Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

Moto: Totul trebuie fcut ct mai simplu posibil, dar nu mai simplu dect att. Albert Einstein

5.1 Necesitatea i utilitatea analizei culturii organizaionale Analiza culturii organiza ionale este o activitate din ce n ce mai ntlnit n teoria i practica de specialitate, ca o baz pentru identificarea surselor importante ce conduc la explicarea punctelor forte sau slabe ale organiza iei i la perfec ionarea culturii organiza ionale. n cele ce urmeaz vom prezenta cteva dintre cauzele ce au condus la amplificarea realizrii unor astfel de proiecte complexe de analiz a culturii organiza ionale. 5.1.1 Obinerea unor informaii pentru fundamentarea unor strategii sau politici organizaionale Cultura organiza ional este recunoscut ca unul dintre factorii importan i ce i pun amprenta asupra vie ii organiza ionale i a performan elor firmei. Ea are o influen puternic asupra atitudinilor, deciziilor i comportamentelor pe care membrii unei organiza ii le adopt, att n interiorul ct i n exteriorul organiza iei. Prin specificitatea abordrilor, a tipului de rela ii ce predomin ntr-o firm, a interdependen elor cu stakeholderii si, se imprim anumite caracteristici evolu iei sale. Organiza ia i construiete i i manifest personalitatea n raporturile sale cu ter ii.

Cultura organizaional i managerial

Din acest punct de vedere este important ca o organiza ie s-i cunoasc trsturile predominante ale culturii pentru a putea ti care ac iuni pot fi acceptate, sus inute de ctre componen ii si. Analiza culturii este una dintre oportunit ile unei organiza ii de a avea acces la informa ii care s-i permit elaborarea unor strategii i politici realiste, n concordan cu valorile acceptate n cadrul ei. Informa iile auditului cultural sunt valoroase deoarece identific i particularit ile diferitelor subculturi organiza ionale, permi nd adoptarea unor strategii i politici care s ia n considerare nevoile, aspira iile colectivit ilor respective. 5.1.2 Crearea i transmiterea viziunii manageriale Viziunea managerial are rolul de a direc iona resursele i energiile unei organiza ii ctre atingerea unei situa ii dorite n viitor. Lucrul acesta se poate realiza mult mai uor atunci cnd managerii cunosc ateptrile salaria ilor i a altor stakeholderi, ct i modul n care acestea sunt reflectate n formele de manifestare ale culturii organiza ionale. Managerii de nivel superior au un rol determinant n stabilirea direc iei de urmat i a modalit ilor prin care organiza ia i poate atinge obiectivele propuse. n acelai timp, nu trebuie omis nici faptul c, managerii sunt la rndul lor modela i de cultura managerial n care ei evolueaz. Simbolurile, valorile din firm, exercit o influen puternic indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl o anumit persoan. 5.1.3 Identificarea elementelor reale i a celor de ficiune din cadrul firmei O analiz a culturii organiza ionale ofer managerilor i salaria ilor informa ii cu privire la gradul de cunoatere i semnifica iile atribuite elementelor acesteia. ntr-o organiza ie pot exista diverse percep ii i interpretri asupra unor fenomene organiza ionale. Acest lucru poate fi considerat normal innd cont de diversitatea personalit ilor i caracteristicilor individuale i de grup. Totui, o interpretare ce are loc ntr-o

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

gam prea mare de n elesuri poate constitui o amenin are pentru buna func ionalitate a firmei i pentru stabilitatea acesteia. Pe baza datelor rezultate din audit, se poate identifica care anume este percep ia salaria ilor cu privire la o serie de elemente i fenomene organiza ionale i n ce msur ele sunt n concordan cu mesajele pe care managerii de pe diferite niveluri ierarhice doresc s le trimit. Se ncearc astfel s se realizeze o separare a elementelor de fapt, de cele interpretate prin prisma unor interese ce nu coincid cu cele ale organiza iei. 5.1.4 Perfecionarea comunicrii Comunicarea este unul dintre factori cheie pentru func ionalitatea unei organiza ii. Adoptarea unor decizii de calitate presupune ca managerii s aib acces la o serie de informa ii valoroase din interiorul i exteriorul organiza iei. Mai mult, pentru ca deciziile s aib efect este necesar ca executan ii s le primeasc n timp util i nemodificate. Comunicarea ntre diferite nivele ierarhice, sau persoane situate pe acelai nivel ierarhic, este influen at (i influen eaz) de cultura managerial. Simbolurile, atitudinile, comportamentele, istorioarele, miturile organiza ionale sunt elemente specifice culturii ce transmit mesaje simbolice puternice, de natur s stabileasc anumite ierarhii, priorit i, s modeleze comportamentul anumitor membri ai organiza iei. Managerii pot utiliza elementele culturii pentru a-i transmite viziunea cu privire la dezvoltarea organiza ional, att pentru persoane din interior, ct i din exteriorul organiza iei. 5.1.5 Furnizarea unor informaii pentru programele de schimbare organizaional Auditul cultural poate fi o component important n cadrul unor analize mai complexe de diagnosticare organiza ional. Att introducerea unor modalit i noi de conducere, a unor tehnologii inovatoare, a reorganizrii firmei, ct i alte asemenea elemente cu impact major asupra activit ilor desfurate i asupra rela iilor interumane este necesar s se

Cultura organizaional i managerial

bazeze pe o investigare detaliat cu privire la condi iile existente n firm, climatul organiza ional, gradul de deschidere a salaria ilor ctre nou, oportunit ile i amenin rile oferite de mediu etc. Este important s cunoatem atitudinile i comportamentele salaria ilor nainte de a efectua schimbri majore, de a percepe i n elege corect modul n care cunotin ele i experien a, acumulat de-a lungul timpului de membrii organiza iei, este reflectat de tradi iile organiza iei, de valorile i simbolurile acesteia. Cunoscnd toate aceste elemente, putem s n elegem puterea de influen a culturii i gradul n care aceasta se va dovedi un factor de sprijin sau de frnare pentru schimbrile organiza ionale respective. Integrarea auditului cultural n analize diagnostic complexe ne permite nu numai s sesizm ce schimbri sunt necesare dar i cum trebuie ele s fie proiectate i care s fie metodologia de realizare efectiv a acestora. O direc ie ce ar trebui urmat n timpul cercetrii culturii organiza ionale, este i aceea a legturilor stabilite ntre mediul fizic n care salaria ii i desfoar activitatea i atmosfera creat de ctre salaria ii ce ac ioneaz pe diferite amplasamente. Este vorba de tipul de utilaje, echipamente utilizate i care imprim anumite caracteristici rela iilor de munc, de modul de amplasare i aranjare a birourilor etc. Aceste elemente, denumite artefacturi sunt de natur s sprijine individualizarea anumitor colectivit i n care s apar subculturi mai mult sau mai pu in concordante cu elementele culturii predominante. n func ie de cum este construit mediul fizic, de repartizare a unor componente ale acestuia se stabilesc legturi de o anumit natur ntre componen ii colectivit ii respective, se contureaz ierarhii, se stabilesc valori i norme ce predomin pentru o anumit zon a firmei. n timp se poate ntmpla ca aceast structurare s nu mai corespund sau s fie considerat astfel de ctre membrii grupului respectiv, ceea ce poate crea tensiuni majore n firm, dac ele nu sunt luate n considerare sau explicitate.

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

5.1.6 Contribuirea la succesul crerii de firme mixte, a fuziunilor, achiziiilor etc. Interac iunea dintre dou sau mai multe firme, care doresc s desfoare mpreun o serie de activit i, pe o perioad mai lung sau mai scurt, are o puternic determinare uman. Viziunea managerilor, sistemele de valori, simbolurile utilizate, comportamentele predominante pot fi diferite ca forme de manifestare i exist riscul ca n cazul necunoaterii lor sau a neacordrii unei importan e acestor factori, s asistm la probleme de comunicare, la interpretarea eronat a unor mesaje sau comportamente ale personalului din cele dou firme. Se poate ajunge la apari ia unor disfunc ionalit i majore sau chiar la conflicte ce pericliteaz colaborarea dintre firmele respective. Utilizarea unor sisteme i metode de management, a unor tehnici motiva ionale poate depinde de valorile culturale, de normele de comportament acceptate ca fiind normale ntr-o organiza ie, deoarece indivizii le trateaz din punct de vedere al influen ei pe care o au aspra statutului i bunstrii personale. Firmele i structureaz activit ile conform unor reguli ce sunt modelate de cultura organiza ional. n condi iile n care interac ioneaz organiza ii, colective cu modele culturale substan ial diferite, elementele culturale pot intra n contradic ie, se creeaz un sentiment de agresiune, de pierdere a identit ii unei firme, a unei colectivit i, fapt ce atrage o rezisten foarte mare la schimbare, iar cultura organiza ional i va manifesta cu predilec ie func ia de protec ie a componen ilor organiza iei. Se apreciaz c insuficienta cunoatere a culturii organiza ionale dintre firmele partenere, reprezint una dintre principalele cauze ale eecului societ ilor mixte sau ale achizi iilor i fuziunilor. 5.1.7 Susinerea obinerii avantajului competitiv al firmei Mediul de afaceri al firmelor devine tot mai dinamic i complex. Noile condi ii impun firmelor o adaptare rapid i o promovare puternic a inova iilor n toate zonele de activitate: managerial, economic, tehnic, resurse umane etc.

Cultura organizaional i managerial

Cunoaterea caracteristicilor personalului, a elementelor ce-l motiveaz i exercit influen e majore asupra lor trebuie s se realizeze i cu considerarea performan elor ob inute. Se va putea astfel eviden ia ce elemente ale culturii sunt benefice pentru firm, din punct de vedere al direc ionrii energiei i competen ei salaria ilor ctre realizarea obiectivelor firmei, i care sunt cele de natur s ncetineasc acest proces. Totodat, se pun la dispozi ia managerilor informa ii despre elementele culturale care s fie utilizate cu precdere pentru energizarea salaria ilor i ob inerea unei implicri depline, att ra ionale ct i emo ionale. n evolu ia actual a contextului n care firmele evolueaz i de trecere ctre economia i firma bazat pe cunotin e, considerarea omului n complexitatea sa, a ansamblului de cunotin e, calit i, emo ii, a rela iilor profesionale i sociale n care se implic, reprezint un factor determinant pentru succesul unei organiza ii. Se adaug astfel noi elemente de natur s favorizeze ob inerea avantajului competitiv de ctre firm. 5.2 Abordarea analizei culturii organizaionale n literatura de specialitate Cultura este unul dintre factorii ce i pun n mod vizibil amprenta asupra modului de desfurare a activit ilor n cadrul unei firme i asupra rezultatelor pe care aceasta le ob ine. n acelai timp, este important s n elegem modul de constituire a sa i formele sub care aceasta i face prezen a n cadrul organiza iei. Nu trebuie omis faptul c elementele culturii organiza ionale apar ca urmare a interac iunii umane, a nevoii de a construi un mediu ambiant care s ofere siguran i apartenen membrilor unei anumite colectivit i. Dinamica culturii organiza ionale este strns legat de dinamica organiza iei n ansamblul su, existnd strnse interdependen e ntre acestea. De altfel, sesizarea rolului major al culturii pentru dezvoltarea unei firme a condus n ultimii ani, ca tot mai mul i profesori, cercettori, manageri i specialiti din diferite domenii s analizeze mai detaliat acest fenomen organiza ional, pentru a-l putea n elege i utiliza pentru a asigura o evolu ie viabil firmei respective.

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

Cultura organiza ional este un concept complex, un rezultat al interac iunii umane de lung durat. Exist o serie de ntrebri referitoare la nevoia de evaluare, de cercetare a unei culturi organiza ionale, la legtura care exist ntre caracteristicile acesteia i performan ele nregistrate de organiza ie. Cercetarea culturii unei firme nseamn doar o cercetare a unor atitudini sau este ceva mai mult dect att? n cadrul auditrii culturale, se exploreaz i conexiunile puternice existente ntre cultura managerial i performan ele firmelor, considerndu-se c performan ele deriv din tipul de cultur pe care fondatorii, managerii, liderii reuesc s o formeze i s o promoveze. Aceasta se produce deoarece cultura organizaional asigur: - modele comune de percep ie i interpretri care arat salaria ilor cum s ac ioneze i s gndeasc; - un sens emo ional pentru implicarea i ataamentul de valorile i codul de moral ale organiza iei; - definirea i men inerea grani elor care permit diverselor grupuri s se individualizeze, s-i men in i s-i transmit identitatea; - o serie de rspunsuri la problemele cu care s-a confruntat i se confrunt organiza ia; - un sistem de control, informal, care stimuleaz sau mpiedic manifestarea unor atitudini, comportamente etc. Studierea culturii organiza ionale i raportarea sa la obiectivele strategice ale organiza iei reprezint preocupri ce se ntlnesc pe o scar tot mai larg att la nivelul teoreticienilor ct i al practicienilor. Evaluarea culturii organiza ionale i msurarea distan ei dintre situa ia dorit i cea existent se dovedete a fi o ac iune util i interesant pentru dezvoltarea organiza ional i pentru procesele de schimbare. Principalele direcii spre care s fie orientate astfel de cercetri pot viza: - evaluarea impactului asupra organiza iei pe care l poate avea un program de schimbare a culturii organiza ionale; - furnizarea unei legturi ntre sistemul motiva ional i nivelul performan elor realizate n cadrul organiza iei; - stabilirea criteriilor pentru construirea diferitelor grupuri, echipe, pentru solu ionarea unor probleme cu care se confrunt firma;

Cultura organizaional i managerial

sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbri strategice i structurale, accentund partea de valori, de atitudini i comportamente; - stabilirea imperativelor culturale pentru schimbrile tehnologice i pentru schimbrile generate n procedurile de munc. Se eviden iaz importan a clientului, rolul calit ii produselor, serviciilor i a interac iunii cu clientul astfel nct satisfac ia acestuia s fie maxim; - identificarea competen elor manageriale necesare evolu iei strategice a organiza iei. Kets de Vries i Miller1 au ncercat s rspund la o serie de ntrebri precum: De ce sunt alese anumite strategii organizaionale?, Pe ce se fundamenteaz deciziile adoptate?, De ce sunt preferate pentru angajare persoane cu un anumit profil?. Ei au dorit s explice aceste fenomene organiza ionale prin compararea proceselor organiza ionale cu cele ce caracterizeaz func ionarea sistemului nervos al omului. n concluziile elaborate ei consider c strategiile firmei, structura i politica organiza ional sunt similare cu cele ale modelului neural i imagina iei managerilor de nivel superior. Unul dintre factorii determina i pentru alegerea strategiei firmei este considerat cultura organiza ional, cea care creaz un mod specific de percep ie, de comportament al personalului organiza iei. Au fost identificate 5 tipuri de organiza ii, cu caracteristici bine definite, cu eviden ierea rela iilor dintre acestea i strategie, structur i climat organiza ional, prezentndu-se avantajele i dezavantajele fiecrui tip. Weick2 a abordat cultura managerial ca un element important de susinere a strategiilor de firm. Se acrediteaz ideea c strategia i cultura organiza iei sunt elemente fundamentale pentru existen a unei ordini necesare, care s structureze activit ile i care s focalizeze resursele i energiile acesteia ctre realizarea unor obiective bine stabilite i care este de 1

Kets de Vries, M., Miller, D.: The Neurotic Organization, New York, Psychology Today, 1984 2 Weick, K.E.: Substitues for Strategies, Cambridge, Ballinger, 1987

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

natur s contribuie la satisfacerea ateptrilor tuturor categoriilor de personal dintr-o organiza ie. Multe dintre situa iile manageriale includ anumite discontinuit i, decalaje, incertitudini cu privire la evolu ia mediului, la direc ia cea mai bun de urmat sau la mijloacele pe care organiza ia trebuie s le utilizeze. Acestea sunt probleme pe care managerii trebuie s le rezolve i prin succesul lor se creeaz anumite modele de gndire i ac iune n cadrul organiza iei respective. n analizele efectuate, Weick are o abordare mai focalizat asupra fenomenelor de dinamic cultural. Practic, el se concentreaz n special asupra managerilor de pe diferite nivele ierarhice, acordnd importan proceselor de luare a deciziilor, exercitrii func iilor manageriale, interac iunii sociale din punct de vedere al rela iei ef-subordonat etc. Se acord pu in aten ie celorlal i salaria i din organiza ie, activit ilor rutiniere, se iau n considerare doar aspectele ra ionale implicate de activitatea uman i ignorndu-se aspectele legate de emo iile, sentimentele personalului etc. n 1987, Tompkins3 analizeaz cultura managerial dintr-o perspectiv simbolist. Autorul consider c o serie de artefacturi, comportamente etc. pot fi tratate ca simboluri culturale din momentul n care acestora le sunt asociate n elesuri, mesaje ce depesc func iile lor primare. Organizaia este perceput ca o reea de simboluri ce asigur o ierarhizare i o disciplinare a elementelor organizaionale, asigurnd o funcionalitate ridicat acesteia. Membrii grupului respectiv sunt considera i att creatori i manipulatori de simboluri, ct i descoperitori a unor n elesuri asociate cu diferite obiecte sau ac iuni din cadrul organiza iei Furnham i Pendleton4 consider c o utilizare raional a resurselor umane i a auditrii culturii poate s reprezinte un avantaj
3

Tompkins, P. K.: Translating Organizational Theory: Symbolism Over Substance, Beverly Hills, CA Sage, 1987 4 Furnham, A., Gunter, B.: Corporate Assessment: Auditing A Companys Personality, New York, Routledge, 1993

Cultura organizaional i managerial

major pentru o organizaie ce evolueaz ntr-un mediu nalt competitiv. Informa iile cutate vor avea n vedere att informa ii legate de trecutul organiza iei, de tradi iile acesteia, dar i de transformrile i rspunsurile pe care o organiza ie trebuie s le ofere presiunilor venite att din interiorul, ct, mai ales, din exteriorul organiza iilor. Autorii sunt de opinie c, n noile condi ii existente, rolul managerilor de nivel superior se amplific remarcabil. Practic, n condi iile exploziei informa ionale, a dezvoltrii telecomunica iilor, a micrii libere a resurselor financiare, umane, materiale, ceea ce va genera avantajul competitiv va fi poten ialul uman, creativitatea i implicarea acestora sub conducerea unor lideri cu viziune strategic bine definit. n decursul timpului, legturile dintre nevoile sociale, cerin ele existente la nivelul indivizilor i a grupurilor, i cercetrile privind aspectele culturale din cadrul organiza iilor i a contextelor n care acestea evolueaz au devenit tot mai puternice. Ceea ce este foarte vizibil astzi, este schimbarea rapid a mediului n care firmele opereaz i care creeaz presiuni puternice asupra acestora. De aceea, frecvent, att teoreticienii, ct i practicienii din domeniul managementului abordeaz aspecte precum viziune managerial, flexibilitate organiza ional, vitez de reac ie, valori i simboluri, procese de nv are organiza ional, lucrul n echip, elemente ce au un impact puternic asupra (i sunt influen ate la rndul lor de) cultura managerial. Astfel, o abordare complex, recunoscut ca un punct de reper n analiza culturii organiza ionale, este realizat de Edgar Schein5. Schein consider c, ntr-o organiza ie, cultura acesteia se manifest simultan la trei nivele: nivelul de suprafa , alctuit din artefacturi, atitudini i comportamente ce sunt uor de perceput de ctre persoanele din afara organiza iei; nivelul secund, alctuit dintr-o serie de valori, simboluri ce au fost dezvoltate de-a lungul timpului de componen ii grupului respectiv i care reflect etapa de dezvoltare n care se gsete organiza ia; nivelul ter iar care este alctuit din credin ele, valorile fundamentale ce stau la baza func ionrii organiza iei i se refer la aspectele majore despre om i natur.
5

Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Inc. Publishers, 1992

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

Analiznd dinamica grupurilor dintr-o organiza ie, Schein a tratat-o ca un fenomen ce reflect procesul de nv are organiza ional a membrilor colectivit ii respective. n lucrrile sale, acesta consider c valorile, credin ele, atitudinile i comportamentele fondatorilor sau a managerilor de nivel superior sunt transmise noilor membri ai organiza iei doar n msura n care acestea sunt validate de succesul utilizrii acestora. Plecnd de la analizele efectuate, autorul a explorat modalit ile de schimbare a culturii organiza ionale, factorii ce pot contribui la remodelarea acesteia, influen nd att viteza, ct i calitatea acestui proces. Nicolescu O., Androniceanu A. i Nstase M6 au elaborat un ghid practic pentru auditarea culturii organizaionale. Ghidul este astfel structurat nct s poat fi utilizat ca parte ntr-o analiz diagnostic mai extins sau ntr-o analiz de sine stttoare, focalizat exclusiv pe elementele culturii organiza ionale. Metodologia elaborat este structurat pe patru etape principale, fiecare dintre acestea fiind ulterior defalcate pe faze. n viziunea celor trei autori etapele necesare a fi parcurse n cadrul unui audit cultural sunt urmtoarele: - pregtirea analizei culturii organiza ionale a firmei; - derularea auditului cultural; - elaborarea raportului de audit cultural; - implementarea, monitorizarea i adaptarea continu a culturii organiza ionale. Autorii acord aten ie formelor de manifestare i func iilor culturii organiza ionale, ct i impactului pe care aceast component organiza ional o are asupra evolu iei de ansamblu a firmei. Se eviden iaz importan a ca n acest demers s fie implicate att persoane din organiza ie ct i din afara sa, n cadrul echipei ce va realiza diagnosticarea respectiv, ct i n procesul de culegere a informa iilor. Acest lucru va necesita contactarea de clien i, furnizori, reprezentan i ai autorit ilor i comunit ii

Nicolescu, O., Androniceanu, A., Nstase, M.: Auditul culturii organizaionale, n Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 2000, p. 513

Cultura organizaional i managerial

locale etc., pentru a se ob ine o imagine ct mai fidel cu privire la acest fenomen organiza ional care este cultura de firm. Un element important n acest ghid este i faptul c se pune la dispozi ia cercettorilor i practicienilor un instrument de lucru sub forma unui chestionar cuprinztor care s surprind diferitele aspecte implicate de cultura managerial a unei firme. n final sunt prezentate situa iile importante din via a unei organiza ii n care se impune realizarea unui audit al culturii organiza ionale. 5.3 Aspecte specifice privind evaluarea culturii organizaionale n evaluarea culturii i climatului organiza ional apar o serie de aspecte ce trebuie s fie clarificate i care apar din utilizarea att a unor instrumente cantitative ct i calitative. Exist o convergen ntre rezultatele ob inute prin aplicarea lor, fr ns ca ele s se suprapun, s fie redundante. Un pericol important care exist n astfel de cercetri este acela de a surprinde numai inten iile, dorin ele personalului sau declara iile formale ale managerilor din organiza ia respectiv. O alt problem important care trebuie s fie rezolvat este aceea de a se ncerca o conexiune mai puternic ntre caracteristicile culturii, a climatului organiza ional i performan ele firmei. Necesitatea apare din faptul c multe dintre cercetrile efectuate s-au concentrat asupra n elegerii construc iei organiza ionale i mai pu in asupra influen ei culturii i climatului asupra performan elor organiza ionale. Studiile desfurate au ncercat s identifice diferite domenii care s releve influen a culturii asupra rezultatelor nregistrate de firm i anume: - rela ia dintre valorile i performan ele unei organiza ii; - rela iile dintre reprezentrile organiza ionale ale culturii (cum ar fi practicile formale i/sau informale din MRU) i performan a organiza iei; - factorii care pot modela con inutul contractului psihologic i a domeniilor nrudite precum implicarea personalului, gradul de satisfac ie, sentimentul de justi ie social etc.

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

n decursul timpului au existat mai multe preocupri cu privire la influen ele reciproce dintre cultura managerial i performan ele ob inute. Printre acetia se numr i Kotter i Heskett care au eviden iat c puterea culturii organiza ionale este unul dintre factorii cei mai importan i care anticipeaz nivelul performan ei ce poate fi realizat de ctre o organiza ie. n organiza iile n care managerii mprtesc valori comune, unde exist o cunoatere i un angajament ridicat pentru realizarea obiectivelor stabilite, o comunicare adecvat i o motivare att extrinsec, ct mai ales intrinsec, dat de tradi iile culturale, rezultatele ob inute sunt apreciabile, reflectnd mult mai realist poten ialul de care dispune organiza ia respectiv. Un studiu realizat n 1997 a identificat nou domenii strategice conectate la cultura managerial (n special valorile promovate n cadrul acesteia) i practicile din domeniul resurselor umane, care exercit o influen puternic asupra performan elor ob inute: elaborarea unor strategii n domeniul resurselor umane, munca n echip, implicarea mare a salaria ilor n desfurarea activit ilor i utilizarea pe scar larg a delegrii, planificarea for ei de munc, productivitatea for ei de munc, desfurarea unor programe de perfec ionare profesional pentru manageri i executan i, existen a planurilor de succesiune managerial, comunicare deschis la/ntre toate nivelurile ierarhice, realizarea planurilor de carier. Toate aceste elemente sunt translatate ntr-o serie de valori culturale, de filosofii, politici i practici organiza ionale care direc ioneaz atitudinile i comportamentele salaria ilor ctre realizarea obiectivelor stabilite de managerii acesteia. Construire unor instrumente care s surprind conexiunile dintre cultur, climat i performanele organizaiei sunt condi ionate de n elegerea corect a elementelor ce contribuie la ob inerea performan elor de ctre o organiza ie. Orice organiza ie de ine un set dominant de valori, simboluri i comportamente, fr ca acest lucru s nsemne neaprat c organiza ia respectiv ob ine i performan a dorit sau posibil. Cultura managerial se poate dovedi unul dintre factorii importan i de progres pentru firma respectiv sau, din contr, o barier pentru progresul firmei analizate.

Cultura organizaional i managerial

Este important ca cercettorii s demonstreze n elegerea manifestrii interdependen elor dintre cultur, climat i performan ele organiza iei deoarece ele i vor ajuta s dovedeasc validitatea instrumentului utilizat i totodat s identifice i s se concentreze asupra celor mai importante elemente culturale cu impact major asupra performan elor firmei. n figura urmtoare7 sunt prezentate rela iile dintre diferitele domenii ce asigur crearea unui mediu organizaional favorizant sau defavorizant ob inerii de performan e. Interpretarea valorilor colective (1) - comportamente definite de grup - percep iile grupului cu privire la modurile de gndire i la atitudinile membrilor - stilurile de management utilizate Arhitectura i capacitatea MRU (2) - practicile strategice de MRU - eficacitatea tehnicilor de MRU - capacit ile profesionale n domeniul MRU - capacit ile de sprijinire a organiza iei Percepiile individuale mprtite (3) - accentuarea importan ei obiectivelor - stabilirea modalit ilor strategice - sprijinul social i emo ional - cadrele perceptuale din organiza ie Procesul de armonizare organizaie-individ (4) - congruen a valorilor organiza ionale i individuale - congruen a tendin elor n MRU - consolidarea valorilor personale
7

Sparrow, P.: Assesment and Research Methods, New York, John Wiley & Sons Ltd., 2001, p. 93

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

Situaia manifestrii atitudinilor, strilor de spirit, emoiilor (5) - corectitudine/dreptate - sprijinul organiza ional perceput - ncredere - implicare/ataament - satisfac ia la locul de munc Comportamentul organizaional admis (6) - performan a contextual/comportamentul salaria ilor - gradul de realizare a sarcinilor Productivitate/ Costul comportamentelor salariailor (7) - rezultatul muncii - costuri datorate comportamentului necorespunztor al unor salaria i cheie (ex.: absenteism, fluctua ia for ei de munc etc.) Indicatori de evaluare a performanelor organizaiei (8) - cifra de afaceri/salariat - rata rentabilit ii activelor - productivitatea - profitabilitatea

Cultura organizaional i managerial

Interpretarea valorilor colective (1) Percepiile individuale mprtite (3) Arhitectura i capacitatea MRU (2) Contract psihologic Comportamentul organizaional admis (6) Situaia manifestrii atitudinilor, strilor de spirit, emoiilor (5) Procesul de armonizare organizaieindivid (4)

Productivitate Costul comportamentelor salariailor (7)

Indicatori de evaluare a performanelor organizaiei (8)

Elementele prezentate n dreptunghiuri reprezint princi Fig. 5.1 Domeniile de evaluare relevante pentru culturile performante Elementele prezentate n dreptunghiuri reprezint principalele domenii de evaluare ce trebuie s fac parte dintr-o diagnosticare a performan elor unei organiza ii. n cercuri sunt prezentate procesele care asigur legturile dintre diferitele domenii de evaluare i principalii indicatori utiliza i. Modelul surprinde interdependen ele puternice care exist ntre managementul resurselor umane i cultura organiza ional a unei firme. Managementul resurselor umane este un proces prin care se influen eaz comportamentul salaria ilor pentru a ob ine rezultatele dorite. n acest scop, este necesar s se ia n considerare valorile, nevoile, ateptrile i al i factori determinan i ai comportamentului celor condui. Ajungem astfel, la rdcinile culturale ale deciziilor i ac iunilor individuale i de grup, iar pe o asemenea baz se pot construi modele, scenarii de direc ionare a energiilor, a poten ialului salaria ilor ctre obiectivele firmei.

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

Dac se procedeaz n acest mod, se amplific probabilitatea ca politicile i practicile din domeniul managementului resurselor umane s se dovedeasc eficace i, la rndul lor, s genereze efecte pozitive, directe i indirecte, asupra culturii organiza ionale, n sensul consolidrii ei. Modelul prezentat eviden iaz i legturile existente ntr-o organiza ie ntre valorile individuale, valorile colective, climatul organiza ional i performan ele firmei, cu surprinderea locurilor n care managerii pot ac iona pentru maximizarea rezultatelor urmrite. 5.4 Tipuri de abordri i metode de cercetare utilizabile n analiza culturii organizaionale n decursul timpului au fost concepute i utilizate diverse metode i instrumente pentru evaluarea fenomenelor organiza ionale, respectiv a culturii i climatului organiza ional. Una dintre ntrebrile ridicate frecvent de specialitii din domeniul managementului se refer la ceea ce este semnificativ pentru organiza ie s fie evaluat: cultura sau climatul organiza ional al firmei? Evaluarea culturii i propune s examineze n elegerea comun, de grup, care reprezint modalit ile de percepere, gndire i comportament referitoare la problemele cu care se confrunt grupul i la gradul de implicare al acestora. Implicrile respective apar n construc ia unui sistem ce accept manifestarea unor atitudini i comportamente, n timp ce restric ioneaz manifestarea altora. Evaluarea culturii nseamn o analiz a unor elemente care merg dincolo de grani a elementelor contiente, de ra iune i care opereaz inclusiv cu prezum ii, n elesuri i valori ce se pot manifesta la nivel de subcontient. De aceea, instrumentele utilizate cu precdere sunt cele de natur calitativ, de descoperire, i mai pu in cantitative, de msurare propriu zis. n studierea climatului organiza ional, o no iune strns legat de cultura managerial, cercettorii au ncercat s utilizeze cu precdere instrumente de msur cantitative, astfel nct s poat surprinde percep iile salaria ilor referitoare la valorile organiza ionale, la situa ia existent ntr-un anumit moment n firm, la atmosfera generat de factori interni i externi

Cultura organizaional i managerial

organiza iei. Cercetrile asupra climatului organiza ional se adreseaz de cele mai multe ori, elementelor vizibile i uor identificabile din cadrul unei organiza ii. Putem totui afirma, c att studiul culturii organiza ionale, ct i a climatului organiza ional furnizeaz informa ii pre ioase despre modul n care componen ii unei colectivit i interpreteaz contextul n care ei i desfoar activitatea, oferind o n elegere a modului de gndire i ac iune la nivel de individ i de grup, ct i a posibilit ilor de interven ie a managerilor, n vederea realizrii obiectivelor stabilite prin strategii i politici. 5.4.1 Tipuri de cercetri Exist o varietate mare de modalit i prin care poate fi analizat cultura managerial. Categoriile cele mai importante sunt ns urmtoarele: a) Cercetri de laborator b) Cercetri de teren c) Cercetri pe baza datelor istorice a) Cercetri de laborator Acest tip de cercetare include studiile care se desfoar n afara firmelor, ntr-un mediu controlat. Cercetrile se pot efectua pe eantioane de salaria i dintr-o anumit firm ce sunt adui n mediul respectiv i unde se testeaz diferite aspecte ale personalit ii lor, tipurile de decizii predominante i viteza de reac ie la anumi i stimuli, atitudinile i comportamentele individuale i de grup n diferite situa ii, manifestarea valorilor sau n elesurile acordate unor simboluri. O alt variant este de a se testa reac iile umane, n diferite ipostaze, dar participan ii la aceste teste nu sunt salaria ii firmei ci persoane ce provin din alte locuri (voluntari, studen i etc.). Ulterior, concluziile rezultate sunt extrapolate i adaptate la condi iile concrete din firma respectiv.

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

Locul de desfurare poate fi ales n func ie de scopul exerci iilor, al testelor, n diverse laboratoare, universit i, centre de pregtire sau alte loca ii adaptate la caracteristicile programului respectiv. b) Cercetri de teren Acestea cuprind studiile ce se realizeaz n cadrul firmelor. Cercetrile de teren se pot clasifica n func ie de dou criterii astfel: b1) dup numrul de firme studiate: studii realizate ntr-o singur firm; studii realizate n dou sau mai multe firme. b2) dup complexitatea studiului: studii ce vizeaz cultura din ntreaga firm; studii ce se adreseaz doar unor subculturi organiza ionale; studii ce au n vedere doar anumite forme de manifestare a culturii organiza ionale. Interviurile pot fi realizate diferit, avnd ca invita ii unul sau mai mul i salaria i n acelai timp i fiind realizat de unul sau mai mul i membri din echipa de investiga ie. Rezultatele interviului pot fi scrise pe foi, pot fi nregistrate cu reportofon sau chiar nregistrate pe caset video. n msura n care este posibil se recomand s se utilizeze abordarea comparativ a culturii organiza ionale, utiliznd dou sau mai multe firme cu profil similar, iar aria de cuprindere s fie cultura de ansamblu a firmei respective. c) Cercetri pe baza datelor istorice Acest tip de studii i bazeaz o mare parte din concluzii pe baza examinrii modului n care a firma respectiv a evoluat. n acest scop, membrii echipei de diagnosticare cerceteaz rezultatele ob inute de firm n ultimii ani, analizeaz procesele verbale ale edin elor sau altor evenimente importante, consult rezultatele diferitelor studii i investiga ii desfurate n cadrul sau n afara firmei etc. Pe aceast baz ei ncearc s contureze profilul psihologic sau cultural pentru firma analizat.

Cultura organizaional i managerial

5.4.2 Metode calitative ale analizei culturale Cultura este tratat diferit de ctre specialiti n func ie de abordarea utilizat: func ionalist sau simbolistic. Func ionalitii trateaz cultura ca pe ceva ce organiza ia are dect ca ceea ce aceasta este. Unii specialiti apreciaz, din perspectiva simbolic, c analizele culturale trebuie s fie focalizate nu pe ceea ce organiza ia face ci pe cum exist practic organiza ia i ce nseamn c este organizat. Cultura este vzut ca un proces de organizare i nv are i nu ca un atribut al organiza iei. Ca o diferen major, func ionalitii analizeaz cultura managerial ncercnd s evalueze contextul acesteia, s o clasifice, s o conecteze la performan ele organiza iei i s descopere modalit i de schimbare a acesteia. Simbolitii doresc s descopere ce nseamn pentru personal s fac parte din organiza ia respectiv i care sunt procesele ce le dezvolt spiritul de coeziune i apartenen la aceasta. De aceea i metodele utilizate, dar mai ales premisele i interpretrile cu privire la fenomenele culturale dintr-o organiza ie, sunt tratate prin prisme diferite. n continuare, vom prezenta cteva metode specifice ce pot fi utilizate pentru analiza culturii organiza ionale i care sunt mpr ite n dou categorii majore, conform lui Kate Mackenzie Davey i Gillian Symon8: - metode calitative ce utilizeaz n special instrumente, elemente, ce provin din domeniul psihologiei; - metode calitative ce utilizeaz preponderent elemente i abordri de natur antropologic. 5.4.2.1 Metode calitative derivate din domeniul psihologiei9 Metodele acestea se bazeaz pe interpretrile, percep iile individuale cu privire la procesele i rela iile organiza ionale, att de natur formal, ct i informal. Pentru aceasta este necesar s fie culese date de la salaria i, n mod individual, i ulterior s fie agregate ntr-o imagine de ansamblu cu
8

Davey, K., M., Gillian, S.: Recent Approaches to the Qualitative Analysis of Organizational Culture, New York, 2001, p. 123-142 op. cit.

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

privire la cultura managerial. Metodele calitative ce utilizeaz instrumente din domeniul psihologiei sunt prezentate n continuare. 5.4.2.1.1 Testul celor 20 de afirma ii (TA) Aceasta este o metod care a fost proiectat pentru a se investiga diferite aspecte ce in de natura eului interior, de conceptul de sine, plecndu-se de la premisa c identitatea este o form a unei categorisiri internalizate i negociat social. Aceast categorisire determin atitudinile i ac iunile unei persoane n rela iile cu al i membri ai colectivit ii. Utilizarea acestei metode presupune ca subiec ii investiga i s completeze la un set de 20 de afirma ii care ncepe cu urmtorul format: Eu sunt . Ulterior aceste afirma ii sunt clasificate pe baza unor criterii stabilite de ctre McPartland n 1965. Adaptarea metodei la analiza culturii organiza ionale a nsemnat transformarea formulei de nceput n Aceast organiza ie este sau Acest departament este , iar la informa iile ob inute s-au aplicat att metodele tradi ionale ct i altele moderne pentru analiza acestora. Prin extrapolarea acestei metode la analiza culturii organiza ionale s-a ncercat s se realizeze o analogie ntre identitatea la nivel de individ i identitatea organiza ional. TA este considerat o metod calitativ deoarece permite subiec ilor s genereze propriile concepte, s prezinte realitatea aa cum este perceput de ctre ei. Acetia, deoarece completeaz ei nii afirma iile respective, manifest o mai mare ncredere i sinceritate n rspunsurile oferite, permi nd astfel o analiz mai profund a fenomenelor culturale investigate. TA constituie o metod mai pu in sofisticat i mai uor de utilizat dect precedenta, iar unii autori afirm c permite chiar o transparen mai mare a analizelor efectuate. De asemenea, ea accept definiri diferite sau chiar contradictorii cu privire la cultura managerial. Afirma iile fcute de membrii colectivit ii analizate sunt grupate pe anumite categorii tematice i care ofer liniile principale pe care s se bazeze caracterizarea culturii organiza ionale respective. Se poate vorbi de

Cultura organizaional i managerial

anumite teme dominante ce se regsesc n majoritatea declara iilor subiec ilor cerceta i i care reflect preocuprile majore ale acestora. Metoda este utilizat n auditarea culturii organiza ionale, fie singur, fie n combina ie cu alte metode i este de natur s investigheze att nivelul primar, de suprafa , ct i cel secundar ale culturii organiza ionale. 5.4.2.1.2 Grila de tip repertoriu (GP) Aceast metod a fost elaborat i utilizat pentru prima dat n institu iile educa ionale i cele medicale, urmrind s investigheze construc iile socio-cognitive ce prezentau relevan pentru indivizi. Utilizarea sa, ini ial sub aspect clinic, a fost extins i la cercetarea, compararea i generalizarea unor construc ii n cadrul anumitei colectivit i. Analizele pe baza GP sunt considerate relevante pentru studiul culturii organiza ionale deoarece se apreciaz c ele permit accesul la o serie de credin e, de valori, ce se manifest cu predilec ie la nivelul subcontientului. Se dorete astfel relevarea unor elemente ce in de nivelul profund al culturii organiza ionale, de eviden ierea aspectelor cele mai ascunse i care sunt considerate absolut normale de ctre membrii unei anumite colectivit i, fr a se ridica aproape niciodat ntrebri cu privire la validitatea acestora. GP are la baza func ionrii sale Teoria Construc iei Personale a lui Kelly,. conform creia procesele de gndire i ac iunile unei persoane sunt direc ionate din punct de vedere psihologic de modul n care sunt anticipate diferite evenimente din via a individului. Metoda este ncadrat ca una calitativ, deoarece permite indivizilor dintr-o anumit colectivitate s-i defineasc mai degrab propria construc ie mental i social, dect s-i fie impus de ctre cercettor printr-un chestionar sau alt metod, ob innduse o relevan mai mare pentru studiul realizat. Un alt avantaj al GP este acela c ea permite o structurare, o analiz mai sistematic a unor fenomene culturale, oferind un grad mare de validitate pentru rezultatele ob inute. Unii specialiti chiar opineaz c GP prezint avantajele att unei abordri calitative ct i cantitative.

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

Ca o dificultate major, cercettorii care au utilizat aceast tehnic, au eviden iat problema de a extrage acele construc ii mentale i sociale de la indivizi i de a le integra ntr-o imagine armonioas, fr distorsiuni i care s reflecte setul de credin e, de valori ce stau la baza culturii organiza ionale. Pentru a depi acest obstacol se utilizeaz, de obicei, o categorisire a construc iilor individuale, aceast divizare avnd la baz metoda analizei de con inut. n acest proces este posibil ns, ca o parte dintre nuan e, dintre n elesuri asociate cu elementele culturale s se piard. Apare totui pericolul de a se considera c doar consensul i generalizarea constituie obiectul analizei, neglijndu-se astfel conflictul sau conceptualizarea ce apar n anumite culturi. O alt dificultate ce trebuie s fie surmontat n utilizarea acestei metode este aceea de a selecta acele elemente care sunt ntr-adevr relevante pentru caracterizarea culturii organiza ionale. Utilizarea diferitelor elemente sau a unor categorii diferi i de indivizi pot furniza informa ii care s conduc la rezultate diferite ale studiului. Una dintre aplica iile recente n care a fost utilizat GP a fost aceea de a se realiza pe baza ei un audit cultural, pentru a se investiga n ce msur un program de remodelare a culturii organiza ionale a avut succes i, n special, dac managerii mprtesc elementele importante ale noii culturi. GP poate fi deci, utilizat att pentru ansamblul culturii organiza ionale, ct i pentru studierea anumitor elemente specifice ale acesteia. 5.4.2.1.3 Tehnica Incidentelor Critice (TIC) TIC este o alt metod specific abordrilor cu con inut predominant din domeniul psihologiei. TIC este o form structurat de intervievare i care a fost ini ial proiectat pentru a identifica eficacitatea unor posturi i chiar pentru eviden ierea gradului de ncredere existent ntr-o organiza ie. O alt utilizare a acestei metode este aceea de a eviden ia modul n care sunt percepute normele organiza ionale de ctre membri noi ai grupului respectiv.

Cultura organizaional i managerial

Metoda este considerat util pentru analiza culturii organiza ionale deoarece n cadrul interviurilor sunt abordate acele evenimente critice ce sunt de natur s ofere informa ii valoroase despre via a organiza ional i rolul pe care indivizii l percep c l au n cadrul acesteia. Informa iile ob inute permit cercettorilor s identifice percep iile subiec ilor aborda i i comportamentele-manifest ale acestora, permi ndu-le s caracterizeze att nivelul primar ct i secundar ale culturii organiza ionale. Clasificarea sa ca metod calitativ se datoreaz posibilit ii de abordare profund a tematicii, de a ob ine un material bogat, cu grad mare de validitate i care permite indivizilor s-i clarifice n elesurile pe care le asociaz anumitor elemente organiza ionale. Utilizarea metodei presupune identificarea unor teme i percep ii comune iar pe aceast baz se identific modelele de comportament predominante ale membrilor colectivit ii n anumite circumstan e. n aplicarea TIC, noii veni i ntr-o organiza ie sunt solicita i s descrie un numr de incidente (minimum cinci) pe care le-au observat sau n care au fost implica i de la venirea lor n organiza ie i pe care ei consider c au fost de natur s le releve anumite caracteristici ale organiza iei sau a colectivului n cadrul cruia ei urmau s-i desfoare activitatea. Incidentele astfel prezentate sunt categorisite n func ie de diverse criterii i de frecven a cu care ele sunt ntlnite n relatrile celor intervieva i i comparate fie cu situa ia din alte organiza ii, fie cu o list predefinit de astfel de incidente grupate pe temele majore ce privesc personalul dintr-o organiza ie. TIC este utilizat pentru caracterizarea doar a unor elemente ale culturii organiza ionale i de aceea, n mod obinuit, ea este asociat i cu alte metode de investigare a culturii organiza ionale. 5.4.2.1.4 Analiza procesului de atribuire (APA) Metoda are la baz perspectiva socio-cognitiv i vizeaz modul n care personalul firmei atribuie cauzele anumitor decizii, ac iuni sau fapte n cadrul organiza iei, ncercndu-se s se descopere un sens comun acestora.

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

APA se consider de ctre mul i utilizatori c poate fi mai degrab asociat cu o metod de analiz a datelor dect ca una de culegere a acestora. Datele sunt culese pe baza unor interviuri individuale i apoi analizate pentru a se vedea dac, n decursul timpului, cauzele ce au generat anumite fenomene organiza ionale sunt stabile sau au suferit modificri i ce amploare au acestea. Prin modul n care sunt structurate interviurile, responden ii au deplin libertate de a-i exprima punctele de vedere, fr a exista o form impus de cercettori. n continuare, rspunsurile nu mai sunt grupate n func ia de tematicile dominante ci ele sunt analizate pe baza unui model ce i are originea n teoria atribuirii. Metoda a fost utilizat pentru a investiga similarit ile i diferen ele cu privire la modul de atribuire de ctre grupuri a cauzelor pentru succesul sau insuccesul unor ac iuni, a unor programe (ex.: programe de schimbare a unor proceduri specifice resurselor umane, programe de remodelare a culturii organiza ionale, elaborarea i aplicarea unor strategii etc.). Este o metod ce a nceput relativ recent s fie utilizat n analiza culturii organiza ionale. 5.4.2.1.5 Analiza discursului (AD) AD provine din aten ia tot mai mare acordat comunicrii n cadrul organiza iilor, comunicare ce se apreciaz c determin i este influen at de construc iile sociale ale unei colectivit i. Frecvent, se consider c realitatea se constituie prin mesajele pe care le transmitem i le recep ionm de la cei din jurul nostru, aceasta permi ndu-ne s crem un fond de cunotin e pe care l credem valoros i pe care ncercm s-l transmitem explicit sau implicit celor cu care interac ionm. Datele culese provin att din materialele scrise, diferite documente organiza ionale, rapoarte, procese verbale, materiale promo ionale etc., ct i din analiza unor interviuri sau declara ii ale membrilor organiza iei respective. Cu toate c este o metod aflat nc ntr-o faz incipient, ea a fost utilizat pentru a explica influen a valorilor culturii na ionale asupra

Cultura organizaional i managerial

procesului de luare a deciziilor la nivelul directorilor ct i asupra proceselor de control pe baza bugetelor n industria hotelier din Hong-Kong. Cercettorii ce apeleaz la aceast metod consider c, n exprimarea noastr cu privire la anumite probleme, facem n mod involuntar referire la anumite aspecte cu con inut cultural ce sunt aduse de subcontientul nostru. 5.4.2.2 Metode calitative derivate din antropologie10 Principalele metode calitative de cercetare a culturii organiza ionale ce utilizeaz elemente preluate din antropologie sunt prezentate n continuare. 5.4.2.2.1 Analiza etnografic Studiile bazate pe analiza etnografic presupun o implicare mare a cercettorilor n via a organiza iei, astfel nct acetia s perceap ntreaga construc ie social ce este organiza ia, dar din interiorul acesteia i chiar experimentnd el nsui aceste elemente. Pentru aceasta cercettorii trebuie s observe sau s participe zilnic la activit ile din cadrul organiza iei, s studieze ritualurile i ceremoniile, s n eleag semnifica ia acordat diferitelor artefacturi, s studieze limbajele verbale i non-verbale utilizate, s surprind povestioarele i miturile existente etc. O parte dintre utilizatorii acestei metode consider c doar anumi i membri ai echipei de cercetare ar trebui s participe la aceast imersiune n cultura managerial, n timp ce ceilal i ar trebui s pstreze o anumit distan , astfel nct s poat asigura gradul de obiectivitate necesar analizei. Metodele de culegere a datelor utilizate preponderent sunt observarea interac iunilor sociale, participarea la diferitele evenimente formale, organizarea unor interviuri, studiul unor documente organiza ionale etc.
10

Davey, K., M., Gillian, S.: Recent Approaches to the Qualitative Analysis of Organizational Culture, New York, 2001, p. 136

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

Adep ii acestei metode consider c, pentru a n elege corect un anumit fenomen, este necesar s fii n mijlocul lui, nu numai s-l observi de la distan , ci efectiv s-l trieti personal. De aceea este nevoie de o perioad suficient de mare care s permit att subiec ilor investiga i, ct i cercettorilor, acomodarea unora cu ceilal i, iar via a organiza ional s se desfoare n mod normal, diminundu-se rezultatele efetului Heisenbeg. Cercettorii se axeaz asupra descifrrii n elesului pe care componen ii grupului l ataeaz diferitelor evenimente organiza ionale i totodat doresc s eviden ieze asupra interac iunii dintre indivizi i cultur dect asupra caracterizrii culturii organiza ionale pe baza clasificrii percep iilor individuale, ca n cazul abordrilor psihologice. Ca probleme majore n utilizarea acestei metode putem men iona orizontul de timp mai lung, necesar aplicrii acesteia, i costurile mai ridicate asociate cu metoda aceasta. 5.4.2.2.2 Analiza povestirilor i istorioarelor organiza ionale (APIO) Povestirile i istorioarele organiza ionale sunt elemente importante ale culturii organiza ionale ce transmit mesaje importante cu privire la evenimente importante din via a organiza iei. Ele arat modalit i de rezolvare a unor crize i eviden iaz o anumit moral care modeleaz comportamentele salaria ilor din organiza ia respectiv. APIO poate fi utilizat ca metod distinct sau n cadrul metodei etnografice. Datele pot fi culese din diferitele documente, publica ii sau situa ii informa ionale, sau se poate solicita subiec ilor investiga i s relateze povestirile organiza ionale sau alte tipuri de istorioare pe care ei le cunosc i care arat anumite caracteristici ale vie ii organiza ionale. Cercettorii utilizeaz aceast metod deoarece ei consider c povestirile i istorioarele sunt utilizate ca adevrate vehicule pentru a n elege, transmite mesaje i a compara diferite situa ii, diferite atitudini, comportamente i chiar persoane din cadrul unor organiza ii, n aceeai perioad sau n perioade de timp diferite.

Cultura organizaional i managerial

5.4.2.2.3 Analiza istoriei organiza ionale (AIO) Analiza istoriei organiza ionale este o metod ce ncearc s explice n mare msur caracteristicile culturii organiza ionale dintr-o anumit perioad, plecnd de la modul su de constituire i, n special, rolul deosebit pe care l-au avut fondatorii firmei respective. Se consider c fondatorii, ce au afiat un puternic spirit intreprenorial, au adus cu ei o anumit zestre cultural manifestat sub forma unor valori, simboluri, atitudini i comportamente. Atunci cnd acetia au decis s aduc al i membri n firm, ei au cutat s regseasc la acetia propriul model cultural, astfel nct s fie mprtite aceleai idealuri, aceleai motiva ii. Modelul acesta ini ial s-a cristalizat de-a lungul timpului, pe msur ce el a fost validat de evolu ia n timp a organiza iei, i a ajuns s fie considerat modul normal de a percepe i ac iona, fiind transmis ca atare din genera ie n genera ie. Analiza istoriei organiza ionale poate fi o surs bogat de informa ii pentru analiza culturii organiza ionale. Se recomand ns tratarea cu aten ie a surselor de informa ii, deoarece o mare parte dintre documentele n care sunt prezentate aceste relatri sunt de natur s se adreseze publicului larg i, n consecin , ele sunt destul de roman ate, adevrul fiind n mare parte din cazuri bine cosmetizat. Datorit acestui motiv, analiza istoriei organiza ionale este de obicei asociat i cu alte metode de investigare i analiz a culturii organiza ionale. n continuare prezentm (tabel 5.1) o compara ie cu privire la avantajele i limitele metodelor calitative utilizate n analiza culturii organiza ionale11.

11

Sackman, S.: Cultural Compexity in Organizations, New York, John Wiley & Sons Ltd., 2001, p. 156

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

Avantajele i limitele metodelor calitative n studierea contextului cultural organizaional

Tabel 5.1 Nr. Avantaje crt. 0 1 1 Descrieri bogate, detaliate i care ofer n elesuri ale construc iilor culturale analizate, favoriznd conturarea unor teorii organiza ionale 2 Cercetri de profunzime asupra dinamicii culturale (contradic ii, paradoxuri, dinamica grupurilor etc.) Interactivitate cecettorii primesc imediat un feed-back cu privire la ct de adecvate sunt metodele sau ntrebrile utilizate Adaptive/flexibile toate metodele, activit ile de cercetare pot fi modificate pe parcursul cercetrii astfel nct ele s corespund n fiecare etap scopului cercetrii i ateptrilor celor investiga i Informa iile ob inute permit construirea unor ipoteze importante cu privire la via a organiza ional Limite 2 Existen a unor dificult i n compararea studiilor de caz din diferite organiza ii

Generalizarea elementelor descoperite este dificil de realizat n afara construc iei sociale respective Nu pot fi elaborate previziuni cu privire la fenomenele cercetate

- Performan a este doar rar tratat ca un obiectiv ce trebuie avut n vedere - Persist ndoiala dac cercettorul a reuit s surprind esen a fenomenelor culturale studiate sau ele reflect zestrea personal i profesional a acestuia Sunt costisitoare din punct de vedere al resurselor financiare i al timpului necesar pentru culegerea i prelucrarea informa iilor ob inute

Tabelul prezint ntr-o form sinoptic, avantajele i dezavantajele utilizrii cercetrilor calitative, el eviden iind argumentele ce au determinat numeroi specialiti s utilizeze aceste tipuri de cercetri. n acelai timp, exist o serie de restric ii majore ce i pun amprenta asupra calit ii rezultatelor ob inute. Unul dintre factorii decisivi al studiilor calitative este reprezentat de abilit ile specialistului de a surprinde elementele culturii organiza ionale

Cultura organizaional i managerial

abordate, ntr-o manier ct mai obiectiv, ncercnd s fac abstrac ie de propriile triri i experien e n domeniul cultural. O alt problem major o reprezint asigurarea resurselor necesare unui astfel de demers, de auditare a culturii organiza ionale, care pentru a fi realizat profesionist, necesit un volum ridicat de resurse umane, informa ionale i financiare. Pe ansamblu ns, cercetrile calitative se dovedesc a pune la dispozi ia managerilor i specialitilor interesa i n domeniul culturii organiza ionale, un material bogat, inedit, de natur s ofere indicii importante asupra acestei construc ii organiza ionale i asupra impactului pe care l are asupra func ionalit ii i performan elor firmei. 5.4.3 Eantionarea Pentru realizarea unei cercetri este necesar s se stabileasc cine vor fi subiec ii investiga i, cu alte cuvinte, persoanele de la care vor fi culese datele necesare analizei i interpretrii. Exist dou modaliti principale de a colecta datele dintr-o colectivitate: prin recensmnt, aceasta nsemnnd c to i membrii unei colectivit i sunt implica i n cercetarea respectiv; prin eantionare, adic prin selectarea doar a unora dintre membrii grupului i care reflect caracteristicile acesteia cu o anumit acurate e. n practic exist dou tipuri importante de eantioane: probabilistice, ceea ce nseamn c orice persoan din popula ia supus studiului are anse egale de a fi selectat; non-probabilistice, n care anumi i subiec i au o ans mai mare de a fi selecta i, comparativ cu colegii lor din aceeai colectivitate.

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

5.4.3.1 Eantioane probabilistice Acestea sunt preferate n cercetri deoarece se consider c pot s reflecte mai bine caracteristicile unei anumite popula ii. Ele includ patru modalit i de ob inere, ce vor fi prezentate n continuare: a) Eantionare simpl aleatorie Este o metod care solicit o eviden bun a ntregii popula ii supus cercetrii. Eantionarea simpl aleatorie este adecvat mai mult pentru colectivit ile restrnse, cu un numr mic de membri. Este pu in recomandat a fi utilizat n cercetrile extinse, la nivel regional sau na ional i mai ales atunci cnd datele se colecteaz prin interviuri directe, fa n fa . Pentru cercetrile mai extinse, aceast metod utilizeaz chestionarele trimise prin pot, sau interviurile telefonice. b) Eantionare sistematic Este o metod asemntoare cu cea anterioar, dar mai simpl. Pentru aplicarea ei se stabilete un anumit pas de selec ie a subiec ilor investiga i: a 5-a, a 10-a, a 20-a persoan din popula ia investigat etc. Prezint aceleai avantaje i limitri ca precedenta, dar, n plus, poate aprea i pericolul ca, aplicnd un pas constant de selec ie, anumite persoane s se regseasc mai des n eantionul rezultat. c) Eantionare stratificat Eantionarea stratificat este o metod proiectat pentru a ob ine rezultate cu un grad mai mare de acurate e. Pentru aceasta este necesar s se stabileasc nti variabilele de stratificare ce sunt considerate relevante pentru analiza proiectat. Variabilele de stratificare sunt acele caracteristici ale popula iei pe care dorim s le vedem corect reprezentate n eantion. Dup ce s-au stabilit variabilele de stratificare, colectivitatea este mpr it pe grupuri, conform acestora, i ulterior se aplic eantionarea sistematic. De exemplu, o popula ie poate fi stratificat dup vrst, sex, studii etc. i apoi din cadrul acestor grupuri s se aleag eantioanele ce vor fi supuse analizei. Utilizarea acestei metode prezint ca dezavantaje majore o perioad mai mare de timp necesar stabilirii eantionului, creterea complexit ii prin introducerea unor proceduri noi i, n consecin , un cost mai ridicat.

Cultura organizaional i managerial

d) Eantionare ce utilizeaz grupuri multiple Eantionarea ce utilizeaz grupuri multiple se bazeaz pe construirea unui eantion final din mai multe eantioane intermediare. Procedura are la baz mpr irea, n primul rnd, n grupuri a popula iei cercetate. Din cadrul acestora se selecteaz eantioane reprezentative pentru grupurile respective. Etapa final, const n alegerea unui eantion din popula ia reprezentat de subiec ii din eantioanele stabilite anterior. Este o metod care genereaz o serie de costuri mai ridicate, dar care asigur rezultate valoroase pentru cercetrile efectuate. 5.4.3.2 Eantioane non-probabilistice Eantioanele non-probabilistice sunt utilizate atunci cnd metodele probabilistice anterioare sunt dificil de utilizat sau nu se impune o acurate e foarte mare a eantionului. Metodele cele mai utilizate pentru ob inerea eantioanelor non-probabilistice sunt prezentate n continuare: a) Eantionare orientat Este o metod n care cercettorii aleg anumite situa ii, anumi i subiec i, bazndu-se pe experien a lor. Ei aleg acele persoane dintr-o colectivitate pe care le consider capabile s le furnizeze informa ii valoroase pentru cercetrile efectuate. Deci, aceste persoane nu sunt alese la ntmplare, ci pe baza unor criterii prestabilite de ctre cercettori. b) Eantionare pe baza unor cote (procente) n utilizarea acestei metode, cercettorii stabilesc care sunt criteriile importante n func ie de care s se fac selec ia persoanelor investigate. Dup ce aceste criterii sunt stabilite, se definitiveaz i numrul total de persoane ce vor fi investigate ca un procent din popula ia total, iar fiecare cercettor va trebui s aleag un anumit numr de persoane; prin nsumarea persoanelor contactate de fiecare cercettor se va ajunge la completarea numrului de subiec i de investigat stabilit ini ial. Metoda nu are la baz o selec ie aleatorie, ci membrii echipei de cercetare pot alege orice persoan care se ncadreaz n criteriile stabilite. n consecin , pot apare distorsiuni deoarece exist tendin a de a contacta n

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

special, persoanele care sunt cel mai uor de gsit i intervievat: rude, prieteni, cunotin e etc. c) Eantionare pe baza disponibilitii subiecilor de investigat Este una dintre metodele larg utilizate, n special n domeniul mass-mediei. Practic, eantionul include pe to i aceia care doresc s-i exprime opinia cu privire la un anumit subiect, fr a exista anumite criterii sau restric ii. Din punct de vedere al acurate ei rezultatelor se apreciaz c este tehnica ce furnizeaz cele mai pu in reprezentative eantioane.

Studiu de caz Schimbarea i managementul resurselor umane

1. Contextul general Vreau ca societatea s aib succes. Vreau ca to i clien ii notri s fie mul umi i de serviciile pe care le oferim i s-i doreasc tot mai mult s lucreze cu noi le spunea directorul general celorlal i directori i efi de compartiment. SC RoMobil SRL, o societate de mrime medie ce a fost privatizat recent, se confruntase n ultimii 3-4 ani cu numeroase probleme datorate n special evolu iilor fluctuante ale economiei. Volatilitatea mediului economic, gradul de incertitudine ce caracteriza rela iile de afaceri ale societ ii cu partenerii si i puseser amprenta i asupra performan elor acesteia. Societatea ncerca s supravie uiasc i, pe ct posibil s se dezvolte, prin diversificarea serviciilor oferite i prin creterea bazei de clien i, orientndu-se mai mult ctre sectorul privat. Managementul societ ii continua totui s se confrunte cu probleme critice. Chiar dac societatea rezistase, supravie uise anilor grei anteriori aceasta nu se realizase fr sacrificii. Societatea a trebuit s renun e la o parte din for a de munc, precum i s aloce o sum important de bani pentru reconversia profesional a unor salaria i. Costurile erau n cretere, n

Cultura organizaional i managerial

special datorit utilizrii nc a unor echipamente uzate moral, n timp ce fondurile necesare pentru investi ii depeau posibilit ile acesteia. n plus, rela iile cu oamenii din firm nregistrau o anumit tensiune datorit confuziei i incertitudinii cu privire la stabilitatea locurilor de munc. De aceea salaria ii consolidaser pozi ia sindicatului pentru a ncerca s se protejeze ct mai mult mpotriva unor poten iale pericole viitoare. 2. Climatul organizaional Un factor important ce i-a pus amprenta asupra rela iilor efisubordona i, asupra climatului organizational din firm, l-a reprezentat schimbarea relativ frecvent a echipelor manageriale. Viziunile, modalit ile de ac iune, sistemele diferite ce au ncercat s fie introduse au determinat o pozi ie mai defensiv din partea celor mai mul i dintre salaria i. Acest aspect a aprut pe fondul unor anumite rela ii de dependen a executan ilor fa de manageri, ei evitnd s adopte anumite decizii sau s aib ini iative datorit faptului c nu erau siguri cum vor fi considerate aceste atitudini de ctre noua conducere. De aceea ei preferau s atepte s li se spun ce s fac, responsabilitatea deciziilor prefernd s o plaseze n sus pe verticala sistemului de management. Existau ns chiar i aici mai multe bariere de comunicare ntre nivelele ierarhice. Situa ia relativ cldu din perioada n care firma se afla n proprietatea statului a asigurat totui i o anumit linite, referitor la viitorul firmei, lucru ce a permis o orientare cu precdere ctre problemele interne ale societ ii, ctre problemele salaria ilor. Mai mult, deoarece reducerile de personal au fost destul de reduse comparativ cu alte societ i comerciale, s-a conturat parc o anumit n elegere tacit ntre manageri i executan i cu privire la sprijinul reciproc ceea ce a determinat o diminuare semnificativ a conflictelor sociale. Exist ns i anumite rbufniri ce apar neateptat dup cum i amintete directorul general referitor la discu ia avut cu doi membri ai echipei de realizare a unui proiect important pentru societate:

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

- D-le Ionescu, 1-a ntrebat directorul general, ce se ntmpl cu d-ta n ultimul timp. nainte, erai persoana cu cea mai mare ini iativ, entuziast, iar acum de abia i realizezi sarcinile de serviciu. i-am dat sarcina s finalizezi pn acum trei zile proiectul i nici acum nu eti gata. - D-le director, recunosc c m-a i apreciat i am beneficiat de anumite recompense materiale, dar cred c eu ar fi trebuit s plec n strintate n locul lui Constantin. Sau, dac el este mai bun, de ce nu a finalizat el studiul? - Ionescule, toate la timpul lor. tii c te apreciez, dar i el este bun. i n plus, trebuie s mpcm pe toat lumea. Nu uita c i la tine n compartiment primele le-am distribuit n primul rnd celor cu probleme sociale, iar apoi i celorlal i n func ie de merite, n limita a ceea ce a mai rmas. Aa am stabilit de altfel, i cu liderii de sindicat. - Da, dar............................... i discu ia a continuat nc aproximativ 15 minute. n ultima perioad, lucrurile ncepuser s se schimbe. Privatizarea, ce se realizase de pu in timp, un lucru dorit i n acelai timp temut de mul i dintre salaria i, introducerea unor tehnologii noi, condi iile noi ale mediului de afaceri au nceput s determine anumite modificri a unor atitudini i comportamente ale personalului societ ii.

3. Schimbarea viziunii Tot acum a fost numit i un nou director comercial, Enchescu Ion, care i-a precizat pozi ia de la nceput: Rolul meu este s ndrept lucrurile care nu merg bine. Pute i s judeca i un director dup cum i ct de repede reuete s determine ca lucrurile s mearg bine chiar de la sine. Exist oameni care muncesc i o fac chiar bine; nu are rost s m suprapun cu acetia. Acesta a nceput s-i formeze o reputa ie de om hotrt, cu o viziune clar asupra a ceea ce trebuie s fie SC RoMobil SRL. Este considerat dinamic i chiar o amenin are pentru oamenii conservatori. Cea

Cultura organizaional i managerial

mai mare parte a personalului l sprijin dar sunt i destui care consider c este doar un foc de paie. Cu toate c salaria ii simt o presiune mai mare asupra lor, ei consider c lucrurile se mic n direc ia bun. Mai mult, Enchescu Ion a declanat nc de la numirea sa o adevrat cruciad personal n ceea ce privete serviciile pentru clien i. Dup cum preciza un salariat: Enchescu Ion este foarte focalizat pe clien i. El a nceput s influen eze oamenii care nainte ateptau mereu s li se spun ce s fac spre adoptarea unor atitudini deschise, flexibile. Le-a transmis oamenilor ideea c pot veni cu idei noi, cu solu ii ce vor fi aplicate. Enchescu Ion este un model, el st n permanen s discute cu clien ii i tim care este ideea lui, pe care mul i am nceput s ne-o nsuim: clien ii, clien ii i iar clien ii. n aceeai perioad, directorul comercial mpreun cu ceilal i colegi din echipa managerial de top i cu specialiti de la resurse umane au pus la punct un program de pregtire de 3 zile, la care au participat, pe rnd, to i angaja ii. Programul, intitulat Oamenii resursa vital a societ ii, era deschis n fiecare zi de unul dintre directori. Seara, membrii ai top managementului veneau la nchiderea cursului pentru o sesiune de ntrebri i discu ii. Programul s-a bucurat de un real succes. Dup cum afirma un salariat: ncepem s sim im mai mult libertate i aten ie din partea societ ii. Nu am crezut c vom ajunge s discutm aa liber ntre noi. Am putut s comunicm cu adevrat. Mul i au nceput acum s contientizeze c to i suntem responsabili pentru firm i nu doar patronii i directorii. Cred c lucrurile vor merge din ce n ce mai bine. Ce s mai zic, sta este tipul de firm la care vreau s lucrez! Subiecte pentru discuie: 1. Analiza i aspectele specifice manifestrii func iunii de personal la SC RoMobil SRL, eviden iind punctele forte i slabe ale acesteia.

Fundamentele teoretico-metodologice ale cercetrii culturii organizaionale

2. Care este rolul lui Enchescu Ion n influen area atitudinilor i comportamentelor personalului? 3. Dac a i fi directorul general al acestei societ i, cum a i proceda pentru a asigura o motivare corespunztoare pentru salaria ii din organiza ia dvs.?