Cursul nr.

1 tiina managementului cuprinde ansamblul de cunotine teoretico-metodologice din management obinute prin cercetarea evoluiei fenomenelor din cadrul organizaiilor i posibil de utilizat de ctre acestea pentru obinerea performanelor n condiii de eficien i eficacitate n conformitate cu obiectivele stabilite. Ce este managementul? Domeniu al tiinei o Metoda Deductiv: General > Particular o Metoda Induciei: Particular > General Disciplin de studiu Profesie Management: tiin sau Art? Managementul = tiin, pentru c studiaz procesul de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, concepe noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activit ilor desfurate pentru realizarea unor obiective Managementul = art, ntruct pe lng cunotinele de specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele acumulate, a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectivului condus. Managementul organizaiei Organizaia Mediul organizaiei Procesele de management Legturile de tip managerial Organizaia Organizaia reprezint o reuniune de dou sau mai multe persoane n vederea realizrii unui scop comun. Tipuri de organizatii organizaii cu scop lucrativ (firme, ntreprinderi) care au ca obiectiv principal obinerea de profit; organizaii fr scop lucrativ: cum sunt asociaiile, partidele politice, fundaiile; organizaiile publice: care au ca scop satisfacerea unor nevoi de interes public aa cum este cazul prefecturilor, primriilor, consiliilor locale. Firma (ntreprinderea) Firma (ntreprinderea) reprezint o reuniune de dou sau mai multe persoane care realizeaz produse, servicii sau lucrri destinate vnzrii cu scopul de a obine profit.

Criterii de clasificare a firmelor forma de proprietate; prevederile legislaiei din Romnia ; mrime; gradul de continuitate a activitii; nivelul de specializare apartenena naional. Dup forma de proprietate Firmele private: se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor apar ine unor persoane fizice sau juridice, unele dintre acestea avnd iniiativa crerii ntreprinderilor ; Firmele de stat: sunt create de stat care este proprietarul ntregului patrimoniu ; Firmele mixte: n cazul crora la crearea i exploatarea patrimoniului particip att statul ct i persoane fizice sau juridice particulare. Dup prevederile legislaiei din Romnia Regiile autonome sunt firme create de ctre stat n ramurile strategice ale economiei naionale (energie, transporturi, industria de armament, exploatarea resurselor naturale) valorificarea unor elemente de patrimoniu natural sau cultural. Societile comerciale sunt persoane juridice nfiinate pentru a presta activiti economice prin care s realizeze profit distribuit sub form de dividende, acionarilor sau asociailor.

Dup mrime firme mari : peste 250 de salariai; firme mijlocii: peste 50-249 de salariai; firme mici: 10-49 salariai; microntreprinderi: 1-9 salariai. Dup gradul de continuitate a activitii firme cu activitate continu (pe tot parcursul anului); firme cu activitate sezonier (fabrici de zahr, conserve etc.). Dup nivelul de specializare firme specializate : care au un nomenclator redus de produse fabricate n serii mari, utilaj specializat i resurse umane calificate corespunztor. firme universale: au un nomenclator extins de produse, fabricate n serii mici sau unicate cu utilaje universale i for de munc policalificat; firme mixte : realizeaz o mare varietate de produse, unele n serii mici, altele n serii mari. Dup apartenena naional firme naionale al cror patrimoniu se afl n proprietatea unui grup economic cu caracter internaional i i desfoar activitatea n dou sau mai multe ri; firme multinaionale al cror patrimoniu se afl n proprietatea unui grup economic cu caracter internaional i i desfoar activitatea n dou sau mai multe ri;

firme joint venture patrimoniul se afl n proprietatea unor persoane fizice sau juridice din dou sau mai multe ri.

Mediul ambiant al organizaiei Mediul ambiant reprezint totalitatea factorilor economici, tehnici i tehnologici, social-culturali, politici, naturali i de management care influeneaz desfurarea activitii organizaiei i/sau sunt influenai de ctre aceasta. Mediul ambiant extern i mediul intern Mediul ambiant extern Mediul ambiant extern include toate elementele care exist n afara organizaiei i care au potenialul de a o afecta n mod direct. Mediul ambiant extern are dou componente: o micromediul o macromediul. Macromediul Factorii tehnologici includ progresele tiinifice i tehnologice ntr-o anumit industrie sau n societate n ansamblu. Factori socio-culturali includ caracteristici demografice, norme i valori ale populaiei din zonele n care activeaz organizaia. Factorii economici sunt legai de starea economic general a rii sau regiunii n care organizaia i desfoar activitatea: evoluia PIB, inflaia, omajul etc. Factorii politico-legali includ reglementrile legale la nivel central i local ca i toate activitile politice care pot influena aciunile organizaiei. Factorii naturali cuprind toate resursele naturale utilizate de firme sau asupra crora are un impact activitatea firmelor. Micromediul Micromediul include acele elemente care au o influen direct asupra activitii organizaiei i asupra performanelor obinute de ctre aceasta. Din micromediu fac parte clienii, concurenii, furnizorii i piaa muncii. Mediul intern al organizaiei Mediul intern al organizaiei cuprinde elemente din interiorul acesteia: proprietarii; managerii; angajaii; cultura organizaional.

Cursul nr. 2 Procesul de management n cadrul organizaiei se desfoar pe toat perioada funcionrii ei o multitudine de procese, care n funcie de natura i rezultatele obinute se pot mpri n dou categorii: procese de execuie; procese de management. Procesele de execuie i de management sunt complementare. Procesele de execuie: definiie un ansamblu de aciuni specifice (aciuni de execuie) desfurat de majoritatea personalului din organizaie pentru realizarea produselor sau prestarea serviciilor. Procesele de execuie: caracteristici dein pondere ridicat n cadrul proceselor de munc; rezultatele desfurrii lor sunt produsele sau serviciile; obinerea produselor sau serviciilor necesit resurse; personalul implicat are specializri variate, obinute prin diverse forme de pregtire i instruire; numrul i diversitatea formelor de manifestare n cadrul organizaiei sunt determinate de obiectul de activitate i dimensiunea organizaiei. Procesul de management: definiie ansamblul de aciuni specifice (numite i aciuni manageriale) pe care l efectueaz un manager (persoan care ocup o funcie de conducere) sau o persoan (grup de persoane) desemnat (desemnat) de acesta. Procesul de management: exemple analiza situaiei existente dintr-un domeniu de activitate; formularea problemelor i identificarea cauzelor care le-au produs; stabilirea obiectivelor unei organizaii; determinarea strategiei; evaluarea resurselor materiale, umane i financiare; luarea deciziei. Procesul de management: caracteristici Procesul de management se exercit de ctre manageri sau persoane desemnate de acetia. Subiectul managementului acioneaz asupra obiectului managementului care este organizaia sau componentele structurale ale acesteia. Ansamblul aciunilor specifice (aciuni manageriale) se grupeaz n cteva categorii denumite funciile (sau atributele) managementului.

Funciile managementului Funcia de previziune reprezint ansamblul de aciuni manageriale al crui scop este orientat spre stabilirea condiiilor care urmeaz s asigure: desfurarea eficient a activitilor viitoare; fixarea obiectivelor pe baza cunoaterii fenomenelor din interiorul i exteriorul organizaiei; identificarea instrumentelor manageriale (metode i tehnici) i a direc iilor de urmat pentru realizarea obiectivelor preconizate. Funcia de previziune rspunde la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organizaiei ntr-un orizont de timp determinat. Rezultatele desfurrii funciei de previziune se mpart dup orizontul temporal (lung, mediu, scurt), gradul de detaliere i fundamentare n urmtoarele categorii: strategie, tactic, politic, prognoz, plan, program. Funcia de organizare cuprinde ansamblul de aciuni manageriale prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de execuie ce urmeaz a se realiza la nivelul componentelor organizaiei (loc de munc, atelier, secie, birou, servicii, laborator, etc. mpreun cu personalul aferent) pentru atingerea obiectivelor preconizate (obiective previzionate) i cuprinse n strategie, tactic, politic, prognoz, plan, program. Funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor. Funcia de coordonare reprezint ansamblul aciunilor manageriale prin care se asigur sincronizarea i armonizarea desfurrii activitilor organizaiei i a personalului acesteia n vederea obinerii unui rezultat final comun n conformitate cu obiectivele preconizate. Funcia de coordonare rspunde la ntrebarea: ce trebuie fcut pentru a se asigura operaionalizarea msurilor de organizare. Funcia de coordonare creeaz condiii care permit punerea de acord a obiectivelor individuale cu obiectivele generale ale organizaiei. Pentru realizarea funciei de coordonare se impune asigurarea unei comunicri ntre personalul organizaiei pentru a permite acestuia nelegerea i realizarea rolului pe care l are n desfurarea activitilor. Funcia de antrenare cuprinde ansamblul de aciuni manageriale prin care personalul de conducere (managerii sau subiectul conductor) influeneaz activitatea personalului de execuie aflat n subordine n vederea realizrii obiectivelor preconizate (previzionate) i innd seama de factorii motivaionali. Funcia de antrenare rspunde la ntrebarea: de ce personalul organizaiei particip la realizarea obiectivelor ? Funcia de antrenare creeaz condiiile utilizrii aptitudinilor i nsuirilor personalului de execuie pentru valorificarea experienei i creativitii personalului. Exercitarea funciei de antrenare necesit considerarea motivrii ca element fundamental n stimularea iniiativei i creativitii personalului.

Funcia de control-evaluare reprezint ansamblul aciunilor manageriale prin care: se evalueaz cantitativ i calitativ rezultatele obinute de organizaie sau componente ale acesteia; se definesc abaterile de la obiectivele preconizate, precum i cauzele care le-au produs; se identific msurile de corecie ale abaterilor astfel nct s se asigure starea de echilibru i dinamismul evoluiei organizaiei. Funcia de control rspunde la ntrebarea: care au fost rezultatele obinute n urma desfurrii activitii organizaiei i cum se poate asigura meninerea evoluiei acesteia n conformitate cu obiectivele preconizate ? Fundamentarea aciunilor manageriale ale funciei de control se realizeaz prin analiza-diagnostic (diagnosticul) organizaiei sau a unor componente ale acesteia. Funciile managementului exprim numai mpreun: coninutul, complexitatea i eficiena procesului de management. Interdependena funciilor de management se datoreaz unui grup de cauze: complexitatea, dinamismul, calitatea i continuitatea procesului de management; multitudinea factorilor de influen interni i externi organizaiei; necesitatea interconexiunii activitilor organizaiei pentru obinerea produselor i prestarea serviciilor; importana comunicrii ntre personalul organizaiei pentru realizarea sarcinilor de conducere i de execuie. Reducerea procesului de management numai la aciunile unei singure funcii blocheaz evoluia organizaiei sau creeaz probleme majore imposibil de rezolvat. Funciile managementului se manifest n toate organizaiile sist emului economico-social indiferent de domeniul de activitate i dimensiunea acestora.

Funciunile organizaiei Prin desfurarea funciilor managementului se realizeaz o serie de activiti ale organizaiei care grupate dup omogenitatea lor formeaz funciunile organizaiei. n cadrul funciunilor organizaiei se desfoar, n special, aciuni de execuie care urmresc realizarea obiectivelor preconizate ale organizaiei. Att funciile managementului, ct i funciunile organizaiei particip mpreun la realizarea obiectivelor organizaiei. Funciunile organizaiei funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea de producie; funciunea comercial; funciunea financiar-contabil; funciunea de personal. Resursele organizaiei resurse materiale; resurse financiare; resurse informaionale; resurse umane. Informaia materie prim pentru procesul de management. elementul fundamental al deciziei. Prin decizie, procesul de management cpt specificitate i poate fi mai mult sau mai puin complex. Procesul de management se manifest printr-o serie de aspecte cu caracter general privind desfurarea unei activiti, al unui fenomen i care poart numele de trsturi care, n ansamblu, formeaz esena acestu ia.

Relaiile de management DEFINIIE: exprim ansamblul legturilor ce se definesc n cadrul organizaiei ntre cei care conduc (manageri) i cei care sunt condui (personal de execuie), ntre componentele unei organizaii (compartimente, persoane) sau ntre componentele unei organizaii i componentele ale altor organizaii pentru realizarea unui ansamblu de aciuni manageriale. CARACTERISTICI: Relaiile de management apar ca urmare a desfurrii proceselor de management. Relaiile de management sunt determinate de dimensiunea i forma de manifestare a unor factori de influen. Relaiile de management fiind prin excelen relaii interumane pot exprima situaii de colaborare sau de conflict ntre personalul organizaiei indiferent de poziia ierarhic ocupat. CLASIFICARE: Relaii de autoritate: ierarhice; funcionale; stat-major; Relaii de cooperare; Relaii de control.

Cursul nr. 3 Strategia Strategia poate fi definit ca fiind tiina de a utiliza forele unei organizaii sau naiuni n vederea adaptrii permanente a acesteia pe timp de pace sau rzboi. Strategia cuprinde scopul i obiectivele pe termen lung ale unei organizaii precum i msurile i resursele necesare ndeplinirii scopului i obiectivelor. Abordarea strategic este procesul prin care o organizaie: i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare a lor; decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor; decide asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiii necesare pentru a modifica aceste aciuni dac este necesar; evalueaz progresul realizat i succesul obinut. Elementele definitorii ale strategiei sunt: scopul organizaiei; obiectivele fundamentale ale organizaiei; aciunile care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective; perioada de timp necesar; resursele materiale, umane, financiare necesare; evaluarea periodic a rezultatelor obinute i compararea acestora cu estimrile realizate anterior. Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil dezvoltare a organizaiei respective. O viziune se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat n prezentul organizaiei; creatorii acestei viziuni trebuie s contientizeze dificultile care vor fi ntmpinate i provocrile la care este supus organizaia; viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte; viziunea trebuie s fie rezultatul sinergetic al muncii ntregii echipe manageriale; viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i deci s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n realitate; viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei i nu numai de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini inovatoare. Misiunea unei organizaii comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru aceast societate. O bun formulare a misiunii unei organizaii trebuie s conin trei elemente importante: o exprimare general a viziunii; o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de vrf al organizaiei; o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei.

Diagnosticarea Strategia are la baz o analiz diagnostic. D iagnoza problemelor cuprinde cteva etape bine determinate: analiza situaiei; identificarea tuturor problemelor; afiarea tuturor problemelor; organizarea problemelor n arbori. Elaborarea strategiei Obiectivele sunt rezultate finale ale strategiilor dezvoltate i respectiv, ale activit ilor planificate. Ele definesc ce trebuie realizat i cnd evaluarea i cuantificarea lor devin posibile. Prin mplinirea acestor obiective strategice se consider mplinit i misiunea organizaiei pentru proiecia de timp considerat. Obiectivele trebuie s fie: formulate n mod clar; acceptate; realiste; orientate spre aciune; compatibile ntre ele; ierarhizabile. Tipuri de strategii Strategii raportate la concuren: Strategia de dominare prin costuri Strategia de difereniere Strategia de concentrare Strategii raportate la contextul intern: Strategia de specializare Strategia de diversificare Strategia de integrare pe vertical Un sistem de control eficient trebuie s aib trei caracteristici: s fie flexibil pentru a permite managerilor s rspund la evenimentele neateptate; s asigure o informare corect, respectiv s reflecte ct mai realist imaginea organizaiei; s asigure informarea managerilor n timp util, pentru ca acetia s poat lua deciziile necesare de corectare a traiectoriei organizaiei. Implementarea strategiei urmrete: s coordoneze activitatea angajailor, astfel ca lucrnd mpreun, s concureze la realizarea obiectivelor asumate; s motiveze angajaii pentru a lucra eficient i produce lucruri de calitate. Un sistem de control eficient trebuie s aib trei caracteristici: s fie flexibil pentru a permite managerilor s rspund la evenimentele neateptate; s asigure o informare corect, respectiv s reflecte ct mai realist imaginea organizaiei; s asigure informarea managerilor n timp util, pentru ca acetia s poat lua deciziile necesare de corectare a traiectoriei organizaiei.

Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor i de determinare a cilor de aciune pentru atingerea acestora, proces ce se realizeaz cu ajutorul decidenilor i executanilor aciunilor impuse de strategie. Avantaje: orientare spre rezultate; orientare spre prioriti; orientare spre avantaj; orientare spre schimbare. Paii recomandai n procesul de planificare sunt: Pasul 1: Definii-v obiectivele. Identificai rezultatele dorite. Fii siguri de ceea ce vrei; fii suficient de exaci, astfel nct s tii c obiectivul a fost atins, atunci cand este atins, sau s tii ct de departe v aflai fa de acesta. Pasul 2: Determinai cum v situai fa de obiective. Evaluai realizrile curente n comparaie cu rezultatele dorite. Aflai ct de departe suntei de atingerea obiectivelor; care sunt elementele forte care v avantajeaz i care sunt punctele slabe care v dezavantajeaz. Pasul 3: Elaborai premise privind condiiile viitoare. ncercai s anticipai evenimentele viitoare. Elaborai scenarii alternative pentru posibile evenimente; identificai pentru fiecare scenariu elemente care pot ajuta sau pot ncetini progresul ctre atingerea obiectivelor. Pasul 4: Analizai posibilele ci de aciune, alegei-o pe cea mai bun si decidei cum o vei implementa. Notai i evaluai cu atenie diferitele moduri de aciune. Alegei alternativa(ele) care cel mai probabil va duce la realizarea obiectivelor; descriei pas cu pas ce trebuie fcut pentru a urma cursul de aciune ales. Pasul 5: Implementai planul i evaluai rezultatele. Acionai i evaluai cu atenie progresul ctre atingerea obiectivelor. Acionai conform planului; evaluai rezultatele; luai msuri de corecie si revizuii planurile n funcie de nevoi. Tipuri de planuri: planurile de productie metodele i tehnologia necesar; planuri financiare faciliti i disponibiliti necesare pentru desfurarea activitilor; planuri de marketing probleme legate de vnzarea i distribuirea bunurilor i serviciilor; planuri de resurse umane recrutarea, selecia i plasarea persoanelor n anumite posturi.

Cursul nr. 4 Sistemul de management Sistemul organizatoric Sistemul informaional Sistemul decizional Sistemul metodologic Organizarea Odat ce un manager are un plan el poate trece la structurarea echipei i restului de resurse, deci la organizarea activitilor persoanelor din organizaie. Modul cum se va face organizarea poate afecta profund succesul sau insuccesul unei organizaii. Organizarea: definiie Organizarea este procesul de stabilire a modului de alocare a resurselor organizaiei fcut cu scopul de a asigura realizarea obiectivelor strategice urmrite de organizaie. Aceasta implic att diviziunea muncii, prin care sarcinile individuale sunt atribuite pentru ndeplinire, ct i coordonarea rezultatelor privind ndeplinirea sarcinilor pentru a asigura realizarea obiectivelor comune. Structura organizaional Desfurarea procesului de organizare conduce la crearea structurii organizaionale care definete cum sarcinile sunt divizate i resursele alocate. Structura organizaiei (organizaional) este cadrul n care organizaia stabilete cum sarcinile sunt divizate, resursele distribuite i compartimentele coordonate. Tipuri de organizare Funcional Divizionar Geografic Pe baz de produs Pe baz de client Matriceal Particularitile organizrii un set de sarcini formale atribuite persoanelor i compart imentelor; relaii formale de conducere incluznd relaiile de autoritate, responsabilitatea deciziei, numrul de niveluri ierarhice, ponderea ierarhic; proiectarea sistemelor care s asigure coordonarea eficace a angajailor n cadiul organizaiei. Organizarea formal Cu ct sunt mai bine cunoscute limitele n care angajaii au libertatea de a aciona atunci cnd sunt autorizai s acioneze avnd i responsabilitatea aciunii lor, iar politicile stabilesc cu claritate zonele de aciune liber, cu att organizarea are un caracter mai formal, sau este mai formalizat. Formalizarea, ca dimensiune sau caracteristic structural, se refer la msura n care ateptrile legate de mijloace, scopurile muncii sunt specificate, scrise i aplicate.

Formalizarea este n mare msur rezultatul unei nalte specializri a muncii, centralizrii autoritii, utilizrii formelor de structur funcional sau de proces i a ariilor de conducere reduse. De exemplu: O nalt specializare a muncii, cum este n industria automobilului, este predispus la folosirea regulilor i procedurilor de munc scrise. Activitile sunt att de nalt specializate nct permit prea puin, ceva la alegerea(discreia) lucrtorului Centralizarea autoritii creeaz nevoia de control asupra utilizrii ei. n consecin organizaia are directive scrise pentru luarea deciziilor i pretinde rapoarte scrise unde s se descrie cum a fost folosit autoritatea; Compartimentele bazate pe forme de structur funcional i de proces sunt alctuite din activiti avnd un grad mare de similaritate (de exemplu: contabilitate sau tehnologie etc.) n schimb compartimentele alctuite pe alte baze, de produs, de consumator sau geografice cuprind activiti mai eterogene care necesit un control local al coordon rii; Ariile de conducere mai mici ncurajeaz o conducere mai autoritar i centralizat i aderarea la standardele de performan impuse. Organizarea informal Structura informal reprezint un grup care desfoar orice fel de activitate personal comun, fr a avea scopuri contiente comune, chiar dac exist posibilitatea unor contribuii la anumite rezultate comune. Astfel definite exist o mare varietate de grupuri care sunt cuprinse n sfera organizrii informale. n acest spaiu putem include grupul de pasageri dintr-un avion sau oamenii care merg pe jos pe strad sau studenii care ateapt n faa liftului s urce la etaj etc. Dac ne referim la structura infor mal dintr-o organizaie, ce coexist mpreun cu structura formal, o putem defini ca fiind o reea de persoane i relaii sociale, rezultate din asocierile spontane dintre indivizi, n interiorul mediului de munc. Structura rezultat cuprinde toate grupurile informale constituite n cadrul structurii formale. n timp, toate grupurile informale suport modificri, cel puin n privina membrilor si. Membrii acestor grupuri se simt legai unii de alii prin nevoia de a se afla mpreun i totodat i percep beneficiul lor ca membru n unul sau mai multe moduri. Structurile informale sunt o provocare pentru manageri deoarece sunt tentai s foloseasc i chiar folosesc relaiile informale care nu sunt prevzute n cadrul formal al organizaiei. Tipuri de structuri informale Orizontale Verticale Mixte Procesul organizaional Organizarea, ca i planificarea, trebuie s fie un proces elaborat i aplicat cu atenie. Acest proces implic determinarea genurilor de munc necesare pentru ndeplinirea obiect ivelor, alocarea acestor sarcini angajailor i dispunerea acestora ntr-un anumit context (structur) decizional. Rezultatul final al acestui proces de organizare este organizaia - ca un ntreg obinut din prile sale unificate, care acioneaz n armonie n executarea sarcinilor prin care s se asigure realizarea obiectivelor, att eficace ct i eficient.

Relaiile de munc O sarcin este definit ca o unitate de munc, care cuprinde un set de activiti de munc necesare pentru a produce un anume rezultat. Un post reprezint mai multe sarcini, obligaii i responsabiliti care sunt ncredinate unui angajat pentru a fi ndeplinite. Sarcinile i responsabilitile cuprinse n post vor condiiona modul n care deintorul acestuia muncete, nivelurile eficacitii i eficienei, satisfacia n munc etc. Criterii privind organizarea muncii maximizarea gradului de specializare; minimizarea timpului de executare a sarcinii; minimizarea nivelului de calificare cerut de executarea sarcinii; minimizarea timpului de instruire pentru executarea muncii; maximizarea utilizrii mainilor i tehnologiei; minimizarea dreptului de a decide modul n care sarcina este executat. Delegarea autoritii ea nu este o renunare la acordarea autoritii subordonatului pentru activitatea ncredinat, nici la modul independent de a lua decizii i nici la responsabilitatea privind felul cum este executat sarcina; ea nu este o abandonare a responsabilitii managerului fa de superiorul su; ea nu nseamn c managerul pierde controlul activitilor conduse; ea nu nseamn c managerul evit luarea deciziilor: managerii care deleag iau decizii, ns ei se concentreaz pe acele decizii de mare importan i totodat permit subordonailor si s ia deciziile cele mai adecvate n activitile ndeplinite de acetia. Organizarea birocratic asigur o diviziune a muncii complet, unde fiecare post este bine definit, o bun nelegere a sarcinii de ndeplinit i o solid rutin; fiecare manager are o relaie bine definit cu ali manageri i subordonai, relaiile bazndu-se pe structura ierarhic; fiecare angajat se bazeaz pe reguli, politici i proceduri specifice care le ghideaz comportamentul; favoritismele sunt minimizate prin aplicarea impersonal a regulilor, politicilor, disciplinei i recompenselor; criteriile folosite la angajarea candidailor pentru locurile vacante sunt rigide i echitabile.

Centralizare sau descentralizare Centralizarea desemneaz situaia cnd autoritatea de decizie se plaseaz n mare msur la vrful ierarhiei organizaiei, n timp ce descentralizarea semnific plasarea autoritii de decizie la nivelurile dejos ale ierarhiei organizaiei. Descentralizarea este procesul de stabilire a autoritii de luare a deciziei la niveluri plasate tot mai jos n ierarhia organizaiei. Cnd ierarhia organizaional are mai mult de dou niveluri descentralizarea se exprim prin grad. Cu ct nivelul mediu la care se iau deciziile este mai jos n ierarhie, cu att este mai mare descentralizarea.

Cursul nr. 5 Sistemul decizional Decizia Definiie: cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Elemente specifice: 1. Unul sau mai multe obiective; 2. Identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; 3. Alegerea (proces contient de optare pentru una din posibilitile conturate). Procesul decizional Const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Factorii primari ai deciziei manageriale: Decidentul; Mediul ambiant decizional. Situaii decizionale Certitudine; Incertitudine; Risc. Sistemul decizional Ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrit. Abordarea normativ a deciziilor prezint modele de procesare pentru fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor eficace i eficiente. Tipologia deciziilor Orizont i implicaii (strategice, tactice, curente) Ealonul managerial (superior, mediu, inferior) Frecvena (periodice, aleatorii, unice) Posibilitatea anticiprii (anticipate, imprevizibile) Amploarea sferei decizionale a decidentului (integrale, avizate) Sfera de cuprindere a decidentului ( participative, individuale) Modelul decizional strategic Identificarea i definirea problemei Precizarea corespunztoare a obiectivelor Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale Alegerea celei mai convenabile i realiste variante (adoptarea deciziei) Aplicarea deciziei Evaluarea rezultatelor obinute Cerine privind decizia Fundamentarea; mputernicit;

Integrat i armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua ncadrarea n perioada optim de elaborare i de aplicare Formularea corect a deciziilor Decizii n condiii de certitudine Electre Tabelul decizional Programare liniar Simulare decizio nal Decizii n condiii de incertitudine Tehnica pesimist Tehnica optimist Tehnica optimalitii Tehnica proporionalitii Tehnica minimizrii regretelor Decizii n condiii de risc Teoria probabilitilor Arborele decizional Modele statistice Reproiectarea sistemului decizional Culegerea informaiilor necesare Analiza sistemului decizional Reproiectarea sistemului decizional Implementarea noului sistem decizional

Cursul nr. 6 Sistemul informaional Prin sistem informaional se nelege ansamblul de: date, informaii, circuite, fluxuri informaionale, proceduri, mijloace de tratare a informaiilor care sunt necesare pentru fundamentarea, stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. Sistemul informaional este compus din subsisteme informaionale, relativ independente, care au scopul de a servi diferite activiti ale organizaiei: resurse umane, aprovizionare - desfacere, stocuri, producie etc. Date i informaii Datele sunt descrieri cifrice sau letrice ale unor aciuni, fapte, procese, fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizaiei. Informaia, care privete organizaia i mediul ei, se definete ca fiind ansamblul de date, care aduc beneficiarului un spor de cunoatere oferind acestuia elementele de noutate necesare ndeplinirii obiectivelor individuale. Circuitul i fluxurile informaionale Circuitul informaional reprezint traseul parcurs de date, informaii, decizii, de la emitor la destinatar. Circuitul informaional este caracterizat prin forma i lungimea traseului. Fluxul informaional poate fi definit ca fiind ansamblul de date, informaii, decizii, care se refer la una sau mai multe activiti specifice, deplasate pe trasee prestabilite, cu o anumit vitez i frecven, cu ajutorul unui suport informaional. Procedura informaional Procedura informaional se definete ca fiind ansamblul elementelor, prin care se stabilesc i se utilizeaz modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor, cuprinse n anumite circuite i fluxuri informaionale. Mijloacele de tratare a informaiilor se definesc ca fiind ansamblul mijloacelor de colectare, nregistrare, stocare, prelucrare i transmitere a datelor i informaiilor. Cerinele informaiei real; multilateral; sintetic i concis; precis i sigur;

operativ, adic s parvin la beneficiar n timp util; dinamic; prospectiv; adaptat la specificul personalului implicat. Dezinformarea Inducerea n eroare, informarea greit. Tipuri de dezinformare: redundana; suprancrcarea canalelor informaionale ; distorsiunea; filtrajul; scurtcircuitarea. Sistemul informatic Reprezint componenta sistemului informaional care vizeaz culegerea, transmiterea, stocarea, prelucrarea informaiilor cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul. Dematerializarea informaiei const n procesul de separare a unor informaii de suportul fizic al acestora, care se refer la componente concrete ale organizaiei i ale proceselor din cadrul ei, i n prezentarea acestora prin simboluri agregate n ansambluri de informaii, riguros structurate, care circul de sine stttor, ajungnd la utilizatori, adesea independent de respectivele produse i servicii. Comunicarea Funcia comunicrii este de a unifica activitile organizaiei. Componente: Emitor; Receptor; Mesaj; Canalul de comunicare. Procesul comunicrii Emitent Codificare Transmitere Receptor Decodificare

Cursul nr. 7 Sistemul metodologic

Diagnosticarea: documentarea despre activitatea organizaiei, analiza viabilitii, SWOT, recomandri. Managementul prin: Tabloul de bord Delegarea edina (de informare, decizional, de armonizare) Metode de stimulare a creativitii: o Brainstorming o Sinectica o Philips 66 o Delphi o Matricea descoperirilor

Obiective Excepii Bugete Proiect