www.referat.

ro

RESPONSABILITATEA SOCIALA SI ETICA MANAGERIALA.

Organizatiile au culturi tot asa cum oamenii au personalitate. Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem, personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii . Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor, sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii, vizibile. Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai bine ci organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca reusesc sa inteleaga chimia alcatuirii ei. Fiecare organizatie este impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii. Cultura organizationala este o incercare de a patrunde in trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizatii, arata S. Selznick. Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si valorile lor, care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivati membrii acestora, in imaginea publica etc. Acestea difera in ceea ce priveste atmosfera, felul in care se lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual -; toate acestea fiind influentate de istorie si traditii, de situatia actuala, de tehnologie etc. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numeroase definitii termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultura organizationala se intelege: simbolurile, ceremoniile si miturile care exprima valorile si credintele specifice membrilor organizatiei (Anch); convingerile impartasite de managerii unei organizatii referitoare la modul cum isi vor organiza ei impreuna cu angajatii afacerile (Lorek); traditiile si convingerile unei organizatii prin care ea se distinge de alte organizatii si

care inculca siguranta si trainicie intr-o organizatie (Mintzberg); ceea ce oamenii cred despre ceea ce merita sa fie facut si ceea ce nu (K. Putterson); expresia trebuintelor intime ale oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii (Joan Marin); modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei organizatii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizatiei si grupului (Schwartz Davies). Cultura organizatiei este vazuta ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentand acel pattern al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, depistand ceea ce este important pentru organizatia respectiva. Asa cum arata M. Vlasceanu, cultura organizatiei desemneaza normele sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor organizatiei. Modelele, patternurile sunt reflectate in sistemul cunoasterii, al ideologiei valorilor, al regulilor (legilor) si al ritualului de zi cu zi in societate. Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. si Richard W. Woodman in lucrarea Organization Behavior, aparuta in 1992 la Los Angeles, analizeaza caracteristicile si dinamica culturii organizationale. Potrivit acestor autori, cultura organizationala reprezinta un model complex de convingeri si aspiratii impartasite de membrii sai. Mai exact, cultura organizationala este definita ca filosofie, ideologie, valori, credinte, raspunderi, sperante, atitudini si norme (acceptate, impartasite). Cultura organizationala include, potrivit acestor autori, urmatoarele componente: - actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite; - normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar fi un salariu bun pentru o zi de munca buna; - valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi calitatea produsului; - filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor; - regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a deveni un membru acceptat; - sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in care membrii acesteia interactioneaza cu clientii sau alte persoane din exterior. Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luate impreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala. Cultura organizationala exista pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect), gesturile, figurile si alte obiecte fizice care au un inteles particular intr-o cultura. La urmatorul nivel sunt eroii culturali, persoane (in viata sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate si astfel ele servesc drept modele pentru cultura. Ritualurile si ceremoniile organizationale sunt activitati si ritualuri planificate si organizate care au un inteles cultural important. In sfarsit, cel mai adanc nivel sau inima culturii sunt valorile culturale. Aceste valori acceptate/impartasite reprezinta credinte, raspunderi si sentimente colective in functie de care lucrurile sunt bune, normale, rationale, valoroase si asa mai departe. James M. Higgins, in lucrarea The Management Challenge, aparuta la Toronto, considera ca elementele componente ale culturii organizationale sunt:

- miturile si credintele; - simbolurile, ceremoniile si ritualurile; - sistemul de metafore si limbajul specific; - sistemul de valori si norme infailibile care orienteaza comportamentul. Miturile si credintele Miturile si credintele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baza ai organizatiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o alta directie. Aceste istorioare ajuta noii angajati sa-si formeze o idee despre semnificatia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizatiei pentru a si le putea insusi in vederea adaptarii la organizatie. Sistemul de metafore si limbajul specific Acestea se refera la valorile de baza ale organizatiei. Multe companii pornesc in competitie prin a se asigura ca au o deviza care sa le permita sa atraga atentia asupra lor si sa monopolizeze piata. In acelasi timp, in cadrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseste laconic, sintetizat, inteles numai de catre membrii organizatiei. Simboluri, ceremonialuri si ritualuri Acestea arata ce este important de respectat in organizatie. Steagurile, sigla companiei s.a., releva importanta si locul pe care il ocupa anumite idei sau evenimente. Motourile Sunt importante pentru membrii organizatiei. Criteriile de elaborare a unui moto: sa transmita si sa promoveze filosofia organizatiei; sa aiba mai mult un apel emotional decat unul rational; sa nu fie un indemn direct la loialitate, productivitate, calitate si nici la alte obiective organizationale; sa fie misterios pentru public, dar nu si pentru membrii organizatiei. Exemplu de motto: Calitatea este nr.1. Valorile si normele Sistemul de valori si normele de comportare sunt reflectate in strategii, structura, sisteme politice, reguli, proceduri, aratand ce este permis si ce nu este permis. Ele sunt trecute in comunicarea informala, de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca indivizii pot participa sau nu intr-o maniera critica la valorile sistemului. Chiar si marimea organizatiei influenteaza semnificatia valorilor. In concluzie, cultura organizationala trebuie inteleasa la doua niveluri: a) partea mitica (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri si ceremonii; b) drumul pe care ne aflam (prezentul), care este indicat de strategii, structura, sisteme, conducere, reguli, norme, indeletniciri etc. managerul trebuie sa invete sa conduca si aceste valori (impartasite). Cunoasterea culturii organizationale este necesara si utila, intrucat constituie, probabil, unicul si cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizatii. Poate fi

dificil pentru cineva atat din interior cat si din afara sa patrunda in cultura organizatiei, aceasta fiind deseori considerata drept un univers de convingeri, valori si conceptii oferite odata pentru totdeauna si care este rareori declarat ori supus chestionarii, mai ales de cei care au o experienta limitata in privinta altor organizatii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea intelegere a comportarii colective este esentiala, in situatiile in care este nevoie ca organizatia sa se adapteze unor conditii schimbatoare, incluzand aspiratiile si asteptarile membrilor ei. O abordare analitica a culturii organizationale Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, in cartea sa Understanding Organizations (1985), model pe care il coreleaza cu cele patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Persoana. Cultura de tip Putere Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici, in unele companii comerciale si financiare, precum si in unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu unica orientare. O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei retele concentrice, asemanatoare unei panze de paianjen, cu o sursa de putere centrala, cu linii de forta si influenta exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrala respectiva (vezi fig. nr.1). Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui numar restrans de reguli; deciziile sunt luate, in mare masura, ca efect al echilibrului de influente mai curand, decat pe temei procedural sau pur logic. Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor, depind puternic, in asigurarea unei reusite continue, de hotararile celor de la centru. Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale, si mai putin in a unor comitete. Performanta este apreciata dupa rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate parea dura si aspra, reusita fiind insotita de un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a fortei de munca, din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. Aceste culturi pot fi tot atat de neplacute, pe cat de eficace. Nu este o cultura pentru managerii carora le place viata linistita. Cultura de tip Rol Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale, cunoscuta probabil mai mult prin conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu . Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau specializate. Exista un grad inalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor functionale si interactiunea dintreele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin

definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora, a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale. Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. Oamenii sunt selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptata, iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu, regulile si procedurile reprezinta metode majore de influentare. Pentru individ, cultura de tip Rol ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o specializare profesionale. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decat de metode. O cultura de tip Rol pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si predictibilitatea, care vor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin realizarea de contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in aplicarea metodologiei acceptate, decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale. Cultura de tip Sarcina Cultura de tip Sarcina este orientata catre sarcina profesionala. Structura corespunzatoare poate fi reprezentata cel mai bine printr-o retea rectangulara , unele fire ale retelei fiind groase sau mai rezistente decat celelalte, iar puterea si influenta fiind, in mare parte, localizate in noduri. Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cautandu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei, care sunt apoi lasati sa se descurce cat de bine. Cultura de tip Sarcina depinde de mobilizarea intregului grup, in scopul imbunatatirii eficientei, precum si de identificarea individului cu obiectivele organizatiei. Ca atare, aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala decat pe puterea pozitiei sau cea personala fiind, de asemenea, mult mai larg dispersata decat in alte culturi. Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii, libertatii individuale si diferentelor sociale scazute, dar nu poate fi adecvata tuturor imprejurarilor. Managerul dintr-o cultura de tip Sarcina sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta durata. El trebuie sa astepte sa fie judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se asteapta la un oarecare control asupra propriei munci. Se considera ca aceasta este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu. Cultura de tip Persoana Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Ea exista in putine organizatii, desi multi adera la unele dintre valorile ei. In cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central. Ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii,

fara nici un obiectiv global. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un roi de particule sau, dupa cum spunea Handy, o galaxie de stele In concluzie exista patru feluri de culturi organizationale, fiecare dintre acestea avand o structura caracteristica: - Cultura de tip Putere- retea con-centrica; - Cultura de tip Rol-templu; - Cultura de tip Sarcina -; retea rectan-gulara; - Cultura de tip Persoana -; roi de particule. Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie, laolalta cu toate subculturile existente, contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei, care reprezinta o permanenta sursa de surprize, nelinisti si frustrari, dar si de oportunitati pentru cei care o traiesc. Mentinerea culturii organizationale Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat efecte intentionate, cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii organizationale. Organizatia incearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. In plus, culturile sunt mentinute prin eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de activitatea si comportamentul acceptat. Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai complicate decat angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizationale au in vedere: -felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele critice si la crizele organizationale; rolul modelarii, invatarea si antrenarea manageriala; -criterii de alocare a recompenselor; -criterii pentru angajare, selectie, promovare si eliminare din organizatie; -ritualuri, ceremonii si povestiri organizationale. Schimbarea culturii organizationale Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbata, de exemplu, prin; -schimbarea obiectivelor conducerii; -schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice; -schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri; -schimbarea criteriilor de promovare in organizatie; -schimbarea criteriilor de recompensare; -schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale. De exemplu, o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii riscurilor si inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat transformata prin schimbari in sistemul de recompensare. Angajatii pot fi incurajati sa-si stabileasca obiective mai riscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament) si de stabilire a obiectivelor, in sedintele de apreciere a performantelor, existand posibilitatea de a fi rasplatite pentru incercari mai riscante, chiar daca ele uneori nu

reusesc decat atingerea unor obiective sigure care nu implica o comportare inovativa si altele. In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie. Primul, dupa cum afirma Peter Drucke, este ca schimbarea comportamentului se poate realiza numai daca se bazeaza pe cultura existenta. Al doilea aspect rezulta din dificultatea aprecierii precise a culturii organizationale. Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii: - Tipul de cultura intreprinzator/radicalist: este format din persoane care isi asuma riscuri mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele. - Tipul de cultura munca multa, satisfactie mare. Regula in aceasta cultura este actiunea in care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide, cultura incurajandu-i sa reuseasca prin mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus. - Tipul de cultura pune tot ce ai in joc. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor). - Tipul de cultura de proces. Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatii apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de actiune. Falimentul apare cand procesul iese de sub control. In realitate, organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale corporatiei, acestea fiind numite subculturi. Schimbarea culturala reusita include: - intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat conducatorii, cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc; - sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze potrivit convingerilor lor; - gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din care angajatii sa invete; - gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient; va rezulta o cultura mai buna; - perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face miracole; - imbunatatirii semnificative la nivel cultural, in termeni de schimbari culturale care dureaza 5 -; 10 ani. - Actiunile in noua cultura; faptele vorbesc mai tare decat cuvintele. Etica managerului genereaz o anumit imagine personal n faa angajailor i o imagine a organizaiei n faa comunitii i a societii. n contextul n care organizaiile devin tot mai mari i mai puternice apare necesitatea ca acestea s acioneze ntr-un mod etic, responsabil din punct de vedere social. n mare parte aceasta nseamn, din partea lor, o preocupare pentru satisfacerea nevoi lor de produse i servicii ale societii n general. Atributele n jurul crora se concentreaz etica n procesul de comunicare managerial sunt : claritatea, precizia i corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreia i oportunitatea comunicrii; ele se circumscriu onestitii. Pentru manager comunicarea onest nu este doar cea mai bun politic, ci este i singura capabil de a pstra cile de comunicare deschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia.

Mediul fizic, social, politic i economic, opiniile i nevoile oamenilor sunt n continu schimbare. De aceea managerii trebuie s fie receptivi la standardele etice dominate n societate la un moment dat pentru a fi n msur s se adapteze i s asigure adaptarea organizaiei la acestea. Un bun punct de plecare n aprecierea procesului i produselor comunicrii sub aspectul eticii este examinarea adevratului motiv (intenie) i scop al comunicrii precum i impactul acesteia. O afirmaie eronat, de exemplu, dac apare n mod accidental, nu poate fi catalogat ca neetic, ci neprofesional. Dar una care este n mod deliberat eronat, avnd ca intenie derutarea, manipularea, nelarea sau confuzia, este neetic dac, de exemplu, nu se intenioneaz respectarea promisiunilor. Distorsionarea neintenionat a informaiilor datorat naturii umane este un alt factor care trebuie luat n considerare sub aspect etic. Mesajele nu sunt n sine etice sau neetice. Ceea ce determin ca un mesaj s fie etic sau nu, rezid n ceea ce emitentul mesajului intenioneaz s realizeze prin intermediul acestui mesaj. Ne putem ns ntreba ce se ntmpl cnd intenia este pozitiv dar impactul pe care l are comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune c drumul spre iad este pavat cu intenii bune"; acesta rmne adevrat i n cazul comunicrii manageriale. Managerul trebuie deci s aib In vedere nu numai motivele, inteniile i scopul comunicrii, ci i impactul posibil al acesteia. Problemele de etic ale comunicrii trebuie analizate cu i mai mare prudenta n cazul mesajelor negative cu implicaii emoionale, de influenate/convingere, al mesajelor legate de conflicte, n legtur cu acestea pot s apar cerine contradictorii ntr a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ, a spune adevrul dar a nu fi lipsit de diplomaie etc.. Pentru a putea "naviga" printre aceste jaloane managerul va trebui s fac alegerea corect a organizrii i formatului mesajului, a stilului de comunicare, a limbajului i s aib n vedere multe alte aspecte. Problemele de etic trebuie analizate i prin prisma prevederilor legale i a preceptelor morale naionale specifice. Managerul opernd n mediul internaional trebuie s cunoasc sensibilitile culturale, caracteristicile regionale i etnice, obiceiurile i elementele specifice ale rilor unde sau n legtur cu care i desfoar activitatea

Etica in afaceri inseamna a introduce in deciziile de zi cu zi si in strategiile de management si alte norme decat cele impuse de lege. O companie este responsabila social in masura in care tine seama nu doar de interesele actionarilor, ci de interesele tuturor grupurilor afectate de activitatea ei. Ca atare, etica in afaceri este un cost. Etica in afaceri presupune a abate niste resurse de la traseul impus de calculul strict al eficientei economice. Etica in afaceri costa: bani, resurse umane si de timp, expertiza, oportunitati, precum investitii sau dezvoltare. Mai mult, etica in afaceri si forma ei cea mai vizibila, implicarea sociala a companiilor, sunt optiuni nedeterminate de lege. In forma clasica a filantropiei corporatiste, in forma reglementata a donatiei si sponsorizarii ori in forma

moderna a programelor de responsabilitate sociala corporatista (RSC) integrate in strategiile de management, implicarea sociala a companiilor a fost multa vreme perceputa drept un cost mai mult sau mai putin necesar, un lux al marilor corporatii.

Pe de o parte, implicarea comunitara a constituit apanajul celor puternici, un semn distinctiv al fortei economice. Astfel, ea a luat chipul generozitatii companiilor prospere. Corporatiile, ca organizatii detinatoare de putere economica si sociala, trebuia sa isi asume nu numai rolul de agenti economici, ci si pe acela de proteguitori ai interesului public, actionand in sprijinul comunitatilor in vecinatatea carora operau. Ca membri instariti ai societatii, marile companii se simteau obligate sa ajute grupurile sociale defavorizate. Pe de alta parte, in cazul companiilor din domeniile de risc, precum industria tutunului, alimentara, a medicamentelor, a extractiei si prelucrarii petrolului, implicarea comunitara a luat forma convenabila social a strategiilor de management al riscului, fiind considerata o cale eficienta de a preveni si rezolva crizele create de poluare, de produsele daunatoare, de conditiile de lucru improprii. Responsabilitatea social corporatist este un concept fundamental, precum libertatea sau egalitatea, ce este redefinit n permanen pentru a corespunde nevoilor aflate i ele intr-o permanen schimbare de la o epoca la alta. n contextual actual, organizaiile nu mai sunt evaluate doar n funcie de calitatea produselor. Organizaia moderna este evaluat, dincolo de performanele sale economice, calitatea managementului i politica de comunicare, i n funcie de contribuia la viaa social a comunitii din care face parte. Companiile trebuie sa devina din ce in ce mai inventive pentru a-i putea pstra angajaii. Simpla oferire a unui salariu satisfacator nu mai este suficienta. Implicarea social, comunicarea eficient a acesteia att n interiorul ct i n exteriorul companiei, implicarea salariailor n programele de responsabilitate social, ajut la crearea acelui sim al apartenenei fa de companie. Deseori responsabilitatea social este asociat cu o surs de profit pentru organizaie. n cel mai bun caz, asumarea responsabilitii sociale poate contribui la mbuntirea statutului unei corporaii, genernd valoare att pentru acionari ct i pentru societate n ansamblu. Multe iniiative privind responsabilitatea social sunt create pentru a ntmpina o nevoie acut ntr-o societate. Prin diferite msuri, o companie ndeplinete obiective economice, sociale i de mediu. Organizaiile caritabile pot obine diverse beneficii dac reuesc s fie incluse n programele de responsabilitate social ale unei organizaii, dac identific un partener bun, dac intuiesc diferitele iniiative ale companiei sau dezvolt parteneriate corporatiste. Managerii cu atribuii n domeniul resurselor umane au datoria de a se implica n problemele de responsabilitate social, cu att mai mult cu ct sunt direct rspunztori de evoluia angajailor firmei. Totodat, pornind de la cunoaterea profund a problemelor angajailor i de la armonizarea acestora cu obiectivele generale ale organizaiei, managerul de resurse umane va trebui s susin i s se implice i n problematica celorlalte grupuri sociale implicate, de la proprietari i clieni pn la membrii

comunitii afectate de activitatea firmei si din care fac parte angajaii. Nu trebuie s se neglijeze nici faptul c fiecare angajat poate s fie la un moment dat, atat client ct i proprietar sau membru al comunitii, expus vicisitudinilor polurii, creterii preurilor, informrii incorecte, violenei sau riscurilor de orice fel. Ce se obine prin responsabilitate social corporatist mai multe locuri de munca pentru cei din grupurile dezavantajate investiii n dezvoltarea unor deprinderi, n educaia permanent i n angajarea forei de munc mbunatirea sanatii publice n zone de tipul comercializrii i etichetrii produselor alimentare performane mai bune pentru inovaie utilizarea raional a resurselor naturale i o reducere a polurii prin investiii n ecoinovaii i adoptare voluntar de sisteme de management al mediului imagine mai buna a afacerilor i antreprenorilor n societate un mai mare respect pentru drepturile omului i pentru condiiile de munc, n special n rile n curs de dezvoltare reducerea srciei.

Definirea conceptului de responsabilitate social. Dup discutii directe cu partenerii de interes din intreaga lume, World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) a definit responsabilitatea social ca fiind angajamentul mediilor de afaceri de a contribui la dezvoltarea economic durabil conlucrnd cu angajaii, familiile lor, comunitatea local i societatea n ansamblul su pentru a mbunatii calitatea vieii acestora. Responsabilitatea social este principiul etic fundamental, care exprim fa de cine i pentru ce este rspunztor un manager, prin prisma propriilor principii etice. Responsabilitatea social corporatist reprezint noiunea sau conceptul prin care se conoatez obligaiile firmelor fa de grupurile constituite n societate, altele dect acionarii i, de asemenea, cele prescrise de lege i sindicate. Cele dou fee ale acestei definiii sunt: n primul rnd, obligaia trebuie s fie voluntar acceptat (deci comportamentul influenat de forele coercitive ale legilor sau sindicatelor nu este voluntar), n al doilea rnd, obligaia este ceva mai larg, respectiv ea se ntinde dincolo de tradiionala datorie fa de acionari, la alte grupuri ale societii, precum consumatorii, salariaii, furnizorii i comunitile nvecinate. Esenialul acestui aspect conceptual este problema dac organizaiile au obligaii pentru alte grupuri sociale dect acionarii. Deci trstura esenial a responsabilitii sociale corporatiste, este c trebuie s fie voluntar i s implice direcionarea managerilor de a aciona ntr-o modalitate sau alta.

Un element al responsabilitii sociale corporatiste este disponibiltatea de anticipare a unui act nou, a aciunii asupra problemelor poteniale sociale, fr a atepta aciunile legale sau de constrngere direct. Responsabilitatea social corporatist cuprinde perspectivele economice, legale, etice i discreionare, pe care societatea le are n privina organizaiilor de afaceri la un moment dat. Responsabilitatea social merge dincolo de responsabilitile economice i legale, incluznd responsabilitile discreionare i etice. Societatea se ateapt ca organizaia si dezvolte i responsabilitile etice. Sunt forme de comportare care nu sunt codificate n legi dar sunt ateptate de la organizaii. Responsabilitile discreionare intereseaz domeniile n care societatea dorete ca organizaia sa-i asume responsabilitile sociale. Asemenea exemple pot fi prevederea de programe de instruire a omerilor, programe de sprijinire a comunitii, aciuni n sprjinul prevenirii i corectrii degradrii mediului, precum i sprijinirea renoirii i reconstruciei urbane. Conceptul de implicare in comunitate are n centru idea c sectorul de afaceri i poate atinge mai bine interesele ajutnd comunitatea s se dezvolte. Responsabilitatea social corporatist const n integrarea unui set de practici i programe sociale n politicile firmei. Ceea ce difereniaz responsabilitatea social corporatist de filantropie, este faptul c responsabilitatea social corporatist presupune o dezvoltare a unei strategii de implicare n comunitate i un parteneriat din care compania are, la rndul su, de ctigat. Iubirea de semeni, care st la baza filantropiei, este nlocuit cu o relaie de reciprocitate, n care toi cei implicai au ceva de ctigat. Problemele sociale susinute de companie depind de domeniul de activitate al firmei, de interesele firmei, de fondurile avute la dispoziie, de interesul comunitii. Cele mai multe companii prospere au decis deja c este nevoie s se implice n comunitate pentru a primi votul de ncredere din partea consumatorilor i pentru a-i asigura conxtul favorabil propriei dezvoltri. Dei n Romnia lucrurile sunt diferite de trile dezvoltate din Europa i SUA, care au deja o tradiie legat de responsabilitatea social a companiilor multinaionale care i fac vizibile proiectele sociale, dar cazuri de succes pot fi gsite i la nivelul unor firme mici i mijlocii din Romnia.

Powered by http://www.referat.ro/ cel mai tare site cu referate