Sunteți pe pagina 1din 148

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii - Organizaional Universitatea "Babe-Bolyai",

Cluj-Napoca Director fondator: Redactor responsabil: Responsabil de numr: Colegiul de redacie: Smaranda Boro Roxana Capotescu Ioana David Doru Dima Anca Dobrean Drago Iliescu Daniela Onac Daniel Paul Cristian Popescu Filaret Sntion Delia Vrg Daniela Vercellino Colegiul consultativ: Natalie J. Allen University of Western Ontario, Canada Zoltn Bogthy Universitatea de Vest, Timioara Cary Cooper Lancaster University Management School, Lancaster Petru Cureu Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Nicolae Jurcu Universitatea Tehnic, Cluj-Napoca Rmi Kouabenan Universitatea Pierre Mends, Grenoble Frank J. Landy CEO SHL North America: Litigation Support Division Janice H. Laurence - Office of the Under Secretary of Defense, Personnel and Readiness Jacques Leplat Directeur Honoraire LEcole Pratique des Hautes Etudes, Paris Thomas Li-Ping Tang Middle Tennessee State University, USA Mircea Miclea Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Nicolae Mitrofan Universitatea Bucureti Michael P. oDriscoll University of Waikato, New Zeeland Ioan Radu Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Paul E Spector - University of South Florida, USA Zissu Weintraub Departamentul de tiine Comportamentale, Ministerul Aprrii Interne, Israel Mielu Zlate Universitatea Bucureti Psihologia Resurselor Umane (ISSN: 1583-7327) apare bianual. Horia D. Pitariu Horia D. Pitariu Daniela Onac

Copyright Redacia asigur protecia dreptului de autor n baza legislaiei n vigoare. Orice reproducere a mai mult de 500 de cuvinte dintr-un articol aprut n revist se poate face numai cu permisiunea redaciei. Toate drepturile rezervate: Psihologia Resurselor Umane, Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional (APIO).

Condiii de publicare a articolelor:

Orice lucrare care urmeaz a fi publicat n revista Psihologia Resurselor Umane trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: 1. Manuscrisele trebuie pregtite n conformitate cu standardele de publicare din Publication Manual of the American Psychological Association, ed.4. Manuscrisele trebuie s fie elaborate ntr-un stil clar. Lucrrile vor fi trimise pe adresa redaciei n dou exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rnd, cu caractere Times New Roman, 12, respectndu-se urmtoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stnga2.5cm., la dreapta-2.5cm. i un alt exemplar pe dischet (atenie documentele trebuie s fie format WORD). Pe eticheta dischetei vor fi trecute: numele i prenumele autorului, numele articolului i o adres de e-mail unde poate fi contactat autorul. Lucrrile pot fi trimise i pe e-mail: apio@email.ro Lungimea studiilor teoretico-experimentale, cercetrilor aplicative i metaanalizelor poate fi de maximum 25 pagini, scrise la un 1 rnd, inclusiv tabelele, graficele i referinele bibliografice. Comentariile i interviurile nu pot depi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maxim este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din seciunea Sfaturi pentru manageri nu poate depi 10 pagini scrise la un 1 rnd. Referinele bibliografice din interiorul textului se vor face prin indicarea autorului citat i a anului de publicaie a sursei citate: exemplu: Roca, 1963; Cureu & Bu, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea urmtorul format: Pentru articol publicat ntr-o revist: Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

2. 3.

4.

5.

Pentru carte: Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cri: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

The Human Resources Psychology magazine is written according to the American Psychological Standards set for articles. The following conditions are a must in order that an article be published:

1. 2. 3.

Manuscripts should follow the publication standards existing in the Publication Manual of the American Psychological Association, fourth ed. All manuscripts should be clear and readable Articles must be sent to the newspaper office in two copies: one of the copy must be printed on A4 format, 1 line spaced, in Times New Roman characters, font no. 12 and the paper format must have the following dimensions: top: 3cm; bottom: 2.5cm; left: 2.5 cm and right: 2.5cm. The other copy must be sent on a floppy-disk (Word format). On the floppy-disk label it must be specified the authors name, the title of the article and an email address where the author can be contacted. The papers can be sent by email to the following address: office@apio.ro

4.

Theoretical and experimental papers, applied research and metaanalyses should be of maximum 25 pages, 1 line spaced (including tables, graphics and biographical references). Comments and interviews cannot exceed 10 pages. Books reviews must not exceed 3-4 pages. Articles for the Human Resources Management in Practice must not be longer than 10 pages, at 1 line spaced.

5.

Biographical refereces in the text must be noted as following:

For an article published in a magazine: Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248. For a book: Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

For a chapter or study included in a book: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

Les conditions requises pour publier les articles Chaque travail scientifique qui va tre publi dans la revue La Psychologie des Ressources Humaines doit remplir les conditions suivantes: 1. 2. 3. Les manuscrits doit tre prpars conformment aux standards de publier quon trouve dans Le manuel pour publier dAPA, edittion numro 4. Les manuscrits doit tre labors d une manire claire Les travaux scientifiques serront envoys au rdaction en deux exemplaires: un exemplaire list sur A4, distance 1 rang, caractres Times New Roman, 12, les bordures: de haut 3 cm, du bas - 2,5 cm, du gauche 2,5 cm, du droit 2,5 cm, et un autre exemplaire sur floppy-disk (faire attention: les documents doit tre WORD). Sur ltiquette de floppy-disk serront enregistrs: le nom et le prnom dauteur, le nom de larticle et ladresse e-mail dauteur. Les travaux scientifiques seront aussi envoys par e-mail: office@apio.ro. 4. La longueur dtudes thortiques-exprimentales, dinvestigations appliques et des metaanalyses serra de 25 pages maxim, crites au distance dun rang, inclusif les tabelles, les figures et les rfrences bibliographiques. Les commentaires et les interviews ne serront pas plus longues de 10 pages. Pour les critiques la longueur serra 3-4 pages. La longueur darticles pour Conseils pour les managers ne peut pas tre plus longue de 10 pages. 5. Les rfrences bibliographiques doit indiquer lauteur cit et lanne de la publication de la rfrence. La bibliographie doit respecter le format suivant: Pour un article publi dans un revue: Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248. Pour une livre: Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pour un chapitre or une tude trouve dans une livre: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE


Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii Organizaional Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca

Volumul 4, nr. 1/2006

Asociaia de tiine Cognitive din Romnia Cluj-Napoca

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei, Secia Psihologie Cluj-Napoca, Str. Republicii 37 Tel./ fax: 0264-598751 Adresa web: www.apio.ro E-mail: office@apio.ro

Copyright 2006 Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

Publicarea de articole n Revista ,,Psihologia Resurselor Umane e avizat de trei recenzori.

Abonamente: Pentru membrii APIO abonamentul este inclus n cotizaia anual. Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) cost 35 lei RON (350.000 lei ROL) (taxe potale incluse) Pentru abonamente, contactai-ne la adresa: office@apio.ro CONT IBAN: RO38 BTRL 0130 1205 9213 60xx

Editura: Asociaia de tiine Cognitive din Romnia Str. Republicii, nr. 37, Cluj-Napoca Email: ascr@psychology.ro
Tiprit n Romnia

Psihologia Resurselor Umane Volumul 4, nr. 1, 2006

CUPRINS
Editorial Natalie J. Allen Studiul diversitii la locul de munc: importana parteneriatelor n cercetare

Studii i Cercetri Raluca Ciobanu, Marc Eric Bobillier Chaumon Contribuia managementuluji cunotinelor pentru transmiterea cunoaterii n firmele multinaionale. Roxana Capotescu Exprimarea i gestionarea emoiilor n organizaii: aspecte teoretico-metodologice Adriana Tara, Onac Daniela, Horia D. Pitariu Dezvoltarea unui pattern pentru proiectarea site+urilor web ale teatrelor-operelor pe baza unui demers de evaluare a nevoilor utilizatorilor Drago Iliescu, Ctlin Nedelcea, Mihaela Minulescu Noi alternative n evaluarea personalitii. NPQ: Chestionarul nonverbal de personalitate. Adaptare i etalonare la populaia Romniei Sebastian Pintea Rolul biasrilor cognitive n decizia de intrare pe o pia simulat Psihologie Militar Dorina Coldea Selecia psihologic a personalului militar (1) Janice H. Laurence Military Personnel: Status and Strategy Managementul Resurselor Umane n Practic Ramona Cmran Paca, Camelia Hanga, tefania Isil, Vasile Bugnari-Pavel Studiu de caz. Investigarea indicatorilor obiectivi i a factorilor lateni ai fluctuaiei de personal n cadrul unei organizaii din domeniul auto (subansamble) Gabriela Dima, Doru Dima Trainingul n organizaii: moft sau necesitate? 79 87 16 27 35 49 62

103 113

Despre metod Robert Balazsi Cum s interpretm valoarea calculat a lui p? Interviu Interviu cu Paul E. Spector Alexandra Ilie Figuri de psihologi In Memoriam Mielu Zlate (1937-2006) Legislaie Regulamentul de organizare i funcionare a comisiei de munc, transporturi i servicii. Recenzii i Note Bibliografice HORIA D. PITARIU (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor demunc i a personalului. Bucureti: Editura Irecson (Daniela Vercellino) DAN PETRE & DRAGO ILIESCU (2005). Psihologia reclamei i a consumatorului. Psihologia reclamei. Bucureti: Comunicare.ro (Ioana David) MARIUS MILCU (2005). Psihologia relaiilor interpersonale. Competiie i Conflict. Iai, Polirom. (Roxana Capotescu) MIKE SMITH & PAM SMITH (2005). Testing people at work Competencies in psychometric testing. BPS Blackwell (Daniela Onac) TICU CONSTANTIN & ANA STOICA (2002). Managementul resurselor umane. Iai, Insitutul European. (Veronica Rlea) Informaii 128 129 130 131 133 134 125 122 118 117

Psihologia Resurselor Umane Volumul 4, nr. 1, 2006

CONTENT
Editorial Natalie J. Allen Examining diversity in the workplace: The importance of research partnership. Studies and Research Raluca Ciobanu, Marc Eric Bobillier Chaumon The contribution of knowledge management for the transmittion of knowing within international organizations Roxana Capotescu The display and management of emotions within organizations. A theoretical and methodological approach. Adriana Tara, Onac Daniela, Horia D. Pitariu The development of a theatre/opera website pattern based on a user need assessment approach Drago Iliescu, Ctlin Nedelcea, Mihaela Minulescu New alternatives in personality assessment. NPQ: Nonverbal Personality Questionnaire. Validation and standardization for the Romanian population. Sebastian Pintea The role of cognitive biases for making the decision of entering on a simulated market. Military Psychology Dorina Coldea The Psychological Selection of Military Personnel (1) Janice H. Laurence Military Personnel: Status and Strategy Applied Human Resources Management Ramona Cmran Paca, Camelia Hanga, tefania Isil, Vasile Bugnari-Pavel Case study. The investigation of the objective indicators and latent factors of personnel fluctuation inside an organization in the car manufacturing field (components) Gabriela Dima, Doru Dima Training in Organization Facts or fiction? 103 79 87 16 27 35 49 62

113 117

About Methods Robert Balazsi How should we interpret the p value? Interview Intervew with Paul E. Spector Alexandra Ilie Psychologists Figures In Memoriam Mielu Zlate (1937-2006) Legislation in Psychological Field Regulation for the organization and functionning of the work, transportation and services commission. Book Reviews and Biografical Notes HORIA D. PITARIU (2006). Designing job files, jobs and personnel assessment. A practical guide for human resources managers. Bucharest: Irecson Publishing House (Daniela Vercellino) DAN PETRE & DRAGO ILIESCU (2005). Consumer and advertizing psychology. Advertizing Psychology. Bucharest: Comunicare.ro Publishing House (Ioana David) MARIUS MILCU (2005). Interpersonal Relationship Psychology. Competition and Conflict. Iai, Polirom Publishing House. (Roxana Capotescu) MIKE SMITH & PAM SMITH (2005). Testing people at work Abilities in psychometric testing. BPS Blackwell (Daniela Onac) TICU CONSTANTIN & ANA STOICA (2002). Human Resources Management. Iai, European Institute. (Veronica Rlea) Information 128 129 125 122 118

130 131 133 134

STUDIUL DIVERSITII LA LOCUL DE MUNC: IMPORTANA PARTENERIATELOR N CERCETARE


Natalie J. Allen Profesor n Psihologie Catedra de Psihologie University of Western Ontario London, Ontario, Canada N6A 5C2 E-mail: nallen@uwo.ca

Cercettorii n domeniul organizaional i specialitii n managementul resurselor umane (MRU) sunt interesai de mult timp de felul n care diferenele (i asemnrile) dintre oameni influeneaz felul n care ei interacioneaz cnd lucreaz mpreun. n ultimii ani, totui, acest interes i cantitatea de cercetare empiric a diversitii a crescut considerabil. Bnuiesc c sunt trei motive pentru acest fapt. Unul se refer la folosirea intens a grupurilor de lucru i a echipelor n organizaii. Pornind de la faptul c oamenii lucreaz tot mai aproape unii de alii, mprtind activiti, scopuri i rezultate, devine tot mai important pentru noi nelegerea modului n care (sau dac) diversitatea n grup influeneaz grupurile i pe membrii acestora. Un alt motiv ine de schimbrile demografice semnificative care s-au produs n spaiul forei de munc din multe ri industrializate; cu acestea a crescut printre specialitii n MRU contientizarea faptului c lucrnd cu for de munc divers din punct de vedere demografic are i oportuniti, i provocri. n sfrit, se pare c interesul pentru diversitatea demografic a ntrit i interesul pentru diversitatea care e bazat pe alte variabile non-demografice, cum ar fi personalitatea, atitudinile i valorile fa de munc. Am trei obiective scriind acest editorial. Unul este s furnizez un scurt rezumat al literaturii despre cercetarea diversitii, subliniind cteva din provocrile asociate cu astfel de cercetare. Alt obiectiv ar fi s sugerez de ce este foarte important ca managerii practicieni, consultanii i cadrele didactice s lucreze mpreun n acest tip de cercetare. n sfrit, contez pe posibila valoare a examinrii diversitii grupurilor de lucru n organizaiile din Romnia.

Studiul diversitii, diverse rezultate Aa cum Mannix i Neale (2005) au observat de curnd, exist preri att optimiste ct i pesimiste n ceea ce privete efectele diversitii n grupurile de lucru. Pe de o parte, unii practicieni i teoreticieni argumenteaz c grupurile de lucru vor fi avantajate de faptul c sunt diverse, privitor la anumite variabile. Argumentul general aici este c diferite tipuri de oameni pot avea diferite perspective, talente i abiliti i, ca rezultat, un grup foarte divers poate fi mai perspicace i inovativ, i, posibil, mai productiv dect un grup mai puin divers. Un argument n competiie cu primul este c membrii unui grup de lucru care difer unii de alii este posibil s treac printr-un stres i un conflict intra-grup foarte mare, ducnd la rezultate nedorite

ca: productivitate sczut, angajament sczut fa de munc i rate sczute de retenie a angajailor. Bineneles, oamenii difer din multe puncte de vedere. Astfel, diversitatea n grup are multe forme. Dup cum am menionat mai sus, cercettorii au studiat diversitatea att cu privire la variabile demografice cum ar fi genul, fundalul etnic, sau vrsta, ct i cu privire la variabile psihologice, cum ar fi personalitatea, aptitudinile i experiena, atitudinile i valorile fa de munc. Aceste forme de diversitate au fost examinate n conjunctur cu numeroase rezultate msurate, care ar putea strni interesul managerilor de RU, incluznd: stresul i starea de bine, angajamentul angajailor, prezena la locul de munc i retenia, inovaia i productivitatea / performana. Unele cercetri examineaz rezultatele la nivel de grup; alte studii se concentreaz pe efectele la nivel individual fa de membrii grupului. Mai mult, aceste cercetri au examinat diferite tipuri de grupuri incluznd grupuri pe termen scurt alctuite n condiii de laborator, studenii fcnd proiecte n grup pentru cursurile universitare i originalul grupuri de lucru i echipe care i ndeplinesc sarcinile la locul de munc. Chiar i n al doilea caz, este o mare varietate n tipurile de sarcini pe care le fac, n msura n care membrii echipei sunt interdependeni i n perioada de timp n care membrii au lucrat. n sfrit, merit menionat faptul c, dei majoritatea cercetrii diversitii este transversal, sunt i cteva studii longitudinale. n mod clar, studiul diversitii este caracterizat de design-uri de cercetare diverse. Din pcate, acesta este de asemenea caracterizat de un set divers de rezultate. ntr-adevr, tabloul general descris de studiul existent al diversitii nu a produs un set foarte clar de rezultate i, de aici, se creeaz o oarecare confuzie att pentru cercettori ct i pentru practicieni. La un anumit nivel, bineneles, nu ar trebui s ne surprind faptul c aflm c o aa mare gam de variabile ale diversitii (de ex. diversitatea de vrst, diversitatea eticii de lucru, diversitatea abilitilor) nu se relaioneaz n mod consistent cu o varietate la fel de mare de rezultate. ncurajator, dei mrimea efectelor variaz considerabil de-a lungul studiilor, apare un anumit consens cu privire la ideea c echipele care sunt diverse din punct de vedere al aptitudinilor relevante pentru sarcin i al expertizei sunt mai inovative dect cele mai puin diverse la aceste variabile. Un lucru care e oarecum surprinztor, totui, este c n interiorul acelei relaii diversitate/efect, exist o inconsisten de-a lungul studiilor. Gndii-v, de exemplu, la relaia dintre diversitatea etnic i procesele de grup. Unele studii

raporteaz o relaie negativ ntre acestea dou, astfel c grupuri mai diverse experieniaz procese de grup mai slabe, n timp ce alte studii nu raporteaz nici un efect al diversitii etnice n procesele de grup. n ansamblu, pentru un practician care sper s primeasc ndrumare n cum s lucreze cu diversitatea, acest fel de inconsisten este oarecum dezamgitoare. Justificarea acestor inconsistene n literatur i explicarea n mod sistematic a felului n care diversitatea influeneaz grupurile de lucru este un factor extrem de important. Fr acesta, cercettorii pot oferi puin ndrumare substanial asupra celui mai bun mod de a proiecta i de a implementa iniiative de resurse umane potrivite, cu scopul de a optimiza impactul diversitii la locul de munc. Dei am aflat multe din studiile conduse cu echipe formate n laborator sau la cursuri, bnuiesc c cele mai promitoare studii n viitor vor fi cele conduse cu grupuri de lucru/echipe adevrate din organizaii. Mai jos voi evidenia unele provocri cu care se confrunt cei ce fac cercetri n organizaii i voi sugera cum cunoaterea unora dintre aceste provocri ne poate ajuta s clarificm nelegerea diversitii n grupul de lucru. Mai mult, subliniez faptul c aceast nelegere poate fi sporit prin dezvoltarea parteneriatelor de cercetare. Ca n multe cercetri, studiile publicate pe diversitate sunt de obicei conduse doar de cercettori academici (din universiti). Din punctul meu de vedere, adevratele parteneriate formate ntre cadre universitare i practicieni informai care lucreaz n organizaii au parte de multe beneficii importante n aceast direcie de cercetare. Provocri n cercetarea diversitii Msurarea diversitii de grup i problema persoanei lips Pentru a msura diversitatea unui grup prin caracteristici particulare (de ex. vrsta), ai nevoie, bineneles, s nelegi cum este distribuit acea caracteristic printre diferii membri ai grupului i s faci un calcul bazat pe cteva formule simple (abaterea standard, de exemplu, este folosit foarte des). O asumpie fundamental a fiecrei din aceste formule este c calculul este bazat pe informaii de la toi membrii grupului, nu doar de la unii membri (Allen, Stanley, Williams, & Ross, 2005). Dat fiind faptul c multe cercetri ale diversitii sunt bazate pe studii organizaionale, acest lucru nu se ntmpl ntotdeauna. ntr-adevr, datele lips sunt un fapt real n majoritatea studiilor organizaionale.

Ce se ntmpl cnd cercettorii i bazeaz calculul indexului de diversitate pe informaii doar de la unii membri ai grupului? Rspunsul este clar: Indexul de diversitate care este calculat este incorect. Gndii-v la urmtorul exemplu simplu ce implic diversitatea de vrst. Imaginai-v un grup de patru persoane format din trei de 25 ani i una de 50 ani. Dac cea de 50 ani nu a participat la studiu (i astfel, informaia despre vrsta sa nefiind valabil), calculul ar fi bazat pe ceilali membri ai grupului. Astfel, ar aprea c grupul nu a fost de loc divers din punct de vedere al vrstei (index de diversitate a vrstei = 0), ceea ce, bineneles, este incorect. Imaginai-v, mai mult de att, c distorsiuni de acest fel apar n mai multe grupuri dintr-un anumit studiu al diversitii de vrst. Este uor de observat c aceste scoruri deformate ale diversitii de vrst ar putea mai departe deforma precizia cu care cercettorul estimeaz adevrata relaie dintre diversitatea de vrst i un anumit rezultat. Dect bazarea exclusiv pe rezultatele studiului, problema lipsei datelor poate fi rezolvat prin obinerea unor date demografice din alte surse mai complete: registre organizaionale. Organizaia ar trebui s tie c acel grup ipotetic pe care l-am menionat mai sus are patru membri i, n mod normal, care sunt datele lor de natere, asigurnd astfel un calcul corect al diversitii de vrst. Aceast problem simpl de msurare reprezint un motiv simplu, dar important, pentru care ar trebui antrenate persoane din organizaii: ei pot obine mult mai simplu date fundamentale despre grup i astfel pot facilita cu uurin calculul unui set de indici de diversitate mai degrab coreci dect incoreci. Consideraii asupra contextului i proceselor n ce condiii va avea diversitatea anumite efecte? Unii au argumentat c efectele diversitii ar putea fi moderate de contextul n care grupul lucreaz i c acest lucru ne-ar putea ajuta s explicm unele variaii pe care le vedem n studiile asupra diversitii. Din pcate, s-a acordat foarte puin atenie sistematic factorilor contextuali. Factorii relevani ar putea cuprinde caracteristici ale organizaiei n care este inclus grupul (ex. mrime, sector, nivelul de organizare nivelul diversitii), climatul/cultura intern, natura sarcinii grupului, sau nivelul de interdependen ntre membrii grupului. Contextul include de asemenea cultura n sensul mare, global i, bineneles, se cunoate foarte puin despre msura n care efectele diversitii variaz inter-cultural. Toate aceste goluri n

cunoaterea contextual sunt ngrijortoare din moment ce diferenele contextuale ar putea fi critice n eficacitatea coordonrii iniiativelor ce in de diversitate. Cum influeneaz diversitatea rezultate precum performana, atitudinile sau retenia? Dei au fost sugerate cteva posibile variabile de intervenie, sau de proces (ex. nivelul i/sau tipul de comunicare, conflictul, ncrederea, integrarea social), puine cercetri s-au axat pe procesele prin care efectele diversitii se manifest. i acest fapt este dezamgitor pentru c tocmai acest tip de informaie i-ar putea ajuta pe practicieni s formuleze intervenii care ar putea intensifica efectele pozitive ale diversitii sau s minimalizeze efectele negative. Este dificil de obinut informaii despre contextul i procesele de grup i acest fapt poate implica att observaii frecvente i de adncime ale grupurilor, ct i o nelegere nuanat a organizaiei, nelegere pe care doar o persoan din interior o poate avea. Din nou, vedem importana de a implica drept parteneri de cercetare persoanele ce lucreaz n interiorul organizaiilor. Partenerii de cercetare interni au mai multe cunotine despre contextele n care grupurile lucreaz i despre evenimentele importante i istoria din interiorul grupului. Ei au mai mare acces la grupuri i, posibil, pot facilita colectarea de date continue, longitudinale (care sunt de multe ori critice n studiile proceselor) mai bine dect ar putea o persoan din afar. i, probabil cel mai important, partenerii interni de cercetare pot aduce cercettorului din exterior idei importante despre cum s interpreteze unele procese i informaii contextuale care sunt culese. Consideraii asupra rolului timpului Relaiile dintre membrii grupului se schimb o dat cu trecerea timpului. Astfel, perioada de timp pe care o petrec angajaii mpreun ar putea foarte bine s influeneze efectele diversitii de grup. Bineneles, un aspect particular important, ce ine de acest tip de studiu, implic distincia discutat de Harrison and colleagues (Harrison, Price, Gavin & Florey, 2002) dintre diversitate centrat pe variabile de suprafa i diversitate centrat pe variabile de adncime. Variabilele de suprafa sunt acelea care sunt uor detectabile cnd ntlneti o persoan (ex. vrsta, sexul, etnia/rasa, limba); variabilele de adncime sunt acelea care implic caracteristici subiacente care i cer o perioad de timp pentru a le detecta (ex. personalitatea, abilitile, valorile despre munc, credinele). Argumentul este c diferenele dintre colegii de

munc la nivel de variabile de suprafa ar putea cauza unele dificulti interpersonale n momentul n care oamenii abia ncep s se cunoasc unii pe alii adic n primele stadii ale muncii lor mpreun dar c aceste probleme se reduc substanial pe parcurs, cnd oamenii se cunosc mai bine. Diversitatea la nivel de adncime ar putea avea un impact sczut n echipele proaspt create (sau echipe cu stadii de nceput), pentru c variabilele de adncime nu au fost nc detectate. n schimb, este probabil s apar efectele diversitii de adncime (care sunt de multe ori negative) dup ce echipa a fost format de o anumit perioad i poate persista n timp. Cercetrile care studiaz aceast posibilitate intrigant sunt ntr-un stadiu relativ timpuriu i trebuie continuate, cci pot avea implicaii foarte importante n felul n care noi formm, socializm i supraveghem grupurile pe termen scurt i cele pe termen lung. Mai mult, pe lng faptul c aduc un mesaj plin de speran c orice efecte negative ale diversitii de suprafa (cum ar fi sexul sau etnia) ar putea fi temporare, acestea sugereaz c adevrata provocare pentru manageri st n lucrul cu diferenele la nivel de variabile adnc nrdcinate cum ar fi valorile de munc, credinele, sau stilurile comportamentale. Din nou, nevoia de parteneriat n cercetare este evideniat. Pentru a conduce cercetri pe diversitate de suprafa vs. diversitate de adncime sunt necesare design-uri longitudinale. Va fi important de studiat echipele de-a lungul timpului, de colectat date att pe variabile de suprafa ct i pe variabile de adncime, i de nregistrat cu acuratee schimbrile printre membrii echipei. Toate acestea pot fi uor facilitate de cercettorii din interiorul organizaiei.

interiorul organizaiilor i de ctre cei care sunt informai att n privina teoriei ct i n privina practicii. Cu siguran nu sunt n poziie s apreciez cum (sau dac) problemele de diversitate la locul de munc se potrivesc n peisajul organizaional din Romnia. Nu sunt romnc i nici nu am petrecut prea mult timp n aceast ar. ntr-adevr, pentru c am fost n Romnia doar de dou ori (n 1991, pentru dou sptmni, i n 2005, pentru doar 10 zile), comentariile mele trebuie vzute ca cele venind dinspre o persoan din afar interesat. Din acest motiv, sunt mult mai puin contient de situaia managementului diversitii n Romnia i l voi lsa pe cititor s hotrasc ct de valoros ar putea fi studiul diversitii n Romnia. Totui, la nivel general mcar, mi se pare rezonabil s speculez c studiul diversitii este relevant pentru organizaiile din Romnia i pentru angajaii acestora. Ca n majoritatea rilor, este de neles de ce managerii romni sunt nerbdtori s dezvolte i s menin grupuri de lucru caracterizate de stabilitate i retenia membrilor, entuziasm pentru munca grupului, performane ridicate i nivel ridicat de stare de bine a angajailor. nelegnd rolul pe care l joac diferenele i similaritile pot transforma acest gnd n realitate. Ca n alte ri, Romnia are o mare diversitate n termeni de etnie, limb, nivele educaionale i, n cretere, diversitate ce ine de amestecul membrilor naionali i strini n fora de lucru. De asemenea, o analiz recent a forei de munc sugereaz c exist mari diferene n grupurile de vrst n populaia care lucreaz (Vasile, 2004). Mai mult, Romnia are o istorie deosebit. Schimbrile recente politice, sociale i economice probabil c au jucat un rol important n crearea diversitii n ceea ce privete valorile i atitudinile fa de munc (variabile de adncime) acolo unde, odat, exista mult mai puin diversitate. Merit speculat faptul c o parte din aceste variabile de adncime pot fi legate n mod natural de variabilele demografice (ex., vrsta, generaiile), ducnd la cteva ipoteze interesante despre diversitate; probabil c alte variabile de adncime sunt independente de demografie. n fine, mari tranziii ca i cele prin care trece Romnia duc aproape inevitabil la schimbri n organizaii (ex., n stilul de management, n atitudinile angajailor fa de munc, i perspectivele), iar acest lucru va duce la mai mult diversitate n spaiul de munc. n concluzie, ceea ce sugerez este c aceste diferene ar putea juca un rol important n felul n care angajaii (i grupurile n care lucreaz)

Diversitatea i climatul de munc romnesc n America de Nord i vestul Europei managementul industriei diversitii este foarte activ. Mare parte din acesta se ocup cu formarea managerilor (i membrii echipelor lor) n cum s se descurce cu diferenele. Mai mult, multe din acestea se preocup n primul rnd de variabile demografice. Totui nu este clar dac industria a bazat aceste programe pe dovezi tiinifice; n parte, acest lucru poate fi cauzat de faptul c cercetrile au fost ntructva mprtiate i rezultatele au fost greu de sintetizat. Dac dorim cu adevrat s dezvoltm programe care s selecteze, s socializeze, s formeze i s coordoneze diverse echipe la locurile lor de munc, a sublinia faptul ca aceste programe s fie bazate pe cercetare. Mai mult, aceast cercetare ar trebui s fie condus n

navigheaz apele uneori periculoase ale locului de munc. Mai departe, mi se pare c cei interesai de managementul resurselor umane i practicieni, i cercettori sunt potrivii s studieze aceste probleme (n Romnia i n alt parte) i acest lucru va fi cel mai bine fcut atunci cnd vor fi alctuite parteneriate ntre membrii ambelor grupuri.

Bibliografie / References Allen, N.J., Stanley, D.J., Williams, H.M., & Ross, S.J. (2005). Assessing the impact of nonresponse on working diversitz effects. Manuscript under review. Harrison, D.A., Price, K.H., Gavin, J.H., & Florey, A.T. (2002). Time, teams, and task

performance: Changing effects on surface- and deep-level diversity on group functioning. Academy of Management Journal, 45, 10291045. Mannix, E., & Neale, M.A. (2005). What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in organisations. Psychological Science in the Public Interest, 6, 32-55. Vasile, V. (2004). Demographic changes and labour market in Romania. Institute of National Economy, Romanian Academy.

Traducerea i adaptarea n limba romn Livia Viziteu

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen.

D&D Consultants, Bucureti


www.ddconsultants.ro

De curnd au aprut:
CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor) NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory) SWS (Survey of Work Styles) STAI (State-Trait Anxiety Inventory) STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory) MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) ASSET (A Short Stress Evaluation Tool) FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar) FJAS (Fleishman Job Analysis Survey) SSQ (Student Style Questionnaire) SAS (Social Axioms Survey)

10

The United States of America (USA) and the EXAMINING DIVERSITY IN THE WORKPLACE: whole world now face many new challenges. For the THE IMPORTANCE last two decades, the reunification of Germany, the OF RESEARCH PARTNERSHIPS restructuring of the former Soviet Union, the formation of the European Union (EU), the adaptation of a common currency, the Euro, on January 1, 2002 in 12 European countries involving more than 305 million people with diverse cultures, the expansion of EU to 25 countries in 2004 that created an economic superpower (with 415 million people and a $9 trillion economy), economic developments of Pacific Rim countries, Chinas accession to WTO, and the provisions of the North American Free Trade Agreement (NAFTA) in 1994 and the Central American Free Trade Agreement (CAFTA) in late July of 2005 have removed many trade barriers and caused significant changes around the world. The growing integration of the world economy into a single, huge free market increases the intensity of competition. Organizational scientists and HRM professionals have long been interested in how differences (and similarities) among people influence the way they interact when working together. Over the past several years, however, this interest -- and the body of empirical diversity research -- has grown considerably. I suspect there are three reasons for this. One involves the increased use of workgroups and teams in organizations. As people work more closely with each other, sharing activities, goals and outcomes, it becomes more important for us to understand how (or whether) workgroup diversity influences groups and their members. Another reason lies with the significant demographic changes that have occurred in the workforces in many industrial countries; with these, has come the growing recognition among many HRM professionals that managing a demographically diverse workforce has both opportunities and challenges. Finally, it seems that interest in demographic diversity has strengthened interest in diversity that is based other, non-demographic variables such as personality styles, work attitudes and values. In writing this editorial I have three objectives. One is to provide a very brief overview of the diversity research literature, highlighting some of the challenges associated with doing this sort of research. Another is to suggest why it is especially important that practicing managers, consultants, and academics work together on this type of research. Finally, I speculate on the potential value of examining workgroup diversity effects within Romanian organizations.

Natalie J. Allen Professor of Psychology Department of Psychology University of Western Ontario London, Ontario, Canada N6A 5C2 nallen@uwo.ca

11

Diversity Research, Diverse Findings As Mannix and Neale (2005) have recently noted, there are both optimistic and pessimistic views regarding the effects of workgroup diversity. On the one hand, some practitioners and theorists argue that workgroups will benefit from being highly diverse with respect to particular variables. The general argument here is that different types of people may have different perspectives, talents, and skills and, as a result, a highly diverse group may be more insightful and innovative, and, potentially, more productive than a less diverse group. A competing argument is that workgroup members who differ from each other may experience greater intra-group conflict and stress, leading to less desirable outcomes such lower productivity, reduced work commitment, and lower employee retention rates. Of course, people differ in all sorts of ways. Hence, group diversity comes in many forms. As mentioned above, researchers have examined diversity with respect to demographic variables such as gender, ethnic background, or age as well as psychological variables such as personality, skills and experiences, work attitudes and values. These forms of diversity have been examined in conjunction with numerous outcome measures that might be of interest to human resource managers including: stress and well-being, employee commitment, attendance, and retention, innovation, and productivity / performance. Some of the research examines group-level outcomes; other studies focus on individual-level effects on group members. Further, this research has examined various types of groups including short-term groups assembled in psychology laboratory settings, students doing team-based projects in the university courses, and the real thing actual workgroups or teams carrying out their duties in the workplace. Even amongst the latter, there is wide variation in the kinds of tasks that teams do, the degree to which team members are interdependent and the length of time the team members have worked together. Finally, it is worth noting that, although most diversity research is cross-sectional, there are a few longitudinal studies as well. Clearly, diversity research is characterized by diverse research designs! Unfortunately, it is also characterized by a diverse set of research results. Indeed, the overall picture painted by the existing diversity research has not produced a very clear set of findings and, hence, is somewhat confusing for both researchers and practitioners. At one level, of course, it should not

surprise us to learn that such a wide array of diversity variables (e.g., age diversity, work ethic diversity, skill diversity) do not consistently relate to an equally wide variety of outcomes. Encouragingly, although the size of the effects vary considerably across studies, some consensus is emerging about the idea that teams that are diverse with respect to task-relevant skills and expertise are more innovative than are less diverse on these variables. What is somewhat surprising, however, is that even within the same diversity/outcome relation, there is inconsistency across studies. Consider, for example, the relation between ethnic diversity and group processes. Some studies report a negative relation between these two, such that more diverse groups experience poorer group processes, while other studies report no effects of ethnic diversity on group processes. Overall, for the practitioner hoping to receive guidance on how to manage diversity, this kind of inconsistency is somewhat disappointing. Accounting for these inconsistencies in the literature, and making systematic sense of the way in which diversity influences workgroups, is extremely important. Without this, researchers can offer little substantive guidance as how best to design and implement appropriate human resource initiatives aimed at optimizing the impact of workplace diversity. Although we have learned a lot from studies conducted in lab or classroom teams, I suspect the most promising studies in the future will be those conducted with actual workgroups/teams in organizations. Below, I highlight some challenges faced by those who do diversity research in organizations and suggest how meeting some of these challenges may help clarify our understanding of workgroup diversity. Further, I argue that this understanding can be greatly enhanced through the development of research partnerships. As with much research, published diversity research is typically conducted by academic (university-based) researchers working alone. In my view, true partnerships forged between academics and knowledgeable practitioners who work in the participating organization(s) have many important benefits for this line of research. Challenges for Diversity Researchers Measuring group diversity and the missing persons problem To assess a groups diversity on a particular characteristic (e.g., age), one needs, of course, to

12

learn how that characteristic is distributed across the various members of the group and to make a calculation based on one of several simple formulae (standard deviation, for example, is often used). A fundamental assumption of each of these formulae is that the calculation is based on information from all members of the group, not just some members (Allen, Stanley, Williams, & Ross, 2005). Because much diversity research is based on organizational surveys, however, this is not always the case. Indeed, missing data is a fact of life with most organizational surveys. What happens when researchers base the calculation of a diversity index on information from only some members of the group? The answer is clear: The diversity index that is calculated is inaccurate. Consider the following simple example involving age and age diversity. Imagine a 4-person group made up of three 25 year olds and one 50 year old. If the 50 year old did not respond to the research survey (and thus, his age data was unavailable), the calculation would be based on the three other group members. Thus, it would appear that the group was not at all diverse with respect to age (age diversity index = 0), which, obviously, is not accurate. Imagine further, that distortions of this nature happen in several groups within a given study of age diversityit is easy to see that these distorted age diversity scores could distort then the accuracy with which the researcher estimates the true relation between age diversity and a particular outcome. Rather than relying exclusively on survey responses, the missing data problem can be addressed by obtaining demographic data from another, more complete source: organizational records. The organization would know that the hypothetical group mentioned above has 4 members and, typically, would know their date of birth or age, thus insuring an accurate age diversity calculation. This very basic measurement issue highlights a simple, but important, reason for involving organizational insiders: they can much more easily obtain basic group data and, hence, can greatly facilitate the calculation of a set of accurate, rather than inaccurate, group diversity indices. Considerations of context and processes Under what conditions will diversity have particular effects? Some have argued that the effects of diversity may be moderated by the context in which the group works and that this might help to explain some of the variation we see across diversity studies. Unfortunately, little systematic attention

has been given to contextual factors. Relevant factors might include the characteristics of the organization in which the group is embedded (e.g., size, sector, degree of organization-level diversity), its internal culture/climate, the nature of the groups task, or the degree of interdependence among group members. Context could also include culture in the larger global sense and, indeed, very little is known about the extent to which diversity effects vary cross-culturally. All of these gaps in our contextual knowledge are worrisome since contextual differences may be critical to the effectiveness of managing diversity initiatives or, indeed, the need to manage it at all. How does diversity influence outcomes such as performance, attitudes or retention? Although several possible intervening, or process, variables have been suggested (e.g., degree and/or type of communication, conflict, trust, social integration) relatively little research has focused on the processes through which diversity effects occur. This, too, is disappointing because it is exactly this sort of information that could help practitioners design interventions that could enhance on the positive effects of diversity or minimize its negative effects. Getting information about group context and processes is difficult and may involve frequent and in-depth observation of groups as well as the nuanced understanding of the organization that only an insider will have. Again, we see the value of having the participation of research partners who work within the organization. Internal research partners have greater knowledge of the contexts in which groups work and the important events and history within the groups. They have greater access to the groups and, quite likely, can facilitate ongoing, longitudinal data collection (which is often critical to studies of process) much better than an outsider could. And, perhaps most critically, internal research partners can provide the external researcher with key insights about how to interpret some of the process and contextual information that is collected. Consideration of the role of time Relationships among group members change as time passes. Therefore, the amount of time that employees spend together may well influence the effects of group diversity. Indeed, one particularly interesting aspect of this research involves the distinction, discussed by Harrison and colleagues (e.g., Harrison, Price, Gavin & Florey, 2002) between diversity that focuses on surface

13

variables and diversity that is based on deep variables. Surface variables are those that are readily detected when you meet a person (e.g., age, gender, ethnicity/race, language); deep variables are those involving underlying characteristics that take some time for you to detect (e.g., personality, ability, work values, beliefs). The argument is that differences among coworkers on surface variables might cause some interpersonal difficulties when people are just beginning to know each other -- that is, in the early stages of their work together -- but that these problems reduce substantially over time as they become better acquainted. Deep-level diversity may have little impact on newly created (or early stage) teams, because deep-level variables have not yet been detected. Instead, deep-level diversity effects (which are often negative) are likely to occur after the team has been together for some time and may persist over time. Research examining this intriguing possibility is in a relatively early stage and must be studied more, as it may have very important implications for how we design, socialize, and manage short-term vs. longer-term teams. Further, while it provides a hopeful message that any negative effects of surface-level diversity (such as gender or ethnicity) may be temporary, it also suggests that the real challenge for managers may lie in dealing with differences in more deeply-ingrained variables such as work values, beliefs, or behavioral styles. Once again, the need for research partnerships is highlighted. To conduct surface vs. deep diversity research effectively, longitudinal designs are necessary. It will be important to examine teams over time, to collect data about both surface and deep variables, and to accurately record changes in team membership. All of these can be greatly facilitated by researchers from within the organization.

should be based on research. Further, this research should be conducted within work organizations and by those who are informed by both theory and practice. I am certainly not in a position to assess how (or whether) workplace diversity issues fit into the organizational landscape in Romania. I am neither Romanian nor have spent much time in the country. Indeed, as I have been to Romania only twice (in 1991, for a few weeks, and 2005, for only 10 days), my comments must be viewed as those from an interested outsider. For this reason, I am much less aware of the diversity management situation in Romania and leave it to the reader to determine how valuable diversity research in Romanian might be. However, at a general level at least, it seems reasonable to speculate that diversity research is relevant to Romanian organizations and their employees. As in most countries, Romanian managers are understandably anxious to develop and maintain work groups characterized by membership stability and retention, enthusiasm for the groups work, high levels of performance, and high levels of employee well-being. Understanding the role that similarities and differences play can help make this happen. Like many countries, Romania has considerable diversity in terms of ethnicity, language, educational levels, and, increasingly, diversity with respect to the blend of nationals and foreign members of the workforce. As well, recent labour force analyses suggest there is there are large imbalances across age groups within the working population (Vasile, 2004). Furthermore, Romania has a distinct history. Recent changes -- political, social, and economic -have very likely played a big role in creating diversity with respect to work values and attitudes (deep-level variables) where, once, much less diversity may have existed. It is worth speculating that some of these deep-level variables may be inherently linked to demographic variables (e.g., age, generations), leading to some very interesting diversity hypotheses; other deep-level variables are probably independent of demography. Finally, major transitions of the sort Romania is experiencing lead almost inevitably to changes within organizations (e.g., in management styles, employee work attitudes, and perspectives) and this, too, may lead to more diversity within the workplace. Overall, I am suggesting is that these differences may play an important role in how employees (and the groups they work in) navigate the sometimes perilous waters of the workplace. Further, it seems

Diversity and the Romanian Workplace In North America and Western Europe the managing diversity industry is alive and well. Much of this focuses on training managers (and their team members) about how to deal with differences. Further, many of these focus primarily on demographic variables. It is not entirely clear, however, that the industry has based these programs on scientific evidence; in part, this may be because research has been somewhat scattered and results have been difficult to synthesize. If we are serious about developing programs to select, socialize, train, and manage diverse teams within the workplace, I would argue that these programs

14

to me that those with an interest in human resource management -- both practitioners and researchers -are ideally suited to examine these issues (in Romania and elsewhere) and that this will be best done when research partnerships are forged between members of both groups.

References Allen, N.J., Stanley, D.J., Williams, H.M., & Ross, S.J. (2005). Assessing the impact of nonresponse on workgroup diversity effects. Manuscript under review.

Harrison, D.A., Price, K.H., Gavin, J.H., & Florey, A.T. (2002). Time, teams, and task performance: Changing effects of surface- and deep-level diversity on group functioning. Academy of Management Journal, 45, 10291045. Mannix, E., & Neale, M.A. (2005). What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in organizations. Psychological Science in the Public Interest, 6, 32-55. Vasile, V. (2004). Demographic changes and labour market in Romania. Institute of National Economy, Romanian Academy.

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen.

D&D Consultants, Bucureti


www.ddconsultants.ro

De curnd au aprut:
CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor) NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory) SWS (Survey of Work Styles) STAI (State-Trait Anxiety Inventory) STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory) MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) ASSET (A Short Stress Evaluation Tool) FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar) FJAS (Fleishman Job Analysis Survey) SSQ (Student Style Questionnaire) SAS (Social Axioms Survey)

15

L'APPORT DU MANAGEMENT DE CONNAISSANCES DANS LA TRANSMISSION DU SAVOIR ENTRE FIRMES MULTINATIONALES Raluca Ciobanu Master 2 Recherche Travail Coopratif, Travail en Rseau Universit Lyon 2, France Marc Eric Bobillier Chaumon Matre de Confrence Universit Lyon 2 Ecole Centrale de Lyon, Batiment D5 36, av. Guy de Collongue 69134 ECULLY Cedex France
Abstract The aim of our article is to understand the role of knowledge management (KM) in the development of international working teams and to emphasize their meaning in obtaining an organizational, collective and individual performance. This being the main objective, we will show how and why the KM can be a source of challenging and performance for the organizations and their members. We will try to relieve how is forming, creating the organizational knowledge, which are the main processes in this collaboration and appropriation of knowledge? Finally, we propose a demarche for knowing how we can communicate in the context of intercultural management of enterprises (Romania-France): how we can diffuse, adapting and adjusting the knowledge in particularly cultural contexts. Key-words: knowledge, learning, knowledge management, communities of practice, knowledge transfer. Rsum Notre article a pour objectif de comprendre le rle que peut jouer la gestion des connaissances dans la mise en place d'quipes de travail (dans notre cas internationales) et de saisir aussi leur importance dans la recherche d'une performance organisationnelle, collective et individuelle. A partir de cet objectif nous voulons montrer comment et pourquoi le KM peut tre une source de comptitivit et de performance pour les organisations et ses membres. En suite, nous nous essayons de mettre en vidence comment et partir de quoi les connaissances organisationnelles se forment, se crent, quel est le processus en uvre dans cette laboration et appropriation de connaissances? Finalement nous proposons une dmarche pour voir comment les connaissances peuvent se transmettre dans un contexte de management interculturel des entreprises (RoumanieFrance) : c'est--dire comment les connaissances peuvent se diffuser, doivent s'adapter et s'ajuster des contextes culturels particuliers. Mots cls : connaissance, apprentissage, management des connaissances, communauts de pratique, transfert des connaissances.

Introduction Nous assistons aujourdhui un changement de systme conomique : la mondialisation, lvolution des technologies de linformation et de la communication (TIC), linnovation acclre, le dveloppement de pratiques managriales plus sophistiques, bases sur la matrise de connaissances

complexes toutes ces mutations ont un impact important sur le fonctionnement de lentreprise et changent les rgles du jeu de la performance. Avec le dveloppement de TIC, il est possible de travailler en quipe distance et galement de faire fonctionner efficacement des organisations matricielles lchelle de plusieurs milliers de collaborateurs. Dans ce priode marqu par la mondialisation de

16

Studii i Cercetri

lconomie et la mise en rseau des hommes et des machines, les entreprises sont conduites rflchir trs tt la mise en ouvre des solutions techniques innovantes pour obtenir des gains de productivit et jouir dun avantage concurrentiel (Bobillier Chaumon, 2003). Lentreprise a toujours fonctionn en rseau, avec un certain nombre de partenaires, de clients et de fournisseurs. Mais la rvolution technologique a aujourdhui boulevers ce mode de fonctionnement en dmultipliant les capacits dinteraction des entreprises : gnralisation des rseaux dentreprises, interconnexion mondiale de ces rseaux via Internet, apparition doutils de travail collaboratif de plus en plus puissants (messagerie, agendas partags, forums, workflows, bases de connaissances), essor des technologies nomades (tlphonies, PC portables, haut dbit). Dans cette situation le facteur cl de succs nest plus bas sur la proximit gographique mais sur la capacit des diffrents acteurs (i) se coordonner pour raliser ensemble une meilleure performance et (ii) grer des ressources communes, qu'elles soient cognitives, sociales, techniques, informationnelles. A ce titre, la gestion de la connaissance (Knowledge Management : KM) est devenue un lment stratgique pour le dveloppement et l'essor de l'entreprise ainsi qu'un facteur prpondrant de la cration et la mobilisation du capital humain et social. Elle peut se dfinir comme la cration de valeur ajoute partir de la mobilisation du patrimoine immatriel de l'entreprise. Au moment o de nouvelles technologies et de nouvelles structures mondiales deviennent la norme, la nature mme du travail, des organisations et de la gestion subit un changement fondamental. Dans ce nouveau contexte l'apprentissage devient fondamental puisque les ressources humaines sont les seules ressources sur lesquelles un avantage stratgique ou concurrentiel durable peut reposer. De l'apprentissage organisationnel au Knowledge Management Pour bien comprendre les apports et les enjeux du KM dans les organisations, il est ncessaire de repartir du modle qui a initi les rflexions sur la gestion du capital humain. En effet, pour certains auteurs (Wenger, 2003)

LE KM serait une nouvelle stratgie que l'entreprise tend adopter comme solution pour recueillir et grer les connaissances. Or, nous allons voir qui cette rflexion avait dj t initie et dveloppe par Argyris et Schon dans leur approche sur l'apprentissage organisationnelle. Lapprentissage organisationnel Lapprentissage organisationnel est possible lorsque les individus dune organisation se trouvent confronts une situation problmatique et quils entament une investigation au nom de lorganisation. Pour devenir organisationnel, lapprentissage rsultant de linvestigation doit sintgrer aux reprsentations mentales que les membres se forgent de lorganisation et/ou aux objets pistmologiques (visuels, archives, programmes) inscrits dans lenvironnement organisationnel . (Argyrys et Schn , 2002). Pour eux, les connaissances fondent les organisations dans la mesure o ces connaissances sont lexpression concrte des stratgies choisies, labores et appliques par des individus pour accomplir des tches complexes. Argyrys et Schn dfinissent les connaissances par les thories daction : face une situation donne, une entreprise puise dans ses valeurs directrices pour produire une stratgie capable selon elle datteindre le rsultat souhait. Du coup, l'organisation disposerait d'un ensemble de rponses et de solutions possibles lui permettant de rsoudre les problmes qui peuvent se poser dans le cadre de son fonctionnement. L'organisation serait ainsi capable de se servir de ces connaissances pour s'auto-former. Ou dit autrement, la connaissance de ses propres connaissances (de l'entreprise) favoriserait son apprentissage et celui d'autrui (de et par ses membres). Dans cette dynamique de l'apprentissage, Argyris en distingue deux types : en boucle simple et double. L'apprentissage en boucle simple, fait rfrence un apprentissage oprationnel qui modifie les stratgies daction ou les paradigmes qui sous-tendent les stratgies, mais ne modifie pas les valeurs des thories daction. Cet apprentissage est organisationnel en ce sens qu'il ax principalement sur lobtention de rsultats : il sagit datteindre au mieux les objectifs existants, en maintenant la performance organisationnelle dans les limites fixes par les valeurs et les normes en vigueur. Par exemple, lapplication des rgles portant sur les vrifications administratives et

17

financires ou sur les contrles de scurit, le dveloppement de linformatique de gestion ou la mise en vigueur dun programme dtudes dtaill relve de lapprentissage en boucle simple. Lapprentissage en boucle double induit un changement des valeurs de la thorie dusage, mais aussi des stratgies et de leurs paradigmes. C'est l'apprentissage qui remet en question et explore les causes sous-jacentes d'un problme et cherche trouver des solutions durables. Suite lexprience vcue, lentreprise peut tre amene questionner les valeurs directrices sur lesquelles elle se fondait. La double boucle fait rfrence aux deux boucles de rtroaction qui relient des effets observs de laction aux stratgies et aux valeurs servies par les stratgies. Lapprentissage en boucle simple peut devenir apprentissage en boucle double sil y a changement de perception collective de la situation et modification des normes organisationnelles. Cet apprentissage en boucle double peut permettre d'viter certaines erreurs de diagnostic, notamment, dans l'analyse de lexprience. En combinant la fois une rigueur logique et la remise en question de certaines valeurs de lentreprise, l'enqute en double boucle rduit donc ce risque d'erreur. Enfin, le type dapprentissage organisationnel aurait tendance varier en fonction du niveau dagrgation (diffrentes strates de lentreprise regroupant des groupes dindividus) dans lequel il se produit et des liens plus ou moins troits qui associent les units entre elles un mme niveau ou des niveaux diffrents. Il est galement essentiel de souligner le rle de lapprentissage dans le processus du management de connaissances et montrer comment le management de connaissance peut tre une source de comptitivit et de performance pour lorganisation et pour ses membres. Le KM Le KM peut se dfinir comme la cration de valeur ajoute partir de la mobilisation du patrimoine immatriel de l'entreprise. Il s'agit d'apporter des dmarches et des techniques pour recueillir, capitaliser, puis grer ces connaissances pour faire un outil de dveloppement de l'entreprise. Le KM du point de vue dune approche multidisciplinaire se concentre sur les connaissances dont les employs ont besoin

pour faire leur travail, amliorer le processus, les produits et les services, tre a jour sur lvolution des besoins et les changements de capacits et dvelopper des solutions originales qui procure une valeur pour le client et lorganisation. Selon Tarquebiau 1 (2003) Le capital immatriel peut dans un premier temps tre dfini dune manire comptable : il sagit de la diffrence entre la valeur de lentreprise au sens du march (prix de vente par exemple) et sa valeur comptable (bas de bilan). Mais une autre approche, moins abrupte, permet d'entrer dans les dtails et de dterminer la composition du capital immatriel d'une organisation. Il peut s'agir du : - capital humain, qui comprend les comptences et savoir-faire, les expriences, la culture et les valeurs (confiance, adhsion un projet, appartenance un groupe). - Le capital de savoir, qui inclue les savoirs et expriences capitalises, les informations et documents ad hoc et accessibles. - Le capital process, qui reprsente la capacit de lentreprise formaliser ses processus critiques, les activits, rles et responsabilits de chaque acteur, et les flux dinformation. - Le capital rseau, qui reprsente les relations avec dautres acteurs (fournisseurs, co-traitants, franchiss, partenaires, institutions). - Le capital client, qui reprsente le fichier des clients et rfrences, la notorit, la visibilit de la marque. - Le capital innovation, qui reprsente le portefeuille de technologies, procds et mthodes innovantes. - Le capital marque, qui reprsente la valeur de la marque, elle mme symbolisant la performance des produits ou le rve induit chez les consommateurs. Comme on peut le voir, le KM vise non seulement organiser les capitaux humains, savoir et procs de l'entreprise ( travers d'outils de gestion de contenus et de gestion lectronique documentaire par exemple,), mais il prend aussi en compte laide la collaboration et lapprentissage organisationnel. Pour ces raisons, la gestion
1

(Mmoire de CESS management psychologique des organisations 2003 " La production immatrielle et la mesure de la performance" UMPF; MSH, dpartement de psychologie)

18

Studii i Cercetri

des connaissances met aussi en avant aussi le e-learning (former les collaborateurs distance en exploitant les possibilits offertes par Internet) et le TCAO (travail collaboratif assist par ordinateur /CSCW : collaborative etc : en fournissant des supports et des ressources pour optimiser le travail des quipes virtuelles distantes). Mais comment se forme la connaissance organisationnelle ? Sur quoi se fonde-t-elle ? Comment et partir de quoi se transforme-telle ? Les connaissances organisationnelles: fondements et diffusion Notre objectif est de montrer comment et sur quoi les connaissances organisationnelles se forment et comment celles-ci peuvent devenir une ressource pour l'organisation et pour ses membres. De l'information la connaissance Le savoir intgre les notions dinformation et de connaissance. Il est important de distinguer ces deux termes : l'information fait rfrence lunivers de la donne, dsincarne, brute, naturelle. Cette donne se transforme alors en connaissance lorsqu'elle acquiert une signification porteuse c'est--dire qu'elle est intgre un contexte et un usage (Zack, 1999). De l'information la connaissance organisationnelle Dans cette perspective (Wenger, McDermot et Snyder, 2002), il convient tout d'abord de souligner la nature spcifique des connaissances dans le contexte organisationnel car il ne sagit pas dun actif matriel, stockable et transfrable facilement (comme peut l'tre l'information). Elles ont comme caractristique d'tre la fois : une pratique, reposant sur laccumulation dexprience. tacites : tout ne peut tre formalis et exprim. collectives, sociales et distribues: ainsi le savoir faire technique dune entreprise ne repose pas sur un individu mais sur linteraction de tous les membres de sa communaut technique. Enfin, dynamiques car elles voluent dans le temps en fonction des nouvelles connaissances acquises, des contraintes et exigences de l'environnement.

Les niveaux de connaissances organisationnelles Les connaissances sont des ressources pour l'organisation (Wenger, 1998). On peut distinguer deux types de connaissances qui se manifestent : a) Un niveau rationnel et formel : les organisations vont chercher dterminer les ressources susceptibles de produire de la performance dans un milieu dynamique et comptitif. Laccent est alors mis sur la gestion (Mintzberg, 1993): des ressources humaines (par la standardisation des qualifications : on dfinit les connaissances et les comptences requises par rapport des profils de poste et de responsabilit donns), des facteurs matriels : on prescrit les bonnes pratiques adopter sur des dispositifs pour optimiser l'efficacit des salaris des comportements organisationnels : on dtermine (par des conventions collectives, par des organigrammes, etc.) la place, le rle et les relations de l'individu dans la structure... Ces connaissances organisationnelles ont pour but de prciser le rle et les fonctions de la personne dans l'entreprise et de crer ainsi une certaine stabilit fonctionnelle et organisationnelle. En outre, elles permettent l'individu de se consacrer entirement son activit en fixant un cadre et des limites dans ses actions et en fournissant des ressources pour son travail. Il ne perd donc pas de temps pour savoir ce qu'il doit faire, comment il doit le faire et avec qui il doit le faire. Il se focalise seulement sur " le faire". b) Un niveau conceptuel et informel : laccent est alors mis sur le management des savoirs plus tacites qui se dveloppent dans l'organisation. Celle-ci est vue comme une structure dynamique qui gnre, manipule, et stocke une grande quantit de connaissances. Sa performance provient du fait qu'elle russi apprendre de ses propres expriences. La connaissance (recueillie, adapte, diffuse) est alors une source et une ressource pour l'action, pour la rflexion et pour la cration de nouvelles connaissances (on retrouve alors le point de vue de l'apprentissage organisationnelle).

19

Des connaissances organisationnelles aux connaissances tacites et explicites Pour (Nonaka et Takeuchi (1995), ces deux niveaux de connaissances organisationnelles renvoient deux catgories qu'il nomme : les connaissances explicites quivaut au niveau rationnel et formel des connaissances organisationnelles : elles sont externes aux individus car formalises le plus souvent sur des documents papier et/ou ses supports lectroniques. Ces connaissances sont codifies et peuvent tre transmises ou apprises par les moyens de communication classique et "officielle". les connaissances tacites (correspondant au niveau conceptuel et informel des connaissances) : elles sont propres aux individus et bases sur des savoirs et savoir-faire mais aussi sur des valeurs et croyances professionnelles et personnelles. Elles sont relatives une exprience socioprofessionnelle et collective mais aussi humaine et personnelle Senker (1995) et Mangolte (1997). Actuellement on se retrouve dans un contexte des entreprises qui valorise le rle dapprentissage organisationnel et qui devienne de plus en plus intress par des connaissances distribus entre les membres des quipes de travail situs dans des zones gographiques differentes. Des connaissances distribues : les communauts de pratique - enjeux et apports Pour diffrentes auteurs les connaissances seraient une source de comptitivit pour les entreprises (Huber , 1996 ; Penrose, 1959 ; Nonaka, 1996, cites par B. Wagner, 2003). Pour Doz (1996 cit par Wagner, 2003), le dveloppement et la gestion des connaissances est le facteur clef qui diffrencie des organisations performantes de celles moins comptitives. Un nouveau contexte et un nouveau paradigme de performance Les rseaux collaboratifs Les rseaux collaboratifs, une fois structurs et anims, constituent autant de communauts de pratiques , qui contribuent fortement la performance de lentreprise ou dune organisation, notamment par la matrise

des connaissances cls et la mobilisation de lintelligence collective. Les communauts de pratique Le terme communaut de pratique a t initialement employ par Lave et Wenger (1991, cits dans le rapport CEFRIO, 2005). Ce terme dsignait un ensemble des relations entre des personnes et des activits, travers le temps et en relation avec dautres communauts de pratique qui les chevauchent . Pour ce deux auteurs les communauts de pratique sont des groupes des personnes qui se rassemblent afin de partager et dapprendre les uns des autres, face face ou de manire virtuelle. Les personnes sont tenues ensemble par un intrt commun et sont conduits par un dsir et un besoin de partager les problmes, les expriences, des outils et des pratiques. Pour dvelopper un ensemble de bonnes pratiques les membres de la communaut doivent approfondir leurs connaissances en interagissant les uns avec les autres. Suite a Lave et Wenger, les chercheurs ont utiliss pour ce terme plusieurs concepts : communaut dintrts, communauts stratgiques de rsolution des problmes, rseaux ou communauts du savoir, communauts dapprentissages, etc. Finalement les communauts de pratiques sont constitues par un ensemble des personnes (membres). Leur nombre peut varier, mais les chercheurs considrent que ces communauts ont gnralement un noyau central constitu dun petit nombre de participants dont la passion donne de lnergie la communaut. Les dernires personnes qui arrivent gravitent la priphrie de la communaut et vont faire partie du nuage quand elles arrivent davantage participer des tches importantes pour la communaut. Les phases de dveloppement dune communaut de pratique. Pour pouvoir apprcier les tapes par lesquelles passent les membres de ces communauts il est important davoir une image de la dynamique de ces communauts.

20

Studii i Cercetri

Les apports des communauts de pratiques ? 1) Faciliter lapprentissage Les communauts de pratiques facilitent lapprentissage en constituant des rfrentiels de mtier pour rassembler les diffrences individuelles et pour capitaliser les retours dexprience. Les nouveaux collaborateurs qui participent de manire active aux changes peuvent sapproprier les savoir-faire mtier. De plus par la confrontation des ides, le croisement des comptences et le partage de bonnes pratiques, lorganisation apprend plus rapidement et plus efficacement.
Figure 1 : Phases de dveloppement dune communaut de pratique (Richard McDermott, cit dans le rapport CEFRIO, 2005).

Selon McDermott, les communauts volueraient selon des cycles naturels de naissance, de croissance et finalement de mort ou de transformation. Au stade du potentiel on peut parler dune tape embryonnaire dune communaut. Les aspects importants sont : le rseau informel, besoin dinteractions, sens commun. Le dfi le plus important consiste dans lexistence dun terrain commun et partager par les participants. Au stade de lunification la communaut est lance officiellement par diffrents vnements. A ce stade la communaut demeure mais elle est encore fragile et doit tre soutenue par tous les participants. Les stades suivants sont considrs comme de stades de dveloppement mature de la communaut. Le stade de la maturit est caractris par le fait que la communaut passe par de diffrents cycles dactivits. A ce niveau l, la communaut peut sinterroger sur linsertion de nouveaux membres et sur son efficacit. Le stade momentum a comme dfi la soutenance dun tel rythme chez les participants. Pour maintenir la vitalit de la communaut nous avons besoin de lnergie et de lattention de nos participants. Finalement, le stade de la transformation : la communaut peuvant se transformer de diffrents faons, elle peut mourir, se transformer en club social, se diviser en autres communauts de pratiques, etc.

2) Matriser et approfondir un domaine dexpertise parce que les communauts de pratique permettent le dveloppement des vritables rseaux dexperts. Lentreprise va avoir une source dexpertise disponible pour valider une hypothse, pour explorer des domaines ou acqurir des connaissances rapidement. 3) Acclrer linnovation Une communaut de pratique propose et favorise un cadre propice linnovation parce que elle est intresse par des nouveaux ides, des comptences, de qualification et par la mise au point de linnovation. 4) Faciliter la rsolution de problmes Par la mise en relation des personnes qui ont de mmes types de problmatiques rsoudre les communauts de pratique facilite la rsolution de problmes. Chaque participant pourra utiliser lexprience de lautre. 5) Mutualiser des ressources rares Les communauts de pratique permettent de partager de ressources rares, ainsi chaque membre pourra utiliser les ressources de ses collgues et pourra participer la mise en place de nouveaux outils de travail. Suite cette exposition nous voulons prciser le fait que, quel que soit le secteur de lentreprise, les communauts de pratique permettent de servir trois grandes priorits : Apprhender et comprendre les volutions de son environnement conomique Optimiser les processus de production de biens et services Veiller conserver et dvelopper les savoir-faire critiques de lentreprise ou de la filire. Ces communauts de pratiques amnent galement envisager diffremment les collaborations et les cooprations entre les

21

individus, notamment dans la construction de rfrentiels cognitifs communs. Les tudes de Edwin Hutchins ou de Christian Heath sur la gestion de la charge mentale et de Aaron Cicourel sur les logiques de co-construction progressive de laction entre acteurs sont de ce point de vue tout fait intressantes (Hutchins, 2000 ; Heath et al., 2000 ; Cicourel, 2000 ; Heath et Luff, 1994). Ces concepts bien que ncessitant d'tre dvelopps, semblent ouvrir des perspectives nouvelles pour l'tude des communauts de pratiques sous l'angle cognitif. Ainsi, la cognition et les connaissances sont envisages non pas comme tant localises dans la "tte"des individus mais comme tant situes au niveau des interactions entre les membres d'une communaut d'agents engags dans une tche ou dans une interaction avec un environnement donn (par la biais de la communaut de pratiques). La cognition distribue met l'accent sur le fait que la communaut de pratique n'est pas un simple processus de transfert de connaissance d'un agent un autre agent mais elle renvoie la cration d'une nouvelle connaissance collective qui n'est pas forcment en totalit intgre par chacun des membres du groupe. Elle est suprieure la somme des parties. C'est le concept dintelligence collective qui suppose que, dans un systme humain (suscit par la communaut de pratiques), il existe une intelligence propre distincte de chaque acteur. Toutefois, comment les connaissances peuvent se transmettre dans un contexte multiculturel ? Comment les connaissance peuvent se diffuser, doivent sadapter et surtout ajuster des contextes particuliers ? La diffusion des connaissances: entre transmission et mutation Les connaissances existent un niveau la fois individuel, collectif et organisationnel. Le management des connaissances est alors centr sur la gnralisation des connaissances du niveau individuel et collectif dans des connaissances organisationnelles facilement accessibles aux individus. La connaissance organisationnelle est toujours relie des composants tacites et explicites. Sa "prennit" dpend pour beaucoup de son mode de diffusion. En effet, elle "s'autognre" dans le sens o plus elle est partage plus elle progresse.

Trois modes de diffusion de la connaissance peuvent coexister dans une organisation : Une diffusion individuelle "d'experts novices" qui permet d'assurer une continuit dans l'activit notamment avec les dparts de salaris gs- sur la base de transferts de comptences et d'expriences. Mais des enjeux stratgiques (de pouvoir, de contrle) peuvent affecter cette transmission dans le sens o l'expert peut se sentir dpossd de ses savoirs, source de sa lgitimit. (Crozier et Friedberg, 1981). Une diffusion collective (entre quipes de travail par exemple) pour partager et rutiliser des "bonnes pratiques" et tre ainsi plus efficient dans l'activit. Outre des problmes de perte se savoir/pouvoir abords plus haut, se pause galement la difficult de rendre disponible et accessible une connaissance (spcifique un contexte et une quipe particulire) une autre quipe qui dispose de ses propres rfrents et qui agit dans un contexte socioprofessionnel diffrent. Une diffusion organisationnelle : lorsque l'organisation "institutionnalise" une connaissance qui peut tre spcifique pour la prescrire l'ensemble de ses membres (cas de la "boite ide" pour amliorer les conditions de travail, la scurit) Dans les deux cas de transmission de la connaissance, il s'agit de transformer une connaissance tacite et individuelle (d'experts ou de bonnes pratiques de groupe) en connaissances explicites et communes, rutilisables par d'autres individus, et plus gnralement par l'organisation. Nonaka (1987) prsente un modle dynamique qui permet de mieux comprendre comment ces connaissances peuvent se transmettre entre les individus en subissant soit des transformations (lorsque les connaissances tacites se changent en explicites ou inversement) soit une consolidation (lorsqu'elles restent identiques) (cf Tableau). Quatre mcanismes prvalent ainsi ces transmissions de connaissances.

22

Studii i Cercetri

acceptes par l'organisation et ses membres, et qui sont diffuses et apprises dans le cadre de sances de formation professionnelle, de runions Dans un contexte de collaboration internationale entre firmes transfrontalires, Ingram et Baum (1997) prfre parler de mutation de connaissances dans la transmission des connaissances organisationnelles : ils la dcrivent comme un processus par lequel un groupe, une dpartement, un service est affect par lexprience dun autre group, dpartement service. Ce processus est explicite lorsqu'un dpartement communique une pratique un autre service et que celle-ci augmente sa performance et rorganise des procdures et son organisation. Les connaissances peuvent tre transfres par la mobilit du personnel, par les technologies (forum, liste de diffusion), par la communication... Ceci dit, deux obstacles peuvent contrarier ce transfert et cette mutation de connaissances d'un contexte source un contexte cible : a) la spcificit de la connaissance au contexte source : dans la mesure o un savoir comprend des connaissances codifies ainsi que des expriences pratiques cres dans et pour une situation particulire, ces savoirs ne peuvent voyager dans leur tat initial, avec toutes les dimensions quils contiennent. De ce fait, le transfert dune connaissance implique une mutation dans son support, dans sa forme et parfois dans son contenu. b) L'adaptation de la connaissance au contexte cible : limplantation dun corpus de savoirs dans un nouveau contexte, quil sagisse dune autre service ou d'un nouveau pays, ncessite des modifications et des adaptations aux conditions du milieu daccueil, afin de pouvoir articuler les savoirs transfrs aux savoirs locaux prexistants (Voir les cas cits par Wisner sur les transfert technologique 2 et l'anthropotechnologie de Wisner , . Par ailleurs, des chercheurs (Wenger, 2003, ; Huber, 1996) ont galement montr
2

Figure 2 : Etapes de transformation des connaissances (Nonaka, 1987)

1. La Socialisation (tacite - tacite) : un premier niveau, le plus labor, les individus peuvent partager des connaissances tacites entre eux condition d'avoir la mme culture socioprofessionnelle et de travailler ensemble. On peut galement ajouter l'absence d'enjeux de pouvoir entre les deux acteurs. C'est par exemple, le transfert de connaissances entre un expert et un novice sur un savoir particulier comme le rglage d'une machine. 2. Externalisation (tacite - explicite) : les connaissances tacites se transforment en connaissances explicites au travers de la collaboration entre les individus et/ou entre des quipes de travail : il y a un effort de formalisation de ces savoir, de communication entre les personnes, d'laboration de solutions communes. 3. Internalisation (explicite - tacite) : les individus dveloppent leurs propres connaissances (tacites) partir d'un ensemble de rgles prexistantes et de procdures plus ou moins standardises. Ils se les approprient et les ajustent en fonction de leur ressource, des contextes et de leurs intrts (Weick, 1995). Cela rpond galement un principe d'conomie cognitive dans la mesure o les individus sont confronts avec un flux important dinformations qu'ils doivent trier et slectionner pour tre le plus efficace possible. 4. Combinaison (explicite - explicite) : ce sont des connaissances stabilises, socialement et professionnellement

WISNER, A. (1985). Quand voyagent les usines : essai danthropotechnologie. Paris : Syros

23

que lquipe qui reoit les connaissances doit avoir une capacit de comprhension suffisante pour intgrer ces nouveaux savoirs, c'est--dire qu'elle dispose d'un certain nombre de pr-requis lis au domaine transmis. La gestion des connaissances en entreprise: quels apports pour l'entreprise? Wenger et Snyder (2000) considrent que les communauts de pratique peuvent aider les entreprise raliser leur stratgie daffaires, ouvrir des nouvelles perspectives, rsoudre des problmes, augmenter la rapidit de la transmission des meilleurs pratiques, dvelopper les habilits professionnelles en plus de recruter et de retenir les employs talentueux. Nous avons identifis trois grands thmes qui motifs les organisations pour mettre un place un systme de gestion de connaissances : 1) Gains de productivit : les employs peuvent chercher a mieux utiliser les ressources dlocalises. Par exemple, dans une entreprise multinationale avec des diffrentes usine disperses gographiquement, les risques de duplication sont levs, les gens prfrent rgler leurs problmes localement sans se donner la peine de chercher a savoir si la mme situation ne sera pas prsenter ailleurs auparavant. La gestion des connaissances constituent se fil de communication qui permet de se renseigner efficacement et dviter la rptition derreurs ou la duplication defforts. 2) Apprentissage : les entreprises ont t intresses par des gains de productivit directs, mais aujourdhui elles semblent de prendre en considration lapprentissage, non seulement comme source possible de gains de productivit, mais aussi comme facteur de motivation et de loyaut, que lon considre comme sources indirects de gains de productivit. La gestion des connaissances est relie directement lapprentissage et constitue aussi un moyen de transfert des connaissances intergnrationnel. Lapprentissage, tant individuelle quorganisationnel, facilite lchange et le partage de savoir entre employs expriments et

3)

les novices. Innovation : la gestion des connaissances peut aider les entreprises raliser leur stratgie daffaires, gnrer des nouveaux domaines dactivit, rsoudre des problmes, permet de rpondre mieux aux demandes des clients, et a celles du march tout en optimisant le cycle dapprentissage de nouveaux venus. On le sait, linnovation est une cl essentielle en cette poque de hypercomptitivit.

Problmatique de recherche En Roumanie, aprs les vnements du 1989 les individus ont t confronts des situations nouvelles dans leur milieu de travail : changement technologiques, de mthodes de management, chmage, etc. Au regard de la situation actuelle des entreprises roumaines aussi que du fait de plus en plus entreprises trangres se dveloppent en Roumanie, nous avons dcid tudier le transfert des connaissances entre les firmes trangres et les firmes roumaines. Nous avons penss au cas dun groupe bancaire et dune socit dautomobiles trs connues sur le march internationale. Ces deux entreprises franaises ont aussi (un point de travail) une filiale en Roumanie. La problmatique de cette recherche est de montrer travers des rsultats obtenus comment les connaissances peuvent voyager du milieu franais au milieu roumain et comment elles se diffusent, se transmettent et se transforment. Lintrt de la recherche porte plus particulirement sur la mutation des connaissances entre des quipes de travail situes dans deux zones gographiques diffrentes et dans deux contextes culturels et sociaux franais et roumain. Une comparaison des processus de mutation et transformation des connaissances est effectue partir de deux pays : France et Roumanie. Nous avons comme objectifs du travail les suivants : Identifier les connaissances et les pratiques dans le contexte franais Identifier les connaissances et les pratiques dans le contexte roumain Analyser les modes de mutation des connaissances dun pays lautre (on tient compte du rle de la technologie)

24

Studii i Cercetri

Raliser des comparaisons entre la transmission et reconstruction des connaissances selon les contextes culturels de ces deux pays. Mthodologie de la recherche

Plus haut, nous avons mis en vidence le contexte de la recherche, la problmatique, ainsi que les objectifs du travail. Dans cette partie nous prsenterons la mthodologie qui nous permettra le recueil des donns, afin de pouvoir tablir les diffrences qui peuvent exister entre ces deux pays. L'idal, d'un point de vue mthodologique, serait alors d'effectuer le suivi de toutes les tapes du processus de mutation des connaissances et des pratiques professionnelles. La nature de cette tude est exploratoire. Ce que nous voulons analyser est la mutation des connaissances entre les deux partenaires roumain et franais. Prsentations des mthodes : a) Mthodes qualitatives : Observation Runions avec des quipes qui travaillent dans les deux pays Discussions informelles avec les membres des quipes internationales et leurs leaders b) Etude- pilote afin didentifier les lments suivants : Informations gnrales/ Description globale des entreprises en question Utilisation dinformation (le rle de la technologie modes de circulation de celleci) Comment les employs travaillent dans cette entreprise La structure de lentreprise La prise de dcisions Le changement des pratiques de travail Training et dveloppement System dvaluation c) Dveloppement dun questionnaire partir de toutes ces informations obtenues dans le but dobtenir des informations plus prcises sur la mutation des connaissances. Le choix des participants va tre ralis en accord avec les directeurs de ressources humaines dans les deux entreprises. Nous viserons les individus qui travaillent dans les dpartements les plus exposs des transferts des connaissances entre lentreprise mre en France et lentreprise Roumaine.

Lanalyse des donns met en uvre diffrentes mthodes danalyse : analyse de contenu aide de logiciels. Analyse quantitative des donns recueillies avec laide du SPSS (statistiques descriptives). Cette recherche que nous souhaitons mettre en place comporte une dimension internationale. Il sagit didentifier le processus de transfert des connaissances et des pratiques dans des contextes culturels diffrentes - la France et la Roumanie. Conclusion Cet article proposait une rflexion sur le rle du management des connaissances dans un nouveau contexte du travail mdiatis par les technologies dinformation et de la communication. Nous avons vu que pour faire fonctionner les technologies, les entreprises doivent mobiliser lensemble des comptences (individuelles et collectives) possdes par les acteurs des diffrentes units organisationnelles et le fait que ces comptences se construisent partir des expriences et des savoirs accumuls tout au long des trajectoires professionnelles ainsi que par les itinraires de vie des individus. A partir de travaux thoriques nous avons essay raliser une synthse de ces travaux afin de mettre en vidence limportance du management de connaissance dans le contexte actuel du travail et en plus pour montrer comment et dans quelle mesure ces connaissance peuvent influencer la performance. Notons le fait que la communaut de pratique nest pas un concept nouveau, elle a pris un nouvel essor grce notamment aux nouvelles technologies de linformation et communication (NTIC) qui nous permettent de transcender les barrires du temps et de lespace pour regrouper des individus en fonction de leurs intrts et non de leur localisation gographique. Bibliographie
Argyris C, Schn D-A. (2002). Apprentissage organisationnel. Thorie, mthode, pratique. Paris : DeBoeck. Bobillier Chaumon, M.E. (2003). Evolutions techniques et mutations du travail : mergence de nouveaux modles dactivit. Travail Humaine. Cicourel A-V (2000). What counts as data for modelling medical diagnostic reasoning and

25

bureaucratic information processing in the workplace ? Intellectica, 1 , 115-149. Crozier, M., Friedberg. E. (1981). "L'acteur et le systme: Les contraintes de l'action collective". Editions du Seuil, 1981. Darr. E, Argote. L., Epple. D. (1995). The acquisition, transfer and depreciation of knowledge in service organizations: productivity in franchises. Management science, 41, 1750- 1762 Heath C., Luff P. (1994). Activit distribue et organisation de linteraction. Sociologie du travail, 4, 523-545. Heath C., Luff P., Nicholls G., Vom Lehn D. (2000). Textualit et interaction : la production cooprative des reportages journalistiques. Intellectica, 1, 53-74. Holsapple, C.W, Joshi, H.D. (2001). Organizational knowledge resources. Decision Support Systems. Vol 31, 39-54. Huber, G. P. (1996). Organizational learning: a guide for executives in technology-critical organizations. Journal of Technology Management, Vol 11, Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation, pp.821-32. Hutchins E. (2000). The cognitive consequences of patterns of information flow. Intellectica, 1, 5374. Hutchins E. (1995). Cognition in the wild. Cambridge: MA MIT Press Ingram, P., Baum, J.A.C. (1997). Opportunity and constraint: Organisations learning from the operating and competitive experience of industries. Strategic management journal, 18, 75-98. Mangolte, P. A. (1997), La dynamique des connaissances tacites et articules : une approche socio-cognitive , Economie Applique, tome 1, n2, 105-134. Marwick, A. D., (2001). Knowledge management technology. IBM Systems Journal, VOL 40, NO 4. Mintzberg, H. (1993). Structure et dynamique des organisations, Les ditions d'organisation. Nonaka, I. (1987). Managing the firm as information creation process. Working paper, Institute of Business Research.

Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford University Press, p.256. Tarquebiau, S. (2003). Mmoire de CESS management psychologique des organisations 2003 " La production immatrielle et la mesure de la performance" UMPF; MSH, Dpartement de Psychologie). Rabier, J. C. (2004). Migrations internationales de savoirs professionnelles. Projet de recherche. Rabier, J.C. ; Boussemart, B. (1983). "Division internationale, industrie de main-d'uvre et volution de l'emploi : l'exemple de l'industrie cotonnire du Nord-Pas-de-Calais", Cls, n2. Senker, J. (1995). Tacit Knowledge and Models of Innovation, Industrial and Corporate Change, Volume 4, n 2. Singley, M. K., Anderson, J.R. (1989). The transfer of cognitive skill. Cambridge, M.A., Harvard Univ. Press Wegner, E., McDermott, R., Snyder, W.M. (2002). Cultivating Communities of Practice, Harvard Business School Press. Wegner, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity, New York, Cambridge University Press, p. 342. Wegner, E. (2003). Learning and knowledge transfer in partnering: an empirical case study. Journal of knowledge management, vol 7, nr 2. Wenger, E.C., Snyder, W.M. (2000). Communities of Practice: the Organisational Frontier, Harvard Business Review, Jan Feb. Weick, E.K. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Publications, Inc. Zack, M.H. (1999). Managing Codified Knowledge., Sloan Management Review, t, p. 45 58. Rapport CEFRIO (2005). Travailler, apprendre et collaborer en rseau. Guide de mise en place et danimation de communauts de pratique intentionnelles. Livre Blanc (2004). Les communauts de pratique. Analyse dune nouvelle forme dorganisation et panorama des bonnes pratiques. www.knowings.com

26

Studii i Cercetri

EXPRIMAREA I GESTIONAREA EMOIILOR N ORGANIZAII: ASPECTE TEORETICOMETODOLOGICE Roxana Capotescu Facultatea de Psihologie i tiine ale Educaiei, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj Napoca str. Republicii nr. 37 capotescu_roxana@yahoo.com
Abstract During the past decades, social and economical changes led to the reorganization of work activities and factors associated with occupational stress. This paper takes into consideration one of the consequences of activities developed in the field of service delivery, namely transforming emotions into an inherent part of work demands. The expression and regulation of desired emotions at organizational level are included in this category of work demands. The concept of emotional labour is discussed and relevant theoretical perspectives are reviewed. We also analyse the main assessment methods used in the field of emotional labour. Critical aspects that must be explored are correlated with suggestions concerning the role of emotional labour in organizational settings. Key-words: emotional labour, work demands, emotion regulation, service delivery

Aflate ntr-un proces constant i rapid de schimbare ca urmare a transformrilor survenite la nivel social i tehnologic, solicitrile muncii constituie o surs semnificativ de stresori n mediul organizaional. n majoritatea rilor industrializate este evident dezvoltarea rapid a sectorului furnizrii de servicii i stagnarea sectoarelor tradiionale, ca agricultura i producia manufacturier. n domeniul furnizrii de servicii, succesul organizaional este determinat preponderent de calitatea interaciunii cu clientul. Un aspect relevant pentru construirea unui contact interpersonal eficient cu clientul l reprezint reglarea emoiilor angajailor. Pornind de la acest considerent, un numr tot mai mare de organizaii ofer norme precise, explicite, de exprimare a emoiilor, modul de prezentare a acestora fiind inclus n solicitrile posturilor de munc. n acest context, devine important investigarea acestor noi solicitri ale posturilor de munc din domeniul furnizrii de servicii, ca surse n generarea stresului ocupaional. Investigarea emoiilor n organizaii Dac n urm cu cteva decenii cercettorii din domeniul organizaiilor puteau

fi criticai pentru neluarea n considerare a emoiilor muncii, emoiile au cptat respectabilitate, chiar proeminen, pe agenda cercettorilor din domeniul organizaional (Fineman, 2000, 2005), o dovad fiind apariia unei reviste dedicate emoiilor muncii (International Journal of Organization and Emotion). Anii 1990 au reprezentat nceputul unei perioade de dezvoltri rapide i semnificative spre o apreciere cuprinztoare a originilor i funciilor dispoziiilor i emoiilor la locul de munc (Weiss & Brief, 2001). n prezent, cercetrile asupra emoiilor n mediul organizaional iau trei forme principale : cercetri asupra afectivitii pozitive i negative ca variabile ce modereaz relaia dintre stresorii din mediul organizaional i atitudinile i comportamentul angajailor, cercetri asupra strilor emoionale i a comportamentelor pe care acestea le declaneaz, i cercetri asupra modului n care emoiile sunt exprimate i reglate pentru a rspunde solicitrilor organizaionale (Lazarus & Cohen-Charash, 2000). Cunoaterea dinamicii diferitelor tipuri de emoii este deosebit de relevant la nivel organizaional, contribuind la ghidarea gestionrii consecinelor nocive i benefice ale acestora att la nivel individual ct i organizaional (Lazarus & Cohen-Charash, 2000).

27

Emoiile au cptat relevan i pentru manageri i consultani n domeniul organizaiilor. n mediul de munc dominat de competitivitate ce caracterizeaz perioada actual, managementul a nceput s se focalizeze tot mai mult pe modul n care interaciunile interpersonale influeneaz succesul organizaional. Modul n care vorbesc i se comport angajaii fa de alte persoane (de ex. clieni, colegi de echip, pacieni) poate influena o serie de rezultate relevante la nivel organizaional (de ex. nivelul vnzrilor, calitatea deciziilor luate n cadrul echipei, satisfacia clienilor). Deoarece regulile de exprimare a emoiilor reprezint un aspect important al interaciunilor interpersonale, tot mai multe organizaii au nceput s prescrie modul n care emoiile trebuie prezentate celorlali. O dimensiune relevant pentru investigarea emoiilor n organizaii este reprezentat de solicitrile de gestionare a emoiilor n cadrul activitii de munc , definite ca proces psihologic de reglare a emoiilor considerate dezirabile la nivel organizaional, ca parte a unui post de munc (Grandey, 2000; Zapf, 2002). Perspective teoretice asupra solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor n cadrul activitilor de munc Grandey (2000) identific trei conceptualizri ale solicitrilor de gestionare a emoiilor care au influenat n mare msur acest domeniu de cercetare, evidenind de asemenea confuzia care persist asupra definirii emoiilor muncii. Fiecare dintre aceste abordri susine c emoiile sunt gestionate n cadrul activitii de munc pentru a rspunde regulilor de exprimare a emoiilor stabilite de ctre organizaie, i sugereaz consecine la nivel fie individual, fie organizaional, ale solicitrilor de gestionare a emoiilor. Perspectiva propus de Hochschild (1983, citat n Grandey, 2000) Una dintre primele lucrri care a adus in atenia publicului i oamenilor de tiin aceast dimensiune a vieii organizaionale este The Managed Heart: The Commercialization of Feeling, scris de Arlie Russel Hochschild n anul 1983. Autoarea a consacrat termenul de solicitri de gestionare a emoiilor n cadrul activitilor de munc (emotional labour) pentru a face referire la ,,managementul sentimentelor pentru a oferi
28

public o anumit imagine facial i corporal (Hochschild, 1983, citat n Grandey, 2000). Perspectiva propus de Hochschild sugereaz doua modaliti prin care angajaii i gestioneaz emoiile: reglarea de suprafa, ce presupune reglarea expresiilor emoionale, i reglarea de profunzime, n cadrul creia persoana i modific n mod contient sentimentele pentru a exprima emoiile dorite la nivel organizaional. Una dintre ideile centrale ale lucrrii lui Hochschild (1983, citat n Grandey, 2000 ) este c managementul emoiilor solicit efort. Lucrarea a contientizat cercettorii i publicul asupra faptului c gestionarea emoiilor n contextul muncii poate avea efecte negative asupra angajailor. Datorit neplcerii resimite i efortului necesar n meninerea unei atitudini pozitive n cadrul interaciunilor cu clieni dificili, Hochschild a propus investigarea relaiei dintre solicitrile de exprimare i gestionare a emoiilor n cadrul activitii de munc i burnout-ul i stresul ocupaional (Grandey, 2000). Perspectiva propus de Ashforth i Humphrey (1993, , citai n Grandey, 2000) Ashforth i Humphrey (1993, citai n Grandey, 2000) au definit solicitrile de gestionare a emoiilor n activitatea de munc drept ,,aciunea de exprimare a unor emoii considerate adecvate de ctre organizaie, n scopul angajrii ntr-o form de management al impresiei. n comparaie cu perspectiva propus de Hochschild, Ashforth i Humphrey manifest un interes mai mare pentru emoiile muncii ca i comportament observabil dect ca management al sentimentelor. Ashforth i Humphrey (1993, citai n Grandey, 2000) au acordat o atenie mai sczut managementului intern al emoiilor prin reglarea de suprafa i reglarea de profunzime, propunnd n schimb o arie larg de factori care afecteaz exprimarea emoional a angajailor. n plus, autorii argumenteaz c emoiile la locul de munc nu solicit n mod necesar un efort contient, sugernd chiar c reglarea de suprafa i reglarea de profunzime pot deveni rutiniere, desfurate fr efort, mai degrab dect surse de stres. n termeni de consecine, Ashforth i Humphrey (1993, citai n Grandey, 2000) se focalizeaz n principal pe relaia dintre expresiile observabile ale emoiilor i eficiena sau performana n sarcin. Autorii susin c exprimarea i gestionarea emoiilor de ctre

Studii i Cercetri

angajai ar trebui s se relaioneze pozitiv cu eficiena n sarcin, datorat perceperii de ctre client a expresiei emoionale ca fiind sincere. Perspectiva propus de Morris i Feldman (1996, citai n Grandey, 2000) Morris i Feldman (1996, citai n Grandey, 2000) au definit solicitrile de gestionare a emoiilor n cadrul muncii drept ,,efortul, planificarea i controlul necesare pentru exprimarea emoiilor considerate dezirabile la nivel organizaional n timpul interaciunilor interpersonale. Aceast definiie este dat dintr-o perspectiv interacionist, n cadrul creia emoiile sunt exprimate n mediul social, i sunt parial determinate de acesta. Aceast perspectiv este similar perspectivelor propuse de Hochschild (1983, citat n Grandey, 2000) i Ashforth i Humphrey (1993, citai n Grandey, 2000) prin recunoaterea faptului c emoiile pot fi modificate i controlate de ctre individ, contextul social fiind cel care determin apariia acestora. Dei tentativele de teoretizare a solicitrilor de gestionare a emoiilor n cadrul activitii de munc definesc emoiile n mod diferit i se focalizeaz pe consecine diferite ale acestora, toate au acelai substrat: indivizii i pot regla sentimentele i expresiile emoionale la locul de munc n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. n mod specific, fiecare perspectiv integreaz reglarea de suprafa i reglarea de profunzime ca modaliti de gestionare a emoiilor. Metode de investigare a solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor n cadrul activitii de munc Majoritatea cercetrilor asupra solicitrilor de gestionare a emoiilor au fost dezvoltate dintr-o perspectiv socialconstructivist, metodologia calitativ fiind utilizat n special de sociologii i antropologii organizaionali, dar i de ctre unii psihologi sociali (ex. Frost, Dutton & Worline, 2000; Waldron, 2000; Krone & Morgan, 2000; Matrin, Knopoff & Beckman, 2000; Meyerson, 2000; Ashforth & Tomiuk, 2000; Waddington, 2005; Ross-Smith, Chesterman & Peters, 2005; Hochschild, 2005; Harrison, Simpson & Kaler, 2005). Cercetrile calitative au avut i au n continuare un rol esenial n orientarea dezvoltrii unor teorii n acest domeniu de

cercetare relativ nou, i n identificarea unor direcii ulterioare de testare a teoriilor asupra solicitrilor de gestionare a emoiilor n cadrul activitii de munc. Metodologia investigaiilor realizate din perspectiva social-constructivist este marcat de interviuri etnografice, jurnale, interviuri clinice i relatarea de istorisiri. n practic, unele metode sunt mai controlate de cercettor dect altele, dar cercettorii mprtesc n ansamblu preocuparea pentru senzitivitatea cultural a datelor. Reprezentrile emoiilor pot s reflecte sau nu unele adevruri centrale, fundamentale cu privire la emoii i personalitate. Un interes crescut este acordat modului n care participanii raporteaz, reconstruiesc sau negociaz emoiile, ca i contextelor sociale care regleaz astfel de evenimente (Meyerson, 2000). Majoritatea investigaiilor asupra solicitrilor de gestionare a emoiilor realizate n cadrul perspectivei social-constructiviste fac referiri la munca femeilor, feminizarea emoiilor muncii, rolurile i ateptrile de gen, ilustrnd aspecte ale egalitii, relaiilor de putere, echitii, accesibilitii i exploatrii. Sunt de asemenea luate n considerare diferenele la nivelul gestionrii emoiilor din cadrul muncii efectuate n schimbul unei retribuii i din cadrul muncii nepltite. Munca de ngrijire, ca munc pltit ce implic gestionarea sentimentelor celorlali i presupunerea c angajaii sunt preocupai de sentimentele celorlali sunt cele mai discutate elemente ale solicitrilor de gestionare a emoiilor (Duguind, 2002). Majoritatea studiilor de caz asupra muncii de ngrijire examineaz asistentele medicale, lucrtorii sociali, persoanele care ngrijesc copii, consilierii i profesorii. Posturile care cer angajailor s i gestioneze emoiile i s respecte un scenariu pentru interaciunile cu clienii sunt de asemenea intens investigate. Cercetrile asupra muncii de ngrijire sunt aproape exclusiv realizate asupra muncii nepltite realizat de femei, acoperind munca desfurat n mediul familial, ajutarea copiilor, vrstnicilor, bolnavilor (Duguind, 2002). Cunoaterea narativ nu este totui lipsit de unele dificulti. O serie de probleme apar legat att de identificarea emoiilor n texte, scenarii, povestiri i discuii, ct i legat de interpretarea cuvintelor, frazelor, metaforelor i imaginilor verbale. Cercetrile cantitative, puin numeroase n prezent (ex. Brotheridge & Lee, 2002 ; Diesendorff & Richard, 2003 ; Lewig &
29

Dollard, 2003 ; Dormann & Zapf, 2004; Simpson & Stroh, 2004 ; Bakker, Demerouti & Euwema, 2005 ; Grandey, Fisk & Steiner, 2005 ; Wilk & Moynihan, 2005 ; Giardini & Frese, 2006), au meritul de a conduce la fundamentarea i testarea unor teorii asupra solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor n cadrul activitii de munc. n general, cercettorii au descris regulile de exprimare a emoiilor ca variind pe dou dimensiuni principale: solicitarea de a exprima emoii pozitive i solicitarea de a suprima emoii negative (Diesendorff & Richard, 2003). Dei este evident faptul c exprimarea particular a emoiilor dorite difer de la un post de munc la altul, aceast distincie general descrie tonalitatea afectiv a majoritii solicitrilor de exprimare a emoiilor existente n organizaii. n afar de tonalitatea afectiv, regulile de exprimare a emoiilor au fost investigate din perspectiva nivelului de solicitare ce revine indivizilor. Acest aspect al regulilor de exprimare a emoiilor a fost operaionalizat n termeni de durata i frecvena solicitrilor de exprimare a emoiilor, proprieti importante pentru definirea solicitrilor psihologice prezente n variate posturi de munc. Majoritatea cercetrilor au investigat solicitrile de exprimare i gestionare a emoiilor la angajai din cadrul centrelor de telefonie (Zapf, Seifert, Schmutte, Mertini & Holtz, 2001 ; Lewing & Dollard, 2003 ; Totterdell & Holman, 2003 ; Zapf, Isic, Bechtoldt & Blau, 2003 ; Grandey, Dickter & Sin, 2004 ; Wilk & Monyhan, 2005). Alte cercetri n cadrul crora au fost investigate solicitrile de gestionare a emoiilor includ angajai din domeniul furnizrii de servicii, funcionari publici, manageri, profesioniti din domeniul educaiei i sntii (Dieffendorff & Richard, 2003), angajai din cadrul caselor de copii, hotelurilor i bncilor (Zapf, Seifert, Schmutte, Mertini & Holtz, 2001), specialiti n domeniul resurselor umane (Simpson & Stroh, 2004), nsoitoare de zbor, angajai din domeniul turismului (Dormann & Zapf, 2004), angajai din sectorul vnzrilor (Tsai & Huang, 2002 ; Dormann & Zapf, 2004), studeni i angajai din instituii de nvmnt superior (Bakker, Demerouti & Euwema, 2005). O serie de studii asupra solicitrilor de gestionare a emoiilor n cadrul activitii de munc includ conceptul de disonan emoional (Isic, Becholdt & Blau, 2003; Lewing & Dollard, 2003 ; Dormann & Zapf, 2004 ; Simpson & Stroh, 2004 ; Giardini &
30

Frese, 2006). Conceptul de disonan emoional este analog celui de disonan cognitiv i se refer la experiena tensiunii psihologice generate de discrepana dintre emoia trit i cea exprimat (Zaboril, 2005). Ca metod de investigare, chestionarele bazate pe relatri personale reprezint principala metod de evaluare a dimensiunii subiective a solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor n cadrul activitii de munc utilizat n cercetrile cantitative. n mod tipic, sunt preferate scalele de tip Likert, respondenii fiind instruii s raporteze gradul de manifestare sau frecvena dispoziiilor sau sentimentelor la care fac referire itemii. Exemple de astfel de instrumente sunt : Inventarul solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor n cadrul activitii de munc elaborat de Brotheridge i Lee n 1998, prezentat n Brotheridge & Lee, 2002 ; Scala de msurare a exprimrii emoiilor elaborat de Schaubroeck i Jones n 2000, prezentat n Diesendorff & Richard, 2003 ; Scala de stare afectiv relaionat cu munca elaborat de Van Katwyk, Fox, Spector i Kelloway, prezentat n Simpson & Stroh, 2004 ; Scala Frankfurt a emoiilor la locul de munc, elaborat de Zapf, Vogt, Seifert, Mertini & Isic,1999. Validitatea acestei abordri se bazeaz pe compliana respondentului. Respondenii confuzi datorit situaiei cu care se confrunt (,,mi este imposibil s mi amintesc cum m simeam sptmna trecut, ,,Mi se pare dificil s rspund la acest item nu m pot hotr ntre rspunsurile 3, 4 i 5, ,,Nici una dintre posibilitile de rspuns nu mi se potrivete) sunt tratai ca eroare de varian (Fineman, 2005). Similar investigaiilor desfurate din perspectiv social-constructivist, cercetrile realizate pe baz de chestionar se centreaz pe investigarea dimensiunii subiective, fenomenologice a solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor n cadrul activitii de munc. Utilizarea metodelor bazate pe chestionar a restrns de multe ori studiile la investigarea nivelului general de implicare a angajailor n procesul de gestionare a emoiilor, i la msurarea consecinelor mai generale i pe termen lung ale emoiilor muncii. Aspectele obiective, comportamentale, ale solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor n cadrul activitii de munc pot fi investigate prin utilizarea metodei observaiei.

Studii i Cercetri

Studiile utiliznd aceast metod (ex. Rafaeli, 1989; Tsai & Huang, 2002) sunt mai puin numeroase comparativ cu studiile calitative sau studiile bazate pe utilizarea metodei chestionarului, o posibil explicaie fiind dificultatea utilizrii metodei n numeroase contexte organizaionale. Avantajul adoptrii unei metodologii bazate pe utilizarea observaiilor structurate este evident n situaiile n care cercettorul este interesat de investigarea modului n care indivizii rspund n timp la schimbri n evenimente sau comportamente, mai degrab dect de compararea rspunsurilor date de persoane diferite (Toterdall & Holman, 2003). Metoda observaiei poate fi utilizat pentru a investiga impactul implicrii angajailor la diferite nivele ale reglrii emoiilor n cadrul interaciunilor cu clienii. Atunci cnd suntem interesai de cantitate (pentru zmbet, salut, clipit, priviri n cadrul interaciunilor angajat-client), cuantificarea capt sens, ns n cazul n care
Caracteristicile interaciunilor de munc Frecvena Durata Varietatea

se dorete aprecierea subiectivitii i nelesului personal, metoda observaiei ofer puine informaii. Un cadru testabil pentru solicitrile de exprimare i gestionare a emoiilor a fost propus de Grandey (2000). Modelul postuleaz o serie de relaii ntre caracteristicile solicitrilor de exprimare a emoiilor n cadrul activitii de munc (frecvena, durata, varietatea, existena regulilor de exprimare a emoiilor), evenimentele cu valen emoional ce apar n mediul organizaional, mecanismele utilizate n reglarea emoiilor i o serie de consecine la nivel individual i organizaional. O serie de cercetri susin modelul propus de Grandey (2000) ca o platform viabil pentru nelegerea solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor i a consecinelor acestora ( ex. Toterdall & Holman, 2003 ; Grandey, Fisk & Steiner, 2005).

Emoiile la locul de munc Reglarea de profunzime: Modificarea sentimentelor Reglarea de suprafa: Modificarea expresiilor emoionale

Starea de bine a individului Burnout Satisfacia cu munca

Existena regulilor de exprimare a emoiilor

Evenimente cu caracter emoional Pozitive

Negative

,,Starea de bine la nivel organizaional Performan Comportament de retragere

Factori individuali Gen Expresivitate emoional

Factori organizaionali Autonomia pe post Suportul oferit de supervisor

Afectivitate (negativ/pozitiv)

Suportul oferit de colegi

Figura 1. Un cadru teoretic al solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor n cadrul activitii de munc (dup Grandey, 2000).

Potrivit lui Grandey (2000), procesele de reglare de suprafa (gestionarea expresiilor observabile) i reglare de profunzime (gestionarea emoiei propriu-zise) ofer o manier util de operaionalizare a solicitrilor de gestionare a emoiilor la locul de munc. Considerarea gestionrii emoiilor n termeni de reglare de suprafa i reglare de profunzime este benefic din cteva puncte de vedere. n primul rnd, reglarea de suprafa i reglarea de profunzime nu au o valoare

pozitiv sau negativ inerent, acestea reprezentnd procese care pot avea rezultate pozitive sau negative. Aceast abordare permite cercettorilor s explice consecine negative cum sunt stresul ocupaional i problemele de sntate, i consecine pozitive, cum este satisfacerea clienilor din domeniul furnizrii de servicii. n al doilea rnd, conceptualizarea reglrii de suprafa i reglrii de profunzime ca mecanisme de gestionare a emoiilor n activitatea de munc
31

prezint utilitate practic. Spre exemplu, pe baza identificrii unor diferene n modul n care sunt relaionate aceste dou procese de gestionare a emoiilor cu diferite consecine, pot fi fcute sugestii pentru organizarea instruirii i programelor de management al stresului. Sugestii pentru investigarea solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor n cadrul activitii de munc Avnd n vedere avantajele i limitele diferitelor metode de cercetare utilizate n studiul solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor, din punct de vedere metodologic este necesar integrarea diferitelor metode de cercetare, pentru a surprinde ct mai multe aspecte subiective (fenomenologice) i obiective (comportamentale) relevante. O sugestie de cercetare este investigarea solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor n contextul teoriilor asupra stresului ocupaional. O serie de modele teoretice asupra stresului ocupaional iau n considerare solicitrile de munc n calitate de variabile ce influeneaz starea de bine a angajailor. n cadrul acestor modele ar putea fi investigate solicitrile de exprimare i gestionare a emoiilor angajailor. Enumerm n continuarea cteva dintre aceste modele ale stresului ocupaional ce includ ca variabile solicitrile de munc i care au obinut susinere empiric : Modelul solicitrilor i controlului (Theorell & Karasek, 1996); Modelul dezechilibrului efort-recompens (Siegrist, 1996); Modelul compensrii solicitrilor i reaciilor (de Jonge & Dormann, 2003, citat n van Veldhoven, Taris, de Jonge, Broersen, 2005); Modelul solicitrilor i resurselor (Bakker, Demerouti, Taris & Schreurs, 2003; Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001); Modelul solicitrilor, abilitilor i suportului (van Veldhoven, Taris, de Jonge, Broersen, 2005). Specificm c pn n prezent exist un numr foarte redus de studii care au investigat solicitrile de exprimare i gestionare a emoiilor ca variabile n cadrul modelelor stresului ocupaional (ex. Brotheridge i Lee au investigat n 2002 solicitrile de exprimare i gestionare a emoiilor n cadrul modelului conservrii resurselor; iar Bakker, Demerouti i Euwema au investigat aceast dimensiune n 2005 n cadrul modelului solicitrilor i resurselor).

O caracteristic ntlnit n majoritatea studiilor este centrarea exclusiv pe investigarea percepiilor angajailor asupra regulilor de exprimare i gestionare a emoiilor n cadrul activitii de munc. Dei este evident faptul c supervizorii prin stabilirea setului de ateptri cu privire la performana n munc, evaluarea performanelor i oferirea de recompense i penalizri ca rspuns la comportamentele angajailor reprezint o surs important de informaii n determinarea regulilor de exprimare i gestionare a emoiilor din cadrul interaciunilor angajailor cu clienii, pn n prezent nu au fost investigate percepiile supervizorilor asupra acestei categorii de solicitri de munc. De asemenea, dei n prezent exist unele ncercri sistematice de investigare a proceselor de reglare a emoiilor (ex. Gross, Carstensen, Tsai, Skorpen & Hsu, 1997 ; Gross, 1998a, 1998b ; Gross & John, 1998 ; Richards & Gross, 2000 ; Butler, Egloff, Wilhelm, Smith, Erickson & Gross, 2003 ; Gross & Oliver, 2003), exist un numr redus de cercetri care s investigheze aceste procese n cadrul teoriilor asupra solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor n cadrul activitii de munc. Este necesar n continuare dezvoltarea unor paradigme experimentale pentru investigarea proceselor de reglare de suprafa i reglare de profunzime a emoiilor n mediul organizaional. Un domeniu ignorat n cadrul cercetrilor asupra solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor este investigarea proceselor implicate n nvarea acestei categorii de solicitri de munc. Cercetrile din domeniul neurotiinelor arat c amigdala are un rol central n modularea sistemelor neuronale ce stau la baza cogniiilor i comportamentelor sociale ca rspuns la indicatori emoionali (Phelps, 2006). Dei investigarea dimensiunii fiziologice a emoiilor este dificil n mediul organizaional, integrarea rezultatelor cercetrilor recente dezvoltate n domeniul neurotiinelor cognitive asupra nvrii emoiilor i procesrii stimulilor sociali poate oferi noi direcii pentru investigarea mecanismelor solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor. n final, trebuie semnalat faptul c majoritatea cercetrilor desfurate pn n prezent au urmrit investigarea efectelor solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor la nivel individual, ntre care amintim starea de bine a angajailor i satisfacia cu

32

Studii i Cercetri

munca (ex. Zapf, 2002) i epuizarea emoional (ex. Adelmann, 1995 ; Zapf, Seifert, Schmutte, Mertini & Holtz, 2001; Brotheridge & Lee, 2002 ; Bakker, Demerouti i Euwema, 2005 ; Grandey, Fisk & Steiner, 2005). Este necesar s se desfoare n continuare cercetri care s investigheze efectele la nivel organizaional ale acestei categorii de solicitri de munc. Interesul prezent i viitor n acest domeniu de cercetare reflect contientizarea unei realiti actuale a mediului muncii, i anume dezvoltarea unei noi categorii de solicitri ale muncii, cu implicaii semnificative la nivel individual i organizaional. Rezultatele cercetrilor viitoare vor evidenia rolul solicitrilor de exprimare i gestionare a emoiilor n cadrul unor posturi de munc i domenii de activitate variate, contribuind la mbuntirea practicilor de personal n cadrul organizaiilor.
Bibliografie Adelmann, P.K. (1995). Emotional Labor as a Potential Source of Job Stress. Sauter, S.L & Murphy, L.R. (Eds). Organizational Risk Factors for Job Stress. Washinghton DC: American Psychological Association; Ashforth, B.E., Tomiuk, M.A. (2000). Emotional Labour and Autenticity. Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.), London: Sage Publications; Bakker, A.B., Demerouti, E., Euwema, M.C. (2005). Job Resources Buffer the Impact of Job Demands on Burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 10, 2, 170-180; Brotheridge, C.M., Lee, R.T. (2002). Testing a Conservation of Resources Model of Dynamics of Emotional Labor. Journal of Occupational Health Psychology, 7, 1, 57-67; Butler, E.A., Egloff, B., Wilhelm, F.H., Smith, N.C., Erickson, E.A., Gross, J.J. (2003). The Social Consequences of Expressive Supression. Emotion, 3, 1, 48-67; Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W.B. (2001). The Job Demands Resources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 3, 499-512; Diesendorff, J.M., Richard, E.M.(2003). Antecedents and Consequences of Emotional Display Rules Perceptions. Journal of Applied Psychology, 88, 2, 284-294; Dormann, C., Zapf, D. (2004). Customer-Related Social Stressors and Burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 1, 61-82;

Duguind, F. (2002). Emotion Working Learning: Findings, Gaps and Suggestions. NALL Working Paper, 50; Fineman, S. (2000). Emotional Arenas Revisited. Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.), London: Sage Publications; Fineman, S. (2005). Appreciating emotion at work: paradigm tensions. International Journal of Work Organisation and Emotion, 1, 1, 4-19; Frost, P.J., Dutton, J.E., Worline, M.K. (2000). Narratives of Compassion in Organizations. Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.), London: Sage Publications; Giardini, A., Frese, M. (2006). Reducing the Negative Effects of Emotion Work in Service Occupations: Emotional Competence As a Psychological Resource. Journal of Occupational Health Psychology,11, 1, 63-75; Gray, E.K., Watson, D. (2001). Emotion, mood and temperament: similarities, differences and a synthesis, Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), West Sussex: John Wiley & Sons Ltd.; Grandey, A. (2000). Emotion Regulation in the Workplace. A New Way to Conceptualize Emotional Labor. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 1, 95-110; Grandey, A., Dichter, D.N., Sin, H. (2004). The Customer is Not Always Right: Customer Agression and Emotion Regulation of Service Employees. Journal of Organizational Behavior, 25, 1-22; Grandey, A., Fisk, G., Steiner, D. (2005). Must Service With a Smile Be Stressful? The Moderating Role of Personal Control for American and French Employees. Journal of Applied Psychology, 90, 5, 893-904; Gross, J.J. (2000a). Antecedent- and ResponseFocused Emotion Regulation: Divergent Consequences for Experience, Expression, and Physiology. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1, 224-237; Gross, J.J. (2000b). The Emerging Field of Emotion Regulation: An Integrative Review. Review of General Psychology, 2, 3, 271-299; Gross, J.J., Carstensen, L.L., Tsai, J., Skorpen, C.G., Hsu, A.Y. (1997). Emotion and Aging: Experience, Expression, and Control. Psychology and Aging, 12, 4, 590-599; Gross, J.J., John, O.P. (1998). Mapping the Domain of Expressivity: Multimethod Evidence for a Hierarchical Model. Journal of Personality and Social Psychology,74, 1, 170-191; Gross, J.J., John, O.P. (2003). Individual Differences in Two Emotion Regulation Processes: Implications for Affect,

33

Relationships, and Well-Being. Journal of Personality and Social Psychology,85, 2, 348362; Harrison, A.T., Simpson, R., Kaler, P. (2005). Emotions in Organizations. The Psychological Contract of Hotel and Catering Workers. . International Journal of Work Organisation and Emotion, 1, 1, 87-102; Hochschild, A.R. (2005). Rent a Mom and Others Services: Markets, Meanings and Emotions. International Journal of Work Organisation and Emotion, 1, 1, 74-86; Krone, K.J., Morgan, J.M. (2000). Emotion Metaphors in Management: The Chinese Experience. Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.), London: Sage Publications; Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions in Organizational Life, Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), West Sussex: John Wiley & Sons Ltd; Lewing, K.A., Dollard, M.F. (2003). Emotional Dissonance, Emotional Exhaustion and Job Satisfaction in Call Centre Workers. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12, 4, 366-392; Martin, J., Knopoff, K., Beckman, C. (2000). Bounded Emotionality at the Body Shop. Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.), London: Sage Publications; Meyerson, D.E. (2000). If Emotions Were Honoured: A Cultural Analysis. Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.), London: Sage Publications; Phelps, E. (2006). Emotion and Cognition: Insights from the Studies of the Human Amygdala. Annual Review of psychology, 57, 27-53; Rafaeli, A. (1989). When Clerks Meet Customers: A Test of Variables Related to Emotional Expression on the Job. Journal of Applied Psychology, 74, 3, 385-393; Richards, J.M., Gross, J.J. (2000). Emotion Regulation and Memory: The Cognitive Costs of Keeping Ones Cool. Journal of Personality and Social Psychology,79, 3, 410-424; Ross-Smith, A., Chesterman, C., Peters, M. (2005). Watch Out, Here Comes Feeling!. Women Executives and Emotion Work. . International Journal of Work Organisation and Emotion, 1, 1, 48-66; Siegrist, J. (1996). Adverse Health Effects of HighEffort/Low-Reward Conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 1, 27-41; Simpson, P.A., Stroh, L.K. (2004). Gender Differences: Emotional Expression and Feelings of Personal Inauthenticity. Journal of Applied Psychology, 89, 4, 715-721;

Theorell, T., Karasek, R.A. (1996). Current Issues Relating to Psychosicial Job Strain and Cardiovascular Disease Research. Journal of Occupational Health Psychology,1, 1, 9-26; Totterdell, P., Holman, D. (2003). Emotion Regulation in Customer Service Roles:Testing a Model of Emotional Labor. Journal of Occupational Health Psychology, 8, 1, 5573; Tsai, W., Huang, Y. (2002). Mechanisms Linking Employee Affective Delivery and Customer Behavioral Intentions. Journal of Applied Psychology, 87, 5, 1001-1008; van Veldhoven, M., Taris, T.W., de Jonge, J., Broersen, S. (2005). The Relationship Between Work Characteristics and Employee Health and Well-Being: How Much Complexity Do We Really Need?. International Journal of Stress Management, 12, 1, 3-28; Waddington, K. (2005). Behind Closed Doors The Role of Gossip in the Emotional Labour of Nursing Work. . International Journal of Work Organisation and Emotion, 1, 1, 35-47; Waldron, V.R. (2000). Relational Experiences and Emotion at Work. Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.), London: Sage Publications; Weiss, H.M., Brief, A.P. (2001). Affect at Work: a Historical Perspective, Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), West Sussex : John Wiley & Sons Ltd.; Wilk, S.L., Moynihan, L.M. (2005). Display Rule Regulators: The Relationship Between Supervisors and Worker Emotional Exhaustion. Journal of Applied Psychology, 90, 5, 917-927; Zaboril, C. (2005). Studiul emoiilor n mediul organizaional: caracteristici ale cadrului theoretic i metodologic. Psihologia Resurselor Umane, 3, 2, 21-35; Zapf, D. (2002). Emotion work and psychological well-being. A review of the literature and some conceptual considerations.Human Resource Management Review, 12, 237-268; Zapf, Isic, Becholdt, Blau, (2003). What is Typical for Call Centre Jobs? Job Characteristics and Service Interactions in Different Call Centres. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12, 4, 311-340; Zapf, D., Seifert, C., Schmutte, B., Mertini, H., Holtz, M. (2001). Emotion Work and Job Stressors and Their Effects on Burnout. Psychology and Health, 16, 527-545; Zapf, D., Vogt, C., Seifert, C., Mertini, H.,Isic, A. (1999). Emotion Work as a source of Stress: The Concept and Development of an Instrument. European Journal of Work and Organizational Psychology , 8 (3), 371-400.

34

Studii i Cercetri

35

Studii i Cercetri

THE DEVELOPMENT OF A THEATRE/OPERA WEBSITE PATTERN BASED ON A USER NEED ASSESSMENT APPROACH1 Adriana Tara Faculty of Mathematics and Computer Science Babe-Bolyai University, Cluj Napoca Nr. 1, M. Koglniceanu Street adriana@cs.ubbcluj.ro Daniela Onac Faculty of Psychology and Education Sciences Babe-Bolyai University, Cluj Napoca Nr. 37, Republicii Street daniela.onaca@apio.ro Horia D. Pitariu Faculty of Psychology and Education Sciences Babe-Bolyai University, Cluj Napoca Nr. 37, Republicii Street hpitariu@psi.ubbcluj.ro
Abstract This paper presents the methodology used in the development of a theatre/opera website pattern and the structure of the resulted pattern. Our approach is based on the assessment of the existing websites for some well known theatres/operas and also on the assessment of potential users needs. The assessment of the existing websites consisted in an analysis of 10 websites based on the surprise indices. The assessment of the information needs of potential users resulted in the development of an exploratory questionnaire which was filled in by a 112 people coming from 12 countries sample. The results obtained at these two steps were mapped together in order to extract communalities or differences. These processes allowed us to identify the most relevant information or facilities categories which should be incorporated in a pattern. A last stage consisted in proposing the pattern based on the results obtained during the earlier steps. Key-words: pattern, websites design, usability, human factors, information needs

1. Introduction

All over the past years an important concern within the designers community was related to finding and summarizing the design knowledge and guidelines that would improve the design process. However, applying guidelines to the design process proved to be a very complex issue as design knowledge and guidelines are very numerous, and very dependent on the context.
1

The present paper is the result of a research project developed during an Erasmus/Socrates exchange program at Vrije Universiteit, Amsterdam. We express our gratitude to Prof. PhD Gerrit van der Veer who supervised this exchange and the research program.

As a result, scientist gave away the idea of offering software tools for working with guidelines in the favor of patterns as solutions to dome of the issues related to using guidelines in design (van Welie, van der Veer & Eliens, 2000). Alexander (1977) has proposed for the first time the term of patterns in order to summarize and organize the most important principles and solution in the field of architecture and constructions. The principles and ideas proposed by Alexander are preserved when applying patterns to software development. Mainly, each pattern describes a problem that occurs often and offers the solution to that problem in a form that allows using this solution many times, in different ways. Norman (1988) is known to be the first

35

one who proposed a pattern approach in architecture. Then, software designers have developed software design patterns. In Human Computer Interaction and User Interface Design this subject has gained popularity only recently. Guidelines have been for a long time the aid of designers in the development of user interfaces. The feature that distinguishes patterns from guidelines is often said to be only the manner they are written down. Although the more abstract and general guidelines can be written down in a template format, the same as patterns, van Welie et al (2000) claim that patterns represent proven design knowledge. In fact, they represent a proven solution to a design problem that appears frequently in a certain context. The reason for which the elaboration patterns has become so popular in the user interface design realm is related to the fact that it was easy to establish an analogy with architecture as both domains are concerned with the way the physical space and its affect have an impact on personal and social behaviors and with the interplay of those spaces (Fincher, 2002). Sally Fincher (2002) adds another reason for the growing interest on patterns and this reason is related to the fact that the idea of patterns is seductive and makes sense to practicing designers as they are considered to embody considerable expertise in a distilled form. As a result, she considers that the work on patterns in the user interface design realm has been dominated by a search for form, a search that only recently has started to converge towards the construction of a pattern language. 1.2 Patterns in User Interface Design The current research on software patterns has already produced a wide series of accepted solutions for user interface design that have a good impact on the development of design process. On the other hand, user interface design has become an important issue in the development of interactive systems and identifying user interface patterns in order to express solutions in an abstract and independent way has become the aim of many researchers in this field. The reason for this is that user interface patterns could lead to an increased automation and support for interactive software applications (Nunes, 2003).

Researchers interest in UI patterns, stimulated also by the development of the World Wide Web which focused the interest on constructing patterns for the design of web sites, resulted in the elaboration of some public pattern collections which are very well known today although there isnt still a commonly accepted pattern language (van Welie & Traetteberg, 2000), nor a commonly accepted format and focus (Nunes, 2003). Van Welie & Traetteberg (2000) argue that the main concern in developing patterns should be on improving usability as many of the problems designers have during the design process and that are addressed in user interface design have no connection and produce no benefit for the end user. Researchers in UID underlie the fact that developing a pattern in this field is not an easy task and the structure of such a pattern is different from an architectural pattern. One of the most important features of an UID pattern is that it is suited to describe usability related problems (van Welie, Van der Veer & Eliens, 2000). Starting form the definition given by Alexander (1977) UID researchers derived the fact that a pattern should offer instances of good design instead of vague and abstract rules, a proved solution to a problem and not just a theory. As a result, they must comprise also the rationale that underlies the proposed solution and a proof of this solution using examples in which the pattern worked. As a result, such a pattern should help the designers to built new instances using the core of the solution which it offers and adapting the patterns to their own specific purposes. Applied strictly to User Interface Design, the main concern of pattern development should be usability or making the systems more usable for humans in the same way as Alexanders pattern made living more pleasant to humans (van Welie, Van der Veer & Eliens, 2000). 1.3 The structure of design patterns As it has been stated, the main characteristic of UID pattern is that it approaches usability issues and it must at least attempt to improve usage indicators. Therefore, patterns should be based on an ergonomic principle (van Welie, Van der Veer & Eliens, 2000). On this idea the Amsterdam Pattern Collection was built and in our approach we will use the structure proposed for this pattern collection. As a result, the

36

Studii i Cercetri

patterns structure we are adopting in this research will be built on the following elements: The problem in our research the problem refers to the situation when users need information about a theatre/opera house for the purpose of attending theatres performances, visiting it, getting information about the repertory of the theatre, or getting information about other activities of the theatre; Use when in this section we will use the information obtained from questionnaires about the main purposes of a theatre/opera websites. Solution the content of this section will be based on the results of the questionnaire, because we know from there which would have to be the main sections of a theatre/opera website and the user actions that must be supported by the website; Why on this section we will use the rationale of choosing a specific structure for a website and the arguments will be also based on the results from the first step in our research; Examples this section will contain screenshots from the evaluated websites. The ergonomic principle that underlies our approach is strongly related to the evaluation of users information needs. The pattern we will propose will result from a complex process of evaluation of users information needs and also from the evaluation of different sites or design solutions that proved to work. We will map together the findings from these two processes and will propose a pattern built on these results in order to improve the usability and utility of websites. 2. Pattern development 2.1. The field of theatre/opera websites This article describes a detailed study of some theatre/opera houses web sites in order to determine the characteristics of theatre houses websites design, to analyze their structure and content, and to find the possible improvements that can be made. We have chosen the present subject of study due to the fact that a nation or a country identifies her by the famous personalities born in that

country, famous cultural places and buildings belonging to that nation. That is why when you think about Italy you always think about Verdi, the Pisa Tower, Colosseum, or Scala from Milan; if you think about France certainly you will think about Rimbaud, Napoleon, Louvre or Moulin Rouge, as well as when you think about UK you think about Buckingham Palace, Shakespeare or Covent Garden. It is also obvious, that a certain possible visitor of these countries would try to visit the place where certain personality have lived or died or the well known buildings like some castles or theatres and perhaps, seeing a performance in one of the famous cultural places. We will focus on this paper only on the presence and presentation of well-known theatres and opera houses on the web. We have chosen this area of study because the Internet has become the most popular means of disseminating and finding the information. Places like theatres and opera houses are subject of interest for a category of population (the so called theatergoers or audience), but also for other categories of people (which will be mentioned later). Thats why the way a theatre or an opera house is presented on the Web its very important from different points of view and for different segments of population. First of all we should start our approach in the domain of theatre (and opera) by clarifying the possible meanings of terms and if there are many possible interpretations, our choice and definition in the context of our study. The MSN Encarta encyclopaedia defines the term theatre as follows: Theatre, one of the oldest and most popular forms of entertainment, in which actors perform live for an audience on a stage or in another space designated for the performance. The space set aside for performances, either permanently or temporarily, is also known as a theatre.
Opera - drama in which the text is set to music and staged. The texts of operas are sung, with singing and stage action nearly always given instrumental accompaniment. Many operas also feature instrumental interludes (called intermezzi) and dance scenes, even extended ballets that interrupt the action.

The same encyclopedia gives us the following definition for the term opera house: theatre for operas: a theatre that is designed for putting on operas. It is usually much more

37

ornate and sumptuous than a theatre designed for putting on plays. In the rest of the paper we will use the above-mentioned definitions for the terms theatre, opera and opera house. Theatre can serve many ends. It can be designed to entertain, instruct, motivate, persuade, and even shock. But whatever the intentions of the director, performers, and crew, the result depends on the interaction with an audience. The audience for theatre differs from the reader of a novel or the viewer of a painting in that it assembles as a group at a given time and place to share in the performance with the actors and all the surrounding elements of light, sound, music, costumes, and scenery. The audience affects the performance by providing the performers with immediate feedback, such as laughter, tears, applause, or silence, so that there is continuous interaction between the auditorium and the stage. Some audiences want only to be entertained. Others want the theatre to provide new insight and understanding about political, social, or personal issues. Throughout history theatre has reflected and, at times, commented on the society in which it takes place. In many repressive and authoritarian regimes theatre provides entertainment to distract audiences from the brutal conditions under which they live or to serve as lessons in the virtues of the ruling powers. Ultimately, audiences make their opinions known through their attendance or non-attendance. They support what appeals to them and generally fail to support what they find distasteful, offensive, or incomprehensible. 2.2. Methods Our approach on this subject includes a set of three steps: Analysis of users needs Evaluation of some well-known theatres websites Pattern development 2.2.1 Analysis of users needs The research undertaken at this stage represents an exploratory study that aims at identifying what users want to see on the theatre/opera houses websites (information types) and what actions they would like to be able to perform on this type of websites (actions). The method we used for the assessment of information needs was based
38

on interviews which we made in order to identify the main categories of information and a second step consisted in the development of a questionnaire based on this dimensions. The dimensions we identified analyzing the interviews were mapped to the main dimensions of some well-known and the main dimensions of the questionnaire were established: 1. Access/information about theatres services 2. Communication, interaction, opinions exchange 3. Tourist information 4. Information about theatres staff 5. Information about historical evolution of the theatre 6. Information about theatres management 7. Information about present and future projects For each of these dimensions a group of five experts generated items which entered then in a procedure of redistribution on each dimension and only those items that met at least 70 percent of between rater agreement. In the end, a number of 43 items have been included in the questionnaire. Each item was rated on a 5 steps Likert scale ranging from completely useless to very useful information. The questionnaire, built in English, has been administered to a non-random sample using an interactive web application which has been provided at http://www.cs.ubbcluj.ro/~adriana/webapp/tabl e.php. 2.2.1.1 Participants The sample included 112 volunteer participants. Their mean age was 27.54 and 49.1% were men and 50.9% were women. Participants came from many countries: 67% Romania, 12% Netherlands, 8% Spain, 1.8% Switzerland, 1.8% Poland, 3.6% USA, 0.9% France, 0.9% Leetonia, 0.9% Indonesia, 0.9% Germany, 0.9% Austria, 0.9% Republic of Moldavia). Also, regarding their occupations, the distribution of the sample was: 0.9% pilot, 0.9% account manager, 2.7% actor/actress, 0.9% sales representatives, 30.4% students, 4.5% high school teachers, 13.4% university teachers, 31.3% IT, 0.9% retired, 10.7% psychologists, 1.8% MD doctors, 1.8% administration personnel.

Studii i Cercetri

2.2.1.2. Procedure Participants in this study filled in the questionnaire voluntarily. The instructions that preceded the application of the questionnaire were the following: This questionnaire is designed to assess the most relevant types of information and actions that a theatre/opera website should provide. Please read carefully the statements listed and choose the answer that fits you best. There is no right or wrong answer and data collected by this survey are confidential and will be used only for academic purposes. All the fields are required and for every question you should choose an answer. 2.2.1.3. Results A first step in our analysis was the Alpha coefficients of the dimensions of the instrument as an indicator of the reliability of the results obtained with our questionnaire. The Alpha coefficient for the entire questionnaire was .89, a coefficient that indicates a good reliability of the instrument. Also, the coefficients for each dimension can be analyzed in Table 1.
Table 1. Alpha coefficients obtained for the questionnaire dimensions Questionnaire dimensions Alpha coefficien ts Access/information about .78 theatres services Communication, interaction, .63 opinions exchange Tourist information .50 Information about theatres staff .63
Dimensions' chart
5,00 4,50 4,00 M ean s 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 T o u r is t in fo r m a tio n 3,85 3,65

Information about historical evolution of the theatre Information about present and future projects Information about theatres management Entire instrument

.61 .29 .79 .89

The analysis of the Alpha Coefficients for the scales indicates a satisfactory reliability with the exception of tourist information and Information about present and future projects scales which proved to lack a unitary and clear representation in our sample. Given the exploratory and descriptive goal of the instrument and the good overall reliability of the instrument we can conclude that there arent any significant reliability issues but, for the following applications of the instrument we can propose a revision of the item distributions on these two low Alpha coefficient subscales. This conclusion is supported also by the results of the exploratory factor analysis which indicates that our data converge towards a single main factor on which almost all the items of the questionnaire are loading. We can argue that the instrument we created has a one-dimensional structure focused mainly on the information about functional aspects of theatre/opera activity. A second important step in our analysis is represented by the descriptive results for each of the 7 dimensions in order to determine which categories of information are perceived to be the most useful and should be included in a theatre/opera website. The means for each of the dimension can be analyzed in Figure 1.

3,38

3,13

3,08

2,97

2,68

In fo r m a tio n a b o u t th e a tr e s s ta ff

A c c e s s /in fo r m a tio n a b o u t th e a tr e s s e r v ic e s

Dimension

Figure 1. Means for the seven dimensions of the questionnaire.

C o m m u n ic a tio n , in te r a c tio n , o p in io n s e x c h a n g e

In fo r m a tio n a b o u t p r e s e n t a n d fu tu r e p r o je c ts

In fo r m a tio n a b o u t h is to r ic a l e v o lu tio n o f th e th e a tr e

M a n a g e m e n tu l te a tr u lu i

39

Our results show that the dimensions which are perceived to be the most useful and must be included in a website are related to the access to shows or information about the theatres services (m=3.85) followed by tourist information (m=3.65) and present and future projects (m=3.38). The lowest mean values were obtained for the communication (m=2.97) and theatre management (m=2.67) dimensions. The information belonging to these categories seem to be less important for our sample and are not essential when designing a website for this kind of users. Information that seems to be neutral from the point of view of its usefulness is that related to

the historical development of the theatre/opera houses (m=3.13) and theatre/opera personnel (m=3.08). These findings can be related to the nature and structure of our respondents sample which are mainly audience or visitors and very few of them interact with the theatre in ways that would support the importance of other categories of information. Further, in order to identify which type of information should be the most visible when designing a theatre/opera website main page we analyzed the information rated with extremely useful. The results we obtained are given in Figure 2.

Extremely useful features chart


100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

67%

62% 49% 48% 47% 43%

Buy tickets online

Make cancel reservation

Price of tickets

Search the site

See the Theatre program available seats

Figure 2. Theatre/opera websites characteristics rated to be extremely useful.

Our results show that the characteristics considered to be the most useful in our samples are related to the access and information about the theatres services. 67% of participants consider that the possibility of buying tickets online should be the main concern when designing a theatre/opera website and 62% of them consider that having the possibility of making or annulling reservations is also very useful. 49% of them want to have access to information related to the price of tickets, 47% consider that the website should enable them the opportunity of performing a search through the entire site, 46% want to be able to see which seats remained available and 43% of them consider that the site must present the theatres program. If we analyze each of the resting dimensions we can observe that inside the tourist information dimension the highest
40

relevance is met by information regarding theatres location and possibility of performing a search inside the website (m>3,5). Inside the communication dimension the most important are considered to be the information about performances and the possibility to access reviews. The fourth dimension, theatres staff, comprises only one relevant item, the one regarding the presentation of the artists. The possibilities of watching past shows or fragments from present shows and also of searching a data base with artists and shows are the most relevant elements of the historical development dimension. All the items of the theatres projects are considered to be very relevant for our sample but inside the theatres management dimension only the information regarding contact people is relevant.

Studii i Cercetri

The last analysis we performed was a correlation between all the dimensions of the questionnaire. The results (Table 2.) show that all the dimensions or subscales correlate positively and significantly with one another. These results support the idea of the onedimensional character of the instrument (all the items being grouped around a single factor) and are concordant to the high reliability of the overall questionnaire.
Table 2. Correlation coefficients between all the dimensions of the questionnaire and the age of the participants.

A supplementary analysis was the correlation of all the subscales with the age of the participants but the results showed that there are no significant correlations. These results confirmed our expectations given the homogeneity and relative young age of the participants. As a result, the existence of significant relations between age and the relevance of certain dimension must be further investigated by including different age categories in the sample. 2.2.1.4. Discussion and conclusions At this stage of analyzing the informational needs of the users we have identified the most relevant types of information or actions available on a theatre/opera website. Our data indicated that this information and actions refer to a functional dimension granting access to performances, theatres program, the price of tickets and having the option of booking them online, of checking the available seats, of accessing specialized information about shows, information about theatres location, watching fragments of present and past performances and getting information about

the author, cast, plot of the plays, about present and future projects, prizes and providing them with contact data and the possibility of searching the website. As a result we are suggesting that these information categories should be the main elements of the homepage when designing a website for a theatre/opera house and users should be able to access them rapidly, performing very few actions. As we have already mentioned this state of facts might be related to the fact that most of our sample belongs to the audience category. If we question a different category of people connected to the theatre/opera world, like actors/actresses, critics, theatre specialists, people from show business, events organizers, the information considered to be most relevant might be different. In order to verify this assumption we need to further investigate the differences between different types of users regarding informational needs. If such differences are found we will be able to propose the design of websites which can adapt to the needs of different types of users. Although at the beginning of the investigation we started with the assumption that there are different categories of people who might be interested in having information about theatre/opera houses and accessing this information on a website, we defined their interests and actions, our sample didnt comprise people from all these categories. As a result, the fact that our investigation indicated the information and actions related to the audience category to be the most relevant was not a surprise. A future direction of our investigation consists in analyzing the informational needs of people belonging to other categories of users. The pattern we are proposing at the end of our paper, based on these results is suited mainly for those situations when the main goal of the theatre/opera is to inform and attract the audience using their websites and also to facilitate the access of the audience to performances by allowing specific actions on their websites. For more complex objectives like facilitating the contact with suppliers, contractors, people from show business or organizers etc., a further investigation is necessary in order to identify these people informational needs. Moreover, we havent identified any relationship between the respondents age and their information preferences. An alternative explanation might be the structure of our
41

sample which was relatively homogenous and didnt allow the proper investigation of such a relationship. We will need to further investigate this subject also in order to be able to offer wider suggestions regarding the organization of theatre/opera websites. In conclusion, as stated earlier, the main elements which should be present in a theatre/opera website, for an audience category of users, are related to the functional dimension of facilitating and granting access to performances and all types of information regarding these performances. Also, the results obtained allow us to argue that the questionnaire we developed proved to be a very useful tool for investigating the informational needs of theatre/opera website users and for establishing the main content categories of these websites depending on the different interests and status of different user categories. 2.2.2 Evaluation of some wellknown theatre/opera houses websites This step was necessary in order to get a picture of what is actually the situation of theatres websites, to compare the users needs with what is offered to them, and also to make some design observations. We have been interested on studying the content, the interaction and presentation design, and we have based our study on the Amsterdam Pattern Collection, available at www.welie.com. In the chapters presenting the evaluation of websites we have made remarks about the proper usage of some patterns, about the patterns that we think would have been better to be used and they werent used and the patterns used in a wrong manner. At the end of each evaluation section we have presented a statistic about the patterns on the specific website. We have chosen for evaluation the following ten websites: The 5th Avenue http://www.5thavenuetheatre.org/; Scala from Milan http://www.teatroallascala.org/public/L aScala/index.html; Sydney Opera House http://www.sydneyoperahouse.com/ ; Moulin Rouge http://www.moulinrouge.fr/home-flashgb.html; Royal Opera House Covent Garden http://www.royalopera.org/;
42

The Shakespeares Globe Theatre http://www.shakespeares-globe.org/; Concertgebouw http://www.concertgebouw.nl/; Odeon Theatre www.teatrulodeon.ro; New National Theatre Tokyo www.nntt.jac.go.jp/cgibin/english/index.cgi; Baxter Theatre - www.baxter.co.za ; The criteria on which these theatre websites have been chosen are based on the reputation of them (most of them are wellknown theatre/opera houses), the geographic location (our intention was to cover a multitude of geographical and cultural regions). The number of the evaluated websites was determined by using the surprise index (Jordan, 1996), that means that we stopped when nothing new or surprising was present on the candidate websites for analysis. 2.2.2.1. Mapping the results from user needs assessment and well-known theatre/opera websites evaluation After analyzing the 10 theatre web pages, we have summarized the features offered by the analyzed theatres in a table, containing on the rows the features (those mentioned on the questionnaire) and on the columns the names of the theatre/opera houses. If the theatre/opera house website offers information or supports an action, then the cell contains a 1. The last row of the table will contain the sum of the features offered by each theatre and the sum on rows will specify the number of theatres that provide information or support functionality. Functionalities or information provided by some theatre/opera websites that were not included in our questionnaire have been written down on the last rows of the table. Based on the answers to the questionnaire people preferences have already been described and in this section we will present graphically the relation between the importance accorded by our respondents to a feature and the percent of our analyzed websites supporting the feature. In our approach we have classified the theatre/opera house features in extremely useful, very useful, useful but not essential, less useful and not useful features. We have classified the features in these categories based on people considering the feature as being one of the above-mentioned categories (if the largest category of our respondents

Studii i Cercetri

have considered a feature extremely useful, then the feature belong to the extremely useful category). In the following we will present the classification obtained from 112 respondents. In this section we will present a graphical representation of the relation between the importance of the components of a category of features and the percent of support for that feature in the analyzed websites. The importance of the feature is represented with coloured bars (the green bars represent the measure of support). There is a separate graphic for the extremely useful, very useful, useful but not essential, and less useful categories. The chart can be read in the following manner (Figure 3): the buy tickets online feature was considered extremely useful by 67 % of our respondents and is supported by 80% of the analyzed websites. The colour of bars indicates that most features of this category belong to Access information about theatres services and Tourist information dimensions. Figure 3 shows that the extremely useful features are generally well supported by the analyzed websites, excepting the functionality of seeing the available seats for the next performances and searching the site Figure 4 shows that there are some very useful features that arent well supported on the analyzed websites, like the details about the present artists and the option of browsing a database containing actors,

performances, castings and other information related to theatre/operas performances. Although that almost 30% of persons considered the option of applying online your CV for job openings, none of the theatres offered this functionality. The category of useful but not essential features contains the greatest number of items, belonging to different dimensions. We can see from the chart that many people would be interested on making comments for critical reviews, but only one of the analyzed sites offers this functionality. The same situation is occurred when we talk about exchanging opinions (in forums) or sending messages directly to artists people would be interested on this kind of communication, but only 2, respective 1 site(s) support the mentioned features. The results of the questionnaire show that people would like to know more about the theatres past and present activities (information about awarded shows, stars in the history of the theatre, theatre festivals would be interesting for a large amount of people). The less useful features category contains items referring to the technical details of the theatre and the theatres management. These items may be subject of interest for institutions interested in collaborating with the theatre/opera house for common projects/interests. As we can see in Figure 6, these details are provided by more than half of the analyzed websites, but they are not very interesting for people.

Feature/support relation for "extremely useful" features

100% 100%

100%

90% 80% 80% 67% 62% 60% 49% 48% 40% 40% 47% 43% 80%

70%

50%

Feature Support

30% 20% 20%

10%

0% Buy tickets online Make/cancel reservation The price of tickets Search the site See the available seats The theatre's program

Features

Figure 3. Feature/support relation for extremely usefulfeatures.

43

44
C rit ic al r

100%

10% 0%

30% 20%

40%

50%

70% 60%

90% 80%

M ak e
56% 50% 56%

90%

80% 60% 40% 20% 0%


47% 30% 46%

100%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

0%

10%

40%
52%

44%
Present artists 40%

Technical details
70%
45%
Show's casting, plot, author

50%
43% 20%
Theatre's location

90%

41%

80%

41%

39%
20%
Booking agencies

40%

80%

60%
39%
Watch fragments from past shows

30% 38% 60%


Browse a database

40% 40%

60%

20%

Features

37%
38% 30%

38%

Feature/support relation for "very useful" features

Feature/support relation for "less useful" features


Seat plan

Features
Features
37% 10% 36% 10% 36% 10%
disabilities

Architectur al details

80%

40%
36% 60% 36% 30% 33% 50%

38%

Theatre festivals

20%

36%

Educational projects

70%

37%

36%

Features for people with

50%

40%

31%

Contact people

80%

30%

37%

Apply online your CV

0%

0%

Figure 4. Feature/support relation for very useful features

Figure 5. Feature/support relation for useful but not essential features

Figure 6. Feature/support relation for less useful features


Feature/support relation for "useful, but not essential" features

Schedule meetings with administrati ve staff


32% 40% 70% 31% 28%

Feature

Support

Feature
28% 20%

Support
Support

50%

ev ie w is s to ric co al m A f ac m w Ac ar ts en ce de ts ss d fo s ra re ho le w cr va s iti nt ca re lr la ev te i ew d in fo Ex Si rm gn ch at an io in n ge fo M ra ak op e pe in a io rs vi ns on rtu al al ac to co ur Bu un of y t St th on e ar l in th s e ea in i n tre th fo e ,s hi ou st or Se ve y ni nd of rs m th es e th sa e ge at Fu re s R tu di ec re re or pr ct di oj ly ng Th ec to ea ts fo sh rT tre ow V 's , a hi R rti st ad st or s W io y ,C at of ch d pe ,D tra rfo VD ile rm rs ed of O rg s up ho an co w iz s m ed in g to sh ur s ow of s th e th ea tre Jo b op en in gs M H em av in b g er di sh ne ip Pr ra og t th ra ea m m tre ed au di tio ns

Feature

Studii i Cercetri

This analysis indicates that even on very well know theatres websites there are sections that do not correspond to the informational needs of the users. This fact can result in a low usability of these sites for the audience target users. As a result, the solution we are proposing as design pattern takes into consideration not only the information

categories considered to be most relevant for the users, but also the inconsistencies existing between these informational needs and the offer of most of the theatre/opera websites. The theatre/opera house web site design pattern From http://www.sydneyoperahouse.com/

3.1. Problem Users want to get information about theatre/opera house performances, educational projects, performers and other activities of the theatre/opera. The main goal of users is to get access to theatre performances (performances, dates and hours, price of the tickets, ways of booking tickets, cast, facilities for different audience categories/groups)or to get information about other type of activities of the theatre (tours, educational projects, rehearsals). 3.2. Use when You are designing a website for a theatre/opera house. A site of a theatre/opera house has the main goal of attracting people to participate to theatre/opera house performances. The special thing about theatre and opera performances (and the other live performances) is the interaction between the

audience and the performers. This relation established between the members of the audience and between the members of audience and performers can be a solid base in the process of creating a Community Building experience. The members of audience are willing to express their opinions about performances and the performers are eager to know the audiences opinion. Depending on the type of performances, a theatre house website could offer a Fun experience when presenting a certain performance (a theatre national or international tour presentation website is a good candidate for this kind of experience, determining the people to participate to the performance). Secondary goals may include raising funds by providing membership and sponsorship functionalities and presenting possibilities of events arrangements for special occasions like product launch, dinners, parties, etc. Theatres have a cultural mission in every community,

45

thats why the educational projects should be also presented on the website. The target users for a theatre/opera website is formed by the members of the audience, but also another categories of people like researchers, students, educators, tourists or investors should be provided with interest specific information. 3.3. Solution Create a website focusing on the access and information about theatres services and on theatre/operas performances and visitor information. The site should offer online ticket sale or reservation functionality, seeing the available seats and search functionality. There are a variety of user tasks that a theatre/opera site needs to support. These typically include: Make/annul online reservations for performances See the theatres venues, seat plan, view of the stage from a particular seat Search for the current performances and getting details about every performance See the available seats Browse a database with all actors/performances/casts Get information about the upcoming events (calendar) Obtain general visiting information Watch fragments from past shows Get information about educational projects Get details about features for people with disabilities Contact people Read a critical review/Make comments for a critical review Buy items at online shop Search for vacancies Get information about events arrangement Obtain research information (historical past, performed shows, stars in the history of the theatre) Subscribe to membership/sponsorship A theatre/opera website should have the following sections: Whats playing - this section has the functionality of informing the visitor about the current and future performances. If the theatre/opera house hosts different types of artistic performances (theatre/opera/ballet/symphonic concerts etc.) its better to present the performances
46

classified on specific categories. Usually the performances are presented using a Thumbnail pattern (Web Design Patterns) containing the performances poster or a picture from the performance accompanied by the title of the performance that is in fact a hyperlink to a more detailed page about the performance: cast, synopsis, duration, hyperlink to critical reviews and functionality of adding personal opinion about the performance, special offers for tickets and a hyperlink to booking online page. In this section a subsection containing performance packages is good to be presented. For every performance it is recommended to include the features supported for people with disabilities. Calendar this section is dedicated to the goal of informing the visitor about the upcoming events that can take place in the theatre/opera house. These events can be performances, but also exhibitions, workshops, conferences or product launches. This section is implemented in the simplest way using a Date Selector pattern (Web Design Patterns). Selecting a date from the calendar, the user will see the available performances for the selected date. Some websites implement a more complex functionality, including also criteria like performance type when consulting the calendar. A nice feature is that of having a my calendar option, where people are adding the events of interest for the future period. Ticket info this is the most important section when browsing the website of the theatre. Most of the people are interested in tickets price for performances. It is good to provide the feature of consulting the seating plan and it is desirable that the visitor has the chance of seeing the available seats. Few theatre websites offer the opportunity of selecting a place and seeing the stage perspective from the selected place. In this section it is recommended to have an online help for online booking using a Wizard pattern. Details about booking can be included in a subsection called how/when to book. Special offers and details about group booking or season subscriptions should be made available in a special subsection. The performance schedule should be made available from the ticket info context. Plan your visit - this section is dedicated to visitors from other parts, but it contains

Studii i Cercetri

also useful information about parking, access info, maps, directions, restaurants, in other words information about how to get to the theatre/opera house. This section should include box offices info. A virtual tour of the theatre/opera house can be an inviting factor in the decision of visiting the theatre/opera. If the theatre has an online shop, a link to the online shop could be provided from this section. Help the theatre a section with the goal of raising funds through membership and sponsorship. This section could have separate subsection for individual donations, corporate sponsorship donors, and membership. About us usually in this section information about the history of the theatre (foundation, including stars that have performed to the theatre, list of performances or archives containing fragments from shows) is presented. This information must be easy to browse, thats why a classification using a timeline for each category is a good idea. The educational projects where the theatre/opera house is involved should also be presented. This section could also include links to other corporation or institutions cooperating with the theatre (for costumes design, setting, lights, sound, etc). Corporate a section containing information about sponsorship, careers (vacancies, requirements for the CV) and research information. In this section the theatres staff must be presented, including managers, directors, and performers. If the number of persons presented is big, then an elegant solution is to use an

alphabetical index that contains the names of persons corresponding to each letter. Selecting a name, the visitor will see a biography of the person including performances, awards, and cooperation with other institutions. Shop - visitors might want to buy theatrerelated things like books, CDs, DVDs related to performances. Usually there is an online shop which is an E-commerce site. The user experience that is applied here is Shopping. The site should provide a Simple Search functionality giving the visitors the chance of searching the site. For categories of people with focused interests, an Advanced Search option is to be recommended. 3.4. Why The content of theatre/opera house website should offer the information that most visitors need, thats why the details about theatres program, ticket prices and seating plan should always be visible and easy to access. Most of visitors feel safe when they know that there is a search option that will give them the chance of finding the information needed. The experience of searching or browsing a database containing data about performances, artists, tours and festivals is very important for most of the visitors, thats why this option should be available. The details regarding a future visit are also important for those interested in visiting a theatre. People would feel more comfortable knowing everything about access, parking, and seat plan before getting into the theatre/opera house.

47

More examples

From http://www.royalopera.org/
References ***, User Interface Design Patterns: http://www.cs.helsinki.fi/u/salaakso/patterns/ ***, Web Design Patterns: http://www.welie.com/patterns/index.html ***, GUI Design Patterns: http://www.welie.com/patterns/gui/index.html Alexander, C., Ishikawa, S. & Silverstein, M. (1977). A pattern language: towns, buildings, construction. New York: Oxford University Press, 1171. Coram, T., Lee, J., Experiences -- A Pattern Language for User Interface Design: http://www.maplefish.com/todd/papers/Experi ences.html; Fincher, S. (2002). Patterns for HCI and Cognitive Dimensions: Two Halves of the Same Story? In J. Kuljis, L. Baldwin and R. Scoble (Eds), Proceedings of the Fourteenth Annual Meeting of the Psychology of Programming Interest Group, p. 156-172. Jordan, B., (1996). Ethnographic Workplace Studies and Computer Supported Cooperative Work, Pp. 17-42 In: The Design of ComputerSupported Cooperative Work and Groupware Systems. Dan Shapiro, Michael Tauber and Roland Traunmller, eds. Amsterdam, The Netherlands: North Holland/Elsevier Science, Nunes, N.J. (2003). Representing User-Interface Patterns in UML. In International Conference on Object-Oriented Information Systems (OOIS), p. 142-151. Tara, A., (2005). Proiectarea siturilor Web pentru utilizabilitate folosind abloane de proiectare, Conferina Naional de Interaciune OmCalculator RoCHI 2005, ISBN 973-7973-259, p. 173-175; van Welie, M., Traetteberg, H., (2000). Interaction Patterns in User Interfaces, In: 7th. Pattern Languages of Programs Conference, 13-16 August, Allerton Park Monticello, Illinois, USA (http://www.welie.com/about.html) van Welie, M, van der Veer, G.C., Elins, A. (2000). Patterns as Tools for User Interface Design, In: International Workshop on Tools for Working with Guidelines, p. 313-324, 7-8 October, Biarritz, France (http://www.welie.com/about.html)

48

Studii i Cercetri

NOI ALTERNATIVE N EVALUAREA PERSONALITII NPQ: CHESTIONARUL NONVERBAL DE PERSONALITATE. ADAPTARE I ETALONARE LA POPULAIA ROMNIEI Drago Iliescu, PhD (D&D Research) Ctlin Nedelcea, lect. univ.drd. (Universitatea din Bucureti) Mihaela Minulescu, PhD (Universitatea Spiru Haret)

Rezumat NPQ, Chestionarul Nonverbal de Personalitate, este probabil cel mai celebru inventar nonverbal structurat de evaluare a personalitii umane. Adaptarea lui pentru uzul psihologilor din Romnia vine trziu dup ce el este folosit pe scar larg ntr-un mare numr de culturi. Articolul prezent trateaz natura i caracteristicile probei, concentrndu-se n mod deosebit asupra evalurii psihometrice fcute pentru un eantion normativ romnesc de 1800 de subieci. Datele normative, fidelitatea i validitatea inventarului ndreptesc utilizarea sa n arealul nostru cultural. Dei creat iniial pentru evaluarea unui numr de 17 scale structurale desprinse din teoria trebuinelor propus de Henry Murray, structura factorial similar cu aceea a SUA conduce la adoptarea unui sistem suplimentar de scorare n cei cinci supra-factori cunoscui generic sub numele de Big Five. Datele prezentate demonstreaz c NPQ este un chestionar perfect adaptat pentru utilizare multi-cultural. Este un instrument care dispune de caliti psihometrice bune i este foarte adecvat pentru evaluarea personalitii normale. Avantajele de care dispune l impun ca un instrument excelent de psihodiagnostic pentru contextul cultural romnesc. Cuvinte-cheie: psihodiagnostic de personalitate, teste nonverbale, NPQ, adaptare transcultural, etalonare. Abstract

NPQ, the Nonverbal Personality Questionnaire, is probably the most famous of all nonverbal structured personality measures. Its adaptation for the usage of Romanian psychologists comes rather late, after it is widely used in a large number of cultures. The present article discusses the nature and the characteristics of this personality measure and focuses especially on the psychometric data resulted of the Romanian normative sample, of 1800 subjects. The normative data, the reliability and validity of the NPQ mandate its usage in the Romanian cultural context. Even though initially created for the measurement of 17 of the concepts theorized by Henry Murray in his Theory of Needs, the factorial structure of the questionnaire, widely similar with the one of the NortAmerican normative sample, imposes also an alternative scoring in the five meta-factors of personality largely known as the Big Five. The data presented here confirm that the NPQ is a personality measure that is perfectly adapted for multi-cultural usage. The instrument has a very good reliability, a remarcable validity and has excellent results in the evaluation of the normal adult personality. The advantages discussed in the present paper establish the NPQ as a primary personality measure for the present Romanian cultural context.

49

INTRODUCERE Chestionarul Nonverbal de Personalitate (Nonverbal Personality Questionnaire, NPQ) este un instrument nonverbal structurat, de tip omnibus, centrat pe msurarea unor trsturi ale personalitii normale. Chestionarul este scorat pe un numr total de 16 scale de baz, la care se adaug o scal de validitate. Fiecare din cele 17 scale conine un numr de 8 itemi, ceea ce totalizeaz aadar pentru ntregul chestionar un numr de 136 de itemi. Efortul de dezvoltare a NPQ a nceput nc n 1979, cnd doi dintre autorii si (Paunonen & Jackson, 1979) au realizat un studiu pentru testarea gradului n care autoevaluarea de personalitate este dependent de vehiculul semantic prin care este fabricat stimulul (itemul); studiul a demonstrat la acel moment perfecta congruen ntre rezultatele instrumentelor verbale i ale celor nonverbale utilizate. Instrumentul a fost publicat n versiune de cercetare n anul imediat urmtor, dar prima versiune comercial protejat a aprut abia n anul 2002. NPQ este dezvoltat pentru a msura constructe ale personalitii umane normale i se nscrie n rndul abordrilor clasice din psihodiagnoza personalitii. Din punct de vedere conceptual NPQ se bazeaz pe teoria trebuinelor construit de Murray (1938), care este o teorie clasic n personologie, stnd la baza unor instrumente psihometrice celebre, precum Testul de Apercepie Tematic (TAT, Morgan & Murray, 1935) sau Personality Research Form (PRF, Jackson, 1964). Din punct de vedere psihometric, se nscrie n abordarea personalitii ca un sistem de trsturi, abordare care a generat n psihologia aplicat cele mai multe instrumente psihometrice de msurare i evaluare a personalitii. NPQ a fost construit pentru a msura un numr de 16 dintre trsturile de personalitate descrise de Murray (1938) n teoria sa sistemic dedicat trebuinelor umane. Astfel, scalele NPQ se adreseaz prin itemii lor unor constructe foarte bine delimitate, precum: Reuit (Achievement), Afiliere (Affiliation), Agresiune (Aggression), Autonomie (Autonomy), Dominan (Dominance), Rezisten (Endurance), Exhibiie (Exhibition), Cutarea aventurii (Thrill-Seeking), Impulsivitate (Impulsivity), Altruism (Nurturance), Ordine (Order), Joac
50

(Play), Senzorialitate (Sentience), Recunoatere social (Social Recognition), Trebuina de ajutorare (Succorance), nelegere (Understanding). De asemenea, NPQ conine o scal de validitate denumit Deviere (Deviance), care a fost generat special pentru a detecta rspunsurile aleatorii. Un avantaj deloc de neglijat al NPQ este faptul c poate de asemenea calcula scoruri pentru cei cinci mari superfactori descrii de Costa & McCrae (1992) n contextul abordrii Big Five a personalitii: Extraversie (Extraversion), Agreabilitate (Agreeableness), Contiinciozitate (Conscientiousness), Nevrotism (Neuroticism), Deschidere fa de experien (Openness to Experience). Descrierea general a itemilor Cei 136 de itemi ai NPQ sunt ilustraii naive n creion, fiecare avnd aproximativ mrimea de 69 centimetri. Fiecare ilustraie surprinde un personaj principal, aflat ntr-o anumit situaie sau manifestnd un anumit comportament. Personajul principal este de fiecare dat singurul personaj din imagine care are pr. Subiectul trebuie s priveasc fiecare dintre aceste 136 de imagini, s neleag semnificaia situaiei sau a comportamentului ilustrate i s evalueze pe o scal Likert de 7 trepte probabilitatea de a se implica ntr-un comportament similar. Figurile 1 i 2 conin cteva exemple de itemi din NPQ.

Figura 1. Item al NPQ ce scoreaz pe scala Ac

Studii i Cercetri

Figura 2. Item al NPQ ce scoreaz pe scala Do

Administrarea NPQ NPQ este administrat de obicei sub forma creion-hrtie, chiar dac exist i o form electronic a chestionarului, care permite administrarea online. n forma sa cea mai des ntlnit i anume administrarea creion-hrtie, NPQ se compune dintr-un caiet de testare, care conine itemii nonverbali ai testului i o foaie de rspuns. Subiectul privete itemii din caietul de testare, ns completeaz rspunsurile sale pe foaia de rspuns, unde se trece de asemenea i numele i pe care se mai colecteaz i un numr restrns de date demografice. Caietul de testare este astfel reutilizabil, putnd fi folosit cu mai muli subieci, pe cnd foile de rspuns sunt de utilizare unic. Timp de aplicare NPQ nu este o prob rezolutiv sau un test de performan, neexistnd n consecin rspunsuri corecte ori greite la itemii lui. Aadar, NPQ este un chestionar care se aplic subiecilor fr limit de timp. Cu toate acestea, administrarea NPQ nu dureaz dect rareori mai mult de 20-25 de minute. Concluzii despre natura NPQ Dup cum se poate observa cu uurin, NPQ este un chestionar de un tip special, chiar unic. Ceea ce i confer caracteristica de unicitate este faptul c este un chestionar non-verbal, itemii si nefiind stimuli verbali - afirmaii, ntrebri sau adjective - aa cum este tipic pentru mai toate celelalte instrumente psihometrice de evaluare a personalitii cunoscute n personologie. Dimpotriv, itemii NPQ constau din ilustraii, aadar din stimuli vizuali.

Exist desigur i alte instrumente de evaluare a personalitii ale cror itemi sunt nonverbali vizuali, figurali - precum unele teste proiective, de exemplu testul petelor de cerneal Rorschach sau Testul de Apercepie Tematic (TAT), testul de frustrare Rosenzveig etc. Ceea ce deosebete NPQ de aceste instrumente nonverbale este faptul c NPQ este o msur structurat. Aceasta nseamn c respondentul nu trebuie s aib reacii spontane la itemi, ci trebuie s i selecteze reacia la fiecare item nonverbal dintr-o serie de alternative sau opiuni de rspuns. n plus, NPQ este un instrument psihometric, ceea ce ofer un plus de obiectivitate n evaluare, precum i posibilitatea de a face raportri la diferite categorii de populaie. Validitatea evalurii prin stimuli nonverbali Este important de menionat c studiul lui Paunonen & Jackson (1979) - ca urmare a cruia au luat natere itemii nonverbali ai NPQ - a demonstrat ca i concluzie general i foarte bine fundamentat empiric i anume c nu exist diferene semnificative n fidelitatea sau validitatea evalurilor de personalitate fcute pe baza unor itemi sau contexte ncrcate verbal, respectiv libere de verbalizare. O concluzie secundar a fost aceea c evalurile de personalitate sunt deopotriv de fidele i de valide n condiiile n care sunt realizate pe baza unui materialstimul verbal - aa cum sunt majoritatea chestionarelor de personalitate, ca i n situaia n care sunt realizate ca urmare a reaciei la stimuli nonverbali, indiferent dac sunt realizate de chiar persoana evaluat sau de evaluatori externi. Evalurile de personalitate bazate pe stimuli nonverbali sunt aadar veridice, n sensul c ele descriu cu acuratee tendinele comportamentale reale ale persoanei evaluate (Paunonen, Jackson & Ashton, 2002). AVANTAJELE NPQ Printre avantajele importante ale unui instrument structurat de msurare a personalitii, deci implicit ale NPQ, Paunonen, Jackson & Ashton (2002) amintesc faptul c nu este necesar un training specializat, costisitor i de lung durat pentru evaluarea reaciilor subiectului la stimulii chestionarului i pentru scorarea acestuia. ntr-adevr, scalele

51

NPQ pot fi scorate i de personal nespecializat sau de un computer. Alte avantaje majore ale instrumentelor de personalitate nonverbale in de faptul c pot fi folosite fr ngrdire n contexte de evaluare i momente n care chestionarele clasice, cu stimuli verbali, nu pot fi folosite. De exemplu, chestionarele nonverbale de personalitate pot fi folosite cu acele categorii de respondeni care au probleme n citirea sau nelegerea itemilor verbali. Ele pot fi de asemenea utilizate n evalurile transculturale, permind comparaii ntre subieci i grupuri aparinnd unor spaii culturale diferite. Un alt avantaj al instrumentelor nonverbale se leag de vrsta subiecilor examinai. Chestionarele clasice de personalitate se pot aplica de regul copiilor cu vrsta minim de 13-14 ani. De exemplu, vrsta minim de aplicare pentru CPI / California Psychological Inventory este de 13 ani (Gough, 1987, 1996), pentru NEO-PI-R de 14 ani (Costa & McCrae, 1992), pentru FPI / Freiburg Persnlichkeitsinventar de 13 ani (Fahrenberg, Hampel & Selg, 2001), iar pentru MBTI/ Myers-Briggs Type Indicator de 13 ani (Quenk, 1999). Spre deosebire de acestea, NPQ poate fi aplicat i la vrste mult sczute, mergnd chiar pn la 7 ani. Nu este de ignorat nici faptul c NPQ poate fi aplicat persoanelor cu nivel foarte sczut de educaie, care au dificulti n citirea sau nelegerea itemilor. Aceast categorie de subieci constituie o surs de erori n cazul instrumentelor verbale, ei neputnd nelege complet sensul itemilor i avnd n consecin reacii ntmpltoare (lipsite de stabilitate) la ei. Persoanele cu probleme de ordin cvasi-clinic i chiar clinic pot fi evaluate relativ uor folosind un chestionar nonverbal precum NPQ i numai foarte dificil folosind chestionare verbale. Este notoriu cazul MMPI, care este dificil de utilizat n clinic datorit lungimii i naturii verbale a itemilor. Alte exemple ar fi legate de persoanele cu dislexie, hiperactive sau care prezint deficit de atenie. ADAPTAREA NPQ N ROMNIA Adaptarea NPQ n Romnia a nceput n 2004 i a durat aproximativ 12 luni de eforturi susinute, n condiiile n care traducerea setului nonverbal de itemi nu trebuia, de bun seam, fcut. Cu toat aceast aparent uurin, s-au investit eforturi considerabile n pilotarea pe diverse segmente
52

de populaie i n susbsecventele analize de item, fcute n principal cu scopul de a detecta eventuali itemi slabi, itemi a cror semnificaie ar fi putut fi neleas n mod diferit de diferite persoane. Prezena acestor itemi induce patternuri distorsionate de rspuns i conduce implicit la diminuarea calitilor psihometrice, mai precis la indici sczui de fidelitate. Astfel de itemi nu au fost detectai iar fidelitatea NPQ se plaseaz i n Romnia foarte aproape de nivelul eantioanelor nord-americane sau din alte ri. Nu au fost regsii n cursul procesului de adaptare itemi care s nu aib semnificaie, ori care s nu aib semnificaia scontat, pentru cadrul cultural romnesc. Aadar, setul de itemi folosit n versiunea romneasc a chestionarului este acelai ca i n versiunea american. Acest fapt probeaz nc odat calitile trans-culturale ale instrumentului. Adaptarea NPQ la Romnia a fost nsoit de bun seam i de o etalonare pe caracteristicile populaiei romneti. Etalonarea a fost realizat pe marginea unui eantion normativ de N=1800 de subieci (N=900 de brbai i N=900 de femei), reprezentativ la nivel naional pentru populaia cu vrste cuprinse peste 18 ani. Eantionul a fost realizat printr-o procedur dual, care a apelat att la randomizare ct i la controlul cotelor; variabilele controlate pentru a asigura o distribuie a eantionului ct mai conform cu distribuia populaiei generale au fost: sexul, vrsta, nivelul de educaie, mediul de provenien, mrimea localitii care s-a constituit n punct de eantionare i, desigur, zona geografic. Acest eantion normativ a fost nsoit desigur i de un mai mic eantion specializat (N=400 subieci, N=200 biei i N=200 fete), de copii cu vrste cuprinse ntre 12 i 18 ani. Validarea concurent a variantei romneti a NPQ nu a fost posibil, neexistnd tradus n limba romn nici o prob verbal echivalent, cum ar fi de exemplu PRF. Analizele de item realizate n manier comparativ cu analizele similare fcute pe eantioane nord-americane sau multi-culturale confirm ns congruena rspunsurilor stimulii non-verbali ai NPQ ntre subiecii din Romnia i cei din alte spaii culturale. n general, ntr-un instrument de evaluare psihodiagnostic, patternul distorsionat de rspuns pe care un item ar putea s l introduc se poate manifesta n dou modaliti: (a) este posibil ca un item s fie ambiguu sau insuficient de clar i s induc astfel rspunsuri aleatorii sau foarte divergente

Studii i Cercetri

la persoane similare; (b) este posibil ca un item s sugereze prin chiar formularea sau construcia sa un anumit rspuns, fornd o parte semnificativ a subiecilor s dea alte rspunsuri dect cele care ar fi reale pentru ei. Primul pattern de distorsiune se reflect ntr-o fidelitate sczut a chestionarului sau a scalei respective i poate fi regsit cu destul de mare uurin ntr-o analiz de fidelitate, n momentul n care se studiaz cum particip fiecare item, la crearea fidelitii scalei; de obicei acest lucru se investigheaz msurnd fidelitatea scalei ca ntreg i ulterior fidelitatea scalei fr itemul respectiv. Desigur c i n cazul NPQ, ca i n cazul altor chestionare, exist diferene de acest fel, ns nici una suficient de spectaculoas nct s impun concluzia unui item problem. Al doilea pattern de distorsiune este chiar mai uor de detectat, printr-o banal analiz de item, n sensul c pentru itemii care prezint patternul descris mai sus curbele demonstreaz o asimetrie marcant i pot fi desemnai, n cazurile extreme, ca itemi nediscriminani. Introducerea de itemi nediscriminani n chestionare este justificat uneori prin necesitatea de

construcie a unor scale de minciun sau de detecie a distorsiunilor (dup modelul scalei Cm din CPI), ns altminteri detectarea unor astfel de itemi este un semnal clar pentru existena unor probleme psihometrice n scal. Dup cum am menionat deja, nici unul din aceste patternuri de distorsiune nu a fost detectat ntre itemii NPQ, n analizele statistice realizate pe marginea eantionului normativ romnesc. Consideraii psihometrice i de fidelitate Caracteristicile psihometrice ale NPQ n Romnia au de asemenea valori foarte bune. Tabelul 1 prezint indicii Alpha de consisten intern, calculai pentru eantionul normativ romnesc de N=1800 de subieci (N=900 de brbai i N=900 de femei). De asemenea, Tabelul 1 conine indicii de fidelitate calculai prin metoda test-retest pe un eantion de N=91 de subieci (N=40 brbai i N=51 femei), supui la retest la o perioad de 16 zile de la primul test.

Tabelul 1. Indicii de consisten intern i de fidelitate test-retest pentru NPQ n Romnia


Scala 1 Reuit (Ac) 2 Afiliere (Af) 3 Agresiune (Ag) 4 Autonomie (Au) 5 Dominan (Do) 6 Rezisten (En) 7 Exhibiie (Ex) 8 Cutarea aventurii (Ts) 9 Impulsivitate (Im) 10 Altruism (Nu) 11 Ordine (Or) 12 Joac (Pl) 13 Senzorialitate (Se) 14 Recunoatere social (Sr) 15 Trebuina de ajutorare (Su) 16 nelegere (Un) 17 Devian (De) * Retestul a fost fcut la 16 zile Alpha (N=1800) .55 .53 .72 .53 .50 .60 .71 .71 .65 .73 .69 .58 .65 .64 .60 .72 .78 Test-retest* (N=91) .77 .82 .85 .79 .77 .83 .82 .86 .83 .90 .83 .82 .87 .83 .88 .87 .81

n Tabelul 1 se poate observa c nivelul minim al consistenei interne este de .50, pe scala de dominan (Do). Indici alfa relativ sczui prezint i scalele scalele Af (.53), Au (.53) i Ac (.55), iar scoruri foarte mari se semnaleaz la scalele De (.78), Nu (.73), Ag (.72) i Un

(.72). Indicele mediu de consisten intern pentru ntregul test este de .64, ceea ce semnific un indice bun i n consonan cu rezultatele studiilor multiculturale realizate pentru NPQ (Lee, Ashton, Hong & Park, 2000; Paunonen, & Ashton, 2002; Paunonen,

53

Jackson & Keinonen, 1990; Paunonen, Jackson, Trzebinski & Forsterling, 1992; Paunonen, Zeidner, Engvik, Oosterveld, Maliphant, 2000). Se poate observa c indicii de fidelitate discutai aici nu au valori n zona superioar a acceptabilitii din punct de vedere psihometric, adic ntre .70 - .90). Motivul pentru aceasta este mai degrab evident i anume intenia autorilor de a surprinde semnificaii multiple pentru fiecare scal, caracterul multi-faetat al scalelor fiind evident din semnificaia lor. Menionm, de exemplu, c scala Ac are itemi care surprind aplecarea spre competiie, spre auto-depire i ntrecerea propriilor limite, refuzul de a se angrena n activiti frivole sau ludice, dorina de recunoatere a propriei munci din partea superiorilor, aspiraiile academice nalte i aspiraiile vocaionale nalte. La o asemenea multitudine de semnificaii nrudite i totui relativ independente este de ateptat ca fidelitatea s se plaseze n zona inferioar a acceptabilitii. Este cunoscut desigur faptul c indici de peste .80 se semnaleaz de obicei la scalele ce msoar constructe unidimensionale. Ca atare, nu este de mirare c scala cu cea mai mare consisten intern este scala de validare, De, care are un indice alpha apropiat de .80 (.78). Indicii test-retest au fost, n mod neateptat, semnificativ mai ridicai dect

indicii Alpha de consisten intern, cu o median de .83 pe lng doar .64. Reamintim c indicele Alpha este o metod multi-variat de evaluare a fidelitii, pe cnd metoda testretest este una de msurare a fidelitii. Cu toate acestea, limitele retestului sunt evidente n aceea c permite, mai ales atunci cnd se face dup perioade scurte de la prima aplicare a testului, memorarea rspunsurilor date iniial i o subsecvent distorsiune a msurrii caracteristicilor psihometrice ale testului. Considerm c nu este exclus ca datorit formei vizuale a stimulilor, care i fac susceptibili a fi afectogeni i memorai cu mai mare uurin de ctre subieci, acest fenomen s se fi manifestat i n cazul datelor prezentate anterior pentru fidelitatea testretest. Tabelul 2 surprinde mediile i dispersiile calculate pentru cele 17 scale ale NPQ i pentru cei 5 factori Big Five care rezult din ele, pe baza eantionului normativ romnesc. Scorurile NPQ sunt raportate pe foaia de profil n mod tradiional n percentile i nu n cote standardizate T. Considerm interesant s punem la dispoziia specialitilor i posibilitatea de a i genera pe baza scorurilor brute cote standardizate T, pentru care sunt necesare mediile i abaterile medii ptratice pentru ntregul eantion.

Tabelul 2. Medii i dispersii ale scalelor NPQ pentru eantionul normativ romnesc Masculin (N=900) Medie 32.19 36.48 26.96 32.83 30.94 32.64 27.26 27.76 28.57 36.25 31.96 32.93 34.99 30.23 29.74 31.28 21.37 Feminin (N=900) Medie 33.73 37.21 23.55 32.42 29.06 33.10 25.63 23.96 27.07 41.05 37.24 28.93 37.73 28.93 31.96 34.72 18.51 Combinat (N=1800) Medie 32.96 36.85 25.25 32.63 30.00 32.87 26.44 25.86 27.82 38.65 34.60 30.93 36.36 29.58 30.85 33.00 19.94

Ac Af Ag Au Do En Ex Ts Im Nu Or Pl Se Sr Su Un De

Dispersie 7.22 7.31 8.56 7.19 6.76 7.46 8.58 8.18 8.09 8.56 8.16 7.22 7.30 8.04 7.75 9.00 9.13

Dispersie 7.43 7.36 8.30 7.05 6.99 7.82 9.18 8.81 7.15 8.41 7.98 8.01 8.04 7.45 7.71 8.10 8.46

Dispersie 7.37 7.34 8.60 7.12 6.94 7.64 8.92 8.71 7.67 8.81 8.49 7.88 7.80 7.77 7.81 8.73 8.91

54

Studii i Cercetri

Se poate astfel observa n Tabelul 2 c exist scale pentru care media este considerabil deviat de la punctul mediu teoretic al scalei. Reamintim c la un numr de 8 itemi evaluai pe o scal cu 7 trepte, fiecare scal poate avea un maxim de 56 de puncte, ceea ce face ca media teoretic s se plaseze la 28 de puncte. O medie mult inferioar acestei valori este cea obinut de scala De (19.94 pentru eantionul combinat), valori medii mai sczute avnd i scalele Ts (25.86) i Ex (26.44). Majoritatea scalelor au ns scoruri elevate, uneori chiar considerabil, asupra mediei teoretice, exemple extreme fiind scalele Af (36.85) i Se (36.36). Dispersia scorurilor difer i ea de la scal la scal, descriind scale cu o dispersie mai mare a scorurilor, precum i scale cu o dispersie mai redus a acestora. Printre primele putem enumera scalele Ex (8.92), De (8.91) i Nu (8.81), iar printre ultimele, scalele Do (6.94) i Au (7.12). Semnalm de asemenea diferene ntre eantioanele difereniate pe sex. Este un truism c femeile i brbaii difer ca structur de personalitate n ceea ce privete anumite dimensiuni acesta este de altfel i motivul pentru care inventarele de personalitate tradiionale prefer realizarea de etaloane difereniate pe sex i raportarea obligatorie a scorurilor standardizate n aceste etaloane, pe lng etalonul combinat. n cazul nostru semnalm scoruri medii mai accentuate pentru brbai pe scale precum Ag, Ts, Ex, Pl, Do, Au, Im, Sr, De, ceea ce ne face s i descriem ca fiind mai nclinai spre agresivitate, spre cutarea aventurii i senzaiilor, spre dominan, autonomie i independen, spre exhibiie, joac i extravertism, spre impulsivitate, accederea la recunoatere social i spre devian i non-conformism. Scoruri mai ridicate pentru femei semnalm n special pe scale precum Or, Af, Nu, Se, Su, Un, ceea ce ne face s le descriem, n mod natural ca fiind mai ordonate i organizate, mai calde, mai altruiste, mai deschise spre

domeniul estetic, mai neajutorate i n cutare de afeciune, mai nclinate spre introspecie. Consideraii corelaionale Corelaiile interscale calculate pentru eantionul normativ romnesc demonstreaz o legtur cvasi-inexistent ntre scala de devian (De) i majoritatea restului scalelor, cu excepia scalei de agresivitate (Ag), unde corelaia este destul de mare, de .59 pentru brbai i .62 pentru femei, a scalei de exhibiie (Ex), unde corelaiile sunt de .42 i .42, a scalei de cutare a aventurii (Ts), cu corelaii de .33 i .41 i a scalei de impulsivitate (Im), cu corelaii de .53 i .48. Aceste regulariti statistice demonstreaz legtura existent la nivelul semnificaiilor itemilor ntre scala de devian i comportamentele agresive, impulsive, exhibitive. Corelaii mari i semnificative mai semnalm ntre scale precum Ac i En (.48 pentru brbai i .52 pentru femei), Ac i Un (.56 i .51), Af i Se (.41 i .53), Ag i Im (.66 i .58), Ex i Ts (.58 i .59) etc. Acestea dezvluie legturi uneori clasice ntre anumite dimensiuni de personalitate, cum ar fi tendina spre realizare i dorina de nelegere i comprehensiune, afilierea i sensibilitatea emoional, agresivitatea i impulsivitatea, exhibiia i cutarea activ a plcerilor etc. Aceste legturi nu sunt nouti, ns corelaiile i comparaiile inter-scale probeaz validitatea de construct a scalelor NPQ. Au fost descoperite i corelaii mai puin ateptate ntre scale, de exemplu tandemul En i Se (.51 pentru brbai i .50 pentru femei). Aceast situaie se datoreaz probabil unei semnificaii comune pentru itemii scalei de rezisten i a celei de senzorialitate iar variana comun este probabil explicat aici prin apelul semnificativ la natur n ambele scale (rezisten fizic n drumeii, concentrare spre scop n activitile din natur n cazul En i frumusee natural, fiorul emoional dat de slbticie i de singurtatea n snul naturii n cazul Se).

55

Tabelul 3. Corelaii interscale pentru NPQ (N=900 femei i N=900 brbai)


Ac Ac Af Ag Au Do En Ex Ts Im Nu Or Pl Se Sr Su Un De M F M F M F M F M F M F M F M F M F M F M F M F M F M F M F M F M F .38 .46 .12 .05 .34 .38 .32 .39 .48 .52 .18 .24 .29 .28 .27 .20 .39 .34 .35 .30 .29 .35 .44 .46 .30 .33 .32 .36 .56 .51 .05 -.08 Af .38 .46 .15 -.06 .25 .28 .24 .24 .20 .26 .18 .16 .12 .04 .38 .17 .42 .43 .18 .37 .43 .21 .41 .53 .28 .27 .07 .24 .17 .23 -.08 -.27 Ag .12 .05 .15 -.06 .36 .14 .47 .47 .11 .00 .40 .41 .35 .33 .66 .58 -.10 -.31 -.08 -.09 .38 .35 -.03 -.16 .53 .36 .30 .18 -.07 -.18 .59 .62 Au .34 .38 .25 .28 .36 .14 .35 .36 .35 .40 .24 .27 .31 .36 .29 .25 .37 .32 .21 .22 .30 .25 .44 .44 .28 .32 .31 .34 .36 .40 .09 .01 Do .32 .39 .24 .24 .47 .47 .35 .36 .38 .44 .34 .43 .34 .34 .40 .39 .17 .09 .22 .22 .35 .32 .25 .28 .49 .46 .33 .32 .27 .25 .24 .22 En .48 .52 .20 .26 .11 .00 .35 .40 .38 .44 .18 .21 .31 .28 .11 .08 .45 .39 .43 .41 .12 .22 .51 .50 .24 .21 .37 .33 .63 .58 -.03 -.13 Ex .18 .24 .18 .16 .40 .41 .24 .27 .34 .43 .18 .21 .59 .58 .51 .47 -.01 -.20 -.10 -.07 .39 .53 .09 .11 .37 .45 .35 .19 .13 .11 .42 .42 Ts .29 .28 .12 .04 .35 .33 .31 .36 .34 .34 .31 .28 .59 .58 .50 .40 .08 -.14 .05 -.08 .36 .41 .20 .11 .32 .31 .32 .16 .29 .21 .33 .41 Im .27 .20 .38 .17 .66 .58 .29 .25 .40 .39 .11 .08 .51 .47 .50 .40 .03 -.14 -.12 -.06 .49 .45 .05 .02 .52 .50 .31 .28 .08 .02 .53 .48 Nu .39 .34 .42 .43 -.10 -.31 .37 .32 .17 .09 .45 .39 -.01 -.20 .08 -.14 .03 -.14 .47 .53 .11 -.08 .56 .51 .12 -.02 .28 .25 .48 .38 -.25 -.52 Or .35 .30 .18 .37 -.08 -.09 .21 .22 .22 .22 .43 .41 -.10 -.07 .05 -.08 -.12 -.06 .47 .53 .09 .03 .51 .46 .04 .07 .15 .20 .48 .36 -.16 -.33 Pl .29 .35 .43 .21 .38 .35 .30 .25 .35 .32 .12 .22 .39 .53 .36 .41 .49 .45 .11 -.08 .09 .03 .31 .22 .41 .47 .23 .16 .17 .21 .28 .31 Se .44 .46 .41 .53 -.03 -.16 .44 .44 .25 .28 .51 .50 .09 .11 .20 .11 .05 .02 .56 .51 .51 .46 .31 .22 .20 .26 .25 .32 .60 .55 -.17 -.35 Sr .30 .33 .28 .27 .53 .36 .28 .32 .49 .46 .24 .21 .37 .45 .32 .31 .52 .50 .12 -.02 .04 .07 .41 .47 .20 .26 .43 .31 .22 .16 .41 .27 Su .32 .36 .07 .24 .30 .18 .31 .34 .33 .32 .37 .33 .35 .19 .32 .16 .31 .28 .28 .25 .15 .20 .23 .16 .25 .32 .43 .31 .42 .28 .29 .07 Un .56 .51 .17 .23 -.07 -.18 .36 .40 .27 .25 .63 .58 .13 .11 .29 .21 .08 .02 .48 .38 .48 .36 .17 .21 .60 .55 .22 .16 .42 .28 -.07 -.24 De .05 -.08 -.08 -.27 .59 .62 .09 .01 .24 .22 -.03 -.13 .42 .42 .33 .41 .53 .48 -.25 -.52 -.16 -.33 .28 .31 -.17 -.35 .41 .27 .29 .07 -.07 -.24 -

Consideraii factor-analitice Murray (1938) a conceput trebuinele integrate sistemului su motivaional i personologic ca fiind pulsiuni relativ independente, fiecare dintre ele putnd s se manifeste fr nici o legtur cu alte trebuine. Cu toate acestea, exist legturi i corelaii consacrate ntre diferite trebuine, dintre cele mai cunoscute i cercetate fiind cele dintre Afiliere, Intimitate i Altruism, cea dintre Putere, Dominan i Impulsivitate etc. Scalele NPQ sunt concepute ca fiind msuri valide ale trebuinelor din teoria lui Murray, fiind supuse aadar acelorai regulariti, manifeste la nivel

empiric. Scalele NPQ sunt aadar relaionate ntre ele nu doar conceptual, ci i statistic. Procedeele de reducie a dimensionalitii, precum analiza factorial, ar trebui s remarce statistic gruprile scalelor i ar trebui s rezulte n concluzii interesante pentru valoarea psihometric i interpretarea NPQ. Un alt aspect interesant de stabilit este dac, i n ce msur, structura n cinci factori presupus de gruparea orientativ n metafactorii Big Five, se confirm prin analiza factorial asupra datelor colectate prin NPQ. n Tabelul 4 am prezentat rezultanta analizei factoriale asupra eantionului normativ masculin romnesc (N=900). Extracia

56

Studii i Cercetri

factroial a fost fcut n componente principale, iar asupra ei s-a aplicat o rotaie Varimax cu normalizare Kaiser. Tabelul 4

conine soluia final rezultat n urma acestor procedee.

Tabelul 4. Soluia analizei factoriale asupra eantionului normativ romnesc de N=900 brbai Scala Nu Ag Do Ac En Or Im Af Ex Pl Sr Su Au Ts Se Un De N E O A C Factor 1 0.70 -0.10 0.31 0.62 0.76 0.71 -0.03 0.27 0.02 0.11 0.09 0.32 0.52 0.27 0.77 0.82 -0.26 0.24 0.17 0.83 0.46 0.77 Factor 2 0.05 0.83 0.68 0.08 0.15 0.07 0.54 0.11 0.18 0.21 0.43 0.10 0.41 0.20 -0.05 -0.12 0.47 0.32 0.23 0.14 0.77 0.33 Factor 3 0.25 0.12 0.13 0.25 -0.07 0.00 0.41 0.86 0.30 0.68 0.29 -0.03 0.10 0.08 0.29 -0.04 -0.03 0.16 0.80 0.14 0.26 0.23 Factor 4 0.07 0.22 0.18 0.20 0.17 -0.06 0.25 -0.01 0.23 0.15 0.68 0.80 -0.02 0.09 0.03 0.25 0.36 0.88 0.17 0.14 0.24 0.21 Factor 5 -0.29 0.26 0.09 0.12 0.12 -0.22 0.43 -0.11 0.73 0.33 0.09 0.18 0.22 0.79 0.02 0.18 0.45 0.16 0.46 0.43 0.02 0.17

A1 A2 A3 C1 C2 C3 C4 E1 E2 E3 N1 N2 O1 O2 O3 O4 V1

Se poate observa de principiu o grupare n cinci factori, care este reprezentativ pentru 73.8% din variana total a datelor. Aadar, structura n cinci factori este confirmat. Se poate observa ns o grupare uor diferit dect cea ateptat pe baza considerentelor teoretice pe care sunt clusterizate n mod normal scalele NPQ. Cele dou scale ale NPQ care reprezint factorul N, nevrotism, anume Su (trebuina de ajutorare) i Sr (trebuina de recunoatere social) se grupeaz pe acelai factor, ns pentru restul factorilor Big Five scalele, dei grupate oarecum uniform, nu sunt univoce Cele trei scale care reprezint agreabilitatea (A), scalele de altruism (Nu), de agresivitate (Ag) i de dominan (Do) nu se grupeaz pe acelai factor. O logic exist desigur n gruparea lor, de vreme ce Do i Ag sunt scale ce scoreaz negativ pentru agreabilitate. Ele sunt cuprinse n cazul nostru ntr-un factor al agresivitii, mpreun cu scala de impulsivitate (Im), care este o scal grupat n mod tradiional cu scorare invers n factorul

de contiinciozitate. De asemenea n acest al doilea factor, al comportamentelor agresive, dominante i impulsive, se situeaz i scala de devian (De), ceea ce nu este deloc de mirare, dat fiind registrul ideatic din care sunt compui itemii si. Alturi de scala de altruism (Nu) se grupeaz pe primul factor al soluiei noastre scala de realizare (Ac), de rezisten (En) i de ordine (Or), care sunt tradiional arondate conceptului de contiinciozitate (C) din Big Five, precum i scalele de autonomie (Au), senzorialitate (Se) i nelegere (Un), care sunt tradiional arondate conceptului de ordine (O). Oricum, de principiu, semnalm gruparea pe acelai factor a ordinii i contiinciozitii ca i faete Big Five i a marii majoriti din scalele ce compun aceste concepte n NPQ, fapt semnalat i n alte cercetri axate pe Big Five (Costa & McCrae, 1988). Un al treilea factor este cel de extraversie, care conine scala de afiliere (Af) i cea de joac (Pl). A treia scal ce ine de extraversie, scala de Exhibiie (Ex) se

57

grupeaz pe ultimul factor, mpreun cu scala de cutare a senzaiilor (Ts). De asemenea, pe aceastz ultim scal avem o saturaie mare a scalei de devian (De). Pentru a concluziona, putem afirma c analiza factorial reproduce, aa cum era de ateptat, o soluie n cinci factori, care n mare reproduce i gruprile tradiionale pentru Big Five. Descriem n aceast soluie un prim factor combinat ntre comportamente ce in primordial de contiinciozitate i ordine (scalele Ac, En, Or, Au, Se i Un), un al doilea factor ce cuprinde comportamentele agresive dominante i impulsive (Ag, Do, Im, De), un al treilea factor al extraversiei (Af i Pl), un al patrulea factor ce cuprinde perfect dimensiunea nevrotism (Sr i Su) i un al cincilea factor al aventurii (Ex, Ts i De), care coreleaz destul de puternic cu factorul secund.

Tabelul 5 cuprinde analiza factorial realizat asupra eantionului normativ feminin, cu aceleai proceduri statistice ca i n cazul eantionului masculin. Se poate observa cu uurin reproducerea aceleiai structuri factoriale n cinci factori constatat la eantionul masculin. De asemenea, se poate observa pstrarea intact a factorului nevrotism din soluia anterioar, n al patrulea factor, ca i pstrarea gruprii comune a majoritii scalelor ce in de faetele de contiinciozitate (C) i ordine (O) ale Big Five, n primul factor. Se manifest de asemenea aceeai grupare principial n al doilea factor pentru scalele de agresivitate (Ag), dominan (Do) i impulsivitate (Im), cu o saturaie mare de asemenea pe acest factor secund pentru scala de devian (De).

Tabelul 5. Soluia analizei factoriale asupra eantionului normativ romnesc de N=900 femei Scala Nu Ag Do Ac En Or Im Af Ex Pl Sr Su Au Ts Se Un De N E O A C Factor 1 0.33 -0.12 0.31 0.52 0.72 0.29 0.01 0.08 0.21 0.18 0.09 0.28 0.64 0.54 0.56 0.80 -0.11 0.23 0.22 0.89 0.27 0.59 Factor 2 0.03 0.79 0.71 0.13 0.25 0.24 0.49 -0.03 0.25 0.16 0.23 0.15 0.15 0.22 -0.10 -0.10 0.45 0.24 0.18 0.06 0.81 0.41 Factor 3 0.73 -0.29 0.13 0.37 0.29 0.69 -0.15 0.72 -0.22 -0.01 0.03 0.10 0.07 -0.41 0.55 0.22 -0.64 0.08 0.18 0.13 0.32 0.47 Factor 4 0.09 0.15 0.17 0.19 0.05 -0.02 0.33 0.17 0.09 0.09 0.60 0.82 0.26 0.00 0.19 0.09 0.12 0.88 0.16 0.18 0.22 0.20 Factor 5 -0.22 0.27 0.22 0.30 0.03 -0.10 0.48 0.45 0.75 0.78 0.50 -0.03 0.14 0.47 0.19 0.03 0.31 0.28 0.91 0.30 0.14 0.26

A1 A2 A3 C1 C2 C3 C4 E1 E2 E3 N1 N2 O1 O2 O3 O4 V1

Semnalm ns o modificare a ncrcrii factorului de extraversie, care cuprinde acum scala de exhibiie (Ex) i scala de joac (Pl), fr s mai cuprind i scala de afiliere (Af). Aceasta este ascum cuprins n al treilea factor, alturi de comportamente precum altruismul (Nu) i ordinea (Or), precum i cu o

saturaie puternic negativ a scalei de devian (De). Realitatea social i psihologic semnalat de aceast grupare este explicabil cu uurin. Gruparea altruismului (Nu) i afilierii (Af) este consonant cu imaginarul colectiv n cazul femeilor, la fel cum gruparea altruismului (Nu) cu autonomia (Au) este

58

Studii i Cercetri

consonant cu reprezentrile sociale n cazul brbailor. Trebuie s semnalm faptul c al treilea factor din soluia elaborat pe baza datelor coninute n eantionul masculin nu rezist i n cazul celui feminin, fiind parial rescris. Cu toate acestea, subtonul i fundamentul de factor de extraversie este pstrat chiar n urma regruprii, fapt aparent i prin ncrcarea n acest factor al Extraversiei ca scal a Big Five. De asemenea, ne vedem nevoii s semnalm i dispariia principiului care sttea la baza celui de-al cincilea factor n soluia bazat pe eantionul masculin. Reamintim c acesta era un factor al aventurii, format din scalele de exhibiie (Ex), cutare a aventurii i senzaiilor (Ts) i al devianei (De). Scala (De)

coreleaz de asemena puternic cu factorul secund, al dominanei (Do), agresivitii (Ag) i impulsivitii (Im). n cazul eantionului feminin, al cincilea factor grupeaz impulsivitatea (Im) cu exhibiia (Ex) i joaca (Pl) i le marcheaz pe toate ca faete ale extraversiei, ceea ce altereaz semnificaiile dominante i agresive pe care exhibiia le avea n cazul brbailor, conferindu-i mai degrab un subton ludic. Concluziile enunate anterior pentru soluiile factoriale calculate separat pentru eantionul feminin i cel masculin se confirm i n cazul n care se ruleaz analiza factorial pentru eantionul compozit. Soluia factorial rezultat pe acesta poate fi observat n Tabelul 6.

Tabelul 6. Soluia analizei factoriale asupra eantionului normativ romnesc de N=1800 subieci (N=900 brbai i N=900 femei)

A1 A2 A3 C1 C2 C3 C4 E1 E2 E3 N1 N2 O1 O2 O3 O4 V1

Scala Nu Ag Do Ac En Or Im Af Ex Pl Sr Su Au Ts Se Un De N E O A C

Factor 1 0.62 -0.14 0.33 0.63 0.78 0.62 -0.02 0.25 0.10 0.09 0.08 0.35 0.57 0.32 0.73 0.83 -0.26 0.26 0.19 0.87 0.43 0.77

Factor 2 0.03 0.81 0.71 0.09 0.18 0.12 0.52 0.07 0.20 0.19 0.35 0.10 0.25 0.19 -0.10 -0.15 0.46 0.27 0.21 0.06 0.80 0.34

Factor 3 -0.33 0.34 0.21 0.19 0.05 -0.33 0.53 0.23 0.77 0.73 0.37 0.02 0.25 0.71 0.07 0.05 0.45 0.23 0.80 0.39 0.10 0.15

Factor 4 0.09 0.18 0.13 0.20 0.09 -0.01 0.28 0.07 0.17 0.10 0.64 0.82 0.10 0.02 0.11 0.18 0.25 0.88 0.16 0.15 0.21 0.21

Factor 5 0.45 -0.11 0.05 0.25 -0.03 0.31 0.10 0.83 -0.03 0.28 0.16 -0.04 -0.01 -0.31 0.37 -0.03 -0.37 0.08 0.45 -0.01 0.22 0.24

Utilizarea practic A NPQ Considerm util s aducem n atenia specialistului i cteva dintre posibilitile, direciile i modalitile de utilizare n practic a NPQ. Cteva sugestii n acest sens sunt schiate la nceputul articolului. Manualul

testului conine de asemenea o serie de precizri i lmuriri ale celor prezentate aici. n primul rnd, NPQ este un instrument extrem de util n context organizaional, n domeniul seleciei de personal sau n cazul proceselor de analiz a muncii. Dac n selecia de personal NPQ poate constitui un instrument de baz, n

59

contextul analizei muncii un instrument ca NPQ poate juca doar un rol secundar. Chiar i n selecie, este important de menionat c NPQ nu poate folosi datorit formei sale de prezentare i a reaciilor pe care ea le va suscita, pentru posturile de nivel managerial sau care implic un nivel relativ nalt de responsabilitate. Alte exemple legate de domeniul organizaional vizeaz consultana de carier i optimizarea echipelor. n consultana de carier, NPQ poate fi utilizat pentru stabilirea compatibilitii dintre situaie i persoan, indiferent dac exist un profil ocupaional sau un profil al postului elaborat anterior. n optimizarea echipelor NPQ poate fi utilizat n sens diagnostic, pentru identificarea punctelor tari i slabe ale unei echipe, pentru construirea i echilibrarea echipelor. Dei NPQ este n principiu un chestionar destinat evalurii personalitii normale, el i gsete o serie de aplicaii utile n domenii precum consilierea psihologic i psihoterapia. Dei nu poate fi utilizat ca prob clinic propriu-zis, NPQ poate furniza informaii privind structura de personalitate a clientului, precum i informaii foarte importante pentru construirea demersului specific de intervenie. Mai mult dect att, prin utilizarea n manier test-retest, poate fi utilizat pentru validarea interveniilor psihologice, indiferent dac aceasta se ntmpl n context aplicativ sau de cercetare, n psihoterapie sau n contextul unor programe formative. n sfrit, NPQ i gsete o serie de utilizri n domeniul educaional, n special n orientarea vocaional i a carierei, dar i n practica curent a consilierilor colari. n context educaional, se impune considerarea cu atenie a vrstei subiecilor i a modului n care aceasta poate afecta scorurile la scale. O parte dintre aplicaiile NPQ n domeniul educaional se bazeaz pe corelarea scalelor acestuia cu profile consacrate n psihologie, cum ar fi cele din hexagonul lui Holland. Concluzii n urma consideraiilor fcute anterior, considerm c NPQ este bine adaptat la contextul cultural romnesc. Detaliile privind caracteristicile psihometrice ale testului sunt mulumitoare, demonstrnd n primul rnd o validitate de construct foarte bun. Consistena intern este de asemenea satisfctoare pentru toate scalele, fiind cuprins ntre indici Alpha de .50 i .78, cu o median de .64, ceea ce este un indicator al unei fideliti foarte
60

bune. Indicii de fidelitate test-retest sunt chiar semnificativ mai mari, posibil i datorit perioadei sczute de retestare (de doar 16 zile) i caracterului puternic vizual al stimulilor NPQ, caracter care i face pe acetia mult mai uor de reinut. Consideraiile item-metrice realizate pe marginea statisticilor de tipul consistenei interne demonstreaz de asemenea c n mediul cultural romnesc toi itemii au caracteristici i curbe de rspuns precum i corelaii comparabile sau chiar identice cu cele semnalate pe eantionul original nordamerican, precum i pe celelalte eantioane multi-culturale pe care NPQ a fost validat n trecut (Paunonen, Jackson, Trzebinski & Forsterling, 1992; Paunonen et al., 1996). Corelaiile inter-scale demonstreaz patternuri ateptate, explicabile i integrabile cu uurin n teoria psihologic i n imaginarul colectiv, referitor la gruparea anumitor trsturi de personalitate. Analiza factorial confirm gruparea n cinci factori a celor 17 scale ale NPQ i particularizeaz clusterizarea anumitor scale pe cei cinci factori ai Big Five. n mod special semnalm difene minime dar uor explicabile ntre soluiile factoriale obinute pe eantionul de femei respectiv de brbai. n consecin, considerm, n consonan cu Paunonen, Jackson & Ashton (2002), c NPQ este un chestionar perfect adaptat pentru utilizare multi-cultural. Este un instrument cu o fidelitate foarte bun, o validitate remarcabil i care d rezultate excelente n evaluarea personalitii umane normale.

Bibliografie Amelang, M., Schfer, A., & Yousfi, S. (2002). Comparing verbal and non-verbal personality scales: Investigating the reliability and validity, the influence of social desirability, and the effects of fake good instructions. Psychologische Beitrage Special Issue: Personality questionnaires: Some critical points of view, 44, 24-41. Costa, P. T. Jr., & McCrae, R. R. (1988). From catalog to classification: Murrays needs and the five-factor model. Journal of Personality and Social Psychology, 55, 258-265. Costa, P. T. Jr., & McCrae, R. R. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEOPI-R) and NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI)

Studii i Cercetri professional manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, Inc. Fahrenberg, J., Hampel, R., & Selg, H. (2001). Das Freiburger Personlichkeitsinventar. Gottingen: Hogrefe. Gough, H. G. (1987). The California Psychological Inventory Administrators Guide. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Gough, H. G. (1996). The California Psychological Inventory Manual (Third Edition). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Iliescu, D., Nedelcea, C., Minulescu, Mihaela (2006), Manual de utilizare NPQ i FF NPQ, Psihocover, Bucureti Jackson, D. N. (1964, 1984, 1999). Personality Research Form Manual. Port Huron, MI: Research Psychologists Press, Inc. Lee, K., Ashton, M. C., Hong, S., & Park, K. B. (2000). Psychometric properties of the Nonverbal Personality Questionnaire in Korea. Educational and Psychological Measurement, 60, 131-141. Morgan, C. D., & Murray, H. A. (1935). A method of investigating fantasies: The Thematic Apperception Test. Archives of Neurology and Psychiatry, 34, 289306. Murray, H. A. (1938). Explorations in personality. New York: Oxford Press. Paunonen, S. V. (2003). Big Five factors of personality and replicated predictions of behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 84, 411-424. Paunonen, S. V., & Ashton, M. C. (2001). Big Five factors and facets and the prediction of behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 81, 524-539. Paunonen, S. V., & Ashton, M. C. (2002). The nonverbal assessment of personality: The NPQ and the FF-NPQ. n De Raad, B., & Perugini, M. (Eds.), Big Five assessment. Gttingen: Hogrefe & Huber, 171-194. Paunonen, S. V., & Jackson, D. N. (1979). Nonverbal trait inference. Journal of Personality and Social Psychology, 37, 16451659. Paunonen, S. V., Ashton, M. C., & Jackson, D. N. (2001). Nonverbal assessment of the Big Five personality factors. European Journal of Personality, 15, 3-18. Paunonen, S. V., Jackson, D. N., & Ashton, M. C. (2002). Manual of the Nonverbal Personality Questionnaire, and the Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire. Port Huron, MI: Sigma Assessment Systems. Paunonen, S. V., Jackson, D. N., & Keinonen, M. (1990). The structured nonverbal assessment of personality. Journal of Personality, 58, 481502. Paunonen, S. V., Jackson, D. N., Trzebinski, J., & Forsterling, F. (1992). Personality structure across cultures: A multimethod evaluation. Journal of Personality and Social Psychology, 62, 447-456. Paunonen, S. V., Keinonen, M., Trzebinski, J., Forsterling, F., Grishenko-Roze, N., Kouznetsova, L., & Chan, D. W. (1996). The structure of personality in six cultures. Journal of Cross-Cultural Psychology, 27, 339-353. Paunonen, S. V., Zeidner, M., Engvik, H., Oosterveld, P., & Maliphant, R. (2000). The nonverbal assessment of personality in five cultures. Journal of Cross-Cultural Psychology, 31, 220-239. Skinner, H. A., Jackson, D. N., & Rampton, G. M. (1976). The Personality Research Form in a Canadian context: Does language make a difference? Canadian Journal of Behavioral Science, 8, 156-168. Quenk, N. L. (1999). Essentials of Myers-Briggs Type Indicator Assessment. New Yorl: John Wiley.

61

ROLUL BIASRILOR COGNITIVE N DECIZIA DE INTRARE PE O PIA SIMULAT Sebastian Pintea Catedra de Psihologie Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, ROMNIA E-mail: sebastianpintea@psychology.ro

Abstract The role of cognitive biases in the decision of entering on a simulated market The purpose of this study is to explore the influence of three cognitive biases (the resistance to a positive framing, overconfidence and illusion of control) upon the entrepreneurial decision. The study use 90 subjects divided in 5 groups. The results show that the resistances to a positive framing and illusion of control have a significant influence upon the entrepreneurial decision, while overconfidence shows no influence. Where other studies use business scenario or simply use comparative approaches entrepreneurs vs. non/entrepreneurs, the present study use an experimental game called Market Entry Game to simulate the entrepreneurial decisions. The advantages of such an approach are discussed in the paper. Other new elements brought by this study are the way we measured illusion of control (by transforming an experimental task into a test) and the introduction of a new predictor of entrepreneurial decision called resistence to a positive framing. Also conceptual and methodological aspects of the relationships found are discussed. Key-words: entrepreneurial decision, market entry game, resistance to positive framing, overconfidence, illusion of control

INTRODUCERE Pe fondul unei necesiti tot mai evidente de a aborda antreprenoriatul dintr-o perspectiv procesual, ideile i conceptele specifice tiinelor cognitive au nceput s fie tot mai mult aplicate n cercetarea problematicii antreprenoriale (Mitchell et al., 2002). Perspectiva cognitiv depete nivelul de cunoatere oferit de studiile tradiionale asupra antreprenoriatului (ndeosebi cele privind trsturile de personalitate ale antreprenorilor), care considerau mintea antreprenorului o cutie neagr, urmrind diversele determinri ale antreprenoriatului fr a lua n calcul ce se petrece n mintea antreprenorilor (Forbes, 1999). nc de la primele studii sistematice asupra antreprenorilor, cercettorii domeniului au fcut deseori referire la anumite aspecte de ordin cognitiv ale antreprenoriatului. Astfel, n 1921, Frank H. Knight vorbete n contextul antreprenoriatului despre diversele moduri de a concepe riscul i oportunitatea. n 1950, Joseph Schumpeter a asociat comportamentul antreprenorial cu tendina anumitor indivizi de a-i supraestima ansele de succes. n acelai context, n 1979 Israel Kirzner a afirmat c

antreprenoriatul este specific indivizilor cu un nivel ridicat de alert fa de oportuniti (apud Forbes, 1999). Cu toate acestea, perspectiva cognitiv asupra antreprenoriatului este o preocupare tiinific relativ recent i nc minoritar ca pondere n volumul studiilor tiinifice dedicate antreprenoriatului. Debutnd la nceputul anilor '90, psihologia cognitiv a antreprenoriatului pornete de la premisa c antreprenorii se disting de restul populaiei prin faptul c acetia gndesc antreprenorial. nelegnd prin antreprenoriat cutarea, evaluarea i exploatarea oportunitilor, aceast disciplin i propune practic s studieze acele structuri i procese cognitive care stau n spatele gndirii antreprenoriale. n ce privete procesele cognitive ale antreprenorilor, noiunile centrale sunt cele de euristici i bias-uri. Cele dinti sunt nelese ca mecanisme sau strategii de simplificare utilizate n luarea deciziilor, eficiente cu precdere n situaii sau medii caracterizate printr-un grad nalt de incertitudine (Busenitz & Lau, 1996). La rndul lor, bias-urile sunt frecvent descrise ca opinii subiective sau predispuse, rezultate n urma unor euristici specifice.

62

Studii i Cercetri

Rolul euristicilor i bias-urilor cognitive au fost puse n eviden de o serie de studii care arat c acestea sunt prezente la indivizii implicai n decizii strategice (Bateman & Zeithaml, 1989; Nutt, 1990; Schwenk, 1988 apud Busenitz & Lau, 1996), la fondatorii unor noi organizaii (Katz, 1992; Shaver & Scott, 1991), la antreprenori (Manimalla, 1992) i semnificativ n mai mare msur la antreprenori dect la managerii din marile corporaii (Busenitz & Barney, 1997). n general se consider c mediul n care opereaz antreprenorii este mai complex i cu un grad mai mare de incertitudine chiar dect cel n care opereaz managerii marilor corporaii. n primul caz, mai ales n contextul debutului antreprenorial, antreprenorii fondatori trebuie s ia decizii aparinnd unei plaje mult mai largi dect cea a managerilor, mergnd de la decizii privind strategia competitiv a firmei pn la angajarea de personal sau dezvoltarea de noi produse. n acest context, euristicile i bias-urile cognitive permit luarea deciziilor n timp util. Studiul de fa este unul dedicat proceselor cognitive antreprenoriale, n particular bias-urilor cognitive implicate n luarea deciziei antreprenoriale. n acest context, decizia antreprenorial este simulat experimental prin utilizarea Jocului Intrrii pe Pia. JOCUL INTRRII PE PIA: SCURT PREZENTARE Utilizarea jocurilor experimentale n studiul comportamentului antreprenorial permite izolarea i manipularea variabilelor cu potenial explicativ pentru comportamentul antreprenorial, n felul acesta putnd evidenia rezultate cauzale mult mai clare dect simplele comparaii antreprenori/non-antreprenori desfurate anterior. Jocul Intrrii pe Pia este un astfel de joc, fcnd parte din clasa jocurilor non-cooperative, cu n juctori care trebuie s ia simultan o decizie binar, fr a comunica ntre ei. Fiind o miniaturizare a situaiei reale de decizie antreprenorial, acest joc permite complicarea modelului ntr-o manier controlat, astfel nct s poat surprinde configuraii cauzale complexe. La Jocul Intrrii pe Pia particip n subieci, n care fiecare juctor i trebuie s ia o decizie binar di. Decizia poate fi de intrare pe pia (di = 1) sau de neintrare pe pia (di = 0). Deciziile sunt simultane i anonime,

comunicarea ntre participani fiind strict interzis. Recompensa fiecrui juctor n funcie de decizia luat, este descris de urmtoarea formul: v, dac di = 0 Hi(d) = k + rk(c m) , dac di = 1 n formula de mai sus, v, k i r sunt constante, m reprezint numrul de intrri pe pia (0 m n) iar c, capacitatea pieei, adic numrul de intrai pe pia care pot nregistra ctig (1 c n). Formula de recompensare a intrrii pe pia variaz de la un studiu empiric la altul, ns cele mai multe dintre acestea au o form liniar precum cea descris mai sus. De asemenea, n multe cazuri, valorile parametrilor v i k coincid. Interesul juctorilor care decid s intre pe pia este ca numrul total al intrailor (m) s fie mai mic sau cel mult egal cu capacitatea pieei (c). Dac m < c, atunci ctigul intrailor este mai mare dect al juctorilor care n-au intrat. Dac m = c, beneficiile intrrii i cele ale neintrrii pe pia sunt egale. n schimb, dac m > c, atunci toi cei care intr pe pia au ctiguri mai mici dect cei care decid s nu intre. Parametrul r mai este cunoscut i sub numele de volatilitatea pieei, ntruct acesta multiplic recompensa pstrndu-i semnul hotrt de c-m, putnd oferi beneficii sau pierderi mici sau mari n funcie de valoarea sa (r 1). Jocul este compus din mai multe blocuri, acestea fiind alctuite dintr-un numr egal de runde. O rund include expunerea subiecilor la condiiile pieei i nregistrarea deciziei fiecrui subiect. ntr-un bloc, capacitatea pieei ia mai multe valori (1 c n), care apar de acelai numr de ori n fiecare bloc, ntr-o ordine aleatoare (vezi anexa). UTILIZRI ALE JOCULUI INTRRII PE PIA Studierea echilibrului pe pia Primele studii experimentale care au utilizat Jocul Intrrii pe Pia s-au subsumat unei perspective economice i au urmrit modul n care se instituie echilibrul ntre capacitatea pieei i numrul de intrri pe acea pia. n toate aceste studii, recompensele sunt egale pentru toi subiecii care iau decizia

63

di = 0 respectiv pentru toi subiecii ce iau decizia di = 1. nc din 1988 Kahneman a observat ntrun studiu utiliznd Jocul Intrrii pe Pia c dup un numr mare de runde experimentale n care singurul factor care variaz este capacitatea pieei c, numrul intrrilor se apropie mult de c (m [c 2, c + 2]), aceasta n condiiile n care subiecii nu comunic deloc ntre ei (apud Camerer & Lovallo, 1999). Cu alte cuvinte ntre subiecii participani la experiment apare o coordonare (nelegere) tacit. ntr-o replicare a studiului lui Kahneman, realizat n 1995 de Rapoport (apud Camerer & Lovallo, 1999), s-a constatat un lucru similar: la nceput, numrul de intrri depete capacitatea pieei dar dup un numr mare de sesiuni experimentale, m tinde spre c. Sundali, Rapoport & Seale (1995) au confirmat i ei constatrile lui Kahneman. Cei trei autori au desfurat dou experimente utiliznd formula Jocului Intrrii pe Pia cu juctori simetrici, cu decizie binar, cu cost de intrare egal cu zero. Recompensarea deciziilor de intrare/neintrare pe pia a fost fcut dup o funcie liniar. Cei trei autori au utilizat Jocul Intrrii pe Pia pentru a studia coordonarea tacit ce apare la nivelul agregrii comportamentelor individuale ale participanilor la Jocul Intrrii pe Pia n condiiile n care acetia nu comunic ntre ei. Desfurnd dou experimente, unul cu feedback privind situaia intrrilor i recompenselor dup fiecare rund altul fr acest feedback, autorii au constatat c n ambele situaii apare o convergen tacit spre starea de echilibru n care numrul intrrilor tinde spre capacitatea pieei, convergena aprnd mai rapid n situaia cu feedback. Chiar dac la nivel agregat autorii au constatat convergena spre situaia de echilibru, la nivel individual au reliefat diferene considerabile de comportament, care nu se diminueaz nici pe msura exersrii respectivului comportament, nici pe msura acumulrii feedback-ului. De asemenea, Zwick & Rapoport (2002) au testat influena mai multor parametrii ai pieei asupra coordonrii tacite n Jocul Intrrii pe Pia, concluzionnd c devierile de la situaia de echilibru sunt determinate de utilizarea unei formule de recompensare nelineare.

Studierea determinrilor psihologice ale deciziei Fa de formulele Jocului Intrrii pe Pia utilizate n studiul coordonrii tacite, n care toate condiiile erau egale pentru toi participanii, iar rezultatele erau raportate la situaia de echilibru, formulele aceluiai joc n testarea determinrilor psihologice asupra comportamentului de intrare/neintrare pe pia sunt asimetrice, presupunnd n general compararea grupurilor experimentale cu grupul de control, sau a unor grupuri predefinite. Camerer & Lovallo (1999) au folosit astfel Jocul Intrrii pe Pia pentru a pune n eviden influena bias-ului overconfidence asupra deciziei de a intra pe pia. Pornind de la ideea c atunci cnd e vorba despre propriile abiliti, majoritatea oamenilor tind s se considere deasupra mediei populaiei generale (overconfidence), autorii compar experimental deciziile de intrare/neintrare pe pia ale subiecilor n dou situaii. n prima succesul pe pia depinde de factori aleatori iar n a doua acesta depinde de propriile abiliti. Cea de-a doua situaie i pune - n opinia autorilor - pe subieci s ia/sau nu decizia n condiii de overconfidence. La structura jocului descris anterior, cei doi autori aduc o modificare, i anume condiionarea recompensei intrrii pe pia de poziia subiectului intrat ntr-un top al intrailor. Astfel, de exemplu, dac piaa avea capacitatea de 4 (patru poziii recompensate), subiecii intrai erau ierarhizai, primii patru fiind recompensai cu o valoare crescnd odat cu apropierea de prima poziie, n limita unei sume disponibile la o rund de decizie (sum constant n toate rundele). Cei care rmneau n afara capacitii pieei pierdeau fiecare o sum fix. Criteriile de ierarhizare anunate subiecilor la fiecare rund erau fie bazate pe abilitile subiecilor fie strict aleatoare. Subiecilor li s-a spus c abilitile lor vor fi evaluate la sfrit, cu un test de abiliti, la finalul experimentului calculndu-se i distribuindu-se ctigul fiecruia dup formula descris anterior. Pentru a se asigura c explicaia intrrilor pe pia este overconfidence i nu o evaluare greit a anselor de ctig (numrul de intrri estimate de subieci naintea fiecrei runde), autorii au analizat i situaia n care subiecii estimeaz un numr mare de intrri, dar decid totui s intre. Cu alte cuvinte bias-ul overconfidence e relevat mai acurat n situaia n care tim c competiia este mare i totui decidem s participm.

64

Studii i Cercetri

Fr a mai intra n celelalte detalii ale designului experimental, menionm doar c sa constatat o diferen semnificativ ntre numrul de intrri n condiia de overconfidence i cea de ierarhizare aleatoare, n favoarea celei dinti. Moore & Cain (2004) au pornit de la constatrile lui Camerer i Lovallo propunnd ns nlocuirea bias-ului overconfidence ca explicaie a intrrilor pe pia cu biasul miopiei judecilor comparative, considerndu-l pe acesta din urm ca fiind o explicaie mai general. Autorii au manipulat experimental dificultatea criteriului de ierarhizare, urmrind numrul de intrri pe pia. Practic, sistemul de ierarhizare pe baza abilitilor, a fost divizat n dou categorii: ierarhizarea pe baza unei sarcini dificile respectiv uoare. La nceputul fiecrei sesiuni experimentale, subiecii erau anunai asupra criteriului de ierarhizare. Pentru testul simplu de evaluare, erau date exemple cu ntrebri simple, iar pentru testul dificil, ntrebri dificile. n ambele situaii erau date i rspunsurile la aceste ntrebri. Ipoteza autorilor este c overconfidence apare doar pentru sarcini simple (nu n general n evaluarea propriilor abiliti), i n consecin numrul mare de intrri se va nregistra doar pe pieele simple, nu i pe cele dificile. Concluzia a fost c ntr-adevr numrul mediu de intrri este semnificativ mai mare n situaia testului simplu dect n testul dificil, acesta din urm fiind la rndul lui mai mare dect cel n situaia ierarhizrii aleatoare. Olson (2000) a utilizat i el procedura standard a Jocului Intrrii pe Pia urmrind influena trsturilor de personalitate (ambiie, nclinaia spre asumarea riscurilor, locus-ul controlului) asupra deciziei de intrare. Parametrii pieei au fost capacitatea (1-19) i riscul pe pia (1 sau 5). Au fost utilizai 40 de subieci mprii n dou grupuri de cte 20: Grupul 1 a fost testat la toate capacitile pieei n situaia de risc 1, grupul 2 fiind testat similar dar n situaia de risc 5. Toi subiecii au trecut prin 100 de runde de testare. naintea intrrii n experiment, subiecilor le-a fost administrat un chestionar msurnd locus-ul controlului, nclinaia spre asumarea riscurilor i ambiia (need for achievement). Ulterior, utiliznd analiza de regresie, autorul a pus n eviden influena semnificativ a nclinaiei spre asumarea riscurilor asupra deciziei de intrare pe pia.

ROLUL EURISTICILOR I BIASRILOR COGNITIVE N DECIZIA ANTREPRENORIAL De-a lungul timpului, literatura de factur cognitivist e relevat zeci de bias-uri cognitive. Pentru o selecie a celor care ar putea avea o relevan n studiul determinrilor deciziei antreprenoriale, Simon et al. (1999) eu emis trei criterii: 1. s fie bias-uri implicate atunci cnd ne confruntm cu situaii caracterizate prin noutate, 2. s fie asociate cu reducerea riscului perceput i 3. s fie implicate n etapa de evaluare care precede luarea unei decizii. Conform acestor criterii, n cele ce urmeaz prezentm patru euristici i biasri cognitive implicate n luarea deciziei antreprenoriale: framingul, overconfidence i iluzia controlului. Rezistena la framing-ul pozitiv Aceast biasare pornete de la Prospect Theory. Teoria se refer la modul n care oamenii gestioneaz riscul i situaiile caracterizate prin incertitudine. Prospect theory a fost lansat de Kahneman i Tversky, fiind frecvent aplicat n economie, cu precdere n domeniul financiar. Teoria se bazeaz pe conceptul de valoare subiectiv (pierdere sau ctig) definit n raport cu un punct de referin. Astfel, conform teoriei, pierderea are o valoare subiectiv mai mare dect ctigul, avnd o influen mai puternic asupra deciziei. De aceea, atunci cnd o problem de decizie este prezentat n termenii pierderii, subiecii sunt mai motivai s-i asume riscuri (s caute riscul) dect n situaia n care aceeai problem este prezentat n termenii ctigului (situaie n care subiecii sunt mai aversivi la risc). De exemplu, pui s aleag ntre o pierdere sigur de 500 $ i 50% anse de a pierde 1000$, cei mai muli oameni aleg a doua variant, cu alte cuvinte i asum riscul (deoarece problema e formulat n termenii pierderii). Dimpotriv, cnd trebuie s aleag ntre un ctig sigur de 500 $ i 50% anse de a ctiga 1000$, cei mai muli oameni aleg ctigul sigur, cu alte cuvinte evit riscul (deoarece problema e formulat n termenii ctigului). Pornind de la prospect theory i urmrind utilizarea ei n explicarea comportamentului antreprenorial, Baron (2004a) lanseaz urmtoarea ipotez: este posibil ca persoanele ce decid s devin
65

antreprenori s aib tendina de a construi multor situaii un framing n termeni de pierdere, adic se concentreaz asupra a ceea ce pierd dac ignor sau rateaz o oportunitate, continund s lucreze ca salariai. Concentrndu-se pe pierdere, ei vor prefera s-i asume riscurile legate de ntemeierea unei noi afaceri dect s accepte o pierdere sigur rmnnd simplii salariai. Aceast ipotez propus de Baron (2004a) nu a fost nc testat empiric. Pornind de la ipoteza lui Baron, putem lansa i noi o ipotez subsumat aceleiai teorii (prospect theory), ipotez care considerm c este relativ uor de testat empiric. Astfel, este posibil ca antreprenorii s fie diferii de restul populaiei sub aspectul deciziei n contextul unui framing pozitiv dat (o situaie formulat n termenii ctigului). Din aceast perspectiv, afirmm c antreprenorii, spre deosebire de restul populaiei, vor cuta riscul chiar i n contextul unui framing pozitiv, adic vor prefera un ctig mai mare dar nesigur, unui ctig cert dar mai mic. Cu alte cuvinte, antreprenorii vor lua o decizie atipic (asumarea riscului) n contextul unui framing pozitiv. Aceeai teorie explic o alt situaie interesant de luare a deciziilor. Date rezultate din cercetare dar i simpla observare a comportamentului cotidian relev faptul c de multe ori oamenii au tendina de a supraestima probabilitile mici i de a subestima probabilitile moderate sau mari. Astfel, de exemplu, practica ne arat c milioane de oameni joac n fiecare sptmn la loterie, dei ansele lor de ctig sunt infime. Acest comportament este uor de explicat prin prisma teoriei prospective, cei ce cumpr bilete concentrndu-se asupra ctigului i nu asupra pierderii, cu alte cuvinte construind un framing pozitiv situaiei de decizie (a juca sau nu). Dac situaia ar fi prezentat n termeni de pierdere, i anume c exist aproape 100% anse ca banii pltii pe biletul de loterie s fie pierdui, probabil c jocul de loterie s-ar desfiina neavnd juctori (Miclea, 1999). Aplicnd acest al doilea aspect al prospect theory deciziei antreprenoriale. Persoanele care decid s devin antreprenori ar putea avea tendina de a-i supraestima probabilitatea succesului n mai mare msur dect restul populaiei. Acest lucru i face pe antreprenori s-i rite banii, timpul sau chiar cariera investind ntr-o afacere care, conform statisticilor, are puine anse de succes. Desigur, nici aceast ipotez nu a fost nc

testat empiric. Pornind de la cele menionate anterior, emitem prima ipotez a studiului: H1: Exist o legtur semnificativ ntre rezistena la un framing pozitiv (asumarea riscului i refuzul ctigului mai mic dar sigur) i decizia antreprenorial. Overconfidence Biasul overconfidence se refer la tendina oamenilor de a supraestima precizia estimrilor pe care le fac, cu alte cuvinte la msura n care oamenii nu tiu ceea ce nu tiu (Lichtenstein & Fischoff, 1977 apud Forbes, 2005). Acest bias deriv din euristica ancorrii i ajustrii. Indivizii ce posed aceast biasare sunt exagerat de optimiti n evaluarea unei situaii. Astfel, overconfidence poate aprea datorit neajustrii estimrilor iniiale ale individului atunci cnd sunt obinute noi informaii (euristica ancorrii sau ajustrii), n consecin individul nerealiznd msura n care estimrile lui pot fi incorecte. De asemenea, acest bias se poate datora faptului c indivizii i ntemeiaz certitudinile pe uurina cu care i reactualizeaz (amintesc) argumentele (baza, motivele, temeiul) ncrederii. Indivizii care manifest overconfidence i trateaz asumpiile drept fapte (certitudini) i n consecin risc s nu surprind incertitudinea asociat concluziilor ntemeiate pe acele asumpii. Aadar, pui n faa unei decizii, aceti indivizi concluzioneaz n mod eronat c o anumit aciune nu este riscant. Astfel, acest bias reduce riscul perceput de individ n legtur cu o aciune oarecare. Dei literatura de factur psihologic dedicat bias-ului overconfidence este abundent, n mod surprinztor exist puine studii experimentale dedicate evalurii consecinelor comportamentale ale acestui bias (Cesarini et al., 2005) n relaia sa cu antreprenoriatul, overconfidence a fost de cele mai multe ori evideniat n legtur cu decizia iniial de a ntemeia o nou afacere. n acest sens, ntr-un studiu din 1997, Dosi & Lovallo i numeau pe antreprenori martiri optimiti ntruct acetia se angajeaz practic ntr-un pariu benefic social dar bazat pe raionamente probabilistice eronate (apud Forbes, 2005). n relaia cu succesul companiilor antreprenoriale, influena poate fi negativ, liderii overconfideni angajndu-i firmele n situaii riscante.

66

Studii i Cercetri

Overconfidence i permite antreprenorului s i pun n aplicare ideea nainte ca acesta s tie toate informaiile necesare ntemeierii respectivei afaceri. Practic situaia n care potenialul antreprenor trebuie s ia o decizie este caracterizat printrun grad ridicat de ambiguitate. n acest context, overconfidence l ncurajeaz s treac la aciune nc dinainte de a tii toate datele care alctuiesc acea situaie. Prin optimismul pe care l genereaz, acest bias i folosete antreprenorului i n procesul de convingere a celorlali (poteniali clieni, furnizori, finanatori) asupra caracterului viabil al ideii pe care o promoveaz. Lipsa acestei caracteristici ar face ca potenialul antreprenor s nu acioneze pn nu obine toate datele necesare demersului su. Or aceast ntrziere a aciunii poate compromite ntregul demers, oportunitatea iniial perceput pierzndu-i atractivitatea, potenialul. n ce privete dovezile empirice ale legturii dintre bias-ul overconfidence i decizia antreprenorial, acestea provin dintr-o serie de studii experimentale i corelaionale (Simon et al., 1999; Keh et al., 2002; Camerer & Lovallo, 1999; Busenitz & Barney, 1997). Astfel, Busenitz & Barney (1997) au artat c bias-ul overconfidence este semnificativ mai prezent n rndul antreprenorilor dect n rndul managerilor. n schimb, Simon et al. (1999) utiliznd un studiu corelaional i un eantion de 191 de subieci au obinut o relaie nesemnificativ statistic a bias-ului overconfidence, att cu perceperea riscului noilor afaceri ct i cu decizia antreprenorial. Aceeai relaie nesemnificativ a fost obinut de Keh et al. (2002). Bazndu-ne pe aceste repere teoretice, emitem cea de-a doua ipotez a studiului: H2: exist o legtur semnificativ ntre prezena bias-ului overconfidence i decizia antreprenorial. Iluzia controlului Aceast biasare apare atunci cnd individul supraestimeaz msura n care abilitile lui pot mbunti performana n situaii n care abilitile individului nu sunt un factor decisiv, ansa fiind n mai mare msur implicat. Practic indivizii i supraestimeaz abilitile de a controla sau prezice evenimentele viitoare.

Conceptul de iluzie a controlului se bazeaz pe faptul c studiile empirice au artat n mod repetat c pui n situaia extragerii aleatoare, subiecii prefer s-i aleag singuri numerele potenial ctigtoare dect s le primeasc aleator (Langer, 1975; Langer & Roth, 1975; Wortman, 1975 apud Goodman & Irwin, 2005). n acelai sens, un studiu recent arat c juctorii de zaruri au tendina de a paria sume mai mari atunci cnd arunc ei nii zarurile dect atunci cnd le arunc altcineva (Davis et al., 2000 apud Fellner, 2004). n ce privete legtura iluziei controlului cu decizia de a iniia o afacere, o serie de studii au artat c controlul perceput al subiecilor n legtur cu iniierea unei noi afaceri este un bun predictor al inteniei antreprenoriale (Boyd & Vozikis, 1994). Pornind de la similaritile dintre conceptul de control perceput i cel de iluzie a controlului (controlul perceput dar nejustificat factual), Simon et al. (1999) subliniaz importana acestui bias n relaia cu decizia antreprenorial aducnd dovezi empirice att pentru legtura cu decizia antreprenorial ct i cu perceperea riscului asociat ntemeierii noilor afaceri. innd cont de aceste date, emitem ce-a de-a treia ipotez a studiului: H3: Exist o legtur semnificativ ntre manifestarea iluziei controlului i decizia antreprenorial METOD I MATERIALE Studiul de fa reprezint un studiu experimental utiliznd Jocul Intrrii pe Pia. Structura jocului a fost aplicat n studiile empirice amintite anterior ntr-o form electronic, n care fiecare rund a pieei reprezenta un slide separat ce coninea parametrii corespunztori rundei, subiecii fiind expui succesiv diverselor slide-uri (piee, runde). n experimentul utilizat de noi, varianta electronic a Jocului Intrrii pe Pia a fost nlocuit cu o variant creion/hrtie. Astfel, setul de runde (piee) la care sunt expui subiecii a fost prezentat n form tabelar, fiecare rund reprezentnd linia unui tabel (vezi anexa) n care pe prima coloan este notat numrul rundei (pieei), pe coloana a doua capacitatea respectivei piee (runde), a treia coloan fiind destinat nregistrrii deciziei binare pe care o ia subiectul, de intrare (1) sau neintrare (0) pe respectiva pia.
67

Pentru a evita anticiparea valorii capacitii pieelor de ctre subieci (fapt ce ar introduce o variabilitate necontrolat a comportamentului decizional), pentru fiecare rund, experimentatorul anun valoarea capacitii rundei, subiecii o consemneaz n csua de tabel corespunztoare (coloana a doua) dup care, n coloana a treia, consemneaz cu 1 sau 0 decizia pe care au luat-o. Desigur, n variantele electronice, anticiparea capacitilor este evitat prin expunerea succesiv a slide-urilor. La experiment au participat 90 de subieci, mprii n 5 grupuri, fiecare grup participnd separat. Subiecii au fost recrutai printr-un anun, din rndul studenilor de anul I ai Facultii de Psihologie i tiine ale Educaiei, Universitatea Babe-Bolyai din ClujNapoca. Experimentul s-a desfurat astfel. Subiecii fiecrui grup au primit un chestionar coninnd scalele de msur a euristicilor i bias-urilor cognitive, precum i civa itemi de natur socio-demografic. Dup completarea chestionarului, subiecilor le-au fost descrise sarcinile ce urmau a fi ndeplinite, respectiv formula de calcul a recompensei pentru decizia de intrare/neintrare pe pia, exprimat n euro virtuali. Aceasta este urmtoarea: 5, dac di = 0 Hi(d) = 5 + 10 (C I) , dac di = 1 unde C reprezint capacitatea pieei iar I numrul de intrri ntr-o rund. n ce privete capacitatea pieei, varianta pentru care am optat este cea cu 5 valori diferite, reprezentate de numerele pare cuprinse ntre 4 i 12 inclusiv (4, 6, 8, 10, 12). Sesiunea experimental a fost alctuit din 5 blocuri, fiecare bloc reprezentnd un set de 10 runde n care cele 5 capaciti apreau fiecare de cte dou ori i ntr-o ordine aleatoare i diferit de la un bloc la altul (vezi anexa). n consecin, fiecare subiect dintre competitorii unui grup pe o pia lua n fapt cte 10 decizii pentru fiecare capacitate, cte dou n cadrul fiecrui bloc. Acest lucru reduce fluctuaiile aleatoare de decizie, oferind un indicator sintetic al deciziei, obinut din 10 msurtori independente, avnd n consecin o msurare stabil a comportamentului decizional. naintea nceperii fiecrei sesiuni experimentale, subiecii au fost expui la 3 runde de prob. Dup fiecare decizie dintr-o rund de prob, subiecilor li se oferea un

feedback privind ctigul/pierderea lor din respectiva rund. Acest lucru a fost conceput pentru ca subiecii s-i poat forma o idee despre ct pot ctiga/pierde n funcie de decizia luat. n schimb, pe parcursul desfurrii experimentului propriu-zis, subiecii nu au mai primit nici un feedback. Explicaia acestei proceduri ine de faptul c nu ne intereseaz dect decizia de intrare/neintrare n sine, nu att modul n care este gestionat jocul n timp ca urmare a monitorizrii unui trend de joc. Pentru a motiva subiecii s se implice n experiment, acetia au fost anunai c cel/cea care n final va ctiga cel mai mult raportat la grupul su (pe baza formulei de recompensare) va primi de dou ori mai multe ore de practic dect ceilali membrii ai grupului. Scalele de msur utilizate Rezistena la framing-ul pozitiv a fost msurat cu o scal utiliznd 6 itemi. Aceasta a mai fost utilizat de Forlani & Mullins (2000) precum i de Keh et al. (2002). Fiecare item pune subiectul n situaia de a alege ntre un ctig mai mic dar sigur i un ctig mai mare dar incert. n fapt este vorba despre aceeai valoare ateptat (ex. un ctig sigur de 30.000 de euro sau 20% anse de a ctiga 150.000 de euro). Este vorba aadar de o scal binar pentru care coeficientul KuderRichardson calculat are o valoare de 0.52 ceea ce indic o consisten intern relativ modest. Overconfidence. Aceast biasare cognitiv cunoate dou modaliti deja consacrate de a fi msurat. Prima modalitate este cea utilizat de Simon et al. (1999), Russo & Schoemaker (1992), Keh et al. (2002) i se realizeaz cu ajutorul intervalelor de ncredere. Testul const n 10 ntrebri de cultur general. Pentru fiecare dintre ele, subiecii trebuie s construiasc un interval n care rspunsul corect se afl cu o probabilitate de 90%. Dac pentru mai mult de 10% din ntrebri rspunsul era n afara intervalului, subiectul era catalogat drept overconfident (ceea ce nseamn c a stabilit intervale de ncredere prea nguste). ntrebrile pentru care rspunsul corect cdea n afara intervalului erau cotate cu 1 iar celelalte cu 0. Scorul final era suma total. Cea de-a doua modalitate de msurare este cea utilizat de Busenitz & Barney (1997) i inspirat la rndul ei din studiile efectuate de Fischhoff et al. (1977) i

68

Studii i Cercetri

Lichtenstein & Fischhoff (1977) (apud Busenitz & Barney, 1997). Principiul acesteia este urmtorul. Subiecilor le sunt prezentate 5 ntrebri de cultur general (ex. Care cauz a mortalitii e mai frecvent n SUA?), fiecare avnd dou variante de rspuns (ex. a. Cancerul b. Bolile de inim), dintre care una este ntotdeauna corect. Subiecii trebuie de fiecare dat s aleag varianta corect dup care s estimeze procentual msura n care cred c rspunsul ales de ei este cel corect. Astfel, ei pot alege un procent cuprins ntre 50% (despre care li se spune n prealabil c reprezint o alegere absolut la ntmplare) i 100% (despre care li se spune c reprezint faptul c sunt absolut siguri c acela este rspunsul corect). Scorul total la aceast scal se calculeaz astfel. Din media procentelor estimate de subiect la cei 5 itemi se scade procentul de itemi la care a rspuns corect. Cu alte cuvinte, din probabilitatea medie de a avea dreptate estimat de subiect se scade probabilitatea real de a avea dreptate, iar ceea ce rmne este tocmai ncrederea nejustificat (overconfidence). Prin aceast modalitate de calcul, un scor pozitiv reflect overconfidence iar un scor negativ reflect underconfidence. n studiul de fa am optat pentru cea de-a dou modalitate de msurare. n acest sens, cele 5 ntrebri de cultur general au fost adaptate, coninutul lor referindu-se la domenii precum geografia, sportul, literatura romn, etc. (vezi anexa). Procedura de calcul a scorului total a rmas identic cu cea folosit de Busenitz & Barney (1997). Iluzia controlului. Pornind de la modalitile experimentale de evideniere a iluziei controlului utilizate de Langer, 1975, Langer & Roth, 1975, Wortman, 1975 (apud Goodman & Irwin, 2005) precum i de la cele utilizate de Davis et al. (2000) (apud Fellner, 2004), pentru studiul de fa am construit o scal de msur a iluziei controlului compus din 6 itemi, inspirat dintr-o sarcin experimental utilizat de Fellner (2004) pentru evidenierea iluziei controlului. Astfel, este vorba despre expunerea subiectului la o situaie de joc aleator (ex. aruncarea zarului, a monedei, extragerea bilei din urn) n care acesta trebuie s parieze o anumit sum (cuprins ntre 1 i 100 de euro) att pe mna proprie (ex. subiectul arunc moneda, zarul, extrage bila, alege singur faa ctigtoare a monedei, zarului sau culoarea bilei ctigtoare) ct i pe mna adversarului (ex. adversarul arunc moneda, zarul, extrage bila,

alege faa ctigtoare a monedei, zarului sau culoarea bilei ctigtoare). Diferena dintre suma pariat pe mna proprie i cea pariat pe mna adversarului reprezint practic indicatorul iluziei controlului. Astfel, dei n ambele situaii exist aceeai ans (aleatoare) de ctig, iluzia controlului se va manifesta prin tendina de a paria mai mult pe mna proprie, indicnd o ans perceput mai mare (vezi anexa). Scorul final la aceast scal l reprezint media diferenelor dintre suma pariat pe mna proprie i cea pariat pe mna adversarului. Pentru a vedea consistena intern a acestei scale, am calculat coeficientul Alfa Cronbach pentru diferenele dintre cele dou sume pariate pentru fiecare item, obinnd o valoare de 0.74, ceea ce indic o consisten intern bun. n ce privete avantajele scalei propuse de noi comparativ cu alte modaliti de msurare a iluziei controlului utilizate n relaie cu decizia antreprenorial, amintim dou studii. Primul, realizat de Keh et al. (2002) folosete o scal cu trei itemi n care subiecii trebuie s-i exprime pe o scal Likert cu 7 trepte acordul cu urmtoarele afirmaii: 1. pot anticipa cu precizie cererea total pentru afacerea mea. 2. pot anticipa cu precizie momentul n care competitori mai mari vor intra pe pia. 3. mi pot duce afacerea spre succes chiar i n condiiile n care alii eueaz. Cel de-al doilea studiu, realizat de Simon et al. (1999) utilizeaz de asemenea un set de itemi care se refereau la msura n care subiecii credeau c pot prezice o serie de evenimente din domeniul afacerilor, dovedite empiric a fi foarte greu de prevzut. Aceti itemi msoar n cel mai bun caz o iluzie a controlului declarat i nicidecum manifestat propriu-zis. Comparativ cu aceast soluie, scala construit de noi prezint avantajul de a msura iluzia controlului manifestat propriuzis (n situaii concrete) i nu declarat. De asemenea, soluia propus de noi reflect sarcini experimentale deja consacrate n evidenierea iluziei controlului. Decizia antreprenorial a fost msurat prin numrul total de intrri pe pia n cele 50 de expuneri succesive ale subiecilor la pieele cuprinse n Jocul Intrrii pe Pia. Aceast modalitate de a simula decizia antreprenorial prezint o serie de avantaje comparativ cu modalitile utilizate anterior n cercetare. Astfel, Simon et al. (2000) utilizeaz scenariul unei afaceri iar decizia de a iniia o nou afacere a fost
69

msurat prin doi itemi care vizau n ce msur subiectul ar fi dispus s iniieze o afacere pornind de ideea prezentat n scenariu. ntr-un alt studiu, Busenitz & Barney (1997) operaionalizeaz decizia antreprenorial binar (0 pentru nonantreprenori, 1 pentru non-antreprenori), relaionnd euristicile i biasurile cognitive cu decizia antreprenorial prin regresia logistic. Ambele modaliti prezint neajunsuri. Prima msoar o decizie declarat, mai degrab similar unei intenii dect unei decizii propriuzise, manifestate efectiv. Cea de-a doua are la baz ideea c antreprenorii sunt persoane care au luat deja decizia antreprenorial, n felul acesta devenind practic imposibil de dovedit succesiunea temporal dintre utilizarea euristicilor i biasurilor cognitive respectiv decizia de a deveni antreprenor. Este vorba despre acel neajuns care li se reproeaz de cele mai multe ori studiilor asupra comportamentului antreprenorial din perspectiva trsturilor personalitii (Pintea, 2004; Pintea, 2005). Comparativ cu studiile anterior menionate, utilizarea Jocului Intrrii pe Pia pentru simularea deciziei antreprenoriale pune subiecii n situaia de a lua o decizie antreprenorial propriu-zis n contextul unei simulri experimentale. Astfel, acetia trebuie s ia decizia de intrare pe pia n condiiile unei concurene reale, create de ceilali participani la joc, aa cum a fost descris la nceputul lucrrii. Este vorba aadar de o decizie real, manifest i n acelai timp de o modalitate ce permite stabilirea unei succesiuni temporale ntre utilizarea euristicilor i biasurilor cognitive i luarea deciziei. n acest sens, utilizarea Jocului Intrrii pe Pia depete tocmai acele neajunsuri imputate aici studiilor anterior prezentate. Desigur, aceast simulare nu este lipsit la rndul ei de dezavantaje. Cel mai important, evideniat i ntr-un studiu anterior (Pintea & Balazsi, 2005) este validitatea ecologic a jocului. Chiar dac principiul de baz al jocului (un ctig mic dar sigur pentru neimplicare respectiv ansa/riscul de a ctiga/pierde mai mult printr-un comportament ntreprinztor) surprinde fidel esena principiilor pieei reale, formula abstract de recompensare, motivarea participanilor, numrul mic al parametrilor pieei (capacitate, volatilitate) fac ca miniaturizarea s fie relativ modest sub aspectul validitii ecologice.

REZULTATE I DISCUII Pentru a testa ipotezele emise mai sus, am adoptat urmtoarea strategie. n funcie de distribuia scorurilor obinute la fiecare dintre cele patru scale de msur a euristicilor i biasurilor cognitive am mprit de fiecare dat subiecii n trei grupuri. Diferenele privind numrul total de intrri pe pia au fost testate cu ajutorul analizei de varian (ANOVA) urmate de testul post hoc Scheffe acolo unde a fost cazul. Diferenele privind numrul de subieci din fiecare grup se datoreaz modului n care s-au distribuit scorurile obinute la scalele de msur utilizate. Rezistena la framing-ul pozitiv n tabelul 1 sunt prezentate rezultatele analizei de varian (ANOVA) pentru comportamentul decizional ntre cele trei grupuri construite n funcie de rezistena la framing-ul pozitiv. Aa cum se poate observa, exist diferene semnificative privind numrul de intrri pe pia ntre cele trei categorii ale variabilei framing (F=5,49, p=0,006).
Tabelul 1. Influena rezistenei la framing pozitiv asupra numrului de intrri pe pia N 1 2 3 Total 37 19 33 89 Media 18,8 20,6 25,0 21,5 Abaterea standard 9,6 7,3 5,8 8,3 F 5,49 Sig. 0,006

n continuare, ne intereseaz ntre care dintre cele trei grupuri se manifest diferena evideniat de testul F. n acest scop, n tabelul 2 prezentm rezultatele testului post hoc Scheffe ntre cele trei cupluri posibile.
Tabelul 2. Rezultatele testului post hoc Scheffe Mean (I) (J) Differ Categorii Categorii ence Std. IOC IOC (I-J) Error Sig. 1 2 -1,81 2,23 0,71 3 -6,19* 1,89 0,00 2 1 -1,81 2,23 0,71 3 -4,37 2,27 0,16 3 1 -6,19* 1,89 0,00 2 -4,37 2,27 0,16

Aa cum se poate observa, diferena semnificativ evideniat de testul Scheffe se regsete ntre grupele extreme construite

70

Studii i Cercetri

dup variabila framing. Cu alte cuvinte, grupa care rezist cel mai bine framingului pozitiv (care prefer ctigul mai mare dar incert n faa ctigului mai mic dar sigur) intr de semnificativ mai multe ori pe pia dect grupa celor care rezist cel mai puin acestui tip de framing (prefer ctigul mai mic dar sigur). innd cont de acest rezultat, putem afirma c prima ipotez a studiului s-a confirmat. Subiecii care se comport atipic ntr-o situaie de framing pozitiv, care refuz ctigul sigur dar mic n favoarea unei decizii care aduce un ctig mai mare dar incert, manifest semnificativ mai mult iniiativ pe pia dect cei ce se comport tipic, conservator, n aceeai situaie de framing. Explicaia acestui rezultat poate ine i de un aspect metodologic al cercetrii, nu doar conceptual. Astfel, putem constata o similaritate crescut privind gradul de abstractizare al variabilelor puse n relaie n acest context. Situaiile de framing pozitiv au fost msurate solicitnd o decizie ntre dou sume ipotetice, una de valoare mic dar sigur, cealalt mai consistent dar incert. Aceast formul este n esen foarte similar formulei de recompensare utilizate n Jocul Intrrii pe Pia, n care decizia de neintrare garanteaz un ctig mic dar sigur, decizia de intrare putnd atrage un ctig mult mai consistent dar i o pierdere semnificativ. Putem considera aadar c avem de-a face aici cu o compatibilitate dubl a celor dou variabile puse n relaie: una conceptual i una metodologic Overconfidence n tabelul 3 sunt prezentate rezultatele testului F pentru comportamentul decizional ntre celei trei grupuri construite dup variabila overconfidence. Aa cum se poate observa, n acest caz nu exist diferene semnificative privind numrul de intrri pe pia ntre cele trei categorii ale variabilei overconfidence (F=0,47, p=0,621).
Tabelul 3. Influena overconfidence numrului de intrri pe pia N 1 2 3 Total 30 29 31 90 Media 20,4 22,4 21,7 21,5 Abaterea standard 7,9 8,6 8,2 8,2 F 0,47 asupra

Pe baza acestui rezultat, putem afirma c cea de-a doua ipotez a studiului nostru nu s-a confirmat. Rezultatul este aadar similar celor obinute de Simon et al. (1999) respectiv Keh et al. (2002). Continund s considerm bias-ul overconfidence drept o explicaie plauzibil a deciziilor antreprenoriale, putem pune rezultatul obinut pe seama modului n care am msurat acest bias. Astfel, aa cum am artat anterior, scala de msur a coninut ntrebri de cultur general respectiv estimri ale probabilitii de a fi rspuns corect la acestea. Este vorba aadar de un overconfidence foarte general. Coninutul ntrebrilor este foarte ndeprtat de coninuturile utilizate n Jocul Intrrii pe Pia. Prin analogie, este vorba despre o incompatibilitate n privina nivelului de msurare, precum cea regsit de obicei ntre scalele de trsturi de personalitate i decizia sau intenia antreprenorial cu care au fost deseori puse n relaie. i n aceste cazuri, se acuz un nivel foarte general de msurare pentru variabila independent comparativ cu msurarea comportamentului antreprenorial care este foarte specific. Aadar explicaia pentru eecul evidenierii relaiei cu bias-ul overconfidence ar putea fi tocmai msurarea unui overconfidence foarte general comparativ cu caracterul foarte specific al comportamentului de intrare pe pia. Din acest punct de vedere, studii ulterioare vor avea sarcina de a msura un overconfidence foarte specific, compatibil cu coninuturile implicate n Jocul Intrrii pe Pia. Iluzia controlului n tabelul 4 sunt prezentate rezultatele testului F pentru comportamentul decizional ntre celei trei grupuri construite dup variabila iluzia controlului. Aa cum se poate observa, n acest caz testul F indic existena unor diferene semnificative privind numrul de intrri pe pia ntre cele trei categorii ale acestei variabile (F=3,38, p=0,038).
Tabelul 4. Influena iluziei controlului asupra numrului de intrri pe pia Abaterea N Media standard F Sig. 1 0,03 42 19,7 9,3 3,38 8 2 18 20,4 6,3 3 30 24,6 6,8 Total 90 21,5 8,2

Sig. 0,621

71

Ne intereseaz n continuare ntre care dintre cele trei grupuri se manifest diferena evideniat de testul F. n acest scop, n tabelul 5 prezentm rezultatele testului post hoc Scheffe ntre cele trei cupluri posibile.
Tabelul 5. Rezultatele testului post hoc Scheffe (I) (J) Mean Catego Categorii Differenc Std. rii IOC IOC e (I-J) Error Sig. 1 2 -0,65 2,26 0,95 3 -4,84* 1,92 0,04 2 1 -0,65 2,26 0,95 3 -4,18 2,39 0,22 3 1 -4,84* 1,92 0,04 2 -4,18 2,39 0,22

Aa cum se poate observa, testul post hoc a evideniat o diferen semnificativ ntre categoriile extreme ale variabilei (1-3). Astfel, n mod firesc diferena de comportament decizional capt semnificaie statistic n condiiile n care diferena privind manifestarea iluziei controlului este maxim. Pornind de la aceste rezultate, putem afirma c cea de-a treia ipotez a studiului s-a confirmat. La fel ca i n cazul rezistenei la framing-ul pozitiv, considerm c succesul evidenierii acestei relaii are o dubl explicaie: conceptual i metodologic. Din punct de vedere conceptual, chiar modul n care este definit bias-ul iluziei controlului explic relaia cu decizia de intrare pe pia. Astfel, subiecii care au considerat c performana ntr-o situaie aleatoare depinde de ei nii, s-au manifestat ca atare n Jocul Intrrii pe Pia, n care de asemenea rezultatul unei runde nu este n funcie doar de decizia subiectului n cauz ci de numrul total de intrri din acea rund. Din punct de vedere metodologic, nivelul de msurare al variabilei independente i al celei dependente este similar. Coninutul scalei de msurare a iluziei controlului include ideea de joc (aleator), de ctig al unei sume virtuale n funcie de controlul perceput asupra jocului etc. Or, chiar dac nu la modul explicit, Jocul Intrrii pe Pia implic aceiai termeni: joc (fr un control real), obinerea unei sume virtuale n funcie de implicare etc. Cu alte cuvinte, cele dou msurtori au niveluri de specificitate similare. CONCLUZII I PREFIGURRI Aa cum am artat la nceput, studiul de fa i-a propus testarea influenei a trei

bias-uri cognitive asupra deciziei antreprenoriale. n ceea ce privete bias-urile, acestea au fost selectate dup criteriul implicrii lor n evaluarea i luarea deciziei n situaii caracterizate prin noutate i risc. Biasurile astfel selectate sunt: framing-ul (mai exact rezistena la framing-ul pozitiv), overconfidence (ncrederea nejustificat n propriile abiliti sau supraevaluarea probabilitii de a avea dreptate) i iluzia controlului (iluzia c abilitile noastre influeneaz performana chiar i n situaii n care rezultatele depind de ans i nu de abiliti). Pe de alt parte, decizia antreprenorial a fost simulat prin intermediul Jocului Intrrii pe Pia. Studiul a utilizat 90 de subieci mprii n 5 grupuri, fiecare grup reprezentnd n fapt poteniali competitori pe piaa simulat prin Jocul Intrrii pe Pia. Msurnd n prealabil cele trei bias-uri cognitive cu ajutorul unor scale deja consacrate sau construite special pentru acest studiu, am ncercat s urmrim modul n care subiecii s-au comportat pe pia n funcie de bias-urile cognitive msurate. n acest scop, am utilizat analiza de varian (ANOVA) asupra celor trei grupuri rezultate din mprirea subiecilor dup scorurile obinute la scalele de bias-uri cognitive, urmrind dac exist diferene semnificative privind numrul total de decizii de intrare pe pia (decizia antreprenorial). Astfel, rezultatele indic faptul c dou dintre cele trei bias-uri cognitive msurate au o influen semnificativ asupra deciziei de intrare pe pia: rezistena la framing-ul pozitiv i iluzia controlului. Cel de-al treilea, bias-ul overconfidence s-a dovedit a nu avea o influen semnificativ. Aa cum am artat i n seciunea dedicat rezultatelor i discuiilor, se impun cteva precizri privitor la fiecare dintre aceste rezultate. Aceste precizri conin att aspecte conceptuale ct i de ordin metodologic. Astfel, n cazul rezistenei la framing-ul pozitiv, sub aspect conceptual, afirmm c principiul comportamentului pe piaa economic real (pstrat fidel n miniaturizarea acesteia prin Jocul Intrrii pe Pia) conine elemente de framing pozitiv. Astfel, n situaia ecologic, viitorii antreprenori trebuie s decid ntre a rmne la statutul de salariat care implic obinerea unui venit relativ mic dar sigur, i a renuna la statutul de salariat (implicit la venitul asociat acestui statut) n favoarea unei cariere antreprenoriale ce nu

72

Studii i Cercetri

garanteaz nimic. Or aceast situaie nu este altceva dect un framing pozitiv. Faptul c n mediul natural antreprenorii decid totui pentru a doua variant (a ctigului mai mare dar incert) implic o rezisten a acestora la framing-ul pozitiv, situaie dealtfel atipic prin raportare la restul populaiei. n ce privete iluzia controlului sub aspect conceptual, s-a evideniat faptul c acest bias cognitiv duce la o percepere redus a riscului ntr-o situaie n care antreprenorul are un control minim asupra factorilor implicai de pia. Astfel, la modul obiectiv, complexitatea pieei, multitudinea de parametrii care influeneaz performana antreprenorial dar care scap controlului antreprenorului i reine pe cei mai muli s se lanseze pe pia. n cazul antreprenorilor ns, se dovedete c toi aceti factori incontrolabili nu reuesc s-i rein de la demersul lor ntreprinztor. Or acest lucru poate denota existena unei iluzii a controlului semnificativ mai prezent n rndul antreprenorilor dect la restul populaiei. Sub aspect metodologic, succesul evidenierii unor relaii semnificative ale rezistenei la framing-ul pozitiv i iluziei controlului cu decizia de intrare pe pia se leag de nivelul de generalitate similar la care au fost msurate aceste variabile. Aa cum am artat, n cazul rezistenei la framing-ul pozitiv, chiar i la modul abstract, formula de recompensare a deciziilor de intrare/neintrare pe pia este foarte similar n esen cu alternativele cuprinse n scala utilizat pentru msurarea rezistenei la framing-ul pozitiv. n ce privete iluzia controlului, am artat de asemenea existena unor elemente comune privind coninutul scalelor. Aadar, considerm c tocmai aceast suprapunere de compatibiliti - conceptual i metodologic a dus n final la evidenierea cu succes a influenei celor dou bias-uri cognitive asupra deciziei antreprenoriale. n ce privete lipsa unei influene semnificative a bias-ului overconfidence, explicaia poate ine tocmai de lipsa suprapunerii conceptual/metodologic de care vorbeam anterior. Cu alte cuvinte, aa cum arat i studiile menionate anterior, din punct de vedere conceptual este foarte plauzibil ca antreprenorii s manifeste un bias overconfidence mai intens comparativ cu alte categorii, ns din punct de vedere metodologic, nivelul de generalitate al msurrii acestui bias n studiul nostru pare a fi incompatibil cu nivelul de specificitate al

comportamentului decizional n Jocul Intrrii pe Pia. De aceea, viitoare studii subsumate acestei perspective trebuie s msoare bias-ul overconfidence strict raportat la sarcina implicat de Jocul Intrrii pe Pia. n felul acesta, ar putea fi evideniat empiric relaia acestui bias cognitiv cu decizia antreprenorial, relaie dealtfel foarte plauzibil n plan conceptual.

Bibliografie Baron, R. A. (2004a). The cognitive perspective: a valuable tool for answering entrepreneurhips basic why questions. Journal of Business Venturing, 19, 221-239 Bateria de Teste Psihologice de Aptitudini Cognitive (2003), Editura ASCR, Cluj-Napoca Boyd, N. G., Vozikis, G. S. (1994). The influence of self-eficacy on the development of entrepreneurial intentions and actions. Entrepreneurship: Theory and Practice, 18, 6377 Busenitz, L. W., Barney, J. B. (1997). Differences between entrepreneurs and managers in large organizations: biases and heuristics in strategic decision-making. Journal of Business Venturing, 12, 9-30 Busenitz, L. W., Lau, C. M. (1996). A cross-cultural cognitive model of new venture creation. Entrepreneurship: Theory & Practice, 20 (4), 25-39 Camerer, C., Lovallo, D. (1999). Overconfidence and Excess Entry: An Experimental Approach. American Economic Review, , 89(1), 306-18. Cesarini, D., Sandewall, O., Johannesson, M. (2005). Confidence interval estimation tasks and the economic of overconfidence. Journal of Economic Behavior & Organization, in press Fellner, G. (2004). Illusion of control as a source of poor diversification: An experimental approach, Discussion Paper on Strategic Interaction 200428, Max Planck Institute of Economics, Strategic Interaction Group, ftp://papers.mpiewjena.mpg.de/esi/discussionpapers/2004-28.pdf Forbes, D. P. (1999). Cognitive approaches to new venture creation. International Journal of Management Reviews, 1(4), 415-439 Forbes, D. P. (2005). Are some entrepreneurs more overconfident than others? Journal of Business Venturing, 20, 623-640 Forlani, D., Mullins, J. W. (2000). Perceived risks and choices in entrepreneurs new venture decisions. Journal of Business Venturing, 15, 305-322

73

Goodman, J. K., Irwin, J. R. (2005). Special random numbers: beyond the illusion of control. Organizational Behavior and Human Decision Processes, in press Katz, J. A. (1992). A psychosocial cognitive model of employment status choice. Entrepreneurship: Theory & Practice, 17(1), 29-37 Keh, H. T., Foo, M. D., Lim, B. C. (2002). Opportunity evaluation under risky conditions: the cognitive processes of entrepreneurs. Entrepreneurship: Theory & Practice, 27(2), 125-148 Manimala, M. J. (1992). Entrepreneurial heuristics: a comparison between high PI (pioneeringinnovative) and low PI ventures. Journal of Business Venturing 7, 477-504 Miclea, M. (1999). Psihologie cognitiv, Ed. Polirom, Iai Mitchell, R. K., Busenitz, L., Lant, T., McDougall, P. P., Morse, E. A., Smith, J. B. (2002). Toward a theory of entrepreneurial cognition: rethinking the people side of entrepreneurship research. Entrepreneurship: Theory & Practice, 27(2), 93104 Moore, D. A., Cain, D. M. (2004). Myopic biases in comparative judgment and entrepreneurial entry. Tepper Working Paper Number 2003E76, Pittsburgh, PA. Olson, D. E. (2000). The role of entrepreneurial personality characteristics on entry decisions in a simulated market. Paper presented at Conference on New Venture Development, 12 sept.

Pintea, S. (2004). Teorii psiho-sociologice ale comportamentului antreprenorial. Cogniie, Creier, Comportament, 8(1), 99-120 Pintea, S. (2005). Designuri i perspective de cercetare n studiul comportamentului antreprenorial. Cogniie, Creier, Comportament, 9(1), 1-18 Pintea, S., Balazsi, R. (2005). Jocul Intrrii pe Pia. Influena trsturilor de personalitate i a caracteristicilor pieei asupra deciziei antreprenoriale. Psihologia Resurselor Umane, 3(2), 55-69 Russo, J. E., Schoemaker, P. J. H. (1992). Managing overconfidence. Sloan Management Review, 33(29), 7-17 Shaver, K G., Scott, L. R. (1991). Person, process, choice: the psychology of new venture creation. Entrepreneurship: Theory & Practice, 16 (2), 23-45 Simon, M., Houghton, S. M., Aquino, K. (1999). Cognitive biases, risk perception, and venture formation: how individuals decide to start companies. Journal of Business Venturing, 15, 113-134 Sundali, J. A., Rapoport, A., Seale, D. A. (1995). Coordination in market entry games with symmetric players. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 64(2), 203218 Zwick, R., Rapoport, A. (2002). Tacit coordination in a decentralized market entry game with fixed capacity. Experimental Economics, 5, 253-272

74

Studii i Cercetri ANEX. Instrumentul de culegere a datelor utilizat n experiment Acest chestionar este instrumentul de cercetare al unui studiu de psihologie antreprenorial. Pentru culegerea unor date ct mai exacte, v rugm s rspundei urmtoarelor ntrebri completnd spaiile indicate sau ncercuind rspunsul corect acolo unde este cazul. var.Vrsta_____ani sex. Sex 1.Masculin 2.Feminin par. Au sau au avut vreodat prinii dvs. propria afacere (firm)? 1.Nu

2.Da

Pentru urmtoarele ntrebri de cultur general, numai una dintre variantele de rspuns este corect. Pentru fiecare ntrebare, ncercuii varianta pe care o considerai corect i trecei n spaiul punctat ct de sigur() suntei c rspunsul ncercuit de dvs. este cel corect. Putei trece un procent cuprins ntre 50% (care nseamn c ai ales la ntmplare) i 100% (care nseamn c suntei absolut sigur c ai ncercuit rspunsul corect) 1.Prin ageniile de turism, n anul 2004 au intrat n Romnia: a. 3.600.000 de turiti strini b. 1.500.000 de turiti strini Sunt sigur n proporie de .......% (ntre 50% i 100%) 2. Care dintre urmtoarele orae este mai aproape de Bucureti? a. Ploieti b. Buzu Sunt sigur n proporie de .......% (ntre 50% i 100%) 3. Care dintre cei doi scriitori romni s-a nscut primul? a. Mihai Eminescu b. Ion Creang Sunt sigur n proporie de .......% (ntre 50% i 100%) 4. Care dintre urmtoarele cluburi a ctigat de mai multe ori Cupa Campionilor? a. FC Liverpool b. Ajax Amsterdam Sunt sigur n proporie de .......% (ntre 50% i 100%) 5. Care a fost populaia Romniei n anul 2003? a. 21.700.000 de locuitori b. 22.500.000 de locuitori Sunt sigur n proporie de .......% (ntre 50% i 100%) n situaiile de mai jos, sunt descrise 6 jocuri ipotetice. Pentru fiecare joc trebuie s pariai n dou situaii diferite (a i b), cte o sum cuprins ntre 1 i 100 de euro n funcie de ansele de ctig pe care considerai c le avei n fiecare situaie. Jocul 1. Jucai mpreun cu Petric aruncarea monedei. Cnd cade stema, pierdei toat suma pe care ai pariat-o. Cnd cade banul, Petric trebuie s v dea dublul sumei pe care ai pariat-o. Pariai n urmtoarele dou situaii. (completai pe liniile punctate o sum pentru situaia a i una pentru b). a. Moneda este aruncat de Petric. Suma pariat: ...........euro (de la 1 la 100) b. Moneda este aruncat de dvs. Suma pariat: .......euro (de la 1 la 100)

75

Jocul 2 Jocul este similar cu cel anterior. Deosebirea este c, naintea fiecrei aruncri, o dat Petric este cel care stabilete care fa e ctigtoare, o dat dvs., iar moneda e aruncat de o a treia persoan, neutr. Pariai n urmtoarele dou situaii. (completai pe liniile punctate o sum pentru situaia a i una pentru b). a. Petric hotrte care e faa ctigtoare. Suma pariat: ...........euro (de la 1 la 100) b. Dvs. hotri care e faa ctigtoare. Suma pariat: ...........euro (de la 1 la 100) Jocul 3 Jucai mpreun cu Petric extragerea bilei din urn. n urn sunt 50 de bile albe i 50 de bile negre. Se extrage o singur bil. Dac bila este neagr, pierdei toat suma pe care ai pariat-o. Dac bila este alb, Petric trebuie s v dea dublul sumei pe care ai pariat-o. Pariai n urmtoarele dou situaii. (completai pe liniile punctate o sum pentru situaia a i una pentru b) a. Bila o extrage Petric. Suma pariat: ...........euro (de la 1 la 100) b. Bila o extragei dvs. Suma pariat: ...........euro (de la 1 la 100) Jocul 4 Jocul este similar cu cel anterior. Deosebirea este c, naintea fiecrei extrageri, o dat Petric este cel care stabilete culoarea bilei ctigtoare, o dat dvs., iar bila e extras de o a treia persoan, neutr. Pariai n urmtoarele dou situaii. (completai pe liniile punctate o sum pentru situaia a i una pentru b). a. Culoarea bilei ctigtoare o stabilete Petric. Suma pariat: ...........euro (de la 1 la 100) b. Culoarea bilei ctigtoare o stabilii dvs. Suma pariat: ...........euro (de la 1 la 100) Jocul 5. Jucai mpreun cu Petric aruncarea zarului. Dac zarul cade pe un numr par (2, 4 sau 6) pierdei toat suma pe care ai pariat-o. Dac zarul cade pe un numr impar (1, 3 sau 5), Petric trebuie s v dea dublul sumei pe care ai pariat-o. Pariai n urmtoarele dou situaii. (completai pe liniile punctate o sum pentru situaia a i una pentru b) a. Petric arunc zarul. Suma pariat: ...........euro (de la 1 la 100) b. Dvs. aruncai zarul. Suma pariat: ...........euro (de la 1 la 100) Jocul 6 Jocul este similar cu cel anterior. Deosebirea este c, naintea fiecrei aruncri, o dat Petric este cel care stabilete dac numerele pare sau cele impare sunt cele ctigtoare, o dat dvs., iar zarul e aruncat de o a treia persoan, neutr. Pariai n urmtoarele dou situaii. (completai pe liniile punctate o sum pentru situaia a i una pentru b). a. Petric stabilete numerele ctigtoare. Suma pariat: ...........euro (de la 1 la 100) b. Dvs. stabilii numerele ctigtoare. Suma pariat: ...........euro (de la 1 la 100) Alegei pentru fiecare dintre cele 6 situaii de mai jos varianta (a sau b) care v-ar conveni mai mult: 1. a. 80% anse de a ctiga 40.000 de euro b. Un ctig sigur de 32.000 de euro 2. a. Un ctig sigur de 30.000 de euro b. 20% anse de a ctiga 150.000 de euro 3. a. 90% anse de a ctiga 200.000 de euro b. un ctig sigur de 180.000 de euro 4. a. un ctig sigur de 16.000 de euro b. 10% anse de a ctiga 160.000 de euro 5. a. 50% anse de a ctiga 50.000 de euro b. un ctig sigur de 25.000 de euro 6. a. 30% anse de a ctiga 100.000 de euro b. un ctig sigur de 30.000 de euro

76

Studii i Cercetri JOCUL INTRRII PE PIA Instruciuni n cele ce urmeaz vei participa la o simulare a unei piee economice, n care toi cei prezeni n sal suntei poteniali competitori. 2. Simularea este compus din mai multe runde. Fiecare rund reprezint o pia care are o anumit capacitate, notat cu C i care arat ci competitori de pe pia pot nregistra ctig. 3. La fiecare rund dvs. trebuie s luai o decizie. Fie intrai pe pia fie rmnei n afara pieei. 4. Dac nu intrai, ctigai 5 EURO. 5. Dac intrai ctigai o sum dat de formula 5 + 10 (C-I) EURO unde C este capacitatea pieei iar I numrul de competitori care au intrat pe pia n respectiva rund 6. Aadar, dac ntr-o rund vei intra mai muli dect C, toi intraii vor pierde bani, pentru c C-I va fi negativ (I>C) 7. Dac ntr-o rund vei intra ns mai puini dect C, toi intraii vor ctiga mai mult dect dac n-ar fi intrat, pentru c C-I va fi pozitiv (I<C) 8. Atenie, valoarea lui C difer de la o rund la alta. naintea fiecrei runde, experimentatorul v va comunica valoarea lui C, pe care o vei trece n coloana a doua corespunztoare rundei, dup care vei lua decizia de intrare sau neintrare, completnd n ultima coloan valoarea 1 dac intrai i 0 dac nu intrai pe pia. 9. ATENIE! Comunicarea ntre dvs. este strict interzis! 10. naintea nceperii experimentului vor fi parcurse trei runde de prob Reinei ! 1.

Dac nu intrai, ctigai 5 EURO Dac intrai, ctigai 5 + 10(Capacitate-Intrri) EURO

Runde de prob Capacitatea pieei C Runda 1. 2. 3. Blocul 1 Runda 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 8 12 4 Capacitatea pieei C 6 10 8 4 10 12 6 12 4 8

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

77

Blocul 2 Runda 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Blocul 3 Runda 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Blocul 4 Runda 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Blocul 5 Runda 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Capacitatea pieei C 4 12 6 6 4 10 12 8 10 8 Capacitatea pieei C 6 4 10 8 4 8 12 6 12 10 Capacitatea pieei C 10 6 8 6 10 4 4 12 8 12 Capacitatea pieei C 8 4 8 10 4 10 6 12 6 12

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

78

Psihologie Militar

La solicitarea mai multor cititori ai revistei Psihologia Resurselor Umane, ne-am propus deschiderea unei rubrici dedicat psihologiei militare. Aceasta va fi destinat psihologilor practicieni care activeaz n armat, obiectivul principal fiind ridicarea nivelului pregtirii acestora prin popularizarea unor metode i tehnici utile, diseminarea unor demersuri de cercetare i eficientizarea serviciilor psihologice militare. Intenia iniiatorilor acestei rubrici este i de a atrage o categorie de psihologi despre a cror experien sunt cunoscute puine lucruri. Aa cum se tie, psihologia militar este o aplicare a principiilor, teoriilor i metodelor psihologice n mediul militar, mai precis, n contextul operaiilor militare. Psihologia militar are n vedere maniera n care se deruleaz activitile specifice mediului militar pe timp de pace, sau rzboi la toate categoriile de personal: comandani, subordonai, ofieri, subofieri i soldai, militari i personal civil etc. n prezent, n contextul actualelor mutaii din mediul de aciune militar i implicarea tot mai profund a armatei n asigurarea proteciei personalului civil, suntem confruntai cu rezolvarea unor probleme psihologice din ce n ce mai delicate n care armata are un cuvnt greu de spus.

SELECIA PSIHOLOGIC A PERSONALULUI MILITAR (1) COMPATIBILITATEA PERSOAN - ORGANIZAIE CU ACCENT PE NOILE PROVOCRI DIN SISTEMELE MILITARE Dr. Dorina Coldea Fenomenul militar a atras atenia nu numai specialitilor n arta militar, ci i politicienilor, istoricilor, sociologilor i psihologilor. Privit ca sistem social unitar i analizat prin prisma categoriilor instituionale i psihosociale, organizaia militar a fcut obiectul de studiu att al analizelor organizaionale, care au urmrit s stabileasc trsturile comune instituiilor militare, ct i abordrilor privind relaia armat - societate, n cadrul creia instituia militar a fost abordat ca element structural al societii, cu specificiti istorice, culturale i politice diferite de la ar la ar. Din punct de vedere strategic, nceputul secolului al XXI-lea nregistreaz o schimbare de paradigm n gndirea liderilor politici i militari. Acetia accept, n sfrit, c natura rzboaielor s-a schimbat dramatic, c noile riscuri, ameninri i pericole la adresa securitii statelor sunt amplificate tot mai mult de fenomenele induse de globalizare, dintre care cele mai periculoase sunt considerate a fi terorismul i criminalitatea organizat, ndeosebi cea de natur transfrontalier. n actualul context al rzboiului mpotriva terorismului, rzboiul clasic i mijloacele de purtare ale acestuia sunt depite, componenta armat, n forma sa tradiional, pierzndu-i tot mai mult rolul de arbitru beligerant. Dac n rzboaiele anterioare, principalele operaiuni militare se limitau la spaiul terestru, la adncimea i lrgimea acestora, coordonata vertical fiind considerat doar de sprijin, n rzboiul prezentului accentul se pune din ce n ce mai mult pe componenta vertical i aerospaial. Gndirea militar strategic apreciaz c rzboiul viitorului va reine din specificul de desfurare a rzboaielor actuale trei elemente constante: profesionalizarea forelor armate, operaiile integrate i mijloacele non-violente, ca vectori ai aciunilor psihologice (Soare, 2002). 1. Primul element constant se refer la dezideratul umanizrii conflictelor sau la strategia "pierderilor zero", conform crora viitorul aparine forelor de elit, structurilor militare multilateral specializate, capabile s nving, cu pierderi minime, adversari numeric superiori. Profilul psihologic al lupttorului din structurile de elit va trebui s prezinte urmtoarele coordonate: combatant policalificat, inteligent, puternic i curajos, rezistent la eforturi, flexibil i perseverent, stpn pe sine n situaii de stres i animat nu de spiritul de aventur, ci de dorina de a atinge perfeciunea. Prin lupttor al structurilor de elit ale noului secol se nelege i membru al forelor de elit ale poliiei sau serviciilor de securitate, care, n contextul noilor ameninri, trebuie s adopte de cele mai multe ori tacticile i operaiile specifice aciunilor anti-gheril sau ale aa ziselor conflicte de mic intensitate. Din perspectiva forelor speciale, reducerea efectivelor militare n armatele viitorului nu va mai permite operarea diferenierilor pe criterii de specialitate strict (de ex. scafandri, parautiti, cercetarediversiune), ci o policalificare a membrilor

79

acestor trupe. Un exemplu elocvent n acest sens este cel al celebrelor fore americane "Seals", specializate nu numai n operaiuni speciale subacvatice, ci i n parautism, alpinism, trageri de elit, etc. 2. Cea de-a doua constant se refer la operaiunile integrate, desfurate ntr-un teatru de operaiuni flexibil i multidimensional, ntr-un cadru de fore inter-arme de cele mai multe ori multinaional. n acest context, forele armate trebuie s fie suple i deosebit de mobile, s se deplaseze i s se desfoare n cel mai scurt timp posibil pentru a aciona la distane mari. 3. Cea de a treia constant se refer la utilizarea mijloacelor non-violente, care nu nseamn n mod obligatoriu i nemilitare. Este vorba de aciunile psihologice n care principala arm o reprezint informaia. Pentru a ine pasul cu dezvoltrile tehnologice i informaionale i pentru a deveni competitive n actualul context al globalizrii, serviciile militare (la fel ca orice organizaie) sufer profunde schimbri la nivelul structurii lor. Posturile de munc sunt mai puin definite n termenii unor seturi de sarcini prestabilite i mai mult n termenii rolurilor sau responsabilitilor asumate. Natura muncii se fluidizeaz, angajatorii ateapt din partea angajailor s se adapteze rapid noilor roluri, ce presupun alte responsabiliti i sarcini. Cerinele profesionale sunt mai mult legate de organizaie, dect de un anumit post de munc. n contextul acestor schimbri i practicile de selecie trebuie s-i modifice centrul de greutate. De la selecia personalului pentru un anumit post de munc trebuie s se treac la un nivel superior, la selecia pentru organizaie sau pentru echipele de munc. Aceasta implic nevoia de msurare a performanelor echipei, a contribuiei indivizilor la aceast performan i a legturilor dintre performana individual i succesul echipei. Selecia pentru organizaie sau pentru o anumit echip de munc poate implica atribute diferite de cele urmrite n selecia pentru un anumit post. Unele dintre acestea au nceput s fie vehiculate n literatura de specialitate ca atribute imperios necesare pentru viitor, precum: capacitatea de nvare, auto-organizarea, motivaia intrinsec, deprinderile de munc n echip i adaptabilitatea. Dac n modelul tradiional de selecie se urmrete stabilirea gradului de congruen ntre caracteristicile psihologice ale indivizilor
80

i cerinele posturilor de munc, n noile modele se msoar compatibilitatea cu organizaia, pe baza creia ambele pri stabilesc prin consens dac intr sau nu ntr-o relaie de munc, dac semneaz sau nu un contract reciproc avantajos. Organizaiile vor s investeasc n angajaii care acioneaz n direcia atingerii scopurilor strategice, care desfoar activiti specifice mai multor posturi de munc simultan sau secvenial, care pot proiecta sau mbunti eficiena proceselor de munc i care mprtesc i cultiv valorile organizaiei. i n sistemele militare aceste tendine devin din ce n ce mai manifeste. n armatele profesioniste indivizii trebuie s-i perfecioneze continuu cunotinele i deprinderile de munc, pentru a putea face fa permanent provocrilor viitorului. Noile sisteme de selecie i infrastructura informaional adiacent vor permite translaia indivizilor pe posturi diferite din cadrul organizaiei respective sau ctre alte organizaii de acelai profil. Prin dezvoltarea continu a potenialitilor individuale, aceste evoluii n cariera fiecrui individ vor fi considerate normale att din perspectiva acestuia, ct i a organizaiei cu care acesta se identific. CERCETAREA N DOMENIUL SELECIEI PERSONALULUI MILITAR TRECERE N REVIST 1. Debutul psihologiei militare Driskell & Olmsteadt (1989) afirmau c nici o alt instituie nu a fost att de strns legat de dezvoltarea psihologiei n secolul al XX-lea precum a fost armata. n ceea ce privete problemele de selecie a personalului militar trebuie remarcat c acestea nu sunt apanajul istoriei contemporane, pentru c practicile de testare legate n parte de sistemul militar sunt cunoscute nc din Vechiul Testament i din China antic. Se poate vorbi, ns, despre debutul seleciei tiinifice a personalului militar odat cu primul rzboi mondial, cnd un grup de psihologi condui de preedintele Asociaiei Americane de Psihologie, dr. Robert M. Yerkes, s-a ntrunit pentru a discuta despre modalitile n care psihologia i putea aduce contribuia n contextul eforturilor generale ale naiunii americane implicate n acest rzboi. Sa pus, astfel, problema nrolrii a milioane de

Psihologie militar

civili n rndul forelor armate i a includerii instrumentelor psihologice n mediul militar, ceea ce a determinat crearea disciplinei Psihologie militar. Proiectul de testare psihologic a recruilor, care a culminat cu dezvoltarea primelor teste de inteligen aplicate la nivel de grup, Army Alpha i Army Beta, este identificat cu geneza psihologiei militare i cu naterea erei testelor colective de examinare psihologic a inteligenei. n 1917 - 1918, pe lng problema repartizrii corespunztoare a noilor recrui pe specialiti militare, psihologii au mai realizat studii legate de msurarea moralului trupelor, dezvoltarea unor teste speciale pentru evaluarea aptitudinilor, de genul stilului de conducere n situaii de lupt i a aptitudinii de zbor, evaluarea stabilitii emoionale i msurarea performanei. n SUA, perioada interbelic a reprezentat un hiatus din perspectiva psihologiei militare, dar nceputul celui de-al doilea rzboi mondial a determinat o mobilizare a mai mult de 2000 de psihologi, militari i civili, astfel c psihologia militar nscut n primul rzboi mondial a cunoscut perioada de maturizare n cel de-al doilea. Fostele domenii de interes au fost reanalizate, fiind introduse i multe altele noi: leadershipul militar, efectele factorilor de mediu asupra performanei militare, inteligena militar, operaiunile psihologice ca form de lupt, selecia personalului pentru operaiuni speciale i influena datelor personale (de ex. mediul de provenien), atitudinilor i a grupului de munc asupra motivaiei i moralului soldailor. Ceea ce se reproeaz activitii psihologilor din aceast perioad este c rolul central al validrii relative la criteriu a instrumentarului de selecie i repartizare a personalului nu a fcut obiectul de studiu al cercetrii militare pn la al doilea rzboi mondial, moment din care se poate afirma c cercetarea sponsorizat de armat a reprezentat pilonul principal n dezvoltarea instrumentelor de selecie de atunci i pn n prezent. 2. Perioada celui de-al doilea rzboi mondial Cel de-al doilea rzboi mondial a fost motorul care a dus la depirea mai multor bariere n selecia i evaluarea profesional. Astfel, s-au nregistrat evoluii importante n

dezvoltarea i analiza instrumentelor de msurare a criteriului; s-au adus mbuntiri scalelor de evaluare; au fost introduse pentru prima dat n programul Forelor Aeriene ale Armatei SUA chestionarele bazate pe incidente critice. De asemenea, au fost analizate aspectele secveniale ale prediciei. Testele validate relativ la criteriul instruire (admis / respins) au fost verificate ulterior i relativ la criteriul performan n munc, adic succes n misiunile de lupt (de obicei prin evaluri sau recompense) (Highhouse, 2002). n ceea ce privete evaluarea individului, cu relevan pentru selecia personalului n domeniul militar, s-a evideniat abordarea holistic, aplicat n aceeai msur de principalele fore beligerante: germani, englezi i americani. Perspectiva german Din perspectiva seleciei de personal, primele aplicaii ale conceptului de evaluare a persoanei ca ntreg au fost realizate, n cadrul Armatei germane, n timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Dup performana slab din primul rzboi mondial, naltul Comandament German a considerat oportun derularea unui program tiinific de evaluare i selecie a personalului, n spe a ofierilor i specialitilor militari. Trebuie menionat n acest sens c activitatea psihologic n armat a fost coordonat de Max Simoneit, eful Centrului de Cercetri Psihologice din cadrul Universitii din Berlin, considerat decanul psihologiei militare germane. Formarea psihologic i orientarea spre caracteriologie a lui Simoneit au fost influenate de activitatea lui Ludwig Klages i Philipp Lersch, din anii '20 i '30. Klages s-a ocupat de disocierea activitii de adaptare mental fa de activitatea de expresie a sufletului, acordnd un interes special scrisului de mn. n concepia acestuia, scrisul reflecta cel mai bine lupta dintre expresie i comportamentul de adaptare. Pe de alt parte, Lersch considera c structura caracterului se bazeaz pe un model care conine sentimente direcionate de o suprastructur a voinei i gndirii. Activitatea lui s-a centrat pe expresiile faciale i pe posibilele lor semnificaii, aspecte care l-au influenat n mod evident pe Simoneit, n tehnicile dezvoltate ulterior de acesta. Susintor al analizei de expresie (ausdruckanalyse), Simoneit considera c modul n care cineva abordeaz o sarcin i depete obstacolele este un instrument de
81

diagnosticare mai bun pentru caracterul persoanei dect performana n sine. Evaluarea pe care Simoneit o fcea caracterului unui candidat pentru nivelul de ofier urmrea patru aspecte: inteligena, analiza aciunii, analiza expresivitii i interviul biografic. Inteligena practic era msurat, de ex., prin examinarea eseurilor scrise despre diferite situaii date. Aceasta este probabil una din primele utilizri ale testelor situaionale n procesul angajrii personalului. Pentru cotarea acestor itemi ca indicatori ai capacitii de planificare i de raionament nu se nota corectitudinea aciunii n sine, ci motivele pentru care se ntreprindea o aciune sau alta. Un exemplu de analiz a aciunii folosit de Simoneit era cel n care se urmrea determinarea candidailor de a rspunde ntrun anumit mod la un anumit stimul. Tehnica analizei aciunii putea implica utilizarea att a ambelor mini, ct i a picioarelor, ca rspuns la stimuli vizuali sau auditivi. Procedurile vizau coordonarea i tolerana la stres, care mai era msurat printr-un exerciiu (candidatul trebuia s se plimbe pe o platform n micare i n acelai timp s arunce o frnghie peste cteva obstacole aflate n dreapta sau stnga sa totul n timp ce era ridiculizat i criticat sever de evaluatori) (Highlight, 2002). Analiza expresiei / expresivitii a fost poate cea mai neobinuit tehnic utilizat n selecia personalului, deoarece se baza pe interpretarea expresiilor faciale, a limbajului verbal i non-verbal i a scrisului de mn. Alte teste caracteriale dezvoltate, n principal, de Lersch includeau analiza vocii i a expresiei faciale n timp ce candidatul era epuizat din cauza unei curse cu obstacole dificil de parcurs, precum i observarea candidailor n timp ce se aranjau n oglind (Highhouse, 2002). n analiz mai erau incluse discuiile de grup fr lider i un test de conducere n care candidatului i se cerea s coordoneze un grup de persoane n realizarea unei sarcini. Dup terminarea testrii, se organiza un interviu final nestructurat care, pe lng analizarea tuturor informaiilor obinute anterior, viza aspecte atitudinale i biografice. O atenie deosebit se acordau aspectelor culturale i socio-economice, precum i nivelului general de pregtire (literatur, art i filozofie, etc.). Conform lui Fitts (Highhouse, 2002), psihologii germani au acordat o prea mic atenie problemelor legate de fidelitate i de standardizare, fiind mai puin preocupai de
82

diferenele dintre examinatori. Acetia erau ncurajai s varieze procedurile de testare i s acorde ponderi speciale n funcie de testele preferate. Deduciile erau bazate pe teoriile preferate legate de structura personalitii, evaluarea psihologic urmrind compatibilitatea dintre profilurile candidailor i cele ale unor eroi militari concepute special n urma analizei unor studii de caz. n ciuda divergenelor dintre procedurile folosite de germani i practicile acceptate de psihologia american, acestea au fost considerate inovatoare att de psihologii englezi, ct i de cei americani. Perspectiva englez Pn la nceputul celui de-al doilea rzboi mondial, n replic la vechile comisii de intervievare folosite pentru selecia ofierilor, Armata Marii Britanii nfiinase Comisiile pentru Selecie ale Ministerului de Rzboi (WOSB). Aceste comisii erau alctuite dintr-un preedinte, un psihiatru, ofieri care se ocupau de testarea militar i un psiholog. Psihiatrii conduceau interviurile pentru evaluarea caracterului, ofierii se ocupau de testele situaionale pentru evaluarea stilului de conducere, iar psihologii de administrarea testelor de inteligen i a celor proiective. Grupul de psihiatri i psihologi implicai n dezvoltarea WOSB proveneau, n principal, din cadrul Institutului Tavistock de Psihologie Medical, denumii ulterior "Grupul Tavistock". P.E. Vernon i J.B. Parry (Highhouse, 2002) considerau c practicile uzitate de acetia se aliniau mai mult practicilor psihiatrice dect celor psihologice aplicate n cadrul Ministerului de Rzboi, de specialitii n psihologie industrial / organizaional (I/O) i psihometrie, metoda lor de lucru fiind o combinaie ntre psihanaliz i studiile psihosociale. Cadrul de referin al activitii comisiilor WOSB a fost creat pornind de la teoriile lui Kurt Lewin i J.L. Moreno. Concepia personologic al lui K. Lewin viza nelegerea comportamentelor dintr-o perspectiv sistemic, iar abordarea sociometric a lui Moreno punea accentul pe evaluarea oamenilor n situaii reale de via. Subiecilor li se cerea s interpreteze n faa unei audiene roluri sau situaii aa cum se petreceau ele n viaa cotidian. Concepiile lui Moreno s-au potrivit foarte bine cu obiectivele WOSB, care urmreau evaluarea omului ca ntreg ntrun mediu social real.

Psihologie militar

Ceea ce este interesant, este faptul c testele joc de rol, cu care aceste WOSB s-au identificat, nu au fost introduse de psihologi, ci de ofierii, care fceau parte din comisii. Manifestnd scepticism vizavi de evalurile realizate de psihologi, orientate prea mult pe psihanaliz, ofierii desemnai s se ocupe de testare au introdus testele situaionale de factur militar, din care s-au dezvoltat renumitele teste de grup fr lider. Creatorii acestui tip de test, W.R. Bion i colegii si nu au acceptat faptul c trsturile, ca i caliti relativ constante ale persoanei, pot exista independent de context, prin urmare personalitatea trebuia evaluat n situaii reale (Highhouse, 2002). Spre deosebire de metoda discuiilor de grup fr lider folosit de germani, aceste teste erau orientate pe aciune. De ex., un grup de 6 - 8 candidai trebuia instruit cum s construiasc un pod peste o ap sau cum s treac un obiect peste nite obstacole. Prin aceste aciuni, W.R. Bion urmrea tensiunea creat ntre interesele personale i dorina de a lucra n echip. Dei cei mai muli candidai considerau c erau evaluai n funcie de soluionarea problemei, Bion urmrea, de fapt, calitatea relaiilor sociale ale individului, un candidat dispunnd de potenialul necesar pentru dezvoltarea unor relaii sociale mature numai n msura n care realiza c doar prin intermediul celorlali putea s-i demonstreze propriile caliti. Perspectiva american Un moment de rscruce n evaluarea psihologic a individului din perspectiva seleciei i repartiiei personalului l-a reprezentat dezvoltarea n SUA a unui program de selecionare a spionilor i sabotorilor pentru Oficiul pentru Servicii Strategice (OSS). Recrutai pentru aciuni n spatele liniilor inamice, printre altele pentru aciuni disruptive, instruirea grupurilor de rezisten i subminarea moralului trupelor inamice, agenii selecionai pentru activitile de spionaj trebuiau s dea dovad printre altele de o capacitate ridicat de toleran la stres, pentru a putea rezista eventualelor torturi fizice ale Gestapo-ului. Printre psihologii alei s dezvolte un astfel de program s-au numrat Henry Murray, Donald Fiske, Edward Tolman, Eugenia Hanfmann i Donald MacKinnon. Ceea ce trebuie menionat este faptul c toi aceti psihologi erau de orientare personologic i

psihanalitic, din grup nefcnd parte psihologii industriali/organizaionali. Dei programul a presupus un efort conjugat, influena lui Murray a fost elocvent. Puternic interesat de activitatea intern a minii umane i de activitatea lui Carl Gustav Jung, H. Murray (de formaie medic, nu psiholog) este bine cunoscut pentru Testul de Apercepie Tematic (TAT), un instrument proiectiv dezvoltat pentru revelarea motivaiilor incontiente i dezvoltarea unei taxonomii a nevoilor umane. Metoda holistic de evaluare a personalitii propus de Murray a fost considerat potrivit de ctre OSS, pentru c personalul implicat n selecie se confrunta cu problema diferenierii candidailor, care se situau n jumtatea superioar a distribuiei competenei generale. Deoarece candidaii erau selecionai pe baza deprinderilor i aptitudinilor demonstrate n cadrul programului de testare, standardele OSS erau superioare celor folosite de majoritatea serviciilor militare americane. Unul din motivele pentru care s-a respins modelul tradiional al testrii psihologice a fost necesitatea de a evalua relaiile sociale care se stabileau ntre candidai n perioada de testare. Psihologii i psihiatrii OSS trebuiau s evalueze capacitatea candidatului de a convieui cu ceilali, de a organiza activitile altor persoane i de a impune respect, fr s dispun de instrumente standardizate care s msoare aceste aspecte. Candidaii erau evaluai din perspectiva: motivaiei pentru selecionare, activismului, inteligenei practice, stabilitii emoionale, relaiilor sociale, capacitii de conducere i discreiei (capacitii de a pstra un secret). Dei se efectuau evaluri pe fiecare din aceste dimensiuni, personalul OSS considera c personalitatea ca ntreg i prile sale sunt interdependente, obiectivul programului de evaluare fiind realizarea unei evaluri finale generale a candidailor. Primele testri se realizau ntr-un loc special amenajat n afara Washington-ului, numit Station S, unde candidaii erau supui, pe parcursul a 3 zile, unor evaluri, care includeau teste proiective, interviuri, teste situaionale, examinri creion-hrtie, psihodrame i observaii neoficiale. nc de la intrarea n Station S, candidaii erau deposedai de toate lucrurile personale, erau mbrcai n uniforme militare i instruii s-i creeze o fals identitate pentru ntreaga perioad a cursului. Motivul nu era legat doar
83

de capacitatea de a pstra un secret, ci i de a proteja candidaii de posibile infiltrri n program, ceea ce ar fi periclitat viitoarele operaiuni ale acestora (Highlight, 2002). Testele proiective ofereau informaii despre personalitatea candidatului, care mpreun cu autobiografia puteau fi folosite n interviuri. Dei personalul OSS era precaut vizavi de supralicitarea rezultatelor testelor proiective, considera c acestea puteau evidenia anumite aspecte incontiente, care nu puteau fi relevate prin alte mijloace, de ex. lipsa capacitii de adaptare, sentimentul de singurtate i frustrare. Unul din cele mai populare teste proiective a fost testul de completare a frazelor, n care atenia era ndreptat asupra rspunsurilor repetitive i a celor rare/neobinuite. Dei interpretarea acestui test nu se realiza dup proceduri standard, popularitatea lui a crescut, odat, cu ctigarea experienei n interpretarea, acesta fiind singurul instrument utilizat pe ntreaga perioad de funcionare a programului OSS. Testele situaionale au fost preluate de la comisiile britanice WOSB, la fel ca i ideea de introducere n testare a obstacolelor, pentru a crete nivelul de stres i de a evidenia calitile de lider. Un astfel de test este "Testul pentru construcii", n care candidatul avea sarcina de a instrui 2 soldai despre cum s construiasc o cas n miniatur, folosindu-se doar de civa stlpi. Timpul alocat pentru organizarea i coordonarea activitii acestora era de 5 minute, n condiiile n care soldaii l tratau cu indiferen (Gael & Mengelsdorf, 1991). O alt evaluare situaional considerat printre cele mai relevante din perspectiva seleciei a fost "Testul de Improvizare". Bazat pe tehnicile psihodramei lui Moreno, acest test reproducea o situaie dramatic special aleas pentru fiecare candidat i pe care acesta trebuia s o soluioneze operativ i eficient din perspectiva misiunii ncredinate. Nu existau dou situaii identice, ele fiind create de evaluatori pentru evidenierea intuiiei / flerului candidailor. Situaiile puteau fi proiectate, de exemplu, pentru a evalua tactul candidailor n relaiile cu superiorii i colegii, reaciile la acuzaii de rea credin, atitudinile discriminatorii, etc. O descriere a OSS nu putea fi complet fr "Testul interogatoriului", n cadrul cruia fiecare candidat era interogat cu brutalitate pentru a-i dezvlui identitatea real i, implicit, misiunea ncredinat. Scopul acestui test era de a evalua capacitatea
84

candidatului de a face fa unor tensiuni emoionale severe. Evaluarea general a candidailor se realiza n cadrul discuiilor dintre evaluatori care aveau ca finalitate obinerea unui consens asupra eficienei acestora i a compatibilitii cu specificul muncii pentru care erau selecionai. 3. Perioada postbelic Din punct de vedere istoric, perioada 19401946 a fost o etap n care cercetarea s-a concentrat pe dezvoltarea procedurilor de selecie i repartizare a personalului militar, iar activitatea ulterioar a reprezentat o continuare a acesteia. n parte, aceast continuare este atribuit faptului c muli psihologi cuprini n programul de cercetri militare din timpul celui de-al doilea rzboi militar au devenit n perioada postbelic liderii comunitii de cercetare n domeniul civil i c nucleul activitii de cercetare a continuat s fie finanat de serviciile militare, indiferent de categoria de arm a acestora (terestre, marine sau aviatice). La 50 ani de la terminarea celui de-al doilea rzboi mondial, psihologia militar continua linia tradiional. Au fost nfiinate laboratoare de cercetare pentru serviciile militare, au fost comandate i sponsorizate programe de cercetare la universiti i contractori privai. n multe ri occidentale (de ex. Marea Britanie, SUA, Canada, Australia, Frana i Germania), factorul politic a dispus trecerea de la prestarea obligatorie a serviciului militar la armata de profesioniti. Dac aceste modificri au avut efecte semnificative asupra politicii de salarizare i de pregtire a cadrelor militare, metodele i procedurile de selecie au avut cel mai puin de suferit. Au fost modificate doar standardele de admitere a candidailor n rndul cadrelor militare profesioniste i procedurile de repartizare pe categorii de arme, dar natura i coninutul procedurilor de selecie au rmas, n esen, aceleai. Perspectiva britanic n cadrul forelor armate ale Marii Britanii, n pofida schimbrii profilului psihologic al tinerilor i a cerinelor armatei moderne, selecia militarilor a rmas, n general, aceeai de la terminarea celui de-al doilea rzboi mondial. Aceste circumstane, alturi de limitele deduse din numrul redus al studiilor de validitate a WOSB i a RCB

Psihologie militar

(Comisia de selecie a ofierilor, nfiinat n ianuarie 1943), au susinut nevoia unor aciuni de validare suplimentare ale instrumentelor de selecie a cadrelor militare, fie ele ofieri sau subofieri. n 1989, N. Hardinge (Gal & Mangelsdorff, 1991) susinea c toate cele trei servicii militare ale Marii Britanii (Armata, Forele Aviaiei Regale i Forele Navale Regale) folosesc acelai tip de centru de evaluare n scop de selecie. De ex., procedurile de selecie a ofierilor urmresc identificarea att a calitilor de lider, ct i a aptitudinilor profesionale specifice. Pe lng exerciiile de grup, care se consider cele mai eficiente n evaluarea atributelor personale relevante pentru succesul unui cadru militar, n sistemul WOSB se mai aplic evaluri ale datelor biografice, teste psihometrice i interviuri. Structura bateriilor de teste folosite este foarte asemntoare cu bateriile de teste de aptitudini folosite n SUA, precum GATB (Bateria de Teste de Aptitudini Generale) i DAT (Testele de Aptitudinile Difereniale), baterii de teste de selecie folosite n mediul civil. Modelul acestor teste se aseamn foarte mult cu modelul aptitudinii cognitive generale sau modelul factorului g. n prezent, tehnologia de evaluare ofer o mare varietate de categorii de teste (de ex. psihomotorii, teste probe de lucru), dar, datorit costurilor ridicate de administrare, precum i a complexitii lor, acestea sunt limitate la anumite specialiti militare (de ex., personal navigant: piloi i tehnicieni). n cadrul sistemului WOSB i RCB nu se regsesc testele de personalitate, pe de o parte, datorit validitii i fidelitii, n general, sczute ale acestor instrumente, iar, pe de alta, pentru c nu s-a stabilit un profil de personalitate preferat. Informaii legate de personalitatea candidailor se culeg cu ajutorul celorlalte metode aplicate. Exerciiile de grup reprezint de departe metoda favorit de selecie a personalului militar n cadrul forelor armate ale Marii Britanii. Succesul de care se bucur aceast metod se datoreaz validitii de aspect ridicate i faptului c reuete s surprind elemente ale performanei, care nu pot fi acoperite corespunztor de alte metode. Perspectiva american O relevan deosebit pentru psihologia militar o prezint cercetarea ntreprins n Statele Unite ale Americii.

Momentul crucial n reforma militar din aceast ar a fost reprezentat de sfritul Rzboiului din Vietnam, cnd s-a trecut de la serviciul militar obligatoriu la armata de profesioniti. Acesta este momentul n care, pe lng modificrile survenite la nivelul personalului, Armata a nceput cel mai mare program de modernizare a forelor sale de la ncheierea celui de-al doilea rzboi mondial. Pn la sfritul anilor '60, testul AGCT Army General Classification Test i testul NGCT - Navy General Classification Test, folosite n timpul celui de-al doilea rzboi mondial pentru repartizarea recruilor pe categorii de arm, au fost folosite individual, ca baterii separate, pentru ca apoi Armata s dezvolte un program de testare comun, rezultnd n final Bateria de Teste de Aptitudini Vocaionale folosite n cadrul Forelor Armate ale SUA (ASVAB), n prezent principalul test de selecie i repartizare a personalului militar folosit de Armata Statelor Unite ale Americii. n 1980, s-a descoperit c Forma 6/7 a ASVAB, form operaional din 1976 pn n 1980, a fost etalonat greit, ceea ce a determinat Congresul SUA s ridice problema capacitii acestui instrument de a face predicii exacte asupra performanelor n munc pe categorii de arm. Anterior, validarea acestei baterii se fcuse relativ la performana la pregtirea profesional i nu la performana n munc, fapt ce a determinat mobilizarea resurselor i sponsorizarea unor proiecte de mare anvergur printre care se numr Proiectul A (Campbell & Knapp, 2001). ncepnd din 1982 i continund pn la mijlocul anilor 1990, Institutul de Cercetare pentru tiine Comportamentale i Sociale al Armatei SUA (ARI) a sponsorizat o cercetare de mari dimensiuni i a dezvoltat un program de evaluare i mbuntire a procedurilor de selecie i de repartizare a personalului militar, program cunoscut sub numele de Proiectul A. Acest program a cuprins ntregul sistem de selecie i de repartizare a personalului militar, ncercnd s rspund la o serie de probleme de cercetare i s generalizeze rezultatele obinute n contextul acestui sistem. Impactul Proiectului A pentru cercetarea de profil a nceput cu bateria ASVAB. Paradoxal este faptul c succesul Proiectului A n demonstrarea validitii bateriei ASVAB descurajeaz implementarea unor noi teste de selecie, deoarece, n opinia multor cercettori, este greu de dezvoltat i implementat noi teste
85

care s mbunteasc nivelul de funcionare a acesteia. De asemenea, n cadrul Proiectului A au fost dezvoltate i 16 noi teste de aptitudini (ase dintre ele convenionale, tip creionhrtie, urmrind msurarea aptitudinii spaiale i 10 asistate de calculator sau care solicit instrumente speciale, de genul manelor, butoanelor sau planelor). n prezent, Departamentul Aprrii al SUA angajeaz un numr de psihologi mai mare dect orice organizaie din lume. Psihologii americani consider c n pofida reducerii armatei n anii '90, cu consecine i n planul cercetrii, psihologia militar i are viitorul asigurat, atta timp ct este nevoie de fore umane care s apere ara i s participe la misiunile de meninere a pcii n ntreaga lume.

BIBLIOGRAFIE Campbell, J.P. & Knapp, D.J. (Eds) (2001). Exploring the limits in personnel selection and classification. Lawrence Eribaum Associates, Inc.New Jersey Driskell, J.E. & Olmsteadt, B.(1989) . Psychology and the military: Research applications and trends. American Psychologist, 44, 43 - 54 Gael, R. & Mengelsdorf, A.D. (Eds.) (1991). Handbook of Military Psychology (81 101). New York: Wiley Highhouse, S. (2002). Assessing the candidate as a whole: a historical and critical analysis of individual psychological assessment for personnel decision making, Personnel Psychology, 55, 363 396 Soare, V. (2002). Forele speciale. Comandouri aeropurtate n aciune. Editura Ziua, Bucureti

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen.

D&D Consultants, Bucureti


www.ddconsultants.ro

De curnd au aprut:
CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor) NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory) SWS (Survey of Work Styles) STAI (State-Trait Anxiety Inventory) STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory) MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) ASSET (A Short Stress Evaluation Tool) FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar) FJAS (Fleishman Job Analysis Survey) SSQ (Student Style Questionnaire) SAS (Social Axioms Survey)

86

Psihologie militar

87

Studii i Cercetri

MILITARY PERSONNEL: STATUS AND STRATEGY1 Janice H. Laurence, Ph.D. Director, Research and Analysis Office of the Under Secretary of Defense Personnel & Readiness (703) 697-0617 Fax: (703) 697-3403 janice.laurence@osd.mil

Background 1 The United States is a mighty nation a superpower with global responsibilities. It is the land of liberty, committed to democratic ideals and a free market economy. Our government is of the people, by the people, and for the people. And, indeed, it is our peopleour human resources that are explored here. Garnering manpower to support the national security strategy of the United States is complex, to say the least. Although the military is the focus of this treatise (with but brief mention of other sectors of society), certainly our national security depends not only on dedicated military manpower, but also on adequate strength and proficiency within the public and private sectors. Our military manpower strategy depends upon planning for, developing, maintaining, and sharing scarce human resources. In addition to consideration of military and economic needs, manpower procurement is constrained by social and political forces. Gentle career counseling by educators and parents is preferred over heavy-handed channeling by the State. And, since 1973, conscription has not been a manpower procurement tool. Rather than pressing people into service, we entice them with economic incentives. With its 1.4 million active duty forces, 1.3 million Reserve and National Guard members (with Selected Reservists comprising roughly two-thirds of this total), and approximately 669,000 civilian employees, the Defense Department is our nations largest employer. Furthermore, these employees
1

The views expressed in this article are those of the author and do not reflect the official policy or position of the National Defense University, the Department of Defense, or the U.S. Government.

serve in over 6,000 locations and 146 countries with just short of 475,000 personnel overseas or afloat. Their missions include warfighting, peacekeeping, humanitarian assistance, evacuation, and homeland security. Recruiting, training, assigning, employing, deploying, and retaining the Defense workforce is no trivial matter. In the days of the Colonial Militia, a man took up his own musket, provided his own ammunition, clothing, and food to join his fellow militiamen for a short campaign. Manpower costs were negligible, experience wasnt a big issue, and youth and vitality were the prime indicators of quality (see Matloff, 1973). In 1940, the induction bar was raised to demonstrate the ability to comprehend simple orders given in the English language (Eitelberg, Laurence, & Waters, 1984). A lot has changed over the decades and centuries. It has been a long time since the troops brought the arms they bear. Minimal English comprehension is also an inadequate quality screen. In todays U.S. military, it costs Uncle Sam plenty to recruit, outfit, train, and maintain personnel for the large and sophisticated standing army. The Armed Services enlist, equip, and educate recruits for full-time duty not just in the modern infantry and lethal combat specialties, but also in hundreds of diverse, technologically sophisticated support and service occupations. To adequately defend the nation today takes a lot more than the brawn of a few hundred reluctant soldiers for a few weeks or troops who comprehend orders in English for a two-year hitch. It takes the brains and motivation of well over a million enlisted soldiers, sailors, marines, and airmensome for a career and each, it is expected, for an initial enlistment term, that runs, on average, about four years. Qualification standards are more stringent and
87

complex in the modern military owing to the increasing sophistication of our weapon systems and missions. Each year, the military services enlist about 200,000 new recruits and commission over 16,000 officers annually for active duty. Although most of the almost 900,000 Selected Reservists have had active duty experience, well over 50,000 come in fresh from civilian life (Department of Defense, 2001). Military selection has become a formidable enterprise, to say the least. Prospective recruits are evaluated in terms of a host of criteria including citizenship, age, physical fitness, and moral character. In addition, there are two, more salient screens. Cognitive aptitude is assessed via the Armed Services Vocational Aptitude Battery (ASVAB). And finally, the schooling that a prospective recruit has acquired is considered in the enlistment decisionwith high school graduates preferred over non-graduates because of their better retention odds. More demanding criteria are set for entry into the officer corps. A primary requirement for commissioning is attainment of

a bachelors degree from an accredited fouryear college. This educational requirement is subsidized through competitive scholarships to the selective Service Academies or the Reserve Officer Training Corps (ROTC) program. For those who decide on a career as a military officer after college, deserving graduates may apply to Officer Candidate School or Officer Training School (OCS/OTS). Direct commissions are available for professionals (e.g., health care providers, lawyers, chaplains) with perks such as higher entry paygrade and student loan repayment (Department of Defense, 1999). Military Occupations The Military Services do not cull seasoned civilian workers to fill the ranks. Instead, they recruit novices to the world of work and train them to perform the myriad of duties. As of FY 2000, the occupational distribution (Department of Defense, 2001) of the enlisted ranks was as follows:

Table 1. Occupational Distribution of Active Duty Enlisted Force as of FY 2002 DoD Occupational Group Infantry, Gun Crews, and Seamanship Specialists Electronic Equipment Repairers Communications and Intelligence Specialists Medical and Dental Specialists Other Allied Specialists Functional Support and Administration Electrical/Mechanical Equipment Repairers Craftsmen Service and Supply Handlers Non-Occupational Percent of Enlisted Force 16.9 9.7 8.8 6.7 3.0 16.1 19.7 3.5 8.4 7.2

About one in six enlisted members could be classified as purely combat job incumbents or in general military skills whereas one in four served in high-tech jobs in electronic equipment repair, communications and intelligence, or as other allied specialists (see Table 1). Even combat jobs have become more technologically complex and relatively less labor intensive over the yearsand more manpower has been added behind the combat scenes. Although most military jobs are in the blue-collar category (infantry, guncrews, seamanship;
88

electrical and mechanical equipment repairers; and craftsmen), white-collar positions (electronic equipment repairers; communications and intelligence specialists; medical and dental specialists; other technical and allied specialists; and administration) are almost as plentiful. Table 2 presents snapshots of the occupational distribution of male enlisted personnel over the years. Clearly, the military employs proportionately fewer of its workers in general military skills today compared to the Civil War or even the World War II era. Although

Studii i Cercetri

most enlisted military jobs continue to be in the blue-collar category, white-collar technical jobs have swelled. In addition to the traditional combat and seamanship roles, the military enlisted workforce comprises technicians, clerks, administrative associates, mechanics, computer specialists, high-tech equipment operators and repairers, health care specialists, and a host of other blue collar employees. The most populous jobs in the military are those in electrical equipment

repair, with about one in five of the services' workers engaged in such occupational pursuits as aircraft, automobile, and engine mechanics, ordnance mechanics, line installers or fixing radio, radar, and sonar equipment. Around one out of six military workers are employed in administration as stock and inventory clerks, shipping and receiving clerks, dispatchers, and the like.

Table 2. Percentage Distribution of Male Enlisted Military Personnel by Occupational Category Over Time Occupational Category White Collar Technicala Clerical Blue Collar Craftsmenb Service & Supply General Military Civil War .9 .2 .7 99.1 .6 5.3 93.2 WWII 25.2 11.6 13.6 74.7 25.9 14.8 34.0 1992 43.9 29.7 14.2 56.1 27.8 9.0 19.3 2001 43.4 29.3 14.1 55.2 27.5 8.8 18.9

Source for Civil War and WWII: Eitelberg, M.J. (1988). a Includes electronic equipment repairers, communications and intelligence specialists, medical and dental specialists, and other technical and allied specialists. b Includes electrical and mechanical equipment repairers and craftsmen.

The Demand for Quality The demand for skilled specialists has soared. Basic riflemen and combat units remain, but such titles mask the complex demands of modern warriors. Further, supply no longer denotes the repair of guns, wagons, and saddles. The enlisted force is not manning sails, handling ropes, or just standing watch. Present and future computer-based command, control, communications, intelligence, and space technology have resulted in an ever-increasing complexity of military tasks. In contrast to previous eras, today there are more technical jobsand, specific jobs have become more complex (Binkin, 1986). Though some may argue that sophisticated systems reduce the demands on workers, there is ample evidence that aptitude matters. How one gauges complexity varies, but Binkin argues that time to train, training manual pages, and weapon system parts have increased and thus so have cognitive demands. Further, complexity is inversely related to reliability and directly with

time to repair. Thus, higher aptitude recruits are critical to staffing the military. The Revolution in Military Affairs (RMA) with its lethal automated weapons and systems demands intellectual acumen and experience. Asymmetric or unrestricted warfare requires substantial investment in human capital and not just up front but along the way in the spirit of a learning organization (Bray, 2002). The battlefield is everywhere boundaries are blurred; the front line disappeared and now so has the distinct battlefield. There are no more fair fights. And in this setting, human resourcespeople and their skills are vital in war. Speaking about Operation Enduring Freedom, heres what a Defense analyst had to say: The basic infantry skills, foreign language abilities, competence and care in using and maintaining equipment, and physical and mental toughness of American troops contributed to victory every bit as much as did high-technology weaponry (OHanlon, 2002, p. 110). Future forces will be required to have multiple skills redundancy and skill depth are
89

essential (Hawley, 2002). Information technology and digitization flattens the organizational hierarchy and lessens the need for centralization. Jobs may become more complex and the workload may not be reduced, thus increasing aptitude and training requirements. The Army may combine Military Occupational Specialties (MOS) and with that will come increased demands on personnel skills and abilities. This will mean higher aptitude requirements, more up-front training, more experience, and more frequent refresher training. Adaptability is required and demands on followers and leaders will be great. The

Special Operations Forces (SOF) model is often invoked as the force of the future. And, it may be glamorous but it takes a lot of training, motivation, and selectivity to have good SOF. The force today relies upon quality, maturity, and experience. Figure 1 shows the rise in experience levels from an average of just over five years in the 1970s to over 7 years in the late 1990s and 2000. Greater experience in the officer corps is also evident; rising from almost 10 years to 11 years over the same period (Department of Defense, 2001).

Figure 1. Mean Age and Time in Service Trends for Enlisted Members: FYs 1973-2000 Embedded within the ASVAB is a composite of math and verbal subtests that comprise the Armed Forces Qualification Test (AFQT), which serves as the main aptitude hurdle for enlistment purposes. The AFQT, for example, is reported in terms of percentiles, with scores grouped into categories of percentile ranges. Specifically, there are five categories: I through V, denoting progressively lower standing relative to the normative base The of 18-23 year old American youth. score ranges corresponding to the AFQT categories are as follows:
AFQT Category Category I Category II Category III Category IV Category V Percentile Score Range 93-99 65-92 31-64 10-30 1- 9

Those who score within Category V are ineligible for enlistment. Individuals in the marginal Category IV group are enlisted sparingly. In fact, these days, formal minimum standards for enlistment exclude lower scoring Category IVs. The Services actively recruit from among Categories I-III and further aim at the upper half of the aptitude distribution: from the 50th percentile on up. Thus, Category III is subdivided into IIIApercentiles 50 to 64 and IIIBpercentiles 31 to 49. In addition to screening on the basis of aptitude and preferring Category I-IIIA recruits, education credentials are also considered. The Services emphasize the enlistment of traditional high school diploma graduates and, depending upon recruiting conditions, avoid signing up non-graduates or even those with alternative secondary school credentials such as General Educational Development (GED) high school equivalency certificates. Aptitude

90

Studii i Cercetri

standards are adjusted on the basis of credential with the latter groups required to score higher on the AFQT. Whereas diploma status and AFQT percentile might get one in the door and in basic training, qualifying for technical training requires the consideration of more specific aptitudes along with recruits preferences. That is, entry into job training first entails meeting the minimum cutoff on the ASVAB composite(s) most appropriate for the job in question. To avoid the situation wherein someone is qualified for service but not a particular job, selection standards also typically include the proviso that an applicant must meet at least one or two minimums on composites other than the AFQT (Waters, Laurence & Camara, 1987).

Table 3 presents quality trends since 1973the first year of the All Volunteer Force. The count of those within the upper half of the aptitude distribution (Categories I-IIIA) has risen, for the most part, from 58 percent in 1973 to 70 percent in 1995 with a slight dip to 66 percent in 2000. These statistics stand in contrast to those of the 18-24 year old youth population with 50 percent scoring within Categories I-IIIA and 79 percent high school graduates or equivalents (Department of Defense, 2001). Although recent quality statistics are not as stellar as in the 1990s, they remain above the minimum quality benchmarks (60 percent I-IIIAs and 90 percent high school diploma graduates) set by Defense in 1991.

Table 3. Active Duty Enlisted Accession Quality Statistics: Selected FYs 1973 -2000 (percent) AFQT Category Fiscal All High School Diploma High Quality Year Categories* Graduates (HSDG) I-II IIIA IIIB IV (I-IIIA/HSDG) 1973 34.3 23.6 28.0 12.7 100 65.6 42.8 1975 35.4 26.7 29.6 6.3 100 65.2 44.5 1985 37.0 23.2 31.9 7.5 100 90.0 52.7 1990 39.8 28.2 28.3 3.1 100 93.4 62.4 1995 42.1 28.0 28.8 .7 100 94.5 65.6 2000 37.1 28.7 33.1 .7 100 90.9 57.3 * Rows may not sum to 100 percent due to rounding and the exclusion of unknown AFQT.

Attrition and Retention Regardless of quality, manpower concerns do not end at the point of enlistment or commissioning. After you lead youth toward the military, you have to get them to stay. Indeed, retention is a strategic manpower issue as well. A GAO study revealed that about half of officers and enlisted personnel surveyed were dissatisfied with the military and planned to leave after their current obligation period (General Accounting Office, 2000). Each and every entering soldier, sailor, marine, and airman agrees to serve on active duty for a specified number of years (typically from three to six years). Failure to fulfill this obligation is a serious problem for the military services given costly training and other investments (e.g., recruiting and salary costs, veterans benefits expenditures, payment of unemployment compensation). Indeed, attrition is costly. Across all Services, the tally for the first six months alone is about 400 million dollars a year (Cardona, 2002). Furthermore,

there are non-monetary costs such as force instability, lowered morale, and reduced readiness (Laurence, 1993). On average, around one-third of new recruits leave service prematurely; and a disproportionate share of attrition occurs early onduring training (General Accounting Office, 1997). Actually, many are lost even before they arrive at boot camp. Attrition from the Delayed Entry Program (DEP))the holding tank for those who sign an enlistment contract but are awaiting actual enlistment runs between 10 and 20 percent (Warner, Simon, & Payne, 2001). For those who actually enlist and are shipped to boot camp, about a third dont make it through their first three years. Firstterm attrition occurs for a variety of reasons, most of which (about 75 percent) is categorized as failure to meet minimum behavior or performance criteria (Laurence, Ramsberger, & Arabian, 1996; Laurence, Naughton, & Harris, 1995). This category includes a host of reasons for separation,

91

including character or behavior disorder, motivational problems, inaptitude, alcoholism, use of drugs, discreditable incidents, misconduct, unsuitability, pattern of disciplinary infractions, fraudulent entry, and so on. Half of the remaining instances of attrition appear to be medically related and the rest are for dependency, hardship or other reasons. Such designators may seem innocuous, however, in some cases, behavioral delinquency may be the real reason for relieving one of duty. Among the most prevalent causes noted on personnel records are problems in the areas of work/duty, training, minor offenses, and mental health (Klein, Hawes-Dawson, & Martin, 1991). Actually, there is considerable flexibility as to exactly what constitutes grounds for discharge,

how a discharge is coded, and the ease with which a discharge is given (Foch & King, 1977; General Accounting Office, 1980; 1998). In contrast to stinginess in granting early separations under the draft, since 1973, under the All Volunteer Force, a person who seeks to sever the enlistment contract can do so by displaying a pattern of disciplinary infractions tantamount to openly requesting a discharge. Early attrition is not really a problem among officers, but as Figure 2 shows, retention is an issue after the conclusion of the period of obligationafter the 4-year point. That is, too many junior officers leave as soon as they can; they do not make a career of the military.

Figure 2. FY2000 Officer Continuation Rates


100 90 80

Percent Remaining

70 60 50 40 30 20 10 0

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

Years of Service

In dealing with attrition, the Services have relied upon limiting the enlistment of those with personal characteristics shown to be at higher risk. As mentioned above, high school diploma graduates are preferred over alternative credential holders and nongraduates because of their better odds of staying through the first enlistment. Aptitude and gender also are related to attrition with higher attrition among lower aptitude persons and women. Psychological factors such as cohesion, commitment, morale, esprit de corps, and a sense of purpose are important but often overlooked. Thus, organizational factors and climate should be

considered in the attrition equation. Attrition varies by Service (with the lowest rates in the Air Force), job characteristics, leadership style, unit characteristics and so on. Emphasis must be on both care of the troops as well as the mission from basic training through permanent duty station (Moore, 2002). Women are more likely to make it in jobs with a higher and more supportive female mix. Even high school graduates show decrements in perseverance when poorer job matches are made (Laurence, Naughton, & Harris, 1995). And, the diploma may be losing its predictive power as students

92

Studii i Cercetri

are passed along despite academic and motivational deficits. Economic factors alone will not solve the recruiting and retention issues. In fact, noneconomic factors (pride in service) are more significant than economic factors (satisfaction with pay and benefits) in predicting retention among junior enlisted personnel (Moore, 2002). As the Services open up enlistment to riskier groupsnongraduates and womenit is important to note that turnover is to be expected especially among indecisive youth. Actually, compared to turnover among 18 to 23 year old youth in the civilian employment sector, the military fares well. For example, after one year about 57 percent of young men and 55 percent of young women are reported to leave an employer whereas the figures after a years time for the military are 22 percent and 21 percent, respectively (Waite & Berryman, 1985). As another point of comparison, at about 50 percent or so, college drop out rates also top enlisted attrition. Certainly, attrition will not be eliminated, but positive, developmental, remedial, organizational and leadership approaches seem in order, especially in light of population, generational, and labor market changes. The Civilian Labor Market The military and civilian sectors have a significant number of occupations in common, but the proportion of technical and craft workers is greater in the military. In particular, the

percentage of technical jobs in the militarys enlisted ranks is almost twice as large as the proportion of technical jobs in the entire civilian economy (Binkin, 1986, p. 9). Using job skill requirements as the metric, entry-level military jobs are more complex or demanding of workers than are civilian jobs, (Laurence, 1994). The competition for quality workers is tough. It would behoove both sectors to increase mutual awareness and understanding as well as to cooperate and cultivate partnerships. Before the U.S. economy started to falter in 2002, labor market projections estimated that some 22.2 million jobs would be added to the inventory over the 20002010 period (Berman, 2001). The fastest growing job areas will be those requiring postsecondary schoolingespecially work-related training. Table 4 indicates that professional jobs will have the largest growth with service jobs second. Labor statistics further assume that within these areas, transportation and material moving jobs will be the frontrunners. Computer and data processing occupations will boom. Health services also will grow in response to the aging population. Jobs within administrative support are among the slow growth occupations. Slow growth estimates with regard to Government employment are likely to need revision in light of the Department of Homeland Security. These statistics portend competition with military manpower needs as well as signal bad news for post-service career prospects.

Table 4. Employment by Major Occupational Group, 2000 and Projected 2010 (Numbers in thousands of jobs) Employment Change Occupational Group Number Percent Number Percent 2000 2010 2000 2010 Total 145,594 167,754 100.0 100.0 22,160 15.2 Management, business, & financial 15,519 17,635 10.7 10.5 2,115 13.6 Professional & related 26,758 33,709 18.4 20.1 6,952 26.0 Service 26,075 31,163 17.9 18.6 5,088 19.5 Sales & related 15,513 17,365 10.7 10.4 1,852 11.9 Office & administrative support 23,882 26,053 16.4 15.5 2,171 9.1 Farming, fishing, & forestry 1,429 1,480 1.0 .9 51 3.6 Construction & extraction 7,451 8,439 5.1 5.0 989 13.3 Installation, maintenance, & repair 5,820 6,482 4.0 3.9 662 11.4 Production 13,060 13,811 9.0 8.2 750 5.7 Transportation & material moving 10,088 11,618 6.9 6.9 1,530 15.2 Source: Hecker, D. E. (2001, November). Occupational employment projections to 2010. Monthly Labor Review.

93

Table 5 shows actual and projected declines in defense-related employment since 1987. But these were the state of affairs and predictions before September 11, 2001. In the event of increased spending to perhaps 1987 levels, the competition for manpower will be keen. If there is a defense buildup, defenserelated employment will rise too. To support

defense, the U.S. economy may see increases in jobs in such areas as communications, industrial machinery production and repair, electronics, ship building, medical equipment manufacturing, engineering, transportation, and personnel supply.

Table 5. Defense-Related Occupational Employment by Major Sector, 1987, 1996, and Projected 2002 and 2006 (Numbers in thousands of jobs) Occupational Group 1987 1996 2002* 2006* Total, civilian defense-related 4,707.8 2,959.8 2,301.3 2,152.3 Executive, administrative, & managerial 586.9 379.2 304.4 289.9 Professional specialty 646.8 420.6 357.4 354.0 Technicians & related support 297.6 188.9 151.3 144.1 Marketing & sales 191.5 141.0 104.3 93.9 Administrative support (including clerical) 934.5 588.0 454.9 423.0 Service 287.7 200.9 155.0 144.0 Agriculture, forestry, fishing, & related 45.6 27.7 21.9 20.7 Precision production, craft, & repair 851.1 505.5 389.2 361.6 Operators, fabricators, & laborers 880.5 517.0 370.5 328.7 Source: Thomson, A. (1998, July). Defense-related employment and spending, 1996-2006. Monthly Labor Review.

There is some good news for military recruiting and retention. The good news is actually bad newsunemployment rates are up. Unemployment rates are positively related to military enlistment (Warner, Simon, & Payne, Men 2000 9.7 2001 11.4 2002 (June) 12.9 Women 2000 8.9 2001 9.7

2001). That is, when the job market gets tough, the tough get goinginto the military. Among 16 through 24 year olds unemployment rate trends are as follows:

Total 2002 (June) 11.4 2000 9.3 2001 10.6 2002 (June) 12.2

Population Statistics and Propensity Aside from competition from the civilian sector, the changing characteristics of the youth population will affect manpower trends. The population of the United States stands at 281,421,906 with 9.6 percent comprising the prime military manpower pool of 18-24 year olds. On the surface, there appears to be ample manpower for both the military and civilian workforce. Of course these figures have yet to exclude those not in the labor force, those who do not meet military

qualifications, and those with no taste at all for the armed forces. One notable statistic is the increasing proportion of Americans who are overweight. Declining youth physical activity levels put them at risk for obesity and do not bode well for military qualification (Brown, 2001). When one considers the burgeoning diversity along race, ethnic, gender, abilities, national origin, education, experience, attitudes, and the like, manning the military is no easy task. As Table 6 indicates, women represent half of the population and, of late, about 75 percent of young women (ages 25-

94

Studii i Cercetri

34) are labor force participants. This is up from about 50 percent in 1975, 36 percent in 1960 and 34 percent in 1950. This figure is expected to reach around 80 percent or so in the next decade (Fullerton, 1999). Further, they are working more hours and more weeks of the year. Cutting to the chase, women are no longer available in droves to free a man to

fight. In addition, although women with children are less likely to be in the labor force (the opposite is true for men), dual-income couples and working moms are no longer exceptions but the rule. The labor force participation rates are lower for younger age groups (e.g., < 24) but the gender patterns are comparable.

Table 6. Race/Ethnicity and Education Level of Men and Women ages 25-34 in 1975 and 2000 (Numbers in thousands) Women Men 1975 2000 1975 Civilian population--aged 25-34-- in thousands 15,316 19,188 14,366 Race/Ethnicity White 86.6 79.0 88.7 Black 11.3 14.9 9.3 Hispanic 5.4 14.6 5.1 Education Less than HS 20.2 10.9 17.9 High School 45.9 28.9 36.9 Some College 16.3 30.3 19.6 College Degree 17.6 29.9 25.6

2000 18,310 81.6 12.4 15.4 13.0 32.4 25.9 28.7

Civilian labor force --aged 25-34 8,304 14,787 13,692 17,091 (77.1) (95.3) (93.3) (participation rate in parenthesis) (54.2) Source: DiNatale, M. & Boraas, S. (2002, March). The labor force experience of women from Generation X. Monthly Labor Review.

Diversity is a continuing workforce trend. Hispanics are expected to comprise 17 percent of the labor pool within the next 20 years (Birnbaum, Ezring, Howell, Schulz, & Sutton, 2002). As of 2000, 13 percent of the U.S. population was foreign bornwith almost half of these foreigners being of Hispanic origin. At least one-third of Hispanic youth (ages 16-24) are not U.S. citizens. Whereas 1 in 17 workers were foreign born in 1960, today that ratio stands at 1 in 8. And these workers are less likely to come from Europe; instead they hail from Latin America and Asia (Mosisa, 2002). Almost 50 percent of the labor force increase over the past five years can be attributed to the foreign born (Mosisa, 2002). It is beyond the scope of this manuscript to fully address the impact of immigration but it remains to be seen as to the degree to which Asian, Mexican and other immigrants absorb American culture and respond to patriotic calls (Jacoby, 2002). There is a belief that todays immigrants will be less likely to assimilate than yesterdays. Issues of potential foreign allegiance arise. America is graying as well as browning. The aging workforce stems from the populous Baby Boomerssome 76 million

of themwho were born from 1946 through 1964. Their future transition out of the workforce may place greater demands on those who follow. Learning curves are steep in the high tech world of work (Dohm, 2000); thus there may be a scramble to attract and groom young workers, those whom the military seeks. To be economically viable, we will have to be restocking our workforce and we will be doing this at a time when the military is gearing up to fight the long war on terrorism. Whereas the size of the labor force has increased by over 20 million in the past 25 years, the subset of 16-24 year olds has declined in this same period (Fullerton, 1999). Even so, the size of the youth population is not the problem. Though somewhat smaller than 1980 levels, the number of youth ages 16-24 is rebounding from the baby bust of the mid to late 1970s. Young workers will be a bit more plentiful in the coming decades and older workers will be more so. Its the middle-aged worker that will be sparse. Table 7 zeros in on trends in the size of the 18-year-old cohort relative to accession requirements. This prime cohort is increasingbut so too is the requirement for accessions.

95

Table 7. Number of 18-Year-Old Male and Female Youth and Military Non-Prior Service Accession Requirements, Selected Years (Actual & Projected) (Numbers in thousands) 18-Year-Old Accession Year Civilians Requirements Male Female 1968 1791 1749 843 1973 2052 2000 406 1975 2159 2097 410 1980 2156 2089 352 1985 1877 1809 297 1990 1849 1755 223 1995 1796 1710 168 2000 2011 1918 195 2005 2081 1975 191 2010 2234 2127 ??? Source: Department of Defense. (2001). Population Representation in the Military Services: Fiscal Year 2000 .Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense [Force Management

Policy]. So who is ready, willing, and able to join and make a career of the profession of arms? Despite the numerous benefits and opportunities to be derived from military service, given that military personnel are trained to actively engage in or support a dangerous enterprise and must sacrifice their personal freedom and a stable home life, this is not an overly popular career calling. The public sector, in general, is less attractive to youth as a work setting but the military is at the bottom of the heap. About three quarters of high school seniors rated the private sector as desirable or acceptable whereas only one quarter of them so rated the military. Other government employment and public service had middle of the road rating (DMR, 2001). Approximately 20 percent of youth ages 16 - 21 express some interest in joining the military (Warner, Simon, & Payne, 2001). Among high school seniors alone, about 12 percent of young men and 7 percent of young women indicated that they might join the military after graduation. Unfortunately, the perception of the military as an employer of last resort is not without at least a kernel of truth. Propensity is higher among minorities, high school dropouts, lower academic achievers and those from lower socio-economic strata. Interestingly, Hispanic youth express the highest levels of positive propensity but their representation rates do not reach their population proportions. This disparity may be influenced by their educational and

citizenship status. Over half (55%) of foreign born Hispanics ages 25 and older are not high school graduates. Veterans are powerful influencers (Warner, Simon, & Payne, 2001). Propensity is higher among youth whose parents served in the military. Unfortunately there are fewer veterans to inspire youth (DMR, 2001). For example, in 1990 over 40 percent of fathers of 18 year olds were veterans. In 1998, that figure was down to 26 percent; and by 2005, it is expected to go down to 16 percent. Parents, regardless of military experience, express favorable attitudes towards the military but this does not necessarily mean that they favor enlistment for their own children. Propensity is lower among women, high-quality youth, with better-educated parents, and who are planning to go to college. The changing workforcein terms of educational aspirations, complexion, and attitudeswill affect military recruiting. The military must work hard to flip the qualified subset of the 80 percent of those with a negative propensity towards a military career. The aging of the workforce may be a temporary plus for the military in that youth may find it hard to enter the civilian world of workat least in the short run. But given the skills gap, the civilian economy is clamoring for skilled workers. The burgeoning ethnic, racial, and gender diversity will have accompanying prospects and problems. Representation trends for women and minorities, such as those shown in Table 8, are likely to be affected.
Table 8. Percentage of NPS Accessions Who Are Female and of Various Racial/Ethnic Categories for Selected Fiscal Years. (percentages for the 18-24 year old civilian population in parenthesis) Female White Black Hispanic Other 1973 5.0 76.7 17.1 5.4 .8 1975 8.9 75.0 17.9 5.3 1.8 1980 13.5 70.3 22.1 4.7 2.9 (50.9) (78.2) (12.6) (6.7) (2.5) 1985 12.7 74.3 18.6 3.7 3.4 1990 13.2 69.3 20.7 7.0 3.1 (51.1) (71.9) (13.9) (10.8) (3.4) 1995 17.6 68.3 18.4 9.0 4.3 2000 18.8 62.5 20.0 11.2 6.3 (50.2) (65.6) (14.3) (15.0) (5.1) Source: Department of Defense. (2001). Population Representation in the Military Services: Fiscal Year 2000 .Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense [Force Management Policy].

96

Studii i Cercetri

Indeed, the military will have to depend more heavily on women and minorities. Hispanics will soon become the dominant minority group, surpassing Blacks who tend to join and stay in the military at rates well above their population proportions. This is significant in light of the relatively high drop out rates and relatively low representation of Hispanics in the military to date. And these are national demographic trends. Demographics may be more favorable in the Midwest and Northeast as compared to the relative military recruiting strongholds of the South and West. Among the disturbing trends with unsettling military manpower implications is increasing college attendance rates. More members of the prime recruitment pool (18-24 year olds) are attending college a career path that has been at odds with enlisting in the military. College enrollment rates are above 60 percent for 17-21 year old high school graduates (DMR, 2001). Link to this the fact that unemployment rates are inversely related to educational attainment and the news is even more bittersweet. For example, Bureau of Labor Force statistics reveal that 16 through 24 year olds with less than a high school diploma have unemployment rates that range from 6 to 8 percent. The rates for high school graduates, those with some college, and college graduates are 4, 3, and 2 percent, respectively. Thus, with more college bound youth with relatively good employment prospects, the sign are ominous. However, there is some good news. And again, the news may be good from the standpoint of military recruiting but not in terms of human capital. The news is that not all of those who enroll in college complete college. In fact, for those who go to 2-year colleges, at least a third drop out (DMR, 2002). Although immediate college enrollment is up, especially among young women, troubling educational outcomes and lackluster academic performance have not been resolved. For example, the latest available science achievement results from the National Assessment of Educational Progress (NAEP) shows that for the year 2000, 47 percent of 12th graders performed at below basic levels, whereas 34 percent scored within the basic range and only 18 percent reached proficiency or advanced levels (Department of Education, 2002). Comparable mathematics results were: 35 percent below basic and 15 percent at or above proficient levels. Attitudes are also telling. Attendance, interest, and attention to studies are

related to subsequent success. Over the past two decades there has been a declining th percentage of 12 graders who think that schoolwork is meaningful or important down the road. Although high school dropout rates are down for Whites and Blacks compared to rates from the 1970s, the past decade shows no improvement. For Hispanics, dropout rates have climbed. Stubborn academic achievement gaps by race/ethnicity remain with Hispanic and Black students trailing Whites. Black and Hispanic minority members are not as likely to take advanced science and math courses as Whites. Most likely, such disparities are related to disorderly and impoverished learning environments. There is indeed a strong relationship between poverty and achievement with high poverty schools showing lower achievement levels (Department of Education, 2002). Changing demographics present challenges for our nations schools and school outcomes should be of concern to the military and civilian labor markets. In the spirit of leaving no child behind and facilitating the school to work transition, employers must take part in shaping the skills, characteristics, and attitudes of its future workforce. Understanding the New Generation Generation gaps are nothing newfrom Traditionalists (born 1900-1945) through Baby Boomers (born 1946-1964) and Generation Xers (born 1965-1980) to todays Millennials or Net Generation, (born 1981-1999) the generations are different, having been shaped by their unique constellation of factors and experiences (Lancaster & Stillman, 2002). The military, to a great extent, is stuck in the traditionalist mode. It is hierarchical and paternalistic with long career pipelines and lock step paths. For the most part, this tact worked for Boomers but comes up short with Xers and Millennials, especially in light of eroding or eroded benefits. Generation X workers want to amass marketable skills rather than time with a single employer; they are building their resums rather than job tenure. Recent generations tend to value status, workplace flexibility, technology, continuous learning opportunities, and quality of life. They want a more casual and carefree workplace with less hierarchy. Top reasons to join are money for education, job training, patriotism, and pay. The top disincentives are military lifestyle, other career interests, threat to life, and long commitment. For women, family
97

obligations also rank high on the list. Millennials want meaningful work and want to participate in the decision making process. The notion of a boss is not commonplace. It may behoove the military to adjust to the new generation and market accordinglyas much as possible. In response to the Millennials, An Army of One replaced Be All That You Can Be as the marketing theme for the Army. But it will take more than a new slogan to attract and keep todays youth. How much of a make-over can the military take? Can the military afford to beef up its benefits? Civilian companies and organizations are supporting continued education, which could undercut the militarys recruiting strategy. The private sector has other perks tooflexible benefits in cash and kind. New generations will be difficult to retain as well as to recruit. Once they become all they can be they will leave. They dont want to pay dues or to patiently wait to pass through the predetermined career pipelines. With the end of the draft, the military ultimately adjusted its recruiting strategy but it has yet to crack the retention code. Further, while tangible benefits have been targeted there has been but scant attention paid to the intangibles so as to enhance job satisfaction. Economists have ruled and tried to solve all with money but ignored other forms of compensation. Competitive employers must satisfy financial needs, personal needs, provide for the future, and provide a sense of mission or contribute to societal value. Recruitment vs. Conscription How should Defense go about meeting the ever- present and entangled manpower challenges sketched above? Is the force with its current quantity and quality up to fulfilling its many missions at home and in Afghanistan, Iraq, North Korea, and elsewhere around the globe? Will a volunteer, recruited force be viable? Will the lure of economic incentives, training, and education sustain the forces? Will there be enough patriots inspired by the sense of duty and honor to country? Whats more, will we be able to fill critical skills such as doctors and nurses, especially if biological and chemical warfare comes to our homeland? The All-Volunteer Force (AVF) has weathered poor recruiting times beforewhen the baby bust reduced the manpower pool and close to full employment rendered competition fierce. The early years were difficult but the
98

Services eventually learned how to compete, market, advertise, and recruit. Quality statistics peaked in the mid 1990s and in FY 1998, the Army, Navy, and even the Air Force missed their recruiting goals (General Accounting Office, 2000). Of course, the booming dot com economy contributed to the Services woes. With greater recruiting resources (e.g., in terms of recruiters and advertising budgets), less selective entrance requirements (e.g., in terms of aptitude, education levels, and moral character indicators), and a tanking economy, goal achievement has resumed. Still, manpower conditions are unsettling and questions arise. Will recruiting goals and quality objectives continue to be met? Will the relationship between unemployment and enlistment hold? These concerns loom under the prospects of a protracted war against terrorism, a second war against Iraq, and ominous signs from North Korea. The situation of late has some pondering a return to conscription (cf, Moskos & Glastris, 2001). While Secretary of Defense Rumsfeld is adamantly opposed to a draft (Towell, 2002) and most politicians are silent and presumably in favor of retaining the AVF, Representative Charles B. Rangel (D-NY) is raising the issue. News clips portray Rangel as concerned that Blacks would bear a disproportionate share of the burdens of war. Others express concern over manpower shortages and declining personnel quality. There may be a bit of the old axiom that the grass is greener on the other side surfacing, but nostalgia for the draft aside, there is merit in a discussion of manpower procurement strategy. Among the deep rhetorical questions are: Who should shoulder the responsibility for defending America? How should that responsibility be manifested? On what basis should the burdens and benefits of service to our nation be distributed? Although the questions flow freely, the answers are elusive. And, before one is struck by the seeming logic and simplicity of the draft, there are major drawbacks. Population representation and fairness are central considerations. It would seem that the draft would equalize the burdens of war. But, the draft is designed to top off shortages left after volunteers have been exhausted. Historically, inductions accounted for only 30 percent of enlisted manpower (Laurence, 2002this volume). Given that todays manpower requirements pale in comparison to the Vietnam War era, draftees might not even reach 10

Studii i Cercetri

percent. So, equal representation of population subgroups could not be assured. With regard to the issue of fairness, how would Mr. Rangel assess minority representation in times of relative peace and stability? In the past, such minority overrepresentation has been heralded as good news in light of the opportunities and benefits provided by military service (Laurence, 1990; 1991). And its notable that the dangers associated with duty in the Persian Gulf, Somalia, and Afghanistan pale in comparison to the homicide rates within our nation's borders (Reiss & Roth, 1993). Try as we might to close the loopholes and eliminate the inequities of a draft, it is likely that gaming the system still would be likely. Although hiding out in the Reserves or National Guard is far from a safe option today, to avoid service, one could intentionally fail to qualify on the grounds of aptitude, moral character, or physical and mental fitness levels. One could move to Canada or claim to be gay. Would the draft require prohibitions against homosexual behavior to be rescinded? And what about women; would they be susceptible to conscription? Could or should we draft for critical requirements onlyperhaps medical specialists and other professionals? If so, what

would be the career choice and labor market reverberations? Compensation is also a fairness consideration. Skyrocketing manpower costs are only assuaged by conscription if pay and benefits are cut drastically resulting in decrements to quality of life. One of the arguments against the draft was that it disrupted lives and forced some youth into low paying jobs while their luckier contemporaries got a head start in the labor market. Universal or national service for all youth would be a costly and complicated bureaucratic endeavor, to say the least. Criteria and qualifications for assignment to various agencies (e.g., Homeland Defense, Military, Health Care, and the like) could well be arbitrary and capricious, or at best subjective. Conscription is not a quick fix. Selective Service is in deep standby. It is doubtful at best that there is enough time to orchestrate the draft for the present or near term exigencies. Figure 3 compares aptitude category statistics pre- and post-draft, showing an advantage for the latter period. The draft would also reduce experience levels and disrupt the personnel pipeline not to mention training implications.

Figure 3. AFQT Category Distribution of Enlisted Accessions: Selected Fiscal Years Pre- and Post-Draft
70 60 50

Percent

40 30 20 10 0 1955 1960 1965 1970 1975 1985 1990 1995 2000 Fiscal Year
Category I Category II Category III Category IV

Note: Data prior to 1975 are for males only and include draftees. Sources: Mark J. Eitelberg, Janice H. Laurence, & Brian K. Waters, Screening for Service: Aptitude and Education Criteria for Military Entry (Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense [Manpower, Installations and Logistics], September 1984) and Department of Defense, Population Representation in the Military Services: Fiscal Year 2000 (Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense [Force Management Policy], 2001).

Indeed, there is evidence that, in contrast to nave assumptions, quality would be

compromised by conscription. Yes, the college market and high aptitude youth would be

99

tapped but so too would nongraduates and those scoring in the Category IV ability range. Directions to Consider Even if we avert war with Iraq and ease tensions with North Korea, there are still manpower issues that must be weighed to ensure the continued success of volunteer recruitment. Among the options are to relax personnel quality levels a bit further. Recall that although aptitude and education quality barometers have fallen slightly in recent years, they remain well above critical benchmarks. Increasing the reliance on women recruiting more of them and expanding their rolesshould be considered. Other changes to the personnel structure deserve attention. The Reserves are frequently called upon for missions involving peacekeeping, small-scale contingencies, homeland security, and the like. Perhaps we need to have their capabilities (psychological operations, civil affairs, military police, force protection, combat air patrols and border security) increased in the active forces. It may seem counterintuitive but a somewhat larger and engaged force may not be harder to recruit. For a smaller, peacetime force may suffer the perception of organizational irrelevance (Goldich, 1994). A larger active force should not negate the Total Force concept or eliminate Reserve call-ups, but rather, it would enable us to restock the Reserves more easily not to mention reduce the strain on Reservists families and employers. The Services are adapting their recruiting venues and strategies. In addition to engaging prospects via the internet, the Army and Navy are making inroads into the two-year college market by paying for community college attendance before enlistment. It may be time to consider lateral entry and encourage movement and partnerships between the military and civilian workforce. Furthermore, up-or-out policies may need reconsideration and the rank structure may need a trim. The digital, information age may require fewer at the top. The military must attend to and tune in to the new generation. Its time to stop lamenting the fact that manpower is no longer just single men marching off to war and begrudging the social compact and a family friendly climate. Attitudes on the part of youth that may not be in sync with military enlistment, present challenges to recruiting todays youth for tomorrows military. Instead
100

of Baby Boomers resisting the Net Generation, leaders would better promote readiness by attending to human resource issues and thus fostering the volunteer spirit, pride in service, and the perception of military service as a noble profession. The above-mentioned partnerships and networking with the civilian workforce could enhance the image and attractiveness of the military as a career choice. The military may not need a complete make over but resistance to change must be overcome. Its interesting that, in the case of weapons systems, the latest technology is not seen as a threat to venerable traditions, yet alternative manpower management and training are avoided. Like weapon systems, personnel need maintenance. Embracing the notion of people first, and meeting their training, development, and quality of life needs is a wise and strategic manpower investment.
References Berman, J.M. (2001, November). Industry output and employment projections to 2010. Monthly Labor Review, 39-56. Binkin, M. (1986). Military technology and defense manpower. Washington, DC: The Brookings Institution. Bray, C. (2002, February). The media and GI Joe. Reason, Vol. 33 (9), p. 22. Brown, D. R. (2001). Strategic military manpower: Challenges for today and tomorrow. Washington, DC: Industrial College of the Armed Forces Defense Market Research (DMR) Executive Notes. (2001, February 8) Changes in the recruit pool. (www.defensemarketresearch.org/published/ notes/execnote.asp?docid=167). Defense Market Research (DMR) Executive Notes. (2001, March 16). Future plans of high schoolers. (www.defensemarketresearch.org/published/ notes/execnote.asp?docid=170). Defense Market Research (DMR) Executive Notes. (2001, May 31). Workplace wishlist. (www.defensemarketresearch.org/published/ notes/execnote.asp?docid=176). Defense Market Research (DMR) Executive Notes. (2002, January 16). The dropout market among students at 2-year colleges. (www.defensemarketresearch.org/published/ notes/execnote.asp?docid=186).

Studii i Cercetri Defense Market Research (DMR) Executive Notes. (2002, December 17). Adults impressions of the military. (www.defensemarketresearch.org/published/ notes/execnote.asp?docid=191). Department of Defense. (2001). Population Representation in the MilitaryServices: Fiscal Year 2000. Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense [Force Management Policy]. Department of Defense (1982). Profile of American Youth:1980 Nationwide Administration of the Armed Forces Vocational Aptitude Battery. Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense [Force Management and Personnel]. Department of Education. (2002). The condition of education 2002 (NCES 2002-25). Washington, DC: National Center for Education Statistics. DiNatale, M. & Boraas, S. (2002, March). The labor force experience of women from Generation X. Monthly Labor Review. 315. Dohm, A. (2000, July). Gauging the labor force effects of retiring baby-boomers. Monthly Labor Review. 17-25. Eitelberg, M.J. (1988). Manpower for military occupations. Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense (Force Management and Personnel. Foch, C., & King, N. (1977, June). Gatekeepers: First Term Enlisted Attrition Policies and Practices. In H.W. Sinaiko (Ed.), First Term Enlisted Attrition, Volume I: Papers (TR-3). Arlington, VA: Office of Naval Research. Fullerton, H.N. Jr. (1999, December). Labor force participation: 75 years of change, 1950-98 and 1998-2025. Monthly Labor Review. 312. General Accounting Office. (1980, February). Attrition in the Military--An Issue Needing Management Attention (FPCD-80-10). Report to the Congress. Washington, DC: Author. General Accounting Office. (1997). Military Attrition: DoD Could Save Millions by Better Screening Enlisted Personnel (GAO/NSIAD-97-29). Washington, DC: Author. General Accounting Office. (2000, March). Military Personnel: Preliminary results of DoDs 1999 Survey of Active Duty Members (GAO/TNSIAD-00-110). Washington, DC: Author General Accounting Office. (2000, June). Military Personnel: Services need to assess efforts to meet recruiting goals and cut attrition (GAO/T-NSIAD-00-146). Washington, DC: Author Goldish, R.L. (1994). American society and the military in the post-Cold War era. In M.J. Eitelberg, & S.L. Mehay (Eds.), Marching toward the 21st century. Westport, CT: Greenwood Press. Eitelberg, M. J., Laurence, J. H., & Waters, B. K., with Perelman, Linda S. (1983). Screening for service: Aptitude and education criteria for military entry. Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense (Manpower, Installations, & Logistics). Hawley, J.K. (working draft report). Future combat systems: Manpower, Personnel, and Training (MPT): On myths, wishful thinking, and reality. Jacoby, T. (2002, April). Too many immigrants? Commentary, Vol 113 (4), 37-44. Klein, S., Hawes-Dawson, J., & Martin, T. (1991). Why recruits separate (R-3980-FMP). Santa Monica, CA: RAND. Lancaster, L.C., & Stillman, D. (2002). When generations collide. New York: HarperBusiness. Laurence, J.H., The All-Volunteer Force: A historical perspective. in M.J., Eitelberg, & J.H. Laurence (Eds.). (In preparation). Americas All-Volunteer Force. NewYork: Greenwood. Laurence, J.H., Performance of the All-Volunteer Force. in M.J., Eitelberg, & J.H. Laurence (Eds.). (In preparation). Americas AllVolunteer Force. NewYork: Greenwood. Laurence, J. H. (1990, May). The defense drawdown and military minorities. Invited paperpresented at the 4th Annual Department of Defense Military Equal Opportunity Conference, Hunt Valley, MD. Laurence, J.H. (1991). Implications of the defense drawdown for minorities. Paper presented at the Biennial Conference of the InterUniversity Seminar on Armed Forces and Society, Baltimore, MD. Laurence, J. H. (1993). Education Standards and Military Selection: From the Beginning. In T. Trent & J. H. Laurence (Eds.), Adaptability Screening for the Armed Forces. Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense (Force Management and Personnel). Laurence, J.H. (1994). The military: Purveyor of fine skills and comportment for a few good men (EQW Catalog Number: WP25). Philadelphia, PA: University of Pennsylvania, National Center on the Educational Quality of the Workforce. Laurence, J.H., Naughton, J.A., & Harris, D.A. (1995). Attrition revisited: Identifying the

101

problem and its solutions (FR-PRD-95-01). Alexandria, VA: Human Resources Research Organization. Laurence, J.H., Ramsberger, P.F., & Arabian, J.M. (1996, September). Education Credential Tier Evaluation (FR-EADD-96-19). Alexandria, VA: Human Resources Research Organization. Matloff, M. (1973). American military history. Washington, DC: Office of the Chief of Military History, U.S. Army. Moore, B.L. (2002). The propensity of junior enlisted personnel to remain in todays military. Armed Forces & Society, Vol. 28, No. 2, pp 257-278. Mosisa, A.T., (2002, May). The role of foreign-born workers in the U.S. economy. Monthly Labor Review. 3-14. OHanlon, M. (2002). Rumsfelds Defence Vision. Survival, 44 Summer, pp. 103-117. Moskos, C. & Glastris, P. (2001, November). Now do you believe we need a draft? The Washington Monthly, pp 9-11.

Reiss, A.J., Jr., & Roth, J.A., (Eds.). (1993). Understanding and preventing violence. Washington, DC: National Academy Press. Thomson, A. (1998, July). Defense-related employment and spending, 1996-2006. Monthly Labor Review, 14-33. Towell, P. (2002, September 21). Rumsfeld says troop strength is sufficient to conduct military operations in Iraq. Congressional Quarterly Weekly, Vol. 60 (36), pp. 2466-2468. Waite, L.J., & Berryman, S.E. (1985). Women in nontraditional occupations: Choice and turnover (R-3106-FF). Santa Monica, CA: RAND. Warner, J.T., Simon, C.J., & Payne, D.M. (2001, April). Enlistment supply in the 1990w: A study of the Navy College Fund and other enlistment incentive programs (DMDC Report No. 2000-015). Arlington, VA: Defense Manpower Data Center. Waters, B. K., Laurence, J.H., & Camara, W.J. (1987). Personnel Enlistment and Classification Procedures in the U.S. Military. Washington, DC: National Academy Press.

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen.

D&D Consultants, Bucureti


www.ddconsultants.ro De curnd au aprut:
CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor) NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory) SWS (Survey of Work Styles) STAI (State-Trait Anxiety Inventory) STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory) MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) ASSET (A Short Stress Evaluation Tool) FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar) FJAS (Fleishman Job Analysis Survey) SSQ (Student Style Questionnaire) SAS (Social Axioms Survey)

102

Studii i Cercetri

103

Managementul Resurselor Umane n Practic

STUDIU DE CAZ. INVESTIGAREA INDICATORLOR OBIECTIVI I A FACTORILOR LATENI AI FLUCTUAIEI DE PERSONAL N CADRUL UNEI ORGANIZAII DIN DOMENIUL INDUSTRIEI AUTO (SUBANSAMBLE) Ramona Cmran Paca, Camelia Hanga, tefania Isail Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei Masteratul de Psihologia Resurselor Umane i Marketing Ing. Drd. Vasile Bugnari-Pavel Universitatea Tehnic Cluj-Napoca, Facultatea de Construcii de Maini, Catedra de Roboi Industriali i Maini Unelte.

Abstract
Several studies which aimed at investigating factors that lead to turnover emphasized the relevance of approaching within the frame of turnover investigations both organizational characteristics (structure, climate, policies) and human resources variables (skills, abilities, knowledge, motivators). The aim of this case study is to identify the level of turnover within a Romanian Automotive organization and to investigate those turnover variables that on long term increase the risks for turnover, based on the meta-analytic studies and theoretical models in the Industrial and Organizational psychology literature. Several strategies for reducing and monitoring turnover personnel within the studied organization are discussed.

Key words: personnel turnover, turnover cognitions, workplace satisfaction, work overload, role
ambiguity, role conflict, work demands and organizational chartacteristics.

1. DELIMITARE CONCEPTUAL Fluctuaia de personal este cel mai frecvent conceptualizat sub urmtoarele 2 aspecte: a)- ca schimbare de ctre angajat a unui post de munc n vederea angajrii pe un post diferit fie n cadrul aceleai organizaii fie n cadrul unei alte organizaii (Fields & Myra, 2005); b)- ca renunare la postul de munc ocupat ntr-o organizaie n vederea angajrii pe un post similar ntr-o alt organizaie (Jackofsky and Peters, 1983; Fields, Dingman, Roman, Blum 2005); 1.1. Variabile predictor ale fluctuaiei de personal Dei numeroase studii susin c variabilele care prezic cel mai bine fluctuaia de personal sunt context specifice fiecrei organizaii, depinznd de mediul n care aceasta funcioneaz, de domeniul de

activitate, de atribute personale ale angajailor, de cultur organizaional etc. (Fields et al., 2005), pe baza metaanalizelor au putut fi identificai factori care apar relativ constant. Potrivit unei metaanalize recente (Griffeth et al., 2000) predictorii fluctuaiei de personal sunt categorizai astfel: a) variabile socio-demografice precum vrsta, nivelul de studii, genul, funcia deinut n structura organizaiei; Studiile arat c angajaii cu un nivel ridicat de colarizare pot deveni foarte curnd nemulumii de un loc de munc dac acesta nu este pe msura ateptrilor i renun la el pentru a cuta alte oportuniti profesionale (Trevor, 2001). Referitor la vrst, cercetrile asupra dinamicii profesionale indic faptul c fluctuaia de personal coreleaz negativ cu vrsta persoanelor. Mai exact, o dat ce nainteaz n vrst, angajaii tind s ntreprind mai puine comportamente de reorientare profesional (Cotton & Tuttle, 1986; Markey & Parks, 1989). ns, o durat

103

mai mare de exercitare sau deinere a unei funcii (fr a fi suprapus cu vrsta naintat ca variabil) poate fi frecvent corelat pozitiv cu modificarea postului de munc din cadrul unei organizaii dac abilitile i experiena n munc acumulate sunt transferabile (Sicherman & Galor, 1990) Alte linii de cercetare au reliefat faptul c nivelul fluctuaiei este mai sczut n cazul angajailor cu vechime mare i mai n vrst, a celor care sunt cstorii i a celor care au mai muli membrii de ntreinut (Burloiu, 1998). b. condiiile de munc referitoare la caracterul sanogen sau patogen al condiiilor n care se desfoar munca, nivelul de autonomie profesional perceput, stresul ocupaional experieniat i nivelul de satisfacie profesional (Griffeth et al., 2000; Mobley, Griffeth, Hand, & Meglino, 1979). Mai specific, potrivit studiilor, variabile ca suprancrcarea calitativ i cantitativ de rol, conflictul de rol i ambiguitatea de rol percepute pot intensifica experienierea stresului ocupaional care coreleaz pozitiv cu fluctuaia de personal latent i/sau manifest (Hom & Kinick, 2001; Kickul & Posig, 2001). c. variabile organizaionale: sigurana locului de munc, stilul de conducere, remuneraia i alte beneficii primite, modalitile de supervizare i rezultatele evalurii performanelor. O serie de studii arat c angajaii care percep i anticipeaz nesigurana locului de munc tind s adopte comportamente de cutare a unor locuri de munc alternative n cadrul altor organizaii(Gottschalk & Moffitt, 1999). n ceea ce privete stilul de conducere, msura n care un supervizor/ef este perceput ca fiind competent i preocupat de starea de bine a subordonailor si poate influena percepia subordonatului asupra organizaiei. Niveluri ridicate de satisfacie a angajailor n raport cu stilul de conducere sau politica implementat de un manager coreleaz negativ cu prsirea locului de munc (Griffeth et al., 2000). ntr-o metaanaliz anterioar Griffeth (1995) face distincia ntre factori distali i proximali ai fluctuaiei de personal. Astfel, sunt considerai precursori proximali ai fluctuaiei de personal nivelul satisfaciei profesionale, identificarea cu organizaia, ocurena comportamentelor de cutare a unui loc de munc, cogniii i intenii de renunare la locul de munc. Ca factori distali ai fluctuaiei de personal au fost considerai caracteristicile
104

mediului de munc cu sarcinile aferente, poteniali stresori (fizici, socio-profesionali nivel sczut de autonomie etc.), disfuncii ale dinamicii grupului de munc (de exemplu stil de conducere deficitar, conflicte interpersonale). La acestea se adaug problemele legate de oportunitile de promovare i echitatea politicilor organizaionale vizavi de angajai (Hom & Griffeth, 1995; Mobley, 1977; Price & Mueller, 1986). 1.2. Costurile i beneficiile fluctuaiei Foarte mult timp s-a considerat c fluctuaia este un proces care afecteaz negativ orice organizaie, fr a se ncerca surprinderea unor aspecte pozitive ale acesteia. Studii mai recente au evideniat faptul c un anumit nivel de fluctuaie (maxim 30%) poate fi optim pentru orice organizaie; cei care prsesc organizaia pot fi nlocuii de persoane mai competente, cu abiliti i deprinderi mai bine dezvoltate n raport cu solicitrile organizaiei. n plus, fluctuaia poate fi privit ca oportunitate de promovare pentru angajaii mai vechi. Apoi, trebuie s se in cont de faptul c rata fluctuaiei influeneaz i evoluia costurilor fluctuaiei. Spre exemplu, satisfacerea nemulumirilor salariale prin acordarea de creteri salariale poate reduce fluctuaia i costurile care o nsoesc. Aceasta deoarece costurile induse de creteri salariale pot fi mai mici dect costurile unor procese recurente de recrutare i selecie, pentru posturile la care se nregistreaz un nivel ridicat de fluctuaie. Per ansamblu, costurile totale ale fluctuaiei de personal sunt: costurile aferente procesului de selecie, instruire i productivitate sczut (diferenele de performan ntre angajatul care pleac i noul venit). 1.3. Model de analiz a variabilelor latente ale fluctuaiei de personal (Igbaria & Greenhaus 1992, revizuit de Moore, 2002) Modelul structural de analiz a variabilelor latente ale fluctuaiei de personal elaborat de Igbaria & Greenhouse (1992) i revizuit de Moore (2002) se dorete a fi un model explicativ. Pornind de la acest model vom analiza n cadrul studiului variabilele latente ale fluctuaiei de personal. Teoria care st la baza modelului susine c n orice mediu organizaional exist o serie de variabile care pot influena decizia angajailor de a prsi sau nu compania.

Managementul Resurselor Umane n Practic

Error!
Caracteristicile postului de munc Cerinele postului Probleme de rol (ambiguitate, conflict, suprancrcare) Provocri ale postului Libertatea de decizie Calitatea perceput a vieii profesionale Epuizare fizic mental i Cogniii de reorientare profesional

Suport social Din partea colegilor Din partea superiorilor Din partea subalternilor

Satisfacie profesional Angajament organizaional Caracteristicile organizaiei Oportuniti de instruire Oportuniti de dezvoltare carierei Recompense a

Aceste variabile pot fi grupate astfel: 1.caracteristicile postului de munc (mediul fizic al muncii, atribuiile postului, prezena sau absena problemelor de rol, autonomia profesional perceput, caracterul stimulativ al activitilor de munc); 2. suportul social perceput din partea colegilor, a superiorilor i subordonailor (suport informaional, instrumental, emoional); 3. caracteristicile organizaiei (oportuniti de instruire, promovare i dezvoltare a carierei, recompense). Potrivit teoriei, simpla prezen a acestui set de variabile nu duce la cogniii de reorientare profesional sau la comportamentul efectiv de prsire a organizaiei. Mai degrab modul n care aceste variabile sunt interperate de ctre angajai poate duce la cogniii sau comportamente de reorientare profesional. Cu alte cuvinte intervin o serie de variabile personale ale

angajailor (convingeri, atitudini, caracteristici de personalitate) care duc la o experieniere difereniat a calitii vieii profesionale. Astfel, acelai volum de munc sau complexitate a sarcinilor poate ca la unii angajai s induc epuizare, iar la alii nu. Analog, absena suportului social perceput sau un sistem de recompensare deficitar poat s induc nemulumire i identificare redus cu organizaia. 2. OBIECTIVELE STUDIULUI Acest studiu i propune s identifice nivelul fluctuaiei de personal dintr-o organizaie care opereaz n industria autosubansamble de pe piaa romneasc i s investigheze variabilele latente ale fluctuaiei. Ca obiective specifice ne propunem urmtoarele:

105

1. Identificarea i analiza datelor statistice privind fluctuaia personalului din organizaie (date socio-demografice - vrst, gen, nivel de studii, vechime; indici de fluctuaie i stabilitate a forei de munc). 2. Analiza unor factori de risc cu un caracter latent al fluctuaiei de personal. 3. Identificarea i propunerea unor strategii eficiente de reducere a fluctuaiei. 3. METODA 3.1. Subieci. n cadrul studiului au fost analizate trei eantioane de angajai. Pe de-o parte s-a analizat grupul angajailor care au prsit organizaia (N=37), apoi grupul de angajai pentru care n momentul studiului se realiza demersul de prsire a organizaiei i care au participat la interviul de plecare (N=3). Totodat s-a analizat grupul de angajai prezeni la locul de munc n momentul realizrii studiului. Pe acest ultim eantion s-au investigat variabilele latente ale fluctuaiei de personal (N=76). 3.2. Procedura. Etapele parcurse n acest studiu au fost urmtoarele: a) Analiza pe baza documentelor oficiale (dosarele angajailor, statistici ale firmei) a datelor descriptive privind angajaii din companie (numrul total al salariailor, numrul persoanelor care au prsit compania, numrul de persoane angajate n companie n decursul unui an). b) Analiza situaiei prezente din companie (analiza unor factori de risc cu un caracter latent, n ceea ce privete fluctuaia de personal aspecte surprinse prin intermediul aplicrii unui chestionar angajailor prezeni n companie). c) Realizarea unui interviu de plecare (scopul interviului de plecare cu un angajat care prsete compania este de a identifica disfuncii, probleme, care nu sunt ntotdeauna sesizate de ctre angajator pentru a avea o imagine comprehensiv despre modul n care procesele organizaionale sunt percepute de cel care pleac). 3.3. Instrumente. Per ansamblu au fost utilizate dou tipuri de instrumente. Pe baza literaturii de specialitate s-a construit un chestionar pentru analiza variabilelor latente ale fluctuaiei de personal i a fost elaborat o gril de interviu pentru interviul de plecare. Ambele instrumente vor fi detaliate n
106

seciunile corespunztoare fiecrei etape a studiului. 4. DESCRIEREA I INTERPRETAREA REZULTATELOR 4.1. Analiza descriptiv a datelor fluctuaiei pe baza documentelor oficiale Compania n care am realizat studiul, a fost nfiinat n ianuarie 2005, ca i companie cu capital strin i autohton, avnd ca obiect de activitate realizarea subansamblelor auto, n sistem loan. Posturile n cadrul acestei companii sunt structurate dup cum urmeaz: n proporie de 90% operatori subansamble auto, restul de 10% magazionieri i personal TESA. Analiznd documentele oficiale ale organizaiei (dosarul fiecrui angajat care a prsit organizaia) n decursul anului 2005, situaia angajailor a fost urmtoarea: n luna ianuarie 2005 au fost angajate 77 de persoane; La sfritul anului 2005, s-a ajuns la un numr de 100 angajai, aceasta datorit creterii capacitii de producie a companiei; Numrul persoanelor nou angajate n cadrul companiei n decursul anului 2005 a fost 60; Numrul total de angajai care au prsit compania pe parcursul anului 2005 a fost 37 de persoane. n lunile martie i aprilie s-a nregistrat cel mai ridicat nivel de fluctuaie (5-6 angajai), iar cel mai redus nivel de fluctuaie n lunile mai i iunie. innd cont c analiza acestor date de fluctuaie s-a realizat pe parcursul unui singur an, o estimare a fluctuaiei pe anul urmtor pornind de la aceste date nu ar avea putere predictiv. S-a calculat indicele de fluctuaie procentual, raportnd numrul de angajai care au prsit compania la numrul mediu de angajai 1 . S-a constatat c acesta depete 30%, valoarea sa atingnd 41.8% n cadrul organizaiei studiate. Prin urmare, n cazul de fa fluctuaia reprezint un aspect problematic pentru companie.
Media numrului angajailor se calculeaz raportnd suma dintre numrul de angajai la nceputul perioadei i a numrului de angajai la sfritul perioadei la 2 i n cazul acestui studiu a fost de 88.5.
1

Managementul Resurselor Umane n Practic

n urma analizei pe criterii a fluctuaiei de personal datele obinute au indicat faptul c : 1) raportndu-ne la criteriu ocupaie a rezultat c 89.2% dintre angajaii care au prsit compania au fost operatori subansamble auto (33 de angajai din totalul de 37), 2.7% magazioneri i 8.1% ingineri. 2) considernd ca i criteriu nivelul de colarizare, rezultatele au artat c 40.5% dintre angajaii care au prsit organizaia erau absolveni ai colilor de arte i meserii, 35.1% absolveni de liceu, 16.2% absolveni ai ciclului gimnazial 8.1% angajai cu studii superioare. Rezultatele identificate pentru acest criteriu sunt n oarecare msur contradictorii cu suportul empiric al studiilor din literatura de specialitate care indic faptul c un nivel ridicat de colarizare coreleaz pozitiv cu fluctuaia de personal (Fields & Dingman, 2005). O explicaie posibil pentru procentul crescut de fluctuaie la operatorii absolveni ai colii de arte i meserii este cererea mare pe piaa n a crei locaie firma i desfoar activitatea pentru aceast categorie de angajai. n plus, aceast categorie profesional beneficiaz de programe de reorientare profesional susinute prin fonduri Phare. 3) lund n considerare criteriul numrul de copii, s-a constatat c procentul cel mai sczut de angajai care au prsit compania a fost din rndul celor care aveau n ngrijire trei, respectiv doi copii (2.7%, 16.2%), iar procentul cel mai ridicat de fluctuaie s-a nregistrat la angajaii care nu au nici un copil n ngrijire (48.6%), urmat fiind de angajaii care au un singur copil (32.4%). 4) pe baza criteriului de vrst s-a constatat c angajaii care au o vrst cuprins ntre 20 i 25 de ani (anul naterii: 1985 - 1980) au prsit compania n proporie de 45.9%, cel mai mic nivel al fluctuaiei nregistrndu-se pentru persoanele cu vrsta cuprins ntre 30-35 de ani (8.1%) 4.2. Interviul de plecare 4.2.1. Subieci Interviul de plecare s-a realizat cu trei angajai care au prsit compania la nceputul anului 2006. 4.2.2. Procedur Punctul de plecare n construirea grilei interviului de plecare a fost chestionarul prin intermediul cruia am investigat factorii de risc,

cu caracter latent ai fluctuaiei de personal. 4.2.3. Instrumente Interviul de plecare cu un angajat care prsete compania are rolul de a identifica anumite probleme care nu sunt ntotdeauna contientizate de ctre angajator. Utiliznd o astfel de metod, se pot obine informaii relevante despre modul n care procesele organizaionale sunt percepute de cel care pleac. Se mizeaz pe faptul c atunci cnd angajaii prsesc compania, devin mai sinceri n relatarea unor aspecte referitoare la modul n care se desfoar comunicarea n organizaie, politicile companiei, relaia cu superiorii etc. (se reduce probabilitatea distorsionrii pozitive a rspunsurilor pentru c angajaii care pleac nu au nimic de pierdut). Odat identificate aspectele problematice acestea pot sugera direcii de intervenie pentru reducerea fluctuaiei De regul interviul de plecare este elaborat n form semistructurat i nu structurat pentru a facilita surprinderea de informaii ct mai relevante de la cei care prsesc compania. n acest studiu punctul de plecare n construirea interviului a fost chestionarul de diagnoz a factorilor care pot duce la fluctuaia personalului. Prin urmare interviul a fost structurat astfel: Date generale referitoare la momentul angajrii n companie, departamentul, postul pe care l-a ocupat la angajare, salariul avut la angajare, data plecrii din companie, postul de pe care prsete compania, salariul avut n momentul plecrii din companie, vrsta, genul etc. Informaii referitoare la motivul plecrii (cantitatea i complexitatea sarcinilor de munc, absena provocrilor, lipsa sprijinului primit din partea colegilor la locul de munc, lipsa instruirii, conflicte muncfamilie, conducerea ineficient, lipsa posibilitilor de dezvoltare a firmei i a oportunitilor de dezvoltare personal i profesional, gradul de adecvare al sistemului de recompense, probleme de sntate, relocare n alt ora, nenelegeri cu colegii i superiorii, infrastructur deficitar i alte aspecte menionate de cei care au plecat). Aspecte referitoare la modul n care fostul angajat evalueaz o serie de aspecte referitoare la calitatea perceput a vieii profesionale (satisfacie profesional global versus specific) i caracteristicile locului de munc. Aceasta deoarece am
107

vrut s vedem dac pe lng motivul principal care a stat la baza prsirii organizaiei, mai exist i alte probleme percepute la nivel de companie i care pot duce la fluctuaiei. Aspecte referitoare la opiunea profesional ulterioar plecrii din organizaie (pentru acelai domeniu i n cadrul altei organizaii, sau pentru un alt domeniu de activitate) i avantajele percepute n cazul noii opiuni profesionale.

4.2.4. Rezultate Deoarece lotul de subieci intervievai a fost doar de 3 persoane, nu pot fi emise predicii riguroase asupra motivelor care stau la baza fluctuaiei i disfunciilor percepute la nivel organizaional. Rezultatele desprinse din cele trei interviuri de plecare sunt urmtoarele: Motivul prsirii companiei: cele trei categorii principale au fost: problemele de sntate, productivitatea sczut la locul de munc, nemulumiri vizavi de recompensele financiare; Aspectele cele mai plcute la locul de munc: colectivul n care au muncit; Aspectele cele mai neplcute la locul de munc: norma de munc considerat a fi prea mare comparativ cu salariul, lipsa stimulrii financiare; Slujba pentru care s-a optat ulterior prsirii companiei: 1. datorit problemelor de sntate s-a optat pentru un domeniu diferit de activitate, 2. n cazul productivitii sczute la locul de munc sa optat pentru un domeniu diferit de activitate, 3. n cazul nemulumirii vizavi de recompensele financiare, s-a optat pentru un domeniu similar de activitate, care ofer n plus anse de avansare, un salariu mai bun etc. 4.3. Analiza variabilelor latente ale fluctuaiei din companie Pentru a analiza factorii de risc n ceea ce privete fluctuaia de personal am aplicat un chestionar angajailor prezeni n companie, la data de 6 ianuarie 2006. 4.3.1. Subieci. La aceast etap a studiului au participat 76 de persoane, 72 de gen feminin iar patru de gen masculin cu vrsta cuprins ntre 18 i 47 de ani.

4.3.2. Procedur Analiznd pe baza literaturii de specialitate constructele i variabilele relaionate cu fluctuaia de personal am elaborat un chestionar care s permit evaluarea variabilele latente ale fluctuaiei. Un prim pas a fost realizarea unui studiu pilot. La acest studiu pilot au participat ase angajai, care au fost selectai n funcie de schimburile n care i desfurau munca i de sosirea n organizaie nainte de data de 22 Decembrie 2005. Pe parcursul studiului pilot am solicitat angajailor s ne comunice itemii care nu au fost nelei, cei cu relevan redus, sau aspecte relevante care nu au fost incluse n chestionar, pentru ca ulterior s ajustm instrumentul. Dup modificarea itemilor problematici chestionarul a fost aplicat tuturor angajailor prezeni n organizaie n data de 6.01.2006. Chestionarele au fost aplicate n mod individual, respectndu-se anonimatul participanilor. Datele obinute n urma acestei etape au fost prelucrate cu ajutorul programului SPSS, versiunea 10.0. 4.3.3. Instrument Chestionarul prin care s-au evaluat indicatorii lateni ai fluctuaiei de personal a fost construit innd cont de factorii identificai prin studii metaanalitice, de specificul domeniului de activitate al companiei i de caracteristicile pieei. Factorii evaluai n cadrul studiului au fost: satisfacia profesional global i specific, cogniiile de reorientare profesional, caracteristici ale locului de munc (ambiguitate, conflict, suprancrcare i subsolicitare de rol, control perceput asupra muncii, suport social perceput, relaiile muncfamilie, epuizare fizic i mental). Scalele pe baza crora au fost evaluai factorii au fost dezvoltate pornind de la conceptulizrile constructelor din literatura de specialitate i scalele existente deja. 4.3.4. Rezultate Rezultatele obinute la ntrebrile care vizau variabilele latente ale fluctuaiei vor fi prezentate mai jos: I. Calitatea perceput a vieii profesionale a. Satisfacia profesional general i specific n ceea ce privete satisfacia, s-au evaluat dou dimensiuni: satisfacia general i specific. Scorul obinut la satisfacia

108

Managementul Resurselor Umane n Practic

general arat c majoritatea angajailor sunt n oarecare msur satisfcui (53.9%), 2 (3) = 39.26, p < 0.01. n plus, slujba pe care o au n prezent, este considerat n mic msur slujba ideal (46.1%), 2 (3) = 32.31, p < 0.01. La ntrebrile care vizau aspecte specifice ale satisfaciei profesionale s-au nregistrat multe rspunsuri lips (10%). 52.8% dintre angajai au fost indecii, iar 35.7% nemulumii. Mai jos redm cteva exemple de itemi care au fost inclui n dimensiunea satisfaciei profesionale specifice. Angajailor li s-a cerut s evalueze pe o scal Likert de la 1 la 5 (1=foarte nemulumit, 5= foarte mulumit) msura n care sunt mulumii de: Comunicarea i felul n care informaiile circul n firma n care lucreaz (64.5% nu sunt nici nemulumii nici mulumii de acest aspect, 17.1 % mulumii, 11.8% nemulumii, 2 (4) = 99.52, p < 0.01) Munca pe care o desfoar n prezent (peste 51.3% sunt mulumii de acest aspect, 35.5 % nu sunt nici nemulumii nici mulumii, 2 (4) = 47.4, p < 0.01) Msura n care se simt stimulai de munca pe care o desfoar n cadrul firmei (42.1% sunt mulumii de acest aspect, 26.3% nu sunt nici nemulumii nici mulumii, 11.8% nemulumii, 2(4) = 37.58, p < 0.01) Atitudinea efilor direci (38.2% mulumii, 19.7% nu sunt nici nemulumii nici mulumii, 15.8% nemulumii, 14.5% rspunsuri lips, 2 (4) = 31.53, p < 0.01) Msura n care simt c se pot dezvolta personal i profesional n cadrul serviciului deinut (44.7% sunt mulumii, 34.2% nu sunt nici nemulumii nici mulumii, 11.8% nemulumii, 2(4) = 61.19, p < 0.01). Msura n care se simt implicai n slujba lor (64.5% mulumii, 18.4% foarte mulumii, 14.5% nu sunt nici nemulumii nici mulumii, 2 (4) = 70.01, p < 0.01). b. Nesigurana asupra locului de munc (job insecurity) Aceast dimensiune a fost evaluat prin itemi referitori la msura n care sunt preocupai de faptul c ar putea s i piard locul de munc sau s fie concediai. 56.6% dintre angajai nu au fost niciodat preocupai de acest aspect, 30.3% ocazional, 6.6% deseori, 2 (4) = 82.94, p< 0.01. c. Cogniii de reorientare

Prin aceast dimensiune s-a evaluat frecvena cu care angajaii s-au gndit s i schimbe locul de munc, care sunt motivele pentru care ar face acest lucru, msura n care vor cuta un alt loc de munc n urmtoarele 12 luni i tipurile de opiuni profesionale pe care le-ar lua n calcul. Rezultatele obinute au artat c: 40.8% dintre angajai ar ezita n privina alegerii aceleai slujbe, 36.8% ar alege fr s ezite aceeai slujb, iar 19.7% ar opta pentru o alt slujb, 2 (2) = 5.86, p >0.05. 35.5% dintre angajai nu tiu dac vor cuta o alt slujb, 26.3% probabil vor cuta o alt slujb i 14.5% vor cuta cu siguran un alt loc de munc 2 (4) = 32.63, p < 0.01. 75% dintre angajai au rspuns c i-ar schimba locul de munc pentru un salariu mai mare (75%), celelalte motive (ex. prea multe sarcini de munc, lipsa provocrilor, lipsa suportului social, conflict ntre familie i sarcinile de munc, recompense inadecvate, etc.) au fost menionate sporadic. 23.7% dintre angajai ar cuta o slujb similar, dar ntr-o firm diferit, 19.7% nu ar cuta o alt slujb, iar 18.4% ar cuta o slujb diferit de cea pe care o dein 2 (4) = 4.53, p>0.05. d. Relaia munc familie n evaluarea relaiei dintre munc i familie s-a inut cont de urmtoarele aspecte: s-a cerut angajailor s aprecieze pe o scal Likert de la 1 la 5 (1= deloc, 5=n totalitate) msura n care constrngerile familiale influeneaz negativ realizarea activitilor profesionale i msura n care munca influeneaz viaa familial. De exemplu, 82,7% dintre angajai au rspuns c nu au refuzat o promovare datorit constrngerilor familiale i 82,6% nu au refuzat o relocare. Totodat, 63.2% consider c problemele din familie nu le reduc deloc timpul pe care ar 2 trebui s l dedice muncii, (4) = 96.80, p < 0.01, 27.6% consider c problemele de la locul de munc nu i fac s fie deloc sau doar n mic msur (27.6%) iritabili acas, 18.4% n oarecare msur iritabili, iar 18.7% n mare msur iritabili acas datorit unor probleme de la locul de munc, 2 (4) = 26.84, p < 0.01.

109

II. Caracteristicile locului de munc a. Promovare. n urma evalurii percepiilor angajailor privind posibilitile de promovare s-au obinut urmtoarele rezultate: 31.6% sunt indecii asupra existenei posibilitilor de promovare n organizaie, 25.6% sunt n mic msur de acord c oportunitile de avansare n firm sunt ntructva limitate, 11.8% nu sunt deloc de acord i doar 13.2% consider c oportunitile 2 de avansare sunt limitate, (4) = 13.43, p < 0.01. n ceea ce privete corectitudinea politicilor de promovare, 32.9% sunt n mic msur de acord cu faptul c acestea ar fi corecte, 21.1% sunt indecii, 17.1% consider c politicile de promovare sunt corecte n mare msur, iar 13.2% sunt pe de o parte n totalitate de acord, iar pe de alt parte nu sunt 2 deloc de acord (13.2%), , (4)= 10.45, p < 0.05. b. Percepia asupra evalurii performanelor profesionale. S-au evaluat urmtoarele aspecte: utilitatea evalurii performanelor profesionale realizat de ctre organizaie pentru dezvoltarea profesional a angajatului: 30.3% sunt n mare msur de acord c evaluarea este util pentru dezvoltarea lor, 26.3% sunt indecii i 21.1% sunt n mic msur de acord, 2 (4) = 15.01, p < 0.01. legtura ntre modul de ndeplinire al sarcinilor la locul de munc i probabilitatea de a primi recunoatere i apreciere (27.6% n mic msur de acord, 22.4% deloc de acord, 23.7% sunt n totalitate de acord, 11.8% indecii, 2 (4) = 24.39, p < 0.01), respectiv o cretere salarial (28.9% sunt n totalitate de acord, 23.7% sunt n mare msur de acord, 21.1% nu sunt deloc de acord, 17.1% sunt n mic msur de acord, 2 (4) = 11, p < 0.05). c. Ambiguitate de rol. S-a evaluat percepia angajailor privind claritatea sarcinilor pe care le au de ndeplinit, respectiv claritatea percepiei ateptrilor efilor direci vizavi de munca pe care acetia o realizeaz. Au fost obinute urmtoarele rezultate: 35.5% dintre angajai cred c sarcinile de munc i ateptrile efilor sunt clar definite n majoritatea timpului, 26.3% cred c acest lucru se ntmpl destul de des, 23.7% sunt indecii, 2 (4) = 30.91, p < 0.01.
110

d. Control perceput. S-a evaluat msura n care angajaii consider c pot influena momentul n care vor fi puse in practic anumite decizii n departamentul n care lucreaz, respectiv ct de mult pot influena procedurile i performana. 40.8% dintre angajai consider c n mare msur pot exercita control asupra acestor aspecte la locul de munc, 20.3% n oarecare msur, iar 2 21.1% n mic msur, (4) = 57.40, p < 0.01. e. Suprancrcarea muncii. S-a evaluat msura n care angajaii se simt copleii de volumul i / sau complexitatea sarcinilor de munc. Astfel 44.7% simt c ocazional volumul de munc depete propriile resurse, 28.9% percep acest lucru uneori, iar 10.5% destul de des, 2 (4) = 68.54, p < 0.01. f. Suport social. Pentru aceast dimensiune s-au investigat furnizorii de suport social. Rezultatele obinute au artat c 32.9% dintre angajai consider c se pot baza n totalitate pe eful direct cnd apar dificulti la locul de munc, 26.3% n mare msur, iar 27.6% n oarecare msur, 2 (4) = 28.43, p < 0.01. g. Elemente de stres ocupaional. Persoanele care lucreaz n aceast organizaie nu se percep ca avnd simptome de epuizare fizic, mental. Ele declar c n ultima sptmn s-au simit puin obosite (44.7%), deloc (32%) sau puin (36%) epuizate, deloc istovite (47%), deloc sau puin nervoase (27%, respectiv 35%). Nu se simt epuizate de activitile pe care le desfoar la locul de munc (25% declar c doar o data pe luna, n timp ce 27.6% de cteva ori pe luna), nu se simt obosite dimineaa la ideea c trebuie s fac fa unei alte zile de munc. Majoritatea (64%) declar c nu se simt frustrate de munca pe care o desfoar pe postul pe care l ocup. 5. CONCLUZII Dac am ncerca s stabilim un profil global al angajailor care tind s fluctueze (pornind de la analiza descriptiv a datelor fluctuaiei, pe baza documentelor oficiale), caracteristicile categoriei de angajai cu probabilitate mare de fluctuaie sunt: nivelul de colarizare - absolvirea unor coli de arte i meserii; vrsta cuprins ntre 20-25 ani - la aceast vrst exist o gam mai larg de

Managementul Resurselor Umane n Practic

oportuniti profesionale dect la vrsta de 35-40 ani. absena copiilor sau a unor persoane n ntreinere. Statisticile de pe anul 2005 au indicat c cel mai redus procent de fluctuaie s-a produs n cazul angajatelor care aveau ntre doi i trei copii. n urma analizei datelor la chestionarul elaborat pentru investigarea factorilor lateni ai fluctuaiei s-a evideniat faptul c n ceea ce privete satisfacia profesional general majoritatea angajailor sunt parial satisfcui, iar slujba pe care o au n prezent, este considerat doar n mic msur slujba ideal. n ceea ce privete componentele specifice ale satisfaciei profesionale s-au putut constata urmtoarele: angajaii se simt stimulai de munca pe care o desfoar n cadrul firmei i cred c se pot dezvolta profesional la locul de munc, sunt mulumii de atitudinea efilor direci, ei fiind percepui i ca principali furnizori ai suportului social la locul de munc atunci cnd apar dificulti. Un alt aspect interesant este c persoanele care lucreaz n aceast organizaie consider c evaluarea performanelor realizat de organizaie n ultimul timp a fost util pentru dezvoltarea profesional, c exist o puternic legtur ntre modul n care i ndeplinesc sarcinile la locul de munc i probabilitatea de a primi recunoatere la locul de munc, respectiv posibilitatea de a primi o cretere a salariului ns, percepia angajailor tinde s fie destul de eronat, ntruct n momentul realizrii studiului n aceast organizaie nu exista un sistem de evaluare a performanelor profesionale relaionat cu recompensa. Exista doar o norm de realizat, dar plata salariului nu era condiionat de ndeplinirea acesteia, adic nerealizarea normei nu implica penalizri salariale. n organizaie nu exist posibiliti de promovare dei angajaii cred acest lucru. Angajaii nu percep existena unui conflict ntre munc i viaa de familie, prin urmare aceast dimensiune nu poate fi considerat n acest caz un factor latent de fluctuaie. Un potenial factor latent ar putea fi comunicarea n cadrul organizaiei, n momentul realizrii studiului angajaii fiind destul de indecii atunci cnd li se cerea s evalueze msura n care erau mulumii de comunicarea i fluxul informaiilor n organizaie. O eficientizare a procesului de comunicare ar putea schimba percepiile eronate ale angajailor asupra sistemului de evaluare a performanelor i a oportunitilor de promovare. Majoritatea angajailor sunt

indecii sau n mic msur de acord asupra faptului c politicile de promovare ar fi corecte, dar surprinztor cred c oportunitile de avansare profesional nu sunt limitate. Pe dimensiunea solicitrilor fizice i mentale ale muncii, putem concluziona c munca pe care o desfoar persoanele n aceast organizaie nu este un factor de epuizare fizic sau mental. Astfel, motivul latent pentru care fluctuaia este mare nu este prezena unor simptoame de epuizare. Angajaii percep c uneori apare suprancrcarea de rol, dar cred c pot influena procedurile, performana i momentul n care pot fi puse n practic anumite decizii n departamentul n care lucreaz. Potrivit rezultatelor studiului suprancrcarea de rol perceput coreleaz pozitiv cu cogniiile de reorientare profesional (r=.24, p<0.05). Acest lucru ar indica faptul c pe msur ce angajaii percep c volumul de munc alocat excede resursele pe care le pot aloca, tinde s creasc frecvena cogniiilor de reorientare profesional. Corelaia nesemnificativ dintre ambiguitatea de rol perceput i cogniiile de reorientare preofesional (r=.13, p>0.05) ar putea fi explicat de faptul c n mediul organizaional n care opereaz angajaii exist protocoale clare de realizare a sarcinilor. ntruct corelaia negativ dintre controlul perceput la locul de munc de ctre angajai i cogniiile de reorientare profesional (r=-.05, p>0.05) nu este semnificativ statistic, nu putem realiza predicii asupra faptului c nivelul sczut de autonomie al angajailor ar contribui n cazul acestora la apariia fluctuaiei. Atunci cnd se dorete meninerea unui nivel acceptabil al fluctuaiei (30%) se recomand dou ci de aciune: intervenia ar trebui s se realizeze att la nivel organizaional (structur, caracteristici ale locului de munc, proceduri etc.), ct i la nivelul resurselor umane implicate (comunicare, suport social, sistem de evaluare i recompensare etc.). De exemplu, pentru a monitoriza fluctuaia de personal ca politic de personal ar fi indicat realizarea de interviuri de ieire sau aplicarea de chestionare pentru toate persoanele care prsesc organizaia pentru a evidenia factorii care i determin s prseasc organizaia. Periodic, n organizaie, ar fi bine s se realizeze evaluarea factorilor de risc ai fluctuaiei, prin chestionare sau interviuri, pentru a se identifica modaliti de prevenie a acesteia. Totodat, introducerea unui sistem de
111

evaluare a performanelor relaionat cu sistemul de recompensare s-ar putea dovedi eficient, recomandat fiind ca aceast msur trebuind s fie ct mai transparent.
Bibliografie Abbasi, S. M. & Hollman, K. W. (2000). Turnover: The Real Bottom Line, Public Personnel Management, Vol. 29, Issue 3. Adams, Gary A. & Beehr, T. A. (1998). Turnover and Retirement: A Comparison of their Similarities and Differences. Personnel Psychology,Vol. 51, Issue 3. Balfour, D. L. & Neff, D. M., (1993). Predicting and Managing Turnover in Human Service Agencies: A Case Study of an Organization in Crisis, Public Personnel Management,Vol. 22, Issue 3. Baron, J. N., Hannan, Michael T. & Burton, M. D. (2001). Labor Pains: Change in Organizational Models and Employee Turnover in Young, High-Tech Firms, American Journal of Sociology, Vol. 106, Issue 4. Cotton, J. & Tuttle, J. (1986). Employee Turnover: A Meta-Analysis and Review with Implications for Research. Academy of Management Review, Vol.11, Issue 1. Fields D., Dingman M. E., Roman P. M. & Blum T. C. (2005). Exploring Predictors of Alternative JobC. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 78, Issue 1. Healy, M. C. & Lehman, M., (1995). Age and Voluntary Turnover: A Quantitative Review. Personnel Psychology, Vol. 48, Issue 2. Houkes, I., Janssen P.M., Jonge J. & Bakker A. B.; (2003). Specific determinants of intrinsic work motivation, emotional exhaustion and turnover intention: A multisample longitudinal study.

Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 76, Issue 2. Igbaria M., & Greenhaus, J. (1992). Determinants of MIS Employees Turnover Intentions. A Structural Equation Model. Communications of the ACM, 35 (2) Korunka, C., Hoonakker, P., & Carayon, P. (2005). Toward a Universal Turnover Model for the IT Work Force- a Replication Study. Accepted for publication by Behavior and Information Technology. Lambert, E. G., Hogan, N. L. & Barton, S. M., (2001). The Impact of Job Satisfaction on Turnover Intent: A Test of a Structural Measurement Model Using a National Sample of Workers. Social Science Journal, Vol. 38, Issue 2. Rodger W., Griffeth, P. W. & Hom, S. G. (2000). A Meta-Analysis of Antecedents and Correlates of Employee Turnover: Update, Moderator Tests, and Research Implications for the Next Millennium. Journal of Management, Vol. 26, Issue 3. Sheehan, E. P., (1993). The Effects of Turnover on the Productivity of those Who Stay. Journal of Social Psychology, Vol. 133, Issue 5. Sheehan, Eugene P., (1995). Affective Responses to Employee Turnover. Journal of Social Psychology, Vol. 135, Issue 1. Staw, B. M. (1980). The Consequences of Turnover. Journal of Occupational Behavior Vol. 1, Issue 1. Talaga J.A. & Beehr, T.A. (1995). Are there gender differences in predicting retirement decisions. Journal of Applied Psychology, Vol. 80, Issue 1. Tett, Robert P. & Meyer, John P. (1993), Job Satisfaction, Organizational Commitment, Turnover Intention, and Turnover: Path Analyses Based on Meta-Analytic Findings. Personnel Psychology, Vol. 46, Issue 2.

112

Managementul Resurselor Umane n Practic

TRAININGUL N ORGANIZAII: MOFT SAU NECESITATE? Gabriela DIMA Universitatea Spiru Haret, Braov Ela.dima@profilesinternational.ro Doru DIMA Universitatea Transilvania, Braov Doru.dima@dcg.ro Trainingul este adesea asociat organizaiilor multinaionale care au resurse financiare pentru a investi n formare. Realitatea ne arat c de fapt acestea vin cu o mentalitate i cultur organizaional specific arilor dezvoltate care au neles c investiia n formarea i dezvoltarea resursei umane se intoarce n organizaie sub form de profit. Poate c multe firme romaneti mici, mijlocii i chiar mari nu se raporteaza la training din aceast perspectiv i nu folosesc metoda calculului utilitaii care le poate arta n termeni economici avantajul investiiei n dezvoltarea componentei umane. Companiile multinaionale folosesc sisteme complexe de evaluare, motivare, promovare i fidelizare a angajailor. n ultimii ani, companiile au considerat trainingul ca pe o metod de a arta c funcioneaz respectnd principiile unui management performant, adaptat la necesitaile actuale. Din nefericire foarte multe companii au considerat trainingul ca fiind scop n sine. Urmarea a fost c la aa ateptri aa rezultate. Companiile de training au pierdut pentru c nu au avut rbdarea necesar de aplicare corect a metodelor de dezvoltare personal iar companiile care au solicitat serviciile respective au ajuns la concluzia c trainingul este un moft nu o necesitate. Astfel dac pn acum 2-3 ani oricine fcea training era solicitat pentru orice tip de activitate acum piaa s-a aezat iar companiile care au respectat principiile corecte de concepere, livrare i feed-back au avut numai de ctigat. Printre principiile de baz n alegerea unui furnizor de training am dori s amintim cteva: CUM ALEGEM FURNIZORII DE TRAINING? CE TREBUIE SA STIE SA FACA? Formarea ca trainer a celor care vor conduce grupurile de formare este una din condiiile eseniale trebuie s identificm dac exist ca baz n formarea trainerului un curs de formator sau formare de formator, a absolvit sau nu modulul Departamentului de Pregtire a Personalului Didactic din cadrul vreunei Universiti acreditate, a absolvit un curs recunoscut de CNFPA, a absolvit orice alt form de formare ca trainer acreditat la nivel naional sau internaional? Analiza necesitilor de formare: se face pornind de la evaluarea performanelor individuale, stabilirea nivelului de dezvoltare a competenelor specifice postului Planificarea trainingului adaptarea lui la nevoile grupului de participani atenie c i firma beneficiar trebuie s colaboreze furniznd informaiile cerute de firma furnizoare de training, ceea ce adesea pare neesenial - trainingul nu este un support de curs/caiet luat din raft i predat, ci se adapteaz nevoilor specifice grupului cu care se lucreaz pentru a avea eficiena maxim Implementarea / livrarea trainigului - este de preferat s alegei traineri care respect principiile formrii adulilor, adic metodele de lucru sa fie cele active, cu exerciii specifice domeniului de activitate i metodologie moderna de formare; ex. roleplaying, role-training, analiz video, feedback etc. Evaluarea - evaluarea la cald, imediat, la ncheierea trainingului este obligatorie. Ea ne poate da indicii despre felul n care a fost perceput organizarea trainingului, modul de desfurare, prezena i prestaia trainerilor, utilitatea temelor
113

abordate i a materialului, utilitatea exerciiilor practice etc. Aceast evaluare nu este ns suficient fiind puternic ncrcat emoional, subiectiv. O msur obiectiv este dat de evaluarea periodic a competenelor formate, la ase luni sau un an, avnd un grafic al evoluiei pentru fiecare angajat i pe grupuri de angajai. O msur real a impactului n planul dezvoltrii competenelor o putem avea doar dupa o perioad de timp (ex. 3 luni) n care angajaii pot face dovada unei cresteri n planul abilitilor / competenelor. Indicat ar fi s se foloseasc acelai instrument de masur a competenelor nainte de decizia asupra nevoilor de training i la o perioad dup implementarea trainingului, ceea ce ne poate da o msur mult mai obiectiv a valorii i eficienei trainigului. Spre exemplu firma Profiles International pune la dispoziie dou teste care pot sprijinii companiile n evaluarea nainte i dup training a gradului de dezvoltare a competenelor i abilitilor angajailor: Profile XT pentru stil de gndire, comportament (abiliti) i interese ocupaionale i CKP3600 pentru evaluarea competenelor de management (pentru detalii vezi http://www.profilesinternational.ro/ckp2.html). Monitorizarea continu este complementar evalurilor formale binanuale sau anuale n msura s ne aduc informatii pe parcurs despre impactul formrii i dezvoltrii angajailor. Trainingul n organizaii nu trebuie conceput ca un eveniment sporadic, ocazional, ci ca o politic de dezvoltare continu a organizaiilor prin intermediul resursei lor celei mai valoroase resursa uman. n acord cu principiile educaiei permanente trainingul v poate oferi beneficiile dorite doar atunci cnd se face n mod continuu, n strans corelaie cu evaluarile periodice i necesitile de formare. PLANIFICAREA TRAININGULUI

Puncte de luat n considerare: Coninut este important ca acesta s nu fie plin de aspecte teoretice ci s mbine armonios teoria cu practica. Concret un procent de 25% teorie i 75% activiti practice asigur 50% din succesul unui training

Adaptarea / adecvarea materialului una din greelile predominante ale trainerilor este dat de ncercarea de a utiliza acelai tip de informaie pentru orice fel de auditoriu. Nu este deloc aa. Pentru a fi sigur c nu vorbeti singur este nevoie de o adaptare a coninutului trainingului la caracteristicile grupului. Pe de alt parte grupul trebuie s fie creat ct mai omogen din punct de vedere al nivelului i gradului de dezvoltare a limbajului i a cunotinelor. Tot Profiles Internaional vine i pune la dispoziia clienilor un sistem de DIAGNOZ ORGANIZAIONAL prin care se prioritizeaz tipul de training i importana acestuia pentru fiecare individ n parte. Pe de alt parte coninutul programului de training este adaptat la necesitile specifice ale GRUPULUI i n acelai timp ale INDIVIDULUI. Capacitate de livrare A realiza un training de calitate i a-l adapta fiecrui grup este o tiin, a-l livra, adic a-l susine este o art. Aceast art nu este caracteristic oricrui trainer ci numai acelora care reuesc s neleag faptul c A PREDA nu este egal cu A INSTRUI i nu este egal cu A DEZVOLTA ABILITI. Cum aflai dac avei sau nu un trainer de calitate? simplu, puneti-l s susin o sesiune de maxim 1-2 ore n faa celor mai crcotai angajai ai dumneavoastr dac rezist atunci nseamn c ai ales ce trebuie Angajament i cumprare vrem sau nu, a livra un training este de fapt un moment n care vindem ceva. Vindem de fapt credibilitatea noastr, faptul c dac sunt urmai paii dezvoltai de noi ca trainer atunci ceilali au ansa de a fi mai buni. Msura n care cei ce particip la un training se angajeaz n activitile mai ales de natur practic ne arat dac am reuit sau nu s vindem informaia pe care noi o considerm necesar n dezvoltarea personal sau profesional a celor care particip la training Implementare toate cunotinele teoretice sau practice prezentate ntr-un training nu au nici o valoare dac ele nu sunt puse n practic. Urmrii acest lucru. Este o alt dovad a eficienei unui training. Msurare cum msurm gradul de dezvoltare a unui comportament, atitudini, abiliti? simplu, n practic. Adic avem

114

Managementul Resurselor Umane n Practic

nevoie s msurm performana profesional la un interval de cteva luni (3-6) dup training. Atunci o s avem msura exact a eficienei trainingului. Follow-up presupune urmrirea modului n care cei instruii pun n aplicare ceea ce au nvat intr-un training. Dac acest pas nu se face atunci nu putem s avem pretenii. Dovada c peste 40% din traininguri sunt considerate inefieciente este dat de neurmrirea utilizrii n practic a noiunilor nvate sau a comportamentelor dezvoltate Angajamentul de timp Trainingul bazat de dezvoltarea unui comportament nu trebuie s depeasc 12 ore. Dou ore activitate teoretic i minim 10 ore de exerciii practice Ateptri reciproce trebuie identificate corect nainte de nceperea trainingului. Se face prin intervievarea cursanilor nainte de nceperea efectiv a trainingului. Aici trainerul are un rol important n adaptarea din mers a coninutului i cursului trainingului Program Trebuie respectat ntocmai astfel nct s se neleag importana temelor i a subiectelor prezentate Investitie Nu exist un training fcut profesionist care s coste sub 500600Euro pe zi. Este practic cel mai mic cost posibil pentru a realiza un training ce respect toate etapele specifice prezentate mai sus. Practic acest aa zis cost este o investiie care, dac este fcut aa cum trebuie, are termenul cel mai scurt nu numai de recuperare ci i de PROFIT ANALIZA NEVOILOR DE TRAINING:

organizaionale, derivarea obiectivelor personale, prioritizarea obiectivelor i sarcinilor pentru fiecare individ corelate cu obiectivele companiei, identificarea unui sistem de evaluare a competenelor (vezi Profiles International), evaluarea indivizilor utiliznd dialogul de apreciere ca metod eficient de realizare a PLANULUI DE DEZVOLTARE PERSONAL ce st la baza identificrii NECESITILOR DE INSTRUIRE are nevoie de obiectivitate fr un proces de managementul performanei nu putem vorbi de obiectivitate. Acesta nu poate fi realizat dect cu consultant extern. CICLUL CRETERII PERFORMANEI:

(1) Atitudinea acceptarea i recunoatera nevoii de dezvoltare, a fi pregatit s faci o schimbare, deschiderea (nu negativism, criticism), angajamentul fa de toate fazele procesului de formare ncepere, continuare, ncheiere; (2) Cunotinele fundamentale, conceptuale, ce in de sistem i proces (3) Practica situaiile reale de munc, nu doar role-playing-ul, are nevoie de coaching susinut pentru a-i face pe oameni s ias din zona lor de confort i zona mai puin cunoscut, ncrederea n aplicarea lucrurilor noi nvaate, suportul i direcionarea. (4) Abilitaile / skills sunt vizibile, msurabile, de durata, pot fi permanent mbuntaite. CINE POATE FI FORMAT?

se adreseaz diferenei dintre nivelul actual de competen i nivelul dorit. Nu putem s realizm un training dac nu avem o evaluare corect a celor pe care dorim s-i instruim. Pentru aceasta avem nevoie de a face analiza muncii pentru meseria respectiv, apoi s identificm i s prioritizam obiectivele i sarcinile postului iar apoi s vedem unde sunt problemele. Practic, cine nu are un sistem obiectiv de msurare a performanei arunc banii pe fereastr dac ncepe direct cu trainingul este un proces presupune s se in cont de cteva etape iniiale: analiza muncii pentru identificarea sarcinilor i responsabilitailor, identificarea obiectivelor

Formarea, dezvoltarea depinde n mare masur de eficiena seleciei / repartizrii oamenilor pe post, de gradul de compatibilitate a acestora sub aspect cognitiv, comportamental i al intereselor profesionale cu cerinele postului. O bun evaluare v va spune n ce oameni merit s investii timp, bani i efort i unde nu este cazul, ntruct vei pierde mai mult dect vei ctiga. Utiliznd scala INDICATORUL DE NVARE a Profiles International vei avea msura exact a capacitii individului de a se implica activ i eficient n propria dezvoltare.

115

NIVELE DE MSURARE A SUCCESULUI UNUI PROGRAM DE TRAINING: Evaluarea de ctre participani se face de regul la sfritul trainingului printr-un chestionar foarte scurt. Nu ne d msura exact a eficienei trainingului. Invarea trebuie verficat pentru a cunoate gradul de utilizare a cunotinelor n activitatea de zi cu zi. Schimbarea comportamental poate fi verificat dup o perioad de timp (minim 3-6 luni) Impactul asupra businessului practic, problemele identificate nainte de realizarea trainingului ar trebui s se reduc. Acest aspect paote fi verificat numai n practic prin urmrirea tipului de eroare comis de angajatul participant la trainingul de dezvoltare. Urmrirea trebuie s se fac activ prin COACHING (antrenare). Nu este suficient doar s notm ci i s dezvoltm. nc nu a fost identificat trainingul perfect. Cel care are n subordine indivizii care au participat la training are un rol major n punerea n valoare a cunotinelor i deprinderilor formate n timpul trainingului Rata de ntoarcere a investiiei este imediat i ridicat numai dac nu ne zgrcim la tre. Practic cu ct investim mai mult cu att mai repede ne recuperm investiia. Costul minim asumat pentru un singur training nu numai c nu se

recupereaz niciodat dar ne produce i pagube colaterale. Profiles International vine n sprijinul dumneavoastr print-un sistem complex de dezvoltare personal a angajailor. Unul din marile avantaje ale SKILL BUILDER training online al Profiles este faptul c nu se ofer sugestii de dezvoltare dect dup o evaluare complex de tip 3600 a angajailor. Planurile de dezvoltare personal ca i prioritizrile sunt realizate numai dup o analiz minuioas a organizaiei i a problemelor existente. Costurile n schimb sunt pe msura beneficiilor dar nu mai ridicate ca n alte pri. Practic, dac un manager vrea s tie ce are de fcut cu unul din angajaii proprii, dac vrea s-i dezvolte abilitile cele mai slabe nu cheltuiete mai mult de 300 Euro pentru un individ. Poate chiar mai puin dac metoda de dezvoltare este online. Aadar, trainingul nu este o metod singular de dezvoltare a angajailor i nu se aplic deasemenea singular. Trainingul face parte dintr-un proces pe care dac nu-l respectm aruncm cu banii pe fereastr. Rmne ca firmele s decid dac merit sau nu investiia n oameni. Dar s nu uitm un principiu dovedit de-a lungul anilor n toate companiile: CU CT INVESTETI MAI MULT CU ATT RATA DE INTOARCERE A INVESTIIEI ESTE MAI RAPID I MAI MARE asta numai dac apelai la profesioniti.

D&D Consultants, Bucureti


www.ddconsultants.ro

De curnd au aprut:
CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor) NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory) SWS (Survey of Work Styles) STAI (State-Trait Anxiety Inventory) STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory) MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) ASSET (A Short Stress Evaluation Tool) FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar) FJAS (Fleishman Job Analysis Survey) SSQ (Student Style Questionnaire) SAS (Social Axioms Survey)

116

Managementul Resurselor Umane n Practic

117

DESPRE METOD Cum s interpretm valoarea calculat a lui p? Prep. Drd. Robert Balazsi Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Facultatea de Psihologie i tiine ale Educaiei Gh. Bilacu, Nr. 37 Robertbalazsi@psychology.ro Demersul de Testare a Ipotezei Nule (DTIN) este cea mai frecvent utilizat metod de analiz a datelor experimentale (Nickerson, 2000). Analiza atent a rezultatelor publicate (comportament rar ntlnit n rndul consumatorilor de literatur de specialitate), respectiv a interpretrilor oferite de autori acestor rezultate, deseori relev greeli n modul de conceptualizare a demersului. Scopul acestui articol este de a puncta cteva aspecte eseniale n interpretarea corect a valorii lui p. n esen DTIN presupune un calcul probabilistic. n acest context p reprezint o probabilitate condiionat, mai precis probabilitatea de a obine o anumit diferen (exprimat n cote standard) n condiiile n care Ho (ipoteza de nul) este adevrat (faptul c mediile grupelor reprezint fluctuaii datorate seleciei aleatoare de eantioane dintr-o populaie). p nu reprezint probabilitatea ca Ho s fie adevrat, ci probabilitatea de a obine o anumit diferen n contextul n care Ho este adevrat (Gigerenzer, 1998). Ca urmare, valorile p mai mari dect pragul setat (diferene nesemnificative) nu reflect absena vreunui efect, adic faptul c diferenele observate se datoreaz seleciei aleatoare. Acest fapt poate fi inferat pe baza coroborrii rezultatelor testului statistic cu calculele de mrime a efectului i de putere a testului statistic, nicidecum pe baza valorii lui p (Cohen, 1990). Raionamentul DTIN presupune o decizie dihotomic, dac valoarea lui p (ex. 0.06) este mai mare dect valoarea setat a lui (ex. 0.05), diferena observat este considerat nesemnificativ. n acest sens nu i are locul interpretarea unor valori p nesemnificative, dar apropiate pragului, ca fiind indicii ale unei tendine. Aceasta reflect o conceptualizare a valorii lui p pe marginea unui continuum, asemenea mrimii efectului. Comunicarea exact a valorii calculate a lui p este util din perspectiva unor metaanalize ulterioare, ns i n acest caz decizia va fi una dihotomic. Termenul de tendin nu este argumentat nici pentru c valoarea lui p nu ofer informaii asupra unei evoluii ulterioare a rezultatelor n cazul replicrii studiului, cu toate acestea 60% din psihologi cred c 1-p reprezint probabilitatea de a replica rezultatele studiului (Oakes, 1986). Replicabilitatea rezultatelor semnificative ale unui studiu depinde de puterea testului. Chiar i n cazul n care mrimea efectului este mare (i o considerm constant) rezultatul nu va fi replicat dac puterea testului este redus. Infirmarea Ho (p calculat mai mic sau egal alfa) nu nseamn c testul statistic a pus n eviden o relaie cauzal. Cauzalitatea nu deriv din demersul statistic ci din specificul design-ului experimental utilizat. n cazul unui cvasi experiment infirmarea Ho nu este un argument al cauzalitii deoarece design-ul nu permite controlul unuia din criteriile cauzalitii - cauza ntotdeauna precede efectul. Nu avem de unde s tim dac ntr-adevr variabila etichet a dus la diferenele observate ale variabilei dependente sau variabila dependent (sau alte variabile externe) au determinat valorile variabilei independente. Cauzalitatea ine de validitatea intern a studiului i nu de procedura statistic (fapt adevrat i pentru experiment) (Anderson, 2001).
BIBLIOGRAFIE Anderson, N., H. (2001) Empirical direction in design analysis. Lawrence Erlbaum Associates, London. Cohen, J. (1990) Thigs that I have learned (so far). American Psychologist, 50, 1103. Oakes, M. (1986) Statistical inference: a commentary for the social and behavioral sciences. Wiley, New York. Nickerson, (2000) Null hypothesis significance testing: a review of an old and continuing controversy. Psychological Methods, 5, 241.

117

Interviu

Interview with Paul E. Spector

Employees, don't be stressed up anymore! Weapons to fight job stress are under your own control Our interviewee is Paul E. Spector, PhD in I/O psychology, University of South Florida (USF), Professor of I/O Psychology and Director of the I/O graduate program. His research interests include the impact of jobs on the behavior and well-being of employees, including counterproductive behavior, job satisfaction, job stress, and withdrawal behavior. Professor Spector published in many journals in the field, including Journal of Applied Psychology, Journal of Management, Journal of Organizational Behavior (JOB), Journal of Occupational and Organizational Psychology (JOOP), and Psychological Bulletin. He has written books on both methodology (research design and SAS programming) and content, including an I/O psychology textbook (Industrial and Organizational Psychology: Research and Practice). Professor Spectors most active interests now are counterproductive behavior at work and cross-cultural job stress.

Alexandra Ilie: You are a scholar who has focused a large part of his academic work on the organizational stress field. We all know there are many definitions and models of job stress which have been proposed by researchers over time. What is your own framework of organizational stress? Paul E. Spector: I consider emotional reaction to be a required element in the stress process. Working conditions are stressful when they result in a negative emotional response. This allows for a distinction between something that is stressful versus something that just requires effort. Doing a lot of work or doing something difficult isnt in and of itself stressful. It only becomes stressful when it elicits negative emotions, perhaps because the person becomes frustrated at having more to do than can be done, or anxious about not being capable of performing adequately. Alexandra Ilie: The moderator models of occupational stress provided information on the impact of many moderator variables such as: social support, hardiness, optimism, negative affectivity, locus of control, and so forth, on the stressor-strain relationship. What

variable do you consider would most buffer the relationship between the two and what are the mechanisms which could explain that? Paul E. Spector: Ive spent a lot of time studying control, so obviously I think that is very important. It is a critical element in the demand-control model, but this model has been difficult to support empirically. I think it is because of methodological limitations in how research has tried to test it, including studies weve done. Such studies measure broad categories of chronic stressors and general control. To be effective though, control has to be over the specific stressor, and so much more episodic methods need to be used to give the idea a good test. Social support is also important, although this may well depend on matching the type of stressor to the type of support. Although she was looking at coping, one of my doctoral students, Liuqin Yang, has done research showing stressors may differ in how they can best be dealt with. Alexandra Ilie: Although researchers have largely addressed at the theoretical level the

118

Interviu

importance of applying the transactional paradigm of stress, empirical research has been achieved so far using a moderator framework. What methodological issues do you think should be improved so that the dynamic nature of job stress might be satisfactorily captured? Paul E. Spector: Our studies have tended to focus on chronic conditions, asking people how often or how much of certain stressors and strains have been experienced. This assumes that the effects of stressors on strains are cumulative over time, which is not necessarily true in all cases. What has been neglected are more episodic methods that might look at the impact of specific events on strains. Experience sampling methods might be used to look at specific events. Another method that has been used in only a handful of studies is the Keenan and Newton Stress Incident Record. The idea is to collect stressful incidents from people and then content analyze them. One of the things this line of research has suggested is that the stressors researchers study are not necessarily the ones that employees find most stressful. For example, this line of research has shown that interpersonal conflict is one of the most frequent incidents people report, yet there have been very few studies of conflict as a stressor. Alexandra Ilie: What are the differences between individualist and collectivist countries regarding the work locus of control (the belief that one has control at work) well-being relationship? Paul E. Spector: There are very large differences between individualist and collectivist countries in their work locus of control. Individualists believe they have far more control at work than collectivists. What is interesting in our work, is that the relationship between work locus of control and job satisfaction is universalthose who are more internal tend to be more satisfied, and relations with other measures of well-being held in most countries. This suggests to me that the relative level of control belief is important. If you tend to believe you have more control that most people in your country, you will likely have better well-being than the average person.

Alexandra Ilie: The concept of control beliefs has expanded and includes primary control, secondary control and socio-instrumental control beliefs. In which cultural context each type of control belief has a positive impact on workers well-being and what could be the explanations? Paul E. Spector: Theres been very little research using these new control beliefswe developed scales that were used in only one study. Primary control is like locus of control, so we found that it relates to well-being across many different countries/cultures. Secondary control concerns controlling ones response to the environment rather than the environment itself. We found that it related to job satisfaction in China and the U.S. However, for work anxiety, it related only in the U.S. and not in China. Socio-instrumental control concerns controlling the world through social relationships, and we found little relationship with well-being. Of course, this is a single study that looked at a limited number of countries, and measures of well-being. We need to do more work with these constructs/measures before firm conclusions can be drawn. Alexandra Ilie: In recent years there has been an increasing tendency towards job insecurity and working longer hours in the organizational environment. What impact would have those factors on employees well-being, work-life quality and workplace productivity? Paul E. Spector: Weve done some work on the connection between working hours and work/family conflict. We find, as might be expected, that working long hours has a detrimental effect on work/family conflict and can be a source of stress, at least in western society. Surprisingly though, work hours has shown relatively little relationship with strains. Going back to question 1, this might be due in part because it isnt the amount you work, but rather your emotional response to it that matters. If you love your job and enjoy the work, there might be no impact on strain even if you work many hours. On the other hand, if you hate the work, even a few hours per day is too much. I would assume job insecurity would have effects first on anxiety, and then on behavior, but we havent done research on it.

119

Interviu

Alexandra Ilie: Absenteeism has been a largely researched topic because represents an indicator of a healthy organization. Academic work is now moving towards studying a phenomenon which causes a greater productivity loss than absenteeism and that is presenteeism (this notion describes employees who are overworking and not performing as well as they could due to stress, burn-out, sickness and injury arising from an excessive pressure in the workplace). What strategies could be addressed by organizations in order to reduce this form of counterproductive behavior at work? Paul E. Spector: This is an interesting idea, and one that is very relevant to the U.S. as organizations go through almost mindless downsizing, leaving survivors to work excessive numbers of hours. Employees can quickly become demoralized, fatigued and frustrated, leading to all forms of counterproductive work behavior and inefficiency. Organizations need to be realistic in their expectations about how much individuals can do before they begin to show signs of stress. This can involve much more careful planning before downsizing to be sure that critical work is reallocated to individuals in a reasonable way, and that priorities are set so that less important functions can be eliminated if theres no one to do them. Organizations can also provide additional training to help employees be more efficient if efficiency is a problem. Alexandra Ilie: Nowadays many organizations increasingly tend to use virtual teams, telecommuting, and electronic brainstorming and so forth because these things open up new opportunities that are moving beyond time and space constraints. What kind of stressors do you think would arise from working in such organizational settings and what skills do people need in order to cope better with this teleenvironment? Paul E. Spector: Two things come to mind. First, some individuals might feel socially isolated if they work alone in a remote location. Second, these technologies require both communication (e.g., writing), and technical skills (computers). Some people have a difficult time communicating through technology, so these skills might need enhancement.

Alexandra Ilie: In your opinion what are the most important stressors which employees would be confronted with at work in this millennium? Paul E. Spector: This depends to a large extent by the country/culture. In the U.S. and western countries, research suggests that the most important stressors are interpersonal conflict, excessive workload, and lack of control. Lack of control tends not to be an issue in collectivist countries. Alexandra Ilie: Do you think there is a relationship between the economic development of a country and the preoccupation of organizations operating in that country for employees wellbeing? Paul E. Spector: Research suggests that wellbeing is better in developed countries. I suspect that in such countries organizations and people have the resources to pay attention to well-being. In very poor countries organizations and people may be entirely focused on subsistence and are less concerned with well-being. Alexandra Ilie: Stress is a phenomenon which causes negative consequences on peoples well-being. What proactive educational means could be implemented so that todays children tomorrows employees might develop early stress management skills? Paul E. Spector: It is certainly possible to provide stress management skills to children in school. In the U.S. schools are like many workplaces with excessive workloads for both students and teachers. In this environment, some attention to stress management might provide skills that would transfer to the job. Alexandra Ilie: What is SAS programming and how is helpful to students and social researchers work? Paul E. Spector: For social researchers, SAS is perhaps the most flexible tool available for data analysis. Not only does it have built-in statistical procedures to do most of the analyses conducted in social science, it also is a complete programming language. The language feature allows flexibility in manipulating data, including the ability to

120

Interviu

conduct analyses that arent part of the built-in procedures. Alexandra Ilie: Hans Selye once said that being under stress was synonymous with being alive. Could there be positive aspects of stress in peoples lives? Paul E. Spector: It is impossible to completely avoid stress, and without some of it, I imagine life would be pretty boring. Stress can motivate us in positive directions to improve ourselves

and the world. It also can be a signal to us that something is wrong and needs to be either fixed or avoided.
I would like to express my gratitude towards Professor Paul E. Spector for his kindness of affording EJOP an interview. Alexandra Ilie Universitatea Bucureti Facultatea de Psihologie

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen.

D&D Consultants, Bucureti


www.ddconsultants.ro

De curnd au aprut:
CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor) NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory) SWS (Survey of Work Styles) STAI (State-Trait Anxiety Inventory) STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory) MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) ASSET (A Short Stress Evaluation Tool) FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar) FJAS (Fleishman Job Analysis Survey) SSQ (Student Style Questionnaire) SAS (Social Axioms Survey)

121

In Memoriam Mielu Zlate


(1937-2006)

La data de 26 martie 2006 s-a stins din via Prof. Univ. Dr. MIELU ZLATE, eful Catedrei de Psihologie a Facultii de Psihologie i tiinele Educaiei, Universitatea din Bucureti. Psiholog de seam, personalitate marcant a vieii tiinifice romneti, Domnia Sa a adus contribuii remarcabile la cldirea colii romneti de psihologie i la impunerea psihologiei alturi de celelalte tiine academice. De opera i numele su se leag n msur progresul psihologiei romneti n ultimele decenii. Profesorul Mielu Zlate s-a nscut la data de 2 iunie 1937, Galai. A urmat studiile preuniversitare n oraul natal, apoi Facultatea de Filosofie a Universitii din Bucureti, Secia Psihologie, finalizat n 1961. n 1969 susine teza de doctorat cu tema "Corelaia dintre empiric i tiinific n nvare" conductor tiinific Gheorghe Zapan. Profesorul dr. Mielu Zlate a avut o carier universitar lung i prolific. Cadru didactic universitar nc din 1961, a urcat treptele ierarhiei universitare pn la cel mai nalt nivel academic, n 1992 fiind numit profesor universitar titular. ntre 1986-1990 ocup funcia de Secretar General al Asociaiei Psihologilor din Romnia. Din 1991 a fost numit conductor de doctorat. Din 1994 pn la stingerea sa din via a fost ef al Catedrei de Psihologie de la Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei a Universitii din Bucureti. Din 1997 devine director al Programului de Masterat n Psihologie Organizaional i Economic. n 2001 a fost numit director al Centrului de Psihologie Aplicat din cadrul aceleiai instituii.

Cariera sa universitar a fost ncununat cu mai multe distincii, printre care: Premiul Academiei Romne pe anul 1981 pentru contribuia la lucrarea Dezvoltarea uman a ntreprinderii; Premiul Academiei Romne pe anul 1991 Vasile Conta pentru lucrarea Omul fa n fa cu lumea. n 2002 i se decerneaz titlul de Doctor Honoris Causa al Universitii de Vest din Timioara. Psihologia organizaionalmanagerial, psihologia general, psihologia personalitii au fost principalele sale domenii de interes profesional i tiinific, n care a desfurat o bogat activitate didactic i de cercetare. Rezultatele ntregii sale activiti s-au reflectat n apariia a numeroase cri, monografii de specialitate, volume coordonate, manuale pentru nvmntul preuniversitar, universitar i dicionare n edituri de prestigiu, a peste o sut de studii, cercetri i articole n volume i n reviste de specialitate din ar i strintate, peste 80 de recenzii i titluri de publicistic. n anul universitar 1971-1972 a introdus pentru prima dat n nvmntul superior psihologic un curs de Psihologie organizaional care a fost imediat nscris i n planurile de nvmnt al Universitilor din Iai i Cluj-Napoca. n anul universitar 1991-1992 a introdus pentru prima dat nvmntul universitar romnesc cursul de Cunoaterea i activarea grupurilor sociale (pe care l-a predat mai muli ani la Universitatea Hyperion, Facultatea de Psiho-sociologie din Bucureti; ulterior cursul fiind predat la Modulul de masterat de psihologie organizaional i economic, Universitatea din Bucureti). n anul universitar 1997-1998 a introdus un nou

122

Figuri de psihologi

curs de Psihodiagnostic organizaional, pe care l-a predat n acelai cadru instituional. Dintre contribuiile n domeniul teoretico-metodologic al psihologiei organizaionale i manageriale menionm: elaborarea unor modele teoretico-explicative ale deciziei i participrii; propunerea unei noi maniere de definire i tipologizare a stilurilor de conducere; introducerea temei despre conflicte i negocieri i a celei despre cultur organizaional n cursul de psihologie organizaional; introducerea viziunii psihosociale i psihoorganizaionale n abordarea grupurilor i organizaiilor colare; redenumirea ramurii psihologiei aplicate n mediile organizaionale, introducnd conceptul de psihologie organizaionalmanageriale, restructurarea problematicii acestui domeniu prin introducerea unui demers de analiz la patru niveluri: la nivel de individ, la nivel de grup, la nivel de organizaie i la nivel relaional: individgrup-organizaie. Mielu Zlate a reformulat nsui obiectul psihologiei, introducnd noiunea de mecanism psihic. n domeniul metodelor i tehnicilor de cercetare organizaional, s-a remarcat prin: elaborarea i experimentarea unor probe de cunoatere i cercetare a grupurilor sociale (autobiografa grupului; profilul psihosocial al grupului, chestionar pentru cunoaterea grupului clas, scal de evaluare a coeziunii grupului destinat elevilor i profesorilor; chestionar pentru stabilirea stilului de conducere al profesorilor etc.); conceperea unor instrumente psihologice: de analiz i determinare a comportamentului interpersonal (procedeu de comparare a tipului final de personalitate grupal al unui subiect cu tipul final de personalitate din imaginea fiecrui membru al grupului; dou variante de diagnosticare al comportamentului interpersonal); de determinare a tipului de personalitate; de evaluare a eficienei structurilor organizatorice; elaborarea unei metode de cercetare i cunoatere a Eului i personalitii CSE (cine sunt eu?) n domeniul instituional, prof. dr. Mielu Zlate a materializat o serie de iniiative personale: director fondator i redactor ef al Revistei de psihologie, editat de Academia Romn (1982-1990), deinnd din 1990 poziia de redactor-ef adjunct; n

anul 2000 nfiinarea Centrului de psihologie aplicat (CPA) i Departamentului de Psihologie Organizaional-Managerial; ncepnd cu anul 2001 director fondator i redactoref al Revistei de Psihologie Organizaional; membru n colegiul de redacie al altor reviste de psihologie care apar n ar: Revista de Psihologie a Academiei Romne, Psihologia Resurselor Umane (Universitatea BabeBolyai Cluj Napoca), Revista de Psihologie Aplicat (Universitatea de Vest Timioara) etc. ntreaga sa carier profesional a fost marcat de armonizarea i echilibrarea fundamentrilor teoretice cu cercetrile practice, empirice i mai ales cu eforturile organizatorice. Vocaia umanist i erudiia psihologic s-au nchegat ntr-o viziune personal care i-a marcat destinul. Mielu Zlate nu este un simplu discipol al celor e care i-a cunoscut i cu care a lucrat (Gheorghe Zapanm Paul Popescu-Neveanu), ci iun creator original, un deschiztor de drumuri n psihologia romneasc. Lucrri de referin n psihologia muncii i organizaional managerial: Psihologie social i industrial managerial (Editura Politic, Bucureti, 1975): Psihologia muncii relaii interumane (Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981) Leadership i management (Editura Polirom, Iai, 2004), Tratat de psihologie organizaionalmanagerial vol. I. (Editura Polirom, Iai, 2004), Tratat de psihologie organizaionalmanagerial vol. II. (n curs de apariie, 2006). Alte lucrri de referin: Psihologia social a grupurilor colare (Editura Politic, 1972), Empiric i tiinific n nvare (Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1973); Omul fa n fa cu lumea (Editura Albatros, Bucureti, 1988), Fundamentele psihologiei (Editura Hyperion, Bucureti, Vol. I i II 1991, Vol III 1994; Editura Pro-Humanitate, Bucureti, 2000), Introducere n psihologie (Editura ansa, ediia a I-a 1994; ediia a II-a revzut i adugit 1996; Editura Polirom, Iai, 1999, ediia a III-a complet revizuit, 2000). Psihologia mecanismelor cognitive

123

(Editura Polirom, Iai, 1999), Eul i personalitatea (Editura Trei, Bucureti, ediia a I-a 1997; ediia a II-a 1999; ediia a III-a adugit, 2002). Lucrri colective sub coordonarea Domniei Sale: Dezvoltarea uman a ntreprinderii (Editura Academiei Romne, Bucureti, 1980); Cunoaterea i activarea grupurilor sociale (Editura politic, Bucureti, 1982), Psihologie colar (Tipografia Universitii, Bucureti,

1987), Psihologia vieii cotidiene (Editura Polirom, Iai, 1997); Psihologia la rspntia mileniilor (Editura Polirom, Iai, 2001). Stingerea din via a profesorului Mielu Zlate constituie o uria pierdere pentru comunitatea tiinific naional.
Romeo Zeno Creu, Violeta Ciobanu Rotrescu, Eugen Avram

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen.

D&D Consultants, Bucureti


www.ddconsultants.ro

De curnd au aprut:
CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor) NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory) SWS (Survey of Work Styles) STAI (State-Trait Anxiety Inventory) STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory) MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) ASSET (A Short Stress Evaluation Tool) FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar) FJAS (Fleishman Job Analysis Survey) SSQ (Student Style Questionnaire) SAS (Social Axioms Survey)

124

Legislaie n domeniul psihologiei

COLEGIUL PSIHOLOGILOR DIN ROMNIA regulamentul de organizare i funcionare al comisiei de munc, transporturi i servicii CAPITOLUL I Dispoziii generale Art. 1. Comisia de Psihologia Muncii, Transporturilor i Serviciilor de munc, transporturi i servicii se organizeaz i funcioneaz n baza Legii nr. 213 din 27.05.2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic, nfiinarea, organizarea i funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia. Art. 2. Comisia de munc, transporturi i servicii denumit n continuare Comisie este un organism colectiv de lucru n cadrul Comitetului Director al Colegiului Psihologilor din Romnia. Art. 3. Comisia are drept obiect de activitate desfurarea procedurilor de acordare al avizului de liber practic n urmtoarele domenii de activitate: psihologia muncii, psihologia transporturilor, servicii i industrial organizaional. Art. 4. Comisia se compune dintr-un numr impar de membri alei prin vot secret de Convenia Naional a Colegiului Psihologilor din Romnia pentru un mandat de patru ani i nu mai mult de dou ori consecutiv. Art. 5. n cadrul Comisiei se pot nfiina subcomisii pe domenii specifice de activitate cu aprobarea Consiliului Colegiului Psihologilor din Romnia. Art. 6. Comisia este condus de un birou alctuit din: preedinte, vicepreedinte, secretar i dispune de un secretariat tehnic. Art. 7. Alegerea biroului se face prin vot deschis de ctre membrii comisiei. Art. 8. Membrii Comisiei au dreptul la indemnizaii de edin i la decontarea cheltuielilor de deplasare legate de ndeplinirea atribuiilor funcionale stabilite prin Regulamentul de organizare i funcionare intern al Comitetului Director, aprobat de ctre Convenia Naional a Colegiului Psihologilor din Romnia. CAPITOLUL II Atribuiile Comisiei Art. 9. Comisia desfoar procedurile prevzute n Normele Metodologice de aplicare a Legii 213/2004 i propune Comitetului Director eliberarea atestatului n domeniul ei de competen. Art. 10. Elaboreaz, n baza Normelor metodologice de aplicare a prezentei legi, Norme specifice de atestare n domeniul psihologiei muncii, transporturilor i serviciilor. Art. 11. Comisia elaboreaz norme i proceduri de control i supervizare profesional n domeniul ei de competen cu aprobarea Consiliului Colegiului. Art. 12. Comisia asigur selecia, pregtirea i atestarea persoanelor cu atribuii de control n domeniul ei de competen al comisiei. Art. 13. Elaboreaz i nainteaz spre aprobare Comitetului Director Regulamentul de organizare i funcionare intern. Art. 14. nainteaz Comitetului Director propuneri pentru organizarea de cursuri i alte forme de educaie permanent n conformitate cu prevederile legale. Art.15. nainteaz spre aprobare Comitetului Director numrul de posturi salarizate necesare pentru funcionarea secretariatului tehnic al comisiei. Art. 16. Mediaz litigiile dintre psihologii cu drept de liber practic, dintre acetia i beneficiarii serviciilor psihologice, precum i dintre psihologi i angajatorii acestora n probleme legate de exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic n domeniul de responsabilitate propriu comisiei.

125

Art. 17. Sesizeaz Comitetul Director al Colegiului n vederea judecrii litigiilor i abaterilor deontologice, disciplinare i profesionale ale psihologilor din domeniul propriu de responsabilitate al comisiei, n conformitate cu Codul de Procedur Disciplinar. Art. 18. Propune spre aprobare Comitetului Director nivelul taxelor pentru serviciile prestate n domeniul propriu de responsabilitate. Art. 19. Sesizeaz Comitetul Director asupra cazurilor de exercitare ilicit a profesiei de psiholog cu drept de liber practic. CAPITOLUL III Atribuiile membrilor comisiei Art. 20. Preedintele comisiei are urmtoarele atribuii: a) conduce activitatea comisiei; b) aprob planul de activiti al comisiei; c) reprezint comisia n conducerea operativ a colegiului; d) stabilete ordinea de zi a edinelor comisiei; e) prezideaz lucrrile n plen ale comisiei. Art. 21. Vicepreedintele are urmtoarele atribuii: a) este nlocuitorul de drept al preedintelui n caz de indisponibilitate a acestuia; b) elaboreaz proiectul planului de activiti al comisiei precum i alte materiale legate de buna funcionare a comisiei. Art. 22. Secretarul comisiei are urmtoarele atribuii: a) asigur pstrarea documentelor comisiei; b) la solicitarea preedintelui convoac membrii comisiei pentru edinele de lucru ale acesteia; c) redacteaz procesele verbale de edin; d) asigur coordonarea i ndrumarea secretariatului tehnic al comisiei. CAPITOLUL IV Proceduri de funcionare ale comisiei Art. 23. Comisia funcioneaz prin edine n plen care se consider legal constituite n prezena majoritii simple a membrilor. Art. 24. Periodicitatea edinelor de lucru n vederea atestrii se stabilete de ctre Biroul Comisiei n funcie de solicitri i nu poate fi la un interval mai mic de dou luni. Art. 25. Ordinea de zi se stabilete de ctre Biroul Comisiei i este adus la cunotina membrilor comisiei de ctre secretarul comisiei. Art. 26. Lucrrile edinelor comisiei se consemneaz de ctre secretarul comisiei ntr-un registru special. Art. 27. Decizia n vederea atestrii psihologilor de liber practic se adopt respectndu-se Normele Metodologice specifice Comisiei i se nainteaz Comitetului Director. Art. 28. Pentru alte aspecte ale activitii comisiei care nu vizeaz atestarea, hotrrile se adopt prin vot deschis al majoritii simple a membrilor prezeni, iar n caz de paritate votul preedintelui comisiei este decisiv. Art. 29. Procedura de funcionare a comisiei n vederea atestrii psihologilor cu drept de liber practic n domeniul psihologiei muncii, transporturilor i serviciilor este urmtoarea: a) dosarele candidailor se depun la secretariatul comisiei de ctre reprezentantul filialei locale a Colegiului Psihologilor din Romnia, fiind nsoite de avizul i semntura preedintelui comitetului filialei locale precum i a membrului Comitetului Filialei cu atribuii n domeniul comisiei; b) verific conformitatea dosarului cu normele de atestare proprii comisiei, iar n cazul n care se constat neconcordane se returneaz dosarul mpreun cu recomandrile necesare; c) dosarele acceptate sunt nregistrate i se elibereaz reprezentantului filialei numere de nregistrare nominal; d) comunicarea datei, orei i locaiei colocviului se comunic n scris reprezentantului Comitetului Filialei i se anun pe site-ul colegiului; e) elaboreaz i face public pe site-ul colegiului tematica i bibliografia necesare colocviului de verificare a cunotinelor profesionale n domeniul comisiei;
126

Legislaie n domeniul psihologiei

f) organizeaz colocviul de verificare a cunotinelor profesionale n domeniul de competen al comisiei; g) organizeaz interviul n vederea atestrii; h) nainteaz Comitetului Director rezultatele evalurii i propunerile n vederea atestrii. CAPITOLUL V Dispoziii finale Art. 30. Prezentul regulament face parte integrant din Regulamentul de organizare i funcionare intern al Comitetului Director al Colegiului Psihologilor din Romnia i se aprob de ctre Convenia Naional. Art. 31. Prezentul Regulament poate fi completat i modificat la propunerea comisiei i n baza aprobrii Comitetul Director.

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen.

D&D Consultants, Bucureti


www.ddconsultants.ro

De curnd au aprut:
CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor) NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory) SWS (Survey of Work Styles) STAI (State-Trait Anxiety Inventory) STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory) MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) ASSET (A Short Stress Evaluation Tool) FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar) FJAS (Fleishman Job Analysis Survey) SSQ (Student Style Questionnaire) SAS (Social Axioms Survey)

127

Horia D. Pitariu (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Editura Irecson (343 p.) inem s felicitm apariia noii ediii a crii Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului a profesorului Horia D. Pitariu de la Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca. Cartea ne aduce aminte nc o dat i ne uimete pentru profunzimea cu care sunt abordate temele de actualitate. De-a lungul ntregii cri notm nu doar elementele de noutate, ci i elementele de practicitate cu care autorul ne-a obinuit deja. Pentru oricare din practicienii care se confrunt zilnic cu probleme de rezolvat n domeniul resurselor umane, cartea vine s le arate modul corect n care aceste activiti trebuie realizate. De aceea, inem s precizm c aceast nou ediie este ntr-adevr un ghid practic pentru managerii orientai spre performan n domeniul resurselor umane. Cartea abund n exemple concrete i practice, demonstrnd nc o dat simul i experiena de consultant a profesorului Horia Pitariu. inem s elogiem de asemenea i noutile pe care volumul le aduce, att pentru partea academic, ct i pentru cea practic. ncepnd cu prima parte, care ne introduce n domeniul analizei muncii i proiectrii fielor de post, autorul ne ndrum spre o noutate care va aprea n curnd pe piaa romneasc, i anume F-JAS sau Fleishman Job Analysis System. F-Jas, unul dintre cele mai performante instrumente de job specification ne este prezentat de autor i explicat astfel nct poate fi neles chiar i de cei care nu sunt n domeniul psihologiei resurselor umane. De cele mai multe ori, n practica organizaional, fiele de post se limiteaz la un sumar job description, adic la o simpl niruire de responsabiliti ale ocupantului postului i, n cel mai bun caz, pe lng acestea ntlnim o descriere a ncadrrii postului n structura organizaional i a beneficiilor care i se pun la dispoziie. Aici, cele mai multe fie de post se opresc. Ei bine, aa cum ne arat profesorul Horia Pitariu n cartea sa, partea att de absent, cea a specificaiilor postului este acum accesibil prin utilizarea sistemului Fleishman Job Analysis System. Trebuie amintit c aceast parte a fielor de post este extrem de util cnd se realizeaz selecii de personal sau chiar evaluri, aadar aceast parte devine vital pentru activitatea
128

de resurse umane din cadrul organizaiei. Tot n cadrul acestui capitol inem s ludm exemplele de analiza muncii pe care autorul le ofer, ncepnd de la exemple existente n O*Net i pn la exemple din practica de consultant a autorului. Aici autorul insist pe structura O*Net, pe modul n care acesta a fost construit, ceea ce poate constitui o sugestie i un punct de plecare pentru rennoirea Clasificrii Ocupaiilor din Romnia (COR). Structura extrem de complex, dar logic i uor de urmrit a O*Net, este ceva ce poate constitui un punct de referin n seleciile de personal. n cadrul acestui prim capitol, trebuie menionat c autorul amintete mai multe metode de analiz a muncii. Extrem de util ni se pare metoda KSAO sau CDAA (knowledge cunotine; skills deprinderi; abilities abiliti; others altele), precum i faptul c autorul propune o definiie a cunotinelor. De asemenea, autorul ne d ca exemplu i un studiu realizat de Smith & Smith (2005), care precizeaz care sunt competenele la care fac apel cel mai frecvent marile companii. O distincie pe care autorul o face este extrem de bine venit, existnd pentru muli studeni i practicieni o confuzie de termeni. Este vorba de distincia dintre ocupaie, funcie i meserie. Autorul aduce pentru prima dat n discuie ideea comportamentelor contraproductive la locul de munc, adic acele comportamente care sunt realizate de ctre angajai i sunt n dauna companiei. De asemenea, gsim interesant abordarea problematicii erorilor de munc i a analizei acestora, precum i precizarea tipurilor de erori umane i a factorilor care le cauzeaz. A doua parte ne aduce n discuie evaluarea posturilor, activitate practic inexistent n cadrul celor mai multe organizaii din Romnia. i n cadrul acestui capitol autorul furnizeaz o serie de indicaii practice i chiar instrumente care pot fi utilizate pentru evaluarea posturilor. Activitile de evaluare a posturilor au ca scop poziionarea postului n cadrul organigramei. Pentru cei care sunt nc convini c organigrama este doar un desen i c poate fi realizat prin discuii cu managerii de departamente i cu managementul de top, le reamintim c ei continu s rmn n sfera diletantismului. Aici autorul descrie pe larg sisteme precum NEMA i HAY, instrumente care de-a lungul timpului au ctigat recunoatere internaional i sunt folosite cu succes n companii mari de peste hotare.

Recenzii i note bibliografice

A treia parte trateaz evaluarea performanelor profesionale. Dac dup parcurgerea primelor dou pri ale crii neam dat seama de experiena de practician a autorului, cea de-a treia parte nu poate dect s ne ntreasc aceast credin. Practic, citind capitolul 3 se demitizeaz eterna problem a evalurii performanei, considerat fie un lucru extrem de dificil de realizat, fie realizat prin metode pe care le atribuim diletantismului profesional. Aici autorul ne explic c terminologia a nceput deja s se schimbe. Dac nainte se vorbea despre evaluarea performanei profesionale vzut c un fenomen relativ static, acum se vorbete de managementul performanei vzut ca un proces dinamic, care are menirea s creasc performana prin feedback continuu i evaluri periodice. n acest mod performana se evalueaz prin intermediul unor obiective specifice care se fixeaz i care sunt evaluate periodic, la 3 sau 6 luni, urmnd ca pe baza acestora s se stabileasc i promovri, trebuine de instruire etc. De asemenea, autorul aduce aminte i instrumente bine cunoscute de evaluare a personalitii, cum ar fi Inventarul de Personalitate California (CPI 260 Spectrum), i ne ofer nou, psihologilor sau celor abilitai s lucreze cu chestionarul, informaii utile privind scalele CPI, precum i a celor patru tipuri mari de personalitate alpha, beta, delta, gamma. Aadar, cartea se transform pentru adevraii profesioniti ntr-un instrumentar util care le permite s i mbunteasc continuu performanele n domeniul resurselor umane. De asemenea, pentru cei care nc nu sunt familiarizai cu terminologia specific domeniului, ei pot gsi i un glosar de termeni. Considerm c aceast carte este ntradevr un ghid practic care ne poate ajuta n realizarea a 3 funcii importante a departamentului de resurse umane: analiza muncii, evaluarea posturilor i managementul performanei, funcii care stau la baza altor funcii cheie n managementul resurselor umane, cum ar fi trainingul, care nu poate fi realizat fr analiza muncii i evaluarea muncii, promovarea care nu poate fi realizat fr analiza muncii i evaluarea muncii etc. Sugerm astfel celor care lucreaz n consultan resurse umane, consultan organizaional, n cadrul departamentelor de resurse umane sau n domenii conexe n cadrul companiilor naionale i multinaionale s i mbogeasc cunotinele, uneori limitate, pentru a-i mbunti performanele

individuale i a iei, aa cum i autorul o spune, din sfera diletantismului. Cu siguran, putem s l asigurm pe autor c, nu doar vom avea multe de nvat din aceast carte, dar c ateptm cu nerbdare i interes crile viitoare. Daniela Vercellino Petre, Dan & Iliescu, Drago (2005). Psihologia reclamei i a consumatorului. Psihologia reclamei. Bucureti: Comunicare.ro (274p). Psihologia reclamei este cel de-al doilea volum al lucrrii Psihologia reclamei i a consumatorului. Acesta vine n completarea informaiei prezentate n primul volum, asigurnd o nelegere complex a problematicii psihologiei aplicate n publicitate. Cele patru capitole ale crii prezint mecanisme psihologice implicate n consumul de publicitate de ctre individ. Accentul este pus pe fenomenele perceptive i cele emoionale. Sunt trecute n revist i cercetrile legate de implicaiile unor aspecte precum sexul i umorul n reclame. Capitolul introductiv aduce clarificri conceptuale necesare nelegerii termenilor utilizai n publicitate, realiznd astfel o familiarizare a cititorului cu jargonul specific domeniului. Cel de-al doilea capitol face o trecere n revist a teoriilor legate de percepie, respectiv atenie, pornind de la definiii, clasificri, pn la aplicabilitatea acestor teorii n domeniul publicitar. Sunt prezentate cele mai recente teorii, continundu-se cu expunerea modalitii n care acestea pot explica percepia reclamelor i cile de captare a ateniei consumatorului. Cel de-al treilea capitol prezint un aspect mult exploatat n reclame: cel al emoiilor i al afectivitii. Se remarc analiza exhaustiv a teoriilor existente n acest domeniu. Capitolul este ntregit de analiza fcut pe tema: emoie i afectivitate n publicitate (modalitile de utilizare a emoiilor n publicitate, teoriile privind emoiile n reclame, modalitile de evaluare/receptare a reclamelor care folosesc emoii, precum i aspecte privind utilizarea emoiilor negative sau a suspansului n publicitate). Ultimul capitol aduce un plus de ingeniozitate lucrrii, prin prezentarea a dou elemente majore care atenueaz (conform
129

autorilor) agresivitatea manifestat de consumatori fa de reclame: sexul i umorul. Sunt analizate pe larg eficiena i limitele apelului la diveri stimuli cu tent sexual n publicitate, precum i efectele sexualitii n mesajul publicitar. Sunt luate n studiu i probleme psiho-sociale ca: diferenele de gen/sex n publicitate, stereotipurile de gen sau relevana teoriilor privind mass-media pentru tematica sexului n comunicarea de mas. n ceea ce privete umorul, sunt prezentate controversele cu privire la definirea conceptului i taxonomiile existente, ilustrate de exemple edificatoare pentru fiecare categorie. n lucrarea de fa ntlnim i o analiz a cercetrilor empirice privind influena umorului asupra comunicrii publicitare. n ansamblu, lucrarea ofer puncte de reper pentru psihologia reclamei, alturi de primul volum, constituindu-se ntr-un demers de pionierat n acest domeniu n ara noastr. Analiza teoretic se mbin cu exemple ilustrative pentru a face din cele dou volume o lectur captivant i util att pentru cititorii mai puin iniiai ct i pentru specialiti. Ioana David Marius Milcu (2005). Psihologia relaiilor interpersonale. Competiie i conflict. Iai, Polirom (226 p.) Competiia economic dur din perioada actual este unul din principalii factori favorizani ai apariiei conflictelor, att la nivelul interaciunilor de munc, ct i la nivelul interaciunilor sociale. Competiia i conflictul reprezint elemente centrale pentru evoluia societii n perioada actual, att pe plan internaional ct i naional, aprnd ca o consecin a modificrilor majore produse n ultimele decenii la nivel tehnologic, economic, dar i social. Datorit exacerbrii competiiei i conflictelor, se impune investigarea riguroas a acestor fenomene, frecvent ntlnite n viaa de zi cu zi i aparent cunoscute att n mediul tiinific ct i publicului larg, dar a cror msurare ridic n continuare o serie de dificulti. Salutm iniiativa domnului Marius Milcu, psiholog n cadrul Ministerului Administraiei i Internelor i profesor asociat la Universitatea ,,Lucian Blaga din Sibiu, de a realiza o investigaie a acestor fenomene, prin

lucrarea ,,Psihologia relaiilor interpersonale. Competiie i conflict. Lucrarea este structurat n dou pri. Prima parte abordeaz competiia i conflictul accentund caracterul dinamic, transformativ, al fenomenelor, condiiile n care acestea se ntreptrund sau rmn strict delimitate, iar cea de-a doua parte detaliaz demersul de cercetare realizat de autor. Dup cum afirm autorul, intenia sa a fost de a investiga ,,rolul individului i al circumstanelor sociale n declanarea, dinamica i soluionarea acestor fenomene. Primul capitol, ,,Conflictul-imbold al dezvoltrii sociale sau comar al relaiilor interumane, introduce cititorul n problematica acestui fenomen social, ajutndu-l s aprecieze rolul conflictului n cadrul existenei individului i n societate, n principal valenele pozitive, mai puin recunoscute, ale acestui fenomen. Capitolul al doilea, ,,Relaii interpersonale, introduce i detaliaz o serie de aspecte teoretice relevante pentru o nelegere de profunzime a oricrui fenomen social, deci i a competiiei i conflictului. Sunt prezentate o serie de clasificri utile ale relaiilor interpersonale, dup care autorul discut procesele de comparare social, particulariznd compararea cu membrii grupului de apartenen i compararea cu membrii altor grupuri sociale. Capitolul al treilea ,,Probleme teoretico-metodologice ale trecerii de la competiie la conflict realizeaz trecerea la partea metodologic a lucrrii, oferind o serie de delimitri conceptuale necesare pentru nelegerea operaionalizrii constructelor investigate (de exemplu, competiia interpersonal, conflictul interpersonal, diferenele dintre competiie i conflict). Autorul propune i detaliaz mai multe planuri pe care pot fi analizate competiia i conflictul din punct de vedere psihologic i social: planul motivaiei i orientrii n sarcin, planul atitudinilor sociale, planul percepiei sociale reciproce, planul comunicrii, planul puterii, planul agresiunii interpersonale, planul rolurilor sociale i planul afectivitii. Contribuia cea mai remarcabil a autorului n cadrul acestui capitol este oferirea unui model interpretativexplicativ al trecerii de la competiie la conflict, care integreaz procesele anterior discutate. Dei nivelul de analiz din cadrul modelului este cel interpersonal, apreciem faptul c autorul sugereaz posibiliti de aplicare a modelului i la alte nivele de analiz, i anume

130

Recenzii i note bibliografice

de grup i organizaional, prin introducerea unor factori suplimentari (normele specifice grupului i exercitarea conducerii). Analiznd partea a doua a lucrrii, care prezint demersul experimental dezvoltat pentru testarea modelului, remarcm n primul rnd prezentarea clar, concis a obiectivelor i ipotezelor cercetrii n cadrul capitolului 4 ,,Obiectivele, ipotezele i metodele cercetrii. Maniera riguroas dar n acelai timp accesibil n care este structurat informaia recomanda demersul autorului ca un exemplu util pentru cei care doresc s dezvolte o cercetare pe domeniul fenomenelor psihosociale. Marius Milcu subliniaz dificultatea ntmpinat de cercettori n investigarea competiiei i conflictului, dificultate datorat complexitii acestor fenomene, i n acelai timp ofer o soluie pentru cercetrile desfurate n domeniu, propunnd i argumentnd necesitatea utilizrii ,,unui ansamblu bine organizat, convergent de metode i tehnici de cercetare, sesiznd c ,,n ceea ce privete metodele considerate auxiliare sau secundare (chestionarul, observaia, etc.), prezentarea lor lipsete cu desvrire din lucrrile de specialitate. Ca principale atu-uri ale investigaiei, remarcm rigurozitatea ce caracterizeaz demersul experimental realizat de autor, dar i adecvarea utilizrii i combinrii metodelor de cercetare (ancheta psihosocial pe baz de chestionar, experimentul psihosocial i observaia) pentru surprinderea aspectelor de interes. Apreciem de asemenea atenia acordat de autor justificrii relevanei metodelor utilizate n cadrul cercetrii i discutarea detaliat a rezultatelor i a implicaiilor acestora, realizat n cadrul capitolului 5 ,,Prezentarea i interpretarea rezultatelor. Din punct de vedere al structurrii informaiei pe parcursul ntregii lucrri, apreciem pozitiv prezentarea concis a obiectivelor operaionale urmrite, n partea introductiv a fiecrui capitol, rezumarea aspectelor importante, i oferirea, la finalul fiecrui capitol, a unui set de ntrebri i exerciii de verificare, elemente ce transforma lucrarea ntr-un instrument util pentru cititorii mai puin familiarizai cu problematica investigrii competiiei i conflictului. Datorit claritii i conciziei prezentrii informaiilor i rigurozitii tiinifice a cercetrii realizate, lucrarea se recomand att specialitilor din domeniul tiinelor sociale

interesai de investigarea competiiei i conflictului, ct i cititorilor mai puin familiarizai cu problematica acestor fenomene, care, urmrind obiectivele operaionale din cadrul fiecrui capitol al lucrrii, vor ajunge la o nelegere mai adecvat a acestor fenomene psihosociale att de prezente n viaa de zi cu zi. Roxana Capotescu Mike Smith & Pam Smith (2005). Testing People at Work Competencies in psychometric testing. BPS Blackwell (421 p). Cartea aprut n 2005 este, potrivit i autorilor, rezultatul unei ndelungate preocupri pentru calificarea psihologilor n domeniul aplicrii testelor psihometrice n industrie. Nevoia redactrii acestei lucrri decurge din lipsa informaiilor publice cu privire la utilizarea testelor n mediul ocupaional. Ca urmare, discursul autorilor este structurat pornind de la o serie de considerente introductive asupra competenelor necesare n testare, analiza muncii, oferirea feedback-ului i finaliznd cu un capitol de maxim importan privind etica n testare. Un prim capitol al acestei lucrri este centrat pe diferenierea testelor psihometrice utilizate n diferite domenii din prisma competenelor necesare pentru utilizarea adecvat a acestora. Astfel, autorii difereniaz ntre probe utilizate n selecie, n orientarea i dezvoltarea carierei, n cercetare i n auditul forei de munc. Pe parcursul ntregii cri unul dintre scopurile autorilor este acela de a forma competentele necesare n vederea achiziionrii de teste adecvate, competene care s fie ulterior completate cu cele necesare operrii cu acestea. Cel de-al doilea capitol este destinat analizei muncii i ndeosebi analizei muncii centrate pe deintorul postului de munc. Dei procedura de analiz a muncii reclam un efort considerabil, ea este absolut necesar nu numai pentru selecie profesional, ci i pentru evaluarea trebuinelor de instruire, design organizaional, evaluarea posturilor, dezvoltarea angajailor .a.m.d. Autorii propun un demers posibil de analiz a muncii, listnd att principalele categorii de informaii care trebuie incluse ntr-o fi a postului, ct i principalele metode de investigaie pentru realizarea acesteia. n ceea ce privete
131

categoriile de informaii coninute n fia postului, acestea sunt destul de restrnse, autorii oferind doar un cadru general, mult mai puin dezvoltat dect alte modele actuale n literatura de specialitate (vezi O*NET). Metodele de investigaie sunt din nou cele clasice n literatura de specialitate, un accent deosebit fiind pus pe metodele de investigaie, n vederea realizrii profilului ocupantului postului de munc. Aici sunt tratate metode mai complexe de investigare cum ar fi Repertory Grids . Capitolul este finalizat cu o parte dedicat justeii n analiza muncii precum i cu un exemplu de fi de post dup modelul propus. n cadrul urmtoarelor trei capitole autorii abordeaz principalele categorii reprezentate n specificaiile postului de munc: inteligena sau succesul n a realiza lucruri, personalitatea sau stilul de a realiza lucruri i motivaia, sau de ce alegem s facem lucruri. Aa cum subliniaz i autorii, capitolul dedicat inteligenei, sau abilitii cognitive, este doar o trecere n revist a subiectului, pornind de la definiia inteligenei, la structura conceptului, msurarea acestuia, stabilitatea n timp i controversele legate de acest concept. Sunt tratate principalele teorii i probe de msurare a inteligenei acordndu-se o atenie deosebit problemelor practice implicate n exersare i coaching. Aceast structur este pstrat i n ceea ce privete personalitatea, pornind de la definiie i pn la principalele teorii binecunoscute n studiul personalitii unde sunt listate att avantaje ct i critici dar cu o preocupare mai redus pentru problema evalurii personalitii. n cadrul capitolului dedicat motivaiei se insist asupra definiiei motivaiei, asupra diferenierii ntre trebuine, valori, convingeri, atitudini i interese i a relevanei acestora pentru performana profesional. Fiecare subtem este nsoit de considerente legate de posibilitile de msurare ale conceptului. Un ultim capitol al primei pri este dedicat procedurii de selecie si se focalizeaz pe metode de atragere a aplicanilor pe post. O a doua parte a crii se orienteaz nspre prezentarea caracteristicilor psihometrice generale n construirea, aplicarea i interpretarea testelor. Primele dou capitole sintetizeaz statisticile de baz eseniale n operarea cu teste psihologice. Ulterior, n urmtoarele capitole, autorii detaliaz caracteristicile psihometrice implicate n procedurile de selecie. Un loc deosebit l ocup, de asemenea, problema validitii
132

unde, pe lng considerentele generale legate de tipurile de validitate i modaliti de msurare i testare, este introdus i problema procedurilor meta-analitice ca posibilitate de generalizare a validitii precum i posibiliti practice de cretere a validitii. Aceasta este urmat de o problem destul de actual i important n evaluare, i anume, problema distorsiunilor n msurare i evaluare, cu centrare pe diversele metode de detectare a existenei acestor distorsiuni, sau inechiti, si pe sursele de apariie a acestora. Un ultim capitol al crii abordeaz analiza utilitii unei proceduri de selecie, o problem esenial pentru argumentarea importanei unei astfel de proceduri realizat la nivel superior. n seciunea a treia ni se prezint instrumentele de evaluare precedate de sugestii orientative cu privire la alegerea metodelor adecvate. O importan major este acordat probelor psihometrice, tem care ocup cteva capitole ale acestei pri i care este structurat pornind de la definiia testelor, comparaii ntre teste analoage i cele analitice, sugestii cu privire la condiiile n care utilizm sau nu teste psihometrice, tipuri de teste psihometrice i criterii de alegere ntre diferite teste. n cadrul acestui capitol autorii sintetizeaz n tabele asemnrile i deosebirile dintre diferite teste care msoar aceleai abiliti ceea ce se dovedete foarte util ntr-o situaie de decizie n practic. De asemenea, sunt prezentate critic diferitele tipuri de teste n funcie de metoda msurrii, teste de grup i individuale, electronice sau creion-hrtie, directe sau indirecte precum i criterii eliminatorii n situaii de decizie ntre mai multe teste. Cea de-a doua parte a testelor psihometrice se refer la situaia n care psihologul trebuie s construiasc teste i aici ne sunt oferite informaiile i procedurile de baz ale acestui demers. Ceea ce lucrarea de fa nu putea s omit este subiectul legat de utilizarea calculatorului n evaluare. Astfel, calculatorul este analizat att din perspectiva respondentului ct i din cea a proiectantului, ca instrumente de afiaj dar i ca instrumente responsive. Autorii insist asupra testelor adaptive i posibilitii de control al testrii prin intermediul calculatorului ns atenia major este acordat calculrii scorurilor la teste i interpretrii generate de calculator. Dei ne este oferit un insight cu privire la regulile care stau la baza generrii rapoartelor computerizate, poate cea mai util contribuie este diferenierea acestora n funcie de gradul

Recenzii i note bibliografice

necesar de prelucrare ulterioar de ctre un specialist precum i problemele de etic implicate n recrutarea i selecia electronic care a luat o aa de mare amploare n ultimii ani. Ultimele trei capitole ale crii ne prezint metode alternative utilizate n selecie. n categoria metodelor tiinifice autorii includ interviuri situaionale sau structurate, biodate, evaluri din partea celorlali, probe de lucru, Repertory Grids, proiectarea autobiografiei, i metode obiective care implic acordul interevaluatori sau msurarea unui comportament deschis. Fiecare dintre aceste categorii este nsoit i de exemple de astfel de probe. n categoria probelor netiinifice autorii includ interviurile tradiionale, recomandrile, formularele de aplicare, grafologia, astrologia, somatotipurile etc., atrgnd atenia asupra popularitii de care se bucur acestea i asupra pericolelor asociate cu utilizarea lor n selecia de personal. Partea a treia este finalizat prin introducerea ctorva considerente asupra unei metode din ce n ce mai popular n selecia de personal i nu numai, i anume assessment centres sau centre de evaluare. Aici autorii ne ofer indicii foarte valoroase cu privire la proiectarea unei astfel de proceduri, indicii nu foarte detaliate, dar suficiente pentru a proiecta o astfel de procedur. De asemenea, aceast metod este evaluat critic, att prin prisma avantajelor ct i a dezavantajelor, ceea ce poate fi foarte folositor n momentul n care decidem s folosim centrele de evaluare. O ultim parte a crii trateaz problemele legate de utilizarea testelor. ntr-un prim articol ne sunt prezentate toate stadiile care preced administrarea testului i care pot fi folosite drept gril de verificare n momentul n care lucrm cu un test. Sunt abordate aici inclusiv principiile testrii persoanelor cu diferite dizabiliti. Un spaiu important este acordat problemei etaloanelor i a scorurilor standard datorit importanei lor pentru problematica urmtoare a interpretrii scorurilor. Autorii atrag atenia asupra faptului c sensibilitatea testului (puterea discriminativ) validitatea i fidelitatea acestuia sunt factori care pot influena foarte mult n interpretare. De asemenea, ne sunt oferite cteva sugestii valoroase cu privire la sursele de informare n ce privete la semnificaia scorurilor i ne sunt chiar sintetizate caracteristicile asociate cu principalele scale ale unor teste.

Ultimele seciuni ale crii sunt dedicate oferirii de feedback n urma evalurii i problemelor de etic n evaluare. n mod special acest ultim subiect este de mare importan i foarte util pentru psihologii practicieni avnd n vedere amploarea pe care o ia problematica eticii n domeniul evalurii, nu numai la nivel internaional, ci i la nivel naional. n concluzie, putem afirma c lucrarea de fa reprezint un excelent ghid n evaluarea psihologic att pentru studeni ct i pentru practicienii n resurse umane. Dei cu o structur uneori lipsit de consisten, cartea reuete s ofere soluii punctuale i s condenseze maximum de informaie ntr-un format accesibil tuturor. Daniela Onac Ticu Constantin & Ana Stoica-Constantin (2002). Managementul resureselor umane. Iai: Institutul European (248 p) Globalizarea, creterea forei de munc, a cererii de servicii precum progresul tehnologic au devenit factori importani pentru adaptabilitatea unei organizaii. Supravieuirea acesteia depinde nu doar de stabilitate i de gestionarea atent a resurselor, ci i de competitivitatea pe pia, flexibilitate, modul de adaptabilitate la schimbare, etc. Pe msur ce numrul angajailor din organizaii crete, scade eficiena unui control direct asupra acestora, aceasta nsemnnd c motivaia i caracteristicile de personalitate ale factorului uman devin tot mai importante. Meritul acestei cri este faptul c sunt puse n discuie nu numai aspectele tehnice ale managementului resurselor umane, ci i importana interaciunilor umane din interiorul organizaiei, lucruri care cu ceva timp n urm erau neglijate. Cartea se adreseaz celor interesai de managementul resurselor umane, ntruct ofer o serie de informaii concise, instrumente de cunoatere i gestiune a personalului, acestea din urm fiind nsoite i de metodologia utilizrii lor. Utilitatea acestei lucrri rezid i n faptul c poate fi folosit i pentru informaii legate de implementarea politicilor legate de personal, explorarea i anticiparea schimbrilor viitoare i integrarea resurselor umane ntr-o strategie global de dezvoltare.

133

Lucrarea este structurat pe 2 pri, i anume: Procedeele elementare ale Managementului Resurselor Umane i Ghidul Psiho-Social al Managerului i Salariatului. n prima parte a crii sunt tratate patru demersuri de baz n managementul resurselor umane: analiza postului/funciei, examenul de selecie profesional, evaluarea personalului, analiza climatului socioprofesional. n cadrul primului capitol, autorul argumenteaz necesitatea analizei postului/funciei i propune o varietate de surse i informaii pentru realizarea acesteia. Ceea ce este remarcabil aici este faptul c autorul propune mai multe tipuri de soluii pentru realizarea analizei muncii innd cont att de timpul avut la dispoziie, ct i tipul de post/funcie luat n discuie. Un alt subiect abordat n prima parte a crii se refer la examenul de selecie profesional unde sunt discutate etapele acesteia. Autorii ofer i o variant simplificat a examenului de selecie profesional urmat de nite condiii minime care trebuiesc respectate, innd cont i de importana postului/funciei sau de resursele disponibile (n special timp i bani). Tot n aceast parte a crii este tratat i modul de evaluare a personalului. Sunt trecute n revist ambele tipuri de evaluri (obiective i subiective), iar n cadrul acestora, avantajele i dezavantajele fiecreia precum i modalitile de contracarare a neajunsurilor. Un alt subiect este cel care ine de Analiza Climatului Socio-Profesional unde se abordeaz importana acestuia precum i descrierea metodelor utilizate pentru evaluarea lui. Partea a doua a crii cuprinde Ghidul Psiho-social al Managerului i Salariatului care include cunoaterea psihologic a oamenilor prin aspectele expresive ale personalitii. n cadrul primului capitol al prii a II-a a lucrrii, este descris mai nti tipologia biologic de abordare a personalitii urmnd mai apoi perspectiva psihologic, dup care se face o interrelaionare a acestora. De asemenea, sunt tratate i problemele specificului de vrst, diferenele de sex i stil cognitiv. n ncheierea capitolului, autorul propune exerciii individuale pentru exersarea capacitii de cunoatere, att proprie ct i a celuilalt. n capitolul dedicat relaiilor interpersonale la locul de munc, dup ce se argumenteaz importana
134

acestora, autorii ofer exerciii de autoevaluare i evaluare a caracteristicilor de personalitate. n lucrare mai sunt discutate i alte subiecte de actualitate cum ar fi de exemplu: personalitatea unui conductor i rezolvarea creativ a problemelor. n ceea ce privete personalitatea conductorilor, se trec n revist stilurile de conducere ce reflect personalitatea unui conductor i se argumenteaz predominana unui stil de leadership eficient n funcie de situaie. n cazul subiectului referitor la rezolvarea creativ a problemelor se face o enumerare a tehnicilor de creativitate i se discut variante adaptate ale acestora n funcie de context, pentru a fi aplicate cu succes. Lucrarea este un ghid primar care trateaz domenii ale managementului resurselor umane la un nivel mai general. Aceasta nseamn c pentru o aprofundare a acestor cunotine ar fi necesar sa consultai i alte lucrri de specialitate. Este accesibil pentru nceptori i poate fi tratat i ca manual de antrenament, cartea oferind informaii i instrumente necesare pentru realizarea a patru demersuri de baz n gestiunea personalului: analiza posturilor / funciilor, selecia i evaluarea personalului precum i analiza climatului socio-profesional. Ca ghid psihologic, cartea dezvluie aspectele personalitii, indiciile prin care putei aborda o persoan care poate fi chiar colegul sau eful dumneavoastr. Ca manual de autoformare psiho-social, cartea v ndrum, v propune exerciii i exemple pentru a v ajuta s devenii mai abil n valorificarea relaiilor umane. Rlea Veroni

Recenzii i note bibliografice

135

TENDINELE ACTUALE DIN PSIHOLOGIA RUS

Evoluia psihologiei ruse poate fi structurat pe 3 etape. Prima este caracterizat mai degrab de predominana psihologiei colare i experimentale, desigur au existat interese i pe alte domenii, n toate etapele evoluiei acesteia. n aceast etap, se poate spune c a devenit contientizat necesitatea abordrii problemelor din punct de vedere psihologic dar la un nivel practic, aceast orientare observndu-se n special n domeniul psihologiei colare. Psihologi rui ca A.A. Smirnov, V.N. Kolbanovschii, B.G. Ananiev, Dobrnin, A.R. Luria, A.N. Leontiev, K.N. Kornilov, etc. au pus problema statutului psihologiei ca tiin, evideniind importana psihologiei practice i experimentale. In etapele ulterioare s-a observat o extindere a intereselor i asupra altor domenii ale psihologiei (Stepanova M.A., 2005). In etapa a II-a, psihologia rus a fost caracterizat de cercetri i analize teoretice profunde n domeniile psihologiei colare i cea a dezvoltrii, dar cu nuane mai practice dect n perioada anterioar (Stepanova M.A., 2005). n ceea ce privete a treia etap, aceasta se extinde i n prezent. Ceea ce o difereniaz de fazele anterioare, sunt interesele vizavi de domeniile psihologiei care devin foarte variate, incluznd domenii vaste precum psihologia dezvoltrii i colar, personalitii, psihopatologie i finaliznd cu domenii cu un puternic accent practic ca psihologia muncii i industrial, domenii mai puin extinse ca psihologia sporturilor, psihologia reclamei, psihologia juridic, psihologia politic, psihologia economic, psihologia grupurilor mici care atinge o preocupare maxim pe la sfritul anilor 90 (Siderencov A.V., 2005) etc. O tendin din ce n ce mai pronunat, att n cadrul psihologiei ruse ct i la nivel mondial, este problema integrrii psihologiei. Prin aceasta nelegndu-se tendina de a ajunge la un oarecare consens, n ceea ce privete metodologia, producerea de cunotine, unitile fundamentale ale personalitii umane, teorii, etc. Aceasta fiind condiionat i de ncercrile anterioare de integrare. Exemple de tentative de integrare

sunt aa numitele teorii integratoare (teoria atribuirii cauzale, teoria echitii i alte terorii care au aprut n psihologia social i care ncercau s i extind potenialul interpretativ, care ar fi unit toate teoriile i concepiile din psihologie) care s-au soldat cu eec. Aceste tentative de integrare dominnd n special n jurul anilor 70 - 80. n prezent se propune ideea cauzalitii paralele ca i mijloc de rezolvare a problemei psihologiei ca tiin. Este de remarcat faptul c aceste curente nu sunt doar impresii personale ale unora, ci o necesitate mai degrab interioar a psihologiei moderne i a rezultatelor nemulumitoare a dezvoltrii ei dup modul confruntativ. n ncercarea de a acoperi cumva cele trei rupturi n sistemul cunotinelor din psihologie, sunt analizate trei perspective principale de integrare, i anume: perspectiva integrrii pe orizontal, vertical i cea pe diagonal. Dup perspectiva pe orizontal, se are n vedere integrarea teoriilor diferitelor coli i concepii (ex: psihanaliz, behaviorism, cognitivism) n ncercarea de a ajunge la un compromis propunndu-se, dup cum am menionat i anterior, cauzalitatea paralel. n ceea ce privete perspectiva integrrii pe vertical, care n efortul de a explica personalitatea i comportamentul persoanei, propune explicarea psihicului n funcie de diferite niveluri de determinare (exemplu: explicarea comportamentului uman din punct de vedere fiziologic i psihosocial). Referitor la perspectiva integrrii pe diagonal a psihologiei, se ncearc reducerea divergenelor dintre psihologia practicat n laboratoarele cercettorilor i cea practicat de ctre psihologii practicieni (n coal, mediu organizaional, etc.). Ceea ce se poate observa este c ncercrile actuale de a integra teoriile psihologiei pun accent mai degrab pe recunoaterea reciproc. Totui dei n prezent, tentativa de realizare a integrrii este superioar celor anterioare, nc mai exist divergene n funcie de diferii autori care o propun. n aceast ordine de idei, S.D.Smirnov (2004) difereniaz orientri ca: indiferena metodologic care nu ar ine cont de metodologie de cercetare i care afirm c

134

Informaii

orice fel de metodologie ar duce la ndeprtarea de ceea ce numesc ei esen. Dup cum spun ei, orice reflecie metodologic ar divaga de la esena problemei. O a doua orientare este rigorismul metodologic care pledeaz pentru existena unei singure metodologii tiinifice adevrate. A III-a este numit liberalism metodologic, n acord cu care toate metodele sunt la fel de legitime i la fel de adecvate. i mai recent se propune pluralismul metodologic care afirm c teoriile psihologice ar trebui s se recunoasc una pe alta i s nu i impun obstacole, lsnd psihologia n situaia n care se afl la momentul actual. Se pare c o variant mai acceptabil ar fi ultima. (S.D.Smirnov, 2004). n prezent, se poate observa c primul pas spre integrare s-a fcut, i anume o integrare la nivel implicit. n acest sens, o abordare integrativ a persoanei este fcut de ctre orice psiholog chiar de pe bncile facultii unde sunt abordate i integrate toate teoriile, aceasta cu att mai mult n practicarea acestei profesii, unde orice psiholog practician n procesul de intervenie, diagnoz etc. cerceteaz toate aspectele de baz a persoanei precum: motivele, cogniiile i comportamentele care apoi sunt integrate ntr-un profil general pentru nelegerea persoanei (Iurevici. A.V., 2005, Iurevici A.V., 2005, Nepomniaiaia N.I., 2005; Guselieva M.S., 2005 ). De asemenea, ca urmare a efortului depus pentru nelegerea factorilor de substrat ce au rol n explicarea comportamentului uman, psihologia este tot mai mult relaionat cu tiinele fiziologiei n nelegerea persoanei, n special ncercnd integrarea componentei fiziologice i celei psihologice pentru reducerea prpastiei ntre fizic i psihic care a existat de-a lungul istoriei, argumentndu-se necesitatea integrrii fiziologicului i psihologicului, propunndu-se metode de cunoatere a proceselor psihice superioare prin metode fiziologice. (Ciupricova N.I., 2005, Kriceve A.N. 2005,). Legat de acestea se observ un interes aparte pentru problematica rolului encefalului n dinamica ontogenetic a asimetriei funcionale a creierului n percepia verbal. Autorii rui sunt n special interesai de relaia: nvare versus reorganizarea interrelaiilor celor dou emisfere cerebrale (Ratanova T.A. & Ciupricova N.I. 2004; Ciupricova N.I., 2005; Socolov E.N. 2004; Asenova I.V., 2005). Legat de aceast, desigur c au existat i anterior astfel de

preocupri n special vizavi de neechivalena funcional a emisferelor din etapele foarte timpurii ale ontogenezei i rolul acestora n limbaj (.G.Simernikaia, 1985), totui, iniial acestor ncercri li s-a acordat prea puin importan. Ca urmare a propensiunii spre integrare a curentelor i metodologiei din psihologie se observ o inter-relaionare interdisciplinar a psihologiei i cu alte discipline cum ar fi filosofie, biologie evoluionist, etc., n explicarea cauzal a anumitor comportamente (Medinev V.A., 2005). La nivel mai specific, n ceea ce privete tendinelor psihologiei ruse, vom ncepe cu abordarea domeniul psihologiei colare i a dezvoltrii, care a primit o atenie special n toate etapele de ontogenez a psihologiei ruse i pe care s-au fcut probabil cele mai multe cercetri. Ceea ce se observ aici este un interes neschimbat vizavi de studierea dezvoltrii sferei proceselor cognitive la copii de diferite vrste, problema eecului colar. Ca i teme actuale sunt apariia atitudinilor autocritice la copii de vrst colar mic unde sunt cercetate aspecte ca divergena dintre sinele ideal i real la sfritul claselor primare (Arhireeva T.V., 2005). De asemenea rolul simbolurilor n formarea sferei emoionale la copii de vrst colar mic cu probleme de dezvoltare psihic. Se discut formarea simbolisticii, neleas ca o structur integrativ incluznd componente ca imaginaia, cogniia, i emoiile, problematica simbolurilor este vzut n contextul problemei de dezvoltare a personalitii n general (Asmolov A.G., vetkov A.V., 2005). Alte teme de actualitate legate de acest domeniu, ar mai fi: rolul activitilor colare n procesul de nelegere a ideii (Mosunova L.A., 2005), construirea imaginii i corelaia nelesului semnului simbolului i semnificaia idee (A.V.Narkin, 2005). n cadrul acestei arii a psihologiei, este discutat obiectul psihologului care lucreaz n nvmnt, i sarcinile psihologiei practice n serviciul elevilor. Astfel, problemele principale din mediul colar sunt legate de nivelul de instruire al prinilor referitor la educaia pe care o primete copilul, ca urmare - apare necesitatea unui program pentru educaia prinilor (V.A.Ivannicov, 2005). Dei interese n acest sens au existat i anterior - n perioada regimului comunist, totui atunci era mai studiat doar rolul
135

educaiei parentale, care era tratat la nivel mai general. n prezent sunt studiate relaiile copii-prini i din perspectiva psihopatologic, adic rolul relaiei printecopil, evenimentelor stresante din familie, ideologiei familiale n dezvoltarea unor tulburri psihice i de personalitate (Pahalian V.., 2005, Holmogorova A.B., Volicova S.V., Polcunova E.V., 2005). n aceast ordine de idei, se fac cercetri privind rolul adultului n calitate de motivator i de orientare n procesul de dezvoltare a copilului (Obuhova L.F. Korepanova I.A., 2005). Pe larg studiat, este i problematic vrstei colare mici, problemele aprute n aceast perioad, analize comparative a diferitor generaii n ceea ce privete judecile morale la copii de vrst colar mic, prevalena sentimentelor de compasiune, simpatie, n comparaie cu frica de pedeaps i diferene inter-generaii (Kravova M.M., 2005), cercetarea inteligenei sociale la copii (Smirnova E.O. Kocarova T.A., 2005; Cesnocova O.B., 2005) etc. Un alt obiect al muncii psihologului din coal sunt pedagogii (care este de altfel secundar, pentru c obiectul principal al psihologului n coal este copilul), unde exist tendina pe centrarea determinanilor psihologici ai fenomenului de epuizare i sunt analizai factorii de personalitate ai pedagogilor, precum i ai mediului muncii. Factorii menionai, par a fi printre cauzele principale n stresul emoional acompaniat de epuizare. Tot n aceast serie de cercetri sunt studiai factori de personalitate, foarte actuali n ultimul timp, ca: neuroticismul, nivel de autoreglare, climatul psihosocial, organizarea activitii pedagogului etc. (Borisova M.V., 2005). n ceea ce privete predarea psihologiei n coal, este abordat problema diagnosticrii motivaiei de nvare, sunt elaborate chestionare pentru cercetarea tipului de motivaie a nvrii elevilor pe discipline specifice (Dubrovina I.V., 2005; Dubovicaia T.D., 2005). n alt ordine de idei, ca urmare a diversitii etnice i culturale din Rusia, preocuprile n ceea ce privete particularitile culturale i etnice rmn n continuare subiecte actuale, mai ales datorit creterii brute a infracionalitii la nceputul anilor 90, comise n special de ctre grupuri etnice minoritare. Diferenele de abordare, dea lungul timpului a problemei etnice i de multiculturalitate, se observ la nivel de schimbare a perspectivei tratrii acesteia. n

sensul c, dac n perioada regimului comunist erau tratate aspecte precum: asemnri interculturale, complementaritate inter-etnic etc., n prezent accentul este pus pe studierea particularitilor identitii etnice i culturale i sunt furnizate soluii pentru o adaptabilitate mai bun a minoritilor, ca rezultat sunt create centrele de orientare etnic. Dac n perioada imediat dup cderea regimului comunist, n abordarea acestei probleme psihologii se limitau doar la o simpl teoretizare, mai nou ei adopt metode etno-funcionale a psihocoreciei n scopul prevenirii dezadaptativitii minoritilor (Suharev a.V., Buhareva S.L., 2005). Pe fondul accenturii diferenelor existente dintre clasele sociale aprute dup rsturnarea regimului comunist, au devenit actuale i n Rusia probleme cum ar fi mijloacele financiare ale prinilor pentru accesul propriilor copii la un nvmnt de calitate sau mai corect spus, n instituii de nvmnt mai prestigioase care ar oferi oportuniti mai mari de dezvoltare a copiilor. Sunt puse n eviden, n special, aspecte precum nivelul de dezvoltare a intelectului, resurselor adaptative, etc. (Camenscaia V.G., Zvereva S.V., Melinicova I.E., 2005). De asemenea ca urmare a influenei occidentale n abordarea aspectelor cognitive, se observ o propensiune tot mai accentuat spre cercetarea proceselor cognitive i rolul acestora n adaptabilitatea persoanei. Astfel sunt realizate cercetri asupra: ateniei ca un criteriu de evaluare a strii contiinei i ca i indicator al nivelului de organizare a aparatului psihic, de asemenea, posibilitatea de a utiliza manifestarea ateniei pentru diagnosticarea strii generale a psihicului (Ianovskii M.I., 2005), sau preocupri precum efectele deprivrii senzoriale asupra introspeciei analitice pe timp scurt (Gordeeva O.V., Finicova G.N., 2005; Kiseleva Ia., 2005, Orlov I.K., 2005). Legat de psihologia personalitii revine n tem dinamica autoactualizrii, dar care are nuane mai specifice. Sunt abordate caracteristicile de personalitate, modul de adaptare i evoluia acestora n funcie de nivelul de autoactualizare a subiecilor(Petrova N.I., 2005). Tot la acest capitol, legat de caracteristicile de personalitate, este discutat rolul pe care l are n modelarea personalitii orientarea spre o profesie anume. Referitor la acestea se fac diferene dintre studeni din

136

Informaii

anul I i cei din an terminal (Iasiucova L.A., 1990; Iogolevici N.I., 2005). Dup anii 90, ca rezultat al schimbrii sistemului economic de la economia de tip centralizat la economia de pia, a aprut necesitatea cercetrii aspectelor practice a profesiei cu scopul orientrii colare i profesionale, seleciei de personal, instruirii angajailor, etc. De exemplu, n cazul seleciei de personal sunt riguros elaborate proceduri de selecie, net delimitate pentru anumite profesii. n cadrul acestor cercetri se propun baterii de teste pentru msurarea particularitilor caracteriale ale candidailor, sunt trecute n revist o varietate de metode de selecie i sunt abordate aptitudinile manageriale i moduri de evaluare a acestora (Main V.A., M.N. Maina, 2005). De asemenea spre deosebire de anii 80 unde interesul legat de orientarea colar i profesional se centra n special pe pregtirea pe care coala o poate oferi tinerilor (Cudreanev T.V., Suharev A.V., 1985, Egorov A.S., Gavrilov V.S., 1985; eglova T.M., 1986, Mkrtcian G.M., Ciricova A.E., 1986, etc.), n prezent, autorii sunt interesai i de integrarea tinerilor ce provin din medii defavorizate ale Rusiei, ei preocupndu-se n special de adaptarea acestora la schimbrile sociale. n acest sens, sunt cercetate deosebirile existente dintre modul de adaptare a celor ce nva i cei ce sunt angajai n cmpul muncii (Odinov V.F., 2005). Legat de acest domeniu, sunt abordate i trsturile caracteriale care se formeaz n decursul practicrii unei profesii, probleme legate de omaj, factorii cheie care contribuie la eficiena schimbrii organizaionale, satisfaciei angajailor datorate leaderilor - ca urmare a relaiilor refereniale n grup (Kulaghina E.I. Kornilova T.V., 2005; Mandricova E. Iu., 2005; troo V.A, A.A. Melanina, 2005;). n cazul psihologiei sntii ca i preocupri evidente se observ o abordare a unor probleme specifice cu care se confrunt societatea. De exemplu, problema fumtorilor i perceperea sntii i a bolii n cazul acestora, rolul disonanei cognitive ca mecanism de reprezentare a posibilelor pericole datorate deprinderii de a fuma, reprezentarea sntii i bolii la tineri, etc. (Bovina I.B., 2005). Ca urmare a tendinei de emancipare a femeii - accentuat dup cderea regimului

comunist, apar tematici de cercetare cum ar fi: diferenele de gen n ceea ce privete sntatea psihic, unde se discut n special diferenele de sntate psihic i fizic dintre sexe, precum i dintre reprezentrile asupra sntii psihice n cazul femeilor i brbailor de-a lungul timpului (Boico O.V., 2005). n aceast ordine de idei, n ultimul timp apare o preocupare evident a psihologilor rui referitor la modul de reprezentare a femeilor cu statuturi sociale diferite de ctre ambele sexe, unde este analizat conceptul de feminitate versus androgenitate. (Miniurova S.A., 2005; Sobkin V.S., Abrosimova Z.B., Adamciuc D.V., Baranova E.V., 2005). n cadrul psihologiei sociale este abordat problema socializrii persoanei n contextul schimbrilor condiiilor de via (Dubrovina I.V., 2005). Pe lng aceasta, alte tematici importante evideniate sunt: aptitudinea de a aciona raional n anumite situaii ca o condiie de autopercepie (Pasternak N.A., 2005), relaiile generaiei mai tinere cu cea vrstnic, tematica conflictelor dintre acestea, de asemenea problema atitudinii societii fa de persoanele vrstnice (Volcova T.N., 2005). Tot n cadrul acestei arii, apare un interes, foarte actual de altfel, i anume legat de evoluionism versus cultur. Unde se discut rolul evoluiei culturii n controlul agresivitii generale, aceast tematic apare ca rezultat al conflictelor internaionale i al progresului tehnologiei mijloacelor de distrugere n mas, unde se ia n considerare o perspectiv antropologic. Se vehiculeaz ideea c cu ct puterea armelor produciilor de distrugere crete cu att sunt necesare mijloace mai perfecionate de reglare cultural i social pentru protejarea societii sau n termeni evoluioniti pentru supravieuirea speciei umane. Alte cercetri leag aspectele sus menionate, de evoluia gndirii i personalitii copilului (Nazaretean A.P., 2005; Huhlaev O.E., 2005; Guselieva M.C., 2005). Astfel ca i concluzie s-ar putea spune c psihologia rus din aceast perioad urmeaz curentele care sunt prezente la nivel mondial, i anume tendina spre integrare, n aceast direcie dup cum se afirma anterior, primul pas a fost fcut deja, cel puin la nivel implicit, cum o poate observa orice psiholog. Puini psihologi acuma vor mai lua n considerare n practicarea profesiei lor doar anumite aspecte ale personalitii (ex : motivaie, aspectele cognitive sau comportamentale), sau vor
137

explica comportamentul unei persoane doar pe aspectele ereditare, fiziologice, nelund n considerare aspectele influenei sociale asupra persoanei, sau n cadrul activitii de diagnoz vor folosi doar un anumit tip de metode. De asemenea, se poate observa o tendina de a aborda problemele la un nivel practic ncercnd s dea soluii specifice n rezolvarea problemelor de orice fel i o propensiune spre anumite domenii, care anterior au fost neglijate. De asemenea unele tematici de cercetare din domenii mai consacrate, au un puternic caracter practic (psihologia muncii i industrial, psihologia colar i a dezvoltrii etc.), altele nc se afl n stadiul incipient, fiind analizate la nivel mai degrab teoretic (ex : psihologia social evoluionist). Este adevrat faptul c, aprofundarea unor domenii ale psihologiei - la nivel de realizare de cercetri, ct i apariia interesului fa de altele mai noi, este determinat de evoluia economic, istoric i social. Toate acestea sunt influenate de problemele ce apar la nivel naional dar care nu pot face abstracie de tendinele, evenimentele, care se ntmpl la nivel mondial.

Bibliografie Arhireeva T.V.(2005) Apariia atitudinilor autocritice la copii de vrst colar mic. Vopros Psihologhii, 3, 29-37; Asenova I.V. (2005) Dinamica ontogenetic a asimetriei funcionale a creierului n percepia verbal. Vopros Psihologhii, 1, 100-110; Asmolov A.G. vetkov A.V.(2005) Rolul simbolurilor n formarea sferei emoionale la copii de vrst colar mic cu probleme de dezvoltare psihic. Vopros Psihologhii,1, 1928; Boico O.V. (2005) Aspecte gender a sntii psihice. Vopros Psihologhii, 1, 110-115; Borisova M.V. (2005) Determinanii psihologici ai fenomenului de epuizare la pedagogi. Vopros Psihologhii, 2, 96-104. Bovina I.B. (2005), Reprezentri asupra sntii i bolii la tineri. Vopros Psihologhii, 3, 90-97; Camenscaia V.G., Zvereva S.V., Melinicova I.E.,(2005) Caracteristicile psihologice a copiilor din clasele mari n colile de mas i n colile gimnaziale. Vopros Psihologhii, 3, 3852; Cesnocova O.B., (2005) Abordarea de vrst n cercetarea inteligenei sociale la copii. Vopros Psihologhii,6, 35-45.

Ciupricova N.I. (2005) Problema psihofiziologic i elaborarea teoriei organizrii de ctre encefalencef al proceselor psihice superioare ale fiinei umane n lucrrile lui E.I.Boiko i a colii sale. Vopros Psihologhii,2,68-84; Cudreanev T.V., Suharev A.V. (1985) influena particularitilor caracterologice asupra dinamicii autodeterminrii profesiinale. Vopros Psihologhii , 1, 86-94; Dubrovina I.V. (2005) Despre predarea psihologiei n coal. Vopros Psihologhii,6, 46-54; Dubrovina I.V. (2005) Problema socializrii umane. Vopros Psihologhii,3,142-143; Dubovicaia T.D.(2005) Problema diagnosticrii motivaiei de nvare. Vopros Psihologhii 1, 73-78; Egorov A.S., Gavrilov V.S. (1985) perfecionarea orientrii psre profesii i alegerii profesiei celor tineri care au profesii de muncitori. Vopros Psihologhii ,1, 81-86; Gordeeva O.V., Finicova G.N., (2005) Introspecia analitic i deprivarea senzorial pe timp scurt ca metode de schimbare a strii coniinei. Vopros Psihologhii,6,72-81; Guselieva M.S., (2005) Psihologia cultural i metodologia tiinelor umaniste. Vopros Psihologhii ,5,3-18; Guselieva M.S., (2005) Tipuri de orientri metodologice n psihologie. Vopros Psihologhii,6, 98-103; Holmogorova A.B., Volicova S.V., Polcunova E.V., (2005) Factori de familie a depresiei. Vopros Psihologhii, 6, 63-71; Huhlaev O.E., (2005) Psihologia supraveuirii n contextual tipologiei istorico-culturale. Vopros Psihologhii,5, 19-27; Ianovskii M.I., (2005) Atenia ca un criteriu de evaluare a strii contiinei. Vopros Psihologhii,6, 91-97; Iasiucova L.A. (1990) Legtura caracteristicilor psihologice individuale n structura abilitilor profesionale. Vopros Psihologhii, 5, 72-81; Iogolevici N.I. (2005) Particulariti de individualitate la studenii de la menegement. Vopros Psihologhii, 3, 97-107; Iurevici A.V. (2005) Integrarea Psihologiei: Realitate sau Utopie. Vopros Psihologhii, 3, 16-28 ; Iurevici A.V. (2005)Tradiii de interpretare i parametri ale dezvoltrii a psihologiei. Vopros Psihologhii,5,119-130; V.A.Ivannicov (2005). Sarcinile psihologiei practice n serviciul ajutorrii copiilor. Vopros Psihologhii ,1, 51-55; Kiseleva Ia (2005).Revoluia cognitiv din punct de vedere istoric (DJ.A.Miller) . Vopros Psihologhii,6, 104-109;

138

Informaii Kravova M.M., (2005) O analiz comparativ a judecilor morale la copii de vrst colar mic. Vopros Psihologhii,5, 27-36; Kriceve A.N. (2005) Condiii interne de dezvoltare i problema psihofizic. Vopros Psihologhii, 1, 3-17; Mandricova E. Iu. (2005) Particularitile timpului psihologic al celor ce nu sunt angajai n cmpul muncii. Vopros Psihologhii,6, 54-62; Main V.A., M.N. Maina (2005) O procedur de selecie profesional a operatorilor de producerea a tehnologiei nalte. Vopros Psihologhii, 3, 52-56; Medinev V.A., (2005) Modelararea dialogului a interaciunilor psihologice. Vopros Psihologhii,5,50-56; Miniurova S.A. (2005) Reprezentarea relaiilor gender n cazul femeilor cu statut social diferit. Vopros Psihologhii,5, 57-65; Mkrtcian G.M., Ciricova A.E.,(1986) Despre orientarea profesional a elevilor din clasele mari. Vopros Psihologhii,3, 91-98; Mosunova L.A.(2005) Citirea literaturii artisitice ca un proces de dezvoltarea nelegerii semantice. Vopros Psihologhii,5, 66-74. A.V.Narkin (2005) Construireaa imaginii omului i corelaia nelegerii semnului simbolului i semnificaia idee , Vopros Psihologhii ,1, 88-99; Nazaretean A.P., (2005) Violen i toleran. O perspectiv antropologic. Vopros Psihologhii,5, 37-50; Nepomniaiaia N.I. (2005) O abordare a personalitii de ansamblu n cunoaterea uman. Vopros Psihologhii,1,116-125; Obuhova L.F. Korepanova I.A. (2005) Zona proxim de dezvoltare: modelul cmp timp. Vopros Psihologhii,6 ,13-26; Odinov V.F. (2005). Orientarea tineretului rural spre viitor ca factro dee stabilitate societii. Vopros Psihologhii, 3, 84-90; Orlov I.K. (2005) Formarea experienei intuitive n manevrarea cu sistemele necunoscute. Vopros Psihologhii, 3, 57- 70; Pahalian V.. (2005) Psihologia practic a nvmntului n Rusia: fr paradoxuri. Vopros Psihologhii,5,75-83; Pasternak N.A.(2005). Aptutudinea de a aciona raional ca o condiie de autopercepie. Vopros Psihologhii, 1, 38-44; Petrova N.I.(2005) Dinamica autoactualizrii la studenii de la profiluri artistice. Vopros Psihologhii, 1, 45-50; Ratanova T.A., Ciupricova N.I. (2004) Timpul de reacie ca indicator al abilitii discriminative a encefalului, intelectului i aptitudini speciale. Psihologia proceselor cognitive superioare,C, 33-56 ; Siderencov A.V. (2005) Analiza cercetrilor grupurilor mici n psihologia naional dup publicaiile din jurnale Vopros Psihologhii, 2, 58-67; Siderencov A.V. (2005) Starea psihologiei grupurilor mici peste hotare : tendin i deezvoltarea problemei. Vopros Psihologhii,6,120-130; Simernikaia .G. (1985) Enecefalul uman i procesele psihice n ontogenez. Moscova; Socolov E.N. (2004) Noi tendine de dezvoltare n psihologie. Vopros Psihologhii,5,87-89; Smirnov S.D.(2004) Pluralismul metodologic i obiectul psihologiei. Obiectul psihologiei 276291 ; Smirnova E.O. Kocarova T.A., (2005) Analiza psihologic a plngerilor materne. Vopros Psihologhii,6, 26- 35; Sobkin V.S., Abrosimova Z.B., Adamciuc D.V., Baranova E.V., (2005) Particulariti de vrst i gender n ceea ce privete atitudinea fa de sport. Vopros Psihologhii,2, 85-96; Stepanova M.A., (2005) Trecutul i prezentul n psihologie. Vopros Psihologhii,2, 34-58; eglova T.M. (1986) Dinamica orientrii profesionale-pedagogice a studenilor. Vopros Psihologhii, 3, 73-76; troo V.A, A.A. Melanina (2005) Relaiile refereniale n grup ca i factor al schimbrii organizaionale. Vopros Psihologhii, 3, 70-83; Suharev a.V., Buhareva S.L., (2005) Particulariti ale identitii etnice la adolesceni n centrele orientate etnic. Vopros Psihologhii,6, 82-90. Volcova T.N. (2005) Problemele sociale i psihologice ale btrneii. Vopros Psihologhii, 2, 118-126.

139