Sunteți pe pagina 1din 11

Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup Cynthia D.

Fisher i colaboratorii, sunt urmtoarele: sunt bazate pe o analiz atent a posturilor; validitatea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct, fiind totodat, acceptate de tribunale; pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului performanei angajailor; furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performanei. n cadrul sistemelor de comparare a

persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare, sistemul comparrii pe perechi i sistemul distribuirii forate. Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii cu alii. Utiliznd scalele de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv sau negativ, fapt care ngreuneaz posibilitatea diferenierii oamenilor. Aceast limit este exclus prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciai iar rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu. Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport cu performanele obinute. Deoarece au n vedere performana fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul organizaiei. Cu toate c sunt uor de explicat, de neles i de folosit, metodele comparative necesit cunoaterea performanelor tuturor angajailor, lucru mai greu de realizat n condiiile unui numr mai mare al acestora. De asemenea, avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n raport cu performanele generale ale angajailor, comparaiile efectuate pot ntreine unele tensiuni sau chiar invidii i resentimente. Compararea performanelor se poate face n diferite moduri, ca, de exemplu: compararea simpl sau ierarhizarea; compararea pe perechi;

compararea prin distribuire forat. Metoda ierarhizrii pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut i sub denumirea de

compararea ntregului grup, sistem care const n scrierea numelor celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. n sine, operaia const n alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat pn la epuizarea lotului. Odat cu trecerea timpului discriminrile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o decizie n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar n ordine, deci se realizeaz o scal ordinal, i nu se spune nimic despre distanele care i separ pe indivizi. Acesta a fost motivul pentru care s-a apelat la scalele de intervale care opereaz cu uniti de msur care ne indic i cantitativ distana ce separ doi indivizi. Rangurile pot fi i ele convertite pe o scal de intervale dup o anumit tehnic, utiliznd abaterea standard ca unitate de msur, prin transformarea valorilor ordinale n valori scalare normalizate. Metoda comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu toi ceilali din grup. Aici evaluarea se face pe nsuiri separate sau pe baza eficienei profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor pai. n primul rnd, se ncepe cu alctuirea de bileele cu numele a cte dou persoane, astfel ca fiecare individ s fie confruntat cu toi membrii grupului. Urmeaz sarcina evaluatorului, care este s sublinieze pe fiecare bileel numele celui pe care l consider superior la nsuirea evaluat. n ciuda faptului c metoda comparrii pe perechi este precis, utilizarea ei este dificil cnd lotul celor apreciai depete 50, numrul perechilor de nume fiind n acest caz de 1225. Este metoda de evaluare a performanei care compar, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul metodei se pot forma toate combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare caz n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze care din cei doi angajai aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei. Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun. Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate fi determinat astfel: Np =n(n 1)/2 n care: Np numrul posibil de perechi de angajai; n numrul angajailor evaluai.

Metoda comparrii pe perechi, care este considerat o metod precis i eficient, asigur o

comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr mare de angajai, deoarece numrul combinaiilor posibile este foarte mare (Figura 16 red un astfel de exerciiu realizat n cadrul unui Call Center, angajaii fiind evaluai dup dimensiunea Calitatea serviciilor furnizate). Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ, iar semnul (-) pune n eviden inferioritatea relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului (Stanciu .,2003, 235).

Criteriul Calitatea serviciilor furnizate

Figura 16. Compararea pe perechi Metoda distribuirii forate. Reprezint un sistem utilizat atunci cnd numrul persoanelor

evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine. Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussian i s ncadreze fiecare subiect n parte ntr-o clas, n baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleac este c orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizat n clase proporionale, de obicei n cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi i 10% foarte slabi. Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a evaluatorilor, n sensul c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat coninutul fiecrui calificativ (Tabelul 13, Figura 17). Problema principal care apare este reprezentat de faptul c, n cazul grupurilor mici de salariai, nu sunt suficiente elemente pentru a obine o distribuie normal sau anumite grupe de subordonai pot s nu se ncadreze n aceste procentaje fixe. Aceast metod permite evitarea erorilor de

tipul indulgenei / severitii sau a tendinei centrale i este uor de folosit. n acelai timp, poate crea disensiuni n cadrul grupurilor formate numai din angajai cu calificare nalt, acetia simindu-se ndreptii s fie clasai n categoria celor cu performane ridicate (Stanciu , 2003, 235).

Tabelul 13. Aprecierea performanei prin distribuire forat

Figura 17. Distribuia forat a angajailor dup nivelul performanelor

Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele angajailor permit distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze angajaii n mai multe niveluri sau zone de performan, dup o pondere care urmeaz distribuia normal a curbei lui Gauss (Tabelul 14). Prin urmare, orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid angajaii, prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal a lui Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite.

Tabelul 14. Metoda evalurii prin distribuie forat (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

ns, dup cum este cunoscut, pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss este necesar s existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparrii prin distribuie forat permite obinerea unor rezultate ct mai apropiate de distribuia normal, ndeosebi n cazul grupurilor cu un numr mare de angajai sau care au o calificare mai redus, precum i n cazul n care nu este necesar o discriminare fin, ci o repartiie grosier.

Metoda eseului - spre deosebire de celelalte metode, care furnizeaz un cadru structurat pentru

evaluare, aceast metod este nestructurat i cere evaluatorului s compun o declaraie cu privire la comportamentul angajatului evaluat; se vor descrie punctele tari i punctele slabe i se vor face

recomandri pentru dezvoltarea angajatului; este adesea utilizat mpreun cu alte metode de evaluare pentru c ofer informaii descriptive suplimentare cu privire la performan, ca, de exemplu: trsturile unice ale angajatului evaluat (talente i deprinderi speciale, grad de promovabilitate, puncte tari i puncte slabe etc.); limitrile principale sunt legate de consumul mare de timp din partea evaluatorului, de abilitile sale n comunicarea scris (claritate, compoziie etc.), subiectivism i pericolul omiterii unor aspecte relevante. Metoda incidentului critic - este aceeai metod utilizat i pentru analiza postului, dar adaptat pentru evaluarea performanei; un "incident critic" are loc atunci cnd rezultatul comportamentului de munc a unui angajat este ori neobinuit de bun, ori neobinuit de slab; un avantaj al acestei metode este acoperirea ntregii perioade de evaluare (minimizeaz erorile datorate noutii); este o metod favorabil discuiilor cu privire la dezvoltarea angajailor, dar poate produce sentimente negative dac nu sunt abordate att aspectele pozitive, ct i cele negative; contribuia cea mai semnificativ a metodei este la dezvoltarea de specificaii ale postului i ca baz pentru construcia altor proceduri de evaluare.

Metoda listei de control a comportamentelor - este una dintre cele mai vechi metode de

evaluare, n cadrul creia evaluatorul marcheaz acele propoziii care crede c sunt n concordan cu performana sau comportamentul angajatului; de exemplu, o list conceput pentru un post de vnzri n domeniul computerelor poate include:

este capabil s explice clar funcionarea echipamentului; este la curent cu noile dezvoltri tehnologice; tinde s fie constant n ceea ce face; reacioneaz repede la nevoile clienilor; proceseaz corect comenzile etc.

Metode bazate pe rezultate - n loc s evalueze trsturile sau comportamentele angajailor,

multe companii evalueaz realizrile acestora - rezultatele muncii lor; avocaii acestor metode susin c sunt mult mai obiective i mobilizatoare pentru angajai deoarece acetia sunt responsabili pentru sarcinile ndeplinite, dar au puterea s decid cu privire la metodele utilizate (empowerment; control prin rezultate).

Msuri ale productivitii - exist o serie de indicatori ai performanei, care msoar rezultatele "reprezentani vnzri" - volumul vnzrilor, att n numr de uniti vndute, ct i n

activitii angajailor, de exemplu: total ncasri muncitori productivi - numrul de uniti produse vs. numrul de defecte detectate manageri la vrf - profiturile i rata de cretere a companiei.

Aceti indicatori fac legtura direct ntre realizrile angajailor i rezultatele pozitive - negative obinute de organizaie; deci, prin evaluarea rezultatelor se poate face alinierea direct a angajailor cu obiectivele organizaionale; dar, aceste criterii pot fi contaminate de factori externi pe care angajaii nu i pot influena, pot ncuraja angajaii s "arate bine" pe termen scurt, neglijnd performana pe termen lung sau pot ncuraja o mentalitate exclusivist de tipul "ceea ce se msoar, se face" (what gets measured, gets done), care ignor factori de interaciune cum ar fi cooperarea, adaptabilitatea, iniiativa i grija pentru relaiile umane, foarte importani pentru succesul afacerii. Management prin obiective (MBO - Management by Objectives - Peter Drucker, 1954) filosofie a managementului care evalueaz performana pe baza modului n care angajatul evaluat a realizat obiectivele fixate prin acord mutual ntre el i management (de exemplu, costuri de producie, volum vnzri / produs, profit, standarde de calitate etc.); sistemul funcioneaz ca un proces ciclic de fixare a obiectivelor n ntreaga organizaie i poate fi integrat cu TQM (Figura 4.1.): dup parcurgerea etapelor de stabilire i execuie a obiectivelor, cu evaluarea pe parcurs i final a rezultatelor, n etapa 7 se face conexiunea ntre angajai i performana organizaiei, dup care ciclul este reluat. pentru a avea succes, programele de MBO trebuie integrate n sistemul total de management i nu interpretate ca o sarcin n plus; mai mult, managerii trebuie s fie dispui s delege putere i responsabilitate angajailor s fixeze i s ndeplineasc obiective prin metode alese de ei nii; recomandri: managerii i angajaii trebuie s tie i s vrea s stabileasc obiective mpreun; stabilirea de obiective SMART poate crete productivitatea cu 10-25% pentru c ajut angajaii s se concentreze pe sarcinile cele ma importante, pentru care au responsabilitate i rspundere cu privire la rezultate; de asemeni stabilete un sistem automat de feedback carestimuleaz nvarea obiectivele trebuie s fie cuantificabile i msurabile att pe termen scurt, ct i pe termen lung rezultatele ateptate trebuie s fie n sfera de control al angajatului pentru a elimina/minimiza i trebuie nsoite de descrierea modului cum vor fi ndeplinite -

contaminarea criteriilor - obiectivele trebuie s fie consecvente pentru fiecare nivel (management de vrf, management i angajai) managerii i angajaii trebuie s stabileasc de comun acord datele la care se vor face evalurile ntrebri la care trebuie s se rspund la fixarea obiectivelor: responsabilitatea este echilibrat cu autoritatea i resursele? punctele de plecare i de sosire sunt bine definite?

sunt disponibile date cu privire la progres? Rezultatele vor fi vizibile? intele sunt legate de planuri care detaliaz cum vor fi ndeplinite standardele?

- cum vor fi standardele i intele focalizate pe individ ntr-un mediu care promoveaz lucrul n echip? s-ar putea s apar dileme etice?

Alegerea metodei de evaluare a performanei - managerii trebuie s fac o analiz cost-beneficii nainte de a alege metoda(ele) de evaluare a performanei, innd cont i de particularitile angajailor i a activitilor evaluate; avantajele i dezavantajele metodelor de a performanei (Tabelul 4.2.):

Bibliografie
1. Albu, Monica, Metode i instrumente de evaluare n psihologie, Ed. Argonaut, Cluj Napoca, 2000. 2. T. Constantin, A. Stoica-Constantin, Managementul Resurselor Umane, Ed. Institutul European, Iai, 2002 3. Pitariu, Horia D., Managementul resurselor umane, Rd. All Beck, Bucureti, 2000. 4. Carmen Aida Huu, suport de curs Managementul resurselor umane