CAPITOLUL 2

EVALUAREA MUNCII
Introducere
Cele mai multe conflicte de munc sunt generate de problema complex a salariilor. Majoritatea revendicrilor sindicale, implicit a personalului muncitor sunt centrate pe problematica spinoas a salarizrii. Chiar dac n ultimii ani au aprut o serie de lucrri pe tematica managementului resurselor umane, care ofer numeroase abordri tiinifice ale soluionrii acestei chestiuni, sunt puine organizaiile care le aplic adoptnd o poziie tiinific (Lefter & Manolescu, 1995; Manolescu, 1998; Mathis, Nica & Rusu, 1997). Sub vlul confidenialitii" sau al sintagmei salariul se negociaz", se pot ascunde poate prea multe nereguli sau, simplu, absena unor cunotine dintr-un domeniu de mare importan. Salariile nu se stabilesc la ntmplare, pe baza intuiiei" unui patron sau la sugestia unui director de departament de resurse umane. Proiectarea unui sistem riguros de salarizare pentru o organizaie este o aciune care implic responsabilitate. Exist o filosofie a proiectrii tiinifice a unui sistem de salarizare specific unei organizaii sau a alteia. n psihologia muncii i organizaional este cunoscut faptul c politicile salariale sunt studiate ca elemente motivaionale. Banii sunt considerai cel mai general mijloc de recompens pentru o munc prestat. Dar, cum alocm aceti bani? Orice organizaie i formuleaz un plan strategic care urmrete ndeplinirea unui set de obiective. Acestea sunt realizate de angajai, care, la rndul lor i au propriile obiective pentru satisfacerea unor trebuine. Cu alte cuvinte, la nivelul organizaiei se procedeaz la un schimb: personalul angajat ofer un complex de comportamente solicitate de organizaie pentru a-i ndeplini propriile obiective, i n revan, organizaia ofer bani, bunuri (pentru consum) i servicii. Banii, bunurile i serviciile asigurate de ctre organizaie angajailor formeaz ceea ce se numete sistemul de compensare a angajailor. (Compensaiile se refer la salariul direct, net, la salariul indirect sub forma beneficiilor i recompenselor destinate motivrii angajailor (Cascio, 1992)). Se consider c, n managementul resurselor umane, sistemul de compensare a angajailor din organizaii are un rol crucial (Nicholson, 1998). (Termenul de compensaii" l-am folosit ntr-un sens foarte larg, adoptnd terminologia anglo-saxon.) Fisher, Schoenfeldt i Shaw, 1996) subliniaz c sistemul de compensaii al organizaiei trebuie s semnaleze angajailor i altora, obiectivele majore ale acesteia, s atrag i s rein talentele 163

necesare organizaiei, s ncurajeze angajaii s-i dezvolte aptitudinile i deprinderile de care are nevoie organizaia, s motiveze angajaii i s participe la structurarea unei culturi organizaionale specifice. Figura 2.1 ilustreaz componentele unui sistem de compensaii al unei organizaii. Se observ c prile componente ale sistemului de compensaii pot fi dihotomizate n directe (salarii) i indirecte (beneficii). n ceea ce ne privete, n acest capitol ne vom rezuma doar la a detalia cteva metode de evaluare a posturilor de munc, un element de baz n proiectarea unui sistem de compensaii i fr de care acesta nu poate fi pus n aplicare. Dup cum se poate vedea, ne confruntm cu o activitate conjugat a psihologului/specialistului n resurse umane i a economistului, chiar i a inginerului. S nu uitm, evaluarea posturilor de munc este o activitate de echip.

Sistemul de compensaii

1
Indirect Direct

I
Salariu de baz Salariu de merit

X
Salariu

I
Alte forme de salarizare

P r o s r a m e de protecie Asigurri medicale Asigurri de via Pensie de invaliditate

Salariu pentru timpi nelucrati Concediu Srbtori Concedii de boal

Servicii si gratificaii Faciliti recreaionale Main Bonuri de mas

Stimulente Bonusuri Comisioane Achiziii n rate

Premii speciale Economii Cumprare i din stoc Rent

Figura 2.1 Componentele unui sistem de compensaii (adaptare dup Fisher, Schoenfeldt & Shaw 1994)

2.1. Teoria echitii si satisfacia cu retribuia

9
1 1 f

Teoria echitii
t

in psihologie au fost formulate o serie de teorii cognitive asupra motivaiei. Ele in, ntr-o form sau alta, c individul pus ntr-o anumit situaie, cum ar fi una panizaional, ncearc s menin un echilibru intern al tensiunii psihologice, se poate crea datorit unor conjuncturi situaionale (un salariu incompatibil efortul depus, o apreciere anual nesatisfctoare etc). Ca o consecin a blajului dintre ateptri i rezultate, cel n cauz se va concentra asupra #ecturii unor aciuni corective bazate pe recompensele i penalizrile cu care *-a confruntat n trecut. Una din versiunile organizaionale ale teoriei echilibrului ste teoria disonanei cognitive a lui Festinger (1957). Modelul este foarte simplu. B susine c: (a) cogniiile discrepante produc tensiuni psihologice; (b) tensiunile leprezint evenimente neplcute pentru individ; i (c) cei n cauz vor aciona de asa manier nct s reduc starea de tensiune creat. O variant a teoriei echilibrului sau disonanei n studiul motivaiei pentru munc este teoria echitii. Ea susine c indivizii aflai ntr-o situaie, cum ar fi i aceea de munc, raporteaz intrrile la ieirile specifice situaiei n cauz. Intrrile sunt definite ca ceea ce individul simte personal c reprezint contribuia sa la efectuarea unei sarcini de munc (deprinderi intelectuale, psihomotrice, trsturi de personalitate, experien etc). Rezultatele reprezint ansamblul factorilor pe care individul i percepe ca avnd o anumit valoare personal (bani, promovare, premii etc). Teoria echitii este concentrat pe percepiile proprii i ale rezultatelor activitii. Angajaii utilizeaz un complex de procese pentru a determina echitatea raportului dintre munca prestat i salariul primit. Ei compar permanent intrrile i ieirile proprii cu intrrile i ieirile altora care presteaz aceeai munc n companie sau o munc similar din afara acesteia. Persoanele cu sentimente de inechitate vor cuta s se elibereze de ele fcnd apel la o serie de strategii cognitiv comportamentale, adic vor ncerca s-i modifice percepia social sau stilul de aciune n procesul muncii (Llevy-Leboyer, 1974). Tabelul 2.1 prezint o schem explicativ a teoriei echitii.
Tabelul 2.1 0 schem explicativ a teoriei echitii

Persoana Salariul personal (rezultat) Contribuia personal (ieire)

Compararea cu alii Salariile altora Contribuiile altora

Consecine ECHITATE

165

Salariul personal Contribuia personal

Salariile altora Contribuiile altora

INECHITATE (subsalarizare)

Aciuni de reechilibrare a subsalarizrii 1. Cel n cauz va solicita creterea salariului 2. Cel n cauz poate s-i diminueze contribuia (va lucra mai puin) 3. Cel n cauz va cere celorlali s-i mreasc contribuia (s lucreze mai mult) 4. Alte surse de comparare: Prsete sau alege alte surse de comparare Salariul personal Contribuia personal Salariile altora Contribuiile altora INECHITATE (suprasalarizare)

Aciuni de reechilibrare a suprasalarizrii 1. Cel n cauz poate crete contribuia (va munci mai mult sau i va forma noi deprinderi) 2. Cel n cauz poate cere diminuarea salariului 3. Cel n cauz poate cere i celorlali s-i sporeasc contribuia 4. Cel n cauz poate ncerca s-i reduc contribuia personal, solicitare fcut i celorlali 5. Alte resurse: Renunarea la postul de munc sau alegerea altei surse de comparare

Teoriei echitii i se poate reproa c este ncrcat de subiectivism, de mul tiple conotaii individuale (psihologice). Ea nu ia n considerare problema echitii sociale obiective, ci doar percepia echitii. Echitatea este interpretat ca un proces subiectiv de comparare, deci, ceea ce pentru o persoan este echitabil, pentru alta nu este echitabil. Noiunea de echitate rmne relativ i personal", fluctuant i fragil" (Levy-Leboyer, 1971; Zlate, 1981). Totui, Landy (1989) i ntrezrete un viitor promitor, aceasta n baza unor cercetri care au fost derulate n ultimul timp, din dorina de a o valida.

Satisfacia cu retribuia Satisfacia relaionat la locul de munc ocupat este unul din aspectele motivaionale care a generat numeroase cercetri n psihologia industrial a organizaional. ntr-o meta-analiz pe care a efectuat-o Locke (1976), acesta estimeaz c, pn n anul 1973, au fost scrise peste 3 300 de studii pe teme satisfaciei profesionale. Satisfacia profesional este un concept pe care l regsiei ca variabil central n multe teorii psihologice i reprezint o preocupare de baz a psihologilor. Locke (1976) definete satisfacia profesional ca o sta- 166

moional plcut sau pozitiv, rezultat din aprecierea muncii sau experiena cu postul de munc ocupat. Acelai autor adaug definiiei sale i sublinierea importanei afectului i cogniiei. Satisfacia cu munca este definit ca un grupaj de simminte pe care un muncitor le are despre munca sa ori experienele trite ntr-un context de munc comparativ cu altele anterioare, expectanele curente sau alternativele de care dispune (Balzer, Kihm, Smith, Irwin, Bachiochi, Robie, Sinar, Parra, 1997). Spector (2000), referindu-se la satisfacia n munc, susine c aceasta are n vedere sentimentele oamenilor cu privire la diferite aspecte ale muncii prestate. Satisfacia profesional este un concept care acoper o arie multidimensional. Astfel, pentru Balzer, Kihm, Smith, Irwin, Bachiochi, Robie, Sinar, Parra (1997), n construcia Indexului Descriptiv al Muncii (JDI) sunt cuprinse urmtoarele dimensiuni: Munca prezent, Salariul, Oportunitile de promovare, Supervizarea i Colegii de munc. Spector (1985) a identificat nou dimensiuni ale satisfaciei la locul de munc: Salariul, Promovarea, Supervizarea, Beneficiile, Recompensele, Condiiile de munc, Colegii i Comunicarea. Observm c, n ambele instrumente de msur a satisfaciei, figureaz i salariul, n cercetrile de diagnoz organizaional, investigarea satisfaciei cu munca prestat, implicit i cu salariul, ocup un loc central. La o investigare efectuat n Romnia, s-au obinut rezultate diferite n ceea ce privete satisfacia vizavi de sistemul de salarizare practicat de firmele private, companiile multinaionale i companiile de stat (H.D. Pitariu, date personale). Cel mai mare nivel de nemulumire apare la firmele de stat i cel mai sczut la companiile multinaionale. Aceast situaie apare pe fondul general al tranziiei social-economice, al lipsei unei politici tiinifice de management salarial sau al sistemului de compensaii. O cauz frecvent a nemulumirilor cu sistemele compensatorii este i aceea c posibilitile de a face raportri sau comparaii sunt foarte limitate, sistemele de compensaii sunt n sine lipsite de transparen sau, ceea ce este i mai ru, ele nu sunt structurate ntr-o manier tiinific. Un sistem de compensaii de succes al unei companii trebuie s includ totalitatea posibilitilor de raportare (comparare) n spirit echitabil a tuturor salariailor. Acest lucru va fi posibil numai prin implementarea unor proceduri care s includ att posibilitile de comparare pe plan extern, ct i pe plan intern, privitor la modalitile de salarizare.

2.2. Evaluarea muncii - date de referin

Evaluarea muncii se refer la un set de tehnici cantitative care sunt utilizate n scopul determinrii nivelelor de salarizare a posturilor de munc dintr-o companie. Aceast activitate se refer la o serie de tebrlici care permit realizarea unei comparri sistematice ntre posturile de munc dintr-o companie prin evaluarea 167

importanei lor relative, cu scopul stabilirii unei structuri salariale raionale, optime. Pe scurt, o cerin a unei evaluri tiinifice a muncii are n vedere excluderea metodelor arbitrare de acordare asalariilor, aceasta prin introducerea unui element de obiectivitate sporit. Este cunoscut faptul c diferite activiti de munc au ponderi diferite, deosebinduse unele de altele prin importana sau valoarea pe care o dein ntr-o anumit organizaie (posturile de recepioner, camerist, telefonist etc. dintr-un hotel au grade de dificultate diferite, specificate n fia postului de munc). Pentru o companie, unele posturi de munc sunt critice, cum ar fi acelea de director/preedinte, inginer ef, director tehnic etc., i deci sunt mai bine pltite. Alte posturi de munc particip mai puin la prosperitatea companiei, salariile primite fiind mai reduse. Cum poate un patron al unei companii sau preedintele unei bnci s repartizeze salariile astfel nct acestea s reflecte obiectiv importana postului pe care este angajat o persoan i s nu atrag dup sine nemulumiri sau conflicte? Salarizarea este o problem delicat, surs de anxieti, revendicri i negocieri; ntr-un anumit sens, este piatra de hotar a motivrii salariailor. Exist numeroase implicaii psihologice ale politicii de salarizare, cum ar fi ritmicitatea modificrii salariului pentru a pstra un optim motivational, sistemul de recompensare i efectele sale etc. Sistemul de salarizare constituie unul din conflictele majore dintr-o organizaie, el face obiectul de negociere cu frecvena cea mai mare de apariie ntre organizaiile sindicale i patronat. Evaluarea muncii este o extensie a analizei muncii aplicat la determinarea valorii relative a posturilor de munc dintr-o organizaie cu scopul realizrii unei salarizri echitabile. Orice organizaie dorete s atrap meseriai buni i s-t plteasc astfel nct acetia s fie mulumii. Politica de salarizare este un aspect important, la baza ei situndu-se dou modaliti de aciune: (1) Cunoaterea situaiei salariilor n companii similare sau posturi de munc similare, astfel realizndu-se acea echitate extern a salarizrii (comparare extern); (2) Determinarea echitii interne a salarizrilor, adic a plajei de salarizar astfel nct s fie stimulat competiia, iar salariaii s fie mulumii (comparare intern).

Cum investigm piaa salariat? Cunoaterea salariilor practicate de Urmele existente, de pild ntr-un municipiu, presupune efectuarea unei investigaii de constituire a unei baza de date. De obicei, iniiativa o poate avea o firm de consultant care, apoi, poate deschide o direcie nou de activitate, om informarea clienilor pe aceast tem. Cum se deruleaz practt acest studiu? Este vorba despre un studiu de teren. 168

Investigaia se desfoar n urmtoarea ordine: 1. Elaborarea schemei de colectare a datelor; 2. Culegerea datelor; 3. Prelucrarea datelor; 4. Comunicarea rezultatelor. Fiind vorba de un studiu de pia, acesta trebuie foarte bine pregtit. Proiectarea unei scheme de aciune se impune. Aceasta const n fixarea eantionului i elaborarea unui chestionar care s vizeze obiectivele avute n vedere. Eantionul se stabilete conform principiilor enunate n orice carte de statistic (Rotariu & llu, 1997; Rotariu, Bdescu, Culic, Mezei & Murean, 1999). KNO Worldwide, s.r.o, o firm specializat n managementul resurselor umane, n colaborare cu Coopers & Lybrand, a efectuat n 1996 un astfel de studiu n Republica Ceh (Manufacturing Sector Wage Survey, 1996). Eantionul a fost compus din 5450 angajai de la 72 companii care acopereau 7 sectoare industriale. Datele au fost obinute pe baza unui interviu structurat care utiliza un chestionar-ghid aplicat directorilor de resurse umane i altor persoane din conducerea companiilor. Erau investigate toate formulele de salarizare practicate de companii. Se opera la nivelul (1) salariului lunar de baz compus din salariul de ncadrare plus compensaiile aferente i (2) salariului integral compus din salariile de baz plus toate plile adiionale, inclusiv bonusurile anuale i premiile. Investigaia intit 43 titluri de profesiuni grupate n 5 categorii (Administraie, Vnzri i Marketing, Finane, Tehnic i Mentenan, Transport i Logistic). Proiectarea chestionarului urmrea obiectivele propuse. Datele au fost culese de ctre operatori instruii n modul de colectare a datelor prin intervievare i notare concomitent pe chestionar a rspunsurilor.

Prelucrarea rspunsurilor se poate face cu ajutorul unui soft dedicat (SPSS, STATISTICA etc). Rezultatele au vizat urmtoarele aspecte: cel mai mic salariu lunar raportat; quartilul inferior al salariului (salariul situat la punctul care marcheaz 25% din eantionul investigat); media salariilor (suma salariilor lunare aferente unui post de munc mprit la numrul angajailor pe postul respective); mediana (punctul care mparte observaiile n dou segmente egale); 169

 quartilul superior (salariul situat la punctul care marcheaz 75% din eantionul investigat); cel mal mare salariu raportat. Desigur, mai pot fi calculate i alte date statistice de interes, pot fi calculate tendinele, studiate anumite posturi de munc etc. O persoan care dorete s-i deschid o firm sau s pun bazele unei companii poate solicita datele statistice care o intereseaz i va cunoate tendinele salariale practicate pe pia reuind s se orienteze asupra unui pachet optim de salarii pe care le va practica. Dup: Manufacturing Sector Wage Survey. Czech Republic, 1996 Scopul evalurii muncii este s ierarhizeze posturile de munc dintr-o companie dup o metodologie pe baza creia s se poat proiecta o structur salarial (politic sau gril de salarizare) echitabil. Cole (1997) subliniaz cteva particulariti importante ale evalurii muncii: Evaluarea muncii se refer la evaluarea posturilor i nu la cea a deintorilor (oamenilor sau salariailor) acestora. ** Standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute. Informaiile pe care se bazeaz evaluarea posturilor sunt obinute din rezultatele analizei muncii. Experii implicai n evaluarea muncii trebuie s utilizeze concepte ca logic, onestitate i consisten relativ la posturile de munc. Exist totui i o doz de subiectivism legat de apreciere n activitile de evaluare a muncii. Evaluarea muncii nu are ca obiectiv determinarea unei scale sau grile de salarizare, ea ofer i\s msurile raionale pe care poate fi construit un sistem de salarizare. La baza studiilor de evaluare a muncii st analiza muncii la care coopereaz toi membrii unei echipe de experi, psihologul fiind implicat n analiza posturilor de munc, dar i n activitatea propriu-zis de evaluare a variabilelor muncii. n mod obinuit, metodele de evaluare a muncii sunt clasificate n dou tipuri: 1. metode nonanalitice de evaluare a muncii; 2. metode analitice de evaluare a muncii. n cazul metodelor nonanalitice, postul de munc este privit ca un tot unitar, mai multe posturi de munc fiind ierarhizate dup un criteriu global. Metodele analitice opereaz cu mai multe criterii sau componente pe baza crora se poate aprecia un post de munc. 170

2.3. Metode nonanalitice de evaluare a posturilor

Cele mai cunoscute metode nonanalitice de evaluare a muncii sunt metoda ierarhizrii i metoda gradrii sau clasificrii. Tehnica ierarhizrii posturilor de munc Tehnica ierarhizrii posturilor de munc este una din metodele cele mai simple i populare de evaluare a posturilor. Practic, se face o list sau inventar al posturilor (n literatura de specialitate, aceasta este un benchmark sau baz de date) de munc din cadrul companiei. Urmtorul pas const n efectuarea unei analize a muncii orientat pe descrierea activitilor de munc (este ceea ce se numete job description). Lista posturilor de munc mpreun cu fiele lor de post sunt nmnate unui grup de experi-evaluatori, solicitndu-li-se s ierarhizeze posturile n cauz de la cel care deine ponderea cea mai mare n companie, pn la cel cu ponderea cea mai redus (exist diferite criterii de ponderare, acestea fiind propuse tot de ctre grupul de experi). Iniial, aceast activitate este individual, apoi experii se ntrunesc i se pun de acord asupra ierarhiei stabilite, astfel rezultnd o ordonare final a posturilor de munc. Avantajul acestei tehnici este c e simpl i ieftin. Dezavantajul const n aceea c posed o mare doz de subiectivitate. Fiecare evaluator i are optica sa de apreciere, apoi, evaluarea depinde mult de nivelul de cunotine despre posturile evaluate i chiar de pregtirea evaluatorului. Tehnica devine inoperant cnd numrul de posturi de munc este prea mare (pestei 5-20 posturi de munc). De asemenea, o deficien este i aceea c nu se ofer nici o informaie despre distana dintre dou posturi de munc; se tie c intervalele dintre locurile de munc nu sunt echidistante. Absena unei scale cu intervale egale va duce la dificulti de cons truire a grilei de salarizare. Tehnica comparrii pe perechi O soluie este adoptarea tehnicii de evaluare prin compararea pe perechi (asupra acestei tehnici vom reveni n capitolul care trateaz problema aprecierii personalului). Metoda presupune efectuarea unei comparri a fiecrui post cu toate celelalte din baza de date construit n acest scop. Posturile de munc sunt trecute ntr-un tabel cu dubl intrare i, apoi, fiecare evaluator, lucrnd independent, compar fiecare post cu toate celelalte acordnd un calificativ (1 = postul de munc este mai puin important dect cel cu care se compar; 2 = este la fel de important; 3 = este mai important). Tabelul 2.2 ne ofer un exemplu de gril de comparaie a posturilor de munc. 171

Tabelul 2.2 Evaluarea muncii prin tehnica comparrii pe perechi

Nr. Postul de munc Director comercial 1 Director de marketing 2 Director procesare date 3 Director RU 4 Programator 5 Operator calculator 6 Desenator tehnic 7 Secretar ef 8

2 3 1 2 3 2 fit ft/c 3
1 1

1 1 1 1

1 1 1

1 1 3 2 2

4 3 3 3 3 3 3 3

5 3 3 3 1
. -

3 3 3

6 3 3 1 1 1
"

7 3 3 2 1 1 2

8 3 3 3 1 1 3 2 -

Legend: 1 - dac postul este mai puin important fa de cel CL i care se compar 2 - dac postul este la fel de important ca cel cu care se compar 3 - dac postul este mai important dect cel cu care se compar nsumarea scorurilor obinute pe linii ne d un punctaj, asimilabil unei ponderi, obinut pentru fiecare post. Astfel, Directorul comercial i Directorul de marke ting sunt la egalitate (20 puncte), urmeaz Directorul de procesare a datelor (17 puncte) etc. Tehnica comparrii pe perechi reduce din subiectivitatea evaluatorilor, este deci mai precis prin aceea c foreaz evaluatorii s adopte o strategie de lucru sistematic. Totodat, ea d i posibilitatea vizualizrii distanelor dintre posturi.

Tehnica clasificrii sau gradrii posturilor de munc Aceast tehnic de evaluare a posturilor este simpl i uor de manevrat. Exist o list care prezint opt trepte dup care se pot caracteriza activitile specifice unui post de munc. Deci, totul se rezum la a repartiza fiecare post de munc la descrierea potrivit de pe list, adic la a face o clasificare a acestora. O astfel de schem de lucru a fost construit de Institute of Administrative Mana gement(IAM) (Figura 2.2). Se observ c nivelurile A i B caracterizeaz posturile de munc avnd un nivel inferior de complexitate, n timp ce nivelurile G i H caracterizeaz posturile de munc complexe. Clasa A Sarcini care nu necesit experien funcionreasc anterioar: fiecare sarcin este fie foarte simpl, fie ndeaproape supervizat. Exemple: sortarea simpl a documentelor i ndosarierea, munca de curieratetc. 172

Clasa B Sarcini simple, ndeplinite conform unui set minimal de reguli bine definite; perioad de pregtire destul de scurt, sarcini atent direcionale i verificate. Exemple: activitate de simpl copiere i operaiuni de adunare simpl cu ajutorul unei maini de calcul. Clasa C Sarcini repetitive, pe baza unor reguli bine definite, dar necesitnd o oarecare experien sau o aptitudine special. Exemple: operaiuni simple cu maina de calcul, ntocmirea facturilor de rutin i stenografierea activitilor de rutin. Clasa D Sarcini care necesit o experien considerabil, dar numai un grad limitat de iniiativ i care se desfoar n cadrul unei proceduri existente. Activitatea nu face obiectul unui grad de coordonare att de pronunat ca n cazul claselor inferioare. Exemple: stenografierea activitilor care nu fac parte din rutina zilnic, administrarea de rutin a unui grup de contracte de vnzare sau aprovizionare. Clasa E Sarcini care necesit un set minimal de cunotine profesionale sau desfurarea unei activiti funcionreti administrative care necesit exercitarea ocazional a libertii de decizie i de iniiativ sau presupune supervizarea a altor dou pn la ase cadre funcionreti. Exemple: programarea informatic de rutin, supervizarea unui birou de introducere de date pe calculator. Clasa F Sarcini care necesit cunotine profesionale sau de specialitate, de nivel intermediar, sau desfurarea ori controlul unei activiti complexe, funcionreti sau de rutin adminstrativ, necesitnd ocazional luarea unor decizii non-rutiniere i utilizarea propriului discernmnt n chestiuni de rutin sau supervizarea a cinci pn la dousprezece cadre funcionreti. Exemple: supervizarea unei secii de tiprire-imprimare, conducerea unor studii rutiniere de analiz a sistemelor sau de organizare i management, programare informatic complex, servicii integrale de secretariat pentru un cadru superior de conducere. Clasa G Sarcini care necesit cunotine profesionale'sau de specialitate la nivel de certificat de studii profesionale ori certificat avansat de specializare 173

sau desfurarea ori controlul unei activiti de mare complexitate sau . performan, care necesit permanent decizii non-rutiniere i exercitarea libertii de apreciere, sau supervizarea a nou pn la douzeci de cadre funcionreti. Exemple: controlul unui serviciu numeros de salarizare, programarea informatic a unor seturi complexe de programe, susinerea n calitate de lector a unor cursuri de instruire pentru cadre funcionreti din clasele A-F. Clasa H Sarcini care necesit cunotine profesionale sau de specialitate la nivel de diplom de studii sau de diplom final de specializare, desfurarea sau controlul unei activiti complexe i importante, care necesit utilizarea extensiv a discernmntului propriu sau iniiativei i o oarecare contribuie n elaborarea politicilor; supervizarea a douzeci sau mai multe cadre funcionreti mpreun cu supervizorii acestora. Exemple: ef de serviciu de contracte cu clienii, inclusiv responsabilitatea de control al creditrilor n limitele politicii aprobate, conducerea unor proiecte complexe de organizare i management sau de analiz a sistemelor, controlul proiectelor complexe de programare informatic i a echipelor de proiect.
Figura 2.2 O schem de clasificare a posturilor (Cole, 1997)

Pentru obiectivarea clasificrii se obinuiete utilizarea unui grup de experi care procedeaz iniial la efectuarea independent a clasificrilor, apoi i continu munca n grup. Firete, rezultatul clasificrii este dependent de subiectivitatea grupului de experi i de nivelul de expertiz al acestuia (Manolescu, 1998; Siegel, 1969).

2.4. Metode analitice de evaluare a posturilor

Metodele analitice de evaluare a muncii sunt, n general, axate pe dou aspecte: (1) Identificarea unor dimensiuni comune, suficient de generale, care s se aplice tuturor posturilor de munc. Aceste dimensiuni trebuie s fac posibil o clasificare obiectiv a sarcinilor de munc, s fie difereniatoare, echilibrate ca importan i reprezentative. (2) n cadrul aceluiai post de munc, dimensiunile profesionale pentru care se face evaluarea trebuie s faciliteze operarea cu scale valorice difereniatoare, prin intermediul crora s se poat stabili diferite trepte de salarizare. 174

Tehnica comparrii factorilor n practic, au fost identificai i sunt utilizai civa factori sau cteva dimensiuni care pot caracteriza orice activitate de munc (n literatura de specialitate i gsim adesea sub denumirea de aa-numii factori compensabili, de recompensare sau de dificultate) (Manolescu, 1998). Aceste dimensiuni intr cu valori diferite n fiecare munc (au o pondere diferit), aa c li se poate atribui o valoare n bani. Se impune o precizare ntr-un domeniu n care adesea se nasc confuzii: organizaiile nu pltesc oameni, ci posturi de munc (nu trebuie s ne grbim s tragem o concluzie greit. Unui post de munc i se aloc un salariu minim i maxim. Calitatea persoanei angajate, profesionalismul ei, face obiectul negocierii salariului). Postul de munc determin salariul, nu persoana sau oamenii care l ocup. Teoretic, salariul poate fi fixat dup criterii foarte diferite, aceasta fiind bineneles la latitudinea organizaiei respective. n mod obinuit, se opereaz cu un numr limitat de criterii, dimensiuni sau compensaii care se consider c ar caracteriza toate posturile de munc dintr-o organizaie: Exigene intelectuale sau mentale Competena tehnic sau calificarea profesional Exigene fizice sau efortul fizic Responsabilitate Condiiile de munc. Pentru fiecare categorie enunat exist o definiie, criterii proprii i grade de importan sau ponderi. * Aceti factori de evaluare, subliniaz Manolescu (1998), devin standarde pentru fiecare din baza de posturi pe care s-a efectuat studiul i permit compararea posturilor respective ntre ele.

Exemplu. O companie dorete s-i structureze politica de salarizare a personalului. Pentru aceasta, comisia de experi hotrte selectarea unor posturi de munc numite posturi-cheie". Acestea vor ocupa virtual toate posturile care sunt incluse n studiul de evaluare din companie. Ele vor fi apoi evaluate prin prisma a cinci parametri: Exigenele intelectuale; Deprinderile profesionale solicitate; Efortul fizic solicitat; Responsabilitatea; Condiiile de munc. Grupul de experi va evalua fiecare post de munc (metoda de lucru presupune ca iniial s se evalueze fiecare post individual, apoi grupul de experi va definitiva evalurile i va calcula o medie a rangurilor obinute). Tabelul 2.3 ilustreaz rezultatul final al evalurii. 175

Tabelul 2.3 Media evalurii posturifor-cheie utiliznd factorii critici de evaluare

Factori Posturi cheie Modelor Electrician Mainist Vopsitor tanator Controlor calitate Asamblor Ajutor asamblor Om de servici Muncitor Solicitri mentale 1 3 2 4 7 5 6 8 9 10 Deprinderi Exigene fizice 1 3 2 4 5 6 7 8 9 10 6 5 7 4 8 10 9 2 3 1 Responsa Condiii biliti de munc 1 2 3 4 6 5 10 7 8 9 7 3 6 5 8 10 9 4 2 1

Montmollin (1961), ntr-un studiu de analiz factorial, identific patru factoricheie dup care se poate face evaluarea muncii: (1) Complexitate-tehnicitate (2) Nivelul de simbolizare (3) Dificulti, riscuri, responsabilitate (4) Robustee. Aceste dimensiuni ale muncii se pot traduce prin: tehnicitate, solicitri intelectuale, responsabilitate i rezisten la oboseal. Toate posturile de munc pot fi evaluate dup aceste patru repere. Tehnica evalurii pe puncte Este tehnica cu cea mai mare frecven de utilizare. n esen, este vorba, n primul rnd, de a aduga fiecrei dimensiuni pe care se face evaluarea un grupaj de factori care primesc nite ponderi. i aici se poate utiliza grupul de experi care selecteaz factorii i acord ponderile respective. Evaluarea se concretizeaz ntr-un punctaj rezultat din nsumarea ponderilor aferente fiecrui post de munc. Specific acestei tehnici de evaluare este faptul c experii stabilesc lista de factori n conformitate cu specificul organizaiei i tot ei acord ponderile respective pentru fiecare nivel pentru care se face evaluarea. 176

Un exemplu Pentru a utiliza tehnica evalurii pe puncte a posturilor trebuie parcuri patru pai: selectarea factorilor compensabili; stabilirea factorilor care alctuiesc scalele; acordarea de puncte fiecrei gradaii; aplicarea tehnicii de evaluare n organizaie pentru fiecare post. Stabilirea factorilor compensabili. Factorii compensabili sunt acele dimensiuni ale postului sau cerine care vor sta la baza sistemului de salarizare, n mod obinuit, se aleg ntre trei i douzeci i cinci factori compensabili. Sistemul de evaluare a muncii propus de National Electric Manufacturing Association (N.E.M.A.) este compus din 11 factori grupai n jurul a patru dimensiuni: (1) Deprinderi (colarizare, experien, iniiativ i ingeniozitate); (2) Efort (cerine fizice, cerine senzorio-mentale); (3) Responsabiliti (echipamente/proceduri, materiale/produse, protecia altora, munca altora); (4) Condiii de munc (condiii de munc, riscuri imprevizibile). Scalarea factorilor. Dup ce au fost stabilii factorii compensabili, acetia sunt scalai. Pentru ca evaluatorii s neleag semnificaia fiecrui punct i pentru a uura operarea cu sistemul de factori i ponderi, evaluatorilor li se prezint definiia criteriilor, fiecare nivel fiind i el definit. Tabelul 2.4 exemplific maniera de definire i ponderare a criteriului Competen profesional. Atribuirea de ponderi. Fiecare punct de pe scal va primi o anumit pondere. Pentru aceasta se alege un grup de experi crora iniial li se explic scopul ntrunirii lor, dup care sunt pui s evalueze/pondereze fiecare factor. De pild, grupul de experi poate considera c Experiena este factorul cel mai important n activitile companiei acordndu-i un punctaj maxim (110 puncte), urmat apoi de colarizare i de Iniiativ i ingeniozitate .a.m.d (Tabelul 2.5). Dup ce fiecrui factor i s-a stabilit ponderea maxim, se procedeaz la stabilirea unei ponderi minime pentru fiecare factor. n final, se procedeaz la o repartiie proporional a ponderilor pentru fiecare punct al scalei.
Tabelul 2.4 Definiia factorului comparabil i a punctelor de pe scal

I.3. Iniiativ i ingeniozitate. Iniiativa i ingeniozitatea sunt evaluate dup calitile pe care le solicit activitile care trebuie efectuate pentru a realiza o concepie original, o aciune independent sau un exerciiu de judecat. Nivelul 1 (ponderea 14) Cere capacitate de nelegere i urmrire a unor instruciuni simple i utilizarea unorcalibrri, montaje nepretenioase, unde nu este necesar nici o decizie, angajatului spunndu-i-se ce s fac. 177

Aplicarea tehnicii de evaluare Dup ce dimensiunile profesionale i factorii au fost identificai, definii i ponderai, se poate trece la evaluarea posturilor din organizaie. i n acest context se va apela la un grup de experi care va proceda la evaluarea fiecrui post de munc. Ei se vor baza pe fiele de post, vor intervieva/consulta deintorii posturilor respective, vor putea chiar utiliza unele din tehnicile de analiz a muncii pentru a lua o decizie ct mai corect. Este indicat ca un post de munc s fie evaluat de mai muli evaluatori i apoi s se cad de acord asupra punctajelor acordate. Tabelul 2.6 prezint o fi de evaluare a dou posturi de munc. Dup cum se poate observa, uneori valoarea scalar nu este un numr ntreg, ea poate s cad ntre dou valori. n acest caz se ia pur i simplu valoarea medie.
Tabelul 2.6 Evaluarea a dou locuri de munc prin metoda evalurii pe puncte

Factori compensabili colarizare Experien Iniiativ i ingeniozitate Cerine fizice Cerine senzorio-mentale Responsabiliti pentru: Echipamente/Procesri Materiale/Produse Protecia celorlali Munca celorlali Condiii de munc Riscuri imprevizibile Total puncte

Vnztor Valoare scalar 1 1 1-2 4 1 2 2 1 1 3 4 Puncte 14 22 21 40 5 10 10 5 5 30 20 182

Agent comercial Valoare scalar 2 3 3 2 3 3 1 1 1 2 3 Puncte 28 60 42 20 15 15 5 5 5 20 15 236

Pentru activitile care pretind un nivel ridicat al dimensiunilor pe care este evaluat munca, se va acorda un salariu mai bun dect pentru acele activiti care se situeaz la un nivel inferior de competen. n mod obinuit, fiecrui fac tor compensabil i se atribuie o valoare n bani, suma lor reprezentnd salariul. Din cele spuse, se poate observa c evaluarea muncii se bazeaz n mare msur 179

pe aprecieri subiective. Ea folosete datele analizei muncii, i anume cele legate de ceea ce am numit analiza sarcinilor de munc (job description) i analiza exigenelor muncii (job specification).

Aceast metod are la baz metoda evalurii pe puncte. Ea este foarte popular, fiind adesea utilizat n organizaiile mari de ctre firmele de consultan. Metoda Hay se bazeaz pe un sistem de evaluare standardizat, evaluarea fcndu-se de ctre un grup de experi. Experii compar un set de aspecte comune posturilor de munc (factori compensabili) i stabilesc nivelurile de competen cerute. Sistemul Hay utilizeaz trei factori compensabili: Competena profesional (know-how): cunotinele i deprinderile cerute de post pentru atingerea unei performane medii acceptabile, nivelul de competen, aptitudinile solicitate. Rezolvarea de probleme: are n vedere gradul de iniiativ i de gndire reclamate de postul de munc pentru a analiza, evalua, crea, raiona, pentru a ajunge la anumite concluzii i a le exprima. Aspectele analitice i evaluative pe care postul le conine sunt privite din punctul de vedere al ariei de acoperire i al naturii exigenelor solicitate (creativitate etc.). Responsabilitatea: exprim n ce msur postul de munc aduce o contribuie la rezultatele finale (de care poate fi legat mai mult sau mai puin). Responsabilitatea include trei subfactori (1) extensia libertii de aciune; (2) amploarea cmpului de aciune - privit din punctul de vedere al responsabilitii pentru rezultatele financiare; (3) impactul postului de munc asupra rezultatelor finale. Fiecare din factorii i subfactorii specifici care le corespund sunt definii, astfel c evaluatorii sunt dirijai pas cu pas n procedura de evaluare. Figura 2.3 reproduce una din scalele de evaluare Hay. Un exemplu. S lum postul de psiholog dintr-o banc. Din datele analizei muncii rezult c: Postul de psiholog al bncii solicit prestarea unor activiti de birou i de teren. Acestui post i revin o serie de sarcini cum ar fi: proiectarea strategiilor de selecie de personal, de apreciere a personalului, designul programelor de instruire profesional, implicarea n numeroase alte activiti de personal, precum motivarea salariailor, studiul fluctuaiei personalului, evaluarea stresului profesional etc. Postul presupune cunotine profesionale solide, proceduri de aciune, independen decizional parial, iniiativ. 180

Plecnd de la aceste date, evaluatorul localizeaz pe tabelele Hay locul unde se situeaz postul de munc de psiholog (Tabelul 2.7). Procedura de lucru este urmtoarea:

Extras din tabelul etalon Hay pentru evaluarea cunotinelor

Competena n relaii umane

I. Nivel minim 1 2 3

Il.Omogen

Cunotine de specialitate IV. Larg III. Eterogen

V. Complet

VI. Global

A. Elementare

1 2 3 66 76 87 76 87 100 87 100 115

1 2 3 87 100 115 100 115 132 115 132 152

1 2 3 115 132 152 132 152 175 152 175 200

1 2 3 152 175 200 175 200 230 200 230 264

1 2 3 200 230 230 264 264 304

B. Profesionale elementare C. Profesionale

D. Profesionale superioare E. Tehnice sau specializate de baz F. Tehnice sau specializate confirmate G. Tehnice sau specializate superioare H. Excepionale

66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350

200 230 264 230 264 304 264 304 350

i\
200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800

- O 9 0 \fet

350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920

460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 620

350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 529 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920

608 700 700 800 800 920

Competena n relaii umane: Normale Importante Indispensabile

Competen profesional: Capacitatea de conducere: sector de aciune larg Cunotine: tehnice sau specializate, confirmate: (cunoaterea metodelor psihologice de investigare, bun comprehensiune a modelului socio-tehnic) Aptitudini i deprinderi privind relaiile umane: foarte importante (contacte frecvente i aprofundate cu angajaii)

Rezult un punctaj de: IV - F-3. Aceasta nseamn: 608; 700;*800 puncte. Rezolvarea de probleme: Cadrul de gndire: definit n termeni largi (orientare la nivelul ansamblului organizaiei) Exigena problemelor: gndire creatoare (orientare pe probleme largi, solicitri de natur original) Rezult un punctaj de F - 5. Aceasta nseamn: 66%; 77%, adic 231 i respectiv 266 puncte. Responsabilitate (Finalitate): Libertatea de aciune: orientat (postul funcioneaz la nivel de expert, acoper o gam foarte larg de Intervenii). Amploarea cmpului de aciune: mare (acoper ntre 30.000 500.000.000 FF) Impactul postului de munc: contributiv (servicii de interpretare, consiliere i asisten a celorlali). Rezult un punctaj de G-IV-3. Aceasta nseamn: 350; 400; 460 puncte. Not: Se poate observa c punctajele ofer 2-3 variante. Acest lucru acord sistemului o oarecare flexibilitate, evaluatorii optnd pentru un punctaj sau altul, n funcie de deciziile pe care le iau. Formula postului este: C + RP + RE adic IV-F-3/F-5/G-IV-3 Total puncte obinute: (1) 608 + 231 +350 = 1189 puncte; (2) 700 + 266 + 400 = 1366 puncte; (3) 800 + 266 + 460 = 1526 puncte. Postul de psiholog a obinut un punctaj cuprins ntre 1189 si 1526. n afar de punctajul prezentat, se mai pot obine nc dou tipuri de date: (Punctajul RP + Punctajul RE) / Punctajul C, cu ct este mal mare, cu att postul joac un rol mal mare n organizaie; Punctajul RP / RE, cu ct este mai mare, cu att postul este mal funcional.

182

Se impun cteva aprecieri finale. Evaluarea muncii este o component important n activitatea de gestiune a salariilor. Metodele analitice de evaluare a posturilor de munc au dublul avantaj c aduc o not de obiectivitate suplimentar i sunt operaionale la nivelul unor organizaii mari. Conduse inteligent, sistemele de lucru respective pot da satisfacii. Metodele non-analitice sunt aplicabile n companiile mici i mijlocii. Ele au un nivel de subiectivitate ridicat, aceasta i datorit abordrii globale a postului de munc. Indiferent dac este vorba de metodele analitice sau non-analitice de evaluare a posturilor de munc, ele contribuie substanial la dezvoltarea unor sisteme de salarizare transparente, raionale i care pot atenua conflictele din organizaii. GHID DE EVALUARE HAY COMPETEN PROFESIONAL (Resurse Umane) Psiholog - Competene n RU Definiie: Competena profesional (CP) este totalitatea cunotinelor i deprinderilor achiziionate necesare ndeplinirii satisfctoare a sarcinilor postului de munc. Competenei i corespund trei dimensiuni: Proceduri practice, tehnici specializate i cunotine tiinifice. Competen de integrare i armonizare a cunotinelor; combinarea organizrii, planificrii, controlului i execuiei; asisten i consiliere de
specialitate.

A. Elementare Cunotine elementare la nivel de studii liceale. B. Profesionale elementare Cunotine practice la nivel rutinier, necomplicate i standardizate, utilizarea unor
instrumente de lucru simple.

Relaii umane: influenarea i motivarea celorlali. MSURAREA CP: msurarea CP se realizeaz n profunzime i prin varietate. Unui angajat i se poate cere fie o cunoatere la nivel mediu a numeroase domenii, fie numai o cunoatere aprofundat doar a ctorva domenii. Competena global este produs de factorii de profunzime i varietate. Problema pus evaluatorului este: Ct de multe CP despre ct de multe lucruri?"

C. Profesionale Cunoaterea aprofundat a ctorva procedee sau metode care faciliteaz utilizarea unei aparaturi specifice. D. Profesionale superioare. Cunotine specializate din mai multe domenii, la nivel practic, achiziionate sau nu la locul de munc.

183

E. Tehnici sau specializri elementare. Cunotine suficiente n domeniu, poate utiliza teorii i principii tiinifice. F.Tehnici sau specializri confirmate Cunotine aprofundate din domeniul tehnic sau specializat, acoper o arie mare de practici teoretice i practice. Experien larg i activitate original. G. Tehnici sau specializri superioare. Expertiz larg n tehnici, practici i teorie, susinut de o experien vast i activiti originale. H. Miestrie profesional (Excelen) Competen i autoritate profesional excepional att n discipline tiinifice, ct i n altele.

PSIHOLOG-abiliti 1. Elementare - Politicos i eficace n raporturile cu ceilali. 2. Importante - Este important s posede capacitatea de a nelege i influena sau de a alege, forma i motiva pe ceilali Indispensabile - Este important s posede o excelent capacitate de nelegere, alegere, de progres profesional, organizare i motivare a celorlali.

Figura 2.3 Un exemplu de ghid de evaluare pentru factorul Competen profesional - Relaii Umane" (Adaptare dup: J. Igalens: Evaluation de postes selon la mthode Hay. Ecole Suprieure Universitaire de Gestion, Toulouse)

184

2.5. Proiectarea unui sistem de compensaii

Orice organizaie este interesat s-i construiasc un sistem de salarizare ct mai corect i eficient. Ea va proceda de aa manier nct acesta s reflecte o tratare echilibrat a angajailor att comparativ cu mediul extern, ct i raportat la cel intern. Este vorba de un sistem proiectat dup principii tiinifice, n care fiecare post este evaluat i cuantificat fa de celelalte posturi existente n organizaia respectiv. Pe aceast baz se poate construi o politic de salarizare sau de compensaii care s satisfac trebuinele deintorilor posturilor n cauz. Pe parcursul acestui capitol am prezentat diferite metode de evaluare a posturilor de munc, subliniind avantajele i dezavantajele fiecruia. De asemenea, am precizat c o organizaie poate supravieui numai dac este integrat n complexul de organizaii existent, ea caracterizndu-se prin dinamicitate, flexibilitate, prin adaptare la cerinele pieei etc. Practic, proiectarea unei politici salariale parcurge cteva etape: (1) Studiul salariilor existente; (2) Analiza curbei salariilor; (3) Fixarea gradaiilor sau nivelurilor de salarizare; (4) Ierarhizarea evalurilor. Studiul salariilor existente Orice politic de salarizare sau de compensaii urmrete, n primul rnd, pstrarea unui echilibru ntre piaa extern a muncii i politica intern a organizaiei. n funcie de posturile de munc evaluate, referirile se pot face la piaa muncii local, regional sau naional (problema internaionalizrii va fora nota de investigare a pieei muncii la sfer internaional). Piaa muncii se refer, de obicei, la zona de provenien a forei de munc ce va fi angajat. Astfel, pentru postul de secretar, acesta se recruteaz de pe piaa local, angajarea unui inginer are n vedere piaa muncii naional, iar un programator tinde s fie pltit conform pieei muncii internaionale. Deci, o organizaie va trebui s menin un echilibru ntre politicile de salarizare existente pe piaa extern a forei de munc i politica de salarizare intern. Pentru aceasta sunt proiectate investigaii de ctre firme specializate sau chiar de organizaia interesat (un exemplu de astfel de cercetare a fost prezentat n paragraful 2.2). Dac un investitor este interesat de punerea bazelor unei companii, n primul rnd el va inventaria posturile de munc de care are nevoie. Urmtorul pas este acela de a contacta o firm de consultan specializat creia i va cere s-l informeze (pe baza unei investigaii de teren) care sunt salariile care se practic pentru posturile respective n organizaii similare cu aceea pe care dorete s o deschid (aria de investigare poate depi organizaiile similare, putnd s fie orientat pe postul de munc n general, de exemplu, ageni comerciali sau mecanici auto, ingineri electroniti, analiti-programatori etc). Mai pot fi cerute

i o serie de date suplimentare legate de sex, vrst, experien etc, toate asociate cu salariile respective. Analiza curbei salariilor Relaia dintre salariul relativ i munca prestat poate fi reprezentat grafic. Se obine ceea ce se numete o curb a salariilor. Ea conine un nor de puncte reprezentnd posturile de munc i salariul aferent, precum i o dreapt sau o curb care mparte norul de puncte n dou pri egale (este vorba de o linie de regresie care se poate calcula matematic cu ajutorul unui program de statistic de genul SPSS sau STATISTICA - Figura 2.4). Aceast diagram poate servi ca baz pentru a decupa i regrupa posturile de munc pe trepte i niveluri ierarhice.

Curba salariilor
12.00 o
Ui

10.00 8.00 6.00

ra 4.00
UI

ra >

2.00 0.00 0.00 100.00 200.00 300.00 400.00 500.00 Valoarea punctual a posturilor

Figura 2.4 Curba salariilor. Reprezentarea grafic a posturilor de munc dintr-o companie, dup importan i salariile aferente

Fixarea gradaiilor salariate sau nivelurile de salarizare Din punct de vedere administrativ, este bine ca posturile de munc s fie grupate pe niveluri de salarizare. Aceste grupri permit o sistematizare mai precis, mai multe posturi de munc fiind asociate ntr-o familie care va beneficia de aceeai structur salarial. Criteriile de grupare sunt dictate de apropierea dintre mai multe posturi pe curba de salarii; se pot utiliza i alte criterii, aa cum pot rezulta ele din analiza muncii. Figura 2.5 ilustreaz o astfel de grupare de posturi de munc utiliznd un interval (conform liniei orizontale) de 50 de puncte. Aceast structurare 186

se face dup criterii calitative (panta curbei salariilor, numrul de posturi, distribuia posturilor n structura organizaiei etc). Vom avea grij ca distribuia gruprilor s permit o departajare n funcie de gradul lor de dificultate, dar, n acelai timp, aceasta s nu fie prea mare, astfel nct s nu se poat face o departajare ntre dou grupri sau posturi de munc prea apropiate (Figura 2.5).

i i i i i Structura de evaluare singular 8.00 7.50 7.00 6.50 6.00 5.50 5.00 4.50 4.00 100 00 150.00 200.00 250.00 300.00 350.00 400.00 450.00 Puncte evaluate
2 3 4 5 6 Grade salariale 7

Curba salariilor organizaiei

Figura 2.5 0 structur posibil de reprezentare a posturilor de munc dup nivelul de dificultate

Ierarhizarea

evalurilor

Figura 2.5 are n vedere doar o singur evaluare a fiecrui nivel de salarizare. Evaluarea ierarhizrilor poate fi identic pentru fiecare nivel de salarizare n parte sau proporional mai mare pentru fiecare nivel succesiv (Figura 2.6). Este, astfel, reprezentat i situaia n care unui angajat i crete salariul n momentul promovrii, pe msura ctigrii n experien, implicit modificndu-se i performana sa. Cu alte cuvinte, fiecare component a ierarhiei este divizat n mai multe trepte care reprezint salariul de baz (minim) i ultimul din poziia superioar (maxim). Se poate observa c ntre*componentele ierarhiei exist o suprapunere, fapt ce nseamn c o persoan aflat ntr-o ierarhie inferioar 187

poate ajunge beneficiara unui salariu mai mare dect un angajat dintr-o ierarhie superioar ncadrat cu un salariu de baz (minim). Fiecare dreptunghi din Figura 2.6 reprezint un post de mund. De-a lungul liniei de regresie sunt distribuite toate posturile/familiile de posturi de munc din companie sau punctele care le desemneaz. Pentru fiecare post de munc, linia de regresie ne indic media salariului orar sau lunar. De asemenea, cele dou linii de la extremele fiecrui punct aferent unui post de munc marcheaz salariul minim i, respectiv, maxim, ntre limita minim i maxim a salariului vom gsi treptele de salarizare.

Figura 2.6 Reprezentarea sintetic a structurii salariului pe trepte i clase de salarizare, asociat creterii ierarhiei de evaluare a postului de munc.

Un exemplu Un investitor dorete s deschid o firm de tipografie. Dup rezolvarea problemelor legale, de spaiu i dotare cu aparatura necesar, urmeaz problema recrutrii de personal. Pe baza unui calcul simplu, ajunge la concluzia c tipografia poate funciona cu 8 persoane. Pentru aceasta, contacteaz o firm de consultan care i pune la dispoziie o list cu salariile practicate de alte tipografii i, totodat, procedeaz i la recrutarea i selecia personalului (1 inginer, 1 designer, 2 tipografi, 1 operator developare plci, 1 secretar - contabil date primare, 2 ajutori 188

tipografi, 1 administrator, 2 muncitori necalificai, 1 personal pentru curenie). n continuare, pe baza analizei muncii, este stabilit complexitatea fiecrui post de munc. Tabelul 2.8 ne prezint situaia sintetic a politicii de salarizare.
Tabelul 2.8 Structura salariala a unei tipografii medii*

Nivel post 1 2 3 4 5 6 7 8

Puncte 62-75 76-91 92-110 111 -132 133-157 158-186 187-219 220 - 257

Medie 68 83 101 121 145 172 203 238

Salariu minim Salariu maxim Ec 5.00 5.75 6.61 7.60 8.75 10.06 11.57 13.30 Ec 6.50 7.47 8.60 9.89 11.37 13.07 15.03 17.29

* Datele sunt fictive. S presupunem c, pentru postul de secretar, s-au totalizat 142 de puncte prin adiionarea factorilor compensabili luai n considerare. Postul de munc va cdea deci n clasa de salarizare 5. Aici, salariul de start este de 8.75 Ec, iar cel maxim de 11.37 Ec pe zi.

n construirea unui sistem de salarizare exist cteva recomandri care vor asigura succesul acestuia: Posturile de munc despre care putem spune c au o valoare general identic pot fi afectate aceluiai nivel de salarizare; Posturile de munc care difer semnificativ unul de altul se vor plasa n grupe de salarizare diferite; Posturile de munc sau punctele de grupare trebuie distribuite n baza unei progresii lineare; Sistemul de salarizare proiectat trebuie s fie unul realist, n conformitate cu bugetul de salarii alocat de organizaia respectiv; Nivelurile de salarizare vor avea o structur similar cu cele existente pe piaa forei de munc. 189

Proiectarea unui sistem de salarizare este un proces complex care mbin evalurile cantitative cu cele calitative. Succesul lui depinde de seriozitatea cu care se lucreaz i de maniera n care cele dou tipuri de evaluri sunt conjugate. Nu trebuie uitat faptul c sistemul de salarizare practicat trebuie s fie unul trans parent, uor de interpretat, astfel vor fi evitate sursele unor conflicte frecvente n organizaii. Evaluarea muncii i fixarea salariilor, asociate cu procedurile de revizuire periodic a acestora se bazeaz pe studiul analitic al muncii, ducnd nemijlocit la motivarea salariailor.

tU V** '

\ -<>

IfH

j f -

190