Managementul proiectelor 2.4.3.1. Elemente de principiu........................................... ......................................84 2.4.3.2. Analiza financiar i economic....................................... ..............................90 2.4.3.3. Achiziia si prelucrarea datelor..................................

...................................100 2.4.3.4. Formularea concluziilor......................................... .....................................102 2.5. Managementul prin proiecte.............................................. ...............................103 2.5.1.Caracterizare management prin proiecte................................ .............................103 2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect...................... ........................104 2.5.3. Etapele managementului prin proiecte.................................... ...........................107 2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte........................ .......................................108 2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte..................... .....................................109 2.6. Autoevaluarea i evaluarea proiectului.................................... ............................110 2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea............................. ..........................110 2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte........ ......................111 2.6.3.Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte........... ......................114 2.6.3.1. Criterii generale de evaluare................................... .....................................115 2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare.................................. ......................................115 2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte.................... ................................117 2.7. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului........................ ............................119 2.7.1 Controlul i monitorizarea proiectului.................................... .................................................119 2.7.2 Finalizarea proiectului................................................. ............................................................128 2.7.3 Planul de implementare tehnologic........................................ ...............................................132 2.7.4 Beneficii aduse partenerilor i societii.................................... ..............................................136 2.7.5 Avantaje ale produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecol ogic................139 2.7.6 Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat.................... ......................................140 CAPITOLUL 3 Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul unui proiect.............. .................144 3.1.Resursele materiale n cadrul proiectelor. Noiuni generale................... .......................144 3.2 Importana managementului administrrii resurselor materiale (mangementul ap rovizionrii)..................................................................... ............................................................148 3.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului...............149 3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale...............

...........................149 3.3.1. 1 Planificarea aprovizionrii............................................. ................................150 3.3.1.2 Planificarea solicitrii.................................................. ................................151 3.3.1.3 Solicitarea............................................................. ...................................152 3.3.1.4 Selecia sursei........................................................... .................................153 3.3.1.5 Administrarea contractului.............................................. ..................................154 3.3.1.6. Finalizarea contractului........................................ .........................................155 3.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor................ ..............................155 3.4.1 Intervenia din partea managerului de proiect............................. ...............................155 3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte...... ......................156 3.5 Proceduri de aprovizionare pentru proiecte.............................. ...................................159 CAPITOLUL 4 Managementul riscului........................................................... .............................161 4.1 Noiuni introductive n teoria riscurilor................................... ..............................161 4.1.1 Definirea noiunii de risc n diferite accepiuni............................. .........................161 4.1.2 Clasificarea riscurilor................................................. .................................163 4 Managementul proiectelor 4.2 Noiuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor.......... ................164 4.2.1 Rolul managementului riscului n cadrul proiectelor....................... ......................164 4.2.2 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor............... .......................164 4.3 Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului.................... .......................167 4.3.1 Planificarea unui proiect n condiii de risc............................... ..........................167 4.3.1.1 Identificarea riscurilor................................................ ................................170 4.3.1.2 Dezvoltarea unei strategii de rspuns n condiii de risc..................... ....................174 4.3.1.3 Controlul riscurilor.................................................... ................................180 4.3.1.4 Riscul ca factor de analiz al proiectului. Elemente de referin............. ..................181 4.4 Managerii de risc. Atitudinea managerilor fa de risc...................... ........................185 4.5 Elemente de baz ale psihologiei riscurilor............................... .............................189 4.6 Influena factorilor de risc asupra deciziei manageriale.................. ...........................193 4.6.1 Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor................ ....................193 4.6.2 Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale........... ....................197

4.7 Diferenele culturale i managementul riscului.............................. .........................200 4.7.1 Ciocnirea culturilor. Aspecte generale.................................. .............................200 4.7.2. Ciocnirea culturilor perceput n cadrul proiectelor internaionale............ ..................201 4.8 Managementul riscurilor i al conflictelor n proiecte...................... ........................203 4.8.1 Prezentare general....................................................... ..............................203 4.8.2 Managementul riscurilor i al conflictelor n cadrul Consoriilor internaionale ...............205 4.8.3 Evoluia riscurilor i conflictelor.Modaliti de soluionare a acestora n cadrul p roiectelor 210 CAPITOLUL 5 Managementul calitii proiectului.................................................. .........................214 5.1.Elemente de principiu privind managementul calitii......................... .......................214 5.2. Managementul calitii totale (TQM)......................................... .........................217 5.3. Procesul de management al calitii proiectului ca fractal.................. ........................220 5.4. Legtura ntre managementul calitii totale i diverse standarde de calitate ISO. ..............222 5.5. Modele de management ale calitii.......................................... ..........................225 5.6. Managementul calitii proiectului.......................................... ...........................228 5.6.1. Elemente de principiu................................................... ...............................228 5.6.2. Planificarea calitii proiectului.......................................... ............................232 5.6.3. Asigurarea calitii proiectului............................................ ............................235 5.6.4. Controlul calitii proiectului............................................. ............................236 CAPITOLUL 6 Managementul financiar al proiectului........................................... ...........................240 6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect.................................. ................................240 6.2. Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului....... ....................242 6.3. Responsabilitile partenerilor proiectului................................. ...........................245 6.4. Managementul costului proiectului....................................... ..............................246 6.4.1. Estimarea costurilor proiectului........................................ ..............................249 6.4.1.1. Clasificarea estimrilor dup gradul de certitudine................. .............................249 6.4.1.2. Estimarea practic a costurilor................................... ..................................250 6.5. Evaluarea financiar a proiectului........................................ ..............................256 6.6. Finanaarea proiectului................................................... ................................258 6.6.1. Surse de finanaare ale proiectului....................................... ............................259

6.6.1.1. Surse interne de finanaare ale proiectului....................... .................................259 6.6.1.2. Surse externe de finanare a proiectului.......................... .................................260 5 Managementul proiectelor CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL RISCULUI 4.1 Noiuni introductive n teoria riscurilor 4.1.1 Definirea noiunii de risc n diferite accepiuni Riscul? Nimic mai simplu i n acelai timp ceva mai complex de identificat i mai ales de controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai ma ri i fascinante provocri pentru umanitate datorit omniprezenei acestuia n toate domen iile de activitate. Ce este riscul? In accepiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor soci o-umane, ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile. Dac n accepia dat de dicionar, se definete riscul drept expunerea la posibilitatea pie derii sau pagubei, societile de asigurri consider acest element drept hazardul sau pos ibilitatea de a pierde. In cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o d efinire mult mai elaborat a riscurilor riscul reflect variaiile distribuirii rezulta telor posibile, probabilitatea i valorile lor subiective. Referitor la cuantificar ea acestor riscuri se precizeaz n continuare c msurarea riscului se realizeaz prin ana liza non-liniaritilor utilitii relevate de bani, fie prin variaia distribuirii probab ilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particular. Alte definiii pentru risc: ansa de a pierde Posibilitatea de a pierde Incertitudinea care afecteaz rezultatul Dispersia actual a rezultatelor ateptate Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul c definiiile gene rate de literatura de specialitate pentru risc difer foarte mult, ceea ce va cond uce la ipoteza (de altfel foarte pertinent) c decideni diferii vor avea o concepie di ferit pentru aceeai situaie. Cum putem avea totui n acest context, o imagine unitar asupra riscului, dac exist att de multe abordri diferite asupra aceluiai concept? Soluia survine tocmai n identificarea riguroas a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor definiii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare ) i pierdere . 161 Managementul proiectelor n acest sens putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile riscului, deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou rezultate posibile distincte.Vom considera astfel c un eveniment nu este afect at de risc, dac se cunoate cu certitudine c indiferent de context se va produce o p ierdere. Realitatea imediat ne relev practic faptul c pentru nici un proces contient asumat c e se desfoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poat fi eliminat.n acest context se poate concluziona asupra faptului c riscul i incertitudinea se ntlnesc pr actic oriunde, ns combinate n proporii diferite. n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modi fice fundamantal configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un po tenial factor de risc. Dei prezente n diverse combinaii, riscul i incertitudinea nu se pot confunda, ntre ac este dou noiuni existnd o serie de diferene semnificative , dintre care cea mai impo rtant stipuleaz c :n timp ce pentru risc se pot face anumite anticipri ale evenimentel or ce se pot produce ct i asupra probabilitilor asociate producerii lor, n ca drul in certitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din eveni mentele posibile a se produce i cu att mai puin a putea estima probabilitatea produ

cerii lor. Considernd c gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare, putem realia o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de proba bilitatea lor de realizare. Evenimente Foarte riscante - cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare 1 Mediu riscante - cnd probabilitatea de realizare a acestor evenimente este modera t De risc sczut - cnd probabilitatea de realizarea acetuitipde evenimente este sczut Figura 4.1 Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic reali zarea lor 162 Managementul proiectelor 4.1.2 Clasificarea riscurilor: Orice activitate socio- economic se desfoar sub imperiul unei multitudini de categor ii de riscuri, a cror gam de diversitate este foarte complex i nuanat n funcie de med n care se poate produce, tipul i natura acestora, precum i din punctul de vedere a l magnitudinii de producere sau a efectelor pe care le genereaz. Datorit acestei s tructuri complexe, este clar c se pot defini o mulime remarcabil de categorii , ncea rcnd ns o clasificare a riscurilor pe categorii la nivel general, aceasta poate fi structurat : Figura 4.2 Clasificarea general a riscurilor n funcie de magnitudine, grad de cunoat ere i inerena lor O alt structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificare tipul riscurilor n funcie de modul lor de producere. Figura 4. 3 Clasificarea riscurilor n funcie de modul lor de producere In afar de categoriile majore prezentate n cadrul diagramelor de mai sus putem ide ntifica i o alt sfer distinct a tipologiei a riscurilor,alctuit n funcie de mrimea a acestora. In acest sens, putem identifica: 163 Managementul proiectelor Macroriscuri -ce sunt rezultatul evoluiei ntr-un anumit sens a unui instituii (sau al conducerii unui proiect de investiii) Microriscuri - care sunt determinate de ctre factori endogeni, specifici sectorul ui de activitate al firmei i proiectul de investiii propriu-zis i/sau de insuficien ta corelare ntre particularitile activitii instituiiei i limitele impuse de cadrul gen ral al proiectului. n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem consid era drept baz de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de exemp le de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i trece n revist pe cele majore, detalierea urmnd a se face n cadrul capitolelor ulterioare. 4.2 Noiuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor 4.2.1 Rolul managementului riscului n cadrul proiectelor Aa cum reiese i din analiza subcapitolui precedent, riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice , pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare , n funcie de tipul, modul de manifestare, precum i magnitudinea acestora. Managementul riscului se definete drept: totalitatea metodelor sau mijloacelor pri n care este gestionat incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc, n scopul nde plinirii obiectivelor descrise n cadrul proiectului. Cuvntul cheie al managementulu i de risc este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroas i constant la toate nivelurile de desfurare ale proiectului, poate conduce la un control efic ient asupra activitilor proiectului i la reducerea factorior de risc. Mangementul d e risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui capitol component al managementului global al unui proiect, datorit complexitii sale situndu-se n categ oria select a tiinelor de grani ce necesit n general coroborarea informaii din mai mu domenii: economic,tehnic, juridic, statistic i psihologic.

4.2.2 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor Datorit acestei remarcabile diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente un ui proiect de investiii prezint anumite particulariti distincte n raport, cu orice al te forme de risc ntlnite n diverse domenii de activitate. 164 Managementul proiectelor Elemente de ordin general ale riscului n proiectele internaionale Tehnic - ideea s nu fie corect Prognoza financiar Colectivul decercetare insuficienta calificare a acestuia, sau lucru defectuos n echip Implementarea defectuas atehnologiei la beneficiar -procese de reorganizare mari, ce impun riscuri pe Management defectuos - activiti greite sau incompetente ale managerului de proiect Referitoare la cost -resurse insuficiente_ Referitoare la beneficiu beneficii pe termen lung greu de evaluat iniial Figura 4. 4 Clasificarea general a riscurilor ce intervin n proiectele internaional e Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocm ai omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente a le activitii manageriale de profil. Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a riscurilor de ord in tehnic, ce conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte. Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemp le de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de porni re eronate: Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se r ealizeaz cerea de finanare. Grupurile in descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc printre cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de fi nanare UE sau internaional. Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standa delor internaionale n vigoare Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare a prevzut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte 165 mQciirQ Managementul proiectelor Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei fi nanciare, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, am putea meniona: Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect ( prea mare sau prea m c) fa de plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea c ar putea conduce la compromiterea ntregului buget Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra activ tilor ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situaia aprobr oiectului, la imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat, genernd astfel o imagine incert asupra finalitii sale. Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre managerul de proiect, n ceea ce privete colectivul de cercetare al proiect ului, printre motivele frecvent ntlnite putem evidenia: Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre p eri, datorit insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel indiv idual) sau a instituiei partenere n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv)

 Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare di n instituiile partenere n cadrul Consoriului Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii co ictuale frecvente, fiind n generat greu de gestionat n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementare a defectuoas a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de prob leme n cadrul proiectului, ar putea fi: Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipam ente (acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare),n general acreditare a ideii nu asta am dori s cumpr eu Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme, sau a r conduce ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a firmei Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu cea prognozat n cadrul proiectului Ultimul factor de risc prezentat n diagram, este cel al managementului defectuos n cadrul proiectului ,care n condiiile aprobrii acestuia poate constitui chiar unul d intre cei mai importani 166 Managementul proiectelor i n acelai timp periculoi factori de risc.Principale motive ntlnite n derularea proiec elor n cadrul acestui capitol ar fi legate de: Manegerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n optime condiii ntreaga desfurare a etapelor proiectului Managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile econizate n cererea de finanare Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflict ale n cadrul Consoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul der ulrii proiectului Managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului c conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce. Se subnelege cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nise situaii de risc major t n mod semnificativ mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lo r , exemplele generate avnd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic abordarea riscurilor n cadrul proiectelor internaionale. O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus , ne poate conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran olut toate activitile incluse n cadrul unui proiect. 4.3 Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului 4.3.1 Planificarea unui proiect n condiii de risc Pentru abordarea cu succes a oricrui tip de cereri de finanare, trebuiesc privite toate activitile preconizate a se desfura n cadrul proiectului prin prisma unei strat egii de management de risc, dezvoltate de ctre managerul de proiect. Modalitile prin care acesta poate introduce managementul riscului n definirea, orga nizarea proiectului i dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmtoarele: Din definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat cu acest activitate, trebuie ezulte n mod evident att obiectivele( deopotriv cele generale ct i cele particulare a le proiectului), ct i constrngerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi inclu se ntr-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre succesul proiectului Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului i a activitilor proiectului din erspectiva critic a managementului de risc, n scopul identificrii punctelor slabe a le proiectului. 167 Managementul proiectelor Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului i al planificrii activitilor proiectului Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale ri scului precum i a planului de acine n ceea ce privete implementarea activitilor, matri cea de responsabiliti n cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau a

supra noilor sarcini introduse n cadrul derulrii activitilor componente ale pachetel or de lucru. Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n mod sistematic la toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect.In cadrul acestei ultime faze (care de fapt este i cea mai important etap), managerul de pro iect va identifica de la nceput riscurile majore, urmnd apoi ca prin aplicarea i me todei iteraiilor s poat determina riscurile majore ce vor aprea mai trziu n cadrul der ulrii proiectului Practic aceasta este structura de baz a planificrii unui proiect, indiferent de ti pul investiiei, valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia. Reprezentnd la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma u nei diagrame de proces, putem prezenta n continuare urmtoarea structur. Figura 4.5 Diagrama de planificare a proiectului Graficul relev influena managementului riscului asupra planificrii proiectului ct i a schimbrilor intervenite n desfurarea proiectului Analiznd esena procesului managerial al riscului, putem conchide c pentru indiferen t orice tip de proiect, aceasta se spijin pe cele trei componenete fundamentale: identificarea riscului, dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc i controlul riscurilor. 168 Managementul proiectelor Identificare - Cutarea sistematic a factorilor de risc n interiorul proiectului Dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc - Const n identificarea f ecrui risc n funcie de tipul i gradul su de gravitate pentru proiect i de a gsi o stra egie adecvat de rspuns pentru fiecare caz n parte. Strategiile de rspuns ar putea conine schimbri n ceea ce privete responsabilitile n c ul proiectului, a cilor de comunicare ntre parteneri, a modificrii scopurilor proie ctului sau a specificaiilor ce intervin asupra rezultelor (sau produselor) finale stabilite. Controlul riscurilor - const n implementarea strategiilor de rspuns i monitorizar efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul proiectului. Strategiile d e control ale riscului trebuiesc ns uor ajustate n funcie de efectele pe care le prod uc, avnd ns grij ca toate prile implicate n derularea proiectului s fie de acord cu a te modificri. Schematic aceste trei componente ale procesului de management al riscului pot fi prezentate n diagrama urmtoare: Identificarea riscului Analiza proiectului n scopul identificrii Riscuri cunoscute Definirea/Stabilirea rspunsului > Definirea riscului, inclusiv definirea impactului potenial negativ > Atribuirea unei anumite probabiliti de apariie a riscului > Dezvoltarea unei strategii de reducere a posibileleor efecte negative Planul privind managementul riscului Implementarea strategiei de risc > Confirmarea monitorizrii proiectului n cazul unor noi riscuri Figura 4. 6 Organigrama de proces viznd managementul riscului Pornind de la aspectele precizate mai sus, ct i pe baza oganigramei de proces, put em porni la realizarea unei analize detaliate a fiecreia din cele trei componente majore a procesului de management de risc n cadrul proiectelor. 169 Managementul proiectelor 4.3.1.1 Identificarea riscurilor Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului, fiind practic prin constituia sa, pilonul de baz al ntregului proces. Pentru un manager de profil, identificare a riscurilor reprezint practic rezultatul unui complex de factori: aptitudini deo sebite, experien relevant n domeniu a persoanei implicate n astfel de activiti i nu imul rnd arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile specifice de manage ment.

In cadrul identificrii riscurilor sunt cunoscute n cadrul teoriei moderne, patru c ategorii majore distincte: 1 . Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc 2. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente 3. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare 4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului p roiectului Tehnici de identificare a riscurilor In cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care fiecare dintre cele patr u categorii distincte contribuie la procesul de identificare al riscurilor: 1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ideea consultrii tu turor persoanelor implicate n derularea unui proiect, asupra factorilor care ar p utea contribui ntr-un mod direct sau indirect la influenarea negativ a activitilor sa u rezultatelor propunerii de finanare.Modalitile principale prin care un manager in tr n contact cu ideile partenerilor din Consoriu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile. 2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate meto de de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni pentr u un proiect de investiii, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare . Dac prima tehnic se refer la generarea de ctre membrii Consoriului a unui liste care s conin idei ct mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect, cea de-a doua tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup mag nitudine i probabilitatea de a se peterece . Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a se produce i influeneaz n mod nesemnificativ derularea proiectu . 3.Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n general utilizate seturi de ntrebri speciale menite s vin n a jutorul cristalizrii unei opinii a persoanei intervievate. 170 Managementul proiectelor Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscuril or de ctre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor imp licate n mod direct n cadrul proiectului sau au nregistrat experiene similare de ace st tip. n acest sens vor fi invitate s participe la sesiunile de brainstorming i in terviuri: personalul implicat n conducerea operativ a proiectului, sponsorii, part enerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor programe de finanare similare,n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acest ei probleme. 4. Utilizarea profilului de risc - este util n general atunci cnd managerii po t folosi experiena acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc i n structura proiectului n care sunt sunt implicai. n esen profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adrese az principalelor zone de incertitudine existente n cadrul unui proiect de investiii : echipa de proiect, clienii i tehnologia utilizat. Prezentm n continuare un exemplu de chestionar utilizat de ctre managerii de proiec t n identificarea profilului de risc: A. Colectivul proiectului Pentru a putea face fa n mod obiectiv acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiect v la urmtoarele ntrebri: a) Cte persoane sunt n carul colectivului proiectului? b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectul ui? c) Ci din membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucr u, pentru activiti n cadrul proiectului? d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect , pe tema proiect ului?

e) Au lucrat membrii colectivului proiectului mpreun n alte activiti dau proiect e nainte de respectivul proiect? f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg (n cadrul unei ri la ni vel economic zonal, continental sau intercontinental)? B. Benficiarul produsului proiectului a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabri caie curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns : Nu, Schim bri mici, Schimbri mari) b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opiunile de rspuns : Nu, Schimbri mici, Schimbri mari) 171 Managementul proiectelor c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale acelei ai companii sau n companii diferite? C. Tehnologie a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiec tului? b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul Consoriului proiectului sau pentru beneficiari? c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avanga rd? D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului i tehnologiilor proiectului a) Descriei categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evideniai n trebrile cheie caracteristice pentru fiecare categorie b) Fiecare ntrebare cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectu lui c) Adugai la lista de mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri cheie De remarcat este faptul c structura acestor ntrebri a fost realizat dup analizarea pr incipalilor factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare deru late. ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect, structura veche se poate mbuntiii pe baza adoptrii elementelor noi . Un profil de risc bun urmrete evoluia unor criterii de baz: Specificitatea industrial - construirea unui sistem informatic comport o alt de ca egorie de riscuri dect construcia unui bloc de locuine. Specificitatea organizatoric - atunci cnd sunt abordate profilurile cu specificita te industrial, este de preferat ca acestea s fie utilizate n funcie de profilul comp aniei sau al departamentului respectiv Profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei ct i activitii de man iscurilor -n acest context riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi tehno logii sunt asimilate drept riscuri de producie, n timp ce managementul de risc est e o consecin a gestionrii activitii unei echipe dispersate (n cadrul unor arii geograf ice diferite) Profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual- chiar i pla identificare a subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut contri buie n mod evident la identificarea factorilor de risc specifici. 172 Managementul proiectelor Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare, poate constitui un factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre mana gerii implicai n activitile de gestionare a riscurilor. 5. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscuri lor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este ut ilizarea experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager d e risc putnd trage nite concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au s urvenit n derularea acestora. In general n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza e xperienelor precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor factori:

 Analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiect i, poate furniza o imagine pertinent asupra acurateii estimrilor fcute de ctre manage r asupra costurilor i activitilor estimate Identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evideni a modului n care au fost soluionate aceste probleme Analiza global a activitilor dup derularea proiectului, constituie ntotdeauna un ej de reflecie asupra fazelor critice ce au intervenit n derularea acestuia. Evita rea unei astfel de sinteze poate conduce la repetarea situaiilor de criz datorit in suficientei cunoateri a factorilor de risc, sau a repetrii acelorai greeli Analiza rezultatelor finale ale proiectului i acolo unde este cazul nregistrarea p erilor beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor, rezultate d in implementarea activitilor preconizate. Nu trebuie de asemeni faptul c reuita unui proiect se poate estima n funcie de calitatea rezultatelor finale ale acestuia i n u n ultimul rnd de apreciarea acestora de ctre beneficiarii sau grupurile int crora li se adreseaz acesta. Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de ri sc un foarte important barometru asupra activitilor i deciziiilor pe care acesta le poate lua n cadrul derulrii unui nou proiect de investiii. Filosofia acumulrii de i nformaii utile n domeniul managementul riscului din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, sugereaz managerului de risc de a-i organiza documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct aceasta s i poat servi drept referin mult timp inalizarea proiectului. 173 Managementul proiectelor 6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului p roiectului Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea acti vitilor planificate, funcionnd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activ reprezint o oportunitate de a identifica riscurile Pentru realizarea unui analize n detaliu pentru fiecare activitate component a unui pachet de lucru, este necesa r realizarea unei planificari i estimari a bugetului, de cele mai multe ori aceste a fiind dificil de realizat datorit existenei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este de fapt o sum de reduceri ale riscur ilor pentru fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui pachet de lucru, p rin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfurare al pro iectului. n general riscurile identificate la nivelul activitilor i prognozei bugeta re, afecteaz n general pri mici ale proiectului de investiii, acesta neconstituind ns n motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece aa dup cum a m vzut, riscurile mici n condiii speciale devin critice conducnd ctre efecte catrasto fale. 4.3.1.2 Dezvoltarea unei strategii de rspuns n condiii de risc Este binecunoscut faptul c n funcie de tipul riscurilor, precum i a intensitii de mani festare a acestora, pot conduce ctre efecte devastatoare n cadrul unui proiect (n g eneral n cazul omiterii lor sau datorit abordrii unei strategii manageriale inadecv ate), sau a cror prezen poate fi pur i simplu neglijat. Identificarea tipului precum i a magnitudinii unui risc, n scopul evidenierii celor dou tipuri de categorii mai s us prezentate, cade n sarcina managerilor de proiect.Acetia trebuie s gseseasc n funci de situaie i o strategie de gestionare a riscurilor, numit n terminologia de specia litate - dezvoltarea unei strategii de rspuns, care indiferent de structura acest eia conine trei componente distincte: Definirea riscurilor, incluznd i identificarea gravitii acestora n condiiile un ct negativ Asimilarea factorilor probabilistici adecvai n evaluarea riscurilor Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor dou componente, n s copul reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului. 174 Managementul proiectelor Definirea riscurilor - Experiena n derularea unor activiti de manageriale demonstrea z c descrierea n mod riguros a unor factori de risc presupune o nelegere foarte bun a naturii acestora. Practic aceast nelegere ine n ultim msur de identificarea condiiil producere i stabilirea consecinelor riscurilor.

Condiii de producere -identificare situaiilor care pot conduce ctre incertitudine n cadrul derulrii unui proiect Consecine ale riscurilor -Identificarea posibilelor rezultate negative care ar pu tea fi cauzate de ctre condiiile de producere Este util de menionat aici, c o politic managerial de succes prevede dup procesul de definire al riscurilor, nregistrarea consecinelor acestora sub form de cost, plan d e activiti i pe ct este posibil estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni n derularea proiectului. Strategii de reducere a riscurilor Dup definirea riscurilor i estimarea lor probabilistic, principala problem a manager ilor a fost de a gsi strategiile optime de rspuns pentru reducerea riscurilor n cad rul proiectelor de investiii. Acceptarea riscurilor Strategii de reducere a riscurilor 1 Evitarea riscurilor Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile Transferul riscurilor Reducerea sistematic a riscurilor Figura 4.7 Principalele strategii de reducere a riscurilor In funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actual cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, aa cum re zult i din diagrama de mai sus: 1. Acceptarea riscurilor - se refer la modul n care managerul unui proiect nele ge riscul i probabilitatea sa de realizare, deoporiv mpreun cu consecinele estimate c e decurg de aici i ia decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat de obicei 175 Managementul proiectelor atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i/s au consecinele acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificat ive. 2. Evitarea riscurilor - reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul minimizrii riscurilor.Este important de menionat n cadrul acestui pa ragraf c minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbarii scopului, sau anularii unei pri a unui proiect, situaii ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activiti estimate ct i a rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta ast fel de modificri ce pot conduce ctre probleme deosebite. 3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile Aceast proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestor a pe ntreaga durat de derulare a unui proiect. Dac de exemplu, una dintre probleme se refer la urmrirea performanelor nregistrate de ctre un subcontractor care are de ndeplinit un set de activiti n cadrul proiectului, managerul i va alege n funcie de context un set de parametrii pe care i consider detr eminani pentru activitatea subcontractorului i le va urmri evoluia pe baza unor insp ecii periodice. Aceast activitate de monitorizare a performanelor unui participant n cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai ampl de testare a echipei. Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de ri sc, prin pregtirea unei strategeii de rspuns nainte de manifestarea acestora. n general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n sit uaii de risc financiar (depirea bugetului, costuri neprevzute), dar i de risc tehnolo gic (avarii neprvzute ale instalaiilor sau echipamnetelor, inadvertene de ordin tehn ologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situaii imprevibile, este ca n cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa managerial s dispun deja de o al ternativ viabil de rspuns capabil s evite blocarea sau chiar colapsul ntregului proiec t. n acest sens aceast categorie de planuri pot fi asimilate ntr-o oarecare msur cu m

odaliti de asigurare ale unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate n derula rea unor proiecte. 176 Managementul proiectelor 4. Transferul riscurilor Este bine cunoscut faptul c n cadrul multor activiti, care implic riscuri deosebite s au utilizeaz tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea acestora l a instituii de profil specializate n asigurri. Acest proces este practic un transfe r al riscurilor ctre o alt instituie specializat n asigurri, ce posed n mod evident c etene superioare n monitorizarea i controlul riscurilor. Deoarece n cadrul unor cont racte foarte importante, ce implic sume de asigurare consistente, nici o societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare sti ulat contractual. In cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi so ietile de asigurri trebuie s se reasigure att n cadrul unor uniti de profil similar, lnd ns de multe ori i la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un transfer al risculu i de asigurare chiar n rndul unitilor de asigurri. Aceste exemple identific modalitile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor proiecte sau nsi ntre instituiile de asigurri mpotriva acestor factori. Exist ns i modaliti de transfer indirect ale riscurilor, cum ar fi de exemplu angajare a unui expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anum itelor activiti, reprezentnd n spe tot o form de tranfer a riscurilor, de data acesta din partea managerului de proiect ctre o alt persoan considerat mai cu experien sau ma i competent n domeniu. O alt form cunoscut de transfer a riscurilor o reprezint utilizarea n cadrul pr oiectelor a contractelor de service (n special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/sau costisitoare), astfel riscul tehnologic , este transferat companiei care asigur contra cost servicii pentru buna funcionare a ntre gului sistem. Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanare l constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lu crri sub contractate ctre alte societi comerciale sau companii, n ceea ce privete fora de munc, echipamentele sau materialele utilizate n cadrul unui proiect.Managementu l contractelor cu costuri rambursabile, se aseamn mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd : o direcie clar pentru desfurarea activitilor, f xarea unor rezultate tangibile i n special monitorizarea fiecrei faze din cadrul un ui pachet de lucru ce a fost supus subcontractrii. 5). Reducerea sistematic a riscurilor- reprezint practic un complex de metode i str ategii menite s diminueze n mod sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadr ul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect.Aceast strategie se bazeaz pe n tocmirea unui plan de proiect, capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor manageriale rezultate n urma analize lor prognozelor profilurilor de risc. 177 Managementul proiectelor n ncheierea acestui paragraf, putem precizia c dei au fost abordate n mod distinct, a ceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, ce a mai uzitat form de ctre manageri, fiind acea de combinare a lor n scopul utilizrii unei strategii complexe, capabile s furnizeze n timp util un rspuns adecvat. Un exemplu concret de utilizare n mod combinat a acestor strategii, este prezenta t n exemplului urmtor: Exemplu: Un proiect de cercetare- dezvoltare ce se desfoar pe o perioad de 3 ani, im plic n derularea activitilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeni ul tehnologiilor nalte cu preuri cuprinse ntre 500.000 $ - 2.500.000 $ fiecare. n contextul n care aceste echipamente nu sunt achiziionate noi(astfel nct s fie asigur ate pe ntreaga perioad de dsfurare a proiectului), datorit preurilor foarte ridicate p care le implic, stabili o strategie managerial adecvat de reducere a riscurilorporni nd de la situaia dat, dac se dorete evitarea neutilizrii echipamentelor la parametrii prevzui, fapt ce ar putea conduce la blocarea sau chiar la nereuita proiectului. n general astfel de exemple supuse soluionrii managerilor de proiecte, fac parte di n categoria problemelor delicate care necesit o analiz a deciziilor ce trebuiesc a

doptate, datorit costurilor ridicate pe care implic asumarea riscurilor ntr-un astf el de context. Pentru soluionarea unei astfel de probleme este util, folosirea une i analize de risc, care pentru o abordare cu succes necesit combimarea subtil a ma i multor strategii aa cum este prezentat i n cadrul urmtoarei diagrame: 178 Managementul proiectelor Definirea riscurilor Condiii: Proiectul de investiii necesit utilizarea unor echipamente performante pe o perioad ndelungat (3 ani), existnd posibilitatea de nregistrare de probleme de ordi n tehnic n funcionarea acestora (avarii) Consecine: Nefuncionarea echipamentelor la parametrii convenii n cadrul proiectului, poate conduce la blocarea sau nereuita ntregului proiect.In condiiile nregistrrii de probleme de ordin tehnologic, pagubele sunt estimate ntre 50.000 -250.000 $ pent ru fiecare echipament, perioada de reparaii fiind cuprins ntre 2 - 4 sptmni, n funcie situaie. Probabiliti Probabilitatea de a nregistra defecte de funcionare (avarie) pentru echipamente a cror reparaie cost 50.000 $ 20% Probabilitatea de a nregistra defecte de funcionare (avarie) pentru echipamente a cror reparaie cost 250.000 $ - 20% Probabilitatea de nenregistrare a unor defecte de funcionare a echipamnetelor 60% Costul probabil al reparrii echipamentelor 50.000 $ Soluie managerial Managerul de proiect va avea n vedere s asigure prin contract cu furnizorul acesto r echipamente, ori apelnd la serviciile de consultan tehnic ale unei firme de profil similare, partea de ntreinere i service a echipamentelor pentru ntreaga durat de der ulare a proiectului, pentru o sum fix n valoare total de 10.000 $. Folosirea unei as tfel de strategii va conduce ctre reducerea probabilitii de avarie a echipamentelor cu 5% i o reducere de 90% a costurilor de reparaii n eventualitatea producerii, un or astfel de evenimente nedorite._ Elemente de fundamentare a calculelor: a) Probabilitatea de uzur a echipamentelor a fost calculat n virtutea experiene i acumulate de ctre firm n domeniul de derulare al proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului de proiect de ctre specialitii de profil din departamentul t ehnic al firmei b) Costul probabil al avarierii i reparrii echipamentelor a fost calculat pe baza formulei: Cost probabil reparaii= (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%) Fundamentarea soluiei manageriale: dei ntr-o prim instan abordarea unei astfel de solu i ar ncrca bugetul proiectului cu nc 10.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu 5% i a costurilor de reparaie cu 90%, arat utilitatea unei astfel de decizii. In situai a n care managerul de proiect nu ar fi optat pentru aceast alternativ, era foarte p robabil s aloce o mare parte din banii proiectului (n 179 Managementul proiectelor medie 50.000 $) numai pe reparaii, nemaiinnd cont de efectele nregistrate n perioada n care producia stagneaz. 4.3.1.3.Controlul riscurilor Reprezint ultima (dar nu i cea mai puin lipsit de importan) component distinct a proc lui de management a riscului n cadrul unui proiect de investiii, ocupndu-se att de m onitorizarea ct i de identificarea unor noi riscuri ale proiectului. Practica managerial demonstreaz c activitile de monitorizare i control a riscurilor se desfoar n paralel cu monitorizarea proiectului. Strategiile de monitorizare i control ale riscurilor includ identificarea magnitu dinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea a cestora i inspectarea periodic a evoluiei lor pe baza controalelor de rutin.

n construcia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie inut cont de urmtoarele aspecte: Managerul de proiect trebuie s se asigure c exist o persoan responsabil pentru f e categorie de risc asumat Alctuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie s aib la baz contorizar estora n funcie de severitatea i probabilitatea lor de apariie. Totodat trebuie evide niat importana realizrii unui top al riscurilor n scopul identificrii n mod util, de s rategii de rspuns pentru acestea Dezvoltarea unui sistem de permanent reactualizare a datelor incluse n structura s istemului de gestionare,pe baza contralelor de rutin, n scopul observrii evoluiei fa ctorilor de risc n diferite faze de derulare ale proiectului. Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce n cadrul unui proiect l a evitarea ntrzierilor n cadrul activitilor prognozate, a nedepirii bugetului alocat obinerii de reultate finale de calitate superioar. O alt component a activitii manageriale n cadrul acestui capitol o reprezint ela borarea unei strategii de permanent identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni n cadrul derulrii proiectului, n scopul prevenirii sau minizrii lor . Monitorizarea ndeplinirii obiectivele fixate pentru pachetele de lucru i a fiecre i activiti individuale derulate n cadrul acestor pachete, reprezint puncte de referi n pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs. 180 Managementul proiectelor Teoriile moderne ncurajeaz identificare riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea corespunztoare prognozelor statistice i de a identifica factorii de risc nainte ca acetia s poat ajunge n faz critic. In practic nu exist o schem clasic pentru realizarea unui profil de risc util n activ itatea de control i previziune asupra unor noi factori de risc, aceast structur fii nd particularizat n funcie de domeniul de activitate al proiectului. Putem ns prezenta n continuare un model de chestionar utilizat de ctre managerii une i companii de profil tehnic n separarea riscurilor poteniale n cadrul unor categori i distincte, sistem ce a fost conceput pe trei nivele: clas, element i atribut. Clas Producie Inginerie Dezvoltare Mediu Program Constrngeri Elemente caracteristic e claselor Cerine Design Codare i uniti de testare Integrare i testare Procese dezvoltate Sisteme dezvoltate Mangementul de proces Metode de management Mediul de lucru Resurse Contracte Interfee de program Atribute caracteristic e elementelor Atribute multiple pentru fiecare element Atribute multiple pentru fiecare element Atribute multiple pentru fiecare element Contoriznd rspunsurile nregistrate la nivelul claselor, elementelor i atributelor, m anagerii responsabili de activitatea de control i previziune a unor noi riscuri, pot alctui profilele de risc pentru fiecare categorie distinct. Aplicnd aceleai ches tionare la intervale de timp stabilite( n funcie de particularitile procesului de pr oducie), managerii pot obine prin analiza datelor nregistrate, informaii foarte impo

rtante asupra evoluiei factorilor de risc, precum i a identificrii de noi surse i fa ctori de risc, pe care vor trebui s i includ n strategia managerial de rspuns (descris cadrul paragrafelor anterioare). 4.3.1.4 Riscul ca factor de analiz al proiectului. Elemente de referin. A controla riscul nseamn a-l nelege, a-l putea cuantifica i a-i contientiza consecinel . Avnd n vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format i diver sificat teorii din ce n ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, msu rarea lor i elemente de teorie ale deciziei. 181 Managementul proiectelor Interesant de observat este i faptul c, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului matematic abordat n calculul elementelor de prognoz, ntrebrile la care tr ebuie s rspund ntotdeauna un manager de risc sunt urmtoarele: Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ? Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect ? Ct de mari sunt pierderile n proiect raportate la totalul de costuri de investiii Ct de grave ar putea fi pierderile n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele pesimiste ? Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz ? Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ? Alternativele decizionale acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri mai ma ri ? Dup cum se poate observa, ntrebrile la care trebuie s rspund n general orice conducto e proiecte care se ocup de capitolul managementului riscului, nu depind de domeni ul de domeniul de activitate al derulrii acestuia i nici de tipul de tehnologie ut ilizat. n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebrii,sunt identificate ntr-o prim form cipalele riscuri ce port conduce ctre eec sau situaii critice,astfel realiznd o anal iz global managerii i pot defini ntr-o form primar strategie de aciune n cadrul proi ui respectiv.Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate pr ezenta la nivel general urmtoarea form, descris n diagrama de mai jos Riscuri identificate majore asumate de ctre managerul de proiect Managerul de proiect i va asuma numai acele riscuri majore, capabile s conduc la ner ealizarea punctual a obiectivelor _proiectului_ Riscuri identificate excluse n mod voluntar de ctre managerul de proiect Riscuri nesemnificative pentru proiect Riscuri identificate ale unui proiect. Figura 4. 8 Tipuri de riscuri i asumarea lor de ctre managerul de proiect Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, s ugereaz n mod evident faptul c indiferent de aptitudinile sau cunotinele profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toi facorii de risc exis teni pentru un proiect, cu att mai mult de aici rezultnd imosibilitatea de a-i gest iona. 182 Managementul proiectelor Este ns imperios necesar de a cunoate i gestiona principalii factori de risc capabil i s conduc ntr-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eecul su. Pentru a putea decide ns (chiar i la nivel principial) care sunt factorii de risc m ajor i care sunt cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere apriori a acestora i a gravitii consecinelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor. Studiind n detaliu acest problem, firma Standish Group elabora n anul 1995 un studiu asupra a mai mult de 1 000 de manageri, asupra motivelor i n special a principale lor riscuri ce pot conduce la eecul unui proiect. Analiznd cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiecii investigai, a rei eit urmtorul top al principalelor 1 0 riscuri majore: 1) Cerine incomplete asupra proiectului 2) Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului 3) Resurse insuficiente

4) Estimri nerealiste aupra rezultatelor proiectului 5) Insuficiena suportului executiv 6) Schimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii proiectului 7) Insuficienta planificare a activitilor 8) Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect 9) Management defectuos 10) Suport tehnologic precar, pentru optima desfurare a proiectului Dac din punct de vedere formal, este important identificarea elementelor de risc m ajor ce pot interveni n derularea unui proiect de investiii,la nivel practic de o importan similar trebuie acordat de ctre managerul de risc, identificrii unor soluii c ncrete de reducere sau eradicare a acestor factori. Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre manager trebuie s se focalizeze pe urmtoarele aspecte: 1) Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon 2) Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apar iie a unui pericol potenial 3) Gestionarea optim a resurselor proprii n scopul reducerii factorilor de ri sc 4) Identificarea i analiza alternativelor posibile pentru reducerea factoril or de risc 5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc 183 Managementul proiectelor 6) Implementarea n cadrul unui plan de acine a alternativelor selectate pentr u fiecare categorie de factori. 7). Obinerea unui feedback n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului pentru fiecare factor de risc Dup cum am putut observa i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie, delimitarea foa rte bun a zonelor de risc n elaborarea unui proiect de investiii, n scopul de a msura , controla i prevedea consecinele riscurilor asumate n scopul realizrii optime a tut uror obiectivelor proiectului de investiii. G R A D U L RISC INACCEPTABIL Nivel foarte ridicat al riscului Succesul unui proiect depinde n mare msur de opiunile pe care un manager le face la momentul adoptrii unor deci cu privire la riscurile pe care acesta este dispus s le accepte NIVEL DE ACIUNE Nivel ridicat al riscului - Alternative strategice de diminuare Nu exist un nivel unic de acceptare al factorilor de risc acesta depinznd de condii ile concrete ale proiectului, precum i de atitudinea fa de risc a managerului de pr oi NIVEL DE INACIUNE Nivel normal al riscului -Acceptabil A C C E P T A B I L I T A

T E A L R I S C U R I L O R Se refer la riscul maxim pe care i-l poate asuma un manager de proiecte, spre a fi cert obinerea unei rentabiliti a proiectului de investiii Figura 4.9 Scala de magnitudine a riscurilor i evoluia gradului de acceptabilitate al acestora 184 Managementul proiectelor Diagrama prezint identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de acceptabilitii acestora de ctre manageri. Sintetiznd ideile prezentate n structura acestei diagrame, putem conchide asupra f lexibilii zonei de demarcare ce separ nivelul de aciune de cel de inaciune n funcie de trsturile intrinseci de personalitate ale managerului i gustul acestuia pentru risc . Iat de ce considerm atitudine fa de risc a managerului extrem de important i o vom tra ta ca atare n cele ce urmeaz . 4.4 Managerii de risc. Atitudinea managerilor fa de risc Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea ge neral de aversiune fa de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fii na uman optnd prin structura sa spre obinerea cu certitudine a unui rezultat,n dauna unei opiuni fr o certitudine sigur ce ar putea conduce ctre aceeai finalitate. De asem eni, studiile de specialitate precizeaz c atitudinea n raport cu factorii de risc, este o caracteristic stabil a fiecrui individ , legat de dezvoltarea personalitii , pr ecum i de cultura acestuia. Datorit ns complexitii fenomenului, precum i a multitudini de teorii vehiculate n domeniul riscului, opiniile cercettorilor nu sunt n permene n n corelaie n privina diferitelor aspecte caracteristice implicate n acest proces. Astfel, dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialitii au czut de acord c acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trsturi particulare ale personalitii individului decident, n ceea ce privete diferenierea pe baze tiinifi e a amatorilor de risc de ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii ,opinii le celor ce investigheaz acest domeniu devin divergente. Aceste neconcordane ntre t eroriile oamenilor de tiin sunt ns n mare parte pe deplin fundamentate, deoarece dac g stul riscului este considerat de ctre specialiti un element stabil al personalitii, atitudinea fa de risc precum i percepia acestuia de ctre indivizi, este dependent de e lemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realitii, umor etc . Dac aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not particulrar o reprezint situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor socie ti comerciale, companii etc. In concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum i al c omplexitii acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n d omeniul prognozelor pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de risc, structur condus de ctre un manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt ca lificare n domeniu, fiind n permanent contact 185 Managementul proiectelor cu ultimele nouti i descoperiri tiinifice referitoare la strategiile de combatere sau /i de diminuare a riscurilor. Pentru societile sau companaiile mai mici, care nu posed astfel de departamente spe

cializate, activitile de management de risc sunt preluate de ctre managerul general al firmei, care va include n mod obligatoriu n cadrul agendei sale de lucru acest e tipuri de activiti. Indiferent ns de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitat e arat c asumarea riscului este n acelai timp o necesitate i o plcere n cadrul funcii de conducere, reliefnd totodat faptul c aceast msur are mai de grab o motivaie perso dect una incitativ. De asemeni teoriile moderne, aprecieaz existena a trei motivaii eseniale n asumarea f actorilor de risc calculai: Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor risc uri Factorii de risc reprezint pentru manageri elemente obligatorii de luat n consider aie, asumarea acestora innd mai mult de natura profesional dect de nclinaia personal ndividului spre acest capitol Asumarea factorilor de risc de ctre manageri, implic un coninut emoional deosebit atorit anxietii, fricii, excitrii i bucuriei, dar i a pericolului pe care l resimte pe soana decident Alturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont n mod evident de variaiile registrate datorit diferenelor de context, atitudinea managerilor fa de risc depinznd n ultim instan de relaia dintre poziia nregistrat la un anumit moment dat de anumite emente considerate drept referin: niveul profitului, mrimea lichiditilor i a vnzrilor un anumit nivel n urma implementrii proiectului, poziia actual a organizaiei precum i evoluia ei ulterioar. Studiile de baz demonstraez c indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, m rii sunt mai degrab tentai de a respinge riscul dect a-l accepta, aceasta deoarece ei reacioneaz n general rapid la informaii pe care le primesc de asemeni pe termen s curt, n loc de a anticipa evenimentele viitoare. n acest optic, principala form de ev itare al riscurilor o constituie pentru manageri negocierea contractelor, care c onform clauzelor stipulate ar amortiza nesigurana generat de instabilitatea Pieei i a mediului economic. Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon i Wehrung, au observat c una dintre modalitile practicate de ctre conductorii unor instituii n raport cu adoptarea riscu rilor, o constituie evitarea asumrii acestora i ntrzierea adoptrii deciziilor, prin d elegarea altor persoane de a efectua activitile specifice manageriale.Alte preri n a cest domeniu, arat c managerii evit s nfrunte riscul deoarece l consider un element co trolabil, neacceptnd ideea de incertitudine a 186 Managementul proiectelor acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. In acest sens Keyes arat cum oame nii cu spirit antreprenorial i gustul riscului caut s stpnesc mai degrab incertitudini e destinului, n loc s accepte asumarea riscurilor. Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete o distincie clar ntr managerii care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin, preciznd acetia din urm nu se mulumesc doar cu asumarea lor, ncercnd n permanen s le stpnes ifice. Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea managerilor n raport cu elementele de prognoz. Studiile arat c analiznd o opiune ce reprezint un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un p roiect de investiii, dar care prezint ns un grad de pericol inacceptabil, poziia mana gerilor este n general de gsi metode de a reduce pericolul i de pstra n acelai timp be neficiul.De cele mai multe ori ei ncearc s modifice acest situaie, n special prin refa cerea estimrilor. Una din cele mai frecvente greeli manageriale ntlnite la acest niv el este de a considera c de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar i dup refac erea estimrilor, conductorii de instituii sau proiecte considernd c experiena pe care o posed le confer sufieciente motive spre a simi mai bine situaia n ciuda tuturor calc lelor efectuate. In completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de asumare a deciziei de ctre conductorii de instituii sau proiecte de finanare, trebui e s evideniem existena a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de con cepiile clasice aplicate n teoria riscului: credibilitatea redus n estimrile probabil istice, importana preferinelor manageriale n asumarea riscului i asumarea difereniat a

riscului de ctre manageri. 1) Credibilitatea redus n estimrile probabilistice - are la baz nencrederea mana gerilor n estimrile probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le ut ilizeaz. In general aceast categorie de manageri se prevaleaz de caracterul statist ic al previziunilor i de determinare grosier a probabilitilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora din structura teoriei decizionale.Greala fundamental care apar e n cadrul acestei abordri, const tocmai n ignorarea rezultatelor posibile a cror pro babilitate de realizare este foarte slab, fr a se ine cont de evoluia ulterioar a aces tora. Astfel cnd o probabilitate slab iniial se combin cu evenimente ce prezint consec ine importante, se poate ajunge n situaii de criz pentru instituii sau proiectele car e se deruleaz, de multe ori cu consecine catrastofale.La polul opus se afl supralic itarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Baznduse pe propria experien sau observaiile personale asupra evoluiei Pieei de profil, cei mai muli dintre manageri utilizeaz noiunea de risc maxim, ca fiind o ocazie pe care o simi n 187 Managementul proiectelor cel mai bun sau n cel mai ru dintre cazuri. n afara faptului c noiunea de a simi dife la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimri grosiere poate conduce l a maximizarea noiunii de risc i implicit la respingerea asumrii unei decizii ce imp lic o politic sau o investiie pe termen lung, datorit temerii nregistrate n ceea ce pr ivete gradul ridicat de pericol al acestei opiuni. 2) Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor - rezult din studii le de specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz n mod evident c prefer inele n materie de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei opiuni riscante de ctre decident depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint opiunea pe de-o parte i obiectivele pe care managerul de risc le-a fixa t pe de alt parte. n cadrul acestei abordri manageriale se consider c decidentul i concentreaz atenia n exclusiv pe o valoare critic, de exemplu pe pragul care separ reuita subiectiv de eec ul subiectiv. Termenii cei mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situ aii sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu punctul mort) i un nivel de supravi euire, fiecare dintre aceste puncte de referin cuprinznd trei stri posibile: reuit, e dispariie. Esena acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, a tenia fiind concentrat n aceast situaie doar asupra pericolului iminent, oportunitile e ctig trecnd pe cel de-al doilea plan. n acest situaie dorina de a ajunge deasupra pr gului i impinge deseori pe manageri n acceptarea factorilor de risc tocmai pentru c aceast limit este privit prin prisma uneia de supravieuire pentru societatea respec tiv. Deoarece nsui acest prag este perceput i stabilit n mod arbitrar de ctre fiecare manager de risc, poate rezulta n mod implict i relativa utilizare a acestei teorii n activitile decizionale. 3) Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri - este unul dintre cele mai sensibile aspecte ale atitudinii manageriale datori permanentei preocupri a perso anelor din conducere de a-i pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor d cizii de ctre manageri prezint conotaii i interpretri diferite n funcie de personalita ea i experiena n doemniu a fiecruia dintre decideni. Este bine cunoscut faptul c un bu n manager este cel care i asum riscuri n mod contient i nu joac la ruleta norocului.n nd managerii competeni sunt capabili s aleag riscurile bune (a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s evite riscurile rele (ce conduc ctre eec al investiiei ) n condiii de incertitudine, putnd astfel s rezolve n mod anumita incoeren a normelor sociale care cer n paralel asumarea riscurilor i reuit asigurat. 188 Managementul proiectelor Abordarea de pe poziii diferite a acestor realiti, poate conduce la o atitudine man gerial difereniat n ceea ce privete politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului decident i nu n ultimul rnd cultura sa managerial (cu pre cdere n domeniul gestionrii riscurilor), l va conduce pe acesta n ipostaza de a accep ta ntr-o mai mic sau semnificativ msur ideea c este posibil ca n momentul decizional s ac foarte bine diferena ntre ricurile cu rezolvare favorabil i cele a cror rezolvare v a fi nefavorabil. Intr-un anumit sens se poate spune c ntlnim o atitudine uor vanitoa

s, n care managerii cred c pot stpni cu succes riscurile i c pot crete cu certitudine nsele de reuit ale proiectului lor.Ideea pe care o acrediteaz n general acest tip de manageri, este c deciziile pe care le adopt datorit experienei sau flerului persona l vor conduce n mod categoric ctre un rezultat pozitiv pentru societate sau proiec tul n care este implicat o astfel de persoan. Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale n faa factorilo r de risc, ne reliefeaz dificultatea asumrii actului decizional de ctre persoanele aflate n funcii de conducere. Arta asumrii unor decizii manageriale corecte se sprijin pe combinarea ntr-un mod f ericit a unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan n calcul: personalitatea proprie individului care trebuie s se subsidieze numai politicii d e dezvoltare a firmei i nu pentru satisfacerea vanitii personale ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul decizi geriale evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice pre peste un prag de rezultat (de altfel subiectiv ales), contnd n acest sens d oar obiectivul final i nu riscurile la care expune aceast abordare asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe ca -ar putea produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor bune n dauna celor rele ce pre zint demulte ori efecte devastatoare pentru proiect) Analiznd toate aceste aspecte, putem conchide asupra importanei asumrii riscurilor n mod raional i utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului manageria l, ce constituie practic cheia reuitei unui proiect de investiii sau a planului de dezvoltare a unei firme. 4.5 Elemente de baz ale psihologiei riscurilor Aa cum am prezentat la nceputul acestui capitol, pentru termenul risc au fost date drept exemplu o multitudine de definiii, fiecare dintre acestea reprezentnd o tratare a subiectulu i dintr-o anumit 189 Managementul proiectelor perspectiv. Adoptnd o abordare psihologic a riscului putem preciza c acesta se manif est printr-un comportament decizional, subiectul trebuind s aleag ntre dou sau maimul te alternative,cu grade diferite de periculozitate, de nesiguran sau elemente de a leatoriu. Deoarece n cadrul activitii manageriale (nclusiv n mangementul de risc) elementul dec izional este prezent ntr-o proporie determinant, este foarte important de a studia n cadrul acestui subcapitol elementele de baz ale psihologiei riscurilor. Atitudinea individului n raport cu factorii de risc a fost studiat din cele mai ve chi timpuri, mrturie a acestora fiind pildele tradiionale referitoare la risc i luc rul n echip: Uit-te bine nainte de a sri DAR cel care ezit este pirdut Mai bine n siguran dect s-i par ru DAR cine nu risc nu ctig Absena face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se vd se uit Mai multe mini fac munca mai uoar DAR prea muli buctari dau ciorba n foc Dou mini judec mai bine dect una singur DAR dac vrei s faci ceva, f-o singur e aceste proverbe putem conchide c un manager de risc trebuie s decid corect cnd va aplica unele dintre proverbe i cnd pe altele n cadrul unui colectiv de lucru. Ce determin opiniile incorecte? Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte aspra organ izaiilor. Acestea se pot sintetiza astfel: 1) Supergeneralizarea 2) Practica organizaional 3) Atenia mediilor de informare 4) Judecile de valoare Cercetarea este o cale de a nva despre lume prin colectarea obiectiv i sistematic de i nformaii. n acest caz cuvintele cheie sunt obiectiv i sistematic . Autoconducerea - Este utilizat pentru a determina modul n care organizaiile sau man agerii individuali, pot utiliza principiile nvate pentru a dirija comportamentul me mbrilor organizaiei. Procesul de baz n autoconducere implic observarea comportamentu

lui cuiva, compararea comportamentului cu un standard i autocompensarea n situaia n care comportamentul atinge standardul Un exemplu n acest sens ar pute fi situaia unui director care constat c i ia prea mult de lucru acas n weekend, din acest motiv nregistrnd probleme mari cu propria famili e. 190 Managementul proiectelor Soluiile care s-ar putea oferi n soluionarea unui astfel de caz, sunt de fapt un se t de sugestii care se adreseaz n mod direct unui astfel de manager. Astfel posibil itile pe soluionare a problemei mai sus evideniate, sugereaz directorului : S colecteze date prin observaie proprie : s in o eviden asupra ntreruperilor s identifice cauzele care le genereaz pe acestea (vorbete mult la telefon, etc.) S observe modele - s-i examineze colegii i abilitile acestora legate de managem impului i s copieze cazurile de succes S-i stabileasc clar obiectivele - Directorul ar putea s stabileasc obiectivele s ice pe termen scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe sptmn i nu mai mult de p atru ore n weekend alocate lucrului pentru birou. S fac repetiii -directorul ar putea s-i anune colegii n legtur cu disponibil redus. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui s fac repeii de explicare asupra motiv elor ce au condus asupra acestei decizii S se autoconsolideze - directorul i-ar putea permite un week-end la mare tocmai pe ntru a reui s-i atig obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n week-end s Personalitatea Este binecunoscut faptul c actul decizional al unui individ n general i a unui mana ger n particular, depinde ntr-o mare msur de personalitatea acestuia, de aceea consi derm drept interesant, o abordare psihologic a acestei probleme. Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su. Teoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte : 1 .Extroversiunea - reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care este timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale n tim ce introvertiii l e evit 2.Stabilitatea emoional - este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control emoional. Oamenii cu stabilitate emoional nalt sunt puternic ncreztori n f e proprii i au o puternic consideraie n raport cu ei nii. Cei cu o stabilitate emoion edus tind spre ndoiala de sine sau spre deprimare 3. Gradul de agreare- msura n care o persoan este prietenoas i aborabil. Oamenii mai abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai rec i si distani 191 Managementul proiectelor 4. Conticiozitatea - gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre rea lizri.Sunt oameni de nedjde i motivai pozitiv . Oamenii mai puin contiincioi sunt mai uin deschii i nu sunt de ncredere . 5. Deschiderea la nou - msura n care o persoan gndete flexiibil i este receptiv l idei noi. Oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare Percepia persoanei i aprecierea rezultatelor Datorit dificultilor pe care le prezint indicatorii de performan obiectivi, companiile trebuie ades s se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitii, de obicei conceput e de ctre manageri. Atunci apar o serie de erori ale evaluatorului : Blndee -Tendina de a percepe activitatea celor apreciai, ca fiind n mod special Asprime - Tendina de a percepe activitatea celor apreciai ca fiind n mod special i eficace Tendina de nivelare - tendina de a include majoritatea celor apreciai n categorii performan de nivel mediu Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendine de apreciere, este n parte dependent d e tendina de experiena personal a evaluatorului. n cadrul urmtoarei diagrame sunt prezentate erorile evaluatorului privind blndeea, a sprimea i tendina de nivelare :

Figura 4.10 Graficul Performanelor O alt eroare perceptual comis de ctre manageri n calitate de evaluatori ai cali tii performanei angajailor este aceea a efectului de hallo. 192 Managementul proiectelor Efectul de hallo - apare atunci cnd observatorul permite evaluarea unui individ d in punctul de vedere al unei caracteristici sau trsturi, tinde s denatureze evaluril e pentru alte trsturi sau caracteristici.Astfel dac simpatia directorului mangerulu i n raport cu caracteristicile unui angajat poate supraaprecia performanele lui la locul de munc, n mod contrar ntrziere sistematic a unui salariat la locul de muinc po ate fi taxat drept o msur a neseriozitii i dezinteresului su fa de acel loc de munc cipiu poate conduce n mod frecvent la subevaluarea performanelor sale. In cadrul primului angajat ,se contureaz ideea c a fi plcut este o calitate suficie nt de important, n timp ce managerul de proiect pune accent deosebit pe punctualit ate. O alt eroare a evalurii manageriale este efectul la fel ca mine ' , prin car e un evaluator tinde s fac aprecieri mai favorabile despre oamenii care sunt simil ari cu el, din punctul de vedere al pregtirii sau atitudinilor 4.6 Influena factorilor de risc asupra deciziei manageriale 4.6.1 Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor Asumarea unei decizii manageriale n condiii de risc din punctul de vedere al struc turii comportamentale a decidenilor, a constituit obiectul de studiu al mai multo r cercettori de prestigiu, precum H.A Simon (promotorul conceptului de raionalitat e limitat ) i L. Festinger promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaio nal. Avnd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional n condiii de risc , dorim s evideniem n continuare cteva riscuri rezultate din maniera n care elementel e decidente (fie c sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, pa rteneri n cadrul Consoriului,etc.) i asum deciziile de aciune sau de implicare n proie t. In acest sens, printre cele mai ntlnite riscuri putem meniona : Absena lurii deciziei sau de ntrziere a comunicrii deciziei adoptate- Apare atun persoana implicat n actul decizional contientizeaz uneori n mod excesiv importana lua rii unei hotrri, n acest sens amnd pe ct este de mult posibil asumarea unei responsab iliti. Acest tip de comportament se explic din perspectiva psihologic i sociologic, pr intr-un complex de factori ce acioneaz de cele mai multe ori sub forma unui mix. D intre cei mai importani astfel de factori, putem meniona : insuficienta ncredere n s ine a persoanei ce i asum decizia, experien profesional redus n domeniu, nivelul de e ene foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivaii personale deosebi te, 193 Managementul proiectelor obligativitatea justificrii n mod sistematic a deciziilor adoptate fa de conducerea societii sau a organizaiei. Analiza incomplet a situaiilor decizionale - se manifest cu precdere atunci cnd eleme ntele decizionale nu cunosc ndeajuns de bine detaliile problemei, au informaii ins uficiente sau eronate, sau nu au la dispoziie timpul efectiv necesar efecturii une i analize riguroase. n aceste situaii persoana decident nu poate avea la ndemn ntreaga descriere a situaiei propuse, de cele mai multe ori adoptnd decizii eronate sau pa riale cu un posibil impact negativ n derularea ulterioar a proiectului. Necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului Se cunoate faptul c deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea acestora, fiind de cele mai multe ori luate n condiii de negli jare a circumstanelor pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obie ctivele proiectului. Practica arat n fapt c nu exist o decizie managerial care s nu im plice ntr-un mod mai mult sau mai puin direct, modificri asupra costurilor, ntrzieril or n derularea activitilor sau asupra specificrilor de ordin tehnic.Spre exemplu ntrzi erea n realizarea unor pachete de lucru n cadrul unui proiect se datoreaz unui deci zii luate de ctre managerul de proiect de a disponibiliza o parte din personal. A

naliza unor astfel de tipuri de situaii ne conduce cu gndul spre abordarea unor so luii pertinente, capabile s ofere o coeren global pe parcursul ntregii derulri a proie tului. Cutarea de soluii la nivel local - acest tip de situaie apare atunci cnd persoana de cident (managerul de proiect, responsabilul de faz sau de pachet de lucru,etc.) ar e tendina de a aciona n spiritul unei logici locale ,fr a ine cont de consecinele c aprea n cadrul unor alte direcii implicate n cadrul proiectului, sau la nivelul coe renei cu strategia global a instituiei din care acesta face parte. Astfel de situaii sunt ntlnite de obicei n cadrul deciziilor luate de ctre experii tehnici, care consi der de obicei c soluia gsit de ctre ei este optim, minimizndu-i pe ct este este posi spectele negative ale aplicrii acesteia. Ceea ce rezult de obicei n final n urma abo rdrii unei astfel de strategii, este un amalgam de soluii pariale, care risc de a se crete gradul incoerenei decizionale la nivel global al proiectului. Lipsa de concentrare i de cutare a consensului - Cu toate c n majoritatea situaiilor managerii de proiect afieaz imaginea unei conlucrri perfecte i a unei coerene de idei ntre factorii decizionali implicai n derularea unui proiect, exist i situaii particul are (aa cum este situaia ntlnit n cadrul acestei categorii de riscuri), cnd aceste afi maii sunt 194 Managementul proiectelor prezente doar la nivel declamativ. In aceste situaii majoritatea deciziilor sunt luate n general n urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fr a ncerca de a obine o convergen de idei cu toi factorii decizionali. Acest tip de abordare a prob lemei este aproape de stilul dictatorial n care o persoan decident acioneaz fr a consu ta voina majoritii, genernd n general n rndul participanilor la proiect un sentiment frustrare, de ne adeziune la deciziile adoptate, putnd conduce la apariia de situai i tensionate, ce vor face mai dificil implementarea celor stabilite n practic. Limitarea numrului de soluii vizate - In general majoritatea decidenilor nu iau n ca lcul toate posibilitile de scenarii posibile ce pot aprea n derularea unei activiti sa u la nivelul global al ntregului proiect. Chiar dac n cadrul acestei categorii de s ituaii se tine cont de convergena ideilor sau de consens, se poate ntmpla ca judecat a s fie realizat ntr-un mod prematur, sau sub presiunea factorilor de timp sau de r ealizare a unor obiective, obindu-se n final o soluie care pare la prima vedere sat isfctoare. Aceasta ns nu a fost obinut pe baza comparrii cu alte scenarii, pentru a pu ea discerne n urma unei profunde analize care dintre variante ar putea fi conside rat optim n aceast situaie. De cele mai multe ori cnd este prezentat ulterior o alt p b cale, sau scenariu posibil care ar conduce ctre rezultate superioare, acesta est e privit cu mult suspiciozitate, urmndu-se de obicei calea adoptat n prim faz. O astfe l de abordare a problemelor bazat pe o adoptare a unor strategii iniiale imuabile, conduce de cele mai multe ori ctre probleme deosebite n derularea ulterioar a proi ectului, deoarece greelile sau inexactitile se vor amplifica pe principiul bulgrului de zpad nsumnd n dezvoltarea lor i toate aspectele colateralecu potenial negativ pent u proiect, ce nu au fost luate n calcul n faza iniial. Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate - Apare n general atunci cnd n u este obinut consensul sau convergena de opinii a majoritii factorilor decideni n abo rdarea unor probleme legate de derularea proiectului. De obicei reacia factorilor de decizie ce nu au fost consultai apriori n rezolvarea unor anumite probleme, es te de dezacord sau chiar de nerecunoatere a celor adoptate. O astfel de categorie de situaii n care exist o lips de solidaritate n raport cu deciziile adoptate, va co nduce aproape n mod inevitabil la euarea implementrii deciziilor unilaterale adopta te. Conflictul de interese - Se regsete preponderent n cadrul organizaiilor n cadrul crora principalii factori de decizie au obiective sau orientri diferite, puncte de ved ere incompatibile, ceea ce conduc de cele mai multe ori la apariia unor stri i situ aii tensionate n cadrul proiectului. 195 Managementul proiectelor Punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate Gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii suc

cesive, mai mult sau mai puin legate ntre ele prin relaii de cauzalitate, n funcie de tipul pe care acestea l ocup n cadrul proiectului. De aici poate aprea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului implicat n derularea proiectului, asu pra validitii unor decizii anterioare, ce pot permite prin relaiile de condiionare c u alte decizii, posibilitatea de propagare n lan a unor categorii de erori sistema tice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greeli anterioare, este n anumite limite fireasc i chiar benefic procesului decizional. n faze acute ns poate aprea pune e la ndoial a ntregului algoritm decizional ce poate conduce n mod inevitabil la blo carea proiectului, prin imposibilitatea implementrii activitilor. Slaba implicare a Conducerii - n rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizion al sau n ceea ce privete politica de arbitraj. O astfel de situaie este n general ntln it n cadrul situaiilor n care persoane cu nalte responsabiliti n cadrul proiectului n ijeaz sau amn luarea unor decizii, lsnd totul spre rezolvare subordonailor. Gravitatea unor astfel de scenarii const n faptul c n derularea unui proiect apar diferite sit uaii particulare, n care elementul decident nu poate fi dect managerul de proiect, sau o persoan cu rang ierarhic superior n cadrul instituiei sau organizaiei respecti ve. Pentru evitarea unor astfel de situaii se recomand cutivarea unei culturi ale organizaiei, n cadrul creia se va pune accent pe descentralizare i responsabilitate decizional adecvat la toate nivelele de conducere. Slaba capacitate de conducere lidership- Elementele cu putere decizional au o perso nalitate firav, fiind incapabili de a motiva pe ceilali subordonai n cadrul implemen trii proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil s gestioneza eficient situaiile de criz ce pot aprea n cadrul proiectului, pot conduce adesea ctre accente de insub ordonare din partea celorlai participani n cadrul proiectului, ce se pot transforma n funcie de gravitatea lor n conflicte deschise ce pot afecta derularea activitilor propuse. Scurt - circuitarea sau nerespectarea procesului decizional - apare de obicei n cadrul structurilor ce beneficiez n general de o organizare precar, att la n ivel ierarhic, ct i la cel al definirii atribuiilor individuale. n astfel de situaii fiecare responsabil din cadrul proiectului va aciona conform bunului plac, stabil ind propriile principii i obiective ceea ce va conduce n mod evident la scurt-circ uitarea procesului decizional 196 Managementul proiectelor Recurgerea la jocuri de influen - din partea persoanelor din structura ierarhic su erioar a proiectului n sensul abordrii a ntregului proiect sau a unei pri a acestuia n interes personal. In aceast situaie obiectivele convenite n faz iniial sau mai avansat cadrul derulrii proiectului sunt viciate de influena i jocul de interese dictat de persoana decident ce organizeaz un astfel de tip de ingerin. Pentru un astfel de scenariu, este clar c obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot suprapune peste cele ale organizaiei promotoare, rezultnd un conflict d e interese major ale cror efecte pot avea un efect distructiv att pentru proiect ct i pentru organizaie.In concluzie putem preciza c riscurile legate de structura com portamental a decidenilor prezint o multitudine de forme i moduri de manifestare avnd evident efecte sau consecine diferite asupra proiectului. Este important de menionat faptul c dei riscurile legate de structura comportamenta l a decidenilor prezint o abordare individual, acestea sunt indisolubil legate prin relaii de intercondiionare de o a doua categorie important de riscuri - cele legate de punerea n practic a elementelor decizionale, pe care o vom trata n paragrafele urmtoare. 4.6.2 Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale Managementul unui proiect presupune pe lng identificarea principalelor riscuri leg ate de comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea n eviden a categ oriilor de riscuri ce intervin atunci cnd sunt puse n practic elementele decizional e. Datorit complexitii proceselor decizionale, acestea sunt supuse diferitelor cate gorii de riscuri, legate n special de suprancrcarea circuitelor decizionale, adopta rea unor soluii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus n timp util n practic,et c. aceste riscuri sunt legate n general de: Absena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i a mecanismelor de l e a deciziei - In general datorit absenei documentaiei sau a cadrului coerent care s poat oferi o descriere precis a succesiunii tuturor etapelor implicate n actul dec

izional, acesta va nregistra diferite impedimente cu repercursiuni evidente n deru larea ulterioar a proiectului. De obicei nsi regulile de procedur decizional privind p unerea n practic a unor activiti nu sunt ntotdeauna clar definite. Totui cnd acestea e ist, se omite ades precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuie adoptate (deci zii strategice, tactice, operaionale), precum i evidenierea diferitelor nivele de r esponsabilitate solicitate. 197 Managementul proiectelor Segmentarea prea mare a procesului decizional - Este cunoscut faptul c procesul d ecizional rspunde de cele mai multe ori unei logici secveniale ale diferitelor dec izii ce trebuiesc adoptate, acest fapt limitnd n final posibilitatea de rspuns a de cidentului. Folosirea mai multor secvene pentru fiecare proces poate conduce la o suprancrcare cu informaii a factorului decizional, care n acest tip de situaii cade prad efectelor abordrii mult prea n detaliu a unui scenariu. Lipsa de coordonare ntre centrele decizionale- apare de obicei atunci cnd ntr-un pr oiect exist mai multe centre decizionale, n cadrul crora sunt adoptate un numr impor tant de decizii, fr ca acestea s fi fost n mod apriori corelate. n astfel de situaii l ipsa de coordonare conduce ctre incoeren i ineficacitate n implementarea activitilor. Numrul prea mare de nivele ierarhice - este frecvant ntlnit n cazul organizaiilor sup radimensionate sau a proiectelor, care au fost laborios constituite din punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezint inerie mare, datorit numeroaselor ver igi ce trebuiesc implicate n derularea efectiv a unei activiti, ducnd n general la nt erea n cadrul termenelor limit alocate iniial. Multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a deciziei - sunt strns leg ate de organizaiile supradimensionate prezentate n cadrul punctului precedent. Numr ul foarte mare de decideni la toate nivelele, se comport ntocmai ca un lan de interm ediari n derularea unui proiect, fiind pus n principiu nu numai problema eficienei u ni astfel de sistem, ct i a justificrii costurilor relative la resursele utilizate n tr-un astfel de sistem supradimensionat. Ambiguitatea asupra centrelor de decizie - apare datorit faptului c n general struc turile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezint n fapt o multitudine de decideni) i prezint o identificare clar i riguroas a rolului centrelor de decizie n procesul decizional. De obicei n cadul unor astfel de structuri nu e ste precizat n mod concret nivelul de responsabilitate, precum i gradul de liberta te lsat la discreiafiecrui responsabil de centru. n astfel de situaii o multitudine d e sarcini nu sunt precis direcionate, ele fiind de multe ori atribuite unor perso ane fr atribuii particulare n acest domeniu. Inexistena structurilor sau a proceduril or de arbitraj - derularea unui proiect impune datorit complexitii sale crearea uno r instane de arbitraj ce au drept principali participani Conducerea proiectului, m embrii Consoriului, responsabilii de pachete de lucru sau activiti, pentru a facili ta punerea n practic a deciziilor adoptate.Existena unei astfel de structuri de arb itraj permite reducerea nivelului de apriie a conflictelor, precum i 198 Managementul proiectelor minimizarea riscurilor, lipsa lor conducnd la ngreunarea implementrii deciziilor i i mplicit blocarea ntregului proiect.De multe ori n cadul unei organizaii o astfel de structur exist, ns denumit sub diverse alte forme : comitet stratetegic , comitet ector , comitet de pilotaj ,etc. Absena sau slaba capitalizare a know -how ului - Inainte de adoptarea unei decizi i, toate persoanele cu putere decizional trebuie s-i nsueasc informaiile i competene cesare derulrii cu succes a activitilor preconizate, deoarece know -how ul este un factor esenial n toate procesele decizionale. Exist anumite situaii i conjuncturi cnd tehnicile de know -how nu pot fi receptate din cadrul organizaiei, ele trebuind s se regseasc n experiena managerial a persoanelor responsabile. Este simplu de neles de ce absena sau slaba capitalizare a know -how ului, va conduce n mod inevitabil ctre atribuirea unor decizii manageriale eronate. Ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii - Un aspect esenial de luat n calcu l dup luarea unei decizii l constituie comunicarea acesteia ctre partenerii din cad rul Consoriului sau ctre responsabili de pachete de lucru sau faze.Dac fluxul infor maional nu este corect canalizat, informaiile nu pot ajunge n timp util la nivelul

adecvat, n consecin neputnd fi realizate i interpretate la parametrii stabilii iniial. De regul n cadrul unor astfel de sisteme n care exist un slab nivel de informare, me canismele de punere n practic a diferitelor activiti nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermind persoanelor minoritare de a-i putea face cunoscut punctul de ved ere. Ineficiena sau lipsa diponibilitii asupra unor informaii complexe - De cele mai multe ori n cadrul organizaiilor n care exist un slab flux informaional, deciziile m anageriale nu sunt urmate de instruciuni detaliate de punere a acestora n practic ( cnd acestea sunt n general de ordin tehnic), fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. In aceste condiii decidenii din ealoanele ierarhice inferioare beneficia z de informaii pariale, incomplete sau trunchiate, fiind n acest context necesar o an aliz individual asupra abordrii acestora, precum i a modului de implementare a activ itilor ce decurg din respectivele directive. Este evident c interpretarea ntr-o mani er personal a unor decizii de ctre elementele decidente din ealoanele inferioare, va conduce ctre ndeprtarea evident n raport cu condiiile i obiectivele iniiale ale proi ului, genernd mari ntrziri sau chiar blocarea ntregului proiect. Lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional - poate conduce ctre aplicarea n mod eronat a deciziilor adoptate tocmai datorit lipsei unui sitem flexibil i coe rent de 199 Managementul proiectelor conducere, ceea ce n general va crea situaii tensionate n cadrul echipei de proiect , nenelegeri asupra executrii ordinelor dispuse, sau euarea proiectului Dificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor - realitatea demonstr az n mod practic existena unor rezultate slabe n ceea ce privete utilizarea mecanisme lor specifice de pregtire a deciziilor (utilizarea tabelelor de bord, constituire a grupurilor de conducere). Studiile statistice efectuate pe un eantion reprezent ativ format din manageri de proiect i persoane de pe diferite nivele ierarhice, c u responsabiliti n cadrul unui proiect, arart utilizarea tabelelor de bord n principa l ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor i nu n sensul lor propriu de instrumente de prospecie. Pe de alt parte grupurile de lucru, nsrcinate cu analiz a decizional i propunerea de soluii constructive, sunt privite n general prin prisma unor structuri greoaie, cu inerie mare. Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect - este n fine ultima, dar po ate i cel mai important factor implicat n realizarea obiectivelor i a reuitei global e a unui proiect. Problemele apar n aceste situaii atunci cnd managerul de proiect nu posed o larg apertur decizional, caracteristic poziiei ierarhice pe care acesta o p osed, rolul su limitndu-se n astfel de condiii la controlul i monitorizarea deciziilor luate.n aceste situaii, magerul de proiect nu dispune de totala ncredere a ealoanel or superioare de conducere din cadrul organizaiei, dar i a celor ierarhic subordon ate n cadrul proiectului, vorbind n aceast situaie de o disoluie a autoritii de conduc re. Dup acest analiz succint asupra riscurilor implicate de structura comportamental a el ementelor decidente, precum i a riscurilor legate de punerea n practic a elementelo r decizionale, urmeaz evidenierea unei alte categorii de riscuri foarte importante i anume acelea legate de diferenele culturale nregistrate att ntre membrii Consoriulu i ct i n interiorul organizaiilor. 4.7 Diferenele culturale i managementul riscului 4.7.1 Ciocnirea culturilor. Aspecte generale - Una dintre cele mai sensibile p robleme, legate de colaborarea n cadrul proiectelor internaionale, o reprezint abor dare diferit a rolului i percepiei culturale de ctre diverse grupuri de indivizi sau extrapolnd de ctre naiuni. n funcie de tipul diferenelor culturale, acestea pot fi difereniate pe mai multe dim ensiuni : 1.) Diferena de putere- gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a pu erii, incluzndu-i pe cei care dein o putere mai mare ca i pe cei care dein una mai m ic.n culturile cu diferena mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii s nt accesibili i diferenelor de putere nu li se atribuie o importan prea mare. n socie tile 200 Managementul proiectelor

cu diferen mare de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii s unt inaccesibili i diferenele de putere sunt subliniate. Printre societile cu diferen mic de putere, gsim Danemarca, Noua Zeeland, Israel i Au ia. Grupa societilor su diferene mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela i Mexic . Dintr-un grup de 40 de societi, Canada i Statele Unite se claseaz pe locurile 14, respectiv 15, rmnd la mic diferen de putere n timp ce media este de 20. 2.) Evitarea incertitudinii - se refer la gradul n care oamenii se simt neconf ortabil n situaiile ambigue i nesigure. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii sunt mai puin preocupate de reguli, conformitate i securitaet, iar munca din greu nu este privit ca o virtute(Sigapore, Danemarca i Suedia) La polul opus, culturile cu o evitare puternic a incertitudinii cuprind : Japonia , Grecia i Portugalia. 3.) Cultura i sexele - Culturile mai masculine, difereniaz clar rolul sexelor, sprijin dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile mai femninine ap iaz rolurile mai fluide ale sexelor, sublinieaz egalitatea sexelor i accentueaz cali tatea vieii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de tiin danez Greet Hofstende, studiu efectuat pe un eantion format din 116000 de angajai ai IB M, localizai n 40 de ri ale lumii, a rezultat c Japonia este cea mai masculin societat e, urmat de Austria, Mexic i Venezuela. rile scandinave sunt cele mai feminine. Cana da se claseaz aproape la mijloc, n timp ce Statele Unite sunt ntr-o oarecare msur mas culine, aflndu-se la jumtatea distanei dintre Japonia i Canada. 4.) Individualism/Colectivism - sunt societi care tind s sublinieze independena, iniiativa individual i intimitatea. Societile mai colectiviste favorizeaz interdepend ena i loialitatea fa de familie sau clan. Statele Unite, Australia, Marea britanie i Canada sunt privite drept cele mai individualiste societi, n timp ce Venezuea, Colu mbia i Pakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se la mijloc. 4.7.2. Ciocnirea culturilor perceput n cadrul proiectelor internaionale In afara ce lor prezentate mai sus, care evideniaz diferenele culturale nregistrate la nivel gen eral pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiii exist nite particulariti di stincte ale ciocnirilor culturale. In acest sens considerm c este util pentru un v iitor promotor de proiecte de cunoate cteva elemente de baz ale culturii managerilo r de proiecte dar i a evaluatorilor (ofieri de proiecte ai UE). 201 Managementul proiectelor A. Elemente ale culturii managerilor de proiecte 1. Cum i apreciaz succesul managerii de proiecte : Managementul superior practicat n cadrul proiectelor conduse Recunoaterea i aprecierea activitii lor de ctre : beneficiarii direci ai rezult proiectului, responsabili UE, oameni de tiin (n acdrul proiectelor de cercetare -dez voltare) Executarea lucrrilor planificate n cadrul termenelor stabilite Respectarea termenelor limit pentru rezultate finale i finalizarea proiectului 2. Ce nu apreciaz managerii de proiecte : Lipsa informaiilor aferente despre proiect ce pot conduce la activiti manageriale efectuoase Haosul administrativ Suprizele ce pot aprea n ultima clip n cadrul derulrii proiectului Neaprecierea muncii lor de ctre echipa de proiect, beneficiari, responsabili UE e tc. 3. De ce le este team managerilor de proiecte : Tensiuni i nenelegeri contractuale n interiorul Consoriului proiectului nclcarea normelor i prevederilor de confideniale convenite contractual ntre part i proiectului Dac acestea au fost, prezentate schematizat, principalele trsturi ale culturii prom otorilor de proiecte, considerm n continuare interesant de a prezenta trsturile defi nitorii ale evaluatorilor de proiecte (ofierii de proiecte), tocmai n sensul de a identifica ciocnirea culturii acestor dou categorii. B. Elemente ale culturii ofierilor de proiecte 1. Cum i apreciaz succesul ofierii de proiecte : Lipsa problemelor contractuale n cadrul proiectelor pe care le gestioneaz

 Proiecte i rapoarte executate de managerii de proiect aa cum sunt solicitate nregistrarea de succese reale n cadrul proiectelor :nregistratea de progrese tiin e remarcabile, acordarea unor premii internaionale (n general oamenilor de tiin parti cipani n cadrul proiectelor de cercetare- dezvoltare), publicarea de ci i tratate de referin pe baza rezultatelor proiectelor ncheiate nelegerea sistemului de evaluare al acestora de ctre managerii de proiect (ierarhi , formaliti necesare depunerii proiectelor, termene limit, etc) 2. Ce nu apreciaz ofierii de proiecte : 202 Managementul proiectelor Problemele dificile sau fr soluionare ce pot interveni n cadrul derulrii i/sau ntrii proiectului Surprizele neprevzute n derularea proiectelor Neclariti n derularea proiectelor 3. De ce le este team ofierilor de proiecte : Probleme contractuale dificile sau insurmontabile Intrzieri n cadrul activitilor preconizate sau a finalizrii proiectelor Inelegnd aceste elemente culturale definitorii att ale managerilor de proiecte, ct i ale ofierilor de proiecte, un posibil promotor al unui proiect de investiii, poate s i organizeze aciunile ntr-o astfel de msur nct s fie capabil s minimizeze ntrificativ efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus. 4.8 Managementul riscurilor i al conflictelor n proiecte 4.8.1 Prezentare general Conflictul este o situaie de for major, n cursul creia, fiecare partener caut s impun uilalt n mod impulsiv punctul su de vedere i voina sa ntr-un anumit domeniu. El poate deveni un element de risc major n elaborarea, realizarea i finalizarea proiectulu i. Nu toate situaiile negative sunt conflicte i nu toate conflictele sunt, neaprat negative.Relaiile dintre membrii unei echipe se consolideaz din conflictele poziti v canalizate, depite i lichidate. Contextul profesional presupune apariia de situaii n care raportul de fore, relaii de putere, de autoritate i de dependen ierarhic creeaz dezechilibre n interiorul echipei de proiect. Aceste fenomene apar fie datorit opoziiei comportamentale a interlocu torului n momentul transmiterii mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele pro duc dificulti n comunicarea proprie a partenerilor, sau a membrilor echipei rezultnd o disfuncionalitate a Consoriului sau a echipei proiectului. Conflictul poate duc e la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de schimbul de idei -informaii care se efectueaz simbolic ntre cele dou pri, ori de perceperea n mod dife it a acestui schimb. Aceast diferen de reprezentare a relaiei de schimb (care este r eprezentat n fond prin munc), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea confl ictului i lichidarea amplificrii acestuia, convingndu-l pe interlocutor c a fost asc ultat i c punctul lui de vedere a fost neles. Managementul unui conflict n cadrul unui proiect impune urmtoarele: Aducerea interlocutorului n situaia de a-i defini pozoia 203 Managementul proiectelor Acceptarea poziiei lui i confirmarea acesteia Reformularea aspectului negativ sub o form constructiv, cutnd punctele de consens tdeauna managerul unui proiect trebuie s reinterpreteze favorabil tot ceea ce apa re negativ, folosind acelai limbaj ca i interlocutorul su. ntr-un conflict latent n cadrul unui proiect, managerul prefer ateptarea i tcerea, tem porizarea n vederea scderii tensiunilor. Dac este implicat, trebuie s adopte o atitu dine pozitiv, n situaia n acre nu este implicat s adopte o situaie neutr. Negocierea conflictului este un eveniment important n cadrul managementului riscu lui n cadrul unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu est e vorba de un demers care rezolv n totalitate conflictul: este imposibil de negoci at i de rezolvat, n mod durabil un conflict, dac cele dou pri n opziie nu doresc aces ucru i nu sunt decise s adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie s fie fcut de ctre o persoan neimplicat direct. Etapele de negociere sunt urm oarele: 1 ) Calmarea conflictului i detensionarea lui

2) Definirea cadrului de discutare a conflictului 3) Rediscutarea problemelor, obiectiv, fr judecat definitiv sau opinie preconce put 4) Cutarea i sublinierea punctelor comune 5) Cutarea intereselor comune 6) Reformularea n scris a revendicrilor fiecreia dintre pri 7) Cutarea mpreun de ctre prile implicate a unor soluii amiabile 8) Reformularea soluiilor i evaluarea importanei lor 9) Concluzionare prin alegerea unei soluii, eventual declarat provizorie Este foarte important ca adversarii s ias din conflict cu sentimentul c nu au pierd iut. Pentru acesta se pot aplica cu succes tacticile care evit declararea unui ctigt or sau a unui perdant, primul temndu-se tot timpul de frustrrile celui de-al doile a. Cea mai bun soluie const n respectarea adversarului sau adversarilor, cutnd cu adev at soluii profitabile pentru toi, care s conduc la realiazarea optim a proiectului. Caracteristicile rezolvrii conflictelor: n funcie de tipul de existen al conflictelor, acestea pot fi: I) Conflicte ntre superior i subordonat a) Autoritar: Nu exist conflict posibil, altfel nseamn excluderea subordonatul ui b) Paternalist: Conflictul este de negndit. Este de ordinul atacului moralei 204 Managementul proiectelor c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingnd subordonatul c nu are dreptete. Exist totui o discuie d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare e) ngduitor: Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate i nici recunos cute ca atare f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevratele conflicte sunt de plasate spre probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exist nici u n sistem de rezolvare a conflictelor i acestea persist. II) Conflicte ntre subordonai In cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant ntlnite sunt: a) Autoritar: Se mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea b) Paternalist: Cel mai mare are ntotdeauna dreptate c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei d) Participativ: Superiorul arbitreaz conflictele i faciliteaz negocierile e) ngduitor: Subordonaii se descurc singuri f) Pervers: Conflictele sunt ntreinute cu grij 4.8.2 Managementul riscurilor i al conflictelor n cadrul Consoriilor internaionale . Aa cum am prezentat i n cadrul subcapitolelor precedente, n cadrul participrii instit uiilor publice sau private n cadrul proiectelor internaionale, este necesar alctuirea unui Consoriu format din parteneri (cu personalitate juridic) cu drepturi i obligai i foarte bine definite n cadrul derulrii i implementrii proiectului. Numrul de parteneri n cadrul Consoriului este n general corelat cu posibilitatea rea lizrii optime a obiectivelor descrise n cadrul pachetelor de lucru preconizate n ca drul proiectului. Datorit multitudinii de tipuri de programe europene i de colaborare internaional, fi nanate din surse diferite ( PHARE, BEI, BERD, FMI etc.), regulile de participare ale instituiilor promotoare n cadrul unor astfel de programe, difer structural n fun cie de cerinele specifice de aplicare ale fiecrui program. Astfel, dac n cadrul unor tipuri de programe de finanare (n general pentru cele ce a u aplicabilitate n domeniul educaional i social) nu este necesar constituirea de Con sorii n cadrul proiectelor propuse, instituia promotoare a proiectului fiind unica participant n cadrul proiectului (eventual subcontractnd o parte din activitile sale ctre teri),pentru alte sfere de activitate (proiecte implicate n activiti de cercetar e & dezvoltare, infrastructur, nfiinarea de reele de 205 Managementul proiectelor

colaborare transfrontaliere etc.) este practic imposibil relizarea activitilor prog nozate de ctre o singur societate. Pentru a ntri semnificaia parteneriatului n cadrul Consoriilor, multe programe de fin anare impun prin condiiile de eligibilitate adresate propuntorilor de proiecte i numr ul minim de parteneri constituieni ai Consoriului. Exemplu: n cadrul programului de finanare X, condiiile de eligibiltate stipuleaz c nu mrul minim de parteneri participani n cadrul Consoriului este de 3- primul partener fiind considerat instituia promotoare a proiectului, pentru ceilali doi stipulndu-s e n mod expres c cel puin unul dintre acetia trebuie s fac parte dintr-o ar membr a Este trivial de remarcat faptul c nendeplinirea acestor condiii de eligibilitate ex pres prevzute n cadrul programului respectiv de finanare va conduce automat ctre res pingerea proiectului de investiii propus. Iat deci primul risc la care se poate ex pune instituia promotoare a proiectului ce rezult tocmai din nerespectarea fidel a condiiilor exprese stipulate n cadrul acestui program. ntr-o prim apreciere putem ap recia acest condiie drept una cantitativ (fiind referitoare strict la numrul de comp onei ai Consoriului) Cel de-al doilea risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului n demersurile ntreprinse pentru a realiza un proiect de investiii ctigtor, l reprezint alitatea instituiilor constituente ale Consoriului. Este extrem de important ca toi constituenii Consoriului s fie eligibili din punctul de vedere al participrii n cadrul proiectului, referitor la tipul firmei (S.A, S. R.L, O.N.G etc.) ct i al domeniului de activitate al acesteia (care trebuie s fie p erfect compatibil att cu domeniile expres prevzute n cadrul programului de investiii - acolo unde este cazul- precum i cu activitile pe care aceasta ar trebui s le reali zeze n cadrul pachetelor de lucru stabilite n proiect). Un alt aspect semnificativ, care dei nu reprezint o condiie obligatorie, este deose bit de apreciat de ctre evaluatori i ofierii de proiect(avnd alocate n acest sens i n tructura proiectului ntrebri specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un punctaj special) l reprezint experiena relevant a partenerilor membrii ai Consoriului n derula rea unor proiecte internaionale similare aprobate. Se apreciaz astfel pozitiv, experiena relevant a membrilor Consoriului n domeniu impl emntrii proiectelor internaionale, acest aspect putnd reprezenta i unul din criterii le de selecie a instituiilor partenere pentru managerul de proiect. Pentru a nelege mai profund semnificaia aspecvtelor mai sus semnalate v propunem spr e analiz urmtoarele aspecte: 206 Managementul proiectelor Exemplu: Un manager de proiect a fost desemnat de ctre directorul general al firmei n care lucreaz s participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru atragerea de fo nduri de investiii pentru modernizarea unui sector al respectivei ntreprinderi. n c alitate de responsabil direct al proiectului a pornit la alctuirea Consoriului, fo calizndu-se pe experiena relevant a pertenerilor n scopul executrii activitilor din ca rul pachetelor de lucru alocate pentru fiecare dintre acetia.Proiectul a fost dep us n termen cu toate anexe necesare completate conform cerinelor programului de fi nanare. Totui n urma evalurii de ctre experi acesta a fost respins.Motivul? Dei activi e proiectului erau descrise n mod detaliat i corect, totui managerul de proiect nu a inut cont de faptul c unul dintre partenerii Consoriului era un ONG i nu avea drep t de participare n cadrul proiectului respectiv. Iat deci un exemplu care arat suficient de evident modul n care neeligibilitatea un ui partener din cadrul Consoriului poate conduce la anularea muncii pentru ntregul proiect. Analiznd toate aceste aspecte, putem concluziona prin acordarea unor sugestii vii torilor promotori de proiecte n scopul evitrii riscurilor majore n alctuirea unui Co nsoriu : a) Creai un parteneriat stabil n cadrul Consoriului cu o structur echilibrat, ca pabil s rspund att avntului tehnologic dar i cerinelor Pieei. In acest mod vei evita ul de a fi neperformani sau neprofitabili b) Asigurai pe ct posibil complementaritatea activitilor ndeplinite de ctre parte nerii dumneavoastr n cadrul unui proiect i evitai suprapunerea sarcinilor i obligaiilo

r acestora, ce pot conduce la blocarea proiectului c) Stabilii pe baz de acord consensual obiective proiectului, precum i implica rea fiecruia dintre parteneri n cadrul activitilor stabilite. Asigurai-v de fiecare da t c partenerii dumneavoastr au neles perfect ce au de fcut n cadrul proiectului i ver cai de fiecare dat calitatea lucrrilor i serviciilor executate de ctre acetia. d) Interesai-v foarte bine nainte de a stabili o relaie de parteneriat n cadrul Consoriului de reputaia fiecrui instituii participante n cadrul proiectului. Numai as tfel putei evita riscul de a ajunge n situaia managerului de mai sus i de a v fi resp ins proiectul. Este evident c elementele conflictuale n cadrul Consoriilor mbrac diferite forme i pre zint diferite intensiti de manifestare n funcie de condiiile particulare ce pot fi nde linite la un anumit moment dat. Ceea ce vom prezenta n continuare va reprezenta d oar o trecere n revist a principalilor factori ce pot conduce la apariia situaiilor de criz n cadrul Consoriilor: Prsirea Consoriului de ctre unul dintre participanii n cadrul proiectului 207 Managementul proiectelor Soluii manageriale: 1. contactarea imediat a Comisiei Europene i a instituiilor naionale responsabi le de implementarea proiectului n scopul aducerii la cunotin a acestei situaii 2. informarea restului de parteneri din cadrul Consoriului i stabilirea unor msuri adecvate de comun acord 3. nlocuirea partenerului i redistribuirea sarcinilor n cadrul pachetelor de l ucru 4. ajustarea n mod cirespunztor a contractelor i eventual a bugetului (acolo u nde este cazul) Schimbri n cadrul conducerii unei organizaii partenere din Consoriu Soluii manag e: 1 . contactarea imediat a Comisiei Europene 2. informarea Consoriului i stabilirea unor msuri adecvate de comun acord 3. construirea de rapoarte n scopul explicrii i prognozrii posibilelor ntrzieri a le executrii activitilor sau apariiei rezultatelor proiectului 4. pstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect Incetarea respectrii obligaiilor contractuale de ctre unul sau mai muli parteneri n Consoriu Soluii manageriale: 1 . informarea Comisiei Europene 2. gsirea unor soluii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor din Consoriu 3. derularea procedurilor referitoare la situaiile de nerespectare a clauzel or contrectuale de cel puin unul dintre parteneri . Eventuala estimare a prejudic iului i plata daunelor datorate de ctre partea responsabil Intrzieri n derularea activitilor de ctre unul sau mai muli parteneri din Conso i manageriale: 1 . notificarea ctre Comisie i intocmirea unui raport explicativ 2. gsirea unei soluii consensuale ntre parteneri de soluionare a problemei 3. negocierea cu Comisia European a majorrii temenelor de finalizare a lucrril or 4. eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual In afar de evidenierea principalilor factori ce pot conduce la apariia unor stri con flictuale n cadrul unui Consoriu, este deopotriv important de realizat o analiz intr ospectiv asupra principalelor motive ce stau la baza dezvoltrii acestor tipuri de factori. Aceste tipuri de stri conflictuale Consoriului au la baz diferenele semnificative de ordin: 208 Managementul proiectelor cultural (ciocnirea culturilor n cadrul membrilor Consoriului) diferene valorice n d omeniul competenelor profesionale interese proprii divergente percepia diferit a un

or probleme stabilite afiniti diferite n cadrul proiectului Aceste diferene semnific ative ce au ca baz motivele mai sus enumerate, pot conduce ctre instalarea germeni lor strilor conflictuele, ce se vor manifesta n faz incipient prin: lupte pentru putere sau de afirmare a legitimitii de putere n cadrul Consoriilor conflicte asupra mpririi rolurilor i responsabilitilor n cadrul proiectului conflicte generate de acuzarea de incompeten profesional sau decizional a unor pa cipani n cadrul proiectului conflicte generate de neparticiparea n cadrul actelor decizionale conflicte generate de diferenele de obiective a membrilor Consoriului Avnd n vedere cele mai sus prezentate, puten concluziona c apariia a diferite surse de conflicte de intensiti diferite n cadrul unui proiect, depind deopotriv de person alul responsabil de faze/pachete de lucru, personalul intern de execuie al proiec tului, de managerul general i strauctura sa de conducere a proiectului, dar i de ct re mmbrii Consoriului, sau personalul auxiliar. Pri implicate n conflict Responsabili de faze/pachete de lucru Personal de excuie faze/ pachete de lucru Membrii ai Consoriului sau ai echipei de proiect Manager General Personal auxiliar w a s r u tzi Planificare Prioriti i obiective Alocarea de resurse umane Exigene tehnice Proceduri administrative Conflicte individuale i interpersonale Respectarea costurilor i a bugetului 209 Managementul proiectelor Tabelul 4.11 Sursele de risc i prile implicate n conflict In acest sens vom prezenta n urmtorul grafic relaia dintre principalele susrse de r isc ce apar n cadrul unui proeict i nivelul de intensitate a surselor de conflict n funcie de prile implicate Dup cum se poate observa comflictele de magnitudine mare n cadrul Consoriilor apar asupra prioritilor i obiectivelor proiectului, exigenelor de ordin tehnic i n special n domeniul conflictelor individuale i interpersonale. Este lesne de neles c atribuia detensionrii acestor stri conflictuale n cadrul Consor ui revin managerului de proiect, care prin experiena acumulat dar i prin tehnicile de know -how abordate s poate conduce ctre rezolvarea eficient din stadiu incipient a unor astfel de probleme. Studiile arat c reuita global a unui proiect se bazeaz n mare msur pe conlucrarea arm oas a tuturor factorilor decizionali implicai n derularea sau implementarea unor ac tiviti i stabilirea unei relaii de parteriat solide i eficiente ntre membrii Consoriul i. Datorit evoluiei continue a managementului riscului ca tiin dar i a diversificrii tipu ilor de relaii interumane, sursele de conflict n cadrul proiectelor au nregistrat o puternic evoluie i continu diversificare, fiind necesar n acest sens analiz specific 4.8.3 Evoluia riscurilor i conflictelor. Modaliti de soluionare a acestora n cadrul proiectelor Fiind considerat drept una dintre cele mai importante teme de studiu de ctre ctre s pecialitii implicai n analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor n cadr ul proiectelor a cunoscut mai multe abordri acela mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de ctre H.J Thamhain i D.L Wilemon n 1975, culminnd cu studiul ntrepri ns de ctre D.S Keszbom n 1992, asupra principalelor surse de riscuri de conflict. Astfel n studiul ntreprins n 1975 de ctre H.J Thamhain i D.L Wilemon asupra unui eanti on reprezentativ format din 1 00 de manageri de proiect nord - americani, au rei eit drept principale surse de risc major de conflict n proiecte, n ordinea importane i de producere a acestora: riscurile asupra planificrii riscurile asupra prioritilor i obiectivelor riscurile asupra alocrii de resurse umane riscurile asupra exigenelor de ordin tehnic riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ

 riscurile asupra conflictelor individuale i interpersonale riscurile asupra costurilor i bugetului 210 Managementul proiectelor de proiect, structura organizatoric de implementare, nivelul de complexitate tehn ologic, mrimea i durata proiectului. n urma centralizrii datelor i a analizei rezultatelor nregistrate, a rezultat nu num ai realizarea unui clasament diferit de cel realizat n 1975, dar i introducerea a a se noi factori de conflict: Conflicte anterioare nesoluionate Inadaptarea sistemelor de motivaie a personalului Conflictele legate de structura de comunicare i sistemul de informare Ambiguitatea rolurilor n raport cu structura organizaional Conflicte legate de lidership ne performant Conflicte legate de jocuri de influen Realiznd o clasificare n funcie de magnitudinea acestora, precum i a importanei jucat e n cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urmtoarea clasificare, prez entat n cadrul graficului 4.12 : Principale surse de conflict n cadul unui proiect i intensitatea aferent Conflicte anterioare nesolutionate Exigente tehnice Inadaptarea sistemelor motiv ationale Respectarea costurilor si a bugetului Roluri ambigue/Structura organiza tionala Lidership Planificare Alocarea de resurse umane Proceduri adminstrative Jocuri de influenta Comunicatii/ sisteme informationale Conflicte individuale si interpersonale Prio ritati si obiective Intensitatea conflictului Figura 4.12 Principalele surse de conflict n cadrul proiectelor i magnitudinea ace stora n urma identificrii acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificat i modalit atea de determinare a intensitii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursel e de conflict: 212 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 Managementul proiectelor 1 . Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera n ordine descresctoare principalele 7 surse de conflict 2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7 se va atribui pentru o surs de rangul 1, 6 pentru o surs de rangul 2, ..) 3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict se vor identifica frecvenele de apariie ale acestora n funcie de rangul care le-a fost atribuit 4. Pentru fiecare dintre surse ct i pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un scor ce va fi egal cu frecvena x nota corespunztoare fiecrui rang 5. In final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determnia inte nsatea sa medie, prin adunarea scorurilor obinute i raportarea lor la fiecare dint re cele 7 ranguri. Analiznd toate aceste aspecte putem s concluzionm asupra dinamismului evoluiei facto rilor de risc, precum i a continuei lor diversificri i adaptri la evoluia societii mod rne la nivel general dar i n particular asupra creterii deosebite a importanei manag

ementului de proiect Tendinele viitoare ale societii n paralel cu mbuntirea continua ehnicilor manageriale, vor conduce ctre noi studii ce vor avea drept rol adaptare a continu a factorilor de risc la noile cerine ce se vor impune. 213