Dan POPESCU (coordonator) Marie Paul DOLL Stanislas dEYRAMES Iulia CHIVU

COMUNICARE I NEGOCIERE

N AFACERI

Dan POPESCU (coordonator) Marie-Paul DOLL Stanislas dEYRAMES Iulia CHIVU

COMUNICARE I NEGOCIERE N AFACERI

Redactor: prof.univ.dr. Dinu MARIN Coperta: Adriana Popescu

Revizie: Vasilica Dumitracu Tehnoredactare computerizat: Dan POPESCU, Iulia CHIVU

I.S.B.N. : Editura Economic, 2001

EDITURA ECONOMIC 78101, BUCURETI, sector 1, Calea Griviei nr. 21, etaj VII-VIII, Tel/Fax: 312.97.17, 312.22.48, 650.73.45, 650.78.20, 659.48.34. Comenzi la tel/fax: 650.79.20

tuturor celor care au ncurajat i susinut proiectele TEMPUS

CUPRINS
Partea I: COMUNICAREA 11 11

CAPITOLUL I: Demersul comunicrii globale

CAPITOLUL II: Comunicarea global o nou profesie

1.1 De la societatea de consum, la societatea de comunicare ...................11 1.2 Apariia unui nou concept de comunicare ...........................................16 1.3 Comunicarea global - ntre demers i strategie .................................21

33

CAPITOLUL III: Strategia de comunicare ............................................33

3.1 Pluralitatea strategiilor de comunicare ................................................43 3.2 Elemente care pot fi avute n vedere la stabilirea strategiei de comunicare a organizaiei ..............................................................43 3.3 Elaborarea planului de comunicare al unei organizaii .......................43 3.4 Principii de comunicare n cadrul organizaiei ....................................43

2.1 Arealul de aciune al comunicrii globale............................................33 2.2 O nou profesie: specialistul n comunicare global ...........................35

Partea a II-a: NEGOCIEREA ..................................................................43 CAPITOLUL IV: Clientul n afaceri .....................................................117

4.1 Tipologia clienilor n afaceri ............................................................117 4.2 Derularea proiectului unei afaceri la client .......................................121 4.3 Ghidul pregtirii vizitei la client ....................................................129 4.3.1 Cum se conduce vizita la client ?.......................................131 4.3.2 Comportamentul n faa unui grup ....................................132

CAPITOLUL V: Negocierea: caracteristici i etape ............................139

5.1 Consideraii generale asupra negocierilor ..........................................139 5.2 Etapele unei negocieri .......................................................................211 5.3 Principii i reguli pentru a reui ntr-o negociere ...............................221

CAPITOLUL VI: Aplicaii ale programrii neurolingvistice n negocieri 221

6.1 Consideraii privind aplicarea programrii neurolingvistice n afaceri . . .141 6.2 Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistic......141 6.3 Stabilirea obiectivelor .......................................................................141 6.4 Utilizarea propriului potenial n relaiile interpersonale....................141 6.5 Gestionarea conflictelor prin intermediul programrii neurolingvistice.....141 6.6 Alte aplicaii profesionale ale programrii neurolingvistice.................141 6.6.1 Vnzarea unui produs sau serviciu.....................................80 6.6.2 Conducerea edinelor sau a reuniunilor............................80 6.7 Adaptabilitatea rezultant a reuitei aplicrii programrii neurolingvistice 6.8 Limbajul nonverbal i unele semnificaii ale acestuia........................231 7.1 Noiune i obiective............................................................................ 79 7.2 Alegerea comportamentului; strile de spirit....................................... 80 7.3 Strile de spirit i rezolvarea problemelor........................................... 92

141

CAPITOLUL VII: Utilizarea analizei tranzacionale n negocieri .....221

7.4 Controlul strilor de spirit................................................................... 96 7.5 Contaminarea strilor de spirit......................................................... 98 7.6 Tranzaciile comunicative................................................................. 100 7.7 Rolul individului n relaiile cu mediul social................................... 116 7.8 Tehnicile de comunicare i practica analizei tranzacionale............. 123 7.8.1 Ascultarea........................................................................ 124 7.8.2 ntrebrile........................................................................ 126 7.8.3 Relansrile....................................................................... 129 7.9 Mecanisme de influenare n relaiile interpersonale........................ 132 7.9.1 Mecanisme de automanipulare........................................ 132 7.9.2 Mecanisme de manipulare a interlocutorului; jocurile.... 137 7.9.3 Comportamentele autorestrictive: miniscenariile............143 PARTEA a III-a : ARTA DE A REUI S GSIM O SLUJB BUN.......151

CAPITOLUL VIII: Arta de a reui .......................................................165

8.1 Cadrul conceptual i mediul ambiental al reuitei .............................165 8.2 Potenialul psihologic al nvingtorului ............................................170 8.3 Strategiile mentale ale reuitei ..........................................................178 8.4 Organizarea sistemului reuitei n afaceri .........................................188 CAPITOLUL IX: Redactarea propriului CURRICULUM VITAE..............179 9.1 Cele 10 reguli de aur ale unui CV ctigtor....................................180 9.2 Rubricile unui CV ctigtor.............................................................186 CAPITOLUL X: Redactarea scrisorii de motivaie........................................221 10.1 Regulile redactrii scrisorii de motivaie.........................................221 10.2 Coninutul unei scrisori de motivaie...............................................224 CAPITOLUL XI: Prezentarea la interviul pentru angajare..........................231 11.1 Pregtirea pentru interviu................................................................232 11.1.1 Elaborarea grilei de (autoevaluare...................................233 11.1.2 Asigurarea c nici un detaliu al jocului nu a fost uitat..236 11.2 Cum s fim cei mai buni la interviu.................................................239 BIBLIOGRAFIE...................................................................................288

CAPITOLUL I : DEMERSUL COMUNICRII GLOBALE

Specialitii1 sunt unanimi n a sublinia c plasarea comunicrii globale n vrful evoluiei pieelor, n ultimele trei decenii, s-a realizat prin mari eforturi, att teoretice, ct i, mai ales, practice. 1.1 De la societatea de consum, la societatea de comunicare 2 Demersul comunicrii globale nu poate fi disociat de o succint caracterizare a ntreprinderii precedentelor trei decenii, mai ales din perspectiva strategiei acesteia. Transformarea societii n sensul trecerii acesteia, tot mai preganante, la valori bazate pe comunicare este un proces at6t de durat, ct i deosebit de complex, proces care a cunoscut, n evoluia sa, trei mari etape, concentrate n a doua jumtate a secolului trecut, dup cum urmeaz: Anii 60: o societate centrat asupra valorilor de consum ntreprinderile anilor 60 s-au ncadrat n epoca creterii susinute. Astfel, producia i puterea de cumprare au sporit cu regularitate, fapt ce a determinat ca erorile de politic i conducere a ntreprinderilor s fie, adeseori, minimalizate sau chiar trecute cu vederea. Producia rspundea valorilor primare de echipamente i de consum. O dat descoperit o pia potenial, fabricanii lansau, imediat, noi produse, adeseori bazndu-se pe artificii ce rspundeau unor nevoi secundare sau superflue. n universul concurenial, produsele se difereniau prin performane i/sau, adeseori exclusiv, prin ambalaje care de care mai tentante i atrgtoare. n acest interval de timp, doi factori au devenit determinani pentru viabilitatea ntreprinderilor: formarea unor tehno-structuri din ce n ce mai puternice; apariia i dezvoltarea marii distribuii a produselor. Pentru beneficiari, perioada anilor 60 a constituit o veritabil epoc a celebrei societii de consum. Astfel, preocuparea predominant a societii o constituia consumul, n timp ce produsul naional brut rima cu fericirea i bunstarea. Modalitile de a fi i de a tri cunoteau rapide transformri. Extrem de dinamic, modul de via american - bazat, aproape exclusiv, pe abunden, a invadat, rapid, i Europa (occidental). Reuita social era indisolubil legat de creterea cantitativ a consumului, n timp ce ierarhia codurilor valorice depindea de accesul la bunurile cele mai costisitoare. n consecin , dac dispuneai de x zile, y maini, z haine din blan etc., aveai un standing elevat, de clas. Dac nu, Modelul social era personificat, pe planul carierei promitoare, de tnrul cadru dinamic, capabil s se bat cu ardoare pentru propria-i reuit, iar singurele raporturi de for care ncepeau s
1

C. Regouby - La Communication Globale, Les ditions dOrganisation, Paris, 1992; P. Weil La Communication Oblige !, Les Editions dOrganisation, Paris, 1990 2 cf. cu C. Regouby op. cit.

apar se manifestau n domeniul concurenei ntre productori i n cel al relaiilor existente ntre fabricani i distribuitori. Tot n aceast perioad au aprut i primii profesioniti n comunicare. Practic, ei erau profesioniti doar n publicitate, domeniu pentru care contextul socio-economic era extrem de favorizant, facilitndu-i o rapid dezvoltare. Fenomenul era interactiv, astfel nct publicitatea juca un rol motor pentru consumul de mas, dup cum pentru fabricani era vital s i informeze consumatorii despre nevoile i enormele lor realizri cotidiene. Cu certitudine, publicitatea susinea activ i dinamiza concurena. Agenii publicitari triau o vrst de aur: nu erau nchistai de reglementri n domeniu, nu erau contestai de consumatori, ncrederea oarb nu lsa semne vizibile asupra incompetenei n domeniu etc. Totul a avut, ns, o limit. Iar aceasta avea s fie relevat de bine cunoscutele explozii de liberalism declanate, n primvara anului 1968, n multe ri (ndeosebi europene). Saturarea cantitativ a unei societi centrate n mod esenial pe lumea raional a bunurilor a condus la apariia nevoii de utopie i de visare Anii 70: o societate centrat pe valorile de liberalizare ocul exploziilor de liberalism, oc resimit din plin n luna mai a anului 1968, a constituit punctul de plecare pentru repunerea n cauz a logicii produciei i consumului. Practic, ncepnd cu a doua jumtate a anului 1968, totul a fost contestat, att n demeniul produciei, ct i n cel al consumului. Aceast criz a sistemului industrial avea s-i cunoasc punctele de maxim amploare n intervalul anilor 1973 (ocul petrolier) i 1975 (criza economiei mondiale). Din punctul de vedere al consumatorului anilor 70, explozia libertilor ctigate s-a concretizat, prioritar, ntr-o serie de liberti, cum au fost cea sexual, cea a femeii, cea cultural etc. ocul petrolier (1973) i criza economic mondial (1975) au generat o repliere de sine, o tendin defensiv, dar i realist, avnd drept consecin dezvoltarea individualismului, sub cele mai diverse forme de exprimare: libertatea" i cultura propriului corp, gimnastica i dansul aerobic, mbrcmintea destructurat, narcisismul etc. Dei publicitatea era suficient de des contestat i chiar pus sub semnul ndoielii, ctre finele deceniului al aptelea au aprut mijloace evoluate de analiz a mentalitii consumatorilor, adaptate noilor condiii i comportamente sociale, precum i dinamicii lor evolutive. Astfel, cel mai important mijloc l-a constituit analiza pe baza obiectelor-semn, respectiv cea a elementelor componente ale unui limbaj ce definea un "areal" relativ omogen de mentalitate i comportament n termeni de stil de via. n acest sens, fiecare mentalitate genera un sistem de valori-referin, sistem declinat n funcie de sensibilitatea fiecrui socio-stil3. n contextul destul de abstract al perioadei abordate, momentele 73 i 75 au influenat major att strategiile generale ale ntreprinderii, ct i pe cele de marketing, acestea fiind adaptate bulversrilor mediului ambiental i reorientrii sistemului de valori sociale. Brusc, ntreprinderile au devenit contiente de faptul c era imperios necesar s i integreze o multitudine de limite ale creterii economice, concretizate n noi i noi constrngeri: ecologia; informarea clar i ct mai complet a consumatorului; bunstarea social; durabilitatea produsului; etc.
3

C. Regouby - op. cit., p. 31

Agenii publicitari i-au ameliorat, adaptat i perfecionat dinamic tehnicile de lucru. Centralele de achiziii s-au dezvoltat rapid, nghiind orice mic agenie i/sau birou incapabile s reziste noii dinamici (adeseori aberante) a stilului de consum. Investiiile publicitare au cunoscut creteri valorice semnificative, mare parte din ele fiind orientate ctre out media, respectiv spre tehnici i modaliti ce au avut doar menirea de a favoriza direct i rapid vnzrile, cu rezultate concrete i imediate. Drept consecin, ageniile de marketing direct i/sau de relaii publice au nceput, din anii 78 - 79, s se dezvolte considerabil. O dat cu trecerea timpului, ntr-un mediu ambiental concurenial din ce n ce mai complex i dinamic, profesionitii n comunicare au fost constrni s se adapteze universului n general dificil creat n i ca urmare a perioadei de criz economic. Drept consecin, reclama publicitar s-a adaptat flexibil modificrii intervenite n raportul de fore dintre productori i agenii publicitari i, astfel, cei implicai n domeniu au cumprat, nainte de orice, creativitatea publicitar, n scopul de a marca, prioritar, spiritul consumatorului (n mod deosebit, mentalitatea acestuia). Anii 80 i finalului mileniului II: o societate centrat asupra valorilor de comunicare Anii 80 sunt cei care ne-au introdus n societatea comunicrii. Exploziile audio-vizualului, telematicii i biroticii, conexate att la noile procese ale mondializrii i internaionalizrii pieelor 4, ct i la schimburile din ce n ce mai rapide i performante de informaii, au fost de natur s genereze nu numai profunde transformri cu caracter socio-economic, ci i depirea perioadei de criz i boom-ul comunicrii. Publicitatea i importana acesteia nu au mai fost deloc contestate. Mai mult, au fost atacate noi i noi domenii, din ce n ce mai complexe, ca: politicul, administraiile, colectivitile locale etc. Din punctul de vedere al comunicrii, anii '80 au rmas marcai de i prin puternica accelerare a concentrrii acesteia att pe plan naional, ct i internaional. Faptul se explic prin apariia mai multor factori favorizatori, ca: mondializarea rapid a produselor i a schimburilor (fapt care a implicat punerea la punct a unor structuri de comunicare capabile s rspund noului context, noilor cerine); intensificarea concurenei pe toate pieele; trecerea de la comunicarea general la cea bazat pe tehnologii din ce n ce mai sofisticate i mai costisitoare;

dezvoltarea spectaculoas a comunicrii de tip out media (promovare, marketing direct, design, comunicare intern, relaii publice, sponsorizare etc.), fapt ce a demonstrat elocvent c ageniile publicitare nu mai puteau revendica, exclusiv, monopolul comunicrii. Cea mai relevant tendin a comunicrii a constat n nchiderea i limitarea domeniului. Astfel, comunicarea a devenit apanajul unor super-calificai, super-specialiti etc., plini de ei nii i cu o (uneori, pseudo-) importan incalculabil a activitii lor. Ageniile de publicitate s-au lansat n noi investiii, din ce n ce mai costisitoare, iar relaiile stabilite cu personalul de specialitate au devenit o cerin primordial pentru reuit. n contextul creat, situaiile n care recrutrile se (mai) fceau din afara profesiunii au devenit din ce n ce mai rare. n acest mod, publicitatea a devenit un mediu nchis i/sau n care era foarte dificil s penetrezi, dei sectorul s-a dezvoltat i adaptat noilor condiii de mediu mai bine de dou decenii. Dup euforia anilor 60 i adaptabilitatea impus de anii 70, ntreprinderile anilor 80 au fost puse n faa unor noi caracteristici ale mediului lor ambiental: banalizarea produselor; explozia tehnologiilor; individualizarea consumului; creterea puternic a intensitii mediatizrii etc.
4

idem, p. 37.

Saturarea mass-mediei a implicat necesitatea obinerii, de ctre ntreprinderi, a unor bilete de intrare din ce n ce mai scumpe. Dar, cu toate eforturile financiare fcute, publicitatea a nceput s se dovedeasc insuficient pentru a rspunde necesitilor tot mai complexe cu care se confruntau ntreprinderile n domeniul att de delicat al comunicrii. Drept urmare, chiar i la nceputul anilor 80, consumatorii negau, colectiv, criza declanat la mijlocul precedentului deceniu. Abia ctre finele anului 1982 "barometrul" stilurilor de via a nceput s releve contientizarea colectiv (uneori brutal) a crizei economice. Evoluiile demografic i sociologic, favorizatoare individualismului, au generat, prioritar: reorientarea consumului i, implicit, a productorilor; noi concepii de fabricare a produselor destinate individului; personalizarea ambalajelor etc. Mediul ambiental mediatic a incitat la un consum crescnd de imagini i de audiovizual, n timp ce interaciunea dintre modificarea mediului ambiental i cea a comportamentelor era tot mai des resimit, ndeosebi la copii. Se ntrevedeau, n consecin, noi evoluii ale ntregii societi. n acelai timp, consumatorul nu se mai mulumea cu o publicitate stimulativ-sugestiv, cernd o publicitate mai curnd conceptual, uneori simulatoare de imagini i/sau creatoare de senzaii. Prin urmare, se impunea crearea unei noi concepii asupra comunicrii. 1.2 Apariia unui nou concept de comunicare O succint analiz a noilor relaii de comunicare implic relevarea a cel puin trei aspecte, referitoare la: noile relaii ntreprindere - pia; noile relaii ntreprindere - ageni economici; noile tendine ale pieei comunicrii. n domeniul noilor relaii ntreprindere-pia, tendinele manifestate sunt cel puin paradoxale: evoluiei psiho-sociologice accelerate a consumatorilor i se opun comportamentele acestora, care relev o supraaglomerare de imagini i sunete, susinut i favorizat de explozia tehnologiilor din domeniul comunicaiilor. Totul devine din ce n ce mai fugitiv, noul se uzeaz foarte repede, iar conceptele abia nscute devin, foarte curnd, vechi ... Marile valori ale consensului social se confrunt cu presiunea tendinelor de contestare i de libertinism aprute n anii 70. n acest context, cel mai frapant exemplu l constituie moda. n fapt, se poate constata c nu mai exist mode cu adevrat dominante, totul fiind supus unui continuu i complex proces de suprapunere i de juxtapunere. Ultrascurtul coexist cu rochia sau fusta lung ... Aceasta se poart peste ultrascurt Fiecare i alege moda dup cum consider c este mai avantajat() ... ntr-o lume strlucind feeric de efemer i n care individul consum imagini cu, de fiecare dat, un plus de intensitate, totul a devenit i este mod i la mod ... Aspiraia paradoxal const n cutarea continu a identitii i a perenitii, acesta fiind punctul n care se exprim nevoia apariiei de noi coduri de referin. Astfel, spre exemplu, nu se mai poate vorbi despre o populaie omogen tnr, ci despre mai multe grupuri, n cadrul crora fiecare individ i definete i i afirm, (adeseori) chiar ostentativ, propriile valori i teritoriul de difereniere: punk, funk, pop, retro, new wave, rock, psychedelic, manele etc. n asemenea condiii apare, deci, evident faptul c, ntr-un mediu ambiental adeseori ostil i contradictoriu, consumatorul-cetean aspir la o nou relaie de comunicare cu ntreprinderea.

Problema primordial a fiecrei ntreprinderi const n a iei din zgomotul comunicaiilor, dar i din cel al comunicrii cotidiene. Un zgomot capabil s i altereze, cu fiecare zi trecut, imaginea vizavi de consumatori. ntreprinderea, mrcile i produsele sale trebuie identificate i recunoscute. Mesajele lor trebuie nelese i memorizate durabil de clientel. Dar mass-media este, n general, saturat. n consecin, este din ce n ce mai dificil a asigura o relaie construit i permanent ntre ntreprindere i ceteanul-consumator. Abordnd problema acestuia, apare din ce n ce mai evident faptul c ntreprinderea nu mai poate vinde produsele sale dezvoltnd doar o simpl relaie de comunicare a crei unic origine consta n funciunea economic. Evoluia, n perspectiv, a relaiilor cu consumatorul-cetean a fost i este condiionat i de contientizarea profundelor mutaii aprute n structurile i metodele de lucru. i, n acest domeniu, numeroase ntreprinderi au, deja, fa de o acerb concuren, un avans considerabil. Elementul central i motor al acestor transformri l constituie comunicarea. Astfel, pentru a exista i a se dezvolta durabil, ntreprinderea trebuie s apeleze la ansamblul propriilor mesaje privind construirea unui veritabil teritoriu al identitii i personalitii sale. Fundamentele acestui teritoriu i au originea n cultura fiecrei ntreprinderi. Ele sunt constituite din i de grupul psiho-socio-profesional care a creat (sau creeaz) cultura fiecrei ntreprinderi i garanteaz, printr-o memorie colectiv i o formidabil energie, comunicarea intern i cu mediul ambiental. Altfel exprimat, acesta este adevratul motor al dezvoltrii ntreprinderii, al cuceririi de noi piee de desfacere a propriilor produse. Pentru c, finalmente, n funcie de propriul grup psiho-socio-profesional de care dispune, fiecare ntreprindere i propulseaz cultura spre i n viitor, fcnd astfel viabile, cu for i coeren, conceptele de marc i produs. n aceste condiii, ncercnd s optimizeze fiecare unitate monetar investit i incluznd, n perfect sinergie, consumatorul i ceteanul, ntr-o relaie viabil i durabil cu ntreprinderea, comunicarea devine global. n ceea ce privete noile relaii ntreprindere-ageni de comunicare, aa cum o demonstreaz experiena, comunicarea a devenit, astzi, factorul central i dominant al supravieuirii i dezvoltrii fiecrei ntreprinderi. Agenii publicitari tradiionali, cei specializai, ca i cele mai puternice grupuri publicitare multimedia plonjeaz ntr-un nou concept de agent: agentul de comunicare, capabil s rspund unor nevoi i doleane ale clientelei, generate i aprute din mutaiile produse n binomul ntreprindere-pia. Pentru a fi credibil, dincolo de aparene i discursuri declarative, agentul de comunicare va trebui s stpneasc, la perfeciune, tehnica conceptual i cea aplicativ a comunicrii globale (i, dup cum vom vedea, mai ales pe cea a comunicrii inter-personale). Practic, el se va transforma ntr-un consilier n comunicare - o meserie absolut nou i, n opinia autorului, de o real perspectiv. Agenii de comunicare (i, ntr-o perspectiv aflat la latitudinea fiecrei firme, consilierii n comunicare) vor trebui s se implice n cultura ntreprinderii i s ia n considerare - preferabil, s ajute la - definirea proiectelor acesteia. De asemenea, agentul sau consilierul n comunicare va trebui s planeze comunicarea nu numai n interiorul, ci i ctre exteriorul ntreprinderii, n cadrul unui proiect i al unei strategii a imaginii firmei perfect stpnite. Drept urmare, agentul sau consilierul n comunicare va avea rolul prioritar i fundamental de a optimiza fiecare unitate monetar investit n comunicare, att pentru a rspunde obiectivelor de vnzri, ct i pentru a construi o imagine de marc durabil a propriei ntreprinderi. i, nu n ultim instan, singurul management eficient se va dovedi a fi (dei nc prea puini o recunosc) managementul prin comunicare.

n fine, abordnd problematica noilor tendine ale pieei comunicrii, relevm, de la nceput, faptul c aceasta nregistreaz o dinamic susinut ascendent La nceputul anilor 90, piaa mondial a comunicrii era estimat la 630 miliarde dolari 5, din care Europa deinea 30%. nc din anii 80, evoluia pieei comunicrii a cunoscut o serie de tendine, sub influena: mutaiilor rapide produse n mediul ambiental macroeconomic; modificrii nevoilor i doleanelor ntreprinderilor; apariiei i afirmrii nevoilor mass-media; intensificrii concurenei n domeniu. Noile tendine ale pieei comunicrii constau n: concentrarea capitalului investit n comunicare n cadrul grupurilor i companiilor publicitare extrem de puternice. Strategia de concentrare se completeaz cu cursa pentru internaionalizarea comunicrii, dar i cu cea pentru dezvoltarea acesteia n teritoriile naionale ale fiecrei ri (n cadrul strategiei de implantare regional a marilor grupuri i companii publicitare); specializarea agenilor de mrime mijlocie. Este vorba despre ageniile specializate n: comunicarea financiar; promovarea produselor; marketingul direct; relaiile publice; sponsorizare; marketing telefonic etc.; concurena dintre marile grupuri i companii pentru achiziionarea ageniilor specializate. Evident, scopul const n a oferi ntreprinderilor o gam ct mai complet de prestaii n domeniul comunicrii.

1.3 Comunicarea global - ntre demers i strategie Comunicarea global a semnificat, pentru diveri specialiti, accepiuni mai mult sau mai puin apropiate. Astfel, unii autori6 au prezentat-o ca mbinare a dou tehnici: publicitate i relaii publice. Ali autori7, ca reuniunea mai multor societi specializate, fiecare ntr-o disciplin de comunicare, animate de un coordonator central . n opinia lui WEIL8, comunicarea global face apel la toate mijloacele posibile de exprimare i exemplele pot continua ... Concomitent, autori cum sunt cei citai apeleaz i la o serie de concepte (aparent) asemntoare, caracteristice comunicrii: comunicarea total; comunicarea holistic; comunicarea integral; comunicarea simbiotic; bio-comunicarea etc. n consecin, pentru un concept i aa prea puin cunoscut (i aplicat) n Romnia, cititorul i poate pune (pe bun dreptate) ntrebarea: ce este comunicarea global i ce semnific o atare abunden de termeni afereni acesteia ? Comunicarea global constituie ansamblul aciunilor ce vizeaz, n esen, conceptualizarea cuantumului potenialului de comunicare al unei ntreprinderi, prin:
5

transpunerea n practic a strategiei de construire i capitalizare a imaginii de marc; aplicarea politicii de coeren i a celei de sinergie a mijloacelor disponibile; conducerea, cu maximum de eficacitate, a ansamblului modalitilor de comunicare.

6 7 8

C. Regouby - op. cit., p. 53. n cadrul acesteia sunt incluse: cheltuieli publicitare i promoionale; mici anunuri cotidiene; design-ul publicitar etc. A. E. Giordan - Exporter Plus, Economica, 1988, p. 17. B. Cathelat - Styles de Vie, Les Editions dOrganisation, 1985, p. 6. P. Wiel - op. cit., p. 14-15.

Comunicarea global pleac de la un principiu de baz extrem de clar: ntr-o ntreprindere, totul comunic. Fiecare expresie de comunicare trebuie considerat ca un element vital al identitii i personalitii ntreprinderii. De asemenea, comunicarea global pornete de la dimensiunea istoric a ntreprinderii, de la cultura acesteia i de la proiecia sa n viitor. Bazndu-se, n construcia sa, pe ambiiile fiecrui proiect al ntreprinderii, comunicarea global identific i integreaz valorile fundamentale ce vor permite ntreprinderii s se dezvolte i s se adapteze schimbrilor rapide ale mediului su ambiant. S analizm, succint, n continuare, semnificaia i coninutul celor trei componente ale modalitilor de realizare a comunicrii globale. Transpunerea n practic a strategiei de construire i capitalizare a imaginii de marc 9 a ntreprinderii se bazeaz pe luarea n considerare a mai muli factori determinani, ca: include: componentele de identificare; codul grafic; codul coloristic; codul de punere n pagin; codul sonor; componentele de personalitate: semntura de marc; coninutul i coerena mesajelor; ateptrile propriilor salariai; ateptrile persoanelor din afara ntreprinderii; mediul ambiental al comunicrii; mediul ambiental al pieelor; voina strategic a ntreprinderii; Ca elemente componente, imaginea de marc ( conceptul sau teritoriul de marc10)

stilul i tonul campaniilor publicitare. Dac astzi imaginea de marc constituie singura veritabil difereniere i exclusivitate durabil a ntreprinderii, pentru viitor ea va fi singura ans de supravieuire, cucerire a pieelor i perenitate. Rezult, deci, n mod absolut clar, importana ei total pentru fiecare ntreprindere. Schematic, coninutul imaginii de marc a ntreprinderii poate fi redat ca n fig. 1:

10

Imaginea de marc este reprezentarea pe care o are publicul asupra unui firme sau a unui produs. Drept consecin, ea este, ntotdeauna, subiectiv - n.a. C. Regouby - op. cit., p. 64-67.

CULTURA NTREPRINDERII CULTURA NTREPRINDERII PROIECTELE NTREPRINDERII PROIECTELE NTREPRINDERII Mediul ambiental al pieelor de Mediul ambiental al pieelor de desfacere desfacere

Mediul ambiental al comunicrii Mediul ambiental al comunicrii

Codul grafic

Codul punerii n pagin Codul coloristic Codul sonor IMAGINEA DE MARC

Semntura de marc Coerena mesajelor Stilul i tonul campaniilor publicitare

Fig. 1. Coninutul imaginii de marc a ntreprinderii Ateptrile persoanelor din afara Ateptrile ntreprinderii persoanelor din afara ntreprinderii Strategia ntreprinderii Strategia ntreprinderii

La nivelul unei firme (ntreprinderi), componentele principale ale imaginii de marc vizeaz aspecte: instituionale, date de ntreprindere la nivelul instituiilor din rile n care se dezvolt; profesionale, date de profilul activitii exercitate (agenie de voiaj; creator de parfum; tehnologie dezvoltat - fabricarea de ordinatoare - ; etc.); componente relaionale, date de contractele generate de ntreprindere, att n amontele ct i n avalul acesteia; componente afective, date de legturile ntreprinderii cu propriii salariai: capitalul de simpatie; ataamentul emoional; etc. n ceea ce privete aplicarea politicii de coeren i a celei de sinergie a mijloacelor disponibile, precizm c problema cea mai important const n selecionarea tuturor mijloacelor mediatice posibile, capabile s serveasc strategiei ntreprinderii. Evident, alegerea acestor mijloace nu se poate baza, a priori, pe o anume disciplin de comunicare sau pe alta (altele) i se face funcie de obiectivele propuse. Prin urmare, apreciem c demersul comunicrii globale trebuie s aib la baz perfecta stpnire a fiecrei discipline specifice ( design, promovare, marketing direct etc.), precum i articularea extrem de fin a ansamblului mijloacelor apelate pentru atingerea obiectivului de coeren i sinergie (ne referim la coerena i sinergia n spaiu, timp, coninut i form). n fine, conducerea, cu maximum de eficacitate, a ansamblului modalitilor de comunicare, pornete de la premisa c sistemul comunicrii globale este deschis, activ, interactiv i puternic reactiv.

Aceasta implic observarea, controlul i animarea permanente ale sistemului i elementelor sale componente. i, ca rezultat, comunicarea global constituie, n fapt, o veritabil revoluie cultural att pentru ntreprindere, ct i pentru consumatorul-cetean i profesionitii n comunicare. Pentru ntreprindere, intrarea n sistemul comunicrii globale ilustreaz o filosofie de a fi i, n acest context, o alegere (opiune) socio-cultural i politic. n consecin, comunicarea global nglobeaz toate realitile ntreprinderii i i determin logica dezvoltrii. Pentru consumatorul-cetean, comunicarea global constituie raportorul unei noi prezentri a ntreprinderii, clar identificabil i puternic interactiv. Ea genereaz, n acelai timp, un sistem de valori i de referine, construit n urma veritabilului dialog permanent dintre ntreprindere i consumatorul-cetean, dialog purtat ntr-un mediu ambiental aflat ntr-o continu dinamic. Pentru profesionitii n comunicare, emergena n comunicarea global, necesitatea sa vital pentru ntreprindere, marcheaz instituionalizarea comunicrii la nivel macro-socio-economic, n urma creia se definete nu numai un angajament etic ci i, n primul rnd, o nou meserie: specialistul n comunicare global. Sintetic, demersul strategic i managerial, precum i transpunerea n practic a comunicrii globale pot fi reprezentate ca n fig. 2 i fig. 3:

CULTURA NTREPRINDERII I PROIECTELE CULTURA NTREPRINDERII I PROIECTELE ACESTEIA ACESTEIA CONCEPIA INTEGRATOARE A NTREPRINDERII CONCEPIA INTEGRATOARE A NTREPRINDERII STRATEGIA DE CONSTRUIRE I CAPITALIZARE A STRATEGIA DE IMAGINII CONSTRUIRE I CAPITALIZARE A DE MARC IMAGINII DE MARC

VALOARE ADUGAT CAPITAL

IMAGINEA DE MARC IMAGINEA DE MARC OPIUNI STRATEGICE PENTRU OPIUNINTREPRINDERE STRATEGICE PENTRU NTREPRINDERE Conceperea a noi produse Conceperea a noi Cucerirea de noiproduse piee Cucerirea de noi piee Crearea de noi piee Crearea de noi piee

VALOARE ADUGAT PRODUCTIVITATE

POLITICA DE COEREN I SINERGIE A MIJLOACELOR POLITICA DE COEREN I SINERGIE A MIJLOACELOR

CAMPANII PUBLICITARE CAMPANII PUBLICITARE ALEGEREA MANAGERIAL A ALEGEREA MANAGERIAL A NTREPRINDERII NTREPRINDERII Articularea mijloacelor disponibile Articularea mijloacelor disponibile PLANURI DE ACIUNE PLANURI DE ACIUNE SELECIA I GESTIONAREA MIJLOACELOR DE SELECIA I GESTIONAREA MIJLOACELOR DE COMUNICARE COMUNICARE

SCHEMA DIRECTOARE A COMUNICRII Fig. 2. Comunicarea global: demers strategic managerial al ntreprinderii SCHEMA DIRECTOARE A i COMUNICRII Coeren i sinergie n: Coeren i sinergie n: TIMP - planificare TIMP - planificare SPAIU - planificare SPAIU - planificare CONINUT - mesaje CONINUT - mesaje FORMINTERACTIVITATE - cadrul de identitate ENDOGEN FORM - cadrul de identitate

COMUNICAREA GLOBAL

Sistem de interdependene cu caracter permanent: a) ntre fiecare tehnic i teritoriul de marc (interdependen pe vertical) b) ntre fiecare tehnic i alte tehnici ale comunicrii globale (interdependen pe orizontal) INTERACTIVITATE EXOGEN

Sistem de interdependene cu caracter permanent ntre firm i orice client intern i/sau extern al acesteia

Fig. 3. Transpunerea n practic a comunicrii globale

CAPITOLUL II : COMUNICAREA GLOBAL - O NOU PROFESIE

n cadrul acestui capitol ne propunem abordarea urmtoarelor dou probleme capabile s genereze, prin rspunsurile lor, relevarea necesitii i oportunitii apariiei noii profesii a specialistului n comunicare global: 1. structurarea arealului de aciune a comunicrii globale, n funcie de trei modaliti: cea de expresie; cea de destinaie; cea de transmitere. 2. definirea i apariia unei noi profesii: specialistul n comunicarea global. 2.1 Arealul de aciune a comunicrii globale Structurarea arealului de aciune a comunicrii globale poate fi efectuat n funcie de trei modaliti, respectiv, de cea de expresie (exprimare), de cea de destinaie i de cea de transmitere. Aceast structurare vizeaz clarificareaINTERN i asigurarea coerenei diferitelor expresii i COMUNICAREA CUDESTINAIE: DESTINAIE: COMUNICAREA CU INTERN clasificri utilizate n arealul de aciune a comunicrii globale. Schematic, modul de exprimare a comunicrii globale poate fi redat conform structurrii din fig. 4: Comunicare intern
Comunicare intern personalul ntreprinderii sindicatul COMUNICAREA FIRMEI managerii acionarii filialele IMAGINEA DE MARC grupurile constitutive
COMUNICAREA LA NIVEL DE PRODUS COMUNICAREA

Expresia valorilor de vocaie (aspiraiilor) firmei Expresia socio-cultural a firmei Expresia realitii fizice a firmei

CUDESTINAIE DESTINAIE MARF COMUNICAREA CU : :MARF

Fig. 4. Modaliti de expresie (exprimare) a comunicrii globale

n ceea crora li se adreseaz comunicarea Comunicare cu ce privete destinatarii Comunicare Comunicare de global, acetia pot fi Comunicare cu Comunicare Comunicare de structurai astfel (fig. 5): marele public profesional afaceri marele public profesional afaceri
consumatori prescriptori din marele public distribuitori prescriptori profesionali ntreprindericlient

COMUNICAREACU CUDESTINAIE: DESTINAIE:MEDIUL MEDIULAMBIENTAL AMBIENTAL COMUNICAREA

Comunicare Comunicare pentrurecrutare recrutare pentru

persoane ce caut de lucru coli i universiti

Comunicare Comunicare financiar financiar

mediul financiar mediul bursier mediul afacerilor

Comunicare Comunicare politic politic

puterea politic administraie colectiviti locale

Comunicare Comunicare social social

sindicate asociaii lobby

Comunicarept. pt. Comunicare opiniapublic public opinia

cetean

Fig. 5. Destinatarii GRAFIC

Modalitile de transmitere la care apeleaz comunicarea global sunt constituite, practic, din produs industrial tehnicile utilizate Comunicare prin n acest scop, i anume:
design DESIGN
DE PRODUS
bun de larg consum

logotipuri sisteme de identitate vizual packaging comunicrii editare globale publicitate la locul de vnzare (PLV)

PENTRU MEDUIL AMBIENTAL

arhitectur interioar structur de expunere amenajri standuri expoziionale pres cotidian pres - magazin pres profesional pres gratuit afiaj urban afiaj rural afiaj rutier afiaj pe mijloacele de transport afiaj prin reele speciale afiaj mobil (panouri variabile) afiaj pe imobile

PRIN PRES

Comunicare prin publicitate

CAMPANII

PRIN AFIAJ

PRIN TV (public, privat i prin cablu) PRIN RADIO (posturi de stat i private) PRIN CINEMA DE VNZRI N INTERIOR
stimularea forei de vnzri stimularea distribuiei promovare pentru marele public animare prin reduceri de preuri merchandising pot vnzare prin catalog anunuri n pres + cuponul de comand anunuri colante imprimate fr adres telex telematic anunuri afiate n mijlocul de transport telefon radio

Comunicare n teren

CAMPANII

DE VNZRI N EXTERIORUL NTREPRINDERII (FIRMEI)

SCRISE, prin:

Comunicare direct

CAMPANII DIRECTE

AUDIO, prin:

AUDIO - VIZUALE, prin TV + nr. de telefon INTERNE

proiecte ale ntreprinderii politica i gestiunea comunicrii interne relaii cu mass-media lobbying crearea de evenimente cu mediul ambiental sponsorizare mecenat

Comunicare socio-relaional

RELAII

PUBLICE INSTITUIONALE

Fig. 6. Tehnici de comunicare global

2.1.1 Comunicarea prin design Design este un cuvnt cu etimologie englez, care semnific fie desen, fie proiect sau plan . ntr-o accepiune mai larg, designul este o disciplin de comunicare ce vizeaz s stpneasc i s structureze semnele grafice, astfel nct acestea s traduc, pe baze estetice, o identitate conceptual determinat i exclusiv. Activitatea design, n contextul comunicrii, s-a dezvoltat n trei direcii (domenii) distincte, i anume (cf. fig. 6): designul grafic; designul de produs; designul pentru mediul ambiental. Comunicarea prin intermediul designului grafic poate fi efectuat apelnd: a) logotipurile - urmresc evidenierea identitii unei ntreprinderi (ca raiune social) sau a unei mrci. Spre deosebire de simboluri - care reprezint semne ale recunoaterii - , logotipurile sunt ansambluri tipografice caracteristice desenelor letrice ale unei mrci. Etimologia cuvntului logotip provine de la logo (limbaj) i tip (tipografie). Aadar, n sens larg, se poate constata c uzitarea cuvntului logotip i confer acestuia caracteristica de a ngloba ansamblul semnelor grafice simbolice constitutive ale unei mrci pentru un produs i/sau pentru o ntreprindere. Structura unui logotip poate fi conceput n modaliti diferite, dup cum urmeaz: tipografie personalizat simpl; tipografie personalizat cu caractere grafice specifice; tipografie personalizat cu cartu specific; tipografie personalizat asociat unui simbol abstract; tipografie personalizat asociat unui simbol figurativ. Logotipul se aplic unei raiuni sociale sau unei mrci, acestea putnd fi reprezentate printr-un cuvnt sau printr-o sigl (spre exemplu: CIISA, IBM, SNCFR, BNR etc.). Menionm faptul c logotipul se deosebete nu numai de simbol, ci i de emblem (aceasta este definit ca o figur simbolic nsoit, n general, de o deviz). Asociat emblemei, logotipul constituie condiia de existen a unei mrci i, n acelai timp, condiia de identificare a unui produs i/sau ntreprindere. De asemenea, logotipul constituie baza elaborrii programului (sistemului) de identitate vizual, fiind primul vector de comunicare pentru orice ntreprindere. i, dac, la acest fapt l adugm i pe
11

11

C. Regouby - op. cit., p. 82

cel conform cruia peste cinci milioane de mrci nregistrate n lume permit identificarea preponderent vizual a tot attea ntreprinderi, este necesar s subliniem c fiecare logotip trebuie - pentru a avea ansa de a fi corect perceput - s rspund unor criterii de alctuire foarte riguroase, respectiv s fie: exclusiv, pentru a evita confuzia cu alte semne, simboluri, logotipuri etc.; evocator al identitii profunde a ntreprinderii; durabil, n scopul de a capitaliza percepia (memorizarea) vizual a identitii fiecrei ntreprinderi; declinabil (utilizabil) pe orice tip de supori de comunicare;

coerent cu realitatea existent n fiecare ntreprindere, precum i cu proiectele de viitor ale acesteia. b) sistemele de identitate vizual - constituie o rezultant a transpunerii n practic a logicii de legtur i coeren ntre toi suporii de identitate a unei ntreprinderi. Conceperea unui sistem de identitate vizual necesit o analiz n amonte a ntreprinderii i implic luarea n considerare a trei aspecte: care sunt elementele constitutive ale identitii vizuale existente (istoricul ntreprinderii, etapele evoluiei sale, precum i structurile de producie i manageriale prezente); cum este perceput, de ctre public, identitatea (imaginea) prezent a ntreprinderii; dinamica strategic n care ntreprinderea i reproiecteaz viitoarea evoluie. n general, orice sistem de identitate vizual poate apela la 3 elemente: - cartea normelor; aceasta este un document care definete regulile de aplicare a sistemului de identitate vizual pe orice tip de supori de comunicare. Cartea normelor constituie un mijloc de referin pentru orice ntreprindere, capabil s asigure perfecta coeren i omogenitatea aplicrii codurilor logotipice i emblematice, tipografice, coloristice, de structurare n spaiu etc. n general, o carte a normelor cuprinde 6 pri: conceptul de identitate i definirea structurii logotipurilor; aplicaiile staionare (referitoare la suporii administrativi); aplicaiile asupra produselor i/sau serviciilor ntreprinderii; aplicaiile exterioare (semnalmente, nsemne, faade etc.); aplicaiile interioare (arhitectura interioar a ntreprinderii); aplicaiile efectuate n publicaii i prin publicitatea la locul de vnzare; - cartea grafic; ea este alctuit n amonte, nainte de transpunerea n practic a sistemului de identitate vizual. ntr-un document sintetic, cartea grafic (placheta sau mapa) definete marile principii ale conceptului de identitate i pe cele ale sistemului de identificare a ntreprinderii; - aplicaiile directe ale designului grafic (cri de vizit, foi cu antet, mape, plicuri, dosare, nsemne, marcaje ale autovehiculelor, ale materialelor, ale uniformelor etc.); c) packaging-ul - inflaia termenilor de origine britanic i/sau american nu iart numai Europa de Vest, ci i Romnia. Dar structurarea profesional a pieelor cuvintelor apelate i uzitate rmne, cel puin pentru moment, confuz, n timp ce terminologia folosit nu face obiectul unor definiii clare. n acest sens, se pot ntlni, n marea majoritate a situaiilor, cuvinte ca packaging, ambalaj, condiionare, design de produs, design industrial etc., cuvinte care, n opinia multor utilizatori, au aceeai semnificaie. Evident, acest fapt nu este corect, i repetarea sa abuziv d natere unor regretabile confuzii. Packaging-ul este compus din urmtoarele 3 elemente: ambalajul, care definete materia coninutului; condiionarea, care definete structura coninutului; expresia grafic, ce definete marcajul coninutului.

Ambalajul, ca element constitutiv al packaging-ului, urmeaz o evoluie tehnologic de fabricaie axat, prioritar, ctre: aspectul vizual i senzaia tactil a materialului pentru consumator; posibilitile fizice de fasonare, n vederea crerii de noi forme; proprietile de conservare, pentru a asigura noi posibiliti de condiionare; caracteristicile marcajului pentru expresia grafic; fezabilitatea industrial; etc.; Designul de produs intervine n structura formal a oricrui bun material, punndu-i, decisiv, amprenta asupra elaborrii industriale a acestuia. n context, cu ct actul cumprrii este rezultanta unei reflecii mai bine fundamentate a viitorului beneficiar al respectivului bun, cu att nseamn c designul produsului i-a pus mai mult amprenta asupra concepiei fabricantului. n multe dintre rile Uniunii Europene designul produsului, ca disciplin de studiu, a nceput s se dezvolte abia n a doua jumtate a anilor 80, el nemaiputnd fi (aa cum, din nefericire, se mai ncearc, nc, i la noi) apanajul amatorilor i/sau al celor specializai n improvizaii. Relevm faptul c designul produsului asigur, practic, supravieuirea oricrei ntreprinderi, definindu-i acesteia identitatea i difereniind-o de concuren. i, nu n ultim instan, designul produsului constituie unul dintre cele mai importante elemente avute n vedere la stabilirea strategiei de dezvoltare a unei mrci12. n ceea ce privete designul pentru mediul ambiental, acesta regrupeaz toate tehnicile care se refer la amenajarea spaiilor: arhitectura interioar i exterioar pentru punctele de vnzri, structurarea spaiilor expoziiilor (standuri, vitrine) etc. Acest tip de design este un element constitutiv foarte important nu numai al identitii mrcii produsului, ci i un ax central al comunicrii ntreprinderii cu mediul ambiental 13. 2.1.2 Comunicarea prin publicitate Dup cum am relevat i n fig.6., comunicarea prin publicitate poate fi efectuat sub mai multe forme, respectiv prin campanii de: pres; afiaj; radio; televiziune; cinema; etc. Campaniile de pres pot fi organizate i/sau efectuate prin intermediul: ziarelor i/sau revistelor cotidiene (naionale, regionale, locale etc.); presei de tip magazin ; presei profesionale (de specialitate); presei distribuite gratuit (destinat preponderent lumii afacerilor i segmentelor populaiei tinere);
12

Iat i motivul pentru care ri ca Japonia (ndeosebi), Marea Britanie i S.U.A. au neles s investeasc sume uriae n designul produselor pe care le fabric - n.a.

13

n acest context, nu arareori se folosesc exprimri de genul: n ora sunt cldiri mute...sau care vorbesc ..., ... care cnt ... etc.

etc. Indiferent de forma de prezentare, comunicarea prin publicitate efectuat n pres trebuie s respecte cteva reguli de baz, i anume: acordai maxim atenie amplasamentului n pagin - este recomandabil ca articolele publicitare cele mai percutante s fie nscrise n prima pagin i/sau n pagina a doua (experiena demonstreaz c, psihologic, atenia este majorat pe pagina a doua a ziarelor/revistelor); utilizai, nc de la debutul fiecrui paragraf, anumite expresii (formulri) de tipul: tranziiilor (cum sunt, spre exemplu: Deci, ; Mai mult dect att, ; Astfel, ; Din nou, ; i acum, ; etc.); acroeurilor (Iat cum ; Secretul ; n ce mod ? ; Nu vi s-a ntmplat s ?; S descoperim, mpreun ; etc.); verbelor care atrag atenia (Descoperii ; Devenii ; Regsii ; Incercai ; "Acceptai s ; Utilizai ; Fii ; Participai la ; Ctigai ; Imaginai-v ; Beneficiai de ; Economisii ; Alegei ; etc.); ncercai s utilizai (aplicai), n msura posibilitilor i/sau a disponibilitilor, metoda AIDA (Atrage; Interes; Dorin; Aciune); apelai la Regula n Z a amplasrii n pagin. n acest context, tiut fiind faptul c tendina normal este de a citi n Z, amplasamentul cuvintelor importante n pagin este recomandabil s respecte cursul acestei litere; inei cont de zonele de lectur rapid (imediat). n acest sens, urmtoarea zonare a prioritii poziionrii pozelor se dovedete a fi, aa cum experiena o demonstreaz, cea mai eficient (fig. nr. 7):

2 1 3
Fig. 7. Zonele de lectur rapid

Numit, nu arareori, veritabil spectacol al strzii, afiajul constituie un media suplu i selectiv, indiferent de forma sa de prezentare: afiaj urban; afiaj rutier; afiaj rural; afiaj pe mijloacele de transport; afiaj pe cldiri; afiaj mobil; afiaj prin reele speciale (spre exemplu, n parcri, standuri i/sau n supermarket-uri) etc. Anii 80 i, ndeosebi, 90 au adus progrese spectaculoase n ceea ce privete tehnicile apelate i/sau utilizate n afiaj (relief, cadre permutante, micri ale actorilor etc.) dar, n Romnia, acest aspect a fost i/sau este, nc, insuficient neles (a se vedea campaniile extrem de agresive exercitate de PRO TV pe unele drumuri publice de interes naional, uneori friznd concurena neleal i nu numai ). Campaniile de afiaj sunt, de regul, utilizate n reea sau individual i au durate de conservare de 3 pn la 14 zile devenind, din ce n ce mai mult, o alternativ la cele organizate prin intermediul radioului i/sau al televiziunii.

Veritabil media al efemerului14, radioul permite o reacie rapid i supl asupra comportamentului actorilor lumii afacerilor, mai ales dup autorizarea funcionrii posturilor locale private (care se bucur de cea mai mare audien). Dorim s relevm c acest fapt nu a fost, ns, de natur s aduc salturi spectaculoase n eficiena publicitii, ndeosebi datorit fie lipsei de imaginaie (fantezie) a realizatorilor, fie copierii mecanice a textului unor spoturi publicitare difuzate prin intermediul televiziunii. Considerat mult timp ca un media excepional de eficace i deosebit de puternic, televiziunea nu mai poate avea acelai impact ca n urm cu doi-trei ani, mai ales din cauza profundelor mutaii ale peisajului audio-vizual din Romnia. Astfel, dei sunt urmrite cel puin o dat pe zi de marea majoritate a populaiei, programele de televiziune nu mai pot avea acelai impact psihologic, att din cauza multiplicrii progresive a numrului posturilor, ct mai ales din cauza penetrrii puternice i chiar agresive a televiziunii prin cablu. Iar dac la aceste aspecte adugm diletantismul multor copiatori de reclame publicitare prin TV i, mai ales, faptul c telespectatorii au nceput s realizeze c foarte rar ceea ce vd pe micile ecrane este i adevrat (mai ales din punct de vedere calitativ), putem avea o explicaie asupra diminurii eficienei unui asemenea tip de publicitate. Astfel, lipsa unui echilibru n facerea banilor a dus la situaii de genul celor ntlnite n cazul reclamelor publicitare pentru Ciocolata KENT, Cafeaua sau telefonul LUCKY STRIKE (ct de penibil i ostentativ mpotriva bunului sim este ntreruperea imaginii TV dup difuzarea filmelor LUCKY STRIKE !), Monte Carlo prezint (ce ?!?), Drumul 66 - ctre ce ? - LM, Gustul libertii WINSTON etc. Nu putem omite i faptul c legislaia romn n domeniu, de altfel foarte intransigent cu corupia i frdelegile, mai are pai de parcurs pn la alinierea la standardele i normele rilor civilizate (spre exemplu, de la 1 ianuarie 1998, printr-o hotrre a Comisiei de specialitate a Consiliului Uniunii Europene 15, orice reclam publicitar, direct, indirect i/sau mascat pentru igri este interzis cu desvrire pn n anul 2006). Media foarte selectiv, cinematograful poate atrage o audien psiho-socio-profesional elevat, preponderent tnr, mai ales din mediul urban. Selectivitatea sa se exercit nu numai la nivel de zon geografic, regiune i/sau ora, ci chiar la nivel de cartier i, mai ales, de sal de spectacole. n acest context, condiiile percepiei mesajului publicitar sunt excepionale: spectatorul este total captiv, iar dimensiunea ecranului i creeaz un amplu efect spectacular i emoional, ceea ce face ca memorizarea mesajelor s ating niveluri de percepie foarte ridicate. i, totui, n Romnia, pe fondul actual de acut criz extins i la domeniul cultural, impactul publicitar realizat prin intermediul cinematografului este nc mult prea redus, el limitndu-se, prioritar, la reclamele pentru igri, reclame pltite de cei care nu i mai gsesc de mult locul n ri membre ale Uniunii Europene. Iar dac se dorete a se merge n detalii (pentru c, fapt evident demonstrat de-a lungul timpului, acestea fac ntregul), vom putea facil observa c realizatorii de peste ocean, spre exemplu, nu ezit s confere oricrui film american peste 50% din coninut pentru publicitate. Orice prim plan ncepe i/sau se termin cu reclama publicitar mai mult sau mai puin mascat pentru anumite firme productoare de automobile (siglele FORD, MITSUBISHI, CHRYSLER, RANGE ROVER etc. fiind prioritare), dup cum apogeul condiiilor domotice n care triesc cei mai npstuii ai soartei (a se vedea interioarele realmente mizerabile ale apartamentelor n care triesc sracii ) i/sau extrem de facila identificare a mrcilor de buturi consumate constituie exemple elocvente pentru tiina i arta de a face publicitate din umbr. 2.1.3 Comunicarea n teren
14 15

C. Regouby - op.cit., p. 107 hotrre adoptat la nceputul lunii decembrie 1997 - n.a.

Acest tip de comunicare a nceput s se dezvolte ndeosebi dup anii 80 i se refer, prioritar, la urmtoarele dou forme (tehnici): - stimularea vnzrilor, centrat, iniial, pe obiective unic cantitative (motivarea i dinamizarea forei de a vinde sau a reelei de distribuie n scopul de a obine rezultate comerciale precise). n precedenii ani, de o importan major se bucura stimularea vnzrilor apelnd, n ordine cronologic, la unele elemente definitorii ale culturii fiecrei firme (ntreprinderi): sensibilizarea potenialilor cumprtori la imaginea de marc a respectivei firme (ntreprinderi); urmrirea evoluiei mrcii n timp, n scopul de a crete dorina potenialului public de a beneficia de respectiva marc; exploatarea a posteriori a imaginii mrcii, pentru a profita la maximum de impactul creat asupra publicului consumator; etc.; - aciunile promoionale, desfurate (articulate), tradiional, n jurul a patru mari mecanisme de baz: aciuni asupra preurilor; jocuri i concursuri; premii; oferte de ncercare. Ca mijloc tactic, ale crui efecte sunt, n general, mai rapide i mai facil de comensurat comparativ cu situaia aciunilor publicitare, aciunile promoionale pot atinge cel puin patru obiective: a te face s cunoti; a te face s ncerci; a te determina s cumperi; a te determina s creti consumul pentru un anumit produs i/sau serviciu. O din ce n ce mai mare amploare au dobndit-o, de curnd, aa-numitele animri de aciuni promoionale, care presupun i implic tehnici de organizare a resurselor umane foarte performante. Astfel, arealul acestor activiti de animare este deosebit de bogat i complex, de la eantionaj i distribuie de prospecte n sistem poart-n-poart, distribuie de cupoane de redacie i animare prin jocuri promoionale la locul de vnzare a produsului, pn la organizare de degustri i trimitere accidental de clieni-mister (extrem de dornici n a cumpra produsul respectiv, tocmai pe cale de a se epuiza din cauza vnzrilor masive ). Mai mult, aceste aciuni de animare necesit, pentru a fi ct mai eficiente, rapiditate, o excelent organizare, perfecta cunoatere a terenului i, nu n ultimul rnd, o mare capacitate de seducie n contactul cu consumatorul. i, (nu) numai pentru a incita interesul cititorului, amintim n context rolul extrem de important al merchandising-ului, tehnic de vrf utilizat n vederea determinrii publicului vizitator s cumpere ce vor vnztorii din marile suprafee ale supermarket-urilor 16 2.1.4 Comunicarea direct Tehnic viznd atingerea direct i individual a scopurilor propuse de ctre vnztor, determinndu-l pe potenialul client s acioneze i/sau s reacioneze imediat, acest tip de comunicare permite obinerea unor rezultate concrete (comensurabile) i faciliteaz, astfel, determinarea numrului de contacte generate prin aciunea exercitat nemijlocit asupra potenialului viitor cumprtor. Metodologiile apelate i utilizate n comunicarea direct se dezvolt, se perfecioneaz i sunt, din an n an, din ce n ce mai sofisticate. Astfel, mailing-ul, catalogul de vnzri prin coresponden, anunul n pres cu cupon-rspuns, telefonul, imprimatele fr adres distribuite direct n cutiile potale, telematica etc., constituie tot attea mijloace moderne i eficace care permit att o adaptare mai rapid a ofertei la cerinele crescnde ale anumitor segmente ale pieei, ct i majorarea impactului psihologic al comunicrii directe asupra publicului consumator.
16

Statisticile (studiu SEGACE, 1996-1997, Cruden Bay, Scoia) demonstreaz c, din totalul cumprtorilor care intr ntr-un supermarket din ri membre ale Uniunii Europene, numai maximum 15% cumpr ceea ce, iniial, i-au propus. Restul, datorit tiinei merchandising-ului, conform dorinei individuale liber exprimate, cumpr ceea ce, cu profund profesionalism, au amplasat n standuri responsabilii respectivului magazin

 2.1.5 Comunicarea socio-relaional Comunicarea socio-relaional vizeaz urmtoarele trei niveluri distincte: relaiile interne; relaiile publice; relaiile instituionale. Relaiile interne se refer la: proiectul ntreprinderii; politica de i gestionarea comunicrii interne. n contextul comunicrii socio-relaionale, proiectul ntreprinderii constituie formularea unei viziuni i a unor principii cu caracter intern asupra vocaiei instituionale a ntreprinderii, acoperind toate dimensiunile acesteia: economic, social, cultural i public. Elaborarea proiectului ntreprinderii constituie baza strategic a oricrei forme de comunicare intern, iar coninutul acestuia este, prioritar, determinat de ansamblul comunicrii globale adoptate de respectiva ntreprindere. Proiectul ntreprinderii se elaboreaz, de regul, n jurul a ase puncte-cheie, respectiv: 1. fundamentele culturale (principalele etape/faze ale evoluiei istorice a ntreprinderii, n contextul tririi acestora de ctre cultura organizaional intern); 2. 3. 4. 5. 6. vocaia ntreprinderii (rolul pe care aceasta dorete s l joace n contextul relaional generat de mediul ambiental din ce n ce mai concurenial); ideea central a activitii ntreprinderii (ce vrea aceasta s realizeze); mijloacele apelate de ntreprindere n vederea realizrii ideii centrale a activitii sale; marile alegeri de politic a ntreprinderii (care vor permite nominalizarea mijloacelor apelate n scopul realizrii ideii centrale);

valorile fundamentale ale ntreprinderii (mprtite, n consens, de ctre toi actorii acesteia). Cele trei importante roluri pe care le are proiectul ntreprinderii pe planul intern al acesteia sunt urmtoarele: 1. rolul mobilizator: salariaii ntreprinderii sunt direct implicai, att prin intermediul unei viziuni clare asupra viitorului, ct i prin vocaia i dimensiunea etic atribuite ntreprinderii, prin clarificarea tuturor mijloacelor necesar a fi apelate n vederea atingerii scopurilor i/sau obiectivelor propuse; 2. rolul unificator: proiectul contribuie la afirmarea identitii ntreprinderii i a colaboratorilor acesteia ntr-un context social. Astfel, se stabilete un sistem comun de referine liber acceptat de ctre ntregul personal, sistem care joac rolul unui adevrat liant al coeziunii interne a salariailor; rolul integrator: proiectul favorizeaz convergena voinei tuturor salariailor n direcia atingerii scopurilor i/sau obiectivelor comune ale ntreprinderii, dincolo de interesele individuale specifice fiecruia. n acest mod, proiectul confer fiecrui salariat o viziune global asupra ntreprinderii, fapt capabil s genereze o semnificaie profund i plin de sens eforturilor individuale ndreptate spre atingerea unui el comun.

3.

Metodologia general de elaborare a unui proiect al ntreprinderii, dei complex i, uneori, chiar delicat (nu exist un model-tip de elaborare a sa), comport respectarea urmtoarelor dou principii eseniale: luarea n considerare a logicii generale a respectivei organizaii, a organigramei i a stilului de management adoptat; favorizarea, la maximum, a implicrii tuturor categoriilor de salariai, precum i facilitarea organizrii fluxurilor i a circuitelor informaionale. De asemenea, constituind un veritabil motor al schimbrilor care urmeaz a fi adoptate de ctre ntreprindere, proiectul de comunicare al acesteia permite fiecrui salariat nu numai s confere un sens mai larg aportului su cotidian la realizrile echipei pentru i n care lucreaz, ci i s comensureze, ct mai exact i fidel, participarea sa la construcia i realizarea comun a unor scopuri i/sau obiective bine definite. Politica de i gestionarea comunicrii interne urmresc determinarea convergenei tuturor energiilor existente n ntreprindere n vederea atingerii unui scop i/sau obiectiv comun. Unul dintre punctele fundamentale ale politicii de comunicare intern, dar i ale gestiunii acesteia l constituie perfecta cunoatere a diferitelor profile de activitate reprezentate prin i/sau n cadrul unui studiu de specialitate asupra datelor psiho-sociologice ale respectivei ntreprinderi. Astfel, utilizarea din ce n ce mai frecvent a noilor tehnologii n comunicare, precum i personalizarea acesteia - printr-o mai mare i efectiv implicare a structurilor manageriale - constituie tot atia factori care pot favoriza dezvoltarea rapid a comunicrii interne. n acest fel, comunicarea intern are vocaia de deveni, destul de rapid, o veritabil tehnic de management, constituind, concomitent, i fundamentul strategiei i politicii de comunicare global a ntreprinderii. Relaiile publice ale ntreprinderii, n contextul comunicrii globale, se refer la: - relaiile cu presa: acestea constituie un domeniu care solicit maximum de profesionalism, ndeosebi prin intermediul purttorilor de cuvnt, abilitai de fiecare ntreprindere n vederea promovrii imaginii acesteia, a produselor i/sau serviciilor sale, a salariailor etc. n contextul evocat, purttorul de cuvnt al fiecrei ntreprinderi trebuie s cunoasc, pn n cele mai mici detalii, att fiecare jurnalist/ziarist (stilul i obiceiurile profesionale ale acestuia, centrele sale de interes etc.), ct i rubricile jurnaliere i tipul de informaii pe care acestea l promoveaz prin intermediul respectivului reprezentant al presei. Bine stpnite i conduse, relaiile cu presa constituie o for extrem de puternic a comunicrii globale i, de asemenea, un multiplicator de impact psiho-socio-relaional cu mediul ambiental; - lobbying-ul17: acesta reprezint aprarea sau promovarea intereselor individuale i/sau colective, prin utilizarea unor grupuri de presiune asupra decidenilor. Prile implicate n cadrul lobbyingului sunt: a) comanditarii. ntr-o situaie avantajoas, persoane, asociaii, ntreprinderi (firme) etc. se pot grupa, n funcie de un interes comun, fapt care reprezint stadiul formrii grupului de interes. Respectivul grup i va face simit prezena prin intermediul lobby-ului, respectiv al celor care vor efectua presiuni asupra structurilor decizionale, n scopul atingerii intereselor vizate (urmrite); b) prestatarii. O operaiune de lobbying este, ntotdeauna, dificil de condus. Ea presupune cunotine i competene aferente unor specialiti (agenii specializate sau integrate unor structuri organizatorice mai largi). Lobby-ul (grupul de presiune) acioneaz, de regul, n urmtoarele trei direcii:
17

lobbying-ul a aprut n S.U.A. i este, adeseori, ntlnit n literatura de specialitate din Romnia, sub denumirea de lobby ! Confuzia este regretabil, ntruct lobby-ul este numai o component a aciunilor specifice (nsi sufixul ing desemneaz, n limba englez, aspectul continuu).

canalizeaz, raionalizeaz i exprim aspiraiile i nevoile grupului de interese; ndeplinete rol de intermediar ntre respectivul grup i organul de putere (economic, politic, administrativ etc.) vizat; culege i prelucreaz informaiile provenite din rndul opiniei publice i ale puterii, n scopul de a le favoriza sau frna aciunile. Orice lobbying se exercit n funcie de regula celor 5 de 20%, astfel: 1. 20% drept. Pentru a ntreprinde lobbying-ul, este necesar cunoaterea textelor legislative, precum i nelegerea meandrelor acestora. Este un principiu fundamental pentru a putea face propuneri de legi sau de amendamente la acestea; 2. 20% politic. Un dosar poate fi prezentat decidenilor politici n funcie de strategia adecvat adoptat. Cunoaterea persoanelor (fizice i/sau juridice) crora li se adreseaz respectivul dosar, a puterilor i competenelor acestora sunt elemente indispensabile pentru reuita lobbying-ului. n acelai sens i pe aceleai principii se constituie i grupurile parlamentare; 3. 20% economie. Un dosar sau un demers este cu att mai preios, cu ct se fundamenteaz pe date economice solide. n consecin, este obligatoriu ca, premergtor lobbying-ului, s fie efectuate (de ctre ntreprinztori) studii, sondaje etc. capabile s conving factorii decizionali presai; 4. 20% diplomaie. Pentru a se face mai receptiv, o aciune de lobbying trebuie s ocheze factorii decizionali. Prin urmare, este necesar ca ea s fie gestionat cu maximum de diplomaie; 5. 20% comunicare. Scopul lobbying-ului este s fie soluionate anumite revendicri, mijloacele utilizate fiind, prioritar, de convingere (n sensul constrictiv al acesteia). Prin urmare, apelarea la cele mai adecvate i oportune modaliti de comunicare este obligatorie. Factorii cel mai uzual apelai n cadrul campaniilor de lobbying sunt: studiile de specialitate; studiile de opinii; mijloacele politice; presa; publicitatea; relaiile publice etc.; - crearea de evenimente: aceasta se aseamn, oarecum, cu brainstorming-ul i const n reunirea accidental (ntmpltoare) a unui grup de indivizi, n scopul de a-i determina pe acetia s participe, mpreun, la un anumit eveniment creat i/sau exploatat ntr-un context definit. Spre exemplu, n stabilirea grilei SONCBS - CAD18, cu prilejul operaiunilor premergtoare lansrii unor noi produse etc., se urmrete crearea unei emoii generale i chiar a unui oc afectiv comun, nscrise n logica minuios (pre-)stabilit a unei veritabile strategii a comunicrii globale. n ceea ce privete relaiile instituionale, acestea includ, ca elemente eseniale, sponsorizarea, mecenatul i relaiile ntreprinderii (instituiei) cu alte firme. Sponsorizarea. Indiferent de domeniul abordat (economic, cultural, social etc. - i etc.-ul are, nc, adeseori, n contextul menionat, semnificaii politice ! - n.a.), sponsorizarea instituionalizeaz marca unui produs i/sau a unui serviciu, permind i facilitnd asocierea imaginii acestuia celei aferente unor evenimente spectaculoase petrecute n viaa cotidian. n acest mod, sponsorizarea permite crearea unui raport ntre marca produsului i/sau a serviciului i cetean, raport aferent unui mod de convivialitate majoritar acceptat. Considerat nu arareori mai mult sau mai puin gratuit, sponsorizarea a nceput s ctige tot mai mult teren i n Romnia, nscriindu-se att ntr-o expresie de comunicare instituional pentru ntreprindere, ct i ntr-o reflecie strategic de comunicare global pe termene mediu i lung. Menionm, de asemenea, faptul c, n contextul abordat, alegerea unei politici de sponsorizare i selecia activitilor (domeniilor) vizate se fac n strns interdependen cu dimensiunile i arealul promovrii imaginii de marc a unui produs i/sau serviciu.

18

a se vedea capitolul X - n.a.

Mecenatul. Concept relativ nou ntlnit n literatura de specialitate 19, mecenatul semnific aciunile de protejare (ocrotire) a tiinei, artei, literaturii etc., constituind un demers strategic care trebuie utilizat cu precizie i n strns corelaie cu proiectul ntreprinderii. Practic, mecenatul ilustreaz i promoveaz cultura ntreprinderii, legitimnd-o i personaliznd-o n diferite grade de intensitate. n acest mod, mecenatul se integreaz activ n strategia de comunicare global a ntreprinderii i constituie o important modalitate de valorizare i de implicare pentru ansamblul colaboratorilor acesteia. Relaiile ntreprinderii (instituiei) cu alte firme se refer la ansamblul tehnicilor specifice de atragere a publicului ctre ntreprindere: comunicarea de recrutare, efectuat prin i pentru cuttorii de locuri de munc (inclusiv n coli i universiti); comunicarea financiar (n mediile financiar-bancare i bursiere); comunicarea politic (respectiv, cea desfurat cu autoritile publice, administrative etc. instituionalizate); comunicarea social (relaiile de comunicare a ntreprinderii cu sindicatele, asociaiile, fundaiile etc.); comunicarea de opinie public (comunicarea ntreprinderii cu cetenii). Subliniem, finalmente, faptul c fiecare categorie de public trebuie atent i minuios studiat i tratat, n funcie de referinele sale culturale i psiho-sociologice, n scopul de a i se stabili (determina) codurile i tehnicile de comunicare eficient a fi abordate. 2.2 O nou profesie: specialistul n comunicare global n rile dezvoltate, apariia i dezvoltarea comunicrii globale a nsemnat, pe lng salturile spectaculoase nregistrate n domeniul relaiilor inter-instituionale i interpersonale (evident, n sensul facilitrii acestora), conceperea, apariia i dezvoltarea unei noi profesii pasionante i dificile: specialistul n comunicare. Pasionant, deoarece demersul su este capabil s bulverseze un anumit sistem (confortabil) de reguli bine stabilite. Pasionant, de asemenea, deoarece specialistul n comunicare global este capabil s rspund unor cerine cotidiene concrete ale managementului oricrei ntreprinderi i/sau instituii. Dificil, deoarece piaa comunicrii nu este, cel puin pentru moment, capabil s rspund realmente satisfctor complexelor solicitri care i sunt formulate ntr-un ritm din ce n ce mi alert, ntruct: structurile i metodele de comunicare au fost, n general, elaborate i bazate pe logica vieii economice, sociale, politice etc. a anilor 60 -70. Astfel, n pofida progresului permanent i continuu al mijloacelor i tehnicilor promoionale, cercetarea i inovativitatea publicitar s-au orientat, prioritar, spre producie i nu spre restructurarea creativ i adaptarea funciilor acesteia la realitile pieei; comunicarea global nu se prezint ca o nou oportunitate de afaceri pe termen scurt, ci este conceput n vederea fabricrii i gestionrii unui produs pe termen lung, produs perfect coerent, cizelat i novator. n acest context, problema rentabilitii se pune din ce n ce mai acut, mai ales n contextul n care eficiena comunicrii globale nu poate rezulta din simpla suprapunere a unor tehnici i/sau modele promoionale, ci din i prin combinarea unor structuri i metode de lucru determinate de apariia noii profesii. 2.2.1 Noile structuri i metode implicate de apariia profesiei

19

C. Regouby - op. Cit., p. 116

Apariia i dezvoltarea comunicrii globale implic studierea i crearea unor noi structuri de lucru, adaptate sau adaptabile conceptualizrii i stpnirii acestui demers novator de intervenie n cotidian, structuri concretizate n agenii de publicitate, de design, de promovare, de marketing direct, de relaii publice etc. De asemenea, conceperea i fabricarea noului produs performant comunicarea global, implic crearea, testarea i punerea n funciune a unor structuri realmente adaptate noii profesii, dup cum urmeaz: structuri de natur geografic (pentru a regrupa, n acelai loc, principalele discipline constitutive ale comunicrii globale. n acest context, unicitatea locului de concepere i realizare a noii profesii este fundamental, deoarece: - permite dezvoltarea rapid a unei autentice i reale culturi comune, capabil s integreze i s valorifice fiecare disciplin; mbogete reflecia conceptual asupra domeniului, prin intermediul interaciunilor aprute n activitile specializate ale unor oameni diferii (nu numai) ca formare profesional; - favorizeaz att rapiditatea transpunerii n practic a tuturor parametrilor specifici comunicrii globale, ct i majorarea substanial a vitezei de reacie a acestora la stimulii provenii din mediul ambiental); structuri de ordin fizic (concepia arhitectural, amenajarea spaiilor, amplasarea fiecrui birou, a fiecrui loc de munc, a slilor de edine etc., precum i trasarea fluxurilor de circulaie, constituie tot attea probleme care necesit o soluionare impecabil, n vederea crerii unei imagini adecvate asupra propriei ntreprinderi sau instituii); structuri pe fiecare funciune a ntreprinderii sau instituiei de apartenen (problema de fond, n acest context, const n capacitatea de a integra eficient, n viaa firmei, dualitatea generalist-specialist, ntruct comunicarea global trebuie s poat face apel la fiecare disciplin specializat - design, publicitate, marketing direct, relaii publice - , dup cum trebuie s poat orchestra , impecabil, ansamblul; structuri de formare profesional (actualmente nu exist o formare teoretic i/sau practic pur n domeniul comunicrii globale, lucrurile fiind fcute, majoritar i prioritar, dup ureche); structuri de cercetare (capabile s asigure cel puin dou tipuri de prestaii, respectiv explorarea potenialelor schimbri care pot interveni n domeniu i conceperea unor strategii creative, capabile s genereze fabricarea de noi produse, mrci, proiecte de dezvoltare etc.). Noile metode de elaborare a unei strategii eficiente de comunicare global vizeaz, n general, urmtoarele aspecte: auditul diagnostic (analiza detaliat a situaiei comunicrii globale n funcie de: logica ntreprinderii sau instituiei; logica concurenei; logica structurii i evoluiei pieei; logica clientului final); stabilirea platformei strategice a comunicrii globale (respectiv: definirea obiectivelor strategice; identificarea i analizarea structurii comunicrii globale; identificarea i definirea poziiei mrcii pe pia; alegerea strategiei i a planurilor de aciune; etc.), conform reprezentrii schematice din fig. 8. 2.2.2 Un nou produs

Noul produs implicat de apariia i dezvoltarea comunicrii globale presupune i implic att creativitate, ct i creaie. Creativitatea constituie nsi esena comunicrii globale i i condiioneaz legitimitatea. n acest mod, comunicarea global, ca o nou profesie, i lrgete apreciabil cmpul creativ. Creativitatea intervine n cercetarea noilor structuri i metode, a cror adaptabilitate la realiti trebuie s fie activ i dinamic. De asemenea, ea este fundamental pentru reuita oricrei aciuni iniiate n cadrul strii de spirit marketing, permind generarea unor soluii noi i originale, puternice i discriminante fa de cele ale concurenei. i, nu n ultimul rnd, creativitatea este vital la fiecare nivel al elaborrii produsului comunicare global, constituind o afacere a fiecrui salariat. n demersul comunicrii globale, creaia nu mai poate fi redus numai la un simplu exerciiu destinat s mire i/sau s seduc. Ea constituie valoarea central i structurant a noului produs i, n acelai timp, depete simplele i tradiionalele noiuni de baz apelate i utilizate n publicitate. Altfel exprimat, creaia constituie un subansamblu esenial al produsului comunicare global i, pentru a i se asigura eficiena, este recomandabil respectarea urmtoarelor 10 principii de baz (p. nr. 46):

Obiective ale comunicrii Strategia de comunicare global Concept de marc

Platf orma
Strategie design Concept de identificare Plan de aciune design

Obiective design

strat egic Tehn iciade comu comu nicr nicar ii e globa utiliz plan ul

Obiective publicitare

Strategie publicitar

Concept de campanie publicitar

Plan de aciune publicitar

Obiective teren

Strategie teren

Concept de campanie teren

Plan de aciune teren

Obiective marketing direct

Strategie de marketing direct

Concept de campanie de marketing direct

Plan de aciune marketing direct

Obiective sociorelaionale

Strategie sociorelaional

Concept de campanie socio-relaional

Plan de aciune socio-relaional

Plan de aciune de comunicare global

Fig. 8. Articularea strategiei de comunicare global

creaia trebuie s induc o percepie imediat (important este nu ce vrem s spunem, ci ce nelege interlocutorul nostru); creaia trebuie s fie simpl (ntr-un mediu ambiental n care enorma majoritate a oamenilor nc sunt prea complicai, fora indus de simplicitate ne permite s comunicm cu maxim eficien);

len ate

aciu
creaia trebuie s fie legitim la nivel: instituional (legitimitate cultural i ideologic); de marc (legitimitate imaginar i simbolic); de produs (legitimitate funcional de performan); creaia trebuie s fie coerent; creaia trebuie s fie seductoare la niveluri: inteligen (creativitatea imaginarului); fizic (frumusee, estetic i puritate); afectiv (interpelare emoional); creaia trebuie s fie facil memorizabil (uor de reinut); creaia trebuie s fie durabil (s i pstreze fora i personalitatea de-a lungul timpului, contribuind decisiv la crearea i promovarea imaginii de marc); creaia trebuie s povesteasc ceva n exclusivitate (s fie activ i nu static, stimulnd, astfel, la maximum imaginarul i genernd, simultan, decuparea i "demultiplicarea altor imagini derivate din aceeai poveste, astfel nct spectatorul sau auditoriul s fie transpus ntr-o lume fantastic i simbolic n exclusivitate); creaia trebuie s dezvolte imaginea de marc a produsului;

nii de comu nicar e

creaia trebuie adugat realizrii (fabricrii) produsului finit (nici nu mai poate fi vorba despre o bun creaie, fr o calitate corespunztoare a produsului finit).

globa l

2.2.3 Noii oameni, specialiti n comunicare global

Valorile umane ale comunicrii globale au trei dimensiuni: o dimensiune profesional (stpnirea unei noi i veritabile meserii care mbin elementele tehnice cu experiena i talentul fiecrui individ); o dimensiune psihologic (comportamentul fiecruia dintre noi n relaiile interpersonale); o dimensiune cultural (viziunea mai larg a unui mare proiect, n cadrul cruia se nscrie fiecare logic individual). Pentru fiecare dintre noi, comunicarea global presupune i implic, prioritar: diferene personale (fiecare individ trebuie privit ca persoan unic n felul su); responsabilitate (ntreprinderea sau instituia n care ne desfurm activitatea nu mai constituie un loc de asisten social, ci devine un veritabil creuzet al noilor valori societale); cinste intelectual (veritabil liant al fiecruia dintre noi cu sine nsui i, mai ales, cu grupul sau, preferabil, cu echipa de apartenen, cinstea intelectual impune clientului raporturi profesionale i nu de putere politic i/sau de for); maturitate psihologic (toat lumea are dreptul la erori, dar nimeni nu are dreptul s le ascund sau s ncerce s le justifice. i, dup cum un produs performant nseamn competen, a fi primii care ne recunoatem erorile este, nc din debut, cel mai important mod de a ne dovedi competena, dup cum, tot n acest fel, ne dovedim maturitatea, fora i elegana propriului caracter); transparen (adevrata for a fiecruia dintre noi deriv, n special, i din credibilitatea pe care o inducem permanent, ca rezultant a transparenei comunicrii interpersonale); curiozitatea spiritului (denotat de dorina de a sfredeli mereu, cu caracter de continuitate, prezentul i, mai ales, viitorul); refuzul de a refuza a priori (nimeni i nimic nu poate fi judecat a priori, ntruct a priori este exprimarea total negativ att a unui grav, periculos, nejustificabil i absolut duntor confort intelectual, ct i a fricii de a nfrunta teama i necunoscutul);

capacitate de a pune mereu ntrebri (nu folosete, realmente, nimnui i la nimic s gsim rspunsuri, dac nu tim s punem i s ne punem ntrebri); capacitate de a asculta (aceasta se cultiv foarte rar; iat de ce trebuie s exersm foarte mult, permanent, astfel nct s fim capabili s absolvim cu brio o veritabil coal de umilin); capacitate de a dialoga (practic, acesta nseamn a ti s schimbm informaii, fapt care se nva i se exerseaz, de asemenea, n regim de permanen i cu caracter de continuitate); nelegerea logicii interlocutorului (ascultarea i dialogul sunt necesare dar nu i suficiente pentru o bun comunicare. Bogia i performana relaiilor umane n cadrul unui grup deriv i din nalta capacitate a fiecruia dintre membrii acestuia de a i prsi propria logic i de a nelege logica semenilor si); entuziasm (energia vital necesar att fiecruia dintre noi, ct i grupului, ntreprinderii, instituiei etc. de apartenen); solidaritate (este foarte adevrat c erorile sunt individuale, dar ele trebuie asumate de ntregul grup. Originea fiecrei erori trebuie identificat, explicat clar i fr dramatizare, astfel nct s fie asigurate calitatea i succesul final ale oricrui produs i/sau serviciu); capacitate de creaie; competen i deontologie profesional;

disponibilitate i nalt capacitate de a lupta pentru realizarea unor performane de excepie pentru grup/echip i pentru fiecare dintre noi; etc. Aceste reale valori ale fiecruia dintre noi nu trebuie abordate (luate) n sens normativ, deoarece arealul lor poate fi substanial majorat, n funcie de dorinele, posibilitile, capacitile i disponibilitile noastre. Esenial este s contientizm i s nelegem faptul c o comunicare global eficient depinde (este condiionat) de aportul comunicativ al fiecruia dintre noi, de rolul pe care reuim s ni-l asumm n amplul, complexul i dificilul proces al dialogului cu semenii notri. Aceasta, cu att mai mult, cu ct, nc dezarmant de frecvent, comunicarea este mai mult o mod i (nc) mult prea puin o contientizare a nevoii noastre de a exista (nu oricum). 2.3 Lobbying-ul sau comunicarea politic ..

TEST DE VERIFICARE A CUNOTINELOR:

1. Pentru o ntreprindere a comunica eficient poate determina: a) dobndirea unei imagini pozitive i favorabile; b) stabilirea unor relaii foarte bune cu partenerii de afaceri; c) scderea volumului produciei; d) fidelizarea clientelei; e) creterea cheltuielilor cu publicitatea. 2. Printre regulile de baz ale comunicrii se numr i: a) a asculta; b) a respecta; c) a promova; d) a schimba; e) a anticipa; 3. A comunica n toate sensurile presupune: a) comunicarea verbal ascendent; b) comunicarea nonverbal ascendent; c) comunicarea verbal descendent; d) comunicarea nonverbal descendent; e) comunicarea orizontal. 4. Comunicarea comercial include i urmtoarele tipuri de comunicare: a) publicitatea ntreprinderii; b) promovarea produselor sau serviciilor; c) comunicarea verbal; d) cercetarea pieii; e) relaiile public-produs sau serviciu. 5. Comunicare intern genereaz aciuni viznd: a) recrutarea personalului; b) informarea personalului; c) crearea relaiilor interpersonale i intercompartimentale din cadrul ntreprinderii; d) dinamizarea personalului; e) salarizarea i recompensarea personalului. 6. Printre elementele ce pot fi avute n vedere la stabilirea unei strategii de comunicare se numr i: a) relaiile cu mass-media; b) marketing-ul i publicitatea; c) comunicarea intern; d) lobbying-ul; e) raporturile inter-personale. 7. Strategia de comunicare a unei ntreprinderi are ca obiect definirea i alegerea, pentru urmtorii cinci ani, a: a) imaginii dorit a fi propagat despre ntreprindere; b) marilor axe de efort i a ierarhizrii lor; c) tehnologiilor de fabricaie; d) personalului ntreprinderii, pe funcii i funciuni; e) segmentelor de pia pe care urmeaz s le cucereasc. 8. n lobbying, grupul de presiune acioneaz n urmtoarele direcii: a) culege i prelucreaz informaiile provenite din rndul opiniei publice i ale factorilor decizionali ai puterii;

b) c) d) e)

canalizeaz i exprim aspiraiile nevoile grupului de interese; ndeplinete rol de intermediar ntre grupul de interese i organul de putere; efectueaz presiuni asupra structurilor decizionale, n scopul atingerii intereselor vizate; exercit presiuni asupra opiniei publice.

9. Lobbying-ul are la baz regula celor 5 de 20%, respectiv: a) 20% drept, 20% marketing, 20% politic, 20% economie, 20% filosofie; b) 20% medicin, 20% marketing, 20% politic, 20% ecologie, 20% filologie; c) 20% drept, 20% economie, 20% politic, 20% diplomaie, 20% comunicare; d) 20% comunicare, 20% marketing, 20% comer exterior, 20% economie, 20% politologie; e) 20%comunicare, 20% marketing, 20% politic, 20% economie, 20% psihologie; 10. Pentru a realiza raporturi interpersonale eficiente putem apela la numeroase metode, dintre care: a) analiza tranzacional; b) analiza matematic; c) analiza bio-energetic; d) programarea neurolingvistic; e) programarea liniar. 11. ntreprinderea se definete att prin activitatea de baz, ct, mai ales, prin personalitatea sa social. a) adevrat b) fals 12. Cu ct este mai nalt capacitatea de a comunica a unui salariat, cu att mai slab este imaginea sa i a ntreprinderii n cadrul creia lucreaz. a) adevrat b) fals 13. Comunicarea poate fi cel mai bun sau, deopotriv, cel mai ru dintre lucruri. a) adevrat b) fals 14. Strategia de comunicare a unei ntreprinderi vizeaz totalitatea modalitilor de comunicare de care dispune aceasta n toate direciile. a) adevrat b) fals 15. Lobbying-ul reprezint aprarea sau promovarea intereselor individuale i/sau colective prin utilizarea unor grupuri de presiune asupra decidenilor. a) adevrat b) fals 16. Pentru a ntreprinde o aciune de lobbying nu este necesar cunoaterea legislaiei n vigoare. a) adevrat b) fals 17. Pentru a ntreprinde o aciune de lobbying este necesar ca aceasta s fie gestionat cu maximum de diplomaie. a) adevrat b) fals 18. Scopul lobbying-ului este s fie soluionate problemele parlamentare. a) adevrat b) fals 19. Maniera de a comunica a interlocutorului ne este generat prin observarea atitudinii psihologice a acestuia. a) adevrat

b) fals 20. Comunicarea ntreprinderii se realizeaz numai din interior spre exterior. a) adevrat b) fals

CAPITOLUL III: STRATEGIA DE COMUNICARE

3.1 Pluralitatea strategiilor de comunicare Noiunea strategie este, din nefericire, mult prea des uzitat. Anumite persoane folosesc, n mod curent, aceast noiune, chiar i atunci cnd nu este vorba dect de o alegere tehnic la nivel de mijloace. Originea noiunii strategie provine din domeniul militar, domeniu din care i au sorgintea multe concepte utilizate de decenii att n management, ct i n marketing. Spre exemplificare, conceptul cercetare operaional a fost definit de americani, n perioada celui de-al doilea rzboi mondial, pentru a ti dac era mai bine s-i concentreze navele de transport n Pacific i s le protejeze cu ajutorul unor mari uniti maritime militare sau, dimpotriv, dac era preferabil s le disperseze, caz n care navele nu aveau nevoie dect de o protecie mic. i, aa cum n domeniul militar strategia vizeaz un nivel nalt (armate ce opereaz pe anumite fronturi), iar tactica corespunde aciunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, n domeniul comunicrii vom uzita de noiunea strategie la nivelul opiunilor principale ale organizaiei i nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia. Obiectivele comunicrii globale deriv din orientrile fundamentale ale organizaiei n domeniile: industrial; social; financiar i comercial

. n figura nr. 9 sunt reprezentate strategiile de comunicare pe care le poate adopta o organizaie.

STRATEGII DE COMUNICARE ALE UNEI ORGANIZAII

OBIECTIVELE obiective industriale obiective sociale obiective financiare obiective comerciale

OBIECTIVELE COMUNICRII GLOBALE

STRATEGIA DE COMUNICARE INSTITUIONAL

STRATEGIA DE COMUNICARE INTERN

STRATEGIA DE COMUNICARE COMERCIAL

Figura nr. 9: Strategiile de comunicare ale unei organizaii20

n sensul celor anterior menionate, precizm c strategia de comunicare este global i ea vizeaz ntregul subansamblu al modalitilor de comunicare de care dispune organizaia, n toate direciile. Ea urmeaz a fi realizat n cadrul departamentului de comunicare, dar necesit colaborarea celorlalte departamente. Aadar, este necesar un demers care vizeaz ansamblul organizaiei, ce reflect filozofia organizaiei n ceea ce privete domeniul comunicrii, al imaginii organizaiei, al relaiilor acesteia cu alte organizaii. Obiectivele comunicrii globale se regsesc n cadrul diferitelor strategii de comunicare ale unei organizaii, respectiv: strategia de comunicare instituional; strategia de comunicare intern; strategia de comunicare comercial. Organizaia se adreseaz unui public larg. Aceasta nu nseamn vnzarea produselor sau a mrcilor sale, ci promovarea organizaiei ca instituie att pentru angajaii si (comunicare intern), ct i pentru ansamblul agenilor economici i sociali (comunicare instituional). Pentru a realiza aceste obiective strategia de comunicare a organizaiei se poate descompune n dou strategii distincte i, n acelai timp, complementare: strategia de comunicare instituional (din cadrul creia fac parte publicitatea instituional, comunicarea financiar, mecenatul) i strategia de comunicare intern.
20

KEMPF A., UTARD J.-M. Communication dentreprise et publicit, Ed. Techniplus, 1992, p.33

Dezvoltarea comercial a unei organizaii se poate realiza prin intermediul strategiei de comunicare comercial. Aceasta vizeaz consumatorii i distribuitorii produselor comerciale ale organizaiei. Strategia de comunicare comercial constituie un veritabil instrument al departamentului de marketing din cadrul oricrei ntreprinderi, din cadrul ei fcnd parte publicitatea, marketingul direct, comunicarea promoional, sponsorizarea etc. Subliniem faptul c, n general, comunicare comercial a constituit, i constituie nc, singura form de comunicare a ntreprinderilor mici i mijlocii, ea purtnd numele generic de publicitate. Strategia de comunicare comercial deine, din punctul de vedere al mrimii fondurilor alocate, cea mai mare parte din bugetul de comunicare (n special pentru publicitate). Formularea i existena mai multor strategii de comunicare n cadrul unei organizaii nu trebuie s antreneze divizarea strict a acestora n comunicare instituional, comunicare intern i comunicare comercial. Orice aciune ntreprins n acest domeniu trebuie s ia n considerare ansamblul strategiilor din, cel puin, dou motive, i anume: din punct de vedere pragmatic, mijloacele tehnice apelate pentru realizarea lor sunt, adeseori, aceleai; din punct de vedere al coerenei lor, chiar dac publicul creia li se adreseaz este diferit, adeseori, aciunile vizeaz aceleai persoane.

Diversitatea strategiilor i a aciunilor de comunicare justific dezvoltarea funciei director de comunicare, rolul su constnd fie n formularea acestor strategii, fie n asigurarea coeziunii ntre ele. 3.2 Elemente care pot fi avute n vedere la stabilirea unei strategii de comunicare Strategia de comunicare se stabilete prin traducerea politicii generale a organizaiei n termeni de comunicare, pe baza obiectivelor stabilite n acest domeniu de ctre conducerea organizaiei sau a directorului de comunicare. Ea are ca obiectiv alegerea i definirea, pentru urmtorii 3-5 ani urmtoarele elemente: imaginea dorit a fi propagat i, corelat cu aceast, mesajul general ce urmeaz a fi transmis despre organizaie. Exemplificm, mesajul Bncii Comerciale Romne: avem acelai drum; principalele axe de efort i ierarhizarea lor. Acestea se concretizeaz n: determinarea binoamelor public-mesaj; interdependenele dintre comunicarea extern a organizaiei i cea intern; repartizarea n timp a eforturilor; mijloacele media ce urmeaz a fi utilizate (campanii instituionale, aciuni directe pentru unele segmente ale publicului, aciuni orientate ctre pres etc.). Precizm faptul c aceste elemente sunt prezentate detaliat n cadrul planului de comunicare; articularea i coerena diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi adoptate, respectiv a comunicrii externe non-publicitare, publicitii instituionale, publicitii produselor sau serviciilor, promovrii, comunicrii interne etc.

Elaborarea strategiei de comunicare presupune parcurgerea urmtoarelor etape 21:

21

cf. SCHNEIDER C. Communication, nouvelle fonction stratgique de lentreprise, Ed.Masson, Paris, 1990, p.7374

Etapa I: Analiza situaiei, respectiv a principalelor elemente componente ale acesteia, n funcie att de obiectivele de comunicare stabilite, ct i de tehnicile de comunicare utilizate. Exemplificm urmtoarele elemente care pot fi analizate n cadrul elaborrii unei strategii de comunicare: 1. comunicarea intern existent (climatul social, gradul de participare i de implicare al fiecrui angajat, imaginea perceput de angajai etc.); 2. contextul comercial (punctele forte i fiabile ale organizaiei, proiectele existente, adecvarea la comunicarea comercial etc.); 3. acionarii organizaiei, mediul financiar (relaiile actuale, evaluarea riscurilor etc.); 4. puterea public (relaiile actuale, importana rolului prezent i viitor al acesteia); 5. principalii concureni (diferena ntre acetia i organizaie, n ceea ce privete imaginea acestora, analiza politicii de comunicare); 6. proiectele organizaiei (puncte slabe i puncte forte); 7. organizarea (puncte slabe i puncte forte n raport cu proiectele organizaiei i cu concurenii). Etapa a II-a: Analiza binomului public-mesaj La finalul primei faze se stabilete publicul cruia i este adresat strategia de comunicare. Pentru fiecare public trebuie precizat obiectivul parial urmrit i trebuie determinat mesajul, respectiv coninutul informaiilor pe care organizaia dorete s le transmit, informaii care au ca scop s schimbe atitudinea publicului fa de organizaie. Astfel, se realizeaz o serie de binoame public-mesaj. n cadrul acestei etape se analizeaz dac aceast abordare analitic permite elaborarea unei sinteze coerente a strategiei de comunicare. Aceasta presupune definirea unui mesaj general al organizaiei, din cadrul cruia s se decline mesaje particulare destinate diferitelor tipuri de public. Deci, n cadrul acestei etape trebuie analizat coerena imaginii generale a organizaiei n raport cu imaginile particulare ale unui public. Etapa a III-a: Formularea maximului posibil de strategii de comunicare n majoritatea cazurilor nu exist o strategie posibil de comunicare, ci mai multe. Multe organizaii fac greeala s realizeze o singur strategie de comunicare. Este ns preferabil ntocmirea maximului posibil de strategii de comunicare i compararea lor, nainte de a alege una. Opiunea pentru o anumit strategie de comunicare trebuie s ia n considerare urmtoarele elemente: 1. definirea imaginii dorite; 2. alegerea i ierarhizarea publicului; 3. definirea binoamelor public-mesaj; 4. principalele mijloace de realizare, interdependena i coerena lor; 5. repartizarea eforturilor n timp; 6. gradul de fezabilitate a principalelor tipuri de aciuni prevzute i ceea ce ele implic pentru direcii diferite; 7. riscurile eecului sau cele de nerealizare a obiectivelor;

8. supleea, respectiv gradul n care strategia de comunicare poate s fie schimbat, i consecinele acestei schimbri. Adeseori strategia de comunicare este elaborat fr analizarea aciunilor posibile care pot fi iniiate de ctre concurenii organizaiei; 9. bugetul de cheltuieli. Etapa a IV-a: Definirea strategiei de comunicare Faza precedent se finalizeaz prin alegerea strategiei de comunicare cea mai adecvat pentru obiectivele organizaiei. Este recomandabil ca aceasta s fie formulat n scris pentru a evita orice eroare de nelegere a ei i, de asemenea, trebuie aprobat de ctre comitetul executiv sau managerul general. Dup aprobarea acesteia, se elaboreaz planul de comunicare. Din punct de vedere practic, directorul de comunicare, nainte de a prezenta strategia de comunicare direciei generale a organizaiei, trebuie s se asigure c au fost luate n considerare toate problemele importante ale tuturor efilor de departamente. Aceasta nu nseamn prezentarea strategiei, mai nti, fiecrui ef de departament, ci evitarea elaborrii unei strategii neadaptate nevoilor organizaiei i, n acelai timp, o aciune de sensibilizare necesar pentru realizarea ei ulterioar. Adeseori suntem tentai s confundm comunicarea instituional cu cea comercial sau cea intern. n continuare sunt prezentate elementele de baz pentru elaborarea fiecrui tip de strategie.

Strategia de comunicare instituional

Obiecti vele comunicrii: 1. cunoaterea organizaiei (numele, sectorul de activitate, performanele acesteia); 2. recunoaterea organizaiei (respectiv, punerea n valoare a organizaiei) Ansamblul publicului extern organizaiei, respectiv partenerii acesteia sau cei care exercit o anumit influen asupra realizrii obiectivelor organizaiei. Spre exemplificare: 1. intele comunicrii financiare cuprind ansamblul indivizilor sau al instituiilor susceptibile s procure resursele financiare de care are nevoie organizaia; intele comunicrii de recrutare cuprind fie salariaii organizaiei de origine sau cei ai altor organizaii, fie elevii, studenii etc. din coli, licee, universiti. intele comunicrii de opinie (tip de comunicare instituional care vizeaz schimbarea opiniilor publicului despre o organizaie) constituie: instituiile, asociaiile, marele public. publicitate n mass-media; difuzarea unor plachete de prestigiu ale organizaiei; relaiile cu presa (apariiile n public, conferinele de pres, comunicatul de pres etc.); mecenatul (ansamblul operaiilor care susin material i financiar pe care o organizaiei le ofer unei instituii, asociaii sau unei manifestri de tip cultural, umanitar sau tiinific): participarea la manifestri profesionale (saloane,

Grupul int:

2.

3.

Mijloac ele de comunicare:

trguri i expoziii). Conin utul i forma mesajelor: formularea direct a mesajului i prezentarea faptelor (care servesc drept dovad a afirmrii lor); formularea mesajului n manier creativ (ca o promisiune); dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la coninutul mesajului.

Strategia de comunicare comercial

Obiecti vele comunicrii: 1. 2. informare (cunoaterea mrcii sau a produsului de ctre consumator); crearea unei imagini de marc (respectiv, reprezentarea psihologic sau simbolic a unui produs sau a unei mrci n spiritul consumatorului); provocarea unei reacii a consumatorului (respectiv, determinarea unui anumit comportament al consumatorului fa de un produs).

3. Grupur ile int:

Pentru definirea unei strategii de comunicare comercial trebuie specificate caracteristicile intelor, i anume: este format din persoane fizice; trebuie definit cantitativ i calitativ. 1. 2. 3. 4. 5. publicul larg; fora de vnzare; distribuitorii: angrositi, detailiti, cooperative de distribuie etc. profesionitii (tehnicieni, gestionari etc.). liderii de opinie (jurnaliti, responsabili ai unor organizaii profesionale etc.)

Mijloac ele de comunicare:

Combinarea inteligent a mijloacelor de comunicare are un efect de sinergie (fiecare aciune trebuie s ntreasc eficacitatea celorlalte). De asemenea, trebuie respectat coerena i complementaritatea acestora. publicitate n mass-media (pres, afiaj, radio, televiziune, cinematograf); publicitate direct (mesaje adresate prin pot, imprimate fr adres distribuite sistematic ntr-o anumit zon, telefonul, INTERNET-ul); mesajele adresate consumatorilor la locul de vnzare a produselor (ambalajul produselor, publicitatea la locul de vnzare, demonstraiile la locul de vnzare); promovarea vnzrilor (reduceri de pre, acordarea unor prime, eantioane, participarea la jocuri, concursuri, loterii etc.); participarea la manifestri profesionale (saloane, trguri i expoziii); crearea unor evenimente (organizarea unei manifestri care s permit punerea n scen a unui mesaj); sponsorizarea (finanarea unui eveniment sportiv sau cultural, susinerea unei emisiuni televizate sau radiofonice); relaiile de pres (n vederea includerii n articolele jurnalelor sau n emisiunile de televiziune sau radio); realizarea unor documente i obiecte publicitare (cataloage, pliante, brouri, dosare tehnice, embleme etc.) formularea direct a mesajului i prezentarea faptelor (care servesc drept dovad a afirmrii lor);

Conin utul i forma -

mesajelor:

formularea mesajului n manier creativ (ca o promisiune); dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la coninutul mesajului.

Strategia de comunicare intern

Obiecti vele comunicrii: 1. cunoaterea orientrilor strategice ale conducerii organizaiei; 2. crearea consensului salariailor pentru realizarea obiectivelor organizaiei (aceasta presupune gsirea celor mai adecvate forme de integrare a salariailor) Ansamblul salariailor. n funcie de mrimea organizaiei, structura i cultura sa determin sau nu segmentarea publicului. broura de prezentare a organizaiei; jurnalul organizaiei; cutia cu idei (respectiv orice form de receptare a sugestiilor salariailor asupra problemelor privind organizarea muncii lor sau viaa organizaiei); grupurile de exprimare, cercurile de calitate etc. (favorizeaz schimburi de opinii despre activitatea organizaiei); participarea la seminarii, serbri, cltorii etc. formularea mesajelor trebuie s determine stimularea schimburilor de opinii i crearea spiritului de echip

Grupur ile int: Mijloac ele de comunicare:

Conin utul i forma mesajelor: -

Concluzionnd, putem afirma c strategia de comunicare a unei organizaii este global, n cadrul ei regsindu-se fiecare tip de comunicare. ns, elaborarea ei trebuie s in cont, n primul rnd, de realitile organizaiei, de sistemul organizatoric, misiunea i obiectivele acesteia. Directorul de comunicare nu are competene de reorganizator, ci trebuie s fie realist i s adapteze strategia de comunicare structurilor organizaiei. 3.3 Elaborarea planului de comunicare al unei organizaii Planul de comunicare este un document n cadrul cruia sunt nscrise urmtoarele elemente: totalitatea aciunilor pe care organizaia trebuie s le realizeze i contextul n cadrul cruia trebuie s acioneze; repartizarea rolurilor (cine, ce face); calendarul aciunilor; bugetul de cheltuieli; relaiile dintre departamentele organizaiei pentru realizarea aciunilor; Programul general se elaboreaz de ctre departamentul de comunicare din cadrul organizaiei pentru un an i conine recomandri pentru urmtorii doi ani. Astfel, se asigur continuitatea aciunilor ntreprinse. Acest document, numit i biblia departamentului de comunicare, ofer posibilitatea fiecrui departament al organizaiei s cunoasc: - aciunile pe care le realizeaz direct departamentul de comunicare; - aciunile pe care le realizeaz celelalte departamente (acestea pot fi precizate direct n cadrul programului sau pot fi relevate de nsi misiunea unui departament - spre exemplificare, publicitatea produselor este una dintre misiunile departamentului de marketing); - obstacolele ce trebuie evitate;

persoanele sau instituiile care intervin n cadrul aciunilor (spre exemplificare, relaiile unei ntreprinderi industriale cu ministerul de industrie i cel al mediului implic o aciune concertat a departamentului de cercetare, a celui de producie i a celui de comunicare). Realizarea planului de comunicare presupune parcurgerea urmtoarelor etape (fig.nr.10): OBIECTIVELE OBIECTIVELE ORGANIZAIEI ORGANIZAIEI stabilirea obiectivelor stabilirea obiectivelor strategiei de comunicare strategiei de comunicare alegerea intelor de alegerea intelor de comunicare comunicare ptrunderea pe o pia; penetrarea unei filiere etc. cunoaterea organizaiei; cunoaterea produselor organizaiei; construirea imaginii de marc; creterea vnzrilor produselor etc. inte finale (consumatori actuali sau poteniali); inte intermediare etc.

alegerea axelor de alegerea axelor de comunicare comunicare

elementul central al comunicrii

elaborarea planului de elaborarea planului de comunicare comunicare

conceperea conceperea mesajelor mesajelor

alegerea mijloacelor alegerea mijloacelor de comunicare de comunicare

comunicare interpersonal; publicitate.

Fig. nr. 10: Etapele de realizare a planului de comunicare (adaptat dup J.P. FARGANEL Crateurs dentreprise, Les Editions dorganisation, 1990, p.150)

3.4 Principii de comunicare n cadrul organizaiei Lee IACCOCA, preedintele-director general al concernului Chrysler declara n anul 1988: miam petrecut viaa fcnd 80% management i 20% comunicare. Dac a ncepe din nou, a reinversa aceste proporii. Pornind de la aceast afirmaie, putem spune c aspectele impresionante i totodat pasionante ale comunicrii rezid n obligaia celui care o realizeaz de a desfiina frontierele dintre diversitatea mijloacelor de comunicare. Principiile de comunicare prezentate n continuare 1. Produsul dumneavoastr nu intereseaz pe nimeni. Acest principiu poate prea ce puin bizar. Cum ndrznim s vorbim despre comunicare i, n acelai timp, s pretindem c mesajul cel mai eficient al unei organizaii este cel care nu se bazeaz pe cel mai bun sau cel mai frumos produs pe care aceasta l realizeaz ? Ce ne determin s denigrm calitile produsului i capacitatea lui de a se vinde ? Rspunsul este foarte simplu: cel care decide cumprarea sau nu a unui produs nu este interesat de produsul nsi, ci de cea ce reprezint el. De aceea, comunicarea trebuie s se ocupe, prioritar, de definirea produsului, de realizarea unui coninut explicit al produsului astfel nct acesta s fie capabil s atrag atenia grupului int. Spre exemplificare, atunci cnd

achiziionai un fotocopiator, facei acest lucru pentru a realiza fotocopii i nu pentru a avea un echipament suplimentar n biroul dumneavoastr. 2. Orice organizaie trebuie s vehiculeze o imagine instituional de prestatoare de servicii. Crearea produselor-prestatoare de servicii constituie veritabile instrumente de lucru nu numai pentru fora de vnzare a organizaiei, ci i pentru clienii organizaiei, din cel puin cinci considerente: oferind clienilor instrumente de lucru strict dependente de produsele realizate, organizaia le demonstreaz capacitatea de a i ajuta i deci de a i nelege; aceasta constituie un instrument de comunicare specific organizaiei, pe care nici un alt concurent nu se poate baza; se demonstreaz, prin fapte, grija organizaiei de a stabili o legtura permanent cu clienii, actualiznd periodic aceste instrumente de lucru; se pot concepe cu uurin campanii publicitare pe baza cupoanelor-rspuns, utiliznd ca ax de comunicare aceste instrumente; se face o invitaie clientului s perceap organizaia ca un specialist n domeniul su de activitate. V recomandm deci, s accentuai conceptul serviciu, chiar denumind unele departamente ale organizaiei servicii. Integrarea acestei noiuni n politica de comunicare necesit analiza mai multor tipuri de servicii pe care organizaia le ofer clienilor si, i anume: servicii nainte de cumprare; servicii n timpul cumprrii; servicii dup cumprare; servicii post-vnzare. Deci, serviciile nu relev numai disponibilitatea unei echipe de intervenii dup actul de cumprare al produselor. 3. Comunicarea trebuie s influeneze, nu s conving. Semnificativ pentru acest principiu de comunicare este un extras din cartea Ogilvy on advertising publicat n editura Crown Publishers, pe care l redm n continuare: Nu tiu cine suntei. Nu tiu nimic despre ntreprinderea dumneavoastr. Nu tiu nimic despre produsele ntreprinderii dumneavoastr. Nu tiu ceea ce reprezint ntreprinderea dumneavoastr. Nu tiu nimic despre clientela ntreprinderii dumneavoastr. Nu tiu nimic despre reputaia ntreprinderii dumneavoastr. Aadar, ce doreai s-mi vindei ? MORALA: vnzrile ncep nainte de vizita reprezentatului comercial. Comunicarea trebuie s devin un sesam deschide-te al vnztorului. De aceea este necesar realizarea unei simbioze ntre eficiena publicitii i cea a vnztorului. Acest lucru se poate realiza dac se iau n considerare urmtoarele elemente: crearea unei atitudini favorabile despre organizaie n cadrul grupului int vizat de politica de comunicare; dezvoltarea unui comportament al grupului int care s suscite interesul pentru documentare referitoare la produsele vndute; crearea sentimentului c un interviu cu vnztorul trebuie s fie, a priori, util pentru clientul potenial. Aceste elemente creeaz un climat indispensabil pentru reuita unei aciuni comerciale. n majoritatea cazurilor, procesul de adoptare a deciziei de cumprare se desfoar astfel: informare interes evaluare ncercare cumprare. 4. Politica de comunicare trebuie s procedeze la o cercetare prioritar a mesajelor-piee i/sau a mesajelor-funcii. ntlnim n practic multe organizaii a cror politic de comunicare, n loc s sublinieze caracteristicile unui produs sau altul, este bazat pe asocierea organizaiei cu o pia sau cu o funcie

anume. Spre exemplificare IBM sau RANK XEROX, n informatic vei gsi ntotdeauna o soluie la IBM. Aceasta constituie ideea de baz a campaniilor publicitare a acestor firme. Succesul i poziia pe pia a acestora au la baz patru concepte: piaa: domeniul informatic; ntotdeauna: cuvnt care are conotaii de perenitate; soluia: evideniaz serviciile pe care organizaia le pune la dispoziia clienilor si; numele organizaiei: IBM (sau RANK XEROX). Aceste dou organizaii i-au construit puterea i s-au dezvoltat pe aceste patru idei i, evident, au obinut i au dovedit credibilitatea clienilor lor. Aadar, este suficient s asociem prestaia unei organizaii pe pia cu publicul int i s impunem o idee pentru a deveni un element indispensabil al activitii acestuia. 5. Comunicarea trebuie s gseasc adeziunea afectiv a intei cu scopul de a crea personalitatea organizaiei. ntre dou produse comparabile din punctul de vedere al preului, funcionalitii, calitii etc. cel mai bine se vinde cel mai frumos dintre ele. 22 Noiunea frumusee este, prin esen, o caracteristic a propriei persoane, o oglind a dorinelor i expresia emoiilor noastre. Aadar, frumuseea nu are un numitor comun. Percepia ei relev o reacie afectiv care antreneaz adeziunea iraional a imaginii unui obiect, apoi a obiectului nsui. Publicitatea nu scap acestei reguli, ns adaug o alt dificultate: frumuseea nu reiese numai din imaginea pe care creatorul ei a realizat-o, ci ea este asociat cu nelegerea mesajului comercial al acesteia. n publicitate frumuseea se segmenteaz n funcie de o anumit tipologie, pentru a se adapta diverselor piee sau unor mrci ale concurenilor. Frumuseea resimit are un avantaj indiscutabil asupra neutralitii emoionale. Ea creeaz incontient o personalitate distinct mesajului transmis. Aceast personalitate poate fi mai mult sau mai puin n concordan cu coninutul mesajului, ns ea asigur o identitate produsului i firmei, diferit de cea a concurenei. 6. Comunicarea trebuie s creeze o structur grafic continu n timp (linii grafice declinabile, culori specifice, semntura permanent a instituiei). Sigla i numele de marc reprezint dovada identitii grafice a unei organizaii. mpreun creeaz logotipul organizaiei. Crearea fundamentelor unei structuri grafice nu este suficient pentru comunicarea organizaiei, iar crearea unei noi sigle poate avea un efect invers celui dorit. De aceea v recomandm cteva principii pentru evitarea acestor erori: Modificarea unei sigle trebuie s se integreze n elaborarea oricrei politici de comunicare a organizaiei. Asociai permanent sigla i semntura instituional n cadrul documentelor administrative, de la hrtiile pentru scrisori, pn la facturi. Aceast legtur dintre sigl i semntura instituional constituie baza poziiei organizaiei pe pia. Ea relev o real reprezentare vizual i redacional a imaginii de marc a organizaiei i nu numai logotipul. Carta grafic trebuie s devin o biblie oficial, caracteristic ntregii organizaii. Carta unei organizaii grupeaz toate constrngerile grafice pe care o organizaie i-i le impune pentru a crea coeziunea vizual a tuturor mass-media pe care le utilizeaz. Ea fixeaz regulile obligatorii care trebuie urmate pentru crearea oricrui mesaj n mass-media. 7. Comunicarea trebuie s susin aciunile forei de vnzare prin formare n domeniile: marketing i exprimare n public, prin crearea spiritului de echip, prin stimularea personalului. Fora de vnzare a unei organizaii o constituie toi colaboratorii acesteia , acesta ar trebui s fie deviza oricrei societi care are ca prioritate piaa. De la telefonist pn la preedinte, fiecare membru al unei organizaii particip la procesul de vnzare. Nu este mai puin adevrat c vnztorii, respectiv cei care sunt n contact direct cu clienii, constituie un grup cu risc ridicat deoarece de ei depinde reuita
22

definiie dat de LOEWY R., designer industrial, pentru a evidenia importana esteticii n actul de cumprare.

final sau eecul oricrei aciuni comerciale. Motivarea acestora relev un sistem coerent de impulsuri n care se intersecteaz stimuli financiari, valorizarea propriei persoane, spiritul de echip, accentul pe competiie etc. Formarea vnztorilor este deosebit de important deoarece astfel ei vor ti s informeze, respectiv s creeze mijloacele cele mai eficiente pentru a realiza o circulaie fluid ntre client , vnztor i departamentul de marketing. 8. Comunicarea trebuie s determine creterea eficienei comerciale i a gestiunii circuitului de distribuie ale organizaiei. Adeseori ntlnim ntrebarea: ce sa facem s ctigm mai mult ?. Rspunsul este foarte simplu: facei astfel nct s ctige mai nti distribuitorul produselor firmei dumneavoastr prin vnzarea lor. Pe ct de simplu pare aceast soluie, pe att de puin este recunoscut de ctre organizaii. Astfel, responsabilitatea organizaiilor const nu numai n crearea unui produs, ci i n imaginarea felului n care acesta este utilizat de ctre consumatorii finali. Aadar, organizaia are ca responsabilitate crearea celor mai bune condiii ale parteneriatului cu distribuitorii produselor sale. Pentru a realiza acest lucru, pot fi utilizate urmtoarele principii: colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a le vinde mai nti propriilor clieni; colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a fideliza clientela proprie i, n acelai timp, pentru a cunoate mai bine organizaia; colaborarea cu distribuitorii n vederea integrrii lor n cultura i n climatul organizaiei; colaborarea cu distribuitorii n vederea participrii lor la elaborarea politicii de marketing; acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a deveni un manager mai bun al organizaiei sale; favorizarea solidaritii dintre fora de vnzare a organizaiei i cea a distribuitorilor; acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a-i dezvolta politica de prospectare a clientelei; vindei clienilor distribuitorilor noi metode de lucru pentru creterea vnzrilor de materiale (n acelai timp, este necesar anunarea distribuitorilor). 9. Comunicarea trebuie s se realizeze ca un adevrat tablou de bord prin utilizarea permanent a mijloacelor de cercetare i studiu. n practic, este destul de greu s calculm impactul pe care l are o campanie de publicitate asupra evoluiei vnzrilor. Nu exist o singur ecuaie care s defineasc, printr-o analiz precis, relaia comunicare vnzri deoarece publicitatea integreaz o multitudine de criterii subiective, supuse la un mediu ambiental greu de analizat. ns, pentru a putea realiza acest lucru, putem apela la un instrument cunoscut: tabloul de bord. Acesta evideniaz trei prioriti ale activitii de marketing sau comunicare ale unei organizaii, i anume: informaii despre pieele int; tipologia clientelei care realizeaz 90% din cifra de afaceri a organizaiei; principalii concureni. n domeniul marketingului, tabloul de bord indic, ntr-un singur document, date din bugetele anilor anteriori i evideniaz cotele de pia, principalii clieni i bugetele de marketing alocate (n continuare sunt redate exemple ale tabloului de bord pentru activitile de marketing i comunicare).
Vnzri: Cifra de afaceri: Preul mediu de vnzare: Rezultate: Cota parte de pia: Portofoliul de clieni int (matricea produse / pia): Clientela: 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

pe piaa intern Cei 20% din clieni care realizeaz 80% din cifra

de afaceri pe piaa intern Reeaua de distribuie (vnzare): Concurenii principali pentru fiecare produs: Bugetul de marketing: Obiectivele departamentului: Cei 20% din clieni care realizeaz 80% din cifra de afaceri pe piaa extern - pe piaa intern; - pe piaa extern xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Domenii Produse

Financiar:

Marketing

Comunicare

Distribuie:

Cifra de afaceri Marja brut Rate de eficien

Piaa principal pentru produsul X (cota de pia, concureni etc.) Piaa de substituie a produsului X (concurena) Piaa colateral produsului X (ce furnizeaz elemente pentru realizarea acestuia) Piaa generic a produsului X (piaa global, de care depinde evoluia produsului respectiv, inclusiv tendinele acesteia)

Poziia pe pia a produsului X; Poziia pe pia a produsului oferit de concuren; Investiii n mass-media pentru produsul X; Investiii n mass-media pentru produsul oferit de concuren

Reeaua de distribuie a produsului X; Distribuitori i produsului X, care realizeaz 80% din cifra de afaceri.

Produsul X

Acest tablou de bord permite vizualizarea a patru mari elemente ale unei aciuni comerciale (finanarea, marketingul, comunicarea, distribuia), evideniind interaciunile dintre acestea, n detrimentul eventualelor interferena care pot aprea. Aadar, utilizarea unui tablou de bord constituie un atu complementar pentru cei care l utilizeaz (echipa departamentului de comunicare din cadrul organizaiei) deoarece permite crearea unor reflexe simultane de analiz a politicii de publicitate, reducnd subiectivismul celor care o realizeaz. 10. Comunicarea extern a organizaiei trebuie s devin comunicare intern exportat. Ren SAUTIER, preedintele Grupului francez SANOFI, declara, la nceputul anilor 1990, c cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaii l constituie angajaii si. ntr-o organizaie comunicarea extern nu este posibil dect dac aceasta este bine pus la punct pe plan intern. Aadar, nainte de a formula un obiectiv n domeniul comunicrii, este necesar definirea valorilor-cheie ale organizaiei. Pentru aceasta se poate constitui un set de reguli ale organizaiei, care s specifice: funcia organizaiei, ca actor vital al mediului economic naional, european, mondial;

personalitatea organizaiei ca interlocutor afectiv al clienilor i partenerilor si; climatul intern al organizaiei, ca reflectare a relaiilor interpersonale dintre angajai, indiferent de structura organizatoric. De asemenea, n cadrul organizaiei se pot defini principiile unei politici a calitii globale (numit i politica zero defecte) sau se poate aplica o politic de comunicare intern care s promoveze conceptul calitii totale. Astfel, comunicarea intern i poate dovedi eficacitatea, ea devenind un mijloc de transmitere a imaginii organizaiei n exterior i, totodat, un instrument de reflectare a angajamentului fiecrui angajat n cadrul politicii zero defecte. Concret, elaborarea acestei politici de comunicare se bazeaz pe patru aciuni redate sub forma unor verbe: a informa; a motiva; a controla; a recompensa. n paralel, politica de publicitate a organizaiei trebuie s cuprind urmtoarele etape: a) etapa de alert, n cadrul creia toi managerii de departamente sunt informai despre conceptul de management al calitii totale i importana lui pentru cultura organizaional, iar acetia suscit interesul colaboratorilor lor cu scopul de a-i determina s adere la acest concept; b) etapa de revelaie, care poate fi realizat prin creare unui eveniment media oficial, destinat tuturor angajailor. Prin aceasta se provoac adeziunea tuturor angajailor prin dinamismul campaniei de comunicare. c) etapa de sensibilizare permanent, presupune crearea unei politici de comunicare n cadrul cercurilor de calitate i evidenierea succesului obinut prin aplicarea principiilor calitii totale. d) etapa de control, care const n crearea sentimentului de mndrie colectiv ca urmare a apariiei rezultatelor aplicrii politicii calitii totale. n cadrul acesteia etape se recompenseaz echipele care au obinut rezultatele cele mai bune i se instituionalizeaz evenimente specifice calitii totale integrndu-le n cultura organizaional. Precizm c este necesar crearea unor condiii favorabile, n cadrul crora calitatea produselor s fie asociat cu calitatea vieii reale a angajailor.

CAPITOLUL IV: ARTA DE A REUI

A reui - acesta este visul oricrui competitor Iar a reui n via nseamn i/sau este echivalent cu a nvinge Aceleai concepte ale psihologiei reuitei se aplic att performerilor din mediul sportiv, ct i celor din ntreprinderi. n esen, toi nvingtorii (ctigtorii) mprtesc pasiunea de a reui i se nscriu n acelai proces de progres, adernd la aceeai logic a reuitei, bazndu-se pe aceeai dinamic, urmrind propria excelen i fiind animai de aceeai aspiraie: optimizarea propriilor performane. A ne investi ntrun proces de reuit necesit stabilirea i respectarea a dou condiii fundamentale: - a ctiga sau a dispune de un mod mental de funcionare caracterizat prin performan i competitivitate, ceea ce implic o foarte atent analiz i o riguroas autoevaluare a potenialului psihologic de care dispunem, fiecare dintre noi; a ne justifica performanele iniiale, prealabile demersului nostru ctre i pentru reuit.

4.1 Cadrul conceptual i mediul ambiental al reuitei23 Cadrul conceptual al reuitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model, care se bazeaz pe urmtoarele patru concepte fundamentale: - potenialul: a fi performant i competitiv; procesul: reuita; rezultatul: performana;

- contextul: mediul ambiental al reuitei. A fi performant i competitiv necesit a dispune de un potenial psihologic i mental caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecruia dintre noi de a ne autodepi, prin ncrederea n noi nine, prin combativitate i ambiie). Acest potenial declaneaz un proces exprimat prin cutarea constant a ameliorrii propriilor performane. Reuita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces impune i necesit, n egal msur, integrarea i corelarea tuturor parametrilor spaiali i temporali, deoarece el vizeaz, prioritar, termene ndeprtate. Pentru a atinge scopul propus, nvingtorul trebuie s i fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care vizeaz orizonturi temporale scurte i medii. i, mai presus de orice, reuita necesit transpunerea faptic a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea aa-numitelor strategii ale excelenei. Performana este un rezultat obiectiv, urmrit permanent i a crui prezen stimuleaz, fr ncetare, procesul reuitei. n cadrul unei ntreprinderi, performana presupune ctigarea anumitor piee, n urma luptei cu concurena, ameliorarea propriilor poziii ctigate, creterea cifrei de afaceri i, implicit, a profitului etc.

23

cf. cu G. Missoum, J.L. Minard LArt de russir, Editions dOrganisation, 1991, p. 15-38

n ceea ce privete contextul, respectiv mediul ambiental al reuitei, prin prisma unei concepii sistemice, nvingtorul este cel care trebuie s tie cum s profite, la maximum, de pe urma influenei benefice a structurilor n care i desfoar activitatea. Elementele constitutive ale sistemului reuitei constau n: potenialul psihologic al ctigtorului i diferitele sale componente cognitive, afective, emoionale, relaionale i comportamentale; strategiile mentale ale reuitei, respectiv acele strategii care i permit nvingtorului atingerea scopului i/sau a obiectivelor propuse: strategia vizualizrii; strategia obiectivelor; strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor; strategia schimbrilor rapide i eficiente; strategia influenrii; strategia relaional; strategia META;

mediul ambiental al reuitei i influena diferiilor ageni de ntrire a propriei excelene n cadrul structurilor organizaionale existente. n scopul ameliorrii randamentului unui anumit sistem al reuitei, pot fi realizate trei aciuni perfect complementare, i anume: 1. evaluarea potenialului. Aceasta permite ameliorarea eficacitii recrutrii i seleciei personalului n funcie de criterii precise i alese cu maximum de atenie. Feed-back-ul evalurii permite dezvoltarea capacitilor i a disponibilitilor individuale ale personalului, precum i transpunerea n practic a strategiei schimbrilor - necesar creterii constante a tuturor performanelor i tendinei de optimizare continu a propriului potenial al nvingtorului -; 2. nvarea i nsuirea strategiilor mentale ale reuitei. nvingtorul aplic, n practic, strategii mentale caracteristice, a cror utilizare este indispensabil pentru reuit. i, n funcie de obiectivele urmrite, el poate apela la acele strategii care i permit ameliorarea propriilor performane. Ceea ce i implic i impune, n egal msur, un proces de nvare i acumulare continuu i intensiv; 3. modificarea mediului ambiental. Aceasta este nu numai posibil, dar i realizabil prin unele aciuni specifice, cum sunt: transpunerea n practic a condiiilor propice facilitrii i perfecionrii aplicrii strategiilor excelenei; stimularea apariiei de noi nvingtori (ctigtori); creterea potenialului de a nvinge al noilor ctigtori. n contextul i accepiunea adoptate pentru modelul nvingtorului, concepia abordrii mediului ambiental al reuitei este prioritar i fundamental sistemic. Astfel, nvingtorul, performanele sale i mediul ambiental al reuitei se intercondiioneaz reciproc. Experiena demonstreaz faptul c mediul ambiental al aciunilor nvingtorului intervine la un dublu nivel, respectiv la cel al: - structurii profesionale, n care nvingtorul este operaional i performant (ntreprindere, firm, companie etc.); MEDIUL AMBIANT unui spaiu social din ce n ce mai vast, n care structura comportamental a nvingtorului este complet integrat i adaptabil, n funcie de scopurile i /sau obiectivele vizate. STRUCTURA n sistemul reuitei, conform concepiei abordate i prezentate, mediul ambiental deine un rol COMPORTAMENTAL secundar, comparativ cu cel al nvingtorului, care deine poziia-cheie. Dar, n acelai context, nvingtorul, structura sa comportamental i mediul ambiental al aciunilor sale interacioneaz activ i dinamic (fig.nr.11):

NVINGTORUL

MEDIUL AMBIANT

Fig. nr. 11: Sistemul reuitei

Rolul central al nvingtorului n cadrul sistemului reuitei este generat i explicat prin urmtoarele considerente: este necesar a da (ncredina) propriilor colaboratori posibilitatea de a se ntrevedea (anticipa) ca nvingtori; prepoziionarea nvingtorului n centrul sistemului reuitei este confirmat i verificat de faptul c, la originea oricrei ntreprinderi performante se afl un om, un nvingtor, cu viziunea sa asupra viitorului i a reuitei, cu entuziasmul, capacitile, posibilitile i disponibilitile sale, favorabil i dinamic ndreptate spre succes; nvingtorul este cel care imprim adoptarea i dezvoltarea tuturor strategiilor mentale ale reuitei, solicitnd propriilor si colaboratori (i, implicit, mediului su ambiental) un anumit sens al aciunilor, viznd performana, prin intermediul realizrilor echipei;

nu n puine cazuri, aflai ntr-un mediu ambiant non- i/sau chiar contra-performant, nvingtorii au reuit transformarea acestuia i progresarea spre reuit (adeseori, total). Structura comportamental (manifestat ca structur social) influeneaz, la rndul su, att performanele nvingtorului, ct i ansamblul mediului ambiental n care acesta i desfoar activitatea. Fapt demonstrat, nvingtorul (i, n general, omul) este cel care creeaz i genereaz dinamica structurii sociale i nu invers (evident, n contextul abordat, referitor la sistemul reuitei). n concepia noastr, structura social, pe lng interaciunile sale cu nvingtorul i cu mediul ambiant al desfurrii tuturor activitilor acestuia, joac rolul unui liant excelent pentru cele trei componente ale sistemului reuitei, oferind cadrul propice al adaptrilor rapide i eficace, capabile s permit continuarea, cu succes, a demersului ctre eficien maxim. Mediul ambiental, adeseori dovedit a se manifesta ca instabil, ostil i haotic, se afl sub influena continu a aciunilor nvingtorului i, prin intermediul acestuia, a structurii sociale. Rolul mediului ambiental nu este, ns, numai pasiv, ca cel al unui receptor asculttor, ci i activ i mobilizator pentru performanele nregistrate de celelalte dou componente ale sistemului reuitei. Prin schimbrile acceptate sau nu, n funcie de calitatea i cantitatea demersurilor ntreprinse de nvingtor i de structura social, mediul ambiental se autotransform i, concomitent sau n consecin, modeleaz agenii stimulatori, constitueni ai sistemului reuitei. Nu mai puin adevrat i real este faptul c, n actualele condiii ale mediului ambiental socioeconomic i politic (referindu-ne la exemplul concret al Romniei), n care schimbrile au tendina -

(mai lent sau mai accentuat) de radicalizare, structurile devin performante, n funcie de capacitatea de adaptare (adaptabilitatea) la sistem. n acest context, flexibilitatea capacitii de adaptare la sistem este condiia esenial a supravieuirii, structurile i indivizii incapabili s reziste la schimbri disprnd (mai devreme sau mai trziu) i antrennd, n consecin, o perfecionare a cadrului relaional-sistemic existent. n condiiile implicate de un asemenea context al interdependenelor active, potenialul unei structuri sistemice performante include (cf. fig.nr.12): potenialul cognitiv; potenialul afectiv i emoional; potenialul relaional. Dinamica structurii este posibil numai n condiiile n care toate elementele constituente ale sistemului manifest: ambiie i dorin pentru a reui; combativitate i competitivitate; capacitate de mobilizare; angajarea total n i pentru schimbri; adaptabilitate maxim la contextul dat (sau creat).

POTENIAL COGNITIV

DINAMICA STRUCTURII

POTENIAL EMOIONAL

IMAGINEA DE SINE

POTENIAL RELAIONAL

Fig. nr. 12: Potenialul unei structuri sistemice performante

Iar pentru ca toate acestea s devin posibile, este necesar ca fiecare individ, n perspectiva devenirii sale, s tie s comunice deschis, rapid i eficient cu toi interlocutorii si, precum i cu structurile componente ale mediului ambiental n care i desfoar activitatea, crendu-i un potenial psihologic adecvat rolului su de veritabil nvingtor. 4.2 Potenialul psihologic al nvingtorului Potenialul psihologic al nvingtorului (ctigtorului) este caracterizat de o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt: a) factorii cognitivi Indiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), nvingtorii dispun de anumite capaciti cum sunt: capacitatea de contientizare a unor elemente conjuncturale multiple. Perceperea unui mare numr de informaii, integrarea i stocarea lor n contextul dat, urmate de tratarea acestora, reflect att nalta capacitate de selecie, ct i facilitatea de a aciona eficient

ale nvingtorului. Altfel spus, capacitatea noastr de contientizare a multiplelor elemente conjuncturale situaionale cu care ne confruntm este reflectat de posibilitatea de tratare, cu maximum de eficacitate, a fiecrei informaii disponibile. n acest context, antrenarea percepiei unui numr ct mai mare de informaii tratate prin diferitele canale senzoriale (vizuale, auditive, kinestezice, odorifice etc.) de care dispunem se transform ntr-o necesitate obiectiv pentru fiecare nvingtor. Iar acestei necesiti i este obligatorie asocierea plcerii intense de a descoperi i a curiozitii de a contacta, pe viu , mediul ambiental; capacitatea de a concentrare a ateniei n momentele aciunilor ntreprinse. Aceasta este complementar indispensabil capacitii de contientizare. Aptitudinea de a ne concentra atenia permite selecionarea elementelor pertinente pentru a aciona i tratarea eficient a informaiilor disponibile. i, aa dup cum afirma Churchill24, s nu uitm c ...ansa nu exist. Ceea ce muli numesc ans nu este altceva dect maxima atenie acordat detaliilor Capacitatea de concentrare este strns legat de aptitudinea emoional de a stpni i folosi stimulii provenii din mediul ambiant i, de asemenea, de a controla fenomenele parazite ce pot perturba aciunile ntreprinse; capacitatea de tratare conic a informaiilor (fig. nr. 13) care presupune, dup cum rezult i din schema prezentat n fig.nr.13, o dubl potenialitate a nvingtorului, respectiv: - capacitatea de a lua n considerare multiplele elemente ale fiecrei informaii, n interconexiunea i interdependena lor; - capacitatea de a-i concentra atenia n momentele decisive ale tratrii cuantumului de informaii de care dispune.

TRATAREA INFORMAIEI

NCADRARE

Fig. nr. 13: Tratarea conic a informaiilor

Tratarea conic a informaiilor presupune, aadar, parcurgerea a patru momente atenionale diferite, astfel: tratarea intern, pe larg, a informaiilor, ceea ce implic spirit analitic i organizarea perfect a cuantumului acestora; tratarea extern, pe larg, a informaiilor, adic evaluarea fiecrei situaii complexe provenind din mediul ambiant; tratarea intern concentrat a informaiilor, respectiv analizarea fiecrei informaii, n detaliu;

tratarea extern concentrat a informaiilor, adic reacia la fiecare stimul exercitat de mediul ambiant. Fiecare dintre aceste patru momente corespunde (conform schemei din fig. nr. 14 ) urmtoarelor (n ordine) patru stiluri atenionale: 24

a analiza; a evalua;

G. Missoum, J.L. Minard op.cit., p. 47

a pregti; a (re)aciona.
LARG A ANALIZA INTERN (Direcionarea ateniei) A ACIONA A PREGTI

A EVALUA EXTERN

CONCENTRAT
Fig. nr. 14: Modaliti de tratare a informaiilor

capacitatea de a comuta modul de tratare a informaiilor . nvingtorul dispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaiilor la altul, fapt care i permite s i adapteze, dinamic, atenia la fiecare aciune ntreprins i chiar la fiecare detaliu al acesteia, aspect ce poart denumirea de flexibilitate mental. Capacitatea de comutare a modului de tratare a informaiilor este perfect ilustrat de acele cadre de conducere performante care dispun de posibilitatea de a fi deschise, ascultnd fiecare colaborator (i/sau subordonat) i tratnd informaiile att selectiv i separat, ct i ntr-o viziune global, totalizatoare; capacitatea de organizare, concretizat n deschiderea asupra mai multor centre de interes, precum i prin urmrirea reuitei totale. n ceea ce privete deschiderea asupra mai multor centre de interes, nvingtorul (indiferent dac este un cadru de conducere performant sau un mare campion) i focalizeaz (concentreaz) atenia, aparent, asupra unui singur obiectiv dar, n realitate, cuantumul prioritilor sale este puternic i perfect determinat structural. n acest sens, nvingtorii tiu s atace i s cucereasc, cu o maxim eficacitate, domenii aparent deloc nelegate ntre ele. i iat numai cteva exemple: Stephen Cannell, preedintele lui Channell Productions, a ajuns s depeasc marii Walt Disney Studios, Paramount i Warner Bross, cumulnd nu mai puin de trei meserii: scenarist, productor i proprietar de studiouri cinematografice; Michael Douglas, actor din topul A al star-urilor americane, este interpret, scenarist, productor i preedinte de companie cinematografic; Silvester Stalone a depit singurtatea lui Rambo i, actualmente, cumuleaz, i el patru meserii: actor, productor, om de afaceri i colecionar de obiecte de art (favoriii si sunt Rodin, Dali, Degas i Michelangelo), inclusiv de pendule i orologii; etc. Conceptul de reuit total, strns legat de deschiderea asupra mai multor centre de interes, corespunde unei noi maniere de a concepe existena nvingtorilor, prin cutarea (i gsirea) succesului simultan n trei domenii-cheie ale vieii: personal, profesional i familial. Muli apreciaz c reuita total este un concept cel puin utopic, ns realitatea demonstreaz c el constituie, cu certitudine, un model al viitorului. Pentru a funciona pe baza principiului reuitei totale, nvingtorul i asigur i i concentreaz toate mijloacele pentru a ctiga, att n domeniul profesional, ct i n cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmrit se exprim, cel mai des, prin termeni de complementaritate a unui domeniu comparativ cu

altul/altele. Spre exemplu, reuita profesional creeaz confort n viaa familial i n cea personal, dup cum succesul acestora dinamizeaz i stimuleaz performanele vieii profesionale. n contextul supus analizei i refleciei, unul dintre cele mai importante lucruri const n faptul c nvingtorul trebuie s previn i s se fereasc de poluarea unui domeniu de ctre altul (altele), n caz contrar ansa eecului pe toate planurile fiind substanial majorat. b) factorii afectivi i emoionali nvingtorul i majoreaz substanial ansele dac va reui s i controleze ocurile emoionale provocate de diferiii factori stresani, att de des prezeni n viaa cotidian. Factorii stresani pot interveni n timpul diferitelor etape ale aciunilor iniiate, naintea i/sau dup ncheierea acestora i solicit, din partea oricrui individ (mai ales a nvingtorului), pentru o ct mai bun (auto)adaptare, trei aptitudini diferite: controlul anxietii, gestionarea stresului i controlul suferinei. controlul anxietii. naintea oricrei aciuni, stress-ul poate fi provocat, n general, de o situaie de genul celor de mai jos: - presiunea datorat cunoaterii valorii concurenei sau evalurii puterii adversarilor; - iminena unei negocieri i/sau a unei ntlniri foarte importante (chiar decisiv); - (auto)obligarea, la un moment dat i sub efectul unor presiuni exterioare, de a nvinge sau de a ne ameliora cea mai recent performan. Situaii de aceast factur, respectiv profund stresante, pot aprea naintea unei aciuni/activiti de maxim importan i genereaz aa-numita anxietate precompetitiv. nvingtorii posed capacitatea de a o controla, utiliznd anumite tehnici i/sau metode empirice sau nvate. Pentru a controla anxietatea precompetitiv, nvingtorul trebuie, n esen, s se pregteasc n vederea demarrii aciunii pe care o va ncepe. n acest scop, el poate utiliza diferite tehnici de respiraie sau metode de relaxare. De asemenea, nvingtorul poate relativiza importana rezultatului, tiind c a fcut totul pentru a reui i considernd viitoarea confruntare ca pe o nou etap de nvare i de dezvoltare a propriei personaliti. n egal msur, nvingtorul poate vizualiza i repeta (real sau mental) coninutul viitor (anticipativ) al aciunilor sale, pentru a genera automatisme comportamentale adecvate, concentrndu-se asupra informaiilor eseniale (i, deci, utile) necesare optimizrii rezultatului dorit; gestionarea stresului. Dispunnd, n mod constant, de voina i dorina de a-i ameliora continuu performanele, nvingtorul va cuta s se confrunte cu situaii din ce n ce mai dificile, acestea expunndu-l la stresuri din ce n ce mai importante. Drept urmare, nvingtorul va ajunge n situaia de a cuta stresul dincolo de aciunea dat i, n acest caz, stresul va ndeplini rolul de puternic factor de (auto)motivare. Incertitudinea i riscul au tendina de a optimiza randamentul nvingtorului, conferindu-i (sau, mai degrab, chiar impunndu-i) acestuia prilejul de a-i mobiliza toate resursele pentru a ctiga. De asemenea, ntr-un atare context, individul i va impune c nu are voie s greeasc, fiind (auto)obligat s apeleze la resurse noi, aparent inexistente nainte de manifestarea unei situaii mai mult sau mai puin anticipate. Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studeni reuesc mai bine dect alii. Cei care nu se feresc s iniieze i alte aciuni (n afara nvrii, adeseori mecanice, a unor cunotine de a cror fidelitate a reproducerii depinde, adeseori, viitorul lor), cum ar fi,

spre exemplu, o (mic) afacere, vor avea att disponibilitile, ct i resursele motivaionale pentru a egala i depi performanele tipului de student-model, tradiional. Pentru c teoretizarea practicii va depi, rapid, stadiul noional-teoretic, iar stresul motivaional autoimpus va genera efecte benefice asupra rezultatelor obinute. Faptul mi-a fost confirmat i reconfirmat n mai multe cazuri, n care am ntlnit studeni ce reuiser, pe lng obinerea unor note foarte bune, i nregistrarea, la activ, a unor sume de bani cu ase, apte sau chiar opt zerouri. La ntreprinztorii sau la managerii de nalt nivel, cutarea stresului joac un rol echivalent, cu att mai mult cu ct, nu arareori, este rezultanta unor deprinderi dobndite din anii studeniei. i, spre deosebire de ara noastr, unde stresul ne este inoculat, psihologic, ca un simplu factor demotivant i defavorizant (fiind confundat, adeseori, cu oboseala psihic i chiar cu cea fizic), n multe ri occidentale viitorii manageri sunt atent nvai s lucreze sub stres. Aceasta i datorit faptului c viitorii ntreprinztori i /sau manageri sunt nvai i tiu c, reprezentnd o reacie de autoaprare a organismului la multiplii stimuli provenii din mediul ambiental, stresul este, adeseori, pozitiv i profund motivant n demersul nvingtorului ctre reuit; controlul suferinei. nvingtorul accept ideea c, uneori, poate fi pus n situaia de a suferi. Aceasta, mai ales n condiiile n care drumul spre reuit nu este nici neted i nici lipsit de bariere dintre cele mai variate. Suferina (fr a o cuta, asemenea masochitilor !...) constituie un factor poate mai automotivant ca stresul, iar depirea sa, printr-o mobilizare psihologic desvrit, confer nvingtorului un plus calitativ substanial tentativei spre reuit. Este, dac vrei, transpunerea perfect n practic a proverbului Numai cine nu s-a lovit nu crede Pentru c, doar depind cu succes o suferin, vom fi capabili s fim mai tari i, de ce nu, n viitor, s tim cum putem prevedea i depi eficient asemenea situaii. Consideraiile anterior expuse sunt pe deplin confirmate de practic, respectiv de situaii n care experiena competitiv a celor care au avut (sau au) de suferit n demersul lor spre reuit, au nregistrat mult mai des succese, comparativ cu copiii cumini i asculttori c) factorii relaionali n msura n care posed o mare ncredere n el nsui, nvingtorul nu se teme de nimeni i de nimic i este deschis ctre mediul ambiant, ctre fiecare semen al su. La asemenea indivizi nu se manifest (cel puin exteriorizat) teama de a nu grei i, drept consecin, spiritul de iniiativ i de aciune este o caracteristic normal i constant a comportamentului lor. Acetia vor cuta noi i noi situaii pentru a mai nva (cte) ceva, pentru a-i mai mbogi experiena de via. Nu refuz (aparent) pe nimeni i nimic i tiu foarte bine s fure (n sensul nvrii), de la fiecare, cte ceva. Caracteristici de genul celor anterior descrise aduc nvingtorul n situaia de a-i dezvolta anumite competene relaionale care i permit creterea eficacitii aciunilor ntreprinse n context profesional, familial i personal. Orice ntreprinztor performant este, n ultim instan, considerat ca un mare comunicator, inspirnd ncredere i fiindu-i recunoscute calitile umane. Mai mult, el devine adulat i idolatrizat, servind, adeseori, ca model de referin. Dintre capacitile (competenele) relaionale caracteristice nvingtorului, ne vom opri asupra a trei, i anume: deschiderea fa de semeni i disponibilitatea de a privi tot ce l nconjoar . Acestea relev capacitatea nvingtorului de a lua n calcul i de a ine cont de multiplele elemente ce apar n

mediul su ambiental i de a trata fiecare informaie receptat, n final fundamentndu-i, cu maxim rigurozitate, deciziile i (auto)generndu-i succesul. Tratarea conic a informaiilor este activ nu numai n registrul cognitiv al nvingtorului, ci i n cel relaional. ntr-un context saturat al relaionalului i cu un con larg al receptrii informaiilor, nvingtorul va identifica i nelege, prioritar, nevoile semenilor si i, ntr-un al doilea timp, i va crea i genera mijloacele de satisfacere a acestora. Dac, dimpotriv, conul receptrii informaiilor este strns, propriul su model de via va fi impus semenilor, fiind privilegiate propriile preocupri n demersul de satisfacere a ateptrilor i nevoilor interlocutorilor. Concomitent, n competenele relaionale ale nvingtorului, deschiderea fa de semeni i disponibilitatea de a privi tot ce l nconjoar (interpretate ca manifestri comportamentale pasive de receptare a informaiilor din mediul ambiental) vor constitui capacitatea de baz i indispensabil la care interlocutorii vor apela pentru a-i fundamenta propriile aciuni; capacitatea de a asculta total i aptitudinea de a percepe, ct mai corect i ct mai puin subiectiv sentimentele semenilor (interlocutorilor). Asupra competenelor relaionale interpersonale de baz ale nvingtorului, care constituie deschiderea fa de semeni i disponibilitatea de a privi i de a recepta informaiile din mediul ambiental, acioneaz, uzual, competenele operaionale ale acestuia, respectiv capacitatea de a asculta i aptitudinea de a percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). n acest mod, nvingtorul este i va fi capabil s trateze activ informaiile auditive i pe cele kinestezice percepute, efectul redundant constituindu-l, cel mai frecvent, empatia. n contextul creat, empatia se constituie, n elementul definitoriu i fundamental al poziiei nvingtorului fa de nvins. Aceasta, cu att mai mult, cu ct un individ nu va putea deveni nvingtor dect n msura n care va fi capabil s i neleag interlocutorii, transpunndu-se n locul lor i acionnd de pe aceast nou poziie. Indubitabil, efectul unui asemenea comportament va fi absolut i profund benefic pentru ambele pri, constituind o baz a viitoarelor situaii relaionale interpersonale. n acest sens, Michael Blumenthal, un fost director general al Unisys Corporation declara: Acord minimum 50% din timp pentru a gestiona resursele umane. Unii oameni vin s m vad i s mi pun ntrebri. Alii, dimpotriv, s plng pe umrul meu. mi petrec timpul ascultndu-i cu rbdare, analiznd i interpretnd ceea ce mi spun, astfel nct s pot lua cele mai oportune i eficiente decizii. Am devenit, n acest mod, psihologul nr.1 al casei i sunt convins c acesta trebuie s fie rolul patronului indiferent crei ntreprinderi25; cooperarea. Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacr ultimul i cel mai nalt nivel al competenelor relaionale interpersonale. Bazndu-se, n vederea amplificrii propriei eficaciti, pe toate capacitile prezentate, un nvingtor tie s coopereze cu semenii si, stabilind interaciuni pozitive i motivante cu partenerii de afaceri i definind scopuri i obiective comune. n cadrul ntreprinderii (firmei), cooperarea nvingtorului cu interlocutorii si este ilustrat prin participarea acestuia la grupurile de lucru special constituite pentru definirea unor viitoare direcii de aciune, nu arareori el fiind solicitat n calitate de consultant. n acest tip de cooperare, modul de comunicare apelat de nvingtor este direct si afectiv. Astfel, acesta merge drept la int, abordeaz toate problemele supuse discuiei fr nici un fel de reticen i tie cum s includ, n coninutul lor, elementele afective indispensabile demersului su ctre reuit;

25

G. Missoum, J.L. Minard op. cit., p. 42

d) factorii comportamentali Cu prilejul unei conferine de pres organizate la nceputul anilor 90, magnatul John Goosens, fost preedinte al Companiei Texaco pentru Belgia, Frana i Luxemburg, declara: Un lucru este cert: eu nu cobor niciodat n aren cu ideea c rezultatul este lipsit de importan. O dat ce ntreprind ceva, scopul meu este de a ctiga. Astfel, eu nu sunt dect un juctor mediocru de tenis, dar, o dat ajuns pe teren, doresc un singur lucru: s-mi nving adversarul. Chiar dac, din start, nu am nici o ans. n lumea n care trim, nvingtorii i creeaz un loc mai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc i ca toi colaboratorii mei s fie nvingtori. Ceea ce nu nseamn c nu accept nfrngerea ! Pur i simplu, doresc s mi pot spune, ntotdeauna, c am fcut totul pentru a evita eecul 26. Aadar, nvingtorul este caracterizat, adeseori, pe plan comportamental, printr-un extrem de puternic dinamism i o energie incontestabil, care l pun n micare, generndu-i, ca principale caracteristici comportamentale, ambiia i dorina de a reui, combativitatea i competitivitatea i, n mod deosebit, dinamismul comportamental (respectiv, angajarea personal, autodeterminarea, tenacitatea i autodepirea de sine). e) crearea, dezvoltarea i impunerea propriei imagini Imaginea de sine, imaginea propriei personaliti, constituie o caracteristic esenial a oricrui nvingtor. Acesta tie s se autoevalueze foarte bine, apreciindu-i capacitile, disponibilitile i posibilitile. Crearea, dezvoltarea i impunerea propriei imagini n mediul ambiental de apartenen sunt considerabil stimulate, la toi nvingtorii, de densitatea competiiilor la care particip i, de asemenea, de concurenii ntlnii i de pericolele cu care se confrunt permanent. Fapt demonstart de practic, nvingtorul tie, mai mult ca oricine, s i evalueze i s i stimuleze att motivaiile (punctele forte), ct i aspectele deficitare (punctele slabe) ale propriei activiti. Aceast aptitudine i poate fi caracteristic sub forma unei originaliti preexistente statusului su dar, cel mai frecvent, ea se constituie ntr-o capacitate nvat, cultivat i dezvoltat, apoi exprimat i exteriorizat. nvingtorul posed nu numai ncredere n sine, ci i stim fa de propria-i persoan, fapt care i permite s i genereze o gndire fundamental pozitiv. n acest sens, ne apare semnificativ i important sublinierea fcut, cu profund umor, de celebrul actor Jack Nicholson: ... M consider un nvingtor, pentru c fac parte din acei care au reuit s nvee, din via, cel puin un lucru: dac v vei analiza cea mai proast zi pe care ai avut-o n via, respectiv cea n care ai crezut c vei atinge abisul, vei constata c ea era plin de mici evenimente minunate27 nvingtorul are, ntotdeauna, sigurana c a putut realiza cele mai ambiioase lucruri (pe care alii, cu siguran, nu le-ar fi putut realiza n contextul dat) i acest fapt i creeaz plcere i o satisfacie individual inconfundabile, constituindu-se, practic, ntr-o confirmare obiectiv a propriilor sale disponibiliti i capaciti. nvingtorul este ceea ce face i face ceea ce prevede, fiecare performan a sa fiind un nou pretext de afirmare de sine i o reuit adugat piramidei de succes pe care i-o construiete, meticulos, cu calm i ardoare. ncercnd s caracterizm, succint, marca nvingtorului, putem afirma c aceasta este caracterizat prin trei elemente eseniale: - cunoaterea perfect a propriului potenial; - autoevaluarea complet i corect a performanelor;
26 27

G. Missoum, J.L. Minard op. cit., p. 59 idem p. 83

- dimensionarea ct mai puin subiectiv a imaginii de sine. n fine, subliniem faptul c, pentru a ajunge la construirea, perfecionarea i dezvoltarea propriei imagini de marc, orice nvingtor este capabil s apeleze la o complex i diversificat gam de strategii mentale ale reuitei, pe care le vom analiza, succint, n cele ce urmeaz.. 4.3 Strategiile mentale ale reuitei Experiena demonstreaz c, adeseori, n deplin concordan cu numeroasele argumente i/sau atuuri psihologice de care dispune, orice nvingtor tie, tinznd spre perfeciune, cum s transpun n practic, activ i dinamic, o complex i eficient gam de strategii mentale ale reuitei. Dac factorii psihologici ai propriului potenial caracterizeaz o stare relativ stabil i i permit, oricrui nvingtor, s se autodepeasc i s i dezvolte propia personalitate de-a lungul unui amplu proces de maturizare, strategiile mentale ale reuitei, prin aplicarea lor, i genereaz i i induc o capacitate psihomotorie rapid operaional, care l vor conduce la succes. De fapt, ntre potenialul psihologic al nvingtorului i strategiile mentale ale reuitei exist o relaie de interdependen. Astfel, potenialul psihologic al oricrui nvingtor constituie baza stabil pe care strategiile mentale ale reuitei se pot dezvolta cu o mare eficien. La rndul lor, odat cunoscute i stpnite, strategiile mentale ale reuitei contribuie, decisiv, att la dezvoltarea anumitor aspecte ale potenialului psihologic al nvingtorului, ct i la afirmarea personalitii sale. Dar s analizm succint, n cele ce urmeaz, coninutul celor apte strategii mentale ale reuitei. 1. Strategia vizualizrii Strategia vizualizrii const ntr-o anticipare a succesului i se exprim prin intermediul unei proiecii n viitor a scenariului acestuia. Rolul vizualizrii este fundamental, ntruct aceasta are capacitatea de a accelera traiectoria individului, actualiznd, n prezentul instantaneu, o realitate care nu este perceptibil dect n viitor. Practic , nvingtorul are capacitatea (evident, teoretic) de a comprima timpul, prin intermediul vizualizrii el transpunndu-se ntr-un nou spaiu i ntr-un timp diferit de cel actual. De asemenea, pentru orice nvingtor vizualizarea se constituie ntr-o veritabil main de explorare a spaiului i a timpului, n concepia sa a vedea fiind echivalent cu a vrea. n acest mod, nvingtorul este capabil s i controleze, foarte bine, anxietatea precompetitiv, simulnd competiia naintea desfurrii acesteia. Drept consecin, n faza de nvare a noi tehnici i metode, vizualizarea mental este de natur s i permit nvingtorului s accelereze procesul asimilrii, iar n cea de (auto)perfecionare s i sporeasc, decisiv, stabilitatea i abilitatea de a aciona; 2. Strategia obiectivelor Bazndu-se pe o viziune clar i precis asupra aciunilor pe care urmeaz s le iniieze i/sau s le dezvolte, orice ntreprinztor, manager i/sau sportiv performant, respectiv, orice nvingtor, posed capacitatea de a defini i de a transpune n practic, ntre starea prezent i cea dorit, o serie de obiective intermediare i operaionale. Strategia obiectivelor, care este, n fapt, o strategie de programare a aciunilor , corespunde unui demers analitic, pas cu pas, ce se poate efectua apelnd la mijloace fie pre-, fie retroactive. Demersul preactiv urmrete cronologia obiectivelor programate n timp, pornind de la starea prezent i ajungnd la cea dorit.

n sens opus, demersul retroactiv apeleaz la o ntoarcere n timp a obiectivelor programate, plecnd de la starea dorit i ajungnd la cea prezent; 3. Strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor Aceast strategie permite nvingtorului s integreze propriile obiective ntr-un demers perfect dinamic. Astfel, strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor se constituie ntr-un mijloc privilegiat de a gestiona, n regim de continuitate, obiectivele, ntre starea prezent i cea dorit. Mai concret, acest tip de strategie presupune i implic a aciona n funcie de articularea diferitelor etape care conduc la succes, parcurgnd, pas-cu-pas, momente-cheie, a cror atingere este realizabil numai bazndu-ne pe experienele anterioare. Schematic, strategia gestionrii eficiente a situaiilor poate fi prezentat astfel: STRATEGIE RECURENT

STARE PREZENT

Gestionarea eficient a situaiilor

STARE DORIT

n fig. nr. 15 este prezentat strategia cea mai performant, respectiv cea recurent, care integreaz n procesul su rezultatele procesului de nvare din experienele trite. n cazul invers, respectiv n cel n care construirea reuitei se face doar pe baze teoretice, ntlnim o strategie linear (nonrecurent), dovedit a fi deficitar, deoarece nu ia n considerare rezultatele i/sau nvmintele experienelor trite (fig. nr. 16):

nvare consecutiv Metod din eecuri economic, de i succesei stabilizare

Integrarea rezultatelor nvrii ;

* Analizarea eecurilor * Construirea succeselorgestionrii eficiente a situaiilor Fig.nr. 15: Strategia * Programarea reuitei

rentabilizare a reuitelor
Gestionarea eficient a situaiilor

STRATEGIE NONRECURENT (LINEAR)

STARE PREZENT

STARE DORIT

Absena integrrii nvmintelor Metode empirice (prin ncercri), erori, tatonri, neeconomice i mari consumatoare de timp * Eecurile se repet * Succesele sunt ipotetice * Reuita este aleatoare Fig. nr. 16: Strategia gestionrii deficitare (ineficiente) a situaiilor

Absena nvmintel or de pe urma eecurilor sau succeselor

nregistrate

Din considerentele expuse se poate concluziona faptul c strategia gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor se bazeaz pe trei elemente fundamentale, i anume: a) a nva din eecuri. n acest context, s ne reamintim c este cu mult mai uor s trecem printr-un succes, dect printr-un eec28. i, de asemenea, s inem cont de ceea ce afirmau, cu mult timp n urm, unele personaliti: Nu exist eecuri, ci numai lecii (Nietzsche); Noroc c mai exist i eecuri, pentru c numai astfel putem progresa (Frederic cel Mare); Eroarea nu este grav, n condiiile n care ea este irepetabil (Alexandru cel Mare); etc. Pentru a putea exploata, la maximum, erorile generate de propriile eecuri, un adevrat nvingtor va trebui s apeleze la diferite tehnici personale ca, spre exemplu: - analiza clar i detaliat a dimensiunilor eecului; - relevarea cauzelor reale ale eecului: cauze intenionale (subiectul i controleaz aciunea); cauze neintenionale (subiectul nu i controleaz aciunea); cauze stabile (cunoscute i precizate); cauze instabile (fluctuante); cauze interne (legate de propria persoan);

cauze externe (legate de mediul ambiental psihosocioeconomic i sau de cel politic); - identificarea precis a erorilor comise, repernd ceea ce trebuie schimbat, pentru a putea transforma eecul n succes; - identificarea a ceea ce a funcionat bine i, deci, poate fi reutilizat ntr-o situaie viitoare, n scopul de a garanta succesul. A nva din propriile eecuri (dar, eventual, i din ale altora !) poate fi rezumat ntr-o succint i percutant afirmaie: S nu comitem, niciodat, aceeai eroare ! ; b) a stpni consecinele eecului i situaiile-limit . Aceasta presupune a nu demobiliza niciodat i, de asemenea, a avea convingerea c, ntotdeauna, mai exist cel puin o ans ! Este, evident, o problem de echilibru psihologic, pentru c a putea trece peste cele mai (uneori) nfiortoare situaii implic trie de caracter, voin, ncredere n propriile fore, convingerea c vom fi capabili de reuit. Sau, dup cum formula Nietzsche, ...tot ce nu m omoar m face mai capabil, mai puternic ; c) a nva din succese. Ct de greu ne este, uneori, s nvm din propriile reuite ! i, mai mult, de cte ori nu suntem tentai s ne culcm pe laurii victoriei intrnd, astfel, ntr-o stare de laten cel puin primejdioas, mai primejdioas chiar dect eecul ?! Practic, a nva din propriile succese (dar i din cele ale altora !) presupune parcurgerea acelorai etape (faze) ca i n cazul nvrii din eecuri, cu o serie de mici particulariti: analiza riguroas a dimensiunilor succesului; relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul; identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenial reutilizabile n situaii ulterioare, n scopul realizrii a noi succese;

identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat i amplificat din punct de vedere al eficacitii succesului. Practic, aflat n faa unei situaii, un nvingtor poate gndi (evident, exprimat ntr-o form sintetic) n maniera urmtoare:
28

cf. cu D. Popescu op. cit., p. 54

- dac am nregistrat un eec: mi identific erorile; descopr ce trebuie s fac pentru a-mi corecta propriile erori, astfel nct s nu le mai repet; - dac am nregistrat un succes: identific ceea ce merge; asimilez ceea ce am nvat pentru a putea reproduce faptele favorabile, ncercnd s devin propriul meu model;

rein faptul c a stpni situaiile nseamn a nva, dup cum a nva nseamn a ti s i ndrepi propriile erori i s reproduci succesul. 4. Strategia schimbrilor rapide i eficiente Acest tip de strategie permite nvingtorului s treac, extrem de rapid, de la o stare mental la alta, total opus (comutare mental). Iat cteva exemple: de la admiraie, la dispre; de la dragoste, la ur; de la bucurie, la tristee; de la concentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera interlocutorului anumite stri de spirit29, influenndu-i (decisiv) comportamentul, n sensul dorit de noi. Pentru a putea apela la strategia schimbrilor rapide i eficiente, orice nvingtor trebuie s dea dovad de maxim flexibilitate psihomotorie i de maxim adaptabilitate la mediul ambiental, fiind capabil s comunice ntr-o manier clar i eficace. Succesiunea strilor mentale caracteristice acestei strategii, cu scopul de a putea atinge performana, este redat, schematic, astfel (fig nr. 17):

PERFORMAN
PLCERE

ATENIE, CONCENTRARE

AGRESIVITATE

"DESCHIDEREA" FA DE INTERLOCUTOR

ATENIE, CONCENTRARE

NCREDERE
29

subiectul va fi amplu abordat n cadrul subcapitolului 6.2, referitor la analiza tranzacional

Fig.nr. 17: Exemplu de succesiune a strilor mentale conducnd la performan

nvingtorul i va alimenta propria banc de date aferent strilor mentale, bazndu-se att pe acumulrile rezultate din experienele trite, ct i pe tratamentul aplicat acestor experiene, prin intermediul strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor. 5. Strategia influenrii Strategia influenrii const n a-l determina pe interlocutor s adopte o stare mental necesar atingerii scopului pe care ni-l propunem. Dac, n cazul precedent, se recurge la automanipulare, n strategia influenrii accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori s reacioneze la stimulii mentali (arareori i fizici) emii de noi (noi, pentru c agrem ideea c fiecare cititor este i/sau va fi un nvingtor). Strategia influenrii poate apela la unul dintre urmtoarele dou mijloace: - convingerea i mobilizarea interlocutorului, generndu-i o stare mental pozitiv i favorabil vizavi de propria-i persoan (n cazul strategiei negocierii); - demobilizarea i destabilizarea interlocutorului, generndu-i o stare mental negativ (n cazul strategiei confruntrii). Evident, mijlocul ales va fi n funcie de scopul urmrit de fiecare dintre noi: ctigarea partenerului n cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea unui (potenial sau virtual) concurent. Prin adoptarea primului mijloc ne putem aduce interlocutorul n urmtoarele stri mentale: deschidere fa de noi; disponibilitate i predispoziie pentru dialog; capacitate nalt de ascultare; aptitudinea de a prevedea i de a recepta starea pe care o exteriorizm; cooperare. Apelnd la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului team, confuzie, ndoial, trac, stres, fric i chiar o accentuat stare de nervozitate, apelnd la mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporal, penetrarea n spaiul su intim etc.) i/sau verbale (anunarea prealabil a propriilor noastre performane; inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul unei exprimri de genul: Mai cunosc pe cineva care, aflat n postura dumneavoastr, a pierdut - ; apelarea la tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoatem bine, pe un alt nume/prenume i/sau funcie -; etc.); 6. Strategia relaional Strategia relaional se bazeaz pe transmiterea relaional a propriilor capaciti asupra anturajului din mediul nostru ambiental. Experiena demonstreaz faptul c strategia relaional genereaz o influenare n dublu sens: a interlocutorului de ctre noi; a noastr de ctre interlocutor (prin prisma efectului generat i scontat de noi). Principiile de baz apelate i utilizate de nvingtorii ce recurg la strategia relaional pot fi exprimate prin intermediul urmtoarelor dou postulate: 1. Am nevoie de alii pentru a reui; 2. Nu pot reui de unul singur. n fapt, strategia relaional se bazeaz att pe nvare, ct i pe comunicare. Ca strategie de nvare, strategia relaional apeleaz la o dubl nvare, att de la propria persoan, ct i de la interlocutori. Principala tehnic de nvare aplicat prin intermediul strategiei relaionale const n modelarea propriului comportament i a propriei personaliti. Implicit, n strategia relaional, nvingtorul se va modela att n funcie de ceea ce este, ct i n funcie de modul n care interlocutorul su se va exterioriza comportamental (verbal i nonverbal).

Pentru ca strategia relaional s fie complet operaional i modelarea eficace, este necesar ca nvingtorul s tie, prealabil, ce vrea (dorete) s modeleze, respectiv de ce elemente are nevoie pentru a putea continua s progreseze. De aceea, nvingtorul trebuie s se cunoasc foarte bine i s i poat evalua, cu maxim rigurozitate i cu ct mai puin subiectivism, n orice moment al aciunilor pe care le ntreprinde, propriile-i caliti i defectele, astfel nct s poat fi capabil s i defineasc, extrem de clar, ceea ce vrea s mprumute, s imite i/sau s modeleze la i de la interlocutor. De obicei, pentru a putea progresa, nvingtorul are la dispoziie dou mijloace, sintetizate n urmtoarele: - stabilizarea, ntrirea i dinamizarea punctelor sale forte, precum i a ceea ce tie i este, realmente, capabil s fac, apelnd i/sau utiliznd strategia gestionrii succesului; acoperirea propriilor sale deficiene (puncte slabe), modelndu-se n funcie de comportamentul i personalitatea interlocutorilor si, respectiv n funcie de ceea ce acetia posed i el dorete s ctige de la ei: tiina lor de a face; tehnicile lor de negociere; metodele lor de lucru; strategiile adoptate n diferitele aciuni ntreprinse; etc. Aadar, modelarea propriului comportament, a propriei personaliti, constituie mijlocul cel mai sigur, cel mai puternic i cel mai eficient pentru a ne mbogi strategiile mentale adoptate n demersul nostru ctre reuit. Ca strategie de comunicare, strategia relaional apeleaz la o serie de tehnici care ne permit s profitm de situaiile n care, cel puin momentan, interlocutorul, prin capacitile, disponibilitile i posibilitile sale, domin relaia existent. Ca rezultant, vom putea fi capabili s nclinm balana n favoarea noastr, de la o relaie de putere, la una de nvare (aa cum, spre exemplu, este cazul relaiilor dintre profesor i elev, dintre conductor i condus, dintre campion i out sider etc.). i, nu n ultim instan, vom putea realiza aceast basculare comportamental de pe poziiile create prin intermediul imaginii noastre de marc. Ceea ce, finalmente, nseamn i este echivalent cu crearea, dezvoltarea, promovarea i/sau impunerea, n mediul ambiental, a imaginii de marc a nvingtorului. Sintetic, parametrii descriptivi ai strategiei relaionale pot fi redai conform schemei prezentat n fig. nr. 18. -

PARAMETRII DESCRIPTIVI
Modaliti de aplicare Modelare
nvingtor n grup nvare Termen scurt Individual (singur) Reducie Proximitatea spaial a modelului Suprapunere Prezent Moment Dac vreau s mi optimizez reuita n Actor Proces Planificarea obiectivelor Transpunerea faptic a strategiei Context spaial

Management
Lider al grupului Comunicare Termen lung Colectiv (mpreun) Expansiune Ocuparea spaiului Juxtapunere Viitor Durat Dac vreau s mi optimizez reuita n viitor, conduc

Cadru temporal

prezent, modelez Parte EU SIMILITUDINE (asemnare n expertiz) Calc Cameleon

Relaia cu semenii META-program META-program Metafore

ntreg (tot) ALTUL DIFEREN (expert n gestionarea diferenelor) Mrire Grdinar

Lider Altul nvingtorul SCHEMA Altul Altul Altul Altul ECHIPA Altul Altul Altul Altul

Fig. nr. 18: Parametrii descriptivi ai strategiei relaionale

7. Strategia META Extrem de puternic i, n acelai timp, nu mai puin sofisticat, strategia META permite nvingtorului s ocupe o poziie privilegiat n relaia sa cu mediul ambiental, respectiv aceea de observator al propriului comportament. Aadar, a aplica strategia META nseamn a ne observa, dinamic, n aciune, de unde rezult i faptul c aplicaiile acesteia sunt foarte diverse. Astfel, poziia noastr de observator al propriului comportament ne permite, mai nti, modificarea i ameliorarea propriilor performane realizabile i/sau n curs de realizare. Prin urmare, strategia META se constituie ntr-o eficient i foarte rentabil surs de nvare, pe termene foarte scurte. n acelai timp, aceast strategie mental a reuitei constituie o excelent tehnic de gestionare a emoiilor. Introducnd o distan fa de noi nine, un recul fa de propriile noastre aciuni, META ndeprteaz senzaii care ar putea fi, pe moment, trite de noi ntr-o manier deosebit de negativ i/sau stresant. Ca strategie de nvare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de principiile strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor. Deosebirea const n faptul c, dac, n cazul acesteia, strategia nvrii opereaz n sprijinul fundamentrii aciunilor, META intervine pe parcursul derulrii aciunii propriu-zise. Strategia META presupune parcurgerea urmtoarelor patru faze: 1. declanarea - se produce din momentul n care, pe parcursul desfurrii unei aciuni, nvingtorul i d seama (realizeaz) c performana sa poate fi i trebuie ameliorat. Aceast contientizare este legat de interpretarea unui anumit numr de semnale interne i/sau externe, semnale repetate sub form de senzaii, mesaje etc. i care indic faptul c performana vizat nu este, nc, optimal; 2. analiza contextului n care se deruleaz aciunea, fapt care implic i/sau presupune detaarea celui care desfoar aciunea i transpunerea sa n rol de spectator al derulrii evenimentelor, urmrind o analiz ct mai puin subiectiv a contextului creat i generat. i, fapt extrem de important, n acest mod, nvingtorul va evita imixtiunea propriului anturaj n problemele cu care se confrunt direct, declannd un feed-back capabil s i permit s controleze i s ajusteze, n permanen, prin microschimbri, derularea propriei aciuni; 3. identificarea i atribuirea, pe momente de desfurare a aciunii, a cauzelor ce pot genera sau au creat disfuncionaliti. Rezultanta direct a acestei faze o constituie stabilirea schimbrilor capabile s conduc la ameliorarea propriilor performane; 4. transpunerea, instantanee, n practic, a msurilor de corecie impuse i reintegrarea individului n rolul de actor, aciunea sa fiind, de acum, gestionat din interior i condus spre o eficien rezultant superioar celei prevzute iniial. Ca metod de gestionare a emoiilor, strategia META permite i faciliteaz, substanial, diminuarea intensitii reaciilor noastre emoionale provocate de team, trac, anxietate etc. n acest context, trecnd din registrul emoii-senzaii n cel de evaluare-analiz, nvingtorul i autogenereaz reculul care i va permite s treac, rapid i eficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulrii propriilor aciuni. Prin urmare, detaarea de un context trit, evaluarea situaiei de fapt, analizarea viitoarelor direcii de aciune n vederea ameliorrii propriilor performane, i genereaz nvingtorului posibilitatea de a-i diminua, progresiv, intensitatea emoiilor negative, de a-i pregti, cu maxim rigurozitate i cu ct mai

puin subiectivitate planul de aciune i, finalmente, de a-i conserva propriile mijloace i/sau resurse capabile s i furnizeze un comportament profund performant. Altfel exprimat, strategia META i ofer nvingtorului posibilitatea de a trece, rapid i eficient, din centrul ateniei, n exteriorul aciunii, transpunndu-se, ntr-o manier flexibil, n rolul de analist al contextului creat. Scopul l constituie, n mod evident, ameliorarea propriilor performane n demersul ctre reuit. 4.4 Organizarea sistemului reuitei n afaceri Fiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansamblului celor apte strategii mentale ale reuitei prezentate este de natur s i confere nvingtorului excelen n aciunile ntreprinse. Specialitii30 sunt de prere c numai prin stpnirea corect i eficient a ansamblului celor apte strategii ale reuitei (s nu uitm c cifra 7 este asociat ideii de perfeciune ! ), modelul nvingtorului devine accesibil i performant. Organizarea sistemului reuitei n afaceri este posibil prin intermediul lurii n considerare a contextului utilizrii acestor apte strategii i poate varia, n funcie de urmtoarele criterii: a) momentul i durata aciunii: - nainte de demararea aciunii: strategia vizualizrii, pentru a ne vedea n aciune, nainte ca aceasta s debuteze; strategia obiectivelor, pentru a ne putea ntri motivaia fa de ntreprins; demersul

n timpul aciunii: strategia schimbrilor rapide i eficiente, astfel nct s putem adopta, n funcie de context, starea mental corespunztoare, adaptat scopului i/sau obiectivelor vizate; strategia META, pentru a ne ameliora calitatea prestaiei; strategia relaional, cu scopul de a putea transmite, eficient, interlocutorului, propriile noastre capaciti i/sau disponibiliti; strategia influenrii, pentru a putea manipula interlocutorul n sensul dorit de noi (dar i de acesta !...);

dup desfurarea aciunii: -

strategia gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor, astfel nct s putem desprinde maximum de nvminte (concluzii) din experiena ctigat i s ne fundamentm viitoarele direcii de aciune; b) natura informaiilor ce urmeaz a fi tratate: dac este vorba de informaii referitoare la propriul su comportament, nvingtorul poate apela la: 30

strategia META, pentru a-i putea adapta comportamentul la contextul dat (mai ales prin corecii comportamentale); strategia gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor, n scopul analizrii eventualelor motive ale eecului;

G. Missoum, J.L. Minard op. cit., p. 119

dac este vorba de informaii privind scopurile urmrite: strategia obiectivelor, pentru a putea stabili noi dimensiuni ale acestora; strategia schimbrilor rapide i eficiente, pentru a ne adapta, din mers, aciunile, n conformitate cu demersul ntreprins, n vederea maximizrii propriilor performane; strategia vizualizrii, pentru a ne putea vedea, att pe noi, ct i pe concureni, n ntregul ansamblu al aciunii; strategia relaional, pentru a putea modela competenele concurenilor i a prelua punctele forte manifestate de acetia;

dac este vorba de informaii privind concurena (i/sau adversarii): -

strategia confruntrii (component a strategiei influenrii), cu scopul de a diminua competitivitatea concurenilor notri i de a spori ansele demersului spre maximizarea propriilor noastre performane; c) natura aciunilor ntreprinse: strategia META i cea a stpnirii situaiilor, pentru corectarea, din mers a aciunilor ntreprinse; strategia schimbrilor rapide i eficiente, n vederea adaptrii derulrii aciunilor la contextul dat;

strategia vizualizrii i cea a obiectivelor, pentru a anticipa modul de desfurare a viitoarelor aciuni; d) contextul relaional: strategia relaional, pentru a ne conduce din umbr partenerii i/sau adversarii, eventual copiindu-le i prelundu-le punctele forte;

- strategia confruntrii, pentru a simula competiia i a rivaliza cu concurenii; e) resursele propriului potenial: dac dispunem de un potenial relaional foarte dezvoltat, vom putea apela la strategia relaional (management i/sau modelare);

dac dispunem de o puternic dinamic a propriului comportament (ncredere n noi nine, afirmarea propriului eu etc.), va fi extrem de eficace utilizarea strategiei influenrii; f) termenul de realizare a schimbrii: dac dispunem de timp suficient, putem apela la strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor, pentru a ne pregti, cu maximum de calm i minuiozitate, demersul spre reuit; dac derularea aciunii este iminent, va fi util i oportun s adoptm strategia schimbrilor rapide i eficiente, pentru a ne putea transpune, instantaneu, ntr-o stare mental adecvat spiritului performant (fiind, de asemenea, recomandabil, asocierea strategiei vizualizrii); n cazul microschimbrilor, pot fi adoptate strategia META i, n funcie de context, modelarea (ca element component al strategiei relaionale); dac este cazul unor macroschimbri, strategia gestionrii eficiente a situaiilor i modelarea se pot dovedi att oportune, ct i utile;

g) importana schimbrii ce urmeaz a fi efectuat: -

h) contextul social: dac acionm singuri (ntreprinztori solitari), putem adopta strategia vizualizrii, strategia META i cea a obiectivelor; n situaia n care suntem ajutai n demersul nostru spre reuite performante, apelarea la strategiile relaional (ndeosebi modelarea) i a influenrii se poate dovedi extrem de eficient.

TEST DE VERIFICARE A CUNOTINELOR:

1. A ne investi ntr-un proces de reuit necesit stabilirea i respectarea a dou dintre urmtoarele condiii: a) a avea cunotine temeinice n domeniul economic; b) a cunoate cel puin trei limbi de circulaie internaional; c) a dispune de un mod mental de funcionare caracterizat prin performan i competitivitate; d) a avea un cont n banc de minimum 10.000 USD; e) a ne justifica performanele iniiale, prealabile demersului nostru ctre i pentru reuit. 2. Cadrul conceptual al reuitei are la baz cteva concepte fundamentale, printre care i: a) potenialul nvingtorului; b) reuita; c) performana; d) mediul ambiental al reuitei; e) simpatia. 3. Elementele constitutive ale mediului ambiental al reuitei constau n: a) capacitatea de contientizare a unor elemente conjucturale multiple; b) capacitatea de concentrare a ateniei n momentele aciunilor ntreprinse; c) nvarea i nsuirea strategiilor mentale ale reuitei; d) transpunerea n practic a condiiilor propice facilitrii i perfecionrii aplicrii strategiilor excelenei; e) stimularea apariiei de noi ctigtori. 4. Modificarea mediului ambiental n scopul optimizrii randamentului unui anumit sistem al reuitei este posibil i realizabil prin: a) transpunerea n practic a condiiilor propice facilitrii aplicrii strategiilor excelenei; b) stimularea apariiei de noi nvingtori; c) creterea potenialului de a nvinge al noilor ctigtori; d) controlul anxietii; e) gestionarea stressului. 5. Printre capacitile cognitive de care dispun nvingtorii (n orice domeniu) se regsesc i urmtoarele: a) capacitatea de contientizare a unor elemente conjuncturale multiple; b) capacitatea de concentrare a ateniei; c) capacitatea de tratare, ct mai rapid, a informaiilor; d) capacitatea de organizare; e) disponibilitatea. 6. n vederea stpnirii factorilor stressani care pot interveni n aciunile ntreprinse de fiecare dintre noi, prioritar, trebuie s tim s: a) controlm gesturile; b) controlm anxietatea;

c) gestionm stressul; d) lum medicamente; e) controlm suferina. 7. nvingtorul este caracterizat, pe plan comportamental, de urmtoarele trsturi: a) mndrie; b) putere fizic; c) ambiie i dorin de a reui; d) combativitate i competitivitate; e) dinamism comportamental. 8. Strategia schimbrilor rapide i eficiente permite oamenilor de afaceri s: a) i schimbe, rapid, colaboratorii care lucreaz ineficient; b) treac, extrem de rapid, de la o stare mental la alta total opus; c) genereze, n interlocutor, anumite stri de spirit, influenndu-i, astfel, decisiv, comportamentul; d) descopere, ct mai repede, schimbrile din cadrul firmei; e) treac de la o afacere la alta. 9. Ca strategie mental a reuitei, strategia influenrii const n a: a) nva cum s acionm cnd suntem obosii i surmenai; b) l influena pe interlocutor s fac ceea ce dorim; c) l manipula pe interlocutor; d) nu ne permite s fim influenai de oamenii cu care lucrm; e) l determina pe interlocutor s adopte o stare mental necesar atingerii scopului pe care ni-l propunem. 10. Strategia reuitei care permite nvingtorului s ocupe poziia de observator al propriului comportament este: a) strategia vizualizrii; b) strategia META; c) strategia gestionrii eficiente a situaiilor; d) strategia comunicrii; e) strategia schimbrilor rapide i eficiente. 11. A reui n via este echivalent cu a nvinge. a) adevrat; b) fals; 12. A fi performant i competitiv nu necesit a dispune de un potenial psihologic i mental caracteristic. a) adevrat; b) fals; 13. Reuita este un proces dinamic, fiind orientat spre un scop i avnd o finalitate. a) adevrat; b) fals;

14. Potenialul nvingtorului declaneaz un proces de cutare permanent a ameliorrii i optimizrii propriilor performane. a) adevrat; b) fals; 15. Performana este un rezultat subiectiv, a crui prezen stimuleaz, continuu, procesul reuitei. a) adevrat; b) fals; 16. Ctigtorul trebuie s tie cum s profite de pe urma influenei benefice i a structurilor n care i desfoar activitatea. a) adevrat; b) fals; 17. Evaluarea potenialului nvingtorului permite ameliorarea eficacitii recrutrii i seleciei personalului n funcie de criterii precise, alese cu maximum de atenei. a) adevrat; b) fals; 18. nvarea i nsuirea strategiilor mentale ale reuitei este un proces continuu i intensiv. a) adevrat; b) fals; 19. nvingtorul nu i majoreaz ansele dac va reui s i controleze ocurile emoionale provocate de diferii factori stressani. a) adevrat; b) fals; 20. nvingtorul, n msura n care posed o mare ncredere n el nsui, nu se teme de nimeni i de nimic. a) adevrat; b) fals;

CAPITOLUL V: CLIENTUL N AFACERI

Nu puini sunt ntreprinztorii care gndesc c este foarte uor s fii client, deoarece nu ai dect de ateptat formularea ofertelor, urmnd s alegi soluiile care i vor aprea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gndi (care, evident, implic i un anumit mod de a aciona) este, ns, aa cum experiena o demonstreaz, complet fals i are la genez fie netiina de a ntreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaterea comportamentului i a aspiraiilor clientului. Fiecare dintre noi s-a convins de faptul c meseria de client nu este deloc simpl, ci, dimpotriv, se poate dovedi mult mai complicat dect cea de ofertant. Pentru c orice client trebuie s i cunoasc perfect interesele i s fie capabil s decid alegerea ofertantului (ofertanilor) capabil(i) s rspund cel mai bine doleanelor sale. Mai mult dect att, n timp ce ofertantul se gndete la afacere, clientul vizeaz realizarea unui anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil. De asemenea, o afacere realizat de un ofertant poate rspunde, ntr-o mai mic sau mai mare msur doleanelor clientului, acesta fiind cel care risc mai mult. i, cu toate c ambii parteneri pornesc, mpreun, n ceea ce am denumit aventura unei afaceri, clientul este cel care are de ntmpinat, adeseori, mai muli factori aleatori, de risc, chiar n condiiile n care se adreseaz unui ofertant ce a mai realizat proiecte de tipul celui care l intereseaz. Pe de alt parte, clientul nu cunoate, adeseori, dect ntr-o mic msur, cum va reaciona mediul ambiental la proiectul su. i, n acest context, nu trebuie s uitm faptul c numrul opozanilor la nou este, nc, suficient de mare!... Cel chemat s soluioneze acest complex labirint de interese, aceast veritabil confruntare, este ntreprinztorul 31 afacerii, respectiv, cel capabil s se transpun n rolul fiecrui client. Iar acest fapt implic, n mod evident, necesitatea cunoaterii tipologiei clientelei. Rezult, aadar, c cel aflat n postura de client este elementul determinant, vital al oricrui gen de afacere.

5.1 Tipologia clienilor n afaceri n faa ofertantului, deci i a ntreprinztorului, (n cazul n care acesta nu este i productor de bunuri i/sau servicii), clientul poate avea atitudini diferite, n funcie, spre exemplu, de cuantumul capitalului disponibil, de nivelul cunotinelor pe care le posed, de scopul proiectului su etc.

31

n coninutul prezentului capitol, prin ntreprinztor definim, de regul, intermediatorul unei afaceri

Iat, aadar, numai cteva dintre considerentele care justific utilitatea cunoaterii fiecrei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificat, conform opiniei specialitilor 32, dup cum urmeaz: a) clientul care afirm: Eu tiu tot (atotcunosctorul). Adeseori, clienii, n loc s permit interlocutorului formularea unei soluii, i-o impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunotina ntreprinztorului decizia sa de a rezolva ntr-o anumit manier propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea preului tranzaciei i, n funcie de acesta, urmnd a decide pe cine va alege. n situaia unei asemenea atitudini comportamentale manifestat de client, este foarte posibil ca acesta s stpneasc bine noiunile tehnice i tehnologice aferente afacerii. i, n condiiile n care ntreprinztorul dorete s i asigure un ctig, el sete cel care trebuie s accepte servirea intereselor unui asemenea client. Situaia este frecvent ntlnit n unele industrii, mai ales n cele productoare de automobile i/sau de bunuri de larg consum, acolo unde fabricanii cunosc, de regul, cum doresc s arate noile lor produse i, drept consecin, nu mai au nevoie nici de consulting exterior, nici de ntreprinztori creativi. n alte cazuri, cum este cel al ramurii construciilor (spre exemplu, n relaiile de subantreprenoriat), exist riscul ca, de regul, clientul s se cread doar stpnul progresului i s ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puin) o prere referitoare la soluii mai performante din punct de vedere economic. n situaiile de genul celor menionate, principala dificultate cu care se poate confrunta ntreprinztorul const n a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind s determine schimbarea opticii clientului, n sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil s gndeasc constructiv. Iat numai cteva dintre motivele pentru care specialitii recomand ca, n cazul ntlnirii unui client de tipul atotcunosctorului, atitudinea comportamental a ntreprinztorului s aib urmtoarele caracteristici: - modestie, rbdare i pruden. Att timp ct clientul este plin de sine i i ador, practic, doar propriile idei, metoda vnzrii serviciilor este cel mai indicat a fi folosit. n acest sens, este recomandabil s i se satisfac, clientului, nevoia de a avea, n serviciul su, o ntreprindere competent, fiabil i competitiv; - agresivitate redus, maleabilitate relaional i dovedirea, progresiv, a propriilor caliti creative. Cu siguran - i faptele au relevat justeea acestei opinii - clientul va constata c ntreprinztorul posed o nalt competen profesional i, nu dup mult timp, i va pune ntrebarea: Oare chiar tiu tot? Iar din momentul n care clientul i va pune la ndoial propriile-i caliti de atotcunosctor, el poate fi ncadrat ntr-o nou tipologie comportamental: b) clientul care afirm: Cred c tiu despre ce este vorba, dar rmne s mai discutm (nencreztorul) n situaia n care clientul gndete c poate utiliza, cu maximum de eficien, cunotinele furnizorului su caut, n general, s profite de aceasta (fapt absolut normal). De aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta s fie chiar ntreprinztorul) trebuie s se impun prin competen, iar clientul va
32

H. Fraisse op. cit., p. 37

deveni contient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societilor de audit i consulan care tiu, ntr-un mod extrem de (cel puin) inteligent, s pun pe roi multe ntreprinderi. n general, nencreztorul este deschis, dar nu are suficient ncredere n el i caut s beneficieze (adeseori, gratuit !) de ceea ce deja exist, aplicnd deviza: Nu cuta s reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alii !. Aceast categorie de clieni este, poate, una dintre cele mai interesante pentru ntreprinztor i este recomandabil ca acesta s in seama de urmtoarele: - clientul are, deja, propriile idei, s-a gndit la problema a crei rezolvare o dorete, la soluiile acesteia, investind bani i timp pentru studiul lor; - prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce i/sau releva idei pe care ntreprinztorul nu le are; - nivelul elevat, sincer i deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele pri, fiind mult mai uor s creezi i s menii raporturi personale solide cu clientul, dect s te lupi cu indivizi care doresc, practic, s te transforme ntr-o persoan ntreprinztoare, dar fr aport de idei; - n multe situaii apare riscul ca ntreprinztorul s comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi, individual i gratuit de ele. n acest caz, este, deci, necesar o maxim atenie referitor la modalitile n care se desfoar dialogul i are loc schimbul de idei, de informaii; - att timp ct dialogul a fost acceptat de ambele pri, este preferabil a pune, clar, la punct, toate detaliile afacerii, mai ales n situaiile n care exist pericolul ca relaiile stabilite s se degradeze (spre exemplu, ca urmare a preurilor i/sau tarifelor practicate, concurenei etc.). Concluzionnd, relevm faptul c atitudinea ntreprinztorului fa de acest tip de client const, n esen, n a menine dialogul ntr-un spirit de parteneriat loial. Fa de cazul precedent al tipologiei clientului, n care se punea problema vnzrii serviciilor, a ajustrii punctelor de vedere divergente i a stabilirii unui acord ferm ntre prile implicate n afacere. n acest sens, ntreprinztorului i revine sarcina de a simi permanent evoluia (pulsul) situaiei i de a prelua iniiativa n fiecare moment n care afacerea ajunge ntr-o nou faz de derulare; c) clientul care afirm: Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpr rezultate! (nababul). Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atrgtor pentru marea majoritate a ntreprinztorilor, mai ales atunci cnd se caut soluii originale, inovatoare. Este, aadar, cazul poate ideal pentru un ntreprinztor creativ i pasionat de inovare i de libertatea propriei imaginaii. Dar, n acelai timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat (perceput) ... Pentru c el are aerul unui om foarte serios, bine pregtit i extrem de riguros. Dar inteniile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. i nu rare sunt cazurile n care nababul nu are bani i este doar n cutarea de noi idei, pe care s le valorifice n afaceri personale ... Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regul, cel de vnzare-consultan. Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, n cazul ntlnirii acestui gen de client, ntreprinztorul s: - abordeze i s analizeze complex i complet problemele ridicate de client, pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia;

nceap apropierea de client ct mai curnd posibil, nc din faza n care acestuia i-a ncolit ideea, astfel nct s se situeze pe poziia expertului capabil s ia pe cont propriu afacerea, naintea eventualilor concureni; - antreneze clientul n activitate, alturi de i mpreun cu el, generndu-i dorina de conlucrare i cooperare; - creeze i s menin un contact strns i permanent cu responsabilul de proiect, la client, pentru a sesiza evoluia mentalitilor acestuia i a putea reaciona cu oportunitate, eficient. -

5.2 Derularea proiectului unei afaceri la client Vnzarea unei afaceri nu ncepe odat cu negocierea. De aceea, activitatea ntreprinztorului trebuie demarat ct mai devreme posibil, nc din momentul apariiei germenului unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului. Proiectul de care dispune un client se deruleaz n faze care se nlnuiesc n funcie de deciziile adoptate de conductorii organizaiei-client. n acest context, ntreprinztorul care urmrete s vnd nu va avea interesul s rmn un simplu spectator ci, dimpotriv, va trebui s se fac cunoscut, s se impun i s fie prezent, cu toat diplomaia, n toate fazele derulrii proiectului la client i, ulterior, n cele de materializare a acestuia. innd cont de faptul c faza reprezint o perioad a proiectului, marcat de o realizare material la client, s analizm, n continuare, fiecare faz a derulrii proiectului la client i implicaiile sale asupra activitii ntreprinztorului: CE SE NTMPL LA CLIENT ACIUNILE NTREPRINZTORULUI

1. MANIFESTAREA NEVOII O persoan din cadrul organizaiei client sesizeaz o anumit problem n legtur cu dezvoltarea i/sau creterea rezultatelor ntreprinderii, problem a crei rezolvare necesit cheltuieli de investiii i/sau de exploatare. Persoana comunic punctul su de vedere decidentului. a) evit s porneasc pe o pist fals, rspunznd la ntrebrile: - ce dorete clientul ? clientul are o idee sau ntrezrete o soluie ? pot gsi chiar eu o soluie viabil pe care s i-o propun? b) n vederea formulrii rspunsurilor se informeaz asupra: originii problemei (a indivizilor i motivaiilor acestora); sursei de inspiraie n formularea problemei; criteriilor care l vor determina pe decident s avanseze proiectul. -

Rezultatul va fi favorabil numai dac: problema corespunde unei posibiliti de aciune; soluia este realizabil; este furnizat operativ de ntreprinztor 2. DETERMINAREA SOLUIILOR POSIBILE Decidentul s-a convins de marele interes al respectivei idei i va desemna una sau mai multe persoane pentru a o rezolva. n acest context, se va ncepe prin analiza tuturor datelor disponibile, apelndu-se la ajutoare interne i externe (specialiti, consultani, furnizori etc.). Scopuri urmrite: determinarea fezabilitii proiectului; schiarea celor mai eficiente soluii; evaluarea primelor rezultate scontate. c) rspunde la ntrebrile: -

produsul

de ce s fac ? (idei, plan, buget); care sunt mijloacele utilizate de client pentru a se informa ? cum sunt perceput eu de client ? ce obiceiuri are clientul ? de ce resurse (capaciti) dispune clientul ? care este valoarea preconizat a fiecrei funcii a produsului i/ sau a serviciului, comparativ cu costul su ? (analiza valorii); cum i n ce sens va fi necesar s orientm tehnica pentru a limita concurena ?

Rezultatul: Descrierea problemei reale i a soluiilor alese. Se definesc caracteristicile i performanele produsului i/sau serviciului. Este cu adevrat ideal ca ntreprinztorul s ntocmeasc, pentru client, lista dificultilor cu care acesta se va confrunta i modalitile concrete n care el l va putea ajuta n demersul comun al depirii obstacolelor aprute 3. FEZABILITATEA FINANCIAR Persoanele desemnate s elaboreze studiul vor face cunoscute decidentului: - rezultatul posibil de realizat, precum i costul global al proiectului; - costul proiectului, comparativ cu cel al concurenei; - persoanele responsabile de rambursarea unor eventuale credite angajate. d) rspunde la ntrebrile: care sunt formulele posibile de finanare a proiectului ? ce proiecte are concurena ? de ce fonduri financiare dispune clientul ? ce amortizri vor fi necesare ? -

Rezultatul: Angajarea psihologic a responsabililor de proiect, precum i a ntreprinztorului fa de client

4. EVALUAREA I ALEGEREA RESURSELOR NECESARE Decidentul ncredineaz proiectul unui ef de proiect, acesta urmnd a evidenia procedurile de soluionare. Alegerea consultanilor externi se va face n funcie de competena i reputaia lor n domeniul tehnic, al operativitii, al aptitudinilor de cooperare i al costurilor e) rspunde la ntrebrile: - care sunt criteriile de alegere ale clientului ? - cum vor trebui protejate aceste criterii ? - ce imagine am n faa clientului, comparativ cu cea a actualilor i/sau potenialilor concureni ? - care sunt factorii decideni? - asupra cror prghii de decizie pot aciona ?

Rezultatul: Stabilirea executanilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluionarea proiectului 5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE I CONSULTAN Conductorul (eful) proiectului se afl n faa a dou riscuri: 1. lsnd ofertanilor o mare libertate n elaborarea soluiilor i variantelor posibile, risc att apariia unor divergene, ct i amnarea ofertelor; 2. constrngnd ofertanii printr-un caiet de sarcini extrem de precis, risc att s mpiedice inovaiile, ct i s impun soluii deficitar adaptate sau eronate. Pe de alt parte, eful de proiect tie c aciunea sa este evaluat cu unii ochi critici (chiar cu invidie ! ). Drept urmare, pentru a-i putea vinde ideile din interior, va trebui s acioneze ntr-o manier care s i atrag nu numai nelegerea, ci i sprijinul colaboratorilor. f) rspunde la ntrebrile: cine conduce afacerea ? m-a ndrumat clientul pe calea cea bun ? cum s particip, mpreun cu clientul, la elaborarea caietului de sarcini ? cum s protejez i s reliefez calitile elaboratorului ? cine va fi vizat de propuneri i cum va reaciona ? ce obstacole poteniale voi avea de ntmpinat i ce resurse mi vor fi necesare pentru a le putea depi ?

Rezultatul: Obinerea ctorva rspunsuri eficace sau o alegere deschis a prioritilor. Dac apelul la oferte este lansat prin enunarea tuturor problemelor de rezolvat, ntreprinztorul are toate ansele s realizeze contacte favorabile. n situaiile n care clientul se manifest ca atotcunosctor, ntreprinztorul are anse considerabil diminuate de a reui

6. STUDIUL PROPUNERILOR eful de proiect primete ofertele (uneori impacientndu-se) i ncepe s cerceteze n ce msur ofertanii i-au neles toate doleanele. Analizeaz preul soluiei alese. g) soluioneaz probleme generate de: sprijinul de care va avea nevoie clientul pentru a putea nelege ntregul substrat al ofertei; modalitile concrete n care va fi continuat dialogul cu clientul; necesitatea de a putea identifica un interlocutor privilegiat, care s furnizeze informaii exterioare i s le vnd n interior. -

Rezultatul: Ierarhizarea ofertelor n funcie de criteriile adoptate 7. AJUSTAREA I MODIFICAREA PROPUNERILOR Propunerea fcut de ofertant circul Fiecare vrea mai mult, pentru acelai pre, iar eful de proiect este presat de exigene cel puin contradictorii, uneori chiar critice. Pe de alt parte, el caut s profite de toate iretlicurile la care nu se sfiiete s apeleze concurena. n ultim instan, va compara, n urma ajustrii i modificrii ofertelor, acele oferte care i permit s efectueze alegerea n cele mai rentabile condiii. h) rspunde la ntrebrile: ce propun alii i cum le pot eu devansa propunerile ? suntem sau nu avantajai n urma cererilor de modificri formulate de client ? va trebui s arbitrez punctele de vedere ale decidenilor ? pot armoniza, realmente, toate interesele, astfel nct s pstrez iniiativa ? amnarea influeneaz costurile ? Dac da, cu ct?

Rezultatul: Alegerea unei oferte sigure, precise, fr factori de risc

8. ADOPTAREA DECIZIEI DE REALIZARE A PROIECTULUI n acest stadiu, eful de proiect aduce la cunotina decidentului ansamblul tuturor elementelor necesare adoptrii deciziei. Dar, de regul, apar alte urgene i multe proiecte se opresc n acest stadiu sau sunt reprogramate. i) rspunde la ntrebrile: este posibil un contact de afaceri la cel mai nalt nivel decizional al clientului? ce informaii trebuie s dein pentru a putea influena, ct mai favorabil, decizia clientului? Aportul ntreprinztorului se poate -

concretiza n garanii suplimentare cu privire la aspectele economice ale afacerii, inclusiv n relevarea unor ctiguri obinute de ali clieni n acelai gen de afaceri. Rezultatul: Oprirea, momentan sau definitiv, a afacerii. Redemararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a. Este posibil continuarea afacerii prin negocieri i/sau colaborri. 9. NEGOCIEREA I REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII eful de proiect va cuta s fie ajutat de un specialist n aprovizionare i unul n contracte. Scopul su nu va fi acela de a strica preul, ci de a putea obine toate facilitile pentru realizarea proiectului, fapt n funcie de care va fi apreciat de efii si ierarhic superiori. j) soluioneaz urmtoarele probleme: dup ce m-a adus pe drumul cel bun, cum m apreciaz clientul, comparativ cu concurena ? ctigarea i meninerea ncrederii clientului; atenie la piedicile ascunse ! compenseaz eventualele costuri suplimentare nevoia de rapiditate n aciune? stpnirea tehnicii negocierilor

Rezultatul: Comanda este, aproape ntotdeauna, un compromis ntre dorine i interese diferite. Cel care aduce comanda apare ca partener i nu ca adversar

10. DEFINIREA MAI EXACT A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI Marea majoritate a decidenilor se simt din ce n ce mai implicai i doresc mai mult, pentru acelai pre. De asemenea, sunt mai nelinitii, deoarece acum ncepe marea aventur ! ... k) rspunde la ntrebrile: cum s calmez nelinitea? cum s rezolv nemulumirile? cum s depesc unele eventuale curse ntinse ? Deoarece tiu c, niciodat, n afaceri nu este loc pentru sentimente ! Are n vedere faptul c: - soluiile trebuie imaginate !; - toate cadourile se negociaz !; -

- nimic nu se d, totul se vinde! Rezultatul: Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influena realizarea proiectului, precum i a consecinelor acestora asupra deciziilor. Relaia contractual nu este suficient ! Ea trebuie completat printr-o relaie uman permanent, care s creeze un spirit de parteneriat n faa unui scop comun !

11. ACTE ADIIONALE, LEGTURI COMPLEMENTARE eful de proiect nu este pe deplin contient de imprevizibilul unor situaii. n acest caz, poate fi mai mult sau mai puin deschis n relaiile cu ntreprinztorul. n general, urmrete s: nu aib neplceri; avanseze proiectul, ncadrndu-se strict n termenele promise; previn i eventualele erori; evite (neplcute). s nlture financiare l) soluioneaz urmtoarele probleme: consolideaz legtura cu clientul; sesizeaz starea de spirit a celor desemnai s realizeze proiectul; observ, cu rigurozitate, regulile i precauilie impuse de realizarea proiectului -

surprizele

Rezultatul: Receptarea unor lucrri complexe i a bilanului acestora, din punct de vedere investiional

12. EVALUAREA REZULTATELOR La ora bilanului, persoanele implicate att n elaborarea, ct i n derularea proiectului afacerii, confrunt aprecierile lor cantitative i calitative. Dac rezultatele sunt favorabile, se uit relativ repede eventualele nenelegeri aprute pe parcurs. Dar fiecare se ntreab ce profit va avea de pe urma proiectului ?! n funcie de rspuns, l vajudeca att pe eful de proiect, ct i pe toi ceilali parteneri. ntreprinztorul i va menine sau i va amplifica imaginea favorabil fa de client, n funcie de reuita afacerii. De asemenea, i va putea crea, mpreun cu clientul su, premise favorabile pentru viitoare afaceri rentabile.

Rezultatul: Intrarea ntr-o situaie de rutin, pn la demararea viitorului proiect ...

Ajuns, n fine, la acest stadiu, ntreprinztorul i poate pune ntrebarea: Cum s transform un client ocazional ntr-un client fidel ?. i, evident, rspunsul afirmativ este valabil numai n funcie de calitatea serviciilor oferite clientului, de modul i de msura n care i-a ctigat ncrederea acestuia. Dup cum am mai subliniat, de regul, vnzarea unei afaceri nu se adreseaz unei singure persoane (decident), ci unui grup, n cadrul cruia fiecare individ are, n mod succesiv, un rol bine definit n derularea fazelor proiectului. n acest context, un obiectiv prioritar al activitii ntreprinztorului trebuie s l constituie descoperirea, n profunzime, n fiecare faz de derulare a proiectului, a personalitii fiecrui individ, pentru a putea nelege multiplele sale solicitri i a elabora o tactic adecvat scopului urmrit. Avnd n vedere care sunt participanii la elaborarea i materializarea unui proiect (respectiv: decidentul, iniiatorul, eful de proiect, organizaiile exterioare, comanditarul 33, responsabilii operaionali, sursele exterioare organizaiei - prescriptorii, cumprtorul, beneficiarii viitori, sursele prestatare consultate), sintetic, schema relaional a fazelor derulrii unui proiect la client se poate prezenta conform datelor din fig. nr. 13. Precizm faptul c sistemul interdependenelor dintre fazele derulrii proiectului la client este specific ntreprinderilor occidentale.

DECIDENT 1 INIIATOR 12 7 EF DE PROIECT 7 12 RESPONSABILI OPERAIONALI 10 7 CUMPRTOR 8, 9

33

3 COMANDITAR

8 ORGANIZAIE EXTERN

SURSE EXTERIOARE (PRESCRIPTORI)

7, 11 6, 8

Persoan care, n temeiul unui contract de societate n comandit, rspunde fa de creditorii societii pentru datoriile acesteia, n limitele prii de capital social pe care a adus-o. Mic dicionar enciclopedic, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1998, p.217

12 BENEFICIARI VIITORI 10 SURSE PRERSTATARE CONSULTATE

Fig.nr. 19: Fazele derulrii unui proiect la client

5.3 Ghidul pregtirii vizitei la client Orict de minuioas ar fi, organizarea activitilor va rmne fr efect dac ntreprinztorul nu va fi capabil s stabileasc relaii directe, nemijlocite cu clientul. Iat de ce numai conversaia direct i deschis cu clientul constituie cea mai important form de comunicare cu acesta34. Aadar, pentru a putea realiza o afacere eficient, este absolut indispensabil prezena activ la client, ca singur modalitate de a cunoate doleanele i problemele concrete cu care acesta se confrunt. Prezena la client, discuiile purtate cu el i cu colaboratorii lui implic un comportament adecvat, deosebit de riguros i supus unor principii i reguli bine definite, a cror cunoatere constituie o cerin esenial pentru majorarea substanial a anselor de a reui. Vom prezenta, n continuare, unele dintre cele mai eficiente modaliti de abordare i derulare a relaiilor interpersonale, precum i o serie de principii i reguli ale comportamentului ntreprinztorului n cele dou situaii posibile ale ntlnirii sale cu clientul: individual i n grup. Dar, mai nti, pentru a contacta clientul, este necesar o pregtire minuioas, pn n cele mai mici detalii, a ntlnirii cu acesta. n contextul prezentat, cu ct solicitarea va fi mai clar i bine definit de ctre fiecare dintre noi, cu att ansele de a fi primit de client vor fi mai mari. Pregtirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan (ghid) a crui structurare se prezint astfel: A. Interlocutorul: - nume i prenume, funcie i titlu; 34

naionalitate i limb de conversaie; locul i rolul n structura decizional a clientului; experiena anterioar n afaceri; capacitate, competen i mijloace disponibile; stil comportamental;

cf. cu Harvard Business Review nr. 8/1987, p. 19, Scara eficacitii formelor de comunicare, n ordine cresctoare, este urmtoarea: 10. distribuirea de prospecte; 9. anunuri publicitare; 8. articole n ziare i/sau reviste; 7. brouri publicitare; 6. buletine de informare; 5. scrisori; 4. convorbiri telefonice, prin pota electronic i faxuri; 3. discuii n grup lrgit; 2. discuii n grup restrns; l. conversaia direct cu clientul

particulariti personale, prejudeci, pasiuni etc.; motivaii profesionale i personale;

atitudini manifestate fa de concuren. B. Ateptrile interlocutorului de la aceast vizit: - este interesat de vizita mea ? care sunt motivaiile sale pentru proiect ? - s se informeze asupra mea; - s se asigure de ...; - s obin o cooperare; - s se elibereze de o munc; - s obin un anumit gen de profit (care ?); C. Obiectivele mele: - motivul vizitei; - legturi cu eventualele vizite precedente: - cum s continum ?; - n ce condiii s ne revedem ?; - cum i asupra crui lucru s acionm imediat ? D. Mijloacele mele: - cum s l determin s acioneze ? Maxim atenie la: - suportul intelectual; - suportul comunicrii pedagogice ; - suportul uman; - propunerea locului vizitei; - planul desfurrii aciunii: - cum s ncepem contractul ? - lista ntrebrilor pe care i le voi pune; - prezentarea argumentelor; E. Rspunsurile mele: - cum s i art simpatia mea ? - cum s i demonstrez credibilitatea proiectului su ? - cum s l ajut i, eventual, s l asigur ? - prin ce elemente m difereniez de potenialii concureni ? Din cele expuse apare, deci, evident faptul c att solicitarea unei ntlniri, ct i discuiile purtate n cadrul acesteia presupun o nalt capacitate de comunicare din partea oricrui ntreprinztor. 5.3.1 Cum se conduce vizita la client A studia o pia nseamn a ti s o deschizi, fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe client s ntreprind aciuni alturi de i mpreun cu ntreprinztorul. Fiecare ntlnire cu clientul - ce va cuta ?

constituie, prin ea nsi, o vnzare. n acest context, cu prilejul fiecrei vizite la client, ntreprinztorul trebuie s manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel: n etapa de pregtire a dialogului cu clientul: a) oferii, nc din debut, cartea dumneavoastr de vizit ! b) nu acceptai s fii luat din scurt ! c) fii stpn pe dumneavoastr i denotai calm, siguran i precizie ! d) fii simplu i direct ! e) n orice context, s tii s zmbii atrgtor ! n etapa derulrii vizitei: a) manifestai agresivitate ct mai redus ! Nu uitai c o relaie de influen const, prioritar, n a descoperi, i nu a impune, fapt care implic rbdare i mult perseveren ! b) s tii s v dovedii competena !. Mai nti, depind rapid filtrele psiho-fiziologice i, apoi, dovedind o foarte bun cunoatere a domeniului abordat i tiind ce i cum s vindei. i, mare atenie ! Cnd un client afirm despre cineva: Este un bun comerciant, aceasta nu reprezint n mod obligatoriu, un compliment ! Din ce n ce mai mult, eticheta este mai puin bine vzut de clieni, acetia temndu-se ca intermediarul s nu fie viclean i s le ofere produse de o calitate ndoielnic. Aadar, dovedirea competenei este relevat, n primul rnd, de calitatea relaiilor umane instaurate n contactul direct cu clientul; n afara considerentelor expuse, ntlnirea cu clientul implic i alte elemente ale comunicrii cu acesta. Astfel, a comunica nu nseamn numai a ti s v interesai de starea de spirit a clientului, ci i a ti s v exprimai i s ascultai, stimulndu-v interlocutorul.

5.3.2 Comportamentul n faa unui grup Comportamentul n faa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci i, mai ales, determinant pentru reuita majoritii aciunilor ntreprinse. El presupune o foarte bun cunoatere a regulilor i principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre exemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuiuni, ntr-o edin sau reuniune), precum i o mobilizare total, mai ales din punct de vedere psihologic, din partea oricrui ntreprinztor. Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului n grup, participanii la o dezbatere (reuniune) exprim, de regul, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat s i conving pe ceilali c el (i numai el) are dreptate ... n asemenea condiii, este imperios necesar s tim cnd i cum s ne concentrm ideile, mobilizndu-ne, construind argumentaii solide i recurgnd la utilizarea celor mai adecvate i eficiente efecte persuasive. Concentrarea (mobilizarea) ideilor implic realizarea, n funcie de caz, a trei elemente, i anume: - analogia, care stabilete apropieri i/sau asemnri pornind de la idei deja viabile, dovedite de practic;

contrastul, prin intermediul cruia se urmrete, prioritar, relevarea unor situaii opuse celei prezentate, precum i opinii i idei antagoniste;

proximitatea, prin care se pun n valoare fapte i/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate. Construirea argumentaiilor este realizabil prin intermediul: - descrierii situaiei n care se ncadreaz problema analizat; observrii atente a caracteristicilor acesteia; comunicrii propriei opinii asupra problemei discutate; refleciei, respectiv a expunerii raiunilor care au stat la baza alegerii opiniei prezentate; propunerii deciziilor concrete pentru a aciona n contextul dat. Utilizarea celor mai adecvate i eficiente efecte persuasive presupune: atragerea ateniei interlocutorilor; inspirarea interesului i ncrederii acestora; declanarea dorinei de a aciona mpreun;

obinerea acordului pentru a aciona mpreun, n vederea atingerii, n comun, a scopurilor i/sau a obiectivelor propuse. Comportamentul n faa unui grup implic i presupune o atent i minuioas organizare a expunerii, n acest sens fiind necesar parcurgerea urmtoarelor etape: 1. PREGTIREA Planul pregtirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind necesar soluionarea unor probleme cum sunt: - cine sunt participanii; ce ateapt ei de la expunere; care sunt ateptrile ctre i din mediul nconjurtor; ce scop urmresc;

ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, ct mai eficient, scopul urmrit. De asemenea, este recomandabil ca, atunci cnd planificai i/sau prevedei modul de derulare a unei expuneri, s respectai urmtoarele reguli: - nu convocai dect persoanele direct interesate de tematica abordat; organizai edinele, de preferin, ctre sfritul sau n afara orelor de program; respectai, cu strictee, ora anunat (n acest sens, subliniem faptul c cea mai mare punctualitate este realizabil n cazul alegerii unor ore de ncepere mai puin obinuite - spre exemplu: 13,15; 15,30; etc. -); este recomandabil ca edinele de brainstorming, cele care apeleaz la i stimuleaz creativitatea participanilor, s aib loc, ntotdeauna, n aceeai sal (special rezervat acestui scop), urmrindu-se, astfel, declanarea unui reflex intelectual pavlovian al acestora; eficacitatea unei edine este, de regul, invers proporional cu numrul participanilor; durata unei edine crete, de regul, exponenial cu numrul participanilor. Oricum, ea nu trebuie s depeasc dou ore; pentru ca o edin s reueasc, impunei-v instaurarea urmtoarei reguli: fiecare idee nou va constitui obiectul a minimum dou comentarii pozitive, nainte de a putea fi criticat !

sala de edine trebuie s fie ct mai inconfortabil. n caz contrar, exist riscul ca auditoriul s aipeasc sau chiar s adoarm ! fii pregtit ca, n situaia n care unul dintre interlocutorii dumneavoastr se arat sceptic fa de cele discutate, s reacionai exact invers dect acesta se ateapt !

2. EXPRESIA (vizual i oral) n enorma majoritate a situaiilor, privirea constituie elementul determinant al contactului cu grupul. n faa acestuia este recomandabil s privim, pe rnd, fiecare persoan (nefixnd-o ! ) i, astfel, vom reui meninerea unui bun i permanent contact cu toi interlocutorii. n ceea ce privete expresia oral, experiena demonstreaz c este util s: apelm la istorioare nostime; formulm ntrebri glumee;

provocm auditoriul s ne rspund. 3. CONDUITA Aceasta trebuie s se supun, practic, celor cinci etape ale unei negocieri 35, respectiv legii celor 5 C (contactarea; cunoaterea convingerea; concluzionarea; consolidarea). 4. SUPORTUL MATERIAL I AMBIENTAL Avnd ca scop sporirea eficacitii comunicrii, att suportul material, ct i cel ambiental al oricrei edine (reuniuni) prezint o nsemntate deosebit pentru fiecare participant, fiind de natur s asigure un cadru ct mai propice transmiterii i receptrii informaiilor. n acest sens, relevm faptul c nu numai reeaua de comunicaii (instalaii i aparatur audio-video, plane, tabele, poziionarea mobilierului etc.) este important, ci i cea de asigurare a unui confort ambiental ct mai ridicat (climatizare, ventilaie etc.). Subliniem faptul c, n ceea ce privete poziionarea mobilierului n ncpere (n cazul expus, a meselor i scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al favorizrii i facilitrii comunicrii ntre participanii la edin (reuniune). Spre deosebire de un birou - n care, de regul, poziionarea meselor i a scaunelor are rolul de a impune, adeseori n mod artificial 36, autoritatea efului asupra subordonailor i/sau chiar i a invitailor -, n cazul slilor destinate edinelor, modul de amenajare a slii permite, prioritar, reperarea diferenelor de statut ntre participani i recunoaterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii ateniei acordate acestuia. Iat, spre exemplu, cteva dintre multiplele posibiliti de dispunere a meselor i scaunelor ntr-o sal n care urmeaz s aib loc o edin: a) reeaua centralizat (fig. nr. 20 a i 20 b) Aceast form de organizare a comunicrii se caracterizeaz prin existena inegalitii schimburilor de informaii. Cel care conduce edina se afl ntr-o relaie mai intens cu toi membrii grupului, comunicarea fiind efectuat, centralizat, prin intermediul su. Este exemplul unei clase tradiionale, n care toate informaiile trec pe la profesor. A
35 36

subiectul va fi tratat, pe larg, n capitolul urmtor spre exemplu, dac un birou i/sau un scaun (cel al efului) este mai nalt i/sau mai luxos dect celelalte existente n ncpere, acest fapt nu denot, n mod obligatoriu, poziia ierarhic a persoanei respective ci, mai degrab, lipsa de respect a acesteia fa de interlocutori n.a.

M A

Fig. nr. 20 a: Mese aliniate

1 2

10 9 8

3 4 5 7

Fig. nr. 20 b: Mese dispuse elipsoidal

Avantajul acestei structuri (mai ales n situaia prezentat n fig.nr.20 b), const n faptul c ea este foarte eficace n cazul n care trebuie realizate obiective simple. Dezavantajul principal este generat de faptul c n acest tip de structur persist erorile de comprehensiune. Spre exemplu, n fig. nr. 14 a), dac D nu a neles, nimeni n afara lui A nu l va face s neleag, deoarece schimburile se fac cu acesta. b) reeaua hexagonal (fig. nr. 21) ntr-un asemenea tip de reea, schimburile sunt de genul de la vecin la vecin, neexistnd o relaie transversal de comunicare. Principalul avantaj const n faptul c, de regul, erorile de interpretare sunt rapid corectate prin schimburile ntre vecini, nici o persoan nefiind izolat. Dezavantajele principale rezid din riscul majorat al distorsionrii mesajelor emise i, de asemenea, din existena posibilitii pierderii unor informaii.
1 12 11 2 3

10

9 8 7 6

Fig. nr. 21: Reea hexagonal. Se poate observa c nu exist comunicare transversal (spre exemplu, 1 nu comunic dect cu 2 i 12)

c) reeaua de tip Y (fig. nr. 22) Este un tip de reea centralizat n jurul unui lider care se afl plasat la intersecia diferitelor subgrupuri. Principalul avantaj al reelei const n faptul c este foarte eficace pentru realizarea unor sarcini complexe, fracionate n uniti simple. Ca principal dezavantaj, menionm faptul c reeaua de tip Y este puin eficient pentru o activitate ce necesit reflecie i/sau creativitate, existnd riscul ca liderul s se opun sugestiilor interlocutorilor.

6 1 4

Fig. nr. 22: Reea de tip Y. 1 comunic numai cu 2, 4 i 6; 5 comunic numai cu 4, iar 2 numai cu 3

d) reeaua circular (all channel - fig.nr. 23) Acest tip de reea este apreciat ca fiind cel mai eficient, deoarece toat lumea comunic cu toat lumea. Singurul inconvenient l reprezint faptul c adoptarea deciziilor necesit un timp ndelungat de discuii.

Fig. nr. 23: Reea circular

Evident, mai pot exista i alte tipuri de reea (n U, n T etc.), scopul urmrit constnd n realizarea celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul. 5. STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI) n ceea ce privete structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocuiuni), se apreciaz c exist urmtoarele trei posibiliti: a) discursul a priori: n cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt urmtoarele: - enunarea tezei; - anunarea scopului sau deciziei urmrite; - prezentarea faptelor capabile s demonstreze fundamentul tezei expuse; - expunerea concluziilor de susinere a scopului urmrit; b) discursul a posteriori: Ordinea etapelor ce urmeaz a fi parcurse este: - prezentarea faptelor; - expunerea concluziilor;

- anunarea scopului urmrit. Subliniem faptul c, n cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie s dm dovad de stpnire de sine i s avem o excelent putere de convingere asupra auditoriului. c) discursul a contrario: Discursul a contrario, specific, mai ales, avocailor, implic parcurgerea urmtoarelor trei etape: - prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: Iat ce nu este recomandabil a fi fcut); - prezentarea ct mai subiectiv a faptelor, n scopul de a influena, decisiv, opinia auditoriului; - anunarea opiniei personale a vorbitorului i a tezei propuse de acesta. Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabil adoptarea primului, cu condiia ca oratorul s i fi creat un ascendent asupra auditoriului (n caz contrar, existnd riscul ca acesta s pregteasc obiecii privind teza prezentat).

TEST DE VERIFICARE A CUNOTINELOR:

1. n orice gen de afacere, cred c este util ca orice client s: a) aib ct mai muli bani, indiferent de gradul n care cunoate, n detaliu, coninutul respectivei afaceri (ce ne-am face dac toat lumea s-ar pricepe la afaceri ?); b) fie, de la nceput, ncadrat ntr-o anumit tipologie, pentru a-i cunoate, mai bine, posibilele reacii; c) coopereze cu noi, neavnd alt ans de a reui; d) fie el nsui; dac vom ti s l manipulm, vom ctiga, cu siguran; e) poat fi convins c noi i numai noi suntem cei capabili i n msur s i satisfacem doleanele i/sau exigenele. 2. Clientul atotcunosctor afirm, n majoritatea cazurilor: a) eu tiu tot i nimic nu m poate mpiedica s te nving; b) pe mine m intereseaz modul n care vom reui s nvingem concurena; c) faci ce i spun eu, dac nu vrei s fii concediat; d) am cea mai bun pregtire tehnico-economic i toi mi sunt inferiori; e) iat ce am decis c este cel mai bine s faci, aa cum i spun eu. 3. n faa unui client atotcunosctor, cred c este mai bine s: a) fiu agresiv, dovedindu-i, astfel, att buna mea pregtire psiho-profesional, ct i enorma experien pe care am ctigat-o n lupta cu ali parteneri i/sau concureni (lupt din care am ieit, ntotdeauna, nvingtor); b) cedez, din cnd n cnd, pentru ca, n final, s l pot pune la punct, mai ales c asemenea comportamente autarhe, individualiste i egoiste sunt nu numai duntoare, ci i foarte periculoase; c) fiu eu nsumi, neabdicnd, niciodat, de la principiile categorice de via pe care le am; n aceste condiii, clientul trebuie s neleag c nimeni i nimic nu mi va putea schimba modul personal de a fi; d) dau dovad de modestie, rbdare, calm, agresivitate redus i pruden; n final, prin maleabilitate relaional i empatie, voi reui s mi dovedesc, i eu, indubitabilele caliti pe care le am;

e) fiu circumspect, precum i impecabil pe planul tehnicii ofertei, neezitnd s regurg chiar i la manipularea interlocutorului; pentru c cine se crede sau se d mare, trebuie tratat ca atare, fr nici un fel de resentimente. 4. Clientul nencreztor manifest, de regul, urmtoarele principale caracteristici: a) maleabilitate comportamental redus, dublat de ncredere ndoielnic; b) este suficient de deschis, dar nu are suficient ncredere n el i caut s beneficieze de ceea ce, deja, exist; c) este o fire morocnoas, nchis chiar i, mai ales, foarte circumspect cu interlocutorii, din teama de a nu fi pclit; d) nu are ncredere nici chiar n el, ferindu-se de orice noi contacte i/sau relaii parteneriale de afaceri; e) este un tip de client comprehensiv, persuasiv chiar, i amabil cu toat lumea; i place chiar s fac mult bine, pentru a ctiga ncrederea fiecruia dintre interlocutorii si. 5. Fa de un client nencreztor, cred c este mai util s dau dovad de: a) circumspecie total, pentru a evita s fiu furat i, finalmente, chiar nelat; b) ncredere maxim, demonstrndu-i, astfel, c atitudinea sa este (cel puin) total nejustificat; suntem mpreun pentru a face afaceri prospere i nu pentru a ne tatona la infinit, chiar dac, n cele din urm, vor exista un nvingtor i un nvins; c) adaptabilitate maxim, cu scopul de a ntreine dialogul ntr-o atmosfer de parteneriat loial; d) pruden i spirit de cooperare cu concurena, pentru a vedea, de fapt, care sunt adevratele gnduri i/sau intenii ale clientului; e) adaptabilitate la cerinele sale, pentru a-i demonstra c nu mi poate fi superior; practic, la ce i-ar servi aceasta ? 6. Nababul este, cu siguran, cel mai interesant tip de client, deoarece: a) poate fi sedus cu uurin, convingndu-l s cedeze, puin cte puin, din propriul teritoriu; b) poate oferi cmp liber de aciune imaginaiei noastre, n sensul c o mic favoare, pe care ne-o atribuim din banii lui, va trece total neobservat; c) ne poate conferi autonomie de micare, rmnndu-i, ns, loiali; d) ne poate asigura statutul de nvingtor n relaiile cu partenerii si (pe care, de altfel, trebuie s i invingem ntr-un mod copleitor); e) ne permite s devenim, n sfrit, adevrai lideri i stpni pe orice relaie de tip partenerial; mai mult, nimeni i nimic nu ne mai poate sta n cale, banii nababului constituind garania reuitei totale. 7. Fa de clientul de tip nabab este mult mai util s: a) abordez i analizez, complex i complet, problemele ridicate de client, pentru a m convinge de viabilitatea proiectului su; b) fiu circumspect i precaut, fiindc nimeni i nimic nu m poate cumpra; c) nu cedez nici pentru cea mai interesant sum, pentru c afacerile sunt afaceri i n ele nu este loc pentru sentimente; d) fiu eu nsumi, jucnd, uneori, teatru, pentru a-l determina, astfel, pe client s mi cedeze, ct mai repede, o parte din banii lui; e) abandonez orice tip de iniiativ personal, pentru c, ntotdeauna, cine deine banii, comand. 8. Finalmente, indiferent de tipul clientelei cu care am de-a face, n cadrul unei relaii parteneriale de afaceri, trebuie s tiu s: a) obin bani, indiferent de metodele i/sau mijloacele utilizate; b) dovedesc c sunt cel mai bun, excluznd riscul de a pierde; c) creez un climat relaional tensionat, rezervat i perfectibil din punct de vedere al comunicrii inter-personale, pentru a putea fi capabil s aplic, oricnd i cu maximum de eficien, principiul Divide et Impera !;

d) nu m mpiedic de nici un tip de client, acesta fiind, oricum, nevoit s mi cedeze un mic comision; e) ctig mai muli bani dect partenerii mei, dovedindu-le c eu i numai eu pot conduce, competent, o afacere de la A la Z. 9. Pentru a putea cunoate ct mai bine tipul de client cu care avem de-a face, apreciez ca fiind deosebit de util s: a) ofer, din cnd n cnd, potenialului meu client, o gam ct mai complet de mici atenii; b) m informez, chiar i apelnd la instituii specializate, asupra naturii i felului de a fi proprii interlocutorului meu; c) atac, nc din start, problema banilor, pentru a vedea dac am anse de reuit mpotriva celui cu care stau de vorb; d) apelez la mici iretlicuri i la lupta de culise, pentru a scdea moralul viitorilor mei parteneri de afaceri; e) nu cred n nimeni i n nimic, urmrind s dau, decisiv, marea lovitur; odat ce am prins un client, trebuie, n mod categoric, s i iau banii ! ... 10. Pentru orice tip de client, vnzarea unei afaceri nseamn i: a) a ctiga mai muli bani dect partenerii notri; pentru c, finalmente, ce e -al nostru, e-al nostru; b) a nelege cine este cel mai puternic dintre participanii la afacere i, deci, finalmente, care va fi nvingtorul; c) a genera existena unui nvingtor; deontologia i experiena ne oblig s nelegem c nu se poate accepta existena, n nici un gen i/sau tip de afacere, a rolurilor nvingtor - nvingtor; d) a crea posibilitatea stabilirii unei viitoare relaii parteneriale (de afaceri) fidele i repetitive; n acest context, subliniem faptul c nimic nu poate fi mai important dect a avea clieni fideli i repetitivi, cu excepia cazului n care putem da, decisiv, marea lovitur; e) a ntreprinde ct mai multe cltorii n strintate, avnd, i pe aceast cale, posibilitatea de a cunoate noi i noi poteniali parteneri de afaceri, dispui s investeasc n Romnia; 11. Succesul n afaceri este condiionat de client. a) adevrat b) fals 12. Transpunerea n locul interlocutorului este o condiie necesar i suficient a reuitei n afaceri. a) adevrat b) fals 13. Principala dificultate pe care o ntmpin omul de afaceri n faa unui client de tipul atotcunosctorului const n a se face cunoscut ca aportor de idei. a) adevrat b) fals 14. Atitudinea comportamental recomandabil a fi adoptat de omul de afaceri n relaiile cu tipul clientului atotcunosctor presupune dovedirea naltei competene profesionale de care acesta dispune. a) adevrat b) fals 15. n relaiile de afaceri cu clientul de tip nencreztor, omul de afaceri trebuie s in seama c nivelul elevat, sincer i deschis al dialogului este valorizator pentru ambele pri. a) adevrat b) fals 16. Activitatea omului de afaceri n faa clientului nencreztor const n a menine dialogul ntr-un spirit de parteneriat loial, . a) adevrat b) fals

17. Tipul de afaceri practicat cu clientul nabab este de vnzare-consulting. a) adevrat b) fals 18. In relaiile de afaceri cu tipul de client care afirm c Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpr rezultate!, este recomandabil antrenarea acestuia n activitate, generndu-i dorina de conlucrare. a) adevrat b) fals 19. Vnzarea unei afaceri se adreseaz unei singure persoane, cea care are un rol bine definit n derularea fazelor proiectului. a) adevrat b) fals 20. Obiectivul prioritar al omului de afaceri trebuie s l constituie descoperirea personalitii fiecrui individ, pentru anelege multiplele sale solicitri i a elabora o tactic adecvat scopului urmrit. a) adevrat b) fals.

CAPITOLUL VI: NEGOCIEREA N AFACERI

Negocierea a constituit i, cu siguran, va mai constitui, mult timp, un subiect foarte controversat de discuii. Astfel, putem auzi, cel puin zilnic, de cutare i/sau de cutare mare negociator de-al nostru 37, care a reuit, n sfrit (!!! ), ca, dup luni 38 de discuii tensionante, tensionate i, adeseori, realmente zdrobitoare, s obin ceea ce (i-)a dorit: un acord stand by39 (adic un tip de acord n urma cruia, printr-o traducere mai mult sau mai puin liber de gndire, avem voie s mai putem s ateptm mult i bine ! ), un mprumut mai puin covritor40, sau cteva sute sau, iat, chiar cteva mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce i noi41 i tot aa, i-aa-i-aa, ct mai (pe) departe ! Finalmente, eti pur-isimplu i ocat i impresionat i perplex i stai i te ntrebi ct de bine pregtii este cei care a putut s ne fac att de mult i bine pe deasupra ! Dar, deh, de ei depindem ! Cci ei este negociatorii notri efi pe la cele mai nalte foruri europene i mondiale i de mila i de (ne)priceperea lor depind sumele de bani care, oricum i oricnd, se mai produc i pe la noi, fie la negru, fie pe dedesubtul economiei de pia n tranziie ! S abordm, ns, ct mai serios i responsabil problematica negocierii 42

6.1 Consideraii generale asupra negocierii Am avut ocazia i plcerea (mai mult, sau mai puin disimulat) s citesc o bogat bibliografie n domeniul negocierilor. Evident, dreptul la opinia personal aparine fiecruia dintre noi ! Aa c am cutat, contiincios, s m dumiresc, de la bun nceput, ce este aceea, o negociere. Pe ct de nedumerit i dezorientat am debutat propria-mi investigaie, pe att de i mai nedumerit mi-am finalizat-o, abandonnd s m mai complic. Pentru c am ntlnit puncte de vedere conform crora Negocierea are loc cnd cineva are un lucru pe care vi-l dorii i pentru care suntei dispus s v
37 38

bineneles, pentru c numai noi putem avea aa ceva de bun i luni i, culmea stupiditii, chiar dup ani i ani !!! 39 sau stend bai ???!!! Cam tot aia nelege necunosctorul ! i trebuie s avem ct mai muli asemenea, ca s ne putem domina, reciproc dezavantajos, ct mai bine ! 40 pe care, bineneles, tot noi l vom plti, dup ce dnii i vor asuma, cu mare pomp i senintate, cel puin declarativ, responsabilitatea 41 dar numai dac suntem cumini i cumprm fabrici i uzine de la cei care vor s ne ajute s le fie mult mai bine dect nou ! 42 pentru c, neserios, am vzut cam ce am putut obine de pe urma muncii profesionitilor care ne nva CE i CUM avem voie s facem, dar nu i DE CE: datorii pn peste cap, avantajul de a fi izolai de restul lumii, lipsa liberului acces la informaie, dreptul de a ne prosterna prin faa consulatelor i multe asemenea drepturi (care de care mai tentant a fi rapid uitate ! ) i, mai presus de orice, penibilul DREPT DE A NE PLNGE (de mil) I DE A CERI AJUTORUL celor care au nvat, cu mult naintea noastr, c NIMIC NU SE D, CI TOTUL SE VINDE !

tocmii sau invers. Negocierile au loc zilnic: n familie, la pia i aproape incontinuu la locul de munc43, sau Ajungerea la o nelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problem de aplicare a unui repertoriu de tactici i tehnici, indiferent de natura conflictului. Negocierea este mai degrab similar cu o cltorie nu poi prezice rezultatul nainte de a face cltoria. 44. i ce s neleg ? M-am grbit s m uit n diferite manuale care ne nva cum s comunicm i s negociem i am constatat, cu stupoare c, spre exemplu, este foarte bine s ne ntrebm trebuie s fim coreci, chiar dac nu este nevoie ?45 sau c nu este suficient s ameninai ! 46 nici urm i nici vorb de negociere ! Dup care m-am ndreptat ctre alte lucrri de specialitate, i ele apreciate ca fiind de referin Am constatat, i n acest caz, c mai degrab poi apela la btaie, dect la negociere ! Pentru c mult prea muli dintre noi ateptm pilule i/sau reete de negociere Dac sunt n situaia X, iau o pilul de culoare roie i gata ! L-am negociat i psta ! Sau, dac sunt n situaiile V sau Z, iau piululele sau comprimatele verzi i galbene, dup care le combin cu puin utopie i gata i cu negocierea asta ! Am ntlnit i/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante i mai interesante, referitoare la tehnici de negociere Spre exemplu, ce-ar fi s v propunei s ncercai s utilizai, cu maximum de eficien, n negocieri, tehnica feliei de salam , sau pe cea a trntitului-uii-n-nas, sau pe cea a piciorului-nprag, sau, i mai interesant, pe cea a stresrii i tracasrii47 ? Sau s urmai o serie de sfaturi ca 48: Folosii amnrile, pentru a putea pstra controlul asupra echipei i a discuiilor !; Evitai izbucnirile emoionale, atacurile la persoan sau sarcasmul !; Examinai ce surs de putere posedai !; Determinai poziia dumneavoastr de retragere !; Niciodat s nu acceptai prima propunere ! ?!??? Sau, de asemenea, s aplicai o serie de principii profund tiinifice, ca 49: Atunci cnd negociai, s fii pregtit pentru compromisuri !; Fii pregtit pentru o eventual agend ascuns a opoziiei !; Asigurai-v c pe perete se afl un ceas vizibil pentru toi !; Artai c fiecare concesie pe care o facei reprezint o mare pierdere pentru dvs. 50 !; Cerei unui echipier s depisteze semnalele emise de adversar !; Cutai, n permanen, punctele slabe ale celuilalt !; Asigurai-v c adversarul e mandatat s ncheie acordul ! ??! Cu siguran c, dup parcurgerea i decelarea profundelor i complexelor semnificaii semantice incognoscibile dar, n egal msur, persuasive i indubitabil comprehensibile 51 ale acestor cteva succinte i nu mai puin interesante sfaturi, v vei putea pregti pentru marea btlie ! Pentru c ce altfel de interpretare am putea conferi unor asemenea ndemnuri care ne sftuiesc s privim interlocutorul fie ca pe un opozant, fie ca pe un adversar (ba chiar unul de temut, care trebuie studiat cu maxim atenie i tratat ca atare ! ) ?! Evident, relevm nc odat, fiecare dintre noi are dreptul la opinie ! Dar s ne punem i/sau s fim de acord cu regulile jocului: pe cine avem, de fapt, n fa, la o negociere ? Un duman, sau un potenial
43 44 45 46 47 48 49 50 51

T. Hindle Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.6 J.M. Hiltrop, S. Udall Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p. 13 Fisher R., Urry W., Patton B. Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p. 145 Fisher R., Urry W., Patton B. op. cit., p. 78 Prutianu t., Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p. 21 -39 J.M. Hiltrop, S. Udall op. cit., p. 21 - 48 T. Hindle op. cit., p. 12 - 55 nu uitai c este posibil ca cineva care vi se adreseaz abreviat, prescurtare s v considere ! iar riscm s dm n limbajul unor parlamentari !

viitor partener pe care l vom transforma ntr-un client fidel i repetitiv ? C i n cazul dreptului la opinia personal, este evident c opiunea ne aparine ! 6.2 Etapele unei negocieri Ce este, practic, o negociere ? Att timp ct acceptm ideea (de altfel, dovedit a fi esenial !) c succesul n afaceri este generat i asigurat numai de clieni fideli i repetitivi, nu avem dreptul (nici cel puin, moral) de a aplica tot felul de teorii care ne explic ce i cum trebuie s facem pentru ca, finalmente, s putem rsufla uurai (de bani, bineneles ! ) i s mai bifm nc un succes al inferiorizrii i pclirii clienilor ! Acceptnd, aadar, c negocierea nu nseamn i nici nu este nimic complicat, ci numai o succesiune de etape i/sau faze n care trebuie s fim perfect stpni pe noi nine i, mai ales, pe capacitile, disponibilitile i posibilitile noastre persuasive, ne permitem s supunem ateniei dumneavoastr i un alt punct de vedere. Respectiv, v propunem s acceptai procesul negocierii ca pe o succesiune de cinci etape, n cadrul crora, predominant, intervin elemente comportamentale de rutin. n acest context, subscriem opiniei unor autori 52, conform creia negocierea este o succesiune de cinci etape, care pot fi denumite Regula celor 5 C i constau n: 1. Contactarea interlocutorului; 2. Cunoaterea interlocutorului; 3. Convingerea interlocutorului; 4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite n consens; 5. Consolidarea relaiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clieni fideli i repetitivi. Contactarea interlocutorului Aceast prim etap a unei negocieri dureaz, de regul, foarte puin: ntre 30 de secunde i un minut ! Dar ct de important i chiar decisiv este ! Aa cum experiena o demonstreaz, primele zeci de secunde ale momentelor contactrii interlocutorului sunt de o maxim i decisiv importan ! Modul n care salutm, modul n care ne prezentm, modul n care respectm Regula celor 4 x 20 (respectiv, primele 20 de secunde, primii 20 de pai, primele 20 de priviri i primele 20 de cuvinte utilizate), sunt i/sau devin elocvente pentru interlocutor, pentru modul n care acesta ne va percepe personalitatea i, mai mult, inteniile 53 ! Aplicarea, n intervalul a numai cteva zeci de secunde, a tuturor elementelor nvate, dobndite i exersate n ani i ani de pregtire poate fi de natur s decid, adeseori ireversibil, percepia, senzaiile i chiar impresia pe care le vom genera interlocutorului Privirea deschis i primitoare, zmbetul cald (i, evident, neostentativ ! ), mimica facial destins (chiar nevinovat), denotnd mult calm i stpnire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea i inflexiunea vocii, strngerea cald i asiguratoare de mn, corelat cu gestul (extrem de atent, bine pregtit i exersat al oferirii propriei cri de vizit), amplitudinea respiraiei, mimica i gesturile se constituie n tot attea elemente ale mecanicii exprimrii capabile s ne confere anse real majorante n demersul nostru ctre reuit. n contradicie cu aceste cteva elemente comportamentale (aparent) simple i, care, totui, necesit o maxim acuratee n execuie, ne permitem s v sugerm s nu v complicai i s nu recurgei, pe ct posibil, niciodat la unele trucuri de succes recomandate de mari specialiti. Spre exemplu, rmne numai la latitudinea dumneavoastr s decidei dac este, cu adevrat, folositor, s procedai aa cum ne
52 53

S. dEyrames Studiu C.R.E.S.A. Mulhouse, 1998 evident, este preferabil s fie vorba despre inteniile reale !

sftuiete Giblin54 n Cele trei metode fundamentale de abordare a oamenilor: Putei s luai ceea ce v trebuie de la cellalt cu fora, prin ameninri, intimidri sau nelndu-l Putei deveni un ceretor al relaiilor interumane, adic i putei implora pe ceilali s v dea lucrurile pe care le dorii Putei opera pe baza unui schimb echitabil ! . Dup cum v rmne tot dumneavoastr dreptul s decidei dac negocierea este, ntr-adevr, o succesiune a celor cinci faze prezentate de Tim Hindle55, specialist n management: Pregtirea, Propunerea, Dezbaterea, Tocmeala (sic ! n.a.) i ncheierea! Sau s fii dur i s intrai, nc din etapa de contactare a interlocutorului, aa cum putem vedea att de des n viaa noastr cea de toate zilele, cu un aer de sus, de net i afiat superioritate, plin de sine, orgolios i blazat i denotnd un calm (cel puin aparent) pe care l impunei prin simpla dumneavoastr prestan, elegan i arogan cu care v manifestai ntr-o prezen scenic n care nu uitai s apelai la aproape nici unul dintre numeroasele filtre fizologice i/sau psihologice pe care le cunoatei din sursele bibliografice comportamentale (atent) studiate ! Sau s fii acel att de atent, riguros i tiinific personaj care tie cum trebuie i este capabil s abordeze proxemica n afaceri i, mai ales, legile psihologice fundamentale ale percepiei i manipulrii (legea pragurilor senzoriale, legea contrastului, legea interaciunii senzorilor, legea semnificaiei, legea reciprocitii i legea coerenei sau disonana cognitiv)56. Cunoaterea interlocutorului Multe persoane afirm c nu poi cunoate un om ntr-o via, dar n cteva minute !?! Perfect de acord i cu acest punct de vedere, pe care avem obligaia (cel puin) moral s l respectm, dar Cum se face c unii profesioniti n afaceri reuesc s i decodifice, n numai cteva minute, interlocutorii ? i, de asemenea, cum se face c, de regul, simim din prima cam cu cine avem de-a face ?! n primul caz este vorba nu numai de experien, ci i de mult tiin (aa dup cum vom vedea), iar n cel de-al doilea, de instinctul, de flerul i chiar de percepiile fiecruia dintre noi i tocmai diferena dintre cele dou cazuri este cea care explic enorma distan care exist ntre - haidei s-i denumim - profesori i diletani Un profesor se pregtete, adeseori, cu asiduitate, ani i ani de zile. El crede n extraordinara importan a fiecrui detaliu comportamental, pe care l nva, i-l impune i l exerseaz adeseori pn la exasperare ! i nu arareori recurge la roluri minuios compuse i pregtite, interpretate i repetate n faa camerei de luat vederi i a unui monitor TV. Dup cum, de asemenea, crede n tehnicile de formare out door i li se supune, contra unor sume de bani deloc neglijabile Iar rezultanta o constituie, ntotdeauna, nalta performan (n afaceri, ca i n viaa privat) Un diletant l putem vedea, zilnic Este personajul care nu are timp nici mcar pentru sine, dar pentru prostii ! Este, de regul, un om competent din punct de vedere profesional, contiincios, muncitor i dornic de afirmare. Dar, n acelai timp, este poet i parc ateapt, mereu, ca cineva s i arate ce i cum trebuie s fac ! Ba mai mult, este chiar dornic ca cineva din anturaj (ef, coleg, cunoscut sau prieten), s i supervizeze aciunile (i, n cel mai fericit caz, iniiativele) ! Din nefericire, acest diletant se afl, cu grade de intensitate diferite, chiar n interiorul fiecruia dintre noi ! i parc i este team s cread c, ntr-adevr, poate i trebuie s nvee i s dea mai mult, s fie mult mai exigent cu propria-i persoan i apoi i cu anturajul din mediul ambiental, pentru c numai prin impunerea propriei rigori are anse n demersul su ctre reuit !

54 55

L. Giblin - Arta dezvoltrii relaiilor interumane, Ed. Curtea Veche Publishing, p. 11 T. Hindle op. cit., p. 10 56 t. Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, 2000, p. 5168; 218-223

Finalmente, fie c ne convine, fie c nu, diferena existent ntre profesori i diletani o simim zilnic, pe propria noastr piele ! Att la nivel macro, ct i la nivel de grup i de individ ! Dar oare ce ne mpiedic s putem i noi ? Simplu: uneori, incontiena i, adeseori, comoditatea i lipsa de voin ! Pentru c, dup cum vom vedea, totul este att simplu, ct i perfect posibil ! Cu o singur condiie: s fim convini c putem, fiecare dintre noi, mult mai mult ! i, totui, cunoaterea interlocutorului este nu numai rapid, ci i perfect posibil. Astfel, va fi necesar doar s tim i s avem voina de a exersa i repeta (este adevrat, poate chiar luni i ani de zile, pn la dobndirea reflexelor necesare), cele cteva dintre considerentele pe care le-am expus referitoare la programarea neurolingvistic i analiza tranzacional. Convingerea interlocutorului Aceast a treia etap a unei negocieri ca, de fapt, i ultimele dou, presupune, n esen, aplicarea unor principii i reguli comportamentale dovedit a fi, n marea lor majoritate, exclusiv rutiniere. Aadar, experiena i tiina noastr de a juca vor avea un rol primordial n reuita final. Evident, exist (i mai pot exista) i alte puncte de vedere, care susin, n imensa lor majoritate, c este recomandabil i foarte bine s i manipulezi (chiar ct mai subtil) interlocutorii. Categoric, deontologia ne impune s dm dreptate tuturor celor care au sau pot avea un punct de vedere (cel puin) foarte bine fundamentat. O facem, cu cea mai mare sinceritate i condescenden. Dar decizia de a alege drumul de urmat v aparine ! Tot aa cum aparine, fiecruia dintre noi, dreptul la libera opiune Dac dorii s procedai astfel nct s dai marea lovitur avei, deja, multe mijloace disponibil a fi apelate i/sau utilizate Pe lng mecanismele anterior prezentate, o bogat bibliografie v st la dispoziie cu sfaturi i sugestii care de care mai tentante i captivante, cu scopul de a ne putea convinge interlocutorii Astfel, putei opta, spre exemplu, pentru o serie de Tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere57 care de care mai atrgtoare i tentante, de genul: Biat bun biat ru; Tactica erorilor deliberate; Tactica mituirii; Tactica falsei oferte; Tactica intoxicrii statistice; Tactica toleranei; Tactica scurt-circuitrii; etc. Sau, dac dorii, putei urma i o serie dintre ndemnurile profund tiinifice ale unor specialiti 58 din Occident: Fii imprevizibili ! (probabil, pentru a termina, definitiv, orice relaie partenerial cu interlocutorii dumneavoastr ! n.a.); Dai-le ocazia adversarilor s i verse focul ! (fr comentarii ! - n.a.); Dac nu vor s intre n joc, folosii negocierea jiu-jitsu ! ( - punctele autorului); Cteva subterfugii mai obinuite: neltoria intenionat, rzboiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziiilor i nu v lsai pclii ! . Dup cum, n funcie de persoanele cu care intrai n contact n cadrul negocierilor, putei urma cteva dintre sfaturile unor fini i ateni psihologi 59 Iat cteva asemenea sfaturi: dac vei avea de-a face cu persoane paranoice, lsai-le unele mici victorii, dar gndii-v bine, care ! ; dac interlocutorul dumneavoastr este un tip histrionic, Ateptai-v s trecei de la statutul unui erou la cel al unui infam i invers ! ; dac vi se ntmpl s avei n fa un schizoid, Punei-l n situaii pe msura lui ! ; dac vei avea de-a face cu un depresiv (acum vine lovitura de graie ! - n.a.), ndemnai-l s consulte un specialist ! ; n fine, dac neansa v aduce n fa; n fine, dac neansa v aduce n faa unui evitant, Propunei-i obiective de dificultate crescnd ! i Artai-i c acceptai contradicia ! Dup care, finalmente, cu mult calm, ndemnai-l a consulte un specialist ! Evident, putem continua aceast cert degringolad a convingerii interlocutorului cu sfaturi pentru cei care vor s adopte strategiile fatale la care se refer Baudrillard 60, plecnd de la extaz i
57 58 59 60

cf. cu t. Prutianu - Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998, p. 20 -42 R. Fisher, W. Ury i B. Patton Succesul n negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p. 27 - 183 F. Lelord i C. Andr Cum s ne purtm cu personalitile dificile, Ed. Trei, Iai, 1998, p.62 - 343 J. Baudrillard Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iai, 1996, p. 9 - 213

inerie (aceasta se scrie cu r, nu cu p ! - n.a.), trecnd prin celebrele figuri ale transpoliticului (Obezul, Ostaticul i Obscenul) i apelnd la strategiile ironice pentru ca, finalmente, s fim adepii unui principiu al rului Lipsa de argumente pro ne determin, ns, s ne oprim aici cu sfaturile i s abordm problematica generat de etapa de convingere a interlocutorului i de pe o alt poziie, pe care ne permitem s o apreciem mai realist Astfel, dup cum afirmam, negocierea implic, n afara primelor dou etape, aplicarea unor reguli i principii clare, unanim recunoscute (i, sperm, i cunoscute !). n acest context, apelnd la PNL i la AT, la grila de evaluare SONCBS, precum i la majoritatea condiiilor eseniale pentru a reui, n etapa de convingere a interlocutorului vom recurge la cele mai indicate mijloace recomandabil a fi utilizate n negocieri i/sau vnzri 61. Concluzionarea asupra problemelor stabilite n consens n aceast penultim etap a unei negocieri ambele pri vor avea de stabilit, ntr-un mod ct mai concret (de regul, printr-un contract), consideraiile lor privind punctele de vedere asupra crora s-a reuit ajungerea la consens. Nu ne-am propus i nici nu dorim s insistm asupra modailtilor tehnice de elaborare a unui contract. Avem, ns, cel puin obligaia moral de a semnala cteva dintre cele mai mari pericole pe care trebuie s le evitm, cu orice pre. Astfel, este recomandabil s nu acceptai, niciodat, att timp ct interesele nu v-o impun, o relaie contractual bazat pe termeni vagi, facil interpretabili. n sensul celor menionate, s nu uitai c, nc, prea muli dintre interlocutori, dei adeseori recomandai ca ntreprinztori de elit, doresc s profite, la maximum, mai ales n cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea deschis i, n special, de lipsa de experien a acestora. Sub semnul unei amabiliti mgulitoare i nu arareori excesiv, aceti veritabili fctori de bine sunt, poate, cei mai periculoi. Ei nu se sfiesc s promit, oricui, orice, numai pentru a l determina pe interlocutor s semneze ! Iar consecinele sunt facil observabile La nivel macro, riscul de a ne pierde pn i ultimele rmie de factori naionali de producie a atins, deja, cote probabilistice foarte apropiate de unitate (deci, alarmante), n timp ce, la nivel micro, concluziile continuei ncurajri a ntreprinztorilor mici i mijlocii le putem percepe cotidian: tot felul de asociaii i/sau organisme create i meninute n via pe banii contribuabilului propag ideea necesitii acordrii unei importane mult mai mari, cuvenite sectorului IMM-urilor ! n schimb, cum ?, cu ce ?, de unde ?, n ce domenii ? etc., rmn, de peste un deceniu, ntrebri la care nu s-a rspuns ! nc ! Dar au fost, totui, semnate tot felul de contracte, care de care cu clauze mai acoperitoare (pentru unii) i mai defavorabile (pentru noi) Evident, nu dorim nici a divaga i nici de a intra ntr-un domeniu cel puin foarte sensibil, cum este cel al contractelor de privatizare ! Dar nici nu putem tolera, la nesfrit, netiina, diletantismul economic62 i reaua credin de care nu s-au ferit s dea dovad personaliti de mare prestigiu, capabile s aplice ntreaga lor tiin i, ndeosebi, ntregul lor complex relaional interpersonal pentru a ne putea convinge c Fereasc Dumnezeu i de mai ru ! Aa c, nc odat, mcar s avem dreptul de a ne expune propriile opinii i/sau pe cele ale altora, cu convingerea c vom reui, finalmente, s v determinm s fii foarte ateni la tot ceea ce scriei i, mai ales, semnai ! i tot nc odat, ferii-v de cei care v dau tot felul de sfaturi despre cum este mai bine s v manipulai (pardon, convingei) interlocutorul ! Consolidarea relaiei parteneriale deschise
61 62

problematica acestora va fi abordat n coninutul capitolului VIII fiindc cel politic este, de prea mult timp, dezbtut i analizat de tot felul de analiti

Consolidarea relaiei parteneriale deschise este, fr ndoial, unul dintre cele mai importante obiective ale oricrui ntreprinztor profesionist. Ideea c marea lovitur este calea cea mai sigur spre eec, nu credem c mai trebuie relevat ! De numeroase dovezi elocvente n acest sens dispunem i/sau avem, fiecare dintre noi, zilnic Enorm de puini dintre cei care i-au dovedit arta i miestria de a dirija i interpreta, concomitent, chiar i la mai multe instrumente, partituri comportamentale complet i/sau total diferite au reuit n afaceri ! ... Cu certitudine c suntem perfect contieni de riscul enorm pe care ni-l asumm, respectiv acela de a fi blamai pentru aceast afirmaie ! Dar mai bine aa, dect de a subscrie la opiniile celor care nu prididesc n a v nva cum s facei pentru a reui prin tot felul de menuri i uanele (limbaj preluat chiar din publicaii de scandal i mare succes, al cror nume nu este bine pentru noi s l mai indicm !) Concluzionnd asupra consideraiilor generale privind etapele unei negocieri, ne permitem s apreciem, din nou, c, n condiiile n care dorim, realmente, crearea unui parteneriat durabil i stabil cu viitorii notri parteneri de afaceri, nu credem n viabilitatea tehnicilor i tacticilor de negociere ! Pentru c, practic, numai de noi i de abilitile noastre profesionale depinde ctigarea ncrederii interlocutorilor, cu scopul de a ne crea clieni fideli i repetitivi ! Experiena demonstreaz c procesul negocierii implic, prioritar, respectarea unor reguli i principii clare, precise i, n general, nu numai foarte bine cunoscute, ci i recunoscute de aplicanii lor 6.3 Principii i reguli pentru a reui ntr-o negociere Negocierea reprezint o succesiune de etape, n cadrul crora ambele pri implicate n tratative apeleaz la i aplic att o variat gam de tehnici i metode, ct i un ntreg repertoriu de reguli i principii. Dac n ceea ce privete ansamblul tehnicilor i metodelor utilizabile n cadrul negocierilor am fcut referire, prezentnd i unele puncte de vedere i/sau consideraii personale, iat, n continuare, o serie de principii i reguli pe care numeroi specialiti63 ni le recomand pentru a le aplica: 1. Dac trebuie s negociai singur cu mai multe persoane, facei astfel nct dezavantajul dumneavoastr numeric s se ntoarc mpotriva respectivului grup ! Nu ezitai s exploatai, la maximum, contradiciile i/sau dezacordurile care nu vor ntrzia s apar n cadrul respectivului grup !; 2. Referitor la (1), amintii-v c, ntotdeauna, numrul membrilor fiecrei echipe de negociatori trebuie s fie egal ! n caz contrar, vei ti, deja, cu cine avei de-a face ! ; 3. Nu facei propuneri ferme i definitive, nainte de a calcula cu precizie formularea acestora i consecinele implicate !; 4. Nu v lansai ntr-o negociere nainte de a v stabili, cu precizie, lista tuturor punctelor ce urmeaz a fi discutate ! Fixai-v, nc nainte de negociere, un minimum acceptabil, un optim i preul de la care pornii !; 5. Nu pierdei, niciodat, din vedere esenialul i, mai ales, fii deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii !; 6. nainte de negociere, studiai cu maxim atenie tranzaciile nefinalizate de adversar ! Vei avea, astfel, un bun prilej de a v forma o imagine de ansamblu asupra modului su de a gndi i de a privi lucrurile;

63

S. Godin, C. Conley Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher .a. op. cit.; D. Popescu op. cit.:, t. Prutianu op. cit.; T. Hindle op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall op. cit.; etc.

7. Evitai s fii primul care propune un pre ! Iar n momentul n care vei propune un pre, amintii-v c banul este cea mai rar marf din lume !; 8. Dac v aflai n postura de cumprtor, deschidei negocierea comentnd, pe un ton dramatic, rezultatele negative din economie i, n mod deosebit, contextul actual conjunctural total nefavorabil i chiar ostil al economiei europene i mondiale !; 9. ntr-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai uneia din pri i sunt n detrimentul celeilalte. De aceea, s tii, nc de la nceput, dac interesele v vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract beton ! Este preferabil s apelai la acesta numai n situaia n care dispunei de resurse limitate i/sau de mai puin experien; 10. Cnd cele dou echipe se aeaz, fa n fa, la masa negocierilor, facei astfel nct s fie repuse n discuie anumite probleme care v intereseaz i artai-v, categoric, de partea echipei adverse, mai ales dac apar litigii minore ! Este foarte probabil ca interlocutorii dumneavoastr s deduc ideea c suntei de-al lor i, drept consecin, se vor arta mai dispui s v asculte sugestiile pentru a rezolva punctele eseniale ale dezacordurilor; 11. ncepei, ntotdeauna, prin a negocia punctele minore ! Punctele majore se discut spre finalul ntlnirii; 12. Nu uitai c, ntotdeauna, este mai uor s joci pe teren propriu ! De aceea, facei astfel nct primele edine ale negocierilor s se deruleze pe terenul adversarului ! Acestuia i se va prea legitim ca ultimele ntrevederi (cele decisive) s aib loc la dumneavoastr; 13. ntotdeauna, ncepei prin vizualizarea ctigurilor i nu a pierderilor ! Nu v servete la nimic s privii ndoielnic ntlnirile de afaceri i, mai ales, s v autocomptimii ! ; 14. Creai pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor i pentru a obine timpul necesar obinerii unor eventuale informaii suplimentare, capabile s ofere soluii reciproc avantajoase; 15. Statisticile demonstreaz c o negociere nseamn 70 % pregtire, 16. 10 % punere n scen; 20 % execuie ! ; Pornii de la principiul c, niciodat, interlocutorul nu trebuie s v cunoasc slbiciunile ! Ceea ce nu nseamn, ns, c dumneavoastr nu este necesar s vi le cunoatei foarte bine ! ; ntr-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers proporionale cu gradul de intimidare cruia i suntei victim ! ; Dac dorii continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastr, artai-v flexibil n relaiile de afaceri i, n nici un caz, dur ! n finalul negocierilor, pentru a putea concluziona ct mai eficient n ceea ce privete problematica abordat i/sau aspectele convenite de comun acord, apelai la reformulri i/sau la rezumarea coninutului celor discutate.

17. 18. 19.

TEST DE VERIFICARE A CUNOTINELOR

1. n opinia mea, este util ca, n cadrul unei negocieri, s: a) tratez o anumit problem, analiznd-o pn n cele mai mici amnunte; b) apelez la cele mai adecvate forme pentru a-mi influena interlocutorul; c) urmresc recrutarea a noi colaboratori, viitori coechipieri sau parteneri de afaceri; d) abordez, pe larg, i probleme de via, pentru a mai deconecta atmosfera ntlnirii; e) schimb o serie de opinii referitoare la conjunctura economiei japoneze i recesiunea celei mondiale. 2. Referitor la organizarea cadrului oricrei negocieri, apreciez eficient s: a) nu ofer mici trataii (cafea, buturi rcoritoare etc.) deoarece, astfel, interlocutorul ar putea desprinde concluzia c, prin aceasta, doresc s l cumpr; b) amenajez, cu maxim atenie, spaiul amplasnd ct mai multe obiecte de lux (bibelouri, vaze, statuete, tablouri etc.). n acest fel i voi demonstra, interlocutorului meu, substanialele posibiliti pe care le am; c) n acelai sens ca la (b), m instalez ntr-un fotoliu confortabil i mi pun, astfel, interlocutorul ntr-o poziie de inferioritate. Aceasta, cu att mai mult cu ct eu sunt organizatorul ntlnirii i decidentul ! d) fiu foarte preocupat de gsirea unei ncperi dotat cu instalaie de aer condiionat, iluminat corespunztor i dispunnd de aparatur audio-video. e) precizez, nc din start, faptul c dispun de maximum 10-15 minute pentru respectiva ntlnire i c am un program extrem de ncrcat n cursul zilei. 3. Printre condiiile ce trebuie respectate n vederea reuitei oricrei negocieri este inclus i urmtoarea: a) comunicarea locului i datei urmtoarei ntlniri; b) comunicarea duratei rezervat respectivei ntlniri; c) fructificarea primei ocazii aprute pentru seducerea interlocutorilor; d) sintetizarea concluziilor precedentelor ntlniri; e) schimbul de cri de vizit; dei acest lucru a mai fost fcut, este util s i reamintim interlocutorului nostru poziia ierarhic pe care o avem. 4. n vederea realizrii unui schimb de idei ct mai eficient, n cadrul ntlnirii este extrem de util s: a) apelm la orice mijloace capabile s creeze o atmosfer de mister; n acest mod vom testa, la interlocutor, capacitile de reacie, gndire logic i intuitiv etc.; b) demonstrm interlocutorului c suntem stpni pe noi nine i, de ce nu, s l dominm prin perfecta noastr pregtire profesional; c) adoptm un ton convingtor, n for, avertizndu-l ce i ct are de pierdut dac nu va ncheia afacerea cu noi; d) adoptm cele mai adecvate tehnici de persuasiune; e) ncheiem ntr-o not dttoare de sperane, chiar dac nu ne-am realizat obiectivul propus. 5. A demonstra c eti stpn pe tine nseamn i a:

a) preciza interlocutorului importana poziiei ierarhice pe care o deii n cadrul firmei; b) aduce la cunotina interlocutorului marea putere de decizie cu care eti investit n cadrul firmei; c) preciza interlocutorului numeroasele i importantele relaii de care dispui n economie i, n general, n societate; d) anuna, nc din start, profitul urmrit i avantajele pe care le pot avea ambele pri, n cazul n care vor colabora; e) prezenta, nc din start, importantele resurse financiare de care dispui, probnd afirmaiile cu extrase de cont bancar; 6. Pentru a ctiga timp n cadrul unei negocieri, este absolut obligatoriu s: a) ntrerupem, din cnd n cnd, interlocutorul, pentru a-l readuce la tema discuiilor; b) nu ceda, nimic fa de obiectivele financiare maximale pe care ni le-am propus; c) i reamintim interlocutorului c dispunem de suficiente relaii pentru a reui; d) i comunicm interlocutorului c este, pe alocuri, confuz i, n acest mod, nu vom putea ajunge la o nelegere comun; e) aranjm astfel lucrurile, nct, dup maximum 15 minute, s primim apeluri telefonice repetate; n acest mod, interlocutorul i va da seama c suntem extrem de ocupai i nu avem tip de pierdut.

7. Printre criteriile ce constituie fora unui mesaj se nscriu i: a) credibilitatea; b) claritatea mesajului transmis; c) adaptabilitatea la contextul dat; d) pertinena datelor i a informaiilor ce urmeaz i sunt transmise; e) ncrctura emoional. n acest context, demonstrnd interlocutorului c suntem foarte preocupai de tema discutat/abordat, l vom determina s contientizeze importana ntlnirii. 8. Care dintre principiile enumerate mai jos sunt caracteristice persuasiunii ? a) ctigarea ncrederii interlocutorului; b) stpnirea corect a limbajului; c) consistena mesajului transmis, n scopul testrii capacitii de nelegere a interlocutorului; d) exteriorizarea altor sentimente dect cele care ne domin, pentru a nu ne lsa prini n eventualele capcane ntinse de interlocutor; e) capacitatea de transpunere n locul interlocutorului. 9. Una dintre principalele componente ale procesului de persuasiune este: a) crearea unui climat de suspans, chiar de profund mister asupra cotei de profit urmrit; b) formularea de ntrebri care s suscite interesul i curiozitatea interlocutorului; c) utilizarea unui stil negativist, n concordan cu principiile non-conformismului; d) fundamentarea afirmaiilor pe informaii din culise;

e) formularea de promisiuni repetate, cu orice pre, chiar dac nu suntem siguri c le vom putea respecta. Aceasta, cu att mai mult, cu ct clientul (interlocutorul) trebuie convins cu orice pre !... 10. Reuita aciunilor iniiate de orice ntreprinztor i rezultatele nregistrate depind, n mare parte, de modul n care acesta tie i este capabil s: a) fac cunoscut obiectivul i rezultatul care trebuie atins; b) se asigure c fiecare a neles att obiectivul urmrit, ct i avantajele i consecinele ndeplinirii acestuia; c) utilizeze mijloacele cele mai adecvate atingerii obiectivului; d) informeze i s se informeze asupra rezultatelor obinute; e) imprime i/sau s menin unui spirit de cooperare n cadrul echipei. 11. Disciplina pe care ne-o impunem n activitatea cotidian, determin ameliorarea substanial a rezultatelor ntregii noastre activiti. a) adevrat; b) fals. 12. Munca ne ia tot timpul pe care i-l alocm, iar rezultatele depind, ntr-o msur covritoare, de organizarea propriei activiti. a) adevrat. b) fals. 13. Organizarea nu decurge din competen, dar trebuie adaptat oamenilor. a) adevrat; b) fals. 14. Un post trebuie definit n funcie de rezultatele ateptate de la titularul acestuia i nu de natura muncii ce urmeaz a fi prestat. a) adevrat; b) fals. 15. Persoanele de mare valoare recruteaz indivizi de mare valoare. a) adevrat; b) fals. 16. Nu exist limite ale succesului cuiva cruia puin i pas cui i vor reveni meritele reuitei ! Important este succesul echipei i nu cel al unei anumite persoane ! a) adevrat; b) fals. 17. n relaiile cu subordonaii trebuie s pornim de la faptul c un lider demn de acest nume se ntreab ce se ateapt de la el i nu ce trebuie s fac. a) adevrat; b) fals. 18. n cazul n care apar situaii neprevzute n relaiile cu clienii, omul de afaceri trebuie s fie, ntotdeauna, tranant i ferm, neacceptnd nici un compromis.

a) adevrat; b) fals. 19. Organizarea este indispensabil pentru orice ntreprinztor, aceasta fiind necesar pentru cunoaterea celor mai bune metode i mijloace de aciune contra subordonailor. a) adevrat; b) fals. 20. Organizarea activitii unui ntreprinztor i permite acestuia observarea realitii ntr-un mod ct mai puin subiectiv. a) adevrat; b) fals.