Suport de curs Managementul clasei de elevi , 2009 lect.dr.

Mihaela Lupu, DPPD Universitatea de Arte George Enescu

CIII: Stiluri manageriale ale cadrelor didactice

Stil educaional i stil managerial: delimitri conceptuale Suspendat ntre statutul de tiin i acela de art, cunoaterea pedagogic rmne un spaiu al semnelor de ntrebare i disputelor privind msura n care noiunile, instrumentele metodice i teoriile de care se servete sunt n msur s limiteze n cadre riguroase de referin aciunea profesorului n faa grupului de elevi sau rmn simple repere care deschid expresivitii, emoionalitii i subiectivitii individuale (Cerghit, 2002) spaiu de manifestare deplin. n msura n care activitatea didactic manifest o tendin de toleran continu argumentul autorul citat de deviere de la norma tiinific (...) apare posibilitatea includerii n cuprinsul ei a unor elemente sau momente de noutate, de originalitate, de invenie sau creaie; a dezvoltrii unor moduri mai personale de a gndi i realiza actul pedagogic.Cu scopul de a conferi coninuturilor i experienelor educaionale un grad sporit de claritate, exactitate, caracter motivant i plus de transferabilitate, pentru a mobiliza mai viu disponibilitile intelectuale i emoionale ale elvilor n vederea obinerii unei nvri mai eficiente, fiecare cadru didactic are posibilitatea de a personaliza maniera de conducere, gestionare, facilitare i participare n clasa de elevi, ajungndu -se astfel la constituirea unor variate stiluri educaionale1. Stilurile, ne arat Cerghit (2002) sunt cele care dau expresie gndirii, concepiei, inteligenei, imaginaiei constructive; se leag de modul n care profesorul i exprim aptitudinile i atitudinile, competenele i capacitile sale; se leag de o anumit expresivitate pedagogic personal, de un mod de a fi i de a face care tinde s capete stabilitate n timp. n cosecin, stilul pedagogic poate fi definit ca:

Stilul pedagogic = model relativ stabil ce caracterizeaz activitatea unui nvtor sau profesor, i care se obiectiveaz n anumite practici tipice de instruire i educaie. (Neacu I., 1999, Instruire i nvare, Editura tiinific, Bucureti)

Stilul, apreciaz Joia (2000) este o expresie a maturitii pedagogice, al unei experiene solide, n msur s influeneze ct mai corect elevii.
1

Stilul educaional este noiunea utilizat de Joia (2000) n tentativa delimitrii conceptuale ntre acest termen i acela de stil managerial. Cerghit (2002) folosete noiunea de stil didactic i i circumscrie discursul argumentativ activitii de predare.

20

Suport de curs Managementul clasei de elevi , 2009 lect.dr. Mihaela Lupu, DPPD Universitatea de Arte George Enescu

n privina asocierii terminologice stil managerial stil didactic, Joia (2002) se altur altor pedagogi romni (vezi Potolea, 1989) n sublinierea importanei diferenierii ntre cele dou. n aprecierea lui Potolea (idem), n educaie exist tendina de a gsi echivalene educaionale ale stilurilor manageriale, de conducere, menionate n diverse cercetri, sau chiar transferuri forate. Or, nu putem neglija specificul aciunii educaionale pentru care obiectivele (de formaredezvoltare), resursele (inclusiv oamenii), strategiile, criteriile de evaluare, etc configureaz direcii specifice de aciune i la nivelul conducerii ei. Iat cum prezint Joia (2000) trsturile definitorii pentru fiecare dintre cele dou categorii de stiluri: educaional vs. managerial, considernd dimensiunile personalitii, eficiena aciunii, i factorii determinani ai fiecaruia dintre cele dou:

Stilul educaional a) n raport cu dimensiunile personalitii

Stilul managerial

Are o relativ constan, este nemodificat n notele sale generale sau cu mici schimbri de la o activitate la alta (G. Allport, 1981) Evideniaz tot ceea ce este specific fiecrui profesor, nota sa personal n realizarea atribuiilor, pe care le incumb propriul statut, i difer de la profesor la profesor (Nicola, 1996)

Reprezint tendinele fundamentale care motiveaz comportamentul managerului. El rmne constant, dar comportamentul se schimb prin modificarea situaiilor externe, a sarcinilor (F. Fielder, 1967) Arat modaliti comportamentale de realizare a funciei de conducere, de exercitare a atribuiilor rezultate din acestea; reflect modul de gndire i aciune, atitudinea proprie (A. Prodan, 1999) Preocupare pentru definirea strategiei generale i a celor funcionale n realizarea obiectivelor, a organizrii realizrii lor, a analizei cauzelor funcionrii sistemului; a lua operativ decizii optime, a organiza aplicarea lor, a exercita controlul sistemului, n baza aplicrii tiinei, logicii, principiilor raionale, prin participare, a comunica pentru prevenire i combatere, a utiliza eficient resurse umane ( Petrescu, I., 1993) Arat modul de lucru al managerului ca expresie a pesonalitii, a originalitii sale, n legtur cu mentalitatea, experiena, rutina, deprinderile de munc, a priceperii de rezolvare i se concretizeaz n reguli, condiii i cerine specifice (Mihuleac, E., 1999) Rezult din combinarea particularitilor dimensiunilor conducerii: capacitatea profesional, capaciti organizatorice, meninerea climatului favorabil eficienei, modaliti de motivare, atitudinea fa de performan, delegarea autoritii, practici de decizie, principialitate i corectitudine, centrarea

b) n raport cu aciunea eficient

Este linia directoare, adecvat rezolvrii problemelor didactice concrete; un anumit mod de a concepe organizarea nvrii, de a conduce comportamentele elevilor, n condiii de maxim eficien (A. Dragu, 1996) Ca manifestare a comportamentului , apare sub forma unor structuri unitare de influenare i aciune (D.Potolea, 1989)

c) n raport cu factorii determinani

Un set de acte, un repertoriu de comportamente, atitudini i tehnici structurate ntr-un sistem utilizat n realizarea obiectivelor educaiei (Dragu, 1996) Depinde de cmpul educaional, nu poate fi prevzut i interpretat tehnologizant n educaie (Geissler, 1997 )

21

Suport de curs Managementul clasei de elevi , 2009 lect.dr. Mihaela Lupu, DPPD Universitatea de Arte George Enescu pe om, controlul, atitudinea fa de nivelul ierarhic superior (Zamfir, 1980) Arat adaptarea la cunoaterea realitii unitii, pe baza culegerii informaiilor, relaiilor directe; se bazeaz pe disciplin, seriozitate, eficien, autoperfecionare continu n plan managerial i tiinific (Petrescu, 1993) Tabel Extras din Joia (2000. p157 -158) : Prezentare comparativ a modalitilor de conceptualizare a noiunilor de stil educaional i stil managerial

Eficiena stilului nu poate fi apreciat n sine, ci prin raportarea la factorii generatori care in de personalitatea profesorului i de contextul psihosocial n care se integreaz (Nicola, 1996)

n ncercarea de a identifica acele condiii, parametri i criterii care influeneaz eficiena stilului managerial n spaiul aciunii didactice, autoarea recurge la o sintez din literatura n domeniu pentru a argumenta necesitatea n alegerea stilului de a analiza paramentrii situaiei (obiective, coninut, resurse, particulariti ale profesorului i elevilor, evaluare) i formularea raional a unei maniere de lucru (leadership, strategie). Vroom & Yetton (1973) indic drept criterii ale eficienei stilului : apelul la anumite standarde de calitate a deciziei, cu centrare pe sarcin; utilizarea unui sistem de informaii suficient de relevant, apelul la un nivel de standardizare, de evaluare, cunoaterea i acordul participanilor, prevederea i prevenirea conflictelor.

Leadership i management educaional n calitate de lider desemnat al clasei, la disciplina pe care o pred, profesorul are responsabiliti sporite fa de simpla transmitere a coninuturilor nvrii. Coordonarea, organizarea, luarea de decizii, ndrumarea, stimularea sunt tot attea arii de responsabilitate pe care profesorul le are a acoperi n aciunea educativ. n accepiunea lui Joia (lucr. cit), aceast suplimentare acional face trecerea ctre conducerea clasei de elevi ca leadership. ntre noiunea de manager i aceea de lider ns, autoarea subscrie distingerii ntre cele dou noiuni, aa cum propune majoritatea literaturii sociologice sub puterea argumentului: nu orice lider este n mod necesar i un bun manager. Leadership-ul este integrat de autoarea citat managementului, ca parte a conducerii

practice, operaionale, concrete, n timpul realizrii obiectivelor, prin antrenarea elevilor i, prin urmare, parte a stilului managerial al profesorului. Definiia propus de Joia (idem) este preluat de la A. Prodan (1999) i configureaz leadership -ul ca proces de mobilizare, ncurajare i antrenare a indivizilor astfel nct acetia s contribuie cu ce este mai bun n realizarea obiectivelor. Ne ndeprtm ns de propunerea lui Joia de definire a noiunii i propunem definiia lui D.R. Forsyth (n Neculau, 2001) :

22

Suport de curs Managementul clasei de elevi , 2009 lect.dr. Mihaela Lupu, DPPD Universitatea de Arte George Enescu

Leadership-ul este un proces reciproc, tranzacional i transformaional prin care indivizilor li se permite s-i influeneze i s-i motiveze pe ceilali pentru promovarea scopurilor individuale i de grup.

Reciprocitatea procesului presupune c orice aspect precum cadrul de aciune, membrii grupului sau liderul poate influena sau poate fi influenat de orice alt variabil a sistemului. Din punct de vedere interacional, conceptul de leadership presupune un proces fluid, dinamic, care implic ajustri continue ntre cele trei elemente (Barrow, 1977). Tranzacionalitatea leadership-ului presupune c relaia lider/ membru este o form de schimb social: liderii i membrii grupului i comercializeaz timpul i energia n schimbul unor beneficii materiale i sociale (Burns, 1978) Caracterul transformaional intensific motivaia, ncrederea i satisfacia membrilor grupului prin unirea lor i schimbarea valorilor, opiniilor i nevoilor grupului (Bass, 1985).

Astfel configurat, leadership-ul propus de Forsyth se ndeprteaz ntr-o mai mare msur dect o face definiia propus de Prodan n lucrarea lui Joia (2002) de accepiuni ale leadership-ului care subsumeaz acest fenomen capacitii de control absolul incumbat n aseriuni de tipul : a conduce nseamn a mobiliza masele fie prin persuasiune, fie prin violen (Hitler) liderul este un om care este n stare s pun pe alii s fac ce nu vor, i s le plac (Harry S. Truman) Atenie! Leadershipul este o form de putere, dar o putere a oamenilor, nu asupra lor !

Atunci cnd ne propunem identificarea unor stiluri de leadership, gsim util taxonomia metodelor de leadership a lui Vroom i Zetton (1973) n raport cu care se remarc cinci stiluri de leadership: Autocratic I: liderul rezolv probleme i ia decizii n funcie de datele pe care le are la acel moment.

23

Suport de curs Managementul clasei de elevi , 2009 lect.dr. Mihaela Lupu, DPPD Universitatea de Arte George Enescu

Autocratic II: Liderul obine informaiile necesare de la membri, apoi hotrte care este soluia la problem. n culegerea informaiilor liderul poate s nu le comunice membrilor care este problema. Consultativ I: Liderul discut n particular despre problem cu membrii importani ai grupului, prelundule ideile i sugestiile fr s reuneasc grupul. Apoi tot el ia decizia, care poate s nu reflecte influena grupului. Consultativ II: Liderul discut problema cu toi membrii grupului, obinnd n colectiv idei i sugestii. Apoi liderul ia decizia care poate s nu reflecte influena membrilor grupului

Gupul II: Liderul discut problema cu membrii grupului reunii ca grup. mpreun propun i evalueaz alternative i ajung la o nelegere (consens) n privina soluiei. Liderul nu incearc s influeneze grupul n sensul adoptrii unei soluii anume i dorete, de asemenea, s accepte i s duc pn la capt price soluie propus de ntregul grup.

n privina eficienei acestor stiluri n a rspunde diferitelor situaii i contexte acionale, cei doi cercettori ne atrag atenia asupra momentelor de utilizare a fiecruia, sistematizndu-i recomandrile n apte reguli generale: 1. Regula informrii liderului : a nu se folosi AI n cazul n care calitatea deciziei este important i nu sunt obinute suficiente informaii sau expertize pentru ca problema s fie rezolvat de un singur om. 2. Regula congruenei scopurilor: a nu se folosi regula GII n cazul n care calitatea deciziei este important i dac este puin probabil ca subalternii s urmreasc scopurile organizaiei n cadrul eforturilor lor de a rezolva problema. 3. Regula problemei nestructurate: a nu se folosi AI, AII sau CI dac luarea unei decizii foarte bune este important, dac nu se dein suficiente informaii pentru a rezolva problema i dac problema este nestructurat. n astfel de situaii, grupul trebuie s furnizeze un input.

24

Suport de curs Managementul clasei de elevi , 2009 lect.dr. Mihaela Lupu, DPPD Universitatea de Arte George Enescu

4. Regula acceptrii: a nu se folosi metode autocratice (AI sau AII) dac acceptarea deciziei de ctre subalterni pune n pericol implementarea eficient i dac nu este sigur faptul c decizia autocratic va fi acceptat. 5. Regula conflictului: a nu se folosi AI, AII sau CI cnd sunt ndeplinite condiiile prevzute n regula acceptrii de mai sus i cnd e posibil un dezacord ntre subalterni. n astfel de situaii, ar trebuie folosite metodele cerute de rezolvarea divergenelor. 6. Regula neprtinirii (imparialitii): a nu se folosi metode autocratice sau consultative cnd calitatea deciziei nu prezint importan, dar acceptarea deciziei afecteaz n sens negativ i nu este sigur c ar rezulta dintr-o decizie autocratic. 7. Regula prioritii acceptrii: a nu se folosi metode autocratice sau consultative n cazul n care acceptarea este esenial, dar nu este probabil s rezulte dintr-o decizie autocratic i n condiiile n care subalternii sunt motivai s urmreasc scopurile organizaionale.

Ctre o posibil tipologie a stilurilor manageriale n educaie n lucrarea sa Joia militeaz pentru formarea profesorului-manager prin cunoaterea stilurilor i posibilitilor de combinare a acestora, pornind de la ceea ce profesorul cunoate deja (stilurile educaionale) la cele intuite, mai puin cunoscute i abordate de ctre acesta (stilurile manageriale). Posibilitile combinatorice sunt apoi deschise spaiului raional i creativ, manierelor proprii, situaionale. A. Stiluri educaionale propriu-zise: 1. dup modul de concepere a activitii didactice:

centrat pe procesul de acomodare (trecere la experimentare activ) centrat pe gndire convergent (aplicare analiz) centrat pe gndire divergent (observare reflexiv, rspuns creativ)

2. dup poziia partenerilor n instruire

centrat pe profesor centrat pe elevi centrat pe interaciunea profesor-elevi

3. dup modul de combinare a stilului personalitii i al muncii educative

tipul A eficient, unitar, puternic; tipul B ineficient, diviziv, slab;

25

Suport de curs Managementul clasei de elevi , 2009 lect.dr. Mihaela Lupu, DPPD Universitatea de Arte George Enescu

tipul C rigid, diviziv, puternic; tipul D dependent de circumstane, unitar, slab.

4. dup modul de organizare a instruirii

centrat pe relaia rezultate-aciunea elevului aciunea profesorului; centrat pe antrenarea, supervizarea elevului; centrat pe relaia instruire dirijat autoinstruire;

5. dup structura personalitii didactice

centrat pe transmitere instruire (predomin volumul de informaii, erudiia)

centrat pe funciile formative (predomin comunicarea, ndrumarea)

6. dup mobilitatea comportamentului didactic

rigid, inflexibil, cu respectarea constant a normelor; adaptabil, permisiv, cu receptivitate, perfecionare, concesiv

7. dup tipul de relaii pro fesori-elevi

autoritar democratic permisiv

8. dup modalitatea de folosire a experienei

rutinar, bazat pe utilizarea acelorai scheme didactice creativ, inventiv, receptiv la noi abordri

9. dup nelegerea i realizarea evalurii

fetiizeaz evaluarea pentru afirmarea autoritii subestmeaz rolul evalurii, nesistematic, superficial, inabil; recurge la generozitate, nelegere cu exigen raional, valorizeaz maxim obiectivitatea

B. Stiluri manageriale propriu-zise: 1. dup contingena ntre realiile interpersonale, structurarea sarcinilor i puterea ca lider (Fiedler, 1967)

manager orientat pe sarcin favorizat n situaii de control ridicat sau sczut

manager orientat pe relaii favorizat n situaii de control moderat manager orientat pe situaie eficacitatea depinde de variabilele situaionale mai mult dect de stilul propriu-zis

26

Suport de curs Managementul clasei de elevi , 2009 lect.dr. Mihaela Lupu, DPPD Universitatea de Arte George Enescu

2. dup spiritul de angajare personal i cel de colaborare (Petrescu, 1993)

organizatorul definete clar atribuiile, insist pe organizare, asigur intervenia grupurilor, influeneaz discret, nu se implic n conflicte

participativul clarific rolul fiecruia n obinerea rezultatelor, promoveaz cooperarea, interinfluenarea, analizeaz cauzele conflictelor;

ntreprinztorul stabilete relaii ierarhice pe baz de competen, are influen, deciziile sunt explicate;

realistul apeleaz la ncredere, adopt decizii dup consultare, asigur condiii pentru ndeplinirea sarcinilor, utilizeaz conexiunea invers, intervine rar, gsete soluii valabile la majoritatea problemelor;

maximalistul urmrete rezultate bune, utilizeaz divergenele i influenele reciproce ca surse de soluii eficiente;

tipuri ineficace birocratul, paternalistul, demagogul, tehnocratul, autocratul, oportunistul, utopistul modern.

Referine bibliografice

Cerghit, I., 2002, sisteme de instruire alternative i complementare. Structuri, stiluri i strategii, Editura Aramis, Bucureti; Dragu, A., 1996, Structura personalitii profesorului, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti; Fiedler, F.E., 1967, Theory and Leadership Effectiveness, McGraw Hill Inc., New York; Forsyth, D.R., 1990, Group Dynamics, 2nd edition, Brooks/ Cole Publishing Company, Pacific Grove, California; Geissler, E.E., 1977, Mijloace de educaie, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti;

Joia, E., 2000, Management educaional. Profesorul manager: roluri i metodologie, edit. Polirom, Iai; Iucu, R., 2006, Managementul clasei de elevi, edit. Polirom, Iai; Mihuleac, E., 1999, tiina managementului. Teorie i practic, Editura Tempus, Bucureti; Neacu I., 1999, Instruire i nvare, Editura tiinific, Bucureti;

27

Suport de curs Managementul clasei de elevi , 2009 lect.dr. Mihaela Lupu, DPPD Universitatea de Arte George Enescu

Nicola, I, 1996, Tratat de pedagogie colar, EDP, Bucureti; Petrescu, I., Domokos, E., 1993, Management general, Editura Hyperion XX, Bucureti; Potolea, D., 1989, Profesorul i strategiile conducerii nvrii n Structuri, strategii, performane n nvmnt, I. Jinga, L. Vlsceanu (coord.), Editura Academiei, Bucureti; Prodan, A., 1999, Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai; Vroom & Zetton, 1973, n Forsyth, D.R., 1990, Group Dynamics, 2nd edition, Brooks/ Cole Publishing Company, Pacific Grove, California; Zamfir C., 1994, Formarea managerial n Romnia: nevoi i capaciti, Editura Alternative, Bucureti;

28