Sunteți pe pagina 1din 352

1. Factorii interni i externi de influen asupra activitii organizaiei: noiune, componen, impact.

Factorii interni ce influeneaz activitatea organizaiei sunt definii ca o totalitate de fore i elemente, ce apar i funcioneaz n interiorul organizaiei, fiind capabile s influeneze obinerea scopului final al acesteia. Variabilele interne sunt considerate situaionale i deoarece organizaiile sunt sisteme create de oameni, variabilele interne reprezint rezultate ale deciziilor de conducere. Aceasta semnific faptul, c ele pot fin influenate i modificate de factorii decizionali ai organizaiei, deoarece sunt produsele activitii lor. n calitate de factori interni menionm: 1. scopurile tre s in cont de urmtoarele cerine: - tre s fie reale - nu tre s se contrazic - tre s fie concordate cu potenialul organizaiei. 2. structura organizaie 3. sarcina sunt n corelaie strns cu scopurile 4. tehnologia este considerat o mbinare a cunotinelor, deprinderilor de calificare, utilajelor i a instrumentariului necesare pentru efectuarea transformrilor resurselor materiale, informaionale, financiare i umane. Sarcinile i tehnologia sunt n relaii strnse reciproce, realizarea sarcinilor presupune utilizarea unei tehnologii concrete. 5. resursele umane cel mai important element (cele patru elemente sunt elaborate i stabilite prin intermediului muncii oamenilor). Prin urmare ajungem la concluzia c toate elementele trebuie cercetate din punct de vedere complex, sistematic. Factorii externi de influen asupra activitii organizaiei sunt considerai totalitatea forelor ce se afl n afara ei, nu depind de factorul decizional din organizaie i sunt n stare s afecteze n mod direct sau indirect activitatea organizaiei. Factorii externi nu pot fi ocolii sau nlturai. Organizaia e nevoit s se adapteze impactului lor. Factorii externi sun componente ale mediului extern ce se caracterizeaz prin imprevizibilitate, schimbri furtunoase, turbuleni i deseori chiar agresivitate. La factorii externi se refer: - factori de influen direct: o furnizori; o clienii i consumatorii fideli; o cocurenii o legislaia o sindicatele - factorii de influen indirect: o situaia economic n ar o factorii politico-legali o factorii social-culturali o factorii geografici i demografici o progresul tehnico-tiinific o ntmplrile internaionale.

2. Funciile de conducere n organizaie. Funcia de conducere sunt considerate totalitatea lucrurilor ndeplinite de cadrele de conducere ce ocup un post dat. Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclului de conducere reprezint funciile acesteia, iar totalitatea funciilor respective formeaz coninutul procesului de conducere. Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni specifice, grupabile n cteva funcii definitorii pentru rolul oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia. Procesul de conducere n organizaie influena factorilor mediului extern Manager comunic/ia decizii referitor la repartizarea resurselor organizaiei n scopul ndeplinirii funciilor de conducere pt a obine scopul organizaiei influena scopului asupra relurii procesului de conducere. Conducerea e precutat ca proces pt k constituie anumite aciuni logice ce decurg unele din altele i sunt ndreptate spre realiz scopului organizaiei. Funcie(functio=ndeplinirea unei anumite munci) Nu exist astzi delimitare unanim acceptat a acestor funcii sau un consens n privina numrului lor. Pt prima dat,noiunea de funcie n Management a fost introdus de H.Fayol, ns el specifica funcia organizaiei n ntregime: 1-f. tehnic = producie,transformare,tehnologii; 2-f comercial = achiziie, vnzri, contracte; 3-f financiar = capitalul i girarea lui;4-f contabil= eviden, bilan,inventariere; 5-f securitate= protecia muncii, securitatea produsului;6-f administrativ=e f.de conducere i conine: planificarea, organizarea, motivarea,control. Funciile de conducere se divizeaz n generale i concrete: La funciile de conducere generale se refer cele 4 funcii de conducere clasice: 1. Planificarea-prognozare 2. Organizare 3. Motivare-coordonare 4. Control Funciile concrete constituie funciile generale aplicare la un post de condure concret sau in cont de specificul ntreprinderii: - Planificarea dezvoltrii organizaiei; - Elaborarea i aprobarea strategiei; - Planificarea activitii subdiviziunilor economice; - Planificarea oralului de munc a muncitorilor; - Organizarea efecturii inventarierilor; - Organizarea muncii de producie; - Controlul efecturi operaiilor de producere. FUNCIA PLANIFICAREPROGNOZARE 5.1) Direciile prognozrii Prognozarea e o metod de prevenire fundamental a direciilor viitoare de dezvoltare, adic o metod la care descrierea situaiilor posibile se bazeaz pe date efective referitoare la dinamica dezvoltrii obiectului/ procesului. Prognozarea e un parametru probabilistic de aceea pt elaborarea modului matematic sunt necesare unele presupuneri care semnific situaia real.Prognozarea poate fi de m multe tipuri: 1P.ECONOMIC=poart un caracter general i servete pt prezicerea strii economice generale a companiei. 2P.DE DEZVOLTARE A CONCURENEI=caracterizeaz strategia i tactica posibil a concurenilor pe pia, cota lor de pia, orientarea spre tipuri de activiti specifice 3P.DE DEZV A TEHNOLOGIILOR=orienteaz utilizatorii n lumea tehnologiilor,n alegerea tehnicii referitor la nivelul de corespundere tehnic, rentabilitate, consum de resurse 4P.REFERITOR LA STAREA PIEEI=se utilizeaz pt analiza pieei la moment i n perspectiva situaiei politice, situaii n sfera standartizrii referitoare la potenialul de resurse, preurile. 5P.SOCIAL=i pierde caracterul econ.refrindu-se la cercetarea problemelor ce in de comportamentulindivizilor fa de diferite fenomene care ar putea fi legate de consumul unor sau altor mrimi(predispuse la confort, estetic) 5.2) Metodele prognozrii METODELE DE PROGNOZARE se mpart n:Metoda neformal: 1informaia vizual poate fi gsit n surse de informare;are o valoare operativ, dar nu de perspectiv,2 informaia scris e cea primit din sursele imprimate din buletine informaionale.Ctre acest tip pot fi referite diferite rapoarte de diferit valoare.Ca i tipul precedent, aceasta e de scurt durat, i pierde valoarea sa n timp;e comparativ puin costisitoare ns e nevoie de a cheltui mult timp pt a fi la curent cu noutile.3spionaj industrial e o informaie secret care e primit prin intermediul unei persoane, la aceast inform,accesul e limitat.Cel m des activitilor supuse spionajului se refer lucrrile de inovare legate de ercetri fundamentale tiinifice m ales la etapa inial.Pe msura finisrii lucrrii, necesitatea tainei comunicate dispare.de obicei,practica mondial prefer codificarea tehnologiilor i nu a instituiei.Acest tip de informaie e

mai valoros.Metoda cantitativ: 1rnduri dinamicereprez. O consecutivitate de cifre ce caracterizeaz modificrile n timp a parametrilor fenomenelor; 2modelarea cauzalse utilizeaz la prognozarea fenomenelor complicate ce posed cteva variabile. Acest tip de modelare se face n baza urm.modele:2.1 modele de regresie (estimarea statistic utilizat pt definirea influenei variabilelor de sine stttoare, importana crora e cunoscut)2.2 modele econometrice (estimare statistic n baza sistemului de ecuaii regresionale utilizate pt prognozarea ecuaiei n ntregime sau n tendina ecuaiei pronunate)2..3 indicatorilor economici(o estimare regresional sistematic ndreptat spre cercetarea modificrilor indicatorilor economici de baz)Metoda calitativ presupune cercetarea prerilor experienelor:1prerea juriuluinsumarea prerii experilor i definirea mediei,2modelul ateptrii consumatorilorse petrece un sondaj n rndul consumatorilor efectivi sau poteniali avnd ca obiect de studiu obiectivul interesat,3metoda evalurii experilorse aseamn cu metoda precedent, dar sunt chestionai experii. Prognozarea poate fi tratat ca o metod de prezicere tiinific a direciilor de dezvoltare a firmei; cercetat n strns legtur cu mediul nconjurtor. Prognozarea e chemat s rezolve sarcinile: 1,prezicerea tiinific a viitorului 2,definirea dinamicii 3,alctuirea prognozelor de dezv.a firmelor 4,definirea strii finale de perspectiv a sistemului, a strii i a modului de trecere a fenomenelor posibile n calea inerii scopului 5.3) Aspectul temporar al planificrii tipurilor de planificare Planificarea la funcia managerial reprezint un proces de determinare a scopurilor i a cheilor de obinere a lor. Planificarea afecteaz diferite nivele de conducere i poate purta un caracter:1. de lung durat(5-10 ani) se determin scopurile generale i strategice ale firmei, 2 de durat medie (3-7 ani)alegerea cilor de realizare a scopurilor;exemplu:politica de cadre financiare strategia de marketing, de producere 3 de scurt durat(pn la un an)n ele nivelul de detaliere e minim. O alt form de planificare e elaborarea politicii i a mecanismelor de reglare n condiiile apariiei situaiilor excepionale.cea de-a treia form e planificarea pt buget. BUGETun plan financiar (venituri-cheltuieli)pe perioada care se utikizeaz ca ndrumtor i mijloc de control asupra operaiilor viitoare.de obicei se elaboreaz cteva tipuri de buget: 1) divizul de venituri i cheltuieli 2) divizul de consum de tip material 3) divizul de cheltuieli capitale 4) bugetul de cheltuieli 5) balana de venituri i cheltuieli 5.4) Planificarea strategicesena, funciile Tipul planului Forma de colaborri Rolul n sist/managerial FuncionaleAjutor la Scopuri,elaborarea tacticii de emplementarea planului strategic rezolvarea problemelor cotidiene UnitemporaliServesc ca ndrumare Programe,proiecte pt aciunile de caracter unit Stabilestandartizarea deciziilor Regulamente,instruciuni,recomandri asupra operaiilor executate , standarde permanent,proiecte Planurile funcionale descriu activitatea ce treb petrecut n viitorul apropiat ntr-o sfer concret a produciei,lista scopurilor apropiate i a sarcinilor ce vor fi executate.Planurile stabilite sunt directive ndreptate spre mrirea eficienei generale n baza respectrii principiilor elementare n organizaie. Planul de stabilire se clasific n: politici e o instruciune n regulament n care se definesc parametri de luare a deciziilor repetate. Politica d numai indicaii generale asupra acestor decizii.proceduri un plan de activitate care conine o serie de pai parcurgnd acestea, ndeplinind sarcina; reguli(recomandri)sunt planurile ce reprez. Sarcini prescrise referitor la aciunile care treb.s fie sau s nu fie ndeplinite la rezolvarea situaiilor concrete.PLANIFICAREA STRATEGIC e un proces de formulare a strategiei. ndeplinirea descrierea locului i asubdiviziunii. Ca rezultat al funcionrii subsistemului de planificare strategic apare totalitatea de documente de planificare n care sunt indicate deciziile strategice i distribuirea resurselor.PLANURI TACTICE=plan de activiti curente/planuri de beneficiu;ele stabilesc acele msuri prin intermediul crora produsele/ serviciile sunt executate i expuse pe planificare.aceste planuri se elaboreaz pe fiecare subdiviziune.PLANIF.OPERATIV e un complex de msuri ce includun orizont de timp(pn la 1lun)sunt bazate pe plan.tactice/in de activitatea cotidian Form de exprimare a funciei de previziune a conductorului, managementul strategic (MS) semnific practicarea consecvent la nivelul unei organizaii i a diviziunilor acesteia a conducerii previzionale. Strategia unei organizaii contureaz cile prin care aceasta i urmrete scopurile, n condiiile date de oportunitile i ameninrile existente n mediul su de aciune, precum i ale resurselor i capacitilor sale. Managementul strategic este procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea, aplicarea i evaluarea continu a strategiei stabilite.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Diferena dintre a avea doar o strategie i a practica efectiv management strategic este tot att de mare uneori ca cea dintre eec i succes. Funcia de organizare reprezint procesul de identificare i structurare a resurselor umane, materiale i financiare n aa fel nct s asigure realizarea obiectivelor organizaiei. Practic, se grupeaz procesele de munc pe posturi, formaii de munc, departamente etc. i se atribuie personalului dup anumite criterii. Prin urmare, funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, indirect, a celor materiale, informaionale, financiare la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei n ansamblul su. Rezultatul procesului de organizare este structura organizatoric, specific pentru fiecare unitate economico-social, i cuprinde ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s permit realizarea obiectivelor previzionate. Structura organizatoric (SO), cuprinde: 1. Organigrama 2. Regulamentul de ordine i funcionare (ROF) care la unele firme este nlocuit de statut 3. Fia postului sau descrierile de posturi Asupra structurii organizatorice acioneaz o multitudine de factori de natur extern sau intern care determin modificri i adaptri continue. Posibilitatea de a avea o structur ct mai flexibil, adaptabil (de tip organic), este un atu al firmelor ntr-un mediu concurenial. Cele trei elemente ale structurii organizatorice aparin structurii formale, oficiale. Structurile care nu sunt cuprinse n aceste trei elemente aparin structurii neformale, neoficiale i ne referim aici la grupuri neformale, relaii, legturi neformale i la liderul neformal. Structura neformal (informal) poate favoriza sau obstruciona configuraia i funcionalitatea structurii oficiale. Orice structur organizatoric este compus din urmtoarele subdiviziuni organizatorice: postul funcia compartimentul ponderea ierarhic nivelul ierarhic relaiile organizatorice Postul este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i este format din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod normal spre exercitare unei singure persoane. Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul crerii lui. Sarcinile - procese de munc ale unui proces complex, efectuate de o singur persoan i care urmresc atingerea obiectivelor postului respectiv. Competena se definete prin limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze pentru realizarea obiectivelor. Responsabilitatea - obligaia ce revine persoanei pentru ndeplinirea obiectivelor. Eficacitatea muncii depuse de titular sunt condiionate de corelarea perfect a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, adic realizarea triunghi de aur al organizrii: cele trei laturi sunt egale, formnd un triunghi echilateral: Funcia = totalitatea posturilor situate pe acelai nivel organizatoric, care prezint aceleai caracteristici i au de regul aceeai denumire. Funciile se mpart n funcii de management i funcii de execuie. Funciile de management au o sfer mai larg de responsabiliti i implic luarea de decizii care afecteaz munca altor persoane. Funciile de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afecteaz munca altor persoane i se finalizeaz de regul prin obinerea de bunuri i servicii. Compartimentul, cuprinde ansamblul persoanelor care efectueaz munci omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament i sunt subordonate aceluiai manager. Compartimentele se mpart n : funcionale i operaionale. Compartimentele operaionale sunt implicate direct n fabricarea de produse: secii, ateliere. Compartimentele funcionale pregtesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al firmei. Activitatea lor se concretizeaz n diferite studii, rapoarte, situaii informaionale, sugestii, statistici etc. Acestea sunt compartimentele de marketing, planificare, concepie tehnic, financiar-contabil etc. Ponderea ierarhic reprezint n esen numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de Adunarea Gen. a Acionar. Nivelul ierarhic i ponderea ierarh se afl ntr-o relaie de proporionalitate invers.

Relaiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementri oficiale. Relaiile organizatorice se mpart n: relaiile de autoritate se mpart n : relaii ierarhice reprezint raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor de management i cei ai posturilor de execuie relaii funcionale se concretizeaz n transmiterea de regulamente, indicaii, rapoarte ce intereseaz activitatea altor compartimente relaii de stat major se stabilesc ntre persoane sau colective crora li se ncredineaz de ctre conducerea unitii sarcina soluionrii anumitor probleme Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic i aparin unor compartimente diferite. Sunt puni de legtur ntre servicii, birouri, secii etc, evitnd folosirea liniei ierarhice. Relaiile de control se manifest ntre organisme specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice. Reprezentarea grafic a structurii organizatorice se numete organigram. Ea se constituie ntr-o reprezentare formal ce vizualizeaz numrul de nivele ierarhice, numrul i tipul compartimentelor grupate pe nivele i funciuni i relaiile ierarhice dintre acestea. ORGANIZAREA Organizarea ca proces. Coordonarea activitilor, scara de conducere, distribuirea obligaiunilor i mputernicirilor, principiile de transmitere ale lor. Pt ca planurile s fie realizate cineva trebuie de facto s realizeze problemele evideniate din scopurile organizaiei. Conducerea e obligat s gseasc o modalitate efectiv de combinare a variabilelor cheie ce caracterizeaz problemele i oamenii, s stabileasc scopurilor i asigurarea lor practic, strategic. Motivaia i controlul joac un rol important n asigurarea eficienei de realizare a problemei. Organizarea= Proces de elaborare i planificare a structurii ntreprinderii, care d posibilitatea oamenilor s lucreze mpreun pt atingerea scopului ei. Aspectul de baz sunt: mprirea organizaiei n subdiviziuni conform scopului. Structura= totalitatea de legturi stabile ale obiectului care pstreaz caracterului de baz indiferent de condiiile externe/interne.Structural, organizarea este un tot ntreg compus din subdiviziuni interdependente care sunt subordonate aceluiai scop structur organizaional. Comportamental,organiz. E un proces unde omul cu capacitile, caracter personal i profesional,motivaie este n centru ca o parte integrant. Direciile organiz.ca proces: 1.elaborarea structurii de comportament organizaional (relaii formale/neformale, siste de subordonareresponsabilitile distribuite) 2.distribuirea sarcinilor organizaiei(planificare, organizare,elaborarea, distribuirea aciunilor pt a stabili scopul) SARCINILE PROCESULUI DE ORGANIZARE:1..selectarea/amplasarea cadrelor 2..determinarea formelor de diviziune a muncii 3..distribuirea muncii subordonailor 4..elaborarea structurii de conducere 5..reglementarea activitii organizaiei 6..determinarea drepturilor de conducere i mputernicirilor. Organizaia ca ntreprindere i principiile de conducere dup FAYOL La construirea schemei organizaiei se definesc 3 etape: 1detrminarea caracterul lucrului ndeplinit(stabilirea sarcinii, eliminarea dublrii, calcularea volumului de lucru necesar, elaborarea procesului de ndeplinire a controlului) 2distribuirea lucrului diferitor niveluri n verigi de conducere(determinarea normelor, standardelor, determinarea principiilor pt utilizarea metodelor de conducere, stabilirea relaiilor de coordonare ntre lucrtorii ntreprinderii) 3clasificarea poziiei MANG.i construirea scopurilor(pe baza lucrului ndeplinit) PRINCIPIILE DE CONDUCERE A ORGANIZAIEI A LUI FAYOL: 1.unitatea conducerii,2.metodele de transmitere a mputernicirilor, 3.unitatea subordonat, 4.principiul corespunderii obligaiilor este stabilit de careva factori caracteristici(nivel de conducere, complexitatea sarcinii, caracterul lucrului ndeplinit), 5.comunicarea sistemului de legturi, 6.princ.orientrii/selectrii informaiei, 7.diferenierea lucrtorilor, 8.specializare, 9.planificare, 10.control, 11.locul/rolul subdiviziunilor, 12.metode de distribuire a sarcinilor de subdiviziuni. Structura de conducere realizat mai sus permite luarea operativ a deciziilor i suport responsabilitile pt mrimea beneficiului. Funciile sunt numite structuri de conducere divizionale pe secii numite i structuri de conducere. Se va ine cont de 1 stratificare=structurarea organizaional i nivelurile sale, 2formalizare=cu ct m adnc e stilul birocratic cu att m formale vor fi relaiile de conducere, 3 cotrol=ierarhizarea transmiterii deciziilor de conducere i circularea informaiei de jos n sus, 4compexitatea structurilor organizatorice. ASUPRA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE INFLUENEAZ FACTORII:1 utilajul,materia prim 2factorii tehnologici=particularitile construciei produsului, 3 factorii organizatorici= specializarea produselor, volumul, 4organizarea procesului de producie, 5structuri organizatorice, 6principiile structurii organizatorice, 7

structura de producie, 8cerinele pieii, 9scopurile sistemului, 10componena volumul, dificultatea lucrurilor de conducere, metode de conducere elaborarea schemelor structurale ale organizaiei Schema =schi a organizaiei n care printr-o sistem de nsemnri sunt artate prile componente ale obiectului i legturile ntre ele. La crearea schielor structurale a oranizaiei trebuie s inem cont de limitele:schema trebuie s-i accesibil de conceputschema prezint numai conturul n linii mari a organizaieischema trebuie s conin minim detalizrinu exist elemente standarde n elaborarea structurii organizatorice. Cerinele generale fa de elaborarea structurii organizatorice : 1)schema reflect structura real a firmei = nu e standard, 2)componentele schemei =figuri geometrice care reflect legitile i subdiviziunile existente, 3)subdiviziunile i posturile se unesc prin linii drepte nu sgei, 4)schema trebuie s cuprind toate nivelurile de conducere i s fie transparent. Avantaje de elaborare a schemelor: 1permite stabilirea liniilor de interdependen i relaii 2permite identificarea prilor slabe 3surs de informare, aduce posibilitatea modificrii 4servete ca material de suport pt cunoaterea lucrurilor ntreprinderii cu modificri survenite Neajunsuri: 1reflect structura organizatoric la moment i nu arat modificrile ei n timp, 2nu in cont de relaiileneformale, acest lucru poate aduce la apariia birocratismului n funcionarea schemei,3apar probleme n procesul determinrii nivelului de importan. tipuri de structuri organizaionale Dup criteriul de distribuie a obligaiilor i mputernicirilor, organizaia poate fi clasificat confor tipurilor de construire a conducerii: ORGANIZAREA LINIAR A CONDUCERII=obligaiunile sunt stabilite n aa mod ca lucrtorii s fie direcionai spre ndeplinirea maximal a lucrului.toate mputernicirile n acest caz sunt directe (linia direcionat de sus n jos)Avantaje responsabilitate,obligaiuni stabilite distribuite,operativitatea lurii deciziilor,simplitate, posibilitate de susinere a disciplinei Neajunsuri rigiditate, duritate, neadaptabilitate la creterea organizaiei, poate duce la birocraie, dictatur, nu creeaz cond. Pt ndeplinirea creativ a sarcinilor, lucrtorii de conducere pot fi suprancrcai cu obligaiuni, responsabiliti ce condiioneaz calitate slab a conducerii CONSTRUIREA LINIAR=funcie tradiional/fucional a organizaiei. Conducerea liniar este susinut de servicii ajuttoare funcionale creat n baza principiului de resurse(personale,financiare, comerciale)Avantaje: simplitate, nivel mediu de duritate, repartizarea raional a sarcinilor. Motivarea e proces de stimulare i trezire a interesului n scopul realizrii muncii m rezultativ, m productiv, m creativ i obinerea satisfaciei executorului. Motivarea m e studiat i ca proces de cointeresare a lucrtorului. Vorbind de faptul c motivarea e funcie managerial, conductorii treb s-o conceap ca o sarcin de serviciu. Natura motivrii const n faptul c orice fiin uman are un motiv n baza comportamentului su. Motivul constituie o nevoie ce a obinut un grad de intensitate suficient pt a-l pune n aciune pe individ. Tipuri de motivare: 1.dup sursa motivrii m.intern=dorina de a obine ceva de a-i realiza scopul, de a se mndri i a fi stimat;m.extern= lauda, recunoaterea colegilor, mustrarea. 2.dup natura stimulentului i influena lui asupra individuluim.pozitiv=folosete stimulani pozitivi, calculeaz i apeleaz la necesitile de ordin superior ale individului. Acest tip de motivare creeaz un rezultat de lung durat i este m eficient; m.negativ=apelez la necesitile de ordin inferior sau prin intermediul stimulentelor negative. Acest tip de motivare e puin eficient n unele cazuri crend rezultate doar pt o perioad f. scurt de timp. 3.dup existena motivrii motivare i lipsa motivrii. 4.dup tipul teoriei motivaionalem.bazat pe necesiti i teorii procesuale. Motivarea n viziunea lui MASLOW Necesiile omului : 5.nivel de relizare i autorealizare= de exprimare a prerii i personalitii, de cunotine 4.necesitatea n stim =necesitate de a fi stimat i de a stima 3.necesiti sociale=de a te simi util,necesar,necesitate de comunicare, de a crea familie 2.necesitate n securitate / protecie = securitatea vieii, averii pt k frica st la baz 1.necesitate fiziologic =hran, odihn, mbrcminte, ap Primele trei sunt necesiti superioare(in de intelect i nu fiecare le posed), iar celelalte dou sunt necesiti inferioareMaslow consider c omul tinde s-i satisfac cea m acut necesittae, ns de jos n sus. Omul tinde s-i satisfac acea necesitate care pt el este m important. Pt ca necesitatea nivelului urmtor s fie m puternic trebuie ca s fie satisfcut necesitatea nivelului precedent(un om se va hrni m nti apoi va construi adpost./Trind n confort i securitate omul va tinde s comunice cu cineva, apoi s obin stima celorlali/ apoi necesitile sale vor crete n corespundere cu potenialul su) Satisfacerea unei necesiti duce la apariia altora de nivel ierarhic superior. Anume pt acest fapt teoria lui Maslow a fost criticat, ns a adus un mare

aport n nelesul tendinei oamenilor la munc; conductorii au neles c motivaia oamenilor se bazeaz pe un spectru larg de necesiti. Nectnd la neajunsuri, aceast teorie constituia un aport esenial considerabil n psihologie i management, deoarece oamenii au nceput s neleag c comportamentul individului nu este ocazional, ntmpltor, ci direcionat de o mulime de necesiti. ,a dus la nelesul tendinei oamenilor la munc; conductorii au neles c motivaia oamenilor se bazeaz pe un spectru larg de necesiti. Oamenii care se afl pe scara ierarhic f.joas n organizaie se afl la un nivel ridicat pe scara ierarhic a lui Maslow. Conductorul trebuie s-i urmreasc activ pe angajai pt a decide ce felde necesiti i conduc;pt k motivarea se schimb odat cu necesitile. McCLELAND a construit o piramid, dar s-a referit la necesitile de ordin superior.McCleland clasificnd faptele motivaionale s-a axat doar pe necesitile de ordin superior: Necesitatea n putere se manifast la om prin faptul c omul fiind un orator bun tinde spre a deine putere. Aceti oameni sunt carieriti n sensul pozitiv al cuvntului. Necesitatea n succes conduce oamenii spre afirmare nu doar prin declararea succesului dar prin realizarea cu succes a sarcinilor. Aceti oameni au un sim nalt al responsabilitii. Ei tind spre a primi cele m complicate sarcini. Necesitatea n participare se manifest prin ajutorul oamenilor altor oameni, ei sunt cointeresai de a acorda un ajutor;astfel ei sunt recunoscui n cercuri largi, dar ateapt ajutor n caz de necesitate. HERZBERG a enunat o teorie care n *50 a secolului trecut a primit denumirea teorie bifactorial: Factorii igienici trebuie dezvoltai la nivel normal, suficient pt a nu crea disconforturi i nemulumire. Accentul de baz trebuie pus pe dezvoltarea factorilor motivaionali, deoarece doar ei sunt capabili s creeze satisfacia. teoria bifactirial a lui Herzberg se mparte n: fact igienici i fact motivaionali; primul se mparte n ()insatisfacie i (+)satisfacie, iar al doilea n: ()indiferen i (+)satisfacie ns teoria lui Herzberg ca i nu a inut cont de factorul individual,de particularitile indivizilor; pt k unii factori pot crea satisfacie pt unii indivizi i-l las pe altul rece. Valoarea remunerrii i probabilitatea legturii eforturilor remunerate formeaz efortul; capacitile/ deprinderile/ cunotinele i rolul/ statutul formeaz rezultatitivitatea; care duce la remunerare meritat, rem. intern/ extern, iar r.i/e duce la satisfacie. Efortul, rezultatitiviatea, remunerarea inern i satisfacia sunt legate una de alta. Remunerare intern= tu eti satisfcut c ai reuit s faci ceva. Remunerare extern= remunerare moral, salariu, premii. La teoriile bazate pe necesitisatisfacia necesitii omului pt ca el s fie mulumit ,iar n cazul teoriilor procesualeomul rezultativ poate fi satisfcut. Exist 2 teorii procesuale de motivare =TEORIA ATEPTRII Ateptarea este posibilitatea unui fenomen. Toi oamenii ateapt. Ast teorie evideniaz 3 legturi ntre motivare i munc: 1.CHELTUIELI DE MUNCREZULTATELE este legtura ntre eforturile cheltuite i rezultatele primite. Un manager poate s atepte c va fi preuit m nalt dac va depune efort adugtor pt a ndeplini documentele necesare efului. Un lucrtor poate atepta k va produce o producie m calitativ. oamenii desigur nu vor conta pe aceea k eforturile depuse vor duce la rezultatele dorite. Dac simt k legtura direct ntre eforturile depuse i rezultatele dorite nu-iatunci conform acestei teorii motivarea va fi m slab.lipsa pregtirii poate fi din cauza pregtirii proaste a lucrtorului 2.ATEPTAREA PRIVIND REZULTATELEREMUNERAREA un manager poate s atepte c n rezultatul eforturilor depuse el va fi preuit de conducere ca un specialist calificat i va primi un post m nalt, un salariu m mare. Dac individul nu va simi o legtur strns ntre rezultatele primite i recompensa dorit, motivarea va deveni m slab. 3)VALENAeste nivelul probabil referitor la satisfacerea sau nesatisfacerea aprut n urma primirii unei remunerri.EX:pt munca fcut managerul poate primi un adaos la salariu, n timp ce el dorea un post m ridicat. Dac valena e mic, valoarea remunerrii primit nu e prea important, deci motivarea va slbi. Motivarea=E-P*P-O* Valena E-P=ateptarea c eforturile vor da rezultatele ateptate P-O=ateptnd c rezultatele vor duce dup sine remunerarea ateptat VALENA=ateptarea valorii remunerrii TEORIA ECHITII const n faptul c oamenii neleg subiectiv relaiile ntre remunerarea primit i eforturile depuse i apoi o compar cu remunerarea altora, care ndeplinesc acelai lucru. Dac compararea duce la o dezbalan i neechitate, atunci colegul primete pt acelai lucru o remunerare m mare i n rezultat i apare individului o ncordare psihologic. Lucrtorul trebuie motivat pt a corecta dezbalanul. Oamenii pot s readuc simul echitii fie schimbnd nivelul eforturilor depuse, fie prin ridicarea plii remunerrii. Lucrtorii fie vor m lucra puin intensiv, ori vor vrea ridicarea remunerrii.pt munca depus. MODELUL PORTERLOWLER =o munc rezultativ duce la satisfacie, ceea ce contrazice modelul lui Maslow(satisfacia duce la rezultativitate=lucrtorii m satisfcui

lucreaz m productiv). Pe cnd PORTERLOWLER consider c simul lucrului ndeplinit duce spre satisfacie i rezultativitate. 5. Motivarea lui VROOM descrie starea variabilelor cognitive ce reflect deosebirile individuale n motivaia activitii oamenilor.ea nu ncearc s explice care este coninutul motivaiei, ci care sunt deosebirile individuale. Fiecare om este un complex de valene, instrumente i ateptri, de aceea teoria lui Vroom indic doar determinantele conceptuale ale motivaiei i modul n care ele interacioneaz. El nu ofer propuneri concrete n privina factorilor ce i motiveaz pe angajai, aa cum era n cazul teoriilor lui Maslow, Herzberg, McCleland. Aceast teorie ajut s se realizzeze interdependena dintre scopurile individuale i cele organizaionale. Organizaia stabilind anumite reguli de precauie i msurnd rezultatele muncii fiecrui individ, conducerea poate afla ct de importante sunt scopurile individuale.dac rezultatele muncii sunt m mici dect norma stabilit, atunci angajaii nu preuiesc rezultatele de la nivelul premergtor. Vroom consider c oricare din aceast variant duce la un nivel sczut de motivare a angajailor. Modelul trebuie s ajute conductorii s neleag, analizeze motivaia angajailor i s identifice aceste variabile, dar nu ofer soluii concrete de rezolvare a procesului motivaional. Coordonarea reprezint ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este o organizare n dinamic, a crei necesitate rezult, n principal, din: dinamismul organizaiei i al mediului su ambiant, imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i sistemul organizatoric; complexitatea, diversitatea i chiar ineditul reaciilor personalului (i subsistemelor firmei), ce reclam un feed-back operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora. O coordonare eficace implic existena unei comunicri adecvate la toate nivelele manageriale, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Coordonarea este funcia managerial mai puin formalizat, ce depinde n mod decisiv de latura uman a potenialului managerilor i ale crei efecte sunt dificil de evaluat. O coordonare adecvat imprim ns activitilor firmei o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caliti eseniale pentru supravieuirea ntr-o economie de pia concurenial. Comunicarea Reprezint procesul de transmitere a informaiilor ntre persoane, unele cu rol de emitor iar altele cu rol de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice sunete, cifre, litere, cuvinte, semne scrise, gesturi . Sistemul de comunicaii reprezint ansamblul proceselor de comunicaii realizat la scara unui sistem economico-social prin intermediul reelelor de comunicaii care include: emitori, canale, relee intermediare i receptori. Componentele principale ale proceselor de comunicaie sunt: Fig. 17 Elementele procesului de comunicare emitorul = este iniiatorul comunicaiei i nu o face dect cu o anumit raiune; codificare = operaie realizat de emitor prin punerea n anumite simboluri a informaiei ce urmeaz a fi transmis; folosirea unor simboluri care au acelai neles pentru emitor i pentru receptor fiind indispensabil pentru o bun comunicare; mesajul = forma fizic (oral, scris, luminoas, gesturi etc.) n care emitorul codific informaia; canalul = calea de transmitere a informaiei (prin aer pentru comunicaia oral, pe hrtie pentru cea scris . decodificarea = operaia realizat de receptor ce const n interpretarea mesajului i transpunerea simbolurilor transmise ntr-o informaie semnificativ pentru sine. Decodificarea este sensibil influenat de modul n care receptorul interpreteaz simbolurile (de ateptrile sale, percepii etc.); factorii perturbatori sunt cei ce produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje n transmiterea informaiilor; conexiunea invers este reversul legturii directe emitor receptor, prin care emitorului i se transmite reacia receptorului. Reele de comunicaii. Reeaua de comunicaii reprezint ansamblul canalelor de comunicaii dispuse ntr-o anumit configuraie n mediul lor de existen. Aceste reele de baz nu se ntlnesc ca atare n practic dar servesc analizei reelelor de comunicaii complexe: evideniaz atmosfera existent n diferite grupuri concretizat n modul n care membrii acestora comunic ntre ei; evideniaz modul de organizare a grupului din punct de vedere al concentrrii autoritii; stabilesc corespondena logic ntre tipul de reea i natura activitii desfurate: pentru activitile creative i pentru cele de informare sunt indicate reelele tip cerc;

pentru activiti operative reelele tip stea sau tip y; verific modul n care reeaua adoptat asigur funcionalitatea grupurilor; Bariere comunicaionale i cile depirii acestora Barierele constau n: tendina de a auzi numai ce ne-am obinuit s auzim; ignorarea informaiilor n dezacord cu ceea ce cunoatem; evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective: acelai mesaj are sensuri diferite n funcie de modul cum este privit emitorul; perceperea diferit a mesajelor n funcie de situaia concret a receptorului i de presiunile mediului asupra sa; nelegerea diferit a acelorai cuvinte de ctre persoane diferite; folosirea neadecvat a elementelor proceselor de comunicaii; incapacitatea de stpnire a emoiilor; discernerea insuficient a mesajelor relevante de cele cu semnificaie redus; Pentru depirea acestor bariere se pot urma cteva ci: determinarea precis a scopului fiecrei comunicaii; clarificarea ideilor naintea comunicrii; alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicrii; cunoaterea precis a simbolurilor folosite; folosirea unui limbaj simplu i direct; asigurarea unui nivel corect de redundan; luarea n considerarea a tuturor elementelor care determin o anumit percepie; adoptarea de ctre fiecare emitor i a posturii de asculttor; asigurarea de ctre conductori a concordanei dintre ceea ce se comunic i ceea ce se face efectiv; transformarea stilului comunicaiilor din defensiv n suportiv; Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbal, scris, nonverbal) are cel puin patru obiective: receptarea corect a mesajului; nelegerea corect a mesajului; acceptarea mesajului; provocarea unei reacii (schimbarea de comportament sau de atitudine). Procesul de comunicare managerial este un proces decizional deoarece managerul stabilete: dac comunic i ce anume (filtru); dac reine sau nu informaii necomunicate i ce face cu ele (stocare); modul i momentul folosirii informaiilor stocate (reglare). FUNCIA DE CONTROL Definiie: Controlul const n msurarea i corectarea performanelor nregistrate n activitatea subordonailor, n scopul asigurrii ndeplinirilor obiectivelor i planurilor stabilite. Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizaii se asigur c membrii ei se comport i acioneaz n conformitate cu planurile, structura i regulile organizaiei. De regul oamenii reacioneaz negativ la auzul termenului de control, asociindu-l cu constrngerea, manipularea, forarea sau intenia vdit de a descoperi nereguli. Unii autori asociaz controlului i evaluarea, ca o component esenial a controlului i o condiie a desfurrii i finalizrii lui. Necesitatea controlului deriv din necesitatea folosirii raionale a resurselor, pentru c acestea nu se gsesc din abunden (bani, for de munc, timp, mijloace de munc, informaii, resurse materiale). Este motivul pentru care organizaia planific mrimea rezultatelor, generate prin combinarea resurselor disponibile. Prin control, pe tot parcursul procesului de transformare a resurselor organizaiei, n bunuri economice, managementul firmei se intereseaz dac se potrivesc mrimile anticipate cu configuraia real a performanelor. Dac se nregistreaz diferene fa de valorile ateptate, se adopt msuri de corectare sau se reformuleaz planurile. Controlul este necesar i pentru furnizarea feed-back-ului necesar celor ce elaboreaz planurile i standardele, dar i celor care le transpun n practic. Informaiile obinute prin control sunt eseniale pentru finalizarea funciei de planificare i pentru nceperea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control). De asemenea, procesul de control nu ar fi necesar dac obiectivele stabilite s-ar realiza instantaneu, ns ntre momentul stabilirii obiectivului i momentul realizrii lui pot interveni multe evenimente i factori din mediu care modific uneori chiar i

obiectivul n sine, fr s mai vorbim de condiiile desfurrii procesului de transformare. Tipuri de control dup momentul efecturii controlului: Control preliminar (sau control anteaciune sau control feed-forward) se concentreaz asupra intrrilor i urmrete cantitatea i calitatea resurselor financiare, fizice, umane i informaionale, nainte ca acesta s devin parte a sistemului. (Exemplu: Procter&Gamble angajeaz doar absolveni de colegii pentru programul de instruire managerial, controlnd astfel calitatea resurselor umane intrate n sistem.) Controlul prin monitorizare (sau control da/nu sau control de pilotaj) are loc n timpul procesului de transformare. Se bazeaz foarte mult pe feed-back. (Exemplu: instalarea sau stabilirea unui numr de puncte de control de-a lungul unei linii de asamblare sau de fabricaie). Acest tip de control tinde s fie mai mult aplicat deoarece se pot identifica mai uor cauzele unor disfuncionaliti i astfel, se pot aduce mbuntiri sau corecturi nainte de a se finaliza procesul de transformare. Controlul postaciune se concentreaz asupra ieirilor. n cazul unui automobil, controlul prin monitorizare a procesului de fabricaie a unei asemenea maini complexe ce se compune din mii de pri i subsisteme este mai indicat dect controlul postaciune, pe cnd, n cazul unui produs simplu, ca o baterie de lantern sau un bec este mai economic s se efectueze doar controlul final. Dei controlul postaciune nu este la fel de important ca primele dou, el se impune deoarece furnizeaz informaii pentru planificri viitoare, i de asemenea, este important pentru procesul de stimulare material a angajailor (promovri, premii, sau dimpotriv, penalizri, retrogradri etc.) Orice organizaie trebuie s foloseasc i folosete o varietate de sisteme de control, aplicnd tipurile de control care se potrivesc cel mai bine specificului ei. Ea poate adopta mai multe sisteme de control pentru fiecare categorie de resurse pe care le angajeaz. Sistemele multiple de control pot fi automatizate sau neautomatizate. De asemenea, fiecrui nivel managerial n corespunde o anumit zon de control. Pe lng controlul managerial n orice organizaie se manifest, deschis sau mascat, contient sau automat, controlul grupului de munc i autocontrolul. Controlul managerial vizeaz (D. Ctan), n exclusivitate comportamentul uman. Conducerea este, prin excelen, un act social, prin urmare funcia managerial de control se exercit asupra oamenilor. Controlul formal este un sistem elaborat de managementul firmei i cuprinde reguli, bugete, departamente speciale de control etc. Controlul informal se bazeaz pe normele i valorile culturale mprtite de membrii organizaiei. Strategii de control managerial Nu exist o strategie universal de control, aplicabil n orice circumstane. De regul strategiile de control sunt interdependente, ceea ce face ca managerii s utilizeze combinaii de strategii. Controlul prin politica de personal Se realizeaz prin verificarea modalitilor de selectare, promovare, transferare i instruire a personalului. Controlul prin structura formal a organizaiei Structura formal oglindete linia ierarhic a autoritii, reflectnd clar responsabilitile fiecrui manager, canalele laterale, verticale i diagonale de informaii i extensia controlului aferent poziiei lui n structur. Controlul prin reguli i reglementri formale Regulile i reglementrile formale ajut la uniformizarea comportamentului n elaborarea deciziei i n activitatea curent a membrilor organizaiei. Excesul de reguli duce la transformarea lor din mijloace de realizare a unui scop, ntrun scop n sine. Controlul financiar Include o varietate de tehnici i proceduri menite s previn proasta alocare a resurselor financiare i s ofere feed-back despre modul de utilizare a lor. Controlul financiar este deosebit de complex Controlul cu ajutorul mainilor i aparatelor Se aplic n special n organizaiile cu procese de producie puternic automatizate (computerele controleaz procesele). Controlul prin evaluarea performanelor Aceast strategie este utilizat pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor i performanelor nedorite. n urma acestui control se contureaz combinaii variate de stimulente i sanciuni. Tehnici de control Controlul bugetar tradiional

1. 2.

3.

4.

5. 6.

1.

2. a. b. c. d. e. 3. 4.

Bugetarea este formularea planurilor n termeni numerici pentru o perioad viitoare dat. Bugetele sunt declaraii de rezultate anticipate, n termeni financiari (exemplu: BVC bugetul de venituri i cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (exemplu: bugetul de ore de munc direct, de material, de volum al vnzrilor etc.). Controlul nebugetar tradiional Se bazeaz pe folosirea unor instrumente care nu au legtur cu bugetele. Datele statistice care pot avea caracter istoric sau previzional i care se prezint sub form de tabele sau grafice. Rapoartele speciale i analizele, efectuate n domenii specifice de probleme n care rapoartele contabile sau statistice sunt inoperante. Analiza punctului de echilibru (pragului de rentabilitate). Revizia contabil operaional = evaluarea regulat i independent, efectuat de un grup de specialiti contabili interni, a operaiilor contabile, financiare i de alt natur ale ntreprinderii. Observarea personal. Tehnologia mbuntit de informare Planificarea i controlul procedurilor

Trsturile generale ale funciilor managementului 1. Funciile managementului reflect dublul caracter al procesului managerial: ca tiin i ca art. n acest sens, funciile de previziune i organizare necesit cunotine teoretice de management, pe cnd cele de antrenare, coordonare i control-evaluare necesit experien practic. 2. Funciile managementului au un caracter general. n virtutea acestei trsturi, indiferent de profilul i dimensiunea firmei, atributele se exercit n acelai mod i pe toate nivelele ierarhice ale structurii organizatorice, fiind specifice oricrei aciuni de conducere. 3. O alt trstur este posibilitatea exercitrii lor, dup caz, fie relativ independent, fie interdependent. n prezent, managementul a devenit o tiin interdisciplinar, relativ independent; o parte din funcii (previziunea ce include i planificarea, organizarea, controlul), au devenit discipline tiinifice de sine stttoare. 4. Cea mai important trstur sau caracteristic se refer la coninutul, ponderea i forma diferit de manifestare a funciilor managementului n raport cu nivelul ierarhic la care se exercit. Dei n procesul decizional ignorarea oricrei funcii manageriale poate avea efecte negative, eseniale rmn funciile de previziune i control, furnizoare de informaii asupra strilor i stadiilor proceselor de munc din organizaii.

1. 2. 3.

1. 2.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

1. 2. 3. 4. 1. 2. 3.

3. Metodele de conducere n organizaie Metodele de conducere sunt totalitatea mijloacelor, modalitilor, cilor de realizare a ceva sau atingere a unui scop. Metoda de conducere este prghia de interaciune a organelor de conducere (subiectului de conducerii) asupra subalternilor (obiectul conducerii). Metodele de conducere se bazeaz pe principiile de conducere ns n comparaie cu acesta pot purta un caracter alternativ. Metodele de conducere pot fi clasificate n urmtoarele tipuri: metode economice metode administrative metode social psihologice Aceste metode nu sunt un ablon, ele sunt alese n dependen de situaia concret Numim metode economice de conducere totalitatea prghiilor cu caracter economico-financiar, prin intermediul crora se efectueaz interaciunea conducerii asupra subalternilor i proceselor: mprumut, credit, autofinanare, beneficiu, amortizare, uzura, crearea fondurilor. Utilizarea metodelor economice trebuie s fie prefereniale, adic n marea majoritate a cazurilor trebuie utilizate anume aceste metode. Utilizarea acestor metode permite satisfacerea intereselor ntreprinderii, personalului, investitorilor, statului. Metodele economice aduc cele mai eficiente rezultate i duc la creterea beneficiului. Numim metode administrative de conducere totalitatea prghiilor prin intermediul crora management exercit influeneaz asupra oamenilor i proceselor n cadrul organizaiei. Metodele administrative pot fi divizate n 2 tipuri: metode organizatorice; metode operativ-expeditive. La baza metodelor administrative de conducere st puterea formal a conductorului precum i diverse instruciuni, indicaii, legi, regulamente etc. Metodele administrative trebuie folosite cu precauie. Ele constituind cea mai mic pondere n totalitatea metodelor de conducere utilizate (metode economice 70 %, metode administrative 7 %, metode social-psihologice 20 %) Metode organizatorice de conducere sunt metode ce creeaz condiii i clarificm procesul de realizare a sarcinii precum i constituie baza pentru organizarea diferitor msuri cu caracter special adunri, ntruniri, mese rotunde. Utilizarea acestor metode se efectueaz prin intermediul elaborrii unor acte normativ-metodologice ce ajut la realizarea sarcinii sau stabilesc drepturile, obligaiunile, responsabilitatea: regulamentul despre subdiviziuni fia de post instruciuni metodice privind efectuarea lucrrilor concrete (calcularea salariului pentru funcionarea organelor publice, privind elaborarea tezelor anuale etc) Metodele operativ expeditive de conducere constituie o intervenie direct a conductorului asupra procesului ( de obicei negativ, dar nu ntotdeauna) n scopul modificrii lui. Metodele operativ-expeditive sunt dure, au un efect imediat, ns nu este recomandat de a apela prea des la ele. n baza metodelor operativ-expeditive st un document cu caracter de dispoziie ordin, decizie, directiv etc. La utilizarea acestor metode neaprat trebuie s se in cont de anumite restricii (limite): ordinul trebuie s fie formulat clar, scurt i cuprinztor; trebuie s fie fundamentat decizia luat; trebuie s presupun executori concrei; trebuie s presupun termeni concrei; trebuie s se bazeze pe date obiective; trebuie s dispun de suficient timp pentru realizare; e neaprat de a efectua controlul asupra realizri ordinului; nu trebuie folosite prea des deoarece i pierd efectul. Utilizarea metodelor operativexpeditive are loc doar atunci cnd metodele economice i social-psihologice nu mai funcioneaz sau nu au efect. Metodele social-psihologice se bazeaz pe un ansamblu de factori sociali i psihologice fiind utilizate n combinare cu metodele economice i administrative. Printre factorii sociali putem meniona: stimulrii emoiilor pozitive la lucrtori; stimularea material; stimularea social; critica i autoritatea; Metodele psihologice sunt o ntruchipare a: stimulrii emoiilor pozitive la lucrtori; dirijrii cu starea psihologic a omului; utilizarea corect a caracteristicilor psihologice ale omului;

4. utilizarea strii psihologice i psihice a omului; 5. crearea condiiilor i climatului care ar genera emoii pozitive. n calitatea de caracteristici psihice menionm: - personalitatea se manifest prin scopurile sale, puterea sa de voin n atingerea lor - direcionarea omului presupune scopurile, mijloacelor de obinere a lor, valorile, interesele omului. - Temperamentul - sangvinic, holeric, melancolic, flegmatic - Caracterul - proprietile omului i formate prin educaie, studii, experien de via. Se formeaz sub influena temperamentului

4. Noiunea i abordrile stilurilor de conducere. Teoria X i Teoria Y a lui Douglas MakGregor Stilul de conducere numim totalitatea metodelor, procedeelor i principiilor utilizate de conductor n procesul exercitrii conducerii. Se cunosc urmtoarele abordri: - din punct de vedere calitilor personale se considerau c toi conductorii ilutri posed anumite caliti asemntoare. n rezultat a fost elaborat teoria Oamenilor ilutri, conform creia s-au specificat urmtoarele caracteristici aferente acestor oameni: raiunea, spirit inovator, erudiia, cunotinele generale bune, exterior impresionant, energie etc. Dac omul i-ar educa aceste caliti ar putea deveni conductor eficient. Experienele de mai trziu au artat c nu orice om e capabil s dezvolte n sine aceste caliti, rolul decisiv n acest caz revine calitilor nnscute. - din punct de vedere al comportamentului calitile i caracteristicile conductorului trebuie s fie n concordan cu caracteristicile subalternilor. Numai atunci conducerea efectuat va fi rezultativ. n general evideniem 3 stiluri de conducere: 1. autoritar duritate, luarea deciziilor unipersonal, practicarea pedepselor, impunerilor, utilizarea motivrii negative etc. 2. democrat loialitate, luarea deciziilor colectiv, motivarea pozitiv, stimularea potenialului creativ etc. 3. liberal (anarhic, laisse faire ) neamestecul conductorului n procese, duce de obicei la dezordine, rezultativitate joas. Teoria X i teoria Y a lui D. MakGregor Liderul autocrat n conducere este autoritar i el deine puterea destul pentru a-i impune voina sa subalternilor. Autocratul apeleaz intenionat la necesitile inferioare ale subalternilor, reein din aceea cu ei opereaz la acest nivel. Conform acestei teorii: oamenii nu iubesc s munceasc i evit pe ct de posibil munca. Oamenii nu au ambiie (goan dup onoruri) ei ncearc s scape de responsabilitate prefernd ca ei s fie condui; Cel mai mult oamenii doresc, aprare protecie. Pentru a obliga oamenii s munceasc, este necesar de a folosi un control forat i ameninarea cu pedeapsa. Reeind din aceasta autocratul de obicei centralizeaz obligaiile, structureaz munca subalternilor i nu permite libera iniiativ. El conduce totul n limita competenei sale i pentru a fi ndeplinit munca el poate s recurg la presiuni psihologice, de regul ameninri. Prezentarea despre lucrtori a conductorului democrat a numit aceasta Teoria lui Y: munca este un proces firesc. Dac oamenii sunt familiarizai cu scopurile organizaiei, ei vor folosi autoconducere, autocontrolul. Familiarizarea este funcia de recompens, legat de atingerea scopului; Rezolvarea problemelor n mod creator se nlnete des, iar potenialul intelectual a omului se folosete doar parial. Reeind din aceasta conductorului democrat apeleaz mai des la necesitile de ordin mai superior: necesitatea de apartenen, autonomie i autoexprimare. Democratul evit de a-i impune voina sa subalternilor. Organizaia unde domin stilul democrat, se caracterizeaz printr-o nalt descentralizare a obligaiunilor. Subalternilor particip activ la luarea deciziilor i au o libertate n ndeplinirea sarcinilor. ntruct liderul democrat presupune, c oamenii sunt motivai de necesitile nivelurile superioare, el ncearc s fac sarcinile subalternilor mai atrgtoare, adic el ncearc s realizeze o situaie n care oamenii, ntr-o anumit msur, s se motiveze singuri, fiindc nsi munca lor, este o recompens. Conductorul formeaz o atmosfer de deschidere, de ncredere, ca n cazul de necesitate, subalternii s se adreseze lor pentru a gsi mpreun rezolvarea problemelor.

a. b. c. d.

a. b. c. d.

5. Stilurile de conducere dup Lichert, Blaik i Mutton Au fost comparate diferite organizaii: grupe cu o nalt productivitate i altele cu mic productivitatea muncii. Cercettorii considerau c aceast diferen de productivitate o poate lmuri stilul de liberalism. Analogic cu teoriile X i Y, conductorii acestor grupe pot fi clasificai: - concentrai spre munc - concentrai spre om 1. conductorii concentrai spre munc, n I rnd sunt preocupai de proiectarea sarcinii i o sistem de recompens pentru ridicarea productivitii muncii. Un exemplu clasic de conductori concentrai este Taylor , care forma sarcina pe principii tehnice i de eficacitate i recompensa lucrtorii care depeau norma. 2. conductorii concentrai spre om privea ridicarea productivitii muncii prin prisma perfecionrii relaiilor umane. Acest conductor pune accent pe ajutor reciproc, permite lucrtorilor s ia parte n luarea deciziilor, ajut lucrtorilor s rezolve problemele i ncurajeaz ridicarea profesional. Pe baza cercetrilor sale Lichert a concis c stilurile de conducere sunt ndreptate fie spre munc, fie spre om. Nu i s-a ntlnit nici un conductor care ar fi avut ambele caliti deodat. Cercetrile de asemenea au artat c stilurile de conducere orientat spre oameni, aproape n toate cazurile duceau la o ridicare a productivitii munci. Mai trziu nvaii bihavioriti au stabilit c stilul unor conductori se orienteaz n acelai timp spre oameni i spre munc. Ba mai mult, ei au constat c n unele cazuri stilul orientat spre oameni nu ridic productivitatea muncii. Blaik i Mutton A construit o schem care cuprinde 5 stiluri de conducere, unde pe vertical este pus grija pentru oameni de la 1 la 9 i pe orizontal grija pentru producie tot de la 1 la 9. Stilul de conducere este estimat de ambele criterii. Aceti doi descriu 4 poziii din coluri i una din mijloc a schemei. 1.1. frica de srcie din partea conducerii este necesara un efort minimal pentru a obine acea calitate de munc, care ar permite s evite concedierea. 1.9. cas de odihn conductorul se concentreaz pe relaii calde, bune ntre oameni, dar puin se ocup de ndeplinirea efectiv a sarcinilor. 9.1. autoritate supunere conductorul se ocup de ndeplinirea efectiv a lucrului, dar nu ia n consideraie starea moral a subalternilor. 5.5. organizaia - conductorul obine o calitate bun a ndeplinirii serviciilor, gsind balana ntre eficien i o stare moral bun. 9.9. echipa datorit ateniei sporite ntre subalterni i eficien, conductorul obine aceea c subalternii contient se altur scopurilor organizaiei, ceia ce duce la o stare moral nalt i la o eficacitate nalt. Blaik i Mutton considerau c cel mai eficient stil de conducere cel optimal este 9.9. Dup prerea lor, aa fel de conductor mbin n sine un nalt nivel de atenie spre subalterni i aceeai atenie ctre productivitate. Ei de asemenea au neles c sunt o mulime de tipuri de activitate, unde este foarte greu de stabilit un stil i o atitudine contient la scopuri, vor permite tuturor conductorilor s se apropie de stilul 9.9., astfel ridicnd eficacitatea muncii sale. Nivelul intereselor oamenilor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.9. Cas de odih n 5.5. Conducer e de organizai e 1.1. Fric de sr cie 1 2 3 4 5 Nivelul intereselor produciei

6. Conflictul n conducere: noiune, tipuri, efecte pozitive i negative Conflictul (conflictus - contradicie) constituie o contradicie, poziie diametral opuse condiionate de preri, interese sau scopuri opuse. n management conflictul este conceput ca un fenomen pozitiv, dar pentru aceasta e necesar ca prile participante n conflict s conflicteze corect: - a respecta tactul; - cultura; - normele eticii; - a menine stima; - a se referi la fenomene i fapte concrete; - a nu fi grosolan; - a nu njosi. n unele cazuri nerespectnd aceste cerine conflictul poate avea urmri negative sau chiar poate duce la distrugerea organizaiei. Conductorul nu trebuie s se implice direct n situaia de conflict, ns totodat s in conflictul n aria ateniei i s-l dirijeze. Conductorul niciodat nu va ncerca s i-a partea uneia din prile conflictuale. Situaia de conflict trece prin cteva etape: 1. apariia conflictului; 2. dezvoltarea conflictului; 3. apogeul conflictului; 4. potolirea spiritelor. Cea mai periculoas este etapa a treia, conductorul niciodat nu se va implica n aceast etap. De obicei conflictul se supune dirijrii i aplanrii n I i a IV etap. La etapa a doua poate fi doar mrit intensitatea conflictului i grbit explozia spiritelor pentru a trece mai repede la etapa a 4. Dac nu se rezolv situaia poate aprea conflictul cronic. Tipurile de conflict: 1. conflict interpersonal n interiorul persoanei i particip o persoan; 2. conflicte interpersonale ntre dou persoane; 3. conflict intergrupal; 4. conflict ntre persoan i grup. Dup intensitatea apariiei deosebim: 1. conflicte ocazionale (stihiinice); 2. conflicte permanente (cronice). Dup forma de manifestare: 1. conflicte deschise; 2. conflicte ascunse.(relaii interpersonale) Intriga este o aciune necinstit a individului calculat n aa mod ca s aduc daune altor persoane sau organizaiei. Conductorul va elimina prin orice modaliti intrigile. Conflictul avea o influen pozitiv numai n cazul cnd acesta poate provoca schimbri pozitive.

7. o o o o o

Metode de rezolvare a conflictelor. Stresul Deosebim 2 grupe de modaliti de rezolvare a conflictului: met. administrative rezolvarea conflictului cu fora; prin decizie (comisie, judecat etc); met. pedagogice discuii; rugminte; lmuriri; Se consider c managerul trebuie nu s lichideze conflictul ci s-l dirijeze pentru a obine eficien. Aciunile conductorului n situaia de conflict. Comportamentul managerului n situaia de conflict e caracterizat prin 2 variabile practic independente: cooperativitatea caracterizeaz comportamentul direcionat spre nelegerea intereselor altora i capacitatea de a le merge la ntmpinare. insistena comportament direcionat spre obinerea intereselor proprii i tria de caracter. n dependen de combinarea acest 2 variabili specificm 5 metode de rezolvare a conflictului: metoda Evitare conductorul e nepstor i se va face c nu vede conflictul, e indiferent; metoda nbuirea conflictului cu orice pre are insisten dau nu are cooperativitate i va rezolva conflictul foarte dur (administrativ); metoda Atenuarea conflictului este cooperativ, el va merge la orice compromis pentru a liniti conflictul; metoda Compromis este n conflicte intergrupale, interpersonale se ajunge la un anumit echilibru prin cedri din parte ambelor pri participante; metode de Rezolvare a problemei (nu se va mai repeta problema) gradul de insisten i de cooperativitate sunt la un nivel nalt cci pot s pun punct problemei aprute. Stresul (stress din engl. a ntinde puternic) este o stare de tensionare aprut la individ sub influena puternic a factorilor externi. Cauza de baz a stresului este schimbarea, orice schimbare distruge balana care o menine individul n anturajul su. Individul care se afl n stare de stres genereaz de obicei un comportament neadecvat care nu-i este caracteristic n stare normal: sindromul fugii omul cu are nici o reacie, este apatic; sindromul atacrii nervozitate, agresivitate etc. Pentru a dirija i exclude factorii ce duc la apariia stresului e important de a cunoate simptomele stresului: nervozitate i ncordare; retrire; insomnie; incapacitate de a se odihni; consum excesiv de alcool, droguri, tutun; senzaia de nencredere n forele proprii; instabilitate emoional; probleme de sntate; impresionabilitatea; afeciune. Cauzele stresului (factorii): I Organizaional: a. surmenarea; b. conflictul rolurilor; c. lucrul neinteresant. II.Personale: a. pensionarea;

1. 2.

1) 2) 3) 4) 5)

a. b.

c. cstoria (divorul); d. decesul unei persoane apropiate; e. trecerea la alt loc de munc.

8.

Deciziile de conducere: noiune i tipuri. Unul din indicatorii activitii unui manager este putina de a lua decizii corecte. nct managerii ndeplinesc 4 funcii de conducere, ei au de afacere ntotdeauna cu un flux continuu de decizii pentru fiecare din ele, planificare, organizare, motivare i control. Luarea deciziilor include cteva etape: - elaborarea scopului; - cercetarea problemei; - alegerea criteriilor de eficacitate i posibilele rezultate a deciziilor luate; - transmiterea deciziei ctre executori; - controlul asupra ndeplinirii deciziei. Prin decizia de conducere se nelege alegerea alternativelor: un act ndreptat spre rezolvarea situaiei, deci decizia de conducere se prezint ca rezultatul activitii de conducere. Tipuri de decizii Deciziile pot fi clasificate dup mai multe criterii. ns un moment important l au condiiile n care au fost luate deciziile. De obicei deciziile se iau n condiii de risc i n condiii de certitudine managerul este n general convins de rezultatele fiecrei din alternative. n stare de risc, maximum ce poate s fac un manager este s stabileasc probabilitatea succesului fiecrei alternative.

o o o o o o o o o

Dup timp: Decizii de lung durat; De durat medie; De mic durat. Dup frecven lurii deciziilor: De o singur dat (momentane); Care se repet. Dup capacitile de cuprindere; Generale (referitoare la toi lucrtorii); Strict specializate. Dup complexitate: simple i complicate: Dup duritatea reglementrii: Decizii conturate se arat schema de aciune pentru subalterni, dndu-le o arie mare de alegere a variantelor; Decizii structurate sunt reglementate i se exclude iniiativa. O alt clasificare a savanilor: Deciziile organizaionale este alegerea pe care n ocup. Care pot fi grupate n programare i neprogramate. Decizii intuitive este alegerea fcut doar pe simul c el are dreptate i pot fi luate avnd o experien de munc. Decizii raionale se deosebesc de celelalte prin aceia c ele nu depind de experiena din trecut. Aceste decizii sunt luate n conformitate cu un proces obiectiv de analiz

9. Metode de luare a deciziilor Neformale. n practica conducerii n luarea i realizarea deciziei, o mare parte din conductori folosesc metodele neformale care se bazeaz pe posibilitatea analitic ale persoanelor care iau aceast decizie. Aceast decizie se bazeaz pe anumite metode logice i anumite posibiliti de alegerea a deciziilor optimale prin compararea teoretic a alternativelor bazndu-se pe vechimea n munc. n cea mai mare msur aceste metode se bazeaz pe intuiia managerului. Plusul lor const n aceea c aceste decizii se iau operativ, iar minusurile sunt c intuiia nu d ntotdeauna rezultatele dorite i corecte. Colective momentul important n procesul lucrului n colectiv n privina lurii i realizrii deciziilor de conducere este stabilirea cercului de persoane, care vor participa la aceast procedur. De obicei, este un colectiv temporar, n cadrul cruia sunt inclui, de regul i conductori i executani. Criteriile principale pentru formarea unui asemenea colectiv: competena, gndirea constructiv i comunicabilitatea. Cea mai rspndit metod din aceast categorie este atacul mintal. De exemplu este necesar de rezolvat o problem complicat, se strnge o grup de oameni, care propun diferite rezolvri a problemei. O condiie necesar a atacului mintal este aceea de a forma un climat bun pentru a generarea liber de idei. Pentru aceasta este interzis de negat sau criticat vreo idee, pe ct ar aprea c de fantastic. Toate ideile se nscriu mai apoi, sunt analizate de specialiti. Metoda Delphi este o procedur de multe etape de anchetare. Dup fiecare etap rezultatele obinute sunt analizate de experi. Sistema japonez de luare a deciziilor chinghisco, care const n aceea c se cerceteaz un proiect de nnoiri. Acest proiect se d pentru discuie anumitor persoane, alese de conductor. Fiecare trebuie s studieze decizia propus i s-i expun preteniile n form scris. Dup aceasta se propune o adunare unde sunt invitai ace specialiti a cror preri nu sunt prea nelese. Experii aleg decizia sa n funcie de preferine, care este stabilit n funcie de urmtoarele principii: a) principiul marii majoriti; b) principiul dictatorial s ia n considerare prerea unei persoane din grup; Metoda cantitativ la baza lor st principiul practico-tiinific, care presupune alegerea unei decizii optimale prin studierea unei mase mari de informaie. n dependen de tipul funciilor matematice puse la baza modelului, se deosebesc: modelarea liniar se folosete dependena liniar; programarea dinamic permite introducerea schimbrilor adugtoare n procesul de luare a deciziilor; modelele probabilistice i statistice; teoria jocurilor; module de imitare permite experimental de a controla realizarea deciziei

a. b. c. d. e.

10. Reglementarea funciilor de conducere n organizaie Reglementarea funciilor de conducere se efectueaz prin intermediul elaborrii a 2 documente de baz: 1. Regulamentul despre subdiviziuni un document ce reglementeaz activitatea subdiviziunilor ntreprinderii. De exemplu regulamentul privind activitatea seciei de contabilitate, regulamentul privind activitatea seciei de marketing. Fiecare subdiviziune trebuie s aib regulamentul su. Acest document const de obicei din 4 pri: generaliti: necesitatea i rolul subdiviziunii, actele normative n baza cruia a fost creat i activeaz subdiviziunea, rolul ei n cadrul ntreprinderii, ordinea de numire a conductorului n post; i eliberarea lui, componena subdiviziunii, cui i se subordoneaz. Obligaiuni: se indic lucrurile care indic profilul de activitate a subdiviziunii, obligaiunile se stabilesc reeind din volumul total al lucrrilor n organizaie, la repartizarea lor nu trebuie s se admit c unele subdiviziuni s aib prea multe obligaiuni n comparaie cu altele. Drepturi i mputerniciri: se indic drepturile subdiviziunii i abia decizional. Responsabilitatea : se indic responsabilitatea subdiviziunii n persoana conductorului ei, de activitile efectuate, de ndeplinirea la timp i corect a lucrrilor ce sunt n obligaiunea subdiviziunii. Responsabilitatea nu poate fi impersonal. 2. Fia de post reglementeaz activitile la un post conducere concret, conine aceleai capital ca i regulamentul. Fiele de post se aduc la cunotina persoanelor ce ocup posturile respective sub semntur.

I.

II.

III. IV.

11. Structura de producie: definire, noiune, verigi componente Structura de producie exprim forma de desfurare a procesului de producie i reprezint numrul i componena verigilor de producie, control i cercetare, modul de construire i organizare intern, precum i legturile de cooperare dintre acestea pe linia realizrii procesului de producie. Verigi ale structurii de producie sunt considerate: locul de munca ; sectoare de producie; ateliere de producie; secii de producie; laboratoare de analiz, control i cercetare; uzine, fabrici i alte uniti similare fr personalitate juridica; In cadrul organizrii unitilor de producie veriga structurala de baz o constituie locul de munca. Locul de munca este acea parte a suprafeei de producie a unui atelier, sector sau secii, dotate cu utilaj i echipament tehnic corespunztor, destinate executrii anumitor operaii n vederea obinerii produciei sau a deservirii procesului de producie. Locul de munc poate fi: - universal se execut un tip de operaie la o mare varietate de produse; - specializat o operaie la un fel de produs sau piese, efectuat repetat; n cadrul seciilor sau atelierelor de producie se pot constitui sectoare de producie, care reprezint acea subunitate delimitat sub raport teritorial, unde se execut un anumit tip de operaie tehnologic sau o seccesiune de operaii legate de fabricarea unei piese sau pri de produs. Atelierul de producie poate fi constituit ca verig de producie independent sau ca parte component a unei secii. In atelierul de producie se efectuaz activitile sub raport tehnologic sau tehnico-productiv de executare fie a unei piese, fie a unui produs. Prin secia de producie se nelege o verig structural determinat tehnicproductiv i organizatoric-administrativ, n cadrul creia se execut un produs sau o parte a produsului, sau se desfoar un anumit stadiu al procesului tehnologic. Dup rolul pe care l au n procesul de fabricaie a produselor finite verigile de producie pot fi: - de baz; - auxiliare; - de servire. Verigi de baz sunt acelea, n cadrul crora se desfoar procese de producie, din care rezult produse i lucrri, ce formeaz obiectul specific de activitate al unei ntreprinderi. n verigile auxiliare se desfoar procese de producie finalizate n produse i lucrri care nu constituie obiectul activitii specializate a ntreprinderii, dar sunt indispensabile desfurrii activitii n verigile de baz: producia sculelor, diferitor forme de energie, etc. In unitile de servire se desfoar procese ce au drept scop prestarea unor servicii necesare desfurrii produciei de baz i auxiliare, transport. n cadrul ntreprinderii mai pot fi organizate ateliere anexe pentru prelucrarea deeurilor. n structura de producie a ntreprinderii se includ i laboratoare de control, cercetare, dac volumul de lucru al acestora necesita cel puin 5 persoane. n cadrul acestor uniti se efectuaz analize, probe, msurri pentru determinarea calitii materiilor prime, produselor sau alte lucrri cu caracter de cercetare.

12. Tipuri de structuri de producie i caracteristicile lor. Funcionarea n condiii de eficien economic maxim a unei ntreprinderi industriale necesit adoptarea tipului optim de structur de producie n raport cu particularitile pe care le prezint. In dependen de principiul adoptat de organizare a verigilor de producie de baz a ntreprinderii se cunosc trei tipuri de structuri de producie: 1. Structura de producie de tip tehnlogic; 2. Structura de producie de tip pe obiecte; 3. Structura de producie de tip mixt. Structura tehnologic are la baz organizarea verigilor structurale conform principiului tehnologic. Ea se caracterizeaz prin specializarea seciilor n executarea unei faze a procesului tehnologic. Produsul finit se obine drept urmare a prelucrrii succesive n mai multe secii de producie. Se folosete n ntreprinderile cu producie, individual sau de serie mic. Avantajele structurii de tip tehnologic: asigur fabricarea unei nomenclaturi variate de produse; permite o folosire raional a utilajelor printr-o incrcare complet; creaz condiii pentru folosirea optim a muncitorilor, care au o astfel de calificare, nct s poat executa un tip de operaie la o diversitate de produse. Dezavantajele structurii de tip tehnologic: necesita un volum sporit de transporturi interne drept urmare a amplasrii utilajelor pe grupe omogene de maini; cresc ntreruperile n funcionarea utilajelor pe seama tempilor de reglare i necesitatea trecerii de la fabricarea unui produs la fabricarea altui; nu permite organizarea produciei in flux. Structura de producie de tip pe obiect este caracteristic ntreprinderilor la care seciile i atelierele de producie sunt specializate n executarea unor produse, pri componente sau grupuri de produse n totalitatea operaiilor de fabricare a lor, iar organizarea este fcut dup principiul pe obiect sau pe produs. Acest tip de structur este caracteristic ntreprinderilor de serie mare i de mas . Avantajele structurii de producie de tip pe obiect: asigur organizarea produciei n flux n cadrul seciilor de producie; permite o adncire continu a specializrii produciei; creaz condiii necesare pentru introducerea tehnicii noi, folosirea unor tehnologii perfecionate, introducerea mecanizrii i automatizrii; permite specializarea cadrelor i creterea specializrii lor; asigur creterea productivitii muncii, reducerea ciclului de producie i a costurilor de producie; Dezavantajele structurii pe obiect: are o flexibilitate redus, schimbarea structurii sortimentului necesitnd reorganizarea seciilor de producie, ceea ce determin ntreruperi n folosirea utilajului, forei de munc, etc. schimbarea structurii sortimentului poate duce la folosirea unor utilaje n mod incomplet. Structura de producie de tip mixt se caracterizeaz prin faptul, c organizarea seciilor de producie se face dup principiul mixt. Acest tip de structur este folosit n mod eficient la ntreprinderile cu producie de serie mic i mijlocie. Avantajele structurii de producie de tip mixt: permite fabricarea unei nomenclaturi variate de produse n condiiile folosirii organizrii produciei n flux; asigur o flexibilitate sporit a ntreprinderilor n procesul de trecere la fabricarea unor noi produse; creaz condiii pentru specializarea unor secii n fabricarea anumitor produse asigurnd prin aceasta creterea productivitii muncii i reducerea costurilor de producie.

13. Metode de organizare a produciei de baz Metodele de organizare a procesului tehnologic de baz i a desfurrii lui se grupeaz n funcie.de cele trei tipuri de producie: 1. Metoda de organizare a produciei n flux - pentru ntreprinderile cu producie de mas i n serie mare. Metoda are urmtoarele caracteristici: proporionalitate deplin n spaiu i n timp, sincronizarea ndeplinirii operaiilor; se lucreaz cu un ritm reglementat sau nereglementat; micarea n continuu a obiectului muncii i ncrcarea continu a utilajului; 2. Metoda de organizare a produciei pe obiecte sau pe Holuri pentru ntreprinderile cu producie n serie. Se caracterizeaz prin: proporionalitatea parial a subdiviziunilor; ndeplinirea unui volum asemntor de lucrri ce se repet periodic; micarea obiectului muncii se efectueaz ciclic, trecerea de la un lot la altul e nsoit de necesitatea reglrii utilajului. 3. Metoda organizrii produciei pe unicate - e caracteristic ntreprinderilor cu producie individual. Caracteristicile principale sunt: 1ipsa unei proporionaliti spaiale; ndeplinirea aceluiai volum de lucru, dar diferit dup coninut; ncrcarea ciclic a utilajului i stocrile obiectului muncii;

1.

14. Indicatorii ai organizrii produciei n flux Organizarea in bune condiii a unei linii de producie in flux necesita o proiectare adecvata, care ar tine seama de particularitile produselor sau pieselor executate: Tactul - reprezint intervalul de timp la care un produs iese sub forma finita de pe linie (min/buc);

t - fondul de timp disponibil al liniei pe perioada de timp considerata, ore; Pp - producia planificata, un.natur.; 2. Ritmul de lucru al unei linii reprezint o mrime inversa tactului si exprima cantitatea de produse care se execura in cadrul liniei pe unitate de timp (mia, ora, schimb);

3. Numrul de maini sau locuri de munca care trebuie sa execute o operaie:

Nmt - numrul de maini sau locuri de munca; Do - durata totala a operaiilor; 4. Numrul total de locuri de munca in cadrul liniei in flux:

N - numrul total de locuri de munca; i - numrul operaiilor care pot varia de la 1 la n; 5. Lungimea liniei de produs in flux:

d - pasul liniei; N - numrul de locuri de munca de pe linie; 6. Viteza de deplasare a mijl.de transport care efectuaza deplasarea obiectelor

muncii:

15. Ciclul de producie: structura i cile de reducere a lui Ciclul de producie al unui produs - perioada de timp din momentul lansrii in fabricaie sub forma de materii prime a acestora si pina in momentul ieirii lor din fabricaie sub forma de produse finite. Durata lui poate fi exprimata in min., ore, zile lucratoare sau calendaristice, luni. Prin structura ciclului de fabricaie se intelege totalitatea elementelor componente, precum si ponderea duratei acestora fata de durata totala a ciclului de producie. Durata totala a ciclului de producie este formata din doua parti: perioada de lucru si perioada de ntreruperi. Perioada de lucru cuprinde: durata ciclului operativ, durata proceselor naturale i durata activitilor de servire. Ciclul operativ are ponderea cea mai mare n structura ciclului de producie i cuprinde att duratele operaiilor tehnologice, cnd obiectele muncii sunt supuse direct prelucrrii, ct i durata operaiilor de pregtire ncheiere. Timpul de pregtire-ncheiere cuprinde: timpul pentru nregistrarea lansrii obiectelor muncii, timpul pentru aprovizionarea locului de munc cu cele necesare, timpul pentru instruirea muncitorilor pe baza documentaiei tehnologice, timpul pentru reglarea utilajului pe care utmeaz s se execute produsul etc. Durata proceselor naturale perioada de timp de-a lunngul creia, sub influena condiiilor naturale, procesul de producie continu, dei procesul de munc nceteaz i cnd, datorit factorilor naturali, au loc anumite modificri ale proprietilor obiectelor muncii. Activitile de servire asigur condiii normale de lucru pentru desfurarea operaiilor de transformare nemijlocit a obiectelor muncii n produse finite. n cadrul acestora intr: transportul obiectelor muncii de la un loc de munc la altul i controlul tehnic. A doua parte a ciclului de producie cuprinde ntreruperile care au loc n procesul de producie i numai acelea care se normeaz: ntreruperile sunt: a) ntreruperile datorit lotului. n acest caz fiecare pies trebuie s atepte la locul de munc pn cnd i vine rndul la prelucrare i apoi, dup prelucrare pn cnd toate piesele sau produsul din lotul respectiv au fost prelucrate. b) ntreruperi de ateptare pentru eliberarea locului de munc ocupar cu prelucrarea altor piese, datorate nesincronizrii duratei operaiunilor. c) ntreruperi de necompletare provocate de faptul c unele piese care formeaz un anumit complet trebuie ateptate pn cnd vor fi gata toate piesele din complet. ntreruperile ntre schimburi sunt datorate regimului de lucru adoptat pentru locurile de munc unde se execut produsul: - ntreruperi datorit duminicilor i srbtorilor legale; - datorit schimburiloe nelucrtoare; - ntreruperi pentru mas. Structura duratei ciclului de producie este redat in figura urmtoare:

1. 2. 3.

4.

Fig. 6.1. Structura duratei ciclului de producie Structura duratei ciclului de producie este influenat de o serie de factori, cum ar fi: _ caracterul produciei; _ natura procesului tehnologic; _ nivelul de inzestrare tehnic a procesului de producie i a muncii etc. Avand in vedere influena acestor factori, se inregistreaz diferene ale structurii duratei ciclului de producie la intreprinderi aparinand aceleiai ramuri industriale sau unor ramuri industriale diferite. Atunci cand durata ciclului de fabricaie depete 30 de zile, se consider c se inregistreaz un ciclu lung de producie. Ci de reducere a duratei ciclului de producie: Prin reducerea ciclului de producie se poate mri numrul de cicluri care poat efectua n aceeai periaod de timp, ce asigur creterea volumului de producie aceleai capaciti de producie i acelai numr de muncitori. Pentru a reduce ciclul de producie poate fi folosit un ansamblul de ci: introducerea tehnicii noi i perfecionarea tehnologiilor de fabricaie existente. nlocuirea proceselor naturale cu procesele artificiale. Mecanizarea i automatizarea proceselor de transport i de control i organizarea executrii lor n aa fel, nct s se desfoare n paralel cu procesele tehnologice de baz. Ridicarea nivelului de organizare a produciei i a muncii (org. prod. n flux, folosirea mb. paralel).

16. Definirea, caracteristicile, i factorii de influen a MM 1. Definirea IMM-urilor Exist o multitudine de abordri ale definirii IMM-urilor. I. Dup sfera de cuprindere a economiei: 1) generalizatoare adesea stabilesc acelai criteriu sau aceleai criterii de definire a IMM-urilor pentru toate ramurile economiei; 2) difereniate adesea stabilesc diferite criterii de definire a IMM-urilor n funcie de domeniul lor de activitate (industrie, comer, transport). II. Dup numrul indicatorilor utilizai: 1) unidimensionale definesc dimensionarea IMM-urilor pe baza unui singur indicator, cel mai adesea numrul de salariai; 2) multidimensionale definesc dimensiunea IMM-urilor pe baza mai multor indicatori; cel mai frecvent utilizai snt numrul de salariai, cifra de afaceri i capitalul statutar. n ultimii ani predomin apelarea la abordri generalizatoare i unidimensionale. Se folosete cu precdere definirea IMM-urilor n funcie de numrul de salariai. ntreprinderea mic este acea firm care dispune de pn la 49 de salariai. n cadrul su se delimiteaz microntreprinderea, care utilizeaz ntre 1-9 salariai. ntreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salariai. Marile avantaje ale utilizrii criteriului numrului de salariai rezid n uurina exprimrii dimensiunii i nelegerii sale, raportarea sa periodic n statisticile oficiale, comparabilitatea uoar a dimensiunii firmelor. 2. Caracteristici i factori de influen IMM prezint o serie de trsturi definitorii care reflect dimensiunea lor redus i consecinele n planul conceperii i operaionalizrii activitilor ncorporate: orientarea spre producie descentralizat i piee locale; realizarea de produse i servicii pentru cerere difereniat; fundamentarea activitilor pe rolul central al ntreprinztorului; suprapunerea frecvent a rolurilor de ntreprinztor, proprietar i manager; exercitarea de antreprenoriat participativ; apelarea la strategii de cooperare cu alte firme; implicare n procese de subcontractare de produse i servicii; flexibilitatea pronunat a firmei mici. Exist numeroi factori, care influeneaz activitile IMM-urilor: producerea inovaiei tehnologice; schimbrile n materii prime; modificrile n cererea pieei; schimbrile n oferta de for de munc; liberalizarea i globalizarea comerului; evoluiile n obinerea i regimul surselor de capital; conjunctura economiei naionale i internaionale. Specialitii n domeniu au identificat civa factori, care au un impact major asupra IMM-urilor, condiionndu-le chiar supravieuirea: 1) Evoluia ramurii economice implicate. 2) Vrsta firmei. 3) Existena unor mari firme concurente. 4) Ritmul de cretere a firmei. 5) Dimensiunea firmei. 6) Opiunile strategice ale ntreprinztorului, referitoare la ramura n care i nfiineaz firma, produsele sau serviciile oferite, dimensiunea organizaiei .a.

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) -

17. Definirea, sursele i tipurile oportunitilor economice 1. Definirea i sursele, oportunitilor economice Punctul de plecare al oricrui ntreprinztor i de demarare a fiecrei firme sau afaceri l reprezint existena i identificarea unei oportuniti economice. Cea mai cunoscut definiie aparine lui Howard Stevenson, directorul Centrului de Studii Antreprenoriale de la Universitatea Harvard. n accepiunea sa, oportunitatea economic sau antreprenorial reprezint o dorit stare viitoare, diferit de cea prezent i , concomitent, o credin a unei persoane c este posibil. Se poate defini oportunitatea economic drept o necesitate i/sau cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, ale crei sesizare identificarea, luarea n considerare i satisfacerea printr-un proces economic de ctre o persoan sau un grup pot genera profit n viitor. Deci, oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni: economic, n sensul generrii de profit; psihologic, existnd numai ca percepie a anumitor persoane care cred n profitabilitatea sa; contextual, concret, manifestndu-se numai n anumite situaii i condiii; prospectiv, devenind o realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni concertate, de natur economic, antreprenorial i managerial. Sursele oportunitilor economice snt prezentate n funcie de natura lor: comerciale, reprezentate de cererea deschis pentru anumite produse; tiinifice, constnd din descoperirea a noi legi, principii, aplicabile n realizarea de produse; tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii; juridice, constnd n apariia de noi legi, cu consecutiviti semnificative asupra iniierii, derulrii activitii economice; fiscale, administrnd schimbri n sistemul fiscal. bancare, modificarea semnificaiei de acordare a creditelor; informaionale, reprezentate de noi tehnologii informaionale care permir accesul mai rapid, mai complex la informaii; educaionale manifestate de pregtirea prin coal de persoane cu viziune, cunotine, abiliti; manageriale, reprezentat de noi abordri, metode, tehnici, cunotine, ce faciliteaz identificarea i valorificarea oportunitilor economice. SUA, care are cele mai multe firme la 1000 de locuitori i snt cele mai performante economic, are cele mai reduse costuri i condiii pentru nfiinarea lor (500 euro i 1,5 sptmni). 2. Tipuri de oportuniti. Practica antreprenorial de sute de ani a relevat c exist anumite categorii de oportuniti de afaceri, care se ntlnesc cu o frecven mare. Operaionalizarea unei invenii. Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent. Transformarea unui hobby ntr-o afacere. Contientizarea existenei unui anumit client. Descoperirea unei necesiti a pieei nesatisfcute. Dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc. ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabile. Expertiza sau competena profesional proprie. O invenie proprie sau cumprat reprezint o oportunitate de afaceri dar numai un numr foarte redus dintre ele. Cauzele principale le reprezint lipsa de valoare comercial a majoritilor i absena sau insuficiena calitii antreprenoriale a majoritii inventatorilor. Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent i transformarea lor n obiectul unei noi afaceri de sine stttoare constituie o relativ frecvent oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicat n producerea i comercializarea unui produs constat c anumite pri ale acestuia se pot folosi i comercializa separat. Transformarea unui hobby ntr-o afacere este oportunitatea de afaceri folosit din ce n ce mai frecvent n rile dezvoltate cu un standard de via ridicat. Mai nti se constat c hobby-ul respectiv are valoare economic i c exist o pia suficient pentru el. Contientizarea existenei unui anumit client pentru un anumit produs o astfel de oportunitate apare atunci cnd o firm are nevoie de un anumit produs i nu exist nc un productor. Un aspect major de considerat este dependena de un singur client care i va impune preul i celelalte condiii de producii i cumprare

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Descoperirea unei nie pe pia aceast oportunitate este accesibil persoanelor care cunosc aprofundat o anumit pia. Trebuie de determinat mrimea i durata niei de pia pentru a fi sigur c se poate susine o afacere profitabil pe termen lung. Dezvoltarea unor activiti realizate anterior n afara orelor de program de munc o asemenea oportunitate prezint foarte mari avantaje pentru potenialul ntreprinztor. ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil abilitatea de a recunoate oportunitatea o au numai anumite persoane. Competena sau experiena profesional deosebit ntr-un domeniu poate facilita punerea n valoare de oportuniti de afaceri. Cu ct o persoan deine cunotine i know-how aprofundate n anumite domenii, cu att este mai n msur s construiasc o afacere profitabil. Situaia economic personal sau familial disperat se dovedete nu rareori a constitui fundamentul nceperii unei afaceri. Cumprarea unei firme existente reprezint i ea o oportunitate de afacere pentru cei care dein resursele necesare important e s cumperi o firm viabil. Achiziionarea unei francize apelarea la franciz uureaz i accelereaz nfiinarea unei firme, ntruct se pornete de la un sistem economic-managerial verificat de practic i se primete un know-how comercial pus la punct. n condiiile actuale sursele de oportuniti tiinifice devin tot mai importante, fiind abordate n literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. n esen, ele constau n transferul de cunotine i know-how din domeniul universitilor i institutelor de cercetri n activitatea economic, prin implicarea nemijlocit a salariailor acestora, care particip la aciunea intreprenoriale. S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-offs. Firme nfiinate de personalul didactic i de cercetri din universiti i instituii de cercetare. Firme nfiinate de studeni sau absolveni pentru a exploata comercial rezultatele cercetrilor n care ei au fost implicai pe parcursul studiilor. Firme nfiinate pentru a exploata comercial rezultatele cercetrilor finalizate n universitate. Bariere i dileme n valorificarea oportunitii economice De un mare ajutor n perceperea i valorificarea oportunitii economice este cunoaterea barierelor care pot interveni pe parcursul acestor procese. n funcie de proveniena lor, barierele pot fi individual organizaionale i contextuale. Barierele individual organizaionale conine acele elemente care se refer la persoane sau organizaia interesat n descoperirea de oportunitii economice. Trstura comun a acestor bariere este supraevaluarea prezentului. Barierele contextuale se refer la acele elemente ale mediului ambiant care ngeuneaz apariia,perceperea i valorificarea oportunitii economice poteniale. n cadrul barierelor contextuale enumerm: culturale, legisletiv-birocratice, motivaional-economice, instituionaleconomice, descreterea economic, corupia, hiperconcurena importurilor Dilemele valorificrii oportunitii economice la nivel organizional sunt: competena individual sau organizatoric, iniiativa individual sau coordonare, dezvoltarea diversificrii sau specializat Soluia acestor dileme trebuie formulat pentru fiecare caz n perte n funcie de natura, complexitatea i de perspectivele oportunitii economice, de starea i caracteristicile firmei i ale salariailor si i de personalitatea decidenilor.

18. Specificul i tipurile strategiilor antreprenoriale (oportunistic, reactiv, a punctului critic, complet, rutinier, i de replicare ) 1. Specificitatea strategiilor antreprenoriale Strategia antreprenorial este o strategie care se elaboreaz i se utilizeaz n cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu implicarea ntreprinztorului respectiv. Strategiile antreprenoriale prezint mai multe caracteristici. 1) Personalizarea puternic elementele determinate ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc., reflect n mare msur personalitatea ntreprinztorului. 2) Grad redus de formalizare majorit, strateg antreprenoriat nu snt elaborate foarte riguros i complet, nu se regsesc ntr-un document sistematizat cu anumite reguli. 3) Componena simplificat este o situaie frecvent ntlnit ca din cele ase componente de baz ale unei strategii-misiune, obiective fundamentale, opiuni strategice, resurse, termene i avantaj competitiv unele s fie foarte succint tratate sau chiar s lipseasc. 4) Orizont temporal mai redus strategia antreprenorial acoper perioadele mai scurte, de 2-3 ani. 5) Valorificarea unor anumite nie de pia. Exist urmtoarele particulariti ce se manifest la nivelul componentelor strategiei antreprenoriale: misiunea firmei lipsete, de obicei; obiectivele sunt mai puine i ntotdeauna riguros fundamentat; o atenie mare se acord resurselor financiare i materiale. Strategiile antreprenoriale prezint o specificitate ridicat, complexitatea lor variind n funcie de mrimea firmei i de nivelul de pregtire general i managerial a ntreprinztorului. 2. Tipuri de strategii i aliane strategice antreprenoriale Se cunosc urmtoarele tipuri de strategii antreprenoriale: 1) complet; 2) strategia punctului critic; 3) oportunistic; 4) reactiv; 5) rutinier. Strategia antreprenorial complet se bazeaz pe aprofundate procese de planificare, care i propun s structureze activitile firmei. Ea implic o abordare mai cuprinztoare a procesului de munc, ia n considerare o perioad mai lung, analizeaz un volum mai mare de informaii, caut s anticipeze posibilele erori. Strategia antreprenorial a punctului critic se concentreaz asupra celor mai dificile i importante probleme cu care se confrunt firma i ntreprinztorul. Strategia antreprenorial oportunistic are ca punct de plecare o form rudimentar de planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizeaz oportunitatea pentru firm. Strategia antreprenorial reactiv nu implic procese de planificare direcionate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei snt reaciile imediate la situaiile cu care firma i ntreprinztorul snt confruntai fr a ncerca s le influeneze. Strategia antreprenorial rutinier nu implic un comportament strategic. Aceast abordare este tipic ntreprinztorilor care cunosc foarte bine mediul n care lucreaz i ale cror firme au un obiect de activitate cu o lung tradiie, fr schimbri, perioade ndelungate. n practica antreprenorial se constat c ntreprinztorii apeleaz frecvent la combinaiile celor cinci strategii i comportament managerial. Pentru fiecare ntreprinztor i firm se manifest tendina de a avea o strategie sau un comportament dominant. Dintre combinaiile strategice, cea mai eficace s-a dovedit a fi strategia punctului critic mpreun cu strategia oportunist. Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lng strategie ntreprinztorii apeleaz la aliane strategice. Prin aliana strategic desemnm o relaie special ntre dou sau mai multe organizaii, n care partenerii aloc o parte important a resurselor de care dispun n vederea realizrii unor obiective prioritare comune. Cele mai frecvente aliane strategice sunt franciza, societatea mixt i licenierea n comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale elementelor strategice pentru firmele mici i mijlocii snt: acces la resurse suplimentare n condiiile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea de produse cu avantaj competitiv mai puternic, diminuarea previziunilor financiare asupra firmei, facilitarea ptrunderii pe tere piee, diminuarea riscurilor. Datorit acestor avantaje substaniale, alianele strategice snt folosite cu o frecven din ce n ce mai mare de ntreprinztorii din numeroase ri.

Tipuri de strategii antreprenoriale Se cunosc urmtoarele tipuri de strategii antreprenoriale: strategia complet se bazeaz pe ample procese de planificare, ea implic o abordare mai cuprinztoare a procesului de munc, ea n considerare o perioad mai lung, analizeaz un volum mai mare de informaii i caut s anticipeze posibilile erori. strategia punctului critic se concentreaz asupra a celor mai dificile i importante probleme cu care se confrunt firma. oportunistic are ca punct de plecare o firm de planificare rudimentar dar care deviaz foarte rapid de la previziuni imediat ce se sesizeaz oportunitatea pentru ntreprindere. reactiv se caracterizeaz prin reaciile imediate la situaiile cu care firma este confruntat fr a ncerca s le influeneze. rutinier este tipic ntreprinztorilor care cunosc foarte bine mediul n care lucreaz i ale cror firme au un obiect de activitate fr schimbri i perioade ndelungate. Dintre combinaiile strategice cea mai eficient este strategia punctului critic mpreun cu strategia oportunist. 1. Dup sfera de cuprindere: Globale= se refer nemijlocit la activit firmei, se caracterizeaz prin complexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile; se concretizeaz n planuri viznd firma n ansamblul su Partiale= se refer la unele activit ale #, SE CARACTERIZ PRIN CONCENTRAREA CU PRIORITATE ORI ASUPRA CELOR M BUNE COMPONENTE ALE #, ORI ASUPRA CELOR DEFICITARE, FOLOSIND RESURSE RELATIV LIMITATE; SE CONCRETIZEAZ N PROGRAME I DOMENII; SE APROB FIE LA NIVELUL MG participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a # 2. Dinamica principalelor obiective ncorporate: Redresate= stabilete obiective la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent Consolidare= se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat; stabilete obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent Dezvoltare= se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor #; stabilete obiective sensibil superioare cantitativ i calitativ celor din peruioada precedent; se bazeaz pe o solid situaie econ, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial 3. Tipul obiectivelor i natura abordrilor: Privatizare= are n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau m multor pers sau societi private; se bazeaz pe prevederile legislaiei privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i executanilor din cadrul # privind modul de privatizare Restructurare= se axeaz asupra reorientrii i redimensionrii pariale sau integrale a activit #, n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale Const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale)ale sistemului de management al # Managerial= implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial de competen i ferm n decizii i aciuni Societate mixt= are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar 4. Natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate: Economic= Se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei; obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur econ i stabilite pe baz de criterii economice; obiectivul i criteriul fundamental implicat este profitul; utilizat n cadrul firmelor private Administrati-econ= un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi #, care impun anumite obiective, opiuni strategice sau restricii privitoare la acestea: cerinele pieei nu au rol determinant n stabilirea coninutului acestora; o parte din obiectivul i criteriul de evaluare implicate nu sunt de natur econ; utilizate numai n # de stat, de regul cele din rile cu econ comunist 5. Conform caracterului ofensiv i defensiv al strategiilor: Str ofensive. Str de cretere se fefer la 3 posibiliti: Str concentrrii se localizeaz pe un singur produs/ serv Integrarea vertical survine a.c. o afacere se mut ntr-un domeniu ce servete ca ofert, ca clientel pt produsele curente; const n extinderea operaiunilor # n domenii de afaceri conexe care erau exploatate pn atunci de furnizorii (integrare n aval), clienii(I. n amonte) Str diversificrii= promovarea unor activit n domenii de afaceri care se difereniaz clar de domeniul de afaceri al #. Diversificarea poate fi concentric i conglomerat. Str. Defensive se aplic pe termen scurt. Au drept scop protejarea avantajelor competitive ale # i pot fi:

a)Str de stabilitate care sunt promovate de # a.c. aceasta este satisfcut de situaia curent i dorete s-i pstreze propriul statut pt perioada viitoare. n # n care ele se adopt au loc puine schimbri n ceea ce privete produsul. Se adopt p.t.l. i p.t.s. b)Str de descrestere care vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei #; este utiliz pt rezolvarea unor situaii critice n care se afl pe o perioad nedeterminat o #. Reducerea parial a volumului de activit urmrete creterea eficacitii activit rmase prin renunarea la realizarea unor produse care sunt m puin rentabile, concedierea unei pri de personal, reducerea unor activiti de vnzare a unor active. Renunarea la active a.c. activitatea comercial are pe pia o poziie greu de aprat, motiv pt care rentabilitatea i perspectivele de cretere sunt sczute. # trebuie s vnd componente majore din activul # i s strng capital ndeajuns pt a pune pe picioare prile rmase. Str lichidrii se refer la lichidarea prin vnzare/ dizolvare a unei subuniti sau ntregii #. Se aplic a.c. situaia financiar a # este dezastruoas. Falimentul apare ca o str. Defensiv deoarece # i-ar putea relua activitatea sub nume nou. Str captivitii este adoptat de # a.c. aceasta renun la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii. Renunarea se face n schimbul garaniei c aceast # i va cumpra produsul la preuri avantajoase pt # captiv.se promoveaz de IMM ce produc pri componente ale produselor asamblate ale # mari. Str. Combinate= se adopt prin combinarea strategiilor de cretere cu cele de descretere sau a strategiilor defensive cu cele ofensive. Exist i strategii concureniale prin care sunt stabilite aciunile pe care # intenioneaz s le realizeze pt a fi competitiv. Sunt elaborate de managerii domeniului de afaceri de la nivel strategic i de managerul de la nivel de optimuzare. a)Dominarea global prin costuri = costuri m mici dect a concurenilor b)Diferenierea produsului = prin imagine de marc, prin calitate, prin service-ul postvnzare c) Concentrarea asupra unui segment pe pia pt o deservire m bun Strategia de replicare Pentru a asigura supraveuirea, relansarea i apoi creterea firmei n perioadele de criz economic s-a conturat aa numita strategia de replicare.Aceasta const n iniierea i aplicarea de ctre ntreprinztori a unui set de decizii n vederea stoprii declinului financiar i restabilirea profitabilitii. Componentele majore ale acestei strategii sunt: diminuarea costurilor se analizeaz la: pentru materii prime i material, pentru reclam, pentru ntreinerea de utilaje i cldiri, pentru cercetare dezvoltare reducerea activelor se recomand s se fac ierarhizat: stocuri de materii prime, sume de ncasat, stocuri de produse finite, stocuri de semifabricate, utilaje, vinderea pmnturilor, cldirilor i altor proprieti n cadrul acestor strategii se recurge i la reducerea costurilor factorului uman i n primul rind are loc: - concedierea salariailor temporali - reducerea managerilor de nivel mediu - micorarea veniturilor ntreprinztorilor i a directorului general n situaia de criz ntreprinztorul trebuie s aib grij, s menin elementele specifice ce confer ntreprinderii sale avantaj competitiv.

19. Sursele posibile de finanare a MM i obstacolele n obinerea finanrii 1. Surse posibile de finanare a ntreprinztorilor 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Principalele necesiti de finanare a ntreprinderilor snt legate de: pregtirea demarrii unei afaceri (fonduri proprii); nfiinarea firmei sau a afacerii (fonduri proprii i mprumutate); cumprarea unei afaceri existente (fonduri proprii, atrase i mprumutate); asigurarea capitalului circulant de lucru permanent i sezonier (fonduri mprumutate); nlocuirea de utilaje i tehnologii nvechite (fonduri proprii i mprumutate); dezvoltarea firmei (fonduri proprii, mprumutate i atrase); noi spaii de producie, comercializare, administrare (fonduri mprumutate, atrase i proprii). Pentru satisfacerea necesitilor financiare ale firmei n condiii ct mai avantajoase, ntreprinderea trebuie s tie care snt sursele posibile pentru obinerea banilor i termenii n care ele acord finanri. Principalele surse de finanare a ntreprinderilor mici i mijlocii snt: 1) Convenionale (clasice): a) resurse personale ale ntreprinztorilor; b) resurse familiei i prietenilor; c) veniturile i patrimoniul ntreprinderii respective; d) parteneri de afaceri; e) bncile comerciale; f) cooperativele de credit. 2) Neconvenionale: a) emisiunea de aciuni pe piaa de capital; b) fondurile cu capital de risc; c) factoringul; d) leasingul; e) francisingul. Finanarea firmei prin banc. Sursa de finanare cea mai eccesibil i larg utilizat este banca. Relaia ntreprinztorilor i banc este deosebit de complex n care ambele pri se confrunt cu diferite situaii economice dificile. Pentru a avea succes n demersurile obinerii de finanare necesar este esenial ca ntreprinztorul s neleag modul de a gndi a bancherului. Bazat pe aceast gndire n practica bncilor s-au confruntat mai multe criterii generale de finanare: 1)bncile nu vor s-i asume riscul atunci cnd acord creditul; 2)asumarea de responsabiliti de ntreprinztor n cadrul afacerii prin aducerea de garanii personale; 3)prezentarea unui plan de afacere care s demonstreze profitabilitatea i capacitatea de returnare a creditului; 4)finanarea ntreprinderilor care doresc i i vor s se dezvolte. Procedura de obinere a creditului are 5 etape: 1)ntocmirea dosarului de obinere a creditului 2)evaluarea dosarului de creditare 3)decizia de acordare a creditului i completarea procedurilor implicate 4)furnizarea creditului 5)urmrirea derulrii finanrii i rambursarea creditului. Obinerea finanrii de la banc depinde n ultim instan de capacitatea ntreprinztorului de a constitui o relaie puternic cu reprezentan bncii. Finanarea prin leasing Finanarea prin leasing este din ce n ce mai utilizat n majoritatea rilor. Leasingul este un sistem prin care o firm client primete permisiuneande a folosi anumite echipamente din partea firmei proprietare n schimbul plii periodice a anumitor sume. Leasingul = angajament ntre 3 pri: 1. ntreprinderea proprietar a echipamnului lezor 2. furnizorul de echipament 3. ntreprinderea care utilizeaz echipamentul lezeul. Derularea tranzsciei prin leasin are urmtoarele etape: - ntreprinztorul care are nevoie de echipament discut cu furnizorul acestuia cumprarea sa, - ntreprinztorul realizeaz o nelegere cu ntreprinderea de leasing pentru finanarea cumprrii echipamentului dorit; - ntreprinztorul de leasing i furnizorul de echipament semneaz contractul de cumprare; - echipei e livrat ntreprinztorului spre instalare i utilizare potrivit termenelor mcontractani de leasing. Caracteristicile eseniale contractului de leasing snt:

- durata contractului de leasing este relativ ndelungat corespunztor cu durata de via a echipamentului - utilizatorul i asum att riscurile ct i avantajele foflosirii echipamentului respectiv. 2. Obstacole majore n obinerea finanrii de ctre ntreprinztori Practica antreprenorial-managerial demonstreaz c obinerea resurselor financiare de ctre ntreprinztorii mici este un proces complex i anevoios, necesitnd abiliti i eforturi deosebite. ntreprinztorii se confrunt i trebuie s depeasc numeroase obstacole care, n funcie de proveniena lor, se pot divide n dou categorii: 1) aferente propriei persoane i afaceri; 2) contextuale, ce deriv din nivelul dezvoltrii economice, strategiile i abordrile financiare ale instituiilor de resort din fiecare ar. Din prima categorie fac parte urmtoarele obstacole: resursele proprii reduse ale ntreprinztorului; nedeterminarea exact i riguroas a profitabilitii afacerii; necunoaterea de ctre ntreprinztor a surselor posibile de finanare; potenialul i abilitile de negociere reduse ale ntreprinztorului n relaiile cu finanatorii. Din a doua categorie fac parte urmtoarele obstacole: absena sau redusa dezvoltare a unor instituii ale sistemului financiar-bancar cu aport substanial n finanarea IMM-urilor (bnci de investiii, fonduri de risc, bursa de valori). insuficienta reglementare i dezvoltare a unor sisteme moderne de finanare a IMM-urilor (leasingul, francisingul, factoringul); redusa dezvoltare a fondurilor de garantare i cogarantare); costul relativ ridicat al serviciilor de consultan pentru obinerea de finanri de ctre IMM-uri; cerinele exagerat de mari ale instituiilor financiare, bnci, fiind contribuii proprii ale ntreprinztorilor i formelor la investiiile pentru care se solicit credite; dobnzile excesiv de mari pentru creditele acordate; dobnzile fluctuante la credite, ceea ce face imposibil elaborarea de planuri de afaceri riguroase i respectarea lor; durata insuficient de mare pentru care bncile accept s acorde credite; absena unui amplu i operaional program naional de facilitare a accesului IMM-urilor la finanare.

20. Specificul procesului managerial n cadrul MM. IMM-urile prezint mai multe particulariti din care una are imporan special i anume limitele resurselor, care le distinge de cele mari i care le conduce la necesitatea aplicrii unui managment special. La o analiz a particularitilor acestui tip de ntreprinderi apar diferene referitoare la natura problemelor cu care se confrunt managerii la tipurile de metode i tehnici de managment folosite i la msura n care sunt aplicate. Principalele diferenieri care apar m managmentul IMM-urilor fa de ntreprinderile mari se concretizeaz n urmtoarele aspecte: 1. gradul mai nalt de integrare a politicilor i practicilor n cadrul atributelor manageriale; 2. orizontul de timp al previziunii este mai limitat; 3. o atitudine mai refractar fa de componentele mediului extern; 4. lipsa sau starea incipient a sistemului infirmaional de managment i a folosirii tehnicilor i metodelor de managment; 5. echipe mici manageriale n care componenii au roluri multifuncionale i absena de multe ori a personalului specializat n problematica resurselor umane, a marketingului, finanelor .a; 6. o abilitate limitat de a influena mediul de afaceri n general; 7. o mai mare coeziune ntre angajai datorit relaiilor mai bune la nivelul grupurilor de munc cu mangmentului ntreprinderii; 8. o mai strns relaie ntre motivaia managmentului i profit; 9. permanenta criz de timp a managerului i nerespectarea principiilor managmentului timpului; 10. problemele succesiunii n managment sunt de o importan mai mare datorit suprapunerii proprietii cu managmentului; 11. o flexibilitate mai mare la schimbri dect n cadrul ntreprinderilor mari care se caracterizeaz printr-un anumit grad de rigitate i birocraie; 12. o mai mare nclinaie spre inovaie i creativitate; 13. stilul de conducere i obiectivele inglobeaz ntr-o mare msur influena personalitii ntreprinztorului 14. greelile manageriale au un mai mare impact asupra ntreprinderii dect n cazul celor mari; 15. o mai strns legtur ntre eforturi i rezultate i recompense sanciuni. Finanarea firmei prin banc. Sursa de finanare cea mai eccesibil i larg utilizat este banca. Relaia ntreprinztorilor i banc este deosebit de complex n care ambele pri se confrunt cu diferite situaii economice dificile. Pentru a avea succes n demersurile obinerii de finanare necesar este esenial ca ntreprinztorul s neleag modul de a gndi a bancherului. Bazat pe aceast gndire n practica bncilor s-au confruntat mai multe criterii generale de finanare: 5)bncile nu vor s-i asume riscul atunci cnd acord creditul; 6)asumarea de responsabiliti de ntreprinztor n cadrul afacerii prin aducerea de garanii personale; 7)prezentarea unui plan de afacere care s demonstreze profitabilitatea i capacitatea de returnare a creditului; 8)finanarea ntreprinderilor care doresc i i vor s se dezvolte. Procedura de obinere a creditului are 5 etape: 6)ntocmirea dosarului de obinere a creditului 7)evaluarea dosarului de creditare 8)decizia de acordare a creditului i completarea procedurilor implicate 9)furnizarea creditului 10) urmrirea derulrii finanrii i rambursarea creditului. Obinerea finanrii de la banc depinde n ultim instan de capacitatea ntreprinztorului de a constitui o relaie puternic cu reprezentan bncii. Finanarea prin leasing este din ce n ce mai utilizat n majoritatea rilor. Leasingul este un sistem prin care o firm client primete permisiuneande a folosi anumite echipamente din partea firmei proprietare n schimbul plii periodice a anumitor sume. Leasingul = angajament ntre 3 pri: 4. ntreprinderea proprietar a echipamnului lezor 5. furnizorul de echipament 6. ntreprinderea care utilizeaz echipamentul lezeul. Derularea tranzsciei prin leasin are urmtoarele etape: - ntreprinztorul care are nevoie de echipament discut cu furnizorul acestuia cumprarea sa, - ntreprinztorul realizeaz o nelegere cu ntreprinderea de leasing pentru finanarea cumprrii echipamentului dorit; - ntreprinztorul de leasing i furnizorul de echipament semneaz contractul de cumprare;

- echipei e livrat ntreprinztorului spre instalare i utilizare potrivit termenelor mcontractani de leasing. Caracteristicile eseniale contractului de leasing snt: 1. durata contractului de leasing este relativ ndelungat corespunztor cu durata de via a echipamentului, 2. utilizatorul i asum att riscurile ct i avantajele foflosirii echipamentului respectiv.

> > >

21. Conducerea i organizarea aprovizionrii la ntreprinderi Organizarea structural a activitii de aprovizionare 1.2.1. Organizarea intern a subsistemului de aprovizionare Derularea normal a proceselor de aprovizionare necesit organizarea, n cadrul structurii manageriale a unitilor industriale, a unui compartiment de specialitate constituit sub form de divizie, direcie, departament, serviciu, birou, n funcie de volumul i profilul de activitate, forma de organizare i mrimea firmei (corporaie, concern, companie, trust, regie autonom, societate comercial pe aciuni sau cu rspundere limitat .a.). Acestui compartiment, n funcie de natura activitilor care i sunt specifice, trebuie s i se asigure o organizare intern raional. Organizarea structural proprie influeneaz direct funcionalitatea "subsistemului aprovizionare material"; o organizare eficient trebuie s aib n vedere: > identificarea principalelor funcii ale subsistemului; > definirea criteriilor pe baza crora se va contura organizarea structural; precizarea rolului subsistemului n cadrul organizrii structurale de ansamblu a ntreprinderii; stabilirea gradului de centralizare-descentralizare (de delegare a autoritii i responsabilitilor pe niveluri ierarhice); definirea precis a funciilor, ca element esenial al unei structuri organizatorice eficiente .a. Organizarea structural trebuie s prezinte mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiii care apar att n sistemul intern al ntreprinderilor, ct i n mediul socio-economic n care aceasta acioneaz. Sistemele concrete de organizare structural a compartimentelor de asigurare material din ntreprinderile de producie sunt variate. n acest sens, experiena practic, generalizat la nivelul teoriei de specialitate, evideniaz urmtoarele modaliti: "sistemul pe grupe de activiti distincte" i "sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare resurse materiale". Modalitile concrete de organizare a compartimentului de aprovizionare material se difereniaz prin modul cum se repartizeaz i se prevede realizarea sarcinilor stabilite. n toate cazurile, compartimentul, n ansamblul su, rspunde de derularea procesului n modul cel mai economic, echilibrnd factorii contradictorii pentru a obine cel mai bun rezultat final. Prin organizarea intern se stabilesc, de fapt, domeniile de aciune, atribuiile i sarcinile compartimentului de aprovizionare, de la iniierea activitilor de realizat i pn la finalizarea lor. "Sistemul pe grupe de activiti distincte" const n departajarea procesului de aprovizionare pe principalele activiti componente n funcie de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate a acestora. Sistemul, cunoscut i sub denumirea de "funcional", asigur o delimitare selectiv a activitilor de prognozare-planificareprogramare a aprovizionrii, de cele privind prospectarea, negocierea, contractarea, realizarea aprovizionrii, de urmrire, control, analiz i evaluare a acestuia, de depozitare-pstrare a resurselor materiale asigurate, de urmrire a modului de folosire a acestora pe destinaii de consum. Aadar, sistemul presupune identificarea, delimitarea i gruparea activitilor dup criteriile amintite i constituirea de subcolective (grupe) distincte care s le realizeze calificat i operativ. (figura 1.2).

Figura 1.2 Organizarea intern a compartimentului de aprovizionare dup acest sistem presupune ca la nivelul "grupei de plan, contractare, eviden" s se realizeze activiti ca: prognozarea necesitilor materiale, fundamentarea planurilor i programelor de aprovizionare, elaborarea bilanurilor materiale i a cantitilor economice de comandat, selecia i testarea credibilitii furnizorilor, participarea la negocierea

condiiilor de livrare i ncheierea contractelor comerciale, determinarea stocurilor economice, a cantitilor optime de comandat, ntocmirea de situaii privind stadiul i gradul de acoperire cu materiale a necesarului, realizarea contractelor de aprovizionare, ncadrarea n consumurile specifice din documentaie i n nivelul prestabilit al stocurilor. "Grupele operative de aprovizionare " constituite, n principiu, dup gradul de omogenitate sau de asemnare a resurselor materiale, sunt n numr mai mare (n funcie de varietatea resurselor materiale necesare ntreprinderii i de sortimentaia specific acestora, de sursa de provenien, de numrul i dispersia teritorial a furnizorilor). Componenii acestor grupe asigur realizarea, de regul, a activitilor concrete care au n vedere: contactarea surselor de furnizare, urmrirea derulrii efective a procesului de formare a loturilor de livrare la furnizori, participarea la recepie-expediie .a., aducerea resurselor materiale, ntocmirea documentaiei de atestare a aciunii; altfel spus, complexul de activiti specifice grupelor operative asigur derularea operativ a aprovizionrii materiale, a contractelor economice, efectuarea unor operaiuni de cumprare neprogramat a unor materiale i produse, de regul, necesare n cantiti mici, urmrirea procesului de aducere a resurselor la destinatarul pe care-l reprezint etc. Urmarea legturii directe permanente cu furnizorii, lucrtorii din grupele operative de aprovizionare au posibilitatea culegerii de date i informaii despre modul de conlucrare cu acetia, comportamentul factorilor umani care i reprezint, reacia la cerinele, sugestiile, reclamaiile, refuzurile clienilor referitoare la produsele livrate (i care au n vedere: calitatea, cantitatea, condiiile de ambalare, de transport etc.). Asemenea informaii sunt puse la dispoziia celor care au responsabilitatea selectrii i testrii credibilitii furnizorilor, negocierii condiiilor de livrare; uneori sunt solicitai pentru participarea la desfurarea aciunilor de acest gen. "Grupa depozitelor" asigur primirea-recepia partizilor de materiale sosite de la furnizor, depozitarea i pstrarea integritii proprietilor fizico-chimice a resurselor, n funcie de natura i condiiile specifice de conservare, evidena i securitatea lor, pregtirea i eliberarea n consum sau pe destinaiile de utilizare-valorificare a acestora. Grupele operative i cele de depozite sunt aezate pe acelai nivel ierarhic. ntre toate grupele compartimentului de aprovizionare se stabilesc relaii stricte de colaborare. Conducerea, coordonarea, corelarea i controlul pe ansamblul grupelor se asigur la nivelul efului de compartiment. Salariaii din cadrul ultimelor dou grupe, de regul, au pregtire medie, n mai mic msur superioar, incluznd pentru depozite i angajai cu pregtire primar (muncitori cu sau fr calificare). Prin concepia de constituire a grupelor i a legturilor care se stabilesc ntre acestea, sistemul funcional "nu" asigur abordarea unitar a procesului de aprovizionare n ntregul lui (respectiv, de la iniierea aciunii de aprovizionare, de contractare i pn la primirea-depozitarea resurselor inclusiv controlul folosirii lor). Ca urmare, se creeaz condiii pentru delegarea rspunderii ntre grupe pe parcursul derulrii procesului de aprovizionare pe subactiviti componente; totodat: nu se asigur controlul eficient al utilizrii resurselor n raport cu destinaiile iniial prevzute i consumurile specifice din documentaiile tehnico-economice ale produselor, lucrrilor; nu ofer posibilitatea promovrii folosirii materialelor noi, nlocuitoare a celor refolosibile sau prevenirii consumurilor iraionale.t Sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control, utilizare a resurselor materiale are n vedere constituirea de grupe de materiale n cadrul compartimentului n a cror atribuie intr realizarea procesului de aprovizionare n ntregul su dup o concepie unitar. Ca urmare, fiecare grup rspunde de asigurarea structurii materiale pentru care se formeaz de la fundamentarea necesitilor, contractarea resurselor i pn la aducerea, gestionarea i controlul utilizrii acestora, inclusiv analiza-evaluarea procesului de asigurare material n ansamblul su i pe fazele componente. Pentru fiecare grup, astfel constituit, structura de personal include angajai cu studii superioare (care, de regul, coordoneaz activitatea grupei i realizeaz activitile complexe - fundamentarea necesitilor, prospectarea pieei, alegerea furnizorilor, negocierea, contractarea, rezolvarea litigiilor, ndrumarea, controlul, analiza, evaluarea procesului), medii (a cror pondere numeric este mai mare) i primare (incluznd i muncitori cu sau fr calificare). O importan deosebit revine criteriului de constituire a grupelor n cadrul acestui sistem care poate fi omogenitatea resurselor, n funcie de destinaia de utilizare. n acest sens se pot folosi 3 variante: pe grupe omogene de materiale, pe

secii consumatoare sau ca sistem mixt (prin combinarea primelor dou variante). a. Organizarea compartimentului pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare materiale asemntoare (omogene) prezint avantaje care sunt determinate de simplificarea i specializarea activitii lucrtorilor (agenilor de aprovizionare), ca urmare a numrului redus de materiale i implicit de furnizori pe o grup; totodat, se asigur condiii pentru stabilirea unorrelaii tradiionale, de continuitate n aprovizionare. Considerm c acest sistem (figura 1.3) este cel mai indicat pentru organizarea intern a compartimentului de aprovizionare, datorit eficacitii superioare n conducerea asigurrii materiale a unitilor industriale.

Sistemul prezint ca dezavantaj faptul c, pe plan intern, n cazul existenei unui numr mai mare de puncte de consum (secii, ateliere, alte sectoare de activitate) i a unei dispersii pronunate a acestora pot aprea condiii care s conduc la necorelarea aprovizionrii cu cererile pentru consum , cu producia, la ngreunarea procesului de urmrire-control a modului de utilizare a resurselor materiale. b. Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control utilizare n funcie de destinaia de consum a materialelor are n vedere unitile n cadrul crora seciile, atelierele i alte sectoare de activitate, prin profilul lor, consum materiale distincte (o secie consum numai materiale lemnoase, alta metalice etc.). n acest context, se constituie grupe de aprovizionare n funcie de destinatarul materialelor, respectiv n funcie de secia consumatoare. Un asemenea sistem prezint avantajul c asigur cunoaterea n detaliu, la nivelul fiecrei grupe, a necesitilor de resurse material specifice seciei pe care o alimenteaz, creeaz condiii pentru un control permanent i eficient al destinaiei de consum a materialelor, a consumului propriu-zis. De asemenea, ofer posibilitatea exercitrii unui control sistematic a raportului aprovizionare-consum n direcia depistrii necorelrilor, a cauzelor generatoare i stabilirii msurilor de regularizare; se realizeaz astfel o mai bun corelare ntre factorul de aprovizionare i cel de producie privind asigurarea cu resurse materiale, utilizarea economic i valorificarea complex, superioar a acestora, introducerea n circuitul economic al unitii a tuturor resurselor disponibile. Aplicabilitatea variantei este limitat ns de numrul redus de uniti care ndeplinesc condiiile cerute pentru implementare; totodat, organizarea pe grupe de aprovizionare profilate pe secii consumatoare prezint neajunsul c, n frecvente situaii, nomenclatura materialelor pentru o secie este foarte larg i implicit numrul de furnizori foarte mare, din care cauz crete gradul de dificultate n coordonarea, desfurarea operativ i urmrirea eficient a procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite. Organizarea n cazul acestei variante este prezentat n figura 1.4.

c. Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control utilizare n sistem mixt presupune constituirea de grupe care se vor ocupa cu asigurarea materialelor care prin natura lor formeaz obiectul consumului numai n cadrul unei anumite secii de producie (deci, organizare dup destinatarul materiei prime) i de grupe de material asemntoare, dar destinate consumului mai multor sau tuturor seciilor din unitatea economic (aici se ncadreaz n special materialele auxiliare, piesele de schimb, combustibilii i lubrifianii). Aceast form de organizare este prezentat n figura 1.5.

Sistemul asigur mbinarea avantajelor primelor dou variante i eliminarea n mare msur a dezavantajelor care le sunt specifice. n aplicarea variantelor respective este necesar o analiz detaliat a nomenclatorului de materiale i structurii consumului, a subunitilor consumatoare din unitatea economic, a surselor de furnizare i cilor de distribuie, a fluxurilor de transport intern i de aprovizionare, precum i a condiiilor pe care procesul de producie le pune pentru aprovizionarea complet, complex i ritmic a tuturor locurilor de munc. n literatura de specialitate se prezint i alte forme de organizare a compartimentului de asigurare material practicabile la nivelul marilor uniti (corporaii, companii, trusturi etc.). Un exemplu n acest sens se prezint n figura 1.6, fiecare ramur reprezentnd un department [57].

>

>

>

>

Figura 1.6 n cadrul celor patru departamente, activitile care compun procesul de aprovizionare se realizeaz astfel: planificare i control - elaboreaz previziuni privind necesitile de materiale, asigur dimensionarea stocurilor, stabilete cantitile economice de comandat, elaboreaz programele de aprovizionare, particip la selecia i testarea credibilitii furnizorilor, la negocierea i ncheierea contractelor comerciale, ntocmete situaii statistice sau diferite rapoarte referitoare la stadiul asigurrii bazei materiale i de echipamente tehnice necesare, al realizrii contractelor de aprovizionare pe total i pe principalii furnizori, evoluia stocurilor n raport cu limitele estimate, tendine i mutaii n consumul de resurse materiale, ncadrarea n consumurile specifice din documentaie .a.; procurare - asigur: depistarea surselor de furnizare i alegerea celor mai economice, participarea la negocieri, la ncheierea contractelor i conveniilor, achiziionarea materialelor neprogramate, impulsionarea i urmrirea livrrilor de la furnizori, participarea la recepia-expediia resurselor materiale de la furnizori sau/i la primirearecepia acestora la sosire n ntreprindere, informarea sistematic asupra mutaiilor de pe piaa de materiale i produse .a.; recepie i depozitare - asigur primirea-recepia partizilor de materiale sosite de la furnizori, depozitarea i pstrarea resurselor, evidena i securitatea acestora, pregtirea lor pentru consum, eliberarea acestora pe destinaii de consum, urmrirea evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele estimate, a nivelurilor de comandaprovizionare; transport - asigur echipamentul i mijloacele de transport, elaborarea programelor optime de transport al resurselor la subunitile de consum ale ntreprinderii, deplasarea materialelor n interiorul i exteriorul unitilor economice, manipularea la descrcare- ncrcare, efectuarea de intervenii tehnice prin care se asigur funcionarea normal a mijloacelor de transport proprii .a. ntre aceste departamente se stabilesc relaii reciproce. Prin aceste relaii de colaborare ntre departamente se are n vedere armonizarea desfurrii activitilor care le sunt specifice n scopul evitrii perturbaiilor, dereglrilor, necorelrilor care ar avea implicaii directe asupra procesului de aprovizionare material n ansamblul su. Totodat, se creeaz condiii pentru informarea reciproc asupra stadiului realizrii diferitelor activiti. Se furnizeaz date i informaii care nlesnesc derularea acestora n concordan cu programele stabilite. O asemenea structur de organizare suport frecvente modificri n funcie de condiiile noi care apar pe parcursul desfurrii acestor activiti. Tendina spre gigantism n dezvoltarea unitilor economice amplific la dimensiuni importante structura organizatoric a compartimentului de asigurare cu materiale, crescnd riscul unei coordonri neeficiente a procesului de aprovizionare n ansamblul su, dat fiind marea varietate de activiti pe care le cuprinde, complexitatea acestora i gradul de dificultate sporit n realizarea lor (stpnirea corect a cunotinelor necesare conducerii departamentelor specifice fiind dificil). Se creeaz, astfel, condiii ca un angajat pregtit insuficient s poat folosi funcia pe care o deine pentru a lua decizii care pot genera consecine nefavorabile pentru activitatea unitii n numele creia acioneaz. La nivelul unei corporaii [57] structura organizatoric a conducerii aprovizionrii materiale se prezint n figura 1.7.

Figura 1.7 Structura organizatoric a unui compartiment de aprovizionare poate cuprinde 34 niveluri. Indiferent de forma intern de organizare (departament, serviciu, birou), acest compartiment este subordonat, prin eful su, conductorului firmei (director general, preedinte) sau vicepreedintelui cu activitatea comercial. 1.2.2. Repartizarea atribuiilor i responsabilitilor pe posturi i funcii; structura specific de personal Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca, n final, s se asigure derularea activitilor de aprovizionare i de desfacere n strict concordan cu necesitatea realizrii "obiectivului de baz" al ntreprinderii: "funcionalitatea ei n condiii de eficien, obinerea de profituri ct mai mari din investiiile de capital efectuate". n organizarea conducerii aprovizionrii i desfacerii se impune orientarea spre sisteme deschise, uor adaptabile la noile condiii care apar n relaiile de vnzare-cumprare de pe piaa intern i internaional, n organizarea i mrimea unitilor economice etc. Dup alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi i funcii a atribuiilor i responsabilitilor specifice, respectiv a activitilor pe care le au de realizat viitorii angajai cu precizarea rspunderilor ce le revin . n concretizarea aciunii se are n vedere ncrcarea raional cu sarcini i atribuii a fiecrui post pe orice nivel ierarhic din structura organizatoric a compartimentelor (ef serviciu, ef de birou, economist, agent de aprovizionare, merceolog etc.). n repartizarea sarcinilor pe posturi se urmrete ca volumul de munc pentru ndeplinirea lor, corelat cu gradul de complexitate al acestora, s asigure, n condiiile unei intensiti normale a muncii, folosirea integral atimpului disponibil al fiecrui lucrtor. Selecia personalului trebuie s se fac pe baza examenului profesional i psihologic al candidailor la diferitele posturi i funcii, n raport cu natura acestora pentru a se respecta principiul angajrii pe baz de competen. Acest aspect impune, chiar n structurile de personal existente, s se procedeze periodic la reexaminri privind nivelul de pregtire pe plan profesional al angajailor fiecrui loc de munc, la reaezri pe posturi, la aciuni de reciclare i perfecionare (de mprosptare a cunotinelor), la noi angajri etc. O importan deosebit o prezint numrul i structura pe funcii a personalului din cadrul compartimentelor de management n aprovizionare i desfacere. Astfel, n cazul celui de aprovizionare numrul este relativ mare dac firma (unitatea economic) efectueaz n principal operaii de asamblare (montaj) i relativ mic dac este integrat pe vertical. Structura de personal include eful de compartiment care poate purta denumirea de director cu aprovizionarea, vicepreedinte responsabil cu aprovizionarea sau ef de serviciu, de birou. n subordinea acestuia se afl grupele de ageni i/sau achizitori. n cadrul departamentelor mari, complexe, structura de personal cuprinde i analiti de aprovizionare, dispeceri i experi n transporturi. Semnificativ este faptul c achizitorul i procuristul, ntr-un cuvnt "agentul de aprovizionare" acioneaz ntr-un spirit specific profesiei, manifestnd o afinitate tot mai mare fa de activitatea financiar a unitii

economice. Aceasta pentru c rolul agentului de aprovizionare este de a cumpra i a asigura transportul resurselor materiale necesare firmei pe care o reprezint i n numele creia acioneaz; el alimenteaz astfel un complex de producie condiionndu-ifuncionalitatea prin atribuiile i responsabilitile care i sunt stabilite. Prin angajamentele financiare importante pe care le antreneaz, la rndul lui, procuristul i pune amprenta substanial asupra situaiei economice a firmei sale. nviziunea nou a conducerii unitilor economice, agentul de aprovizionare n general esteconsiderat ca "factor aductor de profit" la fel ca i vnztorul de produse; interpretarea este determinat de faptul c, ori de cte ori agentul cumpr materiale la un pre mai mic, el va spori profitul firmei cu diferena respectiv. Se tie c peste 50% din volumul profituluieste realizat din aciunea de cumprare a resurselor materiale. Agenii de aprovizionare se ocup, n general, cu: studierea pieelor de materii prime i produse; depistarea surselor de furnizare; negocierea preliminar a condiiilor de furnizare (inclusiv a preurilor de vnzare, de acordare a rabaturilor, acreditelor .a.); participarea la ncheierea de convenii speciale, de contracte economice de livrare; achiziionarea-cumprarea de materiale, produse sau echipamente tehnice neprogramate anticipat; urmrirea derulrii operative a procesului de aprovizionare n raport cu prevederile contractuale; contactarea unitilor de transport specializate i stabilirea condiiilor de deplasare a resurselor materiale de la sursele de furnizare la punctele de destinaie (depozite centrale, depozite teritoriale, depozite amenajate pe lng punctele de consum etc.); participarea la burselede materii prime i studierea evoluiei potenialului de furnizare, a tendinelor de pre .a.; informarea factorilor de conducere a asigurrii materiale, a colaboratorilor din celelalte compartimente asupra diferitelor situaii care presupun analize, evaluri, interpretri, msuri decizii .a. Agenii de aprovizionare pot fi repartizai pe zone teritorial-geografice de furnizare sau cu raz nelimitat de aciune. Ei pot fi angajai permanent sau temporar chiar din zonele geografice respective, avnd reedina stabil n aceste zone. Agentul de aprovizionare acioneaz dup un "cod profesional" care specific "normele etice i rofesionale" dup care se conduce. Agenii de aprovizionare se organizeaz, de regul, ntr-o asociaie proprie specific (de exemplu, n SUA Asociaia Naional a Agenilor Achizitori). Profesia de agent de aprovizionare prezint stabilitate relativ, durata medie de ocupare a unui asemenea post este de 12 la 15 ani durat considerat remarcabil pentru lucrtorii din acest domeniu. Analitii n domeniul aprovizionrii au atribuii i responsabiliti legate de elaborarea de studii de prognoz privind evoluia consumurilor, fundamentarea necesitilor de resurse materiale, n volum i structur; elaborarea strategiei i a programelor de aprovizionare material, de echipamente i alte elemente tehnice, analiza gradului de fundamentare a necesitilor de consum, a cererilor de materiale emise de subunitile de consum; dimensionarea pe criterii economice a stocurilor, a cantitilor economice de comandat; participarea la selecia i testarea credibilitii furnizorilor, la negocierea condiiilor de livrare i ncheierea de contracte comerciale, ntocmirea de situaii i rapoarte statistice i curente privind acoperirea cu resurse a necesitilor de consum, stadiul realizrii contractelor economice, evoluia stocurilor efective n raport cu nivelurile estimate, gradul de ncadrare n consumurile specifice i indicii de consum din documentaia tehnic, stadiul rezolvrii litigiilor contractuale cu partenerii .a. n sfrit, experii i dispecerii n transporturi se ocup cu: elaborarea programelor optime de transport ntre punctele de consum ale ntreprinderii, asigurarea traficului privind micarea materialelor n interiorul i n afara unitii economice; asigurarea necesarului de mijloace de transport din parcul propriu al firmei sau prin nchiriere (colabornd, n aducerea materialelor de la sursele de furnizare, cu agenii de aprovizionare); asigurarea condiiilor pentru realizarea, n timp util i cu eficien a operaiilor de ncrcare, descrcare, manipulare a resurselor materiale; stabilirea msurilor pentru folosirea eficient a mijloacelor de transport proprii sau nchiriate i reducerea astfel a cheltuielilor cu micarea materialelor .a. 1.3. Sistemul de relaii pentru aprovizionarea material Desfurarea n bune condiii a activitii de aprovizionare n concordan cu cerinele de consum ale unitii economice, cu necesitatea realizrii contractelor ncheiate cu clienii, cu furnizorii de materiale, impune organizarea unui sistem complex de relaii att n interiorul fiecrei ntreprinderi, ct i n afara acesteia. Pe plan intern, relaiile se organizeaz ntre compartimentul de aprovizionare material i celelalte compartimente sau subuniti din cadrul structurii organizatorice a unitilor de producie.

n acest context general, conducerea aprovizionrii materiale, de exemplu, are misiunea important de a ine permanent active raporturile cu sectorul tehnic care emite specificaiile materiale, cu sectorul de producie care transform resursele materiale n produse sau le ncorporeaz n lucrri, cu compartimentul financiar care achit facturile pentru materialele aprovizionate, cu compartimentul desfacere care vinde produsele (figura 1.8)

Figura 1.8 Principalele relaii interne ale compartimentului de aprovizionare material se stabilesc cu: compartimentele de planificare-dezvoltare i de conducere (programare) operativ a fabricaiei, care furnizeaz date i informaii privind volumul i structura produciei prevzute pentru execuie, ealonarea fabricaiei acesteia - elemente care servesc la elaborarea planului i a programelor de aprovizionare material i tehnic. Conlucrarea dintre compartimentele amintite se desfoar continuu pentru a se asigura corelarea permanent a planului i a programelor de aprovizionare cu cele de producie (avnd n vedere c pe parcursul anului pot interveni schimbri cerute de cumprtorii produselor, de pia n general, pentru care trebuie asigurat adaptarea); compartimentul de desfacere (vnzare) a produselor, care pune la dispoziie date i informaii pentru fundamentarea necesarului de ambalaje i materiale de ambalat; compartimentele financiar i de contabilitate, pentru evidenierea intrrilor de materiale, acoperirea financiar a resurselor contractate sau achiziionate (deci, achitarea facturilor pentru resursele materiale primite i acceptate), asigurarea controlului existenei i micrii stocurilor, stabilirea volumului de mijloace circulante aferent materiilor prime i materialelor, implicit a vitezei de rotaie, evidenierea i nregistrarea cheltuielilor de transport-depozitare a materiilor prime, inventarierea resurselor fizice din depozite .a.; compartimentul de transport, pentru asigurarea i meninerea n stare de funcionare normal a mijloacelor de transport proprii sau nchiriate destinate aducerii materialelor de la furnizori, a celor pentru transport intern, aprovizionarea cu combustibili i lubrifiani necesari funcionrii acestora, a pieselor de schimb pentru ntreinere i reparare; compartimentul tehnic care pune la dispoziie listele cu normele de consum de resurse materiale specifice produselor, lucrrilor, prestaiilor prevzute pentru execuie, specificaiile materiale; depozitele de materiale, pentru asigurarea primirii i recepiei loturilor de materiale sosite de la furnizori, depozitrii i pstrrii raionale a acestora, evidenei i securitii , urmririi dinamicii stocurilor efective, a nivelurilor de comand, eliberrii pentru consum a materialelor .a.; cu seciile i atelierele de producie, cu subunitile auxiliare i de servire, pentru informarea direct asupra necesitilor de materiale auxiliare, corelarea operativ a programelor de aprovizionare cu cele de fabricaie, controlul utilizrii resurselor materiale,promovarea folosirii de noi resurse ca substitueni eficieni etc.; compartimentul (atelierul) de concepie-proiectare sau de creaie, de cercetaredezvoltare cruia i pune la dispoziie informaii privind material, componente, echipamente tehnice noi, aprute pe piaa n amonte, care pot fi avute n vedere pentru modernizarea produselor din fabricaia curent sau la cele noi prevzute pentru asimilare; compartimentul de control tehnic de calitate pentru efectuarea recepiei calitative i atestarea acesteia la partizile de materiale sosite de la furnizori. n afar, unitatea economic stabilete relaii, n primul rnd, cu furnizorii de materiale de pe piaa intern i internaional (uniti productoare i firme specializate n cumprarea-vnzarea de resurse materiale) pentru achiziionarea de

>

> >

>

> >

>

>

>

> > >

>

> >

> > >

resurse materiale, stabilirea condiiilor de furnizare (de pre, de ambalare etc.), ncheierea de convenii i contracte de livrare, derularea livrrilor, acoperirea contravalorii resurselor cumprate, reconcilierea condiiilor de furnizare .a. Alte relaii se organizeaz cu: unitile de transport pentru stabilirea condiiilor de aducere a resurselor de la furnizori (dac aceast aciune intr, conform contractului, n atribuia cumprtorului), pentru nchirierea de mijloace de transport etc.; uniti specializate n importul de materiale pentru achiziionarea i aducerea de resurse de la furnizorii externi; uniti i instituii de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de prognoz privind: conjunctura mondial a furnizrilor de resurse materiale; evoluia pieei de materii prime, a preurilor; scadena potenialului de resurse clasice; mutaiile n structura consumului, n structura ofertei de resurse materiale etc. Relaii asemntoare se stabilesc cu uniti de cercetare specializate n elaborarea de studii de perfecionare a aprovizionrii pe laturile specifice: elaborare strategii de cumprare, dimensionare stocuri pe criterii economice etc.; centre de calcul specializate (dac nu au uniti proprii de acest gen) pentru prelucrarea electronic a datelor de fundamentare a planurilor i programelor de aprovizionare, de calcul a stocurilor optime, de eviden a dinamicii stocurilor efective etc.; uniti bancare pentru efectuarea operaiunilor de plat a cumprrilor de resurse materiale, acordarea de credite bancare n scopul achiziionrii i stocrii resurselor materiale, reglementarea raporturilor financiare cu furnizorii .a.; ageni de aprovizionare independeni angajai temporar, reprezentani sau reprezentane comerciale, n scopul depistrii i informrii asupra potenialilor furnizori care ofer condiii avantajoase la livrare, nlesnirii ncheierii de contracte comerciale privind achiziionarea de materiale i produse de pe segmentele de pia din zona lor de aciune sau/i pentru urmrirea derulrii livrrilor de la furnizorii din ar sau externi; informrii asupra tendinelor care se manifest pe piaa de furnizare, mutaiilor n evoluia preurilor, n structura ofertei, n condiiile de livrare etc. burse de mrfuri pentru informare privind resursele materiale i produsele oferite pentru vnzare, tendinen evoluia potenialului i structurii acestora, a preurilor, condiiilor de livrare etc.; instituii de conjunctur mondial pentru informare privind evoluia pieei de resurse materiale i produse, tendine n evoluia preurilor, a politicilor n furnizare pe segmente ale pieei mondiale i pe ansamblul ei; uniti specializate n comercializarea de materiale i produse (piese, component tehnice) reutilizabile n scopul achiziionrii unor resurse de acest gen care prezint interes pentru folosire ca atare sau prin recondiionare, fiind mai economice dect cele noi pentru anumite destinaii de consum. Toate aceste relaii (schema de principiu se prezint n figura 1.9) sunt orientate n sensul: asigurrii integrale, la termenele, locul i momentele prevzute, cu cost minim, a bazei materiale, n volumul i structura strict corelate cu cea a consumului productiv i neproductiv; folosirii cu maxim eficien a resurselor aprovizionate; ncadrrii n consumurile specifice din documentaiile tehnico-economice i stocurile prestabilite; valorificrii complete i eficiente a materiilor prime .a.

22. Gestiunea economic a stocurilor Capitolul I Gestiunea economic a stocurilor n prisma teoriilor i conceptelor economice 1.1 Rolul, funciile i natura economic a stocurilor Conducerea i controlul stocurilor de resurse materiale reprezint, n economia de pia, o activitate creia i se acord o atenie deosebit datorit implicaiilor economico-financiare importante pe care le determin formarea i deinerea lor. Stocurile sunt cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele i magaziile unitilor economice, ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioad de timp determinat, cu un anumit scop 1. Stocurile sunt de fapt rezultatul activitilor de aprovizionare i de desfacere, al activitii comerciale, n general, care sunt dependente de natura i caracteristicile materialelor i produselor, de condiiile i modalitile de furnizare i asigurare-transport, de strategiile care se elaboreaz pe aceast linie, n scopul ndeplinirii obiectivului de baz specific agenilor economici. n general, scopul formrii stocurilor este diferit; la nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei naionale la resursele materiale strategice sau deficitare pentru a pune la adpost economia naional de influena unor factori de for major (seisme, inundaii, stare de necesitate, evitarea conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agenii economici i constituie stocuri de resurse materiale sau de produse pentru a asigura alimentarea continu a subunitilor de consum sau servirea clienilor n vederea desfurrii normale a activitii i realizrii astfel a obiectivelor ce i le-au propus. Formarea stocurilor de materiale i produse asigur condiii optime pentru desfurarea, dup un sistem raional, a activitii fiecrei uniti economice; fr stocuri nu se poate obine utilizarea judicioas a capacitilor de producie, nu se pot satisface cererile clienilor n strict concordan cu preteniile pe care le emit, nu se pot desfura o serie de operaii din sistemele aprovizionare i desfacere cu cheltuieli rezonabile. Toate acestea pentru c "stocurile" ndeplinesc o "funcie vital", aceea de "decuplare" i de "armonizare" a fluxului: "cumprarea, aducerea (transportul), recepia-depozitarea, pregtirea pentru consum - utilizare a materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare pn la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clieni, n magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializai pentru desfacere-vnzare" .2 "Funcia vital" a stocurilor nu justific supradimensionarea lor pentru c stocurile determin imobilizri de capital antrenat n cumprarea de materiale sau n produsele finite stocate i nc nevndute. n mod obinuit, un mare concern industrial dispune de stocuri a cror valoare reprezint circa 25% din capitalul investit. Deinerea de stocuri necesit, n acelai timp, spaii special amenajate i dotate, cheltuieli de depozitare-pstrare, taxe de asigurare, dobnzi pentru credite .a., amplificnd efortul investiional aferent. La aceast situaie se adaug efectele negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor stocate. Sub acest aspect nu ar fi justificat formarea de stocuri; dar, n procesul de furnizare, aprovizionare i utilizare a resurselor materiale, intervine influena multor situaii i factori cu aciune permanent sau conjunctural care condiioneaz n mod "obiectiv" necesitatea formrii de stocuri. Astfel, situaiile de for major determin, aa cum s-a artat mai sus, formarea de stocuri sub forma rezervei naionale; periodicitatea produciei la furnizori sau a transportului determin formarea de stocuri curente la utilizatori; eventuala apariie a unor dereglri, perturbaii n livrrile de la furnizori sau n transport determin formarea de stocuri de siguran la consumatori sau n magazinele de desfacere; ntreruperea exploatrii sau a transportului ca urmare a condiiilor naturale i de clim sau sezonalitatea produciei anumitor produse determin formarea stocurilor sezoniere (de iarn); necesitatea condiionrii materialelor naintea trecerii lor n consum implic constituirea stocurilor de pregtire sau condiionare (la resursele la care proprietile fizice i chimice impun aciunea chiar dac aceasta s-a realizat la productor). Sunt i alte situaii care genereaz necesitatea formrii de stocuri ntre care mai amintim, i nu n ultimul rnd, pe cea care are n vedere minimizarea cheltuielilor de cumprare, aducere, depozitare i administrare a resurselor materiale. Indiferent de situaie sau de factorul de influen, este necesar efectuarea de analize i calcule economice care s determine strategia i politica n domeniul formrii stocurilor de la o etap la alta, n funcie de noile condiii care apar
1

Bsanu Gheorghe, Pricop M. Managementul Aprovizionrii i Desfacerii, Ed. Economic, Bucureti 2001, p. 29 2 Ibidem p. 32

1.

4. 5. 6. 7. 8. 9.

pe piaa intern i internaional de resurse materiale, de mutaiile n structura cererilor pentru consum sau n potenialul de furnizare a lor. Principalele "probleme" care se pun n faa agenilor economici se refer la: stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie constituite i nivelul acestora. Opiunile pentru un tip sau altul de "stoc", pentru o mrime sau alta sunt influenate decisiv de rspunsul la ntrebarea: "ce avantaje i ce pierderi se nregistreaz dac se stocheaz mai mult sau mai puin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp"? Rspunsul const n stabilirea unui "prag optim" care asigur un echilibru al efectelor negative i pozitive specifice unei situaii sau alteia. Pentru aceasta este necesar, n primul rnd, cuantificarea "efortului de stocare" (Es) pe care l face unitatea economic. Practic, acesta se compune din: Efortul direct (Eds) care cuprinde cheltuielile pentru deinerea stocurilor de materiale; 2. Efortul indirect (Eids) determinat de mrimea investiiei financiare efectuate pentru cumprarea i stocarea unor cantiti de materiale sau produse pe o anumit perioad de timp. Es = Eds + Eids (1) n cadrul efortului direct, principalele elemente care determin mrimea acestuia sunt: 3. cheltuielile cu salariile muncitorilor i ale personalului administrativ din depozite, inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii i asigurrile sociale aferente (C s); cheltuielile pentru energie electric, combustibili, lubrifiani, abur etc, destinate desfurrii proceselor de manipulare, depozitare-conservare (Ct); cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor (construcii, utilaje, mecanisme i alte mijloace de inventar) - Ca; cheltuielile pentru ntreinerea i repararea echipamentelor (C r); cheltuielile pentru iluminat, nclzit i pentru climatizarea unor spaii de depozitare (Ci); cheltuielile pentru materialele auxiliare, de ntreinere necesare activitii depozitului (Cma); cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilitile sau sczmintele admise (C p). n concluzie, mrimea total a efortului direct de stocare este dat de relaia: Eds = Cs + Ct + Ca + Cr + Ci + Cma + Cp (2) Rezultatul aplicrii relaiei se exprim n lei pentru o perioad definit - an, trimestru, lun etc. Menionm c, n condiiile n care activitatea de meninere a stocurilor ntr-un depozit are un caracter de continuitate, fr mari variaii ale volumelor i respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta ideea c efortul direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocat; n consecin, se poate determina un coeficient de calcul (a) care arat ct reprezint cheltuielile aferente efortului direct de stocare n raport cu valoarea medie anual a materialelor stocate (Spv). n acest context efortul direct de stocare (Eds) se calculeaz cu ajutorul relaiei: Eds = a Spv (3) Efortul indirect de stocare este dat de efectele evitrii finanrii pentru achiziionarea i stocarea materialelor care se pot nregistra n ipoteza nestocrii i folosirii fondurilor financiar-valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea capacitilor de producie, efectuarea unor noi investiii, crearea condiiilor pentru dezvoltarea produciei i pentru obinerea unui spor de profit. Efortul indirect de stocare, Eids, se poate calcula cu ajutorul relaiei: Eids = (a x Spv + Spv ) ei (4) n care "e" reprezint eficiena investiiei pentru dezvoltarea produciei care se calculeaz astfel: ei =

Pr (5) I

n care "Pr" reprezint profitul suplimentar obinut prin punerea n valoare a rezultatelor investiiei "I" finanat prin evitarea formrii stocurilor ( a x S pv + S pv ). Efortul total "Es" trebuie amortizat prin efectele favorabile determinate de constituirea stocurilor. Importana proceselor de stocare se exprim prin rolul de "regulator" pe care l joac acestea ntre ritmul aprovizionrilor i cel al produciei, stocul reprezentnd acel "tampon inevitabil" care asigur sincronizarea aprovizionrii cu ritmul consumurilor . n consecin, o politic eficient n acest domeniu este cea care asigur formarea unor stocuri minim necesare, care, prin nivel i structur, asigur continuitate n alimentarea consumului (continuu sau variabil) n condiiile unui efort (cost) minim de stocare. Stocurile, dimensionate

pe criterii economice, reprezint certitudine, garanie i siguran desfurarea normal a activitii agenilor economici. 1.2 Tipologia stocurilor de materiale pentru producie

Pentru desfurarea normal a activitii, unitile economice din industrie, construcii sau transporturi i constituie stocuri n funcie de condiiile de aprovizionare interne i externe, de natura resurselor materiale, de caracteristicile proceselor tehnologice, de organizarea subunitilor de consum i dispersia teritorial a acestora, de strategia i politica adoptate n formarea stocurilor. "Structura material a stocurilor pentru producie", din care urmeaz a fi alimentate punctele de consum, cuprinde: materii prime de baz sau auxiliare; pri componente i subansamble ale viitorului produs finit; materiale i piese de schimb destinate ntreinerii i reparrii utilajelor, cldirilor, instalailor; combustibili i lubrifiani, ambalaje i materiale de ambalat, furnituri de birou. 3 n general, la nivelul unitilor economice, se prevede constituirea obinuit a stocului curent, dup caz, a celui n curs de transport i, cu titlu de excepie, stocurile de siguran, de condiionare, de transport intern (sau de secie) i de iarn. Aceste tipuri de stocuri ndeplinesc aceleai funcii, dar n condiii diferite i definesc coninutul stocului de resurse materiale pentru producie a crei funcie general are n vedere "desfurarea normal a activitii unitii economice n perioada de gestiune estimat". "Stocul curent" reprezint cantitatea de materii prime i materiale noi i refolosibile, de combustibili i lubrifiani, de piese de schimb, subansamble etc. care se acumuleaz n depozitele i magaziile unei uniti economice n scopul acoperirii cererilor pentru consum n volumul, structura i ritmicitatea specifice, n intervalul dintre dou aprovizionri succesive 4. Este stocul care se formeaz n mod obinuit n ntreprinderi, pentru alimentarea consumului. Pe parcursul formrii i utilizrii, stocul curent nregistreaz mai multe nivele ntre care semnificative sunt "maxim", "mediu", "minim". Nivelul maxim se nregistreaz n momentul intrrii, recepiei i trecerii n gestiune a unui lot nou de materiale (produse, componente etc.) sosit de la furnizori; nivelul mediu estimat va fi nivelul maxim mprit la doi, iar nivelul minim estimat este teoretic egal cu zero. Nivelele mediu i minim efective pot fi diferite de cele estimate, caz n care i determinarea va mbrca forme specifice; astfel, nivelul mediu efectiv va fi rezultatul mpririi sumei nivelelor maxim i minim efective la doi, iar nivelele maxim i minim efective vor fi cele nregistrate n fiele de magazie la nceputul i sfritul intervalului dintre dou rentregiri (reaprovizionri) succesive. Aceste precizri sunt necesare pentru c evoluia i modul de calcul pe nivele a stocului curent va condiiona dinamica i mrimea stocului de producie (care-l cuprinde n mod obinuit).(vezi Anexa 1, figura 1.1) Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic, constant uniform n timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea, periodic sau continuu, n cantiti fixe sau variabile. Semnificativ este momentul calendaristic la care urmeaz a se declana aciunea de comandreaprovizionare; acesta poate fi prestabilit cu o anumit aproximaie, n funcie de elementele posibil de cunoscut: durata de aprovizionare, distribuia statistic a cererii, condiiile de furnizare. n figura 1.2. (a i b) se prezint corelaia dintre procesul de formare i cel de utilizare a stocului curent de cherestea cu programul de fabricaie al produsului "ui finisate". (vezi Anexa figura 1.2) "Stocul n curs de transport" reprezint cantitatea de resurse materiale care se gsete n mijloacele de transport pe timpul deplasrii acestora de la sursele de furnizare la depozitele destinatarilor. 5 Acest stoc, care se mai numete "de tranzit", poate fi mai mare sau mai mic, n funcie de distana de transport i de mijlocul de transport folosit n deplasarea materialelor. Asemenea stocuri se creeaz i n interiorul unitilor economice, cu deosebire n cazul celor care au subuniti componente dispersate teritorial (filiale, secii, uzine de asamblare, antiere etc.), aa cum se va meniona ulterior (vezi stocul pentru transport intern). Stocul n curs de transport este sursa material de rentregire a celui curent; mrimea lui este, de regul, la nivelul cantitii de materiale comandate. Includerea stocului n curs de transport n cel de producie al consumatorului este normal numai n cazul achitrii anticipate a contravalorii resurselor materiale livrate de furnizor, situaie n care angajamentul financiar (i deci imobilizarea ca atare a acestuia) este suportat de primul factor.
3

Ovidiu Niculescu, Ion plumb Managementul pe domenii de activitate: Abordri moderne n managementul i economia organizaiei vol II, 575 p. , p 289 4 Bsanu Gheorghe, Pricop M. Managementul Aprovizionrii i Desfacerii, Ed. Economic, Bucureti 2001, p.35 5 Ibidem p. 38

"Stocul de siguran" reprezint cantitatea de materiale acumulat n depozitul consumatorului, fiind destinat asigurrii continuitii consumului cnd stocul curent a fost epuizat i ntrzie rentregirea lui, ca urmare a unor dereglri n livrrile de la furnizori, n transport sau creterii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune peste limitele estimate. Formarea stocului de siguran nseamn o acumulare suplimentar de resurse materiale n stoc i implicit o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate la cumprarea acestora - situaie care amplific fenomenul economic negativ specific stocrii n general. Ca urmare, un asemenea stoc se prevede la materiile prime de baz, a cror lips probabil condiioneaz direct continuitatea activitii productive a ntreprinderii, iar furnizorul se afl la o distan relativ mare care nu permite rezolvarea unei probleme de aprovizionare n timp scurt, operativ. De altfel, condiiile de formare a stocului de siguran sunt diferite de la o ntreprindere la alta i de la un material la altul. Formarea acestuia depinde de nivelul i evoluia cererilor pentru consum, de ritmul livrrilor de la furnizori, de timpul de transport i de cel de comand care, n activitatea practic, nu sunt, ntotdeauna, constani. Formarea stocului de siguran se practic i n sistemul activitii de desfacere-vnzare, pentru satisfacerea cererii clienilor, onorarea lor prompt. Consumul din stocul de siguran se face dup analize prealabile i cu acordul conducerii asigurrii materiale (care va stabili msuri eficiente de meninere a ritmului prestabilit al aprovizionrilor). Evidena scriptic acestui tip de stoc se ine distinct de celelalte categorii, n cadrul fielor de magazie. Dinamica stocului de siguran n raport cu cea a stocului curent, ca i corelaia dintre acestea se prezint n figura 1.3 (Vezi Anexa 2). Este un stoc considerat intangibil, consumul din cadrul acestuia presupune rentregirea imediat, din loturile urmtoare primite de la furnizori, n scopul relurii funciei specifice. "Stocul de pregtire" sau de "condiionare" reprezint cantitatea de materiale care se acumuleaz i este staionat o perioad de timp n spaii special amenajate, n vederea aducerii resurselor respective, prin operaii de condiionare, la parametrii fizico - chimici care s permit prelucrarea lor corespunztor condiiilor impuse de normele tehnologice. n aceast situaie se includ materiale ca: lemnul pentru mobil sau pentru alte prelucrri industriale, pentru care sunt prevzute condiii anumite de umiditate maxim (deci, care trebuie s stea la uscat), lna pieptnat (pentru asigurarea condiiilor de umiditate i descrcare electric), bumbacul balotat (pentru odihn i condiionare), varul (pentru stins), caolinul (pentru macerat) etc. De regul, operaiile de condiionare se execut la productori-furnizori, acetia fiind obligai s livreze marfa la parametrii calitativi prevzui n standarde, n normele stabilite n contractele economice pentru a putea fi folosit de consumatori imediat dup cumprare, sau la sosirea de la sursele de furnizare a partizilor contractate (deci cu procesul de condiionare efectuat). Exist ns situaii cnd condiionarea trebuie fcut la utilizator; aceasta cnd operaia s-a prevzut a se realiza, prin contract, la consumator sau cnd, dei efectuat la furnizor, pe parcursul transportului, parametrii fizico-chimici nu pot fi meninui. Dup condiionare, materialele se trec n stoc curent pentru utilizare pe destinaiile de consum prevzute. Semnificativ este faptul c, pentru cazurile n care condiionarea se poate face pe parcursul staionrii materialelor n stoc curent i, inclusiv, de siguran, durata de stocare fiind suficient pentru aceast operaie, constituirea stocului de pregtire poate fi evitat sau cel puin limitat - aspect care contribuie la diminuarea efortului general de stocare. "Stocul pentru transport intern" reprezint cantitatea de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele i magaziile subunitilor de consum (secii sau ateliere de fabricaie) n scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliberrii i transportului materialelor de la depozitul central (comun) la destinaiile de folosire. Dimensionarea la nivel "minim" a acestor stocuri este posibil prin aplicarea mai multor msuri: servire simultan, accelerarea vitezei de circulaie a mijloacelor de transport, mecanizarea complex a operailor de primire-recepie a materialelor (care ies dintr-o gestiune i intr n alta), de ncrcare, descrcare, manipulare, distribuia loturilor programate pentru sosire de la furnizori direct pe destinaiile de consum, amplasarea raional n teritoriu a stocurilor comune mai multor subuniti de consum .a. "Stocul de iarn" reprezint cantitatea de materiale care se acumuleaz n depozitele unitilor n scopul alimentrii continue a consumului pe perioada de ntrerupere a exploatrii i/sau transportului unor resurse, ca urmare a condiiilor naturale i de clim. Aici se ncadreaz resursele materiale care, prin natura lor, sunt afectate de asemenea condiii sau producia, ori consumul lor, are

caracter sezonier. Este cazul minereurilor feroase, neferoase, nemetalifere, cocsului, crbunilor, calcarului, balastului, lemnului din exploatrile forestiere .a., sau al celor din import pentru care transportul pe ap se ntrerupe n cursul iernii. Formarea stocurilor de iarn, sau n general a celor sezoniere, se realizeaz n perioadele de presezon prin acumulri ealonate n limitele necesarului de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarn (se poate avea n vedere constituirea i a unui stoc de siguran ca protecie pentru eventuala prelungire a perioadei de ntrerupere a furnizrii sau transportului resurselor materiale de genul amintit). Consumul din stocul de iarn se realizeaz n cadrul perioadei de sezon luate n calcul, n concordan cu ritmul, volumul i natura cererilor pentru consum. Alturi de aceste "tipuri de stocuri" destinate asigurrii continuitii activitii lor, agenii economici pot constitui i alte categorii, ca de pild, stocurile strategice, de conjunctur (speculative) sau anticipate; primele stocuri sunt formate la resurse materiale achiziionate n volum mare n momentul n care se consider c preul de achiziie este cel mai favorabil, iar n viitor acesta va avea o tendin de cretere. Eficiena acestor stocuri este dat de diferena (marja) dintre preul de achiziie i cel n vigoare n momentul consumului acestor resurse materiale. Stocul anticipat este constituibil n scopul evitrii penuriei de resurse la consumatori pe perioada cnd este prevzut ncetarea livrrii acestora de la furnizor, ca urmare a intrrii n modernizare. 1.3 Modaliti de exprimare a stocurilor. Corelaii i factorii de influen a nivelului stocurilor de producie Stocurile de producie se exprim n diferite mrimi i uniti de evaluare fizic i valoric, n funcie de necesitatea corelrii lor cu ali indicatori; o prim form de exprimare este n "uniti naturale" (tone, kg, buc., m.p., m.c. etc.) i servete la estimarea fizic a potenialului de producie, de lucrri sau servicii, care se poate realiza din cantitatea stocat la o resurs definit. Pe aceeai baz, se asigur determinarea necesarului de spaii pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de alte utilaje, dispozitive, instalaii pentru dotare, a necesarului de for de munc din depozite. Stocurile fizice stau la baza comensurrii valorice a resurselor materiale stocate i evidenierii astfel a fondurilor financiare i valutare care au servit la cumprarea lor. A doua form de exprimare este cea "valoric" (n lei, mii lei, mil.lei) prin care se asigur evaluarea resurselor financiare i valutare antrenate de formarea stocurilor de producie i, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, ca i a dobnzilor care trebuie pltite. Exprimarea valoric permite, totodat, stabilirea, prin nsumare, a "stocurilor totale", indiferent de tipul resursei materiale, determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime i materialelor, a vitezei de rotaie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al cror nivel se calculeaz n raport cu valoarea medie a stocului de producie. Expresia valoric este rezultatul produsului dintre stocul de producie fizic, pentru fiecare tip de resurs material, i preul de aprovizionare aferent (calculat prin nsumarea preului de cumprare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor n unitatea economic i pe care aceasta le suport direct). A treia form de exprimare este cea "n zile" prin care se evideniaz perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoper cererea pentru consum. n funcie de exprimarea n zile se stabilesc momentele calendaristice de declanare a aciunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan. Fcnd parte din "sistemul general de indicatori" prin care se apreciaz activitatea economic i financiar de ansamblu a agentului economic, stocul de producie intr ntr-un sistem complex de corelaii directe de determinare i fundamentare, de condiionare i cauzalitate cu mai muli indicatori ai activitii economice. O prim corelaie este cea cu "capitalul social" al unitii economice, stocurile materiale fiind, n anumite condiii, parte component a acestuia; pe msur ce sunt trecute n consum, materialele din stoc sunt transformate n produse sau ncorporate n lucrri, servicii destinate vnzrii sau contractate de clieni. A doua corelaie cu o semnificaie economic deosebit este cea cu "veniturile firmei" care reprezint sursa de finanare a stocurilor; prin aceasta se influeneaz modul de repartizare pe destinaii de utilizare a veniturilor agenilor economici. A treia corelaie important este cea cu viteza de rotaie a capitalului circulant, fiind determinat de faptul c stocul mediu de producie reprezint element de calcul i fundamentare a acestui indicator de eficien. Ca urmare, orice diminuare a "nivelului stocurilor" nseamn, n acelai timp, accelerarea vitezei de rotaie a capitalului circulant i implicit sporirea eficienei economice n utilizarea

resurselor materiale i financiar-valutare. Sistemul de relaii care exprim aceast corelaie se prezint astfel:

Vrz = i

Spv 360 Nv
Nr =

sau

Spv CMZv
Nv Spv

360 Vrz

sau

n care: Spv = stocul mediu de producie n expresie valoric (lei, mii lei, mil.lei); Vrz = viteza de rotaie n zile (durata unei rotaii); Nv = necesarul valoric (mii lei, mil.lei); Nr = numrul de rotaii n perioada de gestiune (anul, trim., sem.). CMZv = consumul mediu zilnic n expresie valoric (lei, mii lei, mil.lei) A patra corelaie semnificativ se stabilete cu "indicatorii din planul de aprovizionare": 1. stocul de producie, asigur continuitatea alimentrii consumului productiv att n cursul perioadei de gestiune, ct i n primele zile ale anului urmtor, pn la prima intrare de materiale (stocul de producie, ca stoc la sfrit de an reprezint suportul material de formare a stocului de la nceputul anului urmtor); 2. necesarul de materiale pentru ndeplinirea programului de producie mbrac, n perioada dintre primirea-recepia resurselor materiale i consumul acestora, forma stocului curent. A cincea corelaie este ntre stocul de producie i volumul produciei; prin aceasta se evideniaz potenialul de producie realizabil pe seama stocurilor de resurse materiale constituite sau existente n unitatea economic la un moment dat. Totodat, volumul de producie condiioneaz, prin necesarul pentru ndeplinirea planului i consumului mediu zilnic, nivelul i structura stocurilor care trebuie formate n depozitele unitii economice. A asea corelaie este cea dintre stocul de producie i normele de consumuri specifice de materiale. Corelaia are n vedere consumurile specifice din documentaia tehnico-economic (care se mai numesc consumuri standard sau norme de consum), care, prin necesarul pentru ndeplinirea programului de producie i consumul mediu zilnic, se folosesc la fundamentarea nivelului stocurilor. Ca urmare, reducerea acestor consumuri standard specifice, prin revizuirea lor sistematic n raport cu perfecionrile de ordin tehnic, tehnologic i organizatoric, va conduce, n mod firesc, la micorarea stocurilor pentru producie. n sfrit, cea de a aptea corelaie este ntre stocul de producie i costurile de producie, prin care se reflect cheltuielile ocazionate de formarea i deinerea stocurilor respective (taxe de asigurare, dobnzi pentru credite, impozite, cheltuieli de conservare etc). n legtur cu "factorii" care influeneaz "nivelul" de formare a stocurilor de producie menionm c acetia acioneaz diferit, au putere de influen mai mare sau mai mic n raport cu natura resursei materiale, destinaia n consum i condiiile de asigurare-furnizare-depozitare-conservare. ntre principalii "factori de influen" a nivelului de formare a stocurilor sunt: 1. Frecvena livrrilor (aprovizionrilor) de la furnizori ; 2. Strategiile; 3. Cantitatea minim care poate fi comandat (n vederea achiziionrii-cumprrii) de un client unui furnizor n condiii economice avantajoase sau la preuri accesibile; 4. Capacitatea de transport a mijloacelor folosite n aducerea resurselor materiale n corelaie cu distana de transport; 5. Condiiile naturale i de clim; 6. Proprietile fizico-chimice; 7. Capacitatea de depozitare existent, disponibil; 8. Volumul i structura produciei condiioneaz direct; 9. Normele de consum sau consumurile standard ; 10. Volumul pe structur al produciei i normele de consum ;

11. 12. 13. 14. 15. 16.

Durata de comand-aprovizionare ; Durata de condiionare-pregtire; Durata estimat a sezonului de iarn ; Cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare ; Periodicitatea fabricaiei la productori ; Amplasamentul stocurilor de resurse materiale.

Capitolul II Aspecte practice n gestiunea economic a stocurilor 2.1. Tipuri de gestiune economic a stocurilor Studierea concret a realitilor din activitatea practic a unitilor economice evideniaz o gam variat de "tipuri de gestiune" difereniate n funcie de condiiile n care se desfoar procesele de stocare, de natura i caracteristicile cererii pentru consum, de natura resurselor materiale care se aprovizioneaz, de caracteristicile surselor de furnizare i a formelor de asigurare, de condiiile de transport. Pe baza analizei proceselor de stocare concrete se constat existena unor trsturi generale comune care permit s se defineasc urmtoarele " tipuri de gestiune": A. Gestiunea cu cerere constant la intervale de timp egale prevede ca aprovizionarea s se fac n loturi egale i la intervale egale. Dinamica acestui tip de gestiune este prezentat n figura 2.1 (Vezi Anexa 2 figura 2.1), din care se observ c s-ar putea produce o perturbare n ritmul aprovizionrii, care este evitat prin utilizarea unui stoc de siguran. Acesta este stilul clasic de gestiune i are o eficien mare la ntreprinderile cu nomenclator de produse constant cantitativ i temporal.6 B. Gestiunea cu cerere variabila la intervale de timp egale implic aprovizionarea cu loturi variabile n funcie de necesarul produciei la intervale constante. Comanda trebuie dat la momentul ti. Stocul nc existent ctre momentul ti se va utiliza pe durata cuprins ntre emiterea comenzii i sosirea n depozit a lotului reaprovizionat. Deci, n acest caz, se cunosc precis momentele n care se vor lansa comenzile, dar cantitile comandate vor varia ca timp n funcie de stocul nc neepuizat. n general, acest tip de gestiune prevede s se lucreze cu un stoc de siguran i s se stabileasc un nivel de alarm. C .Gestiunea cu cerere variabil la intervale inegale ce prevede ca reaprovizionrile s se fac n loturi fixe n cazul n care se atinge nivelul de alarm. Comanda se va lansa cu un numr de zile (ti) nainte de data necesar completrii stocului. Dinamica acestui tip de gestiune este prezentat n figura 2 i este caracteristic ntreprinderilor prestatoare de servicii, de reparaii etc. D. Gestiunea tip Ss sau cu dou depozite se caracterizeaz prin urmtoarele: intervalele i cererile sunt variabile, lotul de aprovizionare este constant, iar lansarea comenzilor se declaneaz n momentul n care se atinge un nivel de reaprovizionare considerat moment de reaprovizionare. Denumirea de gestiune tip Ss exprim esena procesului de lucru, 's' fiind nivelul (momentul de reaprovizionare), iar 'S' cantitatea de reaprovizionare. 2.2. Metode moderne de calcul al stocurilor curente. Metoda Just in time. Dimensionarea economic a stocurilor reprezint o aciune de mare importan pentru mbuntirea situaiei financiare a unitilor din diferite sectoare de activitate; de aceast aciune depinde nemijlocit gradul de activizare care se asigur resurselor materiale i financiar-valutare de care se dispune sau care pot fi asigurate, eficiena n deinerea stocurilor .a. Din aceste motive, pe plan general, se manifest o permanent preocupare, concepndu-se noi sisteme i modele mai eficiente i de utilitate mai mare practic pentru gestiunea stocurilor de resurse materiale i tehnice. Dei au o structur general comun, procesele reale de stocare sunt, aa cum s-a artat, variate; ca urmare, n calculele de optimizare a nivelului de formare a stocurilor nu se poate folosi un model unic. Este, deci, necesar alegerea acelui model care ia n calcul factorii concrei de influen a mrimii stocurilor pentru fiecare resurs material, n funcie de natura i caracteristicile de aprovizionare-depozitareconsum. Orientarea actual are n vedere folosirea de modele economico-matematice moderne care, prin construcia lor, iau n calcul, uneori, i factori concrei de influen a nivelului de formare a stocurilor, dar, n primul rnd, cheltuielile pe care le antreneaz procesele de stocare (lundu-se n considerare eventualele elemente specifice acestora). Aceste modele asigur n esen stabilirea pe criterii economice a loturilor" care se comand de clieni furnizorilor (i pe care le vom defini n continuare
6

Vladimir Grosu, Aprovizionarea i managementul Materialelor // Dimensiunile managementului Aprovizionrii n contextul Economiei Contemporane 160 p, p. 8-9

loturi sau cantiti economice - optime - de comand, de reaprovizionare sau de livrare")- In fiecare caz, dup sosire, recepie i depozitare, loturile de materiale trec n stoc curent. Fcnd abstracie de sursele interne de formare a stocului curent, acesta se va dimensiona astfel la nivelul lotului economic de materiale comandat i aprovizionat.7 Aprovizionarea n cantiti mai mari dect cele economice rezultate din aplicarea modelelor de optimizare - aciune care poate fi avut n vedere la proiectarea strategiei n aprovizionarea - stocarea resurselor materiale - prezint, dup caz, avantaje i dezavantaje: Avantaje: cumprarea la un pre mai mic pe unitatea de material sau produs (deci, se poate beneficia de rabat comercial, acordabil de ctre furnizori pentru comandarea n cantiti mari; nivelul se stabilete de furnizor); reducerea costului total cu comandarea sau lansarea comenzilor (a aciunilor de reapro vizionare); diminuarea costului de transport al resurselor comandate. Dezavantaje: creterea stocului maxim de materiale depozitabile, ceea ce nseamn spaii de depozitarepstrare suplimentare; sporirea cheltuielilor cu stocarea, conservarea i depozitarea, inclusiv a efectului imobilizrii ca atare a resurselor financiar-valutare (stocul mediu fiind mai mare); amplificarea efectului uzurii morale; sporirea procentului deprecierilor i degradrilor calitative a resurselor materiale stocate; diminuarea flexibilitii i mobilitii n ajustarea stocurilor n situaiile care impun aciunea n acest sens (ca urmare a mutaiilor care se produc n vnzarea produselor i implicit n fabricaia acestora). Pentru stabilirea opiunii strategice este necesar compararea efectului avantajelor cu cel al dezavantajelor. Metoda Just in Time Metoda Exact la Timp" ( Just In Time - J. I. T) rezultat din mediul japonez din cauza lipsei de resurse naturale i a spaiului. Trebuie menionat faptul c aceast metod nu este nou i este aplicat cu succes n statele dezvoltate. nc n anul 1914, J. I. T. era folosit la uzinele Ford din Highland Park. n fiecare diminea, aici se descrcau 100 de vagoane de materii prime i materiale care intrau n procesul de producie, iar la sfritul zilei automobilele fabricate erau ncrcate n aceleai vagoane. Esena metodei J. I. T const n reducerea volumului de munc inclus n stocurile de materii prime, materiale, semifabricate, piese, subansamble i deci reducerea costurilor aferente acestor stocuri indiferent de volumul de producie.8 Modul ideal de funcionare a metodei J. I. T const n faptul c ntreprinderea trebuie s se aprovizioneze ct mai des i s dein stocuri doar pentru realizarea produciei solicitate pe pia, fr a miza c se vor gsi cumprtori, iar pn atunci materialele sau producia finit s fie stocate. Principiul de baz al metodei J. I. T const n organizarea procesului de producie i funcionarea ct mai aproape de situaia ideal, adic cu stocuri la nivelul zero sau cu stocuri nu mai mari de o zi. Metoda Just In Time este o metod de aprovizionare a unitii economice, care asigur o legtur strns ntre ritmul i momentul livrrii de ctre furnizori a mrfurilor cu cele ale primirii acestor resurse de ctre beneficiar. Aceast metod se implic serios n organizarea produciei ambilor parteneri, astfel nct ritmurile livrrilor de la furnizori s se coreleze cu ritmurile de primire i consum a ntreprinderii beneficiare. Introducerea metodei J. I. T necesit schimbri eseniale att n planificarea produciei, ct i n procesul de producie propriu-zis. n cazul aplicrii acestei metode, sunt absolut necesare sincronizarea i corelarea procesului de producie n vederea fabricrii pieselor i subansamblelor atunci cnd trebuie i ct trebuie. Pentru aceasta, nu este nevoie de un sistem automat sofisticat de prelucrare a informaiei.

Ovidiu Niculescu, Ion plumb Managementul pe domenii de activitate: Abordri moderne n managementul i economia organizaiei vol II, 575 p. , p 298 8 Platon V. Aprovizionarea Just in Time. // Tribuna Economic, nr. 45, 1990

Aplicarea metodei Just In Time se face n dou direcii: n cadrul unitii economice i n relaiile cu furnizorii, necesitnd timp pentru concretizarea tuturor detaliilor i pentru pregtirea personalului implicat. Trebuie menionat faptul c primul pas se face n cadrul ntreprinderii i apoi trebuie abordai furnizorii. Unul din avantajele implementrii metodei J. I. T. n cadrul unitii economice const n stabilirea mecanismelor necesare i acumularea experienei, care poate fi folosit apoi n ndrumarea furnizorilor. Metoda J. I. T. se bazeaz pe principiul c secia de montaj din cadrul ntreprinderii d ordine de aprovizionare cu materiale, piese i subansamble seciilor anterioare (celor de producie), evitnd, astfel, ateptrile sau ntreruperile n procesul de producie. Deci, fiecare pies este produs doar pentru a satisface o cerere care vine de la urmtorul loc de munc. Aceast form de organizare a procesului de producie presupune gruparea operaiilor similare, n scopul minimizrii timpilor de ateptare.9 Deci punctul de unde ncepe implementarea metodei Just In Time este secia de montaj a unitii economice. Aceasta se poate obine prin raionalizarea programului de producie, prin nlturarea stocurilor intermediare de semifabricate dintre seciile de producie i a stocurilor de produse finite, producndu-se i livrndu-se produsele doar la cererea unui cumprtor. Deoarece fiecare pies sau subansamblu se fabric n cantiti strict necesare i fr stocuri intermediare, este nevoie s se nlture defeciunile acestora, pentru a nu duce la stoparea procesului de producie. Pe lng aceasta, n timpul implementrii metodei J. I. T. n cadrul ntreprinderii, trebuie s fie asigurat o calitate perfect a pieselor produse n cadrul acesteia. Dup cum am menionat anterior, a doua direcie de implementare a metodei Just In Time o constituie relaiile cu furnizorii. n acest context, unitatea economic ce se aprovizioneaz trebuie s conving furnizorii s livreze produse calitative, n loturi mici i zilnice. Comenzile sunt lansate dup ce secia de montaj a ntreprinderii a nceput realizarea produsului finit. Livrrile trebuie fcute din or n or sau din dou n dou ore, astfel furnizorii avnd adesea mai puin de opt ore pentru a rspunde la cererile beneficiarilor. Pentru asigurarea condiiilor menionate mai sus, unitatea economic trebuie s ncheie cu furnizorii contracte de aprovizionare pe termen lung. Aceasta se poate obine prin oferirea unui pre mai mare dect cel mediu pe pia. n alegerea furnizorilor ntreprinderea trebuie s se conduc de urmtoarea regul: mai nti se aleg furnizori care livreaz cantiti mari de materiale, piese, subansambluri, piese i care ocup mult spaiu, apoi cei care aprovizioneaz unitatea economic cu produse de valoare mare i sunt situai la deprtare. n cazul cnd furnizorii nu se pot adapta la procesul de producie a ntreprinderii beneficiare i livra materii prime, materiale, piese, semifabricate etc. zilnic se poate recurge la aprovizionri sptmnale sau lunare.10 Trebuie menionat c implementarea metodei Just In Time necesit i un lucru enorm n alte domenii: 1. unitatea economic trebuie s aib o echip managerial bine pregtit, care s poat asigura calitatea mrfurilor recepionate, s cunoasc toate detaliile procesului de producie, s poat rezolva problemele ce apar n procesul implementrii i funcionrii metodei J. I. T, s conlucreze cu personalul i s intervin cu soluii i propuneri noi. 2. n procesul implementrii metodei Just In Time ntreprinderea trebuie s foloseasc tehnica de calcul modern pentru conducerea i operarea sistemului de producie. Pentru nceput, se pot folosi monitoare i terminale conectate la un computer central i sisteme de transmitere a informaiei, care s fie acionate doar cnd s-au acumulat anumite cantiti de piese sau subansambluri. 3. unitatea economic trebuie s dispun de un personal bine pregtit pentru implementarea i utilizarea metodei J. I. T. Aceasta se realizeaz prin pregtirea resurselor umane de la toate nivelurile prin intermediul unor cursuri, seminarii, vizite la alte ntreprinderi care au implementat i folosesc cu succes aceast metod. Metoda J. I. T. trebuie perfecionat prin reducerea continu a stocurilor, reducerea eforturilor de deplasare a materialelor, pieselor i subansamblurilor, mbuntirea fluxurilor informaionale, conlucrarea mai eficient cu furnizorii etc. Caracteristic pentru metoda Just In Time este faptul c ea poate fi utilizat pentru orice tip de producie (n unicate, n serie, n mas), dar trebuie inut cont de specificul fiecrei ntreprinderi n parte. Spre exemplu, n industria constructoare de maini, metoda J. I. T. este utilizat cu succes. Aici exist o producie n serie, care depinde de muli furnizori i funcioneaz cu stocuri mari. Aceasta este caracteristic ntreprinderilor care produc autoturisme, camioane, maini agricole, maini-unelte etc. Metoda Just In Time a fost implementat cu succes la
9

Dima I., Bucur T, Niculescu G. Metode japoneze de management // Tribuna Economic, nr. 45, 1994 Ion Negru, Ghenadie avga Eficiena metodelor de Aprovizionare// Dimensiunile managementului aprovizionrii n contextul economiei contemporane 160 p, p. 94
10

ntreprinderile Toyota, Honda (Japonia), Ford (S.U.A.), unde s-a nceput cu fabricile ce realizau autoturisme, tractoare, autocamioane i s-a extins i la alte tipuri de fabricaie specifice construciilor de maini. Pentru producia n unicate, metoda J. I. T. se poate implementa n dou etape. n prima etap, procesul de aprovizionare rmne neschimbat i se depun eforturi pentru reducerea ciclului de producie i reducerea volumului produciei neterminate. n etapa a doua, se ncepe colaborarea cu furnizorii pentru coordonarea i sincronizarea livrrilor n funcie de programul de producie al ntreprinderii. Pentru producia mainilor i aparatelor complexe, metoda Just In Time se implementeaz fr dificulti, deoarece aceasta are un caracter de montaj din sute de piese i subansambluri primite de la furnizori. n acest caz, furnizorii trebuie s separe comenzile repetate de cele unice i s dezvolte metode de producie speciale pentru comenzile repetitive. Avantajele Metodei Just in Time: reducerea stocurilor din cadrul unitii economice aproape de zero; evitarea imobilizrii de fonduri bneti mari; diminuarea timpului de conducere; creterea calitii produciei; realizarea unei producii n flux continuu

2.3 Stabilirea pragului (nivelului) de comand aprovizionare Un rol important n emiterea comenzilor sau iniierea aciunilor de reaprovizionare revine timpilor de transport i duratei de reaprovizionare (). Teoretic, ideal ar fi ca durata de aprovizionare, cu deosebire timpul de transport (inclusiv cel de efectuare a operaiunilor de primire-recepie-depozitare) s fie zero, deci intrrile s se produc instantaneu; practic, acest lucru nu este posibil. Ca urmare, n calculele de optimizare timpii de transport, respectiv durata de reaprovizionare, trebuie s fie luai n considerare. Pentru exemplul de mai nainte, n care necesarul era de 20000 kg, presupunem c timpul de transport pentru un lot comandat este de 3 zile. Aceasta nseamn c unitatea economic va trebui s lanseze comanda cu 3 zile nainte de epuizarea stocului curent; deci, pe perioada celor 3 zile vor coexista stocul n curs de transport cu partea din stocul curent destinat acoperirii cererii pentru consum pe intervalul de timp pn la sosirea i recepia lotului comandat care va rentregi acest stoc; n acest caz, se pune problema stabilirii pragului (nivelului) de comand la care se declaneaz aciunea de reaprovizionare. 11 Altfel spus, trebuie predeterminat "nivelul de alarm" sau de reaprovizionare din cadrul stocului curent care, o dat atins, n procesul de consum al acestuia, s declaneze emiterea comenzii i aducerea urmtorului lot de materiale care s rentregeasc stocul respectiv. Acest "punct de comand" sau de "reaprovizionare" (nc) se stabilete n funcie de raportul n care se afl durata de comand-reaprovizionare cu intervalul ntre dou aprovizionri succesive I. n anumite situaii < I; n acest caz, nivelul de comand-aprovizionare se evalueaz cu ajutorul relaiei: nc = cmz n care: = timpul de comand, aducere-transport, primire-recepie, n zile; cmz = consumul mediu zilnic, n uniti/zi. n cazul constituirii i a stocului de siguran, este necesar includerea acestuia n calculul nivelului de comand-reaprovizionare; ca urmare, relaia de calcul se va completa astfel: pentru situaia x < I* : nc= x cmz + Ss pentru situaia x > I*: ns = ( - I*) x cmz + Ss n sfrit, sunt i situaii n care = I *, caz n care nivelul de comand nc se stabilete la limita lotului economic de aprovizionare (cantitii economice de comand-aprovizionare) n*, deci nc = n*; situaia va presupune ca, la momentul sosirii de la furnizor, recepiei i trecerii n stoc a unui lot n * , s se declaneze aciunea de comand-aprovizionare a lotului urmtor. 2.4 Gestiunea diferenial a stocurilor dup sistemul ABC; efecte economice Problemele de gestiune a stocurilor implic utilizarea unui volum deosebit de mare de informaii, att n planificarea, ct i n urmrirea realizrii proceselor de stocare; aceasta pentru c, n unitile economice, se folosete un numr important de sortotipodimensiuni de materiale, pentru o gam larg de produse i destinaii de utilizare, iar sursele de aprovizionare sunt, de regul, foarte diferite. n aceste condiii, practica a confirmat o serie de sisteme de gestiune difereniat a stocurilor, n funcie de importana economic a fiecrui material, care s-au dovedit deosebit de eficiente i de utile. Criteriile de departajare a resurselor materiale necesare unei uniti economice sunt multiple: frecvena livrrilor; valoarea individual i total a resurselor materiale aflate n stoc; importana materialului pentru activitatea de producie a unitii economice; sursa de asigurare (din import sau din intern); forma de aprovizionare; ciclul de fabricaie .a.12 Un sistem de gestiune difereniat care prezint interes practic este "sistemul ABC"; acesta grupeaz materialele care se aprovizioneaz i se stocheaz de fiecare unitate economic n trei grupe (zone). Criteriul de grupare care se folosete frecvent este cel care se refer la "valoarea stocului mediu la diferitele materiale" ; se apreciaz c acest criteriu rspunde cel mai bine scopului urmrit de fiecare ntreprindere, fiindc are n vedere formarea unor stocuri ct mai mici de resurse materiale i implicit a unui capital circulant mai redus ; se asigur pe aceast cale o vitez de rotaie mai accelerat, ceea ce nseamn activizarea unei pri mai mari
11 12

Bsanu Gheorghe, Pricop M. Managementul Aprovizionrii i Desfacerii, Ed. Economic, Bucureti 2001, p. 40 Bsanu Gheorghe, Pricop M. Managementul Aprovizionrii i Desfacerii, Ed. Economic, Bucureti 2001, p. 42

din resursele materiale i financiare de care dispune sau i le asigur unitatea economic. Analizele efectuate n diferite uniti arat c ponderea cea mai mare din valoarea total a stocurilor este deinut de un numr relativ mic de materiale, care influeneaz direct att realizarea produciei ct i volumul capitalului circulant. Aceste materiale sunt cele care intr n mod obinuit n prelucrare pentru a fi transformate n produse finite, i care trebuie cuprinse n prima grup de importan - A. Urmeaz a doua grup de importan (B) care cuprinde un numr ceva mai mare de materiale, dar cu o valoare total sensibil mai redus, care particip n mai mic msur la dimensionarea volumului total al capitalului circulant. n sfrit, din nomenclatorul de materiale al ntreprinderilor se detaeaz a treia grup valoric, cu un numr foarte mare de materiale utilizante n cantiti foarte mici i care influeneaz foarte puin volumul total al capitalului circulant. Orientativ, sfera de cuprindere, din punct de vedere al ponderii numerice i valorice, se prezint n tabelul 2.1 Tabelul 2.1 Ponderea materialelor pe categorii de importan Grupa P P (Zona) o o de n n import d d an e e A 1 7 0 0 B 2 2 0 0 C 7 1 0 0 Gruparea materialelor, n funcie de criteriile artate, se poate prezenta i sub forma graficului de evoluie a curbei valorilor cumulate (vezi Anexa 4figura 2.6). Datorit importanei difereniate a resurselor materiale n procesul de fabricaie i a influenei asupra capitalului circulant, sistemul de gestiune a stocurilor pentru fiecare grup se va aborda diferit, att pe linia metodologiei de dimensionare a acestora, ct i pe linia conducerii i desfurrii proceselor de stocare. Stabilirea politicii de gestiune a stocurilor de materiale, difereniat pe categorii, presupune parcurgerea mai multor etape de lucru: 13 1. Elaborarea nomenclatorului pe grupe i sortimente de materiale care urmeaz a fi aprovizionate i stocate n depozitele ntreprinderii ; n acest sens, se ntocmete o list centralizatoare n care se cuprind toate materialele, ncepnd cu cele care au valoarea individual cea mai mare i terminnd cu cele a cror valoare este foarte mic; totodat, se alculeaz i valoarea cumulat pentru a se determina mai uor, pe grupe de materiale, ponderea lor n total valoare. 2. Analiza i gruparea structurii materiale din nomenclator pe cele trei zone de importan, n funcie de criteriile alese; analiza structurii materiale i efectuarea gruprii trebuie s aib n vedere mbinarea mai multor criterii (din cele menionate mai sus), n funcie de o anumit ordine de prioritate i de implicaiile economice pe care le determin. Se va analiza n ce msur criteriile respective condiioneaz nivelul de formare a stocurilor i sistemul de conducere a proceselor de stocare viitoare. O grupare eficient necesit desfurarea aciunii n mai multe iteraii. 3. Stabilirea politicii (a metodelor i modelelor economico-matematice) pentru dimensionarea stocurilor pe zone de importan i n cadrul acestora pe tipuri concrete de materiale; n acest sens, se vor studia cu exigen factorii care influeneaz nivelul stocurilor, caracterul i modul de influen, puterea de aciune, posibilitatea de control i dirijare a aciunii lor .a. Aceast etap joac un rol deosebit n asigurarea viabilitii sistemului, fapt pentru care trebuie s se manifeste maxim atenie i mult discernmnt n studierea condiiilor concrete n care vor avea loc procesele de stocare; totodat, n aceast etap se vor face opiuni, n primul rnd, cu privire la tipurile de stoc care, n mod real, trebuie s se formeze (curent, de siguran .a.). n legtur cu opiunile metodologice ce trebuie efectuate precizm c: a) n cazul zonei A de importan atenia va fi orientat ctre modele economicomatematice exigente, care vor avea n vedere elemente (factori) concrete (i) ce condiioneaz nivelul stocurilor i care asigur constituirea lor la dimensiuni ct mai mici, determinnd accelerarea la maximum a vitezei de rotaie a capitalului circulant; b) Pentru zona B se pot aplica dou strategii: stabilirea de modele distincte cu un grad de exigen mediu pentru
13

Ovidiu Niculescu, Ion plumb Managementul pe domenii de activitate: Abordri moderne n managementul i economia organizaiei vol II, 575 p. , p 313

dimensionarea stocurilor de materiale din aceast grup; folosirea metodelor alese pentru zona A la materialele care, ca pondere valoric, tind ctre aceasta i a modelelor precizate pentru grupa C la materialele ce tind ca valoare ctre zona respectiv; c) Pentru materialele din zona C se pot folosi modele mai puin exigente, chiar cu pronunat caracter statistic i care vor avea n vedere factorii cu aciune hotrtoare n dimensionarea stocurilor (cheltuielile de transport, sursa de provenien etc). 4. Dimensionarea stocurilor pe elemente i total; aceast etap se concretizeaz n aplicarea efectiv a modelelor alese pentru dimensionarea stocurilor pe tipurile stabilite pentru formare; rezultatele aciunii constituie baza de calcul al volumului estimat al capitalului circulant i al vitezei de rotaie a acestuia. 5. Stabilirea politicii de conducere, coordonare, urmrire i control al procesului de formare i consum al stocurilor (a derulrii proceselor de stocare). n acest sens, se va avea n vedere acelai principiu al tratrii difereniate a resurselor materiale n funcie de zona de importan n care se cuprind. Viabilitatea unui anumit sistem de gestiune a stocurilor este determinat, n general, de felul n care acesta rspunde unor cerine de baz, cum ar fi: gradul ridicat de utilitate practic; adaptabilitatea la utilizarea mijloacelor electronice de calcul; suplee i operativitate n derularea i adaptarea proceselor de stocare; arie de cuprindere mare; deplin concordan cu fenomenele reale ale procesului de formare a stocurilor; reducerea la minimum a imobilizrilor de resurse materiale n stocuri i accelerarea astfel a vitezei de rotaie a capitalului circulant al unitilor economice; cheltuieli de conducere, organizare i desfurare a proceselor de stocare ct mai mici.14 Analizat din acest punct de vedere, sistemul ABC rspunde n mare msur acestor cerine. Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune ABC n concepia prezentat sunt multiple; ele se transmit asupra principalilor indicatori folosii n aprecierea activitii economico-productive i financiare a ntreprinderilor. De regul, "obiectivul principal" al conducerii proceselor de stocare const n formarea unor stocuri de materiale ct mai mici, dar care s asigure alimentarea ritmic a consumului i s antreneze un cost minim cu achiziionarea, aducerea i stocarea acestora. ndeplinirea unui asemenea obiectiv este condiionat de mai muli factori, ntre care o importan deosebit prezint politica frecvenional adoptat; pe aceast linie, sistemul ABC prevede ca, la materialele din zona A, care prin valoarea mare n consum influeneaz hotrtor volumul capitalului circulant i, deci, viteza de rotaie a acestuia, s se accelereze frecvena livrrilor n raport cu celelalte zone i n special cu zona C.

14

Bsanu Gheorghe, Pricop M. Managementul Aprovizionrii i Desfacerii, Ed. Economic, Bucureti 2001, p. 49

Anexa

Anexa 2

Anexa 3

Anexa 4

23. Strategia n aprovizionarea material Desfurarea unei activiti eficiente de aprovizionare material, n concordan cu necesitile i interesele ntreprinderii, depinde hotrtor de strategia elaborat n acest sens. Printr-o asemenea strategie trebuie fructificate avantajele concurenei pe piaa de furnizare a resurselor materiale
i energetice, a echipamentelor tehnice, semifabricatelor, furniturilor etc. Modalitile de interpretare a problemelor legate de un asemenea subiect sunt diferite, abordrile avnd caracter general, iar n unele cazuri se recurge la evidenierea unor situaii specifice (n special pentru piaa de desfacere a unor produse). Esenial n procesul de aprovizionare material este "comportamentul" fa de furnizori. Acesta este influenat de mai muli factori, comuni sau specifici, a cror cunoatere se impune cu necesitate pentru a se elabora o bun strategie n calitate de cumprtor.

5.1. Caracteristicile generale ale pieei de furnizare Dezvoltarea unei ntreprinderi este dependent hotrtor de mediul economic n
care funcioneaz, acesta fiind definit n general prin "relaiile de pia" pe care i le creeaz o unitate economic n raport cu ceilali participani la realizarea activitii economice generale. n funcie de poziia ntreprinderii n cadrul ei (de productor-furnizor sau de cumprtor-consumator), piaa se poate segmenta n: piaa n amonte i piaa n aval. Piaa n amonte, de pe poziia de cumprtor, prin oferta de resurse materiale, echipamente tehnice, potenial etc., se poate caracteriza prin:

> Stabilitatea sau fluctuaia preurilor (inconstan n evoluia preurilor), mai


frecvent n sensul creterii, cu deosebire n cazul materiilor prime de baz; a doua situaie conduce la inflaie - fenomen care determin amplificarea gradului de dificultate n aprovizionarea material. > Manifestarea fenomenului de penurie care devine tot mai evident pe plan mondial,
implicit n Romnia, la anumite resurse clasice de baz.

>

Situaia orienteaz consumatori productivi, de exemplu, spre modificarea structurii de producie, dup caz, a profilului de activitate, pentru a putea folosi alte resurse, la care potenialul este mare, nu prezint dificultate n asigurare, preurile sunt accesibile, sunt resurse noi, substituente cu perspectiva extinderii fabricaiei lor etc. Cnd potenialul financiar al consumatorilor nu permite achiziia resurselor cu potenial n scdere la care preurile cresc devenind uneori prohibite, aceast orientare este mai evident. Creterea sau scderea concurenei (pentru anumite produse) ntre furnizori i, distinct,
ntre consumatori (sau cumprtori). Concurena ntre consumatori are tendin de cretere cnd se manifest fenomenul de penurie de resurse materiale, se reduce numrul de furnizori, se extinde numrul de consumatori (prin apariia unora noi), sau se amplific consumul unor utilizatori existeni. Exist i concuren ntre consumatori i furnizori, determinat de starea cererii fa de ofert, de inflaie, cazuri n care oscileaz i raporturile de putere dintre factorii amintii, n favoarea unuia sau celuilalt, cup caz.

>

>

Extinderea numrului de ofertani prin apariia de noi furnizori pe pia cu aceleai resurse (aceast ituaie nu exclude fenomenul de penurie mascat); situaia conduce la creterea concurenei la vnzare i scderea acesteia la cumprare. Diversificarea ofertei prin apariia pe pia a unor resurse materiale noi, nlocuitoare ale celor clasice, de produse noi cu sfer de utiliti asemntoare sau mai extins fa de cele curente, cu grad de modernitate sporit i caracteristici calitative superioare (ca rezultat al cercetrii tiinifice). Aciunea accentueaz uzura moral a produselor, situaie care conduce la creterea procesului de complexitate i de mobilitate n aprovizionarea material n special n fazele de previziune i de derulare operativ a acestei activiti. Acest aspect determin amplificarea activitii de "identificare" a resurselor noi care apar pe pia, implicit a surselor de furnizare. Pentru aprovizionare, n unele cazuri, aceast situaie poate avea "efect nefavorabil"; aceasta pentru c diversificarea ofertei poate fi nsoit de o cretere a dependenei consumatorilor fa de anumite resurse specifice i, implicit, de sursele lor de asigurare. Se apreciaz c o aprovizionare eficient se poate realiza cnd se are n vedere asigurarea de resurse standardizate, normalizate.
Restrngerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare, cu potenial limitat, pentru care perioada de epuizare este n continu scdere, al cror cost pentru

>

descoperire i exploatare de noi zcminte este foarte mare (deci, pentru care preul de vnzare-cumprare are tendin de cretere semnificativ). Aici se ncadreaz i restrngerea potenialului de resurse locale, manifestarea fenomenului de penurie n zona tradiional de aprovizionare. Situaia impune depistarea altor surse de furnizare mai eficiente, aflate n alte zone geografice. Aceasta presupune ns, n special n cazul aprovizionrii de pe piaa internaional, perfecionarea pregtirii profesionale a personalului care i desfoar activitatea n acest domeniu, n sensul mbogirii nivelului de cunoatere a normelor legislative utilizabile n raporturile cu partenerii strini, a tehnicilor comerciale, financiar-bancare uzitate pe plan internaional, a comportamentului i tiinei negocierii .a..

>

Apariia frecvent de noi furnizori, ca i dispariia unei pri dintre acetia, chiar i a unora deja existeni (n primul rnd prin trecerea n stare de insolvabilitate), fenomen care amplific gradul de incertitudine, de nesiguran n asigurarea material; situaia impune protecie prin analiza atent a fiecrui furnizor, testarea periodic a credibilitii pentru prevenirea dereglrilor sau a apariiei unor disfuncionaliti n conlucrarea cu partenerii, n aprovizionarea material (asigurnduse astfel luarea n timp util a msurilor care se impun, dup caz).
Manifestarea pe plan internaional, n anumite zone ale globului, a unor stri tensionale, de instabilitate politic sau economic, cu repercusiuni asupra desfurrii n condiii de siguran a relaiilor comerciale, n general. Manifestarea unorpolitici protecioniste la nivelul anumitor ri privind exportul sau importul unor produse. Amplificarea costurilor de intrare, de transfer i de meninere pe unele piee, n special occidentale, cu repercusiuni asupra rilor cu potenialul economic mai redus, care traverseaz o perioad mai dificil n dezvoltarea lor (ntre acestea situndu-se i Romnia). Asemenea caracteristici ale pieei de furnizare exprim gradul de complexitate i de dificultate a procesului de aprovizionare material; ca urmare, desfurarea cu eficien a acestuia necesit elaborarea unor strategii viabile, racordate la evoluia vieii economice, prin care s se exploateze pe ct posibil toate oportunitile i s se previn eventualele ameninri.

> > >

5.2. Tipuri de strategii n aprovizionarea material; principii i situaii care le influeneaz Aprovizionarea material a ntreprinderii n economia de pia necesit aciune n contextul unor
strategii elaborate anterior i prin care se are n vedere:

> neutralizarea ameninrilor; > exploatarea oportunitilor; > eliminarea punctelor slabe; > extinderea punctelor forte .a.
Elaborarea strategiei permite luarea deciziilor n aprovizionare n deplin cunoatere a efectelor impactului cu elementele care caracterizeaz piaa i a cror influen se transmite, ntr-o form sau alta, cu mai mare sau mai mic intensitate, n sistemul de producie al ntreprinderii, n activitatea general a acesteia. Situaiile specifice economiei de pia au determinat creterea n importan a activitii de aprovizionare, integrarea mai accentuat a acesteia n strategia general de dezvoltare a ntreprinderii - aspecte care se remarc i n modelul Michel Porter [62] apreciat drept cel mai fezabil (n cadrul acestuia piaa de furnizare este definit prin cinci factori care caracterizeaz mediul concurenial al unei ntreprinderi, de la a cror analiz trebuie pornit n elaborarea strategiei de dezvoltare: n contextul strategiei n aprovizionarea material se evideniaz "obiectivele" i "modul de aciune" pe termen scurt, mediu i lung. Astfel, pe termen scurt se are n vedere acoperirea necesitilor curente de consum, pe termen mediu se urmrete punerea n valoare a unor aciuni de cretere a profitabilitii, crearea de avantaje n asigurarea material prin stimularea concurenei ntre furnizori, desfurarea unornegocieri previzionale etc.. Pe termen lung, principalele obiective au n vedere participarea la fundamentarea unor decizii strategice

referitoare la: renunarea la fabricaia unor produse, asimilarea altora noi, extinderea cooperrii sau integrrii n producie, retehnologizare, aciunea mai eficient pe piaa furnizorilor, mbuntirea politicii n domeniul stocurilor .a. Abordarea de aceast manier pornete de la faptul c "strategia global a ntreprinderii este un ansamblu structurat de strategii interdependente specifice funciunilor eseniale ale acesteia [7]. Prin strategia n aprovizionarea material trebuie s se contureze o poziie "activ" de aciune pe piaa furnizorilor i de cretere a aportului acestei activiti la realizarea produsului finit. Principalele "obiective" care se au n vedere n contextul strategiei n aprovizionarea material sunt, n general, urmtoarele: > stabilirea pe structur a necesitilor reale de resurse materiale pentru consum (deci a
cererilor reale de consum); > aprovizionarea resurselor materiale i echipamentelor tehnice de la cele mai avantajoase surse de furnizare, de la cei mai economici i credibili furnizori; > aprovizionarea resurselor materiale, a echipamentelor tehnice care rspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum; > formarea unor stocuri minim necesare, care s asigure acoperirea ritmic, complet i complex a cererilor pentru consum n condiiile antrenrii unor costuri minime de achiziionare, aducere i depozitare a resurselor materiale; > meninerea ritmului aprovizionrilor programate, a dinamicii stocurilor efective n limitele maxime i minime estimate, a consumurilor n limitele normate; > conservarea raional a resurselor materiale aprovizionate pe timpul depozitrii-stocrii; prevenirea lipsei (penuriei) de resurse materiale n stoc, a suprastocrii, a formrii de stocuri cu micare lent i fr micare. Obiectivele menionate trebuie abordate n contextul celui general de asigurare material complet i complex, la momentul dorit, cu un cost minim i un grad maxim de certitudine".

>

Punerea n valoare a acestor "obiective", ndeplinirea cu exigen a acestora se asigur, n general, prin "modaliti de aciune" ca: >
identificarea necesitilor de consum (cererilor de consum) pentru toate destinaiile de utilizare a resurselor materiale, i evaluarea (dimensionarea) acestora folosind metode i modele adecvate; > selectarea iterativ a furnizorilor care rspund cel mai bine obiectivului propus; alegerea anticipat a resurselor materiale oferite de pia, folosind o palet extins, de criterii de selecie - resurse care corespund calitativ cererilor pentru consum i sunt mai economice, mai uor de asigurat n perspectiv; aplicarea cu prioritate n dimensionarea stocurilor a unor modele care aaz nivelul acestora pe criterii economice; folosirea n urmrirea i controlul dinamicii stocurilor efective a unor metode i tehnici eficiente i de utilitate practic; > asigurarea unor condiii raionale de protecie conservare a resurselor materiale; implementarea unui sistem informaional simplu, cuprinztor, operativ, care s permit evidenierea n timp util a strii proceselor de aprovizionare-stocare i consum al resurselor materiale .a. n cadrul strategiei generale se are n vedere elaborarea unor:

> > > >

> strategii n domeniul preurilor; > strategii pe surse de aprovizionare; > strategii n scopul obinerii de oportuniti (avantaje, nlesniri) pe pia .a.
Indiferent de domeniul pentru care se elaboreaz, acestea pot fi: > strategii defensive (fa de furnizorii apreciai ca puternici); > strategii de echilibru (fa de furnizorii apreciai ca egali); > strategii de penetrare (fa de furnizorii apreciai ca slabi). Pentru elaborarea strategiilor n aprovizionarea material nu exist un model unic;
aceasta datorit diversitii situaiilor particulare de la o economie la alta, de la o ntreprindere la alt ntreprindere, de la resurs la resurs etc. Cu toate acestea, n elaborarea strategiilor trebuie

avute vedere urmtoarele "principii":

a. lupta dintre productor i consumator, transferat pe piaa produselor, devine o lupt ntre furnizor i cumprtor; n cadrul acesteia se creeaz i dezvolt raporturile de putere, ca i tiina fructificrii avantajelor concureniale pe care le deine fiecare factor. Din acest punct de vedere se poate aprecia c "raportul de putere" este favorabil furnizorului sau
consumatorului (cumprtorului) dac: Furnizorul:

> >

vinde pe o pia concurenial, numrul de cumprtori fiind mare -aspect care i permite libertate mare de aciune n a impune condiiile de pre, calitate, de livrare etc.; > nu este forat s lupte mpotriva produselor de substituie; nu este stimulat s protejeze consumatorul pentru c ponderea acestuia de reprezentare n
vnzrile furnizorului este nesemnificativ;

> ofer un produs care, prin calitate i imagine, este esenial pentru nevoile >
consumatorului; > prin aciune i costuri de transfer ridicate pune n concuren consumatorii; prezint o ameninare credibil de integrare n aval, situaie care i va permite s impun condiiile de vnzare .a. Cumprtorul: achiziioneaz cantiti mari de produse ale furnizorului, deinnd o pondere important n cifra
de afaceri a acestuia - aspect care poate conduce la condiionarea comportamentului furnizorului n cauz;

>

> > >


b.

poate apela la ali furnizori fr costuri de transfer mari, ntruct produsele sunt standardizate
sau normalizate;

are libertate n aciune, concurena n furnizarea produsului pe pia este puternic (numrul de furnizori fiind mare); manifest o ameninare credibil pentru integrare n amonte, aspect care determin furnizorii la acordarea de concesii; elaborarea strategiilor pe principiul "pas cu pas", care presupune ca n fundamentarea strategiei s se stabileasc obiective i ci de aciune adaptabile din mers la noile
condiii reale care apar pe piaa de furnizare; c. segmentarea pieei furnizorilor pe "grupe strategice".

d.
e.

Prin "grup strategic" (concept folosit de M.Porter n modelul su) se nelege un segment de furnizori care se caracterizeaz prin atuuri i ci de aciune asemntoare. Gruparea se poate face, de exemplu, dup "poziia pe pia" i "avantajele concureniale". O asemenea grupare permite identificarea mai uoar a "ameninrilor" (a elementelor de putere specifice segmentului de furnizori), ca i a "oportunitilor" (a avantajelor consumatorului fa de segmentul de furnizori respectiv). n raport cu aceste elemente se pot stabili mai uor cile raionale de aciune eficient; identificarea "lanurilor creatoare de pre", a canalelor de distribuie. Astfel se pot analiza posibilitile reale de scurtcircuitare a unor intermediari (a cror existen pe canalul de distribuie sporete artificial preul);
folosirea activitilor de contramarketing care nu presupun neutralizarea aciunilor de marketing ale furnizorilor i sunt n favoarea consumatorului. Aceasta prin desfurarea unor aciuni similare de pe oziia de cumprtor; astfel se manifest rolul de factor activ pe pia al consumatorului, ceea ce nseamn c desfoar "aciuni de marketing n amonte", deci, de "marketingul aprovizionrii";

f.

evaluarea influenei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor; asemenea strategii se ncadreaz, dup caz, n diferite stiluri de conducere care pot fi: penetrante, bazate pe cooperare sau competiie (lupt), permisive. Fa de astfel de comportamente se stabilesc aciuni n consecin. Punerea n valoare a unor asemenea elemente caracteristice asigur elaborarea unor strategii viabile de
pe poziia de consumator. Respectarea unor asemenea "principii de aciune i analiz" conduce la elaborarea unor strategii eficiente n aprovizionarea material. n acelai scop ns se impune cunoaterea

anticipat a "situaiilor" concrete care influeneaz strategiile n cumprarea de resurse materiale i echipamente tehnice i interpretarea corect a acestora; dintre acestea menionm:

> >

>

> > > >

>

>

>

>

>

disponibilitile de pe piaa de cumprare; dac cantitatea de resurs material oferit pe pia este mare, libertatea de aciune a cumprtorului este extins i invers; numrul de furnizori; cu ct este mai mare numrul de furnizori, cu att cresc i posibilitile cumprtorului de a alege mai uor pe cel care prezint cele mai avantajoase condiii de vnzare; nelegerile ntre furnizori ; dac exist astfel de nelegeri, ele reduc evantaiul posibilitilor de alegere ale firmei cumprtoare; raportul de fore devine favorabil furnizorilor (dar aciunea poate fi interpretat ca neloial, acionndu-se ca atare); costurile de intrare pe piaa de cumprare; dac sunt mari posibilitile de aciune pentru rennoirea surselor de aprovizionare, se reduc; costurile de ieire pentru furnizori ; cu ct costurile de ieire sunt mai ridicate pentru furnizor, cu att cumprtorul are avantaje mai mari; costurile de meninere pe pia dac sunt mari, libertatea de aciune este mic, situaia conducnd la retragere; situaia financiar a furnizorilor ; cu ct capacitatea de autofinanare este mai ridicat, deci fondurile proprii sunt mai importante, cu att furnizorul dispune de o mai mare libertate de aciune; totodat, el se va afla mai puin sub presiunea ntreprinderii cumprtoare, iar aceasta din urm se bucur de un risc mai mic n pierderea furnizorului; producia integrat n amonte; dac ntreprinderea fabric o parte din nevoile sale n produse semifinite, ea poate mai uor s absoarb variaiile ofertei pe piaa furniturilor. Ea dispune astfel de o mai mare libertate de aciune; costurile de transfer; dac ntreprinderea deplaseaz comenzile sale de la un furnizor la altul fr cheltuieli suplimentare, ea nu este supus costurilor de transfer. Ea este deci liber s deplaseze cererile sale acolo unde interesele sunt cel mai bine realizate; costurile de informare pentru ntreprindere; acestea includ cheltuielile care sunt antrenate pentru cercetarea, prelucrarea i analiza informaiilor asupra furnizorilor, a ofertelor acestora. Dac costul cercetrilor pentru descoperirea de noi furnizori mai accesibili sunt prea ridicate, deci greu de suportat, libertatea de aciune a firmei este limitat sau frnat; capacitatea financiar a cumprtorului; cu ct fondurile proprii (i deci, capacitatea de autofinanare) sunt mai ridicate, cu att ntreprinderea este mai liber n a alege mai multe soluii: de independen, de transfer sau de integrare; poziia firmei cumprtoare pe piaa sa final; cu ct aceasta are o influen mai mare pe piaa sa final (de desfacere), cu att este mai liber s afecteze resurse financiare mai mari pe piaa din amonte; totodat, furnizorii vor accepta condiiile unui astfel de cumprtor, considernd c a livra unei astfel de ntreprinderi este benefic pentru imaginea care se formeaz, facilitnd, n acelai timp, afluxul unor noi clieni;
specificitatea i sensibilitatea clientelei finale asupra produsului intermediar; cnd clientul final este sensibil la imaginea unui produs din amonte, el va solicita acest produs, aceast

>

marc. De exemplu, clienii de camioane prefer anvelope MICHELIN; situaia impune echiparea produsului cu asemenea componente;

> nevoia de inovare a ntreprinderii; cu ct o ntreprindere are mai muli furnizori, cu att ea este mai interesat n a profita de inovaiile lor tehnologice. Acest aport este un catalizator pentru propriile inovaii ale firmei. Prin interpretarea corect a acestor "situaii", caracteristice pieei de furnizareaprovizionare, se poate concepe o strategie de cumprare adecvat, care ia n considerare reaciile ipotetice ale adversarilor (furnizori sau cumprtori concureni, dup caz). Neluarea n seam a unor asemenea situaii, ca i nerespectarea principiilor de aciune i analiza n elaborarea strategiilor n aprovizionarea material, poate conduce ulterior la formarea "sentimentului de insatisfacie n cumprarea de resurse". Concret "factorii" care pot determina un asemenea fenomen i care, implicit, influeneaz decizia de cumprare sunt: a. asocierea prea uoar la condiiile impuse de furnizor; se confund cumprarea cu aprovizionarea. Aceasta determin confuzii relaionale n lan ca, de pild, elaborarea contractului n paralel cu execuia imediat a acestuia; ori, se tie c nu ntotdeauna rezultatele executrii deciziei de cumprare sunt conforme cu ateptrile, cu ceea ce s-a prevzut la nceperea tratativelor. Aceasta nseamn c fiecare moment de aciune (de exemplu, cumprare) al aprovizionrii trebuie tratat distinct i n conexiune cu urmtorul component al acestui proces; b. deciziile de cumprare se iau n virtutea unor relaii amicale (amiabile), reflectnd raporturi de colaborare ntre parteneri; deseori situaia nu exprim interesele
ntreprinderii, innd cont de scopul acesteia i de politica de cumprare stabilit. De pild, se cedeaz uor la unele elemente de interes (pre, ambalaj, ritm de livrare, cost de transport) pentru a menine, n continuare, relaii cu un furnizor tradiional, care ar fi manifestat, n anumite perioade, nelegere fa de cumprtor; nu sunt cunoscute ntotdeauna obiectivele cumprrii, din care cauz tratativele se poart fr orizont definit; ca urmare, nu se tie cnd i ct s se cedeze, cnd i ct s se cear n schimb. De fapt, "obiectivele cumprrii" trebuie s asigure ntreprinderii consumatoare:

c.

aprovizionri certe din resurse cunoscute i sigure; realizarea unui profit ct mai mare n comparaie cu ceilali cumprtori,
M precum i cu propriile cheltuieli; reuita n concurena cu alte ntreprinderi cumprtoare i cu furnizorii, ceea ce se numete "avantajul competitiv".
Aceste obiective trebuie ierarhizate dup prioritatea lor, stabilit n funcie de: condiiile concrete ale fiecrui partener, etapele negocierii, obiectul de negociat, relaiile conjuncturale;

d.

nu este stabilit din timp, pentru a fi utilizat n negocieri, orientarea comercial a ntreprinderii, prioritile pe care consiliul de administraie le prefigureaz, scopul activitii de cumprare a resurselor n perioada care urmeaz; de exemplu, trebuie

s se tie din timp dac achiziionarea acestor resurse va mai continua i n viitor, sau dac, urmarea unor mutaii n nomenclatorul de produse, nu se va trece, n parte, la achiziionarea de noi tipuri de resurse, dac, n funcie de conjunctura de pe pia i de raportul cerere-ofert, nu trebuie solicitate noi reduceri de pre sau alte avantaje comerciale; e. nu se iau ntotdeauna n considerare efectele pe care concurena le pune n eviden i care pot influena, uneori pe termen lung, eficiena n cumprare, profitul ntreprinztorului cumprtor; f. subsistemul care ndeplinete funcia de cumprare nu are stabilit, totdeauna, un concept clar de aciune, metodele cele mai adecvate pentru a le opune partenerilor de tratative, pentru a realiza relaii comerciale de durat, cu un profit ct mai mare i constant.

Toi aceti "factori", influena lor demonstreaz clar c n relaii de pia trebuie cunoti, din

timp i n amnunt, nu numai pe partenerul de tratative, ci i interesele propriei ntreprinderi; ntre aceste dou coordonate, se stabilete tactica i strategia de urmat pentru a-i asigura ctig de cauz; mai mult, concurena face posibil apariia n orice moment a unui eventual nou partener, a unor eventuale condiii noi de pia, de ofert, care pot s schimbe datele iniiale ale problemei. Semnificativ este i faptul c, n aciunea lor, consumatorii de resurse materiale se pot confrunta cu o serie de "aciuni neloiale" determinate de furnizori (vnztori), aciuni contrare "regulilor" impuse de "Legea concurenei". Asemenea aciuni sunt sancionate drastic de tribunale corecionale special nfiinate, fiind considerate infraciuni dup legislaia adoptat n
toate rile cu economie de pia. ntre "aciunile" considerate "neloiale" care pot fi iniiate de furnizori, n calitatea lor, de vnztori de produse, amintim:

> refuzul de a vinde o marf aflat n depozit sau magazin; > practica de a servi doar anumii clieni, "selectiv", i de a-i refuza pe alii; >
nelegerea ntre vnztori (comerciani, productori) pentru a limita sau mpiedica concurena; t > impunerea preurilor de ctre productori comercianilor, la mrfurile livrate acestora; practicarea sistemului preurilor "de atragere" a clientelei (de exemplu, prin publicitate se anun c anumite mrfuri se vnd la preuri mici, iar n momentul cnd cei atrai vor s cumpere afl c acele mrfuri fie c nu exist, fie c sunt n cantiti mici, vnzndu-lise alte mrfuri, la alte preuri); nelarea cumprtorului cu privire la preul mrfii sau la coninut. Pentru prevenire, orice produs trebuie s aib trecut pe ambalaj: valoarea total a lotului, preul pe kg, elementele componente;
3

>

>

>

vnzarea n pierdere (cu excepia falimentelor sau nchirierii magazinelor). Aceste vnzri la preuri mici nu afecteaz pe cumprtor, dar altereaz condiiile concurenei.

Acestea sunt numai cteva aspecte care recomand concurena ca nefiind ceva arbitrar i c ea trebuie s fie real i corect. De aceea, n ri ca SUA, Germania, Anglia, Frana etc. exist prevederi legale, care mpiedic realizarea de nelegeri, de poziii dominante care s deterioreze funcionarea liber a pieei i a concurenei. n general, este interzis orice nelegere care urmrete golirea de coninut a concurenei prin practicarea de preuri de monopol sau prin pstrarea unui "secret de fabricaie" care mpiedic progresul tehnic general.

Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material

5.3. Analiza pieei de furnizare; evaluarea i

selecia furnizorilor

5.3.1. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor, i zonarea pe grupe de importan a acestora Analiza pieei de furnizare reprezint o etap important n elaborarea strategiei
n aprovizionarea material. Aceasta este precedat de "identificarea i evaluarea necesitilor materiale ale ntreprinderii (vezi cap.3) i urmat de "identificarea ofertelor de produse (materiale, echipament tehnic etc.), a surselor poteniale de furnizare, a furnizorilor poteniali". n contextul acestei etape se rspunde la "ntrebri" de genul:

> care sunt resursele oferite de pia, i pentru care este oportun analiza de >
pia? care sunt segmentele de furnizori pentru care este necesar desfurarea aciunii de analiz? > care furnizori prezint interes pentru investigare detaliat? > prin ce se caracterizeaz asemenea furnizori? > cu cine se pot ncheia efectiv afaceri? Aadar, ntr-o prim faz raportat la pia se recurge la o "grupare" a resurselor necesare ntreprinderii care urmeaz a fi aprovizionate (deci care au fost incluse n nomenclatorul de aprovizionat). Necesitatea gruprii este determinat n principal de impactul pe care l au resursele materiale pentru activitatea general a ntreprinderii cu deosebire pentru cea de baz. Aa cum s-a menionat la "Gestiunea difereniat a stocurilor", un numr relativ mic de resurse materiale au impact mare asupra activitii economice a ntreprinderii (condiioneaz hotrtor desfurarea normal a activitii de producie, nivelul costurilor, volumul imobilizrilor); un numr foarte mare de resurse necesare ntreprinderii prezint impact mai redus asupra activitii economice a acesteia, motiv pentru care abordarea dup acelai regim exigent a tuturor resurselor este costisitoare, aciunea devenind neeficient (n special cnd numrul este de ordinul miilor).
Gruparea resurselor materiale se poate face (aa cum s-a artat i n cap.4, p.4.2.) dup mai multe criterii, ntre care prezint interes mai mare urmtoarele: > importana pentru activitatea economic a consumatorului; > importana cantitativ; > importana pieei de pe care se asigur; > importana strategic pentru activitatea consumatorului etc. Gruparea dup importana economic sau cantitativ se poate face dup principiul pus n eviden de Pareto - conform cruia 20% din numrul de resurse deine o pondere de 80% n cheltuielile cu materiile prime din costul de producie al ntreprinderii consumatoare - sau dup principiul sistemului ABC (vezi cap.2, p.2.8.). Dup importana pieei de pe care se asigur, resursele materiale se pot grupa n: critice (aa cum sunt cele specifice, care se asigur de pe o pia de monopol sau monopson) i necritice - cum sunt cele standardizate, de uz general sau care se asigur de pe o pia concurenial cu mare potenial. Dac se are n vedere importana strategic, resursele materiale se pot grupa n: vitale, de importan foarte mare, medie, mic i neimportante.

Pentru efectuarea unor analize mai complexe, este necesar gruparea resurselor materiale dup cte dou criterii luate mpreun; astfel, gruparea dup importana economic i cea cantitativ se prezint conform tabelului 5.1.
Tabelul nr. 5.1

Importana economic

Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material

|
Importa na cantitat iv

A B C

A I II III

B II III IV

C III IV V

Clasificarea din tabelul 5.1 permite evidenierea a patru grupe de importan a resurselor materiale: vitale I (A-A); importante II i III (A-B,B-B,A-C); de importan mic IV (BC); neimportante V (C-C).
Dac se are n vedere importana economic i importana pieei de pe care se asigur

(care exprim i riscul n aprovizionare), resursele materiale se grupeaz n trei grupe de importan:
mare, medie, mic (tabelul 5.2). Prin aceste grupe se exprim i caracterul resurselor pentru consumator, ca fiind: strategice (vitale) - A, riscante - B, necritice - C.

Tabelul nr. 5.2 Importana pieei | m e d i e m i c A


1 B

Importana economic

mare medie

mic

B C

Pentru analiza de pia intr n atenie resursele din zona A i B, avnd n vedere impactul asupra costurilor i riscul asigurrii de pe pia. A doua faz se refer la analiza pieei furnizorilor; n acest sens se fac precizri cu
privire la caracteristicile pieei de furnizare, respectiv a furnizorilor pentru care, n continuare, prezentm unele "elemente specifice".

Aadar, n cadrul acestei faze, o prim aciune are n vedere investigarea, prospectarea pieei de furnizare pentru a constata n ce msur resursele materiale necesare ntreprinderii sunt oferite pentru vnzare i care sunt potenialii furnizori; n acest scop se consult cataloage comerciale, prospecte, pliante, oferte de vnzare primite pe diferite canale de la ofertani sau existente la Bursele de mrfuri, se emit cereri de ofert etc.
Pe aceast baz se face selecia resurselor n raport cu necesitile consumatorului, avnd n vedere zonarea pe grupe de importan a acestora (realizat n etapa anterioar). Prin alegerea resurselor oferite de pia se face i o prim selecie a potenialilor furnizori care vor intra n analiz i apreciere.

Analiza se realizeaz difereniat pe categorii (segmente) de furnizori, n funcie de "elementele" care i departajeaz. Ca urmare, anticipat, se face o grupare a acestora dup

Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material anumite criterii: importana furnizorilor pe pia; ponderea acestora n furnizarea resurselor materiale necesare consumatorului; concordana dintre interesele furnizorului cu cele ale
3
t

consumatorului pe o anumit perioad. Gruparea n raport cu primele dou criterii se poate face dup aceeai lege a lui Pareto (20/80) - tabelul 5.3.
Tabelul nr. 5.3

Zona

P o n d e r e n u m e r i c ( % )

P o n d e r e v a l o r i c ( % )
8 0 1 5 5

A B C

2 0 3 0 5 0

Pentru analiz se rein furnizorii din zonele A i B, cu accent pe cei din zona B fa de care raporturile de putere sunt favorabile consumatorului sau echilibrate. Cei din zona A
pot deine poziia de monopol sau oligopol, caz n care concurena n ofert este redus sau nul. Gruparea n funcie de concordana ntre interesele furnizorilor i cele ale consumatorului

are ca scop identificarea acelora cu care se pot iniia aciuni de colaborare (de afaceri) eficiente pentru ambele pri sau se descoper posibilitile de conlucrare n viitor.
Indiferent de modalitatea de grupare, furnizorii poteniali se pot caracteriza i aprecia prin:

> calitatea de productor de resurse; > resursele oferite pe pia; >


condiiile de livrare i facilitile oferite la furnizarea de produse (de pre, de calitate, de garanie, de decontri financiare etc.); > calitatea managementului. Aprecierea, din aceste puncte de vedere ale furnizorilor, urmeaz a se face dup un
studiu anterior al pieei de resurse materiale n raport cu natura i structura celor identificate ca necesare pentru consumatori; aceasta pentru a selecta, ntr-o prim faz, resursele care rspund n cea mai mare msur intereselor consumatorilor. Prin aceast aciune necesar se asigur o prim selecie a potenialilor furnizori, limitndu-se segmentul celor care vor intra n atenie pentru analiza primar. Prin eliminarea furnizorilor neviabili (produs de calitate slab, pre exagerat, condiii de livrare impuse n contrast cu realitile de pe pia etc.) se simplific aciunile urmtoare care conduc la finalizarea strategiei n aprovizionarea material, implicit la concretizarea viitoarelor relaii de colaborare pe linie de vnzare-cumprare.

Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material

5.3.2. Alegerea materialelor, produselor i

echipamentelor tehnice de

aprovizionat
O aciune important, alturi de cea privitoare la alegerea sursei de furnizare, a furnizorului, i la care contribuie n bun msur, este cea care are n vedere stabilirea concret a materialului, produsului sau echipamentului tehnic acceptat din mai multe tipuri asemntoare, fabricate i oferite de unul sau mai muli furnizori. Altfel spus, ne referim la alegerea materialului, produsului sau echipamentului tehnic, care, n final, va nsemna, n cele mai multe cazuri, i alegerea sursei de furnizare i implicit a furnizorului. De altfel, "elementele" care se au n vedere la alegerea materialului vor completa gama celor folosibile la caracterizarea i alegerea furnizorului. Excepia intervine cnd furnizorul este unic; n acest caz, aciunea se rezum numai la alegerea materialului, produsului etc., din gama sortimental oferit de acesta. Caracteristicile economiei de pia, condiiile pe care aceasta le impune pentru a face fa concurenei pe un orizont lung de timp au modificat substanial comportamentul
consumatorilor n formularea opiunilor pentru cumprarea materialelor i a echipamentelor tehnice, n general, a celor pentru consumul productiv (de baz) n special. Alegerea materialului sau produsului de achiziionat-aprovizionat revine numai celui care le folosete; decizia de alegere va fi ns rezultatul analizei dup mai multe criterii care definesc cererile pentru consum. Aciunea se ncadreaz n strategia general a aprovizionrii, care se elaboreaz de ctre compartimentul de specialitate, n strns colaborare cu cel tehnic, de producie, financiar, desfacere-vnzri, marketing, ca i cu seciile de fabricaie. ntre criteriile de alegere a materialului, produsului sau echipamentului tehnic, un loc important l ocup sfera de utiliti ale acestuia, ca i gradul n care rspunde caracteristicilor cererii.

De exemplu, dac este necesar s se achiziioneze un autocamion pentru transportul materialelor, este evident c nu se va alege orice autocamion, pur i simplu, ci pe cel care rspunde cel mai bine serviciilor pe care trebuie s le asigure sub aspectul: preului, capacitii, vitezei, economiei de carburani, prestigiului mrcii, confortului sau utilitilor cu care este dotat, gradului de modernitate, perioadei de garanie, condiiilor de service, esteticii etc. Bineneles, unele elemente sunt subiective, dar fiecare cumprtor (client, consumator) va avea o structur specific a utilitilor i condiiilor crora trebuie s le rspund resursele materiale cumprate. Criteriile importante cu consecine economice practice semnificative sunt cele cu privire la calitate i pre. Trebuie inut seama de faptul c, atunci cnd productorul, sau vnztorul, stabilete preul produselor, nu poate avea n vedere cerinele fiecrui cumprtor, ci produsul n sine, ca purttor al valorii pe care procesul de producie i-a conferit-o; n acest sens, trebuie neles c preul stabilit de productorvnztor ar include toate atributele pe care cumprtorii le doresc. n situaia n care calitatea i preul sunt caracteristicile principale solicitate de consumator-cumprtor, mai mult dect produsul ca atare, atunci trebuie s se analizeze, n mod direct, motivaia unei asemenea cereri; astfel se va explica alegerea unuia dintre produse, materiale etc. diferite, ns substituibile. Resursa material achiziionat va reprezenta, de

Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material

fapt, mijlocul prin care cele dou caracteristici sunt oferite consumului productiv. Fiecare produs, al unitii care cumpr, este rezultatul unuia sau mai multor atribute (elemente de
caracterizare) ale resurselor materiale consumate, eventual combinate dup o anumit proporie. Pentru a ilustra modul n care un consumator efectueaz alegerea sa ntre diferitele produse concurente, substituibile, pentru a-i maximiza eficiena rezultatelor pe care trebuie s le obin prin utilizarea lor, s presupunem urmtorul exemplu: mai multe ntreprinderi i propun s cumpere un material care este oferit la preuri diferite i n caliti diferite, dar substituente*. Se are n vedere faptul c, ntre preul materialului i calitatea lui, este o legtur direct, de influen reciproc (figura 5.1), chiar dac n formarea preului unui material mai intervin i factori conjuncturali.

n sensul textului, prin produse substituente se neleg acele produse care, n unele cazuri, se pot folosi unul n locul altuia; de pild, oelul cornier tras i oelul cornier ndoit. n cazul n care, la unele confecii metalice, se poate folosi oricare din cele dou sortimente de oel cornier, ceea ce le va deosebi pe unul de cellalt i va determina preferina unui cumprtor, pentru unul din cele dou sortimente, va fi preul.

A Canti tate

Figura 5.1
Aa cum reiese din analiza figurii 5.1, preul scade mai puternic i mai rapid n raport cu diminuarea calitii materialului. Din cele trei materiale (A,B i C), primul este de calitatea cea mai slab dar i la preul cel mai mic, n timp ce la celelalte dou, preul crete, n raport relativ direct, cu creterea calitii materialelor oferite spre vnzare. Fa de situaia prevzut n figura 5.1, cumprtorul-consumator poate adopta una din urmtoarele soluii: s achiziioneze materialul cu preul cel mai mic (A); n acest caz, la un anumit buget de aprovizionare destinat cumprrii de resurse materiale, se poate achiziiona o cantitate mai mare dintr-o asemenea resurs, determinat de diferena dintre preul iniial luat n calcul la elaborarea bugetului i preul efectiv mai mic din oferta prezentat de furnizorul materialului A. O asemenea soluie conduce la realizarea unei cantiti mai mari de produse, dar de o calitate mai slab, care, n condiiile unei piee cu aciune concurenial accentuat, poate crea serioase probleme de vnzare; n plus, un produs de calitate mai slab nu ofer dect o singur ans comercial pentru a i se asigura desfacerea, i anume scderea sistematic a preului; aceasta nseamn consecine nefavorabile pe termen lung n activitatea economic i comercial a ntreprinderii; s achiziioneze materialul C de calitatea cea mai bun i, n consecin, cu preul cel mai ridicat; n acest caz, cu acelai buget de aprovizionare, consumatorul va putea achiziiona o

a.

b.

Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material

c.

cantitate mai mic de resurs material C determinat de preul mai ridicat al acesteia fa de cel luat n calcul la stabilirea fondurilor financiare destinate cumprrii ei. Aceast soluie conduce, n cazul n care ceilali parametrii rmn neschimbai, la realizarea unor produse n cantitate mai mic, dar de calitate superioar i la un pre mai ridicat; n aceast situaie, nivelul de pre va fi susinut de calitatea produsului, ntreprinderea avnd chiar posibilitatea realizrii unui profit crescut, i o vnzare mai rapid a produsului pe pia. Singurul semnal ar fi, n acest caz, accentuarea luptei de concuren care, n situaia apariiei unor produse similare din punct de vedere calitativ, ar determina o reducere a preului. Aceast reducere de pre are, de regul, asigurat o limit inferioar pn la care productorul poate s-i realizeze n continuare o marj rezonabil de profit. a treia soluie (pe care o pot aplica unii consumatori) este cea de combinare a celor dou caracteristici, astfel nct s-i stabileasc alegerea ntr-un cmp situat ntre cele dou extreme. Desigur, la realizarea acestei aciuni, o influen semnificativ o are piaa, concurena, disponibilitatea de resurse materiale, relaiile cu furnizorii, evoluia consumului din punct de vedere tehnic i tehnologic, interesele consumatorului nsui (dac va mai continua structura produciei etc.), situaia financiar, nivelul stocurilor .a. Frecvent, n alegerea materialului pentru consumul productiv, asociat calitii i preului, se au n vedere i elementele care definesc calitatea unui produs: design, culoare, fiabilitate, modernitate, aria de utiliti pe care o acoper produsul respectiv, garanii, mentenabilitate etc. S presupunem patru produse substituente care se deosebesc, din punct de vedere al calitii prin dou caracteristici: estetic i rezisten. Raportul dintre cele dou caracteristici pentru cele patru produse se prezint n
figura 5.2.

Rezistena

* Figura 5.2 Dac un client potenial este, n mo d deosebit, sensibil la estetic el se va interesa

mai nti de produsul A dect de produsul B; dac va fi interesat n principal de rezisten, atunci se va interesa mai nti de produsul D. ntre aceste produse sunt, evident, i diferene de pre, din care cauz totul depinde de constrngerile bugetare (deci, de capitalul disponibil care poate fi antrenat la cumprarea de resurse materiale). Evident, ntre cele dou caracteristici ale celor patru produse este un cmp mare de alegere, n care se pot plasa soluiile cumprtorului, care, n figura 5.2 sunt limitate de linia care unete punctele a, b, c, d i care se numete "frontiera de eficien". Aceasta este limita combinrilor celor dou caracteristici, care poate fi atins innd cont de bugetul consumatorului. Ea este denumit "frontiera de eficien" pentru c un consumator calculat, raional, va prefera o combinare de caracteristici situat pe acest nivel, fa de una localizat mai jos de aceast limit. Caracteristicile care prezint interes fiind diferite, precizarea nivelului acceptat pentru acestea i cunoaterea capitalul financiar din bugetul consumatorului destinat cumprrii de resurse materiale poate conduce la determinarea "echilibrului consumatorului". Teoria tradiional presupune c un consumator poate s-i exprime preferinele sau indiferena cu privire la combinarea caracteristicilor produselor; aceasta pentru c se poate stabili un cost marginal de substituire ntre caracteristici, ca un cost

Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material subiectiv ntre atribute. Acesta permite s se cunoasc dimensiunea din caracteristica B (n exemplul de sus, estetica) pe care consumatorul accept s o schimbe contra unei uniti a caracteristicii A (rezistena), pentru a menine acelai nivel de satisfacere a cererii sale pentru consumul productiv. Dac exist nivele de indiferen ntre caracteristici, se poate delimita o "zon de indiferen" ntre aceste atribute. Se determin echilibrul consumatorului pentru c un obiectiv pentru acesta este "s ating cel mai nalt nivel de utilitate, compatibil cu potenialul financiar de care dispune i innd cont de aria caracteristicilor". Un loc aparte n aceast problematic l constituie analiza ofertelor de nlocuitori, pentru a alege unele materiale substituente, care prezint un avantaj aparte pentru ntreprindere. Aciunea necesit i un calcul economic pentru evidenierea influenei folosirii unui substituent sau a altuia asupra costului de obinere a produsului i; calculul se asigur cu ajutorul relaiei:

[ N C A X P A + S A ( 1 + a )] P A < > [ N C B X P B + S B 0 + a )] P B n care: NCA, NCB = Normele de consumuri specifice pentru materialele A i B (A - material curent;
B material nou substituent); -

SA,SB = salariile pentru confecionarea unei uniti de produs din materialele A sau B; pA, pB = preurile unitare de achiziie-aprovizionare ale materialelor A i B; a = coeficient care exprim cheltuielile de regie;

Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material

pA, pB = coeficieni care exprim influena indicilor de exploatare a mijloacelor de munc asupra costului produciei realizate cu ajutorul acestora, din cele dou resurse materiale. Utilizarea nlocuitorilor poate rezolva att problemele de pre, de costuri, ct i pe cele de asigurare a resurselor clasice necesare, n special cnd acestea sunt deficitare i, deci, greu de aprovizionat pentru acoperirea necesarului de consum. Ca materiale nlocuitoare avem n vedere aici pe cele din producia indigen, resurse locale dup specificul geografic, al mediului nconjurtor .a. din care se pot realiza produse care au, n general, utiliti similare, dar cu unele particulariti de calitate, rezisten, utilizare n timp etc. 5.3.3. Caracterizarea furnizorilor ca productori Caracterizarea i aprecierea furnizorului ca productor de resurse se
realizeaz pe criteriilor: a. capacitatea tehnic de concepie-proiectare i de producie; b. curba de experien; c. poziia pe pia a furnizorului-productor. a. Capacitatea tehnic de concepie-proiectare i de producie se apreciaz prin: seama

gradul de modernitate a dotrii tehnice, a tehnologiilor de fabricaie utilizate; gradul de nnoire a structurii de fabricaie, a evoluiei ponderii produselor noi,
a celor mbuntite calitativ (ca performane tehnice i sfer de utilitate, ca fiabilitate) n
total structur de fabricaie prezentat ca ofert.

Asemenea elemente se pot evidenia prin vizitarea ntreprinderii, dialoguri cu reprezentanii tehnici de specialitate ai furnizorului, emiterea unor comenzi pentru testare, analiza evoluiei volumului de investiii pentru noi dotri, modernizri, studierea ofertelor de vnzare, a cataloagelor comerciale, prospectelor i pliantelor elaborate de productori pentru produsele din profilul propriu de fabricaie etc. b.
Curba de experien a furnizorului-productor evideniaz, printr-o form grafic expresiv, c preul (costul) scade cu o mrime fix cnd producia se dubleaz (figura 5.3).
A
Preul (costul)

Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material Figura 5.3

Datele pentru exprimarea grafic a "curbei de experien" se stabilesc cu ajutorul relaiei:


-a n care:

Pi = Po x Qi Pi = preul (costul) pentru producia Qi;


Po = preul (costul) primei uniti de produs obinut;

a = coeficient de scdere a preului pe msura creterii produciei fabricate. Evoluia curbei de experien prezint interes pentru aprovizionarea consumatorului
care poate astfel sesiza corelaia dintre reducerea preului resursei i cea a costului de obinere a acesteia la productor-furnizor. Practic, se pot identifica trei situaii:

> ecartul dintre cost i pre rmne constant (figura 5.4). >
ecartul dintre pre i cost prezint tendin de cretere (la nceput, este posibil
vnzarea chiar n pierdere - pre sub costul de producie - cazul practicrii preurilor de penetrare pe pia) figura 5.5.

_________________________________________Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material > ecartul dintre pre i cost prezint tendina de scdere (figura 5.6).

Asemenea analize sunt mai greu de realizat de ctre consumatori din lipsa unor date certe; acetia pot folosi date statistice privind preul practicat de furnizor. n cazul unor relaii de parteneriat, datele pot fi puse la dispoziie chiar de furnizor. Prin asemenea analiz, consumatorul poate estima
preul previzibil pe care furnizorul este dispus s-l ofere n funcie de experiena sa de producie.

c. Poziia pe pia a furnizorului este dependent de "curba de experien" ca productor; o


bun experien nseamn, de regul, o producie mare i implicit o participare (pondere) mare pe pia. Poziia pe pia a furnizorilor poate fi analizat n funcie de (tabelul 5.4):

segmentul de pia deinut; avantajul concurenial al furnizorului.


Tabelul nr. 5.4 Segmentul de pia ocupat | mediu

mic
Avantajul concurenial mic mediu mare

Din punct de vedere al criteriilor menionate, o situaie favorabil pe pia prezint furnizorii din zona "mare-mare", pentru c au acumulat o experien bogat, dein o pondere nsemnat pe pia i cu avantaje oncureniale. n cazul furnizorilor cu poziii de for, comportamentul acestora poate fi folosit n anumite situaii n interesul consumatorului. De exemplu, cnd un asemenea furnizor reduce preul su de vnzare pentru a-i mri segmentul pe pia, aciunea sa l va determina pe "lider" sau pe ceilali furnizori s reduc, la rndul lor, preul,
dar ntr-o proporie mai mare. n consecin, interpretarea furnizorilor ca productori trebuie s aib n vedere, prin corelaie, att curba de experien, poziia pe pia, ct i dinamica participrii acestora la pia, a pieei n general.

5.3.4. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite Aceast analiz are n vedere faptul c resursa oferit influeneaz prin caracteristicile ei calitatea i imaginea produsului realizat de consumatori. Ca urmare, fiecare
resurs trebuie analizat i prin corelaie cu furnizorul acesteia; analiza are n vedere: a) specificitatea resursei; b) stadiul n cadrul curbei proprii de via; c) poziia acesteia pe pia.

a.

"Specificitatea resursei" se analizeaz n funcie de sfera de utiliti; astfel, dac este o resurs specializat, cu arie restrns de utilizare sau prezint anumite caracteristici specifice, aceasta poate determina dependena consumatorului fa de furnizor, ceea ce nseamn dezavantaj concurenial, pre de cumprare mai mare. n cazul resurselor standardizate, normalizate, de uz general, acestea vor determina concurena ntre furnizori, aspect care poate crea avantaj concurenial n favoarea consumatorului. Specificitatea resursei, posibilitile limitate de substituire trebuie analizate i prin prisma calitii acesteia, gradului n care satisface cerinele consumatorului etc.
"Ciclul de via al resursei" prezint importan pentru aprovizionare pentru c, stadiul n care aceasta se afl (lansare, dezvoltare, maturitate, declin) influeneaz comportamentul furnizorului. Ca urmare, nu este recomandabil ca pentru activiti pe termen lung s se aprovizioneze resurse aflate n faza de declin. n faza de maturitate, resursa se consider de calitate i prezint siguran n satisfacerea cererilor consumatorului. Comportamentul furnizorului fa de stadiul n care se afl resursa pe care o produce sau comercializeaz se prezint, n general, astfel:

b.

Faza de lansare - furnizorul este dispus s accepte sugestiile consumatorului


privind perfecionarea produsului (chiar pe timpul consumului, deci, pas cu pas); cum n aceast faz necesitile inanciare sunt mari, furnizorii au tendina practicrii unor preuri mari, nu acord uor faciliti la furnizare i n consecin negocierile pentru achiziionarea resursei vor fi dificile. Faza de dezvoltare - produsul este pus la punct tehnic i calitativ, furnizorul accept nc sugestiile consumatorilor, dar nevoile financiare sunt n continuare mari pentru dezvoltarea produciei. Datorit siguranei privind potenialul de producie i de

_________________________________________Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material

calitate al furnizorului, se pot pune bazele iniierii unor aciuni de parteneriat (consumatori-furnizori); Faza de maturitate - n aceast faz resursa (produsul) este competitiv, se realizeaz n condiii de experien. n acelai timp, concurena crete, fapt pentru care furnizorul va pune accent pe evidenierea particularitilor produsului care l avantajeaz n raport cu ali productori. Exist posibilitatea obinerii unor preuri "sntoase", adic a unor raporturi pre-calitate avantajoase; Faza de declin - n aceast faz nevoile financiare ale furnizor lui sunt mari datorit
necesitii relansrii produselor sau pentru nlocuirea acestora. Pentru consumator este recomandabil s se bazeze pe asemenea resurse numai pe termen scurt sau n condiiileexistenei unor alternative sigure de aprovizionare; aceasta pentru c poate obine avantaje la preul de achiziie. c. "Poziia pe pia a resursei" se poate analiza din dou puncte de vedere: al segmentului de pia pe care l ocup; al dinamicii pieei pe care se vinde. Un model de analiz (propus de Boston Consulting Group-BCG) se bazeaz pe analiza matriceal dup dou criterii (tabelul 5.5).

Tabelul nr. 5.5

Conform acestei metode de analiz, un produs se poate gsi n una din cele 4 poziii menionate, care n ordinea avantajelor oferite sunt: Vac de lapte, Vedet, Dilem, Piatr de moar ("Non-profit"). Brigitte Blackbourne [18] arat c, pentru fiecare poziie, se manifest trsturi specifice de comportament al furnizorului fa de care se pot avea n vedere anumite modaliti de aciune ale
consumatorului pe pia. Astfel, pentru : Poziia "Vac de lapte". Furnizorul deine o experien de producie foarte bun, produsul aflndu-se n faza de maturitate, fiindu-i de regul specific o marj de profit apreciabil. Situaia poate determina posibilitatea practicrii unor preuri acceptabile, mai ales n condiiile dorinei ridicrii unor bariere de pre fa de concuren. Rezultatul conduce la riscuri limitate, negocieri lesnicioase.

Poziia "Vedet", n care produsul se afl nc n faza de dezvoltarematuritate a curbei sale de via; piaa, fiind n cretere, poate s conduc la diminuarea avantajelor concureniale ale furnizorului. Totodat, se manifest nevoi mari de resurse financiare pentru extinderea fabricaiei, fapt pentru care furnizorul va ncerca s impun preuri ridicate la vnzare.
n aceste condiii, negocierile pentru achiziionare devin mai anevoioase, fiind previzibil att dezvoltarea produsului, ct i riscul uzurii morale a acestuia. Poziia "Dilem" (Bebe), situaie n care produsul este nou pe o pia n dezvoltare, aflndu-se n faza de lansare-dezvoltare. Experiena de producie este limitat, ca urmare, posibilitatea fabricaiei la un cost redus i a vnzrii la un pre favorabil este foarte mic. n aceste condiii, furnizorul ca productor este foarte receptiv la sugestiile consumatorului care poate obine anumite avantaje comerciale. Analiza situaiei evideniaz riscuri poteniale mari, negocierile pentru vnzareachiziionare fiind dificile. Poziia Piatr de moar ( "Non-profit") caz n care produsul se afl n faza de declin,

devenind o problem pentru furnizori. n vederea vnzrii produsului, furnizorul poate acorda avantaje comerciale (de exemplu, reduceri de pre), dar care pot fi nsoite de noncalitate. Poziiei i sunt specifice: riscuri foarte mari n procesul de aprovizionare cu o asemenea resurs, cu excepia relaiilor

_________________________________________Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material

pe termen foarte scurt; negocierile sunt de regul hazardate, practic, fiind foarte greu de controlat comportamentul productorului. Asemenea analize ctig n valoare dac au n vedere "mix-urile" de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade de timp stabile, pentru a identifica tendinele n evoluia
activitii fabricaie a productorului. Remarcm, n acest context, c informaiile obinute prin analiza resurselor oferite ctre furnizori trebuie corectate cu celelalte informaii, acestea constituind doar un suport reflecie i un singur criteriu de alegere. de de de nu

5.3.5. Caracterizarea furnizorilor prin facilitile (serviciile) oferite consumatorilor Un rol important n aprecierea furnizorilor revine, asociat capacitii acestora de a oferi
o anumit resurs cu un anumit grad de siguran, facilitilor pe care le acord n comercializare, a serviciilor care nsoesc produsul; n context, furnizorul poate acorda:

> faciliti n politica de distribuie; > faciliti n politica de service dup vnzare; > faciliti prin politica de pre; > faciliti la decontare (de exemplu, creditarea cumprtorului) .a.
n general aceste faciliti au rolul de a stimula vnzarea produsului oferit de un furnizor n raport cu ceilali furnizori, n condiiile n care resursele sunt asemntoare calitativ i ca utilitate. Politica de pre se definete n contextul strategiei de dezvoltare adoptate de ctre fiecare furnizor. Politicile n domeniul preului sunt n funcie de concuren, ca i de dorina pentru obinerea unui anumit profit pe termen scurt, mediu sau lung etc. n general, nivelul de pre practicat poate fi dependent de factori obiectivi, ntre care cererea i oferta, sistemul de interese, nivelul de calitate asigurat produsului, calitatea managementului, poziia pe pia a furnizorului, stadiul de via al produsului sunt eseniale. De exemplu, cnd cererea este mai mare dect oferta, nivelul preului va fi mai ridicat; o calitate sporit a produsului impune un pre mai mare; un management neeficient determin oferta la preuri mai sczute, poziia dominant pe pia a furnizorului, experiena mai mare sau imaginea mai bun a acestuia conduce, dup caz, la practica unor preuri mai mici sau mai mari; produsului aflat n faza de declin i se asociaz un pre la vnzare mai redus etc. Interpretrile sunt multiple, n funcie de factorul de influen a nivelului de pre-ofert. Astfel, ofertarea produsului la un pre mai mic cnd acesta se afl n faza de dezvoltare sau de maturitate ridic semne de ntrebare (de exemplu, ce interese determin o asemenea ofert?). Sunt situaii cnd preul este nenegociabil sau efortul n negocierea preului nu se finalizeaz cu succes, n special cnd se manifest poziia dominant pe pia a furnizorilor (cnd sunt unici sau se
asociaz prin nelegeri nelegale). Cunoaterea sistemului de pre practicat de ctre furnizor creeaz condiii pentru elaborarea unor aciuni specifice de contracarare pe pia a anumitor efecte nefavorabile pentru cumprtor. n general, se practic trei sisteme de pre:

> sistemul cu pre fix; > sistemul cu pre renegociabil la fiecare comand; > sistemul cu pre indexat.

_________________________________________Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material

Sistemul cu pre fix - const n aceea c preul rmne nemodificat pe o anumit


perioad de timp stabilit de prile contractante; dup acest sistem modificarea preului se poate face numai pe baza unei notificri anterioare i cu acordul partenerilor de contract. Lipsa acordului de voin al ambilor parteneri conduce la ntreruperea contractului, la aciuni judiciare etc. n general, un asemenea sistem de pre se practic n condiii de stabilitate pentru perioade scurte de timp. Sistemul de pre renegociabil la fiecare comand - se practic n situaiile n care condiiile de producie, ce determin nivelul preului, sunt foarte greu de anticipat sau exist riscul unor fluctuaii importante n evoluia acestuia pe piaa de furnizare. Un asemenea sistem de pre poate fi avantajos pentru consumator n condiii de cretere a ofertei, dar poate s aib influene negative n situaia invers. n general, se recomand s fie acceptat de ctre cumprtor pentru resursele din zona "C" (vezi "Sistemul ABC"), fiind posibil obinerea unor preuri avantajoase care pot s existe pe pia la un moment dat. Sistemul cu pre indexat este apreciat ca fiind cel mai eficient att pentru furnizor, ct i
pentru consumator. Se practic de obicei n cadrul unor relaii contractuale stabile, de durat, devenite tradiionale. Acest sistem const n faptul c preul cerut la un moment dat va fi rezultatul unor calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra cruia s-a convenit anterior. O metod de calcul utilizat frecvent n indexarea preurilor presupune aplicarea relaiei: P = po x (a + p + Y ii- + e E)So Io Eo

n care: P = preul de vnzare indexat; P0 = preul iniial (baza de referin);


S = salariile orare (lunare) n ramura sub inciden, n perioada curent (1) i de baz (0); E = preul energiei, n perioada curent (1) i de baz (0); I = nivelul general al preurilor pentru resursele cu rol hotrtor asupra costurilor produselor (curente i din perioada de baz); a, p, Y, e - parametrii care au valori cuprinse ntre 0 i 1 (suma lor este egal cu unitatea:

a + p + Y + e = 1) Acest sistem de calcul asigur n general un pre considerat "logic" chiar dac rezultatul se abate de la preurile efective care se practic la un moment dat pe pia (situaie care poate fi dezavantajoas pentru consumator). Sistemul se recomand pentru resursele care dein o pondere important n costul produselor, lucrrilor, prestaiilor pe care cumprtorul i-a propus s le execute. Pentru atenuarea eventualelor abateri semnificative ale preurilor astfel indexate n raport cu cele curente practicate pe pia se pot stabili variante ale parametrilor n funcie de posibila manifestare a unor mutaii imprevizibile. Datorit implicaiilor pe care le pot avea negocierile finalizate cu ncheierea de contracte, n asemenea cazuri se impune o bun cunoatere a structurii costurilor i o analiz atent a principalilor factori de influen, aspect care amplific gradul de dificultate i
complexitate n desfurarea aciunilor de stabilire a preurilor pentru ambii parteneri. Rezult c decizia n ce privete politica de pre trebuie s fie foarte bine fundamentat, avnd n vedere implicaiile pe termen lung care pot s apar. Decizia trebuie s se bazeze pe analiza statistic a dinamicii preurilor i a costurilor de producie ale furnizorului. Analiza costului de producie al furnizorului poate fi simplificat prin stabilirea unor relaii de cooperare cu acesta, n vederea atingerii unor obiective comune.

_________________________________________Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material n analiza sistemului de pre, respectiv a preului practicat pe piaa produselor, n literatura de specialitate au fost introduse noiunile de "pre sntos" i "pre logic". Prin "pre sntos" se nelege "acel nivel" care este ateptat de un consumator n raport cu utilitatea resursei; aceasta nseamn c un "pre sntos" nu este preul cel mai sczut, ci acela care asigur cel mai eficientraport "valoare/calitate". Calitatea nu trebuie neleas numai ca utilitatea ca atare a resursei, ci ntr-un sens mai larg cum ar fi: sigurana n aprovizionarea acesteia, fiabilitatea, imaginea, serviciile dup vnzare, poziia furnizorului pe pia etc. "Preul logic" este preul ateptat de ctre consumator n raport cu existena la un moment dat a unor condiii cum ar fi: un anumit nivel al costului de producie la furnizor; evoluia cererii i ofertei, inflaia etc. Abaterile de la preul logic evideniaz existena unor atitudini subiective, nemotivate economic.

Analiza i caracterizarea furnizorului pe linia politicilor de pre trebuie s aib n vedere i eventualele reduceri de pre, precum i condiiile n care acestea se practic de ctre furnizori. Acestea se pot prezenta sub forma: rabatului de pre pe cantitate i a escomtului. Rabatul de pre pe cantitate se acord de ctre furnizor pentru cumprarea la fiecare comand a unei cantiti mai mari, peste o limit minim stabilit de acesta; se poate acorda n dou variante: a. rabat de pre pentru ntreaga cantitate cumprat la o comand; b. rabat progresiv. a. Rabatul de pre pentru ntreaga cantitate const n faptul c, pentru cumprarea la o comand a unei cantiti mai mari n raport cu limita minim stabilit de furnizor, aceasta va fi evaluat integral cu un pre de vnzare mai mic. b. Rabatul progresiv are n vedere reducerea de pre numai pentru cantitatea suplimentar
cumprat peste nivelul minim stabilit; se pot acorda niveluri diferite, progresive de rabat la pre pentru cantitile suplimentare cumprate peste anumite limite succesive prestabilite de furnizor. Avantajele create prin acordarea rabatului de pre trebuie interpretate i prin consecinele economice nefavorabile care pot aprea ulterior la consumator; astfel, o economie evident nregistrat la cumprare se poate atenua sau chiar anula ca urmare a creterii semnificative a costurilor de depozitare-imobilizare. Escomtul (bonificaia) const n reducerile de plat fcute de ctre furnizor pentru pli rapide sau anticipate. Aprecierea eficienei acestei faciliti de plat trebuie s aib n vedere rspunsul la ntrebrile:

> care este ctigul n raport cu condiiile normale de plat ? > care sunt bonificaiile acordate n raport cu efortul fcut de cumprtor? >
care sunt scopurile urmrite de ctre furnizor prin aceste faciliti? - sigurana
ncasrilor, mbuntirea imaginii, accelerarea circulaiei financiare etc.

Analiza, din aceste puncte de vedere, contribuie la completarea imaginii asupra situaiei financiare a furnizorului. Aprecierea pozitiv a unei asemenea politici, dar mai ales a
oportunitilor pentru consumator, trebuie s aib n vedere, ca i n cazul rabatului de pre, raportul dintre efect i efort (cunoscut i sub denumirea de efect de prghie). Aadar, dac calitatea primeaz n raport cu preul, lupta de concuren se duce n general n domeniul preurilor; aceasta justific atenia deosebit care trebuie acordat n aprecierea politicilor de pre ale furnizorilor, cnd se elaboreaz strategii pe piaa acestora.

Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de ctre furnizor; de foarte multe ori, pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat s acorde, n anumite condiii, unele faciliti de plat. Facilitile de acest gen au n vedere, de exemplu, creditarea consumatorului, cunoscut i sub denumirea de credit-furnizor. Aprecierea n funcie de acest criteriu a unui furnizor
se dup analiza rspunsului la o serie de ntrebri cum ar fi: face

_________________________________________Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material a. creditul-furnizor este o politic curent i general sau se acord numai anumitor clieni?

b. care sunt scopurile urmrite de ctre furnizor: stimularea vnzrilor, atragerea de noi clieni
c. etc.? care sunt condiiile ateptate de ctre furnizor din partea consumatorului pentru a fi interesat n acordarea acestui credit-furnizor? Creditul furnizor poate fi apreciat n funcie de dou elemente:

> suma acordat drept credit; > durata creditului acordat.


Suma de credit acordat. Din acest punct de vedere este recomandabil s se aib n vedere att suma efectiv acordat, ct mai ales politica managerial a furnizorului n acest domeniu, caracterizat prin:

>

criteriile dup care se acord un anumit credit : valoarea afacerilor fcute cu un anumit client, puterea financiar a acestuia etc.; > limita superioar a sumelor acordate i criteriile de fixare a acesteia; > reaciile furnizorului n situaii de ntrziere sau de nerespectare a clauzelor. Durata de creditare acordat. De foarte multe ori, durata pentru care se acord creditulfurnizor poate fi mai important dect suma acordat. Avantajul obinut printr-o durat mai
lung de plat const n principal n posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului cu sume mai mici, dar mai bine fructificate. Din acest punct de vedere, rezultatul const n reducerea timpului de imobilizare determinat de momentul plii i cel al ncasrii contravalorii produselor finite n care au fost ncorporate resursele materiale a cror cumprare a fost creditat de furnizor. Ca i n cazul sumei acordate drept credit n aprecierea furnizorului prin durata creditului acordat trebuie rspuns la o serie de ntrebri prin care se caracterizeaz managementul financiar i comercial al furnizorului n acest domeniu.

>

acordarea duratei de creditare se face pe o baz obiectiv sau este rezultatul unei politici imprudente a furnizorului care poate produce ulterior efecte negative asupra ambilor factori
(consumator i furnizor)?

> furnizorul are n vedere durata ciclului de producie i de vnzare a produselor >
finite n care sunt ncorporate resursele aprovizionare? care sunt condiiile n care un furnizor acord creditul, nivelul i durata acestuia i dac acestea pot fi ndeplinite? Dac n calcul intr obinerea unor condiii avantajoase, dar care
practic nu pot fi realizate, aprecierea din acest punct de vedere va fi negativ.

>

criteriile folosite n acordarea sumei i duratei creditului furnizor sunt impuse sau pot fi negociate? n funcie de posibilitile de ndeplinire ale acestora, pot constitui elemente de
negociat cu furnizorul?

Aprecierea furnizorului prin durata creditrii, prin implicaiile pe care le genereaz, poate s influeneze decisiv activitatea financiar a ntreprinderii consumatoare. n cadrul analizei politicii de creditare a consumatorului de ctre furnizor trebuie luate n considerare i alte faciliti de "finanare a consumului" cum ar fi: t

> existena unui cont al clientului la furnizor pe care s-l acopere prin pli
ealonate; > existena unor contracte de ealonare a plilor n timp; > leasingul - nchirierea pe anumite durate de timp a anumitor utilaje i echipamente; consignaia - conform creia plata se face pe msura consumrii i valorificrii
resurselor aprovizionate. Aceast form de finanare poate fi avut n vedere alturi de obinerea unor reduceri de pre pe cantitate.

>

_________________________________________Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material

5.3.6. Caracterizarea furnizorilor prin calitatea managementului specific n general, calitatea managementului unei firme poate reprezenta o garanie suplimentar n viabilitatea afacerilor ncheiate cu aceasta. Analiza calitii managementului specific furnizorilor se b.
poate face pe seama: a. capacitii de a utiliza eficient resursele de care dispun; capacitii de a nelege i de a rezolva eventualele probleme care pot s apar n procesul de aprovizionare a clienilor; c. naturii i calitii relaiilor promovate n raport cu clienii. a. Capacitatea furnizorilor n a utiliza eficient resursele de care dispun poate fi analizat prin:

evoluia preurilorpracticate n condiiile meninerii sau chiarsporirii calitii produselor oferite pieei; dac aceasta evideniaz o tendin de scdere, situaia
poate fi apreciat ca fiind determinat de reducerea costurilor de fabricaie (ca rezultat al folosirii mai economice a resurselor). Ca urmare, oferta furnizorului devine avantajoas pentru clieni; nivelul productivitii muncii, care, dac este ridicat, cu tendin de cretere, va reprezenta un element suplimentar pentru apreciere favorabil privind folosirea forei de munc; potenialul financiar, care, dac este sntos, permite furnizorului accesibilitate uoar la cumprarea resurselor materiale necesare de pe piaa n amonte, extinderea investiiilor pentru modernizare, respectarea termenelor scadente pentru returnarea creditelor i plata dobnzilor, nesolicitarea de credite sau chiar acordarea de credite. Capacitatea de a nelege i rezolva eventuale probleme care pot s apar n procesul de aprovizionare a clienilor se interpreteaz prin:

b.

nlesniri la achitarea contravalorii produselor livrate (acceptarea, n anumite situaii, a plii cu ntrziere din partea clienilor, fr penalizri); livrarea cu anticipaie a unor cantiti la cererea clienilor; reprogramarea livrrilor urmtoare la termenele solicitate de clieni; ncetarea livrrii unor produse contractate fr penalizri; preocuparea sistematic a furnizorului de a propune pentru colaborare noi soluii mai eficiente pentru ambele pri. Se apreciaz favorabil calitatea furnizorului de a spune "Nu" cnd nu este n msur s rezolve anumite cerine ale clienilor; disponibilitatea furnizorului pentru dialog cnd acesta se impune n funcie de noi elemente care apar n activitatea de aprovizionare a clienilor sau pe piaa de furnizare. Acestei caracteristici i se asociaz i puterea de ascultare i abilitatea n interpretare a cerinelor emise de clieni;
promptitudinea i operativitatea manifestate pentru a veni n ntmpinare i a rezolva cerinele clienilor, unele imprevizibile; Natura i calitatea relaiilor promovate de furnizor n conlucrarea cu clienii, care se poate caracteriza prin:

c.

condiiile i ambiana asigurate n derularea aciunilor de negociere;


preocuparea pentru asigurarea unor relaii amiabile, de bun conlucrare cu partenerii; manifestarea dorinei de simplificare a negocierilor, fr a crea probleme cnd, de fapt, nu se dezvolt condiii n acest sens; corectitudinea n ndeplinirea obligaiilor asumate; seriozitatea n abordarea problemelor care se dezvolt n relaiile cu clienii; respectarea poziiei prezentate de clieni n susinerea intereselor proprii; dorina de a conlucra eficient cu partenerii, pentru depirea unor momente dificile care apar n relaiile cu aceti factori; respectarea nivelului de reprezentare anunat de clieni pentru dialog .a.;
evitarea impunerii unor condiii restrictive care se manifest, n general, n poziia de monopol sau monopson; preocuparea pentru promovarea unor relaii personale amiabile, de respect .a.; preocuparea pentru a-i face cunoscute condiiile de livrare pentru a permite clienilor poteniali s-i elaboreze din timp strategiile n aprovizionare.

_________________________________________Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material

Interpretarea corect a unor asemenea elemente permite formarea unei imagini complexe,
clare, reale asupra calitii managementului specific furnizorilor.

5.3.7. Evaluarea i selecia furnizorilor n aprovizionarea materialelor i echipamentelor tehnice o importan deosebit revine deciziei
de selecie a surselor de furnizare i a furnizorilor. Alegerea furnizorului a devenit o adevrat "art"; aciunea are la baz studiul prealabil al datelor i informaiilor principale prin care se poate face caracterizarea fiecrui furnizor (date care se nregistreaz n cartoteci speciale deschise pe furnizor i care vor reprezenta documentaia iniial de informare vezi tab.4.4, cap.4). Pe baza datelor i informaiilor culese se asigur o apreciere comparativ care clasific fiecare furnizor dup un procentaj (sau o notare) atribuit n funcie de importana criteriilor de caracterizare stabilite. Sau conceput mai multe sisteme de notare a furnizorului. n calcul sunt luate criteriile obiective i cele subiective. Aprecierea se face att pentru furnizorii reali, (cureni sau cu care s-a mai conlucrat), ct i a celor poteniali (noi sau deja existeni). Criterii obiective de apreciere a furnizorilor reali (cureni, existeni) se consider: modul de derulare a livrrilor anterioare; se analizeaz, de fapt, dac s-au nregistrat abateri fa de termenele de livrare precizate n contractul comercial sau stabilite de comun acord cu furnizorul. Se determin astfel procentul de respectare a livrrilor programate (Kln), cu ajutorul relaiei:

1.

K ln = x 1 0 0 Lt n care: Ln = numrul de livrri normale (care s-au derulat la termenele prevzute); Lt = numrul total de livrri programate.
Pentru calculul unor asemenea indici se impune o strict eviden a livrrilor pe fiecare furnizor. Respectarea frecvenei livrrilor de ctre furnizori este vital pentru clienii lor; un furnizor care ntrzie livrrile poate crea lips de resurse n stocurile consumatorilor, provocnd stagnri n activitatea de producie a acestora.

2.

modul de respectare a condiiilorreferitoare la cantitatea comandat, sortimentaia prevzut, calitatea solicitat. n funcie de aceste elemente se stabilete potenialul de
livrare al furnizorului (modul de calcul - vezi cap.2, p.2.7.3). Acesta se calculeaz n funcie de rezultatele operaiei de recepie n urma creia se verific cantitatea, calitatea i sortimentaia lotului sosit, partea care nu corespunde i se respinge, sau cea care lipsete. n acelai timp, se determin i procentul de respingere a cantitilor materiale necorespunztoare calitativ sau a celor lips, n funcie de care se apreciaz nivelul de serviciu asigurat de un furnizor, n perioada de pn la momentul analizei.

3.

evoluia n timp a preurilor de vnzare, un furnizor ale cror preuri au o evoluie neregulat, poate s aib realizri inconstante i din alte puncte de vedere.

_________________________________________Capitolul 5 Strategia n aprovizionarea material Alturi de aceste criterii se mai analizeaz i altele. Astfel, un furnizor care ofer i asisten tehnic asigur cumprtorului un element stimulator suplimentar valoros. Dinamismul care l manifest n raporturile cu clienii constituie o garanie n plus c produsele sale sunt la nivelul zilei. Alte criterii de apreciere: ce servicii ofer? cum procedeaz n cazul materialelor i produselor respinse? informeaz clienii despre modernizrile pe care le are n vedere pentru a le concretiza sau produsele noi prevzute pentru fabricaie?

Evaluarea criteriilorsubiective se asigur, de regul, pe baza informaiilor primite prin chestionare adresate periodic, de ctre agenii de cumprare, factorilorde decizie sau altor persoane din ntreprinderea furnizoare. Informaia are n vedere nivelul i calitatea asistenei tehnice, ca i a serviciilor pe care le asigur furnizorul. Furnizorii care se situeaz sub standarde (limite) acceptabile trebuie ntiinai pentru luarea de msuri n consecin; dac n perioada
urmtoare nu se constat nici o mbuntire, furnizorii respectivi trebuie eliminai de pe lista partenerilor de afaceri. n ceea ce privete furnizorii poteniali, evaluarea este mai puin obiectiv, aciunea fiind orientat, de regul, pe urmtoarele laturi: capacitatea tehnic de proiectare i de producie, potenialul financiar, experien n conducere (managerial). Fiecare dintre aceste laturi poate fi evaluat prin informaii generale utile i prin ntlniri cu furnizorii poteniali. Capacitatea tehnic de producie i de proiectare a viitorului furnizor poate fi apreciat prin: discuii cu personalul tehnic i cel direct productiv; evaluarea ofertelor; vizitarea ntreprinderii; folosirea comenzilor de testare (n completarea imaginii, a se vedea i p.6.3.3). Potenialul financiar are o semnificaie deosebit, pentru c insuficiena resurselor financiare limiteaz posibilitile furnizorului n: asigurarea bazei materiale necesare, desfurarea activitii proprii i, ca urmare, n respectarea termenelor de livrare; aceasta chiar dac este competent din punct de vedere tehnic. Se iau n calcul: rapoartele financiare ale furnizorilor poteniali, abilitatea de a plti debite pe termen lung i scurt, gradul de profitabilitate a activitii lor, forma de proprietate (vezi i p.6.3.5). Experiena managerial i gsete corespondentul n calitatea deciziilor pe care le adopt n ncheierea contractelor pe termen lung i de valoare mare. Capacitatea tehnic poate exista, dar talentul, experiena managerial i organizarea pot s nu fie suficiente n realizarea unui contract economic, chiar i pe termen scurt. Abilitatea n conducere a furnizorului, n a-i controla i coordona propria activitate, conduce la realizarea produselor la timp, de calitate, la preuri stimulatoare (vezi i p.6.3.6). Momentul de evaluare i selecie a furnizorilor este esenial, reprezentnd practic "definirea pieei" pe care urmeaz s se desfoare activitatea viitoare de aprovizionare a resurselor materiale necesare ntreprinderii consumatoare. Pe baza evalurii se face o selecie efectiv, dar nu final, pentru c aceasta se va contura numai dup testarea credibilitii.

Pentru o evaluare real i complex este necesar luarea n calcul a unui numr ct mai mare de criterii care s permit caracterizarea furnizorilor pe multiple laturi. Pe baza unui studiu efectuat n SUA, s-a constatat c circa 62,3% din firmele chestionate folosesc n jur de 23 criterii de apreciere pe o scar de evaluare de la 1 la 4. De regul, criteriile se grupeaz pe grade de importan ca, de exemplu:
1. foarte importante:

calitatea; preul

__________________________________________

2. de importan mare: timpul de satisfacere a comenzilor; potenialul de livrare; poziia financiar. 3. importan medie: flexibilitatea; adaptabilitatea; reputaia; competena managerial; importana afacerilor trecute. 4. importan sczut: posibilitatea unor acorduri de reciprocitate. n departajarea pe grade de importan se acord mai mare interes criteriilor prin care se exprim atuurile concureniale n defavoarea unora ce asigur faciliti. De altfel, unele criterii pot fi considerate "decisive" (calitatea resurselor oferite, respectarea condiiilor de livrare, preul), iar altele "stimulatoare" de completare a imaginii asupra furnizorilor (capacitatea tehnic de proiectare i de producie, serviciile de dup vnzare, capacitatea managerial, capacitatea de adaptare, potenialul financiar). Folosirea practic a criteriilor se face n contextul diferitelor metode de evaluare i selecie a furnizorilor din care prezentm:
a. metoda acordrii de puncte n funcie de importana i gradul de manifestare a criteriului. n contextul metodei pentru evaluarea i selecia furnizorilor, primul aspect de rezolvat se refer la stabilirea criteriilor de apreciere i acordarea pentru fiecare a unui numr de puncte n funcie de importana specific. n continuare se calculeaz gradul de manifestare, de exprimare a fiecrui criteriu. Pe baza acestor elemente, printr-un model de calcul simplu, se poate stabili punctajul (notaia) pentru fiecare furnizor. Un exemplu se prezint astfel:

criterii de apreciere: 1. gradul de respectare a preului de livrare; 2. gradul de respectare a termenelor de livrare; 3. gradul de respectare a specificaiilor de calitate; 4. gradul de respectare a cantitii comandate. notele pentru importan sunt, n ordinea criteriilor, urmtoarele: 10, 8, 9, 8. n exemplul de fa, considerm existena a doi furnizori reali, probabilitatea de manifestare a criteriilor pe fiecare furnizor fiind n ordine de urmtorul nivel: furnizorul A: 0,8; 0,6; 0,9; 0,8. furnizorul B: 0,7; 0,85; 0,75; 0,85.
n funcie de elementele menionate, punctajul general pe fiecare furnizor este de:

furnizorul A: 0,8x10 + 0,6x8 + 0,9x9 + 0,8x8 = 28 furnizorul B: 0,7x10 + 0,85x8 + 0,75x9 + 0,85x8 = 27,35 Prin comparaie, furnizorul A este mai bun, ntruct are cel mai mare punctaj (28). Acest mod de evaluare i de decizie n selectarea furnizorilor poate fi extins i pentru alte probleme de achiziionare - aprovizionare, cum ar fi selecia sortimentaiei de materiale i produse livrabile etc. n cazul criteriilor a cror valoare real este incert, se pot accepta valori presupuse. Se are n vedere existena unui numr mult mai mare de criterii, care se pot lua n calcul pentru evaluarea i selecia furnizorilor. De exemplu, sursa de furnizare (din ar sau prin import): n general, sunt preferai furnizorii locali, pentru c se pot rezolva mai operativ comenzile urgente (agentul de cumprare deplasndu-se mai repede i mai uor la sediul furnizorului, comunicaiile

__________________________________________

b.

sunt mai simple i se pot stabili raporturi mai bune ntre reprezentanii furnizorilor i consumatorilor). Preferina este determinat de motive mai puin cuantificabile dar stimulatoare; astfel, prin cumprarea de la un furnizor local nseamn c activitatea acestuia este stimulat; prin aceasta economia local prosper determinnd creterea veniturilor i a condiiilor de trai ale angajailor unitilor din zona respectiv. Efectele se transmit i invers, asupra furnizorului i consumatorului din zon, care i sporesc capacitatea de a atrage muncitori mai buni, cu contribuie notabil la creterea productivitii muncii, a calitii produselor. Sunt situaii cnd se practic folosirea mai multor furnizori, caz n care se reduce riscul n aprovizionarea material (cnd se apeleaz o singur surs de cumprare riscul crete, fiind posibil apariia unor dereglri n activitatea de producie sau n livrrile furnizorului unic). Totodat, folosirea mai multor furnizori genereaz competiie (concuren) ntre ei, toi fiind contieni de necesitatea realizrii n condiii ct mai bune a angajamentelor de furnizare pe care i le-au asumat. Este important de reinut faptul c competiia pe linia ofertei unor resurse de calitate superioar, n sporirea siguranei n livrarea la timp, la preuri mai avantajoase, a acestora, determin orientarea clienilor, n tot mai mare msur, spre furnizori din alte ri. Aceasta pentru c aprovizionarea cu resurse materiale de calitate superioar, asigurate de firme strine, contribuie la creterea competitivitii produciei celui care le folosete. Indiferent de situaie, este necesar pstrarea bunelor relaii cu furnizorii tradiionali. Este de datoria compartimentului de aprovizionare de a rmne n termeni buni cu asemenea furnizori. metoda acordrii de puncte pe grade de importan a criteriilor, cu detaliere pe subcriterii specifice. Marja de notare este n general aleas ntre 1 i 100. Metoda presupune: stabilirea scrii de importan a criteriilor alese pentru evaluare; stabilirea sistemului de evaluare (notare) a furnizorilor n funcie de criteriile luate n calcul. Un exemplu de notare pe criterii i subcriterii se prezint astfel:
Criterii pentru evaluare Punctajul n funcie de importan

capacitate tehnic de proiectare


timpul de livrare capacitatea de producie capacitatea managerial potenialul financiar capacitatea de adaptare TOTAL Subcriterii pentru capacitatea de a produce (total):20 Capacitatea de producie 10


Sisteme de control

personal 5 echipament 5 5 calitate 2

__________________________________________

programare fabricaie 3 Performane anterioare respectarea cantitilor comandate 2 respectarea calitii 3 Scala de evaluare se desfoar de regul pe 4-6 nivele de apreciere; o scal
pe 5 nivele de apreciere se prezint astfel: excelent 5 bun 4 mediu 3 mediocru 2 ru 1 Ambele metode se bazeaz pe calculul utilitii globale (Ug). Ca sum a produselor dintre valoarea obinut dup un anumit criteriu (Uj) i coeficientul de importan atribuit (Kj): Ug = 2 Uj Kj j = 1,2, ,n

Ierarhizarea furnizorilor se va face dup utilitatea global maxim (ncepnd cu valoarea cea mai mare). Selecia final poate avea n vedere, alturi de utilitatea global, i anumite restricii care nu pot fi luate n calcul n contextul metodei; din aceast cauz, aciunea se desfoar n general n dou faze: 1.

2.

caracterizarea fiecrui furnizor selectat evideniindu-se elementele pozitive i eventualele limite (aciunea se realizeaz de o echip de evaluare); adoptarea deciziei de selecie de ctre un decident sau un centru de decizie (care nu a participat la analizele anterioare). Astfel se asigur un grad mai mare de obiectivitate n selecia final a furnizorilor.

Exigena maxim n selecia furnizorilor (care implic i un volum de munc mai extins) este necesar pentru resursele foarte importante (din punct de vedere economic sau strategic). n cazul celorlalte resurse, selecia se poate face dup analize simplificate dar obiective. Obinerea unor rezultate bune se asigur prin participarea la aciune a unui personal cu pregtire complex, care are o experien bogat n activitatea de evaluare i analiz a pieei. 5.4. Elaborarea strategiei n aprovizionarea material Aprovizionarea material avantajoas de pe piaa furnizorilor necesit elaborarea unor politici strategice prin care se concretizeaz obiectivele de urmrit i cile de aciune. Totalitatea acestor politici vor constitui strategia n aprovizionarea material, al crei coninut va fi n funcie de raporturile de for concurenial n care se gsete consumatorul fa de furnizor, raporturi identificate n fazele de analiz i evaluare a furnizorilor. Asemenea raporturi vor impune tipul de strategie: de aprare, de penetrare etc. Tipul de strategie va fi condiionat i de natura resursei, de
importana pieei de pe care se asigur. Elaborarea strategiei presupune:

>
>

analiza necesitilorde consum prin identificarea grupelor de resurse pe categorii de importan i posibiliti de obinere;
analiza sistematic a pieei pentru a se evidenia: n ce msur resursele strategice pentru ntreprindere sunt ofertate la vnzare; condiiile de livrare, de calitate; care este puterea de negociere a furnizorilor; dac ntreprinderea are capacitatea de a se bucura de avantaje pe pia;

> identificarea oportunitilor de aciune strategic pe grupe de furnizori; > identificarea cilor de aciune eficient pe pia.
Prima analiz se realizeaz prin segmentarea nomenclatorului de resurse materiale de aprovizionat; cu acest prilej se asigur gruparea acestora n raport cu rolul pentru

__________________________________________

activitatea de baz a ntreprinderii (importana economic) i poziia pe care o ocup pe pia


(riscul n asigurare, potenialul pieei etc.). n zonarea pe grupe de importan se apeleaz la sistemul ABC sau/i la varianta matriceal n care se pot folosi criteriile: tipul de pia, posibilitile de substituie, potenialul pieei (posibiliti de asigurare) etc. De exemplu, prin gruparea matriceal se pot identifica patru grupe de resurse (tabelul 5.7).

Tabelul nr. 5.7 Importana economic | mar


Riscul n asigurar ea de pe pia mare strat egic riscant

mic efe levi

Necriti

Resursele strategice prezint riscuri mari n asigurare i pot influena semnificativ costul aprovizionrii; ele vor fi tratate cu atenie deosebit, recomandndu-se aciuni de parteneriat, ca i elaborarea unor strategii distincte pe resurs i furnizori. Resursele riscante (cu efect de sugrumare) pot avea o influen redus asupra
costurilor aprovizionrii, dar asigurndu-se de pe o pia instabil, creeaz neajunsuri activitii consumatorului. n cazul acestor resurse se recomand elaborarea unor politici de aprovizionare pe grupe de furnizori pentru a se asigura un grad de certitudine mai mare n acoperirea necesitilor ntreprinderii.

__________________________________________ Resursele cu efect de levier se caracterizeaz printr-un risc sczut n aprovizionare, dar cu efect important asupra costurilor de asigurare; se recomand elaborarea de politici strategice pe grupe de resurse, analizndu-se obiectivele i cile de aciune la intervale egale de timp (de exemplu, lunar, trimestrial etc.). Resursele necritice nu ridic probleme deosebite, riscul n asigurare fiind sczut, ca i impactul asupra costurilor antrenate n aprovizionarea lor i implicit asupra celor de producie; se recomand

modaliti standard de aciune. A doua analiz are n vedere evidenierea concluziilor desprinse din analiza pieei
furnizorilor, n special a prioritilor, avantajelor, restriciilor care se manifest i de care trebuie s se in cont la elaborarea strategiilor n aprovizionare. Aceste concluzii se pot grupa pe baza a dou criterii de baz: influena prescriptorilor i cea a mediului economic. Prescriptorul reprezint persoana susceptibil de a exercita o anumit influen asupra actului de vnzare-cumprare a unui produs. n aceste condiii, strategia pe piaa furnizorilor trebuie s in seama de influena acestuia asupra restriciilor interne sau externe. Mediul se apreciaz sub aspect economic, tehnic, politic, juridic, cultural, geografic, influenele acestuia asupra procesului de aprovizionare lundu-se n calcul la elaborarea obiectivelor i modalitilor (cilor) de aciune. Trebuie puse n eviden mutaiile care se ntrevd n mediul economic pentru a se sesiza, n timp util, ameninrile i oportunitile pentru asigurarea material; n acest caz, se recomand soluiile alternative de aciune. n general, analiza pieei trebuie s rspund la "ntrebri" tipice de genul:

> cum integrm sau eliminm anumite restricii impuse de mediu sau
prescriptori? > cum se poate beneficia de oportunitile pe care le ofer piaa? >
n ce msur trebuie revizuite obiectivele strategice anterioare i cum se pot integra i celelalte funciuni ale sistemului de producie n aceast activitate?

> etc.
Analiza matriceal a raportului de for (de putere) dintre furnizor i consumator, definete trei grupe (clase): mare, medie, mic (tabelul 5.8). Tabelul nr. 5.8 Puterea furnizorului |
Puterea consumatorul ui mare

medie mic Din tabelul 5.8 rezult: > grupa A n care raportul de putere este n favoarea consumatorului; > grupa B n care se manifest un echilibru de putere pe pia; > grupa C n care raportul de putere este n favoarea furnizorului. Aceast grupare pune n eviden avantajele (oportunitile) care trebuie exploatate uneori agresiv, ca i punctele slabe ale consumatorului n raport cu furnizorii de pe pia. Astfel, pentru furnizorii din grupa A se poate avea n vedere o strategie de exploatare, chiar agresiv, a oportunitilor (avantajelor puterii deinute), n timp ce, fa de furnizorii din grupa C, urmeaz a se aplica o strategie defensiv, de mascare a punctelor slabe, de prevenire a ameninrilor.

n contextul strategiilor avute n vedere pentru cele trei grupe de furnizori, politicile de asigurare pot avea n vedere: > pe linia conlucrrii n aprovizionare-furnizare: furnizorii din grupa A vor fi repartizai pe mai muli ageni de aprovizionare; furnizorii din grupa B se repartizeaz pe un numr mai redus care se va modifica cu
pruden; furnizorii din grupa C vor fi concentrai pe un numr mic de ageni pentru a se asigura o politic unitar n raport cu acetia;

> pe linia preului de vnzare-cumprare: grupa A: se vor impune condiii de reducere normal a acestuia; grupa B: se va negocia reducerea, acionnd pentru exploatarea oricrei oportuniti; grupa C: se va urmri obinerea preului celui mai sczut din ofertele furnizorilor. > pe linia modalitilor de concretizare a relaiilor de desfacere-aprovizionare: grupa A: se insist pe aprovizionri la comand; grupa B: se recomand ncheierea de contracte economice de vnzare-cumprare; grupa C: se recomand ncheierea de contracte pe termen lung.
> pe linia politicii de formare a stocurilor:

a.
b.

la resursele aprovizionate de la furnizorii din grupa A, stocurile se vor constitui i menine la cel mai sczut nivel posibil; la resursele asigurate de la furnizorii din grupa B se vor constitui i stocuri de siguran; la resursele care provin de la furnizorii din grupa C, stocurile de siguran devin vitale pentru desfurarea normal a activitii. Pentru celelalte componente ale procesului de aprovizionare se va aciona n consecin, avnd n vedere raportul de putere exprimat pe grupe de furnizori. n stabilirea obiectivelor, ca punct de plecare n elaborarea strategiei n aprovizionare trebuie s se aib n vedere: natura i caracteristicile resursei materiale care trebuie aprovizionat (calitate,
cerinele de standardizare, posibilitile de substituire etc.); abordarea resursei prin structura ofertei de pia, a ofertei furnizorilor (cuplul: materialprodus-pia) care trebuie s rspund la ntrebri de genul:

este eficient folosirea unei singure surse de aprovizionare? exist posibiliti de diversificare a surselor?; dac da, n ce condiii?
c. asigurarea resursei, n ntreaga gam sortimental necesar, de la o surs unic este avantajoas sau trebuie extins paleta furnizorilor pe sortotipodimensiuni? dac fiecare furnizorasigur un nivel diferit de calitate care corespunde ns cerinelor consumatorului, este bine s se diversifice sursele de aprovizionare? analiza fiecrei resurse prin corelaie cu cerinele la care trebuie s rspund produsul care o ncorporeaz. Interpretarea este dependent de ciclul de via al produselor finite. n context, obiectivele de urmrit se stabilesc diferit n funcie de poziia pe curba de via n care
se afl produsul finit, astfel: n fazele de lansare i de dezvoltare se recomand colaborarea cu furnizorii receptivi la cerinele consumatorului care pot nregistra eventuale mutaii; de asemenea, trebuie acordat atenie pentru meninerea calitii n faza de cretere a produciei la furnizor (faza de dezvoltare a produsului); n faza de maturitate, n care accentul se pune pe calitate i scderea preului, se recomand colaborarea cu furnizorii care au experien (curb de experien bun), care asigur calitate sporit i preuri "sntoase"-acceptabile (raportul calitate-pre este echilibrat). n faza de declin n care produsul furnizorului se cere n cantiti din ce n ce mai mici, cu perspectiva ncetrii fabricaiei lui, strategia n aprovizionarea consumatorului trebuie s aib n vedere orientarea ctre alte resurse care nu se afl n acelai stadiu. n aciunea de elaborare a strategiei, o importan deosebit se acord definirii politicilor de aprovizionare efectiv, precizndu-se: ct se comand ?

cnd se comand ? ce mijloace de transport urmeaz a fi folosite ? .a.


Pornind de la concluziile analizei cerinelor produselor, se trece la evidenierea
politicilor, a oportunitilor pe principalele domenii ale strategiei n aprovizionarea material, cum ar fi:

politica de pre; politica de credit; politica de acordare - obinere de servicii; politica relaiilor care se stabilesc cu furnizorii; politica de parteneriat. n stabilirea politicii de pre se are n vedere preul pieei i preul limit accesibil. Pentru cunoaterea preului pieei se apeleaz la informaii care se obin din: cataloage de preuri
i tarife, oferte, cataloage comerciale, pliante, prospecte, liste publicate sau afiate n diferite locuri (bursele de mrfuri, expoziii permanente la sediul productorilor, la angrositi etc.) O politic de pre viabil trebuie s rspund la ntrebri de genul:

> care sunt sistemele de pre practicate i pe care ntreprinderea le agreeaz? > care sunt marjele (rabaturile) n reducerea preurilor n funcie de mrimea
comenzilor?

>

preul propus de furnizor este "logic", este justificat prin existena unor condiii obiective? > care este profitul potenial prin colaborarea cu diferii furnizori? La conturarea politicii de credit se are n vedere punerea n valoare a unor faciliti de plat care se refer la: > durata creditului acordat; > suma acordat drept credit; > bonificaia care se poate obine, i n ce condiii. Asemenea elemente se definesc dup identificarea i analiza condiiilo r de
acordare a creditului furnizor, a scopului urmrit prin acordarea anumitor faciliti. Se evit acceptarea unor faciliti care creeaz o dependen viitoare, care elimin posibilitatea folosirii avantajelor concureniale ce pot exista pe piaa liber a produselor. Deci, trebuie stabilite anticipat limitele acceptrii anumitor faciliti n formularea politicii de credit. Politica de acordare-obinere de servicii trebuie s prevad ci de aciune pe toate fazele procesului de aprovizionare, de la iniiere i pn la finalizare, dup caz, i ulterior ncheierii acestuia. n acest sens, se au n vedere: > serviciile naintea actului de cumprare; > serviciile n timpul actului de cumprare; > serviciile dup actul de cumprare; > serviciile complementare actului de cumprare. Serviciile naintea actului de cumprare se refer la crearea unor oportuniti (nlesniri) n ce privete alegerea resurselor sau/i acceptarea de ctre furnizor a unui sistem de servicii propus de consumatori, care creeaz avantaje pentru ambii parteneri. Serviciile n timpul actului de cumprare constau n principal n punerea la dispoziia cumprtorului a tuturor informaiilor necesare pentru edificarea acestuia, ca i pentru determinarea furnizorului n satisfacerea unor cerine care nu sunt comune tuturor consumatorilor. Serviciile dup cumprare au n vedere asistena tehnic asigurat de furnizor pentru cunoaterea foarte bun a comportrii n folosire a produselor vndute, msurile prevzute pentru eliminarea disfuncionalitilor, acordarea de garanii etc.

>

Serviciile complementare actului de cumprare (vezi cap.5, p.vnzricomplexe) se refer n general la satisfacerea cerinelor consumatorului cu privire la: asistena tehnic privind folosirea ct mai eficient a resursei oferite n cadrul proceselor de consum;

>

>

asistena tehnic pentru punerea n funciune a produselor, pentru asigurarea condiiilor tehnice de funcionare (montaj, reglare, probe etc.); > asistena n domeniul organizrii i conducerii produciei; > recrutarea, formarea i pregtirea cadrelor pentru producie; asistena de engineering n realizarea diferitelor programe ale consumatorului pornind de la ideea c vnzarea eficient a produsului final creeaz obligaii pentru toi participanii la filiera de producie a produsului respectiv.

n general se apreciaz c este recomandabil s se dezvolte sistemul de servicii, dac se au n vedere costurile mult mai mari necesare obinerii acelorai faciliti, dar n afara acestuia. Politica relaiilor care se stabilesc cu furnizo rii trebuie s asigure o conlucrare eficient furnizor-consumator, aceasta fiind esenial pentru sistemele de producie integrate (JAT). Obiectivele urmrite n cadrul definirii politicii sunt: a. crearea cadrului relaional de nelegere de ctre furnizor, respectiv consumator a problemelor celuilalt;

b.

stabilirea unor relaii amiabile bazate pe obiectivitate, prin care se manifest interesul n dorina de colaborare eficient; c. dezvoltarea relaiilor de colaborare cu furnizorii pe diverse planuri: tehnic - n scopul realizrii unor modificri calitative ale materialului, standardizrii, modernizrii condiiilor de distribuie etc.; financiar - prin care s se asigure faciliti de plat; aciuni de integrare financiar etc.;
managerial - n sensul: schimburilor de informaii necesare sau asistenei reciproce n probleme de gestiune; efecturii de cercetri n comun etc.; extinderea surselor de aprovizionare n raport cu mutaiile care se ntrevd n structura ofertelor de resurse pe pia (apariia de resurse noi, dispariia sau declinul altora etc.). Se apreciaz c, de foarte mare actualitate, n acest domeniu, este dezvoltarea relaiilor de parteneriat, care sunt relaii ce definesc cooperarea dintre consumator i furnizor, ca rezultat al fixrii unor obiective comune n strategiile proprii de dezvoltare.

d.

24. Conducerea i organizarea desfacerii produselor 6.1. Managementul desfacerii: concept, activiti componente "Managementul desfacerii produselor" reprezint activitatea prin care se asigur
vnzarea rezultatelor produciei. Aciunea implic stabilirea cilor, formelor i modalitilor prin care urmeaz a fi vndute produsele fabricate, ca i a pieelor care pot constitui sfera de desfacere. Prin desfacerea produselor (vnzarea lor) se ncheie practic circuitul economic al ntreprinderii (figura 6.1).

Managementul desfacerii se prezint ca un proces unitar complex, cruia i este proprie o


structur extins de activiti specifice care au n vedere problemele legate de conducereacoordonarea, previziunea-planificarea, programarea, organizarea, contractarea-vnzarea produselor, antrenarea, urmrirea i controlul derulrii-realizrii activitii, analiza i evaluarea rezultatelor. Aceasta reprezint caracteristica esenial a managementului desfacerii. Managementul desfacerii produciei industriale - component a funciunii comerciale a ntreprinderii - are ca obiectiv principal vnzarea produselor din profilul propriu de fabricaie n condiii de eficien. n acest scop se desfoar mai multe "activiti specifice", i anume:

> Elaborarea studiilor de marketing, n vederea asigurrii portofoliului de comenzi i a contractelor comerciale, al cunoaterii cererii i situaiei concurenei, a preurilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a produselor a cror fabricaie trebuie oprit, sau redus, a celor care trebuie modernizate, a condiiilor la care trebuie s rspund pentru a satisface n mai mare msur preferinele clienilor crora li se adreseaz. Totodat, se definesc mai bine canalele de distribuie, formele
eficiente de promovare a produselor, a vnzrilor, posibilitile de aciune pentru extinderea pieei interne i externe de desfacere a produselor proprii, condiiile de "service" care trebuie asigurate, mutaiile care se nregistreaz n cerinele, opiunile i sugestiile utilizatorilor, modalitile de rezolvare a reclamaiilor emise de clieni cu privire la sistemul de intervenii tehnice n perioada de garanie etc. La acestea se adaug i o serie de alte aciuni ca, de pild: elaborarea i prezentarea de oferte, de cataloage comerciale, de pliante i prospecte, de mostre; participarea la trguri i expoziii din ar i strintate; folosirea publicaiilor curente, a radio-tv .a. Asemenea modaliti i mijloace de prezentare implic, cnd este cazul i sunt create condiii, efectuarea de aciuni de reclam - de genul demonstraiilor de funcionalitate etc.

> Colectarea comenzilor emise de clieni i constituirea, astfel, a portofoliului de


comenzi, ncheierea de contracte comerciale n strict concordan cu cererile clienilor i capacitile de producie disponibile. Se are n vedere contractarea integral a produciei n corelaie cu potenialul tehnic, material i energetic asigurat i n condiiile unui profit ct mai mare; >
Elaborarea planului strategic i a programelorde livrare-vnzare a produselor contractate pe sortimente concrete i pe cile de distribuie-vnzare stabilite. Rezultatele aciunii constituie baza concret pentru elaborarea, pe de o parte, a programelor de fabricaie (innd cont de structura i dimensiunea capacitilor de producie), ct i a fielor de urmrire operativ a derulrii livrrilor pe clieni, pe canalele de distribuie alese.

> Urmrirea stadiului execuiei produselor n procesele de fabricaie, prevenirea


realizrii de produse necorespunztoare calitativ, impulsionarea factorilor de producie pentru respectarea programelor de fabricaie - aciune care condiioneaz n continuare ndeplinirea obligaiilor fa de clieni stipulate n contractele de livrare (termene de livrare, sortimentaie, calitate, cantitate .a.). Crearea sau, dup caz, modernizarea i extinderea reelelor proprii de desfacere a produselor pe piaa intern i extern. Existena unor reele proprii de vnzare creeaz condiii pentru materializarea operativ a deciziilor referitoare la mbuntirea calitii produselor, modernizarea lor, testarea unor noi produse, mbuntirea

>

>

sistemului de distribuie, de prezentare a produselor. Aadar, nfiinarea, iar acolo unde deja exist, extinderea i modernizarea reelelor de magazine i depozite proprii de desfacere reprezint, n economia de pia, o aciune deosebit de important. Asemenea reele proprii de desfacere se amenajeaz att la sediul productorului, ct i n teritoriu, asigurndu-se astfel apropierea sursei de furnizare de locul de consum. Organizarea unorreele proprii de service sau modernizarea i extinderea celor existente, pentru a se asigura eliminarea operativ a deficienelor de funcionalitate a produselor, sporirea interesului cumprtorilor la produsele ce se vnd, a ncrederii acestora fa de utilitile oferite de productor. Important este modul de organizare i sfera de servire asigurat unitilor de acest gen pentru a se rspunde prompt i calitativ interveniilor solicitate de cumprtorii produselor. Astfel, unitile de "service" trebuie dotate cu utilaje, instalaii, dispozitive, aparatur de mare eficacitate i utilitate, amplasate raional din punct de vedere teritorial pentru a acoperi operativ sfera de servire stabilit, i dotate cu stocurile de piese de schimb n structura specific produsului i solicitrilor utilizatorilor. Condiiile de "service", dac sunt bine organizate, pot contribui n mare msur la penetrarea pe diferite piee, la promovarea vnzrilor, la extinderea aciunilor de modernizare, la sporirea eficienei reclamei comerciale.
Extinderea relaiilor de vnzare pe baz de comenzi, convenii i contracte prezint o aciune care asigur certitudine n activitatea de desfacere pentru o anumit perioad. n interiorul acestei perioade productorul-furnizor va aciona, direct sau prin reelele proprii de desfacere, pentru o conlucrare judicioas cu partenerii n scopul obinerii

>

>

>

>

>
> > >

ncrederii acestora; se creeaz astfel premise pentru prelungirea colaborrii i chiar extinderea vnzrilor determinat de eventuale solicitri suplimentare sau a apariiei de noi parteneri. Elemente stimulatoare pentru stabilirea unor relaii contractuale pe perioade mai lungi de timp sunt i cele care au n vedere asigurarea unor nlesniri la preurile de desfacere, rabaturi comerciale, servirea cu prioritate organizarea de "service" la sediulutilizatorilor, aplicarea unui sistem de servire stimulator (acordarea de bonificaii, livrarea pe credite .a.). Constituirea unor stocuri de desfacere optime, care s asigure ritmicitate livrrilor, n concordan cu clauzele prevzute n contractele comerciale ncheiate, i s poat satisface implicit eventualii clieni ntmpltori, dar care pot reprezenta pentru viitor utilizatori sau solicitani constani, stabili i al cror consum se poate amplifica (deci care pot deveni parteneri siguri de afaceri). Asigurarea unor condiii raionale de depozitare a produselor finite i de formare a loturilor de livrare. Livrarea produselor n condiii de integritate calitativ i cantitativ, la momentele calendaristice prevzute n contractele comerciale, la cele la care sunt solicitate de clieni, implic desfurarea activitilor de primire-recepie, de sortare, ambalare, etichetare, marcare i de formare a loturilor destinate livrrii sau vnzrii pe spaii dimensionate raional, cu amenajri i dotri adecvate. Pe parcursul depozitrii lor, produsele trebuie aezate pe un mobilier modern, care asigur stivuirea pe nlime dup sisteme eficiente evitndu-se afectarea unor suprafee prea mari pentru asemenea scop fr justificare tehnic i economic. Informatizarea sistemelorde gestiune a stocurilor de desfacere, de urmrire a derulrii livrrilor, de ntocmire a documentaiei de livrare (dispoziii de livrare, facturi, avize de expediie). Informatizarea activitii de desfacere la nivelul ntreprinderii contribuie semnificativ la mbuntirea procesului de servire a partenerilor de contract, a clienilor, n special n cazul vnzrilor din magazinele i depozitele proprii. Organizarea activitii operative de livrare-vnzare a produselor finite, servirea ritmic a clienilor programai i neprogramai n concordan cu cererile acestora specificate n contracte, n comenzile emise;
Urmrirea derulrii operative a livrrilorctre clieni, a realizrii contractelor ncheiate pe total, din care pe principalii cumprtori, a evoluiei stocurilor de desfacere; Coordonarea i controlul activitii depozitelor de desfacere, organizarea primirii i recepiei produselor finite de la seciile de fabricaie, a aciunii de formare a loturilor complexe i complete de livrare; Organizarea raional a activitii de informare sistematic asupra comportamentului produselor fabricate i livrate la utilizatori, de urmrire a funcionalitii acestora la utilizatori, de intervenie prompt pentru remedierea defeciunilor esizate i semnalate, de aplicare a sugestiilor pozitive provenite de la clieni. Volumul mare deinformaii, pe care unitatea industrial productoare i-l poate asigura astfel, trebuieprelucrat i transmis operativ compartimentelor interesate, care pot interveni pentru a asigura fiecrui rodus gradul de utilitate solicitat i parametrii funcionali prevzui. Prin acest mod de aciune, unitatea i atrage aprecierea favorabil a clienilor i determin stabilitatea de durat a relaiilor cu partenerii reali

i poteniali. n acelai timp, pe aceast cale, productorii furnizori pot urmri mai uor care este "viaa" produselor, stadiul n care produsul este mbtrnit i trebuie nlocuit cu altul > Analiznd coninutul managementului desfacerii produciei, se poate concluziona c aceast activitate asigur baza motivaional pentru organizarea i desfurarea fabricaiei de produse; totodat, activitatea de desfacere-vnzri furnizeaz elementele pentru fundamentarea programelor de fabricaie, caracteristicile la care trebuie s rspund produsele, condiiile n care urmeaz a se exploata sau utiliza acestea, cerinele pe care trebuie s le satisfac "sectorul producie" pentru a rspunde comenzii sociale. n continuare, producia industrial este cea care condiioneaz activitatea de aprovizionare material, punndu-i la dispoziie datele i informaiile prin care se determin dimensiunea i structura resurselor materiale care trebuie asigurate,momentele calendaristice la care sunt necesare, perioada pe care se ntinde aciunea. Are loc, deci, un proces complex corelat, care ncepe cu aciunea de studiere a cererii, colectarea i constituirea portofoliului de comenzi pentru produsele care trebuie fabricate etc. i se transmite n amonte, spre producie i apoi spre aprovizionare (figura 6.2).

Studii pia, colectare de comenzi i ntocmirea portofoliului, ncheierea


contractelor comerciale de vnzare produse. Elaborarea de planuri, programe, documentafie n raport cu elementele de la pct. 1.

6.2. Sisteme de organizare intern a subsistemului de desfacere Compartimentul de desfacere, specific subsistemului de profil, se organizeaz pe
grupe care trebuie s asigure ndeplinirea urmtoarelor cerine: omogenitatea i

operativitatea n desfurarea diferitelor activiti specifice; conducerea i coordonarea unitar a ntregului proces de livrare-vnzare; sporirea responsabilitii lucrtorilor din compartiment nManagementul desfacerii

satisfacerea prompt a tuturor cerinelor i solicitrilor emise de clieni, n rezolvarea reclamaiilor i colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali i poteniali, de cumprtorii i utilizatorii produselor. Totodat, se
are n vedere ca, prin organizarea compartimentului, s se asigure condiii reale pentru aplicarea unui control permanent i riguros al modului cum i ndeplinete fiecare angajat atribuiile ce-i sunt stabilite prin fia postului pe care-l ocup, ca i o bun conlucrare ntre grupele constituite. Toate aceste cerine asigur n final, abordarea unitar a ntregii activiti de desfacere, crendu-se astfel condiii favorabile pentru corelarea permanent a ofertei de produse i servicii cu nevoia social, a rezultatelor produciei cu cererile clienilor, a termenelor de fabricaie cu cele de livrare etc. Unul din sistemele frecvent folosite de unitile industriale n organizarea compartimentului de desfacere se prezint n figura 6.3.

Figura 6.5 Un sistem de organizare eficient, larg rspndit n rile dezvoltate, este cel al organizrii activitii de desfacere pe produsele din nomenclatorul de fabricaie - vnzare al ntreprinderii (figura 6.6).

Se impun dou precizri de fond la cele de mai sus:

1. De regul, prin organizarea intern, activitatea comercial de desfacere-livrare- vnzare


trebuie s permit o aciune eficient n sistemul concurenial specific economiei de pia. Aceast concepie are n vedere faptul c productorul trebuie s fie mereu prezent i activ pe pia, c piaa fiind a cumprtorului oferta este cea care trebuie s dinamizeze procesul de schimb, s atrag cererea, c reeaua comercial trebuie permanent alimentat de productor cu mrfurile pe care le produce. n acelaitimp, productorul este direct interesat de modul n care are loc vnzarea produselor lui, deoarece prin acest act i recupereaz capitalul investit n produs i realizeaz profitul estimat;

2. Organizarea activitii de vnzare se face prin directorii de produs, care rspund


de produsele ce le sunt atribuite de la nceput pn la sfrit, adic de: prospectarea pieei, transmiterea ofertelor, negocierea i purtarea tratativelor, analiza de pre, publicitate i reclam, marca fabricii, contractarea i vnzarea produselor, urmrirea comporta- mentului produselor la utilizatori, acordarea serviciilor asociate produselor, rezolvarea problemelor de service .a.
Este de evideniat c o asemenea organizare adncete foarte mult gradul de specializare i profilul de activitate, ceea ce, pentru un volum mare de vnzare i pentru o intensificare a relaiilor cu partenerii, este un avantaj deosebit.

6.3. Sistemul de relaii specific unitilor de producie pentru desfacere a

produselor
Desfurarea activitii de desfacere a produselor finite n concordan cu cererile de consum ale clienilor, cu necesitatea satisfacerii preteniilor i servirii ireproabile, a acestora, ntr-un context concurenial stimulator, impune organizarea unui sistem complex de relaii, att pe planul intern al unitii de producie, ct i n afara acesteia. Pe plan intern, relaiile se organizeaz ntre compartimentul de desfacere (vnzri) i celelalte compartimente sau/i subuniti din cadrul structurii organizatorice a firmelor de producie.
n acest context general, conducerea subsistemului desfacerea produselor" trebuie s in permanent active relaiile cu sectorul tehnic de concepie i proiectare - care asigur documentaia tehnic de execuie a produselor, cu sectorul de producie - care asigur fabricaia produselor, cu compartimentul de marketing - furnizeaz informaii privind produsele care sunt cerute pe pia, caracteristicile de utilitate i de calitate la care s rspund, modalitile de servire stimulatoare, cu compartimentul financiar - care urmrete achitarea contravalorii produselor de ctre clienii crora le-au fost livrate (figura 6.7).

Figura 6.7 Pe planul intern al unitii de producie, principalele relaii ale compartimentului de
desfacere se iniiaz i desfoar cu:

> compartimentele de strategii, planificare-dezvoltare i conducere operativ


(programare) a produciei pentru prevederea fabricaiei produselor comandate sau contractate, a celor cu desfacere direct prin depozitele i magazinele proprii, realizarea acestora n cantitatea, sortimentaia, calitatea i la termenele solicitate de clieni sau n corelaie cu programele de livrare anterior elaborate; compartimentul de marketing care, prin studiile de pia, asigur informaii referitoare la produsele care se cer, caracteristicile la care trebuie s rspund, canalele de distribuie care prezint interes, cererile de ofert i comenzile care s-au colectat .a.; compartimentul de aprovizionare n scopul asigurrii ambalajelor i materialelor de ambalat pentru produsele destinate desfacerii ctre clieni;
subunitile de producie n sensul: urmririi, pe parcursul fabricaiei, a stadiului execuiei produselor; lansrii n producie a acestora n concordan cu programele de livrare; asimilrii n fabricaie a produselor noi solicitate de clieni; rezolvrii diferitelor sugestii, reclamaii, propuneri ale acestora care au n vedere modernizarea produselor, nnoirea structurii de fabricaie, amplificarea gradului de finisare, de estetic industrial a acestora .a.; compartimentul de transport pentru asigurarea mijloacelor proprii sau nchiriate necesare expedierii produselor la clienii (dac contractele economice stipuleaz o asemenea clauz n sarcina furnizorului-productor) sau la depozitele i magazinele proprii pentru desfacere; compartimentul tehnic, de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic pentru: concepia i asimilarea de noi produse, modernizarea celor din fabricaia curent, mbuntirea condiiilor de prezentare a produselor, de ambalare a acestora; cu depozitele de produse finite (a cror activitate este direct coordonat de compartimentul de desfacere) pe linia asigurrii condiiilor eficiente de efectuare a operaiilor de primire-recepie a produselor de la seciile de fabricaie, de depozitare, de formare a loturilor de livrare, de ambalare, de eviden i securitate contra sustragerilor sau mpotriva incendiilor, ca i pentru organizarea, ndrumarea i controlul desfurrii livrrilor; compartimentele financiar i de contabilitate n scopul stabilirii volumului de mijloace circulante aferent stocurilor de produse finite, a vitezei de rotaie, ncasrii contravalorii produselor livrate, acoperirii cheltuielilor de desfacere, urmririi operaiunilor de banc privind decontrile financiare cu clienii pentru produsele expediate, urmririi facturilor emise i nencasate .a.; compartimentul de control tehnic de calitate pentru desfurarea operaiilor de recepie calitativ a produselor destinate livrrii i emiterea documentaiei de atestare a acesteia la expediie-eliberare.

>

>
>

> > >

>

>

n afar, relaiile se organizeaz ntre unitatea de producie industrial i: > clienii (cumprtorii produselor), pe linia aciunii permanente desfurate n scopul
onorrii comenzilor emise de acetia, ncheierii de contracte economice, ndeplinirii obligaiilor contractuale de livrare, urmririi comportamentului produselor la utilizatori, asigurrii condiiilor de service, de asisten tehnic, stabilirii formelor concrete de distribuie-transport, a cilor de mbuntire a acestora, rezolvrii reclamaiilor consumatorilor, colectrii de informaii de la clienii reali i poteniali privind direciile de modernizare a produselor, a condiiilor i formelor de livrare .a.; unitile de transport pentru expedierea produselor la clieni sau la magazinele proprii de desfacere, cu mijloace nchiriate; centre de calcul, pentru prelucrarea automat a datelor i informaiilor referitoare la desfacerea produselor (dac unitatea economic de producie nu dispune de posibiliti proprii pe aceast linie); uniti specializate n comer exterior, pentru desfacerea de produse pe piaa internaional, modernizarea cilor, formelor i modalitilor de distribuie, a condiiilor de service, de asisten tehnic, de asigurare a pieselor de schimb, informarea privind tendinele care se manifest pe plan mondial n structura cererilor, mutaiile n vnzarea produselor i evoluia preurilor .a.; institute i uniti de cercetare specializ ate n elaborarea de studii de marketing, de prognoz privind tendinele n dimensiunea i structura pieei interne i internaionale de produse, n evoluia preurilor, de strategii n vnzri, de perfecionare a diferitelor laturi ale activitii de desfacere etc.

> > >

>

> uniti bancare pentru rezolvarea problemelor financiar-valutare generate de livrarea


sau desfacerea produselor ctre clieni (decontarea contravalorii produselor livrate, urmrirea debitorilor etc.); uniti specializate n comercializarea de produse n sistem en gros n scopul nlesnirii

>

>

>

>

desfacerii produselor i amplificrii aciunii (prin evitarea conlucrrii directe cu un numr prea mare de consumatori), rezolvrii eficiente a unor probleme generale privind modernizarea structurii fabricaiei, mbuntirea condiiilor de service, a serviciilor n general care stimuleaz vnzarea (asemenea uniti avnd posibilitatea centralizrii i sistematizrii informaiilor emise de clienii lor i prezentrii acestora productorilor); instituii de conjunctur mondial pentru informare privind evoluia pieei produselor similare, a condiiilor de pre i de livrare, tendine n politicile de furnizare din partea unor firme, a unor ri, evoluia concurenei etc.; burse de mrfuri pentru desfacerea de produse prin aceste instituii, prezentarea de oferte de vnzare, informarea asupra evoluiei condiiilor de livrare, a concurenei, tendinelor i mutaiilor n structurarea pieei, n evoluia preurilor etc.; ageni de vnzare independeni, reprezentani sau reprezentane comerciale n scopul culegerii de informaii de pe segmentele de pia pe care acetia acioneaz, depistrii i nlesnirii contactului cu poteniali clieni, a ncheierii de tranzacii sau contracte comerciale etc.;
uniti organizatoare de trguri i expoziii permanente sau periodice n scopul nlesnirii i stabilirii condiiilor de participare la asemenea manifestri cu produsele proprii, informrii asupra momentelor i locurilor de desfurare etc.

>

Relaiile care se stabilesc n acest domeniu de activitate, att n interiorul unitilor economice de producie ct i n afara lor (schema de principiu a sistemului de relaii se prezint n figura 6.8), au rolul de a asigura satisfacerea prompt, la nivelul maxim al exigenelor, "a ntregii"
palete a clienilor de pe piaa intern i internaional; acest aspect asigur stabilitatea i extinderea vnzrilor de produse, sporirea ncrederii cumprtorilor n produsele i serviciile oferite de productori, meninerea sau creterea cererilor de produse din profilul de fabricaie .a. Toate acestea se concretizeaz, n final, n meninerea sau creterea cifrei de afaceri pentru productor i implicit obinerea de profit mai mare, ca scop final al fiecrui investitor de capital - premis a funcionalitii i dezvoltrii continue a firmei industriale n general. Relaiile pe care le stabilete unitatea economic pentru activitile de aprovizionare i de desfacere pe plan intern i n afar sunt, cu preponderen, de colaborare

cu

sens

de

circulaie

pe

orizontal.

d) e)

subunitile de producie ale ntreprinderii; uniti specializate n comer exterior. Precizai textul considerat neadevrat.

a)

5. Pe plan intern, relaiile pentru activitatea de desfacere se stabilesc ntre compartimentul de specialitate i: compartimentele de strategii, planificare-dezvoltare i conducerea operativ (programare) a produciei; b) compartimentul de aprovizionare; c) ageni de vnzare independeni, reprezentani comerciali; d) compartimentul de control tehnic de calitate; e) depozitele de produse finite. Precizai textul considerat neadevrat.

25. Strategia activitii de desfacere-vnzare a produselor n elaborarea strategiei de dezvoltare a unitilor economice, n condiiile economiei de pia, o atenie deosebit trebuie acordat "funciunii comerciale", n general, i n cadrul acesteia, activitii de "desfacere-vnzri". Desfurarea activitii de desfacere-vnzri cu eficien mare depinde de modul
cum se contureaz i se elaboreaz strategia n acest sens (aciune care va influena i activitatea general de viitor a unitii economice). Prin funciunea comercial de desfacere-vnzri se rspunde la o serie de

"ntrebri eseniale":

>..........ce produs dorete clientul? ce se cere? >...care este piaa? ct se cere? >.......ct vrea s plteasc? la ce pre l cere? >.........cum l vrea (pe produs)? cum se cere? >...cnd l dorete? cnd se cere? >. . .unde l dorete? unde se cere? >. .cine l solicit? cine l cere?
iar, pe aceast baz, se decide: > ce produs trebuie fabricat? > ce funcie (utilitate) trebuie s ndeplineasc ? > ce valoare trebuie s aib? > ce caracteristici s i se asigure pentru a rspunde mai bine cererilor clienilor? Rspunsurile la asemenea "ntrebri" se formuleaz pe seama studiilor de pia (de marketing). Pe aceast baz se contureaz strategia i tactica unitii n raport cu piaa, cu factorii concureniali, cu viitorii cumprtori ai produsului. n acest context se va derula procesul de desfacere-vnzare, se va urmri reacia clienilor etc.; totodat, se fac analize i se iau decizii pentru ca, n final, aa cum precizeaz Paul Lambert, n "La fonction ordonnancement -48-", "s servim ct mai bine clientul". Competitivitatea unitii depinde de dinamismul activitii de desfacere, adic de capacitatea de a exploata pieele care i sunt deschise, de a se adapta la evoluia lor, de a favoriza apariia i a altora. Dar, dinamismul n activitatea de desfacere nu este suficient pentru a asigura prosperitate ntreprinderii. Ea i datoreaz eficacitatea sectoarelor de aprovizionare i de producie, care i permit s satisfac exigenele clientelei n materie de pre, calitate, termen, cantitate. Din acest punct de vedere, problemele se pun diferit n funcie de mai muli factori: profilul de activitate; sfera de extindere a viitorilor utilizatori crora li se adreseaz produsul sau serviciul oferit; numrul de productori sau prestatori de servicii de un anumit tip; numrul de utilizatori poteniali; gradul e complexitate al produselor i serviciilor; potenialul de producie sau de absorbie care se poate pune n eviden estimativ; orizontul de timp pe baza cruia se pot prevede mutaii n structura i dimensiunea cererilor de consum sau n evoluia produselor cu o anumit sfer de utiliti; cheltuielile antrenate de cercetarea tiinific orientat pe domeniul n care se face estimarea .a. Elaborarea strategiei n domeniul desfacerii este o aciune complex, i necesit un volum de informaii foarte mare care se mprospteaz, de
regul, la intervale scurte de timp, datorit frecventelor mutaii care se nregistreaz n oferta productorilor, ca i n cerinele pieei de produse i servicii. O dat elaborat,

desfacerii-vnzrilor de produse i servicii se adapteaz sistematic n raport cu noile elemente care apar i care le modific pe cele avute iniial n vedere. O bun strategie n domeniul desfacerii este cea care are n vedere toate activit ile componente ale managementului desfacerii, interpretate n strns corelaie cu interdependenele care le sunt specifice; ntre acestea reamintim: informarea larg a potenialilor utilizatori asupra produselor i serviciilor care se pot oferi pentru comercializare direct sau prin intermediari (promovat prin: publicitate, reclam a produselor, a mrcilor acestora, emiterea de oferte pentru vnzare etc.); studiul pieei n vederea identificrii cererilor dimensional-structurale ale viitorilor cumprtori-utilizatori; evaluarea previziunilor n vnzri; ntocmirea portofoliului de comenzi i ncheierea de contracte economice; organizarea activitii de servire-vnzare, livrare-expediie a produselor; organizarea i modernizarea reelelor de distribuie i de service; oferirea i asigurarea serviciilor asociate produselor; urmrirea comportamentuluiproduselor la utilizatori etc. O anumit parte dintre aceste "aciuni" se desfoar n cadrul activitii de marketing, care se integreaz astfel activitii comerciale generale; o alt parte are n vedere evaluarea strategiei n domeniul desfaceriivnzrilor (pe baza studiilor de marketing, a rezultatelor n care acestea se concretizeaz), ceea ce nseamn elaborarea concret a unui "plan strategic" i a unor "programe de desfacere-distribuie a produselor" pe canalele prevzute sau pe destinatari (clieni). n aceast a doua parte se ncadreaz i elaborarea de programe de desfacere pe produse (care stau la baza ntocmirii celor de fabricaie), organizarea livrrilor de produse pe ntreaga structur de operaii, formarea stocurilor pe criterii economice sau n funcie de strategia care se adopt n raport cu piaa, expedierea produselor pe canalele de distribuie stabilite, organizarea sistemului informaional al ntregului proces de
strategia n domeniul

desfacere-vnzri, urmrirea i controlul derulrii acestui proces i a decontrii facturilor de ctre cumprtori .a. Toate aceste activiti
sunt subordonate nu numai desfurrii la parametrii proiectai a procesului de desfacere, ci i extinderii, n viitor, a vnzrilor de produse i servicii - baz a supravieuirii i dezvoltrii durabile a unitii economice.

Fluxul de informaii specific desfacerii produselor

finite se prezint n figura 7.1.

7.1. Elemente caracteristice vnzrilor de produse Vnzarea produselor reprezint actul prin care se asigur valorificarea rezultatelor produciei; este un moment al activitii de desfacere care finalizeaz toate aciunile pe care le face ntreprinderea de producie, agentul de vnzare pentru ca produsul propriu s fie solicitat i acceptat de clieni. Prin acest act se realizeaz, de fapt, scopul celui care produce i/sau vinde, respectiv acela de a-i recupera cheltuielile fcute cu fabricaia i pregtirea produsului pentru vnzare i obinerea, n acelai timp, a unui profit. Vnzarea este o activitate complex, care, n economia de pia, capt un grad sporit de dificultate. "A vinde nseamn astzi o art". Pentru a vinde este necesar asigurarea cadrului i condiiilor care s fac posibil i s stimuleze aciunea. Vnzarea produselor se face pe mai multe "ci": > pe baz de contract comercial ncheiat anticipat la cererea clientului; > pe baz de comand anticipat ferm, urmat sau nu de onorarea imediat a acesteia; > la cerere neprogramat, dar previzibil, din magazinele i depozitele proprii sau ale reelei comerciale publice. Calea prin care se vnd produsele este n funcie de natura produselor, sfera de utilitate, caracteristicile i potenialul de cumprare ale solicitanilor (clienilor), cile de distribuie utilizate, modalitile practicate de productor-furnizor pentru desfacerea produselor sale. Pentru produsele de utilizare productiv cu sfer de utilizare mai restrns, care sunt fabricate n cantiti mai mici, preponderent este vnzarea pe baz de contracte comerciale ncheiate sau de comenzi ferme emise anticipat de clieni. Fabricaia n scopul vnzrii a unor asemenea produse, fr garantarea solvabilitii cererii prin actele menionate, prezint un grad de risc foarte mare. Indiferent de calea prin care se asigur vnzarea produselor, un rol definitoriu n extinderea vnzrilor n economia de pia, n special n cazul produselor cu sfer restrns de utilizare productiv, revine aciunii de promovare, a celei de informare a viitorilor utilizatori despre caracteristicile produselor, a condiiilor de execuie i de desfacere etc. Firmele care realizeaz produse similare, care se vnd unui numr mare de clieni, i
programeaz producia anticipnd comenzile de vnzri. Aceasta este o metod obinuit n industria automobilelor, a celei productoare de unelte, aparate de radio i televizoare, produse electrice etc., pentru care, de regul, fabricaia este organizat n serie mare sau n mas. Previzionnd astfel

cererea, se asigur condiii pentru reducerea ciclului ntre primirea comenzii din partea clienilor i livrarea produselor, ca i pentru o servire mai bun a acestora; n acelai timp, prin producia

anticipat (pe stoc) se poate programa lansarea n fabricaie a unor loturi economice a cror mrime se calculeaz cu ajutorul modelelor economico-matematice ale cercetrii operaionale.
Pentru unii productori, comenzile clienilor, contractele i comenzile de completare a stocurilor din magazine i depozite reprezint informaiile de baz privind produsele i cantitile aferente care trebuie s fie disponibile pentru desfacere. Datele privind vnzrile trebuie ealonate n plan calendaristic - pe zile, sptmni, luni sau trimestre -sub form de sortimentelor de produse care trebuie expediate pentru fiecare perioad clienilor. Livrrile se fac din stocurile de produse finite sau din producia realizat pn la momentul cnd trebuie organizat i efectuat expediia conform comenzilor.

programe care conin lista

Estimrile (previziunile) cantitative, ealonate n timp, ale vnzrilor precizate n programe speciale elaborate pe clieni, stau la baza programrii lansrii n fabricaie a produselor. Programarea produciei ncepe cu compararea cererilor estimate pentru vnzri, cu
stocul existent i cel estimat a fi disponibil. Dup conturarea liniei probabile a vnzrilor n timp,

raportului ntre volumul produciei de fabricat ealonat i nivelul stocurilor de produse finite care urmeaz a fi asigurat. n formarea stocurilor pentru desfacere, se are n vedere c uneori produsele trebuie s suporte, pn la vnzarea ctre
urmtoarea aciune important const n stabilirea clieni, o serie de operaii prin care se aduc n starea care s fac posibil pentru utilizarea lor ca atare de ctre consumatori.

7.2. Vnzrile complexe-modalitate eficient de extindere a desfacerilor de produse Aa cum s-a menionat mai nainte, un element stimulator, important n extinderea vnzrilor, l reprezint "sfera de servicii" asigurate de furnizori. Vnzrile de produse, nsoite de serviciile care le sunt specifice, sunt considerate de natur complex. Serviciile care se pot asigura sunt foarte diverse, acestea difereniindu-se dup mai multe criterii. Cel mai frecvent se vorbete despre serviciile de producie, de consum, productive sau neproductive, industriale, sociale, casnice etc. n fundamentarea deciziilor n raport cu piaa intereseaz "serviciile" care contribuie la conceperea, producerea, desfacerea i utilizarea produselor. Sfera de cuprindere a serviciilor pe categorii se prezint astfel:
a. Serviciile care contribuie la conceperea i fabricaia produselor industriale cum sunt,

consultingul, engineeringul, informatingul, cesionarea de licene, tehnologii i procedee de fabricaie, lucrrile de punere n func iune a noi capaciti de producie, know-how, lucrrile de explorare geologic .a. Acestea se definesc i servicii de producie. Dup modul de realizare ele pot fi: specializate i integrate. b. Serviciile care nlesnesc comercializarea produselor - se efectueaz n sfera circulaiei i cuprind: leasingul, factoringul, franchisingul, logistica de marketing, servicii de asigurare .a. c. Serviciile care contribuie la valorificarea produselor i care se realizeaz n cursul
de exemplu: utilizrii acestora, pn la scoaterea din uz; se asigur de ctre unitile productoare sau

>

servicii de vnzare, respectiv: asistena tehnico-economic n timpul comercializrii, transportului, punerii n funciune, aducerii la capacitatea optim pe timpul exploatrii produsului; reviziile, reparaiile curente i capitale; aprovizionarea cu piese de schimb; garania .a. n funcie de client, aceste servicii pot fi: de producie i de consum. n categoria serviciilor se mai includ i cele care au n vedere: > asistena n domeniul organizrii i conducerii produciei; > asistena n domeniul organizrii i conducerii activitii de desfacere; recrutarea, formarea i pregtirea personalului pentru producie i pentru celelalte domenii de activitate (parte din ele cunoscute mai sus). Sistemul de relaii dintre produsul destinat vnzrii i serviciile aferente se prezint n figura 7.2.
specializate n comercializare i cuprind toate aciunile cunoscute sub denumirea de

Figura 7.2. Vnzrile complexe implic "condiia" ca fiecare unitate economic, care recurge la efectuarea
lor, s-i asume responsabilitatea unic n realizarea elementelor componente ale acestor tipuri de vnzri (menionate mai sus), beneficiarul fiind acelai pentru toat structura de aciuni. Aadar,

"vnzrile complexe se definesc ca o form special de desfacere a produselor compus din ansamblul de livrri de produse i servicii aferente ntre care se creeaz legturi de antrenare, intercondiionare, interdependen - coordonate sau efectuate de un singur furnizor n
beneficiul unui singur utilizator". Serviciile, aa cum cazuri, n vnzrile complexe, s-a menionat, joac un rol deosebit n promovarea vnzrilor. n frecvente

serviciile reprezint componenta antrenant n penetrarea i extinderea desfacerilor pe pieele intern i extern. n general, aciunea de promovare a vnzrilor, publicitatea trebuie s aib n vedere toate componentele desfacerilor complexe. Serviciile, optim dimensionate i structurate, acordate cu
promptitudine cnd sunt solicitate, oferite sau impuse, influeneaz favorabil exercitarea funciilor

managementului desfacerii. Ele sporesc calitatea i eficiena ofertei, au influen favorabil asupra cercetrilor de marketing i pot contribui la completarea bazei documentare pentru informare; de asemenea, ele pot servi ca suport al aciunilor de publicitate, contribuie la formarea unei imagini favorabile asupra firmelor productoare sau de comercializare. Prin rolul lor, serviciile se transpun ntr-o component de cea mai mare importan a strategiei n vnzrile de produse. "Funciile serviciilor" sunt multiple: sintetic, acestea se definesc astfel: de antrenare; de sporire a volumului i eficienei vnzrilor; de mbuntire a calitii ofertei; de retroinformare; de promovare; de stabilizare i permanentizare a relaiilor cu partenerii. Funcia de antrenare este exercitat, n general, de majoritatea componentelor vnzrilor
specifice celorlalte componente ale complexe, astfel:

Funcia de antrenare a serviciilor de producie se transmite direct asupra produselor fizice i serviciilor de pregtire a forei de munc executant n viitor a produsului, a celorlalte activiti; indirect, efectul se transmite asupra celorlalte categorii de servicii. Pentru vnzrile complexe, funcia de antrenare a serviciilor de producie este esenial. Practica internaional a demonstrat c un solicitant al unor proiecte, procedee de fabricaie, tehnologii, servicii de exploatare, de prelucrare a unor materii prime, de realizare a unor produse de o anumit concepie i provenien, folosete, de regul, maini, utilaje i instalaii de aceeai origine i concepie. Exist, deci, o strns corelaie ntre obiectu l vnzrilor i serviciile asociate. Ca urmare, extinderea vnzrilor de proiecte, de tehnologii de fabricaie, determin, n acelai timp, sporirea desfacerilor de maini, utilaje, instalaii care le poate asigura aplicarea. Totodat,

serviciile de producie ndeplinesc i rolul de receptor al efectului de antrenare exercitat de ctre unele produse vndute sau serviciile de pregtire a forei de munc. De exemplu, cumprtorii unor produse fizice, fiind satisfcui de caracteristicile constructive i funcionale ale acestora, solicit, n multe cazuri, achiziionarea tehnologiei pentru fabricaia lor, dup caz, i a utilajelor de aplicare a ei; Funcia de antrenare a produsului fizic se manifest n sensul c acesta ndeplinete rolul de "element motor" fa de serviciile comerciale, cele de dup vnzare i de pregtire a personalului care i va desfura activitatea n cadrul sectoarelor respective. El este, n acelai timp, receptor al influenei serviciilor respective i element transmitor fa de asistena n domeniul conduceri i organizrii, al recrutrii, pregtirii i formrii forei de munc; Funcia de antrenare revine i "serviciilorde pregtire a forei de munc"; acestea reprezint un factor determinant fa de toate celelalte categorii de servicii (de producie, de comercializare, a celor dup vnzare), ca i fa de produsele fizice. Funcia serviciilor de sporire a volumului i eficienei vnzrilor, modernizarea structurii acestora. Aceasta difer ca influen de la produs la produs. Cu ct acesta este mai complex, cu att funcia capt mai mult n dimensiune. Ne referim la produsele construciilor de maini, de exemplu, a cror vnzare va antrena ulterior extinderea cererilor de piese de schimb, de servicii de ntreinere-reparare, aciuni care sporesc, deci, volumul i eficiena vnzrilor complexe. Din analize economice a rezultat c, la o cifr de afaceri de 9 miliarde de dolari pentru ntreprinderile productoare de calculatoare, 25% revenea activitilor de service. n acelai timp, sa apreciat c la o cifr de afaceri de 35 miliarde dolari, aceast pondere crete la circa 40%. Aadar, pe msur ce se amplific cifra de afaceri a productorilor de calculatoare, se mrete considerabil i cota care revine serviciilor. La un numr tot mai mare de produse complexe, valoarea pieselor de schimb, ansamblelor i subansamblelor, devanseaz pe cea a produsului fizic. Adugnd la aceast situaie i alte componente ale activitii de service, precum i valoarea unor servicii de producie i comerciale, se poate forma o imagine de ansamblu asupra rolului funciei serviciilor de sporire a volumului i eficienei vnzrilor. lat de ce este necesar ca unitile economice s ofere o gam tot mai mare de servicii de producie, de comercializare, a celor de dup vnzare. Funcia de retroinformare. Aceast funcie este exercitat de "reelele de service" de pe pieele cucerite sau segmentele acestora. Lucrtorii care i desfoar activitatea n cadrul acestor reele pot culege informaii de natur economic i tehnic, cu privire la modificrile intervenite n mediul socio-economic. Culegerea de informaii este mult nlesnit de relaiile pe care i le formeaz lucrtorii din cadrul reelelor respective prin contactul direct cu reprezentanii clienilor sau partenerilor de colaborare. Surse importante de informaii sunt fiele i cartelele completate de personalul de service, care cuprind informaii asupra: activitii propriu-zise (comportarea produselor, efectuarea reparaiilor i reviziilor etc.); prerilor, observaiilor, opiniilor, sugestiilor clienilor referitoare la caracteristicile la care trebuie s rspund produsul i serviciile, la cile i formele de distribuie eficace .a., pentru a stimula interesul clienilor. lnformaii preioase se obin i din rapoartele i drile de seam periodice ntocmite de unitile de service. Toate aceste informaii colectate, structurate, prelucrate i sintetizate, transmise compartimentelor interesate (de cercetare, proiectare, dezvoltare .a.), reprezint baza documentar fundamentat pentru efectuarea modernizrilor, modificrilor, perfecionrilor

care trebuie aduse produsului astfel nct s devin mai competitiv, s satisfac ntr-un grad nalt cerinele consumatorilor reali i poteniali. Funcia serviciilor de promovare a produselor. Creterea gradului de complexitate a
produselor, ridicarea nivelului tehnic al acestora au determinat nfiinarea i

reele extinse de "service", fr de care, datorit cunotinelor tehnice limitate ale anumitor categorii de utilizatori, produsele fizice respective nu pot deveni utilizabile sau sunt numai parial folosite. n acelai timp, asemenea reele pot efectua i alte aciuni de promovare a produselor i serviciilor aferente ca: pregtirea ptrunderii pe pia a noilor produse, efectuarea reclamei, formarea relaiilor publice, formarea i cultivarea imaginii asupra mrcii .a. Eficiena unor astfel de "aciuni de promovare" este mult amplificat de relaiile directe care se formeaz, prin intermediul reelei de service, ntre furnizori i utilizatori; aspectul a determinat unele firme, cu vast experien n domeniu, s concentreze activitatea de promovare la nivelul unor asemenea reele. La unele produse, prin reelele de service se realizeaz peste 70% din activitatea de marketing, acestea devenind axa principal a strategiei de marketing. Funcia serviciilor de stabilizare i permanentizare a relaiilorcu clienii. Realizarea scopului funciei asigur stabilitatea n timp a activitii, planificarea i programarea cu un grad mare de certitudine a produciei, a comercializrii pe termen scurt, mediu i lung. Totodat, se elimin influena fluctuaiilor de pe piee, se creeaz condiii pentru o mai bun adaptare a produsului la cerinele utilizatorilor. Acordarea serviciilor ntr-o gam ct mai complex i de calitate constituie, de fapt, domeniul unde interesele furnizorului i utilizatorului se mbin armonios. Prezena angajailor calificai ai furnizorului contribuie la sporirea ncrederii utilizatorilor n produsele achiziionate, tiind c se poate bucura mai departe de sprijin pentru: formarea i pregtirea forei sale de munc, asisten tehnico-economic, eventuala efectuare a reparaiilor .a.
organizarea unor

7.4. Activitatea operativ de desfacere (vnzri) a produselor finite Elaborarea planului i a programelor de livrare-vnzri este rezultatul unui efort laborios i complex, care se desfoar practic pe parcursul ntregii perioade de gestiune; aceasta n scopul corelrii permanente a ritmului i dimensiunii, a structurii fabricaiei cu cererile clienilor, specificate n comenzile emise, contractele ncheiate sau care sunt formulate n ofertele de cumprare. Printr-o asemenea armonizare unitatea productoare i asigur, n acelai timp, satisfacerea intereselor proprii, aderen la clieni, extinderea vnzrilor prin sensibilizarea clienilor, asigurarea continuitii n vnzarea produselor, funcionalitatea n condiii de eficien .a. Procesul operativ de livrare-vnzare (component a activitii de desfacere a produselor finite) presupune parcurgerea unui numr relativ mare de operaiuni specifice (prezentate n tabelul
7.1.). Prin realizarea acestora, se asigur onorarea cererilor clienilor i ncasarea contravalorii

activitatea operativ de livrare se asigur transferul ca atare al produselor finite de la productor la destinatarii acestora (clieni finali, intermediari comerciali, parteneri n obinerea unor produse complexe etc.). Aceast activitate presupune: organizarea minuioas a operaiunilor de pregtire a produselor pentru livrare; formarea loturilor complete i complexe, unitare pentru livrare; ntocmirea documentelor de expediie; derularea propriu-zis a aciunii etc.
produselor livrate la preurile de vnzare negociate. Altfel spus, prin

Tabelul 7.1

Desfurarea n bune condiiuni a acestui proces necesit cunoaterea n detaliu a cerinelor clienilor, stipulate n comenzi i contracte (referitoare la: tipul de produs, sortiment sau variant constructiv a acestuia, termenele de livrare, cantitate, calitate etc.). n acest scop, se elaboreaz un "fiier" al tuturor clienilor reali, n cadrul cruia sunt menionate toate elementele caracteristice pentru fiecare, ntocmindu-se astfel "cartele speciale pe clieni" (un exemplu, n tabelul 7.2.). Totodat, se ntocmete i un "fiier al produselor" cu toate caracteristicile care le sunt specifice i n care se va evidenia, de fapt, "fia" (cartela) de prezentare a fiecruia (vezi
tabelul 7.3.).

Managementul desfacerii Tabelul 7.2

Capitolul 7 Strategia activitii de desfacere-vnzare a produselor

Tabelul 7.3 Nr
FIIER P

"fiierelor" pe clieni i produse se elaboreaz programele de livrare detaliate i, implicit cele de lansare n fabricaie a produselor solicitate. Programele de livrare-vnzri vor

Pe baza

cantitile comandate, contractate i cu vnzare probabil, indicnd i cadenele lunare, decadale sau sptmnale de distribuie. Acestea se elaboreaz pe tipuri, sortimente sau variante constructive de produse, pe canale de distribuie i destinatari (clieni finali, intermediari etc.). Asemenea programe stau la baza elaborrii celor de fabricaie, n funcie de care, n amonte, se ntocmesc programele de aprovizionare-alimentare a produciei cu resursele materiale necesare. Programele operative de desfacere pe destinatari stau la baza urmririi modului de ndeplinire a obligaiilor de livrare-desfacere (vnzri) asumate. Asemenea programe se elaboreaz pe baza contractelor comerciale anterior ncheiate, a comenzilor emise de
cuprinde clieni i acceptate de productor-furnizor, ca i pe baza estimrilor privind vnzrile suplimentare ctre clienii poteniali (pentru cazul produselor cu fabricaie pe stoc cum sunt cele de utilitate general, piesele de schimb etc.) n raport cu acestea, lucrtorii compartimentului de desfacere trebuie s urmreasc sistematic stadiul execuiei produselor, chiar pe faze de fabricaie, intervenindu-se operativ cnd se constat abateri de la ritmul produciei sau de la calitate a execuiei. Sub acelai control se desfoar toate operaiile pe care trebuie s le suporte produsele finite pn la livrare sau vnzare (menionate mai nainte).

operaiei de recepie final cantitativ i calitativ, care se realizeaz naintea livrrii produselor ctre clieni. Importana acestei operaiuni deriv din faptul c orice scpare privind calit atea produselor, superficialitatea n recepia calitativ, va determina: respingerea produselor de ctre clieni; imobilizri neraionale de produse finite; cheltuieli suplimentare i neeconomice pentru recondiionarea i depozitarea pe o perioad de timp mai lung a acestora; blocarea fondurilor financiare i a spaiilor de depozitare etc. Efectele negative, determinate de fabricarea unor produse cu lipsuri calitative, se transmit asupra activitii economico-financiare a ntreprinderii, consecinele finale iind, uneori, greu de suportat. O alt aciune de o semnificaie economic important se refer la organizarea livrrilor de produse. Produsele finite se pot livra att din depozitele centrale de desfacere, ct i direct din secii i ateliere de fabricaie.
O atenie special, n derularea activitii de desfacere, se acord

Livrarea direct din secie se practic atunci cnd se pot forma loturi unitare, complete, care nu mai necesit montaj, asamblare sau completare cu sortimente sau piese din profilul celorlalte sectoare de fabricaie. Acest sistem se poate folosi n condiiile organizrii fabricaiei pe produs, n cazul utilajelor i instalaiilor cu gabarit mare pentru care deplasarea de la secii la depozitul central este dificil, determinnd cheltuieli inutile pentru transportul intern etc. n cele mai frecvente cazuri, produsele complexe trebuie completate cu altele; totodat, este necesar ca livrrile s se fac n loturi complete i complexe pentru fiecare client, n raport cu solicitrile acestuia. n aceast situaie livrarea este organizat prin depozite
centrale de desfacere care asigur formarea unor asemenea loturi. n general, aceste depozite dispun i de condiii mai bune, din punct de vedere al dotrii tehnice, al spaiilor de depozitare aferente, al accesibilitii la cile i mijloacele de transport etc., pentru executarea operaiilor specifice. Aceast form de organizare a livrrilor este ns, uneori, limitat, ntruct necesit amplificarea activitii de transport intern, amenajarea unor argi reele de circulaie de la secii la depozitul central etc. Oricare ar fi

forma de organizare a livrrilor (prin depozitele de secie sau depozitele centrale) acestea se pot realiza prin dou modaliti: expediere i eliberare. Expedierea produselor finite se organizeaz de ctre productori care asigur: nchirierea mijloacelor de transport, ncrcarea produselor finite, ntocmirea formalitilor de expediie-transport, predarea ctre unitatea de transport a produselor, depunerea documentaiei corespunztoare la banc. Aceast form de livrare
se utilizeaz, n special, cnd destinatarii produselor se afl n alt localitate dect cea a furnizorului i este prevzut n contractul comercial sau n comenzile acceptate. Eliberarea produselor finite se practic, n general, n toate cazurile n care destinatarii acestora se afl n aceeai localitate cu furnizorul sau se prezint din proprie iniiativ la sediul acestuia; preluarea i transportul produselor finite se asigur de ctre clieni. Sarcina furnizorului se limiteaz doar la eliberarea din depozit a produselor finite n momentul solicitrii acestora de ctre clieni. Activitatea de desfacere nu se limiteaz la urmrirea realizrii contractelor comerciale, la respectarea graficelor de livrare i la

un proces continuu de ndrumare i control al activitii din cadrul depozitelor de produse finite, de asigurare permanent a necesarului de mijloace de transport i de ambalaje, de legtur permanent ntre compartimentul de desfacere i clieni. Prin relaiile continue cu clienii se asigur rezolvarea operativ a tuturor necorelrilor care apar n livrri, fa de prevederile din contractele comerciale, cu privire la cantitate, calitate, termen, condiii de transport, ambalare etc.; totodat, se urmrete n exploatare comportamentul produselor, modul n care acestea rspund condiiilor concrete de utilizare prevzute. Deci, obligaiile, rspunderile i interesul furnizorului nu se ncheie o dat cu livrarea produselor; ele trec i dincolo e cest moment, uneori pe ntregul ciclu de via al produselor. n legtur cu aceasta, este necesar ca unitile furnizoare s-i asigure informarea permanent, s fie la curent cu eventualele deficiene care pot aprea pe parcursul utilizrii produselor sale, pentru ca, prin remedieri sau prin mbuntiri tehnice, s se asigure perfecionarea acestora, i prin aceasta meninerea pe pia n raport cu factorii concureniali. De modul cum este organizat activitatea operativ de desfacere depinde n mare msur fidelitatea clienilor, extinderea paletei acestora, conlucrarea mai eficient cu ei, dezvoltarea activitii viitoare a ntreprinderii productoare, implicit sporirea eficienei economice a acesteia.
expedierea produselor; aceasta are n vedere i

26. Definirea managementului resurselor umane. Funciile principale ale managementului de personal Definirea managmentuuli resurselor umane. Funciile principale ale managmentului de personal. Managementul resurselor umane presupune mbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor n scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. Managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice n fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. Actiunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta cu caracteristici specifice. Managementul resurselor umane este un domeniu specific de care n ntreprindere raspunde un director de resurse umane. Acest director are datoria de a prelua spre rezolvare multe din problemele directorilor de productie pentru a le permite sa fie eficienti la locul de munca. Conducerea personalului detine cea mai mare pondere in realizarea cu succes a obiectivelor individuale, de grup sau organizationale. Managerii indiferent de nivelul la care opereaza, pot influenta comportamentul si asteptarile subalternilor ncurajnd sau nu performantelor lor si a sarcinilor firmei. Un manager nu poate neglija faptul ca o conducere eficienta trebuie sa acorde o atentie deosebita att sarcinilor cat si oamenilor. Fara ndoiala, in timp, experienta manageriala va determina un stil de conducere care va reflecta ideile si perceptiile managerilor privind importanta sarcinii si a oamenilor. Esenta conducerii consta n ncercarea de a influenta comportamentul subordonatilor. Conducerea personalului este procesul prin care o persoana sau un grup influenteaza comportamentul celorlalti membrii ai organizatiei n scopul realizarii obiectivelor ei. Conducerea este apreciata de oameni ca fiind o activitate atractiva deoarece persoanele care ocupa pozitii de conducere obtin cstiguri att n plan economic ct si psihologic. Tentatia de a ocupa pozitii de conducere ntr-o organizatie se manifesta daca nu se obtin recompense materiale sau financiare. Pozitia de manager recompenseaza persoanele cu putere asupra celorlalti membrii din organizatie. Prin aceasta oamenii cred ca pot influenta pozitiv comportamentul celorlalti. Conducerea n cadrul firmelor are un rol deosebit n orientarea acestora. Din acest motiv se impune o permanenta perfectionare a cadrelor n conditiile n care ?s-a dovedit practic ca o conducere eficient exercitata permite obtinerea unor rezultate egale sau chiar superioare nzestrarii tehnice, ntarindu-se convingerea ca adesea dezvoltarea unei ntreprinderi sau institutii depinde n buna masura de calitatea conducatorilor". (E. Mihuleac) Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere si experienta n acest domeniu, astfel nct sa se obtina performante optime si sigure folosind cele mai adecvate metode. n cadrul unei ntreprinderi indiferent de modul de organizare, activitatea de conducere a personalului cunoaste doua categorii de obiective: strategice si operationale. Obiectivele strategice se elaboreaza pe termen lung, avnd n vedere organizarea si planificarea resurselor umane. Cele operationale vizeaza natura tactica, administrativa privind conducerea zilnica a grupurilor de munca. Dintre aceste doua categorii de obiective, dupa parerea lui Robert L. Mathis, cele mai importante sunt cele strategice. Traditional departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind functional, rolul lui a fost acela de a sustine si oferi informatii conducerii si nu de a lua decizii. Putem considera activitatea desfasurata n acest compartiment ca o activitate de deservire. Managementul resurselor umane poate avea o contributie nsemnata la realizarea obiectivelor ntreprinderii, obiective de la care se pleaca n elaborarea scopurilor proprii. El acorda asistenta fiecarui nivel de conducere orientnd si dezvoltnd planuri de activitate care vor permite folosirea eficienta a resurselor umane. Politica n domeniul resurselor umane formulata de conducerea organizatiei, orienteaza activitatea fiecarui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici sa fie detaliate si concretizate la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru resursele umane, la nivelul conducerii de vrf necesita precizarea unor reguli de baza, a unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli si atitudini constituie politica firmei n raport cu resursele umane. Definirea managmentului resurselor umane. Funciile principale ale managmentului de personal.

115

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizatii ( societate comerciala, institutie, asociatie, etc), in noua societate informationala capitalul uman inlocuind capitalul financiar ca resursa strategica. Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialel lor de crestere si dezvoltare, in capacitatea lor de a ?si cunoaste si invinge propriile limite. Succesul unei organizatii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de pret al organizatiei. Resursele umane constituie un potential uman deosebit care trebuie inteles, motivat si implicat cit mai deplin in realizarea obiectivelor organizatiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate intotdeauna personalitatii si trasaturilor angajatilor. In teoriile traditionale ale intreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in care executau in mod disciplinat anumite operatii prestabilite sau indeplineau anumite activitati. Astfel s-au cristalizat concepte ca "forta de munca", definind totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale utilizate de salariati in procesul muncii. Aceste concepte (forta de munca, mina de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajatilor, fara a face trimitere la salariati ca indivizi cu persoalitate, nevoi, comportament, educatie, experienta si valori specifice. In acceptiunea moderna, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajati doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare in parte, pentru rolul lor important pe care il pot avea in cadrul organizatiei. Acest lucru este cu atit mai evident cu cit, in mediul socio-economic actual caracterizat prin concurenta, dinamism si interdependenta, multe din dificultatile sau succesele organizatiilor au la baza resursele umane si managementul acestora. Desprinzindu-se din managemenetul general, managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce sa numit traditional "conducerea activitaii de personal" si presupune o abordasre interdisciplinara si profesionala a problemaaticii personalului din cadrul unei organizatii. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale mangementului general deoarece trebie sa serveasca nu numai scopului si intereselor patronului sau coducatorului organizatiei, dar trebuie sa actioneze si in interesul angajatilor, al fiintei umane si prin extensie, in interesul societatii. In prezant nu exista o definitie atotcuprinzatoare, unanim acceptata de specialisti, privind managementul resurselor umane. Avind elemente care se completeaza reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului in ansamblul sau, definirea managementul resurselor umane vizeaza : functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor individuale si organizationale; ansamblul activitatilor de ordin operational, de planificare, recrutare, mentinere a personalului, precum si de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizational corespunzator, care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare; complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pina in momentul incetarii contractului de munca: functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficiente; fixarea obiectivelor in raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora intr-o logica asistemului; punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor umane cu dubla constringere, a functionarii armonioase si eficiente a ansamblului uman precum si a respectarii dorintei de dreptate, securitate si dezvoltare a carierei fiecarui angajat. FUNCTIILE MANAGEMENTULI RESURSELOR UMANE Prin resursa umana a unei oraganizatii se intelege totalitatea oamenilor care lucreaza in acea organizatie. Supravietuirea si/sau dezvoltarea organizatiilor mici (IMM-urilor) depinde de felul in care sunt achizitionate resursele si nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum in cadrul organizatiilor. Principalele functii ale managementului resurselor umane sunt : Planificarea resurselor umane; Popularizarea structurilor; Atingerea performantei dorite; Compensarea reurselor umane; Instruirea si dezvoltarea resurselor umane; Imbunatatirea abilitatailor profesionale; Stabilitatea si mentinerea resurselor umane; Comunicarea si negocierea;

116

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 1. Obiectivul principal al managementul resurselor umane este acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incit sa fie obtinute performante optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode. 2. Obiectivele strategice, pe termen lung, au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane. 3. Obiectivele operationale, de natura tactica si administrativa, au in vedere activitatile vizind conducerea zilnica a grupurilor de munca. 4. Obiectivele generale urmaresc : Atragerea resurselor umane Retinerea in organizatie pe o perioada mai marte de timp a resurselor umane Motivarea resurselor umane.

117

27. Planul nECESARULUI DE PERSONAL. PLANIFICAREA UTILIZRII PERSONALULUI Conducerea resurselor umane, realizat sistematic i n perspectiv, vizeaz, printre altele, asigurarea cu personal - att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ suficient pentru a garanta atingereaobiectivelor organizaiei. n acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzional a personalului este un instrument folosit din ce n ce mai insistent (des), devenind n ultimul timp aproape o mod n gestiunea resurselor umane, chiar dac pentru multe ntreprinderi rmne, deocamdat, doar un deziderat. Gestiunea previzional a personalului const n proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i resurselor de personal ale unei organizaii i trebuie subliniat c este, nainte de toate, un mod de a nelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaii, chiar dac ia forma unor modele coerente, formalizate i adesea automatizate. J. IGALENS, NTR-UN CUNOSCUT ARTICOL, ARGUMENTEAZ CONVINGTOR
NECESITATEA UNEI CONCERTRI A EFORTURILOR N VEDEREA GSIRII CELOR MAI POTRIVITE SOLUII DE GESTIUNE NTR-O MANIER PROSPECTIV A POSTURILOR I A PERSONALULUI. ASTFEL, EL APRECIAZ C GESTIUNEA PREVIZIONAL A PERSONALULUI ARE ROLUL DE A PREVENI: Riscul unor concedier i m a s i v e . CRETEREA PRODUCTIVITII DETERMIN PERIODIC APARIIA UNOR IMPORTANTE SUPRAEFECTIVE, CEEA CE NSEAMN ZECI DE MII DE PROBLEME SOCIALE CARE ADUC SISTEMELE SOCIALE N PRAGUL EXPLOZIEI. SE APRECIAZ C O ASTFEL DE SITUAIE POATE FI ANTICIPAT, CHIAR DAC DOAR PARIAL, CEEA CE SE VA CONCRETIZA N MSURI CARE POT REDUCE OCUL CRETERII PRODUCTIVITII, CU ATT MAI MULT CU CT SE APRECIAZ C POSTURILE NU SUNT ELEMENTE FIXE, INDESTRUCTIBILE, ELE PUTNDU-SE MODIFICA DUP NEVOI, DECI POT FI GESTIONATE I NU DOAR ADMINISTRATE. N CONCLUZIE, DAC REUIM S PREVEDEM EVOLUIA NSI A POSTURILOR, PUTEM EVITA CONSECINELE COSTISITOARE, NU DOAR PE PLAN SOCIAL, ALE LIPSEI PREOCUPRILOR DE A LE ANTICIPA.

Riscul de a nu avea oameni care s fie capabili s foloseasc utilaje costisitoare. NECESITATEA UNEI MODERNIZRI CONTINUE A ECHIPAMENTELOR (INDUSTRIALE, LOGISTICE, COMERCIALE SAU ADMINISTRATIVE) NU MAI TREBUIE ARGUMENTAT, TOATE CONDUCERILE DE NTREPRINDERI O RECUNOSC I DESFOAR ACIUNI N ACEST SENS. MAI MULT, DE UN
TRATAMENT ASEMNTOR SE BUCUR STRUCTURILE I METODELE DE MUNC CE SUNT N PERMANEN ADAPTABILE NU DOAR LA NOILE UTILAJE, CI I LA NEVOILE PIEEI I LA CONCUREN. DAC TOATE ACESTEA AU DEVENIT AXIOMATICE, TREBUIE, N ACELAI TIMP, RECUNOSCUT C SCHIMBRILE SE VOR REFLECTA, IMEDIAT N CONINUTUL FUNCIILOR I N NUMRUL LOR I DECI ANTICIPAREA ACESTEI SCHIMBRI VA ASIGURA NTREPRINDERII RESURSELE UMANE DE CARE ESTE NEVOIE ATUNCI CND ARE LOC O MODIFICARE DIN CATEGORIA CELOR ANALIZATE.

Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importani (n mod deosebit cadre de conducere). ROLUL DEOSEBIT AL UNOR CATEGORII DE PERSONAL, N MOD SPECIAL CADRE DE CONDUCERE, NU MAI TREBUIE DEMONSTRAT. RISCURILE GENERATE DE PLECAREA NTR-O PERIOAD SCURT DE TIMP A UNEI ECHIPE DE CONDUCERE, A UNEI ECHIPE DE COMISIONARI - FOR DE VNZARE - SAU A MAJORITII INFORMATICIENILOR SUNT EVIDENTE, IAR CONSECINELE POT MERGE PN LA FALIMENT ATENIA ACORDAT, N SENSUL ANTICIPRII, ACESTOR POSIBILE MICRI DE PERSONAL NU ESTE NICIODAT GRATUIT. n fine, pregtesc din timp resursele umane necesare. Am analizat argumente care reflect riscurile ce apar, pn la faliment, pentru o ntreprindere care nu este preocupat de anticiparea schimbrilor n numrul i structura personalului lor. Dar gestiunea personalului nu trebuie s aib doar un caracter preventiv, indiferent ct este de important, n egal msur trebuie s serveasc unor scopuri ofensive, n acest sens, mai ales n sectoarele de vrf, este esenial de a avea pregtii oameni pentru a nu pierde timp cu exploatarea unor oportuniti tehnice sau de pia care pot aprea. Pentru aceasta, anticiparea caracteristicilor funciilor este esenial; aceasta nu este o simpl previziune, ci presupune alegere i pregtire corespunztoare. Gestiunea previzional este nu numai necesar, ci i eficient datorit conjugrii a dou caracteristici socio-economice ale resurselor umane n organizaie: ineria i flexibilitatea lor. Relativa inerie a sistemului social al unei ntreprinderi este evident. Destinaia resursei umane nu poate fi schimbat tot att de simplu ca a altor resurse, financiare, de exemplu. Mai mult, este normal s prevedem chiar o evoluie a mediului etic i legal n direcia care confer resurselor umane o mai mare rigiditate. n aceste condiii, previziunea se impune ca singurul mijloc de a gestiona sistemul social care, pe termen scurt, devine din ce n ce mai rigid, mai puin

118

adaptabil, n special pe calea angajrilor i a concedierilor. De subliniat c cu ct ineria este mai mare, cu att mecanismul de gestiune trebuie s fie capabil s analizeze un orizont mai ndeprtat, din motive uor de sesizat n acelai timp ns, f l e x i b i l i t a t e a RESURSELOR UMANE ARE N VEDERE DE ACEAST DAT, CUNOTINE, TALENTE, APTITUDINI, NDEMNRI; RESURSELE UMANE SUNT ADAPTABILE UNOR SARCINI DINTRE CELE MAI DIVERSE, NTR-O MULT MAI MARE MSURA DECT, DE EXEMPLU, RESURSELE TEHNICE. FLEXIBILITATEA JUSTIFIC ACIUNILE DE REGLARE INTERN A RESURSELOR UMANE
CARE CONSTA N A ADAPTA ANGAJAII UNEI NTREPRINDERI LA NOILE SARCINI PE CARE LE PRESUPUN SCHIMBRILE N PROGRAMUL DE PRODUCIE ETC. Coroborarea ineriei sistemului social, care ncetinete adaptarea CONJUNCTURAL PRIN ANGAJRI I/SAU CONCEDIERI, CU FLEXIBILITATEA LUI CARE REFLECT CAPACITATEA OMULUI DE A SE ADAPTA LA SARCINI DIVERSE FACE POSIBIL, NECESAR I EFICIENT GESTIUNEA PREVIZIONAL A PERSONALULUI.

7.1 Conceptul de gestiune previzional a personalului Gestiunea previzional a personalului, ca activitate de analiz i previziune a cererii i ofertei de for de munc la nivelul categoriilor de personal, a unui serviciu sau a ntregii organizaii,este un ansamblu de activiti care faciliteaz obinerea resurselor umane necesare pentru a ndeplini obiectivele stabilite prin plan. O reuit i elocvent definiie a fost dat de ERIC W. VETTER: " Este un proces prin care o organizaie se asigur c va avea numrul i categoriile (meseriile) necesare de oameni, n locul corespunztor i la timpul dorit cu scopul de a realiza activitile planificate i de a obine u n b e n e f i c i u p e n t r u o r g a n i z a i e i p e n t r u indivizii din care este compus". METODELE PRACTICE DE GESTIUNE PREVIZIONAL SUNT PUIN NUMEROASE I NEOMOGENE. ELE VIZEAZ REGLAREA UNOR PROBLEME DE DIMENSIUNI I DE NATURI DIFERITE, PRECUM I PENTRU PERIOADE VARIABILE. ASTFEL, GESTIUNEA POATE S VIZEZE ntreg personalul unei ntreprinderi (i chiar al unui grup de ntreprinderi) sau doar al unei uniti, n alte cazuri, obiectivul ei l poate constitui una sau mai multe familii profesionale, eseniale n activitatea ntreprinderii, de exemplu: comisionari, specialiti n marketing, contabili etc, pentru a evita penuria sau excesul n categoriile respective. n fine, putem s gestionm anumite categorii de personal care au o importan deosebit pentru bunul mers al activitii n organizaie (mana- geri, cadre superioare din staff etc.). Mai trebuie s menionm c gestiunea previzional a personalului, indiferent de categoriile avute n vedere la un moment dat, trebuie s in cont de numeroii factori care influeneaz resursele sau nevoile de personal ale organizaiei, n figura 7.1. sunt evideniai principalii factori menionai.

Figura 7.1 Principalii factori de influen ai gestiunii previzionale a personalului n ceea ce privete orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului, el depinde de orizontul planurilor organizaiei. Simplificnd, poate fi: H P E TERMEN MEDIU: 6 LUNI - 3 ANI, PENTRU UNITI MICI I MEDII; H P E TERMEN LUNG: 4 - 6 ANI (SAU MAI MULT) PENTRU UNITI MARI. TREBUIE S SUBLINIEM C, CU CT ORGANIZAIA ESTE MAI IMPORTANT, CU ATT NEVOILE SALE N RESURSE UMANE SUNT MAI MARI I MAI SPECIALIZATE I, N CONSECIN,
ORIZONTUL GESTIUNII PREVIZIONALE A PERSONALULUI TREBUIE S FIE MAI NDEPRTAT PENTRU C TREBUIE S AVEM N VEDERE INERIA SISTEMULUI CARE, FIRESC, CRETE ODAT CU MRIMEA AGENTULUI ECONOMIC. TREBUIE S MAI SUBLINIEM C, OBIECTUL GESTIUNII PREVIZIONALE ESTE PROIECTAREA POSTURILOR I NU A OAMENILOR.

Alegerea oamenilor este o aciune tactic de mare nsemntate, dar nu este inclus n domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul este anonim i nu-i propune s stabileasc cine va ocupa un post oarecare ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.

119

120

28. recrutarea i selectarea resurselor umane. Interviu de selectare a personalului. Managementul resurselor umane poae fi conceput ca un proces ciclic astfel, putem spune c acesta ncepe i se sfrete pentru a rencepe. Pornind de la patru direcii de impact aale unei coordonri deficitare a proceselor de recrutare i selecie, putem s ne facem o ideea asupra importanei acestora din urm: 1) costurile directe ale recrutrii (costurille anunurilor publicitare de angajare, precum i cele implicate de timpul utilizat pentru recrutare etc.) 2) costurile referitoare la instruire (resursele umane i materiale implicite, precum i resursa de timp afectat de procesul de suprvizare a noilor angajai) 3) n planul eficienei directe se va evidenia dup o perioad de timp o categorie de costuri cu impact major asupra firmei: este vorba despre costurile directe legate de productivitate (n perioadele de nceput, conform unpr studii angajatul lucreaz la un randament ntre 25 i 75 % din productivitatea cerut), costuri ale greelilor fcute de ctre noii angajai. Aceast imagine este util pentru managerii care consider c selecia poate fi fcut de ctre oricine i oricum. Putem s avansm deja la o concluzie, i anume c prsirea preamatur a organizaiei de ctre unii angajai care nu au fost suficieni de bine potrivii cu poziia i firma va atrage pierderi. Realiznd o sintez a studiilor din literatura de specialitat, vom porni de la urmtoarea definiie de lucru: procesul de recrutare i selecie presupune identificarea persoanelor potenial potrivite unor posturi vacante i selectareapentru organizaie, prin intermediul unor criterii adecvate, a persoanei celei mai potrivite. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmare necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angjrii cu personal, precum i la aciunile ntreprinse pentru localizarea i identificarea solicitanilor poteniali pentru atragerea unot candidai competitivi, capabili i ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor cerine pe termen lung (creare de posturi noi, restructurri, retehnoligizri), pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar etc.) sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltri etc) Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltaare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere recrutarea poate fin un proces activ, ndeosebi atunci cnd organizaia meninerea sau pstrarea unor legturi, sau a unor contactecu sursele externe de recrutare. Deci organizaia ncearc s-i menin o reea de solicitani calificai sau de candidai poteniale, chiar dac nu exist n mod curent posturi vacante sau dac organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a personalului. Selecia personalului reprezint una din activitile de baz a managementului resurselor umane care de regul, se efectueaz n cadrul compartimentul de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Organizaia n general i firmele n special au fost dintotdeauna preocupate de selecia personalului, deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane care, n cele din urm sunt apreciate ca necorespunztoare pentru cerinele posturilor. Prin urmare selecia personalului are n vedere faptul c oamenii difer unul de la altul printr-o serie de caliti, iar posturile la rndul lor, difer printr-o serie de cerine pe care le impun candidailor. Cu toate acestea, se mai poate ntlni selecia personalului, considerat o decizie luat n cele mai mutle cazuri informal, i bazat, n deosebi pe preferinele subiective ale patronului. Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma activitii de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potrivii posturilor vacante, organizaiile efectueaz selecia acestora. Din acest punct de vedere, recrutarea trebuie s aib prioritate, deoarece o selecie a personalului eficient poate realiza numai dac procesul de recrutare a personalului asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Candidaii ce par potrivii n urma lecturrii CV-urilor sunt chemai la un interviu. Un prim aspect, cruia de obicei nu i se acord atenie, persoana care face programrile la interviu trebuie s cunoasc postul, trebuie s transmit siguran n sine.

121

n momentul prezentrii candidatului la interviu, unele firme prefer ca, nainte de nceperea propriu-zis a interviului, s mneze un formular standardizat pe care sa-l completeze cu informaii despre sine, astfel fcnd legtura dintre CV i interviu. Interviul propriu zis se desfoar pe mai mutle registre (profesional, personal etc.), interviavatorul accentund aspectele care sunt doarte importante pentru postul vacant . Un plan scurt de interviu poate include: 1. aspecte profesionale responsabiliti anterioare, dificulti aprute i rezolvarea lor; 2. comunicare i interaciune interaciuni necesare pentru desfurarea muncii, modalitile folosite pentru rezolvarea unui conflict; 3. caracteristici personale ; 4. opional pentru funciile de conducere 5 . opional pentru posturile de interaciune cu clienii. Un accent deosebit se pune, de obice, pe obinerea unor informaii despre motivele plecrii candidatului din diferitele posturi ocupate n trecut. (aceast aciune vizeaz depistarea eventualelor incompatibiliti cu postul prezent) n literatura de specialitate, tipologia interviurilor este suficient de extins. Iata unele din cele mai utilizate: Interviul situaional presupune, de asemenea un set de ntrebri nchegate ntr-o structur, primid spre rezolvare incidendete critice care ar putea interveni n munca lor efectiv, ntrebrile nu sunt ns focalizate pe compartimente trecute dezvoltate, ci pe inteniile acestuia. Interviul panel- intervievarea direct a candidatului. Avantajele: deriv din profunzimea i completitudinea lui. Dezavantajul (posibil) stresul intervievatului. By the other hand candidatul dac nu face fa situaiilor dificile de intervievare, atunci e posibil s nu poat face fac situaiilor dificile, nonrutiniere de munc. Interviul nondirectiv reprezint un interviu nestabilit, intervievatorul chestionnd candidatul asupra aspectelor pe care le consider necesare a fi cunoscute al un moment dat. Interviul secvenial presupune interviul cu mai multe persoane intervievatoare, care evolueaz candidatul din mai multe puncte de vedere (o persoan evolueaz cunotinele tehnice, o alt persoan deprinderile etc.) Interviul computerizat este definit de folosirea computerului i folosirea bazelor de date. Interviul stresant presupune o serie de ntrebri directe i provocatoare ce vor crea disconfort candidatului, atitudini defensive, justificative, interviul centrndu-se pe analiza comportamentului candidatului.

122

29. Angajarea i instruirea noilor angajai. Integrarea profesional O data ncheiat procesul de selectie, prin luarea deciziei finale se procedeaza la ntocmirea formalitatilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face tinnd cont de legislatia n vigoare, si a legislatiei n domeniul muncii si protectiei sociale. Noul angajat va trebui ?introdus" n cadrul organizatiei, n grupul de munca si la locul sau de munca; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit. Integrarea reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale activitatii firmei, ale compartimentului si locului de munca. Integrarea este un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performantelor n munca ale personalului si asupra satisfactiei acestuia. Noul angajat este integrat n mod informal si neoficial cu ajutorul colegilor sai apropiati si pe lnga aceasta mai apare o integrare formala care este la fel de importanta. Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat si trainic asupra noului angajat si i influenteaza pozitiv performanta la locul de munca. Integrarea profesionala are n vedere familiarizarea cu noul loc de munca. Noul angajat trebuie sa primeasca toate informatiile de care are nevoie, iar organizatia urmareste printre altele crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate si aparenta astfel nct noul angajat sa-si dobndeasca ncrederea n propria capacitate. Integrarea poate fi considerata ncheiata n momentul n care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maxima de ndeplinire a sarcinilor postului respectiv. Aceasta se poate ntmpla dupa cteva luni sau chiar un an de la angajare, functie de experienta persoanei, de complexitatea muncii sale si de eficienta programului de integrare. Aceasta din urma poate fi evaluata prin urmarirea feed-back-ului integrarii, care se poate realiza prin diverse proceduri. Angajare si integrarea profesionala Angajarea oricarei persoane sa se faca in acord cu legislatie in vigoare in acest domeniu. Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca ce tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Orice modificare a conditiilor si clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunostinta angajatului in termen de o luna. Angajatul trebuie sa primeasca o instiintare in care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei in vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminat, echipament de protectie. Integrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul caruia lucreaza ,de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca atat informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile, conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc. in acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de intampinare care sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat atat in munca sa cat si in cadrul relational cu colegii si superiorii rapid izolat de colectivitate, atragandu-si adversitatea celorlalti. Cunoasterea noilor angajatilor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaza motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta in munca. Se poate spune ca integrarea noului angajat luat sfarsit, atunci cand acesta e capabil sa-si indeplineasca corect sarcinile postului pe care il ocupa. Dar integrarea profesionala nu inseamna numai ajutor angajatului ci si observarea acestuia pe o perioada mai indelungata dupa angajare, identificandu-se atitudinea, interesele, aspiratiile sale, ritmul de progresare, reactiile la diferiti stimuli si participarea la realizarea obiectivelor firmei. Multe organizatii doresc sa gaseasca procesul de integrare. Dar managerii de personal invoca doua argumente pentru intarzierea asumarii responsabilitatii de catre noii angajatii: - nu se poate lucra in mod eficient, fara o cunoastere probabila a organizatiei - complexitatea sarcinilor face imposibila indeplinirea acestora fara o initiere prealabila. Unele organizatii nu iau in calcul aceste argumente, si i se cere salarizatului sa munceasca din prima zi. Pentru angajat apare o situatie stresanta, normalizata ce poate fi evitata, prin adoptarea unui sistem de indrumare a noului angajat. 5.1. Natura si continutul integrarii profesionale

123

Un program de integrare profesionala urmareste asimilarea unei persoane in mediul profesional si adoptarea ei la cerintele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munca si a atributiilor angajatilor fac imposibila stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesionala. Cu toate acestea, la intocmirea unui program in acest domeniu trebuie avut in vedere faptul ca motivatiile, cerintele si comportamentul potentialilor angajati sunt in continua schimbare. Integrarea profesionala e o faza ulterioara angajarii. In perioada de integrare, noii angajatii primesc informatii despre atributiile noului post, despre locul lor de munca, colegi, sefi, subalterni si organizatii in general. Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, social, organizatoric si pedagogic. Aceasta vizeaza o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidati in familiarizarea cu noile conditii de munca, facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca si crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate si de afiliatie. Aspectele ce tin de confidentialitatea si afiliatie se pot materializa in cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va capata increderea in sine. In ceea ce priveste responsabilitatea integrarii profesionale, aceasta va fi impartita intre manager ( seful ierarhic superior ), supraveghetor, si departamentului de personal. Pe langa prezentarea noului loc de munca, angajatului i se explica, faptul ca integrarea se va realiza mai usor daca va respecta anumite principii in relatiile cu ceilalti. E important sa aplicam noului angajat ca activitatea sa va afla cu acestia au o mare importanta. Rezultatele cercetarilor psihologice ne conduc la concluzia ca omul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoasterea celorlalti. Astfel, in relatiile informale, cu colegii, trebuie sa se impuna principiul comporta-te asa cum tu, la randu-ti ai dori ca ceilalti sa sa comporte cu tine. Cu aplicatie la acest principiu, in orice imprejurare va avea succes acela care stie sa se puna in situatia celuilalt, care stie sa-si imagineze ce il intereseaza si il preocupa, e cel de alaturi. Cel ce nu procedeaza ca mai sus, si e rigid in atitudini, va fi de catre un angajat cu experienta. Fortarea ritmului de integrare profesionala poate duce la cresterea fluctuatiei personalului, cu efecte negative asupra rezolvarii firmei. Contactul cu noul sef se realizeaza, in functie de importanta postului, fie la locul de munca, noul angajat fiind insotit si prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Seful direct, ca organizator al activitati profesionale, are datoria sa faca instruirea generala, dupa ce l-a prezentat celorlalti membri ai echipei. Pregatirile pentru primire se fac inainte ca noul membru sa soseasca. Locul de munca trebuie sa contina tot ceea ce e necesar. Astfel se creeaza un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un strain. Seful direct trebuie sa-si rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi impreuna cu noul angajat in prima sa zi de munca. El va adopta o atitudine prietenoasa, optima,relaxanta si se va obtine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului. 5.2.Programe si metode de integrare profesionala Pregatirea noilor angajati se realizeaza astfel incat acestia sa simta ca apartin organizatiei si sunt utili realizarii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai daca noilor angajati li se incredinteaza sarcini concrete si daca li se atribuie obiectele precise cei noi veniti simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii si membrii grupurilor de munca trebuie sa fie pregatiti sa primeasca noii angajati. Informatiile necesare noilor angajati se grupeaza in trei categorii: - informatii generale asupra activitatilor curente ale organizatiei si ale muncii pe care angajatul urmeaza sa o desfasoare. - informatii despre istoricul organizatiei, obiectivele, misiunea, strategia politica a firmei, etc. - informatii generate, de preferinta scrise, regulamentele de ordine interioara, facilitati de orice fel de care se bucura in cadrul organizatiei. Pozitia noului angajat Domeniile la care se refera informatiile Noul angajat in cadrul intreprinderii - organizatia si compartimentul in care se va lucra - atributiile noului post - persoanele cu care se va colabora - relatiile cu noii sefi si subordonati Incadrarea pe un post nou in acelasi compartiment - atributiile noului post - persoanele cu care se va colabora - relatiile cu noii sefi si subalterni Incadrarea pe un post nou, in alt compartiment in aceeasi unitate - atributiile noului compartiment - persoanele cu care va colabora - relatiile cu noii sefi si subalterni Tab.5.2. Informatii necesare noului angajat

124

Programele de integrare urmaresc insusirea de catre noii angajati a informatiilor de care au nevoie astfel incat acestia sa capete incredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerintele postului. Principalele cerinte ale unui astfel de program sunt urmatoarele : - sa prezinte toate informatiile strict necesare; - sa prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesionala ale noilor angajati si sa asigure mijloacele pentru rapida lor inlaturare - sa acorde prioritate calitatii munci si responsabilitatilor - sa insiste insusirea principiilor care permit mentionarea unui climat favorabil de lucru. Obiectivul final al integrarii il constituie crearea sentimentului de apartenenta la firma si apoi, de identificare cu firma si misiunea ei. Integrarea profesionala efectiva la locul de munca se poate realiza printr-un mare numar de procedee si metode care difera de la o organizatie la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferintele de indrumare, instructajele, firmele de indrumare, lucrul sub tutela. Metodele de integrare folosite difera in functie de scopul angajarii. Astfel, o persoana poate fi angajata pentru un anumit post (cazul executantilor) sau pentru potentialul sau (cunostinte, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). In primul caz se pot folosi integrarea directa pe post si indrumarea directa, iar in cel de-al II-lea, descoperirea organizatiei si incredintarea unor misiuni. Integrarea directa pe post confera noului angajat sentimentul de siguranta, dar reusita acestei metode depinde de ajutorul pe care il va primi de la colegi si de seful direct. Indrumarea directa se face din prima zi, cand noul angajat e indrumat de catre un alt salariat din cadrul intreprinderii care e absolvent al aceleiasi scoli ca si noul venit, face parte din acelasi grup de munca, are volum de confident al acestuia, de aparator, evaluator dar si de aplanare a unor eventuale neintelegeri pe care initiativele noului angajat le-ar putea procura. Descoperirea organizatiei presupune trecerea noului angajat, intr-o perioada de doua, trei luni, prin toate compartimentele organizatiei. In timpul acestui circuit, angajatul observa si isi consemneaza constatarile, acestea fiind apoi analizate impreuna cu seful comportamentului personal. Incredintarea unei misiuni are drept scop stimularea initiativei noului angajat inca din perioada programului de integrare, astfel, un salariat ii explica noului angajat cum e organizata firma, ce produse, pe ce piete isi vinde marfa. Dupa ce i se dau anumite explicatii, noul angajat are misiunea de a intreprinde o investigatie proprie asupra diferitelor oaspete ale organizarii si activitatii firmei. Misiunea are un caracter practic si se finalizeaza cu intocmirea unui raport ale caror concluzii si recomandari sunt aduse la cunostinta conducerii de varf. Avantajul acestei metode consta in faptul ca angajatul nu invata despre organizatie, ci o descopera asa cum este cu punctele ei tari si slabe. La randul ei, conducerea firmei il poate cunoaste mai bine pe angajat, il poate observa cum lucreaza, ii poate identifica nivelul cunostintelor dar si la unele, calitatile si defectele. 5.1. Costurile determinate de selectia, incadrarea si integrarea personalului Angajarea unui salariat reprezinta o investitie din partea intreprinderii, care determina cheltuieli. Acestea trebuie calculate si apreciate in raport de eficienta a activitatii noului lucrator. Astfel se exprima cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare si aportul specialistilor in selectiv( psihologi, psiho - tehnicieni ). Alte cheltuieli ce pot apare se concretizeaza in anunturile facute, onorarii pentru cabinetele specializate in renuntarea fortei de munca, transportul candidatilor, materiale de birou, consumabile. Toate aceste cheltuieli ocazionate de selectie si incadrare a unui salarizat exprima doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea de-a II-a parte, privesc cheltuielile necesare integrarii salariatului cuprinzand 3 faze: faza de informare faza de insusire a meseriei faza de contributie personala in intreprindere In faza de informare noul salariat se documenteaza asupra lucrarilor specifice postului pe care-l ocupa, studiaza materialele existente, cunoaste membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variaza de la 2,3 zile, la luni de zile, in functie de mai multi parametri:complexitatea activitatii, specificul acesteia, colectivul, etc. Aceasta faza are o eficienta scazuta. Acum noul salariat desfasoara activitati specifice postului fara a comite greseli mari; se integreaza si se observa o crestere a eficientei activitatii salariatului. Aceasta e fara de contributie personala a salariatului, acesta e stapan, e meseria sa, in timp elimina, din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind la activitatea organizatiei. Se ajunge la eficienta normala.

125

In conditiile normale, costurile noneficientei trebuie suportate de noul angajat, prin diminuarea salariului sau lunar, cu o cota parte corespunzatoare numarului de zile din fiecare luna cat dureaza pana se ajunge la nivelul eficientei normale. Pentru a exprima proportia dintre costurile de integrare si cele de selectie si incadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns: Costurile integrarii se refera in realitate la costurile noneficientei, in perioada de integrare, corespunzator celor 3 faze. In practica, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaza noul salariat are marimi diferite: exemplu pentru muncitori este de 2,5-8 pentru cadrele ce ocupa posturi de functionar 2-4, etc. Prin urmare trebuie sa se urmareasca reducerea acestui coeficient.

126

30. Pregtirea profesional a angajailor. Formarea i perfecionarea profesional a personalului. Pregatirea profesionala este un concept complex ale carui elemente componente sunt formarea si perfectionarea angajatilor. Cele doua componente se ntrepatrund si delimitarea lor este dificila. Pregatirea profesionala este un proces de nvatare umana si de achizitii individuale care asigura asimilarea cunostintelor, priceperilor si deprinderilor de munca necesare ndeplinirii cu competenta a sarcinilor prezente si viitoare cerute de practicarea unei profesii prin libera practica sau prin angajarea ntr-o organizatie Cnd vorbim de formare ne gndim la cursuri, sesiuni, colocvii desfasurate n cadrul institutiilor scolare, nsa, n zilele noastre, acest proces se desfasoara de-a lungul ntregii vieti. Variantele prezentate mai sus nu reprezinta dect o parte din ansamblul formarii de care poate beneficia un individ. Unii teoreticieni considera formare si autoinstruirea permanenta prin documentare, prin experienta profesionala, prin mass media si prin contactul cu mediul nconjurator. Perfectionarea profesionala reprezinta o aprofundare a ceea ce s-a nvatat deja. Responsabilitatea pregatirii profesionale a angajatilor unei ntreprinderi revine, n egala masura, organizatiei si salariatilor. De aceea, este necesar sa fie dorit att de firma ct si de angajat si sa fie folositor celor doi. Pregatirea profesionala este un instrument puternic de dezvoltare a unei organizatii care presupune investitii n oameni si tehnologie. Ponderea ridicata pe care o are implicarea variabilelor intelectuale n procesul muncii, conduce nemijlocit la necesitatea ridicarii profesionale a personalului trepte superioare, imperativ impus de practica. Determinarea nevoilor de pregatire profesionala Pregatirea profesionala a unui angajat presupune: - nsusirea unor cunostinte de cultura generala si legate de profesie; - formarea unor priceperi si deprinderi de munca; - modelarea caracteristicilor de personalitate si a modului de comportament cerut de profesie. Unele cerinte de pregatire profesionala sunt comune majoritatii profesiilor, altele nu, Iar pentru angajat, prezinta o importanta diferentiata. De exemplu, n etapa actuala de dezvoltare, cerintele de pregatire cele mai importante sunt: - dezvoltarea creativitatii tuturor angajatilor - formarea si dezvoltarea capacitatii de autoinstruire si autoeducare; - formarea si dezvoltarea gndirii de specialitate n strnsa corelatie cu cea economica; - formarea si dezvoltarea atitudinii participative si a simtului de raspundere; - formarea si dezvoltarea unei culturi manageriale, indiferent de pozitia postului n ierarhia organizatiei; - educarea n spiritul evitarii poluarii mediului. Cel mai frecvent, firmele urmaresc obiective pragmatice limitate si nu au n vedere aspectele de perspectiva. Resursa umana este cea mai dinamica dintre toate resursele pe care le detine orice organizatie, astfel trebuie sa i se acorde o atentie deosebita din partea conducerii daca se doreste valorificarea ei la capacitatea maxima n cadrul activitatii profesionale. Dezvoltarea personalului urmareste sa dezvolte cunostintele, aptitudinile si deprinderile angajatilor pentru a mbunatati baza de cunostinte generale ale organizatiei si pentru a pregati cadrul optim n care membrii acesteia sa gndeasca strategic, chiar daca gndirea strategica nu este ceruta de actualele posturi. Pregatirea personalului asigura un grad nalt de profesionalism si mentine standardul competentelor la un nivel ridicat. Procesul se adreseaza tuturor persoanelor angajate n cadrul organizatiei si poate fi de doua categorii: pregatire initiala si pregatire continua. Astfel, un management eficient trebuie sa cuprinda un program de pregatire structurat ca sa raspunda unor obiective cadru: - Pregatirea trebuie realizata n strnsa corelatie cu scopurile si obiectivele organizatiei, rangul decizional si specificul activitatii fiecarei persoane implicate n programele organizatiei; - Pregatirea si antrenamentul participantilor vor fi focalizate pe dezvoltarea aptitudinilor specifice, pe colaborarea si relationarea cu autoritatile sau alti parteneri, relationarea cu diferite categorii de beneficiari, pe utilizarea unor formulare sau documente de lucru, colaborarea ntre diferite compartimente ale organizatiei etc; Pregatirea de specialitate nu se realizeaza exclusiv la numirea noului personal, ci trebuie sa capete un caracter permanent, astfel nct angajatii sa fie la curent cu noile politici si programe, cu noile servicii si metode de lucru ale organizatiei. Urmarind schimbarea continua a comportamentelor prin experiente mai mult sau mai putin directe, companiile investesc n formare facilitnd angajatilor acumulari calitative care sa se rasfrnga n procesul productiei de bunuri sau servicii.

127

Elaborarea unui program de pregatire profesionala nu poate fi organizat n mod eficient dect de profesionisti. Improvizarea acestui proces n timpul dictaturii clasei muncitoare a facut sa se creeze o adevarata armata de pseudo-profesionisti pregatiti n perioade foarte scurte, n spirit ngust tehnocratic, fara educarea initiativei, a curiozitatii, a simtului autocritic, a dorintei de a se perfectiona. Numarul mare de someri din zilele noastre este explicat si de acest mod de formare.

128

31. PROIECTUL ORGANIZAIONAL O forma contemporana de organizare structurala care caracterizeaza intreprinderile actualului context economic este aceea in care managementul are in vedere proiectele a caror realizare o vizeaza intreprinderea. Acest mod de organizare are doua feluri de justificari : 1. justificari de ordin economic - in actualul mediu concurential, caracterizat prin cresterea importantei factorului timp pentru reusita competitorilor, managementul proiectelor poate contribui la imbunatatirea alocarii resurselor, in special umane, in scopul efectuarii unei activitati anume; 2. justificari de ordin organizational -ele rezulta din inadaptabilitatea formelor de organizare cunoscute (chiar si cea divizionala) la cerintele unei cereri schimbatoare si extrem de bine definite, care impune reactie rapida, flexibilitate si creativitate. El corespunde unei viziuni de organizare ce vizeaza o crestere a eficacitatii, insa trebuie sa se bazeze si pe asteptarile celor afectati de implementarea lui. Managementul proiectelor reprezinta, deci, o configuratie structurala care a aparut o data cu cerintele economice si organizationale la care intreprinderile trebuie sa faca fata. Aplicarea sa ar putea conduce la stimularea activitatii de inovare de o maniera mai eficace si mai eficienta decat structurile organizatorice clasice, inovare impusa din ce in ce mai mult de presiunea pietelor si evolutiile comerciale si concurentiale. In viziunea anglo-saxona, prin proiect se intelege o intreprindere in care resursele umane, materiale si financiare sunt utilizate intr-o conceptie noua in scopul administrarii unui loc unic de productie, cu particularitati bine definite, care este constrans prin elemente ca timpul si costul, in scopul realizarii unor modificari pozitive definite prin obiective cantitative si calitative. Cuvintele noua si unic din definitie explica diferenta dintre un proiect si alte actiuni obisnuite intreprinse la nivelul organizatiei, care insa nu au puterea de a determina o schimbare reala. Proiectele sunt astfel caracterizate prin mai multi parametri: proiectul are un caracter unic, nerepetitiv. Proiectele corespund intotdeauna unor situatii noi si, desi in cazul unora dintre ele, nu li se poate atribui un sfarsit sigur, fiecaruia i se poate identifica momentul de inceput si desfasurarea. Caracterul de unicitate diferentiaza proiectele de procese, care sunt destinate a fi repetitive si a caror realizare poate fi imbunatatita pe baza experientei. Spre deosebire de acestea, proiectele iau nastere exclusiv in cazul aparitiei unor situatii noi, modalitatile de realizare fiind particulare pentru fiecare situatie in parte; fiecare proiect este caracterizat printr-o gestiune a timpului. Proiectele sunt analizate prin prisma gradului de avansare a realizarii lor, prin costurile viitoare angajate, printr-o anumita continuitate a lor; proiectele sunt caracterizate, de asemenea, printr-o gestiune a unei echipe, adica a unei multimi de actori care muncesc impreuna pentru atingerea unui scop comun (cel consemnat prin proiectul la care iau parte). In plus fata de problema coordonarii care trebuie realizata in cazul tuturor echipelor, managementul proiectelor presupune, asa cum am vazut, si o anumita gestionare a timpului, ceea ce inseamna termene de respectat, mijloace de justificat si rezultate de obtinut. De aceea, membrii unei echipe care lucreaza la un proiect comun se supun unei obligatii de rezultat (si nu doar de mijloace), ceea ce inseamna obtinerea unui rezultat intr-un anumit timp. In ceea ce priveste proiectele, in literatura de specialitate se prezinta mai multe tipologii: A) proiecte economice; B) proiecte organizationale. Primele se supun cel mai bine metodologiei clasice de gestiune a proiectelor. Cu conditia ca sistemul de informare sa fie eficient, este posibil atat controlul desfasurarii activitatilor specifice, al costurilor implicate si al respectarii termenelor, cat si identificarea performantelor proiectului. Ca exemple de asemenea proiecte pot fi: lansarea unui nou produs, achizitiile de intreprinderi, inceperea unui parteneriat. Proiectele organizationale sunt acele proiecte a caror rentabilitate economica si valoare adaugata este mai greu de masurat. Acest tip de proiecte implica intotdeauna intr-un grad mai mare sau mai mic factorul uman, deoarece implementarea lor necesita schimbari comportamentale ale actorilor care sunt implicati. Pentru orice fel de proiect, de altfel, este imperios necesara existenta si dezvoltarea unui potential de resurse umane competent, capabil si favorabil situatiilor nou intalnite. Ca exemple, putem considera ca proiect organizational implementarea unui nou sistem de gestiune sau informatic sau ameliorarea proceselor de productie (reengineering). Deoarece in practica este dificil de identificat proiecte pur economice sau pur organizationale, poate fi definit si un al treilea tip de proiect economicorganizational. Constructia unui utilaj poate necesita, de exemplu, si investitii in infrastructura intreprinderii.

129

1.

2.

Ca orice investitie, desfasurarea proiectelor trebuie analizata si performantele acestora evaluate. Evaluarea proiectelor presupune doua faze: n primul rand, o etapa de evaluare strategica si economica a proiectelor, care se desfasoara inaintea derularii proiectelor. Rezultatele acestei etape se concretizeaza in portofoliul de proiecte care se vor realiza, fiecaruia dintre acestea alocandu-i-se resursele necesare. pe masura derularii proiectelor, este necesara realizarea unui pilotaj operational al acestora. Urmarirea atingerii obiectivelor proiectului in timpul prevazut este inlesnita de intocmirea unor tablouri de bord compuse din indicatori semnificativi. Managementul proiectelor devine, din ce in ce mai mult, o forma acceptata si utilizata in intreprinderile noii ordini economice mondiale. Acestea au inteles ca succesul nu poate proveni decat din imbunatatirea permanenta a calitatii, adoptarea unei structuri organizationale eficiente si existenta unei comunicari cat mai bune cu exteriorul. Efortul de schimbare a structurii justifica, totodata, adoptarea unor tehnici moderne de productie si calcul al costului. Metoda ABC, reengineering-ul, target si kaisen costing completeaza aportul informational si de valoare determinat de conducerea unor proiecte specializate. Informarea personalului de management. Chiar daca informarea ca atare nu garanteaza instruirea si perfectionarea , ea constituie o sursa fundamentala de invatare in organizatia de management.Un sistem de informare si documentare bine organizat trebuie sa puna la dispozitia managerilor operativi fapte si idei pe care acestia trebuie sa le cunoasca si sa le aplice in proiectele lor.Informatiile suplimentare pot parveni ca si rezultat al apartenentei managerului la o asociatie profesionala.

Participarea Este ndeobte cunoscut c prin natura sa, participarea renvie n manager sentimente, puternice, genereaz reacii mai mult emotive dect raionale. Aceasta antreneaz o suit de judeci oe valoare, ajungndu-se s se vorbeasc despre participare ca despre un mit sau ca despre un panaceu. Dar nu este suficient o asemenea abordare. De aceea, considerm c este necesar s se vorbeasc despre participare n termeni pragmatici i n termeni ideologici. n termeni pragmatici, care privesc aciunea, succesul practic, utilitatea, pentru motivul c managerul ntreprinderii se gsete n faa a numeroase probleme specifice perioadei de tranziie Ia eonomia de pia care necesit ad] tare i transformri structurale. De asemenea, este nevoie s se abordeze participarea i n. termeni ideologici. Acest mod de tratare se refer, n principal, la ansamblul ideilor i concepiilor caro exprim, ntr-o form teoretic mai mult sau mai puin sistematizat, raporturile oamenilor fa de mediul, ambiant, dintre ei, precum i interesele i aspiraiile determinate de anumite condiii obiective sau subiective. Este util i o asemenea abordare pentru faptul c tehnologia singur nu poate s rezolve aceast problem de adaptare i de supravieuire a ntreprinderii. nsuirea principiilor i modalitilor de baz i extinderea participrii la management n ct mai mare msur reprezint un specific i o cerin ale acestuia. Se au n vedere dou direcii posibile ale extinderii participrii la management: a) mrirea numrului de participani; b) deschiderea accesului acestora la adoptarea deciziei, la negocierea contractului colectiv de munc, la participarea la profit i altele. n acelai timp, managerul este dator s in seama de limitele participrii directe i ale participrii prin reprezentani, s cunoasc criteriile participrii i s dovedeasc pricepere n -i indica sau a-i alege pe participani. n practica managerial, indiferent de direcia participrii, managerul urmrete efectul pozitiv al participrii asupra calitii aciunilor vizate i a motivrii salariailor. Efectele la care ne referim sini direct proporionale cu gradul de participare. Traducerea n fapt a acestei premise de baz cere managerului s asigure un raport eficace ntre nivelul de aplicare a principiului participrii i costul participrii, cu alte cuvinte, s stabileasc limita optim a extinderii participrii. n management participarea are cele mai favorabile condiii de aplicare, dar nivelul trebuie stabilit, cu raionalitate. In legtur cu participarea, managementul trebuie neles ca o activitate, ca un proces de formare i de impunere a participrii, pentru a rezolva problemele n vederea atingerii unor scopuri determinate, care ar putea ele nsele s constituie obiectul acestui proces. Acest proces al formrii i impunerii participrii n societatea comercial poate fi descompus n mai multe faze, respectiv operaii. Dup complexitatea i trstura de permanen a participrii n procesul de formare a acesteia se pot diferenia urmtoarele faze: a) faza enunrii problemei de formare a procesului participativ; b) faza cutrii, cu accent pe determinarea posibilitii de a

130

aciona; c) faza aprecierii; d) faza determinrii posibilitii ele punere n micare a participrii; e) faza realizrii i f) faza controlului, respectiv de determinare a succesului realizat dup participare. In condiiile concrete de implementare, ntre diferitele faze de mai sus, pot avea loc reacii multiple. O caracteristic esenial a managementului este preluarea responsabilitii pentru operaiile ele formare a participrii. Problema de baz care se pune este aceea a participrii interne la dreptul de dispoziie, adic la dreptul de participare la managementul societii comerciale. Problema se pune n ce mod pot s participe cadrele de conducere subordonate la faza fixrii problemelor i la faza deciziei din procesul managerial. n funcie de specificul unitii i de trsturile echipei manageriale, se impune tot mai mult aplicarea principiului de delegare a rspunderilor. Ca necesitate tehnic, nsi ideea delegrii rspunderilor reprezint un. ndemn la participare. Aceast idee nu poate fi concretizat fr a i se accepta complet modurile de aplicare. Avem n vedere, n principal, faptul c asumarea rspunderilor la luarea deciziilor, care pun n joc viitorul societii comerciale, nseamn o manifestare a acordului cu un nou tip de reiaii la care trebuie s se adere. De aici i actualitatea i nsemntatea participrii n management. In prezent salariaii manifest dorina de a se afirma prin satisfacerea necesitilor de exprimare i mai ales prin participarea ia rspundere. Pentru a consimi s participe la activitatea ntreprinderii, salariatul trebuie s fie motivat, cu alte cuvinte el vrea s participe la viaa societii comerciale. Cum era de ateptat i n domeniul participrii managementul a formulat cteva reguli i principii. Ele trebuie s fie reinute i aplicate ori de cte ori este cazul. In primul rnd, atitudinea colaboratorilor managerului fa de rezultatele muncii lor este de obicei cu att mai pozitiv, cu cit au participat mai direct i mai activ la luarea deciziilor referitoare la munca lor. Aceast participare presupune consultarea sistematic a subalternilor asupra tuturor sarcinilor care le revin. Pentru a crea acest climat managerul cere, ori de cte ori are posibilitatea, sugestii, propuneri i sfaturi de la subalterni. Msura la care ne referim are cauze psihologice profunde. Dac salariaii particip la luarea unei decizii, o consider ca fiind a lor i deci se simt angajai i n ndeplinirea ei. Interesul i atracia pentru scopurile i deciziile proprii snt mai mari dect pentru cele adoptate de alii. Este bine ca managerul s rein faptul c participarea are unele reguli care trebuie neaprat respectate. Indiferent de numrul celor care au participat la elaborarea unei decizii, ultimul cuvnt trebuie s-1 aib managerul i tot el trebuie s-i asume ntreaga rspundere. Colaboratorii pot manifesta tendina de a impune puncte de vedere pariale, ca i tendina de a-i mri gradul de influen asupra celorlali. Ei trebuie deci moderai pe de o parte, prin obinerea unui punct jde vedere de ansamblu asupra problemelor n discuie, pe de alt parte, prin' limitarea rolului lor n cadrul colectivului, pentru ca managerul s-i exercite toate drepturile, fr ns a le nclca pe ale altora. Indiferent de situaie, managerul are datoria s ncurajeze spiritul de colaborare, cu efecte pozitive pentru viitor, ca i spiritul de solidaritate pentru actele svrite n comun. DEFINIIA PARTICIPRII. Participarea poate fi abordat, chiar i n domeniul definiiei din mai multe unghiuri ale tiinelor. n termeni psihologici, prin participare se nelege implicarea unui individ ntr-o aciune oarecare. Din punctul de vedere al psihologiei sociale, participarea reprezint o relaie de angajare personal a indivizilor la constituirea grupului, la elaborarea programului su, la discuiile din grup, la activitile grupului etc. Ne aflm n faa unei relaii fundamentale fr de care grupul sau societatea comercial nu ar putea exista. Investigaiile de specialitate subliniaz corelaia pozitiv a gradului de participare a membrilor grupului cu coeziunea grupal, cu soli-daritatea membrilor i afeciunea lor reciproc. O alt constatare se refer la faptul c participarea crescut a membrilor la viaa grupului este o condiie a dezvoltrii ascendente i creatoare a grupului dat, precum i un indiciu de maturitate grupal, inclusiv factor stimulator pentru naintarea grupului spre atingerea scopurilor propuse. Coeziunea, la care ne refeream mai sus, reprezint calitatea fundamental a grupurilor sociale, exprimnd raporturile de conlucrare, solidaritate i unitate dintre membri, raporturi n virtutea crora grupul funcioneaz ca o entitate coerent, relativ de sine stttoare. Nu numai definiional, dar i pe planul semnificaiei pentru succesul sau insuccesul ntreprinderii, orice manager este dator s neleag c reducerea participrii pn la pasivitate i neamestec al membrilor la viaa grupului poate s~i aduc desfiinarea. Orientarea reprezint aciunile programate de prezentare a noilor angajai la locurile lor de munc, de recomandare colegilor i de acomodare cu condiiile existente n organizaie. Orientarea nu trebuie neleas i realizat ca un proces mecanic. Deoarece angajaii sunt diferii, este important ca nc de la nceput s se realizeze o contientizare a unor anxieti, incertitudini i nevoi,

131

Obiectivul general al orientrii'este de a ajucahoii angajai s se adapteze ct mai bine ia noul su mediu de munc. Acest obiectiv poate fi realizat pe diferite ci, n primul rnd, este necesar a crea o impresie iniial favorabil despre organizaie i noul loc de munc, pe baza unui program adecvat de orientare, O impresie favorabila/bun asupra mediului de munc, a colegilor i superiorilor ajut pe noii angajai s se acomodeze mai bine. Aceast impresie ncepe chiar nainte ca noul angajat s se prezinte la munc, respectiv atunci cnd el primete informaii suficiente i clare despre momentul i locul unde s se prezinte n prima zi, primind toate elementele relevante pentru a lucra eficient i avnd, n jurul su oamenii agreabili i eficieni. n al doilea rsiid, scopul orientrii este de a spori acceptarea interpersonal ? ceea ce nseamn a uura intrarea noului angajat n grupul de munc n care urmeaz s lucreze. Adesea noii angajai sunt preocupai de ntlnirea cu persoanele care formeaz grupul lor de munc. n timp ce noii angajai trebuie s fie asociai grupului de munc i s li se explice ce se ateapt de la ei n cadrul grupului, ateptrile grupului de angajai pot s nu concorde cu orientarea formal efectuat de management; Dac managerul nu realizeaz o bun orientare formal, noul angajat va putea fi orientat numai de grup, putnd duce la rezultate contrarii celor dorite. Un alt obiectiv al orientrii este creterea j performanelor individuale i organizaionale. Un) program de orientare bine condus poate reduce problemele de acomodare a noilor angajai, prin crearea unui sentiment de securitate, de confiden i apartenen. n aceste condiii noii angajai vor putea ndeplini mai bine sarcinile de munc, deoarece se vor acomoda i vor nva mai rapid ce au de fcut. O bun orientre a personalului are i alte avantaje i anume: o mi bun loialitate fa de organizaie, printr-o ncredere mai mare n valorile i obiectivele acesteia diminuarea absenteismului; o mai nalt satisfacie n munc. RESPONSABILITI N DOMENIUL ORIENTRII Orientarea personalului nou angajat necesit o strns colaborare ntre specialitii din domeniul personalului, supervizor! i manageri, mai ales n marile organizaii. ntr-o organizaie mai mic, fr un compartiment de personal distinct, responsabilitatea orientrii noilor angajai revine managerilor i conductorilor direci (supervizorilor). n marile organizaii responsabilitile orientrii revin att compartimentului de personal ct i managerilor aa cum rezult din figura de mai jos. Responsabiliti n domeniul orientrii personalului Compartimentul Manageri de personal Introducerea Pregtete noilor angajai colegii/colab n statele de oratorii plat noului angajat ntocmete Recomand programul de pe noii orientare angajai colegiior/col aboratorilor Explic Asigur organizarea supravegher Firmei, ea instalrii stimulentele i n funcie i ajutoarele ce se nsuirea, acord reptilelor de munc Dezvolt chestionarul de orientare Evaluarea activitilor de orientare Orientarea trebuie neleas i realizat ca un proces prin care se comunic noilor angajai ce trebuie s fac i ce se ateapt de la ei prin ndeplinirea sarcinilor funciei pe care sunt ncadrai. Unele informaii vor fi prezentate cel mai bine de eful imediat superior al angajatului, iar altele informaii de orientare vor fi oferite de ctre specialitii din compartimentul de personal. Stabilirea unui sistem eficient de orientare

132

Un sistem eficient de orientare impune a se acorda atenie atitudinii, comportamentului i informaiilor de care noul angajat are nevoie. Noi angajai trebuie s simt apartenena i importana funciei, la care s se acomodeze ct mai rapid. n acest scop superiorii direci trebuie s primeasc o anumit pregtire privind modul cum si ndeplineasc aceast obligaie. De asemenea colegii noului angajat trebuie s fie informai despre noul angajat, mai ales dac acesta va avea indatoriri care trebuiesc tratate mpreun cu unii angajai existeni. O problem important a orientrii este ca, pe de o parte, s nu se acorde noilor angajai informaii inutile sau de care nu au nevoie imediat, iar pe de alt parte, s nu se piard din vedere informaii de care au nevoie imediat pt ndeplinirea atribuiilor ce revin funciei. Pt o bun orientare este indicat a se folosi liste cu problemele privind orientarea. O asemenea list cuprinde n special urmtoarele aspecte: Politici i proceduri organizaionale (schema organizatoric, istoricul organizaiei, structura personalului) Salarizarea Recompensele i beneficiile Alte aspecte (sarbatori legale ) Prezentarea amplasarii locului de munc i unele spaii auxiliare (vestiare, baie) Orarul de lucru normal i suplimentar, pauze, timp liber Sistemul de plata a chiriilor Sistemul de pensionare, plecarea pt motive de boala. Orientarea se face pe parcursul primelor zile dup angajare pn la aproximativ 2 saptamini. Pe parcursul i in finalul acestei perioade, noul angajat va fi solicitat s pun ntrebri asupra unor aspecte neclare care l preocup. Folosirea unei liste cu problemele de orientare asigur o bun i sistematic abordare a acestui proces. Trei tipuri de informaii sunt oferite n procesul de orientare: 1. natura i cultura organizaiei 2. politici i reguli organizaionale 3. programul normal al zilei de munc. Pt o orientare general este necesar a se prezenta problemele privind natura i cultura organizationasl: o scurta viziune asupra organizaiei, istoricul organizaiei, scopul principal, structura iorganizaiei, persoanele m importante, produsele realizate, poziia funciei ocupate de noul angajat n ansablul compartimentului i al organizaiei. O bun surs de informare o poate constitui unele rapoarte recente fcute pe unele domenii de activitate sau pe ansamblul organizaiei. Prezint importan i interes cunoaterea -unor aspecte ale culturii organizaionale. Un alt tip de informaii se refer la politicile i regulile orgaxdpaionale, precum.i la recompensele i avantajele pe cai*e le ofer. Se includ n aceast- categorie informaii privind: politicile de angajare; probleme de - sntate; prezena la lucra., ntrzieri absenteism;.. concediere; spitalizare i altele, O ultim grup de informaii se refer la ziua normal de munc, respectiv sarcinile de rutin, domeniul muncii pe care o ndeplinete, acordarea pauzelor pentru, odihn i pentru mas, nceputul-i sfritul programului. O problem important este modul de prezentare a informaiilor care sunt oferite noilor angajai. In acest scop se poate.elabora o brour, care se pune la dispoziia noului angajat, urmnd ca dup studierea acesteia, managerul sau specialistul n probleme I de personal s dea explicaii i rspunsuri la eventuale ntrebri. G slbiciune a unor programe de crfentare poate fi supra informarea noului angajat ceea ce. poate conduce ] la ignorarea sau pierderea unor detalii i informaii importante sau pot introduce informaii inexacte.. De j asemenea, informaiile de orientare trebuie s fie mereu j actualizate i adaptate condiiilor existente n organizaie. Se pot folosi i alte mijloace adecvate de orientare ca de exemplu: diapozitive, filme, videoclipuri, diagrame, scheme. Un program sistematic de orientare trebuie s fie nsoit de o evaluare a eforturilor i rezultatelor obinute, respectiv n ce msur angajaii, dup orientare, sunt familiarizai cu tot ceea ce au nevoie sa tie despre organizaie i despre munca lor. Evaluarea eficienei orientrii se poate face de manageri, sau specialiti n probleme depersonal, folosind interviuri, teste scrise, chestionare sau alte mijloace. Orientarea trebuie neleas ca un proces continuu, n sensul c nu numai noii angajai trebuie orientai, ci i cei mai vechi trebuie s fie pui la curent cu politicile i procedurile organizaionale noi, starea actual, precum i pentru ai pregti pentru schimbri viitoare. Crearea mediului n procesul de dezvoltare a personalului A. Concentreaz-te asupra rezultatelor: Rolul unei companii este s identifice obiectivul dorit. Rolul individului este s gseasc cele mai bune mijloace posibile

133

pentru a atinge acel obiectiv. De aceea, companiile puternice devin experte n ce privete destinaia, lsnd individului emoia drumului parcurs pn acolo. Pe ct posibil, definete fiecare post n termeni de rezultate. Gsete o cale de a clasifica, categorisi sau ierarhiza ct mai multe din aceste rezultate. Evaluarea mbuntete totdeauna performana. Cele mai importante patru rezultatele emoionale pentru un client sunt corectitudinea, accesibilitatea, parteneriatul i consilierea. Analizeaz fiecare post din companie i identific de ce anume este nevoie pentru a se atinge aceste rezultate. La cursurile de instruire, explic n ce mod, treptele standard ale slujbei duc la unul sau mai multe din aceste rezultate emoionale. Explic de asemenea unde, cum i de ce angajaii trebuie s-i foloseasc discreia pentru a crea aceste rezultate. Responsabilizeaz managerii pentru rspunsurile angajailor lor. Aceste ntrebri reprezint o msur foarte important a rezultatelor. Dei nu am sftui ca managerii s fie pltii n funcie de rspunsurile oferite de angajaii lor, managerii ar trebui s foloseasc aceste dousprezece ntrebri ca parte a evalurii generale a performanei lor. B. Preuiete performana de cel mai nalt nivel, n fiecare rol: n companiile puternice, fiecare slujb, practicat la nivel de excelen, este respectat. Dac doreti s nelegi cultura unei companii, uit-te mai nti la eroii" ei. n fiecare rol unde e posibil, stabilete diferite niveluri de realizare. Identific criterii specifice de promovare de la un nivel la altul. Rspltete progresul cu plachete, certificate sau diplome. Privete cu seriozitate fiecare nivel. n fiecare rol unde e posibil; instituie grile extinse de salarizare. Identific criterii specifice de promovare n interiorul fiecrei grile. Explic limpede motivul reducerii salariale la trecerea de la o gril la alta. Evideniaz rezultatele cele mai bune ale unor angajai. Multora le place s concureze cu ei nii. Proiecteaz un sistem care s permit fiecrei persoane s-i nregistreze propriile performane, lunar sau trimestrial. Folosete acest sistem pentru a evidenia lunar sau trimestrial performane lor cele mai bune, atunci cnd au loc. Un numr tot mai mare de astfel de performane personale nseamn de fapt, o companie tot mai puternic. C. Studiaz-i pe cei mai buni: Companiile puternice nva de la angajaii lor cei mai buni. Descoperirea celor mai eficiente practici din interiorul companiei e unu! dintre cele mai importante ritualuri. ncepe cu posturile cele mai importante i studiaz-i pe cei mai buni angajai. Construiete un profil al talentului necesar pentru fiecare post n parte. Asta te va ajuta s alegi ct mai muli oameni care s semene cu cei mai buni angajai ai ti. Ai grij ca toate cursurile de instruire s cuprind tot ceea ce ai aflat despre excelen n fiecare rol. Iniiaz o universitate" intern. Principala funcie a acestei universiti ar trebui s vizeze asigurarea unui forum pentru expunerea modului n care i fac treaba cei mai buni oameni ai ti. Pe ct posibil, fiecrui angajat trebuie s i se mprteasc mentalitatea, aciunile i satisfaciile celor mai buni dintre angajai, indiferent de postul ocupat. Angajaii ti pot nva multe alte lucruri n aceast universitate"- politici, reguli, tehnici - dar principalul obiectiv ar trebui s fie o prezentare a celor mai bune practici interne. ine minte, aceast universitate" poate fi orict de flexibil, neconvenional, conform msurii i complexitii propriei tale ntreprinderi - important este s se nvee de la cei mai buni ntr-un mod programat, disciplinat. D. Pred limbajul managerilor de elit: limbajul influeneaz gndirea. Gndirea influeneaz comportamentul. Companiile trebuie s modifice limbajul angajailor dac vor s le schimbe comportamentul. Companiile puternice fac din limbajul marilor manageri, limbajul comun" al companiei. nva-i pe ceilali cele Patru Chei ale marilor manageri. Cu accent deosebit pe diferena dintre aptitudini, cunotine i talente, Asigur-te c oamenii tiu c toate meseriile fcute la nivel de excelen necesit talent, c talentul reprezint orice model recurent de gndire simire i comportament, i c talentele sunt extrem de greu de nvat. Schimb practicile de recrutare, fiele de post i cerinele CV-ului pentru a reflecta importana strategic i definiia mai larg a talentului. Restructureaz coninutul cursurilor de instruire pentru a reflecta diferena dintre aptitudini, cunotine i talente. O companie puternic tie clar ce anume poate fi nvat i ce nu. ndeprteaz elementul corectiv din instruire. Trimite-i cei mai talentai oameni s deprind noi aptitudini i cunotine care s le ntregeasc talentele. Nu mai trimite oameni mai puin talentai pentru a fi remediai" Ia cursuri de instruire. Ofer fiecrui angajat beneficiul feedback-ului. Trebuie s tii c cercetrile complexe n rndul angajailor, profilurile personalitii i sistemele de evaluare a

134

performanei sunt toate folositoare, atta timp ct se concentreaz asupra unui mod de a ajuta individul s se neleag mai bine pe sine i s evolueze pe baza atuurilor sale. Nu le folosi dac se concentreaz pe identificarea aspectelor care trebuie corectate. Treci la rutina de management al performanei" folosit de marii manageri. Aceste chei de baz, chiar dac nu pot nlocui managerii de elit, reprezint un instrument valoros. Dac nu sunt folosite, vor permite nelepciunii tradiionale s creeze un climat ostil marilor manageri. Cu fiecare politic, sistem i limbaj construite n jurul principiilor sale fundamentale, conducerea tradiional nbue vocile care i se opun, oblignd fiecare manager de elit s-i pun la ndoial chiar i cele mai fervente convingeri. ntr-un asemenea climat, marii manageri nu pot evolua. Nu-i pot aplica intuiiile n practic. Sunt prea ocupai s-i pstreze capul limpede i s supravieuiasc. Folosite ns cu succes, aceste secrete modific climatul ntregii companii, care devine favorabil marilor manageri, ntrindu-le viziunea i stimulndu-i s experimenteze i s perfecioneze. n acest climat marii manageri vor prospera, angajaii vor excela, iar compania va evolua permanent. Iar managementul tradiional va fi dezrdcinat pentru totdeauna.

135

32. Evaluarea muncii angajatului. Metode de evaluare a randamentului . Evaluarea performanelor ? urmrese crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor; Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale: 1. Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le remedieze. 2. Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii. Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale. Obiectivele evalurii performanelor: mbuntirea performanelor Planificarea resurselor umane Salarizare Promovare Perfecionare Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace: Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; Standardele de performan trebuie comunicate (n scris) anagajailor; Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt de acord cu rezultatele evalurii; Evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul pe post al angajatului. Metode de evaluare a. Interviul de evaluare Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare b. Centrul de evaluare Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice : 1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv; 2. metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulri; 3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaz cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului; 4. metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac parte candidaii pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia; 5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare; 6. evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de evaluare utilizate. Exercitii de evaluare : a) Exerciiile ?in - basket? sunt exerciiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza crora trebuie s evalueze anumite situaii ? problema i s ia o serie de decizii ntr-un interval de timp limitat. b) Jocurile de management i studiile de caz pot fi adaptate foarte uor la particularitatile firmei si sunt utile ca exerciii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, s elaboreze mpreun cu ceilali membrii ai grupului de selecie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume. c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru preselecia candidailor ce vor fi invitai la un ?assessment centre?. d) Discuii libere n grup. Exist dou tipuri de discuii libere n grup: cu i fr roluri atribuite. Participanilor li se poate cere s rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerndu-li-se s ndeplineasc impreun o anumit sarcin. e) Exerciii de identificare a faptelor. Participantului i se d o informaie general, ca de exemplu faptul c un anumit angajat a fost concediat i punnd ntrebari evaluatorului (care e bine informat n aceast problem) trebuie s aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

136

f) Exerciii de realizare i prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaz informaii complexe pe baza crora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor i evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului. g) Simulri de interviuri. Candidaii sunt pui n situaia de a conduce un interviu n calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

137

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

33 motivarea personalului Motivarea este procesul de selectie, orientare si mentinere a comportamentului uman. Motivatia este procesul in care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale. Un manager nu le poate cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in firma un climat care sa motiveze. Desi climatul organizational este dificil de masurat, observarea simptomelor lui (fluctuatia de personal, prezenta la lucru, relatiile de munca) indica aparitia unor probleme care sunt deopotriva semnele unei motivari reduse a personalului. Managerul trebuie sa se asigure ca fiecare angajat in parte este motivat, pentru ca, in felul acesta, va sti ca angajatul respectiv este si productiv. Cu alte cuvinte se accepta de la inceput ca angajatii au motivatii/nevoi diferite care trebuie satisfacute. Faptul ca cineva este motivat de bani nu este mai putin onorabil decat acela ca cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaza este productivitatea lor. Relatia dintre performanta in munca si motivatia angajatului este urmatoarea (Victor Vroom): P =f(Me, A, M) Unde: P = performanta Me = mediu/climat de munca A = abilitate M = motivatie Adica: performanta depinde de mediul de munca (conditii bune sau slabe de munca), de abilitatile personalului (talent, calificare, expierenta) si de motivatia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumita performanta). Formele de stimulare sunt: a) Motivarea. Pentru a stimula pregatirea profesionala a angajatilor firmele pot aplica diverse forme de motivare.. Motivarea personalului Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite. Motivatiile desemneaza acele elemente formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei. Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei. Tipuri/forme de motivare: pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari; negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari; cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si controla mediul in care isi desfasoara activitatea; afectiva are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie; intrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui; extrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii; economica salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori moral spirituala acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice. b) Recompensa. Pentru reusita unui program de formare, angajatii trebuie sa aiba atat motive sa invete, cat si posibilitatea de a aplica ceea ce au invatat. Cele invatate ii ajuta, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situatii nedorite. Recompensarea acumularii de noi cunostinte poate fi exterioara sau interioara. c) Pedeapsa. Pedeapsa are drept scop evitarea respectarii de catre o persoana a unor actiuni sau atitudini nedorite.

138

Diminuarea cunostintelor de specialitate poate pune pe angajat in situatia de a nu-si mai putea indeplini responsabilitatile. El va fi nevoit sa apeleze la colegi pentru a intreba. Daca nu primeste raspuns la neclaritatile profesionale va fi nevoit sa-si insuseasca acele cunostinte strict necesare. Stagiile de practica au drept scop consolidarea si dezvoltarea in procesul muncii a cunostintelor, dexteritatilor si deprinderilor dobandite anterior. Indiferent de modul in care se organizeaza practica, angajatii recrutati a se perfectiona prin aceste forme trebuie sa fie puternic motivati si sa dea dovada de constiinciozitate in realizarea pregatirii. Formele obisnuite de penalizare folosite in organizatii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinara, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de partile semnatare ale unui contract de munca.Penalizarea provoaca, adesea, mai mult rau dect bine. Ea tinde sa creeze un mediu neplacut si duce, de cele mai multe ori, la , cresterea ostilitatilor si a resentimentelor Realizarea de catre manageri a unei motivatii eficace implica respectarea unui ansamblu de cerinte: 1. Angajarea si utilizarea in cadrul firmei de persoane care apreciaza rezultatele pe care aceasta le furnizeaza. 2. Determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc (asteapta) si oferirea lor ca recompensa. 3. Asigurarea salariatilor in permanenta cu sarcini interesante, ce le sfideaza posibilitatile incitand la autodepasire, la creativitate utilizand metode cum ar fi: rotatia pe posturi, largirea continutului functiilor, imbogatirea posturilor. 4. Particularizarea motivatiilor ca fel, marime si mod de acordare in functie de caracteristicile salariatilor, ajungand pana la personalizarea lor. 5. Acordarea motivatiilor, mai ales a celor economice, treptat, pentru a economisi resursele si a asigura pespective motivationale si profesionale salariatilor pe termen lung, bazate pe asteptari rezonabile si accesibile. 6. Comunicarea salariatiilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizarilor si performantelor previzionate. 7. Incadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora sa le placa ceea ce fac, obtinandu-se in acest mod autorecompensarea lor. 8. Utilizarea conbinata a recompenselor economice si moral-spirituale. 9. Informarea salariatilor cu privire la recompensele si sanctiunile prevazute de rezultatule efectiv obtinute. 10. Acordarea de recompense economice si moral spirituale la diferite perioade, pe masura necesitatilor. 11. Aplicarea motivatiilor economice si moral-spirituale imediat dupa realizarea proceselor de munca programate. 12. Minimizarea sanctionarii personalului. 13. Oferirea salariatilor in permanenta a acelor recompense pe care ei si le doresc si le asteapta in continuare. 14. Motivatiile acordate salariatilor sa fie percepute de acestia ca fiind corespunzatoare. Prin aceste cerinte se are in vedere preantampinarea fenomenului de uzura morala a motivatiilor. De asemenea se poate lesne observa ca motivarea nu este abordata in sine, ci integrata in procesele si relatiile manageriale, in deosebi cele de natura organizatorica.

139

34 Aprecierea activitii resurselor umane. Lucrul n echip n organizaie i etapele ei de dezvoltare. Ce este managementul recompenselor? Performana organizaiei este influenat de modul in care sunt utilizate recompensele. O recompens est factor motivator atunci cand: este atribuit salariatului care ii imbuntete performana in munc; este dorit, ateptat de ctre salariat; intre efortul suplimentar al salariatului i imbuntirea performanei exist un raport direct proporional. Managementul recompenselor este procesul de elaborare i punere in aplicare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permit organizaiilor s angajeze i s pstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor. Ce este sistemul de recompense Sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau avantajelor atribuite individului in funcie de activitatea desfurat i de competena probat. Sistemul de recompense cuprinde urmtoarele elemente:

Fig. 7.1 Componentele sistemului de recompense Proiectarea i punerea in aplicare a unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai complexe activiti de MRU, deoarece: in timp ce anumite activiti din domeniul resurselor umane sunt importante doar pentru anumii indivizi, recompensele sunt importante pentru intregul personal al organizaiei; practica managerial evideniaz faptul c sistemul de recompense trebuie s satisfac o varietate de valori individuale care se schimb in timp; el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense complementare care trebuie armonizate i dozate corespunztor; dimensionarea recompenselor trebuie s aib in vedere specificitatea posturilor, condiiile specifice de activitate, precum i nivelul de cunotine i abilitile persoanelor care ocup aceste posturi; recompensele atribuite angajailor reprezint un cost important pentru organizaie; recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementri specifice;

140

salariaii pot s participe la stabilirea recompenselor, atat direct cat i prin negocieri colective; recompensele trebuie s in seama de costul diferit al vieii in diferite zone geografice. 7.3 Sistemul de salarizare Sistemul de salarizare este o component important a sistemului de recompense. Sistemele de salarizare nu sunt proiectate intr-o lume ideal, in care fiecare factor exterior acioneaz in interesul organizaiei. Multe organizaii, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp i de efort pentru a-i proiecta sistemele de salarizare. Preocuparea pentru acest subiect este determinat de mai multe cauze: - salariul este categoria cea mai important de obligaii pe care angajatorul o are fa de salariat. Indeplinirea acestei indatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuial. In mod normal, salariile i costurile aferente acestora se ridic la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei organizaii de mari dimensiuni. - sistemul de salarizare trebuie s in seama de interesele sindicatului care va urmri s impun un pre cat mai mare al forei de munc i de comportamentul concurenilor care vor incerca s atrag personalul cel mai bine pregtit. In practic, salariile se pltesc pentru cel puin una din raiunile urmtoare: pentru respectarea obligaiilor legale raiunea minimal; pentru a beneficia de o bun poziie pe pieele de munc relevante raiunea concurenial; pentru a asigura o recompens echitabil raiunea echitabil; pentru a asigura un stimulent pentru angajai raiunea motivaional; pentru a ine pasul cu inflaia raiunea de cost al vieii. Aa cum putem constata, in fiecare din organizaiile noastre, un sistem eficace de salarizare trebuie s in seama deopotriv de influene din exterior precum i de factori interiori. Dintre aceti factori, reinem caiva: - Capacitatea organizaiilor de a-i onora angajamentele de salarizare Organizaiile rentabile, cu o situaie bun a fluxului de lichiditi pot s fie generoase cu angajaii, in timp ce organizaiile care se lupt s supravieuiasc ii indeplinesc adesea cu dificultate obligaiile minimale. Este important de menionat faptul c, atat organizaiile prospere cat i cele srace trebuie s decid cat anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu fora de munc, comparativ cu investiiile in noi echipamente, in cercetare etc. - Comparabilitatea Atat angajatorii, cat i sindicatele trebuie s ia in considerare cu cat sunt pltite, in alte organizaii, posturile comparabile. - Fora de negociere a sindicatelor Aa cum am menionat deja, decizia privind cuantumul salariilor ine de o anumit judecat economic. Capacitatea sindicatului de a influena aceast decizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Dac angajatorul are o nevoie acut de lucrtori, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci poziia sindicatului poate deveni foarte puternic. In acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din direcia investiiilor pe termen lung ctre satisfacerea solicitrilor salariale imediate. - Condiiile de pe piaa forei de munc Situaia economic general determin transformri ale pieelor de munc dintr-o economie. Cand activitile comerciale infloresc, cererea de resurse, inclusiv de for de munc este mare. Multe dintre organizaii au dificulti chiar i atunci cand piaa de munc este excedentar, deoarece aceasta nu ofer calificrile solicitate. - Costul vieii Atunci cand costul vieii este ridicat, angajatorii sunt supui unor presiuni enorme in vederea majorrii salariilor cu rata inflaiei. Este adevrat c puterea de cumprare scade dac organizaiile nu asigur o cretere a salariilor, dar trebuie recunoscut c, acionand doar pe aceast cale fenomenele se perpetueaz i, mai devreme sau mai tarziu, sunt necesare msuri care s vizeze ansamblul de factori care determin inflaia. - Aciunea statului De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ in problematica salarizrii: acte legislative, msuri fiscale, politic economic. - Productivitatea Intre nivelul productivitii i mrimea salariilor exist o strans interdependen. Se verific adesea, pentru a aprecia sntatea unei organizaii, urmtoarele corelaii fundamentale:

141

Iw>Ism i ICA>IFS>INs, unde: Iw - indicele productivitii muncii; Ism - indicele salariului mediu; ICA - indicele cifrei de afaceri; IFS - indicele fondului de salarii; Ins - indicele numrului de salariai. - Obiceiuri i practici O structur salarial nu poate rmane imun la influena diferitelor obiceiuri i practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe intreprinderi difereniaz salariile pe baza evalurii posturilor, completeaz salariul de baz cu o serie de catiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit in continuare. Exist ins i obiceiuri care nu-i mai gsesc justificarea i organizaia trebuie s le abandoneze. - Schimbrile organizaionale Organizaiile care se bucur de o situaie relativ stabil, atat din punct de vedere intern cat i in raport cu mediul exterior, pot s-i implementeze politica de salarizare cu destul de mult uurin. Organizaiile care trec printr-un proces de schimbare masiv, ca urmare a presiunilor pieei sau a progresului tehnologic, sunt nevoite s-i restructureze complet sistemul de pli salariale. In legtur cu sistemul de salarizare, managerul oricrei organizaii ii pune o intrebare esenial: Salariul trebuie s se determine in funcie de post, adic in funcie de exigenele determinate prin organizarea muncii sau in funcie de contribuia pe care fiecare persoan o aduce la funcionarea intreprinderii? Rspunsul la aceast intrebare se dovedete a fi greu de gsit. In practic, exist i organizaii care pltesc persoana, dar majoritatea sistemelor in funciune se bazeaz pe ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimbrile recente care s-au produs determin anumite intreprinderi sau ramuri profesionale s elaboreze i s pun in aplicare sisteme mixte. Principiile generale ale sistemelor de salarizare Elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib in vedere urmtoarele principii generale: a) formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii agenilor economico-sociali; Salariul rezult, in principal, din raportul care se formeaz pe piaa muncii intre oferta i cererea de for de munc. Nu putem ins ignora rolul important care revine adesea sindicatelor i statului in acest program. b) principiul negocierii salariilor; Negocierea salariilor este un element esenial al politicii salariale; prin intermediul ei are loc un dialog intre diferii parteneri economico-sociali i se ajunge la un echilibru intre aspiraiile salariailor i nevoile organizaiei. Punctele de vedere imprtite de pri devin clauzele unui contract colectiv sau individual de munc. c) principiul stabilirii salariilor minime; Avand in vedere faptul c salariul minim constituie un element fundamental al construciei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa, un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este astzi larg admis, cu toate c metodele aplicate sunt foarte diferite i, in unele cazuri, controversate. Declaraia universal a drepturilor omului adoptat la 10 decembrie 1948, de ctre Adunarea General a ONU, prevede ca orice om care muncete s aib dreptul la o retribuire echitabil i satisfctoare care s-i asigure atat lui, cat i familiei sale, o existen conform cu demnitatea uman i completat, la nevoie, prin alte mijloace de protecie social d) la munc egal, salariu egal; Este unul din principiile de baz ale salarizrii care are o utilitate practic deosebit deoarece ofer baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor. Declaraia universal a dreptului omului prevede ca toi oamenii, fr nici o discriminare, s aib dreptul la un salariu egal pentru o munc egal. e) principiul salarizrii dup cantitatea muncii; Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un numr total de ore de munc dintr-o lun sau pe o singur or; in alte situaii, salariile se pot calcula in funcie de numrul de operaii, lucrri sau produse executate. f) principiul salarizrii in funcie de nivelul de calificare profesional; Fixarea salariilor in funcie de nivelul de calificare profesional este o practic larg rspandit i acceptat in multe ri. In felul acesta, salarizarea stimuleaz preocuparea pentru ridicarea calificrii profesionale, atat in folosul personalului cat i al organizaiei. g) principiul salarizrii dup calitatea muncii;

142

Dei aplicarea principiului salarizrii in funcie de nivelul de calificare profesional satisface in majoritatea cazurilor i cerinelor cointeresrii pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este, totui, necesar s se pun un accent deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioar, deoarece pot exista situaii in care doi lucrtori, avand aceeai calificare, s dea rezultate diferite din punct de vedere al calitii. h) principiul salarizrii in funcie de condiiile de munc; Efectele progresului tehnic asupra mediului de munc au determinat o oarecare devalorizare a criteriului condiii de munc. Totui el continu s stea la baza sistemului de salarizare i presupune acordarea unor salarii mai mari celor care ii desfoar activitatea in condiii de munc mai grele; diferena de salarii este justificat dac avem in vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproduciei forei de munc i dac se dorete cointeresarea salariailor pentru efectuarea de munci grele i foarte grele. i) principiul liberalizrii salariilor; Dup cum se menioneaz in unele lucrri din literatura de specialitate, determinarea salariilor se realizeaz intr-o libertate destul de mare atat din punct de vedere legal, cat i contractual. Imbriand acest principiu, sistemul legislaiei muncii din ara noastr prevede un minim de drepturi i obligaii ale partenerilor sociali, precum i posibilitatea ca acetia s poat depi prevederile legii in cadrul negocierilor colective cu condiia s nu aduc atingere drepturilor minimale ale salariailor. Prin urmare, fiecare societate comercial sau regie autonom are, potrivit legii salarizrii, deplin libertate de a-i stabili propriul sistem de salarizare in raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii. j) caracterul confidenial al salariului In consens cu practica european, Legea nr. 14/1991 a salarizrii, in art. 1(6), precizeaz expres c salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale. Aplicarea acestui principiu inseamn interzicerea comunicrii ctre alte persoane a salariilor individuale sau a catigurilor totale realizate de angajaii organizaiei. In acelai timp, ins, in literatura de specialitate, pot fi intalnite i opinii potrivit crora secretul salariilor nu este decat paleativ echivoc in absena echilibrului intern al salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare. Pornind de la experiena acumulat, diferii manageri au incercat s stabileasc proveniena unor principii de salarizare i s ofere, totodat, direcii de perfecionare a acestora pentru a fi cat mai adecvate condiiilor actuale i de perspectiv. Principiile de salarizare abordate din perspectiv managerial Tabelul 7.1

143

Ce sisteme de salarizare folosim? a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe in schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, in acest caz, salariul se atribuie in funcie de timpul lucrat. Ideea care st la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea ca el s stimuleze cooperarea intre lucrtori i conducere, in vederea obinerii de rezulte optime. Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare in funcie de timpul lucrat sunt urmtoarele: sunt uor de aplicat; asigur catiguri previzibile; costurile cu fora de munc pot fi controlate in orice moment; stimuleaz colaborarea intre angajai i nu concurena; stimuleaz flexibilitatea muncii. Totui, chiar i atunci cand aplic acest sistem, cele mai multe organizaii dispun de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiai loc de munc s se diferenieze in cadrul unui interval de variaie. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde c este de dorit un interval de variaie de 40% (20% de o parte i 20% de cealalt parte a unei valori medii). Indiferent ins de mrimea intervalului, esenialul const in a putea face s varieze salariul aceleiai persoane, chiar dac ea nu schimb postul, in funcie de experiena i competena pe care o dobandete de-a lungul timpului. Acceptarea unui astfel de interval de variaie este legat de evoluia pe care o cunosc diverse forme organizaionale, evoluie care face ca, deseori, salariaii s ajung s exercite activiti care ies din cadrul restrans al postului de munc. De aceea, organizaiile stabilesc frontiere mai puin rigide care permit micarea liber a salariului intre un nivel minim i un nivel maxim considerat drept acceptabil pentru acelai loc de munc.

144

b) Salariul individualizat. Practicile de individualizare a salariului sunt foarte diverse; toate se bazeaz ins pe faptul c o parte mai mult sau mai puin important a salariului depinde de aporturile productive ale salariatului in cadrul organizaiei. Primele practici de individualizare au aprut la sfaritul secolului al XIX-lea, sub forma salariului pe pies sau pe operaie. Este foarte simplu de pus in aplicare un astfel de sistem de salarizare in cazul activitilor manuale care presupun operaiuni repetitive in cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. Cel mai cunoscut este sistemul in acord sau pe bucat, unde angajatul este pltit in funcie de numrul de buci realizate, la un tarif convenit pe bucat. Plata in acord reprezint o form de stimulare direct, in care premiul este direct legat de efortul depus, in baza unor norme stabilite in funcie de timp. Cu cat lucrtorul produce mai mult, cu atat catig mai mult. Exist mai multe variante ale sistemului in acord, cum ar fi spre exemplu inglobarea unui tarif garantat (de exemplu: pan la 75% din nivelul standard de performan), dup care orice depire este pltit la un tarif suplimentar. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul c: el permite motivarea salariailor pentru a depune eforturi suplimentare; el permite obinerea unor volume superioare de producie. Exist, bineineles, i dezavantaje: - tariful fixat pe bucat face adesea obiectul disputelor i al targuielilor; - lucrtorii pot gsi soluii de a pcli sistemul, adic pot catiga mai mult fr a munci mai mult; - ritmul de lucru este o decizie individual i dac un salariat a atins un anumit nivel de venituri, pe care il consider satisfctor, poate s-i incetineasc ritmul fr ca cineva s-i impute acest lucru; - nivelul calitii are uneori de suferit din cauza eforturilor indreptate ctre sporirea volumului de producie; - lucrtorii auxiliari, a cror munc nu poate fi msurat in acelai fel, nu au posibilitatea s beneficieze de creterea volumului de producie, ceea ce poate duce la nemulumiri in randurile acestor grupuri. Salariul de merit este o practic curent, chiar dac nu exist un punct de vedere unanim cu privire la semnificaia exact a acestuia. El se aplic in cazul personalului TESA i al managerilor. Unele practici de individualizare a salariilor sunt de dat mai recent. Ele se bazeaz pe dou principii: dezvoltarea individualizrii reversibile, sub form de prime sau de bonusuri puse in discuie in fiecare an; lrgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu propriuzis, dar asigur o cretere real a puterii de cumprare. In anumite situaii, in principal pentru lucrtorii comerciali, partea de individualizare are o pondere foarte insemnat. Un manager trebuie s tie cum s distribuie suma absolut de care dispune astfel incat s-i motiveze pe cei mai buni fr a-i demotiva ins pe cei mai puin performani. Pentru a pune in practic o politic de individualizare, managerul trebuie s se clarifice:

145

- cu privire la tipul de performan care trebuie remunerat: este ea o performan individual sau colectiv? - cu privire la termenul de performan. Desemneaz el un rezultat (cum se msoar el?) sau un comportament (care este criteriul pe baza cruia se face evaluarea?) - cu privire la termenul de merit. Desemneaz el atingerea unui obiectiv fixat in prealabil sau eforturile fcute pentru acesta? Se accept s se recunoasc eforturile fcute chiar dac rezultatul nu este atins? Rspunsurile la aceste intrebri nu sunt totdeauna clare i risc s afecteze regulile jocului. c) Salariul in funcie de rezultatele intreprinderii. In anumite situaii, atunci cand intreprinderea obine profit, o parte din acesta este distribuit lucrtorilor, potrivit acordurilor existente. Problema condiionrii salariului in funcie de rezultatele intreprinderii pare s fie mai degrab legat de incertitudinile economice care conduc la rezultate fluctuante decat de preocuparea de motivare a salariailor. Cum rezultatul intreprinderii nu este niciodat garantat, pare logic s nu garantm nici nivelul salariului. Spre deosebire de sistemele de salarizare in funcie de rezultate, care tind s incurajeze concurena intre angajai, cele de stimulare la nivel de companie se bazeaz in primul rand pe munca in grup i pe colaborarea de echip. Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt: - Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a aprut in SUA in anii 40, permite ca salariaii s obin o cot parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dac producia realizat de un numr de angajai duce la scderea costurilor unitare de manoper, atunci economiile astfel obinute vor fi distribuite angajailor, in totalitate sau in bun msur, in funcie de cele convenite. - Sistemul Ruker. i acest sistem provine din SUA, din anii 50. El are la baz raportul intre costurile muncii i valoarea adugat (valoarea adugat se obine sczand din valoarea vanzrilor, costul materialelor aprovizionate). Exist practica de a stabili, prin acord intre conducere i angajai, un raport intre costurile cu manopera i valoarea adugat (raportul tipic este de 2:1, adic manopera reprezint 50% din valoarea adugat). Prin urmare, dac valoarea adugat intr-o lun a fost de 200 000 uv, atunci cota de manoper anticipat va fi de 100 000 uv. Dac in luna respectiv, costurile efective de munc nu s-au ridicat decat la 85 000 uv., atunci s-au economisit 15 000 uv. prin creterea productivitii muncii. Parial, sau in totalitate, aceti bani se constituie in surs de alimentare a fondului de premiere. Salariul i strategia intreprinderii Gestiunea salariilor presupune luarea in considerare a trei elemente eseniale: impactul economic al sistemului de salarizare; impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariailor; impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaiei. Aceste elemente constituie un ansamblu de constrangeri care limiteaz aria de manevr a intreprinderii. Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante in ceea ce privete modul in care intreprinderea rspunde acestor constrangeri. Pentru a-i optimiza alegerea, intreprinderea trebuie s rspund urmtoarelor intrebri: - dorete in primul rand s asigure in mod absolut echitatea intern? - dorete in primul rand s redreseze o situaie financiar dificil? - dorete s redinamizeze i s motiveze personalul dup un eveniment dificil? Indiferent de situaie, o gestiune strategic a salariilor presupune efectuarea unor alegeri clare care s fie aduse la cunotina salariailor. Politica de salarizare a unei intreprinderi este diferit in funcie de stadiul su de dezvoltare. Crearea unui sentiment de apartenen la o echip este cu siguran unul dintre elementele cheie norganizaie. ns atenie! Doar fiindc lucrm n grup, nu nseamn c acesta este n mod necesar i o bun echip! Grupurile se formeaz de la sine, prin simpla alturare a mai multor indivizi. n schimb, echipele se formeaz n timp, ajungnd la performane de lucru de invidiat, care depesc cu mult suma performanelor individuale. Echipa nseamn sinergie, un climat de ncredere reciproc, puterea de a munci mpreun, dar i de a se relaxa mpreun, capacitatea de a-i soluiona propriile conflicte interne i dedicare fa de scopurile comune. Echipele i rolul lor in organizaiile moderne

146

Managerul i munca lui in cadrul organizaiilor constituie subiect de dezbatere i uneori de controvers, atat in plan teoretic cat i in practic. Toi cei implicai in procesul managerial ii deplaseaz atenia asupra potenialului uman i propun soluii noi, care iau in calcul aspecte ignorate sau parial cunoscute in prezent. Una dup alta, organizaiile economice ii modific structurile, abandoneaz ierarhiile rigide, caut soluii organizatorice care valorific creativitatea i talentul membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul in echip. Constituirea echipelor in cadrul organizaiilor pornete, in multe cazuri, de la nevoile tot mai complexe de competen pe care le solicit mediul economic actual, dar i de la o veche nevoie uman, evideniat ca important factor motivaional, cu muli ani in urm de ctre Maslow, aceea de apartenen la grup. Conceptele de grup i de echip nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor i modul de funcionare ne permit s apreciem c, in timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echip numai dac membrii si se ajut intre ei, pentru a indeplini obiectivele organizaiei. Aadar, o echip este un grup ai crui membri se influeneaz intre ei pentru indeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaiei. In mediul de afaceri de astzi, echipele apar ca o cerin pentru obinerea succesului, iar managerii incearc in mod constant s transforme grupurile in echipe. De ce sunt importante echipele? Managerii prefer s foloseasc echipe, deoarece: ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunotine diferite; reprezint un excelent mediu de invare; sunt mult mai orientate ctre obiective decat organizaia, in ansamblul su, i ii stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu; valorific mai bine resursele fiecrui membru; sunt mai flexibile decat grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai uor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate; cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unul pentru toi. favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla comportamentul membrilor si, prin norme proprii. Tipuri de echipe In organizaii, echipele imbrac diferite forme: a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se confrunt zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producie care nu realizeaz o calitate corespunztoare, costuri supradimensionate, salariai apatici i neimplicai Pentru rezolvarea lor, s-au cutat, de-a lungul timpului, diferite soluii. Incepand din anii 80, au inceput s apar in organizaii aceste echipe speciale, constituite din 5-12 membri, cu rolul: de a analiza o anumit stare de lucruri; de a elimina o problem; de a eficientiza un domeniu de activitate; de a imbunti mediul general de munc. Atunci cand se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluiile posibile pentru situaia analizat. Managementul are mai multe posibiliti: - implementarea intocmai a recomandrilor; - modificarea i implementarea recomandrilor; - solicitarea unor informaii suplimentare pentru evaluarea recomandrilor. Acest tip de echip nu funcioneaz totdeauna uor. Muli dintre membrii ei particip la proiectul in cauz doar pentru c sunt nevoii s o fac i se implic parial. Adesea, ei consider c integrarea intr-o astfel de echip ii impiedic s-i rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului in care lucreaz i sunt nemulumii. Dup rezolvarea problemei, echipa este, in general, desfiinat. b. Echipe autoconduse. In numeroase cazuri, managementul are nevoie s se degreveze de activitile specifice unui context de munc tradiional i s se ocupe mai atent de observarea mediului i poziionarea strategic a organizaiei lui. Acest lucru este posibil atunci cand lucreaz cu echipe autoconduse (aprute pentru prima oar in 1990). Aceste echipe sunt alctuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregtire interfuncional, care interacioneaz i care dispun de responsabilitatea i autoritatea de a indeplini o serie de activiti specifice. Ele ii planific, organizeaz i controleaz activitatea in condiiile unor indrumri i intervenii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte ele, sunt solicitate de mediul de afaceri de astzi, iar pe de alt parte, ele sunt agreate de salariai, care ii doresc o libertate mai mare la locul de

147

munc. In plus, rapiditatea schimbrilor care au loc face necesar adaptarea permanent a lucrtorilor. Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie s selecteze atent i s-i pregteasc in mod corespunztor pe membrii acesteia. c. Echipe interfuncionale. Acestea sunt echipe de lucru alctuite din lucrtori aparinand unor domenii funcionale ale organizaiei (marketing, finane, resurse umane, producie), care se focalizeaz asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunotine necesare pentru a-i indeplini sarcinile ce le revin i pot colabora eficient cu departamentele lor. In categoria echipelor interfuncionale intalnim: echipe infiinate pentru a alege i implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a imbunti eficiena marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile de producie. In practic, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echip special constituit pentru rezolvarea unei probleme poate fi in acelai timp o echip autocondus i interfuncional. Inainte de a infiina o echip, managerii trebuie s studieze cu atenie situaia concret din organizaie i s infiineze acel tip de echip care corespunde cel mai bine nevoilor existente. Etapele evoluiei echipelor Atunci cand lucreaz cu echipe, managerii trebuie s tie c acestea parcurg mai multe etape inainte de a fi eficiente: a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orienteaz, se familiarizeaz unii cu alii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta, exigenele la care trebuie s rspund, tipul de autoritate manifestat in echip, persoana care dispune de autoritate, caracteristicile echipei. Etapa de constituire a echipei se caracterizeaz, de regul, prin incertitudine i stres. tiind c membrii echipei se strduiesc s se adapteze, atat la noua lor situaie de lucru cat i unii cu alii, managerii trebuie s fie tolerani fa de discuiile informale lungi in care se exploreaz elementele specifice ale echipei i s nu le priveasc ca pe o pierdere de timp. b. Furtuna. Dup ce se constituie, echipele intr in aceast faz caracterizat prin conflicte i neinelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se contest in permanen modul de funcionare i echipei pare s-i lipseasc unitatea. Pentru a ajuta echipa s treac de etapa de furtun, managerii trebuie s-i incurajeze pe membrii acesteia s se simt liberi, s critice orice problem care privete echipa i s-i prezinte punctele lor de vedere, complet i corect. Mai mult decat atat, managerii trebuie s favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei, astfel incat s fie posibil atingerea obiectivului (obiectivelor). c. Normalizarea. In aceast etap, membrii echipei ajung s-i ineleag i s-i accepte rolurile, s respecte regulile i s adopte comportamente adecvate lucrului in echip. Acum se rezolv conflictele aprute in faza anterioar. In aceast etap normele, valorile i comportamentele stabilite in cadrul echipei se transfer in organizaie i pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul echipei, realizrile obinute acum pot favoriza productivitatea sa viitoare. d. Suspendarea. Aceast etap marcheaz incheierea misiunii echipei i pregtete desfiinarea sa. Suspendarea apare numai in cazul echipelor create pentru o perioad limitat de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, in general, dezamgii c echipa se destram, intrucat acest lucru inseamn pierderea unor relaii pe plan personal i/sau a unor situaii plcute de munc. Un coordonator/supervizor care tie la ce s se atepte de la fiecare din stadiile de nchegare a unei echipe tie de asemenea i ce s ntreprind pentru a facilita formarea acesteia. Iat cteva sugestii n acest sens: Etapa de formare a echipei: asigur-te c membrii echipei se cunosc ntre ei; respect nevoile individuale ale fiecruia; ofer informaii i indicaii clare; mparte sarcini uoare, ca nclzire; Etapa de conflict: continu s pstrezi o min optimist; d asigurri membrilor echipei c este normal s apar i conflicte; discut deschis despre tensiunile aprute n echip; d-le sarcini mai importante membrilor echipei; propune exerciii de consolidare a spiritului de echip; Etapa de normare: fii mai puin rigid n coordonarea echipei, pe msur ce aceasta se consolideaz; ncearc s delegi din ce n ce mai mult responsabilitate ctre membri;

148

asigur-te c echipa este echilibrat i c nu se bazeaz excesiv pe efortul individual al nici unui membru; continu s faci cu echipa exerciii de consolidare a spiritului de echip; Etapa de performan: asigur-te c nevoia de informare a membrilor echipei este satisfcut; asigur-te ca echipa i srbtorete succesele; ncurajeaz echipa; ncurajeaz membrii echipei s fie flexibili i s i schimbe rolurile ntre ei, cteodat; redu-i implicarea n conducerea echipei, pe msur ce aceasta se formeaz; sprijin meninerea unei climat de ncredere reciproc; Etapa de terminare (dac este cazul): ncurajeaz evaluarea performanei echipei; recunoate meritele membrilor individuali i recompenseaz efortul colectiv; ncurajeaz exprimarea sentimentelor n cadrul echipei; sugereaz organizarea unei mici festiviti pentru a da o not festiv ncheierii acestei faze a dezvoltrii echipei de voluntari! Managerii trebuie s cunoasc starea de spirit a membrilor fostelor echipe i s fac eforturi pentru a-i integra in noi echipe sau activiti care s fie la fel de stimulative i atractive. Nu toate echipele din cadrul organizaiilor trec, in mod obligatoriu, prin aceste etape de evoluie. Cunoaterea acestui ciclu permite ins managerilor: - s obin informaii utile despre modul in care funcioneaz echipele; - s-i adapteze aciunea in raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature; - s accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea lor maxim. Pentru ca echipele s funcioneze i s aib succes in cadrul organizaiilor, managerii lor trebuie s se preocupe de respectarea unor cerine de baz: Interaciunea pozitiv. O bun colaborare intre membrii echipei faciliteaz obinerea unor rezultate dorite i ofer satisfacii tuturor celor implicai. Bineineles c exist loc i pentru individualiti in echip, dar sentimentul satisfaciei crete in cazul in care apare cooperarea. Prezena efectiv. O echip funcioneaz bine dac membrii ei au contact direct unii cu alii. Exist ins tot mai multe situaii in care acetia se afl la distan de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtual). Invarea in echip. Membrii echipei inva de la ceilali i le transmit propriile lor cunotine. Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa s funcioneze normal (comunicare, colaborare.). Managerii consider eficiente acele echipe care ii indeplinesc obiectivele, vin cu idei novatoare i se adapteaz la schimbare atunci cand este necesar. Preocupai de creterea eficienei echipelor pe care le coordoneaz, managerii desfoar mai multe tipuri de aciuni: a. Aciuni legate de oameni. In acest sens, managerii acioneaz astfel incat munca echipei s fie plin de satisfacii; favorizeaz dezvoltarea increderii reciproce intre membri, intre echip i management; favorizeaz o bun comunicare in interiorul echipei i intre management i echip; minimizeaz conflictele nerezolvate i luptele de putere din cadrul echipei; minimizeaz ameninrile indreptate impotriva echipei sau manifestate in interiorul ei; favorizeaz percepia c locurile de munc ale membrilor echipei sunt sigure. b. Aciuni legate de organizare. In aceast direcie, managerii constituie structuri stabile care s ofere membrilor echipei sentimentul de siguran; se implic in evenimente legate de echip; manifest interes fa de progresul i funcionarea echipei; recunosc i recompenseaz realizrile echipelor. c. Aciuni legate de sarcini. In acest domeniu, managerii se ocup de stabilirea unor obiective, direcii, planuri i proiecte clare pentru echip; ofer indrumare i asisten tehnic adecvat echipei; selecteaz personal experimentat i calificat care s fac parte din echip i acord autonomia necesar indeplinirii sarcinii; incurajeaz invatul in echip. In multe organizaii, invarea in echip pare s aib efecte evidente in raport cu formulele clasice, i aceasta pentru c, in cele mai multe cazuri, ea pune pre pe dialog pentru a identifica punctele de vedere ale celorlali; pe argumentare pentru aprarea opiniilor i pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare pentru a aprecia progresul echipei i pe creativitate pentru a favoriza apariia de idei noi. Increderea i eficiena echipelor

149

Probabil c elementul cel mai important al unei echipe eficiente este increderea. Increderea reprezint credina in seriozitatea, capacitatea i integritatea celuilalt semen. Nu putem vorbi despre echipe eficiente dac membrii acestora nu au incredere unul in altul, in liderii lor, in managementul organizaiei. Statisticile evideniaz, tot mai des, o tendin de reducere a increderii colaboratorilor fa de manageri. Pentru a inltura aceast tendin i pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor, managerii trebuie s respecte cateva reguli de baz: s comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor in legtur cu noutile din organizaie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, imprtirea informaiilor despre aciunile organizaiei constituie cerine fundamentale pe care managerii trebuie s le respecte atunci cand comunic cu membrii echipei. s manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie s demonstreze membrilor echipei c sunt foarte apreciai. Ei ii demonstreaz respectul fa de echip prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atent a feedback-ului care vine din partea echipei, prin intreprinderea unor aciuni adecvate pe baza acestui feedback. s fie coreci fa de echip. Membrii echipei trebuie s primeasc acele recompense pe care le merit. Pentru aceasta, managerii trebuie s evalueze in mod corect performanele i s aloce in mod echitabil recompensele. Favoritismele determin neincredere i resentimente. s fie consecveni in aciunile lor. Membrii echipei trebuie, de regul, s previzioneze deciziile, comportamentele, reaciile managerilor. In plus, managerii trebuie s-i indeplineasc angajamentele pe care le-au luat in faa membrilor echipei. In caz contrar, ei nu se pot bucura de incredere in randul echipei. s demonstreze competen. Membrii echipei manifest incredere in managerii pe care ii percep ca fiind competeni, capabili s diagnosticheze problemele din organizaie i s ofere soluii viabile. Roluri individuale in echip Dac observm atent echipele, constatm c membrii lor au roluri bine stabilite. Pe aceast observaie se bazeaz i strdania managerilor de a identifica i atribui fiecrui membru, rolul potrivit. Se afirm adesea, in mod justificat c: Nici o persoan nu este perfect, dar o echip poate fi! Ani de-a randul cercetarea managementului de succes a privit aproape in exclusivitate individul. Organizaiile au fost preocupate de calificarea, experiena, realizrile indivizilor. De fapt, fiecare dintre noi tie c omul ideal pentru o anumit slujb nu poate fi gsit, pentru c nu exist. Dac ne gandim la un bun manager vom intocmi o list interminabil de caliti. Poate un singur om s le intruneasc? Astfel, un bun manager trebuie s fie foarte inteligent dar nu prea iret, s fie puternic dar i sensibil la sentimentele colaboratorilor si, s fie dinamic dar i rbdtor, s tie s comunice dar s fie i un bun asculttor, s fie hotrat dar i capabil s reflecteze, s cumpneasc lucrurile inainte de a lua decizii. Dificil de gsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! i dac totui gseti aceast comoar de manager, ce vei face atunci cand el va avea un accident, se va hotri s triasc intr-o alt ar sau va dori s lucreze la concurentul tu? Exist soluia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calitile de care avem nevoie. In plus, este puin probabil ca toate persoanele din echip s doreasc s plece sau s se accidenteze in acelai timp. Aadar, nu individul ci echipa este instrumentul care asigur managerului un succes susinut i de durat. In cele mai multe cazuri, performana echipei depete suma performanelor individuale ale membrilor si. i totui, cum s construieti o echip de succes? Rspunsul pare s se sprijine in mare msur pe cercetrile lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare i Training Industrial Cambridge. Pentru prima dat s-a afirmat c managerii care doresc s-i construiasc echipe formate numai din oameni extrem de inteligeni pot grei. Contrar ateptrilor, cea mai dezastruoas echip este cea alctuit exclusiv din oameni foarte inteligeni. Belbin i echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca membrii unei echipe: conductorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit, care este vzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar i atunci cand nu este conductorul acesteia. El vegheaz asupra echipei i coordoneaz eforturile acesteia in vederea atingerii obiectivelor propuse.

150

Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective. Are o inteligen medie i se remarc, in primul rand, prin caracter. Este disciplinat i impune autodisciplin. Este dominant, dar intr-un mod relaxat i pozitiv (nu este dominator). In mod normal, are incredere in oameni i devine prudent doar atunci cand apar motive reale. Observ atent i evalueaz comportamentele indivizilor in echip, le identific rapid punctele forte i punctele slabe i ii canalizeaz pe oameni ctre activitile in care se descurc cel mai bine. Este contient de faptul c resursele umane ale echipei trebuie folosite cat mai eficient posibil. Asta inseamn c el este unul dintre cei care stabilesc rolurile i sarcinile fiecruia in echip i, de asemenea, el este primul care observ golurile aprute i le elimin. Comunic uor in ambele sensuri i este uor de abordat. Conductorul este cel care clarific obiectivele i stabilete agenda, selecteaz problemele pe care le va rezolva echipa, stabilete prioritile, dar in nici un caz nu domin discuia. El ascult, reine ideile i sugestiile exprimate i, dac trebuie s ia o decizie, se asigur mai intai c toat lumea i-a exprimat prerea. adjunctul (shaper). Cel care indeplinete acest rol in echip este nerbdtor, dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele in aciune sugereaz c acestea trebuie s aib un lider social care s fie conductorul echipei i, separat, un lider de sarcini care se ocup de proiecte bine definite. In cazul nostru, adjunctul este liderul de sarcini, iar conductorul este liderul social. In cazul in care nu exist conductor sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul echipei. Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la provocri (pe care le ador). Deseori genereaz discuii contradictorii, dar nu ine suprarea. Din toat echipa, el este cel mai dispus la paranoia: poate ajunge s cread in conspiraii i s se simt victima acestora. Intotdeauna este deschis la discuii, incearc s uneasc ideile i obiectivele intr-un singur proiect, posibil de realizat, pe care se strduiete apoi s-l rezolve aducandu-i deseori un aport mai mare decat conductorul. Nonconformistul (plant). Cel care indeplinete acest rol in echip este dominant, detept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii i propuneri. Este numit omul idee. Este evident c i ceilali au idei. Ceea ce difereniaz ideile lui fa de cele ale celorlali membri ai echipei, este originalitatea i stilul radical cu care abordeaz problemele i obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginaie i cel mai inteligent. El incepe primul s caute soluii noi la problemele cu care se confrunt echipa i intuiete corect linia de aciune care trebuie abordat de ctre echip. Se preocup mai mult de probleme majore decat de detalii. Este de incredere i neinhibat, intr-un mod care nu caracterizeaz introvertiii. Critic ideile celorlali membri ai echipei, ofensandu-i adesea. In acest mod, dorete s pregteasc terenul pentru ideile sale. Nu accept critici aduse ideilor sale i devine ofensiv dac acestea sunt respinse. Se supra i refuz s contribuie la binele echipei. Pentru a se obine de la nonconformist ceea ce este mai bun, este nevoie s fie tratat cu grij i s fie flatat mai ales de ctre conductorul echipei. In cele mai multe cazuri, aceast grij se justific, pentru c nonconformistul d echipei scanteia vital. Exist ins, in anumite situaii i dezavantaje legate de faptul c, adesea, nonconformistul va dedica timp i energie creatoare ideilor care il entuziasmeaz, chiar dac acestea nu rspund nevoilor sau obiectivelor echipei. Evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent i introvertit. Intr-o echip echilibrat, noncoformistul i evaluatorul sunt cei care trebuie s fie foarte inteligeni. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist. Temperamentul su il desemneaz ca fiind serios i nu foarte entuziast. Contribuia sa const in analiza msurat i la rece: el nu va propune niciodat inceperea unui proiect pe care il consider greit. Dei prin natura sa este mai mult critic decat creator, el nu critic de dragul de a critica. Va face acest lucru doar dac va constata o fisur in planul de aciune. Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpni bine i a lua decizii. Destul de curios, el este cel mai puin motivat membru al echipei, entuziasmul i euforia nefcand parte din construcia sa. Acest aspect ofer un avantaj compensator: obiectivitatea. Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta i analiza un mare volum de informaii. Nu este ambiios, dar este in competiie, mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adic adjunctul sau conductorul. Este important pentru evaluator s fie deschis, s accepte noul. Cu toate c este puternic i te poi bizui pe el, ii lipsesc jovialitatea, cldura, spontaneitatea. El are ins o calitate care il face indispensabil in echip: modul in care judec lucrurile. Muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, inainte de toate, stabil i supus. El este organizatorul practic, care transform deciziile i strategiile in sarcini bine definite pe care oamenii s le poat duce la indeplinire. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribuia sa major este traducerea in practic a proiectelor stabilite. La fel ca i conductorul, el are un caracter puternic i este disciplinat. Se

151

remarc prin faptul c este sincer, integru, demn de incredere i nu se descurajeaz uor. Doar o schimbare brusc de plan ar putea s-l deranjeze pentru c este vulnerabil la situaiile instabile, care se schimb repede. i pentru c are nevoie de structuri stabile, intotdeauna va incerca s le construiasc. Dac i se transmite o decizie, el va elabora un program de punere in aplicare. Dac va avea la dispoziie un grup de oameni i un obiectiv, el va elabora o organigram viabil. Muncitorul lucreaz eficient, sistematic, metodic dar exist uneori riscul s devin inflexibil. Investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este: stabil, dominant, extrovertit. In mod sigur, el este cel mai plcut membru al echipei. Este relaxat, sociabil, de treab, foarte interesat de ce se intampl in jurul su. Rspunsurile sale au o tent pozitiv i sunt pline de entuziasm, cu toate c uneori, investigatorul are tendina de a renuna la un lucru la fel de repede cum l-a inceput. El este acel membru al echipei care merge in afar i aduce informaii i idei pe care le povestete grupului. Ii face prieteni uor i are multe relaii in afara echipei. Rareori il gseti la birou, iar dac este acolo, atunci mai mult ca sigur, vorbete la telefon. Abilitatea sa de a stimula ideile i de a incuraja inovaia ii face pe majoritatea oamenilor s-l confunde cu un om care are idei; in fapt, el nu are acea originalitate radical pe care o are nonconformistul, dar observ rapid relevana noilor idei. Dac ar avea o slujb individual i nu ar fi inconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza i ar deveni ineficient. In cadrul echipei se simte bine i obine rezultatele dorite. Poate inregistra eecuri atunci cand este atras de idei noi care ii deplaseaz interesul de la sarcinile curente. Coechipierul (team worker). El este: hotrat, extrovertit, fr tendin de dominare. Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care contientizeaz nevoile i grijile celorlali. Coechipierul este cel care tie cele mai multe lucruri despre vieile private ale celorlali. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei i are o mare capacitate de comunicare. El ine echipa unit, ii sprijin pe ceilali i are o mare doz de loialitate. Dac cineva vine cu o idee, coechipierul o va sprijini. Ca promotor al unitii i armoniei, el este cel care contrabalanseaz neinelegerile i discordia provocate de nonconformist i adjunct i, ocazional, de ctre evaluator. Detest confruntrile personale i are mereu tendina de a le evita. Rolul su este foarte evident atunci cand echipa este in dificultate. Aversiunea fa de neinelegeri i certuri il face uneori s fie indecis. Totdeauna el va fi cel care lupt impotriva destrmrii echipei. Fricosul (Finisher). Dac l-am caracteriza printr-o singur trstur, am afirma c acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine pan cand nu verific personal fiecare detaliu i pan nu se asigur c totul se desfoar corect. Este grijuliu i permanent preocupat pentru activitatea echipei. Se preocup de ordine, de respectarea termenelor limit, de indeplinirea programului. De obicei, ii canalizeaz pe membrii echipei ctre indeplinirea sarcinilor ce le revin ins, uneori, poate avea efect demoralizator. Adesea, exist riscul ca el s scape din vedere obiectivele majore i s se preocupe mai ales de detalii minore. O dat identificate aceste roluri, putem s inelegem de ce constituirea unei echipe complete i echilibrate este o problem complicat. Absena unuia dintre cele opt roluri va face, in mod evident, echipa mai slab, aa dup cum prezena mai multor roluri de acelai fel poate conduce echipa la eec. Spre exemplu, o echip cu prea muli nonconformiti va produce multe idei, dar acestea nu vor fi duse la indeplinire; o echip alctuit in intregime din nonconformiti i adjunci este inteligent, dar va fi btut de o echip bine alctuit. Intrebarea care se pune in mod firesc este urmtoarea: ce se va intampla in cazul in care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe? Rspunsul pe care putem s-l oferim este urmtorul: oamenii ii asum i roluri secundare i, in consecin, vor incerca s-i dubleze rolurile in echip, realizand dou funcii in loc de una. Dac privim mai atent cele opt roluri, observm c ele se impart in dou mari categorii: patru au preocupri i orientri pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul i fricosul), in timp ce, ceilali patru sunt preocupai exclusiv de ceea ce se petrece in interiorul echipei (conductorul, nonconformistul, investigatorul i adjunctul). Experimentele efectuate au demonstrat c, cei care domin echipa i tind s-i impun prerile sunt, contrar ateptrilor, cei care privesc lumea exterioar.

152

153

35 PROCESUL DE CONDUCERE I CARACTERISTICI DE DEZVOLTARE A MANAGERULUI DE PERSONAL Conducerea resurselor umane, ca funcie specializat a managementului, este responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti: activiti strategice, cu pronunat caracter creativ, activiti de consultan i activiti operaionale. Activitile strategice constau in formularea, propunerea i obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum i in inelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor, inclusiv in ceea ce privete comportamentul uman. Aceste activiti revin directorului de resurse umane. Activitile de consultan au rolul de a acorda asisten in cadrul organizaiei. Se refer, in special, la asistena ce trebuie acordat celorlali manageri in rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului de for de munc, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri in legea salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor etc. Activitile operaionale revin administratorilor de personal. Rolul lor este justificat de faptul c deciziile referitoare la angajai implic o mare varietate de proceduri i o documentaie ampl. O schimbare relativ minor a politicii determin revizuirea multor documente. De regul ins, administratorii de personal se ocup de aspecte de rutin, fiind insrcinai cu gestionarea detaliilor activitii de conducere a resurselor umane: elaborarea fielor de post, inregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina etc. Unele activiti de conducere a resurselor umane vizeaz toate cele trei tipuri de specialiti in domeniul personalului. De exemplu, recrutarea face obiectul unei politici elaborate la nivelul firmei, in concordan cu strategia firmei; ins pot aprea unele particulariti ale recrutrii, in funcie de compartimentul vizat: marketing, producie, vanzri, contabilitate etc. Aici intervine rolul consultantului de a evidenia aceste particulariti. Dar tot recrutarea implic un mare volum de munc legat de organizarea ei: stabilirea unui eventual numr minim de candidai in vederea seleciei, anunurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini revin administratorilor de personal. Sintetizand, putem spune c principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt: relaiile management-sindicate i negociere; instruire-dezvoltare; identificarea necesarului de instruire i propunerea de soluii de instruire; analiza posturilor - sarcini, relaii de subordonare, rezultate ateptate, criterii de msurare a performanei i standarde de performan; managementul recompenselor - evaluarea posturilor, proiectarea i implementarea sistemului de plat i a pachetului de beneficii, a schemei de bonificaii i recompense; planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor, prin recrutarea i selecia de personal; managementul carierei, inclusiv evaluarea performanelor individuale; activiti de consultan oferirea de sfaturi i opinii profesionale conductorilor intreprinderii referitoare la aspecte i incidente rezultate din activitatea zilnic; relaii de munc procedurile disciplinare i coercitive, comunicare; politic definirea i implementarea politicilor cu ajutorul crora activitile menionate mai sus sunt puse in practic. Profilul titularilor departamentului de resurse umane conducerea resurselor umane se realizeaz, firete, de ctre oameni. Pentru indeplinirea funciei de personal a organizaiei, directorul i colaboratorii si din departamentul de resurse umane trebuie s acioneze in baza standardelor maxime de performan, dar i in conformitate cu normele etice ale profesiunii lor. Munca se canalizeaz in direcia oferirii acelor abiliti, tehnici, cunotine a cror contribuie asupra performanelor individuale i organizaionale este decisiv. Rolul fundamental in acest departament revine, in mod evident, conductorului su. Sarcina directorului de resurse umane apare cu atat mai dificil, cu cat inem seama de faptul c el se afl la intersecia unor contradicii: trebuie s gestioneze un ansamblu de factori economici i sociali, trebuie s combine tabloul de bord i salariaii, sindicatele i salariile. Rolul directorului de resurse umane este acela de a face s evolueze structura, fiind adevrat sculptor in nisipuri mictoare - oamenii; el este cel care accentueaz dimensiunea economic a resurselor umane i care

154

contribuie la transformarea metodelor de conducere; in sfarit, el este cel care ajut intreprinderea s evolueze. In orice organizaie, directorul de resurse umane trebuie s-i asume trei roluri: autoritate, control funcional i stat major. Autoritatea inseamn inainte de toate responsabilitate fa de departamentul condus; el va trebui s dirijeze activitatea salariailor departamentului de resurse umane. Dar, in paralel, trebuie s se bucure de o autoritate implicit din partea celorlali membri ai conducerii; aceasta depinde de corectitudinea recomandrilor i programelor elaborate, ca i de creditul primit din partea conducerii superioare. Controlul funcional const in coordonarea aciunilor privind personalul; el trebuie s se asigure c managerii operaionali cunosc i aplic obiectivele, politicile i procedurile in domeniul resurselor umane. Funcia de stat major se refer la asistena i eforturile date de directorul de personal tuturor managerilor, de pe toate nivelurile ierarhice, inclusiv de la cel mai inalt nivel, din care el este parte integrant in majoritatea cazurilor. Pentru a cunoate activitile pe care aceti oameni polivaleni - directorii de resurse umane - le consider eseniale, IBM a comandat un vast studiu internaional, prin care a dorit s afle care erau prioritile directorului de resurse umane in lume. Pentru realizarea unei astfel de anchete, intreprinderea american a cerut unei societi de consultan in domeniul gestiunii resurselor umane s intalneasc peste 400 de directori de resurse umane din 11 ri. Consultanii societii au stabilit in prealabil o list de 18 activiti crora trebuie s li se supun un director de resurse umane in munca sa, incepand cu dezvoltarea conductorilor i angajailor, gestiunea costurilor salariale, trecand prin aprecierea performanelor, fr a uita recrutarea. In cursul intrevederii cu consultanii, directorul de resurse umane trebuia s stabileasc un clasament al celor 18 activiti. Clasamentul era stabilit pornind de la rspunsul la intrebarea: "Considerai c aceast activitate a conducerii resurselor umane a avut o importan strategic pentru atingerea obiectivelor fundamentale in cursul ultimilor trei sau cinci ani?" In urma anchetei, primele trei activiti considerate prioritare ale directorului de resurse umane au fost: 1. dezvoltarea conductorilor i angajailor; 2. recrutarea; 3. optimizarea i planificarea resurselor umane. In schimb, unele activiti din cele 18 determinate de consultani nu fac obiectul iniiativelor directorului de resurse umane (de exemplu, relaia intre activitile profesionale i cele familiale, precum i programele de gestiune a diferenelor rasiale, culturale sau religioase). Punerea accentului pe una sau alta dintre activiti difer dup cum intreprinderea este german, nord-american, japonez, brazilian etc., ins se pot desprinde unele concluzii cu caracter general atat pentru organizaiile mici i mijlocii, cat i pentru cele mari. Principalele atribuii i standardele de performan ale directorului de resurse umane sunt prezentate in modelul de fi a postului din anexa 14 a lucrrii. In concluzie, un director de resurse umane trebuie: s fie mai mult decat un om de afaceri; s fie foarte bine pregtit in domeniul resurselor umane; s promoveze utilizarea efectiv, eficient a resurselor umane in organizaie; s rezolve probleme importante de organizare; s anticipeze modalitile efective de obinere a performanelor in organizaie. Toate acestea le putem considera trsturi caracteristice indispensabile unui director de resurse umane. In ceea ce privete colaboratorii direci ai directorului de resurse umane, nu se poate spune c exist un profil-tip al omului de personal. El trebuie s fie atat generalist, cu o puternic personalitate, atras de relaiile sociale, organizare, cercetare inovatoare i capabil de a consilia cu pricepere, dar i specialist in unele domenii ale funciei, cum ar fi: dreptul muncii, recrutare, analiza posturilor, aprecierea angajailor, gestiune, politica remunerrii. Directorul de resurse umane i colaboratorii si trebuie s formeze o echip inchegat, capabil s conduc eficient activitile de personal, s contribuie la meninerea unui climat favorabil in intreprindere i s intermedieze dialogul intre salariai i conducere. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I IMPORTANTA LUI PT O PROFESIONALIZARE CRESCND

155

156

1. 2. 3. 4.

a) b) c)

1. 2.

a. b. a) b) c) d) e)

1. 2. 3. 4.

36. Coordonatele referitoare la calitate 2.2 Definirea politicii calitii Juran este unul din primii specialiti care a vorbit de calitate. n opinia sa, ntreprinderea trebuie s adopte o asemenea politic, care ar defini poziia dorit pe pia n domeniul calitii: - rol conductor n exclusivitate; - situare la acelai nivel de calitate cu concurenii; - preocuparea numai de realizarea unei caliti corespunztoare (anumite). Juran a delimitat 4 teorii pe baza crora poate fi formulat politica de calitate a ntreprinderii: Teoria capabilitii atenia este concentrat asupra desfurrii corespunztoare a procesului de producie; Teoria competivitii atragerea clienilor pentru ca acetia s rmn fideli ntreprinderii; Teoria utilizrii diversificarea produselor i serviciilor pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor; Teoria performanei maxime ntreprinderea urmrete s devin leader prin calitatea produselor i serviciilor care le ofer. Sistemul calitii poate fi conceput ca o entitate care transleaz politica ntreprinderii n domeniul calitii. Aceast politic rezult din filosofia calitii, care ar cuprinde: viziunea, misiunea i tactica. Misiunea ntreprinderii n domeniul calitii nu poate fi conceput total n sens de politic i strategie deoarece politica are o sfer mai larg de cuprindere, artnd unde intenioneaz s ajung ntreprinderea n domeniul calitii, iar prin strategiile adoptate pe baza politicii calitii ntreprinderea stabilete cum intenioneaz s ajung acolo unde dorete n acest domeniu. Politica n domeniul calitii reprezint direcia i inteniile generale ale unei ntreprinderi n ceea ce privete calitatea, exprimat oficial n conducerea de vrf a acesteia (definiie conform ISO 8402). Politica n domeniul calitii nu se refer numai la calitatea produselor, dar i la calitatea activitilor i proceselor din ntreprindere. Potrivit opiniilor exprimate n literatura de specialitate, politica ntreprinderii n domeniul calitii trebuie definit n scris, ceea ce prezint urmtoarele avantaje: definirea clar a concepiei privind calitatea; confer legitimitatea i reduce nterpretrile greite; permite efectuarea analizei comparative ntre rezultatele practice i principiile stabilite n politic. Cerina definirii n scris a politicii este formulat n ISO 9000. politica ntreprinderii n domeniul calitii e un document sintetic i cuprinde: Politica principal va fi exprimat prin faze implicite (ex. numele nostru este sinonim cu calitatea, s excelm n toate, lucrul fr defecte n toate situaiile, experien i performan etc.); Subpolitici vor fi exprimate prin faze explicite i principii. Exemple: Politica de calitate a firmei XEROX: Calitatea este elementul fundamental n afaceri. Aceasta nseamn: s oferim clienilor (interni i externi) produse noi care s satisfac cerinele lor; mbuntirea calitii este o sarcin pentru fiecare angajat. n acest scop vor fi promovate urmtoarele principii de baz: prin calitate XEROX dorete s devin leader; s ia n considerare cerinele explicite i implicite ale clienilor; produsele i serviciile oferite vin n ntmpinarea clienilor; implicarea angajailor n mbuntirea calitii; lucrul fr erori este calea cea mai ieftin de mbuntire a calitii. Politica de calitate a ROMRADIATOARE S.A firma urmrete satisfacerea cu promptitudine i responsabilitate dorinele i ateptrile clienilor, livrarea la termen a produselor ce satisfac condiiile stipulate n contract, precum i a celor prevzute n dtandardele aplicabile. elul nostru este performana i renumele ctigate prin calitate. Pentru aceasta urmrim: S mbuntim sistemetic metodele de proiectare a radiatoarelor de ap, de nclzire, aeroterme, filtre .a; Obinerea i meninerea unui nalt nivel calitativ al produselor noastre; Satisfacerea tuturor cerinelor clienilor notri actuali sau poteniali, n conformitate cu tradiia firmei de peste 70 ani de existen pe pia; S ne asigurm c toi angajaii neleg rolul i importana vital a contribuiei lor n atingerea acestor deziderate, care determin siguranalocului de munc i satisfacia personal.

157

Politica de calitate a firmei S.C RULMENTUL S.A de satisfacere cu solicitudine dorinele i ateptrile clienilor, prin livrarea la termenele stabilite doar a produselor ce satisfac condiiile specificate de clieni cele ale sistemului calitii adoptat. Obiectivul strategic urmrit l reprezint renumele ctigat prin calitate i cucerirea unor noi segmente de pia. Elaborarea politicii de calitate se poate realiza prin dou moduri (n dou direcii): 1. De sus n jos (top-bottom), adic pe baza politicii ntreprinderii stabilite de conducerea de vrf a acesteia. Es este interpretat de managerii nivelurilor inferioare i este transpus n domenii de activitate; 2. De jos n sus (bottom-up), adic pornind de la realitile ntreprinderii. n acest caz se pun n eviden problemele existente n diferite sectoare, care fiind filtrate, stabilesc problemele-cheie, regulile i criteriile de rezolvare a acestora servind la elaborarea politicii de calitate. Cele dou modaliti de elaborare a politicii calitii sunt evideniate n fig. 4:

Viziunea Politica Strategia Plan Realizri

Misiunea Politica de calitate Probleme -cheie Filtrare -problem e Act. A Act. B Act. C

Actualiza Probleme re tipice

1. 2. 3. 4. 5.

Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate Elaborarea politicii calitii top-down i bottom-up: Politica n domeniul calitii trebuie controlat pentru a asigura actualizarea ei permanent. n acest scop ea poate fi revizuit o dat pe an, atunci cnd se recunoate necesitatea unei schimbri sau se clarific viziunea ntreprinderii. n literatura de specialitate exist opinii diferite referitor la formularea principiilor de baz ale politicii n calitate, n esen acestea intersectndu-se. Standardul ISO 9000 recomand unei ntreprinderi s considere urmtoarele principii de baz: Realizarea i mbuntirea continu a calitii produselor, innd cont de cerinele referitoare la calitate; mbuntirea continu a calitii proceselor, astfel nct s poat fi satisfcute n permanen nevoile exprimate sau implicite ale clienilor i altor pri interesate; A asigura proprie conducere i angajaii c cerinele referitoare la calitate sunt satisfcute n mod constant i c urmrete mbuntirea calitii; A asigura clienii i celelalte pri interesate c cerinele referitoare la calitate sunt sau vor fi satisfcute pentru produsul livrat; A asigura c cerinele referitoare la sistemul calitii sunt satisfcute. Pe baza principiilor enumerate, n cadrul politicii de calitate sunt stabilite obiectivele fundamentale n domeniu: obiectivele generale, obiectivele derivate, specifice, secundare, pe domenii de activitate. La elaborarea acestor obiective se mai ine cont de urmtoarele cerine: 1. Obiectivele calitii nu trebiue s reprezinte constrngere, o piedic n realizarea celor generale, ele trebuie s contribuie la realizarea celor generale; 2. Obiectivele calitii trebuie formulate clar pentru a fi nelese de toi muncitorii ntreprinderii, dar i de clienii ei; 3. Obiectivele calitii trebuie s fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor(se va ine cont de disponibilitatea resurselor); 4. Obiectivele calitii trebuie s fie msurabile. Pentru ca realizarea obiectivelor s poat fi controlat e necesar stabilirea responsabilitilor, competenelor, termenelor, evalund periodic gradul de ndeplinire a lor. La stabilirea obiectivelor calitii pot fi aplicate urmtoarele metode: 1. Management prin obiective un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor, care partcip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor cu nivelul realizrii obiectivelor

158

prestabilite. Conform acestui sistem conductorul mpreun cu lucrtorii stabilesc obiectivele precum i msurile necesare pentru realizarea lor, lund n discuii soluii alternative. Aceast metod se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: - orientare spre rezultate (deseori financiare); - motivarea economic a lucrtorilor are realizare obiectivelor (recompense/sanciuni); - responsabilitatea revine individului; - participarea personalului la stabilirea obiectivelor pe vertical; - orientarea spre client nu este explicat. 2. Managementul obiectivelor aceast metod a fost introdus n Japonia sub numele de Hosting Planning n anii 60. Toate ntreprinderile japoneze care au obinut premiul Deming pentru calitate, n ultimii ani o aplic n procesul stabilirii obiectivelor. Spre deosebire de metoda mangementului prin obiective, conceput n S.U.A., metoda Hosting Kanri are semnificaia de management al obiectivelor sau de management al politicii. Obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vrf, sunt dezvoltate pe vertical, asigurndu-se un feedback ntre nivelurile ierarhice succesive. Conducerea fiecrui nivel ierarhic stabilete planurile de aciune necesare pentru implementarea obiectivelor (vezi fig. 5). Metoda se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: - orientarea strategic spre proces i rezultate; - implicarea personaluli prin aplicarea principiului catch-ball i abordarea intercompartimental; - responsabilitatea n definirea i realizarea obiectivelor ce revin echipei; - intercorelarea obiectivelor de calitate cu cerinele clienilor. Acest metod mai este numit compass management, adic toat lumea este condus i se deplaseaz n aceeai direcie. 3. Metoda goal deployment permite, pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientului referitoare la calitate, pe de alt parte, corelarea obiectivelor generale ale ntreprinderii cu cele corespunztoare diferitelor niveluri ierrhice, printr-un proces interactiv top down i bottom up. Spre deosebire de managementul prin obiective, n cazul acestei metode se urmrete ca nainte de definirea obiectivelor s existe strategii corespunztoare pentru realizarea lor. n felul acesta se previne adoptarea unor obiective nerealiste (vezi fig.6)

159

Misiunea ntreprinderii

Politica ntreprinderii Luarea n consideraie a (obiective i planuri rezultatelor perioadei anterioare de aciune) Politica Fig. 5 Procesul de aplicare a metodei managementul prin obiective corespunztoare Misiunea Obiectivele domeniului de Strategiil Evaluarea corespunztoare generale ale activitate (obiective e interactiv a domeniului de activitate ntreprinderi i planuri de ntreprin compatibilitii ali ntreprinderii derii dintre obiective i Politica strategii compartimentului Misiunea (obiective i compartimentului planuri) Obiectivel e nivelului 1 Strategiil e nivelului 1

Obiective le nivelului
Fig. 6 Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate Obiectivele luate n considerare la utilizarea acestei metode sunt de 2 tipuri: funcionale; transfuncionale; Metoda se carcaterizeaz prin urmtoarele elemente: orientarea strategic spre proces i spre rezultate; responsabilitatea revine echipelor funcionale i transfuncionale; implicarea personalului prin aplicarea principiului catch-ball (participarea i pe vertical i pe orizontal); obiectivele ntreprinderii i cerinele clienilor au aceeai importan. Tipologia strategiilor calitii n literatura de specialitate exist mai multe criterii de clasificare a strategiilor n domeniul calitii. Dup nivelul pentru care se elaboreaz definim: 1. Strategiile de ntreprindere pot fi prezentate n mod implicit (formula strategic) i n mod explicit (se refer la aspectele economico-financiare, organizatorice, de portofoliu i sociale, ele constituind strategiile funcionale). Prin urmare, principalele strategii funcionale sunt: Strategiile economico-financiare; Strategiile organizatorice; Strategiile de portofoliu; Strategiile sociale. 2. Strategiile de afaceri se refer la activitile descrise n portofoliul ntreprinderii. Ele pot fi: Strategii pure. Ofer combinaii de factori n cadrul unei anumite activiti: proiectaredezvoltare de produse, marketing, producie etc. De exemplu n domeniul marketingului pot fi adoptate strategii de intrare pe pia, de consolidare a poziiei obinute sau de ieire de pe pia etc; Strategii concureniale. Descriu modul n care ntreprinderea i propune s obin avantaje fa de concureni. Ca strategii de acest tip deosebim: Strategii orientate spre costuri reduse; Strategii orientate spre diferenierea produsului;

a. b. a) b) c) d)

I. II. III. IV. A.

B. I. II.

160

III. Strategii axate pe o ni a pieei; IV. Strategii axate pe calitatea produsului; V. Strategii axate pe avantaj tehnologic. Prin urmare, strategiile axte pe calitate sunt considerate strategii concureniale, deoarece misiuneaprincipal a concurenei este de afce fa concurenei. Criticnd modalitatea de abordare a strategiilor calitii n dependen de cele de producie, juran a subliniat necesitatea definirii clare a unor strategii proprii ale calitii, innd seama de faptul c asigurarea calitii este o activitate transfuncional: ce lipsete azi ntreprinderii este un studiu pe probleme generale, ncepnd cu a ti care este misiunea sa n materie de calitate i trecnd prin probleme precum: concurena pe pia, ansele de mbuntire, pericolele ce se profileaz, folosirea resurselor umane etc. Poate fi pus n eviden dependena strategiilor calitii de cele de producie, cercetare, proiectare-dezvoltare. Strategia calitii apare ca o rezultant a celorlalte strategii concureniale (vezi fig. 7):

Strategii de producie

Strategii de marketing

Strategia calitii

clasic) ncepnd cu anii ' 80 strategiile calitii sunt considerate ca avnd un rol central n cadrul strategiilor concureniale. Deci, abordarea clasic se inverseaz (vezi fig.8) (abordarea modern):

Strategii de proiectar edezvoltar ea produsul Fig. 7 Relaia dintre strategia calitii i celelate strategii concureniale (abordare ui

Strategii de producie

Strategii de marketing

Ca strategii integartoare a calitii sunt considerate: Strategii de 1) Strategia Calitatea total; 2) Excelena; calitii proiectare-dezvoltare 3) Strategia mbuntirii continue. de produs Strategia mbuntirii continue Strategia mbuntirii continue este considerat a strategie integratoare, transfucional, a ntreprinderii i are n vedere mbuntirea treptat, continu a calitii produselor i serviciilor, ct i a productivitii, competivitii cu participarea ntregului personal. Aceast strategie a fost definit n Japonia i este cunoscut sub denumirea KAIZEN (KAI schimbare, ZEN pentru mai bine), traducndu-se mbuntire continu. Conceptul de kaizen este considerat cel mai important concept al managementului japonez. El a fost fcut cunoscut de Masaaki, Kaizen reorezint un concept umbrel, care reunete cea mai mare parte a conceptelor i practicilor tipice

161

japoneze cum ar fi: Company Wide Quality Control, Kanban,cercurile calitii, sistemul de sugestii, mbuntirea productivitii etc. Strategia Kaizen reprezint o alternati la strategia inovrii, ns spre deosebire de cea din urm, presupune mbuntirea treptat cu pai mici. Principalele caracteristici a strategiei Kaizen i a strategiei inovrii sunt urmtoarele (vezi tabelul 2): Tabelul 2 Principalele caracteristici de difereniere a strategiei Kaizen i inovrii Nr. C S crt. r t i r t a e t r e i g i i a K a i z e n 1. E f e c t p e t e r m e n l u n g 2. R i t m p a i m i c i c o n t i n u

S t r a t e g i a i n o v r i i p e t e r m e n s c u r t p a i m a r i n s a l t u r i

3.

D e l i m i t a r e n t

162

4.

i m p a n s a d e s u c c e s

c o n s t a n t r i d i c a t f i e c a r e p e r s o n n n t r e p r i n d e r e

b r u s c , n e s i g u r p e r s o a n e l e a l e s e p e n t r u i n o v a r e i d e i i a c i u n

5.

P r o t a g o n i t i

6.

M o d u l n c a r e

a c i u n i s i s t e m

163

s e a c i o n e a z

a t i c e , g r u p e d e l u c r u m e n i n e r e i m b u n t i r e

i i n d i v i d u a l e

7.

D e v i z a

r e n u n a r e l a s i t u a i a a n t e r i o a r i r e c o n s t r u i r

164

8.

R e e t a s u c c e s u l u i

k n o w h o w c o n v e n i o n a l i n i v e l u l e x i s t e n t a l t e h n i c i i i n v e s t i i i m i

e m o d i f i c a r e t e h n o l o g i c i m p o r t a n t , s o l u i i n o i

9.

E f o r t

i n v e s t i i i i m

165

c i , m o b i l i z a r e p u t e r n i c 10. F a c t o r u l p r i n c i p a l d e s u c c e s C r i t e r i i d e e f a c t o r u l u m a n

p o r t a n t e , m o b i l i z a r e s l a b f a c t o r u l t e h n i c

11.

c a p a c i t a t e a d

p r o f i t u l r e z u

166

v a l u a r e

e a o b i n e r e z u l t a t e s u p e r i o a r e c r e t e r e e c o n o m i c l e n t

l t a t

12.

A v a n t a j e c o n o m i c

c r e t e r e e c o n o m i c r a s p i d

a. b. c. d. e. a.

Punctul central al strategiei Kaizen l reprezint Company Wide Quality Control. Principiile sale de baz sunt: orientare spre sarcini; internalizarea relaiei cleint-furnizor; calitatea pe prim-plan; argumentare cu date; inerea sub control al variabilitii i prevenirea repetrii. Strategia Kaizen se bazeaz pe o serie de metode i tehnici printre care: planuri de aciune PEVA;

167

b. c. d. e. f. g.

cercurile calitii; grupele mici de lucru; sistemul de sugestii; kanban; mentenana productiv total; metoda celor 3S i 5S etc. Recunoscnd posibilitatea implementrii acestei strategii i n alte ri, Masaaki Imai atrage atenia asupra faptului, c ea presupune o schimbare a culturii ntreprinderii, a sistemului de valori pe care se bazeaz. Strategia Kaizen se bazeaz pe pe o serie de metode i tehnici printre care: 1. Ciclul lui Deming (PEVA) conform cruia pentru a mbunti calitatea, circuitul planific-execut-verific-acioneaz trebuie permanent reluat (vezi fig. 9):

Acioneaz Cercetaredezvoltare

Planific Proiectar e

Execut Producie

Fig. 9 Cercul lui Deming Japonezii au preluat aceast idee, aplicnd-o n toate activitile de managemnt, sub denumirea Ciclul Deming (PEVA). PEVA reprezint succesiunea activitilor pentru mbuntire, evidenind faptul, c este esnial s nelegem i s evalum corect ocnsecinele, nainte de a aciona. Ciclul Deming a fost completat obinnd urmtoarea form(vezi fig.10)

Verific Desfacer e

Planific Acioneaz Verific


Fig. 10 Ciclul PEVA Ciclul PEVA are patru etape principale: Planific (PLAN) analiza situaiei curente, a perspectivelor, necesitatea n informaii noi, se elaboreaz un plan de mbuntire; Execut (DO) se aplic planul de mbuntire pentru a obine primele informaii privind efectele posibile; Verific (Check) se evalueaz rezultatele aplicrii planului de mbuntire, se identific punctele critice; Acioneaz (Act) se studiaz rezultatele i dac au fost realizate mbuntiri se ia msuri pentru efectuarea modificrilor n proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente. Acestea pot fi mbuntite printr-un plan nou, relundu-se ciclul. 2. Sistemul de sugestii (individuale in grup) care este format prin ncurajararea lucrtorilor sformuleze sugestii de mbuntire a activitii, se pune accentul pe instruirea lucrtorilor, managerii analizeaz sugestiile i in cont de impactul lor economic. 3. Just-in-time reprezint, la origine, metod de coordonare a proceselor de producie. Aceast metod are dou variante: - cu dou cartele una din cartele utilizeaz pentru transport, iat cealalt pentru lansarea n fabricaie; - cu o cartel prin ea se comand transportul, locul de munc avnd un ritm constant de lucru calculat anterior.

Execut

1. 2. 3. 4.

168

4. Metoda celor 3S presupune desfurarea coordonat a urmtoarelor categorii de activiti: - SEIRI ndeprtarea a tot ce este inutil la locul de munc; - SEITON ordonarea obiectelor utile rmase dup SEIRI i pregtirea lor pentru utilizare; - SEIKO asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului de munc i a obiectelor ce se afl pe el; 5. Metoda celor 5S antreneaz nc dou activiti: - SEIKETSU meninerea igienei perfecte i ambianei plcute la locul de lucru; - SHITSUKE respectarea strict a procedurilor de lucru stabilite. 6. Mentenana productiv total o tehnic n cadrul strategiei mbuntirii continue n scopul creterii gradului de folosire a duratei de via a utilajelor cu participarea tuturor lucrtorilor (nu numai a echipei de ntreinere). O premis a metodei este instruirea fiecrui lucrtor privind modul de fucionare i ntreinere a utilajelor la care lucreaz.

169

37. Managementul total al calitii (TQM) 3.1 Conceptul de calitate total Definiiile conceptului de calitate total sunt relativ recente. Pentru unii, calitate total nseamn calitatea produsului, pentru alii, satisfacerea clentului. Calitatea total este, pe rnd, o filosofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie sau chiar o politic a ntreprinderii. Potrivit altor opinii, calitatea total reprezint pentru ntreprindere o politic, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor pe care le realizeaz, precum i calitatea funcionrii i obiectivelor sale, n relaie cu mediul su. Unii autori consider calitatea total ca reprezentnd o filosofie, n sensul de teorie implicit a ntreprinderii, care descrie obiectivele sale n domeniul calitii. O accepiune diferit d acestui concept Kelada. n opinia lui, calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantitii cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acestas i ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii. Kelada consider c satisfacerea clientului nu este suficient, trebuie depite ateptrile acestuia, produsul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat de serviciul care i se ofer. Pentru realizarea acestui deziderat trebuie de luat n consideraie necesitile ntreprinderii, asigurndu-se ndeplinirea cerinelor de rentabilitate. Kelada face deosebire clar ntre conceptele de calitate total i gestiunea integral a calitii (GIQ). n opinia lui, calitatea total reperezint scopul, iar GIQ (TQM) este mijlocul pentru atingerea acestui scop. Definirea managementului total al calitii n definirea managementului total al calitii (Total Quality Management - TQM), pot fi puse n eviden mai multe orientri. Marea majoritate a autorilor sunt de acord c TQM este, o nou filosofie , un nou model decultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate tote activitile i proceselr acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung. Dup Drummond, TQM este o filosofie n afaceri, bazat pe satisfacerea cerinelor clienilor, prin orientarea spre calitate a nregii organizaii. Koller definete TQM ca o modalitate sistematic de conducere a rezultatelor unei organizaii. TQM implic strategii noi de management, schimbri n cultur i infrastructur, instrumente i tehnici care s determine pe toi membrii organizaiei s colaboreze i s permit mbuntirea continu a calitii, definite de ctre client. Berry exprim TQM prin urmtoarele valori: Clientul are prioritatea absolut; Munca n echip i cooperare sunt eseniale; Clientul intern este important; Satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator; mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt; Argumentai cu date nu improvizai; Fii preocupai s gsii soluii i nu pe cei vinovai. Serie de autori scot n eviden, n definirea TQM aspectele tehnice i sociale pe care le implic aceast filosofie. Unii pun accentul pe dimensiunea tehnic a TQM, alii, pe cea social. Exist i opinii potrivit crora ambele dimensiuni sunt la fel de importante. n opinia lui Oess, TQM trebuie abordat ca un sistem bicomponent, cuprinznd un sistem tehnic i unul social, ntre care se stabilesc relaii de intercondiionare (vezi tabelul 3): Tabelul 3 Subsistem social Oamenii obin calitatea: lucrtorul reprezint punctul Definirea TQM ca sistem bicomponent Managementul total al calitii (TQM) Subsistem tehnic Principiile TQM (de exemplu, orientarea spre client )

A.

1. 2. 3. 4. 5. 6. B.

170

central al tuturor proceselor din ntreprindere Angajarea conducerii i promovarea unui managemen t participativ mbuntire continu Lucrtorul devine din executant, un participant la procese Munca n echip i rspunderea personal pentru rezultate Climat de munc deschis, relaii de parteneriat, bazate pe ncredere, cu clienii i subcontract anii

Politica general a ntreprinderii i politica n domeniul calitii Tehnici de rezolvare a problemelor Responsabiliti definite i documentate

Sistem al calitii potrivit standardelor internaionale ISO 9000 Comunicare i formare; integrarea clienilor i subcontractanil or n sistemul calitii ntreprinderii

C.

1. 2. 3. 4.

1. 2.

Oess consider c implementarea optim a filosofiei TQM este cependent de ambele subsisteme. Dac este favorizat sistemul tehnic, se creaz condiii pentru a obine un nivel ridicat al calitii produselor, dar nu va fi asigurat pregtirea corespunztoare a personalului i motivarea acestuia pentru mbuntirea continu a rezultatelor.Prin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge dezideratul ca lucrtorii s munceasc cu plcere, cu ataament fa de ntreprindere, dar n acest caz va lipsi suportul tehnic necesar pentru obinerea performanelor dorite. Potrivit unei alte orientri, TQM reprezint un concept tridimensional, fiind o filosofie de management care se bazeaz pe o anumit logic i care presupune utilizarea unor metode i tehnici specifice, de unde rezult cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnic. Dup Kelada filosofia TQM cuprinde patru elemente: Recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui ntreprinderea exist i poate progresa; Lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care es realizeaz calitatea total; Preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderent; Toi partenerii externi ai ntreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare) i din aval (distribuitori, transportori, detailiti etc.) particip activ la realizarea calitii totale. Acest filosofie recunoate c singurul patron n ntreprindere este clientul. Pentru realizarea logicii este necesar definirea clar a rolului fiecruia, planificarea i inerea sub control a tuturor proceselor ntreprinderii, ca i a relaiilor cu partenerii externi. TQM se bazeaz pe urmtoarea logic: Nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu participarea ntregului personal; Toate compartimentele, toi lucrtorii din ntreprindere au importan egal n realizarea calitii totale, fiecare reprezentnd cte un inel care poate ntri sau slbi lanul calitii.

171

D.

1. 2. 3.

Dimensiunea tehnic a TQM se refer la aspectul operaional al acestuia. Nu este suficient s vrem s obinem calitatea total (filosofie), s tim ce trebuie fcut (logic), trebuie s i putem s-o realizm (tehnic). alt orientare constituie TQM ca un concept multidimensional. Dup Zink TQM reprezint o nou filosofie a calitii, care presupune ndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural i tehnice, ca i utilizarea unor metode i instrumente corespunztoare. n cazul acestei orientri filosofia calitii a TQM are urmtoarele elemente: Calitatea se afl pe primul plan; Calitatea este un concept multidimensional; Calitatea se obine prin participarea tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor din ntreprindere. Dimensiunea structural a TQM se refer la: - definirea proceselor i secvenelor acestora; - stabilirea unor relaii de tipul client intern furnizor intern . Dimensiunea uman a TQM se refer la asigurarea unui nivel corespunztor de pregtire pentru toi lucrtorii, schimbarea mantalitii acestora i motivarea lor n realizarea obiectivelor preconizate. Dimendiunea tehnic a TQM se refer la tehnicile de inere sub control a proceselor, activitile de mentenen preventiv, tehnicile de inspecie i ncercri, la promovarea sistemului calitii asistate de calculator, n cadrul sistemelor integrate de producie. Standardul ISO 8402 definete TQM ca un sistem de mangement al unei organizaii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. Principiile de baz ale TQM n literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de baz ale TQM. Schonberger pune accentul pe mbuntirea continu i asigurarea calitii proceselor. Merli delimiteaz urmtoarele principii de baz: satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, mbuntire continu, implicarea ntregului personal. Stora i Montaige consider ca principii de baz ale TQM: angajarea conducerii, adeziunea ntregului presonal, mbuntirea raional a calitii. Juran consider c mangementul calitii la nivelul ntregii organizaii trebuie s ia n considerare urmtoarele principii de baz: orientare spre client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii, internalizarea relaiei client furnizor. n tabelul 4 sunt menionate i alte opinii privind principiile de baz ale TQM. Principiile de baz ale TQM

J. M. Juran

Haist, From

Merli

Corni

Stor

Mon Satisfa cerea clientul ui mbun tire continu

Orient are spre client mbun tire contin u

Orienta re spre client mbun tire continu

mbun tire contin u

mbu tir a raion l calit Intern alizar ea relaie i client

172

/ furniz or Accent ul pe preveni re Zero defecte Calitat ea pe primul plan Implica rea ntregul ui person al Angaja rea conduc erii Aborda rea la nivelul ntrepri nderii Msura reprezi nt costuril e referito are la calitate Preve nire i nu detect are Zero defect e

Rspu nderea fiecru i lucrto r Angaja rea condu cerii

Adez nea ntreg ului perso al Anga area cond cerii

Comp etitivit ate

a. b. c. d. e. f.

Analiznd tabelul se observ c majoritatea autorilor sunt de acord cu principiile: orientare spre client i mbuntire continu. innd seama i de alte opinii exprimate n literatura de specialitate, putem considera c principiile de baz ale TQM sunt urmtoarele: orientare spre client; internalizarea relaiei client furnizor; calitatea pe primul plan; zero dfecte i mbuntire continu; viziune sistemic; argumentare cu date. Orientare spre client sau market in. Calitatea trebuie definit n raport cu cerinele clienilor, cerine determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor. Cerinele clienilor sunt transpuse n specificaii, pe baza crora sunt sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate. Internalizarea relaiei clent furnizor. Potrivit acestui principiu, procesele din ntreprindere sunt abordate ca o succesiune de relaii dintre clieni i furnizori. Calitatea pe primul plan. Acest principiu exprim cel mai bine filosofia TQM, care este un sistem de management centrat pe calitate. Scopul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor externi, prin produse i servicii de calitate superioar, n condiiile unor costuri avantajoase. Zero defecte i mbuntire continu. Acest principiu se refer la desfurarea fr erori a tuturor proceselor i activitilor din ntreprindere, ca premis pentru realizarea de produse conform cerinelor. ntreprinderea trebuie s mbunteasc n mod continuu calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer. Aceasta este posibil numai prin mbuntirea continu a tututror proceselor sale, din fiecare etap a spiralei calitii, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea cerinelor i pn la sigurarea utilizrii corespunztoare a produselor.

173

a) b) c) d) e)

Viziune sistemic. Potrivit acestui principiu TQM cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei ntreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality Checkpoints. Sunt considerate urmtoarele puncte cheie: sistemele de intrare cuprind organizaiile i persoanele, interne i externe (furnizori, comerciani i cumprtori); intrrile le reprezint acele resurse (materiale, umane, informaionale etc.) care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor dorite; procesele detransformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie efective i eficiente i s asigure realizareacerinelor calitii; ieirile le reprezint produsele i serviciile pe care le obine organizaia; sistemele de ieire cuprind organizaiile i persoanele care primesc produsele i serviciile. Argumentare cu date. n cazul TQM datele sunt necesare ncepnd cu etapa identificrii clienilor i a cerinelor acestora i pn la evaluarea satisfacerii lor n utilizare. Factorii critici n implementarea principiilor TQM Exist puncte de vedere diferite n definirea factorilor de care depinde implementarea principiilor TQM: T. H. Berry consider c cei mai importani factori sunt: angajarea conducerii de vrf; integrarea n cultura ntreprinderii a principiilor TQM; formarea i motivarea personalului; comunicarea cu clientul. O serie de autori identific opt factori critici n implementarea TQM, existnd, ns, deosebiri n definirea acestor factori (vezi tabelul 5):

174

P o r t e r & P a r k e r

Factorii critici n implementarea principiilor TQM S a r a h . a

B o s s i n g

H u m m e l t e n b e r g O r i e n t a r e s p r e c l i e n t A n g a j a r e a c o n d u c e r i i

O ri e n t a r e s p r e c li e n t

C o m p o r t a m e n t e m a n a g e r i a l e a d e c

R o l u l c o n d u c e r ii d e v r f

A n g a j a r e a c o n d u c e ri i

175

v a t e S t r a t e g i i p e n t r u T Q M

I n t e g r a r e a p ri n c i p i u l u i m b u n t i ri i c o n ti n u e n c u lt u r a n t r e p ri n d e ri i

C u l t u r a n t r e p r i n d e r i i i r s p u n d e r e a f a d e s o c i e t a t e

M a n a

176

g e m e n t s t r a t e g i c p e t e r m e n l u n g m b u n t i r e a c o n t i n u a c a l i t i i O r R o D e

177

g a n i z a r e p e n t r u T Q M

l u l d e p a r t a m e n t u l u i c a li t a t e

p a r t a m e n t u l c a li t a t e ( r o l d e s t a ff ) r e s p o n s a b il it a t e a fi e c r u i c o m p a r ti m e n t

C o m u n

178

i c a r e p e n t r u T Q M F o r m a r e a i e d u c a r e a p e r s o n a l u l u i p e n t r u T Q M I m p l i c a r e

F o r m a r e a p e r s o n a l u l u i

M o t i v a r e a n t r e g u l u i p e r s o n a l

R e l a i i c u

I m p li c a r e a

I m p l i c a r e

179

a n t r e g u l u i p e r s o n a l

p e r s o n a l u l

M a n a g e m e n t u l p r o c e s e l o r / s i s t e

M a n a g e m e n t u l p r o c e s e l o r / p r o c e d u

n t r e g u l u i p e r s o n a l n a s i g u r a r e a c a li t i i P e r s p e c ti v e t e h n o l o g i c e

a n t r e g u l u i p e r s o n a l

M a n a g e m e n t o r i e n t a t s p r e p r o c e

180

m e l o r i a c a l i t i i a c e s t o r a

r i o p e r a i o n a l e

s i s p r e r e z u l t a t e

P r o i e c t a r e a p r o d u s e l o r / s e r v i c ii l o r

m b u n t i r e a c o n ti n u a c o n c e p i e i p r o d u s u l u i

P r o i e c t a r e o r i e n t a t s p r e c a l i t a t e

181

e h n o l o g i a c a l i t i i

e h n o c i a l e m a n a g e m e n t u l u i c a li t i i D a t e r e f e r it o a r e l a c a li t e m b u n t i r e a c

182

a li t i i i n o v a r e a p r o d u s u l u i A l i a n e s t r a t e g i c e c u p a r t e n e r i i f l e x i b i l i t a

183

t e Analiznd tabelul, observm urmtorii factori agreai de majoritaea autorilor menionai: Angajarea conducerii de vrf a ntreprinderii; Definirea clar a politicii i strategiilor calitii; Formarea i motivarea ntregului personal n spiritul principiilor TQM; Implicarea ntregului personal n realizarea calitii; Managementul calitii tuturor proceselor ntreprinderii; Utilizarea unor tehnici i instrumente de susinere a TQM; Organizare structural adecvat TQM.

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

3.5 Modele de evaluare a perormanelor obinute prin TQM ntreprinderile care i propun s implementeze TQM se confrunt cu o serie de dificulti, generate mai ales de faptul c se afl n faa unor principii relativ abstracte. Premiile pentru calitate instituite n anii ' 80 ofer acestora un set coerent de criterii de baz crora s pot s evalueze: dac ndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM i n ce msur prin mobilizarea factorilor de stimulare a calitii se asigur obinerea unor rezultate favorabile n afaceri. Aceste premii i au originea n Premiul Japonez pentru Calitate Deming. Un pas important n definirea criteriilor de evaluare a perormanelor pe care le obin ntreprinderile prin TQM a fost fcut de ctre Fundaia European pentru Mnanagementul Calitii, prin introducerea n anul 1991 a Premiului European pentru Calitate. Premiul naional pentru calitate Deming a fost instituit n anul 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia. Iniial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetrilor n domeniul metodelor statistice i aplicrii acstora n practica economic. n prezent, premiul seacord acelor ntreprinderi care obin rezultate deosebite n inerea sub control a proceselor. Evaluarea candidailor se realizeaz de ctre Comitetul Deming, condus de preedintele JUSE sau un alt membru al Consiliului director al acesteia. Procedura de evaluare cuprinde trei etape: 1. Examinarea preliminar a cereri ntreprinderii solicitante; 2. Examinarea raportului prezentat de ntreprinderile acceptate n prima etap, privind practicile lor n domeniul asigurrii calitii i rezultatele obinute n afaceri; 3. Evaluarea la faa locului a ntreprinderilor care au trecut de etapa a doua. Ca baz pentru evaluare se utilizeaz o list de verificare, cuprinznd 63 de criterii, grupate pe zece categorii: - politica i obiectivele ntreprinderii; - sistemul de organizare i funcionarea acestuia; - formarea i perfecionarea profesional a lucrtorilor; - colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor; - analiza proceselor i rezultatelor acestora; - activitatea de standardizare la nivelul ntreprinderii; - sistemul de control al proceselor; - metodologia de sigurare a calitii; - rezultatele obinute n afaceri; - perspectivele ntreprinderii. Premiul naional pentru calitate Malcom Baldrige conceput dup modelul Premiului Deming, a fost introdus n S.U.A n anul 1987. scopul su declarat este de a consolida competitivitatea ntreprinderilor americane pe piaa internaional, prin mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora. Premiul se acord anual acelor ntreprinderi care se idsting prin rezultate deosebite obinute n afaceri, pe seama implementrii i aplicrii consecvente a principiilor TQM. ntreprinderile au fost grupate pe urmtoarle categorii: - ntreprinderi productoare; - ntreprinderi prestatoare de servicii; - ntreprinderi mici (cu maxim 500 de lucrtori. n cadrul fiecrei categorii se acord cel mult dou premii. Rspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului Naional pentru Standarde i Tehnologie (NIST) compartiment din cadrul Departamentului Comerului. NIST este sprijinit de Asociaia American pentru Controlul Calitii.

184

a. b. c. d.

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3.

Evaluarea, relizat de ctre o Comisie de examinatori (Board of Examiners), care cuprinde reprezentani din toate sectoarele economiei anericane (350 de membri, la nivelul anului 1997), presupune parcurgerea urmtoarelo etape: examinarea i evaluarea independent a fiecrui candidat, de ctre cinci membri ai Comisiei, pe baza documentaiei prezentate de acetia; elaborarea unui raport final i evaluarea prin consens a ntreprinderilor solicitante care au ntrunit puncatjul necesar la prima etap; evaluarea la faa locului a candidailor, care au reuit s depeasc etapa anterioar; evaluarea final i luarea deciziei de acordare a premiului. Premiul este nmnat ntreprinderilor ctigtoare, personal, de preedintele SUA. Evaluarea rezultatelor obinute de ntreprinderi, prin TQM, se realizeaz pe baza a 7 criterii principale, structurate pe patru categorii, fiecare avnd o anumit pondere: Conducere (11%); Sistem (36%); Scop (8%); Evaluarea progreselor (45%). Modelul de evaluare, pentru acordarea Premiului Malcom Baldrige, prezint urmtoarele caracteristici principale: - evidenierea separat a factorilor poteniali a TQM i a rezultatelor obinute n afaceri; - poziia dominant a criteriului rezultate n afaceri (are ponderea cea mare 45% n evaluare). Modelul european de evaluare a performanelor obinute prin TQM Fndaia European pentru Managementul Calitii ( European Foundation for Quality Management EFQM), nfiinat n 1988, prin participarea a 14 mari ntreprinderi europene. Scopul principal era consolidarea poziiei industriei europene pe piaa mondial, pe seama mbuntirii calitii produselor, serviciilor i proceselor, prin implementarea principiilor, metodelor i tehnicilor TQM. n 1997, Fundaia numr 450 de membri titulari. Pentru a stimula ntreprinderile n implementarea TQM, Fundaia a instituit ncepnd cu anul 1991, Premiul European pentru Calitate ( European Quality Award EQA). Premiul se acord ntreprinderilor care obin rezultate deosebite n afaceri, prin TQM. Din acelai an se acord i Medalia European pentru Calitate, ntreprinderilor care obin rezulate excepionale n managementul calitii. Modelul cuprinde 9 criterii, pe baza crora se evalueaz progresele nregistrate de organizaii, prin TQM. Criteriile sunt structurate pe dou categorii, care au pondere egal (50%) n evaluare: - factorii (premisele) TQM; - rezultatle obinute prin TQM. Factorii poteniali ai TQM sunt considerai: conducerea, orientarea spre lucrtor, politica i strategia ntreprinderii, resursele i procesele acesteia. Rezultatele pe care le poate obine ntreprinderea prin TQM sunt: satisfacia clienilor, ndeplinirea cerinelor societii, o imagine favorabil pe pia. Cele 9 criterii de baz ale modelului european al TQM sunt detaliate n criterii pariale, criteriile din categoria factori n 25, iar cele din rezultate, n 8 criterii pariale. Evaluarea gradului de ndeplinire a fiecfrui criteriu se realizeaz pe baza unei scri de evaluare cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75%, 100%). Punctajul maxim este de 1000 puncte. Procedura de evaluare pentru acordarea Premiului European pentru Calitate cuprinde trei etape: Analiza raportului de autoevaluare, prezentat de ntreprindere; Efectuarea unei noi evaluri, la sediul ntreprinderii, ntocmindu-se raportul final; Luarea deciziei privind acordarea premiului, de ctre juriu. Printre ntreprinderile care au obinut Premiul European pentru Calitate se numr Rank Xerox Ltd., Miliken European Division, D2D (Design to Distribuiton).

3.6 Abordri critice privind TQM n practica economic au aprut unele critici referitoare la micarea calitate total. innd seama de natura obieciilor, ele pot fi grupate astfel: I. Critica managerial. Este criticat de mai muli teroreticieni i cei care au ncercat fr succes s implementeze un asemenea sistem de management. Schaffer i Thompson consider c ntreprinderile trebuie s acorde prioritate obinerii de rezultate pe termen scurt . Ali specialiti consider c orientarea pe termen lung nu trebuie absolutizat. II. Critica umanist. Este formulat de sociologi, psihologi, filosofi i specialiti n domeniul resurselor umane. Ei reproeaz acestui sistem de management efectele negative pe care le are asupra individului.

185

III. Critica comunicaional este formulat de cei care reproeaz TQM i unele principii pe care se bazeaz. n opinia lui Orgogozo, cercurile calitii pot fi eficiente numai n msura n care conducerea ntreprinderii le permite s-i exercite puterea n mod real, iar persoanele care alctuiesc aceste cercuri doresc i sunt capabile s acioneze n consecin.

186

38. Costurile referitoare la calitate Definirea costurilor referitoare la calitate Compania General Electric a fost prima ntreprindere american care, n anul 1946, a introdus un sistem de management bazat pe costurile calitii (Quality Cost Management System). Acest system a fost prezentat, n anul 1953, la cel de-al VIIlea Congres al Societii Americane pentru Controlul Calitii (American Society of Quality Control). Lesser a definit costurile calitii ca reprezentnd costurile datorate rebuturilor, remaieeilo, inspeciilor, testelor, deficienilor constaate de cumprtor, asigurri calitii, incluznd programele de instruire n domeniul calitii, auditul calitii produselor, controlul i analiza statistic. Juran abordeaz pe larg problematica costurilor calitii, n lucrarea sa Quality Control Handbook. Potrivit opiniei sale, realizarea unor produse corespunztoare pentru utilizare, presupune o serie de cheltuieli, pe care le grupeaz pe urmtoarele 11 categorii: costurile implicate de studiul pieei, sub aspectul identificrii cerinelor de calitate ale clienilor, al determinrii atitudinii lor probabile fa de noile caracteristici de calitate a produselor; costurile implicate de activitile de cercetare i dezvoltare, n vederea produselor i demonstrrii posibilitii de realizare tehnic a acestora ; costurile activitii de proiecatre, n vederea transpunerii concepiei produselor n specificaii care s permit fabricarea, desfacerea i asigurarea operaiunilor de service pentru produsul respectiv ; costurile activitilor de planificare a fabricaiei, n vederea asigurrii unor procese tehnologice i echipamente capabile s satisfac specificaiile de calitate ; costurile de meninere a preciziei de lucru a produselor i echipamentelor ; costurile datorate resurselor umane i materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic ; costurile corespunztoare activitilor de promovare a desfacerii i serviciilor asociate (instruirea n vederea utilizrii corecte a produselor, demonstraii etc.) ; costurile pentru evaluarea produsului , respectiv costurile de inspecie, calibrare, ncercri i alte forme de msurare , inclusiv costurile pe care le implic aprecierea gradului de conformitate cu specificaiile ; costurile prevenirii defectelor ; pierderile datorate nereuitelor n realizarea calitii ; costul informrii permanente a ntregului personal (inclusiv a conducerii de vrf), n legtur cu desfurarea activitilor referitoare la calitate. Juran consider c primele trei categorii de costuri din cele menionate se refer la definirea i proiectarea unor produse corespunztoare pentru utilizare. Celelate se refer, n principal, la asigurarea conformitii produselor cu specificaiile tehnice. Pe de alt parte, el consider c pentru a realiza un produs i a obine venituri ntreprinderea trebuie s suporte categoriile de costuri 1-7, n timp ce categoriile 8-11 sut, ntr-o anumit msur, evitabile. In practica economic a fost preferat structura categoriilor de costuri ale calitii pe care a stabilit-o campania General Electric. Metodologia adoptat de aceast ntreprindere a fost dezvoltat n anul 1957 de Masser i integrat ntr-un system al costurilor, denumit Quality Cost Analysis. n cadrul acestui sistem, Masser a delimitat urmtoarele trei categoruu de costuri ale calitii: costuri de prevenire(prevention costs); costuri de evaluare(appraisal costs); costuri de defectare(failure costs). Termenului de defectare I s-a dat accepiunea de neconform cu specificaiile. Masser a propus ca analiza costurilor calitii s se fac pe aceste categorii, lunar sau trimestrial. Sistemul conceput de el a fost preluat nu numai de ntreprinderile americane, dar i de unele ntreprinderi europene, mprirea costurilor calitii pe cele trei categorii menionate fiind, n cele din urm, general acceptat n practica economic. Abordnd problematica costurilor calitii, Feigenbaum consider c trebuie fcut distincie ntre costurile de defectare intern i cele de defectare extern , propunnd utilizarea a patru categorii de costuri : costuri de prevenire costuri de evaluare i control costuri de defectare intern costuri de defectare extern

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

1. 2. 3. 4.

187

Defectrile interne sunt definite ca reprezentnd defectrile identificate nainte de livrarea produsului, iar defectrile externe sunt cele identificate dupa expedierea produsului ctre destinatari(comerciani, intermediari, clieni). Societatea American pentru Controlul Calitii a recomandat utilizarea acelorai patru categorii de costuri. Aceast delimitare a fost acceptat de marea majoritate a ntreprinderilor care au introdus un sistem de gestiune a costurilor calitii. Crosby, n opinia cruia calitatea nu cost (quality is free), propune o abordare mult simplificat, delimitnd dou categorii de preuri: preul conformitii i preul neconformitii. El prefer termenul de pre n locul celui de cost, pentru a scoate n eviden c acest pre pltit nu este inevitabil, ci, dimpotriv, poate fi redus i chiar eliminat. n preul conformitii el include toate cheltuielile necesare pentru asigurarea conformitii produsului cu cerinele, iar n cel al neconformitii, cheltuielile datorate faptului c produsul nu este conform acestor cerine. Criticnd abordarea tradiional a costurilor calitii, Kelada propune delimitarea urmtoarelor categorii de costuri: 1. costuri directe ale non- calitii, care sunt cuantificabile i necuantificabile(tabelul 8-1); 2. costuri indirecte ale calitii, submprite, de asemenea, n cuantificabile i necuantificabile(tabelul 8-2). Costurile directe ale non-calitii ar include costurile cauzate de calitate necorespunztoare(insuficient), costurile de evaluare(n scopul detectrii noncalitii), costurile pentru prevenirea non-calitii i a supracalitii, pierderea unei comenzi,a unui client etc.(tabelul 8-1). Costurile indirecte ale calitii sunt costurile pe care le implic analiza activitilor unei firme concurente privind realizarea unor produse de calitate superioar, costul corectrii sau redresrii imaginii unei firme. Kelada recomand s se nceap cu studiul costurilor directe, care sunt mai uor de identificat i de calculat.

188

39. Asigurarea calitii potrivit standardelor internaionale ISO 9000 5.1 Prezentare general 5.2 Documentaia sistemului calitii 5.3 nregistrrile referitoare la calitate 5.4 Relaia dintre standardele ISO 9000 i modelul european al TQM 5.5 Caracteristici ale ediiei din anul 2000 a standardelor ISO 9000 Prezentare general Standardele internaionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conin recomandri privind managementul calitii i cerine pentru asigurarea calitii. Sistemul calitii este definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii. Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaionale elaborate de Comitetul tehnic ISO/TC 176: standardele numerotate de la ISO 9001 la ISO 9004, inclusiv cele derivate din ISO 9000 i ISO 9004; standardele numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020, inclusiv cele derivate dein acestea; standardul ISO 8402. Standardele ISO 9000 pot fi utilizate n urmtoarele patru situaii: 1. n scopul asigurrii interne a calitii; 2. n situaii contractuale ntre furnizor i client; 3. Pentru obinerea unei aprobri sau n scopul nregistrrii de ctre o secund parte; 4. n scopul certificrii sau nregistrrii de ctre o ter parte. Standardele ISO 9000 pot fi utilizate din iniiativa conducerii sau la cererea unei alte pri. Standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 definesc trei modele pentru asigurare extern a calitii. Ele specific cerinele referitoare la sistemul calitii, n vederea demonstrrii de ctre furnizor a aptitudinii sale privind realizarea calitii cerute. Standardul ISO 9004 descrie toate elementele cu ajutorul crora poate fi dezvoltat i implementat un sistem al calitii, adaptat nevoilor specifice ale ntreprinderilor. El servete pentru optimizarea ansamblului proceselor ntreprinderii, referitoare la calitate. Nu este destinat pentru utilizri n situaii contractuale, reglementate sau n scopul certificrii i nu reprezint un ghid pentru aplicarea standardelor ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003.

5.2 Documentaia sistemului calitii Standardele din familia ISO 9000 acord o importan deosebit elaborrii unei documentaii corespunztoare privind sistemul calitii ntreprinderii. O asemenea documentaie este esenial pentru realizarea unor produse de caliatate corespunztoare cerinelor, evaluarea sistemului calitii, mbuntirea proceselor ntreprinderii i rezultatelor acestora. Documentaia sistemului calitii permite evaluarea desfurrii activitilor curente facilitnd identificarea msurilor corective sau de mbuntire necesare. Se recomand ca documentele sistemului calitii s fie limitate la strictul necesar, astfel nct acestea s poat fi utilizate efectiv i inute la zi. Potrivit standardului ISO 10013, documentele utilizate pentru definirea i implementarea sistemului calitii ntr-o ntreprindere pot fi structurate ierarhic, pe trei niveluri principale: - manualul calitii; - procedurile sistemului calitii; - documentele calitii. Manualul calitii prezint politica n domeniul calitii i descrie sistemul calitii unei organizaii, servind ca referin permanent n implementarea i meninerea sistemului respectiv. Manualul calitii se poate referi la totalitatea activitilor ntreprinderii sau numai la unele dintre aceste activiti. Titlul i obiectul manualului reflect domeniul su de aplicare. O ntreprindere i poate elabora un manual al calitii pentru uz intern i uz extern. Primul este denumit manual de management al calitii i conine informaii la care nu trebuie s aib acces clienii sau partenerii ntreprinderii. Al doilea este manual de asigurare a calitii i conine informaii care pot fi aduse la cunotina clienilor sau altor pri. El ndeplinete rolul unui manual de prezentare. Un manual al calitii conine urmtoarele elemente: a) politica ntreprinderii n domeniul calitii;

189

b) responsabilitile, autoritatea i relaiile dintre persoanele care coordoneaz, efectueaz sau analizeaz activitile care au inciden asupra calitii; c) procedurile i instruciunile sistemului calitii. Conform standardului ISO 10013 manual calitii poate fi structurat astfel: a) titlul, scopul i domeniul de aplicare a manualului; cuprinsul manualului; b) pagina introductiv referitoare la organizaie i manual; c) politica n domeniul calitii i obiectivele referitoare la calitate; d) prezentarea organizaiei, a responsabilitilor i autoritii; e) descrierea elementelor sistemului calitii; f) seciune cu definiii; g) ghid al manualului calitii; h) anex coninnd date de referin. Manualul calitii conine mai multe capitole, submprite pe seciuni. Fiecare capitol este prefaat de o pagin de gard, semnat de conducerea ntreprinderii i de eful compartimentului calitate. n cadrul capitolului exist un cuprins, care indic codul i denumirea seciunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagin fiind identificat prin numr, ediie curent i data ediiei. Pagina de gard a fiecrui capitol se reface cu ocazia modificrilor care se fac n cuprinsul capitolului respectiv. Primul capitol este precedat de cuprinsul general almanualului calitii, care prezint structura acestuia pe capitole, codul i denumirea fiecrui capitol, numrul de pagini i ediia curent a capitolului respectiv. Pagina de gard a manualului calitii i cea a cuprinsului general al acestuia se reediteaz cu ocazia modificrilor care se opereaz n manual. Procedurile sistemului calitii ele pot fi prezentate n scris, acest caz fiind denumite proceduri scrise sau documentate. Ele se pot referi la activiti individuale, la mai multe activiti grupate pe domenii sau la elementele sistemului calitii ntreprinderii. Deosebim mai multe tipuri de proceduri: ale sistemului calitii, proceduri operaionale, de ncercare, inspecie etc. Procedurile documentate ale sistemului calitii pot fi anexate sau incluse n manualul calitii. Forma de prezentare a procedurilor documentate, numrul i volumul acestora difer n funcie de mrimea ntreprinderii, specificul activitii sale, domeniul de aplicare i structura prevzut pentru manualul calitii. Procedurile trebuie formulate n termeni simpli. Prima pagin a procedurii conine urmtoarele elemente: denumirea procedurii, codul, numele i semntura celor care le-au ntocmit i aprobat, numrul exemplarului, evidena ediiei paginilor i a data ediiei. Standardul ISO 10013 recomand urmtoarea structur a procedurilor documentate ale sistemului calitii: - politica; - domeniul de aplicare i scopul; - responsabiliti; - aciuni; - documentaie; - nregistrri. 5.3 nregistrrile referitoare la calitate nregistrrile calitii se pot prezenta pe suport de hrtie, pe suport informatic sau alte tipuri. Ele trebuie identificate i arhivate. nregistrrile referitoare la calitate se pstreaz o perioad specificat. Durata pstrrii nregistrrilor referitoare la calitate se stabilete n funcie de durata de via estimat a produsului i eventualele cerine prevzute de remarcrile aplicabile. Pe durata pstrrii, aceste nregistrri trebuie protejate corespunztor mpotriva deteriorrii, pierderii sau distrugerii. Dac se stabilete prin contract, trebuie asigurat accesul clienilor i subcontractanilor la nregistrrile calitii pentru perioada de timp convenit. n scopul asigurrii interne a calitii, standardul ISO 9004 recomand urmtoarele tipuri de nregistrri referitoare la calitate s fie inute sub control: rapoarte de inspecie; date ale ncercrilor; rapoarte de calificare, de validare, de audit, de examinare, de etalonare; rapoarte privind costurile referitoare la calitate. 5.4 Relaia dintre standardele ISO 9000 i modelul european al TQM Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate n scopul facilitrii relaiilor comerciale i pentru a da clienilor mai mult ncredere privind capacitatea unui anumit

190

furnizor de a satisface n mod constant cerinele referitoare la produsele i serviciile pe care le ofer. Din criteriile de baz ale modelului european al TQM, majoritatea nu se regsesc, dect ntr-o proporie nesemnificativ, printre cerinele standardelor internaionale din familia ISO 9000, referitoare la sistemul calitii ntreprinderii. Standardele ISO 9000 sunt foarte puternic orientate spre procesul de producie i procesele conexe, cerinele lor acoperind aproape n totalitate criteriul corespunztor al modelului european. Pe ansamblu, se apreciaz c aceste standarde nu acoper dect n proporie de circa 20%, cerinele modelului european al TQM. n perspectiv, certificarea sistemelor calitii, pe baza standardelor internaionale din familia ISO 9000, nu va scdea ca importan, dimpotriv, se va extinde, n paralel cu creterea importanei certificrii produselor, mai ales n rile Uniunii Europene. 5.5 Caracteristici ale ediiei din anul 2000 a standardelor ISO 9000 n cadrul cele de-a doua revizii a standardelor internaionale din familia ISO 9000, prevzut pentru anul 2000, se are n vedere asigurarea unei mai bune adaptri la cerinele diferitelor cetegorii de utilizatori, astfel nct aceste standarde s devin un instrument eficient pentru creterea capacitii concureniale a ntreprinderilor, prin: definirea unui singur model de asigurare extern a calitii; definirea unui model de asigurare intern a calitii, orientat spre TQM; structurarea elementelor sistemului calitii n cadrul ambelor modele, potrivit ciclului PEVA (planific-execut-verific-acioneaz); orientarea politicii calitii ctre mbuntirea continu a proceselor organizaiei i rezultatelor acestora, asigurndu-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaiei, n cadrul politicii sale generale; asigurarea unui sistem informaional eficient, care s permit evaluarea riguroas a gradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate i mbuntirea continu a rezultatelor obinute; accentul se va pune pe eficacitatea proceselor n mai mare msur dect pe documentarea acestora; facilitatea procesului de autoevaluare a msurrii n care sunt ndeplinite cerinele prevzute de standardele ISO 9000; asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la managementul de mediu. Lund n considerare aceste elemente, se preconizeaz ca ediia din anul 2000 a familiei ISO 9000 s cuprind patru standarde de baz, nsoite de un numr de rapoarte tehnice: ISO 9000, Sisteme de management al calitii Concepte i terminologie; ISO 9001, Sisteme de management al calitii Cerine pentru asigurarea calitii; ISO 9004, Sisteme de management al calitii Ghid pentru managementul calitii organizaiilor; ISO 10011, Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii. Pentru asigurarea continuitii necesare n aplicarea standardelor, nu sunt prevzute modificri semnificative privind conceptele utilizate. Standardul actual de terminologie (ISO 8402), revizuit, va devni standardul ISO 9000 Sisteme de management al calitii Concepte i terminologie. Standardul ISO 9001:2000 va defini un singur model de asigurare extern a calitii (spr deosebire de varianta actual a familiei ISO 9000 care cuprinde trei asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Se prevede ca acest standard s specifice cerinele referitoare la sistemul de management al calitii, n vederea demonstrrii de ctre furnizor a aptitudinii sale privind asigurarea calitii produselor i serviciilor oferite clienilor i n scopul evalurii acestei aptitudini de ctre prile interesate. El va servi ca referin pentru certificarea sistemelor calitii, devenind baza pentru recunoaterea reciproc a certificatelor pe plan internaional. Elementele sistemului de management al calitii vor fi structurate n mod diferit fa de de ediia actual a standardului, i anume potrivit ciclului PEVA, indicn succesiunea fireasc a etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea sistemului de management al calitii i pentru meninerea eficacitii acestuia, prin mbuntirea continu a tuturor proceselor pe care le implic un asemenea sistem. n acset scop se propune ca elementele sistemului de management al calitii s fie stucturate pe petru domenii (vezi tabelul 6): responsabilitatea conducerii; managementul resurselor; managementul proceselor;

a. b. c. d. e. f. g. h.

a) b) c) d)

a. b. c.

191

d. evaluare, analiz i mbuntire. Tabelul 6 Elementele sistemului de management al calitii, potrivit proiectului de standard ISO 9001:2000 Responsabilitatea conducerii aspecte sistemul de generale management al calitii nevoile i aspecte cerinele clienilor generale politica n structura domeniul organizatoric calitii reprezentantul obiectivele i conducerii planificarea n documentaia domeniul sistemului calitii analiza obiectivele efectuat de referitoare la conducere calitate planificarea calitii Managementul resurselor aspecte alte resurse generale informaii resurse de infrastructur personal mediul de definirea lucru responsabilit ilor i a autoritii instruire i competene Managementul proceselor managementul aprovizionare proceselor date clientul referitoare la aprovizionare identificarea verificarea cerinelor, nevoilor i produselor i ateptrilor serviciilor clientului achiziionate analiza inerea sub cerinelor, control a nevoilor i produciei i ateptrilor prestrii clientului serviciilor analiza aspecte capacitii generale organizaiei de inerea sub a ndeplini control a cerinele proceselor de definite realizare a comunicarea produselor i cu clientul serviciilor proiectare i inerea sub dezvoltare control a produsului aspecte care se afl n generale proprietatea planificare clientului intrri ale identificare proiectrii i manipulare, dezvoltrii depozitare i ieiri ale

192

proiectrii i dezvoltrii analiza proiectrii i dezvoltrii verificare validare inerea sub control a modificrilor

conservare validarea proceselor inerea sub control a neconformiti i aspecte generale analiza i soluionarea neconformiti lor servicii la livrare i servicii postlivrare Evaluare, analiz i mbuntire mbuntire aciuni corective aciuni preventive procese de mbuntire

evaluare i analiz audit intern evaluarea satisfaciei clientului evaluarea proceselor evaluarea produselor inerea sub control a echipamentelo r de msurare, inspecie i ncercri inerea sub control a nregistrrilor referitoare la calitate analiza datelor

a. b. c. d. e. f. g. h.

Satndardul ISO 9001:2000 nu prevede cerine privind modul de structurare a documentaiei istemului de management al calitii. Standardul ISO 9004 : 2000 descrie elementele cu ajutorul crora va putea fi dezvoltat i implementat un sistem de management al calitii, acdaptat nevoilor specifice ale ntreprinderilor, cu integrarea principiilor TQM. Scopul acestui standard l reprezint mbuntirea performanelor economico-financiare ale ntreprinderilor pe seama TQM. Acest standard se bazeaz pe urmtoarele principii de baz ale managementului calitii: orientare spre client; implicarea conducerii; argumentarea cu date a deciziilor; abordarea procesual a activitilor; abordarea sistemoc a proceselor de management; mbuntirea continu; promovarea unor relaii de parteneriat cu subcontractanii; implicarea personalului. n viziunea standardului ISO 9004 : 2000 o importan deosebit trebuie acordat abordrii procesuale a sistemului de management al calitii, prin integrarea proceselor care intervin n relaia cu clienii, cu cele corespunztoare activitilor din interiorul organizaiei, ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la conducere, identificarea i asigurarea resuselor necesare, desfurarea proceselor de management, pn la evaluarea i analiza rezultatelor.

193

40. Modele ale managementului comparat pe plan mondial (Modelul Farmer Richman, 2 Modelul Negandhi Prasad , Modelul lui Tung, Geert Hofstede, Trompenaars) 1. 4 Modele ale managementului comparat pe plan mondial 1. 4. 1 Modelul Farmer - Richman Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman1 este prima expresie formalizat a managementului comparat La baza modelului se afl patru concepte: 1. Eficiena managerial relativ; 2. Managementul intern , referitor la coordonarea resurselor umane i materiale ale organizaiei; 3. Constrngerile exogene , specifice mediului analizat, de natur economic, juridic, sociologic i educaional; 4. Eficiena absolut a managementului. Pornind de la concepia potrivit creia mediul este factorul cu pondere decisiv asupra managementului, Farmer i Richman construiesc modelul prezentat n figura l. Premisa metodologic pe care se bazeaz rezid n considerarea managementului ca o variabil dependent, mediul reprezentnd variabila independent n funcie de care evolueaz toate celelalte elemente incluse n model. Aceasta rezult cu claritate din direcia de aciune a influenelor, orientate n mod exclusivist de la stnga la dreapta, adic de la mediu pn la eficiena firmei i a sistemului din care face parte. Feed-back-ul din partea managementului este absent total din model. O asemenea construcie i funcionalitate a modelului denot o viziune unilateral asupra fenomenelor examinate, n care rolul managementului este subevaluat.

1. 4. 2 Modelul Negandhi Prasad n elaborarea modelului cei doi specialiti iau ca punct de plecare variabilele, n modelul precedent propunndu-i ns s-i depeasc limitele determinate de abordarea pasiv a managementului. Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei: 1. Managementul are un rol activ n viaa economico-social, filosofia managementului reprezentnd o variabil independent cu o for de influenare analog factorilor de mediu; 2. Firma sau ntreprinderea joac un rol central economic i social, necesitnd s i se acorde o atenie deosebit, desigur innd cont de multiplele interaciuni cu mediul ambiant; 3. Mediul este necesar s fie tratat nu global, ci difereniat, n

194

cadrul su deosebind, ntr-o viziune sistemic, trei categorii de mediu: organizaional, instrumental i societal. Prin mediul organizaional se desemneaz elementele caracteristice firmei -mrimea organizaiei, tehnologia, climatul organizaional, resursele umane, materiale i financiare ale acesteia etc. - care-i pun amprenta asupra managementului su. Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei care mbrac forma unor ageni economici sau politici bine conturai i ale cror relaii cu organizaia (firma) i managementul, specializate pe anumite aspecte, pot fi relativ uor identificate i evaluate. Din aceast categorie fac parte angajaii, furnizorii i distribuitorii organizaiei, consumatorii, comunitatea i guvernul. Prin mediu societal desemnm mediul macrosocial de la nivelul rii respective, care cuprinde aceiai factori generali - politici, economici, juridici etc. -identificai de predecesorii lor, Farmer i Richman. Prin prisma elementelor menionate, Neghandi i Prasad au proiectat modelul prezentat n figura nr. 2.

Fa de modelul precedent, construcia lui Negandhi i Prasad ofer cteva atuuri importante. Distincia dintre teoria (filosofia) managementului i practica sa a permis luarea n considerare a relaiei management-mediu de o manier mai apropiat de dimensiunile sale reale. In consecin, se creeaz premisa pentru o abordare mai echilibrat i difereniat a problematicii managementului comparat, aceasta i ca urmare a reconsiderrii rolului organizaiei. Mulimea investigaiilor de teren desfurate pe baza acestui model s-a finalizat n rezultate concrete sensibil superioare. 1. 4. 3 Modelul lui Tung Rosalie Tung i proiecteaz modelul de analiz i interpretare a fenomenelor de management comparat n urma examinrii aprofundate a celor mai semnificative construcii de acest gen elaborate de predecesorii si. Descoper dou limite majore: 1. Supralicitarea de ctre fiecare model sau coal a unor variabile sau categorii de variabile; de exemplu, la Harbison i Myers dezvoltarea economic, la Farmer i Richman macromediul, iar Hofstede i Porter atitudinile manageriale; 2. Eecul de a examina n mod aprofundat relaiile dintre variabile, deoarece majoritatea modelelor prezint variabilele n bloc, fr relevarea legturilor cauzale dintre ele.

195

a) b) c) d)

La baza modelului lui Tung se afl patru categorii de variabile delimitate concomitent dup dou criterii: sfera de aciune i natura. Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaionale ; intraorganizaionale; personale; de rezultate. Se distinge o influen direct, ce se refer la acele variabile care influeneaz comportamentul tuturor sau majoritii componenilor organizaiei, reprezentat n model prin linie continu. A doua categorie de influene este cea indirect, privitoare la acele variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influen puin sau nul asupra altora din acelai mediu. In model, influena este reprezentat prin linie punctat (vezi figura nr. 3). Din analiza acestui model se pot desprinde mai multe semnificaii: a. percepia pe care componenii organizaiei o au asupra climatului organizaiei este influenat de variabilele intraorganizaionale i de trsturile personale, care, la rndul lor, sunt modelate de ctre variabilele extraorganizaionale; b. climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele intraorganizaionale i variabilele de rezultate; c. climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele de mediu i variabilele de rezultate. n concluzie, n acest model climatul organizaional este o variabil critic, cu caracter rezultant, o plac turnant a modelului, marcat de evoluiile celorlalte categorii de variabile, ce nregistreaz parametri sensibil diferii de la o ar la alta. La rndul su, climatul organizaional influeneaz puternic, n mod direct, variabilele rezultat, i n mod indirect joac un rol esenial n funcionalitatea de ansamblu a activitilor economice i a sistemelor de management implicate. Modelul acord o atenie deosebit aspectelor de eficien, reflectate sub forma variabilelor de rezultate. Modelul Tung constituie o baz superioar n abordarea teoretic i pragmatic a complexei problematici a managementului comparat, facilitnd transferul transnaional de cunotine.

196

4. 5 Abordarea lui Geert Hofstede Axul concepiei lui Geert Hofstede asupra managementului comparat l reprezint patru concepte sau dimensiuni, cum le denumete acesta, fiecare dintre ele constnd, de fapt, din interaciunea a dou caracteristici concomitent complementare i adverse. Cele patru concepte, crora li se atribuie coninuturi noionale specifice, ce denot o cunoatere aprofundat a mecanismelor sociale i a teoriei i practicii managementului, n general, sunt: a. individualism/colectivism; b. apropierea puterii mare/mic; c. evitarea incertitudinii n mod intens/redus; d. masculinitate/feminitate. La aceste patru dimensiuni, Hofstede, mpreun cu Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist .

197

Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane. Anumite societi apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar dezaprobare. ntr-o societate n care predomin individualismul, legturile dintre membrii si sunt reduse. Se consider normal ca fiecare s-i urmreasc n special propriile interese, indivizilor acordndu-li-se o mare libertate de alegere a direciilor de aciune i activitilor. n societile n care primeaz valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucreaz ntre ei, lund n considerare, frecvent, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale grupului din care fac parte. n rile unde colectivismul predomin, indivizii tind s interpreteze i s ia n considerare activitatea organizaiei unde lucreaz, dintr-o perspectiv moral, manifestndu-se cu evident ncredere i loialitate fa de aceasta. Se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate ntre componenii organizaiei i patronul su. Salariaii tind s considere organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. n rile n care predomin colectivismul este mai uor de realizat la nivel de organizaie un management funcional, ntruct ataamentul, loialitatea, implicarea i responsabilitatea salariailor. n rile unde predomin individualismul, salariaii abordeaz, de regul, relaiile cu organizaia lor dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fa de organizaie este redus, depinznd de msura n care individul simte c este n interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor n satisfacerea necesitilor organizaiilor din care fac parte este mic, acetia sitund, de regul, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale. Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii se folosete att la nivelul relaiilor dintre oameni, ct i la nivel de organizaie. Ele au n vedere gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor, intensitatea relaiilor ce se manifest n centralizarea deciziilor i managementul autocratic i are sorgintea n programarea mental a membrilor societii. n plan managerial aceast dimensiune se reflect n diferene apreciabile n ceea ce privete exercitarea funciilor de motivare - mai ales latura sa material - i de organizare. Evitarea incertitudinii, cea de a treia dimensiune considerat, se refer ia abordarea societii vizavi de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie. Pe planurile organizrii i managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt exemple ale modalitilor prin care organizaiile i propun s lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde s fie orientat spre planificarea i soluionarea de sarcini i centrat n mod esenial pe buna desfurare a muncii la nivelul postului. Iar cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe planificare, organizare, control, salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar direct s accepte ambiguitatea.

198

n plan managerial, aceast dimensiune afecteaz, n special, conceperea i exercitarea funciilor de previziune, organizare i control. n societile i organizaiile microsociale, n care se pune accent pe evitarea incertitudinii, se acord o atenie major proiectrii i operaionalizrii de previziuni. Aceasta se reflect n frecvena i importana acordat elaborrii strategiilor i politicilor, n programarea riguroas a obiectivelor i sarcinilor, nu rareori, pn la nivelul locurilor de munc. Raporturile masculinitate/ feminitate. n cazul preponderenei masculinitii, managerii tind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se realizeaz, pe baza abordrii, "cutremur"." Se urmrete imprimarea unui dinamism accentuat organizaiei. n proiectarea i operaionalizarea sistemului organizatoric se acord o atenie apreciabil diviziunii muncii i rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat n raport cu cel de sex feminin. Antrenarea componenilor organizaiei se efectueaz apelnd mai ales la motivaiile materiale, difereniate substanial n funcie de post, pregtire, sex i vechime. Exercitarea controlului este centrat pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizat sau chiar rigid. Ca urmare, abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar subordonarea ierarhic i rolul managerilor, preponderente. n organizaiile n care predomin feminitatea, se utilizeaz adesea strategii centrate pe firm, mai puin ofensive i implementate n viziunea "step by step", treptat, ceea ce se reflect ntr-un dinamism echilibrat. Conceperea i realizarea antrenrii se bazeaz pe o echilibrare a motivaiilor materiale i morale. Iar tratarea personalului, discriminarea dup anumite criterii, inclusiv sex, este redus. Se realizeaz frecvent un echilibru relativ ntre ierarhie i cooperare, problemele climatului de munc i culturii organizaionale sunt considerate majore. n consecin, managementul este de tip democratic, rolul i comportarea managerilor fiind moderate. Abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitat ulterior, ca urmare a cercetrilor comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chinez din Hong Kong, i Geert Hofstede. Aceast dimensiune, al crei suport empiric a fost reprezentat de informaiile unei investigaii n zeci de ri, n principal din Extremul Orient, are la baz poziia fa de abordarea timpului. Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe baz de documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora "cumptare i deinerea sentimentului de ruine". La polul opus se afl orientarea spre termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt: accent pe siguran i stabilitate, protejarea de ctre indivizi a "obrazului", respect pronunat fa de tradiie i reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Michael Bond a utilizat pentru aceast dimensiune i termenul de confucianist, deoarece ambii poli par s fie preluai din nvturile lui Confucius. Modelul lui Trompenaars Fons Trompenaars a descris culturile prin prisma a apte dimensiuni, grupate in trei categorii (care definesc raportarea omului la comunitate, la mediu i la timp): 1. relaiile dintre oameni, cuprinzand dimensiunile urmtoare: universalism / particularism; individualism / colectivism; caracter afectiv / neutru; relaii specifice / difuze; statut catigat / atribuit; 2. relaiile omului cu natura; 3. atitudinea fa de timp, incluzand: percepia timpului; raportarea la timp. Majoritatea acestor elemente se regsesc i in modelul Hofstede, dar intr-o alt form, ambele modele fiind la fel de (in)complete. Individualismul are exact aceeai semnificaie ca i in modelul analizat anterior, deci vom exclude aceast variabil din prezentarea modelului Trompenaars. Universalism versus particularism Aceast trstur cultural descrie caracterul impersonal sau personal, obiectiv sau subiectiv, al relaiilor sociale. Intr-o cultur universalist regulile (standardele) de comportament social sunt respectate, indiferent de persoane sau de situaia concret. O cultur particularist este cea in care comportamentul individului se modific conjunctural, in funcie de persoanele cu care interacioneaz.

1 1 2 3 4 5 2 3 1 2

199

1 1

Aceast variabil cultural le corespunde ecartului puterii i individualismului din modelul Hofstede. Particularismul este dat de primatul statutului persoanelor in faa regulii. Pe de o parte, cel care se are un statut social inalt este privilegiat din foarte multe puncte de vedere cu cat poziia sa este mai inalt, cu atat mai mult ii este permis inclcarea regulilor, deci particularismul deriv dintr-un ecart mare al puterii. Pe de alt parte, in societate conteaz foarte mult relaiile personale, de apartenen la acelai grup; o form frecvent intalnit de particularism este nepotismul. Aadar, colectivismul este o form de particularism. Particularismul caracterizeaz societile tradiionaliste: Orientul, America Latin i estul Europei. Universalismul este o caracteristic a societilor moderniste, mai complexe i mai dezvoltate33: Europa Occidental i rile anglofone. Dimensiunea afectiv / neutru Caracterul afectiv sau neutru al relaiilor dintre oameni vizeaz dou aspecte: 1. gandirea (msura in care e determinat de stri emoionale sau se bazeaz prioritar pe raiune); intr-o societate dominat de gandirea afectiv nu se recunoate preuirea valorilor materiale i relaiile informale au prioritate in faa regulii aceast caracteristic este legat puternic de particularism i universalism, deci nu o vom mai trata; 2. exprimarea emoiilor (msura in care acestea sunt exprimate sau reprimate). Intre cele dou trsturi nu exist o legtur rigid. Membrii culturilor caracterizate prin gandire afectiv se pot manifesta afectiv (latinii), dar i neutru (majoritatea orientalilor). De asemenea, membrii culturilor raionale ii pot reprima emoiile (popoarele germanice europene), dar pot fi i foarte extravertii (americanii). In planul negocierilor manifestarea emoiilor este important datorit impactului puternic asupra comunicrii. Principalele manifestri vizeaz: - alternana vorbitorilor in timpul dialogului : referitor la acest aspect, atat teoria, cat i practica sesizeaz diferite tipologii culturale. Astfel, anglo-saxonii vorbesc civilizat, fr a intrerupe interlocutorul, in timp ce latinii vorbesc in acelai timp, pe strad sau in parlament, fiecare intervenind inainte ca partenerul de dialog s termine. Extremorientalii las anumite pauze intre interveniile lor, datorit respectului i importanei mari a formei in care sunt exprimate ideile. - modificarea tonului vocii: in timp ce anglo-saxonii folosesc un ton echilibrat, pentru ei alternarea frecvent a tonurilor de inlime diferit exprimand neseriozitate, latinii alterneaz foarte puternic tonurile inalte cu cele joase, vorbind oarecum teatral, ei folosind de altfel i un ritm foarte rapid al vorbirii. In schimb, extrem-orientalii vorbesc foarte monoton, datorit autocontrolului. - spaiul personal (extrem de important in cadrul etapei de pregtire a negocierii): in acest caz, putem surprinde anumite comportamente de natura culturala: o anglo-saxonii, cu excepia americanilor, au un spaiu personal mare i reacioneaz negativ cand acesta e inclcat, avand reacii negative la atingerea corpului acesta este unul dintre motivele principale pentru care sunt considerai foarte reci de ctre latini; o nord-americanii au distan personal relativ mic, in special in marile metropole; distana crete in Canada i in zonele muntoase din SUA; o latinii au un spaiu personal foarte mic; este un lucru obinuit ca, atunci cand se intalnesc, oamenii s se imbrieze i/sau s se srute, inclusiv cei de acelai sex; tot un spaiu personal foarte mic au arabii i indienii, precum i iganii din toate rile34; o extrem-orientalii au o distan personal medie sau mic (chinezii), ins o respect cu foarte mult strictee. - orientarea privirii: o in culturile occidentale interlocutorul trebuie privit in ochi, altfel e semn de necinste sau de dezinteres; o in culturile Orientului apropiat trebuie evitat privitul in fa, semnificand agresiune; o in culturile extrem-orientale privirea trebuie indreptat mai sus sau mai jos, in funcie de diferena de rang dintre cei in cauz; Toate aspectele enumerate mai sus au un caracter destul de relativ, constituind doar nite tendine. Ele trebuie privite, mai mult decat in cazul celorlalte dimensiuni, in contextul asocierii cu alte elemente culturale, care au un impact mai puternic. Relaiile specifice versus relaii difuze Caracterul specific sau difuz al unei culturi exprim gradul de implicare a celor din jur in viaa unei persoane. Pentru a vorbi despre implicarea cuiva in viaa altcuiva, trebuie

3 1

2 3 4 2 1 2 3

200

1 2

1. 2.

s vedem inelesul acestui concept. Psihologul Kurt Lewin a observat c spaiul vital al unui individ cuprinde dou categorii de elemente: private: atingerea lor fizic sau ideatic constituie apanajul -exclusiv al acelei persoane; aici intr, in toate culturile, majoritatea sentimentelor, reputaia, soia (soul) i copiii, prile intime ale corpului, bunuri ca periua de dini etc.; publice : pot fi utilizate sau atinse fizic de alii sau pot fi puse in discuie; aceast categorie cuprinde opinii de importan minor, palmele i faa, obiecte precum stiloul, crile etc. Trebuie subliniat faptul c antiteza privat-public nu pune in discuie caracterul proprietii (in sensul juridic al acesteia), ci vizeaz exclusiv caracterul utilizrii acesteia, accesibilitatea din partea altor persoane. Din punctul de vedere al impririi elementelor respective in cele dou clase, oamenii sunt de dou feluri (dup cum reiese i din Figura 3.2): tipul U (american): spaiul privat este restrans persoanei i se pot folosi numele mic sau anumite obiecte (maina etc.); i se pot pune in discuie ideile, iar distana personal este mic; tipul G (german): spaiul privat este mare nu e folosit numele mic, nu e permis atingerea fizic, nu pot fi folosite obiectele menionate anterior; mai important, nu este permis punerea in discuie a ideilor, cunotinelor etc. Relaiile dintre dou persoane aparinand aceleiai categorii nu implic probleme deosebite. Dac ambele sunt de tipul U, comunicarea este foarte uoar i neprotocolar: ii vor strange mainile, ii vor spune rapid pe nume, se vor lansa in discuii pe teme dintre cele mai diverse, vor face schimb de numere de telefon etc. Folosirea titlurilor poate trezi suspiciuni.

Dac ambele persoane sunt de tipul G, discuia va fi destul de conformist: formula de adresare, foarte politicoas, va include i eventualele titluri: in Germania [] titlul de doctor se ataeaz numelui i in cadrul universitii, i la mcelrie, i la atelierul de reparaii auto35 . De tipul U sunt culturile germanice ne-europene i, intr-o msur mai mic, cele latine. Relaiile caracteristice se numesc specifice intrucat discuia evolueaz de la aspecte specifice la aspecte de ordin general, aa cum reiese i din figura 3.3. In timpul negocierilor, de exemplu, se abordeaz din prima clip problemele specifice acelei negocieri: preuri, termene, specificaii tehnice etc. Nu sunt tolerate ambiguitatea i devierea de la subiect. Abia dup stabilirea in amnunime a tuturor stipulaiilor se trece la teme generale, privind persoanele respective.

201

Culturi de tipul G sunt cele de limb german i cele orientale. Relaiile asociate se numesc difuzate (aa cum pot fi regsite i in Figura 3.4) deoarece discuia trece de la subiectele generale la cele specifice. In timpul contractelor de afaceri, partenerii trebuie intai s se cunoasc, s stabileasc relaii de incredere, i abia apoi sunt abordate problemele concrete. Cea mai important etap este cea a tatonrii, cand fiecare vrea s afle cine este cellalt, ce fel de om este, care e obaria lui social, care ii este rangul in organizaie etc. Dac partenerul de afaceri "nu corespunde" (mai ales din punctul de vedere al categoriei sociale), un oriental se poate simi foarte ofensat. Practic, aici afacerile se fac nu cu firma, ci cu persoana respectiv36.

O situaie mai delicat este cea in care se intalnesc indivizi din categorii diferite (cazul prezentat in Figura 3.5). Cel de tipul U va "ptrunde pe teritoriul" celuilalt, lezandu-i anumite sentimente (de exemplu mandria). Dorina primului de confruntare a ideilor este incompatibil cu "respectul" pretins de cellalt, care nu disociaz ideea de persoana sa.

202

1 1 2

Statutul catigat versus statutul atribuit Statutul social al unei persoane este determinat de dou categorii de elemente: - elemente informale, legate de personalitate i de realizrile personale: caracter, cunotine, indemanare, inteligen etc.; acestea sunt formate pe parcursul vieii, avand un caracter catigat; - elemente care nu i se datoreaz acelei persoane: varsta, sexul, ptura social, etnia etc., sau care i se datoreaz, dar au un caracter formal: diplomele, titlurile profesionale, rangul in organizaie etc.; acestea au un caracter atribuit. Exist culturi in care statutul individului are la baz cu precdere elementele catigate; este cazul celor anglo-saxone. In acestea, discriminrile sociale sunt nesemnificative: imigranii se integreaz destul de bine in societate, femeile i brbaii au realmente aceleai drepturi, minoritile sexuale nu sunt defavorizate. Poziia in ierarhie nu ine seama de varst, ci de cunotine i de experien. Angajarea i salarizarea se fac in funcie de cunotinele i indemanarea demonstrate, nu de diplome sau alte elemente mai puin relevante. Avansul ierarhic sau profesional i demiterea sunt rapide, in funcie de performane. Sunt foarte respectate starurile: manageri de succes, persoane care s-au imbogit prin fore proprii, artiti, sportivi etc. Organizaiile din aceste culturi sunt foarte flexibile, schimbarea fiind o "politic oficial". In alte culturi, oamenii sunt tratai prioritar pe baza elementelor atribuite; aa stau lucrurile in Orient, America Latin, Europa de E i, intr-o anumit msur, in rile latine. De regul, managerii sunt aici brbai in varst, cu educaie inalt, din etnia majoritar i, cel mai frecvent, din pturi sociale (caste) superioare. La angajare sunt foarte importante diplomele. Promovarea ierarhic sau profesional este lent i se face intr-o mare msur automat, in funcie de varst sau vechime. In relaiile interumane conteaz foarte mult politeea i respectul fa de varstnici, nobili, absolveni ai universitilor de prestigiu, doctori etc. Perceperea timpului Modul de percepere a timpului este strans legat de religie i imparte culturile in dou categorii: cu percepie secvenial, respectiv cu percepie sincron a timpului. Popoarele care cred in Dumnezeu (evreii, cretinii i musulmanii) au o percepie secvenial a timpului: acesta este liniar, se scurge constant intr-un anumit sens, este compus dintr-un set de secvene identice. Gandirea omului din aceste culturi este predominant analitic (pe baza relaiilor de cauzalitate), intregul fiind judecat prin prisma elementelor componente. Foarte adesea, se pierde din vedere ansamblul din cauza amnuntelor. Implicaiile organizaionale includ urmtoarele aspecte: diviziunea muncii este foarte adanc, uneori chiar exagerat (in SUA); pregtirea profesional este ingust i profund (invmantul este specializat puternic); strategiile sunt realizate pe baza extrapolrii datelor din trecut; coordonarea este unul dintre punctele slabe ale organizaiei; dac societatea este universalist, sunt obligatorii punctualitatea i rigoarea;

1 2 1 2 3

203

4 5 6

motivarea este in special pecuniar sau pe baza nevoii de putere; etica personal provine mai degrab din teama de Judecata de apoi; mai ales dac cultura este caracterizat printr-o distan mare fa de putere, se exagereaz cu numrul i stricteea regulilor formale, menite s "arunce praf in ochi"; este cazul rilor in care religia este obligatorie in coli , al celor in care serviciul militar e obligatoriu , al celor care favorizeaz birocraia (in sensul popular al termenului). Popoarele care nu cred in Dumnezeu (in accepiunea din Vechiul Testament), in spe cele extrem-orientale, africane i din Oceania, percep timpul intr-o manier sincron, ciclic: nu exist un inceput i un sfarit, totul se va repeta, totul nu este decat prere. In general, aceste culturi cred in reincarnare. Judecata este sintetic (de ansamblu), antrenand o viziune holistic asupra sistemelor. Printre implicaii organizaionale ale acestor aspecte se numr urmtoarele: diviziunea muncii este mult mai redus; pregtirea profesional este mai puin specializat; la fel i invmantul; in Japonia li se cere adesea muncitorilor o dubl specializare; se practic foarte frecvent rotaia pe posturi, pentru ca salariatul s fie capabil s execute sarcini sau activiti foarte diverse; strategiile se fundamenteaz pe baza gradelor de libertate strategic, i pe calcule statistico-matematice37; coordonarea aciunilor este aproape perfect; punctualitatea i rigoarea sunt sacrificate in favoarea armoniei de grup; li se acord prioritate regulilor informale de comportament; predomin relaiile personale dintre membrii organizaiei sau dintre acetia i clieni; motivarea este cu precdere moral, bazandu-se pe nevoile de socializare i de stim, dar este sensibil mai slab decat in Occident; etica individual i colectiv e legat de karma (corectitudinea din viaa prezent va avea urmri in cea viitoare38) i de Nirvana (atingerea absolutului se face prin corectitudine39) . Trebuie subliniat faptul c in aceste societi religia are un caracter mult mai puin formal decat in cele monoteiste; este foarte elocvent "dictonul" fundamental al daoismului: Dao care poate fi rostit nu este adevratul Dao (cu inelesul de Dumnezeul despre care se poate vorbi nu este adevratul Dumnezeu40 ). Raportarea la diferite momente din timp Indiferent de modul de percepie a timpului, culturile deosebesc trei "momente" de baz ale timpului: trecutul, prezentul i viitorul , i se raporteaz la cate unul dintre acestea. La fel ca oamenii, culturile pot fi mai "nostalgice" (raportate la trecut), pot fi "ale momentului" (raportate la prezent) sau pot fi "vistoare", in sensul bun al cuvantului (raportate la viitor). Raportarea la trecut caracterizeaz societile tradiionaliste i esena sa const in incercarea de a perpetua valorile trecutului. La modul concret, aceasta se manifest prin respectul deosebit acordat varstnicilor, strmoilor i familiilor vechi, meninerea importanei rangurilor nobiliare, mitizarea istoriei, referirea cu incrancenare la o "epoc de aur", invocarea cu trivialitate a patriotismului, respingerea ideilor noi sau strine (o form contemporan este lupta impotriva globalizrii) etc. Raportarea la prezent caracterizeaz culturile moderniste, in care viteza schimbrii este uria. Exist o preferin vdit spre consum; omul vrea "s-i triasc viaa" (aceste societi sunt numite, cu maliiozitate, de consum). In cadrul economiei naionale, ponderea cea mai mare o are sectorul serviciilor. Orientarea spre viitor le este caracteristic tuturor rilor cu economii puternice (aceste dou trsturi se condiioneaz mutual, similar relaiei optimism-succes). Relaia omului cu mediul Modul de raportare a omului fa de natur este strans legat de caracteristicile religiei (religiilor) din acea cultur. Se deosebesc trei tipuri de relaii: 1. Tendina de supunere a mediului (dominarea naturii de ctre om) le este caracteristic religiilor monoteiste (cretin, musulman i mozaic). Omul este educat s gandeasc analitic, i face o distincie clar intre trei elemente: Om, Natur i Dumnezeu. Dumnezeu este privit in mod formal, ca o entitate supranatural care a creat Omul i i-a dat in folosin Natura. Punerea semnului de egalitate intre Om i Dumnezeu, sau intre Natur i Dumnezeu, este considerat o blasfemie. De asemenea, nu se poate confunda Omul cu Natura. Aceast viziune declaneaz la nivelul Omului pornirea de afirmare in faa celorlalte dou elemente. Societile monoteiste au incercat intotdeauna, chiar dac uneori incontient, s modeleze mediul dup necesitile proprii. Aceste societi au fost, in ultimele dou milenii, cele "responsabile" cu progresul tehnologic; tot ele au defriat masiv, au desecat, au

1 2 3 4 5 1 2 3 4

204

"supus" energia apei i a vantului, au pus artificialul inaintea naturalului. Toate acestea de o manier exacerbat, astfel incat astzi este perforat stratul de ozon, clima s-a modificat brusc, hrana conine o multitudine de substane sintetice duntoare, omul consum excesiv medicamente i are unsistem imunitar tot mai slab, rspandirea obezitii atinge cote alarmante, au disprut o mulime de specii animale sau vegetale, iar altele sunt pe cale de dispariie. Astzi sunt contientizate efectele i se incearc refacerea ecosistemului... tot prin modelarea naturii. 2. Armonia dintre om i mediu le este specific religiilor "ateiste" (budismul, daoismul etc., toate asiatice)41. Rolul Divinitii din religiile mono- sau politeiste este jucat aici de ctre Natur. Omul e privit ca o simpl component a Naturii, i rostul lui in lume este "contopirea" cu Natura42. Legtura dintre Om i Natur este intr-atat de puternic, incat adepii unor curente cred in reincarnarea intr-un animal, plant sau roc. In alte curente se vorbete de o ierarhie format, in ordine, din roci, plante, animale erbivore, animale carnivore, oameni, ingeri; fiecare entitate (fiin, dar nu numai) parcurge in timp toate aceste trepte, putand involua in cazul unei karma negative. De asemenea, omul este imaginat ca fiind compus din aceleai elemente de baz (ap, foc, aer, pmant i eter) ca absolut toate celelalte componente ale naturii. In toate societile extrem-orientale se accentueaz ideea incadrrii armonioase a omului in mediu. In aceste culturi comportamentul omului nu a avut pentru mediu caracterul distructiv din Occident: s-au omorat animale exclusiv pentru hran sau imbrcminte, pdurile au fost iubite intotdeauna, aerul a fost pstrat curat etc. De altfel, caracterul panic al acestor "religii" este demonstrat i de faptul c au fost singurele in numele crora nu s-au pornit rzboaie. 3. Atitudinea de resemnare in faa naturii (dominarea omului de ctre natur) le este specific religiilor politeiste (excepie fcand doar hinduismul), care se intalnesc in Africa neagr, America, Australia i Oceania. i aceste credine identific Divinitatea cu Natura, dar intr-un mod totalmente diferit (nu i cu Omul) zeitile sunt diferite componente ale naturii: fenomene (tunetul, ploaia etc.), forme de relief individualizate (un anumit munte etc.), animale, stri sufleteti, caracteristici de personalitate, ocupaii .a.m.d. Omul le este inferior itrebuie s le asculte, altminteri va fi pedepsit. Orice intervenie asupra naturii e perceput ca asupra zeilor , fiind permis doar dac e justificat (prin nevoia de hran etc.) i de amploare foarte mic, i numai dup ce s-a "obinut" acordul zeitii respective. Practic, in aceste culturi intervenia omului asupra mediului este minimal: nu se fac drenri sau canalizri nici mcar in zonele cu inundaii puternice i regulate, nu se construiesc sisteme de irigaii, sunt preferate locuinele rudimentare, construite din plante .a.m.d. Toate acestea sunt valabile i astzi: dei au tehnologia necesar unor intervenii asupra naturii, populaiile respective le evit; diverse triburi africane poart rzboaie folosind mitraliere i lansatoare de rachete, dar triesc in corturi din paie, fr curent electric.

205

42. Influena culturii naionale n management 1 Cultura n contextul globalizrii Fie c acceptm, fie c respingem procesul de globalizare a societii cu reflectarea n politic, economie, afaceri, cultur, religie etc. este indiscutabil c acest proces/fenomen se manifest n viaa de zi cu zi a indivizilor. n 1989 i 1990 istoria i-a accelerat cursul, spun Alexander King i Bertrand Schneider: regiunile comuniste din Europa de Est s-au prbuit, cele dou Germanii au redevenit un singur stat, iar invazia Kuweitului a condus la Rzboiul din Golf (apoi cel din Afganistan i Irak), rzboaie ce au confirmat existena tensiunilor dintre rile bogate i cele srace, dintre Nord i Sud, tensiuni ce se accentueaz, nseamn nedreptate i umiline pentru cei sraci, ndeosebi n rile arabe i musulmane. Dup revoluia industrial din Marea Britanie (acum 2 secole), putem discuta de evoluii treptate ctre un stat planetar, adic ctre globalizare. Mai recent, respectiv dup inventarea computerului, INTERNETUL devine adevratul motor i simbol al globalizrii. Aa cum remarc profesorul Bari, pieele tind s se globalizeze, deoarece piaa intern nu mai poate susine costurile n cretere exponenial pentru cercetare dezvoltare, la care se adaug scurtarea ciclului de via pentru toate produsele nou lansate. Apreciem c pentru firma viitorului, dac i propune s ating i s-i pstreze succesul i prosperitatea, activitatea de R&D ( Research & Development) trebuie s devin o prioritate; firma este obligat s inoveze/inventeze permanent, att n plan tehnic ct i n plan social, cu raportare la client i dorinele sale. ntr-adevr, putem discuta de dou mari motoare ale globalizrii sau dou surse mari de progres i prosperitate: a. primul motor este dat de succesiunea valurilor progresului de care discut Alvin Toffler : aici putem include revoluia agricol, revoluia industrial, revoluia informatic, (calculatorul), revoluia cunoaterii; despre revoluia cunoaterii discut extrem de pertinent Maynard i Mehrtens, ei sugernd c asistm la un al patrulea val al progresului specific economiei cunoaterii; b. al doilea motor este triumful ideologiei neoliberale, respectiv al economiei de pia i societii de consum / distracie (liberalizarea pieelor, descentralizarea managementului, privatizarea companiilor etc.); de aici deriv i importana deciziei politice asupra creterii economice. Aadar, globalizarea este o realitate, spune acelai autor, probabil ireversibil, realitate ce oblig firmele i rile s interfereze pragmatic cu acest fenomen /proces, deoarece opusul acestui demers echivaleaz cu o ans pierdut. Un reputat analist n teoria relaiilor internaionale, anume Samuel Huntington, contureaz o hart surprinztoare a realitilor politice, economice i de alt tip din economia mondial de dup Rzboiul Rece. ntr-o lucrare devenit celebr, The Clash of Civilizations el ncearc s identifice i s anticipeze direciile majore n care se ndreapt statele i civilizaiile aflate ntr-o competiie global. n lucrarea invocat, autorul consider c n lumea posterioar Rzboiului Rece ceea ce numim cultur conteaz, iar identitatea cultural constituie noiunea cea mai ncrcat de semnificaii pentru majoritatea oamenilor. Tema central a crii spune Huntington o constituie faptul c identitatea cultural i cultura care, la nivelul cel mai rspndit, sunt identiti ale civilizaiei, modeleaz tendinele de coeziune, dezintegrare i conflict de dup Rzboiul Rece. n limbaj uzual, punem semnul egalitii ntre noiunile de cultur i civilizaie. Se accept ca regul c o civilizaie este o entitate cultural, mai puin Germania, unde se face distincie ntre: civilizaie, care implic tehnologie, mecanic, factori materiali etc.; cultur, care implic valori, idealuri, caliti intelectuale, artistice i morale ale societii. Asociat conceptului de cultur n viziune macroeconomic, deci la nivel de naiune sau ar, vom regsi o influen considerabil al aceluiai concept n cazul fiecrei companii sau ntreprinderi; este vorba de noiunea de cultur organizaional, cultur ce se structureaz numai de a lungul timpului, a ctorva decenii de existen a unei companii, aceast cultur specific condiionnd succesul n afaceri. Exist peste 160 de definiii date conceptului de cultur, spune Robert Mockler; acest autor consider cultura ca fiind acel ntreg complex care include cunotiine, credine, art, moral, obiceiuri i orice aptitudine i obinuine dobndite de om ca membru al societii. n opinia lui Mockler, ca specialist recunoscut n strategii multiculturale de afaceri, cultura se dobndete n timp de o persoan , ea nu se motenete la natere ci se nva sub form de reguli i modele de comportament. Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele nsele n termeni de vechime, religie, limb, istorie, valori, obiceiuri i instituii. Asociat popoarelor avem cel

206

mai frecvent grupurile etnice, comunitile religioase i naiunile; reflectarea cea mai ampl o regsim ns sub noiunea de Civilizaii. n epoca contemporan, dei opiniile unor istorici sunt divergente, se discut de existena a apte mari civilizaii n toat istoria umanitii: I. SINIC: 1500 .e.n., include China i parte din Sud-Estul Asiei, precum Coreea i Vietnam; o component major n aceast civilizaie este confucianismul i budismul, ca religii n unele culturi; remarcm c civilizaia chinez a influenat de-a lungul secolelor majoritatea rilor asiatice, inclusiv Japonia; n prezent budismul este notabil n China i este semnificativ n alte ri asiatice cum ar fi Japonia; la nivel mondial se estimeaz c circa 8% din populaia globului aparine acestei religii. II. JAPONEZ: 100-400 e.n., urma a civilizaiei chineze, include parial budismul i confucianismul; japonezii admit c propria lor cultur i civilizaie datoreaz foarte mult Chinei; n prezent religia predominant este shge parial America Latin; motenete filozofia greac, dreptul roman, influenele limbii latine i ale culturii anglo-saxone; religia majoritar n aceast cultur este cretinismul n varianta catolicism, romano-catolicism, protestani, neoprotestani etc. III. ORTODOX: se separ de cretintatea occidental; include Rusia, Romnia, Grecia, Bulgaria i alte ri majoritar ortodoxe, dup 1000 e.n.; ruptura dintre biserica catolic i cea ortodox s-a atenuat dup 1999 cnd Papa Ioan Paul al II lea a vizitat Bucuretiul, acest moment fiind semnificativ pentru apropierea dintre Vatican i rile ortodoxe; cretinismul, respectiv catolicii i ortodocii, constituie religia predominant la nivel mondial, contnd pentru 31% din populaia globului; IV. ISLAMIC: 600-700 e.n., Africa Central i subcontinent; include culturile arab, turc, persan, malaiezian etc.; n aceast cultur practicanii sau adepii religiei sunt cunoscui sub sintagma de musulmani iar religia are o influen dominant n viaa social; n societile n care predomin islamul brbaii dein o poziie dominant n raport cu femeile iar clerul religios o poziie dominant n raport cu structurile politice; se estimeaz c islamul este a doua religie dominant la nivel mondial, musulmanii reprezentnd 28% din populaia globului. V. HINDUS: ncepnd din 1500 .e.n., apoi se extinde nspre Asia; este esena civilizaiei indiene; include parial budismul; se estimeaz c hinduismul este una dintre religiile vechi ale omenirii n care societatea este mprit n caste: intelectuali i preoi, proprietari i politicieni, oameni de afaceri etc.; ca religie se estimeaz c hindusimul are drept adepi 14% din populaia globului. VI. LATINO-AMERICAN: America Latin a evaluat distinct de cultura european; predomin catolicismul; VII. AFRICAN (posibil): Etiopia i Africa de Sud sau subsaharian, alte zone n care civilizaia a evoluat distinct de cea islamic. Noiunea de Occident i civilizaie asociat distinct de numele unei naiuni/popor identificat cu o suprafa Europa include astzi (dup 1500 e.n.) Europa, America de Nord, Australia, Noua Zeeland i alte ri din zon. Dac acceptm c religia este unul din elementele cheie ale culturii unei naiuni, cultur ce s-a individualizat pe parcurs de secole pentru fiecare ar/naiune, atunci schematizat grafic putem sugera importana componentelor religie i limb fa de celelalte elemente ale noiunii de cultur:

RELIGIE 40% + LIMBA vechime istorie tradiii obiceiuri valori relaii de snge relaii politice relaii comerciale Componente majore

60%

Alte Componente

207

Ponderea diferitelor religii dominante la nivel mondial funcie de numrul de practicani (adepi) ai fiecrui cult religios se prezint grafic dup cum urmeaz (Anul 2002: total populaie la nivel mondial 6,2 miliarde).

Altele (Budism etc.) ATEISMUL 16 % 14 % 28 % 31 %

Sinic (Chinez tradiional) Hinduis m

CRESTINISMUL

ISLAMISMUL

Musulmanii au o (Catolici, grecocatolici, influen dominant n ortodoci, anglicani, rile la din Orientul Fig. Religii dominante nivel mondial protestani, neoprotestani Mijlociu, Africa Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaie au fost istoria, vechimea, etc.) predomin n Europa, Central, unele de risnge, relaiile politice, religia, limba, tradiiile, valorile i obiceiurile, relaiile America de Nord, Australia, comerciale i de alt natur etc. Istoria uman este istoria civilizaiilor, dar n asiatice etc. Noua Zeeland, ri din perioada contemporan statul pierde din puterea / atribuiile clasice, dei statele America Latin rmn actori principali n afacerile internaionale. n lumea posterioar Rzboiului Rece, cultura este o for ce deopotriv divide i unete, spune acelai Huntington. La momentul actual, spune Huntington, diferenele eseniale sunt culturale i nu economice, politice sau ideologice; aceste diferene i pun amprenta asupra succesului obinut de ri/naiuni/companii n competiia global. Vom concluziona spunnd c acele elemente culturale eseniale/cheie ce definesc o civilizaie se reflect direct n modul cum neleg i acioneaz indivizii n cadrul organizaional: adic, ei au un anumit comportament n managementul i munca zilnic din organizaiile de afaceri unde lucreaz. n esen, vom putea considera ca acceptabil de riguroas urmtoarea schem grafic:

208

ELEMENTE CULTURALE CHEIE CIVILIZAI E +

vechime istorie religie limb tradiii obiceiuri valori snge politic comer

Relaii interumane Atitudinea fa de timp Atitudine fa de natur

Alte compone nte Mentalit i


+ comportamentul organizaiilor

Fig. Structurarea conceptului de cultur i ipostazele sale de manifestarePrin urmare, exist trei ipostaze distincte sau trei planuri distincte de manifestare / vizualizare a ceea ce numim CULTUR n societatea uman, fapt extrem de vizibil ndeosebi n cadrul organizaional, adic n managementul zilnic al unei instituii sau companii: a. modul cum se formeaz, exprim i dezvolt relaiile curente ntre diverse persoane ce compun un grup organizat, structurat formal, modul de lucru ntre ef i subordonai, ntre administratori i salariai, ntre doi salariai din acelai compartiment / direcie sau compartimente distincte etc. (RELAIILE INTERUMANE); b. modul n care fiecare persoan dar ndeosebi decidenii din organizaii se raporteaz la scurgerea timpului (realizrile din trecut, analiza momentului parcurs, predicii asupra viitorului, scenarii posibile etc. (ATITUDINEA FA DE TIMP); c. maniera n care indivizii i /sau decidenii se raporteaz la elemente din natur, din mediul nconjurtor, la diverse resurse atrase n circuitul economic (ATITUDINEA FA DE NATUR). Dup cum vom arta ulterior, cele trei planuri distincte de manifestare a culturii echivaleaz sau genereaz apte dimensiuni ale conceptului de cultur, adic apte ipostaze DISTINCTE DE EVALUARE A CULTURII, conform cu F. Trompenaars; n cazul lui G. Hofstede, acestea discut numai de cinci dimensiuni ale culturii, ns patru dimensiuni sunt abordate, fiecare, din dou unghiuri distincte. 13.2 Conceptul de cultur La nceputul secolului XX, atunci cnd ncepe a se individualiza managementul ca domeniu distinct, mari gnditori precum F. W. Taylor i H. Fayol las impresia c exist o singur modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaie, c aceast modalitate ar fi cea mai bun pentru a obine o eficien E maxim. Dac generalizm, ajungem din nou la a soluiona o problem oarecare, notat P; respectiv, o astfel de problem admite o singur soluie, notat WS? Pentru o anume generalizare, abrevierele folosite sunt evidente (n cazul WS am utilizat sintagma n englez way of solving). Realitatea arat c o metod/soluie ce a dat rezultate spectaculoase ntr-o anume situaie (o problem P cu care s-a confruntat o firm/companie C1) a condus la rezultate catastrofale ntr-o alt situaie similar (compania C2 i o problem P); aceasta mai ales dac aplicarea metodei/soluiei s-a fcut ad literam, adic fr a se adapta la conjunctura i factorii specifici noii probleme P. Cum explicm acest lucru? Exist o singur metod/soluie de rezolvare corect a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaiilor de afaceri? Suntem de prere c exist uzual dou sau mai multe metode de a soluiona o problem P de management i c aplicarea soluiei WS trebuie s se fac ntotdeauna funcie de indivizii implicai i diveri factori specifici . Altfel spus, diferenele culturale ntre indivizi (educaie, valori, mentaliti, concepii etc.) au asociate diferite metode WS de soluionare a problemelor P de management. A identifica cea mai potrivit cale pentru a rezolva o situaie concret din managementul unei organizaii necesit, alturi de cunotine teoretice, o anumit experien, imaginaie i capacitate creativ/inovativ n abordarea cazului concret; n acest sens

209

discut Peter Drucker sau Alvin Toffler de inovaia social necesar adaptrii la schimbarea mediului de afaceri. Noiunea de cultur are semnificaii diferite de la un individ la altul i ndeosebi de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul Burdu, pentru a nelege cum percep indivizii conceptul de cultur, este nevoie s analizm distinct diversele straturi culturale n care se localizeaz n timp acele componente culturale ce definesc o civilizaie. Astfel, funcie de gradul de vizibilitate, autorul invocat prezint trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi: stratul exterior; stratul de mijloc; stratul interior.

Simboluri , produse Valori i norme Conce pii


de baz despre via

Fig. Structurarea straturilor culturale Sursa:E. Burdu Management comparat, Ed. II-a, Editura Economic, 1998; Geert Hofstede Cultures and organizations, IRIC, London, 1991. Copyright All rights reserved. ntr-o reprezentare grafic sugestiv autorul prezint distribuia celor trei straturi culturale: 1. Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituiile, piaa, moda; 2. Stratul de mijloc: este dat de valori i norme ce genereaz un ideal pentru un grup social; condiioneaz distribuia ntre bine i ru, ntre pozitiv i negativ pentru diferite caracteristici; 3. Stratul interior: include concepii de baz despre existena uman; conduce la o anume atitudine a individului fa de natur, determin eficiena alocrii resurselor de care dispune grupul/colectivitatea. Aminteam anterior unele opinii cu privire la conceptul de cultur, respectiv aprecierile lui Robert Mockler; alte definiii date noiunii de cultur: G. Hofstede consider cultura drept o programare mental colectiv care ne face s acceptm ceva mpreun, ca membri ai grupului/naiunii din care facem parte. E. Schein definete cultura ca fiind modalitatea prin care un grup de oameni rezolv problemele (P) cu care se confrunt permanent. ntre definiiile invocate, reamintim i concepia lui R. Mockler, dup care cultura se dobndete prin educaie i adaptare la mediul social, ea nu este motenit genetic; n mod obinuit pn la vrsta de 9 ani o persoan este deja modelat cultural, ea i-a nsuit deja anumite deprinderi care-i condiioneaz comportamentul. Majoritatea persoanelor nu sunt contiente de condiionarea lor cultural spune Mockler, ns aceast condiionare survine atunci cnd o persoan vine n contact cu alte norme sau valori culturale; n astfel de cazuri survine necesitatea adaptrii la o alt cultur, necesitatea de a cunoate i gestiona diferenele culturale din lumea afacerilor internaionale. 13.3 Reflectarea diferenelor culturale n management O cultur difer fa de alta n primul rnd prin specificul soluiilor date (WS) la diverse probleme (P) cu care se confrunt zilnic membrii colectivitii; acest aspect este valabil n dublu plan: att la nivel de persoan atunci cnd adopt o decizie cu titlu personal, ct i la nivel de organizaii cnd managerii stabilesc obiective i adopt decizii pentru subordonaii din sfera lor de competen.

210

Conform cu Fons Trompenaars, Director al Centrului Olandez de Studii Internaionale n Afaceri, diferenele culturale deriv sau sunt generate de trei aspecte: relaiile interumane; atitudinea fa de timp; atitudinea fa de natur. Fons Trompenaars consider c cele trei aspecte sunt probleme universale la care grupurile/colectivitile dau soluii diferite. Autorul invocat ajunge s identifice apte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluiona cele trei P; problema universal cea mai complex este cea care ine de relaiile interumane; ea genereaz singur cinci dimensiuni culturale: Figura 2.4. Cele cinci dimensiuni culturale

Relaiile
interumane

Universalism / particularism Individualism / colectivism Neutru / afectiv Specific / difuz Statut ctigat / Statut atribuit
La cele cinci dimensiuni culturale se adaug - a asea atitudinea fa de timp; - a aptea atitudinea fa de natur. Dup cum vom remarca ulterior, ntre concepia sau abordarea lui Fons Trompenaars i concepia mai elaborat a lui Geert Hofstede exist unele puncte de intersecie; ambii analiti studiaz dimensiuni posibile ale conceptului de cultur, prin DIMENSIUNE nelegnd o sum de elemente culturale ce se manifest relativ unitar; suma acestor elemente este vizibil ca un tot unitar . n abordarea celor doi specialiti difer unele aspecte de interpretare i terminologie: Enunarea dimensiunilor culturale la Trompenaars i Hofstede Abordarea lui TROMPENAARS D1 Universalism / particularism D2 Individualism / colectivism D3 Afectiv / neutru D4 Specific / difuz D5 Statut ctigat / statut atribuit D6 Atitudinea fa de timp D7 Atitudinea fa de natur Abordarea lui HOFSTEDE D1 Distana fa de putere (mic mare) D2 Individualism / colectivism D3 Feminitate / masculinitate D4 Evitarea incertitudinii (slab puternic) D5 Orientarea, pe termeni lung / orientarea pe termen scurt D6 D7 Remarcm din tabelul sintetic anterior faptul c unele dimensiuni culturale (D1, D3, D4 i D5) sunt abordate diferit de cei doi specialiti n managementul multicultural. Deocamdat vom analiza mai pe larg concepia lui Fons Trompenaars.

211

Universalism / particularism Aceast dimensiune cultural arat modul/maniera n care judecm comportamentul altei persoane. Survin dou alternative pure de a judeca pe ceilali, alternative ce se localizeaz la dou extreme: a. obligaia de a adera la setul de valori universale admise n acea cultur, adic la un set de principii i reguli ce arat/reflect valorile ei specifice; se prefer standarde universale; b. obligaia de a adera la opiniile unor persoane pe care le cunoatem i fa de care suntem apropiai. Prin prisma acestei dimensiuni: - o persoan universalist va spune despre un particularist (din alt cultur) c n ei nu poi avea ncredere deoarece nu sunt obiectivi i-i ajut necondiionat prietenul; - o persoan particularist (dintr-o cultur) va spune despre un universalist c el de fapt nu este de ncredere deoarece nu-i ajut nici mcar prietenii. Este greu de formulat o concluzie general valabil, dar pe baza unor cercetri se consider c universalismul este trstura unor societi/grupuri mai complexe i dezvoltate economic; particularismul caracterizeaz mai bine/frecvent micile comuniti rurale mai puin dezvoltate economic i unde fiecare cunoate pe fiecare. O analiz pe ri arat c este posibil urmtoarea grupare:

a)

Canada SUA Elveia Germania Anglia

predomin universalismul

b)

Venezuela Coreea de predomin Sud particularismul Indonezia Rusia Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul afacerilor, att cnd Romnia este vorba de managerii dintr-o firm localizat ntr-o anume cultur (s spunem,
cultura X); se manifest ntre relaiile dintre decideni i executani n relaiile zilnice; ct i atunci cnd avem de soluionat probleme ale unor firme ce aparin unor culturi diferite. Astfel, exist diverse aspecte specifice sau mentaliti specifice unor manageri ce aparin predominant de universalism sau particularism, conform sintezei din tabel. UNIVERS ALISM accentul se pune mai mult pe reguli i nu pe relaii; contractul este un cadru de aciune; avem ncredere n persoane ce-i respect cuvntul i contractul; ntotdeaun a exist un singur adevr; o afacere ncheiat PARTICUL ARISM accentul se pune pe relaii i nu pe reguli; contractul poate fi uor modificat; avem ncredere n persoane ce-i onoreaz nelegerile mutuale; exist mai multe adevruri n afaceri / reuit primeaz relaiile.;

212

trebuie respectat. Este oportun s remarcm faptul c cele dou situaii extreme de a judeca pe ceilali aa cum sunt structurate n tabel., corespund extremelor unui interval de evaluare; n manifestrile concrete din societate sau afaceri vom regsi i persoane care se localizeaz ctre mediana acestui interval sau nspre una din extreme, adic nu sunt nici excesiv de universaliti nici excesiv de particulariti; aceast remarc este valabil i pentru celelalte ase dimensiuni culturale ce vor analizate n paginile urmtoare. Aa cum remarc i Robert Mockler nu toi americanii i nici toi oamenii, indiferent de naionalitate, nu se ncadreaz n modele descriptive ntlnite n cri nu toi indivizii se ncadreaz n anumite steriotipuri culturale; nu toi japonezii sunt japonezi tipici, nu toi romnii sunt romni tipici; vrsta, educaia i experiena difereniaz comportamentul persoanelor n organizaii; studierea diversitii culturale din propria ar ajut la nelegerea altor culturi, la o mai bun adaptare la un context multicultural; Individualism / colectivism Aceast dimensiune cultural reprezint conflictul inevitabil dintre ceea ce dorete fiecare dintre noi, ca individ, i obiectivele/interesele grupului din care facem parte, fapt reliefat excelent de ctre analistul Peter Drucker. Individualismul presupune orientarea ctre sine, deci predomin eul; o persoan din aceast categorie intrat n relaie cu o alt persoan va ncerca s identifice ce anume dorete cellalt, funcie de acest fapt adaptndu-i atitudinea. Colectivismul presupune orientarea ctre obiective comune, deci plaseaz interesul de grup naintea propriului interes. Survin i-n aceast dimensiune cultural dou extreme: I. persoan cu mentalitate INDIVIDUALIST consider c dac exist liberti individuale i oportuniti, atunci nivelul de trai va fi mai bun; orice restricie asupra libertii individuale este considerat n acest caz o restricie asupra liberei iniiative i procesului de inovare social. II. O persoan cu mentalitate COLECTIVIST consider c, dimpotriv, grija fa de grup sporete calitatea vieii individuale, chiar dac se ngrdete libertatea individual; persoanele aparinnd acestei culturi lupt pentru succesul grupului i ignor realizrile la nivel de individ. Conform unor cercetri, exist o preferin/predominare pentru colectivism sau individualism n diverse ri ale lumii:

a)

Olanda SUA Canada Spania Australia Germania

predomin individualismul

b)

Frana Grecia Egipt predomin Kuweit colectivismul Coreea de Sud american expatriat n Malaysia prezint unele reflecii la Un manager Thailanda ntoarcerea n ar: Cnd am fost transferat la Penang am trecut printr-un oc cultural; ...nu mi-am dat seama c lucrul n echip este mai important dect remarcarea unui Romnia
individ Un manager malaysian, rentors din strintate, arat c australienii sunt nvai s fie puternici i s vorbeasc deschis; italienii sunt mai emoionali. Eu a trebuit s joc rolul unui american; nu pot fi american, ei sunt mai agresivi i mai individualiti...arat specialistul invocat. Istoria i sistemul educaional american susin o cultur individualist remarc R. Mockler copii fiind nvai s se bazeze pe propriile puteri; ...dimpotriv, copii japonezi lucreaz n grup cu mndria de a realiza lucruri mpreun, fiind rspltit grupul Totui, pe msur ce o societate sau ar se dezvolt economic, valorile culturale tind a se schimba. Faptul cel mai notabil a fost sesizat n cazul Japoniei: au aprut coli de duzin n care se educ copii de la doi ani, pentru a accede apoi n

213

coli superioare mai bune; se constat formarea unei generaii de puti de tip american ORIENTAI DELIBERAT CTRE O GNDIRE MAI INDIVIDUALIST, MAI INDEPENDENT. Un aspect interesant rezid n mutaia ce se poate nregistra cu privire la aceast dimensiune cultural; respectiv trecerea treptat de la colectivism spre individualism; exemplul clasic n acest sens este Japonia, aspect sugerat n figura urmtoare.

214

COLECTIVISM

INDIVIDUALISM

JAPONIA

2005 JAPONIA pn la Fig. Translaia de la o extrem la alta pe o dimensiune cultural 1950

Preferinele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ri se reflect n practica managementului internaional, ndeosebi cu privire la urmtoarele aspecte: procesul de luare a deciziilor; procedurile de motivare a salariailor; organizarea structural a firmei. Anumite particulariti ce difereniaz culturile individualiste i colectiviste se prezint n tabel. INDIVIDU ALISM recursul frecvent la termenul EU; luarea deciziilor prin reprezent ani; indivizii i asum i ndepline sc obligaiile ; vacane petrecute individual /doi. COLECTIVI SM recursul frecvent la noiunea NOI; deciziile funcie de interesul de grup; asumarea unor obligaii de grup; vacane petrecute n grup.

Managerilor ce aparin unei culturi (colectivism) pot fi interesai de anumite recomandri pentru a face afaceri cu persoane dintr-o alt cultur (individualism) De la cultu ra cole De la cultura ctivi individualist st COLECTIVISM IN DIVI DUA LISM - preg - timp pentru tire consultri i a obinerea unor pentr acorduri; u - persoana are o deciz poziie ii important dac rapid este nsoit de e; diveri consilieri; - ncercai s - se stabilii unele pot relaii.

215

men iona succ esele propr ii pentr u a impu ne resp ectul; - ncer cai s facei o afac ere rapid . Neutru / afectiv Modul n care indivizii i manifest tririle i emoiile n relaia cu ceilali st la baza unei alte dimensiuni culturale, anume distincia ntre persoane relativ neutre sub raport emoional i persoane care sunt educate s nu-i impun nici un autocontrol asupra strilor psihologice parcurse. Este vorba de dimensiunea cultural neutru/afectiv, dimensiune care este extrem de vizibil n relaiile sociale obinuite, ntr-o negociere de afaceri, ntr-o discuie bazat pe argumente invocate succesiv etc. Conform acestei dimensiuni culturale, exist dou categorii de persoane: - pentru unii, esenial este raiunea i caut s-i controleze orice stare emoional; ei aparin de cultura neutr respectiv n nici o mprejurare nu-i exteriorizeaz adevrata stare psihologic parcurs; - pentru alii, prefer s-i manifeste deschis/vizibil strile interioare (prin tonul vocii, zmbete , gesturi etc.); ei aparin de cultura afectiv; astfel de persoane sunt aparent mai sincere i deschise n cursul unui proces de comunicare interuman. Este evident c i ntr-o cultur neutr oamenii au diverse triri interioare, simminte, ns datorit unei anumite mentaliti ei nu-i exteriorizeaz n aceeai msur starea psihologic parcurs la un moment dat, n decursul unei negocieri de afaceri sau ntr-un alt cadru social formalizat. Diferenele dintre cultura neutr i cea afectiv se reflect pe parcursul procesului de comunicare inter-indivizi. i-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particulariti cu privire la modul de aciune al indivizilor: Cultura NEUTR - oamenii nu arat ceea ce sunt i gndesc; - emoiile se reflect doar ocazional ; comunic area este monoton , aproape plictisitoa re. Cultura AFECTIV - Indivizii i exteriorizeaz sentimentele i gndurile (verbal i nonverbal); - Emoiile se arat normal, fr rezerve sau autocontrol; Comunicarea este declamativ i dramatic.

216

Exist variaii culturale i-n privina modului de exprimarea emoiilor, arat Robert Mockler. n decursul negocierilor de afaceri la top management, gama expresiilor emoionale la americani este mai ampl dect la britanici sau latino americani; la polul opus, pentru japonezi i asiatici, exprimarea emoiilor este mai restrictiv dect la britanici. Nerecunoaterea diferenelor culturale i eecul de conciliere eficient a lor spune acelai analist justific multe dintre gafele zilnice comise de manageri multinaionali din ntreaga lume. Specific / difuz n funcie de atitudinea noastr la contactul fizic sau mental cu ceilali i de gradul de admisibilitate a celuilalt n viaa noastr personal, ntlnim dou extreme ale unei alte dimensiuni culturale: 1. Cultur de tip specific (cu relaii specifice), numit i cultur de tip U; n acest caz, spaiul strict privat este foarte redus fa de spaiul public asociat persoanei. De exemplu, fa de persoana din cultura tip U, dac eu am folosit calculatorul sau maina sau casa de vacan a acelei persoane acest fapt nu nseamn c-i sunt prieten apropiat sau c i-am nclcat spaiul privat. Conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de cultur se regsete ndeosebi la americani; 2. O cultur de tip difuz (cu relaii difuze), numit i cultura de tip G; n acest caz, persoana de tip G dispune de un spaiu privat mai mare n care accesul altora este restricionat sever (n nici un caz, persoana de tip G nu va admite s-i foloseti maina, casa etc.). Conform aceluiai psiholog Kurt Lewin, cultura de tip G se regsete ndeosebi n cazul germanilor;. Diferene dintre cele dou culturi se remarc n procesul de negociere a unei afaceri, dar i n viaa cotidian: - n SUA: o persoan strin i se adreseaz foarte rapid pe numele mic, fr a ine seama de vrst, titluri, funcii, contextul social n care are loc discuia etc.; pentru un european aceast manier de abordare poate induce la nceput o stare de oc cultural; - n Germania: se manifest o grij excesiv pentru vrsta interlocutorului ca i pentru orice funcie sau titlu ce denot o poziie social; titlul de doctor se folosete la universitate, dar i la magazin, pe strad, metrou etc. Exist diferene semnificative ntre culturile tip U i de tip G atunci cnd analizm strategia de abordare a unei relaii interpersonale, fie ea de afaceri sau de alt natur. Astfel, ntr-o cultur specific (tip U) abordarea este de la particular la general, pe cnd ntr-o cultur difuz (de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum n figur:

217

general
a) Abordarea ntr-o cultur specific (tip U):

Particular
b) Abordarea ntr-o cultur difuz (tip G):

general

Particular
Fig. Abordri diferite n cultura U i G Astfel ntr-o cultur specific (SUA, Olanda etc.) se abordeaz nti partea esenial a afacerii, adic preul, cantitatea etc., apoi se ncearc s se cunoasc mai bine partenerul i s se convin relaia de durat; ntr-o cultur difuz (Japonia, Frana etc.) afacerea se abordeaz de la general la particular, deci nti se construiesc relaii generale, de ncredere reciproc. Statut ctigat / statut atribuit n diverse ri ale lumii exist modaliti diferite de a recunoate/admite un anume statut social unei persoane: n unele culturi, statutul se acord preponderent pe seama realizrilor personale, a meritelor proprii, a efortului depus pentru a ctiga o poziie social; adic discutm de un STATUT CTIGAT; n alte culturi, statutul se atribuie/acord preponderent pe seama clasei sociale, a educaie sau vrstei etc.; unele persoane obin prin natere apartenena la anumite caste sociale, preiau fr vreun merit personal unele titluri sau poziii n societate; discutm de un STATUT ATRIBUIT. Exist anumite corelaii pariale ntre religia ce predomin ntr-o ar i modul de acordare a statutului: la catolici, hindui, buditi statutul se atribuie; la protestani statutul se ctig. n sintez, putem indica apartenena rilor la aceast dimensiune cultural:

a)

SUA Canada Norvegia Germani a

Vicepreedinte

statut ctigat

Japonia Austria Coreea statut atribuit deSud Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate i, respectiv, titluri se Anglia prezint n tabel Suedia
STATUT CTIG AT - se folosete STATUT ATRIBUIT - se folosete titlul pentru a

218

titlul numai cnd reflect compete na; - respectul superioru lui se bazeaz pe performa na lui; - top manage mentul este nonomogen ca vrst, sex.

indica statutul n organizaie; - respectul superiorului se bazeaz pe poziia deinut; - managerii superiori sunt uzual brbai mai n vrst i de pregtire general.

Atitudinea fa de timp Aceast dimensiune cultural reflect modul n care diverse persoane percep scurgerea timpului: Pentru unii: timpul curge secvenial, ntr-o succesiune de zile, luni i ani; evenimentele la care particip aceti indivizi se succed unul dup altul; se poate spune c n percepia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate ntre ele, ci sunt secvene distincte ale unui proces evolutiv; Pentru alii: timpul curge sincron, n sensul c fiecare zi/lun se repet i preia n mod inevitabil ceva din trecut, ceva care se va reflecta/influena i viitorul. (viaa actual depinde de faptele bune sau rele fcute ntr-o via anterioar); astfel de persoane sunt conectate mental i afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptat angajeaz i o secven din viitor. Fiecare cultur spune profesorul Zai este unic prin maniera n care percepe i organizeaz timpul n economia global, unde piaa se schimb aproape zilnic, unde competiia ntre companii este dus la extrem i devine un epuizant i permanent rzboi, fiecare secund conteaz. Acest lucru este cu att mai evident nspre vrful piramidei organizaiei, adic pentru top manageri. n cazul naiunilor supradezvoltate, timpul ca i informaia i resursele clasice a devenit o resurs extrem de preioas. Prin urmare, este de neles atenia acordat acestei variabile / dimensiuni culturale. Unii specialiti discut de dou tipuri de limbaj temporal: Timpul M, numit timpul monocronic, este perceput ntr-o curgere liniar, leag aparent invizibil trecutul i viitorul, poate fi descompus n segmente fine orientate precis, permite efectuarea unei singure activiti pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit (corespunde sintagmei folosit anterior de curgere secvenial). Timpul P, numit timpul policronic, este o antitez a celui anterior, suprapune trecutul i prezentul/viitorul, este de tip latin; mai puin tangibil, permite efectuarea simultan de activiti pe acelai segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere sincronic). Cele dou optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune cultural se prezint n tabel. Timpul M Timpul P (MONOCRONIC (POLICRONIC = CURGERE = CURGERE SECVENIAL) SINCRONIC ) -Se face un -Mai multe singur lucru pe sarcini sunt n un segment de prim plan timp -Se admit -Focalizare ntreruperi i exclusiv pe schimbarea problemele ocupaiilor

219

firmei -Programele se respect strict -Exactitatea este dus la extrem -Este mai eficient gestiunea pe termen lung -Primeaz angajamentele privind datele, termenele -Indivizii sunt metodici i puini implicai afectiv -Fiecare lucru este pus la locul su -Programul de lucru primeaz fa de relaiile personale

-Programele pot fi modificate frecvent -Exactitatea este relativ -Se prefer gestiunea pe termen scurt -Primeaz angajamentele privind persoanele -Indivizii sunt fr rbdare i tind a se implica direct -Schimburile de obiecte familiale este admis -Se poate sacrifica o parte din timpul de lucru pentru relaii personale

Astfel, specialitii n domeniul intercultural discut de trei tipuri de culturi asociate acestei dimensiuni: cultura orientat spre trecut; cultura orientat spre prezent; cultura orientat spre viitor. Funcie de cum se parcurge scurgerea timpului de ctre managerii diverselor companii se va influena: organizarea compartimentelor de planificare, producie i marketing; stabilirea obiectivelor i motivarea salariailor; stabilirea strategiilor pentru a face fa concurenilor. Pentru managerii ce lucreaz n culturi diferite funcie de perceperea timpului, se pot formula o serie de recomandri: Perce perea secve nial a timpul ui motiva rea este legat de gradul de partici pare n realiza rea obiecti velor; se elabor

Perceperea sincron timpului

- motivarea se realizeaz i prin mbuntirea relaiilor cu superiorii, clienii; - se discut cu angajaii obiectivele; trebuie conectat trecutul, prezentul i viitorul pentru prosperitatea firmei

220

eaz planuri pentru dezvol tarea carier ei angaja ilor; se porne te de la premis a c linia dreapt este drumu l cel mai scurt pentru a atinge un obiecti v. Atitudinea fa de natur Atitudinea individului fa de natur este sursa altei dimensiuni culturale i, implicit, a similaritii i diferenelor ntre culturi. Exist dou extreme ale atitudinii omului fa de natur: n unele culturi se consider c omul trebuie s controleze natura, s-o domine, s preia maximul de resurse din natur i s le foloseasc n circuitul economic; n alte culturi: se consider c, dimpotriv, omul trebuie s se ncadreze n legile naturii i s evolueze n armonie cu ea. De asemenea, se pot formula unele recomandri pentru managerii dintr-o cultur ce urmeaz s fac afaceri cu managerii din alt cultur prin prisma acestei dimensiuni: Perso ane ce provin din cultura n care se triet e n armon ie cu natura Contr olul asupr a naturi i - ncerc ai s urmri i realiza rea propriil

Persoane ce provin din cultura n care se vizeaz a domina natura Armonie cu natura

- urmrii s v dezvoltai relaiile; - se caut cile prin care ctig ambele

221

or pri. obiecti ve; - se aplic princip iul unii ctig , alii pierd. Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic. 1998, Management Comparat Internaional, Ed. Economic 2004; Copyright All rights reserved. Copyright All rights reserved. ntr-un studiu efectuat pe baz de chestionar (15.000 de manageri din diverse ri) cu privire la necesitatea controlrii naturii procentele de rspunsuri pe ri au variat de la un control foarte puternic la unul foarte redus: - Brazilia 53 % Control - China 43 % - Japonia 10%

foarte puternic asupra - Suedia naturii 21% Armonie cu natura

222

43. Caracteristicile managementuli american 5.1 Caracteristici contextuale ale managementului din SUA Dup cum apreciaz Douglas Allen, Edwin Miller i Raghu Nath: "Economia S.U.A. se bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel mai bine este caracterizat ca o economie mixt sau ca un amestec de sectoare private i publice". Piaa intern a S.U.A. este foarte mare, datorit nu numai dimensiunii rii, din punct de vedere al populaiei, ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. O alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie existena unui puternic sector bancar. Referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de stat au la baz o legislaie cuprinztoare foarte bine pus la punct. Respectndu-se fundamentele concepiei clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc ns n mod precis zonele de intervenie ale statului pentru: asigurarea funcionrii normale a economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii; obinerea resurselor financiare necesare finanrii pariale sau integrale a activitilor de importan naional. S.U.A. se afl, potrivit aprecierii a numeroi americani, n faza trecerii de la economia clasic la economia de tip nou. Foarte bine au fost sintetizate caracteristicile noului tip de economie, de ctre Jim Harris aa cum se poate observa prin examinarea informaiilor cuprinse n tabelul 5. Tabelul 5 Situaie comparativ a caracteristicilor noii i vechii economii Vec hea eco 1. N o u 2.

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Mat M eria e Axa A t x Tan In gibil ta Se C asig a Se P prot ra Acti A vele ct Val V oar al Situ T eaz re Uo D r de ifi Baz B at a Rez R ulta e Co C mp o Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de dou mari partide Democrat i Republican - care, de peste 200 de ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea rii. Percepia curent este c Partidul Democrat se manifest ostil intereselor economice cele mai puternice, marilor companii i bnci n special. Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind puternic suportiv activitii economice, n special principalelor grupuri economice nord-americane. In fapt, ambele sprijin activitatea economic. Partidul Democrat are n vedere n mai mare msur i interesele agenilor economici mici i mijlocii, acordnd o importan mai mare implicaiilor sociale ale evoluiilor economice, manifestnd un plus de preocupare pentru protecia categoriilor sociale srace sau mai defavorizate de mutaiile tehnico-economice. n schimb, Partidul Republican situeaz pe primul plan interesele economice ale agenilor economici puternici, considerndu-le prioritare, acordnd o atenie sensibil mai redus proteciei economice i sociale a categoriilor sociale cu venituri mici. Desigur, , S.U.A. rmn prima putere economic, militar i politic a lumii, care, i n ultimii ani, a cunoscut o dezvoltare ascendent, superioar chiar ca ritm multora din rile cu economie dezvoltat.

5.2 Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-americane Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizeaz printr-un plus de diversitate, de unde dificultatea suplimentar a delimitrii unor caracteristici cu valabilitate mai larg. 5.2.1 Dinamica valorilor i obiectivelor organizaionale n ntreprinderile americane

223

n ultimii ani, n managementul nord-american practicat la ntreprinderi se acord o atenie tot mai mare valorilor manageriale i culturii organizaionale. Evoluiile care se reflect pe acest plan sunt reliefate pe baza unor cercetri efectuate la un interval de 10 ani de ctre un grup de cercettori nord-americani. n tabelul 6 se prezint importana atribuit scopurilor organizaionale de cei 1002 manageri chestionai. Tabelul 6 Dinamica scopurilor organizaionale Sc Indicele n op 1981 1991 ur ile or ga ni za io na le 1. Fu 6.49 rni za re de pr od us e sa u se rvi cii de ca lit at e As 6.46 ig ur ar ea se rvi ce ul ui po st v nz ar e cli en il or R 6.24 6.20 ea liz ar ea efi ca

224

cit i i or ga ni za io na le O bi ne re a un ei pr od uc tivi t i rid ic at e R ea liz ar ea de le ad er sh ip or ga ni za io na l As ig ur ar ea un ui m or al rid ic at al pe rs on al ul ui In ov

6.11

6.01

6.09

6.03

6.02

6.04

5.57

225

ar e int en s n ca dr ul nt re pri nd eri i M ax im ali za re a pr ofi tul ui D ez vo lta re or ga ni za io na l R ea liz ar ea st ab ilit i i or ga ni za io na le Ap re ci er ea va lor ii or ga ni za

5.22

5.32

5.14

5.18

5.12

5.58

4.87

4.84

226

ie i n ca dr ul co m un it ii im pli ca te As ig ur ar ea de se rvi cii pu bli cu lui * Aceste elemente nu au fost incluse n ancheta din 1981 Din examinarea informaiilor nscrise n tabel rezult urmtoarele schimbri mai importante: a) managerii apreciaz ntr-o msur mare c asigurarea unei viei calitativ superioare necesit un sistem de valori cooperativ, i nu individualist; b) n cadrul solicitrilor i ateptrilor salariailor elementelor referitoare la familie i propria persoan devin mai importante; c) se manifest apreciere fa de importana deciziilor i aciunilor guvernului fa de parteneriat, ntre sectorul public i cel privat. Aceste schimbri reflect att modificrile n situaia economic a S.U.A. n cadrul economiei mondiale, ct i o amplificare a realismului managerilor din cadrul ntreprinderilor. 5.2.2 Firmele americane emergente Accelerarea i amplificarea cercetrii tiinifice i dezvoltrilor tehnice la un nivel de neimaginat cu numai trei decenii n urm se reflect n conturarea unor noi tipuri de organizaii i n schimbri semnificative n management. O expresie a acestor evoluii n economia S.U.A. o constituie firmele emergente. Specific este faptul c ele opereaz n domeniile de vrf ale tiinei i tehnicii nou aprute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele. nfiinarea i evoluia fiecrei firme emergente este marcat de stadiul n care se afl suportul su tiinifico-tehnic. Tipic, acesta prezint urmtoarea structur: I. Stadiul tiinific , n care se manifest primele rezultate ale cercetrii tiinifice cu aplicabilitate n economie; II. Stadiul tehnologic n care are loc tranziia de la procedurile tehnologice de laborator complicate i mari consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate sensibil mai mare; III. Stadiul de comercializare, n care, aa cum sugereaz i denumirea sa, accentul se mut asupra realizrii de produse marketabile. Activitile de cercetare i dezvoltare, prioritare absolut n fazele precedente, trec n planul secund, managementul concentrndu-se asupra finalitii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se aloc activitilor de producie i de comercializare.

227

n managementul firmelor emergente n faza a doua i, n special, a treia este esenial poziionarea lor tehnico-economic ntr-un mediu cu un pronunat dinamism. Dac la nceput, managementul firmei trebuie s fie capabil s inoveze eficace n tehnologia aferent niei respective, ulterior supravieuirea i dezvoltarea firmei depind de asigurarea accesului la ntregul lan de active complementare cerute de comercializarea noii tehnologii. Poziionarea firmei implic adoptarea a patru deciziicheie aa cum rezult i din figura 10. Din punct de vedere comercial, deciziile referitoare la prioritile inovrii i externalizrii activitilor sunt cele mai importante. Primele determin tipurile de produse i produsele noi n care se concretizeaz noua tehnologie i punerea n oper a unui montaj managerial, capabil s le operaionalizeze.

a. b. c. d. e.

Fig. 10 Decizii strategice de poziionare tehnico-economic a firmei emergente Deciziile de externalizare stabilesc ce activiti necesare obinerii noului produs se realizeaz n cadrul firmei i care de ctre ageni economici din afara sa. n acest scop se recurge la aliane strategice cu alte firme ce realizeaz activiti complementare. Prin aliana strategic se nelege stabilirea unui agrement formal, a unui mecanism de acces al firmei la activele altor ntreprinderi ce posed avantaje competitive strategice latente sau operaionale. Alianele strategice n cazul firmelor emergente au n vedere realizarea unuia sau mai multora din scopurile urmtoare: obinerea de resurse financiare; acces la capaciti tehnice i/sau comerciale complementare; acces la tehnologii de vrf; divizarea riscurilor; accelerarea rezolvrii problemelor tehnice i comerciale. n plan managerial, experiena firmelor nord-americane relev c, pentru capitalizarea oportunitilor i, concomitent, reducerea riscurilor prezentate de schimbrile tehnologice se recomand: a) evitarea ca o singur firm s integreze ntreg ansamblul de resurse necesare realizrii unei tehnologii emergente n primele faze ale dezvoltrii; b) strategiile firmelor, emergente sau existente, se schimb rapid pe msura dezvoltrii tehnice i comerciale reflectndu-se n conceperea de programe focalizate pe anumite aspecte; c) poziionarea strategic a firmelor emergente i existente prezint un grad ridicat de complementaritate, n special n fazele timpurii ale dezvoltrii tehnologiei.

228

5.2.3 Opiuni strategice predilecte n ntreprinderile din SUA Evoluia agenilor economici, ca de altfel i a fiecrei economii naionale n ansamblul su, depinde n mare msur de opiunile strategice ale acestora. Investigaiile diverilor specialiti asupra ntreprinderilor nord-americane indic, pe lng accentuata diversitate a opiunilor (vezi figura 11), i cteva elemente cu o mai mare utilizare, ce merit s fie cunoscute:

Fig. 11 Principalele opiuni strategice ale firmelor din S.U.A. 1.Larga rspndire a ntreprinderilor de dimensiuni mici; 2. Accent pe intelectualizarea i informatizarea ntreprinderilor; 3. Orientarea crescnd spre robotizare; 4.Tendina de amplasare a agenilor economici n zonele rurale. Managementul general, principalul agent al schimbrilor informaticomanageriale n ntreprinderile americane Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din rile dezvoltate, nregistreaz n ultimele decenii o perioad de intense schimbri. Rolul determinant n realizarea lor l are managerul sau directorul general care reprezint principalul agent al schimbrilor. n raport cu schimbrile din cadrul organizaiei, managerul general se poate afla n una din urmtoarele dou ipostaze: - iniiator original al schimbrilor; - fortificator al schimbrilor iniiate de alii atunci cnd acestea sunt orientate adecvat; O mare parte a schimbrilor majore din firmele nord-americane se produc n strns legtur cu introducerea, modernizarea sau nlocuirea elementelor informatice. ntr-o foarte interesant lucrare, E. Schein prezint rolurile pe care le au managerii ca ageni ai schimbrii i factorii care le influeneaz. Aici se puncteaz dou aspecte: Schimbarea este vzut ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, ce implic direct sau indirect ntreaga organizaie. In acest context orice schimbare major parcurge dou faze: de dezamorsare, de "dezghe", a mecanismelor i organismelor existente, n ateptarea noilor elemente ce genereaz personalului o stare de disconfort, de nelinite; n fiecare firm, iniierea, derularea i finalizarea proceselor de schimbare major iau forme specifice, ca urmare a unor parametri, cel puin parial diferii, ai celor patru categorii de factori generici implicai. 5.2.4

229

Dac ne referim n special la schimbrile majore asociate introducerii tehnologiei informaionale (T.I.), trebuie s precizm c fiecare manager general posed explicit sau implicit o anumit percepie asupra coninutului i utilitii sale. E. Schein a ntocmit o deosebit de interesant i util tipologie a managerilor, n funcie de percepiile i ipotezele privind aplicabilitatea i utilitatea T.I., nscrise n tabelul 7. Raporturile dintre cele 5 categorii de manageri, n funcie de probabilitatea rezultatelor, scontate sunt ilustrate sugestiv n figura 12. Tabelul 7 Tipologia managerilor generali, n funcie de abordarea T.I. Tipul de manager 1. Idealistul Succint prezentare a caracteristicilor sale 2. - sesizeaz numai avantajele ce deriv din introducerea T.I. n cadrul firmei pentru organizaie i individual pentru propria persoan; - este posibil s nu vad "aceste avantaje n perioada actual", dar este convins de ele c avantaje se vor - sesizeaz marile poteniale ale T.I., dar nu este sigur c toate vor putea s fie obinute datorit costurilor ascunse implicate i rezistenei anumitor persoane; percepe i alte surse de dificulti, nu sunt n proprii T.I., - percepe ce avantaje anumite domenii i dezavantaje sau dificulti poteniale n altele i/sau consider c pot fi superioare beneficiilor; dorete s avanseze cu introducerea T.I., dar, n acelai timp, manifest precauie sau chiar - prezint ndoieli majore privitoare la avantajele pe termen scurt sau lung ale T.L; - sesizeaz, concomitent, c introducerea T.I. va nsemna un plus n funcionarea firmei; - controleaz cu grij tot ceea ce se implementeaz n T.I. vederea - crede c introducerea este n primul rnd dezavantajoas ntruct "submineaz" alte procese manageriale eficace; - apreciaz c T.I. nu este numai

Utopicul

Ambiva-

Scepticul

Scepticul

230

Fig. 12 Gruparea managerilor generali n funcie depoziia fa de introducerea T.I. (dup E. Schein) O investigaie bazat pe studii de caz efectuat n SUA asupra 84 de firme a relevat c managerii generali, cel mai frecvent - 55 % - se ncadreaz n categoria utopicilor realiti, 23 % sunt ambivaleni, 20 % idealiti utopici i numai 2 % sceptici realiti. Predomin deci managerii care se ateapt la obinerea de rezultate pozitive, ca urmare a efecturii schimbrilor apelnd la T.I. Un element principal ce determin amploarea i eficacitatea schimbrilor n organizaie l constituie puterea pe care o posed managerul general, definit ca capacitatea sa de a-i exercita voina n cadrul firmei. Puterea managerului este quatro dimensional aa cum a evideniat cu muli ani n urm cunoscutul specialist american John March. Aceste dimensiuni sunt: a) structural, ce reflect poziia managerului n ierarhia firmei; b) proprietate, ce decurge din aciunile managerului n cadrul firmei i de reprezentant promotor al intereselor acionarilor; c) de expert, ce reflect competena profesional ce corespunde activitilor firmei; d) prestigiul, ce decurge din calitile sale personale i din statutul social pe care i 1-a construit. Reunirea de ctre un manager general a acestor patru dimensiuni sau faete ale puterii la un nivel nalt i confer o mai mare capacitate de a schimba. n nu puine firme, managerii generali recurg, cum arat profesorul Sidney Finkelstein, la constituirea de coaliii dominante pentru a reui schimbri ample i eficace. O asemenea coaliie reunete toi sau o mare parte din managerii de nivel superior din firm. 5.2.5 Predominanta structurilor organizatorice piramidale n ntreprinderile din SUA Definitorie pentru structurile organizatorice este structurarea lor predominant pe vertical, n condiiile prioritii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de structuri ierarhice (vezi figura 13).

231

Produ s Geog rafic Structuri organizato rice

Dome nii sau funci uni

Famili al

Matri ceal

Reea
Fig. 13 Tipurile de structuri organizaionale utilizate n firmele din SUA I. Structura pe domenii sau funciuni, utilizat de regul n ntreprinderile ce fabric un singur produs sau o familie de produse. n fruntea sa se afl un singur manager, ce poart diverse denumiri preedinte executiv, director general etc. n subordinea sa direct se afl mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un domeniu, cel mai frecvent ele sunt profilate pe producie, finane, marketing, vnzri i personal. II. Structura organizatoric pe produs , folosit n companiile ce fabric mai multe familii sau grupe de produse. Se organizeaz pentru fiecare familie de produse sau produs un departament sau o fabric condus de un manager general, n subordinea cruia se afl, i compartimentele funcionale pe domenii. La nivelul ntregii ntreprinderi se afl conductorul acesteia, cruia i sunt subordonai managerii generali ai departamentelor i fabricilor componente. III. Structura organizatoric geografic se utilizeaz n ntreprinderile productoare care efectueaz i distribuirea produselor sau n companiile comerciale mari. Cel mai frecvent, activitatea acestora este structurat pe divizii de producie sau comerciale care se ocup de o anumit pia. Tipic pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieele estic, vestic, central i sudic. IV. Structura organizatoric de tip matriceal este ntrebuinat n special n companiile promotoare ale progresului tehnic i care apeleaz la realizarea de proiecte. Pe lng compartimentele clasice specializate pe domenii se organizeaz proiecte. Un proiect este un grup de persoane care primesc sarcina s se ocupe de generarea unui produs sau tehnologii noi. Fiecare proiect este dirijat de un conductor. Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat concomitent efului de proiect i conductorului su ierarhic din departamentul din care face parte. Avantajul acestui tip de organizare const n facilitarea coordonrii desfurrii simultane a dou categorii de activiti: curente i de nnoire a produciei i tehnologiilor. Dezavantajele apar pe planul comunicrii, controlului etc. V. Structura organizatoric de tip reea a fost conturat n ultimul deceniu, are caracteristic crearea unei ntreprinderi de sine stttoare care se ocup de furnizarea unui produs sau a unui serviciu anumitor clieni. Aceast ntreprindere nu desfoar activiti de producie sau comerciale. Obiectul su de activitate l constituie armonizarea contribuiilor mai multor companii piese, subansamble, studii de marketing, vnzri, cumprri, operaiuni financiare pentru a satisface comenzile

232

anumitor clieni. Centrarea sa este pe public relations, mijloacele de aciune fiind telefonul, faxul, xeroxul, redactarea de materiale, organizarea de ntlniri de afaceri etc. VI. Structura organizatoric de tip familial este cea clasic, fiind utilizat n ntreprinderile mici. Patronul este conductorul organizaiei, fiindu-i subordonai direct civa salariai. Conducerea acesteia are un pronunat caracter informal. Managementul integrat al produciei element al managementului american Managementul integrat al produciei (M.I.P) reunete trei abordri manageriale ale activitilor de producie tehnologia de prelucrare avansat, gestiunea stocurilor n timp real i managementul calitii totale (T.Q.M) (vezi fig. 14). Pentru a nelege MIP este necesar s se cunoasc n ce constau fiecare din cele trei componente majore ale sale. 5.2.6

Tehnologie de prelucrare avansat

Gestiunea stocurilor n timp real

Managementul calitii totale

Fig. 14 Mecanismul integrat al produciei Tehnologia de prelucrare avansat const n realizarea activitilor de producie avnd la baz un fundament informatic. Practica nord-american arat c se apeleaz la o varietate de tehnologii computerizate cum ar fi prelucrarea asistat de calculator i planificarea proceselor. Gestiunea stocurilor n timp real (just-in-time JIT), preluat de la japonezi, asigur o diminuare substanial a timpilor de stocaj i de aprovizionare i a costurilor aferente. n contextul MIP, JIT presupune simplificarea produselor prin reducerea numrului de componente, gruparea produselor pe familii, operaiuni minuioase de ntreinere a utilajului. Managementul calitii totale (TQM) se bazeaz pe urmtoarele principii: - execut bine de la nceput fiecare element al produciei; - perfecioneaz continuu elementele implicate; - satisface necesitile clienilor. Cele trei elemente se integreaz, fiecare contribuind substanial la obinerea urmtoarelor efecte: - JIT elimin stocurile tampon dintre fazele produciei; - TQM genereaz economii prin eliminarea necesitii controalelor i a retuurilor dintre fazele produciei; - tehnologia avansat faciliteaz vehicularea i utilizarea rapid i complet a informaiilor ntre i n cadrul fazelor produciei. 5.2.7 Capitalul uman i dezvoltarea resurselor umane n ntreprinderile din SUA ntreprinderile nord-americane i-au bazat evoluiile dinamice timp de zeci de ani preponderent pe factorul tehnic. Abia la nceputul deceniului al IX-lea sub influena managementului japonez i a publicrilor unor lucrri, un loc n numeroase companii este binevenit factorului uman. Pe fondul a mai multor evoluii, factorul uman nceteaz a fi tratat ca simpl component a ntreprinderii care cost o anumit sum de bani, ci este abordat ca o resurs de baz a sa. Managerul de personal a fost nlocuit cu managementul resurselor umane. Principalele sale obiective sunt: participarea concret la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei i elaborarea unor strategii specifice privind

233

resursele umane armonizate. Managementul resurselor umane trebuie s ntruneasc mai multe caracteristici: a) s cunoasc bine toate operaiile ocazionate de angajarea, repartizarea i dezvoltarea cadrelor de conducere i executanilor ntr-o ntreprindere; b) s fie n msur s aplice strategia specific domeniului resurselor umane, corelnd-o cu strategia de ansamblu a companiei etc. O alt reconsiderare major privind salariaii este tratarea lor ca un capital. Prin capital uman se desemneaz faptul c personalul posed abiliti, experien i cunotine ce au valoarea economic pentru ntreprinderi. Nivelul nalt al veniturilor directorilor de companii n ntreprinderile din SUA Nivelul veniturilor directorilor de ntreprinderi din SUA se situeaz, dup opinia specialitilor, pe primul loc n lume. La marile companii, acesta este deosebit de ridicat. Managerii mai ales atunci cnd dein posturi de conducere superioar -posed, pe lng o pregtire de baz ntr-un anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, i o formaie special n calitate de conductori. O mare parte dintre ei au o diplom de "mater business degree" i/sau de doctorat n management. Un studiu fcut recent a artat c mai mult de jumtate din directorii generali a 1500 de mari firme din SUA posed o diplom avansat de doctor sau liceniat (mater) n domeniul managementului. n proporie de 1/5, acetia au obinut diploma la Harvard University. Alte universiti cu muli absolveni printre cadrele de conducere de nivel superior sunt: Yale, Princetown, Columbia, Standford, University of Chicago, Northwestern, Corneli, MIT, New York University, University of Michigan .a. Un element nou intervenit n pregtirea managerilor nord-americani l reprezint licena (mater) n domeniul managementului i produciei numit MMM 1 (mater degree in management and manufacturing). nceputul a fost fcut n bine cunoscuta Sloan School de la MIT, cu sprijinul unor mari companii: Boeing, Eastman Kodak, Johnson & Johnson, Polaroid. Primii absolveni au fost angajai cu salarii anuale ntre 50 000 i 100 000 de $, doar puini dintre liceniaii n business fiind ncadrai cu sume mai mari. Potrivit unui foarte aprofundat studiu publicat de Greef Crystal 1 n revista Fortune, veniturile directorilor de companii sunt alctuite din cinci elemente, aa cum rezult din figura 15. Primele trei elemente se iau la valorile lor anuale. Ultimul, aciunile, nu se ofer pe o baz anual, fiecare pachet de aciuni acordat managerilor este divizat n trei trane anuale egale, constatndu-se c se beneficiaz de asemenea stimulente o dat la trei ani. 5.2.8

Fig. 15 Structura veniturilor directorilor de companii Aciunile primite gratuit de directori nu pot fi vndute de acetia dect dup minimum 5 ani. Nivelurile tuturor acestor venituri se determin de ctre comitetul directorilor, alctuit din directori din afara companiei, care se ntrunete periodic pentru a superviza activitile acesteia i a aproba sau aviza deciziile strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte ntreprinderi, efectuarea marilor investiii etc. Examinarea evoluiei veniturilor directorilor de companii indic creteri foarte mari n ultimele dou decenii. Cel mai mare venit anual l avea Michael Eisner de la compania Walt Disney cu 35.410.000 de $, urmat de James Wood de la A & P cu 28.610.000 de $. , problema care se ridic este cea a factorilor care determin evoluia veniturilor directorilor. Cercetarea efectuat de Greef Crystal asupra a 200 de companii din rndul primelor 500 companii industriale i 500 de companii de servicii din SUA, pe baza analizei de regresie multipl, a artat c sunt 5 factori principali care au influenat asupra veniturilor directorilor:

234

1. Mrimea companiei; 2. Performanele companiei simbolizate prin IQ; 3. Intensitatea riscurilor asumate de companie; 4. Vechimea n post a directorilor; 5. Amplasarea sediului companiei. Toate aceste influene ns explic doar 45% din variaia veniturilor directorilor. Pentru celelalte 55% din variaie nu s-a gsit o corelaie cu variabilele care ar trebui s influeneze mrimea veniturilor. De aici, concluzia pe care o formuleaz Greef Crystal -"Piaa muncii pentru directorii de companii este haotic". Un alt studiu, care are n vedere nu numai veniturile directorilor, ci ale cadrelor de conducere n general, ajunge la concluzii parial diferite. Se constat c mrimea veniturilor managerilor este puternic influenat de performanele pe termen scurt, n special profitul obinut. Cu ct acestea sunt mai mari sporesc i veniturile managerilor, n special premiile. Rezultatul acestei abordri este ncurajarea managerilor s se preocupe de obinerea profitului pe termen scurt, fiind premiai pentru amnarea investiiilor pe termen mediu i lung, a diminurii cheltuielilor cu cercetare - dezvoltarea, cheltuieli de ntreinere a utilajelor i pentru dezvoltarea resurselor umane. 5.2.9 Relaiile managementului american cu sindicatele Caracteristic economiei nord-americane este prezena n numeroase ramuri a unor sindicate puternice. La baza organizrii lor se afl criteriile ocupaiei salariailor i ramurii de activitate a companiei. Sindicatele sunt organizate pe ramuri i subramuri ale economiei pentru muncitori i separat pentru celelalte categorii de salariai. Cele mai cuprinztoare i mai active sunt sindicatele muncitorilor. Relaiile dintre manageri i liderii sindicali au la baz documentele ce se realizeaz n urma negocierilor. Negocierile se desfoar la dou niveluri: negocieri la nivel de ramur, subramur sau domenii, ntre conducerea sindicatului respectiv i reprezentanii managementului companiilor implicate. Negocierile au n vedere n special nivelul salariilor, sporurilor i primelor membrilor de sindicat respectivi. n baza acestor acorduri, se continu negocierile la nivelul ntreprinderii ntre conducerea local a sindicatului i reprezentanii ealonului superior ai managementului. ntreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai muli specialiti profilai pe relaii cu sindicatele. La nivelul companiilor se negociaz n special aspecte privind condiiile de munc din unitatea respectiv, eventuale particularizri ale sporurilor, primelor i salariilor, n funcie de specificul lor. Se apreciaz c relaiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent sindicatele recurg, pentru a-i impune punctul de vedere, la intense aciuni de protest, inclusiv la greve de lung durat. Sindicatele nordamericane au o mare putere economic. Ca urmare a contribuiilor membrilor si au ajuns s dein fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de dolari, pe care le gestioneaz dup principii economice. Este o practic obinuit ca o mare parte din fondurile sindicatelor s fie investite n aciuni sau bunuri imobiliare, inclusiv n companii productive. Aceasta le permite s susin ndelungate aciuni de protest atunci cnd negocierile eueaz, s finaneze greve care dureaz sptmni sau chiar luni, la care particip mii sau zeci de mii de salariai. Specialitii consider c relaiile pe care managerii americani le au cu sindicatele constituie un punct slab pentru managementul american. Conflictele de munc influeneaz n mod negativ rezultatele ntreprinderilor nord-americane. O explicaie a acestei situaii o constituie i structurarea sindicatelor pe ramuri, ceea ce are ca efect indirect neglijarea intereselor companiilor pe termen lung. n ultimele decenii, potrivit anumitor informaii, ponderea sindicatelor tinde s se diminueze ntr-o anumit msur. Relaiile dintre managementul ntreprinderilor i sindicate sunt complexe, aflndu-se ntr-un proces de continu remodelare, sub impactul intenselor evoluii contextuale, economice i sociale, ce caracterizeaz SUA, n prezent conturndu-se o abordare cu o tent din ce n ce mai profesionist. Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Japonia i Europa Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Japonia. Succesele spectaculoase obinute de economia japonez n ultimele trei decenii au avut ca efect i concentrarea ateniei a numeroase ri asupra sa. Dei SUA nu s-au numrat printre primele care s le investigheze performanele i n special cauzele ce le-au generat, s-au vzut nevoite s se nscrie n rndurile celor ce ncearc s nvee din experiena nipon. S-a constatat c unul din secretele performanelor nipone, dac nu chiar principalul, l reprezint calitatea managementului ntreprinderilor sale. 5.3

235

Rezultanta pragmatic a acestei constatri a constituit-o depunerea de apreciabile eforturi de a implementa n ntreprinderile nord-americane unele din elementele specifice managementului nipon: a) cercurile de calitate prin care se desemneaz un grup de salariai constituit pe baz de voluntariat, care apelnd la o abordare mai mult sau mai puin informal, se ntlnesc periodic pentru a examina problemele cu care sunt confruntai la locurile lor de munc; b) gestiunea stocurilor n timp real. Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Europa. Cunoscuii specialiti americani Moran i Harris au stabilit un ansamblu de elemente manageriale europene care recomand s fie preluate pe baz de adaptare de ctre firmele din S.U.A. n tabelul 8 se prezint sintetic care sunt aceste elemente. Elementele manageriale europene utilizabile n S.U.A Nr. E P crt. l r e o m v e e n n t i e e n m a a n a g e r i a l e

M o d a l i t i d e u t i l i z a r e 3 . P a r t a j a r e a s a r c i n i l o r , c o m p e t

1 . S a r c i n i l e , c o m p e t e n e l e i r e

2 . F i r m e l e m u l t i n a i o n a l e

236

s p o n s a b i l i t i l e m a j o r e s u n t a t r i b u i t e n u n m o d s p e c i a l m a n a g e r u l u

e n e l o r , r e s p o n s a b i l i t i l o r m a j o r e , n c u r a j a r e a a c i u n i l o r p a r t i c i

237

i g e n e r a l , c i c o n s i l i u l u i d e c o n d u c e r e .

p a t i v e l a t o i f a c t o r i i i m p l i c a i i n t o a t e f u n c i u n i l e f i r m e i . A c

C o

N o

238

n s i l i i l e m u n c i t o r e t i s u n t o b l i g a t o r i i

r v e g i a

c e p t a r e a d e c t r e m a n a g e r i s i m p l i c e m u n c i t o r i i n a b o r d a r e a p r o b l

239

e m e l o r m a j o r e c a r e i p r i v e s c . E v i t a r e a d e z v o l t r i i p r e a r a p i d e p e n t r

D e z v o l t a r e a m a i l e n t a f i r m e i , a n g a j a

E u r o p a

240

r e m a i r a r d e s a l a r i a i i s u b n z e s t r a r e a c u p e r s o n a l e s t e n o r m a

u a p r e v e n i m i c a r e a n t r o d i r e c i e g r e i t , g e n e r a t o a r e , d e c o n c e

241

m a n a g e r i a l P l a n i f i c a r e p e t e r m e n l u n g 1 2 a n i F i r m e l e m u l t i n a i o n a l e e u r o p e n e

d i e r i m a s s i v e . C o n c e n t r a r e a p r e v i z i u n i l o r p e p e r i o a d e l u n g i , n u n u m a

242

i p e t e r m e n s c u r t E v i t a r e a s f i e p r e s a t d e t i m p , p a r t a j a r e a s u p e r i o

P r o g r a m a r e a u n e i c a n t i t i d e m u n c d e r e a l i z a t m a

G e r m a n i a

243

i r e d u s e n u n i t a t e a d e t i m p

a r a s a r c i n i l o r i c o n s i d e r a r e a o a m e n i l o r m a i i m p o r t a n i d e c t p r o

244

S e p l a s e a z m a i m u l t a c c e n t p e e x e r c i t a r e a a u t o r i t i i d e c t

E u r o p a

g r a m e l e F o l o s i r e a u n e i a b o r d r i f o r m a l i z a t e , o f i c i a l e , p e n t r u a d i m i

245

p e r e l a i i d e p r i e t e n i e s a u d o r i n a d e a f i p l c u t d e s u b o r d o b a i

n u a t e n s i u n i l e i n t e r n e , m a s c a t e n l o c u l u n e i a b o r d r i p r i e t e n o a s e

246

S t r e s u l n f i r m , r e l a i i l e u m a n e i s t r u c t u r a o r g a n i z

E u r o p a

e x t e r i o r i z a t e E v i t a r e a s t a n d a r d i z r i i e x c e s s i v e , a s u p r a o r g a n i z r i i

247

a t o r i c s u n t m a i p u i n r i g i d e

, n v e d e r e a o b i n e r i i e f o r t u r i l u i m a r e n e c e s a r p e n t r u a r e a l i z a o

248

N e a c c e p t a r e a f o r m u l r i i d e t i t l u r i m a n a g e r i a l e P o t r i v i t d

E u r o p a

b i e c t i v e l e E v i t a r e a d e n u m i r i l o r d e p o s t u r i m a n a g e r i a l e f r s e n s i

249

o r i n e l o r i n d i v i d u a l e

a u n o r i n s a t i s f a c i i d e e x e r c i t a r e a s a r c i n i l o r a f e r e n t e

n concluzie, elementele de management nipon i european i-au dovedit eficacitatea i n S.U.A., n toate cazurile n care s-au asigurat premisele necesare umane, tehnice, financiare- i au fost integrate n ansamblul sistemului de management al firmelor respective.

250

44. Caracteristica managementului japonez Tema 4. Managementul japonez Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze Elementele economico-sociale specifice contextului naional nipon Managementul ntreprinderilor japoneze Viziunea specific asupra organizaiei japoneze Structura marilor grupuri industriale zaibatsu Particulariti ale structurilor organizatorice nipone Adoptarea deciziilor prin consens la ntreprinderile din Japonia Angajarea pe via a salariailor la ntreprinderile din Japonia Integrarea noilor salariai n ntreprinderile japoneze Modaliti de evaluare a personalului la ntreprinderile din Japonia Sistem de salarizare bazat pe pregtire i vechime n ntreprinderile japoneze Pregtirea personalului prin rotaia posturilor la ntreprinderile din Japonia Relaia management-sindicate la ntreprinderile din Japonia Abordri manageriale n condiiile de criz la ntreprinderile din Japonia Kaizen continuu sistem specific nipon Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze Un prim element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului japonez, este aa-numitul "amae", prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s-i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-1 protejeze. Relaiile umane se aseamn cu cele dintre o mam i copilul su. Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. Acesta const n tendina japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte. n strns legtur cu amae, se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt relaie interpersonal specific culturii japoneze, i anume oyabun- kobun (oya - tat, ko -copii). n esen, prin oyabun-kobun, se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat mai sus n ierarhie, deci pe poziie de ef, este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni, pe care i trateaz n mod egal fr a face discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor si este obligatoriu, altminteri i pierde statutul de oyabun. Un oyabun poate avea mai muli kobuni, dar un kobun este afiliat ntotdeauna la un singur oyabun. n vederea instaurrii unor asemenea relaii, sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare, alturi de care o contribuie substanial o are realizarea unei game largi de aciuni de petrecere a timpului liber n comun. Dintre acestea menionm organizarea a una-dou excursii anuale, a unei ntlniri lunare, smbta, de petrecere mpreun "la un pahar de butur", dup orele de program etc, toate finanate de organizaia respectiv. Rezultanta acestor aciuni o reprezint un stil de munc afectuos, preocupate de promovarea i protejarea intereselor kobunilor respectivi. O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor n Japonia este larga proliferare a "grupuleelor" i a "clicilor". n cadrul lor, cum sunt denumite n nipon "habatsu". Grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturile de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor. Armonia de suprafa a organizaiei este meninut pn cnd grupuleul de la conducere este "atacat" de un alt grupule. Lupta este scurt, de ordinul zilelor, iar conductorii care o pierd prsesc, de regul, ntreprinderea, n cadrul su restaurndu-se cooperarea n munc i armonia n relaiile interpersonale, Elementele economico-sociale specifice contextului naional nipon Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev rolul major pe care l au guvernul i ageniile sale. n fapt, aa cum rezult i din figura 6, este pus la punct i funcioneaz un complex sistem de management la nivel naional, n care se mbin elementele decizionale i organizatorice formale i informale. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie larga i intensa cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul de Industrie i Comer Internaional) este cel mai puternic minister economic. ntre aciunile sale mai

251

importante este elaborarea de ghiduri privind reglementarea utilizrii produciei i a stabilirii preurilor cartelurilor, iniierea de aciuni economice de avengur etc. Propunerile privind strategia i politica economic eman de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt naintate consiliilor de politic economic, alctuite din lideri politici i experi economici de elit care le analizeaz, mbuntesc i trimit apoi ministerelor de resort. Organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze. Principalele modaliti de aciuni sunt: a) formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern; b) finanarea unor activiti de cercetare dezvoltare;

Fig. 6 Componentele de baz ale conducerii economiei japoneze acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse; furnizarea de capital pentru noile investiii; finanarea programelor de pregtire i reproliferare a muncitorilor. Cercurile economice i manifest influena principal asupra politicii economice a guvernului prin zaikai, care reprezint un grup politico-economic de conductori financiari provenii din cadrul principalelor organizaii economice naionale: Keidanren, Nissho etc. dintre aceste organizaii cea mai puternic este Keidanren, adic Federaia Organizaiilor Economice, al crei comitet de direcie este compus din preedinii sau directorii generali ai celor mai importante firme, precum i din personaliti guvernamentale din industrie, comer i finane. Punctul de vedere al Zaikaiului n problemele economice este ntotdeauna luat n considerare de Diet i de ctre guvern. Niciodat Dieta nu a aprobat o msur legislativ dac Zaikai s-a opus. c) d) e) Managementul ntreprinderilor japoneze Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un numr mare de ntreprinderi. n prezent exist ase mari grupuri economice Mitsui, Mitsubishi, Sumitimo, Fuji, Sonwa i Dai Sci Kongya. Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite din mai puin de 100 de salariai, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98% din totalul ntreprinderilor japoneze. Viziunea specific asupra organizaiei japoneze ntreprinderea prezint concomitent mai multe dimensiuni: economic, social, tehnic, juridic etc. Specific ntreprinderilor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul tipic, ntreprinderea constituie baza ambiana unde se duce zilnic pentru a-i ntlni colegii. Psihologic, majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea clasic; cealalt fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul ntreprinderii.

252

Salariaii ntreprinderii nipone prezint, dup opinia profesorului Kaarn Koboyashi, trei obsesii majore: I. Grupismul i munca n echip; II. Informaiile, cunotinele, nvarea; III. Acceptarea amguitii i haosului. La baza activitilor ntreprinderilor nipone se afl frecvent Anshinkan, care nseamn asigurarea siguranei i proteciei clienilor. n perioada actual, de dup criza din 1994, majoritatea ntreprinderilor nipone sunt confruntate cu soluionarea urmtoarelor probleme de esen: a)pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice; b)amplificarea serviciilor efective oferite de gulerele albe, adic de specialiti i funcionari; c)creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru superior a relaiei familie / ntreprindere. Structura marilor grupuri industriale zaibatsu Fiecare zaibatsu prezint o structur complex. Elementele specifice pe planul managementului nipon sunt urmtoarele: 1. Fabrici i uzine; 2. Banca. Banca ndeplinete funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. De asemenea realizeaz i o funcie integrativ, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz, 3. Compania comercial general. Compania comercial general prezint un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt: a. efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul unui comision; b. iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi; c. organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri; d. furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici. Particulariti ale structurilor organizatorice nipone Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt funcionale, pe divizii i matriceale. Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale nipone este influenat de plasarea cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare msur n funcie de vrsta acestora. Organigrama din figura 7, reprezentnd structura organizatoric tipic a unei ntreprinderi mari este preluat din lucrarea lui Sasaki Naota.

Fig. 7 Structura de management a unei ntreprinderi mari japoneze O secie ocup de regul o sal mare n care birourile componenilor sunt amplasate pe rnduri succesive n funcie de vrsta lor i vechimea n ntreprindere i de posturile deinute. Pe msura naintrii n vrst, se trece de la un post la altul, "avansnd" i n irul de birouri. In medie, sunt necesari circa 13 ani pentru a deveni un ef de secie.

253

In cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel mediu. Experiena nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient atunci cnd conducerea medie este competent, acoperind "prpastia" dintre conducerea superioar i cea inferioar. n acest proces, relaiile sale interpersonale cu celelalte ealoane ale managementului prezint o importan major. Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si, i concentreaz eforturile n trei direcii principale: iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea ntreprinderii; soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat; promovarea de "public relations" cu cadrele de conducere importante din alte ntreprinderi i din guvern. Adoptarea deciziilor prin consens la ntreprinderile din Japonia Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are n vedere operarea de schimbri n strategia i politicile ntreprinderii, n procedurile i modalitile de lucru n cadrul su etc. procesul decizional este declanat de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate, deci, fiind de tipul de jos n sus. Dup Naoto Sasacki adoptarea deciziilor implic urmtoarele faze: 1. Formularea propunerii decizionale; 2. Vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale; 3. Aprobarea deciziei; 4. Implementarea deciziei. Cnd un component al unei ntreprinderi abordeaz o problem major i dorete s ofere o soluie de rezolvare, i anun eful direct al seciei din care face parte. Aceasta organizeaz o edin n care se prezint i varianta decizional respectiv. Dac membrii seciunii consider c ceea ce se propune merit s fie luat n considerare i c necesit implicarea i a altor subdiviziuni organizatorice din ntreprindere, eful seciei informeaz pe eful departamentului, declaneaz procesul de obinere a consensului n cadrul ntreprinderii. Mai nti se obine consensul persoanelor din departament implicate indirect i direct n soluionarea problemei abordate. Apoi se declaneaz obinerea consensului la nivelul ntreprinderii. eful departamentului iniiator al deciziei organizeaz o edin cu reprezentanii celorlalte departamente implicate. Fiecare departament trimite eful su, un ef de secie i doi adjunci de efi de secie. n cadrul edinei se prezint varianta decizional respectiv. Dac mai sunt necesare i alte informaii se convoac o nou edin. Cnd se consider c s-au furnizat toate informaiile cerute i s-au obinut n mod informal acordul participanilor la dezbateri se trece la declanarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de iniiativ al seciei redacteaz un document n care prezint varianta decizional care s-a conturat, se anexeaz informaiile colectate, solicitndu-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere la nivel mediu i inferior implicate n aplicarea deciziei respective. Fiecare pune tampila sa de aprobare. Sunt necesare 10-14 aprobri. n final, se nainteaz documentul managementului superior al ntreprinderii, care d aprobarea final, oficial, a deciziei respective. Are loc nregistrarea deciziei i trecerea la implementarea sa. Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt urmtoarele: - gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntr-un numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionale; - frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod automat acceptate; - mbinarea comunicrii informale cu cea informal. Angajarea pe via a salariailor la ntreprinderile din Japonia Una dintre cele mai cunoscute caracteristici ale managementului nipon este angajarea pe via a salariailor, ce i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu. Ceea ce se tie ns mai puin este c de angajarea pe via beneficiaz doar o minoritate a salariailor japonezi. Potrivit investiiilor ntreprinse de Nobaaki Namiki i Prakash Sethi, procentul angajailor pe via n ntreprindere variaz ntre 25 40 %. Personalul ntreprinderilor nipone se divide n trei categorii: permanent, care este angajat pe via; semipermanent sau recrui experimentali; muncitori temporari. Personalul permanent, alctuit din specialiti, reprezint elita companiei. Anual, n luna aprilie conducerea superioar a ntreprinderii realizeaz campania de recrutare a tinerilor liceniai. Selecia acord prioritate nu persoanelor specializate, ci generalitilor, celor capabili i doritori s execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea

254

de a lucra n echip, de a lsa pe planul secund propriul eu n favoarea binelui grupului. Personalitile de tip individualist, de regul, nu sunt reinute. Recrutarea se face n baza planului de selecie a personalului. n general, se recruteaz persoane ce reprezint 6 % din personalul actual pentru a acoperi pensionrile -circa 2 % - i a da posibilitatea dezvoltrii ntreprinderii Succesul angajrii pe via depinde de ndeplinirea unui dublu set de ateptri cu o puternic determinare n tradiiile i cultura japonez. De la muncitor se ateapt s fie capabil s lucreze n ntreprindere pn la sfritul vieii, s fie doritor s o fac. La rndul su, patronul conteaz ca salariatul respectiv s lucreze n ntreprinderea lui pn la sfritul vieii, n condiiile n care i asigur un salariu standard i condiii normale de munc. Normele sociale i culturale impun patronului obligaia de a asigura munc salariailor permaneni i de a avea grij de ei. Sistemul angajrii pe via nu-i generalizat. Numai marile companii au suficiente resurse de a-1 utiliza. Micile ntreprinderi nu-1 practic, iar n cadrul companiilor mari anumite categorii de salariai - femeile i muncitorii necalificai - sunt exclui de obicei de la angajarea pe via. Acest sistem, prezint apreciabile dezavantaje i avantaje. Dintre dezavantajele sale menionm: rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat; costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune economic; insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor; generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitilor ntreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesiv a acestora. Dezavantajele menionate sunt compensate de apreciabile avantaje care, n condiiile mentalitii i culturii specifice nipone, sunt: - ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru; - deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor active, se aloc sume mari pentru pregtirea lor; - cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor de care acetia beneficiaz; - realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie i de cooperare n cadrul companiei. Integrarea noilor salariai n ntreprinderile japoneze n ansamblul sistemului japonez de management, exist un adevrat sistem de integrare alctuit din mai multe componente cu un ridicat grad de specificitate. Primul dintre acestea l reprezint educaia spiritual, care pornete de la premisa c buna funcionare a grupului este afectat decisiv de caracterul persoanelor ce l compun. Se acord o importan deosebit "domesticirii caracterului" acestora. n proiectarea acestui proces se presupune c fiecare nou salariat este dator s se integreze n ntreprindere, deoarece a solicitat angajarea. Potrivit lui Thomas Rholen, instrumentele pentru a se integra n noua comunitate sunt: exerciii de meditaie Zen , vizite la baze militare pentru a reaminti curajul i devotamentul dovedite de kamikaze n rzboi i "rotea", adic educaia n cadrul unui centru special. Tinerii specialiti recent angajai sunt trimii ntr-un centru special de pregtire, situat pe versantul unui munte, unde triesc o experien inedit, destinat s le zdruncine "letargia spiritual" i spiritul de complezen. Pentru a reui aceasta, persoanele respective sunt puse n postura de a realiza mai multe aciuni cu care nu sunt obinuite. li se cere s mearg la familiile de rani din regiune crora s le ofere ajutor n muncile gospodreti, fr a cere bani i a oferi explicaii. O alt aciune const n organizarea de grupuri din recenii angajai i trimiterea lor ntr-o zon mai puin modernizat pentru o perioad de o sptmn. n aceast perioad, ei trebuie s colaboreze n toate activitile zilnice: pregtirea mesei, curenia zilnic n tabra respectiv, efectuarea unor anumite sarcini de producie, desfurarea de jocuri mpreun etc. Efectuarea unui mar de rezisten pe o distan de 26 mile este o alt modalitate utilizat pentru educarea tinerilor salariai. Desfurarea marului se face ntr-o manier specific. Primele 9 mile se parcurg n grup, dup care, urmtoarele 9, grupul se mparte n minigrupuri care se ntrec ntre ele. Ultimele 8 mile de mar se parcurg n mod individual, fiind interzis participanilor s comunice ntre ei. Prin cele trei exerciii succint prezentate se urmrete introducerea la noii salariai a unei atitudini de acceptare a necesitilor vieii, precum i dezvoltarea receptivitii individuale vizavi de responsabilitile repartizate de societate. n paralel cu modalitile educaionale prezentate se realizeaz i un set de aciuni de integrare

255

propriu-zis a persoanelor recent ncadrate n ntreprindere. Pentru acesta, fiecare ntreprindere mare abordeaz un manual foarte detaliat cuprinznd prezentarea strategiei sale, descrierea sistemului su de organizare, precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de realizat, precum i instruciuni privind modul lor de abordare i ndeplinire. Spre exemplu, se indic modul de a rspunde la telefon, de a redacta o cerere etc. n plus, manualul conine i o serie de sfaturi i sugestii privind comportamentul cel mai adecvat, n ntreprindere i desfurarea relaiilor cu ceilali componeni ai si. Acest manual, foarte detaliat cu actualizri i completri pe parcurs, este pstrat i utilizat de fiecare angajat permanent pn la ieirea la pensie. Un ultim aspect de integrare specific se refer la stabilirea oyabunului pentru noul angajat, sau tutorelui su profesional. Cadrul de conducere care preia noul angajat l ajut pe acesta s neleag mecanismele ntreprinderii, specificul activitii din compartimentul respectiv, furnizndu-i sfaturi, protecie i adesea chiar prietenia n ntreaga sa carier. Prin multiplele modaliti utilizate (vezi n figura 8 prezentarea lor sintetic) se urmrete o integrare ct mai rapid i intens a noilor salariai n ntreprindere, cu rezultate benefice asupra strii sale psihice i randamentului n munc.

Fig. 8 Principalele modaliti de integrare a noilor angajai infirmele nipone de dimensiuni mari i mijlocii Modaliti de evaluare a personalului la ntreprinderile din Japonia n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informai, ct i formal. Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici. Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an n perioadele anterioare acordrii bonusurilor -sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experiena, personalitatea, capacitatea de a menine bune relaii cu alii, performanele obinute. Dintre elementele mai concrete avute n vedere sunt capacitatea de a raiona n special n adoptarea deciziilor, simul responsabilitii, capacitatea de a anticipa i a preveni problemele dificile, potenialul de a genera cifre i abordri coerente. Pentru manageri, se au n vedere cu prioritate aspecte cum ar fi capacitatea de a conduce (leadership), charisma, potenialul de a nva, priceperea de a munci n armonie cu alii i de a menine o atmosfer cooperant i destins n cadrul grupului. Atunci cnd sunt manageri de nivel superior se acord o atenie special i urmtoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele ntreprinderii, priceperea de a raiona i negocia, msura n care contribuie la dezvoltarea capacitii subordonailor i de a le transmite cunotinele deinute.

256

Sistem de salarizare bazat pe pregtire i vechime n ntreprinderile japoneze n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul determinant n motivarea personalului este vechimea. Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovrile. Salariile cresc foarte rapid, o dat cu vechimea n ntreprindere. Ca regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. In S.U.A. aceast diferen este mai mic de circa 3 ori. Pe lng salarii, angajaii companiei japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme. Cea mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele ("bonusurile"). Acestea reprezint ca mrime n medie de 2 - 3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an. Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea ntre cei cu performane bune i ceilali. Mrimea primelor are o dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii i performanele individuale. Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca periculoas i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n funcie de situaia familial. Potrivit relatrii unui specialist american, la nivelul anilor 1987 - 1988, sporurile lunare, ntr-o ntreprindere electronic unde a fcut un studiu, erau de 20.000 de yeni pentru soie, 10.000 de yeni pentru primul copil, 5.000 de yeni pentru al doilea copil. La aceasta se adaug i alocaiile de transport, difereniate n funcie de cheltuielile efective ale salariailor. O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturi cu dobnd redus acordate de ntreprinderi salariailor si, dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care i depun economiile n ntreprinderea n care lucreaz, atribuirea de case salariailor companiei respective de ctre aceasta etc. Pentru cadrele de conducere intervine i alt modalitate specific de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta l utilizeaz pentru a asigura buna desfurare a activitii n compartimentul condus i pentru a favoriza relaiile ntreprinderii cu alte companii. Cadrul de conducere utilizeaz bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant colaboratorii, furnizorii, clienii i orice alt persoan care, dup opinia lui, poate aduce servicii ntreprinderii, pe termen lung sau scurt. Mrimea bugetului cadrelor de conducere este confidenial, variind de la o ntreprindere la alta i n cadrul su - ntre limite foarte mari - de la un manager la altul. Se apreciaz c acest buget variaz ntre 500.000 de yeni alocat unui manager de producie i 30.000.000 de yeni pentru conductorii specializai n relaii cu alte companii. Sistemul de pensionare abia n ultimii ani a nceput s fie introdus n Japonia. Tradiional, cnd un salariat se pensioneaz i se acord o prim special a crei mrime este de 50 - 60 de ori salariul lunar. n cazul n care salariatul prsete ntreprinderea, din motive personale, prima este redus drastic. Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavantaj principal: insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor deosebite obinute de salariai. n ultimul deceniu, salariile n Japonia au crescut foarte mult. Potrivit unor informaii publicate n Wall Street Journal, n 1995, salariul mediu lunar la firma Toshiba era de 4.675 de $, iar Ia Fuji Bank, 5 331 de $. Pregtirea personalului prin rotaia posturilor la ntreprinderile din Japonia Caracteristic ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului. Spre deosebire ns de companiile din rile europene sau nord americane, pregtirea personalului nu-i orientat spre specializare. Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor. Rotaia posturilor prezint o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz n luna aprilie - cnd se declaneaz un val de angajri i pensionri - dublate de rotirea unei pri a personalului pe posturi i de promovarea sa. n aceast perioad, mobilitatea personalului este foarte ridicat i schimbrile de posturi frecvente. Un exemplu de la Taieb Hafsi. Evoluia tipic pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere industrial prelucrtoare este urmtoarea: vnzri - 2 ani; aprovizionare - 3 ani; expert - 1,5 ani; contabilitate n Marea Britanie - 2 ani; finane - 3 ani. Evoluia unui cadru tehnic n producie este urmtoarea:

257

asamblare - 1,5 ani; lefuire - 3 ani; , control de calitate - 2 ani; fabricaie - 4 ani; engineering - 3 ani; vnzri - 2 ani. Avantajele utilizrii metodei rotaiei posturilor sunt multiple: cunoaterea cuprinztoare de ctre personal a ntreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i perspective asupra companiei; dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul companiei, favorabile realizrii consensului; descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate caliti i afiniti, pomindu-se de la principiul c acestea nu se identific dect prin experimente; sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la introducerea de noi tehnologii i echipamente. Relaia management-sindicate la ntreprinderile din Japonia n Japonia, ca i n celelalte ri, sindicatele se afl n relaii de opoziie cu managementul. Organizarea sindicatelor nipone este centrat pe companie i nu pe profesii. Personalul din cadrul unei ntreprinderi, cu excepia managerilor ce alctuiesc ealonul superior, fac parte din acelai sindicat. Negocierile dintre sindicate i managementul ntreprinderii, privind salariile pentru perioada urmtoare, au loc, n luna mai. Acestea se desfoar ntre liderii sindicali i compartimentul personal, care posed specialiti n acest domeniu. Disputele dintre conducerea companiei i sindicat se desfoar sub presiunea contextual a societii ctre consens. Protestele sindicatelor mbrac, o form demonstrativ, evideniind faptul c factorii de conducere din ntreprindere au euat n a satisface necesitile salariailor. Cel mai frecvent, demonstraiile au loc n pauzele de mas, cnd se strig lozinci sau se defileaz pe culoare i pe cile de acces interioare cu pancarde de protest i/sau repetnd lozincile formulate de liderii sindicali. Rareori se ajunge la grev, o asemenea form de protest fiind un blam moral major pentru conductorii ntreprinderii n cauz i pentru liderii sindicali. Un alt aspect este c sindicatele au n permanen n vedere interesele companiei, pe termen lung. Abordri manageriale n condiiile de criz la ntreprinderile din Japonia Problemele cu care au fost confruntate ntreprinderile nipone n acest domeniu n condiiile trecerii economiei de la o ndelungat i rapid dezvoltare la o perioad mai puin fast, cu intervale de stagnare sau chiar de criz, au determinat anumite schimbri n managementul lor. Managerii ntreprinderilor nipone au acionat n special n domeniul activitilor de producie. S-au avut n vedere cu prioritate redimensionarea liniilor de fabricaie i, diminuarea costurilor de producie. Acionnd pe aceste planuri s-au obinut rezultate economice apreciabile, dar nu suficient de mari. S-a constatat apariia unor dezechilibre ntre dimensionarea, evoluiile i managementul direct al sectoarelor de producie i mrimea dinamic i managementul de ansamblu al ntreprinderilor. Exemplu: la cunoscuta Matsushita Electric Industrial -, pe parcursul a 8 ani, numrul muncitorilor s-a diminuat cu 24 % n timp ce cifra specialitilor , funcionarilor i managerilor a sporit cu 47 %. Situaii similare s-au nregistrat i la alte firme mari Sony sau Honda. ncepnd din 1994, accentul raionalizrilor manageriale se mut n domeniul managementului de ansamblu, focalizndu-se asupra activitilor funcionarilor, specialitilor i managerilor. Modalitile de aciune au fost variate: a. diminuarea numrului de absolveni de nvmnt superior angajai anual. Astfel, Sumitomo Electric a redus numrul acestora n 1994 la 200 fa de 300 n anii precedeni, alte firme cum ar fi compania naional de aviaie S.A.I. a renunat s mai angajeze noi salariai n 1993; b. scderea primelor substaniale pe care salariaii le primesc sezonier i care reprezint n medie circa 2 5 - 3 0 % din veniturile lor. De reinut c primele s-au redus ntr-o msur mai mare la nivelul managerilor comparativ cu cel al executanilor; c. concentrarea activitilor de fabricaie pe anumite capaciti i subcontractarea lucrrilor, reperelor, pieselor etc. mari consumatoare de for de munc n alte ri, n special din Asia, constituie o alt cale relativ frecvent utilizat pentru aobine economii la costuri. Un exemplu edificator n aceast privin l reprezint bine cunoscuta firm Honda care, n 1993, a declanat asemenea operaii nFilipine, Indonezia i Malaezia. Firmele mari Sony, Mathushita sau Honda au conceput abordri manageriale

258

speciale de ieire din criz, concretizate n masive reorganizri. n esen, acestea au avut cinci componente majore, inserate n figura 9: a) diminuarea numrului de subdiviziuni organizatorice componente; b) descentralizarea sistemului managerial, deplasnd o parte apreciabil din obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile curente, tactice i chiar strategice de la nivelul conducerii firmei la nivelul managementului principalelor componente; c) reconceperea parial a prioritilor ce revin managerilor i a criteriilor de evaluare i recompensare a acestora; d) modificarea regulilor asupra exercitrii posturilor manageriale; e) apelarea la conceptul de productivitate a personalului de specialitate i funcionresc. Efectele scontate prin aceste abordri manageriale sunt multiple: a) mbuntirea comunicaiilor interne i evitarea eforturilor i aciunilor paralele ntre departamente i celelalte compartimente ale ntreprinderii; b) accelerarea procesului decizional n condiiile diminurii birocratizrii, pentru a face fa ritmului tot mai accelerat de derulare a activitilor economice; c) amplificarea profitului i a eficienei, utilizrii capitalului pe baza reducerii costurilor i creterii aportului efectiv al funcionarilor, managerilor i specialitilor.

Fig. 9 Abordarea crizei firmelor nipone Kaizen continuu sistem specific nipon Prin Kaizen se desemneaz perfecionarea continu a managementului i activitilor organizaiei ce implic fiecare salariat al organizaiei, incluznd att managerii, ct i executanii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii Kaizen, modul de via - la serviciu, n societate sau acas - merit s fie constant mbuntit. Kaizen este o abordare multidimensional. n primul rnd, ea semnific o strategie axat asupra perfecionrii continue a tuturor activitilor ntreprinderii. De asemenea, Kaizen reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici mcar o zi fr care o mbuntire s nu s se fi produs la ntreprindere. Kaizen constituie o trstur definitorie a mentalitii japoneze. Kaizen are urmtoarea structur:

259

Structura Kaizen Kaizen 1. Orientarea spre consumatori Controlul total al calitii Robotic Cercurile de calitate Automatizarea 2. Perfecionarea calitii Sistemul just in time Metoda zero defecte Activitile grupurilor mici Relaii managementsindicate de colaborare Ridicarea productivitii muncii Conceperea noilor produse Kanban Managementul nipon prezint dou componente majore. Prima o constituie ntreinerea managerial a ntreprinderii, a doua, perfecionarea managerial. ntreinerea managerial are n vedere operaionalizarea standardelor de munc prin pregtirea i disciplinarea salariailor. Perfecionarea managerial se ocup de mbuntirea standardelor. Ea la rndul su cuprinde dou categorii de procese: Kaizen i inovaionale. Kaizen semnific perfecionarea de detaliu, ce se efectueaz la ntreprindere n mod curent i care nu modific starea acesteia. Inovarea are n vedere perfecionrile profunde din organizaie, ce antreneaz investiii majore n tehnologii noi sau echipamente. Kaizenul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate n ntreprinderile din alte ri prin: implicarea fiecrui salariat; cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei; se exercit permanent; reprezint mai mult dect o abordare managerial, este o stare de spirit, o caracteristic a culturii ntreprinderii.

Disciplina la locul de munc ntreinerea total a echipamentel or

260

45. Managementul n Uniunea European Uniunea European sistem particular unic de integrare internaional Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana i Marea Britanie Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al ntreprinderilor n Germania, Frana i Marea Britanie Managementul participativ i adoptarea deciziilor n Germania, Frana i Marea Britanie Intensitatea i formele exercitrii presiunii n Germania, Frana i Marea Britanie Motivarea personalului n Germania, Frana i Marea Britanie Coninutul i modalitile de executare a controlului n Germania, Frana i Marea Britanie Organizarea (muncii) la nivelul compartimentelor de producie n Germania, Frana i Marea Britanie Leadership i abordarea organizrii n Germania, Frana i Marea Britanie Managerii i stilul de conducere n Germania, Frana i Marea Britanie Euromanagementul i Euromanagerii Eurontreprinztorii Modelul de management european 3.1 Uniunea European sistem particular unic de integrare internaional Uniunea European reprezint unul din cei trei poli majori de putere economic, tiinific, politic i militar, ai lumii, cu o pronunat specificitate. Produs al evoluiilor din perioada postbelic, Uniunea European reprezint o concretizare a unor idei seculare . Esena constituirii sale o reprezint procesul de integrare economic la scar european. Cunoscutul om de tiin olandez, Jan Tinbergen, laureat al premiului Nobel, arta nc din 1954 c exist dou tipuri de integrare economic: a. negativ, al crei coninut principal const n eliminarea obstacolelor n calea colaborrii sistematice i permanente dintre state; b. pozitiv ce rezid n asigurarea de condiii egale de funcionare economic pentru fiecare ar n ansamblul economic realizat. In prima faz a evoluiei Uniunii Europene a predominat integrarea negativ, n ultimul deceniu amplificndu-se integrarea pozitiv. Baza nfiinrii Uniunii Europene, sub denumirea sa actual, iniial de Piaa Comun, a reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat de ase ri europene: Belgia, Frana, Italia, Luxemburg, Olanda i Germania de Vest, fiind rezultatul unor ndelungi, complexe i dificile negocieri. Patru au fost factorii care au contribuit la crearea sa: ameninarea reprezentat de Uniunea Sovietic, Planul Marshall, avantajele economice ale integrrii economice i reconcilierea franco-german dup al doilea rzboi mondial. n 1994, la ntrunirea de la Essen, s-a stabilit strategia de preaderare la U.E. a rilor central i est europene prin care se prevd elementele principale ce condiioneaz admiterea lor n U.E. In 1996, la Conferina de la Malta, s-au adoptat noi hotrri privind evoluia U.E., considerate att de importante nct li s-a dat denumirea de Maastricht II. n ultimul deceniu al mileniului al doilea, Uniunea European a devenit cea mai puternic grupare economic mondial. Evoluia sa n aceast perioad a fost marcat n mod substanial de trei elemente majore: - realizarea Pieei unice, ncepnd cu anul 1992, care a devenit, cea mai mare pia economic a lumii cu o populaie de 380 milioane; prbuirea regimului comunist n rile Europei Centrale i de Est, oferind U.E. un spaiu economic imens cu multiple avantaje - for de munc bine pregtit, salarii sczute, cerere potenial i efectiv pentru numeroase produse i servicii, anumite resurse la preuri i distane avantajoase etc; - existena unei puternice competiii mondiale, n special la nivelul Triadei - S.U.A., Japonia i U.E. Ansamblul activitilor U.E. sunt dirijate printr-un sistem de instituii comunitare, a cror componen i funcionalitate s-au amplificat sensibil n ultima perioad. Acest sistem este alctuit, n principal, din patru instituii: 1. Consiliul; 2.Comisia; 3.Parlamentul; 4.Curtea de justiie. Consiliul European constituie componenta de baz a managementului U.E., n care sunt reprezentate guvernele statelor membre, fiind principalul organism decizional. Dei nu are dreptul la iniiativ legislativ, deine competena de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei Europene. Deciziile sunt adoptate, n urma ultimelor perfecionri bazate pe Cartea Alb, cu majoritate, i nu n unanimitate. Consiliul are un preedinte i un secretariat general, ce asigur permanena i consistena proceselor manageriale.

261

Comisia European ndeplinete, n principal, trei funcii: iniiaz strategii, politici etc. referitoare la U.E. n ansamblul su; reprezint U.E. n negocierile comerciale internaionale; dirijeaz bugetul U.E., amplificat substanial n ultimii ani. Parlamentul European se alege ncepnd din 1979 prin vot direct de ctre populaia Uniunii Europene. Parlamentul nu are putere legislativ, deciziile sale nefiind obligatorii pentru rile membre. Parlamentul exercit, n principal, o funcie consultativ, acionnd ca o form de influenare a opiniei publice n U.E. Parlamentul conseiaz Consiliul European i d aprobarea final bugetului Uniunii Europene. Curtea de Justiie este un organism juridic activ care are ca misiune s interpreteze tratatele i directivele Uniunii Europene i s asigure aplicarea lor uniform. Este alctuit din 15 judectori reprezentnd toate statele ce compun U.E. i dispune de circa 500 de specialiti i funcionari pentru a-i ndeplini atribuiile. Potrivit prevederilor pe care se bazeaz activitatea sa, deciziile Curii de Justiie prevaleaz asupra deciziilor luate la nivel naional. n practic ns, n numeroase situaii, statele U.E. i companiile nu se conformeaz. Adoptarea deciziilor la nivelul U.E. implic primele trei organisme prezentate. ntre rile ce compun U.E. exist numeroase i notabile diferene. Makridakis evideniaz aceste diferene, grupnd aceste ri n dou categorii principale: nordice, cu culturi de tip germanic, i mediteraneene, cu culturi de tip latin. Diferenele dintre culturile rilor ce compun U.E. Investigaiile realizate de mai muli specialiti 4'5 au relevat ns c n Europa se manifest o tendin de convergen n planul valorilor. Aceasta se manifest prin: 1.Descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale; 2. Dezvoltarea de sisteme politice democratice; 3. Creterea valorii relaiilor sociale multiple; 4.Munca este o valoare cultural la fel de puternic ntocmai ca plcerea; 5.Orientarea spre realizarea de sine global; 6. Prefigurarea calitii vieii ca o "nou religie". Asupra funcionalitii i evoluiei U.E. a firmelor i managementului, un impact decisiv au realizarea Pieei unice - intrat deja n vigoare - i a monedei unice, prevzut pentru 1999. Realizarea Pieei unice a avut n vedere, eliminarea unor bariere care ncorsetau dezvoltarea economic rapid i performant a rilor ce compun U.E. n Cartea Alb s-au indicat trei tipuri de bariere: a) fizice, cum ar fi controalele grnicereti, controlul fitosanitar, posturile vamale la grani. b) tehnice, referitoare la standardele i reglementrile privind comenzile de stat, restriciile asupra micrii cetenilor, limitrile referitoare la serviciile financiare, de transport, controlul capitalurilor, limitrile asupra noilor tehnologii, diferenele n legislaia privitoare la ntreprindere, proprietate intelectual i industrial etc. c) fiscale, ce au n vedere diferenele de T.V.A. aplicat diferitelor categorii de bunuri i de vam asupra variatelor feluri de mrfuri. Influena pe care piaa i moneda unic o au asupra ntreprinderilor i managementului poate fi divizat n principal n trei domenii: economic, social i formativ. 3.2 Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.1 Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al ntreprinderilor Funcionalitatea i performanele unei ntreprinderi depind n mare msur de configuraia de ansamblu a sistemului su managerial. O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de regul, specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitilor manageriale este apreciabil, la nivelul conducerii holdingului funcionnd un aparat managerial alctuit dintr-un numr redus de persoane ce se ocup, n special, de elaborarea politicilor de ansamblu i exercitarea controlului financiar. Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funciuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. Structura organizatoric predominant este de tip orizontal, formalizarea i implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse dect n firmele din Frana sau Marea Britanic Aceasta se reflect i n calitatea comunicaiilor. Deciziile majore se adopt, de regul, n mod participativ de ctre echipa managerial care ia forma consiliului managerial. n Frana, ntreprinderile sunt structurate, cel mai frecvent, pe funciuni prezentnd un grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate,

262

Nr. crt.

apelndu-se, n acest scop, la un numr apreciabil de specialiti i funcionari. Pentru managementul francez, se folosete epitetul de "birocratic", al crui suport principal este ierarhia puternic dezvoltat, structurile organizatorice fiind alctuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea sistem managerial ncrcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicaii ce afecteaz moralul personalului, mai ales la nivelul ealoanelor inferioare, cheltuielile generale ale ntreprinderii sunt destul de ridicate. Principalele asemnri i deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale sunt ilustrate n tabelul 2. Tabelul 2 Caracteristici ale structurii manageriale I n Caracter Sczut Medie t Mare istici 1. Lungime a Difereni erea funciona Pondere a personal ului Pondere G G G MB MB MB F F F

G MB a ierarhic la nivelul efilor de echip Autoritat MB MB G ea F manager ial fa de muncitori Autoritat G = Germania; MB = Marea Britanie; F = Frana. 3.2.2

FG

Managementul participativ i adoptarea deciziilor n Germania, Frana i Marea Britanie n Germania, managementul participativ se bazeaz pe codeterminare (leitbestimming) sau coparticipare decizional a muncitorilor n abordarea problemelor ce prezint interes major pentru ei. Codeterminarea se poate realiza la dou niveluri: - prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secie) de producie; nfiinarea lor s-a decis n 1952 i a fost perfecionat n 1972, n prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentai n aceste organisme; - prin includerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul de supervizare i, mai rar ns, n consiliul managerial, unde decid acionarii. Managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare mbrac dou forme. n ntreprinderile private de dimensiuni mici de pn la 500 de salariai - muncitorii sunt reprezentai ntr-un singur organism managerial (consiliul de supervizare). n ntreprinderile publice i/sau private de mari dimensiuni, salariaii pot fi reprezentai n dou organisme manageriale. n Frana, managementul participativ de tip instituional este ceva mai puin dezvoltat. Majoritatea ntreprinderilor franceze posed un consiliu de administraie format de 3-12 directori, condus de un preedinte - director general (PDG) ales de ctre acetia. n marile ntreprinderi se produce o separare de funcii preedintele dirijeaz consiliul de administraie, iar pentru managementul curent se desemneaz un director general. n ntreprinderile de dimensiuni mari se instituie i un consiliu de supervizare. Salariaii constituie, ntr-o parte din ntreprinderi, comitete muncitoreti i au reprezentani, de regul 2, n consiliile de supervizare sau cnd acestea nu sunt, n consilii de administraie. n ntreprinderile naionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentani ai guvernului, salariailor i managerilor. Mai activ i o influen superioar au aa-numitele grupe de expresie n care muncitorii, la nivelul

263

compartimentelor de producie, i exprim direct interesele i doleanele adresate conducerii. n Marea Britanie, la nivelul managementului de vrf, formele participative nu sunt foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania i Frana, se practic ns numai sistemul cu un singur organism participativ - consiliul managerial. Alctuit att din directori, ct i din reprezentani ai acionarilor, acest consiliu reprezint formal principalul organism decizional al ntreprinderii. Salariaii nu au reprezentani n consiliul managerial. Frecvent, preedintele consiliului este directorul executiv al ntreprinderii. Se poate concluziona c managementul participativ este o prezen semnificativ n ntreprinderile din cele trei ri, lund ns forme i intensiti parial diferite. 3.2.3 Intensitatea i formele exercitrii presiunii n Germania, Frana i Marea Britanie Previziunile pe termen lung par s fie mai sistematice n Marea Britanie, comparativ cu Germania i Frana. Frecvent, au n vedere perioade relativ ndelungate, de 5 ani, i implic n elaborare un numr apreciabil de persoane att la nivel de subdiviziuni operaionale, ct i de top management. Datorit abordrilor bancare orientate spre creditarea ntreprinderilor pe termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o real perspectiv pe termen lung. n Germania, ntreprinderile folosesc, previziunile pe termen lung, elabornd strategii i politici, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai puin formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un numr mai redus de persoane. n Frana previziunile pe termen lung acoper, perioade mai scurte i fiind formalizate la nivelul cel mai sczut, comparativ cu celelalte dou ri. Previziunile prezint un caracter operaional i apeleaz la metode cantitative. n ceea ce privete previziunile pe termen scurt, se constat o diferen fundamental ntre abordarea predominant, n ntreprinderile germane, i cele din ntreprinderile britanice i franceze. La ntreprinderile din Germania n elaborarea previziunilor anuale se constat o larg participare a grupurilor de salariai n viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o pronunat fundamentare financiar, pentru fiecare echip de munc stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizeaz aciunea i performan. Cel mai puin i consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizeaz n Marea Britanie. ntreprinderile franceze se afl ntr-o situaie intermediar, cu pronunate inegaliti de la o ntreprindere la alta, dar cu o atenie sporit acordat cuantificrii obiectivelor i resurselor. 3.2.4 Motivarea personalului n Germania, Frana i Marea Britanie Pentru managerii din cele trei ri. Managerii de vrf din Germania acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, adic cele de natur moral. motivaiile extrinseci primite se situeaz la un nivel superior, comparativ cu Frana i Marea Britanie. Se practic pe scar larg acordarea de bonusuri ridicate. La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaz o gam larg de motivaii. Baza acordrii lor o constituie nivelul de calificare, experiena i performanele. Pentru ultimele se acord bonusuri de merit, innd cont de rezultatele evalurii, care, n Germania, prezint un grad ridicat de transparen. La stabilirea i utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoreti particip substanial. Concluzie: n Germania, sistemul de motivare este bazat n cea mai mare msur pe performanele salariailor, ncepnd cu top managerii i continund pn la executani. Este un sistem pronunat meritocratic. n Frana, top managerii, la fel ca n Germania, preuiesc foarte mult motivaiile intrinseci. Ei beneficiaz de prime substaniale, ceva mai reduse dect n Germania, ca mrime absolut, dar cu aceeai putere de cumprare sau chiar superioar. La nivelurile de jos ale ierarhiei, n Frana se folosete cel mai difereniat sistem de venituri, diferenele dintre veniturile muncitorilor calificai i cei necalificai fiind cele mai mari. Se acord o atenie apreciabil loialitii i supunerii, care se rspltesc cu prime apreciabile i promovri n poziii manageriale de supervizare. Concluzie: motivarea n ntreprinderile franceze se bazeaz pe diferenieri mari, fiind mai puin meritocratic dect n Germania, folosirea motivaiilor fiind n mare msur la discreia managerilor, lsndu-le deci un spaiu apreciabil de manipulare a salariailor. Abordarea motivrii n Marea Britanie este sensibil diferit. Managerii de vrf sunt nclinai s aprecieze satisfaciile postului ocupat ntr-o msur mai mare n termeni extrinseci, deci n funcie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc i de promovrile de care beneficiaz. Salariile top-managerilor britanici sunt mai reduse n ultimii ani. Pe fondul integrrii n U.E., se manifest o tendin de cretere mai

264

accelerat a salariilor managerilor britanici. Mrimea i frecvena folosirii bonusurilor n ntreprinderile britanice sunt sensibil mai reduse dect n cele germane. Diferenele ntre muncitorii calificai i necalificai sunt reduse, iar ntre muncitorii calificai la niveluri diferite, practic, nu se prea difereniaz venitul. La aceast situaie, o contribuie major a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificai. Concluzie: n Marea Britanie, se aplic criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performane. 3.2.5 Coninutul i modalitile de executare a controlului n Germania, Frana i Marea Britanie n ntreprinderile franceze, controlul managerial se caracterizeaz prin: grad ridicat de centralizare la nivel de ntreprindere, unde exist un personal relativ numeros, ce se ocup de previziune i control. Frecvent, directorul general menine controlul de ansamblu n minile sale, delegnd foarte puin. Controlul se exercit cu prioritate asupra activitilor de producie, urmate de cele financiare. Se acord, de asemenea, o atenie apreciabil controlrii activitii de marketing. Sistemul german de control se caracterizeaz printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca i planificarea), folosind un apreciabil corp de specialiti i funcionari. Pentru compartimentele de producie se utilizeaz o abordare descentralizat, bazat pe stabilirea de responsabiliti precise de control n secii i ateliere. n controlul managerial german se constat o combinaie a dou strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) i cultural. n ntreprinderile britanice, strategia de control birocratic este dominant, contribuind decisiv la modelarea activitilor manageriale. Planificarea i controlul financiar sunt concentrate la nivelul ealonului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. n viziunea managementului superior, controlul este mai mult un instrument de ghidare i de prevenire timpurie asupra disfuncionalitilor. Un control riguros de tip operaional nu se preconizeaz, ceea ce se reflect n coninutul i modul de utilizare a procedurilor de control. 3.2.6 Organizarea (muncii) la nivelul compartimentelor de producie n Germania, Frana i Marea Britanie Abordarea i soluionarea problemelor din ce n ce mai complexe din sectorul produciei n rile europene au fost puternic marcate de concepia lui Frederick Taylor, n principal i Henry Fayol, mai ales n Frana. Inclusiv n perioada postbelic, se constat o pronunat influen a concepiei tayloriste, n fapt predominant n ntreprinderile de dimensiuni mari i mijlocii. Diferenele n cele trei ri sunt apreciabile. n Germania, taylorismul s-a bazat pe o for de munc superior calificat. n ntreprinderile franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificai, integrate n spiritul taylorismului clasic n modalitile organizatorice ierarhizate vertical. n ntreprinderile britanice, ale cror caracteristici organizaionale marcate de puternicele sindicate, denot o operaionalizare i mai aproximativ a viziunii tayloriste. n tabelul 3 se prezint n mod sintetic caracteristici de baz ale aplicrii taylorismului n Germani, Marea Britanie i Frana.

Tabelul 3 Elementu organiza Modaliti de implementare a taylorismului Tara German ia Marea Britanie Frana

265

Diviziune

Structura controlului

Propori e mare a muncito rilor cu o calificar e ridicat - Grad redus Control predomi nant ierarhic - Grad ridicat de securitat ea muncii

Predomin mun citorii necalifica i - Grad ridicat de formaliza re pe vertical i - Control inconsist ent nlocuirea complet a unor salariai cu alii

Predomin muncitorii necalificai - Grad ridicat de formalizar e pe vertical Ponderi Control riguros cu tent ierarhic pronunat - Grad ridicat de securitate a pentru fora de

de munc

a. b. c. d.

ncepnd cu anii ' 90 ai secolului XX, abordarea taylorist a nceput s fie contestat n toate cele trei ri. Reforma organizrii muncii a avut n vedere urmtoarele obiective principale: - asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor; - repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor; - asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor. Modalitile concrete la care au apelat managerii din ntreprinderi pentru a realiza aceste obiective au fost urmtoarele: lrgirea postului; mbogirea postului; rotaia pe posturi; grupuri de munc semiautonome. Introducerea acestor elemente s-a realizat pe fondul i n cadrul micrii pentru creterea calitii condiiilor i climatului de munc. Aceast micare a fost cea mai ampl n Germania, fiind declanat din deceniul al XII-lea. n Frana s-a declanat un deceniu mai trziu, sub denumirea de micarea pentru ameliorarea condiiilor de munc. n Marea Britanie nu se poate afirma c a fost o micare, ci numai unele iniiative cu obiective i rezultate sensibil mai reduse. 3.2.7 Leadership i abordarea organizrii n Germania, Frana i Marea Britanie Unul dintre elementele manageriale care primete o atenie din ce n ce mai mare n ultimii ani este leadershipul. Leadershipul const, n esen, n capacitatea efectiv a acestora de a influena, n principal prin relaii interpersonale, subordonaii i colaboratorii s realizeze anumite obiective sau activiti. Leadership individualistic se caracterizeaz majoritatea managerilor francezi. Acest individualism se manifest pe fondul practicrii unei organizri medii n ceea ce privete caracterul sau organic sistematic. Managerilor germani le este, caracteristic un leadership cu o pronunat dimensiune individual, ns la un nivel sensibil redus dect n Frana. Manifestarea leadershipului se realizeaz, ns pe fundalul unei pronunate organizri sistematice. Caracteristicile managerilor britanici sunt sensibil diferite. In ceea ce privete leadershipul, are o evident dimensiune de grup . Ca mod de abordare a organizrii se constat o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice, la fel ca i n Frana. Dac examinm leadershipul i organizarea din cele trei ri, comparativ cu modul lor de prezentare, n majoritatea celorlalte ri comunitare diferenele sunt i mai mari, n special n domeniul organizrii. Se manifest un apreciabil mozaic european managerial, reflectare a varietii culturale europene. 3.2.8 Managerii i stilul de conducere n Germania, Frana i Marea Britanie Managerii germani au ca puncte forte competena n domeniul de specialitate i abiliti de coordonare. Mai mult dect managerii din alte ri, ei cred c, pentru realizarea succesului managerial, creativitatea este esenial. Se consider c nu poi fi un manager de succes dac calitile, cunotinele, aptitudinile i comportamentele individuale nu ating parametrii cerui de complexa i dificila munc managerial.

266

Abordarea tipic managerului german se caracterizeaz prin raionalitate. ntreprinderea este tratat ca o reea coordonat de persoane care, bazate pe competena i cunotinele deinute, adopt i aplic decizii raionale. Din punct de vedere al originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor francezi i britanici, provin din toate pturile sociale . Cea mai mare parte sunt absolveni ai nvmntului superior, grupul cel mai numeros obinnd diploma de la universiti, dup care urmeaz cei ce au terminat un institut de nvmnt superior tehnic i economic. Firmele germane acord o mare atenie calitilor individuale, n special leadershipului i competenei de specialitate n domeniul de baz (tehnic, economic etc). Managerii britanici se prezint sensibil diferit. Specific lor este accentul pe abilitile interpersonale, pe capacitatea de a influena pe alii i de a negocia n mod eficace. Managerii britanici abordeaz organizaia ca o reea de relaii interindividuale, care realizeaz aciuni pe baza influenrii reciproce rezultate din comunicare i negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din ealonul superior, provin n mare parte din straturile sociale de vrf. Prin sistemul de coli elitist pe care-1 posed, tinerii sunt pregtii pentru a deveni, ulterior, manageri. Cum subliniaz englezul Lane, managerii britanici comparativ cu cei continentali, apar ca subpregtii, n activitatea lor pragmatismul nlocuind profesionalismul. Managerii francezi consider drept eseniale, abilitile organizatorice i de control. Organizaia este abordat ca o reea ierarhic, unde puterea de a organiza i controla decurge din poziia ierarhic a managerului. n acelai timp trateaz organizaia ca o piramid cu multiple niveluri de putere ce trebuie contactate i utilizate. Pentru succesul activitii manageriale se consider esenial capacitatea de a dirija efectiv relaiile de putere i de a lucra n cadrul unui sistem. Situaia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemntoare cu cea a managerilor britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolveni de "grandes ecoles", formeaz o elit intelectual din care se recruteaz cea mai mare parte a managerilor de nivel superior. Dac ne vom referi la stilurile de conducere la nivelul ntreprinderilor mari franceze le este foarte rspndit stilul predominant autorilor i/sau stilul paternalist, reflectare a gradului ridicat de centralizare decizional, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei i controlului. Caracteristica dominant a stilului managerial n ntreprinderile britanice este diversitatea sa. Stilurile practicate de managerii englezi de la toate ealoanele conducerii sunt dificil de ncadrat ntr-o anumit categorie. Relativ mai frecvent, se ntlnete stilul democratic participativ caracterizat prin decizii participative, delegare pe scar larg, consultare a consiliilor muncitoreti la nivelul sectoarelor de producie. De asemenea, n ntreprinderile din industria prelucrtoare cunoate o anumit rspndire, o variant mai evoluat de stil paternalist, mai ales n ntreprinderile "de familie". n ntreprinderile germane mari se afirm practicarea stilului autoritar. Se constat coexistena mai multor stiluri manageriale. Pe lng stilul autoritar, tinde s prolifereze n ultimul timp i stilul orientat pe soluionarea de sarcini i stilul participativ. Concluzie: dei se manifest o tendin de convergen, managerii, ca i stilurile manageriale n Germania, Frana i Marea Britanie, difer n destul de multe privine. 3.3 Euromanagementul i Euromanagerii Definirea i caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, cel puin din dou cauze, care sunt specifice. Mai nti euromanagementul nu poate fi situat i analizat n cadrul unei singure culturi, aa cum se procedeaz n cazul managementului nipon sau nord-american cu o determinare monocultural. A doua problem major rezid n dificultatea de a-i identifica i analiza manifestrile rspndite pe un spaiu cuprinztor i divers, ce nu pot fi raportate la valorile unei singure culturi. n concluzie: euromanagementul este n stadiul embrionar al evoluiei, definindu-i funciile, coninutul i modalitile de operaionalizare. Conturrii euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale i corespunde cristalizarea unei categorii aparte de manageri euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa cu prioritate abordrile specifice euromanagementului. Euromanagementul abordeaz inovativ strategiile, structurile organizatorice, problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale operaionale ce deriv din contextul specific european. O abordare concret asupra a ceea ce nseamn euromanagerii au profesorii francezi Frank Bournois i Jean - Hugues Chauchat. n concepia lor, euromanagerul se poate regsi n urmtoarele ipostaze:

267

a) manager dintr-un stat membru al U.E. (accepiunea uzual a omului de pe strad); b) manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar; c) manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria ar; d) manager care, n decursul carierei, a lucrat n mai multe ri ale U.E., ntr-o mare companie cu filiale n mai multe ri. Un alt cunoscut specialist, Gordon Shenton, consider c euromanagerul ar trebui s se caracterizeze prin: capacitatea de a colecta i folosi informaii din afara zonei imediate de aciune curent a firmei, abiliti referitoare la reglementrile i legile emise de U.E., capacitatea de a trata cu ali europeni abiliti comunicaionale n context multinaional, priceperea de a decodifica compartimentul profesional al persoanelor aparinnd altor culturi, abiliti lingvistice, recomandndu-se s fie poliglot. Interesant pe acest plan este abordarea centrului de pregtire E.A.P. din Paris. n primul rnd, sfera pregtirii euromanagerului este necesar s aib n vedere 4 categorii de elemente: contiin, cunotine, aptitudini i atitudini. Dobndirea cunotinelor necesare, ca i dezvoltarea aptitudinilor i atitudinilor pe coordonatele europenizrii, se realizeaz prin intermediul a trei module de pregtire mediul economic european, dinamica managementului european i procesele de europenizare. 3.4 Eurontreprinztorii Europenizarea ce se produce i gsete corespondent nu numai n plan managerial, ci i cel ntreprenorial, prin cristalizarea eurointreprinztorilor. Eurontreprinztorii, contrar ideii asociate n mod curent fenomenului ntreprenorial, au drept obiect de activitate nu firmele mici, ci firmele mari. n viziunea lui Henzel, eurontreprinztorii sunt artizanii renvigorrii sectorului privat de dimensiuni mari n Europa. Aflai n fruntea unor mari firme ca ABB, Daimler Benz, Societe Lyonnaise des Eaux sau Unilever, eurontreprinztorii au renunat la managementul tradiional, devenind mai ntreprenoriali, cosmopolii i oameni publici activi. Specific lor este i faptul c nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci ocup poziii manageriale. Abordarea ntreprenorial a eurontreprinztorilor se concretizeaz i n modul de concepere i realizare a relaiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaionalelor nipone sau nord-americane, autonomia filialelor din alte ri conduse de euromanageri este foarte pronunat. Frecvent, efilor de filiale li se descentralizeaz o gam foarte cuprinztoare de obiective, sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele i coordonatele transmise n scris conductorilor de filiale sunt foarte puine. Europenizarea va determina multiplicarea numrului de eurontreprinztori n marile companii. Concomitent, se va, constata o proliferare a eurontreprinztorilor. 3.5 Modelul de management european n concepia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de management, care se afl n curs de cristalizare, rezid, n esen, n trei elemente: I. Noua modernitate, ce are n vedere mediul n care evolueaz firma. Aceasta se caracterizeaz prin: a)oferirea de perspective mai largi firmelor care au n vedere existena n Europa a celei mai mari piee din lume i faptul c U.E. reprezint cel mai mare comerciant de pe mapamond, realiznd peste 50% din comerul internaional; b) capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate cultural i, ndeosebi, plasate ntr-un mediu foarte eterogen cultural; c)flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la evoluia dinamic a mediului; d) reeaua de relaii manageriale la nivel european, bazat n bun msur, pe relaiile personale dintre managerii implicai, unele cu determinare istoric, altele formate n coli, vacane, organisme internaionale; II. Echilibrarea managementului i leadershipului. Echilibrarea raporturilor dintre management i leadership are n vedere: a)ntr-o lume turbulent, predominant n perioada actual, leadershipul este mai important dect managementul; b)fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepie coerent care s reflecte diferenele culturale implicate. III. Redefinirea finalitii ntreprinderii, avnd n vedere multidimensionalitatea sa, cu o pronunat determinare cultural. n acest proces este recomandabil s se in cont c: a) n U.E. baza puterii managerilor este sensibil mai larg dect n S.U.A;

268

b) percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului pieei n activitatea economic i a modului su de manifestare prezint anumite specificiti. Rolul pieei, de regulator al activitilor economice, este conceput mai limitat: valorile pe care se bazeaz gndirea i comportamentul agenilor economici i salariailor sunt parial altele dect cele ale capitalismului pur. Desigur, modelul european de management se va contura i dezvolta ntr-un ritm mai rapid, ca urmare a intensificrii europenizrii.

269

46 Fenomenul de publicitate i reclam; Publicitatea este un fenomen complex datorit aspectelor majore pe care le pune n eviden. Este n primul rnd un fenomen economic, ntruct scopul iniial al publicitii este dezvoltarea vnzrilor. Cu ajutorul unei campanii publicitare, firmele productoare pot nregistra expansiuni apreciabile pe pia. Publicitatea de asemenea, este i un fenomen social, deoarece se adreseaz nu numai clientelei existente la un moment dat, ci vizeaz i pia potenial care i manifest n mod constant dorina de a cunoate, de a se informa sau care poate fi convins de calitatea unor produse. Analiznd publicitatea ca pe un fenomen contemporan, se pot evidenia urmtoarele cauze ce au dus la amplificarea ei: a)Creterea dimensiunii spaiului economic ca urmare a abundenei de produse s-a realizat trecerea de la piaa productorului la cea a consumatorului. Rolul de mediator prin care se stabilete contactul ntre firm i public, respectiv ntre producie i consum revine publicitii. b)Creterea puterii de cumprarea a consumatorului ce se concretizeaz prin sporirea disponibilitilor monetare ale consumatorilor. c) Creterea voinei de cumprare ce se refer la amplificarea dorinei populaiei de a cumpra, favoriznd astfel consumul. d)Accelerarea ritmului n lupta concurenial n condiiile economiei contemporane, lupta concurenial dintre firme pentru acapararea unor piee devine tot mai acut. i unul dintre multiplele canale prin care se angajeaz lupta privind supremaia pieei l reprezint tocmai reclama. e)Standardizarea produselor i creterea rolului mrcilor. Este binevenit s evideniem : publicitatea i reclama comercial. Etimologic cele dou noiuni au o esen comun, dar ele exprim i pun n eviden aspecte specifice Publicitatea provine de la lat. publicare ceea ce semnific a aduce la cunotina publicului, i nseamna informarea publicului asupra unor scopuri necomerciale dintre cele mai variate.(oferte de serviciu, modificarea n orarul de lucru etc.) Reclama provine de la lat. reclamare ceea ce semnific a repeta chemarea i cuprinde ideea rspndirii anumitor informaii cu scopul de a influena publicul larg n vederea cumprrii anumitor mrfuri ntr-un timp ct mai scurt posibil. Reclama este reprezentarea unor multitudini de mijloace i tehnici al cror scop imediat este acela de a atrage atenia consumatorilor asupra unui produs sau serviciu, urmrind influenarea acestora n vederea achiziionrii i folosirii produsului respectiv . Publicitatea i reclama au evoluat n permanen dup o curb ascendent din punct de vedere al sferei de cuprindere al formelor i mijloacelor utilizate i al funciilor social-economice. Sfera de cuprindere a fenomenului publicitar este ntr-o permanent lrgire. Astfel pe lng popularizarea mrfurilor i serviciilor legate de utilizarea acestora au fost absorbite i multe alte laturi ale pieei economice, sociale, culturale i politice. Valoarea economic i social a publicitii trebuie apreciat n funcie de avantajele i dezavantajele pe care le produce publicitatea unitii economice consumatorului i economiei n general. Avantajele publicitii (pentru firm): Publicitatea este o prelungire natural a aciunii comerciale avnd ca scop informarea consumatorului asupra produselor realizate, n vederea transformrii consumatorului potenial ntr-un cumprtor real; Publicitatea are un rol regularizator ntre cerere i ofert; Publicitatea contribuie la vnzarea n mas; Publicitatea favorizeaz cheltuielile de cercetare i dezvoltare micornd timpul ce separ o inovaie tehnic sau comercial de exploatarea ei pe pia. Avantajele publicitii (pentru consumator): Are rol de informare, documentare. Actele de informare se pot referi att la mrfurile nou lansate, ct i la situaia de a le reaminti clienilor proprietilor mrfurilor; Publicitatea are rol de argumentare pentru al face pe consumator s cumpere. Argumentarea trebuie s fie adecvat cu argumente de tip raional i emoional. (pentru economie): Publicitatea este un factor important al creterii economice ea acionnd asupra cererii pe care o ntrete o dezvolt lrgindu-i sfera i coninutul. De asemenea acioneaz asupra ofertei pe care o stimuleaz identic ca i cerea pe pia. Acioneaz de asemenea asupra concurenei, ceea ce se traduce printr-o diferen crescnd a produselor rezultat al progresului tehnic i dezvoltrii economice. Dezavantajele publicitii (pentru firm): o Costul ridicat al reclamei, care influeneaz n mod direct preul produsului; Dezavantajele publicitii (pentru consumator):

270

o Publicitatea reprezint un caracter de invadare, deoarece nu menajeaz nici un aspect al pieei; o Publicitatea trateaz consumatorul ca pe un subdezvoltat intelectual, prin modul stupid de a transpune produsul n diverse reclame, i prin interpretri lipsite de coninut; o Publicitatea pune n eviden un limbaj exagerat i afirmaii neadevrate; o Publicitatea este costisitoare, deoarece n final consumatorul este cel ce suport costurile publicitare. Pentru economie : o n scopuri publicitare sunt fcute sume importante de bani, ns uneori pentru a populariza produse ce nu sunt de un interes general; o Publicitatea accelereaz cu bun tiin ieirea din ntrebuinare a unor articole care ar mai putea s aduc prin folosire mari servicii utilizatorilor. n ciuda tuturor acestor dezavantaje, care se manifest la nivel micro i macro economic, publicitatea rmne un element de referin care utilizat cu justee poate aduce numeroase servicii agenilor economici, indiferent c acetia se situeaz n sfera cererii sau ofertei de mrfuri. Tipurile de motivaii ale publicitii Pentru ca un produs s poat ptrunde pe pia trebuie s fie ndeplinite comulativ o serie de condiii: Cunoaterea calitii produselor; Cunoaterea modului de organizare a societilor comerciale; Cunoaterea pieei produsului; Cunoaterea motivaiei clientului. n cadrul dat se impune o analiz atent i n profunzime a modului cum reacioneaz cumprtorul din punct de vedere sociologic i psihologic la argumentele i tehnicile utilizate de publicitate. Motivaiile psihologice fiecare individ este posesorul unor tendine generatoare de motivaii pozitive ce l pot mpinge la nfptuirea la faptului de cumprare sau de negare, care duc la stoparea acestuia. Publicitatea trebuie s cunoasc principalele tendine psihologice favorabile sau nefavorabile ce se manifest la indivizi i anume: nevoia de informare; nevoia de certitudine; cutarea plceri; dorina de achiziionare; spiritul critic; sexualitatea. Motivaiile sociologice din manifestarea apartenenei la un grup decurg urmtoarele motivaii sociologie: emulaia social dorina indivizilor de a egaliza i ai ntrece pe alii. i se poate manifesta prin invidie, egoism, grija de a fi singularizat n cadrul grupului; altruismul (plcere altcuiva); judecata de grup reacia individului n raport cu grupul din care face parte; comportamentul individual n raportul economie-consum; Motivaiile tehnice ale publicitii: 1. cunoaterea produsului i anume: a. performanele realizate de ctre produs; b. procedeele de fabricaie; c. serviciile aduse; d. gradul de noutate. 2. Cunoaterea pieei din punct de vedere cantitativ agentul publicitar trebuie s cunoasc: a. care este pia sau segmentele int; b. compoziia i ntinderea pieei poteniale care urmeaz a fi acaparat; c. repartiia geografic a consumatorilor; d. numrul i structura concurenii. sub aspect calitativ se analizeaz urmtoarele aspecte: 1)compoziia clientelei innd cont de gusturi, niveluri de instruire, gradul de cultur, venituri; 2)analiza obiceiurilor de aprovizionare. 3. Cunoaterea organizrii comerciale: a. trebuie s se aleag canalele utilizate pentru realizarea reclamei; b. constituirea stocului intermediar care s permit asigurarea continuitii vnzrilor n oricare sector al pieei. c. Implementarea agenilor i vnztorilor care s permit revigurarea sectorului de desfacere n scopul creterii vnzrii. Analiza materialilor de promovare disponibil.

271

Toate aceste argumente v-or permite agentului publicitar o viziune real asupra posibilitilor i gradului de eficien economic de care dispune societatea comercial ceea ce i-ar permite elaborarea unei politici publicitare sntoase care ar duce la creterea vnzrilor i implicit a profiturilor. Clasificarea activitii publicitare avnd n vedere c reclama se prezint sub diverse forme s-a fcut necesar clasificarea publicitii pe baza unor criterii bine stabilite. Dup obiectul activitii urmrit de reclam: Reclam pentru stimularea vnzri de mrfuri; Reclam pentru prestri de servicii. Dup scopul urmrit de reclam. Reclam de lansare; Reclama de susinere. Dup sfera de aciune a reclamei: Reclama ce de adreseaz anumitor segmente int; Reclama ce se adreseaz ntregii piee de consum. Dup tehnica de adresare: Reclama direct (catalog, brour) Reclam indirect. Dup locul de producere al efectului: Reclama interioar reclam exterioar Dup tipul adresatului: Reclama pentru utilizatori reclam pentru intermediari Din punct de vedere al organului de recepie: Reclam olfactiv; Reclam gustativ Reclam tactil Reclam vizual Reclam auditiv. Dup funciile pe care le ndeplinete: Reclama introductiv sau de lmurire Reclam de reamintire Reclama ocazional Dup tehnica de execuie Reclama prin efecte luminoase Reclama prin afisaj Reclama radio Reclama la TV Reclama n pres Reclama prin internet

272

47 Stabilirea bugetului publicitii. Stabilirea bugetului publicitii este o operaiune complex care trebuie s in seama de etapa din ciclul de via n care se afl produsele ce trebuie promovate. Pentru produsele aflate n etapa de cretere i de maturitate este alocat un buget de publicitate de ntreinere ar pentru produsele aflate n prima etap se aloc un buget de publicitate de lansare. I. Bugetul de publicitate de ntreinere se poate stabili prin mai multe metode: 1. Alocarea unui procent din cifra de afaceri prevzut i care const n stabilirea mai nti a programului de vnzare dup care se fixeaz o cot relativ de publicitate n raport cu cifra de afaceri prevzut. 2. Alocarea unui procent din beneficiul prevzut. Este acelai procedeu de lucru ca la prima metod. 3. Alocarea n funcie de volumul fizic al desfacerii care se poate aplica pentru ntreprinderile care realizeaz produse omogene. 4. Orientarea bugetului dup metoda rezidual. Adic cnd pentru publicitate snt alocate resursele rmase neconsumate dup acoperirea cheltuielilor pentru producerea i vnzarea produselor, inclusiv pentru aciunile promoionale prin eforturile personale de vnzare. 5. Alocarea bugetului n funcie de obiectivele publicitare n vederea repartizrii bugetului pe mijloace i suporturi media n funcie de produsele promovate. 6. Metoda imitrii. Are n vedere alocarea bugetului de publicitate n funcie de resursele publicitare alocate de concureni. Este considerat a fi o metod subiectiv din cauza rarelor cazuri cnd poate exista concordan ntre nivelurile de cheltuieli ale firmelor. 7. Metoda corelrii cotei de publicitate cu cota de pia. Relaia cota de publicitate i cota de pia nu este perfect i constant, dar se poate ine seama de urmtoarele recomandri: Liderii pot utiliza o cot de cheltuieli publicitare mai mic dect cota de pia pe care o dein; ntreprinderile mici pot s abandoneze complet publicitatea fie s utilizeze o cot superioar cotei de pia pe care o dein. II. Bugetul de publicitate de lansare care se elaboreaz n cazul unui produs nou i este important de previzionat durata ciclului de via al acestuia pentru c cheltuielile de publicitate se desfoar n mod succesiv. Ele putnd s fie acoperite din profit dup 2-3 ani. n etapa de lansare se poate stabili i un anumit prag de rentabilitate a cheltuielilor publicitare. Cantitatea suplimentar de produse care trebuie vndut pentru a acoperi costul aciunilor promoional se calculeaz astfel: Qs = P/ p-c Qs cantitatea suplimentar de produse; P cheltuielile publicitare; p preul produsului; c costul produsului. Se recomand c pentru a reui lansarea unei afaceri sau a unui produs se obinuiete elaborarea unui buget pentru publicitate de 8% din cifra de afaceri prevzut.

273

48 AVANTAJELE/ DEZAVANTAJELE TIPURILOR DE PUBLICITATE Particulariti ale publicitii n cadrul presei. Determinarea momentului i duratei comunicrii permite stabilirea planului media care este de fapt planul de difuzare a mesajelor pe fiecare suport selecionat. Presa continu s rmn una dintre cele mai perfecte medii publicitare. Factorii care influeneaz atrgerea ateniei asupra mesajului sunt: Factori de situare; Factori care in nsi de structuta anunului. Factorii de situare snt: 1. Formatul cu ct un anun publicitar este mai mare cu att el are ansa de a atrage mai mult atenia. O campanie publicitar are n vedere diferite posibiliti de combinare a spailor mari i mici. Spaiile mici pot fi ca un element de repetare pentru a renprospta memoria publicului dup apariia anunului ntr-un spaiu mare. 2. Frecvena din cercetrile efectuate sa constatat c repetarea de 4 ori pe cte un sfert de pagin este mai mult remarcat dect o pagin nreag. 3. Amplasarea n cadrul paginii. Experiena arat c este de preferat ca anuul s apar pe prima sau ultima pagin, pe paginile impare i sfertul de pagin din dreapta sus. 4. Culoarea. n ceea ce privete utilizarea culorilor anunurile pot fi divizate n trei categorii: Alb i negru; Alb, negru i o culoare; Patru culori. Utilizarea unei culori fa de alb negru crete recepia mesajului cu 10%, iar utiliz. a 4 culori cu 54%. Cele mai mari randamente au urmtoarele combinaii de culori: Negru pe galben; Verde pe alb; Rou pe alb; Albastru pe alb. n audiena int se ine seama de faptul c efectul culorii este mai mare n straturile sociale i c femeile sunt de dou ori mai sensibile la culoare. Factorii ce in nsi de structura anunului au n vedere cele 3 elemente principale ale unui anun: titlul, textul, ilustraia. Titlul este cel mai important n presa scris, el trebuie s fie scurt selectiv i imediat neles. n cadrul textului trebuie folosite cuvinte scurte i fraze scurte. Dar dac este necesar de a ajuta pe potenialii clieni s ia o decizie de cumprare inteligent se poate recurge i la un text lung. Textul trebuie s se ncheie printr-o invitaie aceea de a trece la aciune. O dat cu textul trebuie acordat atenie i caracterelor care trebuie s fie rapid sesizate. Ilustraia joac un rol foartze important n reinerea ateniei i ajut la dirijarea gndurilor. Presa prezint o serie de avantaje: 1. Flexibilitatea mesajelor transmise; 2. Adresarea la un numr mare de consumatori; 3. Costul redus. Dezavantajele sunt: 1. Calitatea mai slab a imaginilor; 2. Lipsa de proiminen, determinat de numrul mare de reclame din ziare; 3. Diminuarea numrului de cititori al unuio ziar pe msura creterii ziarelor. Particulariti ale publicitii n cadrul radioului Publicitatea prin radio este o publicitate de mas i de aceea ea este indicat n special pentru bunurile de larg consum. Factorii de situare sunt amplasamentul, cadena i durata. Publicitatea radio difuzat poate fi recepionat fr a implica atenia activ a asculttorilor, ei avnd posibilitatea de a asculta n paralel i alte activiti. O campanie publicitar de radio trebuie s dureze nu mai puin de 15 zile. Factorii de structur sunt corelai cu tipul de reclam care poate fi anunul comercial direct citit de ctre crenici, anunul comercial scenarizat i spotul care poate fi de mai multe tipuri, spus de mai multe voci, cntat, versificat. Factorii de structur snt: 1. Structura mesajului ce trebuie s in seama de faptul c receptorul nu este atent n mod special pentru primirea mesajului, deci el trebuie s fie provocator, selectiv i s atace auditoriul n domeniul su de interes.

274

2. nsui mesajul care trebuie s cuprind un numr ct mai mic de mesaje. Mesajul va fi concentrat pe un singur avantaj al produsului, iar cifrele i adresele fiind nlocuite de furnizarea unor repere de orientare familiare publicului int. Publicitatea prin radio prezint urmtoarele avantaje: - Este o form de comunicare mai activ, comparativ cu cea scris; - Audiena mare; - Segmentarea pieei. Dezavantajele: - Mesajul este limitat; - Uneori poate s fie o audien slab; - Nevoia frecvent de repetiie. Particulariti ale publicitii n cadrul televiziunii. Televiziunea este un factor de publicitate foarte apreciat datorit importanei auditoriului su i a atraciei determinate de imagine. n categoria factorilor de situare, audiena joac rolul principal. O campanie trebuie s dureze cel puin 3 sptmni i se difuzeaz minim 5 spoturi pe sptmn. n categoria filmelor publicitare prezentate la TV se pot distinge 5 categorii: - Filme bazate pe mrturie; - Filme ce prezint o frntur din via; - Filme ce prezint produsul; - Filme ce dezvolt argumentaia ntr-o manier umoristic; - Filme muzicale. O reclam TV bun este: - Mai mult motivant dect destractiv; - Este foarte clar n ceea ce privete avantajul competitiv oferit de produs; - Folosete intens elementul vizual; - Este realizat de profesioniti care tiu s pun n lumin produsul; - Creaz o dorin. Avantajele publicitii prin TV snt: - Permite demonstrarea celor afirmate cu ajutorul imaginilor, cuvintelor, sunetelor, muzicii; - Fora vizual se mpletete cu varietatea posibilitilor de punere n valoare a produsului, adic demonstraii, scenete, evocri artistice. Dezavantaje: - Expunerea scurt ceea ce necesit repetarea reclamei; - Confuzia; - Trecerea cu uurin de la un program la altul; - Costurile foarte mari. Particulariti ale publicitii n cadrul afiajului. Afiajul care cuprinde afiele, publicitatea prin inscripii luminoase, publicitatea stradal i publicitatea de transit. Afiele se pot prezenta sub forma de postere i afie pictate . reclama prin inscripii luminoase care este deosebit de apreciat deoarece poate fi vizionat i noaptea de la distane mari. Publicitatea stradal panourile publicitare montate pe pereii cldirilor, rulame pictate pe pereii unor blocuri de locut. Reclama de transit sunt panourile publicitare expuse n mijloacele de transport i respective n staii i gri, se situeaz att n exterior ct i n interior. Factorii de situare snt locul amplasamentului, sensul de deplasare al trectorilor, numrul de trectori, poziia amplasamentului n raport cu alte panouri, vizibilitatea cu alte panouri, dimensiunea amplasamentului. Valoarea unui amplasament al afiajului depinde de poziia sa. Pentru a aprecia aceast valoare se ntocmete o for a traficului i se procedeaz la intervievarea trectorilor pentru a le cunoate motivele de deplasare i categoriile socio-profesionale. Pentru fiecare punct de afiaj se stabilete urmtorul raport: numrul persoanelor ce au vzut afiajul o singur dat raportat la effect. Aceste date permit s se determine durata i numrul de puncte de afiaj n funcie de acoperirea populaiei int. Se recomand ca alegerea locului de amplasare s in seama de calitatea trectorilor i cantitatea contactelor utile. Adic pentru fiecare afi se atribuie cite o not ce va depinde de doi factori vizibilitatea numrul trecerilor. Randamentul panoului = vizibilitatea nmulit la numrul de treceri. Factorii de structur recomand la conceperea afielor afielor s se in seama de urmtoarele: - Folosirea culorilor vii care s le scoat n eviden; - Formulrile trebuie s fie scurte i lizibile, scrise cu litere mari pentru rndul de sus i mici pentru cele de jos; - Redarea unor ilustraii ample care s capteze privirile. Avantaje durata mare de expunere i aria larg de cuprindere.

275

Dezavantaj costul ridicat al publicitii exterioare. Particulariti ale publicitii n cadrul publicitii directe. Publicitatea direct este publicitatea ce utilizeaz tehnicicare permit anuntorului s ating direct i individual pe fiecare dintre persoanele de la care vrea s obin o reacie. Factorii de situare. n ceea ce privete situara n timp a cele mai indicate zile pentru transmiterea mesajelor sunt vineri pentru persoanele fizice i mari pentru persoanele juridice. n ceeea ce privete situarea n spaiu, publicitatea direct poate fi asociat cu alte mijloace de comunicare n special cu promovarea la locul de vnzare. Factorii de structur privesc elementele de amnunt n conceperea scrisorii, astfel tonul trebuie s fie direct, personalizat. Scrisorile nu trebuie s se repete. Urmtoarea trebuie s prezinte ceva nou. Avantajele: Selectivitatea orientarea spre client; Flexibilitatea; Atenia cititorului; Reacia de rspuns rapid. Dezavantaje: - Costul relativ ridicat; - Risc ridicat n privina claritii listei clienilor poteniali.

276

49. Riscul n afaceri o realitate 1. Repere istorice. Att viaa ct i modelele teoretice i argumentele practice demonstreaz c n managementului riscului n esen este o problem de organizare a proteciei mpotriva principalelor ameninri: Acest aspect al riscului aciunilor directe sau indirecte nu exclude ns protecia mpotriva celorlalte tipuri de ameninri (accidentele de munc, de circulaie, casnice, catastrofele naturale etc.) ci evideniaz latura confruntrii i inteligente. Exist ns faptul c n managementul riscului nu este o problem de costuri, dar mai degrab o disciplin complex cu fundamente teoretice, aplicaii organizatorice i practice. Managementului riscului nu este o preocupare doar a lumii moderne, el a aprut nc de la constituirea colectivitilor umane manifestndu-se sub diferite forme de conservare sau nfruntare i s-a dezvoltat treptat pn la aciuni deliberate de tratare a riscului de prevenire a atacurilor sau de amendare a vulnerabilitilor. Riscul reprezint valoarea numeric (posibilitatea producerii evenimentului nedorit mrimea consecinelor producerii acestuia etc.), ct i o atitudine de evaluare tiinific (de prevenire a evenimentelor sau de atenuare a consecinelor acestora) . Produsul dintre posibilitatea producerii i mrimea consecinelor identific poate cel mai corect scepificitatea riscului . n timp ce conceptul de acceptare (tolerate) a riscului aparine civilizaiilor greac i arab. Conceptul de monitorizare a riscului este relativ nou, culturndu-se abia n ani 19501960. Datorit eforturilor depuse mai exist azi muli manageri ai cror stil organizatoric se ntemeiaz pe credina c managementului riscului ine mai degrab de magie dect de tiin i ca urmare includerea sa n practicele curente nu se justific. Aceasta se datoreaz nu numai ignoranei sau lipsei de interes ci i faptului c la ora actual nu poate fi identificat o anumit form optimal i explicit pe organizare a managementului riscului. Se adaug la aceasta i lipsa unor reglementri speciale care nu poate fi suplinit de prevederile insuficiente din standardul calitii ISO 9000. n fine riscurile nu sunt entiti concrete, nu pot fi msurate obiective reprezentnd mai degrab nite ambiguiti a cror percepere este deseori confuz. Deoarece atitudinea fa de risc este contient i se bazeaz pe o analiz complex perceperea corect a riscurilor a devenit o factor de terminant al formrii atitudinii. Acest aspect este evident pentru toat lumea fiindc oamenii rspund la situaiile de risc aa cum reuesc s le perceap. Ca manifestare ns riscurile sunt independente de societate, colectiviti sau indivizi, adevr pe baza cruia unii specialiti au stabilit un set de criterii pentru analiza riscurilor asociindu-le cu circumstanele pariale care pot fi definite i msurate. 2. Componentele mediului riscului Dificultile cauzate de natur subiectiv a proceselor riscurilor n sine nu trebuie s duc la concluzia c managementul riscului este o activitatea misterioas desprins de managementul curent. Dimpotriv managementul riscului este o activitatea organizat i planificat ntreptruns cu managementul general i subordonat acestuia. Ea se bazeaz pe trei componente distincte integrate att ntrun sistem ct i cel al managementului general: 1. Managementul activitilor eseniale asigur desfurarea n condiii de eficien a activitii productive sau de servicii inclusiv a legturilor de afaceri, cu clienii, sau poate companii strine care sunt similare, concurente sau complementare. 2. Managementul operaional reprezint activitatea de a elabora decizii curente sau de perspectiv, coreciile, adaptabilitile, rspunderile ierarhice, calitate, sondaje, amendamentele parametrice i de structur, planificarea i evaluarea relaiilor de afaceri. 3. Suportul logistic - este suportul comun al abaterilor al afacerilor i al operaionalitilor cuprinznd resursele umane financiare, energetice, informaionale, informatice (documentaie, baze de date, reele de calculatoare i comunicaii etc.) precum i mediul ambiant propice activitii i produciei de sprijin i protecie, dar i de asigurare a funcionalitilor articulare i de ansamblu. Fiecare din aceste componente conine funcionaliti comune, dar i elemente specifice pentru managementului riscului cu responsabiliti organizatorice de control, de supraveghere ori de intervenie n cazul producerii evenimentelor nedorite pentru diminuarea aciunii factorilor destructivi sau a consecinelor acestora. Dei managementul riscului are aciuni i responsabiliti specifice n consecin i structuri el nu poate fi desprit de managementul general aa cum nici securitatea proceselor, adic sigurana i stabilitatea lor nu poate fi considerat independent de calitate.

277

3. Problemele asociate managementului riscurilor Managementul riscului i sunt asociate mai multe probleme care pot constitui elemente cheie de analiz, fie obiective concrete. Diversitatea i complexitatea problemelor asociate precum i subiectivismul perceperii i relaiilor dintre acestea aproape exclud o prezentare ierarhic general. ncercnd o ierarhizare prezentm spre analiz urmtoare serie de probleme asociate managementului riscului: a) Multe din evenimente nedorite au o distribuie geografic de producere sunt tipice sau individuale i de aceea pot fi considerate ca elemente particulare de hazard, care pot fi tolerate sau ignorate, dac nu se pun n eviden nici o relaie ntre natura procesului monitorizat i natura acestor evenimente. Aceste elemente ale hazardului pot fi studiate i cunoscute, adic real percepute; b) Disputele privind natura ameninrilor i caracteristicile vulnerabilitilor precum i nivelurilor riscurilor rezultate din intersecia acestora, pot duce la limitarea msurilor organizatorice, pentru schimbul real de informaii despre natura i pericolul unor evenimente nedorite att actuale ct i viitoare; 4. De ce oare este necesar managementul riscului? Att n ntr-o organizaie ct i n mediul n care aceasta acioneaz exist incertitudini de natura ameninrilor n realizarea obiectivelor sau de natura oportunitilor. Orice manager trebuie s-i puie problema de a gestiona ameninrile, deoarece n caz contrar neatingndui obiectivele s-ar descalifica sau de a fructifica oportunitile n beneficiul organizaiei, dovedindu-i eficiena. Dac incertitudinea este o realitate cotidian, atunci i reacia la incertitudine, trebuie s devin o preocupare permanent. Motivaia general de mai sus ar putea justifica singur, necesitatea implementrii managementului riscului, ns exist i unele motivaii specifice. a) Managementul riscului impune modificarea stilului de management managerii unei organizaii nu trebuie s se limiteze la a trata de fiecare dat consecinele unor evenimente care s-au produs. Tratarea consecinelor nu amelioreaz cauzele i prin urmare riscurile materiale deja se vor produce i n viitor, de regul cu o frecven mai mare i cu un impact crescut asupra obiectivului. Managerii trebuie s adopte un stil de management reactiv, ceea ce nseamn c este necesar s conceap i s implementeze msuri succeptibile de atenuare a riscurilor. Reacia orientat spre viitor permite organizaiei s stpneasc n limitele acceptabile riscurile trecute, ceea ce este acelai lucru cu creterea anselor de a-i atinge obiective. b) Managementul riscului faciliteaz realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. n mod evident cunoaterea ameninrilor permite o ierarhizare a acestora de eventualitatea materializrilor lor de impactul asupra obiectivelor dar i de costurile pe care le presupun msurile menite de a reduce ansele de apariie sau de a limita efectele nedorite. Stabilirea ierarhii constituie suportul unor introduceri n ordine de prioriti de alocare a resurselor n urma unei analize cost beneficiu sau efort efect. Este esenial c ntr-o organizaie toate eforturile sunt concentrate asupra ceea ce este cu adevrat important, dar nu s-i disperseze resursele n zone nerelevante pentru obinerea obiectivelor. c) Managementul riscului asigur condiii de baz pentru un control intern sntos . Dac controlul este ansamblul msurilor stabilite de conducere pentru a se obine asigurri rezonabile c obiectivele vor fi atinse rezult c managementul riscului este unul din mijloacele importante prin care se realizeaz acest lucru, deoarece el urmrete tocmai gestiunea ameninrilor i ar putea avea impact negativ asupra obiectivelor.

278

50. Nevoia de clasificare a riscurilor Fiecare dintre noi am afirmat cel puin o dat n via c pe msur ce aflm mai multe despre un fenomen, ne dm seama c de fapt nu tim nimic. Firesc, pentru c acumularea de informaie lrgete complexitatea, ofer puncte de vedere noi i noi unghiuri de abordare. Unii ntreprinztori sunt neinformai, dar muli dintre ei manifest refuzul de a se informa. Triesc, n sfera convingerilor proprii, n jurul nostru se ntmpl o permanent schimbare. Pentru un ntreprinztor devine vital o ordonare a cunotinelor. Tentativa de clasificare a unor riscurile n ansamblul lor este o iniiativ spinoas i, datoare s genereze divergene de opinie. Cu certitudine este nevoie de o clasificare care s fac puin ordine n amalgamul de riscuri la care este expus permanent activitatea unei firme. Abordrile distincte pun n eviden complexitatea riscurilor i faptul c descrierea lor.se poate face.djn mai multe puncte de vedere. Riscurile sunt complexe att sub aspectul modului lor de producere i al factorilor care le genereaz, dar i sub aspectul efectelor. Oricare dintre clasificrile riscurilor ne poate oferi informaii utile n caracterizarea fenomenelor generatoare i n descrierea zonelor potenial afectate. Nici una dintre clasificri nu poate fi considerat perfect. Dup amploarea impactului riscurile pot fi strategice sau operaionale . Unele sunt riscuri externe, iar altele sunt riscuri interne. Pot fi privite prin prisma naturii activitiii: legislative, juridice, financiare, profesionale, sociale, comerciale, informaionale, de funcionare, de mediu, de imagine (credibilitate), patrimoniale etc. categoriile de riscuri realizat de Ministerul Finanelor din Anglia I. Externe care decurg din mediul extern i nu pot fi controlate n organizaie: Politice Economice Socio-culturale Tehnologice Juridice De mediu 2. Operaionale legate de operaiile curente: Desfurarea activitii: Posibilitatea de a furniza un produs/ serviciu Derularea activitilor / proiectelor . Capacitate i capabilitate: Resurse Relaii Operaii Reputaie Modul i capacitatea de gestionare a riscurilor Guvernanta (regularitate i corectitudine) Explorare (capacitatea de identificare riscuri i oportuniti) Flexibilitate i adaptabilitate Securitate (active, sociala, informaional) 3. Schimbarea riscuri ce in de obiective, ce depesc capacitatea actual: Noi strategii, Noi politici, Noi programe, Noi proiecte 1. Din punct de vedere al naturii lor: a) Riscuri pure, sau aleatorii. lipsite de intenionalitate a 1) cu baz n natural; a 2) cu determinare psiho - socio - economic. b) Riscuri de pia, sau decizionale. la care e supus afacerea ca urmare a nsi existenei ei b l)Riscuri ale consumatorului; b 2) Riscuri antreprenoriale, sau ale ntreprinztorului. 2. n funcie de relaia cauz - consecine, riscurile pot fi: a) Riscuri provenite din activitatea ntreprinderii, a1) Suportate de ntreprindere; a 2) Suportate de individ; a3) Cu implicaii asupra mediului. b) Riscuri generate de aciunea individului, b1) Suportate de ntreprindere; b2) Asumate de individul nsui; b3) Cu repercursiuni asupra mediului. c)Riscuri provenite de la nivelul variabilelor de mediu. c1) Cu aciune asupra ntreprinderii; c2) Suportate de individ; c3) Cu urmri asupra mediului. 3. Lund n considerare nivelul la care se manifest, riscurile pot fi: a) La nivel mondo - societal; b) La nivel macro - societal; c) La nivel micro - societal 4. n funcie de dimensiunea consecinelor: a) Riscuri majore;

279

b)Riscuri minore. 5. n funcie de natura consecinelor, riscurile pot fi: a) Materiale; b) Financiare; c) Umane

280

51. Riscul viznd activitatea specific firmei Activitatea ntreprinderii are la baz elemente de ordin general. Exist o cerere, o ofert, un proces de producere a ofertei. Vom include toate evenimentele care aduc necazuri n atingerea obiectivelor fixate de firm prin prisma acestei activiti specifice. ntlnim aici probleme poteniale n atragerea i alocarea resurselor, n stabilirea ofertei, n estimarea cererii, n alegerea i utilizarea tehnologiilor, n relaiile cu concurena sau n realizarea nivelului sperat de vnzri. Necazurile care pot s apar ca urmare a calitii produsului, sau a fluctuaiilor de pre. Trebuie s facem diferena ntre cauz, forme de manifestare i efecte. riscul ca furnizorii de materii prime nu onoreaz contractele la termen". Cauzele ei pot fi de trei tipuri: a) n direct legtur cu furnizorul: - Neseriozitate; - Accidente n procesul de transport; - Distrugerea materiilor prime i a materialelor n depozitele furnizorului, din cauza interveniei iresponsabile a angajailor. b) In legtur cu relaia furnizor - productor: - nclcarea de ctre productor a uneia sau mai multor clauze contractuale, ceea ce absolv furnizorul de obligaia respectrii termenilor contractuali sau duce la rezilierea contractului; -Refuzul productorului de a primi materii prime i materiale de calitate necorespunztoare. c) Independente att de furnizor, ct i de productor: - Furtul materiilor prime i materialelor; - Distrugerea lor din cauze accidentale: foc, cutremur, inundaii, alunecri de teren etc. Asupra formei de manifestare, materiile prime i materialele nu ajung la productor la termenul stabilit prin contract. Cu toate acestea i aici se pot lua n calcul cteva posibiliti de care vor depinde n cea mai mare msur efectele problemei aprute. Delimitarea se face, dup gradul de ntrziere i anume: -ntrziere mic fa de data stabilit prin contract; -ntrziere mare; -ntrziere foarte mare,. efectele care pot fi: - ncetinire nesemnificativ a procesului de producie; - ncetinire semnificativ a procesului de producie; - Oprirea procesului de producie / pierderi majore. n funcie de context, se poate discuta natura pierderilor: monetare sau nemonetare. Relaia cu furnizorul aduce n viaa productorului un hi de riscuri care pot scpa descrierii i cu att mai mult evalurii. Atunci cnd vorbim despre riscul viznd activitatea specific firmei avem n vedere doar efectele" i nu multitudinea cauzelor. Categorii de evenimente care pot afecta #: l.a) Riscul de pia. Activitatea unei firme presupune contactul direct cu clienii sau prin intermediari, prin intermediul produsului trimis pe pia. exisa_notdeauna ntrebarea dac va vinde tot ce a produs. Instabilitatea cererii, a preului i a vnzrilor genereaz permaneni factori de risc n viaa ntreprinztorului. Riscul de pia se refer la posibilitatea de ne-vnzare a ntregii producii, sau de ne-vnzare n termenii planificai. l.b) Riscul operaional. denumit i risc de exploatare se manifest ca urmare a lipsei de corelare i perfect anticipare a rezultatelor activitii de exploatare cu componentele acestei activiti. Unul i acelai efect - i anume neatingerea pragului de rentabilitate - poate fi att urmarea riscului de pia ct i a celui operaional i de aceea trebuie s repetm faptul c doar o analiz concret asupra situaiei firmei ne poate spune n ce msur cele dou riscuri acioneaz sau nu independent. l.c) Riscul de natur tehnologic nu vizeaz existena i utilizarea_unei_ anumite tehnologii. Ne referim la decizia de pstrare sau de nlocuire a acesteia, tiut fiind c evoluia tehnologic poate afecta pozitiv sau negativ un ntreprinztor - n funcie de capacitatea lui de a anticipa evoluia fenomenelor. Adaptarea rapid la schimbare, alegerea direciei corecte, pot aduce avantaje mari la fel cum ezitrile, ntrzierile sau concentrarea ateniei n direcii greite pot periclita serios poziia firmei pe pia. vom ncadra aici riscuri care nsoesc calitatea produselor, costurile lor, competitivitatea, trsturi privite direct prin prisma rezultatelor pe care le poate obine productorul utiliznd o tehnologie.

281

52 Riscul de natur financiar n absena unui suport financiar corespunztor, o firm nu i poate desfura activitatea conform obiectivelor. O bun poziie financiar i ofer ntreprinztorului confortul i l ndeprteaz ntr-o anumit msur de efectele unor ocuri pe care le poate resimi n activitatea sa. Dimpotriv, o" poziie financiar slab aduce ntreprinderea sub incidena unor ameninri incomode. 2.a) Riscul de pia din perspectiva portofoliului de investiii pe care l deine firma s nu aib evoluia dorit, sau ca decizia asupra modificrii structurii portofoliului s conduc la pierderi. 2.b) Riscul de inflaie. Posibilitatea unei creteri n nivelul general al preurilor se constituie ntr-o ameninare real la adresa rezultatelor oricror angajamente, efectuate pe baze legale i care implic pli fixe, stabilite, urmnd a fi executate n viitor. Riscul de inflaie afecteaz o sumedenie de componente ale activitii firmei, avnd impact direct asupra rezultatelor financiare 2.c) Riscul de rata dobnzii. Modificrile n nivelul ratei dobnzii pot afecta drastic valoarea investiiilor unei firme, fie c vizeaz creteri sau descreteri ale ratei dobnzii. este dificil de estimat care este influena inflaiei n modificarea ratei dobnzii, dar nu este imposibil s privim separat factorii de influen i se poate spera n posibilitatea delimitrii aciunilor lor. 2.d) Riscul de credit. creditul" poate fi asimilat oricrei obligaii contractuale care presupune onorarea unor angajamente ntre prti i care, n final, poate cpta o evaluare monetar. Este nevoie, de o delimitare clar ntre probl fin care le poate cauza un proiect de investiie realizat pe baza unui capital mprumutat i cele cu impact asupra veniturilor ca urmare a faptului c un partener de contract refuz s mai primeasc o parte din oferta firmei sau s mai achite chiria pentru un spaiu aflat n proprietatea firmei. 2.e) Riscul de lichiditate. firma este n incapacitatea de a disponibiliza active financiare sau alte tipuri de investiii pe care le deine, n timpul cerut i la pre corespunztor, Absenta lichiditilor poate genera probleme grave n desfurarea activitii sau chiar ncetarea ei. riscul de faliment, care se ncadreaz pe de o parte n categoria riscurilor fin dar care poate fi inclus i ca efect direct al riscului operaional, pentru c acesta din urm a fost descris ca fiind neacoperirea cheltuielilor cu veniturile rezultate i, n funcie de severitatea decalajului dintre cel dou mrimi, falimentul poate fi iminent. cteva concluzii: 1. Este f dificil, aproape imposibil separarea riscurilor n categorii independente; 2. Descrierea riscurilor nu se poate face fr cunoaterea / nelegerii proces interne ale afacerii; 3. Efectele posibile pe care le poate genera manifestarea unui risc sunt dintre cele mai diverse. Trebuie foarte mult imaginaie pentru a le intui i de a le msura; 4. Complexitatea pe care o regsim n tipul ameninrilor i efectelor lor poteniale, poate genera un adevrat haos n iniiativa ntreprinztorului de gestionare a riscului n afaceri. Este nevoie de metode de ordonare a informaiilor, de algoritmi logici i de formule. Este nevoie de o permanent grij pentru exprimarea clar i accesibil ntreprinztorilor; 5. riscul n afaceri este un risc compus: are nevoie de o abordare de ansamblu, de o viziune agregat care s asigure mixul ntre toate componenele privite att din punct de vedere teoretic ct i practic. nelegerea intuitiv a riscului, bazat pe experien i pe abordrile comune, poate crea o fals senzaie de confort, dar obinerea unor rezultate bune n practic are la baz mai mult dect abordrile intuitive.

282

53 riscul de reputaie, care vizeaz latura intangibil a existenei firmei. Orice instituie de prestigiu poate afirma, c buna reputaie este cheia spre succes, c prin intermediul ei se obine credibilitatea n afaceri i c tot ea st la baza unor decizii uneori surprinztoare i uneori n aparent contradicie cu obiectivul de fundal al oricrei firme - obinerea, meninerea i maximizarea profitului. Cea mai mare parte a resurselor este orientat n direcii de management operaional, financiar, de personal. Riscul de reputaie, dei acceptat i recunoscut ca ameninare real, este prea puin implicat n grija firmelor pentru asigurarea atingerii obiectivelor proprii. n viaa fiecruia dintre noi ideea de reputaie apare de timpuriu, asociat relaiei cu prinii, cu prietenii, cu educatorii, cu societatea, cu partenerii, cu angajatorii. Reputaia este o noiune subiectiv, depinznd de natura contactelor interumane i de cerinele de context. Ea este asociat ideii de credibilitate i se rsfrnge asupra relaiilor directe/ indirecte. n evaluarea reputaiei conteaz ce spunem i cum acionm, i contextul sau modificrile de context care genereaz percepia asupra comportamentului nostru. Reputaia i implicit riscul de reputaie sunt aspecte nu doar de acceptat n viaa unei firme, ci i gestionabile. Reputaia unei firme se dovedete a fi o direcie mai mult dect recomandat pentru aplicarea unui management corespunztor. n condiiile n care cu fiecare zi i firma percepe ameninri noi, #torul trebuie s utilizeze ntregul capital pentru a-i asigura existena n parametrii dorii. Reputaia, - capital intangibil, este rezultatul unor aciuni ndreptate ctre ctigarea ncrederii clienilor i partenerilor de afaceri, n condiiile unui mediu ntr-o permanent schimbare i a unor reprezentani ai umanitii care manifest cele mai diverse dorine, opinii sau urmresc scopuri de multe ori contrare. Dac a construi reputaia este un proces lent, consumator de efort, a o distruge este foarte uor. Riscul de reputaie este orice eveniment potenial generator de daune reputaiei firmei. Reputaia unei firme poate fi afectat de o sumedenie de factori aflai n legtur cu mediul intern sau extern firmei i factori aflai n legtur cu preferinele i opiniile partenerilor de afaceri i ale consumatorilor. Riscul de imagine poate genera efecte n timp dnd astfel posibilitatea redresrii pe parcurs fr ocuri financiare puternice. Pe de alt parte, se poate constitui ntr-o problem real pentru ntreprinztor, din cauza lipsei percepiei imediate supra efectelor. Este mai mult dect necesar construcia unei imagini ct mai apropiate de realitate pentru cadrul concret de manifestare a riscului. Este nevoie, de o definire corect i de o delimitare atent pentru ntreg ansamblul numit Risc de imagine" i pentru categoriile particulare de risc care l compun. Riscul de reputaie se manifest ori de cte ori apar situaii de natur s amenine rezultatele materiale ale firmei, ca urmare a pierderii ncrederii partenerilor de afaceri i a publicului n instituie. Reputaia impecabil a unei firme atrage dup sine o serie de avantaje: -mbuntirea relaiei cu partenerii de afaceri; - Crearea unui mediu mai bun pentru investiii i pentru accesul la capital; - Posibilitatea recrutrii i reinerii celor mai buni angajai; - Atragerea celor mai buni parteneri, att furnizori i clieni; - Reducerea barierelor de penetrare i dezvoltare pe piee noi; - Garantarea nivelului preurilor pentru bunuri i servicii; -Minimizarea ameninrilor unor posibile litigii i ale unor reglementri severe; -Reducerea potenialului de criz; -ntrirea credibilitii firmei i a ncrederii partenerilor. o bun reputaie a fost ntotdeauna un element de interes pentru ntreprinztor. n zilele noastre lucrurile bune i rele sunt aduse la cunotina publicului imediat. Pericole pe care altdat firma le putea considera ca avnd efecte asupra proprietii, veniturilor sau personalului angajat, atrag dup sine pierderi poteniale. Pericolele sunt nenumrate i pot s apar din cele mai nebnuite direcii: - Pericole de natur economic: o schimbare brusc n gusturile consumatorilor i firma este incapabil s se adapteze rapid; -Pericole naturale: o fabric este prost amplasat, n zone inundabile, predispuse la alunecri de teren; -Pericole de natur operaional, protecia insuficient mpotriva accidentelor de munc; -Pericolul polurii, existena unor practici necorespunztoare (aruncarea deeurilor la ntmplare) sau utilizrii unor echipamente poluante; -Pericolul practicilor incorecte, diferenele care pot s apar ntre datele publicate de firm cu privire la activitatea sa i realitate; -Pericolul conducerii firmei conform unor standarde i a unei etici ndoielnice; -Pericolul concurenei incorecte, firma se poate comporta ntr-o manier necorelat cu rezultatele anunate oficial ale activitii sale;

283

-Pericolul generat de componenta uman, firma manifest indiferen fa de angajai i firma poate face fa litigiilor aprute ca urmare a unor evenimente accidentale. Dezvoltarea fr precedent a comunicaiilor - mass media, face ca informaiile cu privire la evenimente dintre cele mai diverse s circule cu o repeziciune uimitoare. n aceast situaie, orice neregul i orice ntmplare se constituie ntr-un pericol latent asupra reputaiei. Devine evident c orice pericol poate deveni la un moment dat o ameninare la adresa bunei reputaii a firmei, ntr-un context n care mediul economic nregistreaz noi i diverse modificri. Riscul de reputaie- efecte: 1. pagube aduse performanei fin. a #, fie p.t.s. sau p.t.l.; poate fi rezultatul unor neplceri de conjunctur: pierderea unui client, nu este un motiv de distrugere a imaginii n ansamblul firmei chiar dac aduce prejudicii fin. Aadar, poate viza una /mai multe componente ale firmei, 2. impact negativ asupra valorii de pia vizeaz firma n ansamblul ei. Dac directorul firmei este cercetat penal i lucrul acesta este mediatizat tendenios, atunci cotaia la burs a aciunilor instituiei poate s scad drastic. 3. posibile mobilizri de res fin necesare unor msuri imediate menite s corecteze anumite elemente interne - este mai degrab n legtur cu piaa privit n ansamblu i cu modificrile concurenei. trei categorii componente care rezult din cele trei categorii de efecte 1. Riscul de satisfacie un client/ partener de afaceri s se simt nemulumit de prestaia firmei i acest lucru s cauzeze prejudicii fin ca urmare a ncetrii colaborrii cu aceasta. Riscul de satisfacie se manifest n strns legtur cu riscul de natur operaional; 2. Riscul de acceptare a brandului vizeaz percepia asupra ntregii firme, a modului n care este condus i promovat afacerea n contextul soc-politic-cultural-legislativ specific desfurrii activitii. Este legat de capacitatea firmei de a percepe mediul extern, de modul de operare i de comunicare n acest mediu; 3. Riscul de adaptare, rezultatul unor eecuri n implementarea n procesele interne a elementelor necesare pentru ca adaptarea la mediul extern s fie corespunztoare cu obiectivele firmei. Reglementri de natur legislativ, restricii de natur fiscal. Ele realizeaz un mix ntre mediul intern i extern firmei: manifestarea riscului de satisfacie este legat de modul n care din mediul intern pornesc ctre exterior semnale i se stabilesc puni de comunicare. Odat stabilit contactul ntre cele dou medii, urmeaz necesitatea adaptrii la exterior i apoi ncorporarea acestuia n procesele interne ale afacerii, realiznd aadar un circuit complet. Distrugerea imaginii i brandului poate fi cauza manifestrii oricrui risc cu care se poate confrunta instituia, deci grija pentru reputaie trebuie dublat de un mana gement corespunztor al riscului total la nivel de firm .

284

54 conceptul de mk Marketing (anglo-saxon) to market nseamn a efectua tranzacii (a cumpra i a vinde) n cadrul pieei. n condiiile tranziiei la ec. de pia, MK i revine rolul de a pune n micare mecanismul de funcionare a pieii .el apare pentru prima dat n anul 1902 n cadrul universitii din Michigan, care descrie obiectul unui curs universitar privind distribuia produselor. La acel moment mark. include mai multe concepte : 1.O nou optic econ.; 2.O activitate practic concret n cadrul firmei. 3. O funcie a #. Prima lucrare aprut n acest domeniu a fost n 1963 printr-un articol publicat de W.Reagan. Etapele de dezvoltare a M.: orientarea spre producie, ce urmrea optimizarea folosirii resurselorin interiorul intreprinderii pentru obinerea maximului de rezultateeconomice (produse i/sau servicii), in condiiile unui nivel determinatal costurilor totale. Aceast optic a fost proprie primei jumti asecolului al XX-lea, cand oferta era mult mai mic decat cererea i piaa era dominat de productori; orientarea spre vanzri, cand eforturile intreprinderii sunt concentrate asupra metodelor i tehnicilor de stimulare a vanzrilor, subliniindu-seavantajele calitative ale propriei oferte in raport cu cea a concurenilor.inta acestei orientri era atragerea, catigarea i fidelizarea uneiclientele tot mai numeroase i solvabile. Aceast orientare a fost practicat in perioada cand piaa devenea din ce in ce mai mult a cumprtorului i cand oferta incepea s depeasc cererea; orientarea de marketing. Specific acestei orientri este concentrarea ateniei intreprinderii asupra nevoilor, gusturilor, preferinelor i dorinelor clientelei, pentru a-i orienta structura i calitatea produselor fabricate i vandute potrivit exigenelor exprimate pe pia . Schimbrile social economice care determin ntreprinderea s-i formeze o viziune de Marketing: - Liberalizarea economiei. - Schimbarea de proprietate asupra unei mari pri din economie, apariia de firme noi (privatizare) i dezvoltarea firmelor privatizate i nestatale. - Scderea considerabil a Agenilor Economici ofertani de bunuri materiale i servicii. - Accentuarea schimbrilor frecvente n structura i dimensiunea cererilor pentru consum i modificarea factorilor care determin cumprarea. - Globalizarea afacerilor la nivel intern. - Schimbri sociale de producie. Factori stimulatori ai implimentrii Marketingului la ntreprindere: - Creterea competiiei. - Creterea exigenei consumatorilor. - Revizuirea frecvent a preurilor. - Necesitatea de a schimba frecvent produsele, tehnologia. Apariiei i larga promovare a mark. pe scena economiei mondiale trebuie pus in legtur cu dinamismul economico-social fr precedent ce a dominat epoca noastr , cu deosebire in perioada postbelic. La randul lui, acest dinamism a fost rezultanta implementrii progresului tehnico-tiinific la nivelul tuturor palierelor vieii economice i sociale. Expresie a dinamismului, dezvoltarea produciei de mrfuri, mutaiile demografice, urbanizarea, creterea nivelului de trai etc., s-au rspandit direct sau indirect asupra condiiilor pieei, asupra raporturilor de pia. dezvoltarea extensiv a mark., care a insemnat ptrun-derea in lrgime, in cat mai multe organizaii a marketingului, prin sensibilizarea factorilor de decizie in direcia crerii spiritului de marketing i in a-i face s acioneze in acest sens; dezvoltarea intensiv a mark., care a insemnat trecerea marketingului de la o viziune limitat la una integratoare, de la metode i tehnici simple, orientate doar spre optimizarea proceselor de fabricaie i de desfacere, la aciuni coordonate in cadrul unor programe complexe de marketing, la generalizarea mentalitii de marketing in toate compartimentele organizaiei. Prin lrgirea continu a campului aplicaiilor practice, marketingul a inregistrat i continu s inregistreze un proces de difereniere i specializare. In economia contemporan specializarea marketingului se realizeaz in raport cu: funciile intreprinderii, caracterul bunurilor realizate de aceasta, categoriile de mrfuri, ramurile de activitate i caracterul geografic al aciunii sale. Extinderea marketingului in sfera activitii nelucrative (neaductoare de profit) a dus la apariia i dezvoltarea marketingului social. Domeniile marketingului. In literatura de specialitate se utilizeaz un termen relativ nou: universalitatea marketingului. Cu deosebire dup cel de al doilea rzboi mondial, marketingul a gsit teren prielnic de aplicare in cele mai variate domenii de activitate i spaii economico-geografice, de aici rezultand relativa sa universalitate. Argumentele care au fost aduse in favoarea universalitii sunt: ptrunderea sa in toate sectoarele vieii economico-sociale; afirmarea sa in economii aflate pe diferite trepte dedezvoltare

285

aplicabilitatea in orice tip de economie. Aceast trstur a marketingului, ins, nu trebuie exagerat. Marketingul introduce un demers tiinific in orientarea activitii organizaiilor, prin care se raionalizeaz eforturile i se optimizeaz efectele, dar aceasta nu inseamn c el este un panaceu pentru rezolvarea tuturor problemelor. Specializrile marketingului in activitatea economic Dup criteriul profilul activitii economice, specializarea marketingului a avut drept rezultat divizarea sa in marketingul bunurilor de producie (marketing industrial), marketingul bunurilor de consum i marketingul serviciilor: marketingul bunurilor de producie. Aceast specializare s-a realizat in raport cu marketingul bunurilor de consum, fiind determinat in principal de caracterul mai rapid al cererii, de motivaia preponderant raional, de numrul relativ mic de cumprtori (ageni economici) i de concentrarea centrelor de producie i consum marketingul bunurilor de consum. La aceast specializare trebuie menionat faptul c primele aplicri ale marketingului s-au realizat in acest domeniu, constituind i astzi elementul de raportare a particularitilor celorlalte domenii de specializare a marketingului, precum i terenul de apariie i experimentare a inovaiilor de marketing; marketingul serviciilor. Motivat de evoluia mai rapid a sectorului teriar (al serviciilor), fa de celelalte dou sectoare: primar (agricultur, industria extractiv etc.) i secundar (industria), el reprezint astzi domeniul de specializare cel mai dinamic.In raport cu mrfurile (produsele), serviciile prezint o serie de particulariti. marketingul internaional ii datoreaz specificitatea particularitilor metodelor i tehnicilor de prospectare a pieelor externe, modalitilor de selecie i analiz a acestora de ctre agenii economici interesai, politicilor i strategiilor de marketing pe care le adopt in raport cu segmentele pieei int. Mk se folosete n toate domeniile de activitate i deaceea este numit ca un concept universal. n cazul aplicrii ntr-un anumit domeniu avem: Mk industrial: Mk bunurilor de larg consum. Mk bunurilor de utilizare productiv, bunuri ce le cumpr alte ntreprinderi. Particularitile Mk industrial sunt determinate nu de participarea produselor vndute, dar de specificul clienilor. Mk agroalimentar. Mk construciilor capitale (case de locuit, ncperi care se fac pentru a fi vndute). Mk serviciilor: Turistice, De transport, Bancare, De asigurare, Serviciilor bursiere. Mk nelucrativ: - Politic. - Cultur. - tiin - Sportiv. - Securitii rutiere. - Spiritual. n dependen de nivelul economiei: 1. Micro Mk la nivel de Ageni Economici. 2. Macro Mk la nivel de ramur sau Economiei Naionale. n dependen de specificul pieei pe care activeaz ntreprinderea: 1. Mk intern (pe piaa pe care activeaz ntreprinderea). 2. Mk internaional (al exportului i importului). n dependen de scopurile pe care i le propune activitatea de Mk, deosebim activitatea de Mk stimulativ: - Mk dezvoltrii. - De Mk. - Re Mk. - Sincro Mk. - Contra Mk.

286

55 Esena mark. Prin esenta explicam notiunea de marketing. Notiunea de marketing - participiul prezent al verbului to market care inseamna a cumpara, a vinde. Acest termen corespunde mai multor accesiuni, in domeniul stiintei, o disciplina, un demers, o activitate practica, o functie a intreprinderii. Prin esenta lui, marketingul incearca sa trateze lumea si sa o inteleaga prin problemele, necesitatile, standardele ei de viata.Marketingul ofera posibilitatea adecvarii productiei la consum pe tot parcursul realizarii unui produs. Prin marketing trebuie sa se inteleaga desfasurarea tuturor activitatii necesare constatarii nevoilor pietei. Programarea disponibilitatilor de produse, distributia fizica, facilitarea procesului de cercetare a produsului. Marketingul reprezinta o noua optica si conceptie asupra orientarii, organizarii si desfasurarii activitatii economice. Orice activitate economica trebuie indreptata in directia satisfacerii cerintelor efective ale consumatorului. In viziunea marketingului punctul de plecare pentru organizarea si desfasurareaoricarei activitati trebuie sa-l constituie intai cercetarea nevoilor si a perspectivelor nevoilor de consum pornind de la conceperea produselor pana la vanzarea lor dar si urmarirea in consum al produselor. In al doilea rand - raportarea productiei la mediul inconjurator. In al treilea rand - cunoasterea mediului de atragere si utilizare. In al patrulea rand - utilizarea pentru fundamentarea deciziilor de marketing a unui instrumentar specific. Acest instrumentar se axeaza pe fluxul de informatii dintre intreprindere si mediu, prelucrarea informatiei, verificarea in practica a efectelor deciziilor de marketing. In concluzie, continutul marketingului implica de-opotriva o atitudine, un ansamblude activitati practice, un instrumentar stintific. Folosirea marketingului de catre o firma asigura acesteia o serie de trasaturi ca: receptivitate la cerintele pietei; cunoasterea cerintelor; capacitatea de adaptare a firmelor; inventabilitate si spirit creator; eficienta maxima. Scoala americana introduce alaturi de notiunea de marketing, notiunea de concept de marketing. Daca marketingul este un concept sau o gandire practica, conceptul de marketing este o atitudine, o filosofie. Filip Cotler unul dintre cei mai mari ganditori americani defineste 6 grupuri de concepte ale marketingului: 1. Nevoile, dorintele si cererea. Pentru a supravietui fiinta umana are nevoie sa manance, sa se imbrace, sa se adaposteasca, sa fie stimulata. Aceste nevoi nu sunt date de societate, nu sunt create de marketing. Ele se nasc o data cu aparitia fiintei umane si se dezvolta. Nevoia este limitata. Dorintele pot fi infinite. Dorintele evolueaza incepand din scoala, din intreprindere, din familie. Dinstinctia dintre nevoi si dorinte nu e creata de marketing. Marketingul poate influenta dorintele si nu nevoile. Marketingul poate influenta cererea pentru anumite obiecte. 2. Produsele. Nevoile si dorintele pot fi satisfacute prin produse. Produsul este orice entitate care poate satisface o nevoie sau o dorinta. Notiunea de produs evoca cel mai bine bunurile tangibile - o masina, un TV, dar produsul poate lua forma unei idei. Produsele indeplinesc anumite functii. Elementul cheie il constituie serviciul pe care il realizeaza serviciul. 3. Valoarea, costul si satisfactia. Se numeste valoare capacitatea unui produs de a satisface un ansamblu de nevoi si trebuinte. Persoana defineste valoarea unui produs. 4. Schimbul, tranzactia si relatia. Schimbul presupune 4 conditii: sa existe 2 parti. Fiecare parte are ceva ce ar putea prezenta interes pentru cealalta. Fiecare parte are posibilitate a de comunicare. Fiecare parte este libera sa aleaga. 5. Piata. Notiunea de schimb conduce la notiune de piata. Piata este o categorie economica a productiei de marfuri in care isi gaseste expresia totalitatii actelor de vanzare-cumparare. Piata presupune cererea, oferta si o multime de marfuri. 6. Marketingul. Notiunea cumparator si vanzator. Asociatia AMA defineste marketingul ca un ansamblu dinamic al activitatilor comerciale care dirijeaza fluxul de marfuri de la producator la consumator. Filip Cotler defineste marketingul ca o activitate umana orientata in directia satisfacerii nevoilor prin intermediul schimbului. Peter Drecur ( economist american ) marketingul cuprinde intreaga activitate a intreprinderii vazuta din punct de vedere al rezultatului final. Victor Buel ( economist american ) - spune sunt atatea definitii cate manuale sunt. Oricare din definitii trebuie sa sublinieze ca marketingul este o conceptie moderna, un

287

ansamblu coerent de activitati practice, un rezultat al utilizarii unor metode si tehnici stintifice. Marketingul reprezinta un ansamblu coerent de activitati, metode si tehnici avand drept scop cunoasterea cerintelor materiale si spirituale ale societatii, organizarii si desfasurarii economice si sociale in vederea satisfacerii la timp si in conditii de maxima eficienta a acestor cerinte. Esena de M. Se examineaz reeind din acele def. ce predomin la anumite etape ale evoluiei, cele mai semnificative din aceste putem numi: def. asociaiei americane de M- marketingul este realizarea activitilor econ., ce dirijeaz fluxul bunurilor i serviciilor de la productor spre consumator sau utilizator. def. lui Wiliam StatonM.este un ntreg sistem de activiti economice, referitoare la programarea preurilor , promovarea idistrubuia produselor menite s satisfac D consumatorilor actuali i potenialul lor. M. Reprezint un fenomen econ. multilateral, o structur specific de conducere specific vnztorului , unui compartiment specific al tiinei economice pentru studierea legilor pieii. Mark.ca metodologie const n anumite principii , funcii , metode de organizare a activitii # pe pia. Principiile M., sunt tezele principale ale activitii pe pia a # ce prevd cunoaterea pieii , adoptarea la pia i influena asupra ei. Principiile M.- sunt 1.Cunoaterea pieii i studierea multilateral a necesitilor: ce presupune obinerea de informaie.2. Adoptarea la pia, producerea mrfurilor ce corespund D pe pia .3.Influena asupra pieii, formarea D i stimularea vnzrilor.4.Mark. pentru firm i nu firma pentru Mark. Aceste princiipi duc la funciile generale ale Mark. care definesc obiectul de studiu al Mark. Ca si in definirea marketingului, si in domeniul functiilor exista o multime de teorii. Unii considera functia marketingului, transportul, altii vanzarea sau depozitarea si altii cumpararea marfurilor. Teoria economica - tinand seama de esenta marketingului, domeniul de aplicare, natura pietelor, specificul firmelor formuleaza urmatoarele 4 functii ale marketingului. 1. Functia de investigare a pietei. Prin aceasta functie se urmareste cunoasterea pietelor prezente si potentiale, motivatia nevoilor de consum, cunoasterea comportamentului consumatorilor fata de produs, dar si alte componente ale mediului. Aceasta functie se realizeaza prin compartimente specializate. 2. Functia de conectare dinamica a intreprinderii la mediul sau extern. Aceasta functie presupune raportarea permanenta a activitatii intreprinderii la mediul economic si social. Ea urmareste cresterea capacitatii intreprinderii, adaptarea intreprinderii, diversificarea actiunilor proportionale. 3. Satisfacerea la maximum a nevoilor de consum. Aceasta functie asigura finalitatea activitatii firmei, recunoasterea concordantei dintre produsele si serviciile pe care le realizeaza firma si destinatia acestora. Aceasta functie consta in producerea a numai ce este necesar, distribuirea numai in conditii optime a produselor, crearea posibilitatii de alegere a produselor conform gusturilor si preferintelor consumatorilor, dar si largirea gamei produselor. 4. Maximizarea eficientei. Alocarea judicioasa a fondurilor, optimizarea structurii productiei, optimizarea desfasurarii altor activitati economice. Marketingul asigura elementele de fundamentare, criteriile de evaluare, promovarea tehnicilor de rationalitate. Aceste functii acopera atat scopul cat si mijloacele atingerii lui. Ele nu sunt comparabile. Prezentarea lor s-a facut intr-o succesiune logica. Functiile marketingului trebuie sa se integreze in sistemul de ansamblu ale intreprinderii. Criteriile m: dup scop-m.econ i social;dup funcie- m.de aprovizionare ,m de desfacere,de fabricaie.dupa categoriile de mrfuri- m.bunurilor de consum, m. de materie prime. dup ramuri de activitate-agromarketing, industrial, financiar, dupgrupe de produse- m. produselor alimentarea, produselor textile, produselor cosmetice

288

56 Mediul de Mk al ntreprinderii este totalitatea subiecilor i obiectelor incluznd puterile ce acioneaz n afara firmei asupra posibilitii de conducere i activitate a serviciului de marketing. Mediul de Mk este totalitatea forelor i condiiilor interne i externe sub influena i n cadrul crora i desfoar activitatea o ntreprindere. Miediul de marketing este schimbtor i neprevzut, schimbrile lui sunt fulgertoare, O calitate a marketingului trebuie s fie capacitatea lui de a lua decizii, de a se orienta repede i a risca justificat Mediul de marketing este nestatornic deoarece este legat de activitile altor firme, a statului a pieei. Orice ntreprindere activeaz n anumite condiii i restricii care formeaz mediul. Micromediu de marketing reprezint ansamblul activitilor i relaiilor proprii acestuia, cuprinde urmtorii factori; resursele ntreprinderii, diriiarea msurilor de marketing; organizarea intern a activitilor de producie , a activitilor comerciale, financiare: furnizori, intermediari, consumatori, publicul, concurena fac legtur cu Firma. Macromediul l formeaz reprezint un ansamblu de ageni i factorii externi n cadrul i sub influena crora funcioneaz #;cuprinde micromediul i macromediul extern a! ntreprinderii: mediul demografic, mediul economic, mediul natural, mediul tehnologic, mediul politic i juridic, mediul social-cultural Mediul de legtur cuprinde un ansamblu de. relaii prin intermediul crora ntreprinderea se conecteaz la mediu! extern i i orienteaz activitatea economic Extramediul de marketing include: 1 Studierea fundului mrilor i oceanelor. 2 Studierea zonelor polare. 3 Studierea cosmosului. Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori externicare afecteaz in mod direct intreprinderea i asupra crora se poate exercita un anume control. Influenand deciziile, strategiile, i tacticile de marketing, schimbrile din acest mediu au o deosebit semnificaie pentru marketeri Componenii principali ai micromediului sunt: furnizorii, clienii, intermediarii,concurenii i ali deintori de interese (indivizi sau grupuri ce au anumite interese intr-o intreprindere). Furnizorii sunt producatori, intreprinderile si persoanele fiyice care asigura firma si concurentii ei cu resurse materiale necesare pentru producerea marfurilor si serviciilor. In relaiile cu furnizorii, firma trebuie s aib in vedere i unanumit risc cu fiecare in parte. Furnizorii de resurse reprezint componenta principal a pieei n activitatea firmei, furnizorul livreaz firmei resurse materiale necesare pentru producerea de bunuri materiale i servicii. Alegerea i selectarea furnizorilor are o importan deosebit pentru firm. Alegerea furnizorilor trebuie s corespund urmtoarelor criterii: a) seriozitatea n respectarea disciplinei contractului; b) respectarea i stabilitatea preului la resurse; c) distana apropiat de aprovizionare cu resurse; d) cheltuielile preferabile de transport-aprovizionare; e) prestigiul furnizorului pe piaa respectiv. Pentru ca firma s nu fie dependent de un singur furnizor se recomand s ncheie contracte i cu ali furnizori, ns cu furnizorul principal se ncheie contract de lung durat. Clienii alctuiesc cercul agenilor economici (firme i instituii) i al persoanelor individuale crora le sunt adresate produsele (serviciile) intreprinderii. Consumatorii reprezint variabila principal din micromediul de marketing al firmei.Categorii de consumatori: a) Consumatorii de bunuri de consum: persoanele i familiile care cumpr i utilizeaz produsele i serviciile necesare satisfacerii cerinelor personale sau gospodreti. Aceast categorie de consumatori este cea mai numeroas. b) Consumatorii industriali se refer ntreprinderile care cumpr produse i servicii necesare de producie i fabricarea produselor noi. c) Instituii i agenii guvernamentale care se ocup cu cumprarea produselor i serviciilor n scopul de a produce i oferi servicii publice. d) Cumprtorii externi ai produselor i serviciilor firmei la care se refer toate categoriile de consumatori din strintate Intermediarii - sunt ageni economici implicai in promovarea,distribuirea i vanzarea produselor unei firme ctre consumatorii finali, respectiv comercianii de gros i detail, dar i alte categorii, mai puin importante, ca: brokeri, curieri, comisionari etc., societi de transport, de asigurri sau agenii de publicitate, de sondare sau de consultan de marketing. Intermediarii de distribuie a mrfurilor i serviciilor reprezint persoane fizice sau juridice care apar ntre firm i consumatorii produselor fabricate de firm. Intermediarii pot fi divizai n: a) Intermediari independeni = angrositii, detailitii i revnztorii. Aceti intermediari cumpr mrfurile de la firm i le realizeaz n scopul de a obine un profit prin realizare.

289

b) Intermediari funcionali = brokerii, ageniile i reprezentaiile; intermediarii funcionali au misiunea de a intermedia efecte tranzacionale. Ei nu procur titlul de proprietate asupra mrfurilor, ci activeaz pe baz de comision. c) Intermediari'firme de distribuie fizic. = dispun de baze i depozite care asigur stocarea i protejarea mrfurilor. Aceste firme activeaz pe baze de contracte de nchiriere cu furnizorii. d) # de transporturi asigur deplasarea mrfurilor pe axa: furnizor- productorconsumator. e) Agenii de servicii de mk : agenii publicitare; de cercetri de marketing; de consultan. f) Instituii financiar bancare : bncile, ageniile de credit, firmele de asigurare. g) Intermediarii prescriptori snt persoanele fizice sau juridice care ajut cumprtorii n decizia de a procura mrfuri sau servicii. Concurenii. Acetia sunt intreprinderi similare care urmresc s satisfac aceleai nevoi ale clienilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor. Concurenii unei firme pot aparine, fiecare, uneia din cele patru categorii evideniate. produse similare produse diferite aceleai nevoi ale clienilor Poziia unei # n mediul de mk va fi cu att mai solid cu ct aceast # va satisface mai bine dect concurenii nevoile i preferinele consumatorului. De aceea # trebuie s cunoasc i s monitorizeze concurenii. Orientarea de mk distinge urm tipuri de concureni ai firmei: a) concureni la nivelul dorinelor; b) concureni genetici, concureni ntre firmele omogene c) concureni la nivelul produsului; d) concureni la nivelul mrcii produsului. Publicul. Prin public se nelege un grup de pers. care au influen sau interes actual sau viitor asupra #. Orice # i desfoar activitatea ntr-un public i intr n relaii cu acest public. Scopul principal n relaiile cu publicul const n crearea, susinerea i consolidarea unei imagini favorabile i a unei reputaii bune n cadrul publicului, dar publicul nu-i omogen, ci puternic segmentat. Profesorul Kotler ii delimiteaz astfel:- lumea financiar (acionari, societi de investiii, bnci etc.);- mediile de comunicare in mas (grupuri de pres, posturi de radio,canale de televiziune etc.);- grupuri de interese- organizaii ceteneti (ecologitii, asociaii ale productorilor, sindicate);- administraia public;- marele public (purttorul opiniei publice);- personalul propriu a intreprinderii.- personalul propriu al firmei - acionarii firmei; Pentru fiecare segment al publicului trebuie selectate canale i ci specifice de comunicare i de dezvoltare a unor relaii favorabile. O imagine favorabil a firmei din partea publicului poate contribui la atragerea investiiilor de capital, la credibilitatea n relaiile cu partenerii; la faciliti n obinerea de credite; la atragerea forei de munc de nalt calificare i competen; la stimularea vnzrilor; la sporirea loialitii clienilor; la faciliti n lansarea i acceptarea noilor produse pe pia; la obinerea anselor sporite de cucerire a noilor segmente de pia Firma face parte din micromediu de marketing, deoarece ea intr n relaii cu toate componentele micromediului, reflectnd relaiile de aprovizionare, vnzare, de colaborare, de cooperare i de concuren. Macromediul ntreprinderii i factorii macromediului. Macromediul ntreprinderii reprezint ansamblul factorilor necontrolabile de ctre ntreprindere i constituie o legtur indirect, dar care acioneaz asupra ei i a agenilor economici cu care aceasta se afl n contact direct. Factorii macromediului sunt: Mediul demografic este reprezentat de populaie i de structurile sale pe diferite criterii, cnd capacitatea de cumprare a populaiei este insuficient, urmeaz o scdere a produciei i o reducere a numrului de cumprtori poteniali pe pia. Mediul demografic are urmtoarele tendine: a)Creterea rapid a populaiei n aspect planetar n ultimii 15 ani cu 1 mlrd. Creterea rapid a populaiei a generat dou probleme principale: - numrul populaiei crete cu un ritm mai nalt dect volumul bunurilor de consum; - populaia crete inegal n diferite zone ale globului. n rile dezvoltate ritmul de cretere a populaiei constituie 0,2%, iar n rile subdezvoltate ritmul de cretere este de 2%. b) Se modific piramida vrstei populaiei n diferite ri. De exemplu, Mexica a devenit o ar cu populaia cea mai tnr, iar Japonia cu o populaie cea mai btrn. c) Se modific procesul de instruire a po n aspect planetar. Cea mai mare pondere a analfabeilor este n rile subdezvoltate, cea mai nalt este n rile dezvoltate. n

290

SUA peste 72% dintre absolvenii de licee continu studiile, din care 80% urmeaz masteratul. d) Dezvoltarea i modificarea relaiilor familiare. Actualmente n familii au aprut urm. tendine: cstoriile se fac mai trziu; tot mai multe familii rmn fr copii. e)Au loc schimbri geografice ale populaiei. Migrarea populaiei dintr-o ar n alta i imigrarea populaiei din localitile rurale n cele urbane. Mediul economic reprezint suportul capacitii de cumprare a pieei. Nivelul capacitii de cumprare a populaiei depinde de nivelul veniturilor bneti, de preuri, economii i accesibilitatea creditelor. Mediul economic cuprinde: a)Globalizarea economic care a adus n ultimul timp la transformri radicale: - apariia companiilor transnaionale i a filialelor acestora; - dezvoltarea rapid a transportului aerian, telecomunicativ; - dezvoltarea mijloacelor de transmitere a informaiei (prin fax, pot electronic, Internet). b) Adncirea prpstiei ntre bogai i sraci a dus la scderea puterii de cumprare a majoritii pop de pe glob, nectnd la creterea venitului, creterea nr sracilor i majorarea distanei dintre bogai i cei sraci, la aprofundarea problemei omajului i a inflaiei. Mediul natural este reprezentat de ansamblul resurselor, naturale. Marketingul trebuie s aib n centrul ateniei problemele polurii mediului ambiant atunci cnd i obine resursele naturale necesare de funcionare a firmei. Condiiile naturale, calitatea mediului au o influen mare asupra activitii de marketing, a ntreprinderilor. Poluarea aerului, a apei, reducerea stratului de ozon, ploile acide, efectul de ser pun n pericol nsi existena vieii pe planet. Tendinele principale care se manifest n mediul natural snt: a) Criza resurselor naturale i resursele regenerabile (pduri, terenuri agricole snt exploatate iraional), a resurselor neregenerabile (petrol, argint, platin, zinc) snt exploatate tot mai mult, iar descoperirea noilor zcminte devine tot mai costisitor. b) Creterea costului energiei. Srcia zcmintelor neregenerabile duce la creterea costului de exploatare i la sporirea preurilor la producerea energiei. c) Creterea polurii n cadrul ramurilor industriale - industria chimic; - industria metalurgic; - industria materialelor plastice; - industria cimentului d) Crete rolul guvernului n protecia mediului. n multe ri snt elaborate acte legislative orientate spre mbuntirea calitilor, mediului, naturii, fiind aplicate msuri concrete de purificare a aerului, apei i solului. Mediul tiinific este fora ce determin descoperirile tiinifice. Conductorii serviciilor de marketing trebuie s fie la curent cu schimbrile ce au loc n mediul tiinific i cum poate satisface cererile oamenilor. Mediul politic- juridic reprezint influena asupra deciziilor de marketing care influeneaz evenimentele ce se produc n viaa claselor socialfe i forelor politice. Acest mediu se compune din nivelul de stabilitate politic la ntreprinderile de stat i gruprile sociale. Orientarea de marketing e influenat de urmtorii factori politici i juridici: sistemul politic din ara respectiv; raport democratic-totalitar; raport centralizat-descentralizat; forele politice principale din ar, instituiile statului de drept i legislaie, dintre ele: - sistemul de legi adoptate de parlamentul rii; - organismele guvernului abilitate s asigure aprecierea, respectarea actelor legislative; - organizaii publice i profesionale. Mediul politic i juridic prevede anumite reguli . a)Reguli juridice care au o influen crescnd n relaiile i tranzaciile economice. Fiecare ar are o organizaie vamal, ns globalizarea econ cere ca legea intern s fie corelat cu standardele internaionale. Legislaia economic trebuie s in cont de urm. scopuri: - protejarea fiecrei firme n faa concurenei; sancionarea concurenei neloiale; - protecia consumatorului fa de activitile neloiale ale ntreprinderii; - protejarea intereselor publice ale societii vizavi de imaginea firmei;

291

- legislaia trebuie s oblige agenii economici n asumarea unor responsabiliti de ordin social etic i moral fa de concureni, consumatori i societate. b)Creterea rolului organizaiilor publice i profesionale. Aceste organizaii snt orientate spre asigurarea i respectarea drepturilor consumatorilor; respectarea drepturilor femeilor, copiilor i persoanelor handicapate; respectarea drepturilor minoritilor naionale. Mediu instituional include un ansamblu de instituii i reglamentri interne i internaionale de natur juridic prin care este legiferatactivitatea de pia a #. Marketologul trebuie s cunoasc bine legislaia, precum i legile ce apr concurena, interesele consumatorilor i intersele societii. Mediul tehnologic este construit din componente care explic cum se obine produsele i serviciile de care se folosete societatea. Implementarea unor tehnologii resurso-economice informaionale, biotehnologice influeneaz considerabil asupra activitii firmei. Actualmente n mediul tehnologic se manifest urmtoarele tendine: a) Accelerarea ritmului schimbrilor tehnologice. n ultimii 30 de ani s-a accelerat procesul de investiii, proiectare i difuzare a noilor tehnologii. Perioada dintre apariia ideii i implementrii ei n producie s-a redus la 3-5 ani. b) Se extinderea oportunitile inovaiei nelimitate; principalele ei direcii fiind: n domeniul biotehnologic, tiinei materialelor; aplicarea televiziunii tridimensionale; vizite sau vacane n cosmos; vindecarea complet a cancerului; descompunerea virusului SIDA. c) Creterea bugetului destinat pentru cercetare-dezvoltare. n SUA acest buget constituie 75 mlrd dolari. Principalele cheltuieli se fac n domeniul fizicii i n tiina computerizat. d)Cercetarea impactului negativ n domeniul aplicaiei tehnologiilor noi. n acest scop nevoile produse snt supuse unor teste mai complexe i mai exigente, cum ar fi medicina, produsele alimentare, aparatele electrochimice. Mediul cultural prevede conservarea valorilor culturale n baza crora se modeleaz componentul de consum; are urmtoarele tendine: a) Dezvoltarea valorilor culturale cum ar fi munca, familia, copiii, credina, onestitatea, sinceritatea, caritatea i alte valori care se transmit din generaie n generaie. Aceste valori se recultiv n astfel de instituii: coala, biserica, armata, nvmntul, tiina, cultura i arta. b) Extinderea subculturilor. Fiecare cultur e alctuit din subculturi. Diferite grupuri etnice au obiceiurile sale, tradiiile pe care le pstreaz facnd parte din cultura naional a rii n care triesc. c) Schimbul valorilor culturale ale societii care i gsesc expresie n viziunea omului fa de instituie, societate, naionalitate i univers. Anume omul actual acord mai mult atenie ca n trecut carierei sale profesionale i cheltuiete relativ mai mult timp i bani pentru sntate, instruire, art etc. Asupra activitii firmei afar de micro- i macromediu influeneaz i extramediul de marketing.

292

57

Tehnica segmentrii pieii ajut ntreprinderea s decid ct de departe s merg cu adaptarea produselor i serviciilor lor la nevoile diferitor grupuri de consumatori. Segmentarea pieii poate fi definit ca fiind procesul de identificare i apoi separare a pieii totale n pri, astfel nct diferitele strategiide marketing s poat fi utilizate pentru fiecare n parte. Aceasta implic strngerea informaiilor despre diferite segmente pe care compania le-a identificat.

293

Dup Engel, obiectivul segmentrii pieii e s identifice grupurile de pe pia n ansamblul ei, care sunt suficient de similare n caracteristici i rspunsuri de tratamente separate. Astfel, ntr-un segment de pia definit, consumatorii ar trebui s fie foarte asemntori unii cu alii, pe cnd n segmente de pia distincte, grupurile de consumatori ar trebui s fie diferite unul de cellalt. Dup cum sugereaz definiia segm. Pieii, fiecare segment de pia necesit un mix de mk diferit. Odat ce piaa a fost segmentat, # trebuie s decid care din aceste segmente poate asigura profitabilitatea. Piaa este format dintr-o diversitate de tipuri de segmente de consumatori aflate ntro continu micare i transformare sub aspectul nevoilor, dorinelor i obiceiurilor de consum. Privite n aspect de mk structura pieei reflect ansamblul tipurilor i segmentelor de consumatori existente la un moment dat. Segmentul de pia reunete un grup de consumatori cu nevoi i caracteristici comune sau ct m apropiate. Segmentarea pieei const n divizarea consumatorilor dup un anumit criteriu n grupuri aparte care reacioneaz ntr-un mod specific la activitatea de mk al productorului. Cercetarea pieei are drept obiectiv principal identificarea tipurilor i segmentelor de consumatori existente. Din mulimea acestor segmente, #le va selecta pe cele m avantajoase i mai promitoare care devin segmente int de pia. Segmentele int de pia sunt segmentele asupra crora #i concretizeaz aciunile i eforturile de mk. n acest scop pt fiecare segment int se elaboreaz un program special de mk structurat pe cele 4 componente eseniale: 1) produs 2) pre 3) distribuie 4) promovare Exist pia segmentat i pia nesegmentat. Piaa nesegmentat include pers. care procur diferite mrfuri.

294

Pe piaa total segmentat fiecare pers. este considerat ca fiind un segment determinat. n dependen de criterii segmentarea pieei poate fi: segmentarea unicriterial segmentareamulticriterial (cel m des folosit) Evaluarea segm.de pia se realizeaz pe 3 grupe de criterii: 1)mrimeai potenialul de cretere a segm nr consumatorilor reali/ absolui 2)atractivitatea segm. Exist 5 fore care determin atractivitatea unei piee globale i a segm respective: concureni ameninarea noilor intrai i segm-lui respectiv ameninarea produselor substituibile ameninarea creterii forei i puterii de cumprare a cumprtorilor ameninarea creterii forei furnizorilor 3)obiectivele i resursele #. Pt fiecare segm de pia identificat trebuie analozate aspectele: gradul n care segm se nscrie i contribuie la atingerea obiectivelor strategiei de mk, ale programelor de mk ale # dak segm nu ndeprteaz # de obiectivele propuse dak # dispune de competenele i sursele tehnice, econ., fin. i umane necesare abordrii segmentului dak #poate dezvolta i oferi avantaje superioare n raport cu concurenii. n urma evalurii i selectrii segm int, urmeaz 5 modaliti de abordare ale acestora: I. orientarea numai pe un singur cuplu produs-pia = se recomand n situaiile n care cuplul respectiv este un cuplu cheie prin succesul # i nu exist ali concureni n cuplul dat. Aceasta poate servi ca punct de plecare pt expansiunea viitoare. Orientarea pe un singur cuplu conduce la specializarea # i ctigrii unei poziii puternice pe piaa respectiv. II. specializarea selectiv presupune selectarea unor cupluri produs-pia considerate m atractive n raport cu resursele i obiectivele #. Ea are avantajul repartizrii riscurilor pe un nr. m. mare de cupluri, crete i mobilitatea i flexibilitatea # i implicit se reduce vulnerabilitatea acesteia. III. specializarea pe produs, adic oferirea unui produs m multor segm de pia. n aceste cond., produsele prezint anumite diferenieri de la un segm la altul i n acest caz riscul este distribuit pe un nr m mare de segm. IV. specializarea pe pia reprez abordarea unui nr mare de necesiti i dorine ale segm selectate. V. acoperirea integral a pieei care este o caracteristic cu o putere ecin. i financiar mare.

295

58 COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI INDIVIDUAL Consumatorul este subiectul principal avut in vedere de specialiti de mk, cunoaterea nevoilor lui i a comportamentului su de pia fiind absolut indispensabil n fundamentarea deciziilor firmei cu privire la producie i desfacere. Deoarece comportamentul consumatorului nu este altceva dect o latur a comportamentului uman, factorii care i transmit influena asupra sa sunt cei mai diferii, motiv pentru care studiul su necesit o abordare interdisciplinar. Sunt implicate aici tiinele econ, tehnice, psihologia, sociologia, antropologia, tiinele medicale, cele juridice. Indivizii, inclusiv cei care se gsesc n postura de consumatori i cumprtori, se deosebesc foarte mult unii de alii prin modul n care se comport (funcie de caracteristicile pe care le posed i de factorii care- i exercit influena asupra mediului n care ei triesc). Cu toate acestea, o serie de studii speciale pot scoate n eviden anumite reguli de comportament, urmate, ntr-o msur mai mare sau mai mic, de toi cei care au comune anumite caracteristici personale i care triesc n acelai mediu social econ, tehnic, politic, juridic etc. Primele preocupri pe linia studiului comportamentului uman, care au fost apoi valorificate n cadrul studiului comportamentului consumatorilor, sunt cele care au mbrcat forma studiului motivaiei, prin intermediul cruia se poate explica o bun parte din decizia indivizilor de a cumpra sau de a nu cumpra un anumit bun. Psihanalitii au fost deci printre primii specialiti care i-au propus s descopere mobilurile sau motivele care-l fac pe consumator s adopte un anumit comportament. Astfel, nc din 1938 psihologul H.A. Murray a ntocmit o list de 30 de mobiluri fundamentale ale comportamentului, care permite elaborarea unei carte a personalitii. n 1952, A. H. Maslow a conceput i prezentat o teorie a ierarhizrii trebuienelor indivizilor, n ultimul timp preocuprile pe astfel de teme nmulindu-se foarte mult. n general, prin comportament al consumatorului nelegem totalitatea actelor, atitudinilor i deciziilor acestuia privind utilizarea veniturilor sale pentru cumprri de mrfuri sau pentru economisire . el se concretizeaz n acte de laegere, urmprire, cumprare, dispunere i folosire ale bunurilor materiale i serviciilor. Pentru a ne face o imagine general asupra comportamentului unui consumator, trebuie s se studieze caracteristicile individuale ale acestuia, factorii care le influeneaz i procesul fundamentrii deciziilor de comportament. Factori de influen a comportamentului consumatorilor Comportamentul de cumprare al consumatorului este influenat de numeroi factori. Felul in care consumatorii reacioneaz la stimulii de marketing (produs, pre, distribuie, promovare) folosii de companie determin anumite modele de comportament, care sunt apoi modificate de ali stimuli din mediul cumprtorului (economici, tehnologici, politici, culturali). Toate aceste influene se transform n final ntr-un set de reacii, ca alegerea produsului sau a mrcii, alegerea furnizorului, momentul n care se face achiziionarea, cantitatea achziionat (figura 1).
Stimuli de marketing Produs Pre Plasament Promovare Ali stimuli Economici Tehnologici Politici Culturali

Cutia neagr a cumprtorului Trsturile Procesul cumprtorului deciziilor

lurii

Rspunsurile cumprtorului Alegerea produsului Alegerea mrcii Alegerea distribuitorului autorizat Timp alocat achiziiilor Sume de bani alocate achziiilor

296

Experienele de via variate i diferenele existente intre consumatori (generate de vrst, sex, profesie, mediu i stiluri de via etc. ) conduc la modaliti diferite de manifestare a comportamentelor de consum. Este posibil chiar ca unul i acelai consumator sa prezinte comportamente diferite, atunci cnd este situat in contexte situaionale diferite. Prin urmare, comportamentul consumatorului este rezultatul atitudinilor i motivaiilor, al personalitii individului, fiind influenat de o serie de factori de natur att endogen ct i exogen care i pun amprenta asupra deciziilor pe care acesta le ia in calitatea sa de consumator. Factori culturali exercita cea mai puternic influen asupra comportamentului consumatorului Cultura st la originea dorinelor i a comportamentului personal al individului, prin intermediul acesteia fiind nsuite valorile de baz ale unui grup social, diversele percepii, dorine i comportamente provenite de la familie sau de la alte instituii i grupuri ale unei societi. Cultura = valori materiale i spirituale, norme, obiceiuri, tradiii, pe care individul uman le nva in cadrul societii, pe care le realizeaz i care conduc spre adoptarea unui model comportamental practicat in interiorul acelei societi. Ea este principalul factor de influen a dorinelor i comportamentului unei persoane. Pe msura ce individul se dezvolt el i nsuete un set de valori, percepii, preferine i modele de comportament. Acest sistem valoric ii este inoculat de-a lungul vieii de ctre diverse grupuri sociale, fie acestea primare, secundare sau de referin cum ar fi familia, prietenii, comunitatea din care face parte, societatea in general, astfel nct individul va fi la un moment dat exponentul unui anume stil de viata, ce presupune implicit un anumit tip de consum (un anumit nivel i o anumit structur). Astfel de valori pot fi legate de realizare, succes, activitate, implicare, eficien, spirit practic, progres, confort material, individualism, libertate, tineree, sntate, etc. Dincolo de aceti factori, schimbrile culturale intervin i n modelarea comportamentelor, cum ar fi de exemplu preocuparea crescnd pentru sntate, orientarea spre lipsa de formalitate, dorina de a avea mai mult timp liber etc. Cultura secundar sau subcultura face referire la grupurile de indivizi care mprtesc sisteme de valori bazate pe experiene i situaii comune de via. Astfel, se poate vorbi de subculturi diferite. Apartenena la o anumit cultur secundar influeneaz considerabil preferinele de consum ale indivizilor. Clasa social reprezint "diviziunile relativ omogene i de durata ale unei societi, diviziuni care sunt dispuse in ordine ierarhica i ale cror membrii mprtesc aceleai valori, interese i acelai comportament" .Clasele sociale sunt determinate de factori precum ocupaie, venit, educaie, avere, sisteme de valori etc. i prezint mai multe caracteristici. Aceste clase sociale se difereniaz semnificativ i in ceea ce privete preferinele pentru anumite produse / mrci (mbrcminte, hrana, activiti de petrecere a timpului liber etc.) i n special n ceea ce privete limbajul i valorile vehiculate de acestea. Factorii sociali sunt reprezentai de grupurile mici din care face parte consumatorul. Grupurile care au o influen direct asupra consumatorului i crora acesta le aparine constituie grupuri de apartenen, care sunt principale (familia, prietenii, vecinii, colegii) i secundare (grupuri religioase, asociaii profesionale, sindicate). Grupurile de referin sunt "toate acele grupuri care au o influen direct sau indirect asupra atitudinilor sau comportamentului unei persoane", grupuri care servesc ca puncte de comparaie n ceea ce privete formarea atitudinilor sau a comportamentului unei persoane. Grupul de aspiraie este acel grup din care individul dorete s fac parte, el identificndu-se cu valorile acestuia, chiar dac nu are contact direct cu el. Liderii de opinie sunt acei indivizi dintr-un grup de referin care, datorit unor aptitudini speciale, cunotine, trsturi de personalitate sau alte trsturi specifice, exercit influen asupra celorlali indivizi din societate. Familia poate influena la rndul ei puternic comportamentul consumatorilor, ea reprezint cea mai importanta structur de consum din cadrul unei societi. In general, viaa unui consumator se mparte intre doua familii (cea din care provine i cea pe care i-o formeaz la rndul su, prin cstorie). De la prima, consumatorul primete o anumit orientare ctre problemele de natur economic, religioas, politic; ns cea de-a doua exercit o influen mult mai puternic asupra comportamentului sau cotidian de cumprare. Membrii grupului pot influena achiziiile n mai multe feluri, dar de obicei unitatea de luare a deciziilor este complex, fiind alctuit din indivizi care ndeplinesc unul dintre urmtoarele roluri: Iniiatorul - Persoana influent Decidentul ;Cumprtorul . Utilizatorul . Poziia unui individ n cadrul unui grup poate fi definit prin rolul i statutul su. Rolul const n activitile pe care indivizii trebuie s le ndeplineasc n funcie de persoanele din jurul lor. Fiecrui rol i corespunde un anumit statut, ce reflect consideraia general pe care grupul i-o acord individului.

297

Factori psihologici care influeneaz decizia de cumprare sunt (1) motivaia, (2) percepia, (3) nvarea i (4) convingerile / atitudinile. Motivaia reprezint o nevoie care a atins un nivel corespunztor de intensitate i este suficient de presant pentru a determina individul s ncerce s i-o satisfac. Motivaia este considerat a fi o stare interioar care mobilizeaz un individ in vederea ndeplinirii unui anumit scop. Orice persoana manifesta la un moment dat o serie de nevoi. O parte din ele sunt biologice - rezultatul unei stri fiziologice de tensiune (foamea, setea), altele sunt psihogenice - rezultatul unei stri psihologice de tensiune (nevoia de apreciere, de stima, apartenena la un grup etc. ). Motivul constituie o nevoie suficient de presanta pentru a determina individul sa acioneze, iar satisfacerea nevoii reduce tensiunea resimit. Teoria motivaiei elaborat de Freud Freud consider c oamenii sunt n mare msur incontieni n legtur cu adevratele fore psihologice care le influeneaz comportamentul. La maturitate, persoana reuete si reprime multe impulsuri, care nu sunt ns eliminate sau perfect controlate i apar n vise, n comportamentul nevrotic i obsesiv i, n cele din urm, n psihoze. Freud sugereaz c o persoan nu poate s i nteleag n ntregime propriile motivaii.Teoria motivaiei elaborat de Maslow a ncercat s explice de ce oamenii sunt condui de anumite nevoi n diverse momente i a elaborat astfel modelul de dispunere a nevoilor umane ntr-o ierarhie, n funcie de importana lor. Nevoi fiziologice- foame, sete; Nevoi legate de siguran(securitate, protecie) Nevoi sociale(apartenena la un grup, dragoste) Nevoi legate de preuire(respect de sine, recunoatere, statut) Nevoi de autoactualizare- autodezvoltare i realizare) Percepia procesul prin care consumatorii selecteaz, ordoneaz i interpreteaz informaiile primite, pentru a-i forma o imagine mai mult sau mai puin exact despre un anume obiect (produs / serviciu)" Indivizii pot s-i formeze preri diferite atunci cnd acioneaz asupra lor un stimul identic, din cauza a trei procese specifice percepiei: atenia selectiv reprezint tendina oamenilor de a se apra de cele mai multe informaii la care sunt expui., distorsiunea selectiv exprim tendina oamenilor de a integra informaiile ce li se ofer in sistemul deja existent de opinii i memorarea selectiv reflect ncercarea indivizilor de a reine informaiile care le susin atitudinile si convingerile. Indivizii recunosc un obiect in urma senzaiilor care le sunt transmise prin intermediul celor cinci simuri: vz, auz, miros, pipit, gust; ins fiecare le percepe intr-un mod personal. nvarea -"schimbrile care apar in comportamentul unei persoane ca urmare a experienei acumulate". Acest proces este rezultatul aciunii combinate a impulsurilor, stimulilor, sugestiilor, rspunsurilor i consolidrii cunotinelor. Convingerea rezult in urma proceselor de nvare i experimentare i reprezint ideea pe care o persoan o are despre un anumit lucru i se poate baza pe cunotine reale, opinii, ncredere. Pe baza convingerilor oamenii cumpr. Atitudinea este determinat de evalurile unei persoane, sentimentele i preferinele acesteia fa de un obiect sau o idee i formeaz o punte de legtura ntre percepie i comportament . Spre deosebire de preferine, atitudinile au un caracter mult mai complex. Atitudinile nu sunt nnscute; nu pot fi observate, ci doar deduse. Formarea lor se realizeaz in timp, iar o dat formate, sunt stabile i durabile, dei schimbarea lor n timp este posibil, procesul fiind ns lent i dificil. Factori psihologici personali sunt reprezentai de trsturile personale ale consumatorului, elemente precum vrsta, etapa din ciclul de via n care se gsete la un anumit moment, ocupaia, situaia material, stilul de via, personalitatea, imaginea de sine etc. Deciziile de cumprare ale unui consumator sunt influenate considerabil de aceste caracteristici personale. Vrsta consumatorului exercit influene majore in actul cumprrii, persoanele tinere avnd cu totul alte criterii de cumprare dect persoanele mai in vrsta i etapa din ciclul de via al familiei adic de etapele pe care le parcurge familia o dat cu maturizarea ei de-a lungul timpului. Ocupaia unei persoane influeneaz cumprarea anumitor bunuri sau servicii. De asemenea situaia material se reflect n atitudinea pe care consumatorul o are fa de preul produsului etc. Stilul de via este "modul de trai al unei persoane, aa cum este el exprimat in activitile, interesele i opiniile sale". Elementele stilului de via Activiti Interese Opinii El e m e nt e

298

Munc Pasiuni Eveniment e sociale Vacan Distracie Cluburi Comunitat e Cumprt uri Sport

Familie Cas Loc de munc Comunitate Recreere Mod Alimente Mass-media Realizri

Despre sine Problem e sociale Politic Afaceri Econom ie Educai e Produse Viitor Cultur

d e m o gr af ic e V r st Pr e g t ir e V e ni t O c u p a ie M r i m e a fa m ili ei L o c ui n G e o gr af ie M r i m e a or a ul ui Et a p a di n

299

ci cl ul d e vi a

Stilurile de via Persoane realizate- Profesioniti maturi, responsabili, bine educai. Credincioi Realizatori- Oameni plini de succes, orientai spre munc. Persoane care se zbat Experimentatori Productori Persoane cu situaie bun Lupttori Personalitatea "o sum de caracteristici individuale care confer unicitate subiectului i-i controleaz reaciile i relaia cu mediul exterior". Personalitatea este constituit din suma calitatilor si defectelor unei persoane. Personalitatea este de obicei evaluat prin prisma comportamentului n diferite circumstane. Concepia despre sine, numit i imaginea despre sine, se refer la faptul c ceea ce indivizii posed contribuie la conturarea propriei identiti i reflect aceast identitate. Factori situaionali acioneaz la un moment dat intr-un anumit loc asupra consumatorului, independent de caracteristicile produsului sau individului. Acetia pot fi grupai in cinci categorii: (1) ambiana fizic, (2) ambiana social, (3) perspectiva temporal, (4) utilitatea intenionat, (5) dispoziia sufleteasc. Ambiana fizic se refer la situarea in spaiu, condiiile atmosferice, sunete, arome, lumini, decor, alte condiii fizice i de microclimat la care este expus consumatorul in timpul cumprrii produsului. Stimulnd cele cinci simuri ale consumatorului, se poate realiza o cretere substanial a vnzrilor. Ambiana social este determinat de indivizii care sunt prezeni in momentul lurii deciziei cumprrii sau utilizrii: rude, prieteni, vnztori, ali consumatori etc. Perspectiva temporala presupune att volumul de timp necesar pentru a culege informaiile necesare procesului de decizie de a cumpra, a utiliza i renuna la un produs, ct i momentul din zi sau din an n care are loc achiziia, timpul trecut de la ultima utilizare, timpul rmas pn la accesul la resurse financiare etc. Utilitatea intenionat - scopul pentru care consumatorul cut anumite informaie i cumpra un produs. Dispoziia sufleteasc influeneaz in msura in care persoana respectiv este suprata / obosit / odihnit, iritat /. Decizia de cumprare Alegerea pe care o face consumatorul rezult din interaciunea complex a factorilor menionai anterior: culturali, sociali, personali, psihologici etc. Decizia pe care o ia consumatorul variaz n funcie de tipul deciziei de cumprare, depinznd n mare msur de tipul produsului achiziionat. Deciziile complexe implic mai muli participani la procesul de cumprare i o eliberare mai complicat din partea cumprtorului. Procesul de adoptare a deciziei de cumprare a produsului trece prin 5 stadii: (1) Recunoaterea nevoii - momentul n care consumatorul sesizeaz o diferen ntre starea lui prezent i una pe care i-o dorete. Nevoia poate fi generat de stimuli interni (foame, sete, sex etc. ) sau de stimuli externi. (2) Cutare informaiilor are loc atunci cnd consumatorul are o nevoie pentru a crei satisfacere

300

nu exist un produs disponibil imediat. Informaiile sunt cutate fie prin sporirea ateniei acordate acestui proces, fie prin cutare activ, cutare care se poate baza pe una dintre urmtoarele surse: surse personale: familie, prieteni, vecini, cunotine etc. surse comerciale: publicitate, ageni de vnzri, distribuitori, ambalaje, afiaje etc. surse publice: mass-media, organizaii care fac studii de pia etc. surse legate de experien: atingerea, examinarea, utilizarea produsului etc. (3) Evaluarea variantelor este fcut de ctre consumatori pe baza mai multor strategii. fiecare consumator ncearc s-i satisfac anumite nevoi i caut anumite avantaje care pot fi obinute prin achiziionarea unui produs sau serviciu; vede un produs / marc ca pe un ansamblu de atribute care pot furniza avantaje i satisface nevoia respectiv ntr-o msur diferit; consumatorul va acorda diverse grade de importan fiecrui atribut. consumatorul i creeaz o imagine de marc. consumatorul acord o valoare de ntrebuinare fiecrui atribut. consumatorul i dezvolt o serie de atitudini n privina diferitelor mrci prin aplicarea unei proceduri de evaluare. Consumatorii vor utiliza una sau mai multe tehnici de evaluare. n etapa de evaluare, consumatorul ntocmete clasamente ale mrcilor. In general, decizia de a cumpra (4) vizeaz produsul / marca preferat. Totui, ntre intenia i decizia de achiziie mai pot interveni ali doi factori: atitudinea altor persoane i factori neateptai (schimbarea neateptat a unor date care influeneaz achiziia: nivelul venitului, preul estimativ al produsului, etc. ). Hotrrea unui consumator de ai schimba, amna sau evita o decizie de cumprare este influenat n mod semnificativ de riscul perceput. Satisfacia sau insatisfacia cumprtorului dup achiziionarea produsului, adic comportamentul post-achiziie (5) depinde de relaia dintre ateptrile consumatorului i performanele efective ale produsului. Satisfacia sau insatisfacia consumatorilor fa de produsul/marca achiziionate determin comportamentul ulterior n raport cu acestea. Acetia pot reaciona fie optnd pentru strategia retragerii (abandonarea sau returnarea produsului), fie pentru strategia comunicrii (transmiterea nemulumirilor ctre productor, prevenirea cunoscuilor cu privire la atributele produsului etc. )

301

59 Comportamentul consumatorului industrial. Prin cumprare organizaional, instituional sau industrial se nelege procesul de luare a deciziilor prin care firmele i specific nevoile, prin intermediul bunurilor materiale i serviciilor i i identific, i evalueaz i i aleg mrcile i furnizorii. O pia industrial, denumit i pia a ntreprinderilor sau pia a afcerilor pentru afaceri, este constituit din totalitatea indivizilor, # sau organizaiilor care achiziioneaz unele mrfuri pentru a produce altele. Vnzarea mrfurilor firmelor se caracterizeaz prin cteva particulariti: # cumpr mrfurile nui pentru o folosin personal, ci n vederea atingerii anumitor scopuri, altele dect realizarea unei satuisfacii personale, operaiunile de umpre implic mai multe persoane, cu responsabiliti diferite, fiecare opernnd cu anumite criterii de decizie o # industrial sau de orice alt natur, i impune restriciile, politicile i exigenele de care vnztorii trebuie s in cont, actele de cumprare a bunurilor orhganizaionale comport riscuri mult mai mari dect cele aferente bunurilor de consum, riscurilee fiind proporionale cu valoarea bunurilor (care este incomparabil mai mare de aceast dat). Cumprrile sunt nsoite de o serie de documente cu privire la ofert, contracte de vnzare i de servicii, nentlnite n cazul bunurilor de consum personal Cumprrile au un caracter direct, n majoritatea cazurilor beneficiarii adresndu-se nemijlocit productorilor de facto i de producie, fr a mai apela la intermediari (mai cu seam a. c. Este vorba desopre produse complexe sau foarte scumpe), Clienii pstreaz cu furnizorii relaii post vnzri mult mai strnse dect n cazuil cumprrilor de bunuri de consum (mai ales a. c. Obiectul vnzrilor este concretizat n maini, instalaii) ntre furnizori i beneficiari se stabilesc adeseori relaii de reciprocitate, furnizorii alegndu-se dintre clieni i invers . Sunt i situaii n care # industrialre accept s-i piard statutul de cumprtori, prefernd s nchirieze unele bunuri, leasingul permindu-le s-i reduc efortul investoiional i s beneficieze de ultimele nouti tehnice cu cheltuieli mult mai mici. n acelai timp, furnizorii vor ncasa venituri nsemnate sub forma chiriilor pe care le percep, avnd i posibilitatea de a vinde apoi produsele, uzate ntr-o anumit msur, la preuri mai mici, care sunt mai uor acceptate de beneficiarii cu posibiliti financiare mai limitate. De regiul, banii investii pe piaa industrial (a resurselor) sunt mai muli dect cei cheltuii pe piaa bunurilor de consum, deoarece o tranzacie oarecare de pe aceast pia antreneaz o suit de alte tranzacii comerciale n amonte i n aval. De pild, vnzarea unor componente electronice unei # productoare de televizoare presupune realizarea unor tranzacii anterioare cu # care-i furnizeaz acesteia resursele necesare fabricrii lor, precum i unele, tranzacii ntre aceast # i un angrosist, ntre angrosist i detailist, precum i ntre detailist i cumprtorii finali ai televizoarelor. Fiecare pareticipant la aceasta va cumpra mrfurile la un pre i le va vinde la un altul superior, care va cupribnde valoarea adugat de el i eventuallele taxe sau impozite. Cumprtorii organizaionali se mpart n 3 categorii: 1. Cumprtori industriali 2. Cumprtori revnztori 3. Cumprtori guvernamentali Prin cumprtor industrial al unei mrgfi nelegem cumprtorul care i procur marfa nu pt a o consuma n adevratul sens al cuvntului, ci pt a o utiliza n vederea producerii altor mrfuri, ei putnd fi numii i cumprtori productivi. Caracteristicile pieii industriale Privit n comparaie cu piaa bunurilor de consum, piaa industrial prezint unele caracteristici : Nr cumprtorilor e mult m mic, situaia financiar a furnizorilor de factori de producie fiind dependent de cteva firme beneficiare, care-i orienteaz cererea spre ei Relaiile comerciale ntre furnizori i beneficiari sunt foarte strnse, lucru favorizat tocmai de nr mic al cumprtorilor, ajungndu-se adesea chiar la relaii de parteneriat (reeaua acestor aliane fiind unul dintre cele mai importante instrumente cu care opereaz cei care elaboreaz strategiile de mk industrial) Cumprrile efectuate de un singur client sunt mult mai importante dect cele de pe piaa bunurilor de consum (orict de scumpe ar fi aceste bunuri), pe aceast pia verificndu-se cunoscuta lege a lui Paretto (80% din vnzrile unei firme sunt asigurate de 20% din cumprtori) Cererea beneficiarilor de bunuri industriale este o crere derivat, fiind determinat de nevoia i de cererrea de bunuri de consum (care se fabric prin intermediul factorilor

1. 2.

3.

4.

302

5.

6. 7.

8.

9. 10.

de producie), motiv pt care ea se impune a fi studiat n foarte strns legtur cu cererea final (din care deriv) Cererea este m puin elastic n raport cu preul, deoarece un productor de bunuri de consum i va dimensiona cererea de factori de producie nu n funcie de preul al acestora, ci n funcie de cererea clienilor si, fr ca influena preului asupra sa s fie exclus cu desvrire. Datorit faptului c economiile se dezvolt, de regul, ciclic (perioadelor de avnt utrmndu-le cele de stagnare sau de regres), cererea de bunuri industriale are caracter fluctuant, urmnd, la un oarecare interval, ciclul economic. Cumprrile pe piaa industrial se realizeaz de ctre cumprtori profesioniti (aparinnd compartimentelor de achiziii ale #-derilor), care sunt pregtii profesional special n acest scop, lucrnd n echipe complexe, constituite din persoane cu specializri complementare (ingineri, juriti); de aceea eforturile presupuse de aciunile de mk ale firmelor furnizoare trebuie s vizeze n primul rnd atenia acestora. n adoptarea deciziilor de cumprare intervin mai multe persoane dect n cazul bunurilor de consum, acestea fiind reunite n comitete de specialiti (al cror comportament trebuie s fie cunoscut de ctre responsabilii de mk ai firmelor furnizoare). Se poate remarca o anumit concentrare geografic a pieelor industriale; ceea ce afecteaz cheltuielile de desfacere ale furnizorilor. Pe piaa industrial i gsete cmp de manifestare principiul antrenrii, potrivit cruia o schimbare, orict de mic, n cererea de consum final provoac schimbri nsemnate i n lan n cererea de bunuri materiale i servicii intermediare. Toate aceste particulariti se impun a fi cunoscute, studiul lor fiind foarte important n pregtirea i luarea deciziilor care fac obiectul cercetrilor speciale care in de mk industrial.

303

60 produsul n viziunea de mk. este privit din perspectiva ateptrilor pe care le are consumatorul. Produsul reprez ansamblul element ce declaneaz cererea exprimat de consumator pe pia. C. Florescu = produsul e premisa satisfacerii nevoilor de consum. El se impune ateniei nu pt ceea ce reprez n sine, ci pt utilizarea pe care o prezint beneficiarului. Ansamblul elementelor care declanseaza cererea pentru a se satisface o anumita trebuinta contureaza produsul. Conceptul marketing in privinta produsului imbraca aspecte multiple, care se leaga de capacitatea de a realiza multumirea consumatorilor, de a oferii un mijloc prin care asteptarile lor sa fie pe deplin satisfacute. Comportamentul consumatorului pe piata este determinat de aspecte subiective care nu sunt legate de aspectele fizice ale produsului. Componentele corporale se refera la caracteristicile merceologice ale produsului si ambalajului sau. Ele se definesc prin conditiile tehnice de structura, forma, dimensiuni, prin proprietatile organoleptice, ca si prin caracteristicile functionale si de rezistenta la actiunea factorilor externi. Componentele corporale stau la baza perceptiei produsului. Componentele acorporale elementele care indrepta cererea pentru un anumit produs pornind de la forma lui materiala, dar care se manifesta pe piata si prin aspecte imateriale cum ar fi: pretul, marca, licenta de fabricatie, protectia prin lege, conumicatiile despre produs. Comunicaii despre produs = ansamblu inform de productor, cumprtorilor poteniali prin activitatea de promovare la locul vnzrii i publicitatea. Imaginea produsului se formeaza in mintea consumatorilor, sub influenta componentelor corporale si acorporale. De multe ori aceasta imagine este nerealista sau nu este formata. Imaginea produsului sta la baza comportamentului manifestat al cumparatorului si trebuie cunoscut nu numai pentru manipularea lui ci si pentru adaptarea produsului fizic la cel imaginar. In literatura de specialitate sunt prezente un numar de zece factori determinanti ai perceptiei calitatii unui serviciu. Acesti factori sunt utilizati de catre consumatori pentru a aprecia un serviciu fiind impartiti in doua categorii: primii cinci se refera la calitatea rezultatului serviciilor, iar ultimii cinci se refera la calitatea prestatiei propriu-zise fiind urmatoarele: accesibilitatea credibilitatea gradul de cunoastere increderea siguranta competenta comunicarea amabilitatea disponibilitatea - aspectele fizice Conceperea produsului de mk presupune o corelare a cercetrilor de mk cu activitatea de design care identific producia i serviciile productorului prin proiectarea mrcii. marca comercial este titlul, emblema, simbolul care identific producia i serviciile. Ambalaj= elementul mrfii cu funcie de informare, de protecie a mrfii. poate fi ambalaj xterior, interior, de transport. PRODUSE INDIVIDUALE Produsul este orice lucru care poate fi oferit pe o pia n scopul captrii interesului, a/ achiziionrii, utilizrii sau consumului i care poate satisface o dorin sau o nevoie. Prin gam de produse se inelege ansamblul de articole sau servicii pe care intreprinderea este in msur s le ofere consumatorilor. La nivelul unei intreprinderi, gama de produse este format din totalitatea articolelor cu caracteristici comune sau distincte pe care le produce i/sau vinde. Liniile de produse sunt alctuite din bunurile sau serviciile ce au caracteristici comune. Produsele care aparin unei linii de produse, care reprezint articolele acesteia, se difereniaz doar prin intermediul caracteristicilor secundare.Articolele pot fi definite ca elemente unitare diferite ce intr in componena unei linii de produse.Atat gama cat i linia de produse reprezint elemente definitorii ale intreprinderii, respectiv activitii pe care aceasta o desfoar. Produsul este o variabil de marketing foarte important pe care intreprinderea trebuie s o aib in vedere i, in consecin, se impune acordarea unei importane corespunztoare gamelor i liniilor de produse care definesc oferta acesteia. Liniile de produse pot fi utilizate ca instrumente prin intermediul crora poate fi transpus in practic strategia intreprinderii. Modificarea liniilor de produse se poate realiza in multiple sensuri, i anume: extinderea, completarea, modernizarea etc. Extinderea liniei de produse const in lrgirea acesteia, in scopul atragerii unor noi segmente de pia i a unor noi clieni. Modernizarea liniei de produse a intreprinderii este rezultatul evoluiei, in timp, a aspectelor de natur tehnic i tehnologic ce vizeaz producia propriuzis, dar i a gusturilor, preferinelor i exigenelor consumatorilor. Mixul de produs denumit i sortiment de produse, este ansamblul articolelor i al liniilor de produse pe care un comerciant le ofer spre vnzare cumprtorilor.Mixul de produs al unei firme se caracterizeaz print-o anumit lrgime, lungime, profunzime i omogenitate. Lrgimea mixului de produs se refer la numrul liniilor de produse pe care firma le realizeaz. Lungimea mixului de produs este dat de numrul de articole pe care acesta-l cuprinde.Profunzimea mixului de produs este dat de numrul

304

variantelor fiecrui produs al unei linii. Omogenitatea mixului se refer la gradul de asociere a diferitelor linii de produse n consumul final, n procesul de producie, n procesul de distribuie etc. Liniile de produs sunt mai puin omogene dac avem n vedere faptul c bunurile respective satisfac nevoi diferite ale consumatorilor.Toate aceste patru dimensiuni ale mixului de produs sunt importante pentru definirea strategiei de produs a unei firme.

305

61 coninutul politicii de produs. Produsele intreprinderii se contureaza pe piata ca rezultat al finalitatilor, obiectivelor si strategiei, care marcheaza existenta intreprinderii. Baza materiala a intregului lant managerial se realizeaza prin intermediul produselor. Abilitatea in domeniul produselor se concentreaza in jurul problemelor legate de gama produselor intreprinderii, de aspectele de calitate, de ciclul de viata, de politica de innoire a produselor, de strategia de produs. Politica de produs conine: 1. Gama de produse a ntreprinderii. Dimensiunile principale care definesc gama de produse sunt: a. Lrgimea gamei de produse este numrul de linii care formeaz gama de produse a ntreprinderii. Linia de produse este un ansamblu de produse omogene sub aspectul materiei prime, tehnologiilor de fabricaie i destinaia acestuia. b. Profunzimea gamei include numrul de produse distincte n cadrul liniilor de produse. c. Lungimea gamei de produse include nsumarea tuturor liniilor. 2. Conceptul de poziionare a produselor acesta este stabilirea locului pe care urmeaz s-l dein produsul ntreprinderii n raport cu alte concurente n cadrul pieei. Conceptul de poziionare presupune parcurgerea mai multor etape. Ansamblul de tactici i tehnici care formeaz politica de produs se refer la: a. Activiti desfurate n domeniul cercetrii produsului (analiza calitativ, comparativ a produselor concurente, a circulaiei produselor, studierea nvechirii produselor). b. Activitatea de inovaie (crearea n cadrul ntreprinderii a unui cadru novator). c. Activitatea conceperii i modelrii produsului. d. Asigurarea legal a produsului prin protecia acestora (brevete de invenii, mrci de fabric sau de comer, drept de autor etc.). e. Decizia referitor la gama produselor. Gama de produse se apreciaz prin 3 dimensiuni: - Lrgimea gamei de produse. - Profunzimea gamei. - Lungimea gamei. f. Poziionarea produselor ntreprinderii pe pia. Etapa 1: Identificarea i ierarhizarea caracteristicilor de poziionare. Etapa 2: Poziionarea produselor concurente existente n cadrul pieei. Etapa 3: Poziionarea preferinelor (solicitrilor) consumatorilor. Etapa 4: Transpunerea grafic a rezultatelor i obinerea hrilor de poziionare. Etapa 5: poziionarea produselor proprii. g. Decizii referitor la ambalajul produselor se iau din funciile ambalajului: - Funcia de a cuprinde i a pstra produsul. - Uurarea procesului de folosire a produsului. - Funcia de comunicare cu consumatorul. - Folosirea ambalajului ca element de segmentare a pieei. - Funcie de colaborare cu distribuia. - Funcie de element de lansare pe pia. - Decizii referitor la design: - Corespunderea ambalajului denumirii de marc. - Standardizarea ambalajului. - Preul absolut i relativ al ambalajului. - Materialul din care e confecionat ambalajul. - Dimensiunile i forma ambalajului. - Locul, coninutul i dimensiunea etichetei. - Necesitatea indicrii preului i codul inventarierii. h. Decizii referitor la marca produsului. Marca reprezint un ansamblu de semne distinctive folosite de ntreprindere pentru a identifica produsele proprii i pentru a le deosebi de cele similare ale altor ntreprinderi. Principalele funcii pe care le ndeplinete marca: - Indic originea produsului i ntreprinderii productoare. - Numele de marc garanteaz un anumit nivel de calitate. - Stimuleaz solicitarea i cumprarea produsului. - Permite organizarea i controlul pieei eliminnd confuziile din produse. - Marca stimuleaz productorul pentru mbuntirea continua a calitii produselor. Un nume de marc trebuie s fie concis, clar, uor de pronunat, de memorizat, trebuie s conin informaii despre produs, s nu aib pronunare urt n alte limbi. STRATEGII N DOMENIUL PRODUSULUI: 1. Penetrarea produsului pe o pia existent. 2. Desfacerea produsului existent pe piee noi.

306

3. Extinderea desfacerii produsului pe piaa existent. 4. Strategia realizrii unei game largi sortimentale (strategia diversificrii). 5. Producerea n mod constant a unui sortiment restrns de produse (strategia specializrii). 6. Strategia de difereniere a produselor ntreprinderilor de produsele similare ale concurenilor (strategia diferenierii). 7. Strategia costurilor mici. Strategia de produs reflect opiunile intreprinderii referitoare la dimensiunile, structura i dinamica gamei de produse pe care le produce sau comercializeaz. Strategia de produs este subordonat strategiei de pia a intreprinderii, fiind fundamentat pe obiectivele globale ale intreprinderii, in strans legtur cu strategiile de pre, distribuie i promovare. In funcie de resursele materiale, financiare i umane de care dispune, intreprinderea ii poate stabili mai multe alternative pentru elaborarea politicii sale de produs. Dac se are in vedere gradul de innoire a produselor, intreprinderea are la dispoziie urmtoarele strategii de produs: strategia meninerii gradului de noutate prin introducerea si eliminarea, anual, a aceluiai numr de articole, fr a se afecta structura gamei de produse; strategia perfecionrii produselor - presupune imbuntirea permanent a parametrilor calitativi ai produselor din mixul oferit pe pia; strategia innoirii produselor - este cea mai riscant alternativ strategic i presupune lansarea unor produse noi, destinate fie aceluiai segment de clientel, fie unor segmente noi. In funcie de dimensiunile gamei de produse, intreprinderea poate opta pentru una din urmtoarele variante: strategia stabilitii sortimentale - meninerea dimensiunilor gamei de produse, urmrindu-se stabilitatea poziiei intreprinderii pe pia i pstrarea prestigiului in randul clientele deservite; strategia de selecie sau de restrangere sortimental - const in simplificarea gamei ca urmare a eliminrii produselor aflate in faza de declin a ciclului de via i a celor cu un grad de uzur moral ridicat; strategia diversificrii sortimentale - se concretizeaz in posibiliti suplimentare de satisfacere a cerinelor consumatorilor ca urmare a creterii dimensiunilor gamei de produse. Strategia diversificrii produselor se poate realiza in urmtoarele direcii: - diversificare orizontal - presupune creterea numrului de produse din cadrul gamei, pstrandu-se ins caracterul omogen al acesteia (de exemplu, un productor de confecii pentru brbai ii diversific gama cu o linie de confecii pentru copii); - diversificare vertical - presupune integrarea in linia de produse a unor produse noi care erau achiziionate inainte ca materie prim sau care se fabricau din materiale produse de alte intreprinderi (de exemplu, productorul de confecii achiziioneaz propria fabric de stofe); - diversificarea lateral - presupune dezvoltarea gamei de produse ca urmare a introducerii in fabricaie a unor produse din ramuri conexe (de exemplu, un productor de confecii investete in domeniul turismului). Un alt criteriu de delimitare a strategiilor de produs este reprezentat de poziionarea produsului pe pia. In funcie de acest criteriu, pot fi delimitate, in mod concret, strategii de poziionare a produselor in funcie de: nevoile i avantajele cutate de consumator; caracteristicile produsului; modul de utilizare a produsului; utilizatorii produsului; concurena care se manifest pe pia. In ceea ce privete produsul, o intreprindere poate avea mai multe opiuni strategice in funcie de modalitatea concret de concepere a mixului de produs, care se pot concretiza in: meninerea actualului mix de produse; modificarea produsului; extinderea liniei de produse; simplificarea liniei de produse;abandonarea liniei produsului. Alternativele strategice adoptate de intreprindere trebuie riguros corelate cu etapa din ciclul de via al produselor, precum i cu potenialul intreprinderii i imaginea acesteia, fr a fi neglijate nici ateptrile consumatorilor. In acest context, intreprinderea va adopta orientri strategice difereniate la nivelul fiecrei etape a ciclului de via pe care produsele il parcurg pe pia. In etapa de lansare a produsului pe pia, cele mai frecvente strategii utilizate de intreprinderi sunt cele care vizeaz fructificarea avantajului de pia generat de noul produs, respectiv ptrunderea pe pia. Strategiile utilizate la nivelul acestei etape a ciclului de via pot fi considerate fie strategii de tip ofensiv (cum ar fi de exemplu fructificarea rapid a avantajului de pia, printr-un efort de promovare susinut i un pre inalt) fie strategii de tip defensiv (cum ar fi de exemplu fructificarea lent a

307

avantajului de pia, printr-un efort moderat, chiar redus de promovare i un pre ridicat). In etapa de cretere (sau de avant), etap caracterizat prin creterea rapid a vanzrilor produsului, intreprinderile pot opta pentru strategii care vizeaz: creterea calitii; introducerea in fabricaie a unor noi modele; utilizarea unor noi canale de distribuie in vederea unei mai bune acoperiri a pieei; utilizarea unor instrumente i tehnici promoionale care s stimuleze achiziionarea produsului ; modificarea (in sensul reducerii, de cele mai multe ori, dar i al creterii, acolo unde piaa permite acest lucru) preului in vederea atragerii unui numr sporit de consumatori etc. In etapa de maturitate, de regul, intreprinderile ii concentreaz eforturile in urmtoarele direcii strategice: imbuntirea performanelor produsului; imbuntirea caracteristicilor calitative; imbuntirea imaginii etc. Etapa de declin presupune o abordare strategic specific a strategiilor de produs. Astfel, specialitii38 recomand urmtoarele variante: creterea investiiilor in scopul imbuntirii poziiei pe pia, comparativ cu concurena; meninerea investiiilor la acelai nivel, pan in momentul inlturrii incertitudinilor existente in domeniul de activitate respectiv; scderea nivelului investiiilor, respectiv abandonarea consumatorilor neprofitabili, concomitent cu creterea investiiilor in zonele considerate rentabile; valorificarea eficient a investiiilor existente, in vederea recuperrii acestora; renunarea la activitatea respectiv, atunci cand nu mai exist o alt variant viabil. Strategiile de produs pot fi clasificate i in funcie de scopul urmrit de intreprindere. Se difereniaz in funcie de acest criteriu: strategii de cretere i strategii de selecie. Strategiile de cretere vizeaz extinderea activitii intreprinderii, prin ptrunderea pe noi piee, prin diversificarea produselor, prin atragerea unor noi segmente de consumatori etc. Strategiile de selecie se concretizeaz in alegerea, din portofoliul de produse al intreprinderii, a celor mai profitabile produse, precum i in alegerea celor mai profitabile piee din punctul de vedere al intreprinderii. MARCA COMERCIAL a # = un semn distinctiv folosit de unitile de producie pt a-l ajuta pe cumprtor s deosebeasc produsele de cele identice sau similare ce aparin altor #. Marca a aprut n evu mediu cnd negustorii cereau de la productorul respectiv ca mrfurile acestora s dispun de anumite semne pt a determ volumul de producie i de a controla calitatea produselor. Marca influeneaz continuu i regulat comportamentul. Exist 4 tipuri de mrci comerciale: nume de # = un cuvnt, liter, grup de litere uor pronunate semn de # = simbol, desen, culoare specific imagini comerciale = marca com personificat semnul comercial = emblema # Principalele cerine fa de marca comercial sunt: individualitatea, simplitatea, recunoaterea, atractivitatea O analiz complex a noiunii de marc este realizat de Asociaia American de Marketing, care definete urmtoarele elemente: marca nume, un termen, un simbol, un design, sau o combinaie a acestora, in scopul identificrii bunurilor i serviciilor unui vanztor sau grup de vanztori i al diferenierii lor de bunurile i serviciile concurenilor; numele de marc elementele care fac posibil pronunarea efectiv, altfel spus componenta fonetic a mrcii; logotipul desenul, simbolul sau semnul grafic ce permite localizarea sau identificarea vizual a mrcii; marca inregistrat marca protejat din punct de vedere legal i care poate fi utilizat, in exclusivitate. Mrcile indeplinesc mai multe funcii, intre care se remarc urmtoarele: funcia de practicabilitate. Mrcile permit memorarea rezultatelor experienelor anterioare de alegere a lor; funcia de garanie. O marc poate apare ca o asigurare a calitii produsului; funcia de personalizare. Alegerea anumitor mrci permite afirmarea originalitatii, personalitatii; funcia ludic. Varietatea mrcilor confer un anumit grad de satisfacie consumatorului; funcia de specificitate. Marca se refer la o configuraie unic de atribute ale produsului; funcia distinctiv. Marca este punctul de sprijin in diferenierea produsului. In funcie de modul lor de utilizare, mrcile pot fi incadrate in urmtoarele categorii:

308

mrci individuale, care sunt utilizate indeosebi de ctre marile intreprinderi, presupunand utilizarea unui nume distinct pentru fiecare produs; mrci colective (sau de familie), utilizate in cazul atribuirii unui nume pentru o intreag linie de produse; mrci-umbrel, prin intermediul crora numele intreprinderii este legat de numele produsului, chiar i in condiiile in care produsele sunt foarte diferite unele de altele. Politica de marc constituie unul dintre elementele centrale ale politicii de produs, contribuind decisiv la vanzarea produselor unei intreprinderi. O politic de marc proiectat raional poate aduce avantaje atat consumatorului cat i productorului: ajut la identificarea produselor i faciliteaz adoptarea deciziei de cumprare; asigur calitatea produselor i serviciilor cumprate, fiind o modalitate pentru productor de a-i asuma responsabilitatea pentru produsele oferite; ofer siguran i reduce riscurile achiziiei pentru consumatori care au mai mult incredere intr-o marc familiar i pentru care exist o atitudine favorabil; uureaz acceptarea de ctre cumprtor a unor inconveniente inevitabile ale produselor; crete prestigiul produselor i reduce rezistena la pre a consumatorilor; ajut la segmentarea pieei i la construirea unei imagini distincte pentru produsele intreprinderii; asigur loialitatea consumatorilor pentru toat gama de produse oferite de o intreprindere; crete gradul de acceptare a noilor produse care se bucur astfel de prestigiul produselor mature oferite sub aceeai marc; este un bun al organizaiei ce poate fi vandut, liceniat sau concesionat i, mai mult chiar, o marc puternic crete valoarea financiar a intreprinderii. Mrcile ofer o baz de consumatori fideli, care ii demonstreaz loialitatea prin repetarea cumprrii i prin disponibilitatea de a incerca produse noi oferite sub aceeai marc. In legtur cu marca, o intreprindere trebuie s ia urmtoarele decizii: stabilirea simbolului intreprinderii (ajut la formarea unei imagini de ansamblu a intreprinderii, oferindu-i acesteia identitate); alegerea politicii de marc (marca productorului, marca comerciantului, mrci generice, marca individual sau mrci colective); selectarea numelui de marc (extinderea mrcii existente i pentru noul produs; utilizarea unui nume nou sau utilizarea unei mrci prin licen); protejarea mrcii. Din punctul de vedere al consumatorului final, marca: faciliteaz economia de timp, prin reducerea intervalului de timp afectat adoptrii deciziei de cumprare; reduce riscurile asociate procesului de cumprare, ea reprezentand o garanie a calitii produsului i oferind, in acelai timp siguran; in anumite situaii, ofer beneficii de natur psihologic, indeosebi atunci cand este asociat cu imaginea unei vedete apreciate de consumator. Din perspectiva ofertantului produsului, marca genereaz o serie de avantaje sau de beneficii, dup cum urmeaz: fidelizeaz clientela; permite practicarea unor strategii de preuri ridicate; faciliteaz procesul de lansare pe pia a noilor produse; eficientizeaz promovarea. O activitate extrem de important in politica de produs este reprezentat de evaluarea din punct de vedere economic a mrcii: evaluarea prin intermediul costurilor, evaluarea prin intermediul beneficiilor viitoare estimate, respectiv evaluarea multicriterial a potenialului mrcii. Marca se vinde odata cu produsul si este protejata prin legile de reglementare a comertului datorita rolului foarte important pe care-l are in relatiile de vanzare cumparare. Un important rol in garantarea calitatii il au si standardele, a caror mentionare prezinta o siguranta pentru atingerea unui anumit nivel calitativ. Anumite organisme comerciale pot acorda si marci de calitate, indiferent de natura produsului. Ambalajul este un insotitor al produsului in tot drumul circulatiei lui de la producator la consumator. Ambalajul in sensul actual este inteles acela care asigura protectia si usureaza transportul si prezentarea. Un ambalaj corespunzator trebuie sa fie inactiv fata de produs, sa se adapteze formei produsului, sa-l protejeze fizic, sa permita manipularea, sa asigure integritatea continutului, sa dea informatii suficiente despre continut, sa usureze receptia, sa fie economic. O component substanial n planificarea prod nou este ambalajul care include: Tara poate fi confecionat din cutii de carton, pelicul, sticl, aluminiu. Tara poate fi primar i secundar. Eticheta reflect denumirea de # a prod, simbolul, codul prod, accesorii de reclam, instrucia de utilizare. Ambalajul are urm funcii: protejarea

309

mrfurilor de deteriorare, pstrarea calitii de consum a mrfii, crearea posibilitilor de promovare a mrfurilor pe pia, folosirea ambalajului n scopuri estetice Ambalarea trebuie realizat sub dou aspecte : fizic (adic, al proteciei pe care trebuie s o asigure produsului) i psihologic (adic, al instrumentului promoional). Etichetarea presupune folosirea limbii adecvate. Informaiile importante trebuie scrise, de regul, n limba rii respective. Pot fi folosite i etichete multilingve. Estetica produselor, design-ul, este un alt element calitativ care castiga teren si determina noi valente produselor, valente ce duc la o uzarea mai rapida. Un important rol in design il are relatia moda - traditie. Design-ul este un element care determina satisfactii de natura estetica pe langa cele generate de utilitatea tehnica.

310

62 CONCEPTUL DE PRODUS NOU Introducerea in fabricaie, respectiv pe pia a produselor noi implic o mare doz de risc pentru intreprindere i este un proces mult mai dificil i costisitor decat administrarea produselor existente. Conceptul de produs nou are o accepiune foarte larg. Un produs nou este un produs care, prin caracteristicile sale, se deosebete de produsele aflate pe pia18. Un produs nou satisface o nevoie nou a consumatorului sau nevoi deja existente, dar intr-un mod nou. Majoritatea produselor noi lansate pe pia se incadreaz in categoria produselor imitate, mrcilor noi, produselor modificate sau nou-poziionate. Unii specialiti au identificat urmtoarele categorii de produse noi, in funcie de noutatea lor pentru intreprindere i pentru pia: produse de noutate mondial sau absolut cele care contribuie la formarea i dezvoltarea unor noi piee; linii de produse noi produsele prin intermediul crora intreprinderea poate ptrunde, pentru prima oar, pe o pia deja existent; adugri la liniile de produse existente produsele care lrgesc o linie deja existent; imbuntiri (sau revizuiri) ale produselor existente sunt reprezentate de generaii noi de produse, cu performane i caracteristici imbuntite, produse care urmeaz s le inlocuiasc pe cele uzate din punct de vedere moral; repoziionri orientri ale produselor ctre noi segmente de pia; reproiectri produse cu aceleai performane, dar realizate cu materiale diferite i cu un cost mai sczut. Ali specialiti ofer o clasificare mai restrans dar mai cuprinztoare, in funcie de gradul de difereniere a produsului nou fa de cele deja existente pe pia21: inovaii, inlocuitori i imitaii. Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor etape: ideea de produs, care poate avea surse interne (top management, departament de cercetare-dezvoltare, departament de vanzri) sau externe (concuren, distribuitori, furnizori, clieni, universiti i centre de cercetare). Metodele de generare a ideilor includ: brainstormingul, analiza valorii, analiza morfologic, sondajele etc.; analiza preliminar, etap in care se urmrete: - oportunitatea de dezvoltare a produsului pe o pia nou sau de penetrare pe o pia existent; - compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivele intreprinderii i resursele de care dispune; crearea i testarea conceptului de produs. Un concept de produs este format dintr-o descriere mai precis a produsului, a poziionrii urmrite, a caracterizrii avantajelor fa de alte produse similare, a identificrii segmentelor-int i a situaiei de utilizare22. Prin testarea/verificarea conceptului de produs se urmrete: - ideea, respectiv utilitatea este uor de ineles pentru consumatori; - prezentarea produsului i avantajele oferite sunt credibile; - performanele produsului comparativ cu produsele similare pe care consumatorii deja le utilizeaz; - cat de des ar fi utilizat produsul; - cine il utilizeaz cel mai des; - cat sunt dispui consumatorii s plteasc pentru un asemenea produs; - cai consumatori sunt convini c ar cumpra produsul. Testarea conceptului de produs trebuie realizat nu doar cu consumatorii finali, ci i cu diverse categorii de intermediari care pot oferi o imagine realist a anselor de reuit ale noului produs. Multe produse, dup aceast testare intern, se intorc in laboratoare, unde sunt modificate, se aman lansarea lor sau chiar sunt abandonate; estimarea costurilor i profiturilor (analiza financiar) urmrete determinarea profiturilor poteniale ale noului produs i estimeaz pentru o perioad de 3-5 ani urmtorii indicatori: venituri din vanzri; costuri de producie; cheltuieli de marketing; profituri estimate; durata de recuperare a investiiei .a.; crearea produsului - presupune transpunerea ideii intr-o form concret, fizic i are loc doar dac ideea de produs a trecut cu bine de analiza economic anterioar. Deciziile referitoare la dezvoltarea produsului vizeaz tipul i calitatea materialelor folosite, tehnologiile de producie, capacitatea de producie, variantele constructive i alternativele de culoare, dotrile opionale. Verificarea produsului presupune testarea acestuia din punct de vedere funcional i al satisfacerii consumatorilor. Produsul va fi analizat atat ca intreg, cat i pe elemente/trsturi distinctive, urmrindu-se diferite aspecte: calitatea, preul, marca etc.; testarea de pia. Un test de pia este o verificare a vanzrii produselor intr-o zon de testare, cu angajarea intregului instrumentar al marketingului23.

311

Dup ce au fost parcurse celelalte etape i s-a obinut avizul favorabil al marketerilor, produsul primete un nume, un ambalaj, i cu o strategie preliminar va fi testat la locul utilizrii sale reale, la consumatori. Produsele noi necesit efectuarea unui test de pia mai amnunit decat produsele modificate, un proces decizional mult mai complex, mai ales dac este vorba de o intreprindere necunoscut pe piaa respectiv; comercializarea, etap care se realizeaz dup ce produsul a primit avizul de lansare pe pia, luand in considerare urmtorii factori: gradul de acceptare a noului produs de ctre consumatori i distribuitori, preuri practicate, intensitatea distribuiei, mixul promoional, concurena, costurile comercializrii etc. Avantajele cele mai importante generate de lansarea pe pia i in consum a noilor produse sunt urmtoarele: posibilitatea obinerii unor venituri sporite, pe termen lung; imbuntirea imaginii intreprinderii; o mai bun utilizare a capacitilor de producie; posibilitatea utilizrii sistemului de distribuie deja existent; in anumite situaii, reducerea dependenei intreprinderii de anumite produse etc. Intreprinderile, in funcie de obiectivele pe care i le-au stabilit, in funcie de strategiile adoptate ii definesc portofoliul de piee pe care urmeaz s acioneze i, in continuare, portofoliul de produse pe care le vor oferi pe pieele respective. Definirea acestor ansambluri piee-produse presupune un proces complex de studiere i analiz a mediului in care intreprinderea ii desfoar activitatea; presupune, de asemenea, definirea precis a obiectivelor, strategiilor i activitilor desfurate de ctre intreprindere, in scopul determinrii oportunitilor i problemelor cu care aceasta se confrunt astfel incat, in final, s poat fi realizat un plan de aciune corespunztor, care s se concretizeze in creterea performanelor atat la nivelul intregii activiti desfurate, cat i, mai ales, la nivelul activitii de marketing. Dezvoltarea noilor produse presupune analiza: elementelor macromediului demografic, economic, ecologic, tehnologic, politic, cultural, legislativ etc.; pieelor; concurenei; distribuitorilor; strategiilor de marketing (concretizate in obiective, inte i tactici); organizrii (structurile formal, funcional i eficiena acestora); sistemelor (informaionale, de planificare, control, rentabilitate); variabilelor de marketing etc. Analiza realizat in scopul determinrii oportunitii dezvoltrii noilor produse vizeaz atat adoptarea unor decizii referitoare la liniile de produse actuale ale intreprinderii (abandonare sau meninere), cat i decizii vizand cuplurile produs-pia. Procesul de creare a noilor produse are la baz o multitudine de motivaii, intre care cele mai importante, din perspectiva intreprinderii i a pieei, sunt considerate a fi urmtoarele: uzura (indeosebi moral ) a produselor similare care exist pe pia; modificarea elementelor mediului de marketing i manifestarea, intr-o form nou, distinct, a nevoilor consumatorilor; schimbarea gusturilor i preferinelor consumatorilor; schimbarea furnizorilor, implicit a surselor de aprovizionare; maturizarea pieei pe care intreprinderea acioneaz; apariia unor noi piee; utilizarea capacitilor de producie existente la intregul lor potenial, atunci cand acestea sunt subutilizate; posibilitatea contracarrii concurenei, atunci cand aceasta lanseaz pe pia noi produse sau noi tehnologii ce vor accelera declinul produselor existente etc. STUDIEREA DIRECIILOR DE ELABORARE A PRODUSELOR NOI Necesitatea elaborrii i lansrii produselor noi este condiionat de urm factori: 1) necesitatea de nnoire a sortimentului de produse sau de mbuntire a acestuia 2) mbuntirea caracteristicilor eseniale ale unor produse ca rezultat al reclamaiilor din partea clienilor 3) uzura fizic/ moral a produsului 4) indiferena cumprtorilor fa de produsul respectiv, ceea ce duce la declinul vnzrilor 5) realizarea unor produse cu destinaie modoficat i original care pot asigura un proces de pia i profituri ridicate. 6) aplicarea unor tehnologii noi care pot s asigure preuri m competitive pe pia. Principalele direcii ale implimentrii i elaborrii produselor noi: a) planificarea prod. nou b) modernizarea prod nou c) elaborarea prod. nou d) protecia prod. nou e) eecul prod nou

312

A) planificarea prod. nou cuprinde 7 etape: 1. generalizarea ideii referitor la fabricarea noilor produse. Are loc studierea surselor de idei noi care pot fi att cercettorii de mk din laboratoare, inovatori, cei care exploatez posibilitile tehnologice pt realizarea unei inovaii, personal angajat n cercetri aplicative i de dezvoltare, coleciile de brevete, consultarea sistematic a lit. de specialitate, studierea consumatorilor care confirm necesitatea fabricrii unui produs nou. 2. selectarea ideilor referitor la fabricarea noului prdus. Criteriile dup care sunt evaluate ideile de producie sunt: caracteristica general a produsului profitul potenial concurena existent dimensiunea pieei nivelul investiiilor de capital posibilitatea de patentare a produsului gradul de risc caracteristicile de mk a prod nou accesibilitatea prod. pt pieele de consum existente durata potenial a ciclului de via a prod 3. controlulconceptului referitor la importana prod. pt fabricaie i interesul consumatorilor poteniali fa de acest produs. 4. analiza econ. ce se bazeaz pe urm factori: prognoza cererii prognoza cheltuielilor concurena investiiile necesare de capital profitul 5. elaborarea prod. , adic primirea deciziei referitor la elaborarea produsului nou prevede: exercitarea cercetrilor tehnice pt prod. nou determinarea metodelor i modului de producie determinarea preului de vnzare 6. mk de prob = o ncercare de realizare a produsului ntr-o localitate dat 7. a) realizarea comercial a prod nou b)modernizarea prod. n timpul actual # m des modernizeaz prod dect elaboreaz altele noi. Cauzele modernizrii: existena numeroaselor elaborri de prototipuri de produse n baza crora pot fi create produse noi cheltuieli m reduse pt modernizarea produsului comparativ cu elaborarea unui nou produs. c) elaborarea prod noi n cadrul creia # trebuie s in cont de urm. reguli: a nu arunca bani n vnt niciodat nu e trziu s stopezi un proiect dubios a consulta consumatorii nu e rezonabil ca permanent s se in n secret ignornd potenialii cumprtori de a se convinge de existena cererii cea m bun testare a noului produs este lansarea unui lot de prob pt a se convinge c produsul este acceptat de cumprtorii reali. d)protecia prod nou prin urm instrumente: brevetul inovaia aparina # disainul nregistrat dreptul de autor protecia suplimentar este efectuat de Asociaiile Comerciale , Camere de Comer i Industrie, Uniunea Inventatorilor e) eecul prod. noi = aproape 1/3 din prod noi sufer eec care poate fi absolut sau relativ. EECUL ABSOLUT are loc a. c. # nu-i poate recupera cheltuielile pt producerea i distribuirea prod nou. EECUL RELATIV are loc a.c. # obine un profit m jos dect cel preconizat. Ciclul de viata al produsului este un alt element al poticii de produs, el impune intreprinderii in diferite stadii anumite strategii si tactici. Ciclul de viata trebuie bine delimitat pe stadii pentru fiecare produs in parte.Politicile mixului de marketing se realizeaza tinand cont in cea mai mare masura de stadiul in care se afla produsul pe piata.

313

Ciclul de via al produsului poate fi definit drept un proces care se desfoar in timp, incepand cu lansarea i ajungand pan la ieirea produsului de pe pia, incluzand etape sau faze precum: naterea, creterea, maturitatea i declinul. Specific abordrii de marketing este faptul c la nivelul fiecrei etape a ciclului de via a produsului, intreprinderea poate utiliza diferite tipuri de strategii, in concordan cu obiectivele pe care aceasta i le-a stabilit, cu resursele disponibile etc. De asemenea, se cuvine s subliniem i faptul c ciclul de via al produsului este influenat de strategia general a intreprinderii, la un moment dat. Studierea ciclului de via al produselor are o importan deosebit, cel puin din urmtoarele perspective: posibilitatea explicrii comportamentului pieei; identificarea aciunilor intreprinse de concuren; influenarea strategiei comerciale a intreprinderii. Principalele aspecte ce caracterizeaz ciclul de via al produsului sunt evoluia vanzrilor, respectiv a profiturilor i evoluia comenzilor. Evoluia produsului pe pia poate fi descris prin intermediul unui ciclu de via ale crui principale etape sunt lansarea, creterea, maturitatea i declinul. Etapa de lansare (introducere) pe pia a produsului sau etapa de natere a acestuia presupune manifestarea cererii pentru produsul in cauz, purttorii acesteia fiind, in acest caz, consumatorii de tip inovator, curioii dispui s incerce produsul. Caracteristicile acestei etape sunt: profiturile sczute, datorate, in principal, costurilor ridicate de producie i comercializare; preurile mari; distribuia selectiv; publicitatea intens indreptat ctre inovatori etc. Etapa de cretere a produsului presupune o evoluie in sens favorabil a vanzrilor, strategia utilizat preponderent fiind aceea a penetrrii pieei, respectiv de convingere a unui numr din ce in ce mai mare de consumatori s achiziioneze produsul. Aceast etap poate fi descris prin intermediul urmtoarelor elemente: creterea profiturilor, consecin a preurilor mari i cererii aflate in cretere; distribuia practicat este preponderent intensiv; publicitatea vizeaz avantajele mrcii; produsul incepe s se diferenieze etc. Etapa de maturitate apare in condiiile saturrii pieei i stabilizrii vanzrilor, pe parcursul acesteia inregistrandu-se maximul de vanzri. Elementele definitorii ale acestei etape sunt: stabilirea unei structuri relativ fixe a ofertei # , ce include un numr redus de mrci cu o poziie bine definit; profiturile sunt reduse; preurile se menin la un nivel ridicat; comunicarea este de tip persuasiv i incearc s diferenieze i s menin imaginea de marc; publicitatea este moderat, avand in vedere faptul c produsul este deja cunoscut; se practic promovarea vanzrilor ctre consumatori i distribuitori; canalele de distribuie sunt stabile iar avantajele oferite distribuitorilor sunt ridicate; sunt considerate oferte cat mai complexe, ce includ produsul in cauz, la care se adaug un anumit numr de servicii etc. Etapa de declin se manifest in condiiile in care produsul se uzeaz moral, el nemaiputand rspunde cerinelor consumatorilor. Se impune, in acest context, redefinirea produsului in scopul meninerii cererii la un nivel acceptabil. Aceast etap poate fi caracterizat prin: scderea preurilor i a profiturilor (care se transform in pierderi); distribuie de tip selectiv; publicitate de minim intensitate, orientat ctre preul sczut etc. Aa cum am menionat i in paragrafele anterioare, se manifest o legtur strans intre ciclul de via al produsului / produselor i tipologia strategiilor utilizate de intreprindere. Pot fi considerate, din aceast perspectiv, dou paliere de analiz, i anume: pe de o parte se concretizeaz strategiile pe care intreprinderea le poate adopta in etapele teoretice ale ciclului de via al produsului, iar pe de alt parte strategiile care se adapteaz ciclului de via specific al fiecrui produs. Situandu-ne la nivelul primului palier, strategiile sunt prezentate de form schematic in figura 6.5.

314

Figura 6.5 Ciclul de via al produsului i strategiile intreprinderii Din perspectiva strategiilor care se adapteaz ciclului de via specific al fiecrui produs, se difereniaz, de regul, urmtoarele situaii: intreprinderile ale cror produse parcurg o etap de maturitate lung sau ale cror vanzri cresc de o manier continu acioneaz, cu prioritate, in urmtoarele direcii: - utilizarea unor canale de distribuie cat mai scurte; - inovarea produselor; - publicitate comparativ; - distribuie extensiv; - meninerea unor preuri competitive; intreprinderile ale cror produse au reuit s ptrund rapid pe pia acioneaz in vederea: - meninerii unei capaciti productive care s le permit supravieuirea pe pieele aflate in cretere; - pstrrii unei bune poziii pe pia prin intermediul calitii i imaginii de marc; intreprinderile ale cror produse se afl in faza de declin i care ar putea fi abandonate trebuie s: - regandeasc i repoziioneze produsul; - apeleze la variabilele clasice de marketing in vederea creterii vanzrilor. Ciclul de via al produsului este un concept care incearc s descrie vanzrile i profiturile produsului, consumatorii, competiia i aciunile specifice de marketing intreprinse de la apariia acestuia i pan la inlturarea sa de pe pia, sau, mai precis, intervalul de timp cuprins intre momentul lansrii unui produs pe o pia dat i cel al retragerii sale definitive de pe piaa respectiv. Analiza ciclului de via al produsului ar trebui s aib in vedere i urmtoarele elemente definitorii: ciclul de via al produsului nu este identic cu perioada in care produsul se afl in folosina consumatorului: in anumite situaii, ieirea produsului de pe pia nu este sinonim cu ieirea sa din consum/utilizare; ciclul de via al produsului nu se identific cu ciclul de via al grupei de produse din care acesta face parte, respectiv al pieei produsului;

315

pe durata ciclului de via, curbele profitului, respectiv cifrei de afaceri sunt diferite, cum rezult din figura 6.6; produsele diferite descriu curbe diferite ale ciclurilor de via, in funcie de specificul acestora, existand: produse cu un ciclu de via regulat; produse cu o etap de maturitate lung (sau produse numite fr varst); produse cu un ciclu de via foarte scurt, care pot inregistra vanzri mari inc din prima faz; produse cu un ciclu de via comprimat, caracterizate prin durata redus a tuturor fazelor; produse revigorate, care dup ce au depit faza de declin cunosc o a 2 via, revenind in for pe pia; tendina care se manifest in perioada actual este aceea a reducerii duratei ciclului de via al produselor, consecin a progresului tehnic.

Figura 6.6 Ciclul de via al produsului Concluzionand, elementele prezentate anterior pot fi incadrate intr-o diagram figura nr. 6.7.

316

Figura 6.7 Caracteristicile etapelor ciclului de via al produsului

317

63 Preul n viziunea de mk. Preul este un element de baz n mixul de mk, o expresie monetar a costului mrfii ce exprim schimbul n bani, o component acorporal a produsului. Unele strategii n domeniul produsului pot fi aplicate prin modificare preului.Preul poate servi drept element de poziionare a produsului. Elemente comune pre-distribuie: Trebuie de luat cheltuielile de distribuie.Prin stabilirea preului putem deschide/ nchide canalele de distribuie. Elementele comune pre-promovare: Preul poate fi considerat ca element de promovare a ntreprinderii. Preul se deosebete de celelalte elemente ale mixului: Preul e o variabil intermediar ntre cele endogene i exogene. Preul este o variabil abstract. Obiectivele pol de pre: atacul concurenei prin pre, aprarea n faa ofensivei concurenei, ptrunderea cu produsele sale ntr-o anumit reea de distribuie, ptrunderea extensiv pe pia, intenia de a lua caimacul mare. Obiectivele privesc modelarea mrimii profitului ce se adaog costurilor totale pt obinerea preului la care se comercializeaz produsele pe pia. Preul de vnzare depinde de realizarea celorlalte decizii ale mixului de Mk. Deciziile de pre se realizeaz imediat, nu pot fi protejate. Deciziile referitor la pre nu sunt protejate i pot fi imitate de concureni. * Nu se recomand a face concuren prin pre (cel ce ncepe lupta prin pre, acela o i termin). Structura preului: pre de cost(A) +marja pe o unitate de produs, TVA+20%, acciz(B). Rentabilitatea activitii de producie= B/A*100%, rentabilitatea activitii de vnzare= Profit/(A+B)*100%, Formarea preului pentru angrosist:A+B+chelt de organizare+profit. Adausul comercial cu ridicata= chelt de organizare+profit. formarea preului pt detailist: A+B+Ch.org + profit+ch.circulaiei cu amnuntul+profit+TVA. Accizul se pltete o singur dat factorii ce influeneaz stabilirea preului asigurarea rentabilitii n raport cu costurile, meninerea/creterea cotei de pia, creterea imaginii produsului i #pe pia, influena consumatorilor. Factorii care influeneaz stabilirea preului:

Preuri prea mici Absena beneficiil

Concurena. Produsele de substituire. Intermediarii comerciali. Strategia general de Mk. Preuri dumping < Pre de cost (se interzice de legislaie). Preul poate fi controlat de pia de # i de organizaiile guvernamentale: 1. mediul n care preul este controlat de pia e caracterizat de un nivel de concuren nalt, de similitudinile mrfurilor i serviciilor, # care tind s stabileasc preurui m mari dect preul existent vor atrage un nr mic de consumatori i invers. 2. mediul n care preul este influenat de # se caracteriz printr-o concuren limitat, # pot vinde la preuri nalte, deoarece consumatorii apreciaz propunerile lor ca fiind unice, folosind preurile mici, # atrage consumatori prin pre mic, alegerea preului depinde de strategie i de pia special. 3. mediul n care preul este controlat de guvern include serviciile comunale, transportul public. Pretul este un element al pietei care insoteste produsul pe toata durata viatii sale. Produsul ramane neschimbat in timp ce pretul se poate schimba de mai multe ori. Prin pret, produsul se poate adapta mai bine si mai rapid cererii. Pretul este un element acorporal si contribuie la formarea imaginii sale. Un pret ridicat in comparatie cu veniturile cumparatorilor determina indepartarea si idealizarea imaginii produsului care este privita prin efortul mare ce este necesar pentru a-si apropia un astfel de bun. Pretul poate fi considerat in acelasi timp si un mijloc de apropiere a produsului de cumparator, apropierea poate fi realizata din doua directii, a cresterii veniturilor si a reducerii pretului. Intreprinzatorul urmareste un scop bine definit, de a-si vinde produsele pe piata. Pretul este un mijloc comod de adaptare a produsului la piata. Politica de pret este consecinta a strategiilor de produs si in acelasi timp un mijloc strategic si tactic de realizare a obiectivelor intreprinderii. In cadrul mixului de marketing, pretul este o consecinta a politicii de produs, dar care influenteaza produsul in sensul formarii imaginii lui in mintea consumatorilor, in facilitarea vanzarii pe diferite cai de distributie carora li se adapteaza rapid. Este element de publicitate a produsului si mijloc de reglare a profitului in functie de

Libertatea preurilor *costuri *cererea Cadrul legislativ.

Preuri prea Cerere redus

318

cerintele pietei. Pretul isi gaseste reflectarea in produs prin componenta costurilor, pretul de revenire trebuie sa depaseasca costurile. In faza de lansare si chiar de concepere a produsului se proiecteaza si pretul care va putea fi acceptat de intreprindere pe piata. Caracteristicile de calitate constituie o interesanta legatura intre pret si produs. Pretul are tendinta de a fi despartit de componentele corporale ale produsului ca urmare a multiplelor aspecte ale vietii economice si sociale. Prin pret se manifesta politica economica a statului, se poate asigura o anumita protectie sociala (limitari ale nivelului preturilor sau subventiei sociale la producatori, taxe pentru produsele solicitate excesiv fata de interesele sociale, etc.). In cea mai generala acceptiune, politica de pret se reduce la negocierea lui intre detinatorii produsului si a pretului care-l insoteste, in calitate de ofertanti si cumparatori. Comparatorii pot fi intreprinderi, persoane juridice sau particulari, persoane fizice care achizitioneaza produsele in scop de productie sau pentru a fi revandute sau pot fi cumparatorii finali, consumatori. Negocierile cu intreprinzatorii care nu introduc produsul in consum, imbraca forma relatiilor contactuale sub forma scrisa, care pe baza experientei internationale au un cadru stabilizat in privinta formei si continutului, in care locul pretului este de importanta deosebita. Negocierea pretului produselor in cadrul contractelor se face cu o adresa precisa la obligatiile ce afecteaza costurile suportat de ambele parti, sau impartirea lor cu suficienta claritate pentru a nu naste conflicte. Partile, referitor la preturi, trebuie sa stabileasca conditiile de calitate a produselor pentru care s-a negociat un anumit pret, sa stabileasca costurile legate de incarcare - descarcare si transport, precum si de asigurarea riscurilor. Pretul ca si componenta a produsului este legat de acesta si prin aspectele ce intervin in privinta accesibilitatii la produs a cumparatorului. Pretul ca element de negociere a partenerilor de afaceri, poate constitui un mijloc eficace de armonizare a intereselor si poate asigura o durata lunga de mentinere a unor relatii de buna credinta. Negocierea in cazul bunurilor de consum care se vand direct utilizatorilor sunt mult mai complexe, caci intervin mase de consumatori si multimi de producatori sau ofertanti. Negocierea se manifesta prin raspunsul pietei la oferta de pret, care poate fi previzionat dar care in realitate se constata numai dupa o multime de acte de vanzare - cumparare, cand se stabileste cursul pietei. Se poate aprecia ca reprezentant al consumatorilor in relatiile cu producatorii, intreprinderea comerciala sau firmele de intermedieri care isi asuma si riscul stabilirii unui anumit nivel al pretului. In politica de pret, mixul poate asig