UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDIS

CONTABILITATEA MANAGERIAL

CHI CRISTINA VERONICA CONTABILITATE MANAGERIAL

COORDONATOR Conf. Univ. RADU POP

CUPRINS

CONSIDERAII GENERALE LUAREA DECIZIILOR ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

3 6 6

Consideratii generale
Contabilitatea de gestiune a devenit astazi cea mai importanta sursa de informatii privind activitatea firmei, atat la nivelul firmei cat si la nivelul economiei nationale. Astfel, apare necesitatea implementarii unor variante dezvoltate de contabilitatea manageriala care sa permita obtinerea unei acurateti mai mari a informatiei contabile si in mod deosebit sa favorizeze aparitia unor sisteme informationale mai bine adaptate nevoilor utilizatorilor interni. O definitie a contabilitatii manageriale o prezinta ca fiind un sistem de informatii contabile care are ca rol sa ajute managerii si sa influenteze comportamentele prin modelarea relatiilor dintre resursele alocate si finalitatile urmarite. Managerii administreaza viitorul si raporteaza in mod constant prezentul la acesta. Nevoia de informatie este determinata in general de deciziile de luat. Oricum ar fi, informatiile trebuie sa respecte cele trei criterii enuntate de Emery: s permit o constatare (score keeping): lucrurile merg bine sau ru?; s atrag atenia (attention directing): de ce probleme trebuie s se intereseze?; s ajute la soluionarea problemelor (problem solving): dintre diferitele soluii, care este cea mai bun?. Contabilitatea managerial este orientat cu precdere spre furnizarea de informaii managerilor, deci se pliaz pe cele trei funcii-cheie ale managementului. Astfel vom avea: 1.Planificarea n acest proces contabilitatea managerial ajut la fixarea obiectivelor viitoare (planificare strategic) furniznd informaii necesare pentru luarea deciziilor referitoare la: sistemele de fabricaie adoptate politica de preuri a firmei i politica comercial estimarea capitalului investit. n procesul de bugetare, rolul contabilitii manageriale este deosebit de important oferind date cu privire la evoluia trecut a produciei, vnzrilor etc. n plus, ea stabilete procedurile de bugetare, le coordoneazi ajut la articularea funcional, general a sistemului de bugete. n acest fel ea cumuleaz diferite bugete ntr-un buget general (adic bugetul principal) pentru afaceri i prezint acest plan spre a fi aprobat de managerul de la cel mai nalt nivel ierarhic; 2.Organizarea Identificarea elementelor unei structuri organizatorice i o mai bun nelegere a metodelor de stabilire a autoritii i distribuirii responsabilitii este esenial pentru determinarea necesarului de informaii dintr-o entitate economic. n schimb,

informaiile necesare definesc structura datelor colectate i a activitilor de prelucrare din sistemul informaional al contabilitii manageriale. De aceea, determinarea structurii datelor colectate, prelucrate i activitile de raportare din sistemul informaional al contabilitii manageriale s fie aproape paralele cu structura organizatoric a entitii economico-sociale pe care o deservesc. Rezult c, n timp ce structura organizatoric definete liniile de delegare a autoritii i responsabilitile dintr-o entitate economic, asigurnd cadrul general de planificare, dirijare i controlare a activitilor pentru atingerea unor obiective, contabilitatea managerial reprezint proiectarea i implementarea unui sistem informaional contabil pentru o definire i consolidare a acestor relaii. 3.Controlul Contabilitatea managerial ajut (sprijin) procesul de verificare a modului i a msurii n care obiectivele propuse au fost sau nu ndeplinite realiznd raportrile care trebuie s arate cum sunt realizrile actuale fa de scopurile propuse. Controlul, ca funcie de baz a conducerii dintr-o organizaie economic, implic urmrirea modului de implementare a politicilor, evaluarea performanelor realizate la nivelurile din subordine i corectarea eventualelor dereglri, n timp ce contabilitatea managerial, ca instrument al controlului de gestiune, furnizeaz informaiile pe care se poate baza studiile i raionamentele ce permit analiza abaterilor de la bugete i luarea deciziilor corective. Astfel spus, contabilitatea managerial asist funcia de control a managementului identificnd activitile cu probleme ale firmei. Literatura de specialitate consemneaz c vizavi de structura organizatoric, n cazul ntreprinderilor moderne, comunicarea i motivaiile personale (individuale) sunt foarte importante n stabilirea rolului pe care contabilitatea managerial l are n realizarea funciilor manageriale. Procesul bugetar include toate nivelurile managementului, prin urmare, el constituie o cale important de comunicare ntre managerii de la nivelurile superioare pn la cele mai de jos niveluri ale structurii organizatorice n ceea ce privete obiectivele propuse i punerea n practic a acestora, iar cnd bugetul este finalizat, planurile aprobate sunt comunicate ntregului personal implicat. n acest context, dac informaia coninut n buget este distorsionat (fiind generat de o defectuoas comunicare ntre diferitele subuniti ale organizaiei) sau dac mesajele sunt pierdute, incorecte sau denaturate, vagi sau neclare, decizia luat va fi cu siguran eronat. Motivaiile personale (individuale) const n potenialele conflicte dintre scopurile individuale i cele ale entitilor economico-sociale. Implicarea managerilor de la toate nivelurile structurii organizatorice n elaborarea bugetelor i stabilirea obiectivelor fa de care s fie evaluat performana, constituie un factor mobilizator. De asemenea, descentralizarea autoritii lurii deciziilor la subunitile divizionare produce managerilor respectivi o mai mare motivaie n realizarea la cote maxime a sarcinilor. Scopul contabilitii manageriale este de a face din informaiile i tehnicile sale un instrument de orientare, un tablou de bord, un consilier pentru stabilirea condiiilor n care o entitate economico-social i desfoar activitatea n interior, precum i n contextul macroeconomic.

Informaiile contabilitii manageriale constituie sursa cea mai important, baza de date a conducerii n procesul decizional. Informaiile contabilitii manageriale ofer managerilor posibilitatea alegerii programelor optime i fixarea unei anumite linii de politic economic. La acestea se adaug tendina actual a informaiei contabile de a deveni mai operativ prin automatizarea calculelor de gestiune. Crearea sistemelor informaionale pentru conducere, raionale i eficiente, permit apropierea informaiei economice n general, i a celei contabile n special, de cerinele managementului modern. Contabilitate managerial produce informaii care trebuie diversificate pentru multe categorii de manageri, acestea sunt folosite n moduri diferite. n consecin, ele sunt considerate, n diversitatea lor, mai mult complementare dect concurente. Sistemul informaional al costurilor joac un rol important n fiecare organizaie, n procesul elaborrii deciziilor. n literatura de specialitate american rolul costurilor a fost descris ca un manager informaional. O sarcin important a managementului este asigurarea controlului asupra operaiilor, proceselor, sectoarelor de activitate i, nu n cele din urm, asupra costurilor. Dei la atingerea obiectivelor unei organizaii concur mai multe sisteme de control (controlul produciei, controlul calitii, controlul stocurilor), sistemul informaional al costurilor este important deoarece monitorizeaz rezultatele celorlalte. Analiza detaliat a cheltuielilor, calcului costului de producie, cuantificarea pierderilor, estimarea eficienei muncii depuse ofer o baz solid pentru controlul financiar. Cunoaterea costurilor reprezint un factor decisiv n vederea lurii unor decizii sau planificrii activitilor viitoare. Analiza i nregistrarea datelor privind costurile activitii trecute este numa i o latur a contabilitii costurilor. Managerii sunt preocupai i de costurile care vor aprea n viitor, nivelul acestora stnd la baza unor decizii de aprovizionare i producie, precum i a unor politici de preuri. Un factor deloc de neglijat l constituie eficiena sistemului informaional al costurilor. Astfel, dac informaia oferit de acesta nu este folositoare pentru sprijinul deciziilor, nici pentru control ori planificare, atunci care este valoarea ei? Pentru a nu ajunge la astfel de situaii, sistemul trebuie s satisfac urmtoarele cerine: este sistemul adecvat pentru organizaie din punctul de vedere al modului de producie a bunurilor i/sau de prestare a serviciilor? rapoartele, situaiile, rspunsurile la ntrebri, analizele care se constituie ca ieiri ale sistemului conin informaii relevante scopului propus? aceste ieiri apar la intervale regulate i destul de mici nct s li se asigure eficiena? sunt aceste rapoarte, situaii, analize, rspunsuri la ntrebri adresate persoanelor responsabile cu luarea deciziilor? informaia prezentat este relevant i suficient de detaliat i exact pentru scopul urmrit? Din parcurgerea acestor cerine rezult c fiecare sistem informaional al costurilor va fi unic, datorit faptului c el va trebui s rspund cerinelor unei anumite organizaii.

Contabilitatea managerial acoper o sfer de aciune mai larg i folosete tehnici mai avansate dect calculaia costurilor. O cerin de baz pentru contabilitatea managerial este existena unui solid sistem informaional al costurilor, capabil s -i furnizeze date fundamentale. Dincolo de aceste consideraii, este de reinut c att contabilitatea managerial n ansamblul ei, ct i sistemul informaional al costurilor sunt ndreptate spre oferirea de informaii, adesea cu un grad nalt de detaliere, n sprijinul planificrii, controlului, fundamentrii deciziilor, punnd accentul pe costul produselor, activitilor, funciilor. Sistemul informational al costurilor presupune prelucrarea datelor furnizate de contabilitate dupa principiile care stau la baza calculaiei, folosind una sau mai multe tehnici de calculaie prin aplicarea uneia sau mai multor metode. Principiile care stau la baza calculaiei sunt : clasificare i codificare delimitare n timp separarea cheltuielilor de producie de alte consumaiuni individualizarea cheltuielilor aferente produciei nefinite alte principii Tehnicile de calculaie sunt : absorbie cost marginal cost standard impunere raional control bugetar Metodele de calculatie sunt : metoda pe faze metoda pe comenzi metoda standard - cost metoda direct costig metoda ABC metoda costurilor retrocalculate alte metode

Luarea deciziilor
Procesul decizional este o aciune ce are loc la toate nivelurile organizaiei acoperind att perspectiva pe termen scurt, ct i cea pe termen lung. Planurile sunt activate prin decizii, iar la un numr semnificativ de decizii este necesar contribuia unei analize financiare sau a uneia cantitative, astfel nct s se ajung la formularea de concluzii raionale. Practica contabilitii manageriale este profund implicat n procesul decizional. Procesul decizional poate fi definit drept procesu l de selecie ntre alternative viitoare nesigure.

Etapele procesului decizional

Etapele de urmat ntr-un proces decizional sunt urmatoarele:

Definirea obiectivelor O organizaie poate avea obiective multiple, situaie n care acestea trebuie enunate ntr-o manier coernt. Unde este posibil acestea trebuie s fie cuantif icate utilizndu-se modelarea matematic, n vederea crerii funciilor obiectiv. Definirea obiectivelor determina o evaluare iniial asupra constrngerilor i limitrilor produsului. Dac o anumit constrngere poate limita valoarea funciei obiectiv, aceasta poart denumirea de factor limitativ. Determinarea alternativelor Aceast etap const n a selecta mai multe alternative, din care este aleas decizia final. Exist posibilitatea ca cea mai bun soluie s fie aleas dintre alternativele propuse, dar nu ntotdeauna. n aceast situaie, alternativele propuse trebuie respinse i vor fi definite alte alternative din care se va alege soluia optim. Alternativele atractive nu trebuie asumate direct, ci mai nti trebuie testate. De un real ajutor n acest proces este dezvoltarea unui sistem informaional eficient care selecteaz informaia din surse interne i externe pentru a se evita pierderea anumitor oportuniti. n anumite situaii pot aprea cazuri cnd organizaia nu are alternative i, deci, nu mai apare condiia absolut necesar n procesul decizional -aceea de selecie a alternativelor. Ca urmare, se va amna luarea deciziei pn n momentul n care se formeaz alte alternative. Evaluarea alternativelor n lumina obiectivelor Aceast etap presupune efectuarea de comparaii cantitative ntre alternativele existente, astfel nct decidentului s i se furnizeze o informaie pertitent i documentat financiar n scopul lurii unei decizii optime. Pentru atingerea acestui obiectiv contabilul manager trebuie s utilizeze o serie ntreag de concepte i tehnici cum ar fi : 1. determinarea costurilor i veniturilor relevante din punct de vedere economic; 2. utilizarea diverselor reguli i metode decizionale; 3. utilizarea probabilitilor n analiza decizional; 4. construcia arborilor decizionali; 5. analiza cost-volum-profit; 6. alocarea resurselor; 7. utilizarea programrii liniare; 8. evaluarea proiectelor de investiii. Luarea deciziei Aceast etapa este momentul n care se face alegerea ntre alternative. Un factor important n luarea deciziei este atitudinea decidentului fa de risc, deoarece atitudinile acestuia oscileaz de la cutarea riscului pn la adversitatea fa de risc. Ca urmare, dispunnd de aceleai informaii, diveri decideni vor lua cu siguran decizii total diferite. Herbert Simon, laureat al Premiului Nobel pentru economie, autor al celebrelor lucrri consacrate sistemelor de decizie, a clasificat deciziile n dou categorii: decizii programative, adic decizii relativ structurate, cu o sfer de aplicare clar definitia cror reguli de realizare sunt cunoscute i sunt orientate ctre un singur obiectiv (de exemplu: decizia de aprovizionare, bazat pe regulile de gestiune a comenzilor n cadrul sistemului de control al stocului);

decizii nonprogramative, adic decizii pentru care regulile de realizare i procedurile nu au fost nc stabilite. n acest caz, se recurge la o serie de modele decizionale aa nct decizia s poat fi luat ct mai uor. O parte important n evaluarea alternativelor este cea referitoare la evaluarea riscului i incertitudinii. Deciziile n condiii de incertitudine reprezint un factor de o importan capital n management. Un bun manager trebuie s tie s acioneze prompt i la obiect n condiii de incertitudine, iar pentru aceasta el are nevoie de un model de decizie. Un asemenea model se constituie ntr-o metod formal de sprijin al deciziei, adesea bazat pe tehnici cantitative. Modelul decizional include urmtoarele elemente: un criteriu de alegere (funcie obiectiv), care este obiectivul ce poate fi cuantificat. De obicei, acest obiectiv este reprezentat de minimizarea costului; un set de decizii alternative n urma crora se poate atinge obiectivul; un set de evenimente relevante care pot afecta rezultatele. Aceste evenimente, luate mpreun, trebuie s aib un caracter exhaustiv (s acopere toate situaiile posibile); luate individual, ele trebuie s fie disjuncte; un set de probabiliti, adic de posibiliti de apariie a unuia dintre evenimentele relevante; un set de rezultate posibile, care msoar, n termenii funciei obiectiv, consecinele estimate ale diferitelor combinaii posibile de aciune i evenimente. Fiecare astfel de rezultat depinde de un eveniment anume i de o aciune specific. Regulile ce stau la baza lurii deciziilor sunt: Valoarea monetar estimat n ce msur aceste decizii alternative prezint relevan pentru contabil? Rspunsul este evident: contabilitatea, care prin definiie opereaz cu a jutorul etalonului bnesc, are nevoie de un indicator care s arate n ce msur o decizie (sau un scenariu) ar fi mai avantajoas dect alta. Acest indicator este valoarea monetar estimat. El se calculeaz ca medie ponderat a rezultatelor (exprimate n bani) cu probabilitile fiecruia dintre aceste rezultate. De asemenea, acesta fiind un proces de mediere, poate fi folosit acolo unde alternativele avute n vedere degaj dou sau mai multe rezultate, n mod obiectiv sau subiectiv, iar rezultatelor pot s li se atribuie o probabilitate. Fiind o tehnic de sintez, valoarea monetar estimat prezint o serie de avantaje, ntre care: calcule facile i uor de neles; ia n considerare din punct de vedere aritmetic toate rezultatele; reprezint ntreaga distribuie ntre o singur valoare; ofer posibilitatea de a transfera efectele incertitudinii ntr -un proces de evaluare. Limitele acestei tehnici de sintez sunt: prin reprezentarea ntregii distribuii printr-o singur valoare sunt omise (ignorate) alte caracteristici ale distribuiei (de exemplu intervalele);

presupunnd c decidentul este neutru, n caz de risc el va trata n mod egal cele dou alternative.

Regula maximin Regula maximin, numit i cea mai bun dintre variantele rele este o regul decizional preventiv, bazat pe maximizarea minimizrii pierderii care poate aprea. Regula maximax; Regula maximax, numiti regula cea mai bun dintre variantele bune est e o regul optimist, maximizeaz maximum ce poate fi obinut. Regula regretului minimax. Regula minimizrii regretului, ce presupune minimizarea regretului maxim care ar rezulta din alegerea unei anumite strategii. Aceast regul impune alctuirea ( stabilirea) unui tabel al regretelor. De reinut c, regretul este pierderea oportunitii prin luarea unei anumite decizii n anumite condiii. Regula maximin, maximax i cea a regretului minimax sunt considerate reguli decizionale alternative, comparativ cu valoarea monetar estimat. Cele patru reguli decizionale vor permite decidentului s se orienteze asupra contextului i alternativelor, fiind capabil s ia o decizie optim. n practic, ns, este improbabil ca deciziile recomandate s fie n mod absolut adoptate n toate cazurile. Decidentul, pentru clasificarea unui complex de decizii, mai poate apela i la arborii decizionali. Aceasta este o metod grafic ce reprezint o secven de decizii inter-relaionale i rezultate ce pot asista decidentul n procesul decizional. Conceptul de valoare monetar estimat mai poate fi utilizat i pentru optimizarea nivelului de afaceri, adic pentru a calcula nivelul stocului sau profitului maxim cnd cererea este subiect al variaiilor aleatoare ntr-o perioad. ntotdeauna trebuie s facem distincie ntre o decizie bun i un rezultat bun, deoarece una poate exista fr celalalt i viceversa. Raionamentul n condiii de incertitudine nu garanteaz c ntotdeauna vom obine cel mai bun rezultat. Este posibil ca ghinionul s produc rezultate neprevzute chiar dac s-au luat decizii bune. Decizia se bazeaz doar pe informaia disponibil n momentul lurii ei, iar o decizie bun nseamn maximum de protecie mpotriva rezultatelor nefavorabile. n multe cazuri, un manager n pragul lurii unei decizii poate culege informaii adiionale, dar nu trebuie uitat un amnunt important: informaiile suplimentare induc costuri suplimentare.