REFERAT

1.Contribuia lui F.W. Taylor la fundamentarea managementului clasic.

Abordarea clasic a managementului este specific epocii moderne capitaliste. Iniiatorii acestei abordri a managementului au fost F.W. Taylor (1856-1915) i H. Fayol (1841-1925). F.W. Taylor, inginer mecanic american, recunoscut ca printele managementului tiinific, s-a ocupat de problemele conducerii activitii la nivelul atelierelor n vederea reducerii pierderilor i ridicrii eficienei muncii. n lucrarea sa de baz, The Principles of Scientific Management (1911), Taylor a statuat conceptul de management tiinific ca fiind acel gen de management care ghideaz afacerile folosind standarde stabilite pe baz de fapte i adevruri rezultate din observaii, experimente i raionamente sistematice (Kreitner R., Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton Mifflin Co., 1992). Specific studiilor nglobate n coala clasic este utilizarea cu precdere a conceptelor i instrumentelor economice, cum ar fi profitul, cheltuielile, investiiile, cel mai adesea ntr-o manier analitic. Relaiile de management sunt examinate n ansamblul lor, cu accent specific asupra laturii sau funciei de organizare, privit att la nivelul ntreprinderii ct, mai ales, la nivelul funciunii de producie din cadrul su. Lucrarea susine c orice operaie efectuat de un muncitor poate fi realizat n mod tiinific. De aceea, managementul tiinific al lui Taylor propune managementul operaiilor (task management), ntr-o msur ceva mai redus, F. W. Taylor s-a ocupat, de asemenea, de relaiile dintre manageri i muncitori. Constatnd c existau condiii nefavorabile n aceast privin, concretizate prin ostilitate ntre pri, a insistat pentru separarea activitilor administrative de cele de producie, astfel nct muncitorii, degrevai de sarcinile administrative s-i mreasc productivitatea i implicit salariul, iar sarcinile administrative s se specializeze. n esen sistemului managementului tiinific implic o

revoluie complet a strii de spirit a muncitorilor i n acelai timp o revoluie a srii de spirit a acelora care sunt de partea conducerii. n lucrarea sa The Principles of Scientific Management , F. W. Taylor a formulat urmtoarele 4 principii de baz ale managementului. 1. Pentru orice operaie de lucru s se elaboreze o variant tiinific de realizare, renunndu-se la metodele tradiionale (fr analiz de optimizare); 2. S se asigure o selecie tiinific a lucrtorilor vizavi de lucrri, dup care s se procedeze la perfecionarea lor prin nvtur i experien (nainte, lucrtorii i alegeau singuri lucrrile i se pregteau cum puteau ei mai bine); 3. S se coopereze sincer cu lucrtorii, astfel nct lucrrile s fie executate conform principiilor tiinifice puse la baza lor; 4. Munca i responsabilitile s fie rezonabil mprite ntre manageri i lucrtori, managerii prelund toate activitile pe care le pot executa mai bine dect lucrtorii (nainte, aproape ntreaga activitate de producie i o mare parte din responsabilitate reveneau lucrtorilor: controlul calitii, evidena produciei, coordonarea lucrrilor .a.). Efectul managementului taylorian s-a soldat cu creterea productivitii pn la dublarea acesteia, ceea ce a permis companiilor industriale prelucrtoare din SUA care au adoptat acest tip de management s obin un avantaj concurenial pe o perioad de cel puin 50 ani de la lansarea conceptului. Taylor a propus renunarea la sistemul liniar de organizare i constituirea unor compartimente specializate (de organizare, financiare etc.) care s ajute managerii n exercitarea funciilor managementului. Ideile lui Taylor i menin valabilitatea i astzi, ele fiind dezvoltate i aprofundate. Taylor are i o serie de limite: - caracterizarea muncitorului ca fiind o persoan care reacioneaz numai la stimulentele materiale, pe motivul c interesele lui se epuizeaz la nivelul satisfaciilor de natur fiziologic; - nclcarea principiului unitii de decizie i aciune, prin acordarea de competen. Putem concluziona c F.W. Taylor rmne fondatorul managementului organizaiei mai ales prin studiile efectuate asupra organizrii muncii la nivelul atelierelor.

2. H. Fayol i concepia sa privind managementul.

n timp ce Taylor a abordat problemele la nivel de operaii i ateliere, H. Fayol, inginer miner francez, a adus contribuii privind concepia managementului clasic la nivelul ansamblului firmei. Dup unii autori, adevratul printe al managementului modern, Fayol a realizat lucrarea Administration Industrielle et Generale , n care a descoperit pentru prima dat c activitile industriale desfurate ntr-o ntreprindere se pot diviza n grupele prezentate n figura 1. Cu aceast ocazie sunt prezentate astfel funciile unei ntreprinderi. Numindu-le elementele managementului, Fayol a definit, n lucrarea sa Administration Industrielle et Generale , cinci funcii ale conducerii: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

ntreprindere

Tehnic

Comercial

Financiar

Contabil

De securitate

MANAGEMEN T A prevedea A organiza A comanda A coordona A controla

Figura 1. Funciile organizaiei i funciile managementului n viziunea lui H. Fayol Fayol consider c managerii trebuie s dispun de o serie de caliti fizice (sntate, vigoare), mentale (abilitatea de a nelege i a nva, judecat, vigoare mental, adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate, iniiativ, loialitate, tact i demnitate), educaionale (autoperfecionarea), experien (vechime n munc).

H. Fayol formuleaz i o serie de 14 principii ale managementului prezentate n tabelul 1: Tabelul 1. Principiile managementului fundamentate de Fayol. Nr.crt 1. Principii Diviziunea muncii Autoritate i responsabilitate Disciplin Unitatea de comand Conducere unic Subordonarea intereselor individuale fa de cele generale Remunerarea Explicaii Prin descompunerea lucrrilor complexe n componente omogene ca natur i atribuirea lor unor executani specializai se obin performane superioare. Managerii au misiunea de a da ordine. Autoritatea le d acest drept. Autoritatea merge mn n mn cu responsabilitatea. Salariaii trebuie s respecte i s se supun regulilor care guverneaz organizaia. Fiecare salariat trebuie s primeasc comenzi de la un singur superior. Orice grupare de activiti organizaionale, avnd acelai obiectiv, va fi dirijat de un manager, dup un plan dat.

2. 3. 4. 5.

6.

Interesele individuale nu pot fi puse naintea celor specifice organizaiei n ansamblu. Salariaii trebuie pltii cu un salariu corespunztor serviciilor aduse. Puterea i autoritatea tind a se concentra la nivelurile superioare ale organizaiei. Problema const n a stabili un optim de centralizare printrun compromis cu descentralizarea, ambele avnd avantaje i dezavantaje. Lanul scalar este linia de autoritate care leag vrful piramidei conducerii de executanii nemijlocii. Pe acest lan se face comunicarea ntre verigile conducerii. Pentru a accelera comunicare, poate fi folosit i legtura transversal, cu acordul prilor interesate. Oamenii i obiectele materiale vor fi aezate n locul potrivit, la timpul potrivit.

7.

8.

Centralizarea

9.

Lan scalar

10.

Ordinea

Nr.crt 11. 12. 13. 14.

Principii Echitate (dreptate) Stabilitatea meninerii personalului Iniiativ Spiritul de echip

Explicaii Este necesar ca managerii s fie cinstii i binevoitori cu subordonaii. Fluctuaia forei de munc nu este eficient i de aceea trebuie evitat. Se impune existena unor planuri de folosire a oamenilor din organizaie. Este necesar s existe libertate de iniiativ. Promovarea spiritului de echip va crea armonie i unitate n cadrul organizaiei.

3. Alte contribuii aduse managementului clasic.

Att managementul tiinific, iniiat de Taylor, ct i teoria clasic a organizrii de ansamblu a firmelor, creat de Fayol, au avut succesori. Astfel, managementul tiinific s-a bucurat de contribuiile remarcabile ale soilor Frank Gilberth (1868-1924) i Lillian Gilberth (1878-1972) i a lui Henry L. Gantt (1861-1919). Soii Gilberth, inspirai de analizele tayloriene asupra normelor de timp ale operaiilor tehnologice practicate n atelierele de prelucrri, dornici s contribuie la amplificarea potenialului uman, au transformat aceste analize n aplicaii tiinifice exacte, de msurare a aciunilor elementare din procesul muncii. Pe baza cercetrilor lui Taylor, continuate de soii Gilberth, ali cercettori mai receni ca Maynard, Lowry, Schwab i Stegemerten au dezvoltate studiul muncii, abordnd problemele ritmului de munc i ale normativelor de timp de munc, pe micromicri, pe aceste baze crendu-se renumitul sistem de normare a muncii MTM (MTM = Methods Time Measurement = Sistem de msurare a timpului), utilizat de firmele industriale din ntreaga lume. Henry L. Gantt a fost un inginer ca i Taylor, colabornd cu acesta din urm, care i-a propus s mbunteasc eficiena muncii prin cercetare tiinific. A dezvoltat sistemul de salarizare n acord, propus de Taylor, printr-un sistem mai stimulativ care combina aa numitul salariul zilnic garantat (un salariu zilnic minim) cu bonificaii pentru depirile de norm. Pentru a putea efectua msurtori asupra gradului ndeplinirii

sarcinilor, a iniiat introducerea n practica de atelier a graficelor liniare de activitate, prin care se pot reda att sarcina programat conform normelor, ct i gradul de realizare efectiv (graficele Gantt). Pe linia organizrii firmelor, fondat de Fayol, au existat, de asemenea, mai muli succesori dintre care pot fi amintii Max Weber (1864-1920) i mai recent, Henry Mitzberg. Max Weber, un teoretician german, a introdus conceptul de organizaie birocratic, propunnd un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate raional, cu compartimente i birouri care s constituie o structur formal capabil de continuitate, indiferent dac managerii individuali triesc sau mor, lucreaz n cadrul firmei sau pleac. Birourile i compartimentele se conduc, n acest caz, dup regulamente scrise i reguli precise, iar managerii care le dirijeaz sunt populari nu numai n funcie de personalitate i farmecul lor, ci i de puterea legal investit n poziiile mamageriale. Acesta este sensul atributului de birocraie care nsoete organizaiile. Uneori regulile fixate pentru funcionarea structurilor organizatorice au produs frustrri ale angajailor care au fost obligai s suporte perioade lungi de timp pn s li se rezolve problemele personale, sau s obin soluii iraionale, la solicitrile naintate. De aceea, cuvntul birocraie are i un sens negativ. Contribuia remarcabil a lui Max Weber la teoria organizaiei este subliniat de trsturile principale ale aa-numitei structuri birocratice ideale, prezentate n tabelul 2. Tabelul 2.Caracteristicile birocraiei ideale a lui Weber (Daft,1988) Denumirea caracteristicii 1. Diviziunea muncii 2. Ierarhie autoritar Descrierea caracteristicii Job-urile sunt difereniate n sarcini simple, bine definite. Serviciile i poziiile sunt organizate ierarhic, astfel nct cele inferioare s poat fi supervizate i controlate de cele superioare. Fiecare membru al organizaiei trebuie s fie selecionat pe baz de calificare tehnic demonstrat prin examinare direct, educaie i training. Pentru a asigura uniformitatea i a regla activitile angajailor, managerii trebuie s se conduc dup unele reguli organizaionale bine precizate.

3. Selecia formalizat

4. Regulile i regulamentele formalizate

Denumirea caracteristicii 5. Obiectivitate (impersonalitate)

6. Evoluie n carier

Descrierea caracteristicii Regulile i controalele se aplic uniform, evitnd implicarea unor personaliti i a preferinelor personale ale angajailor. Managerii sunt profesioniti oficiali i nu stpni ai unitilor conduse. Ei funcioneaz ca salariai, urmndu-i carierele n cadrul organizaiei (ef atelier, manager general, manager de producie etc.).

Contribuia lui Henty Mintzberg, spre finele anilor 60, const n formularea celor 10 roluri ale managerului, redate sistematizat, pe trei categorii, n tabelul 3.

Tabelul 3. Rolurile managerului fundamentate de Mintzberg (Daft, 1988)

Categoriile de roluri

Interpersonale

Informaionale

Activitile implicate de roluri ndeplinirea de sarcini ceremoniale, cum Reprezentare ar fi: cuvntri aniversare, festiviti de premiere, salutarea vizitatorilor externi. Leader ndrum i stimuleaz subordonaii. Meninerea legturilor informaionale n Coordonator interiorul organizaiei i cu exteriorul; (Liaison) folosete pota, apelul telefonic, edinele de lecru. Solicit i recepioneaz informaii, Monitor analizeaz periodice i rapoarte, menine contacte personale. Transmite informaii venite din afar sau de la subordonai ctre membrii Diseminator organizaiei. Trimite memorii i rapoarte. Telefoneaz. Purttor de Transmite informaii ctre exterior prin viu cuvnt grai, rapoarte i memorii.

Rolurile

Categoriile de roluri Categoriile de roluri

Rolurile Rolurile Antreprenor

Soluionarea urgenelor Decizionale Alocarea de resurse

Negociator

Activitile implicate de roluri Activitile implicate de roluri Iniierea de noi proiecte; identificarea de idei noi; delegarea de responsabiliti altora privitoare la formularea de idei noi. Adoptarea de aciuni corective n cazuri de crize i dispute; rezolvarea conflictelor dintre subordonai; adaptarea la crizele de mediu extern. Decide cine primete resurse: fixeaz prioriti n acest sens, programeaz i propune bugete. Reprezint compartimentul condus n negocierile pentru contractele cu sindicatele, vnzri, cumprri i bugete; apr interesele departamentale.

Se remarc faptul c manualele de management aprute dup 1971, data publicrii rolurilor de ctre Mintzberg (Henry Mintzberg, Managerial Work: Analzsis from Observations, Management Science 18, 1971), abordeaz procesul de management pe funciunile sale planificare, organizare, conducerea resurselor umane i control. Se consider c aceste funciuni, formulate de ctre Fayol nc de la nceputul secolului XX, sunt mai convenabile pentru tratare dect rolurile, mai ales c se poate constata apartenena rolurilor la funciuni. De exemplu, rolul de leader, coordonator, monitor, diseminator fac parte din funciunea de conducere a resurselor umane (leadership), iar rolurile de antreprenor, alocarea de resurse, soluionarea de urgene se includ n funciunile de planificare i de control. Merit a fi reinut i constatarea c rolurile sunt implicate distinct la diferitele niveluri ale conducerii. De exemplu, rolul de leader este solicitat cel mai mult la nivelurile de jos ale piramidei ierarhice, ceea ce concord cu specificul funciunii de direcionare a oamenilor (leading), iar rolurile de reprezentare, coordonator, monitor, diseminator, purttor de cuvnt, negociator, alocator de resurse au pondere mai ampl la niveluri superioare ale conducerii, acolo unde planificarea are o pondere mai mare. Managementul n abordare clasic apare i n Romnia n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale cnd, n coala Politehnic din

Bucureti au aprut, nc din 1927, pe lng disciplinele tehnice inginereti i cursuri cu caracter economic i administrativ. n concluzie se pot desprinde o serie de idei comune care caracterizeaz coala clasic, i anume: - preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management care s constituie adevrate ndrumare pentru activitatea practic; - considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind universal valabile; - considerarea organizaiei ca sistem nchis, neglijnd reporturile acesteia cu mediul; - abordarea macanicist a structurii organizatorice, prin luarea n considerare numai a relaiilor formale, ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice; - ignorarea aspectelor umane ale conducerii. Iniierea managementului tiinific la nceputul secolului XX a constituit un eveniment revoluionar care a contribuit la raionalizarea muncii i reducerea pierderilor. n acelai timp, managementul clasic a fost criticat pentru tratarea simplist i unilateral a fiinei umane angajat n organizaii. Unii specialiti consider c soluiile date managementului de ctre Taylor i Fayol au fost valabile pentru condiiile de la nceputul secolului i n-ar mai corespunde organizaiilor de astzi. Ali specialiti sunt convini c opera lui Taylor este insuficient neleas i criticat pe nedrept; Taylor a cutat s uureze munca oamenilor, mbuntind condiiile de munc, reducnd oboseala, reproiectnd mainile spre a le adapta mai bine la om.

Bibliografie:

1. Daft, RL. Management, Chicago: The Dryden Press, 1988.

2. Stnicioiu I. i Militar Gh., Management. Elemente fundamentale. , Editura Teora, Bucureti, 1998

3. Prof. univ. dr. Cornescu V., Conf. univ. dr. Marinescu P., Lector univ. dr. Curteanu D., Lector univ. dr. Toma S., management, de la teorie la practic, Editura Universitii din Bucureti, 2004.

10