Comunicare Si Negociere in Afaceri

1
1. CONDIII ESENIALE PENTRU A REUI Fapt binecunoscut i resimit din plin i de enorma majoritate a populaiei Romniei, odat cu trecerea la un nou mod de organizare socio-politico-economic, o importan din ce n ce mai mare revine programelor referitoare la afaceri. Respectiv, unor complexe programe prin intermediul crora se urmrete a pregti, a organiza i a conduce resursele umane, a dezvolta activitatea antreprenorial prin planuri de aciune structural i a mobiliza ntreaga echip n demersul comun ctre reuit. Un cuvnt a rmas, ns, parc magic i nu i-a pierdut, nc, accepiunea (cel puin bizar): afacerea. Din ce n ce mai muli oameni au dobndit spirit ntreprinztor i au demarat o afacere, n tentativa lor, adeseori disperat, de a supravieui unui mediu ambiant din ce n ce mai ostil. n acest amplu context conjunctural intern, complex i n tranziie, dac vrei s cataloghezi pe cineva, apeleaz-l afaceristule! Vei avea, n acest mod, aproape toate argumentele pentru a-l termina! Pentru c, nu-i aa, dup cum are romnul o vorb (tare bun i-asta!), totul e bine cnd se termin cu tine! . Aa c nimic nu ne mai mir! Nici mcar faptul c, n accepiunea unor dicionare (care se pretind a fi de prestigiu) din ara noastr 1, afacerea apare ca fiind o tranzacie financiar, comercial sau industrial bazat, de obicei, pe specul sau speculaii ! i, cum, totul (sau aproape totul) ine de cultur, de educaie i de modul de a fi, mi permit s v ntreb: de ce s ne mai mirm c afaceritii (pardon, oamenii de afaceri) sunt, obligatoriu, n concepia unora dintre mai marii sau mai micii notri, nite indivizi dubioi, necinstii, pui pe cptuial, pe furate i aa mai departe?! Dac aceasta este muzica, acesta trebuie s ne fie i jocul!!!(?) Sau, mai interesant, auzim vorbindu-se, din ce n ce mai des, despre afaceri cinstite i afaceri corecte, sau, dimpotriv, despre afaceri necinstite, afaceri murdare, afaceri dubioase i altele asemenea Haidei s ne punem, nc de la nceput, de acord: cum se spune, afacerile sunt afaceri i, ntr-o economie normal, nu pot exista afaceri nici necinstite, nici dubioase, nici murdare, nici suspecte i nici ci, pur i simplu, numai afaceri! n ri cu ceva (mult) mai mult experien (din foarte multe puncte de vedere), ns, noiunea de afacere are alte accepiuni. Spre exemplu, americanii vd afacerea ca o tranzacie cu finalitate financiar2, britanicii o neleg ca fiind un lucru ce trebuie
1
spre exemplu, n Dicionarul explicativ al limbii romne Editura Univers Enciclopedic, ediia a II-a, 1998, p.17 2 S. Godin, C. Conley Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p.3
Comunicare i negociere n afaceri
fcut, pentru a ctiga bani3, n timp ce francezii o definesc ca reprezentnd fie un tot, ce constituie obiectul unei ocupaii i privete interesul cuiva (ntreprinztor): activiti comerciale, industriale, financiare etc.4, fie un lucru cu urmri financiare5, fie operaiuni constnd n studierea, contractarea i realizarea, pentru un organism-client, a unui produs specific, ce nu exist, pn n acel moment, ntr-o anumit form sau n contextul dat6. Putem aadar concluziona c, n pofida aprecierilor mai mult sau mai puin tiinific vehiculate la nivel autohton, afacerea reprezint orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizat, de regul, ntr-o relaie contractual i avnd o finalitate economico-financiar precizat, corespunztoare unui anumit scop. Un alt fapt extrem de periculos i duntor mentalitii romneti despre afaceri, l reprezint concepia asupra prilor implicate ntr-o afacere. Astfel, nu de puine ori, se apreciaz c, n afaceri, cel mai important lucru este s ctigi bani7! Mult prea des continum s auzim despre importana i necesitatea de a da marea lovitur, de a taxa pe oricine i orice, de a fi fermi, consecveni i fideli principiului c fraier este cine d, nu cine cere ! i, de asemenea, c oricine este rspunztor pentru propriile-i greeli8. Dar cu mult mai trist este faptul c aceste stri de fapte sunt favorizate, ncurajate i tolerate prin nsi activitatea organismelor statului nostru (de drept). Cci, cum altfel s-ar putea explica existena i funcionarea unor organizaii de tipul att de diferitelor i puzderiilor de Asociaii Naionale i Consilii pentru tot felul de instituii, instituii publice etc., respectiv al unor organizaii care, aa cum afirm (abia acum) mai marii notri, nu i mai justific existena!? Pentru c, evident, ele au avut ca scop (nicidecum de binefacere), pe lng afiarea ostentativ a opulenei i a lipsei de respect fa de ceteanul de rnd, demolarea constant i sigur a economiei romneti! Care economie trebuie supus legilor concureniale ale pieei, pentru a asigura eficientizarea tranziiei noastre ctre o lume mai dreapt i mai bun, n care s dispar arbitrarul i necunoscutul/necunoscuta! Am citat din memoria nu mai tiu cui! Dar asupra acestui lucru vom mai reveni Negativ i chiar i extrem de periculos mi apar att faptul, ct i realitatea c mentalitatea noastr asupra afacerilor este educat i cultivat pentru a ne menine o idee fix: n afaceri trebuie s existe un nvingtor i un nvins! Evident, reformulat, pentru a nu fi distructiv, acest lucru poate fi exprimat astfel: Pozitiv mi-ar aprea faptul ca n mentalitatea noastr s nu mai existe idei preconcepute care susin c, n afaceri, exist nvingtori i nvini . Dar cred c este cu mult mai corect s nu lsm loc la nici un fel de interpretri. Pentru c, fapt demonstrat, n situaiile n care au existat nvingtori i nvini, cei din urm nu au mai revenit niciodat (dect cu condiia s fi fost constrni!). Aadar, s fim contieni i convini c n afaceri nu exist dect nvingtori! Deci, ambele pri trebuie s ctige de pe urma afacerii ncheiate , fiind capabile s i menin i s i dezvolte relaia partenerial deschis9. Deoarece, aa cum practica o
The Concise Oxford Dictionary Oxford University Press, 1985, p.16 Petit Larousse, Librairie Larousse, 1988, p.8 5 Larousse illustr, Librairie Larousse, 1994, p.18 6 H. Fraisse Manuel de lingnieur daffaires, Editions Dunod, 1990, p.8-9 7 i iar revenim la dealurile i munii de bani la care viseaz, cu atta naivitate, mult prea muli dintre noi! 8 conform devizei Ai greit, plteti de nu te vezi! 9 este ceea ce occidentalii numesc win-win, gagnant-gagnant etc.
4 3
demonstreaz, nimeni nu este dispus s revin la un ofertant (vnztor) care l-a nelat! Cine pornete i/sau are alte principii n legtur cu afacerile, nu are ce cuta n afaceri! Revenind ns la coninutul afacerii s vedem, n cele ce urmeaz, care sunt etapele i caracteristicile acesteia. n general, specialitii10 apreciaz c etapele unei afaceri pot fi sintetizate dup cum urmeaz: 1. prospectarea, respectiv detectarea unei afaceri, adic a unui client i a nevoilor/doleanelor acestuia; 2. studiul, respectiv consultarea unor afaceri anterioare i, n mod deosebit, a ceteanului-client, n vederea pregtirii ofertei capabile s rspund ct mai complex i complet doleanelor i exigenelor acestuia; 3. negocierea, constnd n ajustarea doleanelor i intereselor ambelor pri contractante, cu scopul de a ajunge la o nelegere unanim acceptat; 4. realizarea, care presupune ca, n urma comenzii formulate de client, funcionarulpublic de produse i/sau servicii s angajeze i s utilizeze toate mijloacele de care dispune pentru a ajunge la rezultatele prevzute n contractul ncheiat; 5. finalitatea (urmarea), respectiv intervalele de timp aferente recepiei i cele ulterioare acesteia, atunci cnd se soluioneaz eventualele deficiene i/ sau ambele pri se pregtesc pentru realizarea a noi contracte de afaceri. mi permit s apreciez c, mai ales n contextul mediului ambiant al afacerilor din Romnia, n care se acord o mult prea mic importan continurii constructive a relaiilor parteneriale deschise, reconsiderarea ateniei acordate evoluiei acestora reprezint o condiie sine qua non a reuitei. Pentru c aminteam de necesitatea respectrii unor responsabiliti cu caracter general care revin ntreprinztorilor, vom prezenta, n continuare, cteva dintre cele mai aparent simple condiii eseniale pentru a reui n afaceri. Am subliniat aparent, pentru c foarte muli dintre noi acord o importan minor unor reguli care aparin, poate, mai mult, de cei apte ani deacas. Dup cum vom vedea ns, este doar o aparen, ntruct substratul acestora este extrem de bogat n semnificaii i ne poate conduce la succes n demersul nostru ctre reuit. Am subliniat, de asemenea, simple, pentru c, n general, am fost nvai i/ sau educai nu cu lucrurile simple, ci cu cele complicate, chiar ct mai complicate (i, nu arareori, inaplicabile practic), pentru a ne demonstra naltul grad de instruire de care beneficiem. Ne permitem s v sugerm s aplicai regulile descrise mai jos, indiferent de prerea pe care acestea v-ar putea-o crea, apriori. Pentru c, numai astfel, vei vedea n ce const diferena esenial ntre cei care sunt meticuloi i extrem de exigeni cu fiecare reacie comportamental i cei care se bazeaz numai pe elemente teoretice i pun un mare accent pe instinct. Pentru c, s nu uitm, aa cum experiena ne demonstreaz, nu de puine ori, instinctele ne neal! 1. S avei, n orice context, foarte mult umor! Foarte puini dintre noi cred, cel puin pentru moment, c umorul este unul dintre elementele fundamentale care ne poate scoate, adeseori, din cele mai delicate situaii. i, de asemenea, s nu uitm c viaa, n
10
H Fraisse op.cit., p. 11-15
general i afacerile, n mod special, nseamn i reprezint, din ce n ce mai mult, teatru. Iar dac totul, n afaceri, nseamn i este teatru, apare evident faptul c, pentru a reui, trebuie s fim exceleni actori! nvnd i exersnd multiple i diverse partituri, uneori dintre cele mai diabolice, este esenial s fim actori nu de dram, aa cum ne-am i/sau am fost educai, ci de comedie! Pentru c, chiar i n cele mai (aparent) critice situaii, o glum atent i bine plasat poate contribui la remedierea unor stri de fapt aparent iremediabil pierdute. Dup cum, de asemenea, tot ea poate contribui, adeseori decisiv, la destinderea atmosferei i la crearea unui climat relaional interpersonal de (foarte) bun dispoziie, favorabil unei cooperri benefice ambelor pri implicate n derularea unei afaceri; 2. S tii s simplificai! Paradoxal, prin ntregul nostru sistem formativ i educaional, am fost ndemnai s complicm lucrurile i/sau s ne complicm! Nu puine sunt situaiile n care, cu ct interlocutorii apar mai sofisticai, mai blazai i ct mai incomprehensibili i abscons cumulativ organic nonpersuasivi, cu att devin mai apreciai i chiar mai interesani prin pregtirea multifuncional de care dispun. Spre exemplu, putem ntlni, aproape zilnic, mai ales n relaiile cu numeroase dintre firmele strine implantate n Romnia, specialiti autohtoni formai intensiv de acestea, incapabili s apeleze i/sau s foloseasc altceva dect know how-l dobndit n urma unui training serios, capabil s le creeze skills-uri, abilities i un background demne de invidiat n brand-ul lor. Evident, cu un look nou, profund changeat! n schimb, n ceea ce privete competena lor profesional, rmn cel puin la convingerea c suntem, aproape permanent, mult subapreciai de interlocutorii notri. Respectiv, de nite interlocutori dintre care nc prea muli nu ne cunosc nici mcar coordonatele geografice naionale! Ct despre deprecierea imaginii lor de marc, totul nseamn complicare i este, implicit, o chestiune de opiune! i nc un amnunt, deloc banal: din nefericire, experiena ne demonstreaz c, adeseori, tocmai lucrurile simple sunt cele care ne iau prin surprindere! i, atunci, nu ne mai rmne o singur ans: s ne complicm! 3. Fii empatici! Fapt cunoscut, empatia reprezint capacitatea fiecruia dintre noi de a se transpune n locul interlocutorului . Sau, altfel exprimat, n variant uzual, este necesar ca, ntotdeauna, s tim ne punem n pielea celuilalt. Pe ct de banal ne apare aceast formulare, pe att de nerespectat este! Astfel, n foarte multe situaii, ne permitem luxul de a gndi c interlocutorul este responsabil de propriile decizii i nu ntreprindem nimic pentru a ncerca s l nelegem, cu scopul de a-l sprijini i/sau ncuraja. n schimb, dac se pune problema s inversm rolurile, refuzul nostru apare repede i este mai mult sau mai puin (vehement) exprimat! S-a ajuns chiar la crearea acelei mentaliti conform creia una dintre cele mai mari satisfacii const n a-l prinde pe interlocutor, cu scopul de a da marea lovitur! Cci, nu-i aa, prea puin conteaz dac l vom mai avea client sau nu!(!?) Banul este, ntotdeauna, ban i, nepunndu-ne n locul interlocutorului nostru, avem poteniala mare ans de a l determina s plteasc, manipulndu-l cu mijloace i/sau metode dintre cele mai fine! O asemenea viziune este extrem de greit i nu ne poate aduce dect, mai devreme sau mai trziu, nfrngerea total! 4. Inferiorizai-v! Foarte muli specialiti n afaceri declar (dar nu i gndesc la fel) c, pentru ei, relaia partenerial de afaceri este una de egalitate. n fapt, ns, au o mare plcere s i afieze neta superioritate... S ne amintim spre exemplu, n acest context, de figurile bonomilor rotunjori i de bruneii care stau, nconjurai de agitatoare pltite cu un milion i, prin faa buticurilor i/sau a standurilor lor de prin angrouri! Ct inteligen este n privirea i n gesturile unora dintre ei, cred c ne
dm repede seama Mai ales la cei care vorbesc (romnete i/sau n alte limbi de circulaie internaional) pn i dor minile! Sau s ne amintim de acei vnoi confrai, drepi precum plopul i rchita (dar i uor de dobort de vnt), care url din jipurile lor 4 x 4 de ne trec fiorii (sau, unora, banii!) i sunt att de mari i tari, nct cu greu ne putem abine s nu ne gndim la cu totul altceva! Sau la frecvent ntlnitele, n peisajul nostru cotidian de toate zilele, mainue de paz i protecie (a cui?), bineneles toate avizate de un Minister de Interne incapabil s i mai stimeze i apere cetenii de pe urma crora triesc sutele de mii de salariai din propriul sistem, mainue care ar, cu girofaruri cu tot, oselele, dndu-i pe toi i toate la o parte! La fel ca i acele maini/limuzine cu alte caractere alfanumerice nscrise pe plcuele lor de nmatriculare, care trebuie s ne impun s vedem cine estem n interior! C parc altfel nu ne-am putea da seama! Pe scurt, este extrem de eficient s l lsai pe interlocutor s aib ocazia ca, cel puin odat, s gndeasc i/sau s v spun ceva de genul V nelai! Pentru c, trebuie s o recunoatem foarte deschis: plcerea de a contrazice este doar o simpl plcere i, deci, trebuie tratat ca atare! Iar dac toi aceti oameni vor s fie ei nii, asemenea altora, este bine s le satisfacei, ct mai deplin, i aceast mare plcere! Inferiorizai-v i astfel, artai-le, o dat n plus, c v sunt superiori! i nu uitai! S o facei ct mai artistic, interpretnd cu maxim fidelitate i miestrie rolul crucial pe care acetia vi-l confer cu atta generozitate! Pentru c, nu-i aa, am constatat-o, fiecare dintre noi: cu excepia unor rare situaii de gratuiti, n restul cazurilor omul este cel care pltete spectacolul i tot omului i place s cread c este (chiar mult) mai detept dect fiecare dintre noi! 5. Nu ncepei, niciodat, cu EU! ntoarcei ct mai abil frazele, ncepnd cu Dumneavoastr i continund cu NOI! Am vzut, n foarte multe situaii, multe persoane care spun: Dup prerea mea personal, sau Eu cred c sau Eu mi-a dori ca sau Eu sunt cel care am s fac i s dreg, pentru c aa am constatat eu c este mai bine! etc. Ei bine, haidei s fim, mereu, ct mai sinceri i deschii, mai ales cu noi nine! Pe cine dintre noi l doare att de mult de interlocutor? Sau de problemele acestuia? Fiecare om are problemele lui, care sunt ale lui, deci nu sunt ale noastre! Iar cel care ncepe cu Eu, este clar c dorete s fie adulat i nu numai! Importana sa este att de mare, nct nici mcar noi nu i-o putem acorda! Mai mult, cei care ncep cu Eu, risc s lase interlocutorului impresia unui individualism atroce i a unei modestii pe msur! Iat de ce, cu scopul de a fideliza clienii, nu trebuie s ne poziionm, niciodat, naintea acestora! Aadar, este mult mai oportun s debutm n alocuiunea noastr cu Dumneavoastr i s continum cu NOI! Pentru c, i astfel, vom putea crea interlocutorului nostru convingerea c dorim, alturi de el, crearea unui parteneriat loial, reciproc avantajos i viabil. Ct despre cei care ni se adreseaz, scris, cu abrevieri de genul Dvs., dvs. i/sau Dvs-tr, v sugerm s fii foarte precaui! n primul rnd, pentru c aceti oameni au o anumit educaie i un anumit tip de cultur (general) n al doilea rnd, ntruct este foarte posibil ca cineva care ni se adreseaz abreviat, s ne i considere prescurtare! i, nu n ultimul rnd, pentru simplul fapt (demonstrat, de altfel) c nimeni dintre noi nu este important nici prin i nici pentru sine! Nu putem s nu admitem c fiecare dintre noi suntem importani exclusiv n msura n care i (numai) att timp ct alii au nevoie de noi! 6. Nu fii agresivi! Oare de ce opunem, n multe situaii, o ndrjit i demn rezisten interlocutorului nostru? Rspunsul este pe ct de evident, pe att de simplu: deoarece, foarte probabil, ne este, vizibil, team de ceva i/sau de cineva! Deci, cu alte cuvinte, avem, i noi, slbiciunile noastre! Pe care este bine s le cunoatem numai noi,
astfel nct s le putem remedia, n funcie de ambiia, voina i propriile disponibiliti! n caz contrar, cine ne cunoate slbiciunile, poate profita de ele i, mai ales, de noi! i uite cum, asemenea situaiilor n care apelm la matematic, am ajuns, rapid, la final, adic la binecunoscutul q.e.d.: Agresivitatea este o form de manifestare a slbiciunii! Depinde aadar, numai de fiecare dintre noi, gradul n care i permitem interlocutorului s profite de avantajele pe care i le conferim fiind agresivi! i nc un aspect, dovedit ca fiind esenial pentru continuarea constructiv a oricrui dialog i/sau parteneriat de afaceri: la agresivitate nu trebuie s rspundem, niciodat, tot cu agresivitate! Pentru c, aa cum experiena demonstreaz, din confruntarea (chiar rzboinic) a dou persoane agresive nu poate rezulta, finalmente, dect cel puin, o escaladare continu i extrem de periculoas a agresivitii! i, fapt de asemenea demonstrat, aceste tipuri de manifestri nu servesc nimnui i la nimic! Dect, poate, la intimidarea propriei contiine! 7. Adaptai-v! Cine dintre noi nu este confruntat, dac nu chiar cotidian, cu situaii dintre cele mai delicate, mai complicate, mai deosebite etc.? n asemenea situaii, de cte ori reuim s trecem peste prejudeci i/sau proprii sisteme de referin, astfel nct s reuim adaptarea la mediul ambiant? Fapt cunoscut, marketingul, ca stare de spirit, presupune cunoaterea mediului ambiant, n vederea adaptrii la acesta i a obinerii de profit. Acelai lucru este valabil i pentru fiecare dintre noi! Cu ct vom tii i vom reui s ne adaptm mai repede la un context dat i, n plus, chiar s zmbim atrgtor, cu att ansele noastre de reuit vor fi mai mari! Pentru c, fapt demonstrat, adaptabilitatea este condiia sine qua non a reuitei! Dup cum, dimpotriv, fiecare dintre noi a putut constata c inadaptabilitatea duce la nstrinare i, implicit, ne poate genera maladii cu efecte dintre cele mai perverse: team de concuren; pruden exagerat; lips de iniiativ; dorina de a lsa pe seama altora aciuni viitoare; etc. n contextul celor discutate, dorim s supunem ateniei dumneavoastr i necesitatea adaptabilitii la mediu prin aplicarea Regulii celor 4 x 20. Astfel, n orice conjunctur, succesul apariiei noastre i, implicit, adaptarea la mediu, sunt condiionate, decisiv, de: primele 20 de secunde ale respiraiei; primii 20 de centimetri ai privirii (sau primele 20 de priviri adresate interlocutorului); primii 20 de pai pe care i facem n prezena interlocutorului nostru ; primele 20 de cuvinte utilizate. Cum s nu aib alii un succes incomparabil mai mare dect noi, dac au nvat i aplic, nc din tineree, tot ceea ce i cum trebuie s fac pentru a-i marca, nc din debut, interlocutorii?! Fiindc, s o recunoatem i pe aceasta: din ce n ce mai muli tineri i, n general, din ce n ce mai muli oameni au o pregtire superioar, validat formal de o diplom! Dar nu la fel de muli (ba chiar din ce n ce mai alarmant de puini) tiu i ce trebuie s fac pentru a atrage (pozitiv, desigur) atenia, n orice conjunctur, ct mai repede! i nu n ultimul rnd, s nu uitm nici faptul c adaptabilitatea este o dovad suprem a inteligenei de care dispunem, fiecare dintre noi! 8. Reformulai! Este total contraindicat s v manifestai, vdit, dezacordul dumneavoastr fa de unele puncte de vedere formulate de interlocutor! n loc de dezacord, este mult mai util s adoptai un punct de vedere flexibil, relevat de apelarea unei reformulri, ca tehnic de comunicare. Spre exemplu, este mult mai util i, deci, i oportun s nu ncepem niciodat prin a spune NU! Fiind empatici i dnd dovad de o real elegan, putem exprima acelai lucru n maniera urmtoare: Sunt perfect de acord cu ceea ce spunei, dar. S nu uitm ns nici faptul c aceast exprimare poate deveni (i adeseori, chiar i este) foarte periculoas! Pentru c, dup cele trei puncte de rigoare, vom putea continua cu ceea ce va deveni, n mod aproape cert, o (chiar foarte) mare problem a interlocutorului nostru! Aadar, ne putem continua formularea fie cu
expunerea propriului punct de vedere (n ncercarea de a manipula interlocutorul), fie cu reproducerea, cu fidelitate, a cuvintelor utilizate de cel aflat n faa noastr. n acest caz, nu putem fi dect siguri pe victorie, deci stpni pe situaie deoarece, n condiiile unor relaii interpersonale normale, nimeni nu ne poate contrazice atunci cnd i reproducem propriile-i cuvinte! 9. Ceteanul-client este REGELE! Nimeni i nimic nu este mai important dect cel aflat, n faa noastr, n postura de actual sau potenial viitor client! n acest context, contientiznd adevrul autoimpus conform cruia fiecare client este singurul nostru client, subliniem dou lucruri foarte importante pentru viitorul derulrii oricror relaii parteneriale de afaceri: a) ceteanul-client are, ntotdeauna, dreptate! Evident, va trebui s dm dovad de foarte mult tact i de maxim diplomaie n relaiile interpersonale, necontrazicnd ceteanul-client! n caz contrar, riscm foarte mult s l pierdem, poate chiar decisiv!; b) ceteanul-client nu este, niciodat, rspunztor de propriile-i greeli! Iat o formulare care a suscitat, de foarte multe ori, vii i aprinse contradicii! Pentru c foarte muli susin lucruri de genul: Ce domle, s-a pclit, s plteasc! C doar nu eu i-am bgat mna n buzunar! Cu ce sunt vinovat?! Categoric, aceasta este o mentalitate pe ct de pguboas, pe att de nvechit i periculoas! Oare cui dintre noi i convine s fie lsat s greeasc?! i dac, s presupunem, un client greete (atenie, n mod intenionat!), cine este cel care are de suferit? Noi sau el? Sau, nu cumva, amndoi?! n situaiile n care vrem i suntem de acord cu principiul c esenial este ca, n afaceri, s ne crem clieni fideli i repetitivi , trebuie s manifestm maxim pruden fa de orice pas greit al interlocutorului nostru! Deoarece, dac acesta greete, exist minimum dou posibiliti: 1. Nu i d seama de greeal, revine la noi, dar a doua sau a treia oar tot va contientiza eroarea pe care i-am permis s o fac! ; 2. Realizeaz (dac nu chiar el ne-a testat corectitudinea!) c i-am permis s greeasc i, din aceast cauz, a pierdut! n ambele cazuri, adaptndu-ne i apelnd la unele dintre condiiile eseniale necesare reuitei n afaceri i aplicnd, chiar i selectiv, dar cu mult umor, empatia i simplificnd, trebuie s fim de acord i s acceptm c respectivul interlocutor nu ne va mai fi, niciodat, client! Pentru c, nu-i aa, fapt demonstrat i verificat de fiecare dintre noi, ncrederea se ctig foarte greu i cu mult, foarte mult munc! Uneori este nevoie chiar de muli ani de zile de trud i munc pentru a ctiga ncrederea interlocutorilor notri!.n schimb, aceasta se poate pierde foarte uor i (numai) o singur dat! Din nefericire, iremediabil! Concluzionnd, subliniem din nou faptul c este mult mai indicat s pornim de la principiul demonstrat conform cruia n afaceri nu exist dect nvingtori ! 10. Comunicarea este o coal a umilinei! Uitai-v la adevraii i nu mai puin marii oameni de afaceri i/sau la oamenii politici de prestigiu! i vei vedea, aproape fr excepie, foarte carismatici i adoptnd atitudini dezarmante: un limbaj nonverbal specific tipologiei inferiorizatului i un limbaj verbal caracteristic omului plin de umor, facil adaptabil, deloc agresiv i mereu de acord cu tot ceea ce i se spune! Dar concomitent, capabili s comute, extrem de facil i rapid, ntr-un alt registru comunicativ, apelnd la anumite ntrebri-tip i, n mod deosebit, la reformulri, n funcie de scopul urmrit. Evident, toi aceti oameni au nvat, diabolic, ntregul repertoriu i, pentru ei, transpunerea n scen este, de fiecare dat, asemenea interpretrii rolului asumat i/sau ncredinat, o mare plcere! Totul este teatru i, ca gen, prioritar, comedie! n plus, toi cei care tiu s comunice eficient nu sunt nici orgolioi, nici epoi i nici mcar aspri Ei sunt capabili s i muleze eficient propriul comportament dup cum vor clienii lor (indiferent de natura economic, social i/sau politic a acestora) i, de
asemenea, i las, de fiecare dat, cel puin senzaia c i servesc, n exclusivitate, cu abnegaie i pasiune, interesele! Evident, numai cine este contient de i aplic ferm principiul c, pentru a comunica eficient, este necesar i s lase de la el pentru a satisface doleanele ceteanului-client, are anse de reuit n afaceri i, n general, n via! Pentru c, finalmente, numai acei dintre noi capabili s absolve aceast extrem de complicat, complex i delicat coal a umilinei care se mai numete i este comunicarea vor fi, cu siguran, nvingtori! Evident, acum, realizm la cu totul alte dimensiuni condiiile prezentate i, drept consecin, suntem api pentru a aborda cu o alt viziune, mult mai complex prin simplitatea sa, afacerile i mediul lor ambiant!
2. STAREA DE SPIRIT MARKETNG

Demararea i derularea oricrei afaceri sunt de neconceput fr inventarierea i analizarea, ct mai amnunit, a ceea ce literatura de specialitate 11 numete cuplul tehnologie x pia. Aceasta cu att mai mult, cu ct, aa cum cunoatem foarte bine, fiecare afacere rezult, finalmente, din ntlnirea unei nevoi de utilizare cu tiina de a face (respectiv, cu tiina de a satisface doleanele exprimate de clieni). Deci, practic, din confruntarea dintre ofert i cerere. n acest sens, este vorba, evident, despre marketing, respectiv despre termenul cel mai adecvat pentru a desemna dou aciuni importante: a) a nelege piaa pe care te plasezi; b) a aciona n cadrul acesteia pentru a obine cele mai bune comenzi posibile. Subliniem faptul c, n sensul su cel mai general, marketingul nu nseamn nici studiul pieei, nici publicitate i nici vnzare forat! De fapt, pentru a fi ct mai deschii fa de noi nine, trebuie s recunoatem c majoritatea vnztorilor de la noi nu prea fac, dect prioritar teoretic, deosebire ntre un consumator i un client! i acest lucru este valabil att pentru funcionar publici autohtoni, ct i pentru investitori mari (chiar gigani), de renume, implantai (i) n Romnia n acest context, lipsa unor cunotine de specialitate elementare, lips dovedit de ctre prea muli dintre factorii implicai n marketing, explic (dar nu i scuz!) de ce suntem, adeseori, asaltai, pn la exasperare, de o sumedenie de reclame i/sau clipuri publicitare ndelung concepute, studiate, elaborate i nu mai puin gras pltite (evident, tot pe i din banii notri)! Iar dac, nc, nu am reuit s devenim miliardari telefonnd pe la diverse numere i/sau uitndu-ne, din fotoliu, la televizor, vom reui, totui, un lucru extrem de i profund duntor sntii spirituale i financiare a oricruia dintre noi! Astfel, vom reui, din nefericire chiar impecabil, s ne enervm, uneori pn la a ne pierde uzul raiunii! Sau, n alte cazuri, mult mai fericite (sincer, chiar nu prea tim pentru cine!), vom reui s mai cheltuim nite bani pe fleacuri i nimicuri! Pentru a defini marketingul, este suficient s ncercm a rspunde unei simple ntrebri: cum se explic faptul c, n general, strinii au reuit, mai bine, n afaceri, n
11
M. Chozas, C. Jullien, P. Gabillet Force de vente Communication et ngociation , Editions Foucher, 1989, p.126; D. Lynch, P. Kordis Strategy of the Dolphin Hutchinson Business, Brain Technologies Corporation, 1988, p.136, p.239; H. Fraisse op. cit., p.37
Romnia? Muli sunt tentai s cread i, nu arareori, chiar o afirm cu convingere, c este vorba de bani, de ciubuc, de pag, de cozonac, de inginerii financiare, de furt i de altele asemenea! O fi, le respectm punctul de vedere i nu zicem nu! Dar s recunoatem c, i aceasta, este o dovad a mult mai rapidei, facilei i dinamicei adaptri la mediul ambiant concurenial romnesc! Un mediu pe care nc prea numeroi (i la fel de competeni) specialiti l apreciaz i l caracterizeaz ca fiind ostil, n general, nou i (foarte) favorabil strinilor! Aadar, marketingul reprezint o stare de spirit, constnd n ansamblul aciunilor care permit instituiei s cunoasc i s prevad evoluia mediului su ambiant, n vederea adaptrii la acesta i a obinerii de profit. n acest context, subliniem faptul c marketingul constituie una dintre cele mai eficiente modaliti de apropiere a instituiei de client, pentru a armoniza interesele sale cu cele ale pieei, respectiv, ale ofertei cu cererea. Pentru un profesionist al afacerilor, starea de spirit marketing presupune: cutarea, permanent, a faptelor comerciale, evitnd a se mulumi cu opinii i/sau ipoteze neverificate; descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenia de concuren; elaborarea unei oferte complexe, capabil s rspund tuturor ateptrilor i doleanelor ceteanului-client; comunicarea atent, detaliat, complet i complex a ofertei, astfel nct ceteanul-client s perceap toate avantajele pe care le va obine n urma acceptrii acesteia.
Revenind la cuplul tehnologie x pia, relevm importana pe care trebuie s o acorde fiecare funcionar public evalurii corecte a capacitilor i disponibilitilor oricrei organizaii. Aceasta cu att mai mult, cu ct, aa dup cum experiena o demonstreaz, multe dintre eecurile n afaceri se datoreaz (cel puin) ignorrii unei realiti incontestabile: ceea ce gndete o instituie despre propriile caliti i, implicit, despre propriile produse i/sau servicii, difer, adeseori, de ceea ce gndesc clienii acesteia despre ea! Aa se explic, spre exemplu, de ce, n pofida multor eforturi publicitare fcute de unele firme, vnzrile acestora scad sau, n cel mai fericit caz, nu nregistreaz dinamica ateptat. innd cont de cele expuse, este evident necesitatea obiectiv ca, permanent, funcionarul-public s fie aproape de client, pentru a-i cunoate, complet i corect, toate doleanele i aspiraiile aferente aciunilor ntreprinse n comun. Iar ceea ce trebuie, prioritar, descoperit, este rspunsul la ntrebarea n ce domenii i cu ce suntem mai buni dect concurena?. Pentru c nu este mai puin adevrat, n unele situaii, lipsa de concuren real manifestat nc pe piaa intern poate crea falsa impresie c un anumit funcionar public este cel mai bun, deoarece este unic productor i, drept urmare, ceteanul-client poate suporta orice, neavnd ce i de unde alege! De aici i apariia gravului pericol reprezentat de nc mult prea numeroasele manifestri de stri de laten, de automulumire sau chiar de autocomptimire (mai ales n caz de nereuit). n schimb, satisfacia de a ti prin ce, cum i pentru cine ai reuit nu poate avea ca baz dect evalurile formulate de client. Nu puine (dar foarte bizare) sunt acele situaii n care, dei corespund din punct de vedere al dotrii tehnice i tehnologice, unele firme nu reuesc s i vnd produsele i/sau serviciile. Mai mult, aceast anomalie se menine chiar i n condiiile n care
10
respectivele firme dau dovad de seriozitate, competen i aptitudini pentru a executa produse i/sau servicii de calitate, preocupare pentru studierea i analizarea, detaliat, a ofertelor etc. n aceste cazuri, se apreciaz c elementul fundamental generator de eecuri l constituie insuficienta studiere a cuplului tehnologie x pia, a solicitrilor clientelei, precum i insuficienta coparticipare, alturi de aceasta, la crearea produselor i/sau a serviciilor capabile s i satisfac exigenele. De aici rezult, n mod inevitabil, situaia (de asemenea, anormal) ca o ofert ireproabil din punct de vedere tehnic s se situeze pe lng sau chiar sub ateptrile reale ale clienilor. i, n continuare, lanul implicaiilor nefavorabile se mrete (chiar exponenial): multe afaceri poteniale sunt abandonate, n locul eliminrii, apriori, a celor care nu au nici o ans; se renun la comunicarea direct cu ceteanul-client, n favoarea elaborrii unei oferte foarte complicate i costisitoare (dar care, evident, va avea nevoie de unul sau mai muli intermediari, foarte competeni, cu experien i nu mai puin serioi!); se paseaz adeseori nereuita fie pe seama contextului conjunctural economic total nefavorabil i a crizei manifestat pe plan european i mondial, fie pe cea a unor clieni ri, ndrtnici i foarte exigeni, a numeroase piee deczute, degradante i corupte, a concurenilor din ce n ce mai necinstii i cu relaii i altele asemenea; etc. n vederea eliminrii aspectelor menionate, se poate aciona, spre exemplu, etapizat, n maniera urmtoare:
se determin prioritile, eliminndu-se cererile de ofert dezavantajoase, n funcie de starea pieei i de conjunctur; se evit, chiar pn la excludere, coborrea la nivelul unor oferte puin rentabile, al cror mobil l poate constitui doar dorina de a supravieui. n acest sens, menionm c specialitii12 sunt unanimi n a aprecia c mai devreme sau mai trziu, coborrea va nsemna sfritul; se concentreaz toate eforturile pentru executarea ireproabil a ofertelor selecionate, att din punct de vedere tehnic i tehnologic, ct i, mai ales, din punct de vedere economic.
Concluzionnd, fr a avea pretenia de a intra n detaliile specifice aferente domeniului analizat, relevm faptul c aplicarea unui marketing riguros al afacerilor implic i respectarea urmtoarelor reguli: 1. A refuza o afacere nu este o ruine! Fapt nu numai curios, dar i ilogic i, mai ales, total ineficient, foarte multe persoane nu tiu i/sau nu au, nc, puterea i/sau capacitatea de a refuza o afacere, chiar dac aceasta nu le intereseaz! Mai mult, asemenea persoane uit un fapt esenial: nimic din ceea ce cumprm nu este, mai devreme sau mai trziu, dect pe banii notri! Iat de ce ne permitem s v sugerm s avei, ntotdeauna, curajul de a spune, fr nici un fel de reineri, deschis i n fa, tot ceea ce credei i/sau gndii despre poteniala dumneavoastr viitoare afacere, formulnd (evident, ct mai politicos), n cazul n care finalmente afacerea nu v (mai) intereseaz, un refuz13;
12
13
P. Kaufman, A. Corrigan Understanding Comdominium and Coops, Longmeadow Press, 1985, p.87; D. Rogers op.cit., p.241 dei, aa cum experiena o demonstreaz, din cauza culturii noastre n domeniul afacerilor, fie c oamenii nu tiu s refuze, fie c rmn, pur i simplu, ocai atunci cnd aud un refuz!
11
2. Selectarea afacerilor nu este dificil, mai ales atunci cnd se face o analiz temeinic a reuitelor i a eecurilor nregistrate. Este obligatoriu s analizm motivele pentru care o afacere a mers sau nu, att pentru a putea diagnostica concludent situaia existent, ct i, mai ales, pentru ne a putea planifica aciunile viitoare. n acest context, o analiz de genul celor efectuate n vederea prospectrii afacerilor se poate dovedi mai mult dect oportun i util!; 3. Nu este suficient s triezi, trebuie s tii i s alegi! Iat nc un domeniu n care deinem un record deloc de invidiat, n sensul c prea muli dintre specialiti se reped s trieze lucruri i/sau fapte n funcie de criterii mai mult sau mai puin subiective (a se citi, selectiv, tiinifice), afaceri i/sau chiar oameni! Pentru ca, finalmente, s nu dovedeasc dect nalta lor capacitate de a mai avea nc o lacun: imposibilitatea de a avea puterea de a alege i o alt variant dect cea care s corespund, exclusiv, propriilor interese!; 4. Cnd ai ales o afacere, simpla implementare a unor msuri cu caracter tehnic nu este suficient!... Reuita depinde, n majoritatea situaiilor, de totalitatea msurilor psihologice i economice adoptate!Dup cum vom vedea, nimic nu este mai important dect pregtirea psihologic a unui funcionar public. De asemenea, n sensul celor abordate, mai subliniem faptul c orice afacere presupune, nainte de toate, punerea n scen a unei piese extrem de minuios pregtit i exersat, n care rolurile tuturor actorilor trebuie cunoscute perfect i n cele mai mici detalii; 5. Marketingul afacerilor nseamn i presupune apropierea de client i, implicit, atitudinea fa de acesta i de doleanele sale . n acest context, ne permitem a pune urmtoarea ntrebare: ce poate fi mai pgubitor dect ceea ce, adeseori, auzim referitor la lipsa de respect fa de client, fa de doleanele acestuia?!
3. CETEANUL CLIENT I TIPOLOGIA SA

Haidei s ne imaginm c orice cetean este, n felul su, un client. n acest context, nu puini sunt cei care gndesc c este foarte uor s fii client, deoarece nu ai dect de ateptat formularea ofertelor, urmnd s alegi soluiile care vor aprea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gndi (care, evident, implic i un anumit mod de a aciona) este, ns, aa cum experiena o demonstreaz, fals i are la genez fie netiina de a ntreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaterea comportamentului i a aspiraiilor ceteanului-client. Fiecare dintre noi s-a convins de faptul c meseria de client nu este deloc simpl, ci, dimpotriv, se poate dovedi mult mai complicat dect cea de ofertant. Pentru c orice client trebuie s i cunoasc perfect interesele i s fie capabil s decid alegerea ofertantului (ofertanilor) capabil(i) s rspund cel mai bine doleanelor sale. Mai mult dect att, n timp ce ofertantul se gndete la afacere, ceteanul-client vizeaz realizarea unui anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil. Pe de alt parte, ceteanul-client nu cunoate, adeseori, dect ntr-o mic msur, cum va reaciona mediul ambiant la proiectul su. i, n acest context, nu trebuie s uitm faptul c numrul opozanilor la nou este, nc, suficient de mare!...
12
Cel chemat s soluioneze acest complex labirint de interese, aceast veritabil confruntare, este funcionarul public, respectiv cel capabil s se transpun n rolul fiecrui client. Iar acest fapt implic, n mod evident, necesitatea cunoaterii tipologiei clientelei. Rezult, aadar, c cel aflat n postura de client este elementul determinant, vital al oricrui gen de afacere. Iat, aadar, numai cteva dintre considerentele care justific utilitatea cunoaterii fiecrei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificat dup cum urmeaz: a) ceteanul-client care afirm: Eu tiu tot (atotcunosctorul). Adeseori, clienii, n loc s permit interlocutorului formularea unei soluii, i-o impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunotina funcionarului public decizia sa de a rezolva ntr-o anumit manier propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea preului tranzaciei i, n funcie de acesta, urmnd a decide pe cine va alege. n situaia unei asemenea atitudini comportamentale manifestat de client, este foarte posibil ca acesta s stpneasc bine noiunile tehnice i tehnologice aferente afacerii. i, n condiiile n care funcionarul-public dorete s i asigure un ctig, el sete cel care trebuie s accepte servirea intereselor unui asemenea client. n situaiile de genul celor menionate, principala dificultate cu care se poate confrunta funcionarul-public const n a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind s determine schimbarea opticii ceteanului-client, n sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil s gndeasc constructiv. Iat numai cteva dintre motivele pentru care specialitii recomand ca, n cazul ntlnirii unui client de tipul atotcunosctorului, atitudinea comportamental a funcionarului public s aib urmtoarele caracteristici: modestie, rbdare i pruden. Att timp ct ceteanul-client este plin de sine i i ador, practic, doar propriile idei, metoda vnzrii serviciilor este cel mai indicat a fi folosit. n acest sens, este recomandabil s i se satisfac, ceteanului-client, nevoia de a avea, n serviciul su, o instituie competent, fiabil i competitiv; agresivitate redus, maleabilitate relaional i dovedirea, progresiv, a propriilor caliti creative.
Cu siguran - i faptele au relevat justeea acestei opinii - ceteanul-client va constata c funcionarul-public posed o nalt competen profesional i, nu dup mult timp, i va pune ntrebarea: Oare chiar tiu tot? Iar din momentul n care ceteanul-client i va pune la ndoial propriile-i caliti de atotcunosctor, el poate fi ncadrat ntr-o nou tipologie comportamental: b) ceteanul-client care afirm: Cred c tiu despre ce este vorba, dar rmne s mai discutm (nencreztorul) n situaia n care ceteanul-client gndete c poate utiliza, cu maximum de eficien, cunotinele interlocutorului su caut, n general, s profite de aceasta. De aceea, funcionarul-public trebuie s se impun prin competen, iar ceteanul-client va deveni contient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societilor de audit
13
i consultan care tiu, ntr-un mod extrem de (cel puin) inteligent, s pun pe roi multe instituii publice. n general, nencreztorul este deschis, dar nu are suficient ncredere n el i caut s beneficieze (adeseori, gratuit!) de ceea ce deja exist, aplicnd deviza: Nu cuta s reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alii!. Aceast categorie de clieni este, poate, una dintre cele mai interesante pentru funcionar public i este recomandabil ca acesta s in seama de urmtoarele: - ceteanul-client are, deja, propriile idei, s-a gndit la problema a crei rezolvare o dorete, la soluiile acesteia, investind bani i timp pentru studiul lor; - prin dialogul purtat cu ceteanul-client, acesta poate aduce i/sau releva idei pe care funcionarul-public nu le are; - nivelul elevat, sincer i deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele pri, fiind mult mai uor s creezi i s menii raporturi personale solide cu ceteanulclient, dect s te lupi cu indivizi care doresc, practic, s te transforme ntr-o persoan ntreprinztoare, dar fr aport de idei; - n multe situaii apare riscul ca funcionarul-public s comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi, individual i gratuit de ele. n acest caz, este, deci, necesar o maxim atenie referitor la modalitile n care se desfoar dialogul i are loc schimbul de idei, de informaii; c) ceteanul-client care afirm: Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpr rezultate! (nababul). Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atrgtor pentru majoritatea funcionarilor publici, mai ales atunci cnd se caut soluii originale, inovatoare. Este, aadar, cazul poate ideal pentru un funcionar public creativ i pasionat de inovare i de libertatea propriei imaginaii. Dar, n acelai timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat (perceput) ... Pentru c el are aerul unui om foarte serios, bine pregtit i extrem de riguros. Dar inteniile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. i nu rare sunt cazurile n care nababul nu are bani i este doar n cutarea de noi idei, pe care s le valorifice n afaceri personale ... Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regul, cel de vnzare-consultan. Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, n cazul ntlnirii acestui gen de client, funcionarul-public s: - abordeze i s analizeze complex i complet problemele ridicate de client, pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia; - nceap apropierea de client ct mai curnd posibil, nc din faza n care acestuia i-a ncolit ideea, astfel nct s se situeze pe poziia expertului capabil s ia pe cont propriu afacerea, naintea eventualilor concureni; - antreneze ceteanul-client n activitate, alturi de i mpreun cu el, generndu-i dorina de conlucrare i cooperare;
14
- creeze i s menin un contact strns i permanent cu responsabilul de proiect, la client, pentru a sesiza evoluia mentalitilor acestuia i a putea reaciona cu oportunitate, eficient. 3.1 Cum se conduce ntlnirea cu ceteanul-client A studia o pia nseamn a ti s o deschizi, fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe client s ntreprind aciuni alturi de i mpreun cu funcionarul-public. Fiecare ntlnire cu ceteanul-client constituie, prin ea nsi, o vnzare. n acest context, cu prilejul fiecrei vizite la client, funcionarul-public trebuie s manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel: a) b) c) d) e) n etapa de pregtire a dialogului cu ceteanul-client: oferii, nc din debut, cartea dumneavoastr de vizit! nu acceptai s fii luat din scurt! fii stpn pe dumneavoastr i denotai calm, siguran i precizie! fii simplu i direct! n orice context, s tii s zmbii atrgtor!
n etapa derulrii dialogului: a) manifestai agresivitate ct mai redus! Nu uitai c o relaie de influen const, prioritar, n a descoperi, i nu a impune, fapt care implic rbdare i mult perseveren! b) s tii s v dovedii competena! Mai nti, depind rapid filtrele psihofiziologice i, apoi, dovedind o foarte bun cunoatere a domeniului abordat i tiind ce i cum s vindei. i, mare atenie! Cnd un client afirm despre cineva: Este un bun comerciant, aceasta nu reprezint n mod obligatoriu, un compliment! Din ce n ce mai mult, eticheta este mai puin bine vzut de clieni, acetia temndu-se ca intermediarul s nu fie viclean i s le ofere produse de o calitate ndoielnic. Aadar, dovedirea competenei este relevat, n primul rnd, de calitatea relaiilor umane instaurate n contactul direct cu ceteanul-client; n afara considerentelor expuse, ntlnirea cu ceteanul-client implic i alte elemente ale comunicrii cu acesta. Astfel, a comunica nu nseamn numai a ti s v interesai de starea de spirit a ceteanului-client, ci i a ti s v exprimai i s ascultai, stimulndu-v interlocutorul. 3.2 Comportamentul n faa unui grup Comportamentul n faa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci i, mai ales, determinant pentru reuita majoritii aciunilor ntreprinse. El presupune o foarte bun cunoatere a regulilor i principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre exemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuiuni, ntr-o edin sau reuniune), precum i o mobilizare total, mai ales din punct de vedere psihologic, din partea oricrui funcionar public.
15
Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului n grup, participanii la o dezbatere (reuniune) exprim, de regul, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat s i conving pe ceilali c el (i numai el) are dreptate ... n asemenea condiii, este imperios necesar s tim cnd i cum s ne concentrm ideile, mobilizndu-ne, construind argumentaii solide i recurgnd la utilizarea celor mai adecvate i eficiente efecte persuasive. Concentrarea (mobilizarea) ideilor implic realizarea, n funcie de caz, a trei elemente, i anume: analogia, care stabilete apropieri i/sau asemnri pornind de la idei deja viabile, dovedite de practic; contrastul, prin intermediul cruia se urmrete, prioritar, relevarea unor situaii opuse celei prezentate, precum i opinii i idei antagoniste; proximitatea, prin care se pun n valoare fapte i/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate. Construirea argumentaiilor este realizabil prin intermediul: descrierii situaiei n care se ncadreaz problema analizat; observrii atente a caracteristicilor acesteia; comunicrii propriei opinii asupra problemei discutate; refleciei, respectiv a expunerii raiunilor care au stat la baza alegerii opiniei prezentate; propunerii deciziilor concrete pentru a aciona n contextul dat. Utilizarea celor mai adecvate i eficiente efecte persuasive presupune: atragerea ateniei interlocutorilor; inspirarea interesului i ncrederii acestora; declanarea dorinei de a aciona mpreun; obinerea acordului pentru a aciona mpreun, n vederea atingerii, n comun, a scopurilor i/sau a obiectivelor propuse. Comportamentul n faa unui grup implic i presupune o atent i minuioas organizare a expunerii, n acest sens fiind necesar parcurgerea urmtoarelor etape: a) PREGTIREA. Planul pregtirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind necesar soluionarea unor probleme cum sunt: cine sunt participanii; ce ateapt ei de la expunere; care sunt ateptrile ctre i din mediul nconjurtor; ce scop urmresc; ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, ct mai eficient, scopul urmrit.
De asemenea, este recomandabil ca, atunci cnd planificai i/sau prevedei modul de derulare a unei expuneri, s respectai urmtoarele reguli: nu convocai dect persoanele direct interesate de tematica abordat;
16
organizai edinele, de preferin, ctre sfritul sau n afara orelor de program; respectai, cu strictee, ora anunat (n acest sens, subliniem faptul c cea mai mare punctualitate este realizabil n cazul alegerii unor ore de ncepere mai puin obinuite - spre exemplu: 13,15; 15,30; etc. -); este recomandabil ca edinele de brainstorming, cele care apeleaz la i stimuleaz creativitatea participanilor, s aib loc, ntotdeauna, n aceeai sal (special rezervat acestui scop), urmrindu-se, astfel, declanarea unui reflex intelectual pavlovian al acestora; eficacitatea unei edine este, de regul, invers proporional cu numrul participanilor; durata unei edine crete, de regul, exponenial cu numrul participanilor. Oricum, ea nu trebuie s depeasc dou ore; pentru ca o edin s reueasc, impunei-v instaurarea urmtoarei reguli: fiecare idee nou va constitui obiectul a minimum dou comentarii pozitive, nainte de a putea fi criticat! sala de edine trebuie s fie ct mai inconfortabil. n caz contrar, exist riscul ca auditoriul s aipeasc sau chiar s adoarm! fii pregtit ca, n situaia n care unul dintre interlocutorii dumneavoastr se arat sceptic fa de cele discutate, s reacionai exact invers dect acesta se ateapt! b) EXPRESIA (vizual i oral). n majoritatea situaiilor, privirea constituie elementul determinant al contactului cu grupul. n faa acestuia este recomandabil s privim, pe rnd, fiecare persoan (nefixnd-o! ) i, astfel, vom reui meninerea unui bun i permanent contact cu toi interlocutorii. n ceea ce privete expresia oral, experiena demonstreaz c este util s: - apelm la istorioare nostime; - formulm ntrebri glumee; - provocm auditoriul s ne rspund. c) CONDUITA. Aceasta trebuie s se supun, practic, celor cinci etape ale unei negocieri, respectiv legii celor 5 C (contactarea; cunoaterea convingerea; concluzionarea; consolidarea). d) SUPORTUL MATERIAL I AMBIANT. Avnd ca scop sporirea eficacitii comunicrii, att suportul material, ct i cel ambiant al oricrei edine (reuniuni) prezint o nsemntate deosebit pentru fiecare participant, fiind de natur s asigure un cadru ct mai propice transmiterii i receptrii informaiilor. n acest sens, relevm faptul c nu numai reeaua de comunicaii (instalaii i aparatur audio-video, plane, tabele, poziionarea mobilierului etc.) este important, ci i cea de asigurare a unui confort ambiant ct mai ridicat (climatizare, ventilaie etc.). Subliniem faptul c, n ceea ce privete poziionarea mobilierului n ncpere (n cazul expus, a meselor i scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al favorizrii i facilitrii comunicrii ntre participanii la edin (reuniune).
17
Spre deosebire de un birou - n care, de regul, poziionarea meselor i a scaunelor are rolul de a impune, adeseori n mod artificial 14, autoritatea efului asupra subordonailor i/sau chiar i a invitailor -, n cazul slilor destinate edinelor, modul de amenajare a slii permite, prioritar, reperarea diferenelor de statut ntre participani i recunoaterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii ateniei acordate acestuia. e) STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI). n ceea ce privete structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocuiuni), se apreciaz c exist urmtoarele trei posibiliti: a) discursul a priori: n cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt urmtoarele: enunarea tezei; anunarea scopului sau deciziei urmrite; prezentarea faptelor capabile s demonstreze fundamentul tezei expuse; expunerea concluziilor de susinere a scopului urmrit; b) discursul a posteriori: Ordinea etapelor ce urmeaz a fi parcurse este: prezentarea faptelor; expunerea concluziilor; anunarea scopului urmrit. Subliniem faptul c, n cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie s dm dovad de stpnire de sine i s avem o excelent putere de convingere asupra auditoriului. c) discursul a contrario: Discursul a contrario, specific, mai ales, avocailor, implic parcurgerea urmtoarelor trei etape: prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: Iat ce nu este recomandabil a fi fcut); prezentarea ct mai subiectiv a faptelor, n scopul de a influena, decisiv, opinia auditoriului; anunarea opiniei personale a vorbitorului i a tezei propuse de acesta. Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabil adoptarea primului, cu condiia ca oratorul s i fi creat un ascendent asupra auditoriului (n caz contrar, existnd riscul ca acesta s pregteasc obiecii privind teza prezentat).
14
spre exemplu, dac un birou i/sau un scaun (cel al efului) este mai nalt i/sau mai luxos dect celelalte existente n ncpere, acest fapt nu denot, n mod obligatoriu, poziia ierarhic a persoanei respective ci, mai degrab, lipsa de respect a acesteia fa de interlocutori n.a.
18
4. ARTA DE A REUI
A reui - acesta este visul oricrui competitor Iar a reui n via nseamn i/sau este echivalent cu a nvinge Aceleai concepte ale psihologiei reuitei se aplic att performerilor din mediul sportiv, ct i celor din instituii publice. n esen, toi nvingtorii (ctigtorii) mprtesc pasiunea de a reui i se nscriu n acelai proces de progres, adernd la aceeai logic a reuitei, bazndu-se pe aceeai dinamic, urmrind propria excelen i fiind animai de aceeai aspiraie: optimizarea propriilor performane. A ne investi ntr-un proces de reuit necesit stabilirea i respectarea, obligatoriu, a dou condiii fundamentale: - a ctiga sau a dispune de un mod mental de funcionare caracterizat prin performan i competitivitate, ceea ce implic o foarte atent analiz i o riguroas autoevaluare a potenialului psihologic de care dispunem, fiecare dintre noi; - a ne justifica performanele iniiale, prealabile demersului nostru ctre i pentru reuit.
4.1 Cadrul conceptual i mediul ambiant al reuitei15

Cadrul conceptual al reuitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model care se bazeaz pe urmtoarele patru concepte fundamentale: potenialul: a fi performant i competitiv; procesul: reuita; rezultatul: performana; contextul: mediul ambiant al reuitei.
A fi performant i competitiv necesit a dispune de un potenial psihologic i mental caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecruia dintre noi de a ne autodepi, prin ncrederea n noi nine, prin combativitate i ambiie). Acest potenial declaneaz un proces exprimat prin cutarea constant a ameliorrii propriilor performane. Reuita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces impune i necesit, n egal msur, integrarea i corelarea tuturor parametrilor spaiali i temporali, deoarece el vizeaz, prioritar, termene ndeprtate. Pentru a atinge scopul propus, nvingtorul trebuie s i fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care vizeaz orizonturi temporale scurte i medii. i, mai presus de orice, reuita necesit transpunerea faptic a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea aanumitelor strategii ale excelenei. Performana este un rezultat obiectiv, urmrit permanent i a crui prezen stimuleaz, fr ncetare, procesul reuitei. n cadrul unei instituii publice, performana
15
cf. G. Missoum, J.L. Minard LArt de russir, Editions dOrganisation, 1991, p. 15-38
19
presupune ctigarea anumitor piee, n urma luptei cu concurena, ameliorarea propriilor poziii ctigate, creterea cifrei de afaceri i, implicit, a profitului etc. n ceea ce privete contextul, respectiv mediul ambiant al reuitei, prin prisma unei concepii sistemice, nvingtorul este cel care trebuie s tie cum s profite, la maximum, de pe urma influenei benefice a structurilor n care i desfoar activitatea. Elementele constitutive ale sistemului reuitei constau n: - potenialul psihologic al ctigtorului i diferitele sale componente cognitive, afective, emoionale, relaionale i comportamentale; - strategiile mentale ale reuitei, respectiv acele strategii care i permit nvingtorului atingerea scopului i/sau a obiectivelor propuse: strategia vizualizrii; strategia obiectivelor; strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor; strategia schimbrilor rapide i eficiente; strategia influenrii; strategia relaional; strategia META; - mediul ambiant al reuitei i influena diferiilor ageni de ntrire a propriei excelene n cadrul structurilor organizaionale existente. n scopul ameliorrii randamentului unui anumit sistem al reuitei, pot fi realizate trei aciuni perfect complementare, i anume: 1. evaluarea potenialului. Aceasta permite ameliorarea eficacitii recrutrii i seleciei personalului n funcie de criterii precise i alese cu maximum de atenie. Feed-back-ul evalurii permite dezvoltarea capacitilor i a disponibilitilor individuale ale personalului, precum i transpunerea n practic a strategiei schimbrilor - necesar creterii constante a tuturor performanelor i tendinei de optimizare continu a propriului potenial al nvingtorului -; 2. nvarea i nsuirea strategiilor mentale ale reuitei . nvingtorul aplic n practic strategii mentale caracteristice, a cror utilizare este indispensabil pentru reuit. i, n funcie de obiectivele urmrite, el poate apela la acele strategii care i permit ameliorarea propriilor performane. Ceea ce i implic i impune, n egal msur, un proces de nvare i acumulare continuu i intensiv; 3. modificarea mediului ambiant. Aceasta este nu numai posibil, dar i realizabil prin unele aciuni specifice, cum sunt: transpunerea n practic a condiiilor propice facilitrii i perfecionrii aplicrii strategiilor excelenei; stimularea apariiei de noi nvingtori (ctigtori); creterea potenialului de a nvinge al noilor ctigtori. n contextul i accepiunea adoptate pentru modelul nvingtorului, concepia abordrii mediului ambiant al reuitei este prioritar i fundamental sistemic. Astfel, nvingtorul, performanele sale i mediul ambiant al reuitei se intercondiioneaz reciproc. Experiena demonstreaz faptul c mediul ambiant al aciunilor nvingtorului intervine la un dublu nivel, respectiv la cel al: structurii profesionale, n care nvingtorul este operaional i performant (instituie, firm, companie etc.);
20
unui spaiu social din ce n ce mai vast, n care structura comportamental a nvingtorului este complet integrat i adaptabil, n funcie de scopurile i /sau obiectivele vizate.
n sistemul reuitei, conform concepiei abordate i prezentate, mediul ambiant deine un rol secundar, comparativ cu cel al nvingtorului, care deine poziia-cheie. Dar, n acelai context, nvingtorul, structura sa comportamental i mediul ambiant al aciunilor sale interacioneaz activ i dinamic (fig. nr. 2):
MEDIUL AMBIANT STRUCTURA COMPORTAMENTAL
NVINGTORUL
MEDIUL AMBIANT
Fig. nr. 2: Sistemul reuitei
Rolul central al nvingtorului n cadrul sistemului reuitei este generat i explicat prin urmtoarele considerente: - este necesar a da (ncredina) propriilor colaboratori posibilitatea de a se ntrevedea (anticipa) ca nvingtori; - prepoziionarea nvingtorului n centrul sistemului reuitei este confirmat i verificat de faptul c, la originea oricrei instituii publice performante se afl un om, un nvingtor, cu viziunea sa asupra viitorului i a reuitei, cu entuziasmul, capacitile, posibilitile i disponibilitile sale, favorabil i dinamic ndreptate spre succes; - nvingtorul este cel care imprim adoptarea i dezvoltarea tuturor strategiilor mentale ale reuitei, solicitnd propriilor si colaboratori (i, implicit, mediului su ambiant) un anumit sens al aciunilor, viznd performana, prin intermediul realizrilor echipei; - nu n puine cazuri, aflai ntr-un mediu ambiant non- i/sau chiar contraperformant, nvingtorii au reuit transformarea acestuia i progresarea spre reuit (adeseori, total). Structura comportamental (manifestat ca structur social) influeneaz, la rndul su, att performanele nvingtorului, ct i ansamblul mediului ambiant n care acesta i desfoar activitatea. Fapt demonstrat, nvingtorul (i, n general, omul) este cel care creeaz i genereaz dinamica structurii sociale i nu invers (evident, n contextul abordat, referitor la sistemul reuitei). n concepia noastr, structura social, pe lng
21
interaciunile sale cu nvingtorul i cu mediul ambiant al desfurrii tuturor activitilor acestuia, joac rolul unui liant excelent pentru cele trei componente ale sistemului reuitei, oferind cadrul propice al adaptrilor rapide i eficace, capabile s permit continuarea, cu succes, a demersului ctre eficien maxim. Mediul ambiant, adeseori dovedit a se manifesta ca instabil, ostil i haotic, se afl sub influena continu a aciunilor nvingtorului i, prin intermediul acestuia, a structurii sociale. Rolul mediului ambiant nu este, ns, numai pasiv, ca cel al unui receptor asculttor, ci i activ i mobilizator pentru performanele nregistrate de celelalte dou componente ale sistemului reuitei. Prin schimbrile acceptate sau nu, n funcie de calitatea i cantitatea demersurilor ntreprinse de nvingtor i de structura social, mediul ambiant se autotransform i, concomitent sau n consecin, modeleaz agenii stimulatori, constitueni ai sistemului reuitei. Nu mai puin adevrat i real este faptul c, n actualele condiii ale mediului ambiant socioeconomic i politic (referindu-ne la exemplul concret al Romniei), n care schimbrile au tendina (mai lent sau mai accentuat) de radicalizare, structurile devin performante, n funcie de capacitatea de adaptare (adaptabilitatea) la sistem. n acest context, flexibilitatea capacitii de adaptare la sistem este condiia esenial a supravieuirii, structurile i indivizii incapabili s reziste la schimbri disprnd (mai devreme sau mai trziu) i antrennd, n consecin, o perfecionare a cadrului relaionalsistemic existent. n condiiile implicate de un asemenea context al interdependenelor active, potenialul unei structuri sistemice performante include (fig.nr.3): potenialul cognitiv; potenialul afectiv i emoional; potenialul relaional. Dinamica structurii este posibil numai n condiiile n care toate elementele constituente ale sistemului manifest: - ambiie i dorin pentru a reui; - combativitate i competitivitate; - capacitate de mobilizare; - angajarea total n i pentru schimbri; - adaptabilitate maxim la contextul dat (sau creat).
22
POTENIAL COGNITIV
DINAMICA STRUCTURII
POTENIAL EMOIONAL
IMAGINEA DE SINE
POTENIAL RELAIONAL
Fig. nr. 3: Potenialul unei structuri sistemice performante
Iar pentru ca toate acestea s devin posibile, este necesar ca fiecare individ, n perspectiva devenirii sale, s tie s comunice deschis, rapid i eficient cu toi interlocutorii si, precum i cu structurile componente ale mediului ambiant n care i desfoar activitatea, crendu-i un potenial psihologic adecvat rolului su de veritabil nvingtor.
4.2 Potenialul psihologic al nvingtorului

Potenialul psihologic al nvingtorului (ctigtorului) este caracterizat de o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt: a) factorii cognitivi Indiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), nvingtorii dispun de anumite capaciti cum sunt: capacitatea de contientizare a unor elemente conjuncturale multiple. Perceperea unui mare numr de informaii, integrarea i stocarea lor n contextul dat, urmate de tratarea acestora, reflect att nalta capacitate de selecie, ct i facilitatea de a aciona eficient ale nvingtorului. Altfel spus, capacitatea noastr de contientizare a multiplelor elemente conjuncturale situaionale cu care ne confruntm este reflectat de posibilitatea de tratare, cu maximum de eficacitate, a fiecrei informaii disponibile. n acest context, antrenarea percepiei unui numr ct mai mare de informaii tratate prin diferitele canale senzoriale (vizuale, auditive, kinestezice, odorifice etc.) de care dispunem se transform ntr-o necesitate obiectiv pentru fiecare nvingtor. Iar acestei necesiti i este obligatorie asocierea plcerii intense de a descoperi i a curiozitii de a contacta, pe viu , mediul ambiant; capacitatea de a concentrare a ateniei n momentele aciunilor ntreprinse . Aceasta este complementar indispensabil capacitii de contientizare.
23
Aptitudinea de a ne concentra atenia permite selecionarea elementelor pertinente pentru a aciona i tratarea eficient a informaiilor disponibile. i, aa dup cum afirma Churchill16, s nu uitm c ...ansa nu exist. Ceea ce muli numesc ans nu este altceva dect maxima atenie acordat detaliilor Capacitatea de concentrare este strns legat de aptitudinea emoional de a stpni i folosi stimulii provenii din mediul ambiant i, de asemenea, de a controla fenomenele parazite ce pot perturba aciunile ntreprinse; capacitatea de tratare conic a informaiilor (fig. nr.4) care presupune, dup cum rezult i din schema prezentat n fig.nr.4, o dubl potenialitate a nvingtorului, respectiv: capacitatea de a lua n considerare multiplele elemente ale fiecrei informaii, n interconexiunea i interdependena lor; capacitatea de a-i concentra atenia n momentele decisive ale tratrii cuantumului de informaii de care dispune.
TRATAREA INFORMAIEI
NCADRARE
Fig. nr. 4: Tratarea conic a informaiilor
Tratarea conic a informaiilor presupune, aadar, parcurgerea a patru momente atenionale diferite, astfel: - tratarea intern, pe larg, a informaiilor, ceea ce implic spirit analitic i organizarea perfect a cuantumului acestora; - tratarea extern, pe larg, a informaiilor, adic evaluarea fiecrei situaii complexe provenind din mediul ambiant; - tratarea intern concentrat a informaiilor, respectiv analizarea fiecrei informaii, n detaliu; - tratarea extern concentrat a informaiilor, adic reacia la fiecare stimul exercitat de mediul ambiant. Fiecare dintre aceste patru momente corespunde (conform schemei din fig.nr.5 ) urmtoarelor (n ordine) patru stiluri atenionale: - a analiza; - a evalua; - a pregti; LARG - a (re)aciona.
A EVALUA EXTERN
16
A ANALIZA INTERN (Direcionarea ateniei) A PREGTI
G. Missoum, J.L. Minard op.cit., p. 47 A ACIONA
CONCENTRAT
24
Fig. nr. 5: Modaliti de tratare a informaiilor
capacitatea de a comuta modul de tratare a informaiilor . nvingtorul dispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaiilor la altul, fapt care i permite s i adapteze, dinamic, atenia la fiecare aciune ntreprins i chiar la fiecare detaliu al acesteia, aspect ce poart denumirea de flexibilitate mental. Capacitatea de comutare a modului de tratare a informaiilor este perfect ilustrat de acele cadre de conducere performante care dispun de posibilitatea de a fi deschise, ascultnd fiecare colaborator (i/sau subordonat) i tratnd informaiile att selectiv i separat, ct i ntr-o viziune global, totalizatoare; capacitatea de organizare, concretizat n deschiderea asupra mai multor centre de interes, precum i prin urmrirea reuitei totale. n ceea ce privete deschiderea asupra mai multor centre de interes, nvingtorul (indiferent dac este un cadru de conducere performant sau un mare campion) i focalizeaz (concentreaz) atenia, aparent, asupra unui singur obiectiv dar, n realitate, cuantumul prioritilor sale este puternic i perfect determinat structural. n acest sens, nvingtorii tiu s atace i s cucereasc, cu o maxim eficacitate, domenii aparent deloc nelegate ntre ele. i iat numai cteva exemple: Stephen Cannell, preedintele Channell Productions, a ajuns s depeasc marii Walt Disney Studios, Paramount i Warner Bross, cumulnd nu mai puin de trei meserii: scenarist, productor i proprietar de studiouri cinematografice; Michael Douglas, actor din topul A al star-urilor americane, este interpret, scenarist, productor i preedinte de companie cinematografic; Silvester Stalone a depit de mult singurtatea lui Rambo i actualmente, cumuleaz, i el patru meserii: actor, productor, om de afaceri i colecionar de obiecte de art (favoriii si sunt Rodin, Dali, Degas i Michelangelo), inclusiv de pendule i orologii; etc.
Conceptul de reuit total, strns legat de deschiderea asupra mai multor centre de interes, corespunde unei noi maniere de a concepe existena nvingtorilor, prin cutarea (i gsirea) succesului simultan n trei domenii-cheie ale vieii: personal, profesional i familial. Muli apreciaz c reuita total este un concept cel puin utopic, ns realitatea demonstreaz c el constituie, cu certitudine, un model al viitorului. Pentru a funciona pe baza principiului reuitei totale, nvingtorul i asigur i i concentreaz toate mijloacele pentru a ctiga, att n domeniul profesional, ct i n cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmrit se exprim, cel mai des, prin
25
termeni de complementaritate a unui domeniu comparativ cu altul/altele. Spre exemplu, reuita profesional creeaz confort n viaa familial i n cea personal, dup cum succesul acestora dinamizeaz i stimuleaz performanele vieii profesionale. n contextul supus analizei i refleciei, unul dintre cele mai importante lucruri const n faptul c nvingtorul trebuie s previn i s se fereasc de poluarea unui domeniu de ctre altul (altele), n caz contrar ansa eecului pe toate planurile fiind substanial majorat. b) factorii afectivi i emoionali nvingtorul i majoreaz substanial ansele dac va reui s i controleze ocurile emoionale provocate de diferiii factori stresani, att de des prezeni n viaa cotidian. Factorii stresani pot interveni n timpul diferitelor etape ale aciunilor iniiate, naintea i/sau dup ncheierea acestora i solicit, din partea oricrui individ (mai ales a nvingtorului), pentru o ct mai bun (auto)adaptare, trei aptitudini diferite : controlul anxietii, gestionarea stresului i controlul suferinei. controlul anxietii. naintea oricrei aciuni, stresul poate fi provocat, n general, de o situaie de genul celor de mai jos: - presiunea datorat cunoaterii valorii concurenei sau evalurii puterii adversarilor; - iminena unei negocieri i/sau a unei ntlniri foarte importante (chiar decisiv); - (auto)obligarea, la un moment dat i sub efectul unor presiuni exterioare, de a nvinge sau de a ne ameliora cea mai recent performan. Situaii de aceast factur, respectiv profund stresante, pot aprea naintea unei aciuni/activiti de maxim importan i genereaz aa-numita anxietate precompetitiv. nvingtorii posed capacitatea de a o controla, utiliznd anumite tehnici i/sau metode empirice sau nvate. Pentru a controla anxietatea precompetitiv, nvingtorul trebuie, n esen, s se pregteasc n vederea demarrii aciunii pe care o va ncepe. n acest scop, el poate utiliza diferite tehnici de respiraie sau metode de relaxare. De asemenea, nvingtorul poate relativiza importana rezultatului, tiind c a fcut totul pentru a reui i considernd viitoarea confruntare ca pe o nou etap de nvare i de dezvoltare a propriei personaliti. n egal msur, nvingtorul poate vizualiza i repeta (real sau mental) coninutul viitor (anticipativ) al aciunilor sale, pentru a genera automatisme comportamentale adecvate, concentrndu-se asupra informaiilor eseniale (i, deci, utile) necesare optimizrii rezultatului dorit; gestionarea stresului. Dispunnd, n mod constant, de voina i dorina de a-i ameliora continuu performanele, nvingtorul va cuta s se confrunte cu situaii din ce n ce mai dificile, acestea expunndu-l la stresuri din ce n ce mai importante. Drept urmare, nvingtorul va ajunge n situaia de a cuta stresul dincolo de aciunea dat i, n acest caz, stresul va ndeplini rolul de puternic factor de (auto)motivare.
26
Incertitudinea i riscul au tendina de a optimiza randamentul nvingtorului, conferindu-i (sau, mai degrab, chiar impunndu-i) acestuia prilejul de a-i mobiliza toate resursele pentru a ctiga. De asemenea, ntr-un atare context, individul i va impune c nu are voie s greeasc, fiind (auto)obligat s apeleze la resurse noi, aparent inexistente nainte de manifestarea unei situaii mai mult sau mai puin anticipate. Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studeni reuesc mai bine dect alii. Cei care nu se feresc s iniieze i alte aciuni (n afara nvrii, adeseori mecanice, a unor cunotine de a cror fidelitate a reproducerii depinde, adeseori, viitorul lor), cum ar fi, spre exemplu, o (mic) afacere, vor avea att disponibilitile, ct i resursele motivaionale pentru a egala i depi performanele tipului de student-model, tradiional. Pentru c teoretizarea practicii va depi, rapid, stadiul noional-teoretic, iar stresul motivaional autoimpus va genera efecte benefice asupra rezultatelor obinute. Faptul mi-a fost confirmat i reconfirmat n mai multe cazuri, n care am ntlnit studeni ce reuiser, pe lng obinerea unor note foarte bune, i nregistrarea, la activ, a unor sume de bani cu ase, apte sau chiar opt zerouri. La funcionar publicii sau la funcionar publicii de nalt nivel, cutarea stresului joac un rol echivalent, cu att mai mult cu ct, nu arareori, este rezultanta unor deprinderi dobndite din anii studeniei. i, spre deosebire de ara noastr, unde stresul ne este inoculat, psihologic, ca un simplu factor demotivant i defavorizant (fiind confundat, adeseori, cu oboseala psihic i chiar cu cea fizic), n multe ri occidentale viitorii funcionar publici sunt atent nvai s lucreze sub stres. Aceasta i datorit faptului c viitorii funcionar publici i /sau funcionar publici sunt nvai i tiu c, reprezentnd o reacie de autoaprare a organismului la multiplii stimuli provenii din mediul ambiant, stresul este, adeseori, pozitiv i profund motivant n demersul nvingtorului ctre reuit; controlul suferinei. nvingtorul accept ideea c, uneori, poate fi pus n situaia de a suferi. Aceasta, mai ales n condiiile n care drumul spre reuit nu este nici neted i nici lipsit de bariere dintre cele mai variate. Suferina (fr a o cuta, asemenea masochitilor!...) constituie un factor poate mai automotivant ca stresul, iar depirea sa, printr-o mobilizare psihologic desvrit, confer nvingtorului un plus calitativ substanial tentativei spre reuit. Este, dac vrei, transpunerea perfect n practic a proverbului Numai cine nu s-a lovit nu crede Pentru c, doar depind cu succes o suferin, vom fi capabili s fim mai tari i, de ce nu, n viitor, s tim cum putem prevedea i depi eficient asemenea situaii. Consideraiile anterior expuse sunt pe deplin confirmate de practic, respectiv de situaii n care experiena competitiv a celor care au avut (sau au) de suferit n demersul lor spre reuit, au nregistrat mult mai des succese, comparativ cu copiii cumini i asculttori c) factorii relaionali
27
n msura n care posed o mare ncredere n el nsui, nvingtorul nu se teme de nimeni i de nimic i este deschis ctre mediul ambiant, ctre fiecare semen al su. La asemenea indivizi nu se manifest (cel puin exteriorizat) teama de a nu grei i, drept consecin, spiritul de iniiativ i de aciune este o caracteristic normal i constant a comportamentului lor. Acetia vor cuta noi i noi situaii pentru a mai nva (cte) ceva, pentru a-i mai mbogi experiena de via. Nu refuz (aparent) pe nimeni i nimic i tiu foarte bine s fure (n sensul nvrii), de la fiecare, cte ceva. Caracteristici de genul celor anterior descrise aduc nvingtorul n situaia de a-i dezvolta anumite competene relaionale care i permit creterea eficacitii aciunilor ntreprinse n context profesional, familial i personal. Orice funcionar public performant este, n ultim instan, considerat ca un mare comunicator, inspirnd ncredere i fiindu-i recunoscute calitile umane. Mai mult, el devine adulat i idolatrizat, servind, adeseori, ca model de referin. Dintre capacitile (competenele) relaionale caracteristice nvingtorului, ne vom opri asupra a trei, i anume: deschiderea fa de semeni i disponibilitatea de a privi tot ce l nconjoar . Acestea relev capacitatea nvingtorului de a lua n calcul i de a ine cont de multiplele elemente ce apar n mediul su ambiant i de a trata fiecare informaie receptat, n final fundamentndu-i, cu maxim rigurozitate, deciziile i (auto)generndu-i succesul. Tratarea conic a informaiilor este activ nu numai n registrul cognitiv al nvingtorului, ci i n cel relaional. ntr-un context saturat al relaionalului i cu un con larg al receptrii informaiilor, nvingtorul va identifica i nelege, prioritar, nevoile semenilor si i, ntr-un al doilea timp, i va crea i genera mijloacele de satisfacere a acestora. Dac, dimpotriv, conul receptrii informaiilor este strns, propriul su model de via va fi impus semenilor, fiind privilegiate propriile preocupri n demersul de satisfacere a ateptrilor i nevoilor interlocutorilor. Concomitent, n competenele relaionale ale nvingtorului, deschiderea fa de semeni i disponibilitatea de a privi tot ce l nconjoar (interpretate ca manifestri comportamentale pasive de receptare a informaiilor din mediul ambiant) vor constitui capacitatea de baz i indispensabil la care interlocutorii vor apela pentru a-i fundamenta propriile aciuni; capacitatea de a asculta total i aptitudinea de a percepe, ct mai corect i ct mai puin subiectiv sentimentele semenilor (interlocutorilor). Asupra competenelor relaionale interpersonale de baz ale nvingtorului, care constituie deschiderea fa de semeni i disponibilitatea de a privi i de a recepta informaiile din mediul ambiant, acioneaz, uzual, competenele operaionale ale acestuia, respectiv capacitatea de a asculta i aptitudinea de a percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). n acest mod, nvingtorul este i va fi capabil s trateze activ informaiile auditive i pe cele kinestezice percepute, efectul redundant constituindu-l, cel mai frecvent, empatia. n contextul creat, empatia se constituie, n elementul definitoriu i fundamental al poziiei nvingtorului fa de nvins. Aceasta, cu att mai mult, cu ct un individ nu va putea deveni nvingtor dect n msura n care va fi capabil s i neleag interlocutorii, transpunndu-se n locul lor i acionnd de pe aceast
28
nou poziie. Indubitabil, efectul unui asemenea comportament va fi absolut i profund benefic pentru ambele pri, constituind o baz a viitoarelor situaii relaionale interpersonale. n acest sens, Michael Blumenthal, un fost director general al Unisys Corporation declara: Acord minimum 50% din timp pentru a gestiona resursele umane. Unii oameni vin s m vad i s mi pun ntrebri. Alii, dimpotriv, s plng pe umrul meu. mi petrec timpul ascultndu-i cu rbdare, analiznd i interpretnd ceea ce mi spun, astfel nct s pot lua cele mai oportune i eficiente decizii. Am devenit, n acest mod, psihologul nr.1 al casei i sunt convins c acesta trebuie s fie rolul patronului indiferent crei instituii publice17; cooperarea. Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacr ultimul i cel mai nalt nivel al competenelor relaionale interpersonale. Bazndu-se, n vederea amplificrii propriei eficaciti, pe toate capacitile prezentate, un nvingtor tie s coopereze cu semenii si, stabilind interaciuni pozitive i motivante cu partenerii de afaceri i definind scopuri i obiective comune. n cadrul instituiei (firmei), cooperarea nvingtorului cu interlocutorii si este ilustrat prin participarea acestuia la grupurile de lucru special constituite pentru definirea unor viitoare direcii de aciune, nu arareori el fiind solicitat n calitate de consultant. n acest tip de cooperare, modul de comunicare apelat de nvingtor este direct si afectiv. Astfel, acesta merge drept la int, abordeaz toate problemele supuse discuiei fr nici un fel de reticen i tie cum s includ, n coninutul lor, elementele afective indispensabile demersului su ctre reuit; d) factorii comportamentali Cu prilejul unei conferine de pres organizate la nceputul anilor 90, magnatul John Goosens, fost preedinte al Companiei Texaco pentru Belgia, Frana i Luxemburg, declara: Un lucru este cert: eu nu cobor niciodat n aren cu ideea c rezultatul este lipsit de importan. O dat ce ntreprind ceva, scopul meu este de a ctiga. Astfel, eu nu sunt dect un juctor mediocru de tenis, dar, o dat ajuns pe teren, doresc un singur lucru: s-mi nving adversarul. Chiar dac, din start, nu am nici o ans. n lumea n care trim, nvingtorii i creeaz un loc mai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc i ca toi colaboratorii mei s fie nvingtori. Ceea ce nu nseamn c nu accept nfrngerea! Pur i simplu, doresc s mi pot spune, ntotdeauna, c am fcut totul pentru a evita eecul18. Aadar, nvingtorul este caracterizat, adeseori, pe plan comportamental, printr-un extrem de puternic dinamism i o energie incontestabil, care l pun n micare, generndu-i, ca principale caracteristici comportamentale, ambiia i dorina de a reui, combativitatea i competitivitatea i, n mod deosebit, dinamismul comportamental (respectiv, angajarea personal, autodeterminarea, tenacitatea i autodepirea de sine). e) crearea, dezvoltarea i impunerea propriei imagini Imaginea de sine, imaginea propriei personaliti, constituie o caracteristic esenial a oricrui nvingtor. Acesta tie s se autoevalueze foarte bine, apreciindu-i capacitile, disponibilitile i posibilitile.
17 18
G. Missoum, J.L. Minard op. cit., p. 42 ibidem, p. 59
29
Crearea, dezvoltarea i impunerea propriei imagini n mediul ambiant de apartenen sunt considerabil stimulate, la toi nvingtorii, de densitatea competiiilor la care particip i, de asemenea, de concurenii ntlnii i de pericolele cu care se confrunt permanent. Fapt demonstrat de practic, nvingtorul tie, mai mult ca oricine, s i evalueze i s i stimuleze att motivaiile (punctele forte), ct i aspectele deficitare (punctele slabe) ale propriei activiti. Aceast aptitudine i poate fi caracteristic sub forma unei originaliti preexistente statusului su dar, cel mai frecvent, ea se constituie ntr-o capacitate nvat, cultivat i dezvoltat, apoi exprimat i exteriorizat. nvingtorul posed nu numai ncredere n sine, ci i stim fa de propria-i persoan, fapt care i permite s i genereze o gndire fundamental pozitiv. n acest sens, ne apare semnificativ i important sublinierea fcut, cu profund umor, de celebrul actor Jack Nicholson: ... M consider un nvingtor, pentru c fac parte din acei care au reuit s nvee, din via, cel puin un lucru: dac v vei analiza cea mai proast zi pe care ai avut-o n via, respectiv cea n care ai crezut c vei atinge abisul, vei constata c ea era plin de mici evenimente minunate19 nvingtorul are, ntotdeauna, sigurana c a putut realiza cele mai ambiioase lucruri (pe care alii, cu siguran, nu le-ar fi putut realiza n contextul dat) i acest fapt i creeaz plcere i o satisfacie individual inconfundabile, constituindu-se, practic, ntr-o confirmare obiectiv a propriilor sale disponibiliti i capaciti. nvingtorul este ceea ce face i face ceea ce prevede, fiecare performan a sa fiind un nou pretext de afirmare de sine i o reuit adugat piramidei de succes pe care i-o construiete, meticulos, cu calm i ardoare. ncercnd s caracterizm, succint, marca nvingtorului, putem afirma c aceasta este caracterizat prin trei elemente eseniale: cunoaterea perfect a propriului potenial; autoevaluarea complet i corect a performanelor; dimensionarea ct mai puin subiectiv a imaginii de sine.
n fine, subliniem faptul c, pentru a ajunge la construirea, perfecionarea i dezvoltarea propriei imagini de marc, orice nvingtor este capabil s apeleze la o complex i diversificat gam de strategii mentale ale reuitei, pe care le vom analiza, succint, n cele ce urmeaz..
19
G. Missoum, J.L. Minard op. cit., p. 83
30
4.3 Strategiile mentale ale reuitei

Experiena demonstreaz c, adeseori, n deplin concordan cu numeroasele argumente i/sau atuuri psihologice de care dispune, orice nvingtor tie, tinznd spre perfeciune, cum s transpun n practic, activ i dinamic, o complex i eficient gam de strategii mentale ale reuitei. Dac factorii psihologici ai propriului potenial caracterizeaz o stare relativ stabil i i permit, oricrui nvingtor, s se autodepeasc i s i dezvolte propria personalitate de-a lungul unui amplu proces de maturizare, strategiile mentale ale reuitei, prin aplicarea lor, i genereaz i i induc o capacitate psihomotorie rapid operaional, care l vor conduce la succes. De fapt, ntre potenialul psihologic al nvingtorului i strategiile mentale ale reuitei exist o relaie de interdependen. Astfel, potenialul psihologic al oricrui nvingtor constituie baza stabil pe care strategiile mentale ale reuitei se pot dezvolta cu o mare eficien. La rndul lor, odat cunoscute i stpnite, strategiile mentale ale reuitei contribuie, decisiv, att la dezvoltarea anumitor aspecte ale potenialului psihologic al nvingtorului, ct i la afirmarea personalitii sale. Dar s analizm succint, n cele ce urmeaz, coninutul celor apte strategii mentale ale reuitei. 1. Strategia vizualizrii Strategia vizualizrii const ntr-o anticipare a succesului i se exprim prin intermediul unei proiecii n viitor a scenariului acestuia. Rolul vizualizrii este fundamental, ntruct aceasta are capacitatea de a accelera traiectoria individului, actualiznd, n prezentul instantaneu, o realitate care nu este perceptibil dect n viitor. Practic, nvingtorul are capacitatea (evident, teoretic) de a comprima timpul, prin intermediul vizualizrii el transpunndu-se ntr-un nou spaiu i ntr-un timp diferit de cel actual. De asemenea, pentru orice nvingtor vizualizarea se constituie ntr-o veritabil main de explorare a spaiului i a timpului, n concepia sa a vedea fiind echivalent cu a vrea. n acest mod, nvingtorul este capabil s i controleze, foarte bine, anxietatea precompetitiv, simulnd competiia naintea desfurrii acesteia. Drept consecin, n faza de nvare a noi tehnici i metode, vizualizarea mental este de natur s i permit nvingtorului s accelereze procesul asimilrii, iar n cea de (auto)perfecionare s i sporeasc, decisiv, stabilitatea i abilitatea de a aciona; 2. Strategia obiectivelor Bazndu-se pe o viziune clar i precis asupra aciunilor pe care urmeaz s le iniieze i/sau s le dezvolte, orice funcionar public, funcionar public i/sau sportiv performant, respectiv, orice nvingtor, posed capacitatea de a defini i de a transpune n practic, ntre starea prezent i cea dorit, o serie de obiective intermediare i operaionale.
31
Strategia obiectivelor, care este, n fapt, o strategie de programare a aciunilor , corespunde unui demers analitic, pas cu pas, ce se poate efectua apelnd la mijloace fie pre-, fie retroactive. Demersul preactiv urmrete cronologia obiectivelor programate n timp, pornind de la starea prezent i ajungnd la cea dorit. n sens opus, demersul retroactiv apeleaz la o ntoarcere n timp a obiectivelor programate, plecnd de la starea dorit i ajungnd la cea prezent; 3. Strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor Aceast strategie permite nvingtorului s integreze propriile obiective ntr-un demers perfect dinamic. Astfel, strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor se constituie ntr-un mijloc privilegiat de a gestiona, n regim de continuitate, obiectivele, ntre starea prezent i cea dorit. Mai concret, acest tip de strategie presupune i implic a aciona n funcie de articularea diferitelor etape care conduc la succes, parcurgnd, pas-cu-pas, momente-cheie, a cror atingere este realizabil numai bazndu-ne pe experienele anterioare. Schematic, strategia gestionrii eficiente a situaiilor poate fi prezentat astfel:
STRATEGIE RECURENT
STARE PREZENT
Gestionarea eficient a situaiilor
STARE DORIT
nvare consecutiv din eecuri i

Integrarea rezultatelor nvrii ; succese
Metod economic, de stabilizare i rentabilizare a reuitelor

* Analizarea eecurilor * Construirea succeselor * Programarea reuitei
Fig.nr. 6: Strategia gestionrii eficiente a situaiilor
n fig. nr. 6 este prezentat strategia cea mai performant, respectiv cea recurent, care integreaz n procesul su rezultatele procesului de nvare din experienele trite. n cazul invers, respectiv n cel n care construirea reuitei se face doar pe baze teoretice, ntlnim o strategie linear (nonrecurent), dovedit a fi deficitar, deoarece nu ia n considerare rezultatele i/sau nvmintele experienelor trite (fig. nr. 7):
32
STRATEGIE NONRECURENT (LINEAR)
STARE PREZENT
Gestionarea eficient a situaiilor
STARE DORIT
Absena nvmintelor de pe urma

Absena integrrii nvmintelor Metode empirice (prin ncercri), erori, tatonri, neeconomice i mari consumatoare de timp * Eecurile se repet * Succesele sunt ipotetice * Reuita este aleatoare Fig. nr. 7: Strategia gestionrii deficitare (ineficiente) a situaiilor
eecurilor sau succeselor nregistrate
Din considerentele expuse se poate concluziona faptul c strategia gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor se bazeaz pe trei elemente fundamentale, i anume: a) a nva din eecuri. n acest context, s ne reamintim c este cu mult mai uor s trecem printr-un succes, dect printr-un eec 20. i, de asemenea, s inem cont de ceea ce afirmau, cu mult timp n urm, unele personaliti: Nu exist eecuri, ci numai lecii (Nietzsche); Noroc c mai exist i eecuri, pentru c numai astfel putem progresa (Frederic cel Mare); Eroarea nu este grav, n condiiile n care ea este irepetabil (Alexandru cel Mare); etc. Pentru a putea exploata, la maximum, erorile generate de propriile eecuri, un adevrat nvingtor va trebui s apeleze la diferite tehnici personale ca, spre exemplu: analiza clar i detaliat a dimensiunilor eecului; relevarea cauzelor reale ale eecului: cauze intenionale (subiectul i controleaz aciunea); cauze neintenionale (subiectul nu i controleaz aciunea); cauze stabile (cunoscute i precizate); cauze instabile (fluctuante); cauze interne (legate de propria persoan); cauze externe (legate de mediul ambiant psihosocioeconomic i sau de cel politic);
identificarea precis a erorilor comise, repernd ceea ce trebuie schimbat, pentru a putea transforma eecul n succes;
20
cf. cu D. Popescu op. cit., p. 54
33
identificarea a ceea ce a funcionat bine i, deci, poate fi reutilizat ntr-o situaie viitoare, n scopul de a garanta succesul.
A nva din propriile eecuri (dar, eventual, i din ale altora!) poate fi rezumat ntr-o succint i percutant afirmaie: S nu comitem, niciodat, aceeai eroare!; b) a stpni consecinele eecului i situaiile-limit . Aceasta presupune a nu demobiliza niciodat i, de asemenea, a avea convingerea c, ntotdeauna, mai exist cel puin o ans! Este, evident, o problem de echilibru psihologic, pentru c a putea trece peste cele mai (uneori) nfiortoare situaii implic trie de caracter, voin, ncredere n propriile fore, convingerea c vom fi capabili de reuit. Sau, dup cum formula Nietzsche, ...tot ce nu m omoar m face mai capabil, mai puternic; c) a nva din succese. Ct de greu ne este, uneori, s nvm din propriile reuite! i, mai mult, de cte ori nu suntem tentai s ne culcm pe laurii victoriei intrnd, astfel, ntr-o stare de laten cel puin primejdioas, mai primejdioas chiar dect eecul?! Practic, a nva din propriile succese (dar i din cele ale altora!) presupune parcurgerea acelorai etape (faze) ca i n cazul nvrii din eecuri, cu o serie de mici particulariti: analiza riguroas a dimensiunilor succesului; relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul; identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenial reutilizabile n situaii ulterioare, n scopul realizrii a noi succese; identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat i amplificat din punct de vedere al eficacitii succesului.
Practic, aflat n faa unei situaii, un nvingtor poate gndi (evident, exprimat ntr-o form sintetic) n maniera urmtoare: - dac am nregistrat un eec: mi identific erorile; descopr ce trebuie s fac pentru a-mi corecta propriile erori, astfel nct s nu le mai repet; identific ceea ce merge; asimilez ceea ce am nvat pentru a putea reproduce faptele favorabile, ncercnd s devin propriul meu model; rein faptul c a stpni situaiile nseamn a nva, dup cum a nva nseamn a ti s i ndrepi propriile erori i s reproduci succesul.
- dac am nregistrat un succes:
4. Strategia schimbrilor rapide i eficiente Acest tip de strategie permite nvingtorului s treac, extrem de rapid, de la o stare mental la alta, total opus (comutare mental). Iat cteva exemple: de la admiraie, la dispre; de la dragoste, la ur; de la bucurie, la tristee; de la concentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera interlocutorului anumite stri de spirit21, influenndu-i (decisiv) comportamentul, n sensul dorit de noi.
21
34
Pentru a putea apela la strategia schimbrilor rapide i eficiente, orice nvingtor trebuie s dea dovad de maxim flexibilitate psihomotorie i de maxim adaptabilitate la mediul ambiant, fiind capabil s comunice ntr-o manier clar i eficace. Succesiunea strilor mentale caracteristice acestei strategii, cu scopul de a putea atinge performana, este redat, schematic, astfel (fig nr.8): PERFORMAN
PLCERE
ATENIE, CONCENTRARE
AGRESIVITATE
"DESCHIDEREA" FA DE INTERLOCUTOR
ATENIE, CONCENTRARE
NCREDERE
Fig.nr. 8: Exemplu de succesiune a strilor mentale conducnd la performan
nvingtorul i va alimenta propria banc de date aferent strilor mentale, bazndu-se att pe acumulrile rezultate din experienele trite, ct i pe tratamentul aplicat acestor experiene, prin intermediul strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor. 5. Strategia influenrii Strategia influenrii const n a-l determina pe interlocutor s adopte o stare mental necesar atingerii scopului pe care ni-l propunem. Dac, n cazul precedent, se recurge la automanipulare, n strategia influenrii accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori s reacioneze la stimulii mentali (arareori i fizici) emii de noi (noi, pentru c agrem ideea c fiecare cititor este i/sau va fi un nvingtor). Strategia influenrii poate apela la unul dintre urmtoarele dou mijloace:
35
- convingerea i mobilizarea interlocutorului, generndu-i o stare mental pozitiv i favorabil vizavi de propria-i persoan (n cazul strategiei negocierii); - demobilizarea i destabilizarea interlocutorului, generndu-i o stare mental negativ (n cazul strategiei confruntrii). Evident, mijlocul ales va fi n funcie de scopul urmrit de fiecare dintre noi: ctigarea partenerului n cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea unui (potenial sau virtual) concurent. Prin adoptarea primului mijloc ne putem aduce interlocutorul n urmtoarele stri mentale: deschidere fa de noi; disponibilitate i predispoziie pentru dialog; capacitate nalt de ascultare; aptitudinea de a prevedea i de a recepta starea pe care o exteriorizm; cooperare. Apelnd la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului team, confuzie, ndoial, trac, stres, fric i chiar o accentuat stare de nervozitate, apelnd la mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporal, penetrarea n spaiul su intim etc.) i/sau verbale (anunarea prealabil a propriilor noastre performane; inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul unei exprimri de genul: Mai cunosc pe cineva care, aflat n postura dumneavoastr, a pierdut - ; apelarea la tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoatem bine, pe un alt nume/prenume i/sau funcie -; etc.). 6. Strategia relaional Strategia relaional se bazeaz pe transmiterea relaional a propriilor capaciti asupra anturajului din mediul nostru ambiant. Experiena demonstreaz faptul c strategia relaional genereaz o influenare n dublu sens: a interlocutorului de ctre noi; a noastr de ctre interlocutor (prin prisma efectului generat i scontat de noi). Principiile de baz apelate i utilizate de nvingtorii ce recurg la strategia relaional pot fi exprimate prin intermediul urmtoarelor dou postulate: 1. Am nevoie de alii pentru a reui; 2. Nu pot reui de unul singur. n fapt, strategia relaional se bazeaz att pe nvare, ct i pe comunicare. Ca strategie de nvare, strategia relaional apeleaz la o dubl nvare, att de la propria persoan, ct i de la interlocutori. Principala tehnic de nvare aplicat prin intermediul strategiei relaionale const n modelarea propriului comportament i a propriei personaliti. Implicit, n strategia relaional, nvingtorul se va modela att n funcie de ceea ce este, ct i n funcie de modul n care interlocutorul su se va exterioriza comportamental (verbal i nonverbal). Pentru ca strategia relaional s fie complet operaional i modelarea eficace, este necesar ca nvingtorul s tie, prealabil, ce vrea (dorete) s modeleze, respectiv de ce elemente are nevoie pentru a putea continua s progreseze. De aceea, nvingtorul trebuie s se cunoasc foarte bine i s i poat evalua, cu maxim rigurozitate i cu ct mai puin subiectivism, n orice moment al aciunilor pe care
36
le ntreprinde, propriile-i caliti i defectele, astfel nct s poat fi capabil s i defineasc, extrem de clar, ceea ce vrea s mprumute, s imite i/sau s modeleze la i de la interlocutor. De obicei, pentru a putea progresa, nvingtorul are la dispoziie dou mijloace, sintetizate n urmtoarele: stabilizarea, ntrirea i dinamizarea punctelor sale forte, precum i a ceea ce tie i este, realmente, capabil s fac, apelnd i/sau utiliznd strategia gestionrii succesului; acoperirea propriilor sale deficiene (puncte slabe), modelndu-se n funcie de comportamentul i personalitatea interlocutorilor si, respectiv n funcie de ceea ce acetia posed i el dorete s ctige de la ei: tiina lor de a face; tehnicile lor de negociere; metodele lor de lucru; strategiile adoptate n diferitele aciuni ntreprinse; etc.
Aadar, modelarea propriului comportament, a propriei personaliti, constituie mijlocul cel mai sigur, cel mai puternic i cel mai eficient pentru a ne mbogi strategiile mentale adoptate n demersul nostru ctre reuit. Ca strategie de comunicare, strategia relaional apeleaz la o serie de tehnici care ne permit s profitm de situaiile n care, cel puin momentan, interlocutorul, prin capacitile, disponibilitile i posibilitile sale, domin relaia existent. Ca rezultant, vom putea fi capabili s nclinm balana n favoarea noastr, de la o relaie de putere, la una de nvare (aa cum, spre exemplu, este cazul relaiilor dintre profesor i elev, dintre conductor i condus, dintre campion i outsider etc.). i, nu n ultim instan, vom putea realiza aceast basculare comportamental de pe poziiile create prin intermediul imaginii noastre de marc. Ceea ce, finalmente, nseamn i este echivalent cu crearea, dezvoltarea, promovarea i/sau impunerea, n mediul ambiant, a imaginii de marc a nvingtorului. Sintetic, parametrii descriptivi ai strategiei relaionale pot fi redai conform schemei prezentat n fig.nr.9:
PARAMETRII DESCRIPTIVI
Modaliti de aplicare Modelare Management
Comunicare i negociere n afaceri 37 nvingtor n grup Actor nvare Proces Termen scurt Planificarea obiectivelor Individual (singur) Transpunerea faptic a strategiei Reducie Proximitatea spaial a Context spaial modelului Suprapunere Prezent Moment Cadru temporal Dac vreau s mi optimizez reuita n prezent, modelez Parte Relaia cu semenii EU META-program SIMILITUDINE (asemnare n expertiz) META-program Calc Cameleon Metafore
Lider al grupului Comunicare Termen lung Colectiv (mpreun) Expansiune Ocuparea spaiului Juxtapunere Viitor Durat Dac vreau s mi optimizez reuita n viitor, conduc ntreg (tot) ALTUL DIFEREN (expert n gestionarea diferenelor) Mrire Grdinar
Lider Altul nvingtorul SCHEMA Altul Altul Altul Altul ECHIPA Altul Altul Altul Altul
Fig. nr. 9: Parametrii descriptivi ai strategiei relaionale
38
7. Strategia META Extrem de puternic i, n acelai timp, nu mai puin sofisticat, strategia META permite nvingtorului s ocupe o poziie privilegiat n relaia sa cu mediul ambiant, respectiv aceea de observator al propriului comportament. Aadar, a aplica strategia META nseamn a ne observa, dinamic, n aciune, de unde rezult i faptul c aplicaiile acesteia sunt foarte diverse. Astfel, poziia noastr de observator al propriului comportament ne permite, mai nti, modificarea i ameliorarea propriilor performane realizabile i/sau n curs de realizare. Prin urmare, strategia META se constituie ntr-o eficient i foarte rentabil surs de nvare, pe termene foarte scurte. n acelai timp, aceast strategie mental a reuitei constituie o excelent tehnic de gestionare a emoiilor. Introducnd o distan fa de noi nine, un recul fa de propriile noastre aciuni, META ndeprteaz senzaii care ar putea fi, pe moment, trite de noi ntr-o manier deosebit de negativ i/sau stresant. Ca strategie de nvare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de principiile strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor. Deosebirea const n faptul c, dac, n cazul acesteia, strategia nvrii opereaz n sprijinul fundamentrii aciunilor, META intervine pe parcursul derulrii aciunii propriu-zise. Strategia META presupune parcurgerea urmtoarelor patru faze: 1. declanarea - se produce din momentul n care, pe parcursul desfurrii unei aciuni, nvingtorul i d seama (realizeaz) c performana sa poate fi i trebuie ameliorat. Aceast contientizare este legat de interpretarea unui anumit numr de semnale interne i/sau externe, semnale repetate sub form de senzaii, mesaje etc. i care indic faptul c performana vizat nu este, nc, optimal; 2. analiza contextului n care se deruleaz aciunea , fapt care implic i/sau presupune detaarea celui care desfoar aciunea i transpunerea sa n rol de spectator al derulrii evenimentelor, urmrind o analiz ct mai puin subiectiv a contextului creat i generat. i, fapt extrem de important, n acest mod, nvingtorul va evita imixtiunea propriului anturaj n problemele cu care se confrunt direct, declannd un feed-back capabil s i permit s controleze i s ajusteze, n permanen, prin microschimbri, derularea propriei aciuni; 3. identificarea i atribuirea, pe momente de desfurare a aciunii, a cauzelor ce pot genera sau au creat disfuncionaliti. Rezultanta direct a acestei faze o constituie stabilirea schimbrilor capabile s conduc la ameliorarea propriilor performane; 4. transpunerea, instantanee, n practic, a msurilor de corecie impuse i reintegrarea individului n rolul de actor, aciunea sa fiind, de acum, gestionat din interior i condus spre o eficien rezultant superioar celei prevzute iniial. Ca metod de gestionare a emoiilor, strategia META permite i faciliteaz, substanial, diminuarea intensitii reaciilor noastre emoionale provocate de team, trac, anxietate etc.
39
n acest context, trecnd din registrul emoii-senzaii n cel de evaluareanaliz, nvingtorul i autogenereaz reculul care i va permite s treac, rapid i eficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulrii propriilor aciuni. Prin urmare, detaarea de un context trit, evaluarea situaiei de fapt, analizarea viitoarelor direcii de aciune n vederea ameliorrii propriilor performane, i genereaz nvingtorului posibilitatea de a-i diminua, progresiv, intensitatea emoiilor negative, de a-i pregti, cu maxim rigurozitate i cu ct mai puin subiectivitate planul de aciune i, finalmente, de a-i conserva propriile mijloace i/sau resurse capabile s i furnizeze un comportament profund performant. Altfel exprimat, strategia META i ofer nvingtorului posibilitatea de a trece, rapid i eficient, din centrul ateniei, n exteriorul aciunii, transpunndu-se, ntr-o manier flexibil, n rolul de analist al contextului creat. Scopul l constituie, n mod evident, ameliorarea propriilor performane n demersul ctre reuit.
4.4 Organizarea sistemului reuitei n afaceri

Fiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansamblului celor apte strategii mentale ale reuitei prezentate este de natur s i confere nvingtorului excelen n aciunile ntreprinse. Specialitii22 sunt de prere c numai prin stpnirea corect i eficient a ansamblului celor apte strategii ale reuitei (s nu uitm c cifra 7 este asociat ideii de perfeciune!), modelul nvingtorului devine accesibil i performant. Organizarea sistemului reuitei n afaceri este posibil prin intermediul lurii n considerare a contextului utilizrii acestor apte strategii i poate varia, n funcie de urmtoarele criterii: a) momentul i durata aciunii: - nainte de demararea aciunii: - strategia vizualizrii, pentru a ne vedea n aciune, nainte ca aceasta s debuteze; - strategia obiectivelor, pentru a ne putea ntri motivaia fa de demersul ntreprins; - n timpul aciunii: - strategia schimbrilor rapide i eficiente, astfel nct s putem adopta, n funcie de context, starea mental corespunztoare, adaptat scopului i/sau obiectivelor vizate; - strategia META, pentru a ne ameliora calitatea prestaiei; - strategia relaional, cu scopul de a putea transmite, eficient, interlocutorului, propriile noastre capaciti i/sau disponibiliti; - strategia influenrii, pentru a putea manipula interlocutorul n sensul dorit de noi (dar i de acesta!...); - dup desfurarea aciunii:
22
G. Missoum, J.L. Minard op. cit., p. 119
40
strategia gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor, astfel nct s putem desprinde maximum de nvminte (concluzii) din experiena ctigat i s ne fundamentm viitoarele direcii de aciune;
b) natura informaiilor ce urmeaz a fi tratate: - dac este vorba de informaii referitoare la propriul su comportament, nvingtorul poate apela la: - strategia META, pentru a-i putea adapta comportamentul la contextul dat (mai ales prin corecii comportamentale); - strategia gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor, n scopul analizrii eventualelor motive ale eecului; - dac este vorba de informaii privind scopurile urmrite: - strategia obiectivelor, pentru a stabili noi dimensiuni ale acestora; - strategia schimbrilor rapide i eficiente, pentru a ne adapta, din mers, aciunile, n conformitate cu demersul ntreprins, n vederea maximizrii propriilor performane; - dac este vorba de informaii privind concurena (i/sau adversarii): - strategia vizualizrii, pentru a ne putea vedea, att pe noi, ct i pe concureni, n ntregul ansamblu al aciunii; - strategia relaional, pentru a putea modela competenele concurenilor i a prelua punctele forte manifestate de acetia; - strategia confruntrii (component a strategiei influenrii), cu scopul de a diminua competitivitatea concurenilor notri i de a spori ansele demersului spre maximizarea propriilor noastre performane; c) natura aciunilor ntreprinse: - strategia META i cea a stpnirii situaiilor, pentru corectarea, din mers a aciunilor ntreprinse; - strategia schimbrilor rapide i eficiente, n vederea adaptrii derulrii aciunilor la contextul dat; - strategia vizualizrii i cea a obiectivelor, pentru a anticipa modul de desfurare a viitoarelor aciuni; d) contextul relaional: - strategia relaional, pentru a ne conduce din umbr partenerii i/sau adversarii, eventual copiindu-le i prelundu-le punctele forte; - strategia confruntrii, pentru a simula competiia i a rivaliza cu concurenii; e) resursele propriului potenial: - dac dispunem de un potenial relaional foarte dezvoltat, vom putea apela la strategia relaional (management i/sau modelare); - dac dispunem de o puternic dinamic a propriului comportament (ncredere n noi nine, afirmarea propriului eu etc.), va fi extrem de eficace utilizarea strategiei influenrii; f) termenul de realizare a schimbrii:
41
dac dispunem de timp suficient, putem apela la strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor, pentru a ne pregti, cu maximum de calm i minuiozitate, demersul spre reuit; - dac derularea aciunii este iminent, va fi util i oportun s adoptm strategia schimbrilor rapide i eficiente, pentru a ne putea transpune, instantaneu, ntr-o stare mental adecvat spiritului performant (fiind, de asemenea, recomandabil, asocierea strategiei vizualizrii); g) importana schimbrii ce urmeaz a fi efectuat: - n cazul microschimbrilor, pot fi adoptate strategia META i, n funcie de context, modelarea (ca element component al strategiei relaionale); - dac este cazul unor macroschimbri, strategia gestionrii eficiente a situaiilor i modelarea se pot dovedi att oportune, ct i utile; h) contextul social: - dac acionm singuri (funcionar publici solitari), putem adopta strategia vizualizrii, strategia META i cea a obiectivelor; n situaia n care suntem ajutai n demersul nostru spre reuite performante, apelarea la strategiile relaional (ndeosebi modelarea) i a influenrii se poate dovedi extrem de eficient.
42
5. APLICAII ALE PROGRAMRII NEUROLINGVISTICE (PNL) N COMUNICAREA INTERPERSONAL

PNL constituie un ansamblu de mijloace de studiere a comunicrii interpersonale i a structurii experienei subiective a acesteia. termenul programare se refer la aptitudinea fiecruia dintre noi de a produce i transpune n practic o extrem de variat gam de programe comportamentale. Practic, fiecare dintre noi este programat sau se programeaz s acioneze ca un veritabil calculator n ceea ce privete organizarea interioar. termenul neuro se refer la percepiile senzoriale care ne determin starea interioar (neuro-logic, n sens propriu, respectiv, emoional-subiectiv, n sens figurativ). Aceasta nseamn c fiecare dintre noi percepe i interpreteaz realitatea nconjurtoare apropiind-o, astfel nct s poat fi capabil s i creeze micul su univers. De asemenea, termenul neuro se refer i la modul nostru de a gndi, la comportamentele noastre i la strile interne pe care le trim, n sensul determinrii acestora de ctre activitatea cerebral i de conexiunile neuronilor notri. termenul lingvistic se refer la mijloacele de comunicare apelate, respectiv la comportamentul nostru verbal i non-verbal. Astfel, limbajul apelat de fiecare dintre noi ne structureaz experiena i reflect propria noastr manier de a gndi i de a percepe evenimentele, trdndu-ne sau relevndu-ne personalitatea, comparativ cu cea a semenilor notri.
PNL relev faptul c, nc de la natere, fiecare persoan recurge la transpunerea n practic a unor comportamente (programe), n vederea atingerii scopurilor i/sau a obiectivelor propuse, precum i a soluionrii aspectelor (problemelor) cu care se confrunt. Hard-ul nostru condiioneaz, n acest mod, orice aspect al comunicrii i explic cele dou postulate ale PNL: 1. Nu putem s nu comunicm, orice stare comportamental (chiar i un refuz) fiind semnificativ pentru interlocutorul nostru; 2. Comunicarea nu se efectueaz numai cu i prin cuvinte, ci i prin intermediul tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudinii sau localizrii respiraiei, al variaiei coloritului epidermei (ndeosebi a celei faciale) etc. PNL permite evaluarea, la un moment dat, a impactului mesajului sau comportamentului nostru asupra interlocutorului, precum i modificarea flexibil a acestuia, n vederea realizrii scopurilor i/sau a obiectivelor propuse. n acelai timp, PNL se fundamenteaz pe cteva presupoziii care afirm, spre exemplu, c : orice hart este diferit de teritoriul pe care l reprezint (uzual apelat diferen dintre teorie i practic); orice comportament este orientat ctre adaptarea la mediul ambiant; nelegem mult mai uor i mai bine ceea ce ne este, deja, familiar; PNL constituie, aadar, dup cum vom vedea, un extrem de eficace mijloc de comunicare interpersonal. i, mai presus de orice, reuita demersului nostru
43
comportamental este condiionat de PNL: persoana care cunoate i transpune n practic tehnicile PNL tie c propriul comportament l va influena, decisiv, pe cel al interlocutorului, mai ales n sensul adaptrii acestuia la contextul generat i/sau promovat de ea. n acelai context general, subliniem faptul c PNL propune modele i strategii facil utilizabile n comunicarea interpersonal i destinate creterii eficienei influenrii, de ctre fiecare utilizator, a comportamentului interlocutorului. PNL nu vizeaz un tip particular de comunicare interpersonal (cum ar fi nvmntul, negocierea, vnzarea etc.), ci ansamblul proceselor componente ale acesteia, oferind mijloace structurale de analiz, mijloace care sunt defavorabile interpretrii exagerat subiective (mergnd pn la hazard) a comportamentului interlocutorului. Astfel, oricare ar fi tipul comunicrii, se pot remarca trei etape ale apelrii i utilizrii PNL, respectiv : recepia i selectarea informaiilor: observarea; aportul de informaii: intervenia; verificarea rezultatelor i concluzionarea: transpunerea n practic a tehnicilor PNL.
Rezultant a parcurgerii celor trei etape, PNL ne ofer posibilitatea de a nva s decelm (s descoperim ceea ce este ascuns n) canalul de comunicare dominant al interlocutorului, prin intermediul unei extrem de atente i fine analize a cuvintelor i formulrilor utilizate de acesta, apelnd la elemente: vizuale (a vedea, a privi etc.); auditive (a asculta, a vorbi etc.); kinestezice (a simi, a atinge etc.); odoro-gustative (savoare, dezgust etc.); neutre (a nelege, a nva, a ti etc.). n concluzie, pentru a comunica eficient, trebuie s fim capabili s rspundem interlocutorului pe canalul acestuia, n caz contrar riscnd un dialog al surzilor (una dintre cele dou pri nu vede, nu aude, nu crede etc.). Iat de ce se apreciaz c, urmnd indivizii i, mai ales, apartenenele lor personale i/sau profesionale, PNL poate fi : o terapie comportamental tiind, ndeosebi, c incontientul i/sau subcontientul joac un rol primordial: acela al unui consilier competent, creativ i nelept; o metodologie de schimbare rapid i nedureroas a comportamentului nostru i a celui al interlocutorului; schimbarea este proprie fiecrei persoane i se organizeaz n funcie de evoluia, credina i resursele specifice acesteia; o metodologie de i pentru comunicare cu noi nine i cu semenii notri, n msura n care PNL ne determin s identificm i s reproducem competenele necesare unei comunicri eficace; un proces educativ, respectiv o metodologie pentru a observa i a nelege procesul nvrii pe care l poate desfura orice persoan n scopul de a fi mai performant, mai competitiv.
44
5.1. Selectarea informaiilor : sistemele de reprezentare senzorial

Prima presupoziie pe care se bazeaz PNL afirm, dup cum am relevat, c harta este diferit de teritoriul pe care l reprezint. Altfel spus, nu numai c teoria este diferit de practic, dar, n virtutea acestui fapt, nu acionm n funcie de ceea ce este n realitate, ci n funcie de modul n care percepem realitatea n anumite momente ale vieii i/sau evoluiei noastre. Iat de ce este explicabil aciunea noastr diferit n situaii circumstaniale identice; sau, iat de ce este explicabil modalitatea diferit n care (re)acioneaz dou sau mai multe persoane la un acelai context conjunctural, n funcie de ateptrile i/sau percepiile senzoriale ale fiecreia dintre acestea. Spre exemplu, la ntrebarea De unde tii c era ora 12,00 cnd te-a sunat prietenul tu? , pot fi date o multitudine de rspunsuri, de genul: M sun, ntotdeauna, la ora 12,00; M-am uitat la ceas i am vzut c era ora 12,00; M-am orientat dup poziia soarelui!...; etc. Dup cum, fapt bine cunoscut i recunoscut, fiecare persoan este diferit de celelalte, tot aa i fiecare percepie a realitii poate diferi de la o persoan la alta. Aceasta nseamn c ne orientm, mai mult sau mai puin, dar consecvent, ctre construirea de amintiri, ctre structurarea experienelor trite de fiecare dintre noi. i, implicit, suntem din ce n ce mai contieni de faptul c, progresiv, de la un moment la altul, recurgem la alegerea (selectarea) informaiilor care ne parvin din mediul ambiant, filtrndu-le prin senzorii notri, pentru a le valida n funcie de scopul i/sau obiectivele urmrite ntr-un anumit context. Astfel, toate aciunile noastre ne conduc spre efectuarea de alegeri (opiuni) chiar dac, aparent, ne-am decis s ne plimbm fr un scop precis. i, indiferent de gradul n care o recunoatem sau nu, n momentul n care comunicm, suntem tentai s adoptm deciziile n funcie de modalitile de aciune, de gndire etc. ale interlocutorului i mai puin n funcie de reguli nvate i/sau (pre)stabilite. n contextul celor prezentate, mijlocul de baz apelat este percepia. Trim ntr-o lume n care suntem asaltai, zi de zi, progresiv, fr mil, de informaii (mesaje) din ce n ce mai numeroase i mai complexe. i, ca o consecin direct, (re)acionm la acestea pe baza unor reprezentri pe care ni le construim n funcie de modalitile n care percepem realitatea. Modelele de aciune construite ne vor ajuta s fim mai facil adaptabili unor situaii contextual date i, ndeosebi, ne vor permite continua perfecionare a stilului i/sau a modalitilor de comunicare interpersonal. Iat de ce se poate concluziona c reaciile noastre la stimulii provenii din mediul ambiant sunt, practic, generate i dimensionate n funcie de sistemul predominant de percepii i de reprezentri senzoriale pe care l deine fiecare dintre noi. PNL definete i opereaz, prioritar, cu sistemul canalelor celor cinci simuri de baz: vizual, auditiv, kinestezic, odorific i gustativ (ntlnit, adeseori, n literatura de specialitate23, sub denumirea de sistemul VAKOG). Din punct de vedere al sistemului dominant (prioritar) de reprezentare senzorial, PNL identific i apeleaz, cu predilecie, la sistemele vizual, auditiv i kinestezic. Mesajele care urmeaz a fi observate i analizate, cu maximum de atenie, prin intermediul PNL sunt, n consecin, poziia corporal, mimica i gesturile, expresia feei, privirea, calitatea vocii i cuvintele utilizate de fiecare persoan n complexul proces al comunicrii interpersonale. Dar, nainte de a prezenta, succint, cele cinci canale senzoriale prioritar apelate n PNL, se impune a face o remarc special i de maxim importan: chiar dac avem
23
R. Bandler - Un cerveau pour changer: la programmation nurolinguistique, InterEdition, Paris,1990; R. Bandler & J. Grinder - Les secrets de la communication, changer sans douleur, Le jour Editeur, Quebec, 1982; etc.
45
un sistem senzorial dominant, este recomandabil s fim adaptabili i s ne servim i de altele, n funcie de contextul dat. Astfel, dac, s presupunem, avem ca dominant canalul vizual de comunicare, nimeni i nimic nu ne mpiedic s funcionm, preponderent, ca auditivi sau kinestezici, n funcie de context. n mod evident, ntrebarea care se impune, logic, este: cum recunoatem i/sau cum identificm canalul senzorial privilegiat de comunicare apelat de interlocutor? Rspunsul const n relevarea predicatelor (a verbelor i/sau a expresiilor) preferenial apelate i utilizate de fiecare persoan, n funcie de propriul canal senzorial privilegiat de comunicare (fig. 1).
PREDICATE PREDICATE
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a ne da seama; a vedea; a prevedea; a ntrevedea; viziune; punct de vedere; imagine; clar ; a clarifica; a privi; a aprea; apariie; orizont; luminos; strlucitor; culoare; colorat; tent; etc.
VIZUALE
EXPRESII: a pune la punct; clar (limpede) ca lumina zilei; a-i face o prere; din punctul de vedere; a face un "tur de orizont"; la o prim vedere; etc.
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a auzi; a spune; a suna; sunet; zgomot; not; a accentua; accent; a vorbi; a asculta; muzical; a dialoga; oral; etc.
AUDITIVE
EXPRESII: a fi n "rezonan" cu ; a-i "pica fisa"; a pune accentul pe ; a-i suna fals; a-i respecta cuvntul; asta mi spune ceva ; etc.
KINESTEZICE
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a simi; a resimi; senzaie; insensibil; a contacta; a ine; tensiune; a atinge; intangibil; a agita; oc; a sesiza; frig; consistent; rezistent; etc.
EXPRESII: a pstra contactul; a pune degetul pe ; a "realiza" o situaie; a fi cu capul pe umerii ti; a rmne fermi; a exercita presiune; "nu-mi vd capul de treab "; etc.
NEUTRE (NESPECIFICE)
a crede; a decide; a gndi; a motiva; a schimba; a planifica; a ti; a sftui; a nva; a delibera; a crea; a anticipa; a administra; a gestiona; a aciona; a analiza; etc.
Fig. 1. "Predicate" utilizate n PNL
46
5.2. Stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul

Fapt indubitabil, fiecare dintre noi tie, deja, cum s observe. Acuitatea noastr senzorial se va dezvolta pe msur ce vom exersa n acest sens, fiind foarte ateni la detalii. Pentru c, dei puini o (re)cunosc, mai mult sau mai puin voluntar, detaliile fac ansamblul. i, de la semnele percepute de la interlocutorii notri, pn la obiceiurile acestora privind apelarea unui canal preferabil senzorial de comunicare nu este dect ... un singur pas... Acest singur pas este numit, n PNL, raport, i el este rezultanta direct i nemijlocit a procesului de stabilire a unui contact pozitiv cu interlocutorul. S presupunem, spre exemplu, c urmrim dou persoane care converseaz. Vom putea, foarte repede, s remarcm faptul c respectivele persoane au atitudini similare, mai precis, poziiile lor, mimica i gesturile sunt n armonie, oarecum chiar sincronizate. Dac vom putea auzi conversaia, este foarte probabil s remarcm, de asemenea, c vocile acelor persoane (tonul, volumul, ritmul, intonaia, alegerea cuvintelor etc.) sunt n acord. Fenomenul este cu att mai remarcabil, cu ct totul se petrece de parc una dintre cele dou persoane ar ghida-o pe cealalt, iar aceasta, la rndul su, o influeneaz pe prima etc. Dac una dintre persoane schimb tonul, ritmul sau postura, cealalt o va urma. Este ceea ce n PNL ntlnim sub denumirea de conducere a interlocutorului, n vederea stabilirii unui raport ct mai eficient. Oricare ar fi subiectul conversaiei, raportul este absolut necesar, fr stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul devenind imposibil atingerea obiectivului urmrit. Altfel spus, fr stabilirea unui raport eficace sau n absena acestuia, comunicarea interpersonal nu are loc. De asemenea, pentru a stabili un raport eficace cu interlocutorul, trebuie s pstrm acea zon (distan) care s ne asigure propria siguran. De cte ori nu neam simit, pur i simplu, agresai de interlocutorul care se bga n noi, mai ales din dorina excesiv, mai mult sau mai puin disimulat, de a ne convinge cu orice pre. n asemenea situaii, efectul obinut va fi exact contrar celui dorit; mai mult, riscm chiar ndeprtarea interlocutorului i dorina (ne)disimulat a acestuia de a scpa ct mai repede, dac nu chiar cu orice pre... de noi. Zona (distana) de siguran este egal cu, aproximativ, o lungime de bra i respectarea ei, fapt absolut verificabil i verificat, este o condiie sine qua non pentru reuita procesului de comunicare interpersonal. Putem, deci, concluziona c PNL ne asigur o mai facil nelegere a ceea ce ne este familiar, mai ales dac reuim s stabilim un contact pozitiv cu interlocutorul, astfel nct s fim capabili, finalmente, s l seducem, acesta dorindu-i, cu nedisimulat ardoare, a ne revedea ct mai curnd...
47
5.3. S demonstrm c tim ce vrem Orice stil de comunicare am avea, pentru a ajunge la rezultatele dorite, este imperativ necesar s ne cunoatem propriul scop i/sau obiectiv(e). Nu putem s nu relevm, nc de la nceput - aceasta, chiar cu riscul de a repeta -, un lucru att de (aparent) banal i uzitat, adeseori, pn la exasperare: cel mai important pentru noi, n orice moment al aciunii ntreprinse, este s ne cunoatem i s ne urmrim, consecvent, scopul! Este evident c persoanele care reuesc n ceea ce ntreprind au o trstur comun: sunt capabile s i defineasc, foarte precis, scopul i obiectivele. Finalmente, cu ct scopul i obiectivele sunt mai clar exprimate, cu att ansele de a le realiza sunt substanial majorate. Spre exemplu, cu ct reuim s definim mai bine i mai clar ceea ce dorim (vrem), cu att ne oferim, cu real generozitate, mijloacele de a avea succes n demersul nostru ctre reuit. n acest context, PNL ne arat c, pentru a defini mai bine un obiectiv, trebuie s fim capabili s construim, aferent acestuia, o imagine care s poat fi exprimat ntr-o singur modalitate. Mai precis, imaginea construit referitor la obiectivul vizat trebuie s fie clar, concret i pozitiv. Astfel, dac admitem c libertatea este un obiectiv care urmeaz a fi atins, este necesar s ne interogm i s ne rspundem asupra semnificaiei concrete a termenului libertate: avem libertatea de a face ce vrem?; avem libertatea de a ne organiza, cum vrem, timpul? ; avem libertatea de a ne alege prietenii?; avem libertatea de a spune chiar tot ceea ce gndim, fr s ne fie team de urmri?; etc. n general, PNL, n demersul su de a propune o strategie a obiectivelor, apeleaz la apte ntrebri fundamentale, pornind de la ceea ce dorim s facem (sau de la fapte i/sau lucruri asupra crora avem o idee precis). Tendina general a acestor ntrebri este de a ne permite s cunoatem, prioritar, CUM i, ntr-o etap ulterioar, DE CE s facem. n acest context, este cazul s ne stabilim un obiectiv n termeni de proces, i nu de raionalizare sau de justificare. ntrebrile au fost selecionate n funcie de eficacitatea lor avndu-se, prioritar, n vedere frecvena apelrii (utilizrii) lor de ctre specialitii n comunicare (n domeniile psihoterapiei, negocierilor, vnzrilor etc.). Precizm i insistm asupra faptului c ntrebrile redate mai jos au un caracter orientativ, propunndu-v nu utilizarea lor textual, mot--mot, ci adaptarea acestora n funcie de contextul dat i/sau creat. Ele trebuie pstrate n memorie (n hard-ul nostru) i sunt destinate s ne clarifice, prin intermediul rspunsurilor primite, viitoarele linii strategice de aciune: 1. Ce dorii? 2. Dup ce v-ai dat seama c ai obinut ceea ce doreai? 3. Cum va ti, o ter persoan, c ai obinut ceea ce doreai? 4. Ce se va ntmpla acum, dup ce ai obinut ceea ce doreai? 5. Ce se va ntmpla dac ceva (cineva) v va mpiedica s obinei ceea ce dorii? 6. Cnd dorii s obinei rezultatul dorit? 7. Ce ai putea pierde obinnd ceea ce dorii? Este recomandabil ca aceste ntrebri s aib o dubl apelare i/sau utilizare, respectiv, s (ni) le punem sub forma unui dialog interior, precum i interlocutorului nostru, ntr-o form adecvat, astfel nct s excludem riscul unei (unor) nenelegeri.
48
5.4. Adaptabilitatea - rezultant a reuitei aplicrii programrii neurolingvistice

Din prezentarea tehnicilor utilizate n i prin PNL am putut observa i constata c eficacitatea apelrii acestora depinde, prioritar, de aptitudinea fiecruia dintre noi de a-i modifica propriul comportament. Dac, ns, nu vom fi capabili s ne adaptm la relaia interpersonal impus de interlocutorul nostru, nu vom fi capabili s stabilim un raport cu acesta i, n consecin, situaia se va bloca. n formarea specialitilor n vnzri (i nu numai a acestora) se poate auzi, frecvent, utilizat exprimarea : Dac ceea ce facei nu merge, facei altceva!. Dar, dei generos, acest ndemn rmne, adeseori, la nivel de deziderat - de cte ori nu am constatat, fiecare dintre noi, aceasta?!... - , deoarece suntem predispui, evident sub presiunea psihicului (putem s o numim chiar comoditate), la atitudini care ne mpiedic s adoptm altele. ntr-o alt exprimare, comoditatea noastr ne predispune s lsm lucrurile s mearg de la sine, fie pentru a nu deranja, fie din team, fie din necunoatere, fie din alte ... motive. n momentul n care ne ntrebm Care sunt factorii ce au determinat blocarea situaiei i/sau a dialogului? ajungem, n general, s evocm fenomene de condiionare. Marea majoritate a timpului, repetm comportamente fiindc am nvat s facem aceasta i, pe msur ce exersm, devenim din ce n ce mai rutinieri (de cele mai multe ori, ne place s credem c a fi rutinier este echivalent cu a fi specialist); preferm, aadar, chiar i (sub- sau in-)contient, s apelm o persoan preponderent rutinier ca fiind un (excelent) specialist n domeniu, omind faptul c aceast atitudine este generatoare de blocaje (filtre) n relaiile interpersonale. i, mai mult, aceste blocaje (filtre) se accentueaz, pe msur ce convingerea c altfel nu se poate este din ce n ce mai prezent (n grade i cu intensiti diferite) n psihicul fiecruia dintre noi. Spre exemplu, o persoan care i spune Nu am avut niciodat ans n via i nici nu voi avea! ... Sunt ghinionist()! ... , i construiete cele mai autentice i specifice filtre, care vor fi meninute mai ales n situaii de eec. Mai mult, respectiva persoan va evita fapte i/sau lucruri capabile s i confere anse n demersul spre reuit, deoarece gndete (chiar foarte ... coerent) c orice modificare a unei situaii va amplifica ghinionul care o urmrete, peste tot, permanent! ... . Se poate pune, nc o dat, ntrebarea De ce aceste atitudini?. Adeseori, rspunsul, dei poate aprea foarte crud, const n faptul c PNL ne determin s gndim, asemenea altor demersuri psihologice (dup cum vom vedea, spre exemplu, n cazul analizei tranzacionale), c eternul ghinionist (sau cel care pierde ntotdeauna) gsete un important beneficiu (adeseori incontient) n a perpetua propriul comportament de eec, mai ales sub puternica (auto-)convingere c noile schimbri sunt capabile s i accentueze neansa. Experiena demonstreaz c orice comportament are sens att timp ct se studiaz contextul su relaional. Pe aceast baz, putem nelege ntrebrile Cum? i De ce? n contextul relaional al mediului ambiant, fiind capabili s le dm cele mai adecvate rspunsuri n funcie de ceea ce exist i se manifest, i nu n funcie de ceea ce credem (sau dorim s credem) c exist. Dac acceptm (sau credem) - i este absolut normal s adoptm o asemenea stare mental - c schimbarea este necesar i posibil, nseamn c, deja, fie am pro-
49
dus-o, fie am sesizat-o la interlocutorii notri. n acest caz, vom poseda un anumit grad de suplee; n cazul contrar, una dintre principalele noastre caracteristici comportamentale o constituie rigiditatea. Persoanele rigide sunt facil observabile: ele au atitudini psihice caracteristice (poziia corpului, mimica i gesturile) i, de asemenea, vocea le este, adeseori, tranant, seac i rapid. Prioritar, la persoanele rigide se manifest trei atitudini comportamentale distincte: spiritul de contradicie; mania contra-exemplelor; dorina de a avea, ntotdeauna, ultimul cuvnt. Supleea comportamental, n sensul adaptabilitii fiecruia dintre noi la contextul dat, const n aptitudinea de a utiliza numai acele programe conforme cu scopul urmrit i, mai ales, de a fi capabili s nvm din propriile erori. A nva din propriile erori constituie, evident, un fapt profund pozitiv i, aparent, facil realizabil. Adoptarea acestei atitudini mentale presupune aplicarea unei strategii complexe i precise, respectiv a unei strategii n care orice eroare ne poate costa ... reuita. n contextul menionat, etapele, necesar a fi parcurse n cadrul strategiei adaptabilitii prin desprinderea concluziilor i a nvmintelor din propriile erori, sunt urmtoarele : a) identificarea erorii: const n recunoaterea unui rezultat prezent sau trecut al unei aciuni (activiti), evaluarea sentimentului negativ generat de acesta i analizarea altor ci posibil a fi fost urmate n demersul nostru ctre reuit; b) identificarea relaiei cauz-efect ntre ceea ce am fcut (ntreprins) i rezultatul obinut. n cazul n care consecina nu poate fi clar pus n eviden, problema const n a putea fi capabili s determinm alte ci poteniale de aciune. Aceasta, cu att mai mult, cu ct, fr ndoial, acionnd ntr-o alt manier, am fi putut obine alte rezultate. Iat de ce este necesar, dup fiecare etap a aciunilor ntreprinse, o verificare minuioas a rezultatelor nregistrate, care s fie n sprijinul comparaiilor cu situaii similare; c) stabilirea cauzei generatoare a efectului adaptat: din momentul n care cunoatem rezultatul negativ i responsabilitatea unui anumit comportament a fost stabilit, este necesar definirea precis a rezultatului dorit a se obine, ntr-o situaie comparabil, n viitor. Pentru aceasta, tot ceea ce ne poate ajuta n identificarea unui potenial obiectiv ne este de maxim utilitate (spre exemplu: informaii exterioare, prieteni etc.); d) dorina de a realiza ceea ce dorim: oricare ar fi obiectivul propus, atingerea sa nu va fi posibil dect dac vom obine avantaje i nu vom mai repeta eroarea comis. n acelai timp, (auto-)activarea motivaiei se produce i din dorina fiecruia dintre noi de a profita din experienele proprii trite. Aceasta, cu att mai mult, cu ct, dac exist o relaie de la cauz la efectul-eroare, exist i una ntre comportament i persoan. Supleea comportamentului constituie, aadar, condiia necesar a practicii tehnicilor PNL. Cu ct vom ti s ne adaptm mai repede i mai bine contextului creat sau dat, cu att vom avea mai multe anse de a ne atinge obiectivele. i, n consecin, ajungnd n stadiul decelrii modului de funcionare a partenerilor (interlocutorilor) notri, vom deveni, practic, simpli spectatori ai interaciunii cauz-efect.
50
6. APLICAII ALE ANALIZEI TRANZACIONALE (AT) N COMUNICAREA INTERPERSONAL 6.1. Noiune i obiective
Demersul AT const n analizarea comportamentelor, atitudinilor, exprimrilor i reaciilor psihice i emoionale prin intermediul grilelor analitice (ca, spre exemplu: starea de spirit; poziia de via; jocurile; simbioza; etc.). Aceste concepte permit omului de afaceri s desprind rapid i facil concluzii referitoare la alegerea comportamentului n diferite situaii (conjuncturi) i s analizeze rezultatele obinute. Punctul forte al AT l constituie faptul c aceasta este un excelent mijloc de analiz i aciune n cadrul comunicrii n afaceri. n acest context, subliniem faptul c AT nu are rolul de a interpreta comportamentul individului n afaceri, ci i ofer acestuia rspunsurile la ntrebrile pe care i le pune n legtur cu viitoarele direcii de aciune. Practic, AT i ofer omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a crea i stpni situaii conflictuale n raporturile cu partenerii . Cine le cunoate, i va menine statutul de partener, fiindc va ti cum s reacioneze (n cazul n care nu este, el nsui, declanatorul procedeului). Cine nu, se va lsa avut i va fi o prad foarte uoar. Aadar, obiectivele AT constau att n identificarea i modelarea propriilor stri de spirit ocazionate de relaiile de comunicare, ct i de crearea unor mijloace eficiente de aciune n cadrul relaiilor comportamentale.
6.2. Strile de spirit

Starea de spirit este conceptul cel mai cunoscut i mai important cu care opereaz AT. Acest concept se refer, n esen, la divizarea personalitii unui individ n trei pri distincte: Printe (P); Adult (A) i Copil (C). Strile de spirit sunt sisteme de gndire, de emoii i de comportamente legate de diferitele etape ale dezvoltrii unui individ sau chiar a unui grup. Starea de spirit Printe (P ) Starea de spirit Printe se refer la gndirea, emoiile i comportamentele pe care orice individ le-a nvat din surse exterioare propriei personaliti, prioritar de la prinii si. Ea este relevat, spre exemplu, de gndiri i exprimri de forma: Oamenii de valoare trebuie s aib o diplom! ; Nu trebuie s bei, s joci cri, s fumezi etc.!;" S nu ai ncredere n patroni!"; Trebuie s te fereti de strini!"; etc. Originea P este dat de modalitile n care un individ a nregistrat sistemele de a gndi, inclusiv pe cele de emoii i de comportamente sesizate la persoane importante cunoscute n perioadele copilriei i adolescenei, sisteme care constituie modele de urmat pentru el. Aadar, cnd un individ se afl n starea de spirit P, el reproduce atitudini i comportamente mprumutate de la figurile parentale care l-au marcat n trecutul mai mult sau mai puin ndeprtat: mam, tat, profesor, patron etc.
51
Starea de spirit Adult (A) Starea de spirit A are o foarte mic legtur cu vrsta individului i se refer la modul su de a gndi. A este orientat asupra realitii obiective; el primete, nregistreaz i utilizeaz informaiile de toate provenienele, att din mediul ambiant, ct i din partea P i/sau a C. A se servete de aceste informaii pentru a: enuna fapte; calcula probabiliti; lua decizii; preciza obiective; evalua rezultate; etc. Spre exemplu: "Dac cererea clienilor rmne la acest nivel, vom epuiza stocurile n maximum 10 zile; "innd cont de aceti parametri, n scurt timp va trebui s ne revedem programele de producie". n mod evident, dac A deine informaii insuficiente sau inexacte, el nu va putea aprecia corect realitatea exterioar. Starea de spirit Copil (C) Starea de spirit C se refer la simuri i include nevoile, senzaiile i emoiile ce apar, n mod natural, la o persoan. Spre exemplu: mi este team de ce se va ntmpla; "Mi-e cald ; etc. Aceast stare de spirit conine, n general, nregistrarea experienelor trite de C i modalitile (emoiile i comportamentele) prin care el a reacionat. Starea de spirit C este prima din cele trei care se manifest la nivelul individului. Ea dovedete, sub form de senzaii interne sau externe, toate nevoile i dorinele manifestate de o persoan i le exprim ca sisteme de comportamente (reflectate n gndiri i emoii). Pe de alt parte, comportamentul C explic faptul c, nu arareori, suntem nclinai s acionm conform dorinelor i plcerilor noastre; n alte cazuri, avem tendina de a ne feri de lucruri sau fapte care, n anumite circumstane, ne-au creat neplceri i/sau chiar suferine. Precizm faptul c, atunci cnd este n starea de C, o persoan poate tri senzaii i/sau emoii att prezente, ct i provenind din perioade trecute. Cele trei stri de spirit (P, A i C) constituie o gril de analiz ce poate fi explicat nu numai propriei persoane, ci i unor grupuri sau colectiviti (ne referim la compartimente, instituii publice, firme etc.). Spre exemplu, pentru o instituie (firm) strile de spirit includ:
P A C
reglementrile interioare; reetele de fabricaie; normele; etc. procesele metodele utilizate mijloacele motivaia; creativitatea; climatul i/sau ambiana;
P dintr-o instituie (firm) este definit prin P fondatorului acesteia i al salariailor si, respectiv prin ansamblul tradiiilor, normelor, tipurilor de strategii (spiritul casei) utilizate, ca i prin structurile specifice de control, securitate i supraveghere manifestate i/sau prezente la toate niveluri ierarhice componente ale structurii organizatorice.
52
A unei instituii publice (firme) este dat de A fondatorului acesteia i al salariailor si, adic prin ansamblul organelor de: formare; reflecie; producie; informare; comunicare; decizie. C unei instituii publice (firme) este constituit i definit prin C fondatorului acesteia i al salariailor si (practic, prin climatul existent), adic prin structurile psihologice i sociologice proprii (obiceiuri, tradiii, modaliti specifice de comunicare etc.). Analiza funcional; elementele componente ale strilor de spirit Analiza funcional const n subdivizarea strilor de spirit n raport de funciile comportamentale ndeplinite. Spre exemplu, putem reda aceasta schematic astfel:
domeniul NVRII
1. PN
2. PG
1. Printele Normativ 2. Printele Grijuliu
domeniul GNDIRII
3. A
3. Adult
4. CA
domeniul SENTIMENTELOR
5. CC 6. CS
4. Copil Adaptat (Rebel sau Supus) 5. Copil Creator 6. Copil Spontan
PN include judecile de valoare i normele sociale. PG include soluiile (reetele) i modalitile de asumare a responsabilitilor. A probabilitilor. include modalitile de tratare a informaiilor, faptelor, ideilor,
CA (Rebel - CAR - sau Supus - CAS -) include reflexele condiionate. CC (sau, cum mai este denumit, Micul Profesor") include intuiiile, ideile magice (salvatoare) etc. CS include senzaiile i emoiile.
6.3. Strile de spirit i rezolvarea problemelor
53
Fiecare dintre cele trei stri de spirit de baz se poate manifesta astfel, n vederea rezolvrii (soluionrii) problemelor: PN: Este supraveghetorul legii i al propriilor sisteme de valori, preocupnduse de respectarea acestora, n limite i norme pe care i place s le impun. Dirijeaz alegerea soluiilor ctre punctele pe care le consider ca fiind cele mai oportune i conforme cu propriile sale criterii valorice. PG: Valorizeaz persoana i i d dreptul s greeasc. n esen, ncurajeaz individul s acioneze cu bine, crendu-i un climat favorabil lucrului n grup. n acelai timp, dovedindu-se prea asigurtor, PG poate ncuraja slbiciunea, delsarea i scuza ineficacitatea, ceea ce, finalmente, favorizeaz o atitudine prea indulgent, permisiv. n esen, PG poate ncuraja i/sau descuraja, n funcie de persoan i context. A: Funcia sa permanent este de a rezolva problemele (att pe cele interne, specifice fiecrui individ, ct i pe cele aprute ntre individ i mediul ambiant). A emite ipoteze, evalueaz soluiile propuse (fiind pro sau contra acestora) fr judeci de valoare i/sau emoii exteriorizate, nu supraliciteaz importana nici unei persoane i, cnd consider necesar i oportun, decide. Funcionalitatea A depinde de calitatea informaiilor de care dispune. Perfecionarea A este permanent posibil, dar ea implic rbdare i o munc titanic , n care capcanele succeselor iluzorii apar destul de des. n general, ritmul alert al vieii impune A s fac apel la soluiile propuse de celelalte stri de spirit: principiile PN + reetele PG + emoiile CS + automatismele CA + intuiiile CC. ntrebarea este dac A dispune de suficient energie pentru a cumula seria precedent i a pstra controlul situaiei. Cnd reuete, nseamn c este puternic, i asemenea persoane exist n afaceri. Evident, cunoscnd toate tainele analizei tranzacionale, cu siguran c v vei impune i dumneavoastr acest lucru! CA: Rspunde problemelor apelnd la modele prestabilite, a cror eficacitate conteaz mai puin n raport cu autoritatea parental (de unde i tipurile de CAR i CAS). Ca autoritate parental, cea mai important pentru CA este cea a PN, ntruct acesta este Printele care i genereaz, de regul, starea de supunere sau de rebeliune. Aadar, ca regul general, comportamentele CA sunt specifice persoanelor care i exteriorizeaz sentimentele n caz de reuit sau de eec. Cu totul excepional, n situaii neobinuite, CA va fi, poate, inhibat de constrngeri i ezitant. CC: Ocup un loc important n rezolvarea problemelor, mai ales cnd lipsete A. Calitatea observrilor sale n domeniul relaiilor inter-umane (efectuate n propriul mediu familial) i permite ca, adeseori, s inventeze, cu mult succes, soluia cea mai elegant i rapid. n schimb, dispune de un raionament puin elaborat i, drept consecin, exist riscul suficient de ridicat ca el s adopte soluii geniale, simpliste i irealiste. Prin urmare, este recomandabil ca intuiiile CC s fie lmurite (clarificate) de ctre A. n aceste situaii, CC devine un fel de cobai sau, cel mult, creatorul de idei att de folositor pentru A!... i, n mod sigur, A va ti cum s profite! CS: Ignor prezena problemelor. De fapt, las impresia c, pentru el, nu exist nici o problem. (De cte ori nu afirmm aceasta!?...). Aflat n starea CS, un individ spune vrute i nevrute i, cnd plcerea sau suferina sunt prea intense, i exteriorizeaz puternic emoiile (uneori, chiar brutal). Iar senzaiile sunt extrem de fine i bogate n informaii utile pentru CC i A. Concluzionnd, pentru a rezolva problemele, pornind de la starea de spirit care ne caracterizeaz ntr-un anumit moment, se poate apela la urmtoarea gril:
54
1. Se formuleaz problema n maniera: Cum s fac pentru a ...?; 2. Se rspunde la ntrebrile: a) P: Eu sunt cel care trebuie s rezolve problema? Este rspunderea mea? Dac nu, cine trebuie s o rezolve? Adeseori exist cadre de conducere i/sau oameni de afaceri suprancrcai cu probleme care nu i privesc sau nu intr n responsabilitatea lor, dar pe care le abordeaz din plcerea de a-i simi autoritatea! i, atenie maxim, deoarece aceste probleme i mpiedic pe respectivii s finalizeze eficient propriile sarcini i/sau responsabiliti! Aadar, fii (foarte) selectiv! ; b) A: Dispun de mijloacele (tehnice, umane, financiare etc.) i informaiile necesare pentru a rezolva aceast problem? Dac nu, cum le-a putea dobndi?; c) C: Am chef ca problema s fie rezolvat? Dac nu, ce trebuie s fac pentru a-mi veni pofta? Nu trebuie uitat faptul c peste 50% din energia i motivaia unei persoane se afl n C din ea. Iar aceast ultim ntrebare poate fi cea mai important pentru a gsi o soluie eficace; 3. Se rspunde la ntrebarea: Cum a putea sabota soluionarea problemei? . Aceast ntrebare ne permite a verifica, a contrario, faptul c apelm la C pentru a rezolva problema. i, de aici, poate aprea scnteia salvatoare. Pentru c, n ultim instan, chiar dac avem chef s facem ceva, un sabotaj subtil al C poate distruge totul (ca, spre exemplu, ntrzierea la o ntlnire de afaceri, strecurarea unor erori gramaticale i/sau de alt natur ntr-o scrisoare expediat unui client exigent etc.); 4. Se adopt starea de spirit a A, prelund energiile P i C, activate n etapele premergtoare, chiar dac, aparent, acestea au tendina de a contra sau paraliza aciunea de rezolvare a respectivei probleme.
6.4. Tranzaciile comunicative

Tranzacia este o form de schimb social ntre dou sau mai multe persoane (fizice i/sau juridice). Ea se poate efectua oral, n scris, prin gesturi, priviri, obiecte etc. n momentul n care dou persoane se afl fa n fa, sunt puse n joc ase stri de spirit, cte trei pentru fiecare individ. Pentru a stpni comunicarea (i, implicit, tranzacia), este extrem de important s identificm ce stare de spirit este activ, n momentul schimbului, pentru fiecare persoan. Aceasta, cu att mai mult, cu ct strile, ca i indivizii, sunt foarte diferite. Dac o tranzacie este unitatea de schimb bilateral ntre dou stri de spirit, relaiile dintre persoane i grupuri sunt constituite din serii de tranzacii care se succed. n acest context, AT permite analizarea detaliat i precis a schimburilor i canalizrii (orientrii) lor i, astfel, faciliteaz mai buna nelegere a fenomenelor aprute pe parcursul comunicrii. n orice tranzacie sunt transmise, concomitent dou tipuri de informaii: informaii referitoare la coninutul mesajului (despre ce este vorba); informaii privind relaia existent ntre persoane (cine, cui i cum vorbete).
55
n general, tranzaciile comunicative sunt clasificate dup cum urmeaz: A. Tranzacii simple, clasificate, la rndul lor, n: a) tranzacii paralele (complementare) care apar n cazul n care o stare de spirit solicit alteia s rspund strii aflate la originea tranzaciei. Prin urmare, sunt vizate numai dou stri, i neprevzutul este exclus din comunicare. b) tranzacii ncruciate care apar atunci cnd un individ, cruia i s-a solicitat o anumit stare de spirit, nu rspunde n funcie de aceasta, ci furnizeaz interlocutorului su un rspuns neateptat. B. Tranzacii duble (ascunse) Tranzaciile duble se desfoar, n general, la: nivel aparent (sau social), explicit, verbal i observabil; nivel ascuns (psihologic), implicit i non-verbal.
Desfurndu-se la mai multe niveluri, asemenea tranzacii pun n joc mai multe stri de spirit n cazul fiecruia dintre interlocutori. i, att timp ct tranzacia ascuns poart coninutul mesajului, exist riscul de a nu nelege sau de a nelege greit pe unul dintre cei doi interlocutori. C. Tranzacii tangeniale Tranzaciile tangeniale au loc atunci cnd unul dintre interlocutori ignor ceea ce spune cellalt i, fr s o dovedeasc (sau, uneori, fr s-i dea seama), schimb subit subiectul. Asemenea tranzacii sunt, realmente, devalorizante, unul dintre interlocutori (sau, poate, chiar ambii) neezitnd s apeleze la loviturile generate de mesajele ascunse (lovituri mai mult sau mai puin evidente) transmise celui cu care discut. n cutarea informaiilor, un A ascult i pune ntrebri. Suplimentar scopurilor urmrite prin tipurile de ntrebri, precizm faptul c, n cazul AT desfurate la nivelul A - A, ntrebrile au ca obiective: a) obinerea maximului de informaii, opinii i sentimente prezente la interlocutor; n aceste situaii se apeleaz la ntrebri deschise ca, spre exemplu: Ce prere avei despre aciunea mea? Care este reacia dumneavoastr fa de ncercrile concurenei de a ne bloca? Cum putem iei din ncurctura creat de ntrzierea livrrilor?
b) obinerea acordului, a unei poziii clare sau a unei decizii din partea interlocutorului; pentru aceasta este recomandabil s se recurg la ntrebri nchise, de genul: Acceptai condiiile incluse n proiectul de contract? Dorii s stabilim urmtoarea ntlnire mine sau poimine? Stabilim tarifele la nivelul celor practicate de societile comerciale de stat, sau mai mari cu 3%?
56
c) obinerea unui punct de vedere ct mai puin subiectiv (ideal ar fi ca acesta s fie obiectiv!). ntrebrile orientate (sau de influenare) sunt, adeseori, originare de la P sau C i nu este recomandabil a se apela la ele dect n cazuri restrnse, clar definite. De aceea, pentru a nu influena rspunsul dat de interlocutor, n practic se utilizeaz ntrebrile neutre. Deci, n loc de: Ce prere avei de ideea mea genial?, este mult mai eficient s formulm ntrebarea: Ce prere avei de aceast idee?. Dar numai ntrebrile nu se dovedesc suficiente, pentru c interlocutorul poate formula rspunsuri nesatisfctoare, sau pe alturi, ce: nu permit naintarea n coninutul subiectului ntlnirii; nu exprim, cu claritate, modul de a gndi al interlocutorului; ascund incertitudini, preocupri, probleme de naturi diferite; sunt expresia unor comportamente de eschivare sau nencredere; etc.
Avnd n vedere aceste considerente, A are interesul s relanseze interlocutorul pentru a afla mai mult, fr a-l bloca i/sau influena i determinndu-1 s neleag c interesul este s rezolve problemele mpreun, n modul cel mai eficace posibil. Pentru aceasta, A are la dispoziie mijloace eseniale de relansare a dialogului ca: frazele neutre; reformulrile; reexprimarea sentimentelor; etc.
6.5. Rolul individului n relaiile cu mediul social

Fiecare dintre noi are de "jucat", n viaa cotidian, roluri mai mult sau mai puin plcute. Aadar, suntem, ntr-o mai mic sau mai mare msur, "actori" ai propriei viei. Printre instrumentele propuse de AT, noiunea de rol este, fr ndoial, una dintre cele mai bogate n semnificaii. Astfel, rolul pe care l avem de jucat trebuie perfect neles, logica sa intern permindu-ne modularea (adaptarea) propriului comportament la fiecare situaie. Fiecare individ triete 4 roluri, adic 4 poziii de via fundamentale, respectiv modaliti de a vedea relaiile ntre el i alte persoane (sau fapte, lucruri, ntmplri etc.). Aceste 4 roluri au, fiecare, cte 2 poli, percepui pozitiv (+) sau negativ (-). Alain CARDON24 a propus celor 4 roluri sub forma unui tablou Eureprezentarea sunt O.K. numit O.K.-ul EU poziiilor +, TU - de via, pornind de la realitatea EU +, TU c, + n relaiile stabilite ntre Eu m supraevaluez te devalorizez Eu m accept te accept pe tine ei, indivizii se pot aflai ntr-una din situaiile: O.K. +,iO.K. +; i O.K. +, O.K.-; O.K. -, Ex: "Este greeala ta! Eu sunt cel mai Ex.: "Care este problema? Haide s o O.K. +; O.K. -, O.K.-. Schematic, acest tablou poate fi redat astfel:
rezolvm mpreun!" Sentimente: emoii spontane (bucurie, dorin, ataament, tristee, team de ambele pri etc.) TU nu TU eti O.K. eti O.K. EU -, TU EU -, TU + M devalorizez i te devalorizez M devalorizez i te supraevaluez Ex.: "Este vina noastr! Nu suntem Ex.: "Eu sunt vinovat i este clar c 24 A.Cardon .a. LAnalyse Transactionnelle, Edition dOrganisation,1987, p.75 buni de nimic!" eti cel mai bun!" Sentimente: depresiune sau disperare, Sentimente: mi este ruine i am pentru ambii indivizi. admiraie fa de tine. Eu nu sunt O.K. bun, aa c te-am nvins!" Sentimente: EU te dispreuiesc, IE i este team.
57
Pe baza acestui tablou, se descriu 4 stiluri de relaii ntre ef i subordonat, caracteristicile fiecrui rol constnd n: a) EU +, TU + Aceasta este situaia cea mai favorabil i, n acelai timp, favorizant. n cadrul ei, persoana devine contient de propriile responsabiliti i, n consecin, acioneaz ntr-o manier realist i constructiv. Ambii indivizi au ncredere n propriile capaciti i triesc sentimente de amiciie, unitate, for i acord cu propria persoan i cu mediul ambiant. Starea de spirit a fiecrei persoane o stimuleaz pe aceasta s i actualizeze i realizeze propriul potenial, determinnd-o s triasc, profund, toate senzaiile, emoiile, ideile i valorile percepute. n acelai timp, indivizii sunt coreci cu ei nii i ntre ei, acionnd activ, productiv i cu maxim eficien; b) EU -, TU + Este o soluie tears, palid, de suprafa i de complezen. Persoana aflat n rolul EU - caut, cu orice pre, s se fac iubit, plcut i/sau agreat de alii. Reflecia interioar este: A fi ++, dac ...! i mi lipsete att de puin!.... Se supune altora i depinde de acetia. Afeciunea sa nu este gratuit, deoarece respectiva persoan i cultiv (mergnd chiar pn la exagerare) sentimentele de neputin i profund suferin, poznd n victim permanent (a soartei i/sau a rutii semenilor si). Sentimentele ce domin rolul EU - sunt de inferioritate, nestpnire de sine, depresiune, stupiditate, chiar sinucidere; n acelai timp, admir mndria i agresivitatea altora, simte nevoia de a fi mult ajutat() i nu ezit s i-o exprime. Nu suport s fie singur() i interpreteaz viaa n termeni de iubire. Fragil() din punct de vedere psihologic, cade cu uurin n melancolie, dar i n plasa altor persoane; c) EU +, TU Este situaia n care rolul EU + se exteriorizeaz ca expansiv i dominator. Se identific uor cu mreia i gloria, cutnd originalitatea, perfeciunea i/sau revana fa de cei care, n alte situaii, i-au fost superiori. Este extrem de susceptibil() la critici i, atunci cnd acestea i se adreseaz, devine agresiv(). n acelai timp, nu suport s fie fr nici o valoare, dup cum nu admite c poate grei; i lipsete consideraia fa de semeni, devalorizndu-i i/sau neavnd ncredere n ei. Interpretnd viaa n termeni de putere, este dinamic() dar insensibil(), prezentndu-se de pe poziia unui persecutor sau, dimpotriv, de pe cea a unui salvator; d) EU -, TU -
58
Este situaia cea mai trist, a crei soluii o constituie abandonarea luptei i resemnarea. Individul se situeaz pe poziia de spectator pasiv, neimpresionndu-1 i neatrgndu-1 nimeni i nimic. Adeseori, se manifest ngduitor fa de propriile slbiciuni, las totul pe mine i/sau uit extrem de uor. Prefer s nu cear nimic dect s fie refuzat(), d dovad de aversiune fa de schimbri, nu este exclus s mnnce i s bea mult (din lipsa altor preocupri! ). n acelai timp, este incapabil() s fie fericit() i este distant(), evitnd inconvenientele propriei hipersensibiliti i neangajndu-se niciodat. Este neproductiv(), distructiv() i chiar autodistructiv(). Rolurile, ca i alte concepte cu care opereaz AT, constituie un mijloc, un instrument de gndire i nu au pretenia de a descrie un adevr. Prin urmare, rolul se justific prin utilitatea pe care o are ca model de interpretare i aciune asupra realitii. n acest context, este interesant s presupunem c marea majoritate a oamenilor nu triesc un singur rol, ci au poziii dominante, pe care le abandoneaz n funcie de situaii, de persoanele vizate i/sau de gradul de urgen a aciunilor ntreprinse.
59
7. MECANISME DE INFLUENARE N RELAIILE INTERPERSONALE

De foarte multe ori afirmm sau auzim exprimri de genul: M-au manipulat i de data asta! ; "Cum de i lsai s v manipuleze n halul sta?"; "Ce tupeu: s iei banii omului fr ca acesta s-i dea seama! " etc. n fiecare dintre situaiile prezentate, un cuvnt (i nu numai) este la mod: manipularea. Oare chiar este posibil aa ceva? Chiar att de facil s fie apelarea unor metode i tehnici de influenare n relaiile interpersonale? Rmne s ne convingem 7.1 Mecanisme de automanipulare Dintre mecanismele de automanipulare ne vom opri la dou, apreciate de specialiti ca fiind eseniale: rachetele i coleciile de timbre: 1. Rachetele. n AT, racheta reprezint substituirea exprimrii unui sentiment sau emoii, profund i autentic, prin exprimarea unui alt sentiment sau emoii, mai acceptabil din punct de vedere social. Originea unei rachete poate fi cutat n timp: CA foarte tnr, pe de o parte, i CS din adult, pe de alt parte, se pot exprima fr a ine cont de alte persoane i strile lor de spirit. Aadar, n AT, rachetele sunt comportamente deghizate prin intermediul crora o persoan sau un grup urmrete a se face recunoscut. Iar aceste comportamente sunt, la rndul lor, cazuri particulare ale mecanismului general de adaptare a persoanei (grupului) la mediul ambiant. Mai adugm faptul c "rachetele" utilizeaz, la un moment sau altul, antajul afectiv, iar acesta conduce la ideea c interlocutorul este responsabil de propriile noastre sentimente, la fel cum i noi suntem rspunztori de ale sale!... Cele mai eficace posibiliti de a evita "rachetele" constau n: asumarea responsabilitii asupra propriilor emoii i aciuni (spre exemplu: "M-am enervat" i nu "M-a enervat"; "Eu am comis aceast greeal" i nu "El m-a determinat s greesc" etc.); refuzul de a ne asuma responsabilitatea emoiilor i aciunilor altor persoane (spre exemplu: "i este team" i nu "L-am determinat s i fie team"). 2. Coleciile de timbre. Acestea constituie un sistem de acumulare a emoiilor pn la acel punct psihologic n care simim c situaia devine insuportabil i, n consecin, ne vom impune s adoptm o alt atitudine fa de: interlocutor; starea de fapt; noi nine; etc. A-i satisface nevoile ntr-o manier deghizat ("racheta") nu este dect o modalitate de a ntreine o interdicie generat prin "colecia de timbre" i de a continua refularea respectivei emoii interzise. Pentru un individ, acest proces const n acumularea suficient a unor emoii refulate i, apoi, n exprimarea respectivei stri fr un sentiment de culpabilitate. Spre exemplu, dup cinci ani de umiline ndurate n tcere (i de nervi acumulai,) un salariat i d demisia trntind cu putere ua biroului efului (sau patronului) su. Acelai moment tensionat i tensionant, de rbufnire a propriilor nervi, l poate genera i un patron care, dup o perioad de serioase
60
dificulti cu care s-a confruntat firma sa, procedeaz la o curenie total n rndul propriului personal. Pentru a nu ne lsa prini n plasa propriilor colecii de timbre negative, este recomandabil s: - fim foarte ateni i precaui la ceea ce bunul sim ne mpiedic s exteriorizm; - fim contieni de coleciile ce sunt pe cale a refula i s le lichidm pictur cu pictur ntr-un mediu ambiant sigur (spre exemplu, prin dezvoltarea propriei personaliti); - ne acordm, la intervale regulate, diferitele supape de autosecuritate de care avem atta nevoie; - cutm modalitile cele mai ingenioase i profitabile de a obine stimulentele de care avem nevoie (lrgirea propriului repertoriu de comportamente, senzaii, emoii etc.); - ne exteriorizm resentimentele fr a ne impune termene fixe i/sau stocuri, atunci cnd contextul o permite. 7.2 Mecanisme de manipulare a interlocutorului; jocurile Cum eti n stare s ne faci asta, dup tot ce am fcut pentru tine!? sau Eram sigur i v-am spus-o! Sunt incapabili! Este pentru ultima oar cnd le-am ncredinat o responsabilitate!, iat dou fraze pe care, cu siguran, am avut (sau vom avea) ocazia s le auzim. i nu o dat!... Prima dintre ele este pronunat de un PG, iar a doua, de un PN. n prima, P, care, pentru nceput, s-a dovedit disponibil i grijuliu, sa transformat ntr-o persoan extrem de critic. n cea de-a doua, patronul (sau eful), dup ce a fcut o ncercare de delegare a autoritii sau de participare, a redevenit autoritar i nervos, nerbdtor parc s i reia drepturile i s redevin un PN. Cele dou fraze oferite ca exemple sunt revelatoare pentru ceea ce AT numete jocuri i, mai mult, jocuri perverse. Practic, cele dou personaje i-au schimbat, brusc, rolurile fa de interlocutorii lor, iar aceast schimbare a rolurilor genereaz apariia jocului. n asemenea jocuri se pot distinge trei roluri posibile: Persecutorul, Salvatorul i Victima (Supus sau Rebel). Ansamblul acestor roluri jucate de o persoan (ntre strile sale) sau de mai multe, ca i cum ar fi ntr-o pies de teatru, constituie aa-numitul triunghi dramatic, redat n continuare:
Persecutor Salvator
(PN + -)
(PG + -)
Victim Rebel sau Supus
(CA - +)
Se poate constata c nici A i nici CS nu sunt prezeni sau activi n situaiile n care jocul se desfoar ntre mai muli indivizi, fapt valabil i pentru cazul + -. i
61
astfel, soluia jocurilor (sau maniera de a le rezolva) const, n esen, n activarea uneia dintre cele dou stri (A sau CS) neutilizate sau n trecerea la situaia rolurilor + - (iar n acest caz, n ieirea din triunghiul dramatic, apelnd tehnicile de comunicare. Cele trei mecanisme de manipulare (personal sau a altor indivizi), respectiv rachetele, coleciile de timbre i jocurile sunt extrem de importante n studiul relaiilor de afaceri (i nu numai). Iar AT permite reperarea i redresarea situaiilor conflictuale aprute la orice nivel. ntre altele, pentru soluionarea problemelor aprute n procesul comunicrii, AT permite: perceperea rachetelor, a coleciilor de timbre i a jocurilor n care suntem implicai att ca individ, ct i ca membru al unui grup; perceperea rolurilor subiacente aprute n triunghiul dramatic, simbioz, stri de spirit etc; imaginarea i transpunerea n practic a acelor forme relaionale care sunt mai eficace si autonome.
Mai concret, pentru a ti dac ne aflm ntr-un joc sau ntr-o rachet, va fi necesar s rspundem la ntrebarea: Dac ceea ce ntreprind acum eueaz, voi mai ncerca sau voi abandona, lsndu-m - sau devenind - prad pentru interlocutor?. 7.3 Comportamentele autorestrictive: miniscenariile Studiul i utilizarea miniscenariilor ca mijloace comportamentale autorestrictive pot fi centrate asupra faptelor observabile la nivelul indivizilor. Gesturile, tonul vocii, cuvintele alese pentru a ne exprima, poziia corporal, expresia vizual etc. (n general, oricare dintre elementele componente ale mecanicii exprimrii), sunt tot attea detalii care reflect realitatea noastr emoional. n lucrarea Born to Win25, James Muriel i Dorothy Jongeward propun cinci miniscenarii, care se constituie n cinci secvene diferite, observabile att la nivel individual, ct i de grup i care sunt, n momentul iniial, comportamente non-OK descrise prin poziiile de via (+ -, - + sau - -). Dup cum se poate observa, este exclus situaia + +. Aceste miniscenarii poart denumiri n funcie de cele cinci mesaje cu caracter constrictiv aflate la originea lor, mesaje care ilustreaz comportamentele compulsive antrenate: 1. Fii perfect! Mimica facial serioas sau chiar sever, alura sobr, ncordat (interior), capul sus i privirea trufa. Postur dreapt i rigid, mbrcminte clasic, fr defect... Aceast persoan are tendina de a-i sanctifica propriul discurs, enumernd diferitele puncte ale expunerii, respectnd strict parantezele i inseriile aferente formulrilor, pn la finele expozeului. Cu acest comportament, las (i i hrnete) iluzia c funcioneaz cu A propriu i crede c i protejeaz C n faa erorilor cu care alii s-ar putea confrunta. 2. F efort! (Originea acestui miniscenariu poate fi ceea ce AT numete un episcenariu: ambiiile nerealizate ale unuia dintre prini sau ale ntregii familii sunt trecute fiicei sau fiului, care are sarcina de a reui ceea ce naintaii nu au putut). Manifestri tipice: gesturile de ascultare cu maxim atenie, bustul aplecat uor n fa,
25
J.Muriel, D.Jongeward - Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981, p.136/140
62
respiraia reinut, aezat cu coatele pe genunchi, pumnii aproape strni, umerii rigizi, privirea ndreptat permanent ctre interlocutor, mai tensionat dect strictul necesar. Las impresia c se concentreaz la maximum, pentru a nu pierde nici cel mai mic detaliu. n final, pune ntrebri, fr a atepta prea mult rspunsul sau va pune o ntrebare la care, deja, rspunsul a fost dat (uneori, nici nu termin ntrebarea!...) 3. F-mi plcere! Gesturile sunt primitoare sau deschise, postura uor curbat, sprncenele ncordate i pline de atenie. Comportamentul general este seductiv. Privirea este alturat, lsnd senzaia c individul respectiv privete undeva, sus. Palmele sunt, adeseori, una n alta (eventual i le freac). n actul comunicrii, acest gen de persoan va avea tendina s nceap fraze pe care le va termina prin ntrebri, cutnd permanent (i, adeseori, cu insisten) acordul i/sau aprobarea interlocutorului. 4. Grbete-te! O permanent stare de agitaie stpnete acest tip de persoan, la limita supra-adaptrii: are preocupri cu diferite obiecte ce i sunt la ndemn; este stresat; bate cu degetul n mas; nu i gsete locul; aprinde o igar i, dup scurt timp, o stinge; etc. Privirea las impresia c nu i scap nimic (dei nu este exclus s fi dobndit, deja, un tic nervos!...), urmrind ostentativ, chiar i cea mai mic micare!... Acest tip de persoan are nclinaii spre nelinite exteriorizat, precipitndu-se permanent. ntrerupe, adeseori, frazele altora pentru a le termina ea nsi, denotnd o minim capacitate comprehensiv i grbindu-se s trag concluzii (uneori, pripite). 5. Fii tare! (S nu i manifeti niciodat emoiile!) Gesturile specifice: braele ncruciate sau ntinse, cu palmele pe genunchi; pe scaun sau fotoliu, picior peste picior, corpul rigid i minile sprijinite de prile laterale ale fotoliului. Expresia facial i mimica acestei persoane sunt nevivante, reci, ca de marmur. Respectiva persoan vorbete despre emoii, fr ns a i le manifesta. Nu i exprim dect rar frica, tristeea, starea coleric i/sau bucuria. Aceste cinci tipuri comportamentale induse prin mesaje constrictive sunt apreciate de specialiti ca extreme i caricaturale. Este mult mai realist s le gndim n termeni de tendin a unui anumit miniscenariu, amintindu-ne c o persoan este, adeseori, marcat de minimum dou mesaje constrictive diferite i care se consolideaz reciproc.
63
8. COMUNICAREA I NEGOCIEREA
8.1 Consideraii generale asupra negocierii Negocierea a constituit i, cu siguran, va mai constitui, mult timp, un subiect foarte controversat de discuii. Astfel, zilnic putem auzi nouti despre cutare i/sau cutare mare negociator de-al nostru care a reuit ca, n sfrit, dup luni i/sau chiar ani de discuii tensionante, tensionate i, adeseori, realmente zdrobitoare, s obin ceea ce (i-)a dorit: un acord stand by (adic un tip de acord n urma cruia, printr-o traducere mai mult sau mai puin liber de gndire, avem voie s mai putem s ateptm mult i bine, dac i numai dac suntem cumini), un mprumut mai puin covritor 26, sau cteva sute sau chiar cteva mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce i noi 27 i tot aa, i-aa-i-aa! i tot aa, finalmente eti att ocat, ct i impresionat de reuita fabuloas i de rsunet a diplomaiei romneti, care ne-a dat, iat, nc o dovad a tradiiei noastre multimilenare n ale negocierii. Practic, dup ce auzi toate astea, riti s rmi perplex i stai i te gndeti, vorbind de unul singur, ct de bine pregtii sunt cei care au putut s obin att de mult i de bine pe deasupra! Dar ce s facem, c deh, de ei depindem! Am avut ocazia i plcerea s consultm o bogat bibliografie n domeniul negocierilor. Evident, cum dreptul la opinia personal aparine fiecruia dintre noi, am ncercat s ne clarificm, nc de la nceput, ce este aceea, o negociere. Pe ct de nedumerii i dezorientai am debutat investigaiile, pe att de i mai nedumerii le-am finalizat, abandonnd s ne mai complicm. Pentru c am ntlnit puncte de vedere conform crora, spre exemplu Negocierea are loc cnd cineva are un lucru pe care vi-l dorii i pentru care suntei dispus s v tocmii sau invers. Negocierile au loc zilnic: n familie, la pia i aproape ncontinuu la locul de munc28, sau Ajungerea la o nelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problem de aplicare a unui repertoriu de tactici i tehnici, indiferent de natura conflictului.Negocierea este mai degrab similar cu o cltorie nu poi prezice rezultatul nainte de a face cltoria29. Ce puteam s nelegem din aceste puncte de vedere? Ne-am grbit s consultm diferite manuale i/sau cri care ne nva cum s comunicm i s negociem i am constatat, cu stupoare c, spre exemplu, este foarte bine s ne ntrebm trebuie s fim coreci, chiar dac nu este nevoie?30 sau c nu este suficient s ameninai!31 nici urm i nici vorb de negociere! Dup care neam ndreptat ctre alte lucrri de specialitate, i ele apreciate ca fiind de referin Am constatat, i n acest caz, c mai degrab poi apela la btaie, dect la negociere! Pentru c mult prea muli dintre noi ateptm pilule i/sau reete de negociere Dac sunt n situaia X, iau o pilul de culoare roie i gata! L-am
26
pe care, bineneles, tot noi l vom plti, dup ce dnii i vor asuma, cu mare pomp i senintate, cel puin declarativ, responsabilitatea 27 dar numai dac suntem cumini i cumprm fabrici i uzine i produse i alimente i altele, de la cei care vor s ne ajute s... le fie lor mult mai bine dect nou! 28 T. Hindle Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.6 29 J.M. Hiltrop, S. Udall Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.13 30 Fisher R., Urry W., Patton B. Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.145 31 Fisher R., Urry W., Patton B. op. cit., p.78
64
negociat i psta! Sau, dac m aflu n situaiile Y sau Z, iau comprimatele verzi i galbene, dup care le combin cu puin utopie i gata i cu negocierea asta! Am ntlnit i/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante i mai interesante, referitoare la tehnici de negociere Spre exemplu, ce-ar fi s v propunei s ncercai s utilizai, cu maximum de eficien, n negocieri, tehnica feliei de salam, sau pe cea a trntitului-uii-n-nas sau pe cea a piciorului-n-prag sau, i mai interesant, pe cea a stresrii i tracasrii32? Sau s urmai o serie de sfaturi ca, spre exemplu 33: Folosii amnrile, pentru a putea pstra controlul asupra echipei i a discuiilor!; Evitai izbucnirile emoionale, atacurile la persoan sau sarcasmul!; Examinai ce surs de putere posedai!; Determinai poziia dumneavoastr de retragere!; Niciodat s nu acceptai prima propunere! Sau de asemenea, s aplicai o serie de principii profund tiinifice, precum34: Atunci cnd negociai, s fii pregtit pentru compromisuri!; Fii pregtit pentru o eventual agend ascuns a opoziiei!; Asigurai-v c pe perete se afl un ceas vizibil pentru toi!; Artai c fiecare concesie pe care o facei reprezint o mare pierdere pentru dvs.35!; Cerei unui echipier s depisteze semnalele emise de adversar!; Cutai, permanent, punctele slabe ale celuilalt!; Asigurai-v c adversarul e mandatat s ncheie acordul ! Cu siguran c, dup parcurgerea i decelarea profundelor i complexelor semnificaii semantice incognoscibile dar, n egal msur, persuasive i indubitabil comprehensibile36 ale acestor cteva succinte i nu mai puin interesante sfaturi date de specialiti, v vei putea pregti pentru marea btlie! Pentru c ce altfel de interpretare am putea conferi unor asemenea ndemnuri care ne sftuiesc s privim interlocutorul (partenerul de afaceri) fie ca pe un opozant, fie ca pe un adversar, fie ca pe un duman (ba chiar ca pe unul de temut, care trebuie studiat cu maxim atenie i tratat ca atare!)?! Evident, dei fiecare dintre noi are dreptul la propria sa opinie, este necesar s ne punem i/sau s fim de acord cu regulile jocului: pe cine avem, de fapt, n fa, la o negociere? Un adversar, un duman sau un potenial viitor partener pe care l vom transforma ntr-un client fidel i repetitiv? 8.2 Consideraii generale privind etapele unei negocieri Ce este, practic, o negociere? Att timp ct acceptm ideea (de altfel, dovedit a fi esenial!) c succesul n afaceri este generat i asigurat numai de clieni fideli i repetitivi, nu avem dreptul (nici cel puin moral) de a aplica tot felul de teorii care ne explic CE i CUM trebuie s negociem! Subliniem faptul c o negociere implic inegalitatea practic a poziiilor celor care doresc s ajung la un consens. Sau, altfel formulat, n opinia noastr, n situaia n care prile convin s recurg la negocieri, relaia dintre acestea este abordat de pe poziiile nvingtor nvins. i chiar
32 33
Prutianu t., Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p.21-39 J.M. Hiltrop, S. Udall op. cit., p.21-48 34 T. Hindle op. cit., p.12-55 35 nu uitai c este posibil ca cineva care vi se adreseaz abreviat, prescurtare s v considere! 36 iar riscm s dm n limbajul unor parlamentari!
65
dac, declarativ, prile se consider egale n procesul negocierii, situaia de fapt va demonstra c sunt una mai egal ca cealalt! n contextul considerentelor prezentate insistm pentru a releva, o dat n plus, faptul c numrul specialitilor care se strduiesc s ne nvee ce i cum s facem pentru ca, finalmente, s ne pclim clienii este, nc, periculos de mare! S acceptm, totui, c negocierea nu nseamn i nici nu este nimic complicat mai ales c, s nu uitm, ea este, practic, o denumire pompoas dat tocmelii! Practic, orice negociere este constituit dintr-o succesiune de cinci etape i/sau faze n care trebuie s fim foarte tari, respectiv perfect stpni pe noi nine i, mai ales, pe capacitile, disponibilitile i posibilitile noastre persuasive. i, aa dup cum vom vedea, elementele de rutin au o preponderen major n procesul derulrii etapelor unei negocieri. n literatura de specialitate37 se apreciaz c cele cinci etape ale derulrii unei negocieri pot fi desemnate i sub denumirea de Regula celor 5 C i constau n:
1. Contactarea interlocutorului; 2. Cunoaterea interlocutorului; 3. Convingerea interlocutorului; 4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite n consens; 5. Consolidarea relaiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura
clieni fideli i repetitivi. 1. Contactarea interlocutorului Aceast prim etap a unei negocieri dureaz, de regul, foarte puin: ntre 30 de secunde i un minut! Dar ct de important i chiar ct de decisiv este! Aa cum experiena o demonstreaz, primele zeci de secunde ale momentelor contactrii interlocutorului sunt de o maxim i decisiv importan ! Modul n care salutm, modul n care ne prezentm, modul n care reuim s respectm Regula celor 4 x 20 (respectiv, primele 20 de secunde ale respiraiei , primii 20 de pai, primele 20 de priviri i primele 20 de cuvinte utilizate), sunt i/sau pot deveni elocvente pentru cel aflat n faa noastr, pentru modul n care acesta ne va percepe att personalitatea, ct i, prioritar, inteniile pe care le avem38! Aplicarea, n intervalul a numai cteva zeci de secunde, a tuturor elementelor nvate, dobndite i exersate n ani i ani de pregtire poate fi de natur s decid, adeseori ireversibil, percepia, senzaiile i chiar impresia pe care le vom genera interlocutorului Privirea deschis i primitoare, zmbetul cald, prietenesc, mimica facial destins, denotnd mult calm i stpnire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea i inflexiunea vocii, strngerea cald i asiguratoare de mn, corelat cu gestul (extrem de atent, bine pregtit i exersat al oferirii propriei cri de vizit), amplitudinea respiraiei, mimica i gesturile - perfect controlate - se constituie n tot attea complexe elemente ale mecanicii exprimrii capabile s ne confere anse substanial majorante n demersul nostru ctre reuit.
37 38
S. dEyrames Studiu C.R.E.S.A. Mulhouse, 1998 i 2004 evident, este preferabil s fie vorba despre inteniile reale!
66
n contradicie cu aceste cteva elemente comportamentale (aparent) simple i, care, totui, necesit o maxim acuratee n execuie, ne permitem s v sugerm s nu v complicai i s nu recurgei, niciodat, la trucuri de succes recomandate de unii mari specialiti Spre exemplu, dumneavoastr suntei cei care decidei dac este, cu adevrat, folositor s procedai aa cum ne sftuiete Giblin 39 n Cele trei metode fundamentale de abordare a oamenilor: Putei s luai ceea ce v trebuie de la cellalt cu fora, prin ameninri, intimidri sau nelndu-l Putei deveni un ceretor al relaiilor interumane, adic i putei implora pe ceilali s v dea lucrurile pe care le dorii Putei opera pe baza unui schimb echitabil! . Tot dumneavoastr avei dreptul s decidei dac negocierea este, ntr-adevr, o succesiune a celor cinci faze prezentate de Tim Hindle40, specialist n management: Pregtirea, Propunerea, Dezbaterea, Tocmeala (sic! n.a.) i ncheierea! Sau s fii dur i s intrai, nc din etapa de contactare a interlocutorului, aa cum putem vedea att de des n viaa noastr cea de toate zilele, cu un aer de sus, de net i ostentativ afiat superioritate, plin de sine, orgolios i blazat i denotnd un calm (cel puin aparent) pe care l impunei prin simpla dumneavoastr prestan, elegan i arogan cu care v manifestai ntr-o prezen scenic n care nu uitai s apelai la aproape nici unul dintre numeroasele filtre fiziologice i/sau psihologice pe care le cunoatei din sursele bibliografice comportamentale (atent) studiate! Sau s fii acel att de foarte atent, riguros i tiinific personaj care tie cum trebuie i este capabil s abordeze (tiinific! n.a.) proxemica n afaceri i, mai ales, toate legile psihologice fundamentale ale percepiei i manipulrii: legea pragurilor senzoriale, legea contrastului, legea interaciunii senzorilor, legea semnificaiei, legea reciprocitii i legea coerenei sau disonana cognitiv41. Foarte trist ne apare faptul c asemenea aberaii sunt, nc, de natur s strneasc admiraia i chiar entuziasmul a mii i zeci de mii de fani ai negocierilor 2. Cunoaterea interlocutorului Multe persoane afirm c nu poi cunoate un om ntr-o via, cu att mai puin n cteva minute! Suntem perfect de acord i cu acest punct de vedere, pe care avem obligaia (cel puin) moral s l respectm, dar Cum se face c unii profesioniti n afaceri reuesc (i chiar foarte bine!) s i decodifice, nc din primele minute ale ntrevederii, interlocutorii? i, de asemenea, cum se face c, de regul, simim din prima cu cine avem de-a face?! n primul caz este vorba nu numai de experien, ci i, aa dup cum vom putea constata, de mult tiin, iar n cel de-al doilea de flerul, de instinctul i chiar de percepiile fiecruia dintre noi i tocmai diferena dintre cele dou cazuri este cea care face explicabil enorma distan care exist ntre profesori i diletani Astfel, un profesor se pregtete cu asiduitate, muncind, perseverent, ani i ani de zile. El crede n extraordinara importan a fiecrui detaliu comportamental, pe care l nva, i-l impune i l exerseaz adeseori pn la exasperare i, nu arareori, recurge la roluri extrem de complexe, chiar complicate prin arealul desfurrii lor dar, n acelai timp, minuios compuse i pregtite, interpretate i repetate n faa camerei de luat vederi i a unui monitor TV. Dup cum, de asemenea, este un fidel
39 40
L. Giblin - Arta dezvoltrii relaiilor interumane, Editura Curtea Veche Publishing, p.11 T. Hindle op. cit., p.10 41 t. Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, 2000, p.5168; 218-223
67
practicant al tehnicilor de formare outdoor Iar rezultanta o constituie, ntotdeauna, nalta performan, att n afaceri, ct i n viaa privat Ct despre un diletant, pe acesta l putem vedea zilnic El este personajul care nu are timp nici mcar pentru sine, dar pentru prostii! Este, de regul, un om competent din punct de vedere profesional, contiincios, foarte muncitor i dornic de afirmare. Dar, n acelai timp, este poet i parc ateapt, mereu, ca cineva s i arate ce i cum trebuie s fac! Mai mult, este chiar dornic ca cineva din anturaj (ef, coleg, cunoscut sau prieten), s i supervizeze fiecare aciune n cazurile mai fericite, are iniiative, dar i acestea trebuie supervizate de alii ngrijortor este faptul c, nu arareori, acest diletant are tendina de a se afla, cu grade de intensitate diferite, chiar n fiecare dintre noi i parc i este team s cread c, ntr-adevr, poate i trebuie s nvee i s dea mai mult i s fie mult mai exigent, att cu propria-i persoan, ct i cu anturajul din mediul ambiant, pentru c numai prin impunerea i respectarea propriei rigori are anse n demersul su ctre reuit! Finalmente, indiferent c ne convine sau nu, nu putem s nu recunoatem c, aproape zilnic, pe propria noastr piele simim diferena existent ntre profesori i diletani Att la nivel macro, ct i la nivel de grup i de individ Dar oare ce ne mpiedic s fim i noi profesori? Ne permitem s apreciem c rspunsul este foarte simplu: uneori, incontiena Alteori, teama de a nu deranja pe alii i de a nu iei din comun i, cel mai des, comoditatea i lipsa de voin Pentru c, dup cum vom vedea, totul este att simplu, ct i perfect posibil, cu doar o singur condiie: s fim convini c putem, fiecare dintre noi, mult mai mult! i totui, dup cum experiena o demonstreaz, cunoaterea c mai rapid a interlocutorului i a inteniilor acestuia, este perfect posibil. Va fi necesar doar s tim i s avem voina de a nva, exersa i repeta, poate chiar pe parcursul a ani i ani de zile, cu ambiie, voin i mare dorin de autoperfecionare, multitudinea de elemente complexe i nu mai puin pasionante aferente programrii neurolingvistice, analizei tranzacionale i, n general, comunicrii interpersonale n relaiile de afaceri. 3. Convingerea interlocutorului Aceast a treia etap a unei negocieri ca, de fapt, i ultimele dou, presupune, n esen, aplicarea unor principii i reguli comportamentale care sunt, n majoritatea lor, exclusiv rutiniere. Aadar, experiena i tiina noastr de a juca vor avea un rol primordial n reuita final. Evident, exist (i mai pot exista) i multe alte puncte de vedere, care susin c este recomandabil i foarte bine s i manipulezi (chiar ct mai subtil) interlocutorii. n acest context, deontologia ne impune s dm dreptate tuturor celor care au un punct de vedere (cel puin) foarte bine fundamentat. O facem, cu cea mai mare sinceritate i condescenden. Dar decizia de a alege drumul pe care l vei urma v aparine, n exclusivitate, tot aa dup cum, fiecruia dintre noi, i aparine dreptul la libera opiune Dac dorii s procedai astfel nct s putei da marea lovitur avei, deja, multiple i variate mijloace disponibil a fi apelate i/sau utilizate. Astfel, n afar de mecanismele prezentate, o foarte bogat i adecvat bibliografie v st generos la dispoziie cu sfaturi i sugestii care de care mai tentante i mai captivante, toate cu scopul (evident!) de a v putea convinge interlocutorii
68
Astfel, vei putei opta, spre exemplu, pentru o multitudine de Tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere 42 care de care mai atrgtoare i mai tentante prin profunzimea lor, de genul: Biat bun biat ru; Tactica erorilor deliberate; Tactica mituirii(sic!); Tactica falsei oferte; Tactica intoxicrii (i mai sic!) statistice; Tactica toleranei; Tactica scurt-circuitrii43; etc. Sau, dac dorii, putei urma i o serie dintre ndemnurile profund tiinifice ale unor specialiti44 din Occident: Fii imprevizibili! (probabil, pentru a termina, definitiv, orice relaie partenerial cu toi interlocutorii dumneavoastr!); Dai-le ocazia adversarilor s i verse focul! (fr comentarii!); Dac nu vor s intre n joc, folosii negocierea jiu-jitsu!; Cteva subterfugii mai obinuite: neltoria intenionat, rzboiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziiilor i (mare atenie! n.a.) nu v lsai pclii!. Dup cum, n funcie de tipologia persoanelor cu care vei intra n contact n cadrul negocierilor, putei urma cteva dintre sfaturile unor fini i ateni psihologi45 (evident, tot occidentali) Iat cteva asemenea sfaturi: dac vei avea de-a face cu persoane paranoice, lsai-le unele mici victorii, dar gndii-v bine, care!; dac interlocutorul dumneavoastr este un tip histrionic46, Ateptai-v s trecei de la statutul unui erou la cel al unui infam i invers! (suntem siguri c ai reuit s nelegei, tot!); dac vi se ntmpl s avei n fa un schizoid, atunci va fi foarte util s l punei n situaii pe msura lui! (iat, n sfrit, ceva mult mai clar!); dac, ns, vei avea de-a face cu un depresiv (atenie, de-abia acum vine lovitura de graie!), ndemnai-l s consulte un specialist!; n fine, dac neansa v va aduce n fa un evitant, Propunei-i obiective de o dificultate crescnd! i Artai-i c acceptai contradicia! Finalmente, fcnd dovada unei maxime generoziti, autorii ne recomand ce este cel mai bine, cel mai indicat i, nu mai puin, cel mai util s facem: ndemnai-l s consulte un specialist! Continum aceast aberant degringolad a convingerii interlocutorului cu cteva dintre cele mai interesante sfaturi pe care le d Baudrillard 47 celor care vor s adopte strategiile fatale. Astfel, acest (att de binecunoscut) autor v sftuiete s plecai, n demersul dumneavoastr ctre reuit, de la extaz i inerie48! Apoi, trecnd prin celebrele figuri ale transpoliticului (Obezul, Ostaticul i Obscenul) i apelnd riguros la strategiile ironice, nu v rmne dect ca, n final, s fii adepii unui principiu al rului Simplu i clar, nu? Lipsa de argumente pro ne determin, ns, s ne oprim aici cu sfaturile i s abordm problematica generat de etapa de convingere a interlocutorului i de pe o alt poziie, pe care ne permitem s o apreciem ca fiind mai realist Astfel, dup cum subliniam, negocierea implic, n afara primelor dou etape, aplicarea unor reguli i principii clare, unanim recunoscute. n acest context, apelnd la programare neurolingvistic i la analiz tranzacional49, precum i la majoritatea condiiilor eseniale pentru a reui, n etapa de convingere a interlocutorului vom putea
42 43
cf. cu t. Prutianu - Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998, p.20 -42 ... fr comentarii!... 44 R. Fisher, W. Ury i B. Patton Succesul n negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.27-183 45 F. Lelord, C. Andr Cum s ne purtm cu personalitile dificile, Ed. Trei, Iai, 1998, p.62 - 343 46 ...n mod sigur, nu are nimic de-a face cu Cetatea Histriei!... 47 J. Baudrillard Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iai, 1996, p.9-213 48 ...se scrie cu r, nu cu p! 49 acestea vor fi prezentate, pe larg, n cadrul capitolelor VI i, respectiv, VII...
69
recurge la unele dintre cel mai indicate mijloace recomandabil a fi utilizate n negocieri i/sau vnzri50. 4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite n consens n aceast penultim etap a unei negocieri ambele pri vor avea de stabilit, ntr-un mod ct mai concret (de regul, printr-un contract, ca form juridic de acord al prilor), consideraiile lor privind punctele de vedere asupra crora s-a reuit ajungerea la consens. Nu ne-am propus i nici nu dorim s insistm asupra modalitilor tehnice de elaborare a unui contract. Avem, ns, cel puin obligaia de a semnala cteva dintre cele mai mari pericole pe care trebuie s le evitm, cu orice pre. Astfel, este recomandabil s nu acceptai, niciodat, att timp ct interesele nu v-o impun, o relaie contractual bazat pe termeni vagi, facil interpretabili. n sensul celor menionate, s nu uitai c, nc, prea muli dintre interlocutori, dei adeseori recomandai ca ntreprinztori de elit, doresc s profite, la maximum, mai ales n cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea deschis i, n special, de lipsa de experien a acestora. Sub semnul unei amabiliti mgulitoare i nu arareori chiar excesiv, aceti veritabili fctori de bine sunt, poate, printre cei mai periculoi!... Ei nu ezit s promit, oricui, orice, numai pentru a l determina pe interlocutor s semneze! Iar consecinele sunt facil observabile La nivel macro, riscul de a ne pierde pn i ultimele rmie de factori naionali de producie a atins, deja, cote probabilistice foarte apropiate de unitate, n timp ce, la nivel micro, putem percepe, cotidian, concluziile continuei ncurajri a ntreprinztorilor mici i mijlocii: tot felul de asociaii i/sau organisme create i meninute n via pe banii contribuabilului propag ideea necesitii acordrii unei importane mult mai mari sectorului IMM-urilor! n schimb, cum?, cu ce?, de unde?, n ce domenii? etc. rmn, de mai bine de cincisprezece ani, numai cteva dintre ntrebrile la care muli dintre cei mai mari (autointitulai i/sau numii) specialiti n domeniu nu au rspuns! nc! Concluzionnd, ne permitem s v dm un sfat: fii cu att mai circumspeci, cu ct discutai cu ct mai mari specialiti n negocieri! Ferii-v s semnai contracte cu formulri vagi i, mai ales, ferii-v de cei care v dau tot felul de sfaturi despre cum este mai bine s v manipulai (sau, pardon, s v convingei) interlocutorul! Optai, ntotdeauna, pentru lucruri simple, la obiect i cu formulri de tip beton! 5. Consolidarea relaiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clieni fideli i repetitivi Consolidarea relaiei parteneriale deschise este, fr ndoial, unul dintre cele mai importante obiective ale oricrui ntreprinztor profesionist. n acest context, ideea c marea lovitur este calea cea mai sigur spre eec, nu credem c mai trebuie relevat! Avem, zilnic, fiecare dintre noi, numeroase dovezi elocvente n acest sens Foarte puini dintre cei care i-au dovedit arta i miestria de a dirija i interpreta, concomitent sau chiar la mai multe instrumente, partituri comportamentale complet i/sau total diferite, au reuit n afaceri... Subliniem faptul c refuzm s subscriem opiniilor celor care nu prididesc n a ne nva ce i cum s facem pentru a reui prin tot felul de mecherii,
50
problematica acestora va fi abordat n coninutul subcapitolului 5.3
70
menuri i uanele i altele asemenea! Pentru c, n condiiile n care dorim, realmente, crearea unui parteneriat durabil i stabil cu viitorii notri parteneri de afaceri, nu credem n viabilitatea tehnicilor i tacticilor de negociere! Mai ales c, practic, numai de noi i de abilitile noastre profesionale i comunicative depinde ctigarea ncrederii interlocutorilor, cu scopul de a ne crea clieni fideli i repetitivi! 8.3 Tehnici de comunicare apelate n negocieri Tehnicile de comunicare utilizate n negocieri i, n general, n orice relaie interpersonal, sunt urmtoarele: ntrebrile ascultarea reformulrile A. ntrebrile constituie prima i, dac avem n vedere efectele generate, poate cea mai important tehnic de comunicare. Aceasta, mai ales dac inem cont de faptul c primul lucru pe care l facem atunci cnd dorim s comunicm eficient cu cineva, const n a-i adresa ntrebri. Din nefericire, eecul pe care l nregistrm n unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa profesionalismului nostru n veritabila tiin de a stpni tehnica punerii ntrebrilor adecvate scopului urmrit. Numim tiin tehnica punerii ntrebrilor n funcie de scopul urmrit pentru c orice interogaie pe care o adresm interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul rspunsului primit, o anumit informaie. n mod cert, niciodat nu trebuie s adresm ntrebri doar de dragul de a pune ntrebri ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumit informaie, pe care s o valorificm, ulterior, n demersul nostru ctre reuit. Scopul pe care ni-l stabilim trebuie riguros fundamentat, pentru a fi capabili s fim noi nine convini c ntrebrile pe care le vom adresa ne vor servi la atingerea acestuia. n caz contrar, vom continua s facem parte din categoria celor muli care, cel mai frecvent, pun ntrebri ca s se afle n treab sau altfel formulat, pun ntrebri aa, pur-i-simplu n funcie de scopul urmrit, tipologia ntrebrilor utilizabile n relaiile generate de desfurarea unei negocieri este urmtoarea:
1. Dac dorim s obinem o informaie precis, aferent unui fapt, este util s
adresm o ntrebare nchis, de forma: Nu este aa c?; Ai fost, vineri, plecat la?; Credei c este corect s?; Vei participa la ntlnirea cu Domnul X?; etc. Rspunsul obinut la o asemenea form de ntrebare va avea, de regul, forma unui energic DA! sau NU! i, drept consecin, ne va furniza suficiente elemente necesare adoptrii unei decizii n consecin
2. n situaia n care dorim s aflm noi elemente suplimentare aferente unui anumit fapt, desfurrii unei aciuni etc., este recomandabil s apelm la o ntrebare deschis, de genul: Ce?; Care?; Cum?; De ce?. Spre exemplu, putem apela la o ntrebare deschis, astfel: Ce rol credei c are Doamna X-ulescu n aciunea de transfer bancar ctre beneficiarii notri din Austria?. n mod evident, adresnd o ntrebare deschis, l vom determina pe interlocutor s ne ofere informaii aferente scopului pe care l urmrim; 3. Dac dorim s identificm o serie de elemente capabile s ne ajute la mai
riguroasa fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la ntrebri generalizate (sau, aa cum mai sunt acestea denumite, ntrebri deschise n raport cu
71
alte ntrebri). Spre exemplu, rspunsul la ntrebarea Ce credei c gndete Domnul X despre aciunea Z ne va fi util pentru a identifica factorii decizionali implicai n desfurarea aciunii Z i, de asemenea, rolul fiecruia dintre ei;
4. n situaia n care dorim s stabilim data unei ntlniri sau, spre exemplu, dac
dorim s antrenm o anumit persoan ntr-o aciune, fr a i crea impresia c o obligm, putem apela la una dintre ntrebrile alternativ. Scopul acestora const n a propune alegerea unei soluii, n raport cu alta/altele. Iat, spre exemplu, cum este eficient s adresm o ntrebare care are ca scop obinerea unei ntlniri: Preferai s ne ntlnim, pentru maximum 15 - 20 de minute, miercuri la orele 11,45, sau joi la orele 15,15? . n acest exemplu, scopul urmrit este dublu. Astfel, pe de o parte, el const n obinerea ntlnirii prin oferirea unei alternative n alegerea unei soluii de ctre interlocutor. Pe de alt parte ns, textul ntrebrii, mai precis cel referitor la orele precise propuse, are scopul de a-i demonstra interlocutorului nostru c timpul su (la fel ca al nostru!) este extrem de preios i, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili ntlnirile de afaceri din or-nor
5. n tentativa noastr de a evita obstacolul creat printr-o ntrebare adresat de unul dintre interlocutorii prezeni, dar i pentru a flata respectiva persoan, este util s adresm o ntrebare flatant (cu ntoarcere sau de tip trimitere cu flori). O asemenea ntrebare poate avea urmtoarea formulare: Dar dumneavoastr, care avei, deja, experien n domeniul supus discuiei, ce prere avei despre? Mai mult, ndrznesc chiar s v cer sfatul referitor la. Cu certitudine, informaiile furnizate vor fi de natur s ne confere anse suplimentare n demersul nostru ctre reuit, mai ales c oamenii ador (i) s le cerem sfatul 6. Dac dorim s valorificm prezena unei alte persoane dect cea implicat,
direct, n discuie, putem apela la o ntrebare-releu(cu trimitere la teri). Astfel, spre exemplu, putem apela la o ntrebare de genul: Dar Doamna Y-lescu, cunoscnd mai bine dect noi situaii similare, ce ne poate sftui asupra? . n mod evident, n exemplul dat, trimiterea la teri este asociat unei ntrebri flatante. De fapt, acest lucru este recomandabil a fi apelat n majoritatea situaiilor, n sensul de a nu privi secvenial tipologia descris;
7. n situaiile (frecvente) n care interlocutorul are tendina de a divaga de la subiect sau chiar de a se abate/ndeprta de la acesta, este extrem de benefic s apelm la o aa-numit ntrebare-ricoeu (tierea cuvntului). Cel mai frecvent, formele unei astfel de tieri a cuvntului se prezint astfel: Apropo de subiectul iniial abordat, care este prerea dumneavoastr referitor la? i/sau: Dar, pentru a reveni la subiectul supus discuiei, ce credei despre?. Rmne la latitudinea noastr, a celor care interogm partenerii de dialog, s stabilim forma cea mai adecvat a textului pe care l vom adopta 8. n unele situaii, este necesar s l determinm pe interlocutor s vorbeasc mai mult n aceste cazuri, extrem de util se poate dovedi apelarea la un ricoeu simplu, urmat de tcere, n maniera urmtoare: Iertai-m c mi permit s revin, ce spuneai despre?. O asemenea formulare are i un (mai mult sau mai puin) vdit caracter manipulator, urmrind s ne creeze posibilitatea de a cunoate, ct mai bine, punctul de vedere al interlocutorului nostru; 9. n tendina noastr de a-l determina pe cel aflat n faa noastr s vorbeasc i mai mult, este eficient s i adresm acestuia o reformulare, urmat de tcere. Spre
72
exemplu, putem formula una dintre urmtoarele dou ntrebri: Dac am neles bine, apreciai c? sau: S neleg, din cele spuse de dumneavoastr, c?
10. n fine, cu scopul de a ne influena ct mai mult interlocutorul (tendina de manipulare este, n situaia de fa, cea mai evident!), i putem formula acestuia o ntrebare orientat (insinuant), al crei coninut poate fi exemplificat astfel: S neleg, din cele spuse de dumneavoastr, c pe piaa romneasc vom avea un alt succes dac vom renuna la schemele pe care le adopt unii comerciani din zona Z? . Chiar dac acest tip de ntrebare seamn cu precedentul (crend doar o prim senzaie de identitate tipologic a formulrii ntrebrii), cu siguran ai remarcat, mai ales din emisiunile TV, c acest tip de ntrebri este uzitat de reporteri, mai ales de cei care vor s dovedeasc, cu orice pre, fie c ei (i numai ei) au dreptate, fie c tiu s obin ceea ce i-au propus!
Finalmente, insistm asupra necesitii de a adresa ntrebri numai n funcie de ceea ce urmrim s obinem de la interlocutor, innd cont de starea psihologic, pregtirea, disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia. B. Ascultarea constituie cea de-a doua tehnic de comunicare. Cu siguran ai avut ocazia s observai c foarte muli dintre noi cred sau au impresia c a-i asculta interlocutorul este un lucru foarte simplu. Practic ns, a asculta poate fi i/sau chiar este o adevrat tiin i art. Astfel, pentru a putea s ascultm trebuie, n primul rnd, s tim i s avem puterea s tcem. Aceasta ni se poate prea chiar foarte evident, ba chiar ridicol, astfel nct, nu de puine ori, suntem n situaia de a tia interlocutorul, de a vorbi n acelai timp cu el, sau chiar de a-l contra. Ascultarea eficient nu este o simpl ascultare pasiv, efectuat n genul celei n care se apeleaz la reportofon ci, dimpotriv, o ascultare dinamic, n timpul creia: analizm imediat, ct mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru; facem toate conexiunile necesare; constatm ce elemente lipsesc, astfel nct s putem desprinde concluziile de rigoare. Experiena demonstreaz c, dei ascultarea este cea mai eficient tehnic de comunicare, ea este cel mai deficitar utilizat constituind, n destul de multe situaii, sursa unor discuii contradictorii i/sau a unor nenelegeri cu partenerii de discuii. Importana ascultrii este dovedit i de realitatea c ascultarea real i total constituie una dintre cele mai eficiente modaliti de a-l determina pe interlocutor s se simt ntr-un OK al poziiilor de via51 de tipul + +. n acest context subliniem faptul c, dac, dimpotriv, dorim s l demobilizm i/sau demotivm pe interlocutor, putem recurge la ascultarea pasiv, dublat de indiferen Subliniem i faptul c specialitii n afaceri tiu s aplice foarte bine proverbul S cumperi tot i s nu vinzi nimic!, reuind ca, prin contextul creat i ntrebrile adresate, s poat asculta minimum 70% din timp C. Relansrile constituie o tehnic de comunicare la care se apeleaz, de regul, atunci cnd interlocutorul a dat un rspuns tangenial (pe lng), incomplet i/sau inadaptat, deci nesatisfctor. n practic, cel mai frecvent ntlnite relansri sunt cele pasive i cele active. Relansrile pasive pot fi facil nvate i reinute, putnd deveni, destul de repede, o a doua natur a celui care le utilizeaz. Ele constau, de regul, n:
51
detalii vor fi prezentate n cadrul capitolului referitor la analiza tranzacional
73
succinte orientri comprehensive ca, spre exemplu: neleg ce spunei!; Da, aa este!; Corect!; OK! etc. Ele l determin pe interlocutor s simt faptul c l ascultm cu atenie i, drept consecin, nelegem foarte bine ceea ce ne spune; propoziii (fraze) neutre, de tipul unor formulri ncurajatoare, capabile s l determine pe interlocutor s ne ofere detalii suplimentare asupra subiectului abordat. Spre exemplu: mi putei furniza i alte detalii?; Cum apreciai, n particular, afacerea propus discuiei?; etc.; interogaii interpretative, prin intermediul crora se concluzioneaz, ca un punct de vedere personal, asupra celor afirmate de interlocutor. Spre exemplu, dac reiterm, interogativ, formulrile interlocutorului, diminum considerabil riscul de a fi contrazii: - Interlocutorul: Iat concluzia la care am ajuns, alegerea este simpl! - Rspunsul meu: Este simpl? sau: Ce s neleg prin simpl? limbaj nonverbal aprobator, ncurajator. Spre exemplu, se dovedete a fi foarte eficient s denotm maxima atenie acordat interlocutorului prin nclinarea (aplecarea) uoar a corpului ctre acesta i/sau chiar prin acea att de cunoscut aprobare din cap pe care o aplic att de frecvent (i fr profesionalism) muli dintre reporteri; utilizarea eficient a pauzelor. Exist situaii n care tcerea poate constitui un bun mijloc pentru continuarea eficient a dialogului cu interlocutorul nostru. Spre exemplu, dac i vom formula acestuia o concluzie tiat de tcere, de tipul: Deci, dac am neles bine, vrei s spunei c , l vom determina s fie incitat s i continue mai mult ideile, dezvoltndu-le i oferind informaii suplimentare. n acest mod, schimbul de informaii i, implicit, comunicarea vor fi sensibil ameliorate att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Aa cum practica o demonstreaz, utilizarea, n dialogul cu interlocutorul nostru, a unor pauze prea lungi este de natur s i genereze acestuia o serie de tensiuni interioare capabile s i frneze dorina de a comunica eficient.
Relansrile active sunt mai dificil de utilizat i implic, din partea celui care apeleaz la ele, mult antrenament i voina de a nu-i influena interlocutorul. Cel mai frecvent ntlnite relansri active sunt: rezumatul reexprimarea sentimentelor Relansrile active de tipul rezumatului constituie, practic, o sintez a ceea ce nea comunicat interlocutorul nostru, pn la un anumit punct al conversaiei . Scopul rezumatului l constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fr a deforma i/sau aduga elemente ale propriei noastre gndiri. Un exemplu de generare a unei relansri active de tipul rezumatului este prezentat, schematic, n fig.nr.9.1 (a i b): A exprimare reacie la exprimare B
74
reacie la reacie etc. Fig. nr. 9.1 (a): Discuie normal Dup cum se poate observa din fig.nr.9.1-a, o discuie normal purtat ntre doi interlocutori (A i B) implic derularea dialogului n mai muli timpi, astfel: exprimarea unei idei de ctre A; reacii ale lui B la considerentele formulate de A; reacii ale lui A la reaciile expuse de B; reaciile lui B la cele spuse de A; etc.
n cazul rezumatului (fig.nr.9.1-b), discuia se poate ntrerupe sau chiar opri, n funcie de situaie, unul dintre interlocutori repetnd sau reformulnd exprimarea sau reacia celuilalt: A exprimare rezumat confirmare la rezumat reacie Fig. nr. 9.1 (b): Rezumat Spre exemplu, conform celor prezentate n dialogul dintre A i B (fig.nr.9.1-b), la o exprimare a lui A, B reacioneaz cu o reformulare, n genul: Permitei-mi s vd dac am neles bine problema supus discuiei: ai afirmat c, n general, . Evident, n continuare, B i va spune lui A tot ceea ce a neles din exprimarea acestuia. La finele rezumatului, B l va ntreba pe interlocutorul su dac ceea ce a spus el este bine i n concordan cu cele afirmate de A. Dac A i va confirma lui B acest lucru, B va reaciona la problema pe care este sigur c a neles-o corect, comunicarea fiind sensibil eficientizat. n foarte multe situaii rezumatul se poate dovedi util att pentru clarificarea unor puncte de vedere divergente aprute n timpul negocierilor, ct i pentru o mai bun concluzionare asupra problematicii abordate n discuiile de afaceri. Apelnd la rezumat ne putem asigura c am fost bine i corect nelei de ctre interlocutor, dup cum putem elimina din discuie anumite aspecte pe care le apreciem ca fiind secundare, neeseniale i/sau chiar inutile. B
75
8.4 Principii i reguli pentru a reui n negocieri i vnzri Dup cum afirmam, negocierea se constituie ntr-o succesiune de cinci etape, n cadrul crora ambele pri implicate n tratative apeleaz la i aplic att o variat gam de tehnici i metode, ct i un ntreg repertoriu de reguli i principii. Dac n ceea ce privete ansamblul tehnicilor i metodelor utilizabile n cadrul negocierilor am fcut referire, prezentnd i unele puncte de vedere i/sau consideraii personale, iat, n continuare, o serie de principii i reguli pe care numeroi specialiti52 ni le recomand pentru a le aplica n negocieri i vnzri: I. 20 de principii i reguli recomandabil a fi respectate n negocieri: 1. Dac va trebui s negociai singur cu mai multe persoane, facei astfel nct dezavantajul dumneavoastr numeric s se ntoarc mpotriva respectivului grup! i, mai ales, nu ezitai s exploatai, la maximum, contradiciile i/sau dezacordurile care nu vor ntrzia s apar n cadrul respectivului grup! 2. Referitor la (1), amintii-v c, ntotdeauna, numrul membrilor fiecrei echipe de negociatori trebuie s fie egal (paritar)! n caz contrar, vei ti, deja, cu cine avei de-a face! 3. Nu facei propuneri ferme i definitive nainte de a calcula, cu precizie, formularea acestora i consecinele implicate! 4. Nu v lansai ntr-o negociere nainte de a v stabili, cu maxim precizie, lista tuturor punctelor ce urmeaz a fi discutate! Fixai-v, nc nainte de negociere, un minimum acceptabil, un optim i preul/tariful de la care v putei permite s pornii! 5. Nu pierdei niciodat din vedere esenialul i, mai ales, fii deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii! 6. nainte de negociere, studiai cu maxim atenie tranzaciile nefinalizate de adversar! Vei avea, astfel, un bun prilej de a v forma o imagine de ansamblu asupra modului su de a gndi i de a privi lucrurile 7. n orice negociere i, n general, n via, s nu uitai c banul este cea mai rar marf din lume! 8. Evitai s fii primul care propune un pre/tarif! Iar n momentul n care vei propune un pre/tarif, amintii-v c banul este cea mai rar marf din lume! 9. Dac v aflai n postura de cumprtor este recomandabil s deschidei negocierea comentnd, pe un ton dramatic (dar atent ales!), cteva dintre rezultatele negative nregistrate n economia naional i, n mod deosebit, contextul actual conjunctural complex, nefavorabil i chiar ostil al economiei europene i al celei mondiale!; 10. ntr-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai uneia din pri i sunt n detrimentul celeilalte. De aceea, s tii, nc de la nceput, dac interesele v vor fi mai bine
52
S. Godin, C. Conley Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher .a. op. cit., D. Popescu op. cit.:, t. Prutianu op. cit.; T. Hindle op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall op. cit.; etc.
76
servite printr-un acord vag formulat sau printr-un contract beton! Este preferabil s apelai la acesta numai n situaia n care dispunei de resurse limitate i/sau de mai puin experien 11. Cnd cele dou echipe se aeaz fa n fa la masa negocierilor, facei astfel nct s fie repuse n discuie numai anumite probleme care v intereseaz i artai-v, categoric, de partea echipei adverse, mai ales dac apar litigii minore! Este foarte probabil ca, destul de repede, interlocutorii dumneavoastr s deduc ideea c suntei de-al lor i, drept consecin, se vor arta mult mai dispui s v asculte sugestiile pentru a rezolva punctele eseniale ale dezacordurilor 12. ncepei, ntotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discut numai spre finalul ntlnirii 13. Nu uitai c, ntotdeauna, este mai uor s joci pe teren propriu! De aceea, facei astfel nct primele edine ale negocierilor s se deruleze pe terenul adversarului! Acestuia i se va prea legitim ca ultimele ntrevederi (cele decisive) s aib loc la dumneavoastr 14. ntotdeauna, ncepei prin vizualizarea ctigurilor i nu a pierderilor! Nu v servete la nimic s privii ndoielnic ntlnirile de afaceri i, mai ales, s v autocomptimii! 15. Creai pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor aprute i pentru a putea dispune de timpul necesar obinerii unor eventuale informaii suplimentare, capabile s ofere soluii reciproc avantajoase! 16. Statisticile demonstreaz c o negociere nseamn: 70 % pregtire 10 % punere n scen 20 % execuie 17. Pornii de la principiul c, niciodat, interlocutorul nu trebuie s v cunoasc slbiciunile! Ceea ce nu nseamn, ns, c dumneavoastr nu este necesar s vi le cunoatei foarte bine! 18. ntr-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers proporionale cu gradul de intimidare cruia i suntei victim 19. Dac dorii continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastr, artai-v flexibil n relaiile de afaceri i, n nici un caz, dur! 20. n finalul negocierilor, pentru a putea concluziona ct mai eficient n ceea ce privete problematica abordat i/sau aspectele convenite de comun acord, apelai la reformulri i/sau la rezumarea coninutului celor discutate II. 15 principii i reguli recomandabil a fi respectate n vnzri: 1. Cnd avei de-a face cu un cumprtor perspicace, ntrebai-l ce prere are despre un produs, nainte de a ncerca s i-l oferii spre vnzare! 2. Nu prezentai niciodat un serviciu sau un produs nainte de a fi neles perfect obiectivele urmrite de potenialii dumneavoastr clieni!
77
3. Un bun vnztor trebuie s formuleze, ntotdeauna, o sugestie i/sau o afirmaie care s permit ceteanul-clientui o replic de genul: V nelai!... Pentru c, nu uitai: de regul, oamenii ador s aib impresia c sunt mai inteligeni dect dumneavoastr! 4. Aranjai astfel lucrurile nct, n cursul primei ntrevederi, una dintre cele dou pri (vnztorul sau cumprtorul) s aib ocazia s solicite acordarea unui mic favor!
5. n cazul n care suntei vnztor, propunei cu maximum 20% mai mult
dect preul pe care vrei s l obinei! Iar dac suntei cumprtor, oferii cu cel mult 20% mai puin53! 6. ntotdeauna, oferii-i, ceteanul-clientui, cel puin o alternativ! Nu l forai s v rspund, automat, prin da sau nu la o propunere de vnzare pe care i-ai fcut-o! 7. Este recomandabil ca, n intervalul lunilor de var, s v programai vizitele de afaceri la mijlocul sptmnii, mai ales pentru situaiile n care potenialii dumneavoastr clieni au tendina de a-i acorda week-end-uri prelungite 8. n ncercrile dumneavoastr de a vinde, nu expediai scrisori, ci apelai la faxuri i la pota electronic! Scrisoarea nu poate fi citit dect de destinatar, pe cnd celelalte forme de comunicare precizate vor putea fi citite de toat lumea, cel puin din curiozitate! 9. O echip de vnztori trebuie s includ, n proporii egale, att btrni nelepi, ct i copii teribili; fiecare dintre acetia este susceptibil s nvee de la ceilali! i, finalmente, vei obine un lucru dovedit a fi esenial: succesul va fi de partea ntregii ECHIPE 10. Nu uitai c, de regul, reprezentanii comerciali de valoare i consum timpul astfel: 30 % cltorind 25 % n lucrri administrative i edine 5 % la telefon 40 % vnznd 11. n cursul primei ntrevederi de prospectare este util ca un vnztor s se mulumeasc a vorbi maximum 20 % din timp, restul de 80 % ascultnd sugestiile i propunerile partenerului de afaceri 12. Cnd prezentai un produs i/sau serviciu este recomandabil s avei un singur interlocutor. De asemenea, evitai s ncepei vizita dumneavoastr comercial prin prezentarea unui produs! 13. n situaia n care v aflai n faa unei echipe de cumprtori, reperai persoana cea mai interesat pentru achiziionarea unui produs i/sau serviciu i adresai-v acesteia n mod direct!
53
aceast regul este valabil doar pentru cultura european a afacerilor. Dac avei de-a face cu un ntreprinztor asiatic, procentajul poate crete pn la 300 de puncte!
78
14. Odat ajuns la punctul n care propunerea de vnzare pe care tocmai ai formulat-o reclam un angajament din partea ceteanul-clientui, este util s evitai continuarea discuiilor pn cnd nu vei obine un rspuns 15. Este suficient s fii cu numai 1 % mai bun dect concurena! Clienii dumneavoastr vor avea impresia c suntei cu 10 % mai bunCeea ce, n termen de vnzri, nseamn 100 %!... 8.5 Reguli recomandabile pentru inuta vestimentar de afaceri Alegerea mbrcmintei pe care urmeaz s o purtm cu prilejul unei ntlniri de afaceri este, adeseori, un lucru extrem de dificil. n acest sens, fr pretenia de a emite judeci de valoare, ne permitem s v prezentm unele sugestii referitoare la alegerea inutei vestimentare pentru ntlnirile de afaceri: a) inuta vestimentar pentru brbai: 1. este recomandabil s nu purtai cma cu mnec scurt, indiferent de temperatura de afar. i, dei poate prea tradiional, este bine s optai pentru cmile albe! n mod evident, este obligatoriu s nchidei cmaa la gt! De asemenea, tot indiferent de temperatura de afar, n protocolul afacerilor purtarea costumului este absolut obligatorie (cel puin ca o dovad a consideraiei pentru interlocutor)! 2. evitai s purtai costume de culoare neagr! Ca regul internaional general acceptat, n mediile de afaceri costumele de culoare neagr sunt apanajul preedinilor de companii Cele mai indicate culori pentru costume, n ordinea preferinelor, sunt: bleumarin, gri, bej; 3. costumul pe care l purtai trebuie s fie confecionat din ln i/sau din orice ale material greu, care s cad bine i s nu se ifoneze; 4. n general, este recomandabil ca garderoba unui tnr ntreprinztor s includ: 3 costume de iarn; 3 costume de var; un pardesiu sau palton (n funcie de clim); o hain de ploaie; 12 cmi; 12 cravate; 3 curele; 3 perechi de pantofi de zi; 5. cravata este un accesoriu obligatoriu! Vrful acesteia trebuie s acopere, ntotdeauna, catarama curelei de la pantalon! Limea cravatelor de succes este cuprins ntre 7 i 9 cm. n context, relevm faptul c este recomandabil s apelai, ntotdeauna, numai la cravate de marc i de foarte bun calitate, avnd culori sobre i decente, asortate att cu costumul, ct i cu cmaa pe care o purtai 6. nu purtai vest dect n caz de for major! 7. nu achiziionai dect curele i pantofi confecionai din piele de foarte bun calitate, de culoare neagr sau maro; 8. pentru o ocazie deosebit, mbrcmintea de sear a unui brbat trebuie s se compun din: clasicul costum negru (smoking), croit la unul sau dou rnduri de nasturi, cu revere simple sau crestate; cma alb (alb mat sau foarte pal, pastel); cravat din mtase neagr (uni sau cu un mic model n culorile bleu, rou i alb) sau papion negru (ocazional, rou deschis, din stof ecossez sau din catifea);
79
9. nu apelai la cravat alb dect atunci cnd suntei invitat la o ceremonie, la un dineu oficial sau la o recepie de nalt inut, foarte luxoas (sau pretenioas) 10. asortat costumelor pe care le mbrcai n ntlnirile de afaceri, singurul gen de ciorapi recomandabil a fi purtai este cel din bumbac, de tip trei sferturi, (avnd lungimea pn la gamba piciorului i evitnd, astfel, s fii studiai pn n cele mai mici amnunte), de culoare neagr, gri nchis sau bleumarin. Culoarea ciorapilor trebuie, de asemenea, asortat celei a cravatei; 11. este recomandabil s nu utilizai borsete, ci un portofel din piele, care s ncap n buzunarul interior al hainei de la costum; 12. umbrela pe care o purtai trebuie s fie de tip clasic, de culoare neagr. n context, subliniem faptul c nu este recomandabil s apelai la nici un fel de umbrele telescopice, indiferent de ct de comode se pot dovedi i/ sau sunt acestea 13. mbrcmintea pentru ntlnirile de afaceri organizate n alte ri trebuie adaptat obiceiurilor specifice acestora. Drept urmare, avei obligaia de a v documenta riguros, pn n cele mai mici amnunte! 14. accesoriile unui adevrat ntreprinztor (om de afaceri) pentru un dineu oficial sunt: o batist alb sau asortat culorii cravatei, aranjat cu col i prins la buzunarul din stnga sus al sacoului; butoni de dimensiuni mici (din aur cu pietre semipreioase, preioase sau perle); ceas de mn de marc, a crui brar poate fi din aur, argint sau dintr-un material complet negru (piele); 15. nu utilizai parfumuri sau after-shave-uri stridente, mai ales n cazul n care urmeaz s ntlnii parteneri de afaceri conservatori! i, de asemenea, ntotdeauna, s nu optai dect pentru mrcile de renume! N.B.: ct despre cerceii, lanurile pe care le purtai (la gt i/sau, mai ales, la mn), ghiulurile, inelele (mai ales cele cu sigiliu sau cu monogram), belciugele etc. cu care v putei dovedi, odat n plus i mai convingtor brbia, uitai-v ct mai repede i mai bine n oglind i renunai la eventualele prostii! b) inuta vestimentar pentru femei: Dei n ceea ce privete mbrcmintea i inuta femeilor este cel puin dificil s dm sfaturi i/sau sugestii, ne permitem s v sugerm o serie de reguli, ca: 1. costumul dumneavoastr va fi mult mai atrgtor dac este confecionat din ln sau orice alt material greu, care s cad bine i s nu se ifoneze. De asemenea, v recomandm s optai pentru culorile nchise (bleumarin, gri i negru); 2. la birou, evitai mbrcmintea din materiale care se potrivesc numai pentru sear (satin, brocart, catifea, lam etc.); 3. culoarea bluzei poate avea un foarte mare impact asupra felului n care v prezentai. Ca i pentru taioare, sunt recomandabile culorile uni; 4. pentru ciorapi, avei minimum trei opiuni:
80
culoarea pielii - pentru firme cu o cultur organizaional rigid culoare neagr (pentru firme n care moda penetreaz facil i nu se manifest conservatorism; alte culori (pentru femeile ntreprinztoare crora le pas mai puin de cultura organizaional a firmei lor ) pentru birou, este preferabil s alegei pantofi clasici, din piele, cu tocuri nalte de 5 7 cm. i avnd culori asortate mbrcmintei i/sau accesoriilor acesteia; investii n accesorii (geni, serviete, mape etc.) din piele! i, evident, nu uitai s asortai culorile! atenie foarte mare la femeile care apeleaz la ochelari ca accesoriu! Ca regul general, ochelarii cu lentile de culoare nchis pot ascunde cele mai interesante i misterioase gnduri! Nu uitai, n schimb, c ochelarii trebuie s aib capacitatea de a evidenia i de a pune n valoare trsturile personalitii feminine! ct despre bijuteriile, cerceii i alte accesorii pe care le purtai n relaiile de afaceri, ne permitem s v sugerm s dai dovad de maxim atenie! Pentru c modul n care o femeie tie s i aleag bijuteriile i accesoriile i trdeaz nu numai caracterul, ci i personalitatea i tot referitor la accesorii: n situaia n care suma nasturilor ornamentali ai taiorului, rochiei sau bluzei, a cataramelor, ochelarilor, earfei i bijuteriilor este mai mic dect 13, se apreciaz c este, nc, bine! garderoba unei tinere femei funcionar public trebuie s includ i: 2 costume de zi; 3 rochii de zi; 6 bluze; 3 fuste; o rochie neagr (special pentru cocktailuri i/sau cine de afaceri); dou haine bine croite (pentru iarn i pentru primvar); o hain de ploaie; 3 curele; 3 earfe; 2 perechi de pantofi (fr toc i/sau cu toc potrivit); 2 perechi de sandale elegante sau pantofi uori; o rochie lung, de sear; 2 perechi de pantaloni; este recomandabil s nu purtai pantaloni dect ntr-una din situaiile n care: avei o siluet pretabil pentru acetia; avei un sim dezvoltat al modei i tii, foarte bine, ce alte accesorii i pot acompania; v putei permite pantaloni de foarte bun calitate i bine croii asortai, ntotdeauna, geanta cu pantofii pe care i purtai! De asemenea, evitai ca geanta s sar n ochi! purtai ct mai puine bijuterii! Dac purtai o bijuterie mic, minuios lucrat sau foarte veche, nu o combinai cu altele, ci lsai numai tonul imprimat de aceasta! este recomandabil ca machiajul s fie ct mai discret, ca i parfumul pe care l folosii. Rujul ales trebuie s fie de foarte bun calitate, astfel nct s nu rmn imprimat pe pahar sau pe ceac n caz contrar, imaginea de marc (i nu numai) va fi (cel puin) anulat este obligatoriu ca lacul de unghii utilizat s aib nuana identic cu cea a rujului! pentru o cin de afaceri, vestimentaia aleas de dumneavoastr poate include: costum de iarn (fust lung i taior asortat acesteia); rochie de
5.
6. 7.
8.
9.
10.
11.
12. 13.
14.
15. 16.
81
sear (cu un model fie trei sferturi, fie foarte lung) confecionat, spre exemplu, din satin, tafta grea, triplu voal sau brocart; rochie lung, cu decolteu, acompaniat de o jachet din blan sau de o hain lung din stof de ln; etc.; 17. mnuile albe (confecionate, preferabil, din piele), indiferent c sunt scurte sau trei sferturi, confer, ntotdeauna, o not de distincie, dar numai n cadrul unor serate sau ocazii deosebite; 18. plriile reprezint un avantaj substanial pentru o femeie creia i plac i tie s le poarte. Ele pot nviora o rochie sau un costum ters, dup cum pot imprima o not tinereasc unui costum adecvat. Plria trebuie, ntotdeauna, asortat (ca model i colorit) cu haina i cu rochia, pantalonii sau costumul purtate. 8.6 Tipuri de negociatori i stiluri de negociere 8.6.1 Tipuri de negociatori n ceea ce privete tipurile de negociatori, opiniile specialitilor sunt destul de eterogene, unele dintre acestea fiind descrise n cele ce urmeaz: Conform opiniei lui Gh. Mecu54, n practica negocierilor au fost evideniate, prioritar, patru tipuri de negociatori, astfel: a) negociatorul autoritar se afieaz ca fiind tipul de om profund pasionat i absorbit de activitatea desfurat. Acest fapt l determin s fie un bun organizator dei, n majoritatea situaiilor, este lipsit de iniiativ. Se manifest, prioritar, ca o persoan inflexibil, care are un aer impuntor; b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care ncearc i, de cele mai multe ori, reuete s fie realist. Exteriorizeaz o puternic dorin de a se face util (uneori fr acordul interlocutorilor si). Este foarte preocupat de clarificarea divergenelor aprute n cadrul negocierilor, pentru a evita potenialele blocaje i, de asemenea, pentru a gsi soluii conciliante problemelor supuse discuiei. n contextul prezentat, acest tip de negociator triete o mare satisfacie atunci cnd reuete s depeasc situaiile conflictuale. i, nu n ultimul rnd, este o persoan cu spirit de echip, civilizat, carismatic i sociabil, fiind un partener ideal de negociere; c) negociatorul permisiv nu dorete s fie, neaprat, convingtor, dar nici nu accept postura de nvins. Apare ca o persoan contradictorie, avnd un stil flegmatic, dei este un sentimental. Permisivul dovedete o mare abilitate n a tolera ambiguitatea i conflictele. Accept att dezordinea (cel puin la nivel aparent), ct i rspunsurile pariale, trunchiate sau evazive. Nu face uz de autoritatea cu care a fost investit i, drept consecin, este acceptat i chiar iubit de colaboratori. De cele mai multe ori nu rezist pn la finalul negocierilor; d) negociatorul creativ se exteriorizeaz ca fiind, prioritar, un vizionar i un excelent organizator. Aparent, este o persoan mai puin preocupat de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune, n marea majoritate a situaiilor, soluii concrete, eficiente.
54
Gh. Mecu Tehnica negocierii n afaceri, Editura Genicod, 2001, p.32
82
n concepia specialistului Gavin Kennedy55, negociatorii se pot exterioriza, n activitatea lor, ca fiind: a) stiliti roii; b) stiliti albatri. Apelarea la culori are ca scop, n opinia lui Kennedy, relevarea caracterului negociatorilor, n funcie de stilul de negociere. Rou implic, n opinia lui Kennedy, o mare agresivitate, care genereaz i implic o poziie dominant, n timp ce albastru reflect docilitate, flexibilitate i adaptabilitate la doleanele interlocutorului. n context, stilitii roii sunt caracterizai de ferma convingere c deciziile pot fi luate numai i numai n favoarea lor. De aceea, ei concep negocierile ca pe nite veritabile ncierri pe via i pe moarte, ncercnd s se impun i, finalmente, s ctige printr-o atitudine egocentric, puternic dominatoare. n opinia stilitilor roii, poziia nvingtor nvingtor impune ca ambele pri s ctige, una (respectiv, ei) mai mult dect cealalt... Iar faptul c mai mult pentru ei implic mai puin pentru tine este numai problema ta, nu i a lor! Aceti negociatori sunt gata s apeleze la orice pentru a-i atinge scopul i, prioritar, apreciaz c a fi nvingtor n relaia cu partenerii lor de dialog este un drept care li se cuvine, cu titlu de exclusivitate. Stilitii albatri sunt caracterizai de convingerea c numai oferind/dnd ceva se poate primi, n schimb, altceva. Ei concep negocierea ca pe un proces de lung durat, n care reuita este condiionat, exclusiv, de colaborarea i cooperarea ntre prile participante. Mai mult pentru ei nseamn i, simultan, mai mult pentru tine, rezultanta constituind-o generarea poziiei de parteneriat de tip nvingtor nvingtor. Dup prerea lui Tim Hindle56, tipurile de negociatori pot fi ncadrate n patru atitudini comportamentale, dup cum urmeaz: a) negociatorul derutat, respectiv cel care se afl ntr-un (permanent) impas din care nu tie cum s ias. Aceast atitudine poate fi, ns, uneori, numai cu caracter de aparen Apare ca fiind evident faptul c, n faa unui asemenea negociator, trebuie s dm dovad de abilitate relaional i, mai ales, de precizie maxim n orice aciune ntreprins; b) negociatorul indecis, care nu tie ce i cnd hotrasc i care, din acest motiv, are nevoie de permanentul sprijin al terilor. n majoritatea situaiilor Indecisul apeleaz la i solicit ntreruperi (pauze) ale negocierii, pentru a se putea consulta cu efii/colaboratorii si. Tipologia sa comportamental este caracteristic ceteanul-clientui nencreztor; c) negociatorul agresiv prezint, n esen, aceleai trsturi comportamentale care sunt caracteristice stilitilor roii. Abilitatea relaional, calmul i stpnirea de sine sunt tot attea modaliti extrem de eficiente pentru a contracara acest tip de negociator; d) negociatorul emotiv este, cel puin aparent, facil controlabil. n faa sa, mai muli interlocutori au tendina de a se impune (uneori, chiar printr-o atitudine dominatoare, de superioritate ostentativ afiat). Evident c acest lucru nu face altceva dect s le dovedeasc (cel puin) profunda inabilitate relaional din care, de cele mai multe ori, ies nvini
55 56
cf. Gh. Mecu, op. cit., p.33-34 T. Hindle Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.38
83
8.6.2 Stiluri de negociere Stilurile de negociere pot fi clasificate, la rndul lor, dup mai multe criterii, printre care: n funcie de atitudinile comportamentale manifestate fa de interlocutor , Jean M. Hiltrop i Sheila Udall57 identific urmtoarele stiluri de negociere: a) colaborare. Acesta poate fi utilizat atunci cnd subiectele supuse discuiilor sunt foarte importante pentru toate prile implicate n negociere i nu sunt acceptate compromisuri. Obiectivul l constituie, n acest caz, integrarea diferitelor puncte de vedere ntr-un tot unitar, astfel nct rezultanta s o constituie construirea i/sau meninerea unei relaii viabile; b) compromis. Acest stil se dovedete extrem de eficient n situaiile n care, datorit importanei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziii dominante, chiar autarhice. Relaia de parteneriat este important, dei nu trebuie s v permitei luxul de a i ajuta prea mult pe interlocutorii de negocieri. Finalmente, este recomandabil s nu uitai c acest stil de negociere este unicul capabil s nu v conduc la alternativa de a nu obine nici o soluie favorabil c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat n situaiile n care ai aflat c demersul dumneavoastr este greit i, totui, dorii s aprei ca fiind o persoan rezonabil. Ca atare, abordnd acest stil, dorii s inspirai ncredere pentru abordarea constructiv i eficient a subiectelor i, mai ales, s minimizai pierderile; d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficient n situaiile n care se impune s ntreprindei o aciune rapid i decisiv, care s ia (cel puin) prin surprindere partenerul de negocieri. De asemenea, acest stil mai poate fi adoptat i n situaia n care tii i suntei sigur c avei dreptate n demersul dumneavoastr spre reuit, interlocutorul neavnd nici o ans dect dac se va dovedi cooperant. Atitudinea dumneavoastr de dominare va fi capabil s genereze interlocutorului, cel mai adesea, o reacie conciliant, de cooperare; e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales n situaiile n care ai supus discuiilor subiecte mai puin importante pentru ambele pri sau ai ajuns la concluzia c nu exist anse s v realizai obiectivele propuse. Tot la acest stil este recomandabil s apelai i atunci cnd poteniala agravare a negocierii depete avantajele poteniale pe care le-ai nregistra, cnd alii pot soluiona conflictul mult mai eficient sau n situaiile n care avei nevoie de timp pentru a v informa i decide n consecin. ntr-o alt abordare58, n funcie de zona geografic de provenien , stilurile de negociere pot fi clasificate astfel: a) stilul european este difereniat pe mari zone geografice, culturi i tradiii, dup cum urmeaz: - stilul german exact, dur, ferm, aproape matematic. n tot ceea ce face, negociatorul german denot rigurozitate, calm i precizie, dar i inflexibilitate fa de greelile interlocutorului;
57 58
J.M. Hiltrop, S. Udall Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.34 Gh. Mecu, op. cit., p.36-37
84
- stilul francez caracterizat prin (cel puin aparent i, uneori, chiar exagerat) elegan, maleabilitate relaional, mult cultur dar i (foarte mult) tiin n arta teatral; - stilul britanic flexibil, degajat i denotnd nelegere, negociatorul britanic se exteriorizeaz, adeseori, ca fiind foarte sociabil, apropiat, carismatic, politicos, extrem de protocolar i cu un rafinat sim al umorului; - stilul italian denot mult cldur i prietenie, bun dispoziie i chiar expansivitate relaional. Italianul apare ca fiind ngduitor i avnd predilecie spre mituirea interlocutorului su Negociatorii italieni apreciaz mult protocoalele bine fcute, mesele copioase, bine udate i dublate de un cadru ambiant adecvat - stilul nord-european este rece, chiar reticent, precaut i linitit. Negociatorii vorbesc puin, dar consistent, fiind precii n formulri i foarte protocolari. Sunt precaui n a-i acorda ncrederea dar, din momentul n care ai cucerit-o, poi conta pe ea! b) stilul american poate fi abordat, pe cele dou mari zone geografice, dup cum urmeaz: - stilul nord-american este, prioritar, mai puin formal. Subiectele supuse discuiei sunt abordate foarte direct, deschis, fr prea multe menajamente. Climatul n care se desfoar negocierile este cald, prietenos, sincer, denotnd speran i ncredere n viitor. Atenie, ns c, asemenea oricrei negocieri i/sau relaii parteneriale de afaceri... totul este pe bani!... Mai ales c, poate mai pregnant dect n orice alte situaii, nord-americanii sunt sclavii profitului. Stilul american de negociere exceleaz prin exuberan i voie bun, dar i prin profesionalism, insistndu-se mult (cel puin, declarativ) asupra relaiei parteneriale de egalitate care trebuie s existe (la nivel principial) ntre ef i subordonaii acestuia; - stilul sud-american este caracterizat prin atmosfera relativ degajat imprimat de negociatori, politeea fiind o component fundamental a discuiilor. Negociatorii sud-americanii au, destul de des, plcerea de a poza n victime, fiind simulatori aproape perfeci. Apeleaz la sentimentele interlocutorului, uitnd (aparent, evident!...) c acestea nu au nimic comun cu jungla afacerilor c) stilul asiatic este dominat de tradiie i, paradoxal, de o oarecare rezerv fa de occidentali. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeti i foarte politicoi. Afieaz un sentiment de acut inferiorizare, n spatele cruia se ascund pregtirea i specializarea exemplare in foarte mult la reputaie i, ca principiu, cuvntul dat se ine cu orice pre. Sunt gazde ospitaliere, dar manifest serioase reineri fa de tineri i femei. Atenie!... n demersul lor ctre reuit, urmresc s te oboseasc i, destul de des, reuesc acest lucru Negociatorii japonezi au mprumutat trsturi comportamentale de la chinezi i de la nord-europeni. Astfel, asemenea chinezilor, japonezii sunt un exemplu de cultur i tradiie. Ca trsturi fundamentale educaionale, la japonezi putem distinge: abilitatea de a nu contrazice; rbdarea; calmul;
85
amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. La fel ca nord-europenii i japonezii apar ca fiind rezervai i foarte precaui dar, odat ce ai reuit s le ctigi ncrederea, poi conta pe ei. Atenie!... Nu agreeaz, deloc, unele gesturi de prietenie ca btutul pe umeri i srutatul minilor femeii; d) stilul arab necesit i impune un climat de ospitalitate desvrit, n care timpul nu conteaz. Aparent, negociatorul arab se manifest ca fiind o persoan mai puin ordonat i chiar nclcit. Nu admite nici un fel de compromisuri oficializate i, mai ales n cazul celor de religie iit, mita este exclus!... Atenie la marja de profit! n cultura negociatorilor arabi, aceasta poate ajunge pn la ... 300%. De aceea, apreciaz extrem de mult interlocutorii care tiu s se tocmeasc (sunt adepii zicalei Dac nu tii s te tocmeti, nu eti bun de nimic!...). De asemenea, negociatorii arabi manifest mare preuire pentru interlocutorii care fac dovada c le cunosc tradiiile i cultura, nelegndu-le modul de via 8.7 Tehnici de negociere Specialitii (n aceast categorie avnd, de multe ori, de-a face mai degrab cu specialiti, dect cu veritabili profesioniti) au opinii extrem de eterogene n ceea ce privete tehnicile de negociere. n acest context, orict de hilare i/sau chiar amuzante ne pot aprea unele denumiri de tehnici de negociere, vom recurge la o succint prezentare a acestora. Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialiti este att de mare nct, practic, nici nu mai tii ce s crezi: este recomandabil s abordezi negocierile de pe poziii nvingtor nvingtor sau de pe poziii nvingtor nvins? Avem convingerea c cele prezentate n continuare v vor putea oferi substaniale puncte de reflecie n i pentru adoptarea deciziilor n consecin Dei majoritatea specialitilor afirm c n afaceri nu exist dect nvingtori, realitatea este cea care demonstreaz c este mult mai prudent s v ferii de cei care vor s negocieze cu dumneavoastr! Pentru c, practic, finalmente, ce doresc s obin aceste persoane de la dumneavoastr, n urma negocierii? Un avantaj, fie el i ct de mic, comparativ cu situaia iniial. n aceste condiii, dei ambele pri vor prea a fi nvingtoare, una va fi mai nvingtoare dect cealalt Conform lui Gh. Mecu59, n negocieri avem posibilitatea de alege o serie de tactici cum sunt: tactica de aproximare a previziunii se bazeaz pe ntrebrile care au ca scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpra sau vinde. Atenia negociatorului este concentrat asupra unor elemente secundare (ambalarea produselor, cheltuielile de transport-aprovizionare, modalitile de plat etc.), considerndu-se ncheiat negocierea nainte ca aceasta s... nceap... apelnd la tactica de mpcare a ambelor pri , negociatorii sunt dispui s cedeze, fiecare, cte puin din propriul teritoriu, pentru a se ajunge la un rezultat comun, satisfctor ambelor pri. n situaia n care negociatorii nu ajung la soluii reciproc avantajoase, se apeleaz la mediatori. Acetia dein, ns, o poziie destul de confuz, undeva ntre arbitraj i negociere i
59
op. cit., p.40
86
urmresc, n primul rnd, identificarea tuturor posibilitilor de soluionare a diferendelor i aducerea lor la cunotina prilor implicate n negociere; tactica folosirii unei tere pri este caracterizat prin respectarea strict a autoritii celui apelat de negociatori. n cazul apelrii la teri, acetia pot avea rol de ageni, de intermediatori sau de arbitri. n cazul n care terul a decis ceva, hotrrea sa are caracter definitiv i irevocabil; tactica ofertei false este considerat ca fiind profund imoral i, implicit, neloial. De regul, oferta fals este formulat pentru a nltura, ct mai rapid, din lupt, concurena, astfel nct cumprtorul s aib teren deschis de aciune. De foarte multe ori, o astfel de tactic se dovedete a fi eficient, mai ales c muli vnztori nu se ateapt la asemenea lovituri. Pentru a minimiza impactul creat prin formularea unor oferte false, iat i cteva sugestii: pltii, n avans, sume mai mari dect se ateapt vnztorul; stabilii clauze extrem de clare referitoare la termenele scadente i la consecinele implicate de nerespectarea acestora; aflai maximum de informaii despre partenerii de negocieri; manifestai maxim atenie fa de ofertele prea generoase i, mai ales, fa de cadouri! nc odat, s nu uitai c, n afaceri, nimic nu se d, totul se vinde!... tactica de folosire a condiiilor constituie, practic, o tactic de nchidere. Oferta negociatorului este acceptat, cu excepia unui detaliu, care nu mai poate schimba hotrrea final, dar o poate... influena. n situaia acestui tip de negocieri, cuvntul de ordine este dac, cu scopul de a induce celorlali modul de aciune tactica de folosire a condiiilor-standard constituie un pretext pentru a putea include, n contract, foarte multe clauze/condiii acoperitoare. De regul, acestea sunt puin vizibile, constituind anexe la contract, dovad a abilitii negociatorului... n general, condiiile-standard au menirea de a diminua responsabilitatea celor care le solicit i, mai ales atunci cnd sunt tiprite, pot genera un impact emoional mare asupra interlocutorului, n sensul... intimidrii acestuia. Atenie maxim, cci orice asemenea condiie -standard poate fi negociat!... tactica mituirii este apelat i utilizat des, integrndu-se foarte armonios uzanelor cotidiene... Mituitorii sunt de prere c orice i oricine poate fi cumprat! Iar n ceea ce i privete pe oamenii cinstii, se afirm c acetia nu pot fi cumprai, ci doar... vndui!... tactica faptului mplinit este bazat pe un principiu relativ simplu: cu ct este mai percutant, cu att o surpriz bine i atent pregtit poate genera efecte majorante... La nivel principial, aceast tactic se bazeaz pe lucrul fcut, revenirea la clauze deja stabilite fiind riscant i foarte costisitoare. Pentru a maximiza efectele acestei tactici de negociere, este recomandabil ca, n clauzele contractuale, s fie incluse poteniale penalizri substaniale, pentru situaia nerespectrii obligaiilor convenite n consens; tactica atacului frontal presupune apariia riscul compromiterii totale a credibilitii celuilalt negociator. Drept consecin, apelarea sa poate fi justificabil doar n acele situaii n care deinei o poziie dominant, comparativ cu ceilali interlocutori;
87
tactica folosirii coerciiei presupune adoptarea unor msuri deosebite, cu caracter chiar impopular, n cazul n care adversarii (oficial numii, ns, parteneri) nu se supun... Atenie maxim ns, deoarece coerciia exclude orice cale de mijloc! tactica mistificrii este considerat ca fiind imoral. n cazul utilizrii ei, accentul cade pe capacitatea de a ascunde adevrul (atunci cnd situaia o implic) i pe abilitatea i profesionalismul de a juca teatru. Mare atenie, ns, la delimitarea strict dintre legal i ilegal n demersurile iniiate prin recurgerea la aceast tactic! tactica folosirii antajului reprezint influenarea comportamentului unei persoane prin ameninarea c vor fi dezvluite, mai mult sau mai puin public, unele lucruri neplcute pentru ea sau c ceva/cineva de valoare va avea de suferit. Se ncadreaz n aceleai norme de moralitate ca i tactica mistificrii; tactica opozantului are ca obiectiv icanarea interlocutorului/partenerului de negocieri i poate consta n: tachinare, conversaii absurde, cazare i/sau chiar hran inadecvat, neatenie deliberat la ceea ce spune interlocutorul, ameninri. n cazul n care se va recurge la atacul la persoan, de regul, indivizii atacatori nu inspir ncredere i, mai devreme sau mai trziu, termin prin a fi exclui din competiie; tactica prieteniei i ospitalitii este foarte des utilizat n cadrul relaiilor de negociere, mai ales n situaiile n care iniiatorul are o poziie inferioar comparativ cu cea a interlocutorului su. Fapt constatat, promovarea i dezvoltarea relaiilor interpersonale se poate dovedi o excelent premis a reuitei, dup cum nu mai puin adevrat este i faptul c riscurile asumate sunt destul de mari, mai ales n cazul interpretrii eronate a rolului prieteniei i ospitalitii (sunt, nc, multe persoane care cred c acestea pot constitui o form mascat de mituire!...); tactica folosirii conflictului de interese i de drepturi constituie o alt modalitate abil de a domina interlocutorul. n contextual acestei tactici, una dintre pri va apela la generarea unui conflict de interese i/sau chiar a unuia de drepturi, combinnd abil acest procedeu cu cel al antajului tactica utilizrii balanei cognitive se bazeaz pe cunoscutul principiu matematic conform cruia dac o dreapt (A) este paralel cu a alt dreapt (B) care, la rndul su, este paralel cu o a treia dreapt (C), atunci A este, i ea, implicit, paralel cu C. Practic, n cazul acestei tactici este valabil proverbul Cine se-aseamn, se-adun!... S avei, aadar, mare grij la primul venit i s manifestai maxim pruden la ofertele neltoare fcute de acesta!... tactica erorilor deliberate are ca obiectiv (sic!) dezorientarea partenerului de negocieri, cu scopul de a-l... nela. n acest context, subliniem faptul c mai exist, nc, negociatori care uit unele aspecte semnificative ale potenialei viitoare relaii parteneriale, greesc (neintenionat, desigur!) la calcule i/sau care schimb sensul celor discutate (evident, n avantajul lor); confesiunea poate fi utilizat, n unele situaii, ca tactic de negociere. De regul, cel care se confeseaz pune totul la btaie, spune tot ce tie i chiar i ce nu tie!... Dei, aparent, cel care se confeseaz are numai de
88
ctigat, un asemenea negociator nu este contient de riscurile majore la care se expune!... Mai ales c oamenii s-au cam... sturat de confesiuni i/sau nu mai cred n ele! Dincolo de caracterul inedit al punctului de vedere exprimat de Gh. Mecu, decizia v aparine, ca de altfel i n cazul celor prezentate n continuare Conform cu JeanM. Hiltrop i Sheila Udall 60, printre tehnicile generatoare de succes n negocieri, pot fi utilizate: - apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste i dreptate; - tcerea, necomunicarea; - ameninrile; - explicaiile; - rugminile; - criticile; - ntrebrile conductoare (orientate n.a.); - scuzele; - reflexiile; - amnrile; - umorul; - propunerile Tim Hindle61 ne propune, ca trucuri (denumite, de domnia sa chiar tactici) utilizabile n negocieri, urmtoarele: - formularea de ameninri; - proliferarea de insulte; - mersul la cacealma; - folosirea intimidrii; - conducerea prin dezbinare; - folosirea ntrebrilor dirijate; - recurgerea la apeluri emoionale; - testarea limitelor n opinia altor autori62, ...trucurile de succes ntr-o negociere sunt: - neltoria intenionat avnd, ca principale componente, urmtoarele: - datele false; - autoritatea ambigu; - inteniile dubioase; - dezvluirile pariale - rzboiul psihologic, care poate include: - situaiile stresante; - atacurile la persoan;
60 61
op. cit., p.5254, 59 op. cit., p.36-37 62 Fisher R., Ury W., Patton B. Succesul n negocieri, Editura Dacia, 1998, p.130-140
89
- jocul de-a cel bun i cel ru; - ameninrile - tacticile de presiune asupra poziiilor ntre care, mai importante sunt: - refuzul de a negocia; - preteniile exagerate; - preteniile n cretere; - tacticile de blocare; - partenerul inflexibil; - amnarea calculat; - acceptai sau nu?!; - nu v lsai pclii!... n opinia profesorului universitar doctor tefan Prutianu63, printre tehnicile de negociere se nscriu i urmtoarele: - tehnica feliei de salam; - tehnica trntitului-uii-n-nas; - tehnica piciorului-n-prag; - tehnica pumnului-n-piept; - tehnica cotului-n-barb; - tehnica stresrii i tracasrii n opinia noastr, dincolo de hilarul i bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu att faptul c tinerii sunt nvai aa ceva, ct mai ales cel c practica ne demonstreaz ct de reale sunt asemenea obiceiuri! Ca i cele care urmeaz n lucrarea intitulat La Ngociation, Patrick Audebert-Lasrochas64 afirm c, n cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, dup cum urmeaz: a) tactici de ameninare care, n esen, se refer la: - punerea n gard; - impresionarea; - intimidarea; - tactica pailor mruni b) tactici de destabilizare care constau, spre exemplu, n: simularea indiferenei fa de tema abordat (i, implicit, fa de interlocutor); desconsiderarea interlocutorului; aparena nencrederii n spusele interlocutorului; cascada evenimentelor (a solicita, simultan, intervenia mai multor interlocutori; intervenia, n discuie, a unei tere persoane; referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuii; etc.); autoritatea nereal (a crea celor prezeni impresia c suntem investii cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde realitii...);
63 64
Prutianu t. - Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p.21-39 Audebert-Lasrochas P. - La Ngociation, Les Editions dOrganisation, 1999, p.267-292
90
eu vreau, dar alii nu! (a lsa senzaia c avem cele mai bune intenii, dar ali factori de decizie nu ne permit s acionm aa cum am dori); - atitudinea de dominare a interlocutorului; - atitudinea de culpabilizare a interlocutorului; - presiuni exercitate asupra interlocutorilor; - aplicarea principiului Divide et impera!; - trdarea unui aliat; - convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeai or, dar primirea acestora pe rnd; - formularea de exigene din ce n ce mai mari; - nlocuirea persoanei care negociaz c) tactici de manipulare a interlocutorilor: - Omul Bun i Omul Ru; - Diversionistul; - Duul Scoian; - Jocul Dublu; - ostilitatea fa de interlocutor; - tactica schimbrilor rapide; - tactica efectului-surpriz d) tactici conflictuale care, n esen, se pot referi la: - provocare (generarea polemicii, a proceselor de intenie etc.); - culpabilizare (formularea unor acuze fa de interlocutor, pentru a-i putea crea acestuia un puternic disconfort); - atacuri la persoan (formularea unor comentarii, prioritar negative, cu privire la inuta vestimentar a interlocutorului); - simularea retragerii din negociere; - surprize (spre exemplu, a nu ine cont de ceea ce s-a discutat n precedente ocazii, a-i pune interlocutorii n faa faptului mplinit i /sau a nu ine cont de opinia lor etc.); - uzur (apelarea la tactici distructive, capabile s ncordeze, la maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza, sistematic, orice propunere formulat de interlocutori) e) tactici cooperante ca, spre exemplu: - decompresia (organizarea unor ntlniri/stagii cu caracter informal, pentru a ncuraja cunoaterea interlocutorilor); - pasul napoi (recunoaterea propriilor erori comise, cu scopul de a dezarma adversarii); - dezvluirea tuturor inteniilor (interlocutorii se ateapt, de regul, la lupte de uzur i chiar la un adevrat rzboi psihologic. Din momentul n care au fost expuse interlocutorilor chiar i (aparent) cele mai mici
91
detalii, ncrederea acestora n ansele de a reui va fi va fi substanial majorat); - aplicarea principiului dominoului (practic, obinerea efectelor dorite prin angajarea n negocieri, ca ntr-un joc de domino, a tuturor partenerilor de discuii, prin solicitarea opiniei acestora) f) tacticile de reciprocitate care se refer la formularea unor aprecieri ca: - a dori tare mult, dar mi este imposibil! - ce mi place n ideile expuse de dumneavoastr este c... - dar dac vom face..., ce avantaje vom putea avea? - dac voi cumpra X buci din produsul pe care ni-l oferii, care va fi preul acestora? - bine, hai, fie aa cum vrei dumneavoastr!... g) tacticile de argumentare, care fac apel la: - dezamorsarea unei situaii (potenial) tensionate create cu prilejul discuiilor, prin strngere de mn, btaie pe umr etc.; - sesizarea, chiar de ctre interlocutori, a viitoarelor certe avantaje rezultate din poteniala cooperare cu noi; - globalizarea tactic (spre exemplu, condiionarea nregistrrii unui rezultat favorabil al negocierilor numai dup parcurgerea i aprobarea, n consens, pas-cu-pas, a tuturor punctelor de vedere supuse dezbaterii); - tactica judo (const n a-l pune pe interlocutor n situaia de a suporta consecinele extreme ale poziiei adoptate de el; practic, n a-l determina s suporte consecinele propriei logici, neavnd nici o porti de scpare...) h) tacticile terminale ntre care, mai importante sunt: - concluzionarea direct, fr ocoliuri; - obinerea acordului printr-o ntrebare nchis (Da sau Nu?); - hai s gsim mijlocul (Mi-ai propus 20 milioane, eu v ofer 16, aa c haidei s batem palma pe 18!); - acordul-cadru (n cazul n care negociatorii stabilesc doar liniile directoare ale potenialei viitoare colaborri) i) tacticile de timp, care fac apel la: - stabilirea unor termene; - uzura psihic a interlocutorului, amplificat de trecerea timpului; - temporizare; - strategia avantajului pierdut (din cauza adoptrii tardive a deciziei); - sugerarea deciziei care urmeaz a fi adoptat (pentru a ctiga timp); - acordarea ultimei anse j) tacticile de pre cum sunt, spre exemplu: - reformularea a dou trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi obinute n urma cooperrii; - adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor; - demonstrarea avantajelor raportului calitate-pre;
92
- compararea cu preurile/tarifele unor produse/servicii similare; - insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce avantaje importante sub aspectul costurilor implicate; - vnzarea funciilor i nu a produsului n sine (vnzarea unui spot publicitar i nu a produsului cruia i se face reclam) Insistm asupra faptului c decizia de a recurge la una sau mai multe dintre aceste tactici, tehnici i/sau strategii v aparine.
93
BIBLIOGRAFIE SELECTIV:
BALDRIGE L. BANDLER R., GRINDER J. BANDLER R., GRINDER J. BENNIS W., NANUS B. BERNE E. CAYROL A., BARRIERE P. CNDEA R.M. CARDON A. .a. CATHELAT P. CHALVIN D. CHANDLER A. CHARLES R., WILLIAMS C. CUDICIO C. CUDICIO C. CUDICIO C. CUDICIO C. DECKER B. GIBLIN L., HARRIS T. KOTLER Ph. LECHERBONNIER B. LELORD F., ANDR C. Mc MILLAN S. MISSOUM G., MINARD J.L. MOLLE P. MURIEL J., JONGEWARD D. POPESCU D. POPESCU D. POPESCU D. POPESCU D., CHIVU I. PRUTIANU t. PRUTIANU t. REGOUBY C. SABATH A.M., Codul manierelor n afaceri, Editura tiin i Tehnic S.A., Bucureti, 1996 Les Secrets de la Communication, Le Jour Editeur, Paris, 1996. Un cerveau pour changer: la PNL - la programmation nurolinguistique, Les Inter Editions, Paris, 1996 Managing the Secrets of the Best Funcionar public, Les Inter Editions, Paris, 1985 Que dites-vous aprs avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993 La programmation nurolinguistique aplications pratiques, Les Editions ESF, Paris, 1996 Comunicarea funcionar publicial, Editura Expert, Bucureti, 1996 Lanalyse transactionnelle, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987 Styles de Vie, Les Editions dOrganisation, Paris, 1985 Les 160 lois de Chalvin, Editions Pierre Belfond, Paris, 1992 Strategy and Structure, McGraw Hill, New York, 1986 La Communication Orale, Les Editions Nathan - Lucon, Paris, 1988 Comprendre la PNL, Les Editions dOrganisation, Paris, 1992 Matriser lArt de la PNL, Les Editions dOrganisation, Paris, 1993 Mieux vendre avec la PNL, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989 PNL et communication la dimension crative, Les Editions dOrganisation, Paris, 1992 How to Communicate Effectively, Kogan Page, London, 1996 Arta dezvoltrii relaiilor interumane, Editura Curtea Veche Publishing,Bucureti, 2000 Im O.K., Youre O.K. A Practical Guide to TA, Harper & Row, 1987 Marketing management, analysis, planning, implementation and control (8th edition), Prentice Hall, New York, 1993 Lexpression et la communication techniques et mthodes, Les Editions Fernand Nathan, Paris,1981 Cum s ne purtm cu personalitile dificile, Editura 3, Iai, 1998 How to be a Better Communicator, Kogan Page, London, 1996 LArt de Russir, Les Editions dOrganisation, Paris, 1991 La Ngocommunication, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987 Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981 Arta de a comunica, Editura Economic, Bucureti, 1998 Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995 i 1998 Eficiena comunicrii n afaceri, Editura Luceafrul, Bucureti, 2003 Conducerea afacerilor - aplicaii, Editura Luceafrul, Bucureti, 2005 Negociere i analiz tranzacional, Editura Sagittarius, Iai, 1996 Manual de negociere i comunicare n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000 La Communication Globale, Les Editions dOrganisation, 1992 Codul bunelor maniere n afaceri, Editura Vremea, Bucureti, 2000
STANTON N.
Comunicarea, Editura tiin i Tehnic S.A., Bucureti, 1995

Comunicare Si Negociere in Afaceri

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicare Si Negociere in Afaceri

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

H Fraisse op.cit., p. 11-15

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

2. STAREA DE SPIRIT MARKETNG

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

3. CETEANUL CLIENT I TIPOLOGIA SA

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

4.1 Cadrul conceptual i mediul ambiant al reuitei15

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

Fig. nr. 2: Sistemul reuitei

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

Fig. nr. 3: Potenialul unei structuri sistemice performante

4.2 Potenialul psihologic al nvingtorului

Comunicare i negociere n afaceri

Fig. nr. 4: Tratarea conic a informaiilor

A ANALIZA INTERN (Direcionarea ateniei) A PREGTI

G. Missoum, J.L. Minard op.cit., p. 47 A ACIONA

Comunicare i negociere n afaceri

Fig. nr. 5: Modaliti de tratare a informaiilor

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

G. Missoum, J.L. Minard op. cit., p. 42 ibidem, p. 59

Comunicare i negociere n afaceri

G. Missoum, J.L. Minard op. cit., p. 83

Comunicare i negociere n afaceri

4.3 Strategiile mentale ale reuitei

Comunicare i negociere n afaceri

Gestionarea eficient a situaiilor

nvare consecutiv din eecuri i

Metod economic, de stabilizare i rentabilizare a reuitelor

Fig.nr. 6: Strategia gestionrii eficiente a situaiilor

Comunicare i negociere n afaceri

STRATEGIE NONRECURENT (LINEAR)

Gestionarea eficient a situaiilor

Absena nvmintelor de pe urma

eecurilor sau succeselor nregistrate

cf. cu D. Popescu op. cit., p. 54

Comunicare i negociere n afaceri

- dac am nregistrat un succes:

Comunicare i negociere n afaceri

Fig.nr. 8: Exemplu de succesiune a strilor mentale conducnd la performan

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

Fig. nr. 9: Parametrii descriptivi ai strategiei relaionale

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri