Sunteți pe pagina 1din 235

ªtefan Stanciu Mihaela Ionescu

Managementul resurselor umane

CUPRINS

CAPITOLUL 1 – Introducere în managementul resurselor umane

/

11

1.6.

Managementul resurselor umane

/

41

1.6.1. Concepte / 41

 

1.6.2. Obiective privind resursele umane

/

43

1.6.3. Departamentul de resurse umane /

44

CAPITOLUL 2 – Manageri [i leadership/

57

 

2.1.

Managerii / 57

2.1.1. Caracterizare general` / 57

 

2.1.2. Profiluri manageriale / 60

2.1.3. Caracteristicile managerilor / 64

 

2.2. Managerii de resurse umane / 73

2.3. Delegarea / 77

 

2.4. Decizia – func]ie esen]ial` a conducerii / 79

 

2.4.1. Concepte / 79

 

Tipuri de decizie

2.4.2. /

81

2.4.3. Decizia de grup / 83

2.4.4. Etapele procesului decizional / 85

 

2.5. Leadership / 91

 

2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor / 100

 

2.7. Aplica]ii [i studii de caz / 102

 

CAPITOLUL 3 – Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

/

111

3.1. Strategii

/

111

 

3.1.1. Schimbarea organiza]ional`

/

111

3.1.2.

Planificarea strategic` / 115

3.1.3. Cerin]e [i linii strategice / 116

3.1.4. În ce const` strategia de personal? /

3.1.5. Op]iuni strategice / 119

3.2. Politici de personal

3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale

3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne / 122

3.2.3. Politici cu spectru larg / 126

3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare / 130

3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului / 131

3.3. Prognoza resurselor umane

3.4. Tendin]e în domeniul resurselor umane

3.5. Practici privind personalul

3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul

3.5.2. Fluctua]ia de personal / 141

3.5.3. Discriminare [i practici negative / 142

3.6. Aplica]ii [i studii de caz

117

/

121

/

121

/

/

136

140

/

137

/

140

/

147

CAPITOLUL 4 – Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

4.1. Defini]ii [i concepte / 153

4.2. Proiectarea posturilor / 155

4.3. Definirea posturilor / 159

4.3.1. Concepte / 159

4.3.2. Analiza posturilor / 160

4.3.3. Metode de analiz` a posturilor / 164

4.3.4. Descrierea postului / 170

4.3.5. Evaluarea posturilor / 176

4.4. Evolu]ia postului / 177

4.5. Reproiectarea posturilor / 179

4.6. Anexe / 180

4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor

4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]` /

4.7. Aplica]ii [i studii de caz / 181

/

180

181

CAPITOLUL 5 – Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

5.1. Recrutarea resurselor umane

5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii / 189

5.1.2. Surse [i metode de recrutare / 192

5.1.3. Recrutarea prin Internet / 197

5.2. Procesul de selec]ie

5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia / 200

5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie / 201

5.2.3. Anexe / 210

5.3. Aplica]ii [i studii de caz

/

187

/ 198

/

213

/

/

153

187

CAPITOLUL 6 – Evaluarea performantelor personalului / 215

6.1. Definirea performantei. Satisfactia în munca

6.3.

Criterii de evaluare si standarde de performanta

6.4. Etapele procesului de evaluare

6.5. Metode si tehnici de evaluare a performantelor

6.6. Aplicatii privind evaluarea performantelor

6.7. Surse de erori în evaluarea performantelor

6.8. Comunicarea în procesul evaluarii

CAPITOLUL 7 – Motivatia, ipostaza a comportamentului in organizatii

7.1.

Motivatia ca forta de actiune sociala

7.2.

Semnificatii si genuri ale motivatiei

7.3.

Rolurile motivarii personalului

7.4.

Componentele motivatiei

7.5.

Teoriile motivatiei

7.6.

Motivatie si performanta

7.7.

Motivatie prin mobilitate si schimbare sociala

CAPITOLUL 8 – Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea

8.1.1. Factorii de influen]` / 271

8.1.2. Condi]iile reu[itei / 272

8.1.3. Desf`[urarea procesului / 272

8.2. Dezvoltarea carierei profesioanale

8.2.1. Planificarea carierei – factori de influen]` / 278

8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale / 283

8.2.3. Dezvoltarea carierei / 285

8.3. Aplica]ii [i studii de caz

/

269

/

278

/

288

/

269

1

Introducere în managementul resurselor umane

Introducere \n managementul resurselor umane

41

1.6. Managementul resurselor umane

1.6.1. Concepte

În teoria tradi]ional` a organiza]iei, salaria]ii erau privi]i din perspectiva modu- lui în care ace[tia executau anumite opera]ii prestabilite, puneau în mi[care ma[ini [i dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activit`]i. A[a au ap`rut [i con- ceptele, folosite [i ast`zi din p`cate, de „for]` de munc`“ sau „mân` de lucru“. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în oper` deciziile conduc`torilor, con- form regulilor. A[a a ap`rut împ`r]irea muncii în „munc` productiv`“ a „creatorilor de bunuri materiale“, respectiv „munc` neproductiv`“ a „personalului neproductiv“, care era de obicei asociat cu cei care desf`[urau activit`]i de natur` intelectual`. Conceptul de „for]` de munc`“ era folosit întotdeauna la singular [i desemna ansamblul, masa; niciodat` individul, cu personalitate, nevoi, comportament [i vi- ziune specific` nu intra în obiectivele conduc`torilor – vezi Tabelul 1.2. (adaptare dup` Mathis, 1997, p. 4). Managementul resurselor umane presupune îmbun`t`]irea continu` a activit`]ii tuturor angaja]ilor în scopul realiz`rii obiectivelor organiza]ionale. În acest sens, ac]iunile manageriale trebuie s` ia în considerare fiecare salariat ca o individuali- tate distinct`, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existen]a unui sistem de evaluare a performan]elor, a unui sistem de stimulare [i de recompensare a rezultatelor angaja]ilor. Resursele umane reprezint` acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în virtutea c`rora pot fi considerate sursa principal` ce asigur` competitivitatea aces- teia; resursele umane sunt valoroase, rare [i relativ de neînlocuit. Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare global`, interdisciplinar` [i profesional` a problematicii personalului din cadrul unei organiza]ii.

42Managementul resurselor umane

Tabelul 1.2.

Caracterizare

 

Concep]ii privind personalul

Teoria tradi]ional`

Managementul

a întreprinderii

resurselor umane

No]iuni folosite

For]` de munc`, mân` de lucru

Resurse umane

Categorii cu caracter discri- minatoriu

Munc` productiv` [i creatori de bunuri (categorii privile- giate) / munc` neproductiv` [i personal neproductiv (cate- gorii discriminate)

Resurse umane

Modul de abordare a perso- nalului de c`tre manageri

În mod global, ca mas` de oameni capabili s` munceasc`

Ca individualit`]i, cu personalit`]i, nevoi, comportamente [i viziune specific`

Principiul fundamental de salarizare

În func]ie de munca depus`

În func]ie de rezultatele ob]inute

Activitatea de evaluare a per- forman]elor

Nesemnificativ`, formal`

Esen]ial`

Stimularea ini]iativei

Absent`; ini]iativa salaria]ilor este considerat` o diminuare a autorit`]ii [efilor ierarhici

Sus]inut` [i promovat` prin rec- ompense (promovare în func]ie, salarii mai mari etc.)

salaria]ilor

„De ce vin oamenii s` lucreze la o anumit` orgniza]ie?“ „Cum sunt indivizii identifica]i [i selecta]i?“ „Cum [tiu angaja]ii ce s` fac` la posturile lor?“ „Cum [tiu managerii dac` angaja]ii au performan]e adecvate? Dac` nu au, ce se poate face?“ etc. Acestea sunt numai câteva din întreb`rile ale c`ror r`spunsuri fac obiectul mana- gementului resurselor umane. Încercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil`, având în vedere multitudinea de factori care poten]eaz` procesul; câteva dintre posibilele propozi]ii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30):

– func]iunea care permite organiza]iilor s`-[i ating` obiectivele prin ob]inerea [i men]inerea unei for]e de munc` eficiente;

– abordarea strategic` a asigur`rii, motiv`rii, antren`rii [i dezvolt`rii resursei cheie a unei organiza]ii;

– ansamblul deciziilor [i practicilor manageriale care afecteaz` sau influen]eaz` direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organiza]ie;

– ansamblul activit`]ilor de ordin opera]ional (planificarea, recrutarea, men]i-

nerea personalului) [i de ordin energetic (crearea unui climat organiza]ional cores- punz`tor), care permit asigurarea organiza]iei cu resursele umane necesare;

Introducere \n managementul resurselor umane

43

– cuprinde toate activit`]ile orientate spre factorul uman, având drept obiective:

conceperea, proiectarea, utilizarea optim`, între]inerea [i dezvoltarea socio-uman`;

– reprezint` un complex de m`suri concepute interdisciplinar cu privire la

recrutarea personalului, selec]ia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic`

a muncii, stimularea material` [i moral` pân` în momentul încet`rii contractului de munc`. Prin urmare, parcurgând [i analizând diferitele defini]ii prezentate, se poate aprecia c`, în prezent, nu exist` o defini]ie unanim acceptat` a managementului resurselor umane care s` întruneasc` consensul speciali[tilor în domeniu. Se con- stat` c` defini]iile amintite nu con]in elemente contradictorii, acestea se com- pleteaz` reciproc, fiecare defini]ie contribuind la circumscrierea con]inutului ma- nagementului resurselor umane. O sintez` a acestor defini]ii ar fi aceea c` managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale [i practicile care influen]eaz` sau afecteaz` în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care î[i desf`[oar` activitatea în cadrul unei organiza]ii.

1.6.2. Obiective privind resursele umane

Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organi- za]ie trebuie s` se subordoneze strategiei generale a firmei [i s` contribuie la îndeplinirea obiectivelor acesteia; mai mult decât atât, ea trebuie s` aib` dou` cate- gorii de obiective proprii:

– obiective strategice, care se refer` la prognoza, planificarea [i adoptarea politicii de personal pe termen lung;

Prezent`m, ca exemplu, obiectivele strategice ale managementului resurselor umane dintr-o organiza]ie militar` din ]ara noastr` (sursa: http://www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/manage-

ment/petca/f_10_1.html):

– integrarea strategic` a managementului resurselor umane în contextul previziunii de ansam- blu a organiza]iei militare, în concordan]` cu politica [i cultura acesteia; – sporirea flexibilit`]ii organiza]iei militare prin intermediul elabor`rii [i al dezvolt`rii unei structuri organizatorice articulate, receptiv` la schimb`ri; – stimularea loialit`]ii personalului fa]` de organiza]ia militar` printr-o motivarea cores- punz`toare; – garantarea calit`]ii întregii activit`]i militare, prin implementarea conceptului Total Quality Management (T.Q.M.).

obiective opera]ionale, de natur` tactic` [i administrativ`, care au în vedere

organizarea activit`]ilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organiza]iei. Managerii de vârf din firmele române[ti nu acord`, înc`, o suficient` importan]` obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, datorit` limitelor individuale (cuno[tin]e insuficiente) sau din lips` de interes. Politica în domeniul resurselor umane, formulat` de conducerea organiza]iei, orienteaz` activitatea fiec`rui salariat. Pentru acesta, este necesar ca elementele acestei politici s` fie detaliate [i concretizate la fiecare nivel ierarhic.

44

Managementul resurselor umane

Cerin]ele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel:

– integrarea managementului resurselor umane în managementul organiza]iei;

– ob]inerea adeziunii întregului personal, pentru derularea activit`]ilor care

decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organiza]ia [i le-a asumat;

– asigurarea unui climat de implicare [i de valorificare a poten]ialului fiec`rui salariat;

– motivarea pozitiv` pentru indivizii care ob]in rezultate performante [i stimula- rea celor care pot atinge acest stadiu;

– orientarea fiec`rui angajat c`tre autoperfec]ionare;

– antrenarea indivizilor care doresc s` participe în mod direct la adoptarea actu- lui decizional.

1.6.3. Departamentul de resurse umane

Desf`[urarea normal` a activit`]ii unei organiza]ii necesit` organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub form` de servicii, birouri sau depar- tamente, în func]ie de profilul [i volumul de activitate, forma de organizare [i m`rime. Dintre acestea face parte [i departamentul de resurse umane (DRU), orga- nizat în func]ie de ra]ionamentele proprii ale firmei. Departamentul de resurse umane reprezint` structura organiza]iei abilitat` s` pun` în valoare toate celelalte resurse de care dispune organiza]ia, în vederea atin- gerii obiectivelor strategice [i imediate. Managementul resurselor umane vizeaz` asigurarea tuturor posturilor din structura unei organiza]ii cu oameni potrivi]i. Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea, angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea [i perfec]io- narea, precum [i activit`]ile cu caracter social. Astfel, departamentul poate desf`[ura activit`]i în urm`toarele domenii:

– personal, incluzând recrutarea, selec]ia, încadrarea [i promovarea, gestionarea c`r]ilor de munc`, eviden]a salaria]ilor;

– înv`]`mânt, cuprinzând preg`tirea personalului, specializarea [i perfec]ionarea acestuia;

– salarizare – stabilirea drepturilor salariale, motivare [i promovare;

– normarea muncii – elaborarea [i revizuirea normelor de munc`;

– evaluarea performan]elor salaria]ilor.

Problema fundamental` la proiectarea unei organiza]ii const` în asigurarea condi]iilor pentru utilizarea optim` a resurselor umane, având în vedere c` acestea determin` gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse [i subsisteme. Proiectarea orientat` c`tre factorul uman asigur` un nivel ridicat al performan]ei celorlalte sub- sisteme din componen]a organiza]iei. Managementul resurselor umane vizeaz`, de- opotriv`, cerin]ele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psiho-

sociale, precum [i de cerin]ele generate de produc]ie [i de posibilit`]ile tehnice.

46

Managementul resurselor umane

Structurarea unei firme începe prin proiectarea DRU. Aceast` substrucur` tre- buie proiectat` pentru a fi capabil` s` valorifice factorul uman în folosul firmei [i al individului.

Deoarece firmele se dezvolt` [i devin din ce în ce mai complexe, departamentul de resurse umane dobânde[te o mai mare importan]`. Scopul lui de baz` r`mâne acela[i; diferen]a const` doar în modalitatea utilizat` pentru a-[i îndeplini obiec- tivele. Uneori, micile firme au o unitate [i câ]iva speciali[ti în domeniul resurselor umane – vezi Figura 1.14. (Mondy, 2002, p. 12); alteori, managerii în[i[i gesti-

oneaz` activit`]ile legate de resursele umane. Ei î[i concentreaz` activitatea pe anga- jarea [i promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot

fi chiar mai importante în firmele mici decât în cele mari; de exemplu, o gre[eal`

a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care înl`tur` to]i clien]ii) poate

cauza falimentul firmei, ceea ce într-o firm` de mari propor]ii are efecte mai reduse.

Într-o firm` de mici dimensiuni, pe care o cunoa[te]i, cine se ocup` de activit`]ile privitoare la resursele umane?

Într-o firm` de dimensiuni medii, precum cea reprezentat` în Figura 1.15. (ibid., p. 13), exist` un manager specializat care coordoneaz` toate activit`]ile legate de resursele umane [i care are rolul esen]ial, fiind secondat de un asistent. Când activit`]ile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi rea- lizate de o singur` persoan`, se creeaz` divizii (servicii) separate, conduse de un director de resurse umane. Aceste divizii îndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea [i normarea muncii, aplicarea legisla]iei muncii [i salarizarea, re- crutarea, selec]ia [i angajarea, integrarea, perfec]ionarea [i consilierea în carier`, protec]ia [i securitatea muncii – Figura 1.16. (idem). Fiecare divizie are un mana- ger care colaboreaz` cu directorul de resurse umane. Acesta din urm` poate fi [i vicepre[edintele firmei, lucreaz` în cadrul managementului de vârf [i formuleaz` strategiile firmei.

Figura 1.14. DRU \ntr-o firm` de dimensiuni mici
Figura 1.14. DRU \ntr-o firm` de dimensiuni mici

Introducere \n managementul resurselor umane

47

Introducere \n managementul resurselor umane 47 Figura 1.15. DRU într-o firm` de dimensiuni medii Ini]ial, managerii

Figura 1.15. DRU într-o firm` de dimensiuni medii

Ini]ial, managerii firmei selecteaz` personalul care va ocupa posturile departa- mentului de resurse umane. Speciali[tii selecta]i pot fi: juri[ti, psihologi, sociologi, speciali[ti în managementul organiza]iei, statisticieni, informaticieni, ingineri [i al]ii – buni cunosc`tori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca o parte din acest personal s` aib` o preg`tire complementar` de psihologie. Juri[tilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglement`rile privind le- gisla]ia muncii [i de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de recrutare, selec]ie, angajare, perfec]ionare [i salarizare. Psihologilor li se cere s` defineasc` [i s` pun` la punct procedurile [i tehnicile pentru recrutarea, selec]ia [i evaluarea candida]ilor pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat. Diversitatea problemelor [i activit`]ilor cu care se confrunt` profesioni[tii în domeniul resurselor umane face ca ace[tia s` fie preg`ti]i pentru o arie larg` de activit`]i. Exper]ii sus]in o împ`r]ire a cuno[tin]elor pe trei domenii: educa]ie gene- ral` (limbi str`ine, matematic`, psihologie, sociologie), cuno[tin]e fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistic`, finan]e), manage- mentul resurselor umane, incluzând [i cuno[tin]e generale privind legisla]ia muncii, comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie indus- trial`.

Figura 1.16. DRU într-o firm` de dimensiuni mari
Figura 1.16. DRU într-o firm` de dimensiuni mari

48

Managementul resurselor umane

Tabelul 1.4

Domenii

Atribu]ii

1. Recrutare, selec]ie, angajare

– stabilirea criteriilor de recrutare [i selec]ie

– elaborarea [i aplicarea testelor pentru selec]ie

– angajarea [i repartizarea pe posturi

– negocierea contractelor individuale

– desfacerea contractului de munc`

– integrarea noilor angaja]i

– eviden]a personalului

– controlul respect`rii disciplinei muncii

2. Motivare, salarizare

– stabilirea criteriilor [i metodelor de evaluare

– evaluarea performan]elor fiec`rui angajat

– aplicarea unor forme adecvate de salarizare

– conceperea de stimulente nepecuniare

– asigurarea unor corela]ii între cre[terea produc]iei, pro- ductivit`]ii muncii, fondului de salarii [i salariului indivi- dual

3. Calificare [i

– stabilirea nevoilor de preg`tire [i de perfec]ionare a preg`tirii profesionale

perfec]ionare profesional`

– elaborarea programelor de preg`tire [i de perfec]ionare, precum [i urm`rirea aplic`rii lor

– organizarea cursurilor de preg`tire [i de perfec]ionare

– asigurarea condi]iilor pentru participarea salaria]ilor

– evaluarea ac]iunilor de preg`tire [i perfec]ionare

4. Promovarea personalului

– elaborarea criteriilor de promovare

– folosirea unor metode adecvate de promovare

– elaborarea unui plan de promovare

– organizarea concursurilor de promovare

5. Stabilirea necesarului

– elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal

de personal

– normarea muncii

– dimensionarea echipelor de lucru

– descrierea [i analiza posturilor, elaborarea fi[elor pos- turilor

– proiectarea structurii organizatorice [i repartizarea posturilor

– elaborarea Regulamenului de Ordine Interioar` (ROI)

– elaborarea planului de munc` [i salarii

6.

Strategia

– elaborarea strategiei [i politicii de personal

[i politicile de personal

– crearea unei b`nci de date în domeniu

– întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii [i profesii, cu precizarea surselor de recrutare [i stimulare

– elaborarea programului de îmbun`t`]ire a condi]iilor de munc`

7.

Asigurarea unor condi]ii bune

– elaborarea contractului colectiv de munc`

de munc`

– negocierea [i urm`rirea realiz`rii prevederilor acestuia

– identificarea posibilit`]ilor de îmbun`t`]ire a protec]iei [i igienei muncii

– organizarea [i prestarea unor servicii social-culturale

Introducere \n managementul resurselor umane

49

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât departamentului de specialitate cât [i managerilor superiori, iar cooperarea dintre ace[tia este esen]ial`. Mai mult, [eful acestui departament trebuie s` fie subordonat direct mana- gerului general. Managerii de vârf au datoria de a cunoa[te activit`]ile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficient` dintre compartimentele firmei [i departamentul de resurse umane. Principalele atribu]ii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate, sunt prezentate în Tabelul 1.4. (Mathis, 1997, pp. 17-18). Pentru îndeplinirea acestor atribu]ii, managerii de vârf trebuie s` stabileasc` cu [eful departamentului de resurse umane orient`rile care vor sta la baza activit`]ii, precizând clar rela]iile cu celelalte departamente ale firmei. În mod tradi]ional, s-a considerat c` rolul departamentului de resurse umane a fost acela de a sus]ine [i oferi informa]ii conducerii [i nu de a lua decizii. În numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaz` la departamentul de resurse umane, îi cere lucr`ri pe care, uneori, le aplic`. Ast`zi, concep]ia conform c`reia activitatea de resurse umane este de consul- tan]` a început s` se schimbe, deoarece speciali[tii din acest domeniu au [i respon- sabilitatea de a impune respectarea legisla]iei muncii. În tot mai multe firme, depar- tamentul de resurse umane cap`t` autoritate, urm`rind ca deciziile din acest dome- niu s` corespund` prevederilor legale.

Introducere \n managementul resurselor umane

55

Bibliografie

1. Boldur Gheorghe, Fundamentarea complex` a procesului decizional economic, Editura

{tiin]ific`, Bucure[ti, 1973.

2. Chi[u Viorica Ana, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editur` IRECSON,

Bucure[ti, 2002.

3. Deetz Stanley A., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New York Press, New York, 1992.

4. Dijm`rescu Ion, Bazele managementului, Bucure[ti, Editura Didactic` [i Pedagogic`,

Bucure[ti, 1996.

5. Hatch Mary Jo, Organizational Theory. Modern, Symbolic and Postmoderne Perspectives,

Oxford University Press, New York, 1997.

6. Heyel Carl, Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing, New York, 1963.

7. Hoffman Oscar, Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucure[ti, 1999.

8. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998.

9. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucure[ti, 1998.

10. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura

Economic`, Bucure[ti, 1997.

11. Mihu] Ioan (coord.), Management, Universitatea „1 Decembrie 1918“ Alba-Iulia, Alba-

Iulia, 1998.

12. Mondy R. Wayne, Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 2002.

13. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic`, Bucure[ti, 1995.

14. Pichault François, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines :

approches contingente et politique, Éditions du Seuil, Paris, 2000.

15. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz,

Editura Bren, Bucure[ti, 2003.

16. Vl`sceanu Mihaela, Organiza]iile [i cultura organiz`rii, Editura Trei, Bucure[ti, 1999.

17. Zamfir C`t`lin, Psihosociologia organiz`rii [i conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti,

1974.

18. Zamfir C`t`lin, Vl`sceanu Laz`r (coord.), Dic]ionar de sociologie, Editura Babel,

Bucure[ti, 1998.

57

2

Manageri [i leadership

Obiectivele capitolului sunt complexe:

analiza profilului personalit`]ii managerilor, în general [i a managerilor de resurse umane, în special;

cunoa[terea caracteristicilor, abilit`]ilor [i competen]elor managerilor;

studierea deciziei ca func]ie esen]ial` a conducerii;

cunoa[terea leadership-ului.

2.1. Managerii

2.1.1. Caracterizare general`

La origine, cuvintele manager [i management provin din latinescul „manus“ = mân`, respectiv „a mânui“ – în general, dar [i „a struni caii la o c`ru]`“ – în spe- cial. Din limba francez`, cuvântul „manège“ a trecut în limba englez` sub forma verbului „to manage“, cu sensul ini]ial de „a struni caii“, dar [i cu în]elesul de a rela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate, a duce ceva la bun sfâr[it. Cu timpul, semnifica]ia verbului s-a extins, cu raportare direct` la des- f`[urarea unei activit`]i opera]ionale sau de logistic`, sens din care au derivat mai târziu substantivele „manager“ [i „management“ (Chi[u Ana Viorica, 2002, p. 4). Verbul „to manage“ înseamn` a mânui, a (te) descurca, a conduce sau a admi- nistra. Conform dic]ionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o între- prindere, o afacere“; în alt` ordine de idei, „a conduce“ semnific` ,,a îndruma un grup de oameni, o activitate, o organiza]ie etc.“, ,,a lua hot`râri potrivit competen]ei legale, cu privire la desf`[urarea activit`]ii unei institu]ii sau întreprinderi, r`spun- zând de aceasta“, respectiv ,,a dirija o discu]ie, o dezbatere etc.“

Considera]i c`, din punct de vedere managerial, „a te descurca“ are o conota]ie negativ`? Argumenta]i r`spunsul!

58

Managementul resurselor umane

Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului, profil care face obiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezint` doar indirect cerin]ele, tr`s`turile de personalitate, competen]ele, abilit`]ile, stilul, metodele de lucru [i alte instrumente care servesc la aplicarea func]iilor manage- mentului. Consider`m c` prezentarea aspectelor men]ionate este strict necesar`, în contextul faptului c` managerii lucreaz` cu oameni. În sens larg, managerul este persoana care aplic` func]iile managementului, în acord cu sarcinile, competen]ele [i responsabilit`]ile atribuite func]iei pe care o exercit`. Dup` nivelul ierarhic la care se situeaz`, managerii sunt: de nivel inferior – cei care lucreaz` direct cu executan]ii, de nivel mediu – cei care au în subordine atât executan]i cât [i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior – cei care au în subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei. Schematic, ponderea activit`]ilor managerilor – în planul conceptual, al rela]iilor umane (motivare, antrenare, comunicare) [i în plan tehnic este diferit`, în func]ie de nivelul la care activeaz` fiecare (Figura 2.1., Chi[u, 2002, p. 29). Într-o alt` abordare, managerii sunt: „executivi“, „generali[ti“ [i „speciali[ti“ (Mondy Wayne, Noe Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt „executivii“, generali[tii sunt cei c`rora le revine aplicarea tuturor func]iilor manageriale în domeniul resurselor umane, iar speciali[tilor le revin activit`]i concrete (recrutare, inteviuri pentru selec]ie, evaluarea performan]elor etc.). Competen]a managerial` se eviden]iaz` prin capacitatea conduc`torilor de a-[i îndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie.

îndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie. Figura 2.1. Ierarhia managerilor Activit`]ile specifice
îndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie. Figura 2.1. Ierarhia managerilor Activit`]ile specifice
îndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie. Figura 2.1. Ierarhia managerilor Activit`]ile specifice
îndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie. Figura 2.1. Ierarhia managerilor Activit`]ile specifice

Figura 2.1. Ierarhia managerilor

Activit`]ile specifice managerilor î[i au originea în func]iile clasice, formulate de Henri Fayol în 1946: previziune, organizare, comand`/coordonare [i control. În opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu], 1998, p. 22) rolurile pe care ma- nagerii trebuie s` [i le asume [i s` le exercite sunt:

Manageri [i leadership

59

A. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane, reprezint` grupu-

rile pe care le conduc);

B. roluri informa]ionale (monitorizare, diseminare, sunt purt`tori de cuvânt);

C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care

apar în via]a organiza]iei, aloc` resurse, negociaz`). Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat. Lista responsabilit`]ilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este impresionant`:

1) planific` – trebuie s` prevezi viitorul pentru a-l conduce; 2) organizeaz` cu efort minim [i rezultate maxime; 3) recruteaz` [i contribuie la perfec]ionarea resurselor umane; 4) conduc – împart rolurile [i atribuie func]iile necesare, stabilesc normele de produc]ie, determin` reponsabilit`]ile; 5) coordoneaz` munca, indivizii [i grupurile, astfel încât organiza]ia s` func]ioneze f`r` risip` de resurse; 6) încurajeaz` colaborarea; 7) controleaz` eforturile angaja]ilor, între]inând un proces continuu de infor- mare; 8) studiaz` [i evalueaz` munca angaja]ilor; 9) conduc angaja]ii spre a-i încuraja s` fac` ceea ce trebuie f`cut; 10) gestioneaz` cele patru atuuri principale pe care le de]in: timpul, ideile, ta- lentul [i comportamentul. Managerilor le revin activit`]ile care deriv` din func]iile managementului:

creeaz` [i aplic` strategii de dezvoltare, fac previziuni [i planuri; organizeaz` [i coordoneaz` munca; asigur` un climat propice performan]ei, care motiveaz` anga- ja]ii; se preocup` de cre[terea eficien]ei actului de conducere; promoveaz` comuni- carea cu personalul, cu clien]ii [i cu furnizorii; dezvolt` rela]ii strategice etc. Managerilor le sunt asociate verbe de ac]iune: a face, a dezvolta, a interveni, a diri- ja, a corija [i altele asemenea. Managerii nu gestioneaz` st`ri de echilibru, ci feno- mene dinamice; ei nu caut` men]inerea unei situa]ii existente, dac` aceasta nu mai este profitabil`. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este caracte- ristic faptul c` pot identifica adev`rata ierarhie a priorit`]ilor, c` pot ac]iona eficient în domenii interdisciplinare cu grad înalt de incertitudine, asumându-[i riscuri [i g`sind c`i de rezolvare, nu în ultimul rând prin conjugarea eforturilor colaborato- rilor lor. Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerial` este dificil` [i cere din partea persoanelor care o exercit` caracteristici excep]ionale:

cunoa[terea esen]ei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale [i finan- ciare ale organiza]iei, capacitatea de solu]ionare a problemelor atipice care li se prezint` spre rezolvare, rezisten]` fizic`, psihic` [i mental`, precum [i putere de munc` pentru a reu[i în confruntarea cu beneficiarii [i cu partenerii de afaceri.

60

Managementul resurselor umane

2.1.2. Profiluri manageriale

Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \nglobånd par- ticularit`]ile sale intelectuale, afective, de voin]` [i temperamentale. Elementele sistemului psihic uman aflate în rela]ii complexe de determinare sunt: senza]iile, percep]iile, reprezent`rile, memoria, gândirea, imagina]ia, limbajul, aten]ia, con[tiin]a, incon[tientul, inteligen]a, intui]ia, motiva]ia, afectivitatea, voin]a, deprinderile, predispozi]iile, aptitudinile, temperamentul, caracterul [i comporta- mentul. Dintre acestea aptitudinile, temperamentul [i caracterul sunt considerate însu[irile de baz` ale personalit`]ii, care au relevan]` pentru activitatea oric`rui con- duc`tor. Aptitudinile sunt dispozi]ii naturale sau dobândite pentru a efectua anumite sarcini. Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc. Activitatea managerial` presupune o serie de cerin]e care se exprim` prin func- ]iile managementului. Fiecare func]ie corespunde unei anumite aptitudini în planul personalit`]ii, iar fiecare aptitudine a personalit`]ii va satisface o anumit` func]ie în planul managerial. Aptitudinea de planificare const` în capacitatea managerului de a configura prin gândire imaginativ` elementele viitorului într-un ansamblu coerent de idei [i de a întrevedea posibilit`]ile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare ca- pacitate de ob]inere [i prelucrare a informa]iei [i nevoia de a gândi analitic [i cri- tic. Este nevoie de discern`mânt [i obiectivitate în alegere, conjugând gândirea lucid` cu spiritul realist. Aptitudinea de organizare const` în capacitatea managerului de a pune în con- di]ii func]ionale resursele materiale, financiare, informa]ionale [i umane, astfel încât s` se ob]in` atingerea obiectivelor asumate cu eficien]` [i eficacitate. Organizarea cere o gândire sintetic`, asociativ`, critic`, realist`, supl` [i dinamic`, sim]ul tim- pului [i temeinice cuno[tin]e de specialitate. Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s` aib` tact [i o bun` cunoa[tere a oamenilor, precum [i capacitatea de a comunica cu ace[tia ra]ional [i afectiv. Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic, nuan]at [i rapor- tat la context. Aptitudinea de control presupune echitate [i fermitate, stabilitate emo]ional`, gândire analitic` [i sintetic`, aten]ie concentrat` [i distributiv`, r`bdare, tact [i în- credere în oameni. Temperamentul este prezentat de dic]ionarele de psihologie ca fiind ansamblul de elemente biologice care caracterizeaz` dinamica extern` a ac]iunii omene[ti:

modul de acumulare [i desc`rcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic, exploziv, rezistent, expansiv [i contrarele lor) [i dinamica ac]iunii (rapid/lent). Clasificarea propus` de Hippocrate contureaz` portretele temperamentale fun- damentale. Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie [i comporta- mental` accentuat`, lipsa st`pânirii de sine, agita]ie, tendin]a spre agresivitate, pro-

Manageri [i leadership

61

cese afective intense [i puternic exteriorizate, explozii emo]ionale, fire deschis`, alternan]` între un regim dinamic [i del`sare, înclina]ie spre exagerare. Managerul

coleric este extravertit [i dezechilibrat, dispus s`-[i asume ini]iative, este autoritar [i entuziast, are putere de munc`, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte [i tensiuni, are tendin]a de a domina grupul; într-o activitate concret` î[i etaleaz` rapid posibilit`]ile. Este incapabil s` desf`[oare munci mig`loase. Poate fi un bun con- duc`tor pentru compartimente opera]ionale. Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate moto- rie, dinamicitate ridicat` [i adaptabilitate, vorbe[te mult [i repede, decide cu rapidi- tate, are fire deschis` [i comunicativ`, are emo]ii intense [i dispozi]ie stenic`, simte deseori nevoia de schimbare, î[i etaleaz` rapid posibilit`]ile, d` dovad` de capaci- tate de munc` îndelungat`, î[i men]ine echilibrul [i rezisten]a psihic` în situa]ii difi- cile, accept` [i suport` e[ecurile. Managerul sangvinic este extravertit [i echilibrat, ceea ce înseamn` c` întrune[te toate cerin]ele pentru un adevarat lider: creativitate, flexibilitate, dorin]a de ac]iune [i sim] practic dublat de instinct. Se axeaz` pe rela]iile umane, dar nu neglijeaz` constrângerile impuse de structur`. Este prototi- pul managerului democrat, iubit de subordona]i – pe care îi consider` colaboratori. Temperamentul flegmatic este calm, lucreaz` lent, este echilibrat emo]ional, dar are sentimente durabile, prezint` un ansamblu comportamental s`rac, vorbe[te pu]in

[i lent, are r`bdare [i înclina]ie spre rutin`, este tolerant, nu iube[te schimb`rile,

poate munci cu aten]ie timp îndelungat, este tenace [i cugetat. Managerul flegmatic este introvertit [i echilibrat, consecvent, meticulos [i relativ pasiv. Pentru c` este

realist poate fi manager, dar nu lider.

Ce departamente pot conduce cei care apar]in temperamentului flegmatic?

Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`, are capa-

citate de munc` redus` în condi]ii de suprasolicitare, este foarte sensibil [i afectat de insuccese, compenseaz` dificult`]ile de adaptare prin închidere în sine, dovede[te pruden]` exagerat` în situa]ii nea[teptate, sentimentele îi sunt trainice, depinde de grup, este mig`los, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit

[i dezechilibrat, are sim] analitic [i are tendin]a de a fi autoritar [i incompetent.

Acesta nu face fa]` situa]iilor conflictuale [i nu le poate controla, deci nu poate fi

un bun manager. În practic`, temperamentele pure se întâlnesc rar, mai degrab` este vorba de tem- peramente combinate. Aten]ie! În determinarea temperamentului trebuie s` se ]in` seama de împre- jur`ri: situa]ie obi[nuit`, situa]ie inedit`, situa]ie critic` sau situa]ie limit`. Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit`, fenomenelor cognitive, volitive [i afective, integrate într-un sistem complex. Carac- terul este cadrul normativ [i de ac]iune a persoanei, este modul de a fi, de a sim]i

[i de a reac]iona al unui individ. Dintre sutele de tr`s`turi de caracter existente, pen-

tru manageri pot fi importante urm`toarele: orientarea (capacitatea de a selecta

62Managementul resurselor umane

influen]ele externe dup` criterii moral-valorice), stapânirea de sine, consisten]a (concordan]a dintre idee, atitudine, vorb` [i fapt`), generozitatea [i altruismul, pu- terea caracterului (capacitatea de a domina împrejur`rile [i de a se domina pe sine), statornicia [i optimismul. E. Kretschemer a clasificat oamenii dup` înf`]i[area lor fizic`, identificând tipurile somatice prezentate în cele ce urmeaz`. Tipul picnic se caracterizeaz` prin statur` mijlocie [i exces ponderal. Din punct de vedere comportamental acestuia îi sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea, optimismul, capacitatea de a stabili u[or contacte, dovede[te înclina]ie spre concesii [i compromisuri. Tipul astenic are corpul lung [i slab. Comportamental este înclinat spre abstrac- tizare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate pân` la pedanterie, are sim]ul onoa- rei, precum [i ambi]ie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate. Tipul atletic este bine propor]ionat fizic, are tr`s`turi psihice intermediare între celelalte dou`: tr`iri afective echilibrate, încredere în sine, d` dovad` de realism [i prezint` înclina]ie spre activit`]i care reclam` un mare consum de energie. Asemenea tipologii umane prezint` interes în studierea caracteristicilor manage- rilor, doar dac` pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile. Condi]iile de ac]iune sunt esen]iale în studiul psihologiei manageriale. De exem- plu, în condi]ii conflictuale grave sunt prefera]i managerii energici, autoritari, cura- jo[i, deci[i, care se orienteaz` repede în context, chiar dac` recurg la mijloace ferme pentru a dep`[i criza. Pe de alt` parte, în situa]ii obi[nuite, dar care presupun dez- voltare organiza]ional`, sunt prefera]i managerii calmi, echilibra]i, r`bd`tori, demo- cra]i [i st`pâni pe sine. Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalit`]ii ne vom referi în câteva rânduri la extraversie/introversie [i la stabilitate/instabilitate emo]ional`. Extraverti]ii tipici sunt orienta]i spre lumea din afar` a obiectelor [i rela]iilor sociale, fiind preocupa]i mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mai rapizi în reac]ii, sunt activi [i expansivi, vorbesc mult, stabilesc u[or prietenii [i cunosc mult` lume; lucreaz` bine împreun` cu al]ii [i prefer` s` aib` multe înda- toriri sociale; se enerveaz` repede, dar nu pentru mult` vreme; fiind adesea mai superficiali în gândire [i sentimente, sunt totu[i tovar`[i pl`cu]i [i între]in o atmos- fer` tonic` [i de bun` dispozi]ie oriunde s-ar afla. Introverti]ii tipici sunt pruden]i, taciturni, impenetrabili [i izola]i, reac]ioneaz` mai greoi [i se enerveaz` când sunt for]a]i s`-[i schimbe modul obi[nuit de lucru; ei î[i limiteaz` cercul cuno[tin]elor la câ]iva prieteni ale[i cu grij`; în rela]iile sociale se manifest` cu stâng`cie [i evit` ocaziile de a vorbi în public; mai profunzi în sentimente [i gândire, se descurc` mai greu în treburile practice. Tipul stabil emo]ional manifest` armonia dispozi]iilor [i statornicia intensit`]ii acestora, are un stil ponderat [i rezisten]` la solicit`ri emo]ionale, d` dovad` de opti- mism, prezint` un comportament antrenant [i spirit realist, practic, transmite senza]ia de confort psihic interior [i de s`n`tate, afi[eaz` [i transmite încrederea de sine.

Manageri [i leadership

63

La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o stare afectiv` la alta, pesimism,

rigiditate, tendin]e spre imaginar, iritabilitate, nelini[te [i senza]ie de disconfort psi- hic. Persoanele instabile emo]ional pot tr`i sentimente de vinov`]ie, se subestimea- z`, tind c`tre singur`tate [i manifest` fluctua]ii ale aten]iei. Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emo]ional` sunt considerate cerin]e importante în activit`]ile de conducere a personalului. De regul`, managerii sunt selec]iona]i dintre personalit`]ile caracterizate prin capacitate de organizare [i promovare a rela]iilor interpersonale.

În articolul „L’artiste, l’artisan et le technocrate“ din revista Gestion (mai, 1993)

Patricia Pitcher prezint` trei tipologii de manageri: arti[ti, profesioni[ti (artizani) [i tehnocra]i. Men]ion`m faptul c` tehnocra]ia este considerat`, de regul`, ca fiind ramura managementului care supraestimeaz` locul [i rolul tehnicienilor [i minima- lizeaz` func]iile politicii organiza]ionale. Managerii sunt, în primul rând, oameni care fac tot ceea ce [tiu [i tot ceea ce pot s` fac`; posibilit`]ile managerilor sunt, evident, mai largi decât ale celorlal]i membri ai organiza]iei, dar sunt, totu[i, limitate. Literatura de specialitate privind managementul resurselor umane abund` în indica]ii privind ,,ce“ [i ,,cum“ trebuie f`cut; ceea ce apare mai rar este ,,cine“ poate face ceea ce trebuie f`cut pentru ca organiza]ia s` progreseze [i efectele economice [i sociale s` fie pozitive. Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esen]ial:

a)

managerul care are visuri [i ambi]ii de mare anvergur` – artistul;

b)

managerul care cosider` c` visurile sunt de prisos – profesionistul (artizanul);

c)

mangerul care dispre]uie[te [i reprim` visurile – tehnocratul.

În

Tabelele 2.1. [i 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor

tipologii manageriale. Analizându-le, se poate pune, firesc, întrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organiza]ia spre succes? R`spunsul la aceast` întrebare este simplu: în func]ie de natura, dimensiunile, tradi]ia, prestigiul, obiec-

tivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic` [i social`, resursele materiale [i financiare, organizarea intern` etc. – toate tipurile de manageri prezentate pot conduce cu onestitate organiza]ia spre realiz`ri economice notabile, conservând fondul de baz` al resurselor umane ale organiza]iei.

În Figura 2.2. este prezentat` o schem` privind dependen]a dintre caracteristicile

managerilor [i rezultatele ob]inute prin aplicare a politicilor acestora. Se observ` c` activitatea managerului tehnocrat se eviden]iaz` prin eficacitate ridicat`, dar m`surile nepopulare pe care le adopt` îl fac vulnerabil pe termen lung; cu managerul artist se poate câ[tiga prin inspira]ia de moment, dar se poate pierde

în viitorul imediat sau îndep`rtat, datorit` lipsei de profesionalism. Profesionistul asigur` rezultate bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunc- tur` de pia]` nefavorabil`. El poate \ns` aduce satisfac]ia lucrului în echip` dup` reguli atent verificate.

O mai larg` palet` de tipologii manageriale apar]ine lui Roger Moyson. Acesta

nuan]eaz` categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calit`]ile, nevoile,

64

Managementul resurselor umane

defectele [i limitele pe care le prezint` în lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup` Moyson, 2001, p. 145).

lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup` Moyson, 2001, p. 145). Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport

Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul

2.1.3. Caracteristicile managerilor

Persoanele angajate în activit`]i manageriale trebuie s` fie puternic motivate pen- tru a satisface exigen]ele posturilor de conducere pe care le ocup`. Managerii tre- buie s` doreasc` s` ajung` la performan]`; aceast` caracteristic` uman` se mani- fest` la indivizii care prezint` motiva]ii individuale [i de ordin social. Din categoria motiva]iilor individuale face parte, în primul rând, dorin]a de a avea putere; unii oameni doresc s` aib` putere pentru a-i putea influen]a [i dirija pe ceilal]i oameni [i pentru a dobândi recunoa[tere din partea acestora. Dorin]a de a de]ine puterea este ancestral`; pe de alt` parte, dorin]a de a o folosi pentru interese proprii reprezint` o situa]ie periculoas` atât pentru individ, cât [i pentru organiza]iile [i grupurile sociale subordonate. Dac` individul dovede[te c` are autocontrol, c`-[i st`pâne[te emo]iile [i c` nu-[i folose[te puterea în scopul de a domina pur [i sim- plu, va fi urmat de subordona]i [i va câ[tiga prestigiu [i admira]ie. Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie s` întruneasc` o serie de calit`]i printre care: inteligen]`, memorie, spirit de observa]ie, capacitatea de concentrare, s`n`tate, caracter integru [.a. Pe de alt` parte, ace[tia trebuie s` aib` cuno[tin]e temeinice în domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic etc. Ei trebuie s` aib` cultur` general` [i s` cunoasc` cel pu]in o limb` str`in` pentru a se putea informa.

Manageri [i leadership

65

Tabelul 2.1.

Tipul

Caracteristici

Managerul

artist

Managerul artist este îndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de ini]iativ` [i intui]ie. Nu accept` în nici un caz interpret`rile conven]ionale despre afaceri, despre pia]` sau despre lume, în general. Fiind ata[at pe deplin organiza]iei, cheltuie[te din plin energie [i încerc` s`-i antreneze [i s`-i inspire, prin exemplul s`u, pe subordona]i.

Mangerul profesionist (artizan)

Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` în domeniul în care activeaz`. A reu[it s` dobândeasc` cuno[tin]ele necesare exercit`rii meseriei par- curgând toate treptele acesteia [i consider` c` în domeniul s`u cunoa[te totul. Nu accept` ca munca s` se desf`[oare aleator, respectând toate etapele prev`zute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent [i, în general, r`bd`tor. Îi place munca pe care o face [i nu dore[te s` fac` altceva. Este în]elept, prudent, amabil, binevoitor, demn de încredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil [i, evi- dent, conservator – pentru c` respect` tradi]iile [i le pune în valoare. Nu accept` schimb`rile organiza]ionale decât atunci când realizeaz` utilitatea lor evident`. Î[i cunoa[te bine concuren]ii. Nu se las` p`c`lit de subordona]ii care încerc` s`-i pre- zinte idei dep`[ite într-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca s`-[i conving` superiorul, care d` dovad` de flexibilitate [i de toleran]`, dar care nu face compromisuri. Dac` managerul s-a convins c` proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionist lucreaz` în sistemul pa[ilor m`run]i: mai întâi trebuie s` se amelioreze ceea ce nu este înc` des`vâr[it, urmeaz` apoi explorarea etapelor urm`toare, urm`rind cu asiduitate s` promoveze spiritul de echip`.

Mangerul

tehnocrat

Tehnocra]ii sunt excelen]i manageri; lucreaz` precis, rapid, f`r` ezit`ri sau com- plexe, punându-[i în valoare principiile, metodele [i tehnica managerial` perfor- mant`. Ei fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în detri- mentul consecin]elor sociale. Ace[tia î[i controleaz` emotivitatea, men]in distan]a fa]` de subalterni, sunt serio[i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hot`râ]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i. Puterea lor const` în profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pânesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capacitatea de a transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subordona]i. Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dovad` de oportunitate în toate planurile [i în toate programele pe care le preg`te[te [i pe care [i le asum`.

Tabelul 2.2.

Tipul

Tipul

Managerul

artist

Implica]ii economice [i sociale

Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu u[urin]` de la st`ri de exaltare la st`ri depresive, de la st`ri de bucurie – în caz de reu[it`, la st`ri de mâh- nire – în caz de e[ec. De regul`, este optimist dar, neavând sim]ul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care dore[te s` le pun` în practic`, astfel încât rezul- tatele finale nu au [anse sigure de succes. Ac]ioneaz` sporadic, uneori incoerent [i d` dovad` de o gândire eclectic`. Nu se str`duie[te s` conjuge eforturile subordona]ilor. Pe termen lung, strategia (improvizat`) pe care o practic` managerul artist este contra- productiv` pentru organiza]ie; pe termen scurt, arta improviza]iei sale manageriale poate face ca realiz`rile firmei s` fie deosebite, ceea ce poate contribui la cre[terea popula- rit`]ii sale. Fiind ambi]ios [i onest reu[e[te s` înve]e atât din succese cât [i din gre[eli.

66

Managementul resurselor umane

Mangerul profesionist (artizan)

Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat [i prudent. Percep]ia sa este axat` pe viitorul imediat, pe achizi]ia de rezultate concrete; nu se las` sedus de aspectele privind sarcinile imediat urm`toare, nu permite abordarea unor proiecte

care nu sunt bine structurate [i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint`

o

bun` garan]ie pentru organiza]ie, cu atât mai mult cu cât reu[e[te s` antreneze

subordona]ii în realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care [i le asum`. Consider` c` obiectivele pot fi realizate din aproape în aproape, astfel încât nu expune organiza]ia unor e[ecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da încredere salaria]ilor [i de a le asigura nevoia de securitate.

Mangerul tehnocrat

Managerul tehnocrat nu este, de regul`, optimist; consider` lumea [i organiza]ia ca fiind entit`]i care trebuie administrate cât mai bine posibil, la nivel global.

Gândirea sa foarte structurat`, aproape rigid`, îi permite s` identifice metode, tehni-

ci

[i reguli dup` care organiza]ia poate fi condus`. Dup` p`rerea sa, strategia, prin-

cipiile [i tehnicile care trebuie abordate fa]` de fluctua]iile pie]ei trebuie elaborate doar de c`tre exper]i. Aceast` abordare este axat` în exclusivitate pe ob]inerea de beneficii concrete, dar nu neap`rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tutu- ror ac]iunilor spre viitor conduce la constângeri [i la renun]`ri economice.

Tabelul 2.3.

Tip

     

În lucrul cu oamenii se bazeaz` pe

managerial

Calit`]i

Nevoi proprii

Defecte

Senzitiv

sociabil,

armonie

manipulare

creativitate,

intuitiv,

cu mediul

afectiv`

structur`,

protector

responsabilitate

Vis`tor

adaptabilitate,

are nevoie de directive clare [i de distan]` mare fa]` de anturaj

dependen]` fa]`

structur` [i

imagina]ie,

de al]ii

responsabilitate

încredere în

oameni

Caracteristici cerute managerilor Capacitatea de a în]elege cadrul general în care evolueaz` organiza]ia Capacitatea de a planifica, organiza [i coordona [i capacitatea de gestionare a timpului Capacitatea de a decide Capacitatea de a ac]iona Capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane [i capacitatea de a lucra în echip` Capacitatea de crea]ie [i spiritul de ini]iativ` Capacitatea de a se perfec]iona Dorin]a de a conduce Cuno[tin]e manageriale, economice [i de psiho-sociologie Experien]` managerial` Sim]ul responsabilit`]ii Starea s`n`t`]ii Loialitatea fa]` de organiza]ie Conduit` moral` s`n`toas` Vechime semnificativ` în organiza]ia respectiv`

Manageri [i leadership

67

Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate. Astfel, prin

capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se în]elege acel ansamblu de tr`s`turi de comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice în procesele din interiorul grupurilor prin acordarea încrederii, exprimarea respectului fa]` de munca colaboratorilor [i fa]` de probleme lor. Arta de a comunica presupune ascultarea atent`, vorbirea cursiv`, netenden]ioas`

[i prietenoas`, exprimarea manifest` a încrederii în interlocutor, absen]a irit`rii [i

grabei etc. St`pânind-o, managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele pro- bleme ale salaria]ilor, care sunt cauzele acestora, ce aspira]ii [i ce nevoi au [i care sunt solu]iile pe care ei le întrev`d (Locke et al., 1991, pp. 38-39). Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie, trebuie s` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu prin- cipiile sale (Cribbin, 1986, p. 19). Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat, compatibil [i consecvent trebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi în cele ce urmeaz`:

1) capacitatea de percep]ie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunt transmise. 2) sim]ul oportunit`]ii, ceea ce îi permite s` analizeze semnalele pe care indi-

vizii [i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii

[i munca în echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor. 3) darul negocierilor – pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela]ii

cu superiorii, omologii [i cu subalternii. Sintetic, în opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor [i

cerin]ele aferente se manifest` în dou` planuri: în situa]ii de conducere efectiv` (A)

[i în plan general (B), a[a cum apar în tablourile de mai jos.

A

Sensul responsabilit`]ii

Capacitatea de motivare

Discern`mânt

Disponibilitate

Con[tiin]` de sine

B

Disponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate, creativitate, ima-

gina]ie, capacitatea de a se face în]eles, credibilitate profe-

sional`

Comportament uman: maturitate, credibilitate în plan uman,

capacitatea de a comunica, acceptarea e[ecului [i absen]a frus- tr`rii Comportament profesional: capacitatea de organizare, capacitatea de a pune proiectele în oper`, deschidere spre schimbare, eficacitate profesional`, disponibilitatea de a de- lega

Caracteristica distinctiv` a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal]i (Mihu], 1998, pp. 276-278). Puterea presupune atât dreptul cât [i abilitatea de a influen]a comportamentul celorlal]i. Dreptul de a impune altor persoane o anumit` conduit` este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, institu]ionalizat [i reprezint` latura formal` a puterii.

68

Managementul resurselor umane

Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal]i, respectiv latu- ra informal` a puterii, constituie capacitatea sa de influen]`. Aceast` caracteristic` este determinat` de calit`]ile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni, inteligen]`, cuno[tin]e de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale [i a celei informale a puterii rezult` c` acestea sunt independente; dac` ambele aspecte (autoritatea [i capacitatea de infuen]`) se reg`sesc în aceea[i persoan` acesta este un lider autentic. Managerii trebuie s` aib` capacitatea de a îmbina laturile puterii, de a realiza un stil de conducere cu valen]e participative. Pentru ca managerul s` îi poat` motiva [i antrena pe al]ii, acesta trebuie s` se afirme ca o personalitate puternic`, care dovede[te c` este cea mai influent` per- soan` a organiza]iei. În condi]iile în care capacitatea de influen]` este inferioar` autorit`]ii manageri- ale, rezultatele organiza]iei vor fi modeste, chiar dac` managerul are preg`tirea de specialitate adecvat` func]iei. Dac` autoritatea managerial` este inferioar` capaci- t`]ii de influen]`, rezultatele organiza]iei vor fi bune, chiar dac` preg`tirea de spe- cialitate a managerului este insuficient adecvat` func]iei. În acest caz, managerul are capacitatea de a-[i antrena subalternii, de a-i motiva [i de a le asigura satisfac]ia muncii. Exist` [i excep]ii de la regulile exprimate mai sus. Dac` managerul de]ine în mod evident capacitate de influen]`, atunci el poate fi numit conduc`tor sau lider. Dac` predomin` latura formal` a puterii el va fi numit [ef, director, dar nu lider.

Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!; face el însu[i sau îi determin` pe colaboratori s` fac` ceea ce trebuie.

În studierea personalit`]ii managerului de succes se consider` (Mihu], 1998, pp. 300-305) c` urm`toarele variabile de]in o importan]` major`: caracteristicile anato- mo-fiziologice, gândirea [i dominanta emisferic`, sim]ul timpului [i, ca un corolar, temperamentul. Caracteristicile fizice pot determina într-o m`sur` însemnat` succesul unui ma- nager, dar nu exist` re]ete dup` care s` ne ghid`m; avem doar preferin]e. Statura tre- buie s` fie impun`toare, iar înf`]i[area trebuie s` fie agreabil`. Statura nu este per- ceput`, totu[i, în acela[i mod, în toate continentele [i în toate timpurile. Culoarea deschis` a ochilor este interpretat` în spa]iul european ca apar]inând unei persoane reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce în subordona]i impre- sia de om hot`rât, ambi]ios, energic [i plin de încredere. Vârsta potrivit` pentru un manager este diferit` de la o ]ar` la alta, de la o cul- tur` la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambi]io[i, mai liberali, predis- pu[i s`-[i asume riscuri, dar sunt lipsi]i de experien]`. Subordona]ii tineri prefer` s` aib` drept manageri persoane tinere, cei vârstnici – persoane vârstnice. Sexul nu condi]ioneaz` performan]a managerial`. Atât b`rba]ii cât [i femeile pot fi autoritari [i au capacitatea de a influen]a oamenii. Câteva diferen]e psihologice [i

Manageri [i leadership

69

atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` în raport cu cea a femeilor; b`rba]ii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; b`rba]ii uti- lizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii; profilul motiva]ional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordona]ii (indiferent de sex) pre- fer` s` aib` manageri b`rba]i. Gândirea pozitiv` reprezint` orientarea îndreptat` spre viitor [i valori superioare, fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. Referitor la încrederea deplin` în propriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` faptului c` managerii au dorit s` le realizeze; dac` managerii au dubii c` un anumit obiec- tiv poate fi atins atunci, de regul`, acesta nu va fi atins. În Tabelul 2.4. apar dife- ren]ele dintre gândirea negativ` [i gândirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu], 1998,

p. 303).

Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comporta- mentul managerului. Este cunoscut faptul c` emisfera stâng` a creierului constituie

centrul de ra]ionalitate. Func]iile ei sunt în domeniul concretului, al analiticului; aici se formeaz` percep]ia detaliilor, percep]ia timpului, de aici e controlat` vorbirea. Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt, de obicei, „dreptaci“, ra]ionali, tehnici[ti, cu picioarele pe p`mânt. Stilul autocrat este adoptat, de regul`, de c`tre persoanele din acesat` categorie; managerii profesioni[ti (artizani) [i ma- nagerii tehnocra]i sunt, de regul`, dreptaci. Emisfera dreapt` a creierului este locul în care se na[te imagina]ia, creativitatea, sim]ul estetic [i intui]ia. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt managerii arti[ti; nu iubesc matematica [i tehnica, le pace s` improvizeze, au har, inspira]ie [i intui]ie; de regul`, sunt stângaci. Ca manageri, sunt orienta]i spre rela]iile umane – pe care le promoveaz` [i le între]in; sunt prieteno[i, altrui[ti, cultiv` spiritul de echip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune. Stilul managerial democrat apare atunci când func]iile ambelor emisfere cere- brale au aceea[i pondere. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere. Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din p`cate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi înlocuit cu alte resurse [i nu poate fi recuperat. În calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s` ierarhizeze pri- orit`]ile organiza]iei, astfel încât s` nu fie dep`[it de evenimente. În func]ie de modul în care managerii gestioneaz` timpul, ace[tia se reg`sesc într-una din vari- antele prezentate în Figura 2.3. (Mihu], 1998, p. 305). În lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? Stephen

R. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv, care

satisface doar temporar un gol creat de necesit`]i neîmplinite (Covey, 2000, p. 33). Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de fapt aceast` dependen]`. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia con- centrat` pe îndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. Atunci când urgen]a

devine factorul dominant din via]a individului, sensul importan]ei se pierde. Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente.

70

Managementul resurselor umane

Tabelul 2.4.

Gândirea pozitiv` (proactiv`)

Gândirea negativ` (reactiv`)

s` vedem ce-am putea face

nu putem face nimic

pot [i altceva

a[a sunt eu

prefer s` fac asta

trebuie s` fac asta

dup` ce m` voi preg`ti, voi putea realiza acest lucru

nu pot s` fac a[a ceva

sunt st`pân pe situa]ie

acest lucru m` enerveaz`

am o echip` excelent`

indivizii `[tia nu se pricep la nimic

voi ob]ine rezultatele dorite

e o munc` teribil de grea

pu]in` odihn` [i la treab`!

sunt obosit

de grea pu]in` odihn` [i la treab`! sunt obosit Figura 2.3. Managerii [i timpul Fiecare persoan`
de grea pu]in` odihn` [i la treab`! sunt obosit Figura 2.3. Managerii [i timpul Fiecare persoan`
de grea pu]in` odihn` [i la treab`! sunt obosit Figura 2.3. Managerii [i timpul Fiecare persoan`

Figura 2.3. Managerii [i timpul

Fiecare persoan` are de-a face în via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a. Dar în luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre ace[ti factori are tendin]a s` domine. Când se folose[te termenul „urgen]`“, vor fi folsite [i cuvinte ca „epuizat“, „ne- împlinit“ sau „istovit“. Când apare îns` termenul „importan]`“, el va fi asociat cu termeni precum: „încrez`tor“, „împlinit“, „pe calea cea bun`“, „semnificativ“, „lini[tit“. Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele ob]inute în via]` (Sadler, 1995, p. 39). Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planifi- carea defectuoas` a activit`]ilor, ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]io- nat, lipsa de perspectiv`, motivarea insuficient` a ac]iunilor, lipsa disciplinei în orga- nizarea priorit`]ilor, incompeten]a [i altele asemenea. În mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gândire [i de comportament: ana- liza în termeni de tipul „totul sau nimic“, perfec]ionismul, generalizarea eveni- mentelor particulare, gândirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`rei gre[eli, compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celorlal]i în defavoarea celor personale), acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i, concluzi-

Manageri [i leadership

71

ile pripite, personalizarea deciziilor – se consider` decizia ca o ofens` adus` pro- priei persoane, gândirea de tipul „ar fi trebuit s`-mi dau seama“. În Figura 2.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane“ ale activit`]ilor manage- riale (Sadler, 1995, p. 36).

 

ACTIVIT~}I URGENTE

ACTIVIT~}I MAI PU}IN URGENTE

 

I.

II.

ACTIVIT~}I

IMPORTANTE

Exemple: [edin]ele de negociere, stin- gerea conflictelor, realizarea comenzilor scadente, ameliorarea imaginii organiza]iei, activit`]i cu termen fix, alo- carea resurselor etc. Caracterizare [i efecte: stres, epuizare, supra–aglomerare, celelalte activit`]i sunt amânate. Mod de rezolvare: sarcinile se rezolv` imediat [i nu pot fi delegate

Exemple: planificarea, perfec]ionarea profesional`, dezvoltarea rela]iilor interu- mane, cercetarea, normarea muncii [i activit`]ile de dezvoltare organiza]ional` etc. Caracterizare [i efecte: perspective de dezvoltare, controlul situa]iilor, evolu]ie personal` Mod de rezolvare: se rezolv`la o dat` fixat` ulterior sau se rezolv` imediat prin delegare

 

III.

IV.

ACTIVIT~}I

SECUNDARE

Exemple: convorbiri telefonice, întâlniri de afaceri etc. Caracterizare [i efecte: activit`]ile de acest tip sunt considerate ca fiind lipsite de valoare [i consumatoare de timp. Mod de rezolvare: prin delegare

Exemple: coresponden]a, instruirea personalului, audien]ele, [edin]ele de rutin`, activit`]ile reglementate etc. Caracterizare [i efecte: contribuie la men]inerea stabilit`]ii organiza]iei, dar sunt considerate ca fiind consumatoare de timp. Mod de rezolvare: prin participare direct` [i prin delegare

Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului

În lucrarea sa Les grandes idées du management Jack W. Duncan (1990)

prezint` concluziile lui J. P. Kotter privind ,,radiografia“ unui interval de 500 de ore petrecute la serviciu de c`tre 15 directori generali. S-au desprins urm`toarele con- cluzii:

– Cel pu]in 70% din timp managerii se afl` în compania altor persoane.

– O bun` parte dintre cei cu care discut` sunt persoane din afara organiza]iei,

dar este vorba [i de colaboratori, subordona]i, clien]i [i furnizori, într-o ordine aleatoare care fragmenteaz` linia de comunicare func]ional`.

– Subiectele discu]iilor purtate de manageri sunt extrem de diverse.

– Cu prilejul întâlnirilor men]ionate managerii pun numeroase întreb`ri, care

sugereaz` c`i de urmat sau ridic` probleme noi.

– Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discu]iilor respective.

– În conversa]iile managerilor se abordeaz` frecvent subiecte care nu au leg`tur`

cu domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori informale.

72Managementul resurselor umane

– Cel mai adesea sunt aduse în discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organi-

za]ie – managerii considerându-le pierdere de timp.

– În timpul discu]iilor respective, directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine.

– Cu prilejul discu]iilor, managerii încearc`, s`-i inflen]eze pe interlocutori, s` le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze.

– Cu ocazia întâlnirilor, care se desf`[oar` în avans fa]` de programarea ini]ial`, managerii au un comportament reactiv.

– Conversa]iile sunt, de regul`, scurte.

Pentru buna gestionare a timpului, managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli (Mihu], 1998, p. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpului, stabilirea clar` a priorit`]ilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea obiectivelor, valorificarea competen]elor subalternilor, motivarea [i implicarea tutu- ror subalternilor, concentrarea pe activit`]i importante, evaluarea fenomenelor în echip`, dezvoltarea un sistem de organizare proprie, evitarea întreruperilor, fi[e clare [i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolv`rii problemelor altora etc. Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s` aib` o agend` de lucru în care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran – importante sau mai pu]in importante, urgente [i lipsite de urgen]` – ceea ce înseamn` un prim pas spre îmbun`t`]irea eficien]ei personale. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` în carier`, este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu redu- cerea timpului de ac]iune propriu-zis`.

Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordona]ilor [i imaginii organiza]iei?

– Convorbiri frecvente [i lungi la telefon

– Vizite multiple neprogramate sau alte întreruperi

– Coresponden]a personalizat` pentru fiecare adresant

– Comunicare nesatisf`c`toare cu ceilal]i, schimb de informa]ii lent

– Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora

– Dificultatea de a spune NU la solicit`rile altora

– Tendin]a de a amâna sarcini complexe sau mai pu]in pl`cute

– Dificultatea de a urm`ri pân` la cap`t sarcinile complexe sau mai pu]in pl`cute

– Lipsa priorit`]ilor

– Încercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat`

– Dificultatea de a stabili scopuri clare [i obiective clare

– Dificultatea de a pune în practic` ceea ce s-a stabilit c` trebuie f`cut

Recomandarea autorilor lucr`rii „Manual – Bazele managementului cultural(Program „Dimensiunea cultural` a democra]iei“, RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME) este ca managerii s`-[i propun` o singur` prioritate pe zi, o singur` sarcin` de îndeplinit pentru acea zi. Mul]i manageri gre[esc stabilindu-[i prea multe priorit`]i [i direc]ii de ac]iune, riscând s` nu reu[easc` nimic. Ziggy Ziggler spunea: „Cel mai important lucru este s` [tii care este cel mai important lucru în fiecare moment.Principalele deficien]e ale organiz`rii [i folosirii timpului de c`tre manageri sunt structurarea necorespunz`toare a timpului de lucru (activit`]i lipsite de importan]` la primele ore ale dimine]ii, de exemplu), fragmentarea unei activit`]i începute pen-

Manageri [i leadership

73

tru a r`spunde la telefon sau pentru a da indica]ii unor subalterni [i prelungirea

activit`]ilor, în mod sistematic peste programul de lucru normat. Efectele acestor de- ficien]e sunt stresul, lipsa de coeren]` în desf`[urarea ac]iunilor [i deciziile pripite. Atribu]iile concrete ale unui manager, în viziunea specialistului G. P. Achambault de la École des Hautes Etudes Commerciales din Montréal, prezentate în cadrul {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, în 1997, sunt:

1. Competen]a de a efectua transformarea subordona]ilor profesioni[ti în profe-

sioni[ti implica]i în administrarea afacerilor organiza]iei;

2. Competen]a de a-[i perfec]iona propriul stil de conducere a personalului;

3. Competen]a de a identifica problemele [i variabilele cheie [i de a gestiona

organiza]ia în situa]ii complexe;

4. Competen]a de a administra organiza]ia în situa]ii conflictuale interne [i de a

gira implementarea noilor tehnologii;

5. Competen]a de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimb`rilor structurale

[i func]ionale [i de a în]elege natura [i amplitudinea rezisten]ei pe care acesta o

poate opune;

6. Competen]a de a gestiona problemele de personal într-un mod etic: prev`zând

situa]iile în care principiile eticii pot s` fie abandonate, promovând un repertoriu de ac]iuni pentru a-i împiedica pe al]ii s` se plaseze în situa]ii riscante [i contribuind la dezvoltarea unui climat organiza]ional bazat pe principii morale;

7. Competen]a de a redresa organiza]ia aflat` într-o situa]ie de criz`.

2.2. Managerii de resurse umane

Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilor managementului, conform schemei din Figura 2.5.

func]iilor managementului, conform schemei din Figura 2.5. Figura 2.5. Managementul resurselor umane Acestor sarcini
func]iilor managementului, conform schemei din Figura 2.5. Figura 2.5. Managementul resurselor umane Acestor sarcini
func]iilor managementului, conform schemei din Figura 2.5. Figura 2.5. Managementul resurselor umane Acestor sarcini
func]iilor managementului, conform schemei din Figura 2.5. Figura 2.5. Managementul resurselor umane Acestor sarcini
func]iilor managementului, conform schemei din Figura 2.5. Figura 2.5. Managementul resurselor umane Acestor sarcini
func]iilor managementului, conform schemei din Figura 2.5. Figura 2.5. Managementul resurselor umane Acestor sarcini
func]iilor managementului, conform schemei din Figura 2.5. Figura 2.5. Managementul resurselor umane Acestor sarcini
func]iilor managementului, conform schemei din Figura 2.5. Figura 2.5. Managementul resurselor umane Acestor sarcini

Figura 2.5. Managementul resurselor umane

Acestor sarcini [i responsabilit`]i li se mai adaug` [i altele: realizarea confor- mit`]ii dintre salaria]i [i posturi, integrarea noilor salaria]i, implicarea fiec`rui salariat, dezvoltarea rela]iilor dintre salaria]i [i între ace[tia [i manageri, monito- rizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilit`]ilor [i competen]elor salaria]ilor [i altele (Dessler, 2003, p. 4).

74

Managementul resurselor umane

Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, în 1997, – Habiletés à posséder ou arts à maitriser – studiu elaborat de Francine Harel Giasson de la École des Hautes Etudes Commerciales de Montréal, pentru a fi ma-

nagerul direc]iei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei organiza]ii, calificarea, caracteristicile, competen]ele [i abilit`]ile acestui per- sonaj trebuie s` fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat în paragraful anterior î[i g`sesc concretizarea în lista prezentat` mai jos. Managerul de personal trebuie s` posede:

1. arta de a alege între a scrie [i a vorbi;

2. arta de a scrie;

3. arta de a vorbi;

4. arta de a st`pâni [i utiliza comportamentul nonverbal;

5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;

6. arta de a utiliza variabilele situa]ionale (locul, distan]a, momentul, durata,

cadrul intim, prezen]a altora etc.);

7. arta de salva presitigiul subordona]ilor, precum [i propriul prestigiu;

8. arta de a ac]iona în echip`;

9. arta de a anticipa reac]iile;

10. arta de a lucra cu persoane dificile;

11. arta de a lucra cu pesonalul în situa]ii dificile;

12. arta de a descrie o situa]ie;

13. arta de a identifica variabilele cheie în analiza unei situa]ii;

14. arta de a concepe un plan de ac]iune;

15. arta de a prevedea efectele (consecin]ele) unei ac]iuni;

16. arta de a conduce pân` la cap`t o ac]iune;

17. arta de a înv`]a (de la al]ii, din propria experien]`, prin observare, din lec-

turi, din expunerile prezentate la conferin]e, simpozioane etc.);

18. arta de a se înt`ri din punct de vedere psihologic prin: via]a interioar`, via]a

de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei

apropia]i etc.;

19. arta de a diferen]ia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;

20. arta de a st`pâni regulile jocului: respectarea conven]iilor [i procedurilor sta-

bilite la niveluri superioare, reglement`rile adoptate în cadrul direc]iei sau departa- mentului;

21. arta de a l`sa o marj` de manevr`;

22. arta de a identifica sursele de autoritate;

23. arta de a mobiliza sursele de putere;

24. arta de a convinge oamenii;

25. arta de a mobiliza oamenii;

26. arta de a colabora;

27. arta de a planifica o reuniune;

28. arta de a anima o reuniune;

Manageri [i leadership

75

30. arta de a pune în valoare hot`rârile unei reuniuni;

31. arta de a st`pâni st`rile incoerente în timp [i în spa]iu;

32. arta de a înregistra percep]iile altora;

33. arta de a monitoriza, st`pâni [i de a contribui la rezolvarea conflictelor;

34. arta de a evalua o persoan`;

35. arta de a chestiona [i de a dialoga;

36. arta de a asculta;

37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental`;

38. arta de a-[i recunoa[te erorile.

În impresionanta list` de mai sus, exprimarea „arta de a …“ trebuie acceptat` în sensul larg al cuvântului. Caracteristicile prezentate trebuie s` poat` fi aplicate în contextul extrem de larg [i de important al obiectivelor [i activit`]ilor derivate acestora, specifice politicii privind resursele umane. F. H. Giasson propune o lung` list` de activit`]i, atribu]ii [i sarcini care revin managerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar câte- va: concertarea activit`]ilor tuturor direc]iilor, departamentelor [i seviciilor care au atribu]ii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direc]iei sau departa- mentului de personal [i a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal (num`r de posturi, reparti]ia responsabilit`]ilor, normarea muncii etc.); recrutarea de personal; integrarea noilor angaja]i în cadrul organiza]iei; transferarea sala- ria]ilor; evaluarea randamentului [i poten]ialului personalului; promovarea persona- lului; retrogradarea unor salaria]i; concedierea unor persoane; asigurarea asisten]ei la începerea unei noi activit`]i; asigurarea dezvolt`rii carierei salaria]ilor; identifi- carea persoanelor cu poten]ial înalt; asistarea managerilor inferiori în aplicarea pro- priilor politici de personal; asigurarea echit`]ii în tratamentul personalului [i ob]inerea certitudinii c` echitatea este perceput`; cuantificarea obiectivelor [i activi- t`]ilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru func]io- narea organiza]iei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezul- tatelor profesionale [i analiza cauzelor rezultatelor nesatisf`c`toare; aplicarea co- rec]iilor în raport cu rezultatele nesatisf`c`toare; promovarea sistematic` a mij- loacelor de ameliorare a performan]elor; stabilirea „regulilor jocului“ în limitele disciplinei în munc`; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra proprii- lor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argu- mentarea lor), fenomenelor din exteriorul organiza]iei [i a implica]iilor lor asupra organiza]iei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organiza]iei [i a implica]iilor lor asupra unit`]ii; ap`rarea reputa]iei prsonalului; p`strarea confi- den]ialit`]ii; acordarea unei aten]ii speciale num`rului [i poten]ialului salaria]ilor; acordarea unei aten]ii speciale opiniilor salaria]ilor; men]inerea [i dezvoltarea com- peten]elor personalului; recunoa[terea meritelor celor performan]i; compensarea caren]elor de personal [i ale structurii de personal; prezentarea felicit`rilor per- soanelor performante; prezentarea observa]iilor pesoanelor care nu au dovedit per-

76

Managementul resurselor umane

forman]`; sesizarea aspectelor premerg`toare apari]iei unei probleme privind per- sonalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balan]e corecte în raport cu subordona]ii: distan]` – familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de repro[, de agresivitate [i de indiferen]` provenite din partea personalului; asigurarea mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate în dificultate; spri- jinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza]iei; sprijinirea cooper`rii

între departamente [i servicii pentru utilizarea optim` a resurselor umane; spri- jinirea activit`]ilor sociale; participarea la activit`]ile sociale; asigurarea aplic`rii politicilor [i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurarea conformit`]ii dintre filosofia [i managementul organiza]iei; gestionarea situa]iilor incoerente (schimbarea unor directive, schimb`ri de comportament, cazuri de excep]ie, imposibilitatea de onorare a cuvântului dat); eliberarea cu promptitudine [i discern`mânt a aprob`rilor cerute; contribu]ie la realizarea satisfac]iei subor- dona]ilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest` a responsabilit`]ii, în situa]ia în care managerul însu[i are probleme. Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint munca [i comportamentul lor: a anticipa, a identifica (poten]ialul subordona]ilor),

a alege (în leg`tur` cu recrutarea), a primi (noii salaria]i), a aprecia (performan]a),

a remunera, a orienta, a forma, a anima [i a comunica (Peretti, 2001, p. 19). Sintetizând, managerii de personal trebuie s` întruneasc` urm`toarele compe- ten]e [i abilit`]i (Schuler, Huber, 1993, p. 15):

a) orientare strategic`, dar [i de afaceri, în m`sur` s` cunoasc` valoarea

resurselor investite în personal [i s`-l poat` pune în valoare;

b) promotor al schimb`rii, pe baza cunoa[terii nevoilor de dezvoltare organi-

za]ional`;

c) abordare proactiv` pentru a putea valorifica oprtunit`]ile strategice [i capaci-

tatea de a ierarhiza priorit`]ile;

d) în]elegerea [i cunoa[terea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a

poten]ialului uman, capacitatea de a organiza lucrul în echip`;

e) abilit`]i de organizare, coordonare, comunicare [i antrenare;

f) capacitatea de sintez` [i evaluare.

Tony Sadler a chestionat un e[antion reprezentativ de directori de resurse umane, ob]inând r`spunsuri interesante la întrebarea privind cea mai important` caracteris- tic` a managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au pus pe primul plan cuno[tin]ele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% au fost de p`rere c` importante sunt cuno[tin]ele profesionale [i capacitatea de în]elegere a fenomenelor specifice, alte 20 de procente au indicat gândirea strate- gic` iar diferen]a pân` la 100% având alte op]iuni. Exist` aspecte [i practici lipsite de etic`, pe care managerul de resurse umane nu trebuie s` le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angaj`ri preferen]iale, pro- mov`ri, evalu`ri [i sanc]ion`ri discriminatorii, h`r]uire sexual` [i discriminare, absen]a confiden]ialit`]ii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea neprofe- sionist` a performan]elor profesionale etc.

Manageri [i leadership

77

2.3. Delegarea

Delegarea este „procesul de atribuire temporar` a unei sarcini, înso]it` de autori- tatea [i responsabilitatea coespunz`toare realiz`rii ei, apar]inând unui post de mana- ger c`tre unul din subordona]ii s`i“ (Zorlen]an, 1996, p. 284), adic` a transmite unei persoane dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unui manager sau unei organiza]ii, pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucr`ri. În aceast` ac]iune, managerul îl investe[te pe subordonat cu autoritate – adic` îi acord` dreptul de a lua decizii, îi indic` mijloacele de ac]iune [i îi precizeaz` par- ticularit`]ile sarcinii atribuite, acordându-i libertate în desf`[urarea ac]iunii. Pe de alt` parte, persoana delegat` î[i asum` responsabilitatea îndeplinirii sarcinii. Delegarea reprezint` o form` managerial` modern`, care degreveaz` managerii de responsabilitatea direct` a rezolv`rii unor probleme concomitent cu implicarea subordona]ilor care particip` activ la luarea deciziilor, care devin mai motiva]i în activitatea lor în cadrul organiza]iei. Persoanele care au preluat sarcini [i care [i-au asumat responsabilit`]i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice supe- rioare pentru c` au dovedit c` au capacitatea de a guverna procese [i de a conduce. Prin delegare managerii beneficiaz` de timp suplimentar pentru rezolvarea acti- vit`]ilor importante [i sunt elibera]i de rolul rezolv`rii sarcinilor de rutin`; pro- cedeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante. Managerii nu trebuie s` încredin]eze toate sarcinile lor altora [i nu trebuie s` evite s` acorde încredere subordona]ilor lor. Acordarea încrederii este cel mai important factor motivator legat de procesul deleg`rii. Delegarea sarcinilor [i transferul autorit`]ii [i responsabilit`]ii c`tre subordona]i nu absolv` managerul de r`spundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentru rezultatele ob]inute de persoanele care au fost delegate [i care [i-au asumat respon- sabilit`]i. Delegarea ca form` de conducere este recomandat` atunci când managerul este prea ocupat, atunci când nu poate acorda suficient timp priorit`]ilor organiza]iei, când dore[te s` motiveze subalternii altfel decât prin mijloace pecuniare. Delegarea este recomandat` [i în cazurile în care subordona]ii pot rezolva mai bine sarcinile care reveneau de drept managerului. Delegarea este recomandat` în cazurile în care subordona]ii sunt preg`ti]i s` conduc` activit`]i [i s` ia decizii, precum [i atunci când raportul dintre ace[tia [i manageri a fost consolidat pe baza unor realiz`ri ante- rioare. Delegarea este recomandabil` numai pentru sarcini clar precizate care au, dac` este posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac delegarea sunt obliga]i s` indice resursele pe care subordona]ii delega]i le pot utiliza, s` stabileasc` termenele la care trebuie finalizate activit`]ile [i s` stabileasc` regulile comunic`rii pe durata procesului. Delegarea se finalizaz` printr-o evaluare care permite mana- gerului [i subordonatului s` trag` concluzii privind acest stil de conducere demo- crat participativ. Dup` caz, managerul monitorizeaz` desf`[urarea activit`]ii supus`

78

Managementul resurselor umane

deleg`rii; acesta poate stabili m`suri de îndrumare [i de control, dar este preferabil ca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avantajele pe care delegarea le presupune. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`rile

stabilite atunci când a preluat responsabilitatea unei sarcini, dac` nu a dep`[it resursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu are motive s` intervin`. În situa]ii de criz`, când este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de activit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie, precum [i atunci când subordona]ii nu sunt competen]i, nu este permis` delegarea de sarcini [i transmi- terea de responsabilit`]i. Nu este etic ca atunci când se urm`re[te retrogradarea sub- ordonatului acesta s` fie delegat, ca instrument al motiv`rii negative, pentru c` e[ecul procesului este aproape sigur. Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu], 1998, p. 187):

– delegarea implicit`, care se stabile[te prin în]elegerea nereglementat` în scris între conduc`tor [i subordonat;

– delegarea reglementat`, care este exprimat` printr-un document scris, cunos-

cut de toate persoanele implicate în activit`]ile directe [i conexe. Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul deleg`rii (1998, p. 187):

– principiul excep]iilor, conform c`ruia managerul intervine în activitatea pe care a transmis-o subalternilor numai în cazuri deosebite;

– principiul nivelului deciziei, conform c`ruia delegarea de competen]e de la un

nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior infor- ma]iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate;

– concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asu-

mate;

– principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]ii

s` fie f`cut` numai pân` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realizarea controlului îndeplinirii sarcinilor delegate;

– principiul unit`]ii de conducere, conform c`ruia subordonatul delegat nu poate

avea ca [ef decât pe managerul care l-a delegat cu autoritate. La nivelul managerilor, delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu], 1998, p. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` în capacitatea subordona]ilor de a duce la bun sfâr[it ceea ce [i-au asumat; teama c`, prin delegare, prestigiul condu- c`torilor se va diminua; teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupra aspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subor- dona]i. La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`, de asemenea, semne de disconfort (Mihu], 1998, p. 188): teama c` nu vor putea fina- liza sarcinile atribuite, nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` în specifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare.

Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competen]e [i asumarea de respon- sabilit`]i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.

Manageri [i leadership

79

Termenul „împuternicire“ a intrat de curând în management (Manual – Bazele managementului cultural, Programul „Dimensiunea cultural` a democra]iei“, RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME, p. 8). El

este o „direc]ie a managementului care încurajeaz` [i permite angaja]ilor de la toate nivelurile s` ia decizii [i s` fie responsabili pentru ac]iunile lor. Împuternicirea este mai mult o stare de spirit sau un mod de lucru, foarte apropiat` [i legat` de moti- vare. Ar putea fi descris` drept crearea unui cadru ce \i încurajeaz` pe angaja]i s` se automotiveze. Exist` mai multe elemente care conduc la crearea unei for]e de munc` împuternicite. Dintre acestea pot fi enumerate:

– crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care s` se concentreze pe rezolvarea

problemelor [i nu pe identificarea vinova]ilor;

– dezvoltarea unui spirit [i unei viziuni clare comune asupra direc]iei de urmat;

– dezvoltarea sentimentului de încredere [i al sim]ului de responsabilitate.

2.4. Decizia – func]ie esen]ial` a conducerii

2.4.1. Concepte

Capacitatea de a prevedea îi îng`duie omului s` reduc` elementele-surpriz` ale evolu]iei situa]iei [i s`-[i preg`teasc` din timp mijloacele de ac]iune. De aceea, efi- cacitatea ac]iunilor omului depinde în mare m`sur` de calitate previziunilor sale. Previziunea rezultatelor diferitelor ac]iuni posibile [i alegerea unei anumite direc]ii de ac]iune reprezint` esen]a actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care atest` autenticitatea comportamentului uman. Conform lui Valeriu Ceau[u prin decizie se în]elege orice modificare de com- portament care, decurgând dintr-o trebuin]`, este declan[at` dup` un proces de eva- luare în vederea realiz`rii unui obiect prefigurat (Ceau[u, 1972, p. 35). Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur` dubl`: pe de o parte re- prezint` un fenomen psihologic individual (decizii individuale) [i, pe de alt` parte, un fenomen psiho-social (decizii colective). În primul caz, în centrul problematicii deciziei st` individul [i trebuin]ele sale psihologice, decizia ap`rând ca produs al activit`]ii cognitive individuale, determi- nat` de coinciden]a sau concomiten]a ac]iunii asupra individului a unor categorii multiple de factori (de natur` strict individual`, subiectiv`, dar [i obiectiv` sau orga- niza]ional`). Deciziile individuale sunt strâns legate de tr`s`turile de personalitate ale fiec`rui individ care nu numai c` \l orienteaz` pe om spre un anumit tip de com- portament decizional, dar î[i pune amprenta asupra acestuia. Cunoscând tr`s`turile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. În cel de-al doilea caz (decizii colective), în centrul problematicii deciziei st` grupul, colectivul uman, necesit`]ile comune ale grupului care trebuie satisf`cute prin intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interac]iunii mai multor per- soane, a raport`rii lor în plan afectiv sau comunica]ional, toate fiind interesate în

80

Managementul resurselor umane

aceea[i m`sur` de soarta întregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare î[i aduce contribu]ia; îns`, în expresia sa ultim`, decizia nu mai poate fi redus` la nici una dintre contribu]iile individuale. Ea nu este doar o însumare mecanic` a de- ciziilor individuale, par]iale, ci o sintez` [i o generalizare a lor, un produs in- terac]ional cu poten]e [i valen]e noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224). Steve Cooke apreciaz` c` „nu putem avea în centrul aten]iei problematica deciziei [i a transpunerii ei în ac]iune f`r` a lua în calcul dimensiunile persona- lit`]ii“(Cooke, Slack, 1991, p. 232). Privit` din perspectiva psiho-social`, decizia se înscrie în problematica grupului, a organiza]iei [i vizeaz` necesit`]ile comune ce trebuie satisf`cute prin intermediul deciziei. Decizia apare ca expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`rii lor în plan afectiv [i comunica]ional. În esen]`, a conduce înseamn` a lua decizii. Orice activitate a unui conduc`tor, ca [i toate func]iile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coor- donare, antrenare, control) implic` necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz` managerii sunt deciziile. Atât succesul sau e[ecul activit`]ii de conducere, cât [i performan]ele unui con- duc`tor depind în cea mai mare m`sur` de calitatea deciziilor luate [i, ca atare, sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar capaci- tatea unui conduc`tor de a lua decizii trebuie în]eleas` într-un context mai larg, care vizeaz` ra]ionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate cu deosebita complexitate a vie]ii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare a cunoa[terii [i tehnologiilor informa]ionale, precum [i cu proliferarea [i radicalizarea schimb`rilor sociale, implic` necesitatea consider`rii procesului decizional ca un proces ra]ional [i nu dependent exclusiv de capacit`]ile personale ale unui con- duc`tor. În general, se consider` c` un proces decizional este ra]ional dac`, utilizând o analiz` logic` a cuno[tin]elor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir, 1990, p. 16). În opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei mana- geriale tinde s` cuprind` tot mai multe organiza]ii: metoda convingerii, a persuasi- unii. A[a cum s-a ar`tat, pentru a fi conving`tor, un manager trebuie s` fie credibil, demn de încrederea altora [i trebuie s` dovedeasc` c` are o putere de judecat` real`. Managerul trebuie s` fie capabil de a convinge interlocutorii c` organiza]ia exist` prin ei [i pentru ei, c` organiza]ia [i angaja]ii au obiective comune. Managerul tre- buie s` fie capabil s` se adreseze colaboratorilor direct, „pe limba lor“, s` aib` un discurs simplu, logic [i conving`tor. Luarea deciziei de c`tre grup reprezint`, în momentul de fa]`, o ruptur` fa]` de stilul de management autoritar care se mai p`streaz` totu[i în 90% din organiza]iile performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pen- tru c` tinerii absolven]i ai vremii nu mai accept` birocra]ia, sistemele piramidale rigide, încetineala în comunicare, stocarea informa]iei doar la nivelul

Manageri [i leadership

81

conduc`torilor. Compararea modelelor manageriale men]ionate este prezentat` în Tabelul 2.5. Etapele managementului prin persuasiune sunt:

a) construirea credibilit`]ii conduc`torilor [i cre[terea capacit`]ii lor de convin-

gere;

b) adaptarea deciziilor conduc`torilor la nevoile [i la aspira]iile colaboratorilor;

c) argumentarea temeinic` a demersurilor conduc`torilor [i utilizarea metodelor

persuasive pentru motivarea [i antrenarea colaboratorilor;

d) inserarea unei dimensiuni umane în ac]iunile ini]iate de conduc`tori.

Tabelul 2.5.

Managementul autoritar

 

Managementul prin persuasiune

puterea (autoritatea) este atributul con- duc`torilor;

– organiza]ia este piramidal`;

– puterea (autoritatea) se dobândesc în

m`sura în care conduc`torii dovedesc aptitudini de lider;

– nu exist` colaboratori ci doar subordona]i;

– organiza]ia este un sistem;

mijlocul cel mai bun de a conduce subor- dona]ii este de a le da ordine;

– nu exist` subordona]i, ci doar colaboratori;

– cel mai bun mijloc de conducere este de

se poate avansa ierarhic, prin atitudinea

convinge colaboratorii de necesitatea atingerii unor obiective comune;

obedient` fa]` de superiori;

nivelul „n“ respect` f`r` discu]ii ordinele primite de la nivelul „n + 1“.

se poate avansa ierarhic, prin dovada c`

persoana în cauz` are putere de convingere;

 

nivelul „n“ are dreptul s` pun` în discu]ie ordinele date de la nivelul „n + 1“.

2.4.2. Tipuri de decizii

În lucr`rile de specialitate sunt men]ionate numeroase tipuri de decizie, clasifi- carea realizându-se în func]ie de mai multe criterii. Importan]a acestor clasific`ri rezid`, mai ales, \n eviden]ierea implica]iilor de ordin psiho-social [i organiza]ional care pot antrena modific`ri importante la nivelurile grupurilor umane, afectând interac]iunea uman` în diversele planuri func]ionale (perceptiv, comunica]ional, afectiv etc). Din aceast` perspectiv` decizia apare ca fiind un reglator al comporta- mentului uman grupal (Zlate, 1981, p. 226). Red`m în Tabelul 2.6. principalele criterii de clasificare [i tipurile de decizii corespunz`toare. Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui criteriu corelându-se într-un anumit fel cu deciziile apar]inând celorlalte criterii. Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, dup` cum urmeaz`: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice [i nepro- gramate (nestructurate), în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, opera]ionale sau de corec]ie.

82Managementul resurselor umane

Tabelul 2.6.

CRITERIUL

TIPUL DE DECIZIE

Nivelul ierarhic

a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)

b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative

[i de execu]ie)

Gradul de angajare

a elementelor sistemului [i perpectiva de ac]iune a. decizii strategice

b. decizii tactice

c. decizii opera]ionale

d. decizii de corec]ie

Modalitatea de luare a deciziei

a. decizii programate (structurate)

b. decizii neprogramate (nestructurate)

c. decizii semiprogramate

Condi]iile în care se iau deciziile

a. decizii în condi]ii de certitudine

b. decizii în condi]ii de incertitudine

c. decizii în condi]ii de risc

Modalitatea de alegere

a. decizii ra]ionale

b. decizii afective

Natura deciziei

a. decizii individuale

b. decizii colective (decizii luate în grup)

DECIZII STRATEGICE DECIZII NESTRUCTURATE Decizii luate cel mai adesea la nivelurile ierarhice superioare

luate cel mai adesea la nivelurile ierarhice superioare DECIZII OPERA}IONALE DECIZII STRUCTURATE Decizii luate cel
luate cel mai adesea la nivelurile ierarhice superioare DECIZII OPERA}IONALE DECIZII STRUCTURATE Decizii luate cel

DECIZII OPERA}IONALE DECIZII STRUCTURATE Decizii luate cel mai adesea la nivelurile ierarhice inferioare

Deciziile strategice sunt decizii creative ([i nu de rutin`, ca cele tactice), cu referire la capacitatea de a descoperi, formula [i analiza o problem` pentru a g`si cea mai bun` solu]ie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de ac]iune pentru implementarea ei. Necesitatea confrunt`rii cu astfel de decizii cre[te pe m`sura înaint`rii spre vârful ierarhiei de conducere. Caracteristica principal` a deciziilor strategice, indiferent de importan]a sau com- plexitatea lor, este aceea c` ele nu trebuie luate niciodat` prin simpla rezolvare a unei probleme (prin încercarea de a descoperi r`spunsul corect la o întrebare). Sarcina cea mai dificil` a conduc`torilor care iau decizii strategice este aceea de a formula în mod adecvat întrebarea [i nu r`spunsul (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 234). O alt` tipologie a deciziilor poate fi stabilit` în func]ie de criteriile persoanei (in- dividului) [i particip`rii la decizie (Tabelul 2.7.). Scopul invoc`rii acestor criterii rezid` în stabilirea situa]iilor în care o decizie este de natur` individual` sau colectiv`.

Manageri [i leadership

83

Tabelul 2.7.

CRITERIUL

DECIZIE INDIVIDUAL~

DECIZIE COLECTIV~

Persoana

decizia este luat` de o singur` persoan`

decizia este luat` de mai multe persoane

Participarea la decizie în func]ie de nivelul ierarhic

decizia este elaborat` [i luat` la nivelurile ierarhice superioare

decizia este elaborat` prin contribu]ia tuturor nivelurilor ierarhice

Se pune, în mod firesc, întrebarea: Care tip de decizie este mai bun`? Acest lucru depinde de situa]ie, de specificul ei:

a) sunt situa]ii în care este mai bine ca deciziile s` fie luate în colectiv (este

cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o solu]ie care poate fi g`sit` printr-un algoritm logic; în aceast` situa]ie gândirea colectiv` este mai eficace decât cea individual`, grupul putând aduce în discu]ie o cantitate mai mare de informa]ii relevante, eliminându-se, astfel, unele estim`ri eronate;

b) în alte situa]ii, este mai indicat ca deciziile s` fie luate în mod individual

(cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur` solu]ie, prin aplicarea unui

algoritm logic). Se impune înc` o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de conducere implic` o mul]ime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect între condi]iile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective [i

deciziile care trebuie luate în mod individual. Este preferabil ca deciziile colective s` se refere la activitatea colectiv`, iar cele individuale la activitatea individual`. Aceasta nu este o regul` absolut`, dar pare a

fi justificat` în cele mai multe cazuri.

Psihologia social` [i organiza]ional` este interesat` în aceea[i m`sur` de ambele categorii de decizii, îns` diferen]iat. De prima categorie (decizii individuale) se

intereseaz` în m`sura în care aceasta apare ca rezultat al ac]iunii asupra individului

a unor variabile organiza]ionale ce conduc spre o decizie individual`. De cea de-a

doua categorie (decizii colective) este interesat` în [i mai mare m`sur` deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare, sunt de regul` mai puternice, mai greu de zdruncinat [i totodat` mult mai eficace, mai ales atunci când sunt corecte. De asemenea, ele sunt mult mai intim legate de problema particip`rii, dând sentimen- tul contribu]iei din plin a celor care le iau, chiar dac` aportul lor afectiv la defini- tivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. N. Maier, într-un studiu dedicat capacit`]ii grupului de rezolvare a problemei, ar`ta c` o compara]ie între avantajele grupului [i ale individului în rezolvarea pro- blemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (solu]ie de înalt` cali- tate, solu]ie cu un grad înalt de acceptare, comunicare eficient` [i întelegerea so- lu]iei, inova]ie, o solu]ie ce trebuie rapid g`sit`) [i capacitatea conduc`torului discu]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 262).

84

Managementul resurselor umane

2.4.3. Decizia de grup

Cercet`rile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individ- uale. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale sunt invocate de regul` urm`toarele aspecte:

– în grup exist` posibilitatea ca num`rul variantelor decizionale s` fie mai mare, dat fiind num`rul mai mare al membrilor componen]i;

– poten]ialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului, ceea ce

permite solu]iilor decizionale s` fie calitativ superioare celor ale indivizilor lua]i separat. În grup, prin schimb de opinii, se pot dep`[i mai u[or tiparele intrate în rutin` ajungându-se la solu]ii noi. Pentru cre[terea creativit`]ii gândirii [i a calit`]ii deciziei colective sunt utilizate mai multe metode [i tehnici (brainstorming-ul, metoda Delphi, tehnica Gordon, promovarea controversei etc). Grupul utilizeaz` o cantitate mai mare de informa]ii [i cuno[tin]e. Fiecare par- ticipant de]ine unele cuno[tin]e pe care nu le de]in ceilal]i. Cumularea acestor cuno[tin]e ofer` o baz` informa]ional` mult mai larg` pentru decizie decât cea exis- tent` în cadrul deciziei individuale. Sunt luate în considera]ie mai multe variante, sunt examinate mai multe consecin]e posibile în leg`tur` cu fiecare variant` în parte. Astfel, este asigurat` o mai mare probabilitate de a g`si o solu]ie superioar` din punct de vedere calitativ. În probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estim`rile produse de c`tre grup sunt mai apropriate de estimarea corect` decât cele produse de fiecare individ în parte. Decizia colectiv` genereaz` un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individual`, dar acest lucru se întâmpl` mai ales în grupurile mari; în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. În estimarea calit`]ii unei decizii este necesar a se lua în considera]ie [i gradul de consens pe care ea îl creeaz`. Toate cercet`rile au pus în eviden]` faptul c` dezacordul blocheaz` decizia, în timp ce consensul are efect facilitator. În plus, dezacordul genereaz` tensiuni, conflicte, o stare de spirit nega- tiv` în grup. Grupul, datorit` mecanismelor sale interac]ionale, dispune de posibilit`]i de reglare [i compensare mult mai mari decât indivizii. Subliniind superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale, nu trebuie s` pierdem din vedere faptul c` deciziile colective au [i o serie de dezavantaje, prin- tre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. Blocarea deciziei. Sunt cazuri în care discu]ia nu a reu[it s` apropie opiniile diferite existente în colectiv, caz în care o decizie comun` poate fi luat` cu greu sau nu poate fi luat` deloc. Ca urmare a intr`rii în func]iune a unor mecanisme psi- hosociale (mentalit`]i, prejudec`]i, imita]ie sau contagiune, iluzii ale percep]iei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, în cadrul optimiz`rii pro- cesului decizional, trebuie avute în vedere aceste procese interac]ionale.

Manageri [i leadershipl

85

Consumul excesiv de timp. Uneori discu]iile de grup consum` mult timp, datorit` divaga]iilor [i insisten]elor excesive pentru sus]inerea propriului punct de vedere. Tensiunile [i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p`gubitoare. Compromisurile. Se poate accepta o solu]ie nu pentru c` este considerat` a fi mai bun`, ci pentru c` împac` puncte de vedere diferite. Diferen]ele de opinii exprimate fac s` transpar` adesea interese [i atitudini per- sonale care duc la sc`derea calit`]ii deciziei.

2.4.4. Etapele procesului decizional

Pentru a în]elege comportamentul decizional, ne vom referi la principalele ele- mente [i etape pe care le implic` procesul de luare a deciziei. Orice proces decizional presupune patru elemente esen]iale:

1. decidentul (persoana sau grupul);

2. problema de rezolvat;

3. solu]ia la respectiva problem` care urmeaz` a fi identificat` [i adoptat` prin

decizie;

4. activitatea de adoptare a respectivei decizii.

Sub raport psiho-social, decizia implic` atingerea mai multor etape. Succesiunea

lor corect` [i riguroas` asigur`, în final, eficien]a deciziei. Momentul deciziei este o sintez` a tuturor aspectelor anterioare, purtând în mare m`sur` pecetea lor. Mai mult, momentul deciziei va declan[a un proces ulterior tocmai în func]ie de felul în care s-au concretizat în el cuceririle etapelor anterioare. În mersul firesc al procesului decizional se disting urm`toarele faze esen]iale, fiecare dintre acestea necesitând parcurgerea unor pa[i:

1. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei, analizarea problemei;

2. Cu referire la solu]ie: formularea solu]iilor alternative, evaluarea solu]iilor

alternative;

3. Cu referire la solu]ie: alegerea celei mai bune alternative (decizia);

4. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea deciziei cu privire la cursul de ac]iune ce trebuie urmat. Primele dou` faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizional`, iar ulti- ma postdecizional` (Figura 2.6.).

Definirea problemei reprezint` unul dintre cele mai importante aspecte legate de

actul deciziei. Orice proces decizional porne[te de la întrebarea: Ce problem` tre- buie rezolvat`? De modul în care este definit` problema de rezolvat depinde între- gul proces decizional, calitatea deciziei ce urmeaz` a fi luat`. Pa[ii care trebuie parcur[i în definirea problemei sunt urm`torii:

a) descoperirea elementelor cu adev`rat importante sau relevante pentru proble-

ma de rezolvat (identificarea problemei reale);

b) determinarea condi]iilor permisive/restrictive pentru solu]ionarea ei.

86

Managementul resurselor umane

➪➪➪➪

A. ETAPA PREDECIZIONAL~

B. ETAPA DECIZIONAL~

C. ETAPA POSTDECIZIONAL~

a. Formularea problemei (definirea)

b. Analizarea problemei

c.

d.

Formularea solu]iilor alternative

Evaluarea solu]iilor alternative

e. Alegerea solu]iei (decizia)

f. Implementarea deciziei (ac]iunea)

Figura 2.6. Adoptarea deciziei (apud Zamfir, 1990, p. 18)

Decidentul trebuie s` se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat [i nu pe simptomele ei. Dac` se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, [i nu prin descoperirea [i definirea problemei reale, decizia agreat` ar putea îmbun`t`]i o situa]ie în cel mai bun caz, dar nu ar putea s` rezolve problema real`. Identificarea sau determinarea condi]iilor necesare solu]ion`rii problemei înseamn` a stabili activit`]ile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, dar implic` [i considerarea restric]iilor induse de o anumit` solu]ie (posibilit`]i finan- ciare, politica de personal etc). Aceste restric]ii de[i teoretic ar p`rea viabile, din punct de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele a[tep- tate. A stabili restric]iile unei situa]ii presupune de fapt a decide ce nu trebuie f`cut [i nu ce trebuie f`cut, a elimina dintru început alternativele inacceptabile din per- spectiva implement`rii lor. Analizarea problemei. Odat` ce problema a fost definit`, urmeaz` analizarea ei, respectiv clasificarea ei [i colectare datelor. Importan]a clasific`rii problemei deriv` din cerin]a implement`rii deciziei, deci din necesitatea de a o transforma în ac]iune efectiv`. Iar pentru a specifica autori- tatea [i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar s` se [tie exact cine trebuie s` ia decizia, cine trebuie s` fie consultat în elaborarea ei [i, totodat`, cine trebuie informat cu privire la decizia luat`. Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz` modul esen]ial de solu]ionare a acesteia prin decizie. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare, în func]ie

de tipul [i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Red`m, în cele ce urmeaz`, cele patru criterii de clasificare:

1. impactul deciziei asupra viitorului organiza]iei;

2. impactul deciziei asupra func]iilor sau asupra unit`]ilor organiza]iei;

3. num`rul factorilor calitativi afecta]i de o decizie (principii de baz` ale con-

duitei, valori etice, credin]e sociale sau politice [i, cel mai important, fiin]ele umane);

Manageri [i leadership

87

4. periodicitatea sau unitatea deciziei. Ob]inerea datelor se refer` la necesitatea de a colecta informa]ii sigure [i cu un grad crescut de relevan]` pentru explicarea [i clarificarea situa]iei. Se decide asupra

volumului [i calit`]ii informa]iilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevan]ei [i validit`]ii datelor disponibile [i asupra surselor din care se vor ob]ine. Sarcina cea mai dificil` const` îns`, nu atât în colectarea datelor sau informa]iilor cât în exami- narea [i interpretarea lor. Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz` pe o cunoa[tere incomplet`, fie datorit` imposibilit`]ii de a ob]ine informa]ia, fie din pricina cos- turilor prea mari implicate de ob]inerea ei, fie în leg`tur` cu capacit`]ile limitate ale decidentului de a integra chiar [i informa]iile de care dispune. Este vorba de ceea ce numim incertitudine cognitiv` a decidentului. C`t`lin Zamfir define[te incertitudinea cognitiv` cu referire la incompletitudinea [i fragilitatea cuno[tin]elor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir, 1990, p. 39). Dac` incompletitudinea cuno[tin]elor relevante se refer` la cantitatea acestora, fragilitatea se refer` la calitatea lor; chiar [i atunci când decidentul posed` toate cuno[tin]ele [i informa]iile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitu- dine în ceea ce prive[te calitatea lor pentru c` el nu [tie cu exactitate cât de bune sunt cuno[tin]ele [i informa]iile de care dispune. Pentru a lua o decizie valid` se impun dou` cerin]e:

a) decidentul s` fie con[tient de precaritatea informa]iilor [i a cuno[tin]elor

disponibile; el va trebui s` recurg` la presupuneri [i aproxim`ri, ceea ce înseamn` c` decizia nu este infailibil` fiind supus` unor corec]ii permanente;

b) decidentul s` [tie m`car ce informa]ii îi lipsesc sau care este zona cu o incer-

titudine mai mare, astfel încât s` fie con[tient de riscul pe care îl implic` decizia, ca [i de gradul de precizie [i rigurozitate ce poate fi a[teptat prin implementarea deciziei. Formularea solu]iilor alternative. Dup` ce problema a fost corect definit` [i ana- lizat`, decidentul va trebui s` identifice solu]iile alternative. Necesitatea formul`rii mai multor alternative reprezint` o premis` important` pentru calitatea deciziei ce va fi luat`. Aceasta întrucât ignorarea tuturor variantelor posibile va conduce la limitarea sau restrângerea câmpului de ac]iune. Identificarea solu]iilor alternative nu reprezint` neap`rat [i garan]ia deciziilor corecte. Este de presupus îns`, c` examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel pu]in luarea unei decizii gre[ite tocmai datorit` analiz`rii mai multor solu]ii. În aceast` faz` decidentul se poate baza fie pe propria experien]`, fie pe expe- rien]a altora. Dar aceast` abordare nu este [i suficient`. Complexitatea [i dinamica problemelor actuale este atât de mare încât aproape nici o decizie nou` nu poate fi luat` numai pe baza experien]ei trecute. Mai mult, premisa cea mai important` pen- tru calitatea deciziei în aceast` faz` se refer` la creativitatea decidentului, la capa- citatea lui de a explora [i imagina solu]ii care dep`[esc cadrul experien]ei.

88

Managementul resurselor umane

Peter Drucker afirma c` solu]iile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza [i educa imagina]ia; este uimitor cât de mult poate percepe o persoan` prin educarea sistematic` a imagina]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 140). Cu alte cuvinte, imagina]ia poate fi educat` [i disciplinat`, una dintre metode fiind aceea de a c`uta [i elabora mai multe solu]ii alternative pentru o problem` (brainstorming-ul, sinectica, „tehnica 635“ etc.). Evaluarea solu]iilor alternative. Problema evalu`rii se pune indiferent dac` este vorba de o singur` solu]ie sau de mai multe, întrucât decidentul va trebui s` cânt`- reasc` avantajele [i dezavantajele fiec`rui curs de ac]iune, respectiv s`-i determine consecin]ele sau modul în care va contribui la ob]inerea unei solu]ii optime.

Considerarea avantajelor [i dezavantajelor fiec`rei alternative este extrem de impor- tant` din perspectiva implement`rii ei. De aceea, este necesar` anticiparea even- tualelor dificult`]i sau deficien]e pe care le implic` o alternativ` sau alta. Pentru a g`si solu]ia cea mai bun`, decidentul trebuia s` aib` în vedere urm`toarele aspecte cu privire la fiecare alternativ`:

– dac` solu]ia va elimina reapari]ia condi]iilor care au determinat necesitatea

schimb`rii;

dac` ea are în vedere restric]iile impuse unei solu]ii în faza definirii proble-

mei;

impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare

a problemei;

– ce alte beneficii specifice s-ar putea ob]ine prin aplicarea ei.

Alegerea solu]iei (decizia). Pe baza evalu`rii alternativelor disponibile, decidentul va trebui s` aleag` solu]ia despre care se crede c` va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 2.8.

Implementarea deciziei. Accentul se mut` de la decident la persoanele care o vor pune în practic`. Acestea vor transforma decizia în ac]iune sau solu]ia în realitate. De modul în care este \n]eleas` [i acceptat` decizia va depinde calitatea procesului decizional. Rolul decidentului nu s-a sfâr[it îns` în acest moment. Pentru ca decizia s` poat` fi efectiv realizat` este necesar ca decidentul s` dezvolte un plan de implementare

a sa, în care s` fie specificate urm`toarele aspecte: procedurile specifice de ac]iune,

responsabilitatea persoanelor implicate, modalit`]ile de comunicare a deciziei, strategiile de motivare a oamenilor afecta]i de decizie etc. Problema comunic`rii deciziei [i a planului de ac]iune \n vederea aplic`rii ei reprezint` condi]iile esen]iale ale implement`rii eficiente a deciziei. Aceasta, întru-

cât transformarea unei solu]ii de rezolvare a problemei în ac]iune propriu-zis` implic` necesitatea ca oamenii s` în]eleag` exact ce schimb`ri sunt a[teptate atât în comportamentul lor, cât [i în comportamentul celor cu care interfereaz`. În consecin]`, decidentul va trebui s` determine cu precizie ce, când, cum [i cui este necesar s` i se comunice informa]iile cu privire la decizia luat`.

Manageri [i leadership

89

Tabelul 2.8.

Riscul

Asumarea rezultatelor alegerii f`cute [i evaluarea corect` a raportului dintre riscul anticipat [i rezultatele a[teptate.

Criteriul economic

Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate, dar implicând cea mai mic` investi]ie de efort uman [i financiar [i cât mai pu]ine perturb`ri la nivelul organiza]iei.

Timpul disponibil

Caracterul de urgen]` impus de o situa]ie [i timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit` o gestionare adecvat` a timpului de analiz` [i a timpului de op]iune pentru fiecare alternativ` dintr-un set disponibil.

Resursele umane

Alegerea unei alternative trebuie s` ia în considerare competen]a, energia sau capacitatea de în]elegere a oamenilor care urmeaz` s` implementeze un anumit curs de ac]iune.

În cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional`, decizional` [i postdecizional`) figura central` este omul. Aceast` polarizare implic` interac]iune uman`. Etapa predecizional` are un caracter colectiv [i presupune m`car ca posibilitate, participarea activ` a fiec`rui membru al grupului la furnizarea informa]iilor. Fiecare î[i poate exprima opinia, poate aduce sugestii în leg`tur` cu problema asupra c`reia trebuie s` se decid`, astfel încât decizia final` s` reflecte nevoile [i necesit`]ile par- ticipan]ilor. Rela]ia dintre cel care strânge informa]iile [i cel care le furnizeaz` (individul sau grupul) este, practic, o rela]ie interpersonal` sau intragrupal` cu întreaga sa func]ionalitate specific`. Aceasta înseamn` c` ea va fi în func]ie de momentele per- ceptive, comunica]ionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situa]ionale [i, mai ales, de succesiunea [i interac]iunea lor. Realizarea corect` sau eronat` a percep]iei interpersonale, apari]ia unor per- turb`ri ale comunic`rii, a unor rela]ii de preferin]` sau de respingere ar putea afec- ta profund procesul de colectare al informa]iilor. O astfel de rela]ie poate genera sau reactualiza o serie de comportamente cu impact atât asupra deciziei, cât [i asupra eficien]ei concrete a celor consulta]i. De asemenea, strângerea de informa]ii în vederea elabor`rii deciziei incumb` o serie de particularit`]i: informa]iile trebuie s` fie necesare, pertinente, exacte, com- plete, recente [i eficiente din punct de vedere economic. Cei mai mul]i autori consider` c` o decizie este eficient` numai dac` se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (ra]ionalitatea), care r`spunde faptelor obiective (faptele situa]iei) [i acceptarea deciziei, care r`spunde acordului emo- ]ional al celor care trebuie s` o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor). N.R.F. Maier este de p`rere c` decizia eficace este produsul dintre calitatea ei [i acceptarea ei. El stabile[te urm`toarea formul`:

Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)

90

Managementul resurselor umane

Precizare: nu orice decizie implic` în egal` m`sur` cei doi factori. În unele

cazuri este necesar` asigurarea calit`]ii, în timp ce în altele calitatea are o impor- tan]` redus`. De asemenea, sunt decizii care implic` acceptarea tuturor partici- pan]ilor, în timp ce altele cer fie o acceptare par]ial` fie mai redus`. În raport cu aceast` etap`, Maier consider` c` în practic` exist` trei tipuri de situa]ii:

1. Situa]ii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei [i mai pu]in acceptarea

ei. În acest` categorie intr` problemele generale ale organiza]iei legate mai ales de

realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit` tehnologie, realizarea unui nou produs etc. Aceste probleme apar]in mai ales conducerii [i speciali[tilor, deoarece implic` cuno[tin]e temeinice de specialitate. Numai dup` ce s-a adoptat decizia cea mai bun` din punctul de vedere al calit`]ii, decidentul se va ocupa de ob]inerea accept`rii executan]ilor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii.

2. Situa]ii de tipul A/Q, care implic` o larg` acceptare, dar nu [i o calitate

deosebit`. Aici sunt încadrate probleme ce se refer` la decizia de grup (la care par- ticip` [i cei care nu au func]ie de conducere). Sunt probleme curente (cine s` fac` ore suplimentare, cine s` plece în concediu, cine s` fac` un curs de perfec]ionare etc.), a c`ror rezolvare nu necesit` cuno[tin]e de specialitate, dar implic` st`rile afective ale participan]ilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hot`toare. 3. Situa]ii de tipul Q-A în care atât calitatea cât [i acceptarea sunt esen]iale. În aceast` categorie intr` probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor m`suri de evitare a accidentelor, de ameliorare a activit`]ii etc. Sunt decizii care intereseaz` într-un grad foarte mare [i individul [i organiza]ia [i care presupun o foarte mare abilitate din partea conduc`torului pentru a ob]ine acceptarea deciziei de c`tre sub- ordona]i. Autorul citat observ` c` dou` treimi din lista situa]iilor descrise implic` acceptarea din partea subordona]ilor. Maier atrage aten]ia asupra faptului c` în ochii conduc`torilor o decizie este mai bun` atunci cånd atest` o valoare mare, trecân- du-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. El indic` [i o metod` de clasificare a situa]iilor de mai sus, evaluând separat importan]a calit`]ii [i a accept`rii prin acor- darea de note de la 0 la 9 (Figura 2.7.). Corelarea acestor indici este important` pen- tru etapele ulterioare ale deciziei. Etapa decizional` este prin excelen]` participativ`: grupul de decizie discut`, are ini]iative [i hot`r`[te în vederea lu`rii unei decizii optime; interac]iunea tuturor membrilor este esen]ial`, deoarece numai în felul acesta se pot con[tientiza toate aspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia luându-se în final în cuno[tin]` de cauz`. Executarea deciziilor implic` participarea concret` a membrilor organiza]iei (a celor care nu de]in func]ii de conducere), angajarea lor în vederea aplic`rii acesto- ra. Etapa implic` probleme de ordin psiho-social specifice: comunicare, în]elegere, autoritate, acceptare, participare.

Manageri [i leadership

91

Puternic`

9

   

Puternic`

8

7

 

A / Q

   

Q

- A

6

   

Acceptare

5

     

ACCEPTARE

4

Problemele acestui sector

   

3

pot fi rezolvate de la sine

 

2

(nici calitatea nici acceptarea

 

Q

/ A

1

nu au mare importan]`)

   

Slab`

Slab`

0

 
   

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Inferioar`

CALITATE

Superioar`

12345

6789

Figura 2.7. Tipologia situa]iilor decizionale (dup` Maier, 1964, p. 29)

2.5. Leadership

Latura informal` a puterii – capacitatea de influen]` – define[te ceea ce în litera- tura de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezint` fenomenul de influ- en]are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur` psiho- social` (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.), astfel încât ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni, conform obiectivelor organi- za]ionale. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) pre- zint` mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinz`tor pen- tru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adep]ii liderului accept` rela]ia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi [i abilitatea de conduce oameni [i procese. Persoana central` a leadership-ului, liderul, este cea în jurul c`reia graviteaz` ceilal]i membri ai organiza]iei [i care se identi- fic` cu acesta. Termenul de leadership reprezint` procesul de influen]are [i orientare a oame- nilor prin abilitatea conduc`torului de a-i determina s` ob]in` performan]e înalte; leadership-ul este o art` [i un stil de conducere eficace în m`sur` s` direc]ioneze energiile creatoare c`tre îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este per- soana care propune obiective de atins [i determin` subordona]ii-colaboratori sau echipele de lucru s` [i le asume [i s` le realizeze cu convingere [i competen]`. Leadership-ul a ap`rut în secolul al XIX-lea ca urmare a revolu]iei industriale [i s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretiz`ri relevante apar]in lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt [i Ralph White \n perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au încercat s` eviden]ieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic [i laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adul]i. Pe baza acestor experimente, în care se urm`reau anumi]i indicatori de personalitate, performan]`, nivel de agre-

92Managementul resurselor umane

sivitate, organizare etc. ei au observat c` exist` avantaje [i dezavantaje diferen]iate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de- al II-lea R`zboi Mondial pe diverse e[antioane ierarhizate ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele tr`s`turi ale persoanelor care aveau un ascen- dent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligen]`, ini]iativ` [i încredere în sine. În contemporaneitate, leadership-ul înseamn` consolidare democratic`. Este de neconceput stilul managerial autocratic, într-o lume impregnat` de o cultur` demo- cratic` [i de respectare a drepturilor civile. În unele p`r]i ale lumii sensul leader- ship-ului are înc` o conota]ie hegemonic` (a fi lider este echivalent cu a fi [ef). Alain Duluc (2000) observ` c` stilul democratic, ce se impune odat` cu efica- citatea dovedit` a managementului anglo-saxon (american, cu predilec]ie), are un cadru de referin]` în care predomin` valorile libert`]ii, ac]iunii voluntare, auto- nomiei în îndeplinirea sarcinii [i a preeminen]ei echipei în raport cu ac]iunea indi- vidual`. În viziunea aceluia[i autor calit`]ile fundamentale ale liderului de tip anglo- saxon sunt:

– viziunea – capacitatea de a anticipa crize, evolu]ii, tendin]e;

– pasiunea – capacitatea de a ac]iona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar

[i de a insufla aceea[i atitudine celorlal]i;

– a da un exemplu celorlal]i [i a fi integrat – capacitatea de a se raporta la echip` (a fi coordonatorul ei [i de a face parte din ea);

– a fi îndr`zne], curios, inovator;

– a încuraja mai degrab` decât a condamna – liderul trebuie s` dea echipei sen-

timentul c` munca ei este important`; el nu trebuie s` distribuie culpabilit`]i [i s` creeze privilegii neadaptate la rezultate. În 1959 John French [i Bertram Raven (apud Duluc, 2000) au identificat surse-

le puterii, în calitatea lor de pârghii ale ac]iunii leadership-ului. Distinc]ia acestor surse se face dup`:

a) pozi]ie (puterea coercitiv` bazat` pe capacitatea de a exercita sanc]iuni sau de a pedepsi, puterea de recompens` legat` de capacitatea de a putea oferi un avantaj, puterea legitim` bazat` pe defini]ia statutar` a postului ierarhic);

b) putere personal` (puterea carismatic`, deoarece persoana este subiect de admira]ie sau de identificare, puterea bazat` pe experien]`, întemeiat` pe cuno[tin]e

[i competen]e profesionale).

Autorul observ` cu obiectivitate c` aceast` teorie nu ]ine seama de caracteristi- cile personale ale liderului. Diferen]a dintre management [i leadership decurge din modul de influen]are a salaria]ilor. Managementul este în]eles numai ca o ac]iune de sus în jos, se refer` numai la subordona]i [i are ca suport func]iile managemetului; leadership-ul se poate exercita în afara grani]elor [i responsabilit`]ilor ierarhice [i vizeaz` toate tipurile de rela]ii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.

Manageri [i leadership

93

La baza leadership-ului se afl` spiritul de echip` – definit ca starea care reflect` acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta [i de a ac]iona armonizat în vede- rea îndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echip` se realizeaz` pe baza unor aspecte cumulative: o experien]` anterioar` comun` care a condus la construirea încrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existen]a unor interese convergente care conduc la o motivare pu- ternic` (individual` [i de grup) [i desf`[urarea proceselor decizionale în regim par- ticipativ. Motiva]iile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s` duc` la dez-

voltarea organiza]iilor [i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de com- peten]`, în compara]ie cu individul care are motive strict personale pentru a domi- na. Liderul altruist – adev`ratul lider prezint` o serie de aspecte care îl onoreaz` (Locke et al., 1991, pp. 38-40):

– demonstreaz` un real echilibru emo]ional;

– d` dovad` de spirit de întrajutorare;

– este caracterizat prin dinamism [i voin]a de a progresa;

– d` dovad` de în]elegere a naturii umane, sprijinindu-i pe colaboratori, inclusiv

prin manifestarea încrederii pe care le-o acord`. Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare [i, mai ales, o real` capacitate de în]elegere a cadrului în care evolueaz` organiza]ia. Lor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda [i dezvolta lucruri noi în condi]ii de moralitate. Lipsa voin]ei de a progresa [i exprimarea fricii fa]` de schimbare sunt contraproductive. Este de dorit ca managerii s` se reg`seasc` în cadranul patru al diagramei lui Pascal Leleu (citat de Devillard Olivier, 2001, p. 81)

– Figura 2.8. Liderii sunt promotorii schimb`rii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de a face previziuni, sunt creativi, originali [i dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-[i asuma riscuri, sunt altrui[ti, au încredere în oameni, sunt capabili de per- fec]ionare continu` [i pot lucra în situa]ii complexe. De asemenea, liderii au o per- sonalitate remarcabil`, î[i st`pânesc emo]iile, ]in seama de toate persoanele impli- cate în procesele de munc`, ascult` toate p`r]ile înainte de a judeca, sunt one[ti, accept` critica [i sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordona]ilor,

ascult` mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utiliz`rii resurselor, între]in

o

atmosfer` pozitiv`, au sim]ul umorului, sunt sinceri [i fermi, se gr`besc încet, au

o

bun` memorie [i un nivel adecvat al vocabularului, se exprim` direct [i eficient,

au încredere în sine [.a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea [i c`ldura uman` de care dau dovad` îi face s` fie caracteriza]i ca fiind oameni carismatici. Compararea caracteristicilor [efului cu ale liderului este prezentat` în Tabelul 2.9. (Mihu], 1998, p. 281). Specialist în fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler, 1995, p. 31), a realizat o list` a lucrurilor care trebuie f`cute pentru a pune în valoare gândirea proactiv`: stabilirea sensului de mers [i a obiectivelor strategice, crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, împuterni-

94

Managementul resurselor umane

cirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reu[ite – pas cu pas, consolidarea implic`rii salaria]ilor [i valorificarea achizi]iilor noi, performante.

salaria]ilor [i valorificarea achizi]iilor noi, performante. Figura 2.8 . Diagrama voin]` – team` Tabelul 2.9.
salaria]ilor [i valorificarea achizi]iilor noi, performante. Figura 2.8 . Diagrama voin]` – team` Tabelul 2.9.

Figura 2.8. Diagrama voin]` – team`

Tabelul 2.9.

Caracteristicile [efului

Caracteristicile liderului

administreaz`

inoveaz`

copiaz`

este original

men]ine

dezvolt`

se concentreaz` pe sistem [i pe structur`

se concentreaz` pe oameni

se bazeaz` pe control

inspir` încrerdere

are un orizont de vedere scurt

are o perspectiv` îndelungat`

întreab` „cum?“[i „când?“

întreab` „ce?“[i „de ce?“

imit`

creeaz`

accept` status – quo-ul

î[i schimb` statutul

bun soldat

propriul st`pân

face lucrurile bine

face lucrurile bune

Se porne[te de la premisa c` liderii trebuie s` aib` energie fizic` [i nervoas`, inteligen]`, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate [i c`ldur` uman`, respectul pentru sine [i pentru al]ii, [tiin]a de a asculta, integritate [i [tiin]a de a comunica. Liderul trebuie s` fie consecvent cu el însu[i. Spre anii ‘50 speciali[tii în leadership se confruntau cu o dilem`. Abordarea bazat` pe personalitate al c`rei scop era identificarea calit`]ilor marilor lideri nu func]iona, iar incoeren]a teoriei împiedica punerea sa în practic`. Astfel, cercetarea s-a orientat spre abordarea întemeiat` pe comportamentul liderului, pe o viziune care are în centru no]iunea de situa]ie (secretul oric`rei predic]ii în materie de leadeship const` într-un amestec complex în care intr` situa]ia c`reia trebuie s`-i faca fa]` liderul [i maniera în care ac]ioneaz`).

Manageri [i leadership

95

Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform lui Duncan, 1990) identific` în lucrarea sa The Art of Leadership (1935) câteva tr`s`turi caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt:

a) energie fizic` [i nervoas` – leadership-ul presupune o mare cantitate de

munc`, de unde se poate deduce c` liderul trebuie s` posede o energie ie[it` din

comun;

b) deteminare – liderul trebuie s` aib` scopuri [i s`-i determine [i pe al]ii s` le

adopte;

c) entuziasm – liderul trebuie s` fie competent pentru a fi recunoscut ca autori-

tate;

d) generozitate [i caldur` uman` – liderul nu trebuie temut ca s` fie iubit, ci tre-

buie iubit ca s` fie urmat de ceilal]i;

e) integritate – liderii trebuie s` fie demni de încredere.

Ralph M. Stogdill a inventariat [i analizat toate cercet`rile anterioare legate de tradi]ia personalit`]ii [i a afirmat c`, dac` anumite tr`s`turi se reg`sesc la to]i lide- rii, leadership-ul relev` mai degrab` interac]iuni variabile care fluctueaz` [i evoluea- z` constant (Duncan, 1990, p. 60). Argumentul de mai sus a bulversat viziunea despre leadership care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitate. Preocup`rile teoretice sunt orientate acum, mai degrab`, spre analiza comporta- mentului liderului decât pe personalitatea sa. În acord cu Ralph M. Stogdill, Fred Fiedler a construit o teorie circumstan]ial` a leadership-ului. Lucrarea sa funda- mental` este A Theory of Leadership Effectivenees (1967). În lucrare se arat` c` exist` contexte favorabile sau nefavorabile liderului. Din punctul de vedere al autorului exist` lideri motiva]i de rela]iile cu colaboratorii [i lideri motiva]i de natu- ra muncii. Este evident c` exist` o interac]iune puternic` între personalitatea lide- rului [i contextul în care acesta î[i asum` rolul – la situa]ii diferite, stiluri diferite. Cercetarea despre leadership cunoscut` ca „teoria cale-scop“ (House [i Mitchell, 1974) prive[te influen]a ac]iunii conduc`torului asupra modului în care cei condu[i î[i percep obiectivele profesionale [i personale, precum [i metodele de urmat pen- tru a le atinge. Aceast` observa]ie este bazat` pe teoria astept`rii – eficacitatea leadership-ului fiind legat` de capacitatea liderului de a-[i recompensa subordona]ii, de a lega recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective. Conform autorilor cita]i de Jack W. Duncan, în Les grandes idées du management (1990) comportamentul liderului este acceptat de subordona]i dac` ace[tia [tiu c` va produce rezultate imediate [i va satisface nevoi viitoare. Din punct de vedere practic, aceast` teorie le sugereaz` liderilor multiple variante de ac]iune, care vor stimula performan]ele subordona]ilor: recunoa[terea [i stimularea voin]ei subor- dona]ilor pentru a atinge un obiectiv asupra c`ruia liderul are control; cre[terea remunera]iei angaja]ilor care ating obiectivele fixate; facilitarea progresului spre obiectivele dorite, prin indicarea direc]iilor (liderul cu rol de mentor); încurajarea subordona]ilor s`-[i precizeze obiectivele [i aspira]iile, mai ales dac` exist` ambi- guit`]i cu privire la ceea ce se a[teapt` de la ei (liderul aduce preciz`ri în plus); îndep`rtarea obstacolelor care frâneaz` realizarea proiectelor.

96

Managementul resurselor umane

Realit`]ile [i tendin]ele sociale cu care se confrunt` conduc`torul (Cribbin, 1986, pp. 10-11) sunt multiple:

– oamenii gândesc – oamenii au înv`]at s` gândeasc`, nu sunt doar executan]i

pasivi [i docili;

– oamenii nu mai sunt slabi – doresc o parte din pr`jitur`, vor s` câ[tige;

– oamenii sunt egocentrici – dorin]a legitimat` psihologic de a accede la o mai

bun` calitate a vie]ii profesionale;

– oamenii se a[teapt` s` fie asculta]i – au idei, opinii [i nu se îndoiesc c` vor fi împ`rt`[ite;

– oamenii sunt mai scumpi ca niciodat` – mâna de lucru nu mai trebuie s` fie neap`rat ieftin`, ci eficace [i productiv`;

– oamenii au un mare poten]ial – cei care conduc trebuie s` elibereze [i s` cana- lizeze talentul neutilizat al celor pe care îi conduc;

– explozia cunoa[terii – poten]ialul de cunoa[tere al fiec`rui domeniu este în

cre[tere. Trebuie în]eles în ce m`sur` îi influen]eaz` aceste realit`]i pe angaja]i; managerii

trebuie s` le ia în calcul. Dup` James J. Cribbin, miturile care înconjoar` persoana conduc`torului (1986, pp. 17-19) sunt demne de prezentat [i analizat. Le enumer`m în cele ce urmeaz`:

1. {eful trebuie s` aib` personalitate puternic` – a c`uta caracteristici magice

care fac din lider un adev`rat conduc`tor nu este profitabil pentru profilul real al acestuia. Este adev`rat c` exist` un set de caracteristici comune conduc`torilor, dar

important este ca ei s` profite de atuurile pe care le au deja [i s` nu cheltuiasc` energie [i timp pe re]ete.

2. Trebuie s` ac]ioneze democratic – democra]ia este filosofie politic`, nu teorie

a conducerii, ea poate degenera în pseudo-democra]ie.

3. A fi [ef este ceva genetic – e important ca [eful s` profite de ereditate, dar

ereditatea f`r` înv`]are nu te face [ef.

4. Un [ef trebuie s` fie abil [i str`lucitor – un mit manipulator, machiavelic, pen-

tru c` [i cel mai slab dotat poate fi str`lucitor în via]`.

5. Un [ef trebuie s` aib` carism`, dar carisma are trei neajunsuri: nu se [tie din

ce e f`cut`, nimeni nu [tie cum s` dobândeasc` acest magnetism [i cum s`-l dez-

volte, dar aceasta îi face pe angaja]i mai docili.

6. Un [ef trebuie s` [tie s` profite de situa]ii oportune – situa]ia este evident

arena în care [eful opereaz`, dar ea nu este omnipotent`.

7. Un [ef trebuie s` fie agresiv [eful trebuie s` posede un repertoriu de com-

portamente la care face apel, pentru a r`spunde unor nevoi sau situa]ii date. Exist`

o vreme pentru autoritate/agresivitate, dar [i pentru demersuri mai subtile. În opinia lui James J. Cribbin (1986, p. 46) exist` o distinc]ie clar` între trei tipuri de comportamente la conduc`tori (Tabelul 2.10. [i Tabelul 2.11.). Mai întâi este directorul – personaj al c`rui scop este doar de a conduce, de a lua m`suri nece- sare pentru a-[i influen]a superiorii, colegii sau angaja]ii. {eful eficace ajunge s`-i incite pe ceilal]i s` se comporte potrivit a[tept`rilor sale, astfel încât munca s` fie

Manageri [i leadership

97

Birocratul

Zelosul

Machiavelicul

Misionarul

îndeplinit`. În fine, [eful competent îi convinge pe ceilal]i s` ac]ioneze potrivit a[tept`rilor sale, dar g`se[te [i mijloacele de a le satisface nevoile. Este evident c` po]i fi eficace utilizând coerci]ia, amenin]`rile, manipularea, teama sau persua- siunea. Nu e mai pu]in evident c` [efii eficace nu ob]in decât rezultate pe termen scurt [i trebuie s` ]in` lumea lor mic` sub o strâns` supraveghere. Prin urmare, efi- cacitatea se refer` mai ales la îndeplinirea sarcinilor, în timp ce competen]a adaug` un plus de „satisfac]ie“ de care beneficiaz` cei care muncesc performant [i creativ.

{efi eficace (dup` Cribbin, 1986, p. 49)

Tabelul 2.10.

Tip

Slogan

Caracteristici

Comportament tipic

Regulamentul este respectat ad litteram.

Ra]ional, formalist, impersonal, de o polite]e fals`, diciplinat. Foarte lent în reac]ii [i/sau ata[at de func]iile, drepturile [i prerogativele sale. Orientat spre secretele organiza]iei.

Urmeaz` regulamentele ad litteram. Orientat spre munc` mai degrab` decât spre rela]ii umane. Strateg logic, abil din punct de vedere politic [i/sau iubitor de [icane.

Facem

a[a cum

consider eu.

Solitar, nelini[tit, prolix, prea independent, extrem de compe- tent. Sare etape, îi agaseaz` pe birocra]i. Insensibil la senti- mentele celorlal]i. Competen]e modeste. Drept, dar exigent.

Se consacr` în întregime binelui întreprinderii, a[a cum îl concepe el. Foarte orientat spre munc`, îns` pu]in preocupat de ceilal]i. Agresiv [i dominator. Foarte înc`p`]ânat, dar sus]in`tor fervent al celor care sunt de partea sa.

V` depersonaliz`m pentru a v` folosi.

Egocentric, perspicace, ipocrit, calculat, amoral, manipulator. Ghice[te foarte bine sl`biciunile altora. Foarte oportunist. Flexibil, poate merge de la colaborarea aparent` la agresi- vitatea nemiloas`. Rece, dar [tie s` se arate fermec`tor.

Oamenii sunt obiecte f`cute pentru a fi exploatate [i în[elate. Nu colaboreaz` decât atunci când este spre folosul s`u. Considera]iile personale nu intr` la socoteal`. Trebuie s` câ[tige cu orice pre].

S` ne

iubim

unii pe

al]ii!

Mult prea preocupat de al]ii [i de ceea ce gândesc despre el. Orientare subiectiv`. Agreabil, dar face prea multe eforturi pen- tru a fi iubit. Excelente calit`]i interpersonale, dar nu ajunge s` câ[tige respectul. Insist` pentru ca fric]iunile [i conflictele s` fie aplanate.

Administrator afectuos care acord` o importan]` suprem` armoniei. Pu]in orientat spre munc`. Se las` dominat de pro- pria afectivitate. Plaseaz` situa]ia pe un plan personal. Are tendin]a s` fac` ceea ce e popular. Ignor` exigen]ele între- prinderii.

98

Managementul resurselor umane

Arivistul

Exploatatorul

Temporizatorul

Tipul onest

Calc în picioare tot ceea ce-mi st` în cale.

Când latru, ei ascult`.

Mirosim de unde bate vântul.

L`sa]i copiii s` vin` la mine!

Energic, motivat, egocentric. Uneori curtenitor, dar mereu agresiv. Opotunist, dar mereu pe cale de a ]ese intrigi sau de a manipula. Lipsit de loialitate fa]` de întreprindere sau mem- brii s`i. Adesea foarte compe- tent. Mereu pe cale de a-[i face fa]` sie[i.

Arogant, insistent, insult`tor. Îi minimalizeaz` pe ceilal]i, este coercitiv, r`zbun`tor, dominator. Adesea foarte competent. Rigid, plin de prejudec`]i, orientat spre judec`]i foarte prompte. Exploateaz` sl`biciunile altora.

Tendin]` spre compromis. Ezitare. Atrage dispre]ul celor- lal]i. Se simte zdrobit, dar nu face nimic. Instinct de conser- vare uneori foarte dezvoltat.

Efervescent, superfluu, entuzi- ast, prietenos într-un mod superficial, extravertit. Excelente calit`]i interpersonale. Lips` de profunzime, mediocru. Instinct de conservare foarte dezvoltat. Vorb`re], dotat cu un anumit sim] al umorului, este lipsit de substan]`.

Ajunge s` se strecoare pe primul loc. Comportament de pr`d`tor fa]` de colegii mai slabi. Prime[te favorabil schimb`rile susceptibile de a-l face s` progreseze. Orientat poate spre munc`, dar are scop- uri personale, nu pentru binele întreprinderii. Abil cu ceilal]i, dar nu are nici un interes pentru semeni.

Exercit` un control personal constrâng`tor. Flageleaz` pe oricine se arat` vulnerabil. Folose[te teama pentru a face s` se execute munca. Cere ascultare [i supunere. Foarte orientat spre munc`. Îi conside- r` pe subalterni drept servitori.

Slab orientat spre munc`. Pu]in interesat de rela]ii umane. Se îndoaie la presiunea cea mai puternic`. Reac]ioneaz` nu ac]ioneaz`. Comportamentul variaz` în func]ie de presiuni. Se vinde foarte bine. Pu]in ori- entat spre munc`.

Nu se preocup` de ceilal]i, de[i se descurc` foarte bine cu ei. Avanseaz` gra]ie efectului personalit`]ii sale. Caut` mereu s` impresioneze pentru a-[i ameliora pozi]ia. Se folose[te uneori de oameni, dar îi amenin]` rar.

Manageri [i leadership

99

{efi eficace [i competen]i (dup` Cribbin, 1986, p. 54)

Tabelul 2.11.

 

Slogan

Caracteristici

 

Comportament tipic

Antreprenor

Eu sunt cel care comand`. Numai cei c`rora le place s`-[i asume riscuri m` intere- seaz`.

Extrem de competent, energic, individualist, egocentric, domina- tor, încrez`tor în el însu[i. Mare realizator. Inovator. Înc`p`]ânat [i voluntar. Pu]in solitar. Nu ascult` de al]ii [i nu face decât dup` capul s`u. Este loial, pro- tector [i generos fa]` de echipa sa.

Incapabil s` munceasc` mult timp în calitate de subaltern. Trebuie s` domine [i [tie s` atrag` loialitatea echipei sale. Ofer` provoc`ri, posibilit`]i de succes [i de realiz`ri propor]ionale cu riscurile asu- mate. Nu-i ajut` pe angaja]i s` se perfec]ioneze. Nu este deschis ideilor care difer` de ale sale. Se intereseaz` de toate aspectele organiza]iei. Exercit` un control foarte strict. Motiveaz` prin exemplu, recom- pense [i team`.

Corporator

Eu sunt cel care conduce dansul, dar lucr`m în echip`.

Dominant dar nu dominator. Comand`, dar las` o libertate considerabil` angaja]ilor s`i. Îi place consultarea, dar nu parti- ciparea. Evalueaz` judicios oamenii. Cordial, îi ]ine totu[i pe ceilal]i la distan]`.

Se preocup` de succesul întreprinderiii. Câ[tig` respectul celorlal]i. Foarte orientat spre munc`. Conduc`tor profesionist înzestrat cu maniere agreabile. D` oamenilor impresia c` au de jucat un rol. Deleg` [i consult` p`strând în acela[i timp condu- cerea de fapt. Îi ajut` pe subor- dona]i, dar nu las` sentimentele personale s` intre în joc.

Perfec]ionist

Angaja]ii sunt cea mai impor- tant` resurs` a noastr`.

Are încredere în angaja]ii s`i. Vrea s`-i ajute s`-[i realizeze poten]ialul. Excelente capacit`]i de rela]ionare. Câ[tig` loiali- tatea celorlal]i. Creeaz` un cli- mat de sus]inere [i de succes.

Foarte orientat spre rela]iile umane. De[i productivitatea echipei sale este foarte ridicat`, considera]iile umane îl fur` câteodat`. Oamenii simt c` sunt utili. Îi ajut` pe angaja]i, devenind prietenul lor.

 

Facem o munc` important` cât putem noi mai bine.

Excelent antrenor [i sf`tuitor. Amabil, conservator, extrem de con[tiincios. Are principii, este foarte calificat [i autosuficient. Foarte orientat spre munc`. Acord` o importan]` capital` competen]ei. Satisf`cut, cinstit, direct, perfec]ionist, indepen- dent, analitic, politicos. Î[i iube[te munca.

Îi place s` inoveze, s` repare, s` lucreze cu produse de cali- tate. Nu se preocup` peste

m`sur` de pozi]ia sa. Motivat de

Tehnician

o

dorin]` de excelen]`. Exigent

 

cu el însu[i, îi ajut` pe subor-

dona]i. Proiectele [i nu oamenii

îi

trezesc ambi]ia profesional`.

 

Nu are îng`duin]` pentru întârzierile birocratice. Îi place

 

s` rezolve problemele singur sau în colective restrânse.

100

Managementul resurselor umane

Integrator Juc`tor Acordul general [i angajamentul colectiv sunt esen]iale. C â [tig`m cu to]ii, dar

Integrator

Integrator
Integrator
Integrator

Juc`tor

Acordul general

[i angajamentul

colectiv

sunt

esen]iale.

Câ[tig`m cu to]ii, dar eu câ[tig mai mult decât voi.

Egalitar, î[i sus]ine personalul [i încurajeaz` participarea. Excelente calit`]i interpersonale. Constructor de echip`, înzestrat pentru a unifica diverse con- tribu]ii. Subtil, prefer` ca decizi- ile s` fie luate la nivel colectiv.

echip`, înzestrat pentru a unifica diverse con- tribu]ii. Subtil, prefer` ca decizi- ile s` fie luate
echip`, înzestrat pentru a unifica diverse con- tribu]ii. Subtil, prefer` ca decizi- ile s` fie luate
echip`, înzestrat pentru a unifica diverse con- tribu]ii. Subtil, prefer` ca decizi- ile s` fie luate
echip`, înzestrat pentru a unifica diverse con- tribu]ii. Subtil, prefer` ca decizi- ile s` fie luate

Rapid, flexibil, înzestrat pentru a urca. Foarte competent [i cali- ficat. Autonom, îndr`zne], î[i concentreaz` eforturile spre vic- torie, nu e nici meschin, nici r`zbun`tor. Inovator. Nu se bucur` de e[ecul altuia. Oportunist, dar nu imoral. E[ecul nu-i afecteaz` entuzias- mul.

Împarte conducerea. Se gânde[te la ceilal]i ca la ni[te asocia]i mai degrab` decât ca la ni[te subalterni. Le d` mare lib- ertate [i putere. Prime[te favor- abil ideile altora. Interac]iuni pozitive. Rol de catalizator siner- gic.

d` mare lib- ertate [i putere. Prime[te favor- abil ideile altora. Interac]iuni pozitive. Rol de catalizator
d` mare lib- ertate [i putere. Prime[te favor- abil ideile altora. Interac]iuni pozitive. Rol de catalizator
d` mare lib- ertate [i putere. Prime[te favor- abil ideile altora. Interac]iuni pozitive. Rol de catalizator
d` mare lib- ertate [i putere. Prime[te favor- abil ideile altora. Interac]iuni pozitive. Rol de catalizator

Vrea s` devin` un strateg respectat [i s` construiasc` o echip` câ[tig`toare. Are pl`cerea de a câ[tiga o victorie respectând regulile organiza]iei. Ador` concuren]a, intrigile [i manevrele. Perspicace, calificat, f`r` prejudec`]i [i rezistent, pune la încercare [i recom- penseaz` angaja]ii. Se debaraseaz` f`r` scrupule de cei slabi [i de perdan]i.

2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor

Dup` McClelland, citat de Marc Thiébaud în articolul „Développer des compé- tences de direction“ ap`rut în revista Gestion din aprilie 1995, paradoxul suprem al leadership-ului este acela c` liderul trebuie s` fac` astfel încât to]i colaboratorii s`i s` devin` lideri. În acest efort, managerul-lider trebuie s` se preocupe atât propria carier` cât [i de cariera celor pe care îi conduce. Marc Thiébaud prezint` o schem` care permite liderului s` se autoevalueze [i s` parcurg` etapele care îi permit s` r`mân` performant; adaptarea schemei men]io- nate este prezentat` în Figura 2.9. În articolul „Apprendre à diriger en dirigeant“, Hamid Bouchikhi, citându-l pe Max de Pree, prezint` (în revista Gestion din noiembrie 1995) o defini]ie extrem de concis` [i de interesant` pentru activitatea managerial`; acesta spune: a conduce este mai întâi o art`, o convingere [i o stare de spirit mai mult decât o list` de lucruri care trebuie f`cute. Semnele vizibile ale reu[itei acestei arte se exprim` prin practic`. Referitor la necesitatea managerilor de a înv`]a continuu, Hamid Bouchikhi face urm`toarele observa]ii: înv`]area [i studiul sunt prioritare (emergente), înv`]area trebuie s` fie gradual`, înv`]area este influen]at` de schemele mentale fixate de experien]a trecut`, procesul înv`]`rii determin` adaptarea stilului de conducere, este deosebit de important a înv`]a din încerc`ri, din erori [i din e[ecuri, procesele de înv`]are trebuie s` fie colective, a înv`]a cost`, dar a nu înv`]a cost` enorm.

Manageri [i leadership

101

Tony Sadler afirm` (1995, p. 199) c` managerii de personal trebuie s` aib` capacitatea de a înv`]a permanent în domeniul lor de activitate: arta negocierii, a persuasiunii, despre luarea decizei, dar [i tehnici computerizate pentru gestiunea personalului. În opinia autorilor Robert Mathis, Panaite Nica [i Costache Rusu (1997, pp. 428-429), muta]iile previzibile în exercitarea func]iilor manageriale sunt numeroase; printre acestea sunt urm`toarele: managerii vor consuma mai mult timp pentru planificarea strategic` [i mai pu]in timp pentru conducerea propriu-zis` a organiza]iei, ei vor fi mai pu]in autoritari, facilitând deciziile de grup, iar controlul privind activitatea salaria]ilor va fi mai redus, fiind promovat` evaluarea perfor- man]ei de c`tre în[i[i salaria]ii. Pentru a reu[i, ca manager, nu mai este suficient s` fi performant; pentru a reu[i trebuie s` dai dovad` de excelen]`.

este suficient s` fi performant; pentru a reu[i trebuie s` dai dovad` de excelen]`. , Figura
,
,
este suficient s` fi performant; pentru a reu[i trebuie s` dai dovad` de excelen]`. , Figura
este suficient s` fi performant; pentru a reu[i trebuie s` dai dovad` de excelen]`. , Figura
este suficient s` fi performant; pentru a reu[i trebuie s` dai dovad` de excelen]`. , Figura
este suficient s` fi performant; pentru a reu[i trebuie s` dai dovad` de excelen]`. , Figura
este suficient s` fi performant; pentru a reu[i trebuie s` dai dovad` de excelen]`. , Figura
este suficient s` fi performant; pentru a reu[i trebuie s` dai dovad` de excelen]`. , Figura

Figura 2.9. Autoperfec]ionareea

102Managementul resurselor umane

2.7. Aplica]ii [i studii de caz

1. Completa]i lacuna din textul de mai jos cu termenul corespunz`tor.

Managerul este persoana care exercit` func]iile …………………… în virtutea

obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor specifice func]iei pe care o ocup`.

2. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`.

Managerul trebuie s` aib` capacitatea de a identifica [i de a în]elege leg`turile

cauzale dintre p`r]ile/resursele conjugate, în vederea realiz`rii obiectivelor asumate.

3. Care dintre afirma]iile urm`toare sunt adev`rate?

a) Managerii de nivel mediu au în subordine atât executan]i, cât [i manageri de

nivel inferior.

b) Managerul artist se caracterizeaz` prin visuri [i ambi]ii de mare anvergur`,

existând o mare probabilitate de a ob]ine performan]e pe termen lung.

c) Managerul cu temperament flegmatic poate fi un foarte bun lider.

d) La un lider predomin` latura formal` a puterii (autoritatea).

e) Managerul de tip tehnocrat consider` c` obiectivele organiza]iei pot fi cel mai

bine îndeplinite prin tehnica pa[ilor m`run]i.

f) Tehnocra]ii fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în

detrimentul consecin]elor sociale.

g) Percep]ia managerului profesionist este axat` pe ob]inerea de rezultate con-

crete în viitorul apropiat, iar în elaborarea strategiilor se bazeaz` pe p`rerile

exper]ilor.

h) Liderul inoveaz`, concentrându-se pe oameni, în timp ce [eful administreaz`,

punând accent pe sistem [i pe structur`.

i) Se consider` c`, prin aplicarea politicilor managerului profesionist, organi-

za]ia va ob]ine performan]e foarte bune pe termen scurt.

4. Adev`ratul lider prezint` o serie de caracteristici printre care:

a) este matur din punct de vedere emo]ional;

b) are un temperament coleric sau flegmatic;

c) exercit` puterea în beneficiul organiza]iei;

d) nu este tentat s` utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor;

e) este caracterizat prin ini]iativ`;

f) î[i exercit` cu fermitate autoritatea;

g) este deschis spre problemele oamenilor;

h) beneficiaz` de o larg` perspectiv` de evolu]ie.

Indica]i care dintre variantele de mai sus sunt incorecte.

5. Cerceta]i validitatea inferen]elor de mai jos.

a) În cazul managerilor de nivel superior ponderile activit`]ilor acestora în pla-

nul conceptual, în planul rela]iilor umane [i în plan tehnic sunt egale, de vreme ce au în subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.

Manageri [i leadership

103

b) Managerul de tip tehnocrat î[i fundamenteaz` strategia de ac]iune pe opiniile

exper]ilor, motiv pentru care lucreaz` în sistemul pa[ilor m`run]i – întâi repar` ceea ce s-a gre[it în urm` [i abia apoi porne[te în parcurgerea noilor etape.

6. Caracteristicile liderilor sunt urm`toarele:

a) cunosc bine oamenii [i stimulentele care îi motiveaz`;

b) cunosc bine domeniul de activitate;

c) au o bun` reputa]ie;

d) au capacitatea de a-[i impune ideile;

e) au aptitudini [i competen]e deosebite (capacitate de analiz`, ra]ionamente si-

gure, gândire strategic`, facultatea de a stabili bune rela]ii de munc`, sensibilitate fa]` de semeni, în]elegerea naturii umane);

f) au calit`]i personale (integritate, onestitate);

g) sunt puternic motiva]i.

Printre r`spunsurile de mai sus se num`r` [i unul fals. Care este acela?

7. Atingerea celor „patru col]uri“ ale liderului (caracteristici de baz`) – viziune,

realism, asumarea riscului [i moralitate – A, B, C [i D este un ideal (P. Koestenbaum). Considera]i c` un individ c`ruia îi lipse[te realismul, de exemplu, poate conduce o organiza]ie? Dac` da, în ce împrejurare?

poate conduce o organiza]ie? Dac` da, în ce împrejurare? 8. Completa]i lacuna din fraza de mai

8. Completa]i lacuna din fraza de mai jos cu no]iunea corespunz`toare.

………………… reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subal- ternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur` psiho-social` (motivare, implicare în

realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.), astfel încât ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza]ionale.

9. Indica]i valoarea de adev`r a frazei de mai jos.

În timp ce liderii sunt creativi, au capacitatea de a-[i asuma riscuri, au încredere

în oameni, accept` c` pot gre[i, între]in o atmosfer` pozitiv`, cer sfatul altora în caz de dubiu [.a., [efii se concentreaz` în special pe sistem [i pe structur`, pot fi buni administratori [i executan]i, recurg adeseori la controlarea subordona]ilor.

10. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`.

Delegarea înseamn` a transmite unui grup dreptul de a ac]iona ca reprezentant

al unei persoane sau al unei institu]ii; a îns`rcina pe cineva, pe timp limitat, cu exe- cutarea, supravegherea sau organizarea unei lucr`ri.

11. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, p. 40)

Cosmin [i Alexandru sunt arhitec]i la aceea[i firm`. Ei au lucrat asiduu în ulti- mul an la proiectul unui nou centru comercial, proiect cu care vor s` participe la un

104

Managementul resurselor umane

concurs interna]ional. Dac` proiectul lor ar ie[i câ[tig`tor, firmei lor i se va oferi de c`tre beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respectiv, ceea ce ar însemna ob]inerea unor sume foarte mari de bani atât pentru firm`, cât [i pentru autorii proiectului. Managerul firmei, o persoan` în vârst` [i foarte conformist`, nu este de acord cu proiectul lui Cosmin [i Alexandru, considerând c` are prea multe elemente de arhitectur` futurist`, ie[ite din comun; prin urmare, el crede c` ar fi o pierdere de timp s`-l definitiveze [i s` participe la concurs, [ansele de reu[it` fiind minime. De

aceea, îi trimite s` termine urgent proiectul a dou` blocuri de locuin]e dintr-o local- itate apropiat`, proiect întrerupt de câtva timp [i care trebuia predat cât mai curând beneficiarului, care deja achitase o mare parte din suma cuvenit`. Cosmin [i Alexandru sunt înzestra]i cu un deosebit sim] artistic, sunt foarte bine preg`ti]i profesional [i au chiar câte un stagiu de lucru în str`in`tate; ei [tiu c` stilul abordat de ei în proiectul pentru centrul comercial reprezint` tendin]a actual` în arhitectura mondial` [i c` proiectul lor are [anse mari s` fie ales. În ciuda acestor argumente, sunt amenin]a]i cu sc`derea salariului dac` mai îndr`znesc s` insiste s` participe la concurs. Cei doi iau în calcul [i posibilitatea de a participa la concurs pe cont propriu, dar aceasta ar fi însemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-[i pierde serviciul, în cazul în care [eful ar fi aflat [i, mai ales, în cazul în care nu ar fi câ[tigat. Întreb`ri:

a)

Ce stil de conducere aplic` [i ce tip de manager întruchipeaz` [eful celor doi?

b)

A procedat bine managerul? Justifica]i r`spunsul.

c)

Cum ar trebui s` ac]ioneze în continuare Cosmin [i Alexandru?

12.

În care parte a programului de lucru trebuie s`:

 

8

9

10

 

1213

11 14

 

15

16

17

18

–––

– –

––

9

10

11

1213

14

15

16

17

18

19

r`spundeti la coresponden]`

                   

organiza]i o reuniune cu persoane din conducere

                   

primi]i subordona]ii în audien]`

                   

face]i evaluarea activit`]ilor deja efectuate

                   

v` ocupa]i de planificarea strategic`

                   

v` ocupa]i de negocieri/ contracte

                   

13. Leadership

Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: 1998, România Compania: Postul de Televiziune Dog Tv, marc` a trustului de presa Dog Media S.A., înfiin]at în România în 1994. Televiziunea nou înfiin]at` num`r` circa 150 de angaja]i.

Manageri [i leadership

105

Climat competitiv: Dog Tv a fost înc` de la înfiin]are „aerul proasp`t“ de care aveau nevoie mass media din România. Pornit la drum cu mult entuziasm, cu o echip` de excep]ie, în care tinere]ea [i profesionalismul se armonizau perfect, noul post era primul [i singurul privat, concurînd cu succes televiziunea na]ional`. La 6 luni de la lansarea Dog Tv, apare pe pia]` Cat Tv. F`r` a avea la început un profil distinct, lipsit de profesioni[ti de prim` m`rime [i de entuziasmul unor crea- tori tineri, Cat Tv se sprijin` pe un ac]ionariat ambi]ios, cu foarte mari interese politice pe termen lung. Dup` circa un an de la înfiin]area Dog Tv, apare pe pia]` un competitor puter- nic, cu ac]ionariat interna]ional – Bird Tv. Curînd, noul post, cu o politic` agresiv` de recrutare a celor mai buni profesioni[ti, cu o politic` de marketing sus]inut` de experien]a interna]ional`, cu un departament structurat de vînz`ri de spa]iu publici- tar [i o cot` de investi]ii care se reflect` în dimensiunea impresionant` a salariilor, dot`rilor, instruirii oferite angaja]ilor, cu un management experimentat [i arogant, dar sensibil [i flexibil în raport cu valoarea, devine o amenin]are de calibru mare. Scurt istoric al Dog Tv Ac]ionari: Anton, unul dintre cei mai importan]i impresari [i produc`tori occi- dentali de muzic`; Barbu – cel mai puternic ac]ionar într-un trust de pres` autohton, gestionînd cel mai bine vândut cotidian [i cea mai vândut` revist` s`pt`mînal`; Constantin – inginer constructor, fost director al unei importante institu]ii de cul- tur`, de fapt un intelectual idealist devenit prin capriciile destinului s`u matrimonial om de afaceri. Manager general: Popescu – cel mai cunoscut [i mai activ om de televiziune, de un profesionalism necontestat, creator de [coal` jurnalistic` [i de vedete, cu înn`scut sim] al afacerilor. De fapt, ideea [i efortul de a înfiin]a Dog Tv i-a apar]inut în întregime, f`cînd efortul de a g`si din numitele surse finan]area. Popescu era, f`r` discu]ie, liderul carismatic al unei organiza]ii caracterizate prin flexibilitate [i coordonare, prin con- trol direct, cu concentrarea puterii în mîinile directorului general [i o minim` dife- ren]iere între departamente. În acela]i timp, Popescu î[i baza organiza]ia pe compe- ten]ele unor speciali[ti operând în echipe de proiect pentru a face fa]` unor pro- voc`ri imediate [i schimb`rilor rapide. Structura creat` de el era extrem de politi- zat`, dând na[tere la competi]ii [i conflicte interne, pe care, desigur, prin comuni- care deschis`, dar [i printr-un sistem obscur de informa]ii, Popescu venea s` le rezolve. Dog Tv beneficiase de o publicitate important` pe postul na]ional de televiziune [i, cu toate c` nu era unicul concurent al acesteia, reu[ise – pe bun` dreptate – s` stîrneasc` un enorm interes, nu numai datorit` primei lans`ri de pia]` adev`rate f`cut` de o institu]ie cu acest specific, ci [i calit`]ii oamenilor pe care Popescu avu- sese grij` s`-i ia cu sine pe arca ce p`rea c` se îndreapt` spre performan]` sub numele Dog Tv. Descrierea crizei [i contextului prezent al organiza]iei Popescu î[i prezint` demisia.

106

Managementul resurselor umane

În pofida faptului c` rela]ia lui cu Constantin, care de]inea [i autoritatea opera]ional` asupra organiza]iei, intrase în zona prieteniei intime, situa]ia a devenit conflictual`. De ce? Anton a anun]at c` stopeaz` furnizarea de fonduri de produc]ie [i salarii pentru c` organiza]ia devenise profitabil` – [i devenise! Barbu a amenin]at c` se retrage din societate [i începuse s`-[i preg`teasc` ie[irea. În cursul unei discu]ii Popescu i-a cerut acestuia s` îi cesioneze o parte din ac]iuni. Constantin nu a consim]it. Mai mult, într-o ie[ire furioas`, a doua zi dup` discu]ie, a poruncit companiei de paz` a institu]iei s` îi interzic` accesul lui Popescu la birou [i i-a comunicat c` a fost concediat din instiu]ia al c`rei creator era. Popescu face totul public, generând în pres` un curent de opinie deloc favorabil ac]ionariatului [i postului Dog Tv, iar apoi î[i ofer` serviciile la Bird Tv, care l-a primit cu bra]ele deschise. Atmosfera creatoare de alt`dat` din Dog Tv e înlocuit` de un set de lupte intestine între veleitarii care se bat pe func]ii nou create [i de o prelungit` spaim` între pro- fesioni[tii care se întreab` cine mai urmeaz` s` fie dat afar` ca pe o m`sea stricat`. Ionescu, un prezentator sc`p`tat, ocup` scaunul directorial. Zorba, un inginer cu o carier` f`r` str`lucire,