Sunteți pe pagina 1din 34

Managementul randamentului i evaluarea performanei angajailor

1. Managementul strategic al randamentului


1.1. Principii generale Determinarea randamentului individual i colectiv este o activitate important, att n sine ct i pentru implicaiile n alte domenii ale managementului resurselor umane: formarea i perfecionarea; remunerarea; dotarea cu personal; nlocuirea personalului; managementul carierei. Managementul strategic al randamentului se afl n strns legtur cu strategia de resurse umane i cu strategia de afaceri a organizaiei. Evaluarea randamentului, posibil uor pentru joburile cu munc standardizat care se sprijin numai pe criterii obiective, este dificil n cazul conductorilor, tehnicienilor, proiectanilor i, n general, n cazul activitilor care presupun creativitate i diversitate. De multe ori nu este posibil msurarea randamentului numai pe baza criteriilor obiective i de aceea se apeleaz la determinarea i analizarea contribuiei relative a salariailor. Conform principiului echitii, sistemul trebuie s in cont nu numai de felul n care un salariat i ndeplinete munca, ci i de meritele lui n raport cu ceilali membri ai organizaiei. Scopul imediat cel mai frecvent pentru care se utilizeaz evaluarea randamentului n organizaii este remunerarea dup merit. Se stabilete o relaie ntre remunerare i randament, n care este luat n considerare mai mult randamentul trecut dect cel prezent. Avnd n vedere importana salariului, evaluarea randamentului va fi un proces care va strni multe nemulumiri. De aceea este foarte important autoritatea i perceperea ca echitabil a evalurii efului ierarhic i comunicarea metodelor i criteriilor sistemului. Procesul de evaluare are o mare ncrctur emoional, cu att mai mare cu ct creterile salariale pot fi mai mari i cu ct el se desfoar n condiii de competitivitate mai accentuat. Cei doi parteneri ai evalurii nu au putere egal, eful ierarhic avnd o poziie mai bun. Se pune chiar problema dac evaluarea randamentului pentru scopurile de remunerare nu ar trebui s aib loc separat de evaluarea randamentului pentru determinarea necesitilor de formare i pentru managementul carierei. Aceast soluie nu este recomandabil din cauz c este mai costisitoare, salariatul acord mai mult importan salariului dect altor elemente, cum ar fi perfecionarea, i se va pregti mai mult pentru ntrevedere, mesajul transmis de conducere este mai clar. n cazul procedrii la dou evaluri, salariaii ar putea s-i considere eful ipocrit. Pentru ndeplinirea scopurilor n organizaie, din planul de afaceri vor deriva planurile i obiectivele pentru compartimente, echipe i persoane. Planurile i obiectivele individuale vor fi discutate i stabilite la nceputul perioadei de evaluare a randamentului, mpreun cu persoanele implicate. Pe baza faptelor observate vor avea loc ntrevederi periodice de evaluare n care se vor analiza rezultatele i se vor determina aciunile de corecie, eventual se vor modifica obiectivele specifice pentru persoan sau echip. Rostul acestor ntlniri periodice este

s poat fi aplicate corecii nainte de a fi afectate interesele organizaiei i ale membrilor ei. ntlnirea de evaluare, avnd drept suport faptele observate anterior, are drept consecine schimbrile n remunerarea persoanei, determinarea unor necesiti de formare, furnizarea unor date de intrare pentru alte elemente de management al resurselor umane i un feedback pentru urmtorul plan de afaceri. 1.2. Contextul dezvoltrii managementului randamentului Din perspectiva temporal, distingem mai multe perioade n gestionarea randamentului, corespunznd diferitelor curente. La nceputul secolului al XX-lea abordarea a fost ntmpltoare, nesistematic i fr rezultate notabile. n anii 1930-1960 s-a practicat din ce n ce mai mult o abordare formal, tiinific, bazat pe trsturi de personalitate i pe standarde de apreciere subiective. Curentele manageriale cele mai importante ale perspectivei formale sunt organizarea de tip birocratic, administrarea clasic, organizarea tiinific, abordarea analitic i au drept criterii de performan eficiena i maximizarea profitului. Dup anii '60 au aprut mai multe teorii manageriale: cele comportamentale (behavioriste), sociopolitice, contingente, sociotehnice i cele strategice. Acestea valorizeaz motivaia, dezvoltarea individual, adaptarea la mediu, n condiiile rentabilitii i progresului. Din punctul de vedere al managementului randamentului, abordarea comportamental are trei curente: 1. Managerial, care pune accentul pe identificarea angajailor i candidailor la angajare puternici i pe stimularea lor, pe nregistrarea performanelor i folosirea lor pentru alte elemente ale managementul resurselor umane, pe conducerea prin obiective i prin rezultatele obinute. 2. Dezvoltarea individual, care valorizeaz planurile de carier ale angajailor, formarea continu i acordarea feedback-ului corespunztor randamentului obinut. 3. Participativ, care are la baz angajarea i implicarea salariailor, profesionalismul lor i stabilirea unor norme de calitate a produselor i serviciilor. 1.3. Obiectivele managementului randamentului Sistemele de management al randamentului aplicate n organizaii au mai multe tipuri de obiective, unele legate de randamentul n sine, datorit importanei acestuia pentru ndeplinirea planului de afaceri, altele legate de crearea premiselor pentru funcionarea altor sisteme de management al resurselor umane. Obiectivele sistemelor de administrare a randamentului nu trebuie confundate cu acelea legate de mbuntirea randamentului. Putem grupa obiectivele sistemelor de administrare a randamentului n trei categorii: - obiective administrative, cum sunt remunerarea, mutarea, retrogradarea, promovarea, concedierea, determinarea necesitilor de formare, administrarea potenialului de nlocuire, planificarea resurselor umane, administrarea planurilor de carier etc; - obiective de comunicare, precum motivaia, feedback-ul, crearea unui climat corespunztor, obinerea satisfaciei n munc, ridicarea moralului angajailor; - obiective de mbuntire a randamentului.

2. Sistemul de management al randamentului 2.1.


Ciclul de gestionare a randamentului Un sistem formal de management al randamentului are la baz ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conine stabilirea iniial a obiectivelor de randament care tre-

buio atinse do fiecare salariat, una sau recomandabil mai multe etape intermediare de urmrire a evoluiei randamentului i verificarea ndeplinirii obiectivelor la sfritul perioadei. Rolul acestor etape este de a da posibilitatea managerului i salariatului s aduc mbuntiri randamentului ntr-un timp util sau s poat fi ajustate eventual obiectivele de randament la condiiile reale ale activitilor. Salariatul va avea un feedback mai bun i va ti, nainte de a fi prea trziu pentru ca s acioneze, ce consecine poate avea randamentul propriu asupra remunerrii, carierei i a altor elemente de interes pentru el. Etapele obinuite ale ciclului de evaluare sunt: 1, Stabilirea ateptrilor pentru anul respectiv care presupune revizuirea obiectivelor organi zaiei, stabilirea obiectivelor i prioritilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea ran2. Controlul si urmrirea randamentului presupun actualizarea obiectivelor si prioritilor indi viduale, evaluarea parial a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitilor corective. n funcie de condiiile din organizaie, aceast faz se poate repeta pe parcursul :3.; Evaluarea randamentului, i'elaborarea" planurilor de dezvoltare constituie etapa final. Evaluarea rezultatelor obinute de salariat pe parcursul anului se face n cadrul unei discuii ntre manager i salariat, prin trecerea n revist a ateptrilor i rezultatelor obinute, a punctelor tari i punctelor sensibile. Pe baza evalurii se elaboreaz planurile de dezvoltare personal i se stabilete remunerarea pentru perioada urmtoare. Ciclul de management al randamentului

2.2. Eficacitatea sistemului de management al randamentului Una dintre prghiile cele mai importante n influenarea randamentului este remunerarea. Pentru ca efectele scontate s se manifeste, organizaia i salariatul trebuie s ndeplineasc mai multe condiii. Astfel, organizaia trebuie: s comunice salariailor modul de funcionare a sistemelor de evaluare a randamentului i de remunerare; s se asigure c salariatul poate exercita un control asupra randamentului propriu; s proiecteze i implementeze un sistem precis i fiabil de evaluare a randamentului; s formeze managerii n spiritul acordrii de feedback salariailor; s aloce sume suficient de mari pentru ca efortul suplimentar s merite s fie fcut. La rndul su, salariatul trebuie: s perceap relaia dintre remunerare i randament; s atribuie o valoare important remuneraiei; s fie capabil s ating un randament ridicat; s aprecieze evaluarea randamentului ca echitabil. 2.3. Conflicte generate de obiectivele specifice randamentului n administrarea sistemelor de management al randamentului, trebuie avut n vedere corelarea intereselor organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor ei cu cele ale indivizilor pentru remunerare, dezvoltare, imagine etc, cu scopul soluionrii conflictelor care duc la scderea randamentului. Conflictele privitoare la obiectivele de randament

2.4. Corelaia dintre randament i performan Randamentul depinde de un prim grup de factori, care sunt ntr-o mare msur sub controlul salariatului, unii sub denumirea de performan, i de un al doilea grup de factori care nu sunt sub controlul direct al salariatului. Pentru a fi capabil de performan, salariatul trebuie s fie competent, motivat i s cunoasc ceea ce se cere de la el. Un om performant, care ndeplinete cele trei condiii de mai sus, nu va putea da un randament corespunztor dac nu are resursele materiale cum ar fi utilajele, sculele, materiile prime adecvate i un mediu de lucru corespunztor.

Randamentul este contribuia, absolut sau raportat la alii, a unui salariat sau grup 1 de salariai la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Performanele angajailor, care duc la atingerea randamentului individual, sunt strns legate de comportamentul lor. Evaluarea comportamentului este procesul de observare, identificare, msurare i dezvoltare a comportamentului uman ntr-o organizaie. Observarea i identificarea reprezint procesul de selecie a informaiilor ce trebuie examinate i de cercetare atent a comportamentului, pentru o munc dat. Msurarea nseamn compararea informaiilor despre comportamentul celui examinat cu un set de ateptri personale sau ale organizaiei, pentru fiecare munc. Dezvoltarea este mbuntirea performanei n timp. Orice sistem de evaluare trebuie s conin mecanismele pentru comunicarea ateptrilor i a procesului de msurare ctre persoanele evaluate.

3. Evaluarea performanelor resurselor umane


3.1. Factori de influen Evaluarea angajailor este influenat de o serie ntreag de factori interni i chiar externi organizaiei. Printre factorii cei mai importani se numr: 1. Cultura organizaiei Evaluarea unui salariat excelent ntr-o firm inovativ, cu un management performant, nu poate fi acceptabil pentru o ntreprindere birocratic tradiionalist, unde performanele angajailor sunt raportate la poziia ierarhic. 2. Mrimea organizaiei ntreprinderile mari, cu servicii de resurse umane puternice i-au dezvoltat sisteme de evaluare sofisticate i au generat o cultur adecvat nelegerii rolului evalurii performanei angajailor. Organizaiile mici, nedispunnd de specialiti n managementul resurselor umane i avnd angajai cu roluri i funcii insuficient definite, practic metode subiective i globale de

evaluare a performanelor. n cele mai multe cazuri, ntreprinderile mici nu au un sistem formal de management al resurselor umane. 3. Domeniul de activitate n funcie de sectorul i profilul activitii, fiecare firm i-a creat un sistem propriu de evaluare, acesta fiind ns relativ apropiat la organizaii cu activiti asemntoare. Sectoarele administraiei de stat i organizaiile subordonate acesteia au un sistem unic de evaluare a performanelor, impus prin acte normative. 4. Strategia organizaiei Strategia de resurse umane este parte integrant din strategia de afaceri a organizaiei i contribuie la realizarea misiunii i obiectivelor acesteia. Criteriile alese pentru evaluarea performanelor vor transmite angajailor un mesaj despre ceea ce este mai important pentru organizaie. 5. Alte practici ale managementului resurselor umane Sistemul de evaluare a performanelor furnizeaz date altor sisteme de management al resurselor umane i este n strns corelare cu acestea. Determinarea necesitilor de formare i perfecionare, administrarea carierelor i a potenialului de nlocuire, administrarea remunerrii, achiziia resurselor umane pot fi obiective ale evalurii. n funcie de aceste obiective, se determin criteriile i metodele de evaluare. 3.2. Etapele procesului de management al performanei Un bun sistem de conducere a performanei trebuie s aib la baz strategia de afaceri a organizaiei i strategia de resurse umane. Cele mai importante etape ale procesului de evaluare a performanelor sunt: Stabilirea obiectivelor evalurii n funcie de scopurile organizaiei i strategia de resurse umane. Stabilirea criteriilor n funcie de obiectivele evalurii. Alegerea metodelor coerente cu obiectivele i criteriile. Planificarea procesului. Evaluarea performanelor individuale i a potenialelor de avansare ale angajailor. Valorificarea rezultatelor evalurii n procesele asociate de management al resurselor umane: elaborarea planurilor de formare i perfecionare, elaborarea planurilor de cariere, elaborarea planurilor de nlocuire, administrarea, remunerrii. Controlul procesului prin analizarea observaiilor n funcionarea i aplicarea coreciilor.

3.3. Criterii de performan Evaluarea randamentului individual const n determinarea gradului n care angajatul satisface ateptrile organizaiei. Aceste ateptri cuprind anumite sarcini de realizat, I rezultate de obinut, comportamente care respect normele i valorile organizaiei. Avnd n vedere c este imposibil perceperea global i instantanee a ansamblului contribuiei unui angajat la realizarea performanelor organizaiei, se stabilesc criterii de evaluare n concordan cu obiectivele urmrite. Criteriile reprezint ateptri ale organizaiei sau diferite aspecte ale aportului unui angajat. Aceste criterii trebuie s reflecte ceea ce persoana are de fcut i ceea ce are sub control, iar nu alte variabile care-i sunt strine. 3.4. Caracteristicile criteriilor de evaluare Criteriile de evaluare a performanei individuale trebuie; s fie reprezentative pentru sarcin; s nu fie contaminate de alte elemente; s fie msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai diminuat; s fie standardizate n privina postului, adic aplicabile tuturor angajailor care dein aceeai funcie sau funcii similare i i desfoar activitatea n condiii comparabile; s fie pertinente n raport cu finalitatea postului. Criteriile de evaluare se pot grupa n trei categorii, n funcie de aspectele urmrite: 1. Trsturile de personalitate n virtutea faptului c sunt considerate uor de identificat, trsturile de personalitate sunt cele mai frecvent ntlnite criterii. n pofida aplicrii n practic, ele sunt criticabile din punct de vedere teoretic n privina relaiei lor cu comportamentele i atitudinile. Chiar i atunci cnd au definiii precise, acestea pun mari probleme de interpretare, nefiind direct observabile. De exemplu, nu se poate observa direct leadershipul unei persoane, ci numai anumite comportamente crora li se atribuie mai mult sau mai puin leadership. Printre trsturile de personalitate mai folosite enumerm punctualitatea, spiritul de colaborare, interesul pentru munc, ordinea, leadershipul, iniiativa, raionamentul logic, puterea de decizie, sociabilitatea, stabilitatea emoional. Exemple de caracteristici personale:

Manageri

capacitate de organizare gestiunea timpului spirit de iniiativ putere de decizie autonomie responsabilitate memorie nivelul vocabularului fluena exprimrii creativitate dinamism ncredere n sine

Funcionari (personal de birou)

inteligen memorie capacitate de a nva spirit de organizare 0 metod atenie autonomie ncredere n sine rezisten la stres dinamism inteligen practic capacitate de a nva atenie dexteritate vigilen Muncitori for fizic rezistena la munci de rutin spirit de echip rapiditate precizie punctualitate

reacie la anomalii

Aceste caracteristici ale persoanelor sunt evaluate pe o scal cu mai multe trepte, n general de la minimum 3 la maximum 7. Prin acest tip de evaluare se obin informaii despre cum" este persoana, dar mai puin despre ceea ce face" ea la un moment dat. Avantaje: sunt acceptate de manageri; sunt bogat documentate n literatura de specialitate. Dezavantaje: validitate discutabil; caracteristicile pot fi luate n considerare numai n msura n care au legtur cu efi cacitatea muncii pe postul respectiv; precizia este adesea sczut. 2. Comportamente Pentru evaluarea randamentului, sunt importante comportamentele considerate critice. Se evalueaz randamentul nu pe baza trsturilor de caracter sau pe baza rezultatelor, ci pe baza a ceea ce face salariatul. Orientarea evalurii este ctre proces, adic spre comportamente cu impact important, pozitiv sau negativ, asupra rezultatelor. Trebuie avute n vedere, la utilizarea comportamentelor drept criterii de randament, c exist mai multe ci i comportamente pentru atingerea aceluiai rezultat. Cteva exemple de asemenea criterii sunt: ndeplinirea responsabilitilor cotidiene; delegarea autoritii; evitarea conflictelor; stabilirea msurilor de randament; gndirea original; prezentarea convingtoare a soluiilor;

demonstrarea de cunotine profesionale; punerea n aplicare a noilor cunotine dobndite etc. Msurarea se face cu ajutorul unei scale care arat frecvena cu care angajatul manifest anumite comportamente (dintre cele cerute/identificate): Exemplu: Scala de observare comportamental (Behavior Observation Scales - BOS) (fragment) Dimensiunea Enunul Abilitate n exprimarea clar i uor de neles, folosirea unui limbaj adecvat participanilor a) Transmite ideile clar, ceea ce uureaz participanilor b) si adapteaz exprimarea in funcie de nivelul de nelegere al interlocutorilor c) Mesajul este nuanat prin gestic si intonaie Comportamentele prezentate sunt orientative. n realitate ele se stabilesc de ctre managementul organizaiei, n funcie de interesele specifice. 1 0-10% Niciodat 2 11 - 30% Rar 3 31 - 50% Ocazional 4 51 - 70% De obicei 5 71 - 90% Adesea 6 91 -100% Totdeauna

3. Rezultate Identificarea rezultatelor de atins se sprijin pe o analiz a rolului ateptat de la angajat, definit prin descrierea postului i bazat pe o analiz a ateptrilor organizaiei. Pentru anumite sarcini sau responsabiliti, sunt foarte uor de stabilit obiective operaionale, dar mult mai greu pentru anumite sarcini calitative. n plus, stabilirea unor criterii operaionale poate pune accent pe termene scurte n defavoarea celor lungi. Un alt aspect este dificultatea de a separa contribuia angajatului de alte influene, cum ar fi cele de mediul de lucru. Folosirea rezultatelor implic importana ieirilor, dar nu ine seama de procese. Criteriile acestea sunt adecvate n cazul unui titular care are mai multe proiecte, dar mai puin n cazul unor activiti cotidiene, de rutin. Pentru evitarea acestor inconveniente se pot aduga pentru evaluare i criteriile bazate pe comportamente. Rezultatele ateptate pentru un manager de vrf pot fi performanele financiare ale organizaiei sau ale diviziei de care rspunde: cifra de afaceri; rata profitului; profitabilitatea aciunilor; productivitatea muncii; ponderea salariilor n costuri etc. n alegerea criteriilor se ine seama de msurarea ct mai fidel a randamentului angajatului i de scopurile urmrite. Atunci cnd se urmrete remunerarea dup merit, oricare dintre tipurile de criterii menionate sunt pertinente. Cnd se urmresc stabilirea necesitilor de formare i planurile de carier, mai pertinente sunt criteriile bazate pe comportamente. Mai indicat este folosirea criteriilor mixte, avnd n vedere c recurgerea la rezultate place managerilor, din cauza validitii aparente, iar comportamentele cerute indic salariatului ce are de fcut pentru mbuntirea randamentului i orientarea eforturilor de informare i dezvoltare. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai im-

portante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuie ndeplinite. Pentru a realiza acest lucru se recomand folosirea mai multor surse de informaii: cerinele clientului; activitile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizaiei; responsabilitile sau obiectivele efului ierarhic; opiniile celor care execut activiti similare. 3.5. Tipuri de evaluare a) Evaluarea informal Este un tip de evaluare care se efectueaz ori de cte ori se consider c este necesar. Se face direct, de ctre manager, n diverse ocazii oferite de relaiile de munc. Procedeul este simplu, bazat pe conversaie, n urma unor observaii asupra randamentului care se consider c trebuie comunicate. Evaluarea informal nu este consumatoare de timp, ba chiar se poate folosi uneori fr ntreruperea din activitate a persoanei evaluate. Cmpul predilect de aplicare l constituie ntreprinderile mici, cnd superiorul ierarhic apreciaz subalternii pe baza observaiilor acumulate n timp. Dezavantajul principal l constituie gradul destul de mare de subiectivism, n absena unor criterii formale cunoscute att de ctre evaluatori, ct i de ctre evaluai. b) Evaluarea formal sistematic n organizaiile mari se folosete, de obicei, o metodologie oficial, care se aplic periodic i uniform n toate cazurile. Aceasta presupune un contact oficial ntre manager i salariat. Consemnarea performanei (a rezultatelor pe baza impresiilor, observaiei etc.) se face n scris. De regul, managerul este cel care face evaluarea sistematic a performanei salariailor din subordine. El folosete metode puse la dispoziie de departamentul de resurse umane i, adesea, este asistat de un specialist n resurse umane. Se desfoar la anumite intervale: o dat sau de dou ori pe an. 3.6. Condiii care favorizeaz procesul de evaluare Pentru a realiza o evaluare obiectiv i eficient a personalului, se impune o pregtire prealabil desfurrii procesului propriu-zis: - identificarea i claritatea lipsit de echivoc a parametrilor ce vor fi evaluai; - informarea asupra obiectivelor evalurii la nivelul ntregii organizaii i perfecta transparen a sistemului; - credibilitatea sistemului, a managerilor i a evaluatorilor; - implicarea nemijlocit a conducerii; - stimularea unei atmosfere favorabile performanei, avnd sau nu elemente de emulaie, n funcie de obiective i context; - asigurarea unor condiii perfect egale pentru toi cei evaluai; - asigurarea confidenialitii rezultatelor i stabilirea cu exactitate a' circuitului i accesului la ele; - asigurarea unui climat de ncredere i cooperare n relaia dintre evaluatori i angajai; - respectarea dreptului fiecrei persoane de a fi informat i consiliat n raport cu consideraiile formulate n raportul final n legtur cu persoana sa.

3.7. Standarde de performan Criteriile de performan trebuie puse ntotdeauna n relaie cu standardele de performan.

Standarde de performan

reprezint nivelul dorit al performanelor; sunt elemente de referin n aprecierea rezultatelor; permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile

Prin intermediul standardelor de performan se stabilete ce anume trebuie s fac un angajat i ct de bine. Indicatori de performan

Standardele de performan trebuie stabilite nainte de nceperea activitii. Fiecare angajat trebuie s tie clar ce se ateapt de la el i ce presupune fiecare calificativ folosit n evaluare. Acest lucru se poate realiza, iniial, prin elaborarea fiei postului ntr-o manier care s poat permite stabilirea nivelului de performan i a gradului de competen.

4. Metode de evaluare a randamentului


Performana se poate evalua cu ajutorul unor msurtori obiective sau subiective. Metodele pentru evaluarea randamentului cel mai frecvent folosite sunt: Metode comparative - metode subiective Metode absolute (de evaluare fa de anumite standarde) - metode obiective Managementul prin obiective - metod obiectiv Aceste abordri stau la baza stabilirii metodelor de evaluare a performanei angajailor i, implicit, a randamentului. 4.1. Evaluri subiective Se fac prin aprecieri calitative. Se pot folosi pentru a evalua comportamentul, trsturile caracteristice angajailor i chiar rezultatele activitii lor. Metode comparative Metodele comparative presupun evaluarea randamentului angajailor cu caracteristici

asemntoare i au la baz o dimensiune global a contribuiei lor n organizaie.

Dac scrile de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Prin utilizarea scrilor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv sau negativ, fapt ce ngreuneaz posibilitatea diferenierii oamenilor. Aceast limit este ns exclus prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciai. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe, conform unui anumit criteriu (eficieni/ ineficieni profesional; foarte indicai pentru lucrri care presupun risc, indicai, medii, neindicai, absolut contraindicai etc). Tipuri de metode comparative a) Ordonarea direct const n ordonarea salariailor, n funcie de randament, de la cel mai bun la cel mai slab. Evaluatorul elaboreaz o list n care salariaii sunt ierarhizai, n sens descresctor din punctul de vedere al gradului de ndeplinire a responsabilitilor postului. Compararea fiecrui angajat se face numai cu cel situat imediat dinainte i dup el. Avantaje: este un procedeu uor de explicat, neles i aplicat; necesit puin timp; nu implic eforturi materiale/financiare costisitoare. Dezavantaje: diferena dintre angajai este considerat egal, ceea ce nu reflect situaia real; evaluarea este influenat de valoarea grupului din care face parte angajatul (unul clasat ultimul ntr-un grup poate fi primul n altul); subiectivismul evaluatorului; aplicarea unor standarde variabile de performan. Pentru evitarea acestor dezavantaje se recomanda utilizarea acestei metode n combinaie cu altele. Cea mai simp cale de evitare este aceea de efectuare a clasificrii att de ctre managerul direct, ct i de ctre superiorul acestuia. b) Ordonarea alternativ, cunoscut i sub denumirea de compararea pe ntregul grup", const n nscrierea numelui celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficien profesional, capacitate de conducere etc), de la cel mai bun la cel mai slab individ. Operaia const n alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, unul cte unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat, pn la epuizarea lotului. Dac procedura pare la nceput simpl, pe msur ce ne apropiem de mijlocul intervalului discriminrile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o decizie n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordndu-li-se rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. c) Compararea prin mperechere presupune compararea fiecrui subaltern cu ceilali, pe rnd, iar ordonarea se face pe baza numrului de comparaii favorabile obinute de fiecare. Formula pentru stabilirea numrului de perechi angajai este:

(n = numrul de angajai evaiuajij d) Distribuia forat cere ca ansamblul evalurilor de randament s se situeze ntr-o distribuie prestabilit. Aceast metod permite rezolvarea problemelor legate de evaluatori prea severi, prea clemeni sau care situeaz pe toi salariaii n poziia medie. Ea nu este pertinent dect

n cazul a cel puin 10 salariai, dar este recomandabil pentru mai mult de 20. Cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate fi fcut cu ajutorul distribuirii forate. Evaluatorului i se impune s respecte distribuia gaussian i s ncadreze fiecare subiect ntr-o clas, pe baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a evaluatorilor, n sensul c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat coninutul fiecrui criteriu. Se pot utiliza mai muli factori de randament, pentru fiecare fcndu-se cte o repartiie. Distribuia de tip normal este de genul: Distribuia normal a salariailor n funcie de performane

Evaluarea performanei prin distribuia forat Nivelul Explicaia nivelului performanei Ponderea fiecrui nivel n totalul angajailor (%) 10 20 40 20 10

1 2 3 4 5

Angajatul se situeaz sub standardele de performan Angajatul realizeaz standardul de performan, dar este necesar o mbuntire Angajatul are un nivel bun i constant de performan Angajatul are un nivel foarte nalt de performan Angajatul are o performan remarcabil

Avantaje: permite rezolvarea problemelor generate de evaluatori prea severi, prea clemeni sau care situeaz toi salariaii n poziia medie; este uor de explicat i de folosit; ajut la luarea deciziilor de promovare i de cretere a salariilor;

esie pertinent n cazul unul numr mare de angajai: Dezavantaje: eful direct are deseori reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziie a listei; comparaiile se fac n mod subiectiv, fapt pentru care evaluatorul poate ntmpina dificulti dac i se cere s aduc argumente n susinerea punctului su de vedere; angajaii sunt evaluai n raport cu performana lor general; n cazul grupurilor mici, nu sunt suficiente elemente pentru a se putea face distribuia de tip Gauss; este imposibil s se determine dac cel mai bun angajat dintr-un grup de 30 este egal calitativ cu cel mai bun dintr-un grup de 10 salariai; n cazul grupurilor din care fac parte numai membri cu calificare nalt este dificil distribuirea lor potrivit acestei curbe, deoarece fiecare pretinde c este ndreptit s fie clasificat remarcabil i apar frecvent nemulumiri n colectivele respective. e) Compararea ntre grupe n general, metodele de comparare sunt limitate la grupul n interiorul cruia are loc evaluarea. Ele nu ne pot spune ns nimic despre valoarea persoanelor evaluate comparativ cu a altor colective similare. Dezavantajul poate fi depit dac se reuete identificarea aanumiilor oameni cheie" care sunt cunoscui de toi evaluatorii. S presupunem c subiecii A, B, C, D i E sunt oamenii cheie. Fiecare dintre cei cinci subieci este evaluat de toi evaluatorii, s zicem din punctul de vedere al eficienei profesionale. Evalurile rezultate sunt mai nti convertite n valori scalare normalizate, media lor fiind luat ca punct de reper pe o anumit scal de competen". Se traseaz apoi o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care vizualizeaz relaia dintre evalurile proprii ale celor cinci oameni-cheie i valorile scalei de competen.. Din acest punct de vedere, problema se simplific, nermnnd altceva de fcut dect convertirea evalurilor n valori scalare normalizate, pentru toi ceilali subieci. 4.2. Evaluri obiective Metoda normelor (standardelor) Metoda normelor se bazeaz pe evaluarea fiecrui salariat n raport cu unul sau mai multe norme scrise i este analitic, adic evaluarea se face dup mai multe aspecte, iar nu dup o apreciere global. Mai multe metode de evaluare a randamentului folosesc normele: metodele bazate pe comportamente, metoda alegerilor forate, metoda scrilor de apreciere tradiionale, metoda scrilor de apreciere bazate pe comportament (Behaviorally Anchored Rating Scales - BARS). Ultimele dou metode sunt cele mai utilizate. Metode bazate pe comportamente a) Listele de comportament Listele de comportament sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n aciunile de cercetare tiinific, unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este ns destul de dificil, dar procedeul o dat pus la punct, reuete s dea satisfacie. n linii mari, cel care face notarea dispune de o list de elemente descriptive din care va trebui s le selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Cnd se dorete elaborarea unei scale pe care sunt fixate puncte de gradare cu detaliere mare, procedura este complicat: Un grup de angajai (inclusiv persoane din conducere) stabilesc elementele nece sare pentru realizarea performanei; se scrie apoi o definiie clar pentru fiecare

caracteristic. Alt grup este pus s prezinte ntmplri remarcabile care pot s ilustreze performana maxim, performana medie, sau ineficienta pentru fiecare caracteristic. Al treilea grup primete o list de caracteristici i un numr de cartele cu ntmplrile neprevzute, dar hotrtoare pentru performan: fiecare trebuie s repartizeze o ntmplare neprevzut la caracteristica corespunztoare; n final sunt eliminate ntmplrile care nu sunt repartizate la aceeai caracteristic de ctre majoritatea membrilor grupului. Al patrulea grup evalueaz nivelul performanei pe care o acord fiecrei ntmplri neprevzute (remarcabil, peste medie sau sub medie). Se scot din cartele acele caracteristici la care membrii grupului nu accept nivelul de performan pe care-l reprezint. Dintre caracteristicile rmase sunt alese ntmplri verosimile, care au putut fi observate de evaluator la angajat ntr-o forma asemntoare. La sfrit, scala se poate testa pe un grup restrns de angajai. Avantaje: implic angajaii n stabilirea sistemului de evaluare; contribuie la dezvoltarea angajailor, deoarece nva mult despre natura sarcinii i modul n care trebuie ndeplinit. Dezavantaje: sistem dificil n cazul n care exist multe categorii de posturi sau sunt prea puini angajai pe un tip de post, deoarece fiecare categorie de posturi necesit propriile scale de evaluare. b) Liste de comportament ponderate Acest sistem de evaluare recurge la o list care cuprinde un set de comportamente de munc prezentat sub form de propoziii afirmative care se presupune c ar caracteriza cel mai potrivit persoana deintoare a postului de munc respectiv. Evaluatorul selecioneaz sau ierarhizeaz afirmaiile raportndu-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecrui enun i s-a acordat n prealabil o anumit valoare scalar, n final se poate obine o cot global ponderat care ar constitui nota de eficien profesional a celui evaluat. Exemplu: Lista de comportament ponderat pentru postul manager de nivel mediu Enun Colaboreaz cu membrii conducerii n rezolvarea problemelor la decizii etice privitoare la personalul din subordine Este activ n ndeplinirea sarcinilor dificile Acord permanent feedback subordonailor Subliniaz mai ales rezultatele pozitive ale angajailor din subordine ndrum angajaii n ndeplinirea sarcinilor Planific activitile pentru compartimentul de care rspunde la decizii rapide n situaii deosebite Pune interesele compartimentului deasupra intereselor angajailor Nu poate rezolva toate problemele Nu susine incompetena i lenea Nu aplic sanciuni pentru abateri de randament Nu verific ntotdeauna munca angajailor din subordine Pondere 10 10 9 9 8 8 8 7 6 6 5 5 4

c) Evaluarea prin alegere forat n principiu, tehnica alegerii forate const n solicitarea evaluatorului s selecteze

dintr-un grupaj de nsuiri sau propoziii afirmative un anumit numr precizat anterior. Ca provenien, tehnica alegerii forate este derivat din instrumentul de diagnosticare a personalitii, mai ales a chestionarelor sau inventarelor de interese. Ea a fost utilizat n numeroase cercetri fundamentale i aplicative, dar i ca simpl tehnic de evaluare a personalului. Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forate, aa cum sugereaz i denumirea, foreaz" evaluatorul s aleag ncontinuu dintre alternative egal de favorabile/nefavorabile. Acest lucru vine n sprijinul creterii obiectivittii aprecierii i evitrii cu subtilitate a eventualelor tendine de favoritism. Construcia scalei Se obin enunuri comportamentale, plecnd de la tehnica incidentelor critice i de la descrierea sarcinilor. Un grup de supervizori completeaz n dou rnduri instrumentul: - prima dat se refer la un salariat despre care crede c nregistreaz o performan bun; - a doua oar se refer la un salariat despre care crede c nregistreaz o performan slab; Pornind de la aceste date, se calculeaz cei doi indici. Fiecare enun obine un indice de dezirabilitate social i unul de discriminare (difereniere). Se calculeaz pentru fiecare enun media evalurilor pentru salariaii eficieni i me dia evalurilor pentru salariaii ineficieni. Enunuri Media evalurilor Media evalurilor Indicele Indicele pentru un salariat 1 2 3 4 5 performant 4 4 2 3 3 pentru un salariat neperformant 2 1 2 1 2 dezirabilitii sociale 3 2,5 2 2 2,5 discriminrii 2 3 0 2 1

Indicele dezirabilitii sociale se obine stabilind o medie pe baza mediei evalurilor salariailor performani i a salariailor neperformani. Dup ce au fost obinui indicii, se regrupeaz patru (sau mai multe, dar s fie un numr par) enunuri ale aceleiai dimensiuni. Pentru a fi regrupate, enunurile trebuie s aib aproximativ acelai indice de dezirabilitate social, dar numai dou din patru enunuri trebuie s aib un indice de discriminare ridicat, n acest caz, este dificil pentru evaluator s falsifice evaluarea, pentru c el nu cunoate enunurile discriminante care dau puncte celui evaluat, enunurile prnd a avea valori egale. Regula este s se aleag dou enunuri din patru, care s descrie cel mai bine salariatul. Enunuri Indicele discriminrii 1. Este rbdtor cu persoanele care nva ncet 2. Pred cursul cu siguran 3. D atenie la ceea ce se petrece n clas 4. Informeaz clasa asupra obiectivelor fiecrei lecii sociale 1,15 0,54 1,39 0,79 Indicele dezirabilitii sociale 2,82 2,75 2,89 2,85

Sursa: Carole Lamoureux, Gestionarea randamentului, curs Universitatea Quebec-Montreal, Canada 1998

Tabelul permite s se vad c enunurile 1 i 3 sunt discriminante, dar c toate sunt echivalente sub raportul dezirabilitii. Dac evaluatorul alege enunurile 1 i 3 ca fiind cei mai buni descriptori ai persoanei evaluate, se vor acorda dou puncte acestei dimensiuni. Dac alege 2 i 3 se va acorda un singur punct. Dac alege 2 i 4, nu se va acorda nici un punct salariatului. Avantaje: reduce erorile de evaluare; sporete validitatea evalurilor; elimin discriminrile; este mai mult descriptiv dect evaluativ, ceea ce face ca aplicaia s fie mai interesant. Dezavantaje: evaluatorii nu tiu dac evalueaz corect pe salariaii performani i pe cei neperfor mani. Exemplu de descriere a unor caracteristici: Caracteristici de tip personal Caracteristici Creativitate Definiie Capacitatea de a emite idei i propune soluii originale Comportament a) Elaboreaz mai multe propuneri b) Concepe soluii c) Modific soluiile n funcie de con junctur d) Identific domeniile care pot fi m buntite a) b) c) d) Iniiaz aciuni Concureaz corect Accept provocrile Risc soluii noi

Iniiativ

Capacitatea de a iniia aciuni

Simul observaiei

Capacitatea de a observa si de a reine faptele

a) Observ i memoreaz faptele i gesturile b) Percepe detaliile c) Descrie i retransmite corect faptele d) Verific faptele e) i amintete cu fidelitate f) Este atent la toate elementele unei situaii a) i folosete resursele proprii b) Gsete soluii c) Ii identific rolul d) i fixeaz obiectivele e) Ii alege metodele de lucru f) Poate aciona singur a) Identific cerinele unei situaii noi b) Ii schimb comportamentul n funcie de conjunctur c) i propune obiective adecvate situaiilor noi

Autonomie

Capacitatea de a lucra fr a cere autorizarea sau sprijinul cuiva

Flexibilitate

Capacitatea de a se adapta la sarcinile deosebite si neprevzute

Rezistent la stres

Capacitatea de a da randament n condiii de stres

a) Rezolv situaii neprevzute b) la decizii rapide n situaii de urgen c) Este calm d) Are randament corespunztor e) i urmrete obiectivele f) Planific i acioneaz conform pla nificrii g) Cedeaz la argumente, nu la presiuni a) Se informeaz asupra ideilor altora b) c) d) e) Ii compar ideile cu ale altora i recunoate greelile Accept ideile corecte ale altora Propune schimbri

Perspicacitate

Capacitatea de a accepta ideile altora i schimbarea

d) Scrile de evaluare a expectanelor Pn n ultimul timp a persistat n construcia sistemelor de apreciere o enigm: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care s posede caracteristici psihometrice optime i care s poat fi completate cu precizie i n acelai timp cu plcere de ctre observatori relativ neexperimentai? Smith i Kendall (1963) au propus o procedur bazat pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de expectane scalare". Practic, prin intermediul unei astfel de scri evaluatorul noteaz comportamentul ateptat" din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii sale profesionale. Expectana" nu este altceva dect o estimare bazat pe observarea comportamentului manifestat anterior n mod sistematic. Scala de evaluare a performanei n luarea deciziei Se poate atepta: S poarte discuii subordonaii pentru problemele tehnice detaliate cu a rezolva * 7 S abordeze problema ntr-un mod superi or atunci cnd este pus s acioneze
6

S rezolve problemele pe care le ridic angajaii +

_ S ofere, temporar, soluii la problemele care urmeaz s apar

*" S ia decizii fr s in seama de reaciile subordonailor


3

2 S refuze s ia decizii cnd este nevoie "*

*"
1

S dea prioritate sentimentelor personale cnd se iau deciziile

e) Scrile de evaluare standard mixate Scrile de acest tip au fost descrise pentru prima dat de Blanz i Ghiselli (1972), fiind utilizate cu aceeai eficien ca i scrile de evaluare a expectanelor. Din punct de vedere constructiv, scrile standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere s noteze dac persoana evaluat este superioar", inferioar" sau identic" n ce privete comportamentul exemplificat. Procedura de selecie a itemilor este similar cu aceea a scrilor de evaluare a expectanelor. Fiecare dimensiune profesional permite o evaluare pe o scal cu trei puncte reprezentate de cte un exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o list n manier aleatoare, cheia fiind cunoscut numai de responsabilul aciunii de evaluare. Se apreciaz c metoda reduce efectul de halo al indulgenei, dar fidelitatea evalurilor este mic. De asemenea, sunt identificai evaluatorii care comit erori de logic n acordarea calificativelor. Exemple de dimensiuni cu cele trei enunuri comportamentale Dimensiuni Raionamentul Enunuri 1. Apreciaz corect nivelul de nelegere al participanilor i dificultile lor; pune ntrebri i este atent la feedback. 2. Apreciaz suficient de corect nivelul de nelegere al participanilor i dificultile acestora; pune ntrebri participanilor, fr s insiste. 3. Trece de la o idee la alta fr a observa dac participanii au neles, nu pune prea multe ntrebri i nu cunoate nivelul de nelegere al participanilor. 1. Comunic uor cu alii i ntreine un climat favorabil. 2. Are dificulti n stabilirea de relaii cu unele persoane, dar participanii se simt liberi s se exprime. 3. ntreine deseori relaii proaste cu participanii; comunicarea este univoc. Abilitatea de a planifica 1. i fixeaz obiective clare i i planific minuios activitile. 2. i planific munca, dar nu respect ntotdeauna planificarea; n general, cunoate bine obiectivele. 3. i ncepe munca fr o planificare i fr a-i stabili obiective.

Relaiile umane

Cele trei enunuri pentru o dimensiune sunt prezentate n mod aleatoriu. n timpul evalurii, evaluatorul trebuie s-l noteze pe angajat urmrind fiecare enun n parte i indicnd cu: 0 dac randamentul salariatului corespunde enunului comportamental; + dac salariatul are un randament mai ridicat dect ilustreaz enunul comportamental; - dac salariatul are un comportament mai redus n raport cu enunul comportamental. Pentru a calcula scorul randamentului, se utilizeaz urmtoarea gril:

Combinaia semnelor enunurilor

Notaii posibile 7 (randament ridicat) 6 5

+
0 -

+ +

+
0 -

+ + + +
+ 0 -

4
3 2 1 (randament sczut)

Grila de corecie permite s se atribuie un scor de la 1 la 7 fiecrei dimensiuni, deoarece sunt posibile numai 7 combinaii de semne la trei enunuri ale unei dimensiuni. Dac evaluatorul atribuie semnul + celor trei enunuri ale unei dimensiuni, nseamn c evaluatul este excelent i obine nota maxim (7) la dimensiunea msurat. Logica arat c la aceeai dimensiune, semnul - (randament inferior enunului) nu poate fi dat unui enun care descrie un comportament ineficace; dac este semnul + (randament superior enunului), acesta este atribuit comportamentului cel mai eficace. Avantaje: permite minimizarea erorilor de clemen sau celor datorate efectului de halo, pen tru c evaluatorul nu cunoate dimensiunile msurate i valoarea lor. Dezavantaje: evaluatorul poate avea impresia c nu are nici un control asupra rezultatelor evalu rii, pentru c nu poate ti dac atribuie un randament bun sau ru celui evaluat. In plus, netiind cum se obine rezultatul, devine extrem de dificil pentru el s dea un rspuns: nu poate explica evaluatului motivele pentru care primete nota respectiv; este extrem de migloas i se aplic cu dificultate, f) Tehnica incidentelor critice Metoda se inspir din studiile lui Fr. Galton, reluate mai trziu de Gordon i care se bazau pe culegerea i analiza cazurilor anecdotice ntlnite ntr-o activitate oarecare. Flanagan confer tehnicii amintite o fundamentare tiinific, fcnd din ea un mijloc de investigare eficient. Metoda de lucru const n colectarea de evenimente sau ntmplri semnificative care au dus la elaborarea unor strategii de rezolvare i la comportamente umane bine precizate, considerate a fi cazuri particulare. Prin incident critic" se nelege orice aciune uman oarecum ieit din comun, care este suficient de complet pentru a permite efectuarea unor inferene i predicii privitor la o anumit activitate. Metoda scrilor de apreciere tradiionale Aceast metod const n prezentarea unui ansamblu de criterii nsoite de o scar de evaluare. Aceast scar poate fi numeric (de la 1 la 5, de exemplu) sau verbal (de la slab la puternic). Aceast metod este cea mai des preferat, n ciuda limitelor ei. Limitele se refer la criteriile care privesc adesea personalitatea sau persoana, ceea ce pune probleme la msurarea randamentului. Popularitatea metodei este legat de aparenta uurin de elaborare. Dar cnd aceast metod este bine conceput, implic un ansamblu de elemente psihometrice care, de obicei, se neglijeaz. Scrile de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman arta c 80% din companiile din SUA folosesc acest tp de procedur de apreciere. In esen, sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const n evaluarea subiecilor separat,

la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. Indiferent de forma pe care o iau, scrile de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. n acest context, fiecare individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent i nu raportat la grup. Scrile de evaluare cunosc o mare varietate n ceea ce privete tehnica de proiectare. Se disting totui dou tipuri principale: scrile de evaluare grafice i scrile de evaluare cu pai multipli. n primul caz, pe un segment de dreapt sunt fixate o serie de repere sau ancore care desemneaz niveluri de competen, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie s marcheze, pe segmentul respectiv de dreapt, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana notat. Exemplu: Scala de evaluare grafic (Scala de normare) 1 Foarte nesatisfctor 2 Nesatisfctor 3 Puin satisfctor 4 Satisfctor 5 Excelent

Pentru a obine un scor global, evaluatorul apreciaz angajatul bifnd descriptorul corespunztor i fcnd suma a scorurilor obinute pe ansamblu. Avantaje: este uor de realizat i utilizat. Dezavantaje: nu definete n mod operativ fiecare criteriu; nu precizeaz valoarea randamentului dect la modul general. Supervizorii pot da felurite definiii criteriului evaluat i percepiei acestuia n raport cu un criteriu care poate varia de la o evaluare la alta. n aceste condiii este imposibil s se stabileasc o coresponden ntre comportamentul salariatului i trsturile evaluate n prealabil. De aceea ar fi util s se dea mai nti o definiie comportamentului pentru fiecare criteriu n parte i s se utilizeze tipul de scal cu valori numerice i descriptori. Exemplu: Scala de evaluare grafic mbuntit Deprindere n: Exprimare oral: - transmite clar, logic i precis ideile - i adapteaz discursul dup cel al interlocutorului - utilizeaz intonaia n funcie de mesaj Exprimare n scris: - prezint toate informaiile pertinente ntr-o manier ordonat, clar i concis - cu minimum de greeli de ortografie i sintax - n mod lizibil Ascultare - i concentreaz atenia la tot ce spun interlocutorii - sesizeaz esenialul n mesaj 1 Nesatisfctor mbuntire necesar mbuntire dorit Rspunde cerinelor Foarte satisfctor Excelent 2 3 4 5 6

Comunicare Scrile de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte, fiecare detaliat pe cteva grade, de obicei de la cinci la nou. Sarcina evaluatorului const n a marca pentru fiecare aspect, csua care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat. Aceste scri cunosc o mare aplicabilitate n mediul industrial din cauz c ofer o imagine analitic a ceea ce se apreciaz; mai mult, se d i o descriere succint att a calitii evaluate, ct i a nivelurilor pe care se face evaluarea. Evaluatorul nu face altceva dect s compare itemii descriptivi n termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale observate la cel evaluat. Exemplu: Lucrul n echip Atitudine: colaborarea cu grupul pentru atingerea obiectivelor comune; ntreruperea activitilor proprii pentru a sprijini colegii n caz de necesitate; folosirea competenelor n activitile grupului. Acioneaz i coopereaz numai cnd este solicitat. Susinerea sa este deseori necorespunztoare. i ndeplinete activitile cu greutate i cooperarea nu este corespunztoare. Susinerea sa nu este prea potrivit. Nu-i ndeplinete n ntregime munca, dar tie s coopereze. Sprijinul su este limitat. n general, i efectueaz munca. n funcie de importana situaiei, coopereaz cu ceilali membri ai echipei. Face un pic mai mult dect i se cere. n funcie de importana situaiei, renun la preocuprile sale i coopereaz cu ceilali. i reia preocuprile de ndat ce sprijinul nu mai este necesar. Face mai mult dect i se cere. Coopereaz constant cu membrii echipei. mprtete celorlali din experiena sa.
...'. .

. 1

.. ':

Hi
5

!!

Mai exist i alte tipuri de scri de evaluare. Astfel, un tip particular este scara standardizat. Cum sugereaz i denumirea, ea utilizeaz un set de repere standard, constnd n persoane plasate ca exemple sau ancore pentru comparare. Metoda BARS (Behavioral Anchored Rating Scale) Metoda BARS reprezint o dezvoltare a metodei precedente, folosind un ansamblu de dimensiuni ale comportamentelor evaluate. Gradul de acceptabilitate al fiecruia dintre aceti factori este ilustrat de un ansamblu de comportamente proprii salariailor evaluai. Elaborarea metodei comport cinci etape:

- Se cere persoanelor familiarizate cu jobul (angajaii sau superiorii lor) s dea exemple de comportamente eficace sau neeficace n jobul considerat. Aceste exemple sunt numite curent incidente critice. - Se cere persoanelor strine de proces (consultani externi) s grupeze aceste incidente ntr-un numr de dimensiuni (de la 5 la 10). - Se prezint incidentele i dimensiunile identificate unui al doilea grup de persoane, familiarizate cu postul, i li se cere clasificarea incidentelor n dimensiuni. Vor fi reinute acele incidente critice pentru care acordul ntre persoane este de la 50% la 80%. - Se cere grupului al doilea de persoane s indice pe o scar (de exemplu, de la 1 la 7) pn la ce punct incidentele reinute reprezint un comportament eficace. - Pentru fiecare dimensiune se plaseaz incidentele reinute pe fiecare treapt la media rezultatelor de eficacitate a comportamentelor obinut n etapa precedent. Rezultatul reprezint instrumentul de evaluare. Exemplu: Scala de tip BARS Se elaboreaz un plan exact de desfurare a sesiunilor de formare; Se specific obiectivele instruirii; Se urmrete planul n timpul sesiunilor; Se prezint participanilor planul i obiectivele instruirii; Se organizeaz eficient resursele umane i materiale; Se supervizeaz exerciiile de grup. Scala de evaluare: Planificare i organizare Instructorul vegheaz ca toate eta- ^ ______ 7 pele sesiunii de formare i timpul alocat s fie respectate Explic la nceputul sesiunii planul i 6 --------- obiectivele cursului i urmrete ca parti cipanii s neleag scopul instruirii Cnd se desfoar activiti n grup, sprijin formarea grupelor i ^ _______ urmrete ca participanii s nu se * ndeprteze de subiect . HI Cnd se desfoar activiti n grup, se deplaseaz de la un grup la altul La sfritul sesiunii, revizuiete punctele *~ desfurate i prezint ntlnirea viitoare

~* -------- jjj n timpul sesiunii, asigurndu-se c fiecare 2 --------- element al formrii este studiat, trece dintr-o parte n alta, nesupraveghind planul fixat ^ ______ -j

Instructorul, n timpul formrii, d dovad de lips de organizare i nu respect timpul alocat fiecrui exerciiu

Dezavantaje: implic o munc extrem de laborioas i costisitoare, deoarece necesit prtiei-

/ prea mai multor salariai; nu permite reprezentarea complet a celor 7 puncte ale unei dimensiuni; evaluatorul este pus n dificultate cnd trebuie s aleag ntre dou cote ale aceleiai dimensiuni, dac enunurile comportamentale ale cotei respective sunt n egal msur reprezentative pentru comportamentul salariatului; evaluatorii pot rspunde n mod diferit la scal, alognd enunul n funcie de comportamentul exact pe care-l descrie sau n funcie de sensul general care se degaj din enunul comportamental. Metodele folosind obiectivele de randament Metodele folosind obiectivele de randament au la baz metoda managementului prin obiective (MBO), conceput pentru a stimula participarea i perfecionarea. Aceast metod ia n considerare descrierea postului i obiectivele grupului de munc, stabilind un ansamblu de obiective de randament precise i complete, care vor folosi la evaluarea randamentului. Postulatele metodei sunt: - cu ct angajatul are o idee mai clar asupra a ceea ce trebuie s fac, cu att ansele de reuit sunt mai mari; - gradul de ndeplinire a unei sarcini de ctre o persoan poate fi msurat numai n funcie de ceea ce ea vrea s ndeplineasc. n practic, metoda difer de la o organizaie la alta, n funcie de natura obiectivelor, de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor, de gradul de angajare a evaluatorilor. La stabilirea unui obiectiv este important s se verifice dac acesta respect urmtoarele criterii de calitate: - descrie un rezultat specific, i nu o activitate sau un angajament; - este msurabil; - precizeaz termenele de execuie; - este realist, innd seama de constrngerile personale, organizaionale i de mediu, iar riscul este moderat; - este controlabil, cel care rspunde de el are posibilitatea de a-l realiza; - este motivant, n sensul de voit n mod real, rspunde unei cerine de realizare i prezint anse de reuit; - este util, rspunde unei cerine a utilizatorului. Aplicarea MBO const n trei momente: 1) ntlnirea angajatului cu eful ierarhic n vederea stabilirii scopurilor ce trebuie realizate n cursul unei perioade de timp. 2) Realizarea efectiv a scopurilor stabilite. Angajatul are libertatea de a alege procedurile pentru atingerea scopurilor, dar nu este exclus supravegherea din partea superiorului. Pe parcursul acestei perioade pot avea loc una sau mai multe ntlniri intermediare ntre angajat i superiorul lui, n care se discut stadiul atingerii obiectivelor, fr a se face o evaluare. 3) ntlnirea angajatului cu eful ierarhic la sfritul perioadei stabilite pentru evaluarea scopurilor propuse i stabilirea celor viitoare. Avantaje: este util pentru evaluarea performanelor managerilor i salariailor cu sarcini care au un anumit grad de flexibilitate; implic participarea/implicarea angajailor; favorizeaz dezvoltarea angajailor, deoarece ncurajeaz inovaia i creativitatea (angajaii sunt liberi s stabileasc felul n care vor atinge scopurile); performana se mbuntete dac scopurile sunt de dificultate moderat i sunt

acceptate de angajai. Dezavantaje: activitatea prin MBO cere pregtire, un mare efort la nivelul managementului i n toate celelalte compartimente, precum i consum mare de timp; nu se poate folosi n cazul posturilor cu flexibilitate redus (care au standarde i obiective profesionale prestabilite); este inadecvat n cazul managementului autocratic i rigid; duce la rezultate nesatisfctoare, n cazul n care se pune accent pe penalizri; este greu s se compare performana angajailor, deoarece fiecare are scopuri diferite i participare diferit la realizarea acestora (unii angajai care au scopuri uor de atins pot fi mai bine apreciai dect alii, care au scopuri mai dificile). Prin acest mod de evaluare, rezultatele se exprim n felul specific fiecrui post. Formularea rezultatelor ateptate se face de ctre fiecare organizaie, difereniat pe posturi. Prin acest tip de evaluare se precizeaz obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o anumit perioad i performanele pe care trebuie s le realizeze. Participarea angajailor la procesul de stabilire a scopurilor este considerat a fi un avantaj al MBO. Metoda este recomandabil n cazul evalurii performanelor managerilor i salariailor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate. Metoda indicilor obiectivi Metoda folosete indicii obiectivi, cum ar fi cei referitori la nivelurile de productivitate sau de profit, rata de absenteism sau de rotaie a mnii de lucru, volumul vnzrilor sau numrul de respingeri. Exemple: - msurarea produciei: cantiti de produse; - volum de vnzri obinut ntr-o perioad de timp; - date de personal: numr de absene, ntrzieri sau sanciuni aplicate; - teste de performan; - msurarea performanei unitilor de afaceri (n cazul managerilor se evalueaz indicatorii economici specifici activitii respective). Cu toate c este interesant, aceast metod ridic problema efectului randamentului individual asupra unor astfel de indici. Msurrile indicilor obiectivi pot fi adecvate pentru muncitorii din producie sau pentru unele posturi de birou, dar mai puin pentru specialiti i conductori. 4.3. Alte metode de evaluare n literatura de specialitate sunt consemnate mai multe metode de evaluare a personalului, a) Autoevaluarea Prin intermediul acestei metode, angajaii sunt pui s-i identifice punctele tari i slabe, gsind singuri modalitile de mbuntire a performanelor. n general, testul de autoevaluare, pe o scal de la 1 la 5, de exemplu, poate urmri: Personalitatea nervozitatea; agresivitatea; starea de mulumire; sociabilitatea; capacitatea de control i stpnire de sine.

Creativitatea Raionalitatea puterea de control; discernmntul; dependena fa de imaginea n faa opiniei publice; nevoia de ajutor; orientarea spre perfecionare, ncrederea n sine capacitatea de a comunica; capacitatea de a critica; exigena; obiectivitatea; sigurana n comportament etc. Sistemul este ns mult afectat de subiectivismul, de neles, al angajatului care se autoapreciaz (eroare de indulgen). b) Evaluare de ctre cei egali (pe posturi echivalente) Studiile arat c acest tip de evaluare este cel mai corespunztor pentru stabilirea performanei angajatului. Sunt mult mai stabile n timp i se axeaz mai mult pe efortul de sarcin. Nu i n cazul n care se utilizeaz formula de evaluare n cadrul grupului deschis, cnd relaiile de munc se pot deteriora substanial n timp. Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaz o fi de evaluare n care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt fcute deopotriv de eful ierarhic i de coleg. c) Evaluarea fcut de subordonai Este un sistem frecvent folosit n universitile americane. Atunci cnd se pstreaz anonimatul informaiei, metoda este deosebit de bun pentru c angajaii cunosc, de obicei, ct procedeaz de bine un ef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare i comunicare. Procedeul este valoros pentru c permite evidenierea att a situaiilor conflictuale dintre manageri i subordonai, ct i a managerilor incompeteni. Folosirea metodei oblig managerii s acorde mai mare atenie relaiilor cu subordonaii. Exist ns i riscul excesului de bunvoin din partea acestora, pentru a nu-i atrage critici prea multe din partea subordonailor. La polul opus se situeaz managerii care reacioneaz negativ la ideea de a fi evaluai de ctre subalterni. Metoda se bucur de succes n mediul universitar, unde studenii fac evaluarea cursului i a profesorului. Pentru aplicarea acesteia n organizaii este nevoie de o pregtire prealabil a tuturor angajailor, pentru nelegerea corect i acceptarea ei ca atare. d) Evaluarea fcut de efii ierarhici De baz n ntreprinderi este n continuare ns metoda aprecierii angajailor de ctre manageri. Pentru a diminua rezistenta angajailor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare s se fac treptat i cu implicarea direct la elaborarea instrumentelor specifice a celor supui procesului alturi de manageri. Prima etap const n elaborarea fiei postului, ntr-o manier care s permit evaluarea performanelor. n etapa urmtoare, fia postului va fi completat cu aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor, devenind astfel fi de evaluare, i se va elabora un program complet pentru pregtirea salariatului n vederea atingerii noilor standarde. Fia de evaluare va cuprinde, n ultima parte, responsabilitile viitoare i aciunile ce vor fi ntreprinse (planul acestora) pentru pregtirea salariatului n vederea promovrii pe un bogia de idei; vocabularul; convergena gndirii; puterea de asociere.

nou post.

e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analizarea) performanelor, dar i pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) i planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carier. Pentru buna desfurare a ntrevederii finale, trebuie avute n vedere urmtoarele caracteristici: un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporete acceptarea evalurii i coeficientul de satisfacie; susinerea i ncrederea efului n subaltern, pentru a mri gradul de deschidere al ntrevederii i al acceptrii de ctre subaltern a evalurii i a evaluatorului; discutarea deschis a problemelor pe care le implic un bun randament i soluionarea acestor probleme; formularea de obiective specifice i lansarea de provocri ctre subaltern, dndu-i astfel posibilitatea de a mriri randamentul; includerea unui feedback efectiv fr a fi considerat o critic. Acest interviu se poate desfura n mai multe moduri: 1. vorbete eful ierarhic i angajatul ascult; se folosete, de obicei, n cazul angajailor noi; 2. vorbete angajatul i eful ascult - concluzia aparine ns efului; 3. rezolvarea problemei - angajaii evalueaz propriile performane i stabilesc scopurile pentru performanele viitoare. De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecrui tip de interviu n parte, n practic se utilizeaz o formula mixt, care mbin cele trei interviuri. Pentru pregtirea interviului de evaluare final, evaluatorii i evaluaii trebuie s se pregteasc, dat fiind importana evenimentului, mai ales prin urmrile lui.

f) Feedback-ul de 360 grade Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut i sub denumirea de instrument de ierarhizare multipl" sau de evaluare prin surse multiple". Evaluarea se realizeaz, n principiu, de ctre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta i de a oferi feedback. Informaia este colectat cu ajutorul unor chestionare (pe hrtie sau calculator). Avantaje: fiecare aspect al activitii angajatului respectiv este pus n eviden i se va compara autoevaluarea i evaluarea fcut de ceilali. Trebuie avut grij s se evite accentuarea aspectelor negative. Pentru obinerea unui feedback de calitate se recomand respectarea urmtoarelor principii:

pregtirea feedback-ului; ntlnirea n particular, fr participarea altor persoane; utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete; referirea la faptele sau la problemele n cauz, nu la persoan; descrierea faptelor, fr a le evalua sau interpreta; folosirea lui eu". FGedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizaia trebuie s sprijine angajatul n dezvoltarea sa sugerat de feedback. g) Evaluarea fcut de specialiti Este o metoda frecvent ntlnit n Frana i Canada. Evaluarea se face cu ajutorul unor specialiti n resurse umane (experi externi), care efectueaz operaiunile mpreun cu efii direci ai angajailor supui acestui proces. Avantaje: obiectivitate crescut; inexistena unor relaii ierarhice; erori minime. Dezavantaje: necunoaterea elementelor importante din organizaie; necunoaterea importanei unui angajat; costuri ridicate i consum mare de timp.

5. Eficacitatea metodelor de evaluare a randamentului


Studiile efectuate de sociologi arat c evalurile efilor ierarhici sunt de aproximativ cinci ori mai mici dect ale subordonailor. Chiar i atunci cnd ei sunt de acord asupra nivelului performanei, analizele efectuate arat c prile nu mprtesc totui acelai punct de vedere asupra cauzelor. Dezacordul, fie ntr-o situaie, fie n alta, l determin ntotdeauna pe subordonat s adopte o atitudine defensiv. Din aceast cauz, cel care evalueaz trebuie permanent s caute cea mai bun cale pentru a-l face pe angajat s neleag c rolul lui este de a-l ajuta s-i mbunteasc activitatea i rezultatele, nu de a-l critica i sanciona. 5.1. Rolul evaluatorilor Teoretic, evaluatorul randamentului ar trebui s fie persoana care cunoate cel mai bine modul n care angajatul se achit de sarcinile lui, care-l poate observa i care cunoate criteriile de evaluare a randamentului. Evaluatorii pot fi superiorul imediat, colegii, subalternii sau evaluatul nsui. Se poate apela, n cazul reprezentanilor sau a anumitor cercettori, la un comitet de evaluare din exterior, care s fie n msur s aprecieze randamentul. n practic, evaluarea randamentului revine cel mai des superiorului imediat care rmne implicat n operaie, chiar cnd evaluarea este ncredinat altcuiva. n cazul evalurii randamentului cu scopul remunerrii dup merit, nu este adecvat evaluarea fcut de ctre salariatul nsui, nici cea fcut de ctre colegi. Se pot folosi asemenea evaluatori cnd scopul este determinarea necesitilor de formare. Evaluarea fcut de superiorul imediat nu este suficient pentru remunerarea dup merit, avnd n vedere posibilitile de influenare prin generozitate sau severitate excesive i innd cont c evalurile fcute de efi diferii pot fi diferite. Pentru evitarea problemelor de inechitate, evaluarea trebuie revzut i corectat de un superior. Evaluarea randamentului este un proces cuprinznd patru etape: informarea i formarea, determinarea populaiei vizate, urmrirea sistemului, controlul sistemului de care depinde eficacitatea evalurii randamentului.

Informarea i formarea

Precizia evalurii randamentului depinde de abilitile i motivarea evaluatorilor. Abilitile de evaluator nu sunt nnscute, iar punerea n practic a unui program de evaluare a randamentului nu poate fi conceput fr un program de informare i de formare a evaluatorilor. Un program de formare trebuie s aib n vedere cel puin dou obiective: abilitile de evaluare a randamentului i abilitile de comunicare a rezultatelor. Alegerea populaiei vizate Introducerea unui sistem de evaluare a randamentului se poate face odat n toat organizaia, cu riscurile i cheltuielile implicate, sau pe etape ncepnd de la un grup-pilot. Avantajele celei din urm metode constau n verificarea i inerea sub control a situaiei cu un consum redus de resurse. Ca urmare a experimentrilor, se pot aplica unele corecii i apoi generaliza sistemul. Urmrirea sistemului Pentru ca sistemul s rmn pertinent, responsabilii trebuie s asigure susinerea i ncurajarea necesare. Aplicarea trebuie s aib urmri, i acestea trebuie cunoscute. Evaluatorii care au nvat s aprecieze i s comunice trebuie s pun n practic aceste cunotine, iar pentru aceasta au nevoie de sprijin. Atunci cnd evaluatorii se schimb sunt necesare noi stagii de formare. Activitatea de evaluare nefiind continu, este afectat de uitare i poate rmne n urma realitilor practice, de aceea este indicat ca sistemul s fie periodic actualizat. Controlul sistemului Controlul sistemului de evaluare este o etap esenial a implantrii lui. n privina eficacitii sistemului sunt de pus cteva ntrebri: - Sistemul de evaluare a randamentului introdus corespunde celui dorit i proiectat? - Angajaii folosesc sistemul aa cum a fost conceput? - Sistemul atinge obiectivele propuse? - Sistemul este n concordan cu alte sisteme de managementul resurselor umane? Pentru buna funcionare a sistemului, este foarte important percepia echitii lui. Aceast percepie exist atunci cnd angajatul este convins c superiorul cunoate munca pe care el o execut, c exist o comunicare n ambele sensuri la ntrevederea de evaluare, c aceleai criterii de evaluare sunt utilizate pentru toi ocupanii aceluiai job, c urmrile n privina remunerrii sau promovrii sunt strict legate de rezultatele evalurii. 5.2. Probleme de evaluare n procesul de evaluare pot interveni nenumrate cauze care pot s altereze rezultatele, n mare parte, ele sunt generate de lipsa de detaare emotiv a evaluatorilor. Erori pot proveni i din cauza metodei utilizate n evaluare. Erorile cel mai des ntlnite sunt: Efectul de halo Apare atunci cnd evaluatorul coteaz o persoan lund n considerare numai unele criterii de apreciere din mai multe domenii de estimare, de exemplu, calitatea i cantitatea performanei, conlucrarea cu ceilali angajai, cooperarea cu managerii, respectarea termenelor de predare a lucrrilor. Rareori se ntmpl ca un individ s fie apreciat corespunztor pentru fiecare domeniu. Pot aprea diferene foarte mari chiar de la un domeniu la altul. Evaluarea global presupune sintetizarea evalurilor pariale. Pentru a evita efectul de halo, prin acor-

darea de calificative de acelai fel n toate domeniile, SG vor analiza foarte atent toate calificativele pe domenii, dndu-se prioritate celor cerute strict de nevoile postului. Efectul de tendin central Este generat de dorina de a nu crea tensiuni n rndul angajailor. n general, cnd sunt muli angajai, distribuia performanelor acestora respect curba lui Gauss. Evaluatorii au tendina de a situa cei mai muli angajai n zona de mijloc, cu rezultate medii, i de a diminua categoriile extreme, cu rezultate slabe sau foarte bune. Clemena sau severitatea n primul caz, categoria celor slabi are pondere mic, a celor acceptabili i buni puin mai mare, iar cei mai muli sunt evaluai ca foarte buni. n al doilea caz, severitatea evalurii este extrem, curba de distribuire indicnd gruparea masiv a angajailor n categoria celor slabi i o descretere brusc a celor evaluai ca acceptabili sau buni, i o pondere mic a celor excepionali. Prejudecile Sunt cauzate de sistemul de valori ale celui care face evaluarea. Antipatia lui fa de diferite aspecte legate de vrst, sex, etnie, religie, aspect etc. poate deforma evaluarea. Eroarea de contrast n cazul utilizrii msurtorilor subiective de randament, evaluarea este influenat de aciunile cele mai recente ale angajatului. Eroarea poate rezulta i din compararea persoanelor ntre ele. Astfel, persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab. Dac toi membrii unui grup au performane mediocre, persoana care este mai bun poate fi cotat cu excepional din cauza acestui efect de contrast. Eroarea intercultural Apare cnd o persoan cu o anumit educaie, provenit dintr-o anumit cultur (de exemplu, managerii expatriai) evalueaz o persoan cu educaie i cultur diferite. Efectul se resimte mai mult n rile multiculturale. Aceste erori pot disprea sau pot fi atenuate prin explicarea cauzelor i prin pregtirea (formarea) evaluatorilor, n sensul contientizrii lor asupra pericolelor ce pot aprea. Cei care evalueaz trebuie s foloseasc aceleai standarde pentru toi angajaii i s semnaleze cauzele problemelor de randament identificate. 5.3. Identificarea problemelor i a cauzelor de randament Atunci cnd apar probleme de randament este uor de descoperit c ele exist, dar mult mai dificil de determinat cauzele lor. Aceste cauze pot rezida ntr-o deficien de performan, cum ar fi motivarea insuficient, lipsa competenelor necesare sau necunoaterea ateptrilor sarcinilor sau responsabilitilor. Alte probleme pot fi cauzate de mediul de lucru necorespunztor, organizarea deficitar sau lipsa resurselor financiare, tehnice, materiale, umane sau temporale. De cele mai multe ori, o abatere de la randamentul dorit nu are o singur cauz, ci acestea sunt multiple, iar pentru rezolvare ar trebui identificate cauzele cu adevrat importante. Subiectivismul, convingerile i experienele proprii, paradigmele profesiei fac de foarte multe ori ca managerii s nu poat identifica soluia corect, ci s confunde, orict s-ar prea de ciudat, problema cu cauza i cu soluia.

In cazul relaiilor curente de munc pot fi identificate relativ uor anumite simptome care indic unde anume sunt problemele. Astfel, n cazurile n care sarcinile sunt executate fr respectarea unor norme, randamentul iniial corespunztor se degradeaz cu timpul, salariaii nu consider c este necesar s dea randamentul dorit, putem s identificm, probabil, o problem de comunicare, un feedback necorespunztor, insuficient sau chiar inexistent. n aceste cazuri soluia rezid n iniierea sau mbuntirea feedback-ului. Atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite rar la termenele stabilite, cnd se acumuleaz restanele, cnd se muncete, dar de cele mai multe ori prost, cnd anumite sarcini nu sunt executate, este vorba de probleme n organizare n stabilirea corespunztoare a sarcinilor, iar soluia poate fi restructurarea sarcinii. Atunci cnd angajaii ncep bine s efectueze sarcinile, dar randamentul lor se diminueaz n timp scurt, cnd angajaii i fac munca n mod corect, dar numai n prezena efului direct sau a altei autoriti, cnd salariaii par lenei, putem bnui o problem de motivare a crei soluie ar putea fi modificarea consecinelor muncii, a recompenselor acordate.

Strategii i tehnici de intervenie Pentru abordarea i rezolvarea problemelor de randament managerul trebuie s in seama de faptul c cel care cunoate cel mai bine situaia, cauzele este angajatul direct implicat, al crui sprijin n identificarea i rezolvarea problemelor este esenial. Principiile cele mai indicate pentru rezolvarea unei probleme sunt: a) Meninerea i sporirea consideraiei de sine a angajatului. Pentru obinerea acestui efect, orice discuie cu scopul identificrii problemelor de randament ale unui angajat trebuie s aib loc ntre patru ochi, iar problemele s fie prezentate, pe ct posibil, prin evidenierea faptelor concrete i demonstrabile. Nu sunt indicate raionamentele pe baza comportamentelor i, cu att mai puin,, injuriile. b) Discutarea problemei i nu a persoanei. Scopul fiind rezolvarea problemelor, iar nu gsirea vinovailor i eventuala lor pedepsire, aceast atitudine conduce la o bun colaborare din partea angajatului i reduce mult tendina de a ascunde fapte care ar putea fi socotite incriminante. c) Utilizarea unor termeni simpli i a unor exemple concrete. Termenii simpli i exemplele concrete fac mai uor de neles situaia, analiza mai accesibil i faciliteaz luarea unor poziii i cutarea soluiilor. d) Adoptarea unui ton amical. Atmosfera destins, tonul prietenesc ncurajeaz o atitudine deschis, interlocutorii avnd ndrzneala s exprime idei mai deosebite, fr teama de ironie acid. e) Ascultarea. De prea multe ori conductorilor unei discuii le place s se asculte vorbind i nu las i pe alii s vorbeasc sau, atunci cnd o fac, nu-i ascult. n aceste condiii nu se poate face un schimb de idei i nici nainta n depistarea problemelor i elaborarea corect a soluiilor. f) Acceptarea unei pri a responsabilitii. De cele mai multe ori, n cazul unei probleme de randament nu este implicat numai persoana care ndeplinete respectiva sarcin cu probleme, ci i factori de mediu, resurse sau de organizare care, n cea mai mare parte, sunt de competena efului, iar el ar trebui s-i asume pentru aceasta responsabilitatea i s se implice activ n aplicarea soluiilor corective. g) Solicitarea colaborrii angajatului pentru reglementarea problemei. Angajatul este cel care cunoate cel mai bine sarcinile sale i modul cum se execut, iar fr implicarea lui cu greu poate fi gsit o soluie viabil i, mai ales, implementabil. h) Inventarierea tuturor soluiilor identificate. Pentru alegerea unui optim nu trebuie reinut numai soluia care pare cea mai atrgtoare, ci analizate toate variantele i gsite combinaii eficace.

i) Orientarea discuiei spre viitor. Important este soluia corecliv care trebuie aplicat, nu

reamintirea unor momente neplcute din trecut, bineneles n msura n care aceste atitudini nu escamoteaz identificarea problemelor i gsirea soluiilor. j) Stabilirea unui plan de aciune i programarea unei ntlniri pentru verificarea i evaluarea rezultatelor. Dac nu se planific, cu termene i responsabiliti, aciunile corective, ansele ca acestea s fie ndeplinite, i problema s fie rezolvat sunt minime. k) ncheierea ntlnirii cu un ton pozitiv. Exprimarea ncrederii n angajat i n posibilitile lui de a rezolva problemele este esenial pentru motivare i participare activ. 5.4. Managementul disciplinei n general, trebuie cutat colaborarea angajatului, iar nu msuri punitive. n cazurile n care acestea sunt inevitabile, trebuie respectate anumite principii de transparen asupra condiiilor precise i a cuantumului pedepselor ce ar putea fi aplicate. Transparena nu este indicat pentru popularizarea i exemplificarea unei situaii, pentru ca acest lucru s nu duc la devalorizarea persoanei implicate n ochii si i ai celorlali. Condiiile unei pedepse eficace: s fie cunoscute abaterile pedepsite i cuantumul pedepselor; s nu depind de persoana pedepsit, ci de fapta incriminat; s nu devalorizeze persoana; aplicarea pedepsei s fie ct mai apropiat de momentul comiterii faptei incriminate; mrimea pedepsei s fie proporional cu fapta; s fie suficient de important pentru a fi resimit.

S-ar putea să vă placă și