Ode ao chato

Por Cludia Vassallo (Revista EXAME 1.042; pag.94; 29 de Maio de 2013).

O chato um chato, No o tipo de companhia que se quer para tomar um vinho, ir ao cinema ou chamar para compartilhar um jantar. O chato tem a insuportvel mania de apontar o dedo para as coisas, enxergar os problemas que no queremos ver, fazer comentrios desconcertantes. Por isso, pouco recomendvel ter um deles por perto nos momentos nos quais tudo o que voc no quer fazer tomar decises. Para todos os outros e isso envolve o dia a dia dos negcios, a hora de escolher entre um caminho e outro caminho, de fazer isso ou aquilo bom ter um desses cada vez mais raros e discriminados exemplares da fauna empresarial por perto. Conselho dado por algum que entende muito de ganhar dinheiro, Warren Buffett, um dos homens mais ricos do mundo: Oua algum que discorde de voc. No incio de maio, Buffett convidou um sujeito chamado Doug Kass para participar de um dos painis que compuseram a reunio anual de investidores de sua empresa, a Berkshire Hathaway. Como executivo de um fundo de hedge, ele havia apostado contra as aes da Berkshire. Buffett queria entender o porqu. Kass foi o chato escolhido para alert-lo sobre eventuais erros que ningum havia enxergado. Buffett conhece o valor deste tipo de pessoa. O chato o sujeito que ainda acha que as perguntas simples so o melhor caminho para chegar s melhores respostas. Ele no tem medo. No se importa de ser tachado de inbil no trato com as pessoas ou de ser politicamente incorreto. Questiona. Coloca o dedo na ferida. Insiste em ser o animal pensante, quando todo mundo sabe que d menos dor de cabea deixar tudo como est. Acha ridculo ver o rei passar no por ai enquanto todo ao redor fingem que nada est acontecendo. O chato no se rende ao cinismo que, quase sempre, domina as relaes nas grandes empresas. Ele no se conforma com a mediocridade (inclusive a prpria), com as desculpas esfarrapadas, com as demonstraes de autopiedade diante de erros. E o pior: quase sempre, as coisas que o chato diz fazem um tremendo sentido. Nada pode ser mais devastador para seus crticos do que o chato, feitas as contas, tem razo. Pobre do chefe que no reconhece, no escuta e no tolera os chatos que cruzam no caminho dele. Ele o chefe, que frequentemente prefere ser chamado de lder acredita que est seguro em um mundo de certezas prprias, de verdades absolutas. Ora, qualquer dono de botequim sabe que o controle total de um negcio uma miragem. Coisas boas e ruins acontecem o tempo todo nas empresas sem que ele se d conta. Achar que possvel estar no comando de tudo, o tempo todo, vai torna-lo mais vulnervel como chefe e o mais ridculo aos olhos dos outros. E vai, mais dia menos dia, afastar definitivamente os chatos, os questionadores, aqueles que fazem as perguntas incmodas e necessrias. Sobraro os ineptos, aqueles que, no tendo opo de pensar, ficam ali mesmo, fingindo que acreditam nas ordens que recebem e que so capazes de produzir algo que valha a pena. Por isso, s existem chatos em lugares onde h alguma perspectiva de futuro. Essa espcime de profissional s prolifera em ambientes onde liberdade de pensamento e

expresso respeitada (no estou falando de democracia total ou deciso por consenso), onde a dvida no um mal em si, onde existe disposio, coragem e humildade para mudar de trajetria quando se parece a melhor opo. Olhe para as companhias de sucesso espalhadas pelo mundo e conte quantos questionadores h nelas - e como so tratados pelos chefes e pelo grupo. So companhias eternamente insatisfeitas, que se questionam, mas que tem a coragem de ir em frente em suas decises quando tem convico. Os muitos chatos que fazem parte delas questionam, ajudam a encontrar respostas e vo em frente ainda que enxerguem os riscos onipresentes em qualquer tipo de negcio. Em seu discurso aos formandos da Universidade Stanford, Steve Jobs o dolo supremo dos chatos empresariais deu a sua definio do caminho para o sucesso. Seu ltimo conselho: Continuem famintos. Continuem ingnuos. Ser chato ser ingnuo. Ser chato ser livre.