Mangement Unitatea I

UNIVERSITATEA DANUBIUS DIN GALAI DEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
MANAGEMENT Anul I, Semestrul I
CORNELIA TUREAC
CUPRINS
1. Elemente de introducere n management
Originea conceptului de management. Definire Management ntre tiin i art Procese, relaii i funcii ale managementului Sistemul de management Principiile managementului Metode de management Obiectivele specifice unitii de nvare Rezumat Teste de autoevaluare Rspunsuri la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie minimal
2. Eficiena pieei de capital. Evaluarea valorilor mobiliare
Obiectivele specifice unitii de nvare Rezumat Teste de autoevaluare Rspunsuri la ntrebrile din testele de autoevaluare Lucrare de verificare Bibliografie minimal
Management
3. Risc i randament
Obiectivele specifice unitii de nvare Rezumat Teste de autoevaluare Rspunsuri la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie minimal
4. Finanarea firmelor pe pieele de capital analiz bursier
Obiectivele specifice unitii de nvare Rezumat Teste de autoevaluare Rspunsuri la ntrebrile din testele de autoevaluare Lucrare de verificare Bibliografie minimal
Bibliografie (de elaborare a cursului)
Management
INTRODUCERE
Modulul intitulat Management se studiaz n anul III i are drept scop pregtirea studenilor n domeniul economic. Obiectivele cadru pe care i le propun sunt urmtoarele: selectarea informaiilor eseniale din curs i din bibliografie; corelarea cu informaii din alte domenii (discipline) conexe i aplicarea acestora n mod eficient; asumarea noiunilor fundamentale ale managementului..
Coninutul este structurat n urmtoarele uniti de nvare: Elemente de introducere n management; Eficiena pieei de capital. Evaluarea valorilor mobiliare; Risc i randament; Finanarea firmelor pe pieele de capital. Analiz bursier.
In prima unitate de nvare intitulat Elemente de introducere n management, vei regsi operaionalizarea urmtoarelor obiective specifice: s identifici conceptul de management; s descrii procesele, relaiile i funciile managementului; s clasifici sistemul de management; s explici modul de analiz a metodelor i tehnicilor de management; s precizezi avantajele i dezavantajele metodelor de management.
dup ce vei studia coninutul cursului i vei parcurge bibliografia recomandat. Pentru aprofundare i autoevaluare i propun exerciii i teste adecvate. Dup ce ai parcurs informaia esenial, n a doua unitate de nvare Eficiena pieei de capital. Evaluarea valorilor mobiliare vei achiziiona, odat cu cunotinele oferite, noi competene care i vor permite: s defineti conceptul de pia financiar eficient; s aplici principiile de evaluare a aciunilor si obligaiunilor; s descrii nivelele de eficien.
Ca sa i evaluez gradul de nsuire a cunotinelor, vei rezolva o lucrare de evaluare pe care, dup corectare, o vei primi cu observaiile adecvate i cu strategia corect de nvare pentru modulele urmtoare. In cea de a treia unitate de nvare intitulat Risc i Randament, vei regsi operaionalizarea urmtoarelor competene specifice: Management
s defineti conceptul de risc; s aplici principiile financiare n construirea de portofolii;

4
s descrii rentabilitatea ateptate cu riscul,
dup ce vei studia coninutul cursului i vei parcurge bibliografia recomandat. Pentru aprofundare i autoevaluare i propun exerciii i teste adecvate. Dup ce ai parcurs informaia esenial, n ultima unitate de nvare Finanarea firmelor pe pieele de capital. Analiz bursier, vei achiziiona, odat cu cunotinele oferite, noi competene care i vor permite: s identifici alternativele de finanare ale firmei, de-a lungul ciclului de via; s cuantifici procesele bursiere prin intermediul unor indicatori cantitativi; s descrii procesul de emisiune de titluri financiare pe piaa primar. Citeti modulul cu maxim atenie; Evideniezi informaiile eseniale cu culoare, le notezi pe hrtie, sau le adnotezi n spaiul alb rezervat; Rspunzi la ntrebri i rezolvi exerciiile propuse; Mimezi evaluarea final, autopropunndu-i o tem i rezolvnd-o fr s apelezi la suportul scris; Compari rezultatul cu suportul de curs i explic-i de ce ai eliminat anumite secvene; n caz de rezultat ndoielnic reia ntreg demersul de nvare.
Pentru o nvare eficient ai nevoie de urmtorii pai obligatorii:
Pe msur ce vei parcurge modulul i vor fi administrate dou lucrri de verificare pe care le vei regsi la sfritul unitilor de nvare 2 i 4. Vei rspunde n scris la aceste cerine, folosindu-te de suportul de curs i de resurse suplimentare indicate. Vei fi evaluat dup gradul n care ai reuit s operaionalizezi obiectivele. Se va ine cont de acurateea rezolvrii, de modul de prezentare i de promptitudinea rspunsului. Pentru neclariti i informaii suplimentare vei apela la tutorele indicat. 60% din not provine din evaluarea continu (cele dou lucrri de verificare) i 40% din evaluarea final. N.B. Informaia de specialitate oferit de curs este minimal. Se impune n consecin, parcurgerea obligatorie a bibliografiei recomandate si rezolvarea sarcinilor de lucru, a testelor i lucrrilor de verificare. Doar n acest fel vei putea fi evaluat cu o not corespunztoare efortului de depus.
Management
Lista figurilor
Figura 2.1 Figura 2.2. Procesul de determinare a valorii pe pia a unei aciuni pe o perioad de cretere supranormal
Lista tabelelor
Tabel 2.1. Valori pentru obligaiuni pe termen scurt i Valori pentru obligaiuni pe termen scurt i pe termen lung,rat a cuponului de 12%, la diferite rate ale dobnzilor pe pia Tabel 2.2. Tabel 3.1 Tabel 3.2
Management
1. ELEMENTE DE INTRODUCERE N MANAGEMENT

1.1. Originea conceptului de management. Definire 1.2. Management ntre tiin i art 1.3. Procese, relaii i funcii ale managementului 1.4. Sistemul de management 1.5. Principiile managementului 1.6. Metode de management Obiectivele specifice unitii de nvare Rezumat Teste de autoevaluare Rspunsuri la ntrebrile din testele de autoevaluare Bibliografie minimal
Obiective specifice: La sfritul capitolului, vei avea capacitatea:

Management 7
s identifici conceptul de management; s descrii procesele, relaiile i funciile managementului; s clasifici sistemul de management; s explici modul de analiz a metodelor i tehnicilor de management; s precizezi avantajele i dezavantajele metodelor de management.
Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore
Management
Cornelia Tureac management
Elemente de introducere n
1.1.
Originea conceptului de management. Definire

Originile etimologice ale managementului au fost cutate nc din cele mai ndeprtate timpuri. O influen hotrtoare a avut-o: Verbul francez - manager - a utiliza cu economie Termenul - menage - ,nsemnnd conducere, administrare.
1.1.1. Originile etimologice ale managementului
Mult mai trziu, la nceputul secolului al XX lea a intrat n economie, unde sa extins mult i a rmas definitiv.
1.1.2. Conceptul de management Conceptul de management a fost definit astfel: Managementul este o important tehnic social, de conducere i control al eforturilor unei grupe de indivizi pentru realizarea unui scop comun, bine definit. Realizarea acestui scop trebuie s se realizeze n condiii minime de cheltuieli, de resurse i eforturi. Managementul reprezint arta de a conduce, de a conduce oamenii ale cror specializri sunt diferite n cadrul aceleiai organizaii pentru atingerea unui obiectiv comun. Managemetul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte. 1.1.3. Aspectele eseniale ce trebuie avute n vedere n definirea managementului n teoria lui D.Carlson, aspectele eseniale ce trebuie avute n vedere n definirea managementului sunt: a) Prevederea rezultatelor dorite; b) Fixarea obiectivelor, elaborarea planurilor, prognozelor; c) Stabilirea rezultatelor ateptate de la colaboratori i meninerea unei organizri corespunztoare; d) Identificarea metodelor de perfecionare, evaluarea rezultatelor pentru procesul decizional corectiv; e) nelegerea nevoilor i aspiraiilor personalului, meninerea disciplinei i a respectului.
1.1.4. Definirea managementului M. Dumitracu a definit managementul ca fiind "tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor i unitilor economice i din alte sectoare de activitate, n toate funciunile acestora, avnd n prim plan omul, participarea motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub aspect
Management 9
previzional, organizatoric, de conducere, de decizie, de control n scopul creterii eficienei economice." Ion Petrescu, a definit managementul ca: "ansamblul activitilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizrii societii comerciale i vizeaz prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul colectiv de salariai pentru a ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure creterea performanelor pe plan economic i social. Bazele managementului tiinific au fost puse de americanul F.W.Tayol, autor al lucrrilor "Principiile conducerii tiinifice" i "Conducerea atelierelor" i de francezul H.Fayol prin lucrarea "Administraia industrial i general". F.W.Tayol definea managementul ca "tiin original, care se bazeaz pe legi, reguli i principii riguros stabilite". Teoreticienii, fac deosebire ntre managementul tiinific i tiina managementului. Managementul tiinific este apreciat ca o practic a conducerii, realizat pe baz tiinific, care o constituie tiina managementului, adic cercetrile teoretice ale procesului de management. tiina managementului include multe discipline: matematica, economia, psihologia, ingineria, sociologia. Cu toate c o definiie unanim recunoscut a managementului nu a fost nc elaborat, cei mai muli specialiti privesc conducerea ca o activitate de reglaj care face posibil trecerea unui sistem dintr-o stare n alta dinainte stabili t. Managementul reprezint procesul care urmrete atingerea unor obiective (scopuri) utiliznd resurse (umane, materiale, de timp). Resursele reprezint input-uri n proces, iar obiectivele reprezint output-uri n proces. Raportul ntre input-uri i output-uri indic randamentul procesului.
INPUTRANDAMENTOUTPUT
Teoria managementului are un caracter general i se aplic n toate domeniile. Practica managementului are un caracter specific, n sensul c se aplic ntr-un anumit domeniu (management organizaional, management n asigurri, management industrial). Managementul, abordat concomitent ca teorie i ca practic, este n etapa actual, unul dintre cei mai importani factori generatori de performane economice la nivel de firm. Funcionalitatea, eficiena i eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficiena i eficacitatea managementului.
Management 10
Sarcina de lucru 1
ntocmii un eseu despre un transfer de capital.
1.2. Management ntre tiin i art

1.2.1. Managementul ca tiin Managementul ca tiin presupune elaborarea unor concepte, principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a cror utilizare trebuie s asigure folosirea la timp optim a potenialului uman, material i financiar din cadrul societilor comerciale. Pe msura dezvoltrii teoriei managementului i arta de a conduce nregistreaz progrese importante. Muli specialiti astfel, pledeaz pentru o teorie complet integrat a managementului. Dezvoltarea teoriei integrate a managementului presupune: a) n domeniul managementului, teoria este un cadru conceptual de referin.
b) Teoria este necesar pentru orientarea cercetrii manageriale, pentru depistarea lacunelor n domeniu i gsirea soluiilor reuite de viitor. c) Este imposibil nvarea managementului fr existena unei astfel de discipline care s ofere un ghid de proceduri de lucru adecvate unui bun manager.
d) ntreprinderea modern se bazeaz pe teoria managementului. e) Cu ajutorul teoriei managementului se formeaz managerii capabili s conduc uniti, s asigure progres, inovare, motivare, profit.
Instalarea mileniului III aduce n prim planul lumii moderne o nou perspectiv asupra unor noi entiti, noi controverse i bineneles, noi posibiliti de abordare a acestora. Managementul este una dintre ele.
Cine? Cum? Cu ce? n ct timp? Unde? Cu ce costuri? Managementul ca proces se adreseaz acestor ntrebari i vine n ntmpinarea problemelor pe care acestea le ridic. Utiliznd toate resursele disponibile ntrun mod ct mai eficient, cu un cost ct mai mic i ntr-un timp ct mai scurt, managementul este modalitatea de a atinge scopul cu economie de mijloace i cu un randament ct mai aproape de cel optim. Managementul reprezint o disciplin n ambele sensuri ale cuvantului:
Management 11
- un domeniu de studiu - o modalitate comportamental Scopul major al acestei discipline este s ofere informaiile tehnice, metodologice i procedurale pentru a fi nelese i aplicate cu succes n vederea obinerii rezultatelor scontate. Managementul este tiin n msura acumulrilor teoretice i art n msura aplicrii eficiente.
De ce stiin? Pentru c are la baz principii, metode, legi, tehnici, accesibile oricui.
1.2.2. Managementul ca art De ce art? Pentru c devine talent n msura n care este practicat i se mbogete cu fiecare experien n parte, invitnd la creativitate, intuiie, previziune. Este bine tiut faptul c n ipostaza de tiin, managementul este abordat (i cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management i a relaiilor pe care acestea le genereaz (numite relaii de management). Dac procesele de management se regsesc n ceea ce generic numim funcii ale managementului previziune, organizare, coordonare, antrenare, controlevaluare, relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care conduc i cei care execut n ceea ce privete exercitarea funciilor managementului.
In realitate, ce face un manager?
MANAGEMENT
LEADERSHIP
Management
12
Sarcina de lucru 2
Identifica tendinele individuale ctre rolul de manager sau leader conform procedurii de mai jos (test pentru identificarea tendinelor individuale ctre rolul de manager sau leader).
Procedura Chestionarul se aplic nainte de a descrie conceptele de manager i leader; rezultatele se comunic dup prezentarea celor dou noiuni. Citii cele de mai jos i ncercuii n coloanele A sau B cuvintele care corespund situaiei dumneavoastr. Conducndu-mi organizaia.... M concentrez mai ales asupra M preocup ndeosebi M preocup lucrurile pe termen Pentru a-mi atinge obiectivele, fac apel la elurile mele proprii se bazeaz pe Intotdeauna ntreb Poziia mea se intemeiaz pe In reliile cu ceilali tendina este de a-i Modul n care comunic tinde spre In elaborarea deciziilor, de obicei Principalele mele preocupari sunt A prezentului stabilitate scurt instructiuni cum? autoritate controla complexitate logica organizationale B Viitorului Schimbare Lung Inspiratie de ce? Carism Imputernici Simplitate Intuiia sociale si organizaionale
necesitatea imediat teatrul interior
Dou noiuni adesea intricate ca interpretare, dar cu adresabilitate att de diferit, managementul i leadership-ul necesit categoric o delimitare precis, nu neaprat din punct de vedere al definiiei, ct mai ales din punct de vedere a ceea ce presupune fiecare n parte, a caracteristicilor i specificului fiecreia dintre ele. Pentru a putea realiza o difereniere ct mai cuprinztoare, materialul de fa i propune un studiu comparativ, preluat din mai multe surse. Trsturile rezumate n tabelul nr. 1, sunt rezultatul unor observaii desfurate pe un
Management 13
numr foarte mare de persoane aflate n derularea unor situaii comune sau deosebite, avnd aceeai constant i anume poziia ierarhic de rang superior n diferite organizaii sau structuri. Obiectivul acestor observaii a fost determinarea reactivitii, relaionrii i evoluiei comportamentale a acestor persoane, precum i impactul asupra structurii respective a modului de aciune al acestora.
Tabel 1.1
Caracteristicile managerului Nu exceleaz n imaginaie, creativitate sau comportament etic Analizeaz situaiile raional, folosete selecia sistematizat a scopurilor Ii dirijeaz energia ctre obiective, resurse, organizaie, pentru a organiza rezolvarea problemelor Creeaz conflicte privind interesele de grup Devine anxios dac exist dezordine Folosete acumulrile experienelor comune pentru a atinge scopurile Aduce inovaii prin mbuntirea proceselor deja n derulare Vede lumea ca pe ceva static i impersonal (alb sau negru) Influeneaz lumea prin utilizarea logicii, a faptelor i a argumentelor Privete activitatea ca pe proces n derulare, implicnd o combinaie de idei, aptitudini, sincronizare i oameni Privete activitatea ca pe ceva care trebuie fcut sau tolerat Are un instinct al supravieuirii; ncearc s minimalizeze riscurile i s tolereze erorile Are un nivel sczut al implicrii emoionale n munca sa Dezvolt relaii cu ceilali bazate pe rolul acestora ntr-o secven sau ntr-un proces de luare a deciziilor Se concentreaz pe modul in care trebuie s se acioneze
Management
Caracteristicile leaderului Folosete charisma personal pentru a influena deciziile celorlali Dezvolt nelegere intuitiv i chiar mistic a necesitilor de moment Ii dirijeaz energia pentru a rezolva problemele celorlali Militeaz pentru armonizarea relaiilor interpersonale Lucreaz cumva mai bine n situaii de dezordine Deseori trage concluzii n absena unor fapte concrete Aduce inovaii prin perspicacitate sau intuiie Vede lumea plin de culoare i mereu mai colorat Influeneaz lumea prin modificarea strilor de spirit, prin evenimente i ateptri Privete activitatea din punct de vedere al unor noi abordri ale problemelor, sau ca pe descoperirea unor soluii noi la problemele vechi Privete activitatea ca pe o provocare Uneori reacioneaz emoional la erori i nu tolereaz rutina Percepe semnale emoionale de la ceilali, acionnd n relaie cu indivizii; pune pasiune n munca sa Dezvolt relaii cu ceilali bazate pe intuiie, empatie Se concentreaz pe ceea ce trebuie fcut
14
Ii concentreaz atenia pe proceduri Comunic indirect cu subalternii, folosind semnale Viaa lui a decurs fr incidente, este previzibil, ia lucrurile aa cum sunt Se comport ca o persoan conservatoare i n acelai timp coordonatoare a unei ordini preexistente; crede n organizare, datorie i responsabilitate Se consider ca parte integrant a structurii lui sociale i respect standardul acesteia Se dezvolt prin socializare i ncearc tot timpul s menin o balan n relaiile sociale Gsete armonie n via alturi de societate, organizaie i familie Dezvolt relaii de ataament moderat dar foarte divers cu ct mai muli din jurul su Se simte oarecum ameninat de provocrile neprogramate, este dezorientat de problemele oarecum agresive
Se concentreaz pe luarea deciziilor Comunic prin mesaje ce ncurajeaz rspunsurile emoionale Viaa lui a fost ntotdeauna marcat de o lupt pentru a atinge sensul dorit Se consider o persoan separat oarecum de anturaj, exist odat cu organizaia dar nu se consider ca aparinnd acesteia n mod obligatoriu Se consider ca o entitate n permanent evoluie, concentrndu-se mai mult nspre interiorul propriu dect spre ceea ce l nconjoar Se dezvolt n primul rnd prin performana individual, pregtindu-se pentru schimbri emoionale i sociale Gsete echilibru n propria valoare, atitudine i opinie Dezvolt relaii foarte personale, cu un numr restrns de persoane, deseori de scurt durat, dar foarte intense Are o deosebit afinitate pentru problemele oarecum agresive, abordndu-le prin implicare emoional, att personal ct i alturi de cei din jur.
Ca o concluzie pentru cele prezentate n paralel, se poate afirma c un manager se dorete a fi o persoan echilibrat, concis, ordonat, logic i n direct relaie cu problematica structurii din care face parte, pregtit tehnic corespunztor i care activeaz n conformitate cu planificarea specific poziiei n care se regsete. Astfel: managerul este persoana potrivit pentru a conduce i coordona o organizaie a crei activitate presupune regulamente prestabilite, are obiective precise i mizeaz pe un rezultat pozitiv att financiar ct i relaional (firme, instituii bancare, de nvmnt, publice etc...); managementul se nva i se dezvolt n practica nemijlocit, n directa relaie cu specificul ariei de activitate. leaderul este persoana potrivit pentru a iniia i conduce structuri cu un specific aparte, cu implicaii n variate domenii, n situaii neprevzute, unde rezultatul final nu este prestabilit integral i nu se urmrete un ctig neaprat cuantificabil (state, misiuni de explorare, cercetare); leaderul este persoana nzestrat nativ cu anumite caliti pe care le dezvolt prin
15
Management
exercitarea funciilor sale, n paralel cu dobndirea unora noi (similare cu cele ale managerului)
Managerul Asigur ndeplinirea eficient a activitii Identific obiective pe termen scurt Ofer tehnici, proceduri i instrumente Asigur logistica Urmrete rezultatul imediat Asigur respectarea normelor, regulilor Minimizeaz efortul Administreaz eficient resursele
Leaderul Genereaz viziunea Identific obiective pe termen mediu i lung Ofer setul de principii i valori Indic direcia i asigur orientarea Arat ce trebuie fcut Inspir ncredere Stimuleaz creativitatea Cucerete inimi i mini
Calitile de leader sunt puse n funciune cu precdere n situaii de criz care presupun schimbri majore i rapide. Competenele manageriale sunt disponibilizate curent, n situaiile cotidiene, stereotipe. La nivelurile ierarhice nalte exist condiii ca o persoan s fie mai mult leader i mai puin manager, n timp ce la nivelurile ierarhice joase se ntmpl invers. Pentru o mai bun nelegere a diferenei ntre rolul de manager i cel de leader, iat o comparaie plastic: Leadership-ul stabilete dac scara este aezat pe peretele potrivit, managementul este eficiena n ascensiunea pe scara succesului; leadership-ul este investirea efortului pe drumul cel bun, managementul este cantitatea de efort cheltuit S.R. Covey (1989). Tendina de abordare a acestui domeniu (definirea i delimitarea) n zorile mileniului III, este de a obine personal calificat pentru poziiile de rang
Management 16
superior n ierarhia oricrei structuri, care s mbine caracteristicile unui bun manager (rigurozitate, cunotine tehnice, logic etc...) cu cele ale unui leader (intuiie, creativitate, charism etc...). Un bun management, include un competent leadership ca o parte integrant a sa fr de care managementul ca atare nici nu exist (Jacques, Clement, 1991). Leadership-ul este o component major a managementului (Nicolescu Verboncu, 1999). Leadership-ul este un concept mai larg dect managementul: managementul este un tip special de leadership n care baza este atingerea scopurilor (Hersey Blanchard, Johnson, 2001). Leadership-ul presupune dirijarea i mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmeaz a o realiza, motivarea subordonailor. Managementul cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere a organizaiei (luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiia sarcinilor, controlul executrii lor i comunicarea) (Levy-Leboyer, 2003).
Un bun manager gestioneaz foarte bine complexitatea, iar un bun leader gestioneaz foarte bine schimbarea.
Sarcina de lucru 3
Management
17
1.3. Procese, relaii i funcii ale managementului

1.3.1. Dimensiunile managementului Managementul firmei se manifest pe dou dimensiuni: Procesual; Relaional.
Dimensiunea procesual const n faptul c, la baz, orice aciune sau fenomen managerial este alctuit dintr-un numr de faze prin care se stabilesc obiectivele de realizat, sarcinile i activitile necesare atingerii acestora i prin care se integreaz eforturile membrilor organizaiei, utiliznd un ansamblu de metode i instrumente n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor care au determinat constituirea firmei.
1.3.2. Procese i relaii de management n acest fel, managementul prezint un sistem de procese prin care factorii de autoritate i deci de decizie, ai firmei, acioneaz n interiorul acesteia n scopul asigurrii unei eficiene organizaionale ct mai nalte. Realizarea procesului de management presupune ndeplinirea unor activiti specifice care pot fi mprite n cteva grupe definitorii pentru rolul oricrui manager, indiferent de poziia pe care acesta o ocup n cadrul firmei. Procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii: Previziunea; Organizarea; Coordonarea; Antrenarea; Evaluarea-controlul.
1.3.3. Funciile managementului Schematic funciile managementului se prezint astfel:
Management
18
Cornelia Tureac management Previziune (Planificarea)
Organizarea
Funciile managementul ui
Controlul
Coordonare a Figura 1.1. Funciile managementului
Antrenarea
1.3.4. Previziunea Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate n trei categorii principale. n primul rnd, prognozele, au un caracter aproximativ nefiind obligatorii. Ele se rezum la principalele aspecte implicate, coninnd un set de date cu valoare indicativ referitoare la ansamblul firmei. Planul, este instrumentul n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul, n funcie de aria de ntindere. A treia modalitate principal de concretizare a previziunii o reprezint programele. Acestea sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii i prezentnd un grad ridicat de certitudine.
1.3.5. Organizarea Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual cu componentele lor, precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.
Management 19
n cadrul organizrii se delimiteaz dou subdiviziuni: organizarea de ansamblu a firmei concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional (exercitat de managementul superior) i organizarea principalelor componente ale firmei cercetarea /dezvoltarea, producia, personalul etc. Specific acestei componente majore a funciei de organizare este un management mediu i inferior.
1.3.6. Coordonarea Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric.Deci, coordonarea este o organizare n dinamic a crei necesitate rezult, n principal, din: a) b) dinamismul firmei i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric; complexitatea, diversitatea i reaciile personalului ce reclam un feed-back operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute.
1.3.7. Antrenarea Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz.Deci, scopul antrenrii are un pronunat caracter operaional.Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, care n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, d rezultate pozitive sau negative. n firmele moderne se folosete cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelai volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obine satisfacii din participarea la procesul muncii, iar climatul de munc i cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, genereaz rezultate economice mai mari.
1.3.8. Control-evaluare Funcia de control-evaluare poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei , subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii
Management 20
deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Procesele de evaluare control implic patru faze: msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Sarcina de lucru 4
1.4. Sistemul de management

1.4.1. Elementele sistemului de management Relaiile de management reprezint forma cea mai direct i cea mai activ de manifestare a managementului. Att procesele ct i relaiile de management pot fi identificate, delimitate, grupate, analizate i perfecionate pe baza unui ansamblu de principii, reguli i proceduri, concepute de managementul modern, n cadrul unui sistem de management. n esen, un sistem de management nglobeaz elemente de natur structuralorganizatoric, decizional, informaional i metodologic, prin intermediul crora sunt exercitate funciile i relaiile manageriale n scopul realizrii obiectivelor organizaionale
Sub-sistemul structural organizational
Sub-sistemul metodologic
Obiectivele
Sub-sistemul decizional
Sub-sistemul informational
Sub-sistemul motivational
organizaie i
Figura 1.2. Sistemul de management Management 21
Funcionalitatea i interdependenele operaionale dintre subsistemele componente condiioneaz n mod hotrt eficiena de ansamblu a unei firme. Contribuia esenial a tiinei managementului const, prin urmare, n identificarea componentelor i caracteristicilor sistemului de management la nivel de firm, precum i n stabilirea unui ansamblu de elemente conceptual metodologice riguros structurate, de proiectare i perfecionare att a acestuia, ct i a subsistemelor sale. Prin aceasta se exprim, de fapt, coninutul tiinific al managementului, cu consecine semnificative asupra funcionalitii i eficienei de ansamblu a organizaiei.
1.4.2. Fazele unui sistem de management Sunt urmtoarele: 1. 2. 3. 4. Stabilirea cu precizie a sistemului de obiective pe termen lung pentru firm i a cilor de implementare a acestora, respectiv strategia firmei. Evaluarea resurselor necesare funcionrii i dezvoltrii eficiente a organizaiei n sensul obiectivelor propuse. Stabilirea sub-obiectivelor i determinarea activitilor i sarcinilor necesare pentru realizarea obiectivelor globale strategice. Proiectarea intercorelat a subsistemelor structural-organizatoric, decizional, informaional, motivaional i metodologic.
La sporirea eficienei organizaionale, o contribuie important are raionalizarea deciziilor manageriale, a subsistemului decizional n ansamblul su.
1.4.3. Sistemul organizatoric La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifest prin intermediul organizrii formale i organizrii informale. Organizarea informal este cea stabilit n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii pe baz de prietenii, pasiuni comune, grad de rudenie etc. Organizarea formal este reglementat de acte normative, dispoziii cu caracter intern, regulamente i se reflect n dou importante componente: organizarea procesual;organizarea structural. Organizarea procesual Abordarea funcional a ntreprinderii, realizat pentru prima dat de Henry Fayol, impune, mai nti, analiza categoriilor de obiective. Firete, rolul unei ntreprinderi, raiunea nfiinrii acesteia este de nfptuire a unor obiective
Management 22
care pot fi privite drept caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite. Obiectivele, n funcie de sfera de cuprindere i importan, pot fi: obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizaii i exprim principalele scopuri ale acesteia (realizarea unui anumit nivel al produciei la sfritul unei perioade); obiective derivate de gradul I (principale) sunt pri ale obiectivelor generale, iar la realizarea lor particip un numr mare de salariai care execut procese de munc importante (dezvoltarea capacitilor de producie); obiective derivate de gradul II (secundare) sunt pri ale obiectivelor derivate de gradul I au o definire concret, iar la realizarea lor particip salariai care execut procese de munc restrnse (pregtirea condiiilor materiale i organizatorice necesare dezvoltrii capacitilor de producie); obiective specifice se refer la lucrrile i aciunile ntreprinse pentru realizarea obiectivelor derivate (elaborarea unui program de producie, conceperea i realizarea unui nou proces tehnologic); obiective individuale se refer la sarcinile concrete stabilite fiecrui salariat. n strns legtur cu categoriile de obiective apar componentele organizrii procesuale: funciunea, atribuia, sarcina, operaia. Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene, complementare sau convergente desfurate de un personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I. Principalele funciuni ale unei organizaii sunt: comercial; cercetaredezvoltare; producie; resurse umane; financiar-contabil. Activitatea definete ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de un personal care posed cunotine dintr-un domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Atribuia constituie ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal cu cunotine aparinnd unui domeniu restrns i care concur la realizarea unor obiective specifice. Sarcina reprezint un proces de munc simplu ce revine spre executare unui salariat i particip la realizarea obiectivelor individuale. Organizarea structural Organizarea structural, cea de-a doua component de baz a organizrii formale, asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric care cuprinde urmtoarele componente: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic, relaiile organizatorice.
Management 23
Postul este elementul primar al structurii organizatorice i poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat n mod organizat i permanent la un anumit loc de munc. Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui echilibru permanent, dar dinamic ntre obiectivele individuale ce revin titularului pe de o parte, i sarcini, competene i responsabiliti pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a autoritii (competenei) i responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a sarcinilor conferite executanilor. Este ceea ce se cheam metaforic triunghiul de aur al managementului.
Competene
Figura 1.3. Triunghiul de aur al organizrii
Compartimentul reprezint un grup de persoane care desfoar activiti omogene i/sau complementare, sunt situate pe acelai nivel ierarhic i conduse nemijlocit de un singur manager. Dup obiectivele atribuite, sarcinile realizate, competenele i responsabilitile circumscrise, dup modul exercitrii lor, compartimentele sunt: operaionale; funcionale.
Funcia este reprezentat de totalitatea posturilor care reprezint caracteristici principale asemntoare. Ea generalizeaz posturi asemntoare ca arie de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Dup natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, funciile se clasific n dou tipuri principale: de conducere; de execuie.
Ponderea ierarhic reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor aflate sub autoritatea direct a unui manager.
Management 24
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de consiliul de administraie al ntreprinderii. Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a conducerii organizaiei, deoarece reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, diminuarea posibilitilor de distorsionare a informaiilor, creterea operativitii decizionale i operaionale. Relaiile organizatorice reprezint legturile dintre componentele structurii. Ele se mpart n: relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control.
Relaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementri oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rndul lor, pot fi ierarhice, funcionale i de stat major. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic, dar n compartimente diferite; ele apar spontan, n funcie de nevoile desfurrii activitii. Relaiile de control permit verificarea activitii unor persoane (sau compartimente) sau modul de realizare a deciziilor de conducere.
1.4.4. Sistemul decizional Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate i aplicate de ctre manageri n cadrul unei organizaii. n general, a decide nseamn a alege dintro mulime de variante de aciune, innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Decizia managerial este acea decizie care influeneaz starea, comportamentul, aciunile cel puin unei alte persoane dect decidentul. Decizia managerial mbrac dou forme: actul decizional i procesul decizional. O decizie ia forma unui act decizional, cnd are ca timp de desfurare o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva minute sau secunde.
Sarcina de lucru 5
Management
25
1.5. Principiile managementului

Principiile generale exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale unitilor economice, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi managerii i pentru personalul de specialitate implicat n managementul unitii economice.
1.5.1. Principiul unitii de management Acest principiu presupune c: Scopul general al firmei poate fi divizat n subscopuri.
Lucrrile a cror realizare asigur atingerea subscopurilor concrete pot fi grupate ntr-o verig organizatoric.
1.5.2. Principiul unitii de dispoziie Const n faptul c o persoan nu poate fi subordonat n acelai timp dect unui singur ef, deci un lucrtor trebuie s primeasc dispoziii pentru o anumit activitate numai de la un singur ef. Unitatea de dispoziie este legat de structura liniar ns exclude structura funcional. ntr-o unitate nu pot fi dou persoane care au aceeai autoritate i aceleai prerogative. O astfel de prezen ar creea situaii absurde, conducnd la dualitate de dispoziie. Este indicat s se descrie prin "Regulamentul de organizare i funcionare" responsabilitile fiecrei persoane din conducerea societii. Un exemplu de dualitate de dispoziie poate fi cazul ocolirii efului nemijlocit descris de H.Fayol. El preciza c atunci cnd exist pe scara ierarhic: lucrtor, sef nr.1, ef nr.2, din dorina de a se face mai bine neles, sau de a opri imediat o aciune, eful nr.2 d dispoziii lucrtorului, fr s informeze despre aceast situaie pe eful nr.1.Atunci cnd astfel de situaii se repet, apare dualitatea de dispoziie, ceea ce conduce la ezitri din partea lucrtorului, nerespectarea disciplinei, nemulumirea efului nr.1 care este ocolit. Unitile cu o structur organizatoric liniar, nu pot respecta acest principiu. Principiul unitii de dispoziie poate fi respectat n cazul cnd dou persoane care se afl pe acelai nivel ierarhic au domenii diferite de competen i sarcini diferite. Dubla dispoziie, potrivit lui H.Fayol poate s apar numai ca urmare a confruntrii nejustificate a funciilor i a delimitrii lor imperfecte ntre subordonai. Dubla dispoziie este foarte periculoas i de prisos.
Management
26
1.5.3. Principiul asigurrii concordanei dintre sistemul de management al unitii economice i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant Funcionalitatea i competitivitatea unitii economice implic o permanent corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su i n contextul socio-economic n care i desfoar ntreaga activitate. Definirea acestui principiu rezult din dinamismul fenomenelor i proceselor care se desfoar n unitile economice. De aici rezult dou componente majore: Necesitatea asigurrii unei concordane ntre parametrii sistemului de management i caracteristicile unitii economice Realizarea acestei concordane la un nivel ct mai nalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel cerut de creterea performanelor economice a procesului de management.
1.5.4. Principiul managementului participativ Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul unei uniti economice este necesar s se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialiti i ali reprezentani ai asociailor. Aplicarea acestui principiu decurge din: complexitatea i dinamismul activitilor de management, evoluia tiinific, tehnic, comercial, nivelul ridicat de pregtire profesional a unei mari pri din personalul utilizat.
1.5.5. Principiul motivrii factorilor implicai n activitatea unitii Rezultatele oricrei uniti sunt determinate decisiv de concepia pe care se bazeaz luarea n considerare, prin utilizarea unui ansamblu de prghii economice i motivaionale. Motivarea exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii decizionali astfel nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate. Pentru aplicarea corect a acestui principiu, n activitatea de management este necesar identificarea i evaluarea motivaiilor, care se manifest att la nivel superior ct i la nivel ierarhic inferior.
Management
27
1.5.6. Principiul eficienei Dimensiunea relaiilor de management este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale ale unitii economice n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate. Transpunerea n practic a acestui principiu implic folosirea unor metode, tehnici i instrumente economice i de management adecvate, bazate pe analiz n contextul n care i desfoar activitatea unitatea respectiv.
1.5.7. Principiul diviziunii muncii Adam Smith, a fost primul care a analizat aportul adus de specializare n creterea eficienei produciei. De atunci specializarea s-a dezvoltat continuu, iar procesul de producie s-a divizat n mai multe activiti. Specializarea asigur punerea n valoare a capacitilor indivizilor oferindu-le posibilitatea de a se evidenia n activitatea ce o desfoar. Restrngerea sferei de activitate mrete posibilitatea dezvoltrii deprinderilor de munc. Pregtirea unei persoane pentru ndeplinirea mai multor tipuri de sarcini de serviciu, necesit mai mult timp dect pregtirea acesteia pentru ndeplinirea unui anumit fel de sarcini. Pe msur ce crete dimensiunea unitii economice, iar activitatea acesteia devine mai complex, este evident intervenia specializrii diferitelor tipuri de activiti desfurate.
1.5.8. Principiul delegrii autoritii Delegarea autoritii este un raport personal ntre un manager i un subordonat al su, n baza cruia conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, stabilind mijloacele de acionare, rezultatele ce urmeaz s se realizeze, lsndu-i ntreaga libertate de aciune. Delegarea reprezint arta sau tiina de a transfera o parte din autoritatea proprie ctre subordonai, astfel nct acetia s fie responsabilizai la maximum posibil n faa efului ierarhic direct. Atenie ns! Responsabilizarea subalternilor nu exonereaz de rspundere managerul organizaiei, acestuia revenindu-i n continuare ntreaga responsabilitate pentru ndeplinirea obiectivelor!
Exercitiu Individual: Pilotajul Obiective Dezvoltarea relaiilor de ncredere ntre membrii unui grup;
Transferul responsabilitii propriei persoane pe seama unui coechipier (exerciiu de delegare);

Management 28
Studenii vor trebui s se decid dac delegarea este o modalitate de lucru pe care o vor aborda n organizaie; sub care form; cu ce beneficii?
Material necesar Earfe netransparente, cteva scaune, mese sau alte obstacole. Procedura Fiecare cursant este ntrebat cu cine ar vrea s lucreze n echip. i fiecare i exprim opiunile. Dup aceea este pus s aleag pe oricine altcineva din afara celor cu care ar prefera s lucreze. Alegerea trebuie s o fac n condiiile cele mai nefavorabile. Odat echipele constituite, un membru al echipei va fi legat la ochi, astfel nct s nu poat s mai vad nimic in jur. Coechipierul l va ghida verbal pe cel legat la ochi s parcurg distana dintre dou puncte aflate n aceeai sal sau n sli diferite. Coordonatorul nu are voie s-l ating pe cel legat la ochi, ci doar s-l ndrume verbal. n drumul cursantului legat la ochi se vor amplasa diverse obstacole care s ngreuneze misiunea acestuia. Ceilali participani nu au voie s vorbeasc. Ei vor veghea ca pe ntreg parcursul cel legat la ochi s nu se accidenteze.
Concluzii, discuii Arta de a delega autoritatea implic o serie de factori subiectivi, a cror interpretare i posibiliti de depire rmn la latitudinea purttorului autoritii:
-
receptivitatea managerului la ideile subalternilor; disponibilitatea managerului de a mpri autoritatea cu alte persoane;
- capacitatea managerului de a accepta greelile posibile ale subalternilor (fr de care nu poate exista delegare); ncrederea n subordonai;
- evaluarea rezultatelor n funcie de obiectivele globale propuse i nu n funcie de activitatea pe etape la nivel de proces. Importana delegrii autoritii rezid pe mai multe planuri: teoretic, practic si personal. Capacitatea i modul de delegare a autoritii reprezint n primul rnd o scal de evaluare a performanelor manageriale, din punct de vedere al adaptabilitii subiectului, imparialitii, rigurozitii i al calitii analizei i sintezei. n mod practic, prin delegare de autoritate crete scala de apreciere a situaiilor, riscul de subiectivism scade, crete randamentul procesului (informaia este mai complet, mai ampl, mai obiectiv, asumarea responsabilitii determin i creterea motivaiei etc...).
Management 29
Un avantaj al delegrii deloc de neglijat este ctigul personal al managerului (timp pentru sine, grad de acceptan crescut din partea subalternilor, facilitarea deciziei, dezvoltarea spiritului de iniiativ, de creativitate i de competen al subalternilor). Pentru utilizarea eficient a delegrii este necesar s se respecte o serie de reguli: 1) Nu se deleag sarcini de importan major, ale cror consecine eseniale sunt dificil de evaluat de ctre subordonai; 2) Precizarea clar i responsabilitilor delegate; n scris a sarcinilor, competenelor i
3) Crearea unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona problema, acceptnd i posibilitatea de a comite greeli; 4) Definirea riguroas a rezultatelor ce se ateapt prin precizarea de la nceput a unor criterii clare de evaluare; 5) Verificarea nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate subordonatului. Un sinopsis al celor de mai sus, ar arta astfel: un bun manager este acela care are capacitatea de a delega lucrurile corecte, delegnd corect lucrurile Cu alte cuvinte, este important s apreciezi corect care sunt categoriile de activiti care pot fi delegate, dar este cel puin tot att de important s apreciezi corect i persoanele crora le pot fi date spre rezolvare aceste activiti. Cauzele care pot duce la eecul delegrii sunt: a) din cauza conductorului: nu au ncredere n colaboratori, le este team s nu fie nlocuii; b) din cauza colaboratorilor: acestora le este fric s i asume rspunderea, nu au ncredere n sine, nu au suficiente informaii sau resurse, pregtire profesional insuficient, lips de experien etc. c) cauze exterioare: conjuncturi nefavorabile, accidente.
Sarcina de lucru 6
Management
30
1.6. Metode de management

1.6. 1. Metoda de tehnica managementului Definirea metodei de management Realizarea unui management dinamic i previzional presupune modificarea atitudinii managerilor n sensul reconsiderrii problemelor strategice i gsirea celor mai potrivite soluii de transpus n practic. Sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint instrumentele aflate la dispoziia decidenilor n vederea realizrii obiectivelor propuse.Sistemul de management este un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune i interaciune, capabil s realizeze, sub aciunea a diveri stimuli, un anumit obiectiv, cu anumite performane. Elementele componente ale sistemului de management poart denumirea de subsisteme, ntre acestea exist legturi de intercondiionare de tip cauz -efect. Acestea determin c orice modificare a unuia sau a mai multor elemente, a uneia sau a mai multor legturi atrage dup sine modificarea altor elemente i legturi, fr s fie afectate toate elementele i legturile sistemului. Pentru ca un sistem de management s funcioneze este necesar ca: ntre subsistemul decizional i cel operaional s existe legturi de tip cauz - efect i un obiectiv dat a crui realizare revine ca sarcin sistemului; din mulimea de stri ale sistemului s se gseasc cele care asigur realizarea obiectivului stabilit; s dispun de libertatea de a aciona astfel nct, din mulimea variantelor posibile s aleag una singur, cea care ofer avantajul maxim pentru realizarea obiectivului stabilit.
n practic, sistemul de management are o sfer larg de cuprindere, de regul, privete activitatea de ansamblu a unitii sau un grup de funcii ale managementului. Sistemul de management are urmtoarele proprieti: de adaptare; de autoorganizare; de autoreglare.
Proprietatea de adaptare a sistemului const n modificarea parametrilor si n funcie de schimbrile care au intervenit n manifestarea factorilor interni i externi unitii, de acumulare i folosirea unor noi informaii. n procesul
Management 31
adaptrii, parametrii i structura sistemului precum i modalitile de funcionare se pot modifica substanial. Proprietatea de autoorganizare a sistemului const n modificarea structurii organizatorice sub influena schimbrilor care se produc n factorii determinani ai acestuia. n funcie de situaia concret, n sistemul de management pot apare elemente noi sau se pot reduce din cele existente. Proprietatea de autoreglare a sistemului de management se refer la faptul c modul de funcionare se modific n funcie de schimbrile care au loc n mediul exterior. Metoda de management reprezint o mbinare multipl i coerent de principii, idei, orientari, procedee i studii de caz n care gradul de formalizare procedural este relativ redus, iar formulrile nerigide. Metoda de management acord o atenie deosebit imaginaiei constructive, posibilitii de aplicare n mod creator a unor procese, studii de caz etc., la condiiile concrete din fiecare unitate economic. Aplicarea unei metode n practica de management trebuie s se nfptuiasc n mod creativ, avnd n vedere condiiile concrete din fiecare unitate economic. Necesitatea adoptrii unor metode noi de management este determinat de dinamismul evenimentelor ce au loc n unitate i crora managerii trebuie s le fac fa. Scopul principal al practicrii acestor metode const n creterea eficienei activitii managerilor privind coordonarea activitii salariailor i n antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de unitate.
Tehnica de management Se definete prin totalitatea procedeelor, instruciunilor, regulilor fundamentate pe noiuni tiinifice i utilizate n aplicarea cunotinelor teoretice fundamentate de managementul tiinific, n soluionarea problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor unitii economice.
1.6.2. Metode de management Managementul prin obiective Managementul prin obiective se bazeaz pe determinarea riguroas a acestora pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Aceast metod a fost generat de nevoia ordonrii aciunilor pornind de la ideea c succesul n aplicarea unei strategii de dezvoltare a unitii depinde de corelarea obiectivelor generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice i a intereselor ntregului personal din unitatea economic.Prin
Management 32
obiective se neleg elurile, scopurile cuantificabile pe care un manager i le propune s le realizeze ntr-un termen stabilit, cu mijloace precizate. Obiectivele unei uniti economice se caracterizeaz prin urmtoarele: orienteaz modul de aciune; precizeaz resursele pentru realizarea lor; arat modalitile de control i de cuantificare a rezultatelor;
se bazeaz, n principal, pe valorificarea superioar a resurselor interne i a celor mprumutate. Operaionalizarea metodei presupune efectuarea unui set de aciuni, care se desfoar ntr-o succesiune logic formnd urmtoarelor etape: Prima etap, coincide cu stabilirea obiectivelor generale. A doua etap, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale.. Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei programele de aciuni, perioada de raportare, lista metodelor, bugetele etc. Etapa a patra presupune adoptarea unui program de msuri menit s asigure modificrile ce se impun privind structura organizatoric a unitii, subsistemul decizional i cel informaional. Etapa a cincea const n urmrirea realizrii obiectivelor. Esena activitii din aceast etap const n comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au aprut n realizarea obiectivelor. Are un rol deosebit de important pentru c pe baza informaiilor privind abaterile intervenite se iniiaz deciziile de corecie. Etapa a asea const n evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. n aceast etap un rol important l au criteriile de evaluare a rezultatelor. Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori i parametri) corespunztor asigur evidenierea clar a rezultatelor i acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la realizarea obiectivelor.
Managementul prin excepie Managementul prin excepie s-a impus ca urmare a sporirii volumului informaiilor i a complexitii proceselor manageriale. Prin aplicarea sa sunt afectate mai multe funcii ale managementului, regsindu-se printre metodele generale ale acestuia.Managementul prin excepie are anumite caracteristici specifice, care l difereniaz de celelalte metode: Prima caracteristic const n faptul c metoda reprezint o concepie sistemic a diviziunii n problemele procesului decizional. Ea presupune separarea informaiilor i deciziilor n doua categorii:
Management 33
Cornelia Tureac Elemente de introducere n management a) situaii normale, n care informaiile sunt n limitele prestabilite iar
problemele decizionale sunt rezolvate de fiecare decident n sfera autoritii sale; b) situaii de excepie, cnd se impune intervenia managerului ierarhic superior. A doua caracteristic const n stabilirea unui sistem de informare astfel nct la un manager ierarhic superior s ajung numai acele informaii cu caracter de excepie, care reprezint abateri semnificative fa de obiectivele prestabilite. A treia caracteristic const n faptul c abaterile care urmeaz a fi raportate managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite, comunicnd-se numai atunci cnd apar. A patra caracteristic se refer informaiile privind abaterile care circul selectiv numai n sens ascendent, iar dispoziiile sau deciziile de reglare a sistemului, n sens descendent. A cincea caracteristic se refer la delimitarea riguroas a deciziilor fiecrui decident n funcie de nivelul ierarhic la care se afl. Practicarea managementului prin excepie n unitile economice are la baz urmtoarele premise: Managerii aflai la nivelurile ierarhice superioare deleag subordonailor autoritatea i responsabilitatea corespunztoare posturilor pe care le ocup. Acest proces de delegare se efectueaz succesiv. Preluarea sarcinilor de ctre managerii aflai la diferite niveluri ierarhice se realizeaz succesiv de la baza piramidei ierarhice spre vrf, dar numai acelea pe care cei situai la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competena lor. Adaptarea sistemului informaional la noua situaie. Aceast metod de management sporete numrul de persoane antrenate n adoptarea deciziilor Sporirea procesului de cunoatere a ntregului personal att n ceea ce privete atribuiile ce se circumscriu postului pe care-l ocup ct i metodologia impus de aceast metod. Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de apreciere a rezultatelor din perioada precedent i a celor care se vor obine n urma practicrii acestei metode. Aplicarea metodei managementului prin excepie presupune parcurgerea mai multor etape: Prima etap const n stabilirea obiectivelor pentru fiecare nivel ierarhic. n aceast etap se efectueaz o analiz amnunit a rezultatelor obinute n perioada anterioar i, pe baza concluziilor care se desprind, se formuleaz noile obiective.
Management
34
Etapa a doua coincide cu stabilirea toleranelor i selectarea criteriilor de evaluare a rezultatelor. n aceast etap se stabilesc pentru fiecare manager abaterile admise a cror rezolvare intr n competena sa i a celor care urmeaz s fie transmise nivelului ierarhic superior. Etapa a treia se refer la compararea rezultatelor obinute cu cele programate. n aceast etap au loc dou grupe importante de activiti; - prima grup de activiti se refer la: culegerea, nregistrarea, prelucrarea, sistematizarea i prezentarea informaiilor factorilor decizionali aflai pe diferite niveluri ierarhice;
- cea de a doua grup de activitati se refer la compararea propriu-zis a rezultatelor obinute n diferite momente prestabilite cu nivelul programat al acestora. Etapa a patra presupune iniierea de aciuni de ctre managerul n cauz, avnd ca baz informaional abaterile comunicate de subordonatul su. Deciziile adoptate trebuie s asigure nlturarea efectelor negative a factorilor de influen i restabilirea funcionrii sistemului la parametrii prestabilii. Practicarea metodei de management prin excepie asigur numeroase avantaje: aplicarea corect a acestei metode conduce la o diviziune raional a muncii n procesul de management i la sporirea eficienei. practicarea acestei metode asigur o simplificare semnificativ a procesului de adoptare a deciziilor. se realizeaz o mai bun utilizare a capacitatii managerilor, se poate aplica n mod sistematic delegarea de autoritate i responsabilitate, iar problemele complexe ce nu pot fi rezolvate de acestea se dirijeaz spre nivelurile ierarhice superioare; asigur o simplificare a circulaiei informaiilor concomitent cu mbuntirea informrii managerilor aflai la diferite niveluri ierarhice; asigur economii cu privire la desfurarea procesului managerial i creterea eficienei acestuia etc. Pe lng avantajele precizate, metoda prezint anumite dificulti organizatorice i se refer la ntrzierea adoptrii deciziilor de corecie din cauza netransmiterii la timp a abaterilor aprute, neactualizarea limitelor toleranelor etc. De asemenea, exist posibilitatea ca ntr-o perioad de timp mai ndelungat s nu apar situaii de excepie, dnd natere unui sentiment de
Management 35
autolinitire, ceea ce are drept consecin ntmpinarea unor dificulti nejustificate fa de apariia unor abaterii neateptate.
Managementul pe produs Esena metodei const n asigurarea de ctre managerul de produs a organizrii, coordonrii i gestionrii globale a tuturor activitilor privind produsul (grupa de produse nrudite ca tehnologie i utilitate) din momentul conceperii lui pn la scoaterea din producie.Orientarea spre managementul pe baz de produs a fost determinat de o serie de cerine:scurtarea duratei de via a produselor,adaptarea i diversificarea produselor la cerinele i exigenele clienilor,realizarea unei gestiuni complete pe produs, urmrirea factorilor care au influenat direct reuta primilor utilizatori de produse. Specificitatea acestei metode const n accentul pe care-l pune pe unele dintre elementele procesului de management cum sunt: previziunea, coordonarea, politica resurselor, orientate spre unele produse alese dup criterii importante. Managerii de produs trebuie s cunoasc tendinele viitoare ale produselor de care rspund.Un manager de produs trebuie s posede urmtoarele caliti: putere de convingere capacitatea de sesizare a situaiilor favorabile capacitatea de adaptare la schimbare integrare n colective i echipe constituite ad-hoc.
Principalele etape pe care le implic aplicarea acestei metode, n condiiile economiei de pia sunt: 1. Stabilirea de ctre managerul general a produsului care face obiectul managementului de produs. 2. Numirea managerului de produs i stabilirea sarcinilor, autoritii i responsabilitii acestuia. 3. Elaborarea de strategii privind produsul respectiv. 4. Implementarea strategiei optime. 5. Evaluarea periodic a produselor.
Sarcina de lucru 7
Management
36
Managementul prin delegare Aplicarea metodei urmrete creterea eficienei managementului prin structurarea organizatoric i repartizarea raional a activitilor la toate nivelurile ierarhice prin procesul de delegare. Managementul prin delegare const n transmiterea parial, succesiv i temporar a unei sarcini de serviciu unui subordonat de ctre un manager, nsoit de autoritatea i responsabilitatea necesar, precum i de condiiile necesare pentru a putea aciona cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziia sa.Scopul urmrit prin aplicarea acestei metode se refer la reducerea timpului de rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, ncurajarea subordonailor de a participa la actul decizional i de valorificare a voinei de asumare a responsabilitii i dorinei de afirmare. Managerul care a delegat autoritatea i responsabilitatea subordonatului su rspunde de consecinele deciziilor adoptate de ctre acesta. Aceasta nseamn c are loc o dedublare parial a responsabilitii. n procesul delegrii, realizarea unei concordane ntre autoritatea i responsabilitatea delegate, va contribui la desfurarea normal a activitii subordonatului n realizarea sarcinilor primite. Apariia fenomenului de neconcordan dintre cele dou componente (autoritate i responsabilitate) creeaz dificulti n activitatea subordonatului i anume: dac se acord o autoritate mai mare dect responsabilitatea, executantul ndeplinete sarcini la un nivel inferior autoritii delegate; cnd responsabilitatea depete autoritatea, executantul este obligat s adopte decizii fr sa se ncadreze n sfera sa de activitate. Un rol important n obinerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei l are stabilirea unui sistem de recompense i sanciuni, de natur s stimuleze iniiativa i responsabilitatea subordonatului.n funcie de forma de transmitere a autoritii, delegarea poate fi: reglementat; nereglementat.
Dereglarea reglementat se consemneaz ntr-un document scris, difuzat la toi subordonaii (managerii care au tangen cu problemele supuse delegrii) cu scopul ca acetia s cunoasc persoana creia trebuie s se adreseze dac este nevoie. Delegarea nereglementat se stabilete prin simpla nelegere, fr a fi consemnat ntr-un document organizatoric. Lipsa unui document scris n care s fie precizate n detaliu problemele supuse delegrii, limitele de aciune ale subordonatului etc., poate genera confuzii i dispersarea responsabilitii, iar sistemul de recompense i sanciuni nu mai poate fi aplicat cu acurateea necesar. Datorit acestor dificulti se recomand folosirea delegrii reglementate.
Management 37
Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar s se respecte urmtoarele reguli: s nu fac obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea managerului sau privesc strategia dezvoltrii sectorului din care face parte executantul; sarcinile delegate i limitele de aciune ale executantului s fie precizate clar ntr-un document organizatoric care urmeaz a fi autentificat de cele dou pri; ntreaga activitate de delegare se va realiza cu consimtamntul prilor asigurndu-se un climat de colaborare i ncredere reciproc; stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunztor, menit s asigure evaluarea corect a rezultatelor obinute, n funcie de care subordonatul va fi recompensat sau sancionat; controlul trebuie s fie orientat asupra rezultatelor obinute i nu a modalitilor de rezolvare a sarcinilor care au fcut obiectul delegrii. Activitatea de transpunere n practic a metodei presupune realizarea unor lucrri premergtoare, dintre care amintim: elaborarea unui regulament de organizare i funcionare a unitaii sau adaptarea celui existent la noile condiii; adaptarea sistemului informaional la noile condiii; desfurarea unei activiti susinut privind pregtirea profesional a personalului; cultivarea spiritului de ncredere n forele proprii;
dezvoltarea iniiativei fiecrui lucrtor i nsuirea metodologiei de aplicare a acestei metode. Un rol important n obinerea rezultatelor urmrite prin practicarea metodei, l are respectarea urmtoarelor principii: al excepiilor; al nivelului decizional; al limitelor controlului; al unitii managementului.
n baza principiului excepiilor managerul care a delegat autoritatea i responsabilitatea unei activiti va trebui s intervin numai n cazul n care apar abateri semnificative i subordonatul cruia i-a delegat sarcina nu le poate rezolva. Principiul nivelului decizional impune o analiz amnunit a deciziilor ce pot fi adoptate de ctre subordonat. n sfera acestor preocupri va trebui s se circumscrie i analiza informaiilor de care dispune subordonatul.
Management 38
Respectarea acestui principiu presupune ca activitile care fac obiectul delegrii s fie reflectate de un sistem de informaii complet, pentru c numai astfel subordonatul poate adopta deciziile ce se impun. Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai n anumite puncte - cheie, ale realizrii sarcinilor, nerecomandnd-se un control total. Potrivit principiului unitii managementului fiecare subordonat nu poate avea ca ef ierarhic dect pe cel care i-a acordat delegarea de autoritate, fa de care rspunde de ntreaga sa activitate.
Sarcina de lucru 8
Tehnica brainstorming Caracteristica de baz a tehnicii brainstorming const n organizarea activitii grupului, astfel nct s permit i s provoace emiterea unor idei importante, care n alte mprejurri ar fi rmas neexprimate de teama de a nu grei sau de a apare ntr-o situaie nefavorabil fa de componenii grupului. Bazndu-se pe teoria dinamicii de grup, practicarea tehnicii are drept scop obinerea unui numr ct mai mare de soluii cu privire la o anumit problem n ideea c printre acestea, sau printr-o anumit combinare sau asociere a lor, se afl i soluia optim. Aceast nseamn c, prin aplicarea tehnicii brainstorming, nu se urmrete direct rezolvarea problemei, ci obinerea unui numr ct mai mare de soluii.Activitatea se desfoar n reuniuni formate dintr-un grup restrns de persoane, respectnd urmtoarele reguli: eliminarea oricrui argument de evaluare a ideilor expuse n timpul edinei; propunerile se dezvolt ntr-o viziune constructiv; propunerile trebuie formulate clar i concis;
asigurarea unui climat lucrativ n care s se accepte orice idee, indiferent dac i gsete o aplicabilitate imediat sau ntr-o perspectiv mai mare; ncurajarea participanilor s emit noi idei, inclusiv pornind de la cele formulate;
Management
programarea edinelor la o or cnd participanii sunt mai odihnii;

39
acordarea libertii n conduit participanilor;
desfurarea edinelor ntr-un loc agreabil i nlturarea rigiditii n derularea activitii; nregistrarea exact i complet a discuiilor i, n mod deosebit, a ideilor emise. Brainstormingul urmrete emiterea unui numr ct mai mare de idei. Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea reuniunii; analiza problemei; selecionarea i evaluarea soluiilor.
Etapa de pregtire a reuniunii const n stabilirea i delimitarea precis a problemei care urmeaz s fie pus n discuie i pentru care se cer soluii. n aceast etap se stabilete grupul de participani la discuii, format din 5-12 persoane. Se recomand ca participanii s fie specialiti n diferite domenii, acetia nu trebuie alei dup funcii, ci dup capacitatea lor de a emite idei. Grupul trebuie s fie eterogen n privina profilului, pregtirii i preocuprilor. Tot n aceasta etap se stabilete responsabilul grupului, de a crui pregtire i pricepere depind n cea mai mare msur rezultatele reuniunii. El trebuie s asigure condiiile ca fiecare participant s-i formuleze ideile sale, s urmreasc ca aceste idei s fie n legtur cu problema pus n discuie, propunerile s se bazeze numai pe argumente fundamentate fr a apela la divagaii largi. Responsabilul grupului trebuie s asigure un climat permisiv i un dinamism susinut n emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de reacie n lan. n aceast etap se stabilesc locul, data i ora reuniunii. Se recomand ca reuniunile s se programeze dimineaa, cnd participanii sunt odihnii, iar durata acestora s nu depeasc 35 minute, pentru a se menine avantajele spontaneitii. Etapa analizei problemei n reuniune are dou faze: faza introductiv i faza discuiilor. n faza introductiv, responsabilul grupului expune n mod clar problema pentru care se cer soluii de rezolvare i se prezint modul de desfurare a ntrunirii. n faza de discuii propriu-zise, participanii emit soluii n legtur cu modul de soluionare a problemei. Soluiile sunt nregistrate cu fidelitate, fr a se preciza autorii lor. Etapa selecionrii i evalurii soluiilor cuprinde inventarierea, selecionarea i gruparea acestora dup anumite criterii, cum ar fi: criteriul eficienei economice, al originalitii, al perioadei de aplicabilitate etc.
Management 40
Analiza i evaluarea ideilor se face, n general, la un anumit interval de timp dup reuniune (1 - 3 zile). Reuniunile bine organizate, prin crearea unui climat de munc creativ, fac ca brainstormingul s fie o tehnic de mare eficacitate i poate fi aplicat n obinerea de soluii pentru probleme din toate domeniile de activitate ale unitilor.
Tehnica Delphi Tehnica Delphi se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia, considernd c deciziile strategice i tactice pot i trebuie s fie fundamentate, ntr-o msur apreciabil, pe cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv.Tehnica se caracterizeaz printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, ntre dou grupuri de persoane , cu scopul de a adopta anumite decizii. n esen, tehnica const n obinerea prerilor unor specialiti n legtur cu problema pus n discuie.n aplicarea tehnicii Delphi se parcurg trei etape: pregtirea i lansarea reuniunii, desfurarea reuniunii, prelucrarea datelor obinute.
n etapa de pregtire i lansarea reuniunii sunt specifice urmtoarele lucrri: stabilirea problemei pentru care se caut soluii; aceasta trebuie formulat clar i s se precizeze direciile principale n care va fi canalizat ancheta; constituirea grupului de specialiti cruia i vor fi distribuite formularele de ancheta; elaborarea formularelor de anchet care trebuie s fie ct mai complete i clare. Tot n aceast etap se distribuie formularele pentru completare, nsoite de instruciunile ce conin modalitile de completare, indicndu-se scopul anchetei i termenul la care se solicit rspunsul. n etapa desfurrii reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care cuprinde dou momente mai importante: completarea chestionarului i formularea unor propuneri de mbuntire a acestuia. n situaia n care propunerile membrilor grupului sunt de natur s aduc mbuntiri semnificative, are loc perfecionarea acestora dup care vor fi distribute, din nou, membrilor grupului de specialiti pentru completare i formularea de noi opinii. Operaia de distribuire - completare - mbuntire a chestionarelor se poate repeta de mai multe ori pn cnd majoritatea componenilor grupului au aceeai opinie despre chestionarele primite; colectarea i verificarea chestionarelor, dac acestea au fost completate la toate poziiile i dac nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unitilor de msur a fenomenelor i proceselor economice cuprinse n ele.
Management
41
n etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea metodologiei de prelucrare a informaiilor, prezentarea, analiza i interpretarea rezultatelor, dup care se prezint variantele decizionale pentru a fi adoptat cea care ofer avantajul maxim.Calitatea deciziilor ca urmare a practicrii tehnicii, este influenat de anumii factori, cum ar fi: realismul i claritatea prezentrii problemei decizionale supuse anchetei i a elaborrii chestionarelor; calitatea i eterogenitatea componenilor grupului ;
perioada n care membrii grupului trebuie s rspund la chestionare i s transmit rspunsurile; motivaia componenilor grupului n participarea i obinerea rezultatelor prin practicarea acestei metode. Practicarea n activitatea de management din unitile economice a tehnicii Delphi va asigura o serie de avantaje: fundamentarea deciziilor strategice i tactice; realizarea de strategii n domenii complexe din activitatea unitailor;
punerea n valoare la un nivel superior a pregtirii, experienei, iniiativei specialitilor din unitate; De reinut, funciile managementului, secvena managerial de baz i procesul complet de management.
PREVIZIU NE
EVALUAR E
ORGANIZAR E
COORDONAR E
ANTRENAR E
Figura 1.4. Secvena managerial de baz
Management
42
PREVIZIU NE
EVALUAR E
Identificarea si rezolvarea problemelor
ORGANIZAR E
Comunicare
COORDONAR E
ANTRENAR E
Figura 1.5. Procesul complet de management
Sarcina de lucru 9
Elaborai un eseu despre o firm care urmeaz s fie listat la burs. .
Management
43
Rezumat
Managementul reprezint procesul care urmrete atingerea unor obiective (scopuri) utiliznd resurse (umane i materiale). Teoria managementului are un caracter general i se aplic n toate domeniile. Practica managementului are un caracter specific, n sensul c se aplic ntr-un anumit domeniu (management organizaional, management n asigurri, management industrial). Managementul ca art se bazeaz pe: priceperea managerului talentul managerului miestria managerului abilitatea de a transforma cunotinele n aciuni, de a utiliza metodele i tehnicile elaborate de tiina managementului. Managementul ca tiin se bazeaz pe: studierea relaiilor de management din sistemele economico-sociale descoperirea legitilor i principiilor care guverneaz aceste relaii conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de management menite s asigure optimizarea funcionrii acestor sisteme. Relaiile de management constau n raporturile care se stabilesc ntre elementele unei organizaii i ntre acestea i diversele variabile ale mediului extra-organizaional n procesele de planificare, organizare, coordonare, antrenare i control al activitilor viznd atingerea obiectivelor firmei. O anumit metod de management aplicat ntr-o unitate economic solicit ca toi sau aproape toi managerii s foloseasc procedeele i tehnicile specifice acesteia, pentru a se putea cuantifica rezultatele i stabili efectele economice obinute n urma aplicrii ei. Caracteristica esenial prin care se delimiteaz o metod de o tehnic de management const n faptul c aplicarea unei metode presupune schimbri mai mult sau mai puin eseniale n sistemul de relaii organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de management nu influeneaz sistemul relaiilor organizatorice din unitile economice. O tehnic poate fi utilizat n cadrul mai multor metode de management. Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici n procesul de management contribuie la obinerea unor rezultate de producie i economice superioare, fr s modifice sistemul de relaii organizatorice existente n unitatea economic. Cunoaterea metodelor de management i aplicarea metodei care se impune fiecrei organizaii reprezint de fapt cheia succesului n afaceri. nsuirea metodologiei i practicarea corect a acesteia pot asigura raionalizarea procesului decizional, n ceea ce privete elaborarea deciziilor strategice i tactice, n fazele de definire a problemei, de stabilire a obiectivelor i de elaborare a variantelor decizionale.
Management
44
Teste de autoevaluare
1. Aspectele eseniale n definirea managemetului sunt:
a)
prevederea rezultatelor dorite;
b) meninerea unei organizri corespunztoare; c) preluarea unor planuri stabilite anterior;
d) cunoaterea nevoilor oamenilor; e) f) nelegerea nevoilor i aspiraiilor personalului; meninerea unei organizri corespunztoare.
2. Managementul tiinific este apreciat ca: a) o practic a conducerii; b) un proces care urmrete atingerea obiectivelor; c) o tiin singular;
3. Managementul este: a) important tehnic social;

Management 45
b) este cea mai veche dintre tiine i cea mai nou dintre arte; c) tehnic de control; d) reprezint arta de a conduce.
4. n ipoteza abordrii teoretice, managementul studiaz: a) principii; b) procese; c) relaii de management; d) legiti
5. Ca abordare metodologic managementul se studiaz pentru a descoperi: a) asigurarea realizrii obiectivelor; b) procese i relaii de management; c) principii; d) legiti.
6. Dezvoltarea teoriei integrate a managementului presupune: a) formarea managerilor capabili sa conduc; b) un cadru conceptual de referin; c) existena unui ghid de proceduri de lucru.
7. Managementul ca art se bazeaz pe: a) studierea relaiilor de management;
b) priceperea managerului; c) talentul managerului;
b) descoperirea legitilor i principiilor care guverneaz aceste relaii; c) miestria managerului.
8. Managerul: a) genereaz viziunea; b) identific obiective pe termen scurt; c) ofer setul de principii i valori; d) ofer tehnici,proceduri i instrumente;
Management 46
e) asigur logistica.
9. Funcia de previziune a managementului const n: a) ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale; b) ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor; c) desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc.
10. Procesul de evaluare a controlului implic urmtoarele faze: a) msurarea realizrilor; b) compararea realizrilor cu obiective i standarde stabilite iniial; c) simularea unei situaii; d) determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; e) efectuarea corecturilor care se impun.
11. Organizarea informal este: a) stabilit n mod spontan; b) este reglementat de regulamente, normative; c) se reflect n dou componente:organizarea procesual i structural.
12. Obiectivele firmei n funcie de sfera de cuprindere pot fi: a) obiective fundamentale; b) obiective generale; c) obiective derivate de gradul I; d) obiective derivate de gradul II; e) obiective specifice; f) obiective individuale.
13. Componentele organizrii procesuale sunt: a) funciunea; b) atribuia;

Management 47
c) postul; d) sarcina; e) compartimentul; b) operaia.
14. Postul este definit prin: a) ansamblul obiectivelor ce revin unui salariat; b) creterea operativitii decizionale la un anumit loc de munc; c) ansamblul sarcinilor,competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat; d) triunghiul de aur al organizrii.
15. Metoda de management reprezint: a) Totalitatea procedeelor, instruciunilor i regulilor ce decurg din realizarea obiectivelor unitii; b) O mbinare multipl de principii, idei, orientri i procedee; c) Creterea eficienei activitii managerilor privind coordonarea.
16. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de management : a) influeneaz sistemul relaiilor organizatorice din unitate; b) modific sistemul de relaii organizatorice din unitate; c) nu influeneaz n nici un fel sistemul relaiilor organizatorice din unitate.
17. Scopul principal al practicrii metodelor de management const n: a) creterea eficienei activitii managerilor; b) schimbarea relaiilor organizatorice din unitate; c) aplicarea funciilor managementului.
18. Managementul prin obiective const n: a) determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor; b) stabilirea precis i corect a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic; c) elaborarea planului de management.
Management 48
19. Obiectivele unei organizaii se caracterizeaz prin: a) orienteaz modul de aciune; b) arat resursele pentru realizarea obiectivelor; c) influena factorilor externi ai mediului; d) arat modalitile de control; e) cuantific rezultatele; f) valorificarea resurselor interne i mprumutate.
20. n operaionalizarea metodei managementului prin obiective se parcurg mai multe etape. Care sunt acestea? a) stabilirea obiectivelor generale; b) elaborarea planului; c) stabilirea obiectivelor derivate; d) elaborarea programelor de aciuni; e) luarea de msuri organizatorice; f) urmrirea realizrii obiectivelor;
g) evaluarea modului de realizare a obiectivelor.
21. Metoda managementului prin obiective prezint avantaje i dificulti. Artai care sunt avantajele: a) mbuntirea relaiilor umane din organizaie; b) creterea eficienei economice a activitii de management; c) dezvoltarea deprinderilor la manageri de a fi flexibili i dinamici; d) nsuirea de toi salariaii a metodologiei cerute; e) raionalizarea timpului managerilor; f) receptivitivitatea managerilor.
22. Managementul prin excepie are urmtoarele caracteristici: a) se refer la delimitarea deciziilor n funcie de nivelul ierarhic; b) este o concepie a diviziunii n procesul decizional; c) abaterile care urmeaz a fi raportate managerului superior vor fi prestabilite; d) toate informaiile ajung la managerul de vrf
Management 49
23. Managerii de produs trebuie s cunoasc tendinele viitoare ale produselor de care rspund.Ca urmare ei trebuie s posede urmtoarele caliti: a) putere de convingere; b) capacitatea de sesizare a situiilor favorabile; c) capacitate de adaptare la schimbare; d) putere de a efectua reevaluarea sistemului de relaii organizatorice; e) integrare n colective constituite ad-hoc.
24. Pentru aplicarea metodei delegrii este necesar s se respecte urmtoarele reguli: a) s nu fac obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea managerului sau privesc strategia dezvoltrii sectorului din care face parte executantul; b) sarcinile delegate i limitele de aciune ale executantului s fie precizate clar ntr-un document organizatoric care urmeaz a fi autentificat de cele dou pri; c) ntreaga activitate de delegare se va realiza cu consimtamntul prilor asigurndu-se un climat de colaborare i ncredere reciproc; d) stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunztor, menit s asigure evaluarea corect a rezultatelor obinute, n funcie de care subordonatul va fi recompensat sau sancionat; e) controlul trebuie s fie orientat asupra rezultatelor obinute i nu a modalitilor de rezolvare a sarcinilor care au fcut obiectul delegrii.
25. Tehnica brainstorming const n organizarea activitii grupului,astfel nct s permit obinerea unui numr ct mai mare de soluii cu privire la o problem, conducnd astfel la alegerea soluiei optime.Pe scurt brainstorningul urmrete emiterea unui numr ct mai mare de idei .Practicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) pregrirea ntlnirii; b) prezentarea problemei; c) analiza problemei; d) selecionarea i evaluarea soluiilor; e) aplicarea soluiei selectate.
26. Practicarea n management a tehnicii Delphi asigur urmtoarele avantaje:

Management 50
a) punerea n valoare la un nivel pregtirii,experienei,iniiativei specialitulor din unitate;
superior
b) motivaia componenilor grupului n participarea i obinerea rezultatelor; c) fundamentarea deciziilor strategice; d) realizarea de strategii n domenii complexe din activitatea unitilor.
Rspunsuri la ntrebrile din testele de autoevaluare
Bibliografie minimal
Tureac Cornelia Elena (2007). Management. Galati: Ed. Fundaiei Academice Danubius. Punescu C. (2007). Management, Galati: Ed. Fundaiei Academice Danubius Galai. Nicolescu O.,Verboncu Economic. L. (1995). Management. Bucureti: Editura
Bordean I. (2006). Management. Galai: Ed. Fundaiei Academice Danubius.
Management
51

Mangement Unitatea I

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Mangement Unitatea I

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DANUBIUS DIN GALAI DEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENT Anul I, Semestrul I

2. Eficiena pieei de capital. Evaluarea valorilor mobiliare

4. Finanarea firmelor pe pieele de capital analiz bursier

Bibliografie (de elaborare a cursului)

s defineti conceptul de risc; s aplici principiile financiare n construirea de portofolii;

s descrii rentabilitatea ateptate cu riscul,

Pentru o nvare eficient ai nevoie de urmtorii pai obligatorii:

1. ELEMENTE DE INTRODUCERE N MANAGEMENT

Obiective specifice: La sfritul capitolului, vei avea capacitatea:

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore

Cornelia Tureac management

Originea conceptului de management. Definire

1.1.1. Originile etimologice ale managementului

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

1.2. Management ntre tiin i art

Cornelia Tureac management

In realitate, ce face un manager?

Cornelia Tureac management

necesitatea imediat teatrul interior

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

1.3. Procese, relaii i funcii ale managementului

1.3.3. Funciile managementului Schematic funciile managementului se prezint astfel:

Cornelia Tureac management Previziune (Planificarea)

Coordonare a Figura 1.1. Funciile managementului

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

1.4. Sistemul de management

Figura 1.2. Sistemul de management Management 21

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

1.5. Principiile managementului

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

Transferul responsabilitii propriei persoane pe seama unui coechipier (exerciiu de delegare);

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

1.6. Metode de management

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

programarea edinelor la o or cnd participanii sunt mai odihnii;

Cornelia Tureac management

acordarea libertii n conduit participanilor;

Cornelia Tureac management

Cornelia Tureac management

Figura 1.4. Secvena managerial de baz

Cornelia Tureac management

Identificarea si rezolvarea problemelor

Figura 1.5. Procesul complet de management