Stratégie Bancaire Extraits Cours 2011 EPI

Universit de Paris 1 PANTHEON-SORBONNE Gestion Sorbonne UFR 06 Licence Sciences de Gestion : Finance dentreprise Cours de Guy LAPLAGNE : Stratgie
et marketing bancaires STRATEGIE BANCAIRE

Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 1
Table des matires : INTRODUCTION..................................................................................................................................................................................8 Quelle posture adopter en stratgie? ..................................................................................................................................................8 En quoi consiste la dmarche stratgique ? .......................................................................................................................................8 1. Comment dcrire les caractristiques des dcisions stratgiques et dfinir la stratgie ? .........................................................8 Les dcisions stratgiques et la dfinition de la stratgie et du management stratgique ........................................................8 Les deux niveaux de management : stratgique et oprationnel ..............................................................................................8 Management et performance/risque : .......................................................................................................................................9 Les deux composantes du management : stratgie et organisation : ........................................................................................9 2. Comment identifier les domaines dactivit stratgique et les diffrents niveaux de priorits stratgiques ? ........................12 3. Pourquoi convient-il de connatre le vocabulaire de la stratgie ? ..........................................................................................12 Le vocabulaire stratgique : ...................................................................................................................................................12 Les dimensions de la stratgie :..............................................................................................................................................13 Lapproche systmique de Marchesnay : ...............................................................................................................................13 4. Comment expliquer le modle de management stratgique, ce qui distingue management stratgique et management oprationnel ?..............................................................................................................................................................................14 Les deux axes de lanalyse stratgique : interne et externe :..................................................................................................14 5. Le contexte et la formation de la stratgie ?..........................................................................................................................15 Elaboration de la stratgie : stratgie dduite ou stratgie construite.....................................................................................15 La stratgie dlibre et la stratgie mergente......................................................................................................................15 6. Quels sont les points cls dans le management stratgique ?..................................................................................................16 Les obstacles au dveloppement de la stratgie : ...................................................................................................................16 Le rle des individus dans lvolution de la stratgie : ..........................................................................................................17 7. Les facteurs cls de succs et lutilit de la segmentation stratgique ....................................................................................17 71. Les facteurs cls de succs (FCS) : ..................................................................................................................................17 72. La segmentation stratgique :..........................................................................................................................................18 La modlisation des domaines dactivit bancaires ....................................................................................................................19 Les mtiers des principales banques europennes :................................................................................................................19 Principales banques mondiales et aperu des manuvres stratgiques :................................................................................20 8. Limpact du management stratgique sur le rsultat...............................................................................................................20 81. L'exploitation bancaire .....................................................................................................................................................20 82. La formation du rsultat bancaire.....................................................................................................................................20 83. Limpact du rsultat sur le bilan bancaire ........................................................................................................................21 84. La gestion de la trsorerie bancaire ..................................................................................................................................22 85. Les choix stratgiques conditionnent la formation du rsultat et lvolution du bilan bancaire : ....................................22 86. Les rsultats des tablissements franais en 2009 :..........................................................................................................22 I. DIAGNOSTIC stratgique...............................................................................................................................................................26 11. Lanalyse externe.......................................................................................................................................................................26 111. Lanalyse du macro-environnement avec PESTEL ............................................................................................................26 Grille PEST application la banque : ....................................................................................................................................26 112. lenvironnement du secteur dactivit : le modles des 5 forces +1....................................................................................27 Les limites du modle des 5 forces +1 selon Johnson et Frry: .............................................................................................28 Rglementation et champ dactivit des intervenants : ..........................................................................................................28 Le modle des 5 forces appliqu au secteur bancaire :...........................................................................................................32 La nouvelle donne concurrentielle pour les banques lie aux nouvelles techniques/technologies :.......................................34 Concurrence et concentration bancaire en France :................................................................................................................34 Les groupes stratgiques ........................................................................................................................................................35 Les groupes stratgiques dans la banque :..............................................................................................................................36 Illustration de la difficile conqute de lhexagone par les nouveaux entrants :......................................................................37 La difficile conqute de l'Hexagone le 30/09/2005 - L'Agefi Hebdo....................................................................................37 Illustration de la contribution du marketing la conqute stratgique :.................................................................................38 Jug inabordable pour les acteurs trangers, le march des particuliers a t pris d'assaut par la voie des comptes sur livret. ................................................................................................................................................................................................38 Les livrets d'pargne, accessoires ncessaires des secondes banques Par Marion Leblanc Wohrer - le 10/11/2004 Industrie Financire................................................................................................................................................................38 113. Lattrait du secteur et le cycle de maturit des mtiers bancaires en France......................................................................39 Cycle de vie dun DAS et orientations stratgiques :.............................................................................................................39 Limites de loutil Cycle de vie : .............................................................................................................................................39 Application au secteur bancaire de lattrait et de la maturit : ...............................................................................................40 12. Lanalyse interne : la capacit stratgique .................................................................................................................................40 Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 2
121. La chane de valeur .............................................................................................................................................................40 Application la banque de la chane de valeur : ....................................................................................................................40 Les usines bancaires dans la chane de valeur........................................................................................................................40 122. Diagnostic des fonctions et des processus: .........................................................................................................................42 Diagnostic par rfrence aux diverses fonctions de lentreprise ............................................................................................43 Fonctions et profil de comptence (daprs THIETART) :....................................................................................................43 123. Les comptences fondamentales, le management des savoirs et lavantage concurrentiel .................................................44 13. La synthse du diagnostic : SWOT ou Forces/faiblesses, opportunits/menaces ......................................................................45 Opportunits et menaces sur les diffrents mtiers du secteur bancaire.................................................................................46 Les limites du modles SWOT : ............................................................................................................................................46 La pratique benchmarking/talonnage pour le diagnostic stratgique : .................................................................................47 La veille stratgique et la veille concurrentielle dans le diagnostic stratgique : ...................................................................47 II. Les choix stratgiques......................................................................................................................................................................48 21. Les influences sur la dcision ....................................................................................................................................................48 211 Le gouvernement dentreprise .............................................................................................................................................49 Le contenu du gouvernement dentreprise: ............................................................................................................................49 La distinction entre lorgane dlibrant et lorgane excutif..................................................................................................49 Lefficacit stratgique du dlibrant :...................................................................................................................................49 Conception politique et excution stratgique : quel degr dautonomie pour le dirigeant ?.................................................49 Apport stratgique du dispositif de contrle interne et de matrise des risques......................................................................49 Forces et faiblesses de diffrents modles de gouvernement dentreprise : ...........................................................................49 212. Parties prenantes et responsabilit socitale des entreprises (RSE) ....................................................................................49 Attentes des parties prenantes : ..............................................................................................................................................49 La matrice pouvoir/intrt pour la gestion des parties prenantes: ..........................................................................................50 Quelques aspects de la RSE : .................................................................................................................................................50 213. Ethique des affaires...........................................................................................................................................................50 Comment concilier thique professionnelle et efficacit: ......................................................................................................51 Le Snat amricain pointe le cynisme de Goldman Sachs et de Deutsche Bank ...................................................................55 214. Le contexte culturel...........................................................................................................................................................55 Dfinition de la culture dentreprise.......................................................................................................................................55 Pour dcrypter une culture dentreprise, 11 critres sont utiliss par MEIER: ......................................................................56 Comment faire merger la culture ? .......................................................................................................................................56 Comment faire merger les principales valeurs?....................................................................................................................56 Lanalyse du tissu culturel : quelques questions utiles...........................................................................................................56 Management de linterculturel ...............................................................................................................................................56 Rle et limites de la culture en management stratgique .......................................................................................................56 La diversit culturelle prsente des avantages et des risques: ................................................................................................56 215. Les biais dans les choix stratgiques..................................................................................................................................57 216. La stratgie des banques coopratives en matire de responsabilit socitale ou de dveloppement durable ...................57 Caractristiques des banques coopratives :...........................................................................................................................58 Les limites de la reconqute identitaire dans les banques coopratives : ...............................................................................59 22. Les stratgies par domaine dactivit (ou Business Strategy)....................................................................................................60 221. La stratgie de domination par les cots .............................................................................................................................61 221.1 Les fondements de la stratgie de domination par les cots ou les volumes ................................................................61 Bilan de la stratgie de domination par les cots : .................................................................................................................61 221.2 La matrise des cots grce aux progrs technologiques..............................................................................................61 Conventions/ Packages de produits et rductions de cot ................................................................................................64 221.3 La rduction des cots par la matrise des risques dans lactivit bancaire :................................................................64 222. La stratgie de diffrenciation.............................................................................................................................................64 Bilan de la stratgie de diffrenciation :.................................................................................................................................64 Facteurs de diffrenciation dans la banque de dtail..............................................................................................................65 La diffrenciation low cost :.............................................................................................................................................65 La banque low cost ne renonce pas la qualit................................................................................................................65 223. La stratgie de niche, de concentration ou de focalisation..................................................................................................68 Cortal Consors reste exclusivement focalis sur l'pargne.....................................................................................................69 23. La dcision sur la stratgie de toute lentreprise (Corporate Strategy) ......................................................................................69 231. Les matrices de portefeuille dactivits et leurs limites ......................................................................................................70 Les limites des modles et les prcautions dans lutilisation .................................................................................................70 231.1 La matrice du Boston Consulting Group BCG.............................................................................................................71 231.2 La matrice General Electric Mc Kinsey ....................................................................................................................73 Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 3
231.3 La matrice Arthur D. Little...........................................................................................................................................74 231.4 Intrts et limites des matrices .....................................................................................................................................77 231.5 Le programme PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies= PIMS) ........................................................................77 232. Les dcisions sur la stratgie de dveloppement.................................................................................................................78 232.1 Stratgie de spcialisation ............................................................................................................................................78 232.2 Stratgie de diversification..........................................................................................................................................78 Diversification bancassurance................................................................................................................................................78 Croissance et diversification dans la banque en France : .......................................................................................................80 ING Direct lance le compte courant.......................................................................................................................................81 Crdit Agricole SA et 38 caisses rgionales parrains de BforBank, diversification Canal ...................................................81 Les assureurs franais peinent rentabiliser leur offre bancaire............................................................................................82 Boursorama s'ouvre au crdit la consommation ..................................................................................................................82 La diversification vers la finance islamique...........................................................................................................................82 Banque universelle et sparation BFI et banque de dtail ? ...................................................................................................82 232.3 Stratgie dintgration verticale ..................................................................................................................................82 Bilan de lintgration verticale:..............................................................................................................................................83 232.4 la stratgie dexternalisation :.......................................................................................................................................83 232.5 La stratgie dinternationalisation ................................................................................................................................83 Bilan de linternationalisation : ..............................................................................................................................................83 Banque Accord paye au prix fort son exposition internationale.............................................................................................85 Emporiki compte sur le soutien du Crdit Agricole pour rester flot....................................................................................86 24. Le choix du mode de dveloppement ........................................................................................................................................86 241. La croissance interne (organique) .......................................................................................................................................86 Les banques investissent dans leurs fonds de commerce .......................................................................................................87 La Banque Postale vise 6% du march du crdit la consommation en 2014.......................................................................88 Crdit agricole se replie sur la croissance organique .............................................................................................................90 242. La croissance externe et les fusions-acquisitions ................................................................................................................90 Tableau sur les principales oprations de restructuration intervenues en France :................................................................90 Les restructurations ltranger :...........................................................................................................................................91 Les perspectives de restructurations en Europe : ...................................................................................................................92 Les forces et les faiblesses des principaux secteurs bancaires en Europe ..............................................................................92 Le march bancaire europen reste ainsi largement crer : .................................................................................................94 LEurope bancaire : linluctable amricanisation ? selon O. PASTRE : .......................................................................96 243. La coopration stratgique : alliances et partenariats..........................................................................................................99 La distinction entre alliances et partenariats : ......................................................................................................................100 Problmes de gestion de la coopration stratgique :...........................................................................................................100 Coopration stratgique dans la banque ...............................................................................................................................100 Nathalie Florent rend Monabanq innovante et sduisante....................................................................................................101 Les partenaires assureurs de La Banque Postale s'organisent ..............................................................................................103 25. Les modles de dveloppement des banques en France : ........................................................................................................105 Banque postale, un modle secou par la crise ....................................................................................................................106 De Paribas Fortis : gense d'une grande banque europenne ...........................................................................................108 III. Mise en uvre stratgique............................................................................................................................................................110 31. La ralisation du plan de dveloppement (business plan)........................................................................................................110 32. Le choix de la structure............................................................................................................................................................116 Les diffrentes structures avec leurs avantages et inconvnients..............................................................................................116 Les questions cls sur le choix de la structure......................................................................................................................116 Centralisation ou autonomie : quel niveau situer la responsabilit des dcisions stratgiques et oprationnelles?...........116 Les configurations organisationnelles : ...............................................................................................................................116 33. Les leviers stratgiques dans le dploiement stratgique.........................................................................................................116 331. La gestion stratgique des ressources : .............................................................................................................................116 La configuration des ressources ...........................................................................................................................................117 La prparation des ressources futures et des FCS ................................................................................................................117 332. Les processus dallocation des ressources et de contrle..................................................................................................117 Contrle par objectifs de performance (jeu dobjectifs quilibr : FCS et indicateurs) : ....................................................118 Comparaison entre le tableau de bord prescriptif et le tableau de bord :..............................................................................118 333. Grer les changements stratgiques ..................................................................................................................................118 La prise en compte des influences culturelles et politiques : ...............................................................................................118 Manuvres politiques et traitement de la rsistance au changement : .................................................................................118 Communiquer sur le changement de faon efficace :...........................................................................................................118 Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 4
Les rles dans les processus de changement ........................................................................................................................118 La gestion du changement stratgique .................................................................................................................................118 Schma de comprhension du contexte de changement :.....................................................................................................119
Stratgie et marketing bancaires Cours de Guy LAPLAGNE Bibliographie commente De Backer Philippe, Lioliakis Nicolas, de Leusse Paul (2008) Rinventer la banque de dtail , Douze cls pour dcrypter un mtier en pleine mutation, Pearson Education Tendances de fond qui bouleversent les banques de dtail : Internationalisation de l'activit, arrive de la grande distribution, fragmentation de leur modle intgr sans oublier des volutions radicales du ct des clients, la fois mieux informs, plus exigeants, friands de technologie high-tech et de moins en moins confiants dans linstitution bancaire, qui affronte son tour le zapping consumriste. Dans un tel contexte, comment les banques peuvent-elles prserver leur lgitimit et sur quelles bases peuvent-elles dsormais appuyer leurs stratgies de dveloppement ? Badoc Michel, Trouillaud Elodie (2009), Le marketing bancaire et de l'assurance, Prparer la sortie de la crise, Revue Banque Badoc Michel, Trouillaud Elodie (2004), Rinventer le marketing de la banque et de l'assurance, Revue Banque Les Essentiels Classique du marketing pour la banque et l'assurance, ces ouvrages apportent la thorie et les concepts, des mthodes concrtes, illustres par de multiples exemples rels, pris sur les marchs europens et internationaux, permettant la mise en uvre d'une dmarche marketing adapte ces deux professions. Au-del du marketing traditionnel, une partie importante de l'ouvrage est consacre aux volutions fondamentales qui conditionneront le marketing de demain de la banque et de l'assurance (nomarketing), GRC (Gestion de la relation client)et CRD (Gestion de la relation distribution), e-marketing,distribution multicanal, image de marque, lgitimit et notion de dveloppement durable, reengineering des structures et des mentalits, largissement du concept marketing vers les actionnaires, le personnel, l'environnement, les partenaires, ouverture de nouveaux mtiers... de Boissieu Christian (2006, 2me dition) (sous la dir.), Les systmes financiers, mutations, crise et rgulation, Economica Cet ouvrage, ralis sous la coordination de Christian de Boissieu, Professeur l'Universit de Paris 1, propose une analyse de la mutation financire et de ses principales implications. Pourquoi des banques ? Que penser de l'essor des marchs de capitaux ? Les risques financiers sont-ils correctement valus et grs ? Les crises bancaires et financires sont-elles invitables ? Quel premier bilan tirer de l'euro et de la politique montaire conduite par la Banque centrale europenne ? Sur tous ces sujets, et pas mal d'autres, ce livre propose les clefs pour passer de la thorie aux applications les plus actuelles. Il permet de mieux interprter les volutions montaires, bancaires et financires. de Coussergues Sylvie, Gautier Bourdeaux (2010, 6me d.), Gestion de la banque, Dunod Cet ouvrage sur la gestion de la banque prsente l'environnement bancaire (conomie, rglementation, etc.) et analyse les diffrents aspects de la gestion bancaire (diagnostic financier, contrle de gestion, gestion des risques, marketing et stratgies bancaires). Chabert Dominique (2006), Manuel d'conomie bancaire applique, Au coeur des entreprises bancaires, Revue Banque Cet ouvrage propose un dcryptage des mcanismes de fonctionnement des banques : environnement concurrentiel, primtres d'activit, modes de gestion des risques bancaires et financiers, formation du rsultat, dfis industriels auxquels les banques sont confrontes dans un contexte concurrentiel accru... en s'appuyant sur des illustrations et des exercices de synthse (corrigs). Fleuriet Michel (2007) , Banques d'investissement et de march, Les mtiers des banques daffaires, Economica Fleuriet Michel (2010) , Banques d'investissement et de march, Revue Banque Les essentiels Comment fonctionnent les banques d'investissement et de march, les BIM ? On sait qu'elles ont dclench la crise systmique de septembre 2008, qu'elles sont indispensables dans une conomie moderne mais on ignore le rle qu'elles jouent dans l'conomie relle. L'efficacit des banques d'investissement et de march repose principalement sur la mise en commun des expertises et la capacit motiver des experts individualistes dans une dmarche d'quipe. Pourtant, ce mtier s'acquiert essentiellement par la pratique et les professionnels mconnaissent trop souvent celui des autres. partir de juillet 2010, l'AMF va imposer la plupart des employs d'une BIM (les sales, les grants, les analystes financiers, les traders, les responsables de la compensation et du post-march, les responsables de la conformit et du contrle interne et les responsables de la conformit pour les services d'investissement) de montrer qu'ils ont un niveau de connaissances suffisant. Cet ouvrage dcrit le rle de la BIM, son modle conomique et sa structure oprationnelle. Il explique comment
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fonctionnent le coverage et le conseil en M&A, les activits de march, la recherche et l'analyse financire, les financements structurs et la gestion d'actifs dans le cadre de tutelle franais. Lamarque Eric (2008, 2me dition), Gestion bancaire, Pearson Eucation L'objectif de ce livre est de reprendre les points principaux de la gestion des banques (comprhension des comptes, analyse sectorielle, analyse financire, contrle des risques, dveloppement de l'activit commerciale) de faon prsenter les lments la base de leur performance. C'est partir de l'analyse d'une banque relle que le lecteur se familiarise avec les problmatiques et principes de la gestion bancaire Laplagne Guy (dcembre 2010), Le financement des mnages (pages 177 271) Laplagne Guy (dcembre 2010), Les crdits aux professionnels et aux entreprises (pages 271 381 y compris les srets du crdit) La responsabilit du banquier en matire de crdit (pages 59 66) Dans: Michel Roux (sous la dir.), Master Banque de dtail, collection Master dirige par Jacques Igalens, Editions ESKA. L'ouvrage structur en sept parties traite, successivement, de l'environnement conomique, du management et de la gouvernance de la banque de dtail, de ses contraintes rglementaires et stratgiques, des produits et financements offerts, de la conduite de politiques commerciales et de gestion des ressources humaines rentables. Enfin, il aborde les dfis et enjeux de la banque de dtail dans un contexte de turbulences et de rflexions sur l'volution de son modle conomique. Naulleau Grard, Rouach Michel (2009) Contrle de gestion et stratgie dans la banque, Revue Banque Les Essentiels. Cet ouvrage prsente le contrle de gestion dans ses relations avec la stratgie. Dans un environnement bancaire en volution rapide, il aborde les principales composantes du contrle de gestion : planification stratgique et oprationnelle, dmarche prvisionnelle et budgtaire,cration de valeur et mesure de performance, reporting et tableaux de bord et mthodologies d'allocation des fonds propres. Nekhili Mehdi, Karyotis Catherine (2008) Stratgies Bancaires Internationales, Economica L'ouvrage Stratgies bancaires internationales situe les banques dans un environnement hyper rglement et hyper concurrentiel en volution permanente et aborde la stratgie globale des banques dans un univers totalement mondialis Saidane Dhafer (2009, 2me d.) Nouvelle banque , Mtiers et stratgies, Revue Banque Les Essentiels Au cours de ces vingt dernires annes, les banques ont connu indiscutablement une transformation profonde de leur mode dorganisation. La drglementation et les innovations les ont conduites un repositionnement stratgique leur permettant de souvrir sur dautres mtiers. Outre la banque de dtail, la banque dinvestissement et de gestion dactifs, la banque sest diversifie dans dautres domaines comme lassurance et la distribution. On parle alors de banque universelle. Quels sont les modles de banques qui vont saffirmer durant ce XXIe sicle ? Quels sont les mtiers de la banque de demain ? Sadane Dhafer (2007), Lindustrie bancaire, mondialisation des acteurs et des marchs, Revue Banque Quelles sont les grandes tendances de l'industrie bancaire mondiale l'aube de ce troisime millnaire ? Sagit-il d'industrie ? La banque fabrique aujourd'hui des produits et des services de manire industrielle au sein d'usines ou back-offices situs aux quatre coins de la plante. Ce processus de production s'inscrit dans une stratgie de conqute mondiale. Les banques combinent des ressources et optimisent des cots pour crer de la valeur. Produits de faon standard ou fabriqus sur mesure, leurs outputs s'adressent une clientle toujours plus segmente. Dsormais le produit net bancaire n'est plus uniquement d'origine domestique. Il relve de plus en plus du rsultat ralis par des front-offices implants travers le monde. Dlocalisation d'activits ou conqutes de nouveaux marchs, l'activit bancaire s'inscrit, du fait des alliances et autres fusions-acquisitions transfrontalires, dans un champ de production mondial. Les stratgies bancaires contemporaines sont rsolument plantaires. La concentration bancaire internationale est-elle efficiente ? Rapport PASTRE (Mars 2006), Les enjeux conomiques et sociaux de lindustrie bancaire, Rapport remis au Comit Consultatif du Systme Financier, La Documentation Franaise http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/064000678/0000.pdf PASTR Olivier, JEFFERS Esther, DE PONTBRIAND Gal, BLOMMESTEIN Hans (2005), La nouvelle conomie bancaire, Economica. L'environnement du secteur bancaire s'est compltement transform dans tous les pays dvelopps au cours des dix dernires annes. Le mouvement global de drgulation/mondialisation, la modification des attentes et des comportements de toutes les catgories de clientles de mme que la mutation du cadre rglementaire font que le mtier de banque n'est plus le mme aujourd'hui. C'est dans ce cadre que s'inscrit le nouveau visage des stratgies bancaires : concurrence renouvele, externalisation et dlocalisation, nouvelles articulations des mtiers, internationalisation acclre, fusions sur le march national et amorce de recomposition sur le march mondial... 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PASTR Olivier et JEFFERS Esther avec la collaboration de CHTOUROU Ins, DOULAZMI Abderrahim et GECHEVA Krassimira (2005), La TGBE La Trs Grande Bagarre bancaire Europenne, Economica. L'Europe montaire existe. L'Europe bancaire, elle, reste construire. Et vite. Car sa balkanisation actuelle en fait une victime toute dsigne. Et les prdateurs sont nombreux. commencer par les banques amricaines qui, en quelques annes, ont reconstitu un trsor de guerre prt tre mobilis tout instant. Mais, pour savoir comment l'Europe peut se construire dans ce domaine, il faut commencer par mesurer les forces et les faiblesses des diffrentes industries bancaires europennes. C'est sur la base de ce diagnostic approfondi que ce livre est parvenu identifier les banques europennes potentiellement prdatrices ou, au contraire, futures proies . Et c'est sur cette base que neuf scnarios bancaires europens ont t construits, dont certains, comme la razzia amricaine , sont inquitants mais d'autres, comme le dploiement europen des mutualistes ou l'ventuel axe franco-allemand , laissent briller une lueur d'espoir. Ce livre complte La Nouvelle conomie Bancaire qui offre un cadre thorique rigoureux l 'enqute passionnante prsente dans la TGBE PASTR Olivier : trs nombreux articles sur le site http://www.olivierpastre.fr/ RICHEZ-BATTESTI Nadine, GIANFALDONI Patrick (sous la dir.) (2006), Les banques coopratives en France, le dfi de la performance et de la solidarit, LHarmattan Les banques coopratives jouent un rle important dans lconomie. Comment sadaptent-elles tout en veillant leurs missions ? Roux Michel, Guider Herv (2009) La banque cooprative en Europe, stratgie et dfis, Revue Banque Cet ouvrage propose un dcryptage des modes de fonctionnement de la banque cooprative en Europe dans un environnement de plus en plus volutif et concurrentiel. Efficiente, mconnue, parfois critique la banque cooprative s'est dveloppe dans les interstices du capitalisme tout en disposant d'avantages comptitifs (proximit du socitaire client et non " opabilit "). Toutes ces caractristiques sont-elles de nature surmonter les crises ou au contraire nuiraient-elles sa capacit d'adaptation ? A la croise des chemins, dans une priode d'incertitudes o l'on parle de " revanche de la banque de dtail, de prennisation de la banque cooprative ", il est temps d'analyser les stratgies possibles et les dfis relever pour ce " business model ". Quels sont les primtres d'activit, les modes de gestion et de formation des rsultats de cette banque cooprative europenne ? TOURNOIS Nadine, FISCHER Matthias (sous la dir.) (2008), La cration de valeur dans la banque, Vuibert. Dans un march satur, lattractivit des banques suppose la russite dune dmarche de cration de valeur (recherche de la qualit, de valeur ajoute, dvolution technologique, mthodes de surveillance des risques et conformit) Zollinger Monique, Lamarque Eric (2008 5me dition) Marketing et stratgie de la banque, Dunod Cet ouvrage de rfrence fournit une synthse des outils et rflexions permettant de comprendre les mutations profondes de la banque et de ses mtiers : - La maturit du marketing bancaire : volution du marketing des services bancaires ; comportement du consommateur bancaire ; service, satisfaction et prix ; distribution et communication. - L'analyse stratgique de la banque : concurrence, cration de valeur, enjeux et dfis de demain.
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INTRODUCTION Quelle posture adopter en stratgie?

Comme lindique Michel Marchesnay, la stratgie est par excellence le lieu de confrontation de la pense et de laction 1. Il est donc ncessaire de connatre des concepts qui doivent tre confronts une mise en pratique. Alain Charles Martinet considre quil est impossible, voire dangereux de prsenter un tat de lart. La gestion stratgique ne peut se suffire dune panoplie doutils utilisables partout et toujours et capables de rsoudre les problmes. Plusieurs principes en dcoulent pour cet auteur : - prsenter mais critiquer, - proposer plus quaffirmer - interroger autant que rpondre - aider dcouvrir plus que donner des solutions - convaincre quil faut construire plutt que suggrer quil sagit de rsoudre 2
En quoi consiste la dmarche stratgique3 ? 1. Comment dcrire les caractristiques des dcisions stratgiques et dfinir la stratgie ?
Les dcisions stratgiques et la dfinition de la stratgie et du management stratgique
Concernent le long terme la diffrence de loprationnel Ont pour but dobtenir un avantage durable, sur les concurrents en particulier Concernent le primtre dactivit: un seule ou plusieurs Provient de lenvironnement dans lequel lentreprise volue ou est construite partir des ressources et comptences que lentreprise possde pour crer de nouvelles opportunits; la stratgie est aussi influence par les valeurs et attentes des acteurs de lentreprise exerant du pouvoir (les dirigeants ne sont pas les seuls acteurs ou parties prenantes : actionnaires, institutions financires, salaris, clients, fournisseurs) Autres expressions: management stratgique, politique gnrale
Helfer, Kalika, Orsoni4 dfinissent ainsi le management stratgique : Ensemble de tches relevant de la direction gnrale qui ont pour objectifs de fixer lentreprise les voies de son dveloppement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels dy parvenir Les deux niveaux de management : stratgique et oprationnel Caractristique des dcisions Impact Dure de prparation et de mise en oeuvre Rversibilit Dimensions intgrer Environnement et temps Objectifs Rptitivit Structuration du processus de dcision Niveau hirarchique Stratgique Global, toute lentreprise Longue Difficile et coteuse Multiples Variable Souvent flous Faible Faible Oprationnel Limit, un service courte aise Peu nombreuses contrainte Plutt clairs forte algorithmique Tous niveaux
Source : MARCHESNAY M. (1993) Management Stratgique, Eyrolles Universit. Accs : asso.nordnet.fr/adreg/Adreg_08_MM.pdf Source : A.C. Martinet, Stratgie, 1993, Editions Vuibert 3 Voir : JOHNSON G., SCHOLES H., WHITTINGTON R., FRERY F. (2008, 8me dition) Stratgique, Pearson Education 4 Source : HELFER J-P., KALIKA M., ORSONI J. (2010, 8me dition) Management, stratgie et organisation, Vuibert. Voir aussi : Helfer J-P., Kalika M., Orsoni J. (dir.) (2006) Management : cas et applications, Vuibert
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Nature de la dcision Comptences requises
Cration de potentiel nouveau Divergence, crativit
Exploitation de potentiel existant Convergence, rigueur
Source : A.C. MARTINET Stratgie (1983) page 15
Management et performance/risque : Le management stratgique est plus ou moins dvelopp ; il sappuie sur le management oprationnel plus ou moins efficace ce qui va conditionner le niveau de risque, de performance et en fin de compte assurer ou non la prennit long terme, objectif de la stratgie. Management stratgique inexistant Dfaillance probable Risques moyen terme dvelopp Risques court terme Performance durable
inefficace
Source : HELFER et al., op. cit., page 9
efficace
Management oprationnel
Les deux composantes du management : stratgie et organisation :
Entreprise : stratgie et organisation
Entreprise
Management
organisation stratgie
Environnement
Source: J.-P. HELFER et al., page 4
Quelles diffrences entre politiques et stratgies ? Daprs Desreumaux5 :
Voir les dveloppements en cours Marchesnay6 reprend une srie de dfinitions de la stratgie ; retenons en trois : - pour Chandler dtermination des buts et objectifs long terme dune firme, adoption de politiques dtermines et allocation des ressources pour atteindre le mieux possible ces buts 7
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Source : Le DUFF (sous la direction de) (1999) Encyclopdie de la Gestion et du Management, Dalloz, page 919 Source : MARCHESNAY M. (1993) Management Stratgique, Eyrolles Universit.
Source : Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, 1962. Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 9
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pour Ansoff les dcisions stratgiques sont celles qui concernent le choix daffectation des ressources 8 pour Thitart, la stratgie est lensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre un objectif
Dfinition de THIETART9 La stratgie d'une entreprise peut tre dfinie par une srie d'lments : le portefeuille d'activit, ses diffrents mtiers (ex. : France Tlcom a dfini 6 mtiers de base), les effets de synergie, les moyens d'action (hommes, machines), les modes de dveloppement retenus (innovation, diversification, pntration), les priorits, les alliances, les actions de contingence (que faire si les choses ne se passent pas comme prvu).
Dfinition de DESREUMAUX10 La stratgie est l'ensemble des actions spcifiques devant permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique gnral de l'entreprise. Elle consiste en 2 choses : prciser les activits spcifiques de l'entreprise, c'est--dire les couples marchs / produits ou les tripls produits / marchs / technologies sur lesquels l'entreprise concentrera ses efforts. Elle consiste donc dfinir le portefeuille d'activit de l'entreprise qu'il convient d'quilibrer en termes de rentabilit, de risque et de perspective de dveloppement, prciser le mode de dveloppement qui sera privilgi au cours du temps, c'est--dire, l'expansion en volume, l'extension gographique, l'intgration verticale, la diversification des produits ou au contraire la focalisation sur une activit Les choix stratgiques doivent tre guids par la recherche de synergie entre les activits de l'entreprise. La stratgie : FRERY11 recense les dfinitions de diffrents auteurs : La stratgie consiste dterminer les objectifs et les buts fondamentaux long terme dune organisation, puis choisir les modes daction et dallocation de ressources qui lui permettront datteindre ces buts, ces objectifs (Chandler, 1962). La stratgie est la conception que la firme se fait de ses activits, spcifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les forces majeures exploiter et le profit raliser (Ansoff, 1968). La stratgie, face la concurrence, est une combinaison des objectifs que sefforce datteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche les atteindre (Porter12, 1982). La stratgie est un ensemble intgr dactions permettant dobtenir un avantage concurrentiel durable (dfinition interne du cabinet McKinsey). La stratgie est lensemble des dcisions et actions relatives au choix des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre un but (Thitart, 1990). La stratgie est un plan gnral de dploiement des ressources en vue dtablir une position favorable (Grant, 1995). La stratgie est lensemble des actions mises en oeuvre par les managers afin que leur organisation atteigne ses buts
Source: ANSOFF I., ed. (1968), Business Strategy, Penguin. Source : http://decf.descf.free.fr/OGE/Les_modeles_d_analyse_strategique.htm. voir aussi: THIETART R.A. (1990), La stratgie d'entreprise, 2me dition, Mc Graw-Hill. 10 Source : http://decf.descf.free.fr/OGE/Les_modeles_d_analyse_strategique.htm 11 Frdric FRERY Propositions pour une axiomatique de la stratgie, 13me confrence de l'AIMS. Normandie Valle de Seine 2, 3 et 4 juin 2004 12 Michael Porter est notamment lauteur de Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982 et de L'Avantage concurrentiel, InterEditions, 1986. Voir plus loin le modle des 5 forces et de la chane de valeur.
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(Thompson et Strickland, 1996). Elaborer la stratgie de lentreprise, cest choisir les domaines dactivits dans lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer les ressources de faon ce quelle sy maintienne et sy dveloppe (Stratgor13, 1997) La stratgie est une allocation de ressources qui engage lentreprise dans le long terme (Dayan, 1999). La stratgie dentreprise concerne le dessein et le primtre de lorganisation et la manire dont elle ajoute de la valeur ses diffrentes activits (Johnson et al., 2002). Il y a des proximits et des convergences dans ces dfinitions (on y retrouve principalement les termes objectifs, long terme , concurrence , ressources et choix ) et aussi des aspects difficilement conciliables. Mintzberg (1987) a propos, de manire plus systmatique, cinq approches complmentaires de la stratgie, mais sans pour autant dgager de principe fdrateur (ce quil justifie dailleurs dans un souci de compltude) : La stratgie comme plan dlibr permettant datteindre des objectifs prcisment dfinis. La stratgie comme ensemble de stratagmes relevant de linteraction concurrentielle. La stratgie comme schma de comportement cohrent mais non ncessairement dlibr conduisant lmergence dune orientation densemble. La stratgie comme positionnement permettant dobtenir une adquation avec lenvironnement. La stratgie comme perspective partage par les membres de lorganisation. Une autre tentative de dfinition moins syncrtique mais plus engage a t esquisse par Porter dans son article de 1996, justement intitul What is Strategy ? , dans lequel il propose trois dfinitions successives de la stratgie : La stratgie est la cration dun positionnement unique et gnrateur de valeur qui implique une combinaison spcifique dactivits . Lessence de la stratgie consiste choisir ce que lon ne fera pas La stratgie consiste crer une cohrence entre les activits dune entreprise . Trois ans plus tard, dans un mticuleux effort de catgorisation systmatique, Mintzberg et Lampel (1999) ont prsent pas moins de dix coles de la stratgie, qui constituent autant de postures reposant sur des principes distincts. Lcole de la conception , qui a dbouch sur des modles formels et prescriptifs tels que le SWOT ou la matrice BCG. Lcole de la planification , dans la ligne des travaux de Ansoff. Lcole du positionnement , qui partir des crits de Porter dfinit la stratgie comme une recherche dadquation avec les facteurs clefs de succs de lenvironnement. Lcole entrepreneuriale , qui met en exergue la vision de lentrepreneur stratge. Lcole cognitive , initie par March et Simon, qui prsente la stratgie comme une reprsentation mentale collective. Lcole de lapprentissage , de Cyert et March Hamel et Prahalad, pour laquelle la stratgie consiste exprimenter des solutions nouvelles grce au levier obtenu par des comptences fondamentales. Lcole du pouvoir , proche des sciences politiques, reprsente par Allison ou Pfeffer et Salancik, pour laquelle la stratgie rsulte avant tout de ngociations et de marchandages. Lcole culturelle , issue de lanthropologie, qui sintresse tout particulirement au changement stratgique et linertie. Lcole environnementale , fonde sur lcologie des populations, qui partir des travaux de Hannan et Freeman construit une analogie avec la biologie. Lcole des configurations , labore partir des crits de Mintzberg en thorie des organisations, qui prsente elle-mme une typologie des postures envisageables, selon les facteurs de contingence dominants.
FRERY propose trois principes : 1. Premier principe : Un choix est stratgique lorsquil concerne la dfinition du primtre dactivits de la firme .
STRATEGOR - Politique Gnrale de l'Entreprise (2005, 4me dition) par l'quipe des professeurs du dpartement Stratgie et Politique d'Entreprise du Groupe HEC Paris, Dunod.
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2. Deuxime principe : Dans un primtre dactivits donn, lobjectif de la stratgie est la cration de valeur . 3. Troisime principe : La dynamique de la stratgie repose sur la capacit dimitation du primtre dactivits et/ou du systme de cration de valeur .
2. Comment identifier les domaines dactivit stratgique et les diffrents niveaux de priorits stratgiques ?
Les trois niveaux de stratgie : - La stratgie dentreprise: concerne lentreprise dans son ensemble; vise augmenter la valeur de lentreprise - La stratgie dactivit ou par domaine dactivit ou stratgie concurrentielle consiste identifier les facteurs cl de succs sur un march particulier; un domaine dactivit stratgique est une sous-partie de lentreprise appel aussi segment stratgique (diffrent de segment marketing ou la clientle est segmente pour faire des couples produits/clients) - Les stratgies oprationnelles indiquent comment les composantes de lentreprise (ressources, procds, savoir faire des individus) rpondent aux orientations stratgiques de lentreprise et des domaines dactivit.
3. Pourquoi convient-il de connatre le vocabulaire de la stratgie ?

Le vocabulaire stratgique : Mission: expression du but gnral de lentreprise; rponse la question: quel est notre mtier? Par exemple : tre la meilleure et la plus prospre des compagnies ariennes Mtier : Martinet le dfinit comme un savoir-faire global, permettant de satisfaire une demande avec une offre adapte et qui donne lentreprise sa spcificit, son identit, sa vocation ; Lafarge est un cimentier, Saint-Gobain est un verrier. La mission est plus large que le mtier qui fait rfrence lutilit que procure le produit au client ; la mission est plus gnrale, plus abstraite. Vision: tat futur de lentreprise souhait servant orienter lnergie des personnes ; par exemple, offrir une qualit de prestation ingale pour que notre entreprise soit toujours choisie par les clients But: intention cohrente avec la mission ; par exemple : tre une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-tre de la collectivit et de protection de lenvironnement ; ou offrir un service en tous points suprieur dans tous les segments du march ou nous intervenons, tout en garantissant un bon rapport qualit-prix Objectif: ambitions quantifiables ou non Comptences fondamentales: ressources, aptitudes et savoir-faire qui distinguent lentreprise des concurrents et permettant un surcrot de valeur pour les clients ; exemple : nimporte qui peut faire dcoller des avions mais peu dentreprises peuvent exceller dans le service aux clients ; puisque cest une comptence difficile acqurir les concurrents auront du mal la copier ou lgaler Stratgie : orientation long terme ; par exemple : maintenir la priorit de la qualit du service au client et du rapport qualit-prix Organisation stratgique ou architecture stratgique: combinaison des processus, ressources, comptences rendant la stratgie effective; existence de routines permettant aux personnels de relier les orientations stratgiques avec leurs tches oprationnelles quotidiennes ; exemple : orchestrer le service : combiner tous les lments de notre service de faon produire collectivement le meilleur rsultat possible Contrle : vrifier dans quelle mesure les ralisations satisfont les objectifs et les buts ; exemple : le service du contrle suit lvolution de 350 indicateurs, comme la propret, la ponctualit, les dfauts techniques, les opinions des clients, le temps ncessaire pour ; Contrle stratgique A ct du contrle oprationnel et du contrle de gestion existe le contrle stratgique qui permet dinventorier les choix stratgiques, de les valuer et de les modifier (sachant que les trois niveaux de contrle sont interdpendants) - la seule gestion budgtaire ne fournit quune vision partielle des enjeux stratgiques - lenjeu du contrle stratgique: la capacit dadaptation de lentreprise
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- suivi des facteurs essentiels externes et internes de la comptitivit de lentreprise (rsultant du choix des manoeuvres stratgiques dfinies), suivi des risques majeurs lis lvolution de lenvironnement et aux comportements stratgiques des acteurs qui y voluent Donc : - identification des hypothses fondamentales sur lesquelles reposent les choix stratgiques majeurs (dveloppement, activits et armes concurrentielles, ressources) - reprage des lments cls des plans oprationnels (rsultats selon horizons temporels) - reprage et analyse de tout signal externe susceptible de remettre en cause les hypothses qui fondent les choix stratgiques Les dispositifs restent peu dvelopps; le caractre financier (rducteur) en constitue lembryon Le dveloppement de ce contrle nest pas ais compte tenu de la complexit du processus de dcision stratgique. Les dimensions de la stratgie :
Lapproche systmique de Marchesnay : Se situant dans une perspective de diagnostic, Michel Marchesnay propose un schma de synthse qui prsente l'intrt de mettre en vidence les dimensions essentielles d'une stratgie Stratgie densemble (Corporate Strategy), lgitimit, culture, vision, image, identit plan, transactions internes, transactions externes , mission (besoins), mtier (savoir-faire) , stratgie dactivit (Business Strategy)
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Dans cette perspective, le systme entreprise repose sur quatre piliers (le but, l'organisation, l'environnement et l'activit) et deux niveaux d'approche : le niveau Corporate et le niveau Business. Le niveau Corporate est celui de l'entreprise "globale", quelles que soient les activits dans lesquelles elle est engage. Selon M. Marchesnay, ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (notes ici sur fond gris). L'image (4a) et l'identit (4b) sont une mme relation oriente dans un cas vers l'environnement (image) et dans l'autre vers l'organisation (son identit). Le niveau business est celui des diffrents couples missions - mtiers de l'organisation (besoins - savoir-faire). Voir les dveloppements en cours
4. Comment expliquer le modle de management stratgique, ce qui distingue management stratgique et management oprationnel ?
Trois parties (plan du cours): analyse/diagnostic, dcision/choix stratgiques (distinguer entreprise/activit), mise en uvre; pour cet ensemble, on parle aussi de management stratgique 1) Analyse stratgique: comprendre lenvironnement de lentreprise (opportunits et menaces), ses ressources et comptences (forces et faiblesses/comptences fondamentales), Les deux axes de lanalyse stratgique : interne et externe : Interne Ressources Comptences Structure Culture Technologies Mtier Surtout en contexte de crise : stratgie de recentrage Source : daprs Helfer et al., pages 4 et 5 Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 14 Externe Analyse de la concurrence Analyse de secteur Recherche de parts de march Matrice de portefeuille dactivits
Surtout en priode de prosprit : stratgie de croissance, de diversification
2) Choix stratgiques: comprendre les critres pouvant dterminer la stratgie future, les options stratgiques possibles, la slection des actions entreprendre. 3) Mise en uvre stratgique: consiste traduire la stratgie en actions oprationnelles; structure de lentreprise, gestion des ressources, animation du changement stratgique.
5. Le contexte et la formation de la stratgie ?

Elaboration de la stratgie : stratgie dduite ou stratgie construite Stratgie dduite : adaptation des ressources de lentreprise aux opportunits de lenvironnement Stratgie construite: effet de levier sur les ressources de lentreprise pour crer de nouvelles opportunits ou tablir un avantage (diffrenciation, changement des rgles du jeu sur le march : les comptences fondamentales sont essentielles)
Source : Frdric FRERY14
Dans La conqute du futur (1995), Interditions, G. Hamel et C.K Prahalad comparent ces deux formes de stratgie15.
La stratgie dlibre et la stratgie mergente Pour Desreumaux16, deux reprsentations existent: 1) la formulation 2) la formation mergente rationnelle
La stratgie est un programme daction dlibrment arrte, fruit dun exercice analytique conduit par la direction gnrale et exprimant les intentions conscientes des
- la ralit est plus complexe: . En interne, le consensus interne sur les buts atteindre, la disponibilit et la transparence de linformation, les conflits ou jeux politiques entre dcideurs viennent altrer cette reprsentation; . Lenvironnement extrieur nest pas parfaitement prvisible et contrlable. - la stratgie se forme de faon graduelle; elle merge comme un flux de dcisions plus quelle nest effectivement choisie ou formule . Le processus ne serait pas guid: position aussi extrme que la formulation rationnelle
Frdric FRERY Propositions pour une axiomatique de la stratgie, 13me confrence de l'AIMS. Normandie Valle de Seine 2, 3 et 4 juin 2004 15 Voir aussi : HAMEL G., PRAHALAD C.K. (1994), Competing for the Future. Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, Harvard Business School Press. 16 Source : Le DUFF (sous la direction de) (1999) Encyclopdie de la Gestion et du Management, Dalloz, article page 1162
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principaux dcideurs; Les choix correspondants sont mis en oeuvre par toute lorganisation (Desreumaux).
. La direction gnrale intervient et pse sur le processus pour aller vers une trajectoire prfrable pour lentreprise: cadre commun, dispositifs de gestion et dorganisation Cependant, les initiatives stratgiques ne doivent pas tre impossibles et les orientations stratgiques doivent pouvoir se renouveler
Donc, la formation de la stratgie rsulte la fois dintentions et de ralits spontanes. Stratgie mergente et stratgie dlibre17 Les intentions stratgiques sont reprables dans les plans stratgiques, dans les projets annoncs et dans les programmes et les discours des dirigeants. [] Certaines intentions stratgiques se transforment en actions dlibres, mais toutes ne sont pas ralises, et celles qui le sont ne forment pas toute la stratgie ralise. Tout dabord, la stratgie dlibre, cest--dire la part dintentions stratgiques prexistantes dans la stratgie effectivement mene est le rsultat de contingences non matrisables. Les circonstances du moment, les vnements qui surgissent dans lenvironnement, conduisent frquemment labandon ou la rvision de choix stratgiques pourtant fermement souhaits par les dirigeants. [] ce processus de ralisation partielle des intentions stratgiques se mle le dveloppement dune stratgie mergente qui est galement le fruit des circonstances, des vnements et des processus internes. Une compagnie dassurance [prendra] pied sur un march par dautres moyens que ceux initialement planifis. [] Le succs dun produit [fera] souvent dcouvrir des perspectives technologiques et commerciales insouponnes. La stratgie ralise est la rsultante de ces diffrentes trajectoires..
Source : http://www.fontainepicard.com/pdf/extraits/ext_84.pdf
6. Quels sont les points cls dans le management stratgique ?

Les obstacles au dveloppement de la stratgie : Le tissu culturel: routines, rites, mythes, symboles, structures de pouvoir, systmes de contrle, structure organisationnelle; grille danalyse du tissu culturel pour une entreprise
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Le risque de drive stratgique: inadaptation de la stratgie aux forces de lenvironnement. Le changement nest pas suffisant et linertie prend trop de poids. Les succs passs peuvent devenir un talon dAchille : Danny Miller parle de Paradoxe dIcare . Lincertitude et lentreprise apprenante: profite de la varit des savoirs, expriences, comptences de ses membres grce une
Source : Desreumaux A., (1993) Stratgie, Dalloz. Voir aussi : A. Desreumaux, X. Lecocq, V. Warnier (2006) Stratgie, Pearson, collection Synthex. A. Desreumaux a aussi assur la direction de la rubrique Politique gnrale et stratgie de lencyclopdie de gestion et du management (Editions Dalloz, 1999, sous la direction de R. Le Duff).
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culture qui encourage dbats, dfis, mises en doute au service dune vision commune
Le rle des individus dans lvolution de la stratgie : Le gouvernement dentreprise: ensemble de pratiques, structures et procdures qui dcrivent le partage du pouvoir, la rpartition des responsabilits, les modes de contrle entre les diffrents acteurs au sens large dune entreprise; structure et chane de gouvernement, conflits dintrts, actionnaires, droits des cranciers et des prteurs, relations avec les clients, changements de propritaires avec fusions/OPA et mesures dfensives, objectifs contradictoires (par exemple : quand une affaire de famille crot, les propritaires peuvent perdre le pouvoir ; la recherche de lefficience par lautomatisation peut menacer lemploi) ; quelques exemples rcents : les dbats autour des pouvoirs de fonds de pension ou des OPCVM dans la dtention du capital des entreprises cotes en bourse, autour de la rmunration des dirigeants Actionnaires : augmenter valeur, prennit, dividende maxi, dividende rgulier Environnement : dvelopper emploi, viter pollution Salaris : maintien ou accroissement emploi, amlioration rmunration, amlioration conditions de travail Dirigeants : rmunration, prestige, flexibilit, croissance
Les attentes des acteurs au sens large (ou parties prenantes): identification, matrice pouvoir/intrt, pouvoir (influence de certains sur dautres), sources et signes de pouvoir (statut, ressources, reprsentations, pouvoir de ngociation pour lexterne, symboles) ; pour les parties prenantes selon le pouvoir et le niveau dintrt, on aura : acteurs cls, garder satisfaits, garder informs, effort minimal Lthique des affaires: dpassement des positions minimales, responsabilit sociale de lentreprise, rle des personnes et managers.
Modle danalyse socitale de FREEMAN (1984)18
7. Les facteurs cls de succs et lutilit de la segmentation stratgique

71. Les facteurs cls de succs (FCS) : Voir les dveloppements en cours Stratgor analyse ainsi : - un facteur cl de succs est une caractristique propre au domaine dactivit - un avantage concurrentiel correspond au degr de matrise de ce facteur par lentreprise - un parfait degr de matrise tendant vers le profil idal constitue pour les entrants potentiels une barrire difficile franchir - Il convient galement de souligner qu facteur cl de succs correspond lexpression facteur cl de risque pour lentreprise.
Application des facteurs cls de succs aux mtiers du secteur bancaire : Voir les dveloppements en cours
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Source: Freeman R. E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston.
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72. La segmentation 19 stratgique : La segmentation stratgique20 consiste dcouper lentreprise en units homognes : les Domaines dActivits Stratgiques (DAS)21, aussi appels Centres dActivits Stratgiques (CAS), segments stratgiques, ou Strategic Business Unit (SBU) 22. Chaque domaine dactivit est suppos constituer une entit homogne sur le plan des produits et des services offerts un march spcifique, ainsi que sur les comptences et savoir-faire requis. La concurrence y est clairement identifie, des ressources peuvent y tre affectes et lentreprise peut y dvelopper un avantage concurrentiel durable. Chaque segment doit tre considr comme un ensemble cohrent sans synergie et sans impact en cas de suppression sur les autres segments de lentreprise. Chaque domaine ncessite des activits avec de fortes synergies, justifiant une stratgie spcifique ; les synergies entre domaines sont inexistantes ou les plus faibles possibles Utilisation de batteries de questions (points communs entre activits lmentaires listes): mmes besoins fondamentaux, mmes critres dachat, mmes facteurs de succs, base dexprience commune, mmes concurrents; si rponses positives, mme domaine A remettre en cause chaque tape de lanalyse; ne sert pas justifier les dcisions dj prises Des entreprises semblables ne segmentent pas de la mme faon: la segmentation est une composante de la stratgie Voir les dveloppements en cours
Les critres de la segmentation stratgique selon Johnson et Frry :
LES DIFFICULTES DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Une bonne segmentation repose sur le choix d'un juste niveau d'agrgation. Raisonner Elle ne doit tre ni trop fine ni trop agrge. bonne chelle Trop fine : elle sous-estime le partage des cots, les effets de synergie. Trop agrge : elle surestime les mmes facteurs et surtout nglige la spcificit des comptences requises par chaque activit. La segmentation est le rsultat de la confrontation d'une offre et d'une demande. Les critres Respecter la double logique utiliss lors de la segmentation appartiennent aux deux univers. Si l'on privilgie la demande, on de l'offre et de risque d'aboutir une approche trop marketing. Privilgier l'offre risque de conduire une entreprise penser qu'elle peut faonner son propre segment stratgique. la demande L'organisation de l'entreprise peur constituer un handicap majeur l'inventaire des segments Segmentation stratgiques. Le cadre structurel de l'entreprise ne recoupe en effet que rarement la segmentation et structure stratgique de ses activits. Le dphasage entre segmentation stratgique et structure organisationnelle peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles de nuire l'identification des segments et la dfinition de stratgies cohrentes. Dans ce cas, un remodelage de la structure devra accompagner la dfinition des segments stratgiques. L'exprience montre qu'une mauvaise segmentation conduit l'chec tandis qu'une analyse pertinente est un atout pour russir. De la qualit de la segmentation stratgique dpendent donc
Voir BOJIN (2005) Les outils de la stratgie 193-212 Segment stratgique : ensemble de produits ou de services se caractrisant par une mme combinaison de facteurs cls de succs, sousensemble de l'activit de l'entreprise exigeant, donc de la part de celle-ci la mise en oeuvre de comptences spcifiques. Des segments stratgiques constituent les units de base du raisonnement stratgique. (HEC) Segmentation stratgique : opration consistant diviser les activits de l'entreprise en groupes homognes, appels segments stratgiques. 21 DAS (Domaine d'Activit Stratgique) : ensemble d'activits d'une entreprise o les facteurs cls de succs sont semblables et reposent sur des ressources ou des savoir-faire communs. (HEC) 22 Strategic Business Unit : organisation d'un ensemble de DAS lis par l'existence de ressources ou de savoir-faire communs. Centre de stratgie : terme utilis par le cabinet Arthur D. Little pour dsigner un domaine d'activit. Domaine stratgique : terme utilis par le BCG pour dsigner un domaine d'activit. (HEC)
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l'efficacit de l'analyse et la valeur des choix qui en rsultent. La modlisation des domaines dactivit bancaires Voir les dveloppements en cours
Les mtiers des principales banques europennes : Il est utile de mesurer le poids des diffrents mtiers dans la formation du rsultat des tablissements.
Donnes au 31/12/2003 Les banques allemandes et britanniques de ce tableau exercent le plus le mtier BFI, mme si certaines se sont dsengages pour aller vers la banque de dtail (il ne faut pas oublier que certaines oprations BFI sont lorigine de la crise majeure de 2007/2008 partir des USA puis par contagion par titrisation en Europe).
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Les banques espagnoles et italiennes sont plutt des banques de dtail (avec dveloppement de la gestion dactifs) et trs peu prsentes en bancassurance (les banques belges et nerlandaises au contraire sont trs prsentes en bancassurance). Principales banques mondiales et aperu des manuvres stratgiques : - le poids croissant des banques chinoises dans le monde (et un moindre degr des banques brsiliennes) - les difficults des banques US et RU dans la crise financire - lessor de Santander - la faiblesse des banques russes et labsence des banques africaines - la trs lente recomposition des banques en Italie mais surtout en Allemagne - le poids relatif des banques franaises - les restructurations significatives lies la crise et la constitution de ples bancaires dans dautres rgions du monde N.B : Outre les colonnes Capitalisation et rsultat reprises ci-dessous, les rubriques suivantes sont significatives : Montant du bilan, fonds propres, montant des crdits, montant des dpts bancaires, PNB, agences, distributeurs, clients. Voir les dveloppements en cours
8. Limpact du management stratgique sur le rsultat

La stratgie de formation du rsultat bancaire et limpact sur le bilan bancaire 23 Les tablissements bancaires sont soumis un plan bancaire qui leur est propre, le PCEC24. Ladoption des normes IFRS entrane des modifications significatives. Lutilisation de la juste valeur pour les instruments financiers (IFRS/IAS 39) entrane une volatilit importante des fonds propres due aux fluctuations des marchs : des retraitements et des rformes sont donc en cours. Les documents de synthse annuels destins aux tiers comprennent un bilan, un compte de rsultat et une annexe, selon des modles individuels ou consolids. Il existe dautres documents non diffuss dans le public, en particulier ceux qui sont rgulirement produits vers lAutorit de contrle prudentiel.
81. L'exploitation bancaire Voir les dveloppements en cours
82. La formation du rsultat bancaire La rentabilit est un des objectifs prioritaires de la stratgie ; de faon simplifie25, elle sera apprhende : - l'aide de 5 soldes intermdiaires de gestion a partir du compte de rsultat - et laide de divers ratios 821. les 5 soldes intermdiaires de gestion Voir les dveloppements en cours
Attention : Livret A et LDD ne sont pas des dpts bancaires classiques (une partie remonte la CDC) et permettent aux banques de percevoir des commissions. Livret A : ce que dit le dcret davril 2011 Les banques devront collecter la totalit des dpts du Livret A et du LDD26 pour en cder 65 % environ la Caisse des Dpts. Le texte du dcret paru hier ne fixe pas d'objectif chiffr concernant la part des dpts grs par la Caisse. Un seuil est nanmoins cr, situ 135 % du volume des prts accords par la Caisse au logement social. S'il est atteint d'ici
Voir : S. de Coussergues : Gestion de la banque ; E. Lamarque : Gestion bancaire (application un cas) ; F. Bussac et M. Quinault : le bilan dune banque ou comment comptrendre les tats financiers bancaires. 24 Pour une prsentation synthtique, voir S. de Coussergues, Gestion de la banque 5me dition 2007 : Chapitre 3 La comptabilit des tablissements de crdit pages 71 97 25 Voir pour approfondir: G. Naulleau et M. Rouach : Contrle de gestion et stratgie ; P. Garsuault : La banque, Fonctionnement et stratgies ; Henri Calvet (1997), Etablissements de crdit, Apprciation, valuation et mthodologie de lanalyse financire, Economica. . 26 Le Livret A a dpass le seuil symbolique des 200 milliards d'euros d'encours en fvrier 2011, profitant du relvement de sa rmunration, selon les chiffres publis par la Caisse des dpts. Lencours total Livret A + LDD slve 269,7 milliards deuros fin fvrier 2011
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2016, la Caisse, les banques et le gouvernement feront le point, sans doute pour relever la part de la CDC. Si le taux de centralisation la Caisse n'a pas atteint 70 %, il pourrait aussi tre relev. Les banques recevront une rmunration passant de 0,6 % 0,5 % en moyenne, contre l'apport de fonds du Livret A et du LDD la Caisse des Dpts. Source : LAGEFI N.B : Avant 2009, le livret A ntait disponible que dans trois tablissements : la Poste/Banque Postale, le Crdit Mutuel (Livret Bleu ) et les Caisses dpargne. Les montants collects sur ces livrets taient centraliss 100% la Caisse des dpts et des consignations (CDC). En change, ces banques recevaient une commission qui tait en 2008 de 1,12 % en moyenne. Ces fonds taient allous aux Fonds dpargne , branche de la CDC comptablement indpendante, afin de financer des investissements vocation sociale (logements sociaux, rnovations urbaines, etc.). Une partie des fonds centraliss taient investis par les fonds dpargne dans des actifs financiers. Ce dossier illustre aussi le lobbying intense exerc par les banques pour remonter le moins de dpts la CDC. Livret A : trois ans pour obtenir la banalisation Dcembre 2005. BNP Paribas, Crdit Agricole SA, le Groupe Banque Populaire et la Socit Gnrale adressent Bruxelles une plainte conjointe contre La Banque Postale. Juin 2006. La Commission europenne demande Paris de justifier les droits spciaux dont bnficient les Caisses d'Epargne, La Banque Postale et le Crdit Mutuel au titre de la collecte du Livret A et du Livret bleu. Septembre 2006. Le Trsor rpond la Commission europenne. Mai 2007. La Commission europenne exige la banalisation du Livret A et du Livret bleu. Juin 2007. Matignon confie une mission de rflexion Michel Camdessus visant tudier les modalits d'une rforme de la distribution du Livret A . Juillet 2007. La France dpose un recours devant le Tribunal de premire instance de Luxembourg contre la dcision de la Commission europenne. Fvrier 2008. Paris doit s'tre conform la dcision de Bruxelles. Avril 2008. Bercy fixe une commission de 0,6% alors que les banques demandaient 0,8% et que le rapport Camdessus prconisait un taux de 0,4%. Janvier 2009. Lancement de la banalisation du Livret A. A la fin de l'anne 2009, la collecte cumule sur le Livret A s'lve 46,6 milliards d'euros. Janvier 2010. Dans son rapport annuel, la Cour des comptes s'inquite de l'quilibre des fonds d'pargne. Aot. le taux du Livret A est relev 1,75% contre 1,25% depuis un an. Fvrier 2011. Le taux du Livret A passera 2 %. Source : Les Echos, 17/03/2011
822. Les ratios d'exploitation Voir les dveloppements en cours
83. Limpact du rsultat sur le bilan bancaire Voir les dveloppements en cours
Prsentation des diffrents risques (par BPCE en avril 2010) - Risque de crdit et de contrepartie. Le risque de crdit reprsente le risque de perte d l'incapacit des clients et autres contreparties (y compris tats souverains) faire face leurs obligations contractuelles de remboursement ou le risque de pertes de valeur d'une position de march lie la perte de solvabilit des contreparties. - Risques de march. Le risque de march est le risque de pertes li aux variations des paramtres de march (prix, cours, Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 21
taux d'intrt, taux de change, spread de crdit, corrlation, volatilit). C'est galement le risque de perte lie une mauvaise valorisation des oprations (notamment Mark to Model) et le risque de liquidit impactant la valorisation des positions. - Risque oprationnel. Le risque oprationnel reprsente le risque de pertes rsultant d'une inadaptation ou d'une dfaillance imputable des procdures, personnels et systmes internes ou des vnements extrieurs, qu'ils soient dlibrs, accidentels ou naturels. Une coordination troite est ralise avec la conformit pour une vision exhaustive des risques oprationnels dont les risques de non-conformit et de fraude. - Risques structurels de bilan du portefeuille bancaire. Risque de liquidit se dfinissant comme le risque de ne pas pouvoir faire face des flux sortants, attendus ou inattendus, dans le prsent ou le futur, conduisant l'incapacit de dnouer ou compenser une position de bilan en raison de la situation du march. Risque de taux se traduisant par des pertes financires rsultant des fluctuations des taux d'intrt sur l'ensemble des postes de bilan et hors bilan. Risque de change non oprationnel amenant des pertes financires rsultant des fluctuations des cours de change sur l'ensemble des postes de bilan et hors bilan (hors activits de change oprationnelles). - Risques techniques lis aux activits d'assurance. Ces risques spcifiques concernent l'activit de prvoyance et Coface. Pour la premire, les risques sont centrs sur le risque de dispersion (lcart par rapport la moyenne des garanties assures par tte) et le risque de frquence (inadquation de la facturation par rapport la garantie). Pour Coface, ses activits lexposent au risque technique, risque de pertes gnres par son portefeuille de polices d'assurance, et au risque financier, risque de pertes en raison de variations dfavorables des taux d'intrt, des taux de change ou de la valeur de march des titres ou des placements immobiliers.
84. La gestion de la trsorerie bancaire Voir les dveloppements en cours
85. Les choix stratgiques conditionnent la formation du rsultat et lvolution du bilan bancaire : Voir les dveloppements en cours
86. Les rsultats des tablissements franais en 2009 : Selon lACP27, aprs une anne 2008 marque par la crise financire, les rsultats de lexercice 2009 des sept principaux tablissements franais (BNP-Paribas, Socit Gnrale, Groupe Crdit Agricole, Groupe Crdit Mutuel, Groupe Banque Populaire Caisse dEpargne, HSBC France et Dexia Crdit Local) montrent une amlioration sensible avec une forte hausse des revenus, qui a permis de pallier la dgradation du cot du risque .
La situation a continu samliorer en 2010. Le revenu est en hausse sur tous les mtiers :
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Rapport annuel paru en mars 2011, page 11
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Selon lACP, La banque de dtail connat ce titre une progression marque en 2009. Elle na toutefois jamais cess de gnrer des gains, mme au plus fort de la crise, les revenus nets dintrt constituant par ailleurs la composante la plus rsiliente du produit net bancaire (ils en reprsentent prs de 60 % en dcembre 2009 et ont progress de 39 % en un an). Ce bon rsultat est d pour partie la baisse des cots de financement, avec, dans un premier temps, les mesures prises par les pouvoirs publics garantie de 111 milliards deuros de financement par la Socit de financement de lconomie franaise (SFEF), qui a interrompu ses activits dmission en octobre 2009, politique montaire mene par la Banque centrale europenne (BCE) dont le taux de soumission minimal a t abaiss de 2 % 1 % et, par la suite, lamlioration des conditions de march (baisse de lEuribor 3 mois de 3,29 % 0,71 %) . Le cot du risque se situe cependant un niveau lev :
Les fonds propres et la solvabilit se renforcent : Les tablissements ont bnfici des injections de capitaux publics de la Socit de prise de participation de ltat (SPPE), qui a souscrit 9,25 milliards deuros de titres super-subordonns (TSS) et dactions de prfrence au premier semestre 2009 (aprs une premire vague dmission de TSS dun montant de 10,5 milliards en dcembre 2008 et une prise de participation au capital de Dexia pour 1 milliard en septembre 2008). Ces mesures nont cependant jou quun rle transitoire. En effet, les cinq groupes Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 23
bancaires franais bnficiaires de ces aides ont rembours intgralement ou partiellement la SPPE au cours du second semestre 2009 et remplac ces fonds propres publics par les rsultats mis en rserve ou des missions sur le march dinstruments de qualit quivalente ou suprieure.
Lactivit : Les crdits reprsentent 2 218 milliards d en contraction, les dpts 1893 Mds (les comptes dpargne rgime spcial sont trs dynamiques) et les titres (TCN et obligations essentiellement) 1348 Mds.
Donnes relatives aux rsultats et aux ratios:
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La marge bancaire se redresse (forte baisse du cot des ressources) et le coefficient dexploitation se rtablit fortement, 60,2% ainsi que le rendement des FP , 6,1%.
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I. DIAGNOSTIC stratgique
Se dcompose en une analyse externe, une analyse interne et une synthse.
11. Lanalyse externe

Il convient de distinguer le macro-environnement et les forces sur le secteur dactivit concern.
111. Lanalyse du macro-environnement avec PESTEL

Voir les dveloppements en cours
Grille PEST application la banque : Voir les dveloppements en cours

Grille dvaluation des facteurs denvironnement ou macro environnement P facteurs politiques et lgaux : lois sur monopoles, protection de lenvironnement, politique fiscale, relations appuis de commerce extrieur, droit du travail, scurit politique en cas dexportation par exemple Facteurs concernant la banque Impact +/- sur lentreprise (esquisse) - court terme + moyen long terme
- rglementation: pour protger le consommateur, protger le secteur vital de l'conomie et protger la banque (rgles prudentielles); court terme ngatif mais moyen long terme assure prennit et constitue des barrires l'entre aussi; exemple tarifs bancaires ou rmunration des DAV
E facteurs conomiques : cycle conomiques, volution du PNB, niveau des taux dintrt pour lendettement, politique montaire suivie pour laccs et le cot du crdit, inflation, chmage, niveau de revenu disponible, cot de lnergie.
- volution de la courbe des taux courts ou longs: affecte le cot des ressources, le prix des crdits distribus et la gestion du bilan, selon qu'elles sont emprunteuse ou prteuses
- volution des marchs actions et obligations: les hausses et baisse des cours impactent les transactions et donc les commissions dans le PNB dans chaque domaine (fusions-acquisitions, courtage de titres, gestion d'actifs, placements dans la banque de dtail); impacte le portefeuille de la banque aussi - conjoncture conomique nationale et internationale: conjoncture dtermine le potentiel d'achat des consommateurs bancaires et le niveau de risques (pour les crdits); le risque pays est influenc pour les activits l'tranger
variable selon la position de la banque, l'ampleur des variations, l'efficacit de la gestion Actifpassif -- en cas de baisse durable ++ en cas de hausse durable
+++ si bonne conjoncture -- si mauvaise conjoncture variable (ngatif si volution faible et entre repousse; positive en cas inverse) ++
S Facteurs socioculturels : dmographie et main-duvre, distribution des revenus dans la socit, modes de vie, relation aux loisirs, la consommation, consumrisme, niveau dducation
- volution de la population: l'volution du nombre d'habitants, de mnages, l'ge d'entre dans la vie active jouent un rle important dans l'volution long terme du PNB et la structure des dpts et des crdits
- vieillissement de la population: inquitude sur les retraites du fait du vieillissement; les produits d'pargne retraite devraient connatre un grand succs - comportement des clients particuliers: dculpabilisation envers le crdit la consommation et regain d'pargne (prcaution et retraite) - comportement des clients entreprises: les grandes entreprises dsintermdient les banques pour obtenir de meilleures conditions
++
--
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T Facteurs technologiques : dpenses de recherche et dveloppement, montant investissements technologiques, innovations, dcouvertes, brevets, obsolescence
- nouvelles technologies: peuvent permettre de dvelopper les transactions par internet (source de rduction de cots de traitement et de distribution); l'impact sur le dveloppement des oprations est plus incertain (plutt service aux clients) mme si contre exemple avec courtage en ligne quand les marchs taient trs hauts)
112. lenvironnement du secteur dactivit : le modles des 5 forces +1

Interventions des pouvoirs publics
Entrants potentiels
Menace de nouveaux entrants
Concurrents du secteur
Fournisseurs
Pouvoir de ngociation
Pouvoir de ngociation
Clients Rivalit entre les firmes existantes

Menace de produits ou services substituables
Substituts
Dterminants des forces concurrentielles : Voir les dveloppements en cours
La hirarchie des 5(+1) forces dtermine les FCS :
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Source : JOHNSON et FRERY
Les limites du modle des 5 forces +1 selon Johnson et Frry: Voir les dveloppements en cours
Rglementation et champ dactivit des intervenants : Ici, il sagit de se demander quel est limpact de la rglementation sur lactivit, selon que lon se place du point de vue dun tablissement de crdit ou dun tablissement de paiement (nouveau concurrent potentiel sur un segment dactivit : les services de paiement diffrencier des services bancaires de paiement).
Source : rapport CECEI 2009, page 46 Classification des activits de paiement :
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Source : ibid. page 50 Exemple de rgles applicables en cas de modification de la situation dun tablissement de paiement :
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Source : ibid. page 58. Capital minimum des prestataires de services dinvestissement (hors socits de gestion de portefeuille):
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Source : ibid. page 72 Les activits exerces par des entreprises bnficiant de la reconnaissance mutuelle et le passeport europen : ct des tablissements de crdit, des tablissements de paiement et des entreprises dinvestissement, agrs par le Comit des tablissements de crdit et des entreprises dinvestissement, sont galement habilits offrir des services bancaires, des services de paiement et des services dinvestissement en France, conformment au principe de reconnaissance mutuelle des agrments, les tablissements agrs et contrls dans un autre tat membre de lEspace conomique europen qui ont accompli les formalits prvues. Les tablissements ne peuvent toutefois tre habilits exercer que les activits pour lesquelles ils ont t agrs par les autorits comptentes de leur pays dorigine. De leur ct, les entreprises qui ne relvent pas du statut dtablissement de crdit dans leur tat dorigine et qui effectuent, titre dactivit principale, des oprations qualifies doprations de banque par la loi franaise doivent, si elles entendent intervenir en France, solliciter au pralable un agrment du Comit des tablissements de crdit et des entreprises dinvestissement. Ces entreprises, dsignes sous le vocable d tablissement financier peuvent toutefois bnficier des procdures de libre tablissement ou de libre prestation de services dans la mesure o elles remplissent les conditions fixes et, notamment, sont dtenues 90 % au moins par des tablissements de crdit du mme tat et que ces derniers garantissent solidairement les engagements de leur filiale. Les dispositions relatives au droit dtablissement et la libre prestation de services sont appliques aujourdhui aux vingt-sept pays membres de lUnion europenne, ainsi quaux trois pays membres de lEEE (Islande, Norvge et Liechtenstein). Deux situations28 : 1. Limplantation dune succursale communautaire : le libre tablissement Simples dmembrements sans personnalit morale dtablissements bancaires, financiers, de paiement ou dentreprises dinvestissement, les succursales communautaires sont dune nature juridique profondment diffrente de celle des filiales. Alors que ces dernires sont des personnes morales de droit franais, les succursales communautaires implantes en France ne relvent pas titre principal de notre droit. Ce sont ainsi les autorits du pays dorigine qui, en transmettant aux autorits de ltat membre o limplantation de la succursale est envisage les informations prvues, permettent cette implantation, sans que les autorits du pays daccueil puissent sy opposer. En outre, les succursales nont plus disposer de dotation en capital minimale, ni publier de comptes distincts pour leurs activits dans le pays daccueil. Enfin, depuis larrt du 11 septembre 2008, les succursales dtablissement peuvent tre dispenses, leur demande, dobligations en France au titre de la garantie de leur liquidit, condition
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Libert dtablissement : La libert dtablissement est la facult pour un oprateur dun tat membre de lEspace conomique europen (EEE) doffrir ses services sur le territoire dun autre tat membre partir dun tablissement permanent (par exemple, une succursale ou une agence). Libert de prestation de services : La libert de prestation de services est la facult pour un oprateur dun tat membre doffrir ses services sur le territoire dun autre tat membre sans y tre tabli.
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quelles rpondent aux conditions fixes par ce texte. Enfin, les dpts effectus auprs de telles succursales doivent tre garantis par le systme du pays dorigine. Nanmoins, bien que le contrle prudentiel de ces succursales soit maintenant exerc par les autorits du pays du sige, les autorits du pays daccueil demeurent, dans le cas de succursales dtablissement de crdit, comptentes pour surveillance de leur liquidit et le contrle de leur dispositif de prvention du blanchiment des capitaux et du financement du terrorisme. En outre, elles peuvent leur demander des renseignements statistiques, en vue notamment de llaboration des statistiques montaires et de la balance des paiements. 2. La libre prestation de services Depuis le 1er janvier 1993, en application de la deuxime directive de coordination bancaire29, le rgime de libre prestation de services30 permet aux tablissements de crdit communautaires de proposer en France mtropolitaine et dans les dpartements et rgions doutre-mer, sans y tablir de prsence permanente, les oprations couvertes par leur agrment dans leur pays dorigine. Ce mode de fourniture de services bancaires en France nest soumis qu une simple condition de forme : la transmission au Comit, par lautorit de surveillance du pays dorigine, de la dclaration de ltablissement communautaire souhaitant intervenir pour la premire fois en libre prestation de services en France et prcisant la liste des activits qui seront dveloppes. De mme, tout tablissement de crdit franais, tout tablissement de paiement et tout prestataire de services dinvestissement agr en France peut exercer des activits dans les autres pays de lEspace conomique europen, tant par louverture dune succursale dans le cadre de la procdure de libre tablissement quen libre prestation de services.
Le modle des 5 forces appliqu au secteur bancaire : Le secteur se caractrise par de fortes barrires31 lentre 1. Menace de nouveaux entrants/barrires lentre . barrires rglementaires significatives (mais contournement par banques hors territoire et hors lgislation sans dplacement possible) . densit des agences et des automates/distributeurs des banques rseau en France . barrires technologiques certaines (mais utilisation de linterbancarit bancaire, des cartes de crdit par la grande distribution ou des socits spcialises, de la ngociation des ordres de bourse par internet) . satisfaction des clients vis--vis des banques en France . stratgie multicanal des banques en France limitant limpact des banques directes . concurrence interne du secteur bancaire significative limitant les marges sur des produits cls . notorit difficile acqurir ex-nihilo en France, autrement que par lacquisition dune banque en France de taille significative (Ex. CCF par HSBC) ; dpenses publicitaires considrables pour entrer . barrires moins fortes dans la banque dinvestissement ou la gestion dactifs (les acteurs franais ont une taille encore limite) . lexistence dconomies dchelle nest pas dmontre (ce qui limite les barrires lentre) ; cependant, il existe des conomies denvergure (ventes croises, polyvalence des commerciaux bancaires, utilisation des mmes bases de donnes pour vendre plusieurs produits ; il est possible cependant de regrouper plusieurs produits et services de plusieurs fournisseurs pour couvrir toute la ligne de besoins du client et parvenir un rsultat comparable ou mme suprieur (par exemple recherche de logement, financement du logement, amnagement du logement, assurance du logement). . barrires la sortie (crdits par exemple)
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devenue la directive 200648CE du 14 juin 2006 prvu larticle 28 de cette directive et repris larticle L. 511-22 du Code montaire et financier et larticle 2 du rglement n 92-13 modifi 31 Barrires la mobilit : facteurs qui dissuadent les firmes de passer d'un groupe stratgique l'autre. Barrires l'entre : obstacles limitant l'accs un secteur. (HEC)
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2. Intensit concurrentielle au sein du secteur . concurrence interne leve : marchs domestiques saturs, demande en faible croissance, cots fixes levs, produits peu diffrencis) ; cependant le taux de croissance du march bancaire mesur en termes de PNB et de rsultat net reste lev ; une dizaine dacteurs ayant une stratgie de banque universelle en France . produits peu diffrencis et innovation non protge, donc stratgie de domination par les cots avec concurrence sur les prix (exemple du crdit immobilier structurant fortement la relation bancaire) ; non-concurrence sur la tenue de compte fortement rglemente en termes de contenus et de prix (galement vrai sur les produits taux rglement). . de nouveaux intervenants (socits financires, banques directes, compagnies dassurance) agressifs en termes de prix et de communication concentrs sur une gamme trs rduite de produits (stratgie dcrmage) . intensit variable selon limplantation gographique (forte en Ile-de-France) ou les clientles (forte sur les grandes entreprises et la gestion de fortune)
3. Pouvoir de ngociation des fournisseurs . particularit : le fournisseur de fonds est aussi le client de la banque . le pouvoir de ngociation des clients fournisseurs de fonds reste encore limit du fait dune atomisation sauf concentration (grandes entreprises ou dposants privs importants pouvant arbitrer entre plusieurs tablissements du fait dune multibancarisation leve) . renforcement du poids des fournisseurs informatiques : poste de dpense important dans les banques et sauts technologiques importants en cours dans la banque (CRM, datamining, commerce lectronique, scurit des paiements sur internet par exemple ou recherche de productivit)
4. Pouvoir de ngociation des clients . faible pour les PME, professionnels et particuliers grand public . lev dans la banque prive/gestion de fortune . fort pour les investisseurs institutionnels et les grandes entreprises . trs fort pour lEtat . l arrive de nouveaux entrants sur des niches32 accrot le pouvoir de ngociation des clients dans certains domaines (exemple des super livrets bancaires) . linternet accrot le pouvoir de ngociation des clients (diffusion rapide des informations et intervenants facilitant les comparaisons ou recherchant les meilleurs conditions) ; les clients peuvent valuer plus vite la position concurrentielle de leur banque ; forte concurrence de ce fait par le crdit immobilier des particuliers.
5. Menace de produits de substitution33 . le monopole bancaire reste large dans certains domaines couverts par la loi bancaire (ncessit dassurer la protection des rglements, la confiance des pargnants et le financement de lconomie ce qui se traduit par une rglementation bancaire imposante aussi pour les banques) . les produits bancaires sont immatriels (imitation facile du fait de labsence de protection) et assez facilement substituables entre tablissements . il est possible doffrir des produits des autres banques (par exemple CORTAL pour les OPCVM des autres tablissements) . les nouveaux entrants, en particulier la distribution, peut utiliser les technologies en matire de paiement/retrait lectronique pour pntrer le march bancaire : par exemple avec les cartes bancaires permettant lappropriation du crdit avec les rserves permanentes (mtier bancaire traditionnel) au moyen dune technologie (la carte) . la distribution par internet peut permettre aux nouveaux entrants de pntrer le march avec des cots moindres (exemple des ordres de bourse) . la dsintermdiation/finance directe est galement une menace pour certains segments de clientle, mme si les banques sont bien positionnes sur les marchs de capitaux avec les OPCVM et les compagnies dassurance maison . le crdit interentreprises reste un produit de substitution important en France . il existe une concurrence entre lassurance vie des assureurs (et des banques via leur compagnies) et lpargne bilantielle des banques (surtout avec la
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Niche : sous-segment stratgique d'un march, ncessitant une offre spcifique. (HEC)
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rforme des retraites en cours) Source : daprs Eurostaf La nouvelle donne concurrentielle pour les banques lie aux nouvelles techniques/technologies : Voir les dveloppements en cours
Concurrence et concentration bancaire en France : La plupart des comparaisons internationales sur cette approche classent la France parmi les pays dont le degr de concentration est lev : la fin de 2007, en termes de total de bilan, le CR5 (part de march des cinq premiers tablissements) slevait 52,3 %, comparer avec 22 % en Allemagne, 26 % en Italie, 36 % au Royaume-Uni et 40 % en Espagne. Lanalyse peut aussi tre faite grce aux indices de Herfindahl-Hirschman34 :
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Substitution : consiste remplacer un produit ou un service existant par un autre remplissant une fonction d'usage similaire ou largie. (HEC) Voir rapport de la commission bancaire, anne 2007, pages 70 73.
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Source : Commission bancaire. Limites de cette approche : Voir les dveloppements en cours
Source : Rapport Commission bancaire 2007, page 70 Les groupes stratgiques35 Dun point de vue stratgique, il peut tre intressant de se focaliser sur les vritables concurrents grce au concept de groupe stratgique, compte tenu de la diversit des banques. Les groupes stratgiques sont en fait une faon de segmentation les concurrents La notion de groupe stratgique permet de reprer les entreprises du secteur proches les unes des autres. Il sagit de dfinir une segmentation oprationnelle, qui se situe entre lentreprise et le secteur dactivit, trs large et comprenant des entreprises non comparables. Un groupe stratgique runit des entreprises ayant des caractristiques stratgiques similaires: stratgie comparable, mme facteurs de comptitivit: Porter dtaille les indicateurs qui permettent de dfinir des groupes stratgiques, ce qui permet de dterminer dans quelle mesure les entreprises diffrent dans les rubriques suivantes : - Diversit des produits ou des services - extension gographique - nombre de segments de march couverts - canaux de distribution utiliss
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Groupe stratgique : ensemble des firmes qui, au sein d'un secteur, suivent la mme stratgie. (HEC) Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 35
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nombre de marques dtenues effort marketing (dpenses de publicit, nombre de vendeurs qualit des services) leadership technologique (prcurseur ou suiveur) innovations situation sur les cots politique de prix niveau dendettement taille structure du capital (indpendance ou filiale) relations avec les groupes dinfluence (Etat, lus locaux, instances communautaires)
Illustration: les groupes stratgiques dans lindustrie agroalimentaire (annes 1980) Ici, deux caractristiques permettent de constituer des groupes stratgiques distincts : - lexpansion gographique - le montant des dpenses publicitaires.
100%
Couverture gographique (en % du march europen)
Multinationales : Unilever, Danone, Nestl Groupe A1
Marques de distributeurs Groupe C
Marques nationales : Bonduelle Groupe A2

Suiveur Cassegrain : Groupe B
15% du CA
Effort marketing (exprim en montant des dpenses sur total du chiffres daffaires par exemple)
Les groupes stratgiques dans la banque : Voir les dveloppements en cours
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La limite de ce modle qui a une certaine pertinence reste tout de mme de ne pas voir la progression de nouveaux entrants ou dintervenants sur des niches (mme sils ne peuvent pas vraiment constituer une vritable menace pour les grands groupes) et de se polariser sur lhexagone qui nest plus une scne de rfrence avec le dveloppement potentiel des manuvres transfrontires.
Illustration de la difficile conqute de lhexagone par les nouveaux entrants : La difficile conqute de l'Hexagone le 30/09/2005 - L'Agefi Hebdo A de rares exceptions prs, la clientle de masse n'a pas port bonheur aux nouveaux entrants C'est une tendance qui se confirme. Depuis 2000, le nombre d'acteurs bancaires trangers en France diminue. De 195 au tournant du millnaire, les banques universelles sous contrle tranger sont tombes 164 en 2004, selon le dernier rapport annuel du Comit des tablissements de crdit et des entreprises d'investissement (CECEI). La dcrue met fin quatre dcennies de croissance ininterrompue, et s'inscrit dsormais dans un mouvement plus gnral de rduction du nombre de banques en France, amorc ds le dbut des annes 90 par les groupes franais. Dans ce mouvement de flux et de reflux, les tentatives rcentes plus ou moins couronnes de succs sur le march de la banque de dtail ont surtout marqu les esprits. L'une des premires offensives est ainsi venue, historiquement, de Grande-Bretagne. A la fin des annes 80, Barclays et des building societies, Abbey National et Woolwich, dveloppent leurs rseaux d'agences et tentent de bousculer le march franais avec des produits innovants base de taux variables dans l'immobilier ou de comptes chques rmunrs . La consolidation domestique outre-Manche a eu en grande partie raison de ces ambitions. Sa maison mre ayant t reprise par Barclays en 2000, la Banque Woolwich a t cde la fin de l'anne suivante au Crdit Immobilier de France. En 2004, c'est Abbey National, tombant dans l'escarcelle du SCH, qui a jet l'ponge. Sa filiale franaise a t dman- tele, BNP Paribas reprenant les activits immobilires et le Crdit Mutuel Arka les encours de crdit la consommation. Mais les difficults financires de la banque britannique l'avaient conduite ds 2002 engager son retrait du march franais. Seule subsiste aujourd'hui Barclays France, qui revendique 140.000 clients rpartis dans cinquante agences. La banque a cependant pris une orientation marque vers la gestion prive d'une part, avec le rachat en juillet des activits de gestion d'ING Securities Bank en France, et vers la banque d'investissement d'autre part. Espoirs et dceptions Les stratgies de conqute d'une clientle de masse travers la vente distance ont galement provoqu des dceptions la mesure des espoirs les plus fous qu'elles avaient suscits. Des tablissements nationaux s'y sont aussi brl les ailes. Mais l'chec d'Egg en France est d'autant plus emblmatique que la banque en ligne cherchait y exporter des recettes ayant fait leurs preuves outreManche, comme les cartes d'achat cash back. On sait ce qu'il est advenu de sa volont d'attirer un million de clients moyennant un investissement de 170 millions d'euros. Dans le registre de la banque en ligne, seul ING Direct a vraiment tir son pingle du jeu, avec 463.000 clients et 10,5 milliards d'euros d'encours fin juin. Ayant atteint le point mort, il lui reste quiper sa clientle en produits de placement plus sophistiqus que son livret d'pargne orange pour rentabiliser cette base. On pourrait encore multiplier les exemples de tentatives avortes. A l'image de Banque Sanpaolo (France), dont les Caisses d'Epargne ont repris 60 %, ou du portugais BCP, qui ngocie la vente de 80 % de sa filiale franaise, toujours auprs de l'Ecureuil. Quant Deutsche Bank, elle a dmantel la Banque Worms seulement un an aprs l'avoir rachete auprs d'Axa. Conclusion gnrale : le client particulier se laisse difficilement apprivoiser dans l'Hexagone. Le constat pourrait certes s'appliquer la plupart des marchs bancaires en Europe, en raison de nationalismes tenaces et de l'absence d'harmonisation rglementaire. A ceci prs que des tnors franais comme BNP Paribas, la Socit Gnrale et le Crdit Agricole ont russi percer dans le crdit la consommation chez plusieurs de nos voisins - Espagne, Italie La rciproque n'est pas vraie. Le consommateur a souvent du mal nouer des relations bancaires avec des tablissements dont la marque n'est pas tablie depuis de nombreuses annes , rappelle Mohammed Agoumi, associ chez Eurogroup. Les plus cocardiers diront que la qualit de service des rseaux franais et la concurrence en vigueur - notamment dans le crdit immobilier, le moins marg d'Europe - servent de barrires naturelles. Les associations de consommateurs jugeront, elles, que les banques font tout pour compliquer la tche du client qui souhaiterait leur tre infidle. Une chose est sre, de nombreux acteurs trangers se sont heurts cet cueil. Que ce soit par acquisitions sur le march franais ou par cration ex nihilo, ils n'ont pas russi acqurir des parts de march significatives sur la clientle de masse. HSBC constitue une exception, mais le mode opratoire choisi l'tait tout autant. En dboursant 11 milliards d'euros pour racheter un grand rseau national, le CCF, qu'il a complt un an plus tard avec la Banque Hervet, le groupe britannique a sign l'une des plus importantes acquisitions transfrontires de la dcennie en Europe. C'est plutt de niches ou de mtiers bien identifis que viendrait le salut. Les prochaines tentatives d'acteurs trangers pourraient venir des activits de crdit la consommation ou immobilier, qui se prtent assez bien la vente par tlphone ou internet. Il n'est pas exclure non plus que des banques nouent des accords de distribution en France avec La Poste ou d'autres rseaux , suggre Mohammed Agoumi. Pour l'heure, les plus actifs ont prfr attaquer le march franais par l'pargne - comme ING Direct, CaixaBank et ses comptes rmunrs, le nerlandais Robeco - ou en ciblant une clientle haut de gamme, voire les deux la fois. Fortis se prsente pour sa part en France comme le banquier du dirigeant d'entreprise titre professionnel et priv. L'tablissement a dgag en 2004 un rsultat net de 18 millions d'euros, soit peine moins qu'en 2000. Reste que les grands rseaux de dtail s'intressent de manire croissante au segment des particuliers aiss. La monte en gamme y Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 37
trouve ses limites. Il peut tre alors plus tentant de basculer dans la banque prive pure - c'est l notamment que les Suisses ont leur carte jouer - ou dans la banque de financement et d'investissement. La prsence rgulire des grandes maisons amricaines au sommet des league tables tout comme la monte en puissance rcente d'un Royal Bank of Scotland dans le financement montrent qu'il y a une place pour des tablissements trangers de premier plan en France. Illustration de la contribution du marketing la conqute stratgique :
Super-livrets, le pari gagnant d'ING Direct le 30/09/2005 - L'Agefi Hebdo Jug inabordable pour les acteurs trangers, le march des particuliers a t pris d'assaut par la voie des comptes sur livret. Avec un certain succs A premire vue, cela avait tout d'un pari audacieux et risqu. La stratgie consistant aborder en cette anne 2000 le march franais des particuliers par la rmunration des liquidits et la niche troite du compte sur livret soumis l'impt laissait plus d'un observateur dubitatif. Les polmiques bancaires hexagonales de la fin des annes 90 faisaient en effet supposer que le Livret A des Caisses d'Epargne et de La Poste et son pendant au Crdit Mutuel, le Livret Bleu - l'poque sous le coup d'une enqute de la Commission europenne -, constituaient une distorsion de concurrence majeure et un produit d'appel hont, interdisant aux autres acteurs bancaires de se faire une place au soleil. Pourtant, la tentative du nerlandais ING Direct avec son produit phare, le Livret Orange, s'est avre payante. Au moins en termes de collecte et d'encours avec plus de 10 milliards d'euros en stock en l'espace de cinq ans. Un essai transform qui a suscit des vocations dans d'autres tablissements bataves avec le lancement, il y a un an, d'un compte sur livret par Robeco, la filiale de Rabobank. Au-del de l'ventuelle russite du marketing d'ING Direct, l'explication de ce succs tient au moins deux raisons, macrofinancire et politique. Le lancement du Livret Orange d'abord. Tout un symbole. Il est n en mars 2000, c'est--dire le mois o la baudruche boursire des valeurs des nouvelles technologies de l'information et de la communication a commenc se dgonfler Wall Street. Les Bourses mondiales vacillant, puis sombrant, ont entran une rue sur les produits d'pargne montaires. Et dans le cas de la France, un afflux sur les placements liquides et sans risque partir du mois de septembre 2001. Le Livret Orange a pu de la sorte rcolter ses premiers galons. Le cadre politique et rglementaire ensuite quand, en plein t 2003, le gouvernement dcide de dpolitiser les taux d'intrt servis sur le Livret A et le Codevi. Une formule d'indexation automatique des taux rglements sur les taux du march montaire et de l'inflation entre en vigueur courant 2004, liminant par l mme le coup de pouce traditionnel et la prime politique la rmunration du Livret A. Une croissance vive allure Du pain bni pour les livrets soumis l'impt qui bnficient alors plein du processus de banalisation, jusqu' prsent pas compts, de l'pargne liquide, non imposable et rglemente, des Franais. Franchement ridicule il y a une quinzaine d'annes, leur encours, qui a connu certains moments des progressions de plus de 30 % en glissement annuel, atteint aujourd'hui 110 milliards d'euros. Le jour n'est plus loin o il dpassera l'encours quasi stagnant du Livret A. Au rythme o il avance, c'est une question de mois. Depuis l'apparition d'ING Direct en France, les livrets imposables ont collect 60 milliards d'euros dont une dizaine de milliards en provenance des trsoreries des professions librales, des artisans, des commerants et des associations. Les particuliers sont donc l'origine de 50 milliards de dpts. Avec 10 milliards, le Livret Orange a rafl 20 % du march. Flair hors pair ou pari chanceux de la part de ses initiateurs, une chose est sre : il a su surfer sur une vague porteuse.
Les livrets d'pargne, accessoires ncessaires des secondes banques Par Marion Leblanc Wohrer - le 10/11/2004 - Industrie Financire L'pargne liquide est le produit d'appel des nouveaux entrants dans la banque Inquitudes sur la prennit des rgimes de retraite par rpartition, taux lev du chmage, progression lente du PIB, la faible lisibilit de l'avenir explique le niveau encore lev du taux d'pargne des mnages franais, qui se situe encore au-dessus de 16 % selon le bilan 2003 et les prvisions 2004 du Bureau d'informations et de prvisions conomiques (Bipe). De fait, dbut 2004, neuf mnages sur dix disposaient d'un patrimoine financier, sous forme d'pargne liquide (livrets d'pargne) ou d'pargne plus longue (pargne logement, assurance vie, pargne retraite, valeurs mobilires) selon l'Insee. Cet attrait pour les produits d'pargne, notamment liquides, n'chappent aux nouveaux entrants , assureurs, acteurs de la grande distribution ou tablissements spcialiss, qui multiplient leurs offres, essentiellement sur les comptes d'pargne. Des produits d'appel, de masse, qui ne ncessitent pas de conseil et qui n'incitent en rien le nouveau client quitter sa premire banque. Le succs des nouveaux entrants s'avre toutefois mitig, en juger par le peu de communication sur le nombre de clients par produits, Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 38
hormis ING Direct. Banque AGF annonce 260.000 clients mais ne communique pas le nombre de dtenteurs de compte sur livret (CSL) rmunr 2,25 % brut, ou le compte multiservices qui offre la rmunration automatique des liquidits du compte vue. De mme, Axa Banque dclare 330.000 clients bancaires mais pas le nombre de dtenteurs de livret bancaire, rmunr 3,5 %, ou le livret Kipsou, rserv aux enfants de 0 12 ans et qui offre une rmunration de 4 % jusqu' 1.600 euros. Cre en 1987 par les 3 Suisses International et Cetelem comme socit de crdit et devenue banque part entire en 1992, Banque Covefi annonce 380.000 clients, mais ne souhaite pas communiquer le nombre de dtenteurs de livrets bancaires et jeunes. Pourtant, elle poursuit son offensive sur ce march, avec des offres promotionnelles 3,75 % jusqu' 5.000 euros. Domination des banques classiques De fait, le march de l'pargne liquide reste domin par le Livret A rmunr 2,25 % net d'impt, distribu exclusivement par La Poste et les Caisses d'Epargne mais, d'une faon plus gnrale, par les banques classiques qui ont pris l'avantage sur leurs concurrents en capitalisant sur leur rseau d'agences. Selon une tude d'Eurostaf, la distribution des produits financiers passe essentiellement par les agences, le tlphone et le marketing direct, et les modles alternatifs de distribution ont tous chou ou vgtent. Le modle qui s'est impos repose sur la standardisation des produits, implique de lourds investissements marketing et suppose des agences recentres sur les tches commerciales et des canaux distance, complmentaires de l'agence, qui permettent de proposer au client un accs multipoint au rseau et des plages de disponibilit largies. Les banques traditionnelles s'appuient sur leur position de teneur de compte principal pour mettre en uvre des stratgies d'quipement par le jeu des offres packages. Face elles, pour les assureurs qui tentent une perce dans la banque, l'enjeu de ces comptes rmunrs rside dans la bancarisation terme de leurs clients et ainsi la conqute de parts de march. En attendant, ils s'efforcent de rentabiliser leur modle en dclinant leur offre sur des services plus rmunrateurs : crdits auto, la consommation, voire immobilier, adosss par exemple des contrats d'assurance vie.... La grande distribution mise quant elle sur le volume pour engranger prts personnels et revolving, en attendant une monte en puissance en assurance et en produits d'pargne. Les tablissements spcialiss n'entendent pas non plus offrir des services bancaires classiques, mais ils cherchent surtout largir leur gamme vers des produits d'pargne plus long terme, plus rmunrateurs et plus fidlisants.
113. Lattrait du secteur36 et le cycle de maturit des mtiers bancaires en France

Cycle de vie dun DAS et orientations stratgiques : Voir les dveloppements en cours
Limites de loutil Cycle de vie : Cet outil sduisant, comme tous les outils, ne doit pas faire oublier, comme le souligne DESREUMAUX37 : - il faut tre capable de dire ou en est le produit dans son cycle de vie ; le risque dune erreur dinterprtation ne peut tre cart. - Les recherches ont privilgie le cas des biens de consommation non durables, prix faibles et frquence dachat leve : la gnralisation dautres types de biens est donc dangereuse - La notion de produit est ambigu : sagit-il de classes de produits (la cigarette, la lessive), de formes de produit (la cigarette lgre, la lessive sans phosphate) ou des marques ? - Plusieurs tudes ont infirm la succession oblige des phases ; le modle du cycle de vie a encore moins de validit dans le cas des marques.
Valeur d'un domaine d'activit : valuation de l'intrt que prsente un domaine d'activit pour une entreprise. Valeur intrinsque d'un domaine d'activit : valeur dfinie partir de critres objectifs tels que la croissance, la structure concurrentielle, la rentabilit potentielle et les barrires l'entre. Valeur relative d'un domaine d'activit : valeur s'apprciant partir des caractristiques propres l'entreprise. (HEC) 37 Alain DESREUMAUX (1993), Stratgie, 160-164
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Guy LAPLAGNE
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Application au secteur bancaire de lattrait et de la maturit : Voir les dveloppements en cours
12. Lanalyse interne : la capacit stratgique

Il convient de dfinir le principe davantage concurrentiel. Cest ce que fait PORTER en le dcrivant comme la valeur quune firme peut crer pour ses clients en sus des cots supports par la firme pour la crer . Il est par consquent capital pour une entreprise didentifier ses sources davantage concurrentiel, avant bien sr de les exploiter.
121. La chane de valeur

Source : PORTER
Questions se poser : - comment dcomposer lentreprise en fonctions principales et de soutien ? - quels sont les avantages comptitifs de lentreprise ? - quelles sont les activits que lentreprise aurait intrt externaliser ? - quelles sont les faiblesses et les points forts de chaque fonction de lentreprise ? Application la banque de la chane de valeur38 : Voir les dveloppements en cours
Les usines bancaires dans la chane de valeur39

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Source : Eric LAMARQUE (1999), Les activits cls des mtiers bancaires : une analyse par la chane de valeur, Finance Contrle Stratgie
Volume 2, N 2
39 Source : daprs Eurogroup Consulting, Industrialisation des back offices bancaires : les usines en marche, Mars 2010 (dans les groupes bancaires franais et europens). Voir aussi : Guy Laplagne, Alain Simon, Philippe Chevassut et Elodie Soubigou Banque de dtail. Les backoffices : une rvolution discrte, Revue banque, n 704, juillet-aot 2008
Guy LAPLAGNE
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De quoi parle-t-on ? Le terme Usine (ou Factory), emprunt au secteur de lindustrie, ne revt pas la mme signification selon les pays, les entreprises, ou les personnes : Centre de services partags, GIE, JV, direction au sein dun groupe, etc. Avec ou sans contact avec le client final. Sur un mme site ou clat sur plusieurs. Plateforme systme d'information seule ou quipes de back office traitant des oprations. Activits dites de middle office (notion inexistante chez certains) incluses ou non. De mme, le terme Externalisation (ou Outsourcing) ne traduit pas la mme ralit selon les pays : En France, lexternalisation se fait auprs dun tiers (gnralement non banquier) ; au sein dun mme groupe, on parlerait davantage de mutualisation ou de regroupement. En Allemagne, les banques mutualistes (Sparkassenou Volksbanken) parlent doutsourcers pour dsigner des socits prestataires appartenant pourtant au mme groupe bancaire et souvent contrles par ces mmes banques mutualistes locales. Dfinitions retenues : Usine (bancaire) = ensemble de moyens (humains, systmes d'information, organisationnels) permettant, sur un ou plusieurs lieux physiques, dexcuter de faon industrielle une activit bancaire pour un ou plusieurs tablissements financiers. Les activits assures ne ncessitent pas de contact physique avec le client final. De faon industrielle signifie organise de manire traiter des volumes importants. La recherche de productivit y est permanente, notamment via une optimisation rgulire des processus. Le nombre de sites et leur taille sont optimiss. Externaliser = confier une entit extrieure une activit, quelles que soient la forme juridique et limplantation physique de cette entit. Celle-ci peut appartenir au mme groupe que la socit qui lui confie lactivit.
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La cration dusines est la concrtisation oprationnelle de la dissociation producteur / distributeur Voir les dveloppements en cours
Les diffrents modles existants Voir les dveloppements en cours
La situation actuelle en Europe Voir les dveloppements en cours
Comparatif France-Allemagne-Italie quant la logique dusine bancaire Voir les dveloppements en cours
Faire seul ou avec dautres ? Voir les dveloppements en cours
Le primtre du cur de mtier se resserre Voir les dveloppements en cours
Les usines bancaires crdits vont se gnraliser sur les prochaines annes puis volueront vers des cooprations Voir les dveloppements en cours
122. Diagnostic des fonctions et des processus:

Il convient danalyser les fonctions et aussi les processus transversaux (organisation, animation, contrle, information) qui prennent de plus en plus dimportance pour la performance de lentreprise :
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Diagnostic par rfrence aux diverses fonctions de lentreprise . Diagnostic commercial: composition du portefeuille de produits, volume des ventes, part de march, rpartition gographique, politique de marge, politique de prix, fidlit clientle, analyse de chaque produit, opinions des clients, efficacit des moyens commerciaux, etc . Diagnostic financier: analyse rentabilit de lentreprise, solvabilit, niveau dendettement, solvabilit, trsorerie, stocks, flexibilit financire, frais financiers, cotation, etc (outil de synthse : carr financier) . Diagnostic de la fonction production: capacits de production, qualit des quipements, flexibilit de lappareil de production, sous-traitance, ge des quipements, cots de production, etc . Diagnostic de la fonction recherche-dveloppement: patrimoine technologique, potentiel de recherche, innovations, brevets, efficacit du service, etc . Diagnostic de la fonction personnel: composition du personnel, pyramide, comptences,formation, turn-over, absentisme, motivation, attraction, etc . Diagnostic organisationnel: cohrence mode dorganisation et exigences de la stratgie poursuivie (structure, organigramme, coordination, systme dinformation, procdures essentielles dfinies, veille environnement) . Diagnostic culturel: valeurs communes, histoire de lentreprise, force de la culture dentreprise, type de culture (bureaucratique, ferme, ouverte, ractive, adaptative), sentiment dappartenance, adaptation la stratgie de lentreprise (voir dveloppements sur la culture). Fonctions et profil de comptence (daprs THIETART) : faible
moyen
fort
Marketing tendue de la gamme Qualit des produits Part de march Production qualit de la production Dlai de fabrication Cot de fabrication Recherche/dveloppement flux de nouveaux produits Potentiel de recherche Finance endettement Niveau des stocks Disponibilit de financement Personnel talents Capacit attirer et retenir Personnel de qualit Promotion et rcompenses
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Organisation Flexibilit Processus de dcision
Cet exercice, non exempt de biais, peut permettre de dresser un profil de lentreprise et aussi de positionner le profil des principaux concurrents ou le profil proche de lidal.
123. Les comptences fondamentales, le management des savoirs et lavantage concurrentiel

Le management des savoirs : Voir les dveloppements en cours Les concepts de gestion de la connaissance, dapprentissage organisationnel, de capital intellectuel et le management des savoirs40 Voir les dveloppements en cours
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TARONDEAU J.C, Le management des savoirs (1998), PUF
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13. La synthse du diagnostic : SWOT ou Forces/faiblesses41, opportunits42/menaces43

Ressources et comptences sont relatives et nont de sens que par rapport la stratgie dploye, dou la sparation entre analyse et dcision stratgiques artificielle. Les facteurs cls de succs: ressources et comptences stratgiques quune entreprise doit matriser pour dpasser la concurrence Lanalyse SWOT (FFOM en franais): - Dmarche: identifier les volutions essentielles de lenvironnement (sept maxi soit opportunits/menaces), identifier ressources et comptences de lentreprise (forces/faiblesses) - Lentreprise possde t elle les comptences pour rpondre aux volutions de son environnement, doit-elle en acqurir de nouvelles, doit-elle se rorienter vers dautres marchs ? SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat) ou FFOM.
Diagnostic interne
Diagnostic externe
Capacits stratgiques de lorganisation. Strength & Weakness (Forces et faiblesses)
Caractristiques de lenvironnement concurrentiel. Opportunity & Threat (Opportunits et menaces)
Orientations stratgiques possibles

Synthse du diagnostic stratgique :
Source: WEIRICH, 1982
Comptence distinctive : notion tablie partir de l'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise qui permet de dgager des domaines d'excellence grce auxquels une entreprise se distingue de manire radicale de ses concurrents. (HEC) 42 Opportunit : vnement nouveau dans l'environnement, susceptible de faciliter l'atteinte des objectifs stratgiques. (HEC) 43 Menace : transformation de l'environnement susceptible de remettre en cause la position stratgique de l'entreprise. (HEC)
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Opportunits et menaces sur les diffrents mtiers du secteur bancaire44

(Rappel : en fait, il convient deffectuer cette analyse par DAS principal ou secondaire)
Les limites du modles SWOT : Le modle SWOT souffre de plusieurs limites qui rendent son utilisation dlicate. Les premires limites concernent les catgories du modle. Dune part, lopposition entre analyse interne et analyse externe peut parfois paratre artificielle dans le contexte actuel caractris par la porosit des frontires. Par exemple, les alliances entre partenaires ou la sous-traitance montre que linterne et lexterne sont rarement analysables de manire indpendante. Dautre part, la distinction bon/mauvais est souvent relative. Ce qui est une menace ou une opportunit dpend des caractristiques de lentreprise qui mne lanalyse. linverse, ce qui est une force ou une faiblesse dpend de lenvironnement dans lequel lentreprise volue. [] Cest pourquoi il est indispensable de ne pas se limiter dans une analyse SWOT lidentification des quatre catgories prcdemment mentionnes (forces, faiblesses, menaces, opportunits). Lanalyse SWOT doit donner lieu une synthse qui permet de relier entre eux les lments classs dans les diffrentes catgories45. La problmatique stratgique de lentreprise est la principale problmatique qui merge de la synthse opre. Une autre limite du modle SWOT, et probablement la principale, relve du caractre quivoque des situations analyses. Par exemple, la disparition de plusieurs concurrents apparat de prime abord comme une opportunit pour une entreprise de capter de nouveaux clients ou de bnficier davantages nouveaux auprs des fournisseurs. Cependant, la disparition de plusieurs concurrents peut galement tre symptomatique du dclin de lindustrie et provoquer une fuite des investisseurs. Pour autant les questions dinterprtation ne doivent pas tre traites uniquement comme une limite du modle. Une entreprise peut justement acqurir un avantage concurrentiel durable parce quelle a su voir une opportunit l o ses concurrents ne voient quune menace ou parce quelle a su exploiter ses faiblesses au lieu dexploiter ses forces. Source : A. Desreumaux, X. Lecocq, V. Warnier, Stratgie, Pearson Education. SWOT Renault vers 1999 daprs JOHNSON et FRERY :
A partir dun croisement, les mthodes danalyse base de scores et de classements prsentent un certain nombre de dangers. Avant tout discuter les points suivants : Les diffrents lments du SWOT ne peuvent pas tous recevoir le mme poids. Il est tout fait possible quun seul facteur domine lensemble de lanalyse un moment donn. Faut-il alors dfinir une procdure formelle dattribution des coefficients afin de rendre lanalyse plus prcise ? Cela na rien dvident car cette apparente rigueur peut aveugler lanalyste en se substituant son bon sens. De fait, il est essentiel de souligner quune analyse SWOT de ce type nest pas un outil permettant dobtenir
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A partir des tudes Eurostaf Voir par exemple lanalyse SWOT de Renault dans Stratgique de Johnson et Frry.
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automatiquement la stratgie suivre. Le vritable rle de cette analyse est de stimuler le dbat entre les dcideurs. En synthse : Intrts et limites du modle SWOT46 les faits ne se laissent pas classer facilement dans les catgories SWOT les limites des oppositions (interne-externe ; bon-mauvais) la qualification des phnomnes dpend de la vision du monde, souvent implicite, de ceux qui sont amens juger la matrice des recommandations a ses limites
La pratique benchmarking/talonnage pour le diagnostic stratgique : Voir les dveloppements en cours
La veille stratgique et la veille concurrentielle dans le diagnostic stratgique :
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Voir KOENIG, Management stratgique, 56-62
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II. Les choix stratgiques

Aprs avoir conduit le diagnostic stratgique, il convient de choisir les stratgies les plus adaptes : - quelle arme concurrentielle choisir sur un domaine dactivit dtermin ? est-ce les cots les plus bas, est-ce la diffrenciation, est-ce la focalisation sur une niche ? - quelles manuvres entreprendre au niveau de lentreprise dans son ensemble ? Se spcialiser, se diversifier, sinternationaliser A cet gard, les matrices de portefeuille sont-elles utiles ? - quel mode de dveloppement adopter ( croissance interne, croissance externe, coopration stratgique)? Est-il possible dtablir les modles de dveloppement des banques en France ? Auparavant, il est indiqu de se demander si ces diffrents choix sont rationnels et quels facteurs peuvent influencer les dcisions stratgiques. Voir les dveloppements en cours
Dcision: choix entre plusieurs dcisions possibles Prise de dcision: processus qui consiste laborer diverses solutions possibles, les analyser et nen retenir quune seule Dcision programme: dcision rptitive et routinire qui peut tre prise au moyen de procdures ou de rgles tablies Dcision non programme: dcision unique qui se fonde sur le jugement (innovation, informations incompltes, critres inconnus, appui sur les principes, jugements ou rsolution gnrale de problmes, appel lintuition et la crativit) Processus rationnel: information complte, problme cern sans obstacle, critres de prise de dcision identifis, connaissance de toutes les options pour les valuer en fonction des critres, calcul de la valeur perue afin de retenir la plus leve; tapes: dfinir le problme, recenser les critres de dcision, pondrer les critres, concevoir des solutions de rechange, analyser les diffrentes options. Limites de la rationalit: perception (slection et interprtation que nous faisons des informations que nous recevons par les sens et signification que nous leur donnons), style de dcideur (soit mthodique: a tendance aborder de faon plus logique, structure ou par tape la rsolution dun problme; soit intuitif: dcideur qui utilise davantage une approche essais-erreur; des tudes ont dmontr que dans la plupart des situations, lapproche intuitive produits des rsultats meilleurs), rgles simplificatrices ou heuristique (propose de dgager des rgles empiriques servant la rsolution de problmes), mauvaise dfinition du problme, ancrage (fait daccorder inconsciemment une pondration disproportionne aux premires informations reues), schme psychologique (tendance focaliser sur une stratgie ou un point de vue rigide ou examiner le problme sous un seul angle), barrires organisationnelles (faon dont lentreprise est structure ou ses politiques ou ses procdures), escalade des engagements (situation dans laquelle un dcideur devient de plus en plus li par une ligne de conduite choisie antrieurement, mme sil a t dmontr que celle-ci est inefficace) Rationalit limite: du fait de ces obstacles, un manager prend des dcisions dont la rationalit est fonction de ses valeurs et de ses capacits propres tout en tant limit par sa capacit traiter linformation Solution seulement satisfaisante: rsultat de la recherche et du choix dune solution satisfaisante plutt quoptimale. Prendre de meilleures dcisions: crativit (capacit de mettre au point des solutions nouvelles et originelles pour rsoudre un problme), augmentation de la connaissance (demander des informations, acquisition dexprience, faire des recherches, interroger des consultants), appel lintuition (processus cognitif par lequel une personne prend inconsciemment une dcision partir de ses propres expriences et connaissances), ne pas trop insister sur le caractre dfinitif de la dcision (peu de dcisions sont irrmdiables mme si est difficile de renverser des dcisions stratgiques), choisir le bon moment (tenir compte de ses motions pour les dcisions importantes), utiliser les groupes de travail, amliorer la prise de dcision en groupe (remue-mninges: techniques de rsolution de problme en groupe selon laquelle les membres du groupe prsentent toutes les solutions possibles avant den valuer une en particulier; mthode de lavocat du diable; mthode DELPHI avec avis crit dexperts travaillant indpendamment et ronde de consultations successives).
21. Les influences sur la dcision
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Source : JOHNSON et FRERY 211 Le gouvernement dentreprise 47 Le contenu du gouvernement dentreprise: Voir les dveloppements en cours
La distinction entre lorgane dlibrant et lorgane excutif Voir les dveloppements en cours
Lefficacit stratgique du dlibrant : Conception politique et excution stratgique : quel degr dautonomie pour le dirigeant ? Apport stratgique du dispositif de contrle interne et de matrise des risques Voir les dveloppements en cours
Forces et faiblesses de diffrents modles de gouvernement dentreprise : Voir les dveloppements en cours
212. Parties prenantes et responsabilit socitale des entreprises (RSE) Voir les dveloppements en cours
Attentes des parties prenantes48 : Voir les dveloppements en cours
47 48
Voir les travaux de G. CHARREAUX sur ce thme voir : le modle de lorganisation en parties prenantes, PESQUEUX Y. (2002) Organisations, modles et reprsentations, PUF, 147-168
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La matrice pouvoir/intrt pour la gestion des parties prenantes: Voir les dveloppements en cours
Quelques aspects de la RSE : Voir les dveloppements en cours
213. Ethique49 des affaires50 Voir les dveloppements en cours
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BALLET J., de BRY F., (2001) Lentreprise et lthique, Points Seuil. Autres auteurs : CLAUDE J.F. Lthique au service du management ; GELINIER O. Lthique des affaires ; de la BRUSLERIE coordinateur, Ethique, dontologie et gestion de lentreprise ; PESQUEUX Y., ROUX Michel 50 Ethique: principes directeurs dictant la conduite dune personne ou dun groupe de personnes; en particulier normes sur lesquelles se fondent les dcisions et les comportements; une dcision qui fait rfrence lthique comprend toujours un jugement normatif. Le jugement normatif sous entend que quelque chose est bien ou mal, juste ou injuste, meilleur ou pire. Les dcisions impliquant lthique sont toujours lies la morale (ensemble des rgles de conduite acceptes par la socit en gnral). Un jugement moral dclenche des motions fortes: violer des normes morales fait ressentir de la honte ou du remords; si lon voit quelquun agir de manire immorale, on peut se sentir indign ou irrit . Source ERPI
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Comment concilier thique professionnelle et efficacit:
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Source :
Depuis le 7 avril 2010, Olivier Klein a t promu Directeur gnral Banque commerciale et Assurances, Membre du directoire BPCE.
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Le Snat amricain pointe le cynisme de Goldman Sachs et de Deutsche Bank Source : LAgefi Par Antoine Landrot le 15/04/2011
La banque amricaine a vendu dlibrment partir de 2006 en Europe et en Asie des CDO qui ne trouvaient plus preneurs aux Etats-Unis Le rapport des snateurs Carl Levin et Tom Coburn ne mnage pas les institutions et le systme financiers amricains. Ses 635 pages dtaillent par le menu les pratiques de Goldman Sachs, Deutsche Bank USA et Washington Mutual dans la structuration et la commercialisation de produits de dette (CDO ou collateralised debt obligations) adosss des crances hypothcaires titrises (RMBS), dont leffondrement provoqua la crise financire. Ainsi, concernant le CDS Gemstone 7 mis en 2007 par Deutsche Bank, prs du tiers de [ses] actifs tait constitu de prts subprimes hautement risqus accords par [] trois prteurs connus [] pour mettre des crances et des titres RMBS de pitre qualit. [] Le desk de trading de M. Lippmann [responsable du trading de CDO de Deutsche Bank] ne sest pas oppos linclusion de certains RMBS dans Gemstone 7, alors quau mme moment, M. Lippmann qualifiait ceux-ci de salet ou de cochonnerie, constate le rapport. Il explique aussi comment, partir de 2006-2007, Goldman Sachs a vendu certains CDO des investisseurs europens et asiatiques parce que ces instruments peinaient trouver preneurs sur le march amricain, au moment o les sous-jacents montraient des signes de dfaillance. Ce qui permet au Snat de relever quelques perles: En janvier 2007, aprs une vente de titres dun CDO appel Camber 7, M. Sparks [responsable de lactivit hypothcaire] crit M. Montag: Ai besoin que vous flicitiez Peter Ostrem [patron de lorigination] et Darryl Herrick pour leur travail. Ils ont structur comme des malades, ont parcouru le monde entier et se sont dfoncs pour transformer quelques vieux gros citrons en limonade. Le march de limmobilier amricain a commenc se retourner en 2006, poussant Goldman Sachs prendre des positions pour compte propre contre ses clients et entranant, dbut 2007, la faillite des premiers CDO. Consciente des vnements, la banque a accentu son effort de commercialisation. En mars 2007, le responsable des ventes pour lEurope et le Moyen-Orient suggra que M. Sparks concentre ses efforts ltranger, parce que de tels clients ntaient pas prsents sur le march immobilier amricain et ainsi ne ressentaient aucune douleur, crivent les rapporteurs, qui publient un e-mail difiant de Peter Ostrem: le MoyenOrient, les banques franaises, les hedge funds macro pourraient et font fonctionner ces oprations.
214. Le contexte culturel Voir les dveloppements en cours
Dfinition de la culture51 dentreprise Pour MEIER52, on entend par culture dentreprise, lensemble des manires de penser, de sentir et dagir qui sont communes aux membres dune mme organisation. La culture dentreprise correspond un cadre de pense, un systme de valeurs et de rgles53 relativement organis qui sont partages par lensemble des acteurs de lentreprise ; elle englobe les valeurs54, les croyances55, les
Yvon PESQUEUX prvient (2002 :313) : la dfinition de la culture tient de la gageure tant le concept a t manipul . Quelques auteurs : HOFSTEDE, SCHEIN, Maurice THEVENET ds 1986 ( la culture a de lintrt si et seulement si elle permet daccrotre lefficacit de lentreprise ), SAINSAULIEU, STRATEGOR (partie sur lidentit), SIMON et LEBAILLY, STRATEGIQUE. 52 MEIER, Management interculturel, 2004 :10 53 Les rgles et procdures dsignent lensemble des pratiques (modes daction) et rgles qui organisent les relations professionnelles et sociales au sein de lentreprise ; ce qui comprend le langage utilis (langue parle, vouvoiement, tutoiement, recours au nom ou au prnom, codes particuliers), les pratiques de gestion et dorganisation (structures, mode de coordination, systme de contrle), les comportements usuels (habitudes de salutations, formalits de prsentation, codes vestimentaires) et les rgles techniques de lentreprise. Permettent de rsoudre les problmes de management au quotidien. 54 Les valeurs dfinissent les prfrences collectives de lentreprise sur ce que devrait tre idalement lorganisation dans le domaine conomique, social ou socital ; sous-tendent les choix et dterminent la conduite de lentreprise en management, attribution de rles et responsabilits, communication interne ou externe, en dveloppement 55 On entend par croyances des orientations gnrales qui traduisent la manire dont les dirigeants peroivent et se reprsentent le monde qui les entoure : il sagit dune ligne directrice qui va conditionner les choix de lentreprise en termes de vision et de priorits stratgiques (MEIER 2004 : 19)
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postulats56, les attitudes et les normes communes ceux qui travaillent dans une mme organisation . Les phnomnes culturels sont lis lidentit de lentreprise.
Pour dcrypter une culture dentreprise, 11 critres sont utiliss par MEIER: Voir les dveloppements en cours
Comment faire merger la culture ? Comment faire merger les principales valeurs? Lanalyse du tissu culturel : quelques questions utiles
Management de linterculturel57 Ces aspects seront importants dans : - linternationalisation des activits - les fusions-acquisitions, alliances et partenariats - la constitution dquipes multiculturelles - la mobilit gographique des cadres Rle et limites de la culture en management stratgique58 Rle de la culture Limites de la culture dentreprise Cohsion: personnel uni (nom, produits, Risque de myopie envers le march si la culture est trs forte; par services, clients, image de marque); exemple une culture du succs peut inhiber certains rflexes de facteur de performance en rassemblant le survie et entraner lentreprise dans des projets dangereux ou bien personnel et en le motivant une entreprise peut sendormir, en se reposant sur ses lauriers, ou Intgration des nouveaux collaborateurs rsister tout changement. qui se reconnaissent dans lidentit de Risque de perte desprit critique de la part des collaborateurs de lentreprise qui est une rfrence lentreprise commune Risque de disparition en cas de fusion par exemple qui laisse sens lorsque la culture est exprime certains collaborateurs orphelins ou en manque de repre ou en explicitement (projet dentreprise par rsistance exemple)
La diversit culturelle prsente des avantages et des risques: Avantages pour les entreprises, dans Risques potentiels de la diversit toutes les fonctions : - adaptation aux contextes - suscite des incomprhensions locaux - accentue les dysfonctionnements - innovation par - acclre le taux de rotation du personnel confrontation de points de - limite les gains lis la standardisation des tches vue - gnre des conflits59 (utilisation consciente ou non dune simplification de la
fondamentaux enfouis souvent dans la mmoire de lentreprise jusquau moment ou lextrieur les enfreint : recherche dindpendant (structure du capital), dfense des intrts des salaris (ou des actionnaires), refus de certaines volutions conomiques, sociales ou socitales, volont dimposer u niveau de son activit de nouvelles normes de rfrence (par innovation ou remise en cause de certaines pratiques antrieures) 57 Voir : le modle multiculturel de lorganisation, PESQUEUX Y. (2002) Organisations, modles et reprsentations, PUF, 336-363 58 Voir LEBAN pour lattention la culture, page 403 et une application la socit de conseil SCH.
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attrait pour des cadres potentiel rponse la complexit de lenvironnement
ralit : strotypes en recourant des catgories ; prjugs en ayant recours des valuations gnralisantes plutt ngatives sans fondement conduisant apprcier une personne en fonction de son appartenance catgorielle ; jugements de valeur ou expression de prfrence normative ne reposant pas sur des faits rels vrifiables)
Daprs MEIER 75-92 La prise en compte de ces composantes aboutit : - une adaptation de lorganisation et de ses structures - une ngociation interculturelle - une adaptation du management pour les quipes multiculturelles - une communication interculturelle Synthse sur la culture dentreprise: - la culture dentreprise fait partie intgrante de la vie des organisations - ensemble de manires de penser, de sentir et dagir qui sont communes aux membre dun groupe - rsulte dun processus dapprentissage - situations vcues (russite, difficults, problmes) par les membres et consquences qui en rsultent en termes dattitudes et de comportements - plusieurs niveaux : aspect visible (pratiques, comportements, procdures), normes et valeurs qui vont guider les choix et comportements (propositions, prfrences, priorits), postulats touchant lexistence, la justification :rle et lgitimit au sein de lenvironnement (vision, finalit, utilit) - plusieurs dimensions : gographique, ralit professionnelle, caractristiques individuelles des dirigeants
215. Les biais dans les choix stratgiques Voir les dveloppements en cours
216. La stratgie des banques coopratives en matire de responsabilit socitale ou de dveloppement durable 60 Les banques coopratives occupent, notamment en France, une place significative dans le paysage bancaire. Constitues de quatre grands groupes (Crdit Agricole, Crdit Mutuel, Banques Populaires et Caisse dEpargne) et cinq rseaux (on rajoute au prcdent le Crdit Coopratif, membre du groupe Banque Populaire), elles reprsentent un peu plus de 65% des dpts et de 55% des prts. Elles exercent leurs mtiers travers 21 000 guichets et emploient prs de 280 000 salaris pour 67 millions de clients et 17 millions de socitaires.
59 Ces conflits peuvent avoir pour consquences : conformit la culture dominante, consensus ou recherche de compromis, innovation minoritaire face une majorit dpourvue dune approche spcifique, changement de polarisation autour du bloc de croyances nouvelles partages, rupture et bipolarisation des quipes 60 Ces dveloppements reposent sur les travaux de Nadine Richez-Battesti et de Olivier Boned lors du 3eme congrs du RIODD Lyon 5-6 juin 2008 : Les banques coopratives et la RSE :Vers lexplicitation de leurs spcificits ? Voir aussi : Lamarque E., Mutualisme et valeurs dentreprises : risques et opportunits lis lessor de la RSE, Les Cahiers de lhistoire de lEpargne, n11, pp. 121-131, mars 2007 ; Marais M., Reynaud E., Comparaison entre les entreprises franaises publiques et prives face aux exigences du dveloppement durable, W P n 809, CEROG IAE Aix-en-Provence, 2007 ; Richez-Battesti N., Les banques coopratives en France : entre banalisation et reconqute identitaire, in Rapport Moral sur lArgent dans le Monde, Association dEconomie Financire, 2006 ; Richez-Battesti N., Gianfadoni P. (dir.), Les banques coopratives en France : le dfi de la performance et de la solidarit, Ed. Lharmattan, 2006 ; Richez-Battesti N.et al., Banques coopratives et innovations sociales, RECMA, n301, Juillet, pp. 26-41, 2006.
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Caractristiques des banques coopratives :
A lchelle europenne, elles reprsentent une part de march denviron 14% sur les dpts, 20 % sur les crdits avec 62 500 agences bancaires et 140 millions de clients dont 45 millions de socitaires et 730 000 salaris (EACB, 200761). Voir les dveloppements en cours
Existe-t-il une diffrenciation vritable par rapport aux banques capitalistes ?
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Voir : EACB, La responsabilit sociale des entreprises : les activits des banques coopratives, Bruxelles, 2005.
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Les limites de la reconqute identitaire dans les banques coopratives : Bien que le processus de reconqute soit encore non abouti, il est dores et dj possible den souligner quelques limites. Nous les distinguons selon trois entres : la proximit, le rgime dengagement et lpreuve identitaire. La proximit reste fragilise. Lautonomie rgionale et/ou locale est fortement contrainte par les dynamiques nationales et internationales, limitant ainsi les initiatives et les adaptations au contexte local. De plus, il est presque impossible dvaluer lengagement et lancrage des banques coopratives sur leurs territoires, et les effets externes territorialiss (quils soient directs ou indirects) quelles produisent : les banques coopratives nont pas introduit dindicateurs permettant de disposer dinformations fiables sur les ressources consacres des initiatives de dveloppement social ou de dveloppement local, elles ont renonc internaliser les externalits. Enfin, elles dveloppent des configurations partenariales innovantes pour rpondre une srie de besoins non satisfaits62, mais ces initiatives restent dans lombre et nessaiment pas. Quant laction commune avec dautres organisations se revendiquant des mmes valeurs, elle reste ltat embryonnaire. Ainsi les diffrentes formes de proximit territoriales, axiologiques ou institutionnelles sont affaiblies. Le rgime dengagement ( selon Thvenot, 2006) des socitaires parat inabouti ; il oscille entre des conceptions du bien commun divergentes et qui ne sont pas mises en dbat. Lamlioration de la transparence par des dispositifs dinformation et de formation renforcs pour les socitaires ne suffit pas reconstruire une certaine cohsion entre eux, aux sources de la coopration. En effet, lhtrognit croissante des motifs de leur engagement rend difficile la comprhension commune des enjeux et llaboration de stratgies et dactions collectives. Le contenu des consultations commence tout juste faire lobjet dune rflexion spcifique sur les questions dbattre et des espaces de dbats en complment des assembles gnrales commencent tre instaurs. Mais les pratiques et expriences de dbats se sont elles mmes amoindries et des processus dapprentissage doivent tre rinvents. Enfin, au sein du pacte associatif, la participation aux prises de dcision reste insuffisamment aboutie et pose le problme de linfluence des membres sur les affaires de la cooprative et avec elle larticulation avec la technostructure et plus largement la gouvernance. Paradoxalement alors que les Caisses Desjardins au Qubec font rfrence dans la plupart des banques coopratives quant leur vie dmocratique, on constate que le principe dune participation active des administrateurs aux orientations dune caisse locale en France semble soulever des rticences de la part des cadres salaris. On value donc bien que lun des axes de tensions en matire stratgique concerne les pouvoirs dcisionnaires des administrateurs et a fortiori, ceux des socitaires, et la gamme des responsabilits qui leur sont confies. Il y a l un enjeu rciprocitaire qui reste insuffisamment abord et dbattu : quelle contrepartie au fait dtre socitaire, comment ne pas rduire cette contrepartie une dimension symbolique ? Le plus souvent on sabrite derrire la technicit du mtier bancaire pour justifier labsence de rciprocit dans les engagements. Quelle influence effective du socitariat sur les orientations stratgiques des banques coopratives ? Quelle contribution aux engagements locaux et la prise de risque ? En dpit dune orientation vers un management par les ressources ; il semble que les ressources cognitives des socitaires sont largement sous-values, notamment au niveau de leur capacit contribuer la production de services (en interne ou externalise) dans des rapports de proximit. Remobiliser et largir le socitariat ne suffit pas, si la question de sa place et de son rle dans lorganisation nest pas pose, et plus largement celle de son inscription dans un projet mobilisateur. La question de la rciprocit constitue selon nous une premire piste pour approfondir la rflexion sur la reconqute du socitariat et de lidentit cooprative. Enfin, lpreuve identitaire susceptible de se rsoudre dans le compromis entre valeurs et performance, travers lengagement sur un projet commun et le pacte dassociation qui laccompagne, reste en tension. On peut y voir au moins deux raisons. En premier lieu, bien que la place du socitaire soit raffirme dans lorganisation, elle sinscrit plus dans une dynamique contractuelle formelle que dans une convention dusage qui reconnatrait sa fonction dacteur. En second lieu, la question de laction collective, et travers elle, celle des trajectoires identitaires qui sy faonnent, fait problme : lactivit, le fait dagir ensemble, et donc le collectif de travail, constitue un ciment important de toute organisation, et tout particulirement de lorganisation cooprative. Mais cette action peut-elle se limiter aux acteurs de mme statut et exerant les mmes fonctions ? Ou nat-elle des interactions, des cooprations et des relations de pouvoir qui se dploient dans le travail et qui se jouent entre parties prenantes htrognes, mais coordonnes par un projet commun, dans le cadre dactions ralises ensemble, dans des temps longs ? Lengagement coopratif ne peut se suffire de la reconqute de ses socitaires, il suppose aussi des interactions explicites avec les salaris et des engagements dans des collectifs de travail. On conoit donc lenjeu darticuler, sur la base du projet, principes dorganisation et collectifs de travail dans la reconqute de lidentit cooprative. En lien avec la rciprocit, lactivit productive, et avec elle le travail, nous parat donc offrir une seconde perspective de reconqute du socitariat et de lidentit cooprative. Cest en effet dans lactivit de travail que se construisent des objectifs partags, que se tissent lappartenance un groupe et les communauts de pratiques, et que se dveloppe
On pense notamment leur contribution au dveloppement du micro-crdit, lappui la cration dentreprises par des publics en difficults, leur engagement sur la finance solidaire (Richez-Battesti et alii, 2006).
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linteraction avec des groupes externes. Cest aussi dans lactivit de travail que se dploient les processus de socialisation loeuvre dans les cooprations communautaires. Or la question des collectifs de travail, et en leur sein de relations interpersonnelles, des solidarits vcues et du sens donn lexprience partage en commun, et finalement des ressorts de laction collective, ne sont pas pris en compte dans les banques coopratives, ni dans leur dimension stratgique, ni dans leur dimension axiologique. Ils sont absents des rapports auxquels nous avons pu avoir accs et nos entretiens confortent leur caractre marginal. Ils sont parfois voqus indirectement, par des administrateurs de longue date, pour signaler leur moindre engagement dans le projet et laffaiblissement de leur contribution au collectif. Ils sont gnralement mis en avant ds quil y a externalisation des activits : ainsi dans lappui la cration dentreprises, la communaut dintrt pour le projet, le temps pass en commun et les rites dinteraction tels que les comits dengagement de crdit, voire la ncessit de justifier des rsultats en direction de lextrieur, sont autant dattributs dune coopration vecteur de cration de connaissance, de sens et de contribution au dveloppement du territoire. Mais on value bien que la piste principale de reconqute identitaire est celle de lengagement sur ce projet commun qui reste rinventer. Ainsi les diffrentes facettes de lidentit cooprative (identit dans les rgles organisationnelle autour du principe de double qualit, identit dans la gouvernance cooprative avec des socitaires acteurs des prises de dcision et du pilotage, identit dans les cooprations communautaires en interne et en externe autour de lengagement dans laction collective) trouveraient leur cohrence dans un arrangement productif renouvel, condition dassumer lengagement sur un projet commun. Conclusion Nous avons tent dillustrer le processus de reconqute identitaire mis en oeuvre par les banques coopratives. Nous en avons retrac les raisons, son oprationalisation, sa rduction dans une stratgie de management par les ressources et ses limites. Il nous semble que lpreuve identitaire est un rvlateur pertinent des limites du processus. Les logiques marchandes et industrielles que les banques coopratives ont pleinement acceptes63ne saccompagnent quinsuffisamment de la mise en oeuvre dune logique plus citoyenne dengagement autour dun projet, opportunit daction commune entre parties prenantes htrognes. La stratgie de reconqute adopte reste in fine centre sur la performance plus que sur la combinaison entre valeurs et performance. Plus encore, confront la faiblesse du projet fdrateur, elle tend soumettre le Mouvement (valeurs et socitaires) la Banque. En ce sens, les valeurs, au lieu de se rinscrire dans lorganisation et son projet, et dtre mises en acte, restent majoritairement un faire-valoir, une incantation, propices lengagement, mais insuffisants nanmoins. On voit bien par consquent, au-del de la mobilisation du socitariat et de son rle dans la gouvernance cooprative, limportance de recombiner les dimensions stratgiques et axiologiques dans la reconqute identitaire et lenjeu du projet fdrateur pour engager durablement les parties prenantes. Car cest bien loccasion de laction commune oriente vers un projet que peuvent se rarticuler la Banque et le Mouvement et se rsorber la fracture identitaire. Voir : IFA, 2006, Coopratives et Mutuelles : un gouvernement dentreprise original, Rapport du groupe de travail prsid par E. Pfimlin.
22. Les stratgies par domaine dactivit (ou Business Strategy)

M. PORTER distingue trois stratgies gnriques : - la stratgie de domination par les cots (ou de volume) - la stratgie de diffrenciation (par le haut ou par les prix les plus bas ; la diffrenciation est source davantage concurrentiel : le client peroit la qualit comme diffrente ou suprieure celle dun produit comparable offert par les concurrents. Le client est fidlis une relation, une marque, une habitude, une prfrence qui le conduit percevoir le produit ou le service comme diffrent - la stratgie de niche (ou de focalisation, ou de concentration) reposant en gnral sur un avantage concurrentiel de diffrenciation. Les stratgies gnriques de chaque domaine dactivit : Quelle arme concurrentielle utiliser ? Comment construire un avantage concurrentiel durable ?
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Voir : Juvin H., 2006, Les socits coopratives de banque et dassurance : des gants la recherche de leur me, Rapport pour Eurogroup Institute.
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Source : Selon PORTER Daprs PORTER, il faudrait choisir entre cots ou diffrenciation. Cependant, lide que les deux stratgies (domination par les cots ou diffrenciation) sont incompatibles et quil faut oprer un choix clair entre elles est contest. Si le segment majeur du march marque sa prfrence pour un seul avantage (prix ou qualit) une stratgie pure semble suprieure. Quand les clients valorisent de multiples attributs ou ont des prfrences changeantes, des stratgies mixtes semblent prfrables.
221. La stratgie de domination par les cots

221.1 Les fondements de la stratgie de domination par les cots ou les volumes La domination par les cots est lune des armes concurrentielles pour remplir la mission stratgique dun domaine dactivit Volont datteindre une position de leadership dans le domaine Une des stratgies gnriques dcrites par PORTER Signifie tre capable de produire des cots plus faibles que les concurrents Concerne tous les cots (fabrication, commercialisation, conception, administration) Cette capacit protge contre la concurrence: guerre de prix, menace de nouveaux arrivants dans le domaine (les faibles cots sont une barrire lentre), produits de substitution (car barrire dcart de prix surmonter), action des clients et fournisseurs (leur capacit de ngociation est rduite) Sappuie sur le phnomne dexprience des annes 20: le cot de travail rpt dcrot dun pourcentage fixe chaque fois que le volume accumul de production double (do stratgie de volumes) Peut procurer des marges leves pour rinvestir ou faire baisser le prix (loi subie par les concurrents) Ncessite en gnral des investissements importants, des efforts pour rduire les cots, un contrle strict et une organisation avec des responsabilits claires Risque si changement technologique (avec remise en cause de lexprience et de lchelle) Risque de standardisation et de banalisation du produit rendant lentreprise vulnrable face aux grands distributeurs Le prix nest pas toujours aussi important et le client attend plusieurs avantages concurrentiels Voir les dveloppements en cours
Bilan de la stratgie de domination par les cots :
221.2 La matrise des cots grce aux progrs technologiques Voir les dveloppements en cours
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La stratgie de domination par les cots ou les volumes nest pas accessible tous les tablissements (les partenariats ou alliances peuvent cependant permettre dy accder en partie au moins) . Cependant, tous les tablissements mnent depuis plusieurs annes des efforts de matrise des cots et, cet gard, le coefficient dexploitation (mme sil est imparfait) retrace cette politique. Voir les dveloppements en cours Les conomies de gamme64 ( Economies of scope ) apparaissent lorsquon parvient rduire les cots de production ou de distribution en pratiquant simultanment plusieurs mtiers au sein dune mme entreprise. Leur apparition dans lindustrie financire a longtemps t contrarie par des facteurs rglementaires, mais aussi par des limites techniques : la gestion dune gamme largie de services financiers au sein dune mme entit exige de matriser des flux rapidement croissants dinformations avec des cots qui restrent longtemps prohibitifs. Ici encore, la rvolution numrique apporte de nouvelles possibilits de rationalisation des cots de traitement de linformation ce qui offre de nouvelles opportunits de stratgies dlargissement du portefeuille dactivit.
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Economies de champ : rduction de cots rsultant de la mise en oeuvre conjointe d'activits distinctes, mais possdant certains points communs. Une telle rduction des cots correspond par exemple l'utilisation de ressources tangibles ou intangibles communes (matires premires, technologies, savoir-faire, ...) pour fabriquer des produits diffrents. (HEC)
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Source : Rapport PASTRE65
65 Les enjeux conomiques et sociaux de l'industrie bancaire (Mai 2006) http://www.documentation.minefi.gouv.fr/directions_services/dgtpe/secteur_financier/enjeux_economiques_banques06.pdf
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Conventions/ Packages de produits et rductions de cot66 Un simple glissement de la vente dun produit la vente dun groupe de produits. Dans ce cas galement, linformation interne de la banque est modifie. La prise en charge des produits vendus au sein dun mme ensemble, le paquet, amne en effet directement des conomies pour la banque. Par exemple, les cots de transaction sont rduits : - un seul contrat est sign, un seul relev est tabli - La vente lie peut galement inciter les clients utiliser les canaux de distribution moins coteux pour la banque (banque distance, oprations aux guichets automatiques)
221.3 La rduction des cots par la matrise des risques dans lactivit bancaire : La particularit de lactivit bancaire consiste intgrer la matrise des risques et ses rsultats dans la matrise des cots67. L tablissement de crdit va donc suivre lencours brut de ses crances douteuses sur la clientle. Quelle est le niveau et lvolution des crances douteuses dans lencours total brut des crdits la clientle (par rapport aux concurrents) ? Quelle est lvolution du montant des encours de provisions figurant en dduction de lactif brut (par rapport aux concurrents)? Quel est le taux de couverture des crances douteuses sur la clientle par des provisions dactif ? Quel est lencours de crances douteuses nettes et son volution? Le risque de crdit est-il correctement matris dans l tablissement ? Les efforts en termes de slection et de contrle des risques, combins lutilisation de techniques de gestion dynamique du risque, peuvent-ils expliquer une relative stabilit de la qualit des actifs par rapport aux concurrents ? Voir les dveloppements en cours Bien entendu, lenvironnement conomique et financier souvent incertain a son poids et, de plus, la concrtisation des risques au niveau des comptes se produit toujours avec un certain dcalage. Outre le risque de crdit, le mme raisonnement sapplique aussi la matrise du risque oprationnel ( un moindre degr cependant).
222. La stratgie de diffrenciation68

Une des stratgies gnriques de PORTER Croisement de lavantage concurrentiel constitu ici par un caractre original, unique du produit et dun march large; les facteurs de diffrenciation: qualit du produit, services accompagnant et suivant la vente, dlais de livraison, effet dimage: sappuyer sur le concept de chane de valeur et rechercher ce qui peut crer un avantage peru des clients par rapport aux concurrents La diffrenciation russie protge de la concurrence: fidlisation constituant un obstacle lentre pour les concurrents potentiels Autorise des marges dans la mesure ou le client est prt payer pour bnficier de latout particulier : lcart de prix doit tout de mme tre raisonnable. Lentreprise doit possder des comptences particulires (talent en matire de crativit, matrise technologique, capacit de recherche et sens commercial) Lorganisation doit permettre une bonne coordination entre les fonctions de R, de dveloppement du produit, de commercialisation, de communication pour que loffre soit attirante pour le client Risques: . Ecart de prix qui doit pas tre dissuasif (sinon perte de clients) . Banalisation du facteur de diffrenciation avec le temps, cest--dire perte de lavantage concurrentiel . Imitation par les concurrents Voir les dveloppements en cours
Bilan de la stratgie de diffrenciation :
Source : rapport CNCT 2002-2003, page 176 Dans la ligne des observations de Olivier Pastr, lconomie bancaire : un ncessaire renouveau conceptuel, Banque magazine, n648 et n 649, Juin et Juillet-Aot 2003 68 Stratgie de diffrenciation : consiste crer une offre unique rendant la concurrence et la substitution trs difficiles. Diffrenciation des produits : cration d'une offre ressentie comme unique par le consommateur. (HEC)
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Facteurs de diffrenciation dans la banque de dtail . Conditions tarifaires . Souplesse des conditions (et personnalisation) . Qualit du service . Equilibre entre massification des oprations et individualisation de la relation bancaire . Valeur ajoute des rseaux (conseil, exploitation des possibilits de ventes croises) . Image . Couverture gographique (proximit) . Rapidit de rponse La contribution du marketing bancaire pour construire cette diffrenciation va tre dterminante. La diffrenciation low cost : Le caractre unique rsulte ici pour le client par le prix le plus bas (ce qui ne signifie pas obligatoirement que la banque possde les cots les plus bas mme si cela est tout de mme prfrable !). Est-ce que la qualit peut sen ressentir ?
La banque low cost ne renonce pas la qualit Par Alexandra Oubrier le 15/01/2009 Si le modle remporte un certain succs, peu dacteurs bancaires lont adopt. Il sduit les clients aiss et autonomes. Low cost : le terme agace les banquiers ! Aucun ne se reconnat dans ce concept qui voque encore trop le service minimum offert par certaines compagnies ariennes pour un tarif, il est vrai, trs bas. Pourtant, lheure o la puissance publique double des associations de consommateurs encourage, voire contraint, le secteur bancaire plus de transparence et la baisse de ses tarifs, le concept pourrait sduire le grand public dsormais plus enclin changer de fournisseur afin de mieux matriser son budget. Ltude publie par Prcepta en octobre 2008, intitule Banque et assurance face au low cost, quelles stratgies gagnantes ? , souligne lvolution du comportement des consommateurs qui adoptent dsormais de vritables stratgies dachats diffrencies et raisonnes pour minimiser leurs dpenses [et font du] low cost un argument marketing dcisif dans les stratgies de vente . Reste nanmoins le dfinir prcisment : Un concept mal matris selon ltude qui propose pour dfinition une stratgie de diffrenciation par le bas, qui combine une domination par les cots et un business model vraiment diffrenciant. Ce modle repose sur la compression des cots, la modification radicale de la chane de valeur (voir le schma page 33) et une offre rduite lessentiel. Dans le secteur bancaire, lintrt du low cost est aussi quil bannit les packages et permet de souscrire chaque produit indpendamment des autres, donc uniquement ceux correspondant aux besoins du client, avec une transparence tarifaire nouvelle. Les offres bas prix ont t lances dabord sur les produits les plus rentables comme les investissements en Bourse, lassurance vie ou le crdit la consommation : des produits finalement peu complexes apprhender et pour lesquels le tarif est un vritable lment de diffrenciation. Reste que les acteurs qui ont choisi ce modle ciblent la clientle aise, alors que ces tarifs attractifs auraient sans doute pu sduire davantage les personnes budget contraint. Sur le web Dans les faits, le low cost appliqu la banque revient parler des banques en ligne car lconomie se fait dabord sur le rseau de distribution : pas (ou peu) dagences, du personnel en moins donc moins de conseil, des clients plus autonomes qui ralisent leurs oprations en ligne et peuvent toujours recourir un centre dappels pour plus de prcisions. Ainsi, lun des seuls acteurs bancaires low cost offrir aujourdhui une gamme complte est Boursorama Banque, issue du courtage en ligne et dsormais rpute banque la moins chre selon plusieurs comparatifs. Notre rentabilit est construite sur un rseau de distribution rduit [14 agences, NDLR], sur une marge plus faible compense par des volumes doprations importants et sur lindustrialisation des processus , rsume David Langlois, directeur commercial et marketing. La plate-forme informatique et lorganisation sont essentielles dans ce modle conomique fond sur le placement des encours des comptes courants et des comptes titres, qui permet de financer la gratuit de certains produits. Leffectif en France atteint 500 personnes pour environ 200.000 clients, et le PNB par employ dpasse les 300.000 euros contre moins de 180.000 dans les principales grandes banques, selon Boursorama. Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 65
Autre exemple, la banque en ligne ING Direct a choisi un modle low cost, high service dont lobjectif est de rduire les cots au minimum pour donner plus au client . Nos cots sont trois quatre fois moindres que dans les autres banques, souligne Ariel Steinmann, vice-prsidente en charge du marketing. Nous sommes 350 personnes pour grer 750.000 clients, toutes les oprations se font en ligne et nous navons pas des kilomtres de vitrine dagences entretenir. Lconomie vient aussi dune organisation diffrente, des capacits de ngociation de notre service achats et dune moindre prise de risque dans nos placements. Quant aux cots marketing, indispensables pour faire vivre la marque, ils sont matriss grce des mthodes prouves dans dautres pays et dupliques en France, ce qui permet didentifier les comportements et les profils rceptifs loffre dING, et ainsi dinvestir bon escient. Standardisation et automatisation Dernier arriv sur le march du courtage en ligne, Binck Bank promet des prix casss sur la passation dordres en Bourse (5 euros). Une offre rendue possible par un processus largement standardis, la centralisation de lexcution des ordres, lautomatisation au sein dun seul back-office situ aux Pays-Bas , explique Matthijs Aler, directeur gnral de la succursale franaise. A cela sajoute une machine marketing trs efficace , comprenant des outils de ciblage et de gestion de ses campagnes de publicit permettant dafficher des cots dacquisition deux trois fois moindres que ceux des concurrents directs . Binck Bank compte ainsi dployer de nouveaux services prochainement et devenir terme le plus grand courtier dEurope . Mais le dveloppement du low cost ne se fait pas seulement grce des prix bas. ING met certes toujours en avant le sans frais , tout en ralisant trs rgulirement des offres promotionnelles sur des placements taux amlior. Mais pour gagner encore plus de clients, la banque largit son offre au compte courant, produit universel, et sadresse ainsi une clientle plus jeune et trs internaute. Boursorama Banque, quant elle, mise sur les services : Nous nutilisons aucun produit dappel pour gagner des clients, toute notre gamme est tarife au plus bas en permanence, explique David Langlois. Notre offre comprend les services des banques traditionnelles mais moins chers, voire gratuits, avec de nouveaux outils fonctionnels. Car la banque en ligne permet daller plus vite : toutes les transactions sont prises en compte immdiatement, autorisant une gestion instantane, y compris des contrats dassurance vie. Et de nouveaux services la rendent trs pratique, comme lEasy-chque (envoi de chque par la banque pour le compte de ses clients) ou Cash@Dom, la livraison despces domicile ou au bureau. Prochaines innovations : lassurance vie en gestion sous mandat et le crdit immobilier tout en ligne. Pour Boursorama, la seule limite linnovation est la maturit des clients. Habillage marketing Une vision plutt avant-gardiste, qui mise sur lautonomie grandissante des consommateurs comme moteur de croissance. Mais elle nest pas partage par tous : Damien Bourgeois, directeur marketing banque et pargne d Axa France, constate au contraire que de plus en plus de clients recherchent de laccompagnement et du conseil, notamment dans le choix dun produit financier correspondant un projet de vie, comme un crdit immobilier ou une assurance vie. Ils ont besoin dtre conseills pour faire le bon choix . Cest pourquoi Axa Banque, cre partir de Banque Directe, est distribue par les rseaux habituels de lassureur, tandis que la relation bancaire sopre ensuite distance. Le modle, qui nest pas low cost proprement parler, tout en tant comptitif, sest bti sur un objectif de fidlit : plus le client utilise les services d Axa Banque, plus il a droit des rductions, y compris sur ses produits dassurance. Un modle un peu part, donc. Les banques traditionnelles observent de prs le phnomne et proposent quelques offres qui sapparentent au low cost par leur tarif, mais sans vraiment changer leur fonctionnement : le Crdit Agricole a, par exemple, conu lAutre Carte, une carte de paiement autorisation systmatique, avec des restrictions dutilisation comme les retraits aux distributeurs automatiques de la concurrence facturs 0,90 euro. Vendue 14,90 euros par an, elle semble tre voue fidliser une clientle jeune quil faudra ensuite faire monter en gamme. Chez LCL, la banque un euro a t lance la rentre 2008 sous forme doffre promotionnelle temporaire destine aux tudiants : un package petit prix qui a surtout servi la conqute de nouveaux clients, en attendant de rentabiliser linvestissement au bout de plusieurs annes. Dans ces cas, le low cost reste un argument marketing qui ne remet en cause ni loffre globale, ni le fonctionnement de la banque. Nanmoins, cela prouve que largument tarifaire trouve un cho auprs du public, mme sil nest pas suffisant motiver le changement de banque. Toutefois, les jeunes gnrations nes avec internet et moins rticentes au changement pourraient plus facilement se laisser tenter, ds lors que leur comprhension des produits financiers grandit.
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Amaguiz.com toffe sa gamme d'assurances bas prix Par Thomas Carlat le 18/03/2009 Spcialise en assurance automobile, la filiale 100 % internet de Groupama va lancer une assurance habitation en avril, puis une offre sant fin 2009 Si Groupama est entr en ngociation exclusive avec La Banque Postale pour tre son partenaire en assurance dommages, la compagnie le doit en partie aux premiers succs enregistrs par sa filiale 100% internet Amaguiz.com. Thierry Martel, directeur gnral Assurance et Service France de Groupama, a en effet reconnu que la socit a jou dans le choix de La Banque Postale. Lance le 1er juillet 2008, cette socit bas cot (low cost), spcialise en assurance automobile, a en effet russi son pari: neuf mois aprs sa cration, elle compte prs de 13.600 contrats en portefeuille, pour une prime moyenne de 400 euros. Nous avons doubl nos objectifs initiaux, puisque notre plan daffaires tablait sur 15.000 contrats au 31 dcembre 2009, explique Michel Lungart, directeur gnral dAmaguiz.com. En revanche, lassureur na pas souhait communiquer sur son chiffre daffaires, le jugeant encore faible et peu significatif. Pour autant, fort de cette russite commerciale, la compagnie a revu la hausse ses ambitions. Nous visons dsormais 30.000 contrats fin 2009, annonce Michel Lungart. La recette dAmaguiz.com est simple: une offre la carte et des tarifs jusqu 35% moins chers que ceux du march. Un modle que lassureur va dupliquer dautres branches dactivits. Ainsi, aprs lassurance automobile, Amaguiz.com proposera partir davril une offre dassurance habitation bas cot, avec des tarifs 25% moins chers que ceux du march. La compagnie nourrit dailleurs de fortes ambitions sur ce segment. Nous visons 5.000 contrats habitation en 2009, explique Michel Lungart. A terme, lobjectif est dquiper un tiers de nos clients auto avec une assurance habitation. Et lassureur ne compte pas sarrter en si bon chemin. Ds le mois de mai, il va satteler llaboration dune offre dassurance sant. Objectif : dmarrer la commercialisation dici fin 2009. 20% de nos clients se sont dj dclars intresss par une offre sant. Mais lobjectif premier est de russir le lancement de notre offre habitation, souligne Michel Lungart. Cette stratgie agressive de diversification doit ainsi permettre Amaguiz.com datteindre ses objectifs moyen terme. Lassureur vise en effet les 100.000 contrats en portefeuille dici 2012.
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223. La stratgie de niche, de concentration ou de focalisation

Une des trois stratgies gnriques distingues par PORTER (avec les stratgies de domination par les cots et de diffrenciation) Ce qui distingue la stratgie de focalisation des autres, cest que lentreprise ne vise plus lensemble des acheteurs potentiels dun secteur ou dun domaine dactivit mais se concentre sur une cible particulire ou sur une zone gographique Lefficacit vient de la diffrenciation ou des cots ou des deux (uniquement pour la cible et non lensemble du march bien sr) Le chiffre daffaires est plus restreint mais obtention de profits importants Adapte pour des nouveaux entrants, des petites entreprises qui nont pas assez de ressources ou ne veulent pas dpasser une certaine taille Comptences requises: selon largument utilis (diffrenciation ou cot ou les deux) Risques: ceux des deux autres stratgies gnriques et aussi un risque spcifique de sur-segmentation que peut pratiquer un concurrent au sein de la cible vise. Bilan de la stratgie de concentration/focalisation/niche : Voir les dveloppements en cours
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Cortal Consors reste exclusivement focalis sur l'pargne Par Sylvie Guyony le 02/07/2009 Offre alternative du groupe BNP Paribas, le courtier investit dans son cur de mtier, sans chercher tendre vers la banque en ligne. Cortal Consors campe sur ses positions. Alors qu ING Direct (750.000 clients) vient de lancer son offre Le compte , Boursorama ( Socit Gnrale) ou Fortuneo (Crdit Mutuel) ayant dj entrepris leur conversion la banque en ligne, le site de courtage de BNP Paribas (560.000 clients) reste concentr sur les placements de trsorerie de long terme et sur les marchs boursiers. Les banques les plus efficaces de France captent en moyenne moins de la moiti du patrimoine financier de leurs clients mass-affluent (50.000 500.000 euros dactifs), rappelle Olivier Le Grand, patron de la ligne mtier Personal Investors du ple Investment Solutions de BNP Paribas. Et il y a un phnomne nouveau : la moiti des banquiers pensent que les produits quon leur propose sont plus utiles la banque qu leurs clients. Nous avons une carte jouer. Sur ce terrain alternatif, Cortal Consors France doit toutefois se prparer une concurrence nouvelle : les Caisses du Crdit Agricole vont lancer au second semestre leur site dpargne - sous une marque distincte et avec une gamme de produits ouverte des producteurs externes. Une dmarche galement entreprise par La Banque Postale avec le site Easy Bourse. Sadaptant au nouvel environnement conomique et concurrentiel, Cortal Consors France innove et renforce ses atouts sur son cur de mtier. Aprs un chquier li une assurance vie, qui permet de tirer sur une ligne de crdit un taux infrieur la rmunration du contrat, il lance maintenant la vente de lingots et de Napolon. Et pourrait rapidement proposer des contract for diffrence (CFD), qui permettent de parier sur lvolution des indices, des changes ou des matires premires. En assurance vie, 2008 a t une trs bonne anne et la collecte devrait encore progresser de 25 % en 2009. Les nouveaux contrats ont cette anne un encours moyen de 30.000 euros, contre 18.000 lan pass , indique Benot Gommard, directeur gnral de Cortal Consors France. En revanche, le Livret a beau porter un taux de 4 % pendant quatre mois, sa collecte a baiss de moiti lan dernier . La naissance dune communaut A lautomne, le courtier proposera aussi un nouveau site, sur le modle de Cortal Consors Allemagne : Plus ergonomique et plus simple dapproche : plutt que de demander au client quels sont ses objectifs, on lui dira comment investir 10.000 euros par exemple, explique Benot Gommard. Il y aura aussi de nouveaux outils. Nous pourrions notamment nous inspirer des forums ouverts aux clients allemands depuis un mois : chacun donne ses pronostics qui sont enregistrs pour distinguer le plus pertinent de tous. Cest la naissance dune communaut. Pour mieux accompagner ses clients, Cortal Consors dispose enfin de Villages du patrimoine et de conseillers en investissements financiers (CIF). Un quart de nos clients se rendent au moins une fois par an dans un de nos Villages. Le face--face est utile pour la vente de certains produits assurance vie et immobiliers. Toutefois, notre cur de mtier repose sur le tlphone et linternet , prcise son directeur gnral. Ainsi le nombre de Villages , qui est all jusqu quinze, est aujourdhui de neuf. Pour linstant, cest suffisant, estime Benot Gommard. Nous devons trouver le bon quilibre entre service au client et rentabilit. Quant aux CIF, ils sont une dizaine, grant 1.000 clients. A cause de la crise, lobjectif de 500 dici 2013 ne sera pas atteint. Il est simplement repouss, prcise Benot Gommard. Ils seront dj plus de 50 en 2010. Avec ces CIF, Cortal Consors veut crer un nouveau canal de distribution rellement diffrenciant en France .
23. La dcision sur la stratgie de toute lentreprise (Corporate Strategy)

Est-ce que lentreprise : - se spcialise dans une activit ? (ou se recentre sur son cur de mtier) - se diversifie (diversification produits, marchs, produits et marchs= totale) ? - sinternationalise (varit de diversification) ? - sintgre verticalement (en amont ou en aval) ou externalise ?
Matrice dI. ANSOFF sur le choix du dveloppement : Axe produits (actuels, nouveaux) Axe marchs (clients) : actuels, nouveaux Voir les dveloppements en cours
Le dimensionnement de lactivit : croissance ou dcroissance : Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 69
Atteindre la taille critique , faire de la croissance un impratif : ce sont des slogans. Ils peuvent servir mobiliser les nergies (logique de laction) et aussi constituer des obstacles aux dcisions pour dimensionner lentreprise. La taille est trs utilise en stratgie ; elle reste mal dfinie. Il nexiste pas dindicateur de taille universellement valide (effectifs : sans intrt stratgique ; part de march : dlicat manier) et il en faut souvent plusieurs (en fonction de la comprhension de la situation). La croissance est note trs positivement (par rapport au statu quo ou la dcroissance) Elle peut cependant prsenter des risques en cas de surcapacit par exemple. Voir les dveloppements en cours
231. Les matrices de portefeuille dactivits69 et leurs limites

Il importe dtudier ici lquilibre gnral entre les activits (pertinence du portefeuille dactivits) et de prendre les dcisions dallocation des ressources. Lanalyse de portefeuille : La capacit stratgique dpend dun portefeuille dactivits sain et quilibr Le clbre modle du BCG (croissance du march, part de march); vedette, dilemme, vache lait, poids mort. Les autres modles: ADL et McKinsey (matrice attraits/atouts) Proximit des trois matrices . Position dune activit dans la matrice pour indications sur stratgie souhaitable . Position pour comportement et besoins financiers . Position densemble pour dfinir loptimum de portefeuille Les matrices et leurs orientations stratgiques Aprs avoir tudi lenvironnement global dune banque, ainsi que la situation de chacun de ses DAS, les matrices de portefeuilles dactivits permettent de faire une analyse globale et simultane de lensemble du portefeuille dactivits de la banque. En effet, la finalit dune matrice de portefeuilles dactivits est de reprsenter de faon synthtique un ensemble dactivits et de susciter une rflexion sur les dcisions stratgiques prendre pour les diffrents DAS en fonction de lenvironnement dans lequel volue lentreprise. Les limites des modles et les prcautions dans lutilisation Analyse de portefeuille dactivits : - prise en compte de la diversit des activits - intgration de variables financires dans les choix stratgiques (du fait de lenvironnement turbulent, de linflation, du ralentissement de la croissance, des pressions concurrentielles internationales) - chaque division ou dpartement de lentreprise ne doit pas tre considr comme une entreprise en soi - le potentiel de chaque domaine dactivit stratgique (DAS), la position concurrentielle occupe dans chaque domaine, les ressources financires consommes et gnres par chaque domaine invitent une stratgie optimale pour lentreprise - la diversification dactivits devrait viter de dpendre trop dune seule activit et de ses alas; la rentabilit serait fonction du nombre de ses activits diffrentes - trois matrices danalyse de portefeuille principales: BCG, McKinsey, ADL - trois principes: la segmentation stratgique (et pas le mtier global), le verrouillage des facteurs cls de succs (non pas tous les facteurs externes/internes), juxtaposition situation stratgique/performances financires de chaque segment
Matrice stratgique : grille permettant d'valuer la position des diffrents domaines d'activits d'une entreprise par rapport deux variables. (HEC)
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231.1 La matrice du Boston Consulting Group BCG

Matrice croissance/part de march; vedettes, vaches lait, dilemmes, poids morts
Matrice BCG La matrice BCG positionne les DAS en fonction de leur situation au regard de deux dimensions, la part de march relative70 (PDMR) et le taux de croissance du march71. La PDM relative renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS, elle se calcule en divisant la part de march de lentreprise par celle moyenne de ses principaux concurrents. Le taux de croissance du march est considr comme un indicateur de son attrait (plus il est important, plus le march est jug porteur). Les limites retenues sont par exemple: 10% pour le taux de croissance et 1 pour la PDMR. Part de march relative (PDMR) FORTE FAIBLE
1
Vedettes FORT Taux de croissance Dilemmes
10%
FAIBLE Vaches lait Poids mort
Dilemmes : activits dont la part de march relative est faible mais dans un march en forte croissance (HEC) Poids morts : activits dont la part de march relative est faible sur un march vieillissant. Vedettes/Stars : activits possdant une forte part de march relative sur un march en croissance. Vaches lait : activits dont le march de rfrence connat une croissance faible, mais pour lesquelles l'entreprise dtient une part
Part de march relative : part de march de l'entreprise calcule par rapport celle du leader. La part de march relative du leader est obtenue en divisant sa part de march absolue par rapport celle de son concurrent immdiat. (HEC) 71 Taux de croissance du march : mesur par l'accroissement du march en volume ou en valeur d'une anne sur l'autre. Il constitue l'un des facteurs dterminant l'attrait d'un secteur d'activit. (HEC)
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71
de march relative leve. Les prescriptions stratgiques issues de la matrice BCG :
Les systmes concurrentiels72 BCG a corrig la premire matrice qui ne convient en fait qu un environnement de domination par les cots (ou volumes) reposant sur leffet dexprience (cest--dire ci-dessous la case 4) par une matrice des systmes concurrentiels prenant en compte les sources de diffrenciation :
fortes
Systme fragment 2 Lutte fonde sur lesprit de conqute par focalisation des actions
Systme de spcialisation 1 Large ventail de stratgies concurentielles. Lavantage cr sur les concurrents peut tre important et durable
Sources de diffrenciation Systme en impasse concurentielle 3
Systme de volume
faibles
4 Lutte concurrentielle fonde sur les Lutte fonde sur les opportunits et prix. Les cots sont sensibles aux limage, voire la notorit. La volumes chance joue beaucoup, do (Effet dapprentissage). Une forte part de march procure limpasse un gros avantage faibles fortes Barrires lentre
72
Systmes concurrentiels : systmes dfinissant les caractristiques dominantes de la concurrence dans un domaine d'activit partir de deux critres : les sources de diffrenciation et l'importance de l'avantage concurrentiel potentiel qu'il est possible de construire dans le domaine. (HEC)
Guy LAPLAGNE
72
231.2 La matrice General Electric Mc Kinsey

La matrice McKinsey : matrice atouts/attraits; la position concurrentielle ou atouts de lentreprise dans un domaine, mesure la force relative de lentreprise en termes de facteurs cls de succs. Lintrt stratgique dun domaine ou attraits pour lentreprise mesure la valeur ...Les critres retenus pour les deux axes peuvent tre diffrents pour chaque entreprise et modifis dans le temps73
Matrice Mc Kinsey Elle repose sur la reprsentation des DAS par rapport deux dimensions : lattrait du march moyen terme (diagnostic externe) et la force comptitive ou position concurrentielle de lentreprise (diagnostic interne). Avant toute chose, il faux utiliser la mthode de calcul de pondration des critres, labore par Hofer et Schendel en 1978, pour placer les DAS dans la matrice en fonction de ces critres. Prescriptions stratgiques de la matrice Mc KINSEY :
ATTRAIT DU MARCHE A MOYEN TERME
Eleve
Investir Maintenir position leader
3.66
Modre
Investir, suivre dveloppement
2.33
Faible
Rentabiliser traire
FORCE COMPETITIVE OU POSITION CONCURRENTIELLE
Eleve 3.66
Investir, amliorer position
Modre Rentabiliser avec prudence Slectionner, se retirer
2.33
73
Pour un exemple complet dapplication, voir HELFER, op. cit..
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Faible
Rentabiliser, doubler la mise ou abandonner Slectionner, se retirer progressivement
Abandonner, dsinvestir
231.3 La matrice Arthur D. Little

Elle propose une analyse du portefeuille sur la position concurrentielle (atouts de lentreprise) et la maturit du mtier (attrait du secteur). Si les critres dvaluation sont les mmes que ceux de la matrice prcdente, la matrice ADL se veut complmentaire de la matrice Mc Kinsey. En effet, cette dernire renseignait sur la situation des DAS en fonction de leur place dans la matrice, alors que la matrice ADL prcise les stratgies associer chaque situation en distinguant quatre grandes orientations : le dveloppement naturel, le dveloppement slectif, la retournement et labandon. Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 74
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Les prescriptions stratgiques de la matrice ADL :
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Phase de vie Introduction Croissance Maturit Dclin
Position concurrentielle Dominante
Dveloppement naturel
Forte
Favorable
Dveloppement slectif
Tolrable
Faible
Retournement
Abandon
Matrice ADL : risques et investissement
231.4 Intrts et limites des matrices74 :

231.5 Le programme PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies= PIMS)75 Voir les dveloppements en cours
74 75
J.P. HELFER et al. page 159; voir aussi M. ZARKA, B. JAROSSON, la stratgie rinvente : les limites des grilles classiques : pages 31-44 Daprs GERVAIS, page 112
Guy LAPLAGNE
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232. Les dcisions sur la stratgie de dveloppement

Diffrentes stratgies de dveloppement : spcialisation, diversification, intgration verticale, externalisation, internationalisation.
232.1 Stratgie de spcialisation

232.2 Stratgie de diversification

Voir les dveloppements en cours Diversification et synergie Stratgie de diversification dans les banques :
Diversification bancassurance Un autre grand dbat qui proccupe les banques est leur relation avec le monde de l'assurance : faut-il se dvelopper d'une faon extensive dans ce domaine, comme l'a fait le Crdit Agricole avec ses filiales d'assurance Predica et Pacifica, ou passer des accords avec une compagnie d'assurances ou, carrment, devenir un pilier de la bancassurance, comme lex groupe belgonerlandais Fortis76 ou le hollandais ING ?
BNP Paribas Immobilier joue sur la gamme complte des mtiers Les Echos n 19761 du 28 Septembre 2006 page 33 Le prsident de la filiale immobilire de la banque dveloppe les synergies entre promotion, commercialisation, administration de biens et gestion d'actifs, tant en France qu' l'international.
BNP Paribas Immobilier, filiale immobilire 100 % de la banque franaise, reste trs prsente dans la promotion et poursuit son dveloppement dans les services en France et en Europe. Forte de ses 2.600 salaris dans huit pays europens, cette socit gnre un montant d'honoraires annuel de prs de 500 millions d'euros. Elle est aujourd'hui le fruit d'une triple volution. A l'origine, la promotion de bureaux et logements sous la marque Meunier ; puis l'administration de biens avec Comadim ; la transaction et le conseil avec l'acquisition, dcisive, du cabinet Auguste-Thouard en 2004, devenu Atisreal ; enfin la gestion d'actifs, l' asset management , avec BNP Paribas REIM. 1. Comment exercez-vous aujourd'hui votre mtier de promoteur et quelle est la part de la promotion dans l'ensemble de vos activits ? Sur un march porteur, nous sommes en pointe dans l'immobilier d'entreprise et la construction rsidentielle. Ainsi, aprs 115.000 m2 mis en chantier en 2005, nous lanons cette anne plus de 250.000 m2 de bureaux tous prplacs auprs d'utilisateurs ou d'investisseurs, une partie des surfaces tant acquise par nos fonds d'investissement. Ces constructions sont essentiellement ralises en Ile-de-France, mais aussi dans les rgions Paca et Rhne-Alpes. Paralllement, nous construisons 2.500 logements dont la moiti en Ile-de-France et l'autre dans les mmes rgions. Pour renforcer notre couverture nationale, nous ouvrons ce mois-ci un bureau Toulouse. Le volume d'activit de la promotion immobilire totalise plus de 1 milliard
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Rachat en 2009 par BNP Paribas de l'essentiel des activits bancaires et d'assurance de Fortis en Belgique et au Luxembourg
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d'euros, en lgre progression d'une anne sur l'autre. Ce secteur de la promotion reprsente 25 % de nos honoraires. 2. Comment dveloppez-vous la gestion d'actifs immobiliers, l' asset management ? Je rappelle que ce mtier de gestion d'actifs est assur directement par BNP Paribas Immobilier travers notre ligne de mtier BNP Paribas REIM. Nous grions en France 2 milliards d'euros d'actifs au travers des SCPI depuis plusieurs annes et nous avons confort cette activit par la cration de fonds d'investissement et la gestion d'autres fonds d'investissement pour compte de tiers, cela en France, notamment pour le compte de la Sicav luxembourgeoise Sireo, en Grande-Bretagne, pour les fonds National Grid Pension Scheme, Lafarge UK Pension Plan, Bolmuir Pension Fund et Crosscheck Properties et, en Belgique, pour le compte de Swiss Life. Nous avons boucl durant l't la premire tranche d'un fonds d'investissement dans la zone euro et au Royaume-Uni, ddi l'acquisition de locaux dj lous dans cette zone, en s'appuyant sur le rseau de commercialisation d'Atisreal et sur environ 500 millions d'euros, selon une procdure diffrente de celle du prcdent fonds, dit EP1, destin des acquisitions en Ile-de-France et aux oprations effectues principalement par Meunier. La proximit, par rapport au march, des socits Atisreal et Meunier donne au mtier d' asset manager un atout de poids pour accder des acquisitions de produits immobiliers de qualit sur un march qui en manque. Au total, nous exerons cette activit en grant 4,5 milliards d'euros d'actifs en Europe, hors BNL Immobiliare, deuxime asset manager en Italie qui de son ct gre 3,5 milliards d'euros. L'ensemble de l'asset management porte ainsi sur 8 milliards d'euros d'actifs grs. 3. Quel est le bilan de votre dveloppement l'international ? L'activit hors frontires reprsente dsormais le tiers de nos honoraires. Elle s'exerce dans les mtiers de transaction, conseil, administration de biens en immobilier d'entreprise sous l'autorit d'Atisreal prsent au Royaume-Uni, en Allemagne, o nous sommes leader, au Luxembourg, en Belgique, en Italie et en Irlande, o nous venons d'acqurir deux nouvelles socits, respectivement Opera Re et Harrington Bannon. En Espagne nous avons achet le 25 septembre Groupo Gesinar, numro 2 du march, prsent dans tous nos mtiers, sauf la promotion, ce qui classe Atisreal Espagne numro 2 dans la pninsule. Numro un du conseil en immobilier d'entreprise en Europe continentale, Atisreal a plac 4,8 millions de mtres carrs en 2005 et ralis 22.000 expertises. Dans l'administration de biens, BNP Paribas Immobilier gre galement 13 millions de mtres carrs d'immobilier d'entreprise en Europe et 26.500 logements en France. Globalement, nous nous inscrivons rsolument dans une stratgie de dveloppement par croissance tant interne qu'externe et, en veille constante, tudions plusieurs dossiers dans cette optique d'acquisitions. S'agissant de l'Italie, au-del du fait que l'quipe de BNL Immobiliare va rejoindre BNP Paribas Immobilier au titre de l'asset management, nous entamons ds prsent la mise en oeuvre de nos trois autres mtiers : la promotion immobilire avec une nouvelle quipe ; l'administration de biens avec l'acquisition de la socit Nazca, et la transaction et le conseil avec Atisreal Italia. L'Italie doit tre une bonne application du modle BNP Paribas Immobilier qui repose sur la synergie de tous ces mtiers pointus de l'immobilier.
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Croissance et diversification dans la banque en France : Les nouvelles ouvertures de comptes et laccroissement de la population sont compris entre 1et 2% par an. Dans ces conditions, les banques cherchent des relais de croissance de trois ordres77 :
largir la palette de produits financiers et non financiers quelles distribuent ; servir des populations qui navaient jusquici que peu accs aux services financiers ; tendre leurs oprations ltranger et en particulier dans les pays mergents.
La capacit des banques franaises dvelopper des ventes croises de produits et de services financiers va atteindre ses limites. Pour continuer crotre, les tablissements vont donc devoir tendre leur offre au-del des frontires traditionnelles. Certains tablissements ont commenc tendre la dfinition de leur vocation. Par exemple, les Caisses dpargne se positionnent en prestataires de services la personne et ont tendu leur offre aux produits lis la sant, alors que le Crdit mutuel a fortement dvelopp ses activits dans le domaine de la scurit et de la domotique. Le dveloppement de ces activits annexes reprsente des opportunits de croissance relle, mais ces activits peuvent poser des problmes de gestion. En effet, elles risquent de disperser leffort commercial dans les agences et dloigner les banques de leur coeur de mtier. Un autre axe de croissance rside dans le dveloppement de produits et de services adapts aux populations moins aises qui rencontrent souvent des difficults pour accder lensemble des services bancaires. Des opportunits semblent exister en matire de crdit la consommation et de crdit immobilier, mais il ressort des auditions que celles-ci seraient gnes par les effets dexclusion de certaines rglementations de protection des consommateurs (notamment celle concernant le mode de calcul du taux dusure et non par le plafond de lusure lui-mme). Le dernier axe de croissance repose sur le dveloppement du rseau de dtail dans des pays forte croissance. Les trois plus grands groupes bancaires franais ont dvelopp des activits significatives de banque de dtail ltranger. BNP-Paribas a pris une position aux tats-Unis avec BancWest. Le Crdit agricole a une participation importante dans le groupe italien Banca Intesa et il a une prsence dans le crdit la consommation en Pologne et dans la banque de dtail en Grce. La Socit gnrale a dvelopp un important rseau de dtail en Europe centrale et de lEst et plus particulirement en Rpublique Tchque, Roumanie, Slovnie, Serbie, Bulgarie et Russie. Par ailleurs, la Socit gnrale est aussi prsente dans le bassin mditerranen (Grce, gypte, Liban, Maroc, Algrie, Tunisie). Toutefois, les banques franaises ont trs peu de positions sur les marchs promis la plus grande expansion que sont lInde et la Chine. Les secteurs bancaires de ces pays sont pour linstant assez peu ouverts, mais ils reclent un potentiel de croissance considrable.
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Source : Rapport PASTRE, Les enjeux du modle conomique CCSF Les enjeux conomiques et sociaux de lindustrie bancaire page 129
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ING Direct lance le compte courant Par Alexandra Oubrier le 08/01/2009 Le spcialiste de lpargne liquide grimpe un nouvel chelon en proposant dsormais un compte courant en parallle de son livret Orange, de ses contrats dassurance vie et dun Livret A. La banque nerlandaise reste fidle son slogan du sans frais : le compte courant, qui pourra tre souscrit et gr en ligne, sera sans frais sur les oprations courantes et sur les moyens de paiement. Les dtenteurs auront ainsi accs tous les distributeurs automatiques des banques. Seuls les dcouverts seront payants, mais moins chers que dans les autres banques , prcise Ariel Steinmann, vice-prsidente en charge du marketing. ING Direct compte largir sa clientle cible jusqualors plutt aise, autonome et adepte de la relation en ligne une population plus jeune et apprciant labsence de frais bancaires.
ING Direct lance un compte courant gratuit sous conditions Par Alexandra Oubrier
le 25/06/2009
Enfin ! ING Direct lance son compte courant incluant une carte Gold MasterCard gratuite, des retraits en zone euro gratuits, des virements et prlvements gratuits, lopposition sur carte et chquier gratuite... Une offre allchante en apparence, mais conditionne la domiciliation du salaire sur ce compte. Aprs des lancements similaires en Allemagne et en Espagne, ING cible ses 700.000 clients franais quips en Livret Orange afin de capter une part plus grande de leur pargne, et 15 millions de personnes prtes grer leur argent compltement par internet. Avec des restrictions : ING demeure libre de refuser louverture dun compte sans tre tenu de motiver sa dcision . Certaines catgories socioprofessionnelles semblent exclues de la cible.
Crdit Agricole SA et 38 caisses rgionales parrains de BforBank, diversification Canal Par Anne-Laure Declaye le 09/10/2009 La nouvelle banque en ligne, qui vise une clientle aise dpargnants, ne proposera ni crdit, ni moyens de paiements Le rachat en juillet du courtier CPR Online lui permet de disposer dune base de 9.000 clients potentiels Vot par 38 des 39 caisses rgionales actionnaires de Crdit Agricole SA (CASA), la Caisse du Crdit Agricole dIle-de-France nayant pas souhait adhrer lentreprise, le projet de banque dpargne en ligne de la banque verte, engag en septembre 2008 avec larrive dAndr Coisne, ancien directeur gnral d ING Direct en France, vient de voir le jour : BforBank, un nom sans rfrence aucune ses fondateurs. Une manire pour les caisses rgionales de garder leur image de banque de proximit auprs de leurs clients tout en sintroduisant auprs dune nouvelle clientle patrimoniale et prive autonome dans la gestion de son pargne , explique Andr Coisne, directeur gnral. Devenir une banque complmentaire Dtenue 85 % par 38 Caisses rgionales et 15 % par CASA, la banque en ligne mise sur le phnomne de multibancarisation largement prsent en France, notamment auprs de la clientle aise - constituant son cur de cible - pour conqurir chaque anne entre 30.000 et 40.000 clients pour une collecte de 1,5 2 milliards deuros. Mais le march est dj bien concurrentiel. Si Socit Gnrale avec Boursorama, BNP Paribas avec Cortal Consors, Crdit Mutuel Arka avec Fortuneo, ou encore ING Direct ont assailli le crneau, le Crdit Agricole ne sengage pas ex nihilo. La banque dispose dune base de 9.000 prospects anciennement clients de CPR Online, le courtier en ligne de CA Cheuvreux, rcemment acquis par BforBank. Par ailleurs, nous navons pas vocation devenir la banque principale de cette clientle - les 20 % de mnages disposant de plus de 50.000 euros de patrimoine financier et reprsentant les deux tiers de lpargne en France - mais de nous positionner comme une banque complmentaire sadressant des clients la recherche de comptitivit , prcise Andr Coisne. oriente sur la collecte de lpargne. Aussi, BforBank ne propose pas de service de banque au quotidien, ni de crdit immobilier. Loffre ne concerne que lactif patrimonial et sarticule autour de trois familles de produits : lassurance vie avec BforBank Vie, un unique contrat gr en architecture ouverte par Dolcea-Vie, filiale de CA Assurances ; un livret dpargne ensuite et une offre Bourse et fonds enfin qui sera disponible la fin du mois. Un mandat de gestion dOPCVM multigestionnaire, en partenariat avec la Banque de Gestion Prive Indosuez (BGPI), sera accessible partir de 20.000 euros dbut 2010. La banque en ligne est galement quipe de simulateurs et de comparateurs de diffrents produits - livrets, assurance vie, fonds ainsi que dune encyclopdie de lpargne rpertoriant lactualit patrimoniale. Un service de diagnostic avanc dvelopp avec Harvest sera par ailleurs disponible en fin danne.
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Nombreux partenaires. Afin de concentrer nos efforts sur la distribution et le service aux clients, nous sous-traitons beaucoup de prestations , explique Andr Coisne. Crdit Agricole a donc slectionn des partenaires extrieurs tels que Tessi pour la dmatrialisation des transactions, et sollicit ses filiales - de Cedicam pour le traitement des flux et des paiements CAAM Multi-Gestion pour la slection de fonds. Cest au total une centaine de collaborateurs qui sont ddis lactivit de la banque en ligne. Environ 25 dentre eux prennent en charge laccompagnement des clients. Parmi eux, des conseillers privs rpondent aux questions patrimoniales et proposent un bilan de portefeuille partir de 20.000 euros. Une vingtaine de personnes des anciennes quipes de CPR ont intgr BforBank.
Les assureurs franais peinent rentabiliser leur offre bancaire Par Yves-Marc Le Rour le 23/06/2009 La crise a mis en vidence les failles dune diversification dans la banque de dtail qui souffre dune trop faible productivit commerciale La diversification des assureurs franais dans la banque tarde toujours payer, comme en tmoignent les rsultats des filiales bancaires de plusieurs dentre eux en 2008. Allianz Banque (anciennement Banque AGF) a ainsi vu sa perte nette passer de 38,9 72 millions deuros dune anne lautre suite dimportantes dprciations sur la valeur de son portefeuille de placement, comme l'ont rvl Les Echos. La rduction progressive de son activit de gestion pour compte propre, au bnfice des services aux particuliers, a galement entran des moins-values sur cession de titres. Les difficults rencontres par les assureurs tiennent surtout la faible productivit commerciale de leur rseau de distribution , estime Cyrille Chartier-Kastler, prsident du cabinet Facts & Figures. Alors que le charg de clientle bancaire particulier, dont lagenda est encadr par loutil informatique, est incit travailler un portefeuille de 300 500 clients, les rseaux dassurance souffrent dun manque de pilotage de lactivit de leurs vendeurs. Les assureurs traditionnels ont une faible emprise sur les actions commerciales de leurs agents gnraux trs attachs leur indpendance. Quant aux mutuelles sans intermdiaire, qui proposent depuis plus de quarante ans des crdits automobiles travers la Socram, leur cur de mtier dans lassurance dommages ne leur a pas permis de dvelopper un savoir-faire suffisant dans lpargne vie, sans oublier la rmunration variable insuffisante de leurs commerciaux. La masse critique ncessaire pour parvenir un seuil de rentabilit acceptable dans la banque de dtail est denviron deux millions de clients , ajoute Cyrille Chartier-Kastler. Le seul vritable levier des assureurs tant celui du prix, les marges dgages sur des activits cots fixes levs sont donc minimes. Groupama Banque, qui ne possde pas dactivit pour compte propre, a enregistr une perte de plus de 24 millions deuros en 2008 malgr une hausse de 28 % de son produit net bancaire. Si Axa a mieux russi industrialiser sa diversification bancaire grce au rachat de Banque Directe en 2002, Axa Banque na pas chapp un dficit de 3,3 millions deuros lan dernier aprs un bnfice de 13,9 millions en 2007.
Boursorama s'ouvre au crdit la consommation Par Alexandra Oubrier
le 26/02/2009
Boursorama capitalisera sur le succs de son modle de banque en ligne : misant sur les synergies avec son actionnaire Socit Gnrale, ltablissement proposera du crdit la consommation avant la fin du premier semestre 2009 grce un partenariat avec Franfinance, la filiale spcialise du groupe. En tant que distributeur, la banque en ligne ne portera donc pas le risque. Une dcision qui sinscrit dans lobjectif 2009 de croissance organique dfini par le groupe, alors que les filiales europennes devront largir leur gamme de produits. Le lancement de Self Bank en Espagne en fvrier 2009 en est lillustration, avec un budget de marketing de 9 millions deuros et un partenariat avec la Caixa pour la diffusion de publicit pour Self Bank sur ses 8.000 automates bancaires. La diversification vers la finance islamique Banque universelle et sparation BFI et banque de dtail ? Voir les dveloppements en cours
232.3 Stratgie dintgration verticale

Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 82
Voir les dveloppements en cours Consiste prendre en charge des oprations en amont/aval78 dune position dorigine (fabrication, commercialisation) - Aval pour distribution - Amont pour absorber lactivit des fournisseurs
Deux choix : Intgration verticale: faire soi-mme + recentrage sur mtier - forme de diversification - assure prise de contrle soit sur approvisionnements soit sur dbouchs de lentreprise - diminue la flexibilit
Externalisation : Acheter un tiers resserrement des liens organisationnels entre entreprise et partenaires les partenaires sont plus autonomes mme si la firme pivot exerce lunit de commandement la dlgation accrue aux partenaires permet damliorer la comptitivit de loffre le contrle long terme sur les comptences distinctives et rduit
En fait, agencement des deux par les entreprises.
Bilan de lintgration verticale: En ce qui concerne la particularit de lintgration verticale dans les activits bancaires, selon Christian de Perthuis, il sagit l de rechercher des complmentarits et des synergies entre les mtiers de la banque de gros et ceux de la banque de dtail. Pour une large part, elles sont obtenues en articulant les activits de banque dinvestissement et de financement avec celles de rseaux de distribution. Cette intgration verticale rpond deux logiques complmentaires : une logique financire de lissage des rsultats, lirrgularit des profits de la banque dinvestissement qui reflte la volatilit des marchs financiers tant amortie par la rcurrence des rsultats du rseau ; une logique industrielle qui consiste capter la valeur ajoute par les multiples oprations sur les marchs financiers gnres par les activits de banque de dtail : refinancement, gestion des actifs, analyse et couverture des risques, courtage, Cest cette deuxime logique qui a conduit, en Europe comme aux Etats-Unis, la constitution de vritables conglomrats financiers au sein desquels lactivit bancaire classique nest que lun des constituants .
232.4 la stratgie dexternalisation :

232.5 La stratgie dinternationalisation

Bilan de linternationalisation : Voir les dveloppements en cours Stratgie dinternationalisation des banques79 Une caractristique, galement ancienne et qui mrite analyse, du systme bancaire et financier franais rside dans sa trs grande
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Diversification verticale : extension des activits de l'entreprise soit vers les consommations intermdiaires ou la production de matires premires soit vers la commercialisation (voir intgration amont et intgration aval). (HEC)
Source : daprs rapport CECEI 2003 et ACP rapport 2009
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ouverture internationale. Celle-ci sobserve la fois dans limportance de la prsence des tablissements de crdit franais ltranger et dans celle des tablissements trangers en France. La place de lactivit internationale au sein de lactivit globale La place de lactivit internationale peut tre mesure partir de trois critres : la part des oprations en devises dans lactivit mtropolitaine, la part des agences ltranger dans lensemble de lactivit, enfin, la part de lactivit mtropolitaine ralise avec les non-rsidents en euros. A noter : Les tablissements devront toutefois investir fortement notamment sur le plan commercial et de la matrise des risques, sils veulent tre capables dintervenir non plus seulement sur le march domestique mais sur lensemble de la zone dans des conditions de scurit et de rentabilit satisfaisantes. 1) Implantation par succursales ou filiales : Daprs les recensements effectus dans le milieu des annes 2000, 50 tablissements de crdit franais taient implants ltranger dans 83 pays ou zones gographiques diffrents. Ces implantations comprenaient environ 587 filiales (241 dans lEspace conomique europen et 346 dans les pays tiers) et 205 succursales (dont 106 dans lEspace conomique europen et 99 dans les pays tiers). Les dernires annes confirment la fois la progression du nombre global des implantations bancaires franaises ltranger et la prpondrance des implantations sous forme de filiales par rapport aux succursales. La rpartition des implantations bancaires dans les pays tiers montre une forte prsence franaise dans la zone de lAsie Pacifique (140 implantations), aux tats-Unis (111), en Europe non communautaire (67) et, dans une moindre mesure, au Japon (13). Parmi les tablissements de crdit comptant le plus grand nombre dimplantations dans ces pays figurent la Socit gnrale, BNP-Paribas et, dans une moindre mesure, Crdit agricole SA/Crdit lyonnais. Dans lEspace conomique europen (libre tablissement) , les tablissements de crdit franais ont une implantation particulirement importante fin 2009 :
Parmi les tablissements de crdit comptant le plus grand nombre dimplantations bancaires dans lEspace conomique europen figurent BNP-Paribas, la Socit gnrale, Crdit agricole SA et le Crdit lyonnais. 2) Par ailleurs, le principe de la libre prestation de services (LPS), en vigueur depuis 1993 pour les tablissements de crdit et depuis 1996 pour les entreprises dinvestissement, a permis aux tablissements franais dlargir leur clientle en offrant distance ou autrement que par une prsence permanente des services dans un ou plusieurs autres tats membres de lEspace conomique europen. Au 31 dcembre 2009, on dnombre 1 144 dclarations manant de 152 tablissements de crdit franais et 573 dclarations de 52 entreprises dinvestissement franaises qui souhaitent intervenir dans un autre pays de lEEE. Les pays dans lesquels les tablissements franais souhaitent exercer des activits sont principalement, par ordre dcroissant, lItalie (97 dclarations), le Royaume-Uni (91), la Belgique (86), lAllemagne (78) et lEspagne (72) pour les tablissements de crdit, la Belgique (48), les Pays-Bas (44), le Royaume-Uni (40), lAllemagne (39) et lItalie (37) pour les entreprises dinvestissement. 3) Le systme bancaire et financier franais est galement trs ouvert lgard des tablissements trangers. En termes de volumes dactivit, la prsence des banques trangres en France demeure globalement limite tout en se montrant diversement significative selon les segments dactivit. Lensemble des banques sous contrle tranger reprsente 9,8 % du total de bilan de lensemble des tablissements de crdit prsents en France. la fin de 2009, on comptait en France 214 tablissements de crdit sous contrle tranger (147 banques, 66 socits financires et 1 institution financire spcialise), 71 entreprises dinvestissement ainsi que 77 bureaux de reprsentation. Parmi les 214 tablissements de crdit sous contrle tranger, le plus grand nombre (136) est dorigine communautaire : notamment britannique (36), allemande (27), belge (16), nerlandaise (13), italienne (12). Les 78 tablissements de crdit sous contrle de capitaux de pays tiers sont principalement dorigine outre-Atlantique (34 dont 33 Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 84
des tats-Unis 11 banques, 21 socits financires et une institution financire spcialise et une banque brsilienne).
Banque Accord paye au prix fort son exposition internationale Par Antoine Landrot le 26/03/2009 La filiale d'Auchan spcialise dans le crdit la consommation est prsente en Espagne et dans les pays d'Europe centrale et orientale Une internationalisation qui cote cher. Banque Accord, spcialise dans le crdit la consommation et la montique, a vu son bnfice net fondre de 68% en 2008 et tomber 12,2 millions deuros, malgr une progression de 16% de son produit net bancaire (PNB). La filiale du distributeur Auchan paye son exposition aux marchs europens qui sont parmi les plus durement touchs par la crise. Mme si une rpartition gographique de la contribution des pays na pas t communique, les dirigeants de Banque Accord ont nanmoins soulign que lEspagne (o elle sest associe avec Santander) avait pes lourd dans le doublement du cot du risque de ltablissement. Les provisions ont atteint 107 millions deuros en 2008, soit 4,29% des encours bruts. La rcession brutale de lautre ct des Pyrnes reprsente elle seule 99 points de base. La banque est aussi trs prsente l'Est. Grce aux partenariats que nous avons nous dans les pays dEurope de lEst, nous ne portons pas les encours, nuance Julien Cailleau, directeur financier du groupe. Banque Accord sest par exemple approche de Sofinco Lukas en Pologne ou de Cetelem en Hongrie. Cela dit, la crise profonde qui affecte ces pays, mais aussi lUkraine et la Russie, naugure rien de bon pour lexercice en cours. Raison de plus pour poursuivre les dveloppements sur le march franais. Banque Accord va continuer accompagner les enseignes, limage du contrat que nous avons sign avec Boulanger et qui entrera en vigueur en avril. Ce contrat reprsente une croissance de 20% de notre production de crdit en France, prcise son directeur gnral dlgu Jean-Pierre Viboud. Dautres accords de ce type sont en discussion. Mais le projet de loi sur le crdit la consommation ne fait rien pour apporter la srnit sur le march franais. Esprons quil naura pas dimpact sur le commerce de nos enseignes, dclare Jean-Pierre Viboud, qui regrette que le fichier positif nait pas t retenu. Afin de se prmunir contre le risque croissant dincidents de crdit en 2009, le groupe envisage de resserrer ses exigences via--vis de ses clients. Malgr ces signes peu encourageants, les dirigeants ont exclu toute volution de lactionnariat alors que Banque Accord demeure lune des dernires filiales bancaires 100% dun groupe de distribution.
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Emporiki compte sur le soutien du Crdit Agricole pour rester flot Par Alexandre Boksenbaum le 08/10/2009 La filiale grecque de la banque verte va renforcer ses fonds propres dun milliard deuros. Elle attend 870 920 millions de pertes cumules sur 2009/2010 Emporiki Bank sollicite nouveau Crdit Agricole SA. Aprs avoir dj demand ses actionnaires en fvrier dernier dapprouver une augmentation de capital de 850 millions deuros, qui avait conduit la banque verte porter sa participation 82 % du capital, ltablissement grec devrait encore compter sur sa maison mre dans le cadre de son plan de restructuration annonc hier. De fait, Emporiki espre renforcer dun milliard d'euros le noyau dur de ses fonds propres tier one. Elle prvoit de tenir minovembre un conseil d'administration sur la marche suivre - celui de CASA se tiendra le 10 novembre - en vue d'une AG extraordinaire. Une augmentation de capital semble invitable, mme si l'tablissement a aussi annonc hier la cession d'une participation industrielle. Consquence immmdiate : CASA indique qu'il enregistrera une dprciation de la valeur de sa participation lgrement infrieure 500 millions d'euros dans ses comptes du troisime trimestre. Cette injection de fonds propres est ncessaire compte tenu des pertes attendues. Aprs avoir englouti 500 millions en 2008, Emporiki devrait perdre 570 millions deuros cette anne, et entre 300 et 350 millions lan prochain. Ltablissement dirig par Alain Strub espre redevenir rentable partir de 2011. Avec la rationalisation de la structure de ses cots, conscutive aux mesures annonces en juin (baisse de 21% des frais gnraux, fermeture de 57 agences, et dpart de 1.500 salaris), la banque vise mme un bnfice suprieur 250 millions deuros en 2013. Le coefficient d'exploitation devrait dailleurs passer de 87 % en 2008 50 % en 2013. En outre, Emporiki, qui va tenter de stabiliser ses activits dans les Balkans et Chypre fortement affectes par la rcession conomique dans la rgion, vise un cot du risque diminu de moiti en 2011, moins de 1 % des encours. Une mesure dautant plus importante que cest en raison dune envole de ses provisions pour risque de crdit que la banque avait t autant dficitaire au premier semestre (359 millions d'euros de perte) et en 2008, o prs de 500 millions deuros de provisions ont t comptabilises. Par ailleurs, ltablissement grec sattend tre compltement align avec les standards de son principal actionnaire en matire de rentabilit pour 2013. Alain Strub a assur que son tablissement montrait dj des premiers signes de redressement. -Le Crdit Agricole pourrait injecter un milliard d'euros de fonds propres dans Emporiki le 07/10/2009 Emporiki Bank of Greece projette de recevoir une injection d'un milliard d'euros de fonds propres "Tier 1" de la part de son actionnaire majoritaire Crdit agricole dans le cadre d'un plan de restructuration qui doit la ramener la rentabilit fin 2011. Crdit agricole, qui possde environ 82% de la banque grecque, avait annonc lors de la publication de ses rsultats du premier semestre en aot qu'un plan de restructuration de sa filiale serait annonc dbut octobre. Les comptes du Crdit agricole, bien que suprieurs aux attentes, faisaient ressortir une hausse de provisions notamment cause de sa filiale grecque. A 13h30 la Bourse marquait son indiffrence, le titre Crdit Agricole tait quasi stable -0,10%.
24. Le choix du mode de dveloppement

Trois modes : la croissance interne (ou organique), les fusions-acquisitions (ou croissance externe) et la coopration stratgique (alliances et partenariats)
241. La croissance interne (organique)

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Les banques investissent dans leurs fonds de commerce Par Sylvie Guyony le 15/01/2009
Pivot de la relation avec le client, lagence constitue un vecteur majeur des objectifs stratgiques dune enseigne. La crise nempchera pas louverture dagences bancaires. Socit Gnrale en annonce 20 30 en 2009, BNP Paribas en prvoit 13 La tendance nest donc pas interrompue. Mais la croissance en absolu tend se tasser depuis que le cap des 27.000 agences a t franchi en mtropole fin 2007. Chez BNP Paribas, 2008 sest ainsi sold par 17 crations pour 6 fermetures, portant le parc 2.146 agences. Dsormais, les rseaux cherchent sadapter lenvironnement. Depuis trois ans, notre nombre dagences oscille entre 1.920 et 1.950, avec une vingtaine douvertures et fermetures chaque anne, explique Bernard Collier, responsable canal agences de LCL ( Crdit Agricole). Nous sommes arrivs un niveau de maturit, mais il y a la respiration du rseau, soutenue par notre programme dautomatisation. Ainsi, Valenciennes, LCL a ferm son agence cathdrale de centre-ville, qui devenait hors sujet depuis le dveloppement du tramway , pour ouvrir en avril deux nouveaux lieux, prs de la gare avec son flux de voyageurs et dtudiants et ct de la Place dArmes frquente par des commerants et professions librales. Pour Tertia Design, dont les rfrences vont du Crdit Mutuel Nord Europe LCL Banque Prive, en passant par Crdit Foncier, lagence apparat comme le vecteur privilgi des objectifs stratgiques dun groupe bancaire. Ainsi, un desk ddi aux entreprises ( BNP Paribas) ne peut ressembler un concept store accueillant des internautes urbains ( ING Direct) ou aux Fortis Houses apparues pour satisfaire les entrepreneurs franais. Cest dans ce contexte que Banque Palatine (Caisses dEpargne) a lanc son appel doffres afin de dvelopper un nouveau format dagences . Nouvelles devantures En changeant de marque, le 6 juin 2005, le rseau Banque Palatine devait adapter son identit visuelle, sa charte graphique, mais aussi ses agences, explique Karine Salige, directrice de la communication et de la qualit. Nous avons retenu le concept de Dragon Rouge parce quil tait trs diffrenciant, il refltait limage distincte qui renvoie notre positionnement. Nous souhaitions nous loigner des codes bancaires classiques, notamment en devanture. Aujourdhui, 22 agences nouveau format sont en service, 5 en cours de transformation, 6 de plus sont programmes cette anne et 11 entre 2010 et 2012. Les rseaux de taille modeste, positionns sur une clientle moyen-haut de gamme, sont les premiers avoir franchi le pas pour se distinguer tant des banques prives que des enseignes de masse. Mais ces dernires voluent aussi. Dici trois ans, toutes nos agences disposeront dautomates, souligne Bernard Collier. Avec cet quipement, aujourdhui mieux clair et lavenir rhabill, lagence nest plus la mme vue de lextrieur. Nous navons plus de sas de scurit. La rglementation pour les personnes mobilit rduite nous amne aussi abaisser lentre, ce qui nous place comme les autres commerces au niveau du trottoir. Les vitrines sont dsormais transparentes et, dici la fin danne, toutes nos affiches y bnficieront dun rtro-clairage pour une meilleure visibilit. Lautomate et le caf Gain de temps pour le client, productivit du personnel et scurit des lieux ont prsid au dveloppement de murs dargent , ces espaces o il ny a que des machines. Mais il ne suffit plus de dire que les conseillers doivent se concentrer sur les services valeur ajoute en dveloppant les automates pour les autres oprations. Nous travaillons aussi sur les espaces daccueil o lon aura de laffichage dynamique : des messages bancaires, la mto, de linformation gnraliste dfilante, indique Bernard Collier. Le directeur dagence doit tre extrmement proche de cet espace parce que la reconnaissance est essentielle. Ensuite, les conseillers sont rpartis par mtiers. La configuration se rapproche de plus en plus de celle dune boutique. Car lagence bancaire est un commerce de proximit, dit encore Bernard Collier. Un autre mouvement cre une volution-rvolution dans les agences : le sans-papier. Les dossiers des clients tant scanns et directement accessibles sur lordinateur, il ny a plus darmoires, donc autant de place libre. Chez Barclays, HSBC ou Palatine, on fait dans le luxe sans ostentation : siges confortables, crans plats et machine expresso ! Nous avons voulu que nos clients entrent dans un espace daccueil chaleureux, larchitecture ronde, explique Karine Salige. Le bureau du charg de service la clientle, qui traite les premiers niveaux de demande, a t conu pour un accueil personnalis, tout en intgrant la contrainte de la confidentialit. Le client peut patienter dans un lounge avec des journaux et des boissons sa disposition. Nos clients sont attachs la relation humaine. Une agence de Banque Palatine na pas de murs dargent, mais uniquement un distributeur automatique. Le sas est obligatoire sil y a un service de caisse, il faut aussi une armoire chques, etc. Tout cela a conduit la cration de modules adaptables selon les sites. Mais bien des cabinets de conseil fomentent des projets plus rvolutionnaires, dans un esprit drugstore .
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La Banque Postale vise 6% du march du crdit la consommation en 2014 Par Alexandre Garabedian le 15/01/2009 A cette date, sa filiale commune avec la Socit Gnrale dgagerait 100 millions d'euros de rsultat net pour 300 millions de revenus Annonc lt dernier, le projet de partenariat entre la Banque Postale et la Socit Gnrale dans le crdit la consommation prend forme. Les deux banques, qui vont crer une socit commune dtenue 65% par la filiale de La Poste, esprent obtenir au premier trimestre 2009 lagrment des autorits. Des chiffres plus prcis commencent dailleurs circuler sur le plan daffaires de la nouvelle structure, qui fabriquera des produits distribus dans le rseau postal mais aussi vendus distance. Grce cette usine de prts la consommation, la Banque Postale espre, en 2014, conqurir 6% dun march auquel elle navait jusqu prsent pas accs. Cet objectif doit sentendre aprs cinq ans dexercice, lactivit devant dmarrer au niveau national en 2010 aprs un test fin 2009. En 2014, le produit net bancaire de la socit commune devrait avoisiner les 300 millions deuros, ont indiqu plusieurs sources L'Agefi. Des revenus que ses promoteurs esprent doubler lhorizon 2019. En perte la premire anne, la structure deviendrait vite profitable, avec un rsultat net d'une centaine de millions deuros fin 2014. Ce qui reprsenterait un taux de rentabilit des fonds propres de 16%. En France, le march du crdit la consommation reprsentait 138 milliards deuros dencours fin 2007 pour une production de 95 milliards, selon les statistiques de la profession. La Banque Postale compte sy attaquer en deux temps. Elle lancera dabord, en 2010, une offre de base comprenant les prts personnels et le regroupement de crdits. Cette gamme sera complte en 2011 par des crdits renouvelables et des produits censs rpondre aux besoins particuliers de la Banque Postale (clientle ge, ou fragile). Le positionnement particulier de la filiale de La Poste dterminera dailleurs sa politique de commercialisation: les prts seront tarifs dans la moyenne basse du march, et laccent sera mis sur la prvention du surendettement, quun tablissement public ne saurait alimenter A son lancement, la filiale commune devrait compter quelque 370 collaborateurs et s'appuiera sur deux plates-formes, en rgion parisienne et en province. La Banque Postale et la Socit Gnrale mettront chacune sa disposition une vingtaine de salaris. Selon leurs prvisions, leffectif de la socit pourrait passer 800 collaborateurs en 2014.
La Banque Postale confirme demi-mot ses objectifs pour fin 2010 Par Antoine Landrot le 25/03/2009 Ce maintien est cependant conditionn lvolution de la crise, qui a affect les comptes en 2008 malgr une forte activit commerciale Patrick Werner, prsident du directoire de la Banque Postale, a lart de manier la nuance. Il a maintenu hier en confrence de presse les objectifs pour la fin de lanne 2010. Dtermins fin 2004, ils fixent 10 millions le nombre de clients actifs atteindre, 5,6 milliards deuros le produit net bancaire (PNB), et 1,1 milliard le rsultat oprationnel. Le premier devrait tre atteint. Au 31 dcembre 2008, la filiale du groupe La Poste comptait 9,5 millions de clients actifs. Pour le rsultat d'exploitation, en baisse de 58% 288 millions d'euros, il reste de la marge. Avant la banalisation du Livret A en 2009, les encours ont augment de 15,6% sur ce produit dpargne en 2008, 59 milliards deuros, grce une collecte nette de 6 milliards et un million de nouveaux livrets. Le prsident de la Banque Postale voque une grande anne pour lassurance vie. Hors effet Fourgous, nos revenus progressent de 10,7% dans un march en baisse, explique Patrick Werner. Autre signe de dynamisme, La Banque Postale Asset Management (LBPAM) a ralis une collecte nette record de 7 milliards deuros dans les OPCVM. Mais Patrick Werner met en avant des lments adverses et des fortes incertitudes qui pourraient remettre en cause ses objectifs financiers. Limpact de la banalisation du Livret A commence se faire sentir: les ouvertures affichent un solde ngatif de 10.000 comptes depuis le dbut de lanne, tout comme la collecte, en raison de la baisse des taux. Celle-ci fait aussi plonger le rendement des placements de la banque, structurellement prteuse sur les marchs. La premire incertitude concerne lampleur de la crise et son effet sur le cot du risque des emprunteurs et les encours dpargne. Patrick Werner pointe en outre les nouvelles rgles de centralisation des fonds dpargne (Livrets A et LDD) et de la baisse des commissions de collecte. Enfin, la Banque Postale ne dispose pas de lintgralit des activits de ses concurrents, note-t-il, allusion aux prts aux PME, tout en confirmant tre toujours intress par la Banque Palatine, filiale des Caisses dEpargne. Ce qui Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 88
rend d'autant plus ncessaire le dmarrage de ses activits dans le crdit la consommation en 2010, travers sa filiale commune avec la Socit Gnrale, baptise Banque Postale Financement, et dans l'assurance dommages, o il vient de s'allier Groupama. -La Banque Postale s'accorde un satisfecit pour son dveloppement commercial Par Antoine Landrot le 09/09/2009 Elle se flicite de sa production record de crdits immobiliers et du succs de sa nouvelle offre d'entre en relation, reposant sur le multicanal Pendant que certaines de ses rivales se dbattent avec des portefeuilles de crances toxiques et voient le montant de leurs provisions enfler, la Banque Postale affiche une hausse de 30 % de son rsultat dexploitation au premier semestre ; il a atteint 307 millions deuros, pour un produit net bancaire (PNB) de 2,46 milliards deuros (+3,2 %). Hors impt et hors quote-part dans CNP Assurances, le rsultat net a progress dans la mme proportion que notre bnfice dexploitation. Le cot du risque na pas boug en taux ; il a suivi le dveloppement de la Banque Postale dans le crdit immobilier , indique Patrick Werner, prsident du directoire. En la matire, ltablissement a ralis un semestre tout simplement record : sa production de crdits a culmin 3,4 milliards deuros, en hausse de 8 % sur un march en baisse de 30 % , souligne le prsident. Qui revendique une part de march de 8,1 % dans la production et de 4,3 % pour les encours, proches des 30 milliards deuros au 30 juin. Dans lassurance vie, activit rcente, la collecte nette a bondi de 70 %, 2,4 milliards. La Banque Postale sest concentre sur son dveloppement commercial. Elle a ouvert 380.000 comptes vue (+6,5 %). Surtout, elle a enregistr 150.000 souscriptions de sa nouvelle offre dentre en relation, qui repose sur le multicanal, deux mois aprs son lancement, en mai. Son processus de dgagement du rseau des bureaux de poste (dont le cot pour la distribution de ses produits financiers est important) se poursuit donc. Le second semestre 2009 sera crucial pour ltablissement. Il devrait voir se conclure les ngociations afin dtendre son offre de services, avec Groupama dans lassurance dommages, la Mutuelle Gnrale dans lassurance sant. Les discussions en vue dacqurir la majorit du capital de Tocqueville Finance (gestion dactifs) devront galement tre conclues dici la fin de lanne. Mais Patrick Werner na pas souhait apporter davantage de prcisions. Le premier trimestre 2010 sera tmoin du lancement de son activit de crdit la consommation, dveloppe avec la Socit Gnrale. Concernant le crdit aux entreprises, le prsident a maintenu son intrt de principe sur le dossier Banque Palatine, filiale du groupe BPCE.
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Crdit agricole se replie sur la croissance organique Source : Reuters Le 17 mars 2011 PARIS/MONTROUGE, Hauts-de-Seine (Reuters) - Crdit agricole a annonc jeudi vouloir quintupler son bnfice net d'ici 2014 et confirm renoncer des acquisitions majeures sur cette priode. La banque franaise, qui prsente son nouveau plan stratgique, a indiqu viser un rsultat net part du groupe de 6 7 milliards d'euros en 2014 contre 1,26 milliard publi en 2010. Elle espre aussi sur la priode dpasser la barre des 25 milliards d'euros de revenus et atteindre un rendement des fonds propres de l'ordre de 10% 12%. "Notre plan a t construit sans recours la croissance externe, mais en nous concentrant sur la croissance organique", a dclar Jean-Paul Chifflet, directeur gnral du Crdit agricole, dans une interview aux chos de jeudi. "Nous avons procd ces dernires annes d'importantes oprations (...) La priorit est dsormais d'en retirer tous les avantages et d'amplifier l'effet groupe", a-t-il ajout. Interrog sur d'ventuelles cessions d'actifs, notamment celle de la participation dans Bankinter, il a rpondu: "Nous n'excluons aucune hypothse quant cette participation." La banque a raffirm dans le mme temps son intrt pour Pioneer, la filiale de gestion d'actifs que le groupe italien UniCredit a mise en vente. Lors de cette journe de rencontre avec les investisseurs, les analystes attendent de la direction de la banque qu'elle prcise aussi sur ses projets pour ses deux filiales de courtage Cheuvreux et CLSA. Le groupe, qui restructure sa filiale grecque Emporiki, pourrait en effet dcider de vendre ses deux filiales en cas d'chec des ngociations avec le chinois Citic Securities en vue d'un rapprochement dans ce mtier. Son objectif de retour la rentabilit en 2012 est galement confirm pour Emporiki. Trs surveill sur sa solvabilit la lumire des nouvelles normes prudentielles du comit de Ble, le Crdit agricole a rassur les investisseurs le mois dernier en annonant avoir trouv un accord avec les rgulateurs pour muscler ses fonds propres. La banque a mis sur pied un mcanisme de garantie fournie par ses caisses rgionales et qui lui apporte l'quivalent de 5,5 milliards d'euros de fonds propres. Avec ce mcanisme, elle mise sur un ratio tier one suprieur 8,75% sous Ble III en 2014. A la Bourse de Paris, l'action Crdit agricole SA a termin mercredi 11,2850 euros en baisse de 2,84% dans un march proccup par la menace d'un accident nuclaire au Japon aprs le sisme et le tsunami de vendredi dans le nord-est du pays, et par les tensions persistantes dans les pays arabes. Le titre a nanmoins gagn plus de 18% depuis le dbut et surperforme l'indice sectoriel Stoxx 600 des banques europennes en hausse de 0,55% depuis le 1er janvier. Matthieu Protard, dit par Gilles Guillaume
242. La croissance externe et les fusions-acquisitions

Tableau sur les principales oprations de restructuration intervenues en France : Source Rapport CECEI 2005.
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Les restructurations80 ltranger : Voir les dveloppements en cours
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Sur ce thme, voir : Christian de Boissieu (ed.), Les Systmes Financiers : Mutations, crises et rgulation, 3eme dition, Economica.
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Les perspectives de restructurations en Europe : Lorsquon considre les forces et les faiblesses des principaux secteurs bancaires europens, les banques britanniques semblent tre les plus rentables, tandis que les banques allemandes traversent actuellement une priode difficile. Dans cet ensemble, les banques franaises occupent une position solide, avec des marges de progrs, du point de vue de la rentabilit de leurs activits. Le secteur bancaire allemand est caractris par la prsence forte de caisses dpargne et de banques dtenues par les Lnder, qui jouissent encore ce jour de garanties publiques. Ces avantages crent des distorsions de concurrence qui pnalisent la rentabilit globale du secteur et ralentissent les mouvements de restructuration. Les activits de banque de dtail sont ainsi particulirement fragmentes. Des rformes sont en cours afin de restaurer progressivement un cadre plus concurrentiel. Et sous la pression de la Commission europenne, les Landesbanken ont notamment perdu les garanties donnes par les Lnder mi-2005. On pourrait ainsi assister aux regroupements de certaines, entre elles ou avec des caisses dpargne. Quoi quil en soit, les banques commerciales elles-mmes, qui ne collectent que 20% des dpts, continueront sans doute dtre fragilises pendant plusieurs annes par une situation qui, par ailleurs, rend difficile le dveloppement sur le sol allemand des banques trangres. Les secteurs bancaires belge et nerlandais se sont rorganiss au cours des dix dernires annes autour de six acteurs (Fortis81, Dexia, KBC, Rabobank, ABN Amro82, ING) dont la majorit sont des conglomrats financiers (banque et assurance). Ces banques performantes, parmi les plus innovantes en Europe, se trouvent aujourdhui dans une priode dincertitude : leurs marchs domestiques sont saturs et trs concentrs, mais elles nont pas la taille suffisante pour se lancer dans de grands mouvements dexpansion internationale lexception peut-tre dING et dABN Amro ce qui semble les condamner tre autant de cibles pour des groupes trangers. Cependant, leur modle dorganisation sous forme de conglomrats nest pas de nature faciliter leur intgration au sein dun grand groupe international. Le secteur italien reste trs rglement et il a accumul un retard certain en matire dorganisation et de modernisation, en orientant principalement son dveloppement sur le march intrieur. Lactionnariat des banques italiennes est marqu par la prsence significative de fondations (15% du total) ainsi que par limportance de participations croises, qui ne facilitent pas les mouvements de rorganisation. Nanmoins, les mouvements rcents tels que la prise de contrle de HVB par Unicredito, dAntonveneta par ABN-Amro, de BNL par BNP-Paribas, marquent probablement le dbut dune phase de rorganisation profonde du secteur bancaire italien, initie avec lextrieur. Le secteur bancaire espagnol a largement profit du dynamisme conomique qui a suivi lentre de lEspagne dans lUnion europenne et a galement t port jusqu ce jour par le boom immobilier. Une concurrence intense entre les Caisses dpargne et les banques commerciales sur le march de dtail a conduit au dveloppement de lun des rseaux les plus denses dEurope. Pendant le mme temps, les banques commerciales ont pris des positions fortes en Amrique Latine (Santander et BBVA en particulier). Ces dernires annes, les banques commerciales espagnoles se sont pratiquement toutes regroupes et rorganises. Ds lors, les Caisses dpargne tant des fondations prives sans but lucratif et sans propritaire lgal, ce qui freine les ventuelles restructurations, les banques espagnoles se tournent vers le march europen. Le secteur bancaire britannique, enfin, est concentr autour de cinq grands groupes denvergure internationale (HSBC, RBS, Lloyds TSB, Barclays, HBoS) qui ont su se rorganiser trs tt, la faveur du mouvement de dmutualisation engag au milieu des annes 1980. Les tablissements britanniques, trs rentables, sont centrs sur des activits de proximit telles que la banque de dtail ou les prts aux PME. Ils sont peu prsents, en revanche, sur les mtiers de banque dinvestissement ou de gestion dactifs. Nayant que peu de perspectives de dveloppement sur leur march domestique, les grandes banques anglaises ont commenc se tourner vers des oprations de croissance externe ltranger (HSBC avec Household aux tats-Unis et le CCF en France notamment, RBS avec Citizens et Charter One aux tats-Unis, Barclays avec Zaragozano en Espagne, Juniper aux tats-Unis, ABSA en Afrique du Sud.
Les forces et les faiblesses des principaux secteurs bancaires en Europe
Rachat en 2009 par BNP Paribas de l'essentiel des activits bancaires et d'assurance de Fortis en Belgique et au Luxembourg ABN AMRO tait une banque commerciale et d'investissement nerlandaise avant son rachat le 10 octobre 2007 par un consortium compos des banques Fortis, RBS et Santander.
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De manire synthtique, on peut considrer que, au cours des dix dernires annes, les restructurations bancaires ont t trs largement accomplies au plan national en Europe ( lexception de lAllemagne et, dans une moindre mesure, de lItalie) et que le potentiel de dveloppement de la plupart des industries bancaires europennes passe dsormais par linternationalisation. Source: Rapport Pastr (2006)
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Le march bancaire europen reste ainsi largement crer : Les principaux acteurs des oprations de rapprochement sont eux-mmes, pour la plupart, issus dimportantes fusions leur chelle nationale : BNPP, BSCH, ABN Amro83, Dexia, HVB. Un mouvement de rationalisation des marchs parat ainsi conduire des regroupements dabord nationaux, puis rgionaux et enfin europens. La plupart des observateurs attendent ds lors lapparition de grandes banques de taille europenne et stonnent de la lenteur de leur constitution. Il reste toutefois dimportants obstacles une intgration complte du secteur bancaire europen : - des diffrences significatives de modles conomiques et de pratiques oprationnelles dans les mtiers de la banque de dtail limitent lampleur des synergies. Des conditions de march trs diffrentes en Allemagne, on compte une agence bancaire pour 1 700 habitants, une pour 3 500 au Royaume-Uni sont un frein vident pour lmergence dacteurs transnationaux dveloppant le modle classique des banques de dpts. lchelle nationale, certains secteurs bancaires sont trs concentrs : aux Pays-Bas, en Sude ou en Finlande, les cinq premiers tablissements reprsentent 90% des actifs bancaires cumuls. En Grande-Bretagne, le Rapport Cruickshank (mars 2000) a pu estimer que la concentration bancaire britannique est telle quelle fausse assez largement le jeu concurrentiel. Mais dautres paysages bancaires sont au contraire largement morcels : en Italie ou en Allemagne, les cinq premiers tablissements ne reprsentent pas 20% des actifs bancaires. Entre concentration et morcellement, le march franais offre une situation intermdiaire. Pour autant, dans les trois cas, les principaux marchs nationaux noffrent plus gure dopportunits dacquisition facilement accessibles. Soit que la concentration paraisse y avoir t pousse pratiquement jusqu son terme (Espagne, Pays-Bas, Grande-Bretagne), soit que les banques moyennes, sur les marchs moins concentrs, y bnficient de statuts protecteurs (groupes mutualistes en France, Landesbanken en Allemagne) ; - dans le monde bancaire, en cas dacquisition, limpratif de matrise de la politique de risques suppose une prise de participation majoritaire ds le dpart. Cela reprsente un cot dentre lev, qui impose dimportantes conomies dchelles, lesquelles invitent encore maximiser demble le niveau de participation pour ne pas avoir payer ultrieurement le goodwill ainsi cr. Au total, tout rapprochement denvergure en Europe oblige envisager de trs lourdes oprations : Abbey a cot 13 milliards deuros au BSCH ; HVB, 20 milliards deuros Unicredito ; BNL 9 milliards deuros BNPParibas. Or, ce stade, en termes de synergies industrielles, les perspectives sont loin dtre tangibles. Certes, la bourse accueille favorablement les oprations de rapprochement transfrontires moyen terme, cependant, la rentabilit conomique de ce genre dopration reste dmontrer. Ds la fin des annes 80, des travaux universitaires estimaient que les conomies dchelle, dans le cas de rapprochements bancaires, devaient tre importantes surtout pour des tablissements de petite taille et taient cantonnes certains domaines seulement (back office, collecte dinformations) pour les grandes banques84. Depuis 2004, le mouvement parat toutefois sacclrer alors mme quil y a un an peine lopinion trs largement majoritaire tait que lopration BSCH-Abbey tait atypique et resterait isole. Certaines oprations nont pas abouti Dexia/San Paolo IMI (2005); BBVA /BNL (2005) mais dautres ont donn lieu des rapprochements effectifs et spectaculaires : ABN Amro85/Antonveneta (2005) et surtout Unicredito/HVB (2005) et BNP-Paribas/BNL (2006).
Quatre forces sont loeuvre, qui semblent particulirement porter ces mouvements : des considrations microconomiques qui ont vu leur poids relatif saccentuer : lexistence de capitaux excdentaires pour certaines banques, le souci de diversification des risques au plan gographique, de mme que la rvlation, au vu des premires oprations ralises, du potentiel dconomies attach des rapprochements transfrontires, mme dans le cadre dune rglementation bancaire europenne encore insuffisamment homognise ;
le sentiment que le protectionnisme bancaire nest plus, comme il ltait jusquel, une barrire aux acquisitions par des groupes trangers. La position de la Commission europenne, cet gard, est sans quivoque : la restructuration, une chelle transnationale, du secteur financier europen est indispensable une allocation efficace des ressources au sein de lUnion. En tmoignent son intervention pour sanctionner linterdiction formule ladresse de Lloyds-TSB, candidate la reprise dAbbey National, laissant le champ libre au mme BSCH et son action en 2005, enfin, lencontre du gouverneur de la
ABN AMRO tait une banque commerciale et d'investissement nerlandaise avant son rachat le 10 octobre 2007 par un consortium compos des banques Fortis, RBS et Santander. 84 J. Clark, Economies of scale and scope at depositary financial institutions Economic Review , sept. 1988. OBrien, Schure & Wagenvoort The efficiency and the conduct of European Banks : Developments after 1992 , BEI, 1992. 85 ABN AMRO tait une banque commerciale et d'investissement nerlandaise avant son rachat le 10 octobre 2007 par un consortium compos des banques Fortis, RBS et Santander.
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Banque dItalie, pour avoir voulu empcher la reprise de deux banques italiennes par des groupes trangers ;
la menace dacqureurs potentiels que constituent les gants bancaires, notamment amricains, tels que Citigroup, Bank of America et JP Morgan-Chase. De ce point de vue, il nest pas inutile de rappeler que Citigroup (et, un moindre degr, General Electric Credit Corp) figurent parmi les banques dont le dispositif dimplantation europen est, sur certaines matires au moins, le plus complet ;
lintgration progressive des marchs et des services financiers lchelle mondiale. Un des exemples concrets est la structuration en cours des marchs financiers. Le paysage europen des places de march sest rationalis. Il y a aujourdhui moins de bourses que dtats membres. Des rapprochements ont eu lieu en soulevant quelques questions quant lindpendance des structures post-march (indpendance de la compensation, organisation de la gouvernance, place et rle rservs aux utilisateurs dans lorientation de la stratgie des structures post-march, dtermination des tarifs.) . Source : Daprs le rapport PASTRE (2006)
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LEurope bancaire : linluctable amricanisation ? selon O. PASTRE : Point de vue : Olivier Pastr
LEurope bancaire va telle enfin se construire ? Il sagit l dune absolue ncessit. LEurope montaire ne peut pas tre, elle seule, lalpha et lomga de la construction europenne. Aucune zone gographique ne peut, en effet, se dvelopper durablement et harmonieusement sans oprateurs bancaires locaux de premier plan. Ce qui est vrai partout et en tous temps prend une signification particulire en Europe continentale aujourdhui, rgion du Monde o, malgr un mouvement de dsintermdiation en oeuvre depuis le dbut des annes 80 (mouvement qui est dailleurs dampleur ingale selon les pays et dans lequel les banques sont trs actives), le financement de lconomie reste majoritairement assur par les banques. Dans ce contexte, ne pas disposer de vritables banques europennes mettrait, terme, en pril le financement mme de lconomie des 25 pays membres. Depuis quelques mois, certains frmissements se font, certes, sentir. On sent bien que le systme bancaire anglais tourne en rond , trop riche pour ne rien faire et trop concentr dj pour sintgrer davantage au niveau national. De mme voit-on bien que, malgr les tentatives dsespres du pouvoir politique rgional hostile toute rforme, lAllemagne, avec 2300 banques, ne pourra pas continuer vivre avec un systme bancaire aussi clat et, pour partie de ce fait, aussi peu rentable. Mme lItalie secoue (plus que ne le disent certains) par le scandale Parmalat se remet depuis peu peu se poser des questions sur son systme bancaire quelle vitait daborder frontalement jusqualors. Ne pas construire lEurope bancaire revient livrer celle-ci aux apptits dautres puissances bancaires ayant les moyens de leurs ambitions. Rappelons ici que quatre des cinq plus grandes banques europennes ont aujourdhui une capitalisation boursire qui nexcde pas trois ans de rsultats de Citigroup Pour essayer dclairer lavenir de lEurope bancaire, il nest pas inutile de commencer par tirer les enseignements du pass rcent dans ce domaine. Lhibernation transfrontire Si lon prend un peu de recul, on peut tirer cinq enseignements de lanalyse des oprations de croissance externe ayant affect, au cours des cinq dernires annes, les diffrents systmes bancaires europens : 1) Les restructurations bancaires ont, ce jour, t principalement dordre dfensif. Face aux opportunits mais aussi aux menaces que prsentait le double mouvement de drgulation/mondialisation, les banques europennes ont fait le choix de la consolidation sur leur march national. Lcrasante majorit des oprations de M & A (plus des 4/5mes selon nos estimations) sest ainsi faites lintrieur des frontires nationales. 2) Cette consolidation sur le march national peut tre considre comme largement entame voir aboutie dans tous les pays europens, lexception de lAllemagne et, un moindre degr, de lItalie. Pour la plupart des pays europens, dsormais situs dans la zone de risque anticoncurrentiel, lavenir bancaire passe donc par linternationalisation. Quant lAllemagne et lItalie, la fois cibles pour des banques trangres et terrains de consolidation nationale imparfaite, elles se dsignent delles-mmes comme champ privilgi des restructurations venir. 3) La stratgie dinternationalisation des banques europennes sest, premier paradoxe, davantage oriente vers dautres zones que celle de lUnion. Au-del des oprations doutsourcing (qui contribuent, quon le veuille ou non, dplacer le centre de gravit de lindustrie bancaire mondiale), cette internationalisation sest opre soit en direction du premier march bancaire mondial, i.e. les tats-Unis, soit en direction de zones mergentes historiquement lies certains pays europens (comme lAmrique latine pour les banques espagnoles) ou juges fort potentiel (Asie du sud-est et, un moindre degr, Europe de lEst). De ce fait, il nexiste ce jour aucune banque europenne qui puisse tre considre comme vritablement europenne. Plus grave encore, il nexiste, en Europe, aucune banque qui, par son poids financier et boursier autant que par ses ambitions, fasse figure de major lchelle rgionale. Le seul prtendant au dbut des annes 90, savoir la Deutsche Bank, semble ce jour pnalise, tant par ses difficults internes que par linsuffisante modernisation du systme bancaire allemand et na t relaye par aucun autre prtendant la couronne , les banques mutualistes ayant fait preuve, dans ce domaine, dune timidit toute particulire. 4) La seule banque vritablement europenne est, paradoxalement, amricaine. Il sagit de Citigroup qui, dune part, a une vritable global strategy et, dautre part, sappuie sur la diversit des mtiers quelle exerce pour effectuer des incursions dans de nombreux pays europens. Force est ici de constater que la double recomposition qui vient de soprer aux tats-Unis (autour de J.P. Morgan et de Bank of America) de mme que la stratgie proactive de General Electric Credit en Europe incitent sinterroger sur la capacit de rsistance des systmes bancaires europens une ventuelle offensive amricaine dans ce secteur. Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 96
5) Au-del des diffrences culturelles nationales, les autorits europennes sont, en large partie, responsables de cette absence dEurope bancaire. Le retard pris en matire dharmonisation bancaire et financire aussi bien que labsence dinstance europenne de rgulation des systmes bancaires (aussi bien que des marchs financiers) laissent les banques europennes face un entrelacs rglementaire qui freinerait toute ardeur europaniste. Pour faire simple, une banque qui souhaiterait tre prsente dans lensemble des pays europens (avant mme tout largissement) serait, si elle nutilise pas le passeport europen , soumise ce jour une trentaine de lgislations diffrentes Cela est particulirement vrai en matire de banque de dtail, secteur dans lequel la dimension rglementaire pse dun poids plus lourd que dans tout autre mtier bancaire. Face cette situation, on ne peut qutre inquiet. Comme pour le rfrendum constitutionnel, le reste de la plante nattendra pas lEurope pour se mondialiser. Et en matire bancaire, le reste de la plante cest, aujourdhui, les tats-Unis. La razzia amricaine ? Le mot razzia nest pas trop fort ds lors que lon compare les forces en prsence. Dun ct, il existe depuis quelques mois un trio de global players (Citigroup, Bank of America et JP Morgan) qui domine clairement lindustrie bancaire mondiale, sans compter : 1) General Electric Credit, toujours capable de surpayer une acquisition du fait de son rating ; 2) Wachovia et Wells Fargo qui, force de ntre pas premiers et donc dtre moins souvent cits, nen sont pas moins plus puissants que la plupart des banques europennes ; et 3) certains majors mondiaux sur des marchs bien spcifiques comme la conservation de titres (State Street et Bank of New York entre autres, intresss par les activits de custody de la Deutsche Bank et du Crdit Suisse). Bref, une industrie bancaire unilatrale qui a su, en quelques annes, regrouper ses 37 plus grandes banques autour de 7 grands ples financiers disposant dune force de frappe capitalistique sans quivalent lchelle mondiale. De lautre ct, on trouve une industrie bancaire europenne, apptissante du fait de ses efforts de rationalisation consentis au cours des deux dernires dcennies mais fragile car encore trs largement balkanise. Dun ct (chiffres cumuls pour les trois majors amricains), 2 235 milliards deuros dactifs, 555 milliards deuros de capitalisation boursire (soit plus que toutes les banques non mutualistes de notre chantillon) et, plus important encore, une capacit bnficiaire cumule de 28 milliards deuros en 2003,contre 16 milliards pour lensemble des banques anglaises (et ce malgr des conditions de march plus difficiles quen Europe : dsintermdiation nulle autre pareille et contraintes rglementaires trs svres Glass Steagall Act au moins jusquen 1999). De lautre, une banque seulement qui capitalise plus de 100 milliards deuros (HSBC), un taux de concentration encore ridicule dans deux pays majeurs (Allemagne et Italie) et 18 banques dont la capitalisation est comprise entre 15 et 50 milliards deuros, soit lquivalent, pour la plus grosse dentre elles (Barclays : 50 milliards deuros en Aot 2004), de 179 % des profits annuels du trio amricain. Deux sous-scnarios peuvent tre envisags. Un scnario gnraliste dans lequel le trio achte, sous 48 mois, une dizaine de banques europennes. Les candidats les plus vraisemblables nous semblent tre (sans ordre hirarchique) ce stade : SPIMI, Capitalia, BNL, Banco Popular, Lloyds, Standard Chartered, HVB, Commerzbank, Socit Gnrale et Fortis86. La capitalisation boursire de ces dix cibles reprsente 188 milliards deuros. Sur la base dun investissement en cash (vs endettement et change dactions) de 25 %, cela reprsente un besoin dinvestissement total, pour les prdateurs, de moins de 47 milliards deuros, soit moins de deux fois les bnfices 2003 des trois banques amricaines. noter dans ce registre, que les banques europennes les plus actives aux Etats Unis (RBS, ABN et BNP Paribas) constituent aussi des cibles privilgies puisquelles permettraient aux banques amricaines de faire dune pierre deux coups . Un deuxime sous-scnario, plus cibl, nous parat, ce stade, plus vraisemblable. Le choix est alors fait dune offensive amricaine en Europe fonde sur un petit nombre de mtiers. Cette offensive donnerait, nous semble til, la priorit aux mtiers de lasset management, du corporate banking et de la conservation (sans prjuger des rapprochements possibles dans dautres secteurs, du type CitigroupBarclays dans le domaine des services financiers). Les cibles seraient alors (par ordre alphabtique) : Capitalia, Commerzbank, Crdit Suisse, Deutsche Bank, Fortis, Lloyds, Mediobanca, Socit Gnrale et SPIMI. Un troisime sous-scnario pourrait tre envisag, constitu dun mix des deux prcdents, soit certaines acquisitions globales (du type Bank of America-Standard Chartered) et certaines acquisitions cibles (du type Citigroup-Crdit Suisse). Quelque soit le scnario retenu, une rflexion sur une stratgie bancaire europenne alternative se doit, tout le moins, dtre esquisse. Les voies du sursaut europen Si lon considre que le financement de lconomie europenne a un quelconque intrt et si lon pense que le contrle capitalistique des banques europennes a, dans ce domaine, un rle jouer, les conditions dun sursaut de lindustrie bancaire europenne mritent dtre examines. Et, dans ce domaine, une vision globale ncessite que soient conjugues certaines interrogations et quelques certitudes.
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Rachat en 2009 par BNP Paribas de l'essentiel des activits bancaires et d'assurance de Fortis en Belgique et au Luxembourg
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1) Au rang des interrogations, il ne semble exister aucun modle archtypique de la banque du XXIme sicle. Si lon reprend les catgories qui ont t ou qui sont la mode, nous navons rencontr, en Europe ni vritable banque universelle , ni banque clate , ni vritable banque globale . De mme, les modles de la bancindustrie , de la bancassurance et de le-bank ne semblent pas, ce jour, avoir vritablement fait leurs preuves. Il reste donc mener de nouvelles recherches pour, dans ces trois derniers domaines au moins, dfinir avec plus de prcisions les limites des stratgies actuelles de mme que les voies et les moyens de nouvelles avances. 2) Deuxime srie dinterrogations : celle des formes juridiques de la croissance bancaire. Les partenariats des annes 90 semblent avoir fait long feu, limage des tentatives infructueuses de la BNP et de la Dresdner Bank. La voie du M&A, au tournant des annes 2000, ne semble pas plus convaincante. Quelle sera alors la voie royale (si voie royale il y a) de la construction bancaire europenne ? La rponse cette question ne peut pas tre monocolore . La question nen mrite pas moins dtre pose. Une intuition, ce stade de notre recherche : limportance du mutualisme en Europe (continentale au moins) interdit de ranger les partenariats (selon des formes inventer peut-tre) au rang des accessoires inutiles. 3) Troisime et dernire srie dinterrogation : quoi doit servir le maintien du contrle capitalistique, par lEurope, de son secteur bancaire ? Ceci na de sens que si ceci permet de mieux financer lconomie europenne. Mieux financer, cela veut dire financer moindre cot pour les clients et pour un nombre de clients bancariss en croissance rgulire, sans que des mcanismes dexclusion (que lon sent poindre ce jour) se mettent en oeuvre, pour des motifs rglementaires ou autres. Si lon en vient maintenant aux certitudes, celles ci sont au nombre de cinq : 1) Les banques europennes tant sensibles aux fluctuations conomiques et boursires, les mois venir ne devraient pas connatre dvolution majeure sur le plan des M&A dans le domaine bancaire. Tout le monde parle tout le monde , comme le dclarait rcemment Daniel Bouton, le PDG de la Socit Gnrale, mais personne ne passe lacte. Sur le plan boursier, les banques sont certes moins chres quen 2000 mais elles sont aussi moins riches (mme si 2003 et 2004 marquent, dans ce domaine, une lgre inflexion). Quant au plan conomique, les perspectives court et moyen terme de la vieille Europe ne poussent gure aux stratgies expansionnistes. 2) Ceci tant pos, au-del des stratgies individuelles, qui dsignent une dizaine de prdateurs potentiels et peu prs autant de cibles (cf. Tableau 1) dans lequel certaines banques sont cest l lambigut de la priode actuelle prsentes la fois comme prdatrices et comme cibles), les pays dont les industries bancaires semblent les mieux mme de tirer profit de lintgration bancaire europenne sont, dans deux genres trs diffrents, la France et le Royaume-Uni et les pays les plus sujets incursions trangres sont lAllemagne et lItalie. Do le protectionnisme (dguis au moins) de ces deux derniers pays87. 3) Une incertitude majeure tient au devenir du secteur mutualiste. Contrairement ce que certains prdisaient, le mutualisme bancaire nest pas en repli en Europe, bien au contraire. Les banques mutualistes peuvent ainsi la fois figurer parmi les prdateurs potentiels (via, pour certaines, leurs vhicules cots ) et parmi les cibles (en Italie notamment). Leur avenir dpend donc delles-mmes et de la claire identification (qui nest pas ralise ce jour) de ce quest vritablement le mutualisme. 4) Il est clair que, dans deux registres diffrents et nanmoins inter-relis, les dossiers IAS et Ble II auront des implications majeures sur le devenir des restructurations bancaires europennes. Tant par la solidification ou, au contraire, la fragilisation des socles bancaires nationaux construits au cours des annes 80 et 90 que par limpact que ces nouvelles rgles du jeu bancaires (dont il est urgent de mesurer pleinement la porte spcifique et quasi-vitale pour les banques europennes) auront sur les stratgies individuelles. Dans ces deux ngociations, la sonnette dalarme tire, notamment par Michel Pbereau en France, se devait de ltre. Tout laisse, en effet, penser que les mcanismes en oeuvre dans le cadre de lIAS et du Comit de Ble ne tiennent pas suffisamment compte des spcificits bancaires europennes. Pour ne prendre que le cas de lIAS, certaines normes en cours dadoption (IAS 32 et IAS 39, le lecteur laura devin) sont clairement inadaptes des pays qui restent des pays dintermdiation bancaire et des banques qui ont, dans le pass, privilgi les crdits taux fixe). Tout, par ailleurs, laisse penser que tout nest pas ce jour fig et quil reste encore des marges de manoeuvre (que serait lIAS sans lEurope ?) quil faut tout prix exploiter dans les mois qui viennent. 5) Une acclration de lhistoire doit tre opre en matire de rglementation bancaire europenne. Cela concerne, en premier lieu, le processus dharmonisation et en particulier le processus Lamfalussy qui doit tre acclr de manire significative, via notamment la mise en place dun calendrier plus contraignant. Mais cela concerne aussi les rglementations nationales dont le caractre protectionniste doit tre assoupli. Ce nest pas en dfendant leurs spcificits rglementaires, hors du temps pour certaines dentre elles, que les systmes bancaires allemands et italiens renforceront leur comptitivit bancaire et donc conomique. Il nest pas question denvisager ici quun souffle libral trop puissant balaye irrmdiablement des
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E. Jeffers & O. Pastr, La Trs Grande Bagarre Bancaire Europenne , Economica, 2005
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structures bancaires qui ont rendu (et rendent encore) des services minents (notamment en matire de financement des PME). Il sagit simplement dacclrer le pas des rformes. Car le temps presse Nous avons bien conscience du caractre quelque peu frustrant de cette prsentation et de ces analyses. Il nest pas raisonnable, en effet, de dsigner ce jour les vritables gagnants et perdants de la recomposition du paysage bancaire europen. Ce que lon sait, cest quil faut viter que lindustrie bancaire europenne soit, lhorizon de la fin de la dcennie, capitaux amricains et moyens de productionindiens. Ce que lon sait aussi : 1) cest que la recomposition du paysage bancaire europen peut, et va, enfin avoir lieu aujourdhui. 2) cest que la variable rglementaire va avoir un rle minent jouer dans cette recomposition. Aussi bien de manire offensive (IAS et Ble II) que dfensive (protectionnisme). Il est donc plus que jamais temps que les autorits de rgulation nationales et europennes mesurent, au millimtre prs, les consquences de leurs dcisions en matire de comptitivit de lindustrie bancaire europenne. Sujet au moins aussi passionnant (et bien plus structurant mes yeux aujourdhui) que le rglage de la seule politique montaire
Source : O. PASTRE, la TGBE, op. cit.
243. La coopration stratgique : alliances et partenariats

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La distinction entre alliances et partenariats : Problmes de gestion de la coopration stratgique : Voir les dveloppements en cours
Coopration stratgique dans la banque88 Voir les dveloppements en cours 1. les alliances dans la banque de dtail 2. les alliances dans les services financiers spcialiss SFS (affacturage, crdit consommation, cartes de crdit revolving, crdit immobilier, courtage en ligne, financement dquipements informatiques ou industriels, location de flottes automobiles , crdit-bail mobilier et immobilier, assurances vie et emprunteur)
3. les alliances dans la gestion dactifs
4. les alliances dans la BFI
5. les alliances et partenariats techniques
6. les alliances et partenariats interbancaires
7. les alliances capitalistiques (participation ou change dactions ou participations croises)
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Voir : Eurostaf 2003, les stratgies dalliances dans le secteur bancaire et B.Marois et T.Abdessemed, "Stratgies dalliances europennes des banques franaises", Revue Banque, n 568, mars 1996, p. 55.
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Nathalie Florent rend Monabanq innovante et sduisante Par Alexandra Oubrier le 06/01/2011
A la tte de lquipe marketing, la jeune femme scrute les attentes des clients pour imaginer les produits et les services qui leur faciliteront la vie.
Le VisioRendezVous , la Carte qui pargne , le Compte tout compris et en illimit pour 6 euros par mois : voil quelques innovations caractristiques de Monabanq. Cette jeune banque en ligne installe prs de Lille est dtenue par Cofidis Participations ( 3 Suisses International et Banque fdrative du Crdit Mutuel). Lance en 2006 par transformation de Banque Covfi, elle a tenu demble se positionner comme la banque pratique et astucieuse, en raction aux contraintes lies la relation avec les tablissements traditionnels. Avec de larges horaires douverture, donc une relle accessibilit au service client et un conseiller attitr visible grce la visioconfrence, Monabanq a cherch prouver quune banque pouvait innover et rpondre aux attentes des consommateurs. Elle a ainsi convaincu ce jour 260.000 clients. Durant lanne prcdant le lancement, Nathalie Florent, alors chef du projet et devenue par la suite directrice marketing de Monabanq, a analys le march de la banque en ligne et les divers checs, comme Egg ou BiBop, et beaucoup travaill sur la comprhension des besoins des clients. Cest ainsi quest n le concept de Monabanq, explique-t-elle, une relation personnalise avec un conseiller, ce que les consommateurs apprcient dans la banque traditionnelle, allie laspect pratique et la ractivit afin de gagner du temps. Un critre dterminant pour une population active qui a besoin de services pour se simplifier la vie. Encore faut-il vaincre leurs rticences changer dtablissement et choisir une banque en ligne. Cest tout lenjeu de la direction marketing : Chacun de nos services et chaque tape de la relation bancaire sont tourns vers laccompagnement du client afin de lui prouver que la banque est la hauteur de ses attentes, souligne Nathalie Florent. Le conseiller personnel est un lment fort de cette dmarche, au mme titre que le VisioRendezVous dont le rle est deffacer les doutes et de rassurer le client sur lexistence de ce conseiller personnel. Lautonomie, une valeur centrale Pour sduire ceux qui sont prts changer de banque, Monabanq mise sur linnovation utile, des services qui simplifient les oprations, qui font gagner du temps et de largent : toute loffre repose sur le fait dtre en phase avec le mode de vie des jeunes actifs urbains qui ne peuvent consacrer du temps leur banque que le soir ou le week-end. Cest en scrutant leurs comportements que Monabanq a cr le-remise de chque : le compte du client est crdit immdiatement ds quil remplit un bordereau lectronique de remise de chque, sans attendre que le chque lui-mme arrive au centre de gestion et soit trait. Lorsquon fait confiance au client, on est sur la bonne voie, estime Nathalie Florent, car cette confiance donne a priori prouve que lon est dans une relation dadulte adulte, ce quapprcient nos clients. Lautonomie est ainsi une valeur centrale pour Monabanq qui met un point dhonneur offrir un site internet ergonomique et intuitif, tant pour les clients que pour les prospects, car la transformation se joue ds la premire visite de linternaute. Ces derniers arrivent parfois aprs avoir cliqu sur une bannire lie la promotion du moment (pargne, crdit, nouveaut), selon un plan commercial tabli lanne. Ds lors, notre objectif est quils entrent en contact avec les conseillers de clientle, indique Grgory Leleu, chef du service acquisition de nouveaux clients. Le site est conu de telle sorte que le prospect puisse tablir le contact directement par tlphone ou en se faisant rappeler via le web call-back au moment o il le souhaite. Le but est que chacun trouve rapidement et facilement linformation quil cherche. Un soin tout particulier est apport laisance de navigation, et des outils permettent de suivre le parcours des internautes de faon dtecter et remdier aux obstacles qui les empchent de conclure la souscription. La banque a dailleurs cr Monascan, une interface de numrisation de documents permettant de transmettre les pices justificatives facilement et en vitant lchange de papiers. Laccueil humain est galement soign : les quipes commerciales sont entranes recevoir ces prospects avec des argumentaires solides et des conseils pour les guider dans toutes leurs dmarches. Rcompenser la fidlit Une fois le client acquis, mieux vaut tre la hauteur. Lanimation de la relation est cruciale la fois pour le satisfaire et pour en faire un client rentable pour la banque. Nous construisons des plans danimation commerciale adapts aux segments de clients, quils soient bancariss, pargnants ou dtenteurs dun crdit, dtaille Fabienne Bremer, chef du marketing fidlisation. Nous leur proposons divers parcours client afin de leur apporter des solutions adaptes leurs besoins, gage de satisfaction. Pour cela, nous travaillons partir dvnements cls de leur vie. Laccueil, le niveau dactivit du compte, un Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 101
dmnagement, certains anniversaires importants comme 18 ou 25 ans sont autant de signaux censs dclencher un rendezvous avec le client (soit par visio-confrence, soit par tlphone) ou lenvoi dune offre adapte. Par exemple, des rcompenses comme un abondement sur leur compte pargne ou un avantage spcifique peuvent tre offertes aux clients selon leur anciennet, les produits dtenus ou encore leur niveau dencours, prcise Fabienne Bremer. Quant aux clients moins actifs, nous les contactons pour prendre rendez-vous, lide tant de comprendre si quelque chose leur a dplu, sil existe un malentendu, afin de remettre tout plat et de trouver des solutions qui leur apportent satisfaction. En outre, Monabanq met en place des bilans annuels sur une partie de sa clientle, ce qui permet de faire le tour des attentes, des besoins et de dtecter les projets. Grce internet et aux nouvelles technologies, la banque dispose doutils efficaces pour suivre les internautes, clients ou non, sur son site et pour les interroger sur leur perception des services et du site internet mis leur disposition. Il ne sagit pas seulement dtudes de satisfaction classiques ou de remontes en provenance du service client, Monabanq a install sur le site un systme de vote qui permet dajuster presque en temps rel les services et leur prsentation. Une preuve supplmentaire que la culture dcoute du client est bien ancre.
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Les partenaires assureurs de La Banque Postale s'organisent Par Thomas Carlat le 18/06/2009
Groupama et la Mutuelle Gnrale sont pied duvre pour finaliser les coentreprises en dommages et en sant qui doivent voir le jour fin 2009. Pour La Banque Postale, 2009 est place sous le signe de lassurance. Dici la fin de lanne, la filiale de La Poste doit en effet finaliser deux coentreprises, lune en assurance dommages avec Groupama, lautre en assurance sant avec la Mutuelle Gnrale. Le dossier na plus la mme couleur stratgique quil y a quinze ans, estime toutefois Thierry Derez, PDG de GMF, en lice lors de lappel doffres en assurance dommages. Aujourdhui, tout le monde essaie de vendre de lassurance avec une banalisation du nombre de points de vente. Mauvais perdant ? Pour les heureux lus, bien que minoritaires dans ces structures, ce genre dalliance constitue pourtant une vritable aubaine. Elle leur ouvre les portes dun rseau de plus de 17.000 points de contacts en France et un accs 9,3 millions de clients potentiels. Du coup, mme si les accords ne sont pas finaliss, les forces vives des deux compagnies sont dj pied duvre. Miser sur la complmentarit Chez Groupama, les quipes du ple assurance dommages redoublent defforts depuis mi-mars pour concevoir les produits dommages de La Banque Postale. Avec un cahier des charges : proposer une offre neuve un tarif raisonnable. Pour ce faire, lassureur pourrait sappuyer sur sa filiale 100 % internet, Amaguiz.com. Le groupe reconnat dailleurs que le savoir-faire et le succs de cette socit (13.000 contrats dassurance auto vendus depuis octobre 2008) ont t lun des lments dterminants du choix de La Banque Postale. Lassureur vert sera-t-il tent de dupliquer les offres dAmaguiz.com ? Il est trop tt pour le dire, la compagnie restant volontairement discrte sur le sujet. Dores et dj, Groupama affiche cependant un certain optimisme quant la russite de son premier partenariat de distribution avec une banque franaise. Lassureur compte notamment tirer profit de la complmentarit qui existe entre sa clientle et celle de La Banque Postale. Cette dernire est en effet trs prsente dans les zones rurales, cur de la stratgie de la mutuelle. Groupama y voit donc loccasion de conforter, voire renforcer ses positions dans ces territoires. En interne, on ne cache pas dailleurs quen remportant lappel doffres, aux dpens de Generali et GMF, elle a ainsi empch lentre dun concurrent sur son march historique. En outre, Groupama mise sur les implantations de la banque en zones urbaines - prs de deux tiers de ses effectifs - pour prendre pied dans les grandes villes de plus de 100.000 habitants. Des territoires dans lesquels lassureur a commenc investir ces dernires annes pour diversifier son portefeuille.
Fort de cette complmentarit, Groupama estime que La Banque Postale pourra faire sa place sur le march de lassurance dommages des particuliers. La banque a indiqu viser une part de march de 3 % 4 % au terme de laccord conclu pour une priode de douze ans. Quant lassureur, il espre dgager assez rapidement de la rentabilit. Groupama estime que lquilibre financier pourrait tre atteint cinq sept ans aprs le lancement des offres. Nouveau partenaire sant Entre en discussion exclusive fin mai avec La Banque Postale en assurance sant, la Mutuelle Gnrale sest aussi rapidement prpare. Ds lannonce officielle de ces ngociations, les quipes de la compagnie se sont mises au travail pour peaufiner une offre ddie. Il faut dire que pour cette petite mutuelle - elle compte plus de 945.000 adhrents et prs de 1,3 million de personnes protges -, ce partenariat est un excellent moyen daccrotre sa notorit et dacclrer son dveloppement commercial. Si cette alliance peut surprendre, elle trouve sa source dans les liens historiques qui unissent les deux groupes : la Mutuelle Gnrale, ex-mutuelle gnrale des PTT, est en effet partenaire de La Poste depuis plus de 60 ans. Une histoire qui entre aujourdhui dans une nouvelle re. Ce nouvel accord pourrait cependant faire une victime collatrale : CNP Assurances. Depuis plusieurs annes, La Banque Postale commercialise en effet une offre sant, Compltys Sant , conue par CNP Assurances. Cette dernire estime quil trop tt pour dire ce que va devenir ce produit. Cependant, selon la Mutuelle Gnrale, cette activit devrait tre gre en extinction (run-off). Notre partenariat avec La Banque Postale doit permettre de relancer une activit plus efficiente , estime Patrick Sagon, prsident de la Mutuelle Gnrale. Le mutualiste se montre toutefois peu disert sur les objectifs poursuivis : Nous devons btir un plan daffaires. Il devrait tre finalis dici deux mois. Mais nous avons loccasion dintervenir significativement sur le march de lassurance sant.
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Selon C. de Perthuis89, si les mtiers de la banque de dtail classique se pratiquent encore majoritairement dans des cadres nationaux ou rgionaux (Scandinavie, Bnlux), le jeu concurrentiel y est dj largement europen, les tablissements dveloppant trois types de stratgies trans-frontalires : - les acquisitions dopportunit concernent les oprations de prise de contrle dtablissements de plus petites dimensions par des acteurs trangers. Du fait de leurs tailles modestes, elles ne font pas la une de la presse, mais elles permettent aux grands tablissements europens de sortir de leurs bases nationales. Ces dernires annes, la rorganisation des systmes financiers en Europe de lEst a offert un grand nombre dopportunits dont ont surtout profit les tablissements allemands, italiens et la Socit Gnrale. Il ne reste plus gure de possibilits pour de telles acquisitions en Europe du nord et en France o les systmes bancaires sont dsormais trs matures. Les opportunits sont en revanche encore nombreuses en Europe du Sud et pourraient se multiplier en Allemagne avec la ncessaire transformation du rseau des banques rgionales publiques et coopratives. - Les stratgies de partenariat constituent un deuxime vecteur de la consolidation europenne. Elles se sont multiplies lintrieur de lespace europen, les plus intressantes tant celles qui combinent changes de participations capitalistiques et projets industriels. Les deux grandes banques commerciales espagnoles, SCH et BBVA, ont figur parmi les premires lancer ce type de stratgie partenariale en Europe. Les partenariats sont aussi lun de leviers importants de diffusion de la bancassurance lchelle europenne. En France, les trois acteurs les plus engags dans cette direction sont le Crdit Agricole, la Socit Gnrale et Eulia. - Les regroupements dans les services financiers spcialiss et lutilisation des nouveaux canaux de distributions (banque directe) constituent le troisime levier utilis par les banquiers pour sortir de leurs primtres nationaux. Aussi les mtiers lis aux cartes de crdit ou au crdit bail sont par exemple bien plus concentrs que ceux pratiqus par les rseaux classiques avec une tendance forte lmergence dacteurs denvergure europenne. Lassurance et la gestion dactifs sont dans des situations intermdiaires entre la banque dinvestissement et la banque de dtail classique. Ces mtiers autrefois pratiqus sur des marchs nationaux se sont rapidement rorganiss ces dernires annes, notamment sous limpact des changements technologiques .
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Christian de PERTHUIS paru dans la revue SOCIETAL n 40, op.cit.
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25. Les modles de dveloppement des banques en France90 :

Voir les dveloppements en cours Lorientation et la diversit des portefeuilles dactivits, le degr dinternationalisation, la varit des canaux de distribution et la place des agences permettent de dgager trois modles de dveloppement des banques en France.
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Source : A partir de Philippe Neves, Eurostaf, 2001
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Banque postale, un modle secou par la crise Par Sylvie Guyony La Poste a besoin de nouveaux capitaux. Sa filiale bancaire doit se montrer prudente dans son dveloppement.
le 26/03/2009
Les accords se prcisent. La Banque Postale (LBP) avance. En 2010, elle disposera de toute la palette de services bancaires. Pour y parvenir, elle procde systmatiquement par coentreprises. Dans lassurance dommages, son conseil de surveillance du 11 mars a ainsi dcid de ngociations exclusives avec Groupama. Dans la structure envisage, comme dans celle noue avec Socit Gnrale en crdit la consommation, LBP dtiendrait 65 % du capital. Ces partenariats viennent complter ceux dj conclus : avec Socit Gnrale dans la montique, les Caisses dEpargne autour de CNP Assurances, avec ce dernier dans la prvoyance, Natixis dans lpargne boursire, Oddo et Cie dans la gestion prive, Matmut (distribution de crdits immobiliers) ou Crdit Municipal de Paris, tandis que Procapital (groupe Arka) est devenu son prestataire pour la plate-forme de courtage EasyBourse. Ne avec un coefficient dexploitation de 94,7 % par la loi de Rgulation des activits postales (20 mai 2005), LBP avait deux dfis relever : diversifier ses revenus et contenir ses charges. Pour le premier, elle suit le plan daffaires dorigine. Par la politique de partenariats multiples et ouverts quelle mne, La Banque Postale a pour objectif de mieux servir ses clients, de pousser son dveloppement et sa rentabilit, et dapporter de nouvelles activits au groupe La Poste , explique-t-elle. Pour le second, elle doit faire avec les contraintes lies son tat : Un tre hybride sans quivalent dans un autre pays ; une banque postale de plein exercice greffe sur un rseau multiproduit anim par des fonctionnaires , crivait la Fdration bancaire franaise (FBF) dans son Livre Blanc de 2005. Le modle allemand La FBF vantait le modle allemand dans lequel la Deutsche Post constitue pour la Postbank une sorte de sous-traitant, mais qui lui apporte une assistance exclusivement logistique reposant sur lutilisation des seules infrastructures physiques . Elle soulignait aussi limportance des 110 conventions faisant lobjet de contrles stricts et de publicit qui rgissent les relations entre les deux socits et insistait sur le contrat dit de coopration () conclu en 2001 () pour une dure illimite, avec un terme minimum fix 2009 concernant lutilisation des bureaux de poste. Toutefois, la difficult destimer les charges de chacune des entits qui partageaient une grande partie des btiments de poste avait dj conduit au rachat de Postbank par Deutsche Post. Transforme en socit anonyme (SA) en 1995, Postbank, devenue indpendante, est ainsi retombe dans lescarcelle de Deutsche Post en 1998, puis a t introduite en Bourse en 2004. Aujourdhui encore, son rseau de distribution reste complexe, partag entre ses propres agences (850) et des bureaux de poste (9.500) dont environ la moiti offrent les services bancaires de base Et son destin a de nouveau bascul il y a six mois. Deutsche Post, actionnaire hauteur de 50 %, a alors annonc sa vente Deutsche Bank, mais devant ses difficults, il a d rengocier avec lacheteur (LAgefi Hebdo du 26 fvrier). De leur ct, LBP et sa maison mre ont sign un accord cadre et neuf conventions de prestations de services et de recours au personnel de La Poste. Leurs contenus ont t examins par le Comit des tablissements de crdit et des entreprises dinvestissement (CECEI) pour lagrment de LBP, puis leur application contrle par la Cour des comptes deux ans plus tard. Le CECEI a ainsi indiqu que le principe de juste rmunration de La Poste par sa filiale est respect et par ailleurs quil ny a pas de distorsions majeures des rmunrations des personnels entrant dans le primtre dactivit de La Banque Postale compares aux rmunrations pratiques par la profession bancaire . LBP doit toutefois supporter des reliquats de cots spcifiques et un nouveau contexte conomique et rglementaire. Le contrat de service public 2008-2012 sign entre La Poste et lEtat en juillet dernier fixe des missions qui la contraignent pour sa part en matire daccessibilit. LBP doit ainsi supporter une part de la contribution du rseau lamnagement du territoire (CRAT) , cest--dire au maintien dun rseau dense. En juin 2005, le rapport Mc Kinsey indiquait dj que le cot factur La Banque Postale pour ses oprations de distribution de produits financiers (oprations de vente de la chane commerciale et oprations de guichet) reprsent(ait) 51 % de son PNB total, soit une part beaucoup plus leve que dans le cas belge (31 %) ou allemand (22 %) . Sest ajout explicitement un devoir daccessibilit bancaire pour le plus grand nombre. Or, depuis le dbut de cette anne, La Banque Postale est confronte la banalisation du Livret A. On comprend ds lors limportance pour elle de son surcommissionnement et de lautorisation dtendre sa gamme de services. Ecartele entre la ncessit de faire la preuve de son efficacit et ses missions dintrt gnral, LBP doit plus que jamais adopter un profil prudent et conservateur. La croissance externe est ainsi peu probable pour le moment. En cas dacquisition, LBP mobilisera dabord ses moyens , soulignait Patrick Werner, son prsident du directoire, en septembre dernier, mais pourrait aussi avoir besoin du soutien de son actionnaire . Or, ce dernier savre extrmement endett. La transposition de la directive europenne sur la libralisation du secteur postal pour 2011, intgre au projet de loi sur le nouveau statut (SA) de La Poste qui doit passer au Parlement avant lt, lui impose pourtant daccrotre ses investissements. La Poste attend donc une augmentation de capital (1,5 milliard par la Caisse des dpts et consignations et 1,2 milliard par lEtat), mais lagence Standard & Poors estime que cela ne devrait financer que partiellement les besoins dinvestissement trs importants de La Poste quelle a dgrade de AA-/A-1+ A+/A-1, avec une perspective ngative (lire lentretien).
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Des perspectives loignes Ds lors, la capacit du groupe appuyer sa filiale bancaire dans son dveloppement parat rduite. Or, en assurance dommages et en crdit la consommation, LBP ne commencera tirer les fruits de ses accords de coentreprise que courant 2010. Lamlioration de son efficacit oprationnelle est ainsi contrainte par des lments qui ntaient pas envisags sa cration. Du coup, le syndicat Sud-PTT voit dans ces accords de coentreprises un premier acte avant la privatisation de LBP. Cest exactement linverse dune privatisation puisque Socit Gnrale injectera 400 millions deuros dans cette nouvelle socit dont nous garderons le contrle , rtorque Jean-Paul Bailly, prsident de La Poste. De fait, ni sa cotation, une hypothse redoute ds 2005 par les opposants au projet de libralisation, ni louverture du capital un autre groupe bancaire ne sont dactualit. En outre, le modle allemand ne rend gure ces scnarios attrayants aujourdhui. Deutsche Post affiche une perte nette de 1,69 milliard deuros pour 2008 et Postbank ses premiers rsultats annuels ngatifs depuis douze ans. Toutefois, de part et dautre du Rhin, les deux groupes postaux ont en commun un cruel besoin de capitaux. Avec une ncessit plus grande pour le franais de moderniser ses activits industrielles. Ce qui pse sur lavenir de LBP dont La Poste dtient la majorit du capital , indique la loi, non 100 %.
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De Paribas Fortis : gense d'une grande banque europenne [ 26/08/09 ] Il y a dix ans jour pour jour, BNP faisait l'acquisition de Paribas aprs une bataille boursire de sept mois. Depuis cette date, le groupe n du rapprochement n'a cess de grandir pour se hisser la premire place de la zone euro par les dpts. Un itinraire qui rend compte d'une stratgie d'acquisitions lucide et d'un mlange d'audace et de prudence.
BNP Paribas clbre aujour-d'hui ses dix ans. Banque publique pendant prs d'un demi-sicle avant d'tre privatise en 1993, l'ex-BNP (pour Banque Nationale de Paris) a pris en effet son vritable envol en 1999 en russissant, au terme d'une bataille boursire de sept mois devenue quasi mythique, mettre la main sur le joyau Paribas, au grand dam de la Socit Gnrale. Ce fut alors le choc de deux cultures. D'un ct, une banque un peu diesel, la culture frenchie assez administrative, traditionnelle et adverse au risque. De l'autre, un tablissement turbo, innovant et profil pour saisir les opportunits. Il y a bien sr des craquements, des conflits et des dparts sur le chantier de la fusion. Mais le rapprochement des deux banques, sous la tutelle de Michel Pbereau, est vite considr comme un succs. Commence alors une priode de dveloppement acclr, o la prudence de BNP est toujours de mise - incarne par le fameux principe des acquisitions cibles et disciplines cher Baudouin Prot, son actuel directeur gnral - mais o l'audace de Paribas trouve s'exprimer. Rsultat, entre 1999 et 2003, les rachats tirent pour un tiers la croissance des revenus du nouveau groupe, rebaptis BNP Paribas. La liste des oprations, petites ou moyennes, ralises durant cette priode est longue. Elles touchent des secteurs aussi varis que la location de vhicules (PHH Europe, 2000), la banque prive (JP Morgan Espagne, 2002), l'administration de fonds (Cogent en 2002), le courtage (Consors en Allemagne, 2002) ou le crdit la consommation (Facet, 2002). Et elles traduisent la volont du groupe d'tre prsent, et comptitif, dans tous les compartiments du jeu ou presque. Mais c'est sans nul doute dans la banque de dtail que BNP Paribas va s'illustrer le plus dans les annes suivantes. D'abord, en faisant le pari, rare l'poque pour une banque europenne, de se doter d'un rseau aux Etats-Unis. A partir de sa filiale BancWest, dont il prend en 2001 le contrle intgral, Baudouin Prot, patron oprationnel partir de 2003, se lance dans une srie d'acquisitions (United California, Community First, Commercial Federal) qui lui permet, in fine, de btir la troisime banque de dtail l'ouest du Mississipi. Ensuite, le groupe, qui a laiss s'chapper quelques perles en Europe de l'Est mme si, en 2005, il achte une banque ukrainienne, se captive pour le pourtour mditerranen, et s'implante notamment en Turquie (50 % de TEB). Le groupe a tripl de volume Sur son march domestique, en revanche, BNP Paribas, dont le nombre d'agences reste modeste face celui de ses concurrents mutualistes, continue de regarder passer les trains. Aprs avoir laiss le CIC tomber dans l'escarcelle du Crdit Mutuel en 1998 puis le CCF dans celle d'HSBC en 2000, c'est au tour du Crdit Lyonnais de passer sous la coupe du Crdit Agricole en 2002. Quant au mariage avec la Socit Gnrale, si souvent considr comme inluctable par les prdicateurs de tous bords, il ne sort pas des cartons. Le risque d'apparatre comme un colosse aux pieds d'argile plane sur BNP Paribas. Certes, le groupe a fortifi sa banque de financement et d'investissement grce Paribas, au point d'ailleurs de talonner sa rivale rouge et noire dans les drivs actions. Mais il lui manque une banque de dtail domestique plus imposante. Qu' cela ne tienne, BNP Paribas va repousser les frontires de ce march pour l'tendre l'Italie, avec le rachat express de BNL en 2006, puis au Benelux, avec l'acquisition au forceps de Fortis cette anne. Et former ainsi la banque aux trois marchs domestiques Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours 108
En dix ans, le groupe a tripl de volume : son rseau frle les 7.000 agences, ses salaris sont plus de 200.000, ses clients dpassent les 17 millions dans le monde, ses dpts atteignent 540 milliards d'euros dans la zone euro. En 1999, BNP ralisait 80 % de son produit net bancaire en France, aujourd'hui la proportion est quasiment inverse. D'autres banques ont connu ces dernires annes des volutions aussi marquantes. Peu cependant ont russi passer le cap de la crise pour s'affirmer comme l'une des plus grandes banques europennes, la troisime par la capitalisation, loin cependant derrire l'espagnole Santander et la britannique HSBC. Leader dans plusieurs mtiers Au-del de sa taille, BNP Paribas a su, de l'avis des professionnels du secteur, se forger de solides atouts : son leadership dans plusieurs mtiers (fixed income, gestion d'actifs, crdit la consommation, leasing, etc.), la qualit de son management, son savoir-faire en matire de fusions et d'acquisitions, et une culture de matrise des risques - mme si ses dirigeants n'ont pu viter tous les piges, comme par exemple Madoff. Pour autant, la banque va devoir faire face au nouvel environnement rglementaire et financier, et la concurrence des nouveaux gants amricains que sont Goldman Sachs, Bank of America et JPMorgan Chase. Au moins trois chantiers l'attendent. Rehausser son ratio de fonds propres durs, tabli 7,2 % fin juin, afin de rpondre aux nouvelles exigences de solvabilit des banques, prpares par le comit de Ble, et de rembourser les 5,1 milliards d'actions prfrentielles souscrites par l'Etat. Russir le changement d'hommes sa tte avec le dpart terme de Michel Pbereau, son emblmatique prsident. Et surtout, travailler l'amlioration de son image, srieusement corne par les deux annes de crise, ce qui devra sans doute passer par un amendement du modle. Voila sans doute le plus grand dfi des dix annes venir. L. B., Les Echos
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III. Mise en uvre stratgique

Quelques aspects : - la ralisation du plan de dveloppement intgrant la validation des choix stratgiques (ou itration pour reconsidrer) - le choix de la structure correspondant la ralisation des choix stratgiques - lutilisation de diffrents leviers sur le changement stratgique
31. La ralisation du plan de dveloppement (business plan)

Evaluation des rsultats : quelques indicateurs dobjectifs et de rsultats
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Exemple de plan stratgique CASA :
Source : Document de rfrence CASA 2010, page 162
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Source : Document de rfrence CASA 2010, pages 163 166.
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32. Le choix de la structure

Les diffrentes structures avec leurs avantages et inconvnients
Les questions cls sur le choix de la structure Les dterminants de la structure :
Centralisation ou autonomie : quel niveau situer la responsabilit des dcisions stratgiques et oprationnelles? Les configurations organisationnelles91 : . Voir les dveloppements en cours
33. Les leviers stratgiques dans le dploiement stratgique

Il convient : - dexaminer comment les ressources sont alloues afin de crer et de maintenir les comptences ncessaires au succs (capacit stratgique) - de sassurer que les ressources et comptences disponibles permettent de dployer les stratgies retenues, ce qui passe par les processus de contrle et de management de linformation. Il est indispensable de sintresser la faisabilit de la stratgie lorsquon cherche dterminer comment une stratgie doit tre mise en uvre (bien entendu, il faudra aussi examiner la gestion du changement). - danimer le changement stratgique en prenant en compte les influences politiques et culturelles
331. La gestion stratgique des ressources :

Voir les dveloppements en cours Les processus dallocation et de contrle des ressources influencent le comportement des individus et facilitent ou gnent les manoeuvres stratgiques.
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Source : H. Mintzberg (1982), Structure et dynamique des organisations, Les Editions dOrganisation.
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Protection des ressources uniques Dispositif lgal/rglementaire, lobbying, investissements continus, secret sur procds de fabrication comme Coca Cola ou Michelin ; savoir tacite Ressources et comptences futures Reconfiguration des processus ou reengineering (voir management de la valeur) : redfinition des activits dune entreprise pour amliorer trs fortement sa performance (attention aux causes dchec) ; externalisation, coopration stratgique
Mise en adquation des ressources Combinaison de ressources en interaction pour obtenir un avantage concurrentiel (voir lancement nouveau produit plus rapide que concurrence)
Exploitation de lexprience Courbe dexprience et diminution des cots, amlioration continue et apprentissage Kaizen, gains defficience sans perte de qualit
La configuration des ressources Les ressources doivent tre difficilement imitables pour tre des ressources uniques et constituer des comptences fondamentales
Source : Johnson, (2000 : 486)
La prparation des ressources futures et des FCS Les facteurs cls de succs (FCS) sont les lments stratgiques quune entreprise doit matriser afin de surpasser la concurrence. Etapes pour analyser les FCS :
Identifier les FCS sur la stratgie retenue (liste rduite et grable= environ 6) Identification des comptences fondamentales ncessaires la construction dun avantage concurrentiel par la matrise de ces FCS Exemple : accs au march, qualit, fiabilit, caractristiques des produits Activits spares : primaires ou de soutien de la chane de valeur Gestion des liens entre maillons de la chane
Examen de la liste des FCS afin de vrifier quelle suffit pour construire un avantage concurrentiel durable Identification des standards de performance qui doivent tre atteints pour surpasser la concurrence (avec rvaluation priodique des standards) Evaluation de la capacit des concurrents imiter chacune des comptences fondamentales Dtermination de limpact des mesures pouvant tre prises par les concurrents et de la manire de les contrer Exemple : capacit rpondre en 24h
Il convient de savoir qui fait quoi en matire de FCS au sein de lentreprise. Il faut aussi dfinir les priorits : analyse de chemin critique (la rduction des dlais par exemple peut constituer un avantage concurrentiel).
332. Les processus dallocation des ressources et de contrle

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Contrle par objectifs de performance (jeu dobjectifs quilibr : FCS et indicateurs) : Comparaison entre le tableau de bord prescriptif et le tableau de bord : Voir les dveloppements en cours
333. Grer les changements stratgiques

Voir les dveloppements en cours Le succs du changement stratgique dpend de la capacit des individus modifier leurs croyances, leurs schmas de pense et leurs comportements au sein de lorganisation, par exemple lgard des clients.
La prise en compte des influences culturelles et politiques : Les mcanismes politiques dans lorganisation : Manuvres politiques et traitement de la rsistance au changement : Communiquer sur le changement de faon efficace : Les rles dans les processus de changement Le rle de rformateur dans le processus de changement et ses comptences cls. Buchanan et Boddy ont dfini les 15 comptences cls du rformateur. Ce nest pas forcment du concepteur de la stratgie Voir les dveloppements en cours
Le rle des autres intervenants Il convient de prter attention aussi aux autres intervenants : managers intermdiaires ( ne pas considrer comme de simples excutants ! car ce sont les vritables relais ou les vritables sources dinertie et de blocage-), autres membres de lentreprise (collaborateurs au contact avec les clients en particulier et aussi des units dappui trop souvent oublis ; rechercher la modification des comportements et routines alignement- plutt que lexplication de la rforme changement procdural- ; construire lorganisation apprenante par exemple avec des universits), parties prenantes ( dmarcher de faon adapte informer ou satisfaire- en fonction de leur niveau d intrt et de leur influence politique) et intervenants extrieurs (dirigeant dune autre organisation, consultants).
La gestion du changement stratgique Ne peut tre ni conue ni mise en uvre indpendamment du reste de lorganisation. La russite dpend de lefficacit du management stratgique : Voir les dveloppements en cours
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Schma de comprhension du contexte de changement :
Source : JOHNSON et FRERY Le recours des ateliers stratgiques (pour les collaborateurs, pour les managers) peut savrer utile pour grer le changement stratgique ainsi que la collaboration avec des consultants, condition de les slectionner avec soin et de favoriser leur pilotage et le transfert de comptences.
Guy LAPLAGNE
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Universit de Paris 1 PANTHEON-SORBONNE Gestion Sorbonne UFR 06 Licence Sciences de Gestion : Finance dentreprise Cours de Guy LAPLAGNE : Stratgie

et marketing bancaires STRATEGIE BANCAIRE

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INTRODUCTION Quelle posture adopter en stratgie?

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Nature de la dcision Comptences requises

Cration de potentiel nouveau Divergence, crativit

Exploitation de potentiel existant Convergence, rigueur

Source : A.C. MARTINET Stratgie (1983) page 15

Les deux composantes du management : stratgie et organisation :

Entreprise : stratgie et organisation

Source: J.-P. HELFER et al., page 4

Quelles diffrences entre politiques et stratgies ? Daprs Desreumaux5 :

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3. Pourquoi convient-il de connatre le vocabulaire de la stratgie ?

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Surtout en priode de prosprit : stratgie de croissance, de diversification

5. Le contexte et la formation de la stratgie ?

Source : Frdric FRERY14

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6. Quels sont les points cls dans le management stratgique ?

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Modle danalyse socitale de FREEMAN (1984)18

7. Les facteurs cls de succs et lutilit de la segmentation stratgique

Source: Freeman R. E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston.

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Les critres de la segmentation stratgique selon Johnson et Frry :

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8. Limpact du management stratgique sur le rsultat

81. L'exploitation bancaire Voir les dveloppements en cours

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822. Les ratios d'exploitation Voir les dveloppements en cours

84. La gestion de la trsorerie bancaire Voir les dveloppements en cours

Rapport annuel paru en mars 2011, page 11

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Donnes relatives aux rsultats et aux ratios:

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11. Lanalyse externe

111. Lanalyse du macro-environnement avec PESTEL

Grille PEST application la banque : Voir les dveloppements en cours

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112. lenvironnement du secteur dactivit : le modles des 5 forces +1

Interventions des pouvoirs publics

Clients Rivalit entre les firmes existantes

Dterminants des forces concurrentielles : Voir les dveloppements en cours

La hirarchie des 5(+1) forces dtermine les FCS :

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Source : JOHNSON et FRERY

Source : rapport CECEI 2009, page 46 Classification des activits de paiement :

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Multinationales : Unilever, Danone, Nestl Groupe A1

Marques de distributeurs Groupe C