Sunteți pe pagina 1din 6

R e v i s t a d e t u r i s m

[Nr. 1]

24

UTILIZAREA TEHNOLOGIILOR INFORMAIEI N FUNDAMENTAREA
DECIZIILOR PRIVIND PROIECTELE COMPLEXE DIN DOMENIUL
TURISMULUI N CONDIII DE RISC

Profesor univ. dr. Marian ZAHARIA
Universitatea Romno-American Bucureti, Romnia

Abstract
Sometimes, managers have to make decision
when they have little knowledge about the field
consequences of their action. If we imagine a scale, at
one of its ends one may say that a decision has been
made under certainty conditions and at the other end
decisions are made under uncertainty conditions.
When the certainty conditions are not present, but we
trust our intuition regarding the possibility of any
condition to appear, one may say that decision-
making is performed under risk condition.
If we refer only to economic decisional
processes, we actually come across risk conditions in
all fields. Thus, we have: estimate operation risk,
contractual operation risk, investment risk, insurance
risk, making risk, assets risk and so on. Managerial
situations involving a complex of interrelated
activities can be modeled as networks.
Of a special interest among the network models
are the Program Evaluation Review Technique
(PERT) and the Critical Path Method (CPM) and the
recently Microsoft Project. The paper presents some
aspects of decisional issues which appear within the
tourist field, based on the above mentioned tools.

Key words: economic decisional processes,
investment risk, network models.

JEL classification: C67, C87, D81, L83.


Decizia definete ansamblul proceselor prin
care se schimb natura i coninutul resurselor
sistemului contribuind la modificarea sistemului
obiectiv de nevoi i urmrete realizarea optimului
economico-social al acestuia.
Luarea deciziei nseamn, de fapt, procesul sau
activitatea de selecionare, n funcie de anumite
criterii, a unui mod de aciune ce aparine mulimii
alternativelor posibile. Un manager raiona va alege
din mai multe variante posibile, bazate pe informaii
semnificative, pe aceea care contribuie semnificativ la
realizarea obiectivelor organizaiei.
Estimarea efectelor pe care viitoarele schimbri
n mediu le pot avea asupra ntreprinderii reprezint o
sarcin esenial n formularea strategiei. Acest proces
implic parcurgerea a dou etape: prima este aceea de
a aprecia cum se pot schimba factorii de mediu cei
mai importani; a doua etap se refer la estimarea din
punct de vedere strategic a implicaiilor pe care aceste
schimbri le au asupra firmei.


1. CALITATEA INFORMAIEI I
MEDIILE DECIZIONALE

n desfurarea proceselor decizionale un factor
cheie l reprezint informaia de care dispune factorul
decizional n momentul adoptrii deciziei. Cantitatea
i calitatea informaiei privind evoluia viitoare a
evenimentelor este hotrtoare influennd puternic i
direct calitatea deciziei i implicit performanele
obinute.
Calitatea informaiilor implicite n luarea
deciziilor formeaz aa numitul mediu decizional
(nivelul de cunoatere) al problemei. Mai mult,
calitatea probabilitilor estimate pentru diversele
evenimente viitoare este esenial n selectarea i
implementarea alternativelor de aciune. Din punct de
vedere al calitii informaiilor disponibile o problem
decizional poate fi analizat i rezolvat n
urmtoarele medii decizionale:
- n condiii de certitudine (mediu cert);
- n condiii de risc (mediu de risc);
- n condiii de incertitudine (mediu incert).
n condiii de certitudine, analiza fiecrei
alternative duce la acelai rezultat specific i aceasta
deoarece este posibil un singur eveniment viitor,
eveniment care se va produce cu siguran. Pentru un
astfel de eveniment probabilitatea asociat este 1
(100%).
Riscul exist atunci cnd decidentul nu
cunoate n avans rezultatul specific al unei decizii,
dar poate s stabileasc o distribuie de probabilitate
obiectiv a posibilelor stri ale naturii i rezultatelor
asociate acestora. n condiiile de risc fiecare
alternativ decizional poate duce la mai multe
rezultate i aceasta deoarece sunt posibile mai multe
evenimente viitoare, fiecare eveniment avnd o
probabilitate de realizare cunoscut sau presupus
cunoscut.
Esenial n modelarea riscului este ca
evenimentele viitoare mpreun cu probabilitile
producerii lor s formeze un sistem complet de
evenimente:



Din punct de vedere al momentului de
determinare probabilitile asociate evenimentelor pot
J o u r n a l o f t o u r i s m
[No. 1]

25

fi determinate obiectiv (la baza determinrii stnd
procedurii de calcul riguroase) sau subiectiv (se
bazeaz pe anumite aprecieri i numai parial pe
evaluri cantitative riguroase)
n condiii de incertitudine fiecare alternativ
decizional poate duce la mai multe rezultate dar, spre
deosebire de mediul de risc, fie nu se cunosc toate
evenimentele posibile viitoare, fie dac se cunosc, nici
nu pot fi determinate probabilitile acestora.


2. RISCUL N DECIZIA MANAGERIAL

n activitatea managerial, i nu numai,
situaiile care implic un anumit grad de risc pot fi
clasificate n: pure, speculative.
Riscul pur apare atunci cnd sunt anse ca
decidentul s nregistreze o pierdere n urma aplicrii
deciziei, fr s existe ansa unui ctig (riscul de
accident etc.). n cazul prezenei riscului pur,
decidenii recurg la diferite metode de reducere a
anselor de a nregistra pierderi: ncheierea de
contracte de asigurare, metode suplimentare de
protecie a bunurilor deinute etc.
n situaiile care implic riscuri speculative,
decidenii utilizeaz metode decizionale cu cele mai
mari anse de ctig i cele mai mici anse de pierdere.
Potenialele pierderi economice aflate n atenia
decidenilor care opereaz n condiii de risc pot fi
grupate astfel:
- pierderi de proprietate cauzate de
distrugerea parial sau total sau de dispariia
proprietilor firmei;
- obligaiile fa de alte persoane sau firme
datorate stricciunilor cauzate proprietilor
acestora;
- pierderile de personal cauzate de obicei de
moartea, mbolnvirea, pensionarea sau omajul
angajailor, proprietarilor sau membrilor de familie
ai acestora.
Exist dou abordri de baz ale msurrii
obiective a gradului de risc. Una este apriori,
realizat prin deducie, cealalt este a posteriori,
bazat pe analiza statistic a datelor empirice.
n cadrul metodei apriori, decidentul este
capabil s determine probabilitatea apariiei unui
rezultat fr experimentri sau analize ale experienei
trecute. In schimb, probabilitile sunt determinate
deductiv n baza unor principii care statueaz
cunoaterea n avans a caracteristicilor strilor naturii
probabile. Aceast metod este adecvat ori de cte
ori decidentul poate determina probabilitatea unui
rezultat fr a recurge la experimente, eantionri sau
experiene anterioare.
Metoda a posteriori pornete de la ipoteza c
performanele trecute sunt tipice i c ele se vor
nregistra i n viitor. n scopul stabilirii unei msuri a
probabilitii, decidenii ncep prin a observa numrul
de apariii ale rezultatului care intereseaz n numrul
total de observaii i prin a construi o distribuie de
frecven pentru rezultatele analizate.
O dat confruntai cu eventualiti sau cu
rezultate care implic riscuri, o prim sarcin a
decidenilor este aceea de a dezvolta tehnici care s i
fac capabili s calculeze (i implicit s minimizeze)
riscurile inerente ntr-o problem particular.
Una dintre metodele folosite n acest scop este
calculul distribuiei de probabilitate a rezultatelor
posibile dintr-un set de observaii simple, i apoi
obinerea valorii ateptate.
Valoarea ateptat (E
i
) este criteriul
decizional primar utilizat n condiii de risc. Calculul
acesteia se face n baza relaiei:


unde,
E
i

- valoarea (monetar ) ateptat a variantei
decizionale V
i
;
c
ij

valoarea plii pentru varianta V
i
n
condiiile apariiei strii naturii N
j
;
p
j
probabilitatea de apariie a strii naturii N
j
;
Din relaia (2) rezult c valoarea ateptat este
o valoare medie ponderat, drept ponderi avnd
probabilitile de apariie a rezultatelor. Deci: dac
strategia V
i
va fi aplicat de mai multe ori n stri ale
naturii similare, ne putem atepta s nregistrm un
rezultat mediu egal cu E
i
. Desigur, n comparaia
dintre mai multe variante decizionale, decidentul o va
alege pe aceea creia i corespunde o valoare ateptat
maxim.
In situaia n care mai multe variante
decizionale au valori ateptate egale, pentru a putea
alege ntre V
k

i V
I
, pentru care E
k
=E
I
, se utilizeaz
un indicator numit grad de risc. Deoarece valoarea
ateptat este o msur a tendinei centrale, gradul de
risc poate fi interpretat ca gradul n care rezultatele
posibile deviaz de la valoarea ateptat, reprezentnd
o msur secundar sau auxiliar a valorii ateptate.


3. MANAGEMENTUL PROIECTELOR
DIN DOMENIUL TURISMULUI N MEDIU DE
RISC

n managementul proiectelor o problem
deosebit de important este determinarea acelor
activiti ale unui proces ale cror nerealizri n timp
(n termenele stabilite) atrag dup sine modificarea
duratei de desfurare a procesului n ansamblul su.
Aceste activiti formeaz o secven critic (un
lan) asupra cruia managerul proiectului va trebui s-
i concentreze cu precdere atenia.
Spre exemplificare voi considera cazul unei
ntreprinderi de catering care intenioneaz s-i
extind att piaa ct i gama produselor i serviciilor
sale. Proiectul cuprinde 13 activiti:
A1 Obinerea finanrii;
R e v i s t a d e t u r i s m
[Nr. 1]

26

A2 Stabilirea necesarului de personal;
A3 Recrutarea personalului;
A4 Studiu de pia (determinarea pieelor
poteniale);
A5 Determinarea capacitilor de producie;
A6 Angajarea personalului;
A7 Pregtirea personalului logistic;
A8 Pregtirea personalului pentru direct
marketing i a agenilor comerciale proprii;
A9 Pregtirea i lansarea n fabricaie a
produsului;
A10 Amenajarea reelei de magazine;
A11 Pregtirea reelei de transport;
A12 Aprovizionarea magazinelor;
A13 Promovare i reclam.
Deoarece derularea proiectului constituie o
premier nu exist experiena necesar previziunii cu
certitudine a duratelor activitilor sale. Din aceast
cauz managerul proiectului stabilit pentru fiecare
activitate
(o )
trei durate: una optimist, d
o
(o ) , una
pesimist
d
p
(o )
i una considerat de el cea mai
probabil d m
(o ) .
Aceste durate precum i interdependenele
dintre activitile proiectului sunt prezentate n tabelul
1. Avnd n vedere c durata planificat a proiectului
T p este de 27 sptmni se cere planificarea
activitilor proiectului, identificarea drumului critic i
determinarea probabilitii de realizare a termenului
planificat.

Tabelul 1. Duratele i condiionrile activitilor
proiectului
Activitate Condiionr
i
Durata
Optimist
d
o
(o )

Probabil
d m
(o )
Pesimist
d
p
(o )

A1 - 2 6 10
A2 A1 1,5 3 10,5
A3 A2 2 3 10
A4 A1 4 6 8
A5 A3,A4 1,5 2 2,5
A6 A3 2 3 4
A7 A5,A6 3 3,5 7
A8 A6 4 6 8
A9 A6 5 8 11
A10 A7 2 3 4
A11 A7 0,5 1,5 5,5
A12 A8,A9,A10, 0,5 1 1,5
A13 A3 8,8 10 17,5

Pentru rezolvarea unor astfel de tipuri de
probleme se utilizeaz, de regul, metoda CPM
(Critical Path Method) sau metoda MPM (Metra
Potential Method).
O situaie ca cea prezentat mai sus este foarte
des ntlnit n practic deoarece rareori putem preciza
cu certitudine duratele activitilor ce urmeaz a fi
efectuate, i acesta deoarece ele depind de diveri
factori aleatori exogeni i chiar endogeni. n aceste
condiii durata activitilor constituie variabile
aleatoare, problema determinrii duratei minime a
unui proiect transformndu-se din determinist n
stochastic. Pentru soluionarea unor astfel de
probleme vom utiliza metoda PERT.
Metoda PERT (Program Evaluation and
Review Technique) permite planificarea activitilor i
determinarea probabilitii de realizare a duratei
planificate pentru un anumit proiect atunci cnd
duratele activitilor nu se cunosc cu certitudine.
Metoda este deosebit de util n situaiile n care
managerul este pus n situaia de a face n plus un
compromis ntre durata de execuie a proiectului i
costul su. O astfel de relaie este ilustrat n figura 1.



Figura 1. Relaia dintre costul unui proiect
i durata sa de execuie

Pentru a prezenta succint metoda voi considera
un proiect oarecare format din mai multe activiti. Fie
M mulimea activitilor proiectului i o activitate a
sa.

M = {
o
j
}
j = 1, r (3)
Pentru fiecare activitate o se estimeaz durata
optimist
d p
(o ) i, respectiv, durata cea mai probabil
d
m
(o ) .
d
o
(o ) , durata pesimist
Durata unei activiti este variabil aleatoare
cu distribuie Beta (figura 2).


Figura 2. Distribuia de probabilitate Beta
J o u r n a l o f t o u r i s m
[No. 1]

27

o
2
n

innd seama de distribuia variabilei aleatoare se
determin:
- durata medie de execuie a activitii o
d (o ) =
d o
+ 4
d m
+
d p (4)
6

- dispersia:


Durata total de execuie a proiectului x este
variabil aleatoare cu distribuie normal(figura 3).
n(x;
t
n
,
o
n
)







Figura 3. Funcia densitate de probabilitate
normal de medie
t n
i dispersie
o n


Notnd cu
Dc
mulimea activitilor de
pe drumul critic al proiectului Dc
c M
determinm:

- durata total medie a proiectului
t
n
=

d (o ) (6)

o e
Dc

- dispersia

o
2

n
=

o
2
(o ) (7)
o e
Dc
Pentru determinarea probabilitii de
realizare a duratei planificate a proiectului T p
se
procedeaz astfel:

- se determin factorul de probabilitate z:

z =
T p

t
n (8)


- se deduce utiliznd tabelul funciei
Laplace probabilitatea p(
t
n
s
T p
).


O modalitate de soluionare a problemei firmei de
catering

n soluionarea problemei firmei de catering
vom utiliza n principal metoda PERT (Program
Evaluation and Review Technique), iar n
determinarea activitilor critice metoda CPM (Critical
Path Method).
Pentru exemplul considerat graficul
activitilor proiectului i drumul critic determinate
prin metoda CPM sunt ilustrate n figura 4.

Figura 4. Graficul activitilor i drumul critic al
problemei firmei de catering

Drumul critic este format din activitile
A
1
, A
2
, A
3
, A
6
, A
9
i A
12
i are durata total 26.
Deci durata total medie a proiectului este:

t
n
= 6 + 4 + 4 + 3 + 8 + 1 = 26 sptmni.

Termenele minime i maxime de ncepere i
terminare ale activitilor precum i rezervele totale
sunt prezentate n tabelul 2.

R e v i s t a d e t u r i s m
[Nr. 1]

28

Tabelul 2. Termenele de ncepere i terminare ale
activitilor proiectului
ACTIV.
o

CONDIIONRI
d (o )

t m
t

t m


t M
t
t n
Rt
A1 - 6 0 6 0 6 0
A2 A1 4 6 10 6 10 0
A3 A2 4 10 14 10 14 0
A4 A1 6 6 12 10 16 4
A5 A3,A4 2 14 16 16 18 2
A6 A3 3 14 17 14 17 0
A7 A5,A6 4 17 21 18221
A8 A6 6 17 2319252
A9 A6 8 17 2517250
A10 A7 3 21 2422251
A11 17 2 21 2323252
A12 A8,A9, A10,A111 25 2625260
A13 A3 11 14 2515261

Dac determinm dispersia duratei de execuie
a proiectului ca suma dispersiilor duratelor de execuie
ale activitilor de pe drumul critic (conform relaiei 5),
obinem:

Factorul de probabilitate z va fi:



Pentru a obine efectiv probabilitatea de
realizare a proiectului vom ine seama de
faptul c:



Putem soluiona problema mult mai simplu
utiliznd una din multiplele aplicaii software
destinate asistrii deciziilor manageriale ntr-o
varietate foarte larg de tipuri de probleme
decizionale. Am putea aminti aici btrnul dar nc
utilul QM sau o variant mut mai modern a acestuia
WINQSB. Rezultatele problemei noastre ar fi aceleai:

Pr ogr am: CPM/ PERT / PERT

Pr obl emTi t l e : Pl ani f i car e pr oi ect

***** Input Data *****
Act i vi t y St ar t End Opt i mi st i c Li kel y Pessi mi st i c
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
1

1

2

2. 000 6. 000 10. 000

2

2

3

1. 500 3. 000 10. 500

3

3

4

2. 000 3. 000 10. 000

4

2

5

4. 000 6. 000 8. 000

5

5

7

1. 500 2. 000 2. 500

6

4

6

2. 000 3. 000 4. 000

7

7

8

3. 000 3. 500 7. 000

8

6

9

4. 000 6. 000 8. 000

9

6

9

5. 000 8. 000 11. 000

10

8

9

2. 000 3. 000 4. 000

11

8

9

0. 500 1. 500 5. 500

12

9

10

0. 500 1. 000 1. 500

13

4

10

8. 800 10. 000 17. 500

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
J o u r n a l o f t o u r i s m
[No. 1]

29


***** Program Output *****
Act i vi t y Act i vi t y Nodes Mean S. D. Var i ance
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
1 *

1 --> 2

6.000 1.333 1.778
2 *

2 --> 3

4.000 1.500 2.250
3 *

3 --> 4

4.000 1.333 1.778
4

2 - - > 5

6. 000 0. 667 0. 444
5

5 - - > 7

2. 000 0. 167 0. 028
6 *

4 --> 6

3.000 0.333 0.111
7

7 - - > 8

4. 000 0. 667 0. 444
8

6 - - > 9

6. 000 0. 667 0. 444
9 *

6 --> 9

8.000 1.000 1.000
10

8 - - > 9

3. 000 0. 333 0. 111
11

8 - - > 9

2. 000 0. 833 0. 694
12 *

9 --> 10

1.000 0.167 0.028
13

4 - - > 10

11. 050 1. 450 2. 103
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
(* : Critical Path Activities)


Expect ed Compl et i on Ti me : 26.000


***** End of Out put *****

Dup cum se poate observa durata estimat a
proiectului este de 26 sptmni. Probabilitatea
ncadrrii n acest termen fiind de 64,8%.
Activitile critice sunt: obinerea finanrii,
stabilirea necesarului de personal, recrutarea
personalului, angajarea personalului, pregtirea i
lansarea n fabricaie a produsului i respectiv,
aprovizionarea magazinelor. Orice ntrziere n
derularea acestora activiti duce automat la
ntrzierea realizrii ntregului proiect. n
consecin firma va trebui
s-i concentreze atenia n mod deosebit
asupra lor.

i totui de ce nu am amintit aici de
Microsoft Project?

Cineva, pe bun dreptate, ar putea spune c o
astfel de problem poate fi soluionat utiliznd
elegantul Microsoft Project care ne rezolv i o alt
problem neabordat aici, cea a eficientizrii utilizrii
resurselor limitate necesare desfurrii fiecrei etape
a proiectului, un aspect mult mai delicat dar algoritmic
soluionabil al problemei managementului proiectelor.
De ce m-am rezumat la veteranul PERT? Din
acelai motiv pentru care un medic adevrat nu se
rezum la a studia cum poate trata o afeciune
utiliznd un aparat ci va ncerca s studieze afeciunea
nsi.
n final, lansez o provocare: ce algoritmi, ce
tehnici decizionale se ascund n spatele lui Microsoft
Project? Cum percepe aceste lucruri un utilizator
nespecialist n informatic? Oare nu este util s
descoperim mai mult din ascunsele raionamente ale
unor sisteme informatice pe care le utilizm i care se
deplaseaz relativ rapid spre sisteme expert?
BIBLIOGRAFIE

1. Cooke W.P., (1985) - Quantitative Methods
for Management Decisions, McGraw-Hill, Book
Company
2. Mrcine V., (1998) - Decizii manageriale
mbuntirea performanelor decizionale ale
firmei, Editura Economic, Bucureti
3. Oberstone J., (1990) - Management Science
Concepts, Insights and Applications, West Publishing
Company
4. Sang L.; Jung S., (1990) -
Micromanagement Science. Microcomputer
Applications of Management Science, Allyn and
Bacon Inc., Massachusetts
5. Zaharia M., Palko Gh., (2000) - Competiia
i managementul companiei, Editura Curtea Veche
Publishing, Bucureti
6. Zaharia M., Penaru B., (2005) - Quqntitative
methods for decision making, EdituraUniversitar,
Bucureti