Sunteți pe pagina 1din 192

COALA NAIONAL DE TIINE POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE Evaluarea n Managementul Resurselor Umane Note de curs

Autor : Cadru didactic asociat dr. CARMEN NOVAC 2007

Este evident c factorul uman are o sensibilitate aparte i,

drept consecin, trebuie s i acordm o atenie special, evideniat, prioritar, i prin m de formare apelate. Pentru c cine crede c deine adevrul absolut n att de delicatul pr oces al formrii risc s comit cel puin cteva erori fundamentale. Prof. univ. dr. Dan POPESCU Experiena nu este ceea ce i se ntmpl, ci ceea ce nelegi din ce i se ntmpl. Aldous HUXLEY Aa cum este mintea ta, este i cutarea ta gseti ceea ce doreti. Robert BROWNING Percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini i valori . Nu numai c distorsionm ceea ce percepem, dar i filtrm acest lucru. Ignorm din comod itate sau nu observm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile i v alorile noastre preconcepute. P. Coleman

ntre evenimentele care i afecteaz pe oameni i rspunsurile pe care acetia le dau sau co portamentele pe care le adopt se interpune toat viaa lor social, toate ateptrile lor p rofesionale i toate speranele lor. A. Touraine

Nu este suficient utilizarea unui sistem sofisticat, oricare ar fi acesta. Trebuie , nainte de toate, s definim o politic a remunerrii, ea nsi component a politicii gen le a organizaiei. Sistemele i tehnicile nu vor putea niciodat s suplineasc absena poli ticii. D. Weiss

CUPRINS Capitolul 1: Dezvoltarea strategiei resurselor umane............................ ........................................................................4 1.1. M odele ale strategiei resurselor umane .......................................... ..........................................................................5 1.2. Structur i strategie............................................................. ................................................................................ ....7 1.3. Resursele umane principala resurs a organizaiei........................ ......................................................................10 1.4. Ma nagementul resurselor umane .................................................... .......................................................................11 1.5. M ecanicismul i viziunea organic asupra naturii umane .............................. ........................................................13 1.6. Politica resurse lor umane ...................................................................... .................................................................16 Capitolul 2: Analiza posturilor ............................................................ ..........................................................................17 2.1 . Cnd avei nevoie de fiele de post ? .............................................. .......................................................................17 2.2. C e este analiza postului ? ...................................................... ................................................................................ .17 Capitolul 3: Proiectarea i evaluarea posturilor ............................. .............................................................................25 3.1. Metode de evaluare a posturilor ........................................... ................................................................................ ..28 3.2. Alte metode de evaluare a posturilor.................................. ................................................................................ ....31 3.3. Aplicarea evalurii posturilor........................................ ................................................................................ .........34 3.4. Ghidul MERCER: Sistemul Internaional de Evaluare a Postului .... .....................................................................37 3.5. Eta pele proiectrii posturilor....................................................... ...........................................................................47 Ca pitolul 4: Evaluarea performanelor............................................... ..........................................................................51 4.1 . Ciclul de gestionare a randamentului ......................................... ............................................................................56 4 .2. Elaborarea programului de evaluare ......................................... .............................................................................56 4.3. Metode de evaluare a performanelor.......................................... ...........................................................................59 4. 4. Surse de erori n procesul de evaluare......................................... ...........................................................................60 4. 5. Obiectivele evalurii performanelor ............................................ .........................................................................61 4.6. Etapele procesului de evaluare a performanelor ................................. ..................................................................65 4.7. Metode i tehnici de evaluare........................................................... ......................................................................66 4.8. Se mnificaia interaciunii evaluator-evaluat.......................................... .................................................................73 4.9. Feedbac k-ul de 360 grade .............................................................. ........................................................................77 Capit olul 5: Sisteme de remunerare .................................................. ............................................................................83 5 .1. Managementul recompenselor ................................................. ..............................................................................83 5.2. Abordri moderne ale gestiunii remuneraiei. Politica salarial component a polit icii generale a organizaiei 86 5.3. Principii de salarizare abordate din perspect

iv managerial..................................................................... ............91 5.4. Model de construcie a unui sistem de salarizare ............. ................................................................................ ......93 Bibliografie selectiv .................................................. ................................................................................ ...................100 Anexa A: Chestionar pentru analiza postului ............. ................................................................................ ...............101 Anexa B: Fia de observaie ..................................... ................................................................................ ....................105 Anexa C: Interviu pentru analiza postului .............. ................................................................................ ...................107 Anexa D: Specificaia postului ............................ ................................................................................ .........................108 Anexa E: Exemplu realizare analiz post ............. ................................................................................ ......................109 Anexa F: Fie de post .................................. ................................................................................ ..................................114 F1: Model fi post .......................... ................................................................................ ...........................................114 F2: Fi post pentru inspector de vnzri pentru conturi speciale........................................................ .......................115 F3: Fi de post pentru asistent de administraie.......... ................................................................................ ...............117 F4: Fia de post pentru asistent Director general ............. ................................................................................ ...........118 Anexa G: Prezentarea unui interviu de evaluare (studiu de caz) .. ...........................................................................120 A nexa H: Interviul anual......................................................... ................................................................................ .....126 Anexa I: Procesul de stabilire a obiectivelor.......................... ................................................................................ .....142 Anexa J: Sistemul de evaluare a performanei. Ghidul evaluatorului ...... ...............................................................151 Anexa K: Rapo rt de evaluare.................................................................. .....................................................................159 Anexa L : Evaluarea firmei XYZ ......................................................... ........................................................................171

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane 4

Capitolul 1: Dezvoltarea strategiei resurselor umane Managementul organizaional a cunoscut o evoluie accelerat n ultimii ani, datorit schi mbrilor aprute pe piaa muncii i n structurile socio-economice. Acest fapt a generat o serie de transformri la nivel microeconomic, impuse de nevoia de adaptare la noi le condiii, pentru a obine maximum de performan i impact. n acest context, organizaiil au nceput s dezvolte politici i practici specifice managementului strategic, cu ac cent pe o abordare integrat a practicilor i strategiilor organizaionale, n vederea nd eplinirii obiectivelor pe termen lung i scurt. Acest lucru presupune nu numai pre ocuparea pentru aplicarea unor tehnici moderne de lucru, pentru utilizarea efici ent a resurselor materiale i financiare i pentru maximizarea fluxului informaional, dar i abordarea de o manier strategic a resurselor umane cel mai important capital al unei organizaii care dorete s rmn competitiv. Strategiile de management al resursel r umane joac un rol crucial n succesul organizaiilor, prin beneficiile concrete pe care le aduc acestora, tiut fiind faptul c oamenii i modul de organizare, n primul rn d, sunt cele care creeaz valoare. Managementul resurselor umane, din perspectiva metodelor moderne, se nscrie n politica general a organizaiei, obiectivul de ansambl u fiind acela de aliniere a intereselor individuale la cele ale ntreprinderii. As tfel, noile sisteme de gestionare a resurselor umane i propun s clarifice rolurile i sarcinile angajailor, s stimuleze creativitatea i s instituie un sistem de comunica re care s rspund nevoilor de participare a angajailor dar, n acelai timp, ele vor crea premisele pentru motivarea angajailor i pentru recunoaterea meritelor i a realizrilo r acestora. Pentru a construi acele trsturi unice ale unei culturi organizaionale c are creeaz valoare pentru client, departamentele de resurse umane trebuie s recrut eze, s pstreze i s dezvolte resursele i potenialul oamenilor care contribuie cel mai m ult la crearea valorii n organizaie, s alinieze cultura organizaional la strategia co mpaniei i s se concentreze asupra competenelor i proceselor organizaionale care s spri jine strategia general stabilit. n general, dezvoltarea strategiei unei organizaii, presupune accentuarea aspectelor financiare, de marketing i operaionale, cu luarea n consideraie i a managementului resurselor umane. Resursele umane reprezint cel ma i important capital al tuturor organizaiilor care doresc s rmn competitive. Rennoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane constituie soluia unic pentru rezolvarea crizei economice mondiale ieirea din acest impas. Noul management al resurselor umane presupune: clarificarea rolurilor i sarcinilor acestora; stabilirea unui si stem de comunicare, care s rspund nevoilor de participare a angajailor motivarea ace stora; stimularea creativitii; recunoaterea meritelor i realizrilor angajailor; d rea activitilor; crearea unui mediu favorabil deschiderii spre exterior. n concluzi e, punerea n valoare a resurselor umane, n contextul economic actual, confruntarea resurselor umane cu noile soluii tehnologice, cu noile cunotine rezervate de viito r, realizarea unor noi forme de organizare a muncii, promovarea unor noi relaii nt re angajai reprezint elementele constitutive ale noului sistem de gestionare al re surselor umane. Obiectivul final al acestui sistem de gestionare a resurselor um ane const n alinierea intereselor individuale la cele ale ntreprinderii. Se vor put ea crea astfel, organizaii mai democratice, mai umane i totodat mai productive.

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane 5

1.1. Modele ale strategiei resurselor umane n administraia de rutin a cadrelor se solicit acum mai mult dect competen: mbunt u a competenei esenial pentru aceast perioad; existena unei noi strategii la vrem oameni noi. n general, se iau n considerare urmtoarele dou aspecte: 1. managementul resurselor umane; 2. planificarea resurselor umane. Dar, aceasta din urm, ia n con sideraie i planificarea eventualei crize a resurselor umane, datorit scderii, mai al es n unele ri a populaiei apte de munc. De exemplu, n Marea Britanie: - n 1990 doar 1/ din populaie avea vrsta apt de munc; - n 1995 aceast proporie a sczut cu 30% fa de sunt mai puine persoane tinere care vin de pe bncile colilor, universitilor, cu o pre gtire corespunztoare, api de munc). Apar apoi o serie de modificri demografice: - mor talitatea mai ridicat (SIDA, accidente); - natalitatea mai sczut; De aici va aprea, ct de curnd o competiie la nivel internaional: locuri pentru acei cu pregtire profesi onal mai bun. Criza de resurse umane, alturi de criza de materii prime, surse energ etice va determina obligatoriu un mai bun management al acestora. Unele probleme legate de acest aspect se impun, mai ales la nivel naional: educaie intens, traini ng i retraining n fiecare organizaie, periodic; analiza atent a locurilor de munc (cu luarea n consideraie a aptitudinilor, deprinderilor etc.); aplicarea politicii ci clice a training-ului; flexibilitate n practica angajrii, att pentru cei angajai, ct pentru cei care angajeaz; piaa european unic va favoriza pe cei mai bine calificai ( muncitori sau personal cu pregtire superioar, care dovedesc bune i foarte bune apti tudini, cunotine n domeniu, ca i cunotine generale). O latur important a rezolvrii u robleme manageriale a resurselor umane este aceea a controlului conducerii (orga nelor de conducere - aa numitul staff), pentru c, disciplin se cere nu numai angajai lor direct n producie (muncitorilor), ci i organelor de conducere. Parafraznd pe Win ston Churchill oamenii de tiin trebuie s fie n btaie dar nu n vrf (top). Un model f ou i complet al strategiei managementului resurselor umane este cel propus de Lun dy i Cowling (fig. 1.1.).

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane 6 Factori de mediu - Munc - Educaional - Demografic - Legislativ - Economic Imagine mediu Analiza capacitilor interne Plan strategic Implementarea necesitii Capaciti n Structur Sisteme Procese Stabilirea filozofiei Definirea criteriilor de eficien / stabilire activiti Proiecta rea activitilor RU Selecie Analiz Instruire i dezvoltare Premiere Relaii de munc Ajutor mutual Dezvoltarea strategiei RU Mediu stabil Control i mentenan Mediu dinamic Modificare management Evaluare eficiene Fig. 1.1. Model amplu al strategiei managementului resurselor umane - Lundy i Cow ling -

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane 7

1.2. Structur i strategie Proiectarea i revizia structurii unei organizaii constituie aspecte cheie, de prim ordin pentru strategie. Deciziile asupra structurii se iau, de regul, la nivel na lt (cel mai nalt ef executiv avizat de consiliu director) i adeseori se folosesc pe ntru astfel de avizri managementul de tip consultan. Este dificil de planificat, di n timp, natura structurii organizaionale. Organizaiile nu se schimb structural, pes te noapte. n trecut se afirma c structura urmrete strategia. Dar, dac ne gndim la sch ile rapide ale sistemelor organizaionale, funcie de factorii de mediu externi (piaa , finane) i interni (producie, servicii) nu numai strategia devine prioritar n a fi s chimbat, ci, practic concomitent trebuie modificat i structura. n ordinea prioritilor, modificrile structurale presupun s fie imediat urmate de sisteme i personal. Un ma nagement de vrf trebuie s fie, din acest punct de vedere, creativ. Principalele pr obleme care se ridic n cazul unei structuri sunt urmtoarele: ct de centralizate sau descentralizate trebuie s fie luarea deciziilor ? cte nivele (linii) sunt absolut necesare ? ct de formale sau informale trebuie s fie operaiile ? este necesar ca ra poartele efilor s sufere o singur supervizare ? care trebuie s fie dimensiunea (anve rgura) controlului ? cum trebuie s se grupeze RU, pe specializri, proiecte sau gru pe (echipe) de lucru ? este posibil ca cifra de afaceri s regenereze sau s creeze noi ci i metode de lucru n echip, mai bune ? Exist mai multe tipuri de opiuni n alctu a rspunsurilor la ntrebrile puse mai sus.

Structuri ierarhice tradiionale Structurile ierarhice tradiionale au la baz teoriile dezvoltate la nceputul secolul ui trecut, n concordan cu principiile aa numitului management tiinific: Luarea deci r se face doar la vrful organizaiei. Toi efii raporteaz unui singur superior. Anverg ra controlului este limitat, atunci cnd este posibil, la mai puin de 10 oameni. Come nzile i informaiile oficiale trebuie s fie transmise prin canale proprii informaiilo r de la vrful organizaiei n jos. Personalul este grupat pe specialiti n departamente secii. Autoritatea deriv din statutul ierarhic al organizaiei. Locurile de munc sunt precis definite i descrise n fiele de munc (acte specifice). Aa numitele departament e on-line sunt cele care genereaz direct, venit (adic vnzri, producie), n timp ce aa tele departamente personal, constituie suportul i serviciul consultativ pentru prim ele departamente (RU i contabilitate). Acest model evideniaz faptul c angajatul este dominat de interesul individual i nu de cel de grup, sursa primar de motivare fii nd banii. n acest model organizaia este privit ca o main, de unde i termenul de model mecanicist. Angajatul ndeplinete doar sarcinile prevzute n fia descrierii locului de munc. Avantajele acestui tip de structur sunt: stabilitatea, conformitatea i contro lul. Dezavantajele sistemului menionat: inflexibilitatea, rezistena mare la schimb are, slaba comunicare i lipsa cooperrii ntre diferite departamente i diferite nivele ale organizaiei.

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane 8

Structuri Organice Este opus primului tip structurii mecanicistei a influenat mult proiectarea organizaii lor n ultimii 30 de ani: Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunotine rel evante, indiferent de statutul formal. Personalul nu are descris cu exactitate l ocul de munc, fiind adaptabil funcie de necesiti situaii diferite. Se folosete oric anal informaional, informaiile nefiind protocolare. Exist o mare interaciune i o cola borare intens ntre personal, indiferent de rangul sau statutul fiecruia. Se accentu eaz flexibilitatea, cooperarea i informarea. Avantajele acestui tip de structur org anic care nu poate fi reprezentat simplu, ntr-o diagram, constau n flexibilitate, cap acitate mare la schimbri adaptabilitate, comunicare foarte bun i o bun concentrare a eforturilor. Un eventual dezavantaj poate fi absena rutinei i lipsa unei structur i btut n cuie, fapt care mpiedic producerea n mas a articolelor (produselor) cerute tare exact). Structuri matriciale Acest tip de structuri presupune introducerea unor elemente rigide, conform crora , organizaia se subordoneaz unui singur departament, adeseori unui boss (fig. 1.2.). Director general de divizie Director R-D Produsul directorului A Produsul directorului B Produsul directorul ui C Director tehnic Director economic Director marketing Echipe formate din specialiti ai departamentelor Fig. 1.2. O imagine simpl a unei structuri matriciale a organizaiei Avantajele acestui tip de structur constau ntr-o bun comunicare i o bun activitate n e chip, pentru ndeplinirea sarcinilor propuse. Dezavantajele care apar sunt: posibil ele confuzii n sistemele de raportare, lipsa securitii muncii, lipsa dezvoltrii unei cariere, a unei specializri prin munca n echip. Structuri bazate pe procese Acest tip de structuri au aprut ca rezultat al formrii echipelor de lucru n jurul p roceselor de baz (procese inginereti), fapt care a determinat o reproiectare radic al a organizaiei.

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane 9 Acest tip de structur corespunde unei organizri pe orizontal. Ea presupune o schimbar e radical n interiorul organizaiei. Totul este n slujba clientului (fig. 1.3.). ORGANIZAIE DEZVOLTARE I PROIECTARE BILAN DIRECIA MANAGEMENT PROCES CLIENI SOLICITRI CL IENI RELAII DEZVOLTARE CLIENI CLIENT SERVICII EVALUARE Fig. 1.3. Structura unei organizaii bazat pe proces n realitate, pot exista o serie de variaii ale modelelor de baz, n funcie de condiiile determinante, la un moment da t. Uneori apar inversri ale structurii organizaionale subliniind importana valorilo r i a clientului (fig. 1.4.). CLIENT CLIENT Dimensiune uman afaceri uniti. Echipe de lucru n prima linie. Fore suport n lin ie Experi CLIENT 1. Vitez i rspuns imaginativ pentru fiecare client 2. Suport i rezistena federaiei viziune valoare 3. Coeziune i viziune GM Un numr minim al nivelelor de management GM - reea de directori generali ACIONARI Fig. 1.4. Inversri ale structurii organizatorice care accentueaz clienii i valorile Alegerea structurii organizatorice ideale este guvernat de o serie de factori: St abilitatea i mediul: piaa de desfacere, clieni, circumstane economice i financiare, t ehnologie, constrngeri legale, putere, politici. Stabilitatea acestor factori de mediu asigur stabilitatea organizaiei. Modificarea lor conduce i impune existena uno r structuri flexibile, a unor forme structurale descentralizate.

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane 10

Dimensiunea este aceea care determin centralizarea i/sau birocraia. Tendina este spr e descentralizare, deci spre organizaii mai mici, mai flexibile. Cultura trebuie luat n considerare la orice modificare a structurii organizaionale, deoarece cultur a se preia, nu se schimb este foarte dificil s se schimbe rapid. Piaa intern a munci i. Complexitatea i natura muncii, nivelul educaiei i profesionalismul forei de munc e ste foarte important. Un nalt profesionalism asigur o autonomie mai mare i o libert ate mai mare n alegerea structurii organizaiei. Tehnologia. Tehnologia i mai ales i nformaiile tehnologice se schimb rapid, avnd influene directe asupra lurii deciziilor . Implementarea tehnicii de calcul a permis adeseori o mai mare centralizare. Pu terea dei nu este un factor raional, este foarte important. Puterea intern i politic ile sunt cele care contribuie n stabilirea structurii. Ele in permanent seama ns i de factorii de mediu, n luarea celor mai bune decizii.

Managementul privit ca tiin poate fi definit, ca cel care se refer, la studierea pro ceselor i relaiilor de organizare n vederea descoperirii legilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii i performanelor organizaiei. lul proceselor prin care toate elementele teoretico metodologice furnizate de tii na managementului sunt realizate n practica social reprezint managementul tiinific al resurselor umane. Selectnd unele dintre definiiile de ordin pragmatic ale manageme ntului resurselor umane se pot meniona: Recce i OGrady care consider c acest manageme nt reprezint procesul de coordonare a resurselor umane. Managementul tiinific al re surselor umane, nu se rezum ns doar la o simpl coordonare fizic i financiar n vederea alizrii scopurilor organizaiei. Longenecker i Pringle consider c managementul resurse lor umane este procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fiz ice n vederea atingerii scopului primar al organizaiei: realizarea de produse i ser vicii dorite de ctre un anumit segment al populaiei. Modalitile de aplicare a elemen telor puse la dispoziie de noile cunotine din domeniu ca i complexitatea i diversitat ea situaiilor manageriale impune din partea managerilor un continuu aport creativ pentru a adapta instrumentele managementului tiinific la situaiile concrete.

1.3. Resursele umane principala resurs a organizaiei Pornind de la definiia lui Reece i OGrady conform creia, principala latur a managemen tului se refer la procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei se poate sublinia importana managementului resurselor umane. O parte important a vieii o reprezint munca. Aceas ta se desfoar, de cele mai multe ori, n cadrul unei organizaii care reprezint un siste m de lucru construit n aa fel, nct s satisfac mai multe cerine, cum sunt acelea: de xista i de a opera ca o unitate de sine stttoare; de a se completa cu mediul nconjurt or, receptnd intrri din lumea nconjurtoare i crend ieiri (produse) cu valoare adugat temul care permite realizarea celor dou cerine presupune existena unei combinaii de personal, resurse materiale i financiare ca i a unor informaii (sistem informaional) , cu scopul de a ndeplini sarcinile direct legate de realizarea obiectivelor. Com pletnd abordarea sistemic cu viziunea managerial, putem descrie managementul unei o rganizaii ca o balan complex ntre trei sisteme: piaa de desfacere;

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane 11

sistemul economic; sistemul social. n consecin managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial n cadrul sistemului de management al organizaiei . Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelu l organizaiilor, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diverse r Poziia cheie a resurselor umane n sistemul resurselor globale ale organizaiei poate fi motivat astfel: eficiena utilizrii celorlalte resurse depinde n msur hotrtoare sursele umane. Resursele informaionale, fizice i financiare sunt gestionate de oam eni; modul de gestiune condiioneaz rezultatul utilizrii acestor resurse; resursa um an este singura creatoare de valoare i generatoare de creativitate. Importana strat egic a resurselor umane este evideniat de faptul c acestea reprezint o resurs critic uccesul sau insuccesul oricrei organizaii: resursele umane sunt unice n ceea ce pri vete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i n capacitatea lor de a-i cunoat vinge propriile limite; deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile principale i, dat, trebuie s rspund unor cerine diverse, care, la rndul lor, variaz n timp, n func variaia factorilor respectivi; resursele umane reprezint un potenial deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat; oamenii dispun, n general, de o oarecare ineri e la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse; resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, obice iurilor, comportamentelor; eficacitatea utilizrii celorlalte resurse aflate la di spoziia unei organizaii depinde ntr-o msur nsemnat de eficacitatea folosirii resurselo umane; dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului, ca tip de acti vitate uman. Resursele umane reprezint resursa fundamental a unei organizaii. Aa numi tele activiti, de gestiune a resurselor umane, pornesc de la recunoaterea faptului c raporturile de munc nu pot fi reduse doar la cele care rezult din gestiunea activ itilor umane i a relaiilor umane. La acestea trebuie adugat i o alt component major are pune accentul deopotriv pe individ i pe relaiile sale n procesul muncii cu luare a n consideraie a motivaiilor lui, a comportamentului su profesional, a percepiei act ivitii desfurate, pe de o parte i, pe de alt parte, a relaiilor ntre angajai, ntre i grupurile sociale existente n cadrul organizaiei. Accentuarea rolului resurselor umane ntr-o organizaie nu trebuie s conduc la minimizarea rolului celorlalte catego rii de resurse. Organizaia, privit ca sistem, trebuie s asigure un echilibru ntre ca ntitatea i calitatea resurselor pentru a avea succes. Dezechilibrul dintre resurs e poate constitui o cauz frecvent a insuccesului, mai curnd dect lipsa unora dintre ele. Asigurarea echilibrului dinamic ntre resursele organizaiei este sarcina cea m ai important a managementului n general, i a managementului resurselor umane, n spec ial. 1.4. Managementul resurselor umane Managementul resurselor umane poate fi definit, innd seama de teoria sistemic, ca t otalitatea proceselor prin care sunt gestionate resursele umane ale unei organiz aii, precum i relaiile resurselor umane, cu celelalte resurse ale organizaiei pentru atingerea obiectivelor

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane 12

preconizate ale acesteia i a celor specifice resurselor umane nsi. Managementul resu rselor umane, n prezent s-a difereniat i individualizat devenind o specialitate a m anagementului general. Aceast definiie pune accentul pe latura practic a activitii de management. n literatura de specialitate se definete managementul resurselor uman e ca un domeniu tiinific, un rezultat al cercetrii specializate care furnizeaz un in strumentar teoretic tocmai pentru gestiunea resurselor umane i a relaiilor dintre acestea i celelalte resurse ale organizaiei. Definirea managementului resurselor u mane a fost realizat n contexte diferite. Ca atare i definiiile managementului resur selor umane depind de modul de abordare a managementului, rolul conferit resurse lor umane n cadrul organizaiilor i principalele activiti prin care se realizeaz gestiu nea resurselor umane. Iat cteva definiii recunoscute ale managementului resurselor umane: ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri so ciali (patronul i angajaii) menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei acti itii economice; complexul de msuri concepute inter-disciplinar, cu privire la recru tarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea raional a forei de munc a personalu lui, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc; ansamb ctivitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n benefici ul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general; toate activitile orient spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea op tim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman; ansamblul activitilor de ordin operaional ( nificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului. Resursele umane, privite ca resurs a organizaiei, nu trebuie tratate static, ci n sensul abordrii sistemice, dinamice a complexului de resurse. Factorul uman este atras n cadrul organizaiei, suferind transformri pe rmanente i, participnd la realizarea produselor i serviciilor organizaiei. O serie d e coli de management tradiionale au influenat modul de gestionare a resurselor uman e prin furnizarea de instrumentar teoretic diferit: coala tradiional de management: caracteristic acestei coli este utilizarea cu precdere a instrumentelor economice cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiiile, cel mai adesea ntr-o viziune anal itic. Gestionarea resurselor umane este examinat punndu-se un accent deosebit pe fu ncia de organizare privit la nivelul ntreprinderii, ct, mai ales, la nivelul funciuni i de producie. Fora de munc este privit n relaie direct cu procesul de producie, stud e acestei coli axndu-se pe studii de folosire raional a forei de munc i, implicit, pe cderea costurilor implicate de aceasta; coala comportamental (behaviorist), conturat special, n ultimele patru decenii; utilizeaz prioritar concepte i metode sociologi ce i psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivaia, dinamica de grup, socio grama, testele de aptitudini. Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea p e primul plan n procesul managementului a resurselor umane ale firmei, stabilind o serie de principii, reguli, cerine, metode de natur s pun n valoare, la un nivel su perior, potenialul resurselor umane. Concret se refer, n special, la comportamentul i modul de aciune al managerilor, la constituirea i formarea micro-colectivitilor; c ala cantitativ adapteaz instrumentarul matematico statistic la cerinele practicii s ociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ conferindu-i totodat, un plus de rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor manageriale (datorit extinderi i sensibile a folosirii aparatului matematic i statistic), adesea n condiiile utili zrii

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane 13

calculatorului electronic. Acest instrumentar este utilizat n gestionarea operati v a resurselor umane dar i n planificarea strategic a resurselor umane; coala sistemi c abordeaz gestionarea resurselor umane dintr-o perspectiv multidisciplinar, integra toare, simultan analitic i sintetic. Aceast coal reprezint o sintez a celorlalte col mbinnd, n funcie de contextele de lucru, metodele i tehnicile de diferite proveniene.

Abordarea sistemic a organizaiei pune n prim plan trei subsisteme ale acesteia: - s istemul tehnic fiecare afacere dezvolt propria procedur de producere a bunurilor i serviciilor. Subsistemul tehnic conine dou pri: partea material (cldiri, mijloace fixe n general, etc.) i procedurile i procesele tehnice folosite la producerea bunurilo r i serviciilor; - sistemul social: conine resursele umane ale organizaiei precum i regulile i conceptele care guverneaz activitatea resurselor umane (cum ar fi regul amente, atitudini, motivaii, comunicaii, management, norme, etc.); - sistemul admi nistrativ cuprinde sistemul informaional i birocratic care pune n legtur sistemul teh nic cu sistemul social. Aceste sisteme ale organizaiei funcioneaz individual cu o l arg autonomie. Ele ns se influeneaz i condiioneaz reciproc. Schimbrile produse ntrntre sisteme produc modificri corespunztoare n celelalte. Astfel, dotarea tehnic con diioneaz mediul de lucru i implicit, motivaia personalului. Concepiile i valorile orga nizaionale influeneaz stilul de administrare. Privit din punct de vedere al teoriei celor trei sisteme, managementul resurselor umane reprezint sistemul de gestiona re al subsistemului social al organizaiei precum i legturile acestui subsistem cu c elelalte subsisteme ale organizaiei. O caracteristic important a gestiunii resursel or umane o constituie faptul c, gestiunea acestora nu cade doar n competena compart imentului de resurse umane. Particularitile resurselor umane, precum i complexitate a acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizator ice; astfel nct gestiunea acestora constituie o latur important a activitii de managem ent. 1.5. Mecanicismul i viziunea organic asupra naturii umane O organizaie poate fi definit prin contextul social. Organizaiile sunt structurate n funcie de obiectivele propuse i de atitudinile din cadrul organizaiei. Adeseori, a titudinile existente n organizaii sunt decisive pentru modul de structurare al ace stora. Factorul uman joac un rol foarte important n definirea organizaional. Datorit modificrilor viziunii asupra relaiilor dintre manageri i subordonai (conflict, coope rare) pot fi definite o serie de coli care au influenat modul de gestiune a factor ului uman ntr-o organizaie. colile clasice (mecaniciste) coala birocratic: se caracterizeaz prin ierarhii centralizate, autoritate formal, co ntrol strict, seturi detaliate de reguli, motivate n funcie de sarcini; taylorismu l (managementul tiinific) este o continuare a colii birocratice care impune autorit atea formal bazat pe cunotine de specialitate; coala administrativ (teoria lui Fayol): fa de taylorism pune accentul pe evitarea dublei subordonri i pe descentralizare.

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane 14 colile moderne (organice) -

coala relaiilor umane se caracterizeaz printr-o structur ierarhic, autoritate formal d at de proprietate, cunotine i aptitudini, comunicaii n ambele sensuri i motivarea prin contacte sociale; coala resurselor umane structuri ierarhice flexibile, control s ocial, comunicaii n ambele sensuri, motivare legat de dezvoltarea personal; coala sis temic organizaii deschise, autoritate formal creativ, comunicaii n ambele sensuri, mo ivare financiar i social; coala birocratic caracteristicile acestei coli pot fi sinte izate astfel: scopul organizrii este acela, de a defalca n cele mai simple pri posib ile (operaii), cu scopul delimitrii formale i rigide a sarcinilor pentru fiecare ni vel organizatoric; structura organizatoric este ierarhic i persoanele aflate pe un nivel ierarhic sunt responsabile pentru toate nivelele inferioare; efectele orga nizrii sunt controlate de un set de reguli coerente i abstracte; managementul este asigurat formal i impersonal; persoanele se adapteaz organizaiei; organizaia nu se adapteaz niciodat indivizilor.

Taylorismul sau organizarea definit de Taylor este mecanicist i poate fi descris ast fel: munca trebuie planificat ct mai mult posibil (pn la nivel individual) i sarcinil e sunt descrise n mod detaliat i clar pentru fiecare angajat. Planificarea i execuia muncii sunt funciuni separate; sarcinile individuale sunt ct mai simple posibil, pentru a putea fi nvate rapid; controlul angajailor este direct i continuu (pe baza t eoriei, c omul este delstor prin natura sa); metodele de plat fac corespondena ntre ef ectele cantitative ale muncii i mrimea recompensei; structura de comunicaii a organ izaiei este ierarhic i funcional (specializat). Un angajat poate avea mai muli superio i; orice proces neprevzut este preluat de superiori. O parte semnificativ a acestu i mod de gndire st astzi la baza planificrii produciei. Taylorismul este folosit i n f arte multe modele pentru studiul muncii. coala administrativ: are la baz criteriile de organizare stabilite de Fayol. Acestea sunt: specializarea pe posturi; uniti a dministrative mici; structuri ierarhice ct mai plate posibil (numr minim de nivelu ri ierarhice); structura de management este construit pe structura de comunicaii a organizaiei. coala relaiilor, la baza creia stau urmtoarele principii umane: o organ izaie trebuie neleas ca fiind mai mult dect o sum a sistemelor om main. Orice organiz este, n primul rnd, o unitate social; plecarea din organizaie nu este condiionat, n mul rnd de normele stabilite de management, ci de grupurile sociale i de caracteri sticile acestora (atitudini, valori); motivarea nefinanciar relaiile interumane, e ste la fel de important ca cea financiar; angajaii nu sunt privii ca nite indivizi iz olai. Grupurile iau decizii i influeneaz rezultatele organizaiei; tiina poate contri n mod hotrtor la nelegerea comportamentelor din cadrul organizaiei. coala resurselor: aceast coal atribuie obinerea unui efort optimal de munc factorilor umani descrii de t eoria lui Maslow. Ierarhia nevoilor este bine cunoscut n cadrul instrumentelor de management;

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane 15

coala sistemic: n ultimii ani s-au dezvoltat teoriile care au la baz luarea n conside raie a subsistemelor sociale, administrative i tehnice ale organizaiei. Dintre aces te teorii se pot aminti: teoria grupurilor autonome, cea a dezvoltrii organizaiona le sau noile teorii system thinking. n teoriile clasice ale organizaiilor (Taylor, F ayol) oamenii-angajaii erau privii prin prisma modului n care executau anumite oper aii atribuite lor prin procesul tehnologic. Astfel, se putea vorbi de managementu l forei de munc, prin care li se atribuia oamenilor un rol productiv, dar nu i crea tor. Acest mod de gestiune a resurselor umane a avut fr ndoial un caracter tiinific n ondiiile preponderenei funciei de producie n cadrul funciilor ntreprinderii. Perfecio ea metodelor de producie, a tehnologiilor de fabricaie, accentuarea competiiei, res trngerea marginal a pieelor de desfacere, au adus n prim plan omul i aportul su creati v n cadrul organizaiilor. Astfel, s-a trecut de la managementul forei de munc sau ma nagementul personalului (care gestiona modul de folosire a aptitudinilor fizice i intelectuale ale oamenilor) la managementul resurselor umane (gestionarea poteni alului i performanelor angajailor cu scopul mbuntirii continue a activitii tuturor a lor). Aceast trecere, provocat de dinamismul accentuat al mediului economico-socia l, s-a constituit ntr-o important premis a succesului n afaceri. Principalele mutaii s-au produs n: modul de abordare a personalului de ctre manageri (masa productiv, c onform teoriei clasice a ntreprinderii, constituie individualiti distincte n managem entul resurselor umane); salarizarea (motivarea) personalului (n funcie de timpul de lucru afectat i efort munca depus (vezi teoria clasic), n funcie de rezultatele erformanele obinute i, mai nou, de potenialul individual n managementul resurselor um ane); evaluarea performanelor (formal i birocratic - teoria clasic, stimulative n man gementul resurselor umane); stimularea iniiativei individuale i de grup (absena teo ria clasic), susinut i promovat n managementul resurselor umane. O caracteristic impor ant a gestiunii resurselor umane o constituie faptul c, gestiunea acestora nu cade doar n competena compartimentului de resurse umane. Particularitile resurselor uman e, precum i complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice astfel nct, gestiunea acestora constituie o latur import ant a activitii de management. Obiectivul principal al managementului resurselor um ane este acela de a gestiona resursele umane astfel nct, s fie obinute performane opt ime i sigure, folosind cele mai adecvate metode tehnice de lucru. Indiferent de m odul de organizare, activitatea de resurse umane are dou categorii de obiective: obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane; obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n ve dere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane 16

1.6. Politica resurselor umane Politica resurselor umane este cea care orienteaz activitatea fiecrui angajat, i es te formulat de conducerea fiecrei organizaii. Politica resurselor umane este strict corelat cu strategia acestora. Elementele politicii resurselor umane se detaliaz i se concretizeaz la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii organizaiei necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitu dini, bine conturate, fa de resursele umane, pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei n raport cu resurse le umane. Stabilirea unei politici coerente n domeniul resurselor umane trebuie s i n seama de importana personalului dintr-o organizaie, de rspunderea care revine cond ucerii fa de angajai i de obiectivele (sarcinile) ntreprinderii n acest domeniu. O pol itic de personal corect formulat este elementul esenial n obinerea unor rezultate per formante. Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sint etizate astfel: concordana cu strategia i politicile generale ale organizaiei; inte grarea managementului resurselor umane n managementul organizaiei; adeziunea perso nalului; referirea la toate nivelurile ierarhice; angajarea i valorificarea poteni alului tuturor angajailor; motivarea personalului care obine performane; antrenarea n procesul decizional pe criteriul competenei profesionale; existena unor preveder i care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaie i; referirea la toate activitile de resurse umane. Principalele laturi ale politic ii de resurse umane n cadrul organizaiilor sunt: politica de angajare; politica de formare i perfecionare profesional a angajailor; politica relaiilor de munc; polit de sntate i securitate n munc; politica de motivare a salariilor; politica implicr participrii.

2. Analiza posturilor 17

Capitolul 2: Analiza posturilor 2.1. Cnd avei nevoie de fiele de post ? De foarte multe ori, managerii consider fiele de post un instrument pur birocratic , menit s justifice munca departamentului de resurse umane. Salariaii, la rndul lor , pot considera fiele de post inutile, deoarece ei tiu cel mai bine ce au de fcut i, n multe cazuri, prevederile fiei postului sunt nclcate de ctre manageri. De fapt, la o analiz atent se observ c obieciile ridicate sunt legate de modul de utilizare a fielo r de post, i nu de raiunea lor de a exista. Principalele obiecii privitoare la exis tena descrierilor de post pot fi sistematizate astfel: salariaii oricum tiu cel mai bine ce au de fcut; n momentul n care managerii doresc s utilizeze descrierile de p ost, acestea se dovedesc depite; descrierile de post produc aa-numita ncremenire n fia de post salariatul se concentreaz exclusiv pe realizarea sarcinilor postului i pier de viziunea de ansamblu i posibilitatea de a progresa; elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp i acest efort nu este justificat de rezultatele o binute; elaborarea i, mai ales, actualizarea fielor de post sunt operaii dependente de participarea managerilor i a salariailor, care astfel vor neglija sarcinile spe cifice pentru a se concentra asupra a ceea ce este de fcut i asupra formalizrii ace stor lucruri. n fapt, este bine de pornit de la ideea c analiza postului nu este n iciodat un scop n sine. Finalitatea acestui proces elaborarea descrierilor de post i a specificaiilor de post asigur buna funcionare a altor activiti specifice de resu se umane. Aa c, existena sau nu a fielor de post i calitatea acestora se dovedesc hotr oare atunci cnd vrem s derulm alte activiti de resurse umane.

2.2. Ce este analiza postului ? Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii esenial le gate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaz att postul i caracteristic ile lui, ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare ocupantului postului. Anal iza postului descrie postul aa cum se prezint el n momentul n care are loc investigai a, cunoscut fiind faptul c pe parcursul evoluiei societii posturile sufer schimbri, fi e prin diversificarea activitilor, fie prin reducerea acestora. Necesitatea analiz ei posturilor Furnizeaz informaii necesare asigurrii echitii interne i externe n c e privete sistemul de remunerare abordat. Susine corectitudinea activitii de persona l - n cazul seleciei i al recompensrii angajailor. Datele obinute n urma acestei analize constituie datele de intrare la crearea unui sistem de management performant al resurselor umane. Astfel etapele procesului de construire al sistemului de management de resurse umane sunt:

2. Analiza posturilor 18

1. Proiectarea posturilor - instrument de organizare al departamentelor firmei; sesizeaz necesitatea reproiectrii sau chiar a desfiinrii unui post; 2. Recrutarea i s elecia - indiferent de metoda aplicat n scopul angajrii, promovare sau recrutare ext ern, cerinele postului trebuiesc definite prealabil n scopul reducerii costurilor d e recrutare i selecie selectnd pe cei mai potrivii pentru a ocupa postul respective; se impune astfel o corelare ct mai bun a candidatului cu postul respectiv; 3. Ins truirea - obligaiile i responsabilitile unui post trebuiesc foarte bine definite, pe ntru a putea stabili necesitile de instruire ale ocupantului su. Pe lng necesitile de nstruire sunt identificate i obiectivele procesului de instruire pentru fiecare a ngajat; 4. Dezvoltarea carierei - transformarea angajailor firmelor n angajai fidel i, se poate realiza numai prin cunoaterea i susinerea de ctre manager a aspiraiilor n carier ale angajailor din subordine. Identificarea necesitilor postului i corelarea a cestora cu aspiraiile angajailor ne conduc la meninerea angajailor n firmele pe care le conducei; 5. Protecia i sigurana angajailor - cunoaterea cerinelor postului ne perm t, cnd este cazul s adoptm msuri de protecie pentru angajaii postului respectiv; 6. Ev aluarea performanelor - este strns legat de analiza postului n sensul c pentru a ne p ermite o evaluare corect a performanelor angajailor trebuie s cunoatem cerinele postul ui, pentru a putea aprecia performanele; 7. Remunerarea/recompensarea - prima eta p n clasificarea posturilor o reprezint analiza cerinelor acestuia. Clasificarea cor ect a posturilor pe nivele ierarhice, favorizeaz elaborarea de sisteme de remunera re i compensare ct mai corecte i ct mai aproape de realitate. Cei implicai n realizare a analizei postului sunt, n general, managerul firmei, titularul postului i superi orul acestuia. Analiza postului este un proiect extrem de important care trebuie foarte bine structurat, i n acelai timp trebuie s nu se fac economie n ceea ce prives c resursele alocate acestui proiect. Obiectivul unui astfel de proiect l constitu ie cunoaterea real a activitilor, atribuiilor, responsabilitilor fiecrui post. n caz are analiza postului este realizat chiar de titularul postului, se recomand acorda rea unei vize de ctre superiorul su ierarhic, ns nu o viz formal, ci una bazat pe veri icarea celor cuprinse n analiza postului. n acest caz exist riscul ca ocupantul pos tului s-i amplifice atribuiile i responsabilitile, ns avem ansa s vedem care sunt d e ntre percepia ocupantului postului i cel care realizeaz supervizarea, eful ierarhic . Tehnici de realizare a analizei postului Chestionare: se completeaz de ctre titu larii posturilor vizate i sunt aprobate de superiori direci ai acestora (atunci cnd postul exist deja n organizaie) sau sunt completate de persoanele care vor supervi za direct posturile respective (dac posturile sunt complet noi). Chestionarele su nt utile cnd este necesar analiza unui numr mare de posturi. Avantajele utilizrii ch estionarelor sunt: economia de timp n strngerea datelor; posibilitatea celui care realizeaz analiza de a-i structura i formula ntrebrile din timp; costuri reduse ale p roiectului; posibilitatea exprimrii angajailor fr limite generate de lipsa unor abil iti deosebite de redactare a documentelor; generarea de date care pot fi apoi sint etizate i raportate uor.

2. Analiza posturilor 19

Dezavantajele: posibilitatea de acumularea de informaii eronate, fie datorit ocupa ntului postului, fie celui care supervizeaz activitatea; necesitatea unui volum i mportant de timp (i abiliti tehnice, mai ales n modelul de anchet) pentru elaborarea unor chestionare eficace; lipsa ansei de a obine informaii pe baza unor rspunsuri li bere , neanticipate. Informaiile obinute n urma aplicrii chestionarelor : Denumirea postului; Denumirea postului superiorului direct; Denumirea posturilor superviza te; O descriere sumar (una, dou fraze) a obiectivului general al postului n cadrul organizaiei; Lista principalelor sarcini i responsabiliti. Dup specificul postului se vor specifica, resursele controlate, echipamentele folosite, frecvena cu care su nt ndeplinite sarcinile. Observare direct (efectuat de superiorul direct sau de ana list) se folosete de obicei n paralel cu alte metode i are dezavantajul c multe post uri, fiind mai complexe, necesit o observare ndelungat (vezi Anexa B). Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informaiile de baz (n locul chestionarelor, cnd numrul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite probleme rmase nelmurit e n urma prelucrrii chestionarelor. n cadrul companiilor, analizele posturilor se c oncretizeaz n descrierea postului. Unii manageri i angajai consider inutil sau chiar s tnjenitoare descrierea scris a posturilor. Analiza postului este legat de majoritat ea activitilor de resurse umane. Astfel, analiza postului folosete la: definirea po stului rezultatul analizei postului; descrierea principalelor sarcini, competene i responsabiliti; definete cu exactitate postul i este util titularilor de post, salar iailor cu care acetia intr n contact, managerilor i celor care vor s ocupe postul resp ectiv; reproiectarea postului din analiza postului poate rezulta utilitatea repr oiectrii postului; recrutarea personalului descrierile de post i specificaiile de p ost ofer informaii extrem de utile pentru redactarea mesajelor de recrutare; seleci a personalului pe baza specificaiilor de post se pot stabili criteriile de selecie pentru ocuparea posturilor vacante; orientarea i integrarea noilor angajai noii a ngajai afl din descrierile de post ceea ce li se cere la noul loc de munc; pregtirea /perfecionarea personalului analiza postului este extrem de util pentru formularea nevoilor de pregtire/perfecionare a personalului; consilierea n carier managerii i pecialitii n resurse umane pot asigura o consiliere eficace a personalului prin ut ilizarea i explicarea coninutului diferitelor posturi; asigurarea sntii i securiti prin definirea mediului de lucru se pot concepe programe de utilare a posturilor cu materiale de protecie corespunztoare i se cunosc principalele riscuri ale respe ctivelor posturi; evaluarea performanelor analiza postului ofer date foarte precis e despre ce trebuie s fac un anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pent ru rezultatele obinute n munc; recompensarea salariailor pe baza analizei posturilor se face evaluarea acestora i se stabilete ierarhia i felul recompenselor din organ izaie. Dup cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizat de majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. n acelai timp, scopul sau scopurile urmrite prin analiza postului determin modalitatea n care se desfoar aceasta.

2. Analiza posturilor 20

Analiza postului include dou componente raportate una alteia: descrierea postului i specificarea postului. a. Descrierea postului este procesul de prezentare orga nizat i sistematic a informaiilor eseniale despre post, incluznd denumirea, localizare a postului n structura organizaiei, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc. Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului. Coninutul de baz al unei fie de post, elaborat ntr-o concepie modern, cuprin e urmtoarele informaii (dup www.politice.ro\manager): Identificarea postului titlul postului, codul, unitatea organizaional, numele titularului postului, eful, subord onaii etc.; Scopul postului obiectivul principal al postului, rezultat din strate gia companiei; Dimensiunea dimensiuni cantitative legate de post (financiar, per sonal, buget, etc.); Responsabilitile principalele rezultate ale postului; Cerinele postului know-how, experiena i competenele cerute, la care se adaug organigrama, n c are sunt indicate relaiile postului cu celelalte posturi din organizaie; Scopul po stului reprezint raiunea pentru care a fost creat i pentru care exist postul, iar st ructura frazei prin care este exprimat scopul este de tipul: VERB DOMENIUL DE IM PACT REZULTAT iv, referitoare la resurse, buget sau oameni, asupra creia postul are un impact ne mijlocit (de exemplu, n cazul unui responsabil de taxe i impozite, se va preciza: u rmrete ncasarea taxelor i impozitelor, n valoare de 25 miliarde lei). Responsabilitil rincipale care revin postului trebuie s fie indicate n fia postului, n conexiune cu rezultatele cheie ateptate, orientate ctre performan, clare i, dac este posibil, cu in dicarea limitei de timp. Structura formulrii unei responsabiliti este de tipul: VER B OBIECT REZULTAT Preg responsabilitile posturilor, este necesar folosirea unor verbe relevante i adecvate categoriilor de posturi respective. Astfel, se face distincie ntre posturile mana geriale, posturile de specialitate i posturile de execuie, dup cum urmeaz: POSTURI P OSTURI POSTURI MANAGERIALE DE SPECIALITATE DE EXECUIE evalueaz ntreine asigur recomand urmrete Organigrama referitoare la post trebuie s in e, ntr-o form grafic adecvat, relaiile ierarhice i funcionale ale postului, potrivit m delului urmtor (fig. 2.1.):

2. Analiza posturilor 21 ef Omolog 1 (titlul postului) TITULAR POST Omolog 2 (titlul postului)

Subordonat Subordonat (titlul (titlul postului) postului) Fig. 2.1. Model de org anigram (dup www.politice.ro\manager) Metodologia de elaborare a descrierilor de p ost urmeaz o succesiune descendent, n ceea ce privete nivelurile ierarhice din organ izaie. n acest sens, n prima faz se elaboreaz fiele de post pentru poziiile managerial ; n etapele urmtoare se ntocmesc fiele de post pentru poziiile de specialiti (superviz ori), personal de execuie i muncitori (fig. 2.2.). Descrierile posturilor Membrii consiliului de conducere Management Funcionari Muncitori

Fig. 2.2. Succesiunea elaborrii descrierilor de post (dup www.politice.ro\manager) b. Specificarea postului se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obine performane pe postul respectiv. n specificaie se descriu cerinele legat e de educaie, experien, perfecionare, abiliti fizice sau intelectuale, ndemnare, abil pecifice cerute de munca respectiv, putere de decizie etc. Realismul descrierii e ste un aspect foarte important al analizei posturilor, ntruct aceasta joac un rol f undamental pentru toate celelalte activiti desfurate de managementul resurselor uman e. Pentru a avea garania unei descrieri de post conforme cu realitatea, este nece sar s fie respectate urmtoarele reguli, n ceea ce privete descrierea: s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului; s conin toate punctele necesare postului pe ntru care a fost elaborat; s se foloseasc un stil concis;

2. Analiza posturilor 22

s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri; s se defineas sarcinile i limitele de responsabilitate; s contribuie la aprecierea, de ctre anga jat, a muncii prestate, astfel nct acesta s nu o considere o activitate de rutin, ci o creaie personal; s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul s . Avnd n vedere dinamizarea pieei de munc i a mediilor organizaionale, se observ faptu c abordrile tradiionale ale analizei postului, n care accentul era pus pe graniele f uncionale ntre care se desfura activitatea angajatului i pe sarcinile concrete pe car e le presupune un post, au devenit insuficiente i lipsite de perspectiv. Astfel, l iteratura de specialitate a remarcat necesitatea utilizrii unei analize strategic e a postului, care s includ sarcini, abiliti i cunotine de natur s sublinieze ceea c dorete a fi realizat n viitor n cadrul organizaiei, pentru a se putea anticipa nevoi le organizaiei n acest sens. De asemenea, datorit faptului c majoritatea locurilor d e munc sunt caracterizate de schimbare constant, se impun noi metode de analiz a po stului, care s se concentreze asupra caracteristicilor personale generale, precum flexibilitatea, spiritul inovativ i adaptabilitatea, caliti necesare nfruntrii cu su cces a schimbrilor. Organizaiile care asimileaz metodele moderne specifice MRU au fc ut trecerea de la fia postului orientat pe sarcin, la fia postului orientat pe respon sabilitate, cu un nivel sczut de detaliere i cu utilizarea unor formate standardiz ate de fi de post. Noua abordare a conceptului de analiz a postului solicit specialist ului n resurse umane s priveasc aceast activitate ntr-o perspectiv mai larg, punnd ac tul pe modul n care posturile vor evolua, pentru a rspunde mediului organizaional c ompetitiv i dinamic. Cu toate acestea, nu trebuie s se renune definitiv la metodele tradiionale, acestea putnd fi adaptate la noul mediu de lucru. Tehnicile de anali z a postului vor continua s fie utilizate n scopul colectrii de informaii, care s ajut e organizaiile s recruteze personalul corespunztor, s elaboreze programe de pregtire a angajailor i s stabileasc parametrii care vor sta la baza evalurii performanelor i a stabilirii sistemului de recompense. Fia postului Informaiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post) formeaz descrierea postulu i. Informaiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a oc upa postul respectiv formeaz specificarea postului. Aceasta descrie cunotinele, exp eriena, calitile i aptitudinile pe care o persoan trebuie s le posede pentru a fi potr ivit pentru postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezint por tretul angajatului ideal pentru un anumit post. Pentru a deveni utile activitilor de resurse umane, informaiile obinute n urma analizei postului sunt prezentate ntr-u n format standard, denumit fia postului, care cuprinde att descrierea postului, ct i specificarea postului. Diferene ntre descrierea postului i specificarea postului Informaii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar: ntocmirea situaiilor financiare ale o rganizaiei;

2. Analiza posturilor 23 vizarea tuturor documentelor de ncasare, plat, vnzare, cumprare etc.; proiectarea ca sh-flow-ului organizaiei; alocarea costurilor pe departamente.

Informaii din specificarea unui post de contabil: studii superioare economice; cu notine de legislaie financiar romneasc i strin; nelegerea practicilor i procedu ; capacitatea de a-i asuma rspunderi. A doua categorie de informaii poate fi dedus d in prima, nu i invers. Astfel, dac postul presupune sarcini referitoare la ntocmire a de situaii financiare, este de presupus c titularului postului i sunt necesare cu notine din domeniul economic i financiar; n schimb, dac tot ceea ce se tie despre post ul respectiv este faptul c se cer astfel de cunotine, este dificil de neles care sunt sarcinile specifice acelui post. Specificarea postului poate fi redactat ca docu ment de sine stttor sau (cazul cel mai frecvent) ca o seciune a descrierii postului . n continuare v prezentm un formular pentru ntocmirea specificrii postului. Fia postu lui servete mai multor scopuri: Ajut la definirea postului pentru noi titulari. Se rvete drept punct de pornire n ntocmirea anunurilor de recrutare. Este un instrument de evaluare a performanelor angajailor. Ce informaii conine fia postului - List de co ntrol Fia postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde:

Data ntocmirii Denumirea postului i localizarea acestuia (departament, echip de luc ru) Obiectivele postului Relaiile cu celelalte posturi. Se precizeaz pe scurt numru l persoanelor supervizate (dac este cazul) i denumirea posturilor supervizate. Se menioneaz, de asemenea, i superiorul direct al postului. Nivelul ierarhic pe care s e plaseaz Sarcinile-cheie o prezentare a celor mai importante sarcini ale postulu i, precum i a rolului acestuia n cadrul organizaiei Lista detaliat a sarcinilor i res ponsabilitilor Autonomia postului i autoritatea acordat Condiiile de lucru descrierea mediului de lucru (spaiu, echipamente, condiii fizice, siguran i protecie, stres) i a programului de lucru Specificarea postului cunotinele i experiena necesare titularul ui postului: diplome, licene, certificate; calitile de care are nevoie ocupantul po stului Instruirea necesar ndeplinirii sarcinilor postului Modul de evaluare i recom pensare, precum i coninutul recompensrii pentru rezultatele pe post

2. Analiza posturilor 24

Atenie! Pentru c responsabilitatea unui post se modific odat cu schimbrile care inter vin n organizaie, fia postului trebuie revzut periodic. Nu uitai ca, n cadrul fiei postului fiecrui angajat, s precizai sarcinile ocazionale: introducei o formulare care s v ofere flexibilitatea n acordarea altor nsrcinri de e plu: ndatoririle includ, dar nu se limiteaz la. Unii angajai pot considera c prin defi irea exact a activitii, fia postului limiteaz folosirea creativitii n munc. Fixai u ezonabil de cerine ale postului i nu ezitai s ncurajai iniiativa angajailor.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 25

Capitolul 3: Proiectarea i evaluarea posturilor Organizaia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea , procesul de organizare este acela care grupeaz activitile necesare pentru atinger ea obiectivelor organizaiei, prin formarea mai multor grupuri de munc, respectiv p rin diviziunea muncii n cadrul firmei, desemnnd autoritatea i delegarea. Maniera i g radul de diviziune a muncii definesc posturile ntr-o organizaie. Munca poate fi di vizat att vertical, ct i orizontal. Diviziunea vertical a muncii se bazeaz pe stabilir ea liniilor de autoritate i definete nivelurile care compun structura organizaiei. De asemenea, aceasta faciliteaz fluxurile comunicaionale din interiorul firmei. Di viziunea orizontal a muncii se bazeaz pe specializarea activitilor. Aceasta pornete d e la ideea c specializarea muncii este o condiie a creterii eficienei i a calitii. Av un impact moral i motivaional deosebit, proiectarea posturilor trebuie s stea mereu n atenia conductorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrel or de conducere, chiar dac ei nu sunt direct implicai n procesul efectiv, dat fiind faptul c ei trebuie s cunoasc impactul pe care l are acest proces asupra celor ce o cup posturile. Analiza posturilor reprezint temelia tuturor activitilor legate de re sursele umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fr a se ti i a se c omunica cerinele postului. n mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fr ca postul s fie proiectat n mod clar. Astfel, acest curs va descrie m etodele i tehnicile utilizate n proiectarea, analiza i evaluarea posturilor. Princi palele obiective ale analizei posturilor sunt prezentate n fig. 3.1. De asemenea, folosirea informaiilor furnizate de analiza postului sunt prezentate n fig. 3.2. Evaluarea postului = stabilirea importanei postului respectiv n raport cu alte pos turi din aceeai meserie sau specialitate, pe de o parte, cu posturi din meserii s au specialiti diferite, pe de alta parte. Se construiesc raporturi de importan n plan vertical, n aceeai meserie sau specialitate, i n plan orizontal, n raport cu alte me serii i specialiti. Raporturile de importan se reflect ulterior n analizele de stabili e a gradului de complexitate a lucrrilor i n scrile de salarizare. Evaluarea posturi lor reprezint o determinare sistematic a valorii, respectiv rolului sau importanei fiecrui post n raport cu celelalte posturi din organizaie. Procesul de evaluare st l a baza proiectrii unui sistem de retribuire echilibrat i are ca scop evaluarea per formanelor celor ce ocup posturile respective. Trebuie ns s subliniem c, dup unii auto i, evaluarea posturilor are i alte obiective, n afara celui deja menionat, respecti v asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie ntr-o organizaie, i anu me: compararea realist cu sistemul de salarizare al altor organizaii; msurarea perf ormanelor individuale (avnd la baz acest proces de evaluare a posturilor); reducere a numrului conflictelor de munc, datorit creterii nivelului de nelegere a diferenelor intre posturi; stimularea angajailor pentru a ajunge n vrful ierarhiei posturilor; desfurarea negocierilor privind salarizarea; selecia i promovarea personalului, porn ind de la relaiile dintre posturi. Procesul de evaluare a posturilor este, n gener al, un demers dificil, orice ncercare de a compara dou sau mai multe posturi din p unct de vedere al importanei, mrimii sau poziiei

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 26

relative fiind afectat de un anumit grad de subiectivism. Armstrong1 comenteaz ace st aspect astfel: Evaluarea posturilor nu este ns o aciune tiinific i obiectiv care, executat, ar elimina pe loc problemele aprute n gestionarea relativitilor interne, n s tabilirea nivelurilor salariale i n controlul structurilor de recompensare. Ar nsem na s cerem prea mult de la aceast activitate, care trebuie considerat mai degrab un proces, dect un sistem. Acest proces poate avea un caracter sistematic i poate red uce subiectivitatea, dar va fi ntotdeauna mai degrab o tiin i, fiindc se bazeaz pe ap ieri omeneti, nu poate fi pe deplin obiectiv. Ideea central a evalurii posturilor es te aceea de a determina cerinele unui post i contribuia acestuia la ndeplinirea misi unii organizaiei, realizndu-se astfel clasificarea acestora n funcie de importana lor . Planificarea personalului Recrutare Selecie Orientare Evaluare Recompense Pregtire Disciplin Siguran Reproiectarea posturilor ANALIZA POSTURILOR (ANALIZA MUNCII) DESCRIEREA POSTURILOR SPECIFICAIILE POSTURILOR Fig. 3.1. Impactul analizei posturilor asupra activitilor resurselor umane (dup D.J . Cherrington) 1 Armstrong, Michael. Managementul resurselor umane Manual de practic. Bucureti: Edi tura CODECS, 2003, p. 570.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 27 ANALIZA POSTURILOR ACTIVITILE MRU CARE FOLOSESC INFORMAIILE ANALIZEI POSTURILOR Etapele procesului analizei posturilor Pregtirea descrierii postului Ce necesit postul Elaborarea specificaiei postului Persoana necesar Recrutare Selecie Evaluarea performanei Pregtire i dezvoltare Planificarea i dezvolta rea carierei Siguran-protecie Proiectarea postului Fig. 3.2. Folosirea informaiilor analizei posturilor (dup J.M. Ivancevich i W.F. Gl ueck) Procesul de evaluare a posturilor se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi spe cifice: evaluarea este ntotdeauna relativ, nu absolut (un proces comparativ, care i mplic relaii, nu valori absolute); se evalueaz posturi, nu oameni; rezultatul este o opinie argumentat, nu un rspuns tiinific; evaluarea este un proces analitic, n care aprecierile sunt documentate, ntemeiate pe colectarea datelor despre posturi, tr ierea sistematic a datelor, clasificarea lor pe categorii i reasamblarea lor n form atul standard necesar; evaluarea este un proces de judecat, bazat pe judecat subie ctiv n interpretarea informaiilor despre roluri i posturi, n comparaiile dintre postur i, n compararea posturilor cu definiiile nivelurilor factoriale, n dezvoltarea unei structuri de gradaii bazate pe ierarhizarea posturilor, rezultat al evalurii aces tora; evaluarea este un proces structurat, pentru c are la baz un model unitar, cu criterii i terminologie comune tuturor evaluatorilor, care permite elaborarea de judeci raionale i consecvente; evaluarea trebuie fcut de echipe, nu de persoane indiv iduale; echipele de evaluare nu stabilesc scalele de salarizare, ci determin numa i elementele pentru fundamentarea acestora. Evaluarea posturilor presupune parcu rgerea, n cadrul unui proces, a urmtoarelor etape: procurarea tuturor informaiilor privind postul ce urmeaz a fi evaluat; se realizeaz, de regul, prin analiza postulu i respectiv; identificarea factorilor care pun n valoare postul evaluat n cadrul o rganizaiei; sunt avui n vedere, de regul, factori cum ar fi: ndemnarea, responsabilita tea, condiiile de munc, dificultatea muncii, mrimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea decizional, independena decizional a postului (autonomia) etc.; n ultima etap se realizeaz determinarea nive lului sau importanei relative a fiecrui factor n cadrul postului, care va determina n final cotarea postului. Astfel, apar necesare dezvoltarea i implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecrui post pe nivelul ierarhic ce-i corespunde n ierarhia posturilor organizaiei. Asemenea sisteme de ev aluare au la baz folosirea i combinarea unor variate metode de evaluare: metoda pu nctelor, a comparrii factorilor, a clasificrii i metoda ierarhizrii.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 28

3.1. Metode de evaluare a posturilor Procesul de evaluare a posturilor este, n general, un demers dificil n care subiec tivismul nu va putea fi eliminat niciodat definitiv. Combinarea metodelor mai sus amintite, precum i manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicat obiectivitate acestui proces. Dificultatea realizrii evalurii pos turilor se datoreaz i numrului mare de posturi existent n majoritatea organizaiilor, unde acest proces necesit un volum important de munc; astfel, adeseori, demersul r espectiv const n identificarea i evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei (circ a 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea coninutu lui activitii lor cu cel al posturilor-cheie. Metodologia de baz a oricrui proces de evaluare implic o succesiune de etape, ncepnd cu stabilirea posturilor care trebui e evaluate i a numrului acestora. De asemenea, se stabilete dac schema folosit va fi aplicat unitar, pentru toi angajaii, sau pentru niveluri i categorii de angajai difer ite. Paii urmtori vor fi: alegerea metodei de evaluare; alegerea posturilor-cheie, care vor constitui etalonul cu care vor fi comparate celelalte posturi; alegere a factorilor de evaluare; analiza posturilor i a rolurilor; stabilirea valorii re lative a posturilor, n urma procesului de evaluare; elaborarea unei structuri sal ariale (structura de clase / grade a posturilor, pentru care vor fi indicate niv elurile de salarizare corespunztoare, pe baza comparaiilor interne i a preurilor de pia). Metodele de baz ce pot fi utilizate n cadrul sistemului de evaluare a posturil or vor fi descrise n continuare. Metoda punctelor Reprezint una dintre cele mai ut ilizate metode n S.U.A.; ea prezint avantajul unei relative uurine n folosire, postur ile fiind difereniate ntre ele pur i simplu de numrul de puncte cu care au fost acre ditate. Selectarea scalei de evaluare. Aceast metod se bazeaz pe utilizarea unei sc ale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. n general, nu poate fi utilizat o singur scal pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilo r productive sau a celor manageriale. Astfel, departamentul de resurse umane est e cel care decide ce scal va fi utilizat pentru fiecare post n parte. Selectarea po sturilor-cheie. Urmtorul pas l reprezint selectarea a cte unui post-cheie din fiecar e grup de posturi din organizaie, grup determinat n funcie de scala de evaluare. Astfe l, nu va fi evaluat fiecare post n parte, ci numai aceste posturi-cheie (reprezen tative). Acestea trebuie s fie identificabile de ctre persoanele care fac evaluare a, n sensul c trebuie s existe un acord unanim privind descrierea i modul de recompe nsare a acestor posturi reprezentative. Selectarea factorilor i a subfactorilor d e evaluare. Aceti factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului , care determin importana i locul acestuia n cadrul organizaiei, precum i modalitatea de recompensare. Practica utilizrii metodei de evaluare prin puncte a ncetenit utili zarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; acetia sunt, de re gul: aptitudinile, responsabilitatea i condiiile de munc. Aceast teorie a fost trepta t nlocuit cu cea conform creia fiecare organizaie trebuie s-i selecteze propriul set d e factori, n funcie de cerinele sale specifice. De exemplu, pentru posturile product ive pot fi utilizai factorii: ndemnare, efort i condiii de munc, n timp ce pentru eva rea posturilor de conducere se vor selecta factori, precum: cunotine, responsabili tate, cerine decizionale. Important este faptul c aceti factori de evaluare trebuie acceptai att de conducere, ct i de reprezentanii salariailor. Factorii de evaluare se lectai sunt apoi detaliai pe subfactori, care descriu coninutul fiecruia dintre fact ori. Cerinele specifice fiecrui subfactor sunt i ele descrise pe diferite trepte

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 29

sau grade, n ordinea cresctoare a intensitii sau a complexitii cerinelor respective. A east detaliere a factorilor pe subfactori i grade este deosebit de util pentru defi nirea ct mai clar a postului i pentru facilitarea evalurii lui. Iat un exemplu de det aliere a unui factor de evaluare (tabelul nr. 3.1): Tabelul nr. 3.1 Subfactori i grade de intensitate pentru factorul abiliti Subfactor Nivel Descriere 1.Abiliti minta le A Abilitatea de a citi, scrie, copia i numra; se prezint situaii identice ce nece sit un rspuns mecanic; B Este necesar s se utilizeze aritmetica simpl (+, -, *, /, % ), un vocabular bogat i/sau s neleag i s pregteasc scrisori i rapoarte standard. Es sar analiza/inspecia datelor, adic verificarea, compararea, verificarea dup liste de control. Se cere s se utilizeze formule/algebra de baz i/sau s se descrie C o secve n de evenimente sub forma unui raport, s compun i s prelucreze scrisori neuzuale n lim tele unor ndrumri. Se cere analiza de date pentru a identifica caracteristicile vi zibile. D Este necesar s se neleag i s se aplice formule mai complexe i/sau s se to eze o configuraie de evenimente i s se neleag o terminologie variat pentru a pregti u aport. Este necesar analiza datelor pentru a prezenta rezultate. E Este necesar s se aplice o gam larg de abiliti mintale, de la abiliti profesionale pn la o gndire i retativ i constructiv pentru a ajunge la soluii optime. Este necesar analiza de date i opinii pentru a da sfaturi referitor la o aciune. F Este necesar s se aplice exper iena profesional pentru a se aprecia, evalua, descrie ntreaga semnificaie a eveniment elor i a situaiilor unei afaceri pentru a putea astfel aciona. Este necesar o gndire i o judecat constructiv i analitic pentru a evalua diferite cursuri de aciune i pentru a elabora soluii care s se adapteze la mediu. G Este necesar s se evalueze i s se con troleze o gam de expertize n vederea rezolvrii de probleme i situaii complexe, nesimi lare, ce ridic frecvent probleme noi i nerecurente. Soluiile pretind o gndire origin al, abordri pline de imaginaie i elaborarea de strategii noi. 2. Abiliti n A Este ne ar competena manual n scrierea i folosirea de operarea echipamente simple de birou, c um ar fi : fotocopiator, aparat de echipamentelor legat sau ghilotin. (neuromotor ii) B Sunt necesare competen manual, grij i coordonare n operarea echipamentelor elec ronice de birou, cum ar fi: maina de scris, calculatorul (fr o pregtire special n dact ilografie) etc. Sunt necesare dexteritate manual dobndit prin instruire C profesion al specific, atenie mrit i coordonare n operarea unor echipamente specializate, cum ar fi: echipamentele grafice de proiectare etc. Este necesar o coordonare mental i fiz ic pentru a opera cu D echipamente complexe; operaiuni variate asupra unor echipam ente/maini complexe, reacia senzorial fiind considerat critic.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 30 3. Abiliti n relaiile interumane A B C D E

Titularului i se cer maniere normal respectuoase /politicoase n modul de adresare cu ceilali. Titularului postului I se cer maniere respectuoase /politicoase i tac t n transmiterea i/sau primirea de informaii. Titularului postului i se cere s prezi nte i s explice informaiile ce afecteaz deciziile de zi cu zi. Titularului postului i se cere s influeneze pe alii n discuii sau n detaliile procedurale sau operaionale. itularului postului i se cere s prezinte propuneri celorlali, folosind o argumentai e abil i mijloace vizuale de prezentare care s aduc schimbri i mbuntiri la nivel st .

Alocarea punctelor pe factori. Fiecrui factor, subfactor i grad de intensitate i s e acord un anumit punctaj, reflectnd importana lor relativ. Evident, acest punctaj d ifer de la un post la altul; de exemplu, abilitile reprezint cel mai important facto r utilizat n evaluarea unui post de mecanic, pe cnd responsabilitatea ar fi reprez entativ pentru evaluarea unui manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu. Nu exist o metod perfect pentru repartizarea punctelor; aceasta se face n funcie de e periena i judecata evaluatorilor. Redm n continuare un alt exemplu de alocare a punc telor pe factori, subfactori i grade n funcie de importana lor relativ (tabelul nr. 3 .2): Tabelul nr. 3.2 Repartizarea punctelor pe factori Factori Punctaj Subfactor i Puncte alocate pe grade Ponderea maxim i subfactorului n I II III IV total post (%) pondere Aptitudini 260 1.Cunotine 35 70 105 140 14 (abiliti) 26% 2.Experien 20 40 60 80 8 3.Iniiativ 10 20 30 40 4 Efort 240 4.Fizic 20 40 60 80 8 24% 5.Intelectual 40 80 120 160 16 Respon360 6.Pentru politica firmei 20 40 60 80 8 sabilitate 36 % 7.Pentru munca subordonailor 40 80 120 160 16 8.Pentru relaiile cu clienii 20 40 60 80 8 9.Pentru fondurile bneti ale firmei 10 20 30 40 4 Condiiile 140 10.Condiii d e lucru 20 40 60 80 8 postului 14% 11.Riscuri inevitabile 15 30 45 60 6 Total pu nctaj 1000 posibil 100% 250 500 750 1000 100 Repartizarea punctelor pe posturi. Dup determinarea scalei pe puncte, se vor evalua posturile-cheie n urmtoarele etape : examinarea descrierii detaliate a postului; determinarea gradului care descrie cel mai bine subfactorii fiecrui factor; obinerea punctajului total al postului, prin nsumarea tuturor punctelor alocate subfactorilor.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 31 Tabelul nr. 3.3 Posturi Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor) Subfactori Total Rang SF 1 SF 2 SF 3 SF 4 SF 5 SF 6 SF 7 SF 8 SF 9 SF 10 SF 11 10 45 60 80 30 80 8 5 15 35 40 10 40 4 70 60 15 0 5 80 8 10 20 100 160 120 160 1 6 10 25 50 80 60 80 8 0 25 140 160 30 160 16 15 30 50 80 40 80 8 5 10 30 40 20 4 0 4 70 60 35 25 10 80 8 50 40 20 10 10 60 6 265 370 615 815 435 1000 100 V IV II I III Muncitor necalificat 20 Muncitor calificat 40 Maistru 80 Director 140 Funcionar 1 00 Punctaj maxim 140 Coeficient de importan (%) 14

Not: Cei 11 subfactori sunt cei prezentai n tabelul 3.2. Rangul obinut de fiecare po st-cheie va constitui un punct de plecare n stabilirea grilei de salarii. Celelal te posturi din cadrul organizaiei vor fi evaluate prin comparaie cu posturile-chei e, determinndu-se punctele pentru fiecare subfactor n funcie de punctajul respectiv obinut de postul-cheie cu care se realizeaz comparaia. Dei aceast metod necesit un ef rt destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, ea este totui cea mai preci s; mai mult, odat stabilit scala, evaluarea propriu-zis va merge mult mai uor i mai ra pid. 3.2. Alte metode de evaluare a posturilor A. Metoda comparrii factorilor Este similar metodei punctelor, cu deosebirea c msura rea factorilor se face alocndu-se fiecruia o valoare de pe o scal care reprezint, de fapt, intervalul de la cea mai sczut pn la cea mai nalt valoare a factorului respecti v. Mai exact, fiecare factor este ordonat dup importana sa pentru fiecare post-che ie, atribuindu-se un rang de la 1 pn la n, cifra mai mic reprezentnd un post mai imp ortant din punct de vedere al factorului respectiv. De reinut c, spre deosebire de metoda anterioar, n acest caz factorii de dificultate nu sunt detaliai pe subfacto ri i grade de intensitate. n continuare, tehnica evalurii poate merge pe dou ci, i anu me: Similar cu metoda precedent, se atribuie coeficieni de importan pentru fiecare f actor, apoi, prin nsumarea ponderat a rangurilor atribuite factorilor pentru fieca re post, se obine un rang global al postului-cheie (tabelul nr. 3.4), n funcie de c are se va stabili nivelul salariului. Se atribuie fiecrui factor din posturile-ch eie, n funcie de rangurile pariale stabilite anterior, o valoare reprezentnd salariu l de baz (de regul, exprimat pe or) corespunztor factorului; sumele respective devin standarde dup care se evalueaz celelalte posturi din organizaie, ceea ce nseamn c toa te celelalte posturi cu responsabiliti similare vor avea alocat aceeai sum pentru fie care dintre factorii de evaluare considerai. Salariul total corespunztor fiecrui po st-cheie se va obine prin nsumarea valorilor acordate fiecrui factor de dificultate .

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 32

Tabelul nr. 3.4 Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultat e Posturi Factori Total Suma Rang Efort in- Efort Aptitu- Respon- Condiii ranguri pondera- global t a rantelectual fizic dini sabiliti de lucru gurilor Director res taurant 1 5 1 1 5 13 1,8 I ef sal i buctar ef 2 4 2 2 4 14 2,4 II Contabil (funcionar) 3 3 3 3 3 15 3,0 III Buctar (osptar) 4 2 4 4 2 16 3,6 IV Muncitor necalificat 5 1 5 5 1 17 4,2 V Numr maxim de 100 50 500 200 150 1000 puncte Coeficient de 10 5 5 0 20 15 100 ponderare Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor co mpensator indic nu numai gradul postului, ci stabilete i diferena relativ de salariu dintre posturi. B. Metoda clasificrii posturilor (a gradrii posturilor) Presupune n cadrarea fiecrui post din firm ntr-o clasificare general pe grade, n funcie de valoril e diferite ale unor factori, cum ar fi: ndatoriri i responsabiliti, aptitudini, cond iii de lucru i alii. Fiecare grad sau nivel din ierarhie conine descrierea activitilor prin intermediul factorilor compensatori alei. Dei folosete o gril predeterminat a p osturilor, metoda poate fi subiectiv, deoarece ncadrarea postului ntr-un anumit gra d nu va fi ntotdeauna perfect; mai mult, n unele situaii, un post poate fi ncadrat n m ai multe clase de nivel. De aceea, aceast metod este recomandat doar pentru evaluar ea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcionreti). C. Metoda ierarhizrii po sturilor Este cea mai simpl metod ce poate fi utilizat n evaluarea posturilor, cea m ai rapid, dar i cea mai subiectiv. Ea const n compararea posturilor ntre ele (dou cte u) i n ierarhizarea acestora n funcie de importana lor n realizarea obiectivelor organ zaiei. Evaluatorul culege informaiile de baz privind posturile, apoi le ierarhizeaz dup importan, comparndu-le pe perechi, fr folosirea factorilor de evaluare. De aceea, aceast ierarhizare nu va permite i indicarea gradelor de difereniere dintre posturi ; de exemplu, un post considerat de rang patru nu va fi, n mod necesar, de dou ori mai puin important pentru firm sau diferit dect un post de rangul al doilea. Aceas t metod nu poate fi aplicat n organizaiile cu un numr mare de posturi; de asemenea, es te mai subiectiv dect toate celelalte metode, ntruct nu folosete criterii bine defini te care s permit justificarea ierarhizrii. innd cont de avantajele i dezavantajele pe care le deine fiecare metod mai sus prezentat, organizaia i va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute n vedere i disponibilitile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui n restricii ale procesului de evalua re. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ine cont i de neleg erea i acceptarea rezultatelor metodelor de ctre angajai. Succesul unui program de evaluare a posturilor depinde de modul autocratic sau democratic n care a fost el aborat. O metoda eficient este aceea a constituirii unor comitete de evaluare a p osturilor. Comitetul are misiunea de a evalua posturile cu ajutorul metodei ales e de conducere sau a celei decis de membrii si. El este compus din specialiti n resu rse umane, responsabili ierarhici i

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 33

reprezentani ai personalului direct implicat. Exist posibilitatea ca din acest com itet s fac parte i un reprezentant desemnat de conducere. Este recomandabil ca numru l de brbai i femei din comitet s fie proporional cu cel al angajailor care ocup postur le vizate. De asemenea, trebuie s fac parte angajai din servicii/divizii diferite i de la nivele ierarhice diferite. Aceste persoane trebuie s fie deschise, cu o cre dibilitate mai presus de orice ndoial i cu muli ani de experien n organizaie. Studiil rat c numrul optim de persoane n acest comitet trebuie s fie de ase, maximum opt. Spec ialitii n resurse umane au mai de grab rol de sprijin dect de luare a deciziilor n ac est comitet. D. Metoda evalurii posturilor pe baza aptitudinilor Metoda are drept obiectiv ierarhizarea posturilor n funcie de nivelul de aptitudini sau experien cer ut de activitatea respectiv; n acest caz se poate recurge i la factori de aptitudin i, crora le este atribuit o scal de niveluri. Pentru a evita recompensarea aptitudi nilor cnd nu se asigur rezultatele ateptate, aptitudinile trebuie luate n calcul num ai dac sunt utilizate n mod productiv. Metoda este flexibil, datorit faptului c este orientat pe individ, conform principiului c rezultatele (output) ateptate de la ocu pantul unui post se pot msura n funcie de ceea ce acesta poate oferi organizaiei (in put). De asemenea, acest tip de evaluare este asociat remunerrii n funcie de aptitu dini. E. Metoda evalurii posturilor pe baza competenei Metoda vizeaz msurarea valori i relative a posturilor n funcie de nivelul de competen cerut pentru obinerea unor pe rformane satisfctoare. Accentul pus pe input i pe procese poate crea impresia c nu se evalueaz contribuia pe care o are ocupantul postului, ns acest dezavantaj este elim inat prin adugarea unor cerine de performan n definirea nivelurilor de competen, tiut ind faptul c esena competenei este capacitatea de a obine efectele dorite, n urma apl icrii cunotinelor i aptitudinilor. F. Metoda evalurii posturilor pe baza nivelurilor de pia ale tarifelor Metoda se bazeaz pe valoarea relativ a posturilor pe pia, aceasta impunnd organizaiilor valoarea intern a posturilor din cadrul lor, n special a celo r care sunt mai vulnerabile la presiunile pieei, din cauza deficitului de munc n do meniul respectiv. Cunoscut uneori i sub denumirea de benchmarking, aceast metod, uti lizat exclusiv, prezint multiple dezavantaje, datorit faptului c tarifele de pia sunt instabile i imprevizibile, ceea ce afecteaz procesul de alctuire a unei structuri s alariale echitabile; de asemenea, exist dificulti n obinerea de date de pia pentru anu ite posturi cu caracter unic sau specializat. Indiferent de preurile pieei, organi zaiile trebuie, n final, s decid ncadrarea posturilor n structura salarial, adic s s easc relativitile interne. Armstrong2 concluzioneaz problema metodelor de evaluare a posturilor astfel: Pe scurt, evaluarea posturilor ncearc s obiectiveze un proces su pus judecilor subiective, fr a reui ns niciodat pe deplin. n ultim analiz, orice s aluare a posturilor se reduce la o raionalizare organizat a unor opinii. 2 Armstrong, Michael. op. cit., p.581.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 34

3.3. Aplicarea evalurii posturilor Evaluarea posturilor nu constituie un sistem care este aplicat n cadrul unei orga nizaii, ci reprezint, mai degrab, un proces cu caracter sistematic, care nu poate f i obiectiv n totalitate, fiindc se bazeaz pe aprecierile evaluatorilor. Punctul de pornire n procesul de evaluare a posturilor este identificarea acelor posturi eta lon cu care vor fi comparate apoi toate posturile din cadrul unei organizaii. ntru ct, odat cu schimbarea managerilor, la nivelurile ierarhice nalte se produc adesea modificri radicale n structura posturilor, unele organizaii nu includ n procesul de evaluare poziiile ocupate de directori i manageri. n acest caz, evaluarea postului este, de fapt, o evaluare a persoanei, datorit faptului c astfel de poziii ierarhic e sunt constituite pe baza aptitudinilor unor anumii indivizi. Aceast difereniere nt re nivelurile ierarhice a generat i o fluctuaie n modul de aplicare a schemelor de evaluare, procedurile tradiionale, care prevedeau folosirea de metode diferite pe ntru posturile de manageri, personalul administrativ i muncitori, fiind acum frec vent nlocuite de scheme unice de evaluare a posturilor (eventual cu excepia direct orilor din consiliul de administraie), n vederea obinerii unei structuri salariale integrate. Cel de-al doilea pas n procesul de evaluare const n alegerea unei scheme de evaluare a posturilor. Implementarea unor scheme de evaluare existente (pach ete de evaluare furnizate de firmele de consultan, cunoscute i sub denumirea de mrci p roprii) poate crea probleme, dat fiind faptul c, dei sunt mai uor de instalat i prez int garania de a fi fost atent elaborate i deja testate n timp, exist posibilitatea u nei incompatibiliti cu cerinele organizaiei. De aceea, multe organizaii prefer s elabo eze scheme personalizate, care ncorporeaz valorile specifice companiei respective i t rsturile ei individuale. Aceste scheme proprii sunt i ele costisitoare, ntruct concep erea, elaborarea i aplicarea lor dureaz foarte mult. Alegerea tipului de schem care va fi folosit este o decizie important, deoarece organizaia trebuie s in cont att de rofilul activitii pe care o desfoar, ct i de prioritile sale privind criteriile care sta la baza diferenierii posturilor n cadrul structurii salariale. Astfel, organiz aia poate opta pentru o abordare centrat pe post, n cazul n care nu se dorete s se in ama de caracteristicile individuale ale ocupanilor postului respectiv, sau o abor dare centrat pe individ. Abordarea tradiional, axat pe post, presupune folosirea fie a unor scheme de ierarhizare sau comparare a posturilor, fie aplicarea unei sch eme analitice factoriale pe baz de punctaj, aceast opiune fiind i cea mai indicat pen tru o msurare ct mai fidel a dimensiunii posturilor. Metoda factorial este singura n msur s ofere o baz de evaluare echitabil i echilibrat pentru elaborarea ulterioar a u structuri salariale, iar alegerea unei astfel de metode este de natur s elimine r eticena angajailor cu privire la modul de stabilire a sistemului de salarizare; de asemenea, schemele analitice pot constitui, la nevoie, un argument solid n dispu tele referitoare la remunerare egal pentru munc de valoare egal. Schemele axate pe calitile individuale (competene i aptitudini) avantajeaz organizaiile cu o structur re ativ fluid, ale cror activiti se nscriu n sfera tiinei, a cercetrii sau a naltei te i i ai cror angajai, deseori policalificai, au o carier cu dezvoltare progresiv, nu ie rarhic. Schemele bazate pe nivelurile de pia sunt adecvate organizaiilor asupra crora se exercit puternice presiuni de pia sau celor care, din diverse motive, nu pot ad opta o schem formal. ntruct majoritatea organizaiilor care opteaz pentru o abordare fo rmal n evaluarea posturilor recurg la schemele factoriale pe baz de punctaj, vom pr ezenta n continuare etapele necesare organizrii i implementrii unei astfel de scheme :3 3 adaptat dup Armstrong, Michael. op. cit., pp. 584-585.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 35

a. Planificarea programului de evaluare a posturilor 1. stabilirea atribuiilor ci ne rspunde de analiz, de evaluare, de compararea posturilor i proiectarea structuri i salariale; 2. informarea conducerii, a angajailor i sindicatului asupra obiectiv elor activitii i asupra modalitii urmate pentru atingerea lor. Informarea i implicarea angajailor este o etap foarte important, ntruct angajaii sunt afectai direct de proce ul de evaluare a posturilor, prin aceea c rezultatele obinute constituie baza viit oarei structuri salariale. Astfel, ei trebuie informai asupra obiectivelor i a pos ibilelor beneficii, precizndu-se clar c este vorba despre o evaluare a posturilor i nu a performanelor angajailor. De asemenea, se impune eliminarea impresiei false c evaluarea posturilor va avea ca rezultat o cretere salarial mare, explicnd faptul c schema folosit contribuie doar la stabilirea unui cadru pentru adoptarea unor de cizii salariale echitabile i consecvente. Clarificarea atitudinii sindicatului (u nde este cazul) este, de asemenea, un aspect care nu trebuie ignorat. Organizaia sindical din cadrul organizaiei exercit o puternic influen asupra atitudinii angajailo , inclusiv n ceea ce privete implicarea n evaluarea posturilor, astfel nct este recom andabil consultarea acesteia asupra poziiei pe care o va adopta pe parcursul derulr ii procesului de evaluare. 3. stabilirea procedurilor definirea terminologiei, d esemnarea persoanelor implicate, precizarea metodelor de lucru ale fiecrui comite t de evaluare; 4. instruirea analitilor i a evaluatorilor; 5. comparaiile n privina s alariilor precizarea metodelor de urmrire a nivelurilor tarifelor de pe pia i progra marea activitii; 6. evaluarea posturilor precizarea metodelor i procedurilor, a con testaiilor, precum i a graficului de timp al programului; 7. analiza posturilor pr ecizarea metodelor de analiz a posturilor, a posturilor care au fost selectate n ea ntionul reprezentativ, precum i a graficului de timp al programului. n cadrul unei organizaii mari, n care se impune evaluarea ctorva zeci de posturi, este imposibil ca acest proces s ia n calcul absolut toate posturile, datorit volumului mare de m unc. De aceea, se recurge la selectarea unor posturi reprezentative pentru toate nivelurile ierarhice, din cadrul tuturor departamentelor care activeaz n organizaie . Numrul acestor poziii-cheie variaz n funcie de numrul de posturi diferite care trebu ie evaluate, iar un eantion echilibrat, pentru care s se obin rezultate ct mai precis e, necesit cel puin 25% din totalitatea posturilor diferite, de la fiecare nivel d in organizaie; 8. proiectarea structurilor de salarizare se alege tipul de struct ur, metodele de proiectare i graficul de timp; 9. comunicare i negociere selectarea modalitilor de comunicarea a rezultatelor ctre angajai i de negociere a structurii s alariale cu sindicatele; 10. implementarea definirea procedurilor de aplicare a schemei, preciznd gradarea sau regradarea posturilor, modul de abordare a creteril or salariale, informarea angajailor individuali, elaborarea procedurilor de menine re a schemei de evaluare sau reevaluare a posturilor, precum i instalarea unui si stem de primire i soluionare a contestaiilor. Trasarea programului de evaluare a po sturilor (fig. 3.3.) este apoi urmat de celelalte activiti: analiza detaliat a postu rilor, comparaiile n domeniul salarizrii i conceperea structurii de salarizare.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 1. Formarea unui comitet ndrumtor i a unei ech ipe de proiect 2. Informarea iniial a personalului cu privire la obiectivele propu se 36 3. Conceperea schemei de evaluare a posturilor 4. Alegerea posturilor etalon 5. Analiza posturilor etalon 7. Corectarea schemei de evaluare a posturilor 6. Testarea schemei de evaluare 8. Informarea personalului cu privire la schema utilizat 9. Analizarea i evaluarea posturilor rmase 10. Urmrirea salariilor de pe pia 12. Analizarea sistemelor de management al performanei i de remunerare n funcie de p erforman 11. Punerea la punct a unei structuri de remunerare 13. Punerea la punct a procedurilor administrative 14. Implementarea 15. Monitorizarea

Fig. 3.3. Programul evalurii posturilor (dup Armstrong, Michael. op. cit., p. 586) b. Desfurarea aciunii de evaluare a posturilor Evaluarea propriu-zis a posturilor e ste un proces laborios, care presupune mult meticulozitate i, n consecin, un timp ndel ungat, pentru a se putea pstra calitatea evalurii sau a reevalurii i pentru a reduce la minimum numrul de contestaii, inevitabile de altfel. Experiena practic arat faptu l c o comisie de evaluare se poate ocupa de cel mult opt posturi ntr-o zi, n caz co ntrar fiind nevoie de timp suplimentar fa de cel prevzut iniial pentru verificarea t uturor claselor, n vederea eliminrii posibilelor erori. De asemenea, nu trebuie ne glijat atenia acordat comunicrii rezultatelor i explicrii schemei utilizate i a modulu ei de operare, pentru a-i convinge pe angajai de corectitudinea i echitatea ntregi i evaluri. Stabilirea atribuiilor este o decizie important, sarcina de a fi respons abil pentru coordonarea aciunii de evaluare trebuind s i revin unui manager din nive lurile ierarhice superioare, n msur s raporteze conducerii stadiile n derularea proce sului i s fac sugestii privind dezvoltarea politicii salariale. De obicei, acest ro l i este atribuit managerului departamentului de personal, n organizaiile care au u n astfel de departament; dac organizaia este

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 37

suficient de mare nct s aib un departament specializat pentru problemele salariale, e ful acestuia va fi nsrcinat cu implementarea i meninerea schemei de evaluare. n cazul n care organizaia dorete s elaboreze o schem proprie, este indicat alctuirea unui gru de profesioniti, care vor concepe aceast schem i vor efectua analiza i evaluarea pos turilor. n componena echipei de evaluare pot intra cel mult opt membri cunosctori a i tehnicilor de analiz i evaluare, eventual i reprezentani ai organizaiei sindicale, pentru care un preedinte desemnat (preferabil, eful departamentului de personal sa u salarizare, consultani interni sau externi) va juca rol de facilitare / mediere . Facilitatorul (modelatorul grupului) nu evalueaz el nsui, ci ofer sfaturi asupra m odului de interpretare i utilizare a schemei i mediaz prile, pentru a se ajunge la un consens. Calitatea instruirii analitilor i a evaluatorilor determin succesul activ itii grupului de evaluare. De aceea, nainte de a ncepe activitile de analiz i evaluar posturilor, membrii echipei trebuie informai i instruii cu privire la responsabili tile, principiile, procedurile i metodele cu care vor opera, acest lucru fiind real izat fie de ctre specialitii interni sau externi (n cazul schemei proprii), fie de reprezentantul unei firme specializate (n cazul schemelor de firm). Datorit faptulu i c procesul de evaluare a posturilor se ntinde pe o perioad mare de timp, n ultimii ani au fost elaborate softuri specializate (cunoscute sub denumirea de sisteme e xpert), care organizeaz procesul analitic, asigur consecvena aprecierilor i ajut la ps rarea unor baze de date extinse, precum i a evidenelor i deciziilor care se adug la a ceste baze de date. Prin utilizarea unui program informaional, munca omului este considerabil redus, calculatorul punnd ntrebrile adecvate referitoare la fiecare fac tor i efectund operaiile de calculare a punctajelor finale pentru fiecare post, de gradare a posturilor, de plasare a posturilor n cadrul ierarhiei, de stocare a in formaiilor despre post sub forma unei analize a factorilor, care poate fi vizuali zat i imprimat. n concluzie, evaluarea posturilor este un proces esenial n stabilirea unui cadru care s permit elaborarea unor decizii salariale de natur s nu aduc prejudi cii sau s creeze discriminri ntre angajaii unei organizaii. Pentru a obine rezultate c onsecvente i valide, acest proces necesit o fundamentare solid pe plan informaional i , de asemenea, procesarea acestor informaii cu ajutorul unor scheme analitice fac toriale pe baz de punctaj, singurele n msur s ofere o valoare ct mai exact a dimensiun i posturilor.

3.4. Ghidul MERCER: Sistemul Internaional de Evaluare a Postului Sistemul Internaional de Evaluare a Postului (IEP) reprezint o abordare dinamic a p rocesului de evaluare a posturilor, bazat pe vasta experien n domeniu a unui mare nu mr de directori de personal. Obiectivul avut n vedere este dezvoltarea unui sistem accesibil, care s includ factorii necesari pentru compararea diferitelor posturil or din majoritatea sectoarelor de activitate. Sistemul IEP poate fi folosit pent ru a compara posturi din cadrul unei organizaii sau din organizaii diferite, fiind conceput s reprezinte fundamentul unui proces de evaluare obiectiv a valorii rela tive a posturilor. Lucrarea de fa utilizeaz cea de-a treia ediie a sistemului IEP, c are a fost conceput ca urmare a permanentelor schimbri care afecteaz organizaiile i nevoile lor. Prezentare general Este binecunoscut faptul c nu toate posturile situ ate pe acelai nivel ntr-o organizaie au acelai impact i nici nu necesit aceleai abilit e comunicare, experien sau cunotine, dup cum nici nu se confrunt cu aceeai complexitat de execuie. Sistemul IEP este un sistem de puncte construit pe baza a patru fact ori de evaluare, care acoper aspectele determinante critice ale dimensiunilor unu i post: a. Impactul b. Comunicarea

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 38 c. Inovarea d. Cunotinele Fiecare factor este situat ntr-un context care modific i re gleaz evaluarea factorului, astfel nct se disting zece sub-dimensiuni (condiionri), p entru fiecare factor i condiionare existnd un numr de niveluri i un punctaj corespunzt or fiecrui nivel. Procesul de evaluare const n selectarea nivelului potrivit pentru fiecare factor i condiionare, determinnd valoarea punctelor corespunztoare, pentru ca apoi, prin adunarea punctelor, s se obin punctajul final, care desemneaz valoarea relativ a postului. Cei patru factori de evaluare IEP4 1. Impact Contribuia 2. Co municare Cadrul Impactul Organizaia 3. Inovare Complexitatea 4. Cunotine Comunicarea Echipele Inovarea Extinderea Cunotinele a. Factorul 1 Impactul Contribuia Impactul Organizaia Acest factor este o funcie a sub-factorului Dimensiunea organi zaiei i se refer la impactul avut de un post asupra organizaiei, n contextul contribui ei pe care o are n cadrul acesteia. Dimensiunea organizaional Companiile i alte orga nizaii sunt structurate conform propriilor cerine, care variaz foarte mult. O compa nie internaional poate avea divizii sau grupuri de producie ntre care nu exist legturi strnse; alte companii au o structur ierarhic tradiional, o structur de organizaie 4 Mercer Human Resource Consulting. op. cit.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 39

matriceal sau o combinaie a celor dou. Indiferent de tipul de structur organizaional, sistemul IEP poate fi folosit drept baz n stabilirea relativitilor interne i a compet itivitii externe. n procesul de evaluare al posturilor trebuie avut n vedere i dimensi unea organizaional. n cazul posturilor de top management, care rspund de activitile un ei ntregi corporaii, evaluarea ar trebui s ia n considerare dimensiunea ntregii corpo raii, n timp ce evaluarea posturilor care deservesc o filial ar trebui s se refere d oar la dimensiunea filialei respective. Pentru a stabili dimensiunea unei organi zaii, au fost alctuite tabele speciale, actualizate n fiecare an, pe baza inflaiei l ocale i a fluctuaiilor ratei de schimb (n raport cu moneda american), n care dimensiu nile organizaionale sunt stabilite n funcie de volumul de vnzri al organizaiei i cuant mul de valoare adugat creat. O organizaie care genereaz idei novatoare, dezvolt produ sul i apoi produce, asambleaz, vinde i distribuie acel produs va avea o valoare adug at /USD la profitul din vnzri mai mare dect o organizaie care doar vinde i distribuie un produs. n consecin, stabilirea dimensiunii relative a organizaiilor va fi rezulta tul multiplicrii venitului net din vnzri cu un indice variabil, n funcie de numrul de etape n care este implicat organizaia. Pentru a identifica nivelul corespunztor dime nsiunii organizaiei, se au n vedere urmtorii pai: 1. identificarea categoriei organi zaionale n care se ncadreaz compania, conform tipurilor cuprinse n lista de mai jos: Categoria organizaional Factorul de multiplicare n funcie de veniturile din vnzri de b unuri sau prestri de servicii: Producie i vnzri 20 Servicii de afaceri 20 Bnci de inve stiii 20 Asamblare i vnzri 8 Asigurri 8 Vnzri 5 Vnzri cu amnuntul 5 Comer 4 n fun ri / buget: Producie 20 Cercetare i dezvoltare 20 Servicii administrative 20 n funci e de active: Bnci comerciale sau retail 1 Active reale / proprietate 1 2. multipl icarea cifrei de afaceri, a activelor sau a costurilor / bugetelor organizaiei cu numrul corespunztor categoriei selectate, pentru a obine cifra de afaceri ajustat i pentru a selecta, apoi, nivelul corespunztor folosind Tabelul Financiar ; 3. sele ctarea nivelului corespunztor n funcie de numrul total de angajai, folosind Tabelul d e Personal , dup care se va calcula media dintre nivelurile stabilite pe baza Tab elului Financiar i a Tabelului de Personal; atunci cnd este necesar ajustarea nivel ului dimensiunii organizaionale, se va majora sau se va diminua media obinut, n funci e de nivelul dimensiunii financiare. Impactul Axa vertical a acestui factor defin ete natura rolului care se ateapt de la ocupantul postului.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 40

Impactul i contribuia depind de modul cum au fost repartizate responsabilitile ntre p osturi. Cu ct responsabilitile au fost mai divizate i cu ct exist mai multe posturi cu acelai tip de impact, cu att mai mic este impactul ntre posturi (de exemplu, impac tul i contribuia diferit pe care o au posturile dintr-o organizaie n care activitile c ntabile, financiare i administrative sunt repartizate aceluiai post, fa de organizaia n care aceste trei activiti au fost distribuite unor posturi distincte). n general, se fac urmtoarele clasificri: conductorul organizaiei este clasificat ca Vizionar, punctele fiind atribuite acestui nivel (de la 13 la 17) n funcie de contribuie care , la rndul ei, variaz n funcie de gradul n care ocupantul postului este influenat de c re ceilali; efii de uniti funcionale aparin nivelului Strategic, pentru care s-a stab lit o scal de puncte de la 10 la 14; poziiile manageriale sunt considerate Tactice i sunt evaluate cu 7-11 puncte. Este important ca fiecare evaluare s fie confrunt at cu organigrama, ntruct postul ar putea avea o valoare inferioar sau, dimpotriv, su perioar celei atribuite conform cutumei. n cazul crerii organizaiilor matriceale, de exemplu, se observ o diminuare a responsabilitii, atunci cnd o poziie care rspunde n aa conductorului organizaiei poate avea un impact de natur tactic, fiind, astfel, com parabil cu o poziie de nivel inferior. n cele ce urmeaz, vom explica distinciile din cadrul factorului Impact: Executor Execut sarcinile conform unor standarde i regul i specifice. Ocupantul postului trebuie s ndeplineasc activiti sau s asigure rezultate sau servicii acolo unde exist norme, standarde, proceduri i ndrumri predefinite. Ex emple: operator de date responsabil cu introducerea de date; contabil responsabi l cu pstrarea nregistrrilor contabile n maniera prescris; tehnician responsabil cu re pararea problemelor de hardware ale calculatoarelor. Ocupantul postului planific implementarea sau faciliteaz implementarea, n conformitate cu planurile operaionale i/sau obiectivele i/sau standardele predefinite. Exemple: reprezentant de vnzri; cu mprtor; inginer de asigurare a calitii; contabil. Ocupantul postului este responsabi l cu stabilirea i implementarea planurilor operaionale pe termen scurt. Ocupantul postului planific i implementeaz strategii de afaceri sau funcionale, care au impact asupra rezultatelor unitii sau a funciei. Exemple: director de vnzri, director de pr oducie, director contabil. Ocupantul postului este implicat n elaborarea de recoma ndri cu impact pe termen lung, ntr-o organizaie din cadrul unei corporaii. Exemple: directori de divizii; directori de departamente ntr-o organizaie; directori de dep artamente strategice ntr-o corporaie, director al unei organizaii dintr-o corporaie, corporaia deinnd controlul asupra politicilor i cadrului organizaiei. Operaional Acioneaz n limita obiectivelor operaionale sau a standardelor de lucru. Ta ctic Detaliaz noi produse, procese, standarde conform strategiei organizaionale sa u planurilor operative stabilite. Strategic Stabilete i implementeaz strategii de afaceri pe termen lung, potrivit vi ziunii organizaionale.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 41 Vizionar Conduce organizaia n vederea dezvoltrii i ndeplinirii misiunii, viziunii i va lorilor acesteia. Contribuia Ocupantul postului conduce o organizaie sau mai multe organizaii, n vederea dezvoltr ii i ndeplinirii misiunii, viziunii i obiectivelor acesteia.

Axa orizontal a factorului n discuie se refer la contribuia relativ pe care deintorul stului o are n contextul Impactului, ceea ce ofer ocazia de se a face distincie ntre posturile care se situeaz la acelai nivel din punct de vedere al impactului, dar care difer n ceea ce privete contribuia la funcionarea organizaiei. Limitat Contribui ificil de identificat la obinerea unor rezultate concrete. Indirect Contribuie uor d e identificat, care influeneaz n mod indirect obinerea rezultatelor finale. Direct Co nduce aciunile care determin obinerea rezultatelor finale. Semnificativ Contribuie ma rcant, autoritate superioar, de prim rang. Major Autoritate suprem n determinarea obin erii rezultatelor cheie. Impactul aciunilor ocupantului postului este limitat la aria de activitate creia i aparine. Cei din afara acestei arii nu sunt afectai de aci unile lui dect n mic msur. Ocupantul postului influeneaz rezultatele, de obicei n mod direct. O alt posibilitate este aceea ca impactul s fie diminuat, datorit faptului c poziia mai multor angajai se situeaz la acelai nivel de impact. De obicei, n aceast ategorie se regsesc funciile de tipul celor din domeniile resurselor umane, finanel or sau tehnologiei informatice. Deintorul postului care aduce o contribuie direct es te n msur s controleze obinerea de rezultate n aria sa de activitate sau n cadrul depa tamentului. La rndul lor, aceste rezultate contribuie n mod direct la performana de partamentului / organizaiei. Ocupantul postului cu o contribuie semnificativ n obiner ea de rezultate are un rol operaional central. Doar civa ocupani de posturi, la oric e nivel, ar putea avea o contribuie semnificativ n acest sens. Contribuia major este rezervat cazurilor deosebite, n care postul are o contribuie critic, central, de natu r s determine succesul sau eecul departamentului sau al organizaiei. b. Factorul 2 C omunicarea Cadrul Comunicarea Acest factor analizeaz responsabilitatea postului fa de tipurile de comunicaii, att n interiorul, ct i n exteriorul organizaiei.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 42

Pentru a determina gradul de complexitate al acestui factor, se stabilete, n primu l rnd, situaia / contextul n care postul este confruntat cu cel mai dificil i provoc ator tip de comunicare, apoi sunt identificate aptitudinile de comunicare cerute de post, prile implicate n procesul de comunicare (din interiorul sau din afara or ganizaiei) i tipul de interese pe care le au prile implicate n acest proces (comune s au divergente). Punctajul maxim (115) este acordat postului care se implic n negoc ieri strategice i care presupune ajungerea la un acord cu persoane din afara orga nizaiei, cu interese diferite de cele ale ocupanilor postului. n realitate, foarte puine posturi ndeplinesc toate aceste cerine. Comunicarea Aceast component surprinde tipurile de comunicare cerute de un post, pentru a ajunge la rezultatul dorit. E valuarea cuprinde urmtoarele aspecte: Informare Comunic utiliznd afirmaii, sugestii, gesturi sau manifestri. Adaptare i dialog Ajunge la o nelegere prin flexibilitate i compromis. Acest tip de comunicare este folosit pentru a obine i a furniza informai i. Exemplu: personalul contabil, responsabil cu ntiinarea / convingerea personalulu i departamentului de producie s specifice un termen de predare n nregistrrile contabi le. Acest tip de comunicare este folosit pentru a explica fapte, practici, polit ici etc. Exemplu: coordonator PR, care informeaz ageniile de pres n legtur cu activit companiei i care le explic cele mai recente decizii de management. Acest tip de c omunicare este folosit pentru a convinge ali factori s accepte concepte, practici i abordri. Ocupantul postului trebuie s i influeneze pe ceilali n luarea unei decizii f avorabile, dar nu are autoritatea s modifice respectivele concepte, practici i abo rdri. Exemplu: agent de vnzri la un salon auto, exemplificnd n faa potenialilor clien alitile mainilor i avnd drept obiectiv influenarea clientului n direcia achiziionri maini. Acest tip de comunicare este folosit pentru a convinge ali factori s accepte propuneri i programe complete. Ocupantul postului are autoritatea de a modifica concepte, practici i abordri, pentru a-i convinge pe ceilali s accepte respectivele propuneri i programe n ntregime. Exemplu: discuii ntre fabrici i departamentele de vnz pe tema volumului / livrrilor / preurilor i/sau discuii privind termenele i condiiile unui contract, pentru a ncheia un acord de vnzare / achiziie. Acest tip de comunic are este folosit pentru a ajunge la un acord de importan strategic, cu persoane car e au puncte de vedere i obiective diferite. Exemplu: Directorul financiar al unei companii rspunde de preluarea controlului unei alte companii, n condiii care ar pu tea fi nefavorabile pentru compania n cauz. Influen Exercit influen, dar fr a dispune de autoritate direct.

Negociere Reuete s obin un acord, datorit abilitii de a dirija comunicaiile prin dis compromisuri. Negociere strategic Dirijeaz comunicaiile de importan deosebit ntr-un cadru integrat, u implicaii pe termen lung.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 43

Cadrul Acest criteriu al factorului Comunicare are n vedere tipurile de contacte pe care le stabilete ocupantul postului, pentru a-i ndeplini responsabilitile. Astfel , cadrul organizaional comport dou dimensiuni: a. intern contactele din cadrul organ izaiei / corporaiei, precum i cele din organizaiile ntre care exist drept de proprieta te; contactele cu sindicatele, dac liderii sunt angajai ai companiei; b. extern con tactele din afara corporaiei: clieni, autoriti etc. De asemenea, acest criteriu ia n considerare natura intereselor dintre cele dou pri implicate n procesul de comunicar e: a. interese comune dorina comun a prilor implicate de a gsi o soluie; b. interese ivergente obiective conflictuale, care inhib gsirea unei soluii pentru prile implicat e. n cele ce urmeaz, vor fi prezentate toate combinaiile posibile ntre cele patru as pecte ale sub-factorului Cadru: Exemplu: Directorul Contabil, responsabil cu fin alizarea Interese interne comune proceselor i sistemelor contabile, n colaborarea cu Directorul Dorina comun de a gsi o soluie, n interiorul corporaiei. Comercial al or ganizaiei respective. Exemplu: Directorul Departamentului Aprovizionare, Interese externe comune responsabil cu finalizarea termenelor i condiiilor prevzute n Dorina comun de a gsi o soluie, n exteriorul corporaiei. contractele de achiziie de materiale , n colaborarea cu furnizorii din exteriorul organizaiei. Interese interne diverge nte Obiective opuse care frneaz gsirea unei soluii, n interiorul corporaiei. Interese externe divergente Obiective opuse care frneaz gsirea unei soluii, n exteriorul corpo raiei. Exemplu: Directorul de Dezvoltare dintr-o filial a unei companii multinaiona le, responsabil s negocieze, cu colegii si de la sediul central, stabilirea unor s cadene i condiii comerciale; Directorul de Relaii cu angajaii, n negocierea cu sindica tele. Exemplu: Directorul de Vnzri, atunci cnd negociaz cu clienii o cretere de preuri pentru produse / servicii, n timpul unei recesiuni puternice. c. Factorul 3 Inovarea Complexitatea Inovarea

Acest factor se refer la cerinele unui post, legate de identificarea i mbuntirea proce urilor, serviciilor sau produselor, precum i dezvoltarea de noi idei, metode, teh nici, servicii i produse.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 44 Factorul Inovare reprezint att o funcie a gradului de complexitate cu care se confr unt un post, ct i gradul de inventivitate care se ateapt de la ocupantul postului res pectiv. Pentru a evalua un post din acest punct de vedere, se va identifica grad ul de inovare pe care l implic postul, iar apoi se va stabili nivelul de complexit ate al acestuia (axa orizontal). Inovarea Axa vertical a acestei componente cuprin de ase niveluri: Reproducere Confrunt cu o surs, model original sau autoritate. Ver ificare Opereaz modificri minore. Ocupantul acestui post trebuie s urmeze instruciun i, proceduri i procese clare, predefinite. Nu se ateapt de la el modificri, dect n lim ite foarte restrnse. Exemple: operator de producie, recepionist,funcionar contabil. Corecteaz / rezolv probleme n sistemele i procedurile existente, cu ajutorul normelo r, procedurilor, proceselor sau autoritii n vigoare. Exemplu: postul responsabil cu verificarea registrului contabil centralizator.

Corecteaz / rezolv probleme actualiznd / modificnd metodele Modificare Crete valoarea , mbuntete de lucru existente. Exemplu: postul responsabil s ia msuri rectificative n ivina calitatea. defectelor aprute n faza de producie. Perfecionare mbuntete proces eme sau produse n ntregime. Invenie / Conceptualizare Imagineaz i inventeaz un nou con cept sau metod. Corecteaz / rezolv probleme, mbuntind sau adaptnd metodele i tehnici istente. Exemplu: Directorul de Resurse Umane, responsabil cu mbuntirea programelor de dezvoltare a carierei, pentru stimularea angajailor. Ocupantul postului creeaz metode, tehnici sau produse noi. Foarte puine posturi intr n aceast categorie, ntruct chiar i posturile considerate novatoare nu fac altceva dect s mbunteasc produse, sist i procese deja existente. Exemplu: postul responsabil cu stabilirea de iniiative pentru revigorarea procesului de afaceri, pentru a se alinia la cotele de vrf int ernaionale; Ocupantul postului dezvolt idei fr precedent sau abordri radicale. Exempl u: postul responsabil cu conceperea unui tratament pentru cancer, care s nu produ c efecte secundare.

Progres tiinific / tehnic Realizeaz o descoperire tiinific sau tehnic revoluionar, n at. Complexitatea Gradul de complexitate poate varia de la simplu la complex, n funcie de natura mul tidimensional a problemelor, termenul multi-dimensional reprezentnd atributul unei p robleme care prezint consideraii operaionale, financiare i umane.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 45 Definit Probleme i subiecte clar definite. Dificil Probleme i subiecte vag definit e. Ocupantul postului este responsabil cu verificarea i analizarea problemelor care au fost deja identificate i clar definite, din cadrul unor sisteme, proceduri, ar ii de activitate sau dintr-o funcie. Exemplu: depanator TV. Ocupantul postului es te responsabil cu verificarea i analizarea problemelor care nu au fost definite, din cadrul unor sisteme, proceduri, arii de activitate sau dintr-o funcie. Soluiil e necesit, de obicei, procese de analiz. Exemple: inginer, contabil, vnztor. Ocupant ul postului trebuie s defineasc i s rezolve probleme care implic operaii / procese / t ehnici / persoane / mijloace financiare care nu pot fi uor identificate. Exemplu: eful unui departament sau birou. Ocupantul postului i petrece majoritatea timpului definind i rezolvnd probleme care implic operaii, persoane i mijloace financiare. So luiile necesit analizarea amnunit a unor aspecte complexe. Exemplu: conductorul unei o rganizaii, a unei divizii sau a unui departament mare i dispersat. d. Factorul 4 C unotinele Echipele Cunotinele Extinderea Complex Oricare dou din cele trei dimensiuni (operaional, financiar, uman). Multi-dim ensional Toate cele trei dimensiuni (operaional, financiar, uman).

Acest factor se refer la natura cunotinelor cerute de un post pentru a ndeplini obie ctivele i a obine un rezultat de valoare. Cunotinele pot fi obinute prin educaie forma l i/sau experien de lucru. Factorul depinde de: profunzimea cunotinelor cerute de pos ; modul n care sunt aplicate cunotinele respective; contextul geografic (aria) n car e cunotinele urmeaz s fie aplicate. Cunotinele Acest sub-factor se refer la minimum de cunotine cerute ocupantului postului pentru a-i ndeplini responsabilitile. Diferitele niveluri de cunotine sunt definite dup cum urmeaz: Cunotine limitate Know-how redus, l imitat. Ocupantul postului trebuie s cunoasc standardele i procedurile funciei. Exem plu: operator de date.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 46 Cunotine elementare Know-how fundamental.

Ocupantul postului trebuie cunoasc procedurile i sistemele elementare ale funciei. Exemple: funcionar contabil; persoana care proceseaz ordine de vnzare. Ocupantul po stului trebuie dein cunotine din mai multe arii de activitate, pentru a-i ndeplini res ponsabilitile. Exemple: coordonator de proiect, controlor tehnologic; inginer de p roducie. Ocupantul postului trebuie s cunoasc n profunzime propria arie de activitat e. Exemple: inginer-ef; contabil-ef. Ocupantul postului are cunotine vaste despre ma joritatea sau toate ariile de activitate ale unei funcii. Exemple: Director Finan ciar; Director de Vnzri i Marketing. Ocupantul postului necesit cunotine vaste i aprof ndate despre majoritatea sau toate ariile de activitate ale unei funcii. Exemplu: Director Financiar ntr-o corporaie; Director RU ntr-o corporaie; director de divizi e restrns a unei corporaii sau al unei organizaii de dimensiune mic spre medie, parte a unei corporaii. Ocupantul postului necesit experien practic vast despre majoritatea sau toate departamentele unei organizaii sau expertiz ntr-o singur funcie. Exemple: Director de Divizie sau Director Organizaional. Cunotine multiple Know-how general, extins.

Expertiz Abiliti sau cunotine de specialitate avansate, ntr-un anumit domeniu. Standar d profesional Know-how amplu, necesar pentru respectarea standardelor profesiona le, tehnice sau etice. Specialist funcional / Generalist organizaional Expertiz foc alizat pe o activitate, domeniu, tehnic sau experien n multiple domenii ale managemen tului organizaional. Autoritate funcional / Experien practic vast Autoritate recunoscu tr-un domeniu profesional. Experien vast n multiple domenii ale managementului organ izaional. Experien vast i profund Experien practic ampl i profund n multiple dom gementului organizaional. Echipele

Ocupantul postului are experien practic vast i profund n toate departamentele importan e din organizaii diferite. Exemplu: director al unei corporaii mari complexe sau a l unei divizii cu departamente complexe.

Axa orizontal a factorului Cunotine stabilete dac ocupantul postului trebuie s aplice cunotinele sale n mod individual sau dac va conduce una sau mai multe echipe. Membru de echip Are o contribuie individual, nu rspunde de coordonarea celorlali. Ocupantul postului este rspunztor direct ndeplinirea anumitor activiti sau responsabiliti. pent u

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 47

Coordonator echip ndrum membrii echipei (cel puin trei); conduce, programeaz, aloc i m nitorizeaz activitile. Manager echip Conduce mai multe echipe; stabilete structura ec hipei i rolurile membrilor. Aria

Ocupantul postului conduce o echip nsrcinat s obin anumite rezultate, echipa fiind alc it din cel puin trei persoane (neincluznd asistentul personal sau secretara). Ocupa ntul postului conduce mai multe echipe, fiecare avnd un conductor propriu.

Contextul geografic n care se vor aplica cunotinele reprezint locaia / aria pe care o deservete sau n care opereaz postul respectiv. Se disting trei tipuri de zone: Loc al Locaii interne sau n ri vecine avnd culturi similare. Ocupantul postului trebuie s plice cunotinele / abilitile sale la nivel local (naional). Punctajul variaz dac loca e sunt n ri nvecinate, care au culturi similare (de exemplu, Singapore i Malaesia; No rvegia i Suedia; Statele Unite ale Americii i Canada). Ocupantul postului trebuie s aplice cunotine / abiliti n ri aparinnd unor zone geografice diferite. Regional Regiuni continentale (de exemplu: Europa, Asia, America de Nord, America Latin, Orientul Mijlociu). Global Toate regiunile de pe glob. Ocupantul postului trebuie s aplice cunotine / abiliti n toate zonele lumii.

3.5. Etapele proiectrii posturilor Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul analizei i proiectrii posturilor presupune parcurgerea unui numr m ai mare sau mai mic de etape specifice. Astfel, etapele procesului analizei i pro iectrii posturilor sugerate de John M. Ivancevich i William F. Glueck sunt prezent ate n fig. 3.4. Dup o prim etap important, deoarece ofer o privire general a organizr structurale, urmeaz etapa a 2-a, n cadrul creia se ncearc stimularea celor implicai n eterminarea modului de folosire a informaiilor analizei i proiectrii posturilor. De oarece analiza fiecrui post este costisitoare i consum mult timp, este necesar s se selecteze un eantion reprezentativ de posturi, fapt evideniat n etapa a 3-a. Tehnic ile cele mai adecvate de analiz a posturilor (etapa a 4-a) sunt folosite pentru c olectarea datelor privind natura sau caracteristicile postului, comportamentele solicitate, precum i trsturile sau calitile necesare angajailor. Datele i informaiile lectate n etapa a 4-a sunt folosite n etapele urmtoare pentru elaborarea descrierii postului i pregtirii specificaiei acestuia. Dup cum se poate constata, datele i info rmaiile colectate n etapele 1-6 sunt folosite n continuare pentru proiectarea postu lui, etap considerat un produs al procesului de analiz a postului. n concepia autoril or menionai, proiectarea postului reprezint modul de structurare i mbinare a elemente lor, ndatoririlor i sarcinilor acestuia ntr-o manier care s permit obinerea performan satisfaciei optime a deintorului postului.

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 48 Etapa 1 Analiza structurii organizatorice Etapa 5 Pregtirea descrierii postului Etapa 2 Folosirea informaiilor analizei posturilor Etapa 6 Pregtirea specificaiei postului Etapa 3 Selectarea posturilor ce vor fi analizate Proiectarea postului Etapa 7 Folosirea informaiilor din etapele 1-6 pentru proiectarea postului Etapa 4 Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiz Etapa 8 Implementarea proiectrii postului Fig. 3.4. Etapele procesului analizei i proiectrii postului (dup J.M. Ivancevich i W .F. Glueck) Subliniind faptul c analiza posturilor este procesul prin care se con stat ce necesit un anumit post i ce fel de persoan trebuie angajat pe postul respecti v, Gary Dessler sugereaz urmtoarele etape ale analizei posturilor: determinarea fo losirii informaiilor analizei posturilor; culegerea informaiilor privind pregtirea analizei; selectarea posturilor ce urmeaz a fi analizate; culegerea datelor anali zei postului; analiza informaiilor mpreun cu participanii; elaborarea descrierii pos tului i a specificaiei postului. Proiectarea posturilor se realizeaz n general n etap a de organizare a ntreprinderii. Aceasta poate fi definit ca procesul prin care se grupeaz activitile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Prin diviziu nea muncii realizat astfel n cadrul firmei se desemneaz autoritatea i delegarea. Munca poate fi divizat pe: vertical = se bazeaz pe stabilirea liniilor de autoritat e i definete nivelurile care compun structura organizaiei;

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 49 = faciliteaz fluxurile comunicaionale din interiorul organizaiei. orizontal = se baz eaz pe specializarea activitilor

Proiectarea activitii este prima etapa n organizarea oricrei activiti ntr-o ntreprind , iar aceasta : precizarea sarcinilor Presupune gruparea sarcinilor pe posturi p roiectarea numrului total de persoane repartizarea totalului de persoane pe postu ri nseamn repartizarea posturilor pe subdiviziunile care formeaz organigrama ntrepri nderii Coninutul postului constituie punctul de plecare al stabilirii standardelo r de performan pe post. Dimensiunile coninutului postului conine: a) Specializarea b ) Proporiile i profunzimea - proporiile = numrul i varietatea pe care o are ocupantul postului n a-i planifica i organiza munca; - profunzimea = libertatea pe care o ar e ocupantul postului n a-i planifica i organiza propria munc. c) Rotaia, amplitudinea i mbogirea postului - rotaia = schimbarea periodic a muncii pe posturi diferite n ace ai departament/unitate. - amplitudinea = creterea cerinelor de aceeai natur necesare obinerii performanei, asociate cu sporirea operaiunilor ce trebuie realizate n acest scop. - mbogirea = mrirea proporiilor i profunzimii postului (adugarea de noi respons biliti). Metode de descriere a funcionarii posturilor Alegerea unei anumite metode se face n funcie de: felul n care este utilizat fora de munc; modul de organizare a cului de munc; proiectarea echipamentelor utilizate etc. Scopul alegerii unei anu mite metode l constituie gsirea celei mai potrivite ci de a obine performana pe postu l respectiv. Metode: 1) Graficele / tabelele procesuale = reprezint secvenial ceea ce trebuie ndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post. 2) Studiul micrii = determinarea micrilor i gesturilor de baz necesare pentru ndeplinirea unei operaiuni a modului de coordonare a acestor micri pentru realizarea performanei pe post. 3) Studiul timpului = determinarea duratei de ndeplinire a unei operaiuni sau cerine. 4) Work sampling (eantionarea muncii) = tehnica statistic bazat pe eantionare aleato are, constnd n realizarea unui anumit numr de observaii asupra modului n care lucrtoru l realizeaz anumite cerine sau operaiuni. Se folosete n msurarea tipurilor de munc nec clic/nerepetabil (munca funcionarilor, managerilor).

3. Proiectarea i evaluarea posturilor 50 Modelul caracteristicilor postului sunt prezentate n fig. 3.5. Urmrind acest model putem construi fiele de post. CARACTERISTICI PRINCIPALE ALE POSTULUI STRI PSIHOLOGICE CRITICE REZULTATE PERSONALE I REZULTATELE MUNCII Varietatea calificrii Identitatea sarcinii Importana sarcinii nsemntatea resimit a muncii prestate Autonomia Responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii

nalt motivaie intern a muncii. nalt calitate a performanei muncii Satisfacie mare a m ii Absenteism sczut, fluctuaie redus i profit Feedback Cunoaterea rezultatelor reale ale activitilor Intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului Fig. 3.5. Modelul caracterist icilor postului

4. Evaluarea performanelor 51

Capitolul 4: Evaluarea performanelor ntr-o societate n continu dezvoltare, evaluarea performanelor angajailor reprezint un est de maturitate social a companiei care realizeaz acest lucru. Evaluarea performa nelor reprezint elementul cheie pe care orice societate ar trebui s l posede. Numai cu aspiraii, intind mai sus i evalund permanent, putem afirma c evitm dezamgirile. Ori o companie care nu posed un sistem de evaluare a performanelor foarte bine pus la punct, nseamn c nu evolueaz i nici nu are o imagine de ansamblu asupra capacitaii i m tivaiei profesionale a angajailor si. Sensul termenului evaluare ngduie diverse conot aii, n funcie de realitile la care ne raportm: evaluare a sistemului, a instituiei, ev luare a programelor etc. n acelai timp, fiecare teoretician poate s imprime acestui termen semnificaii destul de diverse. Gerard Scallon, spre exemplu, distinge tre i planuri de semnificaie pentru verbul a evalua: a) a concepe o procedura de evalua re; b) a face practic o evaluare; c) a exprima o evaluare; Evaluarea are, deci, un raport direct sau indirect cu progresul. Evaluarea performanelor este procesul prin care se apreciaz nivelul de dezvoltare profesional a angajailor unei organizai i. Evaluarea se concentreaz asupra progreselor realizate, viznd deopotriv i ceea ce trebuie fcut pentru mbuntirea continu a rezultatelor. Un conductor trebuie s tie n oment pe CINE se poate bizui i nu numai pe CE. Pentru a realiza o astfel de inventari ere, trebuie parcurs un proces dificil, deoarece oamenii sunt cel mai greu de ev aluat. Nu este vorba de o numrare statistic a celor care lucreaz ntr-o organizaie. Es te vorba de o msurare obiectiv pe ct posibil a valorii celor n cauz. Trebuie, de ace a, contabilizate competenele i calitile, potenialul nefolosit i posibil de activat. Pe ntru o organizaie neleapta, oamenii sunt ceea ce pot fi. Pentru a avea astfel de in formaii, trebuie construit un sistem ce poate recurge la interviuri, fie de rezult ate profesionale, teste psihologice. Un proiect destul de dificil de realizat i c are adesea nu beneficiaz de sprijinul angajailor deoarece persist nc ideea c aceste ev aluri se fac cu scop punitiv. Pe de alt parte, tot att de adevrat este ca un sistem de evaluare neprofesionist (subiectiv, netransparent i sumar) provoac mai mult ru d ect poate face absena evalurii. n astfel de cazuri, nu angajaii au rezultate mai proa ste, ci sistemul raporteaz greit. Iat de ce crearea i implementarea unui astfel de s istem presupune munca unor specialiti i nu doar iniiative ludabile. Evaluarea i reviz uirea performanelor profesionale demonstreaz determinarea formal, periodic, a modulu i n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizat e. Modul n care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele eval urii sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul i climatul din organizaie. Rez ultatele evalurii performanelor se iau n consideraie pentru alte procese ce se circu mscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de per fecionare, promovare, recompensare etc. i contribuie la fundamentarea deciziilor s pecifice. Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i in vers, ocup un loc important n cadrul organizaiei. Dar evaluarea sistematic, formal, a personalului angajat, este prevzut s se realizeze la intervale de timp bine preciz ate. De exemplu, o persoan poate fi evaluat profesional n momentul angajrii, n primel e zile de munc, la finalul primelor luni de munc i la fiecare ase luni cnd se revizui ete (negociaz) salariul (n unele organizaii anual), cnd se determin nevoile de mbunt performanelor i la sfritul unei perioade, cu ocazia analizei posibilitii promovrii. Ev luarea sistematic presupune un contact oficial ntre manager i angajat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris.

4. Evaluarea performanelor 52 Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective (nedistorsio nate n favoarea sau n defavoarea celor evaluai) i s asigure feedback-ul prin comunica rea rezultatelor membrilor organizaiei la momentul potrivit i ntr-o manier corespunzt oare. Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea comp ortamentului, evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare, evaluarea performa nelor obinute. Nu toate evalurile au un efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea pe rformanelor este una dintre cele mai detestate activiti. Cnd evalurile sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaii, concediere sau omaj, ele sunt percepute de angajai cu team i pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate. Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n m are msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: - validitatea rezulta telor (reflectarea adevrului); - fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea de terminrilor); - echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluato ri diferii); - omogenitatea intern (constana estimrilor pariale); - sensibilitatea in strumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor). Evaluarea poarte fi i o surs de tensiuni interne n organizaiile n care sindicatul este puternic (exercit presiuni puternice asupra administraiei). n acest caz, evaluarea performanelor este distorsionat de intervenia sindicatului care va pune accentul pe vechimea persona lului (sau pe alte criterii de ordin social) i nu pe performane. Majoritatea organ izaiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea perf ormanelor, att pentru personalul de conducere ct i pentru cel de execuie. n fig. 4.1.a se prezint, cteva obiective pentru care se evalueaz performanele angajailor n cazul u nor organizaii de dimensiuni mari i mici. Scopul evalurii Organizaii mici[%] Organiz aii mari[%] Total [%] Recompensare 80,2 66,7 74,9 mbuntirea 46,3 53,3 48,4 performanelor - Aprecieri privin d 40,3 40,6 40,4 membrii organizaiei - Documentare 29 32,3 30,2 - Promovare 26,1 22,8 24,8 - Instruire 5,1 9,4 7,3 - Transferri 8,1 6,2 7,3 - Concedieri 4,9 6,7 5 ,6 - omaj 2,1 2,8 2,4 - Cercetri de personal 1,8 2,8 2,2 - Planificarea forei 0,7 2 ,8 1,5 de munc Fig. 4.1.a Cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor an gajailor, identificate pe un eantion de 324 de organizaii Se observ c rezultatele eva lurii sunt utilizate n cea mai mare proporie pentru fundamentarea deciziilor de rec ompensare a personalului (salarii, gratificaii etc.), urmate de mbuntirea performanelo r i formarea de aprecieri n legtur cu membrii organizaiei. Un sistem de evaluare a pe rformanelor angajailor reprezint o tem de interes deosebit pentru angajatori, cu att mai mult pe cei din sectorul privat. Afirmm acest lucru, deoarece managerul de ce ntru privat este mult mai interesat dect cel din sectorul de stat, de a cunoate la ce nivel se situeaz angajaii si din punct de vedere al performanelor profesionale i ndividuale. Am ales construirea unui set de chestionare de evaluare a performanel or n ideea de a se dovedi util

4. Evaluarea performanelor 53 pentru organizaie, de a urmri modul n care obiectivele organizaiei sunt ndeplinite de ctre salariai. ntr-o societate n continu dezvoltare, evaluarea performantelor angajai lor reprezint un test de maturitate sociala a companiei care realizeaz acest lucru.

Evaluarea performanelor este procesul prin care se apreciaz nivelul de dezvoltare profesional a angajailor unei organizaii. Tot mai muli specialiti consider c, printr-un sistem de evaluare a performanelor ar p utea fi stimulai salariaii buni i nlturai cei a cror rezultate nu sunt la nivelul stan ardelor. Acesta este motto - ul sistemului particular. n firmele americane, evalu area performanei este larg folosit la dimensionarea salariilor i a sporurilor, prec um i la identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale salariailor. Peste 80 % dintre companiile americane au sisteme proprii de evaluare a personalului, ace stea fiind aplicate att pentru personalul de birou, pentru specialiti, manageri ct i pentru muncitori . ns, nu toate evalurile au un efect pozitiv i din aceast cauz, eval uarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti. Uneori este greu d e fcut diferenierea ntre salariai dac nu exist suficiente date corecte referitoare la performanele lor. De asemenea, unii manageri exagereaz, dezvoltnd sisteme de evalua re foarte sofisticate, pe care le aplic, fr o testare prealabil, n cazul mririlor de s alarii sau a promovrilor. Avem de-a face cu un proces de evaluare, de fiecare dat cnd ne gsim n prezena unor operaii care au drept scop producerea unor judeci de valoar asupra activitilor de mbuntire a performanelor profesionale. Sintetiznd mai multe de iii ale evalurii, Daniel L. Stufflebeam i colaboratorii (1980), ne propun 3 grupe d e definiii pentru evaluare, astfel: a). evaluarea msur care prezint urmtoarele avanta je: - se sprijin direct pe o msurare precis; - sunt obiective i fidele; - datele pot fi tratate matematic, iar din acestea rezult norme i concluzii ferme. Referindu-n e la dezavantaje, acestea constau n faptul c identitatea implic o inflexibilitate d atorat costurilor de producere de noi instrumente. b). definiiile bazate pe identi tatea evaluare congruen, prezint avantajele: - se refer la o aciune puternic integrat procesul de evaluare; - furnizeaz date asupra subiectului; - retroaciunea este im ediat; - exist referine directe la obiective i criterii inerente care pot furniza da te att asupra procesului ct i asupra produsului final. Apar i dezavantaje: centrare restrns pe obiective, iar evaluarea se dovedete a fi mai mult o aciune secvenial, term inal. c). definiiile care se sprijin pe identitatea evaluare judecat, prezint avantaj ele c recurg la concretizri practice uoare i nu conduce la pierderi de timp n analiza datelor. Au ns dezavantajul c se sprijin pe rutin i li se poate contesta fidelitatea obiectivitatea, datele i criteriile sunt ambigue, iar riscurile unor generalizri sunt destul de mari. Corobornd mai multe opinii i luri de poziie (Stufflebeam 1980, Pavelcu 1968) putem oferi, provizoriu, urmtoarea definiie a evalurii: Evaluarea este procesul prin care se delimiteaz, se obin i se furnizeaz informaii utile, permind lua ea unor decizii ulterioare. Actul evalurii presupune dou momente relativ distincte: 1. msurarea; 2. aprecierea rezultatelor. Msurarea const n operaia de cuantificare a rezultatelor. Msurarea presupune o determinare obiectiv i nu implic formularea unor judeci de valoare. Aprecierea sau evaluarea propriu-zis constituie emiterea unei ju deci de valoare, semnificarea unui rezultat observabil sau msurabil ntr-un cadru de referin.

4. Evaluarea performanelor 54

Metodele de evaluare trebuie corelate. Dac se identific i se folosesc criterii adec vate de evaluare, acestea vor deveni intele unei activiti. Dar elaborarea criteriil or nu este o activitate tocmai uoar. De multe ori metodele de evaluare i standardel e de performan sunt stabilite n mod arbitrar, n funcie de interesele celor care le-au elaborat i vizeaz, n principal, aspectele cantitative. Resursele umane sunt implic ate n toate activitile calitative, managerii viznd mbuntirea calitii muncii, printr bun integrare a salariailor, a calitii informaiei, prin utilizarea comunicrii, punere a n oper a capitalului tehnic, printr-o mai mare calificare a utilizatorilor i comb inarea factorilor. n general, pentru analiza eficienei unei aciuni se compar rezulta tele obinute cu efortul depus. Aceast comparaie este valabil i n cazul resurselor uman e, cu att mai mult cu ct acest element esenial n obinerea valorilor reprezint o surs d costuri deosebit de important. Performana individual se analizeaz plecnd de la rezul tatele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se obin prin valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat bunului sau p rin mbuntirea aciunii asupra mediului. Dar analiza factorilor, fr a face referiri la r sursele antrenate pentru recrutarea i personalului, este lipsit de semnificaie, putn d duce la adoptarea unor decizii eronate. Performana social se refer la impactul ac tivitii asupra salariailor, fiind definit prin intensitatea cu care contribuim la de zvoltarea firmei, prin raportare la obiectivele i standardele stabilite. Practic, toate organizaiile evalueaz performanele angajailor. Proiectarea i implementarea unu i sistem pentru evaluarea performanelor necesit rspunsuri la ase ntrebri eseniale: (1) De ce se evalueaz performanele? (2) Care performane se evalueaz? (3) Cum se evalueaz? (4) Cine trebuie s evalueze? (5) Cnd se evalueaz performanele? (6) Cum se vor comun ica rezultatele? Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina ma nagerilor de a fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane. Informaiile care se obin n urma evalurii performanelor pot fi ierarhizate dup scopuri, n ordinea import anei, potrivit schemei urmtoare: Mare mbuntirea performanelor n procesul muncii. Efec rea plilor pe baza meritului fiecrui angajat. Recomandri fcute angajailor privind atep ile de la prestaia lor. Adoptarea deciziilor de promovare. Consilierea angajailor. Motivarea angajailor. Evaluarea potenialului angajailor. Identificarea nevoilor de instruire (pregtire). Stabilirea celor mai bune relaii ntre manageri i angajai. Acor darea sprijinului angajailor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor. Reparti zarea eficient a sarcinilor. Adoptarea deciziilor de transfer. Adoptarea deciziil or de concediere. Fundamentarea planurilor pe termen lung. Evaluarea procedurilo r de angajare. Importana scopurilor

Mic n plus, cunoaterea performanelor ajut la rezolvarea conflictelor. n primul rnd, se au n vedere conflictele ntre membrii organizaiei. Satisfacerea obiectivelor persona le, cum ar fi obinerea de recompense i oportuniti, i determin pe indivizi s doreasc s corect evaluai.

4. Evaluarea performanelor 55

Ca urmare a diferenelor dintre obiectivele organizaiei i obiectivele individuale al e angajailor apar i trebuie rezolvate conflictele organizaie-individ. Atenuarea ace stor conflicte se realizeaz prin asigurarea convergenei ntre cele dou grupuri mari d e obiective. Definirea i caracteristicile evalurii performanelor Evaluarea performa nelor const n aprecierea modului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce n. Acest procedeu mai este numit clasificarea / evaluarea rezultatelor. Procesul de evaluare a performanelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri stand ardizate viznd obinerea eficienei ntr-un sistem de ierarhii manageriale. Explicitare a acestei definiii presupune evidenierea urmtoarelor caracteristici: procedurile de evaluare folosite corespund viziunii manageriale i modului n care managementul co ncepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze personalul propriu; proce ile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative cauzate de cei care evalueaz. pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaiile relevante; sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n strns concordan cu ierarhia managerial. Punerea n aplicare a unui sistem de ev luare a performanelor presupune o modificare a strii de spirit, necesitnd o schimba re radical a culturii manageriale. n acest caz, managerii trebuie s ndeplineasc rolul de consultani, acordnd atenie formrii i perfecionrii personalului. Evaluarea performa i, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul rezultatelor, este o surs primar de infor maii despre salariaii care au rezultate bune i despre sectoarele n care pot fi aduse unele mbuntiri. n acelai timp, evaluarea performanelor permite depistarea potenialul a nevoilor de pregtire profesional ale salariailor. Pe de alt parte, salariaii pot f i informai despre progresele nregistrate i deprinderile pe care ei trebuie s le pose de pentru a beneficia de creterea salariului sau de promovarea n funcie. De multe o ri salariaii nu tiu cum pot s-i mbunteasc performana, aceast sarcin revenind mana lul managerului este asemntor unui antrenor care trebuie s "recompenseze" performane le deosebite, recunoaterea lor, s explice ce mbuntiri pot fi aduse, n ce domenii i cu r putea fi ele realizate. Rezultatele sunt bune cnd managerii neleg menirea evalurii i o aplic n mod corect. De aceea orice evaluare ar trebui s cuprind i afirmaii de gen l: iat punctele tari i cele slabe i iat calea prin care le poi reduce pe cele slabe. el, nainte de implementarea unui sistem de evaluare a performanelor avem n vedere o serie de obiective (fig.4.1.b): Obiective Faciliti - Concordana performanelor i cont ribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele . - Sesizarea neconcordanelor ntre o biectivele organizaionale i strategiile privind resurse umane. - Descrierea postur ilor i ajustarea coninutului lor. - Garania c responsabilitile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate. - Realizarea unei concordane ntre angajai i funciile exis tente n structura organizatoric. Obiective organizaionale

4. Evaluarea performanelor 56 Obiective psihologice Obiective de dezvoltare Obiective procedurale

- Posibilitatea angajatului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a atr age atenia superiorilor - ansa dialogului. - Cunoaterea de ctre fiecare angajat a co ntribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei.(ofer servicii de calitate, m anifest solicitudine fa de pacient) - Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia orga izaiei. - Posibilitatea fiecrui angajat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de per ormanei obiectivele organizaiei. - Identificarea nevoilor de formare i perfecionare. - Ameliorarea relaiilor inter - personale. - Dimensionarea salariilor. Fig.4.1.b Obiective poteniale ale procesului de evaluare

4.1. Ciclul de gestionare a randamentului Un sistem formal de management al randamentului are la baz ciclurile anuale de ev aluare. Un asemenea ciclu conine: stabilirea iniiala a obiectivelor de randament c are trebuie atinse de fiecare salariat; verificarea atingerii obiectivelor de ra ndament la sfritul unui an. Este recomandabil s se urmreasc evoluia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibili tate managerului i salariatului s aduc mbuntiri randamentului ntr-un timp util, sau s t fi ajustate eventual obiectivele de randament la condiiile reale ale activitilor. Salariatul va avea un feedback mai bun i va ti, nainte de a fi prea trziu s acioneze, ce consecine poate avea randamentul propriu asupra remunerrii, carierei si a altor elemente de interes pentru el. Etapele ciclului de evaluare: 1. Stabilirea ateptr ilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizaiei, stabi lirea obiectivelor i prioritilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea rand amentului i pentru controlul i urmrirea randamentului. 2. Controlul i urmrirea randam entului = presupune actualizarea obiectivelor i prioritilor individuale, evaluarea pariala a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitilor corective. n funcie de condiiile din organizaie, aceasta faz se poate repeta pe parcursul ciclu lui o data sau de mai multe ori. 3. Evaluarea randamentului i planurile de dezvol tare = cuprinde evaluarea rezultatelor obinute de salariat pe parcursul anului pr intr-o discuie ntre manager i salariat, care trece n revist ateptrile i rezultatele o te, punctele tari i punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaboreaz planurile d e dezvoltare personal i se stabilete remunerarea pentru perioada urmtoare.

4.2. Elaborarea programului de evaluare Cnd se proiecteaz un program de evaluare trebuie s se acorde atenia cuvenit legislaiei i modului n care reglementrile n vigoare afecteaz deciziile privind alegerea evaluat orilor, a metodelor de evaluare i a rolului departamentului de resurse umane n ace st proces. Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de pers oane ce vor efectua evaluarea angajailor este o problem critic n proiectarea unui pr ogram de evaluare. Este n general recunoscut faptul c metoda de evaluare prin supr aveghere direct este necesar, iar n multe cazuri eficient. Totui, se recomand ca i alt persoane s fie implicate n procesul de evaluare.

4. Evaluarea performanelor 57

Evaluarea realizat de ctre conductorii direci. Acest tip de evaluare este cel mai de s ntlnit. Conductorul direct are formal autoritatea necesar pentru a realiza evaluar ea i a recompensa personalul n raport cu performanele obinute. n plus, conductorul dir ect este n msur s observe performanele subordonailor i s judece dac aceste performan esc obiectivelor grupului i organizaiei. Autoevaluarea este o metod prin care angaj aii identific punctele tari i cele slabe ce i caracterizeaz, gsind singuri metodele de mbuntire. Metoda permite autoeducarea angajailor care doresc s-i mbunteasc perfo s-i evalueze potenialul pentru promovare. Un model de formular pentru autoevaluarea angajailor este prezentat n continuare. Dup ce angajatul s-a autocaracterizat cu o not de la 1 la 5 pentru fiecare din cele 21 rubrici din tabel, face totalul punc telor obinute i le poate compara cu nivelurile standard specifice fiecrui post, cal ificare sau tip de activitate existente la serviciul personal. Evaluarea conducto rilor realizat de ctre subordonai. Folosirea acestui tip de evaluare i poate determi na pe manageri s acorde mai mult atenie relaiilor cu subordonaii. Aceast metod pune n iden situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai i identific managerii incompe eni. Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reacia negativ pe care o au muli manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai. Apoi, frica de represali i face ca salariaii s nu-i evalueze eful n mod obiectiv. Apare o rezisten din partea a gajailor de a nu dori s-i evalueze eful. Evaluarea performanelor de ctre evaluatori ex terni. Avantajele unor astfel de evaluri constau n obiectivitatea aprecierilor. Ab sena oricrei dependene ierarhice face ca evalurile s fie corecte, iar soluiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv din faptul c cei din exterior pot s n u cunoasc toate elementele importante ale organizaiei. De asemenea, procesul de ev aluare necesit timp i este costisitor. Procesul de evaluare a performanelor Prin ev aluare, aa cum s-a precizat mai nainte, se compar performanele subordonailor cu stand ardele stabilite aprioric pentru fiecare post n parte sau calificare; aceasta imp lic, de regul, utilizarea unor sisteme de apreciere. n fig. 4.2. se prezint principa lele etape ale procesului de evaluare a personalului. Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele i progresele subordonailor n vedere a elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor. Controlul procesului de ev aluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a rezultatel or obinute. Dup cum se observ, importana criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea performanelor ocup un loc central. De asemenea, se remarc rolul personalului ce tre buie s realizeze procesul de evaluare i comunicarea rezultatelor personalului eval uat pentru corectarea performanelor dac este cazul. Analiza postului ocup o poziie i mportant n acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de ncreder e, viabile i practice. n acest sens, este necesar s se examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaiei. Evalu area performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari varieti de c iterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cant itatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena/motivarea/ataamentul, ini iva, cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere. Rolul i semnificaia ev alurii performanelor angajailor sunt prezentate n fig. 4.3.. De asemenea, trebuie ma nifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a performanelor s fie prezenta t n sensul de: nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoatere a abiliti a potenialului; dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor; construire b azat pe succese i dificulti nvinse; cretere a motivrii i satisfaciei n munc;

4. Evaluarea performanelor 58 intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip. Obiectivele organizaiei Alegerea metodelor i a periodicitii evalurii Responsabiliti ale postului Fia postului/ descrierea postului Definirea obiectivelor evalurii: - promovare - motivare - etc. Stabilirea evaluatorilor i precizarea standardelor de performan necesare evalurii Analiza rezultatelor i utilizarea lor Criterii de performan/ alegerea criteriilor de evaluare Obiectivele individuale al e membrilor organizaiei Evaluarea performanelor Controlul evalurii/ planificarea dezvoltrii ulterioare a personalului evaluat Fig. 4.2. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanelor Recrutare i selecie Promovri Identificarea nevoilor de pregtire DATELE EVALURII PERFOR MANEI Evaluarea eficacitii pregtirii Distribuirea plilor de merit Evaluarea programului de reproiectare a muncii Reducere forat Fig. 4.3. Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului resursel or umane (dup J.T. Austin, P.Villanova i H.D. Hindman)

4. Evaluarea performanelor 59

Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind nt apt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic fa ptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a p erformanei, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.

4.3. Metode de evaluare a performanelor Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt urmtoarele: - grila de evaluare; - metodele comparative de ierarh izare (clasificarea simpl, clasificarea pe baza curbei de distribuie normal); - met oda scalelor de apreciere comportamental (BARS); - metoda managementului prin obi ective (MBO); - metoda evalurii personalului pe baza performanelor. Pentru obinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performan. Alegerea criteri ilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracter istici de personalitate, responsabiliti i tipuri specifice fiecrui post. Identificar ea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele care trebuie ndeplinite. Printre criteriile de performan putem meniona: preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitate la post; capacitatea de decizie; capacitatea de comunicare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; Dintre acestea, un rol esenial l au cara cteristicile personale care ofer posibilitatea exercitrii atribuiilor: memorie; cap acitatea de organizare i de gestiune a timpului; nivelul vocabularului i fluena exp rimrii; personalitate; spirit de iniiativ i de decizie; autonomie, sens al responsa ilitii; ncredere n sine; capacitate de a nva pe baza experienei; atenie; niv rului i corectitudinea scrierii; rezisten la stres; spirit de organizare; metod. n teratura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des utilizat pentru e valuarea performanelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmat de meto dele descriptive (81,5%) i grilele de evaluare(64,8%). Grila de evaluare. Se baze az pe elaborarea unei liste de criterii, aa cum se poate observa n tabelul nr. 4.1.

4. Evaluarea performanelor 60

Tabelul nr. 4.1. Model pentru o fi de evaluare pe baz de gril Nume.. Calificative Departamentul Remarcabil Bun Mediu Data.. Satisfctor Nesa 1. 2. 3. 4. 5. 6. -

Criterii Calitatea muncii prestate meticulozitate (ndemnare, precizie n execuia oper aiilor etc.) Cunotine specifice postului nelegerea clar a realitii sau a factorilor c ot influena activitile angajatului Caliti personale personalitate, aspect fizic, soci abilitate, integritate etc. Cooperare abiliti i slbiciuni privind lucrul cu asociaii, supraveghetorii i subordonaii pentru realizarea obiectivelor comune Condiionri conti inciozitatea, precizie n respectarea pauzelor i a altor faciliti acordate personalul ui Iniiativ seriozitate n cutarea cilor de mbuntire a performanelor; iniiativ pro Fiecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Personalul supus procesului de eva luare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan p entru fiecare criteriu n parte. De exemplu, pentru criteriile din tabelul 10, cal ificativele se pot converti n notele urmtoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (me diu); 5 (satisfctor); 3-4 (nesatisfctor). n acest mod scala de calificative este conv ertit ntr-o scal numeric, permind nsumarea performanelor pariale ntr-o performan criteriile pot avea importane diferite n raport cu obiectivele firmei, este posib il ca la determinarea performanei globale P s se utilizeze ponderi j pentru notele obinute de angajat la fiecare criteriu j i astfel va rezulta performana ponderat: As tfel, de exemplu, pentru lucrtorul A, avnd calificativele la cele ase criterii nscri se pe curba trasat pe grila din tabelul 10, aplicarea formulei de mai sus, n condii ile adaptrii unor ponderi j egale pentru toate criteriile, d o not medie minim de 7,5 i maxim de 8,17. Lucrtorul poate fi considerat ntre mediu i bun. Acest punctaj ponde rat se poate compara cu un standard pentru a constata dac angajatul se ncadreaz n st andardul fixat i dac progreseaz n timp de la o verificare la alta. Evident, ponderil e j pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate n cadrul firmei. 4.4. Surse de erori n procesul de evaluare n procesul de evaluare a performanelor, principalele surse de erori sunt urmtoarele : Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. n procesul de eval uare trebuie s se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funci i similare, iar evaluatorul trebuie s aib suficiente argumente pentru a-i aproba co rectitudinea evalurii.

4. Evaluarea performanelor 61 Influena timpului. Informaiile obinute n procesul evalurii sunt dependente de timp. n acest sens, trebuie s se realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea cu care sunt considerate evenimentele recente i cele mai vechi. Este recomandat s se in seam a de faptul c atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor, salariaii dev in mai contiincioi. Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz si stemului de valori i de prejudeci ale celui care evalueaz. Vrsta, sexul, etnia, vechi mea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. Se recomand controlul evaluatorilor de ctre superiori pentru a elimina aceast deficien. Efectul de halo. Apare atunci cnd evaluatorul utilizeaz n procesul de evaluare criterii care favorizeaz anumite persoane, iar pe altele le defavorizea z (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficiene sau pentru a acc entua valenele unor persoane). Aprecierea tuturor angajailor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea ct mai corect a criteriilor de evaluare poate dimi nua efectul de halo. Eroarea de contrast. Aceast eroare poate s apar atunci cnd se c ompar persoanele ntre ele i nu se ine cont de standardele de performan. Rezultatele ev alurii persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un gr up slab.

4.5. Obiectivele evalurii performanelor Nu pierdei din vedere obiectivele generale. Accentuai asupra faptului c evaluarea este nvare i mbuntire. Nu stabilii obiec vagi i neclare. Fii foarte precis. Nu stabilii aceleai obiective pentru toi. Selecta pe cele mai potrivite pentru fiecare persoan. Dei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra n legtur cu evalua rea performanelor, cele mai numeroase susin totui evaluarea formal a performanelor, e videniind, totodat, cele mai importante obiective ale acestei activiti. Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n vedere numeroase funcii sau f unciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale managementului resurse lor umane. n acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate n 6 00 de organizaii cu privire la obiectivele prioritare ale evalurii performanelor (t abelul nr. 4.2.). Tabelul nr. 4.2. Nr. crt. 1 2 3 4 Obiectivele prioritare ale e valurii performanelor Nr. Obiectivul % Obiectivul crt. Compensaiile 85,6 5 Planific area Feedback-ul personalului performanei 65,1 6 Reinere Pregtirea 64,3 concediere Promovarea 45,3 7 Cercetare % 43,1 30,3 17,2 De asemenea, o alt cercetare n domeniul resurselor umane a evideniat, dup opinia spe cialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii persona lului prezentate n tabelul nr. 4.3.

4. Evaluarea performanelor 62 Nr. crt. 1 2 3 Tabelul nr. 4.3. Principalele obiective ale aprecierii personalului (dup Gaugler) Nr. Obiectivul % Obiectivul % crt. Integrarea 4 Baz de 53 personalului 66 dezvol tare Instrument de 5 Suport 43 conducere 62 motivaional Stabilirea recompenselor 56

Potrivit aceleiai cercetri, exist multe alte obiective ale aprecierii personalului, ns cu importan mult mai mic. ntr-o viziune mult mai larg, specialitii englezi Christ er Molander i Jonathan Winterton menioneaz cel puin trei utilizri posibile ale evaluri i: tehnic de analiz a performanelor obinute; element de sprijin al procesului de pla nificare managerial; component de baz a sistemului de salarizare. n ceea ce privete i mportana acordat diferitelor obiective, trebuie menionat faptul c aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac obiectivul pr incipal al evalurii performanei l constituie recompensele, evaluarea respectiv trebu ie s aib la baz performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de r mpense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o posibil promo vare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un . Tot n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative, practica manageri al dovedete c evaluarea performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n ti ntru situaiile de cercetare, evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate re lativ constant. Dac evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii p ersonalului ca resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date i informaii adecvate. De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalurii performanei sunt deosebit de impo rtante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual i organizaional. De fapt, ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale exist, n cele din urm, o condiionare recip oc. Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelege gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o im portan deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, angajaii si. Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domen iu, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele: desfura rea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: a ngajri, promovri, transferri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc.; datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manag eriale raionale n legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la au pe baze subiective a acestora; evaluarea performanelor permite, de asemenea, r ealizarea concordanei performanelor individuale cu obiectivele organizaionale; reco mpensarea echitabil a personalului. Este de la sine neles c evaluarea performanelor, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angaj ailor s fie perceput ca echitabil i, totodat, intrinsec, deoarece evaluarea rezultatel r duce la recunoaterea eforturilor depuse. De asemenea, n unele firme evaluarea pe rformanelor este larg rspndit n determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de s alarizare sau a diferitelor tipuri de recompense i stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizaii este de acord c

4. Evaluarea performanelor 63

performana slab trebuie diminuat sau eliminat, iar performana nalt trebuie apreciat ompensat; asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndule ncredere n propriile fore. n acest sens, angajaii simt nevoia unui feedback ct mai corect al performanei, nevoia unor informaii care s le indice precizia aciunilor ant erioare n vederea mbuntirii performanelor. Feedback-ul performanei faciliteaz, n cel urm, un nou comportament individual i organizaional, cu att mai mult cu ct majoritat ea angajailor doresc s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor org zaiei, ce progrese au nregistrat, ce nevoi i posibiliti de mbuntire a performanei a um i modul n care organizaia privete rezultatele lor sau ce ateapt organizaia de la ei n aciunile lor, managerii trebuie s se bazeze pe un cod de etic, derivat din valori fundamentale clare, relativ stabile, general al salariailor firmei. Orice modifi care brusc de atitudine poate genera, n egal msur, nemulumire, contestare sau inechita te. Unui salariat, apreciat o perioad de timp, dup un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o dat c este incompetent pent ru c s-a modificat sistemul de valori. De aceea, n acest domeniu, schimbrile trebui e s fie atent pregtite, justificate i mediatizate, astfel nct s fie pe deplin nelese salariaii s aib rgazul modificrii comportamentului lor. Un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: atenta pregtire i mediatizare a sistemulu e valori i a procedurilor de evaluare a performanelor n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existena unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale manageru lui; cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat; pregtirea contin a managerilor pentru activitatea de evaluare; existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte; consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele. Evalu trebuie conceput nu numai ca un control al cunotinelor sau ca mijloc de msurare obie ctiv, ci ca o cale de perfecionare, ce presupune o strategie global a formrii. Cnd se pune problema unei judeci de valoare, apare ns o ntrebare: ce trebuie evaluat, o sta re existent a individului ori o transformare sau evoluie a acestuia ? Un defect ma jor al evalurii rezid n centrarea ei exclusiv asupra unuia dintre reperele menionate. Este necesar s se identifice, cu claritate, pentru fiecare caz n parte, obiectul evalurii, referenialul de la care se va porni n emiterea judeci de valoare. Nu este m ai puin adevrat c dificultile evalurii pot trimite la veritabile probleme degajate de cercarea de a rspunde la ntrebri de tipul: Cnd evalum (la nceputul, pe parcursul ori l a sfritul procesului) ? Ce se evalueaz (cunotine, deprinderi, interaciuni, componente ale activitii)? Cum evalum? Cine evalueaz, pentru ce i n numele a ce evalum ? Trebuie observm c actul evalurii degaj, deseori, un cadru artificial, marcat de o distan remar cabil ntre conduita de observat i conduita propriu-zis observat. Proba de evaluare s e poate converti ntr-o situaie fabricat, n sensul c angajatul este tentat s adopte con duita dorit, prin nsi prescrierea implicit, ascuns" n prob. Scopul evalurii nu este bine anumite date, ci de a perfeciona procesul specific activitii. Nu este vorba num ai de a stabili o judecat asupra randamentului profesional, ci de a institui aciun i precise pentru a adapta necontenit strategiile la particularitile situaiei organi zaionale, la condiiile economice existente. Plecnd de la evaluare ar trebui s se det ermine de fiecare dat n ce msur putem transforma situaia prezent ntr-o realitate conve abil, adecvat obiectivelor extinse ale organizaiei. Presupunnd c evaluatorii sunt mot ivai i competeni, trebuie s avem n vedere sistemul general de evaluare i, n particular criteriile de evaluare. Exist dou tipuri de criterii: trsturile de personalitate i r ezultatul.

4. Evaluarea performanelor 64

Evaluarea trsturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligena, creativitatea, ncrederea n sine, entuziasmul, simul respons abilitii, loialitatea. Aceste criterii sunt dificil de definit, de msurat, dar mai ales de comunicat. De exemplu, este relativ uor ca evaluatorul s-i spun unui angaja t ca a ntrziat de 5 ori, deoarece este un fapt observabil, care nu poate fi negat. Dac ns evaluatorul consider c angajatul este lene i i comunic aceasta concluzie, re ngajatului va fi dur i el va respinge afirmaia. Regula de aur n comunicarea unei eva luri negative este ca evaluatorul s nu spun niciodat unui angajat cum este (Eti lene) ceea ce face (ntrzii n fiecare zi). Dup cum se observ, utilizarea trsturilor de per itate drept criterii de evaluare prezint cteva inconveniente majore. De aceea, tre buie reduse la minim sau chiar eliminate. Prin urmare, evaluarea performanei poat e fi folosit n mai multe moduri pentru ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatu lui, avnd un rol important n consolidarea i mbuntirea performanei, precum i n deter obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregtire. Acest obiectiv situeaz superior ul ierarhic n rolul de susintor care, avnd posibilitatea de a evidenia punctele forte i punctele slabe ale subordonailor, i poate ajuta sau ndruma pentru identificarea c elor mai adecvate modaliti de realizare a performanelor. ntr-un astfel de rol, crete, de asemenea, ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea superiorilor iera rhici: identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia. U n sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene n pregtirea personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale; permite , de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor p osturi, precum i a nivelului minim de performan. Astfel, evaluarea performanei poate determina necesitile individuale de pregtire ale angajailor, care, n consecin, pot fi cadrai n anumite forme de pregtire. Chiar un angajat care a obinut performane bune pe postul existent poate fi ncadrat ntr-un program de dezvoltare care s-i ofere pregti rea necesar promovrii ntr-un post de nivel superior; discutarea planurilor pe terme n lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiuni le evalurii performanei ofer superiorilor i subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. Pe baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are prileju l s ofere subordonatului unele sugestii privind modalitile de mbuntire a performanei derea realizrii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie ale fiecrui angajat n funcie de propriile performane i obiectivele organizaionale; integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorl alte activiti de personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend, totodat, baza necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precu m i pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora; validarea programelo r de selecie, deoarece programele de evaluare a performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie, permind, totodat, identificarea ang ajailor cu rezultate necorespunztoare; sporirea motivaiei angajailor, deoarece exist ena unui program de evaluare a performanelor are un efect mobilizator sau motivaion al generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul res ponsabilitii, permite perceperea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul ntru performan; mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncurajarea managerilor observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin con siliere; mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superio ubordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menio ate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;

4. Evaluarea performanelor 65 aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii d in domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespu nztoare. n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate const ata, pot fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ, prezint o mare divers itate i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane.

4.6. Etapele procesului de evaluare a performanelor Dup cum s-a mai artat, evaluarea formal a performanelor constituie un proces continu u, sistematic i autoreglator, care conine mai multe etape principale, ca, de exemp lu: definirea obiectivelor evalurii performanelor; stabilirea politicilor de evalu are a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu; pregtirea i m atizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare; stabilir ea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute, comportamentul ang ajailor sau potenialul acestora; determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate cr iterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care def inesc performana; stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al acestora; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n ve dere avantajele i dezavantajele acestora; evaluarea propriu-zis a performanelor; si ntetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute; stabilirea modalitilor de comuni are a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adv ersitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajailor; identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comporta munc; consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii aces De asemenea, preocuprile de mbuntire a procedeelor de evaluare a performanelor au dus , n cele din urm, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltar ea procesului de evaluare a performanelor, care, dup Gary Dessler, poate cuprinde urmtoarele: analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelo r necesare evalurii performanei; integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sist em de evaluare; n timp ce literatura de specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz comportamentele specifice pe posturi, instanele de judecat accept, da torit rutinei, abordri mai puin sofisticate, ca, de exemplu, scalele grafice de eva luare; transmiterea standardelor de performan att managerilor sau evaluatorilor, ct i persoanelor evaluate; folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care s unt clar definite n raport cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale performane i; dac caracteristicile performanei nu pot fi definite n funcie de anumite comportam ente observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate den umirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca, de exemplu, credin, loiali tate, cinste,

4. Evaluarea performanelor 66

sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanei bazate p e comportament ofer dovezi obiective i observabile, acestea sunt mult mai recomand ate; pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare n general i de aplicare a stand ardelor de performan, n special; un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaii evaluai; dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se recomand mai muli evaluatori sau manageri care s conduc evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilo r i prtinirilor individuale ale evaluatorilor; folosirea, ori de cte ori este cazul , a unor forme de consultan sau ndrumare a angajailor n vederea mbuntirii performan nute.

4.7. Metode i tehnici de evaluare Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a per formanelor. Astfel, s-a ncercat s se rspund, de fapt, nu numai la unele ntrebri legate de ce evalum sau cine trebuie s fac evaluarea performanelor, ci i la ntrebarea:

Care sunt metodele i tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanelor? n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de e valuare a performanelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltrii acestora a nregi strat o evoluie ascendent. De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a ev alurii performanei a devenit tot mai ridicat cu att mai mult, cu ct, dup cum se menion az n literatura de specialitate, calitatea determinrilor legate de performan depinde n mare msur de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevrul i de a rea liza determinri relevante; aceasta nseamn c o bun msurare a performanei trebuie s fie levant, neinfluenat i fr deficiene; de asemenea, o msurare are validitate sau un sist de evaluare a performanei este valid, dac are n vedere evidenierea tuturor aspectelo r importante ale performanei, iar factorii irelevani s nu influeneze; cu toate acest ea, Martin Fisher subliniaz faptul c validitatea evalurilor poate fi afectat de urmto arele probleme: percepia slab neobservarea situaiilor sau a evenimentelor aa cum ace stea exist; gndirea dominat de anumite dorine observarea numai a situaiilor i evenime telor dorite; interpretare slab interpretarea incorect a informaiilor; proiectare s e raporteaz propriile greeli la ali oameni. n opinia aceluiai autor, problemele menion ate pot fi depite prin adoptarea unei abordri analitice care, pe baza unor dovezi c erte, s permit obinerea unor concluzii ct mai raionale, ca, de exemplu: fidelitatea d eterminrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat); echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);

4. Evaluarea performanelor 67

omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai elem ent, indic acelai rezultat); sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea d e a msura diferena real dintre subieci). Dup cum s-a mai menionat, metodele i tehnicil de evaluare a performanelor n munc sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare continu. Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor obinute n diferite domenii de activitate este realizat, uneori, printr-un amplu gest sau a probare iar, alteori, acordndu-se tradiionalele note din sistemul colar sau diferit e calificative. n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de e valuare a performanelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalurilor, ca urmare a utilizrii acestora, tot mai ridicat. Astfel, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase ncercri de clasificare a metodelor i te hnicilor de evaluare a performanelor, ca, de exemplu: scalele de evaluare: - scal e de evaluare grafice, - scale de evaluare cu pai multipli, - scala standardizat, - scala pe puncte, - scale de evaluare axate pe comportament, - scale de observa re a comportamentului; metodele comparative de evaluare a performanei: - comparar ea simpl sau ierarhizarea, - compararea pe perechi, - compararea prin distribuie f orat; Alte metode: tehnica incidentelor critice; metoda listelor de verificare sau de control; eseurile scrise; analiza unui anumit domeniu; testele de aptitudini , de personalitate sau de performan; managementul prin obiective sau evaluarea pri n rezultate. Scale de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi i mai cuno scute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor acestora. n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a evaluatorului sau a man agerului este de a estima gradul n care, un individ n general sau un angajat n spec ial, posed sau nu o anumit calitate, sau dimensiune profesional. Principiul de baz a l acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n raport cu fiecare caracteri stic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitat ea muncii, calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine; iniiativa ; comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i ntrzieri) et . Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilirea car acteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performana unei activ iti, deoarece, adesea, ceea ce reprezint o variabil de performan ntr-o profesie, pentr alt profesie nu are o importan deosebit. Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de pro ectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca, de exemplu: scale de evaluare grafice; scale de evaluare cu pai multipli;

4. Evaluarea performanelor 68 scala standardizat; scala pe puncte; scale de evaluare axate pe comportament; sca le de observare a comportamentului. Indiferent de forma pe care o iau, scalele d e evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde de perf orman, care reprezint, de fapt, nivelul dorit al performanelor. De asemenea, potrivi t literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite n aproximativ 62 % din organizaiile mici i n 51% din organizaiile mari. Scale de evaluare grafice

Metoda este foarte rspndit i are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei, pr m i datorit faptului c scalele de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit puin timp pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea perfo rmanelor diferiilor angajai. De asemenea, angajaii pot fi evaluai pe baza mai multor caracteristici ale performanei, caracteristici care, la rndul lor, au la baz analiz a sistematic a posturilor. n fig. 4.4. se prezint cteva exemple de scale de evaluare grafice pentru msurarea performanei n raport cu dimensiunea calitii. A. Calitatea pe rformanei B. Atenie la detalii Sczut Foarte slab 1 3 Sub medie 5 Medie 2 3 Acceptabil, dar trebuie controlat frecven t 4 Peste medie 7 9 nalt Foarte bun 11 Remarcabil 5 Aproape fr rebuturi/greeli C. Calitatea general D. Calitatea Inacceptabil 1 Foarte multe rebuturi/greeli

E. Reflectnd natura detaliat a muncii i a concentrrii necesare pentru buna ei execut are, angajatul ajunge la: 5 cteva greeli substaniale fa de cele ateptate; 4 puine fa de cele ateptate; 3 multe greeli fa de cele ateptate; 2 mai multe greeli fa ptate; 1 foarte multe greeli fa de cele ateptate. Fig. 4.4. Scale de evaluare grafic e (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Prin urmare, potrivit principiul ui constructiv de baz al acestei metode, pe un segment de dreapt sunt fixate o ser ie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaz nive luri de performan de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la cel sczut sau de la calificativul foarte bun la satisfctor, evaluatorul avnd, astfel, posibil itatea s marcheze pe

4. Evaluarea performanelor 69

segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana sau caracteristica evaluat. Din acest punct de vedere, pe scala A nu exist o definire corespunztoare a evalurii dimensiunii, iar reperele sunt amb igue i neinformative. Scalele D i E ofer ns mai multe definiii ale dimensiunii i nivel ri ale evalurii performanei. Cunoscndu-se faptul c exist mai multe tipuri de scale de evaluare grafic i diferite modaliti n care se poate marca nivelul unei caracteristic i sau gradul de performan obinut, subliniem c unii evaluatori sau manageri prefer, du p cum menioneaz i unii specialiti din ara noastr, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, fo osirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notrile numeri ce (scala b), adesea, deranjeaz, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un coninut semnificativ (fig. 4.5.). a. Calitatea muncii Munca este rar satisfctoare Produsul muncii conine defecte frecvente Calitate medie a muncii De obicei execut munca la un nivel superior Calitate excepional a muncii Nivelul performanei Sczut Sub Mediu Peste nalt mediu b. Calitatea muncii 1 Inferioar 2 3 mediu 4 5 Superioar Nivelul performanei 1 Sczut 2 3 4 5 nalt c. Nivelul performanei 1 2 3 Sczut 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Mediu 16 17 18 19 20 Peste mediu 21 22 23 24 25 nalt Sub mediu Fig. 4.5. Tipuri de scale de evaluare grafice (dup H.D. Pitariu) n general, numrul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer n limite destul de mari, dar ntotdeau na media ocup o poziie central. De asemenea, pentru o discriminare mai exact a calific ativelor verbale sau descriptive se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze ma i bine caracteristica evaluat sau nivelul de performan atins, iar pentru mrirea valo rii discriminative a scalei se apeleaz la combinarea reperelor numerice cu cele v erbale (scala c din fig. 4.5.). Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaj e, ca, de exemplu: sunt relativ uor de elaborat i de folosit; pot include mai mult dect o dimensiune a performanei; scorurile angajailor pot fi comparate; metoda est e acceptat de evaluatori. Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precis a nivelurilor de performan ale

4. Evaluarea performanelor 70 caracteristicilor avute n vedere i nu previn suficient apariia erorilor de evaluare (eroarea tendinei centrale, eroarea halo sau nclinaia spre evaluri subiective). De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare p ot avea nelesuri sau semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau manageri. Dec i, este posibil ca gradaia scalei de evaluare s nu fie bine proiectat. Scalele de evaluare cu pai multipli Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau dimen siuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan, ca, d e exemplu, cele prezentate n fig. 4.6. De la caz la caz, n funcie de particularitile posturilor se pot construi liste cu grupaje de aspecte, caliti sau dimensiuni prof esionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca, pentru fiecare aspect s au dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performan al acestuia. DIMENSIUNI PROFESIONALE Calitatea lucrrilor Precizia Economia de materiale i de timp Promptitudinea NIVELURI DE PERFORMAN Se ncadreaz la Calitate minimum ndoielnic. n prescripiilor de general, se calitate. Un eori, ncadreaz n trebuie controlat minimum prescripiilor de calitate Realizeaz lucrri Lucrri de calitate Destul de des, dar de calitate corespunztoare nu ntotdeauna superioar lucrrile sunt de calitate corespunztoare Pregtire profesional Experien pregtit. Cunotine Profesionale

Are cunotine Are cunotine Nu ntotdeauna Are cunotine Pentru unele pentru toate satisf re. dovedete pentru majoritatea operaii se activitile cerute. Aplic ceea ce cunotine o eraiilor dovedete Le aplic consecvent. tie. satisfctoare (lucrrilor) cerute. pentru to te operaiile cerute. Necesit o pregtire Substanial. Adaptarea la condiii noi i la lucrri noi Durata instruirii

Se acomodeaz Cu mici Adaptare uor i repede la dificulti, se satisfctoare, dar condiii i de adapteaz n mod cere o instruire munc satisfctor. mai ndelungat Instructaj normal ect n mod obinuit Mai lent n adaptarea la condiii noi. Necesit instructaje complete i amnunite Se adapteaz lent. Necesit instructaje repetate. Fig. 4.6. Exemplu de scal de evaluare cu pai multipli Scalele de evaluare cu pai mu ltipli cunosc o larg aplicabilitate, ndeosebi n domeniul industrial, deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i o descriere su ccint att a calitilor evaluate, ct i a nivelurilor de performan avute n vedere n

4. Evaluarea performanelor 71 procesul de evaluare. Se compar, de fapt, cerinele descriptive n termeni comportame ntali cu manifestrile comportamentale ale celor evaluai. Scale de observare a comportamentului

Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot s constate c exist o anumit dificultate n selectarea unui singur punct pe scalele respective care s reprezinte performana unui angajat, deoarece acesta poate manif esta n unele momente comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe. Ca rspu ns parial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportame ntului. Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n pr imul rnd, grupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din ur m, dimensiunile performanei. De exemplu, n fig. 4.7. sunt prezentate mai multe inci dente comportamentale care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a perform anei denumit comunicarea cu subordonaii. De asemenea, se poate constata c, pe scala re spectiv, fiecrui incident critic sau fiecrui aspect relevant de comportament i se a cord o frecven de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica ct de frecvent fiecare angajat se implic ntr-un anumit comportament. Note az i evalueaz probleme atunci cnd sunt implementate politici sau procedee noi; Menine contactul vizual sau al privirii cnd vorbete angajailor; Folosete att notiele, ct i cuiile cnd d instruciuni; Discut schimbrile de politici sau procedee nainte de impleme tarea lor; Consemnrile sunt clare, concise i uor de neles; Nivelul total al performane i Sub nivelul acceptabil Acceptabil Bun Excelent Aproape niciodat 1 1 1 1 Aproape ntotdeauna 5 5 5 5 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 1 2 3 4 5 5 9 10 14 15 19 20+ Fig. 4.7. Scal de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanei comun icarea cu subordonaii (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Scalele de obs ervare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup Cynthia D. Fisher i cola boratorii, sunt urmtoarele:

4. Evaluarea performanelor 72 sunt bazate pe o analiz atent a posturilor; validitatea coninutului incidentelor sa u aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct, fiind, totodat, acce ptate de tribunale; pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului performanei angajai lor; furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de evalua re axate pe comportament. Metode comparative de evaluare a performanei

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport cu performanele obinute. Deoarece au n vedere performana fiecrui angajat n rap ort cu ceilali angajai, metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul organizaiei. Cu toate c sunt uor de explicat, de neles i de folosit, metodel comparative necesit cunoaterea performanelor tuturor angajailor, lucru mai greu de realizat n condiiile unui numr mai mare al acestora. De asemenea, avnd un caracter s ubiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n raport cu performanele generale ale an gajailor, comparaiile efectuate pot ntreine unele tensiuni sau chiar invidii i resent imente. Compararea performanelor se poate face n diferite moduri, ca, de exemplu: compararea simpl sau ierarhizarea; compararea pe perechi; compararea prin distrib uire forat. Compararea pe perechi Este metoda de evaluare a performanei care compar, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul me todei se pot forma toate combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare ca z n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze care din cei doi angajai aparinnd unei anu mite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei. Poziia fiecrui an gajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de combinaii n care angaj atul a fost indicat cel mai bun. Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate fi determinat astfel: Np = n care: n(n 1) 2

Np numrul posibil de perechi de angajai; n numrul angajailor evaluai. Metoda compar pe perechi, care este considerat o metod precis i eficient, asigur o comparaie direct re angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n situaiile n ca e se realizeaz comparaii la un numr mare de angajai, deoarece numrul combinaiilor posi bile este foarte mare. Compararea prin distribuie forat Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele angajailor permit distri buia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.

4. Evaluarea performanelor 73

Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze an n mai multe niveluri sau zone de performan dup o pondere care urmeaz distribuia norma l a curbei lui Gauss (tabelul nr. 4.4.). Prin urmare, orice organizaie are posibil itatea s-i evalueze mult mai rapid angajaii prin plasarea acestora ntr-una din zonel e de performan care urmeaz distribuia normal a lui Gauss sau ntr-una din categoriile v alorice prestabilite. Tabelul nr. 4.4. Metoda evalurii prin distribuie forat (dup D.C . Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Nivelul performanei Ponderea Angajatul est e sub standardele de 5% Nivelul 1 performan Nivelul 2 Nivelul 3 Nivelul 4 Nivelul 5 Angajatul realizeaz standardul de performan, ns are posibiliti de mbuntire Angaj dete un nivel bun i uniform al performanei Angajatul dovedete un nivel foarte nalt al performanei Angajatul dovedete remarcabil o performan 15% 50% 20% 10% Dup cum este cunoscut ns, pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss este necesar s existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparrii prin distribuie forat permite obinerea unor rezultate ct mai apropiate de distribuia normal, ndeosebi n cazul grupu rilor cu un numr mare de angajai sau care au o calificare mai redus, precum i n cazul n care nu este necesar o discriminare fin, ci o repartiie grosier.

4.8. Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat Totui, se impune sublinierea c impactul evalurii performanelor profesionale asupra c elor care fac subiectul aprecierii poate fi att pozitiv, ct i negativ. Cnd calificat ivele sunt comunicate n scop de cretere a salariului, promovri, decontri etc. aceste a vor fi privite cu team de cei nclinai s-i subestimeze calitile sau de persoanele car consider aprecierea ca arbitrar sau nejust. Toate aceste sentimente pot conduce la o stare de nesiguran. La rezultate similare se ajunge i cnd cei evaluai nu cunosc sa u nu neleg criteriile n baza crora s-a fcut notarea. n ceea ce privete impactul unui s stem de apreciere asupra unei organizaii, se poate manifesta o influen, n primul rnd general. Informaiile despre calitatea factorului uman ofer date utile despre calita tea sistemelor de selecie i acestea semnaleaz deficiene organizaionale. Pe scurt, ana liza calificativelor personalului este o surs de informaii extrem de valoroas pentr u conducerea unei organizaii. Evaluarea, din punctul de vedere al angajatorului, i ofer acestuia o perspectiv asupra modului n care angajaii neleg i realizeaz sarcinil ostului. Rolul managerului general este de a-i coordona angajaii, de a-i determina i influena s-i ndeplineasc datoriile ct mai bine, iar cnd o fac s le-o spun. Este angajatorul s aib o atitudine critic, ns fr a le submina personalitatea angajailor n odat. Este foarte important ca directorul (managerul) s aib cunotin despre concepiile amenilor pe care i conduce. Susinem acest lucru deoarece muli dintre angajai conside r c sunt acuzai nedrept de tarele societii. Acest lucru este valabil mai ale n cazul m edicilor, ca angajai categorie profesional aparte. De ce? Poate datorit faptului c m uncesc foarte mult nc de pe bncile liceului, urmnd ase ani de facultate, apoi stagiu, rezideniatul, toate aceste specializri

4. Evaluarea performanelor 74

postuniversitare nefiind direct proporionale cu efortul intelectual depus pn la mom entul respectiv. De aici apar frustrri i senzaia c munca lor nu este apreciat. Apare n mod firesc, o demotivare, pe care ns angajatorul, mai ales cel din domeniul priva t, o poate prentmpina prin susinerea financiar a angajatului su. Astfel, i ajut angaj l s se valorizeze mai mult i s ofere mai mult druire activitii prestate: un lucru lud l dac angajatorul reuete s transforme acest deziderat ntr-un fapt. La ntrebarea Cui s rvete evaluarea personalului ?, se poate rspunde simplu: servete att instituiei, ct i ecrui salariat n scopul argumentrii productivitii muncii, a calitii serviciilor presta e i a perfecionrii propriilor caliti profesionale. Pentru a rspunde la ntrebarea dac e justificat i posibil aprecierea oamenilor, se impune o succint privire de ansamblu asupra problemei diferenelor individuale. Ideea diferenelor individuale nu este u n produs al gndirii moderne; o gsim expus n Republica lui Platon i la o serie de ali f ilosofi, care au anticipat gndirea tiinific a timpurilor noastre. Omul modern ns, cons trns de ritmul nou al condiiilor sale complexe de via, nu s-a rezumat la simple spec ulaii filosofice i nu s-a mulumit s recunoasc numai existena variaiilor sau diferenel individuale. El a ncercat s le explice, s msoare i s exprime n termeni cantitativi est mrile sale. Variabilitatea interuman este un fapt atestat. Fiecrui individ i este pr opriu un grupaj de capaciti i nsuiri sau caliti (unii dispun de o inteligen superioa de una inferioar, unii sunt mai armonios dezvoltai din punct de vedere psihic, ali i manifest un dezechilibru din acest punct de vedere). Oamenii se deosebesc unii de alii cnd sunt privii din anumite unghiuri de vedere (aceast variabilitate este sp ecific nsi naturii). Dar variabilitatea nu se manifest numai de la om la om, ci se ex tinde i la grupuri de oameni (grupuri de munc, grup familial, grup etnic). Fr varian, nu exist variaie i deci nici variabilitate, cu alte cuvinte, nu ar exista nici dife rene individuale. Din punct de vedere psihologic, fiina uman este privit ca manifestn d o multitudine de elemente difereniatoare care, ntr-un sens foarte general, pot f i grupate n ereditare sau dobndite. n concluzie, orice sistem de evaluare al perfor manei profesionale urmrete dezvoltarea unei culturi organizaionale n care fiecare ang ajat s i asume responsabiliti att pentru creterea i mbuntirea continu ct i pen bilitilor personale. Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci n tabelul nr. 4.5. este prezentat o fi de apreciere a personalului.

4. Evaluarea performanelor 75 Tabelul nr. 4.5.

FI DE APRECIERE A PERSONALULUI (pentru muncitori, tehnicieni i funcionari) Anul..... Numele i prenumeleVrsta.. Vechimea n unitat cut de eful su?..ani; se afl sub conducerea efului su?...ani, se afl la loc tru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr.

I. Aprecierea performanei 1. Cunoaterea lucrrii I, II, III, IV, V Salariatul cunoate corespunztor lucrarea? lementare necesare a fi asimilate?.. .. 2. iora?. 3. Volumul de lucrri utile I, II, III, IV, V Volumul de lu gtur cu lucrrile executate, securitatea muncii.) Precizai mbuntirile ce eciere I, II, III, IV, V Posibilitile de nsuire privind instruciunile referitoare la activitatea curent... 6. Capacitatea de adaptare (Posibilitatea de din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite fa de cele presupuse de funcia actual) I, II, III, IV, V

7. Caliti personale I, II, III, IV, V (Contiin profesional, memorie, spirit de coopera re, imaginaie, iniiativ etc.) Care sunt calitile specifice salariatului?

4. Evaluarea performanelor 76

Aprecierea general privind postul pe care l ocup n prezent (innd cont de elementele an terioare) Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar (a se sublinia aprecierea dat) I, II, III, IV, V Rmnere n urm Fr schimbri Unele progrese Progrese importante

II. Orientarea profesional Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul pe care l ocup?

III. Potenialul Potenialul de conducere I, II, III, IV, V (iniiativ, spirit de responsabilitate, te nacitate) Potenialul de promovare I, II, III, IV, V (salariatul are cunotine corespu nztoare pentru funcii superioare fa de postul pe care l ocup).. e? Dac da, pe ce post?.. La ce termen Prezentul chestionar a fost: ntocmit de eful Vzut de superiorul direct efului Numele i prenumele Funcia Data si semntura ... ... Vizat de eful de serviciu .. ...... .. Discuiile cu salariatul

Discuiile au fost conduse de...i au permis stabilirea urmtoarelor eleme e postul pe care l ocup?... Orientare pro

4. Evaluarea performanelor 77

Numele i prenumele. Secia, atelierul ul salariatului (n urma discuiilor). Posibiliti interne Stagiul n cadrul unor compart imente funcionale Iniiere (perfecionare) n informatic Perfecionarea profesional prin c rsuri intensive Perfecionarea cunotinelor de limbi strine etc. Posibiliti n afara unit -

4.9. Feedback-ul de 360 grade Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut i sub denum irea de instrument de ierarhizare multipla sau de evaluare prin surse multiple. Eval uarea se realizeaz, n principiu, de ctre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta i de a oferi feedback. Infor maia este colectat cu ajutorul unor chestionare (pe hrtie sau calculator). Avantaje : fiecare aspect al activitii angajatului respectiv este pus n eviden i comparat cu a toevaluarea sa i evaluarea fcut de ceilali. Trebuie avut grij s se evite accentul nega tiv. Pentru obinerea unui feedback de calitate se recomand respectarea urmtoarelor principii: pregtirea feedbackului; ntlnirea n particular, fr participarea i a alto soane; utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete; referirea la faptele sau la problemele n cauz i nu la persoan; descrierea faptelor fr a le evalua sau int rpreta. Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizaia trebuie s sprijine an gajatul n dezvoltarea sa sugerat de feedback. O astfel de metod de evaluare presupu ne evaluarea unui angajat de ctre eful su, de ctre colegul su, de ctre subalternul su, iar acestea sunt comparate cu autoevalurile realizate. a) Autoevaluarea Prin inte rmediul acestei metode, angajaii sunt pui s-i identifice punctele tari i slabe, gsind singuri modalitile de mbuntire a performantelor. n general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmri: Personalitatea: nervozitatea; agres ivitatea; starea de mulumire;

4. Evaluarea performanelor 78 sociabilitatea; capacitatea de control/stpnire. bogia de idei; vocabularul; converge nta gndirii; puterea de asociere. puterea de control; discernmntul; dependena fa de im aginea opiniei publice; nevoia de ajutor; orientarea spre perfecionare. capacitat ea de a comunica; capacitatea de a critica; exigena; obiectivitatea; sigurana comp ortamentului etc. Creativitatea: Raionalitatea: ncrederea n sine: Sistemul este ns mult afectat de subiectivismul, de neles, al angajatului care se au toapreciaz (eroare de indulgen). b) Evaluarea de ctre cei egali (pe posturi echivale nte) Studiile arat c acest tip de evaluare este corespunztor pentru stabilirea perf ormanei angajatului. Datele obinute sunt mult mai stabile n timp i se axeaz mai mult pe efortul de realizare a sarcinilor. Nu i n cazul n care se utilizeaz formula de ev aluare n cadrul grupului deschis, cnd relaiile de munc se pot deteriora substanial n t imp. Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaz o fi de evaluare n care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt fcute deopotriv de eful ier arhic i de coleg. Exemplu: Fia de evaluare - ef ierarhic i coleg Nume i prenume.................................................. Compartimentul.. ..................................................Postul........................ ............................ Data............................................... ........................ Numele i postul efului ierarhic.......................... ............................................................... Numele i postul c olegului care evalueaz........................................................... ............... I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate Cr iterii de evaluare Aprecierea eful ierarhic Colegul fb b m s fs fb b m s fs 1. 2. 3. 4. etc. Comentarii eful ierarhic............................................. ................................................................................ .......................... Colegul.............................................. ................................................................................ ..................................

4. Evaluarea performanelor II. Apreciere generala eful ierarhic FB B M 79 Colegul FS FB B M S FS Comentarii eful ierarhic.................................. ................................................................................ ..................................... Colegul................................... ................................................................................ ............................................. S III. Oportunitatea meninerii pe p ost/schimbrii pe altul Comentarii eful ierarhic................................... ................................................................................ .................................... Colegul.................................... ................................................................................ ............................................ Semnturi eful ierarhic Colegul c) Evaluarea fcut de subordonai Este un sistem frecvent folosit n universitile america ne. Atunci cnd se pstreaz anonimatul informaiei, metoda este deosebit de bun pentru c angajaii cunosc, de obicei, ct de bine procedeaz un ef ierarhic, cu privire la condu cere, organizare, planificare, delegare i comunicare. Procedeul este valoros pent ru c permite evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i subordonai, ct i a anagerilor incompeteni. Folosirea metodei oblig managerii s acorde mai mare atenie r elaiilor cu subordonaii. Exist ns i riscul excesului de bunvoina din partea acestora tru a nu-i atrage critici prea multe din partea subordonailor. La polul opus se si tueaz managerii care reacioneaz negativ la ideea de a fi evaluai de ctre subalterni. Metoda se bucur de succes n mediul universitar, unde studenii fac evaluarea cursulu i i a profesorului. Pentru aplicarea ei n organizaii este nevoie de o pregtire preal abil a tuturor oamenilor pentru nelegerea corect i acceptarea ca atare. Exemplu: Form ular de evaluare a efului ierarhic Numele efului ierarhic........................................................... ................................ Postul........................................ Data...........................................

Criterii de evaluare 1. mi ofer informaiile de care am nevoie pentru a-mi ndeplini corespunztor activitate a 2. mi asigur echipamentele necesare n munc 3. Este clar i precis n sarcinile pe care mi le d 4. M face s neleg obiectivele i orientarea strategic a ntreprinderii 5. Cree n cadru de comunicare favorabil 6. Depune efort pentru nlturarea barierelor care r educ eficiena n activitate 7. M ajut n rezolvarea problemelor legate direct de activi tate 8.Asigur condiiile necesare dezvoltrii pe post 9.Urmrete permanent gradul de ndep linire a obiectivelor stabilite 10.mi acorda libertate de aciune pentru a duce la n deplinire sarcinile asumate 11.M ncurajeaz s lucrez n echip 12.ncurajeaz cooperarea echipe 13.ncurajeaz asigurarea unui climat de ncredere i respect reciproc 14.Este un exemplu de corectitudine 15.Depune eforturi pentru mbuntirea cadrului i rezultatelor muncii Niciodata Uneori Rar Frecvent Totdeauna

4. Evaluarea performanelor 80

d) Evaluarea fcuta de efii ierarhici De baz n ntreprinderi este, n continuare, ns met aprecierii angajailor de ctre manageri! Pentru a diminua rezistena angajailor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare s se fac treptat i cu implica rea direct la elaborarea instrumentelor specifice a celor supui procesului alturi d e manageri. Prima etap const n elaborarea fiei postului ntr-o manier care s permit ev area performanelor. Aceasta va cuprinde: 1) Competenele cerute pentru postul respe ctiv: cunotine profesionale; calitatea muncii; soluionarea problemelor; relaii cu menii (comunicarea); adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.; spirit de echip (colaborare); modul de administrare a resurselor (planificare, e xecutare, organizare); preocupare pentru perfecionarea activitii. 2) Activiti i stand rde de performan: lista va cuprinde cele mai importante activiti pentru postul respe ctiv; timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (n procente) i modul de msurare a p erformanelor (ce trebuie fcut i ct mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea r esurselor, modalitate de realizare. Standardele trebuie stabilite nainte de nceper ea activitii, astfel nct cel implicat s tie ce se ateapt de la el. n etapa urmtoare stului va fi completat cu aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor i se va elab un program complet pentru pregtirea salariatului n vederea atingerii noilor stand arde. Fia de evaluare va cuprinde , n ultima parte, responsabilitile viitoare i aciuni le ce vor fi ntreprinse (planul acestora) pentru pregtirea salariatului n vederea p romovrii pe un nou post. Exemplu: Formular de evaluare a personalului Nume.................................... Prenume................................ Post........................................Compartiment....................... .....................Unitate.............................................. Data. ....................................... Partea I EXPERIENA N MUNC Denumirea postulu i Perioada 1. 2. etc. Partea II PERFORMANA PREZENT Scurta descriere a poziiei ocupa te.............................................................................. ....................................... ........................................ ................................................................................ .................................................... Nivelul performanei realizat e n perioada............................. Criterii de performan FB I. REZULTATE Ope raiuni: nivelul de performan a rezultatelor Costuri: eficiena n controlul costurilor Responsabilitate: eficacitate i sigurana Total II. CUNOTINE Cunotine de baz necesare plinirii activitii Cunotine n alte domenii nrudite, utile pentru obinerea performanei pacitate de aplicare n practic a cunotinelor Total Nivelul performanei B M S FS

4. Evaluarea performanelor III. SOLUIONAREA PROBLEMELOR Abilitatea de recunoatere a problemelor Capacitatea d e analiz Puterea de judecat Creativitate si originalitate Total IV. RELAII CU OAMEN II Relaii cu subordonaii Relaii cu alte persoane din firm Relaii cu exteriorul Total V.CONDUCERE Planificare Organizare Execuie Comunicare Total RATA PERFORMANEI TOTAL E Aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor actuale Denumirea aciunilor 1. 2. etc Partea III EVOLUIA N CARIER Urmtorul post Modul de ocupare Data probabil la care ar putea fi ocupat Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii viitorului post 1. 2. etc. Aciuni ce vor fi ntreprinse pentru pregtirea angajatului pentru promovar e Denumirea aciunilor 1. 2. etc. Data la care angajatul va fi pregtit pentru promo vare Aciunile vor fi ntreprinse de Manager Titular 81 Gradul de ndeplinire Da Parial Nu Aciunile vor fi ntreprinse de: Manager Titularul postului Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani

e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale Este instrumentul folosit nu numa i pentru discutarea (analiza) performanelor, dar i pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) i planificarea scopurilor muncii viito are, a planurilor legate de carier. Pentru buna desfurare a ntrevederii finale trebu ie avute n vedere urmtoarele caracteristici: un nivel de participare ridicat din p artea subalternului, care sporete acceptarea evalurii i coeficientul de satisfacie; susinerea i ncrederea efului n subaltern pentru a mri gradul de deschidere al ntrevede ii i al acceptrii de ctre subaltern a evalurii i a evaluatorului; discutarea deschis problemelor pe care le implic un bun randament i soluionarea acestor probleme ; fo rmularea de obiective specifice i lansarea de provocri ctre subaltern, dndu-i astfel posibilitatea mririi randamentului; includerea unui feedback efectiv fr a fi consi derat o critic. Acest interviu se poate desfura n mai multe moduri: 1. vorbete eful ie rarhic i angajatul ascult; se folosete, de obicei, n cazul angajailor noi; 2. vorbete angajatul i eful ascult; concluzia aparine ns efului; 3. rezolvarea problemei; angaja evalueaz propriile performane i stabilesc scopurile pentru performanele viitoare.

4. Evaluarea performanelor 82 De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecrui tip de interviu n parte, n pract ic se utilizeaz o formul mixt, care mbin cele trei interviuri. Reprezentarea grafic a valurii tip 360 grade este prezentat n fig. 4.8. Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere Pregtirea evalurii Definirea obiectivelor evalurii Evaluarea performanelor Alegerea criteriilor de evaluare pentru : Evaluarea 360 grade a Resurselor Umane Alegerea metodelor i a periodicitii Evaluarea potenialului n funcie de complexitatea postului i de criteriile de evaluare Asigurarea climatului Pregtirea evaluatorilor i a celor evaluai Evaluarea propriu-zis Culegerea informaiilor Fapte privind punctele tari i punctele slabe Analiza rezultatelor Controlul efectelor evalurii Comunicarea rezultatelor Recomandri de perfecionare Informaii privind evaluarea Fig. 4.8. Etapele evalurii 360 grade Analiza informaiilor

5. Sisteme de remunerare 83

Capitolul 5: Sisteme de remunerare 5.1. Managementul recompenselor Remunerarea (recompensarea angajailor pentru munca prestat) este un element esenial care contribuie la atragerea, meninerea i motivarea angajailor i care, n corelaie cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la ndeplinirea politicilor organizaiei. Un randament corespunztor al activitilor este de neconceput fr o pregtire adecvat a angajailor, o motivare eficace, o conducere competent a grupu rilor de lucru, o cultur de organizaie n concordan cu obiectivele i, nu n ultimul rnd remunerare echitabil. Componentele sistemului de recompense sunt prezentate n fig . 5.1. Sistemul de recompense Recompense indirecte Recompense directe Salariul de baz Salariul Plat Salariul de merit

Programe de protecie Asigurri medicale Asigurri de via Asigurri de accidente As entru incapacitate de munc Pensii Prime de pensionare Ajutor de omaj Protecie (secu ritate) social Plata timpului nelucrat Concedii de odihn Srbtori legale Concedii medicale Aniversri Stagiul militar Pauza de mas Timpul de deplasare Servicii i alte recompense Faciliti pentru petrecerea timpului liber Main de serviciu Consultaii financiare Plata colarizrii Concedii fr plat Echipament de protecie Plata ransportului Mese gratuite Servicii specifice Sistemul de stimulente Premiile Comisioanele Salariul pe bucat (acordul direct) A daosuri i sporuri la salariu Salariul difereniat (acordul progresiv) Cumprarea de a ciuni Participarea la profit

Plat amnat Planuri de economii Cumprarea de aciuni Distribuirea veniturilor n tim nului Distribuirea profitului la sfritul anului Fig. 5.1. Componentele sistemului de recompense (adaptat dup C.D. Fisher, L.F. Sc hoenfeldt i J.B. Shaw)

5. Sisteme de remunerare 84 Sistemul de remunerare din organizaii nu este abstract, ci un schimb de natur econ omic. El trebuie s se bazeze pe: - natura i cultura organizaiei; - obiectivele i poli ticile organizaiei; - mediul n care evolueaz organizaia i indivizii. Remunerarea pers onalului Remunerarea, n sensul larg, nglobeaz ansamblul retribuiilor primite pentru un serviciu sau o munc. Ea reprezint un element foarte important pentru: Patron, cc i remunerarea este principalul cost de producie (30-60% din cheltuielile totale d e exploatare); Angajat, cci, de cele mai multe ori, este principala surs de venit i are nenumrate implicaii legate de satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitat e, stim .a. Societate n general, fiindc nivelul remunerrii este un indiciu important al dezvoltrii unei societi. 1. 2. Remunerarea global are dou componente: remunerarea direct sau n numerar; remunerarea indirect, compus din avantaje sociale i suplimentar e. O imagine general privind structura sistemului de remunerare este prezentat n fi g. 5.2. Recompensare Direct Salarii Sporuri Alte stimulente Indirect Faciliti Programe de protecie (ajutor de omaj Pli pentru timpul nelucrat Salariile de baz (tarifar) Nominal Mediu Minim Premii Comisioane Participare la profit

Fig. 5.2. Structura sistemului de recompense Salariul reprezint cel puin 60% din r emunerarea global. Salariul, numit i salariul de baz, este elementul pe care se fon deaz celelalte componente ale remunerrii. Salariul privit din diferite perspective , poate fi: de baz sau tarifar, adic stabilit n condiii standard, fr sporuri; nomin reprezentnd valoarea de moment - o sum de bani; real, echivalent cu o cantitate d e bunuri sau servicii ce pot fi cumprate cu suma respectiv;

5. Sisteme de remunerare 85 minim - nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigurrii proteciei soci ale. Remunerarea este totalitatea veniturilor, bneti i materiale, a

recompenselor, nlesnirilor i avantajelor acordate direct sau indirect unui angajat pentru activitatea desfurat n cadrul organizaiei. Organizaiile ajusteaz regulat salariile n funcie de inflaie (indicele de preuri de con sum), de randamentul individual sau de vechimea angajailor. La salariul de baz se adaug sporuri pentru: - ore suplimentare; - deprtare geografic; - lucru la sfrit de sp tmn sau n zile de srbtoare; - vechime; - lucru n condiii periculoase etc. Alt compon remunerrii directe provine din regimurile de incitare i cointeresare care pot lua forma primelor de randament, acordrii de aciuni sau de opiuni de cumprare de aciuni. Acestea reprezint o parte variabil a remunerrii directe. Aspectul cel mai important al remunerrii care trebuie avut n vedere este echitatea. Elaborarea unei politici de remunerare trebuie s in seama de situaia salarizrii n ramura de activitate a organ izaiei i, n general, de nivelul salarizrii n regiune sau ar, de raportul dintre salari le i avantajele oferite diferitelor posturi ale organizaiei i de capacitile i contribu a fiecrei persoane care ocup acelai tip de post. Alegerea criteriilor de determinar e a salariilor individuale Dup stabilirea curbei salariale, care reprezint nivelul de salarii oferit de organizaie, se ia decizia dac se acord acelai salariu tuturor ocupanilor unui post sau dac salariile variaz n interiorul clasei salariale n funcie d e caracteristicile individuale ale ocupantului. n cazul n care se alege a doua sol uie, pentru obinerea echitii individuale se apeleaz la mai multe criterii. Primul cri teriu poate fi experiena n postul actual a angajatului, materializat att prin anii d e vechime n activitatea respectiv, ct i prin natura i modul de ndeplinire a sarcinilor aferente. Alt criteriu este cel al vechimii n munc a angajatului, destul de contr oversat, ntruct este uniformizant i nu ine seama de modul de ndeplinire a sarcinilor, ci recunoate experiena, legat de vechime. Acest criteriu este susinut de sindicate i este simplu de aplicat, fiind vorba de un element obiectiv i precis msurabil. Cri teriul randamentului individual sau colectiv este unanim recunoscut n administrar ea salariilor. Nerecunoaterea acestui criteriu poate conduce la grave probleme de inechitate. Determinarea limitelor claselor i a distanelor ntre clase Exist mai mul te tipuri de considerare a salariilor n interiorul claselor, (fig. 5.3.) dintre e le cea mai uzual fiind minim-maxim, la care punctele eseniale i n acelai timp limitel e sunt salariul minim i cel maxim i maxim normal, la care punctele eseniale sunt mi nimul, maximul normal i maximul de merit. De obicei, noul titular al unui post pr imete un salariu situat ntre minimul i maximul normal, n funcie de experien. Pe msur andamentul se menine mai mult dect satisfctor, salariul se va situa ntre maximul norm al i maximul de merit. Retribuiile acordate pentru clasele salariale se pot reprez enta n graficul structurii salariale. Se observ c, de obicei, ntre diferitele clase salariale exist suprapuneri.

5. Sisteme de remunerare 86 Mrimea clasei salariale, adic distana dintre salariul minim i cel maxim, depinde de caracteristicile postului (modurile n care sarcinile pot fi executate), de politi cile salariale (recunoaterea experienei i a meritelor individuale), de politicile d e promovare (stimularea tendinei de avansare ntr-o clas superioar sau oferirea de cr eteri salariale n cadrul aceleiai clase). Gradul de suprapunere ntre clasele salaria le depinde direct de mrimea acestora. Cu ct clasele sunt mai mari, cu att suprapune rile vor fi mai mari. Explicaia pentru suprapuneri rezid n recunoaterea meritelor i v echimii i n luarea n considerare a relativitii rezultatelor evalurii posturilor. (c) salariu (a) punctaj gr3 gr2 gr1 gr1 gr2 gr3 gr4 gr5 gr6 punctaj marje inegale marje egale (d) salariu (b) Fig. 5.3. Sisteme de salarizare (modele)

5.2. Abordri moderne ale gestiunii remuneraiei. Politica salarial component a politi cii generale a organizaiei Interesul tot mai mare pentru o politic salarial eficient izvorte din convingerea tot mai evident a economitilor i a altor specialiti n domeniul resurselor umane c remuner aia este nu numai o consecin, ci i o premis a unei activiti economico-sociale eficient . n acest sens, concluzia practic ce s-a impus pe plan mondial este c politica sala rial, judicios elaborat i perfect armonizat cu politica general a ntreprinderii, este de natur s stimuleze creterea eficienei economice mai mult dect s o afecteze. Prin urm are, o politic eficient n domeniul salarizrii este necesar, n primul rnd, s se nscrie olitica de ansamblu a organizaiei i s rspund, pe de o parte, cerinelor generale, obiec tive ale creterii eficienei activitii desfurate, iar pe de alt parte, s asigure accen rea cointeresrii angajailor nu numai pentru realizarea de performane individuale, c

i ndeosebi pentru un aport sporit la performana global a ntreprinderii pe termen med iu sau lung. De asemenea, astzi, n multe ri ale lumii, dezvoltarea managementului re surselor umane trece printr-o profund schimbare, n conformitate cu strategiile n do meniul salarizrii, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sal ariale privite n general ca instrumente specifice, operaionale, de realizare a obi ectivelor strategice. Politicile salariale constituie, din acest punct de vedere , un ansamblu de decizii de aciune direcionale privind obiectivele pe care orice o rganizaie i le propune n domeniul salarizrii, precum i mijloacele de realizare a aces tora. Dei administrarea salarizrii este, adesea, considerat ca o funcie specializat, totui aceast activitate constituie, dup cum afirm unii specialiti n domeniu, ca, de ex emplu, Raymond

5. Sisteme de remunerare 87

L. Hilgert i George T. Miklovich, un domeniu de baz al managementului resurselor u mane, iar dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze tiinifice a ac esteia este o activitate complex care impune luarea n considerare a tuturor laturi lor de esen ale salariului, a sarcinilor i funciilor de baz ale acestuia, a corelaiilo r acestuia cu cele mai diferite variabile economice i sociale, precum i a implicaii lor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale a ngajailor economici. Astfel, pentru posesorul de capital, pentru ntreprinztor, sala riul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de producie, pri ncipalul su cost de cheltuieli, iar minimizarea acestuia, o cerin esenial a meninerii chiar a creterii competitivitii, capacitii concureniale i a viabilitii ntreprinder ia. De aceea, se afirm, deseori, c politicile salariale ale agenilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor. Pentru posesorul de for de munc, pen tru angajat, salariul reprezint venit, este principalul mijloc de existen a sa i a f amiliei sale, iar reacia acestuia va fi de a ncerca s maximizeze salariul nu numai pentru a obine un minim de subzisten, ci pentru a obine o remunerare ct mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie s neglijeze nevoile i scopurile fundamental e ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitile fizic e i biologice de baz ale angajailor, ci i un mijloc de a satisface nevoile sociale i personale ale acestora. Aceasta, cu att mai mult cu ct indivizii intr n organizaii cu sperana satisfacerii nevoilor personale. Organizaiile au i ele obiectivele lor, ns e senialul pentru atingerea acestora const, dup cum sugereaz numeroi specialiti n domeni , ca, de exemplu, De Cenzo, A. David i P. Robbins, n a ti s ctige serviciile angajailo , s-i motiveze pentru niveluri nalte de performan, asigurndu-se astfel c acetia vor co tinua s-i ndeplineasc obligaiile fa de organizaie. Aceasta este, de fapt, o problem anizaiilor care ine de managementul resurselor umane i care const n a reduce diferenel e ntre nevoile organizaiei i nevoile angajailor, acceptnd nevoile acestora din urm i u ilizndu-le pentru a stimula participarea i performana lor. Organizaiile au, ntr-adevr, nevoie s diminueze costurile de producie, dar au nevoie, mai ales, de motivarea o amenilor n munc, ceea ce face ca atitudinea managerilor fa de angajai i reacia acestor la aceast atitudine s capete o tot mai mare importan. n sfrit, o politic salarial e nt i un sistem de remunerare adecvat trebuie s rspund la numeroase ntrebri, ca, de exe plu:

5. Sisteme de remunerare 88

Sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali s ajung la un acord sta bil i satisfctor care s faciliteze adeziunea ntregului personal la politica de salari zare promovat? Agenii economici dispun de libertatea necesar pentru elaborarea propri ului sistem de salarizare n raport cu forma de organizare, modul de finanare i cara cterul activitii? Politica salarial favorizeaz utilizarea ct mai raional posibil a re selor organizaiei, stimulnd comportamentele dorite? Angajaii cunosc i neleg cu precizi e ce conduit este ateptat din partea lor i dac conducerea este dispus s stimuleze comp rtarea respectiv? Sistemele de salarizare trebuie fondate pe rezultatele individual e ale angajailor, pe rezultatele echipei sau colectivului din care fac parte sau pe realizrile de ansamblu ale organizaiei? Sistemele de remunerare propuse sunt bine adaptate condiiilor n care ele trebuie s fie aplicate? n ce msur sistemul de salariz adoptat este corect i echitabil, iar salariaii percep acest lucru? Care sunt factor ii care au determinat alegerea sistemelor de salarizare adoptate? Criteriile pe ba za crora se realizeaz diferenierea salariilor au fost acceptate de toate prile intere sate? Care este salariul pe care organizaia i permite i este dispus s-l plteasc, i rag, s motiveze i s rein personalul competent? n negocierile salariale, care este su reciat ca fiind necesar pentru meninerea unui nivel de via convenabil, cu sau fr posib litile de completare a veniturilor i din alte surse? Este necesar ca n cadrul sistemul ui de salarizare s se asocieze nivelului minim garantat al salariului i un nivel m axim? Reglementrile permit realizarea unui salariu mai mare dect cel maxim stabili t sau mai mic dect cel minim garantat? Ct de mare trebuie s fie salariul mediu astfel nct acesta s fie n concordan cu politica salarial adoptat? Nivelul salariului este de apropiat de salariile care au fost deja stabilite pentru condiii comparabile? n stabilirea salariilor s-au avut n vedere i nivelurile de salarizare practicate n organizaii concurente? Care este tipul sau forma de relaie care trebuie stabilit ntre rezultate i salarii pentru a se asigura ntr-o mai mare msur efectul stimulativ al si stemului de salarizare adoptat? Trebuie ca salariai diferii s dein aceeai funcie sau uie ca managerii s fie capabili s-i plteasc difereniat? Ct de mult poate fi pltit un s lariat n raport cu altul cnd ambii dein aceeai funcie n aceeai organizaie? Cnd mas l este modest, cum trebuie s se procedeze, pentru ca sumele s fie motivante pentru p erformanele bune? Dac performanele bune i foarte bune tind s persiste, cum trebuie s evite marginalizarea unor categorii de salariai cu performane inferioare mediei? Ce standarde sau norme trebuie avute n vedere pentru msurarea sau evaluarea performane lor n munc? Eventualele modificri ale standardelor sau normelor stabilite in cont de s chimbrile n coninutul muncii, au primit acordul prilor i asigur meninerea ctigului r? Pentru a fi eficient sistemul de salarizare permite s se recunoasc diferenele ntre nevoile angajailor i cele ale organizaiei? Conducerea sau Consiliul de Administraie do rete s negocieze nemulumirile sau revendicrile privind sistemul de salarizare? Cel mai important lucru privind salariul pentru cei mai muli dintre noi este ct de mult s ctigm sau este mai bine s preferm n afara recompenselor n bani i alte mijloace de mot re a personalului?

5. Sisteme de remunerare 89 Gestiunea remuneraiei individuale prezentat sub form de schem n fig. 5.4., este reali zat n contextul mai multor influene (legate de echitate, competitivitate, echilibru n organizaie), prin integrarea a dou sisteme diferite, respectiv evaluarea posturi lor i evaluarea performanelor angajailor, dorindu-se atingerea unor obiective difer ite (motivarea i fidelizarea angajailor, eficiena fiscal, etc.). Echitate Competitiv itate extern Echilibru organizaional Constrngeri POLITIC APRECIEREA PERFORMANELOR INDIVIDUALE EVALUAREA POSTURILOR COMPARAII EXTERNE PROCEDURI DE GESTIUNE CLASIFICAREA POSTURILOR STRUCTURA REMUNERAIEI GESTIUNEA REMUNERAIILOR INDIVIDUALE Obiective Atracie Fidelizare Motivaie Flexibilitate Eficien fiscal Fig. 5.4. Gestiunea remuneraiei individuale Abordarea sistemic a remuneraiei solici t i analiza constrngerilor care decurg din alte domenii ale managementului resursel or umane, n termeni de instrumente, proceduri i opiuni cu privire la politici. ntotd eauna vor exista interaciuni ntre diferitele sisteme de conducere a resurselor uma ne. n acest moment devine posibil s definim conceptul de remuneraie global ca reprez entnd combinarea variabilelor de aciune ale sistemului de remuneraie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate i de a da coeren ansamblului domeniilor ce c ompun conducerea resurselor umane (vezi fig. 5.5.).

5. Sisteme de remunerare 90

Remuneraia global devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare al e posturilor i oamenilor i dobndesc coerena n raport cu cutarea unui optim economic i dezvoltarea social. A CUNOATE A ine inventarul necesarului de resurse umane FUNCIA POSTUL COMPETENA PERFORMANA A MSURA A da valoare resurselor umane Descriere i evaluare Comparaii externe Remuneraia global Evaluare Individual Evaluare colectiv Obiectivele strategice ale sistemului de remuneraie A DEZVOLTA A asigura progresul personal al fiecruia A OPTIMIZA A asigura o plasare corespunztoare a competenei n organizaie POLITICA DE RESURSE UMANE A NTREPRINDERII Fig. 5.5. Conceptul de remuneraie global

Cu toat complexitatea sistemului, sau tocmai de aceea, conducerea organizaiei treb uie s elaboreze proceduri de stabilire i modificare a salariilor (remuneraiilor) ct mai simple, susceptibile de a fi nelese i, implicit,acceptate de toi angajaii. Secretu l remuneraiilor, pstrat ntr-un mare numr de ntreprinderi, nu este dect un paleativ ech ivoc n absena echilibrului (i a claritii sistemului n.a.), spune un cunoscut speciali t francez.

5. Sisteme de remunerare 91 Cererea de munc Oferta de munc Piaa muncii Echilibru extern Sistemul de remuneraie Performan Echilibru intern Venituri Echilibru financiar Costuri Justiie

Fig. 5.6. Sistemul de remuneraie un sistem dinamic Un sistem de remuneraie nu poat e fi neutru. Orice sistem acioneaz ntr-un anume fel asupra capacitii organizaiei de a satisface, a motiva, a atrage i a fideliza salariaii, aa cum am vzut. ntreprinderea n u are dect de ctigat de pe urma unei analize profunde a relaiei dintre sistemul de r emuneraie i modelele de comportament ale salariailor. Performana economic depinde n ma re msur de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraie este i o reflectare a culturii organizaiei. A aborda gestiunea remuneraiei printr-o optic strategic necesi t, ca urmare, o reflecie multidimensional care s permit, n acelai timp, analiza impact lui economic al sistemului, al comportamentului salariailor i analiza echilibrului organizaiei, pentru a satisface exigenele prezentate mai sus (Fig. 5.6).

5.3. Principii de salarizare abordate din perspectiv managerial Pornind de la experiena acumulat n abordarea salariilor prefereniale n mari corporaii, diferii manageri au ncercat s stabileasc proveniena unor principii de salarizare i s fere, totodat, direciile de perfecionare a acestora pentru a fi ct mai adecvate cond iiilor actuale i de perspectiv (tabelul nr. 5.1.). n acest sens, James L. Whitney, m anager cu mult experien n domeniul salarizrii, sesiznd unele impedimente majore n dezv ltarea programelor de salarizare prefereniale, menioneaz faptul c majoritatea celor care se ocup de promovarea unor asemenea sisteme sunt tributare tradiiilor de sala rizare dezvoltate ntr-un mediu complet diferit. Astfel, n mod tradiional pot fi ntlni te criterii i principii neexaminate suficient i acceptate fr rezerve n administrarea

5. Sisteme de remunerare 92

salariilor, experiena managerial ndelungat permind sesizarea unor inconsistene, inechi slbiciuni motivaionale ale actualelor programe de salarizare. De exemplu, sunt nu meroase organizaii care afirm c susin sau promoveaz sisteme de salarizare ce au n vede re performana, n timp ce multe dintre ele continu practicile de difereniere a salari ilor ntre angajaii ce au o contribuie egal n cadrul organizaiei. Tabelul nr. 5.1. Prin cipii de salarizare abordate din perspectiv managerial Principiul iniial Principiul considerat mai adecvat 1. Salariul de pornire nu ar trebui s fie mai 1. Salariil e de nceput ar trebui s realizeze un mare dect acela necesar pentru a atrage un ech ilibru acceptabil ntre realitatea de pe pia candidat i a accepta locul de munc. (Obine -l i plile ctre angajai. (Pltete ceea ce pe cel mai bun ct de ieftin se poate). consi i a fi cinstit sau corect). 2. Valoarea relativ a contribuiei unui angajat 2. Valo area relativ a contribuiei unui angajat n organizaie trebuie s fie reflectat prin n or anizaie trebuie s fie reflectat prin mrimea i frecvena creterilor salariale. (Cu nivel l total de recompensare. (Cu ct lucrezi ct lucrezi mai bine, cu att este mai mare m ai bine, cu att ctigi mai mult). creterea salarial). 3. Performana bun ar trebui rspl rintr-o 3. Performana bun ar trebui rspltit printr-o cretere a salariului. sum semnifi ativ, raportat clar la Performana slab se impune pedepsit printr-o performana respecti v i difereniat clar de reducere a salariului. plata normal. 4. Promovarea garanteaz o cretere a 4. Promovarea i creterea salariului s decurg salariului. simultan. 5. Cel m ai bun judector al performanelor 5. Judecile asupra performanelor unui angajat este m anagerul su. individuale trebuie s includ prerile managerului, subordonailor, clienilo r i terilor. 6. Discuiile despre dezvoltarea performanei 6. Discuiile despre performa n trebuie inute individuale trebuie s fie separate de discuiile naintea oricrei aciun alariale i trebuie s despre plat. includ, ntotdeauna, o explicaie despre cum sunt core late plile cu performana angajatului. 7. Managerii ar trebui pltii mai mult dect cei 7 . Nu trebuie neglijate structurile care lucreaz pentru ei. organizaionale cu difer ene specifice n relaiile de plat a salariilor. 8. Avantajele neimpozabile, ctigurile 8 . Diferenierea n tratamentul salariailor suplimentare sau parial impozabile sunt tre buie s fie, ct mai mult posibil, bazat pe elemente de rsplat efectiv pentru manageri. necesitile funcionale ale activitii. 9. O prim acordat managerilor de nivel 9. Nu exis o soluie a primelor ntr-un sistem mediu este un instrument eficient pentru a de re compense bine pus la punct. asigura un nivel competitiv al recompensei totale i p entru a rsplti performanele individuale. 10. Managerii organizaiei i specialitii n 10. Plata i avantajele trebuie administrate ca domeniul salarizrii sunt cei mai califi cai un sistem unic cu maxim posibilitate de oameni pentru a determina tipul i nivel ul negociere cu angajaii. optim al avantajelor acordate angajailor. n acest context , menionm i o promisiune tipic de recrutare:

Vino s lucrezi pentru noi i dac lucrezi bine i vom crete salariul n urmtoarele luni!

5. Sisteme de remunerare 93 n concluzie, se apreciaz c un asemenea comportament care n trecut era nu numai accep tat, dar era i considerat, oarecum, ca o bun practic de afaceri, n prezent influeneaz nefavorabil potenialul motivaional al salarizrii.

5.4. Model de construcie a unui sistem de salarizare De ce este necesar un sistem de salarizare? Pentru c fixeaz principii i reguli clar e cu privire la stabilirea nivelurilor salariale pe posturi i grupe de posturi. A stfel este micorat posibilitatea apariiei conflictelor de munc i a nemulumirilor salar iailor cu privire la salarii (bineneles, pentru aceasta sistemul de salarizare treb uie comunicat corespunztor). Pentru c uureaz munca departamentelor de resurse umane. Sistemul de salarizare creeaz un cadru clar de aciune n privina salarizrii, oferind rspunsuri la multitudinea de probleme care pot aprea la calculul i acordarea salari ilor. Pentru construcia unui sistem de salarizare, v recomandm s urmai 6 pai. Pasul 1 Stabilii filozofia sistemului de salarizare Aceasta presupune stabilirea unui set d e principii i criterii de salarizare. a) Principii de salarizare posibile princip iul negocierii salariilor conform acestui principiu, salariul este rezultatul ne gocierii dintre salariat i administraia companiei; negocierea salariilor presupune negocieri individuale (salariat administraie), dar i negocieri colective (ntre rep rezentani ai salariailor i ai administraiei); principiul salariului minim salariul m inim este stabilit la nivel macroeconomic i are un important rol n gestiunea econo miei naionale; organizaiile pot stabili salarii minime la nivel de organizaie, cu c ondiia ca acesta s fie mai mare dect salariul minim legiferat. De notat este experi ena din anumite ri n care salariul minim este stabilit nu doar la nivel global, ci i pe categorii profesionale; principiul diferenierii salariului n conformitate cu im portana muncii conform acestui principiu, salariile sunt difereniate pe posturi i s alariai n funcie de importana muncii desfurate; principiul confidenialitii salarii ariul, drepturile salariale obinute de un salariat nu pot fi comunicate de ctre ad ministraia organizaiei altor persoane dect cu acordul salariatului n cauz, n anumite s ituaii speciale (adeverine de salariat). b) Criterii de salarizare posibile Criter iile de salarizare decurg din principiul diferenierii salariilor n funcie de import ana muncii. Iat care sunt cele mai utilizate criterii de salarizare: criteriul per formanei obinute conform acestui criteriu, salariile se difereniaz n funcie de rezult tele obinute n munc. Acest criteriu asigur echitatea individual a sistemului de salar izare, n sensul c salariile sunt difereniate n funcie de performana individual a fiec salariat. O exemplificare a aplicrii acestui criteriu este acordarea bonusurilor echipei de vnzare n funcie de valoarea produselor vndute. Cu ct valoarea produselor vndute (performana obinut) este mai mare, cu att bonusurile acordate sunt mai mari; c riteriul importanei postului n fapt, cel mai rspndit i cel mai important criteriu de acordare a salariului. Cu ct un post este mai important pentru organizaie, cu att t itularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garanteaz echitatea in tern a sistemului de

5. Sisteme de remunerare 94

salarizare n sensul c asigur, prin evaluarea posturilor, diferenierea acestora i retr ibuirea lor n consecin. Conform acestui criteriu, salariul directorului general va fi mai mare dect salariul analistului de resurse umane deoarece importana postului de director general este mai mare dect cea a analistului de resurse umane; crite riul pieei muncii salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi ine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele cat egorii pe piaa muncii. Acest criteriu asigur echitatea extern a sistemului de salar izare (salarizarea unei categorii profesionale ine cont de salariile colegilor di n alte organizaii). Piaa muncii poate impune, prin reflectarea raportului dintre c erere i ofert, anumite tendine n salarizarea personalului. De exemplu, un fenomen ca re a urmat introducerii economiei de pia n Romnia a fost creterea, n general, a salari ilor economitilor fa de salariile inginerilor, ca urmare a numrului mai mic de econo miti existent pe piaa muncii n raport cu cererea; criteriul puterii economice a org anizaiei fa de organizaiile cu o putere economic mai mic, organizaiile cu putere eco ic mai mare ofer niveluri de salarizare mai mari pentru aceeai categorie profesiona l. Acest criteriu contrabalanseaz criteriul pieei muncii, n sensul c anumite organiza nu pot, dat fiind puterea lor economic, s ofere salarii comparabile cu nivelurile p racticate pe piaa muncii. Din acest motiv, respectivele organizaii devin mai puin a tractive; criteriul vechimii (indiferent dac este vorba de vechime n munc sau vechi me n organizaie) este un criteriu de salarizare folosit nc pe scar larg n organizai omneti, mai ales n funcie de vechimea n munc. Nu v recomandm folosirea vechimii n mu pt criteriu de salarizare. Acordarea necondiionat, n funcie de anii de vechime, a un or niveluri de salarizare superioare, indiferent dac este vorba de sporuri sau sa larii de baz, are un efect demotivant asupra salariailor; criteriul studiilor plat a salarial se face n funcie de nivelul studiilor salariatului. n general sunt luate n considerare urmtoarele trepte: studii superioare, studii postliceale de speciali tate, studii liceale, studii generale. Criteriul studiilor este foarte controver sat. n condiiile n care sistemul educaional este foarte slab racordat la cerinele piee i muncii, este ndoielnic c studiile ajut n toate cazurile la ndeplinirea sarcinilor p ostului la un nivel calitativ superior. Foarte duntoare este aplicarea criteriului studiilor fr aplicarea criteriului importanei posturilor.

Recomandare: Principiile i criteriile de salarizare nu trebuie stabilite oricum. Ele trebuie s asigure coeren n aplicarea sistemului de salarizare. Enunarea lor fr res ectarea ulterioar duce la nencrederea salariailor fa de sistemul de salarizare stabil it. Pasul 2 Stabilii componentele fondului de salarii Componentele fondului de sa larii sunt: fondul de salarii de baz suma total a salariilor de baz acordate; fondu l de adaosuri la salarii: fondul de adaos pentru depirile de program; fondul de pr emiere; fondul de sporuri pe fiecare categorie de sporuri acordate. Stabilii conc ret cine trebuie s beneficieze de sporuri i de premii, n ce condiii i n ce cuantum. Re comandare: Tendina general este de a micora fondul de sporuri prin eliminarea sporu rilor nejustificate din punctul de vedere al eficienei motivrii i de a majora fondu l de

5. Sisteme de remunerare 95

premiere, cu accent pe premierile individuale fa de premierile colective. Aceasta pentru c premierile individuale sunt mult mai motivante dect cele colective. Pasul 3 Stabilii formele de salarizare Formele de salarizare cel mai des ntlnite sunt: s alarizarea n regie plata salariului se face n funcie de sarcinile i responsabilitile tabilite prin fia de post; salarizarea n acord plata salariului se face n funcie de cantitile de lucrri executate i de calitatea execuiei lucrrilor: acord individual fie are salariat este pltit n funcie de lucrrile proprii; acord colectiv fiecare salaria t este pltit n funcie de lucrrile colectivului. Pasul 4 Stabilii intervalul maxim de salarizare Intervalul de salarizare este dat de limitele superioar i inferioar de s alarizare. Limita inferioar de salarizare este salariul minim al organizaiei, iar limita superioar de salarizare este dat de cel mai mare salariu din organizaie. Fix area acestor limite este condiionat de respectarea principiilor i criteriilor de sa larizare. Astfel, pentru obinerea salariului minim trebuie respectat principiul s alariului minim n sensul c cel mai mic salariu al organizaiei nu trebuie s fie mai m ic dect salariul minim reglementat pe ar sau, acolo unde este cazul, salariul minim reglementat pe ramur. Totodat, aici poate interveni i criteriul puterii economice a organizaiei, n funcie de care se poate stabili un salariu minim mai mare dect cel reglementat pe economie sau pe ramur. Salariul maxim al organizaiei este stabilit n funcie de criteriile de salarizare. Astfel, cel mai important criteriu folosit p entru obinerea salariului maxim este criteriul importanei postului, care trebuie c orectat cu criteriul pieei muncii i al puterii economice a organizaiei. Pasul 5 ncad rai posturile n cadrul intervalului maxim de salarizare Posturile din cadrul organ izaiei trebuie distribuite n cadrul intervalului de salarizare pentru a obine salar iile pe post. Pentru aceasta se folosete evaluarea posturilor care confer fiecrui p ost un anumit loc n cadrul intervalului de salarizare. n funcie de numrul i de felul posturilor din cadrul organizaiei, acestea pot fi distribuite individual n cadrul intervalului de salarizare sau pe grupe de posturi. Distribuirea individual sau p e grupe de posturi determin metoda de evaluare a posturilor folosit. n cazul distri buirii pe grupe de posturi se folosesc aa-numitele clase de salarizare. Clasele d e salarizare sunt niveluri de salarizare intermediare n cadrul intervalului de sa larizare pe organizaie, n cadrul crora se distribuie un post sau, de obicei, o grup de posturi. Intervalele de salarizare dintre clasele de salarizare pot fi egale sau difereniate. Astfel, n cadrul unei organizaii putem avea un interval unic de sa larizare, de 10 RON, sau intervale difereniate, ca n exemplul urmtor: clasa 1 de sa larizare 600 RON clasa a 2-a de salarizare 650 RON clasa a 3-a de salarizare 700 RON clasa a 4-a de salarizare 770 RON clasa a 5-a de salarizare 840 RON clasa a 6-a de salarizare 920 RON etc. De obicei, mrimea intervalelor dintre clasele de salarizare crete odat cu apropierea de salariul maxim.

5. Sisteme de remunerare 96

Recomandare: Folosii intervale difereniate ntre clasele de salarizare. Trebuie folo site intervale ct mai mici i, n consecin, clase ct mai multe n partea inferioar a cla or de salarizare i n zona de salarizare n care sunt distribuite majoritatea posturi lor, conform evalurii posturilor. Cum s transpunei rezultatul evalurii posturilor n u niti monetare n general, rezultatul evalurii posturilor este un numr de puncte pe pos t sau pe o grup de posturi. Adunai toate punctele pe post (suma total a punctelor); mprii fondul lunar de salarii de baz la numrul de puncte i vei afla numrul de unit re pe punct. Salariul pe post i pe grupe de posturi l obinei nmulind numrul total de p ncte pe post sau pe grupa de posturi cu numrul de uniti monetare pe punct. Pasul 6 Discutai cu sindicatele i cu reprezentanii salariailor i negociai sistemul de salariza re Pentru a preveni nemulumiri ulterioare, trebuie s discutai cu reprezentanii salar iailor sistemul de salarizare pe care-l propunei. Explicai care sunt raiunile pe car e le-ai avut n vedere la elaborarea sistemului de salarizare i care sunt efectele b enefice ale acestuia pentru salariai.

Exemplu de sistem de salarizare 1. Principii i criterii de salarizare Pentru realizarea unui sistem de salarizare eficient i motivant pentru personalul unitii, administraia i propune respectarea unui set de principii i criterii de salarizare. Administraia va depune toate eforturil e pentru adaptarea sistemului de salarizare n conformitate cu principiile i criter iile enunate mai jos. Principii de salarizare: principiul negocierii salariilor s alariile pe categorii de personal i salariile individuale sunt negociate de admin istraia firmei cu reprezentanii salariailor i cu fiecare salariat n parte; principiul salariului minim salariul minim de la care pornete sistemul de salarizare este d e 600 lei, mai mare dect salariul minim la nivel de economie naional; principiul di ferenierii salariului n conformitate cu importana muncii salariile sunt difereniate pe posturi i salariai, n funcie de importana muncii desfurate; principiul confideni salariilor salariul, drepturile salariale obinute de un salariat sunt confideniale. Criterii de salarizare: criteriul performanei obinute - conform acestui criteriu, salariile se difereniaz n funcie de rezultatele obinute n munc. Acest criteriu asigur chitatea individual a sistemului de salarizare, n sensul c salariile sunt difereniat e n funcie de performana individual a salariailor; criteriul importanei postului cu un post este mai important pentru organizaie, cu att titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garanteaz echitatea intern a sistemului de salariza re, n sensul c asigur, prin evaluarea posturilor, diferenierea acestora i retribuirea lor n consecin; criteriul pieei muncii salarizarea diferitelor categorii profesiona le sau categorii de posturi ine seama de nivelurile de salarizare practicate pent ru respectivele categorii pe piaa muncii. Acest criteriu asigur echitatea extern a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii profesionale ine cont de sal ariile colegilor din alte organizaii); criteriul puterii economico-financiare a o rganizaiei salariile acordate vor fi n concordan cu puterea economico-financiar a org anizaiei.

5. Sisteme de remunerare 97

2. Componentele sistemului de salarizare Componentele sistemului de salarizare s unt: a) fondul de salarii de baz (tarifar); b) fondul de adaosuri la salariul de baz: fondul de adaosuri de acord; fondul de sporuri; fonduri de premiere. a) Sala riul de baz (tarifar) Salariul de baz (tarifar) este stabilit prin negociere indiv idual ntre administraie i salariat. Salariul tarifar al fiecrui salariat se va ncadra limitele maxim i minim ale sistemului de salarizare pentru postul ocupat de salari at. Aceste limite sunt negociate ntre administraie i reprezentanii salariailor i sunt prezentate la punctul 5. Limitele de salarizare sunt stabilite prin evaluarea sa rcinilor i atribuiilor prevzute de fiecare post n parte i sunt ncadrate n grila de sal rizare. Administraia va depune toate eforturile pentru definirea ct mai exact i ct ma i clar a fiecrui post din schema de posturi a firmei, n funcie de specificul fiecrui post, i va aciona pentru evaluarea corect a sarcinilor i atribuiilor prevzute de fieca re post n parte. Rezultatele evalurilor vor fi preluate n grila de salarizare. Gril a de salarizare este compus din clase de salarizare; fiecrui post i vor corespunde un numr de clase de salarizare. Prezentul sistem de salarizare cuprinde grila de salarizare i clasele de salarizare. b) Adaosurile la salariul tarifar Adaosul de acord acordarea acestuia este reglementat la punctul 3 (forme de salarizare). Spo ruri se acord spor de fidelitate pentru personalul care are o vechime mai mare de 5 ani n cadrul firmei; valoarea acestui spor este de 15% din salariul de baz al f iecrui salariat care ndeplinete condiiile de acordare. Premii sistemul de premiere v a cuprinde urmtoarele fonduri de premiere: fondul de premiere lunar 5% din fondul de salarii de baz realizat, lunar i cumulat; eful fiecrui compartiment poate propune spre premiere orice salariat din compartimentul propriu cu condiia ncadrrii n acest fond de premiere; acordarea efectiv a premierii se va face doar cu aprobarea dir ectorului general; fondul de premiere pentru vacan la nivelul fiecrui compartiment organizatoric se poate constitui un fond de premiere n valoare de maximum 10% din suma indemnizaiilor de concediu ale salariailor compartimentului. eful de comparti ment poate propune acordarea de prime din acest fond de premiere ctre salariai la plecarea n concediu; pentru acordarea efectiv a primelor trebuie obinut aprobarea di rectorului general. 3. Formele de salarizare Formele de salarizare care se aplic sunt: salarizare n acord direct individual, pentru personalul din seciile de produ cie direct; salarizare n acord direct colectiv, pentru sectorul de deservire tehnic; salarizare n acord indirect, pentru personalul de conducere din sectorul de prod ucie direct i deservire tehnic; salarizare n regie, dup timpul lucrat, pentru restul ectoarelor de activitate.

5. Sisteme de remunerare 98 4. Clasele de salarizare Nr. clas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 4 6 47 48 RON 600 603 606 609 612 616 620 624 628 633 638 643 648 654 660 666 672 680 688 696 705 715 725 735 745 755 765 775 785 796 807 818 829 840 852 864 878 892 906 920 935 950 965 980 995 1010 1025 1040 Nr. clas 49 50 51 52 53 54 55 56 5 7 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 RON 1060 1080 1100 1120 1140 1160 1180 12 00 1230 1260 1290 1320 1350 1390 1430 1470 1510 1550 1590 1630 1680 1730 1780 18 30 1880 1940 2000 2060 2160 2260 2360 2460 2560 2660 2760 2860 2960 3160 3360 35 60 3760 3960 4160 4360 4560 4760 4960 5460

5. Sisteme de remunerare 99 5. Grila de salarizare Nr. cls. min. Director general Director de domeniu ef secie producie ef secie deservire ef departament ef atelier Analist Referent Funcionar Tehn ician Maistru Muncitor calificat Muncitor necalificat 83 72 63 60 50 42 42 30 10 28 18 5 1 RON min. 2760 1830 1430 1320 1080 950 950 796 633 775 680 612 600 Nr. cls. max. 94 85 74 70 70 63 65 50 44 52 50 40 20 RON max. 4760 2960 1940 1730 1 730 1430 1510 1080 980 1120 1080 920 696

Bibliografie 100 Bibliografie selectiv 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 2 3. 24. 25.

Adirondack, Sandy, Managementul, pur i simplu?, Editura Fundaiei pentru Dezvoltarea Societii Civile, 1999. Attwood, Margaret, Dimmock, Stuart, Personnel management, Max millan Business Masters. Byars, Lloyd L., Leslie, Rue W., Human resource manageme nt, ed. A II-a, Homewood, Illinois, 1987. Cndea, Rodica M., Cndea, Dan, Comunicarea Managerial concepte, deprinderi, strategie, Editura Expert, 1996. Chelcea, Adina, Ps ihoteste, Societatea tiin & Tehnic S.A., 1996. Chelcea, Adina, Psihoteste (2) Cunoa de sine i a celorlali, tiin & Tehnic, 1997. Chiu, Viorica, Manualul specialistului se umane, Editura IRECSON, 2002. Chiu, Viorica, Posturi, salarii i ... beneficii, Edi tura IRECSON, 2005. Chivu, Iulia, Popa, Ion, Curteanu, Doru, Formarea formatorilo r de la teorie la practic, Editura Economic, 2000. Dubois, Jacques, Les salaires, Col lection Personnel/A.N.D.C.P., 1986. Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Ed itura Expert, 1999. Harris, Michael, Human resource management a practical approa ch, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, 1997. Hoffman, Jonathan, Aproape totul despre managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Fundaia pentru pr omovarea ntreprinderilor mici i mijlocii, Braov, 2002. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, 1996. Manolescu, Aurel, Managementu l resurselor umane, Editura Economic, 2001. Niculescu, Maria, Diagnostic global str ategic, Editura Economic, 1997. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editur a Economic, 1999. Novac, Carmen, Managementul resurselor umane profesia asistent m anager, Curs IRECSON, Editura IRECSON, 2002. Novac, Carmen, Managementul resurselo r umane, Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208-1999/2001. Novac, Carmen, Vocabular, cultur, comunicare, Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208-1999/2001. Peretti, Jean-Marie, Igalens, Jacques, Audit des rmunrations, C ollection AUDIT. Stncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management elemente fundamenta le, Editura Teora, 1999. Thriault, Roland, GUIDE MERCER sur la gestion de la rmunrati on thorie et pratique, Gatan Morin diteur, 1991. Verboncu, Ion, Cum conducem? ghid m todologic pentru manageri, Editura Tehnic, 1999. *** Consilier Managementul resurse lor umane, Editura Rentrop & Straton, 2001.

Anexa A 101 Anexa A: Chestionar pentru analiza postului Denumirea postului__________________________Numele titularului__________________ ____ Denumirea postului superiorului direct_____________________________________ ___________ Numele superiorului direct__________________________________________ ________________ Departament__________________________________________Data compl etrii______________ 1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. i n cadrul crei firme ?___________________________ ___________________________________________________ ____________________________ 2. Care este obiectivul esenial al postului dvs. act ual?___________________________________ ________________________________________ _______________________________________ 3. Pe ce post v ateptai s fii promovat n viito r?_______________________________________ ______________________________________ __________________________________________ 4. Prezentai denumirile posturilor i nu mele titularilor pe care i supervizai. ___________________________________________ _____________________________________ __________________________________________ ______________________________________ _________________________________________ _______________________________________ ________________________________________ ________________________________________ _______________________________________ _________________________________________ ______________________________________ __________________________________________ _____________________________________ ___________________________________________ 5. Descriei CE facei i CUM facei n cadrul postului. Indicai acele ndatoriri pe care le considerai cele mai importante i/sau c ele mai dificile. a. ndatoriri zilnice: _________________________________________ _______________________________________ ________________________________________ ________________________________________ _______________________________________ _________________________________________ ______________________________________ __________________________________________ _____________________________________ ___________________________________________ ____________________________________ ____________________________________________ ___________________________________ _____________________________________________ __________________________________ ______________________________________________ _________________________________ _______________________________________________ b. ndatoriri periodice (sptmnale, lu nare, trimestriale): ___________________________________________________________ _____________________ __________________________________________________________ ______________________ _________________________________________________________ _______________________ ________________________________________________________ ________________________ _______________________________________________________ _________________________ ______________________________________________________ __________________________ _____________________________________________________ ___________________________ ____________________________________________________ ____________________________ ___________________________________________________ _____________________________

Anexa A 102 c. ndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate): ______________________ __________________________________________________________ _____________________ ___________________________________________________________ ____________________ ____________________________________________________________ ___________________ _____________________________________________________________ __________________ ______________________________________________________________ 6. Descriei rezult atele muncii dvs. (aa cum ar trebui ele s fie). __________________________________ ______________________________________________ _________________________________ _______________________________________________ ________________________________ ________________________________________________ _______________________________ _________________________________________________ ______________________________ __________________________________________________ _____________________________ ___________________________________________________ ____________________________ ____________________________________________________ ___________________________ _____________________________________________________ 7. Indicai ce responsabiliti avei fa de: - munca celorlali: _____________________________________________________ ___________________________ ____________________________________________________ ____________________________ ___________________________________________________ _____________________________ - resursele materiale: ___________________________ _____________________________________________________ __________________________ ______________________________________________________ _________________________ _______________________________________________________ - buget/bani: __________ ______________________________________________________________________ _________ _______________________________________________________________________ ________ ________________________________________________________________________ - infor maii: ___________________________________________________________________________ _____ __________________________________________________________________________ ______ _________________________________________________________________________ _______ 8. Activitatea dvs. necesit utilizarea vreunui tip de echipament? Da Nu Dac DA, indicai tipul de echipament i frecvena utilizrii acestuia (rar / ocazional / frecvent): _____________________________________________________________________ ___________ ____________________________________________________________________ ____________ ___________________________________________________________________ _____________ __________________________________________________________________ ______________ 9. Cunotine/Studii - Indicai care credei c sunt studiile necesare titu larului postului dvs. __________________________________________________________ ______________________ _________________________________________________________ _______________________ ________________________________________________________ ________________________ _______________________________________________________ _________________________ ______________________________________________________ __________________________

Anexa A 103 Indicai studiile pe care le aveai n momentul angajrii pe acest post. _______________ _________________________________________________________________ ______________ __________________________________________________________________ 10. Experien Indicai nivelul de experien cerut de acest post. Nici unul Mai puin de o lun 1-6 luni 6 luni 1 an 1 3 ani 3 5 ani 5 10 ani Peste 10 ani

11. Caliti Prezentai calitile cerute de acest post Abiliti specifice:_______________ _______________________________________________ ________________________________ ________________________________________________ _______________________________ _________________________________________________ ______________________________ __________________________________________________ Motivaia i abilitile sociale nece sare: __________________________________________________________________________ ______ _________________________________________________________________________ _______ ________________________________________________________________________ ________ Atitudinea sau abordarea de ansamblu fa de activitatea n discuie: _________ _______________________________________________________________________ ________ ________________________________________________________________________ _______ _________________________________________________________________________ Indicai calitile pe care le aveai n momentul angajrii___________________________________ ___ _____________________________________________________________________________ __ ______________________________________________________________________________ _ _______________________________________________________________________________ 12. Solicitri fizice Indicai solicitrile de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. i frecvena acestora (rar / ocazional / frecvent) ___________________________ _____________________________________________________ __________________________ ______________________________________________________ _________________________ _______________________________________________________ ________________________ ________________________________________________________ _______________________ _________________________________________________________ 13. Solicitri psihice I ndicai solicitrile psihice ce intervin n munca dvs. i frecvena acestora (rar / ocazio nal / frecvent) ________________________________________________________________ ________________ _______________________________________________________________ _________________ ______________________________________________________________ __________________ _____________________________________________________________ ___________________ ____________________________________________________________ ____________________ ___________________________________________________________ _____________________

Anexa A 104

14. Condiii de munc - Indicai condiiile de munc ale postului - condiiile fizice i ambi na: _____________________________________________________________________________ ___ ____________________________________________________________________________ ____ ___________________________________________________________________________ _____ __________________________________________________________________________ ______ - condiiile sociale i colectivul: _________________________________________ _______________________________________ ________________________________________ ________________________________________ _______________________________________ _________________________________________ ______________________________________ __________________________________________ - condiiile economice, inclusiv cele d e plat: _________________________________________________________________________ _______ ________________________________________________________________________ ________ _______________________________________________________________________ _________ ______________________________________________________________________ __________ 15. Indicai factorii de risc pentru sntatea i sigurana dvs. la locul de mu nc i frecvena acestora (rar / ocazional / frecvent). ______________________________ __________________________________________________ _____________________________ ___________________________________________________ ____________________________ ____________________________________________________ ___________________________ _____________________________________________________ __________________________ ______________________________________________________ Semntura titularului postului_________________________________ Revizuirea supervizorului Titularul postului a descris corect cerinele postului i activitatea ntreprins pentru ndeplinirea acestora? Da Nu

Dac nu, menionai omisiunile fcute i facei adugirile pe care le considerai necesare. _ ____________________________________________________________________________ ___ _____________________________________________________________________________ __ ______________________________________________________________________________ _ _______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _

Anexa B 105 Anexa B: Fia de observaie Nr. ............... Fia de observaie Data: ............................

I. Nume: ......................... Prenume: ..................................... umirea postului: ............................................................... ....................................................... Superiori: ............. ................................................................................ .......................................... Subordonai: .......................... ................................................................................ ........................ Egali: ................................................ ................................................................................ ............. Descrierea postului: ............................................. .......................................................................... ..... ................................................................................ ................................................................... II. Activiti i operaii specifice: .............................................................. ................................... ............................................ ................................................................................ ............................ ................................................... ................................................................................ ..................... .......................................................... ................................................................................ .............. ................................................................. ................................................................................ ....... ........................................................................ ................................................................................ III. Consecine: Rezultatele muncii: ............................................ ............................................................................ Con secina erorii: .................................................................. ........................................................ IV. Metode de munc: Unel te i aparate folosite la locul de munc: .......................................... ....................................... ........................................ ................................................................................ ................................ Nivelul de libertii decizionale: ................ ................................................................................ ... ............................................................................ ............................................................................ V. Controlul / verificarea (cine, unde, cum) Controlat de: ........................ ................................................................................ .......................... ..................................................... ................................................................................ ................... Controleaz pe: .............................................. ................................................................................ ............................................................................... .........................................................................

Anexa B 106 VI. Condiii fizice i fiziologice ale postului: Nr. nomenclatorul de normative: ................ Spaiu / mediul: ................................................................. ............................................................ Factori fizici (erg onomia postului): .............................................................. ................................. Riscuri ale condiiilor fizice de munc: ......... ................................................................................ VII. Condiii psihosociale ale muncii: .......................................... ................................................ VIII. Observarea etapizat a acti vitii Ora nceperii observrii: ............................. Durata probei: ......... ......................................... Scop: ................................ ..................................... Observarea: .................................................................... ............................................................... ................ ................................................................................ ........................................................ ....................... ................................................................................ ................................................. .............................. ................................................................................ .......................................... ..................................... ................................................................................ ................................... ............................................ ................................................................................ ............................ ................................................... ................................................................................ ..................... .......................................................... ................................................................................ .............. ................................................................. ................................................................................ ....... ........................................................................ ................................................................................ ............................................................................... ......................................................................... ...... ................................................................................ .................................................................. ............. ................................................................................ ........................................................... .................... ................................................................................ .................................................... ........................... ................................................................................ ............................................ ................................... ................................................................................ ..................................... .......................................... ................................................................................ .............................. ................................................. ................................................................................ ....................... ........................................................ ................................................................................ ................ Ora ncheierii observrii: ............................ Examinator: ..........................................................

Anexa C 107 Anexa C: Interviu pentru analiza postului

Plan de aciune: Pregtii o niruire logic a ntrebrilor, pentru a-l ajuta pe intervievat pun n ordine gndurile cu privire la post; Dup ce ai reuit s creai o atmosfer destins -l pe candidat s v povesteasc, pur i simplu ce face el la serviciu zi de zi. Va fi m ai degajat i vei obine mult mai multe informaii; Asigurai-v c titularul postului nu v er doar formulri vagi, dar nici descrieri n care s supraliciteze activitatea postulu i su; Obinei declaraii clare la autoritatea celui intervievat de a lua decizii i la n ivelul de supervizare asigurat de superiorul su direct.

Chestionar pentru interviu (model) 1. Care sunt sarcinile ndeplinite n cadrul postului? 2. Care este rolul postului n contextul colectivului /seciei / serviciului / atelierului etc.? 3. Care sunt sar cinile preponderente ale postului? (descrierea lor) 4. Care sunt responsabilitile dvs.? 5. Care sunt relaiile interpersonale n colectivul de munc, cu superiorii i sub ordonaii? 6. Ce subordonai avei ? Descriei pe scurt posturile, numrul lor, responsabi litile. 7. Ce relaii exterioare avei cu clienii i furnizorii? 8. Care sunt constrngeri e impuse de post? 9. Care sunt constrngerile postului impuse subordonailor? 10. Cu m folosii timpul de lucru? 11. Ce dificulti ntmpinai n exercitarea muncii? 12. Care su t cerinele postului privind pregtirea profesional? Care este prerea dvs. cu privire la gradul n care corespundei acestor cerine? 13. Suntei antrenat i n alte activiti co erale postului (sindicat, activiti socialculturale, consiliu de conducere a colect ivului etc.) ? 14. n ce msura v ajut/sustrag de la ndeplinirea sarcinilor profesional e? 15. Propuneri pentru eliminarea deficienelor sesizate.

Anexa D 108 Anexa D: Specificaia postului

Denumirea postului vizat... Data.. Completat de

Anexa E 109

Anexa E: Exemplu realizare analiz post Forma analizei postului Intervievatorul: Jennifer Cullen Data: 12-07-98 Titlul p ostului: agent de vnzri-cumprri Categoria postului: Vnzri Departament: Conducerea depa rtamentului de vnzri-cumprri Statutul salarial: Contractant independent Supravegheto rul imediat: ON Data interviului: nu este Titlul postului: Director de vnzri Depar tament:Conducerea departamentului de vnzri-cumprri ef: AC Data interviului: 12-05-98 Aceast analiz de post se concentreaz asupra postului de vnztor n domeniul proprietii biliare (agent de vnzri-cumprri). Scopul acestui proiect a fost acela de a identific a principalele sarcini, responsabiliti, cunotine i aptitudini asociate postului n cauz Am intervievat persoana care ocup postul de agent de vnzri smbta, 5 dec.1998. Acest post este compatibil persoanelor angajate n domeniul vnzrilor i cel al achiziionrii de proprieti pentru oamenii de afaceri. Fiind contractor independent, un agent de vnzr i este responsabil s-i gestioneze propria afacere; el trebuie s faciliteze propriet arii n procesul de vnzare a proprietii ct i s ajute potenialii cumprtori n achizi proprieti. Agentul de vnzri nu este responsabil doar pentru marketing, vnzri i achizi area de proprieti, ci este responsabil n acelai timp cu cererile mereu n schimbare as ociate cu meninerea licenei n domeniul proprietii imobiliare. Ca om al pieei, un agent de vnzri este responsabil pentru gestionarea propriei afaceri incluznd aici identi ficarea proprietarilor existeni care ar dori s vnd, contactarea acestora i fiind disp onibil s rspund la diferite cerine ale potenialilor clieni. n realizarea acestor dator i de marketing, agentul de vnzri nu ncearc doar s gestioneze afacerea, ci ncearc s o gure n acelai timp. Odat ce agentul identific un vnztor, el sau ea este responsabil s fere o mn de ajutor n ceea ce privete efortul de a achiziiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie s-i dezvolte abilitile persuasive fa de client cu scopul de a asigura o decizie de achiziionare satisfctoare. Agentul nu apreciaz doar nevoile cumprtorului, ci este responsabil i pentru conceperea contractului de achiziionare, aranjeaz est imarea i evaluarea casei i stabilirea unei relaii att cu organizaia mam ct i cu agent de ipotecare cu scopul de a cuta finanare. n realizarea ndatoririlor mai sus menionat e, este important ca agenii de vnzri s tie s asculte constructiv i s comunice eficien att oral ct i n scris. Mai mult de att, agenii trebuie s posede aptitudini de organiza e, finane i vnzri; trebuie s aib cunotine majore i o nelegere profund a pieei. V eneral, un agent de vnzri este responsabil pentru transferul de proprietate de la un individ la altul. D.O.T. (corespondentul COR) Titluri de ocupaii si codul nume ric Titlul : Agent de vnzare cumprare n domeniul achiziionrii de proprieti Cod numeric 250.357-018 Pentru a fi folosit de: Departamentul de Munc SUA; Administraia de An gajare i Perfecionare; Dicionarul de Titluri pentru Ocupaii.

Anexa E 110 Lucruri majore Comportamentul obligatoriu % timpului total Marketing Importana Media frecvenei performanelor 1. Folosind registrele cu taxe pentru proprieti se identific o list a proprietarilor care ar dori s vnd 2. Contact telefonic cu proprietarii pentru a stabili o list cu programri 3. Realizarea unor locaii preliminare i a unor tipuri de evaluri de case a cror valoare s fie folosit ca prospect 4. Vizitarea proprietarilor pentru a provoc a afacerea cu clienii i a obine o list 5. A rspunde la telefon i completarea unor ches tionare de ctre potenialii cumprtori sau vnztori pentru a stabili legturi cu clienii Continuarea cu telefoane ctre poteniali cumprtori pentru a pune pe picioare legturi c u clienii 1 9 1 3 2 6 8 3 8 5 8 8 7.5 7.5 9 1 8 9

Coordonarea vnzrilor de proprieti 7. Organizarea unor vizite cu proprietarii pentru a recomanda reparaii i diferite schimbri pentru a mri sigurana casei 8. Case gazd ce u rmeaz a fi vizitate de ctre public pentru a atrage poteniali cumprtori 9. Pregtirea un or liste de contracte cu vnztori de case cu scopul de a le scoate pe pia ctre potenial ii cumprtori 10. Folosirea calculatorului pentru a oferi clienilor contact direct i pentru a putea s se nscrie automat pe lista firmei (Multiple Listing Service) 11. Subscrie descrierile de proprietate ctre MLS, ziare locale, alte persoane de cont act i coordonatorilor care se ocup de vizitarea caselor cu scopul de a atrage cumprt orii 12. Face publicitate la proprieti n media local n scopul de a atrage cumprtorii 1 . Pune afie De vnzare n curile din faa proprietii n scopul de a atrage poteniali c . Concepe i distribuie brouri i fluturai pentru proprietile care sunt de vnzare cu sco ul de a atrage cumprtori 15. Livreaz ofertele primite de la poteniali cumprtori i cons lt vnztorul cu privire la acceptarea sau respingerea ofertei 1 2 10 7 1 7 6 6 6 1 7 6 3 7 6 1 1

7 7 6 6 2 7 6 5 8 6

Anexa E 111

Facilitarea cumprrii de proprieti 16. Determin nevoile, posibilitile de plat i alte ale potenialilor cumprtori; alte cerine cum ar putea fi: coli n apropiere, ngrijirea ilnic, locul de munc i locuri de joac, cu scopul de a satisface nevoile cumprtorilor 1 7. Conduce clienii la diversele case i vecinti pentru a evalua poteniale oportuniti d umprare 18. Scrie n form complet contracte de cumprare cu poteniali cumprtori 19. Red eaz contra-oferte pentru a le prezenta potenialilor vnztori 20. Stabilete o evaluare cu o societate de mprumuturi pentru a confirma valoarea proprietii 21. Stabilete ins pecii ale caselor i o evaluare a controlului riscurilor 22. Msoar fiecare camer a cas ei pentru a nregistra datele n documentaie 23. Contacteaz organizaii titulare pentru a verifica proprietatea caselor pentru care negociaz 24. Contacteaz organizaii titu lare pentru a demara procedurile privind titlul de proprietate, legate de acordu l de cumprare 25. Subscrie contractele obinute unui broker pentru revizuire i aprob are 26. Stabilete ntlniri cu brokeri ipotecari pentru a evalua posibilitile de plat al e cumprtorului i a stabili finanarea 27.Tururi pe la casele disponibile pe pia pentru a cunoate ct mai mult din ceea ce este de vnzare 28. Particip la edinele personalului firmei pentru a fi la curent cu problemele existente 29. Particip la forumuri pe teme financiare, legale, de evaluare, precum i la alte forumuri educaionale, cu sc opul de a menine o atitudine liceniat i profesionist Comportamente/Diferenierea sarcin ilor mbuntirea performanelor slabe 9 7 8 25 6 1 1 1 2 1 1 1 1 7 8 5 5 5 8 5 8 7 3 7,5 7 6 6 6 6 7 6 7 6 Educaie continu 6 1 1 3 7 7 1 7 7

Anexa E 112 Comportament profesional / Declaraia sarcinilor

Incident critic Contactele cu poteniali clieni realizate la diferite ocazii public e sunt nregistrate i puse ntr-un fiet pentru viitor. Intervievatul meu a spus c se si mte frustrat cnd clienii poteniali devin iritai atunci cnd intr n contact cu ei, spun c nu doresc s fie deranjai. La astfel de contacte cei deranjai doreau s tie de ce sunt hruii. Intervievatul meu i-a meninut o atitudine demn i a explicat c el i agenia s cei mai buni din zon i c, de cnd a fost luat primul contact cu acea ocazie, a nu ave a un contact ulterior ar fi fost o sustragere de la datoria mea. Intervievatul m eu s-a oferit s fac o invitaie la mas pentru a-i dovedi regretul i a-i cere scuze. Cli ntul a acceptat invitaia i dou luni mai trziu clientul i-a schimbat pe neateptate pozi a. Intervievatul meu a fost luat n considerare. Vnztorul a fost impresionat de perse verena i profesionalismul lui. O list a contractelor conine toate lucrurile care sunt n cas i nu sunt de vnzare, care vor fi luate de vnztor. Dup ce o ofert a fost accept contractul a fost redactat n forma final, vnztorul ncearc s ia un candelabru din sufra erie, spunnd c a dorit s-l treac n contract. Vnztorul era dispus s violeze contractul c nu ar fi putut s ia candelabrul. Cumprtorul a rmas nenduplecat deoarece candelabrul era o parte integrant a casei. Intervievatul meu s-a ntlnit cu vnztorul, cumprtorul i agentul cumprtorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost capabil s determine toate prile, inclusiv agentul, s ajung la un compromis. Vnztorul a sczut l cu 100 USD, cumprtorul i-a ridicat oferta cu 75 USD, i fiecare agent a renunat la 5 0 USD pentru a acoperi costul nlocuirii candelabrului. Succesul medierii a fost r ezultatul direct al conducerii agenilor, explicnd diferite opiuni i soluii ce pot fi utilizate n situaii similare. Publicitatea pentru o cas disponibil a fost omis de la publicarea ntr-un ziar local pentru c intervievatul meu a uitat de data limit pentr u nregistrare. Vnztorul a fost revoltat. Intervievatul meu a fcut brouri speciale i, c u ajutorul unor voluntari locali, le-a distribuit n vecintate. n loc de 2-3 semne ct re casa respectiv, intervievatul meu a pus 11 semne care se ntindeau pe poriunea de la strada principal pn la casa vnztorilor. Peste 70 de persoane au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult dect numrul normal. Intervievatul meu verific acum n f iecare zi n calendar toate datele limit. O ofert de cumprare a fost prezentat unei vnz oare. Soul vnztoarei o prsise cu 7 ani n urm, lsnd-o cu o ipotec. Ea s-a luptat pen eveni independent, s-i creasc fiul i s finaneze singur casa. Ea dorea s vnd pentru e recstoreasc n curnd. Cnd i s-a prezentat oferta, a izbucnit n plns. nelegerea de era clar n pericol din cauza strii ei emoionale. Ea privea aceast vnzare ca pe o a d oua pierdere a independenei i a fost tentat s anuleze att contractul ct i nunta. Deoar ce intervievatul meu i-a luat timp s o cunoasc mai bine i s cunoasc motivul pentru car e dorea s vnd, a ncercat s i explice c de fapt prsete o faz a vieii ei pentru a p Intervievatul a fost capabil s o asigure pe cea care vindea c, n timp ce realizrile ei sunt unice, remucrile vnztorului pe care le are sunt normale. Intervievatul meu a n heiat vnzarea (dup trei contra-oferte) i a participat la nunt. 6 9 13 15

Anexa E 113 18

Intervievatul meu avea cumprtori cu fonduri limitate pentru o plat cash, dar cu ven ituri excelente. Dup ce a epuizat cutarea unor case cu preuri mici, intervievatul m eu a convins cumprtorul s caute o cas mai scump, care ndeplinea criteriile impuse de a cesta. Intervievatul meu a redactat un contract prin care vnztorul amna plata unei pri din pre, percepnd o dobnd mai mic dect cea de pe pia. Vnztorul a acceptat. In meu cunotea posibilitile financiare ale cumprtorului, lucrnd ndeaproape cu acesta i brokerul ipotecar. Intervievatul meu tia, de asemenea, c locuina fusese scoas la vnza re de mult timp i c vnztorul era dispus s accepte alte condiii de vnzare dect cele uz e. Rmnnd la curent cu disponibilitatea produsului i cu posibilitile financiare i nel evoile cumprtorului, a conceput un pachet de vnzri creativ.

Anexa F 114 Anexa F: Fie de post F1: Model fi post

Fia postului 1. 2. 3. 4. 5. 6. Denumirea postului: Departament: Subordonat: Subordoneaz: Exper ien n domeniu: Studii necesare (de exemplu): Studii superioare: Studii post univers itare n domeniul: Studii post universitare de management tip; Cunotine n domeniul ardelor de calitate; Cunotine n domeniul tehnicilor de negociere (contractuale i sal ariale); Cunotine n domeniul motivaiei i salarizrii; Cunotine bune de limba engle ne bune PC, Window, Word, Excel, MatLab; 7. Profil (de exemplu): Abiliti managerial e; Organizat; Abilitatea de a lucra n colectivitate; Comunicativitate; Obinuina de a lucra n stres; Abilitatea de a stabilii prioriti i de a organiza munca n conformita te cu necesitile; Autoperfecionare; 8. Avantaje: 9. Atribuii/Responsabiliti: 10. Comp tene: Interne: Externe: 11. Pachet salarial(de exemplu): Salariu; salariu de meri t; Prime trimestriale; Telefon celular; main.

Anexa F 115

F2: Fi post pentru inspector de vnzri pentru conturi speciale FI DE POST Denumirea postului: Inspector de vnzri pentru conturi speciale Denumirea postului managerial: Director de vnzri Codul postului: Principala responsabilitate Principala responsabilitate a inspectorului de vnzri pentru conturi speciale este de a dezvolta relaii de afaceri pe termen lung cu supermagazinele, asigurnd o cret ere profitabil, n conformitate cu standardele Obiective-cheie 1. Realizarea bugetu lui de vnzri. 2. Toate supermagazinele s semneze contracte clare (termene comercial e, livrri, standarde de merchandising, activitate promoional, etc.) n conformitate c u politica companiei. 3. Aplicarea i respectarea politicilor de credit ale compan iei. Responsabiliti - cheie Vnzri 1. S negocieze catalogul ntregii game de produse, ut iliznd termenii comerciali definii (ex.: rabaturi, pli); 2. S promoveze vnzarea produs ului, lund in consideraie specificul fiecrui client; 3. S monitorizeze rezultatul vnzr ilor i s ia msuri corective acolo unde este cazul. Distribuie Organizarea procesului de aprovizionare corespunztor: Stocuri optime; Momentul potrivit; Comunicare ade cvat. S organizeze i s coordoneze procesul de livrare; S asigure permanent disponibi itatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip de livrare; S se asigur e c executarea livrrii este n conformitate cu termenii contractuali: Standardele de merchandising; Aezarea n rafturile puse la dispoziie; Nivelul optim al stocurilor; Elaborarea de planograme. Bunuri S plaseze bunurile potrivite pentru fiecare liv rare, n conformitate cu politica companiei; S se asigure c livrrile respective sunt administrate corespunztor: Sunt plasate in poziiile cele mai bune; 100% exclusivit ate n permanen pentru produsele companiei; Stocare adecvat. Secia: Vnzri Departament Vnzri Centru de pli: Loc: Bucureti

Anexa F 116

Activiti promoionale S coordoneze implementarea tuturor promoiilor pentru a asigura e xecutarea perfect i maximizarea vnzrilor; S asigure desfurarea tuturor activitilor rdan cu standardele/politicile de merchandising ale companiei. Clieni S ntlneasc to enii cu regularitate, avnd ca obiectiv construirea i dezvoltarea unor relaii de afac eri pe termen lung; S negocieze i s aprobe planurile de afaceri anuale cu supermaga zinele: Volumul vnzrilor; Termeni comerciali (rabaturi, pli); Execuia livrrilor ( planograme, prezentare, etc.). S conduc periodic trecerea n revist a relaiilor de af aceri cu supermagazinele. Imagine S asigure protejarea i mbuntirea imaginii companiei toate activitile desfurate n teritoriu: Produsul comercializat este n stare perfect aterialul punctului de vnzare este situat n locuri strategice; Produsele vechi/exp irate/avariate sunt scoase din rafturi; S se asigure c vehiculele companiei cu/fr ma rca de fabric sunt curate n interior i n exterior, permanent; S se asigure c aspectul personal este n conformitate cu standardele companiei, s fie un exemplu. Echipa S f ie un membru i un conductor de echip n acelai timp; S angajeze, pregteasc, s motiv enin oamenii implicai n vnzri (marchandiseri, reprezentani de vnzri) n echip; S embrii echipei astfel nct s obin maximum de performan; S se asigure c toi angaja rdinea lui/ei i ndeplinesc responsabilitile n maniera convenit i, n caz contrar, s le disciplinare stabilite de conducere; S se asigure c toi subalternii lui/ei sunt instruii corespunztor pentru a-i ndeplini responsabilitile. Controlul costurilor Impl mentarea i controlul termenilor contractuali (sume de ncasat, discount-uri, etc.); ncadrarea n limitele bugetului i cutarea continu a unor modaliti de mbuntire a eceptivitate S fie receptiv la toate modificrile care apar n teritoriu, cum ar fi: Noi debuee; nchiderea unor debuee; Activitatea concurenei. Conducerea S conduc ec prin propriul exemplu ntr-o manier care pune bazele moralei i creeaz un puternic spi rit de echip intr-o atmosfer de respect mutual.

Anexa F 117 F3: Fi de post pentru asistent de administraie

Subordonat al: Managerului de resurse umane Aptitudini necesare: Dorina de a obine maximum de rezultate cu minimum de supraveghere S aib aptitudini excelente de dac tilografiere i citire S aib aptitudini excelente de comunicare oral i scris, inclusiv de ortografie, gramatic i punctuaie S aib aptitudini excelente organizatorice i abili atea de a se descurca n amnunte Utilizarea profesional a versiunii Windows Microsof t Office S aib abilitatea de a manipula toate echipamentele moderne de birou S trat eze cu profesionalism clienii interni i externi i cerinele lor S aib abilitatea de a lasifica proiectele n ordinea prioritii i de a lucra n condiii de presiune a timpului Responsabiliti: S redacteze coresponden, memorandumuri, rapoarte i tabele de calitate asigurndu-se c toate sunt prezentate la timp S conduc sistemul departamental de apr ovizionare, pentru toate documentele i ajutoarele vizuale S pstreze programul ntlniri lor, al termenelor limit i al evenimentelor, utiliznd un program soft cu calendar S n deplineasc funcii administrative S cumpere, n concordan cu necesitile biroului i f conduc activitile uzuale S programeze ntlniri interne i externe S l asiste pe ma e resurse umane n activitile de rutin ale departamentului de RU S sprijine i s ajute cretara, n funcie de necesiti S ndeplineasc rolul de translator cnd este nevoie S serviciul de secretariat pentru eful direct.

Anexa F 118 F4: Fia de post pentru asistent Director general

FIA POSTULUI ASISTENT DIRECTOR GENERAL 1. TITULAR 2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITA TE 3. SUBORDONAT Director General 4. CONDIII DE ANGAJARE - Studii superioare; - L imba englez; - Operare PC; - Experien n domeniu; - Carnet auto. 5. OBIECTIVE - Asigu rarea condiiilor optime pentru realizarea, de ctre manageri, a unor contacte efici ente i operative cu persoanele din interiorul i exteriorul firmei; - Asigurarea ve hiculrii corespunztoare a informaiilor la nivelul firmei; - Elaborarea de propuneri de actualizare i mbuntire continu a activitii desfurate de firm. 6. RESPONSABILIT iliti specifice: - Degreveaz managerul de o serie de aciuni de rutin, pur administrat ive, contribuind astfel la utilizarea raional a timpului de lucru de care dispune acesta; - Efectuarea unor lucrri de specialitate (organizarea fiierelor i actualiza rea acestora, redactarea unor materiale de coresponden, traducerea unor materiale, efectuarea unor formaliti financiare etc.); - Programarea aciunilor i evidena realizr ii acestora (consemnarea unor programe i calendare de sarcini i lucrri, actualizare a agendei de lucru a managerului, supravegherea desfurrii unor lucrri n curs i informa rea conductorului asupra abaterilor constatate, anunarea n timp util a scadenelor); - Elaborarea unor adrese i circulare i a rspunsurilor la acestea, dup consultarea su periorului; - Detectarea unor surse de informare, selectarea i clasarea materiale lor, prelucrarea lui sub form de fie sau brouri; - Redactarea de rapoarte, referate , informri pe baza documentelor primite sau extrase din arhiv sau de la furnizori i beneficiari; - inerea evidenei solicitrilor directe i apelurilor telefonice; - Pstra rea evidenei numelor, adreselor i numerelor telefonice ale persoanelor, instituiilo r cu care angajaii au relaii de serviciu; - Clasarea documentelor i inerea evidenei s tricte a acestora; - Asigurarea documentrii managerului n anumite domenii de activ itate; - Primirea persoanelor din afara i ndrumarea acestora spre persoanele compe tente; - Gestionarea echipamentelor i obiectelor de inventar ncredinate; - Pstrarea l a zi a contabilitii primare; - Realizarea unor situaii statistice specifice domeniul ui, situaia facturilor emise;

Anexa F 119

Asigurarea securitii lucrrilor i respectarea strict a normelor de pstrare a documentel or. Responsabiliti generale: - s aduc mbuntiri n activitatea proprie i a firmei pri neri constructive organizatorice stabilite mpreun cu directorul general; - s aduc mbu ntiri n activitatea proprie i a firmei prin propuneri constructive organizatorice sta bilite mpreun cu directorul general; - s ia msurile necesare desfurrii n bune condii ctivitii; - ridicarea continu a nivelului de pregtire profesional prin rennoirea perma nent a cunotinelor; - s duc la ndeplinire sarcinile date de directorul general; - s ra orteze directorului general orice situaie sau fapt care privete firma i s propun solui i pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau morale firmei; - s rspund de sigurana documentelor n cadrul firmei i a departamentului; - s in seama oricnd i n o situaie de confidenialitatea informaiilor la care au acces, att pentru firm ct i pentr clieni; - s promoveze i s menin n permanen spiritul de colaborare i ataament fa eprezinte firma ntr-o manier corespunztoare, inut i conduit ireproabile; - s partici edinele generale ale firmei i ale departamentului; - s ntreprind aciuni considerate b nefice pentru firm. 7. INSTRUIRE - participarea la programele de training i retrai ning; - consultarea n permanen a literaturii de specialitate; - mbuntirea i mbogir lor de operare PC; - mbuntirea i mbogirea cunotinelor de englez. 8. EVALUAREA REZU - periodic,conform procedurii stabilite de firm; - aleatoriu, cnd se consider neces ar acest lucru. -

Anexa G 120

Anexa G: Prezentarea unui interviu de evaluare (studiu de caz) Cele dou personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu i domnu l Rou. Ei lucreaz n aceeai ntreprindere. Dup absolvirea facultii, domnul Rou a ajuns te repede ntr-un post de conducere i nu dorete s se limiteze la att. Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhic astzi este responsabil al unei echipe, dar mine? Mine ..., asta depinde n mare parte de domnul Rou. Domnul Rou depinde de domnul Costea, care l-a sftuit s fie mai suplu n relaiile umane. n fiecare diminea, nainte de a intra n ea somptuoas a firmei lor, ei se ntlnesc la chiocul de ziare i se salut politicos. Fie care i cumpr ziarul su preferat. Odat intrai n cldire, cei doi se despart i fiecare u munca n biroul su. Ziua de astzi e ca oricare alt zi de munc; dar, peste dou zile, v avea loc interviul de evaluare a domnului Munteanu. Dimineaa la chiocul de ziare: M: - Bun ziua, domnule Rou! R: - Bun ziua, domnule Munteanu! Cei doi i cumpr ziarul arcurg mpreun drumul pn la intrarea n cldire. R: - Aadar, interviul rmne poimine di - Desigur. R: - Putei conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine ca anul trecut. Cei doi colaboratori se despart; fiecare i ncepe ziua de lucru. Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbete la telefon cu un prieten. M: - Poimine diminea? Este imp osibil! Interviu cu Rou!... Nicidecum btrnul meu, este mai degrab o ocazie de a spun e i de a cere. Am lucruri de cerut!... Cum ai vrea s fie altfel? (zmbete) Acum c i-au dat afar pe cei n vrst... A cere mai multe responsabiliti!... Ne vedem vineri, salut. chide telefonul, surznd. Apoi, devine mai gnditor: M: - Anul trecut, cnd am ieit de l a interviu, aveam impresia c am pierdut! Nu este totui un meci! Se ridic pentru a cu ta dosarul de evaluare de anul trecut... M: - Aa, evaluarea de anul trecut... A gs it un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz: M: - Nu e ru!... Rou a recunoscut!.. . Dar de atunci? Interviul de anul trecut i vine n minte i ncepe s se gndeasc la inter iul de pregtit pentru poimine. M: - Bine!... n acest an (deschide dosarul i ncepe s co mpare obiectivele propuse i realizarea lor) ... obiectivele? ... atinse! Mai mult dect atinse!! (chipul su arat mulumirea). Timpul de ncasare a facturilor l-am amelio rat de la 8% la 5%!... Da, bine, sunt i orele suplimentare i interimarii (devine p reocupat) ... dar Rou, el tie! Era inevitabil! Nu va putea s se mpiedice s discute! T rebuie s pot s-i rspund! (caut n minte o justificare posibil). Va trebui s pregtesc o aluare precis a sarcinilor depite!... Timp... Cifre... Am o groaz de lucruri de fcut astzi... (i-l imagineaz pe Rou n timpul interviului) l aud de aici zicnd: A administr eamn a prevedea, dragul meu!... a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios) Dar s prevd cu ce, dac nu sunt bine informat??... S prevd imposibilul! Iat ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL! Foarte decis, l sun pe unul din colaboratorii si. - George? Sunt M unteanu! i-am telefonat s vd dac ai aflat ceva nou. Ce-ai spus ieri la restaurant se confirm? Se confirm, dar se accelereaz? (foarte mulumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea este bun i cnd totul se mic, sunt ocazii pentru schimbarea postului... De asta am nevoie, George! Te las. Lum prnzul mpreun? Pe curnd!

Anexa G 121

Cineva bate la u. - Intrai!... nchide. Este secretara domnului Rou, care intr cu un do sar n mn. - Domnul Rou dorete s v uitai puin pe acest dosar i s-i spunei ce crede e de el mine diminea. Munteanu este foarte surprins de cererea efului su. tie bine c e te ocupat cu pregtirea pentru evaluare i totui i cere s se ocupe de acest dosar. Secr etara, remarcnd surpriza lui Munteanu: - Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este ntr-adevr foarte amabil! Numai s dureze!... - Bine, putei s-i spun ei c va fi gata mine diminea. Secretara prsete biroul lui. Munteanu cade pe gnduri. spun: e o partid pe care trebuie s o joc... Bine... Biroul d-lui Rou. Vorbete la tele fon. Conversaia pare a fi important. - E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic!... Sunt destui care vor trebui s atepte!... Bine, i mulumesc pentru informa e. Rou nchide i noteaz ceva pe o hrtie. Secretara bate la u. - Da, intrai. Cu dosarul secretara intr n biroul lui Rou. - Mi-ai cerut dosarul lui Munteanu. (i ntinde dosaru l) Domnule... Rou o ntrerupe. Este ocupat cu pregtirea interviului lui Munteanu. - i mulumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c nu uii s m chemi dac sun Costea. - Dar eu n uit niciodat, domnule! Puin nemulumit iese din birou. Rou trebuie s pregteasc interv de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii precedeni i vin n minte: Acum doi ani. Munteanu este n faa uii biroului lui Rou, chiar nainte de a intra. Interviul se terminase: M: - Domnule Rou, credei c pot spera la o promovare n acest an? R: - Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevzute... deciziile finale se iau la un alt nivel... M: - Bine! Foarte decepionat, prsete biroul lui Rou. Acum un an, tot n biroul lui Rou, Munteanu st jos n faa evaluatorului su. Este nemulumit, chiar un pic furios: M: - Evalurile sunt bune! Dar eu evoluez!! R: - tii bine c eu nu fac dect s pr opun!... (Rou nu are de ales, nu poate s-l ajute pe Munteanu, ci doar s-i acorde o not bun la evaluare i s-l propun pentru promovare.) n picioare n biroul su, pregtind rviul de anul acesta, Rou vorbete singur:E adevrat c nu a fcut nici un plan pentru el. Dar e evident c nu l vd asumndu-i responsabiliti mai mari. (fumeaz foarte preocupat o chestiune de feeling!... feeling... E oare suficient pentru a judeca? Suspin, t ermin igara i se aeaz la birou. Ia dosarul lui Munteanu i l studiaz atent. R: - A, da fcut o eroare de apreciere asupra unui client important. Dar a recuperat. (notea z aceast remarc n dosarul lui Munteanu) n acest an a redus termenele de acoperire pes te obiectivele propuse. (e mulumit s vad realizrile colaboratorului su) Ei bine, face apel la colaboratori, dar nu vd cum ar fi putut face altfel... Rmne gnditor un mome nt i apoi decide s se intereseze de dosarul lui Munteanu la Departamentul de resur se Umane. i cere secretarei s-i fac legtura cu domnul Duca.

Anexa G 122

Se scoal de la birou i ncepe s se plimbe ngndurat. Scoate o igar din pachetul su de ans i se oprete n faa ferestrei. - Nu mi-am pus niciodat attea ntrebri referitoare la ul dintre colaboratorii mei... Dac m gndesc bine, este mai justificat s-l promovez p e Munteanu anul acesta dect anul trecut... i aprinde igara i i pune mna n buzunar. l n care Munteanu i-a condus echipa m-a uimit ntotdeauna!... ocant!... Putem spune, chiar deranjant! Bine, ceea ce este sigur e c mine i fixez nite obiective mai precis e. Secretara i face legtura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridic receptorul: Da, bun ziua, Duca!... Munteanu, l cunoti?... Anul trecut am consemnat pe formular dorina lui de a fi promovat... Nimic nu s-a ntmplat!... Nota de sintez? Da, era bun! ... E adevrat, nu excepional, e evident! (puin nemulumit) E adevrat c nu eram extrem d mulumit de potenialul su... E mai bun de att, ce crezi? Cu tot ce se pregtete... deci pentru moment suntem blocai... Bine, i mulumesc! A doua zi, ca n fiecare zi, Rou i Mu teanu se despart n cldire. - Atunci, ne vedem la interviu? - Da, la ora 10,30. - P e curnd, domnule Munteanu! 10,30. Biroul domnului Rou. Atmosfera este plcut. Este mu lt lumin, vede chiar o panoram a Bucuretiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu es te gsit o mas rotund cu dou scaune aezate fa n fa. Munteanu, cu un dosar n mn i un pic stingher. Rou l salut i i strnge mna. Se aeaz i apoi l invit i pe Muntea mas. Rou ateapt un pic nainte s nceap interviul. Vrea s dea mai mult importan n are le va pune. - Domnule Munteanu, pregtind acest interviu, mi-am amintit de cel e dou interviuri precedente. Mi-ar plcea s tiu cu ce impresie ai rmas dup aceste ntl Credei c v-au fost folositoare? Munteanu, un pic sceptic, se gndete nainte s rspund. Dac... dup... nu se poate spune c au fost inutile.... - S v spun ce gndesc eu: prima d at m-am limitat doar s v dau instruciuni! A doua oar, nu am aprofundat lucrurile, nu am fcut un bilan riguros; ntrevederea s-a limitat doar la condiiile generale. Dup ce a ascultat prerea domnului Rou, Munteanu i-a luat inima n dini pentru a-si spune prop ria prere: M: - Da, prima oar am avut impresia c erai cam stingher!... A doua oar, nu am putut s vorbesc cu adevrat de problemele mele!... R: - Astzi ne vom stabili un plan i vom sta de vorb ct este nevoie! M: (sceptic) Putem ncerca oricum... Rou ofer co laboratorului su o igar. Munteanu refuz. Rou st gnditor. (cu coatele pe mas sprijinin brbia) R: - Un plan deci... Vom ncepe prin a face bilanul anului care a trecut, vo m analiza mpreun reuitele dumitale, dificultile, vom fixa obiective fr a uita s defin mijloacele care ne permit s le atingem! M: - i vom ajunge la o concluzie! (Muntea nu zmbete maliios) R: - Nu! La evaluare! (Rou este foarte mulumit c l-a corectat pe Mu nteanu n ceea ce privete scopul final al acestui interviu) Vom evalua mpreun faptele , atitudinile n faa unor situaii concrete; va fi o examinare a contiinei cu comand dub l. nelegei ce vreau s spun? Nu att pentru a v judeca, ct pentru a v orienta. M: - Da bii ca la carte! Ochii lui Rou strlucesc. A reuit s gseasc cuvintele potrivite acest a . Este dispus s fie mai ngduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregtit s dea tot c e poate ca acest interviu s aib rezultate bune.

Anexa G 123

A dat instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nici o form. Toate condiiile sunt m plinite pentru ca interviul s se desfoare foarte bine anul acesta... Se pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a-i accentua importana i pentru a avea efectul sconta t asupra lui Munteanu. R: - Domnule Munteanu, ce credei despre anul care a trecut ? Munteanu i ia un aer autoevaluator. Se atepta la aceast ntrebare i tie foarte bine c s rspund. M: - n general, pozitiv!... dar, ca n via, cu urcuuri i coboruri, dar pozitiv... (Munteanu ncepe s vorbeasc foarte repede). tiu ce gndii: c am fcut apel n excesiv la orele suplimentare i la interimari, tiu c am depit limita pe care mi-ai fix at-o cu 6%! Dar nu puteam s fac altfel! La vnzri am desfiinat postul de secretar-asis tent i de atunci munca de urmrire a dosarelor se face la mine! O tii foarte bine! Rou i aprinde nc o igar i l aprob pe Munteanu: R: - tiu, tiu... i cred c n situai at decizii pertinente. Era n timpul absenei mele i ai dat dovad de iniiativ, domnule M nteanu! Poate ai fi putut s prevedei.... Munteanu l ntrerupe pe evaluatorul su. Este f oarte nervos. Devine nerbdtor. M: - S prevd, domnule, dar a prevedea nseamn a tii! i us trebuia s fiu bine informat n ceea ce privete reorganizarea vnzrilor. Dup acest tor ent de cuvinte, Munteanu ia o pauz, are ceva foarte important de spus: M: - Eu cr ed, domnule Rou, c n aceast firm informaiile circul foarte prost! Rou devine nervos; cuia a deviat. R: - Avei poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organ izarea. Ne-am neles bine la nceput. Rou se calmeaz, vocea sa devine la tonalitatea no rmal. - Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uit n dosarul lui Munte anu) Vd aici: de terminat analiza clienilor, de redus scadenele de plat, de realizat procesarea informatic a fiierelor cu clieni... (l privete pe Munteanu cu un aer ntreb or) A vrea s v spun... n acest timp, la secretariatul lui Rou, Costea cere s vorbeasc u Rou, dar secretara sa are instruciuni foarte precise: - Nu pot!... Nici chiar pe ntru Costea!... N-ai dect s-i spui c este n interviul de evaluare cu unul dintre col aboratorii si!... Da, aa este!... Nici mcar pentru Costea!... de acord, te sun eu! Biroul lui Rou. Interviul continu. n picioare, Rou l privete pe Munteanu de sus i se j ac cu un pix pe care l ine n mn. -Dac considerm rezultatele, bilanul dumneavoastr e itiv, dar am cerut doamnei Velicu un dosar de anul trecut i nc nu a sosit. (face o pauz lung i apoi revine n for; devine acuzator) Am impresia c administrai prost orare echipei dumneavoastr. n serviciul dumneavoastr exist fluctuaii. Nu cred c oamenii din echipa dumneavoastr fac tot ce pot! n ciuda statutului su de subordonat, Munteanu e cel care se transform n acuzator. Vocea sa se ridic, ochii i strlucesc. Chiar dac st os, el domin. - Vrei ca subordonaii mei s mearg pn la capt? Dar ar trebui s lucreze condiii!!! (afieaz un surs cu subneles) Nu vorbesc de plante verzi n birou, ci de org nizarea muncii. (se oprete puin i articuleaz cu ncetineal) Niciodat sarcinile nu au fo t definite n funcie de cei care le execut! Se nregistreaz fluctuaii? Spun: cu att mai ne. Fr asta, totul s-ar cltina! Rou este surprins; se aeaz. Chipul lui este vesel. Au euit s gseasc originile problemelor i i-ar plcea s-l surprind pe Munteanu prin dispon litatea sa de a discuta aceste probleme i de a propune soluii. - Dac neleg, e o probl em de informare... - Da! - i o problem de organizare. - Exact! Munteanu, foarte mulu mit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbete cu curaj.

Anexa G 124

M: - E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri i de comport ament. (i apropie capul de acela al lui Rou ca pentru a-i ncredina un secret) Exist an umite msuri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dac ar trebui s se acione ze mai sus, dumneavoastr ai fi mai abilitat dect mine s-o facei!... Rou surde cu un ae r amuzat. R: - E posibil. Aceasta sugereaz c ar fi bine s se nscrie ntre obiectivele dumneavoastr din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastr! Munteanu dorete s se conving neaprat. M: - Studiu da! Dar i aplicare! Su nt sigur c aceasta ar merge! R: - Dar s ncepem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem attea mijloace la dispoziia noastr! Rou i Munteanu se anga jeaz ntr-o faz dificil i capital: s fixeze obiective realiste i s evalueze mijloacel tru a le atinge. nelegerea celor doi se putea materializa acum cu un contract! Dis cuia este foarte animat. Fiecare vrea s obin cea mai bun soluie a problemelor sale. Ei vor s coopereze i s gseasc mpreun mijloacele de a regla aceast situaie. Se poate obs o ntreag gam de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar decepionate. To ate culorile posibile se succed pe feele celor doi colaboratori, dar ei sunt decii s mearg pn la capt! ... R: - Vi se pare realist? M: - Da, cu o mbuntire a serviciul formatic! ... M: - Este puin nedrept! R: - Pentru moment, nu putem s facem mai mul t! ... R: - Dar analitii? M: - Promovare independent de ierarhie! ... n cele din ur m, consensul este realizat. Rou cu un aer mulumit, ia o sticl de ap mineral i dou pah i l servete pe Munteanu. El se aeaz. R: - Foarte bine! Vom reorganiza serviciile! M: - Cred c a devenit indispensabil! R: - Astfel, sugerm o mai bun utilizare a sistem ului informatic i o mbuntire sistematic a sarcinilor! M: - Ah, dar este sigur! Cheia r eorganizrii este o responsabilitate mai mare pentru toate nivelurile! R: - Bine, domnule Munteanu, cred c am stabilit corect obiectivele dumneavoastr pentru mai de parte! Ei beau n acelai timp apa mineral i i pun paharele de aceeai parte a mesei: au juns la consens; de acum, ei acioneaz n aceeai manier sincronizat! - Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare! Munteanu, care pn atunci era foarte relaxat, d evine brusc rigid; se schimb la fa. Subiectul evalurii nu este un lucru att de agreab il pentru el. - Ah, da! Chiar trebuie s revenim! La secretariatul lui Rou, domnul Costea sun personal pentru a-i vorbi acestuia. Secretara i menine poziia: nu trebuie s l deranjeze pe domnul Rou pentru nici un motiv. - Da, da, domnule Costea, nc mai di scut... o or i jumtate de cnd discut... Ah, nu, nu! Ordinul este s nu-i deranjm... da omnul Rou mi-a spus c aceast ntlnire este foarte important pentru bunul mers al servic iului!... De acord! V sun eu cnd va fi liber... sau chiar ntro jumtate de or?... n bir oul su, Rou este din nou n picioare. El vrea s ncheie ntlnirea.

Anexa G 125

- ntlnirea noastr mi se pare chiar productiv! M gndesc c, din bilanul obiectivelor no re, care s-a dovedit satisfctor, am putut constata competena dumneavoastr n materie d e animare a echipei! (Rou a descoperit ceva bun la Munteanu i este mulumit s o spun c u voce tare) Aceast ntlnire m face s cunosc caliti, pe care fr ndoial le-am subest apropie de Munteanu i articuleaz lent) n consecin, estimez c nota A este evaluarea ju st a posibilitilor dumneavoastr! Munteanu este ncntat i sperana i se citete pe fa. ce privete evaluarea mea... am auzit vorbindu-se de reform. tii, pe termen lung, miar plcea s preiau conducerea Departamentului Achiziii! - Dar tii bine c aceast reform este vorba de restructurare. Munteanu suspin. El se las greu pe scaun. Pe faa lui se citete decepia. - Ce vrei s spunei prin aceasta? - Mergem pe o diminuare a nivelur ilor ierarhice, i chiar posibilitile de mobilitate orizontal sunt ngheate pn la o nou efinire a organigramei! Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult dect ar put ea suporta; plin de furie i pierde tot controlul asupra sa. M: - Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este n afara discuiei s rmn la acelai nivel, pe acelai loc toat viaa! Es posibil! i d seama c reacia sa a fost puin exagerat i se calmeaz puin. M: - neleg aerul su glume, se atepta la aceast reacie din partea lui Munteanu, dar are deja o so luie interesant s-i propun. Trebuie doar s-l fac s neleag adevratele dimensiuni al soluii. R: - neleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu v gndii: d ac punem n aplicare organizarea despre care am vorbit, vei avea mai mult responsabil itate ntr-un serviciu care va fi mult mai mare. M: - Da, este adevrat, i atunci? Am uzat de faptul c Munteanu nu nelege, Rou i explic mai pe larg ceea ce gndete el. R: um problema este s dm adevrata dimensiune postului pe care l ocupai, iar aceasta este treaba noastr, a amndurora! Munteanu nu poate nelege totul i rmne mbufnat. M: - Da. - Trebuie s fii la nlimea provocrii pe care tocmai am definit-o mpreun. Pentru aceast este important s decidem complementele de formare care s v permit s v asumai mai bine oile responsabiliti! Munteanu se destinde. M: - Da! R: - Din partea mea, m angajez ca postul dumneavoastr s fie redefinit, a spune chiar... reevaluat! Soluia pare a fi compatibil cu aspiraiile lui Munteanu, dac am judeca dup sursul su i ochii care-i str ceau...

Anexa H 126 Anexa H: Interviul anual PREGATIREA SI INSTRUIREA PENTRU INTERVIUL ANUAL - A se vedea instruciunile pentru completarea chestionarului 1. INTERVIU DESPRE NREGISTRAREA REALIZRILOR ANGAJATULUI A. REALIZRILE N MUNC B. NELEGERE PENTRU DEZVOLTAREA ACTIVITILOR PE TERMEN SCURT 2. INTERVIU DESPRE DEZVOL TAREA PE TERMEN LUNG A COLABORATORULUI C. DRUMUL DE DEZVOLTARE AL COLABORATORULU I (V rugm s completai cite) Numele si prenumele colaboratorului: Funcia: n cazul n care colaboratorul este implicat ntr-un proiect strategic, precizai (scriei ) numele proiectului: Locaie: Divizie/Departament: Numele si prenumele managerulu i (evaluatorului): Funcia managerului: De ct timp coordoneaz activitatea colaborato rului:

Anexa H 127 Ultima ntrevedere dintre manager i colaborator (ncercuii) Colaboratorul nu a susinut nc un interviu Colaboratorul a avut ultimul interviu cu acelai manager pentru aceeai funcie Colabo ratorul a avut ultimul interviu cu alt manager pentru aceeai funcie Colaboratorul a avut ultimul interviu cu acelai manager pentru o alt funcie Colabor atorul a avut ultimul interviu cu alt manager pentru o alt funcie Data ultimei ntrevederi dintre manager i colaborator: Data ntrevederilor prevzute pe ntru acest an: Completai data: 1.-5. septembrie 8.-12. septembrie 15.-19. septembrie 22.-26. sep tembrie 6.-10. octombrie 13.-17. octombrie 20.-24. octombrie 27.-31. octombrie nc ercuii spt. din sept. sau oct. cnd dvs. i colaboratorul dvs. vei avea o noua ntreveder e privind monitorizarea realizrilor n activitatea desfurat

A. REALIZRI N ACTIVITATEA DESFURAT A1) CALITILE SAU REALIZRILE PERSONALE ALE ANGAJATU A2) ORIENTRILE I OBIECTIVELE COMPANIEI Marcai cu o cruce (X) (1 pn la 3 opiuni) Orientarea Orientare strategic Detaliere Obiectivul strategic al companiei este creterea constant a profitului cu 5% Toate programele trebuie s contribuie la creterea i gestionarea profitabil a com paniei Competena dobndit pe baza unor proceduri inovatoare, care va genera un avant aj pe pia Calitatea i originalitatea serviciilor de marketing i vnzri Includerea (inco rporarea) unor sortimente generice complementare i inovatoare pe baza unor relaii strategice, care vor permite lrgirea portofoliului i furnizarea unei game integral e de produse ctre clinti. Ne construim valorile dup exemplul nostru Iniiem manageme ntul cu obiective comune, bazat pe ncredere i cooperare Construim o cultur organiza toric de respectare a normelor Crem o companie cu o organizare (organizare i struct ur) optim Orientarea de la o companie mai simpl generic spre o companie mai inovatoare: Schimbarea valorilor i culturii de afaceri:

Anexa H 128 Crearea valorii (preului) este un factor principal n succesul companiei Dezvoltare a noastr se bazeaz pe informaie: OBSERVAII:

Valoare adugat n orice activitate a companiei Echilibru ntre inovaie i eficiena costur lor Flexibilitate, vitez, concentrare Calitate personal i munca n echip Responsabilit atea angajailor i a companiei de a acumula informaii Schimburi de informaii n interio rul companiei Integrarea i acumularea unor informaii cheie Completarea (informaiilo r) cu sursele exterioare A2.1) OBIECTIVELE PROGRAMLUI OBIECTIVE ALE PROGRAMULUI A se vedea instruciunile d e completare a formularelor pentru interviu: LISTA NTOCMIT CU OBIECTIVELE PROGRAMU LUI, DEFINIT CU MANAGEMENTUL COMPANIEI Obiectiv 1 Obiectiv 2 Obiectiv 3 Obiectiv 4 Obiectiv 5 Marcai cu o cruce (X) (1 pn la 3 opiuni) A2.2) OBIECTIVELE UNITATII OBIECTIVE ALE UNITATII Marcai cu o cruce (X) (1 pn la 3 opiuni) Obiectiv 1 (ntocmit de managerii din unitatea organizatoric) Obiectiv 2 Obiectiv 3 Obiectiv 4 Obiectiv 5

Anexa H 129

A3) REVIZUIREA SECTOARELOR DE EXECUIE CHEIE I A OBIECTIVELOR AFARENTE Pn la prezenta ntrevedere Domenii principale de performan DPP Domenii prioritare de performan (a se vedea de asemenea seciunea A5) Nivelul de performan pn n prezent n realizarea DPP Aerforman extraordinar B- n mod constant peste C- uneori peste cerine D- conform cerine lor E- la limita cerinelor minime F- sub cerinele minime N- imposibil de evaluat A B C D E F N- imposibil de evaluat A B C D E F N- imposibil de evaluat A B C D E F N- imposibil de evaluat A B C D E F N- imposibil de evaluat TOTALUL TIMPULUI MUNCIT: 100 % Pn la urmtoarea ntrevedere privind realizrile din activitatea desfurat enii Obiective care Departajare estimat pentru principale de trebuie DPP pentru p erforman ndeplinite pn urmtoarea - DPP la urmtoarea ntrevedere ntrevedere Scrie-i p P obiectiv prioritar Scrie-i al doilea obiectiv % DPP2 DPP2 % DPP3 DPP3 % DPP4 DPP4 % Alte domenii de performan: % Alte domenii de performan :

Anexa H 130 A4) CUMPRTORUL SAU UTILIZATORUL PRODUSELOR DEPOZITARI EXTERNI sistemul exterior de afaceri CUMPRTORI (CLIENI) FURNIZORI DEINTORI PUBLIC FINANCIAR PUBLIC GENERAL CLIENI INTERNI UNITATEA ORGANIZATORIC Managementul i conducerea companiei SECTOARE Sector ul QA/QC Sectorul Resurse Umane Sectorul Financiar Contabil Sectorul Producie Sec torul Aprovizionare Sectorul Marketing Sectorul Vnzri Sectorul de Dezvoltare al Af acerilor Sectorul Administrativ Sectorul Mecanic Marcai destinatarul (cu un X) CL IENI INTERNI UNITATEA ORGANIZATORIC Marcai destinatarul (cu un X) ENUMERAI PARTENERI I MAJORI Marcai destinatarul (cu un X) UNITI Uniti de vnzare a produselor Unitatea de producie a ingredientelor Unitatea de p roducie a produselor Unitatea pentru achiziionarea produselor i creare de ambalaje Unitatea de cercetare dezvoltare Unitatea tehnic

A5) CUVINTE CHEIE N DESCRIEREA CUNOTINELOR LEGATE DE SECTORUL DE EXECUIE PRIORITAR C UVNT CHEIE 1. 2. 3. B. ACORD CU PRIVIRE LA ACTIVITILE DE DEZVOLTARE PE TERMEN SCURT B1) CAPACITILE NECESARE I DISPONIBILITATE (MOTIVAIE) N SECTOARELE DE EXECUIE Scurt de criere a cuvntului sau a sintagmei folosite

Anexa H 131 CAPACITILE COLABORATORULUI Evaluai prezena abilitilor Min. Max. 1. (cunotine) 123456 (calificare) 123456 DISPONIBILITATEA COLABORATORULUI Evaluai prezena abilitilor Min. Max. Este interesat s administreze aria de execuie prioritar 123456 123456 /18

i asum deplina responsabilitate pentru modul n 123456 care administreaz aria priorita r de execuie D dovad de ncredere n 3. (experien) forele proprii, n abilitile 1234 e a administra aria prioritar de execuie SUMA TOTAL /18 Suma evalurilor CAPACITILOR i ISPONIBILITILOR B2) OBIECTIV DE DEZVOLTAT

Scriei cel puin un obiectiv de dezvoltat, urmrit att de Manager ct i de Colaborator pn a urmtoarea ntrevedere Ce anume va face Managerul n vederea atingerii Ce anume va f ace Colaboratorul n vederea acestui obiectiv? (scriei) atingerii acestui obiectiv? (scriei)

Ct timp estimai c vor coopera Managerul i Colaboratorul pn la urmtoarea ntrevedere __ _ zile pn la urmtoarea ntrevedere planificat? B3) PROPUNERI PENTRU DEZVOLTARE Scriei: B4) ARMONIZAREA LA NIVELUL DE PREGTIRE I INSTRUIRE PLANIFICAT

Anexa H 132 B5) POTENIALELE SECTOARE DE EXECUIE Scriei potenialele sectoare de execuie n care anga jatul nu a lucrat nc, dar este interesat i consider c s-ar descurca foarte bine. B6) ALTE ACTIVITI DE DEZVOLTAT Scriei minim o propunere: C. METODA DE DEZVOLTARE A COLABORATORULUI C1) Ct timp a trecut de la ultima schim bare semnificativ? C2) CARIERA PROFESIONAL Scriei numrul DPP dac este un sector n Desc riei pe scurt sectorul care este nou pentru care deja activeaz Colaborator (referi tor la experiena lui/ei): ____________ ani C3) SCHIMBAREA UNUI SECTOR DE EXECUIE (PROFESIONAL) MAI LARG Orientarea spre o ca rier INTERFUNCIONAL: Orientarea transferul la MANAGEMENT: CONSILIERI PENTRU MANAGEMENT: CONSILIERI PENTRU EXPERI:

Anexa H 133 C4) TRANSFERUL LA O ALT UNITATE ORGANIZATORIC Scriei unde ar vrea Colaboratorul s fi e transferat, n cazul n care este posibil: C5) OPINIA MANAGERULUI CU PRIVIRE LA SCHIMBAREA DORIT Scriei: D1) COMENTARII DESPRE INTERVIUL ANUAL Sugestiile dumneavoastr referitoare la form a sau la execuia acestui interviu: Alte sugestii: Semntura Colaboratorului confirm c aceste date pot fi folosite exclusiv pentru prop unerea Organizaiei de dezvoltare i instruire Data: Semntura Colaboratorului: Semntur a Managerului: Semntura Directorului:

Anexa H 134

INSTRUCIUNI PENTRU REALIZAREA UNUI INTERVIU 2006 OBIECTIVUL DE BAZ AL INTERVIULUI Obiectivul de baz al interviului este de a spori performana angajailor. Se tie c, comunicarea direct dintre manager i angajaii si cu p ire la rezultatele muncii lor i dezvoltarea carierei pe termen scurt i pe termen l ung produc un puternic efect de motivare. Interviul se bazeaz pe Regulile privind Dezvoltarea si Instruirea Angajailor. 1. Etapele de pregtire - Formularul de inte rviu i instruciunile incluse servesc ca baz pentru redactarea interviului. - Se rec omand citirea atent a instruciunilor nainte de interviu, pentru a se asigura astfel decurgerea facil a interviului i a se crea oportunitatea acordrii unei atenii deplin e angajatului/angajatei. - Interviul trebuie anunat n prealabil. nainte de nceperea sa, este necesar s se convin asupra locaiei i duratei sale. - De asemenea, este nece sar s se asigure un mediu fr perturbri n timpul interviului, de exemplu s nu fie permi se convorbirile telefonice. - Superiorul angajatului/angajatei este responsabil pentru ca interviul s aib loc, n timp ce ambii participani la interviu poart responsa bilitatea acestuia. 2. Interviul Dialogul. Pentru o bun cooperare, operatorul de interviu i intervievatul trebuie s vorbeasc unul cu altul. Ascultarea i vorbirea sun t la fel de importante. Ascultnd, i comunicm intervievatului faptul c i preuim att per onalitatea ct i punctele de vedere. Sinceritatea. Superiorul i comunic angajatului/a ngajatei ceea ce se ateapt de la el/ea i modul n care performanele i sunt evaluate. An gajatul/angajata i exprim n mod clar ateptrile privitoare la superior n termen de mana ement. Procednd astfel, ambii contribuie la diminuarea problemelor i la clarificar ea ambiguitilor, crend n acelai timp ample oportuniti pentru o cooperare fructuoas. D tul altor oameni de a avea propriile lor opinii trebuie respectat. Nu este neces ar ca toate opiniile s coincid. Trebuie s ne dm seama c relaiile defectuoase rezult ma degrab din negarea problemelor, dect din nfruntarea lor imediat. 3. Derulare i urmrir ea - ntlnirea se finalizeaz prin completarea n formular, de ctre angajat/angajat sau s uperior, a tuturor concluziilor interviului i prin semnarea acestuia de ctre super ior. Aceste note servesc drept baz pentru implementarea acordului realizat ntre ce i doi i sunt evaluate de ctre ambii la urmtorul interviu. - O copie a notelor inter viului va fi vzut i semnat de ctre Directorul de Departament, care apoi o va nainta De partamentului de Resurse Umane, respectiv persoanei responsabile cu interviurile de evaluare. Informaiile primite vor fi tratate conform principiilor etice i info rmaiile cheie privind conexiunea invers vor fi naintate att angajailor, individual ct unitilor organizatorice, precum i conducerii superioare a companiei.

Anexa H 135

INSTRUCIUNI DE COMPLETARE A FORMULARELOR PENTRU INTERVIU INSTRUCIUNI GENERALE: Spatiile albe trebuie completate. Acesta este un standard m inim pentru luarea adecvat de notie din interviul de evaluare. Spatiile gri pot fi lsate goale, oferind posibilitatea unui demers analitic privind urmrirea performa nelor de lucru, etc. Interviul acoper mai multe subiecte, pentru care au fost puse dinainte rspunsuri n vederea selectrii. Superiorul, n acord cu angajatul/angajata, n semneaz rspunsul potrivit. n cazul altor ntrebri deschise, concluziile interviului tre uie scrise n urma acordului comun. A. REALIZRI N ACTIVITATE A1) REALIZRILE SAU CALITIL E PERSONALE ALE ANGAJATULUI/ANGAJATEI Angajatul/angajata noteaz realizrile sale de la ultimul interviu pe care el/ea dorete s pun n mod special accentul, de exemplu: - Domeniile de performan n care a excelat angajatul, sarcinile i proiectele speciale , transferul de cunotine i extinderea lor, sugestiile eficiente pentru mbuntirea calit muncii, punerea n practic a modificrilor, succesul n cooperarea cu colegii; - Stpnirea din ce n ce mai bun a diferitelor tipuri de abilitai i cunotine, progresul n evoluia ofesional personal a angajatului/angajatei; - Ultima chestiune, dar nu cea din urm: realocrile i evenimentele din viaa personal care au contribuit la bunstarea i la resp ectul de sine al angajatului/angajatei, lucru deseori benefic pentru atmosfera d e lucru a angajatului/angajatei (de exemplu terminarea studiilor). ! Luai note scurte privind realizrile angajatului/angajatei.

OBIECTIV: Dorim s crem o atmosfer ncurajatoare pentru interviu. De aceea i dm angajatu lui/angajatei oportunitatea de a prezenta realizrile sale proprii n modul n care le percepe. Nu este esenial ca realizarea s fie legat de domeniul strict de performan a l angajatului/angajatei, ci este important c aceasta are o implicaie emoional, repre zentnd o experien pozitiv. Ar fi raional s se atrag atenia angajatului/angajatei asup a cel puin una dintre realizrile sale, i acest lucru poate fi fcut de ctre superior. A2) ORIENTRILE I OBIECTIVELE COMPANIEI Selectai 1 pn 3 orientri strategice de baz, 1 p na 3 obiective susinute de ctre angajat/angajat prin munca sa n domeniul prioritar d e performan. n cazul n care domeniul prioritar de performan al angajatului/angajatei e ste, de exemplu, asociat cu orientarea companiei ctre calitate personal i munca de e chip, acest lucru trebuie marcat cu o cruce n ultima coloan a alineatului corespunzto r, la punctul A2.1. Trebuie trecut o cruce i n urmtoarele cazuri: - 1 pn 3 obiective a le programului (punctul A2.2, dac angajatul a fost deja integrat n program) susinut de ctre angajat/angajat prin domeniul su prioritar de performan. - 1 pn la 3 obiectiv ale unitii (punctul A2.3). n ultima coloan trebuie trecut o cruce n faa a 1 pn la 3 ntri i obiective susinute de ctre angajat prin domeniul su prioritar de performan.

Anexa H 136

OBIECTIV: Interviul nu ofer numai o oportunitate n plus de a comunica strategia co mpaniei i de a consolida familiarizarea angajatului/angajatei cu orientrile compan iei i obiectivele comune, ci de asemenea vizeaz crearea unei legturi ntre domeniile individuale de performan i de obiective, pe de o parte, i strategia companiei, pe de alt parte. A3) PRIVIRE GENERAL ASUPRA DOMENIILOR PRINCIPALE DE PERFORMAN I A OBIECTI VELOR CORESPUNZTOARE Instruciunile generale de definire a domeniilor principale de performan sunt urmtoarele: - Interviul anticipeaz pn la 5 domenii de performan (core nznd celor cinci linii din tabel); acest lucru este relevant n special pentru anga jaii/angajatele care i-au categorisit timpul de lucru n 5 domenii de competen - acum ei i pot reconsidera performana n fiecare din cele cinci domenii de performan, dar tot ui, nu este necesar s se insiste suplimentar asupra tuturor celor cinci domenii do ar pentru a umple spaiile disponibile. Din contr, este recomandabil reducerea numrul ui de domenii de performan, prin aceasta atenia concentrndu-se asupra celorlalte. - n cazul angajailor/angajatelor care nu au o continuitate a interviurilor de evalua re, se recomand ca acetia s-i defineasc, mpreun cu superiorul lor, un numr rezonabil domenii principale de performan, care probabil nu se vor potrivi ntotdeauna cu cele cinci categorii existente - se recomand reducerea numrului de domenii principale de performan, prin aceasta atenia concentrndu-se asupra celorlalte. Dac domeniile pri ncipale de performan nu au fost introduse nainte de prezentul interviu, trebuie ca mai nti s le trecei n prima coloana a tabelului. Acest lucru poate fi fcut n ordinea u mtoare: - domeniile principale de performan - DPP nainte de prezentul interviu: treb uie notate DPP- urile n care angajatul/angajata a activat pn la momentul prezentulu i interviu. - nivelul de performan de pn acum, n ceea ce privete atingerea obiectivelo r n domeniile principale de performan - de la ultimul interviu: considernd c pn n pre t obiectivele au fost atinse, dumneavoastr i angajatul/angajata evaluai nivelul de performan atins de ctre angajat/angajat n realizarea obiectivelor stabilite dac nu exi st o nregistrare scris sau un acord clar privind domeniile anterioare de performan, o biectivele i indicii anteriori; se poate s nu fie posibil n acest punct evaluarea ni velului de performan pn n prezent. A B C Performan Constant Uneori peste ieit din peste ateptri ateptri comun D Conform cerinelor E F Conform Nendeplinirea cerinelor cerinelor minime Ratele performanei anticipate pentru un grup mai mare de angajai Apoi trebuie s def inii domeniile principale de performan, cu obiectivele corespunztoare stabilite mpreu n cu superiorul pentru perioada de pn la urmtorul interviu. Pentru acesta, determinai urmtoarele: - proporia anticipat de timp pentru domeniile principale de performan n p erioada pn la urmtorul interviu: scriei estimarea resurselor temporale (% din interv alul de timp pn la urmtorul interviu stabilit, data fiind fixat n introducerea interv iului); - timpul prevzut pentru ca angajatul s se dedice muncii n domenii individua le de performan: controlai dac totalul cumulat al timpului distribuit, inclusiv aa nu mitele alte domenii de performan este egal cu 100%;

Anexa H 137

- domeniile principale de performan DPP pn la urmtorul interviu: scriei acele domenii care angajatul/angajata va activa pn la urmtorul interviu - o anumit parte din DPP va rmne probabil nemodificat, n acest caz marcai doar cu =. Pentru fiecare DPP dumneav astr i angajatul/angajata trebuie, de asemenea, s stabilii urmtoarele: Obiectivele ca re trebuie ndeplinite pn la urmtorul interviu : obiectivele trebuie scrise ntr-o mani era care s arate tipul de modificare pe care dumneavoastr i angajatul/angajata dumn eavoastr dorii s o fac: S sporeasc volumul vnzrilor n regiune de la 100 uniti, 120 uniti, etc. Determinai n detaliu obiectivele pentru domeniul prioritar de perform an. OBIECTIV: Discuia despre domeniile de performan i acordul asupra obiectivelor pent ru perioada pn la urmtorul interviu are ca scop realizarea transparenei obiectivelor i a definirii lor operaionale. Acordul privind indicii ofer o posibilitate de urmri re a modului n care au fost realizate obiectivele de lucru. Proporia de timp aloca t domeniilor individuale de performan reprezint o orientare pentru un mai bun manage ment al resurselor. A4) CUMPRTORUL PRODUSELOR SAU UTILIZATORUL SERVICIILOR Alegei i n semnai csua pentru: - DEPOZITAR EXTERN, care reprezint un cumprtor de produse sau un u tilizator de servicii rezultnd din activitatea colaboratorului n domeniul su priori tar de performan; - Unitatea organizaional (CLIENT INTERN), care reprezint un cumprtor direct de produse sau utilizator de servicii rezultnd din activitatea colaborator ului n domeniul su prioritar de performan. Controlai numai acei depozitari externi sa u uniti organizaionale pentru care colaboratorul lucreaz n cadrul domeniului su priori tar de performan. Colaboratorul poate s coopereze n mare parte cu propria sa unitate pe dinuntru; dac aceasta este situaia, bifai unitatea n care acesta/aceasta lucreaz. IECTIV: Prin stabilirea legturii dintre domeniul prioritar de performan al colabora torului i principalii si clieni, intenionm s contribuim la mbuntirea transparenei mentului resurselor incluse n activitile unitilor organizaionale individuale. Dorim s urajm colaboratorii s in cont de cine sunt clienii i beneficiarii notri de servicii i cine se cere o cooperare mai strns. A5) CUVINTE CHEIE PENTRU DESCRIEREA CUNOTINELOR RELATIVE LA DOMENIUL PRIORITAR DE PERFORMAN Introducei cel puin dou cuvinte cheie (s au expresii nu mai lungi de dou cuvinte) referitoare la cunotinele indispensabile f olosite de ctre colaborator n domeniul su prioritar de performan. Putei furniza un com entariu scurt sau o explicaie adiional a fiecrui astfel de cuvnt cheie. Dac domeniul principal de performan al cuiva este: Dezvoltarea instrumentelor pentru interviu, atunci cunotinele specifice semnificative pentru tratarea acestui domeni u pot include: performan dezvoltarea resurselor umane elaborarea de chestionare, etc.

Anexa H 138

OBIECTIV: Intenionm s stabilim gradual o baz de cuvinte cheie care s descrie cunotinel i abilitile utilizate n munca noastr. Lista trebuie s permit identificarea indivizilo a cror prioritate, n cadrul companiei, este de a se ocupa cu domenii specifice de performan sau care utilizeaz cunotine mai mult sau mai puin specifice n munca lor. Cu ularea de cuvinte cheie care definesc cunotinele. B. ACORD PRIVIND ACTIVITILE DE DEZ VOLTARE PE TERMEN SCURT B1) CAPACITILE SOLICITATE (CUNOTINTE) I DISPONIBILITATEA (MO TIVAIA) PENTRU DOMENIILE PRIORITARE DE PERFORMAN Tabelul respect modelul managementu lui de situaie, evideniind importana identificrii cunotinelor (sau capacitii) i a mo i (sau disponibilitate). n primul rnd completai n: - coloana din stnga a tabelului (c apaciti) la punctele 1 pn la 3; - cunotinele, abilitile i experiena care sunt cruci tru managementul eficient al domeniului prioritar de performan. DEFINIII I EXEMPLE:

CUNOTINE: reprezint informaiile pe care le deine, nelege i utilizeaz o persoan. Ast informaii pot fi, de asemenea, explicaii semnificative ale unor situaii i relaii inte rne ntre date, exprimate prin modele, teorii. (EXEMPLU: tehnologia produselor lac tate; segmentarea clientelei; metode de cercetare n domeniu; normarea; nfruntarea sc himbrilor, etc.) ABILITATE: reprezint resursele pentru performana curent i coordonare a sau adaptarea unor modele/categorii de comportamente prin care o persoan poate atinge obiectivul vizat. (EXEMPLU: prezentare eficient, monitorizare eficient a pe rformanei, delegarea sarcinilor, etc.) EXPERIENA: reprezint un eveniment sau un pro ces n care o persoan a participat, ca i abilitile i cunotinele pe care acesta le-a ob n aceste activiti. (EXEMPLU: introducerea unei noi proceduri tehnologice: manageme ntul de produs; administrarea unor uniti de peste 50 colaboratori; pregtirea unui r aport de afaceri; realizarea unei ntlniri de afaceri etc.) - i apoi stabilii prezena acestor abiliti prin trepte de la 1 pn la 6, coloana din dreapta a tabelului (dispon ibilitatea); - estimai mpreuna cu colaboratorul n ce msura acesta i manifest interesul responsabilitatea i ncrederea de sine, n tratarea domeniului prioritar de performa n. Suma ratelor pentru CAPACITI i DISPONIBILITATE de la extremitatea de jos a tabelul ui trebuie s serveasc drept orientare n definirea prioritilor de ridicare a nivelului autonomiei colaboratorului n domeniul prioritar de performan. Este important s iden tificm dac accentul pus prin activitile, pe termen scurt, pe o mai buna stpnire a dome niului prioritar de performan este direcionat spre sporirea capacitilor sau sunt neces are anumite msuri pentru a spori disponibilitatea sau motivaia colaboratorului. Pa rtea n care se gsesc cele mai bune posibiliti de dezvoltare a colaboratorului aparine de treapta cea mai sczuta a analizei prezentei. OBIECTIV: Acesta este un tabel ana litic ntocmit pentru ca managerul i colaboratorul s identifice dac exist posibiliti de dezvoltare relativ la stpnirea domeniului prioritar de performan. Dac este aa, activit e de dezvoltare pentru o stpnire pentru o mai mare autonomie sunt foarte importante, n special legat de domeniul acesta de performan.

Anexa H 139

B2) SCOPUL EVOLUTIV n acest moment luai n consideraie doar domeniile principale de p erforman (DPP) deja nregistrate pentru care ai identificat existena unor anumite posib iliti de dezvoltare pentru colaborator (a se vedea tabelul, punctul A3). n aceste DP P - uri este rezonabil s se sporeasc nivelul autonomiei colaboratorului. Colaborat orul i Managerul trebuie mai nti s discute domeniile de performan care prezint posibil ti deschise de dezvoltare, i, pe baza prioritilor, trebuie s stabileasc scopuri de dez oltare pe care le vor urmri mpreun pn la urmtorul interviu de evaluare. Dup cum este s ris n tabel, este necesar s se defineasc i s se introduc: - cel puin un scop concret d dezvoltare relativ la domeniul de performan care s fie urmrit n comun de ctre manager i colaborator pn la urmtoarea conversaie, n care ei pot verifica dac scopul a fost at ns; - ce urmeaz a fi fcut, specific, n vederea realizrii acestui scop de ctre manager - n ce fel el/ea va susine dezvoltarea colaboratorului; - ce urmeaz a fi fcut, spec ific, pentru acest scop, de ctre colaborator ce parte a responsabilitii pentru prop ria sa dezvoltare este gata s-i asume; - ct de mult timp (o estimare n zile) urmeaz c a Managerul i Colaboratorul s coopereze pn la urmtorul interviu Parametru n direcia pe formanei. n special cnd este vorba despre oportunitile de mbuntire a nivelului dispo itii sau al motivaiei colaboratorului, poate fi de ateptat lipsa unui progres substa nial n dezvoltarea colaboratorului fr o strns cooperare cu managerul. OBIECTIV: Inteni nm s punem n legtur activitile de dezvoltare din toate domeniile de performan ale un laborator, acolo unde exist posibiliti suplimentare de dezvoltare. Bineneles, este ne cesar s se aib, n primul rnd, n vedere activitile care sunt necesare pentru o mai buna stpnire a domeniului prioritar de performan. Este posibil ca stpnirea domeniului prior itar de performan s fie la nivelul de stpnire autonom a domeniului i s nu fie ident , mpreun cu colaboratorul, msuri de dezvoltare. n acest caz, trebuie s lum n considera nivelul de prioritate stabilit pentru domeniile principale individuale de perfo rman. n conformitate cu aceast conexiune sunt ulterior stabilite activitile de dezvolt are. B3) EDUCAIA I INSTRUIREA PENTRU DEZVOLTARE Indicai ce cunotine, abiliti, experien trebui s posede colaboratorul pentru o mai bun realizare a scopurilor alese prin DPP- urile existente. Nu inei cont de programele educaionale de instruire curente, ci trecei doar acele capaciti concrete de care are nevoie colaboratorul pentru dezv oltare i pentru o mai mare autonomie n munca sa. OBIECTIV: Intenionm s acoperim i prog ramele educaionale de instruire necesare care nu sunt nc incluse n programul educaion al curent de instruire i, de aceea, nu sunt cuprinse nc n planul anual educaional de instruire. B4) ARMONIZAREA CU EDUCAIA I INSTRUIREA PLANIFICAT Verificai dac educaia i nstruirea planificat susine acordurile de dezvoltare pentru domeniile principale d e performan existente. Marcai aceste programe educaionale care sunt direct legate de scopurile majore de dezvoltare ale colaboratorului.

Anexa H 140

ncercuii numrul din faa programului educaional planificat care se afl n cea mai strns ur cu acordurile privitoare la dezvoltarea colaboratorului. OBIECTIV: n afar de pos ibilitatea de discutare a planificrii instruirii educaionale cu colaboratorul, ave m ca int selectarea ctorva programe educaionale i de instruire care au legtur cu acord rile privind dezvoltarea colaboratorului. B5) DOMENIILE POTENIALE DE PERFORMAN Este important ca, mpreun cu colaboratorul, s definii care dintre CAPACITILE colaboratorul ui (cunotine, abiliti, experien, etc.) pot fi mult mai bine exprimate n activitatea sa viitoare, avnd n vedere INTERESELE sale. Scriei acele capaciti pe care colaboratorul nu le-ar fi putut utiliza nc n ce privete domeniul su de performan pn la aceast dat mportant ca respectivul colaborator s aib ncredere c poate activa n aceste domenii pot eniale de performan la un nivel mult mai mare de autonomie. Introducei domeniul poteni al de performan n care colaboratorul nu a lucrat nc, dar n care este interesat i n ca crede c poate desfura o activitate relativ bun. OBIECTIV: Este bine ca managerul i co laboratorul s identifice mpreun care anume potenial al colaboratorului nu a putut fi nc valorificat de acesta, dar ar fi de dorit s fie realizat i dezvoltat mai departe . B6) ALTE ACTIVITATI DE DEZVOLTARE Trecei un acord privind alte activiti preconiza te de dezvoltare. Ce alte activiti n afar de educaie ar putea susine dezvoltarea colab oratorului n direcia unei stpniri mai independente a domeniilor principale de perfor man existente i a potenialelor domenii principale de performan. Introducei activitil crete care urmeaz s susin dezvoltarea colaboratorului astfel nct acesta/aceasta s poat rata mai bine domeniile principale de performan existente sau s se poat pregti pentru posibilitatea prelurii unor noi domenii principale de performan de care acesta/ace asta este interesat. Acest lucru poate fi, de exemplu, ctigarea de experien n domenii le de performan respective, preluarea de sarcini adiionale sau a mai multor obiecti ve solicitante, de exemplu, activitatea ca adjunct al managerului, implicat n pro iecte, cltorii pe teren, etc. OBIECTIV: Suntem contieni c n ntrebrile de pn acum nu posibil nregistrarea tuturor oportunitilor de dezvoltare pentru un colaborator. Mai presus de toate, educaia nu este singura posibilitate de dezvoltare. De aceea, s untem interesai s nlesnim unui manager sau colaborator utilizarea creativ a interviu lui i pentru modaliti mai puin statornicite de susinere a dezvoltrii colaboratorului. C. TRAIECTORIA DE DEZVOLATRE A COLABORATOULUI C1) CT DE MULT TIMP A TRECUT DE LA ULTIMA SCHIMBARE SEMNIFICATIV Introducei ct de mult timp ci ani au trecut de la ultim a schimbare semnificativ n traiectoria carierei colaboratorului. Acesta ar putea f i, de exemplu, o modificare de poziie sau preluarea unui nou i important domeniu p rincipal de performan, etc.

Anexa H 141

OBIECTIV: Este important s se noteze dinamica schimbrii domeniilor de performan i a p oziiilor. Dup ce se trece prin faza de introducere, aa numitul ciclu de via al unui c olaborator ntr-o poziie mai mult sau mai puin schimbat atinge faza sa cea mai produc tiv. O schimbare adecvat n ceea ce privete sarcinile/responsabilitile face ca fazele c ele mai productive s reapar, dac adaptarea la schimbri s-a realizat cu succes. C2) C ARIERA PROFESIONAL n cazul n care colaboratorul dorete s urmeze o carier PROFESIONAL, eea ce nseamn c, de exemplu, el/ea dorete s devin specialist ntr-un domeniu profesiona sau expert ntr-o sfer profesional mai larg, etc. introducei: - numrul domeniului prin cipal de performan, n cazul unui domeniu n care colaboratorul deja activeaz aceasta n eamn c respectivul colaborator acoper deja domeniul de performan n care dorete s-i s sc mai mult dezvoltarea (copiai pur i simplu numrul de ordine al domeniului principa l de performan pe cate l-ai introdus la punctul A3); - o scurt descriere a domeniulu i care avndu-se n vedere experiena colaboratorului este unul nou. C3) SCHIMBAREA DO MENIULUI (PROFESIONAL) MAI LARG DE PERFORMAN Colaboratorul ar putea dori s schimbe domeniul mai larg de performan. nregistrai dac respectivul colaborator este interesat de: - cariera INTERFUNCIONAL sau aa numit carier ciclic; aceasta, ca o regul, duce la o schimbare de poziie i determin o schimbare a domeniului profesional de performan; canalizarea/comutarea pe MANAGEMENT; - canalizarea/comutarea pe CONSILIEREA PEN TRU MANAGERI sau EXPERI. C4) TRANSFERUL N ALT UNITATE ORGANIZAIONAL SAU N ALT AR (GR AFACERI) Dac devine posibil, colaboratorul poate fi transferat spre alt unitate o rganizaional sau spre alt ar. Aceasta este o chestiune de exprimare a disponibilitii c laboratorului pentru schimbri de aceste fel: - Introducei locul (unitate, ar) unde c olaboratorul ar dori sa se transfere. C5) OPINIA MANAGERULUI N LEGATUR CU SCHIMBAR EA DORIT Este important ca interesele companiei i ale individului s fie puse n conco rdan. n acest scop managerul trebuie s coordoneze interesele ambelor pri. Pentru acest lucru trebuie s ia n consideraie obiectivul de dezvoltare al colaboratorului ntr-o unitate organizaional luat ca ntreg. D1) COMENTARII PRIVIND INTERVIUL ANUAL Pe baza propunerilor pe care le vei nainta privitoare la interviul revizuit, interviul va putea suferi importante mbuntiri i adaptri. Vom ncerca s includem ct mai multe dintr ile excelente ale dumneavoastr. Ne ateptm s sporim plusurile n ceea ce privete valoare a acestui instrument i n colaborarea viitore cu utilizatorii. De aceea, venim n ntmpi narea oricrei idei pe care ne-ai putea-o propune.

Anexa I 142 Anexa I: Procesul de stabilire a obiectivelor Cuprins 1. Formularea obiectivelor eficiente - aspecte teoretice Ce este un obiectiv? Cu m s formulm obiective eficiente? Descrierea rezultatului final Criterii de evaluar e (indicatori de succes) Cteva reguli de formulare a criteriilor de evaluare pent ru obiective Tipuri de criterii de evaluare Metode de msurare Matricea de rezulta te n lumea real Exemple practice 2. Procedura de stabilire a obiectivelor - 6 pai 3 . Procedura de evaluare a realizrii obiectivelor - 3 pai Pasul 1 - Colectarea info rmaiilor Pasul 2 - Evaluarea rezultatelor i implementarea aciunilor corective Evalu area realizrii obiectivelor cantitative Evaluarea realizrii obiectivelor calitativ e Evaluarea realizrii scopurilor personale Pasul 3 - Folosirea evalurii realizrii r ezultatelor n procesul de evaluare a performanei angajatului 1. Formularea obiectivelor eficiente "ncepei cu finalul n minte" - Stephen COVEY Este dificil pentru oameni s fie organizai i eficieni atta vreme ct le este neclar ce trebuie s realizeze. Adesea, auzim de edine care s-au prelungit peste msur pentru c pa rticipanii s-au abtut cu mult de la subiect, sau despre proiecte care au fost fina lizate necorespunztor. i aproape ntotdeauna motivul principal al acestor eecuri se d atoreaz faptului c oamenii implicai nu i-au clarificat obiectivele, n ciuda faptului c formularea acestora nu este un proces dificil. Nu ar trebui dect s i facem efortul de a-l parcurge. Cum s obinei clarificarea scopurilor prin formularea de obiective ? CE ESTE un obiectiv? Simplu spus, este o previziune clar i precis a ceea ce doreti s realizezi n viitor, ntr-o anumit perioad de timp. Perioada de timp la care facem r eferire poate s varieze ca durat de la viitorul imediat (de exemplu, urmtoarele 30 minute sau o or) pn la perioade mai lungi (de exemplu, sptmna, luna, anul, deceniile v iitoare sau chiar ntreaga viat). Indiferent de perioada la care se refer, un obiect iv bun ar trebui s fie SMART, adic s aib urmtoarele caracteristici:

Anexa I 143 Specific Msurabil Achievable (Realizabil) Realistic Timp (ncadrat n ~) CUM s formulm obiectivele? ex. o cretere a vnzrilor cu 20% pn n Decembrie vei ti cnd ai atins o cretere de 20% lor nu i este imposibil s-l realizezi nu este nici prea mare dar nici prea mic exis t un termen limit - pn n Decembrie

n principiu, un obiectiv are dou pri: O descriere a rezultatului final; Indicatori d e succes sau msuri. Rezultatul final Rezultatul final ar trebui s conin o descriere exact a ceea ce doreti s fi realizat pn la sfritul perioadei de timp alocate. Ar trebu s se refere la o form oarecare de rezultat tangibil, n care caz propoziia ar putea conine un verb de aciune i un substantiv. De exemplu: s produc o prim variant de rapor pentru proiectul XYZ" Criterii de evaluare pentru obiective (indicatori de succ es) Criteriile de evaluare sunt componente eseniale ale obiectivelor pentru c ele v permit s aflai cnd ai reuit s obinei cu succes rezultatul final. Atunci cnd formu ctive, fie pentru voi, fie pentru alii, ncercai ntotdeauna s formulai criteriile de ev aluare n aa fel nct toate persoanele implicate s tie cum va arta" succesul. Este impo nt de menionat c putei formula oricte criterii de evaluare credei c sunt necesare pent ru a descrie un anumit rezultat final i nu trebuie s restrngei numrul doar la cte unul din fiecare din categoriile care vor fi prezentate mai jos. De asemenea, este p osibil ca pentru anumite rezultate finale, s nu avei criterii de evaluare n toate c ategoriile. LECIA 1: Trebuie s avei criterii de evaluare Criteriile de evaluare spe cific modul n care se va msura realizarea cu succes a scopului, sau altfel spus, cu m vei ti dac scopul a fost atins n mod corespunztor sau nu. Se cunoate formul mnemoteh nic pentru obiectivele eficiente SMART (specifice, msurabile, realizabile, realist e i ncadrate n timp). Ei bine, criteriile de evaluare sunt cele care fac obiectivel e voastre msurabile. LECTIA 2: Criteriile trebuie s msoare elementele corecte din r ezultatul final ateptat Chiar i atunci cnd se fac unele eforturi pentru a stabili c riterii, problemele tot nu nceteaz s apar. i asta pentru c avem tendina de a ne limita doar asupra acelor criterii care sunt foarte uor cuantificabile. Astfel, limitndune doar la cele mai evidente criterii cantitative, neglijndu-le pe cele mai greu cuantificabile dar importante, poate s conduc la ceea ce se numete dislocarea scopu lui. Oamenii au tendina de a face acele lucruri care sunt ateptate n mod explicit d e la ei (ceea ce este specificat n criteriile de evaluare) i acele lucruri pentru care sunt recompensai (presupunnd c exist o corelaie ntre recompens i/sau venituri i l n care i realizeaz scopurile i obiectivele). Dislocarea scopului are loc atunci cnd oamenii sunt evaluai explicit doar pentru o parte din elementele importante care descriu rezultatul final i cnd acetia sfresc prin ai concentra energiile n mod exclusi doar pe acele elemente care sunt msurate.

Anexa I 144

Cteva reguli de formulare a criteriilor de evaluare n continuare sunt prezentate ct eva reguli care v vor ajuta s formulai criterii de evaluare corespunztoare i care aco per toate elementele importante ale rezultatului final (scopului). Tipuri de crit erii de evaluare Exist mai multe tipuri de criterii. Pentru un scop, este posibil ca doar unul singur dintre ele s fie suficient, n timp ce pentru altul vor fi nec esare mai multe tipuri. lat cteva categorii principale de criterii: Cantitate: Ct d e multe/puine? Cu ce vitez? Ce volum? De exemplu, numrul de pagini sau de capitole pe care trebuie s le cuprind un raport, etc. Calitate: Ct de bine? Ct de complet? Ct de original? Ct de practic? Cum va arta? (unele dintre aceste criterii calitative vor fi aplicabile oricrui scop, indiferent c este vorba de redactarea unui raport sau de calitatea serviciilor oferite clienilor de ctre recepioner). De exemplu, acu rateea coninutului i formatul de prezentare al raportului, etc. Timp: Pn cnd? Ct de mu t va dura? Data limit sau durata. Alte tipuri de criterii de evaluare ar mai pute a include: Resurse: Ct de mult sau pn la ce limite de buget, echipamente, for de munc, etc. eti pregtit s cheltuieti pentru a-ti atinge scopul? Comportament: Cum vei ti dac oamenii sunt ntr-adevr dedicai realizrii rezultatului final? Ce comportament sau sch imbare de comportament ateptai din partea oamenilor? Metode de msurare Dei criteriil e nseamn msurabilitate, exist diferite metode prin care se poate realiza aceast msurto re. Aici va trebui s facem o difereniere clar intre metodele hard" (tangibile) i cele soft" (intangibile). Iat principalele diferene: Msuri numerice - Aceste sunt msurile hard" (tangibile). Acestea pot fi folosite pentru a formula criterii n cazul foar te multor obiective. De exemple, limitele de costuri pot fi exprimate n LEI sau E URO, termenele limit pot fi exprimate ca date, iar cantitatea n numrul de uniti de pr oduse. Msuri descriptive - Adesea, ns, aceste att de comode msuri numerice fie nu sun t disponibile, fie trebuie suplimentate cu altele, caz n care vei dori, probabil, s folosii msuri descriptive. Acestea trebuie s descrie cine va face evaluarea rezult atelor i factorii pe baza crora se va face evaluarea. Este extrem de important s de scriei ambele elemente (cine i factorii) atunci cnd folosii msuri descriptive. De exe mplu, utilitatea (factor) poate fi judecat de ctre clieni (cine). Atunci cnd oamenii se gndesc la formularea de obiective, ei presupun adesea c trebuie s foloseasc numa i msuri numerice sau criteriile lor nu vor fi n ntregime legitime. Aceast presupuner e i-a fcut pe muli manageri serioi i bine-intenionai s eueze n realizarea obiectivel dar, nu v bazai doar pe msurile numerice atunci cnd performana este definit de mai mul t dect nite simple numere. Fcnd acest lucru nu vei face dect s provocai o dislocare a opului. 2. Procedura de stabilire a obiectivelor O procedur de stabilire a obiectivelor n 6 pai este prezentat mai jos (alte procedur i ar putea funciona la fel de bine ca cea prezentat mai jos).

Anexa I 145

PASUL 1: Superiorul direct completeaz Formularul de stabilire a obiectivelor (FSO ) Comunicai angajatului invitaia la edina de stabilire a obiectivelor individuale cu cel puin 7 zile naintea datei la care va avea loc. Superiorul completeaz formularu l FSO pe computerul personal, introducnd obiectivele individuale (cantitative i ca litative) stabilite pentru perioada de evaluare (aa cum au rezultat ele din mprirea obiectivelor departamentale la nivel de angajai pe baza vechimii, experienei i perf ormantelor anterioare). Urmtoarele seciuni vor fi lsate necompletate n aceast etap: (1 ) Toate cmpurile Efectiv realizat i Realizat vs. int (%) din tabelele de stabilire a obiectivelor; (2) Toate seciunile Realizri obiective - sumar, (3) Toate seciunile Evaluarea performanei n realizarea obiectivelor, (4) Seciunea Scopuri personale, (5 ) Seciunea Performana n realizarea obiectivelor - sumar, (6) Seciunea de Comentarii de la sfritul formularului. Superiorul direct tiprete o copie a formularului complet at i o denumete Versiunea 1. PASUL 2: Prima variant a FSO se nmneaz angajatului Prima variant a formularului FSO este nmnat angajatului cu dou sau trei zile naintea ntlnir de stabilire a obiectivelor. Acest timp este necesar angajatului pentru a putea studia i digera obiectivele individuale care i-au fost stabilite i pentru a putea reflecta la scopurile personale pe care ar vrea s i le stabileasc pentru urmtoarea p erioad n seciunea III a formularului. Explicai aceste lucruri angajatului. Asigurai-v c angajatul a reinut data i ora ntlnirii pentru stabilirea obiectivelor. PASUL 3: ntln rea de stabilire a obiectivelor i tiprirea celei de a doua variante a FSO ntlnirea d e stabilire a obiectivelor este o sesiune de o importan critic pentru succesul proc esului. Superiorul direct ar trebui s aloce cel puin o or pentru aceast ntlnire cu ang ajatul, fr ntreruperi sau alte surse de distragere a ateniei (cerei asistentei/secret arei s v intercepteze apelurile telefonice i orice vizitator inopinat). Scopul aces tei ntlniri este de a vinde" angajatului setul de obiective individuale stabilite p entru perioada urmtoare i de a obine angajamentul su pentru realizarea lor. PASUL 4: Producerea copiei finale Versiunea 2 a formularului este returnat superiorului d irect care introduce acum comentariile angajatului n formularul de pe computer. T ot acum, superiorul introduce comentariile proprii n seciunea Comentariile superior ului direct de la sfritul formularului. Formularul astfel completat este salvat n co mputer. Superiorul direct tiprete acum o copie a fiierului pe care o marcheaz copie f inal. Aceast copie este semnat acum de ambele pri (angajat i superiorul direct). PASUL 5: Superiorul efului direct verific copia final a formularului Copia final este tran smis superiorului efului direct care o citete, o verific, adaug, dac dorete, n scris, va scurte comentarii i o semneaz. PASUL 6: Finalul Copia final semnat de superiorul e fului direct este returnat efului direct (evaluatorului). Dac superiorul efului dire ct a fcut comentarii pe formular, acestea vor fi introduse n computer,

Anexa I 146 iar formularul astfel completat va fi salvat n computer. Formularul de stabilire a obiectivelor (FSO) este acum complet. Copia final (semnat de angajat i de superio rul su direct) este transmis Departamentului de Resurse Umane care o arhiveaz n dosa rul de personal al angajatului. n final, o copie a formularului complet (salvat n computer) este tiprit i nmnat angajatului pentru uzul propriu.

3. Procedura de evaluare a realizrii obiectivelor PASUL 1: Colectarea informaiilor Concomitent cu finalizarea procesului de negocie re i stabilire (n form scris) a obiectivelor individuale i a scopurilor personale, nu se ncheie i responsabilitatea superiorului direct n ceea ce privete realizarea obie ctivelor individuale ale angajatului. Pe toat durata ciclului de evaluare, acesta trebuie s acorde angajatului sprijinul su continuu n eforturile de realizare a obi ectivelor. Mai mult dect att, superiorul va trebui s monitorizeze eforturile depuse de angajat pentru realizarea obiectivelor i s documenteze progresul acestuia de-a lungul ntregii perioade de evaluare. Astfel, la finalul procesului de stabilire a obiectivelor individuale i a scopurilor personale ale angajatului, superiorul d irect va trebui s creeze o baz de date cu toate obiectivele individuale i scopurile personale ale angajailor din departament i un sistem de colectare periodic a infor maiilor (care poate fi, foarte bine, actualul sistem de raportare, cu condiia ca e l s acopere toate necesitile informaionale presupuse de msurarea obiectivelor stabili te). Totodat, superiorul direct va trebui s comunice subordonailor si modalitatea de colectare a informaiilor, frecvena (sptmnal, bilunar sau lunar) i forma sub care se ace colectarea (raportarea). Dou forme de prezentare sunt foarte frecvent utiliza te: Rapoarte tiprite (dac nu exist, aceste formulare vor trebui create); Rapoarte e lectronice (formulare electronice de introducere a datelor, conectate electronic la baza de date care conine obiectivele individuale i scopurile personale ale ang ajailor); Odat stabilite aceste proceduri, la datele stabilite, colaboratorii efilo r de divizii/departamente/ateliere vor colecta informaiile din formulare (dac aces tea sunt tiprite), le vor introduce n baza de date i vor genera un raport centraliz ator cu stadiul de realizare a obiectivelor individuale i scopurilor personale al e angajailor din fiecare subdiviziune a departamentului pe care le vor nmna efilor d e compartimente sau alte subdiviziuni ale departamentelor (superiorii direci ai a ngajailor respectivi). PASUL 2: Evaluarea rezultatelor i implementarea aciunilor co rective n continuare sunt prezentate cteva principii de evaluare a realizrii obiect ivelor i scopurilor personale. Evaluarea realizrii obiectivelor calitative Am vzut c ori de cte ori performana unui angajat nu poate fi descris doar prin msuri numerice (cantitative), este nevoie s apelm la msuri descriptive. Acestea conin ntotdeauna do u elemente obligatorii: un evaluator i factorii pe baza crora se va face evaluarea. Evaluatorul poate fi (exemple): clientul intern (coleg din acelai sau dintr-un a lt departament, indiferent de funcia ocupat, care utilizeaz n activitatea sa unele d in produsele muncii angajatului care face obiectul evalurii - de exemplu, un rapo rt de vnzri generat de statistician pentru uzul managerilor de vnzri); clientul exte rn (client, partener, furnizor, autoritate public, etc.); superiorul direct;

Anexa I 147

inspector de calitate; autoritate public sau privat (administraia financiar, agenii d e publicitate, inspectoratul de munc, sau de protecia muncii, etc.); Factorii pe b aza crora se face evaluarea pot fi (exemple): utilitatea (produsului,serviciului, raportului, soluiei, etc.); aspectul (raportului, produsului, designului de amba laj; inteligibilitatea (raportului - gradul de adecvare a limbajului utilizat la nivelul capacitii de nelegere a primitorului); precizia (calculelor, estimrilor, etc .); Cel mai adesea, evaluatorul va fi chiar superiorul direct al angajatului car e va trebui s aprecieze (nefiind o msur numeric, nu putem folosi termenul de msurare") gradul de realizare a obiectivului calitativ, pe baza fiecrui factor, prin efect uarea unei comparaii ntre descrierea factorului i rezultatul muncii angajatului in perioada pentru care face evaluarea. n urma comparrii, vei acorda angajatului, pent ru fiecare factor de evaluare o not care va descrie gradul de realizare a obiecti velor calitative. Mai jos este prezentat o scal de evaluare calitativ a rezultatelo r: 1 - Nici un progres; 2 - Progres mic; 3 - Progres bun; 4 - Realizat n totalita te; 5 - A depit obiectivul. NOT: Criteriile de evaluare calitative sunt acele crite rii care nu pot fi msurate numeric, putnd fi descrise doar prin definiii. Nu le con fundai cu criteriile de evaluare a CALITII, care adesea pot fi msurate numeric. exem plu de definiie a unui criteriu de evaluare calitativ: raportul este prezentat ntro form care face posibil vizualizarea imediat a celor mai importante date necesare pentru luarea deciziilor de ctre beneficiarul intern", exemplu de criteriu de eva luare a CALITII (msur numeric): "95% din rapoartele generate de angajat au o rat de er oare mai mic de 5%. n acest caz avem de-a face cu o msur numeric (poate a unui obiect iv cantitativ) care se refer ns la calitatea munci angajatului. Evaluarea realizrii obiectivelor cantitative n cazul acestor criterii lucrurile sunt mult mai simple. Aici va trebui ca mai nti s mprii msurile numerice n pri mai mici, corespunztoar or de timp la care se face colectarea datelor referitoare la realizarea obiectiv elor cantitative (de exemplu, dac obiectivul este creterea vnzrilor", criteriul canti tativ este ca veniturile din vnzri s fie de 12 milioane EURO", iar frecventa colectri i datelor referitoare la realizarea obiectivului cantitativ este lunar", o msur int ermediar, presupunnd c vnzrile sunt constante de-a lungul anului, ar fi 1 milion EURO pe lun"). De fiecare dat cnd evaluai gradul realizrii rezultatelor vei compara rezulta tele obinute pn la data evalurii cu aceast msur intermediar pentru a putea determina ritmul obinerii rezultatelor este adecvat. Evaluarea se va face pe baza procentul ui Realizat vs. Msur intermediar. n cazul n care observai c ritmul este prea lent, com nicai acest lucru angajatului i luai una din msurile corective descrise mai jos. Chi ar dac ritmul este adecvat sau mai rapid dect ar fi necesar, tot este necesar s com unicai acest lucru angajatului. De ce? Pentru c dorii ca angajatul s tie n primul rnd ai observat performana lui i n al doilea rnd pentru c dorii s ncurajai astfel conti comportamentului .

Anexa I 148

Evaluarea realizrii scopurilor personale Periodic, superiorul direct va trebui s e valueze i gradul de realizare al scopurilor personale. Dei ele nu afecteaz n mod dir ect i imediat realizarea obiectivelor organizaionale, realizarea lor ar putea cont ribui n viitor la creterea performantei angajatului, a gradului su de motivare i ast fel, indirect, la creterea performanei companiei. Aici va trebui s analizai n primul rnd planul de aciune al angajatului, s-i acordai sprijin i sfaturi n ceea ce privete r alizarea acestuia i apoi s monitorizai gradul de realizare. n funcie de tipul obiecti vului, vei defini, mpreun cu angajatul, criterii de evaluare numerice sau descripti ve pe baza crora vei face evaluarea. Rezultatul fiecrei evaluri va trebui nscris n cap itolul III al formularului de stabilire a obiectivelor (FSO), n seciunea de Coment arii din tabelul fiecrui obiectiv. Superiorii direci vor trebui s analizeze stadiul de realizare a obiectivelor fiecrui subordonat n parte, s ia decizii corective atu nci cnd este cazul i s le comunice angajatului. Deciziile corective pot include: ntln ire cu angajatul a crui performan n realizarea obiectivelor este sczut. n aceast nt superiorul direct va ncerca s afle care sunt motivele pentru care performanele anga jatului sunt sczute, l va chestiona pe acesta asupra nevoilor de sprijin pe care l e-ar putea avea i asupra eventualei nenelegeri a obiectivelor sau a modului n care a cestea trebuie i pot fi realizate. Nu uitai! Procesul de dezvoltare a performanei n u este un eveniment singular care are loc doar n timpul ntlnirii de stabilire a obi ectivelor i al interviului de evaluare a performanei, el este un proces continuu c are se desfoar pe toata durata colaborrii ntre superior i subordonat. Training - dac impul ntlnirii cu angajatul descoperii c motivele nerealizrii obiectivelor sunt cunoti nele specifice insuficiente, lipsa sau insuficiena abilitilor, contactai Departamentu l de Resurse Umane pentru a verifica dac nu exist cursuri programate care ar putea corecta aceste nevoi i nscriei angajatul pe o list de ateptare pentru acel training; Motivarea - dac n timpul ntlnirii cu angajatul, descoperii c motivul nerealizrii obie tivelor este lipsa de motivare a angajatului, ncercai s-i explicai impactul pe care nerealizarea obiectivelor l va avea asupra evalurii performanei i, n consecin, asupra eniturilor sale, precum i asupra evoluiei carierei sale n cadrul companiei. Artai-i (i exemplificai-i dac este posibil), modul n care realizarea obiectivelor individuale (care contribuie la realizarea obiectivelor organizaionale) va contribui la real izarea obiectivelor i scopurilor sale proprii i extrem de important, ce vei face du mneavoastr personal pentru a-l sprijini n realizarea lor. La fel de important, nu facei promisiuni pe care nu le putei onora, iar odat fcute, respectai-le! Coaching sa u Mentoring - dac n timpul ntlnirii cu angajatul, descoperii c motivul nerealizrii obi ctivelor este lipsa de experien, ncercai s stabilii exact care sunt aspectele n care v avea nevoie de sprijin pentru a ctiga experien i delegai-i sarcini pe care s le execu e cu ajutorul unei persoane cu mai mult experien, de la care ar putea nva i acumula ex eriena care i lipsete. Dac acea persoan mai experimentat n aspectele n care angajatul e nevoie de dezvoltare suntei chiar dumneavoastr, oferii-v ajutorul. Schimbarea obie ctivelor - atunci cnd performana necorespunztoare n realizarea obiectivelor nu a dep ins de eforturile, cunotinele i abilitile angajatului, fiind rezultatul unor condiii i ndependente de el (instrumente, echipamente sau condiii de munc necorespunztoare i d e care depinde n mod direct productivitatea angajatului, schimbri n piaa pe care acio neaz angajatul, accidente, activitate ntrerupt din motive obiective medicale, de ex emplu, etc.), superiorul direct, cu aprobarea managerului de departament, poate lua n considerare schimbarea obiectivelor pentru angajatul respectiv sau chiar pe ntru ntregul departament.

Anexa I 149 Redactarea unei note de performan - atunci cnd nici una din metodele de mai sus nu conduce la mbuntirea performanelor n realizarea obiectivelor (vezi Ghidul de evaluare a performanelor pentru mai multe detalii asupra procedurii de redactare a notei d e performan). PASUL 3: Folosirea evalurii realizrii rezultatelor n procesul de evalua re a performanei angajatului naintea nceperii procedurii de evaluare a performanelor angajatului, colectai toate rapoartele periodice de evaluare a realizrilor angajai lor, centralizai rezultatele i calculai totalul realizrilor. Introducei aceste totalu ri pentru fiecare criteriu de evaluare n tabelele corespunztoare (cmpurile Efectiv realizat i Realizat vs. int) din Formularul de stabilire a obiectivelor (FSO), efec tuai calculele necesare (aa cum este indicat n formularul FSO) i completai: (1) Cmpuri le Total realizat pentru fiecare obiectiv; (2) Cmpurile Realizare ponderat pentru fiecare obiectiv; (3) Seciunile Realizri obiective sumar; (4) Cmpul Total realizri o biective pentru fiecare categorie de obiective. Superiorul direct va face apoi e valuarea performanei angajatului n realizarea obiectivelor pe scala prezentat n form ularul FSO i va selecta opiunea care descrie cel mai bine evaluarea sa n seciunea Ev aluarea performanei n realizarea obiectivelor (pe scala existent n aceast seciune) pen tru fiecare categorie de obiective. n final, superiorul direct va completa seciune a Performana n realizarea obiectivelor sumar. Odat finalizat, superiorul direct va salva formularul n computerul personal i va tipri o copie pe care o va nmna angajatul ui cu minimum 7 zile naintea interviului de evaluare a performanei. Tot naintea int erviului de evaluare a performanei, atunci cnd completeaz prima versiune a formular ului de evaluare a performanei, superiorul va lua n considerare i Performana n realiz area obiectivelor (din formularul FSO) alturi de ceilali indicatori comportamental i descrii pentru fiecare nivel de performan n seciunile II. Calitatea muncii i III. Ca ntitatea de munc. n timpul interviului de evaluare a performantei, superiorul va d iscuta cu angajatul, atunci cnd ajung la discutarea performanei, pe baza celor dou criterii menionate mai sus, despre Performana n realizarea obiectivelor (din formul arul FSO). De asemenea, superiorul direct va aborda i subiectul Scopurilor person ale i va face o evaluare a performanei n realizarea acestora, pe baza comentariilor fcute n tabelele respective, pe parcursul ciclului de evaluare.

Anexa I 150 Psl1 au Prioic ed Sprio l ue ru d ca iret l agja lu na tu i Clao to o bra rii sfilod e r e dprta ete ea mn Psl2 au Prioic ed Psl3 au Ea a ru vluto l Ea a ru vluto l S P ietez ro c aa s te ud is ml e c lee a u gre in rmtiilo fo a r sc mn a i o uic agja lu na tu i mdlita a oa te d cleta , e o c re frevn s ceta i fo a rm P ietez ro c aa s te ud is ml e c lee a u gre in rmtiilo fo a r sc mn a i o uic agja lu na tu i mdlita a oa te d cleta , e o c re frevn s ceta i fo a rm Ea a a vlure reu te r zlta lo s i imle eta a p mn re atiuilo cnr cretiv oc e Cn lizaa etra ez raorte pa le prioic e de d ea a , e vlure c lc lez a u aa to lu ta l relizrilo s aa ri atulizaa c a ez fo u rud rmla l e sb a tailire oietiv lo bc er F Rprtd ao e s teaa in z in rmtiilo fo a r Rprtprioicc ao e d u s d ld relizrea taiu e a a oietiv lo bc er iniv ules d ida i sou rprs nle c prilo e oa a agja r le na tilo Rprtd ao e cleta a o c re in rmtiilo fo a r Rprtd ao e c leta a o c re in rmtiilo fo a r Procesul de evaluare a realizrii obiectivelor

Anexa J 151 Anexa J: Sistemul de evaluare a performanei. Ghidul evaluatorului Cuprins 1. Introducere 1.1. Ce este evaluarea performanei? 1.2. Sistemul de evaluare a pe rformanei - prezentare general 1.3. Factorii de baz 1.4. Scala de evaluare 1.5. Mod ele de documente 1.6. Ciclul de evaluare 2. Folosirea Formularului de evaluare a performanei angajailor (FEPA) 2.1. Comentarii suplimentare (argumente n favoarea e valurii fcute) 2.2. Salvarea formularului 2.3. Scala de evaluare (definiii) 2.4. Ev alurile nefavorabile (nivele de performan sczut) 2.5. Distribuia nivelelor de performa n 3. Procedura de evaluare a performanei - 6 pai 4. Alte informaii 4.1. Nota de perfo rman (formularul NP) 4.2. Durata serviciului nentrerupt 4.3. Natura situaional a perf ormanei 4.4. Confidenialitatea 4.5. Caracterul non - argumentativ al evalurii 4.6. Feed-back-ul negativ 4.7. Responsabilitatea evaluatorului 4.8. Re-evaluarea perf ormanei 1. Introducere 1.1. Ce este evaluarea performanei ? Evaluarea performanei este procesul sistemati c i periodic de oferire de informaii angajailor despre performana lor la locul de mu nc. n mod normal aceste informaii sunt furnizate angajailor de ctre superiorul lor di rect. Exist trei beneficii importante ale unui proces de evaluare a performanei im plementat corect: (1) Fumizeaz angajailor feed-back asupra performanei lor la locul de munc; (2) Furnizeaz companiei o baz structurat de informaii asupra performanei ang ajailor; (3) Furnizeaz o baz de dezvoltare a performanei angajailor. 1.2. Sistemul de evaluare a performanei - prezentare general Sistemul de evaluare a performanei (SE P) este un sistem robust de evaluare a performanei angajailor, de uz general. El s e bazeaz pe evaluarea a apte factori de baz care constituie indicatori universali d e performan pentru orice funcie. De asemenea, sistemul SEP permite monitorizarea mu ncii angajailor, precum i furnizarea de feed-back cu scopul de a ajuta angajaii s id entifice i corecteze diferite probleme specifice de performan. 1.3. Factori de baz F actorii de baz sunt urmtorii: (1) Cunotine specifice funciei,

Anexa J 152

(2) Calitatea muncii, (3) Cantitatea de munc (productivitatea), (4) Comunicare, ( 5) Relaii interpersonale, (6) Respectarea politicilor i procedurilor companiei, (7 ) Prezena. 1.4. Scala de evaluare Scala de evaluare este ancorat n comportament, ce ea ce nseamn c se furnizeaz descrieri tipice de comportamente de munc pentru fiecare nivel de performant. Factorii sunt evaluai pe o scal cu cinci puncte, de la cel mai nalt nivel de performan - Excepional" (5), pn la cel mai sczut nivel de performan evoie de mbuntiri majore" (1). 1.5. Modele de documente Sunt fumizate dou modele de d ocument , denumite FEPA i NP. FEPA este Formularul de evaluare a performanei angaj atului, iar NP (nota de performan) este un scurt formular de feedback, de o pagin, pe care managerii l pot folosi pe parcursul ciclului de evaluare pentru a nregistr a i notifica angajatul asupra unor incidente, fie pozitive, fie negative, legate de performana sa. Modelele de documente vor trebui copiate pe computerul personal , n dosarul n care pstrai i celelalte modele de documente. 1.6. Ciclul de evaluare Ci clul de evaluare poate avea durate variabile, trimestriale, semestriale sau anua le (noi sugerm ca durata s fie semestrial, pentru c permite o intervenie formal nainte ca obiectivele eventual nerealizate s fie iremediabil ratate). Ciclul de evaluare i anul apar pe formularul FEPA n colul din dreapta sus. Acest plasament v permite s observai dintr-o privire la care stadiu al ciclului de evaluare face referire for mularul completat sau parial completat.

2. Folosirea formularului FEPA 2.1. Comentarii suplimentare (argumente n favoarea evalurii fcute) ncercai s facei com ntarii suplimentare (n cmpurile existente n formular dup fiecare scal de evaluare pen tru fiecare factor) care s ofere argumente n favoarea evalurii pe care ai fcut-o anga jatului. Este recomandat s descriei comportamente specifice, ori de cte ori acest l ucru este posibil. Atunci cnd acordai unui angajat o evaluare de 2 (are nevoie de m buntiri) sau mai mic, devine de o importan critic s fumizai exemple de comportamente au condus la aceast evaluare. Fcnd acest lucru, vei crete gradul de acceptare a eval urii din partea angajatului i vei face dovada obiectivitii dumneavoastr i a procesului general. Ambele consecine derivate de aici, vor conduce la creterea responsabilitii angajatului fa de planul de mbuntire a performanei stabilit de acesta mpreun cu dum astr. 2.2. Salvarea formularului Salvai formularul aa cum ai proceda cu orice alt do cument creat n MS Word.

Anexa J 153

2.3. Scala de evaluare (definiii) Scala de evaluare se ntinde pe cinci nivele de p erformant. Comentariile de mai jos descriu n general nivelele de performan, iar aces tea vor fi citite i folosite numai corelate cu descrierile de performan (indicatori i comportamentali definii) pentru fiecare criteriu de evaluare: - Excepional [5] A ngajatul demonstreaz o performan extraordinar, cu mult peste cerinele standard ale fu nciei. Cunotinele i abilitile relevante pentru funcie tind s fie extrem de dezvoltate unt aplicate n mod constant. - Avansat [4] Angajatul demonstreaz un nivel de perfo rman bun sau foarte bun, peste cerinele standard ale funciei. Cunotinele i abiliti nte pentru funcie tind s fie foarte bine dezvoltate i sunt aplicate n mod constant. - Competent [3] Angajatul demonstreaz un nivel acceptabil de performan, care tinde s ndeplineasc cerinele standard ale funciei. Cunotinele, abilitile relevante pentru i nivelul de efort depus se ncadreaz n limitele corespunztoare, normale, standard pe ntru funcie. - Are nevoie de mbuntiri [2] Angajatul demonstreaz un nivel de performan re se situeaz sub cerinele standard ale funciei dar care ar putea fi mbuntit prin cons liere, instruire sau acumularea de experien. Cunotinele, abilitile relevante i nivelul de efort depus ar putea fi sub nivelul cerut de funcie sau ar putea fi aplicate i nconstant. - Are nevoie de mbuntiri majore [1] Angajatul demonstreaz un nivel de perf orman care se situeaz cu mult sub cerinele standard ale funciei. Exist n mod evident o problem serioas de performan care necesit o redresare imediat. Cunotinele, abilitil ante i nivelul de efort depus ar putea fi sub nivelul cerut de funcie sau ar putea fi aplicate inconstant. 2.4. Evalurile nefavorabile (nivele de performan sczut) Eval urile de nivel 2 sau mai mici indic probleme de performan. n special evalurile de nive l 1 sunt o cauz de mare ngrijorare. Orice angajat care a fost evaluat cu un nivel de performan de 2 sau mai mic pentru mai muli factori are nevoie urgent de consilier e i de un plan de intervenie imediat. 2.5. Distribuia nivelelor de performan Pentru fi ecare nivel de performan, formularul furnizeaz i un ghid de distribuie a acestuia. De exemplu, se sugereaz c nivelul Excepional [5]" ar trebui s fie acordat unui procent cuprins ntre 0% i 10% din angajai. Acest lucru nseamn c ntr-un departament cu 50 de an ajai, de exemplu, este de ateptat ca maximum 5 angajai s primeasc calificativul Excepi nal" pe oricare din factorii folosii n evaluare (acest numr poate fi foarte bine eg al cu zero, dac nici un angajat nu a realizat o performan de acest nivel). Este imp ortant de remarcat c acest ghid de distribuie este doar un ghid - scopul lui este de a sugera i nu de a dicta distribuia evalurilor. Aceasta nu este o distribuie forat. Motive de ngrijorare apar atunci cnd evalurile acordate deviaz semnificativ fa de val orile de distribuie sugerate n ghid. De exemplu, dac un evaluator acord la 20% din a ngajai calificativul Excepional", la 40% Avansat" i la restul de 40% Competent", distr ibuia sugereaz o eroare de indulgen" din partea evaluatorului. Adic evaluatorul a fost prea generos sau a evitat s ia decizii mai dure. La fel de posibil este s apar eroa rea de severitate" (prea multe evaluri de nivel sczut Are nevoie de mbuntiri" sau Ar oie de mbuntiri majore) sau eroarea de centralizare" (prea multe evaluri de nivel medi Competent"). Chiar i n aceste situaii, este bine de reinut c sunt posibile distribui eobinuite. Acestea sunt doar mai puin probabile. n cazul unei distribuii neobinuite, situaia ar trebui investigat de superiorul evaluatorului sau de personalul special izat din Departamentul de Resurse Umane, care ar putea avea dreptul s revad i chiar s ajusteze anumite evaluri.

Anexa J 154

3. Procedura de evaluare a performanei - 6 pai O procedur de evaluare a performantei n 6 pai este prezentat mai jos (alte proceduri ar putea funciona la fel de bine ca cea prezentat mai jos). PASUL 1: Superiorul d irect completeaz Formularul FEPA Comunicai angajatului invitaia la edina de stabilire a obiectivelor individuale cu cel puin 7 zile naintea datei la care va avea loc. Superiorul completeaz formularul FEPA pe computerul personal, lund n considerare to ate cunotinele lui despre performana angajatului i fcnd uz de orice informaie relevant special Notele de performan colectate pe durata ciclului de evaluare i Formularul de stabilire a obiectivelor, completat cu rezultatele obinute i cu evaluarea perfo rmanei n realizarea obiectivelor) din dosarul de personal al angajatului. Urmtoarel e seciuni ale formularului sunt lsate necompletate n aceast etap: (1) Toate seciunile ciuni de mbuntire a performante; (2) Seciunea Evaluarea performantei sumar; (3) Se e Comentarii de la sfritul formularului. Superiorul direct tiprete o copie a formularu lui completat i o denumete Versiunea 1. PASUL 2: Prima variant a FEPA se nmneaz angaja tului Prima variant a formularului FEPA este nmnat angajatului cu dou sau trei zile na intea ntlnirii de evaluare a performanelor. Acest timp este necesar angajatului pen tru a putea studia i digera ceea ce evaluatorul a notat n formular i pentru a putea reflecta la eventualele ntrebri sau chestiuni pe care ar dori s le clarifice n timp ul interviului de evaluare a performantei. Explicai aceste lucruri angajatului. A sigurai-v c angajatul a reinut data i ora ntlnirii pentru stabilirea obiectivelor. PAS L 3: Interviul de evaluare a performantei i tiprirea celei de a doua variante a FE PA ntlnirea de evaluare a performanei este o sesiune de o importan critic pentru succe sul procesului. Superiorul direct ar trebui s aloce cel puin o or pentru aceast ntlnir e cu angajatul, fr ntrerupere sau alte surse de distragere a ateniei (cerei asistente i/secretarei s v intercepteze apelurile telefonice i orice vizitator inopinat). Pri ncipiile generale de intervievare se aplic i n cazul interviului de evaluarea perfo rmanei: Pregtii-v pentru ntlnire; Asigurai-v c tii foarte bine ce subiecte trebuie n ntlnire, pregtii-v orice note ajuttoare considerai necesar i inei-le la ndemn la timp. Meninei contactul vizual pe toat durata ntlnirii; Ascultai activ; Fii ateni limbajul dumneavoastr non-verbal; inei cont de faptul c este probabil ca angajatul s fie nelinitit sau suspicios n legtur cu procedura, chiar dac nu arat acest lucru n mod deschis; ncercai la debutul ntlnirii s creai o atmosfer mai relaxat; Discutai fiecar tor (criteriu) i evaluare acordat n parte; ncercai s ajungei la un consens cu angajatu n ceea ce privete Aciunile de mbuntire a performanei pentru fiecare factor n part sosit momentul pentru a rezolva orice diferene de puncte de vedere; Adresai i facei tot posibilul pentru a rspunde ct mai complet posibil tuturor ntrebrilor, ndoielilor i nenelegerilor pe care angajatul le-ar putea avea, folosind un limbaj simplu, ada ptat capacitii de nelegere a acestuia;

Anexa J 155

Completrile i eventualele modificri vor fi introduse n formular de ctre superiorul di rect (preferabil, lucrnd direct n fiierul de pe computer); Superiorul direct salvea z formularul completat pe computer, tiprete o nou copie pe care o marcheaz Versiunea 2 o nmneaz angajatului la finalul interviului. Copia va rmne la angajat pentru una sau dou zile pentru a o completa cu comentariile sale n seciunea Comentariile angajatul ui" de la sfritul formularului. PASUL 4: Producerea copiei finale Versiunea 2 a fo rmularului este returnat superiorului direct care introduce acum comentariile ang ajatului n formularul de pe computer. Tot acum, superiorul introduce comentariile proprii n seciunea Comentariile superiorului direct de la sfritul formularului. Formu larul astfel completat este salvat pe computer. Superiorul direct tiprete acum o c opie a fiierului pe care o marcheaz Copie final. Aceast copie este semnat acum de ambe e pri (angajat i superiorul direct). PASUL 5: Superiorul efului direct verific copia final a formularului FEPA Copia final este transmis superiorului efului direct care o citete, o verific, adaug, dac dorete, n scris, cteva scurte comentarii i o semneaz UL 6: Finalul Copia final semnat de superiorul efului direct este returnat efului dir ect (evaluatorului). Dac superiorul efului direct a fcut comentarii pe formular, ac estea vor fi introduse n computer, iar formularul astfel completat va fi salvat p e computer. Formularul de evaluare a performanei angajatului (FEPA) este acum com plet. Copia final (semnat de angajat i de superiorul su direct) este transmis Departa mentului de Resurse Umane, care o arhiveaz n dosarul de personal al angajatului. n final, o copie a formularului complet (salvat pe computer) este tiprit i nmnat angajat ului pentru uzul propriu.

4. Alte informaii 4.1. Nota de performan (formularul NP) Nota de performan este un formular scurt de o pagin, utilizat pentru a aduce la cunotina angajatului aspecte pozitive sau negati ve n legtur cu performana lui n munc. Nota de performan are un dublu scop. n primul duce la cunotin angajatului faptul c un anumit eveniment sau incident relevant pentr u performana sa a fost observat i documentat. Aceasta l poate motiva pe angajat, fi e s-i schimbe un comportament cu impact negativ asupra performanei sale, fie s conti nue un comportament cu impact pozitiv asupra performanei. n al doilea rnd, nota de performan este o metod sistematic de documentare a incidentelor care ar putea juca u n rol important n deciziile de evaluare de mai trziu. Notele de performan nu ar treb ui utilizate pentru orice incident minor, altfel i vor pierde rapid eficiena. Ele a r trebui utilizate atunci cnd superiorul realizeaz c a avut loc un incident semnifi cativ pentru performana angajatului. Alegerea situailor n care se redacteaz note de performan este la latitudinea superiorului direct. n mod ideal, superiorul ar trebu i s discute mai nti cu angajatul i abia apoi s redacteze nota de performan. Angajatul a semna nota de performan numai pentru a indica faptul c a luat cunotin de coninutul e - nu este necesar i s fie de acord cu coninutul acesteia. Dup semnarea ei, nota de performan este arhivat n dosarul de personal al angajatului i va rmne acolo pn n mo evalurii.

Anexa J 156

4.2. Durata serviciului nentrerupt Angajaii care au mai puin de 3 (trei) luni conse cutive n funcia actual sau mai puin de 3 (trei) luni consecutive sub conducerea supe riorului lor direct actual, NU vor fi evaluai. n cazul angajatului cu o vechime ma i mic de 12 (dousprezece) luni consecutive fie n funcia actual, fie sub conducerea su periorului direct actual, rezultatele evalurii vor fi tratate cu precauie. Aceste precauii sunt de o importan critic mai ales n cazul rezultatelor care indic un nivel s czut de performan. Este posibil ca rezultatele s se mbunteasc pe msur ce angajatul z experien n noua sa poziie sau pe msur ce superiorul afl mai multe despre capacitate e performan a angajatului. Desigur, exist i excepii. Chiar n cazul unei durate scurte a serviciului, un angajat ar putea demonstra un comportament att de inadecvat sau de duntor nct devine imposibil s fie trecut cu vederea sau s fie pus pe seama lipsei de experien. 4.3. Natura situaional a performanei Ct de bine reuete o persoan s rea performane ntr-o anumit funcie depinde de situaia n care acioneaz - or situaiile se b. De exemplu, imaginai-v c cel mai bun reprezentant de vnzri din echipa dumneavoastr reuit s vnd 100 uniti de produs pe an, timp de trei ani. Acesta este o persoan intere at i care muncete din greu. Dar anul acesta a fost unul cu condiii economice foarte dificile, n care muli clieni i-au redus comenzile. El se lupt pentru a menine nivelul vnzrilor, ns n ciuda tuturor eforturilor reuete s vnd numai 50 de uniti de produs acest lucru c performana lui a fost doar pe jumtate bun? Ar trebui s primeasc un rezu ltat slab la evaluare? Bineneles, c nu. El a rmas acelai harnic muncitor. n realitate, doar eforturile sale au fcut ca vnzrile s nu scad i mai mult. n loc s fie un semn de , vnzarea celor 50 de uniti, reprezint mai degrab, lund n considerare situaia pieei, evrat realizare. Acest exemplu, ar putea fi extins asupra multor mii de situaii de lucru diferite. Orice performan este situaional. Oricine folosete rezonabil i cinstit evaluarea performanei ar trebui s admit acest lucru. n rolul vostru de evaluator, st rduii-v ntotdeauna s judecai performana numai n contextul situaiei predominante n c asta s-a produs. 4.4. Confidenialitatea Este extrem de important ca interviul de evaluare a performanei s fie condus n condiii care s asigure confidenialitatea, ntr-un mediu izolat de sursele de distragere a ateniei din mediul de lucru. Dac se alege ca interviul s se desfoare n biroul superiorului direct, asigurai-v c exist o alt pe care s intercepteze apelurile telefonice i vizitatorii inopinai (cu excepia cazurilo r de urgen). nchidei ua i pstrai coninutul discuiilor i orice notie strict confid i personalul autorizat ar trebui s aib acces la informaiile de evaluare a performane i angajailor. 4.5. Caracterul non - argumentativ al evalurii Interviul de evaluare nu trebuie s se transforme niciodat ntr-o ceart aprins. Dac simii c interviul evolu e aceast situaie tensionat (i unele vor evolua n acest sens), este responsabilitatea evaluatorului s-i pstreze calmul i s solicite o pauz. Suspendai interviul, pn cnd a l se calmeaz. Dac, din cauza tensiunii, devine imposibil s continuai interviul fr a-l transforma ntr-o ceart, solicitai unui alt manager s intervin ca mediator.

Anexa J 157

4.6. Feed-back-ul negativ Natural, cea mai dificil parte a procesului de evaluare este aceea de a oferi angajailor feedback negativ. Care este cea mai bun abordare ? n primul rnd, dac feed-back-ul este extrem de negativ (de exemplu, trei sau mai m ulte evaluri de 2 sau mai mici), ar fi recomandat ca, mai nti, s discutai evaluarea fc ut cu ali manageri de acelai nivel cu dumneavoastr, cu superiorul dumneavoastr sau cu specialitii departamentului de resurse umane. Rugai-i s evalueze corectitudinea ev alurilor i raionamentelor dumneavoastr. Fii pregtii totodat s v revizuii punctul d dac va fi necesar. Apoi va trebui s prezentai angajatului rezultatele negative ale evalurii. Angajatul, ar putea arta furie sau dezamgire. Nu o luai n nume personal i nu v enervai. Dac organizaia a decis c dorete s-l pstreze pe angajat, reasigurai-l pe a asupra securitii locului su de munc. Explicai-i c rezultatele evalurii, dei relev ri, constituie baza dezvoltrii performanei sale n viitor. Cerei-i s se concentreze pe formularea de obiective pozitive de performan i asigurai-l c i vei acorda tot sprijin l dumneavoastr pentru a le putea realiza. 4.7. Responsabilitatea evaluatorului Pr actica evalurii de performan ar trebui s fie etic, onest i dreapt. Evaluatorului i r responsabilitatea de a asigura, pe toat durata procesului, obiectivitatea i echil ibrul acestuia. Ca manager, evaluarea angajailor este una dintre sarcinile cele m ai importante pe care le vei efectua. Nu este o sarcin uoar i cteodat poate fi chiar n plcut. V va testa abilitile manageriale i v va pune la ncercare abilitile de lucru nii la maximum. V-ai putea simi inconfortabil i v-ai putea dori s nu fi trebuit s o fa cei. Nu v ngrijorai, nu suntei singurii! Muli manageri, consider evalurile de perform fiind dificile i pline de provocare. Conform studiilor efectuate n rndul manageril or, evaluarea de performan este una din cele mai dure responsabiliti, depit n dificul e doar de interviurile disciplinare i de concedieri. Ar putea fi util de menionat c majoritatea angajailor ateapt din partea managerilor lor s le ofere un feed-back cl ar i onest asupra performanei realizate. Vei descoperi c procesul de evaluare a perf ormanei este un instrument extrem de eficient de comunicare cu angajaii. n multe ca zuri, vei afla lucruri despre angajaii dumneavoastr pe care nainte nici nu le bnuiai i c gradul de nelegere reciproc, moralul i productivitatea vor crete. 4.8. Re-evaluarea performanei Angajaii care sunt nemulumii de rezultatele evalurii pot solicita o re-ev aluare. ntr-o prim instan ei ar trebui s discute subiectul cu superiorul lor direct. Dac sunt n continuare nemulumii, ei ar putea solicita superiorului efului lor direct s le re-evalueze rezultatele. Scopul este acela de a ajunge la acord. Aceasta ar putea s necesite sau nu modificarea evalurii performanei. Motivele care au stat la baza solicitrii de re-evaluare a performanei, precum i rezultatul re-evalurii vor tr ebui s fie documentate (redactate documente) i pstrate n arhiva departamentului de r esurse umane.

Anexa J 158 At ca tv iiti pto P P P rga a a a er s s s ae u u u i l1 l2 l3 P P P a a a s s s u u u l4 l5 l6 At ca tv iiti fn ia le Etrl vo au lu a Dm eatl pe an ru t (uizl So pr eu r v R ee s u r s da irc e tl U m a n e aja) ntlu gi a u Etrl vo au lu a Atl nu g a ja sgl iaja nt a u So url pu e r i Etrl vo au lu a Sizl Dm uo eatld pr pee eu an r v ru t sluc ed f iirt ue sgl iaja nt a u d RU irc eea e sm t un re s aau laja ntli g u S Sa td u ia z ea vra ae lu raa etd lize a srizi uo pr es v srgt ea pts ee e puriu ein ntv te r Atl nu g a ja s i srizl uo pr eu v d irc e t ag da a u cei otr m n a Sa td u ia z fruld olae m r u silra tb a e otv be ielo cr i sa iag da u cei otr m n a Pu rcld oe e s imtr btie u n a a a Pa en rr ti fm oe (.P P I. ) F hdae Gelua idea uvr l u prar Flae en orld rm ru f tlo m oe a olaelu Era Frldae ve ru ea a m vr lu u afrar Par pm en en rr tlo r tlo fm oe oe olaeilr Ve Frldb ea ru se riu1 mt s ua n it aelo (p Oe ta bv icr ir) t i (ott cp) m le a Rd ae p o r t sz ina ta e ina frtlo oir m FlaEra Flae orelu orld ru ve ru ma m da u Par Era Dld en ve oe rr tlo a fm lu oe a s a r u -eea Par pn Vala en ea riufn rr tlo ro s i fm n oe sl (oea Ve dnrs ea ctipi riu1 u it s m n sneai (p etdgs ta mnt ir) aaja it sriz uo pr e) v Rl au p o r t fn ia l Procesul de evaluare a performanei A n u n t a Ictl nu e p u Pu rclu oi e s sit itim re Mle ale tr e ia Nr ee c e s a S e flo ir d e Dm eat pe an re t Cic oa m u n aja ntlu gi a u pa rgu ol rm iniu trrr eilo v cein up7 cu lt znn il evs iai a s cpz ota ma le e Flae orld ru m u Era ve a lu a Par en rr tlo fm oe Itriu nld ee v ea vrin ae lu c a r e Etrls voi au lu a Atls nu ge a ja ins tln a c e pu ea n t r sil tb a im pa ru e n md ae se u r il imtra btie u n a a pra en rm f ti oe Azalin clieoe tazn uaFlae orld ru m u Se tba a ilr Oe bv, ielo cr t i taitaja rn eau sntli mu g oiedia csoz oinra ps a inaesl dupn oldro s ea r aau laja ntli g u eplsn xlaet er m ma u

Anexa K 159 Anexa K: Raport de evaluare EVALUAREA FIRMEI X Cuprins 1. Obiectivele evalurii 2. Evaluarea climatului organizaional 3. Evaluarea comunicr ii interne 4. Evaluarea personalului 5. Concluzii generale i propuneri de optimiz are a climatului organizaional

1. Obiectivele evalurii Identificarea climatului organizaional; Identificarea nivelului de comunicare exi stent i a posibilitilor de mbuntire a acestuia; Evaluarea personalului din punct de ve ere al integrrii n colectiv, al performanelor i ateptrilor individuale; Evaluarea psih ologic a personalului,

2. Evaluarea climatului organizaional Climatul organizaional desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciu nii dintre membrii organizaiei i mediul social-organizaional n care colectivul i duce activitatea. Acesta determin comportamentul angajailor, fiind primul factor la care acetia reacioneaz, naintea motivaiei. Componentele climatului organizaional acioneaz e definesc n cadrul leadership-ului sub forma nivelului de cultur i educaie, profilu lui moral, sistemului comunicaional, coeziunii intra - i intergrupal. n acelai timp, el depinde de percepia individual. Factorii care determin climatul organizaional su nt: vrsta, mrimea i structura organizaiei; profilul activitii i natura muncii; c isticile factorului uman; valoarea managerilor i stilul lor de conducere; situaia economico-financiar i eficiena organizaiei. Firma X se caracterizeaz printr-o distan m c n timp de la momentul nfiinrii (aproximativ 1,5 ani) i un numr total de 14 angajai, ea ce presupune o formalizare limitat i stabilirea unor raporturi interumane direc te, personale. Structura sa organizaional este, la baz, simpl, ceea ce presupune coo rdonarea i controlul realizate direct de vrful ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost nfiinat Consiliul de Administraie al firmei, un element de ier arhizare a crei funcionalitate nu a fost pn n prezent complet confirmat i care, dup c se va prezenta ulterior, a intervenit, pe de-o parte, ca element de eficientizar e a activitii, iar pe de alt parte, ca factor de ambiguitate n relaiile dintre conduc ere i angajai. Aceasta din urm deoarece nu exist o procedur de funcionare a acestuia i o atribuire clar a responsabilitilor i competenelor membrilor CA, iar, n msura n care fost specificate, ele nu sunt respectate. Structura pe departamente, n numr de 8, este conceput n funcie de lucrrile n curs de realizare, neexistnd ierarhii n interior l departamentelor. Unii dintre angajai sunt inclui n dou, chiar trei departamente. E xist departamente care nu au n prezent activitate cum ar fi Departamentul Audit. A cest fapt este resimit n mod negativ de ctre angajai care subliniaz

Anexa K 160

necesitatea unei specializri, respectiv a unei repartizri mai eficiente astfel nct s poat fi precizate cu claritate sarcinile de lucru, competenele i responsabilitile. Sp ecificul activitii firmei X const n prestarea de servicii economice pentru alte firm e client. n acest sens, personalul este aproape n exclusivitate format din economit i, cu pregtire i experien profesional oarecum echivalent, cu excepia membrilor CA, afl din acest punct de vedere la un nivel superior. Natura muncii implic o varietate moderat i un grad relativ ridicat de autonomie a sarcinilor. Rezultatele economic o-financiare i eficiena organizaiei condiioneaz atmosfera de lucru. Cnd organizaia pro per, managerul este mai destins i insufl angajailor sigurana de care au nevoie pentru a se antrena n activitate. n prezent, Firma X funcioneaz sub capacitate, gradul de ocupare al angajailor fiind redus, ridicndu-se astfel problema eficienei. Aceast sit uaie are implicaii asupra salariilor personalului, acesta din urm subliniind neresp ectarea termenelor de renegociere a salariilor, dei nu consider c mrirea salariului este justificat prin acoperirea cu activiti. Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul c media de vrst a angajailor este de 24,5 ani, cea a memb rilor Consiliului de Administraie fiind de aproximativ 39 ani. Relaiile dintre ang ajai se caracterizeaz prin colegialitate i chiar prietenie. Relaiile dintre angajai i membrii CA au suferit, n ultima perioad (ntre 2 i 4 luni) modificri semnificative, fa pt ce a stat, ntr-o oarecare msur la baza efecturii evalurii prezente. Aceste modificr i au fost resimite att de unii ct i de ceilali. Este, de asemenea, important de subli niat c marea majoritate a salariailor firmei au fost angajai n ultimele 6 luni. Astf el, dintre cei 13 salariai, incluznd cele dou membre ale C.A., 4 au o vechime n firm n tre 10 i 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2, respectiv 3 lu ni. Aceast caracteristic a componenei personalului - au fost angajate, la un moment dat, mai multe persoane dect existau n firm la acea dat - este important pentru expl icarea disfuncionalitilor resimite la nivelului organizaiei. S-a produs o modificare important n structura firmei, salariaii mai vechi, inclusiv managerul, resimind ocul schimbrii. Nu au existat instrumente eficiente de aciune pentru preluarea acestui o c al schimbrii. Ulterior, s-a ncercat recuperarea i dezvoltarea unora dintre instru mente, cum ar fi: structura i repartizarea rolurilor, amenajarea fizic, strategia de comunicare, strategia de aplicare, definirea performanelor ateptate, politica i regulile de management. Unele dintre aceste instrumente nu au avut, ns, efectul sc ontat. Ca subcomponent a factorului uman, managerii, n general, se detaeaz de angajai prin rolurile ndeplinite (informaionale, decizionale, interpersonale) i responsabi litatea sporit. Acestea se reflect n stilul de conducere practicat. n cadrul evalurii Firmei X s-a cutat identificarea stilului managerial al membrilor CA i modul n car e acetia sunt percepui de ctre angajai. Prin evaluarea membrilor Consiliului de Admi nistraie de ctre angajai s-a urmrit evidenierea unor eventuale situaii conflictuale di ntre acetia i mbuntirea performanelor i potenialului managerial. Raiunea acestui ti aluare este de a-i determina pe manageri s acorde mai mare atenie relaiilor cu subo rdonaii. Trebuie inut cont de factorul subiectiv care apare n aceast situaie, subordo naii ncercnd uneori s nu apar mult prea critici i s aleag termeni mai favorabili n a erilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 puncte. n cele ce urmeaz este prezen tat imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai Consiliului de Administrai e o are n rndul subordonailor si.

Anexa K 1 - niciodat 2 - rareori 3 - cteodat 4 - de cele mai multe ori 5 ntotdeauna 161 Criterii de evaluare

S.C. 1. mi ofer informaiile i materialele de care am nevoie pentru a-mi desfura activi tatea 2. Creeaz un climat favorabil comunicrii, bazat pe ncredere i respect reciproc 3. Este foarte clar n tot ceea ce mi cere s fac 4. Recunoate n mod public meritele s alariailor 5. Ascult opiniile tuturor nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera comun de activitate 6. Ne ncurajeaz s lucrm n echip 8. Ne furnizeaz informaii cu pri la obiectivele i orientarea strategic a firmei 9. mi ofer condiii favorabile pentru d ezvoltarea mea pe acest post 11. Ne informeaz cu regularitate asupra evoluiei acti vitii 4.45 4.36 4.09 4.72 4.36 4.18 3.63 4.50 3.72 4.18 4.09 4.63 I. I. 4.54 4.45 4.7 4.45 4.5 4.3 4.9 3.3 4.27 4.5 M.O 4.45 4.72 3.9 4.18 4.6 4.6 4.81 2.77 4.18 4.5 7. Atunci cnd l solicit, m ajut s rezolv problemele cu care m confrunt 4.72

10. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor 4.18 de partamentului n care mi desfor activitatea i a eventualelor schimbri care intervin 12. mi acord libertatea de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun sfrit 13. Este un exemplu de corectitudine 14. Depune eforturi pentru mbuntirea muncii i a rezultate lor i creterea eficienei Total punctaj (din 70p) 4.1 4.5 4.45 4.72 3.55 4.4 4.63 4.63 59.92 59.81 61.68

Anexa K 162 Stil managerial M.O. demisionar-dezinteresat 0% dominant-autoritar 0% deschis-permisiv 50% prietenos-afectuos 50% instabil-nehotart 0% Stil managerial I.I. demisionar-dezinteresat 0% instabil-nehotart 0% prietenos-afectuos 0% dominant-autoritar 18% deschis-permisiv 82% Stil managerial S.C. demisionar-dezinteresat 0% dominant-autoritar 17% prietenos-afectuos 8% deschis-permisiv 42% instabil-nehotart 33%

Anexa K 163

3. Evaluarea comunicrii interne Comunicarea intern cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc n interio rul organizaiei. Ea include comunicarea managerial, care este cu prioritate formal, i comunicarea la nivelul personalului, care este cu prioritate informal. Comunica rea intern are rolul de a prezenta, a transmite i a explica. O bun comunicare inter n are un efect pozitiv asupra climatului organizaional, asupra spiritului de apart enen la o organizaie, asupra motivrii angajailor i, implicit, asupra imaginii firmei. Comunicarea managerial este vital n fiecare dintre funciunile exercitate de manager: - planificarea, care necesit strngerea informaiilor din interiorul i exteriorul fir mei, formularea i transmiterea clar a obiectivelor i planurilor, antrenarea angajail or n procesul de decizie prin discuii i edine; - organizarea, implic stabilirea i atri uirea de sarcini, alocarea resurselor i determinarea structurii organizaionale; n p lus, organizarea presupune construirea cadrului relaional, sistemului informaional , stabilirea mijloacelor de acordare a feedback-ului; - comanda, nseamn direcionare a angajailor spre realizarea obiectivelor planificate, prin luarea de decizii i tr ansmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise; - coordonarea activitilor i res rselor n vederea atingerii obiectivelor stabilite; - controlul, prin care manager ul constat gradul de ndeplinire a obiectivelor i decide efectuarea coreciilor coresp unztoare; aceast funciune implic evaluarea performanelor angajailor. De asemenea, comu nicarea intern n cadrul unei organizaii are dou forme, n funcie de circulaia informai comunicarea vertical, cu dou componente: ascendent i descendent. Evaluarea comunicrii n Firma X a evideniat prezena unor bariere pe ambele componente. Comunicarea desce ndent sufer datorit: - conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict ntre dorina de realizare a suportului emoional pentru angajai i exercitarea relaiilor de munc n vederea ndeplinirii sarcinilor; - evitrii comunicrii mesajelor negative; deficienelor n managementul timpului, n general, i al celui destinat comunicrii, n mo d special; nu exist un sistem clar al ntlnirilor operative, precum i al edinelor de in formare; de asemenea, atunci cnd au loc, edinele dureaz foarte mult, nu se discut pun ctual i se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esenial. Comunicarea ascend ent sufer datorit: - percepiei angajailor conform creia opiniile lor nu vor fi luate n considerare; - evitrii declanrii unor discuii considerate inutile; - caracteristicil or de personalitate ale angajailor, marea lor majoritate fiind personaliti introver tite, iar unii dintre ei manifestnd un grad ridicat de anxietate. Comunicarea man agerial este important prin aceea c: - exist o strns legtur ntre calitatea i cantit esteia, pe de-o parte, i performana organizaiei, pe de alt parte; - satisfacia rezult at din procesul de comunicare i modul de percepere al eficacitii organizaiei sunt put ernic corelate; - climatul comunicrii i devotamentul fa de organizaie sunt legate ntre ele. Variabilele climatului comunicrii, n funcie de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul de participare la luarea de decizii, deschiderea comunicrii, calitate a informaiei vehiculate. ntr-o organizaie se poate vorbi, n general, despre dou felur i extreme de climat al comunicrii: defensiv (de aprare) i de cooperare (de colabora re). Cele dou tipuri de climat de comunicare sunt generate de atitudinile i compor tamentele specifice managerilor care le genereaz.

Anexa K 164 Climatul defensiv este generat de ctre manager prin atitudinea acestuia de perman ent evaluare, de control, ncercarea de impunere a ideilor proprii, ncercarea de a-i convinge pe angajai de interesul pentru acetia, dei n realitate nu-l intereseaz prob lemele lor, manifestarea unei atitudini de superioritate, rigiditate, credina c n o rice conflict exist un nvingtor i un nvins. Climatul de cooperare este caracterizat p rintr-o atitudine descriptiv a managerului, solicitarea unor informaii faptice, or ientarea pe probleme fr a cuta impunerea punctului su de vedere, manifestarea unei s pontaneiti n exprimare, sinceritate, transparen a deciziilor, manifestarea empatiei f a de angajai, ne-etalarea diferenelor de statut, maleabilitate. Pentru diagnosticare a climatului de comunicare n Firma X a fost utilizat un formular cu 36 de puncte* ce se refer la relaiile dintre angajai i eful ierarhic, considerat n acest caz a fi d irectorul general al firmei. Prelucrarea statistic a rezultatelor indic existena un ui climat de comunicare de tip cooperare-neutru, indicat n graficele de mai jos. Climat Defensiv 8 6 4 2 0 18 Defensiv 30 40 50 Defensiv-neutru 60 70 Neutru-cooperare 80 90 Cooperare Climat de Cooperare 10 8 6 4 2 0 18 30 Cooperare 40 50 Cooperare-neutru 60 70 Neutru-defensiv 80 90 Defensiv * element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care permite codif icarea rspunsurilor

Anexa K 165

4. Evaluarea personalului Evaluarea personalului din Firma X a urmrit mai multe dimensiuni i anume: investig area factorilor de satisfacie, respectiv de insatisfacie n munc; determinarea ataamen tului fa de firm i a responsabilitii; evaluarea performanelor angajailor. n acest se fost utilizat un formular de evaluare cuprinznd 8 ntrebri de tip deschis plus un f ormular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor. S-a constatat c, n g eneral, satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de ale post ului. Ea influeneaz performana prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: prod uctivitate, loialitate i inovare. Cei 11 angajai ai Firmei X au specificat n catego ria factorilor strii de satisfacie urmtoarele: - acumularea de cunotine i perspectivel e de dezvoltare profesional; - realizarea sarcinilor de lucru n timp util i la cali tatea corespunztoare; - obinerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a cond ucerii; - relaiile interpersonale stabilite n colectiv, latura uman a activitii; - me diul de lucru; - acordarea ncrederii de ctre conducere; - sentimentul de a fi util . Printre factorii strii de insatisfacie se regsesc: - gradul insuficient de ncrcare cu sarcini de lucru; - deficiene n procesul de comunicare cu managerul firmei; - l ipsa unei recunoateri a muncii din partea clienilor; - sentimentul de nemulumire; lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injust; - lips a timpului liber n cursul sptmnii; - remuneraia sczut. Dintre aceti din urm factori, mai important este gradul sczut de solicitare care se prezint conform urmtorului gr afic: solicitarea la locul de munca raportat la nivelul de calificare conform calificarii 36% sub nivelul calificarii 64%

Ataamentul fa de firm este n mare parte proporional cu msura n care aceasta rspunde itilor angajailor i cu modul n care acetia din urm percep relaia lor cu organizaia. rii strii de insatisfacie pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a lurii d eciziei de a prsi firma, tot la fel precum meninerea balanei n favoarea factorilor de satisfacie menin ataamentul fa de firm. Pentru ca o firm s-i ndeplineasc obiectiv urile propuse trebuie ca performana individual a membrilor acesteia s fie ct mai rid icat. Performana individual depinde de gradul de implicare n munc, perfecionarea i ins ruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu.

Anexa K 166 Pentru evoluia firmei sunt eseniale atragerea i meninerea unor angajai performani. Ace asta se realizeaz prin interaciunea dintre aptitudinile i dorina de dezvoltare a car ierei angajailor, pe de-o parte, i experiena furnizat de firm, pe de alt parte. Ca asp iraie general a angajailor din Firma X este menionat aceea de a deveni buni profesion iti, la care se adaug obinerea unui statut superior, a unei cariere, obinerea unor a testate n specialitatea aleas (expertcontabil, contabil autorizat, traductor). Porn ind de la premisa c managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod reali st i obiectiv performanele subordonailor, s-a urmrit modul n care fiecare membru al C onsiliului de Administraie apreciaz performanele fiecrui angajat, competena profesion al i disciplina n munc, integrarea n postul pe care acetia l dein i potenialul lor oltare. Rezultatele sunt prezentate n fiele individuale de evaluare mpreun cu rezult atele autoevalurii i cele ale evalurii realizate de ctre colegi. Trebuie menionat fap tul c au existat situaii n care evaluatorii, fie c au fost membrii ai Consiliului de Administraie, fie colegi, nu s-au putut pronuna asupra unor angajai datorit timpulu i scurt scurs ntre momentul angajrii i cel al evalurii. S-a ncercat eliminarea acesto r lipsuri prin efectuarea unei medii n cazul evalurii de ctre colegi. FI DE EVALUARE Nume i prenume: F A Vrsta: 25 Postul ocupat: economist Criterii Adaptarea la respo nsabilitile postului Cunotine Capacitatea de a lucra independent Integrarea n echip Or ganizare Posibilitatea de dezvoltare Vechimea n firm: 1,2 ani Autoevaluare Evaluar ea de ctre (1..5) colegi, media (1.5) 4 4,3 4 4,1 5 4,8 4 4,0 4 4,1 5 4,6

Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administraie (M. O., I. I. , S. C.) Cr iterii Calificative FB B S IS NA Integrare pe post IS S S Cunoaterea sarcinilor d e munc IS S B ncadrare n timp B S B Cunotine din domenii conexe B B S Calitatea lucrri lor S S S Comportament fa de colegi B B B Comportament fa de superiori S B B Comport ament fa de clieni B S B Comportament fa de alte persoane externe NA NA NA Integrare n colectiv B B B Potenial de rezolvare a unor sarcini speciale S IS S Potenial de p romovare S S S Potenial de conducere IS IS IS Potenial de perfecionare B FB S Aspec te pozitive ale personalitii Aspecte negative ale personalitii Serios, i ndeplinete s inile cu Necomunicativ, fapt ce d senzaia unei lipse promptitudine i meticulozitate , onest, de implicare politicos i simpatic POTEN IAL RELAII CU PERFOR CEILALI MANA

Anexa K 167

Profil de personalitate (rezultat n urma testrii psihologice): Personalitate prepo nderent introvertit, nalt reflexiv, oarecum detaat i cu un aer preocupat. n general, p efer s ia alii decizii, dar n situaii de necesitate este capabil s acioneze conform di eciilor trasate de el. Este creativ, chiar vizionar, dar risc s treac neobservat dat orit faptului c nu caut s-i prezinte, respectiv s-i susin ideile. Este tipul partici , dei poate n situaii extreme s conduc, avnd potenial de conducere. Este orientat ctr copuri i destul de mult motivat ctre realizare de sine, profesional i personal. Are c apacitatea de a se adapta n vederea atingerii scopurilor propuse. Este ambiios ntro msur moderat, organizat, reinut n comportament, rbdtor. Poate fi caracterizat drept persoan de ndejde. Sociabil ntr-o msur moderat, poate fi spus c prefer, dac nu s f ur, cel puin s aib n preajma sa persoane cu care este obinuit. n general, o persoan ec ilibrat, cu spirit practic. Are o nevoie moderat de dependen i afiliere, fiind o fire prietenoas, tolerant. Altruist, este preocupat de a face o impresie bun i are capac itatea de a utiliza aprecierile i criticile exprimate de cei din jur ntr-o manier c onstructiv. n general, prefer un mediu de lucru n care sunt stabilite regulile gener ale de funcionare, fr a se impune o strictee exagerat i lsnd o oarecare libertate de rimare i afirmare. Rspunde bine la sarcinile care necesit contiinciozitate, producti vitate i eficien. Poate fi caracterizat prin stabilitate, cooperare optimism modera t i stpnire de sine. FI DE EVALUARE Nume i prenume: V B Vrsta: 26 Postul ocupat: econo ist Vechimea n firm: 1,2 ani Criterii de evaluare Autoevaluare (1..5) Adaptarea la responsabilitile postului 5 Cunotine 4 Capacitatea de a lucra independent 5 Integrar ea n echip 5 Organizare 5 Posibilitatea de dezvoltare 5 Evaluarea de ctre colegi, media (1.5) 4,2 3,7 4,1 3,6 4,0 4,2

Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administraie (S.C., I.I. , M.O.) Crite rii Calificative FB B S IS Integrare pe post S IS Cunoaterea sarcinilor de munc S IS ncadrare n timp IS IS Cunotine din domenii conexe IS S Calitatea lucrrilor S S Com portament fa de colegi B S Comportament fa de superiori FB S Comportament fa de clieni FB B Comportament fa de alte persoane externe B NA Integrare n colectiv B S Potenial de rezolvare a unor sarcini speciale IS IS Potenial de promovare IS IS Potenial d e conducere IS IS Potenial de perfecionare FB FB NA S B S IS S B B B B B S S IS S POTEN IAL RELAII CU PERFOR CEILALI MANA

Anexa K 168

Aspecte pozitive ale personalitii Aspecte negative ale personalitii Ataat de firm i c ctiv, loial, dorina Uor influenabil, nu contientizeaz foarte de a face bine, corect, perant, bine bine cerinele postului, are tendina de a lua observaiile care i se fac mult prea personal crescut Profil de personalitate (rezultat n urma testrii psiholo gice): Personalitate extrovertit, extrem de sociabil. Se simte bine n situaii social e i relaioneaz uor cu alte persoane. Are de multe ori iniiativ, fr a fi tipul care cu orice pre s conduc. Are abiliti de comunicare i le utilizeaz n sensul de a profit e avantajele care i se ofer. Este inteligent, orientat spre realizare i este capabil de a rspunde mediului ntr-o manier corespunztoare dorinei de a-i atinge scopurile prop use. i displace s lucreze singur, simindu-se cel mai bine ntr-un colectiv care o apre ciaz i care i transmite acest lucru permanent. Datorit necesitii sale de a avea un imp act asupra celorlali poate fi uneori iritabil sau sarcastic, poate tinde s controlez e relaiile sale cu celelalte persoane. Este, n acelai timp, perceptiv, intuitiv, putnd s realizeze motivaiile i sentimentele altor persoane. Dispune de suficient ncredere n sine pentru a funciona n mod autonom, ns prefer un mediu de lucru relativ structurat , n care s-i fie recunoscut contribuia.

5. Concluzii generale n cele ce urmeaz sunt prezentate, ntr-o manier sintetic, deficienele sesizate n Firma precum i propunerile de eficientizare corespunztoare fiecrei funcii: previziune i pl anificare, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare. Funcie PREVIZIUNE / PLANIFICARE Deficiene raportate - dimensiunea actual a firmei (numrul angajailor) este supradimensionat n raport cu volumul de lucrri - nu a existat o strategie de m anagement al schimbrii n momentul n care s-au fcut angajri masive Propuneri de soluio e - stabilirea unor proceduri privind funcionarea Consiliului de Administraie - pr ecizarea strategiilor de dezvoltare a firmei i planificarea resurselor umane n cor elaie cu aceasta

Anexa K 169

- structura pe departamente genereaz un oarecare grad de ambiguitate ORGANIZARE au fost repartizate unor angajai cu mai puin experien lucrri ce depesc posibilitil ora - programul de lucru ridic unele nemulumiri din partea angajailor, dar si a manager ului

nu sunt stabilite clar competenele i responsabilitile fiecrui membru al C.A. - de mul te ori edinele de lucru nu-i ating scopurile, avnd o durat mult prea mare, nefiind cl ar structurate pe probleme i pierzndu-se din vedere lucrurile eseniale - este resimi t o oarecare lips de informaie de ctre unii angajai - aparent este ncurajat iniiativa rsonal, dar exist sentimentul n rndul angajailor c aceasta nu este valorificat, fapt c conduce la neexprimarea opiniilor - exist persoane care nu se simt total integra te n colectiv COORDONARE

- stabilirea organigramei i a necesarului de posturi - mprirea mai adecvat pe compart imente, evitnd suprapunerea acestora i oferirea posibilitii de specializare - repart izarea lucrrilor n funcie de competene - redistribuirea lucrrilor atunci cnd nu se obi rezultatele scontate - standardizarea informaiei de tip formal att n interiorul fi rmei, ct i a celei externe - stabilirea unor sarcini i termene precise i urmrirea ind icilor pariali de realizare - introducerea unui sistem de prezen care s ofere salari ailor posibilitatea recuperrii orelor efectuate peste program - respectarea termen elor de plat a salariilor i anunarea ntrzierilor atunci cnd este cazul - stabilirea un ei politici privind concediile - organizarea unor activiti complementare de tip ad ministrativ sau de training intern care s ocupe timpul neacoperit, n prezent, prin lucrri - precizarea competenele i responsabilitile fiecrui membru al C.A. - stabilire a unor edine operative, periodice, de preferin sptmnale, sub form de briefing i a un ne de informare in situaii speciale - dispersarea rapid a informaiilor de specialita te CONTROL - EVALUARE - exersarea comunicrii de tip asertiv - dezvoltarea unor activiti care s exerseze sp iritul de echip - organizarea unor aciuni de tip team-building - stabilirea unor reg uli generale de adresare n raport cu membrii C.A., n special fa de managerul general , cu scopul reducerii diferenelor de percepere i relaionare cu autoritatea, chiar f ornd unele rezistene manifestate de angajai - nu se ofer un feedback adecvat - implem entarea i respectarea unui sistem de angajailor recompensare / penalizare - elabor area unui sistem periodic de evaluare a personalului (trimestrial sau semestrial ) cu stabilirea - exist situaii n care evalurile clar a criteriilor de evaluare; incl uderea n acest conducerii sunt apreciate ca sistem a autoevalurii, evalurii orizont ale i a injuste aprecierilor fcute de clieni; comunicarea rezultatelor evalurii i sco purilor propuse - identificarea orientrii n carier a fiecrui angajat ANTRENARE

Anexa K 170 METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT - antrenarea membrilor C.A., n special a managerului general, i ulterior al celor care vor fi promovai ca efi de departament, n tehnici de management - stabilirea un ui sistem de management considerat adecvat i compatibil cu personalitatea conducto rului firmei - dezvoltarea abilitilor de management al timpului

Anexa L 171 Anexa L: Evaluarea firmei XYZ Prezentare general 1. Obiectivele evalurii Evaluarea climatului organizaional Evaluarea comunicrii int erne Evaluarea personalului Concluzii generale i propuneri de optimizare a climat ului organizaional 2. Perceperea poziiilor i a ierarhiei n organizaie 3. Forme de mot ivare nematerial, individuale i colective 4. Nevoi de perfecionare. Metode de gesti onare a carierei angajailor 5. Concluzii 1. Obiectivele evalurii n tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General al fi rmei XYZ le-a indicat pentru evaluarea firmei, precum i metodele utilizate n acest proces. OBIECTIVE Identificarea unor forme reale de motivare nematerial, individ uale i colective Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei Identificarea nevoilor, a domeniilor de perfecionare i stabilirea obiectivelor de instruire MET ODE (formulare) Formular de autoevaluare (valori personale) Formular Ierarhia fa ctorilor motivatori Interviuri (factori de satisfacie/insatisfacie) Interviuri Ana liza organigramei Formular de interviu pentru analiza nevoilor de instruire Inte rviuri cu directorii de departamente (problemele existente, nevoile de instruire la nivelul departamentului) Interviuri cu salariaii din departamente Identificar ea aspiraiilor profesionale Ancorele carierei i elaborarea unor metode de Formular de autoevaluare (valori personale) gestionare a carierelor angajailor Fia de plan ificare a carierei Interviuri

2. Perceperea poziiilor i a ierarhiei n organizaie Pentru a fi eficace i sntoas, o organizaie trebuie s respecte dialectica structur s gie structur. Preexistena unei structuri organizatorice condiioneaz formularea unei s trategii care, la rndul ei, conduce la adaptri structurale ce vor fi suportul orie ntrilor strategice urmtoare. Structura organizatoric reprezint elementul esenial al s istemului de conducere, determinnd ntr-o msur nsemnat funcionalitatea acesteia, modul e organizare a resurselor umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i a l profitului. Caracteristicile contextului socio-economic i chiar politic n care i d esfoar activitatea firmele din Romnia se afl ntr-o continu schimbare influennd deciz adoptate n proiectarea structurilor organizatorice. n general, managerii resping i deea ncadrrii ntr-o structur formal (tipic) i subordoneaz aceasta din urm strategiei are o adopt, n funcie de natura obiectivelor avute n vedere. Ei prefer s contureze i s ezvolte acea structur care concord cu

Anexa L 172

particularitile, caracteristicile interne i ale mediului n care se dezvolt i cea care ofer un grad sporit de flexibilitate. n afara strategiei de dezvoltare i a mutaiilor care au loc n mediul exterior, mai sunt i ali factori care influeneaz structura orga nizatoric a unei organizaii, i anume: tipul i complexitatea activitii, dimensiunea i s atutul organizaiei, cadrul juridic, etc. SC XYZ SRL este o firm tnr avnd 1,5 ani de la preluarea ei de ctre actuala conducere, angajarea ntregului personal prezent n fir m i nceperea activitii. Are un numr de 12 angajai permaneni i mai muli colaboratori iul su principal de activitate l reprezint consultana n domeniul construciilor, un dom eniu nalt specializat n care competiia este relativ mare i instabilitatea crescut. Ac easta necesit o adaptare i o redefinire continu a sarcinilor individuale. Intervin uneori situaii n care problemele noi care apar nu pot fi mprite sau distribuite speci alizrilor existente, astfel nct comunicarea i interaciunea ntre oameni se bazeaz n sp al pe informaii i consultan i mai puin pe ordine desfurndu-se la toate nivelele. Gra e formalizare n XYZ este relativ redus, interaciunea pe orizontal se realizeaz n acee ai msur ca i cea pe vertical. Autoritatea, cu excepia Directorului General care este i acionar, se bazeaz pe cunoatere i mai puin pe poziie, raporturile umane sunt directe, personale. Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. A ceasta este cea mai potrivit domeniului consultanei, ideal pentru ndeplinirea unor s arcini complexe care tind s se schimbe n permanen i unde sunt necesare structuri arti culate pentru fiecare proiect. Este o structur extrem de flexibil n care puterea po ate trece n mod constant de la o persoan la alta ceea ce i confer un caracter oarecu m neregulat, iar coordonarea i controlul se fac printr-o adaptare reciproc, prin i ntermediul comunicrii informale i interaciunilor experilor competeni. Competena angaja lor XYZ a fost obinut att prin absolvirea facultilor, ct mai ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firm (evaluri imobiliare i evaluri de ntreprin deri, auditori ai sistemului calitii). Se poate spune c XYZ a cunoscut deja un proc es de schimbare a strategiei* i structurii iniiale. Organizarea anterioar implica d ou compartimente: Regularizri Taxe i Cartea Construciei. Odat cu ctigarea noilor speci lizri i demararea noilor contracte, au fost integrate i aceste activiti n structura ex istent. Astfel, departamentul Cartea Construciei a preluat activitile legate de bila nuri i studii de impact asupra mediului, iar departamentul Regularizri Taxe pe cele de evaluri de ntreprinderi i imobile, obinerea autorizaiilor de construcii i efectuar a de recepii. Tot n aceast perioad au fost numii directorii de departamente CV i AJ. ceste schimbri ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firme i cu impact asupra dezvoltrii sale viitoare i creterii eficienei acesteia. Angajaii a preciaz deciziile Directorului General n acest sens i au ateptri destul de mari legat e de viitorul firmei i creterea numrului de contracte. n acelai timp, noile activiti d zvoltate n firm au avut ca efect i deprtarea de profilul de activitate ales iniial de angajai, resimit ca atare, n mod diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G .). *

strategia= procesul prin care conducerea caut s fac fa constrngerilor i oportunitilo e apar n mediul organizaiei

Anexa L 173 Structur simpl, un singur nivel ierarhic i dou departamente Mediu organizaional obiectiv (resurse / incertitudine) Apropierea finalului proie ctelor iniiale Experiena i personalitatea managerial a Directorului General Mediu organizaional per ceput (incertitudine perceput / resurse percepute) Formularea strategiei (diversificarea activitilor) Eficiena organizaional anticipat

Implementarea strategiei alegerea unor noi activiti: - evaluri imobiliare - evaluri de ntreprinderi - studii de impact i bilanuri de mediu instruirea personalului pent ru noile activiti implementarea sistemului de calitate obinerea unor certificri i at stri pentru firm integrarea noilor activiti n structura existent i redistribuirea sa nilor dezvoltarea unei organizri funcionale specifice lucrului pe proiecte

Dezvoltarea strategiei de diversificare a activitilor n XYZ Pentru a obine o imagine asupra modului n care angajaii XYZ i percep propria poziie n firm din perspectiva act vitilor pe care le desfoar i a importanei postului pe care l ocup, au fost rugai s ot pe o scal de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate n tabelul de mai jos, indic o un iformitate relativ a rspunsurilor, notele situndu-se n jurul lui 8, cu dou excepii: C. H. cu o not de 4 i D. D. cu nota 10. Patru dintre angajai au simit necesar s acorde dou note n raport cu diferite sisteme de referin (separat, pe tipurile de activiti, re spectiv pe importana actual i cea anticipat).

Anexa L 174 Numele Funcie Principalele responsabiliti ale postului Aprecierea importanei postului n firm XZ XY XX VX XC MN MM

Administrarea societii ncheierea de noi contracte; cutare clieni Director General unerea pe pia a firmei; recunoaterea n mai multe domenii; pstrarea rentabilitii Cons irea i pstrarea unui colectiv performant Organizarea agendei Directorului General Asistent Director Asigurarea fluxului de informaii ntre departamente General ntocmi rea corespondenei i a rapoartelor de activitate Gestionarea documentelor firmei Im plementarea, meninerea, analiza i evaluarea sistemului de management al calitii Resp onsabil Raportarea ctre D.G. a situaiei sistemului de calitate Asigurarea Particip area la diferite echipe de proiect Calitii (responsabiliti legate de partea economic a evalurilor de ntreprinderi) Participarea la licitaii Aprovizionarea societii cu ne esitile existente Responsabil Pstrarea legturii cu subcontractanii principali Achizii , Parc Verificarea i ntreinerea parc auto Auto Participarea la licitaii Stabilirea adrului n care se desfoar relaiile cu clienii Director Pstrarea evidenei activiti tamentului Departament Elaborarea rapoartelor i informarea D.G. Cartea Meninerea c adrului optim de desfurare a activitilor Construciei / Urmrirea respectrii termenelo revzute Mediu Sprijinirea subordonailor n activitatea lor, relaiile cu clienii Perfe onarea activitii proprii i a subordonailor si Director Departament Autorizaii, Coord rea activitilor de obinere a autorizaiilor Urmrire, de construire i funcionare, regula izarea taxelor, Recepii, recepii preliminare i finale, evalurilor imobiliare Regular izri, Participarea la licitaii Evaluri imobiliare Coordonator ntocmirea i arhivarea i Construciei Proiect Meninerea bunelor relaii cu clienii C.C./Mediu IT Manager Coor donator Proiect - Mediu/ Cartea Constr. ntreinerea sistemului informatic ndeplinire a prompt a sarcinilor de serviciu Coordonarea eficient a echipei de proiect Aprarea confidenialitii activitilor 10 8 8 8 7-8

8 7-8 9 8 CB

Anexa L 175 BB MK LK PP OI LK

4 Participarea la licitaii ntocmirea Crii construciei cf. contractelor Inginer Rea area studiilor de impact asupra mediului i a specialist 7-8 bilanurilor de mediu C. C./Mediu Pstrarea bunelor relaii cu clienii Respectarea termenelor de predare stabi lite ntocmirea documentaiilor i stabilirea taxelor datorate de clieni inerea eviden activitilor desfurate i Coordonator raportarea rezultatelor Proiect 8 Respectarea te menelor contractuale Regularizare Meninerea bunelor relaiilor cu clienii Taxe/ Medi u Pstrarea confidenialitii informaiilor Meninerea unui nivel ridicat de pregtire p ional Director Proiect Elaborarea procedurilor de desfurare a recepiilor Urmrire/ 10 fectuarea recepiilor i ntocmirea proceselor verbale Recepii Organizarea, coordonare, elaborare produs Evaluri imobiliare: analiza i sistematizarea datelor Coordonator 7-8 din teren i ntocmirea raportului de evaluare Proiect Obinerea avizelor i autori zaiilor: ntocmirea Autorizaii, Regularizri taxe documentaiei i urmrirea procesului pn 10 obinerea autorizaiilor ndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir. 5 Proie ct, Dir. Departament, Dir. General) Coordonator (n prezent) mbuntirea activitii depa mentului i a firmei Proiect Rspunde de sigurana documentelor pe care le Urmrire/ ges tioneaz Recepii 8-9 Raporteaz situaiile care pot implica moral sau (n viitor) materia l firma Operator Calculator Departament C.C./Mediu Introducerea datelor pentru departamentul din care face parte i pentru celelalte departamente 2-3

n ceea ce privete aprecierea persoanelor care ocup poziii n ierarhia firmei, toi angaj aii fr excepie i-au manifestat admiraia i respectul fa de Directorul General al firm ia i recunosc deplina autoritate n ceea ce privete politica i administrarea firmei i puterea de decizie. Cei doi efi de departamente sunt percepui oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri mai bune din partea colegilor dect NB. MN este singurul c are ar putea fi ef din departamentul su fiind preferat pentru c explic clar ceea ce ce re de la subordonai. NB este o perfecionist, autoritar, deleag toate responsabilit urile au pus n eviden existena unei tensiuni ntre unii angajai din Departamentul Autor izaii, Urmriri, Recepii, Evaluri imobiliare pe de-o parte i Responsabilul cu Asigurar ea Calitii pe de alt parte. Aceste tensiuni au la baz modul defectuos de colaborare i comunicare la nivelul echipei de proiect. Aceasta din urm reclam ntrzierile n asigur area materialului/documentaiei necesare pentru desfurarea activitii sale.

Anexa L 176

3. Forme de motivare nematerial, individuale i colective La baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri trebuine, tendine, a fecte, atitudini, fapte care susin realizarea anumitor aciuni, atitudini, etc. Mot ivaia stabilete mobilurile interne, nnscute sau dobndite, ale conduitei unui individ, indiferent dac acesta le contientizeaz sau nu. Ea apare n rndul factorilor stimulato ri interni, ndeplinind multiple roluri, n principal de activare i direcionare a aciun ilor, determinnd preferinele pentru anumii factori externi, dar i interni, care cont ribuie la ridicarea nivelului performanei. Motivaia apare cu dubl semnificaie: de ca uz i de efect. Este cauza manifestrii comportamentului i efectul apariiei agentului e xcitator nevoie, ateptare, scop, efort, rezultat. Motivaia poate fi considerat un r ezultat al relaiei dintre individ i organizaia n care lucreaz. Aceast relaie poate fi efinit i n funcie de contractul psihologic ncheiat ntre cele dou pri care cuprinde, un set de ateptri. Individul se ateapt s primeasc o serie de recompense de la organiza e, n schimbul depunerii unor eforturi i furnizrii unor aptitudini. La rndul su organi zaia ateapt din partea individului anumite contribuii la activitatea care se desfoar, schimbul recompenselor i al altor elemente stimulative pe care le ofer individului . De regul, termenii contractului psihologic nu sunt formulai n mod explicit, de ac eea se poate ca prile s nu cunoasc n totalitate ceea ce se ateapt de la ele. Acestui d ziderat i rspunde efectuarea regulat a unor sesiuni de evaluare a personalului. Sti mularea angajailor se poate constitui ca o caracteristic pozitiv n adoptarea stilulu i de management, ns numai n condiiile unei stpniri atente a nevoilor colective i indiv duale, astfel nct mplinirea acestora s aib loc n cele dou planuri eseniale ale organi i: material i uman. Motivarea angajailor are dou valene: una salarial, mai frecvent a nalizat i una moral, mai greu cuantificabil, ceea ce face aplicarea ei mai dificil. T rebuie menionat c salariul n sine poate afecta motivarea pentru munc doar atunci cnd este considerat prea mic, fie n comparaie cu munca efectuat, fie n comparaie cu ali an gajai care efectueaz aceeai munc. Multe organizaii ofer seturi suplimentare de benefic ii: automobil, asigurri medicale, programe de ntreinere, diferite zile libere, etc. Motivaia moral are cea mai profund influen asupra individului cnd vizeaz coninutul m ii i satisfacia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfaciei este funcie de co ncordana dintre rezultatele muncii aa cum sunt ele percepute i cele dorite de indiv id. Angajaii devin mai prezeni i mai implicai n viaa organizaiei cu ct motivarea lor al ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stim i recunoatere a eforturilor i efectelor muncii, fapt reliefat nu doar prin creteri de salariu, ci i prin avansr i, promovri. Investigarea motivaiei pentru munc a personalului din XYZ a pornit de la premisa teoretic cu privire la existena a dou seturi de factori motivatori: fact ori de igien (de insatisfacie) - contextul muncii i relaia acesteia cu mediul factor i de motivaie (de satisfacie) legai n principal de coninutul muncii.

Anexa L 177 Factori ai strii de insatisfacie realizare recunoatere munca propriu-zis responsabil itate avansare politica i conducerea firmei supervizarea salariul relaiile interpe rsonale condiiile de munc Factori ai strii de satisfacie

Relaia dintre factorii de insatisfacie i cei de satisfacie n figura de mai sus, sunt prezentai factorii evideniai de Frederick Herzberg ca avnd o influen semnificativ asup a atitudinii fa de munc. Cu ct sunt mai groase barele cu att este mai durabil efectul factorului pe care l reprezint. Prin reducerea factorilor de insatisfacie se poate menine nivelul de motivare, iar prin folosirea factorilor de satisfacie poate fi crescut nivelul motivrii n organizaie. Angajaii firmei XYZ au indicat urmtorii factor i de insatisfacie, respectiv de satisfacie: Factori de insatisfacie - programul pre lungit i implicit, lipsa timpului pentru petrecerea cu familia, prietenii, pentru alte activiti - lipsa aerului condiionat - salariul - tensiunile care apar n firm ntr e unii angajai, unele deficiene n comunicare - deprtarea de domeniul de activitate a les n facultate - lipsa unor cunotine legate de unele aspecte ale activitii desfurate actori de satisfacie - acumularea cunotinelor, a experienei - atmosfera din firm, rel aiile interumane, colectivul - munca n sine, activitatea, finalizarea cu bine a lu crrilor - salariul - creterea ncrederii n sine - aprecierea pentru munca depus - relai ile bune cu clienii - noutatea activitii - posibilitile oferite de firm n privina acc lui la documentaie Pentru determinarea factorilor care i motiveaz n general pe cei care au fcut obiectu l prezentei evaluri a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarh izai n ordinea descresctoare a importanei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezen tate n tabelul de mai jos.

Anexa L 178

FACTORI DE MOTIVARE Salariul Posibilitatea de a te dezvolta profesional Pensie b un Recunoatere pentru munca depus ansa de a ctiga un salariu mai mare dup o anumit pe ad Munc interesant ansa de a-i folosi potenialul de care dispui Post ntr-o organizaie omeniu) ce se dezvolt Participarea la luarea deciziilor Sarcini uoare ale postului Lipsa unei munci fizice Munc de interes social Condiii bune de munc Independena pe post Un titlu impresionant al postului Pachet de beneficii 1 SC 3 4 12 7 11 8 1 2 8 13 14 15 9 5 10 6 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 TS GE RT 3 6 9 3 1 2 5 1 12 5 7 4 6 8 2 14 13 16 11 12 7 2 1 1 3 1 1 2 1 1 1 5 2 3 2 2 2 8 12 11 1 16 7 6 2 8 5 9 13 11 12 4 10 10 1 10 7 6 3 2 12 4 15 14 5 11 8 16 13 6 7 4 9 5 15 14 13 11 3 16 10 1 12 8 9 14 13 11 12 17 3 16 15 9 CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB 3 1 1 1 4 9 11 15 10 2 13 3 9 8 4 10 5 15 16 14 6 4 5 7 6 2 3 6 15 3 7 2 1 9 10 14 13 16 5 14 15 1 12 2 4 3 7 5 9 14 13 8 11 16 15 10 15 1 2 5 6 7 4 16 11 14 8 9 17 8 12 2 4 5 3 10 14 13 6 11 15 16 7 1 10 6 7 2 4

MEDIA 3,4 3,0 12,6 4,5 6,3 4,3 4,4 7,2 7,0 14 13,0 12,3 8 10 14,3 9,8 8 n acest tabel este calculat o medie a importanei fiecrui factor de motivare la nivel ul ntregului colectiv, putnd astfel realiza o ierarhie a acestora, dup cum urmeaz: 1 . posibilitatea de dezvoltare profesional 2. salariul 3. desfurarea unei munci inte resante 4. ansa de a folosi propriul potenial 5. recunoaterea pentru munca depus 6. a nsa de a ctiga mai bine n viitorul apropiat 7. participarea la luarea deciziilor 8. apartenena la o organizaie/domeniu care se dezvolt 9. condiii mai bune de munc 10. i ndependena pe post. Aceti factori sunt corelai cu valorile personale, cu un caracte r mai general, ale angajailor din XYZ dintre care cele mai importante sunt (vezi tabelul de mai jos): - acumularea de cunotine i statutul la locul de munc, cele mai importante valori avnd aceeai pondere; - pe locul doi, de asemenea cu o pondere eg al, practicarea unei munci interesante, controlul asupra propriei viei i bunstarea f amiliei, aceasta din urm fiind o explicaie a locului 2 pe care l ocup salariul n iera rhia factorilor de motivare.

Anexa L VALORI PERSONALE Statutul la locul de munc Salariul i alte beneficii finan ciare Familia (bunstare i realizri) Averea (main, cas) Viaa religioas Aprecierea celo li Aezarea geografic Libertatea de a controla propria via Acumularea de cunotine Pract carea unei munci interesante Hobbyurile Acces la cultur Perfecionare profesionala SC 1 3 3 4 4 1 3 3 4 4 4 2 179 3 4 3 2 4 3 4 4 TS GE 3 2 1 4 4 4 4 4 3 4 4 4 RT CV 3 1 4 2 X X 1 4 3 2 3 4 AJ CD 4 4 2 2 3 3 4 4 3 3 4 2 AG CH 4 4 3 3 1 3 2 4 4 2 3 4 FP CA DD GJ 4 2 3 2 4 4 1 2 3 3 3 4 4 4 2 4 2 3 4 3 3,7 3,5 BB MEDIA 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 2 4 4 3 2 4 4 2 4 2 2 2 1 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 2 2 1 3 3 3 1 4 4 4 3,6 3,3 2 2,9 2,2 3,6 3,7 3,6 2,6 13 14 3 3 1 4 3 4 4 2 3

Pstrnd fiecare angajat motivat, conducerea l pstreaz de fapt productiv. Pentru o anum it perioad, angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale, ns un climat organizaional bun poate menine motivarea acestora pe termen lung. Un ast fel de climat se poate spune c se gsete n firma XYZ. Angajaii firmei XYZ sunt motivai principal de nevoia de a-i valorifica potenialul, de a le fi recunoscute i aprecia te realizrile i de a promova pe scara social. Aceti factori motivatori trebuie cunos cui n dinamica lor. Ceea ce a motivat n trecut un angajat se poate s nu-l motiveze n prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator n momentul de fa i poate reduce fora sa u poate disprea la un moment ulterior n timp. n dezvoltarea firmei XYZ multe din aci unile ntreprinse de Directorul General se constituie drept soluii pentru motivarea angajailor, chiar dac nu acesta a fost scopul lor principal: - evitarea msurilor p unitive i aplicarea lor doar n condiii extreme; - oferirea unor programe de instrui re; - acordarea unor responsabiliti sporite i interesante (participarea la licitaii, negocieri); - manifestarea unei flexibiliti n politica firmei, flexibilitate resimi t ca atare de ctre angajai i care menine ncrederea n viitorul acesteia; - ncercarea d -i cunoate angajaii; - devenirea unui exemplu pentru angajai, n special n ceea ce priv ete calitile manageriale; - ncurajarea activitilor de grup n afara firmei, dezvoltarea relaiilor informale ntre angajai. Aceste demersuri ar putea fi completate cu: - ntrir ea ncrederii angajailor n aptitudinile lor, care, supunndu-se continuu dezvoltrii, le vor permite ndeplinirea unor sarcini mai complexe i implicit avansarea n ierarhia firmei;

Anexa L 180

- alctuirea unor nuclee de indivizi performani sub conducerea atent a liderului, pe c are acesta din urm s-i poat folosi n executarea sarcinilor extraordinare; - evidenier ea complexitii posturilor i a calitilor profesionale ale ocupanilor care sunt antrenai realizarea obiectivelor firmei; - explicarea obiectivelor actuale i de perspecti v ale firmei ntr-o manier motivatoare, prin revalorizarea importanei muncii salariail or; - ncurajarea ncrederii n colegi, consolidarea coeziunii colectivului; - stimula rea comportamentelor creatoare pentru care exist un real potenial n firm; - stimular ea eterogenitii grupului, stimularea competiiei individuale i de grup.

4. Nevoi de perfecionare. Metode de gestionare a carierei angajailor SC XYZ SRL a parcurs n ultimul an i jumtate, succesiv, fazele de formare, cretere i s tabilizare, mbogirea obiectului de activitate i adoptarea unei noi strategii, ceea c e a presupus dezvoltarea la nivelul angajailor a unor aptitudini noi. A existat o real presiune asupra firmei n direcia organizrii i participrii salariailor la cursuri de specializare corespunztoare noilor direcii de dezvoltare. Evaluarea prezent a ur mrit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajailor pornind de la descrierea caracteristicilor postului i identificarea aptitudinilor i cunotinelor pretinse de p ost. Instruirea poate fi definit ca procesul de aducere a celor care lucreaz ntr-o organizaie la standardele de performan necesare n posturile ocupate, prin intermediu l studiului i al practicii. Deoarece nevoile de instruire desprinse n cadrul inter viurilor au evideniat mai mult o perspectiv individual dect organizaional, n tabelul u mtor, acestea sunt redate alturi de aspiraiile individuale. Ceea ce se poate observ a este faptul c participarea la diferite cursuri nu este cea mai cutat metod de dezv oltare, numai 3 dintre angajai dorind s urmeze cursuri de perfecionare. Aceste rezu ltate erau de anticipat datorit faptului c majoritatea salariailor au absolvit curs urile de specializare cu puin timp n urm. Cele mai multe opiuni de dezvoltare urmresc achiziionarea de competene profesionale i aprofundarea cunotinelor prin studiu indiv idual i prin creterea accesului la informaia de specialitate. Aceste date sunt n con cordan cu cele ale cercettorilor americani conform crora aproximativ 75% din necesitil e de instruire sunt realizate prin munc i numai 7% prin stagii de formare. Aspiraii S lucreze ntr-o companie mare pe profilul finane-bnci. Un nivel salarial de aprox. 600$ n 2 ani Top management. Nivel salarial de 2000$ Dezvoltarea n firm a unor acti viti de proiectare i execuie. Nivel salarial de 300$ peste 1an Implicarea n activiti d proiectare n firm Implicarea n activiti de contractare. Atestarea ca diriginte de ant ier. Obinerea atestatelor Microsoft Diversificarea activitilor, implicarea n activiti de proiectare. Perfecionarea n domeniul mediului Nevoi de instruire Vor fi definit e n funcie de compania la care se va angaja Dezvoltarea abilitilor de negociere i de comunicare Cursuri de marketing/management Cursuri de limba englez Realizarea de ctre specialiti a unor prezentri / training-uri la firm Dezvoltarea unor cunotine din domenii adiacente Dezvoltarea abilitilor necesare part iciprii la licitaii

Anexa L 181 Atingerea unui nivel salarial de 300$ Vinderea ct mai bun a forei de munc proprie. D ezvoltarea unei activiti pe cont propriu. Obinerea atestatului de evaluator din par tea Min. de Justiie. Atingerea unui nivel salarial de 500 $ Obinerea atestatului d e diriginte de antier. Atingerea unui nivel salarial de cel puin 800 $. -

Accesul la documentaia necesar desfurrii activitilor Aprofundarea cunotinelor n dom valurilor de strategie managerial Cursuri de limbi strine, contabilitate, economie, management Accesul la materialele publicate de edituri ca ANEVAR, la materialel e de pe Internet. Colaborarea cu specialiti externi

Printre alte metode care ar putea fi utilizate n dezvoltarea personalului se numr i: grupurile de dezvoltare personal care se ntrunesc pentru a analiza cile de mbuntire a proceselor de dezvoltare individual; nvarea prin aciune ce presupune oferirea recipro c de sfaturi sau soluii ntre persoanele care sunt angrenate n activiti i sarcini difer te; rotaia posturilor, permis de calificrile salariailor XYZ; proiecte/nsrcinri specia e care implic lrgirea bazei de aptitudini a angajailor.

Trebuie specificat c instruirea i dezvoltarea nu i pot face pe oameni s fie eficieni n domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Es te, de aceea necesar o bun cunoatere a angajailor, a capacitilor i disponibilitilor inte de a-i angrena ntr-un proces de instruire. Planificarea i dezvoltarea resurse lor umane constituie, aadar, un sistem care se bazeaz pe echilibrul dintre cerinele firmei i competenele, preferinele i aspiraiile individuale. n actualul proces de eval uare s-a urmrit n special a doua dimensiune. La nivel individual, vorbim de planif icarea carierei ca fiind procesul prin care persoana i evalueaz preferinele, punctel e forte, slbiciunile i oportunitile de dezvoltare n cadrul firmei i stabilesc obiectiv e i planuri prin care s orienteze propria carier n direcia dorit. La nivelul organizai i, se pornete de la strategia de afaceri care cuprinde i direciile generale de dezv oltare. n prezent, prin carier se nelege att succesiunea evolutiv de activiti profesi le i poziii ocupate ntr-o organizaie, ct i atitudinile, cunotinele i competenele de e de-a lungul timpului. Pentru investigarea opiunilor personale privind cariera a ngajailor XYZ, au fost utilizate dou instrumente: 1. Fia de planificare a carierei prin care s-a urmrit dac i n ce msur angajaii XYZ au un plan de aciune pentru dezvolt a carierei lor; 2. testul Ancorele carierei care caut s evidenieze acei factori sta bilizatori ce pot fi percepui ca valori i motive, n funcie de care persoana se orien teaz n alegerile sale privind viaa profesional i nu numai. Modul n care angajaii XYZ u autoevaluat i i-au planificat cariera este redat sintetic n tabelul de mai jos:

Anexa L 182

Perioada Pai ce trebuie urmai pentru Numele de planif. a Obiective ale carierei re alizarea obiectivelor carierei SC meninerea/creterea poziiei firmei - contractarea unor clieni importani - pstrarea atestrilor/ certificrilor delegarea/transferarea uno r sarcini/responsabiliti unor directori obinute de firm - pstrarea climatului favorab il 5 ani executivi i pstrarea funciei de administrator al firmei i calitii de - pregti ea unor persoane pentru funcia de Director General asociat obinerea unei diplome M BA TS - implicarea n mai multe proiecte i perfecionarea profesional obinerea unui po t nou care s ofere asumarea mai multor responsabiliti 4 ani noi satisfacii profesion ale - participarea la cursuri n domeniile asigurarea unui salariu care s financiar -bancar i managerial permit independen i bunstare GE - valorificarea cunotinelor acum te, obinerea doctoratului n un venit minim de 2000$ la puterea economie actual de c umprare - acumularea experienei 10 ani post de director - asigurarea capitalului n ecesar; deschiderea unei firme proprii de - orientarea n funcie de succes oportuni tile oferite de pia; - activarea societii pe care o deine RT obinerea unei poziii superioare 3 ani - mult munc i continuarea studiilor obinerea de satisfacii profesio nale i materiale CV - perfecionare prin urmarea unor 5 ani conducerea unei firme c ursuri specifice responsabilitilor i abilitilor unui manager AJ - perfecionare, aborda rea unor domenii noi, nrudite cu profesia de baz meninerea i ridicarea nivelului - r ealizarea unor contacte noi i profesional i social meninerea relaiilor sociale 15 an i benefice meninerea unui echilibru socio- evitarea aciunilor ce ar produce profes ional dezechilibre, cutarea unor metode de promovare i dezvoltare socioprofesional CD - studiu individual, achiziionarea de instruire pentru stpnirea bazelor de mater iale de specialitate date - nscrierea la cursuri de masterat masterat n Management ul 3 ani construciilor sau Consolidri sau - achiziionarea pachetelor de instruire i urmarea unor cursuri Tehnologii speciale n construcii obinerea atestatelor Microsof t i AutoCAD

Anexa L 183

AG ridicarea nivelului de pregtire ca Inginer constructor acumularea de experien i p unerea acesteia n practic realizarea propriei afaceri n domeniul construciilor pract icarea profesiei de psiholog deschiderea unui magazin propriu de design interior conducerea unei firme de construcii conducerea unor activiti de proiectare/execuie domeniul construciilor obinerea unui post managerial superior obinerea atestatului de evaluator/ lichidator de ntreprinderi obinerea certificatului TOEFEL specializ area ntr-un domeniu conex pregtirii actuale dezvoltarea n domeniu actual specializa rea n domenii de interes general calculatoare, lb. strine evaluarea unor obiective de mare interes obinerea atestatului de evaluator perfecionarea profesional odat cu acumularea de experien consolidarea cunotinelor de evaluator imobiliar obinerea aut rizaiilor MLPAT i ale Ministerului de Justiie 5 ani CH 3 ani FP 5 ani CA 5 ani DD 1 an GJ 30 ani! BB 3 ani

- urmarea unor cursuri post universitare - colaborarea cu profesioniti de la care se poate nva - participarea la cel puin 4 lucrri mai mici de execuie i a uneia mari, omplexe - punerea permanent n practic a cunotinelor acumulate - absolvirea facultii, e ectuarea analizei personale - urmarea unor cursuri de design interior - dezvolta rea cunotinelor n domeniul afacerilor - mbuntirea continu a cunotinelor profesional voltarea abilitilor de relaionare interpersonal - meninerea unui nivel ridicat de pre gtire profesional - coordonarea mai multor proiecte - susinerea proiectului de abso lvire a cursului de lichidator - studiu individual - identificare i elaborarea pl anului de dezvoltare a acestui domeniu conex - studiu individual i participarea l a cursuri - perfecionarea i extinderea bazei de date de pe piaa imobiliar - pregtirea examenului pentru obinerea atestatului - achiziionarea i citirea materialelor de s pecialitate nou aprute - studiu individual i aplicarea cunotinelor acumulate - parti ciparea la activitile Corpului Experilor Tehnici - susinerea examenelor de atestare

Aceste alegeri ale salariailor pot fi explicate i corelate cu ajutorul indicatoril or numii ancorele carierei, reprezentnd concepte personale care constau din: - tal ente i abiliti aa cum sunt percepute de persoana nsi; - valori minime; - simul dezvol al motivaiilor i nevoilor n msura n care au legtur cu cariera. Ancorele carierei, a c r teorie a fost fundamentat de Schein n anii 70, apar i se dezvolt prin ncercri succes ve i oportuniti care apar n experiena profesional timpurie. Testul utilizat investighe az 7 ancore ale carierei, dup cum urmeaz:

Anexa L 184

competena tehnico-funcional, care are la baz importana tot mai mare a tiinei n acti ea uman; cariera, n acest caz se centreaz pe activarea ntr-o anumit arie tehnic sau fu ncional specific cum ar fi finanele, marketingul, contabilitatea, .a.; persoanele res pective tind s evite supervizarea din partea altora i, n general, prefer s-i dezvolte abilitile mai degrab dect s promoveze n ierarhia organizaiei; competena de manageme neral, atunci cnd cariera se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai nalte n ierarh ie i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume; autonomi a/independena, este evident atunci cnd individul se lupt pentru a-i ctiga o libertate mai mare la locul de munc prefernd s lucreze ntr-un mediu n care regulile de funciona re sunt minimale, i poate stabili singur orarul de lucru i inuta i nu este supervizat de altcineva; securitatea/stabilitatea care presupune alegerea unei organizaii c are s garanteze sigurana locului de munc; persoana va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure, pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din are face parte; creativitatea i spiritul ntreprinztor caracteristice pentru persoan ele care doresc s-i creeze o afacere proprie i care vor lucra ntr-o organizaie att tim p ct vor considera c este necesar pentru a ctiga experien; acetia tind s-i asume i aut riscurile i au o plcere deosebit atunci cnd depesc obstacolele aprute n calea lo rvirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o co nsider important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate d e mediu, diferena ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, iaa privat, sntate i asisten social); persoanele cu o astfel de ancor a carierei tin creze n organizaii de voluntari sau de tip non-profit; identificarea cu ntreprinder ea caracterizeaz persoanele care pun loialitatea fa de organizaie i de liderul aceste ia mai presus dect alte scopuri, care se implic cel mai mult n viaa acesteia putnd aj unge la un grad variabil de dependen de organizaie. NUMELE i PRENUMELE SC TS GE RT C V AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB T.F. 3,6 1,6 2,8 1,4 2,2 3,2 3 5 3 3,6 3 5 3,6 4 M 5,4 5 5,8 6 4,2 4,2 3 2 4,4 4,8 5,4 5,2 4,6 2,2 AUT SEC.1 SEC.2 5,2 4,4 2,4 4 3 4,2 2,6 2 5 2,8 3,8 1,6 4,8 3 3,6 1,6 4,6 2,6 2,6 4,6 4,3 4,7 2,6 3 5 3 3,3 5,6 5,6 4,3 3,6 1,3 2 2 2,3 2 4,6 2 3 3 1,6 6 C 2,6 2,6 4,6 3 5,2 4,8 5 3,6 4,6 5 4 2 3,6 4 ID 4,8 4,2 5 6 4,6 5,2 4,4 3,4 4 4,4 4,8 3,4 5,4 2,6 V 4,6 4,6 5,4 6 5,2 5 3,2 5 5 4,6 5,4 3,2 5,8 2,8 INT. 4,4 4,4 5,8 5,4 4,4 5,4 4,6 4,2 3,8 4,6 4,4 5,6 5,4 2,8 Aceast prezentare a rezultatelor se bazeaz pe o analiz statistic folosind la determi narea elementelor care se grupeaz convenabil. ase dintre aceste ancore corespund c ategoriilor centrale dup care se orienteaz o carier: T.F. - tehnic / funcional M - m anagement AUT. - autonomie / independen

Anexa L 185 SEC.1 - securitate decurgnd din stabilitatea slujbei SEC.2 - securitate decurgnd d in stabilitatea locului de rezisten C - devotament pentru o cauz / dispoziie de a se rvi ID - identificarea cu ntreprinderea / cu funciile ei V - varietatea NT. - spiri t ntreprinztor Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru ge stionarea carierei angajailor si vizeaz: - evaluarea realismului obiectivelor i nevo ilor de dezvoltare exprimate de angajai n legtur cu cariera lor; - creterea interesul ui angajailor legat de cariera lor n organizaie; - oferirea informaiilor legate de p erspectivele de avansare n cadrul firmei; - identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidailor pentru poziiile vacante; - oferirea posibilitilor de p regtire pentru promovare; - formularea unor planuri de dezvoltare a carierei anga jailor mpreun cu acetia i oferirea sprijinului necesar. Unele dintre acestea au fost deja realizate n firma XYZ, alte rmn ca variante i opiuni ale conducerii.

5. Concluzii Din evaluarea ntreprins pe parcursul a trei zile de interviuri precum i din formula rele completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde urmtoarele concluzii: E xist n firm un climat organizaional bun care se traduce ntr-un moral ridicat al angaj ailor. Angajaii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General i, mai mult d ect att, vd n persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecier i au fost fcute n special de acei angajai care aspir la o astfel de poziie. Firma dis pune de resurse umane importante i din perspectiva diversificrii n continuare a act ivitii, existnd chiar dorina clar din partea unor angajai de a se implica n activiti roiectare i execuie, dac li s-ar oferi ocazia. Avnd n vedere vrsta tnr a angajailor aspiraiile lor foarte ridicate - unele neputnd fi atinse n cadrul firmei - i gradul mare de independen al unora dintre ei se poate spune c, dei n momentul n care a fost f ut evaluarea nu i-a exprimat nimeni intenia de a prsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct n care dorinele lor de dezvoltare s nu mai poat fi ndeplinite n interiorul firmei. Acest moment poate fi ntrziat n timp prin manipula rea abil a factorilor de satisfacie i a motivaiilor pentru munc. Angajaii XYZ percep p ropria lor poziie n firm la un nivel oarecum egal ntre ei, cu dou excepii, menionate apitolul 2. Cel puin 5 dintre angajai aspir la conducerea, ntr-un viitor mai apropia t sau mai deprtat, unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectri i/sau execuie n construcii, consultan n afaceri, design interior. Toi aii valorizeaz la un nalt nivel experiena acumulat n firm, indiferent dac a fost prim loc de munc sau nu.