Sunteți pe pagina 1din 52

Managementul proiectelor

2.4.3.1. Elemente de principiu ................................................................................................................. 84 2.4.3.2. Analiza financiar i economic................................................................................................. 90 2.4.3.3. Achiziia si prelucrarea datelor................................................................................................. 100 2.4.3.4. Formularea concluziilor............................................................................................................ 102 Managementul prin proiecte 103 2.5.1. Caracterizare...................................................................... management prin proiecte 103 2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect .................................................................. 104 2.5.3. Etapele managementului prin proiecte ........................................................................................ 107 2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte .................................................................... 108 2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte ............................................................... 109 2.1. Autoevaluarea i evaluarea proiectului ........................................................................................... 110 2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea .............................................................................. 110 2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte ............................................. 111 2.6.3. Criterii, ..........................................mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte 114 2.6.3.1. Criterii generale de evaluare .................................................................................................... 115 2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare .................................................................................................... 115 2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte .......................................................................... 117 2.2. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului .......................................................................... 119 2.7.1 Controlul i monitorizarea proiectului.......................................................................................... 119 2.7.2 Finalizarea proiectului .................................................................................................................. 128 2.7.3 Planul de implementare tehnologic ............................................................................................. 132 2.7.4 Beneficii aduse partenerilor i societii ....................................................................................... 136 2.7.5 Avantaje ale produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic ...................... 139 2.7.6 Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat ................................................................ 140 CAPITOLUL 3 Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul unui proiect .............................................. 144 3.1. Resursele.................................................. materiale n cadrul proiectelor. Noiuni generale 144 3.2 Importana managementului administrrii resurselor materiale (mangementul aprovizionrii) ..... 148 3.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului ...................... 149 3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale............................................................ 149 3.3.1. 1 Planificarea aprovizionrii ........................................................................................................ 150 3.3.1.2 Planificarea solicitrii ................................................................................................................ 151 3.3.1.3 Solicitarea.................................................................................................................................. 152 3.3.1.4 Selecia sursei ............................................................................................................................ 153 3.3.1.5 Administrarea contractului ........................................................................................................ 154 Finalizarea contractului 155 3.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor 155 3.4.1 Intervenia din partea managerului de proiect .............................................................................. 155 3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte .................................... 156 3.5 Proceduri de aprovizionare pentru proiecte ..................................................................................... 159 CAPITOLUL 4 Managementul riscului .......................................................................................................................... 161 4.1 Noiuni introductive n teoria riscurilor ........................................................................................... 161
4

Managementul proiectelor

4.1.1 Definirea noiunii de risc n diferite accepiuni ............................................................................ 161 4.1.2 Clasificarea riscurilor ............ 163 4.2 Noiuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor .............................................................................................................................................. 164 4.2.1 Rolul managementului riscului n cadrul proiectelor ................................................................... 164 4.2.2 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor ....................................................... 164 Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului 167 4.3.1 Planificarea unui proiect n condiii de risc .................................................................................. 167 4.3.1.1 Identificarea riscurilor ............................................................................................................... 170 4.3.1.2 Dezvoltarea unei strategii de rspuns n condiii de risc ........................................................... 174 4.3.1.3 Controlul riscurilor .................................................................................................................... 180 4.3.1.4 Riscul ca factor de analiz al proiectului. Elemente de referin .............................................. 181 4.4 Managerii de risc. Atitudinea managerilor fa de risc ................................................................... 185 4.5 Elemente de baz ale psihologiei riscurilor .................................................................................... 189 4.6 Influena factorilor de risc asupra deciziei manageriale ................................................................. 193 4.6.1 Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor ..................................................... 193 4.6.2 Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale .............................................. 197 4.7 Diferenele culturale i managementul riscului .............................................................................. 200 4.7.1 Ciocnirea culturilor. Aspecte generale ......................................................................................... 200 4.7.2. Ciocnirea culturilor perceput n cadrul proiectelor internaionale ............................................. 201 4.8 Managementul riscurilor i al conflictelor n proiecte .................................................................... 203 4.8.1 Prezentare general ....................................................................................................................... 203 4.8.2 Managementul riscurilor i al conflictelor n cadrul Consoriilor internaionale ......................... 205 4.8.3 Evoluia riscurilor i conflictelor.Modaliti de soluionare a acestora n cadrul proiectel or 210 CAPITOLUL 5 Managementul calitii proiectului ........................................................................................................ 214 5.1. Elemente ..........................................................de principiu privind managementul calitii 214 5.2. Managementul calitii totale (TQM) ............................................................................................. 217 5.3. Procesul de management al calitii proiectului ca fractal .............................................................. 220 5.4. Legtura ntre managementul calitii totale i diverse standarde de calitate ISO ......................... 222 5.5. Modele de management ale calitii ............................................................................................... 225 5.6. Managementul calitii proiectului ................................................................................................. 228 5.6.1. Elemente de principiu .................................................................................................................. 228 5.6.2. Planificarea calitii proiectului ................................................................................................... 232 5.6.3. Asigurarea calitii proiectului .................................................................................................... 235 5.6.4. Controlul calitii proiectului ...................................................................................................... 236 CAPITOLUL 6 Managementul financiar al proiectului .................................................................................................. 240 6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect............................................................................................. 240 6.2. Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului.......................................... 242 6.3. Responsabilitile partenerilor proiectului ...................................................................................... 245 6.4. Managementul costului proiectului ................................................................................................ 246 6.4.1. Estimarea costurilor proiectului................................................................................................... 249 6.4.1.1. Clasificarea estimrilor dup gradul de certitudine .................................................................. 249 6.4.1.2. Estimarea practic a costurilor ................................................................................................. 250 6.5. Evaluarea financiar a proiectului .................................................................................................. 256 6.6. Finanaarea proiectului ................................................................................................................... 258
5

Managementul proiectelor

6.6.1. Surse de finanaare ale proiectului .............................................................................................. 259 6.6.1.1. Surse interne de finanaare ale proiectului ............................................................................... 259 6.6.1.2. Surse externe de finanare a proiectului ................................................................................... 260 CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL RISCULUI 4.1 introductive n teoria riscurilor 4.1.1 Definirea noiunii de risc n diferite accepiuni Riscul? Nimic mai simplu i n acelai timp ceva mai complex de identificat i mai ales de controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari i fascinante provocri pentru umanitate datorit omniprezenei acestuia n toate domeniile de activitate. Noiuni

Ce este riscul? In accepiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor socio -umane, ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile.
Dac n accepia dat de dicionar, se definete riscul drept expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei, societile de asigurri consider acest element drept hazardul sau posibilitatea de a pierde. In cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire mult mai elaborat a riscurilor riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i valorile lor

subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaz n continuare c msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de bani, fie prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particular.
Alte definiii pentru risc: ansa de a pierde Posibilitatea de a pierde Incertitudinea care afecteaz rezultatul Dispersia actual a rezultatelor ateptate Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr

Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul c definiiile generate de literatura de specialitate pentru risc difer foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte pertinent) c decideni diferii vor avea o concepie diferit pentru aceeai situaie. Cum putem avea totui n acest context, o imagine unitar asupra riscului, dac exist att de multe abordri diferite asupra aceluiai concept? Soluia survine tocmai n identificarea riguroas a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor definiii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare ) i pierdere.
6

Managementul proiectelor

n acest sens putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile riscului, deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou rezultate posibile distincte.Vom considera astfel c un eveniment nu este afectat de risc, dac se cunoate cu certitudine c indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediat ne relev practic faptul c pentru nici un proces contient asumat ce se desfoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poat fi eliminat.n acest context se poate concluziona asupra faptului c riscul i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, ns combinate n proporii diferite. n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice fundamantal configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un potenial factor de risc. Dei prezente n diverse combinaii, riscul i incertitudinea nu se pot confunda, ntre aceste dou noiuni existnd o serie de diferene semnificative , dintre care cea mai important stipuleaz c :n timp ce pentru risc se pot face anumite anticipri ale evenimentelor ce se pot produce ct i asupra probabilitilor asociate producerii lor, n ca drul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce i cu att mai puin a putea estima probabilitatea producerii lor. Considernd c gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare, putem realia o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare.

Foarte riscante - cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare


Evenimente

Mediu riscante cnd probabilitatea de realizare a acestor evenimente este moderat


De risc sczut - cnd probabilitatea de realizarea acetuitipde evenimente este sczut

Figura 4.1 Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic realizarea lor

162

Managementul proiectelor

4.1.2 Clasificarea riscurilor: Orice activitate socio- economic se desfoar sub imperiul unei multitudini de categorii de riscuri, a cror gam de diversitate este foarte complex i nuanat n funcie de mediul n care se poate produce, tipul i natura acestora, precum i din punctul de vedere al magnitudinii de producere sau a efectelor pe care le genereaz. Datorit acestei structuri complexe, este clar c se pot defini o mulime remarcabil de categorii , ncearcnd ns o clasificare a riscurilor pe categorii la nivel general, aceasta poate fi structurat :

Figura 4.2 Clasificarea general a riscurilor n funcie de magnitudine, grad de cunoatere i inerena lor O alt structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificare tipul riscurilor n funcie de modul lor de producere.

Figura 4. 3 Clasificarea riscurilor n funcie de modul lor de producere In afar de categoriile majore prezentate n cadrul diagramelor de mai sus putem identifica i o alt sfer distinct a tipologiei a riscurilor,alctuit n funcie de mrimea i evoluia acestora. In acest sens, putem identifica: Macroriscuri -ce sunt rezultatul evoluiei ntr-un anumit sens a unui instituii (sau al conducerii unui proiect de investiii)
163

Managementul proiectelor

Microriscuri - care sunt determinate de ctre factori endogeni, specifici sectorului de activitate al firmei i proiectul de investiii propriu-zis i/sau de insuficienta corelare ntre particularitile activitii instituiiei i limitele impuse de cadrul general al proiectului.

n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept baz de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i trece n revist pe cele majore, detalierea urmnd a se face n cadrul capitolelor ulterioare. 4.2 Noiuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor 4.2.1 Rolul managementului riscului n cadrul proiectelor Aa cum reiese i din analiza subcapitolui precedent, riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio economice , pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, modul de manifestare, precum i magnitudinea acestora.

Managementul riscului se definete drept: totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionat
incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul proiectului. Cuvntul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroas i constant la toate nivelurile de desfurare ale proiectului, p oate conduce la un control eficient asupra activitilor proiectului i la reducerea factorior de risc. Mangementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui capitol component al managementului global al unui proiect, datorit complexitii sale situndu-se n categoria select a tiinelor de grani ce necesit n general coroborarea informaii din mai multe domenii: economic,tehnic, juridic, statistic i psihologic. 4.2.2 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor Datorit acestei remarcabile diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect de investiii prezint anumite particulariti distincte n raport, cu orice alte forme de risc ntlnite n diverse domenii de activitate.

164

Managementul proiectelor
Elemente de ordin general ale riscului n proiectele internaionale Tehnic - ideea s nu Implementarea defectuas atehnologiei la beneficiar reorganizare mari, ce impun riscuri pe
fie corect Prognoza financiar
m Qci i r Q

Referitoare la cost -resurse insuficiente _____

procese de

Management
Colectivul decercetare insuficienta calificare a acestuia, sau lucru defectuos n echip

Referitoare la beneficiu beneficii pe termen lung greu de evaluat iniial

defectuos - activiti greite sau incompetente ale managerului de proiect

Figura 4. 4 Clasificarea general a riscurilor ce intervin n proiectele internaionale Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activitii manageriale de profil. Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a riscurilor de ordin tehnic, ce conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte. Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate: Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz cerea de finanare. Grupurile in descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc printre cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanare UE sau internaional. Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor internaionale n vigoare Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect cea prevzut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte

165

Managementul proiectelor

Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, am putea meniona: Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) fa de plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce la compromiterea ntregului buget Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra activitilor ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situaia aprobrii proiectului, la imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat, genernd astfel o imagine incert asupra finalitii sale. Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre managerul de proiect, n ceea ce privete colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent ntlnite putem evidenia: Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorit insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei partenere n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv) Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din instituiile partenere n cadrul Consoriului Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale frecvente, fiind n generat greu de gestionat n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoas a

tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n cadrul proiectului, ar putea fi:
Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente (acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare),n general acreditarea ideii nu asta am dori s cumpr eu Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme, sau ar conduce ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a firmei Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu cea prognozat n cadrul proiectului Ultimul factor de risc prezentat n diagram, este cel al managementului defectuos n cadrul proiectului ,care n condiiile aprobrii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani i n acelai timp periculoi factori de risc.Principale motive ntlnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol ar fi

166

Managementul proiectelor

legate de: Manegerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n optime condiii ntreaga desfurare a etapelor proiectului Managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile preconizate n cererea de finanare Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n cadrul Consoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii proiectului Managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce. Se subnelege cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nise situaii de risc major sunt n mod semnificativ mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lor , exemplele generate avnd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic abordarea riscurilor n cadrul proiectelor internaionale. O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus , ne poate conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate activitile incluse n cadrul unui proiect.

4.3 Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului 4.3.1 Planificarea unui proiect n condiii de risc Pentru abordarea cu succes a oricrui tip de cereri de finanare, trebuiesc privite toate activitile preconizate a se desfura n cadrul proiectului prin prisma unei strategii de management de risc, dezvoltate de ctre managerul de proiect. Modalitile prin care acesta poate introduce managementul riscului n definirea, organizarea proiectului i dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmtoarele: Din definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat cu acest activitate, trebuie s rezulte n mod evident att obiectivele( deopotriv cele generale ct i cele particulare ale proiectului), ct i constrngerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre succesul proiectului Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului i a activitilor proiectului din perspectiva critic a managementului de risc, n scopul identificrii punctelor slabe ale proiectului. Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului i al planificrii activitilor proiectului
167

Managementul proiectelor

Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum i a planului de acine n ceea ce privete implementarea activitilor, matricea de responsabiliti n cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse n cadrul derulrii activitilor componente ale pachetelor de lucru.

Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n mod sistematic la toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect.In cadrul acestei ultime faze (care de fapt este i cea mai important etap), managerul de proiect va identifica de la nceput riscurile majore, urmnd apoi ca prin aplicarea i metodei iteraiilor s poat determina riscurile majore ce vor aprea mai trziu n cadrul derulrii proiectului

Practic aceasta este structura de baz a planificrii unui proiect, indiferent de tipul investiiei, valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia. Reprezentnd la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei diagrame de proces, putem prezenta n continuare urmtoarea structur.

Figura 4.5 Diagrama de planificare a proiectului Graficul relev influena managementului riscului asupra planificrii proiectului ct i a schimbrilor intervenite n desfurarea proiectului Analiznd esena procesului managerial al riscului, putem conchide c pentru indiferent orice tip de proiect, aceasta se spijin pe cele trei componenete fundamentale: identificarea riscului, dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc i controlul riscurilor. 168 Identificare - Cutarea sistematic a factorilor de risc n interiorul proiectului Dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc - Const n identificarea fiecrui risc n funcie de tipul i gradul su de gravitate pentru proiect i de a gsi o strategie adecvat de rspuns pentru fiecare caz n parte.

Managementul proiectelor

Strategiile de rspuns ar putea conine schimbri n ceea ce privete responsabilitile n cadrul proiectului, a cilor de comunicare ntre parteneri, a modificrii scopurilor proiectului sau a specificaiilor ce intervin asupra rezultelor (sau produselor) finale stabilite. Controlul riscurilor - const n implementarea strategiilor de rspuns i monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul proiectului. Strategiile de control ale riscului trebuiesc ns uor ajustate n funcie de efectele pe care le produc, avnd ns grij ca toate prile implicate n derularea proiectului s fie de acord cu aceste modificri. Schematic aceste trei componente ale procesului de management al riscului pot fi prezentate n diagrama urmtoare: Identificarea riscului Analiza proiectului n scopul identificrii Riscuri cunoscute Definirea/Stabilirea rspunsului > Definirea riscului, inclusiv definirea impactului potenial negativ > Atribuirea unei anumite probabiliti de apariie a riscului > Dezvoltarea unei strategii de reducere a posibileleor efecte negative Planul privind managementul riscului

>

Implementarea strategiei de risc Confirmarea monitorizrii proiectului n cazul unor noi riscuri

Figura 4. 6 Organigrama de proces viznd managementul riscului Pornind de la aspectele precizate mai sus, ct i pe baza oganigramei de proces, putem porni la realizarea unei analize detaliate a fiecreia din cele trei componente majore a procesul ui de management de risc n cadrul proiectelor. 4.3.1.1 Identificarea riscurilor Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului, fiind practic prin constituia sa, pilonul de baz al ntregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilo r reprezint practic rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experien relevant n domeniu a persoanei implicate n astfel de activiti i nu n ultimul rnd arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile specifice de management.
170

Managementul proiectelor

In cadrul identificrii riscurilor sunt cunoscute n cadrul teoriei moderne, patru categorii majore distincte: 1 . Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc 2. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente 3. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare 4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului

Tehnici de identificare a riscurilor In cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care fiecare dintre cele patru categorii distincte contribuie la procesul de identificare al riscurilor: 1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ideea consultrii tuturor persoanelor implicate n derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la influenarea negativ a activitilor sau rezultatelor propunerii de finanare.Modalitile principale prin care un manager intr n contact cu ideile partenerilor din Consoriu asupra posibilelor ri scuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile. 2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investiii, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare. Dac prima tehnic se refer la generarea de ctre membrii Consoriului a unui liste care s conin idei ct mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect, cea de-a doua tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine i probabilitatea de a se peterece . Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a se produce i influeneaz n mod nesemnificativ derularea proiectului.

3.Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur mult mai
elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n general utilizate seturi de ntrebri speciale menite s vin n ajutorul cristalizrii unei opinii a persoanei intervievate. Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului sau au nregistrat experiene similare de acest tip. n acest sens vor fi invitate s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ a proiectului, sponsorii, partene rii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor programe de finanare similare,n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme. 4. Utilizarea profilului de risc - este util n general atunci cnd managerii pot folosi experiena acumulat n
171

Managementul proiectelor

cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc i n structura proiectului n care sunt sunt implicai. n esen profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente n cadrul unui proiect de investiii: echipa de proiect, clienii i tehnologia utilizat. Prezentm n continuare un exemplu de chestionar utilizat de ctre managerii de proiect n identificarea profilului de risc: A. Colectivul proiectului Pentru a putea face fa n mod obiectiv acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv la urmtoarele ntrebri: a) Cte persoane sunt n carul colectivului proiectului? b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului? c) Ci din membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru, pentru activiti n cadrul proiectului? d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect , pe tema proiectului? e) Au lucrat membrii colectivului proiectului mpreun n alte activiti dau proiecte nainte de respectivul proiect? f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg (n cadrul unei ri la nivel economic zonal, continental sau intercontinental)?

B. Benficiarul produsului proiectului a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns : Nu, Schimbri mici, Schimbri mari) b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opiunile de rspuns : Nu, Schimbri mici, Schimbri mari) c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai companii sau n companii diferite?

C. Tehnologie a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului? b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul Consoriului proiectului sau pentru beneficiari? c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard?

172

Managementul proiectelor

D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului i tehnologiilor proiectului a) Descriei categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evideniai ntrebrile cheie caracteristice pentru fiecare categorie b) Fiecare ntrebare cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului c) Adugai la lista de mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri cheie De remarcat este faptul c structura acestor ntrebri a fost realizat dup analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate. ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect, structura veche se poate mbuntiii pe baza adoptrii elementelor noi . Un profil de risc bun urmrete evoluia unor criterii de baz: Specificitatea industrial - construirea unui sistem informatic comport o alt de categorie de riscuri dect construcia unui bloc de locuine. Specificitatea organizatoric - atunci cnd sunt abordate profilurile cu specificitate industrial, este de preferat ca acestea s fie utilizate n funcie de profilul companiei sau al departamentului respectiv Profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei ct i activitii de management a riscu rilor n acest context riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi tehnologii sunt asimilate drept riscuri de producie, n timp ce managementul de risc este o consecin a gestionrii activitii unei echipe dispersate (n cadrul unor arii geografice diferite) Profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual- chiar i simpla identificare a subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut contribuie n mod evident la identificarea factorilor de risc specifici. Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actu alizare, poate constitui un factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile de gestionare a riscurilor. 5. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele

survenite n cadrul proiectelor similare


Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putnd trage nite concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora. In general n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor factori: Analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului, poate furniza o imagine pertinent asupra acurateii estimrilor fcute de ctre manager asupra costurilor i activitilor
173

Managementul proiectelor

estimate Identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea modului n care au fost soluionate aceste probleme Analiza global a activitilor dup derularea proiectului, constituie ntotdeauna un prilej de reflecie asupra fazelor critice ce au intervenit n derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate conduce la repetarea situaiilor de criz datorit insuficientei cunoateri a factorilor de risc, sau a repetrii acelorai greeli Analiza rezultatelor finale ale proiectului i acolo unde este cazul nregistrarea prerilor beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea activitilor preconizate. Nu trebuie de asemeni faptul c reuita unui proiect se poate estima n funcie de ca litatea rezultatelor finale ale acestuia i nu n ultimul rnd de apreciarea acestora de ctre beneficiarii sau grupurile int crora li se adreseaz acesta. Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte important barometru asupra activitilor i deciziiilor pe care acesta le poate lua n cadrul derulrii unui nou proiect de investiii. Filosofia acumulrii de informaii utile n domeniul managementul riscului din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, sugereaz managerului de risc de a-i organiza documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea proiectului. 6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitilor planificate, funcionnd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o oportunitate de a identifica riscurile Pentru realizarea unui analize n detaliu pentru fiecare activitate component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificari i estimari a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorit existenei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este de fapt o sum de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfurare al proiectului. n general riscurile identificate la nivelul activitilor i prognozei bugetare, afecteaz n general pri mici ale proiectului de investiii, acesta neconstituind ns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece aa dup cum am vzut, riscurile mici n condiii speciale devin critice conducnd ctre efecte catrastofale. 4.3.1.2 Dezvoltarea unei strategii de rspuns n condiii de risc

174

Managementul proiectelor

Este binecunoscut faptul c n funcie de tipul riscurilor, precum i a intensitii de manifestare a acestora, pot conduce ctre efecte devastatoare n cadrul unui proiect (n general n cazul omiterii lor sau datorit abordrii unei strategii manageriale inadecvate), sau a cror prezen poate fi pur i simplu neglijat. Identificarea tipului precum i a magnitudinii unui risc, n scopul evidenierii celor dou tipuri de categorii mai sus prezentate, cade n sarcina managerilor de proiect.Acetia trebuie s gseseasc n funcie de situaie i o strategie de gestionare a riscurilor, numit n terminologia de specialitate - dezvoltarea unei strategii de rspuns, care indiferent de structura acesteia conine trei componente distincte: Definirea riscurilor, incluznd i identificarea gravitii acestora n condiiile unui impact negativ Asimilarea factorilor probabilistici adecvai n evaluarea riscurilor Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor dou componente, n scopul reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului.

175

Managementul proiectelor

Definirea riscurilor - Experiena n derularea unor activiti de manageriale demonstreaz c descrierea n mod riguros a unor factori de risc presupune o nelegere foarte bun a naturii acestora. Practic aceast nelegere ine n ultim msur de identificarea condiiilor de producere i stabilirea consecinelor riscurilor. Condiii de producere -identificare situaiilor care pot conduce ctre incertitudine n cadrul derulrii unui proiect Consecine ale riscurilor -Identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de ctre condiiile de producere Este util de menionat aici, c o politic managerial de succes prevede dup procesul de definire al riscurilor, nregistrarea consecinelor acestora sub form de cost, plan de activiti i pe ct este posibil estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni n derularea proiectului. Strategii de reducere a riscurilor Dup definirea riscurilor i estimarea lor probabilistic, principala problem a managerilor a fost de a gsi strategiile proiectelor de optime de rspuns investiii.

pentru reducerea riscurilor n cadrul

Acceptarea

Evitarea riscurilor

riscurilor Figura 4.7 Principalele strategii de reducere a riscurilor

Strategii de reducere a riscurilor

Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru In funcie de situaiile caracteristice n care pot situaii imprevizibile

fi

aplicate,
Transferul riscurilor

sunt cunoscute la ora actual cinci categorii de distincte de reducere a riscurilor, aa cum rezult i din diagrama de mai
Reducerea sistematic a riscurilor 1. Acceptarea riscurilor - se refer la modul

strategii sus:

care

managerul unui proiect nelege riscul i probabilitatea sa de realizare,

deoporiv mpreun cu consecinele estimate ce decurg de aici i ia decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat de obicei

176

Managementul proiectelor

atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i/sau consecin ele acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificative.

2. Evitarea riscurilor - reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul
minimizrii riscurilor.Este important de menionat n cadrul acestui paragraf c minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbarii scopului, sau anularii unei pri a unui proiect, situaii ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate ct i a rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificri ce pot conduce ctre probleme deosebite.

3.

Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile

Aceast proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe ntreaga durat de derulare a unui proiect. Dac de exemplu, una dintre probleme se refer la urmrirea performanelor nregistrate de ctre un subcontractor care are de ndeplinit un set de activiti n cadrul proiectului, managerul i va alege n funcie de context un set de parametrii pe care i consider detreminani pentru activitatea subcontractorului i le va urmri evoluia pe baza unor inspecii periodice. Aceast activitate de monitorizare a performanelor unui participant n cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai ampl de testare a echipei. Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin pregtirea unei strategeii de rspuns nainte de manifestarea acestora. n general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n situaii de risc financiar (depirea bugetului, costuri neprevzute), dar i de risc tehnologic (avarii neprvzute ale instalaiilor sau echipamnetelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situaii imprevibile, este ca n cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa managerial s dispun deja de o alternativ viabil de rspuns capabil s evite blocarea sau chiar colapsul ntregului proiect. n acest sens aceast categorie de planuri pot fi asimilate ntr-o oarecare msur cu modaliti de asigurare ale unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate n derularea unor proiecte.

4.

Transferul riscurilor

Este bine cunoscut faptul c n cadrul multor activiti, care implic riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil specializate n asigurri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie specializat n asigurri, ce posed n mod evident competene superioare n monitorizarea i controlul riscurilor. Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante, ce implic sume de asigurare consistente, nici
177

Managementul proiectelor

o societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare stipulat contractual. In cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi societile de asigurri trebuie s se reasigure att n cadrul unor uniti de profil similar, apelnd ns de multe ori i la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un transfer al riscului de asigurare chiar n rndul unitilor de asigurri. Aceste exemple identific modalitile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor proiecte sau nsi ntre instituiile de asigurri mpotriva acestor factori. Exist ns i modaliti de transfer indirect ale riscurilor, cum ar fi de exemplu angajarea unui expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitelor activiti, reprezentnd n spe tot o form de tranfer a riscurilor, de data acesta ns din partea managerului de proiect ctre o alt persoan considerat mai cu experien sau mai competent n domeniu. O alt form cunoscut de transfer a riscurilor o reprezint utilizarea n cadrul proiectelor a contractelor de service (n special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/sau costisitoare), astfel riscul tehnologic , este transferat companiei care asigur contra cost servicii pentru buna funcionare a ntregului sistem. Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanare l constituie

costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri sub contractate ctre alte societi
comerciale sau companii, n ceea ce privete fora de munc, echipamentele sa u materialele utilizate n cadrul unui proiect.Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamn mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd : o direcie clar pentru desfurarea activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i n special monitorizarea fiecrei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractrii.

5) . Reducerea sistematic a riscurilor- reprezint practic un complex de metode i strategii menite s


diminueze n mod sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect.Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect, capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor manageriale rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc. n ncheierea acestui paragraf, putem precizia c dei au fost abordate n mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form de ctre manageri, fiind acea de combinare a lor n scopul utilizrii unei strategii complexe, capabile s furnizeze n timp util un rspuns adecvat. Un exemplu concret de utilizare n mod combinat a acestor strategii, este prezentat n exemplului urmtor: Exemplu: Un proiect de cercetare- dezvoltare ce se desfoar pe o perioad de 3 ani, implic n

derularea activitilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor
178

Managementul proiectelor

nalte cu preuri cuprinse ntre 500.000 $ - 2.500.000 $ fiecare. n contextul n care aceste echipamente nu sunt achiziionate noi(astfel nct s fie asigurate pe ntreaga perioad de dsfurare a proiectului), datorit preurilor foarte ridicate pe care le implic, stabili o strategie managerial adecvat de reducere a riscurilorpornind de la situaia dat, dac se dorete evitarea neutilizrii echipamentelor la parametrii prevzui, fapt ce ar putea conduce la blocarea sau chiar la nereuita proiectului.
n general astfel de exemple supuse soluionrii managerilor de proiecte, fac parte din categoria problemelor delicate care necesit o analiz a deciziilor ce trebuiesc adoptate, datorit costurilor ridicate pe care implic asumarea riscurilor ntr-un astfel de context. Pentru soluionarea unei astfel de probleme este util, folosirea unei analize de risc, care pentru o abordare cu succes necesit combimarea subtil a mai multor strategii aa cum este prezentat i n cadrul urmtoarei diagrame:

179

Managementul proiectelor

Definirea riscurilor

Condiii: Proiectul de investiii necesit utilizarea unor echipamente performante pe o perioad ndelungat (3 ani), existnd posibilitatea de nregistrare de probleme de ordin tehnic n funcionarea acestora (avarii) Consecine: Nefuncionarea echipamentelor la parametrii convenii n cadrul proiectului, poate conduce la blocarea sau nereuita ntregului proiect.In condiiile nregistrrii de probleme de ordin tehnologic, pagubele sunt estimate ntre 50.000 -250.000 $ pentru fiecare echipament, perioada de reparaii fiind cuprins ntre 2 - 4 sptmni, n funcie de situaie. Probabilitatea de a nregistra defecte de funcionare (avarie) pentru echipamente a cror reparaie cost 50.000 $ 20% Probabilitatea de a nregistra defecte de funcionare (avarie) pentru echipamente a cror reparaie cost 250.000 $ - 20% Probabilitatea de nenregistrare a unor defecte de funcionare a echipamnetelor 60%
50.000 $ Costul probabil al reparrii echipamentelor Managerul de proiect va avea n vedere s asigure prin contract cu furnizorul acestor echipamente, ori apelnd la serviciile de consultan tehnic ale unei firme de profil similare, partea de ntreinere i service a echipamentelor pentru ntreaga durat de derulare a proiectului, pentru o sum fix n valoare total de 10.000 $. Folosirea unei astfel de strategii va conduce ctre reducerea probabilitii de avarie a echipamentelor cu 5% i o reducere de 90% a costurilor de reparaii n eventualitatea producerii, unor astfel de evenimente nedorite. _________

Probabiliti

Soluie managerial

Elemente de fundamentare a calculelor: a) Probabilitatea de uzur a echipamentelor a fost calculat n virtutea experienei acumulate de ctre firm n domeniul de derulare al proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului de proiect de ctre specialitii de profil din departamentul tehnic al firmei b) Costul probabil al avarierii i reparrii echipamentelor a fost calculat pe baza formulei: Cost probabil reparaii= (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%) Fundamentarea soluiei manageriale: dei ntr-o prim instan abordarea unei astfel de soluii ar ncrca bugetul proiectului cu nc 10.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu 5% i a costurilor de reparaie cu 90%, arat utilitatea unei astfel de decizii. In situaia n care managerul de proiect nu ar fi optat pentru aceast alternativ, era foarte probabil s aloce o mare parte din banii proiectului (n

180

Managementul proiectelor

medie 50.000 $) numai pe reparaii, nemaiinnd cont de efectele nregistrate n perioada n care producia stagneaz.

4.3.1.3.Controlul riscurilor Reprezint ultima (dar nu i cea mai puin lipsit de importan) component distinct a procesului de management a riscului n cadrul unui proiect de investiii, ocupndu-se att de monitorizarea ct i de identificarea unor noi riscuri ale proiectului. Practica managerial demonstreaz c activitile de monitorizare i control a riscurilor se desfoar n paralel cu monitorizarea proiectului. Strategiile de monitorizare i control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i inspectarea periodic a evoluiei lor pe baza controalelor de rutin. n construcia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie inut cont de urmtoarele aspecte: Managerul de proiect trebuie s se asigure c exist o persoan responsabil pentru fiecare categorie de risc asumat Alctuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie s aib la baz contorizarea acestora n funcie de severitatea i probabilitatea lor de apariie. Totodat trebuie evideniat importana realizrii unui top al riscurilor n scopul identificrii n mod util, de strategii de rspuns pentru acestea Dezvoltarea unui sistem de permanent reactualizare a datelor incluse n structura sistemului de gestionare,pe baza contralelor de rutin, n scopul observrii evoluiei factorilor de risc n diferite faze de derulare ale proiectului. Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce n cadrul unui proiect la evitarea ntrzierilor n cadrul activitilor prognozate, a nedepirii bugetului alocat i a obinerii de reultate finale de calitate superioar. O alt component a activitii manageriale n cadrul acestui capitol o reprezint elaborarea unei strategii de permanent identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni n cadrul derulrii proiectului, n scopul prevenirii sau minizrii lor. Monitorizarea ndeplinirii obiectivele fixate pentru pachetele de lucru i a fiecrei activiti individuale derulate n cadrul acestor pachete, reprezint puncte de referin pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs.

181

Managementul proiectelor

Teoriile moderne ncurajeaz identificare riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea corespunztoare prognozelor statistice i de a identifica factorii de risc nainte ca acetia s poat ajunge n faz critic. In practic nu exist o schem clasic pentru realizarea unui profil de risc util n activitatea de control i previziune asupra unor noi factori de risc, aceast structur fiind particularizat n funcie de domeniul de activitate al proiectului. Putem ns prezenta n continuare un model de chestionar utilizat de ctre managerii unei companii de profil tehnic n separarea riscurilor poteniale n cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fost conceput pe trei nivele: clas, element i atribut. Producie Clas Inginerie Elemente Design caracteristic e Codare i uniti de claselor testare Cerine Integrare i testare
Dezvoltare Mediu Procese dezvoltate Sisteme dezvoltate Mangementul de proces Metode de management Program Constrngeri Mediul de lucru Resurse Contracte Interfee de program

Atribute caracteristic e

elementelor Atribute multiple pentru fiecare element

Atribute multiple pentru fiecare element Atribute multiple pentru

fiecare element

Contoriznd rspunsurile nregistrate la nivelul claselor, elementelor i atributelor, managerii responsabili de activitatea de control i previziune a unor noi riscuri, pot alctui profilele de risc pentru fiecare categorie distinct. Aplicnd aceleai chestionare la intervale de timp stabilite( n funcie de particularitile procesului de producie), managerii pot obine prin analiza datelor nregistrate, informaii foarte importante asupra evoluiei factorilor de risc, precum i a identificrii de noi surse i factori de risc, pe care vor trebui s i includ n strategia managerial de rspuns (descris n cadrul paragrafelor anterioare).

4.3.1.4 Riscul ca factor de analiz al proiectului. Elemente de referin.


A controla riscul nseamn a-l nelege, a-l putea cuantifica i a-i contientiza consecinele. Avnd n vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format i diversificat teorii din ce n ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, msurarea lor i elemente de teorie ale deciziei.

182

Managementul proiectelor

Interesant de observat este i faptul c, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului matematic abordat n calculul elementelor de prognoz, ntrebrile la care trebuie s rspund ntotdeauna un manager de risc sunt urmtoarele: Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ? Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect ? Ct de mari sunt pierderile n proiect raportate la totalul de costuri de investiii ? Ct de grave ar putea fi pierderile n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste ? Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz ? Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ? Alternativele decizionale acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri mai mari ?

Dup cum se poate observa, ntrebrile la care trebuie s rspund n general orice conductor de proiecte care se ocup de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul de domeniul de activitate al derulrii acestuia i nici de tipul de tehnologie utilizat. n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebrii,sunt identificate ntr -o prim form pincipalele riscuri ce port conduce ctre eec sau situaii critice,astfel realiznd o analiz global managerii i pot defini ntr -o form primar strategie de aciune n cadrul proiectului respectiv.Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general urmtoarea form, descris n diagrama de mai jos proiect i va asuma numai mod voluntar de ctre Riscuri identificate acele riscuri majore, capabile managerul de proiect majore asumate de s conduc la nerealizarea ctre managerul de punctual a obiectivelor ____ proiectului proiect Riscuri identificate excluse n Managerul de Riscuri Riscuri identificate nesemnificative ale unui proiect. pentru proiect Figura 4. 8 Tipuri de riscuri i asumarea lor de ctre managerul de proiect Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugereaz n mod evident faptul c indiferent de aptitudinile sau cunotinele profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toi facorii de risc existeni pentru un proiect, cu att mai mult de aici rez ultnd imosibilitatea de a-i gestiona.

183

Managementul proiectelor

Este ns imperios necesar de a cunoate i gestiona principalii factori de risc capabili s conduc ntr -un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eecul su. Pentru a putea decide ns (chiar i la nivel principial) care sunt factorii de risc major i care sunt cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere apriori a acestora i a gravitii consecinelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor. Studiind n detaliu acest problem, firma Standish Group elabora n anul 1995 un studiu asupra a mai mult de 1 000 de manageri, asupra motivelor i n special a principalelor riscuri ce pot conduce la eecul unui proiect. Analiznd cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiecii investigai, a reieit urmtorul top al principalelor 1 0 riscuri majore: 1) Cerine incomplete asupra proiectului 2) Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului 3) Resurse insuficiente 4) Estimri nerealiste aupra rezultatelor proiectului 5) Insuficiena suportului executiv 6) Schimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii proiectului 7) Insuficienta planificare a activitilor 8) Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect 9) Management defectuos 10) Suport tehnologic precar, pentru optima desfurare a proiectului Dac din punct de vedere formal, este important identificarea elementelor de risc major ce pot interveni n derularea unui proiect de investiii,la nivel practic de o importan similar trebuie acordat de ctre managerul de risc, identificrii unor soluii concrete de reducere sau eradicare a acestor factori. Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre manager trebuie s se focalizeze pe urmtoarele aspecte: 1) Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon 2) Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui pericol potenial 3) Gestionarea optim a resurselor proprii n scopul reducerii factorilor de risc 4) Identificarea i analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc 5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc

184

6) Implementarea n cadrul unui plan de acine a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de factori. 7) . Obinerea unui feedback n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului pentru fiecare

Managementul proiectelor

factor de risc Dup cum am putut observa i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie, delimitarea foarte bun a zonelor de risc n elaborarea unui proiect de investiii, n scopul de a msura, controla i prevedea consecinele riscurilor asumate n scopul realizrii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiii.
G R A D U L

RISC INACCEPTABIL

Nivel foarte ridicat al riscului Succesul unui proiect depinde n mare msur de opiunile pe care un manager le face la momentul adoptrii unor deci cu privire la riscurile pe care acesta este dispus s le accepte
A C C E P T A B I L I T A T E A L R I S C U R I L O R

NIVEL DE ACIUNE
Nivel ridicat al riscului - Alternative strategice de diminuare Nu exist un nivel unic de acceptare al factorilor de risc acesta depinznd de condiiile concrete ale proiectului, precum i de atitudinea fa de risc a managerului de proi

NIVEL DE INACIUNE
Nivel normal al riscului -Acceptabil

Se refer la riscul maxim pe care i-l poate asuma un manager de proiecte, spre a fi cert obinerea unei rentabiliti a proiectului de investiii

Figura 4.9 Scala de magnitudine a riscurilor i evoluia gradului de acceptabilitate al acestora

185

Managementul proiectelor

Diagrama prezint identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de acceptabilitii acestora de ctre manageri. Sintetiznd ideile prezentate n structura acestei diagrame, putem conchide asupra flexibilii zonei de demarcare ce separ nivelul de aciune de cel de inaciune n funcie de trsturile intrinseci de personalitate ale managerului i gustul acestuia pentru risc. Iat de ce considerm atitudine fa de risc a managerului extrem de important i o vom trata ca atare n cele ce urmeaz . 4.4 Managerii de risc. Atitudinea managerilor fa de risc Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea general de aversiune fa de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiina uman optnd prin structura sa spre obinerea cu certitudine a unui rezultat,n dauna unei opiuni fr o certitudine sigur ce ar putea conduce ctre aceeai finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizeaz c atitudinea n raport cu factorii de risc, este o caracteristic stabil a fiecrui individ , legat de dezvoltarea personalitii , precum i de cultura acestuia. Datorit ns complexitii fenomenului, precum i a multitudinii de teorii vehiculate n domeniul riscului, opiniile cercettorilor nu sunt n permenen n corelaie n privina diferitelor aspecte caracteristi ce implicate n acest proces. Astfel, dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialitii au czut de acord c acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trsturi particulare ale personalitii individului decident, n ceea ce privete diferenierea pe baze tiinifice a amatorilor de risc de ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii ,opiniile celor ce investigheaz acest domeniu devin divergente. Aceste neconcordane ntre teroriile oamenilor de tiin sunt ns n mare parte pe deplin fundamentate, deoarece dac gustul riscului este considerat de ctre specialiti un element stabil al personalitii, atitudinea fa de risc precum i percepia acestuia de ctre indivizi, este dependent de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realitii, umor etc. Dac aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not particulrar o reprezint situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societi comerciale, compani i etc. In concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum i al complexitii acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n domeniul prognozelor pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de risc, structur condus de ctre un manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt calificare n domeniu, fiind n permanent contact cu ultimele nouti i descoperiri tiinifice referitoare la strategiile de combatere sau/i de diminuare a riscurilor. Pentru societile sau companaiile mai mici, care nu posed astfel de departamente specializate, activitile de
186

Managementul proiectelor

management de risc sunt preluate de ctre managerul general al firmei, care va include n mod obligatoriu n cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activiti. Indiferent ns de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arat c asumarea riscului este n acelai timp o necesitate i o plcere n cadrul funciilor de conducere, reliefnd totodat faptul c aceast msur are mai de grab o motivaie personal dect una incitativ. De asemeni teoriile moderne, aprecieaz existena a trei motivaii eseniale n asumarea factorilor de risc calculai: Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri Factorii de risc reprezint pentru manageri elemente obligatorii de luat n consideraie, asumarea acestora innd mai mult de natura profesional dect de nclinaia personal a individului spre acest capitol Asumarea factorilor de risc de ctre manageri, implic un coninut emoional deosebit, datorit anxietii, fricii, excitrii i bucuriei, dar i a pericolului pe care l resimte persoana decident Alturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont n mod evident de variaiile nregistrate datorit diferenelor de context, atitudinea managerilor fa de risc depinznd n ultim instan de relaia dintre poziia nregistrat la un anumit moment dat de anumite elemente considerate drept referin: niveul profitului, mrimea lichiditilor i a vnzrilor la un anumit nivel n urma implementrii proiectului, poziia actual a organizaiei precum i evoluia ei ulterioar. Studiile de baz demonstraez c indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, managerii sunt mai degrab tentai de a respinge riscul dect a-l accepta, aceasta deoarece ei reacioneaz n general rapid la informaii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, n loc de a anticipa evenimentele viitoare. n acest optic, principala form de evitare al riscurilor o constituie pentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesigurana generat de instabilitatea Pieei i a mediului economic. Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon i Wehrung, au observat c una dintre modalitile practicate de ctre conductorii unor instituii n raport cu adoptarea riscurilor, o constituie evitarea asumrii acestora i ntrzierea adoptrii deciziilor, prin delegarea altor persoane de a efectua activitile specifice manageriale.Alte preri n acest domeniu, arat c managerii evit s nfrunte riscul deoarece l consider un element controlabil, neacceptnd ideea de incertitudine a acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. In acest sens Keyes arat cum oamenii cu spirit antreprenorial i gustul riscului caut s stpnesc mai degrab incertitudinile destinului, n loc s accepte asumarea riscurilor. Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete o distincie clar ntre managerii care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin, preciznd c acetia din urm nu se mulumesc doar cu asumarea lor, ncercnd n permanen s le stpnesc i s le modifice. Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea managerilor n raport cu elementele de prognoz.

187

Managementul proiectelor

Studiile arat c analiznd o opiune ce reprezint un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investiii, dar care prezint ns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor este n general de gsi metode de a reduce pericolul i de pstra n acelai timp beneficiul.De cele mai multe ori ei ncearc s modifice acest situaie, n special prin refacerea estimrilor. Una din cele mai frecvente greeli manageriale ntlnite la acest nivel este de a considera c de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar i dup refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau proiecte considernd c experiena pe care o posed le confer sufieciente motive spre a simi mai bine situaia n ciuda tuturor calculelor efectuate. In completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de asumare a deciziei de ctre conductorii de instituii sau proiecte de finanare, trebuie s evideniem existena a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice aplicate n teoria riscului: credibilitatea redus n

estimrile probabilistice, importana preferinelor manageriale n asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre manageri. 1) Credibilitatea redus n estimrile probabilistice - are la baz nencrederea managerilor n estimrile
probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le utilizeaz. In general aceast cat egorie de manageri se prevaleaz de caracterul statistic al previziunilor i de determinare grosier a probabilitilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora din structura teoriei decizionale.Greala fundamental care apare n cadrul acestei abordri, const tocmai n ignorarea rezultatelor posibile a cror probabilitate de realizare este foarte slab, fr a se ine cont de evoluia ulterioar a acestora. Astfel cnd o probabilitate slab iniial se combin cu evenimente ce prezint consecine importante, se poate ajunge n situaii de criz pentru instituii sau proiectele care se deruleaz, de multe ori cu consecine catrastofale.La polul opus se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Bazndu - se pe propria experien sau observaiile personale asupra evoluiei Pieei de profil, cei mai muli dintre manageri utilizeaz noiunea de risc maxim, ca fiind o ocazie pe care o simi n cel mai bun sau n

cel mai ru dintre cazuri. n afara faptului c noiunea de a simi difer de la un manager la altul,
asumarea unei astfel de estimri grosiere poate conduce la maximizarea noiunii de risc i implicit la respingerea asumrii unei decizii ce implic o politic sau o investiie pe termen lung, datorit teme rii nregistrate n ceea ce privete gradul ridicat de pericol al acestei opiuni.

2) Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor - rezult din studiile de specialitate


efectuate n domeniu, prin care se evideniaz n mod evident c preferinele n materie de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei opiuni riscante de ctre decident depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint opiunea pe de-o parte i obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de alt parte. n cadrul acestei abordri manageriale se consider c decidentul i concentreaz atenia n mod exclusiv
188

Managementul proiectelor

pe o valoare critic, de exemplu pe pragul care separ reuita subiectiv de eecul subiectiv. Termenii cei mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu punctul mort) i un nivel de supravieuire, fiecare dintre aceste puncte de referin cuprinznd trei stri posibile: reuit, eec i dispariie. Esena acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind concentrat n aceast situaie doar asupra pericolului iminent, oportunitile de ctig trecnd pe cel de-al doilea plan. n acest situaie dorina de a ajunge deasupra pragului i impinge deseori pe manageri n acceptarea factorilor de risc tocmai pentru c aceast limit este privit prin prisma uneia de supravieuire pentru societatea respectiv. Deoarece nsui acest prag este perceput i stabilit n mod arbitrar de ctre fiecare manager de risc, poate rezulta n mod implict i relativa utilizare a acestei teorii n activitile decizionale.

3) Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri - este unul dintre cele mai sensibile aspecte ale
atitudinii manageriale datori permanentei preocupri a persoanelor din conducere de a-i pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor decizii de ctre manageri prezint conotaii i interpretri diferite n funcie de personalitatea i experiena n doemniu a fiecruia dintre decideni. Este bine cunoscut faptul c un bun manager este cel care i asum riscuri n mod contient i nu joac la ruleta norocului.n fond managerii competeni sunt capabili s aleag riscurile bune (a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s evite riscurile rele (ce conduc ctre eec al investiiei) n condiii de incertitudine, putnd astfel s rezolve n mod anumita incoeren a normelor sociale care cer n paralel asumarea riscurilor i reuit asigurat. Abordarea de pe poziii diferite a acestor realiti, poate conduce la o atitudine mangerial difereniat n ceea ce privete politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului decident i nu n ultimul rnd cultura sa managerial (cu precdere n domeniul gestionrii riscurilor), l va conduce pe acesta n ipostaza de a accepta ntr-o mai mic sau semnificativ msur ideea c este posibil ca n momentul decizional s fac foarte bine diferena ntre ricurile cu rezolvare favorabil i cele a cror rezolvare va fi nefavorabil. Intr -un anumit sens se poate spune c ntlnim o atitudine uor vanitoas, n care managerii cred c pot stpni cu succes riscurile i c pot crete cu certitudine sansele de reuit ale proiectului lor.Ideea pe care o acrediteaz n general acest tip de manageri, este c deciziile pe care le adopt datorit experienei sau flerului personal vor conduce n mod categoric ctre un rezultat pozitiv pentru societate sau proiectul n care este implicat o astfel de persoan. Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale n faa factorilor de risc, ne reliefeaz dificultatea asumrii actului decizional de ctre persoanele aflate n funcii de conducere. Arta asumrii unor decizii manageriale corecte se sprijin pe combinarea ntr-un mod fericit a unor
189

Managementul proiectelor

multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan n calcul: personalitatea proprie individului care trebuie s se subsidieze numai politicii de dezvoltare a firmei i nu pentru satisfacerea vanitii personale ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul deciziei manageriale evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice pre peste un prag de rezultat (de altfel subiectiv ales), contnd n acest sens doar obiectivul final i nu riscurile la care expune aceast abordare asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe care le -ar putea produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor bune n dauna celor rele ce prezint demulte ori efecte devastatoare pentru proiect) Analiznd toate aceste aspecte, putem conchide asupra importanei asumrii riscurilor n mod raional i utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce constituie practic cheia reuitei unui proiect de investiii sau a planului de dezvoltare a unei firme. 4.5 Elemente de baz ale psihologiei riscurilor Aa cum am prezentat la nceputul acestui capitol, pentru termenul risc au fost date drept exemplu o multitudine de definiii, fiecare dintre acestea reprezentnd o tratare a subiectului dintr-o anumit perspectiv. Adoptnd o abordare psihologic a riscului putem preciza c acesta se manifest printr-un

comportament decizional, subiectul trebuind s aleag ntre dou sau maimulte alternative,cu grade diferite de periculozitate, de nesiguran sau elemente de aleatoriu.
Deoarece n cadrul activitii manageriale (nclusiv n mangementul de risc) elementul decizional este prezent ntr-o proporie determinant, este foarte important de a studia n cadrul acestui subcapitol elementele de baz ale psihologiei riscurilor. Atitudinea individului n raport cu factorii de risc a fost studiat din cele mai vechi timpuri, mrturie a acestora fiind pildele tradiionale referitoare la risc i lucrul n echip:

Uit-te bine nainte de a sri DAR cel care ezit este pirdut Mai bine n siguran dect s-i par ru DAR cine nu risc nu ctig Absena face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se vd se uit Mai multe mini fac munca mai uoar DAR prea muli buctari dau ciorba n foc Dou mini judec mai bine dect una singur DAR dac vrei s faci ceva, f-o singur Judecnd

toate aceste proverbe putem conchide c un manager de risc trebuie s decid corect cnd va aplica unele dintre proverbe i cnd pe altele n cadrul unui colectiv de lucru. Ce determin opiniile incorecte?
190

Managementul proiectelor

Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte aspra organizaiilor. Acestea se pot sintetiza astfel: 1) Supergeneralizarea 2) Practica organizaional 3) Atenia mediilor de informare 4) Judecile de valoare Cercetarea este o cale de a nva despre lume prin colectarea obiectiv i sistematic de informaii. n acest caz cuvintele cheie sunt obiectiv i sistematic . Autoconducerea - Este utilizat pentru a determina modul n care organizaiile sau managerii individuali, pot utiliza principiile nvate pentru a dirija comportamentul membrilor organizaiei. Procesul de baz n autoconducere implic observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard i autocompensarea n situaia n care comportamentul atinge standardul Un exemplu n acest sens ar pute fi situaia unui director care constat c i ia prea mult de lucru acas n weekend, din acest motiv nregistrnd probleme mari cu propria familie. Soluiile care s-ar putea oferi n soluionarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii care se adreseaz n mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilitile pe soluionare a problemei mai sus evideniate, sugereaz directorului :

S colecteze date prin observaie proprie : s in o eviden asupra ntreruperilor de program i s


identifice cauzele care le genereaz pe acestea (vorbete mult la telefon, etc.)

S observe modele - s-i examineze colegii i abilitile acestora legate de managementul timpului i
s copieze cazurile de succes

S-i stabileasc clar obiectivele - Directorul ar putea s stabileasc obiectivele specifice pe termen
scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe sptmn i nu mai mult de patru ore n weekend alocate lucrului pentru birou.

S fac repetiii -directorul ar putea s-i anune colegii n legtur cu disponibilitatea sa mai redus.
Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui s fac repeii de explicare asupra motivelor ce au condus asupra acestei decizii

S se autoconsolideze - directorul i-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a reui s-i
atig obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n week-end acas

Personalitatea Este binecunoscut faptul c actul decizional al unui individ n general i a unui manager n particular, depinde ntr-o mare msur de personalitatea acestuia, de aceea considerm drept interesant, o abordare psihologic a acestei probleme.
191

Managementul proiectelor

Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz modul n care
individul interacioneaz cu mediul su. Teoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte :

1 .Extroversiunea - reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care este timid.
Extrovertiii se simt bine n situaii sociale n tim ce introvertiii le evit 2.Stabilitatea emoional - este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control emoional. Oamenii cu stabilitate emoional nalt sunt puternic ncreztori n forele proprii i au o puternic consideraie n raport cu ei nii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre ndoiala de sine sau spre deprimare 3. Gradul de agreare- msura n care o persoan este prietenoas i aborabil. Oamenii mai abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci si distani 4. Conticiozitatea - gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri.Sunt oameni de nedjde i motivai pozitiv . Oamenii mai puin contiincioi sunt mai puin deschii i nu sunt de ncredere . 5. Deschiderea la nou - msura n care o persoan gndete flexiibil i este receptiv la idei noi. Oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare Percepia persoanei i aprecierea rezultatelor Datorit dificultilor pe care le prezint indicatorii de performan obiectivi, companiile trebuie ades s se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitii, de obicei concepute de ctre manageri. Atunci apar o serie de erori ale evaluatorului : Blndee -Tendina de a percepe activitatea celor apreciai, ca fiind n mod special bun Asprime - Tendina de a percepe activitatea celor apreciai ca fiind n mod special ineficace Tendina de nivelare - tendina de a include majoritatea celor apreciai n categorii de performan de nivel mediu Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendine de apreciere, este n parte dependent de tendina de experiena personal a evaluatorului. n cadrul urmtoarei diagrame sunt prezentate erorile evaluatorului privind blndeea, asprimea i tendina de nivelare :

192

Managementul proiectelor

Figura 4.10 Graficul Performanelor O alt eroare perceptual comis de ctre manageri n calitate de evaluatori ai calitii performanei angajailor este aceea a efectului de hallo. Efectul de hallo - apare atunci cnd observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de vedere al unei caracteristici sau trsturi, tinde s denatureze evalurile pentru alte trsturi sau caracteristici.Astfel dac simpatia directorului mangerului n raport cu caracteristicile unui angajat poate supraaprecia performanele lui la locul de munc, n mod contrar ntrziere sistematic a unui salariat la locul de muinc poate fi taxat drept o msur a neseriozitii i dezinteresului su fa de acel loc de munc i n principiu poate conduce n mod frecvent la subevaluarea performanelor sale. In cadrul primului angajat ,se contureaz ideea c a fi plcut este o calitate suficient de important, n timp ce managerul de proiect pune accent deosebit pe punctualitate. O alt eroare a evalurii manageriale este efectul la fel ca mine ' , prin care un evaluator tinde s fac aprecieri mai favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregtirii sau atitudinilor 4.6 Influena factorilor de risc asupra deciziei manageriale

4.6.1 Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor Asumarea unei decizii manageriale n condiii de risc din punctul de vedere al structurii comportamentale a decidenilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercettori de prestigiu, precum H.A Simon (promotorul conceptului de raionalitate limitat ) i L. Festinger promotorul teoriilor legate de
193

Managementul proiectelor

comportamentul organizaional. Avnd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional n condiii de risc, dorim s evideniem n continuare cteva riscuri rezultate din maniera n care elementele decidente (fie c sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri n cadrul Consoriului,etc.) i asum deciziile de aciune sau de implicare n proiect. In acest sens, printre cele mai ntlnite riscuri putem meniona : Absena lurii deciziei sau de ntrziere a comunicrii deciziei adoptat e- Apare atunci cnd persoana implicat n actul decizional contientizeaz uneori n mod excesiv importana luarii unei hotrri, n acest sens amnd pe ct este de mult posibil asumarea unei responsabiliti. Acest tip de comportament se explic din perspectiva psihologic i sociologic, printr-un complex de factori ce acioneaz de cele mai multe ori sub forma unui mix. Dintre cei mai importani astfel de factori, putem meniona : insuficienta ncredere n sine a persoanei ce i asum decizia, experien profesional redus n domeniu, nivelul de exigene foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivaii personale deosebite, obligativitatea justificrii n mod sistematic a deciziilor adoptate fa de conducerea societii sau a organizaiei. Analiza incomplet a situaiilor decizionale - se manifest cu precdere atunci cnd elementele decizionale nu cunosc ndeajuns de bine detaliile problemei, au informaii insuficiente sau eronate, sau nu au la dispoziie timpul efectiv necesar efecturii unei analize riguroase. n aceste situaii persoana decident nu poate avea la ndemn ntreaga descriere a situaiei propuse, de cele mai multe ori adoptnd decizii eronate sau pariale cu un posibil impact negativ n derularea ulterioar a proiectului. Necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului - Se cunoate faptul c deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea acestora, fiind de cele mai multe ori luate n condiii de neglijare a circumstanelor pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului. Practica arat n fapt c nu exist o decizie managerial care s nu implice ntr-un mod mai mult sau mai puin direct, modificri asupra costurilor, nt rzierilor n derularea activitilor sau asupra specificrilor de ordin tehnic.Spre exemplu ntrzierea n realizarea unor pachete de lucru n cadrul unui proiect se datoreaz unui decizii luate de ctre managerul de proiect de a disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situaii ne conduce cu gndul spre abordarea unor soluii pertinente, capabile s ofere o coeren global pe parcursul ntregii derulri a proiectului. Cutarea de soluii la nivel local - acest tip de situaie apare atunci cnd persoana decident (managerul de proiect, responsabilul de faz sau de pachet de lucru,etc.) are tendina de a aciona n spiritul unei logici locale ,fr a ine cont de consecinele ce pot aprea n cadrul unor alte direcii implicat e n cadrul
194

Managementul proiectelor

proiectului, sau la nivelul coerenei cu strategia global a instituiei din care acesta face parte. Astfel de situaii sunt ntlnite de obicei n cadrul deciziilor luate de ctre experii tehnici, care consider de obicei c soluia gsit de ctre ei este optim, minimizndu-i pe ct este este posibil aspectele negative ale aplicrii acesteia. Ceea ce rezult de obicei n final n urma abordrii unei astfel de strategii, este un amalgam de soluii pariale, care risc de a se crete gradul incoerenei decizionale la nivel global al proiectului. Lipsa de concentrare i de cutare a consensului - Cu toate c n majoritatea situaiilor managerii de proiect afieaz imaginea unei conlucrri perfecte i a unei coerene de idei ntre factorii decizionali implicai n derularea unui proiect, exist i situaii particulare (aa cum este situaia ntlnit n cadrul acestei categorii de riscuri), cnd aceste afirmaii sunt prezente doar la nivel declamativ. In aceste situaii majoritatea deciziilor sunt luate n general n urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fr a ncerca de a obine o convergen de idei cu toi factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial n care o persoan decident acioneaz fr a consulta voina majoritii, genernd n general n rndul participanilor la proiect un sentiment de frustrare, de ne adeziune la deciziile adoptate, putnd conduce la apariia de situaii tensionate, ce vor face mai dificil implementarea celor stabilite n practic. Limitarea numrului de soluii vizate - In general majoritatea decidenilor nu iau n calcul toate posibilitile de scenarii posibile ce pot aprea n derularea unei activiti sau la nivelul global al ntregului proiect. Chi ar dac n cadrul acestei categorii de situaii se tine cont de convergena ideilor sau de consens, se poate ntmpla ca judecata s fie realizat ntr-un mod prematur, sau sub presiunea factorilor de timp sau de realizare a unor obiective, obindu-se n final o soluie care pare la prima vedere satisfctoare. Aceasta ns nu a fost obinut pe baza comparrii cu alte scenarii, pentru a putea discerne n urma unei profunde analize care dintre variante ar putea fi considerat optim n aceast situaie. De cele mai multe ori cnd este prezentat ulterior o alt posib cale, sau scenariu posibil care ar conduce ctre rezultate superioare, acesta este privit cu mult suspiciozitate, urmndu-se de obicei calea adoptat n prim faz. O astfel de abordare a problemelor bazat pe o adoptare a unor strategii iniiale imuabile, conduce de cele mai multe ori ctre probleme deosebite n derularea ulterioar a proiectului, deoarece greelile sau inexactitile se vor amplifica pe principiul bulgrului de zpad nsumnd n dezvoltarea lor i toate aspectele colateralecu potenial negativ pentru proiect, ce nu au fost luate n calcul n faza iniial. Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate - Apare n general atunci cnd nu este obinut consensul sau convergena de opinii a majoritii factorilor decideni n abordarea unor probleme legate de derularea proiectului. De obicei reacia factorilor de decizie ce nu au fost consultai apriori n rezolvarea unor anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoatere a celor adoptate. O astfel de categorie de situaii n care exist o lips de solidaritate n raport cu deciziile adoptate, va conduce aproape n mod inevitabil la
195

Managementul proiectelor

euarea implementrii deciziilor unilaterale adoptate. Conflictul de interese - Se regsete preponderent n cadrul organizaiilor n cadrul crora principalii factori de decizie au obiective sau orientri diferite, puncte de vedere incompatibile, ceea ce conduc de cele mai multe ori la apariia unor stri i situaii tensionate n cadrul proiectului. Punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate Gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai puin legate ntre ele prin relaii de cauzalitate, n funcie de tipul pe care acestea l ocup n cadrul proiectului. De aici poate aprea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului implicat n derularea proiectului, asupra validitii unor decizii anterioare, ce pot permite prin relaiile de condiionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare n lan a unor categorii de erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greeli anterioare, este n anumite limite fireasc i chiar benefic procesului decizional. n faze acute ns poate aprea punere la ndoial a ntregului algoritm decizional ce poate conduce n mod inevitabil la blocarea proiectului, prin imposibilitatea implementrii activitilor. Slaba implicare a Conducerii - n rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau n ceea ce privete politica de arbitraj. O astfel de situaie este n general ntlnit n cadrul situaiilor n care persoane cu nalte responsabiliti n cadrul proiectului neglijeaz sau amn luarea unor decizii, lsnd totul spre re zolvare subordonailor. Gravitatea unor astfel de scenarii const n faptul c n derularea unui proiect apar diferite situaii particulare, n care elementul decident nu poate fi dect managerul de proiect, sau o persoan cu rang ierarhic superior n cadrul instituiei sau organizaiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situaii se recomand cutivarea unei culturi ale organizaiei, n cadrul creia se va pune accent pe descentralizare i responsabilitate decizional adecvat la toate nivelele de conducere. Slaba capacitate de conducere lidership- Elementele cu putere decizional au o personalitate firav, fiind incapabili de a motiva pe ceilali subordonai n cadrul implementrii proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil s gestioneza eficient situaiile de criz ce pot aprea n cadrul proiectului, pot conduce adesea ctre accente de insubordonare din partea celorlai participani n cadrul proiectului, ce se pot transforma n funcie de gravitatea lor n conflicte deschise ce pot afecta derularea activitilor propuse. Scurt - circuitarea sau nerespectarea procesului decizional - apare de obicei n cadrul structurilor ce beneficiez n general de o organizare precar, att la nivel ierarhic, ct i la cel al definirii atribuiilor individuale. n astfel de situaii fiecare responsabil din cadrul proiectului va aciona conform bunului plac, stabilind propriile principii i obiective ceea ce va conduce n mod evident la scurt-circuitarea procesului decizional Recurgerea la jocuri de influen - din partea persoanelor din structura ierarhic superioar a proiectului n sensul abordrii a ntregului proiect sau a unei pri a acestuia n interes personal. In aceast situaie obiectivele convenite n faz iniial sau mai avansat n cadrul derulrii proiectului
196

Managementul proiectelor

sunt viciate de influena i jocul de interese dictat de persoana decident ce organizeaz un astfel de tip de ingerin. Pentru un astfel de scenariu, este clar c obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot supra pune peste cele ale organizaiei promotoare, rezultnd un conflict de interese major ale cror efecte pot avea un efect distructiv att pentru proiect ct i pentru organizaie.In concluzie putem preciza c riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o multitudine de forme i moduri de manifestare avnd evident efecte sau consecine diferite asupra proiectului. Este important de menionat faptul c dei riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o abordare individual, acestea sunt indisolubil legate prin relaii de intercondiionare de o a doua categorie important de riscuri - cele legate de punerea n practic a elementelor decizionale, pe care o vom trata n paragrafele urmtoare. 4.6.2 Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale Managementul unui proiect presupune pe lng identificarea principalelor riscuri legate de comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea n eviden a categoriilor de riscuri ce intervin atu nci cnd sunt puse n practic elementele decizionale. Datorit complexitii proceselor decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate n special de suprancrcarea circuitelor decizionale, adoptarea unor soluii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus n timp util n practic,etc. aceste riscuri sunt legate n general de: Absena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i a mecanismelor de luare a deciziei In general datorit absenei documentaiei sau a cadrului coerent care s poat oferi o descriere precis a succesiunii tuturor etapelor implicate n actul decizional, acesta va nregistra diferite impedimente cu repercursiuni evidente n derularea ulterioar a proiectului. De obicei nsi regulile de procedur decizional privind punerea n practic a unor activiti nu sunt ntotdeauna clar definite. Totui cnd acestea exist, se omite ades precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, operaionale), precum i evidenierea diferitelor nivele de responsabilitate solicitate. Segmentarea prea mare a procesului decizional - Este cunoscut faptul c procesul decizional rspunde de cele mai multe ori unei logici secveniale ale diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, a cest fapt limitnd n final posibilitatea de rspuns a decidentului. Folosirea mai multor secvene pentru fiecare proces poate conduce la o suprancrcare cu informaii a factorului decizional, care n acest tip de situaii cade prad efectelor abordrii mult prea n detaliu a unui scenariu.
197

Managementul proiectelor

Lipsa de coordonare ntre centrele decizionale- apare de obicei atunci cnd ntr-un proiect exist mai multe centre decizionale, n cadrul crora sunt adoptate un numr important de decizii, fr ca acestea s fi fost n mod apriori corelate. n astfel de situaii lipsa de coordonare conduce ctre incoeren i ineficacitate n implementarea activitilor. Numrul prea mare de nivele ierarhice - este frecvant ntlnit n cazul organizaiilor supradimensionate sau a proiectelor, care au fost laborios constituite din punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezint inerie mare, datorit numeroaselor verigi ce trebuiesc implicate n derularea efectiv a unei activiti, ducnd n general la ntrzierea n cadrul termenelor limit alocate iniial. Multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a deciziei - sunt strns legate de organizaiile supradimensionate prezentate n cadrul punctului precedent. Numrul foarte mare de decideni la toate nivelele, se comport ntocmai ca un lan de intermediari n derularea unui proiect, fiind pus n principiu nu numai problema eficienei uni astfel de sistem, ct i a justificrii costurilor relative la resursele utilizate ntr un astfel de sistem supradimensionat. Ambiguitatea asupra centrelor de decizie - apare datorit faptului c n general structurile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezint n fapt o multitudine de decideni) i prezint o identificare clar i riguroas a rolului centrelor de decizie n procesul decizional. De obicei n cadul unor astfel de structuri nu este precizat n mod concret nivelul de responsabilitate, precum i gradul de libertate lsat la discreiafiecrui responsabil de centru. n astfel de situaii o multitudine de sarcini nu sunt precis direcionate, ele fiind de multe ori atribuite unor persoane fr atribuii particulare n acest domeniu. Inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj - derularea unui proiect impune datorit complexitii sale crearea unor instane de arbitraj ce au drept principali participani Conducerea proiectului, membrii Consoriului, responsabilii de pachete de lucru sau activiti, pentru a facilita punerea n practic a deciziilor adoptate.Existena unei astfel de structuri de arbitraj permite reducerea nivelului de apriie a conflictelor, precum i minimizarea riscurilor, lipsa lor conducnd la ngreunarea implementrii deciziilor i implicit blocarea ntregului proiect.De multe ori n cadul unei organizaii o astfel de structur exist, ns denumit sub diverse alte forme : comitet stratetegic , comitet director , comitet de pilotaj ,etc. Absena sau slaba capitalizare a know -how ului - Inainte de adoptarea unei decizii, toate persoanele cu putere decizional trebuie s-i nsueasc informaiile i competenele necesare derulrii cu succes a activitilor preconizate, deoarece know -how ul este un factor esenial n toate procesele decizionale. Exist anumite situaii i conjuncturi cnd tehnicile de know -how nu pot fi receptate din cadrul organizaiei, ele trebuind s se regseasc n experiena managerial a persoanelor responsabile. Este simplu de neles de ce absena sau slaba capitalizare a know -how ului, va conduce n mod inevitabil ctre atribuirea unor deci zii

198

Managementul proiectelor

manageriale eronate. Ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii - Un aspect esenial de luat n calcul dup luarea unei decizii l constituie comunicarea acesteia ctre partenerii din cadrul Consoriului sau ctre responsabili de pachete de lucru sau faze.Dac fluxul informaional nu este corect canalizat, informaiile nu pot ajunge n timp util la nivelul adecvat, n consecin neputnd fi realizate i interpretate la parametrii stabilii iniial. De regul n cadrul unor astfel de sisteme n care exist un slab nivel de informare, mecanismele de punere n practic a diferitelor activiti nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermind persoanelor minoritare de a-i putea face cunoscut punctul de vedere. Ineficiena sau lipsa diponibilitii asupra unor informaii complexe - De cele mai multe ori n cadrul organizaiilor n care exist un slab flux informaional, deciziile manageriale nu sunt urmate de instruciuni detaliate de punere a acestora n practic (cnd acestea sunt n general de ordin tehnic), fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. In aceste condiii decidenii din ealoanele ierarhice inferioare beneficiaz de informaii pariale, incomplete sau trunchiate, fiind n acest context necesar o analiz individual asupra abordrii acestora, precum i a modului de implementare a activitilor ce decurg din respectivele directive. Este evident c interpretarea ntr -o manier personal a unor decizii de ctre elementele decidente din ealoanele inferioare, va conduce ctre ndeprtarea evident n raport cu condiiile i obiectivele iniiale ale proiectului, genernd mari ntrziri sau chiar blocarea ntregului proiect. Lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional - poate conduce ctre aplicarea n mod eronat a deciziilor adoptate tocmai datorit lipsei unui sitem flexibil i coerent de conducere, ceea ce n general va crea situaii tensionate n cadrul echipei de proiect, nenelegeri asupra executrii ordinelor dispuse, sau euarea proiectului Dificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor - realitatea demonstreaz n mod practic existena unor rezultate slabe n ceea ce privete utilizarea mecanismelor specifice de pregtire a deciziilor (utilizarea tabelelor de bord, constituirea grupurilor de conducere). Studiile statistice efectuate pe un eantion reprezentativ format din manageri de proiect i persoane de pe diferite nivele ierarhice, cu responsabiliti n cadrul unui proiect, arart utilizarea tabelelor de bord n principa l ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor i nu n sensul lor propriu de instrumente de prospecie. Pe de alt parte grupurile de lucru, nsrcinate cu analiza decizional i propunerea de soluii constructive, sunt privite n general prin prisma unor structuri greoaie, cu inerie mare. Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect - este n fine ultima, dar poate i cel mai important factor implicat n realizarea obiectivelor i a reuitei globale a unui proiect. Problemele apar n ace ste situaii atunci cnd managerul de proiect nu posed o larg apertur decizional, caracteristic poziiei

199

Managementul proiectelor

ierarhice pe care acesta o posed, rolul su limitndu-se n astfel de condiii la controlul i monitorizarea deciziilor luate.n aceste situaii, magerul de proiect nu dispune de totala ncredere a ealoanelor superioare de conducere din cadrul organizaiei, dar i a celor ierarhic subordonate n cadrul proiectului, vorbind n aceast situaie de o disoluie a autoritii de conducere. Dup acest analiz succint asupra riscurilor implicate de structura comportamental a elementelor decidente, precum i a riscurilor legate de punerea n practic a elementelor decizionale, urmeaz evidenierea unei alte categorii de riscuri foarte importante i anume acelea legate de diferenele culturale nregistrate att ntre membrii Consoriului ct i n interiorul organizaiilor. 4.7 Diferenele culturale i managementul riscului 4.7.1 Ciocnirea culturilor. Aspecte generale - Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea n cadrul proiectelor internaionale, o reprezint abordare diferit a rolului i percepiei culturale de ctre diverse grupuri de indivizi sau extrapolnd de ctre naiuni. n funcie de tipul diferenelor culturale, acestea pot fi difereniate pe mai multe dimensiuni : 1. ) Diferena de putere- gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a

puterii, incluzndu-i pe cei care dein o putere mai mare ca i pe cei care dein una mai mic.n culturile cu diferena mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili i diferenelor de putere nu li se atribuie o importan prea mare. n societile cu diferen mare de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili i diferenele de putere sunt subliniate. Printre societile cu diferen mic de putere, gsim Danemarca, Noua Zeeland, Israel i Austria. Grupa societilor su diferene mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela i Mexic. Dintr -un grup de 40 de societi, Canada i Statele Unite se claseaz pe locurile 14, respectiv 15, rmnd la mic diferen de putere n timp ce media este de 20. 2. ) Evitarea incertitudinii - se refer la gradul n care oamenii se simt neconfortabil n situaiile

ambigue i nesigure. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii sunt mai puin preocupate de reguli, conformitate i securitaet, iar munca din greu nu este privit ca o virtute(Sigapore, Danemarca i Suedia) La polul opus, culturile cu o evitare puternic a incertitudinii cuprind : Japonia, Grecia i Portugalia. 3. ) Cultura i sexele - Culturile mai masculine, difereniaz clar rolul sexelor, sprijin dominaia

brbailor i subliniaz performana economic. Culturile mai femninine apreciaz rolurile mai fluide ale sexelor, sublinieaz egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de tiin danez Greet Hofstende, studiu efectuat pe un eantion format
200

Managementul proiectelor

din 116000 de angajai ai IBM, localizai n 40 de ri ale lumii, a rezultat c Japonia este cea mai masculin societate, urmat de Austria, Mexic i Venezuela. rile scandinave sunt cele mai feminine. Canada se claseaz aproape la mijloc, n timp ce Statele Unite sunt ntr -o oarecare msur masculine, aflndu-se la jumtatea distanei dintre Japonia i Canada. 4. ) Individualism/Colectivism - sunt societi care tind s sublinieze independena, iniiativa

individual i intimitatea. Societile mai colectiviste favorizeaz interdependena i loialitatea fa de familie sau clan. Statele Unite, Australia, Marea britanie i Canada sunt privite drept cele mai individualiste societi, n timp ce Venezuea, Columbia i Pakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se la mijloc. 4.7.2. Ciocnirea culturilor perceput n cadrul proiectelor internaionale In afara celor prezentate mai sus, care evideniaz diferenele culturale nregistrate la nivel general pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiii exist nite particulariti distincte ale ciocnirilor culturale. In acest sens considerm c este util pentru un viitor promotor de proiecte de cunoate cteva elemente de baz ale cultu rii managerilor de proiecte dar i a evaluatorilor (ofieri de proiecte ai UE). A. Elemente ale culturii managerilor de proiecte

1. Cum i apreciaz succesul managerii de proiecte :


Managementul superior practicat n cadrul proiectelor conduse Recunoaterea i aprecierea activitii lor de ctre : beneficiarii direci ai rezultatelor proiectului, responsabili UE, oameni de tiin (n acdrul proiectelor de cercetare - dezvoltare) Executarea lucrrilor planificate n cadrul termenelor stabilite Respectarea termenelor limit pentru rezultate finale i finalizarea proiectului Lipsa informaiilor aferente despre proiect ce pot conduce la activiti manageriale defectuoase Haosul administrativ Suprizele ce pot aprea n ultima clip n cadrul derulrii proiectului Neaprecierea muncii lor de ctre echipa de proiect, beneficiari, responsabili UE etc.

2. Ce nu apreciaz managerii de proiecte :

3. De ce le este team managerilor de proiecte :


Tensiuni i nenelegeri contractuale n interiorul Consoriului proiectului nclcarea normelor i prevederilor de confideniale convenite contractual ntre partenerii proiectului

Dac acestea au fost, prezentate schematizat, principalele trsturi ale culturii promotorilor de proiecte, considerm n continuare interesant de a prezenta trsturile definitorii ale evaluatorilor de proiecte (ofierii de proiecte), tocmai n sensul de a identifica ciocnirea culturii acestor dou categorii. B. Elemente ale culturii ofierilor de proiecte 1. Cum i apreciaz succesul ofierii de proiecte : Lipsa problemelor contractuale n cadrul proiectelor pe care le gestioneaz
201

Managementul proiectelor

Proiecte i rapoarte executate de managerii de proiect aa cum sunt solicitate nregistrarea de succese reale n cadrul proiectelor :nregistratea de progrese tiinifice remarcabile, acordarea unor premii internaionale (n general oamenilor de tiin participani n cadrul proiectelor de cercetare- dezvoltare), publicarea de ci i tratate de referin pe baza rezultatelor proiectelor ncheiate

nelegerea sistemului de evaluare al acestora de ctre managerii de proiect (ierarhie, formaliti necesare depunerii proiectelor, termene limit, etc)

2. Ce nu apreciaz ofierii de proiecte :


Problemele dificile sau fr soluionare ce pot interveni n cadrul derulrii i/sau implementrii

proiectului Surprizele neprevzute n derularea proiectelor Neclariti n derularea proiectelor

3. De ce le este team ofierilor de proiecte :


Probleme contractuale dificile sau insurmontabile Intrzieri n cadrul activitilor preconizate sau a finalizrii proiectelor

Inelegnd aceste elemente culturale definitorii att ale managerilor de proiecte, ct i ale ofierilor de proiecte, un posibil promotor al unui proiect de investiii, poate s i organizeze aciunile ntr -o astfel de msur nct s fie capabil s minimizeze ntr-un mod semnificativ efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus. 4.8 Managementul riscurilor i al conflictelor n proiecte 4.8.1 Prezentare general Conflictul este o situaie de for major, n cursul creia, fiecare partener caut s impun celuilalt n mod impulsiv punctul su de vedere i voina sa ntr-un anumit domeniu. El poate deveni un element de risc major n elaborarea, realizarea i finalizarea proiectului. Nu toate situaiile negative sunt conflicte i nu toate conflictele sunt, neaprat negative.Relaiile dintre membrii unei echipe se consolideaz din conflictele pozitiv canalizate, depite i lichidate. Contextul profesional presupune apariia de situaii n care raportul de fore, relaii de putere, de autoritate i de dependen ierarhic creeaz dezechilibre n interiorul echipei de proiect. Aceste fenomene apar fie datorit opoziiei comportamentale a interlocutorului n momentul transmiterii mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificulti n comunicarea proprie a partenerilor, sau a membrilor echipei rezultnd o disfuncionalitate a Consoriului sau a echipei proiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de schimbul de idei -informaii care se efectueaz simbolic ntre cele dou
202

Managementul proiectelor

pri, ori de perceperea n mod diferit a acestui schimb. Aceast diferen de reprezentare a relaiei de schimb (care este reprezentat n fond prin munc), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului i lichidarea amplificrii acestuia, convingndu-l pe interlocutor c a fost ascultat i c punctul lui de vedere a fost neles. Managementul unui conflict n cadrul unui proiect impune urmtoarele: Aducerea interlocutorului n situaia de a-i defini pozoia Acceptarea poziiei lui i confirmarea acesteia Reformularea aspectului negativ sub o form constructiv, cutnd punctele de consens ntotdeauna managerul unui proiect trebuie s reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare negativ, folosind acelai limbaj ca i interlocutorul su. ntr-un conflict latent n cadrul unui proiect, managerul prefer ateptarea i tcerea, temporizarea n vederea scderii tensiunilor. Dac este implicat, trebuie s adopte o atitudine pozitiv, n situaia n acre nu e ste implicat s adopte o situaie neutr. Negocierea conflictului este un eveniment important n cadrul managementului riscului n cadrul unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un demers care rezolv n totalitate conflictul: este imposibil de negociat i de rezolvat, n mod durabil un conflict, dac cele dou pri n opziie nu doresc acest lucru i nu sunt decise s adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie s fie fcut de ctre o persoan neimplicat direct. Etapele de negociere sunt urmtoarele: 1 ) Calmarea conflictului i detensionarea lui

2) Definirea cadrului de discutare a conflictului 3) Rediscutarea problemelor, obiectiv, fr judecat definitiv sau opinie preconceput 4) Cutarea i sublinierea punctelor comune 5) Cutarea intereselor comune 6) Reformularea n scris a revendicrilor fiecreia dintre pri 7) Cutarea mpreun de ctre prile implicate a unor soluii amiabile 8) Reformularea soluiilor i evaluarea importanei lor 9) Concluzionare prin alegerea unei soluii, eventual declarat provizorie Este foarte important ca adversarii s ias din conflict cu sentimentul c nu au pierdiut. Pentru acesta se pot aplica cu succes tacticile care evit declararea unui ctigtor sau a unui perdant, pr imul temndu-se tot timpul de frustrrile celui de-al doilea. Cea mai bun soluie const n respectarea adversarului sau adversarilor, cutnd cu adevrat soluii profitabile pentru toi, care s conduc la realiazarea optim a proiectului. Caracteristicile rezolvrii conflictelor: n funcie de tipul de existen al conflictelor, acestea pot fi: I) Conflicte ntre superior i subordonat
203

Managementul proiectelor

a) Autoritar: Nu exist conflict posibil, altfel nseamn excluderea subordonatului b) Paternalist: Conflictul este de negndit. Este de ordinul atacului moralei c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingnd subordonatul c nu are dreptete. Exist totui o discuie d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare e) ngduitor: Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevratele conflicte sunt deplasate spre probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exist nici un sistem de rezolvare a conflictelor i acestea persist. II) Conflicte ntre subordonai In cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant ntlnite sunt: a) Autoritar: Se mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea b) Paternalist: Cel mai mare are ntotdeauna dreptate c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei d) Participativ: Superiorul arbitreaz conflictele i faciliteaz negocierile e) ngduitor: Subordonaii se descurc singuri f) Pervers: Conflictele sunt ntreinute cu grij 4.8.2 Managementul riscurilor i al conflictelor n cadrul Consoriilor internaionale. Aa cum am prezentat i n cadrul subcapitolelor precedente, n cadrul participrii instituiilor publice sau private n cadrul proiectelor internaionale, este necesar alctuirea unui Consoriu format din parteneri (cu personalitate juridic) cu drepturi i obligaii foarte bine definite n cadrul derulrii i implementrii proiectului. Numrul de parteneri n cadrul Consoriului este n general corelat cu posibilitatea realizrii optime a obiectivelor descrise n cadrul pachetelor de lucru preconizate n cadrul proiectului. Datorit multitudinii de tipuri de programe europene i de colaborare internaional, finanate din surse diferite ( PHARE, BEI, BERD, FMI etc.), regulile de participare ale instituiilor promotoare n cadrul unor astfel de programe, difer structural n funcie de cerinele specifice de aplicare ale fiecrui program. Astfel, dac n cadrul unor tipuri de programe de finanare (n general pent ru cele ce au aplicabilitate n domeniul educaional i social) nu este necesar constituirea de Consorii n cadrul proiectelor propuse, instituia promotoare a proiectului fiind unica participant n cadrul proiectului (eventual subcontractnd o parte din activitile sale ctre teri),pentru alte sfere de activitate (proiecte implicate n activiti de cercetare & dezvoltare, infrastructur, nfiinarea de reele de colaborare transfrontaliere etc.) este practic imposibil relizarea activitilor prognozate de ctre o singur societate.
204

Managementul proiectelor

Pentru a ntri semnificaia parteneriatului n cadrul Consoriilor, multe programe de finanare impun prin condiiile de eligibilitate adresate propuntorilor de proiecte i numrul minim de parteneri constituieni ai Consoriului. Exemplu: n cadrul programului de finanare X, condiiile de eligibiltate stipuleaz c numrul

minim de parteneri participani n cadrul Consoriului este de 3- primul partener fiind considerat instituia promotoare a proiectului, pentru ceilali doi stipulndu-se n mod expres c cel puin unul dintre acetia trebuie s fac parte dintr-o ar membr a U.E
Este trivial de remarcat faptul c nendeplinirea acestor condiii de eligibilitate expres prevzute n cadrul programului respectiv de finanare va conduce automat ctre respingerea proiectului de investiii propus. Iat deci primul risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului ce rezult tocmai din nerespectarea fidel a condiiilor exprese stipulate n cadrul acestui program. ntr-o prim apreciere putem aprecia acest condiie drept una cantitativ (fiind referitoare strict la numrul de componei ai Consoriului) Cel de-al doilea risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului n demersurile ntreprinse pentru a realiza un proiect de investiii ctigtor, l reprezint calitatea instituiilor constituente ale Consoriului. Este extrem de important ca toi constituenii Consoriului s fie eligibili din punctul de vedere al participrii n cadrul proiectului, referitor la tipul firmei (S.A, S.R.L, O.N.G etc.) ct i al domeniului de activitate al acesteia (care trebuie s fie perfect compatibil att cu domeniile expres prevzute n cadrul programului de investiii- acolo unde este cazul- precum i cu activitile pe care aceasta ar trebui s le realizeze n cadrul pachetelor de lucru stabilite n proiect). Un alt aspect semnificativ, care dei nu reprezint o condiie obligatorie, este deosebit de apreciat de ctre evaluatori i ofierii de proiect(avnd alocate n acest sens i n structura proiectului ntrebri specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un punctaj special) l reprezint experiena relevant a partenerilor membrii ai Consoriului n derularea unor proiecte internaionale similare aprobate. Se apreciaz astfel pozitiv, experiena relevant a membrilor Consoriului n domeniu implemntrii proiectelor internaionale, acest aspect putnd reprezenta i unul din criteriile de selecie a instituiilor partenere pentru managerul de proiect. Pentru a nelege mai profund semnificaia aspecvtelor mai sus semnalate v propunem spre analiz urmtoarele aspecte: Exemplu:

Un manager de proiect a fost desemnat de ctre directorul general al firmei n care lucreaz s participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru atragerea de fonduri de investiii pentru modernizarea unui sector al respectivei ntreprinderi. n calitate de responsabil direct al proiectului
205

Managementul proiectelor

a pornit la alctuirea Consoriului, focalizndu-se pe experiena relevant a pertenerilor n scopul executrii activitilor din cadrul pachetelor de lucru alocate pentru fiecare dintre acetia. Proiectul a fost depus n termen cu toate anexe necesare completate conform cerinelor programului de finanare. Totui n urma evalurii de ctre experi acesta a fost respins.Motivul? Dei activitile proiectului erau descrise n mod detaliat i corect, totui managerul de proiect nu a inut cont de faptul c unul dintre partenerii Consoriului era un ONG i nu avea drept de participare n cadrul proiectului respectiv.
Iat deci un exemplu care arat suficient de evident modul n care neeligibilitatea un ui partener din cadrul Consoriului poate conduce la anularea muncii pentru ntregul proiect. Analiznd toate aceste aspecte, putem concluziona prin acordarea unor sugestii viitorilor promotori de proiecte n scopul evitrii riscurilor majore n alctuirea unui Consoriu : a) Creai un parteneriat stabil n cadrul Consoriului cu o structur echilibrat, capabil s rspund att avntului tehnologic dar i cerinelor Pieei. In acest mod vei evita riscul de a fi neperformani sau neprofitabili b) Asigurai pe ct posibil complementaritatea activitilor ndeplinite de ctre partenerii dumneavoastr n cadrul unui proiect i evitai suprapunerea sarcinilor i obligaiilor acestora, ce pot conduce la blocarea proiectului c) Stabilii pe baz de acord consensual obiective proiectului, precum i implicarea fiecruia dintre parteneri n cadrul activitilor stabilite. Asigurai-v de fiecare dat c partenerii dumneavoastr au neles perfect ce au de fcut n cadrul proiectului i verificai de fiecare dat calitatea lucrrilor i serviciilor executate de ctre acetia. d) Interesai-v foarte bine nainte de a stabili o relaie de parteneriat n cadrul Consoriului de reputaia fiecrui instituii participante n cadrul proiectului. Numai astfel putei evita riscul de a ajunge n situaia managerului de mai sus i de a v fi respins proiectul. Este evident c elementele conflictuale n cadrul Consoriilor mbrac diferite forme i prezint diferite intensiti de manifestare n funcie de condiiile particulare ce pot fi ndeplinite la un anumit moment dat. Ceea ce vom prezenta n continuare va reprezenta doar o trecere n revist a principalilor factori ce pot conduce la apariia situaiilor de criz n cadrul Consoriilor: Prsirea Consoriului de ctre unul dintre participanii n cadrul proiectului Soluii manageriale: 1. contactarea imediat a Comisiei Europene i a instituiilor naionale responsabile de implementarea proiectului n scopul aducerii la cunotin a acestei situaii 2. informarea restului de parteneri din cadrul Consoriului i stabilirea unor msuri adecvate de comun

206

Managementul proiectelor

acord 3. nlocuirea partenerului i redistribuirea sarcinilor n cadrul pachetelor de lucru 4. ajustarea n mod cirespunztor a contractelor i eventual a bugetului (acolo unde este cazul) Schimbri n cadrul conducerii unei organizaii partenere din Consoriu

Soluii manageriale: 1. contactarea imediat a Comisiei Europene 2. informarea Consoriului i stabilirea unor msuri adecvate de comun acord 3. construirea de rapoarte n scopul explicrii i prognozrii posibilelor ntrzieri ale executrii activitilor sau apariiei rezultatelor proiectului 4. pstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect Incetarea respectrii obligaiilor contractuale de ctre unul sau mai muli parteneri din Consoriu

Soluii manageriale: 1. informarea Comisiei Europene 2. gsirea unor soluii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor din Consoriu 3. derularea procedurilor referitoare la situaiile de nerespectare a clauzelor contrectuale de cel puin unul dintre parteneri . Eventuala estimare a prejudiciului i plata daunelor datorate de ctre partea responsabil Intrzieri n derularea activitilor de ctre unul sau mai muli parteneri din Consoriu Soluii

manageriale: 1. notificarea ctre Comisie i intocmirea unui raport explicativ 2. gsirea unei soluii consensuale ntre parteneri de soluionare a problemei 3. negocierea cu Comisia European a majorrii temenelor de finalizare a lucrrilor 4. eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual In afar de evidenierea principalilor factori ce pot conduce la apariia unor stri conflictuale n cadrul unui Consoriu, este deopotriv important de realizat o analiz introspectiv asupra principalelor motive ce stau la baza dezvoltrii acestor tipuri de factori. Aceste tipuri de stri conflictuale Consoriului au la baz diferenele semnificative de ordin: cultural (ciocnirea culturilor n cadrul membrilor Consoriului) diferene valorice n domeniul competenelor profesionale interese proprii divergente percepia diferit a unor probleme stabilite afiniti diferite n cadrul proiectului Aceste diferene semnificative ce au ca baz motivele mai sus enumerate, pot conduce ctre instalarea germenilor strilor conflictuele, ce se vor manifesta n faz incipient prin: lupte pentru putere sau de afirmare a legitimitii de putere n cadrul Consoriilor
207

Managementul proiectelor

conflicte asupra mpririi rolurilor i responsabilitilor n cadrul proiectului conflicte generate de acuzarea de incompeten profesional sau decizional a unor participani n cadrul proiectului

conflicte generate de neparticiparea n cadrul actelor decizionale conflicte generate de diferenele de obiective a membrilor Consoriului

Avnd n vedere cele mai sus prezentate, puten concluziona c apariia a diferite surse de conflicte de intensiti diferite n cadrul unui proiect, depind deopotriv de personalul responsabil de faze/pachete de lucru, personalul intern de execuie al proiectului, de managerul general i strauctura sa de conducere a proiectului, dar i de ctre mmbrii Consoriului, sau personalul auxiliar.

Pri implicate n conflict


Responsabili de faze/pachete de lucru Personal de excuie Membrii ai Manager faze/ pachete de Consoriului sau ai General lucru echipei de proiect Personal auxiliar

w a s r u
tzi

Planificare Prioriti i obiective Alocarea de resurse umane Exigene tehnice

Proceduri administrative Conflicte individuale i interpersonale Respectarea costurilor i a bugetului Tabelul 4.11 Sursele de risc i prile implicate n conflict

In acest sens vom prezenta n urmtorul grafic relaia dintre principalele susrse de risc ce apar n cadrul unui proeict i nivelul de intensitate a surselor de conflict n funcie de prile implicate Dup cum se poate observa comflictele de magnitudine mare n cadrul Consoriilor apar asupra prioritilor i obiectivelor proiectului, exigenelor de ordin tehnic i n special n domeniul conflictelor individuale i interpersonale. Este lesne de neles c atribuia detensionrii acestor stri conflictuale n cadrul Consoriului revin managerului de proiect, care prin experiena acumulat dar i prin tehnicile de know -how abordate s poate conduce ctre rezolvarea eficient din stadiu incipient a unor astfel de probleme. Studiile arat c reuita global a unui proiect se bazeaz n mare msur pe conlucrarea armonioas a tuturor factorilor decizionali implicai n derularea sau implementarea unor activiti i stabilirea unei relaii
208

Managementul proiectelor

de parteriat solide i eficiente ntre membrii Consoriului. Datorit evoluiei continue a managementului riscului ca tiin dar i a diversificrii tipurilor de relaii interumane, sursele de conflict n cadrul proiectelor au nregistrat o puternic evoluie i continu diversificare, fiind necesar n acest sens analiz specific. 4.8.3 Evoluia riscurilor i conflictelor. Modaliti de soluionare a acestora n cadrul proiectelor Fiind considerat drept una dintre cele mai importante teme de studiu de ctre ctre specialitii implicai n analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor n cadrul proiectelor a cunoscut mai multe abordri acela mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de ctre H.J Thamhain i D.L Wilemon n 1975, culminnd cu studiul ntreprins de ctre D.S Keszbom n 1992, asupra principalelor surse de riscuri de conflict. Astfel n studiul ntreprins n 1975 de ctre H.J Thamhain i D.L Wilemon asupra unui eantion reprezentativ format din 1 00 de manageri de proiect nord - americani, au reieit drept principale surse de risc major de conflict n proiecte, n ordinea importanei de producere a acestora: riscurile asupra planificrii riscurile asupra prioritilor i obiectivelor riscurile asupra alocrii de resurse umane riscurile asupra exigenelor de ordin tehnic riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ riscurile asupra conflictelor individuale i interpersonale riscurile asupra costurilor i bugetului 210

Managementul proiectelor

de proiect, structura organizatoric de implementare, nivelul de complexitate tehnologic, mrimea i durata proiectului. n urma centralizrii datelor i a analizei rezultatelor nregistrate, a rezultat nu numai realizarea unui clasament diferit de cel realizat n 1975, dar i introducerea a ase noi factori de conflict: Conflicte anterioare nesoluionate Inadaptarea sistemelor de motivaie a personalului Conflictele legate de structura de comunicare i sistemul de informare Ambiguitatea rolurilor n raport cu structura organizaional Conflicte legate de lidership ne performant Conflicte legate de jocuri de influen

Realiznd o clasificare n funcie de magnitudinea acestora, precum i a importanei jucate n cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urmtoarea clasificare, prezentat n cadrul graficului 4.12 :

Principale surse de conflict n cadul unui proiect i intensitatea aferent


Conflicte anterioare nesolutionate Exigente tehnice Inadaptarea sistemelor motivationale Respectarea costurilor si a bugetului Roluri ambigue/Structura organizationala Lidership Planificare Alocarea de resurse umane Proceduri adminstrative Jocuri de influenta Comunicatii/ sisteme informationale Conflicte individuale si interpersonale Prioritati si obiective
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000

Intensitatea conflictului

Figura 4.12 Principalele surse de conflict n cadrul proiectelor i magnitudinea acestora n urma identificrii acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificat i modalitatea de determinare a intensitii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursele de conflict:

212

Managementul proiectelor

1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera n ordine descresctoare principalele 7 surse de conflict 2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7 se va atribui pentru o surs de rangul 1, 6 pentru o surs de rangul 2, ..) 3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict se vor identifica frecvenele de apariie ale acestora n funcie de rangul care le-a fost atribuit 4. Pentru fiecare dintre surse ct i pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un scor ce va fi egal cu frecvena x nota corespunztoare fiecrui rang 5. In final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determnia intensatea sa medie, prin adunarea scorurilor obinute i raportarea lor la fiecare dintre cele 7 ranguri. Analiznd toate aceste aspecte putem s concluzionm asupra dinamismului evoluiei factorilor de risc, precum i a continuei lor diversificri i adaptri la evoluia societii moderne la nivel general dar i n particular asupra creterii deosebite a importanei managementului de proiect Tendinele viitoare ale societii n paralel cu mbuntirea continua a tehnicilor manageriale, vor conduce ctre noi studii ce vor avea drept rol adaptarea continu a factorilor de risc la noile cerine ce se vor impune.

213

S-ar putea să vă placă și