deci nu apare expres ca un raport uman, ntre doi sau mai muli muncitori. Relaiile umane ntr-o anumit grup de munc sunt material determinate de sarcina de munc n condiiile activitii comune, particularizate la nivelul grupelor n raport cu specificul lor. Georgeta Dan-Spnoiu. Relaiile umane n grupele de munc industrial. Cercetare de psihologie social concret. Bucureti: Ed. Academiei Romne, 1971, p. 36.

Cu alte cuvinte, Managementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc. Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.

OMUL

3. MEDIUL DE MUNC. 1. CONDIII TEHNICE 2. ALI FACTORI 4. MOTIVAIA PENTRU MUC

5. RELAIILE N COLECTIVUL DE MUNC 6. PREOCUPRI PERSONALE pePERSONALE

Fig. 1. Sistemul om solicitri Omul e msura tuturor lucrurilor, afirm filosoful grec Protagoras8 la nceputul crii sale Despre zei, ceea ce nseamn c omul e capabil s integreze orice solicitri , prezente sau viitoare avnd ca int omul, care trebuie s le fac. Esenial e efortul potrivit cruia, aciunea simultan a acestor factori i capacitatea organismului omenesc trebuie s realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflect n balana energetic a organismului fiecrui om. 1.1.2.1. Gestiunea Resurselor Umane Pentru a da cele mai bune rezultate, organizarea modern a muncii trebuie s in seama, pe de o parte de rolul economic pe care l are firma iar pe de alta parte de rolul social al acesteia. n acest context larg, politica de organizare a muncii trebuie conceput astfel nct s satisfac cerinele de ordin economic privind realizarea unei competitiviti ct mai nalte dar avnd n vedere existena unor factori de ordin social care s satisfac aspiraiile personalului din firm. Satisfacerea nevoilor acestora rezolva de fapt problemele privind relaiile umane la nivelul firmei. O cerin de baz a gestiunii resurselor umane dintr-o societate o constituie cunoaterea permanent a nemulumirilor i revendicrilor salariailor i rezolvarea pe ct
8

Protagoras din Abdera (Greac: ) (487-420 .Hr.), sofist grec, cel mai vrstnic i cel mai important dintre sofiti. Opera Protagoras din Abdera este una din figurile cele mai interesante ale timpului su, cu vederi democratice i progresiste. El a scris Arta conversaiei, Despre zei, Aprtori sau drmtori. Dintre aceste lucrri s-a pstrat puin. S-a pstrat un fragment care conine o ntreag filosofie: Dintre toate cele ce sunt, omul este msura, existena celor ce exist i nonexistena celor ce nu exist. Acest fragment a fost interpretat de muli filosofi de -a lungul timpului nc din Antichitate. Aceast expresie poate fi interpretat ca atac mpotriva adevrului obiectiv.

posibil a acestora, n scopul prevenirii conflictelor de munc ce pot genera puternice conflicte sociale9. O alt latur important a gestiunii resurselor umane o reprezint gestiunea remunerrii personalului. Nivelul salarizrii este influenat de factorii economici i sociali, care intervin la nivelul firmei, dar i de factorii individuali. Coninutul proceselor de remunerare se refer la definirea metodologiei de salarizare, stabilirea ierarhiei salariilor i precizarea ritmului evoluiei lor. Obiectivul principal al politicii de remunerare l reprezint motivarea i mobilizarea personalului firmei. O bun politic de remunerare trebuie s fie echitabil, competitiv, stimulativ, flexibil. Pentru elaborarea planului de salarizare trebuie luate n considerare un numr de opiuni bazate pe situaii statistice i pe consideraii strategice legate de gestiunea resurselor umane, cum ar fi: stabilirea salariului sub sau peste nivelul pieei muncii; alegerea dintr-un evantai larg sau restrns de salarii i elaborarea unui plan de salarizare10. Factorii solicitani sunt studiai de diferite tiine, dintre care tiinele medicale (anatomia, fiziologia, igiena), tiinele tehnice (organizarea produciei, tehnologia), psihologia, sociologia i economia. Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii in de domeniul normalitii. Ori, fr Resurse Umane, capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competene profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. In acest context, oamenii reprezint o resurs vital, de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul acestora. Bill Gates, preedintele fondator al cunoscutei firme Microsoft, declara n 1992: Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai auzi de Microsoft11. n acest context, fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, e pur i simplu imposibil ca organizaiile sa-i ating obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevrat btlie pentru atragerea creierelor, investiiile n acest sens fiind foarte rapide. 1.1.2.2 Evoluia conceptului de Resurse Umane. Investitia in oameni Evoluia politic, economic i tehnic actual determin un rol i o funcie nou a fiecrei organizaii n societate. n acest context dezvoltarea accelerat a activitii are o mare influen asupra domeniului resurselor umane care, datorit schimbrilor tehnologice previzionate i a punerii n funciune a noilor sisteme economice n cadrul organizaiilor, necesit elaborarea de noi programe de formare specializat12. Ca orice alt resurs i aceasta impune o gestionare corespunztoare. Prin Gestiunea Resurselor Umane se nelege ansamblul activitilor legate de ncadrarea cu personal,

Michael Armstrong. Managementul Resurselor Umane. Bucureti: Ed. Codecs, 2003, pag.5 M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, pp. 11-12. 11 www.news.softmedia.com 12 Marian Zaharia, Camelia Zaharia, Anda Deac, Florina Vizinteanu. Management teorie i aplicaii C + +. Bucureti, Ed. Tehnic, 1993, p. 87.
10

perfecionarea competenelor i mbuntirea randamentului n organizaie. La rndul lor aceste activiti conin o serie de componente, printre care: elaborarea structurilor organizatorice i conceperea sarcinilor fiecrui compartiment i om; planificarea forei de munc i a carierelor profesionale; recrutarea, selecionarea i promovarea personalului; formarea profesional i alte mijloace de perfecionare a competenelor; sistemul de salarizare; .a.m.d. Investiia n oameni Particularitile resurselor umane, precum i complexitatea acestora, pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice, astfel nct gestiunea acestora constituie o latur important a activitii de management, calitatea i eficiena modului n care se desfoar fiind definitorii n obinerea succesului (insuccesului) activitilor organizaiei. Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i atitudini eseniale pentru toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaiei. Aceast responsabilitate nu este doar legat de a furniza slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, este o investiie a da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. n acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea c pentru a reui n lumea afacerilor n anii 90, trebuie s te gndeti tot timpul cum poi face fiecare persoan mai folositoare, mai valoroas. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii, sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Consultanii i managerii susin c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei organizaii. Astfel, n funcie de scopul urmrit, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor umane. Succesul unei organizaii e determinat i de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care s realizeze cele mai dificile sarcini cu acelai entuziasm cu care le realizeaz i pe cele uoare. Primele meniuni ce fac trimitere la importana Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a aprut la confluena cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, tiinelor juridice, cercetrilor operaionale, statisticii etc3. Fondatorii disciplinei sunt personaliti cu rezonan n pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunstarea angajailor, stare ce depindea de ndeplinirea viguroas a sarcinilor specifice, iar Elton Mayo (1931) a fost fondator al colii relaiilor umane. n 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizeaz conform piramidei trebuinelor sau scrii lui Maslow, iar Peter Drucker

(1955), pune accentul pe necesitatea unui Creative Leadership. Mc Gregor, n anii '60, s -a preocupat de pregtirea managerilor ca pentru lupt (fivefighters). Tot acum apare i se dezvolt micarea Behavioral Science Movement, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000. La finele anilor '60 apare i se cristalizeaz conceptul de Managementul personalului, care e un rezultat al diferitelor abordri, cum ar fi Welfare & Services, training i negocierea cu sindicatele Trade Union Barganing. Al doilea val e cuprins ntre 1965-1985, iar abordrile se centreaz n jurul a doi poli: unul hard, adic tot ceea ce e palpabil, Manpower planning, iar altul soft, accentul fiind pus pe elementele subtile, intangibile, abordrile conceptuale caracterizate n noua abordare a personalului. Perioada 1985-2000 se concentreaz pe dezvoltarea conceptelor colii culturale, reprezentat de A. Athos, R Pascale, preocupai de descifrarea The Art of Japanesse Management. Un grup de cercettori din coala McKinsey a determinat factorii ce influeneaz managementul organizaiei, concretizai n teoria celor 7 S: strategie, structur, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei 7 S asigur o abordare nou asupra elementelor constitutive ale organizaiei: cei trei hard (structur, sistem, strategie) i cei patru soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile). : Arta de a realiza cea mai adecvat potrivire e mixtul dintre hard i soft, tangibil i intangibil, ce devine un scop al organizaiilor ce doresc s realizeze excelena n domeniul de activitate ales. n ceea ce privete a treia etap, aceasta are deja conturat o accepiune la care ne raliem, Managementul culturii i al transformrii, cizelrii resurselor umane. Cei trei piloni de susinere, n accepiunea lui Braham13, sunt: Planificarea Resurselor Umane, ce-i propune stabilirea unui plan i a intelor ce trebuiesc atinse; Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor ntr-o politic de personal; Dezvoltarea Resurselor Umane. 1.1.2.3. Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane n funcie de obiectivele urmrite, graniele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specific a Managementului Resurselor Umane. Importana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, n care a aprut necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale organizaiei i a mecanismului desfurrii acestora, precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante chiar n condiiile creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor organizaiilor. Toate organizaiile implic oameni, iar acestea trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de organizaie.

13

Stanciu D.R., Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. Printech, 1999, p. 35

Astfel, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a activitilor, pentru c nu numai calitatea serviciilor i a produselor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i are o organizaie. Definiia i problematica termenului de Resurse Umane n ceea ce privete termenul Resurse umane, acesta este neles i acceptat uneori ca serviciu de personal, sau cum era pn n anul 1989, sub titulatura de serviciu de cadre Ct privete termenul de Resursele umane, Dicionarul de Resurse Umane i Managementul Personalului, arat c acestea reprezint fora de munc pe care o are o companie14 O alt definiie pe care o ntlnim este cea care precizeaz c resursele de (fore de) munc reprezint totalitatea persoanelor care lucreaz (sau pot lucra) ntr-un anumit domeniu sau ntr-o anumit ramur a economiei unei ri, a unei zone etc.15 Politica din domeniul Resurselor Umane este n cel mai fericit caz delicat de abordat, deoarece este dificil de definit. Un indicator de dificultate n acest sens poate fi evideniat atunci cnd se ncearc inventarierea diferitelor apelative utilizate pentru a desemna politicile de personal i coninutul lor. n limbajul de specialitate apar confruntri permanente cu noiuni de genul: direcii de personal, direcii de afaceri sociale, direcii ale resurselor umane sau chiar departamente ale dezvoltrii sociale16. Indiferent de titulatur, transpare complexitatea acestui domeniu n diversitatea sa. Conceptul de politici sociale poate fi segmentat n politici de gestiune de personal (recrutare, instruire, remunerare), n politici globale privind utilizarea timpului de lucru, a statutului personalului i n ultim instan n politica relaiilor sociale privind negocierea patronatului cu sindicatele. Politici de personal. Influena culturii naionale Politicile de personal cuprind ansamblul de principii i mijloace de aciune ce permit gestionarea i dinamizarea resurselor umane dintr-o organizaie economic n funcie de factorii perturbatori ai mediului ambiant economico-social precum i de structurile proprii de organizare. Se poate aprecia astfel c definiia propus pentru politicile manageriale de gestiune a resurselor umane trebuie s cuprind: - politicile de gestionare a personalului (recrutare, formare, selecie profesional, remunerare, etc.): - sistemele de informare, comunicare, antrenare, participare, motivaie i control; - opiuni generale privind relaiile cu partenerii sociali;
14

A. Ivanovic, P.H. Collin. Dicionar de Resurse Umane i Managementul Personalului englez-romn. Traducerea din lb. engl.: Emma Necula, Ion Nftnil, Alina Petrescu. Bucureti: Ed. Tehnic, 2001, pp. 310 311. Human Resources (HR) = ['hjumn ri'sa:siz] - substantiv resurse umane, fora de munc pe care o deine o companie; our human resources must be looked after and developed if we are to raise productivity succesfulfy - trebuie s se asigure condiii optime forei de lucru pentru a putea mri productivitatea. 15 Eugenia Dima, Doina Cobe, Laura Manea [et. alii].Dicionarul explicativ ilustrat al limbii Romne, Chiinu: Ed. ARC, Tipografia Gunivas Italia, p. 1669. 16 Cezar Mateescu, Gabriela Vasilescu. Managementul neconvenional. Bucureti: Ed. Oficiul de Informare Documentar pentru Industria Constructore de maini, 1997, p. 73.

- interdependena acestor politici n organizarea si strategia ntreprinderi. Abordnd ntreprinderea ca un sistem care ntreine relaii biunivoce cu mediul ce o nconjoar i innd seama de faptul c subsistemul tehnic interacioneaz permanent cu cel uman, se poate spune c o politic de personal implic tot ceea ce se raporteaz la subsistemul uman al ntreprinderii, deci la gestionarea i antrenarea oamenilor, la relaiile pe care le au cu celelalte subsisteme sau medii i nu n ultimul rnd la calitile lor socioorganizaionale i culturale dobndite. Problematica impus de complexitatea gestiunii resurselor umane, mai ales n cazul companiilor/firmelor de navigaie n care politicile de personal sunt fragmentate n funcie de concepia proprie a segmentului social, impun elucidarea coninutului urmtoarelor aspecte: a) Sub ce forma i sub ce mod este oferit personalului echivalentul muncii sale? b) Ce mijloace pot fi folosite (constrngere, control, incitare, management participativ) pentru ca eficiena activitii personalului s fie optim? c) Ce se poate face pentru a se prentmpina sau evita disfuncionaliti de ordine social (proteste, demisii, greve etc.)? n acest caz se impune sau nu negocierea cu sindicatele n sensul ameliorrii condiiilor de munc. Ce costuri ar implica pentru patronat aceste negocieri? d) Cum se poate adapta fora de munc la impactul mutaiilor tehnice i de organizare, sub aspect cantitativ ct i calitativ? Legat de acest aspect, echipa managerial a organizaiei economice se va confrunta n permanen cu opiunea de a dispensa personalul neadaptabil sau de a aborda o strategie de anticipare i planificare a redistribuirii acesteia. Din punct de vedere istoric i geografic, politicile de personal au suportat ntotdeauna influene culturale majore. Mai mult dect toate celelalte practici de gestionare, gestiunea resurselor umane a fost i este marcat de cultura naional, care se regsete n sistemul de valori al fiecrei naiuni i n dimensiunea formelor de sociabilitate n acest context, se pot notifica urmtoarele 3 aspecte: 1) Max Weber a artat, cu ctva timp n urm, c etica protestant este una dintre cele mai utile pentru a nelege funcionarea uman a marilor ntreprinderi americane i constat capacitatea de a face legtura cu sistemul de valori care a dat natere ntreprinderii i i -a permis dezvoltarea Aceast teorie, bazat pe credina n predestinare i n virtutea mntuiri prin munc, a format sistemul de valori al majoritii managerilor americani. De aceea, reuita n afaceri, a unui manager n societatea american, este considerat ca fiind datorat lui Dumnezeu, profitul fiind legitim i etica muncii atingnd cote superioare. 2) Dac ne-am referi la eficacitatea uman a ntreprinderilor nipone, ar trebui s nelegem socialul japonez. De cel puin dou secole n Occident progresul social este sinonim dezvoltrii autonomiei individului pe plan politic, juridic, pedagogic etc. Conceptele de individ, de grup, de societate, de drept nu existau n vocabularul japonez naintea sfritului secolului al XIX-lea, fiind introduse de ctre europeni i americani. Pn la 1857, aceast naie era modest i feudal trind prin ea nsi ntr-un mediu social specific. Cu privire la acest aspect, trebuie citat profesorul Tahara Otoyori, de la Universitatea din Tohoko: Astzi, aa cum au artat cercetrile n sociologie rural i n cea industrial, superioritatea grupului asupra individului rmne una din particularitile fundamentale ale

societii japoneze. Totui, rolul care-1 asigur n prezent o ntreprindere japonez se substituie din ce n ce mai mult celui tradiional. n cadrul ntreprinderilor industriale, cu excepia activitilor de laborator, responsabilitile sunt ncredinate grupurilor care se autoorganizeaz conform tradiiilor lor culturale. 3) Dac ne referim la relaiile ierarhice, acestea se situeaz ntr-un mediu cultural al crui rol fundamental impune punerea n aplicare a politicilor generale de gestiune a resurselor umane, de antrenare a acestora i, chiar mai mult, de schimbul de experiene tehnice sau organizaionale n interiorul ntreprinderii sau a compartimentelor acesteia. n acest context, Philippe d`Irborne afirm c exist n fiecare societate o manier specific de arbitrare ntre independena fiecrui individ i securitatea (sigurana) sa, respectiv de privilegiere a unor anumite forme de libertate i securitate. Nu trebuie s considerm c anumite comportamente sociale sunt supradeterminate de factorul cultural deoarece aceast concepie risc s conduc la inadaptabilitatea de apreciere a determinanilor culturali ce guverneaz deciziile privind gestiunea personalului 17, fapt care ar conduce n esen la ignorarea sau supraestimarea acestora. ntreprinderile nu pot fi supuse de o manier pasiv culturilor naionale n care se nfiineaz. Ele nsele sunt productoare de cultur, i genereaz sisteme de valori i norme de comportament care se constituie n aanumita cultur specific a ntreprinderii. De fapt, cultura unei naiuni este intrinsec legat de interiorul ntreprinderii printr-o cultur specific, care se transform i pe baza creia ntreprinderea se poate dezvolta. Elaborarea politicilor de personal Politicile de personal nu pot fi formulate n termeni abstraci, ele putnd fi elaborate n manier dinamic datorat interaciunilor ntre perturbaiile interne i externe cu care se confrunt compania/firma i mediul ambiant. I. Factori determinani externi si evoluia acestora. Politicile de personal sunt ntotdeauna influenate de perturbaiile mediului socio-economic n care i desfoar activitatea. Din pcate, efectul acestor perturbaii nu poate fi cuantificat i, cu att mai puin, nu poate influena mentalitile dobndite anterior asupra unei strategii a politicilor de personal. innd seama de mutaiile care se produc inevitabil asupra personalului, a politicii de formare a acestuia, a definirii funciilor i nu n cele din urm a rolului compartimentului de management al resurselor umane se pot evidenia ase factori externi (determinani externi) care influeneaz elaborarea politicilor de personal. Acetia sunt: Mediul legal i convenional; Schimbrile tehnice; Sistemul de relaii industriale i evoluia lor; Datele socioculturale i evoluia lor (sistemul de valori, moduri de via); Mediul Socio-politic; Mediul macro-economic18. II. Factori determinani specifici ntreprinderii. n afar de faptul c politicile de personal sunt tributare unei multitudini de factori perturbatori care se pot modifica aleatoriu, dar ele depind i de particularitatea fiecrei ntreprinderi.
17

M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p. 23. 18 Cezar Mateescu, Gabriela Vasilescu. Op. cit., p. 75.

Definiia termenului de Management al Resurselor Umane Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale195. Diferena dintre Management de personal i Management al Resurselor umane Managementul Resurselor Umane poate fi prezentat ca fiind o abordare cu totul nou a managementului de Personal, cu un numr de trsturi distinctive: integrarea strategic, tratarea oamenilor din perspectiva unei resurse n care trebuie investit mai degrab, dect din perspectiva unor simple costuri20. Managementul Resurselor Umane este o parte a procesului de management, specializat n managementul oamenilor din cadrul organizaiilor. Conceptual, Excelena n Managementul Resurselor Umane poate fi privit ca o abordare strategic i coerent a managementului celor mai de valoare active ale organizaiei - oamenii care lucreaz n cadrul ei i care contribuie, individual sau colectiv, la ndeplinirea obiectivelor afacerii. n concepia Managementul Resurselor Umane: Angajaii sunt importani n obinerea unui avantaj competitiv; Trebuie realizat integrarea strategiilor de resurse umane cu strategiile afacerii; Angajaii trebuie s fie tratai ca o resurs n care trebuie investit n interesul organizaiei; Valoarea adugat se obine prin procesele de dezvoltare a resurselor umane; Este important obinerea angajamentului i dedicrii oamenilor pentru obiectivele i valorile organizaiei; Se relev nevoia unei culturi organizaionale sntoase exprimat prin misiunea i valorile organizaiei, asigurate prin comunicare, instruire i management performant. Dei exist foarte multe organizaii n care s-a nfiinat un departament propriu de Resurse Umane, practica arat c multe dintre ele abordeaz mai mult un Management de Personal i nu un Management al Resurselor Umane.
19 20

Stanciu D.R. Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. Printech, 1999, p. 37. Iulian Ceauu. Compendiu Managerial Excelena n Management. Bucureti: Ed. Academiei de Management, 2004, pp. 5-26.

Diferenele dintre cele dou instituii conform opiniei profesorului Iulian Ceauu, sunt n principal reprezentate prin urmtoarele caracteristici: MANAGEMENTUL DE PERSONAL (dup RITZER I TRICE) 1. Reactiv (nu anticipeaz problemele) 2. Pasiv (nu iniiaz) 3. Conservator (nu promoveaz schimbare) 4. Executant (nu intervine la vrf) 5. Nu iese n fa 6. Nu-i asum riscuri 7. Nu-i orientat ctre business 8. Neimplicat n deciziile afacerii ce in de personal 9. Are influen foarte mic asupra managementului 10.Opereaz ntr-un vid MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (dup BEER I SPECTOR) 1. Proactiv (intervenii n sistem, leag MRU cu planificarea strategic) 2. Oamenii sunt un capital capabil s se dezvolte 3. Convergena intereselor celor implicai 4. Caut egalizarea puterii pentru ncredere i colaborare 5. Deschide canale de comunicare pentru construirea ncrederii i a implicrii 6. Orientare ctre el (nu ctre relaii) 7. Participare i deciziile n cunotin de cauz 1.1.2.4. Fora de munc locul de munc Fora de munc este definit n dicionarele de specialitate prin definirea muncii n sine. Astfel munca este definit, ca factor de producie constnd n activitatea uman specific, manual i/sau intelectual, prin care oamenii i utilizeaz aptitudinile fizice i spirituale n scopul producerii bunurilor, prestrii serviciilor i executrii lucrrilor cerute de satisfacerea trebuinelor lor. Numai oamenii, prin munca lor, sunt n msur s valorifice eficient ceilali factori de producie, respectiv resursele naturale i capitalul. Potrivit completrilor principiale aduse Constituiei Organizaiei Internaionale a Muncii21 prin Declaraia de la Philadelphia din 1944, munca nu este o marf22. Loc de munc l putem defini ca element al contractului individual de munc constnd n indicarea exact a locului prestrii muncii, aflat, dup caz, fie la sediul (domiciliul) angajatorului - de regul, persoan juridic, deci unitate -, fie la o subunitate a acesteia din urm (situat n aceeai sau n alt localitate). Indicarea 1ocului de munc n contractul individual de munc are loc prin precizarea compartimentului productiv ori funcional (uzin, secie, atelier, direcie, serviciu, redacie etc.) unde se presteaz activitatea.

21

Romnia a Ratificat Instrumentul de Amendare din 25/06/1986 a Constituiei Organizaiei Internaionale a Muncii prin Decretul Lege nr. 106/1990 al Consiliului Provizoriu de Uniune Naional, Publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 47 din 01/04/1990, dat cnd a intrat n vigoare. 22 erban Belingrdeanu, Ion Traian tefnescu. Dicionar de drept al muncii. Bucureti: Ed. Lumina Lex, 1997, p. 106.

n mod obligatoriu, determinarea - n contract - a locului de munc se efectueaz, doar dac precizarea specialitii respective o face necesar, aadar, n cazul anumitor specialiti23. De asemenea, potrivit liberului acord de voin al prilor, indicarea locului de munc se poate face n contractul individual de munc al oricrui salariat, chiar dac nu este specialist. n esen, locul de munc constituie o determinare mai n amnunt a locului muncii, element esenial al contractului individual de munc. Firete, dac ntr-un atare contract s-a menionat, alturi de locul muncii, i locul de munc, nici acest element al contractului nu poate fi modificat dect prin acordul ambelor pri i niciodat unilateral. De exemplu, dac n contractul individual de munc al unui inginer s-a dispus expres o anumit secie ori un anume atelier drept 1oc de munc, angajatorul nu poate dispune, unilateral, schimbarea locului de munc (chiar cu respectarea felului muncii i a salariului). Soluia este exact invers dac n contract s-a menionat numai locul muncii, dar fr precizarea locului de munc. Din punct de vedere juridic, locul muncii reprezint locul unde lucreaz efectiv fiecare salariat, n temeiul contractului individual de munc. n acest sens este utilizat expresia loc de munc n legislaia proteciei muncii (de exemplu, art. 5 alin. (1) lit. k) di n Legea nr. 319 din 14/07/2006 a securitii i sntii n munc24 se refer la locul destinat care trebuie s cuprind posturi de lucru, situat n cldire i/sau uniti, inclusiv orice loc din aria ntreprinderii i/sau unitii la care lucrtorul are acces n cadrul desfurrii activitii). Tot cu acest din urm neles este utilizat expresia 1oc de munc n cuprinsul art. 134 alin. (1) i (2) din Codul Muncii al Romniei din 24/01/200325, potrivit crora, n zilele de srbtoare legal nu se lucreaz. Acordul zilerelor libere se face de ctre angajator. Noiunea de loc de munc poate fi i expresie sinonim cu noiunea de post, cu privire la care se realizeaz ncadrarea n munc . n acest neles, expresia 1oc de munc este folosit n legislaia omajului, omer fiind persoana, apt de munc, ce nu poate fi ncadrat din lips de locuri de munc disponibile, corespunztoare pregtirii sale, precum i n Legea nr. 341 din 12/07/2004 recunotinei fa de eroii-martiri i lupttorii care au contribuit la victoria Revoluiei romne din decembrie 1989, precum i fa de persoanele care i-au jertfit viaa sau au avut de suferit n urma revoltei muncitoreti anticomuniste de la Braov din noiembrie 198726, n art. 6 se acord faciliti de legislaia n vigoare pentru angajatorii care ofer locuri de munc omerilor i tinerilor absolveni i cei prevzui de art. 3 alin. (1)27.
23 24

erban Belingrdeanu, Ion Traian tefnescu. Dicionar de drept al muncii. Op. cit. pp. 98-99. Publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 646 din 26/07/2006. Actul a intrat n vigoare la data de 01 octombrie 2006. 25 Publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 72 din 05/02/2003, dat la care a intrat n vigoare. 26 Publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 654 din 20/07/2004. Actul a intrat n vigoare la data de 23 iulie 2004. 27 Pentru cinstirea memoriei celor care si-au jertfit viaa si in semn de gratitudine fata de cei care au luptat pentru victoria Revoluiei romane din decembrie 1989, se instituie urmtoarele titluri: a) Erou -Martir al Revoluiei Romane din Decembrie 1989 - atribuit celor care s-au jertfit in lupta pentru victoria Revoluiei romane din decembrie 1989 sau au decedat in legtura cu aceasta; b) Lupttor pentru Victoria Revoluiei din Decembrie 1989: 1. Lupttor Rnit - atribuit celor care au fost rnii in luptele pentru victoria Revoluiei din decembrie 1989 sau n legtura cu aceasta; 2. Lupttor Reinut - atribuit celor care au fost reinui de forele de represiune ca urmare a participrii la aciunile pentru victoria Revoluiei; 3. Lupttor Remarcat prin Fapte Deosebite atribuit celor care, in perioada 14-25 decembrie 1989, au mobilizat si au condus grupuri sau mulimi de oameni, au construit si au meninut baricade mpotriva forelor de represiune ale regimului totali tar comunist, au ocupat obiective de importanta vitala pentru rezistenta regimului totalitar si le-au aparat pana la data

Teoria unui post de munc28 sau loc de munc puternic i plin de via nu exist, dar poate fi dedus i pus n eviden n urma unor studii n domeniu. Printre cele mai evidente sunt cele realizate de The Gallup Organization n timp 25 de ani, care a stat de vorb cu peste un milion de angajai. Autorii afirmau c ...n-a fost uor. Dac ai o minte statistic, poi s-i faci o idee, probabil, despre modul n care am abordat problema - o combinaie de discuii de grup, focalizate (focus group), analiz factorial, analiz de regresie, studii de validare concurente i interviuri. Dac ns statistica te duce cu gndul la senzaia neplcut pe care o resimi cnd zgrii, din greeal, tabla cu unghia, imaginea care urmeaz s -ar putea s te ajute, s nelegi ce am ncercat s facem29. Studiul amintit a fcut urmtoarea descoperire: msurarea forei unui loc de munc poate fi redus la dousprezece ntrebri. Acestea nu cuprind tot ce ar dori s tie cineva despre locul su de munc, dar cuprind cea mai mare cantitate de informaie util. Ele msoar elementele eseniale de care e nevoie pentru a atrage, a motiva i a reine cei mai talentai dintre angajai, Iat care sunt aceste ntrebri: 1. tiu ce se ateapt de la mine la locul meu de munc? 2. Am echipamentul i materialele necesare pentru a-mi face corect munca? 3. La locul meu de munc am posibilitatea s fac ceea ce tiu cel mai bine, zi de zi? 4. n ultimele apte zile, am fost ludat pentru munca mea bine fcut? 5. efului meu sau altei persoane de la locul meu de munc pare s-i pese de mine ca persoana? 6. Exist la locul meu de munca cineva care m ncurajeaz s m dezvolt? 7. La locul meu de munc, opiniile mele par s conteze? 8. Misiunea sau elul companiei mele m fac s simt c munca mea este important? 9. Colegii mei sunt adepii unei munci de calitate? 10. La locul meu de munc am un prieten foarte bun? 11. n ultimele ase luni, cineva de la locul meu de munc a discutat cu mine despre progresul meu? 12. n ultimul an, am avut posibilitatea la locul meu de munc s nv i s m dezvolt? Aceste dousprezece ntrebri reprezint cel mai simplu i mai corect mod de a msura fora unui loc de munc. S-ar putea s surprind c nu exist ntrebri referitoare la retribuie, beneficii, management superior sau structur organizaional. Iniial au fost i asemenea ntrebri, dar ele au disprut pe parcursul analizei. Asta nu nseamn c ele nu sunt importante, ci doar c prezint interes egal pentru toi angajaii - buni, slabi sau mediocri. Da, dac plteti cu 20% sub media pieei, s-ar putea s atragi cu greu angajaii. Dar aducnd salariile i beneficiile la
judecrii dictatorului, in localitile unde au luptat pentru victoria Revoluiei romane din decembrie 1989, precum si celor care au avut aciuni dovedite mpotriva regimului si nsemnelor comunismului intre 14 -22 decembrie 1989; c) Participant la Victoria Revoluiei Romane din Decembrie 1989 - calitate onorifica. 28 I. Constantin; I.G. Constantin; I Hercovici; Vl. Krasnaseschi; Maria M amali; Weintraub; C. Zahimic. Fora de munc. F. loc: Centrul de informare i documentare n tiine sociale i politice, 1972, p. 63. 29 Marcus Buckingham; Curt Coffman. Manager contra curentului. Ce fac marii manageri, altfel de ct alii. Tr. din lb. engl. de Florin lapac i Gabriela Inea. Bucureti: Ed. Allfa, 2004, pp. 23 -26.

nivelul pieei, dei e un pas important, nu vei ajunge prea departe. Astfel de chestiuni sunt asemenea biletelor la meci - te pot introduce n joc, dar nu te pot ajuta s ctigi. 1.2. Resurse Umane Capital uman. Teorii contemporane 1.2.1. Capital uman. Elemente de psihologie ce influeneaz recrutarea i selecia resurselor umane Psihologia, ca tiin cooperant n managementul resurselor umane i implicit n organizarea ergonomic a muncii i aduce un aport foarte important n analiza proceselor de munc. Acest aspect e strns corelat cu problema personalitii i a influenelor acesteia n orientarea i selecia personal. 1.2.1.1. Activitatea uman Dicionarele definesc munca ca o activitate fizic sau intelectual cerut de societate sau care se impune n vederea atingerii unui scop determinat30. Munca este o manifestare contient de adaptare la mediu, desfurat de organismul uman prin care se urmrete realizarea unor valori materiale sau spirituale31. Munca profesional are dou aspecte: una biologic, legat de organismul i funciile sale, i alta social, determinat de relaiile de producie. n componenta biologic sunt cuprinse toate reaciile, structurile organice, care, n succesiunea cronologic i n proporii diferite pentru fiecare form de munc, nlocuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea obinerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. Componenta social implic elemente complexe dintre care cea mai important este profesiunea. Munca profesional e o manifestare a adaptrii la mediul social. Procesele psihice, fie ele simple sau complexe, au o finalitate foarte bine conturat, n cadrul existenei concrete a omului. Acestea, fiind selective i procesnd stimuli cu valoare adaptiv, duc la faptul c omul poate gndi, percepe, nelege mai bine realitatea nconjurtoare, poate rezolva probleme cu care se confrunt, i poate satisface trebuinele i necesitile. Cu alte cuvinte, omul e o fiin activ, care organizeaz, iniiaz, se implic depune efort i se autorealizeaz. Pentru finalizarea acestor demersuri, omul se folosete de o categorie de instrumente psihice, care sunt cuprinse n conceptul de activitate. Noiunea de activitate are dou accepiuni. Una foarte larg, n cadrul creia activitatea e un raport, relaie ntre organism i mediu, n care are loc un consum energetic cu o finalitate adaptiv. n istoria psihologiei au existat tendine de reducere a activitii, fie numai la ceea ce se petrece n interior, n subiectivitatea individului (introspecionismul), fie numai la relaia extern, adic la comportamentul manifestat n exterior (behaviorismul). Dar, n realitate, numai conexiunea dintre exterior i interior poate exprima corect ceea ce este esena activitii umane. Cea de-a doua accepiune, ne prezint activitatea ca totalitatea manifestrilor de conduit exterioar sau mintal, care duc la rezultate adaptative. Unele forme ale activitii
30 31

Norbert Sillanmy. Larousse. Dicionar de psihologie. Bucureti: Ed. Universul Enciclopedic, 1996, p. 202. Elemente de psihologie ce influeneaz recrutarea i selecia resurselor umane. http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/Elemente-de-psihologie-ce-infl205211819.php

psihice implic efectuarea concret, n timp ce alte forme au componentele motrice inhibate, ultima lor verig aflndu-se la nivel mintal. Astfel, datorit prezenei acestor aciuni psihice interiorizate, omul poate depi simpla reproducere a realitii, transformnd-o pe plan mintal. Specificul activitii umane const tocmai n faptul c dispune de contiina scopului, c e profund motivat, c opereaz cu instrumente construite de om i c e perfectibil i creativ. Deoarece activitatea e att cauz ct i efect ale dezvoltrii Bio-psiho-sociale a omului, ea este resimit de aceasta ca o adevrat nevoie, ca o cerin imperioas a integrrii fiinei lui. Funcionarea diferitelor elemente ale activitii fac s apar n forme diferite, care pot fi clasificate dup mai multe criterii: dup natura procesului, activitatea poate fi: predominant material sau spiritual; dup procesul psihic implicat n realizarea ei poate fi: cognitiv, afectiv, volitiv; dup locul ocupat n sistemul relaiilor individului, poate fi principal sau secundar; dup evoluia autogenetic poate fi: joc, nvare cognitiv, munc productiv i creare; dup gradul de contientizare, poate fi n ntregime contient (ia forma voinei), sau cu componente automatizate (deprinderile). Aceste forme nu se afl n stare pur, ci doar predominant de un anumit fel. Elementele activitii se ntreptrund armonios, astfel, jocul conine momente de nvare, munca are elemente de creaie, iar creaia fr a se identifica cu munca, este n mare msur munc. Omul nva de fiecare dat altceva i de fiecare dat altfel. Activitatea este o manifestare plenar a ntregii personaliti umane, factor determinant, dar i rezultant a dezvoltrii fiinei umane. 1.2.1.2. Personalitatea Nu exist un tip ideal de personalitate pentru un ef (manager, lider, conductor) care s satisfac att cerinele produciei, ct i pe ale angajailor, ca oameni cu problemele lor32. Mai mult, se pot cita numeroi efi deosebit de eficieni care nu ntrunesc nici pe departe exigenele de mai jos, ba uneori le sfideaz scandalos prin defecte vizibile de la o pot. i totui, cei mai muli autori atribuie conductorului anumite nsuiri, mai obligatorii sau nu. n cea mai larg accepiune a sa, conceptul de personalitate33 denumete fiina uman considerat n existena sa social i nzestrarea ei cultural. Totodat i un sistem bio-psiho32

M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p.182. 33 Personalitate, element stabil al conduitei unei persoane; ceea ce o caracterizeaz i o difereniaz de o alt persoan. Fiecare individ are particularitile sale intelectuale, afective i conative (cu referire la voin, la temperament), al cror ansamblu organizat determin personalitatea. Fiecare om este totodat asemntor cu 'ceilali membri ai grupului i diferit de ei prin amprenta unic a tririlor sale. Singularitatea sa, fraciunea cea mai original a Eului su, constituie esena personalitii sale. Dup unii autori, aceasta ar fi determinat de constituia fizic, ereditar (E. Kretschmer, W. H. Sheldon), dup alii de influenele sociale (E. Guthrie). n realitate, ansamblul structurat al dispo ziiilor nnscute (ereditate, constituie) i dobndite (mediu, educaie i reaciile la aceste influene) este acela care determin adaptarea original a individului la anturajul su. Aceast organizare se elaboreaz i se transform continuu sub influena maturizrii biologice (vrst, pubertate, meno-

social-cultural ce se constituie fundamental n condiiile existenei i activitii din primele etape ale dezvoltrii individuale n societate. Ca i structur, personalitatea tridimensional, este calsificat astfel: - subiectul pragmatic al aciunii (homo faber); - subiectul epistemic al cunoaterii (homo sapiens); - subiectul axiologic, purttor i generator al valorilor (homo valens). Personalitate e ntotdeauna unic i original, deoarece fiecare individ, pornete de la o zestre ereditar unic i pete n spaiul existenei sociale, concrete, ncercnd o serie de experiene, intrnd n anumite interaciuni cu diferite efecte asupra cursului i construirii edificiului personalitii. Cu alte cuvinte, se poate spune despre personalitate c exprim o organizare dinamic a aspectelor cognitive, afective, connative (ale activitii), fiziologice i morfologice ale individului. Aceast organizare dinamic a tuturor trsturilor psihofiziologice se manifest prin conduita omului n societate, personalitatea formndu-se numai n cadrul societii. Psihologul Mria Mamali pune accentul pe rolul societii n formarea personalitii, menionnd c personalitatea este organizarea dinamic a tuturor trsturilor psihologice, fiziologice i morfologice ale individului i se manifest prin conduita omului n societate 34. Pentru a putea cunoate personalitatea unui individ e necesar cunoaterea trsturilor caracteristice i a modului n care sunt ele organizate, precum i structura lor35. Trsturile personalitii se clasific n trei mari categorii: temperament, aptitudini i caracter. Temperamentul reprezint latura dinamico-energetic a personalitii, aptitudinile, latura instrumental i posibilitile omului, iar caracterul e latura relaional-valoric sau etico-social, indicnd semnificaia i scopul activitii umane. Trsturile de temperament au o baz fiziologic, de aceea sunt cele mai stabile dintre trsturile de personalitate. Aptitudinile i caracterul se modific sub aciunea factorilor de mediu i educaie. Temperamentul - latura dinamico-energetic a personalitii Primele teorii asupra temperamentului36, confundau temperamentul cu constituia fizic. n antichitatea greac, medicul Hipocrat (460-370 BC) a stabilit patru tipuri de comportament dup modul cum predomin cele patru humori ale corpului: sangvinic (snge),
pauz...) i a experienelor personale (condiii socioculturale i afective). Mai mult dect factorul biologic, cruia nu trebuie s-i minimalizm importana, condiiile psihologice joac un rol considerabil n elaborarea personalitii. Vezi: Norbert Sillanmy. Larousse. Dicionar de psihologie. Bucureti: Ed. Universul Enciclopedic, 1996, p. 231. 34 C. Botez, M. Mamali, P. Pufan: Selecia i orientarea profesional. Bucureti: Centrul de documentare al Ministerului Muncii, 1971. 35 M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p. 31. 36 Temperament, ansamblu de elemente biologice care, mpreun cu factorii psihologici, constituie personalitatea. Morfologia unui individ i starea sa fiziologic reprezint aspectul static i, respectiv, dinamic al temperamentului. Dintre factorii biologici trebuie s-i mai distingem pe cei ereditari de cei care sunt dobndii. Cnd vorbim de temperament i avem n vedere ndeosebi pe cei dinti. Noiunile de temperament i de caracter sunt uneori confundate. Temperamentul nu este expresia unui tip constituionalei fondul biotipologic de la care se pornete n elaborarea caracterului. Vezi: Norbert Sillanmy. Larousse. Dicionar de psihologie. Bucureti: Ed. Universul Enciclopedic, 1996, p. 231.

flegmatic (flegma ce e secretat de creier), melancolic (fierea neagr) i coleric (fiere galben). Fiziologul rus I.P.Pavlov37 are ca baz a temperamentului fiziologia Sistemului Nervos Central, i anume: energia, mobilitatea, echilibrul proceselor nervoase. Prin energia proceselor nervoase se nelege capacitatea de lucru a celulelor nervoase. Mobilitatea nseamn rapiditatea cu care se schimb un proces nervos, putnd fi nlocuit cu altul, iar echilibrul se refer la raportul dintre cele dou procese nervoase fundamentale, excitaia i inhibiia. Dup modul de combinare a nsuirilor proceselor nervoase, rezult patru tipuri de sistem nervos, care formeaz baza fiziologic a temperamentelor; cele patru tipuri de sistem nervos i tipurile de temperament respective sunt: a) Tipul puternic, echilibrat, mobil - se caracterizeaz printr-o mare energie a proceselor nervoase; e mobil, trecnd cu uurin de la o stare psihologic la alta. Acestui tip i corespunde temperamentul sangvin, vioi, mobil, adaptabil i sociabil. b) Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate - posed for i echilibru ale proceselor nervoase, dar nu are mobilitate. E corespondentul temperamentului flegmatic care este foarte calm, are sentimente i obinuine stabile, pe care le schimb greu, concentrnduse intens n activitatea depus. c) Tipul puternic, neechilibrat, excitabil - posed o energie a proceselor nervoase, ns echilibrul este instabil, excitaia fiind mai mare dect inhibiia. Acestui tip i corespunde temperamentul coleric, care e nelinitit, inegal n manifestri, exagereaz att amiciia ct i ostilitatea. d) Tipul slab - e lipsit de energia proceselor nervoase, concretizndu-se n temperamentul melancolic. Acesta nu-i manifest plenar reaciile afective, fiind introvertit. Dup cum am mai amintit, temperamentul exprim aspectul dinamic al personalitii, neavnd conotaie pozitiv, deoarece o gndire mobil nu este neaprat i valoroas, iar un sistem nervos slab nu poate sta la baza unei personaliti de valoare. Trsturile temperamentale ce influeneaz procesele psihice se refer fie la activitate: iueala aciunii, fie la afectivitate: emotivitate, nervozitate, predominarea strii plcute/neplcute (stenic, astenic). n acest sens, manifestrile emotive cu caracter astenic, dezorganizator, nu sunt indicate n acele profesiuni ce au un ridicat risc de accidente. Cu alte cuvinte, n aceste locuri de munc e necesar o selecie profesional. Formele reaciilor emoionale fa de pericol sunt grupate dup caracterul astenic. Frica, reacie ce se bazeaz pe mecanismul de aprare pasiv, ce se manifest n perioada de ateptare a unui pericol. Panica, spaima, groaza, constituie; reacii paroxistice ale reaciei de fric. Manifestrile cu caracter stenic sunt: ndrzneala, curajul i bravura, acestea din urm energiznd resursele psihice ale individului, n sensul nvingerii pericolului. Exist profesiuni care reclam echilibru emoional, autocontrol i calm n condiiile unor situaii grele. Iueala aciunii, mobilitatea, i au importana lor n anumite profesiuni, mai ales c iueala deciziei depinde n mare msur de iueala general a aciunii. Spre exemplu, n
37

Pavlov, Ivan Petrovici (1849-1936), fiziolog sovietic. Contribuii epocale in domeniul fiziologiei nervoase. Descoperind reflexul condiionat, a deschis o cale noua in explicarea comportamentului animalelor superioare (Prelegeri despre activitatea emisferelor cerebrale). Premiul Nobel (1904).

industria automatizat, iueala deciziei e neaprat necesar n anumite locuri de munc, asemeni celor de dispecerat sau cele unde se lucreaz n criz de timp. n orientarea, selecia i repartizarea profesional este necesar s se in seama de faptul c dintre toate trsturile de personalitate, cele temperamentale sunt cele mai greu de modificat prin influena mediului. n activitile periculoase are o importan mare i viteza de reacie, timpul de reacie fiind nsui o msur de exprimare a temperamentului. n cadrul activitilor repetitive, rutiniere, temperamentele colerice se adapteaz mai greu, sunt firi agitate, ntmpin greuti n meninerea unui nivel constant al rezultatelor. De aceea, orientarea profesional trebuie s in cont de aceste particulariti temperamentale. Aptitudinile - latura instrumental operaional a personalitii Oamenii se deosebesc ntre ei dup capacitile i posibilitile lor de aciune. Aceleai activiti practice, intelectuale, artistice sunt executate de diveri indivizi la diverse niveluri calitative, cu o eficien mai mare sau mai mic, uneori chiar foarte redus. Aptitudinile38 constituie latura instrumental i executiv a personalitii. Ele s-ar putea defini ca subsisteme sau sisteme operaionale, superior dezvoltate, care mijlocesc performane supramedii n activitatea depus. Ceea ce intereseaz e posibilitatea de a prevedea reuita profesional. O aptitudine izolat nu poate asigura succesul ntr-o activitate profesional, pentru c ndeplinirea oricrei activiti profesionale necesit conlucrarea unui grup de aptitudini. Aptitudinea profesional e complex i nu poate fi determinat de un singur factor. Fiecare din nsuirile necesare luate separat, reprezint o aptitudine simpl, iar ntregul grup de aptitudini simple de care e nevoie ntr-o activitate, formeaz o aptitudine complex. E adevrat c aptitudinile se bazeaz pe anumite premise, predispoziii ereditare, dar acestea se formeaz i se dezvolt n cursul activitii, n funcie de mediu i educaie. n afar de aptitudini, ndeplinirea cu succes a unei activiti e condiionat de cunotine i deprinderi, interese i atitudini. Cunotinele i deprinderile n lipsa aptitudinilor, asigur ndeplinirea activitilor profesionale numai la un nivel mediu. Dac, pe lng cunotine i deprinderi, mai exist i aptitudini ,,atunci se obin rezultate,superioare n activitatea respectiv. Reuita profesional reprezint o structur complex n care, n afar de aptitudini, se includ interesele i motivaia. n anumite situaii, aptitudinile ce sunt deficitare, pot fi compensate prin dezvoltarea ntr-un grad mai mare a altor nsuiri sau printr-o nclinaie puternic pentru activitatea respectiv. nclinaia deosebit, statornic pentru o activitate asociat unei foarte bune dezvoltri ale aptitudinilor se transform n vocaie. O form superioar de manifestare a aptitudinilor complexe e talentul. Iar forma cea mai nalt de
38

Aptitudine, dispoziie natural i dobndit de a efectua anumite sarcini. Dup E. Claparede, aptitudinea este ceea ce permite diferenierea indivizilor atunci cnd, la o educaie egal, i privim din unghiul randamentului. Potrivit domeniului n care se manifest, aptitudinile se clasific n intelectuale, senzoriale, motorii etc. Funcii generale ca atenia i judecata vor fi considerate aptitudini, la fel ca i dispoziiile particulare, cum ar fi abilitatea de a desena. Timp ndelungat aptitudinile rmn nedifereniate i, n general, numai cu ncepere de la vrsta de aproximativ 10 ani ele prind a se preciza. Pe cnd aptitudinea pentru muzic i desen se manifest destul de precoce, cele pentru matematic i cercetare tiinific nu apar nainte de 14 sau 16 ani. Diagnosticarea aptitudinilor este o sarcin important a consilierilor* de orientare colar i profesional, care au misiunea de a-i cluzi pe tineri n alegerea unei profesii. Vezi: Norbert Sillanmy. Larousse. Dicionar de psihologie. Bucureti: Ed. Universul Enciclopedic, 1996, p. 33.

dezvoltare a aptitudinilor, care se manifest ntr-o activitate creatoare de nsemntate istoric pentru viaa societii, o constituie geniul. Aptitudinile de care depinde succesul ntr-un mare numr de activiti, se numesc aptitudini generale, iar aptitudinile speciale sunt cele cerute de domenii specifice de activitate. Aptitudinile generale Inteligena e aptitudinea cea mai general, care se ntlnete att n cadrul profesiunilor intelectuale, ct i n cadrul celor manuale. n primul rnd este necesar mai mut inteligen abstract, iar n al doilea rand este necesar inteligena concret sau inteligena tehnic. De-a lungul timpului, s-au ncercat mai multe definiii ale inteligenei, cum ar fi: Spearman (1904, 1923), e o aptitudine care presupune n esen educaia relaiilor i corelaiilor, Binet i Simon (1905): aptitudinea de a judeca bine, Piaget (1972) : un termen generic care s indice formele superioare ale organizrii sau echilibrului structurii cognitive utilizat la adaptarea la mediul fizic i social, i exemplele pot continua. Cu alte cuvinte, inteligena exprim dou aspecte principale: 1. este o capacitate de a nva din experien; 2. presupune capacitatea individului de a se adapta la mediu, la situaii noi, problematice. Cu ajutorul analizei factoriale s-au identificat urmtorii factori ai inteligenei: nelegerea verbal, fluena verbal, memoria, raionamentul inductiv, viteza de percepie, factorii simbolici, factorii de descoperire, factorii de gndire i factorii de evaluare. Deoarece tipul de inteligen difer n funcie de profesiune, nu se poate vorbi despre o clasificare a activitilor profesionale dup gradul de inteligen mai mare sau mai mic, necesar succesului profesional. Dar n multe activiti nu este necesar aa numita inteligen general, ci se cer aptitudini speciale, n cadrul crora se include i inteligena practic sau tehnic. n majoritatea activitilor profesionale, este necesar un grad minim de dezvoltare intelectual, fr ns ca reuita profesional s varieze direct profesional cu inteligena. Astfel, n muncile rutiniere, cel mai bun rezultat l au indivizii cu o dezvoltare intelectual mijlocie. n munca tiinific, creativitatea, ca factor al inteligenei, e deosebit de necesar. Inteligena general nu e acelai lucru cu creativitatea, dar e o premis necesar acesteia. La creativitate apar n plus factorii de flexibilitate i originalitate ai gndirii. Memoria Memoria este o aptitudine de fixare, pstrare i reproducere a diferite fapte i noiuni. Memoria mecanic se refer la memorarea de elemente n care nelesul joac un rol redus, iar memoria logic se refer la memorarea de elemente n cadrul crora nelesul are rol ul principal. Spiritul de observaie Aceasta reprezint aptitudinea ce se bazeaz pe calitile percepiei i nseamn sesizarea cu uurin a ceea ce este ascuns, ntr-un anumit context situaional, dar are o nsemntate mare pentru activitatea profesional.

Atenia Este capacitatea de orientare selectiv a contiinei ntre anumii stimuli. Ea a ctigat n importan n condiiile moderne, unde activitatea de supraveghere i control a numeroi stimuli solicit din partea omului meninerea continu a unei atenii vigilente. Prin vigilen se nelege meninerea ateniei n cazul unor semnale rare, de intensitate slab, ce apar la intervale de timp imprevizibile. Exist numeroase locuri de munc n industria modern unde activitatea profesional se reduce la supraveghere, calitile ateniei trecnd pe primul plan. Aptitudinile speciale Aptitudinea tehnic sau mecanic include doi factori principali: aspectul de gndire tehnic, de nelegere a mecanismelor i dexteritatea manual. Aptitudinile psihomotorii privesc calitile de motricitate, siguran i stabilitatea micrilor, viteza i precizia, dexteritatea manual, timpul de reacie, fora muscular i coordonarea ntre diferite membre i organe de sim. Importana acestor aptitudini se reduce pe msura introducerii automatizrii; Aptitudinile senzoriale se disting, n funcie de organele senzoriale, n: vizuale, auditive, kinestezice, tactile etc. Aptitudinile speciale sunt specifice anumitor profesiuni, de exemplu: artistice, tiinifice, pedagogice. Aptitudinile de organizare i conducere. Posibilitatea de compensare a aptitudinilor i latura motivaional a activitii umane au constituit un ajutor preios n combaterea exagerrilor psihotehnicii care consider omul drept un mozaic de aptitudini. Talentul Talentul este un factor important att pentru angajai ct i pentru angajatori. Aceasta calitate uman a fost scoas n eviden prin multe studii, dar printre cele mai evidente sunt cele realizate de The Gallup Organization n decursul a 25 de ani. Unul dintre studii s-a concentrat asupra angajailor, cu ntrebarea: Ce ateptri au cei mai talentai angajai, de la locul lor de munc? Gallup a luat n calcul peste un milion de angajai dintr-o mare varietate de companii, domenii de activitate i ri39. Acetia au fost ntrebai despre toate aspectele vieii lor profesionale, apoi rspunsurile lor au fost analizate cu atenie pentru a descoperi cele mai importante necesiti ale celor mai eficieni angajai. Studiul a scos la iveal multe idei, dar cea mai important a fost aceasta: angajaii talentai au nevoie de manageri de excepie. Un angajat talentat poate veni ntr-o companie datorit liderilor ei carismatici, a beneficiilor generoase i a programelor de calificare de nalt nivel; dar cat timp va rmne el acolo i ct de productiv va fi n tot acest timp sunt aspecte care depind de relaia sa cu eful su direct. Aceast descoperire simpl a condus The Gallup Organization s treac la cel de-al doilea studiu pe care l-a realizat: Cum reuesc cei mai mari manageri ai lumii s gseasc, s
39

Marcus Buckingham; Curt Coffman. Manager contra curentului. Ce fac marii manageri, altfel de ct alii. Tr. din lb. engl. de Florin lapac i Gabriela Inea. Bucureti: Ed. Allfa, 2004, p. 11.

motiveze i s pstreze angajaii talentai? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, s-a mers la surs - companii mari i mici, ntreprinderi private, firme i nsutiii aparinnd sectorului de stat - i au fost intervievai muli dintre managerii lor, de la cei mai buni la cei mediocri. Cum i-au dat seama de valoarea lor? Au cerut fiecrei companii s li se ofere indicatorii ei de performan. Indicatori precum vnzri, profit, nivelul de satisfacie al clienilor, date despre fluctuaia personalului, opinii ale angajailor, iar aceti indicatori au fost folosii pentru a identifica cei mai buni manageri dintre toi. ntr-o perioad de 25 de ani, Gallup Organization a condus, nregistrat i transcris interviuri de cte o or i jumtate, cu peste optzeci de mii de manageri. Unii din aceti manageri se aflau n poziii de vrf. Alii erau manageri la nivel mediu. Unii erau simpli supervizori. Dar toi acetia aveau unul sau mai muli angajai n su bordine. i-au concentrat analiza asupra acelor manageri care au excelat n transformarea talentului angajailor, n performan. n ciuda evidentelor diferene de stil, s-a inut s se afle ce anume aveau - dac ntr-adevr aveau - aceti manageri, n comun. Ideile lor sunt simple i directe, dar ele nu sunt neaprat i uor de aplicat. Practica convenional este folosit pentru c este mai convenabil. E mai uor s crezi c fiecare angajat posed un potenial nelimitat. E mai uor s-i imaginezi c cel mai bun mod de a ajuta un angajat este de a-i identifica slbiciunile. E mai uor s spui tratez pe alii cum mi ar plcea mie s fiu tratat. E mai uor s tratezi n mod egal pe toat lumea i s evii, astfel, acuzaiile de favoritism. Practica convenional e comod i seductor de uoar. Abordarea revoluionar a marilor manageri nu este aa. Drumul lor e mult mai dificil. Cere disciplin, concentrare, ncredere i, probabil, cel mai impor tant, disponibilitatea de a individualiza. n acest studiu, marii manageri nu prezint noi teorii sau formule prefabricate. Tot ce pot ei s v ofere sunt intuiiile asupra naturii talentului i asupra secretelor lor de a transforma talentul n performan durabil. Adevrata provocare, costat Gallup Organization, st n modul n care vei insera aceste intuiii n propriul tu stil, cu fiecare angajat n parte, zi de zi. Acest studiu d glas unui milion de angajai i optzeci de mii de manageri. Dei aceste interviuri au plasat studiul n lumea real, cifra n sine poate fi copleitoare. E greu de imaginat ce poate spune un angajat talentat sau un mare manager. n timpul cercetrii sale, Gallup Organization a avut ocazia s studieze excelena n sute de roluri diferite. Talentele necesare pentru a excela n aceste posturi sunt foarte variate. Dar ca rspuns la cererea multor manageri, enumerm mai jos talentele cel mai des ntlnite, cu o scurt definiie a fiecruia40. Talente competiionale Realizare: nzuin interioar, constant i auto-impus. Chinestezie: nevoia de a-i cheltui energia fizic. Robustee: capacitatea de rezisten fizic. Competiie: nevoia de a-i msura succesul comparndu-te cu alii. Dorin: nevoia de a-i revendica importana prin independen, excelen, risc i recunoatere.
40

Marcus Buckingham; Curt Coffman. Manager contra curentului. Ce fac marii manageri, altfel de ct alii. Tr. din lb. engl. de Florin lapac i Gabriela Inea. Bucureti: Ed. Allfa, 2004, pp. 219 -220.

Competen: nevoia de pricepere sau cunoatere profesional la un nivel nalt. Credin: nevoia de a-i organiza viaa n jurul anumitor valori dominante. Misiune: nzuina de a-i pune convingerile n practic. Sprijin: tendina de a-i sprijini pe ceilali. Etic: o nelegere clar a binelui i rului, care s-i cluzeasc faptele. Viziune: tendina de a zugrvi imagini bazate pe valori despre viitor. Talente mentale Concentrare: capacitatea de a stabili obiective i a le folosi zi de zi n orientarea faptelor. Disciplin: nevoia de a-i sistematiza viaa i munca. Sim organizatoric: abilitatea de a aranja, a orchestra. Orientarea ctre munc: nevoia de a repeta i revedea n minte. Gestalt: nevoia de ordine i precizie. Responsabilitate: nevoia de a-i asuma n mod personal responsabilitatea pentru munca depus. Reprezentare conceptual: abilitatea de a concepe un cadru care s dea sens lucrurilor. Orientare ctre performan: nevoia de a fi obiectiv i de a msura performana. Gndire strategic: abilitatea de a imagina scenarii alternative pentru viitor. Sim al afacerilor: aplicarea n domeniu financiar a gndirii strategice. Rezolvarea problemelor: capacitatea de a gndi lucrurile pn la capt chiar pe baza unor date incomplete. Sistematizare: abilitatea de a gsi elementele coerente n seturi de date incoerente. Sim al cifrelor: afinitate pentru numere. Creativitate: abilitatea de a modifica structurile existente cu unele mai eficiente/atrgtoare. Talente relaionale Putere de seducie: nevoia de a ctiga aprobarea celorlali. Empatie: abilitatea de a te identifica cu sentimentele i viziunile celorlali. Relaionare: nevoia de a construi relaii durabile. Multi-relaionare: abilitatea de a construi o larg reea de cunotine. Spirit interpersonal: abilitatea de a-i folosi relaiile n mod deliberat. Percepie individualizat: faptul de a fi contient de diferenele individuale i de a acorda importan acestora. Dezvoltator: nevoia de a investi n ceilali i de a obine satisfacie din asta. Stimulator: abilitatea de a crea entuziasm i dramatism. Spirit de echip: nevoia de a nate sentimente de sprijin reciproc. Gndire pozitiv: nevoia de a privi partea bun a lucrurilor. Persuasiune: abilitatea de a-i convinge semenii n mod logic. Autoritate: abilitatea de a prelua comanda. Activator: nerbdarea de a-i impulsiona pe alii s treac la aciune. Curaj: abilitatea de a folosi emoia pentru a nfrnge rezistena.

Caracterul Trsturile caracteriale41 exprim motivele i scopurile aciunilor omului (tendine, trebuine, motivaii) precum i ce reprezint omul ca fiin social, care e orientarea sa fa de munc, societate i fa de sine nsui (complexul su aptitudinal). n greaca veche, cuvntul caracter nsemna tipar, pecete, iar cu aplicare la om semnific fizionomia individului luat nu att sub raportul chipului su fizic, ct sub cel al structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modul su propriu de a se comporta n activitate i n relaiile sociale. E o fizionomie spiritual prin care subiectul se prezint ca individualitate irepetabil. Particularitile de caracter presupun o anumit constant, stabilitate. n sens larg, caracterul este un mod de a fi, un ansamblu de particulariti psihoindividuale, ce apar ca trsturi ale unui portret psihic global. Dar, dintr-o perspectiv mai restrns, caracterul reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile pe care le cultiv subiectul cu lumea i valorile dup care se conduce. n cadrul sistemului de personalitate, caracterul reprezint latura relaional valoric, fiind un ansamblu de atitudinivalori. Cu alte cuvinte, caracterul este o formaiune superioar la structurarea creia contribuie trebuinele umane, motivele, sentimentele superioare, convingerile morale, aspiraiile i idealul. Motivele aciunilor umane se clasific n trei categorii care sunt bine delimitate ntre ele: motivele biologice (legate de organism, conservare i dezvoltarea sa), motivele psihologice (n strns legtur cu viaa psihic) i motivele sociale. Motivele psihologice, nnscute, sunt instinctele. Eul i societatea exercit asupra instinctelor o aciune de disciplinare, admind manifestarea unora din pornirile legate de diferitele instincte i stvilind manifestarea altora. Actul de corectare este un act de voin, fiind rezultatul unui efort mai mult sau mai puin ndelungat. Trsturile de caracter care rezult n urma acestui efort ndelungat de voin sunt: perseverena, conservarea, hotrrea, curajul, spiritul de iniiativ, disciplina i independena n aciune. Dezvoltarea acestor trsturi are drept consecin formarea unui caracter puternic, capabil s nving orice greuti i s lupte pentru atingerea unor scopuri nalte. n industria modern, simul de responsabilitate este unul din
41

Caracter, mod de a fi, de a simi i de a reaciona al unui individ sau al unui grup. Se vorbete la fel de bine de caracterul impetuos al unui om, ca i de caracterul flegmatic al englezilor sau de acela de oameni nevoiai al chinezilor. Este deci vorba de o amprent durabil, care permite diferenierea indivizilor sau grupurilor atunci cnd se supun observaiei atitudinile i comportamentele lor. Principalele probleme puse de noiunea de caracter sunt: 1) Descrierea. Numrul de adjective sau de substantive utilizate pentru descrierea caracterelor este foarte mare. G.W. Allport a recenzat 17 953 de termeni n limba englez; 2) Clasificarea. Aceasta depinde n parte de prima problem i mai ales de infinita diversitate a caracterelor. (Clasificrile zoologice se mrginesc la specii, la varieti sau la rase, nelund niciodat n considerare indivizii); 3) Natura caracterului. Pentru a rezolva prima problem, ar trebui s ncepem prin a reduce la minimum numrul termenilor descriptivi. Acestei sarcini i s-a consacrat J. W. French (1953), care nu reine dect 49 de trsturi de caracter, confirmate de mai multe metode de analiz factorial. Pentru a rezolva cea de -a doua problem, ar trebui s cunoatem legile psihologice care guverneaz caracterul i s dispunem de o caracterologie sigur pe metodele sale, ceea ce nc nu este cazul. De primul aspect ine i problema formrii caracterului. Se admite azi c achiziiile datorate mediului, educaiei, experienei i efortului personal, grefate pe temperament, de care ele sunt indisociabile, contribuie n mod esenial la conturarea caracterului fiecrui individ. Atitudinile, deprinderile nu .sunt niciodat contractate n mod pasiv. Vez i: Norbert Sillanmy. Larousse. Dicionar de psihologie. Bucureti: Ed. Universul Enciclopedic, 1996, p. 55.

factorii principali care asigur eficacitatea muncii. Astfel, supravegherea tablourilor de comand necesit, n primul rnd, o bun dezvoltare a trsturilor de caracter, dintre care cea mai important este simul de responsabilitate. Atitudinile sunt trsturi de caracter care deriv din orientarea individului. Trsturile de caracter ce exprim atitudinea individului fa de societate i fa de oamenii din jur sunt dragostea de patrie, respectul i grija fa de proprietatea individual i cea obteasc. Atitudinile legate de orientarea fa de sine nsui sunt trebuinele, convingerile i interesele. Abiliti, cunotine i talente Marii manageri nu sunt deranjai de faptul c exist o limit a msurii n care pot influena creierul unei persoane. Ei vd mai degrab acest lucru ca o confirmare fericit a ideii c oamenii sunt diferii. N-are nici un rost s respingi aceast individualitate. E preferabil s o ncurajezi i este mai bine s-1 ajui pe om s-i neleag filtrul personal, canalizndu-1 apoi spre un comportament productiv42. Deci, dac nu poi forma noi talente la oamenii ti, ce anume ai putea schimba la ei? n primul rnd, i poi ajuta s-i descopere talentele ascunse. Cei mai buni manageri descoper orice urm de talent la angajaii lor i i reorienteaz n roluri unde s poat profita cu eficien de acel talent. n al doilea rnd, un manager i poate nva pe angajaii si noi abiliti i noi cunotine. Ajungem aici la una dintre cele mai profunde viziuni mprtite de managerii de elit: abilitile, cunotinele i talentele sunt elemente distincte ale performanei unui individ. Diferena ntre ele este c primele dou pot fi deprinse, n vreme ce talentul, nu. Reunite n aceeai persoan, ele dau natere unui potenial uria. Dar nu trebuie confundat niciodat talentul cu abilitile i cunotinele. Dac se face asta, se pierde o grmad de timp i de bani ncercnd s faci pe cineva s nvee ceea ce nu poate fi nvat. Abilitile se refer la procedurile de baz ale unei funcii. Ele sunt aptitudini ce pot fi transferate de la un individ la altul. Pentru contabili, aritmetica este o abilitate. Dac, din vreun motiv ciudat, contabilul nceptor nu tie aritmetic, el poate fi instruit. Pentru un pilot, tehnica virajului, a rostogolirii i aterizrii reprezint nite abiliti. Pentru un funcionar din administraie, Microsoft Word sau Excel sunt abiliti. Pentru o asistent, a face bine o injecie este o abilitate. Pentru un marinar, a nota este o abilitate. Cel mai bun mod de a deprinde o abilitate este s nvei pe etape, pentru ca apoi s pui laolalt toat materia parcurs i, firete, cel mai bun mod de a deprinde o abilitate este practica. Cunotinele tale sunt lucrurile de care eti contient. Exist dou feluri de cunoatere: faptic - lucruri pe care le tim; i empiric - lucruri pe care le-am neles de-a lungul vremii. Pentru un contabil, cunoaterea faptic ar fi nelegerea regulilor contabilitii duble. Pentru nsoitorii de bord, principiile de siguran ale Administraiei Aviatice Federale reprezint cunoatere faptic. Pentru vnztori, calitile i beneficiile produselor din magazin reprezint cunoatere faptic. n mod similar, pentru ingineri, frecvenele electrice ale Biroului Naional de Standarde reprezint cunoatere faptic. Pentru un ofier de navigaie
42

Marcus Buckingham; Curt Coffman. Manager contra curentului. Ce fac marii manageri, altfel de ct alii. Tr. din lb. engl. de Florin lapac i Gabriela Inea. Bucureti: Ed. Allfa, 2004, pp. 71 -72.

(de punte) a calcula longitudinea i latitudinea i de a pune punctul navei pe harta de navigaie, reprezint suma multor cunotine. Cunotinele de acest gen pot fi i trebuie predate. Altfel stau lucrurile n cazul cunoaterii empirice. Ea e mai puin palpabil i de aceea mult mai greu de nvat. De asimilarea ei noi suntem responsabili. Trebuie s ne autodisciplinm, s ne oprim, s privim napoi la experienele din trecut i s ncercm s le dm un sens. Prin acest tip de meditaie sau reflecie, putem ncepe s desprindem paradigme i conexiuni i s-ar putea s ncepem s nelegem. Unele dintre aceste percepii sunt practice. De pild, dup civa ani de experien, un contabil ajunge s cunoasc o mulime de ci pentru evitarea impozitrii excesive a bunurilor clienilor si. Un manager de magazin, privind retrospectiv la cumprturile obinuite ale clienilor, tie de-acum ce produse s evidenieze n timpul sezonului de concedii. Nodurile marinreti, vor fi fcute cu precizie, fiecare nod marinresc pentru legturile specifice, desinate lucrrilor de la bordul navei. Unele percepii sunt mai conceptuale. Faptul c suntem contieni de cine suntem i de felul n care aprem n ochii celorlali, reprezint cunoatere empiric. Ea vine cu timpul, dac tim s ascultm. n mod similar, valorile noastre - acele aspecte din via la care inem foarte mult - sunt cunotine empirice. Atunci cnd lum nite decizii, uneori fcnd compromisuri, alteori rmnnd fermi pe poziie, ajungem s ne dm seama c anumite aspecte ale vieii noastre sunt mai importante dect altele. Aceste aspecte determinante devin valorile noastre, influennd deciziile pe care le vom lua n viitor. Exist o vorb n viaa maritim, atunci cnd doi membri din rndul echipajului nu te agreeaz devii deja o problem pentru ntregul echipaj. Unele dintre aceste valori vor rmne constante pe tot parcursul vieii. Altele se vor schimba cu timpul i prin reflecie. Talentele sunt fenomene cu totul diferite. Talentele sunt magistralele cu patru benzi din mintea noastr, cele care i formeaz tiparele recurente de gndire, simire i comportament. Cu ocazia studiilor Gallup43 n rndul contabililor de elit, s-a descoperit c unul dintre talentele lor cele mai importante este pasiunea nnscut pentru precizie. Dac ntrebm un contabil remarcabil - nu orice contabil, ci unul extraordinar - n ce moment zmbete i i va rspunde: Cnd mi ies socotelile. Cnd cifrele i ies aa cum trebuie, lumea sa atinge perfeciunea. S-ar putea s n-o arate, dar n sinea lui radiaz. Nu-i spune dect Ah, de-a mai putea face asta o dat! S-ar putea ca nou s ni se par ciudat. Dar dac ne gndim mai bine, pentru un om blagoslovit cu pasiunea nnscut pentru precizie, contabilitatea e probabil o meserie minunat. Calculul deviaiei i declinaiei n navigaie, care realizat cu precizia secundelor, poate salva nava din calea unui sinistru maritim. De fiecare dat cnd cifrele ies la fix, munca e ntruchiparea perfeciunii absolute. Ci dintre noi pot spune asta? Pasiunea pentru precizie nu este o abilitate i nici o cunotin, este un talent. Dac nu 1 ai, nu vei fi niciodat un contabil de elit. Dac omul nu are acest talent ca fcnd parte din filtrul su, un manager nu poate face mare lucru pentru a i-1 cultiva.

43

Studii realizate de The Gallup Organization n timp 25 de ani, care a stat de vorb cu peste un milion de angajai.

1.2.1.3. Particulariti psihologice ale vieii la bordul navelor Cunoaterea particularitilor psihologice ale vieii i activiti la bord navelor, trebuie avut n vedere de ctre orice companie/firm din domeniul maritim, ca o condiie necesar a bunului mers a comerului maritim44. O prim grup de particulariti deriv din tendinele relativ contradictorii care i-au pus amprenta asupra dezvoltrii i utilizrii navelor, i anume universalitatea - capacitatea unei nave de a efectua transportul mai multor categorii de produse, diferite unele fa de celelalte, i specializarea - capacitatea unei nave de a executa, preponderent, un anumit tip de transport. Astfel este cunoscut c o nav, n pofida specializrii sale, poate executa o varietate de activiti de transport, sub condiia asigurrii unei stri de navigabilitate n conformitate cu prevederile internaionale. Dei specializarea impune anumite caracteristici constructive ale navei i dotarea ei cu macarale, pori etane, conducte etc., universalitatea diversific foarte mult aceast dotare tehnic. Efectele psihologice ale universalitii i specializrii se distribuie pe dou direcii: a) dotarea tehnic a unei nave moderne cu echipamente tehnice moderne de navigaie, de siguran i tehnici pentru a uura munca la bord, care impun un personal calificat pentru mnuirea lor; De aici apar implicaii pentru selecia i orientarea profesional n marina comercial, pentru elaborarea unor metode adecvate de instruire n cazul fiecrei specialiti, etc45. b) datorit tipurilor de mrfuri transportate se pot executa solicitrile psio-fiziologice, la care sunt supui marinarii pe timpul acestor transporturi; acestea sunt foarte variate, numeroase i de mare intensitate, ceea ce impune msuri prealabile de selecie. 1.2.1.4. Recrutarea, selecia i plasarea personalului. Politici, activitati , metode Recrutarea este etapa prin care atragem candidaii, provocndu-i s participe la concursul pentru ocuparea postului46. Dac dorim s-i alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca oferta noastr s ajung la ct mai muli dintre cei interesai i potenial api de a ocupa postul respectiv. De regul, recrutarea presupune anunarea scoaterii la concurs a postului respectiv47. Fr a intra n detalii sofisticate, menionm c un anun trebuie s
44 45

Filaret Sntion. Introducere n Psihologia Marinei Militare. Note de curs. Vol. I . Constana: 1980, p. 33. M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p. 39. 46 Ticu Constantin; Ana Stoica-Constantin. Managementul resurselor umane. Iai: Ed. Institutului European, 2002, p. 46. 47 Exist mai multe strategii de recrutare. O strategie specific oriental este cea numit vntoarea de capete , situaie n care o agenie specializat caut, pe baza unui comenzi ferme din partea unei firme de renume, cel mai bun specialist pentru un domeniu ngust de specializare (de exemplu inginerie portuar). Vntorul de capete mai trebuie i s conving, s negocieze oferind, n condiii de confidenialitate, n numele firmei, contracte deosebit de tentante specialistului vnat (mai ales dac el aparine firmei concurente). O alt strategie, de care depinde mare parte din eficiena firmelor noastre, de aceast dat frecvent utilizat la noi, este cea numit sistemul rude-pile-relaii .

conin: a) firma /instituia pentru care se face recrutarea; b) postul /funcia scoas la concurs (cu titulatura complet); c) condiiile minime cerute (studii, calificare, experien, cunoaterea unei limbi strine, etc.); d) coninutul dosarului de depunere a candidaturii (CV, recomandri, copii dup diplome etc.); e) intervalul de timp i locul n care se pot depune dosarele; f) adresa i telefonul de la care se pot obine informaii suplimentare. Opional se pot da informaii referitoare la postul scos la concurs, avantajele acestuia, posibiliti de promovare etc. Nu trebuie uitat faptul c scoaterea la concurs a unui post se face public, cu cel puin dou sptmni nainte de realizarea examenului de selecie. n plus, aceste anunuri trebuie s respecte anumite norme morale, s nu lezeze prestigiul altor firme i s respecte normele ce in de evitarea discriminrii etnice, religioase sau bazat pe diferenele de sex. Ce-i dorete un om cnd vrea s se angajeze ntr-o companie sau organizaie ? n primul rnd fiecare i dorete s fie folositor i respectat n organizaia n care lucreaz. Pentru aceasta trebuie s neleag care este scopul muncii sale .i importana postului su. Una dintre modalitile de motivare a personalului o reprezint recunoaterea de ctre organizaie a personalitii fiecruia, a ndemnrilor i a realizrilor pe care le are. Toate aspectele sociale i psihologice care acioneaz asupra personalului n cadrul organizaiei trebuie s-l fac s se bucure de timpul pe care-l petrece la serviciu, fcndu-l s se simt ca acas. O alt cerin i dorin o reprezint orizontul. Fiecare om trebuie s vad: ncotro merg i ncotro este condus; care este urmtoarea sarcin; ce treapt11 urmeaz n carier etc. Pe de alta parte i organizaia i dorete ca viitorul angajat s poat presta o munc folositoare n scurt timp, sa fie asimilat de colectiv, s creasc ct mai rapid posibil i s devin fidel organizaiei. Cum se poate realiza aceast concordan ntre necesitile organizaiei i cele individuale ? O posibilitate este folosirea avantajelor pe care le prezint activitile de recrutare, selecie i perfecionare. Recrutarea Activitatea de a recruta presupune gsirea de poteniali solicitani i atragerea lor n organizaie. Selecia Selecia presupune a-i gsi pe cei mai buni solicitani, de a-i transforma n candidai la un post, convingndu-i s intre n organizaie. Deci scopul recrutrii este de a gsi persoana potrivit pentru o anumit activitate sau un anumit post. Primul pas trebuie s fie descrierea postului i a caracteristicilor persoanei potrivite. Care ar fi principalele caracteristici de urmrit prin specificaiile candidatului ? n primul rnd intervalul de vrst n care trebuie s se afle candidatul.

Apoi educaia, calificarea i/sau ndemnrile pe care le posed. Calificarea iniial poate fi doar o premis, pe baza creia s se poat dezvolta n continuare cunotinele i ndemnrile necesare postului. Trebuie s se menioneze care este nivelul maxim de experien necesar i nivelul ideal de experien pentru ocuparea postului respectiv. Avnd n vedere c postul ce urmeaz a fi ocupat se afl n cadrul unui colectiv deja format, este necesar s se cunoasc principalele caracteristici personale pe care trebuie s le posede candidatul, astfel nct s poat fi asimilat de colectiv, iar el s se poat integra n cadrul acestuia. Este foarte important s se determine care sunt inteniile i potenialul viitorului candidat n comparaie cu cerinele pe care le are organizaia. Pentru determinarea nivelului fiecreia dintre aceste caracteristici se pot utiliza diverse metode. n cadrul acestora un loc important l ocup testrile; domeniile, ariile de cuprindere i modalitile de desfurare ale acestora fiind practic nelimitate. Att estimarea necesarului de for de munc, ct i recrutarea i selecionarea acesteia depind de: specificul activitii; nivelul managerial; dispersia zonal a activitii. 1.2.1.4.1. Politica de recrutare Politica de recrutare a personalului este direct legat de obiectivele (strategia) organizaiei i nivelul de competen necesar pentru atingerea obiectivelor. Odat intrat n organizaie, pentru acomodarea angajatului att cu organizaia ct i cu activitatea proprie, de obicei, este necesar urmarea unui curs de integrare. Urmtorul pas este ca noului angajat s i se dea ct mai devreme o sarcin folositoare organizaiei i apoi (sau simultan) s fie perfecionat (pregtit) pentru urmtoarea sarcin. Noul salariat trebuie instruit n aa fel nct s simt c se mic att de departe ct poate s mearg. 1.2.1.4.2. Activiti principale n procesul recrutrii Activiti importante ce fac parte din procesul de recrutare sunt: Obinerea la zi a informaiilor despre evoluia48 pieei forei de munc; Dezvoltarea unor programe sistematice i integrate de recrutare n concordan cu celelalte activiti de resurse umane i cu sprijinul susinut al managerilor de departamente; Monitorizarea din punct de vedere cantitativ i calitativ a candidailor, n raport cu sursele i metodele de recrutare; Monitorizarea tuturor aplicaiilor (att pentru candidaii admii ct i pentru cei respini) cu scopul evalurii eficienei procesului de recrutare49.

48

M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p. 39. 49 Iulian Ceauu. Compendiu Managerial Excelena n Management. Bucureti: Ed. Academiei de Management, 2004, p. 16.

1.2.1.4.2.1. Sursele interne de recrutare a candidailor. Metodele de recrutare interna Acestea includ angajaii actuali ai companiei ce pot deveni poteniali candidai prin promovri, transferuri, rotaii de posturilor, precum i fotii angajai ai companiei ce sunt nc disponibili pentru reangajare50. Promovrile din interiorul companiei se bazeaz, pe argumente solide. Candidaii din interior pot fi preferai celor din afar pentru c ofer cteva avantaje: sunt deja familiarizai cu oamenii, procedurile, politicile i caracteristicile speciale ale organizaiei n care activeaz; este mult mai probabil ca angajaii s se simt mai n siguran i s identifice interesele lor pe termen lung cu cele ale organizaiei atunci cnd li se ofer lor prima oportunitate n obinerea promovrii respective, determinndu-i s realizeze performane mai bune tocmai n ideea fructificrii acestor oportuniti; economiile pe care le poate face organizaia (n timp i bani) comparativ cu sursele externe cnd cel mai adesea, un candidat este adus pe un salariu mai mare dect cel pe care l ctig un angajat intern pe o poziie similar. Dezavantaje: dificultatea de a gsi persoana potrivit din punct de vedere al calificrii, experienei i abilitilor necesare pentru deintorul postul liber. Chiar atunci cnd este gsit persoana potrivit, pot aprea conflicte de interese; persoana vizat pentru promovare nefiind dispus s renune la un mediu familiar (colegii din departamentul unde este n prezent angajat), chiar pentru o cretere pe scara ierarhic a organizaiei ori pentru un salariu mai mare. persoana vizat poate s nu aib suficient de bine definite obiectivele de dezvoltare a carierei sale pe termen scurt sau lung. Astfel, comparnd aceste avantaje i dezavantaje ale politicii de promovare din interior, innd cont n acelai timp de tipul de oameni cutai pentru rosturile libere, companiile i stabilesc de fapt o proporie n care promoveaz oameni din interior sau angajeaz alii din surse externe. De exemplu, este mult mai probabil ca organizaiile s angajeze profesioniti supercalificai pentru poziii de top management din surse externe dect s promoveze din interior. Transferurile constituie o alt cale de a recruta din interiorul companiei sau organizaiei, fr a implica neaprat o promovare a angajatului respectiv. Ele au rostul de a oferi angajatului transferat o viziune clar i de ansamblu asupra organizaiei, tocmai n ideea unei eventuale promovri n viitor. Rotaia posturilor este n mod obinuit temporar, spre deosebire de transferuri, i se practic pentru a oferi candidailor pentru poziii de management contactul cu mai multe zone

50

Idem, p. 17.

de activitate ale companiei, prin trecerea periodic pe diferite posturi cheie din diferite departamente ale companiei sau organizaiei respective. O alt finalitate a rotaiei posturilor este eliminarea scderii eficienei i sentimentului de activitate de rutin din coninutul ocupaiilor cu factor de stres nalt. Aceasta se realizeaz prin schimbarea posturilor angajailor respectivi prin trecerea temporar n alt departament, la sfritul perioadei de rotaie, angajatul avnd posibilitatea s aleag dac se ntoarce la postul iniial sau rmne pe noul post. Angajaii sunt astfel pui n situaia de a cunoate organizaia i din alte perspective, ncercnd noi experiene i alegnd n final job-ul care li se potrivete cel mai bine. Reangajrile sau rechemarea la post a celor trecui n omaj temporar sunt practici din ce n ce mai ntlnite, fiind metode eficiente i relativ necostisitoare de recrutare intern. Organizaia are avantajul c deja cunoate oamenii pe care i reangajeaz din punctul de vedere al performanelor, prezenei, comportamentului interpersonal, putnd fi mult mai potrivii dect cei recrutai din alte surse pentru posturile respective, fiind deja familiarizai cu organizaia, cu cerinele acesteia, i nu n ultimul rnd cu specificul postului pe care sunt reangajai. Aceast surs intern de recrutare este cea mai eficient pentru companiile ce au activitate sezonier ori care au fluctuaii sezoniere de personal (companiile hoteliere, restaurantele ce activeaz n staiunile montane sau de pe litoral, companiile de construcii, etc.), deoarece reangajarea pe aceleai posturi a unor foti angajai este mult mai ieftin dect angajarea unor oameni din alte surse pentru a cror instruire i acomodare trebuie cheltuite alte resurse, msurabile n timp i bani. Metodele de recrutare intern Constau n modalitile prin care se pot obine candidai pentru posturile disponibile, din sursele interne enumerate mai sus51. plasarea unor anunuri interne la avizierele tuturor departamentelor din cadrul organizaiei (sau la avizierul special al Departamentului de Resurse Umane - dac exist); obinerea de informaii din procesele de inventariere a abilitilor (dosarele de personal ale organizaiei, listele de promovri bazate pe performanele obinute sau din evalurile periodice ale angajailor); transmiterea pe cale verbal a oportunitii posturilor libere. a) Plasarea anunurilor la avizier ntr-un mod ct mai vizibil pentru toat lumea, reprezint de fapt o invitaie deschis ctre toi angajaii firmei de a candida pentru posturile vacante - dac sunt interesai. Principalul scop al acestei metode este de a oferi tuturor angajailor companiei oportuniti egale de avansare i dezvoltare a carierei profesionale. Pe lng aceasta, anunurile ajut la: Crearea unei deschideri a organizaiei ctre angajaii si, fcnd cunoscute tuturor oportunitile de acest gen;
51

Iulian Ceauu. Compendiu Managerial Excelena n Management. Bucureti: Ed. Academiei de Management, 2004, pp. 18-19.

 Creterea gradului de informare a tuturor angajailor cu privire la nivelele de salarizare, fiele posturilor, procedurile de promovare i transfer, etc; Comunicarea ctre angajai a obiectivelor i planurilor de dezvoltare a organizaiei, oferind fiecrui angajat posibilitatea de a gsi cel mai potrivit post pentru el n structura organizatoric a companiei. Pe lng plasarea la avizier, anunurile mai pot aprea i in buletinele periodice, gazetele sau publicaiile interne ale organizaiei, sau pot fi anunate n cadrul edinelor (extra)ordinare. Anunarea intern a oportunitilor de posturi libere, este benefic pentru organizaie deoarece mbuntete moralul angajailor prin asigurarea accesului liber al acestora la oportunitile respective, facilitnd n acelai timp, la costuri mai mici, o mai bun compatibilitate ntre abilitile i calificrile angajailor cu posturile pe care sunt plasai. Pe lng aceste avantaje, aceast metod are i cteva inconveniente: Uneori pot aprea conflicte n cadrul unui departament, dac un succesor aparent considerat ndreptit s preia postul liber, este dat la o parte n favoarea unui candidat dintrun alt departament; n acelai context, conducerea i poate pierde din credibilitate dac n derularea procesului de recrutare ia n considerare angajai din alte departamente n detrimentul candidailor potrivii din interiorul acestuia; Moralul candidailor respini poate avea de suferit att prin prisma modului n care i se comunic rezultatul candidaturii sale, ct i prin modul cum vor privi colegii de munc insuccesul su; Poate fi foarte dificil pentru managerul care se ocup de procesul de recrutare s aleag ntre doi-trei candidai interni la fel de bine pregtii i avnd calificri similare pentru postul liber. b) Inventarierea abilitilor const n utilizarea unor rapoarte formale ce sintetizeaz informaiile dispersate n dosarele de personal (a cror manipulare fi greoaie i consumatoare de timp) i care pot fi cuantificate, transformate ntr-un sistem de coduri i introduse ntr-un astfel de inventar de abiliti. Informaiile obinuite sintetizate ntr-un inventar de abiliti conin: numele angajatului; numrul matricol(marca); ncadrarea postului; locuri de munc i experien anterioar; nivelul de salarizare; rezultatele evalurilor periodice; rezultatele probelor practice de lucru. Coninutul acestora ar trebui s includ i informaii referitoare la interesul de munc al angajatului, obiectivele acestuia de dezvoltare a carierei, chiar i preferinele geografice ale acestuia. De multe ori, acest tip de informaii pot fi relevante pentru compatibilitatea dintre anumite delegri i persoana vizat pentru sarcinile respective. Inventarele de abiliti sunt utile n limita posibilitii sintetizrii informaiilor menionate i a valorii acestora. Ele ne pot ajuta s ne asigurm c luai n considerare absolut

toi angajaii care dein calificarea i abilitile necesare unui post liber, fie c ei i-au exprimat sau nu opiunea de a candida pentru ocuparea acestuia. 1.2.1.4.2.2. Sursele externe de recrutare a candidailor. Metodele de recrutare externa Pot aprea ca alternativ pentru recrutarea intern, mai ales n cazul organizaiilor cu o dezvoltare dinamic i rapid, care au nevoie periodic, la intervale mici de timp, de oameni capabili, cu capaciti i talente deosebite, abiliti manageriale, oameni care s duc mai departe aceast dezvoltare52. Recrutarea din surse externe poate avea ca avantaje: aducerea n cadrul organizaiei a unor oameni cu un entuziasm proaspt, idei noi, obiectivitate ridicat; mai mare flexibilitate pentru organizaie de a contracta sau de a extinde fora sa de munc, chiar atunci cnd are nevoie de angajai temporari. Referinele angajailor constituie una dintre sursele externe de recrutare, prin care angajaii organizaiei recomand acesteia candidai din afar. Procedeul const n informarea angajailor organizaiei n legtur cu posturile vacante i ncurajarea lor de a gsi, de a recomanda organizaiei prieteni, cunotine, ce corespund cerinelor posturilor. Metoda este foarte eficient, asigurnd o rat de supravieuire mare pe post pentru angajaii recomandai. Aceasta se explic prin faptul c n recomandare intervine imaginea, percepia deja echilibrat asupra organizaiei, pe care o are cel care face recomandarea. Astfel, fiind integrat n structura, n cultura organizaiei, este foarte probabil ca el s recomande un candidat apropiat de sine ca abiliti, calificare i interese, crend astfel o probabilitate mai ridicat ca noul angajat s se integreze la rndul su mult mai uor n cadrul organizaiei. Pe de alt parte, recomandarea de candidai cu similitudini de vrst, sex, ras i religie, este benefic pentru eficiena muncii n echip i eliminarea sau atenuarea diferenelor legate de aceste aspecte ce pot provoca uneori conflicte. Aplicaiile nesolicitate apar ca o alt surs de recrutare extern, ntlnit mai des n domeniul serviciilor sau al companiilor cu activiti preponderent birocratice. Mai rar apar astfel de aplicaii pentru posturi de conducere ori pentru posturi ce solicit o nalt calificare profesional ntr-un anumit domeniu. n cadrul acestei forme de recrutare aplicaiile apar n mod aleatoriu, fr a fi solicitate, prin simpla depunere (expediere prin pot, fax, e-mail, etc.) la oficiul de relaii cu publicul al firmelor, de ctre cei care se afl n cutarea unui loc de munc. Aceast metod, ca i referinele angajailor, este relativ informal i aproape la fel de eficient n ceea ce privete rmnerea pe post a aplicanilor, odat angajai, dar apare i un dezavantaj comparativ, i anume acela c aplicanii nesolicitai pot cunoate mai puin (sau deloc) despre posturile pentru care aplic, fa de cei recomandai (avnd n vedere c angajaii firmei nu -i pot permite s recomande aplicani nepotrivii).

52

Iulian Ceauu. Compendiu Managerial Excelena n Management. Bucureti: Ed. Academiei de Management, 2004, pp. 20-22.

Aplicaiile nesolicitate sunt totui o surs pasiv de recrutare extern i de aceea nu ofer n toate cazurile un numr suficient de poteniali candidai pentru un post anume sau pentru un gen restrictiv de posturi, din care s se poat alege cel mai potrivit. Astfel, ele apar n general ca surs adiional la una sau alta dintre metodele de recrutare extern. Ageniile de recrutare constituie o surs extern foarte bun pentru angajrile temporare i excelent pentru angajrile permanente. Ele pot fi publice, sub jurisdicia i administraia statului, sau private. Ageniile publice, cum sunt Oficiile de For de Munc de pe lng Direciile de Munc i Protecie Social, sunt susinute de ctre stat prin fondurile acumulate din plile firmelor pentru omaj i asisten social. Ele ofer servicii gratuite de plasare pentru omeri i categoriile profesionale defavorizate, n special n activitile ce necesit personal semicalificat sau necalificat i n cea mai mare msur pentru posturi vacante n instituii i societi comerciale de stat. Ageniile de recrutare private, cunoscute n Romnia sub denumirea de agenii de plasare, i orienteaz serviciile ctre dou grupuri mari de aplicani: top manageri i profesioniti calificai pe de o parte, i necalificai, pe de alt parte. n marina comercial ageniile de recrutate private naionale sau internaionale sunt cunoscute sub denumirea de agenii de crewing Ageniile care se axeaz pe plasarea forei de munc necalificate furnizeaz candidai pentru gsirea crora angajatorii ar avea dificulti, sau nu au resurse pentru a-i organiza propriul proces de recrutare (lucru ineficient din punct de vedere al investiiei n timp i bani cnd cererea este pentru ocuparea unor posturi temporare sau de natur sezonier). La polul opus, ageniile care merg pe recrutare de personal pentru poziii manageriale sau cu nalt calificare (numite n anumite cazuri vntori de capete - din englez - head hunting), au i ele un rol foarte important n limitarea eforturilor organizaiilor de cutare a candidailor potrivii pentru tipurile de posturi menionate mai sus. n general, aceste agenii lucreaz la cererea companiilor client, demarnd procesul de recrutare i selecie pe baza contractelor ncheiate cu angajatorul, avnd ca surse de recrutare fie baza de date disponibil anterior, fie aplicaiile colectate n urma publicrii posturilor n anunurile din pres. Finalul procesului de recrutare este prezentarea unei liste scurte de candidai recomandai de agenie pentru posturile vacante, candidai ce vor fi intervievai de angajator, n vederea alegerii persoanei potrivite. Procesul de recrutare este de cele mai multe ori ncununat de succes, dei uneori, ageniile pot grei n etapa de selecie preliminar a aplicaniilor, prin eliminarea unor candidai care pot face fa n totalitate postului. Acest lucru se ntmpl de obicei cnd nu exist flexibilitate din partea angajatorului n ceea ce privete specificaiile postului, ageniile fiind obligate s mearg strict pe specificaiile formale ale condiiilor de educaie, experien, instruire, etc., n faza de preselecie. Alte companii pot constitui, de asemenea, o surs extern de recrutare de personal. Destule companii mari, cu tradiie n implementarea sistematic a unor programe eficiente de dezvoltare profesional a angajailor lor, devin surse fertile de aplicani pentru firmele interesate n angajarea de personal.

Acestea din urm vizeaz avantajul direct i imediat al eliminrii unor rosturi suplimentare cu instruirea noilor angajai, fiind mult mai uor s-i preia gata pregtii de la alte companii cu renume n acest sens. Aceast preluare poate fi fcut prin intermediul ageniilor private de recrutare (prin head - hunting) sau direct de ctre firmele care doresc s-i angajeze. Nu de puine ori companiile vizate de vntorii de capete i iau msuri de precauie n ceea ce privete oamenii lor de baz pe care i-au pregtit i instruit pentru excelen, prin clauze contractuale care-i oblig pe angajaii respectivi la perioade de fidelitate fa de firm, proporional cu resursele investite n pregtirea lor i cu valoarea acelor angajai pentru firm. Desigur c, atunci cnd vizeaz un astfel de angajat, firmele doritoare sunt dispuse s compenseze acele clauze contractuale, fie pe fa i direct prin negociere cu patronatul angajatului, fie prin oferirea unui pachet compensatoriu angajatului vizat, care poate merge uneori pn la dublul, chiar triplul veniturilor actuale ale acestuia. Din cauz c programele de dezvoltare managerial sunt de cele mai multe ori foarte costisitoare, temndu-se n acelai timp s nu-i piard oamenii, unele companii renun la investiiile n astfel de programe, considernd c este o prostie s-i pregteasc oamenii pentru a-i pierde apoi n favoarea altora care le ofer ceva mai mult la salariu. Aceast schimbare de viziune ngusteaz destul de mult orizontul de dezvoltare al companiilor respective, tiut fiind c renumele unei companii pentru oportunitile de dezvoltare profesional constituie un puternic instrument de recrutare pentru aplicanii tineri, dornici de dezvoltare. Ele pot deveni n viitor, prin acest gen de politic, vntori de capete pentru alte companii cu care erau, poate, nainte de schimbarea opticii, pe acelai plan al oportunitilor de dezvoltare profesional oferite angajailor lor. colile i asociaiile studeneti. Liceele, colile profesionale, colegiile i universitile, toate acestea pot constitui surse importante de recrutare pentru majoritatea organizaiilor, n funcie de profilul candidatului cutat. Spre exemplu, dac sunt vizai candidai pentru poziii manageriale, sau poziii cu nalt specializare profesional, atunci colegiile i universitile sunt sursa cea mai important. Importana lor se diminueaz atunci cnd sunt vizai candidai pentru posturi cu calificare medie sau pentru posturi administrativ-funcionreti. Recrutarea din universiti i colegii poate fi adesea costisitoare, fiind dovedit statistic faptul c aproximativ 30% din aplicanii angajai direct de pe bncile universitilor sau colegiilor, prsesc organizaia n primii cinci ani de la angajare. Acest procent este chiar mai mare n cazul absolvenilor de management sau de studii postuniversitare aprofundate (MBA). Metode de recrutare extern Cele mai utilizate metode de recrutare extern sunt mass - media (presa scris, radioul, televiziunea), serviciile computerizate, fuziunile sau achiziiile organizaionale53.
53

Iulian Ceauu. Compendiu Managerial Excelena n Management. Bucureti: Ed. Academiei de Management, 2004, pp. 22-23.

a) Presa scris constituie n mod tradiional metoda de recrutare extern cu cea mai mare utilizare, prin intermediul su atingndu-se audiena cea mai mare la potenialii candidai la un cost relativ sczut. Anunurile din presa cotidian sunt folosite pentru recrutarea candidailor de la muncitori necalificai pn la poziiile de top management. Ele au avantajul c, datorit apariiei imediate rspunsul din partea potenialilor candidai este relativ rapid. Pe de alt parte, anunurile publicate n revistele i periodicele de diverse specialiti permit direcionarea audienei spre grupuri int de candidai mai restrnse, avnd calificri specifice. Ele pot aprea n condiii grafice de calitate ridicat fa de ziare, ridicnd atractivitatea posturilor oferite, dar au dezavantajul c apar la intervale mai mari de timp (publicaii cu periodicitate sptmnal, bilunar, lunar, etc.), ceea ce duce la un rspuns lent din partea candidailor, implicit la ntrzierea procesului de recrutare. b) Radioul i televiziunea sunt mult mai puin utilizate de ctre organizaii pentru anunurile de angajare. Acest fapt se datoreaz tarifelor de publicitate percepute de ctre posturile de radio i televiziune pe unitatea de timp de emisie, ce sunt mult mai mari dect cele ale ziarelor i revistelor. Un al doilea aspect care determin organizaiile s utilizeze radioul i televiziunea foarte puin este legat de imaginea lor conservatoare ce poate fi deteriorat n urma anunurilor de angajare difuzate la radio i televiziune, n sensul c organizaia poate prea disperat n cutarea de angajai pentru posturile sale vacante. c) Serviciile computerizate constituie o metod de recrutare extern nou, cu puini utilizatori nc, i datorit costurilor implicate de achiziionare a tehnologiei necesare. Sunt utilizate n acest scop reelele de calculatoare regionale, naionale sau internaionale (Internet) ce servesc att ca surs de recrutare a candidailor, ct i ca suport al anunurilor de oportuniti de munc oferite de organizaie. Utilizarea acestor servicii are pentru organizaiile aflate n cutarea candidailor potrivii, marele avantaj al reducerii drastice a timpului de cutare, zile ntregi pierdute cu publicarea anunurilor i colectarea aplicaiilor poate fi redus la 10-15 minute de ncrcare din reea i printare a CV-urilor candidailor potrivii). d) Achiziiile i fuziunile organizaionale pot fi o alternativ ca metod de recrutare, n special n cazurile n care organizaia dorete s-i lrgeasc activitatea cu o nou ramur neabordat pn atunci sau cu totul diferit de activitatea sa de baz. Achiziionarea sau fuzionarea cu o firm de profilul cutat poate fi o soluie pentru implementarea planului strategic al organizaiei, aducnd un ntreg departament cu un colectiv nchegat de specialiti n domeniu, care nu mai trebuie cutai individual prin metodele de recrutare cunoscute. 1.2.1.4.3. Selecia i plasarea personalului Urmtorul pas n aprovizionarea cu resurse umane pe care organizaia rebuie s-1 fac este selectarea celor mai potrivii candidai din totalul celor recrutai54.

54

Iulian Ceauu. Compendiu Managerial Excelena n Management. Bucureti: Ed. Academiei de Management, 2004, pp. 23-24.

n procesul de selecie, organizaia ncearc s determine dac respectivii candidai posed calificrile, abilitile sau alte atribute necesare pentru a desfura munca la postul pentru care au aplicat. Selecia este procesul de colectare a informaiilor justificabile despre aplicani cu scopul de a determina care sunt candidaii ce vor fi angajai pe termen scurt sau lung n cadrul organizaiei. Dup selecie, prin plasare, organizaia urmrete evaluarea caracteristicilor aplicanilor, ncercnd realizarea unei potriviri ct mai exacte ntre post i candidatul acceptat. Plasarea este activitatea de compatibilizare a calificrii, abilitilor, cunotinelor, preferinelor, intereselor i personalitii indivizilor selectai, cu specificul posturilor vacante. 1.2.1.4.3.1. Alegerea tehnicilor de selecie O importan mare are i modul n care se realizeaz alegerea celor mai potrivite tehnici de selecie utilizate n cadrul derulrii procesului de selecie. Fiecare dintre tehnicile utilizate conin instrumente care, utilizate pentru a evalua caracteristicile candidailor, furnizeaz scoruri i nivele ale acestor caracteristici. Aceste scoruri pot anticipa (previziona) performanele viitoare ale candidailor dup angajare. Tehnicile de selecie pot fi utilizate individual sau combinate n mai multe moduri, ns trebuie s aib dou caracteristici de baz: 1. Fiabilitate - pentru ca un instrument de selecie s fie fiabil, trebuie s produc, odat aplicat, rezultate consistente i constante n timp. Instrumentele de selecie care produc rezultate echivalente la aplicri succesive sunt considerate fiabile, de ncredere. Exemplu: Instrumentele care msoar caracteristicile fizice (greutate, nlime, vz, auz, etc.) au tendina de a fi mai fiabile dect cele care msoar caracteristicile de personalitate55 (echilibru nervos, gndire flexibil, stabilitate emoional, etc.). 2. Validitate - corectitudinea cu care un instrument msoar caracteristica, atributul pe care este aplicat. Validitatea unei msurri nu este absolut, ci relativ la situaia i contextul n care instrumentul de selecie a fost folosit. Exemplu: Un test de agresivitate poate fi relevant cnd este aplicat pe candidaii ce vor s lucreze pe nave, departe de cas, n condiii grele de munc, i mai puin relevant pentru un muncitor la strung. 1.2.1.4.3.2. Culegerea informaiilor n procesul de selecie n cadrul procesului de selecie i plasare, companiile i organizaiile vor colecta informaiile necesare despre candidaii lor. Trei categorii importante de informaii sunt urmrite n cadrul procesului de selecie i plasare: Calificare, cunotine i abiliti; Personalitate, interese i preferine; Alte caracteristici.
55

M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p.182.

Calificare, cunotine i abiliti Informaia din aceast categorie ajut la cercetarea compatibilitii caracteristicilor de calificare, cunotine i abiliti ale candidatului cu specificaiile minime ale postului pentru care aplic. n funcie de nivelele minime de calificare, cunotine i abiliti necesare ocupantului postului, trebuie analizate caracteristicile candidatului, fr a fi extinse cercetrile la alte caracteristici non-necesare pentru postul n discuie. Dac sunt mai muli candidai care depesc acele nivele minime necesare de calificare, cunotine i abiliti, se va face o ierarhizare a candidailor disponibili n funcie de aceste caracteristici. Personalitate, interese i preferine Dac informaia despre personalitatea, interesele i preferinele candidailor sunt analizate n concordan cu cele despre cultura organizaional i politicile acesteia de recompensare a performanelor, ele pot spune multe despre satisfacia viitorilor angajai, despre posibilitatea absenteismului sau fluctuaiei de personal a organizaiei. Ele sunt valoroase, de asemenea, pentru aprecierea calitii performanelor viitorilor angajai prin prisma implicrii n munc a acestora i a motivrii lor. Fa de nivelele de calificare, cunotine i abiliti, care pot fi hotrtoare pentru luarea deciziei de angajare, informaia despre personalitatea, interesele i preferinele candidailor este folositoare mai trziu, n plasarea candidatului ntr-una din seciunile organizaiei sau atunci cnd se pune problema promovrii acestuia pe scara ierarhic. Alte caracteristici Organizaia poate colecta informaii i despre alte caracteristici ale candidailor. Acestea includ brevetri, certificri cerute prin lege, disponibilitatea angajatului de a cltori, de a lucra n ture, n weekend sau n condiii grele de munc. De asemenea apar informaii referitoare la uniforme, coduri de inut obligatorie, scule necesare angajatului dar nepuse la dispoziie de firm, instruirea necesar a fi fcut la locul de munc, permis de conducere i altele. Aceste caracteristici pot fi privite de organizaie ca cerine minime pentru posturile disponibile, dar sunt utilizate foarte rar pentru a departaja candidaii ntre ei. Ele pot constitui piedici de netrecut pentru candidaii care nu corespund, chiar dac aceste informaii nu ofer nici un indiciu despre performanele viitoare ale angajailor.

1.2.1.5. Motivarea personalului. Piramida Maslow. Echitate si motivatie. Tehnici si instrumente de motivare Motivaia Ce este motivaia? Motivaia este unul dintre cei doi factori ai performanei (alturi de capacitile profesionale)56.

56

Iulian Ceauu. Compendiu Managerial Excelena n Management. Bucureti: Ed. Academiei de Management, 2004, pp. 25-26.

Dac unul dintre cei doi factori este zero atunci performana este zero. Nu este suficient ca angajaii s tie ce i cum trebuie s fac, ei trebuie s fie i motivai s fac eforturi pentru ndeplinirea sarcinilor de lucru. Atunci cnd constat c performana nesatisfctoare se datoreaz motivaiei, managerii trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri: a) Ce i stimuleaz pe angajai n ndeplinirea obiectivelor organizaiei? (activarea comportamentului) b) Cum se poate obine un anumit comportament din partea angajailor? (orientarea comportamentului) c) Cum pot fi meninute comportamentele dezirabile ale angajailor? (susinerea comportamentului) Nevoi i motivaii Nevoie activat Tensiune intern Cutarea unor modaliti de reducere a tensiunii Comportament de reducere a tensiunii Tensiunea este redus suficient? Nevoia satisfcut nu mai motiveaz? Pentru a se menine n echilibru biologic i psihologic, fiina uman are nevoie de schimburi cu mediul. n situaii de deficit nevoile se activeaz i motiveaz comportamentul (devin motive). Prin urmare un motiv este o nevoie activat. De cele mai multe ori suntem asaltai de mai multe nevoi n acelai timp. n asemenea situaii ne stabilim prioritile n funcie de importana nevoii, dar i de posibilitile de a o satisface. Aceast ordonare a prioritilor precede de fiecare dat ciclul descris mai sus. Motivaie intrinsec i motivaie extrinsec Oamenii lucreaz pentru a dobndi recompense. Aceste recompense pot fi clasificate astfel: motivatori intrinseci; motivatori extrinseci. Motivarea intrinsec provine din recompensarea intern a individului - sunt motivate intrinsec acele activiti care prin nsi realizarea lor ne provoac satisfacie. (Exemplu: sentimentul obinerii unei realizri atunci cnd munca a fost stimulatoare i plcut). Motivatorii intrinseci sunt cei mai eficace. Motivarea extrinsec provine din recompensarea din afara individului - sunt recompensele ulterioare pe care le obinem ducnd la capt anumite activiti. (Exemplu: recompens bneasc, laud, recunoaterea public a meritelor, promovare). Salariul este un motivator extrinsec pentru un angajat. Una i aceeai activitate poate fi motivat intrinsec la o persoan i extrinsec la alta.

Piramida nevoilor (Maslow)57 Maslow consider c toi oamenii au apte categorii de nevoi: Nevoi fiziologice: nevoia de aer, ap, hran, stimulare senzorial, i alte nevoi fundamentale pentru supravieuire. Nevoi de securitate fa de ameninrile din mediu, nevoia de adpost, de ordine i predictibilitate n lumea n care triesc. Nevoi afective i de apartenen: nevoia de relaii cu ceilali, de a primi i de a da afeciune, de a fi membru al unui grup. Nevoi de recunoatere: nevoia de a primi atenie, recunoatere, importan din partea celorlali, nevoia de reputaie i prestigiu, de dependen, ncredere n sine, de a avea o imagine de sine satisfctoare bazat pe capacitile proprii i pe respectul celorlali. Nevoi de actualizare de sine i de autodepire: nevoia de dezvoltare personal, de a-i dezvolta capacitile proprii i de a-i realiza propriul potenial. Nevoia libertii de exprimare: nevoia de a-i exprima liber opiniile, de echitate i dreptate. Nevoi de cunoatere: de a ti i de a nelege, de a dobndi i de a sistematiza cunotine, de a explora i experimenta, nevoia de filozofie, curiozitate. Teoria lui Maslow include i cinci principii: 1. O nevoie nu este un motivator efectiv pn cnd cele de la nivelele inferioare ei nu sunt ct de ct satisfcute. 2. O nevoie satisfcut nu este un motivator efectiv. 3. Nesatisfacerea acestor nevoi afecteaz negativ sntatea mintal. 4. Avem o tendin nnscut de a urca n ierarhia nevoilor. 5. Nevoile de actualizare de sine nu pot fi satisfcute la fel ca celelalte patru nevoi: experienele de actualizare de sine stimuleaz dorina de mai mult. Satisfacie i insatisfacie n munc Unul dintre cele mai sigure simptome ale deteriorrii condiiilor de munc este insatisfacia crescut a angajailor. n formele cele mai grave, insatisfacia angajailor se afl la originea grevelor neanunate, a ncetinirii proceselor de munc, a absenteismului i a fluctuaie personalului (angajaii prsesc organizaia pentru alte locuri de munc)58. Insatisfacia are i alte efecte: nemulumiri exprimate de salariai, calitate slab a produselor, furturi, abateri disciplinare .a. Un nivel nalt al satisfaciei, de cealalt parte, este semnul unei organizaii bine conduse. Ce factori genereaz satisfacie i insatisfacie n munc? Pentru a rspunde la aceast ntrebare Hertzberg i colaboratorii si au intervievat un numr mare de angajai, cerndu-le s povesteasc despre perioadele n care s-au simit extrem de bine i extrem de ru la locurile lor de munc.
57

Iulian Ceauu. Compendiu Managerial Excelena n Management. Bucureti: Ed. Academiei de Management, 2004, pp. 27-28. 58 Iulian Ceauu. Compendiu Managerial Excelena n Management. Bucureti: Ed. Academiei de Management, 2004, pp. 28-29.

S-a constatat c: factorii satisfaciei raportai de cei intervievai ineau de munca n sine: coninutul acesteia, investirea cu responsabilitate, realizri, recunoatere din partea celorlali; factorii insatisfaciei ineau mai mult de context: condiii de lucru, salariu, supervizare, probleme administrative. n consecin, Hertzberg a mprit nevoile umane n dou categorii fundamentale: Nevoi legate de supravieuire; Nevoi de dezvoltare personal. Factorii care satisfac primul set de trebuine i-a denumit factori igienici. Acetia nu genereaz satisfacie prin ei nii, doar previn insatisfacia. Au efect prin lips, dar odat satisfcute, nevoile de supravieuire, nu motiveaz oamenii s-i creasc performana. Factorii motivatori sunt cei care creeaz satisfacie, ei fiind oportuniti de dezvoltare personal. Echitate i motivaie Sentimentul de nemulumire fa de lipsa de echitate a fost identificat cel mai frecvent ca surs de insatisfacie la angajai(Hertzberg). Teoria echitii se bazeaz pe dou premise majore: 1. Angajaii percep ca pe un schimb relaiile de la locul de munc: dau ceva, i aduc o contribuie i ateapt un anumit rezultat. 2. Angajaii vor compara situaia lor cu a celorlali. Msura n care o persoan vede un schimb ca fiind echitabil depinde de rezultatul comparaiei situaiei proprii cu a celorlali. Ce consider angajaii a fi contribuii n schimburile pe care le fac cu organizaia? Cteva exemple sunt: eforturile n ndeplinirea sarcinilor, rezultatele, prezena, nivelul de educaie, experiena, aspectul personal, vrsta, titlurile profesionale, deprinderile tehnice. Organizaia le poate oferi n schimb: recunoatere, promovare, salariu, securitate n munc, condiii de lucru, sarcini de lucru stimulative. Instrumente de motivare n organizaii Acest subcapitol i propune s descrie cele mai cunoscute metode i procedee de motivare a angajailor, bazate pe principiile explicate anterior. Recompensarea angajailor Scopul sistemelor i procedurilor de recompensare a salariailor este mbuntirea performanei individuale i de grup a acestora. Recompensele utilizate de organizaii pot fi mprite n dou categorii: 1. financiare sau economice; 2. nonfinanciare sau sociale. Recompensele financiare Un sistem de recompensare ideal din punctul de vedere al motivrii personalului, ndeplinete trei obiective: 1) Stabilete un nivel de retribuire care face ca oferta de locuri de munc a organizaiei s fie competitiv pe piaa forei de munc.

Oamenii trebuie s fie motivai, nainte de orice, s intre n organizaie. Stabilind salarii comparabile cu organizaiile similare de pe pia organizaia va fi capabil s atrag un numr suficient de personal calificat. 2) Asigur echitate intern astfel nct fiecare angajat are convingerea c este recompensat corect fa de contribuia sa n organizaie. Teoria echitii afirm c angajaii i compar raportul propriu contribuie/ctig cu al celorlali. Aceast teorie se aplic mai ales la recompensele financiare pe care le primesc angajaii. 3) Prevede recompense progresive pentru performanele care depesc media. n unele companii politica este de a oferi salarii mult peste media pieei, pentru a atrage un numr mare de candidai din care s-i selecteze riguros pe cei mai buni. Premisa acestui tip de politic este c avnd cei mai buni angajai, pe termen lung costurile de personal vor fi de fapt mai mici. Problema este c un asemenea sistem de salarizare nu stimuleaz angajaii la performane mai mari dect minimul necesar pentru a se menine n organizaie. Utilizarea unui astfel de sistem este justificat atunci cnd productivitatea unor specialiti foarte buni n condiii de motivare sczut este mai mare dect a unor angajai bine motivai dar mai puin pregtii. Sistemul recompenselor financiare are dou componente: 1. Sistemul de salarizare; 2. Sistemul de premiere. Recompensele nonfinanciare Potenialul de motivare al acestei categorii de recompense se bazeaz, pe nevoia oamenilor de a ctiga aprobarea i aprecierea celorlali59. De aceea putem considera c aceste recompense sunt de natur social, ele viznd natura social a fiinei umane. 10 lucruri pe care poi s le spui pentru a-i face pe cei din jur s se simt bine 1. Te rog 2. Mulumesc 3.i-l aminteti pe ... din departamentul financiar. ( Cnd l prezentm unui ef) 4. Ai fcut o treab pe cinste 5. Apreciez efortul tu 6. Am auzit numai lucruri bune despre tine 7. Ne bucurm s te avem n echip 8. Am nevoie de ajutorul tu 9. Ai ctigat prima asta i o merii 10. Felicitri! Clasificarea recompenselor pentru angajai Intrinseci ale muncii Sociale Financiare directe - Responsabilitate Felicitri cu diverse - Bani - Rotirea pe posturi ocazii - Aciuni
59

Iulian Ceauu. Compendiu Managerial Excelena n Management. Bucureti: Ed. Academiei de Management, 2004, pp. 32-33.

Ore libere pltite Pauze prelungite Posibilitatea de a lucra la proiecte Personale Utilizarea facilitilor companiei n proiecte personale Utilizarea posibilitilor de recreare ale companiei

Ambiana - Renovarea spaiului de lucru - Birou separat - Muzic n surdin Acces la resursele bibliografice ale companiei -

Recunoatere informal a meritelor Recunoatere formal a realizrilor Feedback asupra performanei Solicitare sfaturi Solicitare sugestii, complimente pentru progrese, menionarea n publicaia organizaiei Aprecieri nonverbale Accesorii Papetrie Computer personal Automobil Haine Accesorii personale (ceasuri, ace de cravat etc.)

Participarea la profit Asigurri Decontare note de plat la restaurant Bilete la spectacole Vacane, cltorii Cupoane cu valoare pentru magazine locale

Consumabile Cafea pentru pauze Dejun gratuit Alimente Mese pentru ntreaga familie Petreceri dup orele de program

Tipuri de recompense nonfinanciare: Felicitri cu diverse ocazii Recunoatere informal a meritelor Recunoatere formal a realizrilor Feedback asupra performanei Solicitare sfaturi Solicitare sugestii Complimente pentru progrese Menionarea n publicaia organizaiei Aprecieri nonverbale Recompensele nonfinanciare au meritul c pot fi utilizate cu promptitudine ori de cte ori dorim s recompensm un comportament. Acesta este un avantaj major, avnd n vedere c suntem mai degrab influenai de recompensele imediate, chiar dac au valoare mic, dect de recompensele cu valoare mare, dar ndeprtate i nesigure. Instruirea (perfecionarea) personalului Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele unei companii, n consecin, ei trebuie s i se acorde o atenie sporit n managementul organizaiei pentru a se putea realiza o munc la nivelul complet al competenelor personalului. Roluri importante n aceast aciune dein att activitatea de atragerea de personal al crui nivel de competen este n concordan cu necesitile viitoare ale organizaiei, ct i aceea de perfecionare a personalului existent.

Recrutarea de noi competene, planul i modalitile de perfecionare in de obiectivele fiecrei organizaii, iar acestea, la rndul lor (modalitile lor de realizare) depind de politica i strategia organizaiei. Exist cel puin dou modaliti de a avea n organizaie personal perfecionat. Una dintre acestea este ca organizaia s recruteze personal gata calificat sau care este instruit (perfecionat) deja ntr-un domeniu specific companiei sau organizaiei. Companiile care utilizeaz o astfel de politic aloc sume mai mari pentru recrutare, selecie i salarii dect pentru perfecionarea personalului. A doua modalitate const n perfecionarea pregtirii propriului personal. n acest caz firmele (organizaiile n general) i construiesc o politic corespunztoare de perfecionare a personalului. Activitatea de perfecionare a pregtirii personalului trebuie s fie sistematic, acest caracter fiind impus de politicile (strategiile) firmei i de continua dezvoltare i transformare a acestora ca urmare a angrenrii n competiia pieei, de continua perfecionare i diversificare a tehnicilor i tehnologiilor att din cadrul sistemului condus ct, mai ales, din nsi sistemul de management al firmei (organizaiei). Odat stabilit politica de instruire, prima prioritate este de a stabili care sunt necesitile de instruire ale organizaiei, de a realiza concordana dintre cerine i nevoile de instruire determinate. Acest lucru presupune pe de o parte corelarea dintre buget i activitile ce trebuie realizate, iar pe de alt parte, deciziile ce trebuie luate cu privire la coninutul i metodele de instruire ce pot fi utilizate. Necesitatea instruirii se manifest atunci cnd modul de nelegere, calitatea sau atitudinea cerute pentru ocuparea unui post nu sunt n concordan cu cele deinute de persoana care ocup postul sau de persoana care urmeaz s-l ocupe (fig. 5.7). De regul, n cadrul unei organizaii exist att posturi ce presupun salariai cu bogate cunotine de specialitate (specialiti), precum i posturi complexe care trebuie ocupate de oameni avnd nu numai calitatea de buni specialiti, ci care s neleag, n acelai timp, care sunt principiile de baz i conceptele specifice ale muncii n care sunt implicai. n analiza i stabilirea necesitilor de instruire trebuie s se in seama de: structura organizaiei, produsele sau serviciile pe care le ofer pe pia; fiele de post, condiiile de ncadrare etc.; date privind studiile i nivelul de instruire a personalului. Datele astfel culese permit realizarea unei imagini cu privire la cerinele actuale i cele viitoare de instruire a personalului organizaiei (firmei). Dup identificarea i analiza necesitilor de instruire se poate trece la determinarea prioritilor n instruire. Planurile de instruire trebuie s conin urmtoarele elemente: tipul de instruire necesar; modul de realizare a instruirii; perioadele de timp n care va fi desfurat instruirea; persoanele care vor realiza instruirea; locul de desfurare; costul realizrii instruirii.

Prin evaluarea instruirii se obine un feedback privind rezultatele concrete care pot folosi la mbuntirea instruirii sau determinarea valorii acesteia. 1.2.2.Teorii i modele privind capitalul uman Creterea continu a populaiei i exploatarea intens a resurselor au readus n dezbatere problema limitelor creterii provocnd teoria economic la noi rspunsuri sau soluii privind viitorul omenirii60. Economitii au realizat, mai mult ca niciodat, c accentul trebuie mutat nu pe exploatarea extensiv a resurselor naturale, ci pe utilizarea lor intensiv; ori, noua abordare implic mai mult inteligena, ndemnrile, aptitudinile, talentele, cunotinelor, adic mai precis, capitalul uman. Ei au neles c acesta constituie, de departe, cea mai bogat i mai exploatabil resurs la ndemna noastr. 1.2.2.1. Teoria capitalului uman Lansat la confluena anilor '50 cu anii '60 de TH.W. Schultz, G. Becker si J. Mincer, teoria capitalului uman a atins apogeul su n cel de-al aptelea deceniu al secolului trecut (Blaug 1985)61. A doua generaie de teoreticieni ai capitalului uman s-au manifestat de-a lungul anilor 70. Acetia au respins n mare parte abordarea optimist i simplificatoare a primilor teoreticieni potrivit crora investiia n capitalul uman este rentabil deoarece corelaia dintre durata studiilor colare sau formarea la locul de munc arat c rata randamentului este pozitiv. Recent printr-o nou serie de studii s-a dezvoltat analiza ratei randamentului n evaluarea capitalului uman, punndu-se bazele a ceea ce am putea denumi cea de a treia generaie de analize a capitalului uman. Dintre cercettorii care i-au adus o contribuie deosebit la aprofundarea teoriei capitalului uman se detaeaz Gary S. Becker. Laureat al Premiului Nobel n tiine economice (1992), Gary S. Becker, a contribuit la aplicarea sistematic a individualismului metodologic la un ansamblu vast al problemelor umane. Acest tip de abordare a condus la studiul unor domenii diverse cum sunt discriminarea dintre oameni (1957)62, capitalul uman (1964)63, alocarea timpului, familia (1981)64, decizia politic (1983)65. Conform obiectului de studiu al lucrrii noastre se cuvine s subliniem perfecionrile metodologice ale analizei din punct de vedere economic al comportamentului uman influenat n bun parte de educaie i formarea profesional. De altfel, n motivaia prezentat de Comitetul pentru acordarea Premiului Nobel, se meniona c cercetrile lui Becker asupra capitalului uman se nscriu printre cele mai notabile contribuii n domeniul tiinei economice actuale.
60

Gabriel Mursa. Investiia n capitalul uman. cteva consideraii cu referire la Romnia. Analele tiinifice ale universitii Alexandru Ioan Cuza din Iai, tomul LII/LIII tiine Economice, 2005/2006, pp. 220.221. 61 Citat de: Haralambie Beizadea. Managementul resurselor umane i formarea profesional n transporturile navale. Constana: Ed. Muntenia & Leda, 2002, p. 13 i urm. 62 Becker, G. The Economics of Discrimination. Chicago, University of Chicago Press, 1957. 63 Becker, G. Human capital. New York, Columbia University Press, 1964 64 Becker, G. A Treatise on the Family. Harvard, University Press, 1981. 65 Becker, G. A theory of Competition Among Pressure Groups for Political Influence. Quarterly Journal of Economics, XCVII, nr. 3/1983.

Contribuiile lui G. Becker la elaborarea teoriei capitalului uman se concentreaz n cartea sa Capitalul uman, aprut in anul 1964. n aceast lucrare G. Becker analizeaz consecinele investiiei n cunotine ca i al experienei profesionale dobndite de un individ. Vorbind despre conceptul de capital uman G. Becker face distincie ntre noiunea de capital i cea de capital uman. Prin capital foarte muli neleg un cont n banc sau o sut de aciuni la IBM, linii de asamblare sau oelrii, n sensul c ele produc venit i alte asemenea rezultate folositoare, n cursul unor perioade lungi de timp. Capitalul uman este ns un gen diferit de capital. colarizarea, un curs practic de computere, evaluri asupra ngrijirii medicale i cursuri asupra virtuilor punctualitii i cinstei reprezint de asemenea, un capital, n sensul c ele mbuntesc sntatea, mresc ctigurile sau mbuntesc capacitatea de apreciere a persoanei asupra problemelor de soluionat n cursul vieii. n consecin este o concordana total ntre conceptul de capi tal, aa cum a fost el definit n mod tradiional, putnd spune c evalurile asupra educaiei, colarizrii, ngrijirii medicale etc., sunt investiii de capital. Totui acestea produc capital uman i nu unul fizic sau financiar, pentru c nu poi separa o persoan de cunotinele, calificrile, sntate sau valorile ei, aa cum este posibil s mui un capital financiar i fizic n timp ce proprietarul acestora nu se implic personal66. Potrivit teoriei sale, investiiile n educaie sunt sinonime cu investiiile n cldiri, echipamente i utilaje. El menioneaz efectul economic al investiiei fcute n educaie, insistnd asupra faptului c dincolo de sporirea anselor pentru dobndirea unui loc de munc, formarea profesional este un factor de cretere a rentabilitii. n viziunea lui G. Becker educaia corespunde unei investiii individuale la care se aplic calculul avantaje-costuri. Formarea capitalului uman prin educaie dureaz un anumit numr de ani, de colarizare i de pregtire profesional. Fiecrui an i corespunde o cheltuial (un cost) i presupune deci o investiie. Mrimea acestei investiii trebuie s fie cel puin egal cu plusul de venit obinut ca urmare a formrii profesionale. Teoria capitalului uman formuleaz astfel o cerere de educaie. Contribuiile la elaborarea teoriei capitalului uman caracterizeaz originalitatea operei lui G. Becker. Avnd n vedere natura i metodele folosite n cercetrile sale Gary Becker s -ar situa pe linia lui Alfred Marshall. Dei nu abordeaz practic nici o dat teoria echilibrului general, el face din analiza cererii i ofertei principalul instrument al studiului economiei. n stil marshallian el se intereseaz mai mult de teoria aplicat dect de teoria pur, dei trateaz problematica ntr-o manier clasic acordnd mai puin atenie cercetrii econometrice. Ideea de baz a teoriei sale a capitalului uman, const n considerarea educaiei drept o investiie. Abordnd factorul munc drept un capital el susine cu argumente teoretice i practice c educaia i formarea profesional reprezint o investiie rentabil ntr-una din principalele resurse productive. n optica sa valoarea acestei investiii depinde de costul educaiei i de ctigurile anticipate conform informaiei existente. Conform acestei optici el consider c valoarea acesteia depinde direct de costul monetar al educaiei i de ctigurile viitoare, anticipate, posibil de stabilit prin informaie. Deci aceast investiie este avantajoas atunci cnd valoarea net actualizat a costurilor este
66

Becker, G. Human capital. Op. cit.

pozitiv. G. Becker ajunge astfel la concluzia c n fond cheltuielile cu educaia reprezint o investiie avantajoas. n acest sens, salariul ca reflectare a productivitii marginale a muncii, exprim i comensureaz rezultatele investiiei n capitalul uman. De asemenea, aceasta este o investiie profitabil i din punct de vedere al societii. Educaia i formarea profesional ofer deci oportuniti pentru ctiguri superioare. Aceast externalitate pozitiv a procesului de producie propriu-zis justific o anumit implicare a statului, prin preluarea n sarcin a sistemului educativ-formativ. Pentru orice unitate economic distincia ntre educaia general i pregtirea specific are o importan deosebit. n primul rnd, pentru c pregtirea specific duce la creterea productivitii muncii, asigurndu-se pe lng recuperarea investiiei i o sporire a randamentului. Plecnd de la analiza costuri-avantaje n educaie, G.S. Becker face o analiz a familiei din punct de vedere al colarizrii i pregtirii profesionale a copiilor n raport cu resursele proprii. n acest context G. Becker apreciaz c nsi decizia de a avea copii, poate fi analizat ca o cerere de bunuri durabile. Prinii au anumite preferine referitoare la calitatea i cantitatea pregtirii copiilor lor, de aceea, educarea i pregtirea copiilor sunt determinate de cheltuielile pe care le fac prinii n acest scop. Theodore W. Schultz, deopotriv laureat al Premiului Nobel pentru tiine Economice, abordeaz teoria capitalului uman dintr-un alt punct de vedere. Pornind de la o serie de studii efectuate n anii 30 asupra factorilor explicativi ai creterii economice, el a reliefat rolul fundamental jucat de capitalul uman n evoluia economiei pe termen lung. n opinia sa investiia n educaie, alturi de informaie, este o component esenial a procesului de dezvoltare economic. Spre deosebire de Becker pentru care individualismul metodologic i calculul costuri-avantaje constituie singurele metode pertinente, Schultz asociaz i integreaz n analiza economic i unele elemente explicative ce in de alte tiine sociale. Una din cele mai interesante idei din teoria capitalului uman o reprezint legtura dintre formarea profesional i venit. nc din primele studii asupra capitalului uman au existat preocupri de evaluare a legturii dintre educaie, formare profesional i venit. S -a demonstrat astfel c ntre acestea exist o corelaie puternic. Totui, ntruct toate aceste studii se refer mai mult la efectele poteniale i se bazeaz pe o metodologie probabilist, aceast relaie de cauzalitate are un grad de incertitudine. Se consider c relaia dintre nivelul de pregtire i repartiia veniturilor este mai puin linear, uneori fiind segmentat i discontinu pe plan calitativ, ceea ce teoretic nu se poate prevedea. Aa cum explic Blaug dac punem cap la cap funcia esenial de inserie social asumat de coal, ipoteza filtrajului, n sensul deosebirilor de evideniere statistic, conceptul de contract de munc incomplet, fenomenul pieei muncii interne i noiunea de segmentare a pieei muncii, se ajunge la o evaluare economic a consecinelor colaritii foarte ndeprtat de ideea veche potrivit creia educaia i face pe muncitori mai productivi i i incit pe patroni s-i remunereze mai mult, pentru c acetia sunt mai productivi (Blaug, 1985). Din acest punct de vedere, ntr-o serie de studii, se ncearc evaluarea comparativ a randamentelor capitalului uman i a capitalului fizic, n vederea stabilirii unor strategii pentru investiii eficiente.

n studierea capitalului uman, se degaj mai multe teorii privind investiiile n educaie.

1.2.2.2. Teoria filtrului Testele empirice au artat c teoria capitalului uman nu poate explica n ntregime consecinele acestui mod de valorificare a factorului uman. De pild persoane cu acelai nivel de pregtire obin ctiguri care difer mult. De aici preocuprile pentru completarea i corectarea unor teorii iniiale a capitalului uman. n acest cadru tematic i metodologic se nscriu preocuprile lui K.L. Arrow67. Formarea profesional i n special diploma servete la prezentarea de informaii privind calitile personale (inteligen, capacitate de munc etc.). Educaia nu servete deci la creterea capacitilor individuale, dar le identific pentru a le putea filtra. De fapt, sistemul productiv filtreaz personalul n funcie de calitile necesare fiecrei activiti specifice. Totodat se consider c testele de angajare ar putea s serveasc pentru filtrarea la un cost inferior celui din sistemul educativ. 1.2.2.3. Teoria semnalului Teoria semnalului reprezint o completare a teoriei filtrului, prin studiul relaiei dintre formarea profesional i piaa muncii68, considerndu-se c cei care angajeaz sunt n asimetrie de informaii fa de ofertanii de pe piaa muncii. Dimpotriv altele, cum ar fi nivelul de calificare, pot fi modificate de persoanele ce caut un loc de munc. Diploma constituie deci un semnal trimis angajatorilor poteniali. Astfel alegerea modalitilor de pregtire profesional devine o problem individual, mai ales din punctul de vedere al trimiterii celui mai bun semnal pe piaa muncii, n ceea ce privete att posibilitile gsirii unui loc de munc ct i pentru obinerea celui mai bun randament. 1.2.2.4. Modelul concurenial pentru ocuparea unui loc de munc Acest model respinge una din ipotezele principale ale analizei capitalului uman: productivitatea nu mai depinde strict de salariat ntruct ea face parte din locul de munc69. Aceast completare a teoriei capitalului uman const n aprecierea c la nivelul ntreprinderii ceea ce conteaz n fond este ca cel angajat s aib dou caracteristici : capacitatea de adaptare la structura firmei i eficacitate la postul respectiv de munc. Exist astfel dou piee ale forei de munc: una intern n cadrul ntreprinderii i una extern acesteia. n aceste condiii pentru a recruta personal, patronul poate recurge la o form sau alta. Dei nu este ntotdeauna posibil, prima este mai puin costisitoare. Pe piaa extern ns, nivelul de formare considerat drept garanie a deschiderii i adaptabilitii la cerinele firmei, poate fi folosit drept un prim criteriu de selecie.

67 68

Arrow, K.L. Higher Education as a Filter. Journal of Public Economicus, nr. 2/1973. Spence, M. Job Market Signaling. Quarterly Journal of Economicus, nr. 3/1973. 69 Thurow, L. Generating Inequality: Mechanics of Distribution in the U.S. Economy . New York: Basic Book, 1975.

1.2.2.5. Modelul arbitrajului ntre randament i risc n aceast abordare se pornete de la ipoteza c persoanele cu aceleai capaciti de asimilare a cunotinelor nu aleg aceleai tipuri de studii. Aceast diferen este legat direct de originea social. n teorie, se consider c nainte de a se angaja la frecventarea unui curs colar, oamenii iau n calcul raportul avantaje-costuri, ponderat cu posibilitatea de reuit. n teorie exist ipoteza c studenii provenii din medii defavorizate vor acorda, mai mult dect alii, o pondere mai mare riscului. Consecinele unui eec nu sunt luate n considerare n aceeai msur de ctre toi oamenii. Interesul modelului de arbitraj ntre randament i risc, este deci legat de explicitarea opiunilor diferite pentru cursuri pe baza unor criterii sociologice. 1.2.3. Capitalul uman n abordare sociologic Grupul uman ia fiina i se menine numai prin relaii i aciuni ntre indivizii care l formeaz. Sociologia va trebui sa studieze relaiile dintre indivizi, toate formele de legturi dintre ei i problemele lor comune fundamentale70. Relaiile dintre indivizi pot fi directe sau mijlocite de ali indivizi sau de obiecte de interes comun. Societatea este format, ne spune E. Durkheim71, prin asocierea indivizilor i vede ntotdeauna mai departe i mai bine dect indivizii. Ea reprezint un ntreg ce poart o realitate diferit de cea a prilor (indivizii), iar datorit acestui decalaj este greu cognoscibil. Din aceasta cauza nici nu poate fi redus la prile componente desemnnd i cuprinznd ceva mai mult dect suma prilor. Faptele ce se produc n cadrul societii, chiar dac se exprim prin indivizi concrei, apar, totodat, i ca opere ale colectivitii. Aceasta nseamn c cei care le-au svrit au fost constrni s respecte anumite credine, practici, reguli, obligaii sociale sau de grup. Pentru cunoaterea analitic a relaiei educaie-formare profesional i valorificare a factorului uman, au o semnificaie aparte explicaiile i interpretrile sociologice ale capitalului uman. Pionierul teoriei capitalului uman Th.W. Schultz a integrat n reflecia economic contribuiile celorlalte tiine sociale72. 1.2.3.1. Teoria reproduciei ntr-o serie de studii de orientare sociologizat se apreciaz c sistemul educativ din rile capitaliste (SUA) funcioneaz ca i cum ar servi la reproducia unei clase dominante73. Sub acoperirea neutralitii i egalitii anselor instituia colar conduce la excluderea copiilor din clasele dominate. Sistemul exercit de fapt un arbitraj cultural care permite aceast selecie. coala valorific i legitimeaz o cultur aa zis savant dobndit mai mult n afara ei de ctre clasa dominant. Conform acestei abordri o asemenea posibilitate denumit n termeni duri violena simbolic creat de sistemul educativ, st la originea ecarturilor ntre ansele de reuit ale copiilor.
70 71

Ana Rodica Sticulesc; Mihaela Rus. Elemente de sociologei. Constana: Ed. Ex Ponto, 2001, p. 21 E. Durkheim, Formele elementare ale vieii religioase, Ed. Polirom, Iai,1995 72 Haralambie Beizadea. Managementul resurselor umane i formarea profesional n transporturile nav ale. Constana: Ed. Muntenia & Leda, 2002, p. 17 i urm. 73 Bourdieu P.; Passeur, J.C. La reproduction. Elments pour une thorie du systme denseignement. Paris : Minuit, 1970.

Particulariti evideniate pe exemplul sistemului educativ din SUA i duce pe aceti autori ai teoriei reproduciei capitalului uman, la aprecierea c, n acest caz democratizarea colii are efecte negative. n consecin excluderea instituiei colare provine din devalorizarea diplomelor, contnd mai mult grupul social din care provii sau criu i aparii. 1.2.3.2. Homo economicus i educaia Influena aprecierii cantitative stricte a efectelor educaiei constituie esena teoriei individului raional74. Ca aplicaie a principiului homo economicus la studiul comportamentului oamenilor n domeniul educaiei, aceast teorie pornete de la axioma c pe tot parcursul carierei colare orice persoan i face calcule de tipul avantaje-costuri. Aceste calcule sunt fcute nu numai sub constrngerea costurilor materiale ci mai ales sub influena datelor sociologice ale fiecrui individ. Randamentul i riscul unei pregtiri sunt valorificate diferit, n funcie de clasa social. Ascendentele sociale sunt deci diferite n funcie de individ. Slaba mobilitate social se explic astfel, nu ca un rezultat al reproducerii unei clase dominante, dar i ca un efect de sistem nscut prin agregarea competenelor i strategiilor individuale. 1.2.3.3. Teoria atitudinilor Ca urmare a criticilor privind teoria capitalului uman i modelul economic neoclasic, ali autori au formulat o teorie a sistemului educativ luat n ansamblul su 75. Conform teoriei atitudinilor educaia pregtete diviziunea muncii n acelai timp cu acceptarea muncii. Formarea profesional vizeaz crearea de atitudini conformiste i supunerea la rigorile locului de munc n condiiile n care sistemul educativ este dominat de capital. De aceea coala are o dubl misiune, pe de o parte aceasta formeaz muncitori (proletariatul) pentru aparatul productiv, iar pe de alt parte asigur pentru o elit, cunotinele necesare pentru ndeplinirea conforma i creativ a sarcinilor. 1.3. Dezvoltarea Resurselor Umane Strategii i politici nationale si regionale. Politici UE vs. Politici in Romnia. 1.3.1. Strategii i politici la nivelul Uniunii Europene Societatea internaional actual este alctuit din dou mari categorii de entiti care au calitatea de subiecte de drept internaional i anume: a) entiti statale constituite din diferite tipuri de state, cum sunt statele unitare i state compuse (confederaii, federaii i alte forme de uniuni statale); b) entiti nestatale, adic organizaii internaionale inter-guvernamentale constituite la nivel internaional general, regional i subregional i n diferite domenii ale relaiilor internaionale, precum i popoarele care lupt pentru eliberare, la care adugm, cu limitele de rigoare, Vaticanul76.
74 75

Bourdon, R. L ingalit des chances. Paris : A. Colin, 1973. Bowles, S.; Gintis, H. Schooling in Capitalist America. New York: Basic Book, 1976. 76 Constantin Anechitoae. Drept comunitar. Cursul nr. 1 din 18/02/2010. Facultatea de Istorie i tiine Politice, Universitatea Ovidius Constana, p. 1.

innd seama, pe de o parte, de rolul semnificativ pe care acestea l au n derularea relaiilor internaionale i, pe de alt parte, de numrul mare ct privete statele (peste 200), organizaiile internaionale interguvernamentale (peste 1000), precum i de ali factori, este normal ca normele dreptului internaional, ca i sursele prin care acestea se exprim s fie nu numai multiple dar i difereniate. Dreptul comunitar , aprut dup cel de-ai Doilea Rzboi Mondial, este un drept suigeneris. El se deosebete de dreptul naional al statelor, nefiind creaia unui singur stat, dar i de dreptul federal al statelor respective. Dreptul comunitar nu face parte propriu-zis din dreptul internaional public, dei izvoarele sale principale sunt tratate internaionale guvernate de dreptul tratatelor. Prin aceste tratate au fost create cele trei comuniti europene: Comunitatea European a Crbunelui i Oelului (CECO)77, Comunitatea European a Energiei Atomice (CEEA sau Euratom)78 i Comunitatea Economic European (CEE)79. Prin Tratatul de la Maastricht, din 199380, cele trei comuniti au fost reunite sub denumirea de Uniunea European, fr sa-i piard identitatea proprie. 1.3.1.1. Succint Prezentare Evolutiv Uniunea European reprezint unul din cei trei poli majori de putere economic, tiinific, politic i militar, ai lumii, cu o pronunat specificitate. Produs al evoluiilor din perioada postbelic, Uniunea European reprezint o concretizare a unor idei seculare81. Esena constituirii sale o reprezint procesul de integrare economic la scar european. De precizat c integrarea economic pe care s-a bazat nfiinarea i dezvoltarea Uniunii Europene a fost att de tip dinamic ct i static. Prin integrarea economic static se are n vedere dispariia frontierelor economice pentru a da posibilitatea rilor membre s funcioneze ca un tot. Prin integrarea economic dinamic se realizeaz eliminarea gradual a frontierelor economice dintre state membre (adic abolirea discriminrii naionale), astfel nct entitile naionale separate s fuzioneze ntr-un sistem mai cuprinztor82. n evoluia Uniunii Europene a predominat integrarea dinamic. Pe un alt plan, cunoscutul om de tiin olandez, Jan Tinbergen, laureat al premi ului Nobel, arta nc din 1954 c exist dou tipuri de integrare economic, negativ, al crei coninut principal const n eliminarea obstacolelor n calea colaborrii sistematice i
77

La 18 aprilie 1951, s-a semnat Tratatul de constituire a Comunitii Europene a Crbunelui i Oelului (CECO), care a intrat n vigoare la 27 iulie 1952. nc de la nceput, s -a stabilit c Tratatul va fi valabil pe o perioad de 50 de ani, astfel nct Tratatul CECO a expirat la 23 iulie 2002, iar statele membre nu au hotrt prelungirea acestuia. 78 Euratom a fost semnat la 25 martie 1957. 79 C.E.E. a fost semnat la 25 martie 1957. 80 Tratatul urma s fie ratificat de ctre fiecare stat n parte i s intr e n vigoare la 1 ianuarie 1993, n c caz de ratificare i depunere a instrumentelor nainte de acea dat, sau n prima zi a lunii urmtoare celei n care se va depune instrumentul de ratificare de ctre ultimul stat care a procedat la aceasta. ntruct Ge rmania a depus instrumentele de ratificare la 13 octombrie 1993, tratatul a intrat n vigoare la 1 noiembrie 1993. 81 Primul care a lansat ideea unei federaii a statelor din Europa guvernat de un consiliu european a fost francezul Pierre Dubois, n secolul al XIV-lea. Ulterior ali oameni de tiin, economiti sau politicieni au reluat aceast idee sub diverse forme i n diferite perioade: Suily i Peri n secolul la XVII -lea, - ultimul propunnd chiar un parlament european - Prudhon n secolul al XVX-lea .a. (vezi elemente suplimentare n Dennis Swan, The Economics ofCommon Market, Pinguin Books, London, 1993, p. 1). 82 M. Molie, The Economics of European Fntegration, Dartmouth, Aldershot, 1990, p. 9.

permanente dintre state i pozitiv ce rezid n asigurarea de condiii egale de funcionare economic pentru fiecare ar n ansamblul economic realizat. n prima faz a evoluiei Uniunii Europene a predominat integrarea negativ, n ultimul deceniu amplificndu-se integrarea pozitiv83. Baza nfiinrii Uniunii Europene, sub denumirea sa actual (iniial de Piaa Comun), a reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat de ase ri europene: Belgia, Frana, Italia, Luxemburg, Olanda i Germania de Vest, fiind rezultatul unor ndelungi, complexe i dificile negocieri. Patru au fost factorii care au contribuit la crearea sa: ameninarea reprezentat de Uniunea Sovietic, Planul Marshall, avantajele economice ale integrrii economice i reconcilierea franco-german dup al Doilea Rzboi Mondial. Fr nici o ndoial, n acest ultim deceniu al mileniului al doilea, Uniunea European a devenit cea mai puternic grupare economic mondial. Evoluia sa n aceast perioad a fost marcat n mod substanial de trei elemente majore: - realizarea Pieei unice, ncepnd cu anul 1992, care a devenit, aa cum sublinia cunoscutul profesor american de la M.I.T., Lester Thurow84, de departe cea mai mare pia economic a lumii cu o populaie de 380 milioane, care, prin ultimul val de aderri la U.E., a depit 400 de milioane de locuitori, avnd perspectiva de sporire apreciabil n viitorul apropiat; - prbuirea regimului comunist n rile Europei Centrale i de Est, oferind U.E. un spaiu economic imens cu multiple avantaje - for de munc bine pregtit, salarii sczute, cerere potenial i efectiv pentru numeroase produse i servicii, anumite resurse la preuri i distane avantajoase etc.; - existena unei puternice competiii mondiale, n special la nivelul Triadei S.U.A., Japonia i U.E. - ce reprezint concomitent un factor de impulsionare al progresului i un criteriu de referin pentru dezvoltarea economic, tehnic, tiinific i educaional. Sub impactul acestor mutaii, dar nu numai, U.E. a progresat substanial prezentnduse ca un sistem economic integrat, deosebit de complex i puternic, ai crui parametrii constructivi i funcionali asigur o promitoare baz pentru evoluii dinamice, n ciuda eterogenitii rilor componente i ale greu descifrabilelor mutaii internaionale n condiiile actuale. Din punct de vedere juridic, U.E. s-a dotat cu un sistem de reglementri ce-i confer un plus substanial de funcionalitate, n special n plan economic. Considerm realist citarea aprecierilor unui cunoscut specialist n domeniu, Willem Molie de ctre Ovidiu Nicolescu85: - abordat ntr-o perspectiv istoric, integrarea economic realizat prin U.E. apare ntr-o msur mai mare ca fiind determinat de aspiraii spre mutaii politice dect spre progresul tiinifico-tehnic;

83

Ovidiu Nicolescu. Managementul comparat. Uniunea European, Statele Unite ale Americii i Japonia. Bucureti, Ed. Economic, 1997, pp. 119-125. 84 L. Thurow, Head to Head, The Corning Economic Battle among Japon, Europe and America, William Marrow and Company, Inc, New York, 1992, p. 85. 85 Ovidiu Nicolescu. Managementul comparat. Uniunea European, Statele Unite ale Americii i Japonia . Bucureti, Ed. Economic, 1997, p. 132.

- factorii tehnici i economici, producia de mas, mecanizarea, automatizarea, dezvoltarea mijloacelor de transport moderne au reprezentat principalii stimuli n direcia integrrii progresive a rilor europene n U.E.; - istoria arat c integrarea poate s nu progreseze continuu, dei realizat se poate renuna la ea, n special, n perioad de criz sau declin economic; - ctigurile de bunstare datorate deschiderii i lrgirii pieelor sunt substaniale; - integrarea produselor i factorii de pia genereaz cerere pentru integrarea macroeconomic i monetar ce stabilizeaz sistemul; de reinut ns c integrarea n aceste domenii devine efectiv numai n condiiile unor reglementri stricte i a unei implicri instituionale puternice; - integrarea nu duce n mod automat la o distribuie mulumitoare a bunstrii ntre rile participante. Pentru a pstra coeziunea i solidaritatea U.E., o anumit form de suport trebuie dat membrilor mai slabi, ceea ce semnific redistribuire de bogie; - din numeroasele modaliti instituionale prin care s-a ncercat sau realizat integrarea la nivel internaional, U.E. s-a dovedit cea mai performant. 1.3.1.2. Asemnri i deosebiri culturale Europa - continentul forte din numeroase puncte de vedere - se caracterizeaz prin coexistena a numeroase culturi ale cror caracteristici prezint concomitent similariti i diferene apreciabile. Rezultatele cercetrilor specialitilor difer ntr-o anumit msur. Cunoscutul cercettor Makridakis, ntr-o lucrare foarte bine primit de specialiti, fcea constatarea c, dei, sub nici o form, nu se poate trata U.E. ca fiind unicultural, totui, din punct de vedere cultural, popoarele ce o compun se aseamn ntr-o msur mult mai mare dect se deosebesc ntre ele86. Acestea sunt similare din punct de vedere al credinelor religioase (practic, ele sunt toate cretine) i prezint sisteme de guvernare de acelai tip87. De altfel, n Declaraia asupra identitii europene din 1973 diversitatea cultural din Europa era perceput n cadrul civilizaiei europene comune. Cercetrile efectuate de o echip de trei specialiti englezi au relevat existena urmtoarelor valori comune, referitoare direct la satisfaciile din procesele muncii, i anume: - accent pe oportunitile de dezvoltare personal la locul de munc; - atenia acordat aspectelor afective i plcute la nivelul postului ocupat i al mediului n care lucreaz; importana major pe care o au securitatea i recompensele individuale (salariul bun, sigurana locului de munc i ansele personale de promovare)88. Pe un plan mai general, spaniola Isabelle Orgogaza apreciaz c, dat fiind influena indo-european din trecut, n rile europene se constat elemente culturale de grup tip cast, un anumit dispre fa de munca manual i admiraia pentru muncile brahmanice mai elevate (nvmnt, sntate) i rzboinice89.

86

Ovidiu Nicolescu. Managementul comparat. Uniunea European, Statele Unite ale Americii i Japonia . Bucureti, Ed. Economic, 1997, pp. 132-1137. 87 S. Makridakis, Single Market Europe, Jassey, Bass Publisher, San Francisco, Oxford, 1991, p. 275. 88 S. Harding, D. Phillips, M. Fogerty, Contemporany Values in Western Europe: Unity, Diverslty and Change, Macmillan, London, 1986. 89 I. Orgogaza, European Management: Steering the Future towards the Present, in Putures, nr. 4, 1992. 3S. Makridakis, op. cit., p. 276.

Firete, ntre rile ce compun U.E. exist numeroase i notabile diferene. Makridakis evideniaz aceste diferene, grupnd aceste ri n dou categorii principale: nordice, cu culturi de tip germanic, i mediteraneene, cu culturi de tip latin. Diferenele dintre culturile rilor ce compun U.E., luate independent i grupate n funcie de valorile apropiate ale unor parametri culturali importani, apar mai pregnant n binele cunoscute grafice (hri) ale lui Geert Hofstede. Pentru o edificare mai deplin, prezentm dou dintre aceste hri n care figureaz numai rile ce compun U.E. Desigur, se pot releva i comenta numeroase diferene ntre rile U.E. Spre exemplu, traversarea Europei occidentale de la nord la sud relev necesiti referitoare la munc, organizaii i societi destul de diferite. Astfel, tolerana sczut fa de incertitudine n via i munc, i predispoziia pentru ierarhie explic de ce birocraia n firme i administra ie este att de extins i apreciat chiar n ri ca Frana, Italia i Spania. Structurile i valorile n rile din sud, cum ar fi Italia, Spania sau Portugalia, sunt mai puin individualiste, comparativ cu rile nordice - Marea Britanie, Olanda, Germania sau Danemarca. Cu toate acestea, n unele ri din nord - Suedia, Danemarca i Olanda - a purta de grij altora i a avea un mediu plcut i curat sunt considerate mai importante dect munca i cariera proprie90. Existena diferenelor culturale nu reprezint un obstacol major n calea integrrii europene, ci, dimpotriv, abordate adecvat, aceste diferene pot deveni sursa a numeroase avantaje competitive pentru U.E.91 Investigaiile realizate de mai muli specialiti au relevat ns c n Europa se manifest o tendin de convergen n planul valorilor92, aceasta fiind manifestate prin: a) Descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale. Se manifest o amplificare a participrii indivizilor, grupurilor i organizaiilor la dezbaterea i reformularea reglementrilor de natur moral, concomitent cu un cuprinztor proces de democratizare a valorilor i normelor cu impact asupra vieii politice, sociale i economice. Acest proces este mai avansat n partea nordic a Europei, mai dezvoltat din punct de vedere tehnic i economic. b) Dezvoltarea de sisteme politice democratice. n Europa Occidental aceste sisteme sunt stabile, reprezentnd noi forme de participare individual i de grup, inclusiv aciunile de tip neconvenional, fiind ncorporate n sistemele politice. c) Creterea valorii relaiilor sociale multiple. n rile U.E. exist numeroase relaii sociale relevante n afara locului de munc i familiei. Acestea sunt relaii de prietenie, parteneriat, asociere voluntar etc. Stilul de via al familiei este important ntruct asigur suportul afectiv necesar i favorizeaz procesul de nvare social. Aceast schimbare este mai intens n ri ca Danemarca, Olanda sau Germania, comparativ cu Italia, Spania sau Irlanda. d) Munca este o valoare cultural la fel de puternic ntocmai ca plcerea. Explozia educaional, schimbrile tehnologice profunde i gradul de organizare a muncii se reflect n creterea lurii n considerare a valorilor asociate intrinsec muncii. Plcerea i
90

M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p. 130. 91 S. Makridakis, Single Market Europe, Jassey, Bass Publisher, San Francisco, Oxford, 1991, p. 276. 92 J. J. van Dijck, Transnaional Management in an Evohing European Context, in European Management Journal, vol. 8, nr.4, 1990; B. Strumple, Industrial Societies after the 1970s, De Gruyter, Berlin, 1989.

munca devin tot mai mult valori complementare. Pluralismul valorilor referitoare la munc este caracteristic rilor europene. e) Orientarea spre realizarea de sine global. Axarea pe munc i plcere se manifest tot mai interiorizat. Procesul autorealizrii sau automplinirii devine o valoare n sine. Recompensa este autorealizarea, cu o puternic tent individualistic. Concomitent, autorealizarea prezint i o dimensiune colectiv. Aceasta se reflect n creterea ncrederii n sine i a responsabilitii, ceea ce confer anse relativ egale unui numr mare de persoane. Ca urmare, normele de tip distributiv i justiia social prezint o importan crescnd n societile europene. f) Prefigurarea calitii vieii ca o nou religie. Valori cum ar fi pacea, drepturile omului, protecia mediului naional, lupta contra srciei indic o profund deschidere ctre lume a culturii vest-europene. Aceasta poate dobndi semnificaia unei noi dimensiuni morale n viaa economic i social. Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea c exist conturat o cultur de tip european care se manifest, firete, pe fondul diversitii culturilor naionale implicate. 1.3.1.3. Managementul participativ n Anglia, Frana i Germania Funcionalitatea i performanele unei firme depind n mare msur de configuraia de ansamblu a sistemului su managerial. Pe acest plan se constat diferene apreciabile de la o ar la alta93. O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de regul, specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitilor manageriale este apreciabil, la nivelul conducerii holdingului funcionnd ca un aparat managerial alctuit dintr-un numr redus de persoane ce se ocup, n special, de elaborarea politicilor de ansamblu i exercitarea controlului financiar. Problemele principale care afecteaz funcionalitatea lor constau n sczuta integrare lateral a compartimentelor funcionale i comunicaiile deficitare Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funciuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. n acest scop se doteaz la nivelul ealonului de vrf cu un numeros grup de specialiti i funcionari care, pe lng controlarea activitii componentelor firmei, realizeaz numeroase lucrri i furnizeaz servicii subdiviziunilor organizaionale. Structura organizatoric predominant este de tip orizontal, formalizarea i implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse dect n firmele din Frana sau Marea Britanie. Aceasta se reflect i n calitatea comunicaiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea, discuiile informale i negocierile sunt mai frecvente dect edinele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilitii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adopt, de regul, n mod participativ de ctre echipa managerial care ia forma consiliului managerial. n Frana, firmele sunt structurate, cel mai frecvent, pe funciuni prezentnd un grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelndu-se, n acest scop, la un numr apreciabil de specialiti i funcionari. Gradul de centralizare decizional este chiar mai ridicat dect n Germania, datorit tendinei preedintelui sau directorului general al
93

Ovidiu Nicolescu. Managementul comparat. Uniunea European, Statele Unite ale Americii i Japonia . Bucureti, Ed. Economic, 1997, pp. 148-155.

firmei de a monopoliza adoptarea deciziilor majore. Frecvent, pentru managementul francez, se folosete epitetul de birocratic, al crui suport principal este ierarhia puternic dezvoltat, structurile organizatorice fiind alctuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea sistem managerial ncrcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicaii ce afecteaz moralul personalului, mai ales la nivelul ealoanelor inferioare. In plus, cheltuielile generale ale firmei sunt destul de ridicate. n firmele britanice diferenierea pe orizontal ntre personalul tehnic i cel de supervizare i funcionresc, pe de o parte, i ntre muncitorii din sectoarele de producie i cei de la ntreinere i reparaii, pe de alt parte, este foarte net. Personalul managerial, tehnic, funcionresc i administrativ este relativ numeros, dar mai redus dect cel din firmele franceze. n cadrul ultimelor studii se constat, de asemenea, o pronunat diviziune a muncii, att pe orizontal ct i pe vertical. n sfrit, organizarea din firmele germane difer apreciabil. Pe fondul unui personal numericete relativ redus se constat o mai mare fluiditate i flexibilitate a normelor organizatorice de constituire i funcionare a firmei. Definitorie pentru cele trei ri analizate este manifestarea unor forme relativ bine conturate de management participativ. n Germania managementul participativ se bazeaz pe codeterminare (leitbestimming) sau coparticipare decizional a muncitorilor n abordarea problemelor ce prezint interes major pentru ei. Codeterminarea se poate realiza la dou niveluri: - prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secie) de producie; nfiinarea lor s-a decis n 1952 i a fost perfecionat n 1972, n prezent peste 10 milioane de muncitori fiind reprezentai n aceste organisme; - prin includerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul de supervizare i, mai rar ns, n consiliul managerial, unde decid acionarii. n figura nr. 13 se prezint sintetic aceste elemente de management participativ. Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare mbrac dou forme. n firmele private de dimensiuni mici de pn la 500 de salariai, muncitorii sunt reprezentai ntr-un singur organism managerial (consiliul de supervizare), iar n firmele publice i/sau private de mari dimensiuni, salariaii pot fi reprezentai n dou organisme manageriale. n Frana, managementul participativ de tip instituional este ceva mai puin dezvoltat. Dei, prin reformele lui Auroux, de sorginte socialist, s-au introdus forme organizate de participare a salariailor, ns influena lor real se pare c nu este prea mare. Majoritatea firmelor franceze posed un consiliu de administraie format din 3 - 12 directori, condus de un preedinte - director general (PDG) ales de ctre acetia. PDG-ului i se deleag sarcini, competene i responsabiliti foarte largi. n marile firme se produce o separare de funcii preedintele dirijeaz consiliu de administraie, iar pentru managementul curent se desemneaz un director general. n firmele de dimensiuni mari se instituie i un consiliu de supervizare. Salariaii constituie, ntr-o anumite firme, comitete muncitoreti i au reprezentani, de regul 2, n consiliile de supervizare sau cnd acestea nu exist, n consiliile de administraie. n schimb, n firmele naionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentani ai guvernului, salariailor i managerilor. O influen superioar i mai atractiv au aa-numitele

grupe de expresie n care muncitorii, la nivelul compartimentelor de producie, i exprim direct interesele i doleanele adresate conducerii. n Marea Britanie, la nivelul managementului de vrf, formele participative nu sunt foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania i Frana, se practic ns numai sistemul cu un singur organism participativ, respectiv consiliul managerial. Alctuit att din directori, ct i din reprezentani ai acionarilor, acest consiliu reprezint formal principalul organism decizional al ntreprinderii. De reinut, c salariaii nu au reprezentani n consiliul managerial i frecvent, preedintele consiliului este directorul executiv al firmei. O interesant investigaie comparativ n cele trei ri pe baz de chestionar a relevat gradul diferit de influena pe care 1 au n adoptarea deciziilor diversele grupuri din firma i ealoane manageriale. Concluziile din analiza datelor au fost sintetizate de un specialist britanic astfel: n firmele din cele trei ri, cu ct ealonul ierarhic este mai mare cu att i influena decizional este superioar, situaie pe deplin explicabil i normal; participarea de facto a reprezentanilor la decizii este mai redus dect cea instituional; n Germania, intensitatea influenei decizionale a reprezentanilor salariailor este mai mare, fiind pe locul secund n Europa, dup Suedia; gradul de influen al salariailor n Frana i Marea Britanie este apropiat i la o distan semnificativ de cel nregistrat n Germania. Se poate concluziona c managementul participativ este o prezen semnificativ n firmele din cele trei ri, lund ns forme i intensiti parial diferite, derivnd, ns din aceeai abordare managerial modern, fiind i o expresie a democraiei industriale la care se refer att de frecvent reprezentanii U.E. Exercitarea previziunii la nivel European Studiile efectuate de specialiti au abordat previziunea mai ales n funcie de orizontul temporal acoperit, respectiv, pe termen lung i scurt. Previziunile pe termen lung par s fie mai sistematice n Marea Britanie, comparativ cu Germania i Frana. Frecvent, au n vedere perioade relativ ndelungate, de 5 ani, i implic n elaborare un numr apreciabil de persoane att la nivel de subdiviziuni operaionale, ct i de top management. Cu toate acestea, datorit abordrilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o real perspectiv pe termen lung94. La aceasta contribuie i insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun. De altfel, adesea, directorii generali refuz s se implice n formularea previziunilor privind producia. n Germania, firmele folosesc, de asemenea, previziunile pe termen lung, elabornd strategii i politici, de regul, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai puin formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un numr mai redus de persoane. Situaia n Frana este sensibil diferit, previziunile pe termen lung acoperind, de regul, perioade mai scurte i fiind formalizate la nivelul cel mai sczut, comparativ cu

94

P. Lawrance, Management in Action, Routiedge and Kegan Paul, London, 1984, p. 46.

celelalte dou ri. Previziunile prezint un caracter operaional i apeleaz la metode cantitative. n ceea ce privete previziunile pe termen scurt, se constat o diferen fundamental ntre abordarea predominant, n firmele germane, i abordrile din ntreprinderile britanice i franceze. La firmele din Germania n elaborarea previziunilor anuale se constat o larg participare a grupurilor de salariai n viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o pronunat fundamentare financiar, pentru fiecare echip de munc stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizeaz aciunea i performan. Cel mai puin i consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizeaz n Marea Britanie. ntreprinderile franceze se afl ntr-o situaie intermediar, cu pronunate inegaliti de la o firm la alta, dar cu o atenie sporit acordat cuantificrii obiectivelor i resurselor. Motivarea capitalului uman Fr ndoial, una dintre cele mai complexe i importante componente ale managementului, motivarea, se realizeaz cu intensiti i rezultate sensibil diferite n rile U.E. Informaii bazate pe investigaii empirice arat c, n planul motivrii salariailor, managerii din Spania, Portugalia i Grecia sunt cel mai puin eficace, la polul opus situnduse omologii lor din Danemarca i Germania95. Managerii din Frana i Marea Britanie se afl la o distan apreciabil, cu precizarea c britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai puin performani manageri. Firete, ne-am referit numai la rile din U.E., altminteri ar fi trebuit s remarcm potenialul motivaional al managerilor din Japonia i Elveia96. Aprofundarea analizei, pentru managerii din cele trei ri de care ne ocupm, relev elemente motivaionale deosebit de interesante n ceea ce privete felul recompenselor, mrimea lor i modul de folosire, difereniate pe ealoane manageriale. Managerii de vrf din Germania acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, adic cele de natur moral. Ca mrime absolut, motivaiile extrinseci primite se situeaz la un nivel superior, comparativ cu Frana i Marea Britanie. Se practic pe scar larg acordarea de bonusuri ridicate. 1.3.1.4. Indicele de dezvoltare uman al Romniei Romnia se situeaz pe locul 50 din 135 de ri al cror indice de dezvoltare umana a fost analizat n cadrul unui raport ce examineaz progresul nregistrat n domeniul sntii, educaiei i veniturilor. n acest top, Romnia a intrat n categoria de dezvoltare uman de top, respectiv n cea de grad foarte nalt de dezvoltare, mpreun cu Serbia (60) i Ucraina (69)97. Conform studiului, romnii triesc n medie cu 4 ani mai mult dect n 1990, pn la 73,2 ani, iar venitul naional brut pe locuitor a crescut de la 8.929 de dolari pe an, la aproximativ 12.844. Acelai document arat c romnii studiaz mai mult ca n 1990 i c evoluia indicelui a reprezentat o cretere cu 12% n ultimii 20 de ani.

95

Ovidiu Nicolescu. Managementul comparat. Uniunea European, Statele Unite ale Americii i Japonia . Bucureti, Ed. Economic, 1997, p. 155. 96 F. Burnois, J -H. Chouchal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, voi. 8, nr. 1, 1990. 97 Buletin de Europa. Nr. 11, decembrie 2010, p. 1.

1.4. Concluzii Frecvent n firmele romneti (mai ales n cele mari) i aproape ntotdeauna n instituiile bugetare o persoan angajat pe un post are toate ansele s rmn n acel post n ciuda inadecvrii cu acesta sau al incompetenei evidente. De aceea este de dorit ca angajarea unor noi persoane n firma pe care o gestionm din punctul de vedere a resurselor umane s se fac dup criterii profesioniste. Problema numrul unu pentru Romnia anilor dup 1989, este c potenialul uman indigen este n degringolad prin neglijarea investiiilor private sau publice n sistemul educaional i de cercetare. Romnia trebuie s in cont c obiectivul fundamental al Procesului Lisabona vizeaz transformarea acestui bloc n cea mai competitiv i dinamic economie bazat pe cunoatere, capabil s susin creterea economic prin crearea de mai multe locuri de munc i realizarea unei mai bune coeziuni sociale. Pentru Romnia crearea i remodelarea capitalului uman are o importan decisiv. n conexiune cu ceilali factori de dezvoltare, remodelarea educaiei i a formrii profesionale constituie o surs ce ofer posibilitatea unei deschideri mai largi pe linia transformrii sistematice i a modernizrii economiei. Opiunea lucrrii se justific prin faptul c valorificarea resurselor umane n domeniul naval are i dobndete o semnificaie deosebit n actualul context de integrare euro-atlantic, deoarece att activitile portuare ct i cele de pe nav au, prin natura lor, un caracter internaional. Aceast particularitate implic de la nceput i continuu dobndirea unor cunotine i deprinderi de mare complexitate i responsabilitate economic i socialuman. Caracterul internaional al acestei activiti deriv nu doar din specificul profesional n sine ci i din faptul c elementele constitutive ale procesului de nvmnt i formare profesional au la baz reglementri i proceduri internaionale a cror respectare strict reprezint o condiie sine qua non a realizrii acestei activiti economice. Prima parte a lucrrii reprezint o analiz a abordrilor conceptuale a resurselor umane cu deosebire prin prisma teoriilor i modelelor capitalului uman. Un capitol important al lucrrii se refer la interdependenele dintre educaie, instruire i formare profesional, nivelul de educaie i de instruire contribuind nu numai la integrarea social i ocupaional a fiecrei persoane ci i evoluia pe ansamblu i dezvoltarea economiei i a societii n general. Considernd c educaia determin nivelul cultural i comportamentul populaiei, n acest capitol evideniem rolul familiei i influena mediului familial asupra aptitudinilor, a capacitii de dobndire de cunotine i de alegerea unei profesiuni, respectiv de calificare la diferite nivele ncepnd cu colarizarea i continund cu studiile liceale i de specializare universitar i postuniversitar.

Reconversia profesional, formarea la locul de munc, formarea profesional continu, ca suport al flexibilitii funcionale a pieei muncii sunt de asemenea aduse n discuie. Un capitol este consacrat impactului formrii profesionale. Analiza relaiei formare profesional - loc de munc arat impactul decisiv al acesteia asupra angajailor. Am reliefat ca frecvent n firmele romneti (mai ales n cele mari) i aproape ntotdeauna n instituiile bugetare o persoan angajat pe un post are toate ansele s rmn n acel post n ciuda inadecvrii cu acel post sau al incompetenei evidente. De aceea este de dorit ca angajarea unor noi persoane n firma pe care o gestionm din punctul de vedere a resurselor umane s se fac dup criterii profesioniste. n acest sens este de consemnat alturi de programele naionale de colarizare, educaie i nvmnt pe diverse trepte i specializri, practica stabilirii detaliate a strategiilor de valorificare a potenialului uman, respectiv de creare, atragere i folosire n condiii de eficien a capitalului uman. Aceast perspectiv aplicat la nivelul unitilor economice i pn la nivel naional pe tipuri de activiti ofer soluii alternative pentru acoperirea cerinelor de personal conform compoziiei capitalului uman ce rezult din trendurile economiei naionale. Va trebui s nvm c prosperitatea pe care o vizm cu toii depinde primordial de un tezaur inestimabil, de resursa noastr capital, omul.

2. PARTICULARITI ALE DEZVOLTRII RESURSELOR UMANE 2.1. Resursele Umane n transport potenial strategic pentru dezvoltare Educaia i pregtirea profesional sunt cele mai importante investiii n capitalul uman. Nivelul de educaie i de instruire general i de specialitate contribuie nu numai la integrarea social ci i la integrarea ocupaional a fiecrei persoane i pe ansamblu la evoluia i dezvoltarea economiei i a societii n general. Dezvoltarea nu depinde numai de investiiile productive ci i de diverse investiii sociale dintre care se detaeaz educaia, colarizarea, formarea i mobilitatea profesional. La rndul ei educaia determin nivelul cultural i comportamental al populaiei, ofer posibilitatea de a utiliza rezultatele progresului tiinific i tehnic n mod concret i determin structura ocuprii forei de munc98. 2.1.1. Educaia i mediul familial Atunci cnd vorbim despre capitalul uman nu putem omite rolul familiei i influena mediului familial asupra aptitudinilor, a capacitii de dobndire de cunotine i de alegere a unei profesiuni, respectiv de calificare la diferite nivele ncepnd cu colarizarea i continund cu studiile liceale i de specializare universitar sau post universitar. Educaia tradiional se asigur pe o baz familial. Dei nu implic un cost financiar foarte mare aceasta are un rol deosebit n integrarea social, n transmiterea de valori morale i n formarea profesional. Diferenele native sau cele datorate mediului familial pot fi estompate sau se pot mri o dat cu vrsta i anii de colarizare. Importante rmn ns deprinderile i modelarea personalitii din perioada precolar. Expresia cei 7 ani de acas ilustreaz foarte bine deosebirile de educaie i de cretere datorate mediului familial. Deci chiar micile diferene de educare ntre copii datorate familiilor lor se pot multiplica n timp ncepnd cu diferene n adolescen i continund cu celelalte etape ale vieii. Piaa muncii nu poate face prea mult pentru cei ce abandoneaz coala, care neavnd deprinderi bune de lucru nu pot beneficia dect foarte greu de politici de ajutoare pentru ncadrare n munc. Prinii au o puternic influen asupra educaiei, ca i asupra altor dimensiuni ale vieii copiilor lor; pregtirea profesional a copiilor depinde n mare msur de veniturile prinilor. Termenul de familii defavorizate descrie tocmai acele familii n care dependena material se conjug cu o educaie precar, cu transmiterea prematur a unor sarcini din acest domeniu, de la prini la copii. n condiiile existenei unor decalaje n nivelul de pregtire obinut de copiii ce provin din familiile bogate i cele srace devine necesar implicarea statului, prin msuri de subvenionare a pregtirii liceale i universitare. Combinarea colarizrii prin asisten financiar public cu un sistem social de asigurare n rile avansate a favorizat gsirea unei ci indirecte i rezonabile pentru finanarea instruirii i pregtirii profesionale.
98

M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p. 31.

Un rol important n finanarea cheltuielilor pentru educaie l are numrul de copii pe fiecare familie. La o valoare dat a veniturilor, numrul de copii i suma cheltuit pentru un copil au tendina s fie negativ relaionate. La nivel general apare o relaie negativ i ntre creterea populaiei i investiiile n capitalul uman atunci cnd unei rate nalte a natalitii i se asociaz o prelungire a speranei de via. Aceast relaie negativ la ni vel de familie, ntre numrul de copii i cheltuiala efectuat cu un singur copil, implic o relaie, de obicei, negativ la nivel general, ntre creterea populaiei i investiiile n capital uman. Experiena pozitiv n materie de educaie, a unor ri care au adoptat programe naionale de planificare familial este elocvent. Printre cele mai importante forme de pregtire profesional se include coala, nvmntul liceal, universitar, i pregtirea specializat. Pregtirea profesional la locul de munc reprezint deopotriv o form de specializare profesional concret. Vorbind despre investiia n capitalul uman, G. Becker sublinia c exist numeroase forme ale acestor investiii de la colarizare i pn la pregtirea la locul de munc (G. Becker, Capitalul Uman, 1964, pg.11). 2.1.2. coala O coal poate fi definit ca o instituie specializat n asigurarea pregtirii generale ceea ce o distinge de o firm care n mod frecvent poate oferi programe de pregtire specializat conform activitii economice respective. Unele instituii ofer specializare ntr-un singur domeniu, n timp ce altele cum sunt universitile ofer o gam mai larg de specializri la un nivel superior. n ultimele decenii adeseori colile i firmele au devenit surse de nlocuire a modalitii de dobndire a unei calificri speciale. Aceast tendin de substituire este evideniat de-a lungul timpului, de exemplu n domeniul juridic, de la ucenicia n cadrul firmelor de avocai la colile superioare specializate n drept, iar n domeniul ingineriei, de la dobndirea experienei la locul de munc la colile politehnice. Unele tipuri de cunotine pot fi stpnite mai bine dac sunt corelate simultan cu practica, altele necesit specializri prelungite. Aceasta nseamn c exist multe elemente complementare ntre procesul de nvare i munc, ntre procesul de nvare i timp. Obinerea unei calificri solicit att specializare ct i experien i poate fi realizat parial n coli. Spre exemplu pregtirea pentru obinerea unei noi calificri n domeniul industrial este realizat, de obicei, n primul rnd la locul de munc, deoarece firmele sunt primele care i dau seama de valoarea acesteia, dar dac cererea crete, o parte a programului de pregtire este transferat n coli. Nivelul de colarizare pare strict dependent de nivelul de dezvoltare, nsi structura sistemului educativ derivnd din bogia resurselor. De aceea n compararea situaiei educaiei din diverse ri sunt utilizai urmtorii indicatori : rata de colarizare la nivel primar pentru copiii ntre 5 i 14 ani; rata de colarizare la nivel secundar pentru cei care au ntre 14 i 19 ani; rata de colarizare n nvmntul superior pentru cei care au ntre 20 i 24 ani; rata celor nscrii la discipline tehnice, tiinifice i literare;

 numrul profesorilor la nivel primar, secundar i universitar la 10.000 de locuitori; ponderea cheltuielilor pentru nvmnt n venitul naional. Primii trei indicatori exprim stocul resurselor umane colarizate iar ceilali msoar calitatea. Combinndu-se aceti indicatori se poate elabora un indice sintetic care este o medie aritmetic a ratei de colarizare n nvmntul secundar la vrsta dintre 14 i 19 ani (ponderat cu durata n ani a acesteia) i a ratei de colarizare n nvmntul superior a populaiei cu vrsta ntre 20 i 24 de ani (ponderat cu 5 ani). Fr a se asimila pe deplin indicii colarizrii cu cei ai nivelului dezvoltrii, unii sociologi i economiti au clasificat rile lumii n 4 categorii : subdezvoltate; parial dezvoltate; semi avansate; avansate. Justificarea acestei clasificri const n concordana dintre indicatorii colarizrii i indicatorii de dezvoltare. 2.1.3. Pregtire profesional general Privit din perspectiva educaiei profesionale permanente, procesul de formare i adaptare profesional este deosebit de complex, avnd multiple i variate determinri. Aceste complexe determinri deriv din sistemul factorilor care influeneaz procesul de formare i adaptare profesional. Acest sistem de factori poate fi divizat n dou subsisteme: cel de formare i respectiv cel de adaptare profesional. Ambele procese reprezint trepte distincte ale educaiei profesionale permanente, care se constituie n una dintre cele mai semnificative premise pentru asigurarea compatibilitii dintre nivelul, structura i dinamica cererii de for de munc i nivelul, structura i dinamica ofertei acesteia. Primul proces, cel al formrii profesionale contribuie astfel, alturi de factorii demografici, economici i sociali, la conturarea ofertei de munc. Cel de al doilea proces, cel al adaptrii profesionale este menit s faciliteze ajustrile structural-calitative ale resurselor umane la cerinele pieei muncii, permind modelarea ofertei de munc n funcie de tiparele impuse de cererea de for de munc. Pregtirea profesional general reprezint o prelungire n timp a pregtirii colare. Aceasta prezint avantajul c se poate realiza n mai multe forme. Majoritatea programelor de pregtire profesional sporesc productivitatea marginal a celor ce lucreaz n firmele care asigur accesul la aceste programe. Pregtirea profesional general contribuie la creterea produciei i n alte firme. Deoarece, n cadrul unei piee competitive a forei de munc, ratele salariale pltite de orice firm sunt determinate i de productivitatea marginal din cadrul altor firme, firmele care asigur un program mai bun de pregtire au avantaje. Aceste firme pot obine un profit n urma acestor programe numai dac producia lor marginal crete mai mult dect salariile. Dup cum este larg acceptat, pregtirea profesional general duce la creterea calificrii. De aici i semnificaia relaiei calificare-competen.

Organizarea taylorist a muncii a indus noiunea de meserie, ceea ce presupune o oarecare adaptare pe parcursul carierei. Organizarea raional a activitii implic profesionalism care se determin mai mult din punct de vedere al competenelor dect din cel al calificrii ca interfa a meseriei. Aceste competene presupun cunoaterea domeniului i a posibilitilor de a realiza ceva, imaginaie, pregtire specific de gestiune, tehnicitate, comunicare i comportament raional. n ceea ce privete noile cerine de pregtire profesional n ultimele decenii, cea mai mare importan o are operatorul care dirijeaz o instalaie sau folosete o aparatur complex. Exigenele profesionale sunt mai mari, mai ales n ce privete cunoaterea proceselor de fabricaie, ceea ce presupune o informaie tehnic i economic. Astfel, competena se msoar din ce n ce mai mult, prin capacitatea de a rspunde unor nevoi urgente dincolo de cele obinuite. Aceste situaii cer o pregtire profesional deosebit, chiar pe linia unei inovaii tehnologice i financiare. De aici necesitatea pentru salariai de a fi studeni pe via; pregtirea profesional continu fiind totodat, colectiv i individual. Prin consecin, n contractul de munc se va meniona tipul consacrat pregtirii profesionale continue, la fel ca i timpul prevzut la exercitarea funciei respective. Este vorba de un drept individual al fiecrui salariat s dispun de posibiliti de pregtire profesional continu. n legtur cu aceast problem n dezbaterile teoretice i practice s-a introdus termenul de timp de formare a capitalului uman care implic unele probleme de organizare. Urmeaz apoi problema finanrii sau cofinanrii pentru a putea beneficia de acest tip de pregtire att salariatul ct i ntreprinderea. La fel de necesar este i abordarea problemei sistemului de gestionare a modului de efectuare a pregtirii. Apoi apare problema formulelor de validare a pregtirii care presupun sisteme precise de evaluare. Altfel, aceasta s-ar putea transforma ntr-un handicap al mobilitii profesionale sau o frn a investiiei n personal. n ceea ce privete gestiunea modului de efectuare a pregtirii se impun cteva observaii. Este ndeobte cunoscut c problemele de personal au fost studiate mai degrab de psihologii din ntreprinderi dect de sociologi. Munca acestora este firete util, dar anumite probleme care se pun sunt de natur pur economic. ntr-un studiu efectuat de Edward P. Lazear publicat n revista Labour, n 1994, sub titlul The Economics of Personal, n cadrul analizei economice tradiionale de gestiune a personalului, se examineaz: mobilitatea minii de lucru, ncurajarea i promovarea unor moduri de remunerare legate i de vechimea n munc, de plecarea la pensie, .a. n cursul ultimilor ani, aspectul economic al gestiunii resurselor umane a cptat o importan mai mare. Multe probleme tratate n mod obinuit de psihologii de ntreprindere au fost supuse unei analize economice. Spre exemplu, specialitii n probleme de personal se intereseaz i de recrutarea i rotaia salariailor99. Analiza capitalului uman promovat de Gary Becker include astfel de probleme. n ultimul deceniu s-au abordat i alte probleme din domeniul politicii de personal, cum ar fi spre exemplu, modul n care se face recrutarea unui salariat potrivit, sau cum s se angajeze i s se menin tipul de for de munc adecvat activitii ntreprinderii.
99

M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p. 76.

Aceste noi abordri au aprut ca urmare a analizei resurselor umane ale lui G.Stigler (1961) i H. Spence, (1973). De asemeni, n ultimii ani, multe cercetri s-au ntreprins privind alegerea metodelor de remunerare, n special stabilirea salariilor pe pies sau pe baza timpului lucrat. Aceste studii reflect preocuparea pentru motivarea mai bun a salariailor pentru c diferitele modele de remunerare antreneaz potrivit circumstanelor diverse motivri. Se consider c practicienii trebuie s aleag din multitudinea de oportuniti ceea ce convine fiecruia. O alt problem o reprezint natura remuneraiei: trebuie ca aceasta s fie doar monetar sau s fie pltit sub form de avantaje sociale, sau de gratificaii ? Adesea sociologii i psihologii au apreciat c economitii acord o importan doar formei monetare a retribuiei. Pornind de la aceste discuii pertinente, nu trebuie ns, s tragem concluzia c o form de gestiune a factorului uman o exclude pe alta. Ambele forme servesc acelai obiectiv: stabilirea celor mai pertinente metode de evaluare i cuantificare a efortului fiecruia pentru potenarea calitilor umane n viitor. 2.1.4. Locul de munc, formarea i reconversia profesional. Formarea profesional - locul de munca i promovarea Formarea profesional continu ca suport al flexibilitii funcionale a pieei muncii i este dispozitivul principal de modulare a ofertei de for de munc, de ajustare a cererii i ofertei acesteia, de aplatizare a dezechilibrelor dintre oferta de calificare a sistemului educaional i de formare profesional pe de o parte, i cererea sistemului productiv i aspiraiile indivizilor n procesul de formare iniial i ulterioar pe de alt parte. Reconversia profesional, meninerea, (sau) reintegrarea forei de munc n activitate este considerat sub aspect opional ca o perioad de tranziie. n Romnia Legea nr. 76 din 16/01/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc100, cu amendamentele aduse pe parcursul aplicrii acesteia, ca i alte reglementri n domeniu, au creat n general, condiiile juridice de desfurare a acestui proces. n acest domeniu Romnia a beneficiat de asisten metodologic i fonduri provenite de la CEE i Banca Mondial. Au fost create prin programul PHARE sau cu asistena altor ri sau organizaii internaionale centre de formare profesional; sunt n curs de derulare proiecte PHARE pentru formare profesional i sprijinirea crerii de noi activiti pentru omeri n 5 judee, iar programul PAEM de asemenea, are n vedere aceleai obiective ntr-un mare numr de judee. Pregtirea profesional la locul de munc reprezint deci o modalitate de obinere a unor noi calificri i de perfecionare n favoarea creterii productivitii. Desigur creterile de productivitate presupun cheltuieli n plus care stvilesc cererea nelimitat pentru programele de pregtire profesional. Aceasta presupune costuri mai mari n perioada curent. Desigur sumele cheltuite i durata perioadei de instruire depind de natura calificrii profesionale cerute de locurile de munc prezente sau de viitor. Dup cum se menioneaz n studiile de specialitate, atunci cnd se analizeaz pregtirea profesional la locul de munc se are n vedere, n primul rnd, justificarea acesteia
100

Publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 103 din 06.02.2002.

prin creterile de productivitate. ntr-adevr logica fordist implic dorina de ctig tot mai mare pe pia n baza unei noi diviziuni a muncii n zonele de producie. Analiza integrrii n comerul internaional a celor 4 tigrii asiatici relev contribuia eficienei forei de munc, iar aceasta n mare parte, s-a datorat formrii profesionale dobndite la locul de munc. Experiena rilor dezvoltate este la fel de edificatoare. n legtur cu formele de adaptare profesional practicate n rile dezvoltate, distingem cteva aspecte interesante. Pentru persoanele incluse n sistemul colar (elevi, studeni) adaptarea profesional presupune realizarea formrii nc din coal concomitent cu crearea unor atitudini i deprinderi care s asigure capacitile de continuare a nvrii de-a lungul ntregii viei active. n acest sens, consemnm, din experiena internaional, n principal : cursuri de perfecionare pentru deprinderea unor tehnici de munc intelectual i implicit a unor metode de stimulare a manifestrii creativitii; flexibilitatea planurilor de nvmnt i pregtire profesional care s integreze i s concentreze permanent informaiile tehnice i economice. O practic interesant este i aceea a angajrii studenilor pe perioade determinate. n rile dezvoltate se acord o atenie deosebit programelor de instruire pentru piaa muncii a tinerilor care prsesc coala i au dificulti, fie n gsirea unui loc de munc fie n adaptarea la cerinele vieii active. Formarea profesional loc de munc i promovare Analiza relaiei formare profesional loc de munc arat impactul decisiv al acesteia asupra angajailor, mai ales n ce privete perspectivele pe care le ofer. De exemplu n Frana, n domeniul construciilor i metalurgiei dei exist specialiti cu pregtire adecvat, multe locuri de munc nu sunt acoperite din lips de candidai (E. Maurin, 1991). Aceasta arat c beneficiarii unei diplome, chiar pentru o anumit specialitate ncearc s-i valorifice diploma n alte domenii dect cele n care au fost pregtii. n schimb, ntreprinderile care beneficiaz de o imagine bun de marc recruteaz titularii de certificate de capacitate profesional (CCP) fcnd abstracie de specialitate pentru posturile care nu necesit o calificare strict specific. Acest comportament arat c pentru angajatori un CCP reprezint o garanie a unei capaciti de a progresa (E. Henry, V. Merle, N. Weil, 1991). Astfel o nepotrivire dintre pregtirea profesional i locul de munc nu ar avea la origine sistemul de formare n sine, ct rigiditatea ofertei pentru o carier. Studiul amnunit al acestei situaii inclusiv printr-o anchet pe numeroase firme a artat c n funcie de perspectivele ce le ofer, locurile de munc de acelai nivel pot fi ocupate de salariai cu niveluri diferite de formare profesional. Aceste rezultate tiinifice subliniaz necesitatea abordrii globale a relaiei pregtire profesional - loc de munc. n acest context se ridic i problema formrii profesionale interne. Din acest punct de vedere apare relevant faptul c, actualmente majoritatea salariailor, mai noi sau mai vechi, sunt preocupai de obinerea unui loc de munc sigur. Diploma rmne totui un argument esenial pentru promovare. ntreprinderile asigur efectiv politici de formare acelora al cror nivel de baz este cel mai ridicat, iar promovrile pot fi simple reclasificri pentru cei cu o diplom care au acceptat un loc de munc sub calificarea pe care o posed. n ultimii 20 de ani formarea profesional continu este imperios necesar pentru avansare, dar nu este

suficient. Dup logica economic pe termen scurt adaptarea profesional la problemele concrete reprezint deopotriv o condiie a promovrii. Gradul de pregtire profesional influeneaz i mobilitatea pe posturi a angajailor. Cei cu o diplom superioar prefer schimbarea avantajului oferit de o carier sigur. Aceast opiune este specific cadrelor tinere i cu o vechime mic. De fapt posturile cu un o rizont pe termen scurt i atrag pe cei care vor s compenseze o relativ lips de diplom printr-o mobilitate mai mare. Promovarea reprezint o judecat de valoare asupra raportului competen-experien, n funcie de natura, specificul i amploarea sarcinilor locului de munc. De aceea, chiar i n interiorul firmei promovrile variaz de la un domeniu la altul. De pild n serviciile de ntreprindere, administrative i de gestiune, unde organizarea muncii este mult ierarhizat i funciile nu atrag tineri cu diplom, posturile de ncadrare se obin prin promovare. n domeniul cercetrii sau al informaticii ncadrarea pe posturi depinde n primul rnd de competena atestat prin diplome i mai puin de experien ntruct asemenea sectoare de vrf presupun un grad nalt de formare profesional. Promovarea, respectiv schimbarea n funcie nu poate face abstracie de formarea profesional iniial. Cu toate acestea, diploma pare s funcioneze pentru muli ca o asigurare, nivelul lor de formare putndu-le deschide o carier de cel mai nalt nivel, dar cu mai puin siguran. Rezult deci c pe lng faptul c diploma este un suport al siguranei locului de munc rmne o condiie sine qua non a realizrii unei cariere, n cadrul realizrii sale profesionale. Dezvoltarea formrii profesionale continue contribuie la fluidizarea pieei muncii prin ameliorarea legturii dintre formarea profesional i locul de munc. Formarea profesional continu reprezint i o modalitate de evitare ca o specializare iniial s devin neproductiv sau s complice capacitatea de reconversie. Pstrarea funciei nseamn i perfecionarea profesional continu pentru postul respectiv, diplomele trebuind valorificate conform schimbrilor de pe piaa muncii, aici intervenind i rolul experienei profesionale. 2.1.5. Coninutul muncii . Activiti specifice Una dintre cele mai importante decizii pe care trebuie sa o luam pe parcursul vieii este alegerea profesiei. Succesul profesional depinde in mare msura de raportul dintre factorii de personalitate i coninutul muncii. 2.1.5.1. Munca maritim Munca maritim se deosebete de celelalte activiti prin diversitate n unitate n sensul c un echipaj al unei nave poate fi compus de marinari al cror cetenie i naionalitate de cele mai multe ori difer. n activitile de comer internaional pe cale fluviomaritim, nu sunt restricii n acest sens cum sunt impuse categoriilor de personal al navelor militare. n marina comercial uneori primeaz interesul armatorului, care urmrete s angajeze pe nave, n condiiile respectrii la minimum, a legislaiei internaionale n domeniu, personal calificat dispus s accepte condiii de munc ct mai grele, al crei evaluare pecuniar s se fie ct mai mic.

Diversitatea activitilor maritime, impune o universalizare a profesiei de marinar, indiferent de condiiile socioeconomice n care i desfoar activitatea. Activitile maritime nu pot funciona independent, ci numai ntr-o reea global101. Putem doar exemplifica interesul unui comerciant care apeleaz la serviciile un agent maritim, pentru al ajuta s-i transporte marfa dintr-un loc de pe glob n alt loc. Acesta dup ce v-a testa piaa navalului (costul transportului unei mrfi cu o nav), v-a veni cu oferta cea mai ieftin n timpul solicitat. Preul de cost v-a rezulta dintr-o sum de factori sub ce pavilion este nregistrat nava (are importan pentru plata de taxe), echipajul angajat din ri cu excedent de profesii (i cu posibiliti minime de angajare n ara de origine), ruta navei care v -a trebuie s se limiteze pe ct posibil, la minim de mers n gol (la dus sau ntors ori ntre porturi) etc. 2.1.5.2. Analiza muncii, punct de plecare n planificarea resurselor umane Pentru a putea realiza o planificare eficient a resurselor umane ntr-o companie, organizaie sau firm este necesar ca prim pas s se realizeze procesul de analiz a muncii102. Analiza muncii reprezint punctul de plecare n orice lan de decizii privind necesarul i angajarea de personal. Analiza muncii este procesul de colectare sistematic de date despre o meserie sau un grup de meserii cu rolul de a determina scopul unui post, principalele ndatoriri i activiti, condiiile n care se realizeaz munca respectiv i cunotinele, deprinderile i abilitile (CDA) necesare. Analiza muncii implic: Descrierea muncii - o descriere general a ceea ce face angajatul; Identificarea sarcinilor care compun munca respectiv; Sarcinile sunt uniti de sine stttoare ce pot fi alocate de ctre ef subordonatului pentru perioade determinate de timp. Analiza sarcinilor care cuprinde: mprirea sarcinilor complexe n sub-sarcini; descrierea sarcinilor i sub-sarcinilor; identificarea dificultilor, a importanei i a frecvenei cu care se realizeaz sarcinile sau sub-sarcinile. Acest proces se gsete n strns legtur cu o serie de activiti ce in de domeniul resurselor umane i al dezvoltrii resurselor umane din organizaie. Metode de analiza muncii O metoda stimul - rspuns - feedback, construit de Miller (1962), mparte munca n trei componente103:
101

Robert B. Reicht. Munca naiunilor. Pregtindu-ne pentru capitalismul secolului XXI. Bucureti, Ed. Paideia, 1996, p. 149. Astzi devine tipic reeaua global, care are poate sediul central i sursa principal de finanare n Statele Unite al Americii, dar care realizeaz cercetarea, proiectarea i producia n Japonia, Europa i America de Nord; poate avea uniti suplimentare de producie n Asia de Sud -Est i n America Latin; centre de comercializare i distribuie pe fiecare continent; creditori i investitori n Taiwan, Japonia, Germania de Vest precum i n Statele Unite. O companie universal se afl n concuren cu companii similare care au sediile centrale n alte ri. Liniile de lupt nu se mai confund cu graniele naionale. 102 Iulian Ceauu. Compendiu Managerial Excelena n Management. Bucureti: Ed. Academiei de Management, 2004, pp. 13-16.

 Stimul - permite angajatului s tie cnd s acioneze ntr-un anume fel. Rspuns - rspunsul dat sau aciunea n sine realizat de angajat. Feedback - primit de angajat despre ct de bine a efectuat aciunea. Aceast metod este potrivit pentru munci relativ simple care pot fi observate direct i poate fi utilizat de un superior, un ocupant al postului sau de un specialist al departamentului de resurse umane. Metoda mpririi timpului, se face prin observarea i notarea frecvenei i naturii activitilor efectuate de un angajat la intervale de timp diferite. Tehnica incidentelor critice (TIC) construit de Flanagan (1954). Metoda se bazeaz pe implicarea celor care sunt familiari cu munca respectiv. Acetia vor nregistra incidentele cauzate de diverse aciuni pe o perioad de timp (ntr-un an). Aceast metod poate fi aplicat de un angajat sau de un grup de angajai. Pentru fiecare incident, observatorul este rugat s descrie circumstanele n care s-a produs, aciunea ntreprins i s sugereze motivele pentru care aciunea a fost sau nu eficient. Metoda ajut la nelegerea a ceea ce este considerat ca fiind performan bun sau slab. Chestionar - inventar al muncii. Cei care cunosc ceea ce se face n munca respectiv sunt rugai s identifice toate sarcinile pe care le conine. Lista este apoi dat superiorilor i ocupanilor postului pentru evaluarea fiecrei sarcini din punct de vedere al importanei i al timpului necesar pentru desfurarea ei. Aceast metod ofer puncte de vedere de la mai muli oameni i ofer informaii numerice despre fiecare sarcin. Metoda post - responsabilitate - sarcin. Cu aceast metod postul este divizat n responsabiliti, iar fiecare responsabilitate n sarcini i sub-sarcini. Pentru fiecare dintre acestea sunt trecute cunotinele, calificarea sau abilitile necesare pentru a le desfura. Un formular care poate fi utilizat n analiza muncii prin metoda Post -responsabilitate - sarcin este prezentat n continuare: Rezultatele analizei muncii n urma procesului de analiza muncii se pot sintetiza informaiile care s conduc la elaborarea fiei postului i a specificaiilor postului. Rezultatul cel mai important ns va fi acela c existena acestor dou documente va constitui un sprijin important n planificarea resurselor umane. Fia postului - scopuri i importan l ajut pe ocupant i pe eful acestuia s defineasc ndatoririle i sarcinile pe care le reclam postul; precizeaz importana sarcinii i efortul pe care l reclam din p artea angajatului;

103

Iulian Ceauu. Compendiu Managerial Excelena n Management. Bucureti: Ed. Academiei de Management, 2004, pp. 14-16.

 furnizeaz candidailor la postul respectiv informaii despre ndatoririle i cerinele postului i despre condiiile de lucru; justific existena postului i arat locul acestuia n structura organizaiei; precizeaz, relaiile de control i subordonare; constituie o baz pentru evaluarea muncii i a performanei (metod care st la baza proiectrii sistemului de salarizare); reprezint o baz pentru recrutarea i selecia personalului; semnaleaz suprapunerile n caz de restructurare, reducere a personalului sau fuziuni; poate fi o baz pentru evaluarea performanei; reprezint o baz pentru contractul de munc; furnizeaz un cadru pentru stabilirea obiectivelor. Specificaiile postului se refer la comportamente, cunotine, deprinderi i abiliti, motive i atitudini considerate a fi necesare n vederea desfurrii cu succes a activitilor impuse de postul respectiv. 2.1.6. Categorii de fort de munc n transporturile maritime 2.1.6.1. Personalul navigant Orice nav trebuie condus i administrat de un personal navigant specializat ajutat de un personal de uscat specializat. Personalul navigant romn este constituit din totalitatea persoanelor care au cetenie romn i care posed un brevet sau certificat de capacitate, obinut n conformitate cu prevederile legale i care le d dreptul acestora s ndeplineasc funcii la bordul navelor, aa cum este prevzut de art. 52 din Ordonana Guvernului nr. 42/1997, privind transportul maritim i pe cile navigabile interioare104. Evidena personalului navigant romn se ine de ctre Autoritatea Naval Romn, prin cpitniile de port, n registrele de eviden ale personalului navigant.
104

n Romnia navigaia civil a fost reglementat prin Decretul nr. 40 din 14/02/1950 privind marina comercial i de Decretul nr. 41 din 14/02/1950 privind supravegherea, controlul i ordinea navigaiei maritim e i fluviale, pn n anul 1972 cnd au fost abrogate de Decretul nr. 443 din 20/11/1972, privind navigaia civil, care stabilea c transporturile navale n apele naionale ale R.S.R. se desfoar prin uniti economice, subordonate Ministerului Transporturilor i Telecomunicaiilor, i reglementeaz, totodat, regimul juridic al mijloacelor de navigaie i al personalul navigant, operaiunile ce se efectueaz cu aceste mijloace, normele privind supravegherea i controlul n porturi i ape naionale. n anul 1973, prin Hotrrea Consiliului de Minitri nr. 40 din 18/01/1973 se aprob Regulamentul cuprinznd norme cu privire la navigaia civil. Ulterior, prin Ordonana Guvernului nr. 42 din 28/08/1997, privind navigaia civil, aprobat prin Legea nr. 412 din 2002, se abrog HCM nr. 40/1973 i decretul nr. 443/1972, cu excepia capitolului IV Infraciuni i se actualizeaz, totodat, definirea regulilor de navigaie. OG nr. 42/1997, dup publicarea n Legea nr. 412/2002, a primit numele de Ordonana privind transportul naval, totodat legea modificnd-o n ansamblu. Normele de aplicare sunt reglementate prin HG nr. 245/2003, pentru aprobarea normelor metodologice privind transportul naval. Normele juridice din Legea nr. 412/2002 se refer la sistemul instituional din domeniul transportului naval, activitile de transport naval, mijloacele de transport naval, personalul navigant i echipajul navelor, activiti efectuate cu mijloace de transport naval, supravegherea i controlul navigaiei n porturi i apele interioare navigabile. Nu exist, ns, norme specifice pentru Portul Constanta. Ordonana Guvernului nr. 42/1997 a fost modificat i completat de Ordonana Guvernului nr. 48 din 29/07/2003 iar prin Ordonana de Urgen a Guvernului nr. 74 din 20/09/2006 pentru modificarea i completarea Ordonanei Guvernului nr. 42/1997 a fost redenumit n temeiul art. I punct 1 sub urmtorul cuprins: Ordonan privind transportul maritim i pe cile navigabile interioare.

Prin lege, sunt asimilai personalului navigant, inspectorii de navigaie civil, ofierii din cadrul cpitniei portului i pilotul. Personalul de uscat este format din specialitii care ocup funcii echivalente i concur la sigurana navigaiei n instituiile sau societile n care i desfoar activitatea. 2.1.6.2. Echipajul navelor Personalul navigant mbarcat la bordul navei constituie echipajul navei i are rolul de a asigura operarea acesteia, conform rolurilor, n condiii de siguran i de protecie a mediului105. n acest sens, monografiile profesionale al personalului navigant sunt instrumente deosebit de utile, deoarece ele reuesc s circumscrie cu precizie poziia unei profesii ntr-o organizaie, exigenele ei profesionale i umane106. Echipajul este format din personalul navigant i personalul auxiliar, iar componena acestuia este stabilit conform tipului i destinaiei navei. n cadrul echipajului funciile la bordul navelor care arboreaz pavilionul romn pot fi ndeplinite numai de personalul navigant care posed brevete sau certificate de capacitate corespunztoare, dup caz. Ierarhia funciilor n cadrul navei potrivit legislaiei n domeniu este urmtoarea: - comandant; - secund; - ofieri de punte; - ef mecanic; - ofieri mecanici; - ali ofieri; - personal cu certificat de capacitate; - personal auxiliar. Personalul navigant ce formeaz echipajul navei se clasific astfel: din punct de vedre al activitii desfurate la bord: personal de punte; personal de maini; personal de radiocomunicaii; personal auxiliar: personal medico-sanitar, sanitar-veterinar, personal de pescuit i de prelucrare a petelui107, personal tehnologic, personal administrativ, personal pentru alte activiti la bordul navei. din punct de vedere al calificrii:
105

Protecia mediului i dezvoltarea durabil este punctul cheie al agendei UE 2006. Communication from the Commission to the Council and the European Parliament on the review of the Sustainable Development Strategy: A platform for action- COM(2006) 658 final/2 Documentele Comisiei sunt disponibile la http://eurlex.europa.eu/, ale Consiliului la http://www.consilium.europa.eu, iar ale Parlamentului la http://www.europarl.europa.eu 106 Petre BURLOIU, Managenetul resurselor umane. Abordare interdisiplinar, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1996, p. 246; 107 Uniunea European este una din puterile majore n ceea ce privete pescuitul i una din cele mai mari piee de desfacere pentru produse din pete. n timp ce numrul pescarilor din Uniunea European a sczut de -a lungul timpului, aproximativ 526.000 sunt angajai n sectorul pescuitului n totalitatea acestuia

 personal navigant posesor de brevete: comandant, secund, ofieri de punte, ef mecanic, ofieri mecanici, ali ofieri; personal navigant posesor de certificate de capacitate: ef echipaj, fitter, timonier, conductor de alup, ajutor mecanic, electrician, pompagiu, fochist, motorist, marinar. Personalul auxiliar efectueaz activiti la bordul navei, pentru care nu se elibereaz brevete sau certificate de capacitate. Stabilirea fiei postului i recrutarea candidailor trebuie s se sprijine pe descrierea general a responsabilitilor principale alocate postului vizat108. Pentru a face parte din echipajul navelor care arboreaz pavilion romn trebuie s se fac dovada: calificrii necesare (pentru a ndeplini o funcie la bordul navei personalul navigant i personalul auxiliar trebuie s fac dovada c au absolvit cursurile de pregtire i perfecionare organizate n conformitate cu reglementrile naionale i conveniile internaionale la care Romnia este parte); ceteniei romne (pentru comandant, secund i eful mecanic); vrstei minime necesare; ndeplinirii condiiilor de sntate prevzute n reglementrile naionale i n acordurile i conveniile internaionale la care Romnia este parte; posed, ca document de identitate, un carnet de marinar. Personalul navigant care face parte din echipajul navelor care arboreaz pavilion romn poate fi i de alt cetenie dect cea romn, cu excepia comandantului, secundului i a efului mecanic, cu aprobarea Autoritii Navale Romne i numai dac brevetele sau certificatele de capacitate sunt recunoscute de aceasta. n situaii excepionale, pentru o perioad de timp limitat, cu aprobarea Autoritii Navale Romne sau dac prin acordurile internaionale la care Romnia este parte se prevede astfel, la bordul unei nave care arboreaz pavilionul romn pot fi angajate pe funciile de comandant, secund sau de ef mecanic i persoane ca nu sunt de cetenie romn, condiia fiind ca brevetele acestora s fie recunoscute de Autoritatea Naval Romn. Toate persoanele care fac parte din echipajul unei nave care arboreaz pavilionul romn, dar nu sunt de cetenie romn, beneficiaz de aceleai drepturi i au aceleai obligaii ca i membrii echipajului de cetenie romn. Carnetul de marinar se elibereaz, n numele Guvernului, de ctre Ministerul Transporturilor, Construciilor i Turismului, prin Autoritatea Naval Romn. Carnetul de marinar este un act de identitate naional pentru personalul navigant romn i este eliberat n conformitate cu art. 2 pct. 1 i 2 din Convenia nr. 108 privind actele naionale de identitate pentru personalul navigant, adoptat de Adunarea General a Organizaiei Mondiale a Muncii de la Geneva din 13 mai 1958, ratificat de Romnia prin Decret al Consiliului de Stat nr. 25 din 3 februarie 1976109.

108

Ana Viorica CHIU, Manualul specialistului n resurse umane Bucureti: Casa de editur Iericson, 2002, p. 70. 109 Publicat n Buletinul Oficial nr. 10 din 09/02/1976, dat cnd a intrat n vigoare.

Personalul de specialitate al antierelor, care particip la efectuarea probelor de mar ale navelor nou-construite sau ieite din reparaii, va fi mbarcat pe perioada probelor fr s posede un carnet de marinar. La bordul navelor care arboreaz pavilionul romn, n afara echipajului, pot fi mbarcate i alte persoane, n limita mijloacelor de salvare existente la bord, cu acordul i pe rspunderea proprietarului/operatorului naval i cu aprobarea cpitniei portului de mbarcare. Aceste persoane nu sunt obligate s posede carnet de marinar. Orice nav care arboreaz pavilionul romn trebuie s aib la bord, indiferent de situaia n care se afl, un echipaj minim de siguran. Compunerea echipajului minim de siguran pentru navele maritime i fluviale trebuie s fie n conformitate cu: - Ordinul nr. 370/1999 a fost abrogat prin Ordinul Ministrului Transportului nr. 342 din 12/03/2008 pentru aprobarea Normelor privind stabilirea echipajelor minim de siguran pentru navele maritime care arboreaz pavilion romn110. - Ordinul nr. 422/1998 a fost abrogat prin Ordinul Ministrului Transportului nr. 319 din 03/03/2006 pentru aprobarea Normelor privind stabilirea echipajului minim de siguran la navele de navigaie interioar care arboreaz pavilion romn111. Rolul echipajului minim de siguran este acela de a asigura: - conducerea navei n siguran n timpul navigaiei i al manevrelor; - paza i sigurana navei n staionare; - vitalitatea navei; - prevenirea i stingerea incendiilor la bord; - prevenirea polurii mediului; - exploatarea n siguran a instalaiilor i a echipamentelor de propulsie; - telecomunicaiile etc. La stabilirea echipajului minim de siguran se are n vedere: - tipul i destinaia navei; - mrimea navei; - numrul de nave n convoi; - gradul de automatizare al navei; - situaia n care se afl nava: n mar, n staionare, n reparaii, n conservare sau n iernatic. 2.1.6.3. Drepturile i obligaiile echipajului Conform Ordonanei Guvernului nr. 42/1997 (r), raporturile de munc ale membrilor echipajelor navelor care arboreaz pavilionul romn, cu angajatorii lor, se stabilesc pe baza: - prevederilor legislaiei naionale;
110 111

Publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 230 din 25/03/2008, dat cnd a intrat n vigoare. Publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 343 din 17/04/2008, dat cnd a intrat n vigoare. Completat de Ordinul nr. 1607/2006.

prevederilor acordurilor i conveniilor internaionale la care Romnia este parte; - contractelor colective de munc i a celor individuale de mbarcare. Conform OG nr. 42/1997 (r) timpul de lucru i cel de odihn, precum i drepturile i condiiile de munc i via ce trebuie asigurate la bordul navelor care arboreaz pavilionul romn se stabilesc de Ministerul Transporturilor, Construciilor i Turismului, n conformitate cu: - legislaia muncii; - acordurile i conveniile internaionale la care Romnia este parte. n scopul prevenirii oboselii personalului navigant care efectueaz serviciul de cart, organizarea acestora se face astfel nct eficiena ntregului personal din serviciul de cart s nu fie afectat de oboseal. Sarcinile personalului navigant care efectueaz serviciul de cart trebuie s fie astfel atribuite nct personalul din cartul de la nceputul voiajului precum i cel din carturile ulterioare s fie suficient de odihnit i apt pentru executarea serviciului din toate punctele de vedere. Limitele duratei muncii sau odihnei vor fi dup cum urmeaz: numrul maxim de ore de munc nu va depi: 14 ore pe o perioad de 24 de ore; 72 de ore pe o perioad de 7 zile. numrul minim de ore de odihn nu va fi mai mic de: 10 ore pe o perioad de 24 de ore; 77 de ore pe o perioad de 7 zile. Orele de odihn nu pot fi mprite n mai mult de dou perioade, dintre care una fiind de cel puin 6 ore, i intervalul dintre perioadele consecutive de odihn nu va depi 14 ore. Apelurile, exerciiile privind stingerea incendiilor i cele de salvare, precum i rolurile prevzute de legislaia naionala i de instrumentele internaionale vor fi efectuate astfel nct s reduc la minimum perturbarea perioadelor de odihn i s nu provoace oboseala. n situaia n care un navigator este solicitat, de exemplu cnd sala mainilor este nesupravegheat, navigatorul va beneficia de o perioada de odihn compensatorie adecvat, dac perioada normal de odihn este perturbat de solicitri. Convenia IMO nr. 180/1996 privind durata muncii navigatorilor i echipajului navelor , prevede la art. 5 alin. (6), c un membru poate adopta o legislaie naional care s permit autoritii competente s autorizeze sau s nregistreze contracte colective care permit derogri de la limitele stabilite. Aceste derogri vor urma, pe ct posibil, normele stabilite, dar pot ine seama de perioadele de concediu mai frecvente sau mai lungi ori de acordarea concediului compensatoriu navigatorilor care efectueaz serviciu de cart sau a celor care efectueaz voiaje scurte. Conform Conveniei la bordul navei se va afia un tabel care sa cuprind organizarea muncii de la bord, ce va conine pentru fiecare funcie: programul serviciului pe mare i al serviciului n port; numrul maxim de ore de munc sau numrul minim de ore de odihn, prevzut de legislaie, de regulamente sau de contractele colective de munc n vigoare n statul de pavilion. -

Tabelul va fi realizat ntr-un format standardizat, scris n limba sau n limbile de lucru de pe nav i n limba englez. Navigatorii care nu a mplinit vrsta de 18 ani nu vor lucra noaptea (noapte nsemn o perioad de cel puin 9 ore consecutive, incluznd intervalul dintre miezul nopii i ora 5,00 dimineaa). Aceasta nu se va aplica n cazul n care instruirea efectiv a tinerilor navigatori cu vrste cuprinse ntre 16 i 18 ani, conform programelor i planurilor stabilite, ar fi diminuat. Pe perioada n care se afl mbarcat personalul care formeaz echipajul navei are dreptul la: exercitarea la bordul navei a funciei la care i d dreptul brevetul, certificatul de capacitate sau actul de calificare deinut; cazare gratuit pe nav; hran sau alocaie zilnic de hran; diurn n valut pe perioada voiajului (stabilit prin contractul colectiv de munc i prin contractul individual de mbarcare); echipament de lucru i echipament de protecie, alimentaie de protecie (antidotul), precum i alte sporuri, n funcie de condiiile de navigaie i de munc; odihn i recreere la bord, pentru refacerea capacitii de munc; posibilitatea de a cobor la uscat n interes personal, n timpul liber, cu respectarea programului de la bord i a legislaiei naionale a statului respectiv; asisten medical i tratament medical la bordul navei i n porturile de escal; debarcarea i spitalizarea n portul cel mai apropiat n cazul unei mbolnviri grave ce nu poate fi tratat la bord; recuperarea timpului de munc efectuat suplimentar n legtur cu serviciul la bord; decontarea cheltuielilor de transport atunci cnd este trimis n interes de serviciu; repatriere, n baza solicitrii sale, cu respectarea regulilor de schimbare a personalului, n cazul n care voiajul este planificat sau se prelungete peste termenul de ase luni; s cunoasc destinaia navei, ruta navei, ordinea porturilor de operare i durata planificat a voiajului (n timpul marului s ia cunotin despre orice schimbare a datelor voiajului); primirea i expedierea de la bord a corespondenei personale; aducerea la cunotin a actelor procedurale care l privesc direct i personal, efectuate de comandantul navei n legtur cu o fapt a sa svrit la bord; readucerea n ar, pe cheltuiala armatorului, n caz de mbolnvire sau de deces n timpul voiajului etc. Fiecare membru al echipajului unei nave are urmtoarele obligaii:

s posede i s prezinte, la sosirea la bord pentru mbarcare, urmtoarele documente personale valabile la zi: carnetul de marinar, brevetul sau certificatul de capacitate, certificatul internaional de vaccinri etc.; s se prezinte la bord, pentru mbarcare, la data i ora stabilite de armator; pe toat durata ct are calitatea de membru al echipajului, s se subordoneze efilor si ierarhici i comandantului, s execute ntocmai i la timp ordinele date de acetia, s respecte prevederile Regulamentului serviciului la bordul navelor maritime civile, ale ordinelor i deciziilor care l completeaz; s se instruiasc referitor la modul specific n care sunt organizate activitile la bord, n funcie de tipul, situaia, destinaia i misiunea navei i s se integreze n programul zilnic i activitile de la bord; s cunoasc atribuiunile funciei pe care o ndeplinete la bord; s cunoasc mainile, utilajele, instalaiile, echipamentele i aparatura de la locul su de munc; s cunoasc i s respecte modul de funcionare, exploatare, ntreinere, revizie i reparare a mijloacelor tehnice pe care le deservete; s raporteze imediat comandantului sau ofierului de cart (gard) despre observarea ptrunderii apei n interiorul navei sau despre descoperirea unui incendiu sau focar de incendiu, s dea alarma i s ia msurile de urgen impuse de situaie; s participe la manevrele navei i ale instalaiilor, echipamentelor i aparaturii de la bord, conform atribuiilor sale de serviciu; s cunoasc atribuiile ce i revin prin rolurile de echipaj ale navei, n diferite situaii, s participe la edinele de instruire i la exerciiile de roluri; s menin buna stare de navigabilitate a navei i s participe la lupta pentru meninerea vitalitii navei; s informeze pe comandant sau pe ofierul de cart (gard), dup caz, ct mai curnd posibil, despre orice avarie pe care o constat personal sau de care ia cunotin la nav sau la instalaiile de bord, care pot afecta etaneitatea, rezistena, flotabilitatea sau stabilitatea navei i s participe la eforturile colective ale echipajului n lupta pentru meninerea vitalitii navei, conform atribuiilor ce i revin prin rolurile de echipaj; s execute cu repeziciune ndatoririle ce i revin n cazuri de sinistre navale (incendiu sau explozie la bord, gaze, gaur de ap, om la ap), precum i n cazul operaiunilor de asisten i salvare a unor nave, aeronave, persoane sau bunuri aflate n pericol pe mare sau n porturi; n timpul n care se afl la bord, n afara serviciului, s fie apt i gata de a interveni fr ntrziere n toate situaiile de alarm date pe nav i s intervin imediat; s se supun i s dea concursul desfurrii n bune condiii a controlului i cercetrilor efectuate la bord de comandantul navei, de

organele cpitniei sau de alte organe de stat competente i s nlture n termenele stabilite, deficienele constatate de acestea; - s informeze medicul de bord asupra oricror mbolnviri contactate n perioada de mbarcare pe nav; - s nu plece de la bord, la debarcare, fr aprobarea comandantului (sau a nlocuitorului acestuia) obinut prin eful su direct, fr a preda inventarul cabinei i materialele avute n gestiune, fr a i se nscrie caracterizarea pe carnetul de marinar i fr a-i lua de la bord documentele personale pe care le-a predat la mbarcare. Comandantul exercit comanda pe nav i n acest scop este nvestit cu autoritate asupra tuturor persoanelor mbarcate pe nav i ndeplinete atribuiile ce i revin, potrivit prevederilor legislaiei naionale i acordurilor i conveniilor internaionale la care Romnia este parte. n cazul n care comandantul, indiferent din ce motive, se afl n imposibilitatea de a exercita comanda navei, aceasta trece, de drept, asupra secundului i apoi asupra ofierilor de punte, n ordinea ierarhic, stabilit prin Regulamentul serviciului la bordul navelor maritime civile. Fiecare preluare de comand se nscrie n jurnalul de bord al navei de ctre acela care preia comanda navei, menionndu-se circumstanele care au determinat-o. 2.1.6.4. Responsabilitatea companiilor de navigaie i operatorilor de nave Companiile de navigaie i operatorii de nave sunt rspunztori fa de ANR pentru personalul navigant112 care este angajat s efectueze serviciu la bordul navelor lor i trebuie s se asigure c: - fiecare navigator angajat la bordul oricreia din navele lor deine un brev et sau certificat de capacitate corespunztor n conformitate cu prevederile OMTCT nr. 1172/2004; - navele lor au echipaj n conformitate cu cerinele privind echipajul minim de siguran; - documentaia i datele relevante pentru tot personalul navigant angajat la bordul navelor lor se afl permanent la bord, sunt accesibile, pot fi citite i includ, fr a se limita la aceasta, documentaia i datele privind experiena, instruirea, starea de sntate i competena acestora n ndeplinirea sarcinilor repartizate; - la angajarea la bordul oricreia din navele lor, personalul navigant este familiarizat cu ndatoririle specifice i cu toat configuraia navei, instalaii, echipament, proceduri i caracteristici ale navei care sunt relevante pentru ndatoririle de rutin sau de urgen; - echipajul navei i poate coordona activitile ntr-o situaie de urgen i n realizarea sarcinilor vitale pentru sigurana sau prevenirea, respectiv limitarea polurii.
112

Companiile de navigaie urmrete prin controalele aferente verificarea documentelor de prezentare a fiecare angajat, cunoscut i sub denumirea de scrisoarea de intenie sau de motivaie, nu are un coninut standard, ci se redacteaz de ctre candidat, ca expresie a interesului pentru ocuparea postului vacant. Vezi: Ovidiu Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Bucureti: Ed. Economica, 2001, p. 122.

Compania va furniza instruciuni scrise comandantului fiecrei nave creia i se aplic OMTCT 1172/2004, stabilind politica i procedura ce trebuie urmate pentru a se asigura c ntregul personal navigant, nou angajat la bordul navei, beneficiaz de posibilitatea rezonabil de a se familiariza cu echipamentul de la bord, cu procedurile de operare i alte msuri necesare realizrii corecte a ndatoririlor lor, nainte de a li se repartiza aceste sarcini. OMTCT 1172/2004 a fost abrogat de Ordinul Ministrului Transporturilor, Construciilor i Turismului nr. 1627 din 07/09/2006 pentru aprobarea criteriilor minime de pregtire i perfecionare a personalului navigant maritim romn i a sistemului de recunoatere a certificatelor de competen113, ns nu au fost anulate aceste dispoziii privind obligarea Companiei de navigaie de a prezenta instruciuni scrise comandantului fiecrei nave. Aceast politic i procedurile vor include: alocarea unei perioade rezonabile de timp n care navigatorul nou angajat s aib posibilitatea de a se familiariza cu: echipamentul specific pe care l va utiliza sau opera; procedurile i msurile de urgen, protecia mediului, siguran i serviciu de cart specifice la bordul navei, pe care navigatorul trebuie s le cunoasc pentru a-i realiza corespunztor sarcinile repartizate; desemnarea unui membru al echipajului bine informat care va fi rspunztor de asigurarea posibilitii ca fiecare navigator nou angajat s primeasc informaii eseniale ntr-o limb pe care acesta o nelege. 2.2. Managementul Resurselor Umane managementului strategic maritim i fluvial component strategic a

2.2.1. Elemente ale managementului resurselor umane. Planificarea resursei umane Managementul resurselor umane cuprinde o multitudine de elemente cantitative i calitative printre care: planul forelor de munc; planul de competen; recrutarea i selecia personalului; instruirea i perfecionarea personalului. Planificarea resursei umane O organizaie funcioneaz n parametri normali atunci cnd la baza activitii sale stau un buget sntos i o activitate de planificare bun114. Pentru a-i realiza planurile de activitate organizaia are nevoie de for de munc i de competena foiei de munc.

113

Publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 917 din 10/11/2006. Actul a intrat n vigoare la data de 08 februarie 2007. Completat de Ordinul nr. 140/2007 i Ordinul nr. 512/2007. 114 Marian Zaharia, Camelia Zaharia, Anda Deac, Florina Vizinteanu. Management teorie i aplicaii C + +. Bucureti, Ed. Tehnic, 1993, pp. 91-93.

Un bun conductor trebuie s se asigure c fiecare persoan care lucreaz n cadrul organizaiei tie ce se ateapt de la ea i de ce. Care este competena de care are nevoie o organizaie ? Competena unei Companii este dat de: cunotinele i ndemnrile personalului; experiena personalului care face posibil rezolvarea problemelor; contactele personale i informaionale despre pia. competena unei organizaii nu poate fi construit doar pe baza sporirii perfecionrii, ci pe un numr de activiti diferite care acioneaz la: - nivel individual; - nivel de grup; - nivel de organizaie. Fiecare nivel presupune existena unui anumit mod de rezolvare a problemelor tehnice, economice i sociale. De asemenea, fiecare nivel presupune un mod de colaborare intern la fel de bun ca i cea cu clienii, precum i gsirea satisfaciei n munc. Planificarea resursei umane nseamn determinarea necesarului de personal corespunztor activitilor ntr-un anumit orizont de timp, n concordan cu bugetul. n afara de limitrile datorate timpului i banilor, o alt problem legat de planificarea resurselor umane o reprezint competena necesara executrii respectivelor activiti. Este un lucru complicat s gseti, pentru o anumit activitate, omul care s o rezolve la timp, primind o sum de bani care s se nscrie n buget, dar s-1 i motiveze, iar acesta s aib, la momentul respectiv, competena necesar. Este clar c n cele mai multe cazuri se mbin cel mult dou caracteristici din trei. De asemenea, planificarea resurselor umane trebuie s in cont de mobilitatea mediului exterior care determin schimbri interne. Avnd n vedere multitudinea de influene ce se exercit asupra unei organizaii este necesar ca, pentru schimbrile ce pot fi previzionate, s se determine volumul de for de munc ce trebuie perfecionat i s se includ costurile aferente procesului de pregtire n bugetul organizaiei. O atenie deosebit trebuie acordat personalului asupra cruia se propag cel mai puternic influena schimbrilor. n cazul unui ritm crescut al schimbrilor la care organizaia nu poate face fa (nici chiar asigurnd o rat nalt a perfecionrii) este necesar atragerea de for de munc din instituiile de nvmnt (presupunnd c sistemul general de educaie este n concordan cu schimbrile impuse de progresul tehnic, cerinele pieei etc.). De asemenea este foarte important adaptarea educaiei personalului organizaiei la nivelul cerut de aceasta prin intermediul schimbrilor. Astfel un rol important, n ultima vreme, o au: cunotinele despre utilizarea tehnicii de calcul; cunotinele economice de baz; cunoaterea limbilor strine.

Planificarea forei de munc trebuie efectuat n concordan cu planificarea celorlalte activiti. Una dintre cheile de control n acest domeniu o reprezint productivitatea care determin raionalizarea personalului pe activiti i domenii. Un impact puternic asupra dimensionrii personalului l are piaa, prin volumul i structura cererii de bunuri i servicii. Nu trebuie s se uite nici un moment c activitatea unei organizaii trebuie privit prin prisma satisfacerii cererilor clienilor si, att n ansamblu ct i n cadrul sectoarelor de pia din care acetia fac parte. Nevoile clienilor i raionalizarea (reorientarea) personalului duc la schimbarea ndatoririlor personalului. n strategia de mbuntire a competenei trebuie s se in seama de: creterea anual a perfecionrii individuale; realizarea pentru categoriile de personal i cele individuale a unei planificri de carier; realizarea unei perfecionri adecvate la schimbarea obiectivelor organizaiei (reorientarea pieei, creterea calitii produselor etc.); realizarea anual de ctre ef i subordonaii direci a controlului modului de asimilare a cunotinelor prin performane; msuri sistematice pentru creterea experienei fiecrui salariat n planificarea activitii sau a propriilor iniiative ; informarea personalului despre schimbrile care urmeaz a fi efectuate. Un rol important n mbuntirea competenei n organizaie l are eful care trebuie: s-i creasc subordonaii; s-i creeze n cadrul colectivului de colaboratori persoane cheie cu nivel de competen ridicat si o redus dependen decizional. La dispoziia managerului mai exista o prghie cu care poate aciona asupra activitii personalului i anume creterea gradului de satisfacie n munc a personalului. Revenind la competen, este de dorit ca ntotdeauna s se tie care este nivelul de competen al personalului. n acest sens este util a fi determinat nivelul maxim de competen al fiecrui individ, al grupului i al organizaiei, aceasta deoarece, n funcie de modificrile care intervin n activitatea organizaiei, recrutarea de personal 115 trebuie efectuat n concordan cu competena necesar, att n perioada urmtoare, ct i n perspectiv. Rezult necesitatea existenei unei politici de recrutare a personalului pe termen lung care s in cont de cel puin doi parametri: activitile viitoare (profesiile necesare n viitor); competena necesar a personalului ce urmeaz s desfoare aceste activiti. Exist ntotdeauna o curs n orice proces de planificare, deoarece coninutul lui este ghidat mai mult dup problemele de ieri i de azi, dect dup cele de mine.

115

M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p. 76.

2.2.2. Compatibilizarea aspectelor economice cu cele sociale Dezvoltarea resurselor umane este mai mult dect o desfurare de aciuni prin aplicarea unui set de msuri. Este, nainte de toate, un scop, o opiune strategic ce strbate fiecare aspect al relaiilor ntreprinderii cu personalul: recrutare, integrare, supraveghere, acordarea de sarcini, remuneraie, transferuri, promovare i pregtire profesional116. De pild ntr-un port n fiecare caz, dezvoltarea resurselor umane trebuie s ia n considerare: - punctul de vedere al companiei i al angajatului; - aspectele economice i sociale; - interesele colective cu cele sociale versus interesele individului. Riscurile de conflicte i contradicii sunt mult mai constante: - interesele angajatului nu coincid ntotdeauna cu cele ale ntreprinderii; - garantarea concesiilor sociale uneori face necesar abandonarea ambiiilor economice i invers; - neconcordana dintre comportamentul individual i potenialul colectiv al portului poate cauza dislocarea cronic care poate duce la un regres general. La nivelul ntreprinderii trebuie asigurat o compatibilitate a aspectului economic cu cel social. n cazul n care securitatea social este excesiv sau beneficiile sporadice pot ridica costul portului, se creeaz piedici n calea competitivitii pe plan internaional. Un alt exemplu de incompatibilitate care trebuie evitat l reprezint promovarea creterii productivitii muncii doar prin reducerea personalului ceea ce creeaz riscul unei deteriorri ireversibile a climatului social (nclcarea unor reguli, principii, etc.) Aceste incompatibiliti care pot aprea trebuie nlturate n favoarea unei interaciuni pozitive. Scopul dezvoltrii resurselor umane ntr-un port i condiia indispensabil pentru succes pe termen lung este acela c trebuie s se aib n vedere ambele probleme simultan i acestea s aib o tendin convergent. 2.2.3. Dualitatea i complementaritatea obiectivelor dezvoltrii resurselor Obiectivele dezvoltrii resurselor umane implic o dualitate a modalitilor i o complementaritate n politica lor de realizare. n primul rnd este vorba de dualitatea: recrutare din afar sau promovarea celor din interiorul ntreprinderii? Recrutarea din afar trebuie sa acopere necesitile portului de personal calificat pe ct de repede i de ieftin posibil, conform cerinelor economice i cerinelor de eficien pe toate planurile. Aceasta presupune asigurarea pentru fiecare nou venit a oportunitilor de integrare i avansare n cadrul postului. De asemenea, nseamn nelegerea complementaritii ntre interesele individuale i cele sociale ale angajatului. Trebuie de asemenea respectat complementaritatea dintre obiectivele anticipate ale ntreprinderii promovate de conducere prin excelen economice i acoperirea problemelor fiecrui angajat pentru crearea unei atmosfere de lucru propice.

116

Haralambie Beizadea. Managementul resurselor umane i formarea profesional n transporturile navale . Constana: Ed. Muntenia & Leda, 2002, p. 65 i urm.

Remuneraia ilustreaz aceste scopuri gemene. n aceast arie, libertatea de aciune a directorilor este adesea restrns de ctre regulile impuse de ministerele competente. n acelai timp, ntruct remuneraia este adesea un factor de control, ea se afl n centrul compromisurilor i soluiilor menionate nainte. Cel mai bun nivel de remuneraie devine acela care satisface att angajatul ct i patronul, att cerinele economice ct i cele sociale, att individul ct i firma. Intervin foarte muli factori n joc, de la supravieuirea ntreprinderii pn la mulumirea individului angajat. nainte de a se lua vreo decizie n legtur cu remuneraia n limitele legii, este necesar s se rspund la ntrebarea fundamental cum i ct s se remunereze? Adic s se stabileasc factorii determinani ai remuneraiei: vechimea, diploma sau, mai general, nivelul iniial de pregtire. Deopotriv, dar dup caz, trebuie luate n considerare starea civil (necstorii, cstorii, cu copii), vrsta, capacitile i aptitudinile profesionale, contribuia efectiv, condiiile de lucru, etc. Dei incomplet, aceast list reflect ambiguitatea practicilor de remunerare i arat ct de necesar este s se determine precis ce anume se include n remunerare. Ansamblul acestor factori se reflect n contribuia individului la realizarea obiectivelor economice ale ntreprinderii. Aceasta este msurat n funcie de participarea individului la rezultatele obinute i la soluiile aduse. Exist cteva moduri de msurare a acestor contribuii i de determinare a recompensei corespunztoare. Fiecare angajat trebuie tratat corect adic trebuie aplicate aceleai msuri i reguli pentru fiecare i nici o categorie de personal nu trebuie penalizat sau favorizat n comparaie cu restul. Pentru a se asigura loialitatea celor mai capabili, politica de remunerare i practicile de remunerare trebuie s-i atrag pe cei ce caut un loc de munc. Implementarea politicii de dezvoltare a resurselor umane trebuie s corespund cadrului impus de necesitatea potrivirii resurselor cu cerinele identificate i obligaiile din ce n ce mai mari de a asigura implicarea activ a ntregului personal n realizarea obiectivelor economice ale ntreprinderii. Este o chestiune nu numai de capaciti, aptitudini i potenial profesional n relaia cu necesitile i strategia general, dar i o chestiune de motivare a personalului, de climat social care determin posibilitile de mobilizare i aplicarea acestor capaciti. La nivelul conducerii, participanii se mpart n dou categorii, manageri i specialiti n resurse umane. Dei fiecare categorie are un rol specific, strnsa lor cooperare este indispensabil pentru valorificarea resurselor umane dintr-un port. Managerii au un impact direct i fundamental asupra motivaiei i asupra dezvoltrii capacitilor profesionale ale personalului ce lucreaz sub autoritatea lor. Specialitii n resurse umane pot interveni prin oferirea de mijloace, metode i sprijin n ndeplinirea sarcinilor prin organizarea perfecionrii, pregtirii pentru programele care afecteaz ntregul personal, mai ales n ceea ce privete dezvoltarea profesional i pregtirea. Principalele tipuri de dezvoltare a resurselor umane ale unui port sunt: - dezvoltarea descentralizat la nivel administrativ; - dezvoltarea centralizat prin coordonarea specialitilor. n ce privete dezvoltarea descentralizat a resurselor umane, exist dou influene decisive:

administrarea i conducerea; evaluarea regulat a performanelor i potenialului profesional.

2.2.4. Managementul valorificrii resurselor umane in transportul maritim 2.2.4.1. Revoluie n privina operrii mrfurilor. Mediul nconjurator al sectorului portuar n plin schimbare De la nceputul secolului trecut s-a observat o revoluie n ceea ce privete operarea mrfurilor. Macaralele, stivuitoarele cu furci, frontale sau laterale, macaralele portal pentru containere i transportoarele tip clre au transformat terminalele pentru mrfuri generale n timp ce transportoarele cu band, lifturile pentru marf, autoncrctoarele i descrctoarele mecanice, pneumatice sau electrice au schimbat, fundamental, modul de operare al terminalelor pentru vrac. Recent, un numr crescnd de porturi au introdus roboi pentru transportul i stivuirea containerelor. Informaiile scrise pe hrtie sunt nlocuite de informaiile transmise prin modem i tehnologie de comunicare. n porturile din generaia a treia echipamentele moderne au nlocuit, n prezent, majoritatea muncitorilor portuari precum i a salariailor din birouri. n timp ce s-a oferit reinstruirea personalului rmas din porturi, doar o parte a acestuia a fost capabil s ocupe posturile noi, lucrnd cu echipamentele noi i costisitoare, tot mai automatizate i computerizate. Ali muncitori s-au alturat echipelor care se ocup de ntreinerea echipamentelor complexe care se gsesc n terminalele de containere. Noii angajai care intr n sectorul portuar au nevoie de instruirea vocaional, n plus fa de educaia pe termen lung, nainte ca acetia s nceap lucrul, fiind trimii la un curs special de instruire pentru a-i nsui deprinderile specifice necesare utilizrii echipamentelor moderne pentru manipularea mrfurilor sau pentru a controla procesul de manevrare a containerelor de la centrul nervos al portului. Realizrile tehnologice au determinat o cretere important a productivitii, att n general ct i pe muncitor. ntre timp conducerea/administrarea i proprietatea asupra porturilor i terminalelor s-au globalizat iar calitatea serviciilor oferite a devenit punctul central al competiiei, necesitnd ca personalul muncitor s se ridice la nivelul standardelor mereu superioare de educaie i instruire. Mediul nconjurtor al sectorului portuar n plin schimbare Mediul nconjurtor n care porturile i terminalele i desfoar activitatea, precum i sectorul portuar n ansamblu, s-a schimbat i va continua s o fac. n multe ri, liberalizarea, care duce la privatizarea serviciilor portuare, a crescut n mod evident competiia dintre, i n cadrul porturilor. Sub-contractarea i utilizarea altor verigi din afara sistemului au avut ca scop mbuntirea profesionalismului, flexibilizrii sistemului de producie i reducerea costurilor (mai ales costurile muncii) au dus la fragmentarea lanului logistic dintre obinerea materiilor prime (de exemplu mineritul), fabricarea bunurilor i vnzarea produselor ctre clieni. Aceasta a determinat apariia unei noi cereri, pentru administrarea modern a lanului de aprovizionare i a oferit unora dintre furnizorii vechi de servicii din sectorul transporturilor (i chiar unora nou venii) oportunitatea de a se transforma n furnizori de servicii logistice, conducnd ntreg lanul de aprovizionare de la

minerit i fabricaie pn la vnzarea final a produselor lor. Aceast concuren sporit, care se datoreaz nou-veniilor pe aproape toate pieele, ca urmare a privatizrii i care, uneori, a condus la desfiinarea n totalitate a vechilor societi deinute de stat, a obligat, att pe fabricani ct i pe furnizorii de servicii s mbunteasc calitatea produselor i a serviciilor i s reduc n continuare costurile. Exist o contientizare tot mai evident a faptului c veniturile lanului de servicii i capacitatea de a crete contribuia pe pia depind foarte mult de loialitatea clientului. La rndul ei, loialitatea clientului depinde de loialitatea angajatului, care n multe societi prestatoare de servicii este creat de noile oportuniti care vizeaz mbuntiri ale condiiilor la locul de munc i definirea/descrierea postului, implicarea salariailor n procesul de luare a deciziilor, recompense mai bune i alte condiii de lucru, un mediu de nvare/instruire activ, avnd ca scop mbuntirea abilitilor i capacitilor minii de lucru, o informare i o structur de comunicare mai eficiente, pentru a numi doar cteva aspecte. Acestea pot conduce, n cele din urm, la un mediu de lucru mai bun, n situaia n care oportunitile sunt observate i utilizate cu grij. Aceasta presupune, de exemplu, ca agenda schimbrii s nu conin o strategie care s submineze poziia micrii sindicale. Dimpotriv, obiectivul ar trebui s fie implicarea sindicatelor i conducerii lor n direcia pregtirii i implementrii reformelor i a introducerii noilor stiluri de conducere. Industria portuar care este, n prezent, rmas n urm n ceea ce privete introducerea atitudinilor i tehnicilor de conducere moderne este de fapt o legtur crucial n privina lanului logistic dintre productor i consumator i se va schimba, ca i alte sectoare. Dominaia n cretere a acestei ramuri portuare de ctre o mn de operatori i armatori globali este un alt aspect evident al schimbrilor produse n industria portuar la care am asistat n ultima decad. Aa cum globalizarea produciei i a comerului nu poate fi oprit, tot aa i globalizarea proprietii i a administrrii porturilor i a terminalelor nu poate fi anulat. Acelai lucru se aplic pentru reformele manageriale viitoare n industria portuar. Mna de lucru din porturi i micarea sindicatelor din sector au nevoie de a se adapta la noile realiti. Sindicatele nsele ar trebui s se adapteze, de asemenea, la noul mediu n care membrii si, ca angajai ai societilor n plin transformare, trebuie s lucreze. Provocarea pentru sindicate st n pstrarea acelor valori (nc valabile) tradiionale, ca solidaritatea mutual naional i internaional, ridicnd standardele de lucru, de venit, locuin, educaie, i sntate, acordnd puterea fr putere i, n acelai timp, ncadrnd noile cereri din partea salariailor ntr-o lume n permanent schimbare. Conductorii acelor societi care doresc s supravieuiasc ntr-un mediu tot mai competitiv trebuie s-i sprijine salariaii. Pentru a obine i pstra acest sprijin este nevoie de un know-how specific i de abiliti tehnice n scopul unei abordri profesionale a administrrii schimbrii. De asemenea, necesit o atitudine de conducere i relaii de munc care nu numai c ncurajeaz un proces permanent de nvare att pentru salariaii individuali ct i pentru organizaia nsi, dar va crea, totodat, un mediu de ncredere, credibilitate i respect reciproc. 2.2.4.2. Metode tradiionale de administrare a resurselor umane Totui, n ciuda tuturor acestor cuceriri tehnologice, n majoritatea porturilor abordarea conducerii n privina resurselor umane se bazeaz nc pe teoriile de conducere

dezvoltate de Fayol i Taylor, la nceputul secolului trecut 117. Pentru cea mai mare parte a conducerilor, aceleai principii de administrare/conducere arhaice, ierarhice i autoritare nc prevaleaz i reprezint abordarea practic fa de munc. Rezultatul acestei abordri confruntaionale fa de personalul muncitor este o disput de munc adesea prea frecvent i nenecesar. n literatura de specialitate i prin propria experien am cutat exemple privind administrarea modern a resurselor umane n industria portuar. n doar cteva porturi din vestul i nordul Europei, i poate doar n unele pri din Asia, exist unele dovezi c a fost introdus administrarea/conducerea modern. Muncitorii sunt consultai (mai ales ca rezultat al introducerii consiliilor de munc solicitate legal), se ncurajeaz activitatea n echip i, ntr-unul sau dou porturi, exist semne c structurile de luare a deciziilor au fost descentralizate ntr-o anumit msur. Totui, chiar i angajaii din cele mai performante porturi nu au introdus o politic/strategie cuprinztoare de resurse umane, bazat pe principiile de conducere participativ, care cuprinde consultri sistematice ale forei de munc i a sindicatului sau a reprezentanilor consiliului de conducere. Nu s-a gsit un singur exemplu al unei organizaii de instruire introdus n mod deliberat n industria portuar. Chiar i n Europa de Vest, acolo unde ideea unei participri a muncitorilor este mult mai larg acceptat i aplicat, prin consiliile de lucru, dect n orice alt parte a lumii, industria portuar este nc un sector n care un stil de conducere autoritar stabilete tonul relaiilor dintre angajat-angajator. n unele ri din Asia, ca de exemplu Japonia, exist un stil de cultur de tip confucianist, care combin relaii inegale ntre oameni, pe de o parte i o anumit armonie i solidaritate, pe de alt parte, rezultnd un anumit stil de conducere bazat pe consens. n America Latin i Africa abordri de conducere motivat pe baza teoriilor dezvoltate i promovate n concordan cu preferinele lui Maslow, Aldefer, Herzberg i alte stiluri novatoare de conducere sunt la fel de necunoscute i nebinevenite, att n afara sectorului portuar ct i n cadrul acestuia. n multe ri, Machiavelli reprezint nc lumina conductoare, att pentru oameni de afaceri ct i pentru politicienii aflai la putere. Autoritile sindicale, dei pot ncerca s influeneze i, n cele din urm, s schimbe aceast form de conducere de tip divide et impera118, acestea sunt oricum o parte a ei. 2.2.4.3. Adaptarea la schimbare in managementul resurselor umane n transportul maritim Conducerea modern Publicaia Organizaiei Internaionale a Muncii (OIM) Dezvoltarea Conducerii: Un Ghid pentru Profesie se deschide cu urmtoarele cuvinte: Este recunoscut pe scar larg, nu numai n literatura de specialitate ci n practic, n cele mai de succes companii din lumea ntreag, c dezvoltarea capitalului uman i a resurselor umane devine factorul cheie pentru competena ntreprinderii i supravieuirea n economiile de pia.

117

Haralambie Beizadea. Managementul resurselor umane i formarea profesional n tra nsporturile navale. Constana: Ed. Muntenia & Leda, 2002, p. 68 i urm. 118 Divide et imperaeste cunoscut ca:divide i cucerete, dezbin i stpnete. Alte posibile traduceri ar fi: dezbin i impune-i voina sau dezbin i domin.

Teoriile privind motivarea salariailor, dezvoltate de Mayo (n anii 30), Maslow (1954), Herzberg (1966) i muli alii, au provocat pe conductorii societilor comerciale s-i restructureze organizaiile, s descentralizeze procesul de luare a deciziilor i s acorde o atenie mai mare strategiei n privina resurselor umane, dar aceste idei au ctigat teren doar pas cu pas. Oricum, n unele domenii industriale sunt luate n considerare i aplicate noi teorii, i chiar strategii, de conducere. Se acord o atenie mai mare instruirii i educaiei salariailor i conductorilor, iar organizaiile de nvare activ ctig teren. Adaptarea unor metode noi de conducere continu, pe baza contientizrii faptului c, dac un agent economic urmeaz s intre n concuren i s supravieuiasc pe pia, calitatea produselor i serviciilor sale depind foarte mult de calitatea, know-how-ul, priceperea, motivaia, loialitatea i satisfacia forei de munc. Din aceast cauz conductorii trebuie s-i dezvolte i s-i mbunteasc propria capacitate n ceea ce privete ncurajarea, nvarea, antrenarea, consultarea i delegarea. n scopul ncurajrii salariailor pentru a coopera i a sprijini stilurile i tehnicile noi de conducere, schimbrile ar trebui discutate i aprobate mpreun cu reprezentanii salariailor, ca de exemplu sindicatele i/sau consiliile de lucru. Implementarea noilor strategii n domeniul resurselor umane, chiar atunci cnd sunt n concordan cu sindicatele, valorile i cerinele salariailor, pot cauza dispute inutile atunci cnd sunt introduse i implementate fr consultarea i sprijinul reprezentanilor salariailor. Dimensiunea limitat a acestei lucrri nu permite o abordare complet i detaliat a tuturor atitudinilor, stilurilor, tehnicilor moderne de conducere fa de resursele umane, care ar putea i ar trebui s fie luate n considerare de conductorii care doresc s mbunteasc nu numai relaiile de munc din cadrul companiei lor dar i s sporeasc eficiena, productivitatea i calitatea produselor i serviciilor lor. n consecin, s-a fcut o selecie a ctorva din acele stiluri i tehnici. Motivaia salariailor, o cultur activ de nvare, mbuntirea permanent a calitii muncii i atenia acordat diferenelor culturale ar trebui s reprezinte ingredientele fundamentale ale conducerii moderne ale resurselor umane n orice afacere. Aceasta nu nseamn c problemele ca drepturile fundamentale ale salariailor, oportunitile i tratamentul/comportamentul corect fa de acetia sau interesele de baz ale salariailor, ca de exemplu venitul decent, condiiile sntoase de munc i instruirea vocaional ar fi mai puin importante. 2.2.4.4. Necesitatea modernizrii conducerii O abordare modern a conducerii resurselor umane este cheia succesului n toate sectoarele, inclusiv n cel portuar. n cadrul acestuia, unde schimbrile se produc rapid, conducerea modern a resurselor umane ar putea i ar trebui s fie calea unei modernizri de succes a acestui sector. Exist un dezacord major ntre specialitii n domeniu i aceia care afirm c maximizarea valorii aciunilor ar trebui s fie singurul obiectiv al schimbrii n sectorul respectiv. Nevoia de a ridica nivelul personalului muncitor trebuie s fie o for conductoare cel puin la fel de important pentru schimbare i reform. Personalul muncitor merit o parte echitabil din valoarea creat prin profit corespunztor i productivitate. Putem afirma c distribuia actual a valorii i bogiei create nu este corect. mbuntirile aprute n sistemul de informare i tehnologia de comunicaii contribuie la creterea contientizrii faptului c beneficiile globalizrii produciei,

comerului i transporturilor nu sunt distribuite n mod echitabil/corect i c aceasta ar trebui s sufere un proces de schimbare. Oricum, personalul muncitor i sindicatele acestuia n-ar trebui s ignore realitile vieii economice, ca de exemplu, globalizarea produciei, comerului i transporturilor; dezvoltarea blocurilor comerului regional; concurena tot mai mare care rezult din liberalizare, de reglementare i privatizare; cererea constant pentru mbuntirea att a calitii produselor ct i a eficienei i productivitii procesului de producie i oferire a serviciilor; i ocaziile nenelese sau neutilizate n ntregime, reprezentate de tehnologia de informare i comunicare. Salariaii din acest sector ar trebui s-i adune rndurile nu pentru a opri internaionalizarea sau globalizarea, care n cele din urm nu poate fi oprit ca i realizrile nregistrate n comunicaiile globale, ci pentru a influena dezvoltarea internaionalizrii i globalizrii, pentru a asigura o contribuie mai corect i o distribuie mai echitabil a beneficiilor aduse de aceste schimbri. Comerul corect i sigur precum i creterea economic susinut ar trebui s fac parte din aceast strategie a sindicatelor. Administrarea arhaic: Fayol, Taylor i Ford La nceputul secolului trecut, Fayol i Taylor i-au dezvoltat opiniile despre conducerea afacerilor119. Henri Fayol a publicat prima contribuie privind conceperea conducerii n cartea sa Conducerea administrativ. Acesta a recunoscut universalitatea conducerii i a identificat conducerea ca o disciplin de sine stttoare. Fayol a dezvoltat 14 principii generale: 1. Diviziunea muncii. 2. Autoritatea i responsabilitatea. 3. Disciplina. 4. Unitatea de recomandare. 5. Unitatea de dirijare (de ndrumare). 6. Subordonarea interesului individual fa de interesul general. 7. Remunerarea angajailor. 8. Centralizarea. 9. Lanul scalar. 10. Ordinea. 11. Echitatea. 12. Stabilitatea personalului. 13. Iniiativa. 14. Spirit de solidaritate. Mare parte din ipoteza lui Fayol se pstreaz nc n teoriile actuale despre conducere i continu s stea la baza structurii de organizare a ntreprinderilor care funcioneaz n lumea de azi, a produciei robotizate i a transportului bazat pe informaia computerizat. Taylor i-a bazat ideile pe ceea ce acesta a crezut c erau principiile cheie de conducere:
119

Haralambie Beizadea. Managementul resurselor umane i formarea profesional n transporturile navale . Constana: Ed. Muntenia & Leda, 2002, p. 71 i urm.

1. un salariat ar trebui s aib o sarcin care a fost definit n mod clar; 2. sunt necesare anumite condiii standard pentru a se asigura c sarcina este executat mai uor; 3. ar trebui s existe o recompens financiar mare pentru ndeplinirea cu succes a sarcinilor iar n cazul n care salariaii nu reuesc s-i ndeplineasc sarcinile i nu respect standardele msurabile acetia ar trebui s fie pltii mai puin. Acele idei au condus la urmtoarele concluzii: 1. ar trebui s existe o diviziune a muncii accentuat, care s duc la specializare; 2. toate activitile ar trebui s fie simplificate, ct mai mult posibil; 3. ar trebui s fie stabilite i ndeplinite standarde i obiective; 4. toate activitile i sarcinile salariailor ar trebui studiate cu grij pentru a elimina operaiunile inutile i, astfel, timpul petrecut pentru aceste activiti avnd ca scop final accelerarea i standardizarea modului n care fiecare individ execut o anumit sarcin i mbuntirea eficienei i vitezei de lucru. Teoria conducerii tiinifice a lui Taylor s-a bazat pe presupunerea c exist doar un singur mod de conducere a afacerii, ea nelund n considerare latura uman a organizaiei. Taylor nu a recunoscut faptul c salariaii ar putea avea opinii, obiective i aspiraii diferite. Acesta a fost convins c salariaii care nu au acceptat ideile sale au fcut astfel deoarece au fost influenai de sindicatele militante. Sistemul fordist de producie Henry Ford a implementat multe din ideile lui Taylor i le-a adugat i pe ale sale cu scopul exploatrii oportunitilor produciei de mas. Pentru a controla ntregul lan de aprovizionare acesta i-a cumprat minele sale, i-a condus propriile sale companii de transport, i-a construit sistemul su T-Fords ca i un produs, prin introducerea liniei de asamblare mobil i a nfiinat propria sa reea de agenii de desfacere cu amnuntul pentru a i vinde produsele i ateliere de ntreinere i reparaii auto pentru ntreinerea lor. n cadrul afacerii sale, aflate ntr-o permanent dezvoltare, Ford a ncercat s controleze fiecare aspect al produciei i transportului, avnd ca obiectiv livrarea just-in-time a materiilor prime, pieselor de schimb i a forei de munc, precis, atunci i acolo unde era nevoie. ntr-adevr, acesta a testat ideea de administrare a lanului de aprovizionare n cadrul unei mari companii. Acesta a controlat i exploatat munca, trimind salariaii ntr-un anumit loc de pe linia de asamblare mobil i prin mprirea activitii generale n sarcini mai mici, care puteau fi realizate fr mult ndemnare i cunotine. Obiectivul a fost acela de a reduce costul muncii pe ct posibil i de a-i spori eficiena i productivitatea. Calitatea produselor i serviciilor nu era legat nc de calitatea forei de munc. Principiile de baz ale conducerii din anii 20 ai secolului trecut ca de exemplu, planificarea, organizarea, conducerea (sau coordonarea, expresie utilizat n prezent) i conducerea ntregii activiti de la nivelul cel mai de sus al organizaiei sunt, vorbind n general, n continuare existente n multe sectoare, inclusiv transporturile. ntregul proces de industrializare i mecanizare care a avut loc n acei ani i efectele pe care le-a avut asupra forei de munc a fost captat i ilustrat n mod magistral de Charlie Chaplin n filmul Timpuri moderne.

2.2.4.5. Motivaia pentru performanta individuala Motivaia reprezint un impuls de a aciona. Oamenii acioneaz i lucreaz dac sunt motivai s o fac. Managerii i ndeplinesc scopurile cu i prin oameni. n consecin, managerii trebuie s tie i s neleag ce motiveaz oamenii, i deci angajaii, s acioneze i s lucreze. Toi oamenii au nevoi care s-i motiveze. Evident, managerii trebuie s neleag nevoile oamenilor i, deci, ale angajailor. Primele studii care analizeaz nevoile angajailor au fost efectuate de Elton Mayo, la Chicago, la sfritul anilor 1920 i nceputul anilor 1930120. Pe baza cercetrilor i studiilor sale, a concluzionat ca angajaii erau mai motivai s lucreze atunci cnd simeau c sunt parte dintr-un grup i cnd credeau c superiorii lor erau preocupai de bunstarea angajailor. n 1933, Mayo i-a publicat descoperirile n cartea Problemele umane ale civilizaiei industriale. Maslow n 1954, Abraham Maslow a publicat rezultatele studiilor sale asupra nevoilor de baz ale oamenilor n cartea sa Motivaie i personalitate121. Cu puin timp nainte de a muri, el a ncheiat revizuirea crii, utiliznd unele critici coninute de primul raport pe care l -a primit (publicat n 1954), mpreun cu cercetri suplimentare i aprofundate. Versiunea revzut a fost publicat n 1970. Ierarhia nevoilor dup Maslow Auto-perfecionare Nevoia de statut i apreciere personal Nevoia de apartenen Nevoia de siguran Nevoi fiziologice Faimoasele sale cercetri au condus la nelegerea ierarhiei nevoilor de baz, aa cum sunt prezentate n figura de mai sus. El a neles c oamenii tind s-i satisfac nevoile n mod sistematic. Omul ncearc, mai nti, s-i satisfac nevoile fiziologice imediate precum necesarul de: ap, mncare, adpost i mbrcminte. innd cont de faptul c, n cele mai multe locuri, aceste produse pot fi obinute numai pltind pentru ele, nevoile de baz ale angajailor pot fi acoperite numai cnd au suficieni bani (venit/salariu) cu care s-i cumpere produsele cerute pentru a satisface nevoile. Urmtorul grup de nevoi pe care oamenii, i deci angajaii, ncearc s le satisfac sunt nevoia de siguran, nevoia de a se simi protejai i n securitate. Pentru angajai aceasta nseamn un mediu de lucru sigur, fr elemente periculoase (de ex. lucrul cu substane nocive, cancerigene) i a avea un angajament permanent sau sigurana locului de munc, adic a avea un contract de munc permanent. Angajaii se integreaz n fora de munc prin sindicate pentru a-i satisface nevoile de baz ale cerinelor fiziologice i necesitilor de siguran. Adernd la un sindicat ei i acoper simultan i nevoia uman de apartenen la un grup, ceea ce este una dintre aa numitele nevoi sociale. Oamenii doresc s aparin unui grup, doresc s se ntlneasc i s
120

Haralambie Beizadea. Managementul resurselor umane i formarea profesional n transporturile navale. Constana: Ed. Muntenia & Leda, 2002, p. 74 i urm. 121 M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p. 182.

interacioneze cu ali oameni. De asemenea, ei caut persoane cu interese similare pentru a forma grupri mai structurate precum sindicatele. Combinaia acestor trei nevoi poate conduce la sentimentul c, n anumite situaii, de exemplu cnd nevoile de baz nu pot fi satisfcute sau sunt ameninate, interesele ntregului grup trebuie aprate. n termeni sindicali se vorbete de solidaritate. Al patrulea grup de nevoi identificat de Maslow este reprezentat de nevoia de apreciere sau nevoia de statut care poate fi privit de grup ca o extensie a nevoilor sociale. Exemplele pot fi titlurile obinute la locul de munc sau titlurile rezultate la terminarea unor coli. Promovarea sau responsabilitile crescute sunt alte ci prin care nevoia de apreciere este acoperit, precum ncrederea de sine i sentimentul de a fi capabil de ndeplinirea responsabilitilor acordate. Nevoia final descris de Maslow este nevoia de autoperfecionare, aceasta fiind nevoia individului de a atinge limitele capacitii sale, de a-i atinge potenialul maxim. Satisfacerea acestei nevoi poate fi ndeplinit prin munca nsi, prin educaie sau prin antrenament ori prin cutarea permanent de aa numite noi provocri. Teoriile lui Maslow au fost ncorporate n mai multe modele dezvoltate ulterior i sunt utilizate pentru a motiva salariaii. Herzberg Una dintre cele mai importante teorii asupra motivaiei a fost dezvoltat de ctre expertul n management Frederic Herzberg. Aceasta se numete modelul ntreineremotivaie. El distinge factorii de ntreinere (sau de igien) de factorii motivaionali. Factorii de ntreinere sau de igien trebuie s fie prezeni pentru a da lucrului sau mediului de lucru o baz de acceptare. De fapt, lipsa sau omisiunea acestor aspecte acioneaz ca un factor de demotivare. Modelul de ntreinere-motivaie a lui Herzberg Factori de ntreinere Factori motivaionali Calitatea supravegherii. Finalitate: ncheierea lucrrilor ncepute. Reguli i politici. Recunoaterea, aprecierea personal i Relaii interpersonale cu superiorii, realizarea personal. subordonaii i colegii. Postul ca atare. Salariul i anumite beneficii ale angajailor. Posibiliti de dezvoltare i promovare Condiiile de lucru. Responsabiliti. Sigurana locului de munc. Feedback. Concedii medicale. Concedii de odihn. Planuri de pensie.

Lista scurt a factorilor de ntreinere, prezentat de Herzberg, cuprinde urmtoarele: 1) calitatea supravegherii; 2) regulile i politicile companiei, de ex. asupra concediilor medicale, concedii de odihn, sntate i siguran i pensionare; 3) relaii interpersonale cu subordonaii, superiorii i colegii;

4) salariile i beneficiile obinute de angajai; 5) condiiile de lucru i sigurana postului. n conformitate cu Herzberg urmtorii factori pot i trebuie s fie utilizai ca motivatori reali: 1) finalitatea, sentimentul ca scopurile propuse pot fi realizate; 2) recunoaterea, sentimentul de plenitudine i apreciere personal care poate fi ncurajat, de exemplu, prin aprecieri fcute angajailor pentru performanele lor de ctre angajator; 3) locul de munc nsui, lucrtorii crora le place locul de munc sunt mai motivai s i realizeze bine sarcinile dect cei crora nu le place; 4) posibiliti de dezvoltare i avansare, de exemplu, prin promovarea i lrgirea ariei de activitate; 5) responsabilitatea care creeaz, sau ar trebui s creeze, o situaie n care lucrtorul are mai mult influen asupra mediului de lucru i/sau performanelor proprii. Esenial pentru modelul lui Herzberg este concluzia ca utilizarea factorilor de motivaie nu va avea efectul dorit dect dac se acord suficient atenie factorilor de ntreinere. O concluzie particular tras de Herzberg a fost aceea c banii (creterile salariale sau prime legate de realizri) sunt importani ns nu sunt motivatori ci factori de ntreinere. De aceea banii nu neaprat motiveaz ci doar lipsa lor demotiveaz. Aceasta este ilustrat n diagrama urmtoare:

Modelul de ntreinere-motivaie a lui Herzberg Factori de ntreinere Factori motivaionali Insatisfacie Lipsa satisfaciei Lipsa insatisfaciei Satisfacie Contribuii recente Nevoia de a moderniza managementul n general a fost ilustrat printre altele de Financial Times Mastering Management ediia 2000/2001. Aceasta prezint multe contribuii ce merit a fi citite i studiate. Cteva dintre ele admit nevoia de urgen de a lsa n urm vechile stiluri de management ce au fost dezvoltate la nceputul secolului trecut. Unul dintre articole a fost scris de Manfred F.R. Kets de Vries, profesor de managementul resurselor umane la Institutul european de administrare a afacerilor din Fontainbleu, Frana. Urmtorul text reflect esena contribuiei sale: n noul context, vechiul arhetip de management nu mai funcioneaz. Modelul decizional de sus n jos a creat o conducere autocratic, o cultur birocratic, administraii supradimensionate, proceduri i politici rigide, irelevante. Multe dintre aceste organizaii au devenit obsedate de supravegherea intern, obsedate de politici de putere, neglijente la elementele exterioare, consumatori i competitori. innd cont de irelevana modelului furnizat de ctre Sloan122, ce ar trebui s l nlocuiasc n secolul 21? Caracteristica general a celor mai admirate companii, aa cum sunt ele publicate n revista Fortune, este aceea c ele tiu s se nnoiasc, s se reinventeze i, de asemenea, c
122

Fondatorul i primul conductor al General Motors, competitorul companiei Ford.

recunosc momentul cnd au de a face cu schimbri n mediul economic. Ele tiu, totodat, s selecteze, s instruiasc i s pstreze oamenii care creeaz diferena. Capacitatea de schimbare se bazeaz pe urmtoarele principii: 1. Oamenii sunt tratai corect: ncrederea este o parte critic a ecuaiei. Exist o puternic relaie ntre eficiena unui conductor i gradul n care oamenii cred n el. 2. Organizaiile de succes au capacitatea de a crea echipe i de a exploata munca n colectiv. Oamenii trebuie s fie capabili s evolueze n echip, ei trebuie s-i subordoneze propriile interese interesului de grup. 3. Organizaiile trebuie s se ngrijeasc de diversitate, fapt care impune respect pentru individ i face decizia de grup mai creativ. Aceste organizaii i deleag puterea angajailor. Nivelul decizional este deplasat ctre cel mai sczut punct unde poate fi luat o decizie competent. Pentru a se ngriji de un asemenea proces managerii trebuie s opereze ct mai transparent. 4. Concentrarea asupra clientului este o cerin pentru a supravieui pe o pia bazat pe concuren i lucrtorii realizeaz aceasta prin spirit de competiie, avnd dorina de a ctiga. 5. Ocrotirea creativitii i ncurajarea inovaiei ntre angajai. 2.2.4.6. Organizaii de nvare activ Nevoia schimbrilor permanente din organizaii i structuri de afaceri, care le permit s fac fa modificrilor rapide din mediul n care opereaz, cere att organizaiei ct i forei de munc s aib capacitatea i flexibilitatea mental de a se adapta unei noi organizri i structuri. Pentru a fi capabili de aceasta, angajaii au nevoie de sprijin permanent, pe care organizaia li-l poate oferi prin realizarea unui mediu de nvare continu. Transformarea organizaiei ntr-o aa numit organizaie cu nvare activ poate fi o opiune ce merit luat n calcul. Publicaia Management development: A guide for the Profession are un capitol numit Spre organizaia care nva, scris de Olle Bovin, n care acesta recunoate posibilitile pe care organizaia cu nvare activ le poate oferi afacerii, ajutnd la supravieuirea n faa provocrilor generate de o competiie mereu mai accentuat. 2.2.4.7. Calitatea muncii Definiia muncii Aa cum s-a spun i n Capitulul I (1.2.1.1.), munca e o manifestare contient de adaptare la mediu, desfurat de organismul uman prin care se urmrete realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca profesional are doua aspecte: una biologic, legat de organismul si funciile sale, i alta social, determinat de relaiile de producie. n componenta biologic sunt cuprinse toate reaciile, structurile organice, care, n succesiunea cronologica si n proporii diferite pentru fiecare forma de munc, nlocuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea obinerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. Componena social implic elemente complexe dintre care cea mai importanta e profesiunea. Munca profesionala e o manifestare a adaptrii la mediul social123.
123

Elemente de psihologie ce influeneaz recrutarea i selecia resurselor http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/Elemente-de-psihologie-ce-infl205211819.php

umane .

Locurile de munc Locurile de munc de nalt calitate contribuie la performane de calitate i, prin aceasta, la produse i servicii de calitate, care sunt eseniale ntr-un mediu concurenial. Locurile de munc de nalt calitate pot atrage lucrtori de nalt calificare, care n schimb contribuie la calitatea produselor i serviciilor. Este totui dreptul de baz al fiecrui lucrtor ca angajatorul lor s evalueze permanent calitatea locului de munc i a mediului de munc i s fac orice mbuntire necesar. n multe ri i sectoare se acord atenie sporit nevoii de a mbuntii calitatea locurilor de munc124. Din nefericire prea puini manageri recunosc nevoia de a mbunti calitatea locurilor de munc i, cu siguran, n unele segmente ale sectorului portuar lipsete cu desvrire contientizarea acestui element important. Exist multe ci prin care se poate evalua calitatea unui loc de munc i s se examineze factorii ce pot fi luai n considerare pentru schimbare i mbuntire. n cartea The Human Side of Organization, autorii acesteia, americanii Michael W. Drafke i Stan Kossen, ambii cu experien n teoriile i practicile managementului n general i al managementului inovativ al resurselor umane n special au listat un numr de 14 metode care pot fi utilizate pentru a mbunti ceea ce ei numeau calitatea vieii de munc (the quality of work life). Acestea sunt mbogirea sarcinilor, lrgirea sarcinilor, ncrcarea vertical i orizontal, manipularea dimensiunii sarcinilor de baz, rotirea sarcinilor, instruire ncruciat, feedback i completare, srbtori bine pltite i flotante, mputernicirea, ngrijirea copiilor i btrnilor, schimbri n mediul de munc i n mediul social, schimbri n ergonomie, estetic i personalizare. Prezentm, sumar, n ce constau aceste metode. mbogirea sarcinilor reprezint adugarea de profunzime unui post, ceea ce poate conduce la un nivel ridicat de dificultate n lucru. Aceasta poate contribui la satisfacia muncii i, posibil, la o cretere salarial, dei nu acesta este scopul primar al metodei. Din aceasta poate rezulta o mai larg recunoatere, realizri mai mari i responsabiliti mai mari. n concordan cu teoria lui Herzberg, aproape toate acestea contribuie la motivarea lucrtorilor. Lrgirea sarcinilor conduce la un numr mai mare de ndatoriri de acelai nivel cu ndatoririle curente. n sens larg, efectele sunt aceleai ca n cazul mbogirii sarcinilor, cu excepia drepturilor salariale. De notat c atunci cnd salariile se bazeaz pe un sistem de gradaii funcionale lrgirea pe orizontal a funciei conduce la o ncrcare mai mare fr creteri salariale. Depinznd de gradul de lrgire i de gradul de ncrcare cu sarcini de serviciu acesta poate conduce, n mod evident, la opusul inteniei iniiale i s devin un demotivator. Rotaia sarcinilor nseamn c lucrtorii sunt mutai pe un numr de posturi diferite, de obicei n conformitate cu un plan de rotire. Ca i n cazul lrgirii sarcinilor, toate aceste posturi se afl la acelai nivel. Avantajul este c, n final, lucrtorii vor dobndi mai mult experien ceea ce i va ajuta n viitoarea carier. Totui rotirea sarcinilor, care cere lucrtorilor s se desfoare ntr-un nou mediu, diferit, i poate face nesiguri, cea ce poate avea consecine similare cu lrgirea sarcinilor i poate deveni demotivator. mputernicirea furnizeaz lucrtorilor o mai mare autoritate de a lua decizii i de a se simi liberi i confortabil. Aceasta poate conduce la o mai mare responsabilitate i o implicare sporit n afacere. Totui aceasta poate conduce la anumite ateptri cu privire la drepturile salariale i alte condiii de munc, lucru ce trebuie privit cu foarte mare atenie.
124

M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p. 37.

Introducerea unor elemente ce conduc la mputernicirea lucrtorilor sunt, de regul, parte a introducerii unui nou tip de conducere la nivelul ntregii companii. mputernicirea lucrtorilor este element crucial al unui stil de conducere participativ. 2.2.4.8. Gestionarea diferenelor culturale Cultura este limbajul tcut pe care l neleg membrii unui grup specific etnic, rasial sau cultural dar cu care cei din afar au dificulti majore chiar dac ei vorbesc aceeai limb. n 1959, Edward Hall i baza prima sa carte important, The Silent Language pe comunicaia intercultural i pe metafora menionat mai sus. El vedea cultura ca o form de comunicaie. n cartea sa The Dance of Life, publicat n 1983, Hall distingea ntre utilizarea monocrom i policrom a timpului, ceea ce nseamn a face un lucru o dat sau a face mai multe lucruri simultan. Popoarele i culturile monocrome dau importan promisiunilor privind respectarea timpului, a termenelor finale i a orarului. Ei sunt strns legai de locul de munc, de ndeplinirea sarcinilor de serviciu i acord importan promptitudinii i termenelor finale. Popoarele policromice vd promisiunile temporale ca fiind flexibile, de o prioritate sczut. Ei respect oamenii i legturile, fr a ine cont de altceva. Hall i Hall n cartea lor Undertanding Cultural Differences (1989), Edward Hall i soia sa Mildred, descriu diferenele dintre comunicarea de nalt i sczut context. O comunicare de nalt context are loc ntre persoane care deja posed cea mai mare parte a informaiei i n care o cantitate mic de informaie, inclus n mesajele scrise sau transmise, poate s nu fie utilizat. Contrariul este comunicarea de nivel sczut care se bazeaz pe schimb de informaii pe hrtie, ntr-un limbaj sau un cod pe care att transmitorul ct i receptorul l neleg. Bineneles aceasta se aplic i mijloacelor moderne de transmitere a informaiilor precum email-ul. Societile n care oamenii formeaz reele extensive i legturi personale strnse, ntre membrii unei familii sau ntre prieteni, colegi i/sau clieni sunt n general societi de nalt context, conform Hall & Hall. Schimbul de informaii are loc, n general, verbal. Ei consider popoarele japonez, arab, mediteranean ca fiind de nalt context. Pe de alt parte, popoarele din SUA i Canada, vestul i nordul Europei au, n general, legturi mai puin strnse ntre membrii familiei, prieteni i colegi. Ei trebuie s se bazeze pe un purttor de informaie (fie el hrtie sau electronic) i pe un cod comun sau un limbaj menit s le fac mesajele mai uor de neles. Organizaii cu ntindere global, precum cele din sectorul portuar i naval, de exemplu P&O Ports, PSA Corp, Maersk-Sealand i P&O Nedlloyd etc., trebuie s neleag aceste diferene cnd ncearc s comunice cu contacte din diferite regiuni ale lumii. Geert Hofstede Hall & Hall nu au fost singurii cercettori ce au explorat diferenele dintre diversele ri i culturi n termeni de atitudini, stiluri i tehnici manageriale prin care comunicarea este o parte esenial. Un alt om de tiin, Geert Hofstede, a fost, probabil, primul care a ncercat s neleag diferenele culturale, utiliznd modele de cercetare tiinific computerizat detaliate i cuprinztoare. Descoperirile sale n aceast nou tiin a msurtorii culturale au

fost publicate n cteva rapoarte ntre care Cultures and organisations: Software of Mind (1991). Utiliznd o baz de date IBM cu sondaje privind atitudinea angajailor la societi internaionale, el a avut posibilitatea s-i testeze tehnica msurtorii culturale. Baza de date coninea rezultatele unor sondaje privind atitudinea comparativ la nivel mondial a angajailor IBM ntre 1967-1973 i includea informaii din mai mult de 116.000 de chestionare n 20 de limbi diferite din 72 de ri. Cum sondajele erau standardizate internaional, rezultatele au fost la vremea respectiv unice. Lucrarea sa a fost frecvent utilizat i de referin pentru ali cercettori n ncercarea de a mbunti descoperirile lui Hofstede, de a extinde aplicabilitatea i profunzimea sau de a-i critica abordarea i teoriile. Chiar i aa, unul dintre cei mai puternici critici ai si, Martin J. Cannon, a afirmat odat c importana muncii lui Hofstede nu poate fi n nici un fel supraestimat. Analiza datelor asigurate de ctre IBM a artat faptul c cele 53 de culturi acoperite de studiu difer prin 4 dimensiuni ce merit a fi studiate n detaliu ntruct pot ajuta s se demonstreze c managementul global trebuie s ia n calcul diferenele culturale existente la angajaii din diferite ri. Cele 4 dimensiuni sunt: 1) individualism/colectivism; 2) distana fa de putere mare/mic; 3) evitarea incertitudinii puternic/slab; 4) masculinitate/feminitate. n raportul su Levels of culture and National Cultures in four Dimensions publicat de David J. Hickson n cartea Exploring Management across the world, Geert Hofstede spunea: n rile individualiste oamenii se presupune c i vd de propriile interese i de cele ale familiei imediate (so, soie i copii). n culturile colectiviste, oamenii rmn de -a lungul ntregii viei membrii ai unor grupuri mai largi dar stns legate, care protejeaz n schimbul unei loialiti indiscutabile i care concureaz cu alte asemenea grupuri (familii, triburi, clanuri, sate). Distana fa de putere reprezint gradul n care oamenii fr putere din cadrul culturii accept sau se ateapt ca puterea s fie distribuit inegal. Evitarea incertitudinii reprezint gradul n care oamenii dintr-o cultur devin nervoi n situaii ambigue, nestructurate i ncearc s evite asemenea situaii prin reguli stricte de comportament, intolerana la deviaii i credina n adevrul absolut. n culturile masculine, brbaii se presupune c sunt ambiioi, incisivi, preocupai de ctig i este admirat tot ceea ce este mare i puternic. Femeile trebuie s ngrijeasc i s serveasc. n culturile feminine, brbaii i femeile trebuie s fie necompetitivi, modeti, preocupai de relaii personale i simpatizeaz tot ceea ce este mic i firav. 2.2.4.9. Situaia actual n sectorul portuar, prin prisma Organizaiei Internaionale a Muncii n ultimii ani, acest organism a contactat diverse sindicate ale lucrtorilor portuari afiliate la International Transport Workers Federation (ITF) din ntreaga lume, ntrebndu-le dac au cunotin de introducerea unor politici de management a resurselor umane n porturile lor. S-a interesat, de asemenea, de implicarea sindicatelor, a consiliilor lucrtorilor, n cazul n care acest tip de management a fost introdus, a utilizat un chestionar i a ncurajat afiliaii s adauge informaiile pe care le gseau importante. Rezultatele obinute au confirmat

faptul c, exceptnd anumite ri, n cele mai multe porturi managementul modern al resurselor umane nu este nici mcar cunoscut, cu att mai puin promovat sau implementat cu succes. Acest sondaj redus a confirmat faptul c sectorul portuar este mult rmas n urm n modernizarea modului n care lucrtorii sunt tratai. S-au constatat cteva semne pozitive privind noi ci de implicare a lucrtorilor sau a reprezentanilor lor n discuii sau ch iar n decizii privind direciile viitoare de aciune i au existat indicii c o atitudine managerial mai cooperant i binevoitoare a ajutat la mbuntirea condiiilor de lucru, a productivitii i a eficienei. O mare parte a responsabilitii de dezvoltare a resurselor umane prin perfecionare profesional revine managerilor care trebuie s motiveze i s conduc personalul aflat sub autoritatea sa. Exercitarea autoritii poate avea influen decisiv asupra rezultatelor economice ca i asupra potenialului uman. n acelai timp, ntruct fiecare manager are stilul su propriu, se ridic problema stabilirii principiilor generale pentru orientarea opiunii i adoptarea atitudinilor corespunztoare, dndu-se astfel managerului posibilitatea de a-i ndeplini rolul vital dar i dificil de pstrare a coerenei aciunilor. Mai presus de toate, conducerea unei echipe nseamn mobilizarea capacitilor profesionale n ndeplinirea tuturor sarcinilor ntreprinderilor. Acest lucru implic n special: - stabilirea obiectivelor i normelor; - ntocmirea i implementarea planurilor de aciune; - explicarea obiectivelor ce trebuie realizate. Deopotriv are o semnificaie aparte receptarea opiniilor, punctelor de vedere ale angajailor n: - evaluarea rezultatelor; - ncurajarea i dezvoltarea capacitilor de producie; - crearea i meninerea unei atmosfere productive eficiente de dialog i cooperare ntre persoane. Deci managerul se afl n faa nevoii echilibrrii cerinelor cu comportamentul angajailor. La rndul lor, managerii pot fi mprii n cteva grupe caracterizate prin diferite tipuri de comportament: a. managerul care pretinde. Acesta este cel care d instruciuni, mai degrab ordine privind modul n care trebuie fcut un anumit lucru. El nu ia n considerare opiniile i preferinele membrilor echipei i urmrete atent modul n care se realizeaz sarcinile penaliznd fiecare greeal. Este zgrcit n aprecieri chiar i cnd totul merge bine. Aceast atitudine poate fi justificat de o situaie de criz sau de urgen n care munca se ndeplinete conform unor specificaii stricte i unde fiecare deviere minor de la standard poate duce la probleme grave. Pe termen lung aceasta poate induce pasivitate, revolte sau diverse forme de comportament evaziv printre membrii echipei. Aceast atitudine poate fi ineficient i chiar contraproductiv acolo unde echipa vrea s-i manifeste iniiativa sau capacitatea de inovaie. Pentru dezvoltarea potenialului echipei, acest mod de conducere nu constituie o atitudine bun. b. managerul autoritar. Acesta d instruciuni clare i cu tact dei ia singur deciziile. El ascult ideile i opiniile membrilor echipei i explic motivele pentru care a luat anumite decizii i pentru care d anumite instruciuni. Deopotriv influeneaz membrii echipei

artnd unde i care sunt interesele lor i ale ntreprinderii. Urmrind ndeplinirea sarcinilor face aprecieri bune sau critic, dup caz, anumite situaii. Acest stil de management este necesar acolo unde rezultatele activitii apar num ai pe termen lung i unde este nevoie de o ndrumare precis. Aceasta presupune c membrii echipei recunosc faptul c managerul este competent. Dezvoltarea potenialului uman apare doar dac managerul o include printre obiectivele sale. c. managerul nelegtor. Acesta nu este interesat s dea instruciuni precise ci s prezinte condiiile de lucru, condiiile materiale i psihologice ale echipei. n general el evit disputele i n scopul evalurii pune accentul i pe caracterul individului alturi de rezultatele din activitate. Strduindu-se s fie popular el nu este critic. Acest stil este eficient pentru situaia cnd treaba are grij de ea, cnd echipa tie ce are de fcut i atmosfera este bun. Ea poate fi adoptat acolo unde membrii echipei necesit sprijin personal i coordonare. Pe de alt parte, trebuie evitat acolo unde membrii echipei nu sunt n stare s fac fa unei situaii de criz ce presupune o ndrumare precis. ntmpltor n aceste mprejurri un manager nelegtor ncepe s pretind mult deoarece nu gsete alt cale de a aduce situaia sub control. d. managerul democrat. Este adeptul ideii ca membrii echipei s participe la luarea deciziilor i conducerea s se bizuie pe un consens. De aceea organizeaz ntruniri n care fiecare poate spune ce dorete. Dorind rezultate normale fr a pretinde un plus, el sancioneaz greelile n mprejurrile extreme. Pentru ca aceast atitudine s aib succes, membrii echipei trebuie s tie ce au de fcut i trebuie s mprteasc indicaiile managerului. Acest sistem corespunde acolo unde activitile echipei necesit o coordonare riguroas, dar exist riscul s se piard prea mult timp cu ntrunirile i consultaiile de diferite tipuri, trebuind s se aib grij ca acestea s fie scurte i eficiente. e. managerul egocentric. Este cel care are tendina s fac totul de unul singur i se privete pe sine ca pe un model de urmat. n consecin i impune standardele nalte conform criteriilor sale personale i i este greu s delege pe cineva deoarece crede c poate rezolva orice problem mai bine dect toi subordonaii lui. El nu va tolera rezultate minore sau medii i nici nu ofer prea multe posibiliti de dezvoltare sau avansare. Acest stil corespunde situaiei cnd fiecare membru poate lucra pe cont propriu fr s fie nevoie de coordonare, mai ales cnd sunt competeni i bine motivai. Dac spiritul de echip i dezvoltarea potenialului conteaz mai mult, aceast atitudine ar trebui evitat. Un rol important n implementarea strategiei l are i liderul echipei. Corelativ acestor tipuri de manager le corespunde trei tipuri de comportamente: - stilul impus sau militar caracteristic directorului care i consider subordonaii nite simpli executani mai mult sau mai puin obligai s fac ceea ce le ordon. El lucreaz dup carte, impune reguli i face uz de constrngeri morale sau fizice; - nvrjbirea forelor opuse una mpotriva celeilalte este tehnica folosit de directorul contient de eterogenitatea subordonailor si considerai drept indivizi capabili s se alieze sau s se opun n funcie de mprejurri. Din aceast optic, pentru a-l conduce pe subaltern nseamn a ti cum s manipuleze oamenii n sensul neutru al cuvntului. Aceast

atitudine este de obicei descris ca diplomatic sau chiar conform devizei dezbin i stpnete; - stilul inspiraional de conducere, bazat pe farmecul personal sau pe o ascenden este cel practicat de directorul unei echipe bine motivate care privete funcia de conducere drept ceva ce insufl un spirit drept, ce le d un el inspirat, un proiect provocator care-i va mobiliza. El conteaz pe implicarea tuturor n cauza comun i n ncrederea pe care subordonaii o au n conductorul respectiv. Niciunul dintre aceste comportamente nu este mai bun sau mai ru. De aceea se pune problema alegerii unei atitudini adecvate fiecrei situaii i partenerilor respectivi prin combinarea unor elemente ale celor trei tipuri. Pentru stabilirea cerinelor i posibilitilor de dezvoltare a resurselor umane se impune evaluarea regulat a performanelor i capacitilor profesionale. Fiecare manager examineaz i evalueaz potenialul i realizrile fiecrui subordonat, de obicei anual. Prin msurarea i ndrumarea eforturilor fcute de fiecare angajat n contribuia adus funcionrii unitii creia i aparine i a avansului n carier, aceast evaluare determin msura n care performanele personalului sunt compatibile cu strategia portului, realizarea obiectivelor anuale i mbuntirea rezultatelor n general. Aceste informaii sunt necesare pentru a se lua deciziile pertinente i la timp n ceea ce privete alocarea resurselor, remuneraia i pregtirea personalului prin identificarea i evaluarea abilitilor i a potenialului profesional. De asemenea ofer materialul necesar pentru pregtirea i implementarea unui program de dezvoltare a performanelor colective i individuale prin identificarea posibilitilor i motivarea angajailor pentru promovare. Evaluarea periodic a performanelor i a capacitii profesionale joac un rol important i n planificarea viitoare a optimizrii mobilitii interne ntruct ofer informaii care pot fi exploatate pentru evaluarea capacitilor prezente i a potenialului de dezvoltare. Aceasta servete i pentru elaborarea unui program de implementare a unor obiective, principii, reguli de aciune, pentru acoperirea unor cerine calitative. Dei un astfel de program este indispensabil, unele porturi nu au reuit s introduc i s menin un asemenea proiect de viitor. Efectul pozitiv al introducerii i implementrii evalurii performanelor ntr-un port depinde de condiiile specifice acestuia. n evaluarea rezultatelor prin primul principiu se face referire la criteriile de msurare sau la indicatorii acceptai de toate prile. n consecin, obiectivele ce trebuie ndeplinite i baza msurrii nivelurilor de performan trebuie determinate anterior i n consens. Acestea sunt elementele fundamentale ale sistemului de evaluare a performanelor, ntruct la aplicare acest sistem trebuie s fie acelai pentru toate nivelurile i unitile. Bazat pe respectul reciproc, orice program strategic trebuie s fie proiectat pentru dialog, obiectivitate i garantarea credibilitii. Dac este acceptat i este viabil, directorul general va trebui s-l susin, ncurajnd managerii de la diverse niveluri s-l aplice. Aplicarea va trebui ncredinat directorului de resurse umane care se va asigura c este concordant cu celelalte elemente ale sistemului de conducere i dezvoltare a resurselor umane, mai ales n ceea ce privete remuneraia, transferuri, promovare i pregtire profesional.

Obiectivul strategiei este s rspund i intereselor ntreprinderii i ale angajailor. n interesul portului, trebuie s se faciliteze procesul de alocare i stabilire a obiectivelor la toate nivelurile i s fac posibil monitorizarea ndeplinirii sarcinilor n atingerea obiectivelor astfel nct s se poat lua orice msur de corectare. Prin ncurajarea angajatului s-i aduc contribuia la performanele ntreprinderii i prin evaluarea obiectiv a potenialului su, programul contribuie la realizarea unei remuneraii consistente, la recrutarea i pregtirea ctre eficien a personalului angajat125. Pentru a mulumi ntreg personalul, regulile ce guverneaz aplicarea strategiei trebuie s dea tuturor sentimentul c sunt respectai, apreciai i recompensai n mod corect. Scopurile i obiectivele ntreprinderii, rolul i responsabilitile fiecrui individ din cadrul acesteia, ce se ateapt de la el i dup ce criterii va fi evaluat, trebuie s fie transmise n mod clar. Strategia trebuie s ajute la stabilirea condiiilor necesare participrii fiecrui angajat n atingerea obiectivelor i n mbuntirea performanelor n deplin cunotin a faptelor. Toi trebuie s beneficieze de pe urma deciziilor relevante din domeniul transferului, pregtirii i promovrii. Soluiile la aceste probleme presupun urmtoarele msuri: - reorientarea evalurii regulate (anuale, la 6 luni) a performanelor; - realizarea unui dialog ntre ntreprinderea reprezentat ierarhic i fiecare angajat pe tema rolului sau postului care i s-a ncredinat; - o mbuntire a legturii dintre angajat i post i cooperarea dintre acetia n obinerea rezultatelor ateptate; - schimbarea rolurilor ntre evaluator i evaluat ca analizatori ai situaiei create prin rezultatele obinute de cel evaluat; - analiza situaiei din punctul de vedere al devierilor pozitive i negative de la normal, prin identificarea cauzelor care pot fi atribuite ocupantului unui post sau mprejurrilor, lipsei de resurse, ntreprinderii, etc. Exist patru faze de implementare a strategiei de valorificare a resurselor umane: 1. autodescrierea generalizat a posturilor. Aceast activitate privete: - iniierea procesului de dialog i reflecie asupra rolului ncredinat n relaie cu rezultatele ce trebuiesc obinute; - definirea obiectivelor folosite ca punct de referin n interviul de evaluare; 2. proiectarea bazei evalurii. Este vorba de crearea unui sistem de consultare pentru determinarea unor aciuni necesare de corectare i a unei atmosfere de ncredere n furnizarea de informaii relevante pentru planificarea viitoare, pregtirea i mobilitatea intern. 3. pregtirea evaluatorilor are drept scop de a insufla logica i spiritul conducerii n ntreaga ntreprindere, prin monitorizarea sau evaluarea rezultatelor obinute de angajai, ceea ce va face posibil cunoaterea tehnicilor i a psihologiei procedurilor de evaluare. 4. informarea i pregtirea pentru edificare asupra strategiei a celor evaluai. Aceast faz include familiarizarea cu regulile jocului, demistificarea i transparena strategiei, promovarea ncrederii i facilitarea dialogului, implicarea tuturor angajailor n

125

M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p. 90.

aplicarea procedurilor adoptate, precum i crearea unei baze favorabile promovrii programului strategic.

adoptrii i

2.2.5. Orientarea profesional i managementul carierei n aplicarea strategiei valorificrii resurselor umane, departamentul ce organizeaz i gestioneaz acest factor de producie trebuie s se implice n dou tipuri de aciuni: a) orientarea profesional i managementul carierei tuturor angajailor portului, n special a celor din clasele superioare; b) planificarea i organizarea programelor de pregtire profesional. Aceste activiti necesit i justific aceast centralizare datorit scopului i naturii globale a informaiilor ce vor fi procesate i datorit nevoii unei garanii c deciziile i msurile luate sunt ntotdeauna concordante. Orientarea profesional i managementul carierei personalului, n special a celui din clasele superioare de ncadrare sunt modaliti de dezvoltare a resurselor umane care ns tind s fie neglijate n multe porturi. Acestea au ca scop obinerea celei mai bune corespondene ntre un post i ocupantul su pentru eficientizarea activitii personale i a ntreprinderii. ndeplinirea acestei funcii se bizuie pe identificarea paralel a capacitilor profesionale cerute de diverse posturi necesare activitilor portuare i a aptitudinilor i comportamentelor resurselor umane disponibile. Se caut s se stabileasc o coresponden ct mai apropiat posibil ntre aceste dou coordonate pentru a le sincroniza. Aceasta nseamn: - crearea i meninerea unei transparene a ocuprii forei de munc; - difuzarea informaiilor legate de disponibilitatea locurilor de munc din port; - publicitatea intern accesibil ntregului personal al portului, n special de cel direct vizat; - asigurarea condiiilor optime pentru receptarea, examinarea i selectarea cererilor. Toate aceste msuri sunt relativ uor de implementat, ele necesitnd un management care s susin un spirit de cooperare n infuzia de resurse financiare i materiale. Pentru ca angajatul s obin un venit maxim prin mobilitatea intern, acesta trebuie s fie pregtit pentru o perfecionare profesional continu. Nu exist o dezvoltare a resurselor umane fr o formare profesional i o pregtire permanent, de aceea cei doi termeni au devenit aproape sinonimi iar cele dou activiti adesea se confund. n aproape toate porturile nevoia de a investi n pregtire este evident. De aceea n unele ri autoritile au mers pn la impunerea unui buget minim din care portul nu poate economisi fr s ncalce legislaia. n unele ri se aloc subvenii destul de substaniale. Adevrata problem este cum s se foloseasc aceste fonduri n mod profitabil pentru activitile portuare i pentru personalul implicat. Exist i unele aspecte sociale ale acestei activiti dar care sunt din ce n ce mai strns legate de obiectivele economice de asigurare a recuperrii investiiei. Directoratul portului i departamentele resurselor umane sunt din ce n ce mai interesate n pregtirea i perfecionarea profesional continu cu scopul integrrii sistemului dezvoltrii resurselor umane n strategia global de dezvoltare a ntreprinderii. Pregtirea strategiei de dezvoltare a resurselor umane se abordeaz din trei puncte de vedere. Din punct de vedere al politicii, pentru a se defini i clasifica scopurile i obiectivele,

din punct de vedere strategic, pentru a se determina i aloca mijloacele materiale necesare i resursele bugetare i din punct de vedere tactic, pentru a se stabili cele mai potrivite metode de implementare126. Pregtirea trebuie sincronizat cu celelalte funcii strategice ale politicii de dezvoltare general a portului: comunicare, remunerare, management al carierei, diversificare tehnic, dezvoltare comercial, conducere financiar i economic, etc. Schema pregtirii se ntocmete pe baza urmtoarelor surse interdependente: - principiile strategice ale planului pe termen mediu; - concluziile rezultate din planurile care vizeaz ca resursele disponibile ale portului s corespund cerinelor; - punctele de vedere formale i informale ale angajailor. Aceste surse de informare pot fi folosite la identificarea cerinelor de pregtire care sunt apoi analizate i li se acord prioritate astfel nct s se poat corobora n sensul realizrii lor ntr-o anumit perioad de timp. Acolo unde resursele disponibile trebuie s corespund cerinelor portului, vor fi necesare msuri de pregtire. Acestea au scopul, mai nti de toate, s ajute oamenii s promoveze n noi locuri de munc. Tehnic vorbind acestea sunt relativ limitate n timp ce efectele sunt adesea imediate. Pregtirea pentru dezvoltarea capacitilor profesionale i a potenialului pentru a rspunde exigenelor noi ale activitilor portuare ntr-o strategie pe termen lung acoper un domeniu mai larg i poate fi legat de aptitudinile comportamentale i de competen tehnic. n contextul activitilor portuare, subiecilor li se poate preda de la cum s citeasc i cum s scrie pn la mbuntirea stilului de conducere. Programele UNCTAD TRAINMAR i IPP ofer un cadru corespunztor i o metodologie precis pentru organizarea i dezvoltarea acestor activiti. Prevederea cerinelor pe termen lung, att cantitative (numrul personalului angajat) ct i calitative (capaciti, ocupaii, calificri) i evaluarea potenialului de dezvoltare a personalului portului fac posibil stabilirea persoanelor vizate, a numrului celor implicai, pe categorii, a subiecilor crora li se vor preda, sumele ce vor fi alocate n cadrul unui plan anual sau multi-anual. Din experiena pregtirii i perfecionrii profesionale se degaj unele nvminte care au mbrcat forma practic a unor recomandri. Necesitile sunt identificate global i se anticipeaz ca o parte a unui proces de planificare viitoare i declarate n programe anuale. Dezvoltarea resurselor umane este difereniat n funcie de necesiti, ocupaie, domeniu, carier, etc. Schema de pregtire are un rol important n mbuntirea performanelor individuale i colective. Prin consecine aceasta este de asemenea strns legat de nivelul performanelor.

126

M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p. 39.

2.2.6. Strategia resurselor umane componenta esentiala a strategiei de dezvoltare a unei companii in contextul cresterii importantei competitivitatii Este foarte important relaia dintre Managementul Resurselor Umane i managementul strategic al unei companii, organizaii sau firme. Aceast relaie const n direcia general pe care compania o urmeaz pentru atingerea obiectivelor sale strategice prin oamenii si127. n aceast analiz care se realizeaz pentru stabilirea planurilor strategice este important a se face referire i la oamenii care implementeaz aceste planuri. De aceea, orice companie trebuie s ia n considerare acest factor cheie - OAMENII - atunci cnd sunt dezvoltate strategiile companiilor. Din aceast perspectiv strategia resurselor umane este parte integrant a strategiei afacerii. Strategiile de resurse umane sunt funcionale, ca orice alte strategii (financiare, de marketing, de tehnologie informaional). Totui, ele sunt diferite Statut, datorit faptului c se ntreptrund cu toate celelalte strategii. Compania trebuie s fie capabil s identifice o strategie a resurselor umane care s fie un instrument pentru implementarea strategiei afacerii. Funcia de Resurse Umane trebuie orientat spre dezvoltarea nucleului de apetene ale companiei i spre executarea strategiei de afacere a acesteia. Angajaii departamentului de resurse umane trebuie s devin parteneri n afacere i nu doar furnizori de servicii pentru angajai sau protectori ai drepturilor acestora. Un model care sintetizeaz aceast abordare este Modelul cascad al MRU prezentat n schema urmtoare: Strategia afacerii Strategia dezvoltrii resurselor umane Politici i practici de RU Rezultate/ Performane ale RU Rezultate/Performane al afacerii 2.2.7. Planificarea i evaluarea resurselor umane. Monitorizarea performantelor individuale, stabilirea ocuprii i performanta economic a firmei de transport maritim Planificarea resurselor umane const n general n punerea de acord a resurselor cu nevoile afacerii pe termen lung (cel puin un an) dei n unele cazuri se adreseaz cerinelor pe termen scurt, prin prisma utilizrii resurselor existente. Planificarea resurselor umane reprezint procesul continuu de analiz a necesarului de resurse umane al organizaiei, n condiii de schimbare i dezvoltare a politicilor i procedurilor de personal care s duc la eficiena organizaiei pe termen lung. Procesul de planificare a resurselor umane constituie o parte integrant a procedurilor de planificare strategic ale organizaiei, de planificare a bugetului, cu att mai mult cu ct trebuie previzionate i costurile implicate de dezvoltarea resurselor umane, costuri ce pot fi afectate de planurile pe termen lung ale organizaiei. Planificarea resurselor umane implic:
127

Iulian Ceauu. Compendiu Managerial Excelena n Management. Bucureti: Ed. Academiei de Management, 2004, pp. 8-9.

 previzionarea necesarului de resurse umane pentru organizaie; planificarea pailor necesari pentru a satisface necesarul respectiv. Cu alte cuvinte, const n dezvoltarea i implementarea planurilor i programelor prin care se urmrete satisfacerea nevoilor de personal ale organizaiei, asigurnd numrul i tipul de angajai ce vor fi disponibili la momentul i locul potrivit n vederea ocuprii posturilor vacante. Fazele procesului de planificare a resurselor umane Fazele procesului de planificare a resurselor umane sunt n numr de patru, sunt n strns interdependen i prin desfurarea lor n aceast nlnuire logic, formeaz procesul de planificare a resurselor umane. Faza 1 - Colectarea informaiilor, analizarea lor i previzionarea cererii i ofertei de resurse umane Cteva dificulti pot aprea n ceea ce privete colectarea datelor din trecut, fie din cauza lipsei nregistrrilor oficiale, fie datorit descompletrii acestor nregistrri n timp, precum i dificulti n realizarea previziunilor cu acuratee, datorate creterii incertitudinii odat cu orizontul de timp pentru care se fac previziunile. Faza 1 are la rndul su patru pai: analiza, previzionarea necesarului de resurse umane, planificarea bugetului, previzionarea ofertei de resurse umane. 1. Analiza. Unul dintre aspectele analizei este inventarul existentului actual de for de munc i de posturi din cadrul organizaiei. Ambele elemente sunt necesare pentru determinarea capacitii organizaiei de a face fa necesarului curent i viitor de resurse umane. Al doilea aspect const n analizarea structurii probabile a forei de munc viitoare din societate. Aceasta analiz se bazeaz cel mai adesea pe studierea trecutului i tendinelor prezente ale forei de munc n structura economiei pe ramuri, ocupaii, chiar sisteme de salarizare, n scopul realizrii unor proiecii n viitor. Determinarea productivitii muncii actuale i probabile n viitor constituie un alt aspect al analizei. Organizaiile pot deine i utiliza propriile sisteme de msurare a productivitii muncii n cadrul unor programe, servicii, departamente sau chiar posturi. Factori precum fluctuaia personalului sau absenteismul pot influena productivitatea muncii i implicit pot influena necesarul de for de munc. Ultimul aspect care trebuie analizat este structura organizatoric, cu scopul de a determina dimensiunile probabile ale tuturor nivelelor ierarhice, fie ele manageriale sau nonmanageriale. Pe msur ce organizaiile devin din ce n ce mai complexe, confruntndu-se cu medii de afaceri complexe i dinamice, structurile lor se vor adapta, lrgindu-se sau restrngndu-se, conform schimbrilor mediului. 2. Previzionarea necesarului de resurse umane. Exist o multitudine de metode de previzionare, de tipuri i complexitate diferite, aplicabile n funcie de intervalul de timp pentru care se face previziunea, mrimea i structura organizaiei. Previziunile au ca rezultate aproximri, nu certitudini, calitatea lor depinznd direct de acurateea informaiei disponibile i de predictibilitatea evenimentelor, care cresc invers proporional cu orizontul de timp pentru care se face previziunea.

Tehnicile de previzionare se mpart de obicei n dou mari categorii: previziunile estimative i previziunile statistice convenionale. Cele mai cunoscute tehnici de previzionare estimativ sunt: Estimrile manageriale. Acestea pot fi fcute de ctre managerii de top, alternativ cu nceperea procesului de jos n sus, de la nivelele inferioare ale structurii ierarhice. Astfel managerii de departamente, de la fiecare nivel, estimeaz pe baza judecii proprii, necesarul de personal pentru perioada de previzionare, urmnd centralizarea acestor estimri pe ntreaga organizaie. Tehnica Delphi. n cadrul acestei tehnici, managerii nu numai c estimeaz individual necesarul de personal din subordinea proprie, dar fac estimri i pentru celelalte departamente sau nivele ierarhice. Toate estimrile sunt analizate rezultnd necesarul estimat de personal pentru fiecare nivel ierarhic. Tehnica grupului nominal. Aceast tehnic este similar tehnicii Delphi, cu diferena c estimrile se fac n comun, n cadrul unei edine, fiecare manager punndu -i pe hrtie propria estimare. Toate estimrile sunt listate i discutate n cadrul sesiuni i respective, ajungndu-se n final la necesarul estimat de personal. Previziunile statistice convenionale sunt mai puin folosite, cele mai cunoscute fiind regresia liniar simpl i regresia liniar multipl. Metodele statistice se bazeaz pe analiza numrului de angajri din trecut n corelaie cu una sau mai multe variabile; aceast variabil se modific direct proporional cu numrul angajailor 3. Planificarea bugetului. Previzionarea resurselor umane trebuie studiat i sub aspectul su economic, att prin prisma obiectivelor de profitabilitate, ct i prin prisma limitrilor bugetului. Planificarea bugetului implic ajustarea acestuia pentru a fi compatibil cu planul de resurse umane, odat cu punerea de acord a obiectivelor i politicilor financiare ale organizaiei cu cele de personal i resurse umane. 4. Previzionarea ofertei de resurse umane. Dei poate fi privit din punctul de vedere al ambelor tipuri de surse (interne i externe), totui primeaz analiza disponibilului intern de resurse umane. Aceast analiz se face prin aceleai metode: estimative i statistice. Dintre metodele estimative dou sunt cele mai utilizate, i anume: planificarea nlocuitorilor i planificarea succesiunilor. Planificarea nlocuitorilor const n utilizarea unor tabele planificatoare ce conin numele posturilor din cadrul organizaiei cel mai probabil a deveni disponibile n scurt timp, sub care apare numele ocupantului postului de la momentul respectiv. n dreptul fiecrui post se las spaiu liber unde se trece numele potenialilor nlocuitori ai actualilor ocupani. Spaiile libere vor fi completate de ctre managerii n a cror subordine se afl posturile respective. Planificarea succesiunilor este asemntoare cu planificarea nlocuitorilor, cu excepia faptului c se realizeaz pe termen lung, i sunt vizate toate posturile din structura organizatoric, nu numai cele ce urmeaz a fi disponibile, i n special cele de conducere. Planificarea succesiunii se realizeaz att din perspectiva posturilor i a caracteristicilor acestora, ct i din perspectiva angajailor ca persoane i a potenialului ce i recomand pe acetia, pentru ocuparea mai multor posturi din structura ierarhic.

Metodele statistice sunt mai rar folosite dect cele estimative. Dintre modelele statistice utilizate cel mai cunoscut este matricea tranziiei (cunoscut sub numele de matricea Markov sau lanul Markov) ce modeleaz fluxul de resurse umane al organizaiei. Aceast modelare se realizeaz prin considerarea micrilor istorice de la o perioad la alta, ntre diferite categorii de posturi, scond n eviden evoluia fluctuaiei de personal 128 pe perioadele respective. Pentru construirea acestuia se vor lua n considerare numrul de angajai proprii i de la alte firme concurente (A, B, C, D), urmrind evoluia n timp a acestuia pe fiecare firm. Se stabilesc 4 momente de timp pentru care sunt fcute msurtorile. Faza 2 - Stabilirea obiectivelor i politicilor de resurse umane n timp ce analizele previzionale furnizeaz informaii valoroase, strategia destinat ocuprii posturilor vacante sau rezolvrii problemelor fluctuaiei de personal depinde de obiectivele generale ale afacerii. De aceea este foarte necesar stabilirea unor obiective i politici specifice resurselor umane n concordan cu cele ale organizaiei Este evident importana obiectivelor i politicilor generale ale organizaiei pentru planificarea resurselor umane, de aici i necesitatea stabilirii unor obiective i politici specifice resurselor umane n concordan cu cele ale organizaiei. Faza 3 - Programarea resurselor umane Dup analizarea necesarului de resurse umane trebuie dezvoltate programe de aciune pentru satisfacerea necesarului determinat. Aceste programe pot fi destinate fie creterii numrului de angajai potrivii pentru organizaie, fie scderii numrului curent de angajai, prin renunarea la cei cu performane necorespunztoare (dac apare surplusul de personal). Organizaiile folosesc o varietate de programe de resurse umane pentru a-i atinge scopurile propuse (creterea atractivitii imaginii companiei n faa unei game mai largi de aplicani, creterea eforturilor de socializare i motivare a angajailor-de meninere n cadrul firmei a angajailor performani, redimensionarea personalului angajat prin noi angajri sau disponibilizri-cu pachetele compensatorii corespunztoare, etc.). Indiferent de tipul programului implementat, acesta trebuie monitorizat i evaluat. Aici intervine funcia de evaluare i control a organizaiei pentru certificarea corectitudinii i eficienei implementrii programului. Faza 4 - Planificarea resurselor umane - evaluarea i controlul Evaluarea i controlul planurilor i programelor de resurse umane sunt eseniale pentru Managementul Resurselor Umane. Au o importan major nu numai pentru determinarea eficienei planificrii resurselor umane dar i pentru demonstrarea importanei acestui proces i a locului departamentului de resurse umane n cadrul organizaiei ca ntreg. Cteva criterii posibile pentru evaluarea planificrii resurselor umane sunt urmtoarele: Nivelul real de acoperire cu resurse umane al organizaiei fa de nivelul necesar;
128

Mihail Cernea; Maria Popescu; Haralabie Ene. Resurse umane ale ntreprinderii. Bucureti: Ed. Politic, 1971, p. 19.

Nivelul real al productivitii fa de cel previzionat; Nivelul fluctuaiei de personal fa de limitele acceptate; Programele implementate fa de planurile de aciune formulate; Rezultatele programelor implementate fa de ateptri (numr crescut de aplicani, procentaj redus al abandonurilor profesionale, etc.); Costurile cu personalul i cu implementarea programelor de resurse umane fa de bugetele planificate; Beneficiile implementrii programelor fa de costurile de implementare. Aceste criterii trebuie abordate de o manier integrat, nu individual, pentru a asigura eficiena evalurii activitii de planificare a resurselor umane n complexitatea sa, astfel nct, pe baza efectelor nedorite identificate, s se poat depista cauzele ce au stat la baza lor. Exemplu: Dac programul de recrutare nu merge bine, hotrrea de a-1 revizui sau de a renuna la el poate fi greit, att timp ct nu sunt analizate cauzele. Efecte imediate vizibile: imposibilitatea finalizrii procesului de recrutare la termenul stabilit numr mic de candidai competitivi pentru posturile vacante oferite. Posibile cauze: aplicani puini datorit eforturilor insuficiente ale organizaiei de a crete atractivitatea posturilor oferite rata renunrii la aplicaie ridicat, datorit salariilor mici oferite, necompetitive cu ale altor organizaii de pe pia. Comensurarea, monitorizarea i evaluarea rezultatelor Pentru comensurarea, monitorizarea i evaluarea efectelor sunt necesare o serie de metode i indicatori. Natura special a elementelor ce trebuie msurate necesit o abordare specific. Fenomenele culturale i sociologice precum i rezultatele calitative ale msurilor de pregtire a strategiilor i a programelor de pregtire profesional presupun i unele evaluri cantitative. Calculele matematice au o utilitate limitat n domeniul resurselor umane. n acelai timp alte date sunt greu de folosit. n absena unei scri cantitative a evalurilor este foarte dificil de a comensura i a face diferene ntre rezultate n cazul folosirii calificativelor foarte bine, bine, etc. Pentru comensurarea rezultatelor n domeniul managementului dezvoltrii resurselor umane sunt utilizai o serie de indicatori i un panel instrumentar. Exist o varietate de indicatori ai dezvoltrii i resurselor umane. Este important s se defineasc i s se clasifice indicatorii utilizai. n managementul i dezvoltarea resurselor umane, indicatorul este definit ca o informaie numeric ce msoar i exprim un nivel sau o situaie observat, artnd cum a evoluat un fenomen i face posibil verificarea nivelului prestabilit. Un indicator trebuie s fie precis, simplu i semnificativ pentru variabila msurat. Exist cteva tipuri de indicatori. Unii pot fi folosii la evaluarea i verificarea rezultatelor (numrul persoanelor implicate ntr-un program de pregtire, etc.) sau aciunile

ce duc la acele rezultate (numrul cursurilor predate). Alii ilustreaz situaia la un moment dat (totalul notei de plat) sau ilustreaz unele tendine (numrul celor recrutai ntr-o anumit perioad de timp). Indicatorii pot fi exprimai n uniti monetare, uniti fizice, n funcie de volum sau calitate, drept valori absolute sau valori relative (rat, procent, indice) sau sub forma unor mrimi statistice (medii, eroare standard, etc.). Indicatorii pot servi drept repere standard sau pot reprezenta referine pentru viitor. Evaluarea programelor de pregtire i perfecionare profesional presupune cteva operaiuni: - identificarea fenomenelor sau a factorilor care le-au generat; - divizarea acestor fenomene n elemente observabile; - caracterizarea acestor elemente cu ajutorul unuia sau mai multor valori numerice; - selectarea unui numr limitat al celor mai reprezentative valori pentru fiecare element; - stabilirea procedeelor pentru colectarea, prelucrarea i prezentarea datelor sub form de indicatori. n acest context se acord o importan deosebit selectrii indicatorului global. Managementul portului trebuie s evalueze pertinena i eficiena politicii sale de ridicare a nivelului de calificare a personalului operativ i administrativ. Unul dintre indicatorii importani de rezultate este creterea personalului operativ n comparaie cu personalul administrativ n corelaie cu modificarea nivelului de calificare profesional. Acest indicator poate servi la evaluarea corect a potenialului uman al ntreprinderii pe categorii profesionale, funcii i posturi, vechime pe tipuri de remuneraii, .a. Pentru identificarea diferitelor situaii, pot fi utilizate trei surse de informaii: planul pe termen mediu, obiectivele i deciziile strategice n domeniul resurselor umane i, n cele din urm, cerinele pentru managementul eficient al resurselor umane. Monitorizarea rezultatelor n domeniul resurselor umane are la baz o serie de indicatori prin care s msoare realizarea unor obiective. Unul dintre obiectivele majore specifice funciei resurselor umane este asigurarea unui climat social favorabil i motivarea personalului. Elementul observabil cel mai potrivit pentru msurarea realizrii acestui dublu obiectiv este numrul celor abseni. Acesta este un parametru multiform (absen sau concediu, pe termen scurt sau ndelungat) cu varietate de justificri (boal, delegaie, concediu cu plat, concediu fr plat, accident de munc, etc.) i de aceea este greu de interpretat. Este necesar s se stabileasc scopurile i centrele de interes ale portului pentru a alege cea mai reprezentativ valoare numeric prin utilizarea indicatorilor, de exemplu: frecvena absenelor justificate. De aceea, practic toi managerii din port sunt obligai s dea rapoarte cu privire la absene. Adesea se folosete panelul instrumentar care reprezint raportul de conducere al resurselor umane, de fapt un set complet, ordonat i structurat pe indicatori ce exprim caracteristicile - cheie ale dezvoltrii i ale tendinelor resurselor prezentate sub forma de tabele i grafice. Acesta servete la informarea constant a managerilor cu privire la evoluia situaiei. Acesta face posibil comparaia ntre diferitele activiti ale portului i ntre diferite

perioade de timp i face posibil monitorizarea, verificarea i iniierea unui plan de aciune n acest domeniu. Rezultatele pot genera avertismente i se pot detecta i semnala devieri de la valorile prevzute sau de la scopurile prestabilite. Fiecare msur de conducere a personalului este conceput cu scopul nelegerii situaiei i de a controla dezvoltarea i a cunoate rezultatele cu precizie. n acelai timp, subiectul msurii va depinde de centrele de interes ale conducerii portului. Pentru unele, costul muncii trebuie controlat. Pentru altele, potenialul uman trebuie s fie cunoscut. De fapt, exist o ntreag gam de parametrii care se urmresc: numrul personalului, micrile de personal, climatul social, condiiile de munc, structura posturilor, structura vrstelor, nivelurile de calificare, nivelul i structura remuneraiilor. Ca subiect al comensurrii, factorul uman este abordat din patru unghiuri: - demografic: numrul de personal, structura dup vrste, proporia brbailor comparativ cu a femeilor, vechime, micri interne de personal, fluctuaie; - economic: totalul facturii remuneraiilor, personal administrativ, etc.; - psiho-sociologic: motivaie, atitudine, climat social, sntate i siguran; - tehnic: tipologia dup ocupaie i capacitate, niveluri de aptitudini i capaciti profesionale, potenial de avansare, etc. Conducerea personalului, cerinele ntreprinderii portuare i obiectivele acesteia se gsesc la niveluri diferite, ceea ce presupune existena unor tipuri diferite de paneluri instrumentare. Raportul tradiional de conducere a resurselor umane va reprezenta fenomenele structurale i conjuncturale indiferent de ciclul lor de evoluie. Majoritatea datelor sunt luate din bilanul anual, pentru a se face comparaii la nivel naional. Raportul de conducere a resurselor umane msoar performana funciei resurselor umane: costul i eficiena programului de recrutare, scara i impactul msurilor de pregtire profesional, etc. La ultimul nivel, raportul, dei constituie un instrument de conducere zilnic i pentru luarea deciziilor, nu se limiteaz la monitorizarea costurilor i devierilor de la norm ci este folosit i la: - optimizarea rezultatelor activitilor de conducere a resurselor umane; - dezvoltarea performanelor generale ale ntreprinderii prin resursele umane; - prevederea i ntocmirea unor noi strategii i programe de viitor. ntocmirea unui raport de conducere a resurselor umane i promovarea sa ca un instrument strategic de luare a deciziilor pentru directorii portului, presupune o schem cu urmtoarele elemente: JUSTIFICAREA: La ce folosete raportul? SCOP: Cine folosete acest raport i care sunt principalele obiective ce trebuie urmrite? LOCUL RAPORTULUI DE CONDUCERE A RESURSELOR UMANE N SISTEMUL DE CONDUCERE: Care este legtura dintre raportul de conducere a resurselor umane, planul pe termen mediu, buget, fia de bilan anual, etc.? CONTEXT: Care sunt condiiile utilizrii raportului? DOMENII DE INVESTIGARE I PROCEDEE: Ce situaii (domenii), activiti i fenomene legate de ntreprindere sau personalul acesteia trebuie s fie monitorizate?

Ce tipuri de uniti s se foloseasc? Ce operaii sunt necesare pentru a ntocmi i a folosi raportul? OBIECTIVE: Care sunt rezultatele cantitative i calitative la care trebuie s ne ateptm? La nivel operaional, trebuie luate urmtoarele msuri principale: instruirea i consultaia cu personalul, bazate pe o ntocmire periodic a raportului de conducere a resurselor umane i examinarea funcionrii sistemului ca un ntreg; un experiment iniial sau un proiect pilot pentru a verifica valabilitatea i sigurana sistemului i modul de implementare; aplicarea nsoit de analize, interpretri i recomandri i de ntlniri lunare cu biroul de conducere; mbuntirea formei i coninutul raportului n colaborare cu cei care l utilizeaz. Raportul de conducere a resurselor umane trebuie s aib anumite caliti: s fie sintetic i dens i s furnizeze numai informaiile necesare, s existe sigurana c schimbul de informaii poate fi monitorizat pe deplin i n mod regulat; n fazele primare trebuie adaptat la regulile organizaiei i s cuprind informaiile deja disponibile ce pot fi folosite mai trziu; s fie mbuntit progresiv n conformitate cu prioritile i nevoile identificate. La nivel tactic, se recomand: s se pregteasc o versiune de nceput a raportului i s se implice conducerea general nc de la nceput n proiectarea evoluiilor viitoare; s se anticipeze impedimentele i constrngerile tehnice i psihologice implicate; s se defineasc programul de aciuni i politica de transmitere a datelor. Pentru a constitui un instrument de cunoatere i prevedere, raportul va include o serie de tabele, grafice i o fi pentru fiecare indicator. Deopotriv trebuie s cuprind i un ghid al utilizatorului. n acelai timp, orice evaluare trebuie fcut dup anumite criterii, respectiv s fie: - obiectiv. De aceea se recomand ca evaluarea s nu fie ncredinat unui singur directorat. Este mai bine s se solicite opinii din afar sau cel puin s se stabileasc un comitet de evaluare din care s fac parte directori de la diferite departamente; - cantitativ, de vreme ce judecile calitative sunt imprecise i pot ascunde anumite aspecte. Evaluatorii trebuie s aib la dispoziie instrumente de msurare prin indicatori i raportul de conducere a resurselor umane; - riguroas i s urmeze un drum logic ce duce la poziionarea rezultatelor concrete obinute corespunztoare obiectivelor. Exist obiective intermediare, proprii politicii de dezvoltare a resurselor umane i obiective de baz care sunt cele ale organizaiei; - constructiv i orientat spre viitor. Cnd se descoper discrepane ntre rezultatele anticipate (operaionale, economice sau sociale) i cele ale evalurii trebuie s se caute cauza i se recomand msuri de remediere;

- rezonabil. Unele ri nu au auzit de evaluare. Altele tind s evalueze prea mult i prea des. Trebuie subliniat faptul c fiecare evaluare ar trebui n mod normal s conduc la o examinare specific a fiecrui element al politicii de conducere i dezvoltare a resurselor umane: modalitatea adoptat, evaluarea necesitilor, prevederea dezvoltrii resurselor umane, sau adoptarea de planuri care s echilibreze resursele cu cerinele. 2.3. Globalizarea. Efecte globalizrii asupra dezvoltrii resurselor umane in transportul maritim 2.3.1. Piaa resurselor umane in transportul maritim - o piat deschis si puternic competitiv n prezent piaa muncii este mult mai variat, mai dinamic i n expansiune. Procesul de recrutare129 i selecie este complex i flexibil, i stabilete scopuri i aplic tehnici specializate n funcie de cerine130. Candidai sunt mai bine pregtii pentru interviu, ns nu neaprat i profesional. Proaspeii absolveni constituie o clas aparte deoarece vin cu mult ncredere n forele proprii, cu iniiativ i entuziasm, cu lecia foarte bine nvat despre conceperea CV-ului i despre cum s rspund la ntrebri. De aceea, media de vrst n companiile mari este sczut; de aici, probabil i prospeimea unor proiecte i reuita profesional timpurie. Aceasta nu nseamn ns c seniorii nu mai sunt cutai; pentru acetia exist ceea ce este cunoscut sub denumirea de headhunting131. Mobilitatea este o alt caracteristic important ce dinamizeaz piaa resurselor umane. Oamenii care i-au depit comoditile i i urmresc visele, graie libertii de circulaie, i pot gsi un loc de munc oriunde n lume. Globalizarea este o prob de foc pentru toata lumea; numai cei adaptabili reuesc. ntori acas, ei sunt un exemplu pentru cei din jur despre un alt posibil mod de via, despre alte oferte i opiuni; n fond, despre cum se schimb mentaliti. Pe de alt parte, un factor ce impune schimbri multiple pe piaa resurselor umane este investiia strin direct i aici m refer la companii multinaionale ce i deschid filiale n alte ri. Ele vin cu o anumit cultur organizaional, cu un anumit stil de management, cu o foarte bun organizare a activitilor din interiorul filialei i cu ceea ce, consider cel mai important cu obiective foarte clar stabilite. Acestea sunt elementele care duc la succesul companiilor multinaionale. Schimbrile n astfel de cazuri apar att din partea filialei/organizaiei noi care se creeaz dar i din partea resurselor umane implicate i a celor locale atrase. Ele au loc n faze diferite ale implementrii investiiei n locaia dorit i sunt de natur diferit, n funcie de

129

M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p. 52. 130 Ecaterina Cocara. Globlaizarea. Efecte asupra resurselor umane din Romnia. Iai: Ed. Princeps Edit, 2006, pp. 74-87 131 Headhunting ['hedhntir]] - substantiv cutarea de ctre o companie a unei persoane care s se potriveasc ntr-un anumit post. A. Ivanovic, P.H. Collin. Dicionar de Resurse Umane i Managementul Personalului englez-romn. Traducerea din lb. engl.: Emma Necula, Ion Nftnil, Alina Petrescu. Bucureti: Ed. Tehnic, 2001 p. 299.

elementul care se schimb. Alte aspecte importante de considerat sunt tipul investiiei, ara de origine/provenien, locul implantrii. Una din sursele nelinitilor celor care se tem de globalizare, este omajul datorat transferrii produciei din rile triadei n zonele unde costul cu mna de lucru este mai mic. Totui, nchiderea uzinelor sau companii de navigaie ale cror nave intr n conservare din lipsa cererii, nu aduce dup sine i creterea omajului, datorit faptului c salariaii concediai sunt re-orientai spre alte domenii mai performante ale economiilor locale. Dac analiza impactului delocalizrii continu pn la capt, trebuie menionat apariia unei alte probleme. Meninerea tehnologiilor de vrf n rile dezvoltate, presupune calificarea i re-calificarea viitorilor salariai api s presteze asemenea munci, care necesit nalt pregtire. Dar cum orice societate dispune de un numr limitat de asemenea oameni, rile dezvoltate se vd deja n postura de a importa mna de lucru foarte calificat pentru a face fa penuriei de personal n domeniul naltei tehnologii. Costurile sociale ale unui asemenea import rmn ns a fi determinate. Pe de alt parte, salariaii prea n vrst pentru a putea fi re-orientai i reciclai, dar i alte categorii de populaie incapabil s ocupe posturi de nalt calificare se vor vedea n situaia de a apela la ajutorul de omaj sau ajutorul social, n cazul n care nu gsesc de lucru n domenii de joas sau medie calificare sau nu accept astfel de locuri de munc. De asemenea, i n acest caz, costurile sociale nu sunt neglijabile, necesitnd nu doar fonduri dar i o voin i competen politic. n condiiile n care rile din cercul al doilea - cum le denumea Michalet132 - i dezvolt o baz de muncitori calificai i nalt calificai, ieftini, ele devin atractive pentru [marile firme transnaionale care nu vor pregeta s profite de aceast oportunitate. Pe termen lung, toate aceste schimbri, pot duce la diviziuni bazate pe etnicitate, sex, vrsta, n funcie de capacitatea unor segmente de populaie de a se integra n noul peisaj al pieei muncii. Este puin probabil s asistm la o strict diviziune global a competenelor, aa cum este ea descris de unii avocai ai globalizrii, care plaseaz n viitor Occidentul, specializat n nalta tehnologie, iar restul lumii ocupat cu muncile slab calificate. In practic, aceasta ar nsemna omaj i micri sociale produse de cei aflai de cealalt parte a frontierei tehnologice. 2.3.2. Particularii ale managementuluii resurselor umane in contextul globalizrii 2.3.2.1. Caracterizare general. Mutaiile in spaiul socio-economic romnesc Fiind sisteme deschise, organizaiile se afl permanent sub fora factorilor externi i interni care acioneaz asupra structurii i strategiilor proprii. n ultima vreme ns, frecvena schimbrilor a devenit mai mare ca oricnd, datorit forelor de presiune care acioneaz din

132

Charles-Albert Michalet. Qu'esl ce que la mondialisatio?, Ed. La Decouverte, 2004, p. 147-149. (CharlesAlbert Michalet, profesor de economie la universitatea Paris-DC-Dauphine, consilier al OCDE i al Bncii Mondiale).

toate direciile: economie, politic, legislaie, sindicate, clieni, tehnologie, informatic, valori culturale, etc133. Schimbarea este provocat n egal msur i de forele din mediul intern al organizaiei: fluctuaia personalului, absenteismul, productivitatea sczut, conflictele, grevele. Acestea sunt doar civa dintre factorii care semnalizeaz managerilor c se impun ajustri, modificri importante sau chiar transformri radicale, pentru a putea face fa schimbrilor. Apariia acestor probleme constituie urmarea presiunilor mediului extern, fie ele chiar pozitive. Astfel, multe fuzionri sau achiziii care au vizat creterea competitivitii au fost urmate de conflicte ntre culturile organizaiilor respective. Conflictele, la rndul lor, au favorizat noi schimbri. n procesul schimbrii, un rol hotrtor l au oamenii, percepiile i comportamentul acestora, precum i direcia i sensul dezvoltrii relaiilor de munc din cadrul organizaional. n acest context, dintre factorii cei mai importani care declaneaz schimbarea, sunt considerai factorii psiho-sociali. Se consider c sursele psiho-sociale care contribuie cel mai frecvent la producerea schimbrilor sunt: atracia spre avantaje sporite; cutarea unui echilibru mai bun; indiferena din partea superiorilor ierarhici; feedback-urile negative. Etapele pe care trebuie s le parcurg un manager care dorete implementarea unor aciuni de schimbare sunt considerate a fi: 1. Planificare: cere toate informaiile disponibile; definete obiectivele i sarcinile grupului; elaboreaz un plan lucrativ fezabil. 2. Iniiere: este permanent n contact cu grupul condus; transmite sarcini; elaboreaz standarde de performan pentru membrii grupului. 3. Control: verific dac standardele sunt ndeplinite; msoar progresul nregistrat; stabilete aciuni i ia decizii. 4. Sprijin: ncurajeaz iniiativa; creeaz spiritul de echip; elimin tensiunea dintre membrii grupului; ajut-i pe cei care au nevoie de sprijin pentru a progresa. 5. Informare: solicit informaii de la membrii grupului; analizeaz ideile i sugestiile; informeaz grupul. 6. Evaluare: verific fezabilitatea ideilor, deciziilor i planurilor; ajut grupul s se autoevalueze. Motivaia indivizilor reflect dorina i disponibilitatea acestora de a-i cheltui efortul n scopul realizrii unor obiective sau a obinerii unor rezultate. Exist mai multe tipuri de motivaie, n funcie de metodele i instrumentele pe care managerii le folosesc pentru a obine acceptarea sau supunerea subalternilor. 1. motivaia prin constrngere managerul impune acceptarea obiectivelor de schimbare de ctre subordonai, iar refuzul antreneaz sancionarea;

133

Ecaterina Cocara. Globlaizarea. Efecte asupra resurselor umane din Romnia. Iai: Ed. Princeps Edit, 2006, pp. 89-128.

2. motivaia prin cumprare - acceptarea scopului comun se realizeaz prin stimulente materiale; 3. motivaia prin adoptare - individul ader la obiectivele de schimbare, avnd sperana c astfel i va realiza i scopurile proprii; 4. motivaia prin identificare - individul consider obiectivele organizaionale mai presus dect ale sale. Evaluarea corect a personalului i a climatului organizaional, precum i punerea corect a problemelor ce impun/determin schimbarea reprezint elemente fundamentale n elaborarea, planificarea i implementarea unei strategii unitare de schimbare. Cunoaterea acestor elemente sunt cu adevrat utile n motivarea angajailor n scopul sprijinirii de ctre acetia a procesului de realizare a schimbrii, deci de slbire a rezistenei la schimbare. n funcie de tipul i interesele fiecrui angajat, un manager subtil (singur sau mpreun cu consultani externi i/sau interni) recurge la un anumit tip de motivare. Rezistena la schimbare nu este iraional. Ea provine din ngrijorri reale i de neles. Managerii care pot identifica sursele de rezisten se situeaz pe cea mai bun poziie pentru a inventa soluii adecvate i a conduce schimbarea ntr-u mod eficace. De asemenea, nu trebuie neglijat aspectul timpului alocat fiecrei etape procesuale. Ca sprijin n procesele de schimbare, ca urmare a evoluiei uimitoare a noilor tehnologii i a liberei circulaii a informaiilor, efecte ale globalizrii cu impact benefic asupra companiilor trebuie s considerm latura tehnic/informatic. Astfel, pentru creterea performanelor n afaceri, managerul modern nu are nevoie de un glob de cristal, ci de un set complet de soluii inteligente de analiz (Business Intelligence) ce integreaz aplicaiile financiare cu instrumente de suport decizional i permit analiza zilnic a activitii, compararea performanei cu strategia organizaiei i administrarea mai bun a ntregului proces decizional. Noul concept Corporate Performance Management (CPM) include un ntreg ansamblu de metodologii, statistici, procese i sisteme utilizate pentru a monitoriza, msura i gestiona performanele unei afaceri. Astfel, elementele care contribuie la definirea complet a unui sistem CPM sunt legate de metodologiile, de procesele derulate pentru formularea strategiilor, bugetare, planificare i stabilirea obiectivelor, precum i de metricile folosite n analize. Principalele beneficii oferite de soluiile sistemului Corporate Performance Management sunt: rectigarea controlului asupra practicilor i proceselor de afaceri; mbuntirea funciilor de analiz prin date provenite de la o surs unic; creterea credibilitii organizaionale; analiza n timp real a metricilor i indicatorilor de performan; eliminarea barierelor de comunicare din interiorul unei organizaii; luarea deciziilor pe baz de fapte, date consistente i suport colaborativ. Totodat, soluiile informatizate asigur consolidarea tuturor informaiilor ntr-o baz unic, o surs unic de adevr care elimina posibilitatea utilizrii de date disparate, cu informaii neactualizate sau redundante.

Arhitectura unui sistem Business Intelligence & Data Warehouse are ca principiu fundamental de funcionare integrarea unei suite de produse care susin sistemul de suport decizional structurat pe 3 nivele: operaional, analitic i strategic: pentru nivelul operaional, sistemul se bazeaz pe conceptul manage your business by objectives, exceptions, facts, legat de necesitatea managerului de a ti n permanen ce se ntmpl cu procesele de business ale organizaiei sale, s fie atenionat atunci cnd acestea nu sunt ndeplinite, pentru a putea lua decizii n timp util. produsele nivelului de analiz susin zona de bugetare, raportare, analiz financiar, analiza costurilor pe activiti. Principalele produse destinate acestui nivel sunt: Activity Based Management, Financial & Sales Analy/.oi, Performance Analyzer, Demand Planning. pentru nivelul de management strategic, un sistem HI presupune formularea strategiei, misiunii organizaiei, monitorizarea i msurarea indicatorilor strategici ai perspectivelor menionate mai sus, precum i a legturii tip cauz/efect dintre acetia. Mutaiile n spaiul socio-economic romanesc Mutaiile importante care au avut loc n spaiul socio-economic romanesc impun schimbri ale obiectivelor, structurilor i metodelor utilizate de managerii organizaiilor. Schimbarea nu este un scop n sine, ci trebuie privit ca un proces natural avnd drept obiectiv principal pstrarea unei poziii competitive n mediul de aciune. A schimba = presupune nlturarea sau nlocuirea a ceva ce a ajuns s fie necorespunztor. Dac ne referim la impactul asupra resurselor umane, modificrile psihologice sunt extrem de profunde i greu de realizat. Aceast schimbare presupune antrenarea ntregii personaliti a individului i mai ales a concentratelor ei relaionalatitudinale. Toate schimbrile presupun adaptarea la elemente de noutate indiferent de natura lor: uman, material/tehnic, informaional. Toate schimbrile atrag dup ele alte schimbri (acestea din urm sunt asincronice - diversele pri ale sistemului nu se modific simultan). Schimbrile nu sunt totdeauna totale/integrale; ele cunosc grade i tipuri diferite: uor schimbri tehnico-tiinifice, mai crescut - schimbri ale metodelor de lucru, de organizare a activitii, de organizare a structurilor, mai greu - relaiile interpersonale, cel mai greu schimbrile psiho-individuale (la nivelul cunotinelor, atitudinilor, comportamentului). Dinamica activitilor impune la un moment dai nevoia Unei schimbri de paradigme culturale datorita performanelor reduse obinute n comparaie cu rezultatele planificate, diferenelor semnificative ntre strategie i ceea ce se ntmpl efectiv n organizaie, datorit ostilitii fa de elementele inovaionale, introducerea unor noi metode i tehnici de conducere sau pentru c schimbrile din mediu sunt apreciabile. Mai mult ca oricnd, astzi se folosete expresia diffuse or die prin care se subliniaz faptul c n faa pieei nu exist alternativ: ori se ncurajeaz inovarea prin susinerea schimbrii, sau ntreprinderea dispare de pe pia. n consecin, formele pe care le mbrac schimbarea n interiorul unei companii, pot fi urmtoarele134:

134

Adrian Pentelean. Conflictele i schimbarea culturii manageriale, articol publicat n revista Markmedia.ro, din 27 Februarie 2005 - 6 Martie 2005.

1. schimbarea este impus prin constrngere sau suportat - caz ce corespunde unei situaii de ruptur/de criz la nivelul mediului intern i/sau extern i impune o revizuire rapid a situaiei i o adaptare brutal n faa noului. 2. schimbarea este spontan - corespunde unui comportament reactiv, care a dezvoltat, graie experienelor trecute, o capacitate sporit de adaptare la evoluiile mediului. 3. schimbarea este strategic - vizeaz un comportament pro-activ, de adaptare anticipat i voluntar a schimbrii, n condiiile n care managementul dispune de importante mijloace de informare, de previziune sau de inovaie. 2.3.2.2. Flexibilitate si adaptare a pieei la provocrile contemporane. Reacii de adaptare prin proiecte Organizarea activitilor pe proiecte i managementul proiectelor au reprezentat, iniial, o soluie foarte eficient pentru atingerea unor obiective de anvergur, din domeniul militar sau cel al construciilor. Odat cu dezvoltarea sistemelor informaionale pentru conducerea activitilor - n mod special odat cu generalizarea utilizrii tehnicilor moderne aparinnd tehnologiei informaionale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitilor din economie, deoarece i-a dovedit capacitatea de a face fa noilor tendine manifestate pe plan mondial: creterea accelerat a volumului de informaie i a cunotinelor; creterea cererii pentru bunuri i servicii tot mai complexe i mai puternic personalizate; creterea competiiei pe pia. Proiectul este o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. In ali termeni, un proiect este o idee de mbuntire a unei stri de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s evidenieze situaia unei organizaii i a mediului sau economic concurenial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie s evidenieze necesitatea i avantajele implementrii ideii unui proiect). Planificarea i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor i instrumentelor specifice managementului proiectelor. Elementele caracteristice ale unui proiect sunt: are un nceput i un final bine definite; implic un numr de activiti, evenimente i sarcini; utilizeaz o serie de resurse; are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei; are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si. Un proiect mai poate fi caracterizat prin:. Scop: proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de complex pentru putea (1 divizat n sarcini care necesit coordonare i control ai termenelor, succesiunii ndeplinirii sarcinilor, costurilor i performanelor. Ciclu de via: proiectele trec printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se implementeaz.

Interdependene: proiectul interacioneaz cu operaiunile curente ale organizaiei i, adesea, cu alte proiecte. Unicitate: fiecare proiect conine elemente care l fac unic. Conflict: realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane135 i materiale utilizate deja n cadrul departamentelor funcionale ale organizaiei; foarte adesea, proiectul concureaz proiecte sau aciuni similare propuse sau derulate de alte organizaii. Managementul prin proiecte permite obinerea mai multor avantaje: un control foarte bun asupra utilizrii resurselor, fiind extrem de util n situaiile cnd resursele disponibile n activitatea unei organizaii sunt restrnse; relaii mai bune cu clienii; timpi redui de dezvoltare a organizaiei, costuri mai mici, calitate mai nalt i marje de profit mai mari; creterea eficienei activitii n ansamblul, prin orientarea spre rezultate, mbuntirea coordonrii interdepartamentale i creterea moralului angajailor. Managementul prin proiecte poate duce, n acelai timp, la diverse dezavantaje precum: creterea complexitii organizaiei; apariia unei tendine mai accentuate de nclcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat n activitile organizate pe baz de proiecte; creterea costurilor anumitor activiti, apariia unor dificulti n organizare, utilizarea incomplet a personalului n intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect i iniierea urmtorului proiect. ntrebarea fireasc care apare este: de ce reuesc sau eueaz proiectele? n doctrin se afirm c managementul prin proiecte este o activitate complex, care necesit respectarea anumitor algoritmi specifici. Reuita unui proiect depinde de msura n care organizaia iniiatoare reuete s evite (sau s reduc la minim) efectele aciunii unor factori interni i externi: A. Factori interni evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului; planificarea defectuoas a activitilor din cadrul proiectului (sau a activitilor de realizare a cererii de finanare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilitilor de planificare i de realizare a activitilor din cadrul proiectului); problemele legate de aprovizionare; lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat); ineficienta organizatoric. B. Factori externi factorii naturali (dezastre naturale); influene economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului); reacia oamenilor afectai de proiect;
135

Dumitru Ciucur; Ilie Gavril. Rolul factorului uman n industria modern a Romniei. Bucureti: Ed. Politic, 1972, p. 108.

 lipsa de voin politic n implementarea unor msuri de politic economic sau social necesare pentru derularea n bune condiii a proiectului; nepotrivirea cultural dintre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se desfoar proiectul, care apare ca urmare a necunoaterii specificului local; astfel de neconcordane duc la respingerea proiectului de ctre beneficiarii crora le este adresat proiectul. Instrumente ce pot fi utilizate n elaborarea unui proiect pot fi generale dar i specifice. Astfel, alturi de instrumentele utilizate n mod curent pentru colectarea, sistematizarea i analiza informaiilor privind organizaia solicitant i mediul economicosocial n care aceasta funcioneaz (bilan, cont de profit i pierderi, alte evidene financiarcontabile ale organizaiei, studii de pia etc.), managementul proiectelor utilizeaz o serie de instrumente i tehnici specifice (de exemplu: metoda cadrului logic, diagramele de tip Gantt sau de tip PERT sau analizele SWOT). Managementul prin proiecte s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a creterii accesului la tehnologii informaionale moderne, astfel nct n prezent au devenit instrumente curente tehnologiile care faciliteaz lucrul n echipe multidisciplinare (groupware), utilizarea unor sisteme informaionale dedicate managementului proiectelor (care utilizeaz lucrul n cadrul unor birouri virtuale, programe pentru planificarea, realizarea i evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui proiect etc.). Un instrument la fel de util, chiar dac de o natur diferit, l reprezint asociaiile profesionale pentru managementul proiectului, care faciliteaz accesul la informaii de ultim or relevante pentru organizaiile care utilizeaz - sau 2.4. Concluzii pariale Aspectele abordate n acest capitol au fost tratate n mod concentrat, cu scopul de a oferi cititorului interesat posibilitatea de a reflecta asupra coninutului acestora, cele prezentate constituind doar fie puncte de plecare n discuii, fie probleme de examinat. Dezvoltarea resurselor umane reprezint un punct critic pentru implementarea programelor, nelegerea cerinelor pentru schimbare, a stilului de comand si control n procesul economic etc. Dezvoltarea nu depinde numai de investiiile productive ci i de diverse investiii sociale dintre care se detaeaz educaia, colarizarea, formarea i mobilitatea profesional. La rndul ei educaia determin nivelul cultural i comportamental al populaiei, oferind posibilitatea de a utiliza rezultatele progresului tiinific i tehnic n mod concret, ceea ce determin structura ocuprii forei de munc136. Planificarea forei de munc trebuie efectuat n concordan cu planificarea celorlalte activiti i una dintre cheile de control n acest domeniu o reprezint productivitatea care determin raionalizarea personalului pe activiti i domenii. Un impact puternic asupra dimensionrii personalului l are piaa, prin volumul i structura cererii de bunuri i servicii.
136

M. Vrzaru; C. Tumbr; Coordonatori. Liviu Crciun; Doina Roca; Radu Ogarc. Gestiunea resurselor umane. Vademcum. Craoiva: Ed. Universitaria, 2005, p. 31.

Referitor la activitatea unei organizaii, aceasta trebuie privit prin prisma satisfacerii cererilor clienilor si, att n ansamblu ct i n cadrul sectoarelor de pia din care acetia fac parte. Dezvoltarea resurselor umane este mai mult dect o desfurare de aciuni prin aplicarea unui set de msuri. Este, nainte de toate, un scop, o opiune strategic ce strbate fiecare aspect al relaiilor ntreprinderii cu personalul: recrutare, integrare, supraveghere, acordarea de sarcini, remuneraie, transferuri, promovare i pregtire profesional137. Am apreciat ca mediul nconjurtor n care porturile i terminalele i desfoar activitatea, precum i sectorul portuar n ansamblu, s-a schimbat i va continua s o fac, sindicatele nsele ar trebui s se adapteze, de asemenea, la noul mediu n care membrii si, ca angajai ai societilor n plin transformare, trebuie s lucreze. Provocarea pentru sindicate const n pstrarea acelor valori (nc valabile) tradiionale ca solidaritatea mutual naional i internaional, ridicnd standardele de lucru, de venit, locuin, educaie, i sntate, acordnd puterea fr putere i, n acelai timp, ncadrnd noile cereri din partea salariailor ntr-o lume n permanent schimbare. Am remarcat ca fiind important relaia dintre Managementul Resurselor Umane i managementul strategic al unei companii, organizaii sau firme. Aceast relaie const n direcia general pe care compania o urmeaz pentru atingerea obiectivelor sale strategice prin oamenii si138. n aceast analiz care se realizeaz pentru stabilirea planurilor strategice este important a se face referire i la oamenii care implementeaz aceste planuri. De aceea, orice companie trebuie s ia n considerare acest factor cheie - OAMENII - atunci cnd sunt dezvoltate strategiile companiilor. Din aceast perspectiv strategia resurselor umane reprezint componenta esential a strategiei de dezvoltare a unei companii in contextul cresterii importanei competitivitii. Munca maritim se deosebete de celelalte activiti prin diversitate n unitate n sensul c un echipaj al unei nave poate fi compus de marinari al cror cetenie i naionalitate de cele mai multe ori difer. n activitile de comer internaional pe cale fluviomaritim, nu sunt restricii n acest sens cum sunt impuse categoriilor de personal al navelor militare. n marina comercial uneori primeaz interesul armatorului, care urmrete s angajeze pe nave, n condiiile respectrii la minimum, a legislaiei internaionale n domeniu, personal calificat dispus s accepte condiii de munc ct mai grele, al crei evaluare pecuniar s se fie ct mai mic. Diversitatea activitilor maritime, impune o universalizare a profesiei de marinar, indiferent de condiiile socioeconomice n care i desfoar activitatea. Activitile maritime nu pot funciona independent ci numai ntr-o reea global139. Putem doar
137

Haralambie Beizadea. Managementul resurselor umane i formarea profesional n transporturile navale . Constana: Ed. Muntenia & Leda, 2002, p. 65 i urm. 138 Iulian Ceauu. Compendiu Managerial Excelena n Management. Bucureti: Ed. Academiei de Management, 2004, pp. 8-9. 139 Robert B. Reicht. Munca naiunilor. Pregtindu-ne pentru capitalismul secolului XXI. Bucureti, Ed. Paideia, 1996, p. 149. Astzi devine tipic reeaua global, care are poate sediul central i sursa principal de finanare n Statele Unite al Americii, dar care realizeaz cercetarea, proiectarea i producia n Japonia, Europa i America de Nord; poate avea uniti suplimentare de producie n Asia de Sud -Est i n America Latin; centre de comercializare i distribuie pe fiecare continent; creditori i investitori n Taiwan, Japonia, Germania de

exemplifica interesul unui comerciant care apeleaz la serviciile un agent maritim, pentru al ajuta s-i transporte marfa dintr-un loc de pe glob pe alt loc. Acesta dup ce v-a testa piaa navlului (costul transportului unei mrfi cu o nav), v-a veni cu oferta cea mai ieftin n timpul solicitat. Preul de cost v-a rezulta dintr-o sum de factori sub ce pavilion este nregistrat nava (are importan pentru plata de taxe), echipajul angajat din ri cu excedent de profesii (i cu posibiliti minime de angajare n ara de origine), ruta navei care v-a trebuie s se limiteze pe ct posibil, la minim de mers n gol (la dus sau ntors ori ntre porturi) etc. Orice nav trebuie condus i administrat de un personal navigant specializat ajutat de un personal de uscat specializat. Personalul navigant romn este constituit din totalitatea persoanelor care au cetenie romn i care posed un brevet sau certificat de capacitate, obinut n conformitate cu prevederile legale i care d dreptul acestora s ndeplineasc funcii la bordul navelor, aa cum este prevzut de art. 52 din Ordonana Guvernului nr. 42/1997, 42/1997 privind transportul maritim i pe cile navigabile interioare140. Evidena personalului navigant romn se ine de ctre Autoritatea Naval Romn, prin cpitniile de port, n registrele de eviden a personalului navigant. Prin lege, sunt asimilai personalului navigant, inspectorii de navigaie civil, ofierii din cadrul cpitniei portului i pilotul. Personalul de uscat este format din specialitii care ocup funcii echivalente i concur la sigurana navigaiei n instituiile sau societile n care i desfoar activitatea. Personalul navigant mbarcat la bordul navei constituie echipajul navei i are rolul de a asigura operarea navei, conform rolurilor, n condiii de siguran i de protecie a mediului141. n acest sens, monografiile profesionale al personalului navigant sunt
Vest precum i n Statele Unite. O companie universal se afl n concuren cu companii similare care au sediile centrale n alte ri. Liniile de lupt nu se mai confund cu graniele naionale. 140 n Romnia navigaia civil a fost reglementat prin Decretul nr. 40 din 14/02/1950 privind marina comercial i de Decretul nr. 41 din 14/02/1950 privind supravegherea, controlul i ordinea navigaiei maritime i fluviale, pn n anul 1972 cnd au fost abrogate de Decretul nr. 443 din 20/11/1972, privind navigaia civil, care stabilea c transporturile navale n apele naionale ale R.S.R. se desfoar prin uniti economice, subordonate Ministerului Transporturilor i Telecomunicaiilor, i reglementeaz, totodat, regimul juridic al mijloacelor de navigaie i al personalul navigant, operaiunile ce se efectueaz cu aceste mijloace, normele privind supravegherea i controlul n porturi i ape naionale. n anul 1973, prin Hotrrea Consiliului de Minitri nr. 40 din 18/01/1973 se aprob Regulamentul cuprinznd norme cu privire la navigaia civil. Ulterior, prin Ordonana Guvernului nr. 42 din 28/08/1997, privind navigaia civil, aprobat prin Legea nr. 412 din 2002, se abrog HCM nr. 40/1973 i decretul nr. 443/1972, cu excepia capitolului IV Infraciuni i se actualizeaz, totodat, definirea regulilor de navigaie. OG nr. 42/1997, dup publicarea n Legea nr. 412/2002, a primit numele de Ordonana privind transportul naval, totodat legea modificnd-o n ansamblu. Normele de aplicare sunt reglementate prin HG nr. 245/2003, pentru aprobarea normelor metodologice privind transportul naval. Normele juridice din Legea nr. 412/2002 se refer la sistemul instituional din domeniu l transportului naval, activitile de transport naval, mijloacele de transport naval, personalul navigant i echipajul navelor, activiti efectuate cu mijloace de transport naval, supravegherea i controlul navigaiei n porturi i apele interioare navigabile. Nu exist, ns, norme specifice pentru Portul Constanta. Ordonana Guvernului nr. 42/1997 a fost modificat i completat de Ordonana Guvernului nr. 48 din 29/07/2003 iar prin Ordonana de Urgen a Guvernului nr. 74 din 20/09/2006 pentru modificarea i completarea Ordonanei Guvernului nr. 42/1997 a fost redenumit n temeiul art. I punct 1 sub urmtorul cuprins: Ordonan privind transportul maritim i pe cile navigabile interioare. 141 Protecia mediului i dezvoltarea durabil este punctul cheie al agendei UE 2006. Communication from the Commission to the Council and the European Parliament on the review of the Sustainable Development Strategy: A platform for action- COM(2006) 658 final/2 Documentele Comisiei sunt disponibile la http://eur-

instrumente deosebit de utile, deoarece ele reuesc s circumscrie cu precizie poziia unei profesii ntr-o organizaie, exigenele ei profesionale i umane142. Echipajul este format din personalul navigant i personal auxiliar, iar componena acestuia este stabilit conform tipului i destinaiei navei. n cadrul echipajului funciile la bordul navelor care arboreaz pavilionul romn pot fi ndeplinite numai de personalul navigant care posed brevete sau certificate de capacitate corespunztoare, dup caz. Planificarea i evaluarea resurselor umane, monitorizarea performantelor individuale, stabilirea ocuprii i performanta economic a firmei de transport maritim constituie o parte integrant a procedurilor de planificare strategic ale organizaiei, de planificare a bugetului, cu att mai mult cu ct trebuie previzionate i costurile implicate de dezvoltarea resurselor umane, costuri ce pot fi afectate de planurile pe termen lung ale organizaiei. Am apreciat ca privind globalizarea i efecte globalizrii asupra dezvoltrii resurselor umane in transportul maritim , piaa resurselor umane in transportul maritim devine o piat deschis si puternic competitiv.

lex.europa.eu/, ale Consiliului la http://www.consilium.europa.eu, iar ale Parlamentului la http://www.europarl.europa.eu 142 Petre BURLOIU, Managenetul resurselor umane. Abordare interdisiplinar, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1996, p. 246;