MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MOTIVAREA PERSONALULUI

REALIZATOR: SDREAL CRISTINA-NICOLETA SPECIALIZAREA: DEZVOLTARE COMUNITAR I INTEGRARE EUROPEAN FORMA DE NVMNT: MASTER, ANUL II.

MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea este arta de a face oamenii s fac ceea ce
vrei tu, pentru c ei doresc s o fac. Dwight Eisenhower

Motivaia personalului are o importan deosebit att pentru sectorul privat, ct i pentru cel public (bugetar). Majoritatea manageriilor sunt de acord cu faptul c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonailor fa de sarcinile pe care le au de ndeplinit. Mul i dintre ei se ntreab cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce vrei tu sau de ce unul lucreaz mai mult i mai bine dect altul n aceleai condiii de munc. Trebuie spulberat de la nceput ideea c exist doar o singur reet de succes care s rspund la cele dou ntrebri i la problemele motivaiei deoarece oamenii prin natura lor sunt diferii. Prin urmare se va aciona n mod distinct pentru fiecare individ n parte lund n considerare problemele, trebuinele, aptitudinile, aspira iile, comportamentul acestuia i locul de munc. La acestea se mai adaug dinamica personalitii i a mediului, motiv pentru care unii simt nevoia sau sunt obliga i s- i dezvolte bagajul de cunotine, n timp ce alii i perfecioneaz deprinderile ntr-un ritm susinut i perseverent de lucru. Termenul motivaie deriv din limba latin, termenii moveo, motum, movere, nsemnnd a mica, a pune n micare. De-a lungul timpului termenul motum a cptat sensul de motiv, care este descris de dicionarul englez Oxford ca nsemnnd ceea ce ndeamn sau determin o persoana s acioneze ntr-un anumit fel: o dorina, team sau alt emoie, luarea n considerare a unei cauze care influeneaz sau tinde s influeneze voina unei persoane. Este sensul forei motrice, a direciei spre realizarea obiectivului, motivaia fiind acel mobil care contribuie la micare: orice aciune ce are o motivaie i sporete capacitatea. Putem spune c motivul este ceea ce acioneaz din interior spre exterior, iar motivaia este un ansamblu de motive, mpingerea spre aciune, modalitatea fundamental de mobilizare, activare. Este acea variabil motivaional care explic de ce se produc anumite manifestri psihice. Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a energiilor interne i externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale. Elementele cheie ale acestei definiii sunt: efortul, obiectivele organizaionale i trebuinele. Efortul este o msur cantitativ a intensitii, determinnd un angajat s realizeze o activitate motivat, performant i ndeplinind obiectivele organizaionale. Cu ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaionale, cu att efortul depus va aduce o contribuie mai mare la rezultatele ateptate de organizaie, dup cum nealinierea acestor obiective va rezulta n performane slabe la locul de munc. Motivaia trebuie analizat ca un proces de satisfacere a trebuinelor, ce indic o

stare intern de necesitate care determin ca anumite scopuri s fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut, ea creeaz o tensiune intern care stimuleaz individul, antrenndu-l ntr-un comportament prin care acesta urmrete satisfacerea trebuinei i reducerea tensiunii. n procesul muncii deosebim mai multe tipuri de motivaie: motivaie pozitiv, negativ, extrinsec, intrinsec, cognitiv i afectiv. Motivaia pozitiv are la baz lauda, recompensa, ncurajarea; motivaia negativ se fondeaz pe ameninare, blamare i pedeaps; motivaia extrinsec este sugerat sau impus, n timp ce cea intrinsec este generat de trebuinele personale. Motivaia cognitiv are la baz dorina de cunoatere, curiozitatea, iar cea afectiv de apartenena individului la un grup. Relaia dintre intensitatea muncii i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii desfurate. n cazul sarcinilor simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate), pe msur ce crete intensitatea muncii crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor complexe intensitatea muncii se asociaz cu creterea performanei pn la un anumit punct, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Y. Erkes i D. Odson, care au introdus noiunea de optim motivaional, respectiv, acea intensitate a muncii care s permit obinerea unor performane nalte. n literatura de specialitate exist mai multe teorii motivaionale, care pot fi grupate n teorii motivaionale clasice (Toeria X i Y, Teoria motivaie-igien, Teoria ierarhizrii trebuinelor, Teoria ERG) i moderne (Teoria celor trei necesiti, Teoria echitii, Teoria performanelor ateptate, Teoria consolidrii). Conform acestor teorii, factori motivaionali pot fi: salariul, condiiile de munc, trebuinele (fiziologice, de securitate, de stim i statut, de cooperare, afiliere i apartenen la grup, de stim i statut, de autorealizare), existena unei echiti ntre efort i recompens, consolidarea rezultatelor obinute n procesul muncii prin diferite mijloace (salariu, prime, avansri, etc.). Teoria X pornete de la premisa c indivizilor le displace munca i de aceea ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu puternic controlat, iar Teoria Y promoveaz ideea conform creia lucrtorii accept responsabilitile i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating i scopuri personale. Teoria motivaie - igien se refer la distincia dintre dou categorii de factori prezeni la locul de munc: factori motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general de activitile profesionale (realizare, recunoatere, munca n sine, responsabilitatea i avansarea), de coninutul muncii, ceea ce nseamn c sunt intrinseci activitii propriu-zise; factori igienici, de insatisfacie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fa de locul de munc sunt cele extrinseci muncii propriu-zise i sunt asociate mai degrab contextului activitii, dect activitilor corespunztoare postului (politica i

administraia ntreprinderilor, securitatea locului de munc, salariul, conducerea, relaiile interpersonale i condiiile de munc). Teoria ierarhizrii nevoilor (trebuinelor) a fost elaborat de A. Maslow (1970) care a pornit de la ideea c oamenii ncearc s-i satisfac o varietate de nevoi. Astfel, el a conceput piramida nevoilor care are urmtoarele nivele: nevoile fiziologice (la baza), nevoile de securitate, nevoile de cooperare i apartenen la grup, nevoia de stim i statut, nevoia de autorealizare. Teoria ERG consider c mai multe nevoi pot fi simultan active i satisfcute. De asemenea, deplasarea ntre diferitele niveluri este posibil n ambele sensuri, adic, dac o nevoie de la un nivel mai nalt nu este satisfcut, atunci poate deveni mai important i una de la baz. De exemplu, n cadrul organizaional, dac un angajat nu reuete s-i satisfac nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabiliti, atunci el poate rspunde prin pretenii salariale mai mari pentru a-i satisface nevoile existeniale. Teoria celor trei necesiti are n vedere urmtoarele: necesitatea de putere, de afiliere i de realizare. Indivizii care sunt dominai de nevoia de putere sunt motivai de ocuparea n organizaii a unei poziii ct mai nalte. Indivizii dominai de nevoia de afiliere sunt motivai prin farpul c munca le ofer un contact permanent cu colegii. Indivizii cu nevoia de realizare manifesta n mod constant aceasta nevoie i caut sarcini care s le solicite asumarea de responsabiliti. Aceast teorie este semnificativ pentru manageri deoarece tipuri de posturi diferite necesit indivizi cu capaciti diferite. Teoria echitii a fost dezvoltat de John S. Adams care consider c oamenii fac o comparaie ntre efortul pe care l depun (educaie, calificare, abiliti, experien, timpul lucrat n organizaie, etc.) i compensaia pe care o primesc (salariu, beneficii, recunoateri, promovri). Teoria performanelor ateptate a fost dezvoltat de Vroom care susine faptul c motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine acel ceva. Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz: ateptarea (relaia efort-performan), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie s valorizeze recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s dispun de indiciile potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit.

Figura 1.Teoria lui Vroom

Teoria consolidrii postuleaz ideea c acel comportament care a fost rspltit (ntrit) este mai posibil s se repete, n timp ce acel comportament care fost sancionat este mai puin probabil s apar (este mai probabil s dispar). Katzell & Thompson n 1990 au ncercat s integreze aceste teorii ntr-un model complet i funcional cu posibilitatea validrii sale n practica managerial. Construirea unui model integrativ capabil s ofere o mai mare putere de predicie a performanelor angajailor s-a dovedit necesar deoarece, teoriile i modele motivaionale simple reuesc s explice doar 20% din variana acestor performane. Ei au construit un model care integreaz atitudinile, motivaia i performana, care mbin teoria nevoilor, teoria ateptrilor, importana stabilirii obiectivelor i legtura invers.

Figura 2. Modelul integrativ a lui Katzell & Thompson

Motivaia reprezint una dintre problemele centrale ale oricrei organizaii, aceasta ntruct relaia dintre organizaie i fora de munc este guvernat de motivele pentru care angajaii se simt mplinii n munca lor. Consecina acestui fapt

este necesitatea ca managementul organizaiei s fie capabil s traduc obiectivele organizaionale la nivelul angajailor i s le coreleze cu obiectivele lor personale, deoarece numai astfel organizaia devine eficient i i poate atinge obiectivele. n cadrul acestui demers trebuie s se in cont de necesitile i de personalitatea oamenilor ncadrai n procesul muncii. Persoanele n cutarea unui loc de munc manifest dorina de a evolua rapid, de a se perfeciona continuu, de a-i pune n practic cunotinele, de a cldi o carier. Mai mult dect orice, angajatul ce muncete n organizaiile din societatea romneasc i dorete stabilitate i siguran, n condiiile n care piaa, oferta locurilor de munc este mult mai mic dect cererea, iar angajatul triete cu teama c n orice moment organizaia poate gsi un alt angajat, care s corespund ntr-o msur mai mare cererilor ei. Pentru marea majoritate a posturilor, dinamismul, spiritul de echip, capacitatea de a munci cu minim supervizare, posibilitatea de a lucra sub stres, disponibilitatea pentru program prelungit, cunotinele din domenii conexe care s completeze o cunoatere temeinic a domeniului de baz, sunt condiii eseniale. Pentru a eficientiza activitile organizaiilor pe care le conduc prin intermediul activitii profesionale, managerii au identificat dou dimensiuni ale muncii: 1. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca surs motivaional recompensarea inegal a muncii. Termenul de inegal are aici sensul de difereniat, ci nu de inechitabil, incorect. Experiena diferitelor firme a demonstrat c egalitarismul salarial poate crea efecte negative pe termen lung prin demotivarea personalului. Indivizii cu pregtire nalt i aptitudini deosebite au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi mai bine pltite. Efectul negativ care s-a creat fiind cel de fluctuaie crescut a for ei de munc. Prin urmare diferenierea recompenselor financiare n funcie de dificultatea sarcinilor, calificarea rezultatelor obinute, modul de desfurarea a activitii reprezint o form eficient de motivare. 2. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nepecuniare. Exist studii care atest faptul c angajaii pot fi motivai i prin alte metode diferite de cele financiare. Printre motivele nefinanciare se afl: nevoia de a nva prin munc, nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza, nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ, nevoia contactului social pozitiv, nevoia siguranei viitorului, etc. Factorii care influeneaz implicarea n munc sunt urmtorii: Vrsta i vechimea - n general, implicarea crete o dat cu vrsta i vechimea n ntreprindere i aceasta din mai multe motive: - pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil gsirea unui alt loc de munc n afara organizaiei. De aceea, individul va fi nclinat s se lege mai puternic de actuala organizaie;

- pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat i persoanele cu o vechime mai mare au avut timp s-i consolideze legturile. Dar rezultatele nu sunt ntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c efectul vrstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exist situaii frecvente n care tinerii liceniai sunt puternic implicai la nceputul carierei, avnd n vedere interesul lor de a ctiga experien. Implicarea se va diminua cnd experiena devine un capital pe piaa muncii. Nivelul de pregtire - acest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii: cu ct indivizii vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu att vor fi mai puin implicai. Pentru a explica cum stau lucrurile n realitate, trebuie s avem n vedere: - faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit oportuniti mai mari de a gsi un alt loc de munc ntr-o alt organizaie. De asemenea, se tie c un nivel de pregtire mai nalt conduce la ateptri tot mai dificil de satisfcut de ctre o ntreprindere. - faptul c instituiile de nvmnt i educarea permit indivizilor s experimenteze alte activiti, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, ntreprinderea este, n mod indirect, n competiie cu alte legturi i sisteme de valori experimentate de anumii indivizi. Sexul - anumite studii au legat sexul de implicare, afirmnd c femeile sunt mai implicate dect brbaii. Explicaia acestui fenomen pornete de la faptul c femeile se confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile n cariera lor. Acest lucru le face, adesea, s se implice mai mult n viaa organizaiei i s renune la alte activiti. Exist, de asemenea, i studii care consider femeia mai puin implicat i aceasta datorit unor rigori exterioare crora trebuie s le rspund (familia). Personalitatea individului - anumite studii arat c nevoia de mplinire, de autorealizare, precum i etica de munc pot fi considerate ca factori importani de implicare. Factorii legai de locul i caracteristicile postului. Caracteristicile structurale etc. n societatea contemporan exist o preocupare din ce n ce mai intens de a spori alturi de eficiena economic a muncii i eficiena ei uman, de a crete satisfacia muncii. Preocuprile sociale de perfecionare a calitii umane a muncii ncep cu aspecte fizice elementare - micorarea riscului de accidente, a nocivitii, asigurarea condiiilor de temperatur i zgomot normale din punct de vedere uman, mbuntirea calitilor estetice ale locurilor de munc -, continu cu o nou concepie, ergonomic, a muncii - unelte i maini adaptate la posibilitile umane, uor de mnuit, plcute - i sfresc cu perfecionarea relaiilor umane, a condiiilor sociale ale muncii. Satisfacia muncii este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse. Ea este un factor motivaional foarte important i este direct implicat n variaiile productivitii muncii. Satisfacia muncii depinde de caracteristicile individului, de caracteristicile postului de munc, dar i de contextului n care se desfoar munca. Sursele care determin satisfacie la locul

muncii sunt: facilitile (economice, socio-profesionale, orarul de lucru, etc.), condiiile fizice ale muncii (periculozitatea muncii, caracteristicile fizice ale locului de munc), coninutul muncii (calificarea, caracterul rutinier al muncii, variaia sau monotonia muncii, concordana dintre aptitudini-abiliti i interese pentru activitate), aspectele relaionale i cadrul organizaional al muncii (stilul de conducere a instituiei, comunicarea n cadrul instituiei, etc.). Creterea satisfaciei muncii poate fi asigurat prin: reducerea riscului de accidente, folosirea uneltelor, utilajelor i mainilor adaptate la posibilitile umane, mbuntirea relaiilor umane, a condiiilor sociale ale muncii, participarea n procesul de luare a deciziilor, pregtirea i perfecionarea profesional continu. Importana muncii este deosebit pentru dezvoltarea fiecrui individ. n munc persoana i satisface aspiraiile, i realizeaz idealurile, i ntregete i i mbogete personalitatea. La baza alegerii carierei stau: aspiraiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc. Astfel, n timp ce unii dintre noi optm pentru o anumit meserie, deoarece credem c prin acea munc ne vom realiza nzuinele, alii alegem o alt munc pentru a obine un salariu mai bun, sau pentru a ne satisface nevoia de afiliere, sau pur i simplu, alegem o munc la ntmplare, fr a ti prea multe despre ceea ce urmeaz s facem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt extrem de diverse. n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de munc bine pregtit. O dat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire, responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.

BIBLIOGRAFIE

1. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 2001. 2. Ctlin Zamfir, Un sociolog despre: MUNC I SATISFACIE, Editura Politic, Bucureti, 1980. 3. Eugen Blaga, Sociologia Muncii, EDP, 2010. 4. F. Dru - Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti, 1999. 5. G. Cole, Managementul personalului, Bucureti, Editura Codecs, 2000. 6. R. Creu, R. Shanks, G. Ciobanu, Motivarea angajailor n companiile romneti, ntre mit ... i realitate - HRD 2001. 7. R. Emilian, Conducerea resurselor umane, Bucureti, Ed. Expert, 1999. 8. S. P. Robbins - Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, New Jersey, 1998.