Bilet 1 1. Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerii de proiect pg 98 2. Managementul administrarii proiectelor schema de ansamblu ? 3.

3. Realizarea activitatilor regula buclajelor Unul dintre instrumentele de asigurare a controlului fiecrei activiti este reprezentat de regula buclajelor, aa cum arat fig.2. Managerul proiectului trebuie: s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i s le compare cu obiectivele stabilite, pentru a identifica eventualele diferene i pentru eliminarea cauzelor lor;
Aceste aciuni intr in categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti posibile (situaii nedorite), n scopul prevenirii producerii acestora. Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea posibilelor neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt perte, ele sunt generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja produse. Msurile preventive nu se refer numai la produse / servicii, ci i la proceduri, procese, management. s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii riscurilor care ar mpiedica realizarea obiectivelor; Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii nedorite), n scopul prevenirii repetrii acestora. s evalueze, pentru activitile restante, performanele ateptate, riscurile reziduale, termenele, costurile; s verifice dac toate documentele sunt la zi; s verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele. De exemplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizez o important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate, pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la numrul de ore-om. La nceputul proiectului nu exist dect previziunipreveniri prospective i la sfritul proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziuneprevenire prospectiv dispare progresiv, pentru a lsa, din ce n ce mai mult, locul observaiei i prevenirii active, n vederea tratrii i a completrii informaiilor. n aceast figur: previziunea permite de a te asigura c proiectul avanseaz pe drumul cel bun, pentru a atinge obiectivul; este momentul estimrii costurilor; prevenirea prospectiv permite simularea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare; realizarea permite a te asigura c produsul este conform cu previziunile i, n consecin, cu obiectivul stabilit; prevenirea activ permite de a controla pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i comercializare. n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare: prevenire = a impiedica fenomenul s se produc; protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc; intervenie = in cazul n care fenomenul se produce; reparaie = repunerea n funciune dup accident. Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se impune ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte:

 problema real sau potenial; msura corectiv sau preventiv ( ce?);

4. Psihologia riscurilor 154 Abordarea psihologic a riscului demonstreaz c acesta se manifest printr-un comportament decizional, subiectul decident trebuind s aleag ntre dou sau mai multe alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguran sau cu elemente de aleatoriu. Deoarece n cadrul activitii manageriale i, n special, n mangementul de risc, elementul decizional este prezent ntr-o proporie determinant, este foarte important studiul psihologiei riscurilor (Coyrtot, 2001). Atitudinea individului n raport cu factorii de risc a fost studiat din cele mai vechi timpuri, mrturie a acestora fiind pildele tradiionale referitoare la risc i la lucrul n echip: Uit-te bine nainte de a sri, DAR cel care ezit este pierdut. Mai bine n siguran dect s-i par ru, DAR cine nu risc nu ctig. Absena face inima mai iubitoare, DAR ochii care nu se vd se uit. Mai multe mini fac munca mai uoar, DAR prea muli buctari dau ciorba n foc. Dou mini judec mai bine dect una singur, DAR dac vrei s faci ceva, f-o singur.
Analiznd aceste proverbe rezult c un manager de risc trebuie s decid corect cnd va aplica unele dintre proverbe i cnd pe altele, n cadrul unui colectiv de lucru sau, respectiv, n cadrul echipei de proiect. a. Ce determin opiniile incorecte? Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte asupra structurilor organizatorice. Acestea se structureaz astfel: supergeneralizarea; practica organizaional; atenia mediilor de informare; judecile de valoare

5. Societatea structurata prin proiecte - pg36 Avnd ca baz de pornire proiectele aerospaiale realizate de ctre NASA, managementul prin proiecte pornete de la premisa (susinut deopotriv de observaiile care survin de obicei n practica de zi cu zi a unei organizaii) c eficiena organizaional depinde, n mod determinant, de gradul de asimilare a noului, precum i de potenialul de creativitate a personalului dintr-o organizaie. Astfel, managementul prin proiecte este focalizat pe rezolvarea unor obiective complexe, precise i direct cuantificabile, care apar n procesul de dezvoltare a unei organizaii. Aceste obiective sunt puse n practic prin intermediul activitilor prognozate ale proiectului (ce consum, n mod evident, resurse de ordin material, uman i financiar) i se desfoar ntr-o unitate de timp determinat.

Dac am ncerca s cuantificm toate aceste aspecte, am putea concluziona c managementul prin proiecte este un sistem de management conceput pentru rezolvarea unor probleme complexe ale unei organizaii, precis definite prin intermediul obiectivelor i puse n practic prin intermediul activitilor. La rndul lor, activitile trebuie s prezinte un puternic caracter inovational i s fie puse n practic de ctre o echip de proiect, ale crei atribuii sunt perfect determinate n unitatea de spaiu i timp, de ctre managerul de proiect. Rezultatele managementului prin proiecte se cuantific prin realizarea unui numr determinat de uniti noi, cu valori i cu potenial economico-financiar ridicat. Cu ocazia realizrii unui proiect, sunt reunii specialiti din mai multe departamente ale unei organizaii, crora li se atribuie derularea unor activiti precis formulate din perspectiva utilizrii resuselor, precum i a timpului alocat acestora. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte de ctre o organizaie sunt multiple, putndu-se sintetiza pe mai multe planuri: n planul de dezvoltare organizaional, organizaia si definete o misiune, nite obiective concrete (i cuantificabile) ntr-o unitate de timp determinat, activiti nominalizate i resurse alocate dup un plan prestabilit; organizaia are definit un buget concret i detaliat pe o perioad de timp perfect comensurabil, n concordan cu necesitile proprii de dezvoltare ale acesteia; fiecare membru al organizaiei implicat n derularea proiectului i cunoate foarte bine rolul pe care l va avea n implementarea proiectului (i constientizeaz importana lui n cadrul acestui proiect al respectivei organizaii); organizaia i poate motiva n mod eficient angajaii, pe baza performanelor pe care acetia i nregistreaz n cadrul derulrii proiectului; prin derularea de proiecte, organizaia i poate monitoriza, n mod eficient, alocarea i distribuirea optim a propriilor resurse materiale, umane i financiare; abordarea dezvoltrii prin proiecte permite realizarea (i apoi monitorizarea ) unor prognoze coerente i realiste pentru organizaii (inclusiv a unor planuri de afaceri i studii de fezabilitate conforme cu aspiraiile pe termen mediu i lung al organizaiei); utilizarea abordrii afacerii prin proiecte permite identificarea din timp a problemelor i a factorilor de risc i generarea, n timp util, a unui rspuns adecvat din partea organizaiei; valoarea i riscul unui proiect pot fi ntotdeauna calculate i analizate prin intermediul diverselor metode i tehnici (care variaz n funcie de modelul de analiz abordat i de setul de valori considerat drept referin de ctre organizaia respectiv).

6. Managementul de proiecte pe baza de stat major - 40 7. Organigrama structural privind managementul riscului in proiecte - 272 8. Evaluarea financiara a proiectului - 357 9. Etapele managementului calitatii 308 10. Managementul financiar al proiectului; cheltuieli directe. 369 Bilet 2 1. Structura de management a proiectului - 113 2. Caracterizare management 113 + 131 3. Componentele manageriale ale sistemului de management ? 4. Managementul comunicarii in proiecte 117 5. Principia care stau la baza Fondurilor Structurale - 71 6. Avantajele utilizarii managementului prin proiecte - 44+46 7. Managementul Riscului. Colectivul proiectului. ? 8. Mediu strategic al proiectelor international ? 9. Planificarea calitatii proiectului - 333 10. Managementul financiar al proiectului Cheltuieli indirect 371

Bilet 3 1. Managementul organizatiei prin proiecte - 35 2. Managementul echipei de proiect 119 3. Imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii schema de principiu 309 4. Factorii care genereaza schimbarea 145 5. Reproiectarea managementului 149 6. Managementul pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala 39 7. Managerul de proiect vs. leadership 119 -121 8. Managementul riscurilor; riscul ca factor de analiza al proiectului ? 9. Etapele implementarii managementului prin proiecte in cadrul unei organizatii 58 10. Managementul financiar al unei organizatii ? Bilet 4 1. Benchmarking in managementul proiectelor 388 2. Caracterizare proiect 91 3. Modelul de proces al sistemului de management al calitatii 318 4. Surse de finantare ale proiectului 360 5. Planificarea proiectului model detaliat 109 6. Variante organizatorice de management prin proiecte 38 7. Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte 45 8. Managementul riscurilor tehnologie 212 9. Caracterizare teoria constrangerilor 401 10. Managementul financiar al proiectului esalonarea platilor 374 Bilet 5 1. Continutul pachetului de lucru managementul proiectului 102 2. Derularea unui proiect de benchmarking 396 3. Transpunerea teoriei constrangerilor in managementul prin proiecte 404 4. Ciclul de viata al unui proiect 95 5. Programe ale ue in Romania 68 6. Caracterizarea managementului prin proiecte 37 7. Matricea tipurilor de asistare a proiectului 8. Schema imbunatatirii continue a sistemului de management al calitatii 309 9. Imbunatatirea continua a sistemului de managent al calitatii schema de principia 316 10. Managementul financiar al proiectelor surse de finantare 360 Bilet 6 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Etapele managementului prin proiecte 43 Bugetul proiectului 367 Relatiile de management ? Caracterizare proces de management 113 Manager de risc caracterizare 226 Organizatia ce deruleaza proiecte multiple cu locatii multiple 56 Ciclul de aprovizionare al unui proiect 188 Politica regionala si de coeziune a ue 2007-2013 75 Tipuri de parti interesate in cadrul proiectelor si suportul lor cu structura de proiect 97, 98 10. Criterii si evaluarea managementului total al calitatii 317

Bilet 7 1. Mediul strategic al organizatiilor prin proiecte 21? 2. Societatea structurata prin proiecte 45 3. Caracterizare manager 115

4. Evaluarea proiectelor. Etapele evaluarii 154 5. Planificarea solicitarii196 6. Managementul conflictelor in proiecte 249 7. Structura de management a proiectului 113 8. Autoevaluarea proiectului planul de lucru managementul proiectelor 152 9. Organigrama structurala privind managementul riscurilor in proiecte 272 10. Analiza riscurilor financiare 296 Bilet 8 1. Evaluarea proiectelor etapele evaluarii 154 2. Metode si instrumente tehnico-economice pentru conducerea corecta a unui proiect 93 3. Managementul riscului operational 258 4. Planificarea solicitarii 196 5. Planificarea proiectului model detaliat 109 6. Pozitia evaluatorului fata de consortiu ? 7. Caracterizare manager 115 8. Managementul conflictelor 246 9. Caracterizarea teoriei constrangerilor 401 10. Societatea structurata prin proiecte 45